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第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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施工员绩效考核表
施工员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任 说明：本表格适用于对一般行业 施工员 进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详 善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使 、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行 考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可， 标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 施工方案编制 5 施工方案编制 与施工组织 按公司要求制定具体的施工组织方案（技术方案），且得到 项目经理认可。（具体包括施工总体目标、文明施工规划布 局、进度安排、技术管理、质量管理、安全管理等） 施工组织与协调 5 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项工程进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组织开展各项学习活动、会 议，包括技术交底书培训学习，并负责班组指挥、工序协调 、人员调度、协助项目验收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本工程的各项施工任务。 工作进度总结与汇报 5 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进行阶段性工作总结 与汇报，并及时针对问题进行改进。 项目进度管理 工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量×100％ 项目完成及时率 5 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量×100％ 质检及时规范 3 质量检查及时、规范，做好施工记录。（主要指合理设置项 目部质检员，并对每道工序进行质检。） 材料及设备合格率 5 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次×100％（具 体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准） 工程项目验收合格率 5 工程项目验收合格率=合格工程数量÷已完成总工程量 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检 结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分，发生质量事 故没有按规定及时上报或者处理不当，扣10分。 材料消耗费用控制率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划材料消耗费 用×100％ 经营费用控制率 3 经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营费用×100％。（ 主要包括人员费用、差旅费、办公费、设备费、维修费等。 ） 沟通活动 2 定期或者不定期举行工作例会、沟通会议、报告会议、问题 协调讨论会等等，并及时解决各项问题。 内外部关系协调 5 与公司内部各部门以及外部合作机构保持良好关系，并及时 有效的协调并解决问题。 项目质量管理 项目成本管理 项目沟通管理 3 培育、指导、考核施工班组成员，且各成员对该部门的工作 氛围、领导风格、领导支持等（侧重于安全培训、施工辅导 、职业健康关爱、考核改进等）具有较高的满意度。 资料整理的及时性及准 确性 2 对项目部所有文档资料（包括工作报表、会议纪要、采购数 据信息、质量检查表、财务数据、合同、人事档案等）进行 分类整理，要求做到资料分类准确、资料完整、数据信息准 确无误。 信息传达的及时性及准 确性 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材料申请表、质 量检查表、财务数据报表、合同等重要资料和信息进行汇报 或者总结反馈。 HSE管理体系 2 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系，定期检查、 不断改进。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为零分，最多扣 20分。 5S管理（或者现场管理 、文明施工等等） 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作，5S检查成绩 达标或者评优成绩突出。 项目目标达成情况（综 合） 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或者经营业绩任 务、质量目标、成本控制目标、营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例如利润率、财 务内部收益率、投资回报率、速动率、应收账周转率、收入 增长率。（具体应根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 客户满意度 3 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。若出现客户 投诉，一次扣1分，最多扣5分。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识） 及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力 、团队合作精神以及协调性）。 愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、 工作热情、服务态度等等。 项目团队管理 施工班组成员满意度 信息管理 HSE管理（职 业健康安全与 安全（例如施工安全） 环境管理） 项目成果 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 0.5 0.5 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 日至 年 月 日 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 计算、等级评价、任意设置等级） 权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完 任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均值 指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的 ：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要的等级 职务 综合得分 86.17 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 4.00 4.00 4.00 4.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 3.00 4.00 3.00 3.33 3.00 4.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 4.33 3.00 2.00 3.00 2.67 5.00 4.00 5.00 4.67 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.00 3.33 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.33 3.00 4.00 5.00 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 84.00 84.00 89.00 85.67 奖励加分 1.5 C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 综合得分 86.17 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 等级 E D C B A
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人事行政主管 岗位绩效考核评定表
岗位绩效考核评 定表 人事行政主 管 员工绩效评 定 XXX 公司 XXX 公司 员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 行政管理的工作及执行力 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 绩效成 果 资质证书年检工作 4 企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以上 ，并取得良好 的效果 3 满意率为90%以 上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 收集不多，未持续进行) 4 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为90% 以上，上级修 能合理安排自 改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90%以 上满意其配合 度 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 满意度为90%以 上 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 服务满意度 规章制度执行 敬业精神和责任心 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 返回 公司评分 首页 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 自评 上级评分 具体方案及实 具体方案及实 施计划不明确 施计划不明确 ，能按步骤实 ，按步骤实施 没有具体方案 施，正确率达 ，正确率达60% 及实施计划效 果较差 80%以上，并取 以上，效果不 得一般性效果 明显 满意率为80%以 满意率为60%以 满意率为60%以 上 上 下 对客户或相关 对客户或相关 对客户或相关 部门提出的意 部门提出的意 部门提出的意 见和投诉能反 见和投诉能部 见和投诉很少 馈给上级，对 分反馈，对上 向上级反馈， 上级下达的正 级下达的正确 对上级下达的 确指示执行达 指示执行达70% 正确指示执行 80%以上 为70%以下 以上 不能根据上级 基本能根据上 基本能根据上 意图进行文件 级意图进行文 级意图进行文 的拟定，用词 件的拟定，用 件的拟定，用 正确，错字率 词正确，错字 词较正确，错 为10‰以上， 率为5‰以下， 字率为10‰以 通顺率为80%以 下，通顺率为 通顺率为70%以 下，上级需做 上，上级需做 70%以上，上级 大部分调整修 基本安排自己 部分调整修改 需要领导代为 需做调整修改 需要领导代为 改 工作时间，对 时间，对分配 时间，对分配 分配的工作任 的工作任务能 的工作任务不 务能完成，但 完成，但对事 能及时完成， 对事情轻重缓 情轻重缓急欠 但对事情轻重 急欠缺判断， 缺判断，还不 缓急欠缺判断 还不会妥善处 会妥善处理应 ，还不会妥善 理应对各类紧 对各类紧急事 处理应对各类 急事务 务 紧急事务 较熟悉本岗位 国家相关法律 国家相关法律 相关的国家法 法规熟悉较少 法规知识较缺 律法规，能够 ，较少收集各 乏，信息收集 收集部分信息 类信息，工作 不多，未持续 ，运用于工作 中运用不多 进行 中 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 能进行沟通协 不能主动进行 调，解决问题 沟通协调，解 效果一般，能 决问题效果一 配合其他员工 般，可以协助 工作，相关员 其他员工工作 ，相关员工70% 工80%以上满意 以上满意其配 其配合度 合度 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 满意度为80%以 满意度为60%以 满意度为0-40% 上 上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 绩效工资 元 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 岗位评分规则及核算工资结果 权 重 系 数 备注： 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关 行政管理及相关 了解行政管理流程 不熟悉人行政管理流 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 流程，能独立制定、 流程了解一般， 及相关流程，能进 程及相关流程，工作 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 完善相关流程或提出 工作过程中造成 行工作建议、意见 被动、滞后 建议、意见 一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 3、物资及资产管理 4、文书、文档的文件管理 5、人事管理的工作及执行 力 绩 6、行政管理的工作及执行 效力 成 果 70 7、工作条理和时间管理 % 8、工作主动性和反馈执行 力 取得良好的效果 取得一般性效果 尚能及时、准确的 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 