某上市公司企划办KPI设置培训讲义
KPI 设置培训讲义 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 1 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 2 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的 目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并 阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管 3 理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的 基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工 作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 4 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 5 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是 选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为 目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 6 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 7 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 8 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 9 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 10 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程 及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 。 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及 主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据 和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是 能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终 取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分 歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 11 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩 效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影 响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可 控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部 门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组 织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分 12 解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效 的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并 及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确 的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 13 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实 际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次 采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性 的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为 表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部 门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 14 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子 目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 15 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发——— — 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 16 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统 一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场 17 占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对 其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节 现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门 或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段 性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 18 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权 重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够 明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没 有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样 保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工 作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 19 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标 执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了 解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展， 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的 工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情 况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际 完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指 出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 20 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员 工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才 是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量 和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 21 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 22 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是 整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 23 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 24 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 25 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 26 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 27 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及 评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 28 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的 严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值 创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定 关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会 分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 29 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。 目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划 制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设 定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的 30 过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管 理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 31 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明 确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设 定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直 接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管 理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估 内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以 全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设 32 定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售 人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度 为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的 要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现 的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层 管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基 础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键 职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 33 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激 励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的 关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工 作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对 于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作 目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工 作方面。 34 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通 常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重 的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总 数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权 重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目 标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差 距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映 评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。 