很好的绩效考核体系说明与设计指导
目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 – 绩效管理流程和关键部门角色与职能 – 关键绩效指标 * 绩效管理体系的指导原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 神威绩效管理体系设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户 满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平 衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目 标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 * 绩效管理体系的指导原则 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 组织文化面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 * 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 绩效管理体系的指导原则 除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 (Balance Scorecard) 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值 息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入 新的市场，提高股东收益 * 绩效管理体系的指导原则 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 后向指标 结 果 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 供应商管理改善 生产流程改善 ( + ) ( + ) 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 * (+) 正面影响 绩效管理体系的指导原则 从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 部门经理 小组 * 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 绩效管理体系的指导原则 最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标 起着至关重要的作用 绩效指标的制定原则 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： – “ 顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” – “ 小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量 : – 专注於目标的 : 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的 : 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的 : 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的 : 每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的 : 能够很容易地对内部 / 外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的 : 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果 : 可依规范的周期收集并统计进度 目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 – 绩效管理流程和关键部门角色与职能 – 关键绩效指标 * 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和 绩效管理流程 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 组织绩效管理 组织绩效管理 人员绩效管理 人员绩效管理 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 * • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要 总经理 时间 1 组织绩效管理 组织绩效管理 人员绩效管理 人员绩效管理 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 开始 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 结束 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧， 无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合 * 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总经理 绩效考核委员会 ** 战略规划 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 组织绩效管理 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 1 3 召开董事会讨论 否 讨论通过 是 1 2 提交总经理 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 经理签署下发 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 结束 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 * 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总经理 人力资源部 各部门 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 * 组织绩效管理 组织绩效管理 财务部 人员绩效管理 人员绩效管理 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 副总 / 分公司经理 总经理 开始 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 组织绩效管理 组织绩效管理 各部门经理 / 总监 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 人员绩效管理 人员绩效管理 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 12 月度奖金及年终奖 金评定 发放绩效奖金 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 结束 * 细部绩效管理体系设计－关键部门角色和职能 企业发展部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督 ; 人力资源部则负 责汇总员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建议。 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 总经理 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 绩效考核委 员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要体系，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 各部门经理／ 总监 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 * 目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 – 绩效管理流程和关键部门角色与职能 – 关键绩效指标 * 关键绩效指标 -- 策略与关键成功因素 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与 成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因 素的关键绩效指标 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 企业发展目标和策略 1 财务 2 3 内部营运 客户 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 3.3 提高供应链管理水平 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 3.4 提高客户关系管理水平 4.4 提高员工满意度 3.5 建立并持续改善神威流程 和制度 2.5 提高市场盈利 3.6 提高职能管理水平 * 4.5 提高应用系统的应用 水平 关键绩效指标 -- 策略与关键成功因素 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果 关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 企业发展目标和策略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高客户盈利 客户方面 2.2 内部营运方面 学习与成长方面 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 3.6 3.1 提高技术创新 水平 3.2 提高对市场的 洞察力 3.4 提高客户关系 管水平 3.3 3.5 建立并持续改善神威流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 4.4 创建企业文化 * 提高供应链管 理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 关键绩效指标 -- 策略与关键成功因素 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个 在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程 业务流程KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI 责任个人 责任个人 KPI KPI 企业核心 企业核心 竞争能力 竞争能力 责任部门 责任部门 竞争能力 竞争能力 员工个人 员工个人 竞争能力 竞争能力 管理流程 管理流程 KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI * 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 公司、销售部、 市场部 1.1.2 1.1 提高企业盈利 水平 销售净利润率 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.3 提高利润率 销售毛利率 公司、销售部 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 总资产周转率 公司 净资产回报率 1.3 流动比率 财务部 控制合理的财务 结构 资产负债率 公司、财务部 1.4 核心指标 一般指标 加强清欠工作的 开展力度 清欠工作完成率 安保部 1.5 降低资金闲置成 本 资金闲置成本 * 财务部 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 销售部 OTC 终端平均销售收入 销售部、市场部 新药终端平均销售收入 销售部、市场部 商务渠道销售收入 销售部、市场部 纯流通市场销售收入 销售部 代理 OTC 销售收入 销售部 代理新药销售收入 销售部 增加来自 OTC 渠道的销售收 入 OTC 销售收入 销售部、市场部 增加来自新药渠道的销售收入 新药销售收入 销售部、市场部 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 公司、销售部、市场部、 研发中心 增加来自核心产品的销售收入 核心产品销售收入 公司、销售部 增加来自新渠道的销售收入 当期来自新渠道的销售收入 销售部、市场部 增加来自出口产品的销售收入 出口产品销售收入 外贸部 入 增加来自商务渠道的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 核心指标 一般指标 1.1.1.8 1.1.1.9 1.1.1.10 主要负责部门 一批协议户平均销售收入 增加一批协议户平均销售收入 1.1.1.2 增加来自终端的平均销售收 1.1.1.3 关键绩效指标 * 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 关键绩效指标 新产品研究开发费预算达成率（节省率） 高效使用新产品研究开发费 新产品研究开发费占销售收入比率 控制与降低采购环节的成本费用 控制与降低生产环节的成本费用 控制与降低储存环节的成本费用 降低各项成本费 用，提高净利润 采购费用预算节省率 采购部 单位生产成本 生产部 生产耗用材料数量差异 生产部 劳动生产率 生产部 仓储费效比 储运部 广告、促销费占主营业务收入比率 控制与降低销售环节的成本费用 办事处各项费用占办事处销售收入比率 销售员费用比率 运输费用占主营业务收入比率 1.1.2.6 1.1.2.7 核心指标 1.1.2.8 退货费用占主营业务收入比率 控制与降低客户服务环节的成本 费用 财务费用预算节省率 加强对基建项目预算的控制 一般指标 1.1.2.9 客户服务费用预算节省率 管理费用预算节省率 控制与降低其他的成本费用 加强职能部门预算管理的执行力 度 销售公司 销售部 销售部、市场部 销售部 销售部 销售部、储运部 品质部、储运部、销售部 客户服务部 所有部门 税收成本占主营业务收入比率 财务部 基建项目费用预算控制情况 财务部 公司总体成本费用与预算的差异率 基建部 人力资源预算执行差异率 财务部 物资采购预算执行差异率 人力资源部 预算制定、调整按时开展和完成率 * 公司 采购部 返点及经销商奖励占主营业务收入比率 1.1.2.5 研发中心 材料价格差异 ( 销售环节 ) 各类销售费用预算节省率 1.1.2 主要负责部门 采购部、信息技术部 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.3.1 1.1.3.2 关键绩效指标 提高核心产品利润率 核心产品利润率 提高新产品利润率 新产品利润率 1.1.3 提高利润率 销售毛利率 主要负责部门 公司、销售部 公司、销售部、市场部、 研发中心 商务渠道平均利润水平 1.1.3.3 提高渠道平均利润水平 OTC 渠道平均利润水平 销售部 新药渠道平均利润水平 1.1.3.4 核心指标 一般指标 1.1.3.5 提高地区利润水平 各地区的利润水平 提高出口利润率 出口利润率 销售部 外贸部 * 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.2.1 提高投资收益率 1.2 提高资产利用率 总资产周转率 1.2.2 1.2.3 关键绩效指标 投资收益率 主要负责部门 公司、企业战略规划部、 财务部 应收帐款周转率 销售部、财务部 坏帐率 销售部、财务部 加速应收帐款周转率 加速存货周转率 存货周转率 销售部、销售计划、生产 部、采购部 材料周转率 生产部、采购部 产成品周转率 核心指标 一般指标 * 销售部、销售计划、生产 部 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 公司、销售部、市场部 提高客户满意度 客户满意度 公司、外贸部、销售部 2.2 2 品牌市场价值 增加客户价值和盈利水平 公司 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 品牌认知度 市场部 产品认知度 市场部 市场活动现场效果评估结 果 市场部 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 一般指标 * 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.1.1 2.1 提高市场份额 2.2.1 2.2 提高客户满意度 客户满意度 核心指标 销售部 新开发新药终端数 销售部 新开拓的国际市场数 外贸部 一批协议客户满意度 销售部 客户流失率 销售部 提高终端客户满意度 终端客户满意度 销售部 提高消费者满意度 消费者满意度 积极开拓国际市场 提高一批协议客户满意度 2.2.2 2.2.3 主要负责部门 新开发 OTC 终端数 提高终端覆盖 市场份额 2.1.2 关键绩效指标 一般指标 * 销售部、客户服务部、品 质部 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1 提高一批客户的满意 度 一批协议客户满意 度 客户流失率 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.2.1 2.2.2 提高终端客户满意度 终端客户满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.3.1 2.2.3 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.3.2 2.2.3.3 核心指标 一般指标 2.2.3.4 关键绩效指标 提高客户拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向客户供货 向客户供货标准时间的达成率 主要负责部门 销售部 销售部、储运部 市场上由经销商造成的冲货次数 销售部 对由经销商造成的冲货情况的反 应速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部 提高客户拜访水平 终端拜访任务完成率 销售部 减少缺货状况 向经销商供货数量达成律 制定并维护合理的终端价格 终端价格实际与定价的匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 品质部 新产品客户满意度 研发部 加强经销商管理，维护市场 稳定 * 销售部、销售计划 销售部 销售部、客户服务部、 品质部 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 提高品牌在最终用户前出 现的频率 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌认知度 关键绩效指标 广告投放计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 市场部 公共关系活动的次数 总经办 在社区中的企业信誉级别 产品认知度 2.3.3 2.4.1 2.4 提高市场活动有效性 核心指标 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 2.4.3 主要负责部门 公司、总经办 当期进入当地社保目录的药品数 销售部 国外药品注册完成率 外贸部 公共关系活动的质量评定级别 总经办 提高公共关系活动质量 提高医院招投标活动有效 性 医院招投标活动中标率 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 市场部 提高跨区域市场活动有效 性 跨地区市场活动目标达成率水 平 市场部 一般指标 * 销售部、市场部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3 3.5 提高内部营运效率 3.6 3.7 3.8 3.9 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善神威 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 所有部门 提高职能管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工出勤率 核心指标 一般指标 关键绩效指标 公司战略目标完成情况 公司、企业战略规 划部 员工出勤率 所有部门 人均利润率 公司 人均销售收入 公司 在建工程按期完工指标 基建部 基建项目质量检验达标率 基建部 加强对基建项目的管理 * 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.1.1 3.1 关键绩效指标 新品开发上市的数量 研发部、市场部 当期进入医药目录的数量 研发部、市场部 当期进入医保目录的药品数 量 研发部、市场部 当期进入中药保护品种的药品 数量 研发部、市场部 提高技术创新性 提高技术创新水平 3.1.2 提高技术开发的有效性 研发方向达成率 研发部 新品不良反应发生次数 研发部 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成 率 研发部 新产品开发阶段按期完成率 新产品临床试验阶段按期完成 率 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 3.2.1 主要负责部门 提高市场调研和细分水平 市场调研计划完成率 市场调研质量 核心指标 一般指标 * 研发部 研发部 市场部 市场部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 3.3.2 提高产能的实现率 标准产能实现率 采购订单按时完成率 3.3.3 3.3 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 提高供应链管理水平 采购质量检验合格率 采购周期评估结果 供应商档案资料完备率 生产计划按时完成率 3.3.4 切实完成生产计划 设备利用率 主要负责部门 销售计划部 销售部、销售计划部、生产部 采购部 采购部 采购部 采购部 生产部 机动部 生产部 生产统计及时率 生产统计准确率 OEM 业务利润 3.3.5 保持设备的高效运作 工厂设备完好率 非计划性停产时间比率 生产部 生产部 机动部 机动部 机动部 生产装置跑冒滴漏处数量 3.3.6 建立完善的质量标准体系 核心指标 一般指标 3.3.7 提高生产产品质量 A * GMP 等 5P 国家认证结果 品质部 GMP 等 5P 的执行达成率 品质部 部品试产合格率 研发部 生产一次合格率 生产部 抽检合格率 生产部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 A 3.3.8 3.3.9 提高检验的准确度 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3 国家抽检的药品合格率 品质部 原辅材料现场使用合格率 品质部 库存盘点帐实相符率 储运部 仓储产品损坏率 储运部 FIFO 达成率 储运部 1 年内过期的仓储产品金额 提高供应链管理水平 3.3.10 3.3.11 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 加强销售订单的执行率 运输过程的产品损坏率 储运部 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 储运部 销售订单数量完成率 销售部 销售订单时间完成率 销售部 补货订单的执行时间 销售部、储运部、生产部 合同管理差错率 销售部 加强定单回款完成情况 资金回款完成率 销售部 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 3.3.12 3.4 减少运输环节成本，减少物 流损失 销售部、储运部 * 客户服务部 销售部、市场部、客户 服务部 客户服务部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 提高职能服务的内部客户满 意度 3.6 提高职能管理水平 核心指标 一般指标 3.6.2 做好安保消防工作，避免 发生生产事故 关键绩效指标 主要负责部门 行政职能服务满意度 行政副总 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息技术部 行政总务服务满意度 总经办 财务职能服务满意度 财务副总 财务服务满意度 财务部 会计服务满意度 会计部 生产事故次数 生产部、机动部 安全保卫事故次数 安保部 消防事故次数 安保部 3.6.3 贯彻执行计划生育政策 计划生育政策执行质量 总经办 3.6.4 做好重要档案的管理工作 档案管理及时、正确率 总经办、人力资源部 3.6.5 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 B * 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 B 3.6.6 3.6.7 3.6.8 提高财务报表的准确性和 及时性 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.9 3.3.10 核心指标 3.3.11 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.3.12 加强总务后勤支持、保障 职能 3.3.13 降低公司非财务风险 * 关键绩效指标 主要负责部门 财务、会计报表正确率 财务部／会计部 财务、会计报表及时提交率 财务部／会计部 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 储运部、会计部 储运部、会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息技术部 硬件系统事故次数 信息技术部 软件系统事故次数 信息技术部 硬件系统建设、维护进度完成率 信息技术部 软件系统建设、维护进度完成率 信息技术部 信息技术服务记录完整性 信息技术部 项目投资可行性分析报告质量 战略规划部、财务部 内部审计报告的质量评定级别 监察部 内部审计按照计划及时开展的比率 监察部 内部审计报告的及时率 监察部 重点监察领域发生的事故数量 监察部 总务事务处理差错延迟次数 总经办 索赔成功率 财务部 关键绩效指标 -- 学习和成长指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 4 提高员工技能和满意度 积极创建企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度 提高应用系统的应用水平 应用系统模块上线成功度 人力资源部 4.3 公司 4.4 核心指标 一般指标 * 总经理、信息技术部 关键绩效指标 -- 学习和成长指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 4.1.1 4.1 持续提高员工技 能水平 员工技能提高率 积极创建企业文 化 员工对培训计划的满意度 人力资源部 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.3 4.2 关键绩效指标 员工满意度 4.3.2 所有部门 企业战略规划部 员工流失率 公司、人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 加强与 ERP 实施合作者 的协作水平，提高实施质 量 ERP 系统实施工作表现 人力资源部 4.4 提高应用系统的 应用水平 应用系统模块上 线成功率 4.4.1 核心指标 一般指标 * 信息技术部、各相关部门 关键绩效指标 总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或 业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 绩效目标 达 成 绩 效 目 标 教育培训 奖励与授权 (Persuasive ， Ed ucative Leadership) (Reward and Delegative Leadership) 干预并进行必要调整 提供必要指导 (Directive ， Int erventionist Leadership) (Supportive Coaching Leadership) 否 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度
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垞城电力考核培训稿
徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理培训 Allpku 0404 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ---- 即使是节选方式 ---- 给 第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 本次培训的目的 • 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 • 介绍绩效考核体系设计的基本知识 • 树立正确的绩效管理意识 Allpku/Xcdl/04/04 page * 绩效管理与绩效考核 Allpku/Xcdl/04/04 page * 绩效管理的目的和内涵 绩效管理是什么 绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工 绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工 具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结 具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结 合在一起的管理过程。 合在一起的管理过程。 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵 制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与 ；绩效评定与 制定工作计划 反馈等 反馈等 Allpku/Xcdl/04/04 page * 对公司：职责、工作目标、考核三者之间的关系 静态的职责分解 动态的目标分解 公司宗旨和长远发展战略 公司长远发展目标 组织结构 公司年度工作目标 部门职责 部门年度工作目标 部门考核 工作流程 部门月度工作目标 岗位考核 岗位职责 岗位月度工作目标 Allpku/Xcdl/04/04 page * 对员工：职责、工作目标、考核和薪酬的关系 公司经营目标 部门工作目标 岗位工作目标 部门考核细则 岗位考核指标 公司薪酬体系 部门职责 岗 位 工 员工岗位职责 资 绩 效 工 资 基 数 员工考核系 数 公司考核体系 员工绩效收入 Allpku/Xcdl/04/04 page * 公司业绩指标的设定 指标设定依据 公司业绩指标和业绩目标是公司整体经营状况的衡量纬度和尺度。公司的经营 状况是相对于公司的经营战略和经营目标而言的。因此，确立公司的经营战略 和经营目标是设定公司业绩指标的基础。此外，公司业绩指标应当是具体的、 明确的，具有可操作性，所以公司业绩指标一般是依照已经明确的企业年度经 营计划而设定的。 指标设定原则 公司业绩指标的设定应当综合考虑到企业当期经营成果和企业未来经营潜力两 个方面。既要保证当期经营效益的体现，又要防止急功近利的短期行为，为企 业未来的发展奠定基础。因此，在设定公司业绩指标时，需要考虑主要体现当 期经营成果的财务指标，也要考虑主要体现将来盈利潜力的非财务指标。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 公司业绩指标设定及修改的依据 公 司 经 营 战 略 和 经 营 目 标 公司年度 经营计划 修改 业绩评估 经营偏差 行动计划 重要性排序 影响分析 业绩指标 修改 Allpku/Xcdl/04/04 page * 部门及个人绩效指标设定 设定 设定 基础 基础 部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司//部 部 部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司 门工作计划以及部门//个人的岗位职责而确定。 个人的岗位职责而确定。 门工作计划以及部门 设定 设定 内容 内容 主要包括考核指标、业绩目标、指标权重、考核 主要包括考核指标、业绩目标、指标权重、考核 标准以及业绩激励等要素的确定。 标准以及业绩激励等要素的确定。 注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核 注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核 指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。 指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 业绩管理流程 任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业 绩管理流程予以保障。业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和 提高四个环节。 (1) 计划 (4) 提 高 (2) 反馈 (3) 考评 Allpku/Xcdl/04/04 page * 绩效考核体系设计 Allpku/Xcdl/04/04 page * 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价 个人或团队的工作业绩 考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录， 考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录， 并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分 并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分 配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动 配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的目的 : 保证客观评价员工绩效，激励和帮 助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩 基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力 资 的发展战略与人力 资 源战略 源战略 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神 团队合作精神 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则： 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则： 定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则 考核也要服从经济性原则 多角度考核原则： 多角度考核原则：综合科学地考评 综合科学地考评 针对性和实用性原则： 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的 在公司不同的发展阶段，考核的 着重点不同 着重点不同 公平、公正、公开原则： 公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正， 程序公开、标准公开、公正， 操作公正，结果公平 操作公正，结果公平 Allpku/Xcdl/04/04 page * 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核总体维度 考核维度 从工作结果 角度评价工 作完成情况 任 务 绩 效 绩效 管 理 绩 效 态度 对待工作 的态度 能力 从工作过程 中展现的能 力角度评价 周 边 专 绩 效 积 极 性 协 作 性 心 责 任 纪 律 性 能 力 业 知 识 技 能 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 任务绩效指标的设定 设定 设定 基础 基础 任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。 定的考察维度。 设定 设定 角度 角度 任务绩效指标可以从 数 量、质量、成本、时间等 、质量、成本、时间等 任务绩效指标可以从 数 量 四个角度加以设定。 四个角度加以设定。 示例 示例 对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发 对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发 电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运 电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运 行部部长完成生产任务的情况。 行部部长完成生产任务的情况。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 任务绩效指标的设定方式与原则 设定方式 主要采用主管引导，上下级直接沟 设定原则 考核指标的设定应遵循 SMART 原则 具体的： specific 可测量的 :measurable 作计划为依据，由主管人员参考员 可达到的 :accessible 工岗位说明书确定的员工工作职责 现实的 :realistic 而确定考核指标、业绩目标、指标 有时间限制的 :time-bonded 通协商的方式加以确定。任务绩效 指标设定工作需要以公司 / 部门工 权重、考核标准以及相应的业绩激 励，并得到员工本人的认可和确定 。 不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样 Allpku/Xcdl/04/04 page * 任务绩效：从本职任务完成结果角度评价 指标 效益类 含义 效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务 据 数，分 别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。 