48_某公司采购仓储类、营销类、技质类、设备类、生产类、管理类绩效KPI指标库
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 细项 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 创新能力 解决问题能力 遇到问题束 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 方法，不能 市场开拓能力 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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58_某日资服装制造公司课长KPI绩效考核指标和评分标准大全
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 考核依据 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度 调查结果） 3 4 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 20 根据通报文件 20 部门经理 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 5 培训满意度 10 合计 100 培训管理员 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 内部资料 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 要求或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 培训满意度 注意保存 30 20 5S 现场 企管工作计划 权重 （ %） 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重 （%） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理员 人力资源政策 2 与 20 下属员工管理 成效 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 和总经理评议给分 10 本人/下属 按公司统一模式。 4 部门费用控制率 10 财务管理部 5 后勤服务满意度 10 公司各部门 合计 100 3.02 序号 1 部门考核得分 X 50% 总经理 管理效果评价 3 指标说明 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 按公司统一模式 人力资源主管 考核指标 人力资源配置 完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 经理/招聘管 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式(以问卷调查结果评定 2 人事服务满意度 30 各部门 分为基准分，另根据调查属实的投诉 次数扣减分) 内部资料 注意保存 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 3 4 5 培训工作 完成情况 人力资源 基础信息管理 下属员工 管理成效 合计 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 1 2 3 4 5 3.04 序号 内部资料 人力资源配置完 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 率和质量 20 10 10 经理/培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调查 问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/下属/ 按公司统一模式 部门经理 100 权重 （%） 40 20 20 10 人才储备率 10 合计 100 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果 /反馈时间比 较 主管/招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培训管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 1 培训效果满意度 30 主管/培训 按公司统一模式 管理员 人力资源 2 培训人次完成率 30 培训人次完成率＝实际参训人次/计划 主管/培训 参训人次 管理员 3 4 5 交办事项 完成效率和质量 人力资源 信息管理 谈话制度 落实情况 合计 3.05 序号 1 2 3 4 5 10 10 人力资源 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 主管、经理 人力资源 主管 绩效管理员 较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪酬管理员 考核指标 日常工作完成 效率和质量 薪酬差错次数 工作服务 满意度 薪酬计算 发放及时性 人力资源 信息管理 合计 内部资料 20 注意保存 权重 （%） 30 20 20 20 10 数据提供 人力资源主 管 员工/人力 资源主管 公司各部门 人力资源主 管 人力资源主 管 指标说明 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 根据员工反馈记录与工作标准比较 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动 态性和准确性。 100 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.06 绩效管理员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 3.07 序号 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 薪酬管理员 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 人力资源主 20 管 人力资源主 10 管 考核指标 权重 （%） 规章制度实施督 20 公关和法律事务 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 动态性和准确性。 企管办主管 导效果 2 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 100 工作业务流程、 1 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 注意保存 数据提供 指标说明 经理/企管办 根据调查问卷、走访和各部门情况 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 11 反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划比 较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 6 交办事项 完成情况 下属员工管理成 效 合计 3.08 序号 1 2 3 4 5 序号 1 2 内部资料 20 10 经理 根据工作完成情况与工作安排比较 本人/员工/部 门经理 按公司统一模式 100 企划宣传员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 企业文化建设进 展状况 工作计划完成效 率和质量 宣传介质完成的 及时性 合计 3.09 绩效管理操作手册 权重 （%） 30 30 20 10 10 数据提供 指标说明 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据调查问卷、走访和各部门情况 反馈 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 注意保存 权重 （%） 25 25 数据提供 企管办主管 /企管员 指标说明 根据投诉 公司各部门 调查问卷 12 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管理 状态 20 检查通报文 和治安事件发生次数。主动查处或发 件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成效 4 率和质量（含证 企管办主管 20 照手续等） 5 下属员工管理成 效 合计 3.10 根据工作汇报按工作计划比较。 员 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （%） 1 监控覆盖率 40 2 /企管管理 各类事故报告的 及时性 20 数据提供 检查通报文 件 各部门/企 管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系统 3 的维护与管理的 20 信息中心 维修情况、使用效果 有效性 4 5 3.11 序号 内部资料 监控记录的完整 性 10 劳动纪律 10 合计 100 企管员/电 子监控员 企管员 根据制度规定的时间 根据工作规范扣分 总经理秘书 考核指标 注意保存 权重 数据提供 13 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 2 3 4 5 总经理、公 日常文秘工作满 30 意度 客人 交办事项完成效 20 率和质量 总经理 根据投诉 总经理、经 文件处理的及时 20 性、流畅性 理、各部门 根据调查问卷 文员 工作保密性 20 印章文件资料管 10 理的有序性 合计 3.12 司各部门、 根据投诉或调查问卷 部门经理/ 企管办主管 部门经理/ 企管办主管 根据投诉 根据工作规范 100 信息中心主管 序号 考核指标 1 网络信息安全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理系 2 统运行故障排 除及时性 3 4 5 档案管理规范 性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 10 各部门/部 门经理 各部门 本人/员工/ 部门经理 100 14 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 信息管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 25 公司各部门 指标说明 各信息管理系统 1 运行状况(软件 及相关系统状 各部门情况报告反馈。见表 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 10 主管 10 主管 5 6 交办事项完成情 况 网页技术维护效 果 合计 3.14 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 根据管理规范，按照反馈、检查打分 表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 交办工作完成率 60 主管 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 内部资料 随机检查和情况报告反馈。见表 注意保存 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.15 绩效管理操作手册 100 档案管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规范 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保密 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 5 交办工作完成率 10 合计 100 3.16 序号 1 2 相关部门 公司统一模式。 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 总务主管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 内部资料 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 注意保存 15 检查通报文件 按公司统一模式。 10 财务管理部 根据办公设备管理制度检查。 10 本人/员工/ 按公司统一模式。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 管理成效 部门经理 合计 3.17 序号 1 2 3 4 5 6 100 总务管理员 考核指标 权重 （%） 公司办公设备、 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 3.18 数据提供 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 100 办公室楼服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 工作完成效果 50 总务管理员 2 服务满意度 30 内部资料 指标说明 注意保存 公司各部门/ 外来人员 17 指标说明 根据工作规 范和配 套检查扣分办 法。50x（实得分/应得分 x100％） 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 4 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护保 10 管状态 考核指标 1 服务满意度 3 4 100 公寓管理员 序号 2 随机抽查减分。10x（实得分/应得 分 x100％） 合计 3.19 总务管理员 权重 （%） 20 安全管理达标 20 率 卫生管理达标 20 率 设备物品管理 成效 数据提供 公司各部门 /外来人员 总务主管 总务主管 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 20 总务主管 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 法。 各项费用汇总 5 准确性和及时 性 6 下属员工管理 成效 合计 3.20 序号 内部资料 100 招待室服务员 考核指标 注意保存 权重 数据提供 18 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 现场卫生达标 30 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 消耗品的成本控 4 制 劳动纪律遵守情 5 况 合计 3.21 序号 1 2 10 10 公寓管理员 公司各部门/外 来人员 公寓管理员/总 务主管 总务会计 公寓管理员/总 务主管 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日常 反映评分。 根据每月核算的报表评分。 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 考核指标 伙食质量和服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 5 内部资料 食堂现场管理 下属员工管理成 效 注意保存 10 20 总务主管 本人/员工/ 主管 19 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 人/天，扣 1 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.22 序号 绩效管理操作手册 100 库管员 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理状 态及库存控制合 1 根据管理规范随机抽查评分。 理 库存数据盘点准 2 确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物品 4 3.23 序号 1 2 内部资料 20 行政总厨/总务 会计 根据计划要求比较实际完成情况。 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 配备及时 5 30 总务会计 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 注意保存 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 根据检查办法 第一篇 3 绩效考核指标和评估标准 4 5 内部资料 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 注意保存 公司各部门 /外来人员 21 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 3.24 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 （%） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 数据提供 5S 事务局/ 安全办 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另扣 计 5 分。 车辆管理 15 部门经理 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 财务管理部 合计 100 注意保存 根据公司 5S 检查办法。 车辆环卫主 3 内部资料 指标说明 22 根据相关的检查办法 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定单位公里费用*总里程 第一篇 3.25 绩效考核指标和评估标准 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达 标率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 控制率 15 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 车辆百公里维修 费用控制率 用 x100% 15 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 内部资料 10 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 及整改力度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪 律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 下属员工成效 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 内部资料 100 消防管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 15 5 成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 治安管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直 接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定 考核期向全公司正式报告的各类事 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 部门经理 绩效评估标准 考核指标 部门综合指标 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 3 下属员工管理成效 4 部门费用控制率 内部资料 优秀（100 分） 注意保存 优秀 良好 尚可 一般 差 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 28 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率低于 规定额度。 