某台企所有岗位KPI指标库
考核考核岗位：人事课长 考核频率 考核分级/指标计算公式 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的 招聘工作 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 考核指标 招聘完成率 目标 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 总务部 12 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 立符合各类标准的工作流程 餐厅投诉次数 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核得分 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 目标 考核频率 6S巡查频率 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 考核分级 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 4 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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【绩效体系】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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【实例】××股份有限公司-2009年各部门KPI指标
** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 全 比率 2-速动 务 率 2-成品周 场 率 2-备品周 产 比率 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 部 转率 部 转率 3-在制 部 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 术 率 3-设备利 部 部 用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 发 率 2-市场占 场 市 有率 3-品牌 部 认识度 产 再发生率 术 部 部 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 数量 理 费用管 2-研发立项 通过 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 率 部 部 1-市场拓展 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部
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OKR取代KPI？学术界说YES！
第1页共3页 1 OKR 取代 KPI？学术界说 YES！ MBO、KPI、BSC、360°、OKR，这些绩效评价考核方法在国内公司企业中已得到大量应用，关于它们在中 国本土化过程中的高下之辩至今也已觉不新鲜。尽管学术界与企业界的性质有所不同，这些绩效考核方法 在其中也留下了各自的投影。比如 360°考核法的另一个名字“peer review”本身就来自于科研类文章的审 阅过程，而 KPI 这一在百度魏则西事件后备受争议的著名绩效考评方式在学术界也有它的代言人——SCI。 举学术圈论而言，SCI 是一个无人不知的名字。SCI 是美国《科学引文索引》（Science Citation Index）的 简称，它是由 Eugene Garfield 于 1957 年在美国费城科学信息研究所创办的引文数据库，是国际公认的科 学统计与评价的主流检索工具。SCI 收录期刊的内容涉及数学、物理、化学、生命科学、农学、林学、医学等基 础科学领域，而且囊括了主流国家的几乎全部重要科学类刊物，具有极大的权威性和普遍性，因此单个 或累积 SCI 影响因子数可以作为衡量一位科学工作者学术能力和贡献的一种重要标志。然而 SCI 作为目前国 内主流学术评价的关键绩效指标，也同公司领域内的各种 KPI 一样遭受了类似的质疑。 图 1 2009-2013 年各国所占 SCI 收录文章比例 （图片来自于网络文章《SCI 真的被卖了后，对中国学者的影响大吗？》，生物在线） 首先，SCI 代表的是期刊的分数而非其中某篇文章的分数，正如同对一个部门整体的评价不等于对部 门员工个人的评价。其次，期刊的 SCI 分数由于投稿质量的起伏会逐年产生变化，难以稳定地代表其中收 录文章的质量。最重要的是，SCI 作为一个可量化的指标在我国受到了过度重视，而唯 SCI 是从的学术评价 体系完全忽视了教学工作的重要性，并且阻碍了学术创新。例如，有些爱钻空子的学者专家向高 SCI 的知 名期刊投递一些技术含量较低的宣传类或科普类文章，而非其研究领域内具有创新价值的优质论文，却 能因此沾光而获得较高的影响因子。然而，由于在当前国内学术界，SCI 与科研工作者个人绩效、薪酬、待 遇、晋升状况的关系重大，而且学术队伍数量庞大、科研工作重业务而轻人事、SCI 与领导政绩相勾连，导 致高校和科研院所时常弥漫着一种不得已而为之、万马齐喑的氛围。比如某大学著名教师教学质量高并且 备受学生爱戴，屡次被评为最受学生欢迎的老师之一，却因为没能达到学校要求的论文发表数，至今仍 是一名讲师。 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 地址：北京市朝阳区曙光西里甲 6 号院时间国际 8 号楼北楼 303 室 咨询电话：010-84641991 010-58679366 010-58679368 传真：010-58679376 公司网址： http://www.chnihc.com 邮编：100028 第2页共3页 不得不说，这与企业界各种 KPI 的现状不谋而合。 2 在我国企业的人力资源管理绩效考核制度中，KPI 曾是夜空中最亮的星。KPI 活跃在各行各业，如互联 网行业常用的 PV（页面浏览数）、DAU（日活跃用户数）、UV（独立访客数）和 IP（独立 IP 数），以及任 何企业和项目都要考虑的 ROI 等。然而，2016 年上半年爆出了骇人听闻的魏则西事件，将百度和它的 KPI 标准一起推上了舆论的风口浪尖。据悉，百度搜索部门由于追逐短期 KPI 而适用了竞价排名机制，向 22 岁 的大学生魏则西推荐了实行医疗诈骗行为的莆田系医院，导致其因滑膜肉瘤病治疗延误而去世。那么 KPI 到底做错了什么？ 众所周知，KPI 作为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能够将企业的战略目标分解为可操作的 具体工作目标；这种自上而下的目标考核制度，非常有利于企业战略的执行。那么， KPI 的中国化为什么 遭遇水土不服、怨声载道呢？这是由于 KPI 考核方式的成功运用需要一定前提，并且 KPI 也有其适用范围。 KPI 正确使用的前提有：企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；管理者存在客观评价下属 工作绩效的动机；企业愿意支付一定的考核成本；企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说 是有吸引力的。这 5 个前提只有全部满足，才能比较正确地考核出员工的实际表现；如果无法满足这些前 提，比如企业老总都不清楚企业未来的发展方向、员工工作职责一天一变、上司任人唯亲、公司人事部为了 省钱只肯雇佣一个专科生、员工老油条化等等，那么 KPI 的考核结果就会产生扭曲。如此不仅无法提出令人 信服的结论，而且达不到激励人心、赏善罚恶的效果，甚至会产生各种各样的弊端。这些弊端包括：公司 为考核而考核，将定性工作强行量化；扼杀企业创新力，员工只需对某个数字负责；影响团队凝聚力和 团队协作，员工各自为政，罔顾集体利益；追求表面数字，促成不顾长远利益的短期方案。 另外，KPI 绩效考核也有一定的适用范围。KPI 从诞生之日起就是为了分解目标以实现具体化执行。如 果企业已经处于成熟阶段，拥有较大的员工数量和成型的运转体系，那么内部员工个人只需要负责公司 这个庞大机器的重要关节就能让它成功地运转起来，这些关节就是员工各自的 KPI。如果企业处于初创阶 段，尚未形成稳定的战略方向，并且规模小、资质结构扁平、沟通成本较低，KPI 就不再适用了，这时需要 的是以高目标为指向、不限定实现目标的具体手段、不以 100%实现目标作为绩效考核标准的管理方式，例 如 OKR+360°的管理组合。 表 1 OKR 与 KPI 异同点对比 （图片来自于网络文章《KPI 和 OKR 左拥右抱是怎样的一种体验？》，作者袁春阳） OKR，即 objectives and key results，是一种起源于 Intel 的考核方式，现在已应用于谷歌、甲骨文、领英 等知名国际公司。近年来，由于 KPI 出现了种种负面信息，OKR 被推上了台前。它本质上是一种管理方法而 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 地址：北京市朝阳区曙光西里甲 6 号院时间国际 8 号楼北楼 303 室 咨询电话：010-84641991 010-58679366 010-58679368 传真：010-58679376 公司网址： http://www.chnihc.com 邮编：100028 第3页共3页 非绩效考核方法，不直接与薪酬、晋升相关联。所以，OKR 还需要其他绩效考核方式来补充，例如外包的 peer review 方式，即 360°考核。OKR 方法先设定非定量的大目标（O），之后设定始终服务于目标 O 的、可 量化的关键结果（KR）。谷歌 OKR 的关键执行要求还有：不超过 5 个 O，每个 O 不超过 4 个 KR；O 多数源 自底层员工；公司不出现命令方式；OKR 对绩效考核只具有参考作用；分数不是越高越好，完成度在 0.60.7 最佳；每个人的 O 必须公开以得到他人监督。相对于尾大不掉的大中型企业，OKR 显然更受规模较小 的、具有创新性的公司青睐。尤其是互联网行业巨头的形成和整体经济增长的放缓，更加剧了人群对灵活、 创新的工作方式的渴望，对 OKR 的评价也得以水涨船高。 3 那么，OKR 管理方式在学术界是否也能有所表现呢？当今国内，许多学术研究特别是基础学科的研 究尽管已经收获了巨大进步，并且技术和设备条件都已接近甚至达到世界一流水平，但在思路设计和方 法使用上仍呈现出比较大的模仿性。由于学术研究对创新有高度要求、课题单位规模较小、具有目标导向的 工作原则和多维度的评价标准，显然更适合 OKR 式的管理方法论，而不是 KPI 式的考评方式。在国内多数 情况下，学术机构具有团体人数少于 20 人、组织架构有 2~3 个层级、交流机制比较充分以及创新要求比较 明确的特点，因此可以使用 OKR 式的目标管理方式，同时用同行评价进行辅助；只有在少数的重大攻坚 型科技项目中，由国家进行组织并且具有十分明确的战略方向， KPI 更有助于将目标分解细化，达到人尽 其才物尽其用、集中力量办大事的成效。 4 综上而论，不论是以盈利为目的的企业，还是以创新为目的的学术研究，都面临着考核方式的选择。 这是由于组织本质上是人的集合，管理工作的对象是始终是人，不论处于企业中还是科研机构，人都是 具有惰性、需要激励的生产要素。只有正确地选择和使用考核机制，才能将人的智力和体力予以充分发挥。 无论是 KPI、OKR 还是其他管理和考评方式，都应当在一定范围和前提下合理施用。“劳心者治人，劳力者 治于人”，唯有扬长避短、因地制宜地管理人力资源，才能使企业长久地立于不败之地。 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 地址：北京市朝阳区曙光西里甲 6 号院时间国际 8 号楼北楼 303 室 咨询电话：010-84641991 010-58679366 010-58679368 传真：010-58679376 公司网址： http://www.chnihc.com 邮编：100028
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计
关 键 绩 效 指 标（ KPI ）的 设 计 KPI 的概念 什 么 是 KPI ？ KPI ( Key Performance Indicator ，关键绩效指标 ) 是衡量企业战 略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高效益。 “ 你不能度量它，就不能管理它。” KPI 一定要抓住那些能有 效量化的指标或者将之有效量化。 “ 要什么，考什么”。 KPI 应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。 KPI 的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 KPI 考核有助于企业战略的实现。 KPI 与传统财务指标的联系与区别 联 系 与 区 别 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 KPI 中 可 选 用 EVA （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 KPI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 KPI 考 核 的 操 作 性 。 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。 传统财务指标体系的导向性 传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 成 长 导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平均回收期 哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ 成长导向能体现战略 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系 主要财务绩效指标 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 总资产 偿债性 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 传统财务指标体系的局限性 传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 关于财务指标局限性的案例 Xerox 公司 由于垄断， Xerox 公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务， 从而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox 缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体现战略的财务指标 市场 老市场 品产 新市场 老产品 A B 新产品 C D 应确定的 KPI 关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵 问号 率预 吉星 高 计 的低 增 瘦狗 现金牛 长 低 公 司 实 高 力 KPI 体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入 怎么建立 KPI 考核体系 明 确 KPI 的 导 向 （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构 案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I 华 为 公 司 是 较 早 实 施 KPI 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 KPI 为 ： 组 人 成 顾 织 增 幅 销 售 收 均 创 利 人 均 净 本 控 制 产 品 销 客 满 意 顾 客 满 入 及 增 长 率 利 润 售 成 本 率 下 降 率 意 度 华为的客户价值创造网络和管理重点 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 KPI 的选择标准 KPI 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值创 造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 员工 KPI 的确定过程 • 运用价值创造树（ Value creation tree ）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的 KPI 。 • 确定各个指标的权重和评分标准。 • 与该职位及相关职位的人员讨 论 KPI 的可行性及可操作性，直 至确定。 归纳分析 初定 KPI 确定权重 与评分标准 可行性与 可操作性？ Y KPI 体系 N 价值创造树 工作 1 职位 工作 工作 2 工作 3 工作 4 1 2 3 4 对企业价值的贡献 建立 KPI 体系的两条主线 按 组 织 结 构 分 解 “ 目标 --- 手段”方法 从上到下，由高至低，纵向延伸 按 主 要 流 程 分 解 连带责任方法 “ 下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的 KPI ： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员 工） KRA 关键成果领域 KPI 关键绩效指标 平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ) 基于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立 KPI 体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡的结构 平 衡 记 分 卡 的 结 构 产 目 学 营 雇 顾 指 内 数 绩 平 另 再 营 动 衡 一 从 状 联 出 盈 习 状 员 客 数 部 、 指 （ 利 与 况 建 方 、 业 投 数 财 性 成 ： 议 面 顾 务 标 等 务 等 长 可 数 ： 客 过 成 指 ） 指 方 用 、 如 排 程 功 标 方 标 面 新 雇 顾 名 方 率 。 面 。 ： 服 员 客 调 面 、 从 务 人 满 查 ： 返 创 收 均 意 等 如 工 新 入 收 度 指 与 、 和 所 益 指 标 顾 安 学 占 等 数 。 客 全 习 比 指 、 记 方 顾 况 系 分 面 客 参 起 法 考 角 数 来 一 评 度 ， ， 方 企 和 充 把 面 业 从 分 远 考 未 内 把 景 评 来 部 公 目 企 成 业 司 标 业 长 务 的 转 的 的 角 长 化 产 潜 度 期 为 出 力 两 战 一 指 标 。 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 角 例 标 市 度 评 价 企 业 运 、 提 高 指 数 、 。 场 份 额 、 价 格 讨 论 新 工 作 的 小 时 事 件 指 数 、 项 目 业 （ （ 方 略 套 上 下 面 与 系 期 期 考 公 统 的 的 评 司 的 结 预 企 的 业 果 测 业 短 绩 ）， ） ； 的 运 期 行 考 评 平衡记分卡的落实 平 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为 KPI ） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 KPI 的选择必须兼顾这四个方面的指标。 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期 平衡记分卡的应用 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 平衡记分卡 测评法 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆 反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 案例：平衡记分卡示例 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战 略 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 如何建立平衡记分卡 按以下步骤： 准备： 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 经营单元的每位高级管理人员——一般的为 6~12 名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件 经理讨论会：第一回合 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于 任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转 移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于 股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表 现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 讨论试验性的平衡记分卡 如何建立平衡记分卡 （续） 经理讨论会：第二回合 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡， 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查 事业记分卡的一个应用 角度 实现预期的战略目标 财务 对 XX 的股东而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能做得 更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能不断 提高和创造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 怎么运作 KPI 考核体系 绩效考核与报酬体系挂钩 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高质量收益分享 合理化建议收益分享 提高顾客忠诚度收益分享 加快应收帐款和存货周转率收益分享 利润分享 案例：华为公司华为电气事业部的分配办法 KPI 考核指标 虚拟利润 顾客满意度 虚拟利润 虚拟利润 = 工资总额 费） × 收入分配办法 本成本 + （增提的研发费 + 增提的折旧 （ 1 - 所得税率） + 净利润 – 资 华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润 怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续） 中期述职制度 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 微软公司的中期述职制度 “ 铁篦子” 简化原则 “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与 PDCA 运用目标管理 PDCA （计划、执行、检查、实施） 微软公司的中期述职制度 微软公司中期述职内容 1. 总经理记分卡 2. 收入增长分析 3. 上半年结果 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 6. 策略与措施 ----LOB 7. 策略与措施 ---- 知识管理 8. 策略与措施 ---- 在线业务 9. 本财年预测 10. 附录 1. 总经理记分卡 1. 组织结构 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） 组织结构 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） 3 个最重要的问题及解决措施 半年人员变动情况（低于 7% 或高于 15% ，组织是不健康的） 2. 不足 / 成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） 市场份额 普及程度 新主导产品企业导入率 关键测评指标：收入及其增长 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面 的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） 主导产品线按 FG ， OEM 的上年实际，本年预测，本年增长的竞 争比较） 4. 总经理记分卡 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计 划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑 战目标，增长率） 策略计划 顾客 / 合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质 量，技术支持） 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意 见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也 是有关部门的考核内容。 2. 收入增长分析 6. 用户细分图 企业，中小企业，学术机构 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台 PC 收入 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 企业深度（规模） 企业广度（数量） 9. 中小企业用户 \ 家用和零售 不足 / 成绩，竞争措施，渠道演变 / 增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！ 18 个月预测） 列示过去两年的历史数据，预测未来 18 个月的增长机会， 按用户群 / 产品的增长率 3. 上半年结果 11. 收入情况 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 按产品线统计 12. 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 13. 用户 / 合作伙伴满意度 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训 社区开发满意度 按用户群 / 关键用户采取的提高满意度的关键措施 14. 用户系统 / 社区开发 15. 产品支持服务部记分卡 取得同行业中最高的用户 / 合作伙伴满意度 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率 通过促进顾客反馈改进产品 16. 管理顾问服务部 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 17. 操作系统市场 OEM 交货 服务器操作系统市场 前 6 位 OEM 商 18. 策略计划 --- 商用 WINDOWS 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 6. 策略与措施 ---LOB 19. 策略计划 ---LOB 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 企业客户规模 企业客户数量 主要竞争对手小结 LOB 市场焦点 7. 策略与措施 ---- 知识管理 20. 策略计划 --- 知识管理 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 合作伙伴 8. 策略与措施 --- 在线业务 / 网络服务部 21. 在线业务 / 网络服务部 竞争小结： MSN vs Yahoo vs AOL 关键客户的赢得 / 丢失 22. 消费和商业部损益表 贡献毛利 平均人数 9. 本财年预测 23. 本财年收入预测汇总 按 产品线预测收入 按期间分布 24. 本财年预测损益表 按利润中心分列 按渠道分列 按部门预测人均成本 25. 本财年资源需求（重要！） 费用支出需求 人员增加需求 10. 附录 26. 12 月销售收入汇总 27. 销售情况 28. 行销情况 29. 资本性支出 30. 中小企业用户部成本 31. 产品支持服务部成本 32. 管理咨询服务部成本 33. 行政管理部成本 34. 消费和商业部成本 35. OEM 部成本 36. 公共费用 THANKS ！
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国企 KPI绩效考核
办公室的绩效考核怎么设计 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核是以业绩为导向的考核方式，办公室人员的工作流程基本上 属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下 五大特点： 第一：工作难以量化。办公室人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通 过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对办公室部门 人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，办公室部门人员 与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至 占到了其工作量的 40%以上。这将直接影响考核人对人事部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞 争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，办公室部门越 来越多地采用人员互为 A、B 角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或 临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判 断每个办公室部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协 调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉 及多个考核者。 办公室部的绩效考核如何进行设计呢？基于办公室部门人员本身的工作特点，华恒智 信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映办公室部门人员工作特点的方面进行 考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以 及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的 的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是办公室部门人员在工作中的细致性和完成 工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定办公室部门人员的成绩，对号入座地 对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核往往也会存在一定的偏差，所以在 考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。办公室人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从 时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司 可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成 分配的任务。 这一考核方式建立在量化体系的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的 目的，结果也会比较客观化。但是由于行政部门人员在很多情况下工作的突发情况比较多， 工作时间也具有很多的不确定性，强制性地令其在规定时间内完成任务可能会导致工作质 量的下降和员工抱怨的增多。 办公室部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。办公室部门人员的工作很复杂，而其工 作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为：办公室部门 人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行考核，因工作岗位的不同，工作价 值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的考核，最终效果会更好。
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如何提取和筛选KPI
