市场部经理KPI
年市场部 绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 关键绩 效指标 权 重 分 经理 考核周期 目标任 务 实际完 成 信息 来源 计算公式/说明 评分方法 得分 公司销 售计划 20 达成率 财务 部 B 品销 售达成 15 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实际销 得分=达成率×权重分 售额÷计划销售额×100% 率 1、方案实施可行性达标率= 销售推 广方案 30 执行率 总经 理 督导 可行性方案数÷提交方案数 ×100% 2、方案执行率=实际执行方 得分=达标/执行率×权 重分 案数÷提交方案数×100%。 工作计 划达成 20 总经 理 根据月度工作计划及月末工 计划一项未完成扣 5 作完成情况考核 分，全部完成得满分 1、礼品或广宣品提供不 与销售 部的配 合度 15 总经 理 1、为销售部及时提供推广活 及时，1 次扣 1 分； 动所需礼品或广宣品； 2、推广方案未及时跟踪 2、跟踪销售部门推广方案的 导致执行不力，每次扣 1 执行效果； 分； 3、及时解决推广执行过程中 3、由于为及时沟通导致 出现的问题； 方案未能执行或执行不 4、部门协调，配合销售组织 到位，每次扣 1 分； 场外活动； 4、被销售部门投诉一次 扣 0.5 分； 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相应的 加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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司机KPI
年后勤类 绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 考核周期 关键绩 效指标 销售计划 达成率 工作完 成 车辆安 全 加分项 备注 权重 分 15 45 40 目标值 实际达 成 信息 来源 财务 部 直属 上级 直属 上级 计算公式/说明 司机 评分方法 得分 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实 际销售额÷计划销售额 ×100% 达成率×权重分 1、严格按照岗位职责要 求做好本职工作，及时 准确完成工作任务； 2、及时准确的完成领导 交待的临时性工作 未按时完成工作每 次扣 2 分 1、做好车辆维修保养， 并做好记录； 2、严格遵守交通法规， 保证行车安全； 违规一次扣 2 分 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相 应的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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销售部KPI指标
2012年 销售部门绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 考核周期 关键绩效 权重 指标 分 A品销售计 划达成率 实际 完成量 信息 来源 计算公式/说明 25 B品销售达 成率 10 C品销售达 成率 30 KA客户销 售达成率 目标 任务量 10 1、目标：100%； 2、销售计划达成率= 财务部 实际销售额÷计划销 售额×100% 财务部 业务主管 评分方法 得分 1、高于目标：〔（达 成率100%）×1.5+1〕×权 重分 2、低于目标：达成率 ×权重分 1、任务达成及回款目 标：100% 得分=任务达成率×权 2、任务达成率=实际 重分 销售额÷目标任务量 ×100%； K\A客户回 款及时率 10 财务部 按合同约定时间回款 ，按公司规定完成对 账； 1、得分=实际达成率 ×权重分 2、未按合同约定时 间回款或对账，每次 扣1分； 3、达成目标、按时 对账回款，加2分 新业务 15 财务部 1、新客户开发数量； 2、纸品上市分销率； 得分=实际开发家数÷ 计划开发家数 ×100%×权重分 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相 应的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高20分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期 年 销售部门绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 考核周期 关键绩效指 标 权重 分 A销售计划达成 率 20 B品销售达成 率 10 C销售达成率 25 KA客户销售达 成率 10 目标 任务量 实际 完成量 信息 来源 计算公式/说明 1、目标：100%； 2、销售计划达成率= 财务部 实际销售额÷计划销 售额×100% 评分方法 1、高于目标：〔（达 成率100%）×1.5+1〕×权 重分 2、低于目标：达成率 ×权重分 财务部 1、任务达成及回款 目标：100% 得分=任务达成率×权 2、任务达成率=实际 重分 销售额÷目标任务量 ×100%； K\A客户回款 及时率 10 财务部 1、得分=实际达成 率×权重分 按合同约定时间回款 2、未按合同约定时 ，按公司规定完成对 间回款或对账，每 账； 次扣1分； 3、达成目标、按时 对账回款，加2分 新业务 15 财务部 得分=实际开发家数÷ 1、新客户开发数量； 计划开发家数 2、纸品上市分销率； ×100%×权重分 综合销售费比 结余 10 1、结余综合销售费 比=实际提取综合销 售费比-实际使用综 合销售费比； 2、实际提取综合销 财务部 售费比=实际提取费 用/实际销售额 3、实际使用综合销 售费比=实际使用费 用/实际销售额 得分 1、结余综合销售费 比≧0时，每超出 0.1%加0.5分； 2、结余综合销售费 比≦0时，每低出 0.1%扣0.5分； 3、每出现1次越权 审批费用，扣2分； 4、费用投向不合理 或与计划不符，每 次扣2分 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予 相应的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高20分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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总助KPI
年后勤类 部门 被考核者 关键绩 效指标 销售计划 达成率 会议事项 销售配 合 工作完 成 加分项 备注 权重 分 15 20 35 30 目标值 实际达 成 信息 来源 财务 部 总经 理 总经 理 总经 理 绩效考核表 任职岗位 总助 考核周期 计算公式/说明 评分方法 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实际销售额 ÷计划销售额×100% 达成率×权重分 1、及时准确下发会议通知及会 议议程安排； 2、会议记录、会议纪要整理完善 并做成书面资料，发送相关人 员； 1、及时准确的为销售人员提供 工作所需各类表格及文件版本； 2、及时将待签批文件转交领导 审核，并及时将反馈结果通知当 事人；3、文件收发、转发及时准 确； 4、及时将销售人员工作过程中 遇到的问题反馈到对接部门； 1、严格按照岗位职责要求做好 本职工作，及时准确完成工作任 务； 2、及时准确的完成领导交待的 临时性工作 得分 会议通知、议程、 记录、纪要每缺 少或错误一次扣 5分 未及时准确完 成每次扣 5 分 未按时完成工 作每次扣 2 分 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相应 的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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KPI绩效管理体系及薪酬分配操作
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 04/24/23 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 04/24/23 一.绩 效 考 核 体 系 04/24/23 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 04/24/23 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 04/24/23 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 04/24/23 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 04/24/23 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要 项 部门 / 主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 04/24/23 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 04/24/23 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 04/24/23 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 04/24/23 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 04/24/23 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 04/24/23 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 04/24/23 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 04/24/23 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 04/24/23 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 04/24/23 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 04/24/23 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 04/24/23 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 04/24/23 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 04/24/23 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 考核内容 评分标 准 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以 上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 04/24/23 100% 99.9% ≥ X ≥ 98% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的 物料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐， 录入电脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 考核内容 评分标 准 姓名： 优 91-100 考核时间段： 良 76-90 中 差 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 04/24/23 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 考核内容 姓名： 优 良 考核时间段： 中 差 权重 评分标 准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 04/24/23 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 04/24/23 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91良（ 76-90 ） 100 ） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 04/24/23 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） 04/24/23 • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 04/24/23 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 41 ） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 04/24/23 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 41 ） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60- 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 04/24/23 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 04/24/23 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 04/24/23 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 04/24/23 NO ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 04/24/23 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 8061 6041 4021 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 04/24/23 普通员工综合评估表 部 门 60% 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 作 40% ） 绩 工 作 质量 效 30% 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 04/24/23 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 04/24/23 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 04/24/23 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 04/24/23 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 04/24/23 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 •立即淘汰 低 04/24/23 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 04/24/23 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 04/24/23 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。则权分不应大于 （ 119+71.4 ） /(2*71.4)=1.33, 此次权 分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权 分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高 达到 1.44 ，则应将权分全部开方使用， 即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 04/24/23 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 04/24/23 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 04/24/23 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 04/24/23 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 04/24/23 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 04/24/23 计算各层级 权数总值 计算绩效工资 系数
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KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 赵英军 KPI 与绩效管理 企业的愿景和使命 企业的战略规划 成功的关键因素 KSF 成功的障碍因素 CBI 实落 KPI 指标体系 实落 KPI 指标与行为模块的对接 建立 KPI 遵循的原则 ••企业 企业 20 ％的骨干人员 80 ％的企业价值 20 ％的关键行为 80 ％的工作任务 重点考核 ••员工 员工 重点考核 平衡发展的业绩指标内涵 如何满足股 东的要求？ 期长 客户维度 财务维度 去过 公司愿景 和战略 内部运营管理期 短 外部利益相关者 如何满足客 户的要求？ 内部利益相关者 学习成长 来未 我们能否保持活力， 不断创新和提升？ 我们要在哪些方 面练好“内功”？ KPI 指标分类举例 - 财务类 投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用 KPI 指标分类举例 - 客户类 客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利 产品尾款回收 再次合作 / 重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量 KPI 指标分类举例 - 运营管理类 质量 自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度 盈利及成本 营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率 KPI 指标分类举例 - 学习成长类 总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设 人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构 公司级 KPI 指标的建立的思路 战略 目标 追上女朋友 约吃饭，建好感 频出招，勤见面 战略 措施 关键 流程 设偶遇，创惊喜 KPI KSF—CBI 欲擒先纵，追放适中 勇往直前，连哄带骗 关键控制点—控制内容 设偶遇，创惊喜 打听 订票 火车偶遇 乘车 瞎逛 惊讶 成功 关键成功要素（ KSF) 的含义 关键成功要素（ Key Successive Factor ） 是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须 拥有的技能和资源以及必须采取的措施。 总目标 保障措施 部门目标 保障措施 基层目标 保障措施 个人目标 公司盈利的优势要素 技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取 得了领先的优势地位 资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展 创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条 企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展 动力 障碍因素 CBI 的含义 • 障碍因素 CBI ( Critical Business Issues) 是指影响成 功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。 如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。 • 思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的 CBI 。 公司盈利的劣势要素 抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显 基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱 企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下 技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高 找出关键业务流程 公司部门之间职责划 分及目标划分依据 公司级业务流程 岗位说明书编制依据 部门级业务流程 KPI 指标的应用 KPI指标库 公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司 成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的中型内衣连锁集团公司，这 40 家 店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入 快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。 公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店， 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模 的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从 一家店成长起来，现在有 40 家店的规 A 公司 KPI 指标提取案例 模，但在运营模式上还是依靠传统的模式， 在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没 有多少问题的，但是随着规模的不断扩大， 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司 快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度 不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中， 管理因人而异，即使是简单的店面布置，很 多店的风格都不一致；货品管理 A 公司 KPI 指标提取案例 • 也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品 的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业 企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅， 库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时 的情况相差太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不 会总在一家店里，但在不同的店之间 A 公司 KPI 指标提取案例 • • 进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速 扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共 同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几 年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要 在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的 目标。这几个问题分别是：准确高效提供各类信息， 不断刷新的销售业绩，源 • 问 题 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 参考答案 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 这几个问题分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的 销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对 路与准确及时的配送，连锁店复制。 参考答案 • • • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 1 、准确高效提供各类信息。 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • • 2 、源源不断的人力资源供给。 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • • 4 、不断刷新的销售业绩。 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • • 5 、连锁店复制。 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
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某集团区域目标管理与KPI绩效考核方案
