北京李宁KPI指标库【124页DOC】
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 新华信管理咨询制作 KPI 指标体系 目 北京李宁体育用品有限公司 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 1 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 2 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 3 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 4 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 5 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 6 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质 量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 10 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 11 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 12 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 13 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 14 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 15 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 16 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 17 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 18 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 19 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 季度 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 20 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 21 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京李宁体育用品有限公司 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 22 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 23 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 24 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 25 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 26 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 27 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 28 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京李宁体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 29 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 30 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 31 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 32 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 33 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 34 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 35 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 36 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 37 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 38 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 39 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 40 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（
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某生产制造企业KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2005年KPI及日常管理指标 核标准 核准 A=^公司 指标 标准 考 审查 制表 ^=ATA=^ 核准 技研部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 7 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 原样(套样)制作及 时合格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 原样依期完成合格件数 当月样品需求完成件数 贸易部 生产样量产适用率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 量产适用种类 当月量产之生产样种类 生管课 生产样制作及时合 格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得16 分) 依期完成合格件数 当月生产样制作件数 生管课 技术数据迁移及时 率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 实际依期达成次数 当 月需求技术数据迁移次数 生管课 技术数据变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依﹝设计变更通知单﹞加以统 计.。 生管课 模具制作及时合格 率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6 分；97%-99.9%得8分；100%得10 分) 依期制作合格模具套数 当月 共申请模具制作套数 生管课 KPI指针项目 2005年目 标 审 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 技研部日常管理指标考核标准 序 2005年目 日常管理指针项目 号 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新材料测试上线异 常筚数 1次异常-5分 汇总新材料测试上线后之量产异 常变更筚数，依[设计变更通知单] 予以统计。 生管课 2 创意样品数据提供 异常次数 1次异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 3 样品报价数据提供 异常次数 1笔异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 4 客户验货异常及抱 怨次数 每次异常-1分 依客户抱怨及验货异常反馈(技研 部原因)之书面资料统计 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 ﹞ 控制措施并实施（力求逐月有所降低） [-月原样(套样)制作及 1）贸易部发出＜样品需求通知单＞给技研部 时合格状况汇总表] ，并依各样品要求完成时限予以追踪统计 1）技研部打制之生产样量产前，须会同生产 [-月生产样量产适用状 部门、品保部、贸易部审查、验证、确认可 况统计表] 行，方可导入现场量产. 1）新产品生产样须于[新工令周期表]中要求 [-月生产样制作及时合 完成时间，制作完成后，并召集相关部门人 格状况统计表] 员鉴定、确认，产出[生产样鉴定报告]。 1）新产品所有技术信息须于[新工令周期表] [-月技术数据迁移及时 中要求正式量产上线时间前，确认成熟，并 状况统计表] 依各段时限及时移转、签收完毕 ﹝-月设计变更汇总表 1)客户要求、公司其他原因引起之变更、工 ﹞ 作失误引发之变更均纳入统计 1）新产品模具制作须依新产品生产周期表中 要求正式量产时间前，试作、验收确认完毕. [-月模具制作完成状况 2)旧产品 统计表] 模具申请单位须于模具制作申请单中写清需 求完成日期及验收确认日期. 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月设计变更汇总表 1)新材料开发、测试须会同品保部、生产线 ﹞ 共同鉴定、确认。 [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] ﹝-月客户抱怨统计表 1）岩格依客户最新签认之样品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、绘制技术文件 户验货合格率统计表﹞ ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝技研部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 课时完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须研发部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 总表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划 研发部须依时限、进度日程完成，且完成之 达标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 贸易部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 费用控制比率 2005年 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 审查 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月业务费用 当月 销货收入 财务部 12月 当月接单量达标 率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实际接单量(柜数) 当 得4分；93%-95%得8分；95%月目标接单量(柜数) 97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 贸易部 订单变更次数（ 客户因素） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计客户要求及公司要求订单变更 次数 生管部 订单计划变更次 数(作业异常) 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计业务作业失误导致之订单变更 次数 生管部 客户出货达标率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 依期完成批数 当月客 户应出货批数 贸易部 应收帐款准确及 时率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实收帐款金额 得3分；93%-95%得6分；95%帐款金额 97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月应收 财务部 核准 贸易部日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项 2005年 号 目 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审查 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 业务数据迁移异 常次数 低于目标-1分 统计业务订单下发、客户数据提供 、业务变更、客户投诉数据等之提 供及时性 生管课 2 消化成品库存比 率 低于目标-1分 1-月初、月底呆滞成品库存平均金额 / 月初、月底成品库存平均金额 财务部 3 新客户增长数 每超出/低于目标1件＋1分 统计当月下单之新客户。交由副董 事长审核 贸易部 4 船务操作异常次 数 每件异常-1分 汇总记录每次船务作业失误 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依贸易部之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞ 予以统计 人资课 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月 应出勤人次 人资课 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主 要工作计划完成状况 副董室 7 教育培训出勤率 8 项目配合及月计 划未达成件数 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施 ﹞ 并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月客户业务状况统计 1)综合销售预测、公司最大产能及预测开发之新产品 表﹞ 市场占有率，制定具有挑战性之接单目标量 1).业务部应订单审查仔细认真，对客户之变更要求， 结合订单生产状况,尽量协调客户或以合同明定变更赔 [-月业务订单更改统计 偿之方式尽力减少客户变更. 一览表] 2).因公司内其他部门原因导致订单变更，则追究该部 门责任. [-月业务订单更改统计 1).业务员须订单审查仔细,分发订单计划须校对准确 一览表] 1)业务员须依交期提前一周加紧跟催生产线，异常部 [-月客户出货达标率统 分及时会同相关部门协调解决. 计表] 2).虽然出货，但未依交期出货，亦不属达 成. 1)业务员须依应收帐款到期日前一周跟催客户按时付 [-月应收帐款回收状况 款。异常部分，及时会知经理、主管协商解决.(特殊 统计表] 情况会知副董事长解决) 审查 来源窗体 制表 说明 1)业务订单计划须于客户确认后8小时内分发相关部门 [-月业务数据迁移及时 ﹔业务订单变更、客户投诉信息须于当天内提供相关 状况统计表] 部门. 1)采取多种措施（转用、代用、贱卖、推销等方式） [-月库存周转状况及呆 ，落实消化呆滞库存，并努力通过订单审查准确,材积 滞库存比率统计表] 核算准确等,减少库存之产生 ﹝-月新开发客户报告表 1)业务部须多方位多渠道多地区收集信息,开发新客户, ﹞ 不断开拓国外市场。 1)舱位配载完全，无遗漏。2)及时联络货柜到厂，无 [-月船务操作异常状况 延误。3)报关数据准确无误，不做更改。4)每月与财 统计表] 务对帐无误。5)副董室查核。 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝贸易部教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 时完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇 1)涉及须贸易部相关人员参加培训之课程，经理、主 总表] 管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，贸易部须 [-月各部项目及月计划 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 达标率统计表] 核确认. 核准 生管部2005年KPI指标考核标准 序号 1 2 KPI指针项目 管理费用控制比率 出货达标率 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 当月按期实出货批数 当月 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 按客户交期应出货批数 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 贸易部 3 调柜计划变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依每日调柜计划及实际未依期完 成装柜次数统计 贸易部 4 生产计划平均达标 率 20分 (低于 各生产线之生产计划达标率平均 目标90%以下得0分；90%-93%得4 值： 依排 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 程交期完成批数 当月线别总 分；97%-99.9%得16分；100%得20 订单批数 分) 生管课 原物料库存平均周 转天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 成品库存平均周转 天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 5 6 核准 生管部日常管理指标考核标准 统计方式 统计单 位 生管数据迁移异常 次数 1笔异常-0.5分 统计当月生管资料未及时提供份 数 品保部 2 在制品消化库存及 时率 低于目标-1分 依[消库存通知单]统计当月实际 消库存笔数 当月应消库存笔数 生管课 3 货柜延时次数 延时一次-0.5分 统计每次货柜异常延时情况 贸易部 4 人员流动率 低于目标值-0.5分 5 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依生管课之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 6 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 7 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 日常管理指针项目 1 2005年目 标 1月 目标分解 扣分方式 序号 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初人 人资课 数+月末人数)/2 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月降低5%） 1) 月生产排程以满足客户交期、出货第 一为原则，排程合理，除客户因素，不得 [-月出货达标率统计表] 随意调整。 2) 各 生产线须落实依周排程安排生产，异常及 时反馈解决 1) 调柜计划制订结合客户交期及实际生产 进度合理制订; 2) 生 ﹝-月调柜计划变更状况 管须依﹝调柜计划﹞追踪生产线按期如数 统计表﹞ 完成入库； 3) .调 柜计划有异常变更时，生管须以书面之变 更通知单会知各相关部门. 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不 得调整；2)各生产线须落实依周排程安排 [-月各线生产计划达成分 生产；3)新工令产品之数量、交期分布须 析报告] 合理；4)新工令交期达成依﹝新工令生产 周期表﹞统计 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 审查 来源窗体 制表 说明 1）统计调柜计划、装柜报告、在制品消 [-月生管数据提供及时状 库存通知、验货通知、生产排程等信息之 况汇总表] 异常筚数 1).生管部接获订单计划后，立即查询[呆 滞在制品库存状况统计表]，并确实查证 [-月在制品消库存状况统 库实物须与账面相符﹔ 2)生管须落 计表] 实追踪在制品库存消化情况。 3)副董室 查核。 [-月货柜延时统计表] 1)调柜前，须确认产品已全部入库，并检 验合格. ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝生管课教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生管部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，生管部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 生产线2005年KPI指标考核标准 序号 1 2 3 4 5 2005年目 标 1月 目标分解 权重比例 统计方式 统计 单位 月损益 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依财务部提供之生产线损 益表统计 财务部 生产效率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 产出工时 投 入工时 生管课 生产计划达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得 18分；97%-99.9%得24分；100%得 30分) 依期完成批数 当 月生产排程批数 生管课 成品不良率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 不良数量 当 月成品抽检数量 品保部 制程不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 不良数量 当 月制程抽检数量 品保部 KPI指针项目 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 生产线日常管理指标考核标准 序号 日常管理指针项 2005年目 目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计 单位 1 客户抱怨件数 每件-1分 依﹝客户投诉处理单﹞进 行统计 贸易部 2 客户索赔金额 每件-2分 依客人反馈索赔金额，由 责任单位承担 贸易部 3 异常领料金额 4 设备维修保养达 标率 低于目标值-1分 实际保养设备次数 当月应保养设备次数 工务课 5 工伤件数 每件-2分 统计工伤件数 人资课 6 6S分值 未达标-1分 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 人资课 有异常领料-0.5分，每超过100元 汇总各生产线之[补料单]（ 生管课 -0.5分 异常补料） 依[6S查检表]每月查核4次 人资课 ，予以评分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依各生产线之﹝-月教育培 训日程安排表﹞及对应之 ﹝教育训练签到表﹞予以 统计 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状 况及月主要工作计划完成 状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 1）各生产线须透过各会计科目之成本预算及实际 ﹝-月生产线损益对比表 达成之差异分析，找出各成本控制异常点，并制订 ﹞ 可行且有效之改善措施，落实执行，降低成本 1）透过现场动作研究、时间分析、工艺改善、设 [-月各生产线生产效率统 备合理布线、标准化及合理人员配置，并持续进行 计表] 在职培训，提高生产率 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不得调整； [-月各线生产计划达成分 2)各生产线须落实依周排程安排生产；3)新工令产 析报告] 品之数量、交期分布须合理；4)新工令交期达成依 ﹝新产品生产排程表﹞统计 1）每工序移转及成品入库前，上下工程须把好质 ﹝-月-公司质量状况统 量关，不良不收；2)当日成品不良，品保须及时会 计表﹞ 签该生产线厂长确认，及时讨论对策，返修处理 1）岩格要求各工序作业员依生产样、图纸、作业 ﹝-月-公司质量状况统 指导书操作，并落实执行首检、自检；2). 当日制 计表﹞ 程不良之统计，品保须及时会签该生产线确认，及 时处理 审查 来源窗体 ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 制表 说明 1）要求员工做好首检、自检； 2)品保严把 品质关。 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 1)责任单位须明定清楚，并会签改善 1）因质量异常、用量异常等补料部分须有对应之 [-月异常领料金额统计表 ﹝报废单﹞及﹝质量异常处理单]，并须制订相应 ] 之改善措施，落实执行 [-月设备保养执行完成状 况统计表] 1) 工务课依设备管理规定中日常保养之要求， 进行查核各生产线执行情况 [-月各部门工伤报表] 1)产生工伤，须及时上报，并及时制定安全预防措 施，落实执行，防止再发。 [-月各部门6S查核评分汇 总表] 1）岩格要求现场作业员做好整理、整顿 、清洁、清扫、素养，并每日随时保持 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝生产部门教育训练日程安排表﹞ ﹝-月各部门教育培训课 送呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 时完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生产线相关人员参加培训之课程，经理、 [-月教育培训出勤率汇总 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，生产线 [-月各部项目及月计划达 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 标率统计表] 室审核确认. 核准 采购部2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计单 位 统计方式 1 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 2 物料良品率（含 现场退回） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 (进料抽验合格批数-现场退回 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 不良批数) / 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 3 停工待料损失金 额 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 统计当月停工待料工时*每小 时工资额 生管课 4 原材料消化库存 比率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2分 1-(平均呆滞物料库存金额 / 平 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分 均原物料库存金额) ；97%-99.9%得8分；100%得10分) 财务部 5 呆滞物料处理及 时准确率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 消化转用金额 当月 采购部财 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 总计呆滞物料金额 务部 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到货及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 按期交货的订单批数 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30 购订单批数 分) 6 总采 财务部 生管课 核准 采购部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项 2005年目 1月 目 标 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新供货商开发家 数 超出/低于目标1件,+1分 以新供货商之采购合同来统计 采购部 2 采购金额降低成 效 超出/低于目标20%,+2分 统计各种物料本月之单价降低 幅度及合计金额降低总额 采购部 3 采购错误笔数 每笔错误-1分 统计厂商送货之错误筚数 物管课 4 应付帐款准确率 低于目标值-1分 5 扣款异常、延误 筚数 6 物料退货率 超出目标-1分 7 人员流动率 8 9 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月实付账款异常筚数 当月应付帐款筚数 财务部 有1筚未及时扣款或扣款金额错误-1 统计厂商扣款之错误、延误筚 分 数 财务部 退货批次 当月到 货入库批次 物管课 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依采购部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月-公司质量状况统计 1） 采购须开发质量良好、价格适宜之供 表﹞ 货商。 2） 针对质量异常严重且 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购部评估,考虑更换。 [-月停工待料损失金额统 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表 计表] ＞中注明与签认之停工待料工时。 2）人工费用/小时 可通过讨论,预定为30元。 1)采取多种措施（转交研发部开发新产品 [-月库存周转状况及呆滞 转用、代用或退回厂商、贱卖等方式）， 库存比率统计表 落实消化呆滞库存，并努力通过采购单审 查准确,等,减少库存之产生 [-月呆滞物料处理报告] 1).采购部须及时查核物管课提供之呆滞物 料库存，及时调拨转用. 2)呆滞物料不能转用的，可提供 给技研部开发转用或退回厂商。. ﹝-月物料到货及时状况 统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料延迟，致 使该批订单生产延误，则该批未及时达成 。 审查 来源窗体 制表 说明 1） 采购须多开发质量良好、价格适宜之 供货商. 2） 针对质量异常严重且 [-月新开发供货商一览表] 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购评估,考虑予以更换。 3) 财务部审查。 1).分列统计原材料、包装物、易耗品之单 ﹝-月采购金额降低成效 价降低幅度及对应物料当月合计降低金额 统计表﹞ ﹔2)财务部审查。 1）采购员须仔细核对物品之品名规格（ [-月采购错误状况统计表] 同一种物品之称谓、单位须规范统一）,＜ 采购单＞送给厂商前须核对确认清楚 1)采购员须依应付帐款到期日前一月舆厂 [-月应付帐款状况统计表] 商对帐。异常部分，及时会知经理、主管 协商解决.(特殊情况会知副董事长解决) [-月扣款及时状况统计表] 1）财务与采购对帐时,查阅是否依相关扣 款之申请单要求时间、金额扣款 1） 采购须限期要求供货商改善，及时补 料，并确认整改结果. [-月物料退货状况统计表] 2） 针对退货 超过三次之供货商，如无较好改善结果， 采购部应酌情评估予以汰换 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝采购部教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须采购部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，采购部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 品保部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 进料品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 进料抽验不良批数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 制程品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 制程抽验不良数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月制程抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 成品质量不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 成品入库不良数 当 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 月入库成品抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 贸易部 费用控制比率 客户抱怨件数 质量成本率 汇总﹝客户投诉处理单] 20分 (低于 质量成本 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 销货收入 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 品保部 核准 品保部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 扣分方式 统计方式 统计单 位 客户索赔金额 有1次索赔-1分 汇总客户索赔金额（质量因 素引起） 贸易部 2 品保验货延误次数 1份不及时-0.5分 依调柜计划之时间点前4小 时是否验货完毕来统计 生管课 3 首检检查异常次数 1次异常-1分 每日稽核首件检查之准确性 、及时性，首件检查报表填 写之落实性，异常予以统计 副董室 4 限度样本(封样、色管、 布样)保存异常筚数 1份不完整-1分 统计限度样本留存异常状况 副董室 5 资料保存异常件数 1份不完整-0.5分 统计品保资料留存异常状况 副董室 6 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 7 教育培训课时 低于目标值-0.5分 8 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 9 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况 及月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 依品保部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育 人资课 训练签到表﹞予以统计 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 控制措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 进料品保须落实每批进料之抽验，并详细 ﹝-月-公司质量状况统计 纪录于﹝-月-日进料抽验报告表﹞中；2) 进 表 料品保须严格把关，运用统计手法，,控制不 良流入现场 1) 制程品保须落实各工序制程检验并纪录、 ﹝-月-公司质量状况统计 追踪改善，控制不良品流入下工序；2) 运用 表 品管手法进行制程解析，预防制程不良发生. 1) 成品品保严格依抽样计划执行抽验；2) 透 ﹝-月-公司质量状况统计 过品管分析，找出质量异常重点，协助现场 表 改善. ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 1) 针对客户抱怨，品保部须及时制定改善及 预防措施，透过业务反馈客户并落实实施， 杜绝再发. [-月质量成本表] 1）质量成本包括预防成本（管制工程、会 议、活动、训练、厂商评估辅导等）；鉴定 成本（进料、制程、成品检验、稽核、量测 仪器折旧、校正、可靠性 、委托实验等）； 内部失败成本（不良损耗、重工、重检、空 闲时间损失等）；外部失败成本（抱怨、折 让、索赔、服务费用等） 2).品保部 当月薪资及公司销货收入由财务部提供 审查 来源窗体 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 制表 说明 1) 责任单位明确清楚、无抱怨产生 ﹝-月品保部验货及时状况 1)出货前4小时，出货品保须检验完毕。 统计表﹞ 1)生产线各工序首件检查记录表，制程品保 须依样品、图纸检验首件实物无误后落实签 ﹝-月首件检查异常状况统 名确认，生产线方可量产。 计表﹞ 2).每批批量不良，制程品保难逃其 咎。 [-月限度样本留存异常状 1）稽核品保部限度样本之保管是否齐全、 况汇总表] 合格、无遗漏 1）稽核产品技朮数据、产前样鉴定报告、 [-月各部门资料留存异常 质量异常处理单、客户质量反馈单、分发之 状况汇总表] 管制文件等资料保管是否齐全、无遗漏 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝品保部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训课时 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须品保部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇总 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划达 品保部须依时限、进度日程完成，且完成之 标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 物管课2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 当月管理费用 当月销 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 货收入 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 2 料帐准确率 20分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 当月正确笔数 当月抽 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 查笔数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 3 原物料库存周转天 数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底原物料库存金额+月初原物料库 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 存金额)/ 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 成品库存周转天数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底成品库存金额+月初成品库存金 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 额) / 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 1 4 5 6 装柜效能 备料及时率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 汇总平均每日之装柜效能。每柜效能 生管课 93%-95%得6分；95%-97%得9分； =装柜准确率*50%＋装柜效率*50% 97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低于目 按期备料及时订单批数 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 依生产排程订单 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 应备批数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 生管课 核准 物管课日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项目 2005年目标 1月 号 2月 3月 4月 5月 6月 目标分解 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 物料保管异常笔数 1笔异常-0.5分 每日不定期及月底盘点时查核物管部 物料储存异常状况，予以统计 财务部 2 帐务资料保管异常 件数 1份不完整-0.5分 统计物管帐务资料留存异常状况 财务部 3 仓库6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 储位管理准确率 未达标-1分 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依物管课之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞予 以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应 出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主要 工作计划完成状况 副董室 储位准确筚数 储位抽 查筚数 当月离职人数 数+月末人数)/2 (月初人 副董室 人资课 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 表﹞ 措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 财务部须每日派人至物管课物料、成品库随机 ﹝-月物管帐务抽查准 抽查10~20笔，并纪录汇总. 2）月 确率统计表﹞ 底存货盘点之帐务准确率亦须汇总其中 ﹝-月库存周转状况及 1）提前交货（原则上毛坯物料15天；涂装物料3 呆滞库存比率统计表 天）须拒收；2）呆滞料须及时提供相关部门转 ﹞ 用 ﹝-月库存周转状况及 1）提前入成品库（原则上出货5天前）须拒收； 呆滞库存比率统计表 2）呆滞成品须及时提供相关部门转用 ﹞ 1）每日装柜准确率=装柜准确柜数/当日装柜柜数 ； 装柜人员须依[产品排柜表]落实装柜﹔ 2)每日装柜 效率=装柜标准时间/当日实际装柜所用时间； [-月装柜效能统计表] 3)装柜标准时间初定为3小时； 4)实际装柜时间从货柜到厂时间到 篱厂时间计算。 5)装柜效能=装柜准 确率*50%+装柜效率*50% ﹝-月物管备料及时 状况统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料备料不及，致使 该批订单生产延误，则该批未及时达成。 审查 来源窗体 制表 说明 1) 财务部每日不定时至物管部例行抽查物料储存 ﹝物料/资料保管异常 状况；2) 仓管人员须依先进先出、上轻下重等仓 统计表﹞ 储管理规定做好物料管理﹔3)物料保管不当损坏 、受潮、腐蚀、生锈、遗失等均列为异常。 ﹝物料/资料保管异常 1）稽核验收单、发料单、送货单、退货单、退 统计表﹞ 料单等原始单据保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评 1） 仓储管理须落实做好颜色管理；2） 整理、 分汇总表] 整顿、标识清楚，同时做好安全防患 [-月物管储位管理准 1)仓管员严格依规划之储位存放物品，广告牌、 确状况统计表] 帐务舆实物须一致. ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理 ，激发员工能动性. ﹝-月各部门教育培训 1).每月须制定﹝物管课教育训练日程安排表﹞送 课时完成状况统计表 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 ﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须物管课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 汇总表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，物管 [-月各部项目及月计 课须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 划达标率统计表] 副董室审核确认. 核准 工务课2005年KPI指标考核标准 序号 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 审 统计 单位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 2 设备故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月故障台数 生产设 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 备台数 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 工务课 3 设备维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 依期修复完好台数 当月 设备维修申请台数 工务课 4 维修费用率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) (当月维修保养配件合计费用 +工务课人员薪资) / 当月销货 收入 财务部 5 停工待修损失 金额 1 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 统计当月停工待修工时*每小时 生管课 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 工资额 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 核准 审 工务课日常管理指标考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序号 日常管理指针 项目 1 水电气、设施 维修完好及时 率 未达标-1分 按期修复件数 维修申 请件数 *100%，平均统 工务课 计 2 设备保养完成 率 未达标-1分 依期保养设备台数 当月 计划保养台数 副董室 3 设备档案管理 完好率 1份不完整-0.5分 统计工务课设备资料留存异常 状况 副董室 4 6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依工务课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 人资课 签到表﹞予以统计 7 教育培训出勤 率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月 计划未达成件 数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 统计 单位 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施并 实施（力求逐月有所降低） [-月设备管理分析表] 1）仅包括裁管机、冲床、弯管机、焊机等大型生产设 备； 2)副董室稽核 [-月设备管理分析表] 1)依各部门﹝设备维修申请单﹞统计，副董室稽核；2) 工务课须培训熟练之维修技工，提高维修质量及效率 ；3)会同采购多开发几家委外维修厂，以备厂内无法修 复时能及时托外修复﹔4)设备之易损件须备好安全库存 。 [-月维修保养费用统计表] 1）统计经常维修部位及易损部件，成立项目改善，防 止再发； 2）预防保养费用可酌情提高 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表＞中注明与 [-月停工待修损失金额统 签认之停工待修工时。 计表] 2）人工费用/小时可通过讨论,预定为30元。 审查 制表 来源窗体 说明 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董室稽核； [-月设施、水电气维修完 2)工务课须培训 成状况统计表] 熟练之维修技工，提高维修质量及效率 [-月设备保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月设备保养计划表]进行查核工务课执行 情况 [-月各部门资料留存异常 1）稽核设备相关数据、窗体、分发之管制文件等资料 状况汇总表] 保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评分汇 1） 整理、整顿、标识清楚，同时做好安全防患 总表] ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝工务课教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课时 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总 1)涉及须工务课相关人员参加培训之课程，经理、主管 表] 须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，工务课须 [-月各部项目及月计划达 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 标率统计表] 核确认. 