制造业各部门的KPI考核指标
年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 质量 各车间 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 权重 指标值 10 ≥100% 30 30 ≥95% 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 5 ≤2％ ≤3％ ≥100% 5 10 ≤1% ≥100% 25 25 ≥98% ≥85% ≤10％ ≥90% 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 数据来源 数据监督或提供部门 月产值报表 财务部 入职名单 各部门 各部门 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 各部门 人力资源部 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 月费用总计表 检查通报 财务部 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 采购汇总表 检验记录 生产部、财务部 品保部 仓库统计报表 办公用品申请领用表 财务部 人力资源部 采购汇总表 检查通报 月产值报表 财务部 人力资源部 财务部 出货记录表 客诉汇总表 出口部 出口部、品保部 检验记录 生产采购申请计划 品保部 采购 办公用品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 新品评审记录表 新品寄样记录 出口部 出口部 寄样记录表 发放记录表 出口部 技术部、各车间、生产部 5S管理 每月2次检查消防器材及安全情况 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 主要原材料一次验收的合格比率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 20 5 ≥95% ≤2％ 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 采购成本 5S管理 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指订单规定完成的交付期 投诉的次数 ≤5％ ≤1% ≥100% 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 10 5 30 30 10 ≥90% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 产品一次合格率 库存下降率 成品入库一次合格率 每季度降低采购需求总额 10 5 ≤3％ ≥100% 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 办公用品费用控制率 安全 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 5 ≥3％ ≤2％ ≤1% 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 统计累计次数 5S管理 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 按时完成公司提出的新品开发计划 按时完成出口部提高的客户新品开发 5 30 ≤1% ≥100% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 20 20 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 技术部确认后3天内完成 10 10 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 10 ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=实际完成数÷计划数 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产技术故障记录表 各车间、生产部 ≥99% 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收 新设备投产及时率 设备购置回来后在最短时间内投入生产 5 10 10 ≥95% ≥100% ≥98％ 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 设备使用记录 生产部 总经办 各车间 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内报政府相关部门报表 30 20 ≥100% 达标 月产值报表 报表汇总 财务部 总经办 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 统计制造成本、采购成本 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 50 10 ≥95％ 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计当月低前完成的累计次数 统计报表 抽检记录 总经理 仓库 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 每周1次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 每月接到订单数量金额550万 指订单规定完成的交付期 30 10 ≥100% ≥90% 下单计划 出货记录表 生产部 财务部 下单及时率 出货准确率（数量、品种、报关） 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 每月出货批次汇总 10 25 订单评审计划 财务报表 生产部 财务部 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 两天内回复客户的投诉 按照该月交付订单完成98% 10 5 ≥98% ≥99% ≥100% 达成率=完成订单数÷总订单数 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 及时率=答复时间 ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 客诉记录表 每月应收款报表 总经理、财务总监 财务部 办公用品费用控制率 5S管理 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 依据程序规定时间完成 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥98% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 品质异常处理及时率 来料检验及时率 5 5 30 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 检验记录 品保部 品保部、仓库、生产部、各车间 来料检验准确率 由生产部统计因检验员判定失误的批数 检验记录 客诉记录表 品保部、仓库、生产部、各车间 出口部、品保部 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 月产值报表 出货记录表 财务部 出口部、生产部、财务部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 30 20 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异议 20 由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 ≥95% 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 30 ≥100% ≥98% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 车间投入产出和结存报表 指各车间送检成品检验合格率 10 15 ≥95% ≥98％ 由财务核对 合格率=合格数÷送检数 有关报表 检验记录 财务部 品保部 ≤2次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 报废控制率 机物料费用控制率 各车间投产总数中出现的报废数 15 5 ≤3％ 控制率=报废数÷投产总数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 入库单 办公用品申请领用表 仓库、财务部 人力资源部 现场管理 5S管理 安全 每月检查曝光次数 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 10 ≤2% ≤1% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 检查通报 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 财务抽查的记录 30 35 35 ≥100% ≥98％ 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 月产值报表 领料记录 抽检记录 财务部 各车间、生产部 财务部 成本 库存下降率 办公用品费用控制率 每季度降低采购需求总额 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 采购 人力资源部 5S管理 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 办公用品（含机物料） 费用控制率 安全 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 生产开工前设备可正常运做即算完好 依据规定时间内完成对设备的保养 5 30 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 现场管理 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 设备维修/保养记录 机修班、各车间 机修班、各车间 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 统计累计次数 质量 产能 机修班 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 指标定义 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 成本 产能 各仓库 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 质量 成本 现场管理 每月控制在部门申请计划的金额内 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 40 40 10 10 2次/月 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 物品品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部、仓库 人力资源部
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KPI的制定及分解实务
Performance Management KPI 的 制 定 及 分 解 实务 人力资源中心 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management ？ 什么是 KPI (key performance indicators) KPI （关键业绩指标 ) ：指企业 宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战 术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测目标，是衡量企业 战略实施效果的关键指标 Performance Management 公司战略 层 层 分 解 部门目标 个人指标 自 上 而 下 返回 Performance Management 为什么要层层分解？？请看小故事 古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的 士兵前去抗击入侵的敌人。 如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一 个两全其美的好办法来挑选士兵。 他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说 ：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！ ” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士 能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽 箭折断。 Performance Management 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军 说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都 折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说 ：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人 ，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们 : 公司 / 部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标 ，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management SMART 原则 • Specific—— 具体 • Measurable—— 可度量 • Attainable—— 可实现 • Realistic—— 现实性 • Time bound—— 有时限 Performance Management 制定 KPI 指标的要点 • 流程性 • 计划性 • 系统性 Performance Management 绩效目标的设计程序 • 企业制定经营重点，并以 KPI 或 经营计划的形式发布； • 部门制定部门目标并将任务分解 到员工； • 员工依据部门目标分解的个人任 务，制定工作计划； • 主管与员工就工作计划进行沟通 并达成一致，形成绩效目标 公司战略 部门目标 个人指标 Performance Management KPI 分析——成功关键分析 KPI 维度 成功关键要素 1 成功关键要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X KPI 指标 X 成功关键要素 3 成功关键要素 4 Performance Management 成功关键分析 客户服务 市场领先 优秀的 事业部 组织建设 利润增长 Performance Management KPI 要素解析 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 Performance Management KPI 的选定 当期产生数量 市场竞争力 当期销售数量 当期营业收入 市场领先 市场拓展力 新客户数量 新业务营业 收入增长 品牌影响力 市场宣传的 有效性 Performance Management KPI 分解的两条主线 • 按组织结构分解，目标—手段方法 • 按主要业务流程分解，目标—责任方法 Performance Management 建立 KPI 的方式 1. 依据平衡计分卡建立 KPI 体系 2. 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系 3. 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 Performance Management 依部门承担责任建立 KPI 部门 市场部 技术部 人力资源部 指标侧重 指标名称 市场份额指标 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场 竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率 经营安全指标 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前 的修改次数 经营安全指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销 量 经营安全指标 员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率 Performance Management KPI 指标的描述 • 指标名称——项目及时完成率 • 指标定义——某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比 率 • 设立目的——考核研发部门的项目及时完成情况 • 计算公式——项目及时完成率 = 实际完成量 / 计划完成量 *100% • 相关说明——计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成 • • 数据收集——研发部门 • 数据来源——研发部门 • 数据核对——人力资源部 项目，递延下期计算 Performance Management 确定 KPI 指标权重的意义 • • • • • 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设 Performance Management 确定指标权重的原则 • 以战略目标和经营重点为导向 • 系统优化 • 考核者的主观意图与客观情况相结合 Performance Management 指标权重确定的关键 • 两次权重分配 第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；第二次是业 绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。 • 向 KPI 倾斜 所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重 分配时业绩指标为主，行为指标为辅。 • 灵活处理个性考核 考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引 导被考核者重视自己的劣势。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 部门 KPI 制订 公司策略地图 部门 KPI Performance Management 部门 / 中心 KPI 制定 步骤一：指标抓取 ⒈ 从策略地图分解（支持策略） ⒉ 从部门职责提练（主要价值） 步骤二：权重分配 ⒈ 先分构面后分指标 ⒉ 同类岗位类似指标权重一致 步骤三：计算公式及评价标准 ⒈ 可量化尽量量化 ⒉ 不可量化用四项量表 步骤四：数据来源 步骤五：设定考核关系 Performance Management 个人 KPI 制订 绩效指标 行为指标 部门 KPI 中分解得出 岗位职责中提取， 体现岗位价值的 与岗位特点相关、 个人比较需要改善的 Performance Management 关于部门指标的分解 情况一：部门指标能直接运用个人指标 例： HR 部门指标中的“招聘计划完成率 ”可运用于“招聘专员”的指标 链接下页 Performance Management 情况二：有些指标要分解成几项小指标，再 分到相应人员头上 例：制造管理能力指数分解成三个小指标（ 供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数 ），其中“工单关闭”可运用于生产主管的 指标。 链接下页 Performance Management 情况三：有些指标不能分到个人头上 例：“关键岗位主动流失人数”不能分 解成个人指标 返回 Performance Management 例一：采购员 KPI 重点工作计划完成率 停工工时 来料批次合格率 绩效指标 全员都有 部门 KPI 分解得 出 呆滞物料 定价及时性 采购订单下达及时性 体现岗位职责、 岗位价值 Performance Management 计划执行能力 行为指标 沟通能力 周边配合能力 与岗位特点相关 的，个人需改善 的方面 Performance Management 特别需要注意的几点 必须是“关键”指标 避免“一网打尽”，把什么都列进去 提炼出例行又重要的 工作作为绩效指标 避免提炼出来的绩效指标又与重点工 作重复（具体见如下例子) Performance Management 例一：“绩效文化宣传”已作为绩效指标的 话，就不要把“绩效 PPT 的制作”写进重点 工作计划再进行考核 例二：“定价及时性”已作为绩效指标，就 不要把“完成※※的合同签定”写进重点工 作计划再进行考核 Performance Management 指标要“蹦一蹦，够 得着”，通过员工努 力可以达到的 避免定的太高或太低，否则不但会 失去牵引员工改善的作用，还会造 成员工的漠视、麻木、反感…… 指标是主管与员工沟 通的结果，是双方共 同制定的 避免制定指标成为主管或员工自己 一个人的事情；避免主管给员工单 向“下达任务” Performance Management Q & A Performance Management 持 续 沟 通 不 断 提 升 共 同 发 展 Thanks
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【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅 芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁 蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀 腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿 蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿 羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿 螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂 芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇 薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅 莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈 羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄 薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃 虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅 螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄 肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄 葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿 罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃 薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂 袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂 螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅 芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁 蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀 腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿 蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿 羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿 螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂 芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇 薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅 莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈 羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄 薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃 虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任 和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为“用 服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中 研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供 应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统 的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度， 加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购 系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝 着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障 供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低 采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销 售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购 系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指 标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的 指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标 提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的 主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初 稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带 责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统 必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性， 进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与 公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提 升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及 时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是 不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及 时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性 的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多 供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因 为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为”人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加 了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级
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KPI设置培训
KPI 设置培训讲义 人力资源部 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：人力资源部、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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品质部经理KPI
KRA-KPI 部门名 称 序号 品质部 KRA KPI名称 名称 KPI定义与说明 1 1、定义：实际发生的品质部管理费用占计 划预算费总金额的比率。 费用预 成本 算达标 2、计算公式：费用预算控 管理 率 制率=实际发生费用金额/计划预算费用总金 额X100% 2 1、定义：及时检验批数占检验总批数的比 率。（规定检验时间为送检之日起三个工作 检验及 日完成） 时率 2、计划公式：检验及时率=（及时检验批 数/检验总批数）X100% 物料 检验 3 1、定义: 生产线出现的不良率大于10%的 物料批次(统计物料数需超过50个) 物料异 2、计算公式: 物料异 常次数 常次数=(生产线出现的不良率大于10%的 物料批次) 4 1、定义:因公司产品质量造成的退货数量占 成品 产品退 出货总数的比率. 退货 货率 2、计算公式 : 产品退货率=(退货数量/出货总数)X100% 5 1、定义：客户对公司品质的满意程度； 客户 2、计算公式：客户满意度=客户满意度调 满意 客户满 意度 度 查表中涉及品质的总分数÷客户数量 月度 配分 10 20 20 20 15 年度 配分 10 20 20 20 15 达标值 挑战值 职位名称 经理 计分细则 数据提 供 收集周 部门/职 期 位 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 财务部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 会计 D：标准配分 年度 98% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 采购部 100% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 1次 0次 计分=（A-B）/（CB）×D×20%+D×80% A：实 生产部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 0.5% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 100% 1% 86分 90% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 90分 际完成值 B：达标值 C：挑战值 D：标准配分 技术服 务 部/文 员 半年 度 6 1、定义：A类供应商数量与所有供应商数 供应 A类供 量的比率 商管 应商比 2、计算公式：A类供应商比率＝A类供应商 理 率 数量/所有供应商数量×100% 15 15 70% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 80% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 /文员 D：标准配分 月度 1、发生有效的投诉事件，部门员工被投诉，一次扣1分，对部门负责人的投诉一次扣3分。内外部客户书面及邮件表扬 ，一次奖励3分。 2、具有高度敬业精神，给予2－10分奖励，由上级领导评分。 关键 3、在公司ISO9000核查中有不符合项，每项扣2－5分。 事件 4、客户开箱后异常情况投诉，一次扣2分。 5、因工作失误造成的生产异常，每次扣3分。