权重 （ %） 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 后勤服务满意度 4.02 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 权重 （ %） 人力资源主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 3 培训工作完成情况 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 内部资料 注意保存 30 29 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 10 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源基础信息管 4 理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 5 管理成效 4.03 合计 100 权重 （ %） 招聘管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 人力资源配置完成率 2 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 工作服务 满意度 注意保存 40 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 3 信息管理 交办事项完成效率和 4 5 4.04 序 号 质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 培训管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 内部资料 20 注意保存 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 31 一般（40 分） 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项完成效率和 3 质量 人力资源 4 信息管理 谈话制度落实情况 5 4.05 绩效管理操作手册 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 薪酬管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 日常工作完成效率和 1 2 内部资料 质量 薪酬差错次数 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 30 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 32 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 人力资源 5 信息管理 4.06 绩效管理操作手册 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 绩效管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 考核结果提供的及时 1 性 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身原 因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差错次 2 内部资料 数 注意保存 33 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核服务和投诉处理 3 满意度 交办事项完成效率和 4 质量 5 4.07 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权重 （ %） 企管办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 工作业务流程、规章 1 内部资料 制度实施督导效果 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 34 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公关和法律事务处理 2 效果 绩效管理操作手册 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 基本完成计划 不能完成计划，但可 以补救 3 企业文化与宣传的计 划完成率 4 交办事项完成情况 5 管理项目计划进展符 合率 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 6 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4.08 序 号 内部资料 投诉 10 次及以下 不能完成计划，但尽 最大努力推进 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不去 做 20 20 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 企划宣传员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 35 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 管理项目计划进展符 1 合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 制度和工作业务流程 2 维护效果 企业文化建设进展状 3 况 工作计划完成效率和 4 质量 宣传介质完成的及时 5 性 4.09 企业管理员 序 考核指标 内部资料 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 30 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程的 不能完成计划，但可 以补救的 不能完成计划，不可 以补救 20 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 以补救 不能完成计划，不可 以补救 10 宣传介质在规定的时 间内完成 未在规定得时间内完 成，可以补救 未在规定得时间内完 成，不能补救 10 合计 100 绩效评估标准 36 权重 （ 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 1 2 3 法律事务处理效果 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 25 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 37 %） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.10 电子监控员 绩效评估标准 序 考核指标 号 监控覆盖率 1 2 各类事故报告的及 时性 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 性 4 绩效管理操作手册 监控记录的完整性 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 在考核期限内，在 监控范围内，在第 一时间发现所有通 报文件中提及的各 类事故和问题 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 10 分 钟 内 给 予 报警等处理 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次 加 1 分。 40 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发生 的 事 故 ， 在 30 分 钟外未给予报警等 处理 20 超 出 30 次 以 上 小 故障，或人为损 坏，影响机器运行 20 短 缺 20 次 以 上 记 录 10 在监控区域内发生 在监控区域内发生 的事故，在事故发 的事故，在事故发 生 20 分 钟 内 给 予 生 30 分钟内给予报 报警等处理 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响机 按照规章制度，进 非人为 损坏出现 10 器运转，或出现一 出现 30 次小故障、 行设备、系统维护 次 小 事 故 及 以 下 、 次重大故障（机器 和管理，保持设备 不影响运转 不影响机器运转 主板损坏，不能运 正常运转，无故障 转），但非人为损 坏 在规章制度规定的 短 缺 10 次 记 录 及 短缺 20 次记录及以 监控记录保存的期 短缺 5 次记录及以下 限内，图像资料、 以下 下 书面记录完整的 38 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 劳动纪律 绩效管理操作手册 违犯劳动纪律在？ 违 犯 劳 动 纪 律 在 ？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 次内 次内 次内 次内 次以上 合计 内部资料 注意保存 39 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 总经理秘书 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 日常文秘工作满意度 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 2 质量 文件处理的及时性、 3 4 内部资料 流畅性 工作保密性 注意保存 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 无投诉 投诉 1 次 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 投诉 5 次以上 20 投诉 3 次 40 投诉 5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管理的 5 4.12 序 号 1 内部资料 有序性 绩效管理操作手册 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息中心主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 25 网络信息安全 注意保存 一般（40 分） 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 2 3 档案管理规范性 4 服务满意度 5 4.13 序 号 内部资料 25 故障排除及时性 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 42 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 10 6 网页技术维护效果 10 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.14 总机话务员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 44 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.15 档案管理员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 45 100 第一篇 4.16 绩效考核指标和评估标准 序 号 1 总务主管 绩效评估标准 考核指标 满意度 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 6 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 行政后勤服务 2 5 绩效管理操作手册 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 30 15 管理状况 下属员工 注意保存 元内 20 办公设备 管理成效 权重 （ %） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.17 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 总务管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 公司办公设备、家俱 1 一般（40 分） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 办公楼服务与保洁管 5 内部资料 10 理达标率 注意保存 47 第一篇 绩效考核指标和评估标准 下属员工管理成效 6 4.18 绩效管理操作手册 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 办公楼服务员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 内部资料 15 态 注意保存 一般（40 分） 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.19 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 公寓管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 各项费用汇总准确性 内部资料 10 和及时性 注意保存 49 第一篇 6 绩效考核指标和评估标准 4.20 序 号 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 招待室服务员 绩效评估标准 考核指标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 4 消耗品的成本控制 内部资料 绩效管理操作手册 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 外 50 10 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 10 劳动纪律遵守情况 合计 内部资料 注意保存 51 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 绩效管理操作手册 行政总厨 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 注意保存 元外 20 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 内部资料 权重 （ %） 52 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 绩效管理操作手册 库管员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 仓库账务管理/单据 3 内部资料 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率低于 ％ 30 20 资料管理 注意保存 权重 （ %） 53 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 就餐环境和物品配备 4 10 及时 10 食堂设备管理 5 4.23 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 帐目处理准确、及 20 食堂菜价的有效控制 20 控制 内部资料 注意保存 一般（40 分） 30 时、规范性 办公用品发放的有效 3 差（0 分） 权重 （ %） 绩效评估标准 号 2 100 总务会计 序 1 合计 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 4.24 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 3 车辆管理 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.25 驾驶员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 车辆安全管理达标率 25 2 车辆保养和保洁 25 车辆百公里耗油控制 3 内部资料 15 率 注意保存 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆百公里维修费用 4 15 控制率 劳动纪律遵守 5 10 情况 4.26 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 安全办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 安全管理状态 1 5S 现场管理检查及整 2 内部资料 改力度 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 57 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公司员工劳动纪律监 3 4 5 4.27 序 号 1 内部资料 督力度 下属员工成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 消防管理员 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 58 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5S 现场管理检查及整 2 改力度 公司员工劳动纪律监 3 5 4 4.28 序 号 内部资料 督力度 下属员工管理成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 治安管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 59 一般（40 分） 第一篇 1 绩效考核指标和评估标准 安全管理状态 组织 5S 现场检查及整 2 改力度 绩效管理操作手册 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 考核期内查处隐患 并能及时整改的为 整改率 80%为良好 优秀 20 整改率 60%为尚可 整改率 40%为一般 无整改 3 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 公司员工劳动纪律监 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 督力度 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 4 保安队伍监督力度 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据 ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 污染防治、鼠密度控 5 6 制的督导检查 信息档案管理 合计 内部资料 注意保存 60 100
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安全部KPI指标
安全部 KPI 考核指标说明表 被考 核人 部门 权重 安全部 岗位 考核指标释义 经理 序号 指标 数据源 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 4 按时制定酒店 总体安全管理 方案和各种防 范预案 每年（）日前制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 直接上级 评价 5 出火警数 实际出火警率/出火警率 直接上级 直接上级 6 人均劳动生产 率 实际人均劳动生产率/人均劳动 生产率 人力资源 部 直接上级 7 员工消防、安 全培训 每年（）次对酒店员工进行消 防安全培训；每年（）次对酒 店员工进行“五防”安全培训 人力资源 部 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 直接上级 评价 9 消防、报警设 备有效率 消防、报警设备故障及时报修数 /故障发生数 工程部 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 直接上级 评价 11 员工满意度 计财部 考核人 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 被考 核人 部门 序号 指标 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 权重 安全部 岗位 安全主管 考核指标释义 数据源 考核人 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 计财部 经理 4 及时制定酒店 重要活动的安 全防范方案 根据上级要求制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 经理评价 经理 7 按时对员工进 行安全培训 每年（）次对酒店员工进行 “五防”安全培训 人力资源 部 经理 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 经理评价 经理 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 经理评价 经理 11 员工满意度 被考 核人 部门 序号 指标 安全部 岗位 文员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 完整、有序进 行综治台帐管 理 20% 每月（）日前汇集整理各种信 息，做好综治台帐，当公安机 关等主管部门检查需要相关资 料时，在（）时间内予以提供 经理 经理 2 准确填写费用 报销 20% 部门费用报销单在每月（）日 前上报 经理 经理 3 准确填写考勤 表 10% 部门考勤表在每月（）日前上 报 经理 经理 4 准确纪行津 贴、奖金的计 算 15% 在每月（）日前制作部门津贴、 奖金计算表并上报 经理 经理 经理 经理 5 准确进行财产 管理 10% 每月领用（）办公用品；当部 门员工领用时（）时间内提 供；每月的领用记录完整，包 括（）内容。 6 文件的起草按 时、准确 15% 按照相关人员要求，起草文 件，不得出现差错 经理评价 经理 10% 每月收集（）方面的资料、（） 文档，并且保证部门员工在需 要资料时，（）时间内提供相 应文档 经理 经理 7 文件的汇总、 保存完整有序 被考 核人 部门 安全部 岗位 安全员 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 每日抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 2 车辆停放管理 20% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 3 安全保卫工作 20% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 每日抽查 安全主管 4 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 安全部 岗位 监控员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 20% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 安全部 岗位 监控领班 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 5% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 5％ 每周（）前，公布下周的监控 员班次，不得出现无人监控的 状况 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 4 合理安排监控 员班次 5 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 6 按时统计班组 组成员考勤 5% 每月（）前，完成班组成员的 考勤表记录 被考 核人 部门 安全部 岗位 警卫领班 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 主管抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 3 车辆停放管理 15% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 4 安全保卫工作 15% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 主管评价 安全主管 5 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 6 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 安全主管 安全主管 7 准确填写交接 班记录 5% 做好交接班记录，对票据、停车 费用要详细填写 安全主管 抽查 安全主管 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 按时进行酒店 消防隐患巡查 20% 2 发现火灾隐患 及时汇报并监 督整改 20％ 3 按时检查消防 设备 20% 4 及时更新防火 档案 安全部 岗位 考核指标释义 消防调查员 数据源 考核人 每周抽查 安全主管 安全主管 安全主管 检查消防设备，并进行登记记 录 每周抽查 安全主管 15％ 更新防火档案，更新内容包括 （），对经常发生误报的部位 进行分析处理 安全主管 安全主管 5 准时与公安消 防部门进行信 息沟通 20% 与公安消防部门进行信息沟通 安全主管 安全主管 6 制定消防安全 制度、防火应 急方案 5% 根据上级要求，在规定时间里 制定消防安全制度、防火应急方 案 安全主管 安全主管 对酒店所有区域的消防情况进 行监督检查，并记录检查结 果，包括（）项 在巡查中发现火险隐患，在 （）时间内上报，并且监督相 关部门进行整改，不得出现因 巡查未发现火灾隐患而造成的 火灾