工作的准确率、及时率及完整率为 完成工作 作中有出现1-3次 失误的现象 尚能及时、准确的 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 完成工作 作中有出现1-3次 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 失误的现象 尚能及时、准确的 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 尚能及时、准确的 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 ）的及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 基本安排自己工作 能合理安排自己工作 时间，对分配的工 时间，对分配的工作 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 作任务能完成，但 任务能及时高质高效 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 对事情轻重缓急欠 完成，能分清事情轻 类紧急事务 缺判断，还不会妥 重缓急，会妥善处理 善处理应对各类紧 应对各类紧急事务 急事务 主动收集、了解各部 对各部门提出的意 门提出的意见和投诉 见和投诉能反馈给 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 ，及时反馈给上级， 上级，对上级下达 主管，对上级下达的正确指示执行力为 对上级下达的正确指 的正确指示能协调 示能很好的执行 安排执行 效果不明显 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 需要领导代为时 间，对分配的工 作任务能完成， 但对事情轻重缓 急欠缺判断，还 不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的 意见和投诉能部 分反馈，但处理 效率低，不能及 时 没有具体方案及实施 计划效果较差 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 需要领导代为时间， 对分配的工作任务不 能及时完成，但对事 情轻重缓急欠缺判断 ，还不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的意见 和投诉反馈不及时， 没起到协调的作用 =当月实际岗位 本栏 评 平均 分 分值 备注 专 业 技 能 10 % 不能主动进行沟 能进行沟通协调， 沟通协调不及时、主 能主动进行沟通协调 通协调，解决问 解决问题效果一般 动，不能达到解决问 ，快速处理问题，积 题效果一般，可 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 ，能配合其他员工 题的效果，不能很好 9、协调沟通及配合 极配合部门其他员工 以协助其他员工 工进行工作 工作，相关员工 地配合其他员工工作 工作，相关员工90% 工作，相关员工 80%以上满意其配 ，相关员工对其配合 以上满意其配合度 70%以上满意其 合度 满意度在70%以下 配合度 具体方案及实施计 有具体方案及实施计 具体方案及实施 划不明确，能按步 划并按步骤实施，正 计划不明确，按 没有具体方案及实施 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 骤实施，正确率达 确率达90%以上，并 步骤实施，效果 计划效果较差 80%以上，并取得 取得良好的效果 不明显 一般性效果 基本能根据上级 基本能根据上级意 能根据上级意图进行 意图进行文件的 不能根据上级意图进 图进行文件的拟定 文件的拟定，语句通 拟定，用词较正 行文件的拟定，用词 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 ，用词正确，错字 顺、流畅，错字率为 确，错字率为 正确，错字率为10‰ 11、写作能力 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 率为5‰以下，通 3‰以下，通顺率为 10‰以下，通顺 以上，通顺率为70% 调整修改/上级需做大部分调整修改) 顺率为80%以上， 90%以上，上级修改 率为70%以上， 以下，上级需做大部 上级需做部分调整 较少 上级需做调整修 分调整修改 修改 改 国家相关法律法 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 熟悉国家相关法律法 较熟悉本岗位相关 规熟悉较少，较 国家相关法律法规知 12、法律法规熟悉度及信息 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 规，并定期收集各类 的国家法律法规， 少收集各类信息 识较缺乏，信息收集 收集 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 信息，能够运用于工 能够收集部分信息 ，工作中运用不 不多，未持续进行 息收集不多，未持续进行) 作中 ，运用于工作中 多 知道年检工作程 熟悉年检工作程序， 了解年检工作程序 不太清楚年检工作程 序，清楚每年年 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 了解每年年检时间及 ，清楚每年年检时 序，不了解每年年检 13、资质证书年检工作 检时间及地点， 行年检，执行率 地点，按时进行年检 间及地点，执行率 时间及地点，执行率 执行率达70%以 ，执行率达90%以上 达80%以上 达70%以下 上 能处理简单的计算机 能使用WORD、 能使用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 故障，熟练使用 EXCLE进行简单 14、办公软件运用 WORD、EXCLE进 办公软件运用较差 幻灯片及网络操作 WORD、EXCLE、幻 的文档及表格处 行文档及表格处理 灯片及网络操作 理 15、规章制度执行 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 经常出现或严重出现 出现1-2次违章违 出现3-4次违章 违章违纪现象，不能 纪现象 违纪现象 遵守规章制度 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的 工作中有1-2次疏 工作中有3-4次 工作中经常出现疏漏 疏漏、疏忽现象 漏、疏忽现象 疏漏、疏忽现象 、疏忽现象 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 虽然工作中未有创 虽然工作中未有 对改进、推进工作有 新，但能保证工作 工作未有创新，工作 创新，但能保证 新方法、新举措，并 按时按质完成，且 完成质量不高，不能 工作按时按质完 得到实施获得效果 能在工作中提出好 达到预期效果 成 的意见和建议 返回 首页
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【统筹分析】人力资源数据分析
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2021 年度绩效考核工作总结 2021 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2021 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2021 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2021 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2021 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2021 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2021 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2021 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2021 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2021 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2021 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。
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【表格】销售经理KSF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 当月客户投诉不超 过 次 当月营销目标? 万 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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绩效管理工作总结
XXXxxxx 年度绩效管理工作总结 按照省市局工作要求，xxxx 年度 XXX 扎实开了绩效管理工作，通过全局干部 职工共同努力，绩效管理工作稳步推进，但是在取得良好效果的同时，也暴露 出一些问题，现将工作开展情况总结如下。 一、 工作开展情况 （一）加强领导， 建章建制， 确保绩效考核工作顺利开展 。 一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研 究绩效考核工作， 成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长 为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，具体负责日 常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。 二是建章健制，提供制度保障。 根据市局绩效考核办法和一系列文件精神， 结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了《 XXX 绩效考核办法及实施 细则》，进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制， 明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。 三是齐抓共管， 提供实绩保障。要求各科室、分局（中心所）制定出适合 本单位特点的考核积分细则，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核 办法，不能走过场， 每月考核，每季度进行汇总，并结合考核结果进行总 结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推进。 （二）注重实际， 规范程序， 确保绩效考核全面落实。 一是完善考核基础资 料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依 据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税 评估和专业稽查检查情况，对工作进行质量考核，并要求在考核结束后将考核 有关资料整理归档。 二是规范考核基本程序。我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考 核，组织绩效方面，每月按照节点对科室分局进行考核，科室按照指标工作要 求对分局（中心所）进行扣分和分档；个人绩效方面，科长、分局（所）长撰 写工作计划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由计划，项项有落实。 二、存在问题 县局全体干部职工非常重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的位 置，取得了良好的效果。但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出 在良好效果之下存在着一些问题。 一是部分指标制定不切合工作实际。部分科室制定的考核指标过分注重省市局 考核指标，没有考虑实际工作需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强， 主要的顾虑是怕删除或者新增考核项目，在上级考核中，漏掉自己的工作而导 致扣分，影响了指标考核成效。 二是科室之间沟通协调不够。有的科室指标项目被市局对应科室扣了分，在绩 效工作月总结时，他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够独自完成，需 要其他科室共同完成，这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。 三是绩效考核奖惩效果不明显。县局虽然在绩效考核办法中规定了奖惩措施， 即对于优秀的给予先进单位奖励，对于落后的科长、分局（所）长进行谈话， 但是激励促进作用不突出。 三、下步改进措施 针对上述问题，县局制定了下步改进措施。 一、重新梳理绩效考核指标。县局科室积极与市局对应科室进行沟通，对考核 指标进行全面系统的再梳理，删除或者新增切合实际的指标，切实做到减负， 突出实效。 二、是强化科室协调沟通。充分发挥科室绩效管理考核联络员的作 用，明确联络协调责任制，完善沟通协调联络机制。同时县局组织科室对涉及 需要共同完成的指标进行工作计划和安排，充分发挥合力作用，确保绩效管理 落实不漏，实现管理的无缝式衔接。 三、是补充制定奖惩措施。县局制定绩效考核结果月通报制度。每月对考核结 果在一楼大厅进行公示通报，从第一名到最后一名进行排名。同时发挥组织绩 效与个人绩效考核结果运用，将其作为创先评优的基础参考项目，进一步建立 完善激励机制，带动整体工作水平的稳步提升。目前县局正在积极探寻更有效 的奖惩措施.
