按相关排序

按相关性按阅读量按最新

全部格式

全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP

全部页数

全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上

人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

卓凡集团人力资源数据月数据份类别场地数据五人事月数据营业数据数据指标场地数据六人事月数据营业数据数据指标场地数据数据/指标营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州 1分店 2分店 3分店 4分店百度场地数据七人事月数据营业数据数据指标场地数据八人事月数据营业数据数据指标场地数据九月公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积场地数据九人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事一月数据营业数据分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额十一月营业数据数据指标场地数据十二人事数据月营业数据数据指标费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分店 15分店 16分店 17分店 18分店 19分店 20分店 21分店 22分店 23分店 24分店 25分店汇总月份数据类别数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分店 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 14分店店店店店总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中）五月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁年龄 30~39周岁结构 40~49周岁 ≥50周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）六月初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六月年龄 ≥51周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历七月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁结构 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别学历八月年龄性别比例女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）九月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁男性女性本科及以上专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历结构高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十一月初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁 40~43周岁十一月年龄 ≥52周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历十二月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分集团店店店店店店店店店店店店店汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 10.71% 36.36% 14.14% 21.43% 11.13% 3.56% 7.14% 2.34% 11.09% 5.62% 16.67% 10.00% 21.43% 9.09% 6.06% 28.57% 5.35% 0.47% 11.90% 2.34% 4.43% 2.25% 0.00% 8.33% 7.14% 18.18% 3.03% 10.71% 1.82% 12 9 0 11 32 19 13 8 16 6 2 0 12 8 8 81 141 303 2808 3333 2142 1191 89 1039 1186 1019 245 2509 341 177 29.96% 26.19% 33.33% 27.27% 2 6 15 178 201 113 88 14 67 60 60 20 165 10 4 12 7 1 8 28 16 12 7 15 4 2 0 11 6 8 3 43 89 218 1908 2258 1470 788 60 749 826 623 128 1866 171 80 1 4 4 34 43 36 7 2 11 12 18 2 23 11 2 6 4 7 145 162 78 84 3 54 75 30 2 131 21 4 13.30% 11.80% 12 17 27 414 470 254 216 13 128 135 194 74 261 62 54 3 6 21 145 175 147 28 0 38 55 82 22 109 31 9 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 1 1 5 50 57 53 4 1 10 20 26 1 29 16 6 0 1 3 25 29 11 18 0 4 5 20 3 15 3 6 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 5 16 67 90 62 28 1 22 45 22 13 57 11 6 2 13 5 4 19 4 0 5 2 2 3 4 61 56.22% 65.10% 83.72% 48.15% 54.04% 84.00% 50.00% 92.98% 37.93% 81.82% 68.89% 59.38% 64.27% 7.02% 62.07% 18.18% 31.11% 40.63% 35.73% 43.78% 34.90% 16.28% 51.85% 45.96% 16.00% 50.00% 6.97% 2.66% 4.65% 1.85% 2.77% 0.00% 16.67% 1.75% 0.00% 0.00% 1.11% 25.00% 33.33% 33.17% 25.58% 33.33% 27.23% 21.71% 66.67% 17.54% 13.79% 27.27% 24.44% 50.00% 31.17% 29.85% 36.58% 27.91% 46.30% 28.72% 31.43% 16.67% 35.09% 17.24% 54.55% 50.00% 18.75% 35.58% 0.00% 45.61% 68.97% 18.18% 24.44% 6.25% 30.57% 9.95% 5.67% 4.65% 1.23% 15.74% 12.57% 0.00% 1.75% 10.34% 0.00% 14.44% 0.00% 7.35% 82.09% 82.64% 53.49% 80.86% 55.53% 62.29% 16.67% 50.88% 51.72% 45.45% 63.33% 37.50% 75.28% 4.98% 7.57% 25.58% 12.96% 13.19% 17.71% 66.67% 28.07% 10.34% 27.27% 12.22% 25.00% 10.23% 1.99% 3.54% 4.65% 2.47% 11.49% 5.14% 16.67% 10.53% 20.69% 9.09% 6.67% 25.00% 5.31% 1.00% 0.58% 11.63% 2.47% 4.04% 2.29% 0.00% 8.77% 6.90% 18.18% 3.33% 12.50% 1.83% 13 8 0 12 33 20 13 7 18 5 3 0 12 9 8 4 80 139 300 2694 3213 2051 1162 84 977 1130 1022 360 2289 335 164 65 29.85% 27.59% 41.86% 18.52% 41.28% 46.86% 3 6 13 175 197 111 86 14 50 32 101 76 111 3 5 2 42 88 205 1817 2152 1404 748 56 666 784 646 233 1665 162 73 19 1 4 4 33 42 35 7 2 11 12 17 2 22 11 2 5 6 4 7 149 166 75 91 4 58 76 28 3 140 19 2 2 13 18 29 386 446 230 216 12 142 124 168 91 230 60 49 16 3 6 21 131 161 137 24 0 33 49 79 16 99 32 9 5 0 2 0 2 4 1 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 0 0 9 46 55 51 4 1 11 19 24 1 26 18 6 4 0 1 3 30 34 11 23 0 4 10 20 7 16 2 7 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 0 1 3 20 24 19 5 1 4 10 9 0 15 6 1 2 2.67% 65.24% 83.33% 45.18% 51.57% 85.09% 25.00% 92.73% 32.35% 81.82% 69.41% 79.17% 60.61% 63.83% 34.76% 16.67% 54.82% 48.43% 14.91% 75.00% 7.27% 67.65% 18.18% 30.59% 20.83% 39.39% 36.17% 2.60% 4.76% 2.41% 2.69% 0.00% 0.00% 1.82% 0.00% 0.00% 1.18% 4.17% 21.21% 2.61% 30.95% 26.19% 34.94% 31.84% 20.50% 50.00% 20.00% 11.76% 27.27% 29.41% 16.67% 54.55% 30.41% 36.43% 28.57% 45.78% 27.80% 30.43% 50.00% 34.55% 29.41% 54.55% 38.82% 41.67% 15.15% 35.17% 30.02% 40.48% 16.87% 37.67% 49.07% 10.83% 0.00% 43.64% 58.82% 18.18% 30.59% 37.50% 9.09% 31.81% 4.76% 1.81% 20.40% 9.94% 0.00% 1.82% 20.59% 0.00% 8.24% 0.00% 0.00% 11.20% 77.37% 52.38% 84.34% 51.57% 61.49% 25.00% 47.27% 47.06% 45.45% 68.24% 62.50% 36.36% 71.24% 7.53% 26.19% 11.45% 13.45% 19.88% 50.00% 32.73% 5.88% 27.27% 12.94% 25.00% 27.27% 10.43% 3.39% 4.76% 1.20% 10.99% 5.59% 0.00% 10.91% 20.59% 9.09% 7.06% 4.17% 24.24% 5.10% 0.88% 11.90% 1.20% 3.59% 3.11% 25.00% 7.27% 5.88% 18.18% 3.53% 8.33% 12.12% 2.02% 3 5 15 111 134 99 43 87 212 1787 2129 1366 1 4 4 31 40 33 6 4 7 151 168 73 14 20 31 393 458 243 3 6 21 132 162 138 0 2 0 2 4 1 0 1 8 48 57 53 0 1 3 25 29 11 0 2 2 7 11 9 2 5 18 56 81 57 1 2 6 22 31 25 16 12 1 14 43 27 86 146 313 2668 3213 2036 35 16 85 43 43 23 150 5 6 3 763 58 741 843 540 161 1771 160 71 19 7 2 11 11 16 2 20 11 2 5 95 4 59 77 28 3 143 18 2 2 215 11 149 122 176 85 249 54 49 21 24 0 32 50 80 14 103 32 9 4 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 4 2 11 20 24 1 27 19 6 4 18 0 4 7 18 3 16 2 6 2 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 24 1 26 30 24 7 53 12 6 3 6 1 7 14 9 0 16 10 4 1 16 12 20 6 5 0 15 14 9 5 1177 91 1065 1187 923 276 2418 338 165 69 73.88% 64.16% 82.50% 43.45% 53.06% 85.19% 25.00% 92.98% 37.93% 81.82% 70.37% 80.65% 62.79% 63.37% 26.12% 35.84% 17.50% 56.55% 46.94% 14.81% 75.00% 11.94% 7.02% 62.07% 18.18% 29.63% 19.35% 37.21% 36.63% 2.72% 5.00% 2.38% 2.40% 0.00% 0.00% 3.51% 0.00% 0.00% 1.23% 3.23% 27.91% 2.83% 63.43% 34.81% 27.50% 35.12% 32.53% 19.75% 50.00% 19.30% 13.79% 27.27% 32.10% 22.58% 46.51% 33.15% 32.09% 39.60% 27.50% 45.83% 26.64% 30.86% 50.00% 35.09% 24.14% 45.45% 37.04% 45.16% 13.95% 36.94% 32.09% 25.36% 40.00% 16.67% 38.43% 49.38% 0.00% 42.11% 62.07% 27.27% 29.63% 29.03% 11.63% 28.73% 17.16% 7.56% 5.00% 1.79% 18.56% 8.64% 0.00% 1.75% 10.34% 0.00% 8.64% 0.00% 0.00% 8.59% 111.94% 83.18% 50.00% 85.12% 54.37% 63.58% 25.00% 47.37% 55.17% 36.36% 65.43% 51.61% 34.88% 75.26% 3.73% 7.52% 27.50% 10.71% 11.79% 19.75% 50.00% 33.33% 6.90% 36.36% 14.81% 32.26% 32.56% 10.52% 4.48% 3.33% 5.00% 1.19% 10.70% 5.56% 0.00% 10.53% 20.69% 9.09% 7.41% 12.90% 20.93% 5.14% 2.24% 0.89% 12.50% 1.19% 4.59% 2.47% 25.00% 7.02% 6.90% 18.18% 3.70% 3.23% 11.63% 2.15% 3 4 15 153 175 99 76 16 45 78 36 9 147 8 6 5 45 87 221 1829 2182 1410 772 60 657 923 542 152 1764 170 73 23 1 3 4 28 36 29 7 2 9 10 15 2 17 10 2 5 5 4 4 112 125 57 68 2 39 57 27 4 97 18 4 2 16 20 29 377 442 231 211 9 137 125 171 75 245 63 44 15 3 6 21 132 162 138 24 0 12 72 78 16 101 32 10 3 0 2 1 2 5 1 4 1 2 2 0 0 2 2 1 0 0 1 8 47 56 52 4 2 11 20 23 1 26 20 6 3 0 1 3 24 28 11 17 0 3 7 18 2 16 2 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 2 5 18 55 80 56 24 1 26 30 23 7 52 12 6 3 2 3 8 28 41 34 7 1 12 19 9 0 21 15 4 1 17 14 1 14 46 30 16 12 23 6 5 0 17 14 10 5 91 148 320 2655 3214 2058 1156 90 934 1276 914 259 2362 362 167 64 56.57% 64.62% 80.56% 45.60% 52.26% 85.19% 20.00% 92.86% 39.29% 81.82% 70.00% 82.93% 65.22% 64.03% 43.43% 35.38% 19.44% 54.40% 47.74% 14.81% 80.00% 7.14% 60.71% 18.18% 30.00% 17.07% 34.78% 35.97% 9.14% 2.75% 5.56% 1.60% 2.04% 0.00% 3.57% 0.00% 0.00% 1.25% 2.44% 26.09% 2.80% 25.71% 30.11% 25.00% 31.20% 31.00% 20.00% 7.41% 40.00% 19.64% 10.71% 27.27% 32.50% 29.27% 50.00% 29.06% 44.57% 42.30% 27.78% 45.60% 28.28% 44.44% 40.00% 35.71% 25.00% 45.45% 37.50% 46.34% 13.04% 39.70% 20.57% 24.84% 41.67% 21.60% 38.69% 48.15% 0.00% 41.07% 64.29% 27.27% 28.75% 21.95% 10.87% 28.44% 5.14% 6.97% 5.56% 3.20% 16.97% 9.88% 0.00% 1.79% 7.14% 0.00% 8.75% 0.00% 0.00% 8.06% 84.00% 80.84% 47.22% 77.60% 55.43% 62.35% 40.00% 46.43% 57.14% 36.36% 65.00% 51.22% 36.96% 73.49% 4.57% 7.79% 27.78% 14.40% 14.25% 19.75% 40.00% 35.71% 7.14% 36.36% 15.00% 36.59% 30.43% 11.26% 3.43% 3.35% 5.56% 3.20% 9.95% 6.17% 20.00% 10.71% 21.43% 9.09% 7.50% 9.76% 21.74% 5.20% 2.86% 1.05% 13.89% 1.60% 3.39% 1.85% 0.00% 5.36% 7.14% 18.18% 3.75% 2.44% 10.87% 1.99% 月数据类别数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分份店店店店店在职总人数主动离职被动离职五月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职六月总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管 13 26 8 50 97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职六月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职七月自动离职数据指标相对流失率员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职总人数主动离职被动离职八月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职九月自动离职总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职十月自动离职数据指标相对流失率在职总人数经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 4.08% 0 0 0 0 0 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2.98% 3.57% 0.60% 0.60% 0.00% 0.00% 0.00% 3.55% 2.98% 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 2 2 4.55% 6.06% 1.52% 1.01% 0.00% 0.00% 0.00% 5.26% 4.55% 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 3 5 3 8.18% 6.99% 21.38% 6.99% 13.21% 0.00% 3.14% 2.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.70% 7.87% 8.18% 6.99% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 12 3 12 0 0 0 0 0 0 5 2 5 2 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 2 0 2 4.38% 4.65% 11.68% 5.58% 7.30% 0.93% 0.00% 0.93% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.45% 5.41% 4.38% 4.65% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 5 7 0 0 0 0 0 0 15 0 15 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 在职总人数主动离职被动离职十一月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职十二月自动离职员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 十二月自动离职合计流失率离职率数据指标淘汰率自动离职率总监经理相对流失主管率员工全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分店店店店店店店店店店店店店店店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 1 3 1 0 5 2 50 6 57 1 0 2 0 0 0 2 3 5 3 0 0 0 0 0 0 0 1 3 24 28 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.1% 7.1% 0.0% 0.0% 0 2 2 7 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 33.3% 4.2% 7.1% 0 1 3 25 29 0 0 0 1 1 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 2 2 7 11 0 0 0 1 1 0 0 0 1 5 18 75 99 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.0% 5.1% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.0% 2 5 16 67 90 0 0 0 2 2 1 0 1 12 7 1 8 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 12 9 0 11 32 0 0 0 0 0 0 0 0 79 133 292 2676 3180 0 159 159 0 0 1 31 32 0 0 0 50 50 6.6% 7.6% 1.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.8% 6.6% 81 141 303 2808 3333 1 5 11 173 190 1 0 2 2 2 0 0 0 5 5 10.7% 12.1% 1.3% 3.4% 0.0% 25.0% 12.5% 10.2% 10.7% 2 4 16 143 165 0 0 0 14 14 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 9.7% 10.3% 0.6% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.2% 9.7% 2 2 0 0 0 3 3 19.9% 20.9% 1.0% 1.5% 0.0% 16.7% 6.7% 21.3% 19.9% 3 6 13 175 197 0 0 1 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 7.1% 7.1% 0.0% 1.5% 0.0% 0.0% 7.7% 7.4% 7.1% 41 42 0 1 1 39 41 8.1% 10.0% 1.9% 1.8% 0.0% 4.5% 5.0% 8.8% 8.1% 42 88 205 1817 2152 0 90 90 0 1 1 29 31 0 0 0 25 25 5.3% 6.8% 1.4% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.3% 0 0 0 0 0 1 1 9.3% 9.3% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 9.3% 1 4 4 33 42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2.4% 2.4% 0.0% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 1 0 0 0 28 28 21.0% 21.6% 0.6% 17.3% 0.0% 0.0% 0.0% 23.4% 21.0% 6 4 7 149 166 0 0 0 7 7 0 0 0 1 1 0 0 0 17 17 14.5% 15.1% 0.6% 10.2% 0.0% 0.0% 0.0% 16.1% 14.5% 10 10 0 0 0 7 7 5.5% 7.7% 2.1% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 13 18 29 386 446 0 0 1 12 13 0 0 0 40 40 0 0 0 21 21 7.6% 16.6% 9.0% 4.7% 0.0% 0.0% 3.4% 8.5% 7.6% 6 6 0 0 0 0 0 4.6% 8.0% 3.4% 0.0% 0.0% 0.0% 4.8% 4.8% 4.6% 3 6 21 131 161 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3.1% 3.1% 0.0% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 3.1% 0 0 0 0 0 0 0 83.3% 83.3% 0.0% 0.0% 100.0% 66.7% 0.0% 100.0% 83.3% 0 2 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 5.3% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.0% 5.3% 0 0 9 46 55 0 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.9% 10.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.0% 10.9% 0 0 0 0 0 0 0 3.4% 3.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.4% 0 1 3 30 34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 9.1% 9.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 9.1% 0 2 2 7 11 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.1% 9.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 0.0% 9.1% 1 3 0 0 0 0 0 2.2% 5.6% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.2% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 0 1 3 20 24 0 1 1 2 4 0 1 1 2 4 0 0 0 1 1 20.8% 37.5% 16.7% 4.2% 0.0% 100.0% 33.3% 15.0% 20.8% 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13 8 0 12 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 59 62 0 1 1 75 77 8.0% 9.9% 1.9% 2.3% 1.2% 4.3% 4.0% 8.8% 8.0% 80 139 300 2694 3213 0 126 126 0 2 2 79 83 0 0 0 68 68 6.0% 8.6% 2.6% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.2% 6.0% 2 4 16 135 157 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4.5% 4.5% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 5.2% 4.5% 2 4 16 138 160 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 3 5 15 111 134 0 0 0 13 13 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 11.2% 19.4% 8.2% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 13.5% 11.2% 3 4 15 153 175 0 2 0 24 26 0 0 0 3 3 0 43 87 212 1787 2129 0 1 4 95 100 0 0 0 79 79 0 1 0 29 30 6.1% 9.8% 3.7% 1.4% 0.0% 2.3% 1.9% 6.9% 6.1% 45 87 221 1829 2182 0 99 99 0 0 1 60 61 0 1 4 4 31 40 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.0% 5.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.5% 5.0% 1 3 4 28 36 0 1 0 3 4 0 0 0 0 0 0 6 4 7 151 168 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.6% 3.6% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.6% 5 4 4 112 125 1 0 3 9 13 0 0 0 0 0 0 14 20 31 393 458 0 1 1 27 29 0 0 0 31 31 0 0 0 6 6 7.6% 14.4% 6.8% 1.3% 0.0% 5.0% 3.2% 8.4% 7.6% 16 20 29 377 442 0 0 2 21 23 0 2 1 21 24 0 3 6 21 132 162 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.1% 3.1% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 3.1% 3 6 21 132 162 0 0 0 5 5 0 0 0 7 7 0 0 2 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 1 8 48 57 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.5% 3.5% 0.0% 0.0% 0 2 2 7 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.1% 9.1% 0.0% 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 4.2% 0.0% 3.5% 0 0 2 1 1 8 2 47 5 56 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 1 3 25 29 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.4% 3.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.4% 0 1 3 24 28 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 14.3% 9.1% 0 2 2 7 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 5 18 56 81 0 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.4% 7.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 10.7% 7.4% 2 5 18 55 80 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 1 2 6 22 31 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 3.2% 9.7% 6.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.5% 3.2% 2 3 8 28 41 0 0 1 7 8 0 0 0 1 1 0 16 12 1 14 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 17 14 1 14 46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 86 146 313 2668 3213 0 2 5 144 151 0 0 0 112 112 0 1 0 37 38 5.9% 9.4% 3.5% 1.2% 0.0% 2.1% 1.6% 6.8% 5.9% 91 148 320 2655 3214 1 153 154 0 2 2 89 93 0 0 0 3 3 7.50% 7.50% 0.00% 1.88% 0.00% 0.00% 0.00% 8.70% 7.50% 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 19 19 25.71% 27.43% 1.71% 10.86% 0.00% 50.00% 0.00% 28.10% 25.71% 4 4 16 151 175 0 0 0 19 19 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 13.7% 16.0% 2.3% 2.9% 0.0% 0.0% 0.0% 15.9% 13.7% 0 0 44 44 6.55% 9.35% 2.80% 2.02% 0.00% 0.00% 0.00% 7.82% 6.55% 0 0 0 0 175 1 3 3 83 90 1 0 1 60 62 0 0 0 30 30 68.6% 0 0 0 0 11.11% 11.11% 0.00% 0.00% 0.00% 33.33% 0.00% 10.71% 11.11% 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41 41 0 0 0 0 5 1 5 1 43.20% 6.33% 3.70% 43.20% 11.76% 8.02% 0.00% 5.43% 4.32% 32.80% 1.13% 0.62% 20.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 75.00% 6.90% 0.00% 44.64% 6.90% 4.55% 43.20% 6.33% 3.70% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 13 4 3 14 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 1 0 23 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 14 0 1 14 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 104.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 35.4% 17.1% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 68.6% 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.36% 5.36% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.38% 5.36% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.57% 3.57% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.17% 3.57% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.50% 7.50% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.56% 9.09% 7.50% 2 6 16 53 77 0 0 1 4 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.5% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.5% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.3% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 7.5% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.5% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 21.95% 24.39% 2.44% 2.44% 0.00% 0.00% 12.50% 28.57% 21.95% 2 3 9 35 49 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 2 4.1% 8.2% 4.1% 4.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 4.1% 0 0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 92 92 7.65% 10.55% 2.89% 2.86% 1.10% 0.00% 0.00% 9.23% 7.65% 0 0 0 0 301 2 4 5 110 121 1 0 1 86 88 0 0 0 47 47 55.8% 85.0% 29.2% 15.6% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 55.8% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 1分月份数据类别数据/指标店总监 10 经理 11 本月累计主管 4 参保人数员工 8 合计 33 套数 9 面积（㎡） 1165 宿舍信息宿舍租金 55900 住宿人数 67 五月 76.9% 总监 42.3% 经理相对参保率 50.0% 主管 16.0% 员工 10.3% 总监 11.3% 经理绝对参保率主管 4.1% 员工 8.2% 34.0% 合计总监 10 经理 7 本月累计主管 3 参保人数员工 5 合计 25 套数 9 宿舍信息六月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息七月相对参保率 2分 3分店 4分 5分店店店 0 1 2 1 3 1 3 1 1 2 4 2 0 7 2 3 4 11 11 7 7 5 6 8 664 350 857 350 8918 11000 14450 8200 53 54 55 66 6分店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分店店店店店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息八月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息九月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数十月经理主管员工总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 1165.03 面积（㎡） 765 宿舍租金 55900 10518 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 12.5% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计总监经理主管员工合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 61 14500 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 23.08% 0.00% 5.26% 4.14% 3.88% 1.57% 0.71% 2.92% 1.49% 0.79% 0.91% 2.70% 1.18% 0.00% 0.68% 0.60% 1.52% 0.63% 0.70% 0.73% 0.47% 1.76% 0.00% 0.00% 0.00% 2.02% 0.63% 0.00% 0.00% 0.47% 1.76% 1.61% 0.00% 0.60% 2.53% 1.89% 2.10% 0.00% 0.47% 3.53% 3.23% 1.36% 0.60% 2.53% 1.26% 0.70% 0.73% 2.33% 8.24% 4.84% 2.04% 1.79% 8.59% 4.40% 3.50% 1.46% 3.72% 套数宿舍信息面积（㎡）宿舍租金住宿人数十月总监经理相对参保率主管员工总监经理绝对参保率主管员工合计总监经理本月累计主管参保人数员工合计套数宿舍信息面积（㎡）宿舍租金住宿人数十一月总监经理相对参保率主管员工总监经理绝对参保率主管员工合计总监经理本月累计主管参保人数员工合计套数宿舍信息面积（㎡）宿舍租金住宿人数十二月总监经理相对参保率主管员工总监经理绝对参保率主管员工合计 14分 16分 21分店 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分集团汇店店店店店店店店店店店店店总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 26 53 4 52 23.6% 0.0% 0.0% 35.3% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 12.4% 0.0% 0.0% 7.4% 52.4% 0.8% 0.0% 2.0% 58.8% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 100.0% 9.7% 100.0% 14.0% 0.0% 30.8% 100.0% 8.0% 21.7% 14.3% 36.4% 11.1% 0.0% 0.0% 8.3% 14.3% 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0.0% 54.8% 57.1% 548.9% 400.0% #DIV/0! 100.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% 20.0% 0.0% 8.3% 7.1% 9.1% 4.0% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 39.3% 14.3% 14.3% 21.4% 89.3% 11 4 4 7 26 3 210 3517 7 60.0% 90.7% 51.1% 100.1% 302.0% 43 44 56 105 248 271 16126.81 363262.29 1372 91.7% 428.5% 44.4% 523.3% 66.7% 50.0% 25.0% #DIV/0! #DIV/0! 8.0% 14.3% 9.0% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.1% 0.0% 8.8% 6.9% 9.1% 4.4% 33.3% 12.3% 6.9% 9.1% 6.7% 100.0% 22.8% 13.8% 36.4% 13.3% 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 1 1 3 7 3 1 6 13 4 4 11 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 27 56 4 45 0.0% 75.0% 232.3% 0.0% 100.0% 20.0% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 91.7% #DIV/0! 66.7% 50.0% 22.2% 33.3% 11.7% 7.1% 9.1% 6.1% 53.5% 0.0% 0.0% 50.0% 1.7% 0.0% 18.2% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.7% 0.0% 0.0% 1.3% 3.4% 0.0% 0.0% 0.4% 6.3% 46.5% 0.0% 1.5% 8.0% 46.5% 0.0% 4.0% 19.4% 0 4 3 0 6 6 1 0 11 5 6 15 6 0 16 35 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 52 224 65 #DIV/0! 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.7% 0.0% 1.7% 0.7% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 19 0 0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 11 1 5 2 4 2 10 5 30 4 3 340 1100 7150 5050 10 7 55.7% 89.2% 49.6% 147.9% 342.4% 42 43 53 93 231 268 16463.81 359315.29 1363 0.0% 84.6% 52.5% 0.0% 21.6% 0.0% 0.0% 12.2% 25.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 55.6% 33.3% 50.0% 17.6% 66.7% #DIV/0! 17.7% 0.0% 0.0% 2.1% 15.2% 0.0% 1.6% 11.5% 0.0% 15.2% 10.0% 14.3% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 23 1 0 26 0 0 38 1 0 110 4 6 105 518 768.5 10951.81 6800 18100 367105.29 39 73 876 0.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 100.0% 20.0% 100.0% 62.5% 30.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月份数据类别办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）八月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）九月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）十月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十一月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十二月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州百度江阴百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份数据类别数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额五月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额六月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额七月政府查处金额责令停业（天数）表扬 1 1 1 七月被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额八月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额九月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额十月受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十一月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额十二月政府查处金额责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上总海部苏后州宫绍兴百度 1 分店 3 店分 5 分店 7 店分 14 分店月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店分 14 分店 16 分店 18 分店 20 分店 22 店分 24 分店总汇汇总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店店店店店部宫度分分分分分总后百 1 3 5 7 海州兴 14 上苏绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图店 7分 14 店分 16 店分 18 店分 20 店分 22 店分 24 店分总汇总汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图店店店店店店店店分分分分分分分分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图店店店店店店店店分分分分分分分分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图店店店店店店店总分分分分分分分汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图店