营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标 营运类 KPI 生产经营指标 如工作计划完成率、生产任务完成情况、发电量、销售收入等 生产 术 技 如发电水耗、供电标煤耗、厂用电率等 指标 成本费用控制指标 如燃煤成本、维护费、管理费用等 需要测评的指标 如员工满意度等 控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值 控制类 工作目标完成效 果评价（ GS ） 安全指标 如各类事故、一二类障碍发生次 等 数 质量环保指标 控制在质量和环保方面可能发生事故的指标 主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 示例：人力资源部部分任务绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义 / 公式 1 部门费用与预算的差 异率 1 －（实际发生的成本费用／预 算成本费用） ×100% 目标值（ ） % ，增加 1 费用明细科目及预算 个百分点，减（ ）分 资 料汇总 2 档案管理及时、正确 率 1 －查出管理有误或未及时更新 的档案 量 数 ／档案总 数 ×100% 目标值 100% ，减少 1 个 百分点，减（ ）分 3 招聘成功率 成功招聘人 数 ／当期需要招聘 数 总 ×100% （注：成功招聘 指通过试用期考核并在试用期 后 3 个月内未主动离职的招 聘） 目标值（ ） % 。增加 1 个百分点，加（ ）分； 减少 1 个百分点，减（ ）分 4 绩效考核报告提交及 提交的绩效考核报告延迟的天 时性 数 5 员工工 发 资 6 7 员工 能 技 放正确率 提升率 员工流失率 考核标准 延迟 1 天，减（ 信息来源 档案管理抽查记录 招聘记录和人事档案 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 ）分 1 －查出有误的工 资 发 放人次／ 总的工 发 资 放人次 ×100% 目标值 100% ，减少 1 个 百分点，减（ ）分 （年末 能 技 评估得分－年初 技 能评估得分）／年初 能 技 评估 得分 ×100% 目标值（ ） % 。增加 1 个百分点，加（ ）分； 能 技 减少 1 个百分点，减（ ）分 主动离职的员工 数 量 数 人 ×100% 目标值（ ） % 。增加 1 个百分点，加（ ）分； 减少 1 个百分点，减（ ）分 ／公司总 资 工 发 数 放 量差 诉记录 错投 评估报告 员工离职记录 Allpku/Xcdl/04/04 page * 周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价 指标 工作配合效果 工作配合态度 响应速度 含义 支持、配合公司其它部门工作，完成所 需配合的工作情况，包括工作结果和相 应的工作质量等 配合公司其它部门的工作、沟通、协调、 人际界面情况 对公司其它部门的工作要求、请求，是 否快速、及时、主动给予响应 Allpku/Xcdl/04/04 page * 管理绩效：从管理工作的结果角度评价 指标 含义 工作分配 能否根据下属的个性和能力合理地分配工 作，并给予及时必要的沟通和指导 业务指导 是否能给下属在业务的具体指导并且有效 下属发展 是否关 下属 心 的自身发展，并经常提出改 进的要求或建议 管理力度 是否能够严格规范下属行为 Allpku/Xcdl/04/04 page * 态度考核：对待工作的态度和工作作风 指标 含义 协作性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责任 心 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象等 律纪 积极性 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 是否能遵守工作规范、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与 术 技 成果 Allpku/Xcdl/04/04 page * 能力考核： 完成各项专业性活动所具备的特殊能 力和岗位所需要的素质能力 指标 含义 / 内容 素质能力 人际交往能力 关系建立 / 团队合作 / 解决矛盾 / 敏感性 影响力 团队发展 / 说服力 / 应变能力 / 影响能力 领导能力 评估 / 反馈和培训 / 授权 / 激励 / 建立期望 / 责任管理 沟通能力 口头沟通 / 倾听 / 书面沟通 / 沟通理解能力 判断和决策能力 战略思考 / 创新能力 / 解决问题的能力 / 推断评估能力 / 决策能力 计划和执行能力 准确性 / 效率 / 计划和组织 知识能力 基础知识 专 / 业知识 专 / 业 技 能 / 实务知识 / 工作 技 能 / 学习能力 专业技术能力 依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶 段的实际需要而由人力 资 源部作相应调整 Allpku/Xcdl/04/04 page * 业绩目标 业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平 例如，对于运行部部长的业绩考核指标中的发电量指标来说，其相应的业绩目标 就可以是 XX 亿 KWH 。 对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的 例如 XX 万元或 XX 小时 对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标 例如某项工作是否完成 一般来说，业绩目标是指达到企业 / 部门 / 直接领导的预期要求的水 平。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 指标权重 指标权重反映各项指标之间的重要性关系。 指标权重反映各项指标之间的重要性关系。 指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业 指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业 / /部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项 部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项 工作对企业 工作对企业/ /部门的影响，同时还要兼顾这项工 部门的影响，同时还要兼顾这项工 作的难度和工作量，以及可控程度。 作的难度和工作量，以及可控程度。 此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该 此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该 指标的考核标准和相应的激励力度。 指标的考核标准和相应的激励力度。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核标准 考核标准是对业绩目标的完善和补充 显著超过 预期标准 超过预期 标准 达到预期 标准 部分达到 预期标准 未达到预 期标准 其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标 准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡 量标准。考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核周期：月度、季度、半年和年度考核 考核 周 期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩 管理流程所需要的时间。 一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核 周 期可能不同。 分类 内容 用途 月度考核 季度考核 半年考核 一般侧重于对工作任务进行考核，激励 员工提升工作效率，实现公司月度、季 一般用于计算岗位绩效 度、半年经营目标，其考核的维度可能 的 资 工依据 不是很全面，但考核过程较简单、实用 年度考核 对员工工作业绩、态度、能力等进行全 作为晋升、淘汰、评聘 面的考核、评价；重点在于评价员工的 以及年终奖金分配、员 整体工作能力和表现 工培训等的依据 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核关系表（示例） 考核对象 考核维度 考核权重 考核主 体 总经理 绩效 100% 董事会 绩效 60% 能力 20% 公司高层 （除总经理） 边周 20% 相关同级 60% 直接上级 20% 相关同级 能力 20% 直接上级 绩效 60% 态度 20% 能力 20% 绩效 绩效 中层管理者 边周 一般员工 （含工人） 总经理 绩效 直接上级 考核 周 期 年度 年度 月度 年度 月度 年度 Allpku/Xcdl/04/04 page * 总经理的绩效由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 ••主要维度： 主要维度： ••绩效（任务绩效、 绩效（任务绩效、 管理绩效）； 管理绩效）； ••能力 能力 ••注：任务绩效中的 注：任务绩效中的 安全指标是否决性 安全指标是否决性 指标 指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核结果应用： 考核结果应用： 与年终奖挂钩 与年终奖挂钩 Allpku/Xcdl/04/04 page * 中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级 人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同 ••主要维度：绩效（任务绩效、 周 主要维度：绩效（任务绩效、 周 绩效、管理绩效），能力（管 上级 边边 绩效、管理绩效），能力（管 理能力、 专 能 技 理能力、 专 业知识 业知识 能） 技 ） ••权重：？ 业务 权重：？%% 领导 考评 考评 考评 相关 同级 业务 配合 中高层管理 ( 除总经理） 中层管理者 中层管理者 考核结果应用：月度业绩考 考核结果应用：月度业绩考 核与每月绩效工 资 挂钩，年 挂钩，年 核与每月绩效工 资 底整体考核与年终奖、晋升 底整体考核与年终奖、晋升 晋级和培训发展挂钩 //晋级和培训发展挂钩 业务 配合 相关 同级 •主要维度：绩 •主要维度：绩 边 效（ 周 绩效） 边 效（ 周 绩效） •权重：？ •权重：？%% 高层管理者（除总经理） 高层管理者（除总经理） 考核结果应用：与年终奖、 考核结果应用：与年终奖、 晋级和培训发展挂钩 晋级和培训发展挂钩 Allpku/Xcdl/04/04 page * 一般员工（含工人）直接由其上级进行考核 一般员工： 一般员工： ••主要维度：绩效 主要维度：绩效 （任务绩效）， （任务绩效）， 态度（考勤、 纪 态度（考勤、 纪 律 律 性、服务态度、 性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（ 专 技 力（ 专 业知识 业知识 技 能） 能） 上级 业务 领导 考评 被考评 人员 工人： 工人： ••主要维度：绩效 主要维度：绩效 （工时考核）， （工时考核）， 态度（考勤、 纪 态度（考勤、 纪 律 律 性、服务态度、 性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（ 专 技 力（ 专 业知识 业知识 技 能） 能） 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工 资 挂钩，年底整体考核 挂钩，年底整体考核 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工 资 与年终奖、晋升//晋级和培训发展挂钩 晋级和培训发展挂钩 与年终奖、晋升 Allpku/Xcdl/04/04 page * 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page * 举 例：一般人员（含工人）考核 1 、考核流程图 2 、考核步骤 3 、考核结果应用 4 、考核的误区 Allpku/Xcdl/04/04 page * 举例：一般人员（含工人）月度考核流程 被考核人 直接上级 人力 资 源部 考核委员会 共同协商确定目标 对目标共同回顾 自我评价 评分 No 得分汇总 审核 No Yes 形成考核报告 审批 Yes 评价结果 反馈给下属 反馈考核结果 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 •主管根据部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标完成情况，确定每项任务 的完成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾 •根据部门任务变化情况增加任务事项或修 业绩目标 改绩效标准 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 Allpku/Xcdl/04/04 page * 期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标 的问题所在 有做这方面工作的知识和经验吗？ 绩 效 知识 能 技 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关 技 能 吗？ 诊 断 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信 心 吗？ Allpku/Xcdl/04/04 page * 期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的 问题指出改进办法 知识 态度 发展策略 管理策略 能 技 外部障碍 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第三步：考核期末被考核人进行自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第五步：评分与汇总 1 、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报 人力 资 源部 2 、人力 资 源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理 委员会审批 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第六步：审批 考核管理委员会审批考核报告 要点：业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第七步：反馈 1 、人力 资 源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门 2 、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核结果反馈的重要性 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 核 核考 考 绩效 态度 能力 反馈 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操作 操作, , 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核反馈对员工的影响 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼 出重要的信息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己 的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的 不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否保持 或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、 不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立 自己的目标 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 指向可控行为 指向可控行为 对事不对人 对事不对人 指向具体目标 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为， 尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为 指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 Allpku/Xcdl/04/04 page * 业绩激励 没有配 没有配 套业绩 套业绩 业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 定义 激励措 定义 激励措 奖励或处罚措施 奖励或处罚措施 施的业 施的业 绩管理 绩管理 短期 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 短期 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 体系将 体系将 激励 激励 因员工 薪、奖金、培训、表扬等等方式 因员工 薪、奖金、培训、表扬等等方式 缺乏业 缺乏业 绩动力 长期 长期激励机制则主要是股权、期权等所有 绩动力 长期 长期激励机制则主要是股权、期权等所有 激励 而无法 激励 而无法 权奖励。 权奖励。 真正发 真正发 挥作用 挥作用 在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 型、个人与团体的关系以及物质/ /非物质奖励方式的综合运用等。 非物质奖励方式的综合运用等。 型、个人与团体的关系以及物质 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使 个人考核结果与收入紧密相关 = 考核分 数 考核等次 绩效工 数 系 资 奖金系 数 指标 1 × 权 重 指标 2 + × 权 重 指标 3 + × 权 重 优秀 90-100 良 80 － 89 中 70 － 79 基本合格 60 － 69 差 60 以下 1.2 1 0.9 0.8 0.6 1.3 1 0.8 0.5 0 绩效工 资 ＝绩效工 资 基 数 × 考核系 数 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员 变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 表现尚可者 考虑发展 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 高 业绩 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区 光环化倾向 光环化倾向 近期行为偏见 近期行为偏见 宽容化//严格化倾向 严格化倾向 宽容化 轮流倾向 轮流倾向 中间化倾向 中间化倾向 人际关系倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 随意化倾向 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 以偏概全，一好百好或一无是处。 凭借个人印象考核下属。 凭借个人印象考核下属。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 相关的事实依据。 相关的事实依据。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 者也必然好。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效 进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但 进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但 常常在评价前的几 周 常常在评价前的几 周 内，员工的行为会有所改善。 内，员工的行为会有所改善。 对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去 对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去 行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿 行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿 一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作 一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得AA，明年 ，明年 乙得 乙得AA。 。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 或把考核作为打击报复的工具。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 随意进行考核评分。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 其他配套管理体系 Allpku/Xcdl/04/04 page * 其他配套管理体系 业绩考核体系是企业管理体系中的一个有机的 组成部份，其有效运作也需要其他管理体系的 支持与配合。与业绩管理体系密切相关的其他 企业管理体系主要包括： （ 1 ）计划 / 预算管理体系； （ 2 ）企业内外部反馈体系； （ 3 ）管理信息系统； （ 4 ）个人能力发展计划，等等。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 计划 / 预算管理体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、 资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、 资 金指标、 资 产 各项构成往往都是在企业 金指标、 资 产指标以及上述指标的 指标以及上述指标的 各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩 效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 企业内外部反馈体系 在部门 在部门//个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的 个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的 反馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满 反馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满 意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考 意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考 核，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核 核，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核 工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内 工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内 外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构 外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构 进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及 进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及 通过人力 资 通过人力 资 源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可 源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可 以通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力 以通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力 资 资 源部等等。 源部等等。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 管理信息系统 个人业绩管理体系涉及了大量的 数 据 统计、记录、汇总和对 个人业绩管理体系涉及了大量的 数 据 统计、记录、汇总和对 比分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指 比分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指 标权重、考核标准等 资 标权重、考核标准等 资 料的记录，日常工作完成情况的记录 料的记录，日常工作完成情况的记录 ，考核结果的记录，绩效工 资 ，考核结果的记录，绩效工 资 （业绩奖金）发放方法的记录 （业绩奖金）发放方法的记录 与计算等等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就 与计算等等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就 需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个 需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个 人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于 人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于 个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以 个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以 提高工作效率，也可以确保 数 据 提高工作效率，也可以确保 数 据计 计 算的准确性和可追踪性。 算的准确性和可追踪性。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 个人能力发展计划 建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个 建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个 人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业 人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业 绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在 绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在 着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩 着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩 管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过 管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过 程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。 程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 公管北 司理大 諮縱 詢橫 谢 谢 Allpku/Xcdl/04/04 page * 谢谢观看，再见 • 参考网站推荐： • 管理 资 源吧 http://www.glzy8.com • 管理人自己的下载网站 Allpku/Xcdl/04/04 page *
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呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作
呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 选拔 定职 定薪 晋 / 降薪 培养 提拔 / 淘汰 绩效考评的难点 来自公司的难点： 来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； 目标管理不清晰 •不懂得考评方法。 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准 - 观察 年是一年 评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效 •获得上司的帮助 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感 绩效评估过程 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准 绩效辅导 观察行为 绩效循环图 绩效面谈 等级评定 / 评估 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可 以制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对 于班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 绩效考核的内容 业绩考核 工作的质和量 能力发挥度 职务执行态度考核 工作的努力状况 绩 效 考 核 能力考核 具有多少工作能力 能力具备度 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 具有多少潜在能力 适应性评定 更为适合的职业领域 能力潜质度 能力 能力构成 专业知识 技术、技能、熟练度 领悟能力 判断力 计划能力 企划能力 创造能力 能力 表达能力 写作能力 说服力 交涉能力 领导能力 时间能力 抗压能力 呼叫中心谁来制订考核标准？ 业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导 录音： 100% 的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？ 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用 360 度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 考核项目 业绩 能力 态度 内容 分值 目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分 说明 上级评分 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1 、员工自身的改进 完成日期 月 日 年 2 、经理的协助 完成日期 月 日 年 3 、建议培训课程 / 方向 完成日期 月 日 年 4 、期待实现的目标 完成日期 月 日 年 第四部分： 签名 被考核人签名 职务 日期 被考核人说明： 本人确认已与上级 上级经理签名 共同研究过此份绩效考核表内容。 职务 日期 送交人力资源部核阅、汇总、归档。 人力资源部核阅人 职务 签名： 日期 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 优秀 良好 一般 较差 很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等 二等 三等 四等 五等 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 注意 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 面谈提纲 • • • • • • • • 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？ 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期 间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我 们将达成两个目标：一是与你沟通评估结 果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步 骤，下面我们开始吧 ······ 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 呼叫中心的主要制度 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 口试 集体 面试 电话考核 200 人 20% 基础培训 笔试 机考 40 人 50% 20 人 考核 50% 体检 参观 10 人 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明， 使晋升的激励效力发挥出来。 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效 客户服务员 质量专员 管理层 工作的质和量 工作的质和量 各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 纪律性 协调性 积极性 责任性 积极性 责任性 能力 服务技能技巧 学习操作能力 协调性 积极性 责任感 企业意识 技能技巧、判断 知识、决策能力、开 分析、监督检查 发、涉外、统筹、协 调、组织、计划 认识员工的辞职 • 辞职对组织的影响： 1. 服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失 率〉 10% ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发 展不利，需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才， 从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪 酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性， 如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪， 从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改 进管理方法 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理 只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强 化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重， 不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析 检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重 要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐 患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检 查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发 生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事 后检查更重要。 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客 满意率、老客户维持率、投诉率等要求， 制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入 质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以 考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条 件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分 比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层 签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣 传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上 发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • 培训体系的建立 培训内容的确定 培训资源的选择 培训时间的选择 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在 工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能 和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部 分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展 战略 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握 员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流 与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去 两种方式 培训时间的选择 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二 周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况 灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership.
