KPI——三产总公司财务科科长
三产总公司财务科科长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 特 大 差 错 =3 一般差错次数 季度 12 次/年 次一般差错 重 大 差 错 =2 利润指标完成率 费用指标完成率 年度 半年 100 分 100 分 划利润 费用指标实际 情况 100 85 60 0 信息来源 考核目的 财务、审计、税务 部门的检查记录。 提供的财务计划、 预算计划、分析报 告 工作基本职责的完成情况，避 免差错，提高工作质量 50% 无差错次数 差错次数=2 差错次数=4 差错次数≥5 25% 实际利润/批准指标≥1 100 实际利润/批准指标≤1 每下降 1%分值减少 10 财务报表 确保公司的利润目标在本部门 得以实现 25% 实际费用/批准指标≤1 100 实际费用/批准指标≥1 每增加 1%分值减少 10 各种相关报表 提高财务管理与控制的职能， 使预算管理成为规范的工作 次一般差错 实际利润/计 计算方式 说明： 特大差错：员工泄密，营私舞弊，错误支付，给相关部门造成重大损失（万元以上） 重大差错：重大表单填报错误，票据丢失，给相关部门造成损失（万元以下） 一般差错：报表填报错误，会计事项处理错误，没有按照公司的有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天计一次） 审计部部长 集团整体经营情况 人力资源部 信息来源 总经理/副总经理 整理备案 集团财务报表 审阅并打分 常规性审计工作计划 与执行情况 常规性审计工作计 划与执行报告 非常规性审计工作进 展情况 非常规性审计工作 进展情况报告 整理备案 参照对报告打分 年度培训计划与执 行情况报告 整理备案 参照对报告打分 整理备案 参照费用统计打分 本部门员工培训执行 情况 部门费用情况 费用统计
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安达信-辽宁汽贸销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 得分 加权得分 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证 其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证 其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 内容 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证 其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。
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资产财务处KPI组成表
http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 资产财务处 KPI 组成表 考核 周期 KPI 年度财务预算 与执行报告 年 滚动现金流量 计划表 季度 重大经济事件 财务分析报告 随时 各分厂、分公 司资产财务状 况报告 半年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 25% 见表一 本岗位提交 报告 根据公司产品发展需要 制定新技术开发战略 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 根据公司战略及经营业 绩制定质量管理制度 见附表 3 30% 见表三 本岗位提交 报告 本年度重点客户反映情 况总结 见附表 4 20% 见表四 本岗位提交 报告 确保各生产单位良品率 考核工作高质量完成 软指标评分表 表一：公司资产财务处战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对资产财务处提交的公司资产财务处战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段资产财务处工作实施内容 20% 本阶段资产财务处工作实施效果分析 25% 下阶级资产财务处工作重点 25% 提高资产财务处工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司资产财务处战略规划报告格式（资产财务处填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 1 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 本阶段资产财务处调整方案的策划与实施情 况 各部门职能变动分析 下阶级资产财务处工作展望与计划 根据公司战战略制定资产财务处规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对资产财务处提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（资产财务处填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对资产财务处提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 得分 加权得分 2 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（资产财务处填写） 报告项目 内容 对资产财务处培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 3 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 4
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KPI及考核流程
KPI 及考核流程 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 用户反馈意见 分析报告 市场长期发展 趋势分析报告 季度 季度 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品 销售计划， 对生产起指 导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分 析 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况 （ 价 格 走 势、产品需 求情况）分 析，对制订 宏观政策提 供依据 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品 满意度的反 馈 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展 制订长期战 略提供依据 见附表 3 见附表 4 见附表 4 25% 25% 10% 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 得分 加权得 分 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 内容 加权得 分 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容 加权得 分 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的
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KPI绩效考核概念
kpi 绩效考核 KPI 绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之[1] 中文名 kpi 绩效考核 外文名 Key Performance Indication) 又 称 关键业绩指标 性 质 企业管理工具 绩效管理 意义 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本 要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、 预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要 意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准 难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的 评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存 在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上 “二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓 住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 方法 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩 写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标； ·R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密 相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果， 必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T 代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立流程 KPI 指标，全称 Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部 某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩 效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在 量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 常见指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最 常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 指标选择 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不 必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI 确立的是关键绩效指标，而不是目标， 因此，KPI 的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定 KPI 的考核 指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的 指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩 效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目 标方向。 建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略 目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级 KPI 和岗位的 KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素[2] 。KPI 作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现 KPI 中关键和少量的作用。KPI 的制 定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面， 而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在 于关键性，真正能反映企业成功要素的。 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产 工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指 标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少 超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作 业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。 如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型 岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同， 指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责 类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分 析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关 键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相 应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）， 评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对 各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题； 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主 要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工 作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟 踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及 进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制， 则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工 的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自 上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照 企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的 效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 区别 绩效管理[3] 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职 位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该 对部门 KPI 有所贡献。 每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量 指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高 层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必 要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全 相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的 任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对 他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同 时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 设置目标 即每一个 KPI 指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核 算。目标设置是 KPI 考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核 者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去 KPI 考核的意义；若 目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去 KPI 考核的意义。可以说如 何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标 是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以 协商到位的。 公平性 所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用 KPI 考核时的机会均 等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考 核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但 KPI 考 核结果却不好，而不努力或没业绩的人 KPI 考核结果却很好，这样的不公平最容易导致 KPI 考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的 人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是 KPI 考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。 KPI 考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是 让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机 制问题，是 KPI 考核的实质，KPI 考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所 谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平 才是真正的公平，起点公平机制的设计才是 KPI 考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一 样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于 谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终 结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果 的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能 人就不愿出力，甚至会退出比赛。 考核方案 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业 的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指 标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各相应系统的 KPI 绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确 定评价指标体系。 制定 KPI 绩效考核时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照 定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 考核分析 KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中备受重视的 业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业 绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由 于企业缺乏基于 KPI 的绩效考核体系构建和应用，以及对 KPI 绩效考核理解的片面性与局 限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指 标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭 遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于 KPI 的绩效考核 体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义[1] 。
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MBO、KPI与BSC联系区别