24 页 358 浏览

立即下载

人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

卓凡集团人力资源数据月数据份类别场地数据五人事月数据营业数据数据指标场地数据六人事月数据营业数据数据指标场地数据数据/指标营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州 1分店 2分店 3分店 4分店百度场地数据七人事月数据营业数据数据指标场地数据八人事月数据营业数据数据指标场地数据九月公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积场地数据九人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事一月数据营业数据分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额十一月营业数据数据指标场地数据十二人事数据月营业数据数据指标费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分店 15分店 16分店 17分店 18分店 19分店 20分店 21分店 22分店 23分店 24分店 25分店汇总月份数据类别数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分店 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 14分店店店店店总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中）五月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁年龄 30~39周岁结构 40~49周岁 ≥50周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）六月初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六月年龄 ≥51周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历七月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁结构 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别学历八月年龄性别比例女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）九月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁男性女性本科及以上专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历结构高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十一月初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁 40~43周岁十一月年龄 ≥52周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历十二月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分集团店店店店店店店店店店店店店汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 10.71% 36.36% 14.14% 21.43% 11.13% 3.56% 7.14% 2.34% 11.09% 5.62% 16.67% 10.00% 21.43% 9.09% 6.06% 28.57% 5.35% 0.47% 11.90% 2.34% 4.43% 2.25% 0.00% 8.33% 7.14% 18.18% 3.03% 10.71% 1.82% 12 9 0 11 32 19 13 8 16 6 2 0 12 8 8 81 141 303 2808 3333 2142 1191 89 1039 1186 1019 245 2509 341 177 29.96% 26.19% 33.33% 27.27% 2 6 15 178 201 113 88 14 67 60 60 20 165 10 4 12 7 1 8 28 16 12 7 15 4 2 0 11 6 8 3 43 89 218 1908 2258 1470 788 60 749 826 623 128 1866 171 80 1 4 4 34 43 36 7 2 11 12 18 2 23 11 2 6 4 7 145 162 78 84 3 54 75 30 2 131 21 4 13.30% 11.80% 12 17 27 414 470 254 216 13 128 135 194 74 261 62 54 3 6 21 145 175 147 28 0 38 55 82 22 109 31 9 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 1 1 5 50 57 53 4 1 10 20 26 1 29 16 6 0 1 3 25 29 11 18 0 4 5 20 3 15 3 6 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 5 16 67 90 62 28 1 22 45 22 13 57 11 6 2 13 5 4 19 4 0 5 2 2 3 4 61 56.22% 65.10% 83.72% 48.15% 54.04% 84.00% 50.00% 92.98% 37.93% 81.82% 68.89% 59.38% 64.27% 7.02% 62.07% 18.18% 31.11% 40.63% 35.73% 43.78% 34.90% 16.28% 51.85% 45.96% 16.00% 50.00% 6.97% 2.66% 4.65% 1.85% 2.77% 0.00% 16.67% 1.75% 0.00% 0.00% 1.11% 25.00% 33.33% 33.17% 25.58% 33.33% 27.23% 21.71% 66.67% 17.54% 13.79% 27.27% 24.44% 50.00% 31.17% 29.85% 36.58% 27.91% 46.30% 28.72% 31.43% 16.67% 35.09% 17.24% 54.55% 50.00% 18.75% 35.58% 0.00% 45.61% 68.97% 18.18% 24.44% 6.25% 30.57% 9.95% 5.67% 4.65% 1.23% 15.74% 12.57% 0.00% 1.75% 10.34% 0.00% 14.44% 0.00% 7.35% 82.09% 82.64% 53.49% 80.86% 55.53% 62.29% 16.67% 50.88% 51.72% 45.45% 63.33% 37.50% 75.28% 4.98% 7.57% 25.58% 12.96% 13.19% 17.71% 66.67% 28.07% 10.34% 27.27% 12.22% 25.00% 10.23% 1.99% 3.54% 4.65% 2.47% 11.49% 5.14% 16.67% 10.53% 20.69% 9.09% 6.67% 25.00% 5.31% 1.00% 0.58% 11.63% 2.47% 4.04% 2.29% 0.00% 8.77% 6.90% 18.18% 3.33% 12.50% 1.83% 13 8 0 12 33 20 13 7 18 5 3 0 12 9 8 4 80 139 300 2694 3213 2051 1162 84 977 1130 1022 360 2289 335 164 65 29.85% 27.59% 41.86% 18.52% 41.28% 46.86% 3 6 13 175 197 111 86 14 50 32 101 76 111 3 5 2 42 88 205 1817 2152 1404 748 56 666 784 646 233 1665 162 73 19 1 4 4 33 42 35 7 2 11 12 17 2 22 11 2 5 6 4 7 149 166 75 91 4 58 76 28 3 140 19 2 2 13 18 29 386 446 230 216 12 142 124 168 91 230 60 49 16 3 6 21 131 161 137 24 0 33 49 79 16 99 32 9 5 0 2 0 2 4 1 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 0 0 9 46 55 51 4 1 11 19 24 1 26 18 6 4 0 1 3 30 34 11 23 0 4 10 20 7 16 2 7 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 0 1 3 20 24 19 5 1 4 10 9 0 15 6 1 2 2.67% 65.24% 83.33% 45.18% 51.57% 85.09% 25.00% 92.73% 32.35% 81.82% 69.41% 79.17% 60.61% 63.83% 34.76% 16.67% 54.82% 48.43% 14.91% 75.00% 7.27% 67.65% 18.18% 30.59% 20.83% 39.39% 36.17% 2.60% 4.76% 2.41% 2.69% 0.00% 0.00% 1.82% 0.00% 0.00% 1.18% 4.17% 21.21% 2.61% 30.95% 26.19% 34.94% 31.84% 20.50% 50.00% 20.00% 11.76% 27.27% 29.41% 16.67% 54.55% 30.41% 36.43% 28.57% 45.78% 27.80% 30.43% 50.00% 34.55% 29.41% 54.55% 38.82% 41.67% 15.15% 35.17% 30.02% 40.48% 16.87% 37.67% 49.07% 10.83% 0.00% 43.64% 58.82% 18.18% 30.59% 37.50% 9.09% 31.81% 4.76% 1.81% 20.40% 9.94% 0.00% 1.82% 20.59% 0.00% 8.24% 0.00% 0.00% 11.20% 77.37% 52.38% 84.34% 51.57% 61.49% 25.00% 47.27% 47.06% 45.45% 68.24% 62.50% 36.36% 71.24% 7.53% 26.19% 11.45% 13.45% 19.88% 50.00% 32.73% 5.88% 27.27% 12.94% 25.00% 27.27% 10.43% 3.39% 4.76% 1.20% 10.99% 5.59% 0.00% 10.91% 20.59% 9.09% 7.06% 4.17% 24.24% 5.10% 0.88% 11.90% 1.20% 3.59% 3.11% 25.00% 7.27% 5.88% 18.18% 3.53% 8.33% 12.12% 2.02% 3 5 15 111 134 99 43 87 212 1787 2129 1366 1 4 4 31 40 33 6 4 7 151 168 73 14 20 31 393 458 243 3 6 21 132 162 138 0 2 0 2 4 1 0 1 8 48 57 53 0 1 3 25 29 11 0 2 2 7 11 9 2 5 18 56 81 57 1 2 6 22 31 25 16 12 1 14 43 27 86 146 313 2668 3213 2036 35 16 85 43 43 23 150 5 6 3 763 58 741 843 540 161 1771 160 71 19 7 2 11 11 16 2 20 11 2 5 95 4 59 77 28 3 143 18 2 2 215 11 149 122 176 85 249 54 49 21 24 0 32 50 80 14 103 32 9 4 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 4 2 11 20 24 1 27 19 6 4 18 0 4 7 18 3 16 2 6 2 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 24 1 26 30 24 7 53 12 6 3 6 1 7 14 9 0 16 10 4 1 16 12 20 6 5 0 15 14 9 5 1177 91 1065 1187 923 276 2418 338 165 69 73.88% 64.16% 82.50% 43.45% 53.06% 85.19% 25.00% 92.98% 37.93% 81.82% 70.37% 80.65% 62.79% 63.37% 26.12% 35.84% 17.50% 56.55% 46.94% 14.81% 75.00% 11.94% 7.02% 62.07% 18.18% 29.63% 19.35% 37.21% 36.63% 2.72% 5.00% 2.38% 2.40% 0.00% 0.00% 3.51% 0.00% 0.00% 1.23% 3.23% 27.91% 2.83% 63.43% 34.81% 27.50% 35.12% 32.53% 19.75% 50.00% 19.30% 13.79% 27.27% 32.10% 22.58% 46.51% 33.15% 32.09% 39.60% 27.50% 45.83% 26.64% 30.86% 50.00% 35.09% 24.14% 45.45% 37.04% 45.16% 13.95% 36.94% 32.09% 25.36% 40.00% 16.67% 38.43% 49.38% 0.00% 42.11% 62.07% 27.27% 29.63% 29.03% 11.63% 28.73% 17.16% 7.56% 5.00% 1.79% 18.56% 8.64% 0.00% 1.75% 10.34% 0.00% 8.64% 0.00% 0.00% 8.59% 111.94% 83.18% 50.00% 85.12% 54.37% 63.58% 25.00% 47.37% 55.17% 36.36% 65.43% 51.61% 34.88% 75.26% 3.73% 7.52% 27.50% 10.71% 11.79% 19.75% 50.00% 33.33% 6.90% 36.36% 14.81% 32.26% 32.56% 10.52% 4.48% 3.33% 5.00% 1.19% 10.70% 5.56% 0.00% 10.53% 20.69% 9.09% 7.41% 12.90% 20.93% 5.14% 2.24% 0.89% 12.50% 1.19% 4.59% 2.47% 25.00% 7.02% 6.90% 18.18% 3.70% 3.23% 11.63% 2.15% 3 4 15 153 175 99 76 16 45 78 36 9 147 8 6 5 45 87 221 1829 2182 1410 772 60 657 923 542 152 1764 170 73 23 1 3 4 28 36 29 7 2 9 10 15 2 17 10 2 5 5 4 4 112 125 57 68 2 39 57 27 4 97 18 4 2 16 20 29 377 442 231 211 9 137 125 171 75 245 63 44 15 3 6 21 132 162 138 24 0 12 72 78 16 101 32 10 3 0 2 1 2 5 1 4 1 2 2 0 0 2 2 1 0 0 1 8 47 56 52 4 2 11 20 23 1 26 20 6 3 0 1 3 24 28 11 17 0 3 7 18 2 16 2 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 2 5 18 55 80 56 24 1 26 30 23 7 52 12 6 3 2 3 8 28 41 34 7 1 12 19 9 0 21 15 4 1 17 14 1 14 46 30 16 12 23 6 5 0 17 14 10 5 91 148 320 2655 3214 2058 1156 90 934 1276 914 259 2362 362 167 64 56.57% 64.62% 80.56% 45.60% 52.26% 85.19% 20.00% 92.86% 39.29% 81.82% 70.00% 82.93% 65.22% 64.03% 43.43% 35.38% 19.44% 54.40% 47.74% 14.81% 80.00% 7.14% 60.71% 18.18% 30.00% 17.07% 34.78% 35.97% 9.14% 2.75% 5.56% 1.60% 2.04% 0.00% 3.57% 0.00% 0.00% 1.25% 2.44% 26.09% 2.80% 25.71% 30.11% 25.00% 31.20% 31.00% 20.00% 7.41% 40.00% 19.64% 10.71% 27.27% 32.50% 29.27% 50.00% 29.06% 44.57% 42.30% 27.78% 45.60% 28.28% 44.44% 40.00% 35.71% 25.00% 45.45% 37.50% 46.34% 13.04% 39.70% 20.57% 24.84% 41.67% 21.60% 38.69% 48.15% 0.00% 41.07% 64.29% 27.27% 28.75% 21.95% 10.87% 28.44% 5.14% 6.97% 5.56% 3.20% 16.97% 9.88% 0.00% 1.79% 7.14% 0.00% 8.75% 0.00% 0.00% 8.06% 84.00% 80.84% 47.22% 77.60% 55.43% 62.35% 40.00% 46.43% 57.14% 36.36% 65.00% 51.22% 36.96% 73.49% 4.57% 7.79% 27.78% 14.40% 14.25% 19.75% 40.00% 35.71% 7.14% 36.36% 15.00% 36.59% 30.43% 11.26% 3.43% 3.35% 5.56% 3.20% 9.95% 6.17% 20.00% 10.71% 21.43% 9.09% 7.50% 9.76% 21.74% 5.20% 2.86% 1.05% 13.89% 1.60% 3.39% 1.85% 0.00% 5.36% 7.14% 18.18% 3.75% 2.44% 10.87% 1.99% 月数据类别数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分份店店店店店在职总人数主动离职被动离职五月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职六月总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管 13 26 8 50 97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职六月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职七月自动离职数据指标相对流失率员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职总人数主动离职被动离职八月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职九月自动离职总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职十月自动离职数据指标相对流失率在职总人数经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 4.08% 0 0 0 0 0 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2.98% 3.57% 0.60% 0.60% 0.00% 0.00% 0.00% 3.55% 2.98% 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 2 2 4.55% 6.06% 1.52% 1.01% 0.00% 0.00% 0.00% 5.26% 4.55% 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 3 5 3 8.18% 6.99% 21.38% 6.99% 13.21% 0.00% 3.14% 2.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.70% 7.87% 8.18% 6.99% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 12 3 12 0 0 0 0 0 0 5 2 5 2 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 2 0 2 4.38% 4.65% 11.68% 5.58% 7.30% 0.93% 0.00% 0.93% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.45% 5.41% 4.38% 4.65% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 5 7 0 0 0 0 0 0 15 0 15 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 在职总人数主动离职被动离职十一月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职十二月自动离职员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 十二月自动离职合计流失率离职率数据指标淘汰率自动离职率总监经理相对流失主管率员工全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分店店店店店店店店店店店店店店店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 1 3 1 0 5 2 50 6 57 1 0 2 0 0 0 2 3 5 3 0 0 0 0 0 0 0 1 3 24 28 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.1% 7.1% 0.0% 0.0% 0 2 2 7 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 33.3% 4.2% 7.1% 0 1 3 25 29 0 0 0 1 1 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 2 2 7 11 0 0 0 1 1 0 0 0 1 5 18 75 99 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.0% 5.1% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.0% 2 5 16 67 90 0 0 0 2 2 1 0 1 12 7 1 8 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 12 9 0 11 32 0 0 0 0 0 0 0 0 79 133 292 2676 3180 0 159 159 0 0 1 31 32 0 0 0 50 50 6.6% 7.6% 1.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.8% 6.6% 81 141 303 2808 3333 1 5 11 173 190 1 0 2 2 2 0 0 0 5 5 10.7% 12.1% 1.3% 3.4% 0.0% 25.0% 12.5% 10.2% 10.7% 2 4 16 143 165 0 0 0 14 14 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 9.7% 10.3% 0.6% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.2% 9.7% 2 2 0 0 0 3 3 19.9% 20.9% 1.0% 1.5% 0.0% 16.7% 6.7% 21.3% 19.9% 3 6 13 175 197 0 0 1 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 7.1% 7.1% 0.0% 1.5% 0.0% 0.0% 7.7% 7.4% 7.1% 41 42 0 1 1 39 41 8.1% 10.0% 1.9% 1.8% 0.0% 4.5% 5.0% 8.8% 8.1% 42 88 205 1817 2152 0 90 90 0 1 1 29 31 0 0 0 25 25 5.3% 6.8% 1.4% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.3% 0 0 0 0 0 1 1 9.3% 9.3% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 9.3% 1 4 4 33 42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2.4% 2.4% 0.0% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 1 0 0 0 28 28 21.0% 21.6% 0.6% 17.3% 0.0% 0.0% 0.0% 23.4% 21.0% 6 4 7 149 166 0 0 0 7 7 0 0 0 1 1 0 0 0 17 17 14.5% 15.1% 0.6% 10.2% 0.0% 0.0% 0.0% 16.1% 14.5% 10 10 0 0 0 7 7 5.5% 7.7% 2.1% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 13 18 29 386 446 0 0 1 12 13 0 0 0 40 40 0 0 0 21 21 7.6% 16.6% 9.0% 4.7% 0.0% 0.0% 3.4% 8.5% 7.6% 6 6 0 0 0 0 0 4.6% 8.0% 3.4% 0.0% 0.0% 0.0% 4.8% 4.8% 4.6% 3 6 21 131 161 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3.1% 3.1% 0.0% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 3.1% 0 0 0 0 0 0 0 83.3% 83.3% 0.0% 0.0% 100.0% 66.7% 0.0% 100.0% 83.3% 0 2 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 5.3% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.0% 5.3% 0 0 9 46 55 0 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.9% 10.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.0% 10.9% 0 0 0 0 0 0 0 3.4% 3.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.4% 0 1 3 30 34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 9.1% 9.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 9.1% 0 2 2 7 11 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.1% 9.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 0.0% 9.1% 1 3 0 0 0 0 0 2.2% 5.6% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.2% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 0 1 3 20 24 0 1 1 2 4 0 1 1 2 4 0 0 0 1 1 20.8% 37.5% 16.7% 4.2% 0.0% 100.0% 33.3% 15.0% 20.8% 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13 8 0 12 33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 59 62 0 1 1 75 77 8.0% 9.9% 1.9% 2.3% 1.2% 4.3% 4.0% 8.8% 8.0% 80 139 300 2694 3213 0 126 126 0 2 2 79 83 0 0 0 68 68 6.0% 8.6% 2.6% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.2% 6.0% 2 4 16 135 157 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4.5% 4.5% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 5.2% 4.5% 2 4 16 138 160 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 3 5 15 111 134 0 0 0 13 13 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 11.2% 19.4% 8.2% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 13.5% 11.2% 3 4 15 153 175 0 2 0 24 26 0 0 0 3 3 0 43 87 212 1787 2129 0 1 4 95 100 0 0 0 79 79 0 1 0 29 30 6.1% 9.8% 3.7% 1.4% 0.0% 2.3% 1.9% 6.9% 6.1% 45 87 221 1829 2182 0 99 99 0 0 1 60 61 0 1 4 4 31 40 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.0% 5.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.5% 5.0% 1 3 4 28 36 0 1 0 3 4 0 0 0 0 0 0 6 4 7 151 168 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.6% 3.6% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.6% 5 4 4 112 125 1 0 3 9 13 0 0 0 0 0 0 14 20 31 393 458 0 1 1 27 29 0 0 0 31 31 0 0 0 6 6 7.6% 14.4% 6.8% 1.3% 0.0% 5.0% 3.2% 8.4% 7.6% 16 20 29 377 442 0 0 2 21 23 0 2 1 21 24 0 3 6 21 132 162 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.1% 3.1% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 3.1% 3 6 21 132 162 0 0 0 5 5 0 0 0 7 7 0 0 2 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0 1 8 48 57 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.5% 3.5% 0.0% 0.0% 0 2 2 7 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.1% 9.1% 0.0% 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 4.2% 0.0% 3.5% 0 0 2 1 1 8 2 47 5 56 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 1 3 25 29 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.4% 3.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.4% 0 1 3 24 28 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 14.3% 9.1% 0 2 2 7 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 5 18 56 81 0 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.4% 7.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 10.7% 7.4% 2 5 18 55 80 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 1 2 6 22 31 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 3.2% 9.7% 6.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.5% 3.2% 2 3 8 28 41 0 0 1 7 8 0 0 0 1 1 0 16 12 1 14 43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 17 14 1 14 46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 86 146 313 2668 3213 0 2 5 144 151 0 0 0 112 112 0 1 0 37 38 5.9% 9.4% 3.5% 1.2% 0.0% 2.1% 1.6% 6.8% 5.9% 91 148 320 2655 3214 1 153 154 0 2 2 89 93 0 0 0 3 3 7.50% 7.50% 0.00% 1.88% 0.00% 0.00% 0.00% 8.70% 7.50% 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 19 19 25.71% 27.43% 1.71% 10.86% 0.00% 50.00% 0.00% 28.10% 25.71% 4 4 16 151 175 0 0 0 19 19 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 13.7% 16.0% 2.3% 2.9% 0.0% 0.0% 0.0% 15.9% 13.7% 0 0 44 44 6.55% 9.35% 2.80% 2.02% 0.00% 0.00% 0.00% 7.82% 6.55% 0 0 0 0 175 1 3 3 83 90 1 0 1 60 62 0 0 0 30 30 68.6% 0 0 0 0 11.11% 11.11% 0.00% 0.00% 0.00% 33.33% 0.00% 10.71% 11.11% 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 41 41 0 0 0 0 5 1 5 1 43.20% 6.33% 3.70% 43.20% 11.76% 8.02% 0.00% 5.43% 4.32% 32.80% 1.13% 0.62% 20.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 75.00% 6.90% 0.00% 44.64% 6.90% 4.55% 43.20% 6.33% 3.70% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 13 4 3 14 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 1 0 23 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 14 0 1 14 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 104.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 35.4% 17.1% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 68.6% 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.36% 5.36% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.38% 5.36% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.57% 3.57% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.17% 3.57% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.50% 7.50% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.56% 9.09% 7.50% 2 6 16 53 77 0 0 1 4 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.5% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.5% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.3% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 7.5% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6.5% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 21.95% 24.39% 2.44% 2.44% 0.00% 0.00% 12.50% 28.57% 21.95% 2 3 9 35 49 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 2 4.1% 8.2% 4.1% 4.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 4.1% 0 0 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 92 92 7.65% 10.55% 2.89% 2.86% 1.10% 0.00% 0.00% 9.23% 7.65% 0 0 0 0 301 2 4 5 110 121 1 0 1 86 88 0 0 0 47 47 55.8% 85.0% 29.2% 15.6% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 55.8% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 1分月份数据类别数据/指标店总监 10 经理 11 本月累计主管 4 参保人数员工 8 合计 33 套数 9 面积（㎡） 1165 宿舍信息宿舍租金 55900 住宿人数 67 五月 76.9% 总监 42.3% 经理相对参保率 50.0% 主管 16.0% 员工 10.3% 总监 11.3% 经理绝对参保率主管 4.1% 员工 8.2% 34.0% 合计总监 10 经理 7 本月累计主管 3 参保人数员工 5 合计 25 套数 9 宿舍信息六月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息七月相对参保率 2分 3分店 4分 5分店店店 0 1 2 1 3 1 3 1 1 2 4 2 0 7 2 3 4 11 11 7 7 5 6 8 664 350 857 350 8918 11000 14450 8200 53 54 55 66 6分店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分店店店店店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息八月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数宿舍信息九月相对参保率绝对参保率本月累计参保人数十月经理主管员工总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 1165.03 面积（㎡） 765 宿舍租金 55900 10518 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 12.5% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计总监经理主管员工合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 61 14500 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 23.08% 0.00% 5.26% 4.14% 3.88% 1.57% 0.71% 2.92% 1.49% 0.79% 0.91% 2.70% 1.18% 0.00% 0.68% 0.60% 1.52% 0.63% 0.70% 0.73% 0.47% 1.76% 0.00% 0.00% 0.00% 2.02% 0.63% 0.00% 0.00% 0.47% 1.76% 1.61% 0.00% 0.60% 2.53% 1.89% 2.10% 0.00% 0.47% 3.53% 3.23% 1.36% 0.60% 2.53% 1.26% 0.70% 0.73% 2.33% 8.24% 4.84% 2.04% 1.79% 8.59% 4.40% 3.50% 1.46% 3.72% 套数宿舍信息面积（㎡）宿舍租金住宿人数十月总监经理相对参保率主管员工总监经理绝对参保率主管员工合计总监经理本月累计主管参保人数员工合计套数宿舍信息面积（㎡）宿舍租金住宿人数十一月总监经理相对参保率主管员工总监经理绝对参保率主管员工合计总监经理本月累计主管参保人数员工合计套数宿舍信息面积（㎡）宿舍租金住宿人数十二月总监经理相对参保率主管员工总监经理绝对参保率主管员工合计 14分 16分 21分店 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分集团汇店店店店店店店店店店店店店总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 26 53 4 52 23.6% 0.0% 0.0% 35.3% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 12.4% 0.0% 0.0% 7.4% 52.4% 0.8% 0.0% 2.0% 58.8% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 100.0% 9.7% 100.0% 14.0% 0.0% 30.8% 100.0% 8.0% 21.7% 14.3% 36.4% 11.1% 0.0% 0.0% 8.3% 14.3% 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0.0% 54.8% 57.1% 548.9% 400.0% #DIV/0! 100.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% 20.0% 0.0% 8.3% 7.1% 9.1% 4.0% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 39.3% 14.3% 14.3% 21.4% 89.3% 11 4 4 7 26 3 210 3517 7 60.0% 90.7% 51.1% 100.1% 302.0% 43 44 56 105 248 271 16126.81 363262.29 1372 91.7% 428.5% 44.4% 523.3% 66.7% 50.0% 25.0% #DIV/0! #DIV/0! 8.0% 14.3% 9.0% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.1% 0.0% 8.8% 6.9% 9.1% 4.4% 33.3% 12.3% 6.9% 9.1% 6.7% 100.0% 22.8% 13.8% 36.4% 13.3% 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 1 1 3 7 3 1 6 13 4 4 11 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 27 56 4 45 0.0% 75.0% 232.3% 0.0% 100.0% 20.0% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 91.7% #DIV/0! 66.7% 50.0% 22.2% 33.3% 11.7% 7.1% 9.1% 6.1% 53.5% 0.0% 0.0% 50.0% 1.7% 0.0% 18.2% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.7% 0.0% 0.0% 1.3% 3.4% 0.0% 0.0% 0.4% 6.3% 46.5% 0.0% 1.5% 8.0% 46.5% 0.0% 4.0% 19.4% 0 4 3 0 6 6 1 0 11 5 6 15 6 0 16 35 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 52 224 65 #DIV/0! 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.7% 0.0% 1.7% 0.7% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 19 0 0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 11 1 5 2 4 2 10 5 30 4 3 340 1100 7150 5050 10 7 55.7% 89.2% 49.6% 147.9% 342.4% 42 43 53 93 231 268 16463.81 359315.29 1363 0.0% 84.6% 52.5% 0.0% 21.6% 0.0% 0.0% 12.2% 25.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 55.6% 33.3% 50.0% 17.6% 66.7% #DIV/0! 17.7% 0.0% 0.0% 2.1% 15.2% 0.0% 1.6% 11.5% 0.0% 15.2% 10.0% 14.3% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 23 1 0 26 0 0 38 1 0 110 4 6 105 518 768.5 10951.81 6800 18100 367105.29 39 73 876 0.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 100.0% 20.0% 100.0% 62.5% 30.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月份数据类别办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）八月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）九月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）十月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十一月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十二月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州百度江阴百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份数据类别数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额五月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额六月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额七月政府查处金额责令停业（天数）表扬 1 1 1 七月被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额八月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额九月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额十月受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十一月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额十二月政府查处金额责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上总海部苏后州宫绍兴百度 1 分店 3 店分 5 分店 7 店分 14 分店月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店分 14 分店 16 分店 18 分店 20 分店 22 店分 24 分店总汇汇总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店店店店店部宫度分分分分分总后百 1 3 5 7 海州兴 14 上苏绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图店 7分 14 店分 16 店分 18 店分 20 店分 22 店分 24 店分总汇总汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图店店店店店店店店分分分分分分分分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图店店店店店店店店分分分分分分分分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图店店店店店店店总分分分分分分分汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图店

