通达事务所文化体系绩效考核KPI表
2015年文化体系绩效KPI考评表 要素 序号 衡量指标 组织 要素 制度 要素 1 序号 衡量指标 1 考核办事处例会开展情况 2 提交各部门（大厅） 办事处文化年度工作总结 3 晨会、总结会 4 对企业文化部署工作的执行力度 序号 衡量指标 庆典年会 1 要素 事务所下属分所、部门（大厅）负 责人重视例会研究、 部署文化建设工作，促进各项工作 顺利开展。 各部门（大厅）、办事处庆典表演 的整体质量、 团队凝聚力、整体精神面貌体现。 序号 衡量指标 1 企业文化认知度认同度调研 2 开展思想小结工作 学习线 3 日常学习培训宣贯 4 论文、演讲比赛获奖 5 年终技能测试大比武考核 6 自学学历、执业技能考试通过人次 1 内刊宣传 组织线 2 文化墙建设 3 团队凝聚力特训营等活动感想投稿 4 员工美文征集活动 各分所，部门（大厅）自行组织的 5 各项 文化活动（包括庆典年会） 6 所本部安排的各项团队活动筹划和组 1 活动计划的落实和经费的预算 家庭线 2 活动道具、食品的采购。 3 弱势、生病员工及家属的慰问探访及 4 负责部门办事处的保洁工作 1 三线开展工作的整体监督工作 负责汇报本本部（大厅）办事处活动情况 兼职通讯员 开展互评活动工作 军事线 开展文化体系各线总结工作 群策群力开展我所经营管理各个 方面的实效及创新活动 考核点 分值 自评分 复评分 1、是否按照总部要求认真贯彻落实企业文化 建设工作。 3 2、组织、学习、家庭、军事四线专员队伍建设是否加强， 是否采取有效措施以提升本部门（大厅）办事处的文化特色及凝聚力。 3、是否积极参与事务所本部开展的各类文化活动 （例如爱心献血、助学结对、专业演讲等活动） 3 考核点 1、月例会报告按时提交,截止下月5号前提交， 年度计划年会后第一个月30号前提交 2、计划完整，责任人明确，计划制定符合SMART原则 3、特色项目有创新 1、工作总结按时提交，、年度总 结12月10日前提交。 2、总结完整明晰。 每天的上班前用一部分时间进行一天工作的统筹和安排。 （诵读晨文、或感恩词，加深愿景、使命、价值观以及既定目标的认识）。 每月进行一次总结，总结一月以来开展的业务及文化工作及不足之处。 是否按时、保质完成了各项工作 考核点 3 分值 自评分 复评分 2 2 2 3 3 2 4 分值 自评分 复评分 1）节目庆典表演节目团队一等奖获得团队取得分值，其他团队不得分 3 2）节目庆典表演优胜一等奖获得团队取得分值，其他团队不得分 2 3）节目表演优胜表演二等奖，其他团队不得分 1.5 4）节目表演优胜表演三等奖，其他团队不得分 1 5）节目表演没获得名次部门得0.5分，节目提供最少且表演分值最低的部门不得分 考核点 1）全员熟知企业文化核心价值理念体系内容（100%员工） —事务所热点题目可插入技能测试比武卷按照得分比例计算。 1）定期（每月至少一次）组织各级员工按照员工手册的内容 对照自己的行为，自我评判是否做到了公司的要求，以及如何改进 1）每月组织不同形式的分层级的学习培训活动 2）人员培训覆盖率达到90%以上 3）每项文化活动、文化培训结束后均要求进行效果评估和问卷调查。 1）论文演讲比赛获奖 1）团队测试人员总成绩平均分12个部门（大厅）、办事处，按照名次计分， 如第一名6分、第二名5.5分、第三名5分依次类推。 1）各部门、办事处按照考试通过人数依次加分，6分封顶。 1）通达财税管家刊物的投稿及照片、重要信息的传递。军事线监督。 0.5 分值 自评分 复评分 10 6 6 10 1）分所（部门）大厅、办事处特色文化上墙 征文投稿参与率≥90% 每月整理创作编辑各类发生在工作和生活中的美文投稿到通达财税管家编辑部 1）根据活动方案 2）提供各部门活动图片、视频或相关文字材料 1）所本部要求参加的部门（大厅）办事处积极响应出勤率≥90%.少于90%的不得分 1）积极配合组织线做好各项文化活动的计划、筹划做好经费预算 2）及时将做好的活动经费预算上报给所本部，在本部通知上报活动计划后 3个工作日之内上报活动计划及预算表逾期一天扣一分。 1）合理分配部门办事处的经费的合理开支，超出部分 1）及时发现本部门（办事处）困难员工，进行慰问，增强团队凝聚力和和谐氛围 1）对于办事处内的保洁工作进行统筹安排，建立包干区，每天安排值日人员清洁公共区域。 1)例会、学习、组织、家庭工作开展情况登记表及时上交行政事业部王明， 上报时间每月5日，最多延迟3个工作日，每延迟一天扣一分。 动情况 互评活动是员工对照企业文化要求评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何， 并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点， 发扬优点，达到工作状态的优化（每月至少一次） 每月5日及时统计上报各线表格，军事线考评由行政上级委员直接根据上报工作情况考评打分 清晰确立组织运行的价值核心，强烈传 达新的文化信号，直接从企业最关键的问题着 手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动 组织的系统变革。通过文化工作，完善和制定的各项管理制度和规范、如通过对优秀岗位能手、 优秀部门经验的提炼和推广，完善制度或建立的规范，优化的工作流程， 节约的成本或提高的效率、利润等指标 4 5 5 5 5 4 备注 行政事业部考评 行政事业部考评 行政事业部考评 备注 每延迟5个工作日扣1分，扣完为止 备注 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 根据庆典节目评分 备注 见通达事务所财税管家投稿制度 每降低1个百分点扣0.5分，扣完为止。
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附表5-1：员工年度KPI指标评分表-通用模板
员工年度KPI指标评分表 部门：****部 序号 KPI指标 岗位：***** 工作成果目标 考核周期：2014年 6月— 12月 分值 1 重要工作一 30 2 重要工作二 25 3 重要工作三 25 4 对外职能关系部门沟通协调 完成相关部门配合事 项1-3项 10 5 个人成长 完成公司及部门的会 议、培训学习 10 100 被考评人签字： 考评人签字： 实际完成情况 实际完成情况 未完成的说明原因及 改进措施、时限 计分规则 自评分 领导评分 总分 时间： 年 月 日 备注说明： 1.员工KPI指标指年度重点工作，原则上控制在4～8项。每项工作的权重控制在5%～35%之间 2.对每个工作事项从时间、质量、数量、成本等衡量尺度进行定量评价来设置工作成果目标值 3.确保目标的设置坚持SMART原则，即： ——S：（Specific）明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有 都会有同一认识、得出同样的结论。 ——M：（Measurable）可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可 化，变得可以衡量，目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。 ——A：（Achievable）可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一 可过高或过低过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低会让员工感觉不到成就感。 ——R：（Relevant）相互关联的：目标必须是关联的，相互之间不冲突。这包括公司、 相关联，左右横向部门相关联。采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标 加符合企业总目标。 ——T：（Time Bound）有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时 加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成绩效管理制度的发布”。“办公设备出现故 内予以排除”等。 4.计分规则针对工作事项的成果目标结合该项工作的权重利用减分法、绝对值法、比率法、说 进行说明： ——减分法：按等差的方式来计算考核成绩。如：8月1日前发布绩效管理标准，每延迟一 ——绝对值法：就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩。如：代建项目签约数＝实际 ——比率法：就是按照相应的比率来计算考核成绩。如：费用预算控制率＝实际发生的费 ——说明法：采用定性的说明计算考核成绩。如：委托方满意度调查，非常满意100分，满 作的权重控制在5%～35%之间。 量评价来设置工作成果目标值。 糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标 比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转 分出高低优劣来。 力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不 会让员工感觉不到成就感。 互之间不冲突。这包括公司、部门、个人目标 而小的方法设计职能部门目标，这样目标才更 完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增 度的发布”。“办公设备出现故障必须在X小时 分法、绝对值法、比率法、说明法等衡量发放 发布绩效管理标准，每延迟一周减2分。 。如：代建项目签约数＝实际签约的代建项目个 用预算控制率＝实际发生的费用/计划预算的费用×100% 意度调查，非常满意100分，满意80分，基本满意60分等。
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KPI绩效考核
KPI 绩效考核如何导向战略？ 绩效考核俨然是 HR 们最棘手的人力资源管理问题，令 HR 们困惑的是—— 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证 战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正 成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效考核的操 作有了本质上的提高，也在不断地成熟，然而仍然还存在着为数不少的误区，表现在: →侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人 为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价 值创造。 →指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。 同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和 短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映出公司的 内部运作及与与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应诺是推动高绩效，因此，知道事件时 结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样 :具有好的成长潜力，因此价值链 业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅 要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即 确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定 来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件: →绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(Key Performance Indicator， KPI) 每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的 方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键， 从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因 素(Critical Success Factors， CSF)，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立 有效量化的关键绩效指标(KPI)。 →要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。 绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或 某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点(或 部门)的成功必须依赖于其他节点(或部门)的成功。 →应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的 流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为过去式，市场环境与客户需求 的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应 _______________________________________________________________________________________________________ 重视对业务流程动态与实时评价，保证企业的灵活反应。 →要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在 企业的价值链中，各节点(部门)是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的 顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。 →定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化， 因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部 引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更 重要。 →对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是 无法接受的。 绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要 与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些绩效而损害另一些绩效。 →重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部 关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视 对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。 因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。 战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证 战略的发展。 开发 KPI—将战略转化为企业的内部过程 许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内 部管理、团队精神、工作创新。由于指标得不到有效量化与细化，或者没有一致的定义，最后对员工的 绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价，以至于最终考核结果也不敢公开，成为一种管 理上的秘密行动，很难取得员工的信服，也就谈不上激励性与战略导向了。 