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绩效考核-《人力资源行政部培训专员KPI指标组成表》(doc 3页)
人力资源/ 行政部培训专员 KPI 指标组成表 KPI 培训计划书 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 季度 100 分 包括年度计划、季度计划 和具体培训项目计划等 30% 培训实施报告 季度 100 分 是具体培训项目的总结包 括整体回顾、评估分数等 30% 见软指标评分表 本岗位提交报告 确保培训工作的有效实施，并 作为下一步工作的借鉴 培训制度制定与 完善 季度 100 分 根据实际需要逐步制定培 训制度并不断完善 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 促进培训的制度化 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 寻找、培养内外部资源，做好 培训的前提工作 10% 见软指标评分表 本岗位提交报告 作为培训、及员工职业生涯发 展的依据 培训内外部资源 建立 季度 100 分 内部：培养内部讲师 外部：寻找优秀的、符合 公司需要的培训咨询公司 合作并建立良好关系 培训档案的整理 季度 100 分 建立、整理员工培训档案 见软指标评分表 本岗位提交报告 保证公司人力资源规划有计 划、分阶段地得到落实、实施 培训专员软指标评分表 表一：培训计划评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训计划综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划制定的及时性 10% 计划的完整性 30% 计划的合理性（适合、可操作） 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训实施报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 培训情况的总体回顾 权重 40% 培训效果分析 40% 对下一步工作的借鉴、建议 20% 总计 100% 表三：培训制度制定、完善情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训制度制定、完善情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训制度的可行性 40% 培训制度执行跟进情况 40% 改进建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：培训内外部资源建立情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训内外部资源建立情况报告报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内部资源情况 40% 外部资源情况 40% 建议 20% 总计 100% 表五：培训档案建立、整理情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训档案建立、整理情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训档案相关表格的制定 40% 培训档案的建立 30% 培训档案的更新 30% 总计 100%
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某集团关键业绩指标（KPI）手册
文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 1 页 共 16 页 某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 指标诠释 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 指标名称 数据来源 计划费用支 财务类指标： 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 2 页 共 16 页 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本 指标属性 贡 献 率 组织效率 指标编号 B－F-02 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHCW 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 利润总额/成本费用总额 文件编号 集团-KPI01 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 3 页 共 16 页 季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 数据来源 JHCW 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 指标属性 周转率 财务能力 指标编号 L-F-02 数据来源 JHCW 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 财务能力 指标编号 P-F-02 数据来源 SJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 生效日期：2004.1.14 第 4 页 共 16 页 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、XZR L 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务 (产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 指标目的 指标属性 组织效率 指标编号 X-F-02 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F-03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 指标诠释 JHCW 销售收入 指标属性 反映企业总体的经营能力 市场能力 指标编号 X-F-04 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 5 页 共 16 页 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 指标诠释 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 JHCW 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 数据来源 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F-06 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 增 长 率 指标属性 渠道能力 指标编号 D-C-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 6 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C-01 数据来源 XZWL JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 渠道能力 指标编号 K-C-02 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 生效日期：2004.1.14 第 7 页 共 16 页 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 指标属性 知名度 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 8 页 共 16 页 备 注 指标名称 一级商户比例 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 指标属性 策划能力 指标编号 指标编号 Z-C-01 Z-C-02 数据来源 Sj 数据来源 XZQH 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P-01 数据来源 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 JHCW 文件编号 集团-KPI01 指标名称 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 差错率 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标属性 组织效率 指标编号 生效日期：2004.1.14 第 9 页 共 16 页 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-03 数据来源 JHCW 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P-01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指 标 属 策划能力 指标编号 F-P--01 数据来源 XZBG 性 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 10 页 共 16 页 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 指标属性 及 时 度 组织效率 指标属性 (需求反映速度) 指标编号 组织效率 J-P-02 指标编号 数据来源 J-P-03 数据来源 SJ XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标属性 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P-02 K-P－03 数据来源 数据来源 JHCW SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 11 页 共 16 页 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 P-P-02 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 指标属性 示面积分配 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导 隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 数据来源 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 XZRL 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 生效日期：2004.1.14 第 12 页 共 16 页 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-04 数据来源 SJB 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 指标编号 R-P-05 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 指标编号 S-P-02 数据来源 ZCZC 费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P-01 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 13 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 Y-P-02 数据来源 JL 时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 市场能力 指标编号 指标编号 Y-P-03 Y-P-04 数据来源 数据来源 JHCW SJB 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 14 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 指标诠释 指标属性 组织员工调配 指标属性 及 时 度 策划能力 指标编号 HR 指标 Y-P-05 指标编号 Z-P-01 数据来源 YW 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 数据来源 YJ 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 指标编号 Z-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 SJB 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 指标编号 Z-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 JHCW 备 注 指标名称 制度建设 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 YJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 15 页 共 16 页 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 指标属性 及时性 组织效率 指标编号 Z-P－07 数据来源 SJB 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P-08 数据来源 ZCZC 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 数据来源 XZRL 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 指标编号 J-L-01 数据来源 XZRL 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 数据来源 XZRL 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 16 页 共 16 页 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZRL
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案例分析：KSF如何取代KPI
案例分析：KSF 如何取代 KPI，成为绩效管理第一大法宝 导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使 用的 KPI 模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。因为绩效评价，并 不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是 KPI 而是 KSF。 KPI 运用中的十个典型案例与深度剖析 案例一：提高目标的绩效考核 某工厂去年实现产值 6000 来万元，比上年下滑 1000 多万，而 今年老板却定下目标 8000 万，列入 KPI 的 K1 考核指标。各项指标同 比去年均不同程度的提高。 点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是， 如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不 得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员 工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为 目标倾尽全力。 案例二：奖少罚多的绩效考核 某大型制造企业做了三年多的 KPI，8 项考核指标中有多达 6 项属 于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企 业的员工在一年 12 个月的时间里，只有 1、2 个月能拿到奖励，其余 的月份都是扣罚。这三年下来，员工对 KPI 怨声载道，不少能人志士 离职而去。 点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更 多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方 法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。 案例三：追求全面的绩效考核 某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质， 实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核， 每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了 “表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升， 因为工作量大、岗位需求多。 点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追 求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评 估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行 为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使 用。 案例四：强调能力的绩效考核 某 K12 教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、 执行力、学习力。。。 点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最 大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、 过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。 