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【技巧】薪酬绩效体系设计案例
薪酬绩效体系设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 因素 权 重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A …… 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 当前档级 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以 降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 1 核心福利 补充医疗保险 示 序 号 选择福利 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 8 超市购物卡 、电影卡等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 2 补充养老金 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费
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【方法】KSF激励性薪酬绩效设计
KSF 薪酬全绩效模式解析 02 KSF 法分解目标与设定 KPI 详 解 03 KSF 应用实战训练 04 方案其他内容 CONTENTS KSF 绩效薪酬设计 2 KSF 薪酬全绩效模式解析 Analysis of the full performance model of KSF compensation KSF 绩效薪酬设计 3 KSF 是一个 先进的薪酬设计工具 多劳多得价值对等 劳动价值变现工资 常态化领取；避免 单次奖励的不持续 坚持聚焦实现愿景 目标的有价值工作 KSF 绩效薪酬设计 4 KSF （ Key Successful Factors ）“关键成功因子” 决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。 -- 关键成功因子 -- 价值管理工具 业务型、管理层岗位： 80% 的价值常常由 20% 的关键项目 决定。 KSF 绩效薪酬设计 KSF 5 尽管 KSF 薪酬 考核模式最终 也是以 KPI 的 方式实现，但 它比直接应用 KPI 多了一条 基于企业愿景 目标的一以贯 之的方向。 KPI KPI 价值 因子 可以理解为 一款针对特定目标 达成后的奖励手段 （把特定目标理化成指标） KSF KPI KSF 绩效薪酬设计 6 关键成功要素（ KSF ）薪酬法 •属于内部导向方法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键 设计法。 •作为一种自上而下的考核式薪酬设计方法， KSF 更适合中小 企业广泛采用。 •KPI 只是用工资的一部分作考核，甚至完全独立考核发奖金； •而 KSF 将工资全部用有价值的激励考核结果组成，我们称之 为 KSF 激励性薪酬。 KSF 绩效薪酬设计 7 KSF 激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪，多劳多得； 2. 不需要保密机制，公开公平透明； 3. 强调高弹性，与绩效及价值直接相关； 4. 在机制框架内，薪酬有持续自动增长力； 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致； 6. 员工为自己而做，认可利他共赢。 薪酬的激励性是利益分配之 本，也是所有驱动之源。 KSF 绩效薪酬设计 8 绩效管理发展态势 KSF KPI 中小企业 多采用 规模企业 多采用 • 中小企业在品牌建设、企业文化、市场拓展、产品完善等方面尚未成熟，需要聚焦目标，全员 齐心协力共同打造，更多依赖员工的自发激励、主动工作（ KSF ）。 • 大型企业有相对完善的机制制度和产品体系，需要员工将阶段性单项工作做好即可。 KSF 绩效薪酬设计 9 绩效管理发展态势变化的原因 1 、原理：公司希望考核，员工期待激励； 2 、现状：公司只强调考核会将员工考走，员工得不到更多 激励则不愿意创造或跳槽走人； 3 、发展： KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈，因为只强化了考核， KSF 现在兴起，因为更专注于激励； 4 、趋势：中小企业做好 KSF ，搞好利益驱动，再做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工 之间建立利益平衡点，达到改善共赢。 KSF 绩效薪酬设计 10 单一的 KPI 为什么难做？ 1 、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 KSF 绩效薪酬设计 11 关键成功要素（ KSF ）法 关键绩效指标（ KPI ）法 实现企业愿景 - 关注长远 实现流程绩效 - 关注近期 围绕战略目标要素定指标 围绕岗位职责行为定指标 重过程：监控是否正在完成目 重结果：设定目标量化结果指 标 融合考核：公司和员工绩效同 步 把激励设计成工资 标 减法考核：只向员工要结果 工资是工资，激励另外考核发放 员工主动，考核工作量小 KSF 绩效薪酬设计 大量处理数据，考核工作量大 12 系统把握全局 KSF 从企业愿景、战略目标的高度 设定决定实现的关键因素 再量化为具体的 KPI 产品 1 产品 2 愿景目标 产品 3 KSF 绩效薪酬设计 13 KSF 法分解目标与设定 KPI 详解 KSF method to decompose target and set KPI KSF 绩效薪酬设计 14 激励考核从此系统化可持续化 The systematic sustainability of incentive assessment A EV KSF KPI 公司朝哪个方 向发展？怎样 才能到达？ 我们需要在哪 些方面做得成 功？ 我们用什么指 标来评估这些 方面是否做到 了？ 愿景目标 B 关键成功要素 KSF 绩效薪酬设计 C 评价指标 15 1 2 目标 加强 与客户的关系 定性的 3 KSF KPI 客户满意度 定性的 客户满意度 重复购买率 投诉处理时间 定量的 • 用关键成功要素（ KSF ）与关键绩效指标（ KPI ）导引并监控是否正在完成目标，使用 K SF 与 KPI ，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。 • 关键成功要素（ KSF ）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效 指标（ KPI ）则是对 KSF 进行定量的标准工具。 KSF 绩效薪酬设计 16 专业工具需要专业操作 1. KSF 的方法在中国广大中小企 业是使用是有变形的，因为很 多中小企业并没有所谓企业愿 景和战略。 2. 在实操过程中，企业和人力资 源部往往将年度业绩指标代替 了企业愿景和战略，形成了缩 减版的 KSF 方法。 KSF 绩效薪酬设计 17 传统薪酬模式 员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 技术工资 + 提成（分红）奖励 + 加班工资 + 绩效工资 。。。 KSF 绩效薪酬设计 相对固定无激励作用 受公司政策和工作结果 影响较大，容易两极化 考核的是工作时间，容 易被员工钻空子 所占工资比例不大，激 励作用小 18 KSF 薪酬模式 被考核人 张易牟 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 李子林 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 K1 薪 酬 结 构 薪 酬 说 明 指标名称 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 岗位 工程进度 项目预算 工程材料 工时费 管理费 协调费 安全绩效 客户满意度 津贴 工程资料 月薪权重 (%) 占比金额 ( 元 ) 平衡点 奖励 少发 备注 绩效考核工资比例非常高 薪酬结构是根据企业战略目 标而确定的、需要该岗位长 期达标的、能够决定该战略 目标是否达成的关键因素， 也即有价值因素。 员工的每一个工作行为都跟 工资挂钩。 目标依据 奖励或少发计算 公式 一个全绩效激励机制的科学 薪酬设计，高效实现企业愿 景和战略目标。 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 高预计数据 套算 奖励金额 低历史数据 少发 KSF 绩效薪酬设计 19 。。。 KSF 薪酬结构 技术价值 1 工资即激励 服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 管理价值 2 传统薪酬结构 管理价值 1 另外考核激励 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 术 工 资 KSF 绩效薪酬设计 绩 效 工 资 补 助 津 贴 奖 金 。 。 。 其 他 工 资 20 为什么说【管理价值】是 KSF 设计的难点和重点？ • • • • 管理者必须关注每天的贡献 贡献就是让资源增值 一切不能产生增值的管理行为都是浪费 管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源 增值 —— 德鲁克 1 、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以 外的东西 2 、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 3 、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努 力 4 、三个人干五个人的活，拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和 价值 ——马云 大佬们“英雄所见略同”： 有持久激励作用的考核，一定是体现管理价值的指标！ 管理价值 KSF 绩效薪酬设计 21 KSF 设计六个步骤 第一步：岗位价值分析 • 这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益 的？ 第二步：提取指标 （中层管理人员 6-8 个） • 有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比 如营业额、毛利率、主推产品销量、员工培训时间、员 工流失率等等。 第三步：指标与薪酬融合 • 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高 把所有的指标平均分配工资，要挑重点。 第四步：分析历史数据 • 过去一年营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利 润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？ （设置好权重与激励方式） 第五步：选定平衡点 第六步：测算、套算 • 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。 • 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分 配不同比例的工资额。 