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绩效管理培训-KPI指标考核
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 奖励与惩罚 晋升与降职 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 组织发展 的依据 的依据 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 专案验证 专案验证 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 晋升管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部 工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量 化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管 理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身 上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必 须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的 观念来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必 须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 订单 采购主管 保证准时发货 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 20% 岗位工资比例 40% 效益工资比例 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 绩效 评核类 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 1 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 岗 位 位 职 职 责 责 目 目 标 标 管 管 理 理 KPI KPI 考 考 核 核 表 表 考 考 核 核 反 反 馈 馈 表 表
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西创新港湾工程公司绩效考核制度
对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 项目部操作/ 能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 人际交往能 力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能 力 （总经理、 营销人员指 标） 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 技术人员 营销人员 职能及公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 第一条 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权 重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资 源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指 标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力 指标的权重要高于季度绩效考核。 总经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 能 力 绩效考核主体 权重 任务绩效 董事会 80% 管理绩效 董事会 10% 董事会 5% 直接下级 5% 能力素质 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 60% 50% 直接上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 5% 直接下级 5% 10% 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 绩效考核主体 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 70% 周边绩效 直接上级 5% 管理绩效 能 力 相关部门 5% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 能力素质 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 10% 同级人员 5% 10% 能力 年度绩效考核权重 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 任务绩效 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 100% 50% 绩 效 管理绩效 能 力 直接上级 10% 相关部门 15% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 10% 周边绩效 能力素质 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10％ 10% 能力 直接上级 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 100% 能力 直接上级 年度绩效考核权重 90% 10% 营销人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度 直接上级 5% 5% 第五章 绩效考核结果的使用 第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩 效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核 系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 果 优 良 中 基本合格 不合格 季度绩效考 核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 年度绩效考 核系数 2 1．5 1 0．5 0 第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理， 一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工 优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予 行政降级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行 工资降档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋 升周期的对应关系： 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年； 项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核， 绩效考核结果视为中。 第六章 申诉及其处理 第一条 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员 会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并 将处理结果通知申诉者。 附表 1 考核表及填表说明 表 1-1 总经理年度董事会考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序 号 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 1 重要 任务 完成 情况 任务 绩效 1 绩效 定性 指标 定量 指标 管理 绩效 考核人 1 预算控制 2 关键人员流失率 3 全员劳动生产率 签字： 表 1-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 部 门 姓名 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 定 任务 绩效 性 指 标 绩 效 定 量 指 标 周边 绩效 管理 绩效 考核人 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 1 费用控制 2 下属行为管理 3 员工流失率 签字： 表 1-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 姓名 周 边 绩 效 部门 指标 1 主动性 2 响应时 间 3 解决问 题时间 4 信息及 时反馈 5 服务质 量 考核人 A B 年 月 岗位 部门一： 序 号 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 1-4 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和决策能力 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 签字： 注：1、*只对经营部经理评价；Δ 只对经营部经理、生产总监、项目部经理和供应部经理评 价。 2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. 表 1-5 公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 指标 □季度□年度 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 绩 效 任 务 绩 效 定 性 指 标 定 量 指 标 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-6 项目部钻机组操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 工资基数 （元） 年 月 部门 岗位 操作时间得分 成本得分 重大事故扣减 组长审核签字 时间： 年 时间： 时间： 月 实得工资 (元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项 目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。 附：钻机组操作人员月度考核评分方法： 1、操作时间计算方法：操作时间的确定采取小组内竞赛方法。每组两台钻机，以最后完 成的那一台钻机所需本排施工时间为考核时间。平均每孔占用时间=总考核时间／第一 遍总钻孔排数。平均每排占用时间最少者为第一名，其它依此类推。第一名 100 分;第二 名 75 分;第三名 50 分;第四名 0 分; 2、成本得分由直接上级钻机组长依据对被考核对象的考察打分； 3、重大事故为否决性指标，若发生重大事故则责任人当月考核结果为 0； 4、最终考核结果的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重＝当月考核总分（若当 月发生重大事故则为 0），得分对照以下标准计算考核系数： 得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 5、最终实得工资＝当月考核系数×工资基数 表 1-7 项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 工资基数 （元） 岗位 施工进度 得分 事故扣减 组长审核签字 时间： 时间： 时间： 年 月 实得工资(元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项 目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案 注：其他操作人员月度考核评分方法除指标不同于钻机组操作人员外，计算方法相同。 表 1-7 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-7 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 指标 岗位 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 考核人 签字： 表 1-8 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-9 项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-10 技术人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表 1-11 营销人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和执行能力 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-12 项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 能力 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 能 力 素 质 年 月 团队合作 口头沟通 沟通能力 倾听 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 考核评分表填表说明 第一条 《XX 直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和 权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源 部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权 重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写 完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直 接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核 指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中，打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务，但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分 项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的 90%以上 D. 完成预定指标量的 90%以下 第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分 为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的 权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人 力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表 2 考核指标定义 表 2-1 各类人员素质能力指标 项目部一般管 理人员 技术人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 中高管理层 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 营销人员 项目部操作/ 职能/公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 创新能力 解决问题能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需 求 客户管理 谈判能力 市场开拓能 力 表 2-2 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高 目标 低 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 敏感性： A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力： 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 高 A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望： 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听： A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 高 A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力： 推断评估能力： A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 客户服务 了解客户需求： 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 率 谈判能力： A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 市场开拓能力： A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 表 2-4 中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 A 目标 低 B C D 总是主动承担本 部门义务,经常 主动承担本部门 义务,主动协调 较少主动承担义 务,经常等待催 主动与相关部门 协调关系,从不 与相关部门关 系,很少需催办 办 从来不主动承担 义务,从不主动 协调其他部门, 主动性： 总是等待催办 需催办 响应时间： A 每次及时 解决问题时间： A 远低于预期时间 信息及时反馈： A 每次及时 服务质量： A 被服务方非常满 意 B 多数及时 B 在预期时间内 B 多数及时 B 被服务方满意 C 少数及时 C 超出预期时间 C 偶尔及时 D 从不及时 D 根本未解决 D 从不及时 C D 被服务方不太满 意 被服务方很不满 意 表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度情况 服从安排 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行 为 表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 考勤： 服从安排： 遵守制度： 目标 低 高 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 A B C D 完全服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促 能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促 基本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行 经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行 A B C D 严格遵守公司各 项规章制度，严 格履行制度规定 义务，没有任何 违规行为 遵守公司规章制 度，基本能履行 制度规定义务， 没有违规行为 基本能遵守公司 规章制度，有时 不能履行制度规 定义务，偶尔有 违规行为 不能遵守公司规 章制度，经常不 履行制度规定义 务，经常有违规 行为 附表 3 考核统计表 表 3-1 中层考核统计表（季度） 考核项 任 务 绩 效 60% 重要 任务 完成 情况 15% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 45% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-2 中层考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 50% 重要 任务 完成 情况 10% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其他 任务 绩效 40% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 20% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-3 高层（总经理除外）考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 70% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 任务 绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 10% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-4 总经理考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 80% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 能力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 本项得分 表 3-5 项目部一般管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完成 情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 其它任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 本项得分 表 3-6 项目部一般管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 15% 能力 15% 总分= 服从安排 7.5% 遵守制度 7.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-7 技术人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 80% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 10% 能 力 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-8 技术人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 70% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 20% 能 力 10% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-9 营销人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 5% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-10 营销人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 15% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-11 项目部操作/职能人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 20% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 本项得分
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奇正集团公司绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 档案管理达标率 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 审计计划完成率 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 第 * 页
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绩效考核与管理 (1)
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。 他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计 自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直 到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据 手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住， 再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己 不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住 ——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表。 • 判断速度的依据——超速罚单。 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目 标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、 失去重要客户等等。 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速 度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 ——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业 绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降 ——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务 表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车 驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设定 目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理 者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影 响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因 素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告的效 能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片 面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找 其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、 顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 • Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡 普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 • 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 • 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 • 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特 定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的 驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之 间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以 及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行 为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 内部业务 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平衡 计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并与其 他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目 标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目标客 户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企 业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目 标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标 源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标， 从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建 立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接 下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程指 标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基 础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能否 实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要 根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 利 销 入 润 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键绩 效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过 组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收集、 分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 2. 