MBO、KPI 与 BSC 的联系和区别 随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多 的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取 企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量 更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或 者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表 明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。 人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管 理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管 理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具 体的落地任务。 绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议， 通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而 使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且 分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进 和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优 势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提 高和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源 管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手 段。 而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对 于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的 方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法， 自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。 一、目标管理 目标管理（Management By Objectives,简称 MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于 1954 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必 须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好地 整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标 管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中 每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织 最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个 人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以 后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业 存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个 组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定 1 基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设 并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定， 是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要 达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队 绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循 SMART 原则，即：Specific：目标设定 应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易 理解的语言准确地描述出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行 量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础 上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达到的，而不应该是没有达 成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所 设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就 应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资 源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导 随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩 效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效 目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包 括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标，实 施新的目标管理循环。 持续不断的目标修正与绩效提升 1.绩效目标设定 2.绩效指导 3.绩效检查 4.设定新的绩效目标 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 ?确定各项绩效目标的重要程度 ?确定各项绩效指标的重要程度 ?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认 ?发现异常的绩效水平并分析产生的原因 ?上下级就绩效改进达成共识 ?制定解决办法和矫正方案 2 ?为目标修正提供反馈信息 ?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩效循环设立标准?上下级共同确定 各层级绩效目标并就如何测量达成共识 图 1：目标管理法的实施程序 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。 它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程 度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个 人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积极性 和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有 助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也 存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织 的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量 化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜 其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结 果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。 再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组 织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），20C50 年代，通用电气公司实 施了一组平衡的绩效衡量标准。1961 年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困扰： 缺少管理信息，随后，1979 年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法， 提出了一个被称为 CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关 键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展 就必须实现关键成功因素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的 活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系——关 键绩效指标。 建立企业或组织的 KPI 体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必 须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级 管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标 从而建立企业级的 KPI；在确立了企业级 KPI 以后，在专家的指导下，各部门的主管对相 应部门的 KPI 进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部 门级的 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级 KPI 的建立，同样也应当遵循 SMART 原则，通常可采取以下步骤：①，详细描述部门和 岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确 定每一部门的工作职责；②，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含 的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ③，建立关 键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。④，确定不同指标的权重，即确定不 同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。⑤，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一 3 部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和 评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的 问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。 在企业中建立 KPI 体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过 KPI 体系的设计，可以 将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标 之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展； KPI 体系不仅 成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效 地实施企业战略目标；同时，KPI 体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客 观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工 对立足于 KPI 而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键 绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等 方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。 虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现 在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标 导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差 的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标 法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作 绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部 门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系 因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互 关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效 考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队 来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完 成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该 从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来 衡量的。 三、平衡计分卡 1986 年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作《失去关联性：管理会计的 兴衰》中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业 绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。为此，卡普兰 和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位 的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡 （Balanced Score Card,简称 BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学 习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的 目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。 平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效 指标、目标值和行动计划，其基本框架如下： 4 愿景与战略 客户 目标、指标、目标值、行动方案 财务维度 目标、指标、目标值、行动方案 学习/成长 目标、指标、目标值、行动方案 内部流程 目标、指标、目标值、行动方案 图 2：平衡计分卡的基本框架 财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报 率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增 加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖 而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、 新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、 调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售 比率、流程改进效率等。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进 行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。其逻辑关系可以用下图来 表示： 角度 学习/成长 内部流程 5 客户 财务 指标 员工培训 优质服务 客户满意度 销售收入增长 图 3：BSC 的逻辑关系图 毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后,对平衡计分卡的实施流程做了以 下归纳:①,战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势-劣势-机会-威胁的 SWOT 分 析和企业价值定位分析；②，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；③，目标 的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的找了绩效目 标；④，分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的 业务单位，直至 个人；⑤，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层 提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；⑥，链接平 衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；⑦，汇报、分析和 调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。 审视企业战略 及竞争目标 设立 绩效指标 开发各级 平衡计分卡 设定各级指标 的评估标准 6 持续的循环与提高过程 以平衡计分卡 进行绩效评估 分析评估结果 修正指标及标准 图 4：BSC 的实施步骤 平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内部流程、客户、 学习/成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性，使得为增强企业竞 争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中，它可以帮组企业建立战略 管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方 案；同时，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期 目标、超前指标与滞后指标的平衡，很好地弥补了目标管理与 KPI 体系的不足，是对目标管 理和 KPI 体系的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织和消 除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。 当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和不足。首先 ， BSC 的工作量极大,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层 管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因 此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序 渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突 破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立 非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又成为了一个 新的问题。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要 企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设 定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主 要业务和外部环境加以仔细斟酌。再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普 兰的说法，合适的指标数目是 20-25 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在 评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不 是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对 战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难 做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标 之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在 短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生 了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订 7 最后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层 面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且 要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略 需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权 重的分配有浓厚的主观色彩。 四、将 MBO、KPI 融入 BSC 1、MBO 与 BSC 的融合。 MBO 包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过 程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理 行为。在 BSC 中融入 MBO 技术，就能够帮组应用 BSC 的组织和个人达到目标，从 MBO 技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、 总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了 BSC 在这方面的不足；MBO 主要针 对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说 ， MBO 的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而 BSC 的指标是一个完整的体系，但其 对目标的发展关注不够，将 BSC 与 MBO 结合在一起，就正好形成优势互补。 