35 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工 作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩 效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内 容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定 过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直 接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过 正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 36 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑 战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标 准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据 情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的 实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水 平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本 目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 37 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情 况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定 为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影 响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经 确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出 书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽 量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异 可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水 平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标 值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各 上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到 38 绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种 通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力， 上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对 绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标 的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循 环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法， 进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果， 将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 39 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的 绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文 档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清 晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论 的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会 议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法， 评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权 重）×工作目标总权重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再 与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 40 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工 参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评 估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。 分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或 超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效 指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数 级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员 本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进 行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工 不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析， 在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项
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人力副部长kpi考核表
人力部副部长 KPI 考核表（ 姓名： 年 月） (A-1 版) 工号： 填表日期： 年 月 日 序 项目名称 权重 1 绩效管理 25% 2 劳动合同管理 15% 3 招聘管理 20% 4 社保管理 10% 5 员工关系 10% 员工辞退，员工沟通 6 考勤管理 10% 日常考勤监督和核算 7 工作改善 5% 号 8 服务意识及 行为 5% 工作内容 协助部长每月做好绩效管理统计分数 数据来源 计算 审核 核准 分数 分数 分数 各岗位绩 效考核表 新员工签定合同，员工合同解聘合理运用《劳动 法》 以月份招聘计划为考核目标， 及时完成员工社保增减审核，以社保局每月托收 单金额为考核目标， 定性评（-3～5）分，评分理由： 被员工投诉 1 次扣 2 分。 9 合 总经理核准： 计 人力资源部长审核： 人力资源部计算： 1
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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制造板块全面的绩效考核KPI
制造板块全面的绩效考核KPI 部门 生产 品管 目标项目 目标值 计算方法 统计时 间 数据来源 安全生产 安全事故0 次 符合工伤理赔次数 每月 行政部 人均产值 2万/月 总产值/总人数 每月 制造费用 直接人工 物料损耗 ≤5% ≤7% ≤0.5% 生产效率提升率 5％ 准时完工率 产品合格率 人员流失率 客户投诉 ≥98％ ≥98％ ≤10% ≤2次/月 批量退货 0次/月 来料检验有效性 来料检验及时性 ≤1次/月 0次/月 在线检验有效性 ≤1次/月 品质问题处理及时 、有效性 品质成本 人员流失率 ≥80％ 满意数量/问题总数量 每月 销售部 生产部 品质不良退货金额/销售额 流失人员数/人员总数 每月 每季度 财务部 人力资源部 符合工伤理赔次数 每月 行政部 人员流失率 ≤0.5% ≤5% 安全事故0 次 ≤5% 流失人员数/人员总数 每季度 人力资源部 新工艺项目 5项/季度 自动化项目 5项/年 设备故障 ≤10H/月 生产效率优化提升20％以上的项目 数量 设备故障时间 工程资料错误次数 ≤2次/月 标准工时 ≤5% 作业指导书 ≤5% 纠正预防措施 物料准时交货率 来料批合格率 退货处理及时率 ≥95％ ≥95％ ≥95％ ≥95％ 品质异常回复率 ≥98％ 成本下降 ≥3％ 供应商满意度 采购手册 廉政建设 ≥85％ 1套 0次/月 安全生产 工程 采购 制造费用/完工产成品直接材料 每月 直接人工/完工产成品直接材料 每月 (超限额领料＋退料)/限额领料 每月 （下季度产值/工时－上季度产值/工 每季度 时）/上季度产值/工时 准时完工次数/总计划数 每月 合格产品数量/总数量 每月 流失人员数/人员总数 每季度 以客诉流程下客户投诉报告的次数 每月 金额或数量达到当批20％以上退货 每月 的次数 物料上线导致停线次数 每月 物料检验不及时导致停线次数 每月 首件检验和巡检失效导致批量返工次 每月 数 提升生产效率，节约成本等项目数量 每季度 财务部、人力资 源部 财务部 财务部 财务部 财务部、人力资 源部 PMC部 品管部 人力资源部 销售部 销售部 生产部 PMC部 生产部 生产部 每年 生产部 每月 生产部 影响生产的资料错误次数 每月 PMC部 无标准工时排单数量/总排单数量 无作业指导书的生产订单数量/总订 单数量 及时有效回复份数/总份数 准时交货批数/交货总批数 来料合格批数/来料总批数 及时处理退料批次/需退料总批次 品质异常及时回复份数/品质异常总 数 以08年最后价格为标准降价金额/采 购总金额 调查满意数量/调查总数量 规范供应商管理，采购管理的手册 廉政事件次数 每月 PMC部 文控 每月 生产部 文控 每月 每月 每月 每月 品管部 PMC部 品管部 品管部 每月 品管部 每月 财务部 每半年 每年 每月 稽核部 文控 稽核部 部门 目标项目 服务满意度 仓库定点、定位 人员流失率 准时交货率 生产计划准确率 物料申购准确率 安全事故0 次 A=100% ； B≥99.9%; C≥99% ≥98% 0次/月 7S不得加 把劲 ≤1次/月 100% ≤5% ≥98% ≥98% ≥99% 存货周转 ≤85天 安全事故 盘点准确率 仓库 物料、产品标识 防护失误 现场管理 PMC 目标值 存货控制 呆滞料处理 工时控制 ≤1.2×销 售额 ≥85% ≤30% 计算方法 统计时 间 数据来源 财产损失和人身安全事故的次数 每月 行政部 抽样准确笔数/总抽样数 每月 财务部 抽样有效合理笔数/总抽样数 造成损失的批数 每月 每月 品管部 品管部 7S评比 每月 行政部 投诉次数 每月 在ERP系统中实现定点、定位 每年 流失人员数/人员总数 每季度 准时交货订单数/总订单数 每月 正确无误下单次数/下单总次数 每月 物料计划正确次数/计划总次数 每月 天数/销售产品成本/[（期初金额＋期 每月 末金额)/2] 稽核部 价值工程部 人力资源部 销售部 生产部 采购部 财务部 销售金额×1.2-存货金额≥0 每月 财务部 呆滞料处理金额/总呆滞料金额 加班工时/普通工时 每半年 每月 货仓部 财务部 人力资源部
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9KPI指标库
财务部长 序号 指标 公司整体财务计划及执行报告完 1 成率 信用事件发生的次数 2 3 4 5 6 7 功能 衡量财务信息对公司决策的帮助程度 全面预算管理控制 指标定义 （已完成合格计划及报告数量/应 完成的计划及报告数量）*100% 按信用事件发生的严重性，采用扣 分制 预算费用误差控制在±5%以内 衡量对于企业整体预算控制的掌控能力 董事会 对财务监督的有效性 不按规定进行财务操作的次数 衡量财务部门对各分/子公司财务控制的能力 董事会 未及时揭示各种财务问题的次数 通过其它部门或事件发现公司或门 店的财务问题未及时、准确揭示公 司各种财务问题的次数 （已完成的财务制度、规章、规程/ 应完成的财务制度、规章、规 程）*100% 已完成合格报告数量/应完成的报 告数量 衡量整体财务控制的能力 其它部门反馈 衡量财务信息对公司决策的帮助 公司决策层评 价 指标定义 计划预算控制没有超支的部门数占 总体部门比例 功能 衡量对于预算执行的监督力度 考核依据 财务报表 会计凭证、帐表的完整性 缺失、遗失的次数及数量 检测财务部门财务资料的完整性 财务报表 税款申报、交纳及性、准确性 申报、交纳等工作完成不及时次 数，出现差错次数 制度在规定时间内建立并获得公司 通过且完成培训得满分，没有培训 得 90%权重分，未完成或未通过得 零分 (查出有误的财务报表数量/提交的 财务报表总数)*100% 合理节税数额 检测公司纳税工作正常开展情况 财务系统完善率 财务分析报告完成率 主管会计 序号 指标 计划预算控制完成率 1 2 3 4 5 6 财务制度完善率 财务报表出错率 计划预算控制完成率 1 衡量对于公司经营活动风险控制的能力 考核依据 董事会、总裁评 价 衡量财务各项规章规程、制度的制定、发布、培训、 董事会 推行情况 衡量财务分析、预算管理等各项制度的制定、发布、 培训、推行情况 衡量财务报表准确度 衡量税收筹划能力 财务报表 7 财务分析报告完成率 8 财务报表出错率 9 税收策划 成本会计 序号 指标 单据审核正确性 1 成本核算准确性 2 3 4 5 6 日常记帐准确率 提交核算统计报表及时性 提交核算统计报表出错率 成本预算的客观、准确性 现金会计 序号 指标 现金收付准确率 1 （所提交的完整帐务数量/已提交 帐务数量）*100% (查出有误的财务报表数量/提交的 财务报表总数)*100% 衡量帐务处理的完整性 各种帐务报表 检测财务报表出错率 财务报表反映 数据 合理节税 检测财务部门是否让公司的税务水平处于最优状态 财务报表 指标定义 发现所审核的单据错误次数 功能 衡量对于单据审核的正确性 考核依据 直接上级 公司成本核算完成的是否及时、准 确 记帐出错的次数 方面的有效性 考核委员会 衡量现金日记帐、银行报表等日常报表的准确性 记录表 （按时完成的外交统计报表数量/ 应 提 交 的 外 交 统 计 报 表 数 量）*100% (查出有误的外交统计报表数量/提 交的外交统计报表总数)*100% 衡量提交的统计报表的及时性 对外提交统计 报表 衡量提交的统计报表准确度 衡量预算与实际的偏差程度 对外提交统计 报表 报表 指标定义 现金收付出错次数 功能 衡量现金收付的准确性 考核依据 对账记录 2 2 3 4 银行收付准确率 银行收付出错次数 衡量银行收付款的准确性 对账记录 发票购买及时性 发票购买延误时间，采取扣分制 衡量发票购买是否及时 记录表 日常记帐准确率 记帐出错的次数 衡量现金日记帐、银行报表等日常报表的准确性 记录表 综合部绩效指标描述 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 招聘目标完成率 实招岗位人数/计划预招岗位人数 检测对招聘人才计划完成的考核 人力资源部招聘报 2 人员需求达成率 经试用合格人数/需求人数 3 招聘空缺职位所需的平均天 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 检测招聘效率及有效性 各部门反馈 4 人力资源培训完成率 一定周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况 培训通知或记录 员工培训时间 员工年度累计培训时间 检测人力资源部开展培训工作的力度 统计培训时间 5 员工对培训满意度 一定周期内举办的培训员工满意比率 检测培训组织和课题选择、强调培训的效果与质量 培训满意度调查表 6 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 考核委员会 7 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 考核委员会 8 员工档案完整性 公司员工档案的收集及保存 检测员工档案查阅的方便性以及档案内容完整性 9 培训计划体系的建立与实施 培训体系的完善程度 检测企业培训体系达成情况， 告 检测一定周期内人力资源部对于各部门人员需求 计划的达成情况 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人 才总数 3 各部门反馈 10 劳动争议处理及时性 第一时间解决劳动争端 检测劳动争议处理的有效性 11 劳动争议发生率 检测部门日常劳动关系管理的能力 12 入职离职手续办理的及时性 一年内发生的劳动争议次数 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理 13 14 15 16 管理制度汇编计划完成率 检测员工入职、离职手续齐全 考核行政部门对于公司基础管理工作的贡献 制度数）*100% 已发布的各项制度 文件 会务组织满意率 （满意的会务组织/总会务次数）*100% 文件传递到位率 （文件传递不到位次数//总文件传递次数） 考核行政部门是否能按照文件紧急程度按时、按质 *100% 传递 文件制作效率和准确性 文件不及时、不准确制作次数 