24 页 429 浏览

立即下载

华为HRBP与阿里政委体系

华为HRBP与阿里政委体系

人力变革华为 HRBP 与政委体系一、人力资源的思考？一道选择题在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？　　 A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭一、人力资源的思考？一道选择题大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他们， C 是错误的，正确的答案是 A 。他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么　鬼东西？？？什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经理角色 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。定议 3 紧急事件处理者角色员工关系仲裁者角色运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾。二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系战略参与流程优化人力资源专家中心 COE 制度制定确定标准问题反馈内部客户反馈问题招聘管理系统支持方案制度规范文化培养制度落地培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理人力资源平台部 SSC 交付服务需求反馈需求落地人力资源业务合作伙伴 HRBP 业务支撑员工沟通三、华为华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值观传承的推动者战略伙伴变革推动者 HRBP 关系管理 HR 解决方案集成者 HR 流程运作者介绍三、华为 HRBP 介绍华为 HRBP 怎么培养？三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别从组织、服务、个人三个角度去解读区别　三个维三个维　　度解读传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考组织服务个人四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别ＨＲ HRBP 　 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而 HRBP 从业务需求出发，根据需求基于问题为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。 ( 二）服务维度四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里的对接，全权负责。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。五、阿里人力政委体系阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养五、阿里人力政委体系政委是做什么的？在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：通俗解读：专业解读：政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业（ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t）和价值观管理者，与业可译为 HR 多面手，什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企政委源于阿里相同都是基于业务需求，提出的 HR 创新管理模式五、阿里人力政委体系阿里政委与业务经理的关系作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。五、阿里人力政委体系阿里政委角色 04 文化倡导者公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁政委架构的搭建 01 合作伙伴关于“人”的问题的合作伙伴 02 开发者人力资源开发者：人力资源的增值  纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档  横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化五、阿里人力政委体系阿里政委工作目标 1 懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。提效能不遗余力地提高团队人效产出。 2 3 促人才促进团队人才增值和成长。推文化推动公司价值观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子阿里政委特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道五、阿里人力政委体系阿里政委工作模型业务隶属型即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。派驻代表型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。总结 Step 2 Step 1 制定战略优化流程融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革

34 页 760 浏览

立即下载

HRBP绩效工作手册

HRBP绩效工作手册

绩效工作手册一、目的........................................................................................................2 二、基本原则.................................................................................................2 三、绩效管理过程..........................................................................................2 （一）绩效计划制定...................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源.......................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................6 （二）绩效辅导与实施...............................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................9 （三）绩效考核评估.................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................10 2、考核周期及考核时间......................................................................................11 （四）绩效反馈与运用.............................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表............................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。二、基本原则 1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。三、绩效管理过程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估（一）绩效计划制定绩效计划分类分类公司层面平台基础 BSC （平衡积分 BSC （平衡积分部门目标分解卡）部门层面卡）个人层面职责范围关键结果领域关注要点结果运用公司层面的业绩衡部门层面的业绩衡个人层面的业绩量指标量指标衡量指标目标分解目标分解员工绩效奖金高管层长期激励部门负责人评价员工绩效奖金员工绩效奖金个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 1、个人绩效管理方法类别特点以结果为基础直观、简单以特质为基础以行为为基础对被考核者特质工作过程；进行评估对行为进行评估容易操作，优点发展导向全面，注重过程容易片面，相比评估难度大，考核成本高，只重结果，不重过程不易比较相对而言主观性大技术/研发行政、服务、支持比较客观缺陷结果为导向的职位范围销售、生产岗位/个人 KPI 的来源（1）部门 KPI 分解（2）岗位关键职责（3）当期重点工作任务（计划）（4）需要改进的绩效领域个人绩效计划制定的方法（1）鱼刺图法确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理设定考核标准 KPI 确定考核目标定量、定义… （2）行动计划分解法采购部目标 1.降低原材料采购成本，单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％（成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 1、目标设定原则在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。目标设定应遵循 SMART 原则：（1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；（2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；（3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；（4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；（5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 2、权重设定原则（1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个；（2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%；（3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便）；（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。 3、指标类型指标类型定量评价法定性评价法定义备注将绩效结果同事先设定的目标值进 1.通常定量指标要占 1/2 行比较的方法，通常是达成结果的～2/3 左右;定性指标占比率 1/3～1/2 左右将绩效结果同事先设定的工作标准 2.根据岗位工作性质的差（定性描述）进行比较的方法，通异，定量和定性指标之常是结果或事实与预期描述标准的间的比例可作适当调整比较 4、考核方案模板示例 XX 绩效考核方案姓名：部门：职位：考核周期：指标类别指标名称权重 KPI（关业绩达成率 20 键绩效指人均绩效业标）绩 20 目标值评价标准备注 —— —— KPI+KPA 考 —— —— 核项目要求业绩指标不超 8 开单率 10 —— —— 项(建议 5-8 新增客户比 10 —— —— 项) 例人员培训方 KPA（关 —— —— —— —— —— —— 10 案汇报键绩效事件）新员工入职 5 手册编写内部人员培具体考核指标 15 养由上下级制管理目标离职率 10 —— —— 定，偏于管理能力的提升（二）绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的（1）帮助员工获得成功；（2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战；（3）帮助员工提高能力责任；（4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成；（5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；（6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道正式渠道例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作：（1）了解员工的工作进展情况；（2）了解员工所遇到的障碍；（3）帮助员工清除工作的障碍；（4）提供员工所需要的培训；（5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法进步神速者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就表现进步者 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源未尽全力者 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题表现退步者 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表绩效辅导记录表部门：员工姓名：辅导时间：一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、（三）绩效考核评估 1、考核评估流程（1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。（2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分：根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。（3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示：考核类别年度考核考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日考核实施时间考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右季度考核每个季度下个季度第一个月的上旬月度考核每月次月的前 5 天（四）绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程（1）提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。（2）申诉受理员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。（3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。绩效考核申诉表申诉人部门职位考核者申诉理由申诉处理意见受理人签字：受理日期：年月日 2、绩效反馈面谈绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。绩效反馈面谈表姓名：职位：部门：考核者：面谈日期：年月日面谈地点：考核结果面谈主要内容绩效改进计划改进事项考核者签字改进目标被考核者签措施所需的支持日期字 3、绩效结果运用员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。四、员工试用期考核协议及打分表试用期员工考核协议（备注：红色字体为需要填写的内容）兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。一、目的为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。二、试用期期限试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中：（1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。（2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。（3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。表一：类别项目/指标权重合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标表二：类别考核指标/工作目标时间评价标准权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。六、签字本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核办法。被考核人签字：日期：年月日试用期员工( )考核打分表试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中：（1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分；（2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。（3）最终得分由部门 HRBP 计算。表一：类项目/指标别权重分数合规 10 定主人翁精神 10 性正能量 10 指目标达成能力 10 标发现问题与解 10 决问题的能力直接上级打分（50%）分数具体事例 HRBP 打分（50%）表二：类考核指标/工别作目标时间定 1、入职第一周量 2、入职第二周指 3、入职第一个标评价标权直接上级打分 HRBP 打分准重（70%）（30%）月 4、入职第二个月 5、试用截止时间得分情况计算：定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字：直接上级签字：日期：年月日 HRBP 签字：日期：年月日员工签字 : 日期：年月日

29 页 452 浏览

立即下载

企业人效提升-降本增效实施方案

企业人效提升-降本增效实施方案

XXX 型降本增效实施方案 ----管理篇目的明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。范围本次以 XXX 型产品作为成本控制对象，涉及此两款型产品的投入、产出的各个环节。控制目标消耗成本下降 10%（在配备 30 名一线作业人员，每月产量 12 台的框架下进行成本测算）成立专项工作小组组长：副组长：总督导：组员：各部门职责（一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。（二）物流部： 1、供应链整合，合作模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。（三）制造部： 1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行 ECRS 分析； 3、参与工艺改进并积极实施。（四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。（五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。各部门工作要求序号部门目的总要求 1 技术部为了让成本核 1、制定原材料、配套件、辅件消耗定额和工时定额。备注算有据可依准确的核算、分析、控制原、主、辅材的分布及费用占有情况 2、车间实际操作与技术理论设计有差异时，技术人员接到反馈的信息应及时到生产现场核实，及时发现问题，及时改进，尽量避免浪费并及时修订表明产品信息的资料。 3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的提高，对物料消耗定额和工时消耗定额进行及时审核修订，保证其合理性，使各种定额真正具有参照价值。 4、对于设计不合理，应采取措施，修订工艺设计。物流部 1、采取年度规模采购模式进行议价，并按供应商的供货情况进行柔性分析，有针对性的选择采购方式（按期采购、按量采购），以确保满足生产计划所需。 2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采取不同的控制方式。 3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记录库房收、发、结存数量情况，以便准确提供库存件费用占用情况。 4、避免库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多余；避免管理不善造成储存物过时、变质、丢失，严格执行“先入先出”原则。 5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领用，以免多领造成浪费。制造部优化工序组合，均衡工序节拍时间，减少资金占用周期 1、制造部在计划编制阶段要确定流水批量，生产周期，在规定运营系统各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施，它们直接、间接地影响着人力、财力、物力的耗费与应用。 2、避免生产任务与生产能力，生产任务与技术准备，原材料、配套件、辅料、人力、设备等生产要素之间、各生产环节之间在生产进度、数量、质量方面协调配合不好而造成的损失。计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费用和资金占用。 3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而有带来的损失。 4、制造部接到车间发现的技术设计与实际生产不符时，协助车间及时反馈技术部。技术及时解决并优化设计。 4 质量部对制程不合格及不合格品进行统计、分析；对客诉成本进行统计、分析 1、规范来货检验（机、法、测），做好源头控制。 2、对制程出现的质量问题第一时间召开联合现场会。 3、质量问题的周总结、月总结，有措施、有落实。 5 财务部准确核算外购/ 1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情况。 2 3 外协件、半成品、产成品的生产成本，进行量本利分析，掌握产品的真实耗费情况 2、按定额核查领、发料情况。 3、查看车间生产状况及生产用料情况，了解工时工法情况。 4、将收集的数据与技术部制定的各种定额消耗量对比、验证，发现不符合立即沟通、解决。措施及推进计划总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于 9 月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12 月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。序号责任部门降本要点及目标值推进计划措施 1、梳理配置清单，从成本、质量稳定性等方面进行配置确定。 1 技术部原、主、辅料的选型确定；新材料、新工艺的运用。配置选型降本 12%。 2、深入生产一线，统计用料及生产工时情况并核对定额（料、时）的准确度，及时修订。 3、成立工艺改进小组（建议采、质、制部门参与），以工段为单元进行工艺改进（料、具、法等）。 4、及时处理制程中的技术、工艺问题，处理一起、验证一起、固化（标准化）一起。 2 物流部规模采购、定额发料、注重辅材用量控制。采购成本下降 8%。 1、按供应物资费用占总费用的比例进行 ABC 分级；按物资采购周期对生产响应度进行 ABC 分级。 2、按等级确定采购模式和库存量。（确定单一采购及规模采购的价格差额） 3、按“先进先出”原 8 上 8 中 8 下 9 上 9 中 9 下备注则完善库存件管理，严格执行定额发料。 4、对外协产品进行成本统计。 1、优化作业场所的布局，创造高产的作业条件，获得一个安全、清洁、有序的作业环境。 3 制造部缩短各工序节拍时间；降低工时消耗。工时下降 12%。 2、完善目视化管理，充分使用目视板、标识等完善现场的信息传递。 3、对制程各环节进行 ECRS 分析（取消、合并、重组、简化），优化各工序作业内容，均衡作业。 4、按物流部的成本统计结果进行外协、内制的重组。 5、配合财务、人力资源做好工人薪资改革。 4 质量部产成品的质量把关；质量损失成本降低至 5‰。 1、优化制程质量控制策划，并组织实施 2、设定各工序及总检一次交检合格率 3、对每一客诉进行 8D 分析，并有效落实。奖励办法 1、年底进行措施实施后的成本统计，降本目标达到 5%，给予人民币 3 万元的总额奖励；降本目标达到 10%，给予人民币 5 万元的总额奖励。 2、各部门的实施细则的分计划完成情况将列入部门当月的绩效考核。结语此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控制建立以数据的基础上，需结合财务篇的成本控制方案同步实施，或在此方案推进的基础上完善实施。总之，成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，成本控制需要全员的共同努力。 XXXXXXXXXXXX 有限公司二0 年月日