KSF 绩效薪酬设计 22 KSF 薪酬的主要价值通过“六个转化”实现 KSF 通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价 值： 1. 企业目标 ① 员工目标 2. 3. 4. 5. 6. 企业要员工做到 笼统的职责 对立的利益冲突 管理层或团队的责任 员工为企业或他人 转化为 ② ③ ④ ⑤ ⑥ 员工自己要做到 清晰的价值 协作的做大共赢 所有员工的共同责任 员工首先为自己而做 KSF 能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。让员 工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。 KSF 绩效薪酬设计 23 KSF 的设计原理 KPI 阶段性变换 基本涵盖所有的事情 • 员工的核心价值不在于将所有的事情 都做好，而是将重要的事情做好！ • 这些重要的事情并非完全是员工自己 认为的，而是职责定位或由上级决定 的！ KSF 绩效薪酬设计 KSF 咬住愿景目标不变 聚焦重要的事情绩效 全绩效薪酬设计 专注对有价值工作的持续考核 减少人为变更因素 24 KSF 应用实战训练 KSF practical training KSF 绩效薪酬设计 25 KSF 全绩效薪酬应用训练 明年的目标是： ￥ 2,300,000 重要的事情说三遍： 先进行 KSF 价值分 析 先进行 KSF 价值分 析 先进行 KSF 价值分 析KSF 工具 1 KSF 绩效薪酬设计 直接做这个 容易迷茫 别说没告诉你 KPI 工具 2 26 KSF 全绩效薪酬应用的“五个 1” 1. 一套表：考核设计表、目标分解表； 2. 一份合同：绩效合同书； 3. 一个方案：如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等； 4. 一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会； 5. 一条心：都是为了改善业绩增进利润！ 考核只有一个障碍：如何找准公平共赢的价值因子！ KSF 绩效薪酬设计 27 绩效考核设计 指标名称 指标配分 指标定义 目标 或权重 计算或 指标描述 考核周期 数据管理 衡量办法 与考核办法 激励方案 检讨/改善/修订 业绩合同 或责任书 业绩跟踪 KSF 绩效薪酬设计 考核结果管理 28 KSF 全绩效薪酬应用—— HR 如何说服老板得到老板 1. 2. 3. 4. 提升自己的思维高度 让老板信任你很专业 让老板理解你是为他好 你做的重要事情都很有效 的认同和 支持，设 计才能落 地！！！ 如果一直关心基础技术问题，说明 你只是执行者； 如果关心核心技术问题，你是设计者； 如果关心高度问题，影响老板与高管， 你已经是规划者。 KSF 绩效薪酬设计 29 KSF 全绩效薪酬应用——案例 某集团公司成立于 1988 年，截至 2010 年，工业总产值已达 220 亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运 营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准， 目前在职人员 4000 余人，其中博士，硕士，高级工程师， 高级管理人员已经占职工总人数的 40 ％以上，主要研发队伍 人数 1200 人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一， 已经排名行业 26 位，近年尤其迅速。 KSF 绩效薪酬设计 真正体现 多劳多得 我喜欢！ 30 方案其他内容 Other content of the programme KSF 绩效薪酬设计 31 KSF 绩效薪酬设计 32 谢 KSF 绩效薪酬设计 谢！ 33
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案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境 摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例 出发 ，用 目标 和绩 效管 理知 识探 讨研 发绩 效管 理的 特殊 性和 难点 ，用 集成 产品 开发 （IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提 出解决方案。 一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的 市场嗅觉，抓住机会，经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容 量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的 调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间 工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分 比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司 研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层 也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变， 必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应 届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部 成了行业培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功， 年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员 进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同 时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负 责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每 当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小 的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常 大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重 点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如 果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开 发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市 场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现， 衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员 有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研 发人员奖金从哪里来呢？ 但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由 市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定， 而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的 产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付 出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞 职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉 及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方 向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你 没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推 卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存 在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市 场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之 间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。 也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。 在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理， 会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好 的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品， 收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不 公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度 不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争 习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁 垒”。 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其 研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进 行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品 的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只 负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产 品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和 冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险 大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的 情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果 提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的 基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收 入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工 资水平的差距，就会离开。 