某 某 建 材 集 团 区 域 目 标 管 理 与 KPI 绩 效 考 核 实 施 办 法 （ 征 询 意 见 稿 ） 务 子 好 促 队 成 任 （ 用 经 负 经 （ 总 年 结 则 标 交 别 某 店 正 经 国 一 、 考 核 目 的 ： 根 据 商 业 集 团 对 某 某 建 材 集 团 区 域 业 部 门 的 职 能 定 位 （ 区 域 主 要 负 责 某 某 建 材 集 团 板 块 各 公 司 所 对 应 区 域 的 招 商 业 务 ， 并 协 助 子 公 司 总 经 理 做 对 应 区 域 的 日 常 营 运 管 理 工 作 ） 和 团 队 激 励 方 案 ， 为 进 公 司 经 营 管 理 目 标 的 达 成 ， 提 高 工 作 效 率 ， 增 强 团 执 行 力 ， 全 面 真 实 反 映 团 队 成 员 的 工 作 目 标 和 任 务 完 情 况 ， 特 制 定 本 考 核 办 法 。 二 、 考 核 原 则 ： 1、 指 标 量 化 、 目 标 明 确 、 科 学 衡 量 ； 2、 季 度 考 核 与 年 度 综 合 考 评 相 结 合 ； 3 、 目 标 管 理 考 核 与 KPI 关 键 绩 效 指 标 评 估 相 结 合 ； 4、 区 域 经 理 、 子 公 司 总 经 理 共 担 子 公 司 招 商 与 管 理 责 ， 共 享 绩 效 成 果 ； 5、 各 区 域 团 队 成 员 接 受 对 应 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 或 业 务 副 总 ） 双 重 考 核 。 三 、 考 核 内 容 ： 1、 考 核 内 容 为 商 铺 出 租 、 租 金 收 缴 （ 现 金 流 ） 、 费 控 制 与 管 理 、 品 牌 管 理 、 客 户 服 务 、 现 场 管 理 等 方 面 。 2、 新 开 店 （ 未 正 常 营 运 ） 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 理 及 招 商 团 队 （ 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 责 70%， 子 公 司 总 经 理 负 责 30%（ 目 前 国 际 馆 招 商 由 区 域 理 全 部 负 责 ） ； 3、 正 常 营 运 店 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 经 理 及 团 队 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 负 责 50%； 子 公 司 经 理 负 责 50%； 四 、 考 核 方 式 与 时 间 ： 1、 考 核 按 季 度 进 行 ， 每 一 自 然 季 度 为 一 个 考 核 周 期 ， 终 进 行 总 评 ； 2、 以 各 区 域 部 门 为 单 位 进 行 考 核 ， 各 区 域 部 门 考 核 果 即 为 该 区 域 负 责 人 的 考 核 结 果 ， 区 域 员 工 岗 位 绩 效 由 该 区 域 部 门 负 责 人 根 据 员 工 岗 位 职 责 和 季 度 岗 位 指 书 进 行 考 核 ； 3、 考 核 依 据 为 公 司 与 区 域 部 门 目 标 任 务 分 解 、 上 级 办 任 务 完 成 情 况 及 部 门 、 员 工 工 作 月 报 。 4、 某 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 除 分 接 受 直 接 上 级 考 核 外 ， 同 时 进 行 互 相 考 核 ； 5、 子 公 司 各 区 域 部 门 及 负 责 人 由 子 公 司 总 经 理 和 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 对 其 进 行 双 重 绩 效 考 核 ； 新 开 ： 板 块 区 域 经 理 考 核 权 限 为 70%， 子 公 司 总 经 理 为 30%； 常 营 运 店 ： 板 块 区 域 经 理 的 考 核 权 限 为 50%， 子 公 司 总 理 为 50%； （ 目 前 由 某 某 建 材 集 团 板 块 各 区 域 经 理 兼 任 际 馆 各 区 域 经 理 职 位 ） 五 、 目 标 设 定 与 分 解 ： 1、 目 标 设 定 要 根 据 集 团 整 体 经 营 管 理 目 标 及 下 达 的 公 司 、 各 区 域 经 济 指 标 和 管 理 目 标 来 制 定 ， 并 应 结 合 部 门 实 际 情 况 进 行 分 解 ； （ 见 附 件 1） 2、 各 区 域 经 理 负 责 本 区 域 部 门 工 作 目 标 设 定 、 分 解 、 落 实 、 考 核 、 结 果 确 认 和 反 馈 等 工 作 ； （ 见 附 件 2） 3 、 各 区 域 经 理 应 在 每 季 度 末 月 25 日 前 完 成 下 季 度 部 门 目 标 设 定 、 分 解 及 员 工 指 标 书 下 达 工 作 ； （ 详 见 附 件 38） 4 、 各 区 域 部 门 员 工 应 在 每 季 度 末 月 15 日 前 完 成 个 人 岗 位 下 季 度 工 作 目 标 计 划 上 报 工 作 ； （ 见 附 件 9） 5、 目 标 分 解 须 明 确 责 任 人 、 配 合 或 协 助 人 及 时 间 进 度 要 求 等 内 容 。 六 、 考 核 具 体 实 施 1、 绩 效 考 核 工 作 由 各 区 域 所 属 公 司 行 政 人 事 部 负 责 具 体 组 织 实 施 ； 2、 由 各 区 域 经 理 负 责 具 体 落 实 ， 被 考 核 对 象 包 括 区 域 经 理 及 所 属 员 工 ； 3、 考 核 实 施 应 遵 循 考 核 原 则 ， 并 紧 密 结 合 员 工 岗 位 职 责 履 行 和 目 标 任 务 完 成 情 况 开 展 ； 4、 各 区 域 员 工 应 根 据 考 核 要 求 及 时 递 交 工 作 月 报 及 交 办 任 务 完 成 情 况 表 ； 5、 各 区 域 的 公 司 分 管 领 导 （ 直 接 上 级 ） 负 责 对 各 区 域 经 理 的 绩 效 考 核 ， 并 指 导 、 督 促 各 区 域 考 核 工 作 的 推 进 与 落 实 。 6 、 每 季 度 末 月 的 25 日 前 完 成 对 下 一 季 度 的 目 标 设 定 及 调 整 ； 每 季 度 首 月 的 15 日 前 完 成 对 上 一 季 度 的 考 核 工 作 。 七 、 考 核 结 果 应 用 1 、 为 激 励 团 队 员 工 超 额 完 成 全 年 目 标 ， 本 考 核 办 法 在 试 行 期 间 ， 可 将 区 域 完 成 年 度 GOP 指 标 时 应 兑 现 的 奖 金 结 合 季 度 考 核 结 果 先 予 部 分 发 放 ， 并 在 年 终 对 子 公 司 年 度 GOP 进 行 综 合 考 评 时 ， 将 预 提 季 奖 在 年 终 一 次 性 奖 励 中 按 比 例 扣 取 ； 2 、 授 权 领 导 或 权 限 人 可 依 据 子 公 司 季 度 经 营 情 况 及 考 核 结 果 ， 对 考 核 成 绩 优 异 的 区 域 部 门 进 行 及 时 奖 励 ， 季 度 奖 励 标 准 为 区 域 部 门 员 工 月 工 资 总 额 的 25-50% ； 受 到 奖 励 的 部 门 ， 其 负 责 人 应 根 据 公 司 制 定 的 分 配 政 策 与 比 例 ， 结 合 员 工 季 度 考 核 结 果 及 员 工 日 常 工 作 表 现 和 工 作 成 绩 ， 将 部 门 奖 金 按 照 绩 效 高 低 、 贡 献 大 小 及 表 现 好 坏 等 拉 开 奖 励 水 平 差 距 ， 进 行 合 理 的 预 分 配 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 、 部 门 分 管 领 导 审 批 同 意 后 ， 才 可 予 以 发 放 。 3、 考 核 得 分 对 应 季 度 奖 励 标 准 ： （ 单 位 ： 元 ） 优 秀 ： 90 分 及 以 上 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25— 50% ） × 奖 励 系 数 （ 110—150 ） % 良 好 ： 80-90 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25—50% ） × 奖 励 系 数 （ 100—109 ） % 较 好 ： 70-80 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 80—99 ） % 一 般 ： 60-70 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 (60—79)% 差 ： 60 分 （ 不 含 ） 以 下 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 0-59% ） 以 上 季 奖 具 体 比 例 可 视 公 司 季 度 经 营 管 理 绩 效 情 况 确 定 ， 奖 励 系 数 上 下 限 视 考 核 得 分 相 应 的 上 下 限 区 间 值 确 定 ； 岗 位 月 工 资 标 准 为 公 司 根 据 岗 位 性 质 及 其 重 要 性 而 设 定 的 统 一 工 资 标 准 ， 包 含 工 龄 工 资 、 学 历 津 贴 、 技 能 津 贴 ， 但 不 包 含 加 班 费 、 通 讯 费 、 交 通 费 和 工 作 餐 等 补 贴 ； 为 鼓 励 业 务 骨 干 或 作 出 特 殊 贡 献 的 员 工 ， 另 可 视 公 司 各 部 门 完 成 工 作 目 标 任 务 及 考 核 的 实 际 情 况 ， 对 业 绩 优 秀 的 部 门 可 另 行 嘉 奖 部 门 岗 位 月 工 资 标 准 总 额 的 10% ， 并 由 部 门 负 责 人 议 定 嘉 奖 名 单 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 ， 公 司 权 限 领 导 审 批 同 意 后 发 放 ； 区 域 部 门 负 责 人 的 嘉 奖 名 单 及 具 体 金 额 由 公 司 领 导 （ 权 限 人 ） 另 行 议 定 。 4、 区 域 不 同 情 况 员 工 季 度 奖 金 分 配 原 则 : （ 1） 列 入 试 用 期 考 核 的 新 入 职 员 工 ， 其 试 用 期 为 2个 月 的 ， 试 用 期 不 参 与 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 2 ） 考 核 期 内 ( 指 一 个 季 度 内 ) ， 试 用 期 满 或 提 前 转 正 的 新 员 工 ， 参 加 当 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 3 ） 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 满 10 个 工 作 日 的 ， 扣 发 当 期 一 个 月 的 奖 金 ， 依 此 类 推 ； 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 不 满 10 个 工 作 日 的 按 实 际 缺 勤 天 数 比 例 扣 发 相 应 的 奖 金 ； （ 4 ） 考 核 期 内 ， 员 工 违 纪 旷 工 一 天 （ 含 ） 以 上 ， 取 消 其 参 与 季 度 考 核 及 奖 励 分 配 的 资 格 ； 旷 工 一 天 以 内 的 视 情 况 扣 除 其 1/3-2/3 的 季 度 奖 金 ； （ 5 ） 离 职 员 工 ： ① 考 核 期 未 满 ， 在 考 核 期 内 任 何 一 个 月 离 职 的 员 工 ， 均 取 消 其 季 度 绩 效 考 核 奖 金 ； ② 考 核 期 满 结 束 ， 已 参 加 本 部 门 当 期 考 核 评 价 的 员 工 离 职 时 ， 根 据 当 期 考 核 评 价 结 果 发 放 当 期 绩 效 考 核 奖 金 ； （ 6 ） 员 工 触 及 红 线 （ 如 严 重 违 纪 、 发 生 安 全 责 任 事 故 等 ） ， 扣 发 或 停 发 季 度 奖 金 。 八 、 绩 效 面 谈 与 考 核 申 诉 1 、 直 接 上 级 在 完 成 对 下 级 的 绩 效 考 核 工 作 后 ， 须 及 时 与 下 级 进 行 绩 效 沟 通 ， 指 出 其 近 阶 段 工 作 中 表 现 优 异 的 地 方 、 存 在 的 不 足 和 后 期 的 改 进 建 议 ， 并 共 同 制 定 后 期 工 作 目 标 和 改 进 计 划 ； 2 、 下 级 如 对 上 级 的 考 核 结 果 有 异 议 的 ， 可 向 上 级 或 所 在 公 司 行 政 人 事 部 提 出 书 面 申 诉 ； （ 见 附 件 10 ） 3、 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 三 个 工 作 日 内 提 出 ， 逾 期 视 为 认 同 该 考 核 结 果 ； 4、 、 行 政 人 事 部 应 做 好 申 诉 接 待 工 作 ， 积 极 沟 通 协 调 考 核 结 果 的 重 审 工 作 ， 并 与 申 诉 人 反 馈 申 诉 结 果 ； 5、 自 申 诉 人 递 交 申 诉 报 告 之 日 起 ， 行 政 人 事 部 应 在 五 个 工 作 日 内 完 成 申 诉 处 理 工 作 。 九 、 附 则 1 、 本 考 核 办 法 自 2011 年 11 月 1 日 起 试 行 ； 2、 试 行 期 间 ， 行 政 人 事 部 应 做 好 对 考 核 办 法 实 施 过 程 中 发 生 的 各 类 信 息 的 收 集 、 沟 通 及 反 馈 工 作 ； 3、 行 政 人 事 部 应 视 考 核 工 作 进 展 情 况 及 相 关 管 理 措 施 的 配 套 实 施 ， 进 一 步 深 化 绩 效 考 核 管 理 工 作 ， 并 逐 步 完 善 考 核 结 果 运 用 ， 使 绩 效 与 收 入 进 一 步 挂 钩 。 附 件 ： 1、 某 某 建 材 集 团 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 汇 总 表 2、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 表 3、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 招 商 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 管 理 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 5、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 业 绩 评 估 表 6-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 招 商 ） 6-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 管 理 ） 6-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 岗 位 业 绩 评 估 表 7、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 交 办 任 务 完 成 情 况 记 录 表 8、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 工 作 月 报 表 9、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 工 作 月 报 表 10 、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 绩 效 考 核 申 诉 表 有 限 公 司 上 海 某 某 建 材 集 团 投 资 管 理 二 O一 一 年 十 二 月 十 五 日 附件 1 二0 年某某建材集团工作目标分解汇总表 年度/季度： 工作内容 招商及品牌管 理 现场管理 客户服务 序 号 1 1、 2 2、 3 3、 4 1、 5 2、 6 3 7 1、 8 2、 9 3、 10 市场营销 11 12 13 行政管理 14 15 16 人力资源管理 17 18 19 财务管理 20 21 22 物业管理 工 作 目 标 23 24 工 作 步 骤 及 措 施 工作 进度 责任部门 配合部门 /责任人 /配合人 完成情况及存在问题 其它 25 附件 2 二0 部门： 工作内容 年某某建材集团区域部门工作目标分解表 年度/季度： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工 作 目 标 工 作 步 骤 及 措 施 工作进度 责任人 配合人 完成情况及存在问题 12 其它 附件 3 某某建材集团——区域部门 KPI 关键绩效指标书（2011 年第 四 季度） 区域名称： 负责人姓名： 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 新店 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 店） 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划及 合同到期情况按季落实；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部 物业管理部、分管 领导 KPI 考核指标 品牌入驻率 3 4 5 品牌管理 现场管理 客户服务 10% 25% 15% 考核细则 资料来源部门 加减分说 明事项 考核 得分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 内 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 区域、客服前台 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 6 团队建设 10% 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 区域、企划 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据部门绩效指标落实完成情况，经季度、年度考核后核发季 度及年度奖金。 直接上级： 部门负责人（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-1 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域经理 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 20 20% 50% A 类 品 牌 80% （ 其 中 20% 奢 侈 品 类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分；每出现一次商户 （合同）违约行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 KPI 考核指标 新店 3 品牌管理 20% 5 现场管理 客户服务 20% 10% 目标值 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 姓名： 考核细则 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 10 10% ≥95% 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分 管领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生 一次部门员工安全失职行为扣 2-5 分； 每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 1 小时 内 100% 6 团队建设 媒体负面曝光率 5 5% 0 部门员工离职率 5 5% ≤10% 部门员工违纪行为 5 5% 0 10% 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 每 发 生 一 次 扣 2-5 分 （ 视 离 职 原 因 扣 分） 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、企划 行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线 （如严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个 季度考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-2 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域副经理 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% 2 3 4 现场管理 客户服务 市场营销 40% 20% 10% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 考核细则 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 资料来源部门 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 1 小时 内 5 团队建设 10% 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由部门负责人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严重违纪、 发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核得分都 低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-3 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 考核内容 职位：区域主管/专员 （侧重招商） 权 重 KPI 考核指标 指标 分值 指标 权重 目标值 考核细则 姓名： 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 1 商铺出租 20% 出租率 20 20% 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下 达具体指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约 行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 现场管理 20% 区域、财务部； 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生 一次立功行为加 2-5 分；每发生一次部 门员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 内 5 6 客户服务 岗位职责 10% 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；(2)根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；(3)季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-4 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 职位：区域主管/专员 （侧重管理） 考核内容 权 重 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 装修规范执行率 10 10% 100% 环境卫生整治率 10 10% 客户投诉处理率 10 10% 顾客(客户)满意度 10 10% KPI 考核指标 姓名： 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 目标值 考核细则 资料来源部门 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 2 3 现场管理 客户服务 40% 20% 1 小时 内 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 4 、 5 市场营销 岗位职责 10% 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如 严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度 考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-5 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 部门： 序 号 考核内容 职位：区域助理 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 进撤场规范手续办理率 （2011 年第 四 季度） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 30 考核细则 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 资料来源部门 区域 加减分说明 事项 考核 得分 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 5 岗位职责履行度 5% 100% 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 区域、行政人事部 分） 5 无违纪违规行为 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 本表说明：1、根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书； 2、根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金； 3、季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 5 某某建材集团——区域部门业绩评估表（2011 年第 四 季度） 部 门 负责人姓名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 3 品牌管理 10% 职位 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 租金收缴率（现金 流） 20 新店 KPI 考核指标 入职日期 直属上级 评估加减分 说明事项 评估 得分 考核评估细则 评估资料来源 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划执 区域、财务部 品牌入驻率 4 5 6 现场管理 客户服务 团队建设 25% 15% 10% 店） 行；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 物业管理部、分 管领导 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理 部 环境卫生整治率 5 5% 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理 部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 区域、客服前台 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 1 小时 内 行政人事部 合 计 绩效反馈 肯定方面： 努力方向： 改进方面： 员工签字/日期： 附件 6-1 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 职 位 入职日期 直属上级 指标 分值 指标 权重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 KPI 考核指标 目标值 考核评估细则 评估资料来源 评估加减分 说明事项 评估 得分 新店 3 品牌管理 20% 现场管理 20% 5 客户服务 10% 6 团队建设 10% 20% 50% A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类 品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 20 区域；分管领导 10 10% ≥95% 分；每出现一次商户（合同）违约行为视 情况扣 1-5 分 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分管 领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生一 次部门员工安全失职行为扣 2-5 分；每发生 一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时内 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 每发生一次扣 2-5 分（视离职原因扣分） 行政人事部 部门员工违纪行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 行政人事部 合 计 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 6-2 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域副经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 职 位 指标 分值 指标 权重 20 20% 目标值 100% 入职日期 考核评估细则 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 直属上级 评估资料来源 区域、财务部、 评估加减分说明 事项 评估 得分 2 现场管理 3 客户服务 4 市场营销 5 团队建设 40% 20% 10% 10% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、行政人事部 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 1 小 时 内 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 物业管理部；分 管领导 行政人事部 合 计 肯定方面： 改进方面： 绩效反馈 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-3 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重招商） 2011 年第 四 季度 所属部门 序号 考核内容 姓 名 权重 KPI 考核指标 职 位 指标 指标 目标值 入职日期 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分 评估 分值 1 商铺出租 20% 20 出租率 权重 20% 说明事项 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下达具体 指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 得分 区域、财务部； 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视 情况扣 2-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 5 6 现场管理 客户服务 岗位职责 20% 10% 10% 消防安全责任事故发 生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生一次立 功行为加 2-5 分；每发生一次部门员工安全失 职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次失职行 为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 1 小 时 内 合计 肯定方面： 绩效 反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-4 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重管理） 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 职 位 指标 分值 指标 权重 入职日期 目标值 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分说明 事项 评估 得分 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 租金收缴 2 现场管理 20% 40% 3 客户服务 10% 4、 市场营销 10% 5 岗位职责 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 1 小时 内 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 合 计 肯定方面： 绩效反馈 附件 6-5 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 区域、财务部、 直属上级签字/日期： 物业管理部；分 管领导 区域、行政人事部 某某建材集团——区域助理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 30 进撤场规范手续办理率 职 位 入职日期 考核评估细则 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 直属上级 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 评估资料来源 区域 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 岗位职责履行度 5% 100% 区域、行政人事部 分） 无违纪违规行为 合 计 5 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 评估加减分 说明事项 评估 得分 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 7 直属上级签字/日期： 某某建材集团----区域部门交办任务完成情况记录表 员工姓名： 区域及职位： 序 交办任务内容及要求 号 上级领导签字： 日期： 交办时间 要求完成 承办员工 实际完成 （年月日） 时间 签字确认 时间 很满意 满意 完成质量评价 基本符合 不符合 重新做 注：1、本表交办任务是员工岗位职责的重要内容，其完成情况将作为对员工绩效考核、职务提升和劳动关系处理等方面的重要依据，员工须充分重 视，积极认真对待。 2、本表每位员工一份，由部门经理或直接主管负责记录、考核并保管，应定期向上级和员工本人反馈质量评价相关情况，并关心、指导、帮助 员工提升工作水平。 附 件 8 某某建材集团——区域部门工作月报 年 月 份 部 门 负 责 人 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 ： 合 理 化 建 议 ： 直 接 上 级 意 见 或 建 议 直 接 上 级 签 名 ： 期 ： 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 9 日 填 表 日 期 ： 某某建材集团——区域员工工作月报 年 月 份 姓 岗 位 名 职 务 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 合 理 化 建 议 直 接 上 直 接 上 级 级 意 见 或 建 签 名 ： 议 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 10 日 期 ： 填 表 日 期 ： 某某建材集团绩效考核申诉表 申 诉 人 职 务 部 门 上 级 领 导 申 诉 事 项 与 理 由 （ 申 诉 人 填 写 ） ： 申 诉 人 签 字 ： 日 期 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 上 级 领 导 填 写 ） ： 上 日 期 ： 级 领 导 签 字 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 人 力 资 源 部 门 填 写 ） ： 日 期 ： 人 力 资 源 部 门 签 字 ： 最 终 处 理 结 果 （ 上 级 人 力 资 源 部 门 / 考 核 权 限 人 填 写 ） ： 签 字 ： 日 期 ： 说 明 ： 1 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 3 日 内 提 出 ， 逾 期 无 效 。 2、 申 诉 人 填 写 完 后 直 接 将 该 表 交 分 管 的 人 力 资 源 部 门 。