核准 信息中心2005年KPI指针考核标准 序 号 1 2 3 4 2005年目 标 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 程序新增/修改完 好及时率 40分 (低 于目标90%以下得0分；90%-93%得 8分；93%-95%得16分；95%-97%得 24分；97%-99.9%得32分；100%得 40分) 按时修复完好件数 当月 ERP程序维修件数 信息 中 心 硬件故障维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 按时修复完好件数 当月 计算机硬件维修件数 信息 中 心 硬件故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月硬件故障台数 计算机硬件总台数 信息 中 心 KPI指针项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 信息中心日常管理指针考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序 号 日常管理指针项目 1 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 2 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依信息中心之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练签 到表﹞予以统计 人资课 3 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 4 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1） 各部门ERP程序疑难问题之解决；2） 维修申请 [-月ERP程序/计算机硬件修护 联络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实 情况汇总表] 际维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部门计算机硬件故障及疑难问题之解决； 2） 维修申请联 [-月ERP程序/计算机硬件修护 络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实际 情况汇总表] 维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董事长室 稽核； 2)计算机部须定期 [-月ERP程序/计算机硬件修护 督促做好硬件保养,并加强内部培训,提升维修技能， 情况汇总表] 提高维修质量及效率﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 制表 说明 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝信息中心教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 成状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须信息中心相关人员参加培训之课程，经理 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，信息中 [-月各部项目及月计划达标率 心须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副 统计表] 董室审核确认. 核准 副董室2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 10月 11月 统计方式 12月 费用控制比率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 当月管理费用 95%得8分；95%-97%得12分；97%当月销货收入 99.9%得16分；100%得20分) 企划案件完成率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 企划案件完成数 月计划 95%得8分；95%-97%得12分；97%案件数 99.9%得16分；100%得20分) 稽核计划完成率 30分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得6分；93%95%得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 经营分析计划完成 4 率 汇总结案之稽核纪录表 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 经营分析完成数 月经 95%得8分；95%-97%得12分；97%营分析计划件数 99.9%得16分；100%得20分) 核准 副董室日常管理指标考核标准 序 2005年目 日常管理指针项目 号 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 1 项目追踪完成率 未达标-1分 项目依期完成件数 当月项目追踪件数 2 文宣计划达标率 1件未完成-1 文宣完成件数 月计划 完成件数 3 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 4 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 5 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 6 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 审查 制表 统计 单位 来源窗体 说明 财务部 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作计划完成进度 1）副董事长室须依公司实际运作需要及 表﹞ 管理瓶颈，及时制定文件予以规范 1） 稽核员须对所负责稽核之部门予以查 ﹝-月主要工作计划完成进度 核，每发现一项异常，开单追踪，并确认 副董室 表﹞ 改善结果(确实改善完成无再发)；2） 每 月汇总公司经营运作情报上呈。 副董室 1）通过经营数据分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作计划完成进度 颈点，提出改善方案，会签确认后，追踪 表﹞ 实施 审查 统计 单位 来源窗体 制表 说明 1） 依各部门之月工作计划事项及月会决 议事项，依时限落实追踪，并亲身求证结 ﹝-月主要工作计划完成进度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依时限追 表﹞ 踪、确认完成状况，且完成质量须经副董 事长审核 副董室 1） 每月1日厂报及时完成分发；2） 每月 ﹝-月主要工作计划完成进度 月底图书盘点无遗失、损毁3） 依各部需 表﹞ 求及时制作标牌、看报 人资课 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 人资课 1).每月须制定﹝副董室教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课时完 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 人资课 1)涉及须副董室相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总表] ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 可无故缺席. 副董室 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达标 ，副董室须依时限、进度日程完成，且完 率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 核准 人资课2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 审 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 求才及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 人员按期到位人数 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 各部门人员需求数 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 教育培训达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 当月实际培训课时 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 计划培训课时 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 工伤件数 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 依各部门之﹝工伤事故报告单 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ﹞予以统计 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 人资课 核准 人资课日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 薪资核算异常筚数 1笔错误-0.5分 统计薪资核算异常筚数 财务部 2 车辆保养完成率 低于目标值-1分 依期保养车辆次/台数 当 月计划保养车辆次/台数 人资课 3 宿舍6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 守卫安全保证 查核一次门禁管理异常-1分 不定时查核门卫是否落实依门 禁管理规定执行，异常情况予 以统计 副董室 5 组级以上人员交接 正常无误 查核一次组级以上人员工作交接异 常-1分 不定时查核干部是否落实依员 工离职规定执行，异常情况予 以统计 副董室 6 人力编制达标率 查核一次人力编制异常-1分 不定时查核人力编制之准确度 ，异常情况予以统计 副董室 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依人资课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 签到表﹞予以统计 人资课 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资部 10 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 措施并实施（力求逐月有所降低） 1)稽核员依各部门之﹝人员需求申请单﹞按期稽 ﹝-月人员到位情况统计表 核﹔ 2)人资部须多方 ﹞ 位开拓人员招聘渠道，做好人员储备计划，以备 急需. 1)人资部须制定每年培训计划及每月培训细部计 ﹝-月教育培训计划实施情 划，并依计划筹划安排教育培训(培训细部计划包 况汇总表 括新工培训及在职培训)。 2)稽核员依计划稽核实际培训情况 ﹝-月各部门工伤报表﹞ 1) 人资部每月须做好工伤隐患之整改计划； 2) 针对易发生工伤之设备 转动部位，及时跟催整改﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 制表 说明 1)财务部每月20日前查核人资课上月薪资核算准 ﹝-月薪资查核异常状况 确性；2)核算错误之薪资笔数须于月底前改正确 统计表﹞ 认. [-月车辆保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月车辆保养计划表]进行查核人资课 执行情况 [-月各部门6S查核评分汇 1）宿舍管理须做好 整理、整顿、清洁、清扫、 总表] 督导员工素养、纪律，同时做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、车进出厂门须落实依相关单据凭证查 核其相符性，保证公司财物安全，并保存相关单 据凭证。 [稽核缺失表] 1)组级以上人员及相关重要岗位(如业务员、采购 员、技朮员)离职时，须落实依相关工作交接窗体 交接清楚，并经部主管确认签字。 [稽核缺失表] 1)随着部门组织架构变动、岗位变动、人员变迁 ，人力编制表应对应于2天内修订变更完毕。 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理， 激发员工能动性. 1).每月须制定﹝人资课教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须人资课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率汇总 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，人资 [-月各部项目及月计划达 部须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 标率统计表] 副董室审核确认. 核准 财务部2016年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2016年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 统计单 位 20分 (低 于目标90%以下得0分；90%当月管理费用 当 93%得4分；93%-95%得8分； 月销货收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得 16分；100%得20分) 财务部 2 财务报表产出及时率 30分 (低 于目标90%以下得0分；90%93%得6分；93%-95%得12分； 95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 副董室 3 财务报表数据准确率 50分 (低 于目标90%以下得0分；90%准确筚数 93%得10分；93%-95%得20分； 当月查核总筚数 95%-97%得30分；97%-99.9%得 40分；100%得50分) 1 费用控制比率 每月月会前查核完成时效 副董室 核准 财务部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 2016年目 1月 标 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计单 位 统计方式 1 报价完成准确及时率 1项不准确、不及时-1分 依期完成件数 报价件数 当月应 2 应付帐款准确及时率 低于目标值-2分 应付帐款异常筚数 付帐款筚数 当月应 银行余款对帐准确及 时率 低于目标值-2分 银行余款对帐异常筚数 月银行余款对帐筚数 4 应收帐款准确及时率 低于目标值-2分 应收帐款异常筚数 收帐款筚数 3 5 单价核准录入时间延 误次数 1项不及时-1分 6 盘点准确率 低于目标值-2分 7 财务提供数据异常筚 数 1次数据提供异常-0.5分 8 人员流动率 9 10 当 当月应 贸易部 财务部 财务部 财务部 查核单价核准后之录入时间延误 异常次数 采购部 料帐不符异常筚数 盘点抽盘筚数 财务部 统计副董及各部反馈之财务数据 异常筚数 副董室 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依财务部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 11 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1)财务须跟催各数据提供部门于每月2日前将相关 ﹝-月生产线损益对比表﹞﹝会计科目数据汇总提供； 月管理费明细表﹞ 2)稽核员于每月5日前跟催财务及时产出报表 1）主要统计损益表及费用表中各会计科目之费用 核算准确性﹔ 2).汇总各部门反馈之财务异 常数据； [-月财务报表数据准确状况统 3)汇总副董月会前反馈之财务数据异常筚数﹔ 计表] 4)副董室稽核员 每日查核10~20筚财务会计科目中之统计数据(依原 始凭证查核)。 审查 制表 来源窗体 说明 [-月贸易部实际成本报价及时 1）贸易部须开立书面联络单，提出需求时间，并 状况统计表] 会财务部确认，追踪 [-月应付帐款状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月银行余款对帐状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月应收帐款回收状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月单价核准后录入及时状况 1)单价核准后4小时内，须录入系统完毕 统计表] [-月盘点差异分析处理表] 1)副董室查核 1)副董或各相关部门出于工作原因须财务提供相关 [-月财务数据提供异常状况统 数据，如提供之数据经查核舆凭证不符，造成工作 计表] 困扰，可及时会知副董室相关稽核人员予以查核、 求证舆协调. ﹝-月各部门人员流动状况统计 表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝财务部教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完成 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须财务部相关人员参加培训之课程，经理、 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，财务部 [-月各部项目及月计划达标率 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 统计表] 室审核确认.
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KPI 指标及评估标准体系
黄海粮油工业（山东）有限公司 KPI 指标及评估标准体系 销售部 1、部门指标 1.1 销量完成率（40） 1 指标定义 销售任务的完成情况的考核。 2 3 4 设立目的 督促销售任务的完成，减少公司库存，实现公司的整体效益。 计算公式 （实际销量÷计划销量）*100％ 数据来源 1、 根据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审 批后的。 2、 根据实际销售量统计表。 5 数据提供 财务管理部（粕每月向财务提报月计划销量） 6 7 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 统计周期 月/次。 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 95％以上 85％以上 75％以上 65％以上 65％以下 1.2 销售利润完成率（30） 1 2 指标定义 销售利润的实现情况的考核 设立目的 1、 督促销售不仅仅是量的完成，还有利润的考虑，两者重要性相当。 2、 督促销售在考虑客户和市场前提下，兼顾公司的利益。 3 计算公式 （实际销售利润财务提供÷计划销售利润计划销售利润如何提供？由谁 来提供）*100％ 4 数据来源 1、 根据部门依据市场情况与公司情况制订的月计划销售利润，经总经 理审批后的。 2、根据实际销售利润统计表。 5 数据提供 6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％ 80％以上 70 以上 60％以上 60％以下 1.3 生产计划准确率（20） 1 2 3 指标定义 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划 安排的合理性的考核及实际销售完成情况的考核。 设立目的 1、 合理安排生产，提高公司整体的经济效益 2、 督促销售计划的实现 计算公式 （品种、数量和交货期与销售计划相符合的实际出库总量÷销售下达的 1 生产计划总量）*100％（相符的量由生产提供？饼粕、生产协调） 4 数据来源 生产部统计的月生产情况表、物流管理部发货统计月库存情况表÷销售 部的生产与销售计划 5 数据提供 销售管理主管 6 数据审核 部门经理、销售主管并生产部经理签字确认 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，建议以销售周期作为统计周期 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 差 1.4 部门费用控制率（10） 1 指标定义 部门费用发生额的控制效果的考核 设立目的 1、 合理控制费用的发生及使用 2、 降低销售管理成本 3 计算公式 （实际发生额÷计划费用额度）*100 4 数据来源 财务管理部提供的月量化考核表 5 数据提供 财务管理部 6 数据审核 部门经理、销售管理主管 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 优秀 85％以下 良好 尚可 一般 85％-90％ 90％-95％ 95％-100％ 100％以上 月份 本月计划数 本月实际数 完成率 月份 本月计划数 本月实际数 完成率 03.01 49,399 36617 74.12% 04.01 69,803 40688 58.29% 03.02 49,399 44963 91.02% 04.02 69,803 46686 66.88% 03.03 49,399 34537 69.91% 04.03 69,803 42816 61.34% 03.04 49,399 38612 78.16% 04.04 69,803 65509 93.85% 03.05 49,399 36765 74.42% 04.05 69,803 42913 61.48% 03.06 49,399 37017 74.93% 04.06 69,803 43018 61.63% 03.07 51,799 31948 61.68% 04.07 69,803 36194 51.85% 03.08 51,799 64758 125.02% 04.08 69,803 51750 74.14% 03.09 51,799 55778 107.68% 04.09 69,803 43026 61.64% 03.10 51,799 37291 71.99% 04.10 69,803 40752 58.38% 03.11 51,799 46339 89.46% 04.11 69,803 60318 86.41% 03.12 51,799 47252 91.22% 04.12 69,803 54895 78.64% 607,188 511877 84.30% 837,636 568565 67.88% 合计 合计 2、部门经理 2 2.1 部门综合指标（50） 1 2 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 3 计算公式 部门指标得分x50％ 4 数据来源 部门指标得分 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 总经理审核 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80％以上 70％以上 60％以上 60％以下 2.2 业务行情判断准确率(20) 1 指标定义 总经理对销售经理对业务信息收集、分析、判断的业绩的一种总体评价。 2 设立目的 考核此项指标，督促业务经理加强业务信息管理，提升业务管理水平。 3 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 4 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 总经理 6 数据审核 总经理 7 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 2.3 资金与货物风险管理（20） 1 2 指标定义 总经理对销售经理对销售资金的回笼和中转货物销售监控成效的一种总体 评价。 设立目的 考核此项指标，督促业务经理加强应收货款管理和货物的风险管理，降低 资金和货物风险，提升公司的整体经济效益。 3 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 4 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 财务管理部 6 数据审核 总经理 7 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 2.4 下属员工管理成效（10） 1 指标定义 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 2 设立目的 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； 3 ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 3 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 4 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由行政内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理 员； ·问卷仅对行政内勤、绩效管理员、总经理公开 5 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 6 数据提供 行政内勤、绩效管理员 7 数据审核 总经理 8 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 附《下属员工管理成效问卷调查》。 3、销售综合指标 3.1 销量完成率（40） 1 指标定义 销售计划的完成情况的考核 设立目的 1、 督促业务员积极完成各项销售任务 2、 促进业务员积极了解与销售相关的信息的收集和进行计划的合理安排 3、 提高公司的整体效益 3 计算公式 （实际销量÷计划销量）*100％ 4 数据来源 1、 据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审批后 的。 2、根据实际销售量统计表。 5 数据提供 销售管理主管、销售统计员。 6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 7 统计周期 月/次。 2 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80％以上 70％以上 60％以上 60％以下 3.2 市场维护与开发情况（30） 1 指标定义 关于加强市场和客户管理的成效的考核 设立目的 1、 督促业务员加强市场的维护与管理，提高市场占有率和知名度。 2、 督促业务员加强客户关系的维护与管理，提高客户管理水平。 3、 促进销售业绩的不断增长的目标。 2 3 计算公式 ① ② 定期的市场考察情况的报告及出差报告,合格10分 维护老客户,连续半个月不到公司提货,饲料厂客户连续一个月不到公 司提货,特殊情况提供说明,扣10分 ③ 开发新客户,每月开发新客户1-3名,加10分 4 4 数据来源 销售主管、销售管理主管、销售管理员的评定和打分为准 5 数据提供 部门经理 6 数据审核 部门经理、总经理 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90 分以上 80 分-90 分 70 分-80 分 60 分-70 分 60 分以下 3.3 合同履约率（15） 1 指标定义 合同执行情况的考核 设立目的 1、 2、 3、 4、 3 计算公式 （实际履约合同数量/签订合同数量）*100％ 4 数据来源 销售合同执行情况表 5 数据提供 最好由财务提供？但财务是否能提供？与财务协商 6 数据审核 部门经理、财务经理 7 统计周期 月/次 2 保证合同的严肃性 督促业务员提高合同履约率 锁定价格，实现销售利润 保证销量，提高市场占有率，减少库存 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 3.4 货款回收率（15） （部门指标） 1 指标定义 应收帐款回收情况的考核。 设立目的 1、 促进货款回笼。 2、 提高资金的周转效率，降低资金风险。 3、 降低资金的占用成本。 2 3 计算公式 1、（实际回款额/应收款总额）*100％*10% 2、 回款的及时性，延期天数:超出计划还款日期7日的扣掉5分,以一周时 间为期限. 3、 占用资金的月平均管理费用:按实际情况灵活处理. 4 数据来源 财务管理部 5 数据提供 财务管理部 6 数据审核 部门经理、财务经理 7 统计周期 季度/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%*10% (80%-90%)*10% (70%-80%)*10% (60%-70%)*10% 60%以下 另若回款及时和占用资金平均管理费用合理加 5 分 4、销售主管 5 4.1 销售综合指标(70) 1 指标定义 体现销售业务员主要业绩情况考核 设立目的 1、 体现业务能力和水平,提高销售业绩 2、 促进工作的完成效率和效果 3、 促进公司整体经营目标的实现 3 计算公式 销售综合指标*60% 4 数据来源 具体来源见前表所述 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 4.2 工作满意度（30） 1 指标定义 2 设立目的 3 对工作态度、工作责任感、工作协作度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A. 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B. 按照部下的能力和个性合理分配工作 C. 及时与有关部门进行必要的工作联系 D. 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 E. 促进团队合作意识 F. 提高工作和服务水平 计算公式 ① 月销售计划与总结的制定每月 4 日内提交, 逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ③ 销售信息、客户资料、市场行情信息资料的收集整理规范有序全，评定 合格的加 10 分，反之不合格扣 10 分。-经理通过与相关内勤人员、客户沟 通了解综合评定。 4 数据来源 部门经理 5 数据提供 部门经理、相关部门及客户 6 数据审核 部门经理、销售主管 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5、销售业务员 5.1 销售综合指标（70） 1 指标定义 体现销售业务员主要业绩情况考核 2 设立目的 1、 体现业务能力和水平,提高销售业绩 6 2、 促进工作的完成效率和效果 3、 促进公司整体经营目标的实现 3 计算公式 销售综合指标*60% 4 数据来源 具体来源见前表所述 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 5.2 工作满意度（30） 1 指标定义 2 对工作态度、工作责任感、工作配合度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B 及时与相关部门和人员进行必要的工作联系 设立目的 C 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 D 促进团队合作意识 E 提高工作和服务水平 3 计算公式 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日内提交，逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分，合格者加 5 分，及时提交加 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ③ 销售信息、客户资料、市场行情信息资料的收集整理规范有序全，评定 合格的加 10 分，反之不合格扣 10 分。 4 数据来源 销售主管 5 数据提供 销售主管 6 数据审核 部门经理、销售主管、销售业务员 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6、信息销售员 6.1 行情研习判断(40) 1 指标定义 部门经理对其行情信息收集、分析、判断的业绩的一种总体评价。 2 设立目的 考核此项指标，督促加强行情信息管理，提升业务管理水平和销售业绩。 3 计算公式 ① 经理行情例会行情判断准确率=(准确次数/判断总次数)*100%，85%以 上10分,75%-85%之间8分,65%-75%之间6分,65%以下0分 ② 数据统计的及时性,5分,延误次数计算,延误一次扣2分 ③ 数据统计的准确性,5分,出错一次扣2分 ④ 数据统计的全面性,5分,缺少一项内容扣2分 7 ⑤ ⑥ 数据资料的保密性,5分, 数据资料的管理及保存,满意10分 4 数据来源 部门经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 部门经理 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 花生粕销售完成率(30) 1 指标定义 销售计划的完成情况的考核 设立目的 ⒈督促业务员积极完成各项销售任务 ⒉促进业务员积极了解与销售相关的信息的收集和进行计划的合理安排 ⒊提高公司的整体效益 2 3 计算公式 ①（实际销量÷计划销量）*100％，90%以上20分，80%-90%之间16分，70 %-80%之间12分，60%-70%之间8分，60%以下0分 ②（实际销售利润÷计划销售利润）*100%，90%以上20分，80%-90%之间1 6分，70%-80%之间12分，60%-70%之间8分，60%以下0分 4 数据来源 ①据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审批后 的。 ②根据实际销售量统计表。 ③财务部提供花生粕销售利润完成率 5 数据提供 统计员。 6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。 7 统计周期 月/次。 考核说明： 评估标准 优秀（100） 良好（80） 尚可（60） 一般（40） 差（0） 6.3 合同履约率(15) 1 指标定义 合同执行情况的考核 设立目的 1保证合同的严肃性 2督促业务员提高合同履约率 3锁定价格，实现销售利润 4保证销量，提高市场占有率，减少库存 3 计算公式 （实际履约合同数量/签订合同数量）*100％ 4 数据来源 销售合同执行情况表 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理、财务经理 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 8 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 6.4 工作满意度(15) 1 指标定义 2 对工作态度、工作责任感、工作配合度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B 及时与相关部门和人员进行必要的工作联系 设立目的 C 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 D 促进团队合作意识 E 提高工作和服务水平 3 计算公式 ① 月工作总结与计划（含行情分析报告）在每月初 3 日内提交，逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ③客户管理、开发和维护以及工作配合满意度。-经理通过与相关内勤人 员、客户沟通了解综合评定：维护老客户,连续半个月不到公司提货,饲料 厂客户连续一个月不到公司提货,特殊情况提供说明,扣5分；开发新客户, 每月开发新客户1-3名,加5分 4 数据来源 5 数据提供 部门经理、相关部门、人员及客户 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、销售管理主管 7.1 销售管理效率和效果（40） 1 指标定义 2 对销售管理内务工作综合情况的测评（考虑制定一张表格，设计项目，由 业务员进行综合评定） 设立目的 。体现销售管理工作成效； 。体现团队与个人关系； 。体现领导管理的水平和能力 3 计算公式 下属员工绩效考核总和/下属员工人数 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理审核 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 生产计划准确率（30） （同部门？） 1 指标定义 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划安 9 排的合理性 2 设立目的 1合理安排生产，提高公司整体的经济效益 2协调生产与销售。 3 计算公式 根据销售计划制定的生产表由于业务原因导致的变更次数，变更1次，扣5 分 4 数据提供 生产部内勤 5 数据审核 部门经理 6 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 工作满意度（20） 1 指标定义 2 3 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度 等状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、体现工作过程的表现。 3、 促进团队合作。 4、 促进、提高工作管理水平。 计算公式 A 内外部协调、沟通的效果，合理投诉 1 次，扣 3 分 B 工作任务执行与完成，不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C 重大失误 1 次，扣 3 分，及时妥善解决可追加 3 分。 D妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务加5分 4 数据来源 部门经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供 部门经理 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.4 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 10 数据审核 部门经理、人力资源部经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 95 分以上 85 分-95 分 75 分-85 分 60 分-75 分 60 分以下 8、销售管理员（一） 8.1 客户投诉管理（30） 指标定义 对客户投诉管理效果的测评。 1、促进客户投诉信息的及时传递、处理 设立目的 2、促进相关各项工作的顺利执行 3、 提高售后服务的水平 计算公式 ① ② ③ 客户投诉处置记录传递至质量管理部的及时性，延误1次，扣3分 客户投诉信息记录的完善性，少1次记录，扣3分 客户投诉处置记录文件的整理，资料完整，5分；条理性，5分；准 确性5分。 ④ 客户投诉处理结果的传递，延误1次，扣3分。 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25 分-30 分 20 分-25 分 15 分-20 分 15 分以下 8.2 量化考核管理（30） 指标定义 设立目的 对部门费用报销的审核、报销，部门费用手工账目的记录、部门费用控制的提 醒及相关工作的操作处理情况的测评。 1、促进部门费用的规范管理。 2、 提高部门费用报销的及时性、准确性。 3、 提高部门费用控制的水平。 4、 促进整体工作的顺利进行。 计算公式 ①费用报销由本人造成的延误的次数，延误1次，扣3分 ②费用报销的准确性，由本人产生的错误次数，【主要是填写失误，计算错 误，大小写金额错误，发票问题由报销人自行承担。】，错误1次，扣3分。 ③量化费用进度超标情况及时提醒部门经理，若应提醒的未提醒，1次扣3次。 ④部门费用账目记录满意度，完整性5分，准确性5分，条理性5分。 ⑤相关数据的提供的满意度，完整性5分，准确性5分，及时性5分。 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 11 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25 分-30 分 20 分-25 分 15 分-20 分 15 分以下 8.3 内审文档的管理（25） 指标定义 部门合同文档的管理、部门文件、资料的管理以及内审等9000工作情况的测 评。 1、促进部门各项工作的规范 设立目的 2、促进部门各项工作的顺利进行 3、为业务工作及时、全面快速提供各种文件资料。 4、促进部门文档的规范保存。 计算公式 ① ② ③ ④ ⑤ 质量记录检查和内审合格，10分 文档的完整性，5分 文档的条理性，5分 机密文件得保密性，5分 文件传递的及时性，延误1次，扣5分 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 25 分以上 20 分-25 分 15 分-20 分 10 分-15 分 10 分以下 8.3 工作满意度（15） 指标定义 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度等 状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、提高工作的执行力。 3、促进团队合作。 计算公式 A 内外部协调、沟通的效果，合理投诉 1 次，扣 3 分 B 工作任务执行与完成，不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C 重大失误 1 次，扣 3 分，及时妥善解决可追加 3 分。 D妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务加5分 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 15 分以上 12-15 分 9-12 分 6-9 分 6 分以下 12 9、销售管理员（二） 9.1 制单满意度（50） 指标定义 对制单工作质量的考核 1、促进制单的准确率。 设立目的 2、提高工作效率和工作质量。 3、为后续工作顺利、有序进行打下坚实的基础。 计算公式 ①制单的准确性：根据业务员及外部门在单据流转过程中发现的错误次数， 可很快纠正的错误扣1分；难以挽回的重大失误扣5分。②制单的及时性：由个 人原因造成的制单延误扣3分，发生车号制单遗漏的，1次扣5分③单据传递的 及时性：由个人原因造成传递遗漏的，给后继工作造成困扰的和影响后续工 作顺利实施的，1次扣5分。④及时发现错误并纠正，1次加2分。⑤异常问题的 提示并提出合理化建议，1次奖励5分。 数据来源 财务管理部相关人员、其他相关部门人员、业务员、统计员 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 40-45 分 35 分-40 分 35 分以下 9.2 数据信息与设备、单据的管理（30） 指标定义 对销售数据的维护、保密；开票设备的维护、管理；单据、手工帐本的整理保 存等方面的测评 1、促进销售最基础数据的维护、保存 设立目的 2、促进数据信息的安全和保密管理 3、促进各项工具、设备的利用、维护 4、促进基础管理的规范 计算公式 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 财务、物流在K3上账目发现错误的次数，1次错误扣3分，重大失误扣5分。 单据留存的完整性，发现遗失1次，扣3分 数据信息的保密性，合格的，5分 手工帐目登记的及时性和保存，抽查不合格，扣5分 各项办公用具包括打印机的量化使用，超计划合理使用量扣5分。 数据保存的条理性，抽查合格的，5分 数据来源 随机抽查 数据提供 各相关人员 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25-30 分 20-25 分 15-20 分 15 分以下 9.3 工作满意度（20） 13 指标定义 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度等 状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、提高工作的执行力。 3、提高客户满意度。 4、树立黄海文明礼仪的窗口形象 计算公式 A 工作态度与礼仪，合理投诉 1 次，扣 3 分 B 日计划执行情况表在合理要求下的及时性和完整性，不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C日常交办事务办理的及时性，完成情况非常满意的加2分。 D工作量大大超出一般工作量时,完成工作情况良好,每月额外奖励5分. 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 20 分以上 16 分-20 分 12 分-16 分 8 分-12 分 8 分以下 10、销售管理员（三） 10.1 数据统计（60） 指标定义 对统计工作质量的考核 1、促进统计数据的准确率。 设立目的 2、提高工作效率和工作质量。 3、为后续工作顺利、有序进行打下坚实的基础。 4、为销售决策提供数据支持 计算公式 ① 统计数据的准确性：【包括各种统计表和手工统计账目】根据业务员和销 售管理主管在查阅过程中发现的错误的次数,1次扣3分;重大错误1次扣5分. ② 统计数据的时效性:A每日报表在每日10:00以前完成,特殊情况说明.延误 1次,扣2分;B月销售数据图表在每月初3日内完成,遇节假日顺延.延误1次, 扣3分;C经销商月销售透析表在每月初7日内传交业务内勤,延误1次,扣3分. D其他要求提供的数据记录根据合理要求期限内完成,延期扣2分. ③ 及时发现错误并纠正，1次加3分。 ④ 异常问题的提示并提出合理化建议，1次奖励5分。 数据来源 财务管理部相关人员、其他相关部门人员、业务员 数据提供 销售管理主管 数据审核 销售管理主管 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 60 分以上 50-60 分 40-50 分 30-40 分 30 分以下 10.2 工作满意度（30） 14 指标定义 对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务态度等 状况测评 设立目的 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、提高工作的执行力。 3、提高工作服务满意度。 4、促进团队协作。 计算公式 A 由于沟通协调不当，造成的合理正当投诉 1 次，扣 3 分 B 日常交办事务办理,不合格 1 次扣 3 分，未完成扣 5 分 C日常交办事务办理的及时性，延误1次扣3分. D妥善处理工作中的失误或临时追加的工作任务加3分。 E主动发现问题并有效解决，1次加1分。 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 30 分以上 25-30 分 20-25 分 15-20 分 15 分以下 10.3 统计资料及办公设备的维护与管理（10） 指标定义 对公共办公用品的维护、保管、有效利用；按照9000体系的标准要求对数据资 料及文档的整理、保存和保密意识等方面的测评 1、促进细节管理 设立目的 2、使各项工作更加的系统和规范 3、保证各项工作的有序进行 计算公式 A、数据资料的全面和完整，抽查不合格1次扣2分 B、数据资料的保存的条理性，抽查不合格1次扣2分 C、数据资料的保密性管理，违反1次发现后扣5分 D、办公设备的维护良好，加5分 E、各项办公用具包括打印机的量化使用，超计划合理使用量扣5分 数据来源 销售管理主管对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据提供 销售管理主管 数据审核 部门经理 统计周期 月/次 考核说明： 评估标准（以 100 分记，得到的评估结果/10）， 优秀 良好 95 分以上 85-95 分 尚可 75-85 分 一般 差 65-75 65 分以下 15