5 页 438 浏览

立即下载

企业人效提升-经营管理效能指标诊断

企业人效提升-经营管理效能指标诊断

公司经营管理效能指标诊断表（目标管理体系）类别管理指标计算公式 1 材料成本比重材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率直接人工÷月总工时元/时 5 制造费用率制造费用÷月总工时元/时 6 销货成本率销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比直接人员数÷间接人员数比数 2 每人销货金额月销货金额÷总员工人数万/人 3 每人附加价值月附加价值÷总员工人数万/人 4 离职率离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率订单金额÷出货金额比数 8 销货金额年成长率（本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数客诉次数÷总客户数次/户 10 损益平衡销货金额固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额）万元 11 毛利率销货毛利÷销货金额 % 12 单价销货金额÷销货数量元 13 呆账率呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率逾期账款÷应收账款 % 管理指标计算公式成本人事营业类别 1 单位实际值单位实际值备注含抱怨、投退货、扣款、索赔备注生产品质资材研发 1 生产达成率实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率产出数÷投入数 % 5 直接每人产量实际生产量÷直接人员数台/人 6 直接人员加班率加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率批退数÷进料批数 % 2 外包批退率批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率不良数÷生产数 % 4 品质直通率各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率不良数÷检验数 % 6 销货退货率退货数÷出货数 % 7 内部成本损失内部品质不良所造成的损失金额万元 8 外部成本损失外部品质不良所造成的损失金额万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额天 2 资材库存日数库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数从推出上市至下市月数月 4 研发周期月数从开始研发至量产月数月 5 材料共用率共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用研发费用÷研发产品项数万元 7 研发费用率研发费用÷销货金额 % 2

2 页 476 浏览

立即下载

企业人效提升-组织效能分析

企业人效提升-组织效能分析

组织效能分析表序号科目单位计算公式利好指向 2021年本单位 1 营业收入元 —— 高 18576000 2 利润总额元 —— 高 8776000 3 企业增加值元 —— 高 3968250 成本费用总额元 —— 低 9800000 5 全年平均人数人 —— 低 198 6 人工成本总额元 —— 低 3915000 7 从业人员工资总额元 —— 低 2860000 8 人均营业收入元/人营业收入/全年平均人数高 93818 人均利润元/人利润总额/全年平均人数高 44323 10 劳动生产率元/人企业增加值/全年平均人数高 20042 11 人工成本工资含量 % 从业人员工资总额/人工成本总额高 73.05% 12 人工成本含量 % 人工成本总额/成本费用总额低 39.95% 13 劳动分配率 % 人工成本总额/企业增加值低 98.66% 4 9 原始数据人均效益分析人工成 14 本总额分析 15 人事费用率 % 人工成本总额/营业收入低 21.08% 人工成本产出系数 —— 企业增加值/人工成本总额高 1.01 16 人工成本利润系数 —— 利润总额/人工成本总额高 2.24 17 人工成本营业收入系数 —— 营业收入/人工成本总额高 4.74 人均人工成本元/人人工成本总额/全年平均人数低 19773 人均工资元/人从业人员工资总额/全年平均人数低 14444 18 人均人工成本 19 分析 2021年外单位横向对比 2020年本单位纵向对比 12590000 高 13529700 高 3614400 高 4011100 高 1937950 高 2894000 高 8975600 高 9518600 高 132 高 159 高 2957300 高 2194500 高 2169300 高 1983900 高 95379 高 85092 高 27382 高 25227 高 14681 高 18201 高 73.35% 低 90.40% 低 32.95% 高 23.05% 高 152.60% 低 75.83% 高 23.49% 低 16.22% 高 0.66 高 1.32 低 1.22 高 1.83 高 4.26 高 6.17 低 22404 低 13802 高 16434 低 12477 高

1 页 505 浏览

立即下载

企业人效提升-效能提升改进计划

企业人效提升-效能提升改进计划

效能提升改进执行计划改进内容每月检视纪录把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所谓的 C-1）把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每类文件细化分类，方便查找每天 80%时间锁定在 A 类事情上面每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出客户沟通工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第二次浪费时间，一次处理彻底起床第一件事进行思考、规划、分解入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务沾身，轻装上阵不为无法完成的事焦虑，适当放松不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊的日子用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒参加速度训练班走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？”随时清楚自己每小时的价值一件事情完成后适时奖励自己每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出行动计划每月检测一次自己的人生目标提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做重要的事情当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对可能出现的问题尽快减少毫无意义的活动和事务开始一项大型项目，先从最重要的部分开始集中精力处理那些能带来长期收益的事情准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来为自己和其他人设定最后期限每次跟人讨论时都积极聆听保持桌面干净，把最重要的事放在中央建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 1

1 页 495 浏览

立即下载

企业人效提升-工作效能分解

企业人效提升-工作效能分解

工作效能分解表图例：■★ 天气：星期：计划日期：顺序时间协办情况紧急程度重要等级开始必须结束人员 □ 特急 □ 紧急 □ 平急（☆）（年/月/日) （年/月/日) （XXX） 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 序号工作项目所要达到的目的或准备工作时间实际完成情况审核（年/月/日) （√、×）时间结果（√、×） 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆

4 页 404 浏览

立即下载

企业人效提升-中层管理人员管理效能评价

企业人效提升-中层管理人员管理效能评价

管理人员管理效能评价表指标类型指标名称承担责任管理指标 35% 领导力创新指标等级 1 承认结果，而不是强调愿望 2 承担责任，不推卸，不指责 3 着手解决问题，减少业务流程 4 举一反三，改进业务流程 5 做事有预见，有防误设计 1 任命员工合理 2 能正确评价员工付出与回报协调性 3 对员工业绩与态度进行客观评价 4 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5 影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1 对周围事物的关心和兴趣 2 勤用脑，善于思考 3 创造力=综合能力+想象力 4 要唤醒心中的创造潜力奇想妙想，创新方案设计，经常提出一些新思路、新方法岗位理论基础扎实，处理复杂工作 5 1 2 职业化能力指标 45% 决策学习力主动性态度指标 20% 自信心指标描述 4 危机及冲突中，通过独特经验化解没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益本职工作获取，享受快乐 5 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1 能做本职及下级决策，出现时间延长 2 通过讨论，总能获取最后正确决策 3 无依赖思想，使用理性工具 4 有预见性，感性与理性决策误差小 5 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1 有学习意识但无行动 2 主动学习 3 自费学习并得到技能方面的提升 4 主动学习后用于指导工作实践 5 主动学习后在工作中进行实践并得到良好效果 1 等候指示 2 主动询问工作分配内容 3 提出建议，然后再作有关行动 4 行动，但例外情况下征求意见 5 单独行动，定时汇报结果 1 提出坚定而建设性提出观点和想法 2 没有明确指示也能独立工作并承担后果 3 接受工作中存在的困难，并想办法解决 4 主动对待困境和形势 5 建设性挑战决策，战略并获取效果 3 合计权重 15 20 15 15 10 5 15 5 100 得分

2 页 426 浏览

立即下载

企业人效提升-办公室降本增效管理方案

企业人效提升-办公室降本增效管理方案

办公室降本增效管理方案一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录，避免不必要物品采购回来造成资金浪费。二、劳保用品发放劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人数进行发放。三、计算机耗材由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织，保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品，必须以旧换新。四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清洁，保障机器正常运行。五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开，养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。电脑主机、显示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少待机能耗，长时间不使用时关闭电源。

3 页 485 浏览

立即下载

企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析

企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析

附件4: （公司）人力资源盘点及人力成本分析报表一、员工数量指标员工总量年初人数目前人数平均人数增长率按职务层级划分高管经理主管员工按岗位类别划分管理职能技术后勤按部门划分按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。按岗位类别划分标准：管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。二、人力成本指标各部门分布人力成本额各部门现有岗位编制（需附组织架构图）各部门工资总额（需附工资表）　各项福利分布三、员工流动指标流失率　新进员工率流失原因流失员工工龄分布试用期　　　正式员工损失率留存率原因分析及解决办法流失原因分类：辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动四、劳动时间利用指标出勤率　备注：上述数据统计计算公式：一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数100％加班强度比率共计：人，其中： 2年以下：人； 2-5年：人； 5年以上：人。（公司）人力资源一、人员数量指标按部门划分按职务层级划分按岗位类别划分按时间划分人员规划分析高层管理人员年初人数中层专业人员年末人数 /总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工；管理二、人员素质开发指学历分布年龄分布司龄分布职称分布培训计划本科以上 40岁以上一年以上高级职称高级职称高级职称培训人次本科 30-39岁三年以上　中级职称中级职称中级职称内训原因分析解决办法培训完成率职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括专业结构：工程技术含报批报建人员三、人员流动指标流失人员工龄分布流失率两年以下新进员工率损失率原因分析解决办法原因分析解决办法原因分析解决办法招聘完成率员工满意率流因原因四、劳动时间利用指加班强度指标出勤率五、劳动报酬指标工资总额平均工资原因分析解决办法原因分析解决办法人力成本率预算执行率预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力六、劳动管理指标劳动绩效比率劳动绩效人数优秀满意原因分析解决办法七、流程执行指标流程执行意见及优化建议（公司）人力资源管理分析报表一、人员数量指标中层专业人员年末人数基层其他人员平均人数工程师/助理工程师/普通员工；管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业师（建筑师/工程师/景观师/ 二、人员素质开发指标大专 20-29岁五年以上　初级职称初级职称初级职称外训中专及以下平均年龄 10年以上　备注：工程类备注：经济类备注：其他类培训费用结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的；专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策三、人员流动指标两年-五年五年以上留存率四、劳动时间利用指标生产率五、劳动报酬指标固定与变动薪酬比工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等）六、劳动管理指标合格待改进七、流程执行指标业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师；中专及以下平均年龄 10年以上　备注：工程类备注：经济类备注：其他类培训费用五年以上待改进