2、MBO、KPI 与 BSC 的融合——主基二元法（PFBSC） KPI 体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标， 但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标； BSC 它虽然本身就是一 个创造价值的绩效发展循环，在 BSC 所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标 至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就 会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针 对这一难题，姜定维和蔡巍融合 KPI 与 BSC 首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实 现 分 为 两 个 方 面 ： 一 个 是 主 要 绩 效 ， 另 一 个 是 基 础 绩 效 ， 相 应 地 可 以 制 定 PPI 指 标 （ Prime Performance Indicators ） 和 FPI （ Fundamental Performance Indicators）.PPI 是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、 临时任务组成；FPI 是除 PPI 外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来，包含了促进 成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在 PFBSC 中，对于 PPI，可以采用目标管理使之更 加出色，对于 FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组 织其成长。BSC 建立的是发展因素之间的平衡，而 FPBSC 建立的是主要绩效与基础绩效之 间的平衡，它吸收了 MBO、KPI 与 BSC 的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、 “既出色又完美”的管理方式。 BSC 与 KPI 的区别 8 首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡； KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。 最近查到一些关于‘BSC 与 KPI 的区别’的讨论，感觉说的很有道理。 最先看有关 BSC 的文章时觉得它的核心就是 KPI，BSC 就是站在了更 高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉 得下面的 3 点说的是很正确的： 区别一：BSC 首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是 战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织 绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于 员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才 分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面； 区别二：平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于 主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时 代这一点很重要； 区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌， KPI 指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、 石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价 值有着天壤之别。 9 不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略 是核心，是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同 企业的 KPI 及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI 就解 决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。 所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部。 BSC 和 KPI 的关系，实际上我们可以理解为两种战略绩效管理的工具，而在实际操作中没 有任何必要一定要采取哪种方法而排斥或批判另外一种方法，对待任何一个管理工具都应 当汲取精髓,鉴于此我们才提出 SWOT\BCG、BSC、KPI、MBO 的整合方案,BSC 与 KPI 的方 法完全可以结合在一起进行使用。具体关系，你可以参考一下黄先生总结的 RBSC 架构图。 BSC 和 KPI 的本质区别是什么？ 绩效管理两个发展阶段：即目标管理阶段和 bsc 阶段！ 目标管理和 BSC 可以称为是绩效管理工具，但 KPI 根本算不上是绩效管理工具。 目标管理和 BSC 都有系统的绩效管理体系和思想，KPI 根本没有。任何绩效管理方法最终 的落脚点都是 KPI。 KPI 只是目标管理和 BSC 各个目标的具体体现。 KPI 和 BSC 在绩效考核中有什么区别？ bsc 不是绩效考核的方法。 也不是个人绩效管理的工具。 Balanced Score Card，简称 BSC。称做平衡计分卡( 其简称 BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了 国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。 BSC 是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩 效管理。 KPI 可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。 10 看个人理解，好像没有准确的说法。 我认为面试单位理解的绩效考核是这些 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采 用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在 群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替 排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差 的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交 替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平 的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一 个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布 比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩 效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者 非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据 记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作 行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 11
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核方案
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正 与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制 度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相 应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考 核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门： XX 水泥公司 任务内容 负责人： 完成措施 部门（组） 完成时间 年 月工作任务安排表 填表日期： 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性 和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进 行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计 算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 »月工作绩效考评表 部门： 考核内 容 评分标 姓名： 部门经理月度业绩考评表(1/2) 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 准 重 工作的 计 划 性、目 标性 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 部门建 设、改 进状况 有月 改进 计划 ，改 进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针 对下 属员 工的 培 训计划，并很好的得 到执行 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数 据准确 率 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入 仓效率 当天 到仓 的物 料当 天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 10 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 保养≤80%，低 于 70%的物料能 现场管 理 仓储 区域 划分 合理 ， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 15 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监 控手段，工作目标明 确，并且能够让每位 执行者都明确并理解 工作目标。目标达成 率在 100%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达成率在 70%以 下 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 按方法储存 10 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 评 分 标准 成品合格率 重 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以 10 上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完 成质量高 推行、实施、管理完 成质量较好 推行、实施、管理完 成质量一般 推行、实施、管 理完成质量不 好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、 完善、落实、实施、 完善、落实、实 检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果 不好 单位 姓名 日期 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ 100 （ 90- （ 70- （ 60 -90 70 60 -0 分） 分） 分） 分） 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 1.78 1.78% 8% 利润率 1.78 得 分 % % % 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直 接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。 其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 姓名： 评分项 目 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 15 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 5 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 对判断的准确和 及时性不够，执 5 运 筹 帷 幄 能 力 打 分 断，执行尚算果 断 行时有犹豫现象 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 打 分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由 人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这 两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 部门： 科室（组别）名称： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 普通员工综合评估表 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效 率 30% 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 完成原计 划 意 合理范围之 内或在平均 水准之上 以下 单项 小 计 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向 提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在 总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申 诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈 给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也 可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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绩效考核KPI流程
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标 和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核 主体对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考 3 核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者 的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人 员三种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产 副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程 服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人 力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中 心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检 验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经 理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任 、 调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机 电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场 调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属 能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能（见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能 力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专 业知识和技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量 （效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有 关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核 表 2-22）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直 接上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的 定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设 置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指 标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指 标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员 设计定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 4 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核 的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计 算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、 半年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考 核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属 的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考 核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 222）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、 考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度 或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性 发放奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 5 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 计划能力 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 组织能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 培养下属 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 能力 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 沟通协调 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 能力 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 改善创新 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 能力 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 发现问题 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 解决问题 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 能力 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 专业知识 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 和技能 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 团队协作 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 6 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 7 考核表 1-2 岗位： 月 评分标准： 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 乙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 成工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇 报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等 现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并 及时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 8 年 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 能 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 9 考核表 1-3 岗位： 月 评分标准： 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 丙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 年 月至 60—0 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 10 专业知 识与技 能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 求。 