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各种KPI指标
KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 1 经营指标 财务方 提高企业的净资产回 面 报率 净资产回报率 税后净利润／所有者权益＊100％ 公司 每月 会计部 资产负债表和损益表 财务方 提高企业的盈利水平 面 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入＊100％ 公司 每月 会计部 损益表 财务方 增加销售收入 面 销售收入 当期销售收入 公司、销售部、市场部 每月 会计部 损益表 财务方 增加来自商务渠道的 面 销售收入 代理销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 每月 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 增加来自新产品的销 面 售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、市场部 、研发中心 每季 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 增加来自核心产品的 面 销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 每月 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 2 降低各项成本费用 指标 财务方 高效使用新产品研究 面 开发费用 新产品研究开发费用预 （实际新产品研究开发费／计划新产 研发中心 算达成率（节省率） 品研究开发费）＊100％ 半年（根 据研发阶 会计部 段） 财务方 高效使用新产品研究 面 开发费用 新产品研究开发费占销 （实际新产品研究开发费用／主营业 研发中心 售收入的比率 务收入）＊100％ 每季 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制和降低采购环节 面 的成本费用 材料价格差异 各种材料实际采购数量＊实际价格之 和－各种材料实际采购数量＊计划价 采购部 格之和 每月 会计部 材料差异科目 财务方 控制和降低采购环节 面 的成本费用 采购费用预算节省率 实际采购费用节省／计划采购费用＊ 采购部 100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料成本 生产部 、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种材料本期计划耗用数量 生产部 ＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 1 费用明细科目及预算资料 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 生产部 每月 生产部 生产统计报表／厂人数统 计 财务方 控制与降低储存环节 面 的成本费用 仓储费效比 （仓库租赁费用＋仓库维护费用＋其 储运部 他仓储费用）／库存平均余额＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及存货科目 资料 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售环节费用的预算节 实际销售环节费用／计划销售环节费 销售 省率 用＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 返点及经销商奖励占主 （返点及经销商奖励费用）／主营业 销售部 营业务收入比率 务收入＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 广告、市场调研费用占 （广告费+各类促销费）／主营业务收 销售部、市场部 主营业务收入比率 入＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊100％ 销售部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应酬费 +工资）／销售员完成的销售金额＊ 100％ 销售部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 运输费用占主营业务收 运输费用／主营业务收入＊100％ 入比率 销售部、储运部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 退货费用占主营业务收 退货费用／主营业务收入＊100％ 入比率 品质部、储运部、销售 部 每月 会计部销 费用明细科目、销售报告 售部 及退货原因记录表 财务方 控制与降低客户服务 面 环节的成本费用 客户服务费用预算节省 （实际售后服务费节省／计划售后服 客户服务部 率 务费）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 管理费用预算节省率 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 设备维修费用预算节省 （实际设备维修费用节省／计划维修 设备部 率 费用）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 财务费用预算节省率 （实际财务费用节省／计划财务费用 财务部 ）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 （实际管理费用节省／计划管理费用 所有部门 ）＊100％ 2 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 税收成本占主营业务收 （税收成本／主营业务收入）＊100％ 会计部 入比率 每月 会计部 会计系统明细资料 财务方 加强职能部门预算管 面 理的执行力度 按时开展并完成预算制定、调整的次 预算制定、调整按时开 数／按规定应开展的预算制定和调整 会计部 展和完成率 次数＊100％ 每月 会计部 预算报告、预算调整报告 按产品类别的各项利润指 标 3 提高利润率 财务方 提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售税金 公司、销售部 及附加）／销售总收入 每月 会计部 财务方 提高核心产品利润率 面 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售成本 －产品销售税金及附加）／产品销售 公司、销售部 总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高新产品利润率 面 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售成本 －新产品销售税金及附加）／新产品 公司、销售部、市场部 、研发中心 销售总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销售费 用－销售税金及附加）／地区销售总 销售部 收入 （注：销售费用包括：办事处 费用，仓储费用，办事处人员费用） 每月 会计部销 销售月报和成本分摊 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额＊ 100％ 公司、财务部 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 应收帐款周转率 主营业务收入／应收帐款平均余额（ 销售部、会计部 建议用近6个月的指标） 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 坏帐率 本期实际坏帐／应收帐款平均余额＊ 销售部、会计部、财务 100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计划、生 产部、采购部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 3 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 加速存货周转率 面 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计划、生 产部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 控制合理的财务结构 面 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 财务方 控制合理的财务结构 面 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 每季 会计部 资产负债表 财务方 加强清欠工作的开展 面 力度 清欠工作完成率 （当期完成的清欠工作／清欠总额） 安保部 ＊100％ 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 资产负债表明细科目 客户方 提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市场 场部 资料 客户方 提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 客户方 提高客户拜访水平 面 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 客户方 降低产品投诉次数 面 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉次数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉金额 降低产品投诉金额 客户索赔金额 客户索赔率 品质部 品质部 客户方 及时反馈客户提出的 面 意见 对客户意见在标准时间 在标准时间内反馈客户意见的次数／ 客户服务部 内的反馈率 总共需要反馈的次数＊100％ 每月 客户服务 客户意见记录 部 客户方 提高品牌形象广告与 面 宣传的质量 企业网页内容更新的及 企业网页内容更新的及时性与质量评 信息部 时性与质量 定 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 4 技术创新水平 4 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 提高技术创新性 运方面 新任务按期完成率 当期完成的阶段数/计划完成的阶段数 研发部 *100％ 内部营 提高技术开发的有效 运方面 性 新产品开发周期 研发部、市场部 研发部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 研发部 每月 研发部 每半年 研发部 新品开发上市记录／项目 记录 内部营 提高对市场的洞察力 运方面 ，以市场引导销售 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研计划完成率 实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 每季 市场部 市场调研记录 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研质量 市场信息收集评估结果 每季 市场部 市场信息收集评估表 内部营 提高销售预测的准确 运方面 性 销售预测的准确率 1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计划 部 内部营 提高产能的实现率 运方面 标准产能实现率 实际产能／生产标准产能＊100％ 每月 生产部 生产月报表（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购订单按时完成率 采购订单项按时实际完成数／采购订 采购部 单项总数 每月 采购部 采购记录及仓库收货入库 记录（ERP系统） 市场部 内部营 提高供应链管理水平 运方面 5 销售部、销售计划部、 生产部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 采购质量检验合格率 算数平均值：（按产品检验合格数量 采购部 ／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统）和 检部 采购质检报告 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购周期评估结果 分品种的物料采购周期得分结果算术 平均值 （注：采购周期：从供应商 接受到采购物品的日期－向供应商达 成采购订单的时间） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 供应商档案资料完备率 已具备的供应商资料项目／应具备的 采购部 供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实际生 生产部 产量）I／当期生产计划量＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产报 告 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备可开 生产部 工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 设备安装/维修任务完成 当期实际完成的设备安装维修任务／ 生产部 运方面 运作 率 当期计划完成的安装维修任务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 工厂设备完好率 运方面 运作 每月 机动部 设备资产记录 设备可以正常工作的天数总和／（设 生产部 备总数＊365）＊100％ 6 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.3.5保持设备的高效 非计划性停产时间比率 运方面 运作 指标定义／公式 评估对象 非计划性停产时间／总停产时间＊ 100％ 内部营 3.3.5保持设备的高效 生产装置跑冒滴漏处数 N/A 运方面 运作 量 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量文件建立与 标准体系 维护情况 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量体系执行结 标准体系 果评估 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 生产部 每月 机动部 设备资产记录 生产部 每月 机动部 设备资产记录／生产事故 记录 GMP等5P质量文件建立与维护结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 GMP等5P质量体系执行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质 产品试产合格率 运方面 量 部品试产合格的数量合计／部品试产 研发部 总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 生产一次合格率 运方面 量 一次合格的数量合计／生产总数＊ 100％ 每月 质检部 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 抽检合格率 运方面 量 抽检合格的数量合计／抽检的总数量 生产部 ＊100％ 每月 质检部 抽检记录 算数平均：1－车间现场使用过程中发 内部营 3.3.8提高检验的准确 原辅材料现场使用合格 生的不合格原辅材料数／使用的原辅 品质部 运方面 度 率 材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确 检验失误次数 运方面 度 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 库存盘点帐实相符率 运方面 平，减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存盘点 储运部 的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 仓储产品损坏率 运方面 平，减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总件数 储运部 ＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 7 生产部,品质部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.3.9提高库存管理水 1年内过期的仓储产品金 当期期末库存产品中1年内过期的库存 销售部、储运部 运方面 平，减少仓储损失 额 金额 3.内部 3.3.9提高库存管理水 运营方 平，减少仓储损失 面 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的库存 预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 每月 储运部 储运部 信息来源 发货报表和库存报表 （ERP系统） 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 运输过程的产品损坏率 运输过程的产品损坏件数／运输产品 储运部 总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 内部调拨运输费用／运输费用总额＊ 内部调拨运输费用占总 100％ （注：内部调拨成本指总部与 储运部 运输费用的比率 异地仓库之间，异地仓库之间的运输 费用） 每月 储运部 内部调拨记录 客户方 及时向客户供货1 面 销售订单数量完成率 在标准时间45天内供货的次数／总共 销售部、储运部 供货次数＊100％ 每月 销售部 销售记录 客户方 及时向客户供货2 面 销售订单数量完成率 在客人允许标准时间内供货的次数／ 销售部、储运部 总共供货次数＊101％ 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 补货订单的达成率 补货订单按时按量执行次数/总补货订 销售部、储运部、生产 单数 部 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出库 运部 记录（ERP系统） 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 合同管理差错率 当期合同的签订、修改和管理中的差 销售部 错次数/当期合同总数*100% 每月 销售部会 计部 销售纪录及财务纪录 已具备的客户（竞争者）资料项目／ 销售部、市场部、客户 应具备的客户（竞争者）资料项目＊ 服务部 100％ 每月 市场部 内部营 3.4提高客户关系管理 运方面 水平 内部营 3.4.2维护完备的客户 客户档案资料完备率 运方面 信息和市场信息 8 客户（竞争者）档案记录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 3.4.3加强客户服务部 （客户服务中发现的重要问题数－延 内部营 门与技术部门、制造 客户服务中发现重要质 误重要问题反馈的次数）／重要问题 客户服务部 运方面 量问题的及时传递 部门的沟通 数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟踪 部 情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公 有效的流程和制度得到 得到实施的流程和制度／适用的流程 所有部门 运方面 司流程和制度 实施的百分率 和制度的总数 每半年 各部门 流程实施得分 内部营 运方面 3.6提高职能管理水平 内部营 3.6.1提高职能服务的 人力资源服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满意度 人力资源部 评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 信息技术服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满意度 信息技术部 评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 行政总务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满意度 总经办 评分的算术平均值 每半年 总经办 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 财务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度评分 财务部 的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 会计服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度评分 会计部 的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 生产事故次数 运方面 故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 每季 安保部 安保整改措施执行计划及 记录 生产部、机动部 3.内部 3.6.2做好安保消防工 安保防范整改措施执行 安保防范整改措施执行数量／安保防 运营方 作，避免发生生产事 率 安保部、各相关部门 范整改措施下达数量＊100％ 面 故 9 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 消防安全检查结果 运方面 故 消防安全检查达标率 内部营 3.6.4做好重要档案的 档案管理及时、正确率 运方面 管理工作 1－查出管理有误或未及时更新的档案 总经办、人力资源部 数量／档案总数＊100％ 安保部 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘空缺职位所需的平 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 展人力资源活动 均天数 人力资源部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 每季 总经办 档案管理检查记录 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放正确率 运方面 展人力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／总的工 人力资源部 资发放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放及时率 运方面 展人力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的工资发 人力资源部 放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘成功率 运方面 展人力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总数＊ 100％ （注：成功招聘指通过试用期 考核并在试用期后3个月内未主动离职 人力资源部 的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 本期内外部审计调整后的净利润和本 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 正确率 期财务报表中净利润的比例 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 1－延误提交的财务报表数量／提交的 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 及时提交率 财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的 审计调整分录的数量 运方面 准确性 每半年 监察部 审计报告 每月 会计部 会计处理差错报告 监察部／审计师对会计分录的调整数 会计部 量 内部营 3.6.7提高会计核算的 会计事务处理差错延迟 当期会计事务处理差错、延迟次数 运方面 准确性 次数 10 会计部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 内部营 3.6.8加强公司资产管 固定资产帐物相符率 运方面 理 固定资产等盘点帐物相符的金额／固 储运部、会计部、机动 定资产总额＊100％ 部 每月 内部营 3.6.8加强公司资产管 定期盘点完成率 运方面 理 定期完成的盘点次数／按规定应完成 会计部 的盘点次数＊100％ 每月（固 定资产为 会计部 每年） 储运部 信息来源 资产盘点记录 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务记录完整 信息技术服务完整的记录数／应记录 信息技术部 运方面 技术服务 性 的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统事故次数 运方面 技术服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统事故次数 运方面 技术服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务需求平均 ∑（信息技术服务需求完成时间－提 信息技术部 运方面 技术服务 完成时间 出服务要求时间）／服务要求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统建设、维护进 实际完成的硬件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统建设、维护进 实际完成的软件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.12降低公司非财 运方面 务风险 索赔成功率 索赔成功的金额／索赔总金额＊100％ 财务部 每月 财务部 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 环保检查达标率 每年 机动部 地方环保检查报告 公司 11 