运营团队KPI考核
电商运营团队KPI考核 岗位 岗位要求 1、自我挖掘新的活动平台 2、报名的活动，可预知较为准确的活动产品销量 3、对产品深入了解，对市场竞品有一定的分析力，可选择最恰当的商品报名 4、对各平台活动流量有较为准确的把握 5、会优化报名活动的商品，提高产品转化率 6、提高活动商品的客单价，做好关联营销。 7、产品后期维护：活动结束后，对该款商品后期销售进行优化，增长该活动商 品的生命周期，并且也较为准确的把握商品的生命周期 活动报名 8、有良好的类目小二沟通能力。 9、活动产品售后问题的跟进和发掘，对存在的问题，可提出良好的改进建议。 1、对各个常规报名的活动规则十分熟悉 2、了解类目特性，可跟类目小二进行良好的对接工作。 3、常规活动报名成功率达80%以上，报名出错率低于3%。 4、熟悉公司所有产品的属性和销量情况。 5、活动前准备工作到位，活动中跟进保证活动顺利进行，活动结束后清理工作 和活动产品的维护。 6、熟悉公司各个岗位的分工，可以跟各个部门进行有效沟通 1、熟练掌握淘宝平台提供的广告推广技巧和操作，如：直通车、钻展、淘客、 无线推广等 2、有一定的站外推广能力，如：团购、众筹、O2O、社交网络、微信、微博、 微店、新媒体等。 3、有一定客户分析能力和老客户维护能力。 1、熟练操作直通车推广技巧、掌握多种关键词搜集方法及优化。 2、对直通车推广图片的视觉设计有一定的辨识度能力。 3、可根据公司日常销售情况及活动期间有效调整直通车投入比例，保证直通车 投放费用不超过销售额的5%。 4、投入产出比要求达到3以上。不能低于2。 5、熟悉公司所有产品的属性和销量情况。 6、熟悉公司各个岗位的分工，可以跟各个部门进行有效沟通 7、有较强的数据统计和分析的能力。 1、熟练操作钻展推广技巧、掌握各种定向推广技能。 2、对钻展推广图片的视觉设计有一定的辨识度能力。 3、可有效控制广告费用的占比，以及单次点击费用。 4、投入产出比要求达到3以上，不能低于2. 5、熟悉公司所有产品的属性和销量情况。 6、熟悉公司各个岗位的分工，可以跟各个部门进行有效沟通 7、有较强的数据统计和分析的能力。 1、熟练掌柜淘客推广技巧，并有一定的淘客资源。 2、有淘客管理会维护的能力，并建有淘客管理群。 营销推广 3、淘客优质商家可达到10家以上。 4、日均淘客流量占店铺总流量的3%以上。 5、熟悉公司所有产品的属性和销量情况。 6、熟悉公司各个岗位的分工，可以跟各个部门进行有效沟通 1、可熟练操作微信、微博、豆瓣等社交网络平台。 2、有很强的活动策划能力，可在各大社交网络发起有效活动。 3、对社交网络推广有很清晰的推广思路和方案。 4、有很强的文案编辑能力和客户分析能力。 5、有较强的聚集粉丝及维护粉丝的能力。 6、了解站外团购平台，有相关平台实际有效操作经验。 7、有一定的O2O推广经验。 8、有一定的新渠道开发能力。尤其对新事物的快速了解，如众筹。 8、深刻理解公司产品，并对产品开发上可提供有效建议和方案。 1、可熟练操作微信、微博、豆瓣等社交平台 2、有较好的文案编辑能力。 3、有一定的活动策划能力。 4、有一定的站外团购、社交网络、微店等推广产品能力。 5、可保证公司官方微信每天推送一条有效信息。 6、可保证微博每天推送3条以上信息。 7、有积极主动开发新渠道推广的工作态度。 8、对公司产品有一定的了解。 9、熟悉公司各个岗位的分工，可以跟各个部门进行有效沟通 1、有对店铺整体运营工作的统筹能力。 2、至少精通营销推广中一个平台的操作。 3、有较强的数据分析能力。 4、有较好的用户分析能力，文案能力，及活动策划能力。 5、对平面视觉设计有一定的辨识力，可熟知哪种设计图案可提高产品转化率。 6、熟悉平台操作规则及搜索规则，对自然搜索有较强的分析力。 7、有打造爆款的能力。 8、有较强的市场分析能力，对竞品和竞争对手分析能力。 9、有良好的团队合作能力。 1、负责店铺营销策划 2、负责与小二进行良好对接。 3、有一定的文案编辑能力和活动策划能力。 运营人员 4、熟悉淘宝后台操作，软件使用、活动平台报名。 5、良好的客户服务理念，了解DSR规则，对提高DSR有一定的方法。 6、熟悉淘宝搜索规则，会采集数据及分析。 7、对公司产品有一定的了解。 8、熟悉公司各个岗位的分工，可以跟各个部门进行有效沟通 1、辅助运营人员工作 2、有较好的学习能力和良好的工作态度 3、有数据统计和分析的能力 4、有一定的文案编辑能力 5、有一定的活动策划能力。 6、有良好的团队合作意识，熟悉公司各个岗位分工。 7、了解公司产品属性。 8、有良好的创新意识，思维活跃。 营团队KPI考核 级别 资深活动专员 绩效 基本工资 奖金/月 4500-5000元 亲自操作的活动，活动销售 额0.5%提成，指导完成的活 动0.1%提成。 活动专员及试用期。 试用期3个月，达到 正式员工：3500-4000元， 转正之后绩效提成：活动销 基本要求，可以考虑 试用期3000元 售额0.4%。 提前转正。 资深营销经理 8000-10000元 所负责店铺销售额0.1%提成 转正之后绩效提成：直通车 直通车推广专员及试 正式：3500-4000元，试用 按照1天转换统计，带来销 用期 期3000元 售额0.5%提成。投入产出比 低于2，无提成奖金。 转正之后绩效提成：直通车 直通车推广专员及试 正式：3500-4000元，试用 按照1天转换统计，带来销 用期 期3000元 售额0.5%提成。投入产出比 低于2，无提成奖金。 转正之后绩效提成：钻展按 钻展推广专员及试用 正式：3500-4000元，试用 照1天转换统计，带来销售 期 期3000元 额0.5%提成。投入产出比低 于2，无提成奖金。 转正之后绩效提成：淘客按 淘客推广专员及试用 正式：3500-4000元，试用 照1天转换统计，带来销售 期 期3000元 额0.5%提成。淘客佣金值超 过15%无提成。 资深新媒体推广人员 正式：6000-7000元 站外活动，相关媒体上推广 等，带来成交额0.2%提成， 指导团队人员完成的活动， 成交额0.1%提成。 转正之后绩效提成：社交网 新媒体推广人员及试 正式：3000-3500元，试用 络带来销量，销售额1%提成 用期 期2500元。 ，团购等站外活动平台，带 来销售0.5%提成。 运营经理 8000-10000元 销售额0.2%提成。 运营专员 3500-4000元 负责相关店铺销售额0.1%提 成 2500-3000 根据实际分工内容，能独立 完成活动报名，可提成活动 销售额0.1%。能独立完成微 营销策划，可提微营销平台 销售额0.1%，只要可独立为 公司创造业绩，带来销售额 ，可提成销售额的0.1%。 运营助理
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【绩效工具】公司KPI指标体系(计算方法、考核频度、权重)
关键绩效指标体系 第一部分：公司关键成功因素以及公司 KPI 体系 1、 公司关键绩效指标体系 关键成功 因素 公 司 级 KPI 体 系 2、 技术领先 与产品创新 新产品开发数量及具 有支柱产品潜力的新 开发产品率 新产品开发项目进度 控制有效（竞争对 手、自身同期） 产品开发成本 立项申请的数量 立项的数量 在行业权威杂志上的 学术文章发表量与获 奖量(内部及组织外 部专家) 专利数量 工艺创新数量及质量 队伍建设 （关键员工管理、人 才结构、 组织氛围建设） 核心员工流失率 人才配置的合理性 人力资源系统的有 效性（从招聘调 配、培训发展、绩效 管理、薪酬等进行 评估） 制造优秀 质量 安全 成本 及时性 资源整合 （资本运作、研发、人力、IT、 商业伙伴资源平台搭建） 合理预算与控制 资本运作 外部资源整合的数量、质量、 关系有效性 内部资源整合的有效性 公司级关键绩效指标记录卡 关键绩效指标 技 术 领 先 与 技 术创新 市场领先 客户满意 （市场占有率、 （制度流程完善性、政 销售网络覆盖 策制度执行力度、外部 率、品牌的知名 客户忠诚度） 度） 销 售 额 及 增 制度与流程的健全与 长 优化 市场占有率 制度执行的力度 销售费用 有效投诉 营 销 网 络 覆 外部客户忠诚度 盖率 新客户的数 量、销售额所 占比例 当年回款率、 平均帐期 新产品销售 比例 品牌排名、价 值 具有支柱产品潜力的开 发率 新产品开发数量 权重 计算方法 支柱潜力产品数量/新产品开发 数量 统计新产品开发数量 考核频度 数据来源 负责部门 年末考核 技术中心 专家评审团 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 基本目标 挑战目标 新产品开发项目进度控 制有效性(竞争对手、周 期) 产品开发成本控制 市 场 领 先 实际项目开发进程/计划项目开 发进程 季度考核 技术中心 技术中心 季度考核 财务中心 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 年末考核 专家评审团 技术中心 年末考核 行业权威杂志 技术中心 立项申请的数量 产品阶段性实际开发成本/产品 计划开发成本 统计数量 立项的数量 统计数量 行业权威杂志发表文章 的数量与获奖量(内部、 组织外部专家) 专利数量 统计数量 统计数量 年末考核 专利机构 技术中心 工艺创新数量 计数/专家评定 年末考核 技术中心 技术中心 工艺创新质量 专家评定 年末考核 专家评审团 技术中心 销售额及增长 当年实际销量/去年实际销量 年末考核 营销中心 营销中心 市场占有率 销售数量/总销售量 销售额/总销售额 年末考核 市场调查机构 或营销中心 营销中心 销售费用比率 当年销售费用/当年销售额 年末考核 营销中心 营销中心 营销网络覆盖率 已覆盖网络/总销售网络 年末考核 市场调查机构 营销中心 新客户数量 统计 年末考核 营销中心 营销中心 新客户销售额所占比率 当年新客户销售额/当年总销售 额 当期实际回款/总应收账款 营销中心 营销中心 月度考核 营销中心 营销中心 月度考核 营销中心 营销中心 月度考核 营销中心 营销中心 回款率 平均帐期 新产品销售比率 当月销量/三个月移动平均日销 量 当期新产品销售额/当期总销售 额 客 户 满 意 队伍建 设 品牌排名、价值 品牌排名 制度与流程的健全、优 化 制度执行力度 调查问卷 年度考核 权威机构 营销中心 季度考核 审计部 相关部门 抽样检查 季度考核 审计部 相关部门 有效客户投诉 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 相关部门 外部客户忠诚度 客户销量/客户去年销量 季度考核 营销中心 相关部门 核心员工流失率 年末考核 人力资源中心 相关部门 安全 核心员工离职人数/核心员工总 人数 实际人才配置比率 Vs 计划人才 配置比率 一次检验合格产品数/检验产品 总数 重大事故发生次数 成本 人才配置合理性 质量 制 造 优 秀 资 源 整 合 年末考核 人力资源中心 相关部门 月度考核 生产中心 生产中心 月度考核 生产中心 生产中心 总成本/总预算 月度考核 生产中心 生产中心 及时性 断货出现次数 月度考核 生产中心 生产中心 合理预算与控制 预算控制执行率＝实际成本/预 算成本 财务中心 财务中心 外部资源整合的数量、 质量、关系有效性 内部资源整合有效性 外部伙伴的数量、 权威伙伴数量/伙伴总数量 综合评定 月度计算/ 季度、年度 考核 年末考核 营销中心/ 技术中心 年末考核 人力资源中心 营销中心/ 技术中心 人力资源中 心 第二部分：人力资源中心关键绩效指标体系 1、人力资源中心 KPI 指标体系 关键成功因素 人 力 资 源 部 技术领先 与产品创新 市场 领先 客户 满意 客户有效投诉次数 人力资源政策制度体系 完善 制度监督执行力度 人力资源管理流程优化 行 政 部 内部客户有效投诉次数 IT 部 内部客户有效投诉次数 后勤行政管理制度完善 制造 优秀 资源 整合 内部人员调配及 时、合理 后勤行政管理流程优化 制度监督执行力度 信息系统（网络、信息 团队合作 信息网络建设覆盖 面 管理系统）故障处理 及时性、准确性 2、 关键绩效指标 客户满意 队伍 建设 核心员工流失率 人才配置的合理 性 员工成长指数 组织氛围 团队合作 团队合作 权重 人力资源中心关键绩效指标记录卡 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 人力资源政策制度的完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 人力资源中心 管理流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 人力资源中心 制度、政策执行力度 抽样检查 季度考核 审计部 人力资源中心 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 人力资源中心 基本目标 挑战目标 核心员工流失率 队伍建设 核心员工离职人数/核心 员工总人数 实际人才配置比率 Vs 计 划人才配置比率 综合评估(招聘、培训发 展、薪酬、绩效管理) 综合评定 人才配置合理性 人力资源体系有效性 资源整合 内部资源整合有效性 3、 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 权重 计算方法 统计有效客户投诉次数 人力资源政策、制度 完善 制度执行力度 已有制度领域/业务领域 人力资源管理流程优 化 核心员工流失率 调查问卷 员工成长指数 人力资源中心 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源中心 人力资源中心关键绩效指标记录卡-----人力资源部 客户有效投诉次数 人才配置合理性 年末考核 抽样检查 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 员工素质能力评估表 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 基本目标 挑战目标 人员招聘有效性 单一岗位实际招聘人员数 量/计划招聘人员数量 空置岗位时间 调查问卷 薪资管理有效性 员工培训与发展 培训课程开办的次数/ 满意度调查问卷 关键行为描述 团队合作 内部人员调配及时、 合理 调查问卷 4、 关键绩效指标 客户满意 权重 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 后勤行政管理制度完 善 后勤行政管理管理流 程优化 制度执行力度 已有制度领域/业务领域 关键绩效指标 调查问卷 抽样检查 客户满意 权重 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 月度考核 年末考核 人力资源部 人力资源部 人力资源部 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 行政部 季度考核 审计部 行政部 季度考核 审计部 行政部 季度考核 审计部 行政部 基本目标 挑战目标 基本目标 挑战目标 人力资源中心关键绩效指标记录卡---IT 部 计算方法 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 信息系统有效性 解决网络故障所需时间、 调查问卷 已有网络覆盖 /目标网络 覆盖 信息系统网络覆盖率 人力资源部 人力资源中心关键绩效指标记录卡---行政部 计算方法 5、 年末考核 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 IT 部 季度考核 审计部 IT 部 年度考核 IT 部 IT 部 第三部分：财务中心关键绩效指标体系 1、财务中心 KPI 指标体系 关键成功因素 审 计 部 技术领先 与产品创新 市场 领先 财 务 部 客户 满意 审计体系的健全（覆盖面、 制度完善、流程优化） 审计报告的及时性、数据准 确性 队伍 建设 人才配置合理 团队合作 内部客户有效投诉次数 核心员工流失率 合理预算(成本和 财务相关流程优化 团队合作 资金周转率 财务相关政策和制度完善 财务制度和流程监督执行力 制造 优秀 人才配置合理 资源 整合 费用控制) 度 财务报表的及时性、数据准 确性 2、 关键绩效指标 客户满意 权重 财务中心关键绩效指标记录卡 计算方法 相关制度的完善 已有制度领域/业务领域 流程优化 调查问卷 考核频度 季度/年度考 核 季度/年度考 核 数据来源 负责部门 审计部 财务中心 审计部 财务中心 基本目标 挑战目标 财务报告的及时性 资金周转率 实际完成时间 Vs 规定完成 时间 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 实际发生的成本费用 /预算 成本费用 年度销售额/年度资金投入 团队合作 关键行为描述 财务报告准确性 核心员工流失率 队伍建设 人才配置合理性 预算控制执行率 资源整合 队伍建设 3、 关键绩效指标 客户满意 计算方法 统计有效客户投诉次数 财务相关政策和制度 完善 财务相关制度执行力 度 财务管理流程优化 已有制度领域/业务领域 财务报表及时性 实际完成时间 Vs 规定完成 时间 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 实际发生的费用/预算费用 预算控制执行率 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 年末考核 人力资源部 财务中心 年末考核 人力资源部 财务中心 每月计算、季 末/年末考核 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 月度考核 财务中心 财务中心关键绩效指标记录卡---财务部 客户有效投诉次数 财务数据准确性 资源整合 权重 月度计算、季 度/年末考核 月度计算、季 度/年末考核 抽样检查 调查问卷 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 财务部 季度考核 财务部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 财务部 财务部 每月计算、季 末/年末考核 财务部 财务部 基本目标 挑战目标 队伍建设 资金周转率 年度销售额/年度资金投入 团队合作 关键行为描述 月度考核 核心员工流失率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 年末考核 年度考核 财务部 财务部 财务部 人力资源部 财务部 4、 关键绩效指标 客户满意 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 审计体系完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 审计部 审计流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 审计部 审计报告及时性 实际完成时间 Vs 规定完成 时间 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 关键行为描述 季度考核 审计部 审计部 季度考核 审计部 外部审计机构 审计报告准确性 队伍建设 权重 财务中心关键绩效指标记录卡---审计部 团队合作 核心员工流失率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 月度考核 年末考核 审计部 人力资源部 审计部 基本目标 挑战目标 第四部分：营销中心关键绩效指标体系 1、营销中心 KPI 指标体系 关键成 功因素 技术领先 与产品创新 商 务 部 销 管 部 客户需求分 析报告及时 产品改进建 议的数量及相 对比例 市 场 部 财 务 部 市场 领先 当年回款率、平均帐期 渠道的有效性 销售额(权重) 客户 满意 商务流程优化 制度政策执行的合理性、及 时性和有效性 有效客户投诉 团队合作(高权重) 队伍 建设 人才配置合理性 当年回款率、平均帐期 销售计划的准确性及储 运费用控制 销售数据预测与分析 合理库存 分销商信用评估 销售额(权重) 市场推广活动的有效性 和费用控制 新品销售额及所占比率 (权重) 品牌价值和排名 市场占有率 销售支持流程优化、有效性 制度政策合理性、执行及时 性和有效性 有效客户投诉 团队合作 有效客户投诉 团队合作 外部客户忠诚度 工作的规范性(避免外部机关 惩罚) 制度政策的合理性、执行及 时性和有效性 销售费用、应收账款 管理有效性 财务报表的及时性 和准确性 办事处财务审计的 规范性和准确性 人才配置的合理性 核心员工流失率 人才配置合理 培训体系的健全 营销中心 KPI 指标体系（接上页） 营销中心财务制度和流程优 人才配置的合理性 化 办事处财务人员管理的有效 公司财务制度政策执行及时 性 性和有效性 (内外)有效客户投诉 团队合作 制造 优秀 资源 整合 商业伙伴资源整合 数量、质量、关系 有效性 对地区高级管理人 员督导考核 外部资源整合(招 标、医生、院长、 社保) 预算的合理性 销售额(分销、零售)和 市场占有率 销售费用控制 营销网络覆盖率 新客户数量及销售额所 占比率（权重） 新产品的销售额 预估销量准确性（权 重） 人均产出 终端促销活动的开展执 行 OTC 部 政策制度合理、可操作。执行 的及时性和有效性 流程优化、顺畅程度 有效客户投诉 外部客户忠诚度（老客户销 售额变化） 团队合作 一定的员工流失率 培训体系的健全 行为的规范性 外部资源的整合 (客户关系) 终端资源的整合 (客户关系) 营销中心 KPI 指标体系（接上页） 处 方 药 部 销售额(权重)和市场占 有率 销售费用控制 终端覆盖率 新客户数量及销售额所 占比率（权重） 新产品的销售额 人均产出 预估销量准确性 （权重） 政策制度合理、可操作。执行 的及时性和有效性 流程优化、顺畅程度 有效客户投诉 外部客户忠诚度（老客户销 售额变化） 团队合作 办事处管理的规范性 核心员工流失率 员工成长指数 培训体系的健全 人 力 资 源 部 人力资源制度的完善和流程 优化 制度、政策监督执行力度 有效客户投诉 团队合作 核心员工流失率 人才配置合理性 人力资源管理系统有效 2、营销中心关键绩效指标记录卡 关键绩效指标 市场领先 客户满意 队伍建设 资源整合 权 重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 市场占有率 销售数量/总销售量 销售额/总销售额 季度考核 市场调查公司 或营销中心 营销中心 市场网络覆盖率 已覆盖网络/总销售网络 季度考核 市场调查公司 营销中心 品牌知名度 品牌排名 年末考核 权威机构 营销中心 相关制度的完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 营销中心 营销中心 流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 营销中心 核心员工流失率 核心员工离职人数 / 核心 员工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 商业伙伴的数量 年末考核 人力资源部 营销中心 年末考核 人力资源部 营销中心 年末考核 营销中心 营销中心 年末考核 营销中心 营销中心 人才配置合理性 资源整合有效性(质 量、数量) 权威商业伙伴数量 / 商业 伙伴总数量 基本目标 挑战目标 3、 关键绩效指标 技术领先、产 品创新 客户需求分析报告 及时性 产品改进建议 权重 5 单品销售额增长率 市场推广活动的有 效性 市场领先 客户满意 40 新品销售 各种市场调研报告 的客观、科学、准 确、费用控制、周期 短 招标、社保、物价支 持 有效客户投诉 营销中心关键绩效指标记录卡---市场部 计算方法 客户需求分析报告完成时间 统计产品立项及改进建议数 量 同期单品销售额/前期单品 销售额 市场推广活动数量、参加人 数、质量，人均费用控制、市 场活动覆盖面 新产品销量、所占比率 考核频度 数据来源 负责部门 半年考核 市场部 市场部 半年考核 市场部 市场部 半年考核 销管部 市场部 月度考核 市场部 市场部 月度考核 销管部 市场部 总经办 市场部 年度考核 材料准备准确、完整性 20 月度考核 有效客户投诉次数 季度考核 团队合作 关键行为描述 月度考核 产品资料的准确有 效、三品发放的准 确性、及时性 被外部机关惩罚次数 产品政策执行力 度、合理性 执行出差错次数 市场部 月度考核 市场部 市场部 半年考核 市场部 市场部 基本目标 挑战目标 制度政策执行及时 性、有效性 核心员工流失率 人才配置合理性 队伍建设 抽样检查 20 培训体系健全 资源整合 VIP 关系的维护 15 半年考核 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 培训次数、范围 VIP 客户（专家）的数量、 质量 半年考核 半年考核 审计部 人力资源 部 人力资源 部 市场部 市场部 市场部 半年考核 市场部 市场部 季度考核 市场部 市场部 注：广告活动是否应当由市场部承担 4、营销中心关键绩效指标记录卡---商务部 关键绩效指标 回款率 市场领先 权重 50 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 当期实际回款/总应收账款 季度考核 财务部 商务部 分销商数量、分销额数量 季度考核 销管部 商务部 平均账期 呆帐回收率 渠道有效性 基本目标 挑战目标 客户满意 队伍建设 资源整合 商业信用管理 信用管理流程 商业政策的合理、执 行力度 商务流程的优化 调查问卷 季度考核 审计部 商务部 执行出差错次数 季度考核 商务部 商务部 客户满意度 有效客户投诉次数 季度考核 总经办 商务部 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 培训课程开展次数 半年考核 人力资源部 商务部 商业伙伴的数量 半年考核 商务部 商务部 VIP 商业伙伴数量/商业伙伴 总数量 半年考核 商务部 商务部 培训体系有效 外部资源整合 20 10 20 5、营销中心关键绩效指标记录卡---销管部 关键绩效指标 权重 需货计划的准确性 储运费用控制率 市场领先 合理库存天数 商业信用管理 退货 40 计算方法 (实际销量－预估销量)/预 估销量 (实际发生费用－预算费用) /预算费用 30*经销当月商库存/下个月 销售指标 信用管理流程 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 销管部 销管部 月度考核 财务部 销管部 月度考核 销管部 销管部 月度考核 销管部 销管部 基本目标 挑战目标 销售支持流程优化、 有效性 制度政策合理性 季度考核 审计部 销管部 执行出差错次数 月度考核 销管部 销管部 抽样检查 季度考核 审计部 销管部 客户满意度 有效客户投诉次数 月度考核 总经办 销管部 团队合作 关键行为描述 月度考核 制度执行力度 客户满意 调查问卷 40 销售报表及时准确 货物审计 队伍建设 人才配置合理性 核心人员流失率 应收货款准确性 20 实际人才配置比率 VS 计划 人才配置比率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 销管部 6、营销中心关键绩效指标记录卡---OTC 部 关键绩效指标 权重 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 财务部 OTC 部 月度考核 OTC 部 OTC 部 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 销管部 OTC 部 月度考核 OTC 部 OTC 部 实际陈列面/目标陈列面 平均铺货数/目标铺货数 制度执行发生错误数量 季度考核 OTC 部 OTC 部 抽样检查报告 季度考核 审计部 OTC 部 有效客户投诉次数 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 OTC 部 外部客户忠诚度 客户销量/客户去年销量 年末考核 销管部 OTC 部 团队合作 关键行为描述 月度考核 员工流失率 员工离职数量/员工总数量 OTC 销量 计算 OTC 销量(零售) 销售费用控制 (实际销售费用－预估销售 费用)/预估费用 实际覆盖网点数/目标覆盖 网点数 连锁店资料库的建立 /总连 锁店客户数量 (实际销量－预估销量)/预 估销量 总销量/销售代表数量 营销网络覆盖 市场领先 连锁店客户的系统 管理 预估销量准确率 60 人均产出 终端促销活动的开 展 终端促销活动有效 性评估 陈列、铺货达标数 客户满意度 抽样检查 政策制度制定合理 制度执行力度 队伍建设 计算方法 培训体系健全 行为规范 15 25 培训课程数量、质量 关键行为描述 OTC 部 季度考核 人力资源 部 OTC 部 年末考核 OTC 部 OTC 部 OTC 部 基本目标 挑战目标 人才配置的合理性 实际人才配置 VS 计划人才 配置 7、营销中心关键绩效指标记录卡---处方药部 关键绩效指标 市场领先 权重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 计算处方药销售额 月度考核 销管部 处方药部 月度考核 财务部 处方药部 月度考核 处方药部 处方药部 月度考核 销管部 处方药部 月度考核 销管部 处方药部 月度考核 销管部 处方药部 季度考核 处方药部 处方药部 抽样检查 季度考核 审计部 处方药部 流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 处方药部 有效客户投诉 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 处方药部 终端客户（医生、 药店）的数量 团队合作 客户销量/同期去年销量 季度考核 销管部 处方药部 销售额（发货额） 纯销 销售额达成率 销售额增长率 80 任务达成率 销售费用回款比 实际销售费用/实际回款 销售回款 终端覆盖率 客户满意 队伍建设 新开发医院品种次 现有终端覆盖/目标终端覆 盖 统计新开发客户数量 重点产品销量 统计重点产品销量 人均产出 处方药总销量/处方药销售 代表数 执行出差错次数 处方药制度政策合 理性、执行力度？ 