三、基于集成产品开发（IPD）的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适 当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的 投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争 力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上 市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使 得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的 今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发 就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成 功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。 产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大 部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个 公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁 衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制 订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是 以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公 司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的 创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力 程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵 从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比 如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在 不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行 创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互 保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术， 无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开 发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开 发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。 产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同 虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术 难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上 简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了 团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成 的产品开发项目。 四、解决方案 基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公 司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况 下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获 得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度 的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打 独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作 需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人 员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情 况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解 层层考核。考核的牵引方向为： 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 兼顾公司短期利益和长期利益。 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管 理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1. 放权 研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果 很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员 工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核， 才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法 激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结 果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发 工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长 期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给 E 公司管理 层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远 高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远 远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方 式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最 后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利， 使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。 每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进 行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向 产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将 这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研 发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。 备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。
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办公室文员绩效考核表
办公室文员绩效考核表 部门： 行财部 考核项 目 考核要点 档案管理 （25分） 具体考核事 项 职务：文员 被考核人： 考核标准 资料归档 j归档资料符合标准，资料码放整齐、有序、分类合理（45） 归档工作合格，无明显错误（1-4） 归档工作混乱，漏洞百出（0-1） 资料成档 归档资料及时准确，详细登记后输入电脑，电子稿保存完 整（4-5) 成档准确但不及时，完成工作无大错(1-4) 成档拖沓不准确，电子档杂乱无序(0-1) 评价尺度 实际得 考核权重 分 5 5 档案柜资料清晰完整，无遗失，易查阅，卫生符合标准 (4-5) 档案柜管理 档案柜资料保存完整，无明显错误(1-4) 档案资料遗失，杂乱，卫生较差（0-1） 5 j严格履行借阅登记手续，有详细文字记录（4-5) 档案借阅与 k有借阅登记手续，文字记录不够全面(1-4) 使用 l没有登记手续和文字记录或是杂乱无章（0-1） 5 保密意识 j严守机密，不在任何场合谈及有关单位秘密事件事宜(0-5) k因疏忽导致单位秘密事件泄露，影响单位荣誉（开除） 工作职 责50% 第 1 页，共 4 页 5 工作职 责50% 起草文稿 文件处理 （15分） 事务性工作 （10分） j按时、按质、按量完成各类文稿的起草工作（4-5) k按时、按量完成文稿起草，且文稿质量一般(1-4) l延期上交文稿，且文稿质量较差（0-1） 5 j收发传真、邮件及时准确，事项催办及时、到位(4-5) 收发传真、 k收发传真、邮件偶尔未及时向上级领导汇报(1-4) 邮件 l收发传真、邮件不及时，导致工作进度受到影响(0-1) 5 j表格文档制作精美，打印、复印、分发整理有序，及时(4各种表单制 5) 作、打印、 k表格文档制作一般，打印、复印、分发文件偶尔不及时(1复印、分发 4) 及整理 l表格文档制作较差，文件分类不合理(0-1) 5 j接听电话及时、准确，积极热情(4-5) 接听办公室 k接听电话偶尔不及时，传达和电话事宜表述不够清楚(1-4) 电话 l接听电话不及时或不接听电话（0-1） 5 j接待客人有较强的热情度，服务周到，诚恳、有礼貌（45） 日常办公接 k能按要求接待客人，服务质量有待提高（0-4） 待 敷衍了事，工作不仔细（0-1） 出勤 j无迟到、早退现象，有事能提前请假，保证出勤率（2-3） k偶尔有迟到、早退现象（1-2） l经常迟到、早退（0-1） 劳动纪 律13% 第 2 页，共 4 页 5 3 劳动纪 律13% 办公室卫生 纪律 责任心 工作态 度 10% 积极性 技能掌握 协调能力 工作能 力15% j办公室卫生较好，办公用品摆放整齐，地面无杂物，窗户 干净透亮，传真复印机无明显脏物痕迹（4-5） k办公室卫生一般，物品摆放偶尔不够整齐，窗户、传真复 印机偶尔未定期清理杂物（2-4） l办公室环境较差，打扫不够彻底（0-2） 5 j能严格遵守单位的各项管理规章制度（4-5） k偶尔触犯单位的管理规章制度（1-4） l经常违反单位的管理规章制度（0-1） 