考核行政是否按照不同文件类型及时制作、印发 各部门反馈 办公室正常运转率 1- （ 办 公 室 非 正 常 运 转 时 间 / 总 工 作 时 考核行政部是否能为公司各部门提供正常的办公 工作记录 间）*100% 环境 考核行政部门对于会议的安排是否及时、有效、准 总裁评价 备是否充分 13 14 后勤服务投诉量 15 文件收发的及时准确性 安全环保事故 综合部部长 序号 指标 1 各部门反馈 人力资源制度建立规范度 一定时期后勤服务工作的有效投诉次数 各部门反馈 食堂、宿舍、保洁、保安等后勤服务工作的有效投诉 次数 检测接到文件起草部门正式文件后发放到位为及 各部门反馈 时 依据《安全与环境管理制度》界定 指标定义 制度在规定时间内建立并获得公司 功能 衡量对于人力资源各种制度、规范的建立、发布、培 通过且完成培训得满分，没有培训 训、推行情况 4 考核依据 考核委员会 得90%权重分，未完成或未通过得 零分 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 衡量人力资源结构的合理性 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数 /公 衡量公司关键人才的流失情况 司关键人才总数 4 一定周期内对员工职业生涯的完成 衡量给员工职业通道的设置，是否给优秀员工提供 数量/员工总数比例 足够的成长空间 考核工作的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准 衡量门在绩效考核方面的有效性 考核委员会 绩效考核数据准确率 确 (实查有误数据/考核数据总 数)*100% 衡量绩效考核的有效性 考核委员会 衡量企业培训体系达成情况 培训体系的完善程度 功能 公司要求 卫生清扫及时性 指标定义 检测卫生整洁延迟、滞后的次数与 造成的影响 衡量是否按要求完成卫生清洁任务 绿化达标率 衡量绿化计划完成情况 完成绿化/计划完成 食堂 序号 指标 指标定义 功能 1 卫生 食品的清洁、卫生、不变质 检测饮食的质量情况 2 准时 厨师做饭的时间把控 检测员工按时就餐 5 6 7 员工职业生涯规划完成率 培训计划体系的建立与实施 环卫主管 序号 指标 卫生达标率 1 2 3 5 考核依据 员工反馈 考核依据 员工反馈 员工反馈 保安部 序号 指标 1 安保防范整改措施 执行率 2、 消防安全检查达标 率 3、 事故发生率 4、 巡逻达标率 5 进出执行率 司机 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标说明 衡量制度落实、执行情况 信息来源 记录 衡量消防工作消防效果 计算方式 安保防范整改措施执行数量／安保防范 整改措施下达数量＊100％ 达标次数/检查次数＊100％ 衡量安全工作效果 检查巡逻安防工作执行情况 检测人员、货物进出程序执行情况 发生次数/月 实际巡逻次数/计划巡逻次数 执行次数/总次数 员工投诉记录 记录 监督调查 消防安全检查结果 指标 出车及时性 指标定义 衡量是否及时完成任务 功能 （及时完成任务次数/实际出车数）*100% 考核依据 行车记录 出车满意度 衡量被服务人员对司乘服务满意率 乘坐人员投诉次数；满意度 满意度调查 违章驾驶次数 衡量是否按章行车 违章次数，按次数罚款 违章记录 车辆费用控制 衡量对于车辆日常费用的控制程度 （实际费用/预算费用）*100% 接货准确率 衡量提货的准确性 （完整提货次数/总提货次数）*100% 实际发生费用 额 工作记录 车辆维修率 衡量司机对车辆的保养程度 出车安全率 衡量是否安全行车 （本年度车辆维修次数、费用/上年度车辆维修次 数、费用）*100% （安全出车次数/实际出车次数）*100% 维修记录 行车记录 品保部绩效指标描述： 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 研发费用控制 （实际费用/预算费用）*100% 检测部门对于研发费用的控制力度 实际发生费用额 2 公司产品技术改良计划 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 6 完成率； 3 4 5 新产品方案设计完成率 技术标准制定的及时准 （实际提交的新产品方案数/应提交的新产 检测部门在一定周期内完成的的新产品、新项目 品方案数）*100% 的开发情况 对于技术标准支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术标准支持处理方面的工作 对于样板、样品提供支持是否及时有效 检测技术部门在样板、样品提供支持处理方面的 新产品方案 确性； 提供样板、样品及时性； 工作 6 技术支持及时性； 对于技术支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术支持处理方面的工作 7 技术质量事故率； 事故批数/总生产批数 检测技术生产稳定性 客户信息反馈\质量\性 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检测技术部门在质量事故处理方面的工作 （被采纳的新产品方案数/提交的新产品方 检测部门对于新产品、新项目的开发能力 总裁办公会 检测部门所开发新产品在市场的接受能力 总裁办公会 检测部门对公司经营策略的理解和分析能力 公司决策层对报告信 8 能要求及制板申请的处 理及时性； 9 10 11 12 新产品方案设计成功率 案数）*100% 新产品方案市场推广成 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品 功率 方案数）*100% 市场调研报告完成率 （已完成合格报告数量 /应完成的报告数 量）*100% 内部管理信息系统建设 息的采信度 （实际完成量/计划完成量）*100% 检测考核公司内部管理信息系统的建设情况， 完成率 对公司内部的信息发布和信息共享所起的帮助 13 新产品技术稳定性 S 型号产品技术问题重复发生的型号数 14 生产标准准确性 对于生产标准支持问题是否及时有效 15 客诉技术问题解决率 本月客诉技术问题实际解决次数/本月收到 检测技术部门在技术标准支持处理方面的工作 7 客诉技术问题次数×100%（此项针对已定 型产品） 16 人均实验次数 本月实验配方方案总数/实验人数/24 天 17 成熟产品的材料或替代配方储备 18 替代材料（配方）储备 模具验收按计划及时完 成率 19 模具的合格率 合格产品/总产品量 20 技术服务满意度 21 技术服务按计划完成 对于技术服务支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术支持支持处理方面的工作 22 生产标准及时完成率 对于生产标准支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术标准支持处理方面的工作 调查报告 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成本 检测模具的制作发面的工作 指标定义 功能 考核依据 产品生产成本 检测公司的主营业务成本，为公司降本增效提供依据 财务数据 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 财务数据 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 财务数据 在生产、销售产品中所发生的管 检测公司的管理费用比例 财务数据 总额 2 制造费用与主 营业成本比率 3 制造成本与主 营业务成本比 率 4 管理费用 理费用 8 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测公司的产品销售费用 化验室 序号 指标 1 检测室安全事故发生次数： 指标定义 功 能 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 检测安全操作规程 2 品质检测误判率： 误判次数/总产品数 检测公司产品质量管理体系 产品检测的及时性和规范 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 检测记录准确性和及时性 损坏设备数/总设备数 检测设备正常运营指标 3 4 5 6 性： 品质检测设备的完好率: 检测操作和仪器操作的规范 检测仪器操作流程规范 性： 产品留样完整性与及时性： 检测在规定的时间内出具留样观察报告为 产品留样是否完整，及时 及时。 9 考核依据 生产部绩效指标： 序号 指标 1 产值 2 生产计划完成率 3 按时交货率 4 全员劳动生产率 5 设备折旧率 指标定义 功 能 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 用情况 6 7 8 9 10 11 12 13 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故处理的及 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 时性 理 生产作业现场的整洁、 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩 有序性 序 废品率 废品总数/全部数量 检测合格产品生产能力 返工率 返工次数/全品数量 检测运营效率，及耗费无增值时间 检测生产作业车间的现场管理情况 10 考核依据 机建科绩效指标： 序号 指标 1 设备折旧率 指标定义 功 能 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 考核依据 用情况 2 3 4 5 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故处理的及 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 时性 理 机加工绩效指标： 序号 指标 1 生产计划完成率 2 按时交货率 3 全员劳动生产率 4 废品率 5 返工率 6 生产安全事故发生数 7 生产安全事故损失率 8 生产安全事故处理的及 时性 指标定义 功 能 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 废品总数/全部数量 检测合格产品生产能力 返工次数/全品数量 检测运营效率，及耗费无增值时间 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 理 11 考核依据 供应科 序号 指标 1 客户满意率 2 采购计划完成率 3 采购成本降低率 指标定义 功 能 客户投诉次数 检测配送员为客户提供配送服务的满意度 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购计划的完成情况 （上期采购成本—本期采购成本）/上期 检测采购部门降低采购成本的效果 采购成本 4 5 供应商一次交检合格率 供应商信息管理 供应商一次交货合格的次数/该月所有供 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 应商交货次数 情况 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协 商信息，以及是否及时更改 6 采购积压物资处理的及 是否及时有效地处理了仓库积压物资 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时 时性 7 采购资金使用情况 性 一定周期内采购资金付款数/采购物资的 检测采购供应部门的采购资金使用情况 总额 8 采购及时性 向生产部门及时供货数/全部要求的供货 检测采购原料及时供应生产 数 9 10 采购合格率 零星采购的及时性、准 确性 11 供方合格率 12 原材料采购成本及运输 平均成本的经济性 检测采购物品的质量 不合格品的数量/全部采购品数量 检测分公司的库存情况，促进销售部门加强销 以各部门投诉及《采购细则》相关 规定为依据 售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分公司的库存情况，促进销售部门加强销 资料齐全稽核合格的供方数除以 总供方数 售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测采购产品和运输的合理性 当月原材料采购价格或运输价格 除以当月原材料市场行情价格或产成品 12 考核依据 运输价格除以市场行情价格 13 14 原材料及样品采购到货 按订单（申购单）约定时间到货批数除 及时率 以总到货批数 交验批次合格率 来料交验合格批次数/交验批次总数 检测原材料、样品的供应合理性 检测产品生产合格稳定性 仓库 序号 1 指标 指标定义 功能 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 2 物资领用差错率 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 3 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 4 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 5 标准库存量与实际库存量比率 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料 对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 13 考核依据 市场部绩效指标： 序号 1 2 3 指标 指标定义 功 能 销售目标达成率 实际销售数额/销售目标 检测一定周期内销售目标的达成情况 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的产品销售收入 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司 考核依据 财务数据 财务数据 财务数据 销售部门提高效率 4 5 6 7 客户稳定性 本年度已续约客户/年初客户数 检测一定周期内的客户流失情况 新客户开发量 一定时期新客户的开发数量 检测销售部门新客户开拓能力 老客户流失率 本年度不续约客户/年初客户数 检测一定周期内的客户流失及合作情况 孤儿客户开发率 针对流失老客户再次开发情况 检测一定周期内的流失客户再次开发合作情 销售记录 销售记录 销售记录 销售记录 况 8 9 10 11 12 13 14 15 16 市场拓展达成率 一定时期市场拓展数量/计划拓展数量 检测一定时期内业务推进情况 销售费用比率 销售费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 客户满意度 客户满意数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定周期内的销售增加情况 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算执行情况 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录的及时性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结 销售记录 财务数据 客户信息管理系统 财务数据 财务数据 客户信息管理系统 销售记录 销售记录 销售记录 和准确性 17 销售结算工作进行的及 时性准确性 算工作 14 销售记录 18 生产订单、发货单准确 性 19 20 检测生产订单、发货来往准确度 订单、发货单出现差错次数 与客户的销售往来帐的 出现差错次数/结算客户对账单的总数(除客户特别 准确性 要求除外) 销售月报表的及时性、 准确性 检测客户的销售往来记录的及时性和准确性 检测市场部门是否及时、准确地进行了月销售 出现差错次数/报表总数 销售报表上报 15 客户信息记录 销售记录 上级记录
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研发人员的KPI指标绩效考核方式