如何提取和筛选 KPI 指标 关键绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基准 - 确保 KPI 与战略目 CQT 平衡测试：确保 绩效值 标一致 设定合适的 KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟 KPI — 绩效评估指标 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员 了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果、 控制资源及监控结果，典型 的产出绩效指标包括传统的 财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横 跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 检验KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化实施 战略具体化示意图 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 被直接责任人基 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 指标的相 互关系测试能尽量 避免一个体系中指 标间矛盾与冲突， 及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B KPI 体系的建立 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 提取程序 一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指 标；公司目标分解；主要流程中的指标； 岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指 标；短期重点指标；防范性（扣分）指标 （高压线）等等。 1. 价值树分解得到的指标 收入 销售净利率 毛利 费用 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 应付账款天数 某事业部，组织结构如下： 总经理 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下： 收 入 销售毛利 毛 利 税前利润率 投资回报率 根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。 政策性返点 市场费用 费 用 其他销售管理费用 财务费用 两 金 应收周转 资产周转 存货周转 应付周转 销售员帐期控制 订货控制 配货控制 收入 130000 万 根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下： 税前利润率 3.8 ％ 投资回报率 38 ％ 总经理 销售 / 产品经 理 分解收入 3000 万 某销售员 销售经理 毛利 10000 万 毛利率 7.7 ％ 产品经理 销售毛利 5 ％ 某销售员 政策性返点 2.7产品经理 ％ 市场费用 1000 万 市场部经理 费用 4800 万 其他销售管理 费用 2800 万 相关经理 财务费用 1000 万产品经理 资产周转 36 天 产品 / 销售经 理 两金合计 250 万销售 / 产品经 理 销售员帐期 应收周转 36 天 控制 36 天 销售经理 订货控制 存货周转 54 天 配货控制 产品经理 应付周转 54 天 产品经理 积压处理 某销售员 订货专员 配货专员 产品经理 直接营运费 间接营运费 广告及宣传费 宣传制作费 销售费用 市场发展费 市场活动费 市场服务费 人力资源费 期间费用 固定资产费 贷款额度 财务费用 贷款利息 市场合作资金返还 因素分解的三种境界 可视化 可量化 相关联 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 销售收入 客户满意度 销售员能力 根据 KPI 价值树提取业绩合同示例： 示例一：产品部经理业绩合同 KPI 权重 目 标值 毛利率 30% 8% 政策性返点 10% 3% 45天 存货周转 30% …… 示例二：某销售员业绩合同 KPI 权重 目标值 销售收入 40% 3000 万 销售毛利 30% 5% 30天 应收帐款 20% …… 根据 KPI 价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定 维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 2. 公司目标分解得到的指标 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 2004 年 KPI 的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端， KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端， KPI 是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在 KPI 分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级 KPI 的倾向，其原因往往是上级不能对自身的 KPI 的驱动因素分析清楚，造成下级的 KPI 指标设定与工作职 责模糊。 目标流程要素分解法 1 ） 确定公司的目标； 2 ） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3 ） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 ） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5 ） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。 6 ） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目 标。 3. 流程分解得到的指标 流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流 程中前后环节之间设置考核指标，如流程 中后一环节对前一环节的响应时间、前一 环节对后一环节的满意度等指标。 4. 岗位职责中提取的指标 可以根据各岗位职责，将各部门 及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上， 如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、 设备完好率等指标分解到相应岗位上。 职能部门的关键业绩指标主要根据 工作内容分解设立。由于工作性质，在职 能部门的关键业绩指标中，定性指标较多， 但也可以设置一些定量指标。设计指标时 主要考虑职能部门的主要工作以及完成工 作的时间、质量和成本三方面的因素。 对职能部门的考核输入有一部分 来自于其他部门，如满意度指标，以保证 其服务能够最大限度地满足其他部门的需 求，保证企业整体运作的最佳效果。 岗位责任制与 KPI 的关系 就考核层面而言没有本质的区别，但目 标的来源与指向有区别。主要表现在 KPI 的目标 指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回 报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己 现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的 分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KP I 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从 前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角 度深化了目标管理的做法。 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 没有形成 合力 高效 不同层级岗位指标的特点 管理层的特点是，对公司生产经营 结果负有决策责任，并具有较为综合的 影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力 较强，独立性较高，以最终结果为导向 的绩效评估方式。 高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应 侧重于经理人员的能力和素质、股东满意 度、以及公司在股票市场上的表现等方面； 普通员工的特点是，工作基本由 上级安排和设定，依赖性较强，工作内容 单纯，对生产经营结果只有单一的、小范 围的影响。对应这样的特点，对普通员工 的考核，应采用量化成分少、需要上下级 随时、充分沟通，主要以工作过程为导向 的绩效衡量方式。 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡 量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 5. 公司通用指标 为了实现企业的目标，各部门有责 任齐心协力，共同推动公司的发展，因此 考核公司的一些指标可由各个部门共同分 担，如廉政、安全、绩效考核责任等指标。 6. 短期重点指标 短期重点指标主要是为了实现企 业发展战略而设定的指标，如 IP 电话市场 占有率、话音业务市场占有率等指标。 7. 防范性指标（高压线） 为杜绝安全事故、重大障碍、重 大问题（如违规操作）影响企业运作，采 用直接从总分中扣分的方法加强管理力度， 如因工千人责任死亡率等指标。 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水 帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与 获利能力做出准确评价 – 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 – 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产 的评估与管理显得无力。 – 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不 能有效满足信息时代 – 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理 手段的有机融合，缺乏战略管理功能 平衡记分卡 概述与定义 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈佛 大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁 戴维 ·P· 诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功 因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方 法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都 代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 (+) 客户类指标 (+) (+) 内部流程类 (+) (+) (+) 学习与发展 (+) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果 （过去的、滞后的） 短期指标和长期指标 财务指标与非财务指标的平衡 财务指标 非财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 短期指标与长期指标之间的平衡 短期指标 长期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 职能部门岗位业绩考核体系构成 • 职务说明书 • 关键业绩组成表 • 考评流程 • 业绩考评表 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成， 部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在 确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指 标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行 调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展 某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KP I 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协 调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的 含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人 提供反馈的作用 KPI 集团投资回 报率 部门费用超 支率 招聘效果评 价 员工遗憾流 动率（管理 层以及技术 人员） 部门年度工 作总结报告 部门员工管 理工作报告 考核周期 考核 标准 一年 100分 人力资源部对于集 团回报率有重要影 响 100分 考核由本部门所支 出的用于招聘、培 20% 训以及日常管理费 用 半年 半年 100分 一年 100分 一年 100分 一年 100分 KPI说明 人力资源部经理的 一项重要工作 考核是否有非正常 的员工流失；是否 有应该淘汰的员工 没有处理 对于人力资源部的 招聘、培训、绩效 考核、薪酬管理等 工作表现均体现在 本部门工作报告中 考核本部门下属员 工的管理 权重 15% 计算方式 0 A=2% 40 2%A=5% 60 5%A=8% 以后每增加2个百分点，得分增 加 20 分 （ 数 值 可 依 据 情 况 而 改 动） 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 A=10% 当有节约情况表现时，并节约确 实为本部门的贡献，可增加得分 信息来源 考核目的 财务部财务 分析报告 有效利用资本创 造回报的能力 财务部财务 分析报告 按照预算控制本 部门支出的费用 人员使用部 门，问卷方 式调查 体现招聘的最终 目的，寻求合适 的人才 20% 见附表一 10% 遗憾流失一名员工或经考核需要 淘汰的员工没有采取行动将本项 人力资源部 目扣除50%分数 ，遗失二名扣除 统计数据 全部分数 30% 见附表二 主管总裁助 理对报告评 价 对人力资源部年 度内全面工作的 考核 见附表三 本岗位提 交，上级领 导评价 作为部门领导的 管理能力 5% 用来说明xx人才 流失情况 附表一：招聘效果评价 人员使用部门对招聘效果的以下几个方面打分，并由主管总裁助理汇总确定最后的得分情况 软指标评分项目 分数分布 招聘及时性情况 10 与人员使用部门的沟通情况 10 所招聘人员是否胜任情况 40 所招聘人员的综合素质状况 40 总计 100 考评得分 附表二：部门年度工作总结报告 请针对人力资源部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性情况 10 组织实施招聘情况 10 薪酬管理状况 20 绩效考核管理状况 20 培训工作运行情况 20 其余工作运行状况 20 总计 100 考评得分 附表三：部门员工管理工作报告 请针对人力资源部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 下属员工工作质量、工作时间 情况 30 部门员工受到奖励、处罚情况 30 部门员工投诉率 30 总计 100 考评得分 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 人力资源部 信息来源 主管总裁助理 集团投资回报率 整理备案 财务部分析报告 部门费用超支率 整理备案 财务部分析报告 对费用情况进行审核 招聘工作报告 整理备案 人员使用部门对招聘 的评价 对报告打分汇总评价 招聘工作报告 整理备案 人力资源部统计数据 部门年度工作总 结报告 部门年度工作总结报 告 整理备案 对报告打分 部门员工管理工 作报告 部门员工管理工作报 告 整理备案 审阅并打分 招聘效果评价 人员遗憾流动率 接受考评反馈
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华为经理定制化案例1-KPI设定1