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绩效考核KPI使用方法
KPI 考核表使用说明 一、 关键业绩指标分类 团队业绩类、营运类和控制类 团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司 整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。 营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。 控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。 二、关键业绩指标的设定 指标设定的要求： （1） 关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另 一方面是通过部门职责提取。 （2） 指标的目标值设定应有一定的挑战性。 （3） 指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。 （4） 指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与 被考核者（员工）讨论再最终定稿。 （5） 指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。 三、权重的界定原则： （1） 与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。 （2） 由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。 （3） 权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区 别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重 应相近。 四、信息来源 被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效 考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。同时， 为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。 考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负 责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后 ， 送交人事部复核、备案。 关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并 有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信 息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据 不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报 ； 情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。 同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。同时，也有权 对虚假信息提出质疑，并上报人事部协调处理，处理方法同上。 信息收集的周期，按人事部的考核周期要求确定。 绩效信息的收集方法：每个岗位的考核主管负责考核对象的绩效信息的收集，主管也可指 定某人代替收集后，再由主管确认。信息获得有以下几种情况， 1） 主管观察法，主管人员直接观察员工在工作中的表现，并将员工的表现记录在关键事件 卡上。考核主管可直接汇总这些记录。 1 2） 本部门工作记录法，员工的某些工作目标的完成是通过本部门的一些工作记录体现出来 的。考核主管可令属下将与考核相关的信息整理出来。 3） 相关部门反馈法，员工有的工作可能是通过为其它部门提供服务，或是与他人发生工作 联系，考核主管就可以从员工提供服务的对象，或发生联系的对象那里得到有关信息。考核 主管可以向被考核者提供服务的其他部门索取相关考核信息。 收集绩效信息的主要内容包括：（主要是关键事件的信息） 1） 工作目标或工作任务完成情况的信息。 2） 来自相关部门的积极的和消极的反馈信息。 3） 工作绩效突出的行为表现。 4） 绩效有问题的行为表现。 收集信息时应注意的问题： 1） 让员工参与收集信息的全过程，一方面，便于其接受考核事实，另一方面，有利于其发 现工作中的不足，改进绩效。 2） 要注意有目的地收集信息，即所收集的考核信息对应的指标要明确，信息收集不能盲目， 以免收集一些无用的信息，浪费不必要的资源。 3） 要把事实与推测区分开来。 五、考核分值的计算方法 参见考核表中的“考核标准”栏公式或说明。 六、营运类指标说明 营运类指标中“满意率”的计算方法是：满意个体数量/被调查个体总数量*100% 。 七、控制类指标说明 控制类指标没有权重分，其分值计算为：突破控制目标时每次扣减综合业绩分值 x 分。 八、各级 KPI 考核表的关系 部室主任的 KPI 考核覆盖各部室整体和主要业绩指标，各个科长的 KPI 考核表是部室主任指 标的分解，同时，兼顾本岗位特点适当补充了执行层面上的关键指标。各级科员的 KPI 则是 其科长或直接上级 KPI 指标的分解，同时，也结合各岗位特点作一些局部调整。 九、KPI 提取示例 以技术发展部主任、综合计划科科长、油藏工程专业管理岗为例。 技术发展部主任 KPI 提取方法为： 首先、以“技术研发管理工作流程”中的全部关键控制点为例： 1．1 制订科技发展战略 1．2 调研、继承各方意见，编制技术规划草案 1．3 整合项目，提出立项初步计划 1．4 组织项目经济技术论证 1．5 项目分类分级管理 1．6 组织项目验收评审 1．7 组织项目评审 其次、通过部门职责提取的 KPI.,部室主任的其他 KPI 指标都是从“技术发展部职责”中提取 的。具体参见职责和部室主任的 KPI 考核表。 第三、部室主任的 KPI 覆盖了全部关键流程的关键控制点和部门职责，是上述两者的汇总和 整合。 第四、各科长和一般管理人员的 KPI 是部室主任 KPI 的细化和分解。 十、KPI 指标考核表的修改： KPI 考核表中内容的修改：由各级主管负责其下属 KPI 指标的选择和目标值的确定，及考核 分值“计算方法”的确定，“信息来源”的选择和确认。 KPI 考核表格式的修改和确定：由人事部负责统一修订、换版。 2 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 公共关系部（宣传部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 国家级媒体发稿数量 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值 公共关系部（资料 原件） 员工宣传教育单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单 位 公共关系工作完成满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、机关部 室 企业形象策划满意度率 20 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导、机关部室 企业文化建设满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导、机关部室 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 机关部室、二级单 位 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 舆论导向失误 一次失误从综合分中扣 5 分 公司领导、机关部室、二级单位 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 计划规划部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 投资总额控制 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 原油商品量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部、二级单位 天然气商品量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部、二级单位 项目设计及概算审查及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 下一个流程环节主 体 规划计划一次性成功满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 公司领导 规划方案合理完成及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导 下达油田生产建设计划及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 生产运行部、 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 计划规划部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 3 被考核人 技术发展部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 科技规划制订合理性—满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领 导 科技计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 5 年内能够有重大作用的技术项目完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技 术发展部 技术创新项目或替代技术应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技术发展部 新产品、新技术准入评价满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、二 级单位 科技成果的应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级单位 专利申报率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技术发展部 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 防震减灾工作 一次事故从综合分中扣 5 分 技术发展部、二级单位 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 技术发展部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 技术发展部油藏工程专业管理岗 直接主管上级 技术发展部副主任 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 技术发展部业绩 10 营运类 科技计划完成率 35 35-35*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 油藏工程专业的科技规划制订合理性-满意率 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值 80% 专业技术委员会、技术发展部 油藏工程科技成果的应用率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级 单位 控制类 油藏工程专业技术准入初审失误 出现一次准入不符合项，从综合分中扣 5 分 相关部室、二级单位 本岗安全 出现一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 技术发展部综合计划科科长 直接主管上级 技术发展部副主任 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 4 团队业绩类 技术发展部业绩 10 营运类 科技规划制订合理性-满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术委员 会、技术发展部 科技计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 科技成果的应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级单位 科技政策满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 技术发展部、二级单位 科技项目后评估满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 90% 技术发展部、二级单位 本科室经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本科室员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 监察（纪检）部主任 直接主管上级 纪委书记 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 效能监察抽查覆盖率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 监察（纪检）部、 二级单位 效能监察问题处理率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 95% 监察（纪检）部、二级单 位 案件审理准确率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 党员干部受教育率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 98% 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 监察（纪检）部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 开发部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 老区油气单位开发成本 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 老区投资收益率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 老区油/气产量 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部 外输油质量 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 开发部、二级单位 老区新增动用可采储量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 开发部、二级单位 水驱含水上升率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 开发部、二级单位 水驱自然递减率 10 10-10*︱目标值-实际值︱/目标值 开发部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 开发部 5 公司生产技术性事故处理 每次事故处理不及时扣综合分 5 分 质量安全环保部 本部门员工的安全 一次事故从综合分扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 勘探部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 勘探发现成本（投资/储量） 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值 财务资 产部、勘探部 勘探计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部、勘探分公司 二级储量完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部 勘探投资控制率 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 95% 财务资产部 区块目标完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部、勘探分公司 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 勘探部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 企管法规部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 合同履约率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 关联交易计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 98% 机关部室、二级单位 市场准入合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 重大合同审核及时率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 改革管理方案完成及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 企管法规部 本部门员工安全事故 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 人事部（组织部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 6 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 总劳动力成本 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 党员优秀合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 机关部室、二级单位 领导班子结构及业绩优秀率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 60% 机关部室、二级单 位 人才梯度合理程度 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 60% 公司领导 培训效果满意度 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 人才流失率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 3% 机关部室、二级单位 吸引人才质量符合率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 劳动争议解决率 5 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 人事部（组织部） 本部门员工安全事故 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 审计部（中心）主任 直接主管上级： 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 审计资金覆盖率* 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 90% 财务资产部、二级单 位 审计单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 机关部室、二级单位 审计事实准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 二级单位 审计建议采纳率 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值 60% 财务资产部、二级单位 审计直接成果 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 审计部（中心） 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： *覆盖率：能够发表审计意见的部分为覆盖，覆盖率为审计覆盖的单位占公司可被审计单位 的总数量的比例。 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 生产运行部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 水、电用量控制率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位 7 物资供应质量合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位 产能建设用地供地及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 二级单位 新增原油生产能力完成率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 计划规划部、二级 单位 油田产能建设工程质量合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位、监 察（纪检）部 生产信息处理准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 98% 生产运行部、二级单位 油田生产专用道路养护工程计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 二级单 位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 生产运行部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 公司突发事件处理 一次处理延误从综合分中扣 5 分 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 市场开发部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 国内市场收入额 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 国际市场合同额 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 市场开发部 目标区域进入完成率（市场占有率） 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 市场开发 部 引进计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 计划规划部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 市场开发部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 质量安全环保部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 质量安全环保指标控制 20 实现控制目标的本项得满分，否则从控制类中扣分 质量安全环保部、二级单位 “三同时”执行率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 质量安全环保部 重大案件侦破率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保部 特殊工种持证上岗率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保部 车辆、计量器具、容器检验合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保 部 8 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 质量安全环保指标控制 突破控制目标，每项从综合分中扣 5 分 质量安全环 保部 公司环保事故处理 一次延误从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 公司安全事故处理 一次延误从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 总经理办公室（党委办公室）主任 直接主管上级 党委书记 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 重大会务工作失误率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 公司领导、机关部室 政务值班差错率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 公司领导 重要文字材料差错率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 总经理办、公司领导 公文处理及时率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 总经理办、机关部室 信访结办率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、总经理办 本系统经费预算执行情况 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 保密工作 一次泄密从综合分中扣 5 分 公司领导、机关部室 政务事务管理疏漏 一次疏漏从综合分中扣 3 分 公司领导、机关部室 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 总经理办公室 本部门员工安全工作 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 价格定额中心主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 年度核检资金额 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 申报价格审批准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 价格定额指标编制准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 关联交易价格编制准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 重大装备经济评价准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 价格定额中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 9 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 财务结算中心主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 资金安全率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 结算资金控制准确率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 服务满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位、财务资产部 资金控制及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 财务结算中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 信息中心主任 直接主管上级 公司常务副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 信息网络维护费用控制 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 信息系统非正常运行时间 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 机关部室 信息管理科研开发与成果应用率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 信息网络建设设备引进质量合格率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 信息中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 工程造价管理中心主任 直接主管上级 公司常务副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日 至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 概算预决算的差异率 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部、二级 单位 建设项目概算与决算审查覆盖率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二 10 级单位 建设项目报审审检率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 建设项目招标标底审查率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 工程造价管理中心 本部门员工安全工作 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 锅炉检验中心主任 直接主管上级 公司总经理助理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 检验计划完成率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 锅炉检验中心 执行规程标准准确率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 锅炉检验中心 鉴定报告准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 服务质量用户满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 锅炉检验中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 勘探分公司经理 直接主管上级 公司总经理助理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 单位勘探成本控制率 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 二级地质储量完成率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部 探明天然气地质储量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 勘探部 圈闭预探成功率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 ≥25% 勘探部、 探井成功率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 ≥40% 勘探分公司 本系统经费预算执行率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 勘探分公司 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 11 被考核人 工会副主席 直接主管上级 公司工会主席 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 基层工会建会率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 基层职工之家合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 职工代表大会制度落实率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 集体合同签订率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 劳动争议解决率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统预算经费执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 工会 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 公司团委副书记 直接主管上级 公司党委书记 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 团支部建设优秀率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 团员合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 发展团员占适龄青年比例 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 年度团员入党率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 青工参加岗位能手活动人员比例 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级 单位 创建青年文明号活动率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 公司团委 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 财务资产部主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 油气单位操作成本 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单 位 应收账款下降率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 12 财务费用控制率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 财务报告及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 财务分析准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 固定资产利用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 财务资产部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 岗位责任制有哪些？ 