研发人员的 KPI 指标绩效考核方式 很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方 式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。 曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核 指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是 “大家都很忙，疲于写程序，工 作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不 紧急叫停。虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。 研发人员考核难在哪里 研发人员考核的困难主要集中于以下几点： ■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提 炼直观量化的数字性指标； ■ 工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与 证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确； ■ 定性内容较多，影响考核的公正性； ■ 考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方 式。 面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这 两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我 们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。 怎样提炼绩效指标 任何一项工作的展开必然是这样的思路：“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩 效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。 研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果 在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果 完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/ 整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程： 路径指标 路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。 从研发的整体流程环节看，虽然研 发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指 标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。 产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是 某公司对此的界定（见表一）。 统计方法: 1.路标和 0 级计划、1 级计划基本数据和经过更改认可后的数据。 2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和 0 级计划、1 级计划，检查是否在规划范 围内以及时间偏差，在会议纪要中说明： (1) 本版本是否计入非正常增删版本数； (2) 本版本是否计入未按路标执行的版本数； (3) 本版本启动时间与规划的时间偏差（天）； (4) 本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。 行为指标 行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。 正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这 些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。因此，可以设置文档 完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化 通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以 从中提炼的。 效益指标 作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带 来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标 具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合 ， 具有明显的项目制考核指标的特点。 同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业 部、项目开发团队的考核更为合适。 如何选择考核方式 研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。 部门团队考核 在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对 部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设 计上需要认真考虑以下两点： ■ 对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现 出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。 ■ 对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定 的目标。 其中，路径指标占整体考核成绩的 50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此， 公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。 员工个人 由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节， 甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标 和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 个 人业绩承诺）评价方式。PBC 的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及 对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。 PBC 的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队 合作的重要性。其具体操作方式如下： 建立 PBC 目标 考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根 据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过 WIN、EXECUTE、TEAM 三个层次来表达: ■ 赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指 标的结合。 ■ 执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对 工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实 现赢的承诺。 ■ 团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。高效 的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。PBC 的 举例见表二。 过程辅导 任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮 助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。 考核评价 依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目 标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。 部门团队 与个人考核的关系 部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人 的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员 工个人的价值回报，保证两者成为有机的整体。 任何一种考核方式都不可能做到绝对的公平，这里介绍的研发人员的考核指标以及推荐
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087-BSC、KPI和绩效管理-化战略为行动（PPT 77页）
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告的 效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日 趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转 而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究 与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 BSC －平衡计分卡 Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年 亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心 ，并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程 ，接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务 流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来 。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 s 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based target External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进 ，以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiati ve) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2005 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（员 工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理 实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 题 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确 、不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 为利益分配和培训 培养提供依据 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 ，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月 、每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一 者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的 工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处 理这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是 ，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的 贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他 说，你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说 我干得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 ； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者 。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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精选６１-人事财务KPI指标考核表（仅供参考）
［道生智点评］ 科学化的KPI绩效考核正被越来越多的企业使用，我们将在最近几期精选上持续为大家奉献有关 KPI的优质文摘。同时应广大HR的要求，我将把以前精选文摘（1-57期）陆续都放在网上，供大家 下载，请大家登陆以下网站下载资料：www.open17.net 我主持的[HR精选文摘]栏目。 注意：下载文章前请多发帖子积累积分，方能下载。 ——小乐 2007年主持 道生智猎头 慧眼识英才 考核指标评价标准说明 评价等级 等级分值 A 出色 130%～120％ B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良 等级评价说明示例 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数 量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同 或客户的高度评价。 120％～110% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提 前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得其他部门或客户的满意。 110%～90％ 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、 质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。 90％～70% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 ，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、 数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有其他部 门或客户的投诉。 70%～50% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求， 通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间 、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完 成任务，经常有投诉发生。 考评表说明：财务指标考核数值由高管层讨论后最终确定、填充。 