如果我们将这种过去的模式称之为做事，那我们认为战略导向的绩效考核就要保证员工作去做重 要的事、做最该做的事，这也是我们在开发 KPI 体系的基本点。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键绩 效指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心 竞争力和持续地取得高效益。 一位管理学大师曾经指出:"你不能度量它，就不能管理它。"所以 KPI 一定要抓住那些能有效量化 的指标或者将之有效量化。同时为了发挥目标的导向， "要什么，考什么"，KPI 应抓住那些亟需改进 的指标，切实将传略目标与要求转变成为员工的具体行动。 KPI 应有以下选择标准: →指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大 的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 →指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量 化与比较。 →指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 →指标的职位可控性 _______________________________________________________________________________________________________ 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励 人员完成目标。 KPI 开发模式中有以下内容: 1.使命和战略。一个公司必须首先要回答"作为一个公司，我们应该完成什么:我们的使命是什 么?"然后，再去回答"作为一个公司，我们如何去达成使命?" 2.战略目标、CSF 和 KPI。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标 的落实与否可以通过战略 CSF、KPI 来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。 3.部门目标、CSF 和 KPI。业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公 司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门 CSF 与 KPI 来 考核，这些考核指标由部门经理承担。 4.运营 CSF 和 KPI。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营 CSF 与 KPI 考核落实 到每一位员工身上。 由于 KPI 是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一 样，KPI 开发可以通过先确立具体的目标，然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的 CSF，最后通过思考如何监测 CSF 以及如何看出 CSF 的结果推导出定量的 KPI 体系。 此外，CSF 划分为结果 CSF 与努力 CSF 的意义在于，绩效考核不仅要考核结果(产出)，也考核流 程(过程)；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。 _______________________________________________________________________________________________________
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鼎联照明生产人员薪酬结构及KPI考核指标
鼎联照明生产人员薪酬结构及 KPI 考核指标 薪酬总额 计件薪资 90% 计件薪资 10% 绩效 薪资 其他福利 被考核人 所属部门 岗位名称 入职日期 直接上级 考核月度 基本薪资 考核薪资 其他福利 员工 （1）严格遵守、贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （2）坚守岗位，遵守公司章程，在主管领导组长安排下服从管理，保证完成或超额生产任务。 工 作 标 准 薪酬结构 计件奖惩 超产奖 考核指标 （3） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。强化品质观念和工作责任心，各工序作业者 须检查前工序作业的品质，并确保自己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （4） 精心维护保养设备，做到管好、用好、修好，会使用， 会保养、使之经常处于良好状态。 （5）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持以旧换新。 （6）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务按时完成。 （7）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （8）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （9）按规定填写计件/计时等数据相关真实记录。及时完成上级交办的临时性其他任务 工人工资 = 计件、计时工资 +优秀员工奖+全勤奖+超产奖+工龄津贴+其它福利 当批订单在生产制程中产品不合格率需控制在 100%，（包括焊接不良、松焊、掉焊、漏焊、螺丝松 动、移印标贴歪斜、标签倾斜、灯体瓦数涂改与标签/包材不相符、灯体组装倾斜、灯珠出现色差、灯 体表面污渍、老化不良、外观刮花等现象）不良产品必须无条件无报酬自行返工，以至于达到 100%合格率，当月生产任务完全按订单要求者（ 100%合格），以入库数据为准，将按公司奖惩制 度给予 50 元/人以资鼓励。 以生产排产计划表为生产周期基准；确定当天生产任务，以计件数据为计划完成任务依据；完 成当天生产任务，如产能超过标准产能 10%的在计件基础上再加奖励 10 元/人 ，（产品合格 率必须保证 100%合格，若产品质量出现质量问题需按计件奖惩条例予以处罚） 序号 指标 分值 实际得分 备注 产品合格率 99% （1）工作效率/数量/质量（保质保量完成任 30 务） （3）岗位工作标准，严格按订单要求工艺制作 20 考核 岗位操作文明 指标 （4）产品放置、工作台整洁、工作区域卫生 10 当天或次日完成 （5）当天排产单尾数完成速度 10 工具/财产爱护 （6）公共财物 10 （7）考勤管理（请假、旷工、迟到、早退） 10 （8）配件领取是否按订单需求数量进行领用 10 按订单需求 总分 100 分，其中评分 70 分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为不合格，无当月考核奖。 备注 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核流程 （1） 由各班组长协助车间主管对员工进行考核。 （2） 每月月初 3 号前交生产经理审核，经人力资源审批、最后呈交副总批准。 一、初评 工作目标完成初评得分 （A）×70％ 综合评语 ： 二、复评 备注说明：如初评 与复评等级有较大 出入须说明原因） 主管审核 职场行为初评得分 (B)×30％ 经理复核 人力资源审批 初评总分 副总批准 总经理核准
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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《KPI设定与应用》培训大纲
课程大纲系列 变革导向的 KPI 设定与应用 前言 德鲁克讲过：“没有衡量，就无法评估”，目标管理是衡量和改善的方法和手段，是企 业不断发展的保证和驱动，但是在中国的企业实践中，我们仓促地从目标管理走到了 KPI 管理，走到了平衡记分卡管理，飞的太快以至于忘记了大师的目标管理本质，我们更多把 目标管理变成了指标管理，把经营管理变成了压力管理，把基于流程与组织的变革管理变 成了绩效游戏。 “我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。本课程将从变革的角度讲述绩效管理 之道与术。 培训目标 掌握 KPI 的选取及分解方法和工具 掌握 KPI 配套包括应用体系的详细设计 掌握绩效管理所需要的经营分析、流程与组织分析、数据分析知识与方法 通过本次培训和实际咨询案例研讨，深刻理解绩效管理的 KPI 设定与应用技巧，促进公 司氛围，提升管理水平 课程大纲 一、 KPI 的选取与分解 1. KPI 的层级： 公司级 部门级 岗位级 KPI 案例：某公司 BD、KA、区域销售及客户服务的 KPI 设计 2. KPI 设定的工具 BSC 鱼骨图 QQTC 价值树 职位说明书 案例：某公司 BSC 的地图构建和 KPI 设计 案例：QQTC 的岗位 KPI 设计 3. 绩效指标分解与选取技巧 课程大纲系列 二、 KPI 配套体系设计 1. 目标值、指标定义、评价方法、数据来源与积分规则的配套设计 2. 数据搜集与管理配套设计 3. 奖励与处罚方案设计技巧 4. 能力体系的配套设计 三、 绩效管理的 变革 1. 绩效管理与经营分析 2. 绩效管理与流程组织变革 流程在绩效管理中的应用 流程的 PDCA 流程度量体系 3. 绩效管理与大数据 案例：某企业市场变化下的 KPI 管理挑战 案例：某企业的研发绩效管理变革 案例：数据分析与挖掘对绩效管理的要求
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KPI应用的假设前提——华恒智信咨询
【案例分析】KPI 应用的假设前提——华恒智信咨询 文章描述：随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核 方法，但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管 理模式所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的 假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设前提下成立的。设定前提 是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？本 文就由人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 引言： 随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核方法， 但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管理模式 所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的假设前 提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设前提下成立的。设定前提是思维 严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？本文就由 人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 【问题类型】绩效考核 【行业类型】陶瓷行业 【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在 5000 万元左右。该企业是 一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮 于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且 导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标—— KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声 人力资源专家——华恒智信 载道，最终不得不恢复老样子。 究其原因，是企业在运用 KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用 的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变 化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国 具体管理实践的完美结合？中国企业在导入 KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？ 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价 值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈 绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核 的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效 的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依 然是打问号。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核 系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。 一个企业实施 KPI 考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一 。 国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也 是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发 人力资源专家——华恒智信 展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。 中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长 阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。 真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。 很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理 者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧 途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思 维的严谨与科学态度。 因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行 业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济 政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法， 指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做 到更有效的学习。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关 键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较地评估方法。 