11 20 30 30 20 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财 务报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 12 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 销售总额 *100% 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 效果指标 办公室 主任 健全和完善公司的行政管理制度。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 14 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人 员 看 20 法。 20 行政部的 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 25 有效控制售后服务费用。 15 工程服务 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 60—0 差 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 30 满意度调查 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 30 调研报告。 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 17 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 25 看法。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 公关助 理 后勤管 理助理 有效执行后勤管理制度。 食堂管理整洁、卫生。 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用 资金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录 等工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、 表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 文员 60—0 差 18 25 25 25 25 15 20 20 25 20 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 技 术 投 诉 处 理 次 数 *100% 技术投诉总数 每 0.1% 为 1 分 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 每 1%为 1 分 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 22 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅 30 速、准确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销 售反馈信 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 息。 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是 40 由外购物资质量不合标准而引起的产品质量 问题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销 30 售反馈信 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 息 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 30 信息。 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 60—0 差 25 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 27 帐物卡相符率 帐物卡准确次数 抽查总次数 ABC 物资数量 28 *100% 每 1%为 1 分 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 采购总额 29 *100% 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 采购员 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 外购件不 外购件不合格数 *100% 合格率 外购件总数 (逆指标) 准时到货批次 *100% 准时到货 率 总采购批次 采购费用 实际采购费用 *100% 率 采购总额 (逆指标) 30 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况 50 和设备运行情况，合理调整生产计划，确保 生产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 考核表 2-18 评分标准： 考核对 象 统计员 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 评分 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 小 计 60—0 差 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 每 1%为 1 分 原材料实际消耗额 原材料消耗定额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 33 每 1%为 1 分 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 考核对 象 考核内容 事故损失 额（万 元） (逆指标) 69—60 合格； 权重 评分 值 生产过程中造成的人身、财产 损失额 34 小 计 60—0 差 参考依据 每 1%为 1 分 考核表 2-19 评分标准： 考核对 象 统计员 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 调试计划准 时完成率 电器主 管 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 目标值完成值 完成 率 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 40 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 30 录 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 25 表。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确 操 作公司的 凭证审 核、 账务 处 25 理、资金收付。 严 格控 制各部门 预算费用， 未发生 审核 失 25 误。 38 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 39 考核表 3-1 被考核人： 月 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 得分标准 40 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分 备注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 考核表 3-2 被考核人： 月 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 得分标准 42 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分 备注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 考核表 3-3 被考核人： 月 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 得分标准 44 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分 备注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 姓名 ○月度 岗位名称 考核表 4-1 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 备注 标得分 指标 标得分 分 得分 46 考核表 4-2 姓名 岗位名称 1月 2月 3月 年终各岗位考核分汇总表 4月 5月 6月 7月 47 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 备注 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 办公室主任 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 常务副总 营销副总 48 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 人力资源助理 岗位名称 上级考评 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 同级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 外修员 49 下级考评 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 调试车间主任助理 电器主管 油漆主管 统计员 设备动力科科长 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 装配车间主任 50 岗位名称 上级考评 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 51 下级考评 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中心 主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试制中心 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 52 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 53 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 54 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 55 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 岗位名 称 考核方 向 主要指标 营销副 总 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 货款回收额 管理业 绩 内贸部 经理 营销业 绩 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 营销各岗位定量指标与标准 指标计算公式 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 销售费用 新增客户数 56 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 57 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 岗位名 称 考核方 向 主要指标 外协件批次质 量合格率 采购质 量 外协部 经理 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 物流部门各岗位定量考核指标 数据提 计算标 指标计算公式 供 准 检验合格批次 *100% 每 1%为 质管部 1分 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 58 每 1%为 1分 10 95% 25 最终考 核分 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购员 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 59 每 1%为 1分 每 1%为 1分 15 10 95% 25 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 15 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 采购效 率 采购成 本 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 每 1%为 1分 2％ 15 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 质管部 仓库 60 每 1%为 1分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 产品返工返修率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 数据提 供 月报表 质管部 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 产品投诉数 *100% 产品销售数 售后服 务部 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材料会 计 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 材料会 计 财务部 仓库 仓库 61 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分 产品返工返修率 (逆指标) 生产质 量 生产成 本 生产安 全 装配车 间主任 生产效 率 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元
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制造业-KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 20xx年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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最全的KPI指标库（含表格）
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 1 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 2 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 产品/客户策略 超过 10－14 次 会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 规格信息 进行决策 提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 5 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 实施奖励 4. 每年评价主管的表现 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 6 （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题 ， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 7 安全工作环境 10% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可 记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 8 培训操作和维修人 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 10 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 11 计划 新项目的开发 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 所有员工都得到了培训 培训记录 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 能够完成新项目且有效益 信息 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 13 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 14 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 15 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 16 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已 经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空 缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的 胜 任 该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案 提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 17 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 18 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 19 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 提供了所有必须的信息 预算信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 29 技术信息 向销售和其他部 门提供技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置 维修和改进设备 开支 人员素质较高 通知管理部门 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 研究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 报告 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 30 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 31 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 服务是有价值的 求 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 32 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 33 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 认可和奖励 1. 2. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 34 房问题的服务 搬运设备 运输 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 职业发展信息 1． 职员认为： 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 35 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 预算 材料单 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 36 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 设备的规格 1．完成了所有项目 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 完成预算 2． 预算差异不超过 5％ 最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 37 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 38 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 定期进行维修 的操作 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿
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建筑涂料kpi绩效考核表（原创）