5 j工作责任心强，勇于承担责任（4-5） k能自觉完成工作，一般情况下能对自己的工作负责（24） l交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行 逃避或是推卸责任，爱发牢骚和作各种辩解（0-2） j能主动增加额外的工作，积极配合其它各部门工作（4-5） k极少需监督，乐于接受公司交办其他工作（2-4） l只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督；对公司交办 j能熟练掌握基本的办公软件，了解相关软件知识（4-5） 的其他工作，不乐于接受（0-2） k使用办公软件合格，但对相关知识的了解不够完备（24） l缺乏办公软件，对工作有关的事大部分都了解不够（0-2） j与同事或主管积极合作，与人相处非常好；善于有效和领 导及同事沟通，互助互进（4-5） k合作良好，愿意接受新观念，能够适时与领导及同事沟通 ，维护部门团结和工作效率（3-4） l大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事 沟通，信息和想法不能共享（1-3） m时常不能合作，难以相处（0-1） 第 3 页，共 4 页 5 5 5 5 力15% 学习能力 工作成 果 5% 工作效率 仪容仪 表 2% 发型、服饰 其它 5% j有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通 过一定时间的学习胜任（4-5） k有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管 请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能 胜任。（2-4） l自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多 次督促和指导依然有难度（0-2） 5 j能高效超量完成单位或部门布置工作，还能完成计划外工 作（4-5） k偶尔不能及时按量完成单位或部门布置工作，但尚未影响 其他工作开展（1-4） l不能按时按量完成单位或部门布置的工作，且影响其它工 作开展（0-1） 5 j发型、服饰符合单位标准（1-2） k发型混乱、服饰奇异不符合单位标准（0-1） 2 完成领导交办的其它事项（0-5） 5 总计得分 第 4 页，共 4 页
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车间员工绩效考核表
车间员工绩效考核表 被考核者： 指标分类 考核指标 所属部门： 权重 （ %） 量化标准 打分标准 每次都较好的保证所负责生产的产品达到要求 产品质量 生产 及 时性 工作 业绩 事故发生 设备保养 15 15 15 15 自评 区间 15 基本能保证每次所负责生产的产品达到要求 14-12 偶尔有几次不能保证所负责生产的产品达到要求 11-9 不能有效保证所负责生产的产品达要求次数频繁 8-0 所负责的产品生产速度及时性十分到位 15 所负责的产品生产速度及时性基本到位 14-12 偶尔有几次产品生产速度及时性不到位 11-9 所负责的产品生产速度及时性不到位次数频繁 8-0 所负责区域事故没有发生 15 所负责区域基本没有发生大小事故 14-12 偶尔有几次所负责区域生产事故发生 11-9 所负责区域搬运事故发生频繁 8-0 所使用的机床及工具保管、保养到位并按照公司规定 15 所使用的机床及工具保管、保养基本到位 14-12 同事 组长 工作 业绩 车间员工绩效考核表 设备保养 工作交接 15 10 所使用的机床及工具保管、保养不到位，偶有失误 11-9 机床、工具管理不到位，不按照公司规定 8-0 工作完成后，清理工作现场，交接工作处理得当 10 车间员工绩效考核表 工作交接 工作态度 10 10 工作完成后，清理工作现场，交接工作处理基本得当 9-7 工作完成后，清理工作现场，交接工作偶尔处理不当 6-5 工作完成后，清理工作现场，交接工作出错次数频繁 4-0 态度10有强烈的责任心、积极性，从来没有失职行为 10 有较强的责任心、积极性，但是偶尔也有失职行为 9-7 有相当的责任心、积极性，时常有失职行为 6-5 基本上没有责任心、积极性，工作失职习以为常 4-0 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 工作 态度 团队意识 服从意识 10 10 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 10 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 9-7 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 6-5 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 4-0 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 10 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 9-7 有一定的服从意识，时常违法规章制度和工作标准 6-5 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准频繁 4-0 车间员工绩效考核表 总 分 审核得分 上级审核 签 名： 审核得分 人事部审 核 签 名： 总得分 审 批 注：总得分90分以上为优秀，60分以下为不合格，公司有权辞退。 签 名：
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绩效计划与评价
月份绩效计划及评价表 被考核者： 李梦帝 指标类别 绩效指标 部门： 终端客服部 职务（岗位） 客服专员 计划工作目标、 实际完成结果 评价标准 完成期限 、完成时间 A B KPI（关健指标） 客户回访 每月客户回访达成 率100% 客户资料（姓名、 PI（一般绩效指标 电 话 、 QQ 、 微 信 每月客户资料准确 ） 、销售数据）收集 率100% 整理 D 回访达成率80%-90%之 间 客户满意度 30% 回访达成率低于80% 客户资料准确率100% C 客 户 资 料 准 确 率 90%100%之间 D 客 户 资 料 准 确 率 80%90%之间 E 客户资料准确率低于 80% 日 计划权重 回访达成率100%以上 回 访 达 成 率 90%-100% 之间 部门主管 部门主管 15% C 客 户 满 意 度 90%-100% 之间 部门主管 20% D 客户满意度80%-90%之 间 E 客户满意度低于80% A B 客户反馈问题解决 率 100% ， 客 户 满 意，无客户投诉 信息来源 C E A B AI(整改指标) 考核周期： 日 - 客户满意度100% 完成结果 自我评价 主管领导评 价 A B PI（一般绩效指标 报表提交 ） 每周一之前上报周 报，每月 1 日前上 报月报，及时率 100% 报表提交及时率100% C 报 表 提 交 及 时 率 75%100%之间 D 报 表 提 交 及 时 率 50%75%之间 E 报表提交及时率低于 50% 部门主管 15% B 信息推送及时率100%以 上 C 信 息 推 送 及 时 率 90%部门主管 100%之间 10% D 信 息 推 送 及 时 率 80%90%之间 A PI（一般绩效指标 信息推送 ） PI（一般绩效指标 态度、意识 ） 加分项 信息推送及时率 100% 工作态度、团队意 识、抗压能力 E A 信息推送及时率80% B 工作积极主动，勇于承担 C 工作积极主动，认真完成 D 工作认真，按时完成 E 不能够按时完成 书面提出了合理化建议，得到公司认可并采纳。加分10~20分。 部门主管 10% 加分项合计： 总计 得分：A:权重×1.2 B:权重×1.0 C:权重×0.8 D:权重×0.6 E.权重×0 备注：考核结果分三级，绩效完成90%以上，为优秀（满分），绩效完成85%~90%，为良（90%绩效），完成80%~85%，为合格（80%绩效），低于80%（ 绩效为0）；
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【成本分析】人力成本分析与控制
人力成本分析与控制 目录 一、人力成本的有关概念 二、人力成本分析的作用 三、如何进行人力成本分析 四、如何进行人力成本预算 五、如何进行人力成本控制 一、人力成本的有关概念 1 、认识人力成本 2 、人力成本概念 3 、人力成本范围 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 1 、认识人力成本 人力资源：选、育、用、留 六大模块 人力资源的核心价值：人力资源效益最大化 2 、人力成本概念 人力资源取得、开发、使用、保障、离职过程中所产 生的成本总和。 取得 ---- 招聘 开发 ---- 培训 使用 ---- 薪酬、福利 保障 ---- 保险与健康 离职 ---- 赔付、空岗 3 、人力成本范围 人事费用 + 薪酬 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完成的工 作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 人力成本汇总表 有效成本 人力资源部 合计成 本 人力成 本率 内训师课时费 委培费 交通 住宿 印刷 书刊 影音 变动成 本 固定成 本 变动成 本 固定成 本 变动成 本 交通 伙食 网络 现场 场地 交通 场地 职务津贴 工龄工资 绩效工资 提成 奖金 分红 加班费 薪酬 社会 保险 商业 公积金 间接货币支付 通信 补助 福利 报纸 广宣 招聘 猎头 面试 内训 课时费 人事费 用 培训 场地费 外训 资料 咨询 系统建设 部门 B 固定成 本 基本工资 直接货币支付 部门 A 无效成 本 成本项目 模块项目 顾问 网络教育 网络办公 遣散费 二、人力成本分析的作用 1 、提升效率：提升人力资源产出效率 2 、降低成本：消灭无效成本 3 、优化管理方式：发现问题解决问题 4 、稳定人员：岗位工资级差、部门效率差异调整 5 、体现价值：人力资源部门自身价值 三、如何进行人力成本分析 1 、战略分析 2 、人力资源效率分析 3 、人力资源开发空间分析 1 、战略分析 明白“老板”要什么？ 2 、人力资源成本及效率分析 人力成本率 = （人力成本 ÷ 营业收入） 人均工资、人均工资与业绩增长比值 人均人力成本 = （人力成本 ÷ 职工数） 人力成本含量 = （人力成本总额 ÷ 成本（费用）总额） 劳动分配率 = （人力成本总额 ÷ 增加值（纯收入）） 人力成本产出系数 = （增加值 ÷ 人力成本总额） 全员劳动生产效率 = （增加值 ÷ 职工数） 有效成本率 = （人力成本总额 - 无效成本） ÷ 人力成本总额 固定成本率 变动成本率 。。。。。。 