通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助企业建立以价值最 大化为导向的经营理念，贯彻执行企业经营战略，加强基础建设，加强核 心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 人力资源专家——华恒智信 案例中的企业为了实现二次飞跃，引进 KPI 考核，但是由于只是机械套用，对于 KPI 应用的假设前提 缺乏深入的了解，并没有实现其最初的目的。 首先，管理工具和方法的引进与应用要充 分认识其假设前提。任何一种管理工具和方法 都是在长期生产实践中诞生并发展的，从其之 所以被不同类型企业广泛应用认同而言，对引 入该管理工具和方法的企业的发展都会在不同 程度、不同领域内有所帮助，因此，在选择导 入时不能盲目地追赶潮流，也应该考虑所要引入的管理方法和工具是否符合 企业的现状，然后有选择地加 以运用和改良。 其次，先进管理工具和方法的引进与应用应选择合适的途径。企业应选择确有实力的企业大学、商学院、 培训咨询公司对企业进行全方位的诊断，对管理工具的引进与应用提供培训与咨询，如 全套的导入计划、 战略分析、项目选择，有针对性地进行实施、成果评估和长期的推进步骤等。 最后，先进管理工作和方法引进后应从实际出发进行推进。每一种管理方法和工具都有其产生的特定 环境和背景，在被应用到另外的领域和环境时应用者就要根据面临的实际情况作相应的调整，进而形成有 自身特色的属于自己企业的一种方法、理论甚至文化。 理论是大量实证案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找实证个案共性的过程。对个案的研究也带有理想 化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。西方的 KPI 假设前提不一定和国内现实条件完全符合，这 时候就需要进行假设前提的设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。中国企 业在学习 KPI 方法时，首先要明白 KPI 理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不 同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差 异等。只有清楚了 KPI 应用的假设前提，深入了解和认识 KPI 理论特定的存在条件，做到更有效的学习， 才能真正将 KPI 方法为我们所用。 人力资源专家——华恒智信
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KPI在世界500强的运用—案例分析
KPI 在世界 500 强的应用 文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 KPI 把企业的 战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。 KPI 作为一种有效的绩效管 理工具，在企业得到了广泛的应用。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关 键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。那么如何才能合理应用 KPI？本文由人力 资源专家——华恒智信结合世界 500 强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用 KPI。 引言： KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI 把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI 作为一种有效的绩效管理工具，在企业 得到了广泛的应用。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，但是如果没 有合理运用，也只是事倍功半。那么如何才能合理应用 KPI？本文由人力资源专家——华 恒智信结合世界 500 强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用 KPI。 【关键词】绩效管理 世界 500 强 金融行业 “KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、 制定决策少不了 KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕 KPI 来展开话题，KPI 已经深入到平安经营管理的各个方面。 KPI 的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程 度缘于 KPI 指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不 断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因 素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险 因此，“保费应收率”就要列入目前产险 KPI 指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出， “保费应收率”就不列为 KPI 指标了。 人力资源专家——华恒智信 强调 KPI 设计对工作有指导性，即不但要知道 KPI 的状况，还要弄清形成这种状况的 原因，从而对症下药去改善它。例如，某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分 析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提 出有针对性的控制办法和改善策略。 注重 KPI 监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。 平安的 KPI 分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后 15 天左右才可拿 出 KPI 分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立 MIS 系统，逐步变 滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完 全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大 KPI 分 析结果的享用范围，使 KPI 管理更有成效。 KPI 的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对 KPI 的监测、分析，把形成 KPI 各种 状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关 心 KPI 状态，并想办法加以改善。 KPI 管理的基础是“专业化分工”经营管理，建 立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的 是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、 百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健 全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。 KPI（关键绩效指标）作为绩效考核的一个有效方法，应用十分广泛 。 平安公司就是通过关键绩效指标法，获得了良好的绩效考核成效，充分体 现了其科学性。但是，广泛的应用会产生广泛的问题，如何科学有效的使 用 KPI 就成为一个关键的问题。 要有效运用关键绩效指标法，首先要明确什么是关键绩效指标。关键绩效指标的制定， 需 要 满 足 SMART 原 则 ， 即 具 体 （ Specific ） 、 可 度 量 （ Measurable ） 、 可 实 现 人力资源专家——华恒智信 （Attainable）、相关性（Relevant）和时限（Time-based）。这五个原则要有机结合，缺一 不可，最终确立 KPI。 此外，KPI 的应用还应该注意以下几点： 第一，要与企业战略意图有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩 效管理工具。 第二，按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级指标体系。首先确立企业级 KPI，然 后确立部门级 KPI 和个人级 KPI，将关键指标层层分解到位。要确保没有脱节地分解到每 一个责任人身上，防治管理落空。 第三，不断扩充更新 KPI 指 标库。企业的战略目标会随着企 业自身的发展变化和宏观经济状 况的改变而不断调整，企业适时 更新关键指标，才能反映企业战 略，适应发展的需要。 第四，加强绩效沟通，发展 完善 KPI。员工的沟通和反馈，可 以有效地反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，从而有利于企业进行有针对性的改进和 完善。 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，可以使员工绩效行为 与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。同 时，KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营 思想是有一定的提升的。但是 KPI 也不是十全十美的，KPI 更多是倾向于定量化的指标， 这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工 具和手段，也很难界定。因此，KPI，合理应用是关键。 人力资源专家——华恒智信
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绩效考核KPI设置方法
绩效考核 KPI 设置方法 文章描述：在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战 略真正内化成具体的管理行动。KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，在很多企业绩效考核的 过程中都发挥着不可低估的作用，从而一路受到追捧，但很多企业在 KPI 进行绩效考核后，却遭到员工的普遍 质疑，强行推进后效果也差强人意，那么究竟是什么地方出了问题，我们又应该如何科学利用 KPI 进行绩效考 核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为您解开 KPI 绩效考核的谜团。 引言： 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战略真正 内化成具体的管理行动。KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，在很多企业绩效考核的过程 中都发挥着不可低估的作用，从而一路受到追捧，但很多企业在 KPI 进行绩效考核后，却遭到员工的普遍质疑， 强行推进后效果也差强人意，那么究竟是什么地方出了问题，我们又应该如何科学利用 KPI 进行绩效考核呢？ 本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为您解开 KPI 绩效考核的谜团。 案例：某民营企业有 8 个职能部门和 6 个事业部，公司对每个部门负责人都有 KPI 指标，虽然人力、行政、设备、采购、财务五个部门的 KPI 指标涉及的工作量很大，五个 部门负责人整月很忙，但月底绩效考核时往往扣分项多，总得分低。品质、技术、营销三 个部门的 KPI 指标涉及的工作量很相对比较小，月底考核时往往不太失分。每月考核结果出来后总会引起一阵 振荡，需要一到两周才能渐渐平复。 一、 分析：绩效考核中纳入工作量因素的必要性 按国外现代企业管理理论，通常情况下，工作量的因素应该在组织和岗位设计的时候应该作出优化，不是 在绩效考核和 KPI 重点关注的内容。但国内企业的实际情况往往是考核先行，组织与岗位滞后。特别是在绝大 多数民营企业，老板们更愿意借助绩效考核立竿见影地看到短期效果，往往忽视对企业产生眼前利益需要一定 的过渡时间、相对间接的组织与岗位设计、企业文化、企业战略等基础工作。由于没有合理的组织与岗位设计 在先，加上 KPI 关注的焦点在于围绕公司的主要业绩指标进行任务分解，侧重的是对工作事项的分解而不是基 于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。另一方面不同 KPI 指标在不同时期的工作量不同，不同部 门的 KPI 工作量也不相同，因此离开了工作量因素的 PKI 考核事实上会造成鞭打快牛，多干多错多扣分的不公 人力资源专家——华恒智信 平。上面的案例印证了这一点。 二、过渡时期应对：在现行的 KPI 指标中，增加工作量考核因素 由于公司对组织、岗位及其工作量的优化设计决策需要一个较长的时间，等到重新优化设计组织、岗位再 实施，至少半年一载。这样眼前面临的考核不公平就不能在短期内消除。因此建议在当下增加工作量考核，并 对其它 KPI 的考核分进行调整。工作量考核权重占到 10%，由公司高层评定和事业部、职能部门共同评定。绩 效调整方案征求各职能部门、各事业部和公司高层意见同意后实施。实施第一个月的月度绩效考核中，工作量 忙闲不均的因素得到了体现，原先因为工作量不均衡引发的考核后振荡也得到了有效化解。 三、长期应对：适时开展组织、岗位优化设计 仅仅在现有的 KPI 中增加工作量考核是不够的。公司还需适时启动组织与岗位优化设计，完善 KPI 指标体 系和考核方案。重点审核工作量偏大和偏小部门的岗位设置合理性、管理层级合理性和管理幅度有效性。审核 优化的结果是五个工作量较大的职能部门有四个增加了部分岗位设置，增加了部分管理层级，对一个部门的工 作进行了优化组合。三个工作量相对不大的部门通过优化裁撤了部分岗位，适当增加了部门负责人的直接管理 对象。方案提出以后，在充分征求各职能部门、各事业部和公司高层管理人员的意见后实施。 案例中，分析者认为该民营企业在指标设定时，侧重的是工作事项 的分解而不是基于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。组 织中某些部门或者岗位的工作人员缺乏，导致忙而容易出错，而有些部 门工作量少，人员多，当然工作完成地会比较漂亮，而此时不论绩效考核指标设置的 如何恰当，最终的结果也会差强人意，因为这很明显与组织结构与岗位设置有关，不 只是绩效指标设定的问题。绩效考核虽然最终的考核还是员工个人，但企业需要先从 组织层面着手，只有当组织结构合理有效，工作岗位设置得当，员工的绩效考核才能 得以顺利进行。 另外，KPI 是对重点经营活动的衡量，而不 是对所有工作过程的反映。每个职位的工作内容 都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更 人力资源专家——华恒智信 复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，因 此，企业在利用 KPI 进行绩效考核时，需要注意两点：一是宏观上，KPI 要符合企业发展战略的要求，其制定 是组织上下认同的，而不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员 工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现；二是在具体实施过程中，需要考核者和被考核者明确组织 的战略目标以及实现 KPI 考核的原则，从而避免理解偏差带来的指标过分细化、关键指标遗漏、指标“中庸” 、 偏离目标、考核周期过短等问题。 绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。KPI 并不能 自动实现，制订完成 KPI 只是完成了绩效考核管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工 去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工 作做好了，KPI 绩效考核的成果才能得到真正的落实和强化。 人力资源专家——华恒智信