年 序号 指标 月 生产主管 绩效考核表 指标描述 权重 评分标准 1 排单及时性 制定生产订单排单计划表，接销售内勤订单后（多久之后排单？）进行排单 10% 未按时排单，发现一次扣3分 2 订单交期达成 根据排单计划表制定的交期监督所有货品生产，确保订单交期按时达成 25% 每拖延0.5天扣5分 3 领料程序 按照公司仓库领料管理规定执行 5% 执行不力发现一次扣5分 4 生产安全 有效监督车间设备操作、消防安全及人员安全 15% 出现一次根据具体情况扣5分 5 车间卫生 清理所属区域卫生、监督各班组区域卫生每天清理并保持 10% 发现一次未清理扣5分 6 成本管控 有效管控生产成本，不浪费，节约物料，余料得到合理利用。 15% 发现一次，根据物料浪费扣3-5分 7 日产量统计 当天做好日产量汇总收集，不影响人事上班时收取 5% 收取提供不及时，发现一次扣1分。 8 劳动纪律 按时上下班，不迟到早退，遵守公司规章制度 5% 违反一次扣2分。 9 各班组监督管理 监督各班组工作正常开展，确保生产顺畅进行 10% 监督不到位，发现一次扣2分 100% 加分项 合理建议 提出有利于公司发展和生产效率改进的建议并被征用 得分 合计得分 根据建议价值大小加1-10分 总得分 说明：本考核总分为100分，考核800元（考核人员基本工资300元，公司500元）按照考核分数划分5个等级；分别为ABCDE四个等级。 A： 95分以上者，绩效工资按照100%发放； C: 75-84分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 E： 60分以下，无绩效工资。 B: D: 85-94分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60-74分，按照绩效考核得分发放50%绩效工资 当月存在问题： 直属领 导评价 下月绩效改进： 被考评人： 考评人： 考评时间： 效工资。 年 序号 指标 月 生产副主管 指标描述 绩效考核表 权重 评分标准 1 领料程序 按照公司仓库领料管理规定执行 5% 执行不力发现一次扣5分 2 浆料制备 合理安排浆料制备，确保生产供应有效及时 10% 制备不及时影响生产，发现一次扣5分 3 订单生产交期 带领班组成员按照生产排单计划达成交期 20% 每拖延0.5天，扣5分 3 产品包装 按照公司要求对产品进行包装 10% 出错一次扣5分 4 生产安全 有效监督管理车间设备操作、消防安全及人员安全 10% 出现一次根据具体情况扣3-5分 5 班组卫生 组织班组人员每天清理所属区域卫生 10% 发现一次未清理或清理不到位扣2分 6 成本管控 有效管控生产成本，不浪费，节约物料，余料得到合理利用。 10% 发现一次，根据物料浪费扣3-5分 7 日产量统计 做好产量登记，及时更新数据，每天下班时提交到生产主管处 5% 未及时更新和提交，发现一次扣1分。 8 客户投诉 出现客户投诉经调查属于班组工作所致 5% 投诉一次，扣5分。 9 劳动纪律 按时上下班，不迟到早退，遵守公司规章制度 5% 违反一次扣1分。 10 人员管理 组织带领班组人员做好各项工作，监督班组成员工作行为 10% 监督不力出现问题，出现一例扣5分 100% 加分项 合理建议 提出有利于公司发展和生产效率改进的建议并被征用 合计得分 根据建议价值大小加1-10分 总得分 说明：本考核总分为100分，考核800元（考核人员基本工资300元，公司500元）按照考核分数划分5个等级；分别为ABCDE四个等级。 A： C: E： 95分以上者，绩效工资按照100%发放； 75-84分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60分以下，无绩效工资。 B: D: 85-94分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60-74分，按照绩效考核得分发放50%绩效工资 当月存在问题： 直属领 导评价 下月绩效改进： 被考评人： 考评人： 考评时间： 得分 对应绩效工资。 50%绩效工资 年 序号 指标 月 乳胶漆班组长 指标描述 绩效考核表 权重 评分标准 1 领料程序 按照公司仓库领料管理规定执行 5% 执行不力发现一次扣2分 2 产品包装 按照公司要求对产品进行包装 5% 出错一次扣5分 3 订单交期达成 带领班组成员按照生产排单计划达成交期 20% 每拖延0.5天，扣5分 4 生产安全 有效监督车间设备操作、消防安全及人员安全 15% 出现一次根据具体情况扣3-5分 5 班组区域卫生 组织班组人员每天清理所属区域卫生 10% 发现一次未清理或清理不到位扣2分 6 成本管控 有效管控生产成本，不浪费，节约物料，余料得到合理利用。 15% 发现一次，根据物料浪费扣3-5分 7 客户投诉 出现客户投诉经调查属于班组工作所致 10% 投诉一次，扣5分。 8 劳动纪律 按时上下班，不迟到早退，遵守公司规章制度 5% 违反一次扣2分。 9 人员管理 组织带领班组人员做好各项工作，监督班组成员工作行为 10% 管理不力，出现一例扣5分 10 日产量统计 做好产量登记，及时更新数据 5% 未及时更新，发现一次扣1分。 100% 加分项 合理建议 提出有利于公司发展和生产效率或工艺改进的建议并被征用 得分 合计得分 根据建议价值大小加1-10分 总得分 说明：本考核总分为100分，考核800元（考核人员基本工资300元，公司500元）按照考核分数划分5个等级；分别为ABCDE四个等级。 A： C: E： 95分以上者，绩效工资按照100%发放； 75-84分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60分以下，无绩效工资。 当月存在问题： 直属领 导评价 B: D: 85-94分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60-74分，按照绩效考核得分发放50%绩效工资 直属领 导评价 下月绩效改进： 被考评人： 考评人： 考评时间： 年 序号 指标 月 砂子班组组长 指标描述 绩效考核表 权重 评分标准 1 备料及时性 备料及时，保障砂子有效供应 30% 备料不及时影响生产或被投诉，发现一次扣10分 2 领料程序 按照公司仓库领料管理规定执行 10% 执行不力发现一次扣5分 3 生产安全 叉车安全驾驶、督促和管理班组人员安全生产 15% 出现一次根据具体情况扣5分 4 卫生清理 班组区域卫生每天清理并保持 10% 发现一次未清理扣5分 5 成本管控 有效管控物料成本，不浪费物料。 15% 发现一次，根据物料浪费情况扣3-5分 6 劳动纪律 按时上下班，不迟到早退，遵守公司规章制度 10% 违反一次扣2分。 7 人员管理 组织带领班组人员做好各项工作，监督班组成员工作行为 10% 管理不力，出现一例扣5分 100% 合计得分 加分项 合理建议 提出有利于公司发展和提出部门工作改进的建议并被征用 根据建议价值大小加1-10分 总得分 说明：本考核总分为100分，考核800元（考核人员基本工资300元，公司500元）按照考核分数划分5个等级；分别为ABCDE四个等级。 A： C: E： 95分以上者，绩效工资按照100%发放； 75-84分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60分以下，无绩效工资。 B: D: 85-94分，按照绩效考核得分发放对应绩效工资。 60-74分，按照绩效考核得分发放50%绩效工资 当月存在问题： 直属领 导评价 下月绩效改进： 被考评人： 考评人： 考评时间： 一次扣10分 绩效工资。 绩效工资 得分
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【绩效技巧】绩效考核如何平衡、提炼与筛选KPI？
如何提取和筛选 KPI 指标 关键绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确保 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 草拟 KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员 了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果、 控制资源及监控结果，典型 的产出绩效指标包括传统的 财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并 横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 战略具体化实施 战略具体化示意图 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 被直接责任人基 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 指标的 相互关系测试能尽 量避免一个体系中 指标间矛盾与冲突， 及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B KPI 体系的建立 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 提取程序 一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指 标；公司目标分解；主要流程中的指标； 岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指 标；短期重点指标；防范性（扣分）指标 （高压线）等等。 1. 价值树分解得到的指标 收入 销售净利率 毛利 费用 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 应付账款天数 某事业部，组织结构如下： 总经理 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下： 收 入 销售毛利 毛 利 税前利润率 投资回报率 根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。 政策性返点 市场费用 费 用 其他销售管理费用 财务费用 两 金 应收周转 资产周转 存货周转 应付周转 销售员帐期控制 订货控制 配货控制 收入 130000 万 根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下： 税前利润率 3.8 ％ 投资回报率 38 ％ 总经理 销售 / 产品经 理 分解收入 3000 万 某销售员 销售经理 毛利 10000 万 毛利率 7.7 ％ 产品经理 销售毛利 5 ％ 某销售员 政策性返点 2.7产品经理 ％ 市场费用 1000 万 市场部经理 费用 4800 万 其他销售管理 费用 2800 万 相关经理 财务费用 1000 万产品经理 资产周转 36 天 产品 / 销售经 理 两金合计 250 万销售 / 产品经 理 销售员帐期 应收周转 36 天 控制 36 天 销售经理 订货控制 存货周转 54 天 配货控制 产品经理 应付周转 54 天 产品经理 积压处理 某销售员 订货专员 配货专员 产品经理 直接营运费 间接营运费 广告及宣传费 宣传制作费 销售费用 市场发展费 市场活动费 市场服务费 人力资源费 期间费用 固定资产费 贷款额度 财务费用 贷款利息 市场合作资金返还 因素分解的三种境界 可视化 可量化 相关联 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 销售收入 客户满意度 销售员能力 根据 KPI 价值树提取业绩合同示例： 示例一：产品部经理业绩合同 KPI 权重 目 标值 毛利率 30% 8% 政策性返点 10% 3% 45天 存货周转 30% …… 示例二：某销售员业绩合同 KPI 权重 目标值 销售收入 40% 3000 万 销售毛利 30% 5% 30天 应收帐款 20% …… 根据 KPI 价值树，定义统一的数据库和指标词典、确 定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 2. 公司目标分解得到的指标 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 20xx 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 20xx 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 20xx 年 KPI 的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端， KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端， KPI 是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在 KPI 分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级 KPI 的倾向，其原因往往是上级不能对自身的 KPI 的驱动因素分析清楚，造成下级的 KPI 指标设定与工作职 责模糊。 目标流程要素分解法 1 ） 确定公司的目标； 2 ） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3 ） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 ） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5 ） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。 6 ） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目 标。 3. 流程分解得到的指标 流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流 程中前后环节之间设置考核指标，如流程 中后一环节对前一环节的响应时间、前一 环节对后一环节的满意度等指标。 4. 岗位职责中提取的指标 可以根据各岗位职责，将各部 门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位 上，如将运维部门的接通率、障碍处理及 时率、设备完好率等指标分解到相应岗位 上。 职能部门的关键业绩指标主要根 据工作内容分解设立。由于工作性质，在 职能部门的关键业绩指标中，定性指标较 多，但也可以设置一些定量指标。设计指 标时主要考虑职能部门的主要工作以及完 成工作的时间、质量和成本三方面的因素。 对职能部门的考核输入有一 部分来自于其他部门，如满意度指标，以 保证其服务能够最大限度地满足其他部门 的需求，保证企业整体运作的最佳效果。 岗位责任制与 KPI 的关系 就考核层面而言没有本质的区别，但 目标的来源与指向有区别。主要表现在 KPI 的目 标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资 回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自 己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大 的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变 了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统 的角度深化了目标管理的做法。 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 没有形成 合力 高效 不同层级岗位指标的特点 管理层的特点是，对公司生产经营 结果负有决策责任，并具有较为综合的 影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力 较强，独立性较高，以最终结果为导向 的绩效评估方式。 高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内 容应侧重于经理人员的能力和素质、股东 满意度、以及公司在股票市场上的表现等 方面； 普通员工的特点是，工作基本 由上级安排和设定，依赖性较强，工作内 容单纯，对生产经营结果只有单一的、小 范围的影响。对应这样的特点，对普通员 工的考核，应采用量化成分少、需要上下 级随时、充分沟通，主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式。 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 5. 公司通用指标 为了实现企业的目标，各部门有 责任齐心协力，共同推动公司的发展，因 此考核公司的一些指标可由各个部门共同 分担，如廉政、安全、绩效考核责任等指 标。 6. 短期重点指标 短期重点指标主要是为了实 现企业发展战略而设定的指标，如 IP 电话 市场占有率、话音业务市场占有率等指标。 7. 防范性指标（高压线） 为杜绝安全事故、重大障碍、 重大问题（如违规操作）影响企业运作， 采用直接从总分中扣分的方法加强管理力 度，如因工千人责任死亡率等指标。 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少 于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流 水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与 获利能力做出准确评价 – 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 – 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产 的评估与管理显得无力。 – 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不 能有效满足信息时代 – 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理 手段的有机融合，缺乏战略管理功能 平衡记分卡 概述与定义 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由 哈佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总 裁戴维 ·P· 诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功 因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方 法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都 代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果 （过去的、滞后的） 短期指标和长期指标 财务指标与非财务指标的平衡 财务指标 非财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 短期指标与长期指标之间的平衡 短期指标 长期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 职能部门岗位业绩考核体系构成 • 职务说明书 • 关键业绩组成表 • 考评流程 • 业绩考评表 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说 明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人 在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的 权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进 行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开 展某项工作，公司将加大该项工作的权 重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容 时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协 调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏 的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人 提供反馈的作用 KPI 集团投资回 报率 部门费用超 支率 招聘效果评 价 员工遗憾流 动率（管理 层以及技术 人员） 部门年度工 作总结报告 部门员工管 理工作报告 考核周期 考核 标准 一年 100分 人力资源部对于集 团回报率有重要影 响 100分 考核由本部门所支 出的用于招聘、培 20% 训以及日常管理费 用 半年 半年 100分 一年 100分 一年 100分 一年 100分 KPI说明 人力资源部经理的 一项重要工作 考核是否有非正常 的员工流失；是否 有应该淘汰的员工 没有处理 对于人力资源部的 招聘、培训、绩效 考核、薪酬管理等 工作表现均体现在 本部门工作报告中 考核本部门下属员 工的管理 权重 15% 计算方式 0 A=2% 40 2%A=5% 60 5%A=8% 以后每增加2个百分点，得分增 加 20 分 （ 数 值 可 依 据 情 况 而 改 动） 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 A=10% 当有节约情况表现时，并节约确 实为本部门的贡献，可增加得分 信息来源 考核目的 财务部财务 分析报告 有效利用资本创 造回报的能力 财务部财务 分析报告 按照预算控制本 部门支出的费用 人员使用部 门，问卷方 式调查 体现招聘的最终 目的，寻求合适 的人才 20% 见附表一 10% 遗憾流失一名员工或经考核需要 淘汰的员工没有采取行动将本项 人力资源部 目扣除50%分数 ，遗失二名扣除 统计数据 全部分数 30% 见附表二 主管总裁助 理对报告评 价 对人力资源部年 度内全面工作的 考核 见附表三 本岗位提 交，上级领 导评价 作为部门领导的 管理能力 5% 用来说明xx人才 流失情况 附表一：招聘效果评价 人员使用部门对招聘效果的以下几个方面打分，并由主管总裁助理汇总确定最后的得分情况 软指标评分项目 分数分布 招聘及时性情况 10 与人员使用部门的沟通情况 10 所招聘人员是否胜任情况 40 所招聘人员的综合素质状况 40 总计 100 考评得分 附表二：部门年度工作总结报告 请针对人力资源部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性情况 10 组织实施招聘情况 10 薪酬管理状况 20 绩效考核管理状况 20 培训工作运行情况 20 其余工作运行状况 20 总计 100 考评得分 附表三：部门员工管理工作报告 请针对人力资源部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 下属员工工作质量、工作时间 情况 30 部门员工受到奖励、处罚情况 30 部门员工投诉率 30 总计 100 考评得分 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 人力资源部 信息来源 主管总裁助理 集团投资回报率 整理备案 财务部分析报告 部门费用超支率 整理备案 财务部分析报告 对费用情况进行审核 招聘工作报告 整理备案 人员使用部门对招聘 的评价 对报告打分汇总评价 招聘工作报告 整理备案 人力资源部统计数据 部门年度工作总 结报告 部门年度工作总结报 告 整理备案 对报告打分 部门员工管理工 作报告 部门员工管理工作报 告 整理备案 审阅并打分 招聘效果评价 人员遗憾流动率 接受考评反馈
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不要再让KPI背黑锅