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财务部2016年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 34% 12% 销售利润率 9% 10% 单车成本下降率 5% 8% 应收帐款周转次数 4% 管理费用与预算 8 =100% 利润总额/销售收入总额 13% 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 13% 6% 财务和价格分析报告其他部门满意度 85% 80 见附录 7% 财务和价格分析报告领导满意度 85% 根据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运 85 营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财 务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况 内部营运类 7% 财务审计评分（SAIC或TPG） 优秀 7% 新项目的会计核算与系统建立 100% 6% 财务数据出错率 37% 7% 预算控制率 0% =80% 且=100% 对新成立的项目及时建立财务系统，对项目的各项费用的支出情 况进行核算与监控 出错财务数据/所有上报的财务数据 59.54% 实际支出/年度财务计划内预算 准确 由往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况， 提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告， 由财务总监进行考核 供领导及时正确掌握公司财务状况 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 低于80％以下或100％以上，将 扣除相应比例的分数 分析公司各种的资金需求，为公司及时筹集资金，保证公司运作 必须的资金需求，管理现有资金，作好资金使用和出入记录，确 由财务总监进行考核 保公司资金使用的安全性与有效性 4% 资金使用的效率、安全性 6% 财务分析准确性 优秀 每年由上级单位进行的财务审计评分 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 人力资源部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 22% 7% 工资总额/预算额 10% 整车仓库劳动生产率 5% 管理费用/预算 8% 其他部门满意度 8% 新进员工岗位符合率 6% 关键紧缺人员到岗时间 6% 公司关键员工流失率 3% 8% 公司关键人才培养数 10人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 4% 关键岗位同行业薪资水平调查数 10个 指同行业相同岗位的薪资水平调查 5% 员工职业生涯规划 20% 6% 内部培训讲师培养数 4人 6% 公司内部培训教材编制 1套 7% 员工对公司的满意度 5% 公司人力资源的预测准确性 5% 人均培训时间 4% 与本职工作相关合理化建议 100% =800辆/人 〈=100% 年终工资总额与年初工资预算的比率 仓库的成品车进出总数/投入人工数 仓库的人工成本指仓库的人员工资总额 26.46% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 8% 85% 见附录 内部营运类 61% 100% 79.30% 新招聘员工符合所在岗位要求的比例 2个月 2.48个月 关键紧缺人才是指公司为满足业务需求急需的技术和管理人员 70分 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 流失的关键员工数/关键员工总数 1.14% 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 根据公司的发展战略，实施了职业发展生涯规划的员工所 已进行规划数/员工总数 占比例 对其他编制的培训教材进行汇总、整理、编制成册 见附录 根据市场变化及公司发展的趋势，准确预测相应的人力资 主管领导考核 源的需求 学习发展类 9% 1--被辞退的新员工/新招聘员工总数 60H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训 3条 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 行政部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 广告费用/预算 =90%且 =100% 5% 管理费用/预算 =100% 67.60% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 9% 9% 公司上层满意度 90% 见附录 6% 定期组织管理全景会 12次 每月1次 3% 标的超过50万合同法务审核比率 100% 2% 仓库财务收支审计数 12个 4% 档案管理电子化 100% 内部营运类 5% 内部沟通频率 10% 月度考核的按时完成率 64% 1次/月 100% 完成事件数/事件总数 100% 审计的合同数/标的超过50万的合同数 1 对各仓库财务情况进行审计的仓库的个数 对公司的各种材料进行收集、归档并建立数据库进行保存 组织部门经理间每周就工作方面与相关部门经理进行一次主动 的面对面的沟通 对绩效考核指标数据的收集情况 4% 企业形象推广活动 2次 面向上汽集团及其他整车生产厂家的大型企业推广活动 8% 会议纪要的完整性 100% 对牵涉到两个以上（含两个）部门以及有公司高层人员参加的 会议纪要数/参加会议数 会议要作会议记要 9% 重大项目推进协调完成率 100% 公司要完成的所有重大项目 9% 危机处理及时率 100% 对重大投诉及时解决及向高层反馈 公司下发的文件在当天下达给各部门，并做好签收记录；部门 主管领导考核 向上提交的文件在一个工作日内交予领导审核 4% 文件传递效率 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 由部门上报培训计划给人力资源部 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 信息技术部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年 目标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 8% =90%且 =100% 3% 技术开发费用/预算费用 0.31% 开发、引进技术、软件费用/销售收入 5% 管理费用/预算 100% 7% 外部客户满意度 85分 80分 见附录 10% 业务部门满意度 85% 见附录 8% 核心系统的建立数 12% 影响业务的宕机时间 10% 新业务管理系统建立 8% 各项报告分析准确率 10% 所有项目累计脱期时间 ※ 重大系统故障 一票否决 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 85% 见附录 10% 关键人才的招聘和培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专 多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员，形成自己的 开发团队 4% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 63.94% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 17% 内部营运类 48% 4个 6个 根据公司发展的需求，引进的核心系统 10小时 16小时 每月小于1小时且宕机次数小于4次 /年 对新开展的业务三个月内系统要覆盖到，并能够与整个系统 100% 匹配 包含提交季度安全报告、系统资源使用报告、流程合理性报告（季 报） =30工作日 主管领导评分 对说有项目的节点进行考核 造成8小时以上系统停机的故障 学习发展类 27% 100% 2条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包 括部门安排和人力资源部组织的培训 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议数 关键人才认定方法见附录 技术质量部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 14% 10% 年平均单车质量成本下降 4% 管理费用/预算 5% 〈=100% 全年质量成本总额/年总出库量 2003年平均单车质量成本12.41元 70.29% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 12% 26% SGM质损率 =1.4% 1.20% 按SGM合同要求 SVWSC质损率 =1.7% 1.70% 按SVW合同要求 客户满意度SVW 90分 客户满意度SGM 90分 6% 其他部门的满意度 85% ※ 大客户抱怨或事故（*） 8% 质量全景会上问题关闭率 5% 事故车报告及时性 90% 在一个工作日内将出现事故的车情况汇报到相关部门 7% 质量体系的贯标 100% 建立并通过ISO14000和OHASA18000质量体系 4% 质量体系建立的完成率 90% 实际完成的质量体系/计划完成数 6% 成功推行6δ项目数 3个 用6δ的思想进行公司的质量管理 4% 质量分析报告的全面性 定性指标 4% 员工对本部门的满意度 85% 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 4% 人均培训时间 4% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 5% 6δ项目人员培养 3% VDA、QS内审员培养 8% 一票否决 90.10% 督导并协助相关部门改善质量，建立质量管理制度，推行全面质 量管理 0 客户的投诉直接反映到公司总经理或上级销售总公司 内部营运类 34% 85% 83% 考察对质量全景会提出的问题执行解决情况 50H/年 62.4H/年 包含本部门员工的提升培训，和公司对各操作层有关质量方面的 培训 100% 1套 100% 6人 包括外地仓库、五菱项目、零部件 等项目的质量体系的建立完成比例 能全面准确地找出发生质量问题的原因，并提出相应的解决方案 主管领导考核 学习发展类 26% 一个工作日内上报的事故车数/所 有的事故车数 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的质量方面相关知识及案例等 黑带2人，绿带6人 参加VDA、QS培训，并通过认证的人员数 规划工程部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 基建实际发生费用/基建预算 5% 管理费用/预算 =97% =100% 66.17% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费、私车公用等 客户类 12% 12% 其他部门满意度 85% 10% 基建工程质量控制 90% 10% 采购及时率 6% 公司战略性项目基建及固定资产 采购配合度 90% 8% 设备完好率 97% 9% 问题限时反应率（维修） 90% 6% 供应商资料管理的完整性和准确 性 对所有供应商的产品价格、质量及供应商信誉的情况进行整理 主管领导进行评分 、归档，并编制成册，作为将来比价采购的依据 6% 采购和租赁方案的合理性 对其他部门所需采购物品或租赁仓库提出合理的建议并形成书 主管领导进行评分 面方案 ※ 重大安全事故 (一票否决) 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 100% 见附录 内部营运类 55% 按照国家工程质量验收标准，对完工的基建工程进行验收，要 求施工方提供主材及防火漆合格证、单价以及仓库经理的现场 签证并备案 对其他部门提出的采购要求,在当天按采购流程开始操作 100% 对公司战略性的基建项目和固定资产的采购应该主动积极的参 98.17% 加，作出详细计划 99% 登记在册的固定资产完好率 对公司内部其他部门提出的属于本部门职责范围的问题,在当天 处理 0 学习发展类 16% 85% 100% 3条 设备完好数/设备总数 109.2H 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 入厂事业部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 10% 销售收入 23% 8% EBIT 5% 管理费用/预算 18000万 6% 〈=100% 366.05万 主要指零部件的主业收入 息税前利润 34.19% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 10% 10% 外部客户满意度 ※ 重大客户投诉 优秀供应商 一票否决 由SGM、SVW进行评审 指客户反映到集团公司高层的投诉 内部营运类 6% 操作出错率 10% 货损率 41% ※ =1400(ppm) 0.14% 指在时间、地点、产品、供应商四个方面操作出错的比率 99% 见合同定义 货物在预定时间内送达的订单数/总订单数 8% 准时到达率 100% 6% 站点准时率 96% 运输过程中，对各站点的准时率 6% 系统建立与完善数 2个 系统指WMS、TMS 5% 项目按计划完成率 100% 重大伤亡/安全事故 一票否决 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 0 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 5% 人均培训时间 26% 80H/年 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 100% 244.8H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 公司D类岗位以上的员工保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 核心技术建成数 5项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作流 6项 程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创造商 核心技术认定方法见附录 机并提升核心竞争力的技术 4% 关键人才的培养 3人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多能 关键人才认定方法见附录 的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 售后事业部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 标 2003年完 成值 指标说明 备注 财务类 30% 7% 配送成本下降率 6% 配送成本指单位体积配送成本 8% EBIT 10% 销售收入 5% 管理费用/预算 8% 外部客户满意度 5% 仓库质量体系的建立 2个 无资料 对开始运做的仓库要求通过ISO9000认证 年度评审未通过则得分为0 3% 项目按计划完成率 90% 无资料 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 10% 订单准时到达率 97% 无资料 5% 拣货准确率 95% 无资料 无差错捡货的订单比率 3% 人均生产率提高率 5% 无资料 每月发出的ORDER LINE/(有效工作时间*总人数) 10% 货损率 1% 无资料 按每个订单每类零件进行统计 ※ 重大伤亡/安全事故 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关的合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 4% 关键人才的培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 3% 核心技术创建 2项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 20% 8千万元 0 主要指零部件的主业收入 〈=100% 51.37% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 85分 80分 见附录（问卷内容由售后事业部参与制定） 客户类 8% 内部营运类 36% 一票否决 捡货准确订单数/订单总数 无资料 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 26% 48H/年 100% 196H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 无 见附录 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 公司D类岗位以上的员工保有率 整车事业部管理部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目标 2003年完成 值 指标说明 备注 财务类 22% 8% 单车仓储及运作成本下降 5% 销售收入 5% 应收帐款周转次数 4% 管理费用/预算 5% 142248.4万 7 =100% 9.85% 包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例的下降 1-04年单车仓储及运作成本/ 03年单车仓储及运作成本 139000万 全年销售收入 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 77.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 14% SGM客户评审 90分 单项奖 SVWSC各项评审 90分 89分 6% 投诉解决率 100% 12% OTD 8% 客户投诉问题的处理解决率 解决的投诉/所有登记的投诉 内部营运类 13% 38% =5天 5.32天 质损率SVW =1.7% 1.70% 见SVW合同要求 质损率SGM =1.4% 1.20% 见SGM合同要求 8% 准时到达率 80% 5% 仓库劳动生产率 =800辆/人 ※ 重大伤亡/安全事故 一票否决 4% 人均培训时间 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 4% 关键人才的培养 2人 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 6% 核心技术创建 2个 仓库的成品车进出总数/投入人工数 0 按照相关法律法规进行界定 仓库的人工成本指仓库的人员 工资总额 学习发展类 26% 80H/年 100% 120H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训， 包括部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 1 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、 1个 工作流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮 核心技术认定方法见附录 助企业创造商机并提升核心竞争力的技术 整车事业部控制中心2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年 2003年完 目标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 专项项目费用/预算 =90%且 =100% 77.56% 专项项目费用指单独项目的费用 5% 管理费用/预算 =100% 75.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 8% 外部客户满意度 8% 其他部门对报表满意度 5% 数据出错率 4% 客户投诉的及时反馈率 9% 零部件业务KPI体系建立并完善 100% 对入场和售后部门的KPI指标进行建立并能够实施，保障业务的 正常运作 5% 对公司新项目的信息收集渠道 的建立 100% 对新项目要及时建立相应的信息收集渠道并加以分析形成报告 8% 数据抽样分析模型优化KPI比率 10% OTD 6% 信息分析的预警性 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 4% 与本职工作相关合理化建议 3条 5% 关键人才的培养 1人 3% 关键员工的保有率 5% 核心技术创建 客户类 16% 85分 94分 见附录 85% 见附录 内部营运类 47% 2% 100% 50% 有错误数据的报告/报告总数 客户的投诉必须在1小时之内向有关业务部门通报并进行跟踪、 及时反馈条数/投诉总数 协调及再反馈 20% 引进数据分析软件，建立数学模型，合理确定KPI数 =5天 考核信息分析对业务部门的可能发生的问题的警告、前馈 由主管领导评分 学习发展类 26% 60H/年 100% 1项 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 整车事业部市场部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 新市场销售（整车） 5000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 新市场销售（零部件） 2000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 5% 管理费用/预算 =100% 58.89% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 9% 外部客户满意度 4% 行业或区域影响力上升 6% 新客户数量增加 3家 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 9% 建立市场渠道网络 7家 要形成一定规模，达到正常运作 7% 营销策略报告撰写、提交 6% 投标次数 6次 以安吉天地物流名义参与投标的总次数 9% 建立战略伙伴 4家 找到合作伙伴，建立战略联盟，为将来开辟市场奠定基础 8% 建设并完善CRM管理系统 5% 推广活动的次数 5% 人均培训时间 5% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 相关工作合理化建议 3条 客户类 19% 90分 90.14分 见附录 每年在权威行业协会或行业的排名情况 内部营运类 44% 1次/季 对汽车物流市场情况作出分析并提出应对办法，上交执管会 100% 对现有的客户建立起完善的CRM 4次 面对国内整车生产厂的推广活动 学习发展类 20% 50H/年 85% 100% 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的部门人均建议数 请业内专家认定
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惠悦－平安保险KPI指标例子
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2016 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2016 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 2 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2016 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 3 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2016 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 4 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2016 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2016 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2016 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 7 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2016 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2016 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2016 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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【行政人资部】绩效考核KPI
行政人资部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 行政人资工作计 划按时完成率 考核周期 指标定义/公式 ×100% 月/季/年 2 招聘计划完成率 月/季/年 3 培训计划完成率 月/季/年 资料来源 行政人资部 ×100% 行政人资部 × 行政人资部 100% 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 绩效考核申诉 处理及时率 工资与奖金 计算差错次数 员工任职 资格达标率 月/季/年 ×100% 行政人资部 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为 0 行政人资部 月/季/年 9 部门协作满意度 月/季/年 2 3 4 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 算术平均值 ×100% ×100% 6 车辆调度合理性 季/年度 季/年度 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术 平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投 诉的次数 考核期内消防安全事故发生的次数 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 季/年度 故发生次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的 季/年度 后勤服务满意度 消防安全事 ×100% 季/年度 5 7 ×100% 年度 核心员工流失率 后勤工作 行政人资部 0% 8 1 ×10 月/季/年 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 1 项目设计完成率 季/年度 行政人资部 2 人均图纸产量 季/年度 行政人资部 3 4 设计方案一 次性通过率 设计完成项目 设计方案总数 季/年度 季/年度 行政人资部 考核期内已经通过审核的设计方案总数 行政人资部 5 设计制作出错率 季/年度 行政人资部 6 设计资料完整率 季/年度 行政人资部 7 客户满意度 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评 分的算术平均值 行政人资部 行政人资部部长绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 总经理 部门 总经办 序号 1 2 3 KPI 指标 行政人资工作 计划按时完成率 行政人资成本 预算控制率 行政人资工作 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 考核期内行政人资成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 行政类计划完成率 15% 考核期内行政类计划完成率达 100% 5 人资类计划完成率 15% 考核期内人资类计划完成率达 100% 6 核心员工流失率 10% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 7 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 8 服务满意度 5% 上 考核期内服务满意度不得低于 % 本次考核总得分 1.行政人资成本预算控制率 行政人资成本预算控制率= ×100% 2.行政人资规划方案提交及时率 行政人资规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人事主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人事主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 KPI 指标 人力资源工作 计划按时完成率 人力资源成本 预算控制率 人力资源规划 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 考核期内人力资源成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达 100% 5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达 100% 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 6 7 8 9 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 本次考核总得分 1.人力资源成本预算控制率 人力资源成本预算控制率= ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 行政主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 行政工作 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 车辆调度合理率 消防安全事 故发生次数 权重 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 15% 考核期内行政人资成本预算控制率在 15% 考核期内行政办公设备完好率在 15% 考核期内办公用品采购完成率达 100% 15% 考核期内车辆调度合理率达 100% 10% 考核期内企业安全事故不得高于 考核期内服务满意度不得低于 7 部门协作满意度 10% 8 员工管理 5% %以下 %以上 次 % 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行政费用预算控制率 行政费用预算控制率= ×100% 2.安全事故 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 企划主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 完成项目设 1 计方案总数 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上 2 项目设计完成率 15% 考核期内项目设计完成率达到 3 设计费用控制 15% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 15% 考核期内设计方案一次性通过率在 设计方案一 4 次性通过率 5 设计制作出错率 15% 考核期内累计不超过 6 人均图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在 7 客户满意率 10% 考核期内客户满意度达到 本次考核总得分 考核 指标 说明 %以上 % 张 分以上 %以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+ 行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、业绩考核标准 （1）工作计划按时完成率。 （2）工作计划编制及时率。 （3）相关数据及资料的准确度。 （4）相关数据及资料的完好性。 （5）其他。 2.行为考核标准 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核内容与指标 其他人员业绩绩效考核表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 工作计划按时完成率 30% 考核期内工作计划按时完成率达 100% 2 工作计划编制及时率 20% 考核期内工作计划编制及时率达 100% 3 相关数据及资料的准确度 20% 考核期内相关数据及资料的准确度达 100% 4 相关数据及资料的完好性 20% 考核期内相关数据及资料的完好性达 100% 5 部门协助满意度 10% 考核期内服务满意度不得低于 本次考核总得分 考核 指标 考核得分 % 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员行为绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 尚有责任心，能如期完成任务 7 15 13 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 工作 态度 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 发展 学识与涵养俱优，极具发展潜力 潜力 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 工作效率低，时有差错 责任感 性别 10 8 复核 评语 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 10 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 品德 言行 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 100 评定总分 考核 分数 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：业绩考核额度占 75%，行为考核额度占 25%。 4．考核执行人员由被考核者的直接上级及其他相关人员组成。 五、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 六、绩效评估奖惩规定 1. 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2. 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 3. 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 4. 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。
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【技术研发】人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 考核人 技术部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 于 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 天 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 优 良 中 差 总 得 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 4 5 供应商开发 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 运输安全 9 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 采购部 % %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 次以内 5% 部门员工绩效考核平均得分在 9 10 11 12 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 运输安全 事故次数 员工管理 本次考核总得分 考核 指标 说明 供应部 次以内 % 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 受控状态 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 15% 品质绩效 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 30% 数量绩效 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 30% 价格绩效 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 10% 效率绩效 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 权重 等级说明 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定 量 指 标 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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【人力资源部】KPI组成表
人力资源部 KPI 组成 KPI 日常招聘 工作 KPI 说明 1、 保证提供的侯选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准）； 考 核 周 期 年 考核 标准 100 权 重 % 计算方式 信息来源 未及时到岗扣 1 分； 人力资源部经理 面试流程混乱、出现失误扣 1 分。 主管合伙人 相关部门经理 保证人力资源外部 供应； 保证流程畅通合理 完整； 减少招聘成本，保 2、 组织实施招聘； ％ 考核目的 3、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95％； 证招聘质量。 4、 各种招聘渠道的沟通、合作。 人力资源 1、 参与制定各项人事政策； 管理体系 的维护及 建设 2、 在工作过程中逐渐优化人力资源管 理流程； ％ 3、 公 司 KPI 考 核 体 系 的 维 护 、 实 施 （包括考核资料的收集、检查、总结 及评估参与，与目标部门及人员沟 通等），应在规定时间内完成相关 流程； 4、 辅助 HR 经理进行薪酬管理； 5、 参与其他人力资源管理工作。 23-4-24 年 100 % 根据工作中的体会及交流定期进 行人力资源制度的完善及工作 流程的优化； 对各项人力资源管理工作按照现 有流程在有效时间内开展，未 按即定方案操作一次扣分 1 分。 人力资源部经理 主管合伙人 进一步完善公司人 力资源管理体 系，充分发挥人 力资源部的积极 作用； 优化人力资源管理 流程，提高工作 效率。 其他人力 1、 劳动合同的协助签订及管理； 资源相关 工作 2、人力资源助理工作（培训、企业文化 建议等）的配合及监督； 年 100 % 对各种资料、报表的收集及分析 等工作按已定方案操作；分配 的即时工作在规定时间内完 成； 未按即定方案操作一次扣分 3、与社保机构合作办理社保及住房公 积金，提供相关数据、资料。 1%，未完成一次扣 1 分； 如果出现重大失误，由直接上级 4、上级部门交待的其他临时性工作。 ％ 直接处罚。 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 日期： 23-4-24 部门经理签字： 日期： 人力资源部经理 主管合伙人 相关部门经理 实现专业化人力资 源管理，充分发 挥人力资源部的 积极作用； 为其他相关部门、员 工及合伙人服务。 200 KPI 日常招 聘工作 40% 培训 30% KPI 说明 1、 负责支持部门的招聘工作； 2、 保证提供的候选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准） 3、 组织实施招聘 4、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95% 5、 各种招聘渠道的沟通、合作 1、 新员工入职培训及组织 2、 新华信管理学院课程联系及安排 3、 安排《静安夜话》相关事宜 4、 配合其他部门组织的培训 财年人力资源部 KPI 组成表——主管 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 40% 计算方式 信息来源 考核目的 未及时到岗扣 1 分 面试流程混乱、出现失误扣 1 分 人力资源部经理 相关部门经理 主管合伙人 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 减少招聘成本，保证招 聘质量 年 100 30% 能根据新华信管理学院的运作计 划安排相应的培训 保证培训有序进行 做好培训后资料备份工作，方便 员工反馈 人力资源部经理 管理学院院长 专业化的人力资源培训 体系 通过一系列在岗培训为 公司培养更多的人才 员工查阅 企业文化 建设 （20%） 23-4-24 1、 文化活动的种类、参与人数、主体人 员、参与比例达到预定目标 2、《文化信使》：保证及时、准确、美 观的发刊； 3、 发掘新的沟通渠道和途径 年 100 20% 参与人数：不少于在公司人数的 50%，少 10%扣 1 分 刊物每期错别字不超过 2 个，超 出一次，扣 1 分 员工反馈 人力资源部经理 配合部门经理达成公司 成员的全面沟通 人力资源管理中融入人 文管理内容 培养核心竞争力。 其他人力 资源相关 工作 1、 人力资源经理交代的其他临时性工 作 2、 补充医疗保险办理 3、 与律师保持联系 年 100 10% 保证每项事宜有序进行 确保公司规章制度等符合国家相 关法律规定 人力资源部经理 各部门经理反馈 实现专业化人力资源 管理，为广大员工提供 良好服务 优化人力资源管理流 程，提高工作效率 （10%） 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 23-4-24 200 KPI 人事外 事工作 KPI 说明 办理人事服务手续 财年人力资源部 KPI 组成表——助理 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 30% 公司及员工材料保存无遗失、错 人力资源部经理 社保月统计表 员工反馈 保证员工福利工作开展 1、员工档案、户口、组织关系的调动； 2、协助暂住证、工作居住证的办理。 漏，否则一次扣 1 分 数据更新及时准确，如造成公司 30% 办理社保及住房公积金 或员工经济损失一次扣 1 分 1、每月社保表统计； 2、与 fesco 联系，为员工办理各项社会 保险，更新转移社保资料； 3、更新总结办事流程； 4、保险常见问题的解答。 人事档案 档案收集与储存 建设与管 理及数据 分析 1、员工入职、离职资料收集归档； 2、 员工转正资料的收集归档，分别以 书面和电子版两种形式进行； 3、保证公司人事档案收集与更新的及 时性、完整性与准确性。 30% 人力资源数据的整理与更新 1、 按照部门的规定和要求将各类的数 据进行编辑整理； 人力资源报表统计。 23-4-24 顺利，人事档案、劳动 合同完整。 公司行政手续完备不影 响公司正常运作保证人 力资源外部供应； 保证流程畅通合理完 员工不满意投诉，一次扣 1 分 整； 年 100 30% 收集、完善年度文件档案 档案不完整无记录没有及时追踪 记录扣 1 分 员工反馈 专业化人力资原管理； 人力资源部经理 周报表、月报表、 量化人力资源工作与绩 提供有效的年度人力资源数据。 年报表 主管合伙人 未及时收集一次扣 1 分 ，报表缺 漏一次扣 1 分 效。 提供数据分析原始依据 人事工作 （20%） 1、简历筛选、招聘岗位刷新； 2、部分支持部门人员的初试（前台、助 理）； 3、招聘前的通知准备工作； 4、部分回复工作。 年 100 20% 简历筛选刷新及时，否则扣 1 分。 招聘信息发布准确及时，出现错 部门经理反馈 人力资源部经理 误扣 1 分/次。 协助主管保证招聘工作顺利进 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 行。 其它相关 工作 （20%） 图书库整理（新书入库登记以及图书 还借工作）； 电脑包购买修理及发放； 宣传栏的编辑工作； 生日会筹备； 上级交办的其它临时性工作。 年 100 20% 图书资料登记准确，如丢失造成 公司经济损失，扣 1 分 收集资料及时、新颖，定期内容 人力资源管理中融入人 文管理内容，为广大员 工提供良好服务 更新 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 23-4-24 人力资源部经理 员工反馈 培养员工团队精神 人力资源经理 KPI 组成表 总分 100 分，占总绩效考评奖金计算的 30％ KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 制定修改完善劳动 合同、薪酬、福利、 奖励处罚、招聘、绩 效评价政策和计 划、规章制度，监 督制度执行 组织实施招聘、录用、培训、签订劳动合同、绩效评价、 半年 奖励、惩处和解聘员工。自计划招聘时起，中初级职位 新员工在 1.5 个月内的入职率应达到 100％(因候选人 及公司的原因除外). 新员工入职后 5 日内劳动合同签 订率 100％（因出差除外） 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 招聘和激励 创造性地招聘和激励员工 半年 劳动年检、社保、税 务检查 劳动年检、社保、税务检查（会同财务部） 年 工资福利 人事手续 及时，服务周到，无差错 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , PowerPoint 的使用和 保证人事工作 正常进行 10 % 客户评价 招聘保留优秀 员工 顺利 通过 20 % 以相关人员投 诉，经认定为准 保证人事工作 正常进行 年 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 相关部门经理及 直接上级确认 保证公司工资 按时准确发放 年 100 分 10 % 除新员工培 训外，组织 各 种 培 训 10 相关部门经理， 直接上级确认 本人的下属反馈 意见 加强培训 相关部门经理及 直接上级确认 KPI 考 核 组 织 次，每减少 一 次 减 10 法，成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和 技巧 4. 关注下属的成长，培养接班人，培训教育管理下 属 23-4-24 组织考核工作顺利完成 考核目的 工作记录 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 组织经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方 绩效考核 信息来源 分，每增加 一次加 10 分 年 100 分 10 % 的高效 企业文化建设 23-4-24 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 年 100 分 10 % 相关部门经理及 直接上级确认 人力资源主管 KPI 组成表 KPI 招聘按时到岗 KPI 说明 保证提供的候选人适应公司发展需要(以用人部门提 供的招聘说明为准)组织实施招聘、录用、培训、和解聘 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 年 100 40 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保质按时完成 招聘工作 10 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保证流程舒畅 合理完整 次 10 % 出现差错每增加一 次，减少 5 分 出现差错 5 次，分 数为 0 部门经理工 作记录 保证员工福利 工 作 开 展 顺 利，人事档案、 劳动合同完整 工作记录 保证政府关系 顺利 相关部门经 理及直接上 级确认 加强培训 工作记录 保证公司制度 认真执行.完善, 分 员工。自计划招聘时起，中初级职位新员工在 1.5 个 月内的入职率，应达到 100％。因候选人及公司的原因 除外。 面试流程组织 人事部面试、用人部门面试，小组讨论，案例分析 年 100 分 =3 办理人事手续档案 福利，签订劳动合 同 办理入职、离职、人事档案、寄住证、户口等手续，统 计、管理员工工作时间、考勤、加班和休假，办理社会 统筹和住房公积金，商业保险 非特殊原因，新员工入职后，10 日内劳动合同签订率 100％（因出差除外） 年 政府关系 处理劳动局、人才服务中心等有关政府关系 年 顺 利 通过 10 % 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , Powerpoint 的使用和 年 100 10 % 分 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方法， 成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和技巧 制度执行 企业文化建设 员工关系 23-4-24 检查、监督、纠正、教育和处罚不良现象，表扬好人好 事，提出合理化建议 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 维护良好员工关系 除新员工培训外， 组 织 其 他 培 训 10 次，每减少一次减 少 10 分，每增加一 次加 10 分 年 次 20 ％ 发现 1 次,纠正 1 次, 或提出 1 次有效建 议加 2 分 改善服务质量 表一：人力资源主管工作记录（由本人填写，部门经理评分） 日期 23-4-24 监督制度执行,发现纠正不良现象,提出建议 得分 人力资源部人力资源经理(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与试 用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 劳动年检汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 税务检查汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 制定修改完善政策、规则 制度执行 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 工资差错次数 以公司财务部、人力资源部 经理认定为准 季度 0 30% 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 由公司财务部、人力 资源经理提供帐目 表单 保证公司工资按 时准确发放 职位说明书修改的及时性 以部门经理 布置的时限为 准 季度 100 分 10% 经理工作纪录 经理打分 职位说明书的及 时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季度 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部 的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季度 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核组织的高 效 人员状况分析报告 23-4-24 软指标 季度 有建设性 15% 见软指标附表 人力资源部经理 协助部门经理分 析人员状况 人力资源部人力资源主管(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘按时到岗 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 推荐候选人的质量和 数量 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 年 100 分 5% A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 面试流程组织 以相关部门投诉为准 季度 100 分 10% 经理打分 经理工作记录 保证流程舒畅合 理 员工福利差错次数 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 =3 次 25% 差错次数每增加一次，减少 5 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证员工福利工 作开展顺利 劳动合同 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 完整 20% 差错次数每增加一次，减少 10 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证开发中心行 政后勤管理工作 顺利进行 人员档案管理 部门经理和其他人 季度 完整 10% 抽查结果完整，100 分 每出现 1 次，扣 5 分 人力资源部经理 保证人员基本资 料完整 23-4-24
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【物流管理部】KPI绩效指标