3 页 20908 浏览

立即下载

企业人效提升-人力资源状况分析

企业人效提升-人力资源状况分析

2023年山东公司人力资源状况一、分析说明 1、以下的各方面数据是截止到2013年12月31日的数据。 2、在以下的分析中，会将公司人员按照如下方式分类：（1）一线生产人员：指5个车间的操作工，不包括车间主管、选料员及仓储辅助部的仓管员。（2）一线营销人员：指7个片区和品种经营部的所有员工。（3）二线人员：包括品管部、工程部、动力部、项目部、生产办、外协管理部、财务部、人事行政部（不包括后勤人员）、。在工龄分析中，为了便于分析，又将二线人员划分为生产服务部门人员和职能部门。（4）三线后勤人员：指保安、厨工、清洁工及主管。 3、以下出现的“( ]”含义，“（”表示不包含，“]”表示包含。二、公司及各部门人数 1、公司各个系统人数类别高管生产部门销售部门职能部门合计人数 3 209 27 38 277 2、公司各部门人数明细部门经理室打磨车间大理石车间介石车间工艺车间仓储辅助部品管部人数 3 65 19 27 24 24 16 部门青岛片区济南片区河南片区大连片区烟台片区莱州片区滨州片区人数 4 4 6 1 4 3 1 二线 77 27.80% 三线 17 6.14% 三、一二三线员工分布一线 183 66.06% 人数占比说明：（1）根据[2012]第042号文件《关于压缩二三线人员的通知》，山东公司二线人数应不高于21%。（2）在10月份去集团培训时，依据目前的发展目标，正需要储备人员，所以二线人员的比例不在控制。三、公司员工籍贯分布 1、公司全体员工籍贯分布地域莱州山东非莱州河南黑龙江安徽河北广西人数 135 37 36 19 11 8 1 占比 48.74% 13.36% 13.00% 6.86% 3.97% 2.89% 0.36% 说明：（1）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。（2）公司员工户籍地前三位分别为莱州、山东、河南，莱州占到48.74%，近一半。将各个地域的现有员工及流失员工进行对比，如下表：地域莱州山东非莱州山东省外现有人数 135 37 105 流失人数 61 28 89 流失率 31.12% 43.08% 45.88% 说明：（1）整体看莱州当地员工的流失率比本省和外省的离职率都低，低10个百分点以上。（2）山东本省及外省流失率接近一致。 2、一线生产类操作工籍贯信息地域莱州山东河南黑龙江安徽河北江西人数 72 17 27 11 8 3 2 占比 32.58% 7.69% 12.22% 4.98% 3.62% 1.36% 0.90% 说明：（1）占比是指各地域人数占车间总人数的比重，而非整个公司人数。（2）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。（3）生产员工中，莱州占第一，河南占第二，一般当地员工管理成本高、劳动风险多，外地员工这两项相对较少。可以提升将各个地域的一线生产员工及流失员工进行对比，如下表：地域莱州山东非莱州山东省外现有人数 72 17 59 流失人数 45 18 61 流失率 38.46% 51.43% 50.83% 说明：与总体情况基本一致，都是莱州当地的流失率低于莱州以外区域的流失率。 3、莱州与莱州以外区域对比：在与各车间主管访谈后，了解了如下的情况：（1）莱州当地员工在国庆、春节期间复工快，请假少，一般能按照公司的放假时间进行作息，能使工作顺利进行。外地员工（2）莱州当地员工平时请假会多，大事小事都会有请假，如周六周日一般的节日不愿意加班。外地员工家离得远，家里的事（3）本地员工和外地员工需要均衡、需要互补，在使用过程中可以多使用几个地方的员工，在个性、习性、作息、风俗等方四、公司人员年龄结构为了观察各个年龄段人员的流失情况，在本表中列出了各个年龄段的现有人数和流失人数，作为对比以说明问题。 1、公司现有员工及流失员工的年龄结构年龄范围 25岁以下（25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上合计现有人数 42 73 40 43 53 26 277 流失人数 52 54 26 20 20 4 176 流失率 55.3% 42.5% 39.4% 31.7% 27.4% 13.3% ----- 说明：流失率=流失人数/（现有人数+流失人数）公司现有人员年龄结构 45 以上 ; 26; 9% 25 岁以下 ; 42; 15% (40,45]; 53; 19% 25 岁以下（ 25,30] (30,35] （ 35,40] (40,45] （ 35,40]; 43; 16% （ 25,30]; 73; 45 以上 26% (30,35]; 40; 14% 说明：（1）总体看年龄结构还是合理的25岁--40岁的员工占了57%。（2）目前公司25岁以下的人员占到了15%，占比不高，但这部分人员流失率最高，达到55.3%。日后在招聘中这个年龄段的需（3）随年龄的增长流失率越来越低。45岁以上的人员流失率最低，只有13.3%，除了部门主管以外，就要杜绝这个年龄段的人 2、一线生产人员现有人数及流失人数的年龄结构年龄范围 25岁以下（25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上合计现有人数 22 34 24 27 29 11 147 流失人数 39 33 21 14 13 2 122 流失率 63.9% 49.3% 46.7% 34.1% 31.0% 15.4% ----- 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数）注：一线生产人员是指5个车间中除车间主管、选料员、仓管员之外的生产员工。现有一线生产人员年龄结构 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下（ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下（ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 24; 16% 说明：（1）目前整个车间年龄结构合理。但需要空25岁以下和45岁以上人员数量。（2）一线生产人员25岁以下的流失率最高，表现最为突出，达到63.9%，比公司整体水平（全公司25岁以下人员流失率）高1 （3）35--45岁的人员流失率较低，占到整个一线生产人员的38%。45岁以上人员流失最低，但年龄偏大，但这部分人是在招聘 3、一线营销人员年龄范围 25岁以下（25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上合计现有人数 5 9 5 5 2 1 27 流失人数 4 7 3 2 1 0 17 流失率 44.44% 43.75% 37.50% 28.57% 33.33% 0.00% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数）包括：7个片区与品种经营部的所有员工。现有一线营销人员年龄结构 (40,45]; 2; 7% 45 以上 ; 1; 4% 25 岁以下 ; 5; 19% 25 岁以下 (35,40]; 5; 19% （ 25,30] (30,35] （ 25,30]; 9; 33% (35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 5; 19% 说明：（1）整个队伍看，年龄结构还是合理的，就是要减少25岁以下人员的招聘数量。（2）25岁以下员工流失率高，符合公司人员流失的总体情况。这部分人员一般刚从校园内出来，职业目标不清晰，定位不明（3）但是整个销售队伍人员少，样本少，只看各年龄段人员流失率来判断，不够准确。 4、二线人员年龄范围 25岁以下（25,30] (30,35] (35,45] 45以上合计现有人数 14 29 9 25 9 86 流失人数 7 13 2 3 2 27 流失率 33.3% 31.0% 18.2% 10.7% 18.2% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数）现有二线员工年龄结构 45 以上 ; 9; 10% 25 岁以下 ; 14; 16% 25 岁以下（ 25,30] (35,45]; 25; 29% (30,35] （ 25,30]; 29; 34% (35,45] 45 以上 (30,35]; 9; 10% 说明：（1）现有的员工工龄结构中，25岁以下人员占比虽然只有16%，但这部分人员的流失率是最高的，招聘中需要控制这个年龄段（2）目前二线员工中25-30岁的占了35%、35-45岁占了29%是二线员工中的主力，应控制这部分人员的流失。同时，25-30岁的（3）二线人员的流失主要集中在品管部，总流失人数27人中有15人是品管部，由于新招聘的技术员都现在品管部做品管员， 5、三线后勤人员年龄范围 25岁以下（25,30] (30,35] (35,45] 45以上合计现有人数 2 0 2 8 5 17 说明：（1）三线员工主要涉及的是保安、清洁工、厨工。（2）因这样的工作性质，年轻人不愿从事，但就目前45岁以上的人已经达到5名，以后要控制这部分员工的数量不再增长。五、公司员工学历结构 1、公司全部员工学历结构学历本科大专中专高中初中小学合计人数 29 60 42 19 123 4 277 员工学历结构图小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科大专中专高中员工学历结构图小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科大专中专高中初中小学中专 ; 42; 15% 高中 ; 19; 7% 说明：目前在大学生都很普遍的情况下，还需要增加大专和本科员工的比例。 2、一线生产人员学历本科大专中专高中初中小学合计人数 0 6 25 9 104 3 147 一线生产人员学历结构大专 ; 6; 4% 小学 ; 3; 2% 本科大专中专 ; 25; 17% 中专高中初中小学高中 ; 9; 6% 初中 ; 104; 71% 说明：（1）一线员工中工艺车间的员工83%为中专、高中、大专学历，初中学历占17%。其他车间则初中占主要比例。 3、一线营销人员学历本科大专中专高中合计人数 8 15 3 1 27 注：包括各片区和品种经营部的经理和员工。一线营销人员学历结构高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 大专 ; 15; 56% 本科大专中专高中一线营销人员学历结构高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 本科大专中专高中大专 ; 15; 56% 说明：结构合理，出现了高中和大专的学历人员，主要是老业务员，入职时间比较长，那时对学历要求不严格。 4、二线员工学历本科大专中专高中初中合计人数 19 36 10 8 4 77 二线人员学历结构初中 ; 4; 5% 高中 ; 8; 10% 本科 ; 19; 25% 中专 ; 10; 13% 本科大专中专高中初中大专 ; 36; 47% 说明：（1）学历结构分布较为合理，目前公司中有部分大专学历是通过函授取得，含金量不高，以后招聘将本科生作为重点。加大（2）其中动力部有三名钳工为初中学历，学历过低，不利于维护维修公司设备。六、公司员工工龄结构 1、公司全体员工工龄结构工龄（0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上合计人数 11 49 35 80 71 31 277 占比 4.0% 17.7% 12.6% 28.9% 25.6% 11.2% 100.0% 公司全体员工工龄结构 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] 公司全体员工工龄结构（ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] （ 1,2]; 35; 13% （ 2,4]; 80; 29% （ 4,8] 8 年以上说明：整体看工龄结构是合理的。 2、一线生产人员工龄结构工龄打磨车间大理石车间仓储辅助部工艺车间介石车间合计（0,0.5] 2 2 2 0 0 6 （0.5,1] 19 7 4 4 5 39 （1,2] 8 0 1 2 3 14 （2,4] 22 4 4 8 9 47 （4,8] 11 3 6 8 7 35 8年以上 1 2 2 1 0 6 合计 63 18 19 23 24 147 注：各车间的人数不包括主管、选料员、仓库管理员，只是操作工，除这些人员外，有147名操作工。下图为现有5个车间员工工龄分布：所有车间员工工龄分布比例 8 年以上 ; 6; 4% （ 0,0.5]; 6; 4% （ 0,0.5] （ 4,8]; 35; 24% （ 0.5,1]; 39; 27% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 47; 32% 说明： 8 年以上（ 1,2]; 14; 10% （1）目前5个车间0.5年以下新工比例仅为4%，但0.5-1年的员工比例占到27%，属于正在成长的员工，操作技能还打不到熟手（2）整个车间看，2年以上员工占比59%，比重合理，有利于生产。下面分别对各车间员工工龄结构进行分析：（1）打磨车间：打磨车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 1; 2% （ 4,8]; 11; 17% （ 0,0.5]; 2; 3% （ 0.5,1]; 19; 30% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 2,4]; 22; 35% （ 1,2]; 8; 13% 说明：（1）车间内2年以上熟手技工到达54%，状况良好。打磨车间作为加工工序的最后一道，但对于近期出现的质量问题，也暴漏（2）0.5年以上员工占3%，由于春季招聘后人员充足，出现员工离职也未进行补充，所以新工比例很低，但0.5-1年之间的员（3）结合员工流失的表格就可以知道，2013年1年以下新工流失47人，也导致2年以上员工比例上升，1年以下新工比例降低，（4）目前打磨车间女性有14人，男性有49人，比例为1:3.5，女工的效率相对会低些，同样的费用成本下，要降低女工比例。（2）大理石车间：大理石车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5]; 2; 11% （ 0,0.5] （ 4,8]; 3; 17% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4]; 4; 22% （ 0.5,1] ; 7; 39% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上说明：（1）2年以上工人占50%有9人，1-2年的0人，1年以下的占了50%，比例大。（2）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，大部分1年以下的新员工异动到了华北区。所以，2年以上的工人比（3）工艺车间：工艺车间生产员工工龄分布（ 0.5,1]; 4; 17% 8 年以上 ; 1; 4% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 9% （ 4,8]; 8; 35% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 2,4]; 8; 35% 说明：（1）工艺车间2年以上技工占比74%，是所有车间中最高的。（2）工艺车间共24名员工，其中21名为莱州当地人员，所以人员较稳定，2年以上技工多。（3）工艺车间操作性设备多，所以要求人员学历相对高，除胶补人员外，其他人员均为高中与中专以上学历。（4）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，由于车间产量不饱和，将新工分流到了其他车间，部门新工也借机（4）介石车间：介石车间生产员工工龄分布（ 0,0.5] （ 0.5,1]; 5; 21% （ 4,8]; 7; 29% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2]; 3; 13% （ 2,4]; 9; 38% 说明：（ 4,8] 8 年以上（1）2年以上技工占64%，其中桥切机有7年，共8名机长，2名为1年以下新工，其中1名新工在其他厂做过桥切工作，其他6名（2）0.5-1年的员工中有2名机长，另3名为抽撇工，以前在我厂做临时工，现都已转为正式工，也算是熟手。（3）胶补人员均为2年以上员工。在与质检员下车间中，发现胶补员工工作不够细致，一架板会有几处漏胶补的地方，存在质（5）仓储辅助部仓储辅助部生产员工工龄分布（ 0,0.5]; 2; 11% 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 4; 21% （ 4,8]; 6; 32% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 1,2]; 1; 5% 8 年以上（ 2,4]; 4; 21% 说明：工龄结构合理。 3、一线营销人员工龄结构工龄青岛片区济南片区河南片区大连片区烟台片区莱州片区滨州片区（0,0.5] 0 0 0 0 0 0 0 （0.5,1] 0 1 1 0 0 0 0 （1,2] 1 0 1 0 3 0 0 （2,4] 1 1 2 0 0 0 0 （4,8] 2 2 1 1 1 2 0 8年以上 0 0 1 0 0 1 1 合计 4 4 6 1 4 3 1 注：每个片区和品种经营部都包含了片区经理和员工。各销售部门的工龄分布 3.5 3 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 河南片区 0 0 0 0 0 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 0 0 0 0 0 河南片区大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部说明：（1）青岛、济南、河南片区，人员配置较合理，符合营销队伍配置原则，即一个经理配置相应老员工和新员工，有利于队伍（2）大连与滨州片区目前仅有片区经理，以前配置的员工均离职，现在人员配置明显不足。（3）莱州片区，队伍中都是老员工，缺少新员工。（4）品种经营部，2名工龄一年以下的新员工，其中1名新员工有石材经验，1名老员工，1名经验丰富的主管，结构合理。销售各部门员工工龄分布 8 年以上 15% （ 0,0.5] 4% （ 0.5,1] 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 4,8] 33% （ 1,2] （ 1,2] 19% （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 19% 8 年以上说明：（1）整体看，整个销售队伍的工龄结构比较合理，新老员工配比合适。（2）整个销售队伍从2013年1的38人减少到11月初的27人，由于异动和离职，共减少了11人，需要进行补充。 3、二线人员之生产支持人员的工龄结构工龄品管部工程部动力部项目部生产办外协管理部选料员（0,0.5] 1 0 1 0 0 0 0 （0.5,1] 3 3 0 0 0 0 0 （1,2] 4 0 0 1 2 1 0 （2,4] 1 4 4 2 3 2 1 （4,8] 5 1 2 3 1 1 1 8年以上 2 0 1 1 1 0 0 合计 16 8 8 7 7 4 2 注：由于选料员和仓管员、车间主管属于车间，但不是一线操作员工，所以在二线人员中进行分析。生产支持部门工龄结构（ 0,0.5] （ 0.5,1] 3% 10% 8 年以上 16% （ 1,2] 13% （ 4,8] 27% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 31% 8 年以上说明：总体上看工龄结构是合理的。但是每个部门均存在一定的问题，现对重点部门进行分析：（1）品管部品管部员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 13% （ 0,0.5]; 1; 6% （ 0.5,1]; 3; 19% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 4; 25% （ 4,8]; 5; 31% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 2,4]; 1; 6% 说明：（1）品管部0.5年以下的员工是11月刚入职的。（2）其他员工工龄均在0.5年以上，质检员是生产系统中的一个基础岗位，一般0.5年就可以熟练掌握工作内容。（3）对于近期出现的质量问题，一是和责任心有关，二是近期加工量大，有些质检员没有做好准备而出现问题，以后要加强（2）工程部工程部员工工龄结构（ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上工程部员工工龄结构（ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上说明：（1）工程部在9、10月份有两名熟练技术员离开，1名（技术四职等）异动到华东，1名（技术类三职等）离职，是部门整体力（2）工程部有3名0.5-1年的工龄的技术员，去掉他们在品管部学习的6个月，真正到技术部工作的时间不足半年。（3）2年以上工龄的员工中还有1名文员。（4）从以上可以看出及，技术员队伍力量开始薄弱，急需储备或者招聘熟手技术员。（3）项目部项目部员工工龄结构 8 年以上 ; 1; 14% （ 1,2]; 1; 14% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 2,4]; 2; 29% （ 4,8]; 3; 43% （ 4,8] 8 年以上说明：（1）项目部的工龄结构看似合理，但实际上项目部中有过项目经验的员工仅有2名，高琳、王华年。其他员工的岗位工龄均不（2）项目部的人员流失严重，如张建军、杨福美、田池友，均异动。（3）项目部7名人员，5名为新手，均是从业务和生产系统岗位异动过来的。整个项目队伍缺少经验，力量薄弱。（4）生产办生产办员工工龄结构（ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 4,8]; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 29% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 1,2]; 2; 29% （ 4,8]; 1; 14% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 2,4]; 3; 43% 说明：（1）生产部中三名统计与一名文员均是2年以上员工。（2）部门中2名调度的工龄在1年以上，但调度的岗位工龄不足，1名刚好一年，另外1名不足半年。（3）部门主管从事从事调度工作近2年，整个部门看，还是存在调度经验不足的情况。（5）其他部门对于动力部，8名员工中仅有1名为新员工，其他7名均为2年上员工，但存在的问题是学历偏低，维修技能跟不上，同时存在工对于外协管理部，工龄结构合理。 5、二线人员之职能部门人员的工龄结构工龄财务部行政人事部营销办营销协调部合计（0,0.5] 1 0 0 0 1 （0.5,1] 0 0 0 0 0 （1,2] 0 2 1 1 4 （2,4] 0 1 0 1 （4,8] 2 1 0 3 6 8年以上 3 3 2 1 9 合计 6 6 4 5 21 职能部门员工工龄结构（ 0,0.5]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] 8 年以上 ; 9; 43% （ 1,2] （ 1,2]; 4; 19% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上（ 1,2]; 4; 19% 8 年以上 ; 9; 43% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上说明：（1）除财务部和人事行部各1名新员工外，其他员工工龄均在1年以上。（2）公司职能部门员工较其他部门稳定，这与工作性质和环境均有关系。 6、三线后勤人员的工龄结构工龄（0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上合计人数 1 0 4 8 2 2 17 后勤人员比较稳定，除一名新聘保安员外，其他均在1年以上。七、人员流失情况 1、各部门人员流失情况部门打磨车间大理石车间仓储辅助部工艺车间介石车间品管部工程部离职人数 63 14 11 15 7 13 2 异动人数 5 7 1 0 1 2 2 流失人数 1-10月平均人数流失率 68 21 12 15 8 15 4 88.1 23.65 26.9 33.35 33.5 21.05 10.6 77.2% 88.8% 44.6% 45.0% 23.9% 71.3% 37.7% 说明：（1）在2013年1月1日，公司的花岗石车间划给了幕墙公司，共有6人到幕墙公司。（2）流失人数=离职人员+异动人员（异动人员是指异动出山东公司但仍在集团内人员）（3）流失率=流失人数/1-12月平均人数（4）人员流失率最高的部门分别为品种经营部（样本数量少，不能说明问题）、打磨车间、大理石车间、品管部，均超过了（5）营销协调部是新部门，以前项目部人员划在生产办，现在分离出来，所以这三个部门未作流失率计算。 2、公司流失人员工龄分布工龄（0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上合计人数 84 21 24 32 10 7 178 8 年以上 4% （ 4,8] 6% 离职人员工龄分布（ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 1,2] 13% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 4,8] 6% 8 年以上 4% （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2] 13% （ 4,8] 8 年以上（ 0.5,1] 12% 说明：（1）整体看，新工是流失的主力，达到了47%。（2）2年以上员工流失达到了28%，其中部分为骨干员工。 3、一线生产人员流失员工的工龄结构工龄打磨车间大理石车间仓储辅助部工艺车间介石车间合计（0,0.5] 42 14 4 5 2 67 （0.5,1] 5 0 1 5 1 12 （1,2] 8 1 4 1 3 17 （2,4] 11 6 2 1 2 22 （4,8] 2 0 0 2 0 4 8年以上 0 0 1 1 0 2 合计 68 21 12 15 8 124 各车间流失员工工龄结构（ 4,8]; 4; 3% 8 年以上 ; 2; 2% （ 2,4]; 22; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5]; 67; 54% （ 1,2]; 17; 14% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 0.5,1]; 12; 10% 说明：（1）整个车间中，流失主力为0.5年以下新工，达到53%，在今年是实施新工补贴最多的一年，达21万。但订单不足，人数过（2）2年以上员工是车间的骨干力量，流失达到了23%，从他们流失的情况看，我们未做好充分的准备来应对他们的流失，有（3）打磨车间流失的11名2年以上的员工中，有4名班组长。 4、一线营销人员流失员工的工龄结构工龄青岛片区济南片区河南片区大连片区（0,0.5] 1 （0.5,1] 1 （1,2] 1 （2,4] 1 莱州片区滨州片区 2 1 1 1 1 2 （4,8] 1 8年以上合计烟台片区 2 1 4 0 3 2 4 1 销售部门流失员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 10% （ 4,8]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5 ]; 5; 25% （ 2,4]; 3; 15% （ 1,2]; 5; 25% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上（ 0.5,1]; 4; 20% 说明：（1）1年以下员工流失占到45%，销售员工入职后先是在公司学习6个月，之后再进入销售片区，此时员工流失，只能给公司带（2）1-2年的流失员工占到了25%，所以需要思考销售员工招聘的定位，如果招聘有1-2年石材经验的人员效果是否会更好，成 5、二线人员流失员工的工龄结构工龄品管部工程部（0,0.5] 9 1 （0.5,1] 3 （1,2] 1 （2,4] 1 动力部合计 15 外协管理部财务部 1 1 3 1 1 1 生产办 1 （4,8] 8年以上项目部 2 2 2 4 2 4 3 0 2 二线人员流失员工的工龄结构 8 年以上 ; 3; 10% （ 4,8]; 5; 16% （ 0,0.5]; 11; 35% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 6; 19% 8 年以上（ 0.5,1]; 4; 13% （ 1,2]; 2; 6% 说明：（1）在生产支持部门中，1年以下员工流失，品管部是主力，品管部的新工较多，说明在部门的管理和新员工的培养中可能存（2）2年以上员工流失，技术部和项目部是主力，但项目部最突出，流失的是公司的中坚力量，是否在管理中出现了问题，值 6、三线后勤人员仅流失3人，在此不做分析。 7、员工流失类型离职类型自离异动辞职合计人数 11 28 139 178 八、总结 1、目前公司员工的年龄结构中25岁以下人员流失率高，应减少这部分人的招聘数量。 2、学历结构较为合理，但现在大专、大学都很普及，目前招聘的学历要求最低为大专，以后还要增加本科以上人员的数量。金量。目前公司已经具备申报高新的学历条件，以后集团将不再鼓励函授学历。 3、公司员工籍贯方面，目前是莱州本地占主导，莱州本地人员的流失率也低于外地人员的，以后的重点发展本地还是外地员 4、工龄结构方面（1）生产类员工通过公司实施的控制成本、人员分流等措施，工龄结构已经合理，但也流失了一部分骨干员工。（2）生产支持部门工龄结构合理，但问题较多，普遍的是岗龄不足，缺乏经验。（3）销售部门整体上工龄结构合理，但现在整个队伍人数较年初减少了11人，人员需要补充，各片区队伍不均衡，有的片区（4）职能部门工龄结构合理，但有老化的现象。 5、员工流失方面（1）生产车间中，打磨车间新老工流失均严重，新工主要是不适应车间工作环境、拿完新工补助后订单不足而工资减少；老（2）生产支持部门中，品管部员工流失最为严重。（3）各销售片区，1年以下员工流失最为严重。 6、存在的一些问题（1）新员工的培养与流失问题（2）骨干员工的流失与保留问题（3）对于工龄合适但岗龄不足的员工如何培养，如何将强部门整体力量。人力资源状况事行政部（不包括后勤人员）、营销协调部、营销办人员、选料员、仓管员及车间主管工程部动力部项目部生产办外协管理部 8 8 7 7 4 品种经营部财务部 4 6 23 5 4 湖北湖南吉林江苏江西辽宁内蒙陕西 6 8 2 1 4 2 3 3 2.17% 2.89% 0.72% 0.36% 1.44% 0.72% 1.08% 1.08% 人事行政部营销协调部营销办内蒙湖南江苏陕西四川合计 3 1 1 1 1 147 1.36% 0.45% 0.45% 0.45% 0.45% 66.52% 员工这两项相对较少。可以提升外地员工的比重。，能使工作顺利进行。外地员工在这个期间请长假的较多。。外地员工家离得远，家里的事一般顾不上，所以这种情况就少。在个性、习性、作息、风俗等方面可以互补，但一个地方的员工不能太集中，容易形成小团体。为对比以说明问题。。日后在招聘中这个年龄段的需要减少。以外，就要杜绝这个年龄段的人进入公司了，一是老龄化，二是劳动风险高。公司25岁以下人员流失率）高14个百分点。25岁以下的人员纪律性不强，思想上还不成熟，缺乏生活工作的责任感，也不好管理。年龄偏大，但这部分人是在招聘中应尽量避免的。来，职业目标不清晰，定位不明确，往往存在骑驴找马的心态，容易流失。的，招聘中需要控制这个年龄段的员工数量。分人员的流失。同时，25-30岁的人员流失率达31%，也需要重视。技术员都现在品管部做品管员，也导致了品管部人员流失率高。这部分员工的数量不再增长。初中占主要比例。后招聘将本科生作为重点。加大本科生的比重。操作工。的员工，操作技能还打不到熟手的水平。于近期出现的质量问题，也暴漏了技工队伍的质量意识问题。比例很低，但0.5-1年之间的员工占了30%，这部分员工的技能水平也会影响产品品质。例上升，1年以下新工比例降低，优化了员工队伍。费用成本下，要降低女工比例。北区。所以，2年以上的工人比例增加了，1年以下员工的比例下降了。与中专以上学历。到了其他车间，部门新工也借机辞职，也是2年以上技工比例高的原因。其他厂做过桥切工作，其他6名为2年以上熟手。，也算是熟手。会有几处漏胶补的地方，存在质量意识差的问题。品种经营部合计 1 1 1 3 0 5 1 5 0 9 1 4 4 27 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 0 0 0 0 0 滨州片区 1 1 1 1 0 0 品种经营部 8 年以上（ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 1 1 0 0 0 0 0 0 滨州片区 8 年以上 1 1 0 品种经营部应老员工和新员工，有利于队伍的发展。经验丰富的主管，结构合理。需要进行补充。分析。仓管员车间主管合计 0 0 2 0 0 6 0 0 8 1 1 19 1 2 17 1 4 10 3 7 62 熟练掌握工作内容。好准备而出现问题，以后要加强质检员责任心的树立，同时在招聘选人时也更要注重责任心等深层次的品质。类三职等）离职，是部门整体力量下降。作的时间不足半年。华年。其他员工的岗位工龄均不足0.5年。少经验，力量薄弱。，维修技能跟不上，同时存在工作散漫的情况。动力部项目部生产办行政人事部品种经营部研发部销售片区营销协调部 2 1 2 3 3 1 12 1 0 3 0 0 2 0 3 0 2 4 2 3 5 1 15 1 8.6 ----- ----- 23.9 5.05 0.85 30.75 ----- 23.3% ----- ----- 12.6% 99.0% 117.6% 48.8% ----- 大理石车间、品管部，均超过了50%。在13年9月份，公司重新定位了品种经营部，将精力放在销售上。作流失率计算。，达21万。但订单不足，人数过多，新工流失给我们造成了极大的损失。分的准备来应对他们的流失，有些优秀技工已经到了竞争对手那里。品种经营部合计 1 5 1 4 3 5 3 1 2 5 20 ，此时员工流失，只能给公司带来的是成本，没有任何的效益。经验的人员效果是否会更好，成本是否相对降低。同时选择何种招聘渠道就需要重新定位。行政人事部营销办营销协调部合计 11 4 2 1 6 5 3 0 0 1 31 的管理和新员工的培养中可能存在问题，同时，技术员、调度员、外协员都是从品管部培养，也是新工流失率高的原因。，是否在管理中出现了问题，值得思考。还要增加本科以上人员的数量。现有部分大专学历人员为函授学历，没有含以后的重点发展本地还是外地员工，还需要在探讨一下。了一部分骨干员工。，各片区队伍不均衡，有的片区仅有一名片区经理。补助后订单不足而工资减少；老员工主要是因为订单不足挣钱少而流失的。四川合计 1 277 0.36% 100.00% 活工作的责任感，也不好管理。财务部总计 0 150 2 28 2 178 5.7 298.8 35.1% 59.6% 新工流失率高的原因。

19 页 435 浏览

立即下载

企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算

企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算

组织效率人工成本总量薪酬福利总成本人工成本投入产出（人力资本投资回报率）总人工成本占收入比人均人工成本（人均成本）人均工资收入、人均薪酬整体人均收入整体人均利润整体元均收入整体元均利润人均现金薪酬不同人员类别人工成本占比人员编制、人员配置总体产出效率关键职能效率营业收入总额人均营业收入利润及利润率人均利润每元总现金薪酬带来的营业收入营业总收入/薪酬福利总成本每元人力成本带来的收入比每元人力成本带来的利润比每元薪酬福利成本带来的销售收入每元薪酬福利成本带来的税前收入每元营业费用产生的收入、净利润人均薪酬福利总成本薪酬福利总成本/员工人数薪酬福利成本占销售收入的比例薪酬福利成本占公司运营成本的比例人事费用率人工成本总额/销售收入劳动生产率工业增加值/全部从业人员平均人数劳动分配率人工成本总额/工业增加值人工成本利润率利润总额/人工成本总额人工成本占总成本比重人工成本总额/总成本运营费用占营业收入比组织健康人员流动率、主动离职率、人员流失率员工效能员工敬业度内部人才结构与流动分析员工满意度员工结构百分比、层级结构百分比员工平均服务年限高绩效员工留任率雇主品牌雇主推荐人才内推率重聘率

3 页 495 浏览

立即下载

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提出解决方案。一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。二、基于绩效和薪酬管理的分析为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。三、基于集成产品开发（IPD）的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。四、解决方案基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。兼顾公司短期利益和长期利益。确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。五、相关思考 1. 放权研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给 E 公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。六、总结研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。