蔡润清 企业岗位责任制是企业管好生产工作、确保安全生产的一项基本制度，在生产过程中必 须建立。岗位责任制要层层建立，要简明扼要，要少而精，岗位要害要突出，做到事事有人 管，人人有专责。 岗位责任制具体来讲应该包括哪些内容呢？ 1、岗位专责制；2、交接班制；3、巡回检查制；4、质量负责制；5、设备维护保养制；6、安全 技术操作规程，包括工艺规定和技术规范；7、安全生产制，包括上岗安全教育，安全防护 设施，如安全梯，安全罩，安全栏杆，安全平台，安全走桥，坑沟垫板，下水井洞上的盖 板等，装置设备要限制超温、超压、超负荷运行。8、防雷防静电设施要测试检验；9、可燃易爆 气体环境地点要定期检测爆炸极限的浓度；10、配带劳动防护用品用具；11、用火要申请办 理用火票；12、执行防汛、防台风的规定；13、执行防震减灾的规定；14、制定紧急处理措施 如断水、断电、断蒸汽、断压缩空气、断可燃气体、断原料，中断机械运转，断润滑油等；15、 执行消防器材、用具使用的规定；16、基层经济核算制；17、发生险情和事故必须及时报告； 18、经过安全考试合格，发给安全合格证上岗；19、冬季北方应执行防冻保温的规定；20、暑 天应执行国家降温的规定。 ——摘自 2002 年 2 月《劳动保护》杂志 事故预案超前控制实施办法 1．事故预案超前控制的实质 实施事故预案超前控制就是把“安全生产，预防为主”的方针贯穿于整个生产经营活动之 中，把“安全生产，人人有责”落到实处，实现安全工作的“三同时”和“五同时”，把 可能发生事故的人、物、事、时等诸多因素处于受控状态，这样把静态的、被动的、滞后的安全 管理变为动态的、主动的、超前的安全管理，变事故的事后处理为事先把关，使安全工作成 为企业内激的和自发的行为。 2．事故预案超前控制的概念 (1)事故预案超前控制简单地说就是对生产或作业过程中，存在的事故隐患，可能会发生的 伤害，引发哪类事故做到心中有数，进而制订出对策来控制或避免事故的发生。这里也可以 引伸为由于组织的决定或个人的行为不妥，可能会造成不良后果进行评估和鉴定。 (2)事故隐患是指人的不安全行为和物的不安全状态。人的不安全行为主要是指违章作业、精 力不集中、错误操作、使用不安全的工具或设备，未执行劳动保护的规定上岗作业、操作水平 低下等；物的不安全状态主要是指防护、保险、信号有缺陷，安全装置失去作用，设施、设备 附件有缺陷等。 13 (3)事故预案：预先设想的事故的应急救援方案。 3．事故预案超前控制适用范围 (1)生产或操作岗位的事故控制； (2)建筑工程质量评定及控制； (3)设备管理、质量管理等基础管理也可以参考本办法。 4．事故预案超前控制方案 (1)成立事故预案超前控制领导小组，职责是领导、组织、监督该办法得以实施。 (2)成立事故预案超前控制评估、审核建卡领导小组。职责是评估鉴定、确认所制订控制方案的 可操作性。 (3)深入宣传，层层发动，提高认识，全员参加，使岗位上的每个职工都要找出本岗位的事 故隐患，或本岗位过去曾发生过什么事故?将来又可能会发生什么事故?这些事故发生的原因 是什么?造成的危害是什么?怎样才能控制或避免事故的发生。事故隐患和可能会发生的事故 是两个不同的概念。事故隐患(即危险源)在本岗位可能有，也可能没有，若有，那就是客观 存在的，是要立即整改的，即使暂时不能整改，也要拿出防范措施，责令限期整改并责任 落实到人；而本岗位可能会发生的事故有四层含义：一是本岗位过去曾发生过什么事故， 可以通过回亿或查档案获得；二是本岗位从来就没有发生过事故，那么国内外同行业是否 发生过，可以通过信息报道获得；第三层含义是有史以来，国内外同行业没有发生过事故 ， 那么就必须想到本岗位可能会发生什么事故，而转入事故预案超前控制的正题；第四层含 义就是一旦事故发生应采取什么措施，才能尽快控制事故的蔓延，减少事故的损失，即制 订好事故应急方案。 (4)由事故预案超前控制评估审核建卡领导小组把从生产一线收集来的事故预案、发生原因、 控制措施、控制责任人等内容逐一审核，评估、修改、确认，最后汇总成“事故预案超前控制 手册”，“事故预案超前控制手册”中的事故名称要准确，控制措施要具体、量化，不要有 原则性的、含糊的、不具有可操作性的语言。 5．事故预案超前控制的管理 (1)对生产或作业过程中的事故隐患采用“事故隐患整改通知书”的形式由安全部门下达， 责令相关单位限期整改，该通知实行动态管理，事故隐患整改后，应重新查找、建档、跟踪 治理，该通知书不必列入“事故预案超前控制手册”之 中。 (2)对生产或作业过程中可能会发生的事故采用“事故预案超前控制手册”，该手册配置到 生产岗位，使岗位上的每一个职工都能熟练掌握，该手册实行动态管理，当设备、工艺或作 业人员等条件变化后，均应调整该手册的内容。 (3)为使操作人员能够做到事故超前控制，除组织职工学习外，还要定期考试，必要时，还 可以搞一些事故模拟演习，以便熟能生巧。 厂区动火作业的安全管理 ——防止因动火作业引发火灾、爆炸事故的安全对策 徐扣源(安徽淮化集团有限公司 232038) 易燃易爆是化工企业生产的显著特点之一。以淮化集团为例，生产过程中所用的原料、 半成品和成品中，大多数为易燃易爆物质，例如焦炉煤气、半水煤气、氢气、氨、甲醇、甲胺、 苯等。生产过程中排放出来的废气、废液也常含有易燃易爆物质。生产过程中所采用的有明火 或高温的设备或装置数量多，且分布点多面广。例如在生产装置中有焦炉、甲烷转化炉、半水 煤气发生炉、加压变换炉、氨氧化炉、氨合成塔和尿素合成塔等。另外，在生产装置中还拥有 众多的电气设备和照明灯具，它们在使用过程中也会放出电热和电火花，一些有机溶剂介 14 质在设备管道内的流动过程中，也会积累大量的静电，若不采取措施也会导致静电放电火 花。就当代化工生产的技术水平而言，在生产和检修作业过程中，还不能完全杜绝一些可燃 物料的泄漏或排放，而一些设备检修作业又常常必须采用明火作业。 由于化工企业生产的上述易燃易爆特点，一旦出现由于安全管理不善、设计不当、操作不慎 或设备故障等因素，就有可能导致火灾或爆炸事故的发生，其中设备检修作业中的动火作 业又因流动性大、涉及面广而成为引发火灾或爆炸事故的重要因素之一。如 1977 年 8 月 16 日 该公司造气车间 6 号煤气炉停炉检修，2 名管工和 1 名电焊工贸然进入燃烧室内进行检修作 业，因事先未办安全作业许可证，又未进行动火分析，而此时煤气炉燃烧室内的氧气含量 高达 40％以上，故焊工在作业打火时，燃烧室内迅速起火燃烧，造成 2 死 1 伤。不少厂矿企 业也曾发生过不少类似的事故，不断给我们敲响警钟。 根据动火作业的流动性大、作业范围广这一实际状况，笔者认为采取下述一系列的安全对策 就可有效地控制燃烧或爆炸所必须具备的条件——易燃易爆物质、助燃物质和火源，从而防 止火灾或爆炸事故的发生。 1 动火作业的专业含义 明确动火作业的专业含义是加强对动火作业安全管理，防止因动火作业引发火灾、爆炸事故 的首要问题。 在安全管理中，凡是动用明火或者可能产生火种的检修作业都属于动火作业的范围。故动火 作业除包括焊接、切割、熬炼、烘烤、焚烧废物、喷灯等明火作业外，还应包括作业本身不用明 火，但在作业过程中可能产生撞击火花、磨擦火花、电火花、静电火花等火种的检修作业。例 如凿水泥构件、铁器工具敲击、电烙铁锡焊、砂轮打磨工件、电气高压试验、物理探伤作业等。 2 动火作业的分类 动火作业可分为特殊危险动火作业、一级动火作业和二级动火作业三类。 (1)特殊危险动火作业，系指在生产运行状态下的易燃易爆介质生产装置、储罐、容器等部位 上及其他特别危险场所的动火作业。 (2)一级动火作业系指在易燃易爆场所进行的动火作业。 (3)二级动火作业系指在火灾、爆炸危险性较小的场所进行的动火作业。 3 动火作业区域等级的划分 为了加大安全管理的力度，以便于采取不同的控制措施，可根据生产物料、生产装置或生产 单元发生火灾爆炸危险性的大小，以及发生火灾或爆炸事故后的严重程度，将整个生产区 域划为一类动火区、二类动火区和固定动火区三个等级区域，以便于采取不同的控制措施。 (1)一类动火区。通常是指该生产区域内存在较大易燃易爆危险性，在该区域内若发生火灾或 爆炸事故后可造成较大的财产损失和较多的人员伤亡。 (2)二类动火区。是指生产区域内存在较小火灾或爆炸危险性，若区域内发生火灾或爆炸事故 后，只造成一定的财产损失和较少的人员伤亡。 二类动火区还可简单地视为一类动火区和固定动火区范围以外的生产区域。 (3)固定动火区。是指在生产区域内无燃烧或爆炸危险性的区域。设置固定动火区的主要目的 是为了方便经常需要进行动火作业的车间或单位的检修作业。在该区域范围内进行动火作业 时，可免去办理动火作业安全许可证的手续。 固定动火区的设置应由车间或单位提出申请，并应经过公司安全技术部门的审查和公司总 工程师的批准。固定动火区的设置还应符合下述安全技术上的要求。 (a)固定动火区须设立明显醒目的标志牌，标志牌上应标明该固定动火区设置的范围及责任 人。 (b)固定动火区范围内，不得堆放任何易燃杂物，并应配备一定数量的灭火器材。 (c)固定动火区边缘距释放可燃气体或可燃液体的蒸气源至少 30m 以上，距输送可燃气体或 可燃液体介质的管道等至少 15m 以上。 (d)固定动火区应设置在有易燃易爆危险性场所常年主导风向的上风向。且在生产正常放空或 15 生产设备发生故障时，可燃气体或可燃液体的蒸气不会扩散到固定动火区内。 (e)设置在室内的固定动火区，其室内的门窗均应向外开启，室内的通道须畅通。 (f)每个生产车间或单位所设置的固定动火区，一般不宜超过 1 处，较大生产车间或单位所设 置的固定动火区，最多也不宜超过 2 处。 4 动火作业安全许可证的安全技术要求 (1)动火作业安全许可证(以下简称动火证)是进行动火作业的一种凭证。在生产区域中，除在 固定动火区域内，其他任何场所的动火作业均必须办理动火证，否则均视为违章动火。办证 的目的是为了确认动火区域内易燃易爆因素的状况，并采取相应有效的措施以确保动火作 业整个过程的安全。 (2)为适应不同作业场所的动火作业，动火证应有所区别，因此，对特殊危险动火作业、一级 动火作业、二级动火作业的动火证分别以三道、二道、一道斜红杠加以区别。 (3)动火证由动火作业单位指定专人或动火作业项目负责人申请办理，并根据动火证上的要 求，逐项认真填写，同时落实动火作业中所需采取的各项安全技术措施。 (4)特殊危险动火作业的动火证由动火地点所在单位的主管领导负责初审签字，经主管安全 部门复检签字后，报公司负责人或总工程师或公司主管生产的负责人终审批准。 在一类动火区内进行动火作业应申请办理一级动火证，此级别动火证由动火地点所在单位 主管领导初审签字后，报主管安全部门终审批准。 在二类动火区内进行动火作业应申请办理二级动火证，此级别动火证由动火地点所在单位 的主管领导终审批准。 (5)动火证的各级审批人员在审批动火证之前应亲临动火作业现场，确切了解动火作业的内 容、部位、范围等具体情况，认真检查或补充动火作业的安全技术措施，并确认安全技术措 施可靠，同时审查动火证办理是否符合有关安全要求，在确认无误后，方可签字批准该项 目的动火作业。凡因安全技术措施采取不当而造成事故的，由动火证的审批人员负责。动火 作业人员若违反动火作业安全规定，不听劝阻而引发事故的，则由动火作业人员自行负责。 (6)动火证只能在批准的期间和范围内使用，不得超期使用，不得随意转移动火作业地点和 扩大动火作业的范围。每次审批的动火证有效使用时间最长不得超过 7 天。如动火证期满而 作业项目未完，必须重新申请办理动火证。 (7)动火证应在动火作业前半小时内办好。动火证一式两份，一份由动火作业单位安全员负责 存档保存；一份由动火作业人员随身携带，以备有关人员监督检查。动火证不得转让与涂改 (8)凡在一类动火区内进行动火作业，除按规定办理动火证外，还应向公司消防队备案，对 在火灾或爆炸危险性特别大的区域或设备上进行特殊危险动火作业，如在运行的煤气柜上 进行动火作业，除应报公司负责人或公司总工程师或公司主管生产的负责人审核批准外， 还应请公司消防队派人携带消防车辆或消防器材到作业现场，以防不测。 (9)对违章指挥，没按规定办理动火证；审批手续不全；安全技术措施不落实或不完善，不 具备安全动火作业条件等，动火作业人员均有权拒绝进行动火作业。 (10)对违章动火作业，公司每一个职工都有权予以制止，并及时向公司安全技术部门报告。 5 动火作业的安全技术措施 (1)动火作业前，应检查电焊、切割等动火作业所需工器具的安全可靠性，不得带病使用。 (2)需动火作业的设备、容器、管道等应与正在生产的系统采取可靠的隔绝措施，如加上盲板 或断开等，并清洗置换合格，符合动火作业的安全要求。 (3)动火作业现场周围的易燃易爆物质应清理干净。动火作业的物件上若沾染有易燃易爆物质 在动火前应将其清除干净，清除时应采用不产生火花的铜玻合金或不锈钢制作的工器具， 严禁用铁器工具敲打，以免产生火花。 (4)使用气焊切割动火作业时，溶解乙炔气瓶、氧气钢瓶不得靠近热源，不得放在烈日下曝晒 并禁止放在高压电源线及生产管线的正下方。两瓶之间应保持不小于 5m 的安全距离，与动 火作业点明火处均应保持 10m 以上的距离。 16 (5)如需要进入设备容器内或需要在高处进行动火作业，除按规定办理动火证外，还必须按 规定同时办理进塔入罐安全许可证或高处作业安全许可证。 (6)加强特殊作业环境下动火作业的监控。如高处动火作业应清除地面上的易燃易爆物质，并 采取围档及接火盘防止火花飞溅和火花溅落的安全技术措施，同时在动火地点地面上应设 置专职的看火人员。如遇有五级(含五级)以上大风天气时，应停止室外高处动火作业。露天作 业遇下雨天气时，应停止焊接、切割作业，夜间动火作业的现场应有足够的照明设备。设备 容器内动火作业时所使用的照明电源，除采用安全电压外，其灯具还须符合防爆安全要求。 (7)保持动火作业现场的空气流通。如在设备容器内进行动火作业时，应将设备容器上的人孔 法兰孔等打开，进行自然通风，或采取机械通风等办法。 (8)动火作业现场应备有足够数量、且适宜有效的消防器材，保持现场通道畅通和消防道路畅 通。设置必要的看火人员，看火人员在动火作业过程中不得随意离开现场，当发现有异常情 况时，应及时通知停止作业，并联系有关人员采取安全技术措施。 (9)动火作业部位须在动火作业前进行采样及安全分析合格。 (10)动火作业因故中断半小时以上，若再需要进行动火时，应重新采样进行动火分析，安全 分析合格后，方可重新开始进行动火作业。 (11)动火作业现场如遇有紧急排放可燃气体或可燃液体蒸气或有毒有害气体；管线破裂泄漏 易燃、有毒有害气体或液体，以及生产系统不正常处于事故状态等异常情况，威胁到动火作 业人员的人身安全时，动火车间或单位的人员应立即通知动火作业人员停止动火作业，并 及时撤离作业现场。 (12)在动火作业过程中，若发生异常变化或出现异常爆鸣，以及动火作业人员感到身体不适 ， 有中毒症状，应立即停止动火作业，撤离作业现场。同时应查明原因，采取相应的措施。等 上述情况恢复正常，重新采样分析合格，并经有关人员重新审查批准后，方可继续从事动 火作业。 (13)动火作业结束后，动火作业人员应消除残火，确认无遗留火种，方可离开作业现场。 6 动火分析的安全技术要求 对动火部位空气中所含可燃气体、可燃液体蒸气、有毒有害气体等的安全分析结果准确与否 直接关系到火灾、爆炸事故发生及作业人员人身的安全，其意义十分重大。 (1)当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限≥10％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的 含量≤1％时为合格。 当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限≥4％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的含量 ≤0．5％时为合格。 当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限＜4％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的含量 ≤O．2％时为合格。 当动火作业现场空气中存在 2 种或 2 种以上的可燃气体或可燃液体蒸气时，其动火分析应以 该气体爆炸下限最低的一种可燃气体或可燃液体蒸气的含量为准。 (2)在生产、使用、储存氧气的设备或氧气管道、富氧设备上及附近进行动火作业时，其氧含量 ≤21％时为合格。 (3)若动火作业人员需进入设备、容器或管道、地沟内等处进行动火作业时，还应分析其内部 有毒有害气体的含量，其有毒有害气体的含量通常不应超过国家规定的现行工业卫生容许 浓度标准，其氧含量应为 19％—21％。 17 (4)动火分析的采样要有代表性，这是动火分析结果准确与否的关键所在。采样分析样品 时须注意死角、拐角等地方，以保证采样样品的均匀性。对较大设备、容器内的采样，可把橡 皮管接上玻璃管或不锈钢管，插入深度一般应在 2m 以上，对管道内的采样，插入深度一般 应在 1m 以上。如果是容积更大的设备或容器，或是较长的管道，插入应更深一些，例如合 成氨厂的气柜、水洗塔及相应的管道等，插入深度需在 4m 以上。用球胆采集分析样品时， 劳动防护用品的安全管理 劳动防护用品，是指在劳动过程中为了保护劳动者免遭或减轻事故伤害和职业危害， 而由用人单位无偿提供给个人穿(佩)戴的用品，是保障职工安全和健康的一种预防性辅助措 施，不是生活福利待遇。用人单位应根据企业安全生产、防止职业性伤害的需要，按照不同 工种、不同劳动条件，发给职工个人劳动防护用品。用人单位应指导、督促劳动者在作业时正 确使用。 各用人单位应根据国家经贸委《劳动防护用品配备标准(试行)》(国经贸安全[2000]189 号)，结 合企业实际情况修订有利于保障职工安全和健康的劳动防护用品的管理制度。 作为企业劳动防护用品的管理制度，主要应有以下内容： 一、使用劳动防护用品的原则要求 1．使用劳动防护用品必须根据劳动条件，需要保护的部位和要求，科学合理地进行选型。 2．使用人员必须熟悉劳动防护用品的型号、功能、适用范围和使用方法。 3．劳动防护用品，必须严格按照规定正确使用。使用前，要认真检查，确认完好、可靠、有 效，严防误用，或使用不符合安全要求的护具，禁止违章使用或擅自代用。 4．特殊防护用品，如防毒面具等还应经培训、实际操作考核合格。 5．职工进入生产岗位、检修现场，必须按规定穿戴劳动防护用品，并正确使用劳动防护用 品，否则，按违章论处。 6．不许穿戴(或使用)不合格的劳动防护用品，不许滥用劳动防护用品。对于在易燃、易爆、烧 灼及有静电发生的场所，明火作业的工人，禁止发放、使用化纤防护用品。 防护服装的式佯，应当以符合安全生产要求为主，做到适用美观、大方。 7．劳动防护用品应妥加保护，不得拆改，应经常保持整洁、完好，起到有效的保护作用， 如有缺损应及时处理。 二、劳动防护用品的管理 1．劳动防护用品的发放标准和发放周期，由企业的安全技术部门根据《劳动防护用品配备 标准》，根据各工种的劳动环境和劳动条件，配备具有相应安全、卫生性能的劳动防护用品。 2．对于生产中必不可少的安全帽、安全带、绝缘护品，防毒面县，防尘口罩等职工个人特殊 劳动防护用品，必须根据特定工种的要求配备齐全，并保证质量。 3．用人单位应建立和健全劳动防护用品的采购、验收、保管、使用、更换、报废等管理制度。 安技部门应对购进的劳动防护用品进行验收。安全技术部门和工会组织进行督促检查。 4．用人单位采购、发放和使用的特种劳动防护用品必须具有安全生产许可证、产品合格证和 安全鉴定证。对一般劳动防护用品，应该严格执行其相应的标准。 5．凡是从事多种作业或在多种劳动环境中作业的人员，应按其主要作业的工种和劳动环境 配备劳动防护用品。如配备的劳动防护用品在从事其他工种作业时或在其他劳动环境中确实 不能适用的，应另配或借用所需的其它劳动防护用品。 6．防毒面具的发放应根据作业人员可能接触毒物的种类，准确地选择相应的滤毒罐 (盒)， 每次使用前应仔细检查是否有效，并按国家标准规定，定期更换滤毒罐(盒)。 7．生产管理、调度、保卫、安全部门等有关人员，应根据其经常进入的生产区域，配备相应 18 的劳动防护用品。 8．企业应有公用的安全帽、工作服，供外来参观、学习、检查工作人励临时借用。公用的劳动 防护用品应保持整洁，专人保管。 9．在生产设备受损或失效时，有毒有害气体可能泄漏的作业场所，除对作业人员配备常规 劳动防护用品外，还应在现场醒目处放置必需的防毒护具，以备逃生、抢救时应急使用。用 人单位还应有专人和专门措施，保证其处于良好待用状态。 10．用人单位应根据上级部门规定的使用期限，结合企业经济条件，根据实际情况增发必 需的劳动防护用品，并规定使用期限。 11．企业要建立和健全劳动防护用品发放登记卡片。按时记载发放劳动防护用品情况和办理 调转手续。定时核对工种岗位劳动防护用品的种类和使用期限。 12．凡发给车间、工段、班组公用的劳动防护用品，应指定专人管理。如有丢失，要查清责任 折价赔偿。属于借用的，应按时交还。 13．使用单位必须建立劳动防护用品定期检查和失效报废制度。 14．禁止将劳动防护用品折合现金发给个人，发放的防护用品不准转卖。 三、劳动防护用品必须符合下列条件 1．对特种劳动防护用品，国家实施安全生产许可证、产品合格证和安全鉴定证制度。对一般 劳动防护用品，应该严格执行其相应的标准。 2．能够有效地预防对人各个暴露部位的危害达到全面防护。 3．必须符合安全要求，适用、美观、大方、时装化，使职工穿着舒适，佩戴使用方便，不妨 碍作业活动。 4．选用优质、轻质材料，耐腐蚀，抗老化，对皮肤无刺激，各部、配件的吻合严密，牢固， 经济耐用。 5．外观光洁，色泽均匀协调，美观大方。 （浙江巨化股份有限公司合成氨厂 黄跃光） 浅谈工作环境对安全生产的影响 (马爱民 天津长芦海晶集团有限公司) 近年来，随着人们安全意识的逐渐提高，安全生产工作日益受到广泛的关注，企事业 单位对工伤事故的预防和管理工作也越来越重视了。但是，由于安全管理这门学科在我国形 成较晚，所以人们对其认识还比较肤浅。当安全事故发生时，人们常常从“责任心”和“操 作方法”两个方面去考虑，往往认为造成事故的原因不外乎是人的不安全行为和物的不安 全状态，而工作环境——这一重要因素往往被忽视了。可事实上，无论是在生产中还是生活 中，外界环境都对人有着很大的影
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2013KPI指标--
2013年KPI指标及记录表 序号 类型 指标名称 考 衡量 核 单位 周 期 定义及说明 1 质量 外部质量损失率 % 2.1 质量 OEM不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 60 2.2 质量 TIER1不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 1500 3 质量 外部客诉责任件数 件 月 2）产生外部损失 3 4 质量 新品一次送样合格率 % 月 当月实际一次交样合格批次/当月计划交 样合格批次 95 5 质量 内部质量损失率 % 月 内部质量损失金额/内部总产值*100% 1.2 6.1 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.2 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.3 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.4 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.5 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.6 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.7 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 万元产值综合能耗率 % 月 水电油气耗用金额/（产值总额/10000) 600 次 当期安全事故件数合计: ①人身：重大工伤事故（公司直接经济 月 损失在5000元以上的单次工伤事故） ②资产：单台事故损失价值在5000元以 上的设备事故 0 7 8 成本 安全 安全事故件数 月 外部质量损失金额/销售收入*100% 2013 考核 指标 1）主要客户投诉 3）有正式报告反馈和回复 0.5 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 9 效率 人均销售收入 10 成本 超额运费控制金额 11 管理 12 交付 13 万元/人 月 月度销售额/总人数 3.5 月 空运、专车和快递等费用扣除正常物流 费用 1 % 月 离职人数/总人数 8 生产计划达成率 % 月 达成计划品种数/计划单总数 97 交付 订单交付达成率 % 月 订单及时交货笔数/总订单要求交货笔数 100 14 管理 设备稼动率 % 月 实际运行时间/计划运行时间 92 15 管理 招聘计划达成率 % 月 计划期内入职报到人数/计划招聘人数 *100% 80 16 管理 公司培训计划达成率 % 月 实际培训小时数/计划培训小时数 90 17 管理 顾客满意度 分 年 满意度得分 85 18 管理 员工满意度 分 半年 满意度得分 80 19 市场 逾期款控制金额 万元 20 市场 新客户开发数 个 21 市场 新产品争取数 个 月 以形成销售额为准 20 22 管理 应收账款周转天数 天 月 （月初应收+月末应收）/2/本月销售收 入 90 23 管理 应付账款周转天数 天 月 （月初应付—月初预付+月末应付—月末 预付）/2/本月销售成本 70 24 管理 存货周转天数 天 月 （月初存货+月末存货）/2/本月销售成 本*30 56 25 质量 进料检验批次合格率 % 月 合格批次/总批次 70 26 管理 账务卡一致符合率 % 月 符合项数/总抽查项数*100% 100 27 体系 管理评审措施按时完成 率 % 月 措施完成数/措施总数*100% 100 28 体系 审核不符合项按时关闭 率 % 月 已关闭项数/总项数*100% 100 29 体系 审核计划完成率 % 月 每月按时完成数/需审核总数 100 人员流失率 万元 月 以财务核算为准 年度 以进入合格供应商名录为准 100 4 30 体系 供应商年度审核完成率 % 月 计划数/实际完成数 31 交付 合同评审实施期限 天 月 收到合同至评审完成之间隔天数 3 32 体系 工程更改实施期限 天 月 收到ECN至ECN发布和实施之间隔天数 。 15 说明：1）★：主导责任部门；☆：参与辅助部门； 100 2）每个月实际数据做出推移图，重大异常需提交纠正和预防措施报告。 12 月 综 综 合 采技销 财质物 生 合 采 技 销 财质 物 生 管 购术售 务量流 产 管 购 术 售 务量 流 产 理 部部部 部部部 部 理 部 部 部 部部 部 部 部 部 ★ ★ ★ 评分细则 （参考） 数据来 源 ★ 实绩每±0.1%，得分±1.5分。允 质量部 许出现负分； 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±3分；允许 质量部 出现负分。 ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 质量部 出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 质量部 出现负分。 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 财务部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 综合管 出现负分。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±2分；允许 财务部 出现负分。 ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每±500元，得分±1分；允 物流部 许出现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±0.5分；允 综合管 许出现负值。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1.5分，允 物流部 许出现负值。 ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每-1%，得分-10分；允许出 物流部 现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±1分，允许 生产部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 实绩每±1分，得分±1分；允许 销售部 出现负值。 实绩每±1分，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ ★ 实绩每±1000元，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 销售部 ★ ★ 实绩每±1个，得分±2分，允许 销售部 出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±1天，得分±2分，允许 财务部 出现负值； ★ 实绩每增加±1天，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±5%，得分±1分，允许 质量部 出现负值。 ☆ ★ ★ 实绩每增加±1天，得分±3分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 内审小 组 内审小 组 内审小 组 内审小 组 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 销售部 许出现负分。 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 技术部 许出现负分。 审核： 实绩每-1%，得分-1分 核准： 采购部