第五章 物流管理部 目 录 一、 部门绩效考核指标.....................................................................................109 1．1 部门职能...............................................................................................................................................109 1．2 部门指标...............................................................................................................................................109 二、部门绩效考核评估标准............................................................................110 三、岗位绩效考核指标.............................................................................................111 3.01 部门经理.................................................................................................................................111 3.02 部门副经理...........................................................................................................................111 3.03 运输管理主管.....................................................................................................................112 3.04 汽运管理员...........................................................................................................................112 3.05 铁运管理员...........................................................................................................................113 3.06 装卸作业主管.....................................................................................................................113 3.07 统计员.......................................................................................................................................114 3.08 外租库管理员.....................................................................................................................115 3.09 打包房班长...........................................................................................................................115 3.10 散粕仓班长...........................................................................................................................116 3.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）...............................................................116 3.12 调度员.......................................................................................................................................116 3.13 理货员.......................................................................................................................................117 3.14 装卸队.......................................................................................................................................118 3.15 筒仓班长.................................................................................................................................118 3.16 筒仓班操作工.....................................................................................................................119 3.17 小包装班长...........................................................................................................................119 3.18 车队主管.................................................................................................................................120 3.19 叉车班长/拖车班长......................................................................................................120 3.20 叉车司机/拖车司机......................................................................................................121 3.21 综合库主管...........................................................................................................................121 3.22 备品库班长/库管员.........................................................................................................122 3.23 花生米班长/保管员.........................................................................................................122 3.24 物资回收员...........................................................................................................................123 3.25 散油库主管...........................................................................................................................123 3.26 罐区班长.................................................................................................................................124 3.27 操作工.......................................................................................................................................124 3.28 统计员.......................................................................................................................................125 3.29 行政内勤.................................................................................................................................125 四、岗位绩效考核评估标准............................................................................126 4.01 部门经理.................................................................................................................................126 4.02 部门副经理...........................................................................................................................126 4.03 运输管理主管.....................................................................................................................127 4.04 汽运管理员...........................................................................................................................128 4.05 铁运管理员...........................................................................................................................129 4.06 装卸作业主管.....................................................................................................................130 4.07 统计员.....................................................................................................................................131 4.08 外租库管理员...................................................................................................................132 4.09 打包房班长...........................................................................................................................132 4.10 散粕仓班长...........................................................................................................................133 4.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）...............................................................134 4.12 调度员.......................................................................................................................................135 4.13 理货员.......................................................................................................................................136 4.14 筒仓班长.................................................................................................................................136 4.15 筒仓班操作工...................................................................................................................137 4.16 小包装班长...........................................................................................................................138 4.17 车队主管.................................................................................................................................139 4.18 叉/拖车班长......................................................................................................................140 4.19 叉车司机/拖车司机....................................................................................................140 4.20 综合库主管...........................................................................................................................141 4.21 备品库班长/库管员......................................................................................................142 4.22 花生米班长/保管员......................................................................................................143 4.23 物资回收员...........................................................................................................................144 4.24 散油库主管...........................................................................................................................144 4.25 罐区班长.................................................................................................................................145 4.26 操作工.......................................................................................................................................146 4.28 行政内勤.................................................................................................................................148 一、部门绩效考核指标 1．1 部门职能 1、组织公司内部、外部物流资源计划、执行、评估、改进。 2、确保原材料及产成品的储存安全及数量准确无误。 连接公司采购、生产、销售等环节的枢纽，不断提高流转效率，控制物流成本，促进供应链 整体绩效。 1．2 部门指标 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资抽检合格率 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资盘点准确率 20 财务管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 3 公司内物资吨货 储运费用控制率 20 财务管理部/ 物流管理部 4 装卸计划完成率 15 业务部门 /物流管理部 （实际吨货储运成本 ÷计划吨货储运 成本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用， 主要包括人力和机械设备所耗费的费 用 按品种确定费用控制率及考核标准 （实际完成的装卸量 ÷双方签字确认 的计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 5 运输计划完成率 15 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的运输量 ÷双方签字确认 的计划发运量）X 100% 计划发运量根据业务部门出具的发货 计划来确定（不可抗力除外） 计划的准确性问题 6 5S 现场与安全 管理 10 检查通报文件 根据检查办法 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考核月份： 考核时间： 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 序 号 1 2 考核指标 物资抽检合 格率 物资盘点准 确率 公司内物资 3 吨货储运费 用控制率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 物资抽检合格率高于 90% 物资盘点准确率高于 95% 公司内物资吨货储运费 用控制率达到或低于规 定指标 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资抽检合格率高 物资抽检合格率 物资抽检合格率 物资抽检合格率 于 85% 高 于 80% 高 于 75 % 低 于 75% 物资盘点准确率低于 80 % 物资盘点准确率高于 90% 物资盘点准确率高于 85% 物资盘点准确率高于 80% 公司内物资吨货储 公司内物资吨货 公司内物资吨货 公司内物资吨货 运费用控制率高于 储运费用控制率 储运费用控制率 储运费用控制率 规 高 于 规 定 指 标 高 于 规 定 指 标 高 于 规 定 指 标 20% 25% 25% 10% 定 指 标 111 权 重 （ % ） 20 20 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 6 装卸计划完 成率 运输计划完 成率 5S 现 场 管 理 绩效管理操作手册 装卸计划完成率高于 90% 装卸计划完成率高于 85% 装卸计划完成率高于 80 % 装卸计划完成率高于 75% 装卸计划完成率低于 75 % 15 运输计划完成率高于 90% 运输计划完成率高于 85 % 运输计划完成率高于 80% 运输计划完成率高于 75% 运输计划完成率低于 75% 15 5S 现 场 管 理 达 标 率 5S 现 场 管 理 达 标 率 5S 现 场 管 理 达 标 5S 现 场 管 理 达 标 5S 现 场 管 理 达 标 高于 高于 率高于 率高于 率低于 90% 85% 80% 75% 75% 10 10 0 内部资料 注意保存 112 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 经理职责 1、制订并组织实施本部门物流管理目标，组织下属员工按时按量完成各项指标、计划。 2、控制物流成本及部门管理费用。 3、组织下属员工按照操作规范和仓储管理原则做好物流工作，提高工作满意度。 4、负责做好物流作业安全与 5S 现场管理工作。 5、做好部门下属员工管理工作 经理指标： 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 本人/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合 考核 2 5S 现场与安全管 理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法 3 部门费用控制率 20 财务管理部 （实际发生管理费用/计划管理费 用）*100% 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 合计 100 3.02 序号 部门副经理 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 113 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 部门综合指标 绩效管理操作手册 30 经理/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合 考核 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的 计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计 划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 2 装卸计划完成率 30 业务部门/物 流管理部 3 5S 现场与安全管 理 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 下属员工 管理成效 20 合计 100 3.03 序号 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 运输管理主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 计划运输量根据业务部门下达的计划 确定 （不可抗拒因素除外） （实际费用÷当月计划费用）X 100% 运输成本包括员工工资、办公用品、招 待费、通讯费、差旅费等，运费除外。 1 运输计划完成率 30 业务部门/ 运输管理主管 2 运输管理费用控 制率 25 物流管理部 3 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。评价标准为 两极性，没有过渡。 4 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 根据业务部门、客户满意度调查结果。 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 合计 100 内部资料 注意保存 114 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.04 绩效管理操作手册 汽运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 汽运计划完成率 30 汽运管理员/ 业务部门 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 2 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。考核标准两 极化，只有最好和最差，没有过渡。 根据客户对价格的投诉次数以及投诉 车数/总发车次数来定。 随机抽查和反馈报告，包括结算运费 的准确性。 3 运价的控制 20 业务部门/ 物流管理部/ 客户 4 运输资料和 信息管理 15 物流管理部 5 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 合计 100 3.05 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果 铁运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 铁运计划完成率 40 汽运管理员/ 业务部门 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 2 运输货物准确性 30 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等， 3 运输资料和 信息管理 15 汽运管理员 随机抽查和反馈报告，包括结算运费 的准确性 4 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 合计 100 内部资料 注意保存 115 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.06 装卸作业主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资盘点准确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） （实际完成的装卸量 ÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定.（不包括临时追加的计 划） （实际吨货储运成本 ÷计划吨货储运 成本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用， 主要包括人力、机械设备所耗费的费用 和物料消耗。 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 装卸计划完成率 20 物流管理部/ 业务部门 4 公司内物资吨货 储运费用控制率 10 财务管理部/ 物流管理部 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/与 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 6 5S 现场管理与 安全 10 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法 合计 100 3.07 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 统计差错次数 30 相关部门/ 物流管理部 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐 不符次数 2 帐实不符次数 30 财务管理部 实际存货数与帐面数不符次数 内部资料 注意保存 116 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 工作完成情况 20 本人/主管 4 统计报表延误次 数 10 主管 根据公司各部门反映情况，由 OA 系统造 成的问题除外 5 工作满意度 10 外部单位/ 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数 合计 100 数据提供 指标说明 3.08 根据工作汇报按工作计划比较 外租库管理员 序号 考核指标 权重 （%） 1 信息沟通 30 本人/主管/各 根据公司各相关部门及外部各相关单位 相关人员 反映情况 2 货物数量及质量 监控 30 财务管理部/ 物流管理部 物资盘点准确率 =(实际库存÷帐面库 存)X 100% 货物完好率＝（货物损坏量/移库总 量）X 100% 3 损耗率控制 30 财务管理部/ 物流管理部 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 4 工作满意度 10 本人/员工/主 公司各部门员工以及客户的投诉次数 管 合计 100 3.09 序号 打包房班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 货物日均出入库 量完成率 30 物流管理部 货物日均出入库量完成率=（实际出入 库量÷生产量）×100% 实际出入库量=当日出库量+当日入垛量 +计划内散粕仓入库量 2 货物吨包装定额 成本控制率 20 物流管理部 货物吨包装定额成本控制率=（实际包 装成本÷计划定额包装成本）X 100% 内部资料 注意保存 117 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 4 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 5 下属员工管理成 效 10 合计 100 3.10 本人/员工/ 作业组主管 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 散粕仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 设备故障次数 30 物流管理部 2 设备日常保养维 护情况 30 装卸作业主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 3 物资盘点准确率 20 统计员 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面 库存）÷帐面库存］X 100% 4 5S 管理达标率 10 5 下属员工管理成 效 10 合计 100 3.11 序号 指标说明 设备出现的可避免的故障次数 检查通报文件 根据检查办法。 本人/员工/ 作业组主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 保全工（包装班及散粕仓操作工） 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备故障次数 30 班长 因设备保养不当、维护不及时导致的设 备损害和故障，以及产品损失和出库 不及时。 2 设备日常管理维 护 30 班长 班长随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 内部资料 注意保存 118 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 工作积极性 20 本人/员工/主 日常工作表现，出勤率，迟到早退等 管 情况。 4 安全管理达标率 20 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.12 序号 1 根据检查办法。 调度员 考核指标 装卸计划完成率 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 物流管理部/ 计划装卸量不包括业务临时追加计划， 相关业务部门 不超过实际装卸能力，包括客户投诉情 况。 物资抽检合格率=（所抽取样品中全格 品的数量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 3 库存盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面 库存）÷帐面库存］×100% 4 5S 管理达标率 20 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法。 5 下属员工管理成 效 10 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 本人/员工/ 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 装卸作业主管 均值） 合计 100 3.13 理货员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 理货数据差错率 60 客户反馈/ 统计员 理货数据差错率＝（差错次数/理货总 次数）X100% 内部资料 注意保存 119 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格 品的数量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资抽检合格率 10 质量管理部/ 物流管理部 3 作业单据填写的 差错次数 10 相应的统计员 作业单据填写的完整、准确性，具体根 据内部准则 4 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法。 5 工作积极性 10 本人/员工/主 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情 管 况。 合计 100 3.14 序号 装卸队 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划， 不超过实际装卸能力，包括客户投诉情 况。 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原 因造成的破包数量÷装卸作业总 量）×100% 装卸作业完好率=1－装卸作业破损率 1 装卸计划完成率 40 装卸队/物流 管理部 2 装卸作业完好率 30 装卸队/物流 管理部 3 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 工作满意度 10 合计 100 3.15 序号 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工以及客户对装卸队的投 诉次数。 数据提供 指标说明 筒仓班长 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 120 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 设备日常维护保 养情况 30 主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 2 设备故障次数 20 主管 设备保养、设备故障率、设备完好率。 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 4 下属员工管理成 效 15 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 本人/员工/ 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 装卸作业主管 均值） 5 5S 现场管理 15 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.16 根据检查办法。 筒仓班操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保 养情况 40 班长/主管 班长随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 2 设备故障次数 20 班长/主管 设备保养、设备故障率、设备完好率 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 4 劳动纪律 10 班长/主管 5 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 内部资料 注意保存 121 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.17 绩效管理操作手册 小包装班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存盘点准确率 40 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 2 装卸计划完成率 20 物流管理部/ 油脂销售部 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 4 下属员工管理 10 本人/员工/ 部门经理 5 5S 现场管理 10 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.18 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计 划量来确定。（不包括临时追加的计 划） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 根据检查办法。 车队主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控 制率 30 财务管理部/ 统计员 吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理 费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理 20 部门经理 检查维护保养记录、车辆档案、外观卫生 检查等 内部资料 注意保存 122 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 单位工时作业量 完成率 20 统计员 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.19 单位工时作业量完成率=（实际单位工 时作业量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业 量÷作业人员总工时 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 叉车班长/拖车班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控 制率 30 财务管理部 计划吨运转费主要包括物料消耗、车辆 修理费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理与维修 20 车队主管 对车辆的维护保养记录、车辆档案、外观 卫生等做最后汇总检查。 3 工作满意度 20 车队主管 根据各部门的投诉次数 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.20 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 叉车司机/拖车司机 序号 考核指标 权重 （%） 1 安全管理达标率 30 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 检查通报文件 根据检查办法。 123 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 绩效管理操作手册 车辆保养和保洁 20 车队主管 随机抽查。 3 单位工时作业量 完成率 20 物流管理部 单位工时作业量完成率=（实际单位 工时作业量÷计划单位工时作业 量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物 作业量÷作业人员总工时 4 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工对本人投诉次数。 5 劳动纪律 10 主管/班长 根据公司制定的各种规章制度。 合计 100 3.21 综合库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存物资盘点准 确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 质量管理部 参考质量管理部出具的质量检验报告 (与本组相关的) 外 部 单 位 / 公 外部单位及公司各部门对其员工投诉次 司各部门 数 2 物资抽检合格率 20 3 工作满意度 20 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 根据检查办法 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 3.22 备品库班长/库管员 序号 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 124 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 物资盘点准确 率 30 财务管理部 物流管理部 2 库存物资保存 完好率 20 相关部门 3 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 4 劳动纪律 15 主管 5 5S 现场管理 15 检查通报文 件 合计 100 根据财务部盘库结果。 根据使用部门反映投诉。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法（包括消防安全）。 3.23 花生米班长/保管员 序号 考核指标 权重 （%） 1 库存物资盘点 准确率 30 2 物资抽检合格 率 20 3 5S 现场管理 20 4 劳动纪律 20 主管 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 合计 100 指标说明 数据提供 指标说明 财务管理部/ 依据财务管理部盘库结果。 物流管理部 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品 的数量÷所抽取的样品总数）×100% 质量管理部 参考质量管理部出具的检验报告（与本组 相关的） 检查通报文 根据检查办法（包括消防安全）。 件 根据公司制定的各种规章制度。 3.24 物资回收员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 回收物资分类 管理 60 综合库主管 2 劳动纪律 20 主管 3 工作满意度 20 相关部门 内部资料 注意保存 随机抽查和公司检查反映 根据公司制定的各种规章制度。 125 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.25 绩效管理操作手册 100 散油库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存数据盘点 准确率 20 计量中心 2 库存物资 检验合格率 20 质量管理部 3 吨油转运成本控 制率 20 财务管理部 4 5S 现场管理与安 全 20 指标说明 以罐区日报表的数量为准 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 吨油转运成本控制率=（当月实际吨油 转 运 成 本 ÷ 计 划 吨 油 转 运 成 本）×100% 计划吨油转运成本包括量化考核中的 所有相关指标。 5S 事务局/公司 根据检查办法 安全办 10 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认 的计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 合计 100 5 装卸计划完成率 6 3.26 罐区班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际完成的装卸量÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/ 物流管理部 2 5S 管理与安全 20 检查通报文件 根据检查办法。 内部资料 注意保存 126 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 设备维护、保养，根据设备维护保养 规程 3 设备管理 20 罐区主管 4 作业资料和 信息管理 10 散油库主管 随机抽查和反馈报告。 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 散油库主管 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 以及沟通等状况测评（取三方测评结 果平均值） 合计 100 3.27 操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 2 5S 现场与安全管 理 20 检查通报文件 操作失误次数、事故出现次数。 3 设备管理 20 罐区主管 4 劳动纪律 20 罐区主管/班 长 根据公司制定的各种规章制度。 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 合计 100 指标说明 3.28 对设备的维护保养，并做好相应的设 备维护保养记录。 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 物料管理 30 散油库主管 制定物料管理方面的操作规范 2 日常事务工作 20 散油库主管 日常的加班、考勤、领料等工作的及时 准确性。 内部资料 注意保存 127 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 文件资料管理 20 散油库主管/ 物流部办公室 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 主管 合计 100 3.29 制定文件资料管理方面的规范。 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 根据公司制定的各种规章制度。 行政内勤 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 日常事务工作 30 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 2 工作计划完成率 20 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 3 文件资料管理 20 文员 随机抽查。 4 工作满意度 20 5 劳动纪律 10 合计 100 内部资料 注意保存 指标说明 外部单位/ 外部、公司各部门员工对本人投诉次 公司各部门 数。 