注意： 1 、获取常数 2 、环比 3 、分职系 公司人力成本分析（财务数据类） 项目 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年上 半年 2013 年预 测 备注 1 在岗人数 = （期初 + 期末） /2 2 经济效益指标 2.1 营业收入 2.2 增加值（纯收入） 2.3 成本（费用）总额 3 人力成本总额 3.1 固定工资总额 3.1.1 年薪制（高管层） 3.1.2 月薪制（非高管） 3.2 变动工资总额 3.2.1 年薪制（高管层） 3.2.2 月薪制（非高管） 3.3 其他形式固定补贴（ = 车贴、通讯等补贴） 3.4 社保费用（ = 公司缴纳部分） 3.5 其他福利费（ = 节假生日、餐补、其他分摊费） 3.6 劳动保护（ = 体检、劳保用品） 3.7 培训费 3.8 招聘费 3.9 离职成本（ = 经济补赔偿金、代为通知金等） 3.10 残疾人就业保障金 公司人力成本分析（销售数据类） 产品系列 区 域 业 务 员 A B 西 安 C D 合计 客 户 产品系列 1 产品系列 2 人力成本 合计 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 总 额 同比增 长 人力成本 率 同比增 长 公共成本分摊办法： 1 、工资占比 2 、岗位价值系数 3 、人力资源开发空间分析 2011 年 2012 年 平均年在职人数 : 人 30 30 则效率没升没降 生产 A 设备 : 套 50 52 如左图 , 若 0 每台标准工时 : 天 40 40 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 合计标准工时 : 天 4000 4130 则效率降低了 , 降低的 133 138 程度是起码的开发空间 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 如左图 , 若 =0 如左图 , 若 0 管理跨度分析 : 管理层次分析 : 管理流程分析： 重复流程 ---- 重复同一工作内容，且无监控支持职 能 无效流程 ---- 无责任、无控制、无支持 责权高度集中流程 ---- 无人监控、劳动量不均衡 政策法规 ---- 社保、最低工资标准、劳动法规 其他制约因素分析： 劳动工具 ---- 设备 外部环境 ---- 人才稀缺、物价波动 内部环境 ---- 业务分拆、合并、压缩 新业务及新区域的拓展、裁撤 四、如何进行人力成本预算 1 、外部数据收集 2 、历史数据预算 3 、总值预算 4 、分项落实 1 、外部数据收集 行业薪酬数据 广宣报价 场地住宿等采购费用 保险及最低工资预估 …… 2 、历史及分析数据预算 2.1 定员定编： 组织管理：部门、岗位、编制、人员（任职资格） 人员流动：招聘人数（普招、猎头）、空岗损失、入职培训 薪酬及福利调整：岗位职级、福利项目 管理人员 人数 2014 年预计 年度调薪前总额 7 7 调薪幅度 调薪后总额 副总级 人均工资 人数 256536 33 256538 31 1795752 103.00% 1849625 部门经理级 人均工资 人数 165888 165888 5142528 106.00% 5454080 0 0 …… 研发人员 2013 年预估 人均工资 人数 高工级 人均工资 人数 工程师级 人均工资 人数 …… 人均工资 人数 …… …… 13 17 217467 38 217467 44 3597092 114.00% 4214685 159792 7030848 103.00% 7241773 0 0 159792 …… …… 137 130 专员级 人均工资 人数 80616 212 80616 210 10480080 103.00% 10794482 文员级 人均工资 人数 788218 23 780780 30 163963800 105.00% 172161990 销售人员 人均工资 人数 129444 2718 129444 3200 3883320 100.00% 3883320 生产人员 人均工资 16896 16896 54067200 120.00% 84880840 行政人员 2.2 损益临界推算 临界点的人力成本 = 临界点的销售额× 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 3 、总值预算 年度薪资总额 A 每月发放部分 B 假 设 可 求 得 固定部分 B1 变动部分 B2 年底发放部 分C 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 4 、分项落实 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖 励或处罚。 4.1 绩效考核指标 4.2 按比例提取结余奖金 4.3 超支处罚 五、如何进行人力成本控制 1 、组织控制 2 、流程重组 3 、效率提升 4 、绩效考核 5 、管理创新 6 、稳定团队 1 、组织控制 1.1 组织结构控制：宽度、深度 产品线 ---- 事业部制 职能线 ---- 大部门制 区域线 ---- 人权 + 财权下移至区域 1.2 定岗定编定员 职系、职等、职级 岗位数量、编制 1.3 晋升机制 2 、流程重组 2.1 效率与安全 2.2 减少或合并无效环节 2.3 权限分配过程中循序渐进 2.4 标准化建设 3 、效率提升：战略决策比管理微调更重要 3.1 职责落到“连队” 3.2 学习培训 3.3 标杆作用 4 、绩效考核 4.1 人力成本控制需要以绩效管理为前提 4.2 目标管理可以部分替代绩效考核 4.3 结合岗位制定“固定 + 变动”的组合比例 4.4 结合全面绩效指标进行薪酬控制 5 、管理创新 5.1 e-HR 5.2 知识管理 5.3 阶梯提成 5.4 鼓励创新 6 、稳定团队 6.1 工作环境 6.2 长期激励 6.3 内部竞争 6.4 劳动法规 人力成本分析报告内容 一、战略目标与目标分解 1 、战略地图 2 、指标分解说明及核算方法 二、人力成本汇总及效率分析数据 1 、外部比较：行业、社会环境 2 、内部比较：同比、环比 三、人力成本开发空间分析 1 、可提升空间项目 2 、现有不足及提升措施 四、新年度人力成本预算 1 、汇总 2 、分部门 五、控制措施 1 、组织管理：组织结构、定编定员 2 、薪酬设计：固定 + 变动 3 、流程重组：制度、标准，重新授权 4 、绩效考核：制度、指标落实 5 、创新性管理：系统化应用，现代管理理念 6 、员工稳定计划 总 结
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平衡计分卡的绩效考核表
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（模板） 说明：本表格适用于对一般行业公司员工进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类 以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核工具 结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战 略得到有效的执行。表格中所列指标仅为示例。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 财务部 财务部 …… 客户满意度 10 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 市场部 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 市场部 备注 客户类 …… 制度与流程改善 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 综合管理部 资料与信息管理 4 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 内部营运类 …… 学习与成长类 …… 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设置等级）
销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意 说明：本表格适用于对一般行业销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 常完善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准 可，平均值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分 员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧， 任意设置自己想要的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 销售工作计划 拟定与执行 细分指标/关键指标 工作计划拟定与执行 自身努力程度 销售额目标达成率 销售目标实现 重点客户开发完成率 10 5 标的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量、客户回访数量 、邮件发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额 ×100％ 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开发 重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 销售货款回收及时率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额(不 含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆账： 超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成本费 用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率为 20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销售实 现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售前、 售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时性， 包括客户基本数据信息、订单信息、销售账目，等 等；及时向上级领导提交销售数据与信息。 其它日常工作 5 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的工作 任务是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关 联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 知识、技能与 品质 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目 知识、技能与 品质 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。 5 愿望与态度 合计 0.5 出勤扣分 1 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 动计算、等级评价、任意设置等级） 标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非 成，且可以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即 需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于 对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以 职务 综合得分 88.50 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 9.00 9.00 9.00 9.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 18.00 18.00 18.00 18.00 4.00 4.00 4.00 4.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 88.00 88.00 88.00 88.00 奖励加分 2 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 综合得分 88.50 等级 E D C B A