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浅析KPI应用的条件
浅析 KPI 应用的条件 文章描述：随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核 方法，但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管 理模式所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的 假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设前提下成立的。设定前 提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？ 本文就由人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 引言： 随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核方法， 但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管理模式 所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的假设前 提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设 前提下成立的。设定前提是思 维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？本文就 由人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 【问题类型】绩效考核 【行业类型】陶瓷行业 【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在 5000 万元左右。该企业 是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中 人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重 ， 并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标—— KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨 声载道，最终不得不恢复老样子。 人力资源专家——华恒智信 究其原因，是企业在运用 KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用 的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变 化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国 具体管理实践的完美结合？中国企业在导入 KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？ 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价 值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈 绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核 的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效 的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依 然是打问号。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核 系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。 一个企业实施 KPI 考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一 。 国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也 是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发 展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。 人力资源专家——华恒智信 中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长 阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。 真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。 很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理 者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧 途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺 思维的严谨与科学态度。 因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行 业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制 经济政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论 和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在 条件，做到更有效的学习。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关 键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较地评估方法。 通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助企业建立以价值 最大化为导向的经营理念，贯彻执行企业经营战略，加强基础建设，加强 核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 人力资源专家——华恒智信 案例中的企业为了实现二次飞跃，引进 KPI 考核，但是由于只是机械套用，对于 KPI 应用的假设前提 缺乏深入的了解，并没有实现其最初的目的。 首先，管理工具和方法的引进与应用要充 分认识其假设前提。任何一种管理工具和方法 都是在长期生产实践中诞生并发展的，从其之 所以被不同类型企业广泛应用认同而言，对引 入该管理工具和方法的企业的发展都会在不同 程度、不同领域内有所帮助，因此，在选择导 入时不能盲目地追赶潮流，也应该考虑所要引入的管理方法和工具是否符合企业的现状，然后有选择地加 以运用和改良。 其次，先进管理工具和方法的引进与应用应选择合适的途径。企业应选择确有实力的企业大学、商学 院、培训咨询公司对企业进行全方位的诊断，对管理工具的引进与应用提供培训与咨询，如全套的导入计 划、战略分析、项目选择，有针对性地进行实施、成果评估和长期的推进步骤等。 最后，先进管理工作和方法引进后应从实际出发进行推进。每一种管理方法和工具都有其产生的特定 环境和背景，在被应用到另外的领域和环境时应用者就要根据面临的实际情况作相应的调整，进而形成有 自身特色的属于自己企业的一种方法、理论甚至文化。 理论是大量实证案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找实证个案共性的过程。对个案的研究也带有理想 化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。西方的 KPI 假设前提不一定和国内现实条件完全符合，这 时候就需要进行假设前提的设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。中 国企业在学习 KPI 方法时，首先要明白 KPI 理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企 业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业 观念的差异等。只有清楚了 KPI 应用的假设前提，深入了解和认识 KPI 理论特定的存在条件，做到更有效 的学习，才能真正将 KPI 方法为我们所用。 人力资源专家——华恒智信
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陶瓷企业KPI应用有什么前提？
陶瓷企业 KPI 应用有什么前提 文章描述：随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核 方法，但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管 理模式所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的 假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设前提下成立的。设定前 提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？ 本文就由人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 引言： 随着 KPI 在世界标杆企业的成功应用，国内越来越多的企业为了自身的发展，引进了 KPI 考核方法， 但是为什么国内应用 KPI 的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚 KPI 管理模式 所要求的具体管理条件和理论前提。如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对 KPI 这一方法适用的假设前 提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。西方理论是在假设 前提下成立的。设定前提是思 维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。那么 KPI 应用有什么假设前提？本文就 由人力资源专家——华恒智信结合实际案例为您解析 KPI 应用的假设前提，以期对您有所帮助。 【问题类型】绩效考核 【行业类型】陶瓷行业 【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在 5000 万元左右。该企业 是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中 人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重 ， 并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标—— KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨 声载道，最终不得不恢复老样子。 人力资源专家——华恒智信 究其原因，是企业在运用 KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用 的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变 化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国 具体管理实践的完美结合？中国企业在导入 KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？ 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价 值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈 绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核 的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效 的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依 然是打问号。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核 系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。 一个企业实施 KPI 考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一 。 国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也 是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发 展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。 人力资源专家——华恒智信 中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长 阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。 真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。 很多企业在导入西方管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的环境和系统要求，管理 者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入歧 途。即使套用了西方科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺 思维的严谨与科学态度。 因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行 业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制 经济政策、商业观念的差异等。学习西方这种严谨的科学精神，一方面有利于指导我们将经验上升为理论 和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习西方思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在 条件，做到更有效的学习。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关 键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较地评估方法。 通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助企业建立以价值 最大化为导向的经营理念，贯彻执行企业经营战略，加强基础建设，加强 核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 人力资源专家——华恒智信 案例中的企业为了实现二次飞跃，引进 KPI 考核，但是由于只是机械套用，对于 KPI 应用的假设前提 缺乏深入的了解，并没有实现其最初的目的。 首先，管理工具和方法的引进与应用要充 分认识其假设前提。任何一种管理工具和方法 都是在长期生产实践中诞生并发展的，从其之 所以被不同类型企业广泛应用认同而言，对引 入该管理工具和方法的企业的发展都会在不同 程度、不同领域内有所帮助，因此，在选择导 入时不能盲目地追赶潮流，也应该考虑所要引入的管理方法和工具是否符合企业的现状，然后有选择地加 以运用和改良。 其次，先进管理工具和方法的引进与应用应选择合适的途径。企业应选择确有实力的企业大学、商学 院、培训咨询公司对企业进行全方位的诊断，对管理工具的引进与应用提供培训与咨询，如全套的导入计 划、战略分析、项目选择，有针对性地进行实施、成果评估和长期的推进步骤等。 最后，先进管理工作和方法引进后应从实际出发进行推进。每一种管理方法和工具都有其产生的特定 环境和背景，在被应用到另外的领域和环境时应用者就要根据面临的实际情况作相应的调整，进而形成有 自身特色的属于自己企业的一种方法、理论甚至文化。 理论是大量实证案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找实证个案共性的过程。对个案的研究也带有理想 化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。西方的 KPI 假设前提不一定和国内现实条件完全符合，这 时候就需要进行假设前提的设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。中 国企业在学习 KPI 方法时，首先要明白 KPI 理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企 业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业 观念的差异等。只有清楚了 KPI 应用的假设前提，深入了解和认识 KPI 理论特定的存在条件，做到更有效 的学习，才能真正将 KPI 方法为我们所用。 人力资源专家——华恒智信