前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、 推动员工自我提升和改善。 案例五：领导决定的绩效考核 某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占 50%；一部分是上级评价，占 50%，将两部分的结果按权重汇总即可 得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以 员工自然都围着领导转。 点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客 才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是他的客户。既然 领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模 式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修 养。 案例六：年终兑现的绩效考核 某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑 现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、 只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到 年终，与年终奖或年薪挂钩。 点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员 工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会 打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年 底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。 案例七：有奖无励的绩效考核 某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度 奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润 提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有 一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。 点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人， 无法激励个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度 是非常有限的。还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只 能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的 关照了。 案例八：驱动无力的绩效考核 某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的 晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以 全年绩效考核的结果作为重要参考。 点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似 乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来 挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励 周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响 力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本， 不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现 及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。 案例九：强制分布的绩效考核 某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团 队的奖励。将团队按 ABCDE 五个维度进行强制分布，其中 A 占 10%、B 占 30%、C 占 30%、D 占 20%、E 占 10%，在激励上，A 有大奖，B 有小奖，C 可持平，D 要扣薪，E 要扣薪加淘汰转岗。 点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。 末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才 管理规则的。这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷： 一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的 基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直 观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极 少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。可以这么理解，老 板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！ 案例十：挂钩薪酬的绩效考核 很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视， 具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定 月薪 10000 元，从其中抽取 1000 元放到绩效工资，公司也补贴 1000 元放进去，这样他的总工资就变成了 11000 元，其中绩效工资 是 2000 元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数 情况下，这位经理的 2000 元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认 为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过 1000 元，而 这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。 点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有 错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，就在内心开 始坚定地认为自己的月薪是 11000 元（不再是 10000 元了，因为自己 应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是 在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。员工有了这样的思维， 一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效 考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。 总结：KPI 为何不能适应时代与现实的需求？ 1、KPI 不符合人性与以人为本的社会发展需求。 2、KPI 不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。 3、KPI 不适合为员工增加收入的时代发展趋势。 4、KPI 忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。 5、KPI 缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。 6、KPI 助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为 真正的利益共同体。 KSF 与 KPI 的主要区别是什么？ KSF 为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？ 1、让员工为自己而做 2、员工与企业利益趋同、思维统一 3、极大地挖掘员工的能力与潜能 4、让管理者转为经营者 5、强调企业与员工的公平与平等交易 6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值 7、平衡推动企业向上发展 8、快速促进企业利润增长 KSF 设计的五大核心理念： 1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。 变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF 要求从原来的固定 薪酬（或底薪）中拿取不低于 50%的部分用于宽带激励设计，通常比例 锁定在 60-80%。 2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳 多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而 是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。 相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到 改善。 3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润 就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而 KSF 认为员工工 资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收 益。所以，KSF 模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越 多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一 致。 4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是 长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。 没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF 倡导的就是先做好月度 激励，再扩展到年度及长期。 5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理 者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、 团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF 认为，管理者关 心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业 应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的 分享。 设计案例：某企业生产经理的 KSF 薪酬绩效设计表
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个人KPI绩效目标模版(集团标准版)
****產品事業處 計劃確認 簽核 ****產品事業處師五及以上人員KPI考核表 部門 成 本 姓名 工號 關鍵績效考核指標(KPI)計劃欄 月度/季度KPI主要工作項目 個人年度KPI (年度主要工作項目) 類別 客 戶 滿 意 度 NWEI企劃 1.關鍵績效考核指標:達成出貨 衡量指標:出貨達成率為100% 所占權重(%)10% 2.關鍵績效考核指標:控制物料庫存 1 (年度KPI工作細化) 以周計劃和交管出貨管制為依據,跟進生產進度,達成交管出貨需 求 2 重點專案專人管制,並依出貨方式類別劃分不同優先等級料號,確 保出貨達成 1 物控進料計劃和大生管系統全面展開執行,使總庫存最低化 資位 師五 管理職 處級主管 工作主要職責 量產企劃 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI工作 計劃達成目標 所占考核分值 權重 計劃完 成時間 5% 持續 5% 持續 10% 2010年12月 10% 2010年12月 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 出貨達成率100% 周轉天數≦43天 衡量指標::周轉天數≦43天 所占權重(%)15% 2 結合L/T(CT2R)以及出貨方式等信息周/日計劃最優化 3.關鍵績效考核指標:要求期限內按時優先安排重工不良品 1 生產的及退回不良品,主動跟進SWR作業單,並優先納入組裝計劃 不良品重工達成率≧85% 品 質 交 期 衡量指標:不良品重工達成率≧85% 所占權重(%)10% 2 參與不良品處理項目團隊,並主動主導不良品處理進度和交期協 調跟進 3.關鍵績效考核指標:改善工作品質,不造成客訴 1 利用IE等手法對日常工作進行簡化和防呆化處理,提升內部工作 品質 衡量指標:零客訴率 所占權重(%)10% 2 標准化日常工作事務,定時展開內部經驗交流 5% 2010年12月 4.關鍵績效考核指標:月度生產達成率 1 做好產能規劃,建立前置預警機制,指導生產彈性應變,滿足生產 需求 10% 持續 10% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 5% 2010年12月 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)15% 2 合理生產周/日計劃排配,做到生產平衡 , 制作欠料表提前預警異 常料號,讓各制程能及時處理按時供料 4.關鍵績效考核指標:生產進度管控和生產異常處理 1 周/日異常表制作,及時異常信息擴散,CCR早會異常物料進度及 時確認處理 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)10% 安 全 員 工 培 養 工作品質零客訴率 5.關鍵績效考核指標:資訊安全違規 衡量指標:零資訊安全違規 所占權重(%)10% 6.關鍵績效考核指標:部門教育訓練 衡量指標:每月教訓達成100% 所占權重(%)10% 月生產排配達成率≧95% 月生產排配達成率≧95% 2 及時生產線進度管控,提前下一生產料況確認,減少生產斷線 1 加強員工尤其新進人員資訊安全培訓,針對案例加強宣導 零資訊安全違規 2 遵守公司資訊安全規定,無違規發生 1 規化部門年度教育訓練計畫并細分至每個季度﹐定期對部門人 員進行相關技能培訓 2 規化新進人員技能培訓計畫﹐使其在試用期內掌握工作技能并 使其獨擋一面 教訓達標達成100% 備註2: KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 備註: 1.KPI : 關鍵績效考核指標. 2.本表僅適用於NWE師3及以上人員. 3.所設定每項KPI指標,須經相應直屬主管及廠(部)級主管認真審核確認所設定指標是否客觀. 直屬主管: _________ 處級主管 廠(部)級主管 直屬主管 量產企劃產能規化及企劃日常事務管理 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 直屬主管評核 自評 得分 KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 直屬主管: ____________ 復核 分值 簽名 備註
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KPI电商部员工绩效考核指标
KPI 电商部员工绩效考核指标 在电商这块，员工业绩考核指标或许是每一个老板头痛的问题。 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考 核、奖励优良业绩的管理体系。 绩效考核的目的是规范员工行为， 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞 争机制,有利于保证工作作风，效率大大提升。 考核指标应是明确、 具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目 标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 （总结）史上最全的运营工具和淘宝专业术语，不要错过哟！ 任务指标：所有任务度分为 95%、85%、75%、65%来计算（由 运营总监和公司综合审核）。每月的任务完成了 95%在现有的工资 基础上有月季奖励。 任务完成在 85%和 75%没有奖励也没有惩 罚。 在 65%以下的就有惩罚了，扣工资（100-500 不等）。 一、电商后勤 1、每天进行公众号日常维护（后台所有技术） 2、统计每天的订单上报 3、回答线上客户的所有问题。 4、执行运营总监的任务和方案。 【KPI 考核指标】 a、每月要做工作总结交给上级审核 b、自己制定下个月的任务和目标给运营总监。下个月后在考核时就 依据自己制定的目标和上级审核综合来考核任务完成度。 二、美工编辑 1、定期优化商城内容及图片海报。 2、根据公司发展方向，风格，执行上级所交的任务。 3、定期编辑文案推送消息 4、根据公司的活动，节日等准备素材，设计更新活动。 【KPI 考核指标】 a、美工制做出来的图片海报文案的点击量计算 b、每期的活动设计效果统计出来。 c、由运营总监做初级审核，再把统计的数据交由公司审核，给出指 标完成多少。 三、活动策划人 1、电商部的一切活动都要策划 2、做活动前期效果，资金投入，人员等预算。 3、后期活动数据统计，上报。淘宝越来越重视细节了，你做好了 吗？ 【KPI 考核指标】 a、电商部门一切活动要策划好,每期的活动前期数据统计好。 b、每期活动后，把活动的效果，成果数据统计出来，交由运营总监 初审，再由运营交由公司审核 c、每期任务后，总结不足，下次要达到什么样的效果，计划出来， 交由运营总监，下月审核时,依据总结的效果考核。 四、维护粉丝（培养忠实铁粉） 1、每天与客户聊天，了解他们对我们公众号的看法及意见。 2、培养他们对我们的信任，网上下单。 3、维护一批在网上订单的忠实粉丝。 4、定期对客户做些调查。 5、每周的培养的忠实客户业绩上报。 【KPI 考核指标】 a、每月调查数据统计出来，交由上级查看审核效果 b、每月培养了多少忠实粉丝，每月增加了多少网上订奶的客户， 数据统计出 来交给上级查看审核。 c 、下月要达到多少忠实粉丝，增加多少线上订奶客户，把下月的 目标制定出来，下月考核由此为依据。 五、运营总监 1、切合公司的战略目标、传达公司的任务，综合平衡短期目标与长 期目标 2、规划部门每一个月任务并协调团队完成任务。 3、管理团队，分配合理任务，监督，考核团队的任务完成度。 4、布局公众号发展方向，每期活动主题，定期的任务并执行。 5、每月团队任务指标考核 ，整体各项数据统计上报。 6、规划线下活动并安排人执行。 7、需找新产品，策划上架。 【KPI 考核指标】 根据部门，团队，发展进度直接由公司审核。各项任务有向总直接 授权安排。考核指标也由公司直接规定。如何建立与粉丝关系，粉 丝从此不再流失 奖励制度：有向总决定，达到什么程度有什么样的 奖励。有功就奖，有过就罚，有利于增强工作积极性，提升工作， 团队整体效益。
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25_绩效考核KPI流程（华夏基石）