部门经理 128 根据公司制定的各种规章制度 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 部 门 经 理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 部门综合指标 部门综合指标完 成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85 % 部门综合指标完 成 率 高 于 80% 部门综合指标完成率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 40 2 5S 现 场 与 安 全 管理达标率 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 75% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 75 % 20 3 部门费用控制 率 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 80% 部门费用控制率 超过规定指标 70% 部门费用控制率超过 规 定 指 标 65% 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 60% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 85 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平 均 值 大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 75 分 4 下属员工 管理成效 部门费用控制率不超 过规定指标 90% 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 90 分 合计 内部资料 注意保存 129 20 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.02 序 号 绩效管理操作手册 部 门 副 经 理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 部门综合指标 部门综合指标完成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85% 部门综合指标完成 率 高 于 80% 部门综合指标完成 率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 30 2 装卸计划完成 率 装卸计划完成率高 于 90% 装卸计划完成率高 于 85% 装卸计划完成率高 于 80% 装卸计划完成率高 于 75% 装卸计划完成率低 于 75% 30 5S现 场 与 安 全 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 95% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 80% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 70 分 3 4 管理 下属员工 管理成效 合计 4.03 序 号 100 运 输 管 理 主 管 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 20 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 130 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 运输计划 完成率 运输计划完成率达 到 95% 运输计划完成率达 到 85% 运输计划完成率达 到 75% 运输计划完成率达 到 70% 运输计划完成率低 于 70% 2 运输管理 费用控制 率 货物管理费用控制 率不超过规定指标 5% 货物管理费用控制 率 超 过 指 标 10% 货物管理费用控制 率 超 过 20% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 3 运输货物 准确性 运输货物准确率达 到 100% 运输货物准确率达 到 99% 运输货物准确率达 到 98% 运输货物准确率达 到 97% 运输货物准确率低 于 96% 20 4 运输服务 满意度 各部门员工对运输 组投诉次数为2 次 各部门员工对运输 组投诉次数为3 次 各部门员工对运输 组投诉次为4 次 各部门员工对运输 组投诉次为5 次 各部门员工对运输 组投诉次数为6 次 以上 15 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 95 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 85 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 4.04 序 号 25 汽 运 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 30 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 131 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 汽运计划完 成率 汽运计划完成率达 到 95% 汽运计划完成率 达到 90 汽运计划完成率达 到 85% 汽运计划完成率达 到 80% 汽运计划完成率低 于 70% 30 2 运输货物准 确率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率 达到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 20 3 运价控制率 客户对价格的投诉 次数为 2 次 客户对价格的投 诉次数为3 次 客户对价格的投诉 次数为4 次 客户对价格的投诉 次数为5 次 客户对价格的投诉 次数为5 次以上 20 4 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息 管理基本符合规 定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 5 运输服务满 意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本 人投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 15 合计 100 4.05 铁 运 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 132 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 铁运计划完成 率 铁运计划完成率达 到 95% 铁运计划完成率达 到 90% 铁运计划完成率达 到 85% 铁运计划完成率达 到 80% 铁运计划完成率低 于 80% 40 2 运输货物准确 率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率达 到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 30 3 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息管 理基本符合规定要 求 运输资料和信息管 理工作大部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作小部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 4 运输服务满意 度 各部门员工对本人 投诉次数为0 次 各部门员工对本人 投诉次数为1 次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 3 各部门员工对本人 投诉次数为3 次以 上 15 合计 4.06 100 装 卸 作 业 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 物资盘点准 确率 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 物资盘点准确率达到 99.9% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 133 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 3 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达 到 95 ％ 装卸计划完成率达 到 90 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 4 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储 运费用控制率不超 过规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 10% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 20% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 以上 10 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 6 5S现 场 管 理 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次以 上 10 合计 100 与安全 4.07 统 计 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 统计差错次 数 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 数据统计差错次数 2次 数据统计差错次数 4 次 数据统计差错次数 6 次 134 可接受（40分） 数据统计差错次数 8次 差（0 分） 数据统计差错次数 8 次 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 账实不符次 数 盘库账实不符次数 2 次 盘库账实不符次数 4 次 盘库账实不符次数 6 次 盘库账实不符次数 8 次 盘库账实不符次数 8 次 30 2 工作完成率 各项工作的进度和 质量符合工作要求 或提前 各项工作的进度和 质量基本符合工作 要求 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求且已 无法补救 20 3 统计报表延 误 次 数 （ OA 问题除外） 统计报表未在规定 时间之前报送2 次 统计报表未在规定 时间之前报送4 次 统计报表未在规定 时间之前报送6 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 以上 10 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 10 合计 100 5 4.08 序 号 1 外 租 库 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 信息沟通 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 与相关部门信息沟通及 时准确，很好的保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通及时准确，较 好的保证相关部 门的业务运转 与相关部门信息沟 通，基本保证相关 部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，极少能保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，无法保证相关 部门的业务运转 135 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 货物数量及 质量监控 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 98 % 3 损耗率控制 损耗率控制在规定 的损耗范围内 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 01% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.15% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2 % 以上 30 4 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 以上 10 合计 100 4.09 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 95% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 90 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 30 打 包 房 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 货物日均出 入库量完成 率 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 90% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 85% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 80% 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 75 % 货物日均出入库量 完 成 率 低 于 75 % 30 2 货物吨包装 定额成本控 制率 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 0% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 10% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 15 % 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 20% 货物吨包装成本控 制 率 超 过 规 定 指 标 20 % 以上 20 内部资料 注意保存 136 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达到 99.5% 物资盘点准确率达到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 2 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 4 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 6 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 8 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.10 序 号 1 散 粕 仓 班 长 绩效评估标准 考核指标 设备故障次 数 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数6 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 6 次 以上 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时 不超 过规 定次 数 1 次 设备的日常保养维 护不及时不超过 规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 内部资料 注意保存 137 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 5S管 理 达 标 4 下属员工 管理成效 率 4.11 序 号 1 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 10 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 保 全 工 （ 包 装 班 及 散 粕 仓 操 作 工 ） 绩效评估标准 考核指标 设备故障次 数 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数1 次 设备保养维护不 及时原因导致的 生产不正常次数 2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数5 次以 上. 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备 的日 常保 养维 护不 及时不超过规定次数 1 次 设备的日常保养 维护不及时不超 过规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维护 不及时不超过规定次 数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 3 工作积极主 动完成率 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管 理规章制度。2 次不合格为限 遵守公司各项管理 规 章 制 度 。 3 次不合格为限 遵守公司各项管理规 章制度。4 次 不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过 4 次不合格 20 4 安全管理达 标率 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 20 内部资料 注意保存 138 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.12 100 调 度 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 75 ％ 装卸计划完成率 达到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 30 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率 高于 70% 物资抽检合格率低 于 70% 20 3 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.8% 库存物资盘点准确率 达 到 99.5% 库存物资盘点准确 率 达 到 99 % 库存物资盘点准 确 率 达 到 98% 库存物资盘点准确 率 低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.13 序 理 货 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 139 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 重 （% ） 1 理货数据差 错率 理货数据差错率不超 过 1% 理货数据差错率为 2% 理货数据差错率为 5% 理货数据差错率 为 7% 理货数据差错率为 次 7% 以 上 60 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率 高于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 10 3 作业单据填 写差错率 作业单据的填写出错 次数不超过2 次 作业单据的填写出错 次数为4 次 作业单据的填写出 错次数为6 次 作业单据的填写 出错次数为8 次 作业单据的填写出 错次数为8 次以上 10 4 5S管 理 达 标 5S现场管理与安全不 5S现场管理与安全不 合格不超过1 次 合格 2 次 5S现场管理与安全 不合格3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格4 次 5S 现场管理与安全 10 遵守公司各项管理规 章制度。2 次不合格 为限 遵守公司各项管理 规章制度。3 次不 合格为限 遵守公司各项管 理规章制度。4 次不合格为限 5 率 工作积极性 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 不合格4 次以上 遵守公司各项管理 规章制度。超过4 次不合格。 10 100 4.14 筒 仓 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 设备日常维 护保养未及 时完成率 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40） 差（0 分） 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 2次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 140 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 设备故障次 2 数 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 绩效管理操作手册 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合格率低 于 100% 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率等于 100 % 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 15 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合 格 不 超 过 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次以上 15 5S管 理 达 标 6 率 合计 4.15 筒 仓 班 操 作 工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 100 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成情况 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 1次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 2 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 5 次以上 40 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 数 内部资料 注意保存 141 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 绩效管理操作手册 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 劳动纪律违 规率 违反公司规定的各种劳 动纪律（情节较轻）为 0次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情 节较轻）超过2 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过3 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过4 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过 4 次 以上 10 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 100 率 4.16 小 包 装 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.95% 库存物资盘点准确率 达 到 99.9% 库存物资盘点准确 率 达 到 99.8% 库存物资盘点准 确 率 达 到 99.7% 库存物资盘点准确 率 低 于 99.7 % 40 2 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 85 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率 达到 75 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 99.5 % 物资抽检合格率高于 99% 物资抽检合格率高 于 98% 物资抽检合格率 高于 97% 物资抽检合格率低 于 97% 20 内部资料 注意保存 142 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 下属员工管 理成效 5S管 理 达 标 率 绩效管理操作手册 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 4.17 车 队 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理合格 率 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 90 % 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 85 % 对车辆日常维护保养 记录检查合格率达到 80 % 对车辆日常维护 保养记录检查合 格 率 达 到 70% 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 低 于 65% 20 3 单位工时作业 量完成率 单位工时作业量完 成 率 达 到 100% 单位工时作业量完 成 率 达 到 90% 单位工时作业量完成 率 达 到 80% 单位工时作业量 完 成 率 达 到 70 % 单位工时作业量完 成 率 低 于 60% 20 内部资料 注意保存 143 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 5S现 场 管 理 及 安全 下属员工管理 成效 4.18 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 75 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 60 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 低 于 60 % 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 叉 /拖 车 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理与维 修的合格率
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【研发部】KPI指标组成表
研发部关键业绩指标 研发部关键业绩指标..............................................................................................................1 部门指标..........................................................................................................................1 总经理..............................................................................................................................3 副总经理..........................................................................................................................4 研发总监..........................................................................................................................6 信息中心主任..................................................................................................................7 办公室主任......................................................................................................................8 部门指标 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 财务部报表 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 研发部技术资料 算 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 11 周边关系 12 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 总经理 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 5 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 7 技术资料完整性 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 研发部技术资料 信息中心资料 财务部报表 范围：0-100分 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 11 周边关系 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 12 管理水平 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 公司办公会直接打 分 副总经理 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 5 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 范围：0-100分 同上 研发部技术资料 信息中心资料 财务部报表 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 研发总监 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 6 技术资料完整性 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术服务满意度 同上 8 新技术跟踪 同上 9 外部联系 评价与各种科研机构联系， 促进技术开发的成本与效益 研发部技术资料 信息中心资料 上级直接评分； 范围：0-100分 信息中心主任 序号 指标名称 说明 计分规则 信息中心资料 各部门满意度调 1 信息系统应用水平 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 技术服务满意度 各部门对信息中心在技术支 同上 数据来源 持的及时性、有用性等 3 信息系统管理 4 信息系统运行稳定 性 5 信息系统维护费用 6 网络设备管理 7 信息发布及时性 查 制定信息系统的使用、管理 规范和制度，并加以推行 评分：由公司经理办公会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 期间内信息系统故障次数 平均故障处理时间 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 信息中心资料 同上 财务部报表 上级直接评分； 范围：0-100分 同上 办公室主任 序号 指标名称 说明 计分规则 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 机房管理 同上 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 数据来源 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表
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【研发部】工程部KPI绩效考核指标汇总(定性)
考核等级/得分 C（79-70） 序號 考核项目 1 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完 成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 2 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发 中心的工作目标；使他人清楚地 了解组织的方向 能够与他人沟通﹐激励他人致 力于完成公司研发中心的工作 目标；以身作则 自已清楚公司研发中心的工作 目标。 3 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分 有相当的专业技能，足以应付 专业技能一般，但对完成任务 完成本身职责，受到同行业和客 本身工作，且运用于工作中取 尚无障碍 户的好评 得客户和专家的认可 4 技术人员能力 专业技术高超,能准确执行上级指 有良好的技术素质和创新能力, 熟练掌握技术,能遵守上级指示, 示,责任感极强 能随机应变,人事协调力好 有一定的技术创新力 5 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位 要求的水平，且注重提高，进步 迅速，个人职位有进一步发展的 潜能。 专业技能强，满足职位要求的 水平，且注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平 ，且不断改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的 的补充新知识、新技能，同时广 泛猎取其他相关的知识，定期总 结并加以改进，工作水平和专业 技能有很大提高。并带动、指导 同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目 的的补充新知识、新技能，进 行总结，工作水平和专业技能 有所提高。 按既定的学习计划和目标开展 学习，有一定的效果。 6 A（100-90） B（89－80） 7 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够 预测变化，并准备备用方案，行 动迅速，全力以赴； 主动寻找工作任务，积极思考 解决方案，行动迅速； 不存在等候上级指令的状况， 但工作主动性欠缺，行动不够 迅速； 8 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且 经常愿意承担额外的工作，经常 分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，效果明显； 对分配的任务非常认真负责， 且愿意承担额外的工作，对工 作上的不足，能经常分析，认 真总结，积极改进； 对分配的任务能认真负责，对 工作上的不足能加以分析，不 推诿责任，不计较个人得失； 9 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务， 工作努力,主动，能较好完成交 有责任心，能自动自发地开展 并能够取得预期效果 办的各项分内工作 工作 10 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按 完成任务质量尚好,但还可以再 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经 工作流程执行 加强 常出现低级错误 11 以顾客為中心 听顾客发表意见，把令顾客满意 作为工作的最先考虑，包括令公 司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展 示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功 能之间、团队之间的相互影响 的关系 12 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的 使命感及战略紧迫性；用积极的 态度使他人了解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研 发中心的行为和业务决策，无 论成败敢于承担责任 用专业技能對公司及研发中心 的行为產生影響，无论成败一 般敢于承担责任 自信 承认自己的力量和局限，从团队 成员那里寻求坦率的反馈﹐工作 充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾 从团队成员那里寻求坦率的反 馈﹐對工作比較自信 公开诚实地和大家一起探讨问 题，分享信息，易于接受新思 想﹐對工作有自信不足 13 14 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理 解与执行﹐敢于将重要任务交给 下属去做，而不是只让下属做不 喜欢做的事﹐并通过授权达到非 常好的管理效果（提高积极性） 15 鼓勵/ 最佳表現 充分发挥来自不同文化、种族、 性别的团队成员的积极性 为最佳表现确定富有挑战性的 标准和期望；承认并奖励取得 的成就 努力改进自己的弱项，为自己 的错误勇于承担责任 16 團队工作 热情支持团队，即使团队牌困境 当中，对团队的错误承担责任 将团队的目标和组织与其它团 队的目标联系起来 尊重团队成员的才智和贡献； 创造一种人人可以参与的环境 17 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、 策划，积极营造轻松愉快的氛围 ； 参加团队活动，热情度高，参 与意识强，能注意营造轻松愉 快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高 ，有时表现出热情和活力，但 营造轻松愉快氛围的意识不强 ； 18 团队精神 (提交合理化建议) 19 团队精神 (协作精神) 能够正确、清晰地划分权限﹐ 给下属与责任相匹配的权利， 并给他们完成工作必须的资源 保证 基本能够清晰地划分权限并进 行授权﹐促进下属和同事独立 发展的能力；恰当的时候应将 功劳归于他们 积极参与部门/小组建设，提交的 积极参与部门/小组建设，提交 积极参与部门/小组建设，提交 合理化建议考核周期有1条以上被 合理化建议考核周期有1（含） 合理化建议考核周期累计2（含 采纳，且应用效果良好； 条以上被采用； ）次以上； 非常善于与人合作，非常喜欢帮 助别人，积极主动与人交流、沟 通，乐于将自己的经验或心得与 别人分享，与其合作，感觉非常 愉快； 善于与人合作，喜欢帮助别人 ，主动与人交流、沟通，与其 合作，感觉愉快； 比较善于与人合作，较喜欢帮 助别人，工作中较主动与人沟 通、交流；能够理解和宽容别 人，能够换位思考； 只有评价师证（或职业资格证 有评价师证（或相关职业中级资 沒有评价师证（或职业资格证 书）或注册安全工程师证，或 格证书）和注册安全工程师或高 书）或注册安全工程师证，但 虽然没有，但本年度积极参与 级职称，或虽然没有评价师证， 本年度积极参与公司各类技术 公司各类技术培训，技术水平 但本年度积极争取获得相应证书 培训﹐技术水平有明显进步 有明显进步 20 个人素质 21 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品 ，新服务项目或者新战略。其中 一些得到采纳并且对于公司产生 突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新 的观点，方法，流程或者技术 ，有些得到采纳；推广新的产 品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新 的观点，方法，流程或者技术 。至少其中一项得到接纳。 22 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力 和知识更新，很大提高了工作效 率和工作水平； 能很好的将能力和知识更新与 自身工作相结合，工作效率和 工作水平有所提高； 能够根据工作需要，适时进行 能力和知识更新，但效果不显 著； 23 协调性 24 25 与人协调无间，为工作顺利完成 爱护团体，常协助别人 尽最大努力，有顾全大局的意识 肯应他人要求帮助别人 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超 出上级要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高， 达到上级要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高， 基本能达到上级要求； 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，并且 内容完整、详实、清楚，使人能 清楚地把握当前工作动态； 每次都能按时提交总结、计划 及出差报告等有关规定材料， 内容较完整、详实，使人能清 楚地了解当前工作动态； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容较完整、详实，使人能了解 当前工作动态； 26 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂 ，超出常规的情况下，也基本不 用指导；能够给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复 可以独立完成任务，只有在较 杂，超出常规的情况下才需要 复杂情况下才需要指导； 指导； 27 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关 规范，对规范的执行和完善起到 积极作用，受到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中能够严 格遵守相关规范； 28 纪律性 了解岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中基本能 够遵守相关规范； 自觉遵守和维护公司各项规章制 能遵守公司规章制度,但需要有 偶有迟到，但上班后工作兢兢 度，无被通报批评或处分 人督导 业业 得分 D（69-60） 在指导下，偶尔不能完成任务 對公司研发中心的工作目标知 之甚少。 E（59以下） 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 技能程度稍感不足，执行任务 对工作必需技能不熟悉，日常工作 常需请教他人 难以完成 正确掌握技术有进取心能随即 应变 勉强能完成任务,技术能力一般 专业技能一般，能够达到职位 要求的水平，但不注重提高， 进步不明显。 专业技能较差，勉强达到职位要求 的水平，且没有采取任何改进措施 ，加以提高。 有学习意识，制定了学习计划 和目标，但没有落实到行动上 ，缺乏主动性。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣 和热情，无学习意识。 工作被动，行动迟缓，即使在 时间压力下，有时也等候上级 指令； 工作非常被动，即使在时间压力下 ，也一直等候上级指令； 能够接受分配的任务，并正确 对待工作上的不足，但未采取 任何改进措施，有时推诿责任 、计较个人得失； 很不情愿接受分配的任务，并消极 对待自己工作上的不足，经常推诿 责任，将问题指向他人，并计较个 人得失； 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大 意，且经常犯同样的错误 工作质量不佳,常有差错﹐不认 工作质量差，犯有重大错误，报告 真执行过程控制程序 评审出现不通过现象或有虚假现象 做出的决策要反映公司的全球 观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 用专业技能僅對自已本職工作 負責，一般不主動承担责任 對本職工作責任性也不高，從不主 動承担责任 境况不佳时也能保持性情不变 ﹐但對工作沒有自信 境况不佳时性情煩燥﹐對工作沒有 一點自信 只能做到部分权限划分、授权 和管理﹐能利用团队成员（文 化，种族，性别）的多样性来 取得成功 不懂权限划分、授权和管理﹐使下 屬工作束手束腳﹐導致各項工作效 率低 不断寻求新方法改进工作环境 、方式和程序 憎恨/避免“官僚”，并努力实现 简明扼要 发挥既是一名团队领导，又是 一名团队成员的积极作用 提倡发表不同看法，因为这些看法 对积极变化非常重要 很少参加团队活动，事不关己 ，高高挂起，缺乏热情和活力 ； 从不参加团队活动，独来独往，没 有把自己看成团队的一分子； 积极参与部门/小组建设，提交 从未提交关于部门/小组建设方面 合理化建议考核周期累计1次； 的合理化建议； 不太善于与人合作，也不太喜 欢帮助别人，工作中很少与人 沟通、交流；宽容性不够，别 人不太愿意与其合作； 不善于与人合作，也从不帮助别人 ；工作中从不与人沟通、交流；对 他人要求苛刻，别人与其合作，觉 得非常难过； 无评价师证（或相关职业资格 无评价师证（或相关职业资格证书 证书），但有进取心﹐但技朮 ），且无进取心 水平沒有明顯提升 不能建议新的观念，方法，流 程和技术，但是能够接受它们 。 拒绝新的观念，方法，流程和技术 。 有时墨守成规，有更新观念， 但没有举措； 墨守成规，缺乏更新观念； 仅在必要与人协调的工作上与 个人利益较强，精神散漫不肯与别 人合作 人合作，喜欢自行其事 工作量饱和，工作效率低，通 常不能达到上级要求； 工作量不饱和，经常做与工作无关 的事，如上网、打游戏、炒股、聊 天、看碟等，或长时间串岗； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容不太完整，使人能基本了解 当前工作动态； 很少能按时提交总结、计划及出差 报告等有关规定材料，内容不完整 ，不能使人了解当前工作动态； 需详尽的指导，才能独立完成 任务； 在详尽的指导下，仍不能完成任务 ； 基本了解岗位的工作流程和制 度规范，但意识较弱，完成任 务的过程中不能主动遵守相关 规范； 不了解岗位的工作流程和制度规范 ，按照自己的习惯方式完成任务， 不符合规范要求； 纪律观念不强,不按公司规章制 经常违反公司制度,被指正时态度 度办事，需要部门领导经常提 傲慢 醒 績效等级/得分 序號 考核项目 1 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位要求的 水平，且注重提高，进步迅速，个人职 位有进一步发展的潜能。 专业技能强，满足职位要求的水平，且 注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平，且不断 改进提高。 2 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，同时广泛猎取其他相 关的知识，定期总结并加以改进，工作 水平和专业技能有很大提高。并带动、 指导同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，进行总结，工作水平 和专业技能有所提高。 有学习意识，按既定的学习计划和目标 开展学习，有一定的效果。 3 工作技能 4 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品，新服 务项目或者新战略。其中一些得到采纳 并且对于公司产生突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新的观点， 方法，流程或者技术，有些得到采纳； 推广新的产品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新的观点， 方法，流程或者技术。至少其中一项得 到接纳。 5 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力和知识 更新，很大提高了工作效率和工作水平 ； 能很好的将能力和知识更新与自身工作 相结合，工作效率和工作水平有所提高 ； 能够根据工作需要，适时进行能力和知 识更新，但效果不显著； 6 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、策划， 积极营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，热情度高，参与意识强 ，能注意营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高，有时表 现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围 的意识不强； A（100-90） B（89－80） C（79-70） 有相当的专业技能，足以应付本身工作 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 ，且运用于工作中取得客户和专家的认 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 身职责，受到同行业和客户的好评 可 7 团队精神 (提交合理化建议) 积极参与部门/小组建设，提交的合理化 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 建议考核周期有1条以上被采纳，且应用 议考核周期有1（含）条以上被采用； 议考核周期累计1（含）次以上； 效果良好； 8 团队精神 (协作精神) 非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人 ，积极主动与人交流、沟通，乐于将自 己的经验或心得与别人分享，与其合作 ，感觉非常愉快； 9 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 10 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发中心的 工作目标；使他人清楚地了解组织的方 向 11 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的期 能够给下属订立工作标准和分配任务 的工作目标和标准并建立合理的期望 望目标和标准 12 技术人员能力 13 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够预测变 化，并准备备用方案，行动迅速，全力 以赴； 主动寻找工作任务，积极思考解决方案 ，行动迅速； 基本沒有等候上级指令的状况，但工作 主动性欠缺，行动不够迅速； 14 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且经常愿 意承担额外的工作，经常分析工作上的 不足，认真总结，积极改进，效果明显 ； 对分配的任务非常认真负责，且愿意承 担额外的工作，对工作上的不足，能经 常分析，认真总结，积极改进； 能够接受分配的任务，并正确对待工作 上的不足，但未采取任何改进措施，不 推诿责任，不计较个人得失 善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与 人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 能主動跟踪，不需監督﹐按期完成任务 能够与他人沟通﹐激励他人致力于完成 公司研发中心的工作目标；以身作则 比较善于与人合作，较喜欢帮助别人， 工作中较主动与人沟通、交流；能够理 解和宽容别人，能够换位思考； 在监督下能完成任务﹐只是偶尔完成的 不及時 了解公司研发中心的工作目标。 