上海市秣陵路３５５号铁路大厦１６１７－１６１９室 TEL：86-21-51699040*2015 ９室 道生智猎头 慧眼识英才 A、公司绩效考评表 考评适用时间： 编号： 被考评者姓名 被考评者岗位名称 被考评者所在部门 人力资源部 工作绩效考评指标 公司制度建立与完 善 招聘保障情况 工 作 绩效考评组织与实 绩 施 效 指 标 人力资源部经理 考评标准确认签字 工作绩效考评指标评价标准 5 能够根据公司实际运营，不断完善公司管理制度 体系，制度制定规范、无漏洞、操作性强，对公 司各项业务的发展起到很好的保障和促进作用 4 能够根据公司实际运营，不断完善公司制度体系 ，制度制定规范、无漏洞，对公司各项业务的发 展起到保障和促进作用 3 制度的系统性、可操作性较好，基本满足目前公 司的管理需求 2 所拟订的制度不完善，在可操作性方面有一定提 升空间，或制度建设略滞后于公司的管理需求 1 制度建设明显滞后于公司的管理需求，导致公司 内部运营管理不规范，或存在较多的管理漏洞 5 能够较好地对人力资源需求进行预测，提早准备 ，通过合理安排招聘，使工人平均到岗时间在5 天以内，关键岗位空缺不超过1个 4 较好满足公司人员需求，通过合理招聘，工人平 均到岗时间在7天以内，关键岗位空缺不超过2个 3 基本可以满足公司人员需求，工人平均到岗时间 在8天以内，关键岗位空缺不超过3个 2 未满足公司生产的人员需求，工人平均到岗时间 在9天以内，或关键岗位空缺不超过4个 1 由于招聘滞后，工人平均到岗时间在9天以上， 已经明显影响公司正常生产，或关键岗位空缺超 过4个 5 绩效考评体系运行通畅，能够按时组织考评工作 ，并按制度规定时间完成，考评结果合理、有效 ，无考评申诉情况，并能根据公司运行情况，对 绩效考评体系不断进行完善 4 绩效考评系统运行通畅，能够每月按时组织考评 工作，并按制度规定时间完成，考核结果合理、 有效，考评申诉不超过1人次，能不断对绩效考 评体系进行完善 3 绩效考评系统运行基本通畅，能够按时组织考评 工作，考评完成时间不超过规定时间2天，考核 结果较合理、有效，考评申诉不超过2人次 2 绩效考评系统运行不通畅，或考评出现拖延，拖 延时间在5天以内，或考核结果有不合理的现象 ，或者考评申诉在3人次 1 绩效考评系统运行不通畅，或者考评完成时间拖 延在5天以上，或者考评结果有较多不合理，或 考评申诉在3人次以上 3 单项 权重 等级 选择 分值 20% 0 0.0 20% 0 0.0 15% 0 0.0 5 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并指导各部门根据自己需要建立月度培训计划， 及时组织、指导和检查全公司的培训完成情况， 公司培训计划完成率达到98％及以上 4 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并指导各部门根据自己需要建立月度培训计划， 及时组织、指导和检查全公司的培训完成情况， 培训计划完成率达到95％及以上 3 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并按月进行分解，组织、指导和检查全公司的培 训完成情况，培训计划完成率达到90％及以上 2 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并按月进行分解，组织、指导和检查全公司的培 训完成情况，培训计划完成率达到85％及以上 1 未能制定公司总体培训计划，或培训计划不符合 公司实际需要，或培训计划完成率未达到85％ 培训工作完成情况 员工流失率 内部满意度调查 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 员工流失率在4％以内 员工流失率在4.5％以内 员工流失率在5％以内 员工流失率在6％以内 员工流失率达到6％及以上 满意度分值在95及以上 满意度分值在90及以上 满意度分值在80及以上 满意度分值在70及以上 满意度分值在70以下 绩效考评结果 20% 0 0.0 15% 0 0.0 10% 0 0.0 100% 0.0 否定性指标 被考评者对考评结果的意见： 考评者意见： 说明：由于管理不善所辖部门发生比较严重的工伤、交通、火灾等事故，则本考核周期的绩效分值为零。 上海市秣陵路３５５号铁路大厦１６１７－１６１９室 TEL：86-21-51699040*2015 4 5 A、公司绩效考评表 考评适用时间： 编号： 被考评者姓名 被考评者岗位名称 被考评者所在部门 财务部 工作绩效考评指标 报表编制与财务分 析 资金计划的编制 成本核算及控制 道生智猎头 慧眼识英才 财务部经理 被考评者确认签字 工作绩效考评指标评价标准 单项 权重 5 建立完善的报表编制与财务分析制度，月度财务 报表编制及时、准确，帐表一致，财务分析内容 全面、客观、准确，分析方法高效，对经营决策 具有较高的参考价值 4 建立了较为完善的报表编制与财务分析制度，月 度财务报表编制及时、准确，帐表一致，财务分 析内容全面、客观、准确，分析方法高效 3 建立了基本的报表编制及财务分析制度，报表数 据能够反映公司的基本情况，做到月度财务报表 编制及时，表帐平衡，财务分析内容较全面、客 15% 观 2 初步建立了报表编制及财务分析制度，报表数据 基本能够反映公司的经营情况，月度财务报表编 制及时，但是存在个别表帐数据不平衡情况，或 财务分析内容存在个别不全面、不及时、不准确 的情况 1 未建立报表编制与财务分析制度，或报表编制不 按时，或存在三处以上数据错误，或没有进行基 本的财务分析 5 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 在计划的（上下）5％范围内 4 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 在计划的（上下）6％范围内 3 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 10% 在计划的（上下）8％范围内 2 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 在计划的（上下）12％范围内 1 未能定期编制资金计划，或每月实际资金收付超 过计划的（上下）12％ 5 按月提交成本分析报告，成本核算真实、可靠、 全面，对管理决策具有较高参考价值 4 按月提交成本分析报告，主要成本项目核算准确 、可靠，真实反映产品成本构成 3 按月提交成本分析报告，成本核算基本真实、准 20% 确，可以反映主要产品成本构成 2 可以按月提交成本分析报告，成本核算失实项目 较多（三个及以内），但对管理仍有参考价值 1 不能按月提交成本分析报告，或者成本核算混乱 、错误多（三个以上），对成本控制工作无任何 参考价值 6 等级 选择 分值 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 税收政策执行准确到位，申报及时率100%，准确 率100%，能够及时掌握、争取并用足相关税收、 政府产业扶持政策及银行业务支持，做好政府等 外部关系维护与沟通，有效利用政策、争取资金 、节约成本效果显著 4 税收政策执行准确到位，对相关税收优惠政策及 政府产业扶持政策有较全面的了解与把握，与银 行、政府等相关部门保持较为紧密的联系与信息 沟通，对企业有效利用政策、争取资金、节约成 本发挥较好作用 3 税收政策执行基本到位，对相关的税收优惠政策 15% 及政府产业扶持政策有基本了解，并采取必要争 取措施，与银行、政府等相关部门保持着较好的 沟通 2 税收政策执行基本到位，对部分税收优惠政策及 政府产业扶持政策了解不全面，与银行、政府等 相关部门信息沟通不十分顺畅，在关系维护与沟 通方面程度较浅 1 对相关的税收优惠政策及政府产业扶持政策不了 解，与银行、政府等相关部门的关系维护与沟通 工作不到位 5 每月不定期对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点 2次，盘点面能覆盖公司80％的关键性物资，并 能够对盘盈盘亏分析查明原因，处理及时、合理 4 每月不定期对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点 2次，盘点面能覆盖公司70％的关键性物资，并 能够对盘盈盘亏分析查明原因，处理及时、合理 3 每月不定期对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点 1次，盘点面能覆盖公司60％的关键性物资，并 20% 能够对盘盈盘亏分析查明原因，处理及时、合理 2 能够每月对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点1 次，但盘点面不到公司60％的关键性物资，或对 盘盈盘亏查明原因不彻底 1 财务盘点管理制度不健全，不能做到每月对公司 仓库及特殊的外协厂商仓库进行分类抽点，或对 对盘盈盘亏没有察明真实原因 5 建立了完善的会计档案管理制度，帐薄、表册齐 全、规整，易于查找，数据完全准确，无更改现 象，能够真实反映公司的资产及经营实际情况 4 能够按照公司要求建立各种帐薄、表册，帐目管 理清晰、数据准确，能够真实反映公司的资产及 经营实际情况 3 基本能够按照公司要求建立各种帐薄、表册，帐 目管理较清晰、数据较准确，基本反映公司的资 10% 产及经营实际情况 2 财务帐目管理比较混乱，凭证、帐薄、报表不够 全，数据不够准确，帐表内部分项目不平，部分 会计资料不能真实反映公司的资产及经营实际情 况 纳税管理及外部沟 通和协调 盘点工作 基础会计资料的完 整与准确 1 5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 财务帐目管理严重混乱，凭证、帐薄、报表不全 ，数据不准确，帐表不符，会计资料不能真实反 映公司资产及经营实际情况 满意度分值在95及以上 10% 内部满意度调查 7 内部满意度调查 4 3 2 1 满意度分值在90及以上 满意度分值在80及以上 满意度分值在70及以上 满意度分值在70以下 绩效考评结果 10% 100% 0 0.0 0.0 否定性指标 被考评者对考评结果的意见： 考评者意见： 说明：由于管理不善所管辖部门发生比较严重的工伤事故、火灾等，则本考核周期的绩效分值为零。 上海市秣陵路３５５号铁路大厦１６１７－１６１９室 TEL：86-21-51699040*2015 8 9
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最全企业KPI实例之详解ppt
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 1 KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6 % 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 K PI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— C MO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 C MO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者 • CEO •： CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 • 时间： 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作 ，讨论本经营期间各部门间的协 作，协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： 参加者 • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： •直接上级 •： 下级 • 回答员工可能提出的问题 • 约半小时 时间： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 准进行打分 ，并填入相 应表格中 - 销售收入 - 实际销售 - KPI 得分 - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分 ： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 ： 4.16 分 ：2分 • 将各项 KPI 得分加权平 均，得出 K PI 综合评 分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20 % 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3* 3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分 ） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者 • 被考核人直接上级 •： 被考核人 • 约半小时 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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KPI业绩指标设定
KPI 业绩指标设定 Be Easy 课程大纲 一、价值链管理 二、如何制定年度目标 三、如何分解年度目标 四、年度的 KPI 指标设定 Be Easy BE EASY 价值链管理 Be Easy BEIJINGBE EASY COLLEGE OF 主题索引 价值链管理提出的背景 价值链管理的基本模型 企业内部价值链管理的实施 企业内部价值链管理的基本功能与特点 企业内部价值链管理系统的基本结构 企业内部价值链管理系统的设计 Be Easy 企业内部价值链管理系统工作流程 价值链管理提出的背景 协同制造、研发 代理商 加工商 制造商 客户 经销商 供应商 物流配送商 CPC ERP SCM Be Easy 数据交换平台 企业电子供应链简图 CRM 企业价值链管理 是一种按照业务流程或协作关 系将企业作业活动联结起来的作业链； 这种作业链可视为企业为满足客户需要、 为实现自身价值最大化而进行的一系列 价值创造活动的有机组合，是一种以价 值不断增值为特征的企业“价值链”。 Be Easy 企业价值链管理 所谓价值链管理，就是以企业为对象，以 企业价值最大化为目标，通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链——进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法，是 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重要工具。 Be Easy 采购 价值链管理的基本模型 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 仓储 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 Be 企业是为社会创造价值的实体 Easy 计划 调度 车间 质检 成品 分销 差 额 配送 服务 价值链管理的基本模型 • • • • • 三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营 / 管理 / 决策 三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动 提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持 续经营与发展 Be Easy 价值链管理的基本模型 决策（方向性 / 资源配置） 管理（效率性 / 费用控制） Be 企业管理基本模型 Easy 经营（增值性 / 收入增长 / 成本控制） 价值链管理的基本模型 价 值 链 模 型 采购 价值链 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 仓储 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 质检 成品 Be Easy 计划 调度 车间 分销 配送 服务 价值链管理的基本模型 • 管理的本质 • 管理的目标在于增进“效率”和“效 益” Be Easy 企业内部价值链管理的基本功 能与特点 价值链管理的基本功能 ---- 实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况， 对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源 消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与 反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全 面的财务信息； ---- 根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成 本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费 用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企 业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据； Be Easy 企业内部价值链管理的基本功 能与特点 ------ 对价值链各作业中心的成本费用控制状况进 行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标 成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部 岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。 