6 页 458 浏览

立即下载

薪酬激励体系设计详解/绩效管理体系设计课件分享

薪酬激励体系设计详解/绩效管理体系设计课件分享

管理提升和人力资源咨询三期沟通今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计第 1页管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金公司新的薪酬结构其他激励虚拟股权分红福利司龄工资福利目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起计算效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响奖金固定工资 •是企业文化建设的重要部分（固定部分 + 浮动部分）新的系统结构第 2页管理提升和人力资源咨询三期沟通岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放岗位工资岗位工资包括 2 个部分司龄工资福利浮动部分虚拟分红其他激励固定部分 / 浮动部分与绩效考核结果挂钩，按月发放比例确定原则固定部分效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ；其他员工 7: 3 。根据岗位工资级别按月发放。第 3页管理提升和人力资源咨询三期沟通岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜岗位差别个人差别市场价格地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。第 4页管理提升和人力资源咨询三期沟通岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素董事会决定。关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定，上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。第 5页管理提升和人力资源咨询三期沟通议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。第 6页管理提升和人力资源咨询三期沟通工资设计 3P 原则职业发展序列 S8 M8 S8 营销代表市场部经理服务代表注：以上为示意图，不代表实际岗位第 7页管理提升和人力资源咨询三期沟通通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。第 8页管理提升和人力资源咨询三期沟通不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。第 9页管理提升和人力资源咨询三期沟通设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务岗位工资司龄工资福利效益奖金虚拟分红其他激励计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一年，司龄工资增加 30 元。发放方式： •年初累加； •按月发放。第 10页管理提升和人力资源咨询三期沟通员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助岗位工资原有福利变动内容司龄工资福利效益奖金虚拟分红其他激励员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。工作餐补助：加工工作期间： 10 元 / 日制种工作期间： 10 元 / 日其他人员： 6 元 / 日第 11页管理提升和人力资源咨询三期沟通效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取岗位工资司龄工资提取条件与总额计算福利效益奖金虚拟分红其他激励净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点提取岗位工资总额比例（超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式某员工年度效益奖金  说明该员工上一考核年度岗位工资总额  绩效考核系数  效益奖金总额  公司所有员工上一考核年度岗位工资总额  绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。绩效考核系数对应表年度考核等级绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 12页管理提升和人力资源咨询三期沟通虚拟分红强调对高层员工的长期激励岗位工资司龄工资福利效益奖金虚拟分红其他激励参加对象：级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。年度虚拟分红：本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放。第 13页管理提升和人力资源咨询三期沟通其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法岗位工资司龄工资福利效益奖金虚拟分红其他激励奖励名称奖励分档奖励方式奖励人数评奖单位金种子奖 1 新品种销售额的一定比例开发团队或个人董事长创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁五星服务奖 1 奖金 1000 元部门或个人董事长合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁第 14页管理提升和人力资源咨询三期沟通今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计第 15页管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效管理体系综述目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训第 16页管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升第 17页管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效考核适用对象适用对象 • 全体正式员工不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评第 18页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核关系间接上级审核人力资源部起组织与协调作用申诉被考核者的直接上级考核相关组织评价指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门结果确认被考核人员评价相关组织第 19页管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式计划沟通、目标设定各总监 KPI 指标考核部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核经理专门任务指标考核科研部基层管理人员、所有普通员工专门任务指标考核第 20页管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金部分考核与被考核对象考核者研发总监 / 财务总监董事长市场总监 / 生产总监总裁营销中心经理 / 市场部经理生产中心经理 / 产供部经满意度调查提供者市场总监生产总监理人力资源部经理 / 法务部经理 / 行政部经理 / 品管部经理财务部经理科研部经理中心行政部经理总裁总部各部门，生产 / 营销中心经理财务总监总部各部门，生产 / 营销中心经理研发总监中心财务部经理营销 / 生产中心经理财务部经理中心品管部经理品管部经理中心品管部、中心财务部生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管部生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务部第 21页管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类 KPI 分类财务类说明 •盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现举例 •收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等第 22页管理提升和人力资源咨询三期沟通对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成目标组成和设定示意销售利润率公司销售收入目标分解公司利润目标年度经营目标净资产利润率公司年度计划公司预计总成本开支地区 1 销售收入预测地区 2 销售收入预测销售费用 + 公司总部管理费用 + + 下级各部科研费用公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划生产成本第 23页管理提升和人力资源咨询三期沟通奥瑞金关键业绩指标体系财务类销售额业务类生产成本销售费用管理费用市场份额客户类计划制定准确质量达数量达标标客户满意度内部满意度总监市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理营销中心经理生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理产供部经理人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 24页管理提升和人力资源咨询三期沟通对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 8 分优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 2 分不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。第 25页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工需要总裁审定第 26页管理提升和人力资源咨询三期沟通绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为不良的员工考核结果为中等的员工考核结果为优秀的员工第 27页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上薪酬调整职业发展对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准第 28页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月第 29页管理提升和人力资源咨询三期沟通部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监）姓名所在部门一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标）目标市场规划准确性销售额市场占有率销售费用管理费用客户满意度总计 2、专门任务指标目标职位考核期市场总监结果得分结果得分权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%）计分计分总计 100 KPI权重（%）专门任务指标权重（%）考核总分考核等级三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议人力资源部审核意见总裁审批第 30页管理提升和人力资源咨询三期沟通个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员）员工姓名岗位所在部门考核期一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容工作计划指标目标结果质量达标：品管部数据按工作程序工作日常工作总计考核总分三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议人力资源部审核意见权重（%） 70 20 10 100 考核等级得分计分跨级上级审批第 31页管理提升和人力资源咨询三期沟通满意度调查表举例评价部门：被评价部门：评价时间：您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意、0为非常不满意各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理第一部分: 评价等级得分评价项目 1 总体上，您对部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能平均得分第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。第 32页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核实施流程组织目标岗位职责计划—— 目标设定任务分解沟通确认绩效管理循环考核—— 绩效评估绩效面谈绩效审核实施—— 计划执行任务指导任务变更结果使用—— 薪酬、奖金职务调整、培训、教育 … … 第 33页管理提升和人力资源咨询三期沟通公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的出发点公司目标确定目的主要工作时间执行者计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会第 34页管理提升和人力资源咨询三期沟通计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等公司目标确定第一步第二步第三步计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准第五步 •双方确认，填写工作任务表第 35页管理提升和人力资源咨询三期沟通计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内时限：必须在确定的时限内完成第 36页管理提升和人力资源咨询三期沟通在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导公司目标确定任务执行监控与指导任务变更计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。第 37页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作公司目标确定绩效评估绩效面谈绩效审核计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。第 38页管理提升和人力资源咨询三期沟通在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导公司目标确定薪酬调整计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 39页管理提升和人力资源咨询三期沟通考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 40页管理提升和人力资源咨询三期沟通需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平第 41页管理提升和人力资源咨询三期沟通；外汇交易； mt4 平台 https://www.618waihui.com 外汇EA；；外汇交易；炒外汇入门 http://www.518waihui.com 炒外汇入门；；二元期权；微交易, 二元期权 http://www.option007.com 二元期权 , 微交易；；数字货币 http://www.168huobi.com 比特币交易；；外汇投资指南书籍投资指南书籍 https://www.618waihui.com/touzishuji/ 外汇投资指南书籍；；外汇 EA- 外汇 ea 下载 - 外汇 ea 自动交易系统 https://www.618waihui.com/ea/外汇 ea 下载；；黄金实时行情 - 今日黄金行情走势 https://www.618waihui.com/huangjin/ 黄金行情走势；；外汇经纪商 -2019 最佳外汇经纪商排名 https://www.618waihui.com/jingji/ 外汇经纪商；； zigzag 指标 https://www.618waihui.com/zigzag/ zigzag 指标下载；； adx 指标 https://www.618waihui.com/adx/ adx 指标下载；随着中国金融市场的加速对外开放 , 外汇已经成为常见的人们可以选择理财产品在中国 , 参与投资者成逐年上升趋势 , 国际金融产品 , 市场参与世界各地的投资者 , 外汇市场是唯一的政府、中央银行旁边的黎民百姓参与的投资市场。国家必须参与外汇市场，否则整个经济将无法运转。外汇走势与进出口问题有关，进出口占国内生产总值的 30% 以上。中新任行长易纲在 2018 年中国发品。巨大交易量，日交易量 6 万亿美金！首先我们必须正视经济全球化，金融交易自由化的国际潮流，了解网络交易的渗透能力和竞争力，在对国际外汇市场的交易量统计中我们发现，外汇交易量比前两年有了惊人的增长，美日平均接近 6 万亿美元，远远超过其他金融产品的增长。公平的交易市场，没有庄家可以操控！外汇可以说是最“干净”的投资市场，投资者不用分神于每只股票的业绩，不用担心期货多空双方的内幕交易，美日居额的成交量，使任何机构都没有坐庄的勇气，索罗斯、巴菲特所能了解到的信息，普通的投资者一样能够了解到，全球的投资者和投机者都在相同的时间看到相同的报价和图形，数千家网络交易平台和做市商将全球几千万投资者链接在一起，重要的是：能否赚钱完全由自己的本事决定。外汇交易是金融产品中最灵活、公平、公正！外汇市场最为一个国际性的资本投资市场，历史要比股票、黄金、期货市场短得多，然而，他却以惊人的速度迅速发展。今天，外汇市场每天的交易已经达 6 万亿美金， 40 年间跃居世界市场首位，其规模已远远超过股票，期货等金融商品市场，已成为当今全球最大的金融市场，纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商品市场。外汇市场是全球最大的交易市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控，没有熊市，熊、牛市均有交易机会，买涨买跌双向交易，输赢风险可控，保证金杠杆，增加盈利机会，交易成本低，比股票及其他品种成本低很多。外汇市场的投资渠道！目前国内外汇投资者的投资市场动荡渠道主要分为 2 种，一种是做国内银行开设的外汇实盘，另外一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇市场点差大，交易成本高，无杠杆等诸多因素，出汇率出现大幅波动外，都难以让人满意。外汇保证金业务由于可以双向交易，既可以做多，也可以做空，由于杠杆比例，可以以小博大，所以深受广大投资者的青睐。金融界的改革开放时代！据中国央行最新数据，截至 2014 年 3 月以来，中国外汇储备余额为 3.95 万亿美金，突破 4 万亿大关指日可待，中国外汇储备占了全球外汇储备的三分之一，是第二名日本的 3 倍多，是俄罗斯的 8 倍，是印度的 13 倍。 2011 年中国外汇储备突破 3 万亿大关时，央行行长周小川曾公开表示，外汇储备已经超过了合理水平，外汇储备究竟多少合理呢？按国际通行标准，一般只要满足 5 个月的进出口额，或者只要超过外债余额的 40 % 即可。即使同时满足这两项标准，中国目前的外汇储备最多也只需要 8000 亿美金左右，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松在连线华尔街纪要中指出，由于无论是零售还是企业外汇需求，都将出现迅猛发展，为迎接中国外汇时代的来临，企业需从不同的角度着手打造外汇相关的软实力。 2019 年外汇市场将迎来利好发展，随着国家政策不断优化和完善，逐步开放外汇市场已成为目前外汇改革工作的重要方向。外汇必将成为金融投资项目一波大机遇，谁能够抢占先机，谁就必将成为红利的受益者。外汇理财市场在中国即将迎来井喷的发展时代，是投资者的一个福音，是金融从业人员的一个福音！【财经管理】基础知识第一集：必学的外汇基础知识∣基础（二）∣基础（三）∣基础（四）∣外汇基础知识珍藏版∣小白外汇基础知识介绍∣外汇如何赚钱∣ 交易杠杆深度∣什么是外汇保证金∣外汇保证金交易的经典经验∣外汇的作用是什么？∣为什么在中国炒汇有优势？∣你更重视止损，还是止盈？外汇的安全性什么是离岸监管∣ FCA 监管授权∣外汇平台的类型∣如何识别 MT4 真伪∣详解外汇理财交易平台盈利模式∣详解中国金融系统由谁掌控 !∣ 炒外汇到底合不合法？∣如何分辨外汇诈骗？需要非常细心！外汇宏观中国对外贸易投资现状知多少？∣为什么在中国炒汇有优势？∣国有五万亿美元，远远超过其它虚拟金融产品的增长。 2. 公平的交易市场汇市可说是最“干净”的投机市场：投资者不用劳神于每支股票的业绩，不用担心期货多空双方的内幕交易，每日巨额的成交量，使任何机构也没有坐庄的勇气，索罗斯、巴菲特所能了解到的信息，普通投资者一样可以了解到，全球的投资者和投机人都在相同的时间看着相同的报价和图形，数十家网络交易平台和几千家做市商将全球几千万投资者和投机人连接在一起。最重要的是：能否赚钱是由自己的本事决定的。大家都经历了负利率、股票跳水、期货血本无归等等的现实，就是房地产，若作为投资保值工具也要打上问号，很多情况下房租可能抵不上按揭贷款利息。对国内投资者来讲，汇市是风险小而机会大的投资选择。 3. 外汇交易的 5 大优势外汇市场作为一个国际性的资本投机市场，历史要比股票、黄金、期货、利息市场短得多，然而，它却以惊人的速度迅速发展。今天，外汇市场每天的交易额已达 6 万亿美元，其规模已远远超过股票、期货等其它金融商品市场，已成为当今全球最大的市场。纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商品市场。 1 、外汇交易是全球金融最大的市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控； 2 、没有熊市，熊、牛市均有交易机会，双向交易，输赢可控； 3 、利用保证金杠杆，增加赢利机会，同时也放大亏损风险； 4 、无风险练习，测试交易策略。 5 、外汇自动交易系统，为外汇交易“盲人”解决了一系列问题 ( 没时间、不够专业、害怕风险、希望保本收益 ) ，让你轻松理财、轻松赚钱！ 4. 外汇交易是合法的！外汇合法吗？答案是合法的。中国有明确法律规定大陆不得设立公司进行组织公民炒汇的活动。目前在中国的外汇公司都是清一色外企，只要是受监管的正规平台是合法的，因为政府不干预公民的个人投资，而且交易行为并没有发生在国内。解释起来就是说，比如你到美国旅游去了一家美国外汇公司进行外汇保证金交易，这自然是合法的。目前国内外汇公司的作用就是省去了你出国这一步。但是如果你的资金不是汇往国外，那肯定不是合法的公司。因为外汇交易的每一笔金额都必须接受国际金融监管机构的严格监管。因此选择正规受监管的投资平台，将会极大的保护投资者的资金免受不必要的损失。 5. 外汇市场的投资渠道目前中国投资者投资外汇市场的渠道主要分为两种，一种是做国内银行开设的外汇实盘，另一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇实盘点差大 ( 可以理解为交易费用高 ) ，无杠杆等诸多因素，除汇率出现大幅波动外，一般收益率很难让人满意。外汇保证金业务由于其可以双向交易，既可以做多，也可以做空，且由于有杠杆比率，可以以小博大，因此受到众多投资者的追捧。现在国外成熟的外汇交易市场开设的业务，基本都是以外汇保证金形式存在，而非外汇实盘。中国国内的金融机构之所以没有开展保证金业务，主要是还没有做好这方面的准备。 6. 金融界的改革开放时代随着中国金融市场对外开放的步伐加快，外汇理财逐渐成为一种“时尚”的投资，外汇早已成为中国老百姓可选择的理财产品之一，参与投资者成逐年上升趋势，一个全球公认的最大的投资理财产品。巨大交易量，日交易量 6 万亿美金！首先我们必须正视经济全球化，金融交易自由化的国际潮流，了解网络交易的渗透能力和竞争力，在对国际外汇市场的交易量统计中我们发现，外汇交易量比前