目前主要负责西南区技术团队的管理工作，整个西南区团队共有 8 名工程师，有 4 名数通售前工程师、2 名 IT 售前工程师，1 名 UC&C 售前工程师，1 名传输售前工程师，覆盖四个区域，对口 4 个办事处 区域的业务覆盖和支持工程，其中工程师中 IT、UC&C、传输这四名 工程师需要跨区域覆盖，但是在实际工作中，8 名工程师根据每个 人的特点，针对性的临时调配，同时也在区域人员紧张和项目特殊 需要时，通过总部协调申请外区人员支持。整体西南工程师按照本 部业务的要求需要实现 836 万的毛利，从目前年底实现毛利 877 万， 完成 101.3%，完成公司要求的毛利任务。从 4 个区域的业绩来看， 贵州区域是完成率最高的区域。 西南区 8 名工程师，数通工程师占比 50%，基本实现区域的覆盖， 成都两名覆盖成都和重庆区域，贵阳一名覆盖贵阳区域，昆明一名 覆盖贵阳，IT 工程师占比 25%，成都一名，覆盖成都和昆明区域， 重庆一名覆盖重庆和贵阳区域，UC&C 和传输工程师占比 25%，各一 名实现对西南四个区域的产品线业务支撑。目前从 8 名工程师的工 作表现以及业绩状况来看，成都 IT 工程师陈涛覆盖成都和昆明两个 区域，加上成都区域的 IT 工作量大整体、任务量重，但是任劳任怨， 不骄不躁积极完成区域的任务；同时，贵州区域数通工程师王涛 ， 15 年 6 月份入职到公司，作为行业内的新人，能够快速熟悉华为产 品，并能够帮助销售在贵州区域拿到份额第一，并且得到厂商的认 可，同时还抽空协助其他区域，从不抱怨，对于公司安排的事情， 都能够积极完成，并及时响应，是相对表现比较优秀的员工。这也 是自己感觉在区域内成功招聘的新人里边比较优秀的。当然，在团 队中也有表现不足的员工，成都数通工程师王滋成来公司截至现在 已经有 10 个月多，从厂商侧反馈对于他的工作认可度不足，本身工 作主观意识不足，没有很好的完成厂商交代的工作，且做事情拖沓 ， 响应度不及时；虽然工作热情是有，但是售后工作经历的固定思维 始终无法转变，售前能力无法提升，厂商人员关系没有提升，内部 销售不满意，表现相对不足。但是总体而言，大部分员工是尽心尽 力的，在各自负责的区域和产品线都得到厂商的认可。 由于人员管理分散，厂商的工作安排临时性比较大，对于员工管 理方面有一定难度，具体每天做什么主要是通过微信通告、周报、 电话会议方式管理。通过微信群每个人每天通告自己什么时间、什 么地点，做什么通告到工作群里，可以及时了解每个人每天的工作 状态、工作饱和度、工作内容等了解工程师的具体情况，同时可以 通过销售沟通反馈，了解工程师每天微信群反馈情况的真实性。通 过周报总体反馈每周跟进的项目状况，同时通过周报实现与销售对 接，并跟进厂商和渠道。通过两周一次电话会议，对两周的项目进 行挨个树立，筛选重大项目，了解项目进展，叮嘱销售跟进。同时 沟通公司安排的一些事情，注意核对落实的进展，沟通大家对于工 作的意见和不足，加强团队内部的沟通机会，总结出一些有利于团 队发展的建设性意见，并听取大家遇到的困难和求助，通过团队力 量解决，在必要的情况下，想总部申请资源解决。计划在新的财年， 更多的争取团队建设活动，增加团队凝聚力，让每一个区域的员工 能够感受到团队的情感，并可以近距离的沟通每个人的心理状态， 工作困惑等多方面交流，树立每一个员工的团队意识，增强团队凝 聚力。 当然在每一个团队中总有不足和缺点，比如说重庆的杨帆工作各 个方面都很努力，无论是售前能力还是交际能力都比较优秀，在公 司来不到半年，总体从工作方面感觉很好，但是年底觉得自己优秀， 希望能提薪水，但是由于 15 年来的晚，加之业绩还没有体现出来， 只是基于技术和产品比较熟悉，厂商认为比较可以，自我感觉比较 好，就希望能涨薪，希望得到公司重视，从我角度考虑就是因为重 庆区域只有他一个工程师，没有对比，觉得自己比较优秀，但从周 报、工作饱和度、工作业绩来说成都的 IT 工程师陈涛远比他多，所 以在和自己比，觉得自己很优秀，心态就出现飘飘然，觉得自己很 出色。我觉得这个问题有杨帆自己身上的问题，也有我的问题，我 觉得自己不足的地方时，没有能够沟通，让他认识到自己的不足， 和需要提升的空间，以及需要拿到争取提升薪水的硬件条件，而不 是一味的从嘴上感觉良好，通过努力，获得实实在在可以量化的具 体的成绩，才能有足够的资本想领导申请涨薪。 对于个人管理而言，自己本身也负责区域产品线对口厂商的支持 工作，自身售前支持的工作比较重，因此有比较多的时间和精力忙 于售前支持工作，因此在区域管理这块相对时间比较紧迫，往往是 及时性和响应度会有所延后，所以用在管理这块的精力还是不足。 在 KPI 考核这部分，工程师考证方面，由于战线比较长，无法具体 落到实处，在销售业绩方面，销售数据无法及时拿到，所以主要是 通过销售意见反馈，售前意识和售前成果主要是通过平时沟通和厂 商的意见反馈以及 MBO 打分来体现，所以比较困惑的是好多要求项 没办法具体量化，所以在具体考核的时候是通过沟通影响和反馈渠 道得到信息来打分。 尤其是区域分散的人员打分把握就更难，无法掌握到细节东西， 也是比较难掌握分寸。 整体西南区而言，新人比较多，区域产品线售前人员短缩，面临 的主要问题是如果带领新人快速成长，如果让新来的人能融入团队， 并能够长期坚持下去，形成团队意识，提升整个团队的技术能力和 销售能力，实现业绩的快速增长。
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华为经理定制化案例4--KPI设定案例1
KPI 设定案例 F15 财年华为业务本部正式任命我为区域事业部-南区（广州、深圳、 广西、海南、福建、湖南省）平台技术经理，主要负责区域售前工 程师的日常工作指导、管理和服务工作。 售前工作繁杂而辛苦但具体量化的细节较难把控：支持金额小的 商业客户项目时间和精力不比大项目用的精力小，支持的越多琐事 越多，经过这一年的角色的转变，既要带兵还要打仗，随着华为本 部业务的飞速增长，项目上的事情就跟日常的管理工作难免会发生 冲突。起初每次冲突时都焦头烂额的，急匆匆的处理完项目上的事 ， 回头又布置区域的工作事宜，事情布置下去由于精力有限（跟踪手 头上的项目），无法及时跟踪落实，就出现了一下问题： 1、 区域售前人员执行力差，团队意识无； 各个区域的售前各自为战，都以自己的地域划归自己的小 圈，周报、项目表、开例会会等等技术部的方针、策略都 不积极响应，落实，表现为拖拉、和各种工作借口等； 2、 工作效率低-------技术团队的管理基本为上传下达； 由于项目售前的工作量大，曾经在上半年中对技术团队的 管理简单的为对技术部的工作上传下达； 3、 区域人员问题多不知道如何求助； 对人员的管理中，80、90 后的小伙子，自己的想法很多， 比较自由散漫，对管理的宽宽条条存在抵触心理，如果采 用严厉的惩罚或其他管理手段，怕会产生更强的抵触或离 职情况； 4、 夸区域管理瓶颈； 各区的售前工程师会把自己归属于本地销售团队的领导， (比如广州、深圳)；销售可以直接调配售前工程师，技术 部调配售前跨区支持反而遭到销售经理的反对等等问题； 针对以出现的问题经过与直接领导沟通，初步制定区域管理流程 以及奖惩制度，避免一些低级问题的发生的同事提高工作效率。 通过高总、一诚的指导以及自己的学习，通过去年下半年不断的 完善区域的管理制度，通过分别与各个技术兄弟的谈心，提倡相互 理解、相互尊重的原则，工作例会、奖惩制度等来增强团队建设增 强兄弟们的凝聚力和归宿感并不定期为区域售前人员赋能，通过半 年的努力，团队的执行力增强了，基本达到要求和初步具体了团队 的意识观念；基本解决了第一、第二、第三项的问题； 现阶段最大的问题为第 4 项，我今年计划通过定期出差其他区域 时时了解各区域人员的工作状态，生活状况等，发现问题及向直接 主管反馈并与区域兄弟沟通交流为其排忧解难；通过这样的方式来 管理由地域分散产生的问题，如果在可能的情况下，每年最好能组 织一次整个区域的工程师的集会团建； 唯有不断的向上跟领导学习，向下跟区域兄弟们多交流，针对区域 特性以及工作中出现的问题不断完善流程和总结经验教训；在这里 也请各位老大和领导多多指导，全面提升单兵作战能力，努力在 F16 财年底打造一支攻无不克的团队。团队强大了，个人能力也要 随之提升，真正的做到能独当一面的多面手：打仗游刃有余；带兵 有条不紊！
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华为经理定制化案例5-KPI设定1
案例 1 秦**来公司之前就是个老销售了，自己操持业务熟练，负责的区域渠道厂商关系都不错， 能拿单子业绩也优秀，1 年多前升任平台经理后开始跨区域管辖两个省份的业务，经常奔 波于出差路上，随着业务发展团队也增加了人手，但所负责的区域的业绩一直没有明显提 升，人多了反而份额业绩少了； 秦**开始着急，增加了对下属要求和训斥，并自己身先士卒去谈单子攻项目，对不满意的 区域连着换了 2 个销售都不见起色，而且每次离职走的人和他关系都很紧张，甚至口出恶 言；他自己觉得自己平时对手下挺好的，业务关系介绍给他们充分让他们自己发挥，只注 重结果。工作以外呢也算照顾，一起吃饭搞团建，为啥每个离职的销售对自己意见这么大 业务也做不起来？是他们没有能力还是自己管理的方式不对？ 秦**一直没想明白自己到底哪里做的有问题？你来帮他分析分析 案例 2 蔡*是个多年的销售经理了，能力业绩一直名列前茅，带队伍有经验也有方法，但是最近发 现 Q4 的业绩明显下滑，某些自己公司原来优势的行业被对手抢了不少单子；细究下来自 己的两个下属在处理业务划分上出现了一点问题，AA 是老销售在业绩上一直比较优异，负 责的行业产出也比较好，性格自负也强势；BB 来部门时间不长但很有冲劲，有时口无遮拦 不知不觉得罪人，两人就一些小问题会起争执，在工作上也采取互不配合的态度；AA 早早 就完成指标对于业绩完成的压力不大，但他负责的行业就是丢单的主要所在， BB 的指标还 可能完不成，总想能负责一部分 AA 的客户也得到蔡**的口头同意，而 AA 私底下以各种理 由推脱让 BB 很不爽。 新财年要重新划分负责区域，暗地里又开始较劲，这类问题蔡**之前没想到会严重到影响 团队业绩，蔡*该如何解决呢？
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华为售前工程师KPI设定案例1
KPI 设定案例 华为业务本部区域事业部售前技术主要工作： 1、 挖掘客户潜在机会点并进行整体解决方案交流； 2、 针对客户需求引导或配合厂商为客户提供可行性解决方案； 3、 熟悉产品性能针对主要性能现场熟练的为客户现网演示效果； 4、 招投标支持（标书引导、讲标、技术答疑）； 5、 项目验收、客户培训、渠道培训赋能； 6、 内部销售或厂商客户/产品经理配合以及突发事宜处理等等。 售前工作既要基础知识扎实还要沟通能力强这就对售前综合能力要求高， 尤其是新人进入公司后既要了解公司内部流程还要了解项目运作流程；既要配 合内部销售还要服务于商产品经理/客户经理。 售前工作繁杂而辛苦但具体量化的细节较难把控：支持金额小的商业客户 项目时间和精力不比大项目用的精力小，支持的越多琐事越多，但业绩达成率 往往不高；比如长春区域 IT 售前兄弟 FY15 财年支持了上亿金额的项目单产品 线实际落单只有八百多万（西安、兰州、新疆、沈阳等不同的产品线几乎都存 在此类问题）。重点支持大金额的 NA 项目付出的精力以及前期的资源投入相 对较多，风险较大，运作过程中有任何一个环节出现问题都有可能导致项目丢 标则前功尽弃，反过头来再捡其它单子为时已晚。所以项目的支撑数量和项目 成单率以及业绩的指标达成率之间存在着必然的矛盾；这个平衡点很难用 KPI 来把控；存在以下问题： 1、 商业项目数量多售前工作琐事大成单率高或者低，业绩达成率相对 低； 2、 NA 项目达成率高售前工作强度大成单率低，业绩达成率风险大； 3、 大眼盯 NA 小眼盯商业有选择的支持项目需要售前有过硬的综合素 质，并且需要与我司销售紧密配合形成合力同时打通厂商与渠道之 间通路。 介于以上问题在 KPI 的制定过程中售前需要牵引量化量化指标相对较少， 针对项目节点设定又具有局限性，因此售前人员在制定 KPI 以及能力牵引 指导考核时个人感觉比较欠缺进而在不同程度上滞后售前综合能力提升。 附件为 FY15Q4 北区售前 KPI 指标(根据个人情况不同权重有差异，目 标值和考核标准一致)，请领导和老师予以指导。 附：FY15Q4 北西区售前绩效考核： 序号 指标项 目标值 权重 通过本专业的售前及售后认证考试并积极参 厂商高度认 1 厂商支持力度及 可，通过售前 工程师认证考试 售后的相关资 考核标准 （100%） 与厂商组织的各项比武活动，厂商高度认可 20 100 分；获得厂商表扬一次加 5 分，比武一 等加 20 分；受到厂商投诉或者厂商评分打 E 格考试 的该项为 0 与团队销售配合默契，积极完成项目，成单 2 内部销售配合度 配合默契，提 升成单率 率高：100 分； 30 与销售配合默契，成单率低；80 分； 涉及夸区域项目支持，5 个项目，销售认可， 给予额外 10 分；10 个项目给予额外 20 分 外出支持需要邮件、短信或者电话通知，按 3 内部考勤以及周 报制度 时提交周报，并且周报内容，详实具体，100 尊重内部考勤 制度高质量按 20 时输出周报 分，外出没有邮件、短信或者电话通知，不 按时提交周报，每次扣除 5 分，扣完为止， 周报不能体现工作具体内容，按照不按时提 交周报处理 满意度第二名 4 总代满意度以及 以上，MBO 考 MBO 考核培训 核按照区域计 划执行 厂商区域满意度第一名同时完成区域的 MBO 30 培训计划 120 分；区域满意度第二名同时完 成区域的 MBO 培训 100 分；第三名完成区 域的 MBO 培训 80 分
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各部门KPI权重和定性目标考核权重的配比
各部门 KPI 关键指标考核分数权重和定性目标考核分数权重的配比: KPI 关键指标考核分数权重 定性目标考核分数权重 A: 综合管理部 30 70 B: 品保部 60 40 C: 采购部 60 40 D: 人力资源部 30 70 E: 研发部 60 40 F: 营销部 70 30 G: 财务部 40 60 H: 生产部 60 40 I：体系部 70 30 绩效说明： 考核成绩 等级 绩效比例 100 分以上 优异 150 90-99 分 优秀 120 80-89 分 良好 100 70-79 分 一般 90 60-69 分 较差 70 60 分以下 很差 50 优异：其表现在所有主要指标上均超出既定的标准，此员工的表现极其突出； 优秀：其表现在大部分主要目标上超出标准，此员工的表现超出了此职位的要求； 良好：其表现达到了所有主要目标的标准,此员工达到了此职位的要求，其工作在质量上和 数量上都是好的； 一般：其表现达到了基本要求，一些主要目标没有达到，此员工达到了此职位要求的大部 分标准,在某些主要目标的表现上须提高； 较差：其表现在大部分主要目标上低于标准，此员工达不到此职位要求的大部分标准。 很差：其日常表现散漫，不服从领导，所有工作目标均低于标准，无法达到现职位的要求。 KPI 确定方法 1) 确定 KPI 应以部门 KPI 量表和岗位说明书为基础； 2) 在部门 KPI 量表和岗位说明书中，抽取能够反映被考核人主要工作内容、关 键工作流程、当期业务重点的评价指标，一般选择 4-10 个最能反映被考核 人业绩的评价指标作为当期 KPI 关键指标； 3) 制定 KPI 指标应兼顾公司、部门长期目标和短期利益的结合； 4) KPI 指标的制定过程是考核人和被考核人的双向沟通过程，从项目的选择、 权重的设定、绩效标准的设定，要与被考核人有充分的沟通，使被考核人全 面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。 选择 KPI 的原则 1) 少而精原则：KPI 指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考 核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI 关键指标总和应能 解释被考核人 80%以上的工作量； 2) 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位 的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进 行筛选，最终确定 KPI 关键指标； 3) 可衡量性原则：KPI 关键指标应具备可衡量性、可验证性。
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KPI绩效公式
一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪)+360 度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定 20﹪ 2、绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪;360 度考核总计 200 分占百分的 30﹪;个人行为鉴定总计 占 20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取 10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满 1 年者,其年终奖考核以连续工作月数计发 三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个 人工作绩效完成情况。 个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权 重 五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分 配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 (一)部门绩效工资分配(一次分配) 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门 加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 (二)员工绩效工资分配(二次分配) 员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工 月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系 数。其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数) 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要 根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数 =员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话， 则需要通过重新进行薪资设计加以解决。 在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效 工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且 绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资 不可明确预知。 在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。 通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右 为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益 与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。 该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工 资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。 七、分数虚高的纠偏 我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于 1; 部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于 1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度 不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。 