不要再让 KPI 背黑锅！我想说说 KPI：从《绩效主义 毁了索尼》到张小龙《需警惕 KPI 和复杂业务流程》 任何文章、案例、书籍提供给我们的更多的是方法论的学习，盲目的认同亦或是追求，往 往会适得其反、限制思路、本末倒置，尤其是在标题党大行其道的情况下，你看到的标题 不是对于文章主题思想的凝练，更多的目的在于吸睛。基于上述的一点认识，想对几篇关 于绩效考核的文章做一点总结、对比，目的不是表现我的独特新颖，更多的是把主要观点 做一些提炼，归纳一些更本质的东西。 从《绩效主义毁了索尼》到最近一篇关于张小龙的内部演讲，绩效考核或者更直白一点 KPI，往往成为“攻击的对象”。但现实的情况，包括最近与我交流的一些朋友，他们遇到 的问题是“怎么使指标进行量化”，因为用量化的数据进行考核能够有更大的说服力，并 且对于考核工作也能够更加客观。在 KPI 强大的生命力面前谈去 KPI 化，有点不切实际。 观点梳理 1 01 《绩效主义毁了索尼》 这篇文章的开头提到了索尼笔记本因电池爆炸被召回的事件，不知道过段时间会不会出一 篇“绩效主义毁了三星”的文章。言归正传，这篇文章提到了索尼公司出现的以下几个现 状： 1、激情集团消失了 作者从研发人员的角度，阐述了所谓的激情集团是指的技术研发人员的一种不知疲倦、全 身心投入、忘我奉献的一种工作状态，并且这种状态是基于自发的动机的行动。而当实行 绩效考核之后，员工反而更加关注的是外部的动机，比如赚钱、升职、出名，即追求外部 的回报大于内心对工作的热情。 2、挑战精神消失了 因为实行绩效主义，以工作为乐趣这种内在的意识会受到抑制，从而使员工失去了工作热 情，并且每个人都提出容易实现的低目标，从而追求短期利益。 3、团队精神消失了 作者举了一个“涌流理论”的例子“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里， 应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能”。但 因为实行了绩效主义，员工都追求评价，导致极力逃避责任，而造成团队精神消失。 4、创新先锋沦为落伍者 绩效评价机制使“干别人不干的事情”这种创新精神抹杀，企业追求短期利益而导致基础 研发能力薄弱。 5、高层主管是关键 以前的员工努力争先，现在的员工一切向评价指标看齐。因为公司有不称职的上司，导致 员工失去了工作的热情，反而给职工带来了苦恼。 02 《勿忘初心、不负梦想》 这是因为贴吧事件和魏则西事件，李彦宏写给百度员工的一封信。初心与梦想指的是百度 创立时期的目标：做最好的中文搜索引擎。然而现在的百度却在成就一番辉煌之后出现过 度的商业化，“因为从管理层到员工对短期 KPI 的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业 绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业 初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百 度离破产就真的只有 30 天！” 03 《需警惕 KPI 和复杂业务流程》 这是张小龙在 2016 年度领导力大会的演讲，这篇演讲从企业追求 KPI 与追求产品的用户 价值的角度进行了分析，并提出了“KPI 是我们产品的副产品”的观点。比如提到的例子， 春晚红包大战如果是以具体的 KPI 量化数字为指标，那么最终导致的结果是用户抢红包的 难度增大、用户体验下降；比如做城市服务的例子，应该关注的是服务的质量与可操作性 是否越来越好，关注年 PV 等纯数据目标会适得其反。 总 结 上述三篇文章都提到了一个问题：指标的量化，也就是我们通常所说的 KPI。因为量化的 数据，导致员工以 KPI 为导向，从而导致了员工创新意识下降、过分追求商业化、不注重 产品价值或用户体验等等。但逆向思考一下，如果没有绩效考核或没有 KPI，索尼就不会 没落吗？百度就不会出现过度商业化的趋向吗？我想绩效考核或 KPI 的作用远没有这么大。 其实，无论索尼、百度还是微信出现的 KPI 考核中的问题，都是日常企业中经常出现的问 题，只不过上述三篇文章的影响力比较大而已，但完全不能抹杀掉 KPI 作为一种考核工具 的贡献。像百度最后提出的几点措施“建立起用户体验审核的一票否决制度”、“让用户 对产品和服务的评价成为搜索排名的关键因素”何尝不是绩效考核目标分解，何尝不是另 外的一种 KPI 考核，只不过考核的导向变了。 另外，绩效考核是一个体系，抛开了、揉碎了单从一个角度去评判绩效考核的优劣是不客 观的。比如微信注重产品价值与用户体验，那么从战略目标设立、到不同指标的分解及权 重设计方面就应该有所区别，用正确的导向去引导员工，这反而是 KPI 作为一种工具的最 大价值。出现了问题，让 KPI 去承担责任反而是一种避重就轻的做法。 《绩效主义毁了索尼》的作者的论述过于理想化，用热情、忘我的氛围去约束员工的做法 也显得过于简单。追求短期利益与长远目标完全可以借助于不同的考核工具实现一个相对 的平衡；《勿忘初心、不负梦想》的百度，用另一种考核目标对员工提出了引导及要求； 张小龙对于 KPI 出现的问题提出了警示。企业不同的发展阶段，有不同的目标与使命，有 一个清晰的战略目标及企业运行体系，用目标分解来实现员工奋斗方向的方法永不过时。 现在也有人在谈到“去绩效主义”，耐心品读一下，也许是换一种说法或导向罢了。另外， 时下流行于各种考核工具 OKR、PBC 等等，不要盲从，学习一下相应的方法论并完善现有 的企业考核体系，意义更大！
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KPI绩效管控体系
报告编号： ************有限公司 绩效考核系统 构建建议书 编制 目录 一、 前言 二、 怎样导入 kpi 体系 三、 Kpi 实施细则 四、 Kpi 目标设定流程 五、 三单一谈操作实务 六、 思考与建议 壹：前言 在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行 了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加固加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理员很纳闷，这时公 园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到 500 米，它照样可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得 再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。 这是一个非常有趣的寓言故事，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完 善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。 正所谓：“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相 关的业绩考核的有效实施机制----建立 KPI 考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。 所谓 KPI(Key Performance Index)即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现! 企业竞争优胜劣败，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键： 一、变革开始： 从薪工资(人力资源绩效管理)改变切入，而 KPI 考核体系(3P1O)正是人力资源绩效管理的真正核心： 目标 objectiv e ① 职务岗位（Position）职责 ② 绩 效 考 核 （Performance）管 理 ③ 薪 酬 制 度 （Payment） 二、为什么要进行绩效考核与管理： （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加以绩效考评，则员工表现将趋向被动消极；使坏的员工越变越坏； 好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降 薪处份，已是新一代企业必须运作之课题。 （三）通过个人目标（Objective）由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫 感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人 目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到「人力自动化」以求更公平、公开、公 正用人的管理最高境界，亦即 设定每人岗位责任 （每月表现） （目标、计划） 进行绩效考评 （考核结果） （评价） 决定薪资待遇 调整职务及变动薪资 三、怎样进行 KPI（关键绩效考核指标）管理 （一）为什么 KPI 是全套绩效管理的核心?! （1）俗话说得好：“擒贼先擒王；打蛇打七寸头”亦即 80:20 原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有 360 度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（ KPI－Key Performance Index）才能真正让人才出来；让混日子的打工心态消除。 （2）因为有了 KPI（关键绩效指标）的考核体系之后；每个人工作目标更明确；上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管； 人人都管事的疏而不漏地步。更由于员工一旦有了「切身感」（表现好坏与考绩有关；当月考绩优劣又与当月薪水有关），就 会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人「成就感」亦会受到肯定和尊重，使主管做主 管应该做的事（授权）；部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 （二）怎样进行 KPI 绩效考核?!（既重视「结果」又重视「过程」；既重视「数量化」又重视「特性化」之考核） （1）每月 25 日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。 （2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工 之 KPI 指标项目值（如成本要降低 20%以上；生产或业绩达标率要提升 20%以上； 不良率控制在 0.5%以下…..等）即从 Q（生产与服务质、量）、C（成本、费用）、D （效率、交期进度）、M（出勤率）、S（安全、卫生）各接口加以定位，此部份占当 月考绩总分之 64 分，──亦即为「结果导向」与「数量化」之考核。 （3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部份占当月考绩总分 16 分──亦即为「过程导向」与「特性化」之考核。 （4）IE 提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以 做到「三不运动」──“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程之缺失开 单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后 KPI 小组将各提醒单上企业内部电子网（布告 栏），以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的，此部分每开一单得 0.5 分，依序累算加分。（最高为 20 分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上 诉「人评会」判定。 （6）将考核等级与变动薪挂钩，并增减其当月所得。 （三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩?! （1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资 60%逐渐转化成 40％）；另一片为变动薪，（由初期占 40%逐 渐扩增为 60%）以符合人性之切身利益。 （2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以 1.5 倍；优等乘以 1.3 倍；甲 等 1.2 倍；乙上 1.1 倍；乙等 1.0 倍；乙下 0.9 倍；丙等 0.7 倍；丁等 0 倍加以增 减变动薪额）。 四、特别说明: （一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或 质量加扣分而得）。 （二）前述之 KPI 指标考核占 64 分亦可提升至 72 分（依企业之需要调整之）。 （三）KPI 导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其在推动前宜应配合举办「企业文化（共识）活力营」 及管理才能提升课程（MTP）始能保证效果。 贰：怎样导入绩效管理与 KPI 考核体系 一、目的： 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人 KPI 责任 考核②主管配合度(表现)考核③知识管理防错提(醒)案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调 动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。 二、适用对象： （一）本公司员工，除 2.2 项外，皆一体适用之。 （二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。 三、KPI 考核体系导入精神：依据 6σ 的：“DMAIC” 法则的运用 （一）D→DEFINE ( 清楚定义、界定「岗位」职责范围 ) （二）M→MEASURE ( 明确的量测、评价方式、方法、「公式」或「要求」) （三）A→ANALYSIS ( 勇于找出问题、分析问题，定位「肇因」来源 ) （四）I→IMPROVE ( 大胆改善各项流程、去除「肇因」障碍 ) （五）C→CONTROL ( 要尽全力互相督导并控制流程、不再「肇因」生事, 以达防错措施之目的 ) 四、考核作业时间： （一）设定阶段：每月 20-25 日为员工本人「自订」及 26 日为上级直接主管或指定之权责人员「审订」下月考核指针、目标值之规定时 间，并于 27 日送各部门之「KPI 小组」联络员（即收发窗口）转上「二级主管」确认「核定」后，经各部门窗口人员送人力资源 部 KPI 小组。如遇有争议于每月 29 日下班前转由各部门上二级主管为委员，由总经理指派总监级主管一人为主席组成之“KPI 人评会”「终审」确定之。（每月 30 日开会） （二）考评阶段：每月 1 日为自行核算经直接主管 2-3 日确认「上月各项指针数据」之规定时间，并应于 3 日前送由人资部汇总转上 二级主管核定后填入当月考核表中，并据以核算该员应得之薪工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部汇集相关 案件于每月 5 日召集人评会评定之。 （三）核定阶段：每月 5 日为人事评议委员会（以下简称人评会，由上二级主管及总经理指定之相关总监级以上主管一人组成）进 行终审评核作业时间。 五、作业方式、管理重点与评定步骤： （一）目标责任（KPI）考核： （1）KPI 目标值设定「填报」及「审定」工作流程 横向之上二级主管组成之人评 会对员工自订与上一级、上二级 主管审定的较大差异进行裁定。 员工编制本人 “目标责 任中心个人 KPI 责任考 核表”中的“指针项 目”、“计算公式或要 求”、“目标值”自订 栏。 ① ⑥ 员工上一级主管审核员 工自订的“指针项目” “计算公式或要求”、 “目标值”后分别在 “审订”、“比重”和 “主管审订”栏予以签 署或填制。 ② ⑤ ③ ④ 人力资源 KPI 小组对各部 门提交的员工的“目标责 任中心个人 KPI 责任考核 表”,进行审核并分别转送 上二级主管核定处理。 （2）每月 20-25 日，员工向上级主管提交本人 「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」(一式三份) 计划订定： A．在拟订「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」过程中，被考核之个人必须注意作好下列事项: ① 充分展开公司/部门目标，不可有落差 (要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。 ② 分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 ③ 上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 ④ 明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 ⑤ 应达成目标之时间安排。 ⑥ 就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 ⑦ 授权事项与范围，应明确清楚。 ⑧ 需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如交办单/请办单/ 签呈单/联络单)。 B．设定计划目标必须遵循“SMART”原则: ①S-specific （明确化）、simplification（简单化）、system（系统化）。 ②M-measurable （可量测、可测评的）。 ③A-achievable （可达成的）。 ④R-relevant（可上下目标相串连的）、response（可反馈的）、reward performance（可回报绩效的） 。 ⑤T-timely（有时间性的）。 C．计划目标项目之填写要点： ① 注意每句开头须以「动词」为首，并应以「结果」而非「过程」导向文句填写，如多用“完成”、 「提交」等文字，不可用 「督导」、「汇总」、「统计」等过程性文字。 ② 注意每句话内涵措辞之信、达、雅 (明确定义) 程度，如“完成……作业”、“元月 20 日完成”。 ③ 应设立完全明确化之「目标值」=「基准值」(如 20/1)+勉强 (可接受) 值 (如≤2 天) = (20/1 延误天数≤2)。 ④ 对「报告书」类之「目标值」应考虑订两项考核因素：[ 如①延误天/次数；②返工件(次)数 ]。 ⑤ 对「报表」类之「目标值」应考虑订两项考核因素：[ 如①延误天/次； ②失(误)漏件(次)数 ]。 ⑥ 目标值之「失误件(次)数」中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可失误必须≤ 0)。 （3）员工「目标责任中心个人 KPI 责任考核表 」中之重要或一般目标任务,经直接主管指定转入 KPI 之「项目」为 3-5 项。 （4）在每位员工「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」中还应加上必要之两个「其它项目」，即①扣除已列入而未转入 KPI 之当 月工作目标任务(其计算公式或要求为：「末完成件数」;其目标值自订为「≤」项)② 各级「交(请)办事项」(其计算公式或要 求为：「末完成件数」; 其目标值自订为「≤」项) 。 （5）在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之「自订」与「审订」目标值存有差异或争议时，应在「调整要点说 明」栏由直接主管加注意见并在字段内签名，以利上二级主管核定之参考。 （6）在个人责任考核表目标值之「比重」栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性 予以评比订定(如 64 分之 16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中之默契感。 说明：直接主管评比订定(64 分之几)时，应充分考虑该「计划」或「项目」之重要性价值性急迫性困难度进行较客观之评 比给分。(凡愈重要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对 完成把握时，则 KPI 比重可稍予降低，以为「宏观」及「微观」之有效调控，始符「激励」之原意。 （7）员工直属主管对员工提交的「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」于每月 25-27 日进行审订后经部门 KPI 小组联络员汇总提 交上二级主管评定后转交人力资源部 KPI 小组收存备案。 （8）人力资源部 KPI 小组对各部门汇总提交的员工「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」进行审核后视下列情况分别处理。 A．对不符合 KPI 要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。 B．对符合 KPI 要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异的，于当月 30 日提交上二级主管组成之 人评会予以裁定。 （9） 上二级主管之人评会将裁定的员工「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」返回人力资源部 KPI 小组收存。 （10）人力资源部就一次性符合或经 3、4 两项处理后符合 KPI 要求的员工「目标责任中心个人 KPI 责任考核表」 分别处理。“人 力资源部联”存盘人力资源部，其它两联以部门汇总，经部门 KPI 联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一级主 管分别存档。 （11）KPI 得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核表第一联应由接受考核之个人自行保管，于月 底将考核期间相关之数据自行记录，并于每月 1 日自评呈报业绩资料及「责任考核表」予上级主管，其在 2 日于 KPI 考核表 目标值「实得」栏评定得分。确认后将资料交人资部 KPI 小组汇总后，呈交人评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做 或未经核定 KPI 指标者，该月个人 KPI 成绩以零分计算)。 说明：目标责任（KPI）考核之 KPI 值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演) 做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如 KPI 值设定后即可深刻体会到： (1)目标比过去更明确。 (2)工作条理更清晰。 (3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。 (4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减少跟催时间，而能更进一步做工 作改善之思考。 (5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施的思考。 (6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。 （二）主管配合度（表现）考核： （1）当事人“自评”(每月 1 日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16 项)逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏 中将特优(5 分)或特差(1 分)之缘由作出说明并签名确认。并在每月 1 日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主 管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) （2）主管“审核(每月 2 日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综 合考核”意见(就其异常表现进行缘由叙述)。 （3）每月 3-4 日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点应就双方评分之差异部分交换意见，找出共同 认可的评价评分；若遇双方不能达成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“ν”， 留待上二级主管于每月 5 日最 后「终审评定」，经「评定」后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶 (即由上二级主管向直接主管恳求，为了激励部属能否将此项分数上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属主 管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人)。 