办事处管理规范 5 5 关键行为描述 月度考核 处方药部 规范行为描述 季度考核 处方药部 基本目标 挑战目标 员工流失率 员工离职人数/员工总人数 员工技能提升 讲课/ 产品知识/员工技能 评估表/拜访技巧 培训课程次数、质量 培训体系健全 VIP 客户的数量、质量 资源整合 VIP 客户关系维护 10 年度考核 人力资源部 处方药部 年度考核 人力资源部 处方药部 年度考核 处方药部 处方药部 年末考核 处方药部 处方药部 年末考核 处方药部 处方药部 8、营销中心关键绩效指标记录卡---财务部 关键绩效指标 市场领先 财务报表及时性 财务报表准确性 办事处财务审计的准 确性、规范性 财务管理流程优化 权重 计算方法 实际完成时间 Vs 规定完 成时间 主要数据出错率=出错数 据个数/关键数据个数 抽样审核 调查问卷 公司财务政策制度执 行力度 客户有效投诉次数 抽样检查报告（违规次 数/季度） 有效客户投诉次数 团队合作 关键行为 队伍建设 人才配置合理性 资源整合 办事处财务人员管理 有效性 预算合理性 实际人才配置比率 Vs 计 划人才配置比率 调查问卷 (实际费用-预算费用)/ 预算费用 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 财务部 财务部 月度考核 审计部 财务部 月度考核 审计部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 总经办 财务部 月度考核 年末考核 季度/年末考 核 月度考核 财务部 人力资源 部 财务部 审计部 财务部 财务部 财务部 基本目标 挑战目标 9、营销中心关键绩效指标记录卡---人力资源部 关键绩效指标 客户满意 人力资源政策、制度 完善 制度执行力度 计算方法 已有制度领域/业务领域 客户有效投诉次数 抽样检查报告（违规次数 / 季度） 统计有效客户投诉次数 团队合作 关键行为描述 核心员工流失率 核心员工离职人数/核心员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 员工素质能力评估表 人才配置合理性 员工成长指数 队伍建设 权重 人员招聘有效性 薪资管理有效性 员工培训与发展 单一岗位实际招聘人员数量 /计划招聘人员数量 空置岗位时间 调查问卷 培训课程开办的次数/ 调查问卷 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 审计部 人力资源部 季度考核 总经办 人力资源部 月度考核 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 年末考核 人力资源部 人力资源部 基本目标 挑战目标 第五部分：生产中心关键绩效指标体系 1、生产中心 KPI 指标体系 关键成功因 素 生 产 部 物 控 部 技术领先 与产品创新 工艺创新、改进 数量及质量 市场 领先 客户 满意 客户有效投诉次数 相关制度的完善、合 理 生产流程优化 队伍 建设 人才配置合理性 团队合作 客户有效投诉次数 人才配置合理性 物流管理体系制度完 善、合理、有效性 物控流程优化 客户有效投诉次数 品 管 部 人 行 部 工 品质管理体系制度完 善、合理、有效性 品管流程优化 团队合作 人才配置合理性 团队合作 客户有效投诉次数 人才配置合理性 性、有效性 人力资源制度完善与 流程优化 工人队伍配置的合理 政策、制度执行及时 客户有效投诉次数 员工成长指数 性 组织氛围建设 团队合作 人才配置合理性 制造 优秀 产品一次合格率 事故发生次数及性质 与竞争对手相比同类产品的 制造成本(自身相比成本节 约 )( 物 料 消 耗 )( 工 时 消 耗 ) (能耗) GMP 操作过程规范 物料成本（采购、仓储、储 运 ） ( 费 用 比 )( 由 销 管 部 承 担) 物料质量 GMP 过程规范 质量成本(检验费用、返工、退 货、人员工资、非质量退货由 销管部承担、客户投诉(和质 量有关)) 事故发生次数及性质 GMP GMP 后勤费用控制(清洁费用、车 辆、人员、绿化费、办公用品 费、宿舍管理等) 工程成本(公用系统运行费、 资源 整合 工程管理体系的有效 团队合作 客户有效投诉次数 人才配置合理性 性 工程流程优化 程 部 生产中心政策、制度 团队合作 健全、合理；公司制 度流程执行及时性、 有效性 财务流程优化 财务报表及时性、数 据准确性 产值成本率 财 务 部 维修费、单项工程的预算合理 性与实际发生费用) 工程质量 事故发生次数及性质 GMP 过程规范 生产中心预算分析 生产中心成本总控 2、生产中心关键绩效指标卡 关键绩效指标 制造优秀 客户满意 质量 权重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 生产中心 生产中心 月度考核 安全 一次检验合格产品数 /产品 总数 重大事故发生次数 月度考核 生产中心 生产中心 成本 各项成本汇总/总成本预算 月度考核 生产中心 生产中心 及时性 断货出现次数 月度考核 生产中心 生产中心 制度流程完善、 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 生产中心 执行力度 调查问卷(出错次数/季度) 季度考核 审计部 生产中心 基本目标 挑战目标 队伍建设 关键员工管理 核心员工离职人数/核心员 工总人数 3、 关键绩效指标 技术领先与产 品创新 客户满意 队伍建设 制造优秀 权 重 年度考核 人力资源 部 生产中心 生产中心关键绩效指标卡----生产部 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 专家评审团 生产部 工艺创新、改进数量 专家评定，统计数量 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 季度考核 总经办 生产部 相关制度完善、合理 制度执行出错次数 季度考核 生产部 生产部 生产流程优化 调查问卷 季度考核 审计部 生产部 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 关键行为描述 年末考核 人力资源部 生产部 团队合作 产品一次合格率 事故发生次数及性 质 制造成本控制 一次检验合格产品/产品总 量 统计次数/性质描述 (物料、工时、能源)成本计算 /预算成本 月度考核 生产部 月度考核 生产部 生产部 月度考核 生产部 生产部 月度考核 财务部 生产部 基本目标 挑战目标 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 月度考核 生产部 生产部 考核频度 数据来源 负责部门 季度考核 总经办 物控部 季度考核 物控部 物控部 季度考核 审计部 物控部 年末考核 人力资源 部 物控部 4、生产中心关键绩效指标卡---物控部 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 计算方法 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 物控体系制度完 善、合理 物控流程优化 制度执行出错次数 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 关键行为描述 团队合作 物料成本费用比 制造优秀 权重 问卷调查 物料质量合格率 采购、仓储、运输成本费用/ 预算成本费用 合格物料数量/总物料数量 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 月度考核 物控部 月度考核 财务部 物控部 月度考核 物控部 物控部 月度考核 物控部 物控部 基本目标 挑战目标 5、生产中心关键绩效指标卡---品管部 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 制造优秀 权重 计算方法 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 物控体系制度完善 已有制度领域/业务领域 品管流程优化 问卷调查 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 关键行为描述 团队合作 质量成本 实际质量成本/质量成本预 算 统计次数/性质描述 事故发生次数及性 质 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 总经办 品管部 季度考核 审计部 品管部 季度考核 审计部 品管部 年末考核 人力资源 部 品管部 季度考核 基本目标 挑战目标 基本目标 挑战目标 品管部 月度考核 财务部 品管部 月度考核 品管部 品管部 月度考核 品管部 品管部 6、生产中心关键绩效指标卡---人行部 关键绩效指标 客户满意 客户有效投诉次数 权重 计算方法 统计有效客户投诉次数 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 总经办 人行部 队伍建设 制造优秀 政策制度完善 已有制度领域/业务领域 季度考核 审计部 人行部 政策制度执行力度 抽样检查 季度考核 审计部 人行部 流程优化 问卷调查 季度考核 审计部 人行部 人才配置合理性 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 员工素质技能评估表 年末考核 人力资源部 人行部 年末考核 人力资源部 人行部 季度考核 人行部 人行部 员工成长指数 工人队伍配置合理 性 团队合作 闲置员工/闲置岗位的时间 关键行为描述 月度考核 GMP 规范 不符合 GMP 规范数量 月度考核 人行部 人行部 后勤费用控制 (实际费用－预算费用)/预 算费用 月度考核 财务部 人行部 人行部 7、生产中心关键绩效指标卡---工程部 关键绩效指标 客户满意 队伍建设 权重 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 月度考核 审计部 工程部 流程优化 问卷调查 季度考核 审计部 工程部 工程管理体系完善 已有工程管理制度领域 /工 程管理业务领域 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 季度考核 审计部 工程部 年末考核 人力资源 部 工程部 人才配置合理性 基本目标 挑战目标 团队合作 关键行为描述 工程成本控制 (实际成本－预算成本)/预 算成本 工程返修率 工程质量 事故发生数量、性 质 GMP 规范 统计次数/性质描述 不符合 GMP 规范数量 8、 关键绩效指标 客户满意 月度考核 权 重 工程部 月度考核 财务部 工程部 月度考核 工程部 工程部 月度考核 工程部 工程部 月度考核 工程部 工程部 财务部关键绩效指标卡 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 月度考核 总经办 财务部 季度考核 审计部 财务部 季度考核 财务部 财务部 客户有效投诉次数 统计有效客户投诉次数 生产中心制度政策 健全 生产中心制度政策 合理 制度执行力度 已有制度领域/业务领域 抽样检查(违规次数/季度) 季度考核 审计部 财务部 流程优化 问卷调查 季度考核 审计部 财务部 财务报表及时 财务报表完成时间 月度考核 财务部 财务部 制度政策执行出错数 基本目标 挑战目标 财务报表准确 队伍建设 队伍建设 制造优秀 团队合作 人才配置合理性 生产中心预算控制 主要数据错误率=出错数据 个数/主要数据个数 关键行为描述 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 (实际费用－预算费用)/预 算费用 月度计算、季 度/年末考核 审计部 月度考核 财务部 财务部 年末考核 人力资源部 财务部 月度考核 财务部 财务部 第六部分：技术中心关键绩效指标体系 1、技术中心 KPI 指标体系 关键成功因素 研 究 发 展 部 实 验 室 技术领先 与产品创新 新产品开发数 量及具有支柱 产品潜力的新 开发产品率 新产品开发项目 进度控制有效 （竞争对手、自身 同期） 产品开发成本 立项申请的数量 立项的数量 在行业权威杂志 上的学术文章发 表量与获奖量(内 部及组织外部专 家) 专利数量 工艺创新数量及 质量 市场 领先 客户 满意 信息提供及时、准 确、参考价值 客户满意度 2、 关键绩效指标 技术领先与 技术创新 权 重 队伍 建设 核心人员的流失率 培训体系的健全 人才队伍配置的合理 性 团队合作 制造 优秀 资源 整合 整合外部研发力量 的有效性 跨部门团队的有效 合作 政府关系整合有效 性 技术中心关键绩效指标卡 计算方法 具有支柱产品潜力的开 发率 新产品开发数量 支柱潜力产品数量/新产品 开发数量 统计新产品开发数量 产品开发成本 产品阶段性实际开发成本 / 产品计划开发成本 考核频度 数据来源 负责部门 年末考核 技术中心 专家评审团 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 季度考核 财务中心 技术中心 基本目标 挑战目标 队伍建设 专利数量 计数 关键员工流失率 关键员工离职人数/关键员 工总人数 实际人才配置比率 Vs 计划 人才配置比率 人才配置合理性 3、 关键绩效指标 技术领先与 技术创新 权重 年末考核 专利机构 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 研究发展部和实验室关键绩效指标卡 计算方法 考核频度 数据来源 负责部门 年末考核 技术中心 专家评审团 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 季度考核 技术中心 技术中心 季度考核 财务中心 技术中心 年末考核 技术中心 技术中心 年末考核 专家评审团 技术中心 年末考核 行业权威杂志 技术中心 年末考核 专利机构 技术中心 具有支柱产品潜力的开发 率 新产品开发数量 支柱潜力产品数量/新产 品开发数量 统计新产品开发数量 新产品开发项目进度控制 有效性(竞争对手、周期) 产品开发成本 立项申请的数量 实际项目开发进程/计划 项目开发进程 产品阶段性实际开发成本 /产品计划开发成本 统计数量 立项的数量 统计数量 行业权威杂志发表文章的 数量与获奖量(内部、组织 外部专家) 专利数量 统计数量 工艺创新数量 统计数量 年末考核 技术中心 技术中心 工艺创新质量 专家评定 年末考核 技术中心 技术中心 统计数量 基本目标 挑战目标 客户满意 队伍建设 信息提供及时性 信息收集完成所需时间 信息提供参考价值 专家评定 核心人员流失率 团队合作 核心员工离职人数/核心 员工总人数 培训课程次数/满意度调 查 实际人才配置比率 Vs 计 划人才配置比率 关键行为描述 整合外部研发力量有效性 整合外部研发力量次数 政府关系整合 关键行为描述 培训体系健全 人才配置合理性 资源整合 月度考核 技术中心 技术中心 季度考核 技术中心 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 季度考核 技术中心 技术中心 年末考核 人力资源部 技术中心 月度考核 季度考核 技术中心 技术中心 技术中心 技术中心
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【绩效构建】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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KPI+BSC(培训专员用)
浙江人本集团有限公司 KPI 实战训练 李凤贵 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； • 目标与指标 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 时间轴 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； • 指标的类型 • • • • • 练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩 ? 如何评估一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？ 一个公司有 10 个销售片区，用什么指标比较片区经 理的业绩好坏？ • 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出 了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？ • 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售 预测准确性？ 指标的类型 • • • • • • • • • 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 目标与任务的区别 • • 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较 因素 目标 任务 只见任务不见目标容易犯的错误 基本 内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时 指明工作、行动的方 向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结 束时 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 • 责任会计考核与价值树 职位说明书找指标与责任会计 考核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的 KPI 工作职责 KPI 根据年度培训计划编制培 培训计划书的质 训计划书； 量； 组织培训实施； 培训实施报告完 成情况； 编制培训管理制度、流程 培训制度制定与 并按照制度与流程实施； 完善； 管理培训相关资源，包括 培训内外部资源 外部讲师与内部讲师资源；建立； 按照培训管理规定，建立 培训档案的整理 相关培训档案； 质量； 价值树法 创造价值规则 结 途 径 创造价值 = 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平 论 改善经营 × 转换财务政策 改善经营 ：提高利润率和周 转率 转换财务政策： 资本结构和 资金成本 杜帮财务模型 投资报酬率 = 对应要素 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点 和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个 层级、各个维度的达到系统适配。 什么是价值树？ 价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等 各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是 规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关 系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算 功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓 展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到 KPI 所要求的多种维度的 平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部 门 KPI 的深化工作。 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 • 良好的氛围； • 不要反驳； • 在对方的观点上建立新的观点； 车为什么脏 灰尘多 鸟粪多 鸟多 周围 施工 入口 处有 个坑 虫子多 树多 下雨 周围有 洗车厂 泥水多 鸽子多 车 很 脏 鱼骨图运用中出现的问题 • 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目 标明确地摆出来； • 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳 集中，仍然堆在一起； • 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上， 鱼刺太多； • 小鱼刺大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法 • 用头脑风暴，设想出各个因子； • 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层 面穷尽展开； • 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某 一因素的下一层次。 治病的行动策略 烟酒 减肥 少吃油腻食品 晚上不要吃 饱 减少饮酒 减少吸烟 进行户外运 动 饭后散步 治好病 合理安排工作 晚上不喝茶 定时吃药 早睡 生活习 惯 吃药 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指标 白天安排工作不合 理的次数 减肥 饮酒的量 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 图二 饭后要散步 15 分钟 治好病 XN 化工的 KPI 营销网络 利润增长 渠道变革 完成情况 各省经销商的 集中度 获得国优 省优新产 品的数量 新品研发 新产品的 销售额 资产收益率 利润额 应收帐款 的比例 信用管理 机制建设 完成 信用管理 产能提高 成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业 技改完 成情况 标准产品标 准批量反应 周期 案例讨论 A 公司是一家成立 6 年了，做卫生行业的软件公司。公 司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几 个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关 系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要 靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力” A 公司老总说。 A 公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在 市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市 场。 A 公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固 有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个 重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的 策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现 出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨 公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A 公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说 A 公司的 客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一 切，客户满意对于 A 公司来说越来越重要，所以，切实的提 高客户满意度，是 A 公司面临的一个重要问题。现在客户不 满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期； 对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是 A 公司的老总，您将如何为 A 公司设置 KPI ？ • 找到 KPI 的几种思路 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 电信企业的关键结果 创新与管 理 R&D 投入占收入比率 制度创新 顾客 财务 营业利润 千人投诉率 网络质量 全员劳动生 产率 网络覆盖人口 世界一 流的通 信企业 统一财务、采购、 人员调配 用户总数 资产规模 公司市值 网络覆盖率 离网率 过去三年用户增长率 规模 市场 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 案例 • • • • • XGJ 是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家 店的中型内衣连锁公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2004 年，公司步入快速成长期，以 每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最大的 内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店 成长起来，现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至 十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运 营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的 店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货 品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一 个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有 几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾 客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快 速扩张提出了挑战。 