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怎么做好企业KPI绩效考核？
如何做好企业 KPI 绩效考核 文章描述：在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战 略真正内化成具体的管理行动。KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，在很多企业绩效考核的 过程中都发挥着不可低估的作用，从而一路受到追捧，但很多企业在 KPI 进行绩效考核后，却遭到员工的普遍 质疑，强行推进后效果也差强人意，那么究竟是什么地方出了问题，我们又应该如何科学利用 KPI 进行绩效考 核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为您解开 KPI 绩效考核的谜团。 引言： 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战略真正 内化成具体的管理行动。KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，在很多企业绩效考核的过程 中都发挥着不可低估的作用，从而一路受到追捧，但很多企业在 KPI 进行绩效考核后，却遭到员工的普遍质疑， 强行推进后效果也差强人意，那么究竟是什么地方出了问题，我们又应该如何科学利用 KPI 进行绩效考核呢？ 本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为您解开 KPI 绩效考核的谜团。 案例：某民营企业有 8 个职能部门和 6 个事业部，公司对每个部门负责人都有 KPI 指标，虽然人力、行政、设备、采购、财务五个部门的 KPI 指标涉及的工作量很大，五个 部门负责人整月很忙，但月底绩效考核时往往扣分项多，总得分低。品质、技术、营销三 个部门的 KPI 指标涉及的工作量很相对比较小，月底考核时往往不太失分。每月考核结果出来后总会引起一阵 振荡，需要一到两周才能渐渐平复。 一、 分析：绩效考核中纳入工作量因素的必要性 按国外现代企业管理理论，通常情况下，工作量的因素应该在组织和岗位设计的时候应该作出优化，不是 在绩效考核和 KPI 重点关注的内容。但国内企业的实际情况往往是考核先行，组织与岗位滞后。特别是在绝大 多数民营企业，老板们更愿意借助绩效考核立竿见影地看到短期效果，往往忽视对企业产生眼前利益需要一定 的过渡时间、相对间接的组织与岗位设计、企业文化、企业战略等基础工作。由于没有合理的组织与岗位设计 在先，加上 KPI 关注的焦点在于围绕公司的主要业绩指标进行任务分解，侧重的是对工作事项的分解而不是基 于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。另一方面不同 KPI 指标在不同时期的工作量不同，不同部 门的 KPI 工作量也不相同，因此离开了工作量因素的 PKI 考核事实上会造成鞭打快牛，多干多错多扣分的不公 人力资源专家——华恒智信 平。上面的案例印证了这一点。 二、过渡时期应对：在现行的 KPI 指标中，增加工作量考核因素 由于公司对组织、岗位及其工作量的优化设计决策需要一个较长的时间，等到重新优化设计组织、岗位再 实施，至少半年一载。这样眼前面临的考核不公平就不能在短期内消除。因此建议在当下增加工作量考核，并 对其它 KPI 的考核分进行调整。工作量考核权重占到 10%，由公司高层评定和事业部、职能部门共同评定。绩 效调整方案征求各职能部门、各事业部和公司高层意见同意后实施。实施第一个月的月度绩效考核中，工作量 忙闲不均的因素得到了体现，原先因为工作量不均衡引发的考核后振荡也得到了有效化解。 三、长期应对：适时开展组织、岗位优化设计 仅仅在现有的 KPI 中增加工作量考核是不够的。公司还需适时启动组织与岗位优化设计，完善 KPI 指标体 系和考核方案。重点审核工作量偏大和偏小部门的岗位设置合理性、管理层级合理性和管理幅度有效性。审核 优化的结果是五个工作量较大的职能部门有四个增加了部分岗位设置，增加了部分管理层级，对一个部门的工 作进行了优化组合。三个工作量相对不大的部门通过优化裁撤了部分岗位，适当增加了部门负责人的直接管理 对象。方案提出以后，在充分征求各职能部门、各事业部和公司高层管理人员的意见后实施。 案例中，分析者认为该民营企业在指标设定时，侧重的是工作事项 的分解而不是基于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。组 织中某些部门或者岗位的工作人员缺乏，导致忙而容易出错，而有些部 门工作量少，人员多，当然工作完成地会比较漂亮，而此时不论绩效考核指标设置的 如何恰当，最终的结果也会差强人意，因为这很明显与组织结构与岗位设置有关，不 只是绩效指标设定的问题。绩效考核虽然最终的考核还是员工个人，但企业需要先从 组织层面着手，只有当组织结构合理有效，工作岗位设置得当，员工的绩效考核才能 得以顺利进行。 另外，KPI 是对重点经营活动的衡量，而不 是对所有工作过程的反映。每个职位的工作内容 都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更 人力资源专家——华恒智信 复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，因 此，企业在利用 KPI 进行绩效考核时，需要注意两点：一是宏观上，KPI 要符合企业发展战略的要求，其制定 是组织上下认同的，而不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员 工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现；二是在具体实施过程中，需要考核者和被考核者明确组织 的战略目标以及实现 KPI 考核的原则，从而避免理解偏差带来的指标过分细化、关键指标遗漏、指标“中庸” 、 偏离目标、考核周期过短等问题。 绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。KPI 并不能 自动实现，制订完成 KPI 只是完成了绩效考核管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工 去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工 作做好了，KPI 绩效考核的成果才能得到真正的落实和强化。 人力资源专家——华恒智信
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人事KPI
人事管理制度规范与完成 招聘计划编制的合理性 由于制度不完善造成人事决策和执行无章可循并影响企业的正 常运行情况 年度人员招聘计划是否符合企业年度发展战略和长期人力资源 发展战略 招聘、培训、薪酬福利、绩效 各类人事报表能否在规定的时间内保质、保量完成 报表完成的及时性 人事手续，薪酬福利、培训文 符合企业的要求（6S管理） 档，电子档管理规范性 配合培训工作的力度 薪酬福利方案完成的及时性 绩效考核工作的及时性 因工作没有得到有效的配合而被投诉的情况 重点从薪酬福利方案能否在规定期限内保质、保量完成 在规定时间内完成考核工作 员工工资发放的及时性和准确 工资按时发放，无差错 性 各种保险办理的准确性与及时 各项手续办理及时，各项工作无差错 性 部门费用预算达成率 实际部门费用/部门计划费用*100% 招聘、培训成本控制 年度招聘成本控制在（）元，培训成本控制在（）元 招聘计划达成率 新入职人数/计划招聘人数*100% 绩效考核差错率 绩效考核失误导致绩效考核结果不正确的次数控制在（）次以 内 出勤率 考勤异常情况 员工流失率 关键员工流失率 招聘合格率 招聘管理出错情况 人事手续的出错情况 实际出勤天数/月总天数*100%(大于85%） 异常考勤次数月不超过（3）次，出差及因公外出除外 离职人数/期初期末员工的平均数*100% 在职N年以下关键员工离职人数/在职N年以下员工总数*100% 当期转正人数/当期应转正人数*100% 招聘过程中出现失误的次数少于（ ）次 手续办理过程出现的失误次数少于（ ）次 培训计划达成率、覆盖率 参加、接受培训人数/计划培训人数*100% 培训计划完成率 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 培训效果满意度评价 员工满意度 合作部门满意度 领导对培训效果满意度评价（ ）分以上，受训员工对培训 效果满意度评价（ ）分以上 员工满意度调查问卷平均分数（ ）分以上 相关部门满意度调查问卷平均分数在（ ）分以上
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汽车公司KPI绩效考核体系（不错的资料）
KPI 考评体系 ×× 汽车有限公司 人事规划部 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 职能部门 KPI 研讨小组 部门 KPI 项目小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 组 织 部 门 乘 用 车 公 司 商 用 车 公 司 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 划 研发中心 采 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 股 份 公 司 群 部门 KPI 项目小组 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 一起交流，相互学习，共同成长！（欢迎添加我的微信： 85006558 ） / 事务技术的 一般员工层
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你的KPI合理吗？
KPI 如何设置？ 引言： 企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是 做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。那么 KPI 指标如何设置更有效，KPI 越多越好吗？本文由人力资源 专家——华恒智信结合具体案例为我们分析如何设置 KPI 指标最有效。 鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有 3 个部门，30 位职员，300 位现场工 程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和 HR 主管讨论绩效考评思路。HR 部门为鲍 总设计了两种绩效考评方案。 X 方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部协同、学习成 长四个维度，每个岗位平均 12 个 KPI. Y 方案属于简要型，每个岗位 3 个 KPI，其中 2 个为量化指标，1 个为主观评价指标。 鲍总其实是倾向于 X，道理很简单： 1. 没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的 KPI，就无法完整地掌 控业务状况。 2. “这话我都说过多少遍了！”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标， 而且写在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。 3. 在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套 KPI 体系，其本质是 一套战略执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。 不过，现在他多少有些含糊，因为有了 Y 简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想 舍近求远呢？可是，他对 Y 方案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了 吗？ 想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天 的成就，在董事长看来，完全是因为他所信奉的实力原则，他不太相信“我本善良”之类 的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所言，处于“混乱管理的年代”，是实行了 严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。 就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉，6000 多万的现金就压在 那里。后来明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老 板尝到了 KPI 的甜头，结果，公司上下“KPI 思想蔚然成风”。 到现在，过多的 KPI 已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排 HR 部门进行梳理。 我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与 KPI 沾边，就一起坐下来听听，也 顺便插几句话。 KPI 固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好），这个世界上还没有哪 人力资源专家——华恒智信 家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的 KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。 鲍总就曾经说过：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他们不肯好好干，有了 KPI 我总算有办法收拾属下这般笨蛋了”。 