3. 4. 历史数据法 外部标杆法 内部标杆法 理论目标法 Historically based targets External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分 析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其 重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源 于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争 议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳， 在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ， 是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 分解 支持 集团部门 KPI 公司 KPI 分解 支持 分解 支持 集团二级 组织 KPI 支持 分解 岗位 KPI 支持 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 绩效管理的现状 2004 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（员 工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实 施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 30 23 20 10 0 15 7 16 8 5 3 十分不满意 不满意 27 一般 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的 ，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈 ，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、 不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程 中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来 工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时 期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 为利益分配和培训 培养提供依据 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企 业价值导向。 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定， 职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依 据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运 作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度 ； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标 ，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发 挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分 配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完 成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时， 管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化 ，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改 进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工 作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有 了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工 作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了 ，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高， 及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理 投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种 类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确 的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的 联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客 观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和 鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之 间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评 估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持 续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理 操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计划 D ：绩效沟通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们的 管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力得到 很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中的问题 。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规范化，进 而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于职 位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工的直 接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工 ； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定 的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每 季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正 执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调 重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会 表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援 和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩 效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身 ； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打 击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工 的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不错，但限于比 例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管告 知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反 问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者 ，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工 作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理 这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是一 种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了下属 的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极性 与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现 实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那 些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还 没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做 得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说我干得不 错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理 者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公 平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的 位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好 ，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标 准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考 核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严 ；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核 分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分 配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩 效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价 之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近 行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯 穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精 光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用 。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员 工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具 。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一 个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对 未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在 评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分 准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分 的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数 据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找 出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下 属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐 一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一 致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主 管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属 的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然 双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来 讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的 描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知 道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效 地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的 赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公 司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵 ，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作， 把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向 迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并 且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改 变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你 。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的 资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这 时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信 息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释 你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话 。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况， 有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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绩效考核运作实务
课 题： 一、考核目的； 二、基本原则； 三、考核范围； 四、考核职责； 五、绩效管理流程； 六、绩效计划； 七、绩效评估； 八、绩效考核相关事项。 一、绩效考核目的： 1 、建立和优化康城的价值评价和价值分配体系， 了解、评估员工工作绩效、态度、能力，强化 员工的目标导向和责任意识； 2 、建构数据收集系统与异常监督机制； 3 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管 理的依据； 4 、作为员工培训与发展的参考； 5 、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 二、考核的基本原则： 1 、目标导向：将公司目标层层分解到各职能部门及岗位； 2 、全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的 管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进 负主要责任； 3 、沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管 道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题； 4 、顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各 部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力 满足顾客的合理需求，才能提高部门绩效，同时增加企业的团 结精神和凝聚力； 5 、激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、 奖金发放的科学依据。因此，可以调动员工的工作积极性和主 动性。 必须注意： 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标 准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方 法具有一致性； 2 、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避 免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准； 4 、公开性：员工有权利知道自己的详细考核结果。 员工成长 培训 人 力 发 展 招聘 薪酬 价值评价 合 适 的 人 放 在 合 适 的 位 置 三、考核范围： 1 、公司所有部门、所有人员均参与考核； 2 、营销部终端销售人员由区域经理直接考核； 3 、对于试用期内的员工执行试用期内员工考核管理 。 四、考核职责： 1. 综合管理部负责公司考核制度的建立及对部门 考核执行的监管； 2. 公司总经理负责部门负责人的考核，各部门负 责人负责职权范围内的各岗位员工的考核； 3. 公司总经理对公司的目标管理与绩效考核过程 和结果负总责。 五、绩效管理流程： 总 理 示请 导达 指 各部门 负责人 执行 示请 下 沟通 综合管理部 解分 个人指标 改 经 善 反 馈 、 申 诉 各部门 负责人 导指 个人指标 改 善 六、绩效计划： 1 、新建《绩效考核表》： （ 1 ）根据公司要求的形式，结合职位说明书及实际工作进 行考核指标的建立。 （ 2 ）《绩效考核表》形成操作步骤 A 、 部门负责人拟订考核计划初稿，然后与个人沟通确认， 拟订初步《绩效考核表》； B 、 提交综合管理部并组织相关人员讨论修订，然后确定该 岗位的绩效考核指标； C 、 审批运用讨论后的《绩效考核表》，由岗位所属上司在 《绩效考核表》上签字批准使用。 2 、修订《绩效考核表》： 每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的 达 成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重并重新报批。 分 项 说 明 ： 1 、员工表现考核： ①表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出 勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度进行一次。 2 、员工目标考核： ①根据员工的工作目标，部门负责人制定详细的考核 标准； ②员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月 度进行一次； ③员工目标考核主要由直接上级考核。 （ 1 ）部门负责人表现考核： ① 表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合 表现及出勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度一次。 （ 2 ）部门负责人目标考核： ① 根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细 的考核标准； ②部门负责人目标考核由公司总经理进行，每月度 一次。 部门人员目标考核的实施： （ 1 ）部门人员目标的制定和考核 ①部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门 目标的制定进行沟通和汇总； ② 每月度 3 号前各部门负责人填写本月度员工绩 效考核表并提交综合管理部； ③ 综合管理部于每月 6 号前与各部门负责人对本 月度员工绩效考核表进行评审及讨论分析 , 提出修改 意见， 成 达共 识后，该《绩效考核表》一式二份，综 合管理部一份（存档），部门负责人一份。 月度考核表提交： 1 、每月底 27 日 ---30 日（星期日顺延），部门 负责人将本部门人员的月度考核表评分并沟通确 认，然后将考核表提交综合管理部备案及作为薪 酬核算的依据； 2 、被考核者如对考核评分有异议，可在次月 2 日前提出申诉； 3 、被考核者对考核结果有询问权和申诉权。 年度考核： （ 1 ）部门年度考核内容为： ① 部门年度目标综合完成情况、部门管理目标完成情 况、部门服务成效、部门团队建设情况、企业文化建 设情况、部门经营情况等，此部分做为个人年度考核 的参照； ②个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况， 工作表现及对公司的贡献等。 （ 2 ）公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选 先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据。 考核程序： （ 1 ）各部门负责人的年度考核由总经理决定实施； （ 2 ）员工年度考核由综合管理部会同各部门负责 人决定实施； （ 3 ）员工及部门负责人年度考核依据个人年度考 核总分的平均得分做为最后得分（部分出现异常可 调整）。 七、绩效评估： 绩效与薪酬挂钩 （ 1 ）公司实行绩效与薪酬挂钩，五职等（含）以 下员工参与考核的为薪酬中的绩效薪酬部分，该月 总薪酬 = 基本工资 + 绩效得分 × 绩效薪酬 /100 ； （ 2 ）部门负责人（六职等以上 -- 含）的考核为基 本工资的 *% （参与考核部分）参与考核，该月总 薪酬 = 基本工资 - 参与考核部分 + 绩效得分 × 参与 考核部分 /100 。 八、绩效考核相关事项： 1. 绩效面谈： （ 1 ）考核前面谈：当部门负责人将员工的《绩效考 核表》完成后，部门负责人要主动与员工面谈，针对 每一项做具体的探讨，帮助员工完成绩效打好基础； （ 2 ）考核后面谈：当部门负责人将员工该月绩效考 核评审完成后，首先要与员工面谈，就考核结果与员 工解释、沟通，如果有不能 成 达共 识的地方和员工并 未完成事宜，部门负责人要将其基本信息记录下来， 以便于再次沟通和未完成事项追踪。 2. 绩效追踪： 绩效考核的目的是提高员工工作积极性， 改善员工工作方法，使其更能胜任工作，故部门负 责人要时不时的追踪员工在本月工作目标的完成情 况，对于员工在完成过程中出现的问题或者是难以 完成，部门负责人要给予一定指导和帮助，以便于 员工能更好的 成 达 目标。 3. 绩效申诉： 当员工对本月的考核结果不满意时，员工本 人可以在 2 个工作日内向综合管理部提出申诉，就不 满意之事项简单叙述，综合管理部将收到之申诉于 2 个工作日内研讨给出答复；如员工对综合管理部答复 结果仍不满意，可直接向总经理提出申诉。 4. 绩效改善： 当员工就未完成之事项与部门负责人 成 达共 识后，员工要求在规定时间内完成此事项，如通过辅 导仍不能完成，部门负责人可就改善结果提交综合管 理部讨论。 分 享： 一、主管不能这样认为： 1. 认为绩效管理是额外的工作负担，对此敷衍了事； 2. 认为绩效管理是人事部门该关心的事情； 3. 认为绩效评估是个得罪人的工作； 4. 认为做绩效管理会耽误自己的时间和影响自己的工作； 5. 认为执行绩效管理就是填写人事部门要求制作的表格； 6. 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主见对员工提 出要求； 7. 认为评估员工绩效，就是在考核表格上简单打分； 8. 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他 / 她打了多少分； 9. 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。 二、主管需要这样做： 1. 对绩效管理表现出高度的热情； 2. 把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效管理平台； 3. 在制定绩效管理政策的过程中，积极参与其中； 4. 在政策制定完成后，花较多时间学习研究、消化吸收； 5. 比较注意更新修订员工职位说明书，其保证与当前工作相 匹配； 6. 有明确的管理流程，知道做什么，怎么做，做到什么程度； 7. 在为员工确定绩效目标时，主动征求并尊重员工的意见； 8. 确立绩效目标之后，与员工保持持续的双向沟通； 9. 以各种方式记录员工的绩效表现，建立业绩档案； 10. 在评估结束后会与员工一对一进行绩效沟通，对员工绩 效 提出建设性的改进建议； 11. 与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断提高， 绩效不断改进。 绩效考 核的实现需要 您的、他的、 我的共同努力！ 共贏 TKS ！
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展升绩效考核(ppt)