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正常上班 所有部门 的人天）*100％ 每月 各部门 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人数平 公司 均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销售 公司 人数平均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 学习和 成长方 4.1.1提高员工对培训 员工对培训计划的满意 员工对培训计划的满意度的调查结果 人力资源部 计划的满意度 度 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结果 部 学习和 4.1.2确保员工参加适 成长方 员工培训时间数 当的培训 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 培训组织和课程满意度 面 对培训组织和课程的满意度评分的算 人力资源部 术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 绩效考核工作差错数 度 面 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 绩效考核报告提交及时 及时提交的绩效考核报告／应提交的 成长方 度 人力资源部 率 绩效考核报告总数＊100％ 面 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考核 部 报告提交时间记录 12 员工考勤记录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 度 绩效考核报告质量评级 面 指标定义／公式 评估对象 信息来源 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核报 部 告的评级 学习和 4.2.1创建良好的意见 提出流程和制度合理化 对流程和制度提出合理化建议并被采 成长方 和建议反馈体系 所有部门 建议并被采纳的数量 纳的数量 面 每季 各部门 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 接受调研的人员对公司满意度评分的 公司 算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 学习和 4.3.1减少员工流失， 成长方 员工流失率 留住优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人数＊ 公司、人力资源部 100％ 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 4.4加强与ERP实施合 成长方 作者的协作水平，提 面 高实施质量 ERP系统实施合作伙伴对神威项目实施 信息技术部、各相关部 小组人员的评估 门 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 员工满意度 ERP系统实施工作表现 考核委员会对绩效考核报告的总体评 人力资源部 级 指标收集 指标收集 频率 部门 13 合理化建议报告 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料成本 生产部 、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种材料本期计划耗用数量 生产部 ＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 每月 生产部 生产统计报表／厂人数统 计 财务方 提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售税金 公司、销售部 及附加）／销售总收入 每月 会计部 按产品类别的各项利润指 标 财务方 提高核心产品利润率 面 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售成本 －产品销售税金及附加）／产品销售 公司、销售部 总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高新产品利润率 面 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售成本 公司、销售部、市场部 －新产品销售税金及附加）／新产品 、研发中心 销售总收入 每月 会计部销 销售月报和成本分摊 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销售费 用－销售税金及附加）／地区销售总 收入 （注：销售费用包括：办事处 销售部 费用，仓储费用，办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额＊ 100％ 公司、企业战略规划部 、财务部 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 应收帐款周转率 主营业务收入／应收帐款平均余额（ 销售部、会计部 建议用近6个月的指标） 每月 会计部 损益表及资产负债表 3 生产部 提高利润率 14 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 坏帐率 本期实际坏帐／应收帐款平均余额＊ 销售部、会计部、财务 100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计划、生 产部、采购部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 加速存货周转率 面 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计划、生 产部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 控制合理的财务结构 面 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 财务方 控制合理的财务结构 面 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 每季 会计部 资产负债表 财务方 加强清欠工作的开展 面 力度 清欠工作完成率 （当期完成的清欠工作／清欠总额） 安保部 ＊100％ 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 资产负债表明细科目 客户方 提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市场 场部 资料 客户方 提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 客户方 提高客户拜访水平 面 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 客户方 降低产品投诉次数 面 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉次数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 每月 客户服务 客户意见记录 部 客户索赔金额 客户索赔率 客户方 及时反馈客户提出的 面 意见 对客户意见在标准时间 在标准时间内反馈客户意见的次数／ 客户服务部 内的反馈率 总共需要反馈的次数＊100％ 15 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 客户方 提高品牌形象广告与 面 宣传的质量 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 企业网页内容更新的及 企业网页内容更新的及时性与质量评 信息部 时性与质量 定 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 内部营 提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 每半年 研发部 内部营 运方面 提高技术创新性 新任务按期完成率 当期完成的阶段数/计划完成的阶段数 研发部 *100％ 每月 研发部 内部营 提高技术开发的有效 运方面 性 新产品开发周期 每半年 研发部 新品开发上市记录／项目 记录 4 技术创新水平 研发部、市场部 研发部 内部营 提高对市场的洞察力 运方面 ，以市场引导销售 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研计划完成率 实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 每季 市场部 市场调研记录 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研质量 市场信息收集评估结果 每季 市场部 市场信息收集评估表 内部营 提高销售预测的准确 运方面 性 销售预测的准确率 1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计划 部 内部营 提高产能的实现率 运方面 标准产能实现率 实际产能／生产标准产能＊100％ 每月 生产部 市场部 内部营 提高供应链管理水平 运方面 16 销售部、销售计划部、 生产部 生产月报表（ERP系统） KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购订单按时完成率 采购订单项按时实际完成数／采购订 采购部 单项总数 每月 采购部 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购质量检验合格率 算数平均值：（按产品检验合格数量 采购部 ／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统）和 检部 采购质检报告 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购周期评估结果 分品种的物料采购周期得分结果算术 平均值 （注：采购周期：从供应商 接受到采购物品的日期－向供应商达 成采购订单的时间） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 供应商档案资料完备率 已具备的供应商资料项目／应具备的 采购部 供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实际生 生产部 产量）I／当期生产计划量＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产报 告 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备可开 机动部 工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 设备安装/维修任务完成 当期实际完成的设备安装维修任务／ 机动部 运方面 运作 率 当期计划完成的安装维修任务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 17 采购记录及仓库收货入库 记录（ERP系统） KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.3.5保持设备的高效 工厂设备完好率 运方面 运作 设备可以正常工作的天数总和／（设 机动部 备总数＊365）＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 非计划性停产时间比率 运方面 运作 非计划性停产时间／总停产时间＊ 100％ 机动部 每月 机动部 设备资产记录 机动部 每月 机动部 设备资产记录／生产事故 记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 生产装置跑冒滴漏处数 N/A 运方面 运作 量 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量文件建立与 标准体系 维护情况 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量体系执行结 标准体系 果评估 GMP等5P质量文件建立与维护结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 GMP等5P质量体系执行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质 产品试产合格率 运方面 量 部品试产合格的数量合计／部品试产 研发部 总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 生产一次合格率 运方面 量 一次合格的数量合计／生产总数＊ 100％ 每月 质检部 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 抽检合格率 运方面 量 抽检合格的数量合计／抽检的总数量 生产部 ＊100％ 每月 质检部 抽检记录 算数平均：1－车间现场使用过程中发 内部营 3.3.8提高检验的准确 原辅材料现场使用合格 生的不合格原辅材料数／使用的原辅 品质部 运方面 度 率 材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确 检验失误次数 运方面 度 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 库存盘点帐实相符率 运方面 平，减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存盘点 储运部 的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 18 生产部,品质部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.3.9提高库存管理水 仓储产品损坏率 运方面 平，减少仓储损失 指标定义／公式 评估对象 仓储产品损坏件数／仓储产品总件数 储运部 ＊100％ 内部营 3.3.9提高库存管理水 1年内过期的仓储产品金 当期期末库存产品中1年内过期的库存 销售部、储运部 运方面 平，减少仓储损失 额 金额 3.内部 3.3.9提高库存管理水 运营方 平，减少仓储损失 面 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的库存 预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 储运部 库存盘点记录 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 每月 储运部 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 运输过程的产品损坏率 运输过程的产品损坏件数／运输产品 储运部 总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 内部调拨运输费用／运输费用总额＊ 内部调拨运输费用占总 100％ （注：内部调拨成本指总部与 储运部 运输费用的比率 异地仓库之间，异地仓库之间的运输 费用） 每月 储运部 内部调拨记录 客户方 及时向客户供货1 面 销售订单数量完成率 在标准时间45天内供货的次数／总共 销售部、储运部 供货次数＊100％ 每月 销售部 销售记录 客户方 及时向客户供货2 面 销售订单数量完成率 在客人允许标准时间内供货的次数／ 销售部、储运部 总共供货次数＊101％ 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 补货订单的达成率 补货订单按时按量执行次数/总补货订 销售部、储运部、生产 单数 部 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出库 运部 记录（ERP系统） 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 合同管理差错率 当期合同的签订、修改和管理中的差 销售部 错次数/当期合同总数*100% 每月 内部营 3.4提高客户关系管理 运方面 水平 19 销售部会 计部 销售纪录及财务纪录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.4.2维护完备的客户 客户档案资料完备率 运方面 信息和市场信息 指标定义／公式 评估对象 已具备的客户（竞争者）资料项目／ 应具备的客户（竞争者）资料项目＊ 销售部、市场部、客户 服务部 100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 市场部 客户（竞争者）档案记录 3.4.3加强客户服务部 （客户服务中发现的重要问题数－延 内部营 门与技术部门、制造 客户服务中发现重要质 误重要问题反馈的次数）／重要问题 客户服务部 运方面 部门的沟通 量问题的及时传递 数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟踪 部 情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公 有效的流程和制度得到 得到实施的流程和制度／适用的流程 所有部门 运方面 司流程和制度 实施的百分率 和制度的总数 每半年 各部门 流程实施得分 内部营 运方面 3.6提高职能管理水平 内部营 3.6.1提高职能服务的 人力资源服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满意度 人力资源部 评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 信息技术服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满意度 信息技术部 评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 行政总务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满意度 总经办 评分的算术平均值 每半年 总经办 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 财务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度评分 财务部 的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 会计服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度评分 会计部 的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 生产事故次数 运方面 故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 生产部、机动部 20 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 3.内部 3.6.2做好安保消防工 安保防范整改措施执行 安保防范整改措施执行数量／安保防 运营方 作，避免发生生产事 率 安保部、各相关部门 范整改措施下达数量＊100％ 面 故 每季 安保部 安保整改措施执行计划及 记录 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 消防安全检查结果 运方面 故 消防安全检查达标率 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 内部营 3.6.4做好重要档案的 档案管理及时、正确率 运方面 管理工作 1－查出管理有误或未及时更新的档案 总经办、人力资源部 数量／档案总数＊100％ 每季 总经办 档案管理检查记录 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 安保部 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘空缺职位所需的平 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 展人力资源活动 均天数 人力资源部 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放正确率 运方面 展人力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／总的工 人力资源部 资发放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放及时率 运方面 展人力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的工资发 人力资源部 放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘成功率 运方面 展人力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总数＊ 100％ （注：成功招聘指通过试用期 人力资源部 考核并在试用期后3个月内未主动离职 的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 本期内外部审计调整后的净利润和本 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 正确率 期财务报表中净利润的比例 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 1－延误提交的财务报表数量／提交的 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 及时提交率 财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的 审计调整分录的数量 运方面 准确性 每半年 监察部 审计报告 监察部／审计师对会计分录的调整数 会计部 量 21 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.6.7提高会计核算的 会计事务处理差错延迟 当期会计事务处理差错、延迟次数 运方面 准确性 次数 会计部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部 会计处理差错报告 储运部 资产盘点记录 内部营 3.6.8加强公司资产管 固定资产帐物相符率 运方面 理 固定资产等盘点帐物相符的金额／固 储运部、会计部、机动 定资产总额＊100％ 部 每月 内部营 3.6.8加强公司资产管 定期盘点完成率 运方面 理 定期完成的盘点次数／按规定应完成 会计部 的盘点次数＊100％ 每月（固 定资产为 会计部 每年） 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务记录完整 信息技术服务完整的记录数／应记录 信息技术部 运方面 技术服务 性 的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统事故次数 运方面 技术服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统事故次数 运方面 技术服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务需求平均 ∑（信息技术服务需求完成时间－提 信息技术部 运方面 技术服务 完成时间 出服务要求时间）／服务要求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统建设、维护进 实际完成的硬件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统建设、维护进 实际完成的软件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.12降低公司非财 运方面 务风险 每月 财务部 索赔成功率 索赔成功的金额／索赔总金额＊100％ 财务部 22 有关保险单据 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 环保检查达标率 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 评估对象 公司 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每年 机动部 地方环保检查报告 （1－员工缺勤的人天／员工正常上班 所有部门 的人天）*100％ 每月 各部门 员工考勤记录 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人数平 公司 均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销售 公司 人数平均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 学习和 4.1.1提高员工对培训 员工对培训计划的满意 成长方 员工对培训计划的满意度的调查结果 人力资源部 计划的满意度 度 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结果 部 学习和 4.1.2确保员工参加适 成长方 当的培训 员工培训时间数 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 培训组织和课程满意度 面 对培训组织和课程的满意度评分的算 人力资源部 术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 绩效考核工作差错数 度 面 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 绩效考核报告提交及时 及时提交的绩效考核报告／应提交的 成长方 度 人力资源部 率 绩效考核报告总数＊100％ 面 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考核 部 报告提交时间记录 23 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 度 绩效考核报告质量评级 面 指标定义／公式 评估对象 信息来源 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核报 部 告的评级 学习和 4.2.1创建良好的意见 提出流程和制度合理化 对流程和制度提出合理化建议并被采 成长方 和建议反馈体系 所有部门 建议并被采纳的数量 纳的数量 面 每季 各部门 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 接受调研的人员对公司满意度评分的 公司 算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 学习和 4.3.1减少员工流失， 成长方 员工流失率 留住优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人数＊ 公司、人力资源部 100％ 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 4.4加强与ERP实施合 成长方 作者的协作水平，提 面 高实施质量 ERP系统实施合作伙伴对神威项目实施 信息技术部、各相关部 小组人员的评估 门 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 员工满意度 ERP系统实施工作表现 考核委员会对绩效考核报告的总体评 人力资源部 级 指标收集 指标收集 频率 部门 24 合理化建议报告
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2013行政部KPI目标考核表07试行
2013年 序号 考核领域 7 月行政部 KPI考核记录卡 KPI考核标准 配分 数据来源部门 1 与进出仓单据有关的物料流程、品控流程文件，是否按ISO文控要求规 范化、书面化，并有对本月新就岗的流程相关员工培训的记录。何总 流程维护 对此项工作满意得5分，李总满意得5分。在文控抽查发现不规范或缺 漏，一个扣5分。 10 文控、OA系统 2 劳动合同，薪酬、考勤、门禁、安全、财务、质量管理等制度，安全 制度维护 任命书、安全巡查和安全培训记录、作业指导书及其培训记录、考核 题，是否齐全规范，员工在职是否得到培训？何总对此项工作满意得5 分，李总满意得5分。在文控抽查发现不规范或缺漏，一个扣5分。 10 李总或委托文控从文档和培训记录调 查统计 3 各部门对行政部本月的人员招聘、培训工作“满意”的超过80%，得5 人事目标 分，超过90%得10分。何总、李总对招聘培训很满意，另各加5分。 10 向厂内各部门主管及总经理调查 4 所有许可、资质证书，至下月属有效期内，政府部门未对我司发出停 行政目标 产、罚款的事例，且最近3月未发生1000元以上的安全、失盗、重大泄 漏事故，得10分。 10 文控向各部门、文档调查 5 从下单日为第1天起算，第3天晚上还未发货的订单10%,得5分；第4天 效率支持 还未发货的订单3%,得5分。（因款未到不发货的，客服部应提前登记 原因，可不计延迟）。如第3天晚上未发货的订单3%,另加10分。 10 从ERP分析统计，文控检查客户传真 与ERP核实 文控向业务员发满意度调查表 6 1、“查货不及时”、“交货期承诺不兑现”、“客服服务、送货服务 效率支持 态度差”的投诉少于3次，得5分。 2、业务满意度调查，发货效率满意的超过80%，得5分；若超过90%， 则另加5分【人员保证、水电设备及时维护、后勤支持提高效率】 10 文控向业务员发满意度调查表 7 工厂物料损耗率（不含纸箱，纸箱另外统计损耗）控制在3.5%以下10 分,5%以下5分。【注：行政部应加强包装物的出厂检查，包括报废、 物料安全 卖空桶的包装物点数，与财务核定的合法出库单一致。避免工厂损耗 率人为增加】 10 财务给核算数据 8 物料安全 包装桶实物与账面相差20个以内，得10分；差10个以内，另加10分 10 财务部对厂内包装物单独建进出厂区 的账，统计月底厂内的理论库存 9 物料安全 200L大油桶数量，实物与账面相符，得10分。 10 财务部对油桶单独建进出厂区的账， 统计月底厂内的理论库存 10 最近3月，未发生物料、仪器、设备、办公室资产失盗事件，得10分； 物料安全 若有损失小于1000元，得5分。大于1000元不得分。 10 向各部门调查 11 行政部费用单价比上年度的平均值降低0.1元得10分，降低0.2元，另 费用控制 加5分。（费用单价：工资、负责费用/销售重量） 10 财务部给结果 调查的事实与结果 12 质量合格率:[1-（投诉批次+2×退货批次）/出货单次数]≥90%，得5 团队荣誉 分；≥95%，得10分 合计总配置分120分，评分：达标得分，不达标不得分 10 从ERP统计生产、退货、赔偿批次， 投诉批次从客服部投诉记录统计。 120 实际得分 注：1、KPI执行人：技术部全体人员 2、此表由总经办助理调查并评分，总经理审核。质量项目可以参考QA部门IQC的调查结果评分 3、本考核评价表一式二份，被考核责任人、总经办各存一份，考核得分报给财务计算薪酬，本表由文控备案。 被考核责任人：何总 调查人：谢慧 复核：谢慧 审核人：何智 得分 0