为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出 KPI 然后等结 果出来之后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。 在 IBM，各层面的 KPI 都很简单，与上面的 Y 方案差不多。但前提是，IBM 为各级领导 者（在 IBM 公司 40 万员工中，3 万人被称为领导者即 Leaders）建立了严格的督导流程， 以便完全掌控 KPI 达成的全过程。 在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM 每半个月就会做一遍，因而 IBM 的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表 示异议，于是我就跟他讲了“IBM 电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。 现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y 方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求 太高；而 X 方案让他很省心，用不着像 IBM 领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实 是，IBM 凭借这些简单的 KPI 就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃够了 KPI 过多的苦 头。于是，鲍总就问，KPI 越多，管理智商就越低吗？ 我回答说，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI 的确有用，但作用有限。 1. 在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的 KPI 能够帮助你们走出泥潭。 但是，随着规模增加业务增多以及管理复杂度上升，仅仅增加 KPI 是无济于事的。 2. 在新的发展阶段，你需要打消对 KPI 的片面依赖，你应该花力气提升公司的领导力， 并且通过“领导塑造文化”的机制，打造高效率的客户导向型企业文化。 3. 比 KPI 更重要是你的商业模式和管理模式，若是这两者设计不合理，再好的 KPI 或 者再积极的文化，都派不上用场。卓越的商业模式和管理模式才会从根本上降低管理的复 杂性。 有时，过多的 KPI 会让你感觉良好，因而掩盖了核心问题之所在，这会让你错失领导 力发展的机会，错失模式创新的机会。 正说到这，主管 HR 的副总进来找鲍总，说董事长对 KPI 体系期望很高，希望能够借助 一整套科学而完备的 KPI 体系，将自己的企业打造成为中国管理最好的企业。 我当时也没走脑子，就转身跟这位副总说，一套完备的 KPI 可以让你们企业成为“管 的最好”的企业，但是永远无法成为“管理的最好”的企业。 “管的最好”的企业善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企业能够通过领 导者的身体力行将诚信负责的工作态度融入到企业文化中：“管理的最好”的企业与领导 力有关，而与 KPI 无关。 人力资源专家——华恒智信 现在想想，这段话的确有些唐突，这位 HR 副总是为了给我面子，才没让火气冲出来。 想起“现代篮球之父”伍登教练的一句话，“你应该给出正确的建议而不被痛恨”，真是 有道理啊。 关键绩效指标（KPI）对企业是否有用，KPI 是越多越好，还是越简单越好，这些问题 都不是能够一句话就能回答出来的。如果想用一句间的的话来回答那就是“适合的就是最 好的”只要是适合公司的绩效考核方法，那么就是比较好的绩效考核手段。KPI 指标虽然被 很多企业所推崇，但是在模仿起来时候效果相对就不是很明显，这关键在于绩效指标的设 置要依据企业的战略规划，企业的发展目标，如果没有一个完善的能够支持企业战略发展 的目标体系建设，那么在设置 KPI 的时候就会比较困难。这些关键绩效指标只保证能够完 成企业目标体系的一个个具体的衡量指标。 综上，如果不知道企业的总体战略目标，没有完善的分目标的划分，那么 KPI 的提取 就很困难，甚至可以说是不可能的事情。如果没有按照企业的目标来提取 KPI 指标，无论 是制定多么简单或者是多么负责的 KPI 指标都是没有用处的，自然这样的 KPI 指标考核起 来也会引起很大的负面作用。 人力资源专家——华恒智信
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东风尼桑汽车公司KPI考评体系
KPI 考评体系 ×× 汽车有限公司 人事规划部 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 与下年度相关指标挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果、 业绩进行充分的确 认与反省，找出存 在的问题和解决问 题的方法。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因， 制定解决问题的对 策并付诸实施。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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【KPI搭建方法】运用标杆基准法建立KPI指标体系
第1页共4页 【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标 体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现， 究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了 企业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准 法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩 效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因， 是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头 疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指 标体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经营 层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现 很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工 的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的 有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 第2页共4页 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业 的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定 位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之 一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别 企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之 一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准 法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争 者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现 打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐） 的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术 创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标杆的基本 框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及 其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并 且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 第3页共4页 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市 场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差 距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功因素的 关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI 第4页共4页 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是 管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作 中很多企业往往是只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工 作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理 体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的 不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经 营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将 业绩 和能力结合考核；对于底层办事人员，工作态度就是评价工作 的比 较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体 的目 标联系起来，对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出 进行评价和控制，可引导正确的目标发展，同时 KPI 指标体系 集中测量了公司所需要的行为，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。
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【项目纪实】KPI绩效考核中应注意的问题
第1页共3页 【项目纪实】KPI 绩效考核中应注意的问题 引言： KPI（关键绩效指标）作为绩效考核的一个有效方法，应用十分广泛。很多企业通过 KPI 绩效考核获得 了良好的绩效考核成效，充分体现了其科学性。但是广泛的应用 就会产生广泛的问题，如何合理应用 KPI 绩效考核为员工提供正确的方向感和驱动力，一般的管理者是给出 KPI 然后等结果出来之后予以奖惩，而 真正的领导者则是“促成结果的达成”。因此，如何科学有效的使用 KPI 就成为绩效考核的一个关键问题。 本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，为我们全面解析了 KPI 在绩效考核中的合理应用。 【问题类型】绩效考评 【企业背景】 鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有 3 个部门，30 位职员， 300 位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和 HR 主管讨论绩 效考评思路。HR 部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。 X 方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部 协同、学习成长四个维度，每个岗位平均 12 个 KPI. Y 方案属于简要型，每个岗位 3 个 KPI，其中 2 个为量化指标，1 个为主观评价指标。 鲍总其实是倾向于 X，道理很简单： 1、没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的 KPI，就无法完整地掌控业务状况。 2、“这话我都说过多少遍了！”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写 在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。 3、在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套 KPI 体系，其本质是一套战略 执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。 【问题分析】 不过，现在他多少有些含糊，因为有了 Y 简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远 呢？可是，他对 Y 方案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？ 想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就， 在董事长看来，完全是因为他所信奉的实力原则，他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市 之前的几年，的确如鲍总所言，处于“混乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状 况发生了实质性地变化。 第2页共3页 就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉，6000 多万的现金就压在那里。后来 明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了 KPI 的甜头， 结果，公司上下“KPI 思想蔚然成风”。 到现在，过多的 KPI 已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排 HR 部门进行梳理。 我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与 KPI 沾边，就一起坐下来听听， 也顺便插几句话。 KPI 固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好），这个世界上还没有哪家公司能够 离得开这样的管理方法和工具。一整套的 KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过： “要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他们不肯好好干，有了 KPI 我总算有办法收拾属下 这般笨蛋了”。 为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出 KPI 然后等结果出来之 后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。 在 IBM，各层面的 KPI 都很简单，与上面的 Y 方案差不多。但前提是，IBM 为各级领导者（在 IBM 公司 40 万员工中，3 万人被称为领导者即 Leaders）建立了严格的督导流程，以便完全掌控 KPI 达成 的全过程。 