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升 对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化系 统的店在全部 店中所占有的 比例 培训计 划达成 率 关键职 位空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化系 统实施计 划达成率 销售额 库存周 转率 配货周 期 绩效管 理有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 利润 新店开张 数量 滞（畅）销款 占总销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体系 建设 连锁店复制 新开店的 盈利状况 高速的 成长与 积 累 ,08 年成为 千店连 锁 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 工作板块法 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 SP 化工练习 • SP 化工是广州一家化工企业，公司成立了 10 年，现已成 为地坪漆行业的老大，年销售额达到了 4 亿人民币。 • 公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 • 公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战 略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的 增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在 长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。 • 公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很 大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后 SP 公司 组织施工队伍进行现场施工，说白了， SP 公司就是通过包 工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行 业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是 3 分产品， 7 分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满 意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。 SP 化工练习 • 公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管 理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作 了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已 经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百 万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三 是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有， 有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组 组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下 放到片区，总部只保留几个关键的职能。 • 总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握 与资源的调配，异常重要。 • 在总部保留的几个部门当中，保留 2 个事业部门，作为孵化器，对公司未 来发展的支持与支撑； • 新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。 • 请根据以上特点，为公司建立 KPI 体系！ 鱼骨图在部门中的运用 • 某公司采购部的鱼骨图 ; • 某公司质量管理部门的鱼骨图 ; • 平衡计分卡 “ 山娃”族的循环 娃哎，长大 了要会放羊 啊！ 放羊、 放羊、 放羊！ 娶来媳妇 好生娃！ 放羊赚钱娶 媳妇！ 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 BSC 的本质，绩效发展循环系 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 学习 财务 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预算 的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报告 及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工满意度 10 % √ √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 员工学 被考核部门 习成长 人均培训时间 负责人签字： 目 标 日 期 权 重 10 % 上一级部门 √ √ 负责人签字： √ 数据来源 日 部门培训记录表 期 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计， 一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 • BSC 与战略 战略与 BSC 表述行动的方式 不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 某连锁机构 BSC 财务角度 客户 2 角度 客户 1 角度 内部角度 学习角度 某连锁机构的战略地图 提升投资者价值 财务角度 客户角度 内部角度 增加加盟收入 增加品牌价值 保障新店 开张质量 建立品牌文 化 增加直接营 店收入 提高价值 感受 保障品控 保障支持与服务 学习角度 加强员工培训 增加加盟 店收入 保护加盟门槛 加强加盟管理 加速新花色、新 产品研发 提升人力 供给与训练 不断创新 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 平衡计分卡只有四个角度吗？ • 投资公司的平衡计分卡是什么？ • 农垦的平衡计分卡是什么？ “ 这是一种模式，但绝对不是唯一的 模式” BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 (4) 增加利润 企业收获 外部看法 提高收入 降低成本费 用 提高顾客满 意度 扩展知名度 获得政策 / 项目 / 市场 提高认知美 誉度 组织运作 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 内引外联 优化创新 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 优化人 才素质 引进人才 培训和开发 战略地图：价值创造的简化模 私立部门组织 型 公共部门组织 123 战略 使命 财务角度 如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？ 顾客角度123 为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？ 受托人角度 若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？ 顾客角度 为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？ 内部角度 内部角度 为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？ 学习与成长角度 学习与成长角度 为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？ 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 资料来源： R. kaplan ， & D. Norton ， 2004 ， “ Strategy Maps” ， P8 ， Kaplan 同意引用 案例分析 昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是 以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在 60% 以上。 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产 品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总 部。 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也 已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低 1000 元，可原料成本却降低了 2000 元，并且竹子 3 年长成后就可年 年砍年年生，木材砍过后却要 5 年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对 企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些 小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业 只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。 所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停 5 个月。 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱， 也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团 大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得 靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进 来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将 来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业 务内容。 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核 各个厂长来促进企业的发展？ 竹纸集团下属企业的战略地图 财务角度 竹原料供应 内部过程 学习与创新 降低成本 竹收购 活动组织 技术能力 员工技能 与创造性 政府关系 内部流程 基地建设 质量控制 技能培训 案例中的几个循环 • 降低成本 — 内部过程 — 学习与创新 • 降低成本 — 降低竹原料成本 — 内部 过程 — 学习与创新 • 降低成本 — 降低竹原料成本 — 学习 与创新 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板块 战略主题 战略主题说明 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 内部 加强售后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。 学习 与创 新 战略地图分解矩阵 05 年战略目 标 行 政 中 心 股东 价值 降低 成本 海外 销售 增长 销售 增长 经销 ＃ 研 发 中 心 生产部 质量管理 部 海外事业 部 物流中心 财务部 销售部 市场部 售后服务 部 大客户部 太阳能事 业部 行政中心战略地图分解 行政中心衡量指标 获得政府 资金的额度 关键成功因素 和政府相关主 管机构搞好关系 科室级衡量指标 责任单位 获得政府 资金的额度 企业管理科 和媒体搞好关系 负面新闻曝 光的次数 负面新闻曝 光的次数 企业管理科 和政府机构、行 业协会搞好关系 公共关系 和媒体搞好关系 正面软文再不同 媒体发表的次数 正面软文再不同 媒体发表的次数 和政府机构、行 业协会搞好关系 与是否平到名牌 与行业协会的关系 国家技术等级 企业管理科 企业管理科 与是否平到名牌 企业管理科 YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 第一位的 显性绩效 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 在岗发展角度 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 我要提高哪些才 能得心应手 ? 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 项目 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 绩效管 理的方 式 考核方式 优点 缺点 适用范围 操作注意点 模糊感觉 判断法 凭借感觉对下 属进行判断 考核容易操作，速 度快； 所有员工运用一套 考核办法就靠一； 由于指标模糊，模 糊就意味着包含了 所有考核指标； 不同人对标准的理 解可能不一致； 同一个人，对同样 的事务再不同的时 间感觉也不一样； 不同部门的员工之 间无法对比； 给员工进行绩效沟 通相对比较困难； 对于指标难以 量化的小范围 内的考核； 要注意统一标 准； 关键事件 记录工作中的 法 关键事件—— （问题事 对作的特别好 件检验法、 的和作的特别 工作事件 不好的工作进 检验法） 行记录； 以事实为基础进行 考核； 只管理异常，不管 理正常，操作成本 比较低； 工作多的人容易出 工作难以量化 实现要对关键 错，可能会不公平； 的员工的考核； 事件的行为指 标进行定义； 领导不能随时观察 下属员工的工作， 有些关键事件不好 进行比较； 不同人对关键事件 的理解可能会不一 致； 绩效管 理的方 式 考核方式 优点 缺点 适用范围 操作注意点 行为锚定 法 类似于模糊感 觉判断法，考 核时有相应比 较明确的行为 标准，按照上 级观察到的员 工的行为和行 为标准进行对 比； 考核容易操作，速 度快； 一定程度上以事实 为基础进行考核； 不同人对标准的理 解可能不一致； 同一个人，对同样 的事务再不同的时 间感觉也不一样； 不同部门的员工之 间无法对比； 领导可能无法随时 观察到员工的行为； 给员工进行绩效沟 通相对比较困难； 适用与基层 的事务性的 工作，如： 店员； 要注意统一对 行为标准的认 知； 配对排序 法 对下属员工进 行两两比较， 以确定最后的 排序； 操作相对比较容易， 可能会造成人际矛 成本比较低； 盾； 可以给员工以压力， 不同性质的工作很 迫使其共同随企业 难以进行比较； 成长； 没有明确的标准； 同样职位的 最好结合关键 同种工作； 事件法，否则 很难说服员工； 冗员较多的 企业，员工 老化的企业； 绩效管 理的方 式 考核方式 360 度 评估法 述职报 告考核 法； 优点 缺点 适用范围 操作注意点 上级评估下级， 全方位的评估， 下级评估上级， 比较全面的评价 客户评估被考 被考核者； 核者，相关部 门评估被考核 者； 对于管理部门不 利； 对于管理风格比 较严厉的干部不 利； 可以用于 KPI 的参考， 要结合关键事 让被考核者 件法操作可能 了解别人或 效果会更好； 者别的部门 如何看待自 我； 对年度，季度， 以计划为基础进 月度的工作的 行评价，以事实 计划完成情况 为基础； 进行总结，总 结出作的最出 色的工作和作 的最不出色的 工作； 事先没有明确的 目标指标； 企业的中层 高层管理人 员； 一定要规定述 职报告的格式； 采取委员会的 方式为述职者 打分； 绩效管 理的方 式 考核方式 优点 缺点 适用范围 操作注意点 强行排 序法 对下属的员工 进行排名，一 定要排列出成 绩最好的和成 绩最差的； 可以给员工以压 力，迫使其共同 随企业成长； 可能会造成人际 矛盾； 不同性质的工作 很难以进行比较； 在企业文化 允许的情况 下，可以大 范围使用； 冗员较多的 企业，员工 老化的企业； 结合 KPI 操作 可能会更容易 说服员工； 目标的制订的 标准要统一； 不同部门之间 最好不要直接 比较； KPI 法 事先确定明确 的目标指标， 最后根据事实 进行评分； 以事实为基础； 体现公司发展战 略； 体现工作重点； 员工对考核结果 异议比较少； 操作成本比较高； 对管理基础要求 高； 对经理人的素质 要求高； 可以适用与 明确目标指标； 全公司范围， 每个指标需要 但要根据管 详细的定义； 理水平而确 定； 指标的运用对比 指标类型运用对比 财务指标 相对滞后，不反应未来；操作性好，容 易搜集到；反应企业的经营状况；如： 利润； 非财务指标 一定程度反应企业未来；操作性不好，不 容易搜集，需要定义； 如：员工流失率； 滞后指标 超前指标 相对，与超前同时使用； 如：利润对于客户满意度 相对，与超前同时使用 如：客户满意度对利润； 定量指标 定性指标 用数字说话，操作成本比较高，尤其是 操作中人为的因素比较多，需要细化操作 非财务指标，有些可以转换成定性标准； 标准；成本比较低； 时点指标 反应一个时点的状况；容易受到操纵； 要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意； 内部指标 从内部找标准对比；数据容易搜集； 时期指标 反应一个周期的状况，需要成本进行统计； 外部指标 从外部找标准对比，反应市场变化，成本 比较高； 指标的运用对比 指标类型运用对比 总量指标 反应总体的数量；资源配置不同的情况 下，总量难以比较；资源配置相同情况 下，可以进行比较； 短周期指标 测量周期短，可以长周期测量； 结果指标 最终的成果的体现；常是定量指标； 相对指标 反应相对情况，可以相互比较； 往往和总量指标结合运用； 长周期指标 测量周期长，短周期测量不准确； 过程策略计划指标 反应过程策略，有定量指标也有定性指标； 几种方式的对比 找 KPI 的方式 优点 缺点 适用范围 不适用 操作程序 范围 操作注意点 职位说 明书 与工作职责直 接相关 ; 容易理解与操 作； 指标与指标的 关联性不强； 相对静态文件 ; 无法反映经营 计划的变化 ; 与战略的关联 度差； 与战略关联 度不大的基 层的员工 ; 中高层 管理干 部； 职责变 化频繁 职位； 1 、明确组织结构； 职位管理明确； 2 、梳理作业流程； 组织结构设置因战 3 、编制职位说明 略而变化而不是因 为人而变化； 书； 4 、从职责中找指 职责比较均衡（不 会有因为能力不同 标； 而不同的职责）； 责任会 计 划小核算单位， 注重短期指标； 与经济利益直 财务管理成本 接挂钩； 增加； 内部的交易价 格难以确定； 忽视的非财务 指标； 宏观的组织 职能部 考核与直接 门； 与收入成本 相关的员工； 1 、明确组织结构； 内部转移价格有市 2 、划分责任中心； 场价格时，按照市 场价格变化，无市 3 、预算； 场价格，按照成本 4 、确定考核指标； 价格变化； 对成本的考核要结 合目标成本制度； 几种方式的对比 方 式 优点 缺点 适用范 围 价 值 树 目标集中； 反应企业价值 创造的过程， 指标与指标的 关联性很强； 容易确定 KPI ； 注重短期指 标； 专业性强； 容易忽视非 财务指标； 鱼 骨 图 兼顾财务与非 财务指标； 容易理解，操 作性简单； 平 衡 计 卡 兼顾财务与非 财务指标； 对战略体现明 确； 不适用范围 操作程序 操作注 意点 公司的中 职能部门的基层员工； 高层管理 员工与生 产、销售、 供应等部 门； 1 、开发价值树（杜邦 财务模型）； 2 、确定路径； 3 、分配责任人； 4 、确定目标； 预算管理 体系完善； 数据积累 完善； 指标与指标 的关联性逻 辑性不好； 费时间； 对公司战略 路径体现的 不好； 目标明确， 战略目标与路径非常明 但是实施 确的企业； 路径不明 确的企业； 全体员工； 1 、确定公司、部门、 职位目标； 2 、从结果、短板、策 略、工作板块四个角度 找指标； 3 、明确重点考核指标； 1 、不要 把工作任 务混同于 职责； 2 、从四 个角度找； 操作比较麻 烦； 战略与路 径非常明 的企业； 没有明确的战略目标与 1 、明确战略、远景与 路径；或者路径不成熟； 战略路径； 对基层事务类员工效果 2 、编制战略地图与战 不好；维持性工作体现 略地图说明； 不明显； 3 、分解战略主题到各 个部门； 4 、量化成考核指标； 要有具体 的战略主 题定义； 适用范围 找 KPI 的方式 高层管理 中层干部 基层员工 行政事 务类员 工 平衡计分卡 √ √ √ × 鱼骨图 √ √ √ × √ ⊙ ⊙ × √ ⊙ √ ⊙ √ × × √ 价值树 责任会计 职位说明书找 指标 √ 适合， × 不适合，⊙某些情况适合 操作路径 找 KPI 的 公司绩效 方式 部门绩效 基层员工绩 行政事务 效 类员工绩 效 效率 低； 路径一 公司建立平衡计分 卡 部门建立平衡计分卡 （不是按照传统的四 个角度） 个人建立平衡计 分卡（不是按照 传统的四个角 度） 职位说明书找 指标 路径二 公司建立平衡计分 卡 部门分解公司战略主 题 部门补充从部门职能 找指标； 分解指标到员工； 职位说明书找 补充从职位说明 指标 找指标； 较快； 路径三 公司建立鱼骨图 部门建立鱼骨图 个人建立鱼骨图； 职位说明书找 指标 快； 路径四 公司建立鱼骨图； 部门分解公司指标； 同时补充部门职能指 标； 分解部门指标； 职责补充； 较快； 职位说明书找 指标 鱼骨图所用的表格——因素寻找表 四个角度分析 解释 成果 达到目标的成 果可分成几个 部分？ 策略 实现的目标策 略是什么？ 短板 影响达标的主 要因素是什么？ 工作板块 要做的工作可 以分成哪些部 分？ 因素 鱼骨图所用的表格——指标寻找表 主要因素 指标 鱼骨图所用的表格——指标选择表 指标 有效性 成本 区分度 是否选择 鱼骨图所用的表格—— KPI 词典 编号 指标名称 定义 目的 计算公式 极性 信息提供者 责任人 检查频率 统计单位 说明 平衡计分卡所用的表格——战略地图 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表 板 块 财 务 顾 客 内 部 学 习 与 创 新 战略主题 战略主题说明 平衡计分卡所用的表格—— 战略地图分解矩阵 门 战略主题 部 平衡计分卡所用的表格—— 战略主题指标寻找表 维度 财务 顾客 内部 学习与创新 目标 指标 指标值 指标分解表 上级指标 主要影响因素 衡量指标 指标责任人 职位说明书找指标的工具 职能职责 指标 质量 成本 时间 公司信息化规划和推广实施 工作 信息化推广计划达 成率 公司软硬件、网络安装调试、 工作被投诉的次数 系统维护、更新和技术支持 公司产品编码、工作流程等 基础数据整理、编写 工作不及时被投 诉的次数 数据完好率 已实施信息系统的二次开发 电脑硬件及通用软件购置与 管理 维护完好率 电子邮局维护 电子邮局不能正常 使用的次数 计算机信息网络安全管理、 病毒防范 计算机信息网络被 病毒侵犯的次数 公司内外部网站、网页设计、 维护与更新 数量 公司内外部网站、 网页设计、维护 与更新被延迟的 天数 • 指标如何分解？ 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI 单位利润 下一级 KPI 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 分解的三种境界 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 指标的分解 • 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因 素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 HN 公司的鱼骨图 利润增长 品牌树立筹备 成为 可持 续发 展知 名服 装企 业 队伍建设 管理提升 产能提高 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标 客户服务员 俄罗斯部经理 业务经理 俄罗斯市场销售增长率 老客户销售增长率 外贸业务员 新顾客的数量 销售增长率 欧洲部经理 欧洲市场销售增长率 俄罗斯部经理 总经理 利润增长 利润增长率 业务经理 毛利率 期间费用占销额的 比例 业务经理 销售费用占销售额的比 例 总经理助理、财务经理 新顾客的数量 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售费用占 销售额的比例 欧洲部经理 欧洲市场销售费用占销 售额的比例 管理费用销售额的比例 财务经理 财务费用占销售额的比 例 采购成本挖潜额 生产成本与制造费 用降低率 外贸业务员 欧洲部经理 采购部经理 厂长 老客户销售增长率 俄罗斯市场毛利率 欧洲市场毛利率 总经理 客户服务员 各车间主任与设备动力部主任 主料采购员 主料采购成本挖潜额 辅料料采购 员 辅料采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 外加工主任 外加工产品成本降低率 ……………… ………… ………… 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 厂长 车间工艺改造计划 完成率 第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标 车间工艺员 车间工艺改造论证完成 方案获得通过的时间 设备动力部主任与 总经理助理 设备采购与工程计划达 标率 品质部经理与车间主任 尾部车间主任 厂长 提高产能 尾部车间产能 作业指导书的完善情况 车间主任 熟练工人在尾部车间所 占的比例 标准产品产能 车间主任、人力资源经理 车间工人培训时间 车间主任、人力资源经理 熟练工人流失率 裁床车间主任 ………… 裁床车间产能 ………… 缝纫车间主任 ………… 缝纫车间产能 ………… 外协加工主任 AB 级外加工厂家在 公司外协厂家中的 数量 ………… ………… 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 采购主管 采购及时率 第四层关键绩效指标 主料采购及时率 辅料采购及时率 厂长 交货及时率 总经 理 客户满意度 品管经理、厂长 客户验收合格率 各车间主 任 生产计划完成率 车间主任、品管员 管理提升 裁床车间生产计划完 成率 设备故障率 抽检合格率 采购经理、 IQC 品管经理、 厂长 客户投诉损失的 金额 缝纫车间生产计划完 成率 采购物料合格率 …… …… …… ………… 总经理助理、品 质经理 …… ISO 知识培训时 间 各责任部门 ISO 获得认证的 时间 ISO 文件编写完 成率 各责任部门 内审中的不合格 项目 …… ………… …… 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 总经理、人力 资源经理 第三层关键绩效指标 A 车间流失率 熟练员工流失率 B 车间流失率 总经理 队伍建设 人效指标 人力资源经理 培训计划完成率 人力资源经理助理 培训需求分析氨计划完 成 人力资源经理 培训满意度 人力资源经理 试用期后合格留用 公司的员工占招聘 员工的比例 人力资源经理 招聘计划完成率 各部门负责人 培训计划完成率 第四层关键绩效指标 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 业务经理 内销市场调研完成 时间 总经理 品牌建立筹备 内销商业模式策划 获得认可的时间 产品设计师 博览会前设计的产 品的数量 业务经理 内销体系策划完成 的时间 第三层关键绩效指标 …… …… …… ………… …… 第四层关键绩效指标 指标分解的注意点——指标的 意义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时， 指标也进行相应的变化； • 当一个策略或者计划跨越了很多考核周 期的时候，可以将计划分解成若干段， 设置目标； 指标分解的注意点——责任人 问题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难 进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 • 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是 出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的 考虑，可以由同一个人负责； • 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1 、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人 来说，不是重点，就不能作为他的 KPI 来进行衡量 ； 2 、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题， 但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3 、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的 时候，可以采取轮流负责； 他们的 KPI 为什么有这么大的 区别？ • LN财务部经理的考核指标 • LN市场部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 练习 • 谁对库存周转率负责？ 市场部、生产计划部、采购部、生产 制造部； • 谁对按时交货负责？ 制造部、采购部、设备部、生产计划 部、物流部； • 谁对制造成本负责 ? 制造部、人力资源部、采购部、设备 部； 库存周转率 市场部 生产计划部 生产部 采购部 KPI 管理与应用— KPI 测试标准 特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT 测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。 相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为 关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试： 公司日常例行的 80% 工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确 计 算 方 法， 避免产生歧异。 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 考核数据的管理方式 计划 管理控制 统计 审计 练习 • 请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 审计中发现 的问题的数 量 在审计过程中， 审计部 发现重大以上 问题的数量 呆帐坏帐比 例 确认后的呆帐 销售部、财务 坏帐金额 / 销售 部 额 帐务处理差 错率 出现差错的次 会计 数 / 处理的笔数 某公司的KPI词典 承担部门 信息提供部门 审计部 定量指标与定性指标 依据分类 成果可度量 的维度 工作的完整 构成要素 对工作要求 的点位 满意度类调 查统计结果 评分依据细分 指标举例 说 明 1 、据时间、工作量、 质量、成本结果数据等 销售收入 直接按数量多少衡量 2 、根据需要可对连续 变化项分段占有分数， 对不同维度给予权重 按计划及时交货率 对不同产品、不同批次分别计算 1 、按工作顺序、划分 的工作阶段给出各分数 段 计划体系的建立与完 善 公司新架构运作效果 计划体系工作分阶段进行完成， 也就分队段进行考核 现场管理 对现场管理中易出错的点位分配 分数 项目相关报告质量 如对报告财务预算等方面提出要 求 部门配合程度 五个部门间比较排出优良中 部门考核推进效果 按时间顺序将考核推进计划详细 定义，考核每一时间达到计划的 程度 2 、工作内容的各个组 成部分占分数权重 1 、对需努力做到的点 位、易出错的点位分配 分数 2 、希望做到位、做得 好，需改进的点位分配 分数 1 、将优良中差模糊判 断转化为确定的分值 2 、按渐进情况分段给 予文字描述，每种情况 占一定分数 按新架构各板块运作给预分别评 分再以权重等形式结合 给分案例 1 ：结果与过程分开，按工作要求的 点位给分 设备管理规章的完善： 1 、完善制度的各项工作 5分 2 、制度执行、检查督促 内容 5序分 号 给 分 备注 1 完善制度的各项工作 （ 5 ） 4 制度建设计划安排 4 制度建设准备和工作建议 4 制度、条例、 ×× 工作方法制订 1 1 3 2 制度执行、检查督促 4 对不遵守制度的处理建议 4 对不遵守制度的投诉 4 对制度未订到，或制度不健全之处的处理意 见 1 2 2 给分案例 2 ： 结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点 位减分 原辅料供应情况 （设权重为 30 ） 考核点位 影响给分内容 扣分 生产计划下达后 天，计划拖期 作好采购计划（ 5 ） 计划部仔细、漏排、中期调整 计划欠佳与实际执行有一定差距 -2 -2 -1 做好接受货物的准备 （5 ） 未准备存放空间，临时调空间 货物不能按规定的用料秩序摆放 -3 -2 计划执行跟踪（ 5 ） 按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的 发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则 开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则 -2 -2 -2 供货反馈（ 5 ） 对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报 对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存 -2 -3 按原料采购周期到货 （ 10 ） 周期时间内未到货而影响生产，无论何原因 周期时间内未到
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360度综合考核,KPI,BSC绩效考核方法
绩效考核管理工具--360 度综合考核，KPI，BSC 绩效考核方法利弊谈 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人 力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是 围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定 适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效考核方法主要有 360 度综合考核，基于 KPI 的绩效考核，基于 BSC 的绩 效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有 一切的绩效考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一．360 度综合考核 360 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级 和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈 至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行 360 度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同 员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩 效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的 360 度考核要开展，一定要 建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360 度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上 也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲， 对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩， 各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的 提高。 但是，实行 360 度考核法也存在自身的缺点： 1． 成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损 失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事， 都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定 量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标 应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部 打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的 偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI 绩效考核 KPI 是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是 对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标， 哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实 KPI 指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经 营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行 为和无效的工作行为，我们实行 KPI 就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有 效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 确定 KPI 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么 KPI 绩效考核的优点是什么呢？ 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目 标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想 是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的 同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 同时 KPI 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性 的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用 KPI 不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周 期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用 KPI 来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用 KPI 时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工 自己首先认可自己的 KPI 指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结 果的广泛认可。 三．基于 BSC 的绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企 业已运用了 BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度， 内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用 BSC 是否行得通,如何把它 消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. BSC 的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较 宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解 决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长 期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视 了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采 集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC 实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实 施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中 和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要 求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点 称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 四．基于目标的绩效考核 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适， 目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想 方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管 理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效 目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循 环。 关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门， 再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩 效成分比较多。 2．考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如 何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 3．促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对 于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 1．指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会 出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 2．目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的 目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确 定性。 3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期 性的目标上，却是短期内很难考核的。 关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微 少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是 完美的。
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI考核
KPI 考核，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是 考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、EMBA 等常见商业管理教育均对 KPI 考核法的应用及其特点有所介绍。 分类 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧 重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩 效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪 一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分 上斤斤计较。 考核 具体来说，KPI 考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI 考核旨在引导 员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关 注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来 看，KPI 考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考 核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市 场。(3)从管理效用来看，KPI 考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能 够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经 常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所 有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系， 也同样可以衡量企业绩效。 主要特点 是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。 是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可 影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。 核心价值 推动企业战略的分解和执行。 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的 交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的 情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能 及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 2 考核标准编辑 考核维度 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相 应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确 定里程碑法。 等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或 事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的 方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用 数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、 “一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本 级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分 3 个或 7 个级别。 具体等级描述 例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性 KPI， 按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下 表。 可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维 度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有 了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是 由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其 工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对 被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的 情况。 例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我 们可以设定一定的关键事件，如：合格为 80 分 0 次为 90 分，出现 1 次一般事 故扣 5 分，出现一般安全事故 8 次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当 期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。 又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量 体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0 项为 90 分，由质量部或外审检 查，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现严重不符合项，否决 当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了 关键事件。 确定里程碑法 确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑， 在项目考核中运用较多。 例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要 的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先 明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述， 确定此项工作的阶段性绩效。 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各 位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己 企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。 3 考核流程编辑 KPI 提取 每个年度、季度、月度首先对 KPI 指标进行提取，将各项 KPI 指标分类管理 实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项 KPI 完成程度的难 易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。 KPI 分解 随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非目前的强 行下发，搞一刀切。 每项 KPI 指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中 的 KPI 分解就是要根据这种区域 KPI 指标的差异性来制定更为科学合理的分解 机制，而分解机制的依据就来自于 KPI 提取。 首先，有了 KPI 分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进 行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的 KPI 达成计划。如某些区域属于相对 增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域 属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。 显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根 据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成 会更加容易。 其次，由于在 KPI 提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理 提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的 思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也 会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区 域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望 看到的吗？ 跟踪和优化 反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤 包含了两个小步骤，即：过程跟踪和 KPI 优化。 过程跟踪就是在区域经理根据他们的情况“领取”了指标之后，在具体的 实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推 动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成 情况，为后续的 KPI 优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得 过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众 多造假“水分”提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很 重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？ 