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【绩效工具】最全的关键绩效指标KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2013 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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如何制定员工手册 《上海市劳动合同条例》第五条 订立和变更劳动合 同，应当遵循平等自 愿、协商一致的原则， 并且符合法律、法规 和规章的规定。 劳动合同依法 订立即具有法律约束 力，当事人必须履行 劳动合同规定的义务。 员工手册如何生效？ 公布 办公会议讨论 培训 职代会通过 员工签字 企业发文 以电子邮件发布 员工手册应当 严历还是宽厚？ 员工手册 奖 惩 制 度 安 全 制 度 福 利 措 施 行 为 规 范 基 本 规 范 《上海市劳动合同条例》第十条 劳动合同应当具备以下必备条款： （一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； 单独 （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； 单独 （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。 劳动合同除前款规定的必备条款 外，当事人可以协商约定其他内容。 单独 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 聘用 聘用原则 聘用条件 聘用程序 聘用禁忌 劳动者在订立劳动合同 《上海市劳动 前，有权了解用人单位 合同条例》第 相关的规章制度、劳动 八条 条件、劳动报酬等情况， 用人单位应当如实说明。 用人单位在招用劳动者 时，有权了解劳动者健 康状况、知识技能和工 作经历等相关的实际情 况，劳动者应当如实说 明。 选择 题 试用期内， ( ) 有权随时通知 对方，即可解除劳 动合同。 A. 劳动者 B. 用人单位 C. 劳动者或用人单位 D. 劳动者和 用人单位 《中华人民共和国劳动 法》 第二十五条规定： 劳动者在试用期 间被证明不符合 录用条件，用人 第三十二条规定： 单位可以解除劳 在试用期内，劳 动合同。 动者可以随时通 知用人单位解除 劳动合同。 录用条件 以下情况均将被视为不符合聘用条件 : 。通辑在案者； 。判处有期徒刑，尚在服刑者； 。被剥夺公民权力者； 。未满 16 周岁者； 。有欺骗、隐瞒者； 。酗酒、吸毒者； 。患有精神病或传染病者； 。 . 经公司指定医院体检不合格者； ( 。不具备政府规定的就业手续者； 。亏空、拖欠公款尚未清偿者； ( 。工作能力不符合要求者。 得 ) 。曾经被本公司开除或未经批准擅自离职者； 聘用条件： 作为 应当 ) 不作为 不 聘用 聘用原则 聘用条件 聘用程序 聘用禁忌 聘用限制 独家聘用？ 亲属回避？ 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 解聘 终止合同 协商解聘 辞退性解聘 辞职性解聘 移交手续 《中华人民共和国劳动法》的规定 解 除 双方行为 24 条 主 客 裁员 用人单位 25 条 26 条 27 条 不得解除 29 条 单方行为 劳动者 终止 31 条 32 条 用人单位单方行使劳动合同解除权 可分为三种情况： 因劳动者主观过错，用人单位解除 劳动 因劳动者客观原因，用人单位解除 合同 劳动合 同 因用人单位自身的原因即经济性裁减 人员，解除劳动合 因劳动者主观过错，用人单位行使解除劳动合同：： 劳动者在试用期被证明不符合录用条件 劳动者严重违反劳动纪律或用人单 位规章 制 度劳动者严重失职，营私舞弊，对用人 单位利益造成重大损 害劳动者被依法追究刑事责任 因用人单位客观原因，用人单位解除劳动合同： 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同， 但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人： 劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后， 不能从事原工作也不能从事用人单位另行安 排的工作； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调 整工作岗位仍不能胜任工作 劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更合同达成协议 《上海市劳动合同条例》第三十二条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应 当提前三十日以书面形式通知劳动者本人： （一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从 事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位 仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合 同达成协议的。 用人单位解除合同未按规定提前三十日通知劳动者的，自 通知之日起三十日内，用人单位应当对劳动者承担劳动 合同约定的义务。 《上海市劳动合同规定》若干 问题通知 ( 一 )( 三 ) 用人单位解除劳动合同时 未按规定提前 30 日通知 的，应当增发一个月工 资替代提前通知期。 用人单位或劳动者解除劳动 合同时属于应当提前通知 情形的，双方当事人对提 前通知期限的处理方式达 成一致的，劳动关系按当 事人约定的时间终结。 关于实施《条例》若干问题的通知 微观：劳动合同 中观：集体合同 系 调整个别劳动关 调整集体劳动关 系 宏观：劳动基准法 调整全部劳动关系 这是一种“法定优先”的调整模式， 解除合同的程序 解除合同后发生争议的处理 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 工时 标准工时 特殊工时 限制延长工时 标准工时制度： 日 8 小时，周 40 小时 特殊工时制度： 计件工时制度 缩短工时制度 综合计算工时制度 不定时工时制度 工时制度 ( 最高工 时 ) 规定工作时 间的上限。 限制 工时长度，允许 用人单位在最高 工时法的限度内 自行缩短工时。 休假制度 ( 最低 休假 ) 规定休 假时间的下限， 以此为基础， 用人单位可以 自行增加休假 时间。 限制延长工时规定。延长工时是职工超出 正常工时，在应该休息的时间内进行工作 限制延长工时制度 41 条 44 条 时数限制 程序限制 报酬限制 日： 3 月： 36( 小时 ) 工会和劳动者 加点： 150% 加班： 200%( 周日 ) 300%( 节假日 ) 有 42 条规定三种特殊情况之一的，延长工 作时间不受 41 条限制，但须受 44 条限制 违反时数限制 100 元以下罚款 违反程序限制 100 元以下罚款 违反报酬限制 处罚 1-5 倍赔偿金 限制延长工时制度 员 工手册中应当规定的工时内容 工时制度的 选择 标准工时制度 特殊工时制度 加班加点的 程序 蓝领的加班制度 ( 批准程序 ) 白领的加班制度 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 薪酬 工资构成 工资支付 工资扣除 工资是用人单位根据 国家劳动法规、劳动 合同的预先规定，以 法定的方式，直接支 付给本单位劳动者的 劳动报酬。 最低工资保障 工资支付保障 工资扣除的规定 最低工资是指劳动者在法定工作 时间内提供了正常劳动，用人单 位依法应支付的最低劳动报酬 法定工作时间内 提供正常劳动 最低劳动报酬 工资应当以货币形式按月 支付给劳动者本人 工资支付形式 : 工资应当以法定货币支付 , 不得以实物及有价证券替代货币支付 工资支付程序 : 用人单位应将工资支 付给劳动者本人 工资支付期限 : 工资至少每月支付一次 工资支付的保障 用人单位可委托银行代发工资。用人单位 必须书面记录支付劳动者工资的数额、 时间、领取者的姓名以及签字，并保存 两年以上备查。用人单位在支付工资时 应向劳动者提供一份其个人的工资清单。 劳动部《工资支付暂行规定》 用人单位拖、克扣劳动报酬（包括加班报酬）的，其申 请劳动仲裁的期限和劳动报酬请求权的时效如何计算？ 答：用人单位明示拒绝支付劳动报酬，或承诺另行支付劳 动报酬的期限已届满，或劳动者追索劳动报酬被拒绝的， 一般可以视为争议已发生，劳动者应在劳动法规定的 60 天期限内申请劳动仲裁。如果用人单位未明示拒绝支付 劳动报酬，或承认欠付劳动报酬，但未明确偿付期日的， 争议发生时间可从劳动者追索之日起算。鉴于劳动部 《工资支付暂行规定》明确规定，用人单位必须书面记 录支付劳动者工资的数额、时间、领取者的姓名以及签 字，并保存 2 年以上备查，故劳动者在劳动报酬发生争 议之日起 60 日内申请劳动仲裁的，其实体追索劳动报 酬的时效以 2 年为限。追索 2 年以上的劳动报酬，则以 用人单位没有异议为限。 工资扣除 的规定 间接扣除 直接扣除 劳动部《工资支付暂行规定》 有四种情况之一的，用人单位可以代扣劳动 者工资： 用人单位代扣代缴的个人所得税； 用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的 各项社会保险费用； 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养 费； 法律、 法规规定可以从劳动者工资中扣除的 其他费用。 劳动部《工资支付暂行规定》 因劳动者本人原因给用人单位造成经 济损失的，用人单位按照劳动合同 的约定要求其赔偿经济损失。经济 损失的赔偿，可从劳动者本人的工 资中扣除。但每月扣除的部分不得 超过劳动者当月工资的 20 ％。若 扣除后的剩余工资部分低于当地月 最低工资标准，则按最低工资标准 支付。 《上海市劳动合同条例》第三十一条 有下列情形之一的，劳动者可以随 时通知用人单位解除劳动合同： （一）在试用期内的； （二）用人单位以暴力、威胁或者 非法限制人身自由的手段强迫劳动的； （三）用人单位未按照劳动合同约 定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 工资构成 工资与奖金的相互关系： 该不该有奖金？ 奖金应该占工资的多大比重？ 发薪日 的界定 先做后发？ 先发后做？ 以岗定薪 薪随岗变 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 调动 平行调动 向上调动 向下调动 变更劳动合同，应当经双方当事人协商 一致，并采用书面形式。当事人协商 不成的，劳动合同应当继续履行，但 法律、法规另有规定的除外。 《 上海市劳动合同条例 》 第 23 条 劳动合同的变更是指双方当事 人经协商一致对原订劳动合同 的部分条款修改、补充、废止 的行为。 关于实施 《条例》 若干问题 的通知 薪随岗变的案例 1995 年 11 月，侯某进入某房 产公司工作， 97 年 11 月签订 5 年合同。合同约定，侯的工作 岗位为行政办公室主任，月薪为 1856 元，并约定公司确因工作 需要，可根据侯的能力及表现， 改变其岗位，侯应服从公司的安 排，薪金按调整后的岗位实行。 薪随岗变的案例 1999 年 9 月，企业以侯对公司部分员工 的劳动手续拖延多年未办，劳动人事资料 管理混乱，工作屡出差错，引起其他员工 劳动争议并致企业败诉赔偿为由，免去办 公室主任一职，并停职检查，限期在一周 内移交工作。侯的工作被安排为考勤，每 月 600 元。 10 月至 11 月企业多次通 知其去新岗位上班，侯未去，企业停发其 工资。 99 年 12 月至 2000 年 3 月侯 去上班，企业支付其每月 640 元工资。 侯提起仲裁。 双方争执的要点 员工认为：企业违约，除要求解除合 同外，还要求补发 99 年 10 月、 11 月工资，及 12-3 月的差额 ，计 9304 元，并支付经济补偿金。 企业认为：公司是依据劳动合同对其 调动。侯有失职、违纪行为，故作 免职、停职处理。侯不服从安排， 未上班，企业停薪；上班后，企业 按 新岗位减薪 ，并无不当。 劳动仲裁除支持侯解除合同的请求外，其余均不支持。 一审法院认为：企业依据劳动合同， 可根据侯的能力调整其工作，员工应 服从 企业安排，薪金应按调整后的 岗位确定，企业要求其到新岗位上班， 员工未去，企业停发其工资，并无不 当。员工要求对到 新岗位后的工资 差额进行弥补也无依据，不予支持。 侯提出解除合同，要求支付经济补偿， 也无依据。 二审法院维持原判决。 工 作 内 容 如 何 规 定？ 案例 1993 年 7 月沈某被招聘至外商 投资企业，从事管 理岗位的工作，双方签定了两期劳动合同，合同 终止期为 1999 年 10 月。经沈某申请， 1998 年 3 月 31 日双方又签定《变更劳动合同协议书》， 将双方原定的有固定期限合同变更为无固定期限 合同，其他条款未变。该合同约定：“企业可根 据生产工作需要以及员工能力、专业、工作经历、 工作表现，调整生产工作岗位。”“员工退休、 退职手续和待遇按国家规定执行。” 1998 年 3 月初，单位内部进行重新聘任， 企业将沈某与其所在部门的另两位落聘 的大专毕业生安排至车间工人岗位。沈 某拒不接受，并要求将合同改为无固定 期限合同，企业虽认为无实际意义，但 仍予同意，由于沈某已经 52 岁，企业 认为按照工人岗位安排退休，并到社保 中心办理了退休手续。沈某遂以企业为 被诉人，向劳动仲裁提起仲裁，要求继 续履行劳动合同。 劳动仲裁认为： 根据劳动部有关文件规定，企业试行 全员劳动合同制后，职工需要办理 退休退职手续的，按其现工作工作 岗位国家规定的年限和条件执行， 沈某重新聘用时落聘，且其年龄已 超过 50 足岁，因此企业为其办理退 休并无不当，沈某要求继续履行劳 动合同的请求不予支持。 法院认为： 沈某在企业产品部技术岗位落聘后， 双方所签定的劳动合同并未到期， 企业应按规定重新安排或聘用。在 重新安排前，员工的身份仍为企业 技术人员，员工的退休年龄应按干 部退休条件执行。企业在未经员工 同意的情况下，安排员工提前退休 不妥，双方应该恢复劳动合同关系， 并重新安排工作。 劳动合同中约定用人单位有权随时调整劳 动者岗位发生争议的，应如何处理？ 答：用人单位和劳动者因劳动合同中约定，用人 单位有权根据生产经营需要随时调整劳动者 工作内容或岗位，双方 为此发生争议的，应由用 人单位举证证明其调职具 有充分的合理性。用人单 位不能举证证明其调职具 有充分合理性的，双方仍 应按原劳动合同履行。 上海高院《解 上海高院《解 答》 不能胜 任的界定 中华人民共和国 劳动法第 26 条 劳动者不能胜任工 作，经过培训或者 调整工作岗位仍不 能胜任工作 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 考核 考核的类型和目的 考勤制度 考绩制度 考绩 工作态度、 工作能力、 工作业绩、 团队精神、 遵纪情况 中华人民共和国 劳动法第 26 条 劳动者不能胜任工 作，经过培训或者 调整工作岗位仍不 能胜任工作 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 培训 培训目的 上岗培训 在岗培训 待岗培训 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 财物 报销常规 差旅费报销 借支 担保 爱护公私财物 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 劳动者与用人单位之间解除或者终止 劳动关系时，因返还单位或个人财物 的争议，是否作为劳动争议案件？ 答：劳动者或用人单位占 有对方财物的行为与劳动 权利义务相牵连的，应作 为劳动争议案件；与劳动 权利义务没有关系或属非 法占用或临时占有因此发 生争议的，不作为劳动争 议案件。 上海高院《解答》 用人单位与劳动者之间因处分发生争 议的，是否作为劳动争议案件？ 上海高院《解答》 答：用人单位与劳动者之间因单位处分发生争议的， 是否作为劳动争议案件应区分情况：单位处分虽 涉及经济扣罚等内容，但属于特定性、阶段性的， 不涉及劳动合同的解除、变更的，单位有权对劳 动者进行管理，不宜作为劳动争议案件；用人单 位作出的处分涉及劳动合同的变更或解除的，或 者经济扣罚影响劳动者基本生活的，则因此类处 分引起的争议可作为劳动争议案件。 爱 护 公 司 财 物 切 记 公 私 分 开 避 免 利 益 冲 突 注 意 衣 着 仪 表 保 护 商 业 秘 密 恪 守 商 业 道 德 遵 循 法 律 法 规 行 为 的 一 般 原 则 行 为 规 范 用人单位工作人员或承包人 在外招用劳动者的，如何认定劳动 关系？ 答：用人单位知道或应当知道其工 作人员或承包人以单位名义在外 招用人员，不为反对意见；或受 招用人员有充分理由相信该工作 人员或承包人是代表用人单位的， 如果劳动者确实是为该用人单位 工作的，应当认定受招用人员与 该用人单位之间形成劳动关系。 员工通过直接或间接的关系成为公司竞争对手； 。员工成为与本公司有业务往来的企业股东或拥 有相应利益者； 。利用工作之便或公司资源谋取私利或者帮助他 人获利； 利益冲突 。在竞争企业担任职务； 。在开展公司业务活动中收到礼金。 。在非办理本公司业务中利用本公司名义或本公 司员工身份，造成对公司名誉或利益的损害或 破坏； 。向客户或第三者发表不利于公司或公司同事的 言论，造成对公司名誉或利益的损害或败坏等 家 属 福 利 员 工 待 遇 商 业 保 险 社 会 保 险 带 薪 假 期 福 利 措 施 假期 法定节假 婚、丧假 年休假 病假 产假 事假 探亲假 补休假 休假程序 带薪休假制度 公休假日 法定节假日 婚丧假日 年休假日 探亲休假 国家实行带薪年休假制度 劳动者连续工作一年以上 的 , 享受带薪年休假，具 体办法由国务院规定。 《中华人民共和国劳动法》：劳动者在法 定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会 活动期间，用人单位应当依法支付工资。 《上海市外商投资企业劳动人事管 理条例》：外商投资企业职工享有 我国规定的法定节假日、公休假日 和探亲、婚丧、生育等带薪假期。 国务院关于职工探亲待遇的规定 凡在国家机关、人民团体和全民所有制企业、 事业单位工作满一年的固定职工，与配偶不 在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享 受本规定探望配偶的待遇；与父亲、母亲都 不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可 以享受本规定探望父母的待遇。但是，职工 与父亲或与母亲一方能够在公休假日团聚的， 不能享受本规定探望父母的待遇。 国务院关于职工探亲待遇的规定 职工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假 期为三十天， 未婚职工探望父母，原则上每年给予假一次，假 期为二十天。如果因为工作需要，本单位当年 不能给予假期，或者职工自愿两年探亲一次的， 可以两年给假一次，假期为四十五天， 已婚职工探望父母的，每四年给假一次，假期为 二十天。 探亲假期是指职工与配偶、父、母团聚的时间， 另外，根据实际需要给予路程假。上述假期均 包括公休假日和法定假日在内。 福利 社会保险 商业保险 健康检查 急诊 工作午餐 交通 团队旅游 贺礼 独生子女 商业保险 财产险 人寿险 雇 主 责 任 险 ？ 丈夫 ( 庄某 ) １９９１ 年开始 领病假 工资 妻子 （应 １９ 年与 签了 协议 某 ９ 单 协 ） ８ 位 保 女儿１９９４年不幸患上精神分裂症， ２０００年４月被确诊为白细胞减少 症，医疗费已达１４万元之多 女儿１９９４年不幸患上精神分 裂症，２０００年４月被确诊为 白细胞减少症，医疗费已达１４ 万元之多。 2000 年 4 月份，小庄重 病住进医院，当时医药 费达 12 万元，应某向单 位报销医药费，遭拒绝 应女士认为，原告有权继续享受供养直系 亲属劳动保险关系，在此期间发生的医 药费被告应当依法予以报销。 单位认为《保留劳动关系协议书》合法成 立，那么根据《关于本市下岗人员协议 保留社会保险关系的意见》家属医疗保 险不属于“协保”范围。 《关于本市下岗人员协议保 留社会保险关系的意见》： 签约人员除享受养老和协 议规定的医疗保险待遇外， 不再享受其他福利待遇 应女士的律师在法庭上动情的说： 这样的家庭无论法律或人情，都不应 当再出现一个下岗职工了，更不应该 出现协保人员。可是被告（小绍兴） 却做到了。在此，本代理人表示强烈 谴责，被告应当为其行为感到羞愧， 在职工，一个为其工作了二十几年的 职工发生经济困难时时，没有伸出援 助之手，而是将其推向社会！！！ 必须划清两个界限 : 劳保与福利 劳保与社保 ： 惩 处 失违 职纪 奖 励 奖 惩 制 度 《上海市劳动合同条例》第三十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以随 时解除劳动合同： ( 一）在试用期间被证明不符合录用条件的； ( 二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的； ( 三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的； ( 四）被依法追究刑事责任的； ( 五）法律、法规、规章规定的其他情形。 奖惩 奖惩的目的 奖励 一般违纪行为 较重违纪行为 严重违纪行为 失职行为 惩处程序
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KPI与绩效合约
Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 KPI 与绩效合约 整理： TVE 人力资源部 时间： Mar.-23-05 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 职责、能力、绩效 Key Performance Indication 各级组织 职责 企业 责任部门 责任个人 KPI KPI KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 最高管理层和总部职能中心 事业部 业务部 / 运营单位 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充 分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础 设施 制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部，业务部和 运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡 献 建立保证实现企业目标 的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标） • KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 ，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 • KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 • KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切 实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 • KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值创造 过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的 价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任 务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 建立关键业绩指标体系遵循的原则 • 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定 。 • 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要。 • 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标 都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 • 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 二、确立 KPI 指标应把握的要点 • 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 • 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 • 指标应该可控制，可以达到。 • 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 • 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标表”。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 企业 KPI 分解 Ò µÎ ñÖ Øµ ã ¼ ¼Ê õ´ ´Ð Â Ê Ð³ ¡Á ìÏ È ² úÆ ·Æ ·Ö Ê È ËÔ ±Å ä± ¸ 客户服务 À ûÈ óÔ ö³ ¤ IT Ó ëÊ Ð³ ¡Õ ½Â ÔÒ »Ö ÂÐ Ô Ê Ð³ ¡· ݶ î Ö ÊÁ ¿ Ô ±¹ ¤Ë ØÖ Ê 响应 ¶ ÌÆ Ú× Ê² ú ¼ ¯³ ÉÐ Ô º ËРļ ¼Ê õ Ï úÊ ÛÍ ø çÓ Ð §Ð Ô ³ ɱ ¾ Ô ±¹ ¤Â úÒ â 及时性 ³ ¤Æ Ú× Ê² ú Ð ÅÏ ¢Ì á¹ ©¼ °Ê ±Ð Ô Æ óÒ µÆ ·Å Æ ½» õ È ËÁ ¦× ÊÔ ´Ï µÍ ³ 服务质量 À ûÈ ó Ä Ú² ¿ Í» §Â úÒ â¶ È 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 人员配备 KPI 分解 ÈË Ô ±Å ä± ¸ 员工素质 员工满意 人力资源系统 È ÎÖ °× Ê ¸ ñÆ ½ ¾ ùË ® ƽ Ô ¹± ¤Â úÒ â× Û º ÏÖ ¸Ê ý Ç °É ãÈ Ë Á ¦¼ Æ » ® Ñ §Ï °Ä Ü Á¦ ÓÅ Ð ãÔ ¹± ¤µ Ä Î È ¶ ¨Ð Ô ÕÐ Æ ¸Ð §Â Ê Ó ëÐ §¹ û ¼ ¨Ð §¸ Ä ½ø ¼ ¨Ð §¹ Ü À íÌ åÖ Æ µ Ä Ó Ð §Ð Ô HRÐ Å Ï ¢Ï µÍ ³ Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报 关系以及各个岗位的职责与权限 岗位 名称 所属 部门 销售总监 营销副总 组 织 关 系 销售总监 片区总经理 （ 24 位） 客户服务部 渠道销售部 清欠部 * 主 要 管 理 权 限 线经理 销售部 对年度销售计划 / 预算制定有牵头组织和计划内容建议权 对片区年度销售计划 / 预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权 对片区销售管理政策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权 对老款清收政策制定有建议权 教育背景： 大学本科学历，营销管理、商业或医学专业 上 下 级 关 系 直属汇报上级： 营销副总 下属人员： 片区总经理、客户服务部、渠道销售部、 清欠部 任 职 要 求 资历经验： 5 年以上区域销售管理经验和产品经验 熟悉国内药品市场的销售运作机制，对 Xx 产品 能力 / 技能： 销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力 Your Work Never Looked Better 科技卓越 岗 位 使 命 岗 位 职 责 主 要 绩 效 领 域* 产量骄人 高瞻远瞩 组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报 关系以及各个岗位的职责与权限（续） 建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作 确保销售部实现年度市场目标和销售任务 计划 / 分析： 提出全国性的年度销售预测 向片区总经理落实确定的片区 销售目标 指导片区总经理制定片区年度 销售计划 / 预算 制度建立 / 业务协调： 建议销售组织结构，建立销售管理控制系 统和客户服务制度 确定总体销售政策 审批片区的销售队伍奖励提成方案 财务管理： 审批片区年度费用 监督片区总经理的费用使用 审批片区总经理的预算追加申请 负责销售货款回笼 负责老款清欠目标确定和任务下达 报告： 向营销副总汇报年度、季度、月度销 售计划执行进度和费用控制情况 向公司提供有效的市场信息 业务监控： 监督销售计划的执行进展，确定改善策 略 人力资源管理： 负责片区总经理的管理（任免提议、考 核、奖惩建议） 决定片区总经理提出的对线经理的任免 建议 确定销售队伍培训策略和年度计划 财务绩效： 产品总销售额 总体销售费用和可控市场费 用的控制 * 目标市场 / 客户绩效： 重点品种的铺货率（ % ） 商业客户渠道建设进展 营运管理绩效： 客户服务管理体系的运作效率 货款回笼率 总体老款清收率 销售管理机制的建设成效 人员学习 / 发展： 人均销售额 销售队伍能力培养 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 举例 – 销售总监的绩效合同 •目标 •1. 销售 •KPI •绩效指标 •4.2 亿 – 3 分 •4.6 亿 – 4 分 •5.2 亿 – 5 分 •权重 •50% •2. 控制成本 •运作成本 •300 万 – 3 分 •280 万 – 4 分 •10% •3. 市场扩展 •市场占有率 •40% - 3 分 •45% - 4 分 •50% - 5 分 •30% •4. 培养员工 •在年底之前完成 所有销售员销售 技巧实地评估 •销售额 •8 月前完成 – 3 分 •10% •6 月前完成 – 4 分 •总和 •100% 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 绩效管理与 KPI 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给 下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上 级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样， 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不 是说每个职位只承担部门的某个 KPI ，因为越到基层，职位越 难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 绩效管理与 KPI 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影 响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑 职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标 / 标准。 譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是 本部门主管或更高层主管考核的指标。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 绩效管理与 KPI 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提 高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及 不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相 同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标 。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其 能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色 企业总经理是绩效管理体 系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提出年度目标和长期目标 制定自己的 KPI 下放 KPI 对下属进行评估 提供绩效支持 制定个人发展计划 进行内部沟通 推动绩效管理 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色（ 2 ） 企业总经理是绩效管理体 系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 制定年度 KPI 下放 KPI 进行评估 提供绩效支持 制定个人发展计划 进行内部沟通 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色（ 3 ） 建议财务面的 KPI 企业总经理是绩效管理体系 的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供绩效历史数据 建议财务面 KPI 衡量方 法 为各部门提供必要的绩效 管理信息 / 数据 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色（ 4 ） 企业总经理是绩效管理体系 的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划机制 制定内部沟通计划 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 定 KPI 经验 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 10 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 10 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 1 0% KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 产量骄人 高瞻远瞩 自上而下组织不同层面的绩效管理特征 企业的目标 目标管理 支 持 目标和技能管理 高层管理 人员 中层管理 / 技术人员 基层管理 / 技术人员 行为管理 基层执行和操作人员 责 职 Your Work Never Looked Better 科技卓越 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 平衡记分卡 传统的 绩效指标 ( 只反映过 去) 财务面 目标 过程性指标 客户面 新增的 绩效指标 ( 着眼于未 来) 财务面 客户面 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 目标 “ 我们在客户 眼里的表现？” 内部营运面 竞争 学习与成长面 企业学习 内部营运面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）与平衡记分卡 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 ( 续 ) 企业发展目标和策略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 提高市场份 额 2.3 提高经销商 满意度 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈 利水平 2.5 提高最终客 户满意度 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高客户盈 利 2.4 建立良好的 企业和品牌 形象 3.6 内部营运方面 3.1 提高技术创 新水平 3.2 提高对市场 的洞察力 3.4 提高客户关 系管理水平 3.3 3.5 建立并持续改善企业流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 提高供应链 管理水平 提高职能管 理水平 学习与成长方面 4.2 持续提高员 工技能水平 4.3 创建企业文 化 4.4 提高员工满 意度 4.5 提高应用系统 的应用水平