在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM 每半个月 就会做一遍，因而 IBM 的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就 跟他讲了“IBM 电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。 现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y 方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而 X 方案让他很省心，用不着像 IBM 领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是，IBM 凭借这些 简单的 KPI 就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃够了 KPI 过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI 越多，管理智商就越低吗？ 企业关键业绩指标 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 KPI 优缺点主要是： 优点 ： 1、目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企 业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 第3页共3页 2、提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的 提升的。 3、有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个 人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标 的同时，也是在实现公司总体的战略目标， 达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点： 1、KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如 果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2、KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3、KPI 并不是针对所有岗位都适用 所以，实施 KPI 考核应该注意的问题是： 1.KPI 的设计必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI 必须服务企业的总体目标。 2.在实施 KPI 分解的时候的，必须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚 ， 并以此为基础对 KPI 进行分解。 3.KPI 的制订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的 单方面决策。 4.制订完成 KPI 后需要把三个环节的工作做好：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。 综上，KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 绩效考核，可以使员工绩效行为与企业目标要 求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。同时，KPI 提倡的是为企业 内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。但是 KPI 绩 效考核也不是十全十美的，KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否对企业绩效考核 产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，也很难界定。因此，KPI 绩效考核，科学合 理应用是关键。
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KPI绩效考核常见问题及对策分析
第1页共3页 KPI 绩效考核常见问题及对策分析 引言： 在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于 KPI 的绩效考核的体系构建和应用，以及对 KPI 绩效 考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、 考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等 问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于 KPI 的绩效考核的体系构建在企业管理实 践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中 常见问题入手，对 KPI 绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。 大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理 痼疾。 真的需要那么多考核吗？ 目前 A 集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相 似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。 应当说 A 集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。 但是通过与 A 集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多 的问题亟待解决。 绩效考核评价体系的问题 月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工 作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。 而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而 6 月份正是有些 成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩， 就更会受到各级主管和员工的冷落。 年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组 成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实 绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其 合理性就更值得怀疑。 绩效考核评价指标的问题 同时 A 集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过 于粗糙和过于细致。 过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括 5 个等 级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。 但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合 第2页共3页 自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考 核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的 价值也就不言而喻了。 同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了 非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任 何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。 考核真的有效吗？ 目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用 绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的 手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业 提高整体的竞争力。但目前 A 集团的月度考核根本没有在这 一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和 良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把 月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动 力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。 2.形式主义 在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年 中和年度考核时，虽然有 3 个部分组成，即面谈、民主评议（360 度）测评和年度业绩总结，但实际上最 终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360 度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在 于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。 3.沟通、反馈机制的缺失 员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。 要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果， 自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A 集团员工绩效考核评 价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管 与员工就考核结果进行沟通和分析了。 4.绩效考核制度宣传和培训的滞后 绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且 掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧 的培训，以保证结果的有效性。目前 A 集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因 就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的 感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。 第3页共3页 合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标必须简单明了、 容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素。近年来，KPI 考核得到了很多管理者的青睐。 华恒智信多年的咨询经验总结，在制定 KPI 考核指标的过 程中，必须注意以下几点： 首先，在关键绩效指标的制定上，要与企业战略有机结合，谨防绩效指标 不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。实施过程中，先确立企业级 KPI，然后确立部门级 KPI 和个人级 KPI，将企业发展战略目标层层分解到位， 确保分解到每一个责任人身上，避免考核指标与企业战略脱节的现象。 其次，考核实施过程中，必须不断完善和发展 KPI 指标库。随着企业自身 的发展变化和宏观经济状况的改变，企业会不断调整战略目标，这就需要企业 不断更新关键指标以企业适应发展的需要。同时，实施过程中，需加强员工的 沟通和反馈，以反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，并及时对 KPI 指标库进行完善。 面对绩效考核中常出现的问题，KPI 绩效考核为我们提出了一种思路。通过 KPI 指标的整合和控制， 可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实 现。但是 KPI 绩效考核作为公司价值评价的工具，也只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引 擎。
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部门经理KPI考核指标
品质经理 KPI 考核指标 考 核 项 目 项目名称 量 化 指 标 (70%) 定 性 指 标 （30%） 关 键 事 件 考核 指标 得分 数据来源 100% 生产部（仓库） 99% 制度质量部 99% 制度质量部 100% 制度质量部 生产部 计算方式 项目界定 进料检验准确性 原材料：生产性原材料 产品检验准确性 产品：已出厂上市的销售 产品； 不合格：以抽检不合格检 验报告为准 1、检验准确 性 权重 合格：符合公司内控质量 2、产品合格产品合格率=合格批次标准 /送检总批次*100% 批次：同一种产品同一批 率 次同一检测时间为一批 进料检验及时率=及时 检验批次/检验总批次 3、检验及时 *100% 性（进料、 过程检验及时率=及时 过程） 检验批次/检验总批次 *100 月 度 100% 制度质量部 生产部 检验费用：包括检验人员 检验费用控制率=当期 4、检验费用 的工资、试剂、检验器具等 实际检验费用/标准检 控制率 费用 验费用*100% 标准：根据预算确定定额 100% 财务部 5、客诉 每 出 现 一 次 客 户 投投诉：售后因质量问题发 诉，扣 3 分，最多扣生处理费用的投诉 完本项分值 营销部 月 度 品质人员在履行岗位过程中，发生重大质量问题,导致客户批量退货，全部绩效为 0 分。 说明：关键事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争 力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 他 事 项 考核周期 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的质定性指标； 4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下 班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上 月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 人力资源经理 KPI 考核指标 考 核 项 目 项目名称 计算方式 量 化 指 标 (70%) 每出现一人次岗位未及 到位：以办理入职手 时到位扣 2 分，并转入续为准 1、岗位招聘及 项目界定 权重 得分 数据来源 考核周期 月 0个 各部门 0个 各部门 培训计划：指计划内 培训计划达成率=实际安排的安排的培训， 3、培训计划达 培训 次数 /计划 培训 次不 包 括 计 划 外 的 培 成率 数*100% 训，部门内部组织小 型培训除外 90% 培训计划 5、绩效考核体考核数据真实性：指数 抽查各数据的来源， 系（考核数据的据的准确性与提交的及 并于每月 10 日前提交 100% 各部门 真实性、绩效奖时性 绩效考核汇总表 惩的公平性） 绩效奖惩的公平性：根符合《绩效考核管理制 100% 总经理 时性 下期考核，再次未到位 不及时：与岗位招聘 扣 5 分，最多扣完本项计划规定的到位时间 考核 指标 分值 2、人员流失量 不符 每 流 失 一 个 人 员 扣 2流失：指主动辞职的 分，最多扣完本项分值 人员 度 据实际的考核结果施行 度》的规定 的绩效奖惩 人工成本：包括编制 6、人工成本控人本成本控制率=人工与非编制人员（临时 成本/销售总额*100% 工）的工资、奖金、加 制率 班费和各项福利 面谈计划对照面谈计 划，每少面谈一个员工 面谈计划：每月至少 7、员工关系处 扣 2 分，最多扣完本项安排 4 个员工的面谈 理（面谈计划、 分值 面谈报告） 面谈报告：未及时提交 及时：每月 10 号前提 面谈情况报告扣 3 分 交上月的面谈计划 定 性 指 标 （30%） 关 键 事 件 15% 财务部 4个 总经理 0次 总经理 月 度 人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣 20 分。