要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就 是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快 消行业的经验，总结如下几点： 1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进 行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方 跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会 花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。 2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的 电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方 法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。 3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计 划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但 却是最耗费时间和人力成本的。 4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置 一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓 名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用 KPI 优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指 标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈， 与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分 解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。 KPI 考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。 4 考核关键编辑 从上面的分析不难看出，KPI 考评首先是一种管理思想，其次是一种人才 激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学 性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。 5 主要几点编辑 其一,正确抽取关键指标妥善处理 KPI 考核与日常管理 的关系。 指标抽取是 KPI 考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1) 指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低; (2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标， 无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯 粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以 称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。 考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI 考核的成功推进需要日 常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的 异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋 后算总账，那么考核将失去应有的意义。 其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。 有关 KPI 考核失败的许多案例证明：KPI 考核之所以沦为填表游戏，其关 键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于 HR 经理 在 KPI 考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。 追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为 准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越 来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理 念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也 就是为什么考核受抵触的根源所在。 恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的 CEO 更是难以改变。HR 经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申 诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助 于 HR 经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关 系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。 其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体 绩效水平。 员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公 司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI 考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法 就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度 上。 在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人 成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需 要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也 不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。 其四、考核指标的设定应满足 KPI 考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性 。 一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没 有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会 误导我们的职员安于现状。 所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。 KPI 考核的好处： 作为一种管理思想，KPI 考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具， 也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。 6 优缺点编辑 KPI 考核的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩 效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战 略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为 导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现 个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司 与员工共赢的结局。 缺点 同时 KPI 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业 绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核 上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 7 指标特征编辑 关键绩效指标 （KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 因此，关键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持， 使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服 务。 基本思路 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: 1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 2.根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。 灵活处理 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人 力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大， 若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同 样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过 时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有: 1.关键绩效指标由专业人员设计。 2.设计稿上报公司领导班子审议。 3.根据公司领导班子的意见进行修订。 4.将修订稿交各职能部门讨论。 5.将讨论意见集中再修订。 6.上报批准下发。 其中 1 一 5 项，实际工作中会有几个来回。 支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核， 达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的 支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文 化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业 文化。 2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管 应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效 指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度 作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键 绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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售后客服kpi考核_175
Y17年Q3季度七月份KPI考核表 序 行动 指标分类 月度任务 计划 分解 1 2 业务类 岗位： 天猫在线技术客服 指标名称 计算公式或评价方式 数据提供方或数 据考核方 接待量 按照人力测算人均每 日个工作量计算 赤兔数据软件 目标值 1.2 / 平均回复时间 回复顾客每一句话的 赤兔数据软件 平均回复时间（65s） &≤45s / 回复率 已经回复人数/接待人 赤兔数据软件 数*100% 无 / / 差评数 未点名差评扣1分 点名差评扣2分 后台数据统计 无 / / 好评个数 点名好评个数（80个 ） 后台数据统计 &≥90 / / 每月专业考试成绩 65S 3 4 部门：客户服务部 服务类 5 6 学习成长 类 7 投诉 重大负面影响事件 表扬 服务热诚 技术服务部培训 综合成绩得分（成绩 人员或上级领导 、参训率、纪律） 提供 引起客户投诉 直接上级提供 暂时没有相关培训，由上级主 有出现因服务态度引起投诉的本月度 加权得分 8 考核人签字： 使要投诉的客户转化 质检抽查/反馈 客户原本是需要投诉的，最后通过接待服 为对服务满意的个数 聊天记录 达到1个KPI结果直接 直接上级领导签字： 七月份KPI考核表 天猫在线技术客服 考核人姓名： 目标值 1 0.8 0.6 0.4 权重 10% 45s＜&≤65s 65s＜&≤75s 75s＜&＜95s 95s& 15% &=100% 99%≤&＜ 100% 98%≤&＜ 99% &＜98% 20% &=0 &=1 &=2 &≥3 20% 80≤&＜90 70≤&＜80 60≤&＜70 &＜60 25% 暂时没有相关培训，由上级主管根据实际表现评分 10% 有出现因服务态度引起投诉的本月度KPI直接减0.025，每条叠加 无 客户原本是需要投诉的，最后通过接待服务让客户满意并撤销投诉的个数 达到1个KPI结果直接加0.025 无 100% 评分 加权得分
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采购部KPI考核表
采购部KPI考核表 序 号 KPI指标 考核 周期 指标定义/公式 总分 审核部 门 1 采购计划完成情况 每日 OA系统内B2C当天所有采购订单下单完毕，漏下一个扣3分;B2B订单当天所有采购订单 下单完毕，漏下一个扣1分(特殊情况如：厂商需第二天报价，需在OA系统里备注详细 说明） 20 人事部 25 业务部 20 财务部 15 财务部 5 人事部 总经理 、人事 部 2 交期准确率 3 采购成本降低额 4 退换货处理 考核周期内B2B空运订单，延迟一次扣5分；海运订单，延迟一次扣2分（下单时与业务 员沟通确认最终交期，后经业务调整的交期除外）责任人：采购员 每月 B2C所有订单3天内交货，延迟一天，扣2分，无上限（下单时与业务员沟通确认最终交 期，后经业务调整的交期除外）责任人：跟单 每月 月平均采购成本降价率不得低于3%，低0.1个点，扣一分；高0.1个点，加一分，无上 限 每月 经QC检测，已做退换货处理的B2C订单，3天内一单退换货全部回来，一单加2分；超过 7天货仍没有回来或回来数量不齐，一单扣3分，无上限（B2C订单由跟单处理） B2B的货保证跟整个单一起出货，延迟一次扣三分（B2B订单由采购员处理） 5 工作计划与总结 6 有效客户投诉率 序 号 定性指标 1 2 每周 周总结于每周二上午下班前提交至OA系统； 月总结于每月第一个周的周二上午下班前 提交至OA系统，延误一次扣2分 以书面投诉、电话投诉或QQ群投诉为准，含内部员工和外部供应商的投诉，是否为有 每月 效投诉由部门主管及人事部判定，投诉一次扣三分，扣完为止。 考核 指标定义/操作规则 周期 1、95%~100%分值 主动地参与内外部的合作项目，积极主动、周到地为他人提供帮助 和支持,经常受到员工的支持赞扬； 2、85%~95%分值 乐意为他人提供服务与帮助，与同事及客户关系融洽； 3、75%~85%分值 具有较好的服务意识，能够将顾客反馈的问题进行跟进与解决； 服务意识及有效沟通 每月 4、60%~75%分值 合作、沟通协调能力稍有欠缺，但尚能与人配合完成工作，客户关 系一般； 5、60%分值以下 服务意识较差，致使工作难以开展，与客户矛盾、冲突较多。 工作计划/汇报 A)95%~100%分值 主动积极的对自己的工作进行很好的规划，将计划的实施过程、结 果及时反馈给直属上级领导，并超出预期的完成计划； B)85%~95%分值 主动积极的对自己的工作进行很好的规划，将计划的实施过程、结果 及时反馈给直属上级领导，并顺利完成计划； 每月 C)75%~85%分值 能对自己的工作有一定规划，反馈不是很积极，能按计划完成目标； D)60%~75%分值 工作规划不清晰，需要上级帮助制定明确的工作计划，反馈不积极， 需要上级或他人大量协助才能完成计划； E)60%分值以下 对工作不做任何规划，工作中从无任何反馈。 5 总分 3 3 人事部 总经理 数据来源及详细核查结果 评分 备注 3 出勤率 1、 有迟到、早退、旷工记录（1分）； 每月 2、 无迟到、早退、旷工记录，有事假记录（2分） 3、 无有迟到、早退、旷工、事假记录（4分） 合计 4 100分 人事部
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2011年某房地产企业绩效指标KPI量化表
投资部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 投资计划完成率 年度 实际投资额/计划投资额×100% 投资部 2 项目投资收益率 年度 所有项目总收益额/所有项目投资总额 ×100% 财务部 3 项目可行性报告编制及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 4 投资方案通过率 季/年度 方案通过数量/提交方案总数×100% 投资部 5 投资项目评审准确性 年度 评审工作有无重大疏漏 投资部 6 投资运行监控报告提交及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 7 投资失败次数 年度 投资失败项目数量 财务部 8 项目中标率 年度 中标工程数/投标总数*100% 投资部 资料来源 市场部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 1 市场拓展计划完成率 年度 实际拓展量/计划拓展量×100% 市场部 2 市场策划方案提交及 时率 年度 规定时间内提交策划方案数/规定时间 内应提交策划方案总数×100% 市场部 3 市场宣传活动计划提 交及时率 年度 在规定时间内提交广告、公关活动计 划的数目与提交广告、公关活动计划 总数的比 市场部 4 市场调研计划完成率 月/季/年度 实际完成市场调研数量/计划完成的市 场调研数量*100% 市场部 5 市场拓展费用达成率 月/季/年度 实际推广费用/计划推广费用*100% 6 市场推广活动的次数 年度 指标定义/公式 根据市场策划方案，组织实施公关、 宣传活动的次数 资料来源 财务部 市场部 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售面积 月/季/年度 考核期内销售的楼盘总面积 销售部 2 销售额 月/季/年度 考核期内楼盘总销售额 财务部 3 成交量 月/季/年度 考核期内成交的总套数 销售部 4 高价楼盘成交量 季/年度 考核期内价格在 5 销售回款率 季/年度 实际回款额/计划回款额*100% 销售部 6 销售费用节省率 季/年度 （销售费用预算-实际发生的销售费用）/销售 费用预算*100% 财务部 7 客户满意度 元/m2以上楼盘成交总套数 月/季/年度 接受调研的客户对销售部工作满意度评分的算 术平均值 资料来源 销售部 销售部 序号 KPI指标 权重 1 预结算编制计划完成率 15% 2 工程成本降低率 15% 3 工程预算费用达成率 10% 4 部门费用预算达成率 10% 5 工程概算误差率 10% 6 工程预算误差率 10% 7 工程结算误差率 10% 8 工程决算与预算差异 5% 9 员工培训计划完成率 5% 10 部门协作满意度 5% 11 员工管理 5% 考核周期 指标定义/公式 绩效目标值 考核得分 预结算编制计划完成率达100% 考核期内部门工程成本降低率达 %以上 工程预算费用达成率控制在 %以内 部门费用预算达成率控制在 %以内 部门工程概算平均误差率控制在 %以内 部门工程预算平均误差率控制在 %以内 部门工程结算平均误差率控制在 %以内 工程决算与预算差异控制在 %以内 员工培训计划完成率达100% 部门协作满意度评分达到 分以上 部门员工绩效考核平均成绩在 分以上 序号 KPI指标 权重 1 按图纸施工出错率 20% 考核期内按图纸施工出错率控制在 2 部门管理费用达成率 15% 部门管理费用达成率控制在 3 设计合同履约率 10% 考核期内设计合同履约率达100% 4 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 5 监理合同履约率 10% 考核期内监理合同履约率达100% 6 工程图纸审核及时率 10% 考核期内工程图纸审核及时率达100% 7 技术问题解决率 10% 考核期内技术问题解决率达 8 技术资料完整率 5% 考核期内技术资料完整率达100% 9 部门协作满意度 5% 部门协作满意度达到 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 %以内 %以内 %以上 分以上 分以上 序号 KPI指标 权重 1 质量检验计划完成率 20% 考核期内质量检验计划完成率达100% 2 部门管理费用控制率 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 4 原材料进厂合格率 10% 原材料进厂合格率达100% 5 质量检验规程执行率 10% 质量检验规程执行率达100% 6 工程质量检验报告编制 及时率 10% 工程质量检验报告编制及时率达100% 7 质量认证一次性通过率 10% 质量认证一次性通过率达100% 8 质量体系推行工作按计 划完成率 5% 质量体系推行工作按计划完成率达100% 9 检验仪器设备完好率 5% 检验仪器设备完好率达100% 10 工程质量问题出现次数 5% 考核期内工程质量问题出现次数控制在 以内 11 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 分以上 次 序号 KPI指标 权重 1 项目计划按时完成率 20% 项目计划中各项工作按时完成率达100% 2 项目开发目标实现率 20% 项目开发目标实现率达100% 3 工程质量评定 10% 工程质量评级在 4 工程招标及时率 10% 工程招标及时率达100% 5 材料设备到位及时率 5% 材料设备到位及时率达100% 6 施工单位到位及时率 5% 施工单位到位及时率达100% 7 项目进度计划达成率 5% 项目进度计划达成率达100% 8 原材料、配套设备质量 合格率 5% 原材料、配套设备质量合格率达100% 9 工程资料档案完好率 5% 工程资料档案完好率达100% 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 级以上 分以上 类型 高级管理人员 适用范围 考核特征 考核方式 总经理 以岗位特征为基础， 基于公司战略目标实 现的考核 平衡计分卡 各部门经理 以岗位职责履行 KPI考核 项目经理 的KPI指标考核 与述职报告 基于工作职责、工作 行为的考核 综合考核表 副总经理各总监 中层管理人员 管理服务人员 基层工作人员 专业技术人员 销售业务人员等 考核周期 半年 与述职报告 季度 月度 高层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓 名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 姓 名 指标类别 职 务 指标名称 考核时间 目标值 权重 财务类 内部运营类 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 被考评人签字 复核人签字 得分 中层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 序号 部门 职位 KPI指标 部门 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效评价 考核人 （签字）： 下期改进计划 被考核人 （签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 基层工作人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标类别 指标名称 权重 达成情况 被考核者自述 考核者评价 KPI指标 行为指标 本次考核总得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改进计 划 被考核人（签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 得分 复核人 日期： 考核人 职务 考核阶段 考核时间 主要指标 权重 计划完成率 20% 按计划完成 按制工期 20% 在合同期内完成任务 工程质量 30% 项目工程质量合格率100%，优良品率 达到85%以上，观感评分达到85分以上 费用控制率 15% 控制在100%范围以内 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 安全生产 目标值 合计得分 综合评价： 得分 考核人 职务 考核指标 权重 工作计划完成率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 关键事项记录 合计总分 意见、建议与综合评价： 考核阶段 考核时间 得分
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公司各部门KPI指标20171124