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人事行政总监2014年KPI考核表
人事行政总监月度KPI评分表 被考核人： 1/31/2014 项目 评分标准 职位/部门： 人事行政部 权重 实际得分 备注 20 人事管理方面： 人员招聘方面： 行政管理方面： 员工培训与企业文化建设方面： 1.无正当理由没有开始工作；0％ 2.因为可控因素导 致工作没有取得实质进展，但是采取了 相关的行动；1-30％ 3.虽有实质进展但因 为可控因素未完成工作，视工作进展情 况评分；31-80％ 4.因为不可控因素导致工作未 完成，视采取措施的有力程度评分；81100％ 5.工作已经完成，视工作质量评分；95105％ 注：因客观原因停止的工作，其权重按 比例分至其他项目，评分标准不变。 20 20 20 20 内部管理与培训： 100 考核人评语： 考核人签名： 0 财务核算 财务管理 财务分析 碧生源往来帐务清理 上海奥罗蓝尔催款 杭州双城对账 顔如玉与宏鹰还款计划 公司与客户单位对账 公司与媒体单位对账 客户管理报表的修改与确认 媒体管理报表的修改与确认 杭州与公司年终利润核对 预算方案的调整 公司业务结构的调整 资金管理 完成南粤银行抵押贷款手续 完成南粤银行应收账款转 让确认 民生银行审批未果 农行贷款审查未果 现金流量预测 南粤银行500万银承开票 300万银承贴现 490万到期银承归还 事务与纳税 行政人事 财务内部工作流程调整 2012年先进个人评选方案 财务部岗位绩效指标调整2013年行为规范检查计划 员工手册初稿的修改与调整 公司年会方案的确定 年终总结的确定
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关于KPI的部分知识
关于 KPI (Key Performance Indicator)的知识 第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）； Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard. Categorization of indicators Key Performance Indicators define a set of values used to measure against. These raw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories: Quantitative indicators which can be presented as a number. Practical indicators that interface with existing company processes. Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not. Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change. Financial indicators used in performance measurement and when looking at an operating index Key Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators. Some Important Aspects Key performance indicators (KPIs) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfillment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations. In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not. Identifying Indicators of Organization Performance indicators differ from business drivers & aims (or goals). A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business might consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI. The key stages in identifying KPIs are: Having a pre-defined business process (BP). Having requirements for the BPs. Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set goals. Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals. A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a Specific purpose for the business, it is Measurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be Achievable, the improvement of a KPI has to be Relevant to the success of the organization, and finally it must be Time phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period. KPI Examples Marketing Some examples are: 1. New customers acquired 2. Demographic analysis of individuals (potential customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers. 3. Status of existing customers 4. Customer attrition 5. Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customer population. 6. Outstanding balances held by segments of customers and terms of payment. 7. Collection of bad debts within customer relationships. 8. Profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability. Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software. Faster availability of data is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools. Problems In practice, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify. Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons will be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist. Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these outside benchmarks. Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark. 第二部分：KPI (From IBIS) Background The term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which internal managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics – if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value of the core KPI becomes lost. The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared values and create common goals. What are the key components of a KPI? The KPI should be seen as: Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an important operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results. Only relating to Performance when it can be clearly measured, quantified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations – but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria – but targets must be set that can be measured. Only an Indicator if it provides leading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes – for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information. Obviously KPI's cannot operate in a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible – so we have to be able to set upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context – both for start ups and established enterprises – though they are more important for the latter. Benchmarks also help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis. Start with what you need to measure and monitor Different organisations need to monitor different aspects of their environment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development and maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around knowledge centres. 第三部分：500 强名企的 KPI 绩效管理案例 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册部分内容 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是 对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战 略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩 效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因 为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以 成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分 中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要 工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否 实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的 一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的 考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战 略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要 经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察 员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经 营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不 易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价 可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目 的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证， 其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各 职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直 线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此 要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩 效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条 件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指 标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业 战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与 职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工 对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支 持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、 业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计 划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描 述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员 工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键 业务内容及主要工作成果的前提。 —————————————————————————— 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是 管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个 体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是 能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所 体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司 战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目 标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产 生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公 司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概 括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工 作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调 整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司 战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各 职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键 绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发 能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市 场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现 了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标 实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作 为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各 部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活 动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人 员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部 门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价 和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策 略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分 解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各 职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性 结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具 体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业 务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格 的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的 联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性 子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要 业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用 鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业 务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九 宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目 标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货 率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在 更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略 目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究技术 力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测 试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间 的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上 市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流 程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研， 制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果市场占有率增长率制定 出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时， 需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的 是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论， 达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的 关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作 中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目 标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡 献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之 发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的， 越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指 标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键 的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作 重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩 贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工 作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目 的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如 何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部 门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质， 以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一 致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工 的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重 要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据， 它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事 实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目 标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与 公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓 急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人 进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目 标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡 献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的 述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个 目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡 量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程 中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作 目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝 着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有 利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否 实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高 员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断 改进、提高工作质量和工作结果。
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《500强名企的KPI绩效管理操作手册》