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 3 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 4 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 5 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 计划能力 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 组织能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 培养下属 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 能力 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 沟通协调 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 能力 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 改善创新 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 能力 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 发现问题 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 解决问题 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 能力 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 专业知识 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 和技能 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 团队协作 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 20 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 6 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 7 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 8 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 能 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 9 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 专业知 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 20 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 10 识与技 能 30 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 11 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 25 25 25 20 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 12 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 办公室 主任 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 14 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 15 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 17 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 18 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 目标 完成值 完成 值 率 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 22 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 装配计划准 时完成率 满分 评分 值 50 30 20 25 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 调试车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 27 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 ABC 物资数量 28 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 29 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 30 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 33 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 权重 评分 值 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 34 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 生产计划准 时完成率 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 38 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 39 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 40 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 得分 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 42 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 得分 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 44 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 得分 备注 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 46 备注 考 核 表 4-2 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 年 终 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 47 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 48 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 岗位名称 办公室主任 上级考评 常务副总 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 同级考评 营销副总 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 外修员 49 下级考评 人力资源助理 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 文员 上级考评 公关助理 人力资源助理 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 调试车间主任 50 岗位名称 油漆主管 统计员 设备动力科科长 上级考评 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 下级考评 装配车间主任 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 51 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后 勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中 心主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试 制中 心主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过 程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 52 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机 电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 53 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 54 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 55 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 岗位名 称 考核方 向 主要指标 营销副 总 营销业 绩 销售收入 内贸部 经理 营销业 绩 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 指标计算公式 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 货款回收额 管理业 绩 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 销售费用 新增客户数 56 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 57 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 岗位名 称 考核方 向 主要指标 外协件批次质 量合格率 采购质 量 外协部 经理 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 物流部门各岗位定量考核指标 数据提 计算标 指标计算公式 供 准 检验合格批次 *100% 每 1%为 质管部 1分 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 58 每 1%为 1分 每 1%为 10 95% 25 A类 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 采购费用率 (逆指标) 本 采购质 外协件批次质 量 量合格率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 采购效 率 采购员 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 数据提 供 计算标 准 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 1％ B类 1％ C类 2％ 得分 权重 加权分 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 质管部 每 1%为 1分 每 1%为 1分 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓库 每 1%为 1分 外协件不合格 外购件不合格数 质管部 每 1%为 59 10 95% A类 1％ B类 1％ C类 2％ 2％ 25 15 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购成 本 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 数据提 供 计算标 准 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 1分 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 仓库 60 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 月报表 产品返工返修率 (逆指标) 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 质管部 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 数据提 供 售后服 务部 材料会 计 材料会 计 财务部 仓库 仓库 61 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分
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24_各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【KPI指标搭建方法】KPI考核（有助于梳理出KPI考核理论知识的关键词）
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程 中的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理 来评定和测量员工在职务上的工作业绩和工作 效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过 程，以及帮助员工成功地达到目标的管理方法 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通 过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键 指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运 作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造 过程中，存在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价 值；而且在每一位员工身上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务 是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进 行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以 全局的观念来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不 应有较大的变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指 标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下 图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市场及行业竞争 对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告误期率 （含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 职责 融资及财务预算管理 准备报告 财务人员 预算 整理采购定单和申购单 订货 采购主管 保证准时发货 考核目标（即目标值） 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 查研究并提出报告 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 效益工资比例 20% 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 1 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N 次/月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 40% 月度 50% 月度 绩效 评核类 2 销售回款达成率 N 次 / 月 85% 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖 金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工 资 效益评价工 资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈
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【名企KPI指标案例】安保部
安保部 维度 指标项 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 特种岗位培训费用 特种岗位（电工、厂内机动车辆 司机、司炉、起重、焊工、压力 容器操作工、水化验）培训费用 安保相关费用支出 包括劳保用品、消防设备、特种 设备检测、职业健康检测、作业 场所职业卫生检测费、职业病疗 养费用、保安费 财务 客户/市场 内部客户满意度 公司秩序管理 内部运营 定义 相关部门对安保部工作满意程度 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 特种岗位培训计划完成率 特种岗位培训计划完成情况 公司安全设备、设施的管 要求定期检测、保证设备设施运 理 行良好 学习 安全管理 日常生产和人身安全安全管理， 避免安全事故和人员伤亡的发生 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 安保部 计算公式 评估标准 权重 预算值／实际值 5% 实际发生值 10% 实际发生值 5% 方式：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障； （＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事 件发生；（80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经 营和商誉的事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和 商誉或造成一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或 有重大公司财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 完成项目数/计划数 10% 1.定期检测，运行良好；（＞90） 2.基本能做到上条；（75～89） 3.检测不及时，一定程度上影响了正常使用或存在 安全隐患；（50～74） 4.检测经常性不及时，严重影响正常使用或造成安 全事故（＜50） 20% 根据管理情况进行评分，发生以下安全事故，从最 终得分中扣除： 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达工作指令或会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 安保部班长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部运营 班组的内部客户的有效投 明确责任为本班组的内部书面投 诉次数 诉 公司秩序管理 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 门卫的进出厂物资管理 车辆进出厂登记 出厂物资的票物相符率 要求不漏车、不漏项、不错登 车辆看管 要求存放有序、不损坏、不丢失 公司内应急安全、消防、 要求反应迅速、处理得当 治安问题处理 上级下达工作指令或会议决定任 上级指令完成执行率 务完成情况 学习 合理化建议 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 安保部班长 计算公式 评估标准 权重 投诉次数 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障；（＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事件发生；（ 80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经营和商誉的 事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和商誉或造成 一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或有重大公司 财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 票物相符的出厂次数／总的物品出厂次数×100％ 按要求登记的车辆数／总的登记数量 25% 20% 1.存放有序、看管到位，无丢失、损坏、无投诉；（＞90） 2.存放基本有序，基本无丢失、损坏；（75～89） 3.存放秩序需改进或存在车辆损坏现象；（50～74） 4.存放秩序混乱或有丢失和严重损坏现象发生（＜50） 10% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达工作指令或 会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人
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【名企KPI指标案例】财务部