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基于平衡计分卡KPI
基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场 发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质 量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障 发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流 失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月 网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网 络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职 位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。
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KPI及考核流程
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 1 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 2 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 内容 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 3 4
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研发部KPI日常考核表
云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 异常现象发现情况 2 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS 副经理KPI日常绩效考核表 姓名：杨发光 序号 DALI CO., LTD 职位：研发部副经理 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 奖罚考核标准 1、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 2、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 化验室工作完成情况 2 异常现象发现情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 品保科长KPI日常绩效考核表 姓名：赵秉义 序号 DALI 职位：品保科长 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、化验室完成情况和异常发现情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 日报表完成情况 2 临时工作完成情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS 文员KPI日常绩效考核表 姓名：邹复旦 序号 DALI CO., LTD 职位：文员 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、日报表完成情况、临时工作完成情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 新品试验完成情况 2 5S推进情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 8 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 研发专员KPI日常绩效考核表 姓名：张克玉 序号 DALI 职位：研发专员 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、新品试验完成情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 化验室工作完成情况 2 异常现象发现情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 品保班长KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：品保班长 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、化验室工作完成情况和异常现象发现情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 调配放行合格率 2 原辅料投料准确率 3 异常现象发现情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 前处理品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：前处理品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 23 审核： 1、调配放行合格率、投料准确率、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 异常现象发现情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 常温奶灌装品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：常温奶灌装品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 姓名： 序号 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 异常现象发现情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DALI DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 保鲜奶灌装及成品出货品保KPI日常绩效考核表 职位：保鲜奶灌装及成品出货 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 产品检验完成情况 3 异常现象发现情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 奶粉品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：奶粉品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、产品检验完成情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 取样工作完成情况 2 在线质量控制情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 成品取样KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：成品取样 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、取样工作完成情况、在线产品质量控制情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 姓名：张伟光 序号 KPI考核项目 1 原辅料异常发现情况 2 原辅料检验完成情况 3 原辅料使用异常情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DALI DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 原辅料品保KPI日常绩效考核表 职位：原辅料品保 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 23 审核： 奖罚考核标准 1、原辅料进厂检验工作完成情况、常规异常发现情况、原辅料使用异常情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成 打“×”； 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 DALI KPI考核项目 1 继代菌种活力情况 2 5S推进情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 8 DAIRY PRODUCTS CO., LTD 继代菌种KPI日常绩效考核表 姓名：张光辉 序号 DONGYA 职位：继代菌种 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、继代菌种活力情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 DALI KPI考核项目 1 检验工作完成情况 2 检验结果准确性 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 DAIRY PRODUCTS CO., LTD 化验员KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DONGYA 职位：微生物、仪器操作、理化等岗位 6 7 8 9 考核月份： 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、本岗位工作完成情况、检验结果准确性及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 月 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表：
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【课件】KPI业绩考评体系
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 1 KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6 % 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 K PI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— C MO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 C MO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者 • CEO •： CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 • 时间： 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作 ，讨论本经营期间各部门间的协 作，协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： 参加者 • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： •直接上级 •： 下级 • 回答员工可能提出的问题 • 约半小时 时间： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 准进行打分 ，并填入相 应表格中 - 销售收入 - 实际销售 - KPI 得分 - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分 ： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 ： 4.16 分 ：2分 • 将各项 KPI 得分加权平 均，得出 K PI 综合评 分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20 % 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3* 3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分 ） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者 • 被考核人直接上级 •： 被考核人 • 约半小时 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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关键业绩指标（KPI）导入培训
关键业绩指标（ KPI ）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 全程战略管理 战略制定——战略实施——战略管理 企业基本管理 企业绩效管理 企业价值管理 管理 领域 基础管理 管理控制系统 公司治理 构成 要素 资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理 资本、知识、劳动、企业家 管理 导向 运行正常 产出高效 未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ ACCEPT GOAL ） 最佳目标 （ EXCELLENT GOAL ） 经济目标 （ ECOMOMIC GOAL ） 管理 工具 标准化 KPI EVA 、资本定价管理 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 选择—实施方案 关键业绩指标体系 确定行为 评价与有效控制 调整组织几结构 资源分配 明确责任人 KPI 是战略实施过程中的核心内容， KPI 体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 战 略 实 标施 推 进 目 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标： Key Performance Indicator —KPI KPI 体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织 和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值 创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI 管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目 标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、 SBU 、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合 和管理的过程。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标的重点所在： 1 、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达 成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2 、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结 果仍然是一种过程。 3 、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为 达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命 / 愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的 组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的 KPI 体系通过全面的诠释企业的使 命 / 愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化， KPI 体系具体表现了如下战略管理意 义： 澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同 时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的 方面努力。 KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以 KPI 为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 业绩管理体系介绍 经营计划 战 略 方 向 用于决策和采 取行动的信息 业绩管理 业绩衡量 行动计划 重要性排序 影响分析 行动 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 业绩管理体系介绍 企业经营战略与业绩指标体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标——使命 (Vision) 企业中短期发展目标 公司 /SBU 年度经营计划 – 组织业绩指标 SBU/ 部门年度工作计划 – 部门 / 团队业绩指标 员工个人工作计划 – 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 •年度业绩目标 公司 业绩 目标 业绩 分解 达成 SBU/ 部门业绩 •…… •职位职责 •衡量标准 •激励机制 个人业绩 业绩管理 浮动工资 涨薪 晋级 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 报 酬 企业 绩效 考核 阶段性 计划 实 施 报 酬 SBU/ 部门 个体绩效 检查 辅 导 日常性 业绩管理体系介绍 宏 观 业 绩 管 理 与 微 观 业 绩 管 理 的 循 环 考核与评价 辅导 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 目标 改进 报酬 绩效 管理 业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题： 1 、用什么反映业绩？ 2 、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3 、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4 、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法 基本指标 评价内容 财务效益状况 指标 修正指标 权重 基 本 分 值 指标 •净资产收益率 •总资产报酬率 •报值增值率 •销售利润率 •成本费用率 •总资产周转率 •流动资产周转率 •存货周转率 •应收帐款周转率 •不良资产比率 •资产损失比率 •资产负债率 •已获利息倍数 •流动比率 •速动比率 •现金流动负债比 •销售收入增长率 •资本积累率 •总资产增长率 •固定资产成新率 •三年利润平均增长率 小计 资产运营状况 小计 偿债能力状况 小计 发展能力状况 小计 合计 来源；财政部统计评价司 系 数 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 • 三要素法： 投资报酬率 净利润 = 股东权益 = 销售总额 总资产 对应要素 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 业绩管理体系——管理工具的选择 对应要素 财务报告指标评价法的应用 • 五要素法： 投资报酬率净利润 = 股东权益 净利润 = 销售总额 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 建立责任中心 (Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任 , 负责控制和报告成本 的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心 , 它是一个即能控制成本 , 又能控制收入的 责任单元 , 它对收入和成本都要承担责任的单元 . 投资中心 指对投资负责的责任中心 , 起特点是 , 既要对成本、收入、利润负责， 还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1 、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际 业绩评价与行为控制联系并结合起来 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 2 、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言， 利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集 权组织密切相关 3 、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心， 假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之 间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的 制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切 关系。 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是 可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较 分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益 = 销售收入总额－变动成本总额 具体细分析； 1. 部门贡献毛益 = 部门销售收入－部门变动成本 2. 部门可控毛益 = 部门贡献毛益－部门可控固定成本 3. 部门毛益 = 部门可控毛益－部门不可控固定成本 4. 部门税前利润 = 部门毛益－分配的公司共同固定成本 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进 行重点考核及评价（常用的指标是 ROI—Return on Investment, RI—Residual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系——管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的基本思想框架（见另 PPT ） 财务（ FINANCIAL ）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 组织（ Internal Business process ）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 业绩管理体系——管理工具的选择 关于 EVA （ Economic Value Added—— 经济增加值） 概念： EVA 就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是 EVA 的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA 考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求 10% 的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润 超出 10% 的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系——管理工具的选择 概念： EVA 实际上是一个管理思想和体系，它包括 4M ； 评价指标体系（ MEASUREMENT ）。 管理体系（ MANAGEMENT ）。 激励体系（ MOTIVATION ）。 理念体系（ MINDSET ）！ 云大科技业绩管理体系——管理工具的选择（建议） 关于云大科技关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技 在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平 衡记分卡》（ Balanced Scorecard——BSC ） 《平衡记分卡》（ BSC ）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SB U ）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组 织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 《平衡记分卡》（ BSC ）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行——策略） 《平衡记分卡》的沿革 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！！ KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 首先决定财务 和顾客的目标。 然后辨认企业 内部流程目标 •财务 平衡记分卡的 ——目标（ OBJECTIVES ） •顾客 量度（ MEASURES ） •内部流程 是组织的愿景与策略衍生而来的！！ •学习与成长 《平衡记分卡》的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中 反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的 因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业 绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能 为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目 标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、 并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 《平衡记分卡》的结构及思想诠释 财务成功！ 财 【我们对股东应如何表现？】 目标 量度 指标 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 务 行动 【为了满足顾客和股东 企业内部流程 那些流程必须表现卓越？】 