说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一 级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩， 按比例增减。 绩效差异调整 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是 一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核 的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一 些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另一 种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格， 而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应 该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平 衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下 方法： (1)方法一： 在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指 标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项 就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。 (2)方法二： 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如， 某个员工的考核得分为 80 分，其指标完成的难度系数为 1.2，则其最终得分为 80*1.2=96 分。也可以考虑 将每一项目标指标都设置“难度系数”。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利 于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法： (1)方法一： 设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，对各部门的考核均值和员工的考核得 分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为 A，如员工绩效考核实际得分为 B，该员工所 在部门绩效考核平均分为 C.则部门差异分及为 D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为 B1=BD，员工绩效考核系数可以相应的定为 B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上， 使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。 示例： 某员工甲，绩效考核得分为 90 分，部门考核平均分为 80 分，公司基准分为 75 分，则该员工调整后 得分为 B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85 分。其绩效考核系数可确定为 B2= B1/A=85/75=1.13. 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 80 分，则调整后考核得分为：B1=80-(80-75)=75 分，其绩 效考核系数为 B2=B1/A=75/75=1. 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为 80 分， 其所在部门的平均分为 70 分，则调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85 分，其绩效考核系数为 B2= B1 /A=85/75=1.13. (2)方法二： 在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整： 第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有 20%的 比重，那么调整后的员工考核得分应为： 员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20% 对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。 第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。 调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值 部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即： 部门修正值=部门考核得分-Σ 部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ 部门员工岗位系数 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数 比如，可将考核得分超过 85 分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照 1.2 的系数修正。如 果该部门员工实际考核得分为 80 分，则修正后得分应为 96 分。部门经理的调节程度可以高于普通员工， 以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为 1.2 时，部门经理为 1.4;当部 门绩效不佳，普通员工调节系数为 0.8 时，部门经理为 0.6. (3)方法三： 通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到 确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时， 就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部 门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。 hr 人员常用的统计分析公式 (这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们找出来) 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。 2、月平均人数：(月初人数+月底人数)÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100% 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100% 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100% 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100% 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100% 二、 考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100% 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100% 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100% 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100% 三、 常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5 法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100% 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100% 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100% 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100% 10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额×100% 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100%。 最实用绩效考核制度 一、目的： 1、为加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个 具有发展潜力和创造力的优秀团队。推动公司战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度，个性，能力状况，工作绩效等基本状况，为公司的人员选 拨，岗位调动，奖、惩、培训等提供信息依据。 3、通过客观评价部门员工的工作业绩与品德人格，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门整 体绩效; 4、明确部门员工工作的导向，保障工作的有效运行; 5、给予部门员工与工作绩效相附的评价和待遇， 二、适用范围及时间： 1.本制度适用于质量部绩效考核工作，适合质量部所有的正式员工，新进员工不适合此考评。 2.月工资总额度根据月发货产值比例提取，发货产值依据计划部门提供的为准。当月发货产值低提取费 用不能满足人力资源部提供的薪酬参数工资时可向下个月借用，但不超过 40%。 3.本制度针对月度进行工作业绩考核、季度进行工作质量考核。 4.本制度于 2015 年 3 月起正式实施。 三、绩效考核人员组成及考核原则 1、绩效考核人员由全体质量部成员组成，绩校考核的分值由部门经理评定。 2、经理的职责 2.1 负责制定考核方案，组织、实施、监督考核及进度。 2.2 负责制定考核结果运用方案，并具体落实。 2.3 负责考核结果申诉处理。 2.4 负责根据考核评分结果制定有针对性的培训计划。 3、考核的原则： 3.1、公开性与开放性的原则、反馈与修改的原则、定期化与制度化的原则、可靠性与准确性的原则、可行 性与实用性的原则、以实事求是、公平公正、合理透明为原则。 3.2、工作业绩考核分值以个人实际工作业绩分值为准，经理有权给技能高的能够进行“传、帮、带”人 员加权重最多 120%。工作质量考核分值以相互打分作为参考依据由部门经理评定，每季度部门员工从个 人的工作表现(积极主动、爱岗敬业、团结协作等等)方面互相做一个相互评价打分。打分以实事求是、公平公 正为原则，对于出现的错漏检，以售后服务反馈回来的质量通报为依据，视严重程度，当月对责任人扣罚 业绩分值 50~200 分。品绩考核表见附件一、业绩考核分值表见附件二。 3.3、为完善绩效考核方案，质量部将不定期对该方案进行修订、升级版本。 四、工资的组成： 1、以人力资源部提供的薪酬参数(基本工资+绩校)为基准。部门考核由基本工资、工作质量工资、工作业 绩工资三部分组成。 2、分配的基本原则：总的基本工资占部门总工资的 40%、总的工作质量工资占部门总工资的 24%、总 的工作业绩工资占部门总工资的 36%。 五、考核申诉: 被考评人如对考核工作有疑义，可以向部门经理提出申诉。部门经理依据考核表重新合对并做出回复。 六、考核结果的使用： 1、综合为每位员工建立考核档案，并在每个季度结合月度业绩考核成绩(取季度内 3 个月的平均分)及 季度品行考核成绩形成全体员工绩效考核结果坐标分布图(图例见附件三) 2、考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、考核辞退等工作的重要依据。 3、绩效面谈 经理在评分后与被考核人进行面谈，就绩效考核的结果与下级充分沟通，以使被考核人在今后能更好 地完成工作任务，帮助该员工认清工作中存在的问题，提出明确的改进要求。 3.1 针对工作态度端整业绩高的，只需给予引导，对它的工作基本是指导性和方向性的，给他更多的空 间和赋予职责范围内的自主权。 3.2 针对业绩高工作态度差的，重点是解决思想意识问题，更多的进行沟通，努力扭转它的工作态度。 通过与员工真诚的多次沟通后，如果还是不能解决这个问题，那就要考虑让这个员工选择更适合它的工作 岗位。 3.3 针对工作态度端整业绩差得，需要重点培养他们得知识和技能，如刚毕业的学生。只要有较高的工 作热情，能力会很快得到提升。 3.4 针对工作态度差业绩差得，需“三管齐下”同时陪养他们的知识、技能和工作态度，或帮助他到喜 欢的工作中去。 4、根据考核评分最终结果，有针对性地制定员工培训方案。
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酒店如何进行KPI绩效考核
酒店 绩效管理体系 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，酒 店部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准 确。酒店工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。 酒店职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往 需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人 员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与 本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其 工作量的 40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞 争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来 越多地采用人员互为 A、B 角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临 时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断 每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协 调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉 及多个考核者。 酒店的绩效管理体系该如何设计呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团 队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进 行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率 维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相 适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和 完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的 事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定酒店部门人员的成绩，对号 入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏 差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时 间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可 以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分 配的任务。 这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的， 结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很 复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为： 酒店部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行员工绩效考核，因工作岗 位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的员工 量化考核方式，最终效果会更好。
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【实例】安侯咨询为某制造业做的KPI指标库