因员工关系没处理好发生劳务纠纷（指进入劳动仲裁程序和诉讼 程序），绩效考核为 0 分。 说明：关键事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌 竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 他 事 项 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的定性指标； 4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下 班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上 月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 营销经理 KPI 考核指标 考 核 项 目 考核 指标 得分 数据来源 实际完成销售额:以财 目标达成率=实际完成 务报表数据为准;目标 1、目标达成率 销 售 额 / 目 标 销 售 额 销售:以公司下达给销 *100% 售不的月度指标 100% 财务部 累计回款额与累计销 销售回款率=累计回款 2、销售回款率 售额以财务报表数据 额/累计销售额*100% 为准 95% 财务部 项目名称 计算方式 项目界定 权重 销售费用:业务员工 量 化 指 标 (70%) 资、提成及实际报销的 销售费用率=当期销售差旅费、招待费、通讯 3、销售费用率 费用/当期销售额*100% 费等 实际销售额；以财务 部结算报表数据为准 销售额增长率=当期销 4、销售额增长 销售额：以财务中 心 售额/去年同期销售额 率 结算报表数据为准 *100% 财务部 财务部 客户流失率=当期客户/客户流失率：以客户 上期客户*100% 的记录为准 0% 财务部 客户投诉下降率=1-(当 客户投诉率：以客户 期客户投诉率/上期客 投诉的记录为准 户投诉滤*100% 20% 制度质量部 降低率 月 度 6、客户投诉率 关 键 125% 5、客户流失率 定 性 指 标 （30%） 1.8% 考核周期 月 度 营销人员在销售过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在 1000 元以上扣 10 分，营销人员在销售过程中接受客 户回扣而降低产品销售价格的，考核为 0 分。 事 件 说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争 力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 他 事 项 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的定性指标； 4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下 班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上 月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 技术经理 KPI 考核指标 考 核 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 时间进度指标：实际工 1、新产品研发作日/计划工作日*100% 计划完成率（按技术指标：实际达成指 项目考核） 标 项 目 数 / 应 达 成 的 指 权重 考核 指标 得分 数据来源 90% 技术部 90% 技术部 制度质量部 2% 财务部 90% 技术部 90% 技术部 制度质量部 标项目数*100% 3、合格产品配 （原 配方 或工 艺成 本 - 现配方或现工艺成本） 方或工艺流程改 /原配方或原工艺成本 进成本降低率 *100% 量 化 指 标 (70%) 时间进度指标：实际工 3、产品改良计作日/计划工作日*100% 划完成率（按项技术指标：实际达成指 目考核） 标 项 目 数 / 应 达 成 指 标 项目数*100% 4、小试合格率 小试检验合格批次/小 试检验总批次*100% 60% 技术部 制度质量部 5、中试合格率 中试检验合格批次/中 试检验总批次*100% 80% 技术部 制度质量部 当期不合格产品批次/ 合格率（配方原 当期生产总批次*100% 因） 1% 制度质量部 生产部 指同一型号的产品 2 个 7、产品质量投不同的区域或在 2 个不 诉率 同批次批次出现同样的 质量投诉为 1 例 1例 营销部 制度质量部 1、 6、产品质量不 定 性 指 标 （30%） 关 键 事 件 月 度 月 度 技术人员在履行岗位职责过程中情况，发生重大质量问题（配方原因）,导致客户退货或者批量退货，公司损失在 1 万元以上的,扣 20 分；凡涉及泄露公司商业机密，全部绩效为 0 分。 说明：关键事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争 力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 他 事 项 考核周期 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的质定性指标； 4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下 班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上 月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 生产厂长 KPI 考核指标 考 核 项 目 项目名称 量 化 指 标 计算方式 项目界定 权重 1、产品生产过产品生产过程合格率=合格：以制度质量部 合 格 批 次 / 检 验 批 次判定为准 程合格率 *100% 批次：同一时间送检 的同一种品种为 1 批 考核 指标 得分 数据来源 考核周期 100% 制度质量部 月 成本包括：材料成本、 2、定额成本控定额成本控制率=实际 直接工人工资、制造成 成本/定额成本*100% 制率 本 3、出货及时率 (70%) 出货及时率=及时出货 批次/出货总批次*100% 财务部 98% 营销部 生产效率提升率=当期入库产量：以检验合 产能/前 3 个月平均产能格的入库产品产量为 4、生产效率提 *100% 准。当期员工总工时， 升率 产能=入库产量/生产员以人力资源部统计的 工总工时*100% 考勤工时为准。 125% 仓库 人力资源部 生产安全事故：包括 生产车间内的工伤、消 防安全事故、设备事 故。 100% 人力资源部 5、生产安全 1、5S 体系的构 定 性 指 标 （30%） 100% 建与实施情况 5S 体系的构建 每周 5S 检查表格 人力资源部 度 月 度 生产人员在生产过程中，导致重大的安全事故与质量事故，公司损失在 1000 元以上扣 0 分。 关 键 事 件 说明：关键事件是指由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争 力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 他 事 项 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的质定性指标； 4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下 班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上 月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 采购经理 KPI 考核指标 考 核 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 权重 采购及时率=（规定时间 省外 3-5 天，省内 2采购的订单数÷下达采购 3 天，市内 1-2 天 订单的总数）×100% 1、采购及时率 考核 指标 得分 数据来源 95% 厂部 1% 财务部 考核周期 采购成本下降率=（本月 量 化 指 标 (70%) 2、采购成本的下产品类别现采购成本价— 上月度采购成本价）÷现 降率 采购成本价×100% 采购合格率=（本月交付 超过检验标准即为 不合格品数量÷本月交付 不合格 总数量）×100% 95% 制度质量部 4、、付款结算期 定型产品各原材料采购的主 要 是 针 对 定 型 产 平均天数 品的原材料 15 天 财务部 5、采购费用率 采购费用含工资、运 采购费用率=采购费用/采 费、差旅费、招待费、 购总金额*100% 电话费等 0.3% 财务部 1家 制度质量部 3、采购质量合格 率 6、采购供应商的 增加数 定 性 指 标 （30%） 1、供应商档案的 建立（包括老供 应商及新增供应 商） 每月 每月 每月 2、采购产品价格 表 3、主要供应商的 信誉评定 月 度 月 度 关 键 事 件 采购产品发生重大质量问题,导致客户退货或者批量退货，公司损失在 1 万元以上的,扣 20 分；采购产品发生重大安全事故，公司损失 损失在 1 万元以上的,扣 20 分；凡涉及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼物与回扣等问题,全部绩效为 0 分。 说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争 力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 他 事 项 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下班前交 人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工 资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 财务经理 KPI 考核指标 考 核 项 目 考核 指标 得分 数据来源 逾期货款：超过双方 延迟一天，扣 2 分，延约定的回款期限而未 迟二天扣 5 分，延迟三回收的货款；监督时 1、逾期货款回 天扣 10 分，延迟四天间：每月向营销部提 收监督 扣 18 分，延迟五天，交 《 逾 期 帐 款 明 细 扣完本项分值 表》，延迟：超过规定 的监督时间 营销部 2、成本（销售费用达成率=当期实际 费用科目：按会计制 费 用 、 制 造 费发生 费用 /当期 预算 费 度执行。 用、管理费用） 用*100% 100% 财务部 及时标准：见《支付周 期表》，不及时：超过 出现一次不及时，扣 1 3、支付及时性 《支付周期表》的期限 分，最多扣完本项分值 支付，并被投诉到人 力资源部 人力资源部 项目名称 量 化 指 标 (70%) 计算方式 项目界定 权重 财务报表及时：包括 收帐周报（每星期下 午一报送）、资产负债 资金日报表：延迟一天表 （ 每 月 10 日 前 报 扣 1 分，其他报表：延 送）、损益表（每月 4、财务报表及迟一天扣 1 分，延迟二10 日前报送）、现金 分析报告编制及天扣 3 分，延迟三天扣流量表（每月 10 日前 5 分 ， 延 迟 四 天 扣 8报送）、资金日报表 时性 分，延迟五天，扣完本（次日 8：30 报送）、 项分值 考核周期 月 度 总经理 100% 总经理 100% 相关部门 费用分析报告（每月 20 日 前 报 送 ） ； 延 迟：超过及时上报的 时间 指各类财务报表的数据 5、财务报表数准确无误，每发生一次 扣 2 分，最多扣完本项 据的准确性 分值 提供给各部门的绩效考 6、绩效考核数核统计数据准确无误， 每发生一次错误扣 2 据的准确性 分，最多扣完本项分值 定 性 指 标 （30%） 月 度 关 键 事 件 财务人员在履行岗位职责过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在 1000 元以上为 0 分，财务人员违反财务制度 放款，每次扣 10 分。 其 考核综合得分 说明：关键事件是指由于公司财务人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争 力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 直属上级签名 他 事 项 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月 8 号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月 1-3 号财务收集数据；3.5-6 号召开预算评估会议并产生新的定性指标； 4.7 号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于 8 号下 班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数； 5.人力资源部根据考核分数计算上 月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于 5 分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 技术质量经理考核指标 标 考核要素 KPI 考核指标 权 重 （ 分 指标统计方法及说明 值） 考核周期/考核 时间 现有产品强制认证保持率 20% 产 品 认 证 保100% 现有产品超过一种未得到强制认证保持，0 季度/次月日 分 持 30% 每少一种，减 5 分；每多一种，加 5 分； 新产品认证每年不少于 2 种10% 每季度 ISO 内审不少于 1 次10% 质量管理体 系日常运行 内审不符合项改善总项次 10% 20% 保持 20-30 个 工艺改造 10% 季度产品工艺改造不低于 2 项 产品质量投诉次数 10% 10% 产品质量检 10% 验 退货次数 40% 每周上报质量检验 监督报 20% 告不少于 1 次 新 产 品 认 证 数 量 需 根 据 “ 新 产 品 实 施 计年度/次月日 划” 每少 1 次，得 0 分。 季度/次月日 20-30 个：10 分； 15-20 个及 30-35 个：5 分； ＜15 个 及 ＞35 个，0 分； 季度/次月日 少 1 项减 5 分，扣完为止；超 1 项，加 5 季度/次月日 分，总分不超 25 分； 产品质量投诉次数每发生 1 次，减 5 分， 可负分； 产品质量退货每发生 1 次，减 5 分，可负 分； 未上报 1 次，减 10 分；依次类推，可负 分。 季度/次月日 数据来源 备注 产品强制认证 审核记录 新产品认证资 料 内审报告 新产品认证根据年度 〈新产品策划〉进行， 不符合项报告 每季度根据实际情况变 动，当变动时，其他指 生产工艺改造 标的相应权重应予调 单 整。 每月投诉记录 分析报告 季度/次月日 每月退货记录 季度/次月日 每周质量监测 报告 说明：1、季度标准绩效工资=每季最后一个月工资个人部分的 45%（3*15%）+公司部分的 45%（3*15%）；2、季度考评结果的绩效工资=个人部 分的百分比+公司部分的百分比（参照员工级考核工资划分）。
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