以绩效考核推动展升 全面发展 展升眼镜有限公司 人力资源部 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 管 理 语 录 培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 目 录 一、什么是考核——考核的概念和原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 三、考核什么——考核的内容和标准 四、怎么考核——考核的方法和程序 五、谁考核谁——考核的主体与客体 六、考核后怎么办——考核结果的应用 七、建立展升的考核体系——形成持续高效的循环 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 一、什么是考核——考核的概念和原则 1 、问题的提出 （ 1 ）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？ （ 2 ）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ （ 3 ）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？ （ 4 ）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？ 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 1 ）初级阶段的管理 —— 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准 也是以上司的好恶来衡量的； （ 2 ）科学化管理 —— 以 X 管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （ 3 ）人性化管理 —— 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 一、什么是考核——考核的概念和原则 3 、考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 育才 用才 绩效考核 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 员 工 培 训 一、什么是考核——考核的概念和原则 4 、考核的基本概念 （ 1 ）现代企业考核的定义 （ 2 ）考核与管理的关系 5 、考核的三个原则 （ 1 ）“三公”原则——公平、公正、公开 （ 2 ）“三结合”原则——责、权、利 （ 3 ）“三级考核”原则 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 二、为什么考核——考核的目的和意义 1 、考核是企业正常经营运作的必由之路 （ 1 ）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标 （ 2 ）考核是实施利润分享、奖惩的前提 （ 3 ）考核是人力资源合理配置的依据和保障 （ 4 ）考核是能建立适合企业发展的企业文化 2 、员工需要考核 （ 1 ）给员工一个客观公正的说法 （ 2 ）明确个人对企业的贡献 （ 3 ）员工合理的物质利益回报 （ 4 ）员工精神上的荣誉感、成就感 （ 5 ）帮助员工发展自身的技能或管理能力 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 二、为什么考核——考核的目的和意义 3 、考核与企业发展的关系 员工工作努力程度 努力方 高 高 向与企 低 公司绩效 大幅度提高 公司绩效 有所提高 公司绩效 降低 公司绩效 无明显变化 一致性 低 业目标 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 二、为什么考核——考核的目的和意义 4 、考核中面临的困境 —— 不同岗位的考核的标准如何确定？ —— 什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？ —— 工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？ —— 考核期限如何确定？ —— 方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？ 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 1 、考核的人员范围和层次 层 次 层级 高层 管理 9 8 7 中层 指导 监督 6 5 4 基层 操作 3 2 1 类 管 理 现场管理 操 作 专 别 业 现场专业 辅 技 术 现场技术 事 事 务 助 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 务 三、考核什么——考核的内容和标准 2 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （１）工作业绩 —— 效率、效果（正确性、速度、质量） —— 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 —— 其一体现在基本职责的履行程度 —— 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （２）工作态度 —— 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， —— 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 —— 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 —— 积极性：心态、热情投入的程度 —— 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）工作能力 —— 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 —— 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 —— 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 —— 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）传统的工作能力结构图 常识、 专业知识 技能和 技巧 能力 工作经 验 体力 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 2 、考核的内容要点 （ 4 ）三者之间的关系 —— 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客 观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件 下转化的结果 工作态度 工作能力 工作业绩 客观条件 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核标准的制定 （ 1 ）量化控制标准——生产、销售部门 （ 2 ）弹性控制标准——管理层、职能服务部 门 （ 3 ）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 资 源 利 用 目 标 实 现 注：考核中效率与效果的关系 低浪费 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 高成就 三、考核什么——考核的内容和标准 5 、定性与定量考评 定性考评 S- 特优级 A- 优秀级 B- 良好级 C- 合格级 D- 不合格级 定量考评 100+10 分 100-85 分 84-75 分 74-60 分 59-0 分 6 、考核权重 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 1 、考核表格的设计 （ 1 ）实用性： —— 这是设计考核表格的第一前提 （ 2 ）简单化： —— 容易操作才具有实用性 （ 3 ）数字化： 附：制定工作计划表要注意 的几点： —— 要明确、量化工作任 务的内容 —— 要确切标出完成工作 的时间 —— 要列出执行责任人、 相关检查人 —— 尽量量化工作任务、考核标准 （ 4 ）标准化： —— 相同职级的标准统一、格式统一 2 、常用考核表格 （ 1 ）工作计划表 （ 2 ）员工综合考核表一（高级、中级、基层） （ 3 ）员工综合考核表二（按系统部门特征设计） 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 3 、确定考核的期限 职级层次 适用期限 高级管理层 中级管理层 普通员工层 一年（半年） 半年（季度） 季度（月份） 1 、不同企业规模、不同工作性质，其 备 注 考核时间不一 2 、特殊部门期限另行确定 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 4 、考核的一般程序 自我鉴定 直属上司考核 互动沟通 主管领导审核 互动沟通 考核反馈 人事考核部门组织实施 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 汇总上报 四、怎么考核——考核的方法和程序 7 、考核中应注意的几个问题 （ 1 ）重视思想引导，观念先行 （ 2 ）坚持原则，维护考核的严肃性 （ 3 ）合理评价技术层面的作用 （ 4 ）注意把握量化指标的“度” （ 5 ）注意非量化指标的主观性成份 （ 6 ）防止考核误区 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 （ 6 ）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 五、谁考核谁——考核的主体与客体 1 、 360° 全员考核 —— 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ）？ —— 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） —— 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） —— 体现为不定期的员工满意度调查 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 五、谁考核谁——考核的主体与客体 2 、关于考核的培训 —— 无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3 、沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （ 2 ）实现良性考核的途径 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端） （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系 被称为世界第一 CEO 的杰克• 韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 六、考核后怎么办——考核结果的应用 1 、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2 、考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 六、考核后怎么办——考核结果的应用 3 、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖惩兑现 —— 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效管理循环 ① 绩效目标的确定 ② 持续的绩效沟通和辅导 ◆ 战略目标确定 ◆ 各级组织目标的确定 ◆ 目标与经营计划、预算的对接 ◆ 实现目标的资源配备 ◆ 关注关键绩效指标 ◆ 随时检讨绩效未达成的原因 ◆ 上级机构、直接主管与之交换意见 ◆ 给予资源支持和协调 ④ 进行绩效反馈 ◆ 考核周期终了，就成绩和问题以及 进一步改进的方向达成共识，并把 考评结果与回报挂钩。 ③ 实施绩效考评 ◆ 检查绩效目标达成的状况 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 建立企业绩效考核体系 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 如何建立展升绩效考核体系 企业高层的支持和承诺 员工的理解和支持 选择适当的考核评估工具 进行必要的评估系统的说明和培训 保证绩效考核系统的公平和有效 系统审核 申诉系统的建立 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效管理流程系统包括 明确公司的战略和目标计划 确定计划和实现计划的方针 绩效的辅导和改进 绩效的评估 员工培训及发展计划 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重 要的相互作用 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企 业的事情 全员人力资源管理 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 人力资源部做什么？ 建立绩效管理系统。 对系统参与人员适当的培训和说明。 监督和配合绩效管理系统的实施。 参与规划员工的发展。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 直线经理 / 主管做什么？ 设定绩效目标。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。 反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统， 更好的配合和支持企业的发展 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效评估的工具 注意： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 排序法 平行比较法 硬性分布法。 尺度比较法。 关键事件法。 行为定位等级评估法 行为观察量表。 评价中心法。 目标管理 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 对本企业特殊性，实事求是， 探索出适合本企业的具可操 作性的方法；那种为追求形 式的完美而忽视实效性的做 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 目标管理 • • • • • 目标确定 执行目标 检查 反馈和自我检讨 目标评价。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 制定目标的原则 SMART 原则 S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R T Realistic ，代表“与关键职责相关、符合 现实的” Time bound ，代表“有时间限制” 目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 在制定目标的过程中需要注意的问题 • 要用精确的语言描述目标。 • 要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确， 包括数量的动词。尽量使用被动语态。 • 保证目标的制定过程中的说明非常的明确 • 使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 跟踪辅导 / 员工绩效反馈有这样几个步骤： • • • • 描述员工的工作行为。 表达事实对工作的影响。 征求员工的意见。 将来的工作如何改进。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 纠正改善员工的绩效的几个步骤： • • • • • 非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。 指出你所关注的原因。 询问部署为什么有这样的原因。 让部署主动提出改善的建议。 制定具体跟踪日期和行动计划。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 反馈的“三明治”原则： • 首先给予特定的表扬。 • 员工需要改善的地方。 • 肯定和支持员工成绩。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效面谈 • 绩效面谈主管需要准备的工作： • 对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。 • 把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执 行的情况。 • 回顾员工的工作。 • 初步给员工的评估。 • 注意员工的可能在哪一个方面有分歧。 • 考虑员工的职业机会，和限制。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效面谈主管要注意的几个问题： • 衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性 格，关注工作本身。 • 承认员工对公司的贡献。 • 解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。 • 不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效面谈和平常工作反馈注意的问题： • • • • 要用描述性的语言而不要用判断性语言。 应该采取支持性的态度而非权威的态度。 应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。 接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效评估系统中要注意的问题： • 员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断， 即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。 • 对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。 • 避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和 不好的。趋中现象。 • 同时也避免评估的过好或过差。 • 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。 • 通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和 发展。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 除了评估业绩还评估什么？ • • • • • 评估业绩之外还要评估能力。 行为能力的评估。 业绩评估结果和薪酬奖励联系； 能力评估和培训，员工发展相联系。 能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态， 以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。 • 态度、忠诚等。转化为行为方便评估。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 工作不容易量化的员工如何评估？ • • • • • • 员工满意度的考核。 工作时限 通过某个标准或检验 主管的认可和接受 顾客、下属或下道工序对你的反映。 是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 由谁给员工做绩效评估？ 一评两审 • 一评：最多的是员工的直线主管 • 二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 如何运用绩效评估的结果？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。 主要包括以下 6 个方面： 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。 员工有种被认可和满足员工的成就的心理 说明进度和困难，减少工作中的误会。 使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。 使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处 听到下属对公司工作的建议 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 对于评估者的帮助和作用： 建立和下属真正的绩效伙伴的关系。 表明对下属工作的期望，说明工作的方向。 听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。 可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因 共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 1 、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2 、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3 、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4 、跳出考核看考核（功夫在诗外） 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 S A B C D 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 展升眼镜有限公司薪资薪点表 等差工资每等差距 100 ， 职等 一 二 三 薪级 200 ， 300 ， 400 600 700 900 1 .. 620 740 960 2 640 780 1020 3 薪级每等中每级别七等 660 820 1080 4 前为 680 860 1140 5 206、 40 、700 60 、 900 1200 940 1260 807、 100…720 740 980 1320 8 760 1020 1380 9 780 1060 1440 10 800 1100 1500 11 820 1140 1560 12 840 1180 1620 13 860 1220 1680 14 880 1260 1740 15 900 1300 1800 16 920 1340 1860 17 940 1380 1920 18 960 1420 1980 19 980 1460 2040 20 1000 1500 2100 21 1020 1540 2160 22 1040 1580 2220 23 1060 1620 2280 24 25 1080 1660 2340 四 五 六 1200 1600 2100 1280 1700 2220 1360 1800 2340 1440 1900 2460 1520 2000 2580 1600 2100 2700 高层管理人员因基数较 1680 2200 2820 大，有等差，不 1760 2300 2940 设立级差，统一 1840 2400 3060 为 240 元… 1920 2500 3180 2000 2600 3300 2080 2700 3420 2160 2800 3540 2240 2900 3660 2320 3000 3780 2400 3100 3900 2480 3200 4020 2560 3300 4140 2640 3400 4260 2720 3500 4380 2800 3600 4500 2880 3700 4620 2960 3800 4740 3040 3900 4860 3120 4000 4980 七 八 九 十 2700 2940 3180 3420 3660 3900 4140 4380 4620 4860 5100 5340 5580 5820 6060 6300 6540 6780 7020 7260 7500 7740 7980 8220 8460 3400 3640 3880 4120 4360 4600 4840 5080 5320 5560 5800 6040 6280 6520 6760 7000 7240 7480 7720 7960 8200 8440 8680 8920 9160 4200 4440 4680 4920 5160 5400 5640 5880 6120 6360 6600 6840 7080 7320 7560 7800 8040 8280 8520 8760 9000 9240 9480 9720 9960 5100 5400 5640 5880 6120 6360 6600 6840 7080 7320 7560 7800 8040 8280 8520 8760 9000 9240 9480 9720 9960 10200 10440 10680 10920 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 薪 级 职 等 ︵ 示 意 图 ︶ 10 等 9等 8等 7等 10 等 6等 9等 5等 8等 4等 7等 3等 10 等 6等 2等 9等 5等 1等 8等 4等 7等 3等 5等 2等 5等 1等 4等 三级 二级 3等 2等 1等 一级 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！
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绩效考核-关键事件
绩效管理内容的脉络 系 统 绩 效 管 理 绩效 管理 制度 绩效 管理 流程 绩效管理制度的制定：基本原则、 基本内容以及 HRM 部门的管理职 责 绩效管理制度的贯彻和实施：介绍 了绩效考评的内容、类型和方法 助 师 绩效管理的 5 个阶段；保证其有效 管 运行考评者应掌握的技术和技巧 理 师 详细介绍绩效考评的方法：行为导 向和结果导向 * 绩效的概念 • 这里的绩效是指员工的工作绩效 • 员工的工作绩效，是指员工经过考评的工作 行为、表现及其结果 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 师级 P141 员工绩效的形成要素 外部环境 能力 素质 态度 行为 员工 绩效 内部条件 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理 品质密切相关，工作业绩是员工行为的最终劳动成 果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和依据 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 助师 P228 绩效的性质和特点 • 多因性 激励 技能 绩 效 环境 机会 内 因 外 因 影响因素很多，如需求层 次、个性、价值观等，其 中需求层次影响最大 培训不仅能提高技能，还 能对预定计划目标的实现 树立信心，加大激励强度 内部环境是直接影响，外 部环境是间接影响 具有偶然性，是完全不可 不同维度的权重可不相等 控的 • 多维性 • 动态性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 参考 师级 P349 绩效考评的概念 • 绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过 程，是以特定的结构化的管理制度和工作程 序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特 征、行为和结果 – 考评包括考核和评价两部分 – 考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度 – 考核结果只有通过评价才得以进一步运用 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 考评是绩效管理循环之一 组 织 岗 位 目 标 职 责 计划 结果应用 实施 反馈面谈 考评 通过沟通改进工作 , 薪酬和奖金的分配 , 职务调整 , 培训与再 教育 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理与绩效考评的关 系 绩效管理 参考 助师 P229 绩效考评 绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、 联系 重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提 供了前提和依据 过程完 一个完整的管理过程 , 管理过程中的局 涉及所有的人员和活动 部环节和手段 整性 区 侧重信息沟通与绩效 侧重判断和评 别 侧重点 提高 , 强调事先沟通与 估 , 强调事后的 点 承诺 评价 出现的 伴随着管理活动的全 只出现在特定的 阶段 过程 时期 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 助师 P226 师级 P347 绩效管理制度的概念 • 绩效管理制度是 织 或组 实施绩效管理活动的 准则和行为规范，它以规章制度的形式，对 绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、 原则、方法和要求做出统一规定 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 制定绩效管理制度的基本原则 助师 P223 • 公开与开放 –开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公开、 公正、公平性 –自我评价是公开的工作绩效评价的补充 • 反馈与修改 • 定期化与制度化 –绩效管理是一种持续性的管理过程，需相对稳定 • 可靠性与正确性（信度、效度） –可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充要条件； 绩效管理的效度强调的是管理内容的效度 • 可行性与实用性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理制度的基本内容 助师 P225 • 绩效管理制度一般由总则、正文和附则等章 组 节 成， 包括以下内容 –加强绩效管理的重要性、必要性 –对绩效管理的组织机构设置及参与绩效管理活 动的人员责、权、利的规定 –绩效管理的目标、程序、步骤，以及实施过程 中应当遵守的基本原则和具体要求 –考评体系的说明 –考评结果的应用原则和要求 –员工申诉的权利及其程序 –其他问题的说明 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 起草绩效管理制度的基本要求 助师 P226 • 全面性与完整性 – 这是绩效管理多维性带来的要求 • 相关性与有效性 – 这是对绩效管理制度在内容上的要求，即内容 相关有效 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 – 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 人力资源管理部门的管理责任 助师 P227 • 绩效管理的实施主要是领导与各级直线 管理人员的责任 • 人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻 实施与改进完善的重要责任 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效考评的内容 助师 P230 业绩 能力 态度 绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 业绩考评 助师 P230 • 业绩考评是对行为结果进行考核和评价 , 其流程为 工作分析 业绩考评标准 调 配 或 解 雇 员工工作业绩 业绩考评 业绩与目标的差距 培 训 奖惩依据 • 员工对 的 织组 贡献大小，不完全取决于所承担任 务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩 , 还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 能力考评 助师 P230 • 能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的， 是可以把握的；能力是内在的，难以衡量和 比较。这是能力考评的难点 • 能力分显现能力和潜在能力。员工能力考评 是考评其在 工作过程中 位 岗 显示和发挥出来 的能力 • 能力考评是根据工作说明书规定的 要求， 位 岗 对应于员工所担任的工作，对其能力所作出 的评定过程 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 态度考评 助师 P231 • 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件， 如“运气” • 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、 努力程度等，与职 位 高 低、能力大小无关 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效考评的效标 师级 P141 • 特征性效标：侧重点是员工的个人特征，如沟通能 力 • 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作 行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作 位岗 尤为重要，如服务员 • 结果性效标：其侧重点是考虑员工完成了哪些工作 任务或生产了哪些产品。此类效标应先为员工设立 一个工作结果的标准，然后将员工的工作结果与标 准对照 • 考评方法从效标上可分为品质特征导向、行为导向、 结果导向三类考评方法 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 助师 P236 依据考评内容可将绩效管理分三类 类型 考评主要内容 特点 适应类型 品质 员工在工作中表 难把握 , 操作性 工作潜力、工作精 主导 现出来的品质 与效度较差 神、人际沟通能力 行为 员工工作行为， 标准较容易确 管理性、事务性工 主导 重点在工作过程 定 , 操作性较强 作 员工的工作效果，标准容易制定 , 效果 重点在产出和贡 考评易操作。 主导 献 , 不关心行为 具有短期性和 和过程 表现性等缺点 绩效管理 刘俊 13316253068 具体生产操作的员 工较适合，对事务 性工作人员的考评 不太适合 liujunzl@yahoo.com.cn * 员工绩效考评的程序 高层管理人员 自 下 而 上 中层人员 基层员工 绩效管理 刘俊 助师 P235 由上级机构（如董事会）进行 考评。考评主要内容：经营效 果方面硬指标的完成情况，如 利润率、市场占有率 由高层管理人员进行考评。考 评内容：中层负责人的个人工 作行为与绩效；部门总体的工 作绩效，如任务完成率 由基层部门的领导进行考评。 