制件车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制件库存资金 占用率 评价标准 A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 未按期入库影响 生产台天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.3%） [0.3%，1%） 1%以下 1500万 2000万 2500万 1.6以上 [1.4，1.6） [1.2，1.4） [1.0，1.2） 1.0 10台·天/月 15台·天/月 20台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 信息来 监控 源 频率 成本中 月度 心 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 30 15 65 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 焊装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B 0.08% [-0.08%，-0.04%） [-0.04%，0.06%） [0.06%，0.1%） 0.1%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 2.1以上 [1.9，2.1） 人力资 [1.7，1.9） 月度 源部 [1.5，1.7） 1.5 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90以下 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 涂装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 1.6以上 [1.5，1.6） [1.4，1.5） [1.3，1.4） 1.3 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90以下 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 重大客户投诉 信息来 监控 源 频率 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 35 75 通达公 月度 司 季度 10 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 总装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.04% [-0.04%，-0.02%） [-0.02%，0.03%） [0.03%，0.06%） 0.06%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 1.3以上 [1.2，1.3） 人力资 [1.1，1.2） 月度 源部 [1.0，1.1） 1.0 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 五车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.07% [-0.07%，-0.02%） [-0.02%，0.04%） [0.04%，0.07%） 0.07%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.28以上 [0.26，0.28） 人力资 [0.24，0.26） 月度 源部 [0.22，0.24） 0.22 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 七车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.40以上 [0.34，0.40） 人力资 [0.32，0.34） 月度 源部 [0.26，0.32） 0.26 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 底盘车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制底盘库存资 金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E -0.1% [-0.1%，-0.05%） [-0.05%，0.05%） [0.05%，0.1%） 0.1%以上 500万 600万 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 重大客户投诉 成本 中心 监控 频率 月度 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储 处 月度 季度 10 人力 资源 部 季度 季度 15 人力 资源 部 月度 季度 10 生产 处 月度 季度 20 生产 处 月度 季度 10 通达 公司 月度 季度 5 质检 处 月度 季度 20 850万 客户 指标 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B 信息 来源 1.80以上 [1.70，1.80） [1.60，1.70） [1.50，1.60） 1.50 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 C 上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 月度 月度 月度 15 65 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 维修车间绩效考核计分卡 指标 绩效指标 类别 客户 指标 内部客户满意度 内部 运作 指标 基准 指标 车间设备（包含 工具）维修迟滞 影响生产天数 能源设备及管网 维修迟滞影响使 用天数 重大质量事故 重大安全事故 评价标准 A B C D E A B C D E 信息来 监控 考核 源 频率 频率 人力资 源部 季度 季度 指标权 评价 重 结果 30 各车间 月度 50 30 总影响1天/季 总影响2天/季 季度 总影响3天/季 总影响1天/半年 70 各相关 月度 部门 总影响2天/半年 总影响3天/半年 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 半年 度 20 分卡 指标界定 相关业务部门满意度 评价方法 部门满意度调研 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 附件厂绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 产品销售额 财务 成本控制（材料 指标 、耗材） 库存资金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 影响生产车间生 产台·天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 信息来 监控 源 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 300万 160万 财务中 月度 心 季度 10 100万 -0.5% [-0.5%，-0.3%） [-0.3%，0.3%） [0.3%，0.5%） 0.5%以上 250万 成本中 月度 心 季度 10 350万 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 25 500万 27000以上 [25000，27000） [23000，25000） [21000，23000） 21000 10台·天/月 20台·天/月 40台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 30 15 55 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 15 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 产品销售额指产品外销收入 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= 当期计划价总产值/人数 (元/人) 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。
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【实例】某生产企业KPI库表（复制即可使用）
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 细项 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 创新能力 解决问题能力 遇到问题束 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 方法，不能 市场开拓能力 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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【实例】上汽集团-2008年度所有部门KPI指标体系
财务部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 2007年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 34% 12% 销售利润率 9% 10% 单车成本下降率 5% 8% 应收帐款周转次数 4% 管理费用与预算 8 =100% 利润总额/销售收入总额 13% 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 13% 6% 财务和价格分析报告其他部门满意度 85% 80 见附录 7% 财务和价格分析报告领导满意度 85% 根据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运 85 营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财 务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况 内部营运类 7% 财务审计评分（SAIC或TPG） 优秀 7% 新项目的会计核算与系统建立 100% 6% 财务数据出错率 37% 7% 预算控制率 0% =80% 且=100% 对新成立的项目及时建立财务系统，对项目的各项费用的支出情 况进行核算与监控 出错财务数据/所有上报的财务数据 59.54% 实际支出/年度财务计划内预算 准确 由往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况， 提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告， 由财务总监进行考核 供领导及时正确掌握公司财务状况 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 低于80％以下或100％以上，将 扣除相应比例的分数 分析公司各种的资金需求，为公司及时筹集资金，保证公司运作 必须的资金需求，管理现有资金，作好资金使用和出入记录，确 由财务总监进行考核 保公司资金使用的安全性与有效性 4% 资金使用的效率、安全性 6% 财务分析准确性 优秀 每年由上级单位进行的财务审计评分 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 技术质量部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 2007年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 14% 10% 年平均单车质量成本下降 4% 管理费用/预算 5% 〈=100% 全年质量成本总额/年总出库量 2007年平均单车质量成本12.41元 70.29% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 12% 26% SGM质损率 =1.4% 1.20% 按SGM合同要求 SVWSC质损率 =1.7% 1.70% 按SVW合同要求 客户满意度SVW 90分 客户满意度SGM 90分 6% 其他部门的满意度 85% ※ 大客户抱怨或事故（*） 8% 质量全景会上问题关闭率 5% 事故车报告及时性 90% 在一个工作日内将出现事故的车情况汇报到相关部门 7% 质量体系的贯标 100% 建立并通过ISO14000和OHASA18000质量体系 4% 质量体系建立的完成率 90% 实际完成的质量体系/计划完成数 6% 成功推行6δ项目数 3个 用6δ的思想进行公司的质量管理 4% 质量分析报告的全面性 定性指标 4% 员工对本部门的满意度 85% 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 4% 人均培训时间 4% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 5% 6δ项目人员培养 3% VDA、QS内审员培养 8% 一票否决 90.10% 督导并协助相关部门改善质量，建立质量管理制度，推行全面质 量管理 0 客户的投诉直接反映到公司总经理或上级销售总公司 内部营运类 34% 85% 83% 考察对质量全景会提出的问题执行解决情况 50H/年 62.4H/年 包含本部门员工的提升培训，和公司对各操作层有关质量方面的 培训 100% 1套 100% 6人 包括外地仓库、五菱项目、零部件 等项目的质量体系的建立完成比例 能全面准确地找出发生质量问题的原因，并提出相应的解决方案 主管领导考核 学习发展类 26% 一个工作日内上报的事故车数/所 有的事故车数 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的质量方面相关知识及案例等 黑带2人，绿带6人 参加VDA、QS培训，并通过认证的人员数 整车事业部管理部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目标 2007年完成 值 指标说明 备注 财务类 22% 8% 单车仓储及运作成本下降 5% 销售收入 5% 应收帐款周转次数 4% 管理费用/预算 5% 142248.4万 7 =100% 9.85% 包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例的下降 1-04年单车仓储及运作成本/ 03年单车仓储及运作成本 139000万 全年销售收入 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 77.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 14% SGM客户评审 90分 单项奖 SVWSC各项评审 90分 89分 6% 投诉解决率 100% 12% OTD 8% 客户投诉问题的处理解决率 解决的投诉/所有登记的投诉 内部营运类 13% 38% =5天 5.32天 质损率SVW =1.7% 1.70% 见SVW合同要求 质损率SGM =1.4% 1.20% 见SGM合同要求 8% 准时到达率 80% 5% 仓库劳动生产率 =800辆/人 ※ 重大伤亡/安全事故 一票否决 4% 人均培训时间 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 4% 关键人才的培养 2人 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 6% 核心技术创建 2个 仓库的成品车进出总数/投入人工数 0 按照相关法律法规进行界定 仓库的人工成本指仓库的人员 工资总额 学习发展类 26% 80H/年 100% 120H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训， 包括部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 1 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、 1个 工作流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮 核心技术认定方法见附录 助企业创造商机并提升核心竞争力的技术 信息技术部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年 目标 2007年 完成值 指标说明 备注 财务类 8% =90%且 =100% 3% 技术开发费用/预算费用 0.31% 开发、引进技术、软件费用/销售收入 5% 管理费用/预算 100% 7% 外部客户满意度 85分 80分 见附录 10% 业务部门满意度 85% 见附录 8% 核心系统的建立数 12% 影响业务的宕机时间 10% 新业务管理系统建立 8% 各项报告分析准确率 10% 所有项目累计脱期时间 ※ 重大系统故障 一票否决 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 85% 见附录 10% 关键人才的招聘和培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专 多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员，形成自己的 开发团队 4% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 