《500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册》 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 [编辑] 第一部分 绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增 强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在 于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就 目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使 目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过 程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人 通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么； 其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理 的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进， 所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要 达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明 每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员 工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3．确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效 的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重 点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成 绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援， 同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目 标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作 业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结 经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通 和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实 际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段 的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是 选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激 励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来 实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业 绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对 应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。 通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这 样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果 为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经 营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、 需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产 经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接 影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策 制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影 响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统 的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来 看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工 作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在 工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立 性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化 的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化 莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化 的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的 独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票 市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外， 还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、绩效指标的主要形式与内容 （一）关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接 衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造 的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱 动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度 上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与 分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核 期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种 对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考 核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1．共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价 值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2．不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控 制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定 性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它 考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关 键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要 包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的， 比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司 上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要 建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作 职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 根据各关键绩效指标及 主 理解所涉及职 结合企业战略重 根据工作内容与职责,设定 要 位关键业务内 点,设定可衡量的 工作目标,考核难以量化的 工作目标的战略重要性, 目 容及主要工作 具有代表性的关键 关键工作领域,作为关键绩 的 成果 所 组织结构图、 需 部门职责、业 信 务流程、工作 息 内容 参 与 者 绩效指标 力大小确定权重 企业战略、业务流 企业战略、业务流程与经 企业战略、业务流程及工 程及经营计划、职 营计划、职位工作职责描 作计划、职位工作职责描 位工作职责描述 高层规划，人 上下级员工共同参 力资源部组织 效指标的补充 以及员工对结果的影响 与 述 述 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 指标检验 检查目标分解情 况的延续性、一 致性、支持性 企业战略、业务 流程及经营计 划、职位工作职 责描述 人力资源部组织 进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划 的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 [编辑] 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行 —评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标 脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富， 针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱 动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果， 剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能 力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。 在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四）KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相 关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职 责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效 管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职 位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结 果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以 改进。 具体来看 KPI 有助于： （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标 确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司 贡献的大小。 三、KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易 的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此， 在本环节上需要完成以下工作： 1．企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 组织目标要求(客户满意度高) 流程总目标: 低成本快速满足客户 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 对产品质量和服务要求 客户 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 生产周期短 发货及时 要求 服务好 交货周期短 提供安装服务 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 各职能所承担的流程中的角色 流程：新产品开发 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 新产品概念选择 ———— ———— ———— ———— ———— ———— 市场测试 ———— ———— 技术测试 ———— ———— ———— ———— ———— ———— ———— 费用预算 组织预研 ———— ———— ———— ———— ———— ———— 产品概念测试 产品建议开发 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 绩效变量维度 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 部门内职位职责 流程：新产品 开发流程 市场部部门职责 职位一 流程步骤 指标 产出 发现客户 发现商 市场分析与客 问题， 业机会 户调研， 确认客户 指标 市场占有率 产出 职位二 指标 产出 指标 市场与客户 市场占有率增 制定出市场 市场占有率增 研究成果 长率 制定市场策略 策略， 长率 指导市场运 需求 作 销售预测准确 销售预测准确 销售预测准确 率 率 率 市场开拓投入 客户接受成功 销售毛利率增 率减低率 率提高率 长率 公司市场领先 领先对手提前 销售收入月度 周期 期 增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键 业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的 关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作， 不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一）KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一 个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段 性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要 根据部门的阶段性目标而变化。 4．一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够 明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目 标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5．部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样 保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二）绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1．绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2．绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工 作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三）通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据 及事实依据 （五）定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1．季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目 标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2．根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3．目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经 理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4．在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的 工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工 就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个 目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5．在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际 完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员 工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目 标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时 在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6．一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员 工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 [编辑] 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着 至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所 不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰 全面的了解。 3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下， 工作目标设定的价值在于： 1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望 以及自己下一年度的努力方向。 2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、工作目标的设计 （一）工作目标设计原则 1．明确具体：有明确具体的结果或成果。 2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分 进行转化。 3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二）工作目标设计需具备的技能及背景知识 1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析， 其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了 解成了设定工作目标的背景知识。 3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是 整个目标设定的关键能力。 （三）设定工作目标应考虑的问题 1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四）工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评 估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相 应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一 步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作 中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现 低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单 位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有 的个人素质及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分 关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达 到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工 作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素 质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键 工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额 外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单 位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预 期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助 分析本部门的工作使命： -本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 -部门的主要经营活动及产出是什么 -通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 -工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 -在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 -本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 -应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户 （内，外部）期望 -目前该职位的工作结果是如何衡量的 -分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 -除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及 改进本职位工作流程 3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目 标。 4．确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5．检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量 的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及 一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工 作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区 域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目 标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： -首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标 的是员工本人。 -介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨 论的内容以表达你对员工意见的兴趣 -逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的 承诺。 -双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识 到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 -表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 -征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的担忧， 并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己 工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 -讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 -确认最后的目标。 -让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 [编辑] 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个 人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订 的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部 门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言， 则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步 实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定 的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1．价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2．流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3．与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定 要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4．突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定 关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公 司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具 体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5．可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划 所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真 学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工 作目标贴近实际，切实可行。 6．全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解 决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7．足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策 后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8．客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保 持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9．综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡 量。 10．职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由 绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、 不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致 的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1．绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二）公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管 理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3．集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4．各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个 关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程 如下： 图：员工绩效计划的制定流程图 （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1．被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源 管理体系。 2．评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3．关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4．绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以 全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6．指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中 设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估 周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、 协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者 来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的 职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责， 结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因 此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者 的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价， 作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： -与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 -作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工 作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工 作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 -只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 -不宜过多，一般不超过 5 个。 -不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方 面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个 指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般 为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作 目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况 而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数， 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不 要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的 权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分 配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者 工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 内容及权重 考核对象 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设 立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者 和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系 到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、 试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对 工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即 可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这 里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准， 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确 定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员 工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理 的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的 分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定， 侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两 家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者 进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵 销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定， 一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请， 并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因 自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生 差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的 衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等 标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核 指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目 标设定相应的发展行动方案。 [编辑] 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始 就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员 工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1．具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具 体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2．方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点播及大方向指引。 3．鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1．当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2．当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3．当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项