专业技术高超,能准确执行上级指示,责任 有良好的技术素质和创新能力,能随机应 熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的 感极强 变,人事协调力好 技术创新力 15 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够 工作努力,主动，能较好完成交办的各项 有一定的责任心，多數情況下能自动自 取得预期效果 分内工作 发地开展工作 16 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超出上级 要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高，达到上级 要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高，基本能达 到上级要求； 17 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，并且内容完整、详 实、清楚，使人能清楚地把握当前工作 动态； 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，内容较完整、详实 ，使人能清楚地了解当前工作动态； 多數能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容较完整、详实， 使人能了解当前工作动态； 18 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂，超出 常规的情况下，也基本不用指导；能够 给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复杂，超出 基本能独立完成任务，有時需详尽的指 常规的情况下才需要指导； 导，才能独立完成任务； 19 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关规范， 对规范的执行和完善起到积极作用，受 到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中能够严格遵守相关规范； 20 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按工作流 完成任务质量尚好,但还可以再加强 程执行 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经常出现低 级错误 21 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的使命感 及战略紧迫性；用积极的态度使他人了 解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的 行为和业务决策，无论成败敢于承担责 任 用专业技能對公司及研发中心的行为產 生一此影響，无论成败一般敢于承担责 任 22 自信 承认自己的力量和局限，从团队成员那 里寻求坦率的反馈﹐工作充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾从团队成 员那里寻求坦率的反馈﹐對工作比較自 信 公开诚实地和大家一起探讨问题，分享 信息，易于接受新思想﹐對工作有自信 不足 了解岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中基本能够遵守相关规范； 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行﹐敢于将重要任务交给下属去做，而 不是只让下属做不喜欢做的事﹐并通过 授权达到非常好的管理效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地划分权限﹐给下属与 责任相匹配的权利，并给他们完成工作 必须的资源保证；恰当的时候应将功劳 归于他们 24 个人素质 有评价师证（或相关职业中级资格证书 ）和注册安全工程师或高级职称，或虽 然没有评价师证，但本年度积极争取获 得相应证书 只有评价师证（或职业资格证书）或注 沒有评价师证（或职业资格证书）或注 册安全工程师证，或虽然没有，但本年 册安全工程师证，但本年度积极参与公 度积极参与公司各类技术培训，技术水 司各类技术培训﹐技术水平有一定进步 平有明显进步 25 协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 爱护团体，常协助别人 努力，有顾全大局的意识 仅在必要与人协调的工作上与人合作 26 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制度，无 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 被通报批评或处分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 27 计划与组织管理 具有系统、准确、迅速解决问题的工作 行为特征，并进行有效的工作分解，以 较佳的方式达成工作目标。 对工作的执行和可能遇到的问题有计划 性解决方案，并能够组织实施； 能有效地计划和组织下属工作； 28 目标管理 设置目标合理、有效，计划性、时间性 强。 总是设置具有现实性的目标，但有时目 标设置过难； 多数情况下，目标设置合理现实，但会 出现目标设置标准忽略现实要求的情况 ； 29 管理控制 善于控制、协调、干预，使群体行为趋 同于目标的实现。 善于激励，能对下属及同事的行为产生 影响，以管理者的身份体现其影响力； 保持必要的指示、控制，获得他人的协 作，对他人表现出信任； 管理决策 善于综合利用决策信息，经常作出超出 一般的决策，且大多数情况是正确的选 择。 决策恰当，一般不会引起争议； 做出日常的、一般性决策，在较为复杂 的问题上采取中庸决策策略； 23 30 只能做到部分权限划分、授权和管理﹐ 能利用团队成员（文化，种族，性别） 的多样性来取得成功 31 沟通合作 很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使 合作成为主要的工作方式、方法。 善于沟通，力求合作，引人注意； 沟通清楚易于接受，表现出互相接受的 合作倾向； 32 授权管理 创造性地布置工作，给下属职业发展机 会，不断地指导、推动下属进步。 分配大量的工作，并给与清楚明了的指 导； 分配适量的工作，并给与必要的指导； 33 工作合理性 努力创新、寻求较高层次的现代管理理 念和方法 善于提出和运用一些新观念、新方法； 能够接受合理化工作改进计划； 34 工作积极性 持续的工作积极、努力，并以此带动其 他人的工作。 以热情和努力投入自己的工作； 能够以较高的工作标准展开工作； 35 工作协作性 主动协作，创建良好的工作—人际关系 努力维护相互合作的工作关系； 。 在做好本职工作的基础上，与人合作； 36 工作责任感 以积极的态度承担责任，推动工作绩效 的改进。 承担授权责任； 服从于本职工作的完成； 37 工作自主性 积极寻求本职工作以外的工作，并与高 标准保持一致。 以独立的、高标准的要求达成工作目标 ； 按工作要求自主完成工作； 38 工作纪律性 在遵守、服从的前提下，提出有效的制 度改进建议，以完善各项规章制度。 积极执行和推进各项规章制度； 忠于职守，遵纪守法，服从领导； D（70分以下） 专业技能较差，勉强达到职位要求的水 平，且没有采取任何改进措施，加以提 高。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热 情，无学习意识。 技能程度稍感不足，执行任务常需请教 他人﹐常工作难以及時完成 拒绝新的观念，方法，流程和技术。 墨守成规，缺乏更新观念﹐没有举措； 从不或很少参加团队活动，事不关己， 高高挂起，缺乏热情和活力；，没有把 自己看成团队的一分子； 从未提交关于部门/小组建设方面的合理 化建议； 不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别 人，工作中很少与人沟通、交流；宽容 性不够，对他人要求苛刻，别人不太愿 意与其合作； 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 无法给员工建立期望 勉强能完成任务,技术能力一般 工作非常被动，即使在时间压力下，也 一直等候上级指令； 很不情愿接受分配的任务，并消极对待 自己工作上的不足，经常推诿责任，将 问题指向他人，并计较个人得失； 敷衍了事，无责任心﹐交付工作需要督 促﹐做事粗心大意，且经常犯同样的错 误 工作量饱和，工作效率低，通常不能达 到上级要求；或经常做与工作无关的事 很少能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容不完整，不能使 人了解当前工作动态； 在详尽的指导下，仍不能完成任务； 不了解岗位的工作流程和制度规范，不 能主动遵守相关规﹐按照自己的习惯方 式完成任务，不符合规范要求； 工作质量不佳,常有差错﹐不认真执行过 程控制程序﹐甚至有虚假報告现象 對本職工作責任性也不高，從不主動承 担责任 境况不佳时也能保持性情不变﹐但對工 作沒有自信 不懂权限划分、授权和管理﹐使下屬工 作束手束腳﹐導致各項工作效率低 无评价师证（或相关职业资格证书）， 沒有进取心﹐技朮水平沒有提升 个人利益较强，精神散漫不肯与别人合 作，喜欢自行其事 纪律观念不强,不按公司规章制度办事， 需要部门领导经常提醒﹐被指正时有時 态度傲慢 缺乏预先制定的工作计划，解决问题准 备不足； 管理绩效 目标设置模糊、不现实，实现标准不明 ，没有明确的时间要求； 面临困难易放弃原则，管理思想和工作 风格不易为他人接受； 决策犹豫，忽略决策的影响信息； 管理绩效 管理绩效 管理绩效 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作； 几乎不分配任何工作，很少给予必要的 工作指导； 安于现状、不能够改进工作方式、方法 ； 能够以一般的工作标准来完成工作； 以自我为中心，不寻求协作、支持； 出现责任问题时，寻求理由开脱； 缺乏独立完成工作的意识和能力； 漠视规章、制度的约束，对领导指示表 示出拒绝性倾向； 管理绩效 管理绩效 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 项目 工作任务 工作质量 工作技能 工作态度与责任感 协调性 纪律性 工作任务 工作质量 考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15以下 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.提前完成任务 2.能按期完成任务 3.在监督下能完成任务 4.在指导下，偶尔不能完成任务 5.经常不能完成任务 1.出色、准确,完全按工作流程执行 2.完成任务质量尚好,但还可以再加强 3.工作疏忽,报告经常出现低级错误 4.工作质量不佳,不认真执行过程控制程序 5.工作质量差，犯有重大错误，报告评审出现不通过现象 6．编制虚假报告 1.具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责，受到同行业和客户的好评 工作技能 2.有相当的专业技能，足以应付本身工作，且运用于工作中取得客户和专家的认可 工作技能 工作态度与责任感 3.专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 4.技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 5.对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1.任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够取得预期效果 2.工作努力,主动，能较好完成交办的各项工作 3.有责任心，能自动自发地开展工作 4.交付工作需要督促方能完成 5.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，且经常犯同样的错误 协调性 个人素质 纪律性 1.与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，有顾全大局的意识 2.爱护团体，常协助别人 3.肯应他人要求帮助别人 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作 5.个人利益较强，不肯与别人合作，喜欢自行其事 1.有评价师证（或相关职业中级资格证书）和注册安全工程师或高级职称，或虽然 没有评价师证，但本年度积极争取获得相应证书 2.只有评价师证（或职业资格证书）或注册安全工程师证，或虽然没有，但本年度 积极参与公司各类技术培训，技术水平有明显进步 3.无评价师证（或相关职业资格证书），且无进取心 1.自觉遵守和维护公司各项规章制度，无被通报批评或处分 2.能遵守公司规章制度,但需要有人督导 3.偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 4.纪律观念不强,不按公司规章制度办事，需要部门领导经常提醒 5.经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.专业技术高超,能准确执行上级指示,责任感极强 技术人员能力 2.有良好的技术素质和创新能力,能随机应变,人事协调力好 3.熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的技术创新力 4.正确掌握技术有进取心能随即应变 5.勉强能完成任务,技术能力一般 1.很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题 指向他人，并计较个人得失； 2.能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推 诿责任、计较个人得失； 工作态度(责任心) 3.对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人 得失； 4.对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分 析，认真总结，积极改进； 5.对分配的任务高度认真负责，且经常愿意承担额外的工作，经常分析工作上的不足 ，认真总结，积极改进，效果明显； 1.工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令； 2.工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令； 工作态度(主动性) 3.不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速； 4.主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速； 工作态度(主动性) 5.主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案，行动迅速，全力以赴 ； 执行力(时效性) 1.工作量不饱和，经常做与工作无关的事，如上网、打游戏、炒股、聊天、看碟等， 或长时间串岗； 2.工作量饱和，工作效率低，通常不能达到上级要求； 3.工作量饱和，工作效率不高，基本能达到上级要求； 4.工作量饱和，工作效率较高，达到上级要求，满意度较高； 5.工作量饱和，工作效率很高，超出上级要求，满意度很高； 1.不了解岗位的工作流程和制度规范，按照自己的习惯方式完成任务，不符合规范要 求； 2.基本了解岗位的工作流程和制度规范，但意识较弱，完成任务的过程中不能主动遵 守相关规范； 执行力(规范性) 3.了解岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中基本能够遵守相关规范； 4.熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中能够严格遵守相关规范； 5.完成任务的过程中严格遵守相关规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相 关机构好评； 1.在详尽的指导下，仍不能完成任务； 2.需详尽的指导，才能独立完成任务； 3.可以独立完成任务，只有在较复杂情况下才需要指导； 执行力(独立性) 4.能够独立完成任务， 只有在复杂，超出常规的情况下才需要指导； 5.能够独立完成任务，即使在复杂，超出常规的情况下，也基本不用指导；能够给别 人提供指导； 1.很少能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不完整，不能使人了 解当前工作动态； 2.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不太完整，使人能基 本了解当前工作动态； 执行力(条理性) 3.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使人 能了解当前工作动态； 4.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使 人能清楚地了解当前工作动态； 5.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，并且内容完整、详实、 清楚，使人能清楚地把握当前工作动态； 1.不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻 ，别人与其合作，觉得非常难过； 2.不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不 够，别人不太愿意与其合作； 团队精神(协作精神) 3.比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和 宽容别人，能够换位思考； 4.善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 团队精神(协作精神) 5.非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的 经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快； 团队精神(团队意识) 1.从不参加团队活动，独来独往，没有把自己看成团队的一分子； 2.很少参加团队活动，事不关己，高高挂起，缺乏热情和活力； 3.参加团队活动，但积极性不高，有时表现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围的意 识不强； 4.参加团队活动，热情度高，参与意识强，能注意营造轻松愉快的氛围； 5.积极参加团队活动，协助组织、策划，积极营造轻松愉快的氛围； 1.从未提交关于部门/小组建设方面的合理化建议； 2.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次； 团队精神(提交合理化建议 状况) 3.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上； 4.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用； 5.积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效 果良好； 1.墨守成规，缺乏更新观念； 2.有时墨守成规，有更新观念，但没有举措； 3.能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著； 创新精神(创新意识) 4.能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高； 5.经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平； 创新精神(创新能力) 1.拒绝新的观念，方法，流程和技术。 2.不能建议新的观念，方法，流程和技术，但是能够接受它们。 3.保持创造性思维；主动建议新的观点，方法，流程或者技术。至少其中一项得到接 纳。 4.保持新鲜的原创思维；建议新的观点，方法，流程或者技术，有些得到采纳；推广 新的产品，服务或者战略。 5.经常打破思维模式，推广新产品，新服务项目或者新战略。其中一些得到采纳并且 对于公司产生突出贡献。 1.对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热情，无学习意识。 2.有学习意识，制定了学习计划和目标，但没有落实到行动上，缺乏主动性。 专业水平(学习精神) 3.按既定的学习计划和目标开展学习，有一定的效果。 4.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，进行总结，工作水平和专 业技能有所提高。 5.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，同时广泛猎取其他相关的 知识，定期总结并加以改进，工作水平和专业技能有很大提高。并带动、指导同部 门同事的学习。 1.专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。 专业水平(专业技能) 2.专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。 专业水平(专业技能) 3.专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。 4.专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步明显 。 5.专业技能非常强，完全胜任职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有 进一步发展的潜能。 专业技术知识与素质 熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的专业素质和基本技能 工作目标与计划制定 根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先顺序和工作时间；制 订切实可行的、可衡量的和有期限的工作标准 项目管理能力 能够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平衡，保证个体项目符合 整体项目的数量、质量要求 专业技术决策能力及问题 根据技术市场的发展方向、用户的需求以及技术的可实现性进行决策；并能有效地 解决能力 解决技术问题，及时果断地解决突发事件 协作精神与沟通技巧 能够在公司内部、部门和上下级之间，以及与客户之间进行清晰、有效、完整的专 业沟通和技术辅导 发展潜能 具备良好的专业素质，积极钻研、探讨研发领域的最新发展动向，不断提高本人的 技术水平与开发能力 风险控制能力 在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见潜在问题与风险的存 在，并能及时找到解决办法 服务意识与组织协调 懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处理好部门内部以及技 术与市场的工作关系 创新精神与变革意识 是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作品质和企业文化建设 等工作方面有改进、变革和创新并带来成效 工作态度主动性、上进心 能否严格遵守和执行公司的规章制度，工作积极主动，按时出勤，保障市场销售工 、出勤 作的需要，维护公司利益 研发中心360度考核表 考核项 工作目標 主人翁精神 以顾客為中心 责任心/ 廉潔正直 鼓勵/ 最佳表現 刺激變化 團队工作 自信 溝通 溝通 授权 發展技能 360度考核表 考核评定标准 s 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向 s 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则 s 想得远，看得广，向想像挑战 s 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务 s 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰 到的挑战 s 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任 s 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 s s s s s 情” s s 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策——“做正确的事 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 s表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任 s s s s s s s s s s s s s s s s 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境 将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持性情不变 s 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想 s 向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战 s 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通——欢迎不同意见 s 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法 上级 s s s s s 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们 充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功 s 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能 s 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能 s 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果 s 尊重每个人的尊严，信任每个人 同级 下属 其他 考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析） 能力指标 1.人际交往能力 细分指标 中级管理人员 关系建立 √ 团队合作 √ 解决矛盾 √ 敏感性 √ 协调能力 √ 响应时间 2.个人影响力 3.领导能力 团队发展 √ 说服力 √ 应变能力 √ 影响能力 √ 工作评估 √ 反馈和培训 √ 正确适度授权 √ 激励效果 √ 建立期望 √ 责任管理 √ 统筹规划 √ 管理力度 √ 工作分配 发掘并培养有潜能下属 √ 推动组织学习与发展 4.沟通能力 对组织内部了解 √ 口头沟通 √ 倾听 √ 书面沟通 √ 沟通理解能力 √ 沟通效果 信息反馈 5.判断和决策能力 战略思考 √ 创新能力 √ 解决问题能力 √ 推断评估能力 √ 分析能力 √ 决策能力 √ 5.判断和决策能力 临场应变能力 独立工作能力 6.计划和决策能力 准确性 √ 效率 √ 计划和组织 √ 潜能发展 7.知识能力 综合知识 √ 专业知识 √ 工作技能 √ 学习能力 √ 全局观念 √ 廉洁自律 √ 服从意识 8.品德与修养 品德行为 √ 责任心 √ 自发性 原则性 √ 纪律性 工作积极性 企业文化理念 √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附件四 员工能力素质指标评分标准表 评价等级 分值区间 超出目标 达到目标 A B 90—100 80—89 1.人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期 能够与他人建立可信赖的长期关系 关系 团队合作 有全局观念，能作自我牺牲,善于与他人 有较强的团队意识，能够与他人合作共事 合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 ，相互支持，使工作顺利开展，保证团队 势，保持良好的团队工作氛围，并能引导 任务的完成 团队达到组织目标。 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生 大的负面影响 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求 谅他人，善于领会他人的请求，并付之于 ，有时帮助想办法解决 适当的言行 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 ，有很强的适应和协调能力，同时能够组织 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 协调内外部事务 响应时间 当其它部门/人员或客户提出合理工作协助 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 要求时，每次及时响应 求时，多数及时响应 2.个人影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在 能够根据公司要求努力促进团队的协作和 团队中是自然的核心人物，并能引导团队 沟通，使工作顺利开展 达到组织目标 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比 能说服下级、同事、上级或客人接受某 较容易的说服下级、同事、上级或客人 一看法与意见 接受某一看法与意见 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认 适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化很快适应环境，取得 可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完 成转变 主动 影响能力 有非常强的影响力与号召力，能积极影 响他人的思维方式和发展方向,能够对 周围的人发挥极强的领袖力量, 在任何时候和条件下都能充分地与他人 协作，有很强的协调和适应力，能以自 己积极的言行带领大家努力工作,同时 能够组织协作事务 3.领导能力 工作评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指 服口服，并能使下属明确努力方向 出其不足 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助 培训以帮助他人成长和发展 他人成长和发展 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执行， 并通过授权达到非常好的管理效果（提高积 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适 度、有效的授权与管理，能够完成任务 极性） 激励效果 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员 工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并 工积极性 使员工积极努力地工作 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望 工作目标和标准并建立合理的期望 目标和标准 责任管理 统筹规划 管理力度 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展 ，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担 负责任 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出 超前、正确的远景规划 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全 盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任 何过失的机会 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协 助员工完成任务 具有相当的能力，制定战略规划基本无偏差 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序， 无过失发生 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并 工作中的重要问题及时给予指导 能给予必要的指导 发掘并培养 有潜能下属 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其 发展方向并适当培养 发展 推动组织 学习与发展 能妥善推动组织学习与发展新技能 对组织内 部了解 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及 其它情况 4.沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈述 理解，从不需重复说明 意见，不太需要重复说明 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾 能够注意倾听，力求明白 述人的想法和要求 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通 沟通理解能力 顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理 没有问题；工作中能理解领导的意图和岗 解岗位的职责和分配的任务 位的职责和分配的任务 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属 与下属保持良好的关系，经常与下属进 碰到各种问题愿意主动和上级沟通 行有效的沟通 信息反馈 协助工作完成后，每次都及时将完成情 协助工作完成后，多数能及时将完成情 况反馈到要求协助部门/人员 况反馈到要求协助部门/人员 5.判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 机会，能兼顾短期和中长远目标 ，有时对中长期目标缺乏思考 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于 工作中能够努力学习，提出新想法、新措 学习，注意规避风险，锐意求新，在工作 施与新的工作方法并有风险意识 中有较大创新 解决问题的能 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解 力 问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 分析能力 能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。 能够分析产生问题的多方面原因。必要时 将多样的信息数据综合在一起以便有一个 搜集相关的、一定时期的信息，综合分析 解决问题的框架 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 权衡，优化选择，对困难的事件处理果断 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 得当 处理果断得当 临场应变能力 具有超常的判断能力，遇应急事件能沉着﹑ 有准确、及时的判断能力，遇应急事件时能 稳重并急中生智地做出决断 沉稳的寻求应变 独立工作能力 能独立并高效﹑高质量及按时完成各项工作 能独立并高效﹑高质量及按时完成本职工作 6.计划和执行能力 能够按照计划严格执行，并确保在每个细 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差 准确性 节上减少差错 错发生并能迅速改正 工作效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完 ，完成任务速度快，质量高，效益好 成工作，基本保证质量 具有极强的制定计划的能力，能自如的指 能根据公司的要求，制定相应程序和计划 计划和组织 挥调度下属，通过有效的计划提高工作效 ，在权限范围内配置资源，明确目标和方 率，以最佳的结果为目的 针，以及确保供应的保障 潜能发展 有很大发展空间﹐能适应任何工作 有一定的发展空间﹐能适应同类型其它 岗位工作 7.知识能力 综合知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都 知识面较广，对自然科学和社会科学知识 很丰富，对某些问题有较深的研究 都有较多了解 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 题有独立见解，是本专业内的行家 工作技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种 具有本职工作所需要的资格证书，工作过 本职工作所需要的资格证书 程中熟练处理各类关系 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能 提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请 ，并在工作中能不断总结提高解决实际问 教，能不断的积累经验 题的能力 8.品德与修养 全局观念 全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 廉洁自律 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作 廉洁自律，公心为上 服从意识 品德行为 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工 作标准。 作标准。 品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 责任心 对工作极端负责，有强烈的责任心 对工作相当负责，有较强的责任心 自发性 对任何事情均能主动作出跟进，经常主动去 对职责内事情﹐能主动作出跟进，有时去其 其他部门询问是否有工作协作需要 他部门询问是否有工作协作需要 原则性 原则性强，立场坚定 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉 强的自觉性和纪律性 性和纪律性 工作积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任 动请求并且能高质量完成；工作中善于发现 务；工作中有时能够提出新的思路和建议 问题，并经常提出新思路和建议。 原则性比较强，立场比较坚定 企业文化理念 对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极 对企业文化有一定理解，较能身体力行 宣传与推广 接近目标 远低于目标 C D 70—79 70以下 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 缺乏全局观念，以自我为中心，不能与他 有一定的团队意识，尚能与人合作，但协 人很好合作，独断专行，计较个人得失, 调不善，影响工作 无法与人协调 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对 况适应能力不够 特殊情况的协调能力 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 求时，少数及时响应 求时，从不及时响应 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退 让 对公司的变化或角色的转变不太适应，工 待人处世刻板，适应性差 作开展有困难 有相当的能力，有时能影响他人,但有 对他人几乎无影响力,大多数情况下不 时无法使他人主动服从，需要借用其它 能使他人服从并需要借用其它方法 手段（如行政手段） 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有 授权后无法掌握等管理不力的现象，任务进 只能做到部分权限划分、授权和管理，缺乏 指导员工的方法，内部时有不服怨言 行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改 工作主要靠命令与指示 进措施，员工积极性不高 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 不与下属沟通，放任自流 具有相当的能力，但有时在某些方面战略规 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 划会有偏差 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过 意或无意的过失 失经常发生 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下 显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 属不满意；基本不能指导下属工作 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确 面及时 和及时 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 含糊其词，意图不明，经常对事情说不 反复解释 清楚 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解 ；基本能理解领导的意图和岗位的职责和 领导的意图和岗位的职责和分配的任务 分配的任务 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟 现象 通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情 协助工作完成后，从来没有及时将完成 况反馈到要求协助部门/人员 情况反馈到要求协助部门/人员 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的 前景和对策等问题，没有去想公司的中长期 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可 能出现的机会和挑战 目标 按步就班，很少提出新想法、新措施与新 因循守旧，墨守成规 的工作方法 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不 遇到问题，束手无策 注关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 手段，结果不能十分可信 能够透过问题的表面现象，发现问题的根 能够找出直接的因果关系，可以作出简单 源、发展趋势、问题各部分间的联系，拟 的分析判断，得出可能的解决方案 定可能的解决方案 能够确定决策时机，但很少提出可行方案 遇事优柔寡断，缺乏主见 ，常求助于他人 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫 算果断，遇应急事件时能提出应变的办法 ，遇急的多些时候会不知所措 个别时候需在他人的帮助下才能完成工作 多数时候需在他人的帮助下才能完成工作 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有 工作无计划，随意，常出差错 差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮 做事无计划，缺乏组织能力 助方能进行 透过培训﹐可适应同类型其它岗位 安于现状不思进取﹐自我消磨非可造之 才 知识面一般，除本行业知识外，对其他知 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了 识略知一二 解甚少 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作 要求 的正常开展 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具 有些吃力 备，不能独立完成工作任务 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技 很少学习工作中所需的知识和技能，培训 能，参加公司组织的培训，培训的考察能 考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心 够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 听取别人意见 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 有一定的服从意识，但时常违法规章制度和 基本上没有服从意识，违反
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【制造业】各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 20xx年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 新品评审记录表 达成率=实际完成数÷计划数 新品寄样记录 及时率=实际完成数÷客户需求总数 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 品保部 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 有关报表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 财务部 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 检验记录 品保部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 来料检验及时率 来料检验准确率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合格率 15 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 30 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 各车间 报废控制率 机物料费用控制率 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 15 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 5 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≤3％ ≤2％ ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 入库单 办公用品申请领用表 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 仓库、财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 机修班、各车间 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 成本 现场管理 产能 各仓库 质量 成本 现场管理 产能 机修班 质量 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看
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KPI关键绩效考核指标库-中层（78页）
目 录 ★机密 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 I 目 录 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出
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KPI指标库全集（54页）