XXXXXXXXXX有限公司 公司级 考 类别 KPI指标 核 周 关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 2017 年11月30日 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提供 部门 超过目标值1次扣5分 0 内外部客户 投诉 管理部、售后、 品质部 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 财务部 15% 98% 每降低1%，扣50分 0 客户端数据 售后 根据计划以及客户要求按时发 货 10% 100% 每迟发1次扣5分 0 发货计划完 成情况 售后、财务部 产品合格率 （不合格产品数/生产 数）*100% 10% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 售后、品质部 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材 实际使用量 10% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 财务部 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要 求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 管理部 安全指标完成率 发生安全事故次数及造成的经 济损失 10% 参考安环部安全事 故次数及损失指标 考核 考核标准按照安环部考 核标准 0 安全台账 安环部 董事会及董事长安 排的工作 根据月度董事会安排的相关工 作 10% 100% 按标准考核 0 工作完成情 况 董事长 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户满意度 客户投诉次数 10% 20次 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计 划销售额）*100% 20% 客户入库合格率 （入库产品数/生产产品 数）*100% 发货及时率 100% 考核分 0 XXXXXXXXXX有限公司 管理部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 80% 每降低1%，扣5分 0 入职名单 各部门 20% 5% 每高1%，扣20分 0 离职名单 管理部 计发工资与实际不符合的人数/总人 数*100% 5% 99% 每降低1%，扣50分 0 工资表 财务部 食品安全管理 食堂环境卫生、食品安全 10% 0次 出现1次集体性食品安全事件 ，此项得分全扣，环境卫生状 况出现1次，扣10分 0 食品安全事 故通报 安环部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 5% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 3% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划完成率 实际完成培训批次÷计划培训总批 次×100% 15% 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 员工满意度 员工对公司环境、安全、食宿后勤 等方面的投诉次数 10% 10次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 4.84万 招聘计划完成率 实际完成招聘数量/计划招聘数量 *100% 25% 员工流失率 员工流失人数/员工总数*100% 工资核算准确率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: 各个部门报计划并实施，管理部负 责监督，培训后的资料归整 XXXXXXXXXX有限公司 安环部 考 类别 财务 核 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩效 总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 每超过目标值1次，扣33分 0 安全报表 安环部 每高1000元，扣10分 0 财务报表 财务部 1次 超过目标值1次，扣50分 0 安全管理台 帐 安环部 0次 综合检查每周1次，车间安全检 查每天1次，安全例会每周1次， 缺1次扣20分 0 安全检查报 表 安环部 0 整改通知书 安监部门 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 100% 按月度计划考核 0 公司发文 安环部 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 3.7万 安全事故次数 发生安全事故次数 20% 3次 安全事故损失 发生安全事故造成的经济损失 20% 1万元 安全管理台帐 安全教育台帐、安全事故台帐、 安全资质证书（安全生产管理人 员、特种作业人员必须持证上岗 ） 5% 日常安全检查 综合安全检查、车间安全检查、 安全例会 10% 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发 生，降低公司财产损失 20% 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件 等的收集、归档 3% 100% 流程与制度建设计划完成率 2% 实际完成安全培训批次÷计划安 全培训总批次×100% 15% 运营 流程与制度建设 计划完成率 学习与成 长 安全培训计划完 成率 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次 扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 财务部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 14万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 5% 100% 迟交1次，扣50分 0 各类财务分 析报表 总经理 现金（承兑）收支、银行转账的准 确性、及时性 5% 100% 错1次全扣 0 资金日报表 财务部 物料收发准确率 物料收发正确次数/收发总次数 *100% 15% 99% 每降低1%，扣50分 0 KIS系统 财务部 出货及时率 实际按时出货次数/出货总次数 *100% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 出货准确率 实际出货准备数/出货总次数*101% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 账实相符率 库存正确项目数/总库存项目*100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 KIS系统 财务部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 内部客户满意度 各部门包干费的计算及完成情况统 计 10% 100% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 财务分析报告提 交及时性 财务分析报告的准确性、及时性 现金、银行业务 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 供销部 考 核 类别 客户 周 运营 学习与 成长 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计报表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 100% 每提升1%，扣20分 0 统计报表 财务部 30% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 制造部 到货检验合格批次 ÷总到货批次数 量×100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 品质部 供应商评价 合格供应商数/全部供应商总数 10% 98% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 内部客户满意度 物资采购引起的投诉次数 10% 10次 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.42万 采购成本控制 各种采购物料实际采购数量×实际 价格之和/各种采购物料实际采购数 量×计划价格之和 15% 采购及时率 实际到货批次 ÷应到货批次×100% 采购合格率 财务 KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 动力设备部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣10分 0 机台运行状 况统计表 制造部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 95% 每降低1%，扣20分 0 维修及完成 计划表 动力设备部 25% 95% 每降低1%，扣20分 0 维修、保养 及完成计划 表 动力设备部 20% 100% 每降低1%，扣50分 0 点检表 动力设备部 0 处罚通报 安环部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 设备可使用率 生产部门反馈的达运行要求设备 10% 90% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.5万 设备维修计划完 实际维修设备数量/计划维修设备数 成率 量*100% 30% 模具保养、维修 实际模具保养数量/计划模具保养数 计划完成率 量*100% 模具、设备日常 检查及周检 运营 6S管理 部门文件归档 学习与 成长 在用模具、设备是否达到生产状态 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 2017 年11月30日 2% 考核标准（100分） 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 考核分 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 品质部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 入库检验合格率 客户端对公司产品入库合格率的要 求 30% 98% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 出货合格率 出货合格数量÷出货总数量×100% 产品退次退废处 退次退废24小时内手续办理次数/退 理及时率 次退废总数 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 考核分 权重得分 数据支撑 每降低1%，扣50分，低于96%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 客户端质量 报告 5.6万 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩 效总额/目标值 0 分配表 15% 99% 每降低1%，扣50分，低于97%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 不合格报表 15% 5% 每提高1%，扣50分，高于5%，该项 得分为0 0 退次统计表 质量考核 客户质量罚款总额 15% 月度计划 10月份质量考核总额78300元，11 月份计划下降50%，每超过1万，扣 25分 0 客户质量考 核统计表 批量质量次数 发生批量质量问题造成的停线次数 10% 3次 超过目标值1次扣33%，超过3次不 得分 0 客户端处罚 通报 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次扣 20分 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 0 总经理： 分管领导： 部门: 数据监督或提供 部门 制造部（售后） 财务部、管理 部 制造部（售后） 仓库、品质 制造部（售后 ）财务部 制造部（售后） 安环部 管理部 管理部 管理部 XXXXXXXXXX有限公司 新材料部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 客户投诉量 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 10% 4次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 计划完成率 以公司下达的月生产销售计划为依 据 20% 100% 质量指标 以公司下达的月质量指标为依据 20% 99.0% 批量性质量事故 批量性质量事故 20% 完好设备数量/设备总数量*100% 原辅材料损耗 考核标准（100分） 超过目标值1次，扣25分 根据实际销售额确定的绩效总额 考核分 权重得分 0 数据支撑 数据监督或提供 部门 客户投诉反 制造部、供销部 馈单 0 分配表 财务部、管理 部 每降低1%，扣50分 0 入库单 仓库、制造部 每降低0.1%，扣10分 0 质量检验报 仓库、制造部、 告 品质部 2次 超过目标值1次，扣50分 0 质量考核通 制造部、品质部 报 5% 90% 每降低1%，扣10分 0 设备状态清 单 设备 原辅材料损耗/原辅材料总数*100% 10% 3% 损耗每提升1%，扣30分 0 统计报表 财务部 6S管理 提升公司环境 2% 3次 根据6S标准，发现不规范，1 次扣5分，超过目标值2次，该 项得分为0 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 设备完好率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 12.01万 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 制造部 考 核 周 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户 客户投诉次数 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 20% 20次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 类别 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计划销 售额）*100% KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 运营 学习与 成长 考核分 权重得分 数据支撑 超过目标值一次扣5分 10 内外部客户 投诉 118万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 20% 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 产品合格率 （不合格产品数/生产数）*100% 20% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材实际 使用量 20% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 参考安环部安全事故 次数及损失指标考核 考核标准按照安环部考核标准 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 班组每月至少安排一次培训 3% 5次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 总经理： 10 分管领导： 部门: 数据监督或提 供部门 管理部、售后 、品质部 财务部、管 理部 财务部 售后、品质部 财务部 管理部 安环部 管理部 管理部 管理部
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华微电子KPI词典
华微电子 KPI 1 华微电子 KPI 一、 关于KPI的简述 一）KPI的价值 1、有力推动公司战略的执行 2、使高层管理者清晰了解对公司价值最关键经营操作情况 3、使管理者能及时诊断经营管理中的问题并采取行动 4、使管理者集中资源与精力于对业绩最有驱动力的方面 5、是绩效管理和上下级交流沟通的客观基础 二）KPI设计的原则 1、主要基于驱动公司价值因素而制定 2、关键绩效指标的制定是自上而下、自下而上的过程 3、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演进而变化 4、KPI是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。所以，KPI应反应2/8原则 5、KPI由高层管理者决定并被被考核人认同 三）KPI设计的一般思路 1、内部导向法：主要基于企业战略/目标发展关键成功要素的系统思考 2、外部导向法：以与本企业有可比性的最强企业为标杆提炼而形成 2 华微电子 KPI 二、 华微电子KPI设计的系统思考依据： 1、基于公司战略发展的需要 成为电子器件的领先者和5年内实现的经营目标 2、基于促进企业发展瓶颈突破 目标导向弱、管理责任/角色弱等 3、基于业务一体化建设的客观需要 产、供、销协调一致化 所以，华微绩效管理的使命就是促进公司的效能发展、管理水平与能力提升并员工的发展三个关键绩效领域，从而带动管理的升 级与公司竞争力发展。其驱动关系为： 竞争力发展 战略目标的推进 效能发展 管理升级 管理者职业素质发展 业务的推进 管理发展 员工发展 3 华微电子 KPI 三、 整个KPI体系锚定“效能发展、管理发展和员工发展” 质 管 部 储 运 部 安 保 部 技 术 中 心 财 务 部 销 部综 售 合 部 计 划 生 产 车 间 生 部技 产 术 车 制 间 造 2 总 裁 办 1 部人 力 资 源 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 效能发展 财务效益 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐比率 部设 备 动 力 材料库存周转率 备品备件库存周转率 消耗 新产品销售比率 公司品牌美誉度 资金周转天数 采购价格指数 市场竞争比率 销售增长率 市场占有率 单位工资收益率 证 券 部 产品开发损失率 竞争力 物 部质 采 量 部 计 量 4 华微电子 KPI 设备运行综合指数 资源发展 新客户销售比率 5 华微电子 KPI 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 管理发展 业务目标 目标达成率 客户满意综合指数 资金调度达成率 预算超支比率 人员需求满足率 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 材料供货及时率 关键材料采购批次合格率 交验合格率 检验误判率 程序/规程发展 客户档案完整率 产品文档完整率 安全生产 6 华微电子 KPI 效率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 人均产量 7 华微电子 KPI 车间与车间关联度大的每月考核一次、核心指标，如财务指标每月考核一次 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 员工发展 员工素质 员工胜任率 员工管理 员工满意综合指数 骨干员工流失率 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 8 华微电子 KPI 9 吉林华微电子公司 KPI 指标体系 1、销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门销售目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发 力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2、销售利润目标达成率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 销售利润目标达成率 指年度利润目标经分解后形成月度利润目标实际达成的比率。 考核营销部门在销售利润目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市 场开发力度的一个重要指标。 销售利润目标达成率＝实际利润额÷目标利润额×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据和趋势图 3、回款率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 回款率 指年度回款目标经分解后形成月度回款目标实际达成的比率。 考核营销门在销售回款目标与实际情况的对比。 回款率＝实际到帐额÷实际销售发货额×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据和趋势图 4、成本费用利润率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 成本费用利润率 单位成本费用的利润额 考核成本费用的赢利能力 成本费用利润率＝实际利润额÷实际成本费用×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 5、呆坏帐损失额 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 呆坏帐损失额 财务规定 考核财务管理质量 财务定义 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据 6、产品开发损失率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 产品开发损失率 统计在产品设计/开发所产生的成本损失 经由本数据提供技术中心在设计品质上的挖潜 产品开发损失率=Σ 产品设计/开发损失金额÷Σ 预算/计划成本金额×100% ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 财务部 财务报表 技术部门 每半年一次 数据和趋势图 7、材料库存周转率 指标名称 材料库存周转率 指标定义 一定时期内，材料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映材料资金变现速度 计算公式 材料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2 8、备品备件库存周转率 指标名称 备品备件库存周转率 指标定义 一定时期内，备品备件实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映备品备件资金变现速度 备品/件库存周转率=实际利用总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 计算公式 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 9、消耗（原材料） 指标名称 消耗 指标定义 一定时期内，生产过程中各种损耗的总和 设立目的 生产管理水平 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 10、市场占有率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 市场占有率 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 综合计划部 市场调查、政府公报 财务部 每年或半年一次 数据和趋势图 11、新产品销售比率 指标名称 新产品销售比率 指标定义 一定时期内，新产品占总销售额的比例 设立目的 促进新产品开发与市场化 计算公式 新产品销售比率=新产品销售额/同期销售总额 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 12、市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量营销部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 数据来源 各地竞标统计 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 13、公司品牌美誉度综合指数 指标名称 公司品牌美誉度综合指数 指标定义 消费者对企业品牌的认同程度 设立目的 考核营销人员的服务、产品的技术与质量等综合表现 计算公式 按营销人员行为、服务、专业知识 产品技术与性能表现、质量、可靠性等进行客户的调研与走访评价 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次客户调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 综合计划部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 总经办 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 14、资金周转天数 指标名称 资金周转天数 指标定义 财务定义 设立目的 资金使用效率 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 财务表 数据核对 主管 统计周期 每月或半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 15、单位工资收益率 指标名称 单位工资收益率 指标定义 单位工资利润额 设立目的 人工成本的收益 单位工资收益率=利润总额/工资总额*100% 计算公式 相关说明 本指标应以标杆为比较 竞争对手 上一个考核期数值 数据收集 数据来源 财务部 数据核对 财务 统计周期 半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 16、销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销部部、财务部 数据来源 销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 17、采购价格指数（价格比=自我价格-市场价格/市场价格） 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 物采部 数据来源 财务部 财务部 材料成本下降幅度=上一个采购成本-实际采购总成本/。。。 数据核对 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 18、设备运行综合指数 指标名称 设备运行综合指数 指标定义 设立目的 考核设备管理与使用的有效性 设备运行综合指数= 计算公式 设备完好率（符合标准参数数/总参数数）+维修计划准确性（1-实际维护时 间/计划时间） 利用率（实际可利用时间/标准时间） 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 车间 生产记录 技术制造部 每月一次 数据和趋势图 19、新客户销售比率 指标名称 新客户销售比率 指标定义 新发展客户的销售额与总销售额之比 设立目的 强化营销人员对新客户发展的关注，提高公司市场地位与赢利能力 新客户销售比率=新客户销售额/总销售额*100% 计算公式 数据收集 销售统计员 数据来源 财务表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 华微电子 KPI 20、目标完成率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 目标完成率 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 各部门 目标管理表 各当事人及部门主管 每月一次 数据和趋势图 21、客户满意综合指数 指标名称 客户满意综合指数 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的质量与精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为、服务质量为调研主题；以相关部门为对 象 对象 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 人力资源部 调研资料 各部门 每半年或一年一次 数据和趋势图 22、资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次 2 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 23、预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核预算管理能力 计算公式 预算超支比率＝Σ(实际发生金额－预算金额)÷Σ 预算金额×100% 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 主管 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 24、人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 25、客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各销售代表/区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地销售代表/区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由营销经理负管理责任 数据收集 营销部 数据来源 业务考察 数据核对 综合计划部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3 26、新产品档案完整率 指标名称 新产品档案完整率 指标定义 表示技术中心在产品研发中的各类文档编制与管理状况。 