考评内容：员工个人的行为； 员工个人的工作效果；个人特 征及品质 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理流程 准备 阶段 实施 阶段 助师 P235 师级 P138 考评 阶段 总结 阶段 点标 ▲▲▲ ▲ ▲ ▲▲▲▲▲ ） 准设 明 选 明 绩 收 方表结保提 体 确 计 择 确 效 集 法 格 果证高 系 程 考考参 沟信 再再反公准 （ 序 评评与 通息 审检 馈正确 要 高指方者 核 验 性性 级 求 标法 重及 绩效管理 刘俊 13316253068 应用 开发 要 ▲ 理 ▲▲ 发 ▲▲▲ 职主系全 组 绩 被 考 责管统面 织 效评评 应 诊 的 管者者 履 断绩 理 技 能 行 绩效 系 能 力 的 效开 统 开 开 重 管发 开 发 发 liujunzl@yahoo.com.cn * 师级 P138 师级 P140 在绩效管理中 , 一般 绩效考评的实施者 ( 绩效信息来源 ) ( 绩效考评的类 型) 顾客 （外人考评） 实际考 评中 , 采用外 人考评 时, 需 慎重考 虑 直接上级 ( 上级考评 ) 绩效管理 同级同事 ( 同级考评 ) 员工绩效 信息 直接下属 ( 下级考评 ) 刘俊 以上级主管的考评为 主 , 约占 60%-70% 本人 ( 自我考评 ) 13316253068 自我考评 可调动 被 考评者的 积极性 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备阶段 : 绩效管理的参与 者 师级 P138 • 绩效管理的对象是 的 织全 组 体成员 , 无论是管理者 还是 被 管理者 , 无论何工种何级别。 • 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具 体参与者由其中哪些人 成 组， 取决于：考评类型、 考评目的、考评指标和标准 • 对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源 • 为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评 和同事考评 • 对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术 人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会 议讨论形式 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 考评参与者的培训和动员 师级 P151 • 对企业来说，符合条件和要求，并熟悉 被 评者的考 评人员数量有限，故需培训 • 训时，一般以 培 织 组 在 短期的业余培训为主 • 对考评者培训的内容，一般包括：考评者的职责和 任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理 的各种误差的杜绝和防止等 • 在准备阶段，应做好宣传 释 解 工作，力争更多人员 的支持和理 。 解 具体策略为：“抓住两头，吃透中 间”，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工 的理 解 和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备阶段 : 绩效考评方法的选择 师级 P139 • 选 考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用 性；工作适用性 • 设计考评方法的基本原则 – 成果产出可有效测量的工作 , 用结果导向的考评方法 – 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 , 采用行为导向的考评方法 – 两者均存在， 两 选 类或其中一类；两者均不存在， 选 特征导向考评方法 • 在生产企业中 , 一线人员宜采用结果导向考评方法，管 理人员宜采用行为或品质导向的考评方法 • 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方 法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备 : 对绩效管理运行程序的要求 师级 P140 • 考评时间的确定 , 主要包括考评时间和考评期 限的设计两方面 • 考评时间的确定 , 除取决于绩效考评的目的 外 , 还应服从于企业人力资源与其他相关的管 理制度 • 上级主管与下属之间所形成的考评与 被 考评的 关系，是企业绩效管理活动的基本单元 • 从企业单 位 的全局来 看，绩效管理需要按一定 的时间顺序按部就班地一步一步推进 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备 : 确定考评要素和标准体 助师 P235 • 在科学确定考评的基础阶段，需处理的工作有： 确定工作要项 ( 可以要项作为考评要素 ); 确 定绩效标准 • 一个 的岗 位 工作要 项 , 一般是 4-8 个 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 实施阶段应注意的两个问题 师级 P142 • 收 信息和资料积累 • 绩效沟通与管理 – 有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段 , 是 通过“目标第一，计划第二，监督第三，指导 第四”等环节，不断提高员工工作绩效，保持 和增强企业竞争优势 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 考评阶段应处理的几个问题 师级 P144 • 提高绩效考评的准确性 – 通常人们将考评失误的责任归因于考评者 – 考评偏差的主要原因 : 考评标准不客观、不准确 ; 考评者不能坚持原则；观察不全面；程序不合理、 不完善；政治性考虑；信息不对称 • 保证绩效考评的公正性 – 为保证考评公平、公正，人力资源部门应建立两 个保障系统：公司员工绩效评审系统和申诉系统 • 考评结果的反馈 – 开展与员工的面谈，是考评结果反馈的有效方法 • 考评表 格 的再 查 审 • 考评方法的再 查 审 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 师级 P146 保证考评公正的两个保障 统系 • 公司员工绩效评 审 系统的功能 – 监督领导者有效组织考评 – 针对考评中存在的问题进行专题研究并提出对策 – 对结果复审复查，确保结果公平、公正 – 对有争议的问题进行调查，防止诱发不必要冲突 • 公司员工申诉系统的功能 – 员工可就关心的事件发表意见和看法 – 使考评者慎重从事 – 减少矛盾冲突 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 面谈：绩效反馈 师级 P153 • 按具体内容区分，绩效面谈的种类 – 计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈 • 绩效面谈前应做的两项准备工作 – 拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料 • 为提高绩效面谈的有效性，除做好面谈前的 各种准备工作外，更重要的是采取有效的信 息反馈方式 • 有效绩效反馈的基本要求 – 针对性、真实性、及时性、主动性、能动性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理的总结阶段 师级 P146 • 此阶段，人力资源管理部门应对企业绩效管理体系 进行一次全面的 诊 断分析。发现问题，及时回馈 • 绩效 诊 断的主要内容 – 企业绩效管理制度的诊断 – 企业绩效管理体系的诊断 – 绩效考评指标和标准体系的诊断 – 考评者全面全过程的诊断 – 被考评者全面全过程的诊断 – 企业组织的诊断 • 此阶段，单 位 主管应 履 行的两项重要的管理职责： 召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管 理总结会 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理的应用开发阶段 师级 P149 • 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是下一个新的绩效 管理工作循环的起点 • 此阶段应开展的几方面工作 – 考评者绩效管理能力开发。开发形式：人力资源部定 期地组织专题培训或研讨会议 – 被考评者职业技能的开发 – 绩效管理的系统开发。准备－为系统运行提供前期保 障 ; 实施和考评－检验和验证系统的可行性和有效 性 ; 总结－发现问题 , 查明原因 , 提出对策 ; 应用开 发－将系统改进计划变为现实 – 企业组织的绩效开发 • 分析绩效差距的方法 : 目标比较 , 水平比较 , 横向比较 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效考评的方法 特 征 绩 效 考 评 方 法 助师 量表评定法 , 混合标准尺度法 , 书面 法 师级 关键事件法 , 行为观察量表法 , 行 为定点量表法 , 硬性分配法 , 排对 法 师级 排列法 排 择列 选 , 法 , 成对比较 主观 法 , 强制分布法 助师 行 为 师级 关键事件法 , 行为锚定等级评价 客观 法 , 行为观察法 , 择 加权 选 量表法 成 果 绩效管理 助师 生产能力衡量法 , 目标管理法 目标管理法 , 绩效标准法 , 直接指 师级 标法 , 成绩记录法 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 以员工特征进行的考评方法 助师 P237 • 量表评定法 – 考评者就量表中列出的各项指标对 被 评者进行 评定，评定一般分 5 等（如优、良、一般、合 格 、差，也可为连续尺度，如 0 － 9 的分数） – 描述性评定量表，事先要定义指标和等级 • 混合标准尺度法 – 衡量特征的尺度有多种 • 书面法 – 以报告的形式，报告中要求记录优缺点并提出 改进建议 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：主观评价 助师 P239 师级 P157 • 排列法（也称排序法，简单排列法） – 可单一指标，也可多元指标 – 优点：简单易行，花费时间少，可减少结果过宽 或趋中的误差 – 缺点：部门间难比较，难于优缺点的反馈 • 排列 选 法（交替排列法） – 上级考评、自评、同事考评、下级考评均可用 • 成对比较法（配对比较法、两两比较法） – 如员工数目大，费时费力，考评结果受制约 • 强迫分布法（强迫分配法、硬性分布法） – 原理：正态分布 – 可克服平均主义。若行为属偏态则不适合 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：客观评价 • 关键事件法（重要事件法） 助师 P238 师级 P159 – 关键事件：有效或无效的工作行为 – 此法对事不对人，评价行为时还要考虑行为情景 – 此法具有较大的时间跨度，可贯穿考评期始终 – 缺点：事件的记录费时费力，不能作定量分析， 不能区分工作行为的重要程度，难比较员工 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：客观评价 • 行为锚定等级评价法（行为定 法、行为 位 定性等级量表法、行为定 位 等级法 ） 助师 P239 师级 P160 决 – 以关键事件法为基础，将关键事件法和等级评 价有效结合在一起 – 设计步骤：收集关键事件；设计绩效维度；重 新分配关键事件；评价关键事件；形成评价表 – 优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导 监控；相互独立；信度较高 – 缺点：设计和实施的费用高 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：客观评价 助师 P238 师级 P161 • 行为观察法（行为观察评价法、行为观察量 表法、行为观察量表评价法） – 在关键事件法的基础上发展起来 – 本法不是确定行为处于何种水平，而是依据行 为发生的频率或次数的多少来给被评者打分 – 发生频率过高或过低的行为不能作为评定项目 • 加权 择选 量表法 – 是行为量表法的另一种表现形式 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 以行为结果进行的考评方法 • 目标管理法 – 难于部门间的工作绩效比较，不能为以后的晋 升决策提供依据 • 绩效标准法 – 与目标管理法基本接近，通常适用于非管理岗 位的员工 • 直接指标法 • 成绩记录法 – 适合从事科研教学工作的人员 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * THANKS FOR YOUR TIME 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 示例 : 评级量表法 考评 内容 考评 项目 基本 能力 是否充分具备现任职务所要求 A B C D E 知识 的基础理论和实际业务知识 10 8 6 4 2 …… …… …… …… …… …… 评定标准 A- 非常优秀 B- 优秀 C- 基本合 格 D- 略有不足 E- 不满足要 求 说明 分数换算 A ： 64 分以上 B ： 48—63 分 C ： 47 分以下 绩效管理 刘俊 13316253068 评定 合计分 评语 考评人 签字 liujunzl@yahoo.com.cn * 示例：混合标准尺度法 被 评价的三个特征 绩效等级说明 主动性 高 智力 中 与他人的关系 低 仅以主 动性为 例说明 说明： 主动性 得分为 7 ， 故定等 为高 主动性 高 一贯主动积极，做事从不需要上级督促 ＋ 主动性 中 积极主动，但有时需要上级督促 ＋ 主动性 低 有点坐等指挥的倾向 ＋ 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 …… …… 绩效管理 赋值 标准 及确 主动性 定分 数举 智力 例 与他人的关系 刘俊 13316253068 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 － － － 1 liujunzl@yahoo.com.cn *
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呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作
呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 创新集团 * 雷扬 * 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 * 选拔 定职 定薪 晋 / 降薪 用专业的心，做专业的事 培养 提拔 / 淘汰 * 绩效考评的难点 来自公司的难点： 来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； 目标管理不清晰 •不懂得考评方法。 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 * 用专业的心，做专业的事 * 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准 - 观察 年是一年 评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 * 用专业的心，做专业的事 * 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效 •获得上司的帮助 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员 * •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感 用专业的心，做专业的事 * 绩效评估过程 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准 绩效辅导 观察行为 绩效循环图 绩效面谈 * 等级评定 / 评估 用专业的心，做专业的事 * 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可 以制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对 于班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 * 用专业的心，做专业的事 * 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效考核的内容 业绩考核 工作的质和量 能力发挥度 职务执行态度考核 工作的努力状况 绩 效 考 核 能力考核 具有多少工作能力 能力具备度 能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 具有多少潜在能力 能力潜质度 适应性评定 更为适合的职业领域 * 用专业的心，做专业的事 * 能力构成 专业知识 技术、技能、熟练度 领悟能力 判断力 计划能力 企划能力 创造能力 * 能力 表达能力 写作能力 说服力 交涉能力 领导能力 时间能力 抗压能力 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心谁来制订考核标准？ 业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • * 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导 录音： 100% 的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 用专业的心，做专业的事 * 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？ * 用专业的心，做专业的事 * 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用 360 度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 * 用专业的心，做专业的事 * 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 * 用专业的心，做专业的事 * 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 * 用专业的心，做专业的事 * 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 考核项目 业绩 能力 态度 * 内容 分值 目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分 用专业的心，做专业的事 说明 上级评分 * 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 * 1 、员工自身的改进 完成日期 月 日 年 2 、经理的协助 完成日期 月 日 年 3 、建议培训课程 / 方向 完成日期 月 日 年 4 、期待实现的目标 完成日期 月 日 年 用专业的心，做专业的事 * 第四部分： 签名 被考核人签名 职务 日期 被考核人说明： 本人确认已与上级 上级经理签名 共同研究过此份绩效考核表内容。 职务 日期 送交人力资源部核阅、汇总、归档。 人力资源部核阅人 职务 签名： * 用专业的心，做专业的事 日期 * 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 * 优秀 良好 一般 较差 很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等 二等 三等 四等 五等 用专业的心，做专业的事 * 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 * 用专业的心，做专业的事 * 注意 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。 * 用专业的心，做专业的事 * 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 * 用专业的心，做专业的事 * 面谈提纲 • • • • • • • • * 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？ 用专业的心，做专业的事 * 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期 间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我 们将达成两个目标：一是与你沟通评估结 果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步 骤，下面我们开始吧 ······ * 用专业的心，做专业的事 * 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心的主要制度 * 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。 * 用专业的心，做专业的事 * 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 * 用专业的心，做专业的事 * 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 口试 集体 面试 电话考核 200 人 20% 基础培训 笔试 机考 50% 20 人 50% 参观 10 人 体检 40 人 * 考核 用专业的心，做专业的事 * 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明， 使晋升的激励效力发挥出来。 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 * 用专业的心，做专业的事 * 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。 * 用专业的心，做专业的事 * 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效 客户服务员 质量专员 管理层 工作的质和量 工作的质和量 各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 纪律性 协调性 积极性 责任性 积极性 责任性 能力 * 服务技能技巧 学习操作能力 协调性 积极性 责任感 企业意识 技能技巧、判断 知识、决策能力、开 分析、监督检查 发、涉外、统筹、协 用专业的心，做专业的事 调、组织、计划 * 认识员工的辞职 • 辞职对组织的影响： 1. 服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失 率〉 10% ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发 展不利，需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。 * 用专业的心，做专业的事 * 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才， 从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪 酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性， 如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪， 从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改 进管理方法 * 用专业的心，做专业的事 * 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理 只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强 化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重， 不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析 检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重 要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐 患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检 查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发 生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事 后检查更重要。 * 用专业的心，做专业的事 * 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客 满意率、老客户维持率、投诉率等要求， 制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入 质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 * 用专业的心，做专业的事 * 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以 考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条 件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分 比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层 签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣 传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上 发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • * 培训体系的建立 培训内容的确定 培训资源的选择 培训时间的选择 用专业的心，做专业的事 * 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在 工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能 和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部 分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展 战略 * 用专业的心，做专业的事 * 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握 员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 * 用专业的心，做专业的事 * 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流 与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去 两种方式 * 用专业的心，做专业的事 * 培训时间的选择 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二 周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况 灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 * 用专业的心，做专业的事 * 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership. * 用专业的心，做专业的事 *
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目标管理与绩效考核咨询方案