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一线生产绩效方案
员工绩效考核方案 现从改善整个业务拓展，技术质量和服务质量的提高，将责任到人，实施绩效考核制度。 当月工资=（绩效提成+基本工资）*当月任务系数*当月的考核系数，考 核系数一次分值最小为1分，最大分值为15分。当月度分数系数合格分数为95分，低于95分的视为不合格，低于80分的降低下月基本工资。连续三个月低于最低 分数的公司将进行辞退。 考核人员 厂长 管 理 人 员 考 核 方 案 车间主管 +技术总监 +调度+质 检 备件主管 +前台主管 人数 1 岗位职责 1.对整个维修厂的人员控制及各 个部门的工作协调和当月的任务 分配工作 2.每天对各 个部门的技术检查和现场管理检 查工作 3.有效的在经营生 产中的成本控制和辅料控制，及 时的控制当天的业务数据，进行 分析及改善 4.加 强服务培训和技术培训的增加， 提高服务质量和技术力量 1 1.对整个维修部门的5S现场管理 和人员调配工作，有效的控制交 车的及时性和技术支持 1 1.备件采购和当天的备件出库报 表分析，提高供货的及时性和备 件质量的控制 2.对当月（天） 的备件进行有效的做出采购计划 和备件利润的统计与分析 考核办法 抵扣分值 绩效提成方案（计算依据） 员工团队建设，工作协 5分 调、无不团结现象 整个维修产值和维修毛 利率 毛利率≤40% 维修客户的满意度 现场5S的管理考核 服务人员和技术人员的 技术知识提高 个人原因造成负面影响 维修产值和维修毛利润 维修质量外反系数 ≥5% 维修交车的及时性 现场5S管理情况 维修车间的设备与专用 工具的维护 维修车辆的技术支持 个人原因造成负面影响 服从上级领导完成生产 工作 配件的出库金额统计 配件供货的及时率 备件库和前台的5S管理 情况 落实当天的工作安排 前台盈利核算报表 个人原因造成负面影响 5分 10分 一次2分 提成方案=(当月的毛利润* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 3分 视情节 10分（视情节） 10分 3分 一次2分 一次2分 提成方案=(当月产值的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 一次1分 视情节 一次2分 一次1分 一次2分 一次2分 一次1分 一次2分 15分 提成方案=(当月产值毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 备注 1 服务顾问 备件库管 员 2 1 对当月的任务进行有效的完成工 作，对保险公司及交警队的沟通 共组 1.对当天的来厂客户进行登记， 有效的详细记录客户信息 2.现 场5S工作的进行 3.对当天的 客户进行有效满意度回访工作和 保养提醒 当月事故车的定损金额 任务 个人原因造成负面影响 落实当天的工作安排 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 个人原因造成负面影响 当月服务满意度 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 维修出库及入库的及时 对当天生产中的备件出库及入库 性和准确性 工作，做好当天的出库及入库的 备件供货的及时性 成本及毛利登记 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修组长 一 线 生 产 工 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 视情节 一次2分 一次2分 视情节 10分 一次2分 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 提成方案=(个人接车产值* %+接车 台次*100%+养护品数量）*当月的任 务完成情况* %*当月考核分数* 100 % 一次2分 一次1分 一次3分 一次2分 提成方案=(当月出库毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 一次2分 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 按时交车，一次性交车 一次2分 合格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修副修 2 内反一次1分 外反一次10分 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 现场5S考核系数 一次2分 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分（视情节） 的工具管理 或部门合理投诉 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 产 工 人 维修学徒 2 协助组长的维修及生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 钣金组长 钣金副修 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及及辅助 一次2分 其他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 2 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分 的工具管理 或部门合理投诉 钣金学徒 2 油漆组长 2 油漆副修 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 协助组长的维修及生产工作 现场5S考核系数 一次2分 及时的完成车间主管调配的工作 按时交车，一次交车合 一次2分 ，认真的负责的进行生产共组， 格率98% 内反一次1分 提高整个维修组的技术能力工作 当月返工系数 外反一次10分 ，对本组的卫生区域进行有效的 一次2分 控制，现场工作中的5S落实情况 现场5S考核系数 的控制，对本组的维修车辆进行 服从上次及辅助其他部 一次2分 自检工作 门完成生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 1 协助维修组长的工作安排和日常 的工具管理 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 油漆副修 业务员 1 协助维修组长的工作安排和日常 按时交车，一次交车合 一次2分 的工具管理 格率98% 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 1 有效的进行当月的任务开展 现场5S考核系数 一次2分 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 养护品提成方案 目标（每人/瓶） -30 30+ 50+ 服务顾问提成标准（元） 5元 10元 15元 续保提成及执行标准（车辆商业险再本厂购买） 销售目标 每单 奖励200元 责任人 备注 月度KPI指标任务分配 养护品 ★ 进厂台次 保养台次 事故台次 维修毛利润 任务目标 实际完成 合计完成率 合计 值班表 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期天 值班制度 值班人员要加强区域内巡视，看护好责任区域内的设备和设施，做好防盗、防火、防灾工作，尤其加强对重点部位的监管。 值班人员在巡检过程中检查各车间加班员工的工 作状态、纪律、卫生并加以维持如发现员工违纪者进行教育并按 照《奖惩制度》处理
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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绩效薪酬部经理职位说明书
绩效薪酬部经理职位说明书 职位名称 绩效薪酬部经理 所属部门 人力资源部 直接上级 人力资源总监 直接下级 绩效主管 1．学历、专业知识 大学本科以上，具有人力资源管理、劳动关系管理、薪酬管理、企业管理、行政管理等 任职资格 相关专业知识 2．工作经验 五年以上人力资源部工作经验，三年以上相关职位工作经验 职责表述：企业绩效、薪酬管理规展制度建设 1．根据企业的发展战略目标和业务运作模式，编制、完善绩效与薪酬管理制度，经 职 责 一 工作 任务 人力资源总监、总经理审批后贯彻实施 2．针对企业内外部条件的变化及发展的需要，及时修正和完善企业的绩效考核、薪 酬管理制度 考核重点：各项制度的完善与有效执行程度 职责表述：绩效考核管理 1．引入科学的绩效考核方法，根据绩效考核制度规定，制定企业绩效考核指标体系 和评价标准 职 责 二 工作 任务 2．根据职位职责和职位说明书定期组织企业各部门实施绩效考核工作，并为各部门 的绩效考核工作提供指导，监督考评工作过程 3．配合企业管理部门依据年度目标计划对中层以上干部实施业绩考核，根据企业任 命程序，实施干部晋升考核 4．根据绩效考核工作实际开展情况，定期修订、完善考核方法，组织改进考核工作 考核重点：绩效考核的覆盖面及员工满意度 职 职责表述：考核结果反馈与处理 责 1．安排人员收集各部门员工的考核结果并汇总，编制年度员工绩效考核报告，提出 三 工作 任务 建设性意见 2．组织人员向员工反馈绩效考评的结果 3．根据绩效评价结果，会同各部门意见，提出对员工的奖惩、晋升、调转等处理方 案，提交相应领导审批后执行 考核重点：考核结果反馈及时，员工对处理办法的认可程度 职责表述：薪酬福利管理 1．组织进行薪酬调查，定期汇总调查结果，为企业制定公平、合理的薪酬政策与工 资标准提供依据 2．依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平，制定合理可行的薪酬体系，上报领导 职 责 四 审批后组织实施 工作 任务 3．根据国家及当地有关政策，建立企业统一的劳动保障体系及相关的规章制度，上 报领导审批后组织实施 4．按照有关规定为员工办理各种社会保险 5．协助有关部门和领导处理、解决企业劳动纠纷及其他相关问题 6．每月末根据企业薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工 资能够按时发放 考核重点：员工对薪酬福利的满意程度 职责表述：部门内部管理 1．安排、调度部门内各项工作 职 责 五 工作 任务 2．对部门员工进行甄选、考核及业务指导 3．编制企业年度薪酬支出预算，计算企业人工成本承受能力，制定合理的薪酬方案， 控制企业人工成本 考核重点：部门内各项工作计划的及时完成程度
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