设立目的 新产品有效管理及规范技术信息管理，构建技术支持平台 计算公式 新产品档案完整率＝完整并合格档案数÷总文档数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整与合格。 数据收集 生产制造部 数据来源 技术中心 数据核对 生产制造部 统计周期 每项目完成 统计方式 数据和趋势图 27、计划管理有效性 指标名称 计划管理有效性 指标定义 有关计划与计划管理的综合评价指数 设立目的 强化计划管理与深入研究工作的职业化行为 计算公式 评价 1、 能否按规定时间准时或提前提交计划 20% 相关说明 2、 计划的满意率（内容完整性+层次与结构清晰化）40% 3、 计划的准确性（品种、数量、预算）40% 数据收集 总裁办 数据来源 各相关人 数据核对 总裁办 统计周期 每周或每月 统计方式 数据和趋势图 28、申请立项数 指标名称 申请立项数 指标定义 某一时期，技术中心申请立项实际数量 设立目的 考察技术中心跟踪市场与技术发展的意识、行动 计算公式 申请立项数＝正式提交的完整提案数 相关说明 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 29、申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，生产计划产品申请立项通过的比率 设立目的 考察生产中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 30、员工胜任率 指标名称 员工胜任率 指标定义 人员选择、管理与发展的直接表现 设立目的 促使管理者关注下属的发展 计算公式 员工胜任率=能够胜任的员工数/总员工数*100% 相关说明 员工是否胜任的评价： 1、 任职资格评价是否通过 2、 客户评价（客户满意调查中作为调查的一项） 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 31、员工满意度综合指数 指标名称 员工满意度综合指数 指标定义 员工对公司综合的满意表现 设立目的 促进员工对组织的认同与凝聚力 计算公式 调查 相关说明 主要内容： 1、对战略目标看法 2、对组织发展状况 4、对团队 5、对工作 6、对报酬等 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 3、对上级 32、骨干员工流失率 指标名称 骨干员工流失率 指标定义 具有独挡一面工作的人员流失数与中级及其以上人数之比 设立目的 关注骨干人员 计算公式 骨干员工流失率=流失的骨干人员数/中级及其以上人数综合*100% 相关说明 调查获取 数据收集 综合计划部 数据来源 调查表 数据核对 综合计划部 统计周期 每月、每年一次 投资成功率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 投资成功率 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 考核投资项目的成功比率 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 财务部 财务报表 总裁办 每半年一次、每件投资案结案时 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 投资延迟天数 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 考核投资项目的执行进程管理的评价 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 证券部 工作报告 项目经理 每半年一次、每件投资案结案时 数据和趋势图 吉林华微电子公司 目标设定发表 部 门： 目标人： 项 次 日期： 年 月 日 目 标 容 内 完 成 时 间 完 成 准 标 目 标 策 对 华微电子 KPI 核 准 ： 制 表 ： 审 核 ： 3 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 人 力 资 源 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 单位工资收益率 目标达成率 客户满意综合指数 人员需求满足率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 5 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 总 裁 办 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 7 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 质 管 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 市场竞争比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 8 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 储 运 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 9 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 安 保 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 10 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 技 术 中 心 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 产品开发损失率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 目标达成率 11 华微电子 KPI 客户满意综合指 数 产品文档完整率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 员工胜任率 员工满意综合指 数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 财 务 部 ） 12 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 资金周转天数 目标达成率 客户满意综合指 数 资金调度达成率 预算超支比率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 13 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 销 售 部 ） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 市场占有率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 新客户销售比率 目标达成率 客户满意综合指数 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 14 华微电子 KPI 员工满意综合指数 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 综 合 计 划 部 ） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 新产品销售比率 市场竞争比率 销售增长率 目标达成率 客户满意综合指数 15 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 生 产 车 间 1） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 16 华微电子 KPI 率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 安全生产 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 17 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 生 产 车 间 2） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 18 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 技 术 制 造 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 交验合格率 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 19 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 设 备 动 力 部 ） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 人均产量 备品备件库存周转率 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 计划管理有效性 员工胜任率 20 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 物 采 部 ） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 材料库存周转率 采购价格指数 设备运行综合指数 目标达成率 21 华微电子 KPI 客户满意综合指数 材料供货及时率 关键材料采购批次合格 率 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期 望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 质 量 计 量 部 ） 22 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 检验误判率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 23 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 证 券 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 24 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 25 华微电子 KPI 附件：2002 年华微绩效管理模式与主题 一、关键绩效领域与 KPI 锚定 1、 原则 1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈 2） 基于标杆学习 2、 KRA 锚定 1） 发展企业整体效能： ——生存力：增加效益 ——发展力：资源发展 2） 提高管理水平 ——强化计划与目标管理 ——完善与发展管理规范化程序 ——提升员工凝聚力 3） 员工发展 ——提高员工岗位胜任力 ——保留绩优骨干员工 3、 KPI 选定（见 KPI 词典） 4、 关键绩效领域驱动关系 企业目标： 利润 提高管理 发展人 企业效能发 展 竞争力 持续发展 26 华微电子 KPI 二、基于价值链一体化绩效发展模式 1、 价值链描述 材料供应 成本 量的保证 利润最大化 客户实现 --及时性 --消耗 --生产计划完 --销售收入目 --销售额 成本 --材料周转 --采购价格 --单位工资产 成率 标达成 竞争对手 量/人均产量 --利润目标达 --份额 设备运行 --设备运行 综合指数 成 客户增量 --成本费用利 --大客户购买 润率 --销售增长 --回款额 持续发展力 原料 生产 产品 营销 客户 竞争力强化 供应商选择 质量控制 工艺 质的保证 --供货及时 持续发展 利润最大化 --质量综合直 --员工素质与 --新客户 属（交验、合 服务 新渠道 格率等） --市场竞争比 --新客户销售 率 比率 --品牌美誉度 --客户综合满 指数 意指数 --关键材料合 格率 产品领先 物采 车间 设备动力 质量/质计/标准与工艺 技术中心 财务/人力资源/总裁办/行政 综合计划 2、 一体化： 即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如： 设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率； 质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责 3、 三、 27
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华为KPIs实施目标
华为 KPI KPIs 实施目标 客户服务 制造领先 市场领先 人和文化 利润与增长 技术创新 华为 KPIs 之客户服务： 参数：服务质量 目标：在客户端安装高质量产品 典型考核内容：客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；人力生产力（每次安装成 本）；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； MBTF;客户支持响应速度；％ 一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定 价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求； 参数：客户培训 目标：提供高质量，用户友好性的培训与培训材料 典型考核内容：要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训 的满意度 参数：重要项目管理 典型考核内容：按预算准时完成；项目满意度 华为 KPIs 之制造领先： 参数：供应管理 目标：建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料。 典型考核内容：购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供 应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应 商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口 许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘； 参数：原料管理 目标：确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好。 典型考核内容：原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存 流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易 成本（所有交易成本/交易次数） 参数：质量生产能力 目标：持续提高生产能力，最大化机器运转效率。 典型考核内容：总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备 华为 KPI 总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数 /生 产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力； 投产；质量成本；重大改进数； 华为 KPIs 之市场领先： 参数：市场份额 目标：通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长。 典型考核内容：市场份额增长/产品；队购现象产生/促销活动；新市场产品期货 单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率； 参数：销售网络 目标：营建一个有效、高效的销售与渠道网络。 典型考核内容：差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次 数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客 户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理； 参数：市场形象 目标：全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。 典型考核内容：品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平； 华为 KPIs 之人与文化： 参数：工作环境 目标：为华为全体职工创造积极工作环境 典型考核内容：雇员满意指数增长:工作环境 参数：文化 目标：营造一种团队精神，进步，互助的文化 典型考核内容：雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平； 参数：能力 目标：在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职 典型考核内容：员工能力（如在胜任员工中有 80％熟练）；清楚明白华为的理 念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）； 参数：HR 系统 目标：拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管 理）以支持华为的业务方向。 典型考核内容：结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而 离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR 人 员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩 效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现； 华为 KPI 华为 KPIs 之利润与增长： 参数：资产管理 典型考核内容：有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比 例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本 拆借率；坏帐率； 参数：收入 典型考核内容：未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间； 参数：成本 典型考核内容：财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本 占收入比率；时间/纠错成本 华为 KPIs 之技术创新： 参数：产品多元化 目标：在所有选择的市场上与竞争产品相比，拥有明显的产品多样性与独特性 典型考核内容：相对于竞争者而言的产品范围；华为与竞争产品的相对性差别； 所获专利数；新产品开发数；相对于整个产业而言的产品范围；新技术的开发 与获取； 参数：利用质量和利润优势进入市场的速度 目标：利用有商业生存能力和长生命周期的新产品，最先最快占领市场； 典型考核内容：在目标时间质量成本内完成新项目的开发；最先进入市场的产 品数量；相对研发时间/产品生命周期；标准的提出与管理；制造的简便性；维 修的简便性；新产品主要成份的潜在能力；实验性测试的相对周期；每一产品 的零缺陷目标；MTBF;拒绝率 参数：有效研发 目标：管理研发成本，以确保高质量，低成本产品的开发 典型考核内容：开发成本/绩效（产品总利润）；每一产品的研发回报周期；商 业案例分析质量（在成本与市场商业能力评估上的差异）总研发成本/总支出
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华为KPI设立研讨
刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系(草案)”进 行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解， 尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价 体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成 长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果 的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视 老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的 增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果 市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主 要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之 能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外， 为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜 力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使 在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指 标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此 研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复 用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命 周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的 完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破 与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产 系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低 物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利 于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应 的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能 很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的 前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售 计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整 个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比 较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长 点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品 的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的 稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中 加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系 统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造 费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成 本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到 及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源 头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货 周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提 高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标 同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工 作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销 售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统 处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不 一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品 售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径 一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品 质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品 故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错 误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 内容: 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《年度管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的 责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《年度管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终 目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平 均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低 额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品 竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工 人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金 流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使 用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水 平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的 物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳 水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值 的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的 比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控 促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降 低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利 润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增 长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研 发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品”来定义， 则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一 些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品， 希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该 项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会 影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。