说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练 ① 演练目的：调气→总结→调整。 ② 演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。 ▲ ● ③ 演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。 b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快（须注意面谈座位安排）。 ● ▲ ▲ 或 ( √ ) 或 ( √ ) (▲主管位置 ●部属位置) ● (× ) （4）上二级主管“核定”(每月 5 日)：上二级主管将 16 项「表现考核」之得分合计后，乘以评比「0.2」即为该员之「表现考核」 分数，并登载于评定栏后加以签名确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部 KPI 小组登记。 （三）知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程： （1）知识管理防错提醒单开立之时机： ① 直接主管对部属工作质量(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属开立「防错提醒单」，每开立一张主管得 0.5 分，部属第一次免受扣罚。 ② 凡与业务或工作流程相关连之上下游体系中，遇有「肇因」之障碍出现，下一工程人员得向上一工程「经办」人员开单， 除已列入公司奖惩规定需扣点外，第一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得 0.5 分。 （2）知识管理防错提醒单开立之对象及限制： ① 当事人不得向直接主管开单。 ② 非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之「经办」人员开单。 ③ 开单人不得向「肇因」流程之最高主管开单。 ④ 开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍之总考绩分数(如人评会无法判定对错时， 则双方当事人均免受罚)。 （3）开单及双方主管与人评会判定互动流程： ① 提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发 1 小时内开立三联式「提醒单」(经送主管签字确认)，第三联自存； 另二联(一、二联)交本部门 KPI 小组联络员，在收发文簿上登记，并在 2 个小时内由该部门联络人员将其中第二联送交 人力资源部建档备案(可用 E-mail )，并将第一联通过被开单人之部门 KPI 小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签 收。 ② 被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。 ③ 被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门窗口 (登记)送交开 单人确认，并由窗口(登记)转送人力资源部登记立案以加扣双方考绩分数。 ④ 被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交该部门 KPI 小组联络员(即窗口)登记于收 发文簿，转送人力资源部登录，以提交每月 5 日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。 ⑤ 人评会于每月 5 日开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评 会投票决议，并将结果由人力资源部 KPI 小组主办人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。 （四）人评会综合评核: （1）人评会受理人(即人资部 KPI 小组)在受理考核文件之①目标责任考核表，②个人表现考核表，③知识管理防错提醒单后， 应在每月 4 日前汇总，送交人评会评议。 （2）人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，①凡属“责任考核”与“主管配合度考核“之评议由上二级主管 组成；②凡属“防错提醒单和 IE 提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部（处）一级主管(总监级)组成评议 委员，以「公平」、 「公开」、 「公正」之原则，评定各员各项考核结果，并记录于「月考绩表」后，送交「人力资源部 KPI 小 组」或人事单位登录及核算变动薪资，进行薪资发放及相关人事作业。 六、综合考绩与变动薪核算： （一）人力资源部应依下列方式核算变动薪： （1）综合考绩得分=责任考核分数（满分 64 分）+表现考核分数（满分 16 分）+知识管理防错提醒分数（20 分依实际奖罚单 及 IE 提案单计算）。 （2）综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数： NO 1 2 3 4 考绩分数 91 分以上 86-90 分 81-85 分 76-80 分 考绩等级 A 卓越 A 优等 A 甲等 + B 乙上 + 变动薪倍数 1.5 1.3 1.2 1.1 5 6 7 8 备注 71-75 分 B 乙等 1.0 65-70 分 B乙下 0.9 + 60-64 分 C 丙等 0.7 59 分以下 C 丁等 0 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之 （3）个人考核薪（即变动薪）=变动薪基数×应得倍数 （二）变动薪基数依相关规定核定/核计： （1）凡依标准薪工资表计薪者，变动薪基数依标准薪工资表列占 40%为基准。 （2）凡业务/销售人员有提成奖金者，以提成之 50%或上月原薪资总和之 40%作为变动薪基数。(由部主管依实际情形统一规 定，并通知人资部 KPI 小组) （3）标准薪工资总额=基本薪（占 25%）+加给（占 20%）+津贴（占 15%）+考核薪（占 40%）。 （4）标准薪工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变动薪（考核奖金）之比率。 七、本办法中相关之「基本薪等级架构表」(依条件、资格核定基准)，「各项加给等级架构表」(主管+工作+年资+特业 加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要 得依 7-1-2 表列分数经董事长批准在特定期间(如 3-6 月试运行期间内)以打 98 折方式优惠员工(如甲等原为 81-85 分降为 79-83 分)作为核算等级之依据。 八、董事长或被授权之总经理有权对各部门「肇因」于主管考核不力，致使部门考核分数普遍偏高，而显有不公时， 得酌予提高其等级门坎(即在核定该部门绩效时，全面打 85-95 折，以维持部门间之平衡)。
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【绩效工具】公司KPI指标体系(计算方法、考核频度、权重)
关键绩效指标体系 第一部分：公司关键成功因素以及公司 KPI 体系 1、 公司关键绩效指标体系 关键成功 因素 公 司 级 KPI 体 系 2、 技术领先 与产品创新 新产品开发数量及具 有支柱产品潜力的新 开发产品率 新产品开发项目进度 控制有效（竞争对 手、自身同期） 产品开发成本 立项申请的数量 立项的数量 在行业权威杂志上的 学术文章发表量与获 奖量(内部及组织外 部专家) 专利数量 工艺创新数量及质量 队伍建设 （关键员工管理、人 才结构、 组织氛围建设） 核心员工流失率 人才配置的合理性 人力资源系统的有 效性（从招聘调 配、培训发展、绩效 管理、薪酬等进行 评估） 制造优秀 质量 安全 成本 及时性 资源整合 （资本运作、研发、人力、IT、 商业伙伴资源平台搭建） 合理预算与控制 资本运作 外部资源整合的数量、质量、 关系有效性 内部资源整合的有效性 公司级关键绩效指标记录卡 关键绩效指标 技 术 领 先 与 技 术创新 市场领先 客户满意 （市场占有率、 （制度流程完善性、政 销售网络覆盖 策制度执行力度、外部 率、品牌的知名 客户忠诚度） 度） 销 售 额 及 增 制度与流程的健全与 长 优化 市场占有率 制度执行的力度 销售费用 有效投诉 营 销 网 络 覆 外部客户忠诚度 盖率 新客户的数 量、销售额所 占比例 当年回款率、 平均帐期 新产品销售 比例 品牌排名、价 值 具有支柱产品潜力的开 发率 新产品开发数量 权重 计算方法 支柱潜力产品数量/新产品开发 数量 统计新产品开发数量 考核频度 数据来源 负责部门 年末考核 技术中心 专家评审团 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 基本目标 挑战目标 新产品开发项目进度控 制有效性(竞争对手、周 期) 产品开发成本控制 市 场 领 先 实际项目开发进程/计划项目开 发进程 季度考核 技术中心 技术中心 季度考核 财务中心 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 年末考核 专家评审团 技术中心 年末考核 行业权威杂志 技术中心 立项申请的数量 产品阶段性实际开发成本/产品 计划开发成本 统计数量 立项的数量 统计数量 行业权威杂志发表文章 的数量与获奖量(内部、 组织外部专家) 专利数量 统计数量 统计数量 年末考核 专利机构 技术中心 工艺创新数量 计数/专家评定 年末考核 技术中心 技术中心 工艺创新质量 专家评定 年末考核 专家评审团 技术中心 销售额及增长 当年实际销量/去年实际销量 年末考核 营销中心 营销中心 市场占有率 销售数量/总销售量 销售额/总销售额 年末考核 市场调查机构 或营销中心 营销中心 销售费用比率 当年销售费用/当年销售额 年末考核 营销中心 营销中心 营销网络覆盖率 已覆盖网络/总销售网络 年末考核 市场调查机构 营销中心 新客户数量 统计 年末考核 营销中心 营销中心 新客户销售额所占比率 当年新客户销售额/当年总销售 额 当期实际回款/总应收账款 营销中心 营销中心 月度考核 营销中心 营销中心 月度考核 营销中心 营销中心 月度考核 营销中心 营销中心 回款率 平均帐期 新产品销售比率 当月销量/三个月移动平均日销 量 当期新产品销售额/当期总销售 额 客 户 满 意 队伍建 设 品牌排名、价值 品牌排名 制度与流程的健全、优 化 制度执行力度 调查问卷 年度考核 权威机构 营销中心 季度考核 审计部 相关部门 抽样检查 季度考核 审计部 相关部门 有效客户投诉 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 相关部门 外部客户忠诚度 客户销量/客户去年销量 季度考核 营销中心 相关部门 核心员工流失率 年末考核 人力资源中心 相关部门 安全 核心员工离职人数/核心员工总 人数 实际人才配置比率 Vs 计划人才 配置比率 一次检验合格产品数/检验产品 总数 重大事故发生次数 成本 人才配置合理性 质量 制 造 优 秀 资 源 整 合 年末考核 人力资源中心 相关部门 月度考核 生产中心 生产中心 月度考核 生产中心 生产中心 总成本/总预算 月度考核 生产中心 生产中心 及时性 断货出现次数 月度考核 生产中心 生产中心 合理预算与控制 预算控制执行率＝实际成本/预 算成本 财务中心 财务中心 外部资源整合的数量、 质量、关系有效性 内部资源整合有效性 外部伙伴的数量、 权威伙伴数量/伙伴总数量 综合评定 月度计算/ 季度、年度 考核 年末考核 营销中心/ 技术中心 年末考核 人力资源中心 营销中心/ 技术中心 人力资源中 心 第二部分：人力资源中心关键绩效指标体系 1、人力资源中心 KPI 指标体系 关键成功因素 人 力 资 源 部 技术领先 与产品创新 市场 领先 客户 满意 客户有效投诉次数 人力资源政策制度体系 完善 制度监督执行力度 人力资源管理流程优化 行 政 部 内部客户有效投诉次数 IT 部 内部客户有效投诉次数 后勤行政管理制度完善 制造 优秀 资源 整合 内部人员调配及 时、合理 后勤行政管理流程优化 制度监督执行力度 信息系统（网络、信息 团队合作 信息网络建设覆盖 面 管理系统）故障处理 及时性、准确性 2、 关键绩效指标 客户满意 队伍 建设 核心员工流失率 人才配置的合理 性 员工成长指数 组织氛围 团队合作 团队合作 权重 人力资源中心关键绩效指标记录卡 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 人力资源政策制度的完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 人力资源中心 管理流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 人力资源中心 制度、政策执行力度 抽样检查 季度考核 审计部 人力资源中心 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 人力资源中心 基本目标 挑战目标 核心员工流失率 队伍建设 核心员工离职人数/核心 员工总人数 实际人才配置比率 Vs 计 划人才配置比率 综合评估(招聘、培训发 展、薪酬、绩效管理) 综合评定 人才配置合理性 人力资源体系有效性 资源整合 内部资源整合有效性 3、 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 权重 计算方法 统计有效客户投诉次数 人力资源政策、制度 完善 制度执行力度 已有制度领域/业务领域 人力资源管理流程优 化 核心员工流失率 调查问卷 员工成长指数 人力资源中心 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源中心 人力资源中心关键绩效指标记录卡-----人力资源部 客户有效投诉次数 人才配置合理性 年末考核 抽样检查 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 员工素质能力评估表 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 基本目标 挑战目标 人员招聘有效性 单一岗位实际招聘人员数 量/计划招聘人员数量 空置岗位时间 调查问卷 薪资管理有效性 员工培训与发展 培训课程开办的次数/ 满意度调查问卷 关键行为描述 团队合作 内部人员调配及时、 合理 调查问卷 4、 关键绩效指标 客户满意 权重 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 后勤行政管理制度完 善 后勤行政管理管理流 程优化 制度执行力度 已有制度领域/业务领域 关键绩效指标 调查问卷 抽样检查 客户满意 权重 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 月度考核 年末考核 人力资源部 人力资源部 人力资源部 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 行政部 季度考核 审计部 行政部 季度考核 审计部 行政部 季度考核 审计部 行政部 基本目标 挑战目标 基本目标 挑战目标 人力资源中心关键绩效指标记录卡---IT 部 计算方法 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 信息系统有效性 解决网络故障所需时间、 调查问卷 已有网络覆盖 /目标网络 覆盖 信息系统网络覆盖率 人力资源部 人力资源中心关键绩效指标记录卡---行政部 计算方法 5、 年末考核 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 IT 部 季度考核 审计部 IT 部 年度考核 IT 部 IT 部 第三部分：财务中心关键绩效指标体系 1、财务中心 KPI 指标体系 关键成功因素 审 计 部 技术领先 与产品创新 市场 领先 财 务 部 客户 满意 审计体系的健全（覆盖面、 制度完善、流程优化） 审计报告的及时性、数据准 确性 队伍 建设 人才配置合理 团队合作 内部客户有效投诉次数 核心员工流失率 合理预算(成本和 财务相关流程优化 团队合作 资金周转率 财务相关政策和制度完善 财务制度和流程监督执行力 制造 优秀 人才配置合理 资源 整合 费用控制) 度 财务报表的及时性、数据准 确性 2、 关键绩效指标 客户满意 权重 财务中心关键绩效指标记录卡 计算方法 相关制度的完善 已有制度领域/业务领域 流程优化 调查问卷 考核频度 季度/年度考 核 季度/年度考 核 数据来源 负责部门 审计部 财务中心 审计部 财务中心 基本目标 挑战目标 财务报告的及时性 资金周转率 实际完成时间 Vs 规定完成 时间 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 实际发生的成本费用 /预算 成本费用 年度销售额/年度资金投入 团队合作 关键行为描述 财务报告准确性 核心员工流失率 队伍建设 人才配置合理性 预算控制执行率 资源整合 队伍建设 3、 关键绩效指标 客户满意 计算方法 统计有效客户投诉次数 财务相关政策和制度 完善 财务相关制度执行力 度 财务管理流程优化 已有制度领域/业务领域 财务报表及时性 实际完成时间 Vs 规定完成 时间 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 实际发生的费用/预算费用 预算控制执行率 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 年末考核 人力资源部 财务中心 年末考核 人力资源部 财务中心 每月计算、季 末/年末考核 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 月度考核 财务中心 财务中心关键绩效指标记录卡---财务部 客户有效投诉次数 财务数据准确性 资源整合 权重 月度计算、季 度/年末考核 月度计算、季 度/年末考核 抽样检查 调查问卷 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 财务部 季度考核 财务部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 财务部 财务部 每月计算、季 末/年末考核 财务部 财务部 基本目标 挑战目标 队伍建设 资金周转率 年度销售额/年度资金投入 团队合作 关键行为描述 月度考核 核心员工流失率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 年末考核 年度考核 财务部 财务部 财务部 人力资源部 财务部 4、 关键绩效指标 客户满意 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 审计体系完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 审计部 审计流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 审计部 审计报告及时性 实际完成时间 Vs 规定完成 时间 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 关键行为描述 季度考核 审计部 审计部 季度考核 审计部 外部审计机构 审计报告准确性 队伍建设 权重 财务中心关键绩效指标记录卡---审计部 团队合作 核心员工流失率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 月度考核 年末考核 审计部 人力资源部 审计部 基本目标 挑战目标 第四部分：营销中心关键绩效指标体系 1、营销中心 KPI 指标体系 关键成 功因素 技术领先 与产品创新 商 务 部 销 管 部 客户需求分 析报告及时 产品改进建 议的数量及相 对比例 市 场 部 财 务 部 市场 领先 当年回款率、平均帐期 渠道的有效性 销售额(权重) 客户 满意 商务流程优化 制度政策执行的合理性、及 时性和有效性 有效客户投诉 团队合作(高权重) 队伍 建设 人才配置合理性 当年回款率、平均帐期 销售计划的准确性及储 运费用控制 销售数据预测与分析 合理库存 分销商信用评估 销售额(权重) 市场推广活动的有效性 和费用控制 新品销售额及所占比率 (权重) 品牌价值和排名 市场占有率 销售支持流程优化、有效性 制度政策合理性、执行及时 性和有效性 有效客户投诉 团队合作 有效客户投诉 团队合作 外部客户忠诚度 工作的规范性(避免外部机关 惩罚) 制度政策的合理性、执行及 时性和有效性 销售费用、应收账款 管理有效性 财务报表的及时性 和准确性 办事处财务审计的 规范性和准确性 人才配置的合理性 核心员工流失率 人才配置合理 培训体系的健全 营销中心 KPI 指标体系（接上页） 营销中心财务制度和流程优 人才配置的合理性 化 办事处财务人员管理的有效 公司财务制度政策执行及时 性 性和有效性 (内外)有效客户投诉 团队合作 制造 优秀 资源 整合 商业伙伴资源整合 数量、质量、关系 有效性 对地区高级管理人 员督导考核 外部资源整合(招 标、医生、院长、 社保) 预算的合理性 销售额(分销、零售)和 市场占有率 销售费用控制 营销网络覆盖率 新客户数量及销售额所 占比率（权重） 新产品的销售额 预估销量准确性（权 重） 人均产出 终端促销活动的开展执 行 OTC 部 政策制度合理、可操作。执行 的及时性和有效性 流程优化、顺畅程度 有效客户投诉 外部客户忠诚度（老客户销 售额变化） 团队合作 一定的员工流失率 培训体系的健全 行为的规范性 外部资源的整合 (客户关系) 终端资源的整合 (客户关系) 营销中心 KPI 指标体系（接上页） 处 方 药 部 销售额(权重)和市场占 有率 销售费用控制 终端覆盖率 新客户数量及销售额所 占比率（权重） 新产品的销售额 人均产出 预估销量准确性 （权重） 政策制度合理、可操作。