42 页 413 浏览

立即下载

【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案

【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案

绩效量化考核与薪酬体系设计全案第3章企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核第4章企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计第5章生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 Error: Reference source not found 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计第6章销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计第7章技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法第8章项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 Error: Reference source not found 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法第9章供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计第 10 章财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案第3章企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3．1 企业战略目标量化考核 9 3．1．2 企业战略目标量化一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。表 3-1 企业战略目标量化分解～年战略目标盈利能力市场生产率产品结构资金～年～年 1．利润达到万元 1．利润达到万元 1．利润达到万元 2．销售利润率达到% 2．销售利润率达到% 2．销售利润率达到% 3．投资收益率达到% 3．投资收益率达到% 3．投资收益率达到% …… …… …… 1．市场占有率达到% 1．市场占有率达到% 1．市场占有率达到% 2．销售额达到万元 2．销售额达到万元 2．销售额达到万元 3．销售量达到台 3．销售量达到台 3．销售量达到台 …… …… …… 1．投入产出比达到% 1．投入产出比达到% 1．投入产出比达到% 2．年产量达到台 2．年产量达到台 2．年产量达到台 3．产品质量达到% 3．产品质量达到% 3．产品质量达到% 4．产品成本下降率达 4．产品成本下降率达 4．产品成本下降率达 % % % …… …… …… 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售收入的比例达到% 收入的比例达到% 收入的比例达到% 2．新开发产品数达项 2．新开发产品数达项 2．新开发产品数达项 …… …… …… 新增普通股股新增普通股股新增普通股股 …… …… …… 10 生产力研究与开发组织人力资源社会责任年产量增加速度达% 年产量增加速度达% 年产量增加速度达% …… …… …… 1．新产品开发数量达项 1．新产品开发数量达项 1．新产品开发数量达项 2．获得的专利数达项 2．获得的专利数达项 2．获得的专利数达项 …… …… …… 将承担的项目数达项将承担的项目数达项将承担的项目数达项 …… …… …… 1．缺勤率低于% 1．缺勤率低于% 1．缺勤率低于% 2．人员流动率低于% 2．人员流动率低于% 2．人员流动率低于% …… …… …… 公益活动项次增加项公益活动项次增加项公益活动项次增加项 …… …… …… 3．1．3 战略目标量化考核设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别量化考核指标考核标准低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%；超额利润业务收入财务类指标完成的，奖励浮动薪酬的% 低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的% 低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%；超额销售额完成的，奖励浮动薪酬的% 高出目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%；超出经营成本产量部分达%，浮动薪酬按%计发低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的% 低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%；每发生产类指标产品质量合格率设备完好率发展类指标培训计划完成率专利项次生一起重大质量事故，浮动薪酬按%计发低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的% 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减元每有 1 项，公司给予～元的奖励低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%；每超市场占有率客户类指标出%，奖励浮动薪酬的% 低于目标值%，扣减相关责任人浮动薪酬的%；每超客户满意率出%，奖励浮动薪酬的% 3．2 企业经营目标量化考核 3．2．2 企业经营目标量化只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的 %覆盖；客户保有率不低于%；将成本控制在%～%，并在个月内完成；提高客户响 12 应速度，争取将回应时间控制在分钟以内。由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度经营目标分解的一个示例。表 3-3 年度经营目标量化分解表目标收入目标目标量化销售收入其他收入利润目标生产管理目标 ××产品销售收入达元 ××项目收入达元净利润达元销售利润率达% 产量生产安全事故质量管理目标 ××产品销售收入达元产品质量合格率 ××产品达台 ××产品达台无重大、特大安全生产事故发生产品质量合格率达% ××产品市场占有率达__% 市场目标市场占有率 _% 品牌认知度技术研发目标客户服务目标人力资源管理目标成本管理目标费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升_ 研发新产品的数量重大技术改进项目完成数品牌认知度提升% 研发新产品的数量达项重大技术改进项目完成数达项客户开发计划完成率达% 客户投诉处理及时率达% 员工流动率控制在%以内人均培训时数达小时/人研发成本控制在预算之内制造成本降低% 营销费用控制在预算之内财务费用降低% 管理费用降低% 13 3．2．3 经营目标量化考核对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中两项目标进行量化考核说明。 1．生产管理目标量化考核企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。表 3-4 生产管理目标量化考核考核项评分标准产量 ××产品产量达台，低于计划%，减分质量质量合格率达%，低于%，减分交期交期达成率达%，低于%，减分成本生产成本控制在预算之内，超出%，减__分 1．机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分 2．完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全安全生产责任制生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_ _分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减分 3．在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减分 1．年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于次，要求检查次次有记录，安全生产检查与整改限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成 2．每少 1 次安全生产大检查，减分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减分；隐患整改未及时完成的，减分/次安全生产培训培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减分 1．未发生重大、特大生产事故，得分；一旦发生，按照公司相关规定处理安全生产管理目标 2．未发生 1 次直接经济损失在_元以上的生产安全责任事故，得__分；每发生 1 次，减分安全报告制度发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次， 14 减分；每拖延或漏报 1 次，减分 2．销售管理目标量化考核销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标，对其量化考核的内容详见表 3-5。表 3-5 销售管理目标量化考核目标考核计分标准确保实现销售收入元以上；每减少%，减分；每增加%，加销售目标分市场占有率目标利润目标市场占有率提升%；每减少%，减分；每增加%，加分销售利润应达到元以上；每减少%，减分；每增加%，加分应控制在销售收入的%以内；每超出%，减分；每降低%，加营销费用分新开发的销售网点数量达个，每少于目标值 1 个单位，减分；每多 1 个，加_ 渠道开发目标分 1．建立个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减分；每多 1 个，加客情关系维护目标分 2．客户满意度评价达到分以上，每低_分，减_分；每高分，加分销售合同管理目标第4章合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减分企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4．1 企业生产业务量化考核 4．1．3 企业生产目标量化考核企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。表 4-2 企业生产目标的量化考核 15 量化项目生产产量项目量化指标考核标准生产成本项目低于目标值 %，减分生产部 15% 生产产量低于目标值 %，减分生产部 10% 生产产值低于目标值 %，减分生产部 10% 产品合格率低于目标值 %，减分产品废品率高于目标值 %，减分交期达成率低于目标值 %，减分批次延迟次数每发生 1 次，减分单位能耗降低率低于目标值 %，减分单位产品成本降低率低于目标值 %，减分安全事故发生次数生产安全项目权重生产任务达成率生产质量项目生产进度项目资料来源安全培训计划达成率发生 1 次，减低于目标值分 %，减生产部质量部生产部质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部财务部生产部分 10% 生产部人力资源部 10% 10% 10% 4．1．4 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标车间生产目标如图 4-3 所示。按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务车间生产目标降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 16 图 4-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表考核权考核指标项目评分标准车间生产任务达 20% 成率任务完成得分重批次合格率客户因为产品质车间生产任务达成率达到 %，每低%，减分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到%，每低%，减分，出现重大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减分/次量问题投诉次数交期达成率 10% 交期达成率达到%，每延误交货期 1 天，减分，造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进行，每发现 1 次减分安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监督，未进行人员安排每次减分安全 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每生产发现违规 1 次，减分发生一般生产安全事故每次扣分，发生重特大安全生产安全事故发 10% 生次数生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相关规定处理由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成成本生产成本 15% 管理本－%至＋%，得分；每偏离%，减分现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减分管理 3．车间生产现场量化考核表 17 车间负责人 5S 活动整理考核日期评分标准考核项目非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差得分备注 2．原材料、半成品、成品定点定整顿位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面不得有纸屑等废弃物清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘附着清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差合计 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理（1）生产班组业绩量化考核指标生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 18 产品一次性合格率生产计划按时完成率劳动生产效率批量返工费用关键绩效指标废品率生产安全事故发生次数图 4-4 生产班组业绩量化考核（2）生产班组业绩量化考核量表姓名部门考核时间考核周期业绩数据指标来源生产产值权重 20% 绩效目标 100% 生产部车间班组评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 100） 90） 80）生产计划按生产计划按生产计划 D（0～60）实际备注得分生产计划按时 19 计划按时统计完成表时完成率达时完成率达按时完成完成率未达到到 100% 到 95% 以上率达到 90% 低于 100% 90%以上低于 95% 率产品产品一次质量性合检查格率表产品返工 95% 产品一次性产品一次产品一次性合合格率达到合格率达到性合格率格率未达到 95%以上 90% 以上低达到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产品产品返工率产品返工率产品返工产品返工率高质量低于 0.5% 高于 0.5%低率高于于 1% （含）于 0.8% 低于检查率 15% 产品一次性 10% 0.5% （含） 1%（含）排单计划达排单计划达排单计划排单计划达成成率达到成率高于达成率高率低于 80% 95%以上 90% 低于于 80% 低（含） 95%（含）于表排单生产计划任务达成 15% 95% 单率 0.8% 90% （含）生产无生产安全考核期内生生产安全生产安全事故事故发生产安全事故事故发生发生 10 次以发生次数低次数为 5～上于 5（含） 10 （含）次次及时发现生及时发现生及时发现不能及时发现现场产现场问产现场问生产现场生产现场问问题题，处理非题，处理得问题，处题，处理不常妥当，没当，造成损理措施一当，造成重大有造成任何失很小般，造成损失安全生产事故安全发生事故 20% 0 次数记录处理 ---- 20% ----- 效果损失合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语复核人评语签字：日期：年月日签字：日期：年月日 2．班组质量量化考核管理（1）生产班组质量考核指标生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率图 4-5 生产班组质量考核指标（2）生产班组质量考核表序号量化指标权重绩效目标指标说明 1 合格品率 30% 不低于% 2 优质品率 20% 不低于% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于% 返工品数送检数 ×100% 4 漏验率 10% 不高于% 得分产品质量符合制定的技术和质量标准的程度说明在生产过程检验时，应剔除的不合格品没能被检出而被下一道检验点发现（或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于% 考核人（签字）：审核人（签字）：考核日期：审核日期：指无法按质量标准检验合格的疵品改进计划：签字： 3．班组成本量化考核管理（1）班组生产成本量化考核指标班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失图 4-6 班组生产成本量化考核指标（2）班组生产成本量化考核表序号量化指标权重绩效目标指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于元 2 产品报废金额 30% 不高于元产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于元因质量问题停产所造成的相关损失得分改进计划：考核人（签字）：审核人（签字）：考核日期：审核日期： 4．班组交期量化考核管理（1）班组交期考核关键指标班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率图 4-7 班组交期考核关键指标（2）班组交期考核表序号量化指标权重绩效目标指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到% 实际生产量 ×100 % 计划生产量得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到% 交期达成批数交货总批数 ×100% 考核人（签字）：审核人（签字）：考核日期：审核日期： 4．2 企业销售业务量化考核 4．2．3 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核（1）企业销售目标考核量表考核权重资料来源分 10% 销售部 %，减分 10% 销售部低于目标值 %，减分 5% 达到% 低于目标值 %，减分 10% 销售费用预算内高出预算值 %，减分 5% 品牌评估价值达到_元低于目标值 %，减分 5% 市场占有率高于__% 低于目标值 %，减分 10% 销售部市场覆盖率达到% 低于目标值 %，减分 5% 销售部销售回款率高于% 低于目标值 %，减分 10% 回收坏账率低于_% 高出目标值 %，减分 5% 客户客户保有率达到__% 低于目标值 %，减分 10% 项目销售任务考核指标目标值评价标准销售目标完成率达到% 低于目标值 %，减销售增长率达到% 低于目标值销售额达到% 销售毛利率完成情况品牌市场得分销售部财务部销售部财务部销售部财务部销售部总经办管理销售货款销售部财务部销售部财务部销售部 23 关系维护客户开发计划完成率达到% 低于目标值 %，减分 10% 销售部客户投诉解决率达到% 低于目标值 %，减分 5% 销售部（2）企业销售目标量化考核说明企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系管理等方面 2 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销售重点 3 考核结果要与奖惩挂钩图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核（1）销售任务量化考核指标销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。销售量销售额销售任务量化考核指标销售增长率销售毛利率销售费用图 4-14 销售任务量化考核指标（2）销售任务量化考核表序号 1 考核指标指标考核权重目标值销售量 % 件得分考核标准 1．低于目标值%，减 2．销售量低于分件时，该项得分为 0 24 2 销售额元 % 3 销售增长率 % % 4 % 销售毛利率 % 5 销售费用元内 % 6 重点产品销售额元 % 7 利润产品销售额元 % 1．低于目标值%，减 2．销售额低于元时，该项得分为 0 1．低于目标值%，减 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减分元，该项得分为 0 1．低于目标值%，减分元时，该项得分为 0 1．低于目标值%，减 2．销售额低于分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值分分元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核（1）销售业务拓展量化考核指标销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。业务拓展计划完成率新客户成交额业务拓展量化考核指标新增用户数量调研计划完成率产品市场占有率图 4-15 销售业务拓展量化考核指标（2）销售业务拓展量化考核表类别定量考核指标权重新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标绩效考核标准得分目标值为　　万元；超过　　万元，不足　　万元，得　　分；低于　　万元，该项得 0 分目标值为　　个；不足　　个，得　　分；低于 25 个，该项得 0 分定性指标产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为　　%；低于目标值　　%，减　　分；低于　　%，该项得 0 分目标值为　　%；低于目标值　　%，减　　分；低于　　%，该项得 0 分未按计划完成，减分/次目标值为　　%；低于目标值　　%，减　　分；低于　　%，该项得 0 分市场报告提交不及时减　　分/次；市场报告每有 1 处差错，减　　分目标值为　　万元；低于目标值　　%，减　　分 4．销售回款量化考核（1）销售回款量化考核指标销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。回款额销售回款率销售回款业绩量化考核指回款目标达成率标应收账款逾期回款费用率图 4-16 销售回款量化考核指标（2）销售回款量化考核表序号 1 2 考核指标指标考核权重回款额 % 销售回款率 % 目标值元 % 得分考核标准 1．低于目标值 %，减分 2．回款额低于元时，该项得分为 0 1．低于目标值%，减分 2．销售回款率低于 %，该项得分为0 26 1．每高出 3 应收账款逾期率 % % %，减分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分为0 4 销售回款上交及时率 % % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣每增加 5 回款费用率 % % %，减分分，回款费用率超过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按时完成率 % % 未按时完成，减分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销程序执行度 % ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减分 5．客户服务量化考核（1）客户服务量化考核指标客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率客户投诉处理及时率客户服务量化考核指标客户投诉解决率客户服务满意度评分客户保有率图 4-17 客户服务量化考核指标（2）客户服务量化考核表考核指标权重评分标准投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减分投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减决率低于 %，该项为 0 分目标值为分；每减少服务满意度评分低于目标值为率低于分；投诉解分，减分；客户分，该项为 0 分 %；每降低 %，减分；客户保有 %，该项为 0 分目标值为次；每少于计划低于得分次，减分；次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减分/处 4．3 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表考核考核指标目标值评价标准权重资料得分 28 项目项目来源项目立项通过率达到% 项目阶段成果达成率达到% 项目研发费用预算内项目验收成功率达到% 研发管理研发新产品的数量新产品中试一次通过率新产品研发研发专利技术管理 %，减分 %，减低于目标值减低于目标值 1 项，减高于 % 低于目标值 %，减延期目标值天，专利技术申报及时率达 100% 达到资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次减 10% 研发部减 5% 分分分高出预算值项研发部 10% 分项预算内 5% 10% %，达到新产品研发成本资料低于目标值分平均天研发 %，减分高出预算值新产品开发周期获得的专利项数低于目标值 %，财务部研发部研发部总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分研发部研发部财务部延迟 1 次，减分 10% 研发部每多 1 项，加分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部有缺失、错误，减分/ 处发生 1 次，减分研发业务量化考核得分备注 2．企业研发目标考核说明企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 4-20 所示。 1 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 2 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 3 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺利进行图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4．4 企业业务总监量化考核 4．4．1 生产总监量化考核 29 1．生产总监量化考核表被考核人姓名所属部门指标量化指标考核时间权重绩效目标值考核频率数据来源维度考核得分单位生产成本下降率 10% 达到% 月度/季度/年度财务部、生产部财务库存资金占用率 10% 不高于% 季度/年度财务部、生产部生产计划完成率产品质量合格率内部运营客户 15% 达到% 月度 15% 达到% 月度生产部质检部、生产部交期达成率 5% 达到% 月度生产部设备利用率 10% 达到% 月度/季度/年度生产部（部门）劳动生产率 5% 达到% 月度/季度生产部生产安全事故发生次数 10% 0次月度/季度/年度生产部领导满意度评分 5% 达到分年度人力资源部部门协作满意度评分 5% 达到分年度人力资源部培训计划完成率 10% 达到% 季度/年度人力资源部学习与发展量化考核得分合计备注被考核人签字：考核人签字：日期：日期： 2．生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书甲方：××公司乙方：生产总监一、考核期限年月日～年月日。二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 1．乙方年薪为万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水人民币；每月浮动部分为～元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额度。四、工作目标与考核（一）KPI 指标考核生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。生产总监 KPI 考核表 KPI 指标权重目标值生产费用降低率 15% 达到% 生产任务完成率 20% 达到% 产品质量合格率 20% 达到% 交货准时率 15% 达到% 20% 0次 10% 达到% 安全生产事故发生次数设备完好率实际值差异率得分（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估 31 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。五、考核结果（一）KPI 考核结果月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为：年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．2 销售总监量化考核 32 1．销售总监量化考核表被考核人姓名所属部门指标量化指标考核时间权重绩效目标值考核频率数据来源维度考核得分销售收入 10% 达到元月度/季度/年度财务部、销售部财务销售费用降低率 5% 达到% 季度/年度财务部、销售部销售回款率 10% 高于% 季度/年度财务部、销售部内部运营销售量 10% 达到台月度/季度/年度销售部销售任务完成率 10% 达到% 月度/季度/年度销售部销售增长率 10% 达到% 月度/季度/年度销售部新增客户数量 10% 高于个季度/年度销售部核心客户保有率 5% 达到% 季度/年度销售部 5% 达到% 季度/年度市场占有率市场部、销售部客户市场覆盖率 10% 达到% 季度/年度市场部、销售部学习与发展销售部客户投诉次数 5% 在次内季度/年度培训计划完成率 5% 达到% 季度/年度人力资源部核心员工保有率 5% 达到% 季度/年度人力资源部客户服务部量化考核得分合计备注被考核人签字：考核人签字：考核日期：日期： 33 2．销售总监目标责任书销售总监目标责任书一、考核期限年月日～年月日。二、薪酬标准 1．销售总监年薪为万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水人民币；每月浮动部分为～元人民币，根据月度考核确定发放额度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。四、工作目标与考核对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。销售业绩考核表销售业绩考核表考核指标权重目标值考核标准销售量 10% 件每低%，减分，销售量少于销售额 10% 万元每低%，减分，销售额少于元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低%，减分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低%，减分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低%，减分新增客户销售额 5% 元每低%，减分新增客户数量 5% 个销售费用 10% 预算内销售回款率 5% 达 % 每低%，减大客户流失率 10% 达 % 每高出%，减每少 1 个，减件此项得分为 0 分每高出%，减分；费用超过分；回款率低于元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2．管理绩效指标（1）客户有效投诉每有 1 次，减分。（2）核心员工保有率达到%，每低%，减分。（3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减分。（4）部门培训计划完成率达 100%，每低%，减分。五、考核结果的应用销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发放标准如下。 1．浮动工资发放考核得分发放标准 85～100 分浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下不发放浮动工资 2．奖金发放（1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放元。（2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放元。（3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放元。（4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．3 研发总监量化考核 35 1．研发总监量化考核表被考核人姓名所属部门考核时间指标考核量化指标权重绩效目标值考核频率数据来源维度财务得分研发费用 10% 预算内季度/年度财务部、研发部完成的研发新产品数量 15% 达到件年度研发部完成的研发项目项数 15% 达到项年度研发部内部中试一次通过率 10% 达到% 季度/年度研发部运营项目研发阶段成果达成 10% 达到% 季度/年度研发部产品开发周期 10% 平均天季度研发部部门协作满意度评分 5% 高于分年度人力资源部获得专利项数 10% 不低于项年度研发部核心员工保有率 10% 达到% 年度培训计划达成率 5% 达到% 季度/年度率客户学习与发展研发部人力资源部人力资源部量化考核得分合计备注被考核人签字：考核人签字：考核日期：日期： 2．研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书一、目的为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。二、考核期限年月日～年月日。三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。四、绩效目标及考核标准研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。研发总监量化考核表研发规划、计划公司研发规划合理、研发计划科学、合理，编制及时研发制度建设领导对研发规划满意度评分达分；每低分，减每有 1 次延迟，减分；各项研发计划提交分公司各项研发制度规范、完善，每有 1 项制度不规范，减符合国家相关法律、法规及政策在重大漏洞，减 %，减研发项目管理安排项目进度，控制项目费用得分；制度体系存分项目立项通过率达项目立项科学、决策正确，合理分以上，得 %，得分；每低分；项目阶段成果达成率达分；每低费用在预算内，得 %，减分；高于预算 %，分；项目 %，减分研发产品管理合理缩短产品开发周期，降低产新产品平均开发周期在品开发成本，提高开发产品的稳多定性和产品成功率内，得天，减天内，得分；每分；新产品开发成本在预算分；高于预算产品中一次性通过率达 %，减 %，得分；新分；低于 37 %，减研发技术管理提高研发技术的专利申报项数，研发技术专利申报数达做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减分；申报及时，未在规定时间内确保及时申报完成，减分/次确保研发资料文件的准确率，做研发资料每有 1 处差错，减到研发资料无泄密每有 1 次泄密，减研发资料管理做好研发人员队伍建设，指导好研发人员管理分下属人员工作，确保无重大差错项，得分；每少分；研发资料分核心员工每离职 1 人，减大违规每发现 1 次，减分；下属人员重分事故五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4．5．1 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案名称基于生产目标达成的薪酬体系设计方案编制部门执行部门某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心，该中心主要包括三类人员：生产人员、采购和质量管理人员、行政人事人员。一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。二、生产人员薪酬设计该厂生产人员薪酬构成如下：薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴（一）基本工资该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。（二）奖金 1.奖金及权重生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行，具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容生产人员生产管理人员生产操作人员考核内容权重生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标准，具体标准如下表所示。生产人员奖金发放标准考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数以其岗位工资的%作为奖金计算的基数（三）福利福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。三、采购质量管理人员薪酬设计该厂采购质量人员薪酬构成如下：薪酬总额=基本工资+奖金+福利（一）基本工资采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例人员基本工资采购人员质量人员三档元二档元一档元三档元二档元一档元（二）奖金采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。采购质量人员奖金发放标准采购质量人员奖金发放标准每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金采购人员每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金质量人员元每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金元元元元（三）福利福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。四、行政人事人员薪酬设计该厂行政人事人员薪酬构成如下：薪酬总额=基本工资+奖金+福利（一）基本工资行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平人员基本工资行政管理人员人力资源管理人员高级元中级元初级元高级元中级元初级元助理元（二）奖金公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。行政人事人员奖金发放标准行政人事人员行政人事人员奖金发放标准招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金元/次生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金元（三）福利福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 43 4．5．2 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案名称编制部门基于销售目标达成的薪酬体系设计方案执行部门一、方案背景某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。二、方案适用范围本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。四、薪酬构成设计对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下：薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴（一）基本工资基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员区域经理大区组长大区专员基本工资元/月元/月元/月基本工资权重 % % % （二）绩效工资根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。区域经理绩效工资标准表绩效工资绩效工资（提成）绩效工资发放销售额万元以下销售额 % ～万元销售额 % 万元以上 % 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员绩效工资（考核）团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。销售区域组长绩效工资标准表绩效工资绩效工资（提成）绩效工资发放销售额万元以下 % 销售额～万元 % 销售额万元以上 % 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考绩效工资（考核）核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。销售区域专员绩效工资标准表销售额绩效工资（提成）万元以下 % ～万元 % 万元以上 % 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态绩效工资（考核）度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 （三）福利补贴对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等，其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员区域经理区域组长区域专员电话补助元/月元/月元/月交通补助元/月元/月元/月五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进行适时调整。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 46 第5章生产人员量化考核与薪酬体系设计 5．1 生产部量化分析与量化考核 5．1．1 生产部量化管理分析生产部量化管理分析如图 5-1 所示。量化项目分析可量化的项目职责说明 ◎ 合理进行生产调度，确保生产任务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 产品质量 ◎ 建立生产质量管理体系，不断提高产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备，确保设备正常运行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况图 5-1 生产部量化管理分析 5．1．2 生产部量化指标设计生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化考核指标量化目标目标项目生产任务月底生产产量达到单位生产计划完成率生产产量生产工艺、质量及时完成生产工艺设计和改进，确保生产质量合格率达 % 工艺试验及时完成率产品质量合格率生产成本控制在预算以内生产成本降低率生产成本预算达成率每季度进行 1 次设备检查，确保设备完好率达到 % 以上，设备利用率达到 % 以上生产设备完好率生产设备生产设备利用率无生产安全事故发生安全生产生产安全事故发生次数图 5-2 生产部量化指标设计 5．2 设备部量化分析与量化考核 5．2．1 设备部量化管理分析设备部量化管理分析如图 5-5 所示。量化项目分析可量化的项目职责说明 ◎ 负责设备的采购工作，使设备满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理，确保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修，排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 动力设施 ◎ 确保设备动力系统安全正常运行，保证设备能源供应 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全，杜绝设备安全事故 ◎ 设备安全管理图 5-5 设备部量化管理分析 5．2．2 设备部量化指标设计设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化考核指标量化目标目标项目设备采购按时完成采购计划采购成本降低率采购计划完成率设备维护与维修设备正常运行天数达天设备保养频率为次 / 月设备维修计划完成率设备完好率设备故障停机率设备故障修复率设备维修费用率设备动力管理动力系统正常运行天数达天能源正常供应能源供应计划按时完成率设备安全管理无设备安全事故设备安全事故发生次数图 5-6 设备部量化指标设计 5．3 质量部量化分析与量化考核 5．3．1 质量部量化管理分析质量部量化管理分析如图 5-8 所示。量化项目分析职责说明可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情况 ◎ 开展产品质量控制，进行质量分析，提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本图 5-8 质量部量化管理分析 5．3．2 质量部量化指标设计质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化考核指标量化目标目标项目质量管理体系建设 _ 月前，通过质量管理体系外审质量体系认证一次性通过率确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求，出厂产品合格率达到 % 产品直通率出厂产品合格率质量控制质量检验质检工作及时完成率成品检验准确率在规定时间内完成检验，检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 % 产品质量事故管理杜绝事故，出现事故及时处理质量事故处理及时率质量成本总成本控制在预算范围之内质量成本单位产品质量成本图 5-9 质量部量化指标设计 5．4 工艺部量化分析与量化考核 5．4．1 工艺部量化管理分析工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。量化项目分析职责说明可量化的项目 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 50 图 5-13 工艺部量化管理分析 5．4．2 工艺部量化指标设计工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。量化考核指标量化目标目标项目工艺设计工艺设计按时完成率工艺设计差错发生次数按时完成规定的工艺设计任务工艺试验及时完成率原材料工艺消耗定额标准工时降低率单位生产成本通过工艺改进，使生产成本降低工艺改进 % 工艺技术指导及时解决工艺中技术问题工艺技术问题及时解决率工艺指导被投诉次数工艺文档管理工艺文件、档案完整（工艺）文件归档率图 5-14 工艺部量化指标设计 5．5 生产部各岗位目标量化与考核 5．5．1 生产部经理目标量化与考核岗位基本信息岗岗位名称：生产部经理所属部门：生产部直接上级：生产总监目标执行人考核期限位工作目标目标 1 ：完成生产任务提高生产质量目标 2 ：改进生产工艺降低成本目标 3 ：维护好生产设备杜绝生产事故目标 4 ：做好本部门日常管理工作岗位生产部经理直接上级生产总监年月日～年月日 51 目标项目权量化考核指标绩效目标值考核频率生产产量 20% 生产产量达% 月度/季度/年度产品质量合格率 15% 达到% 月度/季度/年度交期达成率 10% 达到% 季度/年度工艺设计任务完成率 10% 达到% 年度生产设备利用率 5% 达到% 季度/年度生产设备完好率 5% 达到% 季度/年度生产安全目标安全事故发生次数 15% 0次季度/年度成本管理目标生产成本降低率 10% 降低% 季度/年度培训计划完成率 10% 达到% 季度/年度生产任务目标生产工艺目标设备管理目标部门管理目标考核得分重量化考核得分考核实施说明 52 生产部经理目标责任考核方案一、考核目的通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，并赋予合理的报酬和激励，全面提升公司绩效水平，确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。二、考核职责权限划分 1．公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2．总经理负责年度目标的分解，并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3．公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。三、绩效考核实施 1．实行百分制考核，全面完成考核指标基础分为 100 分。 2．建立绩效计划实施目标，考核按事项进行。 3．绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4．考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核，年终进行 1 次总体考核。四、考核内容对于生产部经理的考核

233 页 415 浏览

立即下载

1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点

1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点

离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点两年多的绩效工资被扣发，员工陈某离职时，企业以员工考核不合格为由拒绝支付，这一劳动争议该如何处理？由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。双方各执一词：科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放，主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资。就此，科技公司提交了薪酬管理制度、员工手册等材料为证。既然认定陈先生考核不合格那么考核的标准和制度是否有呢？陈先生主张，在职期间公司从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度，也未进行过绩效考核。员工绩效工资主张被支持经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中，科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。所以，科技公司应承担，举证不能的不利后果，应向陈某支付绩效工资

2 页 381 浏览

立即下载

【统筹分析】人力资源常用数据分析

【统筹分析】人力资源常用数据分析

人力资源常用数据分析一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ HR 常用公式分析 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本总人数）/同期销售收入总数 6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 10.员工进入率=报到人数/期初人数 11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 12.员工当月应得薪资的计算方程式为: 13.每天工资=月固定工资/21.75 天 14.当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例备注：当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75 天/当月应工作天数: 作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：劳动生产率=销售收入/总人数 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本总人数）/同期销售收入总数成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估：录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 工资计算=月工资/21.75实际工作天数（不计算周六日）加班率：总加班时间/总出勤时间直接间接人员比例：直接人员/间接人员 S B \8 k1 i9 @" @. 人力资源季（月）报表统计指标汇总： * L$ E" r2 \: n9 一、人员数量指标 1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照； 2、按性质划分（职能部门）； 3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）； 4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级）二、人员素质指标 1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限； 2、年龄分布（20 岁以下、20-29 岁、30-39 岁、40 岁以上）；平均年龄；　　3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。三、劳动时间利用指标　　1、出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%；　　2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%。四、劳动生产率指标：实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数100%；五、劳动报酬指标 : 1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）； 2、薪金占人力资源成本、销售额比重； 3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；　　4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。六、人员流动指标 : 　　1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数100% 　　2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率 =留下人数/ 初始人数100%损失率=损失人数/初始人数100% 3、流失人员工龄分布　　4、流失人员原因统计分布 5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）七、其他人事业务指标招聘人次、调配人次、晋级人次、招聘来源统计、培训人次、培训费用、招调员工数等应增加人员结构的分析，例：管理人员、职能人员、技术人员等等。