63.94% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 17% 内部营运类 48% 4个 6个 根据公司发展的需求，引进的核心系统 10小时 16小时 每月小于1小时且宕机次数小于4次 /年 对新开展的业务三个月内系统要覆盖到，并能够与整个系统 100% 匹配 包含提交季度安全报告、系统资源使用报告、流程合理性报告（季 报） =30工作日 主管领导评分 对说有项目的节点进行考核 造成8小时以上系统停机的故障 学习发展类 27% 100% 2条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包 括部门安排和人力资源部组织的培训 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议数 关键人才认定方法见附录 人力资源部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 2007年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 22% 7% 工资总额/预算额 10% 整车仓库劳动生产率 5% 管理费用/预算 8% 其他部门满意度 8% 新进员工岗位符合率 6% 关键紧缺人员到岗时间 6% 公司关键员工流失率 3% 8% 公司关键人才培养数 10人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 4% 关键岗位同行业薪资水平调查数 10个 指同行业相同岗位的薪资水平调查 5% 员工职业生涯规划 20% 6% 内部培训讲师培养数 4人 6% 公司内部培训教材编制 1套 7% 员工对公司的满意度 5% 公司人力资源的预测准确性 5% 人均培训时间 4% 与本职工作相关合理化建议 100% =800辆/人 〈=100% 年终工资总额与年初工资预算的比率 仓库的成品车进出总数/投入人工数 仓库的人工成本指仓库的人员工资总额 26.46% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 8% 85% 见附录 内部营运类 61% 100% 79.30% 新招聘员工符合所在岗位要求的比例 2个月 2.48个月 关键紧缺人才是指公司为满足业务需求急需的技术和管理人员 70分 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 流失的关键员工数/关键员工总数 1.14% 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 根据公司的发展战略，实施了职业发展生涯规划的员工所 已进行规划数/员工总数 占比例 对其他编制的培训教材进行汇总、整理、编制成册 见附录 根据市场变化及公司发展的趋势，准确预测相应的人力资 主管领导考核 源的需求 学习发展类 9% 1--被辞退的新员工/新招聘员工总数 60H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训 3条 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 入厂事业部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 标 2007年 完成值 指标说明 备注 财务类 10% 销售收入 23% 8% EBIT 5% 管理费用/预算 18000万 6% 〈=100% 366.05万 主要指零部件的主业收入 息税前利润 34.19% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 10% 10% 外部客户满意度 ※ 重大客户投诉 优秀供应商 一票否决 由SGM、SVW进行评审 指客户反映到集团公司高层的投诉 内部营运类 6% 操作出错率 10% 货损率 41% ※ =1400(ppm) 0.14% 指在时间、地点、产品、供应商四个方面操作出错的比率 99% 见合同定义 货物在预定时间内送达的订单数/总订单数 8% 准时到达率 100% 6% 站点准时率 96% 运输过程中，对各站点的准时率 6% 系统建立与完善数 2个 系统指WMS、TMS 5% 项目按计划完成率 100% 重大伤亡/安全事故 一票否决 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 0 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 5% 人均培训时间 26% 80H/年 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 100% 244.8H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 公司D类岗位以上的员工保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 核心技术建成数 5项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作流 6项 程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创造商 核心技术认定方法见附录 机并提升核心竞争力的技术 4% 关键人才的培养 3人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多能 关键人才认定方法见附录 的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 规划工程部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 2007年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 基建实际发生费用/基建预算 5% 管理费用/预算 =97% =100% 66.17% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费、私车公用等 客户类 12% 12% 其他部门满意度 85% 10% 基建工程质量控制 90% 10% 采购及时率 6% 公司战略性项目基建及固定资产 采购配合度 90% 8% 设备完好率 97% 9% 问题限时反应率（维修） 90% 6% 供应商资料管理的完整性和准确 性 对所有供应商的产品价格、质量及供应商信誉的情况进行整理 主管领导进行评分 、归档，并编制成册，作为将来比价采购的依据 6% 采购和租赁方案的合理性 对其他部门所需采购物品或租赁仓库提出合理的建议并形成书 主管领导进行评分 面方案 ※ 重大安全事故 (一票否决) 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 100% 见附录 内部营运类 55% 按照国家工程质量验收标准，对完工的基建工程进行验收，要 求施工方提供主材及防火漆合格证、单价以及仓库经理的现场 签证并备案 对其他部门提出的采购要求,在当天按采购流程开始操作 100% 对公司战略性的基建项目和固定资产的采购应该主动积极的参 98.17% 加，作出详细计划 99% 登记在册的固定资产完好率 对公司内部其他部门提出的属于本部门职责范围的问题,在当天 处理 0 学习发展类 16% 85% 100% 3条 设备完好数/设备总数 109.2H 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 行政部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 2007年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 广告费用/预算 =90%且 =100% 5% 管理费用/预算 =100% 67.60% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 9% 9% 公司上层满意度 90% 见附录 6% 定期组织管理全景会 12次 每月1次 3% 标的超过50万合同法务审核比率 100% 2% 仓库财务收支审计数 12个 4% 档案管理电子化 100% 内部营运类 5% 内部沟通频率 10% 月度考核的按时完成率 64% 1次/月 100% 完成事件数/事件总数 100% 审计的合同数/标的超过50万的合同数 1 对各仓库财务情况进行审计的仓库的个数 对公司的各种材料进行收集、归档并建立数据库进行保存 组织部门经理间每周就工作方面与相关部门经理进行一次主动 的面对面的沟通 对绩效考核指标数据的收集情况 4% 企业形象推广活动 2次 面向上汽集团及其他整车生产厂家的大型企业推广活动 8% 会议纪要的完整性 100% 对牵涉到两个以上（含两个）部门以及有公司高层人员参加的 会议纪要数/参加会议数 会议要作会议记要 9% 重大项目推进协调完成率 100% 公司要完成的所有重大项目 9% 危机处理及时率 100% 对重大投诉及时解决及向高层反馈 公司下发的文件在当天下达给各部门，并做好签收记录；部门 主管领导考核 向上提交的文件在一个工作日内交予领导审核 4% 文件传递效率 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 由部门上报培训计划给人力资源部 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 售后事业部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目 标 2007年完 成值 指标说明 备注 财务类 30% 7% 配送成本下降率 6% 配送成本指单位体积配送成本 8% EBIT 10% 销售收入 5% 管理费用/预算 8% 外部客户满意度 5% 仓库质量体系的建立 2个 无资料 对开始运做的仓库要求通过ISO9000认证 年度评审未通过则得分为0 3% 项目按计划完成率 90% 无资料 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 10% 订单准时到达率 97% 无资料 5% 拣货准确率 95% 无资料 无差错捡货的订单比率 3% 人均生产率提高率 5% 无资料 每月发出的ORDER LINE/(有效工作时间*总人数) 10% 货损率 1% 无资料 按每个订单每类零件进行统计 ※ 重大伤亡/安全事故 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关的合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 4% 关键人才的培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 3% 核心技术创建 2项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 20% 8千万元 0 主要指零部件的主业收入 〈=100% 51.37% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 85分 80分 见附录（问卷内容由售后事业部参与制定） 客户类 8% 内部营运类 36% 一票否决 捡货准确订单数/订单总数 无资料 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 26% 48H/年 100% 196H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 无 见附录 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 公司D类岗位以上的员工保有率 整车事业部控制中心2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年 2007年完 目标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 专项项目费用/预算 =90%且 =100% 77.56% 专项项目费用指单独项目的费用 5% 管理费用/预算 =100% 75.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 8% 外部客户满意度 8% 其他部门对报表满意度 5% 数据出错率 4% 客户投诉的及时反馈率 9% 零部件业务KPI体系建立并完善 100% 对入场和售后部门的KPI指标进行建立并能够实施，保障业务的 正常运作 5% 对公司新项目的信息收集渠道 的建立 100% 对新项目要及时建立相应的信息收集渠道并加以分析形成报告 8% 数据抽样分析模型优化KPI比率 10% OTD 6% 信息分析的预警性 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 4% 与本职工作相关合理化建议 3条 5% 关键人才的培养 1人 3% 关键员工的保有率 5% 核心技术创建 客户类 16% 85分 94分 见附录 85% 见附录 内部营运类 47% 2% 100% 50% 有错误数据的报告/报告总数 客户的投诉必须在1小时之内向有关业务部门通报并进行跟踪、 及时反馈条数/投诉总数 协调及再反馈 20% 引进数据分析软件，建立数学模型，合理确定KPI数 =5天 考核信息分析对业务部门的可能发生的问题的警告、前馈 由主管领导评分 学习发展类 26% 60H/年 100% 1项 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 整车事业部市场部2008年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2008年目标 2007年 完成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 新市场销售（整车） 5000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 新市场销售（零部件） 2000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 5% 管理费用/预算 =100% 58.89% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 9% 外部客户满意度 4% 行业或区域影响力上升 6% 新客户数量增加 3家 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 9% 建立市场渠道网络 7家 要形成一定规模，达到正常运作 7% 营销策略报告撰写、提交 6% 投标次数 6次 以安吉天地物流名义参与投标的总次数 9% 建立战略伙伴 4家 找到合作伙伴，建立战略联盟，为将来开辟市场奠定基础 8% 建设并完善CRM管理系统 5% 推广活动的次数 5% 人均培训时间 5% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 相关工作合理化建议 3条 客户类 19% 90分 90.14分 见附录 每年在权威行业协会或行业的排名情况 内部营运类 44% 1次/季 对汽车物流市场情况作出分析并提出应对办法，上交执管会 100% 对现有的客户建立起完善的CRM 4次 面对国内整车生产厂的推广活动 学习发展类 20% 50H/年 85% 100% 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的部门人均建议数 请业内专家认定
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【绩效计划】关键绩效指标（KPI）设计思路与实践应用
KPI 设计思路与实践应用 （精品教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资 料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩 效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业 接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与 长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司 绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 5-25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (1 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才。 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务 客户的策略目标： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术， 开发电力软件设计 自有技术，提高自 有技术的利用率。 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或 “短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的 改进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接 主管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制 《企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层次 名 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核者 自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优 秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格