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人事行政部经理KPI考核协议
广东 xx 电器股份有限公司 20xx 年人事行政部经理 KPI 考核协议 发约人 姓 名 单 位 受约人 职 位 姓 名 部 门 职 位 通过 KPI 考核协议的签订，逐级层层分解公司的目标，以保证公司目标的实现。同时，通过建立与完 善绩效考核激励机制，充分调动各级管理者的积极性和创造性，以实现公司的可持续发展。 本 KPI 考核协议内容主要基于公司 20XX 年年度经营目标、2012 年年度经营目标及人事行政部年度主 要经营任务而制定。 一、考核协议有效期 本 KPI 考核协议有效期自 20XX 年 X 月 X 日起至 20XX 年 X 月 X 日。 二、受约人职责和权力 受约人的职责和权力请参见受约人《职务说明书》。 三、受约人 2012 年 KPI 考核指标 受约人 2012 年 KPI 考核指标由主要绩效指标和观察绩效指标二部分组成。 1、主要指标 指标名称 指标定义/计算公式 目标值 权重 ≤ % 25% 统计部门 考核周期 定义：指考核期内员工工资总额占总销售 人工费用率 收入的比例。 计算公式：人工费用率=员工工资总额/总销 财务管理中心 财务管理部 季度 售收入*100% 定义：指考核周期内分公司的平均人数与 人员配置误 差率 上半年 [0.95~1.05] 预测人数的偏差比率之绝对值。 计算公式：人员配置误差率 =|（平均人数预测人数）/预测人数*100%| 下半年 20% 人力资源部 季度 [0.93~1.04] 定义：指本公司所有人员的流失率。 人员流失率 人力资源中心 计算公式：人员流失率＝流失总人数 / ≤6% 20% ≥95% 15% ≥95% 20% ［（月初总人数+月末总人数）/2］*100% 人力资源中心 人力资源部 月度 定义：指工业安全部对各分公司在每季度 / 安全检查整改 完成率 专项安全检查中，针对检查的问题在规定 时间内整改，经确认整改有效的比例。 计算公式：（1-实际整改完成问题/总问题 行政中心工业 安全部 季度 *100%）*10 培训计划完 成情况 定义：指内部培训的完成情况。 计算公式：培训完成情况=培训计划达成率 *40%+月度人均培训时数达成率*60% 第 1 页 /共 2 页 人力资源中心 培训部 月度 2、观察指标：不占权重，按规则在总绩效分中扣分。 指标名称 指标定义/评分细则 目标值 统计部门 考核周期 定义：指当月部门发生的工伤事故和消防事 故的次数。 安全事故 扣分细则：重度工伤（认定在 1-6（含）级 发生次数 以上的工伤事故）扣 5 分/次，死亡事故扣 10 ≤0 次 行政中心 社会责任管理部 月 分/次。消防事故按实际影响扣除 5-10 分/次。 以不同类别安全事故发生次数扣分。 定义：指按照 5S 管理规定进行检查的评价结果。 扣分细则：5S 检查得分低于 70 分视为不合格， 5S 检查考核 低于 60 分视为严重不合格。不合格直接扣总绩效 ≥70 分 生产力促进中心 月 ≥0 行政中心 每月 分 1-3 分，严重不合格扣 5-10 分，考核周期内最 多扣 10 分。 以未及时完成等到后勤支持工作的项次数进 行政后勤支 持协同度 行计算。 扣分细则：报表/数据无故未提交扣 1 分/1 项 次，迟交 1 天扣 0.5 分/1 天；会议缺席扣 1 分 /1 次，迟到/请假扣 0.5 分/1 次 备注：关于各 KPI 指标的详细定义，请参见对应岗位《2012 年 KPI 指标规划表》。 四、其他： 1、受约人知悉并认可发约人可根据公司经营重点或经营策略变化调整或重新定义 KPI 指标，并签订 具同等效力的补充协议。 2、本协议由人力资源中心薪酬绩效部负责拟制、修订和解释，并对绩效考核过程进行组织与监控。 3、本协议一式三份，签约双方各执一份，人力资源中心薪酬绩效部存档一份，三份具同等效力。 发约人签名: 受约人签名: 签署日期: 签署日期: 第 2 页 /共 2 页
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企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点 即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法 找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）， 确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员 一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部 门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使 指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 例：人员配备 KPI 分解 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者 给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越 到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职 位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。 譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以 及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平 的目标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效 改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪 酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分 体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工 的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依 据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面 向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职 位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但 对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人 力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进 也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效 结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理 过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达 到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的， 使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高 能力和改进绩效，KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找 出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式 等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考 评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执 行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI 考评办法中，使考评者与被考评者成为 一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的 结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求 去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事 先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制 定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或 一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性 能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的 愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉 然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结 束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要 么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证， 使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间 就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起 KPI 指标应用的管理模式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣 传有助于 KPI 应用工作的展开。总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且 有助于完善考核体系和考核制度。
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人力资源线_KPI参考
人力资源部的量化考核指标 人力资源部在企业各运营支撑管理部门中，起着重要的作用，体现着重要的价值。其部 门管理绩效的结果，直接或间接地影响着企业的运营效率、人员素质，甚至影响着企业的 生存。那么如何有效地衡量或量化人力资源部的管理绩效呢？特此论述如下： 依照平衡计分卡绩效管理工具，将通常用于考核人力资源部的量化指标分为四类： 一.财务类指标 财务类指标是为促进股东利益最大化而设立的指标。人力资源部职责范围内，涉及到 管控公司的人力成本（员工工资福利、招聘成本、培训成本、企业文化宣传成本等）及本部 门的管理费用。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力成本控制目标达成 实际达成结果/预算 财务报表 率 控制目标*100% ≤100%得满分，≥110%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 人均部门管理费用节约 本期人均部门费用 财务报表 率 额/上期人均部门费 用额*100% ≤90%得满分，≥100%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 3 XX 成本(或费用)投入产 本期 XX 成本投入产 相关工作记录≥110%得满分, ≤100%不得 出比提高率 出比/上期 XX 成本 分,介于其中按线性关系计 投入产出比*100% 算. 二．客户类指标 客户类指标是指为促进客户利益最大化而设立的指标。人力资源部的客户主要是内部员 工及公司管理层。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 内部员工满意度提升率 本期员工满意度%— 相关满意度调≥5%得满分，≤0%不得分， 上期员工实度% 研记录 介于其中按线性关系计算。 2 接口部门经理满意度 其它部门经理对人 相关考核记录≥90%得满分， ≤70%不得 力部服务结果的满 意度% 分，介于其中按线性关系计 算。 三．营运类指标 内部营运类指标是指为满足客户期望，在内部业务流程运作和质量方面设立的指标。人 力资源部的工作职责是负责公司的人力规划、人员配置、考核、薪酬福利等。为此，可从如下 指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力规划达成率 本期实际达成的人 工作记录 力规划项目数/本期 计划达成的人力规 划项目数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 各岗位年平均招聘周期 ∑（新员工到职日 工作记录 期—空岗需求提出 日期）/∑年新员工 数 ≤40 天得满分， ≥70 天不 得分，介于其中按线性关系 计算。 3 年新员工试用期辞退率 ∑年新员工试用期 工作记录 被动离职数）/∑年 新员工数*100% ≤10%得满分， ≥20%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 4 年培训计划达成率 年已实施培训数/年 工作记录 计划培训数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 5 年培训项目平均满意度 ∑单个培训项目满 工作记录 意度）/∑年培训项 目数 ≥90%得满分，≤70%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 6 年员工培训率 年参加培训员工数/ 工作记录 年员工总数*100% ≥95%得满分，≤80%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 7 年人均培训课时数 ∑年单个员工培训 工作记录 课时数/年员工总数 ≥40 学时得满分，≤24 学 时不得分，介于其中按线性 关系计算 8 完成人力制度更新 在第一季度内更新 工作记录 完所有的人力制度 全部更新得满分（10 分），少更新一个减 5 分， 扣完为止。 9 员工岗位标准、考核覆 所有岗位有明确的 工作记录 盖率 职位说明书，所有 岗位都如期进行了 记录全部齐全得满分（10 分），少一个减 2 分，扣完 为止。 岗位考核 10 考核结果调整率 经调整考核结果的 工作记录 考核人数/考核总人 数*100% ≤15%得满分，≥40%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 11 薪酬、福利工作错误频 年薪酬、福利工作 工作记录 次 错误次数 无差错得满分（10 分）， 数据差错一次扣 1 分，延期 支付一次扣 3 分，扣完为 止。 四．成长类指标 是指为保证公司持续增长，在学习、创新与成长方面设立的指标。为此，可从如下指标 中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 骨干员工增长率 （本期末骨干员工数 人事盘点记录 ≥10%得满分，≤0%不得分， —上期末骨干员工 表 介于其中按线性关系计算。 数）/上期末骨干员工 数*100% 2 内部员工适岗率 完全符合岗位任职能 能力评价结果 ≥85%得满分， ≤60%不得 力条件的员工数/所有工作记录 分，介于其中按线性关系计 员工数*100% 算。 3 年员工主动离职率 本期年主动离职人员 入离职工作记 ≤10%得满分，≥20%不得分， 总数/（本期年入职员录 介于其中按线性关系计算。 工总数+上期末总人 数）*100% 4 合格内训师增长率 （本期末认证合格内 内训师认证工 ≥10%得满分，≤0%不得分， 训师数—上期末认证 作记录 介于其中按线性关系计算。 合格内训师数）/上期 末认证合格内训师数 *100% 5 创新文化员工行为体现率 年创新奖获奖总人数/ 相关工作记录 ≥30%得满分，≤10%不得分， 年平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 6 知识共享文化员工行为体 年知识共享员工数/年相关工作记录 ≥60%得满分，≤30%不得分， 现率 平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 7 合作文化员工行为体现率 员工合作能力****评 能力评价工作 ≥85%得满分，≤60%不得分， 价符合岗位要求数/年记录 介于其中按线性关系计算。 平均人数*100% 选择合格的考核指标后（一般以 6-12 个为宜），依据实际情况需要，设定合适的考核 权重即可。
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人力资源部KPI组成表
人力资源部 KPI 组成 KPI 日常招聘 工作 KPI 说明 1、 保证提供的侯选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准）； 考 核 周 期 年 考核 标准 100 权 重 % 计算方式 信息来源 未及时到岗扣 1 分； 人力资源部经理 面试流程混乱、出现失误扣 1 分。 主管合伙人 相关部门经理 保证人力资源外部 供应； 保证流程畅通合理 完整； 减少招聘成本，保 2、 组织实施招聘； ％ 考核目的 3、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95％； 证招聘质量。 4、 各种招聘渠道的沟通、合作。 人力资源 1、 参与制定各项人事政策； 管理体系 的维护及 建设 2、 在工作过程中逐渐优化人力资源管 理流程； ％ 3、 公 司 KPI 考 核 体 系 的 维 护 、 实 施 （包括考核资料的收集、检查、总结 及评估参与，与目标部门及人员沟 通等），应在规定时间内完成相关 流程； 4、 辅助 HR 经理进行薪酬管理； 5、 参与其他人力资源管理工作。 23-4-24 年 100 % 根据工作中的体会及交流定期进 行人力资源制度的完善及工作 流程的优化； 对各项人力资源管理工作按照现 有流程在有效时间内开展，未 按即定方案操作一次扣分 1 分。 人力资源部经理 主管合伙人 进一步完善公司人 力资源管理体 系，充分发挥人 力资源部的积极 作用； 优化人力资源管理 流程，提高工作 效率。 其他人力 1、 劳动合同的协助签订及管理； 资源相关 工作 2、人力资源助理工作（培训、企业文化 建议等）的配合及监督； 年 100 % 对各种资料、报表的收集及分析 等工作按已定方案操作；分配 的即时工作在规定时间内完 成； 未按即定方案操作一次扣分 3、与社保机构合作办理社保及住房公 积金，提供相关数据、资料。 1%，未完成一次扣 1 分； 如果出现重大失误，由直接上级 4、上级部门交待的其他临时性工作。 ％ 直接处罚。 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 日期： 23-4-24 部门经理签字： 日期： 人力资源部经理 主管合伙人 相关部门经理 实现专业化人力资 源管理，充分发 挥人力资源部的 积极作用； 为其他相关部门、员 工及合伙人服务。 200 KPI 日常招 聘工作 40% 培训 30% KPI 说明 1、 负责支持部门的招聘工作； 2、 保证提供的候选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准） 3、 组织实施招聘 4、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95% 5、 各种招聘渠道的沟通、合作 1、 新员工入职培训及组织 2、 新华信管理学院课程联系及安排 3、 安排《静安夜话》相关事宜 4、 配合其他部门组织的培训 财年人力资源部 KPI 组成表——主管 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 40% 计算方式 信息来源 考核目的 未及时到岗扣 1 分 面试流程混乱、出现失误扣 1 分 人力资源部经理 相关部门经理 主管合伙人 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 减少招聘成本，保证招 聘质量 年 100 30% 能根据新华信管理学院的运作计 划安排相应的培训 保证培训有序进行 做好培训后资料备份工作，方便 员工反馈 人力资源部经理 管理学院院长 专业化的人力资源培训 体系 通过一系列在岗培训为 公司培养更多的人才 员工查阅 企业文化 建设 （20%） 23-4-24 1、 文化活动的种类、参与人数、主体人 员、参与比例达到预定目标 2、《文化信使》：保证及时、准确、美 观的发刊； 3、 发掘新的沟通渠道和途径 年 100 20% 参与人数：不少于在公司人数的 50%，少 10%扣 1 分 刊物每期错别字不超过 2 个，超 出一次，扣 1 分 员工反馈 人力资源部经理 配合部门经理达成公司 成员的全面沟通 人力资源管理中融入人 文管理内容 培养核心竞争力。 其他人力 资源相关 工作 1、 人力资源经理交代的其他临时性工 作 2、 补充医疗保险办理 3、 与律师保持联系 年 100 10% 保证每项事宜有序进行 确保公司规章制度等符合国家相 关法律规定 人力资源部经理 各部门经理反馈 实现专业化人力资源 管理，为广大员工提供 良好服务 优化人力资源管理流 程，提高工作效率 （10%） 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 23-4-24 200 KPI 人事外 事工作 KPI 说明 办理人事服务手续 财年人力资源部 KPI 组成表——助理 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 30% 公司及员工材料保存无遗失、错 人力资源部经理 社保月统计表 员工反馈 保证员工福利工作开展 1、员工档案、户口、组织关系的调动； 2、协助暂住证、工作居住证的办理。 漏，否则一次扣 1 分 数据更新及时准确，如造成公司 30% 办理社保及住房公积金 或员工经济损失一次扣 1 分 1、每月社保表统计； 2、与 fesco 联系，为员工办理各项社会 保险，更新转移社保资料； 3、更新总结办事流程； 4、保险常见问题的解答。 人事档案 档案收集与储存 建设与管 理及数据 分析 1、员工入职、离职资料收集归档； 2、 员工转正资料的收集归档，分别以 书面和电子版两种形式进行； 3、保证公司人事档案收集与更新的及 时性、完整性与准确性。 30% 人力资源数据的整理与更新 1、 按照部门的规定和要求将各类的数 据进行编辑整理； 人力资源报表统计。 23-4-24 顺利，人事档案、劳动 合同完整。 公司行政手续完备不影 响公司正常运作保证人 力资源外部供应； 保证流程畅通合理完 员工不满意投诉，一次扣 1 分 整； 年 100 30% 收集、完善年度文件档案 档案不完整无记录没有及时追踪 记录扣 1 分 员工反馈 专业化人力资原管理； 人力资源部经理 周报表、月报表、 量化人力资源工作与绩 提供有效的年度人力资源数据。 年报表 主管合伙人 未及时收集一次扣 1 分 ，报表缺 漏一次扣 1 分 效。 提供数据分析原始依据 人事工作 （20%） 1、简历筛选、招聘岗位刷新； 2、部分支持部门人员的初试（前台、助 理）； 3、招聘前的通知准备工作； 4、部分回复工作。 年 100 20% 简历筛选刷新及时，否则扣 1 分。 招聘信息发布准确及时，出现错 部门经理反馈 人力资源部经理 误扣 1 分/次。 协助主管保证招聘工作顺利进 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 行。 其它相关 工作 （20%） 图书库整理（新书入库登记以及图书 还借工作）； 电脑包购买修理及发放； 宣传栏的编辑工作； 生日会筹备； 上级交办的其它临时性工作。 年 100 20% 图书资料登记准确，如丢失造成 公司经济损失，扣 1 分 收集资料及时、新颖，定期内容 人力资源管理中融入人 文管理内容，为广大员 工提供良好服务 更新 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 23-4-24 人力资源部经理 员工反馈 培养员工团队精神 人力资源经理 KPI 组成表 总分 100 分，占总绩效考评奖金计算的 30％ KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 制定修改完善劳动 合同、薪酬、福利、 奖励处罚、招聘、绩 效评价政策和计 划、规章制度，监 督制度执行 组织实施招聘、录用、培训、签订劳动合同、绩效评价、 半年 奖励、惩处和解聘员工。自计划招聘时起，中初级职位 新员工在 1.5 个月内的入职率应达到 100％(因候选人 及公司的原因除外). 新员工入职后 5 日内劳动合同签 订率 100％（因出差除外） 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 招聘和激励 创造性地招聘和激励员工 半年 劳动年检、社保、税 务检查 劳动年检、社保、税务检查（会同财务部） 年 工资福利 人事手续 及时，服务周到，无差错 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , PowerPoint 的使用和 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 组织经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方 法，成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和 技巧 4. 关注下属的成长，培养接班人，培训教育管理下 属 23-4-24 信息来源 考核目的 工作记录 保证人事工作 正常进行 10 % 客户评价 招聘保留优秀 员工 顺利 通过 20 % 以相关人员投 诉，经认定为准 保证人事工作 正常进行 年 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 相关部门经理及 直接上级确认 保证公司工资 按时准确发放 年 100 分 10 % 除新员工培 训外，组织 各 种 培 训 10 相关部门经理， 直接上级确认 本人的下属反馈 意见 加强培训 次，每减少 一 次 减 10 分，每增加 一次加 10 分 绩效考核 企业文化建设 23-4-24 组织考核工作顺利完成 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 年 年 100 分 100 分 10 % 相关部门经理及 直接上级确认 10 % 相关部门经理及 直接上级确认 KPI 考 核 组 织 的高效 人力资源主管 KPI 组成表 KPI 招聘按时到岗 KPI 说明 保证提供的候选人适应公司发展需要(以用人部门提 供的招聘说明为准)组织实施招聘、录用、培训、和解聘 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 年 100 40 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保质按时完成 招聘工作 10 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保证流程舒畅 合理完整 次 10 % 出现差错每增加一 次，减少 5 分 出现差错 5 次，分 数为 0 部门经理工 作记录 保证员工福利 工 作 开 展 顺 利，人事档案、 劳动合同完整 工作记录 保证政府关系 顺利 相关部门经 理及直接上 级确认 加强培训 工作记录 保证公司制度 认真执行.完善, 分 员工。自计划招聘时起，中初级职位新员工在 1.5 个 月内的入职率，应达到 100％。因候选人及公司的原因 除外。 面试流程组织 人事部面试、用人部门面试，小组讨论，案例分析 年 100 分 =3 办理人事手续档案 福利，签订劳动合 同 办理入职、离职、人事档案、寄住证、户口等手续，统 计、管理员工工作时间、考勤、加班和休假，办理社会 统筹和住房公积金，商业保险 非特殊原因，新员工入职后，10 日内劳动合同签订率 100％（因出差除外） 年 政府关系 处理劳动局、人才服务中心等有关政府关系 年 顺 利 通过 10 % 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , Powerpoint 的使用和 年 100 10 % 分 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方法， 成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和技巧 制度执行 企业文化建设 员工关系 23-4-24 检查、监督、纠正、教育和处罚不良现象，表扬好人好 事，提出合理化建议 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 除新员工培训外， 组 织 其 他 培 训 10 次，每减少一次减 少 10 分，每增加一 次加 10 分 年 次 20 ％ 发现 1 次,纠正 1 次, 或提出 1 次有效建 议加 2 分 改善服务质量 维护良好员工关系 23-4-24 表一：人力资源主管工作记录（由本人填写，部门经理评分） 日期 23-4-24 监督制度执行,发现纠正不良现象,提出建议 得分 人力资源部人力资源经理(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与试 用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 劳动年检汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 税务检查汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 制定修改完善政策、规则 制度执行 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 工资差错次数 以公司财务部、人力资源部 经理认定为准 季度 0 30% 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 由公司财务部、人力 资源经理提供帐目 表单 保证公司工资按 时准确发放 职位说明书修改的及时性 以部门经理 布置的时限为 准 季度 100 分 10% 经理工作纪录 经理打分 职位说明书的及 时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季度 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部 的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季度 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核组织的高 效 人员状况分析报告 23-4-24 软指标 季度 有建设性 15% 见软指标附表 人力资源部经理 协助部门经理分 析人员状况 人力资源部人力资源主管(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘按时到岗 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 推荐候选人的质量和 数量 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 年 100 分 5% A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 面试流程组织 以相关部门投诉为准 季度 100 分 10% 经理打分 经理工作记录 保证流程舒畅合 理 员工福利差错次数 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 =3 次 25% 差错次数每增加一次，减少 5 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证员工福利工 作开展顺利 劳动合同 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 完整 20% 差错次数每增加一次，减少 10 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证开发中心行 政后勤管理工作 顺利进行 人员档案管理 部门经理和其他人 季度 完整 10% 抽查结果完整，100 分 每出现 1 次，扣 5 分 人力资源部经理 保证人员基本资 料完整 23-4-24