* 目录 1 、 目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会； 2 、 目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁； 3 、 目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性： 4 、 改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； 5 、目标管理与绩效考核系统改进的方案： 5.1 目标管理与绩效考核流程； 5.2 “ 跳一跳，摘果子”——目标的策划； 5.3 消除平均主义——绩效考核系统的建立： （ 1 ）我们应该做什么——职务说明书的优化； （ 2 ）确定考评项目； （ 3 ）量化考评项目与指标； （ 4 ）实施考评； （ 5 ）考评结果的处理； （ 6 ）寻求改善对策； * 目录 （ 7 ）确立培训需求； （ 8 ）提升技能与绩效； （ 9 ）考核与薪酬管理。 5.4 执行力管理 5.5 “ 前车之鉴”——目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应对； 5.6 目标管理与绩效考核成功要点； 5.7 希望在前——目标管理与绩效考核成功的案例分析及其启发； 6 、项目计划； 7 、项目经费； 8 、顾问师介绍； 9 、附录 * 三个咨询方案之间的相互关系： 见图解 1 生产系统 优化方案 2 3 目标管理和 绩效考核方案 人力资源 提升方案 * 1 、目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会； （一）、优势： 1 、建立了 ISO9000 质量管理体系，有了管理基础； 2 、各部门主管级以上管理人员素质尚可，经理级以上人员都有其他大厂工作经验； 3 、资源丰富； 4 、公司前一段时间推行过企业文化建设，对目标管理与绩效考核的开展有一定的促进 作用； （二）、机会： 1 、趁热打铁——利用 ISO9000 推行的良好势头； 2 、各管理层对于改变管理的现状有极大的愿望，是利用良好士气改进的机会； 3 、各种改进方案都在设想之中，不管推行哪个方案，都要以目标管理与绩效考核为火 车头，才可有效地带动。 * 2 、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁； 1 、现存的问题： （1 ） 。 工厂急剧发展壮大，人员越来越多，对人的管理要求越来越高，一些基本的管理方 式已经不太适用， “油条” 越来越多。 （ 2 ）。 解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动。那种“牛 B” 劲让人难以忍受，都由老板自己管已是不可能了。 （ 3 ）没有冲劲。 整个工厂好像手表的“发条”上得不够，人员的冲劲没有以前大，工厂小的时候， “振臂一呼，冲者云集”，现在有点大打折扣。 （ 4 ）自动自发不够。 很少有管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒 住高层，讨好下层，以求稳固。 （ 5 ）执行力很差。 一些重要的推动项目虎头蛇尾，落实不到下层，浮在表面的很多。 * 2 、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁； （ 6 ）做高层感觉到很累，高层亲自关注的事情才做得好。 （ 7 ）下属总是发挥不到理想的能力。 （ 8 ）员工工资又不低，流动率还那么高。 很多员工反映内斗造成了很多人员的流失，考核的方向不清晰，导致人员凝聚力不 够，团队意识降低，合作不愉快。 （ 9 ）对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋 决定的事情太多。 （ 10 ）。 （ 11 ）很难调动积极性。 (12 ）对管理人员的评价不客观。 没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜， 有了差距还不知道，以为自己还做得很好。“人最难认识的就是自我。” * 2 、目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁； 2 、现存的威胁： （ 1 ）企业的层次难以提升。 受到现有能力的制约新的管理模式难以推行，或者抵触过大。 （ 2 ）人员的流失率加剧，流失的往往是一些有能力的。 （ 3 ）内部的管理矛盾得不到解决。 因为分配的客观性、公正性难以体现，内部矛盾难以解决。 （ 4 ）管理人员的能力不能有效发挥。 （ 5 ）工厂效率会很低。 （ 6 ）投资者太辛苦。 脱不开身做经营层次的事情，一些内部事务缠身。 （ 7 ）没有更多的动力在同行业中脱颖而出。 竞争激烈，高层虽然着急，但是又苦于没有优秀的方案，或者执行力不好，难 以落 实，前进的动力大打折扣。 * 3 、目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性： 1 、在《生产系统优化方案》稍后推行，会对整个公司产生加 速度的效用。 2 、目标管理与绩效考核系统是强化执行力的有效一环。在现 有制度难以落实的情况下，目标管理与绩效考核系统必须有效 地执行，才能改变现状。 3 、现在工厂的业务蒸蒸日上，但是管理有点跟不上，特别是 落实方面，这时候要及时突破管理的瓶颈，否则，公司越大， 改革造成的负面影响也越大；而且在扩展的过程中因管理跟不 上，也会影响发展，与竞争对手竞争时显得阻力很大。 * 4 、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； ◆ 成本的降低 经过三个月的考核评估， 如果没有达成以下的目 标，就立即修正考核方 案！ ◆ 效率的提高 ◆ 积极的加强 ◆ 品质的提升 通过考核，使企业的各个分支统一 步伐，形成“团队打天下”之势。 * 4 、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； （ 1 ）用以确定选拔人才的标准。 究竟什么样的人才是好的人才？现在您通过其成绩的表现可以看到。 （ 2 ）避免加薪的主观性，做到客观公正。 如生产部的绩效由 PMC 和品管考核其准时达成率及产品合格率，这样比生产部自己的 数据要真实。你可能担心 PMC 和品管的数据会不会串通，但是 PMC 和品管还要由业务部考 核，业务部由客户的评价、市场的反馈考核，如果说客户的评价还有失公允的话，市场的 反馈将是很客观的。 （ 3 ）混日子的人将混不下去。 没有成绩体现，“南郭先生”怎好见“江东父老”，这种人要不自己走人，要不被迫 刺激上进，彻底改变面貌。 （ 4 ）老员工、“功臣”也自觉了。 因为他不用看谁的脸色和凭老板的关系了，大家都是以成绩定成败，这些人将是最积 极的，因为他们经验多，技能好，如果真正的发挥出来，评到的结果将是佼佼者。所以他 们自觉地冲锋在前。 （ 5 ）“老乡”、 “亲戚”、“熟人”等小团体将逐步分化。 他们没有其靠关系而得奖金、提工资的“温床”。因为他的靠山如果不遵守客观考核 的“游戏规则”，这靠山也将“游戏”不下去。 * 4 、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； （ 6 ）强化自动自发的功效。 定成败的“游戏规则”改了，成绩好将多得到工资，不好的将混不下去， 只好往前劲跑。不用第三只眼盯着了，他们心里在自动奋发。 （ 7 ）保证雇用到合适的员工。 根据您设定的合理目标雇佣。 （ 8 ）合理的配置人员。 根据不同人的表现适岗适用。 （ 9 ）帮助员工改进工作。 有很多管理人员和非计件工资员工，他们是不清楚自己的成绩客观表现的 （计件工人对自己的质量、配合行为、职业道德等也可能不明晰），因为人类最 难的是认识和改进自我。现在利用目标管理与绩效考核系统 , 最起码可以清晰地 了解他自己在工厂的自我表现，从而促使他改进自我，改进工作。 （ 10 ）有效地进行薪资和人员变动管理。 * 4 、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； （ 11 ）让下属将其能力发挥到理想的境界。 保证员工的努力和企业的目标一致。通过正面的肯定评价、负面的否定评 价，以工资形式强化认知度，再将考核结果加以公布，将有效发挥其潜能。 （ 12 ）流动率将减少。 因为整个工厂充满冲劲，评价客观，干得好还得到应有的重视，调动、提 拔、加薪、奖罚都由让人信服的依据，这就是员工所追求的，他又何必跑到那种 勾心斗角、凭关系吃饭、有成绩得不到体现、奖罚无依据、一年到头加薪无望的 工厂去呢？ （ 13 ）执行力达到理想境界。 做好事情要靠一层一层的完成，靠每一个人的有效工作，强有力的执行能 力，将使每个人都能规定的要求完成得很彻底。 * 4 、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现； （ 12 ）换个角度看，集中到一个点上，则是： ● 每个部门，每个管理者个人都有明确的绩效指标。 ● 管理人员的工资分成两段，其中一段由绩效指标决定。 ● 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高 效运作。 案例 1 中国海尔有 “三工转换”， 即管理人员、工人、临时工 按业绩进行转换，能者上， 弱者下。 案例 2 美国通用公司（ GE ）采用 “2-7-1” 模式，即 10% 的人淘汰， 20% 的人奖励， 70% 的人 属于中等。 * 5 、目标管理与绩效考核系统改进的方案： 成功的绩效评 估与不理想的绩 效评估只有一念 之差 * 5.1 目标管理与绩效考核流程（ 1 ）； 目标管理与绩效考核包括四项内容： 筹备 实施 管理和 运用 反馈 * 5.1 目标管理与绩效考核流程（ 2 ）； 考核流程：筹备 1 、成立 推动小组 1 、目标管理与绩效考 核的培训：知识和技能； 2 、优化适合目标管理 与绩效考核的职务说明 书； 3 、优化人员分工表； 4 、个人档案； 5 、业绩表现记录。 2 、培养人员 4 、提交 方案 收集资料 3 、建立 考核系统 1 、选择考核方法； 2 、确定和管理考核目标 指标； 3 、与薪酬调整的结合方 式； 4 、确定考核周期； 5 、编制考核手册； 6 、目标管理与绩效考核 沟通到下层 * 5.1 目标管理与绩效考核流程（ 3 ） ； 考核流程：实施 1 、考核 动员 2 、执行 考核 4 、统计 分析 1 、分离处理无 效数据； 2 、成绩分析； 3 、鉴别可信度 和有效度。 1 、考评指 引； 2 、进行考 评。 3 、回收 考评结果 * 5.1 目标管理与绩效考核流程（ 4 ） ； 考核流程：结果反馈 给与 申诉期 公布 考核结果 观察 动态反应 * 5.1 目标管理与绩效考核流程（ 5 ） ； 考核流程：应用和管理 1 、考核结果与 薪酬调整 7 、考核结果 的管理 2 、薪酬调整 结果分析 8 、提交 总结报告 3 、薪酬调整 风险预测 4 、薪酬浮动 确定 6 、负面影响 应对处理 5 、发放工资 * (1) 、“跳一跳，摘果子”——目标的策划； 在目标管理与绩效考核时，目标策划时很关键的一环，目标指 标设定不合理，整个目标管理与绩效考核系统都将失效，因此 要特别重视，策划者要付出较多的精力和时间； 设定目标时，要注意“跳一跳，摘果子”的原则。定得过低， 体现不到激励的作用；定得过高，因为很难达到，员工的抵触 情绪过大，或者起到负面影响，人们不相信考核方案，客观上 造成了要降低其工资的局面，导致最后很难收拾。 目标策划时要分级设定，最好将团体目标与个人目标结合起来。 这样既能发挥团队作用，又能塑造个人业绩。 * (2) 、 我们应该做什么——职务说明书的优化； 考核时设定多少个岗位比较合适？ 每个岗位的职责如何？ 工作岗位分析。 并不是每件细小的事情都去考核，应该选取 KPI( 关键绩效指标 ) 进行 , 即 选区那些至关重要的岗位职责去考核 , 这就要进行工作岗位分析，优化原来 已有的《职务说明书》。 避免以人定岗，这样不但破坏规定的制度，而且整个公司会走向看“首 长”脸色行事，而不是按制度行事，所以必须坚持以岗定人的原则。 定岗的多少要考虑到管理的幅度（一个管理人员管多少人），也要考虑管 理成本。 * (3) 、 量化考评项目与指标 (1) ； 绩效指标 调查表法； 绩效指标 图示调查法； 访谈法； 经验总结法； 脑力激荡法； 案例：业 务员绩效 指标调查 表 要素 要素内容 对其 重要程度 考核部门 应该考核 可以考核 不须考核 出勤率 出勤天数除以应出勤天数 销售额 销售产品的价值额 销售费用 (本人薪金十推销经费)／销售额 X100％ 遵守秩序 严守工作纪律，勤奋工作 不良债权 不良债权发生额／销售额X100％ 比例 销售增长 本期销售额／上年同期销售额 率 x100％ 对客户、 对客户、顾客以诚相待，提高了公 顾客礼貌 司信用 程序 从全局出 能照顾全公司利益 发 安全 十分注意工作场所安全 负责 对部下的错误，经常表现出负责的 态度 * 5.2“ 跳一跳，摘果子”——目标的策划； 传统考核评估表 绩 效 工 作 态 度 工作完成的质 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 工作完成的量 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 作风纪律 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 积极性 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 责任感 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 协调性 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 周全性 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 基础知识 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 专业知识 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 专业技能 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 体力 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 理解能力 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 交际能力 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 计划能力 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 统筹能力 记事： □ 出色 □满意 □尚可 □较差 □差 基本 能力 能 力 考 核 工作 能力 * 5.2“ 跳一跳，摘果子”——目标的策划； 量化的考核评估表（范本） 考评项目 定 量 部 份 核算方式 权重 销售计划完成率 实际销售额 / 计划销售额 =A% ≥100 50 新客户销售额比例 本期新客户销售额 / 上期 新客户销售额 =B% ≥120 20 工程款项回收率 实际回收款 / 应收款 =C% ≥99.8 20 市场销售费用率 市场销售费用 / 销售额 =D % ≤8 10 市场研究、规划、实施的有效性 定 性 部 份 目标％ 评审市场调研、市场分析 等报告 8 经营手段与方法不断改善的有效 评审制度和文件，考核实 性 施效果 4 客户管理与沟通的有效性 4 评估效果 资料 财 务 部 总 经 办 * 5.2“ 跳一跳，摘果子”——目标的策划； 品管部经理考核表（范本） 序号 考核项目 1 2 3 4 5 6 目标值 质量成本 加扣分方式(考核方式) 实际质量成本总和—计划质 量成本总和÷计划质量成本 总和X 100%。每0.1%，扣 该项%的奖金 培训工作 增加1次扣该项奖金的20% 设计检查扣分标准，低于90 分全扣，高或等于全奖 每降低0.1%扣10分，每提高 0.05%奖10分，低于99%此项 全扣 每降低0.1%扣10分，每提高 0.1%奖10分。低于99%此项 全扣 按培训计划执行并保证98% 考试合格，低1%扣10分，增 加0.5%奖10分。低于94%此 项全扣 1% 5 次／ 客户投诉 月 质量体系 执行度 90分 产品最终 检验合格 率 99.60% 过程检验 不合格率 及返工率 99.90% 98% 比重- 考核人或 100% 考核单位 10% 10% 财务部 业务部、 总经理 15% 内审组 10% 副总经理 10% 总经理助 理 5% 行政部 备注 1%是指总利润 的1% 主要指关于产 品质量方面 另据ISO 标准 建立考核标准 培训应公司发 展需要作相应 的计划并确保 按计 * 5.2“ 跳一跳，摘果子”——目标的策划； 技术部经理考核表（范本） 序号 1 2 3 4 5 考核项目 目标值 设备模具 台账齐全 率 设备维修 计划及执 行度 备注 96% 每降低1％，扣10分 10% 行政部 100% 未制定维修计划或制定维 10% 修计划不全面、空洞全扣。 计划执行度每降低1％扣10 分 每降低1％，扣10分 10% 总经理 每降低0．5％，扣10分。超 10% 过3％的BOM不准确，此项全 扣 业务部、 各部门在使用 生产部、 过程中对检验 供应部 工程部BOM的准 确度 副总经理 每年由公司最 高决策层据公 司发展目标立 项 工艺文件 99% 齐全率 BOM准确度 100% 工艺流程 改造 加扣分方式(考核方式) 比重 考核人或 (100％) 考核单位 按立项 按年度工艺流程项目逐月考 10% 要求 核完成状况，据目标项和完 成情况比较进行奖罚。具体 标准可参照项目责任书 每月28日前须 制定下月的设 备维修计划 行政部 * 5.2“ 跳一跳，摘果子”——目标的策划； 技术部经理考核表（范本） (续表) 序号 6 7 8 9 10 考核项目 目标值 模具设备 改进 加扣分方式(考核方式) 比重 (100%) 项目要求须改进的模具设备 10% 查实是否按要求完成。完成 得分，未完成按百分比计算 本项应得分 据工艺 流程改 造配套 实施改 进 产品改造 符合市 按营销部反馈的顾客需求进 10% 场需要 行改造。工程完成后组织相 关人员评审，通过得分，不 通过按比例计分 技术培训 98% 未制定技术培训计划或计划 10% 计划及完 不全面、空洞全扣。计划完 成率 成率每降低1％扣10分 本部成员 本部门成员考核不合理、 10% 业 绩及考 不真实，本项全扣 核 上级交代 100% 每降低1％扣10分。每个月 10% 任务完成 超过3项上级交办任务未完 率 成或完成不彻底，此项全扣 考核人或 备注 考核单位 副总经理 本项是工艺流 程改造的辅助 项 副总经理 总经理 总经理 副总经理 * (3) 、 量化考评项目与指标 (6) ； 序号 生产计划员考核表 ( 范本 ) 考核项目 目标值 对目标项 目进行量 化 加扣分方式(考核方式) 比重 (100％) 每下错1次计划单扣10分，扣分无底限 20% 考核人或考核 单位 制造部经理 、业务部 业务部、制 造部经理 1 下错单 0% 2 交期达成率 98% 每降低0．5％扣10分，交期达成率 低于94％，此项全扣 20% 3 生产计划漏项 0% 每下漏1项扣10分。 10% 4 按标准库存 96% 每日统计每项不合格扣2 分，各车 间库存不配套此项全扣 10% 5 成品积压 0.00% 积压1个普通和普通变异品种扣20分， 10% 积压1个特殊、特制品种此项全扣 制造部厂部、 业务部 6 计划错误导致成 0% 品报废或返工 每发生1次扣20分，发生3次以上此项 全扣。发生5次以上全月无考评工资 制造部经理 7 欠货跟踪及原因 100% 落实 1项跟踪落实不到位扣10分，每月超过 10% 6项欠货未及时跟踪到位，全扣 8 产量完成率 每降低0．5％扣10分，产 量完成率 10% 低于94％，此项全扣 9 上级交办任务完 100% 成情况 98% 1项未完成或完成不彻底扣10分 10% 10% 制造部经理 制造部厂部 制造部经理、 业务部 * 副总经理 (3) 、 量化考评项目与指标 (6) ； 序号 1 2 注意考核单 位或考核人 物料员考核表 ( 范本 ) 考核项目 目标值 物料与生产计 100% 划的配套性 库存资金积压 X X 加扣分方式(考核方式) 比重 (100％) 每发生1起物料与生产计划不配 25% 套事故扣10分，影响出货扣20分 考核人或 考核单位 备注 制造部经理 超过X X元，扣X X元。每节省 1％奖XX元 15% 供应部 15% 生产工段 3 物料供应的交期 98% 降低1％扣10分，低于95％以 下，此项全扣 4 物料计划的准确 99% 性 每计划错、漏1批物料扣20分， 15% 扣分无底限 制造部安装 车间、生产 计划员 5 物料呆滞率 0.30% 上升0．1％扣10分，上升1％以 上，全月无考评工资 财务部 6 呆滞品处理 100% 每超过10％的呆滞未处理，扣10分 10% 财务部、供 每月由供应部、财 应部 务部统计数据 7 上级交办任务完 100% 成情况 1项未完成或完成不彻底扣10分 副总经理 10% 10% 生产工段对物料的 到位情况进行统计 以品种进行计算 * (4) 、实施考评； 抓住重点区别处理的策略：各职能部门．其绩效目标项目不确定和难以定量化是实 施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针 对不同的单位和 岗位区别对待。 终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节服务，因此 从终 端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。 完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。 例如： 厂长，其属下各主管的考核指标中涉及跨部门以外的环节时就必然无条件地成为厂 长的考核指标。分层负责的原则：厂长为了协调其属下主管间的工作，有权设定其 部下主管的考核指标，哪怕某些指标可能与分厂以外的环节毫无关系。 必要时采取《平衡记分卡》形式。每个人每个月的表现都记在《平衡记分卡》上， 月初 5 日前就可以知道上个月的工资。 * (5) 、考评结果的处理； “ 恩威并举”原则： 将现有管理人员工资的 10% 纳入到浮动工资中来，于是管理人员的浮动工资额为： 浮动工资 = 原工资 ×10 ％ + 岗位目标达成奖 ( 元 / 人 ) ● 威： Io ％原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一 部 分将由目标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不 正视关于 目标责任制的改革工程。 ● 恩：浮动中的岗位目标达成奖则是对推行目标责任制的一种鼓励和奖励。先做好准 备工作就先推行，先推行就先受益。 “ 震撼力”原则： 浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一半，这才会有震 撼力。假定浮动工资为 500 元，而以 8 个考核项目为例，那么每个考核项目影响到的工资仅为 63 元，该项目得分每变化 20 分 (20 ％ ) 所影响的金额仅为 12 元，显然这对很多干部是没有震 撼力的。 “ 客观独立”原则： 除非不得已，指标的数据统计和考核不要由自己部门作出。 老板必须是最大受益者： 在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于你已把几十万乃至数百 万、上千万元的资金押在他身上了，而他工作的好坏 ( 目标责任指标的高低 ) 所产生的价值， 则远不是这份目标责任达成奖。 因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献 越大，公司在他那里“赚”得越多 ! * (6) 、考核与薪酬管理。 5.1 绩效型薪资设计 5.1.1 将各岗位薪酬总额分成三大块，即： ◆ 职等薪资：按岗位所在职等高低划分，金 额相对固定 ◆ 绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效 薪资等级 ◆ 其他部份：包括福利、各项津贴、年资、 学历等薪资 * (6) 、考核与薪酬管理。 5.1.2 确定三大块薪资金额的比例 ◆ 薪资总额 - 其他部份 ( 相对固定 )= 职等薪 资+ 绩效薪资 ◆ 职等薪资与绩效薪资的比例依据岗位不同 类别和职务高低有所区别（案例分享三） ◆ 职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上 下浮动，浮动的比例依据岗位不同类别和 职务高低有所区别 * (6) 、考核与薪酬管理。 案例分享三： XX 机械公司员工绩效薪资权重浮动比例 岗位职等 职务类别 营销类 管 理 人 员 非 管 理 人 员 制造(采购 、品管、 技术)类 管理（财 、人事 行政）类 服人 技术人员 A等 B等 C等 D等 E等 绩效权 浮动比 绩效权 浮动比 绩效权 浮动比 绩效权 浮动比 绩效权 浮动比 重 例 重 例 重 例 重 例 重 例 70% 70% 65% 60% 60% 50% 55% 40% 60% 65% 55% 55% 50% 45% 45% 35% 50% 60% 45% 50% 40% 40% 35% 30% 20% 30% 20% 30% 25% 35% 20% 30% 55% 50% 50% 40% 70% 50% 40% 55% 30% 45% 作人 销售人员 80% 60% * (7) 、执行力管理 执行力法则 战略运营法则 明确具体的 （ Specific ） 组织结构法则 可衡量的 （ Measurable ） 人力资源法则 绩效管理法则 团队建设法则 企业文化法则 绩效管理法则 可接受的 （ Acceptable ） 现实可行的 （ Realistic ） 期限限制的 （ Timetable ） S M A R T 原 则 * 5.3 “ 前车之鉴”——目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应 对； 1 、某服装企业，其行政部经理是从国企跳过去的，实 行了全套的目标管理与绩效考核系统。声势浩大，企业 约 1200 人，各部门也很配合，做了很多表单，考核时 采用面谈的方法，员工回答的结果和和平时的表现（按 优、中、差评估）作为考评结果。三个月过去，不但没 有得到应有的成果，还造成了更大的摩擦和矛盾，最后， 总经理不得不停止。 2 、 B 公司为电子企业，想试行目标管理与绩效考核系 统。老板认为要用最低的成本做到最好的效果，于是人 事部门的方案为：在原有的工资中抽出一部分作为考核 工资，另外根据表现的好坏加奖金，至于加多少要由老 板来定，这样老板才放心。其员工是计时工资。第一个 月考核结果一出，员工纷纷辞职。 点评： 1 、考核方法错误：仅仅“面 谈”和优中差的打分是不客观 的，主观性过强； 2 、行政部门只应统筹，考核应 由其下一级“顾客”、横向部 门、上级进行。 点评： 1 、浮动工资缺少震撼 力：而且考核奖金还未 确定； 2 、信任度不够：无法 真正的展开工作。 * 5.4 成功案例及其成功要点； 1 、深圳 GH 技术有限公司是中外合资高科技企业是从事液晶显示器及液晶显示模块的专业生产厂家产值近 亿元，总资产 8000 万元。但普遍存在“推一推，动一动”的现象，在引入《中层技术和管理人员定量考核 方案》后，变员工“上级安排我干”为“我主动要干”的动力，取得良好成果。考核工资为：原工资 ×10 ％ + 岗位目标达成奖，其中的岗位目标达成奖在方案中加以规定，各级别有所不同，但都能达到原工资的 一半。考核时虽然呈 1/5 的分布结果，但被扣到的员工也心服口服，而且 4/5 的人都得到了更高的考核工 资，员工皆大欢喜，干劲十足，企业的效率大增，流动率马上止住，效益更高了。 2 、湖南 YXK 科技有限公司属汽车行业，职能部门考核指标的量化一直是一个困绕，我们的项目顾问为其建 立了直线考核制，而不是目前热炒的“ 360 度考核”，即由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目 标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源，但权重不高于 25% ，这样做是为了使内部各部门间的衔接更为流畅，同时保证各部门一致对外。薪酬激励的确定如下： (1) 、基本工资。 以往的基本工资依据职务级别，这就不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问 题。项目顾问使用国际通行的要素计点法，对公司所有职位进行了背对背职位评价，依据职位评价结果确 定各职位的相对价值和薪等。解决了基本工资的依据问题。 (2) 、绩效奖金。 每个员工都有“平衡记分卡” ，考核结果转化成考核得分等级，与奖金对应。根据员工级别的高中低，工 资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高——这有利于调动中高层员工的积极性。 现在这家企业的员工不但积极性很高，不用盯着做事，而且团队精神很好，员工上进性很强，唯恐落后。 * 6 、项目计划 (1) ； 项目 月份 1、动员 项目启动，召开动员大会 2004年1月 2、诊断 目标管理与考核系统诊断 2004年1月 3、考核策略 考核策略的确定 2005年1月 推行小组架构 2005年1月 各组织成员的职责 2005年1月 目标管理与考核系统规划与ISO体系整合 2005年1月 4、成立推行小组 5、整合 6、“洗脑”培训 筹备 详细辅导内容 7、收集和建立资料 8、建立考核系统 培训系统的优化 2005年1-3月 针对生产部建立专项培训子系统 2005年1-3月 各种目标管理与考核系统课程培训 2005年1-3月 培训后的考试及评价 2005年1-3月 现有的职务说明书 2005年1-3月 个人档案 2005年1-3月 考勤记录 2005年1-3月 现有的业绩表现记录 2005年1-3月 各岗位工作分析 2005年1-3月 各岗位职责说明书的优化 2005年1-3月 考核项目的确定 2005年1-3月 考核目标量化 2005年1-3月 平衡记分卡的建立 2005年1-3月 薪酬的构成 2005年1-3月 9、薪酬方案的优化 薪酬结构改变的风险预测 10、提交筹备报告 2005年1-3月 薪酬结构改变的风险防范措施 2005年1-3月 建立《目标管理与考核手册》 2005年1月 * 6 、项目计划 (2) ； （接上页） 项目 执行 结果反馈 应用和管理 11考核执行 12、公布 13、考核的薪酬体现 项目效果延续 14、一个月观察期 详细辅导内容 月份 召开各级别动员会，详细说明考核方法 2005年2-4月 数据、资料收集 2005年2-4月 考评过程监控和指导 2005年2-4月 及时评价 2005年2-4月 回收考评结果 2005年2-4月 统计分析及鉴别 2005年2-4月 在一定期间内公布 2005年4月 观察反应 2005年4月 给与申诉权利 2005年4月 考核结果与薪酬调整 2005年4月 薪酬调整结果分析 2005年4月 薪酬调整风险预测 2005年4月 薪酬浮动确定 2005年4月 发放工资 2005年4月 负面影响应对处理 2005年4月 考核结果的管理 2005年4月 考核目标达成分析 2005年4月 考核的正面管理绩效改善结果报告 2005年4月 考核的下一步须改进的问题汇总 2005年4月 运行数据跟踪 2005年5月 * 6 、项目计划 (3) ； （接上页） 项目 15、良性循环 详细辅导内容 效果延续 数据分析与问题发现 问题的风险防范 策略调整 工厂成绩发表 形成良性循环制度 项目效果评估 16、考核效果评价 提交评估报告 月份 2005年5月 2005年5月 2005年5月 2005年5月 2005年5月 2005年6月10日前 * 7 、各种培训课程； NO 课程名称 时数 参加人员 1 目标管理实务 6 总经理、各部门各级别管理人员 2 平衡记分卡 6 各部门各级别管理人员 3 新 QC7 大手法 12 各部门各级别管理人员和参与改善、参 与统计人员 4 薪酬管理实务 6 总经办、部门经理、人事行政、财务 5 执行力实务 6 总经办、部门经理、人事行政 6 潜能开发与利用 6 各部门各级别管理人员和相关人员 7 绩效考核技巧 6 各部门各级别管理人员和参与改善、参 与统计人员 8 现代从业人员应有的职业观 6 各部门各级别管理人员和相关人员 9 领导力与有效激励 6 各部门各级别管理人员和相关人员 10 工作分析与职务最佳化 6 各部门各级别管理人员和相关人员 11 人事考核晋升制度 6 总经办、部门经理、人事行政、财务 合计 72 * 7 、项目经费； 1 、辅导费用及支付方式： 略。 付款方式：（现金或合法方式支付）； 2 、各期付款期限： 略。 * 顾 问 师 简 介 (1) 苏剑凌 ◆学 历： 湖南大学经济系工程企管专业学士 ◆经 1 2 3 4 5 历： 、迪伟嘉电器厂生产部经理 、翠宁电子厂品管部主管 、泰通咨询有限公司辅导部经理 、广州市铭立家具有限公司厂长 、泰通咨询有限公司副总经理 ◆ 主要资格： 2004/11 2003/08 6SIGMA 黑带资格 ISO/TS16949 评审员证书 科理（新加坡）顾问公司 莱茵 TUV 认证公司 * 顾 问 师 简 介 (2) 谢锦昌 历：澳门科技大学工商管理硕士（ MBA ） 历： 1 、曾任花都新鸿祥陶瓷有限公司生产主任、总经理助理、 2 、深圳瑞轩实业有限公司厂务经理、深圳早川制造厂副总经理 专 长： 1 、企业改造 2 、企业经营规划 3 、领导和下属课程 4 、 TQM/5S 推行 /ISO9000/ISO14000 5 、人力资源 6 、企业文化建议 7 、管理技术培训 取得资格： 1 、获 CRBA 国家注册审核员资格 2 、 APC 高级企业管理师资格 学 经 * 顾 问 师 简 介 (3) 王义礼 学 历： 1 、天津大学管理学院技术经济与系统工程系 2 、双修技术经济与管理信息系统专业 经 历： 1 、志信企管顾问辅导部副理、主任顾问师 2 、科建顾问 ISO 9000 专任顾问师 3 、江欧企业集团项目开发部、品保部经理 4 、厦门灿坤电器资讯中心系统工程师 取得资格： 1 、 ANSI/RAB QS 9000 主导评审员训练合格 2 、 ISO 9000 主导评审员训练合格 3 、长城质量保证中心内审训练合格 * 顾 问 师 简 介 (4) 沈宗达 学 经 专 著 历：国立中兴大学合作经济系毕业 历：会任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛成国际艺术中心总 监、台北市春晖国际狮子会 94 年副会长、鸿义室内设计工程有 限公司总经理、美食乐餐饮有限公司总经理、东炜建设股份有 限公司董事…等职。 长： EQ 情绪潜能讲授，场次 500 余场，参加人数 10000 余名， 倍受肯定。 作：中国式 EQ * 顾 问 师 简 介 (5) 潘贤福 学 经 历：江西省教育学院数学系 历： 1 、镇头中学教务主任、校长 2 、翔宇鞋业有限公司经理助理 3 、妈妈店货仓商场总经理助理 4 、泰通咨询有限公司高级咨询师 5 、华坚鞋业有限公司董事长特别助理 专 长 ： 1 、 ISO9000 咨 询 辅 导 6 、如何进行教育训练专题 2 、心灵和习惯课程 7 、 5S 推行与管理 3 、工作伦理和企业精神课程 8 、 QC 七大手法课程 4 、领导和下属课程 9 、内部质量评审课程 5 、领导统御和士气激励课程 10 、量规仪器校正与管理课程 * 顾 问 师 简 介 (6) 易 ◆ 经历 ● ● ● ● ● 建 军 沈阳航空学院飞行器制造专业 成都飞机工业公司 东莞新科电子厂 东莞爱高电业厂 万宝至实业有限公司 ◆ 资格 ● ISO9001 ／ ISO14001 主任评审员 ● MTP 、 CQT 、 CQE 、 CRE 讲师 *