如果能够坚持 该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效 的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低 成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下 去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元 器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和 优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如 元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品 成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器 件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由 其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有 关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提 高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质 量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本 负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的 降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计原则 “不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持 性。(技术干部部) 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以 能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价 值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交换机已瘫几次了，深圳联通、 香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而 忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织， 我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部 的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家 体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗 位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的 人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗 从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下， 工资有晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业 结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任 职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本 岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只 能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考 核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特 别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励， 一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但 对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体 系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就 应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在 一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资 的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生 就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈 工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工 资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要 辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负 有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级，干不 了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可 以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原 则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司 高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最 后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负 着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木， 而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结 构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能 把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建 立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同 酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一 起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们 的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理， 要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择 做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里 风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险 的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认 识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种 渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理)
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神州数码有限公司的KPI释义词典
神州数码有限公司 KPI 释义词典 KPI 释义词典 为实施公司 KPI 考核方案，保证 KPI 指标计算的合理性和一致性，特制订本 KPI 指标释义词典。 本词典收录现行总裁室成员、各事业本部总经理、各集团职能部门总经理业绩合同 中所用全部 KPI 指标. 编写体例以 KPI 指标为词条，在每一词条名称下分别对目标数值以及计算公式、 口径含义、打分规则、数据来源、适用范围六个部分进行释义。 目标数值是衡量基准，定义源于各级规划、预算、专业管理目标、历史记录等，计 算公式等其余五部分构成衡量规则，定义源于所有的研讨积累。 由于管理需要，各个成员 KPI 指标的六个部分定义差异很大，现将通用性内容作 为第一部分编写，将针对性内容作为第二部分编写。 本词典尽最大可能反映相关部门和同仁的建设性意见，并在今后每季度定期完善 一次。 经营管理部负有对词典的解释权。 集团经营管理部 第一部分 基本概念和相关注释 （除非另有注释，在第二部分的词语中均使用此部分之定义） 1、 基本概念： 应收帐款：指 应收帐款总额－应计折扣＋应收票据 存货 ：指 存货总额＋在途商品 应付帐款：指 应付帐款总额－应计回佣＋应付票据 （特别注意，对本部及事业部资产项目采用以上概念；而对于总裁室成员考核均采用超净 概念，即对于应收和存货分别再减去坏帐准备金和削价准备金。） 流动资金：指 应收帐款＋存货＋预付帐款＋对外技服未完工程－应付帐款－预收帐款 资本开支：指 规定资产、无形资产、递延资产增加 营运资本：指 应收帐款净额（包括票据）＋存货净额（包括在途）＋预付帐款＋对外技术 服务未完工程－应付帐款净额（包括票据）－预收帐款＋其他流动资产负债。 （其中，其他流动资产负债 指 其他应收款＋待摊费用＋待处理流动资产－其他 应交应付款－应付工资及福利－预提奖励基金－应付股利－应交税金－预提费用 －一年内到期长期负债） 2、相关注释： 资产项目平均方法：总裁室成员相关指标如涉及资产周转，采用年初年末平均；本部采用 财年末时点数据。 第1页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 人员数计量方法：所有涉及人员指标，数据均采用财年初与财年末人数简单平均，即计算 中人员数＝（年初人员数＋年末人员数）/2。 第二部分 KPI 指标释义 1、共性指标： 1.01 股票市值增长 适用范围：所有总裁室成员 定义公式：神州股票市值增长＝财年结束 2）本部 神州股票市值/财年初神州股票 定义公式：本部投资资本回报＝税前净利 /年平均贷款 市值（FY2001 采用神州上市时 目标数值：去年实际值 点股票市值） 目标数值：神州利润增长＝财年结束股东 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 应占溢利/财年初股东应占溢利 目标值 70％，不得分；其余按 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 线性计算。 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 线性计算。 适用范围：于立山（LAS 整体）、秦湘军 数据来源：股市公开资料，由集团经营管 （LTL 四本部合计）、肖方晨（网络公司 理部提供。对外报表，由集团财 ＋消费网络，计算分母包括年平均贷款、 务部提供。 上年未分配利润和股本，其中股本要根据 适用范围：郭为、林扬、于立山、华祉年、 具体使用情况而定）、各本部总经理 张翌兵 1.03 利润 1.02 投资资本回报率 1）神州整体 1）神州整体 定义公式：对外发布股东应占溢利 定义公式：投资资本回报率＝股东应占溢 目标数值：年初预算 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 利/净资产 目标数值：预计财年结束投资资本回报率 5％，加 10 分，最高 120 分； （FY2001 净资产采用上市时点 目标值 70％，不得分；其余按 净资产计算） 线性计算。 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 线性计算。 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 适用范围：林扬、于立山 2）本部 定义公式：税前净利 目标数值：预算值 第2页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 5％，加 10 分，最高 120 分； 由软件本部提供销售其他厂商软 目标值 70％，不得分；其余按 件收入 适用范围：郭为、林扬、于立山 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：于立山（LAS 整体）、肖方晨 （网络公司＋消费网络）、各本部总经理 1.05 流动资金周转 定义公式：流动资金周转次数＝收入净额 1.04 收入 /流动资金 1）神州整体 目标数值：去年实际值 定义公式：对外发布营业收入净额。 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标数值：年初预算 5％，加 10 分，最高 120 分； 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标值 70％，不得分；其余按 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 线性计算。 适用范围：林扬、华祉年、刘盛蕤、秦湘军 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 （LTL 四本部合计，含分销职能，采用内 适用范围：林扬 部报表）、肖方晨（网络公司＋消费网 2）本部 络）、各本部总经理（采用内部报表） 定义公式：收入净额 目标数值：预算值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 1.06 自由现金流 5％，加 10 分，最高 120 分； 定义公式：经营活动净现金流＝税前净利 目标值 70％，不得分；其余按 －营业外收支净额－营运资本增 线性计算。 加－资本性开支 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 目标数值：上财年实际流出值 适用范围：秦湘军（通讯产品收入）、肖 打分规则：＝目标值， 100 分；每降低 方晨、各本部总经理 5％，加 10 分，最高 120 分；超 3）软件业务 出目标值 30％，不得分；其余 定义公式：自有软件收入＝软件本部收入 按线性计算。 净额－第三方软件销售成本 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 目标数值：预算值 适用范围：华祉年 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 1.07 人均利润 线性计算。 1）神州整体 第3页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 定义公式：人均利润＝股东应占溢利/相应 1.09 人均收入 财年内神州人数 定义公式：人均收入＝收入净额/相应财年 目标数值：去年实际值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 内本部人数 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标数值：去年实际值、预算 目标值 70％，不得分；其余按 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 线性计算。 人员数由集团人力资源部提供。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：郭为 2）本部 人员数由集团人力资源部提供。 定义公式：人均利润＝税前净利/相应财年 内本部人数 适用范围：刘岳辉（电子商务部、预算控 制）、王平生（华东分部：上海南京平台， 目标数值：去年实际值 去年实际）、谢耘（软件集成，预算） 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 1.10 项目/部门费用 线性计算。 定义公式：项目费用 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 人员数由集团人力资源部提供。 目标数值：预算值 打分规则：＝目标值，100 分；目标值， 不得分。 适用范围：秦湘军（LTL）、肖方晨（网 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 络公司＋消费网络）、各本部总经理 适用范围：各总裁 1.08 人均薪酬 定义公式： 人均薪酬＝（职工薪金＋双 1.11 本部市场份额 定义公式：本部定义产品收入净额/对应产 粮）/相应财年内神州人数 品市场容量 目标数值：去年实际值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 目标数值：去年实际 5％，加 10 分，最高 120 分； 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标值 70％，不得分；其余按 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 人员数由集团人力资源部提供。 适用范围：郭为、林扬 数据来源：内部报表、IDC 报告。 适用范围：毛向前（通用信息本部）、肖 方 晨 （ 网 络 公 司 自 有 产 品 ： 联 想 D- 第4页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 LINK ） 、 企 业 级 解 决 方 案 本 部 络分销事业本部 （SUN+IBM+微软+ORCALE 产品）、网 2、个性指标： 2.01 财务费用率 线性计算。 定义公式：财务费用率＝财务费用/收入净 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：刘盛蕤 额 目标数值：上财年按上市后资产结构计算 之财务费用率 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 2.04 神州行政后勤费用率 5％，加 10 分，最高 120 分； 定义公式：行政后勤费用率＝（办公用品 目标值 30％，不得分；其余按 及消耗＋办公室供应＋报刊杂志 线性计算。 费＋租车费＋汽车费用＋固定资 产费用）/收入净额 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 目标数值：预算 适用范围：华祉年 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 2.02 公司整体费用率 目标值 30％，不得分；其余按 定义公式：费用率＝期间费用总额/收入净 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 额 适用范围：胡德强 目标数值：上财年实际 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 30％，不得分；其余按 2.05 风险控制 线性计算。 定义公式：两金比率＝（存货削价准备金 ＋坏帐准备金）/收入净额 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 目标数值：上财年实际 适用范围：华祉年 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 2.03 物流费用率 目标值 30％，不得分；其余按 定义公式： 指公司整体直接营运费用率 线性计算。 （直接营运费用/收入净额） 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：刘盛蕤 目标数值：上财年实际 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 30％，不得分；其余按 2.06E-bridge 网上销售收入完成情况 第5页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 定义公式：E-bridge 网上销售收入 定义公式：应收帐款周转率＝收入净额/应 目标数值：计划目标 收帐款 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标数值：预算 5％，加 10 分，最高 120 分； 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标值 70％，不得分；其余按 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：由集团财务部和电子商务部提 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 供。 适用范围：毛向前 适用范围：刘岳辉 2.07LNL 高端产品比例 2.10 企业级本部新产品拓展 定义公式：高端比例＝高端产品收入净额 定义公式：HP、EMC 存储设备、COMPAQ /LNL 收净额入 占销售额比重 目标数值：预算设定（FY2001 25%） 目标数值：预算目标（FY2001,15%） 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 打分规则：=15％，得 100 分；比目标值 5％，加 10 分，最高 120 分； 每提高 5%加 10 分，最高值 120 目标值 70％，不得分；其余按 分；＜10％，不得分；其余按照 线性计算。 线性关系计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 数据来源：财务报表 适用范围：肖方晨 适用范围：企业级解决方案事业本部 2.08 系统集成本部费用管理 定义公式：（销售费用＋管理费用＋研发 费用）/税前净利 目标数值：预算值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 线性计算。 数据来源：内部报表。 适用范围：系统集成本部 2.09 电子商务部应收帐款周转率 第6页共6页
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房地产公司KPI考核指标
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第1页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第2页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 备注： 第3页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第4页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 备注： 第5页 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第6页 考评 人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 备注 第7页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 备注： 第8页 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第9页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 第 24 页 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核内容 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常
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房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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住总集团KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第1页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第2页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 备注： 第3页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第4页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 备注： 第5页 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第6页 考评 人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 备注 第7页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 备注： 第8页 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第9页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 第 24 页 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核内容 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介
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