3 页 794 浏览

立即下载

【统筹分析】人力资源常用分析数据

【统筹分析】人力资源常用分析数据

人力资源常用分析数据招聘  当量化招聘，我们希望知道什么？面试量有多大？入职了多少个人？哪个渠道针对什么岗位最有效？每个渠道针对不同岗位的周期有多长？渠道的经济比？入职后员工待了多久？ … 招聘针对渠道：每个渠道贡献了多大的侯选量 ? 51job 猎聘网智联报刊展会面试人数 40 20 30 2 8 智联 30% 报刊 2% 展会 8% 猎聘网 20% 51job 40% 招聘针对渠道：不同渠道对各岗位候选量的贡献如何？其他岗 40 35 30 25 20 15 10 行政岗财务岗技术岗展会报刊智联猎聘网 51job 展会报刊智联猎聘网 51job 展会报刊智联猎聘网 51job 0 展会 5 报刊技术岗面试人数 30 6 12 3 19 35 11 23 3 25 6 22 33 2 1 2 3 4 8 3 智联财务岗 51job 猎聘网智联报刊展会 51job 猎聘网智联报刊展会 51job 猎聘网智联报刊展会 51job 猎聘网智联报刊展会猎聘网行政岗　 51job 　其他岗反映各渠道对不同岗位的吸引力横向对比： 51job 可以有效覆盖行政、财务岗位。猎聘可有效覆盖技术、财务岗位。智联？纵向对比：针对行政岗位，能提供候选人最多的是 51job 。招聘针对渠道：不同渠道的实际表现如何？展会报刊入职人数智联　联系人数初试人数复试人数入职人数 51job 100 60 25 20 猎聘网 40 15 5 3 智联 85 45 30 20 报刊 35 10 5 1 展会 60 24 10 4 复试人数初试人数猎聘网联系人数 51job 250 0 20 40 60 80 100 120 200 150 60 45 100 50 24 100 15 85 40 0 51job 猎聘网 10 35 智联报刊 60 展会入职人数复试人数初试人数联系人数招聘针对渠道：不同渠道的实际表现如何？　 51job 猎聘网智联报刊展会联系人数 100 40 85 35 60 初试人数 60 15 45 10 24 面试参与率 = 初试人数 / 联系人数 ×100% 面试通过率 = 复试人数 / 初试人数 ×100% 复试人数 25 5 30 5 10 入职人数面试参与率面试通过率 20 60.00% 41.67% 3 37.50% 33.33% 20 52.94% 66.67% 1 28.57% 50.00% 4 40.00% 41.67% 入职率 33.33% 20.00% 44.44% 10.00% 16.67% 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的参与情况，一般选择初试的参与率，间接反映该渠道富集的人员类型、素质及可靠程度。反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的面试通过情况，一般选择最后一轮面试对比初试时的通过率，反映该渠道富集的人员素质与用人部门期望的人员类型的契合程度。也间接反映你初试所筛选出的人员方向是否与用人部门契合。直接反映该渠道富集的人员素质与用人部门期望的人员类型的契合程度。直接反映该渠道的效用程度。招聘针对渠道：不同渠道的实际表现如何？ — 51job 猎聘网智联报刊展会 — 行政岗财务岗技术岗其他岗行政岗财务岗技术岗其他岗行政岗财务岗技术岗其他岗行政岗财务岗技术岗其他岗行政岗财务岗技术岗其他岗联系人数初试人数复试人数入职人数面试参与率面试通过率入职率 40 30 17 9 75.00% 56.67% 30.00% 45 30 14 6 66.67% 46.67% 20.00% 25 22 8 3 88.00% 36.36% 13.64% 15 6 3 1 40.00% 50.00% 16.67% 10 6 4 2 60.00% 66.67% 33.33% 25 21 17 5 84.00% 80.95% 23.81% 35 31 25 14 88.57% 80.65% 45.16% 5 2 1 1 40.00% 50.00% 50.00% 26 20 11 4 76.92% 55.00% 20.00% 35 27 19 8 77.14% 70.37% 29.63% 45 36 24 11 80.00% 66.67% 30.56% 15 7 4 1 46.67% 57.14% 14.29% 9 5 2 0 55.56% 40.00% 0.00% 9 5 3 1 55.56% 60.00% 20.00% 5 3 0 0 60.00% 0.00% 0.00% 13 8 6 4 61.54% 75.00% 50.00% 30 23 18 11 76.67% 78.26% 47.83% 38 33 24 16 86.84% 72.73% 48.48% 4 3 1 0 75.00% 33.33% 0.00% 9 7 4 3 77.78% 57.14% 42.86% 招聘针对渠道：不同渠道的实际表现如何？ 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 面试参与率 40.00% 面试通过率 30.00% 入职率 20.00% 10.00% 猎聘网智联报刊其他岗技术岗财务岗行政岗其他岗技术岗财务岗行政岗其他岗技术岗财务岗行政岗其他岗技术岗财务岗行政岗 51job 其他岗技术岗财务岗行政岗 0.00% 展会 ① 常态：参与率通过率入职率； ② 参与率与通过率越接近，且越高越好，说明你有足够的可筛选余地；通过率与入职率越接近，说明你找的越契合用人部门需求； ③ 在参与率足够的前提下，参与率与入职率差异越大，说明要在渠道选择、招聘策略上做调整。招聘针对渠道：不同渠道的性价比如何？　 51job 猎聘网智联报刊展会渠道费用 5800 12800 3200 800 600 初试人数 120 75 95 36 65 入职人数 40 22 18 5 30 单位简历量的成本支出 48.33 170.67 33.68 22.22 9.23 人均招聘成本 145.00 581.82 177.78 160.00 20.00 单位简历量的成本支出 = 渠道费用 / 初试人数反映每产生一个面试者，需要花费多少人均招聘成本 = 期内招聘费用总额 / 入职人数反映每产生一个入职者，需要花费多少招聘针对招聘工作：完成了多少岗位招聘？ 2017 年招聘岗位完成占比 21% 到岗变更 13% 　到岗变更未招到 2016 年 20 4 6 2017 年 16 3 5 未招到 67% 25 20 15 2016 年 2017 年 10 5 0 到岗变更未招到招聘针对招聘工作：每个岗位招聘耗时多久？普通员工 2017 年技术岗位 2017 年中层岗位 — —　最长耗时最短耗时平均周期 2017 年意向确立至确立入职时间间隔中层岗位专业技术岗位 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 23 21 22 19 7 9 11 12 15 15 16.5 15.5 单位：天普通员工 2015 年 2016 年 24 19 5 7 14.5 13 2016 年平均周期最短耗时最长耗时 2016 年 2016 年 0 5 10 15 20 25 招聘针对招聘工作：这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 —　入职人数现仍在职人数已离职留存率 2016 年 29 9 20 31.03% 2017 年 45 24 21 53.33% 24 2017 年现仍在职人数已离职 9 2016 年应呈现方式 0 —　入职人数现仍在职人数留存率 2016 年 29 9 31.03% 实际呈现方式 2017 年 45 24 53.33% 21 5 20 10 15 20 25 30 35 40 45 50 24 2017 年 45 现仍在职人数入职人数 9 2016 年 29 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 招聘针对招聘工作：这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率（某一周期内）招聘留存率 = 期内入职且期末仍在职人数 / 期内入职的总人数 ×100% 反映企业对新员工的包容度和帮扶程度。以及招聘人员的人有没有瞎许诺，刻意吹嘘企业。招聘的留存率的周期设置不宜过短，一般不低于半年，周期过短无参考意义。招聘的留存率仅适用于招聘，且针对计算周期内入离职的员工，不含老员工，注意与“员工留存率”区分。招聘针对招聘工作：招聘入职的就用人部门想要的吗？——招聘的质量 9 8 状态入职并转正入职未转正岗位分类中层员工技术岗位普通员工中层员工技术岗位普通员工 2016 年 1 4 8 1 3 7 2017 年 3 4 7 2 2 6 同比 200.00% 0.00% -12.50% 100.00% -33.33% -14.29% 7 6 5 2016 年 4 2017 年 3 2 1 0 中层员工技术岗位普通员工中层员工技术岗位普通员工入职并转正入职未转正招聘针对招聘工作：回归招聘“进人”的本质，既定周期内人进的怎样？ — 2017 年入职人数 2017 年离职人数 1月 0 3 2月 2 1 3月 2 1 4月 2 1 5月 3 2 6月 5 2 7月 0 5 8月 5 5 9月 0 0 10 月 3 2 11 月 4 2 12 月 3 1 或 —　入职人数离职人数 —　 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 1月 0 1 3 14 2月 2 5 1 7 3月 2 6 1 4 4月 2 5 1 4 5月 3 6 2 5 6月 5 5 2 5 6 5 4 3 入职人数 2 离职人数 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月月月月月月月月月月月或 16 14 12 10 8 6 4 2 0 7月 0 6 5 3 8月 5 2 5 5 9月 0 1 0 3 10 月 3 2 2 5 11 月 4 2 2 6 12 月 3 4 1 8 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月入职人数 2015 年入职人数 2016 年离职人数 2015 年离职人数 2016 年培训  当要考核培训，我们希望通过量化知道什么？培训量有多大？培训参与度怎样？培训花了多少钱和时间？培训效果如何？ … 培训针对培训工作：培训场次及培训的覆盖率？（某一周期内）培训的覆盖率 = 期内实际参加培训的总人数 / 期内平均在职员工总数 ×100% 较为科学的反映培训工作开展的量。培训针对培训工作：平均培训成本支出？（某一周期内）平均培训成本 = 期内培训费用总支出 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% 反映每培训一名员工，企业平均需要支出的费用。培训针对培训工作：培训合格率、培训出勤率？（某一周期内）培训的合格率 = 期内培训考评合格总人数 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% （某一周期内）培训出勤率 = 期内实际参加培训总人数 / 期内计划参加培训总人数 ×100 ％反映培训质量及参与度。培训针对培训工作：其他：满意度、培训的投入产出率？（某一周期内）培训投入产出率 = 期内公司营业额 / 期内培训总费用侧面反映每投入 1 单位的培训费用，能产生多少单位的营业收入。比对的周期不宜设置过长或过短，因为公司营业额受影响的因素很多。绩效 · 薪酬针对绩效：绩效数据常与培训及薪酬数据联系在一起，与其相关的统计数据常用于分析用途，分析指标常见有：绩效成绩的分布情况、绩效对薪酬成本的影响变化、绩效在既定周期内的变化走势。绩效 · 薪酬针对薪酬：薪酬调研？分位值：薪酬分位值主要反映市场的薪酬水平状态，可理解为市场上某一岗位的薪酬普遍分布情况，分位值指示了薪酬策略变化的临界值，为薪酬策略的制定提供指导。举例常用的四分位数（常见的还有十分位数、百分位数等），将我们采集到的若干同一岗位薪酬数据划分为四个部分，每一部分约包含 1/4 即 25% 的数据项，这种划分的临界点数字即为四分位数下的分位值。第 1 四分位数，即第 25 百分位数（ 25 分位值）；第 2 四分位数，即第 50 百分位数（ 50 分位值）；第 3 四分位数，即第 75 百分位数（ 75 分位值）。薪酬调研中常将调研数据划分为： 10 分位值，表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。招留人困难；滞后策略 25 分位值，表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低水平。挑剩下的吧；保守策略 50 分位值，表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的一般水平。企业拼文化；跟随策略 75 分位值，表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高水平。争抢人才吧； 90 分位值，表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。纵情任性了；领先策略绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算？例1： ① ② ③ ④ ⑤ 2 6 10 8 4 ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ① 排序，从小到大 ② 看有几个数，中间有多少间隔数 5 个数，中间有 4 个间隔，每个四分位间 4/4=1 个绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1 ）个数的数字，即第二个数即为 25 分位的值， 4 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1×2 ）个数的数字，即第三个数即为 50 分位的值， 6 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 8 75 分位值 = 第（ 1+1×3 ）个数的数字，即第四个数即为 75 分位的值，绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 5 个数，中间有 4 个间隔，每个十分位间 4/10=0.4 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.4 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之间的 0.4 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.4=2.8 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.4×9 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数字之间的 0.6 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.6=9.2 绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算？例2： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 6 2 10 8 4 12 ① 排序，从小到大 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ② 看有几个数，中间有多少间隔 6 个数，中间有 5 个间隔，每个四分位间 5/4=1.25 个数绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1.25 ）个数的数字，即第二个数字和第三个数字之间的 0.25 位置处，即 4+ （ 6-4 ） ×0.25=4.5 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1.25×2 ）个数的数字，即第三个数字和第四个数字之间的 0.5 位置处，即 6+ （ 8-6 ） ×0.5=7 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 75 分位值 = 第（ 1+1.25×3 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数字之间的 0.75 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.75=9.5 绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 6 个数，中间有 5 个间隔，每个十分位间 5/10=0.5 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.5 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之间的 0.5 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.5=3 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.5×9 ）个数的数字，即第五个数字和第六个数字之间的 0.5 位置处，即 10+ （ 12-10 ） ×0.5=11 绩效 · 薪酬针对薪酬：分位值计算步骤？ ① 数列排序，从小到大 ② 计算每段分位间间隔（ m 表示）： m= （数据个数 -1 ） / 分位 ③ 计算第 n 个分位值的指针（ p 表示）： p= （ 1+m×n ） p 为整数，则表示数列中第 p 个数即为 n 分位的值； p 带小数，则 [p] 表明分位值出现在第几个，及其与其紧邻的下一个数之间（ a,b 表示），｛ p ｝表明具体 a,b 之间的多少，计算方式为： a+(ba)×{p} 注意：以上计算，切忌四舍五入！绩效 · 薪酬针对薪酬： Excel 计算分位值？ ① QUARTILE(array,quart) 函数 array 为需要求得四分位数值的数组或数字型单元格区域； quart 决定返回哪一个四分位值。如果 qurart 等于 0 ，函数 QUARTILE 返回最小值；如果 qurart 等于 1 ，函数 QUARTILE 返回 25 分位值；如果 qurart 等于 2 ，函数 QUARTILE 返回 50 分位值；如果 qurart 等于 3 ，函数 QUARTILE 返回 75 分位值；如果 qurart 等于 4 ，函数 QUARTILE 返回最大值。注意：只能用于四分位计算！绩效 · 薪酬针对薪酬： Excel 计算分位值？ ② PERCENTILE(array,k) 函数计算出区域中数值的第 K 个百分点的值。 array 为需要求得分位数值的数组或数字型单元格区域； k 为具体需要得出的哪一个分位值。如果 k 等于 0.1 ，函数 PERCENTILE 返回 10 分位值。如果 k 等于 0.25 ，函数 PERCENTILE 返回 25 分位值。如果 k 等于 0.5 ，函数 PERCENTILE 返回 50 分位值。如果 k 等于 0.75 ，函数 PERCENTILE 返回 75 分位值。如果 k 等于 0.9 ，函数 PERCENTILE 返回 90 分位值。绩效 · 薪酬针对薪酬：薪酬调研？岗位从业年名称限 3 年以下土建 3-5 年工程 5-10 年师 10 年以上水电　工程 3 年以下师 / 3-5 年配套 5-10 年工程 10 年以上师　预 3 年以下算 / 3-5 年造价 5-10 年员 10 年以上　 3 年以下园林 3-5 年景观 5-10 年设计 10 年以俊发地产诺仕达原始企业调研数据中原集团绿地集团万科地产龙湖地产范围中值范围中值范围中值范围中值范围中值范围本土企外来企同岗位最高值最低值业平均业平均平均值中值值值 4-6 5 5-6 5.5 4-6 5 4 — — 6-7 6.5 8-11 12-14 9.5 13 8-10 11-14 9 12.5 7-9 9-12 8 10.5 3.54.5 6-8 10-15 7 12.5 7-8 10-12 7.5 11 — 12-15 — 13.5 13-16 14.5 13-15 14 12-15 13.5 12-18 15 — — — — 范围 4-5 6-8 9-12 中值 4.5 7 10.5 范围 — 7-8 9-15 中值 — 7.5 12 范围 — 7-9 10-12 中值 — 8 11.5 范围 — 8-10 10-12 中值 — 9 11 范围 — — 10-15 中值 — — 12.5 范围 5-6 — 12-15 中值 5.5 — 13.5 10-15 12.5 10-15 12.5 10-12 11.5 12-14 13 — — 14-18 16 范围 5-7 7-10 9-12 中值 6 8.5 10.5 范围 5-6 6-8 10-13 中值 5.5 7 11.5 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — 8-12 10-15 中值 — 10 12.5 范围 6-8 — 10-12 中值 7 — 11 范围 7-9 9-12 12-15 中值 8 10.5 13.5 — — — — — — 12-15 13.5 — — — — 范围 4-6 7-9 8-10 中值 5 8 9 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — — 8-10 中值 — — 9 范围 5-6 — — 中值 5.5 — — 范围 — 8-10 10-13 中值 — 9 11.5 范围 — 8-10 — 中值 — 9 — 6.50 4.00 5.17 5.13 外来企业均值对比本土企业均值高低幅度 5.25 2.44% 9.50 7.00 8.29 8.70 7.25 -16.67% 13.50 10.50 12.00 11.60 12.40 6.90% 15.50 11.50 14.00 13.38 15.25 14.02% 　　　　　　 5.50 4.50 5.00 4.50 5.50 22.22% 9.00 7.00 7.92 7.38 9.00 22.03% 13.50 9.00 11.45 10.90 12.00 10.09% 16.00 10.00 12.75 11.80 14.33 21.47% 　　　　　　 8.00 4.50 6.00 5.30 6.88 29.72% 10.50 7.00 8.38 7.70 9.50 23.38% 13.50 9.00 11.30 10.30 12.30 19.42% 13.50 11.50 12.83 12.50 13.50 8.00% 　　　　　　 5.50 4.50 5.00 4.88 5.50 12.82% 9.00 7.00 7.75 7.13 9.00 26.32% 11.50 9.00 10.00 9.30 11.17 20.07% 绩效 · 薪酬针对薪酬：其他：工资水平如何，花的值不值？（某一周期内）人均人工成本 = 期内人工成本总额 / 同期同口径职工人数（某一周期内）薪酬成本占人事成本比重 = 期内薪酬成本总额 / 同期人事成本总额 ×100% 人均人工成本侧面反映企业人工成本绝对水平的变化，及企业在劳动力市场上具有的竞争力。宏观上，它也反映一个地域的投资价值。人力资源规划  当做人力规划前，我们希望通过哪些数字指引规划？当前人事结构、状态如何——家底？当前员工进、出的状况如何？养这堆员工花费怎样？都花哪了？养这么多人产生了多少价值？是否应该加大或减少人力投入？应加大或减少多少的人力投入？ … 人力资源规划盘点家底：性别构成；年龄结构；学历结构；工龄结构；逐月期初、期末人数；逐月入、离职人数；逐月薪酬成本数额；招聘、培训等模块，人事总费用数额 … 人力资源规划盘点家底：（某一周期内）平均人数 = （期内期初人数＋期末人数） / 2 （某一周期内）员工流失率 = 期内员工离职总人数 / 期内平均人数 ×100 ％（某一周期内）员工新进率 = 期内员工新进总人数 / 期内平均人数 ×100 ％（某一周期内）员工留存率 = 期内期末仍在职的期初员工人数 / 期初员工人数 ×100 ％（某一周期内）员工进出比率 = 期内入职员工总人数 / 期内离职员工总人数 ×100 ％（某一周期内）人资某模块费用占人事费用比率 = 期内该模块费用总额 / 期内人事费用总额 ×100 ％人力资源规划盘点家底：人力资源费用率 = 期内人工成本总额 / 同期销售收入总额 ×100 ％人力成本占企业总成本的比重 = 期内人工成本总额 / 同期成本费用总额 ×100 ％人工成本利润率 = 期内企业利润总额 / 同期企业人工成本总额 ×100 ％人力资源费用率反映人工成本在企业总收入中的份额。它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入。但受价格等客观因素影响，其用于对比的价值不大。人力成本占企业总成本的比重反映人工成本在企业总成本中的份额，一般受行业、商业模式影响，该比率处于相对稳定的区间值，用于对比的意义不大。人工成本利润率反映人工成本支出与企业利润之间的关系，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。人力资源规划盘点家底：人均劳动生产力 = 期内公司营业总额 / 同期员工总数人均人工成本与人均劳动生产率比例 = 期内人均劳动生产力 / 同期人均人工成本 ×100 ％人均劳动生产力反映单位员工数量所能产出的企业经济效益。人均人工成本与人均劳动生产率比例反映薪资与劳动生产力间的变化关系，人均劳动生产力越高、人均人工成本越低，对老板而言投资报酬越高。人力资源规划盘点家底： ① 根据人力成本占企业总成本比重、人工成本利润率，判断可取的人力资源成本支出规模； ② 根据企业战略、企业状况、市场客观状况，决定人力规划战略目标，为人事结构调整提供依据：紧缩策略、扩张策略、保守策略； ③ 根据人均人工成本、薪酬成本占人事成本比重、人事各模块费用占人事成本占比，决定人事费用侧重及支出计划。 ④ 根据企业员工性别、年龄、教育、工龄等结构情况，判断对来年人事战略的支持程度； ⑤ 对人事各模块提出具体计划，分解实施。人力资源规划招聘量预估： ① 根据员工流失率预测招聘量举例某公司年初人数 100 人，每月离职 8 人并补齐，年末人数 100 人，则：年平均人数 = （ 100+100 ） /2=100 人年流失率 = （ 8×12 ） /100×100% = 96% 预测来年招聘量 =100 人 ×96% = 96 人 ② 根据员工留存率预测招聘量举例某公司年初人数 100 人，年末这 100 人里仍在职 60 人，年末人数 100 人，则：年员工留存率 = 60/100×100% = 60% 预测来年招聘量 =100 人 × （ 1-60% ） = 40 人人力资源规划招聘量预估： — 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 —　 1月 0 入职人数 3 流失人数 98 平均人数新进率 0.00% 流失率 3.06% 2月 2 1 100 2.00% 1.00% 3月 2 1 103 1.94% 0.97% 4月 2 1 101 1.98% 0.99% 5月 3 2 101 2.97% 1.98% 6月 5 2 105 4.76% 1.90% 7月 0 5 96 0.00% 5.21% 8月 5 5 99 5.05% 5.05% 9月 0 0 99 0.00% 0.00% 10 月 3 2 102 2.94% 1.96% 11 月 4 2 106 3.77% 1.89% 12 月 3 1 108 2.78% 0.93% 总计 29 25 103 28.16% 24.27% 6.00% 5.00% 4.00% 2016 年新进率 3.00% 2016 年流失率 2.00% 1.00% 0.00% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月

41 页 370 浏览

立即下载

上一页
1
2
...
1033
1034
1035
...
1038
1039
下一页
跳到
页

热门推荐

【战略地图】战略规划框架图—“五看三定”

1124 阅读 2 页

职级薪级表、宽带薪酬

839 阅读 5 页

企业、公司薪酬体系设计（全套流程及表格）

1287 阅读 20 页

研发中心薪资等级晋升制度

705 阅读 6 页

亮丽简约风人力资源部工作年终总结报告

1308 阅读 35 页

中级经济师（人力）无忧取证