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16_品质部KPI
电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 1.新品认定完成及时率 2.元器件上机失效率 目 标 权重 计 算 方 法 100% 20% (及时完成数/认定新品数)×20% 小于规定的PPM 30% (上机元器件材料失效数/某类元器件上 机总数)×30% 部品认定主管 3.入厂检验批次合格率 平均比去年同期提高0.5% 20% (原材料入厂检验合格批数/原材料入厂 检验总批数)×20% 4.因质量问题协调处理被投诉次数 0 10% 5.元器件使用可靠性被投诉次数 0 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 0次 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 6.元器件使用可靠性投诉次数 0次 20% 1.异常部品质量信息判断及时率 100% 40% (及时发现次数/异常质量信息数)×40% 2.异常部品质量信息判断有效率 大于90% 30% (准确判断次数/异常信息总次数)×30% 2次 20% 大于90% 10% (准确评估数/总报告、资料数)×10% 1.部品试用现场跟踪有效性 100% 40% (有效跟踪数/部品试用总数)×40% 2.部品试用安排的及时性 100% 40% (及时安排数/部品试用总数)×40% 95%以上 20% (准确质量信息数/质量信息总数)×20% 1.部品月报制作的准确率 达到95%以上 40% (准确项目/月报总项目)×40% 2.统计元器件上机失效PPM的准确率 达到95%以上 20% (准确个数/PPM总个数)×20% 3.异常质量波动的及时发现率 达到95%以上 20% (及时发现次数/质量异常波动次数)×20% 4.向全体发送质量问题通报及时率 达到95%以上 20% (及时发送数/发送通报总次数)×20% 1.材料入厂抽验准确率 100% 30% (准确完成数/抽验总批数)×30% IQC检验组长 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成数/检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/报表记录总数)×20% 4.仪器设备完好率 100% 20% (完好设备数/总设备数)×20% 1.来料抽验正确率 100% 50% (正确批数/来料抽验总批数)×50% 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成批数/来料检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/（日报表）原始记录总数)×20% 部品认定师 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 6.元器件使用可靠性投诉次数 部品认定员 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 部品信息 分析员 3.服务投诉次数 4.供应商提交的报告、资料评估准确率 部品试用 跟踪员 3.质量信息现场收集的准确性 部品信息 管理员 IQC检验工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 1/7 岗 位 目 标 权重 1.CRT来料外观检验及时率 100% 30% (及时检查批次/CRT来料批次)×30% 2.日常不良CRT复检正确率 100% 35% (检测正确次数/复检总数)×35% 3.不良管维修率 95% 15% (维修清退数/不良管总数)×15% 4.不良管清退及时率 95% 20% (及时清退数/不良管总数)×20% 1.IQC问题处理及时性 100% 20% (及时处理数/问题总数)×20% 2.材料入库抽检正确性 100% 30% (正确批次/入厂检验总批次)×30% 100% 30% (及时完成次数/检验总批次)×30% 4.统计报表准确率 100% 10% (准确数/总报表数)×10% 5.投诉次数 0次 10% 1.IQC入库抽检准确性 100% 20% (准确抽检数/抽检总批数)×20% 2.检验记录、统计报表准确性 100% 10% (正确记录报表数/记录、报表总数)×10% 3.计量仪器人为损坏次数 0次 30% 4.关于IQC技术问题的投诉次数 0次 40% 新产品业务 1.新产品试验结果的准确率 100% 30% (结果准确试验次数/总试验次数)×30% 2.新产品试验项目的完整性 100% 30% (已进行试验项目数/应进行总试验项目数)×30% 3.由于漏检造成批量性事故次数 0次 40% 新产品管理员 1.新产品试验结果的准确率 100% 60% (准确数/结果总数)×60% 2.新产品试验项目的完整性 100% 40% (已完成项目数/应完成项目数)×40% 1.未及时解决检验问题的被投诉次数 0次 50% 2.检验指南和检验计划制订的及时性 100% 30% CRT维修工 指 标 莞康IQC主管 3.IQC检验业务及时、完成率 莞康IQC 技术员 主管 技术员 计 算 方 法 (及时制订检验指南和计划数/应制订检 验指南和计划总数)×30% 3.检测仪器的落实率 95% 20% (已到检测仪器数/应有检测仪器数)×20% 1.检验试验任务的完成率 100% 30% (完成检验试验任务数/总检验试验任务数)×30% 例行试验主管 2.检验试验结果的准确率 100% 30% (准确检验试验结果数/总检验试验结果数)×30% 3.批次安全质量事故次数 0次 20% 4.产品认证完成率 100% 20% (获得认证产品数/总认证产品数)×20% 1.产品安全试验和抽验的准确、及时率 100% 20% (准确、及时完成次数/产品安全试验 和抽验总次数)×20% 安全联络 工程师 2.完成产品安全认证任务的及时率 100% 40% 3.产品批量性安全事故发生次数 0次 40% 1.组织产品试验和抽验的及时率 100% 25% (及时完成数/应组织试验和抽验数)×25% 2.产品试验和抽验结果的准确率 100% 25% (准确结果数/总结果数)×25% 100% 20% 4.设备和仪器检查合格率 100% 10% 5.安全生产事故次数 0次 20% 100% 0次 60% 40% 试验管理员 3.质量问题反馈跟踪和处理的及时率 产品认证员 1.完成安全认证任务的及时率 2.关于产品认证投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： (及时完成安全认证数/应完成安全认证数)×40% (检查合格数/总设备仪器数)×10% (及时完成数/安全认证任务数)×60% 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 2/7 岗 位 目 标 权重 1.安全试验的及时率 100% 40% (及时完成数/应进行试验数)×40% 安全试验员 2.安全试验的准确性 100% 40% (试验准确数/进行试验数)×40% 3.测试仪器人为损坏次数 0次 10% 4.反馈质量问题和跟踪的及时率 100% 10% 1.产品测试的及时率 100% 40% (及时完成数/应测产品数)×40% 2.产品测试的准确率 100% 40% (准确测试数/测试产品数)×40% 3.反馈产品质量问题的及时率 100% 10% (及时反馈数/应反馈质量问题数)×10% 4.人为测试仪器损坏次数 0次 10% 1.试验任务安排的及时率 100% 30% (及时完成任务数/应安排任务数)×30% 2.试验结果的准确率 100% 30% (准确结果数/总试验结果数)×30% 3.出具报告的及时、准确率 100% 20% (及时、准确出具次数/试验报告数)×20% 4.安全事故发生次数 0次 20% 1.样机主观评价检验项目的完整性 100% 40% (完成检验项目数/应检验项目数)×40% 2.主观评价检查结果的准确性 100% 40% (准确结果数/总的主观评价结果数)×40% 3.关于主观评价工作的投诉次数 0次 20% 99.40% 30% 2 批量性质量事故次数 0次 70% 1.试验任务完成的及时率 100% 35% 2.试验结果的准确率 100% 30% 例试室试验工 3.出具报告的及时、准确率 100% 10% (及时、准确报告数/总报告数)×10% 4.问题反馈的及时、准确率 100% 15% (及时、准确反馈数/反馈问题总数)×15% 5.安全事故发生次数 0次 10% 1.组织产品抽验的完成率 100% 10% (完成批数/应抽验产品批数)×10% 99.40% 50% (合格批数/抽验批数)×50% 0次 40% 99.40% 40% 2.批量性质量事故次数 0次 60% OEM检验员 1.批量性质量事故次数 0次 60% 2.OEM厂家投诉次数 0次 40% 1.提取和归还试验样机的及时率 100% 60% 0次 10% 3.借用和归还样机手续的正确率 100% 30% 1.关于文件、资料的发放保管、 0次 40% 2.部门领导安排任务完成率 100% 30% (及时完成的任务数/部门领导安排总任务数)×30% 3.部门各项成本费用控制完成率 100% 30% (完成的指标个数/部门成本指标数)×30% 测试员 试验组长 主观评价 检验员 指 标 巡检检验员 1.开箱合格率 成品检验 管理员 2.批次抽验合格率 3.批次质量事故次数 QA检验员 1.开箱合格率 例试室拉机工 2.安全事故次数 行政管理员 计 算 方 法 (合格箱数/总开箱数)×30% (及时完成数/总任务数)×35% (合格箱数/总开箱数)×40% (及时完成次数/提取及归还样机总次数)×60% (正确办理次数/办理手续总次数)×30% 传递等方面的投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 目 标 权重 计 算 方 法 3/7 成本控制员 质检统计员 1.考勤报表准确率 100% 30% (准确考勤数/部门人数)×30% 2.原始单据完成率 100% 20% (完成数/原始单据数)×20% 3.部门成本费用达标率 100% 50% (完成的指标个数/部门成本指标数)×50% 1.资料发放的及时、完整率 100% 45% (及时、完整发放数/发放资料总数)×45% 2.检验数据统计的准确率 100% 45% (准确数/统计数据数)×45% 3.计划生育指标完成率 100% 10% 按国家规定 1.部品资料的发送、整理、保存的 100% 40% (及时、准确、完整处理数/部品资料数)×40% 95% 30% (及时处理数/来往资料数)×30% 3.部品的复印、打印工作准确、及时性 100% 30% (及时、准确处理数/处理次数)×30% 1.各类文件资料的发放、接收、录 100% 30% (及时处理数/处理文件总数)×30% 100% 30% (准确处理数/处理文件总数)×30% 3.试验申请单发放的及时率 100% 25% (及时发放数/试验申请单发放总数)×25% 4.对例试室资料发放的投诉次数 0次 15% 1.工作的完成率 100% 60% 2.投诉次数 0次 40% 及时、准确和完整性 部品资料员 2.各部门来往资料收集发送的及时性 入、登记、归档的及时率 例试室资料员 2.各类文件资料的发放、接收、录 入、登记、归档的准确率 清洁工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） (完成工作数/安排工作总数)×60% 拟制： （协调员） 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 4/7 拟制： （协调员） I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 5/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 6/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 7/7
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20_通信总经办岗位KPI构成表
移动通信事业部总经理办公室岗位KPI构成表 岗位 安全管理员 指标 目标 权重 计算方法 因工作不妥当之轻微事故一次扣全年的 1‰，限当月一次扣毕，年度累计超过6次 ，该项全年为零；重大事故，一次扣全年 的2-30‰，限当月一次扣毕，年度累计超 过3次，该项全年为零，年终清算。 火灾发生次数 无 40% 水电事故次数 无 40% 同上 安全隐患及设备 故障排除 及时 20% 轻微隐患及故障在发现时起三日内排除， 年度内无适当理由一次未及时排除，扣全 年的1‰（指浮动工资部分，限当月一次 扣毕，下同）；重大隐患及故障，在当日 或领导指示日期内排除，年度内一次无适 当理由未及时排除，扣全年的2-20‰。 因工作过失导致公司财产被盗，或遭到破 公司财产（景苑）安全状况 无被盗 50% 坏，年度内，一次扣全年的1-50‰。因其 他保安过失，按被扣保安的分数1/4比例 无破坏 扣除。 保安组长 外来人员非法进入办公区次数 灯门窗按时开关、员工着 装、佩卡规范 副总裁秘书 25% 一次过失扣1‰，造成不良后果的，扣全 年的2-5‰。 无 50% 因工作过失导致公司财产被盗，或遭到破 坏，年度内，一次扣全年的1-20‰。 外来人员进入办公区次数 无 非康佳员工，未经有关部门负责人同意进 入三层办公区域的，一次扣1‰；非康佳 通信系统员工，未有权人员批准进入四层 的，一次扣2-5‰。 灯门窗按时开关、员工着 装、佩卡规范 100% 25% 一次过失扣1‰，造成不良后果的，扣25‰。 副总裁指令按时传达、落实率 100% 副总裁文件处理及时率 100% 40% 1‰，重大事项，一次扣全年的2-40‰ 30% 影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰ 培训计划制订及执行重大遗漏、 无 25% 影响工作之迟传或误传一次扣全年的 30% 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的1-30‰ 100% 30% 完成率作为倍数 业绩考核按时完成率 100% 20% 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3 次未完成，该项为零。 资料报送及时率 100% 业务计划及预算完成率 100% 10% 无批准及其他正当理由之逾期一次扣全年 的1‰，年度内五次以上该项为零。 业务计划及预算完成率 规章制度制订与实施情况报告 企业管理员 25% 100% 公司财产（景苑）安全状况 保安 无 非康佳员工，未经有关部门负责人同意进 入三层办公区域的，一次扣全年的1‰； 非康佳通信系统员工，未经有权人员批准 进入四层的，一次扣全年的2-5‰。 重大项目合作进度报告 1月1次 20% 少一次扣全年的1%，全年累计少3次，该 项为零。 1月1次 20% 同上 20% 完成率作为倍数 行政人事助理 D:\personal\各部门KPI汇总\通信总经办岗位KPI构成表 1/2 移动通信事业部总经理办公室岗位KPI构成表 岗位 行政人事助理 前台接待 清洁工 综合事务管理员 司机 指标 人事变动情况月度报告 行政事务处理 补贴计算准确无误率 接线及时、语言礼貌 来访人员接待情况 权重 齐全 30% 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3 次未完成，该项为零。 无违规 100% 100% 周到 20% 30% 60% 40% 计算方法 违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 属工作过失，查实一次不当扣1‰。 登记齐全，属工作过失，查实少一次扣 1‰ 一日考核一次，一次不清洁扣全年的 办公楼、餐厅、卫生间卫生状况 清洁 80% 1‰，年度内累计超过20次，该项得分为 必需品安放 及时 20% 报表报送及时率、准确率 事务处理及时率 100% 100% 30% 影响工作或康佳形象之延误，一次扣110% 40% 同上 无 文件差错 零。 投诉一次扣1‰，年度内累计超过20次， 该项得分为零。 一般文字错误，一处扣0.1‰，显著位置 30% 文字错误或重要数据错误，一处扣 0.5‰。 按时接送重要人员 100‰ 40% 影响工作或康佳形象之延误，一次扣110‰ 车辆状况 完好 30% 隐患，少一次扣全年的2‰，记录少一次 无 30% 轻微违章、事故，一次扣1‰，重大违章 、事故，一次扣2-30‰ 违章驾驶、有过错交通事故次数 批准： 目标 审核（部门负责人）： 每月检查车辆状况一次并及时排除故障或 扣1‰ 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据本单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表，但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\通信总经办岗位KPI构成表 2/2
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