财务部 维度 指标项 定义 部门办公费用实际完成预算指 标的比率（根据计划控制） 管理费用预算达成率 公司各项管理费用使用情况（ 根据计划控制） 财务 财务费用预算达成 严格按照公司预算标准执行 率 应收帐款实际回笼 考核公司销售回收资金实际运 率 行效率的状况 财务部门向公司其他部门提供 客户/市场 内部客户满意度 财务信息的准确性、及时性 部门预算达成率 财务相关数据、报 表、报告的准确性 和及时性 学习 合理化建议 实际发生值 应收账款实际回收净额/总应收账 款净额*100% 准确性×60％＋及时性×40％ 现金使用计划的准确性×60％＋ 现金支出的及时性和有效性×40% 1.能提供高水平的专业性的分析 结果和建议，为公司经营业绩带 来明显的提升；（＞95） 2.能提供满足运营需要的分析结 果和建议，为公司达成经营目标 提供有力支持；（85～95） 3.能提供一般的财务分析和建议 ，一定程度上支持公司经营目标 的实现；（60～84） 4.提供的财务分析和建议不能满 足公司运营的需要。（＜60） 财务分析和辅助决 策的有效性 公司指令完成执行 率 实际发生值 完整性×30%＋适用性×30%＋执 行效果×40% 现金使用管理准确 性和有效性 责任安全事故扣分 实际发生值 财务部门向公司提供的相关财 准确性×60％＋及时性×40％ 务数据、报表、报告 财务管理制度建设 、完善和执行情况 内部运营 计算公式 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 总经理下达工作指令或会议决 总经理下达工作指令或会议决定 定任务完成情况 完成件数/总经理下达工作指令或 会议决定任务件数 此项为扣分项，不占权重 本部门员工对公司经营管理各 合理化建议的数量×30％＋有效 环节提出的合理化建议 采纳率×70% 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 5% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 20% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 0 季度 安保部 分管副总 季度 企划部 分管副总 季度 企划部 分管副总 5% 5% 100% 财务部总账、财务分析、系 维度 财务 指标项 定义 项目设置及日常核算管理【包括 ：固定资产（盘点：设置并提供 固定资产明细帐，实地盘点；折 资本化项目管理 旧：正常提取）。在建工程（核 算管理）、无形资产（核算管理 ）、其他长期资产（核算管理） 】 总金额超过50000元或对公司财 会计基础工作规 务管理产生重大影响的为重大错 范化 漏 系统维护 电算化系统正常运转，保证日常 财务工作有序开展 档案管理 电子及纸质相关财务档案的管理 ：完整性：错漏、丢失、损毁次 数一票否决；及时性（按照公司 财务相关规定执行）。 财务相关数据、 提供的相关财务数据、报表、报 报表、报告的准 告 内部运营 确性和及时性 财务损益预测 公司月度损益预测 财务分析和辅助 决策的有效性 部门指令完成执 工作指令完成情况 行率 学习 合理化建议 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 财务部总账、财务分析、系统管理 计算公式 评估标准 权重 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 10% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 15% 数据备份×60％＋系统故障×40％ 数据备份1次/周，系统故障次数 不超过3次/季度 5% 错漏、丢失、损毁1次本项考核为0分；不及 时归档1次扣10分，可倒扣。 15% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 25% 准确性： 1.和实际发生值偏差在±2％（90） 2.和实际发生值偏差在±5％（89－70） 3.和实际发生值偏差超过±5％（69） 10% 1.能提供高水平的专业性的分析结果和建议 ，为公司经营业绩带来明显的提升；（＞ 95） 2.能提供满足运营需要的分析结果和建议， 为公司达成经营目标提供有力支持；（85～ 95） 3.能提供一般的财务分析和建议，一定程度 上支持公司经营目标的实现；（60～84） 4.提供的财务分析和建议不能满足公司运营 的需要。（＜60） 部门经理下达工作指令件数/部门经理下达 工作指令件数 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率 ×30% 10% 5% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理
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【名企KPI指标案例】品控部
品控部 维度 财务 指标项 部门预算达成率 定义 部门日常管理费用的控制情况 经确认为本部门责任的书面投 内部客户有效投诉次数 诉 客户/市场 由于质量检验问题引起的产品 降等销售比例 降等销售的情况 相关质量标准的建立和执 包括成品、原料、燃料、包装 行情况 材料 采购物料质量检测错、漏 包括采购物料、包装材料 、超时次数 成品检测错漏次数 所有与成品检验 质量事故处理的及时性有 品控部在质量事故处理方面的 效性 工作 内部运营 责任质量事故扣分 学习 属于品控部责任的质量事故， 本项为扣分项，不占权重 环保达标 环保三废排放指标 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决 定任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 品控部 计算公式 预算值／实际值 权重 5% 有效投诉次数 10% 企划部 降等的重箱数／总销售重箱数 10% 企划部 完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果 ×40% 10% 企划部 20% 企划部 成品检验差错数次数 20% 企划部 及时性×40％＋有效性×60％ 10% 企划部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 轻微：＜10分／次 0% 企划部 5% 企划部 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 安保部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数 /总经理下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 5% 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 企划部 错、漏、超时检次数 评估标准 100% 考核频次 数据来源 财务部 考核人 品控部 维度 指标项 定义 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 财务 内部客户有效投诉 经确认为本岗位责任的书面投诉 次数 客户/市场 有效投诉次数 10% 按月 本部门 降等的重箱数／总销售重箱数 15% 按月 本部门 发现标准执行有偏差扣10分； 发现标准执行错误扣20分； 可倒扣 10% 按月 本部门 成品检验错、漏次数 20% 按月 本部门 及时性×40％＋有效性×60％ 15% 按月 本部门 准确性：按照公司相关规定界定 产品标识的准确性 为错、漏；及时性：以不影响产 、及时性 成品入库为限；发现错误及时更 正。 准确性×60％＋及时性×40％ 15% 按月 本部门 报表记录准确性、 单据保存的完好性 准确性×60％＋完好性×40％ 5% 按月 本部门 责任质量事故扣分 属于岗位责任的质量事故，本项 为扣分项，不占权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 轻微：＜10分／次 0% 按月 本部门 生产、安全事故扣 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 分 权重 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 按月 安保部 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／ 月后) 0% 按月 安保部 部门指令完成执行 部门经理下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 合理化建议 理化建议 部门经理下达工作指令完成件 数/部门经理下达工作指令件数 合理化建议的数量×70％＋有效 采纳率×30% 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 降等销售比例 由于质量检验问题引起的产品降 等销售（由质检部和生产部、销 售部共同认定） 相关质量标准的执 产成品检验质量标准执行情况 行准确性 成品检验错漏次数 成品检验的质量 质量事故处理的及 在质量事故处理方面的情况 时性有效性 内部运营 学习 考核人 100%
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【名企KPI指标案例】物流仓储部
物流仓储部 维度 指标项 定义 检测物流仓储部降低物流成本的 效果 呆废料创收 呆废料再利用 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 财务 单位物流成本控制 运输计划完成率 物资管理差错率 仓储管理 内部运营 学习 生产、安全事故扣分 运输计划完成情况 检测物料进出仓库管理是否及时 登记、入库及出库出错情况、仓 储损耗控制等情况 仓储及物料保管情况 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 环保达标 按QES体系要求执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 物流仓储部 计算公式 总物流成本/（∑（第i项吨位数×第i项公里 数） 评估标准 权重 考核频次 数据来源 25% 季度 财务部 5% 5% 季度 季度 财务部 企划部 15% 季度 销售部 及时登记×30％＋出错次数×30％＋仓储损 耗控制×40％ 25% 季度 企划部 按照有关质量标准执行 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 季度 企划部 0 季度 安保部 0 季度 安保部 5% 季度 企划部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总 经理下达到部门工作指令或会议决定任务件 数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 季度 企划部 有效投诉次数 按计划完成的运输批数/计划运输的批数 ×100％ 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 100% 考核人 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 物流仓储部 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 相关部门对综合库的投诉 交旧领新执行率 检查交旧领新执行情况，参 照公司相关文件执行 仓储管理差错率 检测物料进出仓库过程中是 否及时登记、出错次数、仓 储管理损耗控制情况 使用和采购计划管理 检测在核库过程中提供的信 息及时、准确情况 入库管理 检测在入库过程中及时性和 按程序执行情况 出库管理 检测在出库过程中及时性和 按程序执行情况 仓储管理 仓库环境、物料码放、库存 盘点、安全防范 安全事故扣分 本 指令完成执行率 上级下达的指令完成情况 劳动纪律 检查劳动纪律执行情况 合理化建议 对公司经营管理各项环节提 出合理化建议 内部运营 学习 物流仓储部 计算公式 评估标准 有效投诉次数 权重 考核频次 数据来源 10% 按月 企划部 10% 按月 本部门 及时登记×30%+出错次数×30% +仓储管理损耗控制×40% 25% 按月 本部门 计划核实不及时或者是不准确的 1-5项次,每项次扣1分,5项 次以上该项得0分 次数 5% 按月 物流仓储部 计划员 及时性：按照物资管理规定执行 1-5次,每次扣3分,5次以上 程序执行：计数（重）量、查规 该项得0分 格、验质量 15% 按月 本部门 及时性：按照物资管理规定执行 1-5次,每次扣2分,5次以上 程序执行：看计划和审批手续、 该项得0分 计数（重）量、查规格、验外观 10% 按月 本部门 1.完全按照公司规定；（＞ 90） 2.存在小的不规范；（75～ 89） 3.存在明显的问题，但没有 造成损失或后果；（60～ 74） 4.由于不规范或工作失误， 造成经济损失或不良后果； （＜60） 5.造成重大经济损失或严重 后果（0分） 10% 按月 本部门 重大: 20分/次 一般: 10-20分/次 小或 事故隐患: 10分/次 0 按月 安保部 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 不按照规定执行的次数 严格按照有关规定执行 上级下达的指令或任务完成件 数/上级下达的指令或任务件数 严格按照《员工手册》有关规定 执行 合理化建议数量×70%+有效建议 采纳数×30% 1-5次,每次扣2分,5次以上 该项得0分 100% 考核人 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理
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【KPI指标库】保险行业高层管理人员KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 学 习 与 成 长 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 首席财务运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 2 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 3 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 平均单位风险净资 产报酬率〈 riskadjusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 4 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 7 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 - 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 人员管理决策的顾问 预期成效达成度 操作容易度 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 有效的管理工具 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 潜力人员确认 完整发展计划的提供 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司 硬、软件投资及部门 运作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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【KPI指标库】某台企中层管理人员KPI指标
考核考核岗位：人事课长 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的 招聘工作 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 目标 考核频率 招聘完成率 ≥90% 月度 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差为 人事部 60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 5 部门协作与内部运 营 考核分级/指标计算公式 数据来源 满分 考核得分 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 人事部 15 60~69%；6分—差59%以下 考核指标 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 人事部 40~49%；1分—差39%以下 员工满意度 ≥70% 季度 9 员工流动率 ≤12% 月度 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 8 15 工作总结 合计 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 5 6 5 6 10 15 5 3 3 10 100 指月度因各种原因 损耗物品修缮或者 补充的及时性：12 序号 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 分—卓越为100%； 考核分级 指各部门办公费用 10分—优秀为 计算准确的程度： 负责公司的固定资产的采购、使用 1 、维护、修缮有关事宜 废损物品修缮或补充及时率≥95% 月度 95~99%；8分—良 5分—卓越为 好为90~94%；6分 100%；4分—优秀 —合格为 指按照部门需求在 为100%±3%；3分 85%~89%；4分较 物品到位时间内完 2 部门办公费用计算正确率 100%±3%月度 —良好为100% 差为80~84%；2分 成采购和发放的比 ±5%；2分—合格为 例：7分—卓越为 —差为80%以下 100%±7%；1分— 100%完成；6分— 指应缴水电热气费 较差为100% 优秀为95%以上；5 ≥95% 月度 用缴纳与清算的及 3 物品采购、发放及时率 ±10%；0分—差为 分—良好为 时情况：5分—优 100%±10%以外 85~94%；4分—合 秀为100%；4分— 格为70~84%；3分 良好为97~99%；3 ≥97% 月度 用车部门对总务部 4 水电费用清算及时率 的车辆调度合理性 —较差为60~69%； 分—合格为 的评价：10分—卓 公司抽查公司的卫 1分—差59%以下 95%~97%；2分较 越；9分—优秀；7 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 生情况，对于清洁 差为90~94%；1分 指月度，及时收发 状态做出的评价： 分—良好；6分— —差为90%以下 文件与总文件间的 10分—卓越；9分 合格；4分—较差 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 比例：8分—卓越 —优秀；7分—良 ；2分—差 为100%；7分—优 好；6分—合格；4 月度因饭菜质量和 秀为95~99%；5分 ≤95% 月度 分—较差；2分— 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 餐厅卫生投诉的次 —良好为90~94%； 差 数：5分—卓越为0 4分—合格为 指月度新员工入职 次；4分优秀为1次 85%~89%；2分较 宿舍安排及时情况 提供公司的后勤保障服务,以及建 ≤1次/月 季度 ；3分—良好为2次 8 餐厅投诉次数 差为80~84%；1分 ，及时安排人数除 立符合各类标准的工作流程 ；2分—合格为3次 以总人数：6分— —差为80%以下 ；1分—较差为4~5 指员工对于总务部 卓越为100%；5分 提供的后勤服务满 次；0分差为5次以 ≥95% 月度 —优秀为95~99%； 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管理 宿舍安排及时率 意与否的评价：6 上 4分—良好为 分—卓越为80%以 90~94%；3分—合 上；5分—优秀为 格为85%~89%；1 10 行政总务满意度 符合标准季度 70~79%；4分—良 分较差为80~84%； 根据SOE部门对总 好为60~69%；3分 0分—差为80%以下 务部门符合其标准 —合格为50~59%； 程度的评分：4分 2分—较差为 SOE标准 11 符合标准月度 根据ISO内审员对 —优秀；3分—良 总务部门符合标准 40~49%；1分—差 好；2分—合格；1 程度的评分：3分 ISO标准 12 符合标准月度 39%以下 分—差 根据CI部门对总务 —优秀；2分—良 部门6S执行情况的 好；1分—合格；0 6S标准 评分：5分—优秀 13 符合标准月度 指季度述职报告经 分—差 ；3分—良好；2分 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 —合格；1分—差 人事行政经理 14 工作总结 述职报告评级 良好 季度 秀9分，良好7分， 合格6分，较差5分 合计 ，差3分 考核岗位：总务课长 数据来源 满分 总务部 12 财务部 5 总务部 7 财务部 5 总务部 10 总务部 10 总务部 8 人事部 5 SOE部 6 CI部 10 CI部 4 总经理 3 CI部 5 10 100 考核得分 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 考核指标 6S巡查频率 目标考核频率 ≥5次 月度 2 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 3 培训完成率/培训参与度 ≥95% 月度 4 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 6 lean的执行度 良好 月度 生产效率 ≥1.03 月度 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在CI人员每周巡 查次数：15分—卓 越为5次以上；14 分—优秀为5次； 指协助部门指定改 善计划的及时性： 10分—卓越为100% 及时完成；8分— 指按照培训计划完 成6S培训的比例： 15分—卓越为100% 完成；13分—优秀 指CI对其他部门执 行情况作出评价的 及时性：10分—优 反映月度访谈情况 秀为100%以上；8 ：4分—优秀月度4 次；3分—良好为3 公司Lean的执行情 次；2分—合格为2 况：20分—卓越； 18分—优秀；15分 推行前后生产效率 —良好；12分—合 之比，6分—卓越 为1.1以上；5分— 指各部门对于CI部 优秀为1.07~1.1；4 推行情况的评价与 反馈：10分—卓越 为80%以上良；8分 指季度述职报告经 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 CI部 15 CI与各部门 10 人事部 15 总经理 10 CI部 4 总经理 20 生产部门 6 CI与各部门 10 总经理 10 100 考核得分 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 考核分级 指在应部门要求或 负责公司设备安装工作 工程设备安装及时率 ≥90% 月度 则公司需要在规定 