顾客 目标 量度 指标 行动 愿景 与 策略 目标 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与成长 目标 量度 指标 行动 量度 指标 行动 《平衡记分卡》的内在关系诠释 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 流程 / 成长 / 创新 的 内部量度 股东和顾客 的 外部量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 《平衡记分卡》——四个构面的意义 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值主张（ VALUE PROPSITIONS ） 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程 创新流程 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系 （例） 策略目标 财务指标 策略成果量度（结果指标） ROE 市场成长率 顾客构面 绩效驱动因素（领先指标） 品牌提升率 客户满意率 意外亏损 知名度 / 美誉度 质量 计划实现率 目标实现率 组织构面 学习构面 成本贡献率 成本 响应度 内部投诉率 职工人数 变动 费用率 开支额度 员工综合能力 人力资源规划 培训计划 信息 \ 资讯 衡量策略的财务主题 财务 策 成 战略 业务 单元 略 主 题 产品分化策略 成本领先策略 集中化策略（资本策略） •市场区隔的营收成长率 •新产品、服务、顾客占营收 的百分比 员工平均收益 投资（占营业收入的百 分比） 新产品（占营业收入的 百分比） •目标顾客和客户的占有率 •整合销售 •新应用占营收的百分比 •顾客和产品线的获利率 相对于竞争对手的成 本 成本下降率 间接开支（占营业收 入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别的资本运 用报酬率 资产利用率 •顾客和产品线的获利率 •非获利顾客的比率 单位成本（每种产品、 回收周期 每个交易） 产出量 长 维 持 收 益 市场 顾客层面的主题 指标 含义 市场份额类 反映业务部门在市场的业务比率 顾客留住率 从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客 关系的比率 顾客获得率 从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的 顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程 度 顾客的价值 在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或 部门的净利润 市场 顾客的价值主张 价值 = 功能 产品和服务的属性 品质 价格 产品 / 服务的属性 产品种类多 服务无错误 ＋ 形象 ＋ 时间 形象 服务及时 信誉 完美 关系 便利 个性化顾问 回应及时 策略量度 •服务失误指数 •服务时间 核心顾客量度 •顾客满意度 •市场占有率 关系 •顾客争取率 •顾客维系率 良师益友 市场 顾客的价值主张——不同经济形态下的管理重心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质量 / 价格为生命的诸多策略 以利益关系为中心 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 以产品为中心 以客户为中心 市场 市场区隔 关注客户的背景 企业管理的重心： A8 A7 A1 A2 企业 A3 A6 A5 从内部向外部扩展 从生产 / 建设向市场 / 客户关系管理转移 A4 市场 顾客的价值主张——需求与市场特征 次需 求 层 个性化满足 服务 质量 / 价格 功能 发展阶段 市场 顾客的价值主张——两种管理思想的分别 以产品为中心 以客户为中心 尽量争取更多客户 发现客户最有可能购买的东西 尽量争取让客户多买 竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争 着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行动 根据实时反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解决 投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据 从销售中获取长久价值和客户数据 生产销售想卖的产品 销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 客户价值主张的表现 市场 例： 销售收入 / 利润 用户流量 市场占有率 企业的价值实现 用户数量 客户的价值主张 消费者满意度 •产品和服务属性 •舒适、干净的服务场所 •形象 •可信赖的品牌 •经验 / 知识的收获 •快速反应的服务 •友善 / 乐于助人 •奖励忠诚 经销商满意度 •经销商获利率 •改善经销商品质 •高素质的业务代表 •培训和沟通 •不断增加的加盟价值 •创新的产品 •管理效率 •广告与宣传 度量 •市场占有率 •客户满意度 •经销商获利率（相对潜力评价） •经销商满意度调查结果 组织 组织及组织流程的含义 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • 识别 市场 创造产品 和服务 • 必客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 须 • 关如何通过创新，比竞争对 • 题注 手抢先提供这些利益？ 的 问 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 服务客户 • • 满足客户 的价值主张 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 实现企业 的价值 （股东满意） 组织 组织及组织流程的含义 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • • • • 识别 市场 创造产品 和服务 新产品 / 服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度？ 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ • • • • 实现产品 传递产品 和服务 和服务 销售 / 服务流程 服务客户 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） •？ •？ •？ •？ 学习与成长 • 学习与成长的含义 财务构面、客户构面、组织 / 组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必 须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为 其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动 力。 • 《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1 、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2 、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3 、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） • 个人目标是否完全适配组织目标 • 是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！！！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！！！ 学习与成长 学习与成长的含义 卓越的结果 员工忠诚度 员工生产率 员工满意度 员工技能 管理基础 / 系统能力 组织氛围 / 企业文化 小结！！ 我们从〈平衡记分卡〉的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是…… 满意度管理！！！ 投资者 / 股东满意！ 客户（包含内部客户）满意！ 管理者满意！ 组织成员满意！ 相关利益者 / 社会满意！ 小结！！ 《平衡记分卡》的思想意图 组织构面 财务构面 关键致胜因素 动价 值 驱 学习与成长 顾客（市场） 构面 标企 业 目 业绩管理体系——关键业绩指标体系分布 关键业绩指标（ KPI ）可能的分布层次 部 门 /SBU /SBU 各系统的操作层面 80% 战略管理 价值管理 指 责任中心 50% …… 结果中心 标执 行 结 果 性 KPI 员工级 KPI 部 门 部 门 /SBU 部 门 /SBU SBU 或部 门级 KPI 决策、投资中心 标战 略 结 果 性 KPI 总经理及高管 公司级 KPI 战略端 指 基础端 成本中心 利润中心 绩效管理 基础管理
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KPI越多，管理智商越低吗
KPI 越多，管理智商越低吗？ ________________________________________________________________Q / 绩效考核 KPI 指标宜繁还是宜简？没有定论，也无需探讨。因为对于绩效管理来说，这 不是重点， 重点是 “管理 ”而不是 “考核”。 【问题类型】绩效管理与量化考核 【企业类型】普适 【案例详情】 鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有 3 个部门，30 位职 员，300 位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室 时，他还在和 HR 主管讨论绩效考评思路。HR 部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。 X 方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC)的财务收益、客户服务、 内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均 12 个 KPI。 Y 方案属于简要型，每个岗位 3 个 KPI，其中 2 个为量化指标，1 个为主观 评价指标。 鲍总其实是倾向于 X，道理很简单： 1. 没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的 KPI，就无法完整地掌控业务状况。 2. “这话我都说过多少遍了！ ”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上， 就会减 少无谓的推诿和扯皮。 3. 在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套 KPI 体系，其本质是一套战略执行的工具。 企业 到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。 不过，现在他多少有些含糊，因为有了 Y 简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是， 他对 Y 方 案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？ 想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就，在董事长看来， 完全 是因为他所信奉的实力原则，他不太相信 “我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所 言，处于 “混 乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。 就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉， 6000 多万的现金就压在那里。后来明确了工程 商务部的 责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了 KPI 的甜头，结果，公司上下“KPI 思想蔚然成风”。 到现在，过多的 KPI 已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排 HR 部门进行梳理。 我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与 KPI 沾边，就一起坐下来听听，也顺便插几句话。 KPI 固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好)，这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样 的管理方法 和工具。一整套的 KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过： “要做什么以及怎么做， 我早就想清楚了，就是 他们不肯好好干，有了 KPI 我总算有办法了”。 为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出 KPI 然后等结果出来之后予以奖惩， 而真正 的领导者则是“促成结果的达成”。 在 IBM，各层面的 KPI 都很简单，与上面的 Y 方案差不多。但前提是， IBM 为各级领导者（在 IBM 公司 40 万 员工中， 3 万人被称为领导者即 Leaders)建立了严格的督导流程，以便完全掌控 KPI 达成的全过程。 在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议， IBM 每半个月就会做一遍， 因而 IBM 的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就跟他讲了 “IBM 电话会议 如何铺天盖地”的 故事，她算是勉强接受了。 现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y 方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而 X 方案让他 很省心，用 不着像 IBM 领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是， IBM 凭借这些简单的 KPI 就可以管理 一家千亿美元的企业； 而他们吃够了 KPI 过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI 越多，管理智商就越低吗？ 我回答说，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI 的确有用，但作用有限。 1. 在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的 KPI 能够帮助你们走出泥潭。但是，随着规模增 加业务增 多以及管理复杂度上升，仅仅增加 KPI 是无济于事的。 2. 在新的发展阶段，你需要打消对 KPI 的片面依赖，你应该花力气提升公司的领导力，并且通过“领导塑 造文化 ” 的机制，打造高效率的客户导向型企业文化。 3. 比 KPI 更重要是你的商业模式和管理模式，若是这两者设计不合理，再好的 KPI 或者再积极的文化，都 派不上用 场。卓越的商业模式和管理模式才会从根本上降低管理的复杂性。 有时，过多的 KPI 会让你感觉良好，因而掩盖了核心问题之所在，这会让你错失领导力发展的机会，错失模 式创新的机会。 正说到这，主管 HR 的副总进来找鲍总，说董事长对 KPI 体系期望很高，希望能够借助一整套科学而完备的 KPI 体系， 将自己的企业打造成为中国管理最好的企业。 我当时转身跟这位副总说，一套完备的 KPI 可以让你们企业成为“管的最好”的企业，但是永远无法成为 “管理的 最好”的企业。 “管的最好”的企业善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企业能够通过领导者的身体力行将诚信 负责的 工作态度融入到企业文化中：“管理的最好”的企业与领导力有关，而与 KPI 无关。
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制造业各部门的KPI考核指标
年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 质量 各车间 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 权重 指标值 10 ≥100% 30 30 ≥95% 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 5 ≤2％ ≤3％ ≥100% 5 10 ≤1% ≥100% 25 25 ≥98% ≥85% ≤10％ ≥90% 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 数据来源 数据监督或提供部门 月产值报表 财务部 入职名单 各部门 各部门 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 各部门 人力资源部 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 月费用总计表 检查通报 财务部 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 采购汇总表 检验记录 生产部、财务部 品保部 仓库统计报表 办公用品申请领用表 财务部 人力资源部 采购汇总表 检查通报 月产值报表 财务部 人力资源部 财务部 出货记录表 客诉汇总表 出口部 出口部、品保部 检验记录 生产采购申请计划 品保部 采购 办公用品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 新品评审记录表 新品寄样记录 出口部 出口部 寄样记录表 发放记录表 出口部 技术部、各车间、生产部 5S管理 每月2次检查消防器材及安全情况 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 主要原材料一次验收的合格比率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 20 5 ≥95% ≤2％ 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 采购成本 5S管理 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指订单规定完成的交付期 投诉的次数 ≤5％ ≤1% ≥100% 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 10 5 30 30 10 ≥90% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 产品一次合格率 库存下降率 成品入库一次合格率 每季度降低采购需求总额 10 5 ≤3％ ≥100% 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 办公用品费用控制率 安全 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 5 ≥3％ ≤2％ ≤1% 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 统计累计次数 5S管理 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 按时完成公司提出的新品开发计划 按时完成出口部提高的客户新品开发 5 30 ≤1% ≥100% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 20 20 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 技术部确认后3天内完成 10 10 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 10 ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=实际完成数÷计划数 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产技术故障记录表 各车间、生产部 ≥99% 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收 新设备投产及时率 设备购置回来后在最短时间内投入生产 5 10 10 ≥95% ≥100% ≥98％ 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 设备使用记录 生产部 总经办 各车间 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内报政府相关部门报表 30 20 ≥100% 达标 月产值报表 报表汇总 财务部 总经办 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 统计制造成本、采购成本 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 50 10 ≥95％ 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计当月低前完成的累计次数 统计报表 抽检记录 总经理 仓库 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 每周1次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 每月接到订单数量金额550万 指订单规定完成的交付期 30 10 ≥100% ≥90% 下单计划 出货记录表 生产部 财务部 下单及时率 出货准确率（数量、品种、报关） 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 每月出货批次汇总 10 25 订单评审计划 财务报表 生产部 财务部 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 两天内回复客户的投诉 按照该月交付订单完成98% 10 5 ≥98% ≥99% ≥100% 达成率=完成订单数÷总订单数 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 及时率=答复时间 ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 客诉记录表 每月应收款报表 总经理、财务总监 财务部 办公用品费用控制率 5S管理 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 依据程序规定时间完成 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥98% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 品质异常处理及时率 来料检验及时率 5 5 30 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 检验记录 品保部 品保部、仓库、生产部、各车间 来料检验准确率 由生产部统计因检验员判定失误的批数 检验记录 客诉记录表 品保部、仓库、生产部、各车间 出口部、品保部 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 月产值报表 出货记录表 财务部 出口部、生产部、财务部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 30 20 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异议 20 由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 ≥95% 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 30 ≥100% ≥98% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 车间投入产出和结存报表 指各车间送检成品检验合格率 10 15 ≥95% ≥98％ 由财务核对 合格率=合格数÷送检数 有关报表 检验记录 财务部 品保部 ≤2次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 报废控制率 机物料费用控制率 各车间投产总数中出现的报废数 15 5 ≤3％ 控制率=报废数÷投产总数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 入库单 办公用品申请领用表 仓库、财务部 人力资源部 现场管理 5S管理 安全 每月检查曝光次数 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 10 ≤2% ≤1% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 检查通报 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 财务抽查的记录 30 35 35 ≥100% ≥98％ 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 月产值报表 领料记录 抽检记录 财务部 各车间、生产部 财务部 成本 库存下降率 办公用品费用控制率 每季度降低采购需求总额 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 采购 人力资源部 5S管理 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 办公用品（含机物料） 费用控制率 安全 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 生产开工前设备可正常运做即算完好 依据规定时间内完成对设备的保养 5 30 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 现场管理 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 设备维修/保养记录 机修班、各车间 机修班、各车间 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 统计累计次数 质量 产能 机修班 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 指标定义 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 成本 产能 各仓库 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 质量 成本 现场管理 每月控制在部门申请计划的金额内 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 40 40 10 10 2次/月 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 物品品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部、仓库 人力资源部
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白崇贤《实战KPI》
. 1 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . 2 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 3 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Managemen t)” 著作中提出 MBO(Management b y Objective) 的概念。 . 4 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . 5 （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specifi c) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . 6 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . 7 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . 8 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩换 薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位（ Po sition ），用人一切遵循「赛马不相马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . 9 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . 10 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . 11 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . 12 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . 13 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、 C 、 D、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、值）， Q 2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . 14 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button Up ）。 目。 目。 项目。 . 15 （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自订 →送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . 16 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事实 及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . 17 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . 18 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表最 高主管以交请办联络单由上而下逐一批发 相关目标任务至部、课、院，最终责任落 实到基层的当事「人」为止。 . 19 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . 20 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值核 定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈 及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作计 划表」经本单位小邮局送交群（部）（室） （处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专 员）管控。 . 21 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . 22 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . 23 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 24 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . 25 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . 26 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 27 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TO YOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善活动 ) . 28 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 29 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . 30 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . 31 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . 32 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 33 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . 34 （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . 35 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . 36 （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . 37 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . 38 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . 39 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . 40 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工自 主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . 41 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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服装企业关键绩效指标(KPI)辞典