第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标......................................................................6 二、部门绩效考核评估标准..................................................................8 三、岗位绩效考核指标......................................................................8 3.01 部门经理..........................................................................8 3.02 人力资源主管......................................................................8 3.03 招聘管理员........................................................................9 3.04 培训管理员........................................................................9 3.05 薪酬管理员.......................................................................10 3.06 绩效管理员.......................................................................11 3.07 企管办主管.......................................................................11 3.08 企划宣传员.......................................................................12 3.09 企业管理员.......................................................................12 3.10 电子监控员.......................................................................13 3.11 总经理秘书.......................................................................13 3.12 信息中心主管.....................................................................14 3.13 信息管理员.......................................................................14 3.14 总机话务员.......................................................................15 3.15 档案管理员.......................................................................15 3.16 总务主管.........................................................................16 3.17 总务管理员.......................................................................17 3.18 办公室楼服务员...................................................................17 3.19 公寓管理员.......................................................................18 3.20 招待室服务员.....................................................................18 3.21 行政总厨.........................................................................19 3.22 库管员...........................................................................19 3.23 总务会计.........................................................................20 3.24 车辆环卫主管.....................................................................21 3.25 驾驶员...........................................................................22 3.26 安全办主管.......................................................................22 3.27 消防管理员.......................................................................23 3.28 治安管理员.......................................................................24 四、岗位绩效考核评估标准.................................................................26 4.01 部门经理.........................................................................26 4.02 人力资源主管.....................................................................27 4.03 招聘管理员.......................................................................28 4.04 培训管理员.......................................................................29 4.05 薪酬管理员.......................................................................30 4.06 绩效管理员.......................................................................31 4.07 企管办主管.......................................................................32 4.08 企划宣传员.......................................................................33 4.09 企业管理员.......................................................................34 4.10 电子监控员.......................................................................35 4.11 总经理秘书.......................................................................37 4.12 信息中心主管.....................................................................38 4.13 信息管理员.......................................................................39 4.14 总机话务员.......................................................................40 4.15 档案管理员.......................................................................41 4.16 总务主管.........................................................................42 4.17 总务管理员.......................................................................43 4.18 办公楼服务员.....................................................................44 4.19 公寓管理员.......................................................................45 4.20 招待室服务员.....................................................................46 4.21 行政总厨.........................................................................48 4.22 库管员...........................................................................49 4.23 总务会计.........................................................................50 4.24 车辆环卫主管.....................................................................51 4.25 驾驶员...........................................................................52 4.26 安全办主管.......................................................................53 4.27 消防管理员.......................................................................54 4.28 治安管理员.......................................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 2 考核指标 人力资源 配置完成率 后勤服务满意度 权重 （%） 30 20 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计 管理员 公司各部门 划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、信 息、环卫等后勤保障的满意度调查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 培训满意度 20 10 合计 内部资料注意保存 30 20 5S 现 场 企管工作计划 权 重 （% ） 8 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩 效 管 理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 指标说明 部 门 考 核 得 分 X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 总经理 和总经理评议给分 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 1 2 10 10 10 本人/ 下 属 财务管理 按公司统一模式。 （实际发生管理费用÷计划管理费 用 ） X100% 部 公司各部 门 按公司统一模式 100 人力资源主管 考核指标 人力资源配置 完成率 人事服务满意 内部资料注意保存 度 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 20 经理/ 培训 管理员 10 。 分 别 根 据 计 划 对 比 和 满 意 度 调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 3 信息管理 交办事项完成 4 效率和质量 人才储备率 5 合计 3.04 序 号 部门经理 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招聘管理员 1 2 10 权重 （% ） 40 20 20 10 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 100 培训管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 9 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 培训效果满意 1 主管/ 培 30 度 训 按公司统一模式 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 30 率 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 人力资源 完成效率和质 3 20 量 谈话制度 3.05 序 号 绩 效 管 理 员 考核指标 成效率和质 薪酬差错次 2 数 工作服务 4 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪酬管理员 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 人力资源 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 主管 量 3 性、动态性和准确性。 100 日常工作完 1 随机抽查人力资源各项信息的完整 主管 10 落实情况 合计 人力资源 10 信息管理 5 比较 理 人力资源 4 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 主管、经 满意度 薪酬计算 发放及时 性 内部资料注意保存 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 公司各部 门 人力资源 主管 10 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 5 信息管理 合计 3.06 序号 考核指标 的及时性 考核结果统计 2 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 4 效率和质量 人力资源 5 信息管理 合计 3.07 序 号 主管 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪 酬 管 理 员 薪 酬 管 理 员 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 公 司 各 部 按公司统一模式 门 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重 （% ） 规章制度实施督 20 导效果 公关和法律事务 2 动态性和准确性。 100 工作业务流程、 1 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 绩效管理员 考核结果提供 1 人力资源 10 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料注意保存 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 11 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 交办事项完成情 况 5 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 考核指标 展符合率 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 10 经理 本人/ 员工 / 部门经理 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企划宣传员 管理项目计划进 1 20 及时性 合计 权重 （% ） 30 30 20 10 10 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 考核指标 法律事务处理 1 效果 权重 （% ） 2 效果 内部资料注意保存 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 公司各部 门 12 调查问卷 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管 3 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 效率和质量 4 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 3.10 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 各类事故报告 2 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 监控记录的完 4 5 整性 劳动纪律 合计 内部资料注意保存 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 10 企管员 100 13 根据工作规范扣分 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.11 总经理秘书 序号 考核指标 权重 （% ） 30 满意度 20 效率和质量 根据投诉或调查问卷 总经理 根据投诉 总经理、 文件处理的及 3 公司各部 门、客人 交办事项完成 2 指标说明 总经理、 日常文秘工作 1 数据提供 20 时性、流畅性 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 部门经理/ 印章文件资料 5 合计 3.12 序号 1 10 管理的有序性 企管办主 根据工作规范 管 100 信息中心主管 考核指标 网络信息安 全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 档案管理规 内部资料注意保存 范性 20 各部门/ 部 门经理 14 准确性、完整性和动态性。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 5 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 3.13 20 各部门 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 信息管理员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 统运行状况 1 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 网络信息安全 2 信息服务满意 3 度 设备管理成效 4 交办事项完成 5 情况 网页技术维护 6 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 内部资料注意保存 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 3.15 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 100 档案管理员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 合计 3.16 100 总务主管 序号 1 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达标 4 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 15 检查通报文件 10 财务管理部 10 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总务管理员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后 计 算 （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 公司办公设 1 本人/ 员工/ 按公司统一模式。 备、家俱管理 20 工作 食堂服务满意 2 度 食堂现场管理 3 效果 食堂采购价格 4 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 下属员工管理 6 成效 合计 3.18 按公司统一模式。 100 办公室楼服务员 序号 内部资料注意保存 考核指标 权重 （% ） 数据提供 17 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打 分 挂 钩 办 法 记 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护 4 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 总务管理员 随 机 抽 查 减 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 100 公寓管理员 序号 2 10 保管状态 安全管理达 标率 卫生管理达 标率 设备物品管 理成效 权重 （% ） 20 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 10 本人/ 下属 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 6 下属员工管 理成效 合计 内部资料注意保存 100 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.20 招待室服务员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 消耗品的成本 4 控制 劳动纪律遵守 5 情况 合计 3.21 外来人员 公寓管理员/ 10 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 10 按公司统一模式。 总务主管 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 4 公司各部门/ 率 食堂现场管理 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 总务主管 19 根据食堂相关管理办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 20 本人/ 员工/ 主管 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库管员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 状态及库存控 1 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 库存数据盘点 2 准确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 品配备及时 食堂设备管理 5 合计 3.23 30 20 行政总厨/ 总 务会计 财务管理部、 总务主管 根据计划要求比较实际完成情况。 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 100 总务会计 序号 内部资料注意保存 考核指标 权重 （% ） 数据提供 20 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 帐 目 处 理 准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 食堂菜价的有 2 效控制 办公用品发放 3 的有效控制 后勤成本费用 4 控制效果 工作服务满意 5 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 21 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车辆环卫主管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 车辆安全管理达 2 标率 15 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 5S 事 务 局 / 安全办 根 据 公 司 5S 检 查 办 法 。 车辆环卫 20x （ 车 辆 数 － 车 辆 事 故 次 数 ） / 车 辆 主管/ 总 数 x100% 。 10000 元 损 失 以 上 事 故 1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 22 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达标 1 2 率 车辆保养和保洁 权重 （%） 25 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损报价赔 偿金额扣分。 主管 经理/安全办/ 车辆环卫主管 根据检查评分办法 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油控 3 制率 15 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车的耗 油总数报车辆管理组，计算每辆车的百公里耗 油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费用 车辆百公里维修费 4 用控制率 15 车辆主管 x100% 按照每个月审批的报告单及发票，登记每辆车 的修理费用，按照年底总平均修理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 内部资料注意保存 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现场管理检查及 2 整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪律 3 4 监督力度 下属员工成效 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 5 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现 场 管 理 检 2 查及整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 内部资料注意保存 24 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 5 律监督力度 下属员工管理成 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 效 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 4 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违规、 违法行为。由直接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定时 检查及例查记 录 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检 2 查及整改力度 内部资料注意保存 20 检查通报文件 25 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 20 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 违规通报 公司员工、客 保安队伍监督力 4 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部门经理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 50 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 一般 20 差 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 27 10 10 合计 内部资料注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.02 序 号 1 2 3 4 5 人力资源主管 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 28 30 30 合计 内部资料注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.03 序 号 招聘管理员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 权 重 （% ） 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系 / 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才 情 况 是 否 真 实 ， 数 量 每 少 5% 扣 2 分 ， 低 于 5 ％ 扣 1 分 ， 检 查 出 提 供 数 据 不 真 实 一 人 次 扣 3 分 ， 扣 完 为 止 29 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 合计 100 差（0 分） 权 （% ） 培训管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 一 般 （ 40 分 ） 30 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 内部资料注意保存 况 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 30 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 4.05 序 号 薪酬管理员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效 1 100 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 20 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 内部资料注意保存 31 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 4.06 序 号 绩效管理员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的 1 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 错次数 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 5 率和质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 内部资料注意保存 权 重 （% ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 考核结果统计差 2 100 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.07 序 号 企管办主管 绩效评估标准 考核指标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 权 重 （% ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 20 33 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 管理项目计划进 展符合率 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 下属员工管理成 6 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 效 合计 4.08 序 号 100 企划宣传员 绩效评估标准 考核指标 管理项目计划进 1 10 展符合率 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 34 权 重 （% ） 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 序 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 企业管理员 考核指标 内部资料注意保存 绩效评估标准 35 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 3 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 良 好 （ 80 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 差（0 分） 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 控 发 ， 阻 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 36 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.10 序 号 1 电子监控员 绩效评估标准 考核指标 监控覆盖率 各类事故报告的 2 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 在考核 在监控 在第一 所有通 提及的 和问题 期 范 时 报 各 限 围 间 文 类 内 内 发 件 事 ， ， 现 中 故 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如 能 够 主 动 查 处 重 大 隐 患 1 次 加 5 － 10 分 、 一 般 隐 患 1 次 加 1 分 ， 查 出 违 规 违 纪 1 次加1 分。 40 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分 钟 内 给 予 报 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 20 给予报警等处理 警等处理 给予报警等处理 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 30 分 钟 内 给 予 报 警等处理 在监控区域内发 生 的 事 故 ， 在 30 分钟外未给予报 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 内部资料注意保存 按照规章制度 进行设备、系 维护和管理， 持 设 备 正 常 转，无故障 ， 统 保 运 非 人 为 损 坏 出 现 10 次小事故及以下、 不影响机器运转 37 及以下、不影 机器运转，或 现一次重大故 （ 机 器 主 板 坏 ， 不 能 转），但非人 损坏 响 出 障 损 运 为 超 出 30 次 以 上 小 出 现 30 次 小 故 障 、 不影响运转 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 监控记录的完整 4 5 性 劳动纪律 内部资料注意保存 在规章 的监控 的期限 资料、 完整的 制 记 内 书 度 录 ， 面 规 保 图 记 定 存 像 录 短缺5 次记录及以 短 缺 10 次 记 录 及 短 缺 20 次 记 录 及 以 短 缺 20 次 以 上 记 下 以下 下 录 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次以上 10 合计 100 38 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 绩效评估标准 考核指标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 39 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 信息中心主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 网络信息安全 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 25 40 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 各信息管理系统 2 运行故障排除及 25 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 号 100 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 各信息管理系统 1 运行状况( 软件 25 及相关系统状况) 内部资料注意保存 41 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 4.14 序 号 100 总机话务员 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 42 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 合计 4.15 100 档案管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 档案管理的规范 性 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 43 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.16 序 号 总务主管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 行政后勤服务 1 100 满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 44 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 办公设备 5 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 30 100 总务管理员 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 45 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司办公设备、 1 2 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 20 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.18 序 100 办公楼服务员 考核指标 内部资料注意保存 绩效评估标准 46 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 15 管状态 合计 4.19 重 （% ） 100 公寓管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 服务满意度 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 47 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.20 100 招待室服务员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 现场卫生达标 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 30 48 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％外 劳动纪律遵守情 5 10 况 合计 内部资料注意保存 10 49 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行政总厨 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 5 效 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 食堂现场管理 10 合计 内部资料注意保存 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 50 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.22 序 号 库管员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 仓库账务管理/ 3 库存数据盘点准 确率低于 ％ 30 10 配备及时 内部资料注意保存 库存数据盘点准确 率高于 ％ 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 库存数据盘点准 确率高于 ％ 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂设备管理 5 10 合计 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 帐目处理准确、 1 20 有效控制 后勤成本费用控 4 20 制效果 内部资料注意保存 差（0 分） 20 控制 办公用品发放的 3 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 100 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.24 100 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 53 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 车辆单位公里维 修费用控制率 4.25 序 号 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 10 合计 100 车辆保养和保洁 差（0 分） 25 15 控制率 车辆百公里维修 15 费用控制率 内部资料注意保存 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 25 标率 车辆百公里耗油 4 车辆百公里维修 费用在 ％以外 绩效评估标准 1 3 车辆百公里维修费 用在 ％以内 驾驶员 车辆安全管理达 2 车辆百公里维修 费用在 ％以内 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 劳动纪律遵守 5 10 情况 合计 4.26 安全办主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 4 100 律监督力度 下属员工成效 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 55 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 基础信息管理 5 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 合计 4.27 绩效评估标准 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 及整改力度 公司员工劳动纪 3 5 0 100 消防管理员 序 号 2 1 律监督力度 下属员工管理成 效 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 56 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 基础信息管理 4 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 合计 4.28 1 考核指标 安全管理状态 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 100 治安管理员 绩效评估标准 序 号 10 度 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 20 整 改 率 60% 为 尚 整 改 率 80% 为 良 好 可 整 改 率 40% 为 一 般 无整改 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 污染防治、鼠密 5 度控制的督导检 查 6 信息档案管理 根 据 ISO9000 文 件 相 关 内 容 结 合 公 司 实 际 情 况 ， 确 保 库 区 、 车 间 灭 鼠 设 施 的 完 整 有 效 ， 每 月 定 期 检 查 两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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全套KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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KPI绩效考核方案(可当做模板使用)
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意 度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客 观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门： 任务内容 部门（组） 负责人： 完成措施 年 月工作任务安排表 填表日期： 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 作 表 现 表格编号： 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： • 月工作绩效考评表 日期： 年 月 日 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标。目标达成率在 100% 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有明确的月工作计 划，（周计划）过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数人 权重 评分标准 工作的计 划性、目 标性 15 所知晓，目标达 成率在 70%以下 以上 部 门 建 设、改进 状况 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或潜 在效果较好 有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行 有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行 有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据 准确率 100%，能针对数据管理 提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入仓 效率 当天到仓的物料当天做 完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前 才 做 完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先进 先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存 情况 保养 100%，90%以上的 保 养 100% ， 80% 以 上 保养≤ 90% ，70%以 10 物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法储 存 保 养 ≤ 80% ， 低 于 70%的物料能 现场管理 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 10 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 权重 91~100 76~90 61~75 60 以下 评分标 准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好 工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键 岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果 一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完成 质量高 推行、实施、管理完成 质量较好 推行、实施、管理完成 质量一般 推行、实施、管理 完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、检 查、效果较好 完善、落实、实施、检 查、效果一般 完善、落实、实 施、检查、效果不 好 10 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目 标 （ 10090 分） 超过目 标 （ 9070 达到目 标 （ 7060 分） 分） 未达目 标 （ 60-0 分） 权重 得分 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 100% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 3% 报表上交及时 准确率 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 以上 得分 作用 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填 写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可 加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参 与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定 干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下， 取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 影响力与号 召力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力， 但大多数情况 下不能使他人 服从并需要借 用其他方法 15 正确适度授 权的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 5 协调能力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下 基本能与人协 作，但不具备 对特殊情况的 协调能力 5 管理力度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 10 运 筹 帷 幄 能 力 统筹规 划能力 能够高瞻远瞩，对 所辖组织的战略规 划作出超前、正确 的远景规划 具有相当的能力， 制定规划基本无偏 差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力， 但存在战略规 划错误的现象 5 对组织 内部了 解的能 力 能够对所辖组织有 全面、精确、及时的 掌握 能够及时、准确地 了解整个公司的优 缺点及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解 公司内部的能 力，但不够准 确和及时 5 应变能 力 具有超常的判断能 力 有准确、及时的判 断能力 一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果 断 对判断的准确 和及时性不 够，执行时有 犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 打分 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发 掘有潜能下属，了解 起发展方向并适当培 养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用新 知识提高管理 能力 具有学习新知识的热 情与能力，并能够学 以致用，辅助管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作风 作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理念 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 人力 项目 1、工作效率 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 15% 打分 资源 部 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 ¾ 普通员工考核的主要内容 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 普通员工综合评估表 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前完 按时完成原定 计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同事 创造丰厚利 益 略优于同事带 来明显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率远 超过一般水 工作效率略超 过一般水准 工作效 率 30% 成原计划 合理范围之 内或在平均 水准之上 工作效率 近于一般 工作效率低 于一般水准 以下 工作效率远低于一 般水准 单项 小计 准 综 合 素 质 40 % 水准 工作创 新 10% 积极研究显 著改进工作 主动改进工作 有创 意 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务锐 意进取 处事稳健需极 少督促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能 胜 任 工 作，有发展 潜力 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 勤勉程 度 15% 工作勤奋， 积极改进 工作尚算勤 奋，且能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验丰 富判断分析 准确 知识经验较丰 富判断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作协 调相融 主动合作协调 较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严格 遵守纪律 自觉地遵守纪 律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。 对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分 配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。 对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评 估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会 讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 A 1 B 2 C 3 D 4 综合素质排名 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。 总排名 姓名 A B C D 考核总分名次 1 2 3 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以 扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得 分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后 重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即 权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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麦肯锡中国电信培训KPI体系设计培训资料