时间内工程人员安 装设备的及时性： 指部门内部或者公 ≥4次 月度 司内部进行安全培 负责公司工程设备安全工作 月度安全培训次数/培训参与度 训情况：10分—卓 越为5次以上；9分 指在每周巡查设备 ≥95% 月度 巡查及时率：15分 设备巡查及时率 —卓越为100%及时 完成；13分—优秀 SOE部门对工程设 SOE审核(安全标识、报表完 优秀 月度 备安全方面的综合 成及时性等) 评价，10分—卓越 指在一定工作周期 负责公司工程类外包项目的验 ≥95% 月度 ；9分—优秀；7分 外包项目验收及时率 内，工程人员对公 收 司外包工程项目验 指在一定工作周期 收工作的及时性： 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率≥95% 月度 内，工程人员对公 司工程故障维修的 及时性：20分—卓 反映CI部门对其6S 6S评价 良好 月度 推行情况的评价： 5分—优秀；4分— 指对于工程部门内 良好；3分—合格 检查下属资格认证的情况，及 ≥100%月度 部员工从业资格审 部门从业资格核查 时更新有关证件 查工作：5分—优 秀为具备各类证书 指季度述职报告经 工作总结 述职报告评级 良好 季度 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 工程部与相关部门 15 人事部 10 工程部 15 SOE 10 工程部 10 工程部、相关部门 20 CI 5 人事部、工程部 5 人事行政经理 10 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 考核分级 指在发现故障处理 主持和管理公司的办公设备的 公共设备（复印、传真≥90% 月度 及时性：20分—卓 采购工作 等）故障处理及时率 越为100%在特定时 间内完成处理故障 指在发现电脑故障 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 处理及时性：15分 —卓越为100%在特 定时间内完成处理 指工作时间内，网 主持和管理公司的办公设备的 ≥95% 月度 络通畅时间占总时 网络通畅率 维护与管理工作 间的比例：10分— 卓越为100%；9分 设备安装及时性 采购、安装及时率 ≥95% 月度 ：10分—卓越为 100%测试;9分—优 秀为95~99%；7分 设备入库或者转 负责公司的网络管理以及网络安 设备定期测试率 ≥95% 月度 交进行测试的情况 ：10分—卓越为 100%测试;9分—优 月度根据培训计划 IT培训完成率/培训参与≥90% 月度 ，IT培训的完成情 度 况：5分—卓越为 100%；4分—优秀 指员工对于各部门 部门配合度/员工满意度良好 月度 对IT部提供的技术 部门协作与内部运营 支持满意与否的评 根据CI部门对部门 6S评价 良好 月度 价：10分—卓越； 6S执行情况的评分 ：5分—优秀；4分 指季度述职报告经 述职报告/工作总结的评 工作总结 良好 季度 —良好；3分—合 公司会议的评级： 级 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 IT 20 IT 15 IT 10 IT、相关部门、人员 10 IT 10 人事部 10 人事部 10 CI 5 人事行政经理 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 1 制定公司财务计划并监督实 施 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 2 财务成本支出控制率 100%±2% 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 财务部 10 70%以下 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 具体工作内容 目标考核频率 考核分级 在规定的时间内， 负责管理进出口部门的 手册申请及时率 ≥95% 年度 手册申请及时性： 相关事务 10分—卓越为 100%；8分—优秀 在规定的时间内， 清关及时率 ≥95% 月度 清关的及时性：20 分—卓越为100%； 18分—优秀为 在规定的时间内， 报关及时率 ≥95% 月度 报关的及时性：20 分—卓越为100%； 18分—优秀为 在规定的时间内， 配额购买及时率 ≥95% 月度 配额购买的及时性 ：20分—卓越为 100%；18分—优秀 指按照培训计划完 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参≥85% 月度 成培训的比例：10 作 与度 分—卓越为100%完 成；9分—优秀为 指员工对于各部门 部门协作与内部运营 良好 季度 对人事部提供的人 部门配合度 事服务满意与否的 根据ISO内审员对 ISO标准 良好 月度 评价：4分—优秀 部门符合标准程度 的评分：3分—优 根据CI部门对部门 6S标准 良好 月度 秀；2分—良好；1 6S执行情况的评分 工作总结 考核指标 述职报告评级 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 良好 季度 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 进出口部 10 进出口部 20 进出口部 20 进出口部 20 人事部 10 人事部 4 CI 3 CI 3 总经理 10 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 具体工作内容 目标考核频率 考核分级 指新款式的工段、 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率≥95% 月度 工时测试及时性： 况 15分—卓越为100% 完成；14分—优秀 指反映预测样品工 预测样品工时的准确率≥95% 月度 时的准确情况：15 分—卓越为100%完 成；14分—优秀为 指在规定的时间内 每月制作capacity report ，及 报表完成及时率 ≥95% 月度 ，capacity report制 时上交到台北总公司。 作与审核的及时性 ：10分—卓越为 指根据生产计划， 制定机位图设计及 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 ≥95% 月度 时性：15分—卓越 为100%完成；14分 指评估根据工段工 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比100%±5%月度 时分析得出的目标 产量的准确性：10 分—卓越为100% 指按照培训计划完 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 ### 月度 成培训的比例：10 分—卓越为100%完 成；9分—优秀为 指员工对于各部门 部门配合度/员工满意度良好 月度 对IE部提供的工作 部门协作与内部运营 和部门协作满意与 根据ISO内审员对 ISO标准 良好 月度 否的评价：5分— 部门符合标准程度 的评分：5分—优 根据CI部门对部门 6S标准 良好 月度 秀；4分—良好；3 6S执行情况的评分 工作总结 考核指标 述职报告评级 ：5分—优秀；4分 指季度述职报告经 良好 季度 —良好；3分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 IE部 15 IE部 15 IE部 10 IE部 15 生产部门 10 人事部 10 人事部 5 CI 5 CI 5 总经理 10 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 考核分级 指根据生产计划,生 ≥95% 月度 产效率达到目标的 负责生产管理 生产效率 情况：12分—卓越 为105%以上；10分 指生产工艺的追踪 新款样品追踪率 ≥90% 月度 情况：7分—卓越 为100%；6分—优 秀为95%以上；5分 指产品质量通过质 产品一次通过率 ≥90% 月度 检的一次性合格率 ：10分—卓越为 100%；9分—优秀 指按照培训计划完 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 培训完成率 ≥85% 月度 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 负责车间生产技能的培训 成；11分—优秀为 指月度工伤事故次 管理车缝内部事务 月度工伤事故频率0次/月 月度 数：4分—优秀为0 次/月；3分—良好 月度车缝员工流动 车缝员工月流动率≤12% 月度 为1次/月；2分—合 情况：3分—优秀 为10%以下；2分— 周加班时数合计： 良好为10~12%；1 合理安排工作时数 周加班总时数 ≤57h 月度 10分—卓越为50小 时以下；9分—优 秀为50~53小时；7 月度周末加班时数 月度周末加班时数≤16h 月度 ：10分—卓越为0 小时；9分—优秀 根据生产计划，把 为8小时以下；7分 内部交货及时率 ≥95% 月度 货品交到成品库的 及时性：10分—卓 越为100%按时交货 指员工或者各部门 部门配合度/员工满 部门协作与内部运营 良好 季度 对车缝部的部门配 意度 合满意与否的评价 根据SOE部门对车 SOE标准 良好 月度 ：3分—优秀；2分 缝部门符合标准程 度的评分：5分— 根据CI部门对部门 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 卓越；4分—优秀 6S执行情况的评分 ：12分—优秀；10 指季度述职报告经 工作总结 述职报告评级 良好 季度 分—良好；7分— 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 车缝部 12 车缝部 7 品保部 10 人事部 8 人事部/SOE 4 人事部 3 人事部 10 人事部 10 成品库 10 人事部 3 SOE 5 CI 10 生产经理 8 100 考核得分 序号 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 部门配合度/员工满意度良好 月度 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在客人因货品质 量而返货的比例： 40分—卓越为100% 完成；35分—优秀 指按照QC培训计划 ，完成给相关人员 品保方面培训的比 例：10分—卓越为 指按照QC培训计划 ，对车间半成品跟 踪情况：10分—卓 越为100%完成；9 根据QC工作计划， 成品抽查的及时性 ：10分—卓越为 100%完成；9分— 月度品保报告完成 及时性：5分—卓 越为100%完成；4 分—优秀为95%以 指员工或者各部门 对品保部工作配合 满意与否的评价： 根据CI部门对部门 5分—优秀；4分— 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 品保部和相关部门 40 人事部 10 生产部 10 成品库 10 品保部 5 人事部 5 CI 10 总经理 10 100 序号 具体工作内容 1 负责贴合部门的整体工 作 考核指标 目标考核频率 镭射款式合格率 ≥90% 月度 镭射款式完成及时率≥90% 月度 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 培训完成率 ≥85% 月度 部门配合度/员工满意度良好 月度 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 8 工作总结 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在镭射款式合格 比例：30分—卓越 为100%完成；25分 —优秀为95%以上 指在镭射款式完成 及时性：20分—卓 越为100%完成；18 分—优秀为95%以 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对贴合部工作满意 与否的评价：5分 根据SOE部门对部 —优秀；4分—良 门符合标准程度的 评分：5分—卓越 根据ISO内审员对 ；4分—优秀；3分 部门符合标准程度 的评分：3分—优 根据CI部门对部门 秀；2分—良好；1 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 贴合部/生管 30 贴合部/生管 20 人事部 10 人事部 10 SOE 5 CI 5 CI 10 生管经理 10 100 考核得分 序号 具体工作内容 1 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 考核指标 目标考核频率 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 2 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 客人验厂评价 良好 月度 月度员工访谈次数 ≥1次/月月度 报表完成及时率 ≥94% 月度 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度≥85% 月度 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 14 15 工作总结 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在规定时间内,药 箱药品更换及时率 ：15分—卓越为 100%完成；14分— 指在规定时间内， 员工意见处理及时 性：10分—卓越为 100%；9分—优秀 公司范围内化学药 品使用审核情况： 10分—卓越为 100%；9分—优秀 反映客人验厂的情 况：10分—卓越为 没有任何需要改善 的地方；9分优秀 月度员工访谈次数 情况：5分—优秀 为2次/月；3分良好 为1次/月；1次差为 指SOE报表完成的 及时性：20分—卓 越为100%按时完成 ；18分—优秀为 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工对于各部门 对人事部提供的人 事服务满意与否的 根据CI部门对部门 评价：5分—优秀 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 SOE 15 SOE 10 SOE 10 客人/SOE 10 SOE 5 SOE 20 人事部 12 人事部 5 CI 3 人事行政经理 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责公司安全管理等工作 考核指标 安全事故次数 目标考核频率 0次/月 月度 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度≥85% 月度 7 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度良好 月度 8 SOE标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 10 工作总结 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指月度安全事故发 生的次数：15分— 优秀为0次/月；7分 指年度消防演习次 —合格为1次/月；0 数：10分—卓越为 2次/年；8分—优秀 指在规定时间内,暂 为1次/年；2分—差 住证办理及时性： 5分—优秀为 指在规定时间内,纪 100%；3分—良好 律处罚及时性：15 分—卓越为100%完 成；14分—优秀为 指消防设施检查及 时性：20分—卓越 为100%按时完成； 18分—优秀为 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工对于各部门 对人事部提供的人 事服务满意与否的 根据SOE部门对部 评价：5分—优秀 门符合标准程度的 评分：5分—卓越 根据CI部门对部门 ；4分—优秀；3分 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 安保/SOE 15 安保/SOE 10 安保/人事 5 安保/人事 15 安保/SOE 20 人事部 12 人事部 5 SOE 5 CI 3 人事行政经理 10 100 考核得分 序号 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 1 管理机器的安全使用 车间工伤事故次数 0次/月 月度 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度≥85% 月度 5 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度良好 月度 化学药品审核率 ≥95% 年度 修理及时率 ≥94% 月度 6 SOE标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 8 工作总结 考核分级 指在月度车间因违 规使用机器而发生 的工伤事故的次数 ：10分—优秀为0 公司范围内化学药 品使用审核情况： 5分—卓越为 100%；4分—优秀 指在规定的时间内 ，机修部门修理损 坏机器的及时性： 40分—卓越为100% 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对机修部服务满意 与否的评价：10分 根据SOE部门对部 —优秀；8分—良 门符合标准程度的 评分：5分—卓越 根据CI部门对部门 ；4分—优秀；3分 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 生产部门/SOE/人事/ 10 SOE/机修 5 机修/生产部门 40 人事部 12 人事部 10 SOE 10 CI 3 生产经理 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 15 工作总结 考核分级 指根据生产计划， 裁片提供及时性： 30分—卓越为100% 完成；25分—优秀 指裁片裁剪的合格 率：23分—卓越为 100%；20分—优秀 97~99%；15分—良 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对裁剪部门工作满 意与否的评价：10 根据SOE部门对部 分—优秀；8分— 门符合标准程度的 评分：5分—优秀 根据CI部门对部门 ；4分—良好；3分 6S执行情况的评分 ：10分—卓越；9 指季度述职报告经 分—优秀；7分— 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 生产部门/裁剪 30 生产部门/裁剪 23 人事部 12 人事部 10 SOE 5 CI 10 生管经理 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标考核频率 换线及时率 ≥95% 月度 技术指导及时率 ≥95% 年度 3 ≥85% 月度 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 15 工作总结 考核分级 指根据生产计划， 换线的及时性：30 分—卓越为100%完 成；25分—优秀为 指根据生产计划， 生产员工需要技术 指导时，给予技术 指导的及时性：23 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对裁剪部门工作满 意与否的评价：10 根据SOE部门对部 分—优秀；8分— 门符合标准程度的 评分：5分—优秀 根据CI部门对部门 ；4分—良好；3分 6S执行情况的评分 ：10分—卓越；9 指季度述职报告经 分—优秀；7分— 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 生产部门/换线小组 30 生产部门/换线小组 23 人事部 12 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 100 考核得分
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【KPI指标库】30个行业各岗位绩效考核指标库大全