Be Easy 企业内部价值链管理的基本功能与特点 企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径： 一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能 更新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使 客户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额； Be Easy 二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前 提下尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。 企业内部价值链管理的基本功能与特点 价值链管理的主要特点 （ 1 ）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任 成本管理 （ 2 ）是一种全流程、全口径的成本费用管理 （ 3 ）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 管理 Be Easy 价值链管理系统的基本结构 价值链 供应模式 供应商 价值链管理 会计核算体 系 企业 价值链分销 服务体系 分销体系 物流 Be Easy 最佳物流配送体系 流程改造、计算机信息平台支撑 客户 价值链管理系统的基本结构 价值链管理会计核算体系包括： 价值链责任中心组织结构 价值链管理科目体系 价值链管理分析体系 Be Easy 怎么做价值链分析 ? 实施方法： FastTrack 目标 与范围 实施 策划 前期 预热 阶段 计划 具体实施两个阶段计划 实施策略 培训与文档 总结 交流 大范围的培训与交流 组织保证 项目管理 阶段 实施 制定具体阶段性实施计划 组织保障 / 总动员 / 传递压力 Be Easy 策划实施方案 / 化解难度 确定目标 / 可行性分析 / 限定范围 怎么做价值链分析 ? 整体线索：成熟业务的价值链分析 产品 定义 研发 采购 市场 渠道 服务 经验总结： •价值链中的每个环节是如何赢利的？ •每个环节的重要影响因素？ •如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？ Be 将经验转化为规范和案例 Easy 价值链管理系统的设计 设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则 • 应按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对 企业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业的全方 位控制； • 价值链作业中心、责任中心的划分应以企业业务流 程优化为基础，同时还要考虑价值链管理的自身需要； • Be Easy 应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个 价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分 析和考核业绩情况的重要工具。 价值链管理系统的设计 设计企业价值链管理系统的基本步骤： 第一步：供应、分销、物流方案的确定 第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心 第三步：设置价值链管理科目表 第四步：设计价值链管理分析表 第五步：制定价值链管理系统运行支持方案 Be Easy 管理诊断 绩效指标（ KPI ）概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 Be Easy 制定绩效 考核体系 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 个人绩效评估 二 Be Easy 市场 流程绩效评估 流程 一 部门三 服务 部门绩效评估 部门二 产品 部门一 关键绩效指标（ KPI ） 具有八大特点 管理诊断 制定绩效 考核体系 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? Be Easy • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 价值链分析方法（一） 企业经营指标 分解到各营业部和市场部 这是最简单的分解。 Be Easy 企业内部价值链管理系统工作流程 价值链管 理目标 （预算标 准） 记录和监 控各责任 中心成本 费用支出 编制价值链管 理业绩考核表 纳入全员岗位绩 效考核体系 进行标杆分析 （差异对比分 析） 分析差异形成原 因及存在问题 Be Easy 优化价值链管理目 标（预算标准） 提出改进措施 小结：企业战略的制订步骤与主要内容 企业外部宏 行业特征及发 行业内企业的 行业主要竞 观环境分析 展状况分析 商业模式分析 争对手分析 企业外部环境分析 企业优劣势分析 （ SWOT 分 析） 典型案 例分析 企业内部条件分析 企业 企业 企业 企业 备选 基于 企业 宗旨 战略 的行 备选 战略 战略 战略 与共 发展 业及 战略 方案 方案 方案 同愿 目标 行业 方案 的评 的业 的实 景的 的 细分 的 价与 务策 施与 制订 制订 定位 制订 选择 略 控制 Be Easy 反馈过程 如何制定年度目标 Be Easy 如何做部门的规划 （案例） Be Easy 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; Be Easy （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） Be Easy 二、培训部的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的 着”。） Be Easy 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： Be Easy （略） 三、部门的工作计划 标 目 关键要素 实施策略 考核标准 目标一 目标二 Be Easy 考核权 重 责任人 三、部门的工作计划（续 4 ） 时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ 目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九 Be Easy 四、部门的组织结构 Be Easy 四、部门的组织结构 *** *** 、 *** *** *** Be Easy *** 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 原因说明 总部标准 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1、 4、 Be Easy 2、 5、 本部门总体费用预算额： （参考报表：总部职能部门预算报表） 3、 6、 五、部门的费用预算（续 1 ） 目标内容 费用预算（万） 目标一 目标五 目标二 目标六 目标三 目标七 目标四 总计： Be 元 Easy 目标八 目标九 目标内容 费用预算 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： Be Easy C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 如何分解年度目标 Be Easy 岗位工作计划 工作计划 个人年度目标 Be Easy 岗位职责定位 工作计划 岗位职责定位 Be Easy 岗位目标（一） 工作计划 岗位的目标 Be Easy 工作计划 岗位工作计划（一） 岗位工作计划 标 目 关键要素 实施策略 考核标准 Be Easy 考核权 重 责任人 工作计划 工作计划的时间分解 工作计划的时间分解 时间分解： ４月 ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ 目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 Be Easy 工作计划 岗位的费用预算 岗位的费用预算 目标内容 费用预算（万） 目标一 目标五 目标二 目标六 目标三 目标七 Be 总计：， 000 元 Easy 目标四 岗位一 岗位二 目标内容 费用预算 BE EASY 年度 KPI 指标设定 Be Easy BEIJINGBE EASY COLLEGE OF 岗位考核系统应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） Be Easy 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（定义） ２、目标写什么（来源） ３、目标写什么（衡量标准） Be Easy ４、目标书写注意点 ２、目标定义 是 能 ( 现实是什么 ) 想 Be Easy 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) Be 目标 Easy 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 则： Be Easy 目标书写原 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。 • 目标的制定 (SMART) - 具体 e Specific - 可衡量 Measurabl - 可达成 - 现实的 - 有时间性的 Achievable Realistic Timebound Be Easy 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 写清楚：ＳＭＡＲＴ 具体的 “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 Be Easy 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： Be Easy 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 Be Easy 岗位考核系统应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 Be Easy 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空 缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此 项在考核中的位置达成一种共识 岗位考核系统应用培训 目标的来源 • 工 作 目 标 的 填 写 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） Be Easy • 客户的需求与期望 岗位考核系统应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 Be Easy 步骤四： 与员工达成一致 岗位考核系统应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 工 作 目 标 的 填 * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * Be Easy 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位考核系统应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 Be Easy 岗位考核系统应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） Be Easy 5 、年度总结（表 5 ） 岗位考核系统应用培训 什么是好的目标 1 考 核 标 准 的 填 写 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” Be Easy 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位考核系统应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 Be Easy 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位考核系统应用培训 与员工达成一致 1. 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 考 核 标 准 的 填 写 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * Be Easy 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位考核系统应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 Be Easy … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 Be Easy 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 Be Easy 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 Be Easy 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 Be Easy 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 Be Easy 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 Be Easy 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 Be Easy 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； Be Easy 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； Be Easy （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； Be Easy （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 Be Easy 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 7. 8. Be Easy 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 8. Be Easy 为下一阶段的工作设定目标 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 Be Easy 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 Be Easy 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； Be Easy 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 Be Easy 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” Be Easy 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 Be Easy 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 Be Easy 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 Be Easy 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 Be Easy 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 Be Easy 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 Be Easy 完 Be Easy