关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 1 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI 制定关键岗位 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 目标 关键业绩目标范例 • 侧重与公司会计职责相一 • 公司投资资本回报 • 业务单元损益 • 侧重在日常经营运作流程以及 • 新产品收入所占总收入的 致的价值创造 跨职能 / 跨业务单元辅助流程中 创造价值 • 提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 员工管理 • 就员工满意度和员工发展 • 员工满意度指数 • 关键人才流失率 扣分指标 • 安全生产 • 降低投诉率 • 重大事故 • 重大投诉 提供观点 • 确保创造财务 价值 • 确保近期和远 期的侧重点 • 从内外部角度 对业绩进行评 估 2 如何制订关键岗位 KPI 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 • • 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 3 第一步 : 通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明 确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 价值树 示意 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 x 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ + - （ 相关本地网 ) 责任部门 x + 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 4 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 营销公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 网络公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本 / 预算网 职能部门 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 络成本 5 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 6 公司高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 7 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 计算 8 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 2 、各主要业绩指标目标设定后的关键在 于将目标层层分解 示意性 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 公司整体期望 关键业绩指标 =xx ............. 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx ............. 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx 业务小组负责人 ............. 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 10 KPI 指标分解的原则（ 1/9 ） 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围 下级部门帮助领导分 担的指标，所以必须 能够激励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据收集以 及相关人员 / 部门的指 标计算 11 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （ 2/9 ） 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 12 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （ 3/9 ） 讨论中发现的问题 解决方案 • 某些指标未层层分解 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不清 • 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） • 抓住最主要的一个指标由领 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 成本 贡献率） 13 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 （ 4/9 ）指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 • 分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 • 实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 • 坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 • 净营运资产贡献率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 财务部 年 ×100% • 实际网络成本 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 • 预算网络成本 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年中 任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 •收入增长率 • 用户人均收入 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 (ARPU ） * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 财务部 季、年 营销服务中心 14 定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（ 5/9 ） 评估 方面 权重 优 (100%) 模板举例 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%) 部门协 调能力 主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利 能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题 基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题 无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作 政府协 调能力 主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作 基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利 不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开 关键岗 位人才 培养 注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人 锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗 键岗位人才需求 位人材培养发展不均衡 客户响 应 主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足 对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意 网络分 析的有 效性 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决 对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决 对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决 不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺 对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。 15 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（ 6/9 ） • 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 • 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 16 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（ 7/9 ） 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 关键业绩指标 ( 举 例) • 公司经营收入 • 公司 EBITDA • 公司净利润 • 公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx • 市场占有率 • 用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) • 用户保留率 • 新产品销售增长 • 广告促销成本 • 营销人才培养 • 部门费用控制 • 此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 17 举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9 ） 指标种类 指标 权重 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 综合得分 * *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 18 企业发展部绩效考核评分表（ 部分 ) (9/9 ） 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 职责完成 （ 30% ） 战略规划的制定 （ 8% ） 规划及时性 从 5 分递减，每超过流程要求时限一个 工作日减 0.5 分 1 自评 规划准确性 - 规划的 持续准确性 从 5 分递减，当年发展规划中主要业绩 目标（总收入）与上年发展规划中为今 年所定的相应目标之间的差异每 5% 减 1分 1 自评 规划指导性 - 目标与 预算差幅 （排除不可控因素，如资费调整等）从 5 分递减，当年主 要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差 2% 减 1 分 2 计财 规划质量 - 数据支持 及分析 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 1 自评 1 自评 2 领导（年 度问卷） 规划完整性 领导对规划满意度 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 得分 * 权重 2 评估人 ** 1 1 1 2 2 1 目标为 80% 以上，若低于 80% ，从 5 分递减，每低 5% 减 1 分 *每项考核满分为 5 分，最低为 0 分 **凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定 19 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 20 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 指标来源 说明 举例 1.1 价值树指标分解 通过价值树分解所得的指标有助于个人 理解自己的 KPI 对公司收入影响 • • • • 营销收入 营销成本 实际 CAPEX/ 预算 CAPEX ARPU • • • • 维护成本 设备完好率 坏线率 预算偏差率 • 应收账款周转次数 • 电话卡销售额 • 黄页收入 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核 该岗位人员的工作完成质量，同时激励 该人员的工作积极性 1.3 短期重点指标 为配合集团的短期任务完成设定的指标 • 市场占有率（语音） • 话务量增长 • 用户数增长 • 使用时间（分钟） • 呼叫接通率 • 收入增长率 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 收入 • 预算网络成本 • 关键人才流失率 1.5 防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题 （违规操作）影响企业运作，采用直接 从总分中扣分方法加强管理力度 • 网络安全 • 工程安全 • 重大问题（违规操作，资金安 • • • • 障碍处理及时率 客户满意度 出帐及时率 电路调度及时率 • • • • 业务谈判有质支持性 法律纠纷处理能力 会计报告及时性 考核工作完成情况 全） • 重大故障（端局以上瘫痪） 1.6 流程 确保流程的正常运行 • 协调开通及时率 21 1 、指标罗列实例 营销公司总经理举例 指标列表 • 财务类： • 头脑风暴（按 五个来源） • 参考现有考核 指标 • • • • • 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 • • • • • 收入增长率 应收帐快周转次数 资产负债率 预算网络成本贡献率 营销收入 • 服务 / 经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 业务受理量 • 中小客户收入 / 总收 • 黄页收入 入 • 黄页广告贡献 • 个人客户收入 / 总收 • 黄页资料准确率 入 • 公话设备受理率 • 大客户 ARPU • 计费处理准确率 • 商业客户 ARPU • 网络资源利用率 • 个人客户 ARPU • 投诉率 • 新产品销售增长 • 与网络中心协调性 • SLA 预测准确率 • 语音市场占有率 • 商业客户转为大客户 • 市场占有率 数 • 总话务量增长 • 客户满意度 • 人员管理类： • 销售人员时间利用率 新渠道收入份额 • 关键人才流失率 • 内部管理类： • 安全生产（工程安全，网络安全） ( 否决 ) • 重大障碍 22 营销公司总经理举例 2 、 KPI 筛选 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 初步筛选的工作包括去除 举例 2.1 完全不可控指标 • • • • • 2.2 完全不可测的定量指标 • 数据市场占有率 • 新渠道收入份额 2.3 影响不太大的指标 • 销售人员时间利用率 • 与网络中心协调性 • 新产品销售增长 2.4 重复指标，无特别存在价 值 • 收入增长率（与营销收入重 资产负债率 SLA 预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 4. 修改确认 • • • • 计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 • 业务受理量 • 意见广告贡献 复） • EBITDA （其可控部分与营销 收入，营销成本重复） • 投诉率（与客户满意度重复） 2.5 已过时的指标 • 公司资本回报率 • 资产负债率 23 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列表 最终 KPI 列表 • 财务类： • 财务类： • • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 • 服务经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 中小客户收入 / 总收 • 入 • 个人客户收入 / 总收 入 • 大客户 ARPU • 商业客户 ARPU • 个人客户 ARPU • 商业客户转为大客户 数 • 语音市场占有率 • 客户满意度 • 总话务量增长 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类： • （无） KPI 选择原则 • 指标数量控制在 510 个 • 选择对经济效益影 • • • 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出 , 但可 测性可控性不强或 有重复的指标 , 可 作为监控指标 营销公司总经理举例 • • • • • • • 服务经营类：• • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入 / 总收入 大客户 ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音） * 总话务量增长 * • 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类：• （无） *监控指标 24 3 、确定权重 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 • 前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 3.2 评定各 KPI 对经济效益影 响（主要针对指标分解） • 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理 3.3 评定各 KPI 的可控性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 • 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定 权重 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮 图大致估算 性权重 15% ，对各指标三方面评估结果进行加权得出总 分 • 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小 不小于 5% ，最大不超过 30% （ 5% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 • 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ）， 同时根据 3.6, 对所有权重结果进行调整 25 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整， 营销公司总经理举例 得到初选权重 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 4分 3分 2分 加权得分 净营运资产贡献率 2.3 营销收入 3.5 – 收入增长率 – – 1分 0分 权重 15% (13.7 %) 20% (20.9 预算网络成本贡献率 2.55 应收帐快周转次数 1.7 营销成本 1.7 %) 15% (15.2 %) 2.3 大客户收入 / 总收入 – 大客户 ARPU* – – %) 2.15 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – 10% (10.1 10% (10.1 %) 10% (10.3 • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 权重计算公式 指标 权重 = 2.9 %) 10% (9.7%) ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 10% (10.0 %) 26 4 、修改确认 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列 表, 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论 KPI 设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作 4.2 与人事部经理及其他相关 部 门负责人讨论有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 27 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 上级目标 – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人： 大客户部主 任 销售部举例 提出达到业 绩指标的预 测* • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度经营计划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键 • 双方签署业绩合同的 假设的讨论， 达成一致 利益是一致的 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是需 要一定努力才能达到 的“拔高指标” 28 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 标 会议目的： • 确定分公司、各部门的目标设定 参与者： 会议输入 • 公司整体的目 标期望 • 在关键业绩指 标上建立的各 层面初步确定 的目标 • 各部门的经营 计划初稿 • 各部门主要业 务的历史表现 • 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： • 12 月，历时约 6 个小时 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着重分析 差距原因 • 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战 • 其他与会者提出质询 • 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 • 如有必要进行有关服务水平协议 （ SLA ）的讨论，调整目标设定以及 资源分配 • 如有问题，提出并同意具体解决方案 • 最终确定各层面的目标 会议输出 • 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 • 开始准备修 改并最终确 定为完成目 标的行动计 划 29 初步举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 总经理 业务部门： 营销公司 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率 * •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 •大客户收入 / 总收入 •大客户 ARPU* •客户满意度 •市场占有率 ** •总话务量增长 * •关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % 10% 25% 服务 / 经营指标 人员管理指标 签名： ____________ 受约人 * 为监控指标 ** 如有数据则可给予一定的权重 15% 10% 10% 10% 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务部认为目前尚不能精 确核算 , 故将权重调小一些 10% 10% 签名： ____________ 发约人 1 ____________ 发约人 2 30 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 • 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 • 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标 直接通过 业绩合同 管控 在需要 时了解 细节 业务副总经理 使本地网的整套业绩完全透 明 明确的被考核指标，保证责、 权、利的界定 • 高层领导集中精力主要管理 部门负责人 业务单元负责人 • 通过数据化的、客观的数据 • 本地网内每个主要部门均有 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 好处 在需要 时了解 细节 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门 / 公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 31 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 32 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系本地网的薪酬 体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销 固定工资 部门（ 1/3 ） 虽然考核部分占工资很大 浮动工资 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 市场部主任 81 大客户部主任 80 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 33 19 建议增大各部 门浮动比例 总经理 大客户部 主任 40 60 30 70 20 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 50 50 80 20 33 浮动薪酬的长期发放原则（ 2/3 ） 示意 大客户经理薪酬发放举例 单位：元 实际浮动薪酬占预期 浮动薪酬的百分比 高于市场工 资的 30% 等于市场 工资水平 150% 100% 3000 5000 2000 0% 80 100 105 考核得分 挑战性目标 固定 工资 5000 6500 2000 预期浮 动工资 预期总 考核等于 / 考核等于考核为 1 1 工资 低于 80 分 00 分 05 分 34 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按 正态分布方式进行，以做到奖惩分明（ 3/3 ） 示意 上级部门 审批下放 本地网奖 金总盘 本地网将奖金分解到部门 比例，系数 0.8 1 1.2 A 部门将奖金分解到个 人 比例，系数 1 3 10 ( 假如 500 万) 20% 60% 20% KPI 得分 部门 预算浮动 工资额 60 A 80 B 100 C 200 万 600 万 300 万 应得奖金 72 万 268 万 20% KPI 得分 60 员工 10 人 预算浮动 工资额 40 万 161 万 应得奖金 4.4 万 70% 10% 80 35 人 100 5人 140 万 20 万 个人最 低总收 入不低 于实施 前的固 定工资； 实际方 案应根 据比例 调整 45.8 万 21.8 万 35
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新奥集团KPI指标体系构建思路
目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此， 就可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营 管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% …… …… …… …… 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 …… …… …… …… 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 专业技 术类 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职得分总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职 资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企 业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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用友软件基于BSC分解KPI指标的绩效体系优化思路
用友软件基于 BSC 分解 KPI 指标的绩效 体系优化思路介绍 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍 KPI 工作计划安排 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 2页 许多企业关心和思索的问题 怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？ 如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递 ? 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何有效激励员工的表现？ 如何真正发挥非财务绩效指标的作用？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？ 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 3页 绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环，以达成员工个 人和组织整体绩效水平不断提高为主要目标，最终实现员工 个人发展和组织整体发展的“双赢” 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标， 通过管理人员和员工持续地沟 绩效 绩效 反馈 计划 通，经过绩效计划、管理绩效、 企业绩效 不断提升 绩效 管理 绩效考评和绩效反馈四个环节 的不断循环，不断地改善员工 绩效 绩效 的绩效，进而提高整个组织绩 考核 实施 效的管理过程。 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 4页 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节，绩 效管理的着眼点在于改进，而不仅是奖惩 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 5页 有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的 业务支撑两者的结合 战略 公司业绩 目 标 公司目标 分 解 部门业绩 部门目标 个人业绩 个人目标 企业实施战 略的要求 2023年4月24日 • 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每 个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 • 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况， 及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决 保密文件，版权所有 第 6页 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍 KPI 工作计划安排 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 7页 建立基于平衡记分卡（ＢＳＣ）的战略性绩效管理系统：紧紧围绕 企业的战略发展目标，分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核 体系更完善，考核指标更易于量化 财务类指标 客户类指标 公司战略 内部运营类指标 学习发展类指标 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，全球财 Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进富 1000 强中 40% 运用了平衡记分卡的方法 行一年的研究之后总结其经验提出的 而且新华信在多家集团公司成功导入该系统 1992 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 8页 平衡计分卡（ BSC ）的特点 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和股东 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和产生动因之间的平衡 • 成果：利润、市场占有率 • 动因：新产品研发投资、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：利润、员工流动率 • 定性：人力资源体系建设、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 9页 从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四 个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 提高 EVA 收益率 提高利润率 财务 降低成本费用 增加收入 股 意东 满 培育客户资源竞争力 市场和客户 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营 提高性价比 提高劳动生产率 培育人力资源竞争力 创新和成长 2023年4月24日 倡导业绩优先和 市场导向企业文化 培育产品资源竞争力 畅通运营流程 提高产品质量 打造职业化队伍 员工技能培训 保密文件，版权所有 优化组织机构 提高研发水平 信息化建设 技术 / 业务创新 第 10页 客 意户 满 员 意工 满 从纵向上讲，通过ＢＳＣ将公司战略目标由上而下逐级分解，通 过由下而上汇总业绩 , 最终实现企业的战略目标 总经理的KPI建立 在集团公司的总体 目标上 财务性指标 企业目标 非财务性指标 总经理 部门经理的KPI应 和总经理讨论并 批准后才下放 部门 各小组人的 KPI和上司共同商 讨并批准后下放 小组 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 依此类推 岗位 2023年4月24日 关键成 功因素 /指标 保密文件，版权所有 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 第 11页 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（１） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 指标来源 说 明 • 公司战略目标（ＢＳＣ）分解 通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门ＢＳＣ分解 ( 分解表上选择 ) 自己的ＫＰＩ对公司业绩的贡献 • 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 • 工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效 • 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 • 防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法： • 可以采用头脑风暴法 • 参考现有考核指标 • 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 12页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（２） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 原则 5. 修改确认 描述 具体的（ Specific ） 目标是否具体 可衡量的（ Measurable ） 目标是否可衡量的 可达到的（ Attainable ） 目标能否达到 结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责 范围内可控 相关的（ Relevant ） 目标与战略目标（上级目标）是否吻合 指标是否与整个指标体系一致 基于时间的（ Time-based ） 目标有无明确的时间要求 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 13页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（３） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 专家经验法或权度计算法 成功经验 • 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 ３０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 14页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（４） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 • 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 •评估标准是 KPI 各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度 考核指标 计算方法 数据来源 销售毛利率完成率 实际销售毛利率 / 预算销售毛利率 财务部 部门内费用预算控制率 实际费用发生额 / 预算费用额 财务部 公司人工费总额控制率 实际发生人工费 / 人工费预算 财务部 综合管理项基准分１００分，扣完为止 绩效考核体系实施 按时提交结果； 无员工投诉；结 果符合要求 考核结果上交每延迟一天扣５分 考核结果不符合要求每次扣１０分 人力资源部 员工投诉一次扣５分 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 15页 KPI 指标有两类 : 一类是定量 KPI 指标，其考核办法 按完成率进行计算 评价分数 超过 120% 的封 顶分数为 120 分 对于定量 KPI 指标只设一目标值 , 通过完成率来进行评分 完成目标值的分 数为 100 实际值 / 目标值 × 权重 ×100( 正向指标 ); 目标值 / 实际值 × 权重 ×100( 负向指标 ); 目标完成率低于 X ％，计为零 ; 高于 120 ％，计算 120 ％ ) 低于底限值的分 数为 0 0 X% 目标值 2023年4月24日 目标值 120% 目标值 保密文件，版权所有 第 16页 一类是定性 KPI 指标：其考核办法为通过在以下六个维 度的行为描述来评分 维度 及时性 描述 提交财务分析报告 以工作的准确度、 精度为准 准确性 性 效果 以效果为准，如 会议组织等 工 完整性 以工作任务的范 围判断为准 系统性 以工作任务的系 统、长远、全面 为准 其他 其他如合法性、 关系融洽等 2023年4月24日 对外联络维护 时效性的工作， 判断标准以时间 为准 定 作 公司宣传 保密文件，版权所有 第 17页 建议 : 对定性指标考核——分级描述法举例 考核标准 定性 KPI 考核维度 权重 不合格 监督财务制 财务 度执行 管理 工作 情况 评价 …… 2023年4月24日 需改进 合格 良好 发生严重违反财 偶尔发生违反财 基本没有违纪事 严格执行监控制 务制度事件，给 务制度事件，但 件，财务运作基 度，财务运作正 30 ％ 公司造成 10 万 损失较小 本正常 常 元以上重大损失 保密文件，版权所有 优秀 及时准确地发现 问题，避免了损 失，财务运作良 好 第 18页 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来 计算 维度 及时性 描述 单项工作任务 完成 某些专项任务完成，晚一天扣 X 分 以工作的准确度、 精度为准 某项报告完成 出现重大差错扣 X 分 准确性 性 效果 以效果为准，如 会议组织等 工 完整性 以工作任务的范 围判断为准 系统性 以工作任务的系 统、长远、全面 为准 其他 其他如合法性、 关系融洽等 2023年4月24日 评分说明 时效性的工作， 判断标准以时间 为准 定 作 指标 单项任务安排 保密文件，版权所有 接到相关投诉一起扣 X 分 第 19页 定性指标描述 : 扣分类 1、建立科学、合理的目 建立科学、合理的目标管理体系 标管理体系 2006年7月1日前完成体系方案，并评审通 过下发;以后适时修订，每年评估一次 未及时通过扣50%;延期一天扣0.25分 2005.12.31前完成2006年方针目标编制,并评 1、年度方针目标在计划时间内评审 审通过; 2、及时、合理地拟定年 通过 2006年经营指标偏离度正负20%内 度方针目标 2、年度实际经营业绩与目标的偏离 未及时通过扣30%;延期一天扣0.2分; 度 超过偏离度扣50% 1、季度经营目标在计划时间内评审 3、季度经营目标的合理 通过 分解 2、季度实际经营业绩与目标的偏离 度 4、提高经营分析的质量 2023年4月24日 公司经营分析报告（及时性、全面 性、准确性、可行性） 保密文件，版权所有 每季度结束前完成下季度经营目标的分解 季度经营指标偏离度正负20%内 未及时完成扣50%;延期一天扣0.25分; 超过偏离度扣50% 分析报告在月度会议（每月15~18号）前准 备完成；全面性由人力资源部根据模板进 行评估；准确性（数据差错性）、可行性 由公司主管领导评估 未及时提交报告扣30% 第 20页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（５） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 主要工作： 说 明： •将各ＫＰＩ筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 确保各部门对此ＫＰＩ负责，核查指标、权重是否与原则背离 及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责人 讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合 理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门ＫＰＩ设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工 作 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 21页 最后形成各岗位 KPI 考核表 ***** 公司总经理 KPI 考核表（示例） 姓名：李进 部门：空调公司 考核指标 权重 （%） 岗位：总经理 考核期间：2006年度 计算方法 目标值 实际完 成值 得分 考核 周期 数据来源 1、销售收入 30% 亿元 季度 财务部 2、利润 10% 亿元 季度 财务部 3、市场占有率 30% % 季度 经营管理部 4、应收帐款周转率 10% % 季度 财务部 5、资金周转率 15% % 季度 财务部 6、核心骨干员工培训时间 5% 小时/人 季度 空调公司人 事项目组 7、事件考核 (本季实际参加培训人员数量*培训学时)/本季计划培训 人员数量 重大质量事故、第三方审查重要不合格项目、安全事故、环保事故 KPI考核 得分= 注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于X％，计为零;高于120％，计 为120％） 期初被考核人签字： 2023年4月24日 期初考核责任人签字： 结果确认: 保密文件，版权所有 第 22页 总之绩效管理体系的实施是一个变革管理过程 管理行为的改变：感性 企业文化的改变：人治 理性（规范管理，合理运营） 法治 运作机制的改变：按常规 文化治（有章可依，有章必依） 看将来（着眼未来，关注现在） 制胜因素： 领导力的推动是克服困难的关键 各部门经理的责任意识是保证 加强培训提高管理技能是手段 制定和实施内部沟通计划是平台 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 23页 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍 KPI 工作计划安排 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 24页 绩效管理体系建设工作安排 组织培训 绩效管理操作培训 各编写组编写 KPI 8 月 5 日 -12 日 KPI 沟通 & 确认 8 月 18 日提交 1.5 日培训 2.5 － 12 日各部门 / 公司 KPI 编写组通知人力资源部技术支 持人员，一起根据培训的方法编写出部门 / 公司级及下一级 KPI ，并确认部门 / 公司级 BSC 和三级干部（含）以上岗位 KPI 各部门 / 公司内部沟通、确认并于 8 月 18 日下班前提交 KPI 考 核表 部门各级管理者是第一责任人 公司人力资源部提供技术支持 咨询项目组提供编写辅导 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 25页 提交成果 : 职能部门 / 产品公司 BSC 平衡记分卡格式 指标维度 战略目标重点 关键成功因素 关键绩效指标 第一责任承担者/部门 第二责任承担者/部门 财务 客户 内部运营 学习创新 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 26页 提交成果 (2): KPI 考核表 姓名： 部门： 硬性指标 权重（%） 软性指标 权重（%） 岗位： 考核期间： 实际完成 值 计算方法 目标值 得分 考核周期 数据来源 1、 2、 3、 4、 评分标准 评价要素 不合格 需改进 合格 良好 优秀 得分=权重＊ ∑指标评分/N 数据来源 5、 6、 7、事件考核 安全事故 KPI考核 得分= 注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算 120％) 期初被考核人签字： 2023年4月24日 期初考核责任人签字： 结果确认: 保密文件，版权所有 第 27页 现场作业 –职能部门平衡计分卡分解 • 从股份公司对职能部门的战略定位出发 , 确定部门 2005 年的战略重点 –小组讨论确定该部门关键成功要素 –小组讨论确定关键绩效指标 KPI • 时间要求— 40 分钟 • 小组演示 组别 公司 作业 第一组 海外营销部、营销部、对外经营部、 企业策划部 营销部 BSC 第二组 电视公司、数显公司、模具公司、塑 胶公司 电视公司 BSC 第三组 电池公司、网络公司、电子工程公司、 电子科技公司、物业公司、数码科技 电池公司 BSC 公司 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 28页
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KPI绩效指标设计思路和实施方案
KPI 设计思路与实施实践 （学员用教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 ) • 将 接 • 强 • 不 • 在 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层次 名 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核者 自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合
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