服装企业关键绩效指标（KPI）辞典 1 目 录 说明:：........................................................................................................................................................................................................................................ 3 1. 战略层指标......................................................................................................................................................................................................................... 4 2. 品类管理指标..................................................................................................................................................................................................................... 5 3. 采购指标............................................................................................................................................................................................................................. 8 4. 供应链指标......................................................................................................................................................................................................................... 9 5. 财务指标........................................................................................................................................................................................................................... 13 6. 门店指标........................................................................................................................................................................................................................... 15 7. 生产管理指标................................................................................................................................................................................................................... 18 8. 质量管理指标................................................................................................................................................................................................................... 20 9. 市场营销指标................................................................................................................................................................................................................... 21 2 说明:： 本辞典中涉及指标是可以量化的服装企业相关指标。在辞典中对于 KPI 的定义加以详细说明，企业在实际的应用中，可以根据本 身的实际情况，选取合适的指标。 每个指标的考评周期可以根据企业的实际情况确定。 考评标准可以参考百胜店铺管理指标说明文档。 在考评对象中，仅对考评对象进行建议，企业可以根据自己的实际岗位的职责范围进行调整。 考核目的栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 这些 KPI 指标，在 BI 中可以以不同的形式展现，目的是更直观的表现 KPI 指标的含义。 3 1. 战略层指标 KPI 编号 类型 单位 定义 1-1 财务 总销售额 1-2 财务 总销售额增长率 1-3 财务 总毛利额 1-4 财务 毛利率 % （销售额－销售成本）/ 销售额 1-5 财务 毛利额增长率 % 同比：（本期销售毛利－去年同期销售毛利）/去年同期销售毛利 * 100 % 通过不同维度（可比、同比和环 可比：（（本期销售毛利－去年同期销售毛利）/去年同期销售毛利 * 100 %， 比）来了解公司销售毛利的增长 剔除不可比因素 情况 环比：（（现期）的销售毛利－（上期 )的销售毛利）/（上期)的销售毛利 * 100 % 1-6 财务 资产净利率 % 净利润/平均资产总额*100% 记录店铺资产使用效率 1-7 财务 所有者权益净利率 % 净利润/(总资产金额－总负债金额）*100% 衡量公司利用所有者投资获利的 能力 1-8 财务 流动比率 数值 流动资产/流动负债 反映企业短期的偿债能力 记录流动资产的变现能力 客户满意度涉及到企业的未来价 值和发展。 金额 总营业额 % 衡量公司的销售业绩 同比：（本期销售额－去年同期销售额）/去年同期的销售额 * 100 % 通过不同维度（可比、同比和环 可比：（本期销售额－去年同期销售额）/去年同期的销售额 * 100 %，剔除不 比）来了解公司销售的增长情况 可比因素 环比：（本期销售额－上期销售额）/上期销售额 * 100 % 金额 销售额－销售成本 衡量公司的销售毛利 衡量公司的销售毛利率 1-9 财务 速动比率 数值 （流动资产-存货）/流动负债 1-10 客户 客户满意度 分数 对价格、商品分类和服务的整体客户满意度的打分 1-11 内部流程 供应商绩效 考核目的 分数 这是对供应商的服务及业绩综合评价的 KPI，全面反映供应商的级别和表现。 是对供应商总绩效的整体看法。 4 2. 品类管理指标 编号 KPI 类型 单位 定义 考核目的 财务 品类销售额增长率 % 同比：（本期的销售额－去年同期的销售额）/去年同期的销售额* 100 % 衡量品类的销售的表现(可比,同比 可比：（本期的销售额－去年同期的销售额）/去年同期的销售额* 100 %，剔 和环比） 除不可比因素 环比：（本期的销售额－上期的销售额）/上期的销售额* 100 % 财务 品类毛利率 % (品类 1）（销售额－进价）/(品类 1）销售额×100％ 财务 品类毛利额增长率 % 同比：（本期销售毛利额－去年同期销售毛利额） /去年同期销售毛利额* 100 衡量品类的销售毛利的表现 % 可比：（本期的销售毛利额－去年同期的销售毛利额） /去年同期的销售毛利 额* 100 %，剔除不可比因素 环比：本期的销售毛利额－上期的销售毛利额）/上期的销售毛利额* 100 % 2-4 财务 品类毛利贡献度 % 品类毛利率*品类销售占比 衡量各品类在毛利上的贡献 2-5 财务 商品毛利回报率 % 商品毛利率×周转次数 评估品类/分类的毛利收益情况 2-6 财务 毛利额达成率 % 实际毛利额/预算毛利额 衡量品类毛利额计划的达成情况 2-7 财务 销售额达成率 % 实际销售额/预算销售额 销售额计划的达成情况 2-8 财务 综合毛利额达成率 % 实际综合毛利额/预算综合毛利额 品类综合毛利额计划的达成情况 2-9 财务 客单价 % 收银员总销售额/小票总数 衡量顾客的平均消费。 财务 客单价增长率 % 同比：（本期客单价－去年同期客单价）/去年同期客单价×100％ 比较客单价的增长，评估客户每 可比：（本期客单价－去年同期客单价）/去年同期客单价×100％，剔除不可 次来门店采购的金额是否增加。 比因素 环比：（本期客单价－上期客单价）/上期客单价×100％ 财务 综合毛利率 % 综合毛利额/销售额 2-1 2-2 2-3 2-10 2-11 衡量品类的毛利占比 衡量品类综合毛利率情况 5 2-12 2-13 财务 负毛利品项数 单日单店商品毛利为负的品项数 财务 销售订单的平均订 货额 财务 销售订单的平均订 货额增长率 % 同比：（本期销售订单的平均订货额－去年同期的销售订单的平均订货额） / 销售订单的平均订货额同比、环 去年同期的销售订单订货额* 100 % 比、可比增长率 可比：（本期的销售订单的平均订货额－去年同期的销售订单的平均订货 额）/去年同期的销售订单的平均订货额* 100 %，剔除不可比因素 环比：本期的销售订单的平均订货额－上期的销售订单的平均订货额） /上期 的销售订单的平均订货额* 100 % 财务 促销销售额预算达 成率 % 促销商品实际销售额/促销商品预算销售额 评审促销销售额的实际达成率 财务 促销毛利额预算达 成率 % 促销商品实际毛利额/促销商品预算毛利额 分析促销销售毛利的实际达成率 财务 促销毛利率 % 促销商品毛利额/促销商品销售额 评价促销商品毛利水平 财务 促销销售额预估达 成率 % （促销销售额－促销预估销售额）/促销预估销售额 评价促销预估的准确性 财务 促销品品效 促销销售额/促销品项数 评价促销商品的销售表现 财务 促销品类销售同比、 可比、环比增长率 % 同比：（本期品类销售额－去年同期品类销售额） /去年同期品类销售额* 100 评价促销对促销商品所在品类的 % 影响 可比：（本期品类销售额－去年同期品类销售额）/去年同期品类销售额，剔 除不可比因素* 100 % 环比：（本期品类销售额－上期品类销售额）/上期品类销售额* 100 % 财务 非 DM 商 品 销 售 增 % 长率 （档期期间非促销商品销售额环－前期的非促销商品销售额） /前期的非促销 促销对非促销商品的影响 商品销售额* 100 % 促销品平均毛利 本档期促销商品的总毛利额/促销商品品项数 金额 （销售订单）的总订购金额/销售订单的数量 2-14 2-15 2-16 2-17 2-18 2-19 2-20 2-21 2-22 财务 衡量商品售价是否合理，避免负 毛利 6 衡量销售订单的平均订货量 衡量促销商品单品毛利贡献 2-23 滞销/汰换商品的库存占库存总额的占比 衡量商品库存有效性 顾客满意度 顾客对于各个品类的商品的满意程度 了解在客户的眼中产品品类或分 类以及所定义的价格是否正确和 合理 客户 员工满意度 内部员工的满意程度 衡量员工的满意度 客户 顾客份额 ％ 采购的客户数量/居住在此区域内的总人口数 了解客流量 客户 顾客交易数（成交 率）增长率 % 同比：［（本期的顾客交易数－去年同期的顾客交易数）/去年同期的顾客交 衡量我们能否吸引更多的顾客。品 易数］×100％ 类管理部门对由于商品结构问题 可比：［（本期的顾客交易数－去年同期的顾客交易数）/去年同期的顾客交 导致的顾客交易的变化负责 易数］×100％，剔除不可比因素 环比：（本期的顾客交易数－上期的顾客交易数）/上期的顾客交易数×100％ 客户 目标顾客的份额 % 来门店采购商品的目标顾客数量/居住在此地区目标顾客的总数量 衡量有多少目标顾客来门店采购 商品 内部流程 新品成功率 % 在三个月后没有被删除的商品数量/三个月内总的引进的商品数量* 100 % 了解商品开发的成功情况 内部流程 商品价格的竞争力 % 售价低于竞争对手的高敏感品项数/所有高敏感商品的品项数 敏感商品售价与竞争店的优劣对 比 2-31 内部流程 促销毛利贡献 % 促销占比*促销毛利率 评价促销的实际效果 2-32 内部流程 商品退货率 % 一定区间内退货额对累计进货额的占比 衡量商品库存管控能力 2-33 内部流程 价格高敏感的商品 占比 % 价格高敏感商品数量公司/总商品数量 评估价格高敏感的商品 财务 资金占有率 客户 2-25 2-26 % 2-24 2-27 2-28 2-29 2-30 考核对象：商品采购部/品类管理部-品类总监/品类经理/采购总监/采购经理/采购员 7 3. 采购指标 KPI 编号 类型 3-1 财务 进价降低比率 % （单品）此区间的进价/上区间的进价 降低商品的销售成本 财务 搜寻和采购成本占 销售收入的比值 % 总体采购成本（人力成本、租赁成本但不包括商品的成本）/总销售额 评估采购员是否有效地与供应商 合作 财务 其他收入占比 % （从某一供应商）总收取的其他收入金额/从此供应商处的总采购金额 比较供应商的费用 财务 供应商综合毛利额 占比 % 供应商综合毛利额（毛利+赞返额）占总综合毛利总额的占比。 衡量供应商的贡献水平 财务 供应商销售额占比 % 从一个供应商处所采购商品的销售总额占总销售总额的占比。当一个商品从多 衡量供应商对采购组织/采购组销 个供应商处采购，按照在各个供应商的进货额占比计算销售额占比。 售的重要性 财务 供应商的综合毛利 率 % 供应商综合毛利额（毛利额+赞助额+返佣额）/供应商进货额或销售额。自营 衡量供应商的贡献水平 供应商为进货额，联营供应商为销售额 客户 供应商满意度 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 3-10 3-11 3-12 内部流程 供应商服务水平 单位 % 定义 考核目的 调查供应商满意人数/参加调查供应商人数*100% 衡量供应商合作的满意度。 到货满足率×配送及时率 衡量供应商到 DC 的所订购商品的 配送完整性以及及时性 内部流程 供应商服务水平 % 到货满足率×配送及时率 内部流程 自有品牌毛利占比 % (自有品牌商品的销售额－自有品牌商品的销售成本） /全部商品的毛利额 衡量自有品牌商品占销售的所有 ×100％ 商品的毛利额占比 内部流程 自有品牌销售占比 % 自有品牌商品占全部商品的销售占比 衡量自有品牌商品占销售的所有 商品的销售占比 内部流程 自有品牌商品销售 额达成率 % 自有品牌商品实际销售额占预算销售额的占比 衡量自有品牌商品的销售是否与 预算保持一致 衡量供应商到门店的直送订单的 的配送完整性、及时性 8 3-13 内部流程 供应商退货占比 3-14 3-15 % 供应商退货成本/供应进货成本 记录供应商的退货与进货成本 内部流程 供应商单品毛利额 每个区间的供应商毛利总额/有效商品数量 衡量供应商的商品经营状况 内部流程 供应商单品销售额 每个区间的供应商销售总额/有效商品数量 衡量供应商的商品经营状况 内部流程 生产商、代理商占比 % 生产商占比＝生产商数量/供应商总数 代理商占比＝代理商数量/供应商总数 衡量供应商的结构 内部流程 联营、自营供商占比 % 联营供应商占比＝联营供应商数量/供应商总数 自营供应商占比＝自营供应商数量/供应商总数 衡量供应商的结构 内部流程 配送及时率(从供应 商至门店） % 按时配送的订单数/总的订单数 衡量采购订单处理和配送绩效 内部流程 到货满足率（从供 应商至门店） % 对于订购的商品的量是以箱和单品为单位的，配送商品数/订货商品数（数量 衡量接收人员对订购商品的配送 是以箱单位）。考核商品数量、品项和金额三项。 完整性。过多配送和后续订单不包 含在这个衡量内 内部流程 配送及时率(从供应 商至 DC） % 按时配送的订单数/总的订单数。按时是指同意接收的配送 内部流程 到货满足率（从供 应商至 DC） % 对于订购的商品的量是以箱和单品为单位的，配送商品数/订货商品数（数量 衡量接收人员对订购商品的配送 是以箱单位）。考核商品数量、品项和金额三项。 完整性。过多配送和后续订单不包 含在这个衡量内 内部流程 供应商预约及时率 % 供应商及时预约订单数量/需要预约订单数量 考核供应商服务水平－及时预约 情况 内部流程 促销商品缺货率 % 促销商品缺品数/促销商品总数*100％ 了解由多少促销商品缺货，从而 避免因促销商品缺货影响销售。 3-24 内部流程 自有品牌品项开发 计划达成率 % 实际开发品项数/计划开发品项数 衡量自有品牌品项的开发是否与 计划保持一致 3-25 内部流程 自有品牌单品销售 金额 销售额/品项数 衡量自有品牌单品的销售状况 3-26 内部流程 自有品牌单品毛利 金额 毛利额/品项数 衡量自有品牌单品销售毛利状况 3-27 内部流程 新品引进成功率 3-16 3-17 3-18 3-19 3-20 3-21 3-22 3-23 有两种衡量方式： 衡量采购订单处理和配送绩效 在三个月后，有多少新品存在， 9 1）在三个月后没有被删除的商品数量/三个月内总的引进的商品数量* 100 % 2）新品进店销售 3 个月后，单品销售高于品类平均销售额的品项数占比。 它们的销售表现良好，而那些销 售业绩较差的新品被删除。 考核对象：商品采购部-采购总监/采购经理/采购员 4. 供应链指标 编号 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 类型 KPI 单位 定义 考核目的 财务 供应链成本占比 % 供应链成本/销售额×100％ 供应链成本包括订单处理成本（仅厂商/供应商）、仓库成本以及运输成本 衡量供应链成本占销售额的比例 财务 供应链成本占比 % 供应链成本/DC 的配送额×100％ 衡量供应链成本在 DC 处理的所有 商品的配送额占比 财务 供应商配送费用占 比 财务 每卡板供应链成本 财务 运输成本 % 已获取的供应商配送费用/配送额 * 100 % 此 KPI 用于了解供应商的配送费 用在 DC 配送额中的占比 金额 配送产品的总成本（再加工费用，仓库费用，人力和设备费用，从配送中心 衡量供应链成本 到接受地的运输费用，卸货费用）/配送总金额 % 运输成本/供应链成本×100％ 控制运输成本（内部和外部） 4-6 内部流程 公司库存周转天数 天 当期平均库存金额/日均配送金额 衡量供应链库存 4-7 内部流程 DC 服务水平(DC 至 门店的订单） % 到货满足率×配送及时率 衡量接收人员对订购商品的配送 完整性 内部流程 预测准确率 % (预测总额-变动总额）/预测总额* 100 % 衡量预测的准确性和通过时间来 观察它的发展。 4-9 内部流程 门店商品的有效率 % 门店总的有效配送库存商品/门店应当有效配送库存的商品×100％ 衡量供应链向门店正确配送比例 4-10 内部流程 订货周期 4-8 小时 订单发货时间－订单产生的时间 10 衡量供应链的响应能力。衡量的范 围是从订单的产生到配送。 4-11 内部流程 年库存周转次数 次数 365 天/库存周转天数 记录 DC 的库存每年可周转的次数 4-12 内部流程 月库存周转次数 次数 30 天/库存周转天数 记录 DC 的库存每月可周转的次数 4-13 内部流程 残品率 % 残品金额/当前库存金额* 100 % 考核仓库内商品残损情况 内部流程 仓库服务水平 % 按照月度统计，年度平均。 1-拣货差错率－收货差错率－补货差错率－发货差错率 考核仓库拣货、收货、补货的差错 率，衡量仓库作业质量 内部流程 运输服务水平 % 运输的及时率×运输的准确率，运输的及时率指承运商在指定的时间内将商品 衡量按时运输的绩效 运到指定的地点，运输的准确率指承运商以正确的数量运到指定的地点，良 好的质量和包装。 4-14 4-15 内部流程 订货模型更新次数 次数 更新次数（品项、品类等）/单位期间 4-16 4-17 4-18 内部流程 到货满足率（从 DC 至门店） 内部流程 配送中心库存周转 天数 % 衡量预测或补货模型更新的频 率，从而提升需求预测的合理性 和准确性 对于订购的商品的量是以箱和单品为单位的，配送商品数/订货商品数（数量 衡量接收人员对订购商品的配送 完整性 是以箱单位）。考核商品数量、品项和金额三项。 天数 该定义要求以覆盖天数来表示库存，商品库存除以这些商品的日销售平均值 衡量供应链库存 ，这个平均值是以上 12 个月平均值得到的，库存值和销售值的基准应该是一 致的 平均库存金额/日均配送金额 4-19 内部流程 配送 及时 率 ( 从 DC 至门店） % 按时配送的订单数/总的订单数。按时是指同意接收的配送 衡量采购订单处理和配送绩效 4-20 内部流程 退货订单处理及时 率 % 按时完成退货订单数/应按时完成退货订单数。手工与系统结合 记录 DC 对于门店退货处理的及时 4-21 内部流程 退货效率 4-22 内部流程 门店退货占比 4-23 内部流程 供应商退货占比 4-24 内部流程 DC 收货效率 情况。 退货品项数/工时，退货箱数/工时 记录 DC 处理退货的效率 % 门店退货金额/门店配送金额 考核门店向 DC 的退货率 % 供应商退货金额/供应商进货金额 考核 DC 的退货率 单位时间内（每收货口、每人）收货箱数/品项数 考核 DC 单位时间内的收货情况 11 4-25 内部流程 收货差错率 % 收货差错品项数（订单数）/实收品项数（订单数） 考核收货员工收货准确性 4-26 内部流程 上架效率 箱 单位时间内（每叉车、每人）上架箱数 考核单位时间内叉车上架情况 内部流程 上架频率 次 单位时间内（每叉车）上架次数， 记录单位时间内叉车上架次数 4-28 内部流程 质检合格率 % 一个时间段内对某供应商某单品质检合格数量/质检数量 考核供应商商品抽检的合格情况 4-29 内部流程 补货效率 箱 单位时间内（每叉车、每人）补货箱 考核单位时间内叉车补货情况 4-30 内部流程 补货差错率 % （每人）补货差错数量/应补货数量 考核叉车司机补货准确性 4-31 内部流程 补货频率 次 单位时间内（每叉车）补货次数， 记录单位时间内叉车补货次数 4-32 内部流程 货位使用率 % 正在使用货位数量/仓库货位总数 跟踪仓库货位使用情况 4-33 内部流程 盘损率 % 1-（（实盘金额）/库存金额） 考核 DC 库存准确性 4-34 内部流程 发货差错率 % 发货差错数量/实际发货数量 衡量 DC 外向交货的准确性 4-35 内部流程 发货满足率 % （门店、单品）实际发货数量（或品项、金额）/订货数量（或品项、金额） 考核 DC 对门店要货单的满足情况 4-36 内部流程 在配送金额中人力 费用占比 % DC 所有员工的总人力成本/ DC 当期的配送金额 *100 % 为了实现向门店一定配送金额的 配送所需要的人力费用成本 4-37 内部流程 拣货效率 箱 单位时间内（每人）拣货箱数 考核单位时间内拣货工工作效率 4-38 内部流程 拣货差错率 % （每人）拣货差错拣配数量/应拣配数量 考核拣货工拣货准确性 4-39 内部流程 发货效率 DC 每小时发货箱数 考核发货员工工作效率 车辆实际装载体积（重量）/车辆可装载体积（重量） 目的是保证每一辆车都能得到最 大化利用 4-27 4-40 内部流程 车辆满载率 % 考核对象：物流、仓库、运输-物流总监/仓管部经理/运输经理/仓管主管/仓管员/物流主管等 12 5. 财务指标 KPI 编号 类型 单位 定义 5-1 财务 财务费用率 % 财务费用/未税销售*100% 记录公司财务费用使用效率 5-2 财务 产权比率 % 负债总额/股东权益*100% 衡量公司长期的偿债能力 5-3 财务 成本费用率 % 利润总额/费用总额*100% 反映公司费用使用效率 5-4 财务 存货周转天数 天 月天数/(销售成本/平均存货) 记录公司存货的周转速度 5-5 财务 费用预算达成率 % 实际费用金额/预算费用金额*100% 反映公司费用管控水平 5-6 财务 固定成本比率 % 固定成本/总成本*100% 反映公司成本结构 5-7 财务 固定资产使用效率 % （固定资产总额-停用固定资产总额）/固定资产总额*100% 反映公司固定资产的使用效率 5-8 财务 管理费用率 % 管理费用/未税销售*100% 记录公司管理费用使用效率 5-9 财务 净资产收益率 % 净利润/平均资产总额*100% 记录店铺资产使用效率 5-10 财务 库存资金占用率 % 库存资本/总流动资产*100% 反映公司库存的管控水平 5-11 财务 流动比率 数值 流动资产/流动负债 反映企业短期的尝债能力 5-12 财务 速动比率 数值 （流动资产-存货）/流动负债 记录流动资产的变现能力 5-13 财务 投资回报 % 净收益/总资产*100% 反映企业投资回报 5-14 财务 现金到期债务比 % 经营现金流量净额/本期到期债务总额*100% 反映现金偿还本期到期的长期债 务的能力 5-15 财务 现金流动负债比 % 经营现金流量净额/流动债务总额*100% 反映现金偿还流动负债 5-16 财务 现金流量达成 % 实际现金流量/预算现金流量*100% 反映现金流量预算的执行情况 5-17 财务 现金满足投资比率 % 近两年经营现金流量之和/近两年资本支出、存货增加、现金股利之和*100% 反映公司满足投资的能力 5-18 财务 现金债务总比 % 经营现金流量净额/债务总额*100% 反映公司承担债务的能力 5-19 财务 销售净利率 % 净利润/未税销售*100% 记录公司的赢利能力 13 考核目的 5-20 财务 销售可比增长率 % （本期未税销售额－去年同期未税销售额）/去年同期未税销售额 记录公司的销售额 5-21 财务 应付风险 % 应付总额/库存总额 反映应付帐款的风险 5-22 财务 应收帐款周转天数 天 （平均应收帐款*360）/销售收入 记录公司应收帐款的周转速度 5-23 财务 营业费用率 % 营运费用/未税销售*100% 记录公司营运费用使用效率 5-24 财务 资产负债率 % 负债总额/资产总额*100% 记录总资产中有多大比例是通过 借债来筹资的 5-25 财务 资产周转率 % 未税销售/(月初资产总额+月末资产总额)/2*100% 记录店铺资产的使用效率 5-26 客户 结帐风险控制 % （本月负数款合计-上月负数款合计）/上月负数款合计 *（-1） 反映负数应付款增长率 5-27 客户 客户信用占用 % 已使用信用额度/总信用额度*100% 反映客户信用、应收偿还情况 5-28 内部流程 付款准确率 % 无差错笔数/总付款笔数*100% 反映付款过程中风险控制的水平 5-29 内部流程 凭证差错率 % 错误凭证数/凭证总数*100% 反映员工的业务熟练程度 5-30 内部流程 支票差错率 % 错误支票数/总的支票数*100% 反映支票业务中风险控制的水平 考核对象：董事会\财务部-总经理/财务总监/财务经理/结算经理/会计经理等 14 6. 