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KPI指标名称解释（excel版）
研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？
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KPI管理体系-某国际知名咨询公司
目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 1 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行业 2 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业 3 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行业 4 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cas cading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行业 5 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业 6 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行业 7 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行业 8 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行业 9 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 高科技行业 10 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 11 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 12 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 13 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 高科技行业 14 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 15 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 16 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 17 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 18 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划部 / 绩效考核 委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 19 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 20 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 21 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 22 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终 实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 23 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效 指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 24 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 25 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 26 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 27 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 28 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 29 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 30 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 31 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 32 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 33 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 34 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 35 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 36 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 信息化 总裁办 高科技行业 37 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 38 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 39 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 40 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 41 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 42 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 43 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以 下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 44
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KPI关键绩效考核指标库-中层
关键绩效考核指标 I 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 II 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 III XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)
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质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根 源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以 下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他 部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制 ， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮 助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的优 秀 表 现能 够有 所回报 他们 能够 了解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出 现 了某 个岗 位 的 空缺 ，其 他 的 职员 能 够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高 了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检
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全网最全：KPI关键绩效指标辞典-10页
中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn
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KPI及考核流程
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 1 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 2 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 内容 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 3 4
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KPI指标确定(学员)
地区公司各部门岗位考核指标 一、店长办 岗位名称 店长 店助 生鲜督导 考核指标 指标权重 计算公式 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客单价 15 =实际客单价/计划客单价*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 40 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 30 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 商品损耗率 20 =（2-实际损耗率/计划损耗率）*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖金） 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 二、信息部 岗位名称 信息经理 考核指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 信息正常使用率 10 =月正常天数/月天数*100%*（指标权重*绩效奖金） 信息报表达成率 15 =实际报表数/计划报表数*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 金） 系统 维护员 录入员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 系统故障排除率 15 =实际排除次数/故障发生次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 单据录入正确率 15 =正确录入张数/录入总张数*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 考核指标 指标权重 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 财务报表达成率 15 =已交报表数/计划交报表数*100%*（指标权重*绩效奖金） 财务报表准确率 15 =报表准确张数/报表总张数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 付款准确率 30 =准确付款金额/总付款金额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 三、财务部 岗位名称 财务经理 会计 协助会计 出纳 计算公式 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 四、行政人事部 岗位名称 行政人事 经理 人事主管 行政主管 促销主管 考核指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 员工招聘达成率 20 =实际招聘人数/计划招聘人数*100%*（指标权重*绩效奖金） 制度完善达成率 10 =实际完善天数/计划完善天数）100%*（指标权重*绩效奖金） 培训达成率 10 =实际培训次数/计划培训次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 招待费用 20 =（2-实际费用/计划费用）*100%*（指标权重*绩效奖金） 团购达成率 20 =实际团购金额/计划团购金额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 促销达成率 20 =实际促销次数/计划促销次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 广告制作完成率 20 =（2-实际完成天数/计划完成天数）*100%*（指标权重*绩效奖 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） POP 制作完成率 20 =（2-实际制作天数/计划制作天数）*100%*（指标权重*绩效奖 装饰达成率 20 =以实施方案/计划实施方案*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 备注 和地区 公司整 体业绩 挂钩 金） 美工 金） 五、拓展工程部 岗位名称 开发经理 开发主管 工程技师 拓展 驾驶员 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 选址达成率 15 =选址成功数/计划选址数*100%*（指标权重*绩效奖金） 市调达成率 10 =市调完成表格数/计划市调表格数*（指标权重*绩效奖金） 开店达成率 10 =实际开店数/计划开店数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 故障排除率 20 =故障排除次数/故障发生次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 工程达标率 15 =工程质量进度实际值/目标值*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 安全驾驶率 20 =安全行使次数/总行使次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 单位公里油耗 15 =（2-实际单位油耗/计划单位油耗）*100%*（指标权重*绩效奖 金） 备注 和地区 公司整 体业绩 挂钩 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 六、配送中心 岗位名称 配送经理 收货主管 收货员 配货员 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 