执行 的及时性和有效性 流程优化、顺畅程度 有效客户投诉 外部客户忠诚度（老客户销 售额变化） 团队合作 办事处管理的规范性 核心员工流失率 员工成长指数 培训体系的健全 人 力 资 源 部 人力资源制度的完善和流程 优化 制度、政策监督执行力度 有效客户投诉 团队合作 核心员工流失率 人才配置合理性 人力资源管理系统有效 2、营销中心关键绩效指标记录卡 关键绩效指标 市场领先 客户满意 队伍建设 资源整合 权 重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 市场占有率 销售数量/总销售量 销售额/总销售额 季度考核 市场调查公司 或营销中心 营销中心 市场网络覆盖率 已覆盖网络/总销售网络 季度考核 市场调查公司 营销中心 品牌知名度 品牌排名 年末考核 权威机构 营销中心 相关制度的完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 营销中心 营销中心 流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 营销中心 核心员工流失率 核心员工离职人数 / 核心 员工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 商业伙伴的数量 年末考核 人力资源部 营销中心 年末考核 人力资源部 营销中心 年末考核 营销中心 营销中心 年末考核 营销中心 营销中心 人才配置合理性 资源整合有效性(质 量、数量) 权威商业伙伴数量 / 商业 伙伴总数量 基本目标 挑战目标 3、 关键绩效指标 技术领先、产 品创新 客户需求分析报告 及时性 产品改进建议 权重 5 单品销售额增长率 市场推广活动的有 效性 市场领先 客户满意 40 新品销售 各种市场调研报告 的客观、科学、准 确、费用控制、周期 短 招标、社保、物价支 持 有效客户投诉 营销中心关键绩效指标记录卡---市场部 计算方法 客户需求分析报告完成时间 统计产品立项及改进建议数 量 同期单品销售额/前期单品 销售额 市场推广活动数量、参加人 数、质量，人均费用控制、市 场活动覆盖面 新产品销量、所占比率 考核频度 数据来源 负责部门 半年考核 市场部 市场部 半年考核 市场部 市场部 半年考核 销管部 市场部 月度考核 市场部 市场部 月度考核 销管部 市场部 总经办 市场部 年度考核 材料准备准确、完整性 20 月度考核 有效客户投诉次数 季度考核 团队合作 关键行为描述 月度考核 产品资料的准确有 效、三品发放的准 确性、及时性 被外部机关惩罚次数 产品政策执行力 度、合理性 执行出差错次数 市场部 月度考核 市场部 市场部 半年考核 市场部 市场部 基本目标 挑战目标 制度政策执行及时 性、有效性 核心员工流失率 人才配置合理性 队伍建设 抽样检查 20 培训体系健全 资源整合 VIP 关系的维护 15 半年考核 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 培训次数、范围 VIP 客户（专家）的数量、 质量 半年考核 半年考核 审计部 人力资源 部 人力资源 部 市场部 市场部 市场部 半年考核 市场部 市场部 季度考核 市场部 市场部 注：广告活动是否应当由市场部承担 4、营销中心关键绩效指标记录卡---商务部 关键绩效指标 回款率 市场领先 权重 50 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 当期实际回款/总应收账款 季度考核 财务部 商务部 分销商数量、分销额数量 季度考核 销管部 商务部 平均账期 呆帐回收率 渠道有效性 基本目标 挑战目标 客户满意 队伍建设 资源整合 商业信用管理 信用管理流程 商业政策的合理、执 行力度 商务流程的优化 调查问卷 季度考核 审计部 商务部 执行出差错次数 季度考核 商务部 商务部 客户满意度 有效客户投诉次数 季度考核 总经办 商务部 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 培训课程开展次数 半年考核 人力资源部 商务部 商业伙伴的数量 半年考核 商务部 商务部 VIP 商业伙伴数量/商业伙伴 总数量 半年考核 商务部 商务部 培训体系有效 外部资源整合 20 10 20 5、营销中心关键绩效指标记录卡---销管部 关键绩效指标 权重 需货计划的准确性 储运费用控制率 市场领先 合理库存天数 商业信用管理 退货 40 计算方法 (实际销量－预估销量)/预 估销量 (实际发生费用－预算费用) /预算费用 30*经销当月商库存/下个月 销售指标 信用管理流程 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 销管部 销管部 月度考核 财务部 销管部 月度考核 销管部 销管部 月度考核 销管部 销管部 基本目标 挑战目标 销售支持流程优化、 有效性 制度政策合理性 季度考核 审计部 销管部 执行出差错次数 月度考核 销管部 销管部 抽样检查 季度考核 审计部 销管部 客户满意度 有效客户投诉次数 月度考核 总经办 销管部 团队合作 关键行为描述 月度考核 制度执行力度 客户满意 调查问卷 40 销售报表及时准确 货物审计 队伍建设 人才配置合理性 核心人员流失率 应收货款准确性 20 实际人才配置比率 VS 计划 人才配置比率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 销管部 6、营销中心关键绩效指标记录卡---OTC 部 关键绩效指标 权重 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 财务部 OTC 部 月度考核 OTC 部 OTC 部 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 OTC 部 OTC 部 实际陈列面/目标陈列面 平均铺货数/目标铺货数 制度执行发生错误数量 季度考核 OTC 部 OTC 部 抽样检查报告 季度考核 审计部 OTC 部 有效客户投诉次数 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 OTC 部 外部客户忠诚度 客户销量/客户去年销量 年末考核 销管部 OTC 部 团队合作 关键行为描述 月度考核 员工流失率 员工离职数量/员工总数量 OTC 销量 计算 OTC 销量(零售) 销售费用控制 (实际销售费用－预估销售 费用)/预估费用 实际覆盖网点数/目标覆盖 网点数 连锁店资料库的建立 /总连 锁店客户数量 (实际销量－预估销量)/预 估销量 总销量/销售代表数量 营销网络覆盖 市场领先 连锁店客户的系统 管理 预估销量准确率 60 人均产出 终端促销活动的开 展 终端促销活动有效 性评估 陈列、铺货达标数 客户满意度 抽样检查 政策制度制定合理 制度执行力度 队伍建设 计算方法 培训体系健全 行为规范 15 25 培训课程数量、质量 关键行为描述 OTC 部 季度考核 人力资源 部 OTC 部 年末考核 OTC 部 OTC 部 OTC 部 基本目标 挑战目标 人才配置的合理性 实际人才配置 VS 计划人才 配置 7、营销中心关键绩效指标记录卡---处方药部 关键绩效指标 市场领先 权重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 计算处方药销售额 月度考核 销管部 处方药部 月度考核 财务部 处方药部 月度考核 处方药部 处方药部 月度考核 销管部 处方药部 月度考核 销管部 处方药部 月度考核 销管部 处方药部 季度考核 处方药部 处方药部 抽样检查 季度考核 审计部 处方药部 流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 处方药部 有效客户投诉 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 处方药部 终端客户（医生、 药店）的数量 团队合作 客户销量/同期去年销量 季度考核 销管部 处方药部 销售额（发货额） 纯销 销售额达成率 销售额增长率 80 任务达成率 销售费用回款比 实际销售费用/实际回款 销售回款 终端覆盖率 客户满意 队伍建设 新开发医院品种次 现有终端覆盖/目标终端覆 盖 统计新开发客户数量 重点产品销量 统计重点产品销量 人均产出 处方药总销量/处方药销售 代表数 执行出差错次数 处方药制度政策合 理性、执行力度？ 办事处管理规范 5 5 关键行为描述 月度考核 处方药部 规范行为描述 季度考核 处方药部 基本目标 挑战目标 员工流失率 员工离职人数/员工总人数 员工技能提升 讲课/ 产品知识/员工技能 评估表/拜访技巧 培训课程次数、质量 培训体系健全 VIP 客户的数量、质量 资源整合 VIP 客户关系维护 10 年度考核 人力资源部 处方药部 年度考核 人力资源部 处方药部 年度考核 处方药部 处方药部 年末考核 处方药部 处方药部 年末考核 处方药部 处方药部 8、营销中心关键绩效指标记录卡---财务部 关键绩效指标 市场领先 财务报表及时性 财务报表准确性 办事处财务审计的准 确性、规范性 财务管理流程优化 权重 计算方法 实际完成时间 Vs 规定完 成时间 主要数据出错率=出错数 据个数/关键数据个数 抽样审核 调查问卷 公司财务政策制度执 行力度 客户有效投诉次数 抽样检查报告（违规次 数/季度） 有效客户投诉次数 团队合作 关键行为 队伍建设 人才配置合理性 资源整合 办事处财务人员管理 有效性 预算合理性 实际人才配置比率 Vs 计 划人才配置比率 调查问卷 (实际费用-预算费用)/ 预算费用 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 财务部 财务部 月度考核 审计部 财务部 月度考核 审计部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 总经办 财务部 月度考核 年末考核 季度/年末考 核 月度考核 财务部 人力资源 部 财务部 审计部 财务部 财务部 财务部 基本目标 挑战目标 9、营销中心关键绩效指标记录卡---人力资源部 关键绩效指标 客户满意 人力资源政策、制度 完善 制度执行力度 计算方法 已有制度领域/业务领域 客户有效投诉次数 抽样检查报告（违规次数 / 季度） 统计有效客户投诉次数 团队合作 关键行为描述 核心员工流失率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 员工素质能力评估表 人才配置合理性 员工成长指数 队伍建设 权重 人员招聘有效性 薪资管理有效性 员工培训与发展 单一岗位实际招聘人员数量 /计划招聘人员数量 空置岗位时间 调查问卷 培训课程开办的次数/ 调查问卷 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 总经办 人力资源部 月度考核 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 基本目标 挑战目标 第五部分：生产中心关键绩效指标体系 1、生产中心 KPI 指标体系 关键成功因 素 生 产 部 物 控 部 技术领先 与产品创新 工艺创新、改进 数量及质量 市场 领先 客户 满意 客户有效投诉次数 相关制度的完善、合 理 生产流程优化 队伍 建设 人才配置合理性 团队合作 客户有效投诉次数 人才配置合理性 物流管理体系制度完 善、合理、有效性 物控流程优化 客户有效投诉次数 品 管 部 人 行 部 工 品质管理体系制度完 善、合理、有效性 品管流程优化 团队合作 人才配置合理性 团队合作 客户有效投诉次数 人才配置合理性 性、有效性 人力资源制度完善与 流程优化 工人队伍配置的合理 政策、制度执行及时 客户有效投诉次数 员工成长指数 性 组织氛围建设 团队合作 人才配置合理性 制造 优秀 产品一次合格率 事故发生次数及性质 与竞争对手相比同类产品的 制造成本(自身相比成本节 约 )( 物 料 消 耗 )( 工 时 消 耗 ) (能耗) GMP 操作过程规范 物料成本（采购、仓储、储 运 ） ( 费 用 比 )( 由 销 管 部 承 担) 物料质量 GMP 过程规范 质量成本(检验费用、返工、退 货、人员工资、非质量退货由 销管部承担、客户投诉(和质 量有关)) 事故发生次数及性质 GMP GMP 后勤费用控制(清洁费用、车 辆、人员、绿化费、办公用品 费、宿舍管理等) 工程成本(公用系统运行费、 资源 整合 工程管理体系的有效 团队合作 客户有效投诉次数 人才配置合理性 性 工程流程优化 程 部 生产中心政策、制度 团队合作 健全、合理；公司制 度流程执行及时性、 有效性 财务流程优化 财务报表及时性、数 据准确性 产值成本率 财 务 部 维修费、单项工程的预算合理 性与实际发生费用) 工程质量 事故发生次数及性质 GMP 过程规范 生产中心预算分析 生产中心成本总控 2、生产中心关键绩效指标卡 关键绩效指标 制造优秀 客户满意 质量 权重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 生产中心 生产中心 月度考核 安全 一次检验合格产品数 /产品 总数 重大事故发生次数 月度考核 生产中心 生产中心 成本 各项成本汇总/总成本预算 月度考核 生产中心 生产中心 及时性 断货出现次数 月度考核 生产中心 生产中心 制度流程完善、 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 生产中心 执行力度 调查问卷(出错次数/季度) 季度考核 审计部 生产中心 基本目标 挑战目标 队伍建设 关键员工管理 核心员工离职人数/核心员 工总人数 3、 关键绩效指标 技术领先与产 品创新 客户满意 队伍建设 制造优秀 权 重 年度考核 人力资源 部 生产中心 生产中心关键绩效指标卡----生产部 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 专家评审团 生产部 工艺创新、改进数量 专家评定，统计数量 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 生产部 相关制度完善、合理 制度执行出错次数 季度考核 生产部 生产部 生产流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 生产部 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 关键行为描述 年末考核 人力资源部 生产部 团队合作 产品一次合格率 事故发生次数及性 质 制造成本控制 一次检验合格产品/产品总 量 统计次数/性质描述 (物料、工时、能源)成本计算 /预算成本 月度考核 生产部 月度考核 生产部 生产部 月度考核 生产部 生产部 月度考核 财务部 生产部 基本目标 挑战目标 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 月度考核 生产部 生产部 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 物控部 季度考核 物控部 物控部 季度考核 审计部 物控部 年末考核 人力资源 部 物控部 4、生产中心关键绩效指标卡---物控部 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 计算方法 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 物控体系制度完 善、合理 物控流程优化 制度执行出错次数 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 关键行为描述 团队合作 物料成本费用比 制造优秀 权重 问卷调查 物料质量合格率 采购、仓储、运输成本费用/ 预算成本费用 合格物料数量/总物料数量 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 月度考核 物控部 月度考核 财务部 物控部 月度考核 物控部 物控部 月度考核 物控部 物控部 基本目标 挑战目标 5、生产中心关键绩效指标卡---品管部 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 制造优秀 权重 计算方法 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 物控体系制度完善 已有制度领域/业务领域 品管流程优化 问卷调查 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 关键行为描述 团队合作 质量成本 实际质量成本/质量成本预 算 统计次数/性质描述 事故发生次数及性 质 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 总经办 品管部 季度考核 审计部 品管部 季度考核 审计部 品管部 年末考核 人力资源 部 品管部 季度考核 基本目标 挑战目标 基本目标 挑战目标 品管部 月度考核 财务部 品管部 月度考核 品管部 品管部 月度考核 品管部 品管部 6、生产中心关键绩效指标卡---人行部 关键绩效指标 客户满意 客户有效投诉次数 权重 计算方法 统计有效客户投诉次数 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 总经办 人行部 队伍建设 制造优秀 政策制度完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 人行部 政策制度执行力度 抽样检查 季度考核 审计部 人行部 流程优化 问卷调查 季度考核 审计部 人行部 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 员工素质技能评估表 年末考核 人力资源部 人行部 年末考核 人力资源部 人行部 季度考核 人行部 人行部 员工成长指数 工人队伍配置合理 性 团队合作 闲置员工/闲置岗位的时间 关键行为描述 月度考核 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 月度考核 人行部 人行部 后勤费用控制 (实际费用－预算费用)/预 算费用 月度考核 财务部 人行部 人行部 7、生产中心关键绩效指标卡---工程部 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 权重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 月度考核 审计部 工程部 流程优化 问卷调查 季度考核 审计部 工程部 工程管理体系完善 已有工程管理制度领域 /工 程管理业务领域 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 季度考核 审计部 工程部 年末考核 人力资源 部 工程部 人才配置合理性 基本目标 挑战目标 团队合作 关键行为描述 工程成本控制 (实际成本－预算成本)/预 算成本 工程返修率 工程质量 事故发生数量、性 质 GMP 规范 统计次数/性质描述 不符合 GMP 规范数量 8、 关键绩效指标 客户满意 月度考核 权 重 工程部 月度考核 财务部 工程部 月度考核 工程部 工程部 月度考核 工程部 工程部 月度考核 工程部 工程部 财务部关键绩效指标卡 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 总经办 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 财务部 财务部 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 生产中心制度政策 健全 生产中心制度政策 合理 制度执行力度 已有制度领域/业务领域 抽样检查(违规次数/季度) 季度考核 审计部 财务部 流程优化 问卷调查 季度考核 审计部 财务部 财务报表及时 财务报表完成时间 月度考核 财务部 财务部 制度政策执行出错数 基本目标 挑战目标 财务报表准确 队伍建设 队伍建设 制造优秀 团队合作 人才配置合理性 生产中心预算控制 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 关键行为描述 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 (实际费用－预算费用)/预 算费用 月度计算、季 度/年末考核 审计部 月度考核 财务部 财务部 年末考核 人力资源部 财务部 月度考核 财务部 财务部 第六部分：技术中心关键绩效指标体系 1、技术中心 KPI 指标体系 关键成功因素 研 究 发 展 部 实 验 室 技术领先 与产品创新 新产品开发数 量及具有支柱 产品潜力的新 开发产品率 新产品开发项目 进度控制有效 （竞争对手、自身 同期） 产品开发成本 立项申请的数量 立项的数量 在行业权威杂志 上的学术文章发 表量与获奖量(内 部及组织外部专 家) 专利数量 工艺创新数量及 质量 市场 领先 客户 满意 信息提供及时、准 确、参考价值 客户满意度 2、 关键绩效指标 技术领先与 技术创新 权 重 队伍 建设 核心人员的流失率 培训体系的健全 人才队伍配置的合理 性 团队合作 制造 优秀 资源 整合 整合外部研发力量 的有效性 跨部门团队的有效 合作 政府关系整合有效 性 技术中心关键绩效指标卡 计算方法 具有支柱产品潜力的开 发率 新产品开发数量 支柱潜力产品数量/新产品 开发数量 统计新产品开发数量 产品开发成本 产品阶段性实际开发成本 / 产品计划开发成本 考核频度 数据来源 负责部门 年末考核 技术中心 专家评审团 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 季度考核 财务中心 技术中心 基本目标 挑战目标 队伍建设 专利数量 计数 关键员工流失率 关键员工离职人数/关键员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 人才配置合理性 3、 关键绩效指标 技术领先与 技术创新 权重 年末考核 专利机构 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 研究发展部和实验室关键绩效指标卡 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 年末考核 技术中心 专家评审团 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 季度考核 技术中心 技术中心 季度考核 财务中心 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 年末考核 专家评审团 技术中心 年末考核 行业权威杂志 技术中心 年末考核 专利机构 技术中心 具有支柱产品潜力的开发 率 新产品开发数量 支柱潜力产品数量/新产 品开发数量 统计新产品开发数量 新产品开发项目进度控制 有效性(竞争对手、周期) 产品开发成本 立项申请的数量 实际项目开发进程/计划 项目开发进程 产品阶段性实际开发成本 /产品计划开发成本 统计数量 立项的数量 统计数量 行业权威杂志发表文章的 数量与获奖量(内部、组织 外部专家) 专利数量 统计数量 工艺创新数量 统计数量 年末考核 技术中心 技术中心 工艺创新质量 专家评定 年末考核 技术中心 技术中心 统计数量 基本目标 挑战目标 客户满意 队伍建设 信息提供及时性 信息收集完成所需时间 信息提供参考价值 专家评定 核心人员流失率 团队合作 核心员工离职人数/核心 员工总人数 培训课程次数/满意度调 查 实际人才配置比率 Vs 计 划人才配置比率 关键行为描述 整合外部研发力量有效性 整合外部研发力量次数 政府关系整合 关键行为描述 培训体系健全 人才配置合理性 资源整合 月度考核 技术中心 技术中心 季度考核 技术中心 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 季度考核 技术中心 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 月度考核 季度考核 技术中心 技术中心 技术中心 技术中心
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KPI制定和绩效管理
种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状： 办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心 竞争迫使他们把杂志印刷外包 目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格） 市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 8 制定 KPI 的标准 9 青岛港创卸货世界记录 中新网 2003 年 6 月 4 日讯 4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 10 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 14
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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