门店指标 KPI 编号 类型 6-1 财务 销售额增长率 % 同比：（本期的销售额－去年同期的销售额）/去年同期的销售额 评估门店销售的同比、可比、环比 可比：（本期的销售额－去年同期的销售额）/去年同期的销售额，剔除不可 增长率 比因素。 环比：（本期的销售额－上期的销售额）/上期的销售额 6-2 财务 门店可控成本占比 % 门店可控成本/销售额 衡量与门店营运相关的成本的多 少 6-3 财务 零售毛利率 % （零售销售額-销售商品零售成本）/ 零售额 * 100 衡量门店的毛利水平 % 总毛利额/ 平均库存= 毛利百分比 * 库存周转次数 衡量投资的回报，即毛利投资回 报 6-4 财务 毛利投资回报 6-5 财务 坪效 单位 定义 元/平 (总销售額 )/ 销售面积（平方米） 考核目的 目的是衡量每平米的销售指数 米 6-6 财务 员工的平均毛利贡 献 % 总毛利额/员工数=总毛利百分比*净销售额/员工数 衡量人效投资回报，即人效毛利 投资回报 6-7 财务 平米贡献率 % 总毛利额（人民币）/平方米=总毛利百分比*销售额/平方米 衡量一平方米为单位的门店面积 的投资回报 6-8 财务 商品毛利额达成率 % (商品）实际销售毛利额/预算销售毛利额 跟踪销售预算达成情况 6-9 财务 可控成本达成率 % （门店）实际可控成本/预算的可控成本 可控成本预算达成情况 15 6-10 财务 总收入达成率 % （门店）实际总收入/预算的总收入 总收入达成情况 6-11 财务 促销品品效 % 促销商品销售额/促销商品品项数 针对于店内决定的促销。评价店内 促销商品的销售表现 6-12 财务 促销销售额预算达 成率 % 促销商品实际销售额/促销商品预算额 针对于店内决定的促销。核算促销 售额的实际达成率 6-13 财务 促销毛利额预算达 成率 % 促销商品实际毛利额/促销商品毛利预算额 针对于店内决定的促销。核算促销 毛利率的实际达成率 6-14 财务 促销费用投资回报 % 促销商品毛利/促销费用支出 针对于店内决定的促销。促销费用 支出的收益率 6-15 财务 客单价增长率 % 同比：（今年的 POS 小票的平均金额－去年同期的 POS 小票的平均金额）/去 比较客单价的增长，评估客户每 年同期的 POS 小票的平均金额×100％ 次来门店采购的金额是否增加 可比：（今年的 POS 小票的平均金额－去年同期的 POS 小票的平均金额）/去 （可比，同比，环比） 年同期的 POS 小票的平均金额×100％，剔除不可比因素 环比：（本期的 POS 小票的平均金额－上期的 POS 小票的平均金额）/上期的 POS 小票的平均金额×100％ 6-16 财务 税前净收益达成率 % （门店）实际税前净收益/预算的税前净收益 净收益预算达成情况 6-18 财务 团购毛利率 % （团购销售额－团购商品销售成本）/团购销售额 衡量团购业务的毛利率 6-22 客户 顾客满意度 6-25 客户 会员数同比、可比、 环比增长率 % 同比：［（今年某期的会员客户数量－去年同期的会员客户数量）/去年同期 衡量我们能否吸引多少会员 的会员客户数量］×100％ 可比：［（今年某期的会员客户数量－去年同期的会员客户数量）/去年同期 的会员客户数量］×100％，剔除不可比因素 环比：（［本期的会员客户数量－上期的会员客户数量）/上期的会员客户数 量］×100％ 6-26 客户 会员交易数同比、可 比、环比增长率 % 同比：［（某期的小票数量－去年同期的小票数量）/去年同期的小票数量 衡量客流量的增减情况 ］×100％ 顾客对产品、服务等满意程度 衡量门店顾客的满意度 16 可比：［（某期的小票数量－去年同期的小票数量）/去年同期的小票数量 ］×100％，剔除不可比因素 环比：［（本期的小票数量－上期的小票数量）/上期的小票数量］×100％ 6-27 内部流程 销售额达成率 % 实际销售额/预算销售额 评估销售达成性 6-28 内部流程 货架缺货率 % 在货架上缺货的商品（品类）数量/门店总的商品（品类）数量 衡量缺货情况 6-29 内部流程 人效 6-30 内部流程 (门店）的损耗率 ％ ［(销售损耗+储存损耗 +内部损耗 ）/ 销售额 ］* 100 % 衡量门店的实际损耗率 6-31 内部流程 门店退货占比 % 门店退货金额/门店 DSD 进货金额 考核门店向供应商的退货率 6-32 内部流程 店间调拨比率 % 店间调拨单数/门店创建的所有订单数 （包括 DC 补货订单，DSD 订单以及店间调拨单） 衡量门店调拨占比，如果需求计 划较准确，那么，门店的调拨比 率较减少 6-33 内部流程 按时配送率 % 按时配送的销售订单数/总的销售订单数。 衡量销售订单处理和配送绩效（ 从门店到顾客） 6-34 内部流程 店间调拨满足率 % 调拨实际到数/调拨单数 衡量门店调拨补货的情况 6-35 内部流程 收货差错率 % 店铺收货差错品项数、数量、金额/店铺收货品项数、数量、金额 减少店铺收货差异 6-36 内部流程 顾客退货率 % 退货笔数（金额）/总的销售笔数（金额） 发现供应商的商品质量问题和门 店服务中的问题 6-37 内部流程 门店的库存周转天 数 6-38 内部流程 盘损率 % 1-[（实盘金额）/库存金额] 考核门店库存准确性 6-39 内部流程 应销零库存率 % 应销零库存商品数/应销商品总数 避免 因商品缺货影响销售。 6-40 内部流程 商品动销率 % 期间店铺动销商品品项数/店铺在库商品品项数 提高商品动销率 6-41 内部流程 商品滞销率 % 滞销商品品项数/总品项数 杜绝滞销商品积压 6-42 内部流程 畅销品缺品率 % 畅销商品缺品数/畅销商品总品数 避免 因畅销商品缺货影响销售。 6-43 内部流程 收银员生产力 6-44 内部流程 单位时间收银金额 元/人 销售额/门店的员工数 衡量门店员工对销售的贡献 天数 平均库存金额/日均销售金额 衡量门店的库存 POS 上实际收银的小时数/ POS 上的小时数 某期间收银总金额/小时数（一般情况） 17 衡量门店收银员的工作效率 衡量扫描的效率 6-45 内部流程 单位时间收银笔数 6-46 内部流程 会员来店率 6-47 内部流程 会员占比（销售） 某期间收银总笔数/小时数（一般情况） 衡量扫描的效率 % （一定时间内）会员的 POS 小票数量/总的小票数量 评估会员的来店数量的多少 % 会员销售额/总销售额 衡量会员在销售额中的占比 考核对象：店长/市场总监 18 7. 生产管理指标 KPI 编号 类型 7-1 财务 产值 7-2 财务 生产计划完成率 7-3 财务 7-4 单位 定义 考核目的 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 % 实际生产完成量/计划完成量*100% 检测生产部门生产计划完成情况 按时交货率 % 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 财务 全员劳动生产率 % 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员 劳动生产率 7-5 财务 设备折旧率 % 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率， 以测定设备利用情况 7-6 财务 设备故障率 % 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中 的比重 7-7 财务 工具消耗率 % 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关 系，越少越好 7-8 财务 内部利润达成率 % 实际完成的内部利润额/计划完成的内部利润额*100% 检查内部利润的达成情况 7-9 内部流程 劳动生产效率 % (产出数量*标准工时)/(日工作小时*工人数量-损失工时)*100% 衡量生产部门的效率 7-10 内部流程 交期达成率 % 交货期无误次数/交货次数*100% 衡量生产部门的效率 7-11 内部流程 产品抽检合格率 % 实际合格数/抽样总数*100% 衡量生产部门的工作质量 7-12 内部流程 生产成本下降率 % (上期生产成本-本期生产成本)/上期生产成本*100% 衡量生产成本的下降情况 7-13 内部流程 产品一次合格率 % 一次合格数/抽样总数*100% 衡量生产部门的工作质量 7-14 内部流程 产品返工率 % 返工产品数/实际生产数*100% 衡量生产部门的工作质量 7-15 内部流程 安全事故发生数 % 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效 19 果 7-16 内部流程 安全事故损失率 7-17 % 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损 失情况 内部流程 安全事故处理的及 时性 生产安全事故是否得到了及时有效的处理 检测生产安全部门的工作情况 7-18 内部流程 生产作业现场的整 洁、有序性 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测生产作业车间的现场管理情 况 7-19 内部流程 生产设备利用率 % （开机总工时-外部停机总公司）/开工总工时*100% 考核对象：生产总监/生产经理/班组长 20 衡量生产部门生产设备的利用状 况 8. 质量管理指标 KPI 编号 类型 8-1 财务 品管成本比重 8-2 财务 质量成本 8-3 财务 质量成本占比 8-4 客户 客户质量问题处理 的及时性有效性 单位 % % 定义 考核目的 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率 质量成本=内部损失成本+外部损失成本 内部损失成本=报废损失费+返工损失费 外部损失成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费 衡量产品的质量成本 质量成本/销售额*100% 衡量产品的质量成本比例 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检测综合管理部门对客户投诉的 质量问题解决的及时性，准确性 8-5 内部流程 一次检验成功率 % 一次检验成功的产品数/检验的产品总数 检测生产质量情况 8-6 内部流程 产品质量合格率 % 合格产品总数/产品总数*100% 检测产品生产质量 8-8 内部流程 质量检验的差错率 % 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性 和水平 8-9 内部流程 质量事故及时处理 率 % 及时处理的质量事故/质量事故总数*100% 检测品质管理部门在质量事故处 理方面的工作 8-11 内部流程 技改项目的完成率 % 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 8-12 内部流程 产品质量原因退货 率 % 质量原因退货数量/交付的产品总数量*100% 衡量因为产品质量脱货的比例 8-13 内部流程 批次产品质量投诉 率 % 客户投诉次数/产品出货总批次*100% 检查客户投诉的比例 8-14 内部流程 产品免检认证通过 率 % 通过免检认证的产品品种/产品免检认证总次数 检查免检的比例 21 考核对象：质检部 9. 市场营销指标 KPI 编号 类型 单位 9-1 财务 销售合同额 9-2 财务 销售量 销售数量 检测一定周期内的产品销售收 入，以产品出厂为准 9-3 财务 销售额 销售额 9-4 财务 销售增长率 定义 完成签订的销售合同总额 % 考核目的 检测一定周期内的营销效果 同比：（本期销售额－去年同期销售额）/去年同期的销售额 * 100 % 检测一定周期内的销售增加情况 可比：（本期销售额－去年同期销售额）/去年同期的销售额 * 100 %，剔除不 可比因素 环比：（本期销售额－上期销售额）/上期销售额 * 100 % 9-5 财务 回款率 % 实际回款/计划回款*100% 检测一定周期内的货款回笼情况 9-6 财务 市场占有率 % 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 9-7 财务 营业费用比率 % 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 9-8 财务 坏账率 % 坏账损失/主营业务收入*100% 9-9 财务 促销效果评估 % 通过一般综合投入产出比评估法、销量增量回报比评估法、效益增量回报比评 估法三种方法进行评估 投入产出比评估：促销费用/促销产出*100% 检测促销的效果 销量增量回报比评估：1-促销费用/促销前后的销售差值*100% 效益增量回报比评估：1-促销费用/促销前后毛利差值*100% 9-10 财务 新品销售收入百分 % 新品销售回款金额/实际回款金额*100% 22 衡量新品销售状况 比 9-11 财务 重点推荐商品收入 百分比 % 重点推荐商品回款金额/实际回款金额*100% 9-12 财务 销售费用节省率 % (销售费用预算-实际发生的销售费用)/销售费用预算*100% 衡量销售费用的花费情况 9-13 财务 销售任务达成率 % 实际完成的销售额(销售量)/计划完成的销售额(销售量)*100% 检测销售效果 9-14 客户 客户满意度 % 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9-15 客户 解决客户投诉率 % 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客户投诉的解决力 度和效果 9-16 客户 客户信息管理的完 成性 % 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整性，以及相 关人员是否及时将客户信息更新 衡量重点推荐商品的状况 9-17 内部流程 营销计划达成率 % 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、销售计划的编制准确性 和计划完成情况 9-18 内部流程 费用率 % 实际发生的销售费用/销售费用预算*100% 衡量销售费用的花费情况 9-19 内部流程 营业费用达成率 % 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算执行情况 9-20 内部流程 运输费用达成率 % 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用 检测销售部门合理选择运输单 位，控制运输成本 9-21 内部流程 合同归档率 % 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 9-22 内部流程 销售台帐的准确性 % 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 9-23 内部流程 销售往来记录的及 时性和准确性 % 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准 确性 9-24 内部流程 产品标识制作的及 时性 % 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 考核对象：市场营销部/市场销售部 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KPI的制定及分解实务
Performance Management KPI 的 制 定 及 分 解 实务 人力资源中心 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management ？ 什么是 KPI (key performance indicators) KPI （关键业绩指标 ) ：指企业 宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战 术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测目标，是衡量企业 战略实施效果的关键指标 Performance Management 公司战略 层 层 分 解 部门目标 个人指标 自 上 而 下 返回 Performance Management 为什么要层层分解？？请看小故事 古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的 士兵前去抗击入侵的敌人。 如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一 个两全其美的好办法来挑选士兵。 他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说 ：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！ ” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士 能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽 箭折断。 Performance Management 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军 说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都 折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说 ：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人 ，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们 : 公司 / 部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标 ，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management SMART 原则 • Specific—— 具体 • Measurable—— 可度量 • Attainable—— 可实现 • Realistic—— 现实性 • Time bound—— 有时限 Performance Management 制定 KPI 指标的要点 • 流程性 • 计划性 • 系统性 Performance Management 绩效目标的设计程序 • 企业制定经营重点，并以 KPI 或 经营计划的形式发布； • 部门制定部门目标并将任务分解 到员工； • 员工依据部门目标分解的个人任 务，制定工作计划； • 主管与员工就工作计划进行沟通 并达成一致，形成绩效目标 公司战略 部门目标 个人指标 Performance Management KPI 分析——成功关键分析 KPI 维度 成功关键要素 1 成功关键要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X KPI 指标 X 成功关键要素 3 成功关键要素 4 Performance Management 成功关键分析 客户服务 市场领先 优秀的 事业部 组织建设 利润增长 Performance Management KPI 要素解析 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 Performance Management KPI 的选定 当期产生数量 市场竞争力 当期销售数量 当期营业收入 市场领先 市场拓展力 新客户数量 新业务营业 收入增长 品牌影响力 市场宣传的 有效性 Performance Management KPI 分解的两条主线 • 按组织结构分解，目标—手段方法 • 按主要业务流程分解，目标—责任方法 Performance Management 建立 KPI 的方式 1. 依据平衡计分卡建立 KPI 体系 2. 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系 3. 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 Performance Management 依部门承担责任建立 KPI 部门 市场部 技术部 人力资源部 指标侧重 指标名称 市场份额指标 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场 竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率 经营安全指标 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前 的修改次数 经营安全指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销 量 经营安全指标 员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率 Performance Management KPI 指标的描述 • 指标名称——项目及时完成率 • 指标定义——某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比 率 • 设立目的——考核研发部门的项目及时完成情况 • 计算公式——项目及时完成率 = 实际完成量 / 计划完成量 *100% • 相关说明——计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成 • • 数据收集——研发部门 • 数据来源——研发部门 • 数据核对——人力资源部 项目，递延下期计算 Performance Management 确定 KPI 指标权重的意义 • • • • • 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设 Performance Management 确定指标权重的原则 • 以战略目标和经营重点为导向 • 系统优化 • 考核者的主观意图与客观情况相结合 Performance Management 指标权重确定的关键 • 两次权重分配 第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；第二次是业 绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。 • 向 KPI 倾斜 所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重 分配时业绩指标为主，行为指标为辅。 • 灵活处理个性考核 考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引 导被考核者重视自己的劣势。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 部门 KPI 制订 公司策略地图 部门 KPI Performance Management 部门 / 中心 KPI 制定 步骤一：指标抓取 ⒈ 从策略地图分解（支持策略） ⒉ 从部门职责提练（主要价值） 步骤二：权重分配 ⒈ 先分构面后分指标 ⒉ 同类岗位类似指标权重一致 步骤三：计算公式及评价标准 ⒈ 可量化尽量量化 ⒉ 不可量化用四项量表 步骤四：数据来源 步骤五：设定考核关系 Performance Management 个人 KPI 制订 绩效指标 行为指标 部门 KPI 中分解得出 岗位职责中提取， 体现岗位价值的 与岗位特点相关、 个人比较需要改善的 Performance Management 关于部门指标的分解 情况一：部门指标能直接运用个人指标 例： HR 部门指标中的“招聘计划完成率 ”可运用于“招聘专员”的指标 链接下页 Performance Management 情况二：有些指标要分解成几项小指标，再 分到相应人员头上 例：制造管理能力指数分解成三个小指标（ 供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数 ），其中“工单关闭”可运用于生产主管的 指标。 链接下页 Performance Management 情况三：有些指标不能分到个人头上 例：“关键岗位主动流失人数”不能分 解成个人指标 返回 Performance Management 例一：采购员 KPI 重点工作计划完成率 停工工时 来料批次合格率 绩效指标 全员都有 部门 KPI 分解得 出 呆滞物料 定价及时性 采购订单下达及时性 体现岗位职责、 岗位价值 Performance Management 计划执行能力 行为指标 沟通能力 周边配合能力 与岗位特点相关 的，个人需改善 的方面 Performance Management 特别需要注意的几点 必须是“关键”指标 避免“一网打尽”，把什么都列进去 提炼出例行又重要的 工作作为绩效指标 避免提炼出来的绩效指标又与重点工 作重复（具体见如下例子) Performance Management 例一：“绩效文化宣传”已作为绩效指标的 话，就不要把“绩效 PPT 的制作”写进重点 工作计划再进行考核 例二：“定价及时性”已作为绩效指标，就 不要把“完成※※的合同签定”写进重点工 作计划再进行考核 Performance Management 指标要“蹦一蹦，够 得着”，通过员工努 力可以达到的 避免定的太高或太低，否则不但会 失去牵引员工改善的作用，还会造 成员工的漠视、麻木、反感…… 指标是主管与员工沟 通的结果，是双方共 同制定的 避免制定指标成为主管或员工自己 一个人的事情；避免主管给员工单 向“下达任务” Performance Management Q & A Performance Management 持 续 沟 通 不 断 提 升 共 同 发 展 Thanks
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【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
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蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 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虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任 和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为“用 服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中 研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供 应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统 的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度， 加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购 系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝 着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障 供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低 采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销 售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购 系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指 标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的 指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标 提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的 主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初 稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带 责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统 必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性， 进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与 公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提 升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及 时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是 不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及 时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性 的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多 供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因 为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为”人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加 了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级
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