配送率 15 =已配送额/配送中心库存总额*100%*（指标权重*绩效奖金） 收货准确率 15 =收货单准确张数/收货单总张数*100%*（指标权重*绩效奖 金） 配货准确率 15 =配送单金额准确数 /配送单总额*100%*（指标权重*绩效奖 金） 索赔主管 配送 驾驶员 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 索赔达成率 35 =实际索赔额/应索赔总额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 安全驾驶率 20 =安全行使次数/总行使次数 100%*（指标权重*绩效奖金） 单位公里油耗 15 =（2-实际单位油耗/计划单位油耗/）*100%*（指标权重*绩效 备注 1、和地区 公司整体 业绩挂钩 2、损耗率 指配送中 心商品 奖金） 录入员 库管员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 录入达成率 15 =实际录入单数/计划录入单数*100%*（指标权重*绩效奖金） 录入准确率 20 =准确录入单数/录入总单数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 30 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 50 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 七、防损部 岗位名称 防损经理 业绩指标 指标权重 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 计算公式 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 突发事故排除率 25 =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 金） 防损主管 防损领班 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 突发事故排除率 20 =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 金） 防损员 行政指标 35 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 和所在店 整体业绩 挂钩 毛利额 20 突发事故排除率 20 行政指标 40 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 金） =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 八、门店 岗位名称 营运经理 便利店 店长 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 30 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客单价 15 =实际客单价/计划客单价 100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和所在门 店整体业 绩挂钩 金） 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、生鲜、食品部/非食品部 理货主管 理货领班 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、主管、 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 营运耗材 15 =（2-实耗材费用率/计划耗材费用率）*100%*（指标权重*绩 领班、员 工和所在 门店业绩 挂钩 效奖金） 库存金额 15 =（2-实际库存天数/计划库存天数）*100%*（指标权重*绩效 奖金） 技师技工 理货员 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、和所门 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利率 25 =实际毛利率/计划毛利率*100%*（指标权重*绩效奖金） 店业绩挂 钩。 行政指标 25 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1 理货员 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 30 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 和区域业 绩挂钩 金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金）金 3、前台部 前台主管 前台领班 收银员 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、和所在 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 扫描速度 20 =所在店人均扫描速度/地区公司人均扫描速度*100%*（指标权 重*绩效奖金） 收银正确率 20 金） 店业绩挂 钩 2、扫描速 度=扫描 次数/扫 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 描时间 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 扫描速度 30 =个人扫描速度/地区公司人均扫描速度*100%*（指标权重*绩 =所在店收银短缺/所在店收银总额*100%*（指标权重*绩效奖 效奖金） 客服员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客户投诉满意率 30 =满意次数/合理投诉次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 和所在店 业绩挂钩
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HR必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式
HR 必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式 三种绩效考核模式各有优缺点，相互结合可以发挥优势弥补不足。实施绩效考核的过 程中效果好使企业的管理更到位，增强企业的竞争力，企业整体的绩效与企业的战略目标 有着重大的关系，企业对绩效管理的理解，关系到企业进行绩效考核的成败。 一、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的提出 很多企业的绩效考核实践表明，单独地使用 360°绩效考核系统方法虽有信息全面、信 息质量好，评估公正、提高员工工作满意度等优点，但其考核结果过于侧重员工能力的培 养和形成良好的企业文化，不利于组织绩效目标的实现。为了引导和激发员工的工作沿着 正确的方向前进，一些企业在考核体系中加入了 KPI，通过 KPI 指标的整合和控制，使员 工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，使企业的绩效考核与企业的战略实施紧密地结 合在一起，有力地保证了企业战略目标的实现。但“360°+KPI”这种方法的评价结果只能是 笼统的对员工的能力、特质进行评价，缺乏对工作行为的点评，而且这种方法只注重发现 工作中的问题，只关注员工的不足，忽视员工的优势和成就，这样会造成员工无法形成正 确的自我觉知，引发员工的心理焦虑，影响员工的工作积极性。 Yam，O.B&Kluger，A.N 在积极心理学原理的基础上，结合企业绩效考核的需要，提出了基于优势分析的绩效考核 体系(Strength-Based Performance Appraisal，SBPA)。但单独使用 SBPA 不符合我国当前企 业的实际，会使员工关注的重心在优势，从而忽视自己存在的缺陷与不足。 本文提出基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式，这种考核模式是综合 360°、KPI 和优势分析三种方法中的先进理念，充分发挥三种方法各自的优势、相互弥补不足而构成 的绩效考核模式。该考核模式有助于形成良好的员工关系和实现组织的战略目标，融全方 位、战略导向、促进组织创造一个能够增强员工自身的积极品质和正面思考的综合制度等 先进理念于一体。 二、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的具体实施过程 基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式需要按照标准化的程序进行。本文以 A 公 司研发人员为例详细阐述基于“360°+KPI+优势分析”的绩效考核模式的具体操作流程。 1.前期阶段(1)获得高层管理者的支持并进行广泛动员。基于“360°+KPI+优势分析”绩效 考核模式是对企业原有的评价体系、评价方案进行全面变革，在绩效考核全面展开之前， 首先要取得高层管理者的支持，只有他们支持，才能保障项目方案的顺利实施 ;还要进行广 泛动员，让全体员工明确考核目标和具体的操作办法，以获得大家的支持与配合。 (2)确定并培训考核者。企业应根据 360°全方位的要求并结合自身的组织结构、组织运行方 式、各岗位的具体情况等来灵活确定各类各级岗位的考核者。考核者确定后，要对他们(可 以不包括客户)进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。 2.构建考核体系(1)确定考核指标体系。首先，在明确企业的战略目标和组织业务重点的基 础上，在 360°全方位理念指导下，确定出整个企业层面的 KPI;其次，根据部门关键成功因 素，各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定 实现目标的工作流程，以便确定考核指标体系。 最后，使用“鱼骨图”分析法，各部门的主管和相关人员根据不同职类职种的工作性 质和岗位的工作产出，将 KPI 进一步细分制定出具体岗位的 KPI.KPI 指标主要分为定性和 定量指标两大类。A 公司对研发人员定性指标的考核采用 360°绩效考核方法，考核者包括： 研发经理或副经理、同级同事、客户、本人;定量指标的考核者包括：研发经理、副经理以 及研发人员代表。 对于定性指标，A 公司的考核内容是通过员工的多选式问卷调查统计的结果而选取的， 问卷中考核内容的选取是参照国内外一些成功企业的考核内容和企业员工自身的要求设立 的。考核内容主要包括业绩考核、能力评定和行为考察。各指标的权重通过集体协商确定。 对于定量指标，A 公司对研发人员所关注的 KPI 主要有项目计划完成率、项目流程、 规范符合度、设计成本降低率等几个方面，KPI 中各项内容的权重系数的制定是考虑到企 业经营目标、研发部门的特点和实际工作重点等全面衡量的结果。 A 公司每半年进行一次 360°绩效考核，并根据员工的实际情况与必要的培训挂钩;每年评定 一次 KPI，并视市场的实际情况以及员工或部门的特殊情况适当进行 KPI 调整。 (2)确定考核绩效目标达成的标准。A 公司在设定绩效目标达成的标准时，遵循了 SMART 原则(具体的、可度量的、可实现的、相关的、基于时间的 )，并明确完成什么样的程度是 合格水平，完成什么样的程度是优秀。 3.实施考核(1)绩效考核信息收集与记录。A 公司一方面让考核者填写如表 1 所示的关键事 件记录卡来获取被考核者的信息，使得在考核时有据可查。 (2)进行绩效考核和持续的绩效沟通。A 公司结合表 1、2 运用上文中提及绩效考核原理，得 出被考核者的考核评分。 A 公司通过持续的绩效沟通，随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达 成新的承诺。 4.召开访谈会议并填写前馈式问卷(1)召开访谈会议。绩效访谈会议由上级主管和员工共同 参与。绩效访谈会议包括两部分内容：前馈式面谈(FFI)和自我展现反馈(RBSF)。 A 公司对于研发人员的绩效访谈会议由研发经理和员工共同参与。在召开访谈会议之前 A 公司研发经理要通过表 1 和表 2 收集其他评价者对研发人员的评价信息并和他们充分地沟 通，积极寻找影响员工成功的关键事件。在 FFI 阶段，A 公司研发经理引导员工结合情景 事件记忆的特点，引出成功故事并总结经验，并与员工探讨如何在以后的工作中创造条件 发挥自身优势并再次获得成功;在访谈过程中，研发经理要进行积极倾听并和员工共同努力 营造良好的沟通氛围，让员工畅所欲言;访谈结束后，研发经理应要求员工记录影响其成功 的前提条件。在 RBSF 阶段，研发经理首先要回忆在整个考核周期内对员工最满意的一件 事或员工考核周期内给自己留下深刻印象的事件;其次研发经理应向员工详细讲述事件发生 的时间以及在哪些方面给自己留下了深刻的印象并肯定员工在工作中的成就及其做出的贡 献，以激励员工继续努力。 (2)填写前馈式问卷。在 A 公司研发人员评估中，首先，研发人员要填写如表 3 所示的前馈 式访谈问卷，在研发人员列出尽可能多的影响因素之后，研发经理和研发人员一起评估可 能因素影响成功的重要程度和每一可能因素在工作现状中出现的频率(同一因素的第三列分 数减去第二列分数，作为该因素需要改善的迫切程度，得分越高，表明该因素在日后的工 作中提升空间越大)。 其次，研发经理在整合访谈报告以及前馈式问卷的测量结果之后，要和员工共同评估 哪些条件引发了员工工作中的成功经历，并填写如表 4 所示的优势分析问卷与员工共同分 析其工作中的优势;接着，由研发经理协助员工共同评价员工的优势在现在工作状况中是否 存在，并分析其成功经历中的这些优势在现在能否得到展现以及展现的程度;然后，管理者 和员工要共同思考如何创造条件使员工始终处于成功经历的状态并探讨如何将优势拓展到 其他的工作情境中去。最后，除了优势分析外，研发经理还需要注意研发人员工作过程中 存在的不足，向其认真地提出工作行为方式中存在的问题，将优势和不当行为的反馈比例 控制在 3∶1 左右。 5.创建积极的组织愿景由愿景所引发的员工的共鸣，可以增强组织的吸引力和员工对组织 的忠诚度。A 公司研发经理应运用各种方式如帮助员工探讨如何将优势运用到新的领域、 请一些业绩优秀的员工分享研发经验、发掘团队的优秀新人等唤起员工的积极情绪状态， 以使员工充分发掘自身的优势以增强自我效能感，从而提升自身的绩效。 6.举行前馈式小型庆祝会在该阶段 A 公司人力资源部邀请研发经理、研发人员及其家属举 行小型的前馈式庆祝会。会前研发人员需要准备深受触动的一段工作经历，在庆祝会上， 与所有与会人员一同分享这些积极情感体验。这样既可以使员工感受到自己受到公司的重 视，管理者也可以倾听职工对企业的各种意见和建议，同时还可以加深家属对员工工作的 认识、理解，获取更多来自家庭的支持。 7.举行绩效面谈和进行效果评价绩效反馈面谈一般情况下由直接分管领导或专业人员来负 责。A 公司人力资源部、研发经理与员工在前面的步骤实行 6 个月后，举行前馈式的绩效 面谈，一起评估这半年来的目标实施情况，评价员工在工作业绩、工作行为等方面取得的 进步，对于那些值得肯定的业绩，要鼓励其今后继续保持和自我突破。面谈过后，研发经 理必须对面谈效果加以评价，作为员工绩效改进和今后面谈改进的依据。研发经理和员工 还应一起为员工今后一段时间的工作设置合理的目标。在绩效考核目标的设定时应坚持奖 励为主的原则，鼓励员工沿着公司希望的方向前进。 公司考核工作结束后，还应对实施效果进行评价，并与预期效果进行比较，总结考核 过程中的经验和不足，不断完善“360°+KPI+优势分析”考核模式。 三、“360°+KPI+优势分析”考核模式实施应注意的问题 随着积极心理学的发展，人们开始对培养员工积极的职业心态和感受快乐的能力等方 面给予越来越多的关注，这无疑为基于“360°+KPI+优势分析”的绩效考核技术的发展提 供了新的契机。作为一种新的工具，基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式给企业的 绩效考核提供了新的思路与选择。在应用这种方法时，管理者要通过各种方式激发员工的 积极心理，培养员工优秀的积极品质，帮助他们形成更为积极的人格并获得更多的积极情 感体验。但“360°+KPI+优势分析”的有效性及其内在的作用机制还需要进行更多的研究。
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