30 个行业绩效考核指标库大全 目 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 录 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第1章 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效指标设计与绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作， 并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企 业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相 统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指 标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、 内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 建立企业 的远景和 战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析 等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核 指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广 播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释， 并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。 将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来 自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平 级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客 户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 下级考评 同级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具 体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目 的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完 善，并使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 审议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及 相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果 运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效 果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项 工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合 理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效 考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困 难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方 法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中 需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会 共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制 定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效 考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标 考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有 效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 设定量 部门 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会 导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属 员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考 核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这 一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源 部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员 工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵 触与排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少 的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或 所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之 间考核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推 行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露 的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 年度 考核期末当年主营业务收入 ×100 % 考核期前一年主营业务收入 财务部 年度 净利润 ×100 % 净资产 财务部 年度 考核期内已实现的战略目标数 ×100 % 考核期内应实现的战略目标数 董事会 年度 股东大会审议通过的董事报告数量 ×100 % 董事会提交股东大会审议的报告数量 董事会 3 4 5 6 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 指标定义/公式 资料来源 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 规定时间内完成财务审查的工作量 ×100 % 财务审查计划完成的工作量 监事会 年度 规定时间内完成财务调查的工作量 ×100 % 财务状况调查计划完成的工作量 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 监事会 年度 规定时间内提交监督检查报告的数量 ×100 % 规定时间内应提交的监督检查报告的总数 监事会 年度 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 年度 股东大会审议通过的监事报告数量 ×100 % 监事会提交股东大会审议的报告数量 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年度 规定时间内实际完成计划任务数 ×100 % 规定时间内应完成计划任务数 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 草差错次数 3 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 4 5 使用次数 文件传递及时性 会议准备 6 7 8 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 总经办 延误或会议中断的次数 月/季/年度 规定时间归档的文件数 ×100 % 规定时间内应归档的文件总数 总经办 月/季/年度 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 绩效目标值 考核得分 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 1.成本费用利润率 利润总额 成本费用利润率=成本费用总额 ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 维度 年度企业发展 战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到__ __% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 考核得分 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故 控制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 指标 职位 总经理 部门 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 年度企业发展战略目标完成率 10% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 发展 类 绩效目标值 考核得分 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内市场推广计划完成率达到____ % 本次考核总得分 销售增长率 当期销售额或销售量 −1 )×100% ( 上期（或去年同期）销售额或销售量 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 指标 总经理 部门 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 内部 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 运营 类 客 户 类 学习 发展 类 考核得分 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 考核 指标 说明 客服流程改善目标达成的项数 ×100 % 客服流程改善目标达成率=客服流程改善目标设定的项数 2.投诉解决率 解决的投诉数 ×100 % 投诉解决率=投诉总次数 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 指标 职位 总经理 部门 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 行政工作流程改善目标完成率 10% 后勤工作计划完成率 10% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 财 务 类 内部 运营 类 发展 类 绩效目标值 考核得分 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 本次考核总得分 行政办公设备完好率 完好设备台数 行政办公设备完好率=设备总台数 ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本 考核协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从 甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖 励额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 总产值 财务 类指标 总成本 总利润 非财务 生产计划编制的及时性 类指标 生产计划完成率 原料供应的及时性 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 权重 分值 计划目标 实际目标 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 项 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 一、目的 销售总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完 成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低__ __分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 财务总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 入职时间 ____年____月____日 聘 期 ____年____月____日~____年____月____日 考 核 期 ____年____月____日~____年____月____日 职 务 财务总监 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~ ____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 资料来源 年度 规定时间内编制完成的战略规划数 ×100 % 规定时间应编制完成的战略规划总数 战略规划部 年度 通过审核的战略方案数 ×100 % 考核期内提交战略方案总数 战略规划部 年度 规定时间内提交的行业研究报告数 ×100 % 规定时间应提交行业研究报告总数 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 战略规划部 年度 规定时间内已完成的计划工作量 ×100% 规定时间内计划完成的工作量 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 年度 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 规范化管理推进 年度 计划按时完成率 经营管理计划分析 年度 报告提交及时率 内部管理评估 年度 报告提交及时率 内部管理培训 计划完成率 合同档案 归档及时率 提出并被采 规定时间内提交的分析报告数 ×100 % 规定时间应提交的分析报告总数 规定时间内提交的评估报告数 ×100% 规定时间应提交的评估报告总数 企业管理部 企业管理部 企业管理部 年度 规定时间内完成的培训课时数 ×100 % 规定时间计划完成的课时数 企业管理部 年度 规定时间内完成归档的合同档案数 ×100 % 规定时间应归档的合同档案总数 企业管理部 年度 纳的建议数 规定时间内已完成的规范化管理工作量 ×100% 规定时间计划完成的工作量 资料来源 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 企业管理部 KPI 指标 序号 战略规划方案 1 提交及时率 行业调研计划 2 按时完成率 行业分析报告 3 4 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 5 6 7 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 8 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 % 以上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 % 以上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 % 以上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 %以上 项以上 本次考核总得分 1.行业调研计划按时完成率 规定时间内完成调研任务数 ×100 % 行业调研计划按时完成率=调研计划要求完成的任务数 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 考核 通过审核的报告数 ×100 % 各类报告提交通过率=提交的报告总数 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 KPI 指标 序号 权重 工作目标按 1 计划完成率 规范化管理推进 2 计划按时完成率 经营管理计划分析 3 报告提交及时率 内部管理评估 4 报告提交及时率 管理数据 5 收集完整性 部门协作 6 满意度 提出并被 7 采纳的建议数 合同档案 8 归档及时率 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 规范化管理推进计划按时完成率达到 %以 上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 5% 分以上 考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以 上 考核期内合同档案归档及时率达到 %以上 本次考核总得分 1.工作目标按计划完成率 实际完成工作量 ×100 % 工作目标按计划完成率=计划完成量 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行 评价 考核 指标 说明 被考核人 签字： 3.5 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 一、考核周期 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的 10 个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战 略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的 发展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 重大决策失误的情况为 0 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 控制在预算之内 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考 核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定 的时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理 制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 受控状态 企业管理部经理绩效考核方案 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所 示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作 事项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 年度 年度 年度 实际完成工作量 计划完成工作量 ×100% 改进前标准工时－改进后标准工时 改进前标准工时 ×100% 改进前工序材料消耗－改进后消耗 改进前工序材料消耗 资料来源 技术部 财务部 财务部 ×100% 年度 技术改造发生费用 技术改造费用预算 ×100% 财务部 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 技术部 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 人力资源 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 度评分的算术平均值 部 人力资源 部 人力资源 部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 考核周期 年度 年度 年度 年度 年度 指标定义/公式 各项目实施阶段成果达成数 计划达成数 ×100% 项目申请成功数 项目申请总数 ×100% 实际技术改造费用 预算费用 ×100% 新产品利润总额 全部利润总额 ×100% 开发实际周期 开发计划周期 ×100% 资料来源 研发部 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 10 内部技术培训次数 5% 11 部门员工管理 5% 绩效目标值 技术部 考核得分 %以下 项以上 %以上 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以 上 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以 上 部门员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 及时提交方案数 技术方案提交及时率=计划提交方案总数 ×100% 2.技术方案采用率 被采用的技术方案数 技术方案采用率= 提交技术方案总数 ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 日期： 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 考核得分 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品利润额 新产品投资利润率＝新产品研发投资总额 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 成果验收合格数 开发成果验收合格率＝总验收次数 ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人 进行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 日期： 复核人 签字： 日期： 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的 工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能 力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 于 技术设计完成及时率 技术改造费用控制率 10 %以上 技术设计完成及时率达到 30 %以上 技术方案采用率达到 技术方案采用率 天 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 技术资料归档及时率 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 权重 10 分以上 10 技术资料归档及时率达到 100% （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 折合分数 100% 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差 距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通 阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被
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