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关键业绩指标（KPI）手冊
关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 爲更准确的把握关键业绩指标，在本企业使用时的特殊意义。 2． 爲了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 爲了使 KPI 在使用时，能有统一的解释和说明。 4． 爲了便于不同业务单元考核时。选取指标的直接和便利。 财务类指标： 1. 计划费用支出率：实际费用/目标计划费用。 a. 月度测度 b. 此项指标使用于各系统、各部门 2. 人均成本贡献率： a. 采购支出/部门费用/人 b. 营销费用/部门费用/人 c. IT 支出费用（维修维护费、软体发展费用、硬体设备费）/ 部门费用/人 d. 季度或半年 3. 存货周转率(次)： a. 销售成本/平均存货成本 b. 季度或半年测度 4. 采购成本的下降率： a. (采购成本基准值－当期采购成本)/采购成本基准值 b. 月度或季度测度 c. 采购成本基准值，爲一定时间内的采购成本平均值 5. 单位建筑面积物业支出费： a. (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+ 经营费用+采暖费)/建筑面积 b. 月度或季度测度 6. 费用利润率： a. 利润总额/成本费用总额 b. 季度测度 c. 此项指标可转化爲系统和部门的效率指标，成本费用包括； 销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等 7. 关键商品的周转次数： a. 关键商品，指考核期内，采购金额占总资金(20%)的商品 (销量占 20%) b. 月度或季度测度 1 8. 利润总额： a. 年度测度 9. 流动资産周转率： a. 销售收入（净额）/平均流动资産总额 b. 季度测度 10. 平均帐期： a. 每笔累计付款时间/笔数合计 b. 季度或半年测度 11. 平均税赋降低率： a. （同期税赋－当期税赋）/同期税赋 (可比同口径) b. 年度测度 12. 人均可控费用： a. (办公费+电话费+交通费)/人 b. 月度或季度测度 13. 销售增长率： a. （当期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入 b. 月度或季度测度一次 14. 销售费用率： a. 销售费用/销售收入 b. 每月测度一次 15. 营销费用贡献率： a. 营销费用/销售收入 b. 月度或季度测度 c. 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、 活动等项费用 16. 销售收入： a. 总收入－顾客退款－减价－折扣－其他赔偿款 b. 月度或季度测量指标测度 c. 销售收入，指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿 款。 17. 销售收入计划完成率： a. 累计销售收入/当期销售收入计划 b. 月度或季度测度 18. 系统人均毛利增长率： a. （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 b. 每季度测度 c. 此指标适用于销售 2 19. 应收帐款周转率： a. 销售收入净额/平均应收帐款余额 b. 季度测度 20. 资金周转次数： a. 销售收入/资金占用额 b. 季度或半年测度 客户类指标： 1. 单位供应商采购金额增长率： a. (当期采购总金额/当期供应商数量－上期采购总金额/上期 供应商数量)/﹙上期采购总金额/上期供应商数量﹚ b. 月度或季度测度 2. 供应商满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 3. 供应商资讯更新率： a. 更新信息量/总资讯数量 b. 月度或季度测度 c. 供应商评价、供应商覆盖面 4. 会员卡卡均消费增长率： a. (当期卡均消费－上期卡均消费)/上期卡均消费 b. 月度或季度测度 5. 商户满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 3 6. 客户增长率： a. （当期客户总量－前期客户量）/前期客户量 b. 季度测度 c. 设立此项指标，是爲了零售部门，注重市场客户的渠道建 设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售 规模的增长 7. 签单的增长率： a. (当期签单数量－历史同期签单数量)/历史同期签单数量 b. 月度与季度测度 c. 设立此项指标，是爲了让企业注重市场的客户资源，持续 的促进客户资源的增长，才能促进业务增长，扩大业务规 模 8. 市场美誉度、知名度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 9. 投诉后流程(制度)改进率： a. 流程制度建设的完善性和执行性 b. 年度测度 c. 设立此目标，是爲了通过制度和流程建设，减少或避免同 类事件的发生，从根本上，对系统进行持续的改善 10. 员工满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 11. 一级商户比例： a. 一级商户比例/总商户数量 b. 季度或半年测度 12. 主题活动的达成率： a. (实际的宣传活动次数－计划的活动的次数)/计划的活动次 数 b. 年度测度 c. 适用于全员的企业文化宣传主题活动 13. 月刊的关注性： a. 问卷调查 b. 月度测度、季度或年度合计 c. 设立此目标，是了解月刊，对企业政策宣传的及时性及深 度，对员工工作和活动反映的及时性和宣传面，不同层级 的管理者，对报纸的关注程度，员工对月刊的喜爱程度等。 4 内部运营类指标： 1. 不良资産率： a. 期末不良资産总额/期末资産总额 b. 半年或年度测度 c. 设立此项指标，是爲了控制三年以上的应收帐款、积压産 品、物资和不良投资 2. 次均活动费用： a. 活动总费用/活动次数 b. 半年或年度测度 c. 活动总费用，包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 d. 设立此目标，是爲了控制营销策划活动的费用支出，使投 入和産出合理化 3. 差错率： a. 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 b. 月度测度 c. 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 d. 设立此目标，是爲了提醒员工避免犯同样的错误，增强员 工的责任心，减少企业运行过程中的人爲损失 4. 差错金额： a. 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程式发现的 上一工作程式中的问题，并给予改正的金额 b. 月度测度 5. 持续无故障时间： a. 网路连续没有的发生故障的时间 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了避免网路发生故障，最大限度地满足企 业运行的要求 6. 单位面积能源消耗： a. 能源净支出额/建筑面积 b. 季度测度 c. 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 d. 设立此目标，是爲了控制企业的能源支出，降低企业的运 营成本 7. 负面报导的数量： a. 刊登的数量 b. 季度测度 5 c. 设立此目标是爲了降低企业负面报导的次数，挽回无形资 産的损失 d. 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率， 组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体 形象 8. 计划目标完成率： a. 实际完成目标/计划目标 b. 月度或季度测度 c. 主要指难以量化的考核，公司的主要工作 d. 设立此项指标，是爲了促进部门对年度目标理解，提高组 织、以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改 进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目 标的实现 9. 建议的执行比例： a. 建议的执行数/总建议数（以分析报告数爲准） b. 季度测度 c. 建议的执行数，以公布的制度或相应部门的规章爲准，总 建议数，指报告中提出的建议数量。 d. 设立此目标，是爲了降低组织再一次犯错误的可能性，增 强规范化 10. 需求反映速度： a. ﹙完成的时间－制度规定的时间﹚/制度规定时间 b. 一事一记录，月度或季度合计测度 c. 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等 各项工作中，满足客户需求的时间 11. 可行性报告的分析质量： a. 上级主管 b. 一事一议，累计评价 c. 设立此目标，是爲了加强决策的科学性，避免决策失误 d. 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终 体现爲企业战略决策能力 12. 捆绑广告比例： a. 捆绑广告的收入/总广告支出 b. 季度测度 c. 捆邦广告，指企划部爲各市场所属商户，进行的广告宣传 d. 设立此目标，是爲了加强市场联动的效果，服务于商户， 同时降低企业的直接广告投入 13. KPI 指标的更新率： 6 a. (当期 KPI 手册指标数－上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 b. 季度测度 c. 设立此指标，是爲了评价企业精细化管理的水平 14. 品类商品销售份额： a. 品类商品的销售收入/总销售收入 b. 每月测度 c. 企业管理者，可以有意识的通过调节品类商品的销售份额， 来改善收入结构 d. 设立此项指标，是爲了牵引企业从市场源头开始，优化商 品结构，提升商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品 15. 集中采购金额占总金额的比率： a. 集中采购金额/总采购金额 b. 季度或半年测度 c. 不含招投标采购金额，集中采购爲同类商品一定时间内不 重复采购 d. 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现 企业的组织效率 16. 品类商品展示面积分配： a. 品类销售额/总销售额×总展柜面积 b. 月度或季度测 c. 设立此项指标，是爲了以销售额(利润)爲依据，分配营业 面积(销售空间)，加强对采购的指导 d. 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体 现了企业经营的精细化程度 17. 人均服务面积： a. 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是爲了提高不同岗位人员的工作协同、分工 效果，控制人力成本的增加 d. 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管 理的水平，揭示了企业运行的效率和效果 18. 人均服务规模： a. 销售收入/系统人数 b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是爲了测度专业族对销售收入的贡献，通过 适度的控制人力成本的投入，来实现最大的企业效益 d. 反映了专业管理族，对企业经营活动的支援能力，深层次 7 上是控制专业族人力成本的增长幅度，低于企业营收规模 增长幅度 19. 人均服务商户数量： a. 商户数量/市场管理员 b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是爲了衡量管理员的工作量，管理幅度 d. 反映了企业的组织效率，以及商户质量提高的幅度，最终 表现出经营业态的升级 20. 人力资源结构优化： a. （目标值－内部结构改善的平均值）/目标值 b. 半年或年度测度 c. 设立此项指标，是爲了加快企业的人力资源结构优良化的 进程 d. 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变， 将成爲组织能否适应新的市场环境的基础条件 21. 软性文章发表数量： a. 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中，发表正面文章的次数 b. 年度测度 c. 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量 d. 设立此目标，是爲了引导企划部门，利用最少的投入産出 最大的效益，提高宣传的可信度 22. 设备故障率： a. 设备发生故障时间/设备应运行时间 b. 月度测度 c. 设立此项指标，是爲了加强现有设备的最大价值利用 d. 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人 力资源的同期投入，才能确保较高的设备利用率和资源价 值的快速转化 23. 设备维修费用降低率： a. ﹙基准费用－当期设备维修费用﹚/基准 b. 季度 c. 设立此目标，是爲了控制设备维修费用的支出合理化，及 时保养、检查 d. 反映了企业运行费用控制能力 24. 投诉处理周期： a. 投诉时完成的时间/总投诉的次数 b. 年度测度 c. 设立此目标，是爲了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理 8 的满意度，挽回企业损失 d. 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的 执行力，最终体现爲组织效率的提高。 25. 网路技术的达成性： a. 完成数/需求数 b. 年度测度 c. 需求数，指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 d. 设立此目标，是爲了及时满足业务部门，对网路技术的需 求，提高服务质量和 IT 的保证率 e. 反映了企业网路技术应用的程度，企业网路投入与企业发 展战略的匹配度 26. 资讯库的更新率： a. 更新信息量/总资讯数量 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了保持资讯库所提供的资讯及时，提高资 讯的利用率 d. 反映了企业对资讯的使用程度、依赖程度，最终反映出企 业的资讯化水平 27. 资讯资料的安全性： a. 按制度规定，定期备份资料 b. 一次一记录，月度或季度合计测度 c. 设立此目标，是爲了预防资料资讯的缺失，对企业所造成 的损失，增强组织成员的责任心 d. 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对资 讯的重视和依赖程度 28. 一级档口(商铺)比率： a. 一级档口面积/总出租面积 b. 年度测度 c. 一级档口，指当期单位租金最高的档口 d. 设立此目标，是爲了增加租金收入，明确管理、改造和服 务的重点，改善企业的资源配置 e. 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示 了企业业态升级的能力 29. 业务分析报告提供的准时性和质量： a. 直线经理问卷评议 b. 半年或年度测度 c. 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 d. 设立此目标，是爲了提高企业的分析能力，增强预见性， 9 用资料来指导经营、管理决策 e. 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的 质量 30. 业务拓展比率： a. 新增业务数量/原有业务数量 b. 年度测度 c. 设立此目标，是爲了促进组织进行业务相关性的扩展，增 加创利的渠道 d. 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力 31. 营销方案的质量： a. 问卷评定 b. 一事一记录，月度或季度合计测度 c. 由专家组进行投票测度 d. 设立此目标是爲了提高组织成员的企划能力，使营销方案 能够更好地满足客户的需求 32. 组织员工调配及时度： a. (实际到岗时间－制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗 的时间 b. 季度或半年 c. 设立此目标是爲了提高人员配置的速度，增强工作的计划 性，降低人力成本 d. 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价 系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率 33. 指导的前瞻性： a. 经理办公会和业务部门评定 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了强化行政中心各部门对战略的理解，策 略的制定及政策指导性 d. 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深 度和广度，深层次上体现了企业战略的执行能力 34. 招投标采购金额比率： a. 招投标金额/总采购金额 b. 季度或半年测度 c. 设立此目标是爲了促进采购工作的公开性和规范化，合理 降低采购成本 d. 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率 35. 资産使用率： a. 使用的固定资産总额/固定资産总额 10 b. 半年测度 c. 设立此目标是爲了提高固定资産的使用率，降低闲置资産 的数量 d. 反映了企业固定资産的管理水平，控制固定资産支出，降 低企业的运营成本 36. 制度建设： a. 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 b. 半年测度 c. 设立此目标是爲了加强流程和制度的规范化建设进度，避 免在经营中出现类似的问题 d. 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现爲企业运 行依赖于制度，而不是人 37. 政令传达的及时性： a. (实际传达时间－制度规定的时间)/制度规定时间 b. 一次一记录，季度合计测度 c. 设立此目标是爲了提高行政系统传达政令的及时性与有效 性，保证公司政令的畅通 d. 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率 38. 资本支出贡献率： a. 利润/（维修费＋固定资産支出费用＋低值易耗品支出费 用） b. 季度或半年测度 c. 设立此目标是爲了控制资本性支出，使企业的固定资産支 出更趋合理 d. 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性， 提高企业资産管理的水平 11 学习与成长类指标： 1. 关键人才流失率： a. 关键人才离职数/系统关键人才数 b. 季度测度 c. 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员、或企业设定 的关键人才库人员 d. 设立此目标的目的，是反映企业对关键人才的重视程度， 强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源 管理吸引人才，防止人才流失 e. 反映了根据企业战略发展，所需要关键岗位和关键人才， 通过各级管理者的人才意识，提高企业人才配置能力 2. 电脑等级达成率： a. 电脑水平达级人数/应达级人数 b. 季度测度 c. 设立此目标是爲了提高不同职位族的员工的电脑水平，最 大限度地发挥软体的使用效果 d. 反映了企业的 IT 水平，企业资讯化建设的程度 3. 培训体系健全性： a. 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每 门课有 3 个以上兼职讲师 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了强化各级组织培训体系的完善性，知识 和经验的共用性，迅速提高员工的适岗能力 d. 反映了企业内部经验的共用性和流转性，是企业及其成员 长期成长和进步的能力，是提高组织专业化程度、组织效 率，得以改善的基础性指标 4. 人才合格率： a. 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 b. 季度或半年测度 c. 设立此项指标，是爲了促进企业的人力资源现状的改善， 加强专业化管理能力，并爲组织员工的进步明确方向 d. 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资 源状况和人才的优良程度提高的表现，是组织成长和组织 效率提升的先行指标 5. 人员流动率： a. 系统变动人数/系统人数 b. 半年测度 12 c. 设立此目标是爲了提高人员适岗程度，进而提高部门的整 体素质 d. 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度 和程度，揭示了组织士气和组织运行的效率 6. 系统人均培训时数： a. 培训总时数（小时）/系统总人数 b. 月度测度 c. 设立此项指标，是爲了强化各级组织的人力资源投入，从 根本上，对组织要素，进行持续的改善 d. 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是 组织各方面，得以改善的基础指标 13
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零售企业绩效目标关键指标体系（KPI）
零售企业绩效管理目标关 键指标体系 销售 工作态度 工作能力 税前净利 来客数 客单价 毛利率 营业外收入 损耗 可控费用 成本控制 培训 执行力 价格形象 商品陈列 销售额 堆头端架 损耗额 自我学习 管理者素质 营销活动 缺货管理 定价 扣点合同 丢失额 定岗定编 授权 管理文化 促销选品 品类丰富程度 毛利额 返佣 单据错误 人工费用 自我约束 商品质量 收银成交情况 商品附加值 广告费 丢失补偿 水电费 商品特色 纸箱废品费 收银差错 耗材 店内服务 责任心 维修费 送货服务 诚信 培训费 意外赔偿 办公费 服务品质 环境氛围 会员卡数量 工资 招待费 招聘费 招聘费 广告费 零售企业绩效管理目标关 键指标体系 库存周转 成本控制 订货科学性 采购商品 原材料 运输 配送 退货 流程建设 库房管理 信息数据 制度制定 程序节点 领导力 标准制定 团队建设 企业文化建设 组织计划能力 组织计划能力
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【绩效课件】KPI绩效管理体系（系统化体系）
目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— 高科技行业 1 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行业 2 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业 3 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行业 4 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cas cading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行业 5 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业 6 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行业 7 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行业 8 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行业 9 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 高科技行业 10 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 11 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 12 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 13 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 高科技行业 14 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 15 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 16 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 17 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 18 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划部 / 绩效考核 委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 19 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 20 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 21 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 22 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终 实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 23 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效 指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 24 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 25 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 26 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 27 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 28 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 29 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 30 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 31 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 32 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 33 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 34 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 35 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 36 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 信息化 总裁办 高科技行业 37 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 38 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 39 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 40 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 41 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 42 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 43 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以 下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 44
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