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安徽中鼎控股技术开发部绩效考核办法
合肥中鼎数字科技有限公司 技术开发部 绩 效 考 核 管 理 办 法 制订：技术开发部 审核：郭永红 批准： 制订时间：二 O 一 O 年三月 技术开发部绩效考核管理办法 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................4 第一条 引言............................................................................................................................4 第二条 本手册适用范围.........................................................................................................4 第三条 绩效管理意义.............................................................................................................4 第四条 绩效管理原则.............................................................................................................4 1．过程控制原则.............................................................................................................4 2．制度公开原则.............................................................................................................5 3．信息反馈原则.............................................................................................................5 第五条 重要概念说明.............................................................................................................5 1．项目组绩效考核.........................................................................................................5 2．员工绩效考核.............................................................................................................5 3．绩效管理指标.............................................................................................................5 第六条 注意事项.....................................................................................................................5 第二章 绩效管理机构......................................................................................................................6 第一条 绩效管理机构.............................................................................................................6 第二条 绩效管理执行组.........................................................................................................6 1. 执行组构成.................................................................................................................6 2．执行组职责.................................................................................................................6 第三条 绩效管理申诉组.........................................................................................................6 1．申诉组构成.................................................................................................................6 2. 申诉组职责.................................................................................................................6 第三章 绩效管理实施办法.............................................................................................................7 第一条 绩效管理实施原则.....................................................................................................7 1．领导驱动原则.............................................................................................................7 2．双向沟通原则.............................................................................................................7 3．持续改善原则.............................................................................................................7 第二条 绩效考核周期.............................................................................................................7 第三条 绩效考核的时间安排.................................................................................................7 1．日常考核.....................................................................................................................7 2. 不定期考核.................................................................................................................7 3．项目考核.....................................................................................................................8 第四条 技术开发部人员考核方法说明.................................................................................8 第四章 绩效考核结果运用...........................................................................................................11 第一条 薪酬管理...................................................................................................................11 第二条 员工职业生涯发展...................................................................................................11 第三条 员工激励...................................................................................................................11 第五章 特殊情况处理...................................................................................................................12 第一条 绩效环境变化下的业绩指标及目标值变更...........................................................12 第二条 员工职位变动时的绩效管理...................................................................................12 第三条 员工主动离职情况下的绩效考核...........................................................................13 第四条 解聘情况下的绩效考核...........................................................................................13 第五条 开除情况下的绩效考核...........................................................................................13 第六条 员工绩效考核等级特殊规定...................................................................................13 第六章 绩效管理制度修订...........................................................................................................14 第一条 绩效管理制度修订的组织.......................................................................................14 1．绩效管理制度修订的意义.......................................................................................14 2．绩效管理制度修订的组织.......................................................................................14 第二条 绩效管理内容修订流程...........................................................................................14 1．修订议案的提出.......................................................................................................14 2．修订议案的受理.......................................................................................................14 3．制度修订过程...........................................................................................................15 第七章 绩效考核申诉与监督.......................................................................................................16 第一条 申诉条件...................................................................................................................16 第二条 申诉处理...................................................................................................................16 第三条 申诉反馈...................................................................................................................16 第四条 考核结果的监督.......................................................................................................17 附件 1：技术开发部部门管理规定..............................................................................................18 一、日常管理制度.................................................................................................................18 二、培训管理制度.................................................................................................................18 三、工作报表管理制度.........................................................................................................19 四、会议管理制度.................................................................................................................19 五、文档管理制度.................................................................................................................19 六、项目管理制度.................................................................................................................20 附件 2 工作日志............................................................................................................................21 附件 3 项目组工作周报表.............................................................................................................22 附件 4 会议纪要............................................................................................................................23 第一章 总则 第一条 引言 为促进合肥中鼎数字科技有限公司技术开发部经营技术开发活动的有序进 行和促进公司战略发展目标的实现，特制定本管理办法。 技术开发部所属各项目组在本管理办法的指导下开展绩效管理工作，建立 并完善绩效管理体系，以进一步提升技术开发部的经营管理水平。 第二条 本手册适用范围 本手册为绩效管理手册，部门主管、项目组负责人和项目组成员以及实习期 未转正员工和其他特别指明的人员皆在本手册的考核范围之内，其他部门及员 工均不在本手册的适用范围。 第三条 绩效管理意义 1．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具 绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互 沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。 2．建立绩效提升的正反馈机制 绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科 学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的 改善，从而推动技术开发部业务发展和效益提高，最终实现技术开发部技术开 发和管理水平的不断提升。 第四条 绩效管理原则 1．过程控制原则 绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考 核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考 核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。 2．制度公开原则 绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在技术开发部内部形成 确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行 操作，以保证程序公平。 3．信息反馈原则 在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈 给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修 正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。 第五条 重要概念说明 1．项目组绩效考核 项目组绩效考核是针对各项目组在考核期内目标完成情况所进行的评价， 用于衡量项目组组织中贡献达成情况。 2．员工绩效考核 员工绩效考核是针对员工个人在考核期内的工作目标、行为和态度完成情况 所进行的评价，用于衡量个人对组织的贡献与工作的努力程度。 3．绩效管理指标 绩效管理指标是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成 效果的最直接衡量方式。 第六条 注意事项 本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，除本部门管理办法外，还 应遵守公司《员工行为规范与处罚条例》的相关规定。如员工出现重大过失，应 执行合肥中鼎数字科技有限公司的相关管理制度（如员工手册、行政处罚等相关 规定）。 第二章 绩效管理机构 第一条 绩效管理机构 为使技术开发部的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策 与监督执行。绩效管理设绩效管理组，包括绩效管理执行组、申诉组。 第二条 绩效管理执行组 1. 执行组构成 组 长：谢虎 成 员：分管领导、内勤 2．执行组职责 主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法； 绩效管理办法 的执行；组织制定绩效考核指标；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效 考核进行监督检查；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部 门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；收集分析绩效信息； 汇总各考核期员工考核结果；对绩效管理纠纷进行最终裁决。 第三条 绩效管理申诉组 1．申诉组构成 组 长：郭永红 成 员：项目组负责人 2. 申诉组职责 负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾； 发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。 第三章 绩效管理实施办法 第一条 绩效管理实施原则 1．领导驱动原则 绩效管理与技术开发部的发展相关，需由部门管理人员驱动。因此，绩效管 理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。 2．双向沟通原则 绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策， 以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。 3．持续改善原则 实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员 工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及 时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终 促成整体目标的实现。 第二条 绩效考核周期 考核周期一般为一年，具体的考核周期制定根据技术开发部人员组成和流 动的实际情况，分为日常考核、不定期考核和项目周期考核三种。 部门全体员工都参与日常考核（包括日考、周考和月考等）和不定期考核。 技术开发部项目组人员的考核周期按照项目周期考核。 第三条 绩效考核的时间安排 1．日常考核 日常考核为每日部门各项目组负责人和现场管理员对部门员工进行出勤 、 MSN 等考核，每月初 5 个工作日内将考核结果汇总至绩效管理执行组组长处。 2. 不定期考核 不定期考核为领导执行组根据部门管理制度不定期对部门员工实施考核。考 核的结果在考核结束后的 3 个工作日内将考核结果汇总至绩效管理执行组组长 处。 3．项目考核 项目考核在项目验收结束后 15 个工作日内进行考核。考核结果在考核结束 后 3 个工作日内将考核结果汇总至绩效管理执行组组长处。 第四条 技术开发部人员考核方法说明 1、考核内容 考核内容包括：出勤、MSN、日报、会议、文档管理和工作态度等。 2、考核方法 考核采用 100 分为基准，在考核周期内违反公司各项管理条例规定的扣除 相应分数；同时，在考核期内得到奖励的，将加上相应分数。 3、考核结果等级划分 序 号 等 级 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 4、考核条款 A、日常绩效考核 分数范围 100 分及以上 96 分～99 分 92 分～95 分 88 分～91 分 87 分及以下 备 注 （1） 员工全年出差超 50 天的奖励 2 分，超 100 天的奖励 4 分，超 150 天的 奖励 6 分，超 200 天的奖励 8 分，超 250 天的奖励 10 分，超 300 天的 奖励 12 分。 主考核人：内勤 （2） 上班时间未按规定登陆 MSN 的每次扣 1 分；一个月内出现 3 次的扣 5 分； 3 次以上的直接扣 13 分。 主考核人：内勤 （3） 为增加互动性，规定所有员工每月在 MSN 群内发布一网址链接，体裁 不限，不执行者扣 1 分。 （4） 未按规定节能降耗的每次扣 1 分；下班未关闭公共用电设施的责任人 及其领导各扣 2 分。 主考核人：执行组长 （5） 员工无故不听从直接领导安排的一次扣 1～8 分，情节严重者直接扣 13 分。 主考核人：分管领导 B、培训绩效考核 （6） 积极组织各类培训工作，经书面许可的培训给予奖励，1 小时以上奖励 1 分，每增加 1 小时加 1 分，最高不超过 3 分。 主考核人：执行组长 C、工作报表绩效考核 （7） 员工未在每周末前将《工作日志》按时上传给分管领导的每次扣 1 分。 主考核人：分管领导 （8） 项目组负责人未在每周末前将《工作组工作周报表》按时上报给部门内 勤的，每次扣 2 分。 主考核人：分管副总 D、会议绩效考核 （9） 未按规定召开项目组会议的或未将《会议纪要》上报分管领导的，扣项 目组负责人 2 分。 主考核人：分管领导 （10） 会议时无故缺席、早退、迟到或扰乱会议秩序的每次各扣 1 分。 主考核人：分管领导 E、文档管理绩效考核 （11） 未按规定对文档进行命名的，每次扣 1 分；未按规定对文档标注三要 素的，每次扣 1 分。 主考核人：分管副总、分管领导 （12） 所有重要文档未按规定进行存档的，每次扣除责任人 1 分。 主考核人：分管副总 F、项目绩效考核 （13） 在外工作项目组人员不遵守公司和客户现场管理规定的，每次扣 1～8 分，情节严重造成恶劣影响的直接扣 13 分。 主考核人：分管领导 （14） 对项目实施过程做出突出贡献的，根据贡献成果大小奖励 1～10 分。 主考核人：分管副总 （15） 成功开发新的产品和项目，根据成果大小奖励相关人员 1～10 分。 主考核人：分管副总 G、其它绩效考核 （16） 对部门管理工作做出创造性贡献的人员（如设计管理表格、三类文件、 收集信息资源等），根据成果大小奖励 1～10 分。 主考核人：分管副总 （17） 部门员工提出的“金点子”，好思路，根据成果大小奖励相关人员 1～ 10 分。 主考核人：分管副总 第四章 绩效考核结果运用 第一条 薪酬管理 用于新品开发奖励资金(PD)的最终分配：PD*绩效考核分值/100. 用于合同项目奖励资金(PM)的最终分配：PM*绩效考核分值/100. 用于团队业务分配资金(PB)的最终分配：PB*绩效考核分值/100. 用于团队其它分配资金(PE)的最终分配：PE*绩效考核分值/100. 用于年度职务提升及薪金设计的基础和主要依据。 第二条 员工职业生涯发展 年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩 效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这 些不同绩效表现者设计职业发展计划； 对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过职位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时， 优先予以提拔重用； 对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在 更合适的职位上发挥作用。 第三条 员工激励 公司评先 部门各员工绩效考核的结果（A 级和 B 级）可以作为公司内部评先的重 要 标 准 。 福利奖励 部门各员工绩效考核的结果（A 级、B 级和 C 级）可以作为部门选取员工 参加公司各种活动的依据。如：出国学习、旅游等。 惩罚 部门员工年终考核结果为 E 级的将被退回公司人事部门。 第五章 特殊情况处理 第一条 绩效环境变化下的业绩指标及目标值变更 1．指标目标值的变更前提条件 由于受合肥中鼎业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的 重大变化，或一些不可抗拒因素等非主观可控因素的影响，部门及员工考核目 标均可以在考核期内进行修改，但必须严格执行相应修改程序。 2．指标目标值变更程序规定 （1）项目组或员工认为某一项或多项考核指标目标值需要进行调整时，需 向部门绩效管理组提出书面申请。 （2）部门绩效管理组需要与项目组人员组织进行正式的会谈，对相关内外 部因素的影响进行讨论。无论是否达成共识，均需出具书面材料对修改或不同意 修改的理由进行说明。 （3）如同意修改，则修改完毕后，修改后的指标目标值、以及部门绩效管 理组的书面确认需提交至部门现场管理员处备案。 （4）在对原指标目标值进行修改以前，原目标值仍然有效。 第二条 员工职位变动时的绩效管理 员工职位变动后，其考核需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位 变动后，应由该员工原所在部门或项目负责人对该员工截至到职位变动日期为 止的绩效进行评估。该员工新职位的主管领导应与该员工一起商讨，确定该员工 新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、考核办法 等，并形成书面确认材料。考核期末，由员工新职位主管领导在综合考虑该员工 前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。 第三条 员工主动离职情况下的绩效考核 员工因故主动离开合肥中鼎，相关项目组负责人根据该员工截止到离开当 日的工作表现，根据考核指标和目标计算该员工的绩效考核情况并确定奖惩方 案，报公司分管副总经理以上领导审批后，根据合肥中鼎薪酬管理规定向员工 支付工资。 第四条 解聘情况下的绩效考核 由于合肥中鼎客观原因造成的与员工解聘，该员工原定的绩效考核指标和 方法同时终止，根据合肥中鼎薪酬管理规定向员工支付工资和奖金。 第五条 开除情况下的绩效考核 按照合肥中鼎的制度开除的员工，该员工原定的绩效考核指标和方法同时 终止，合肥中鼎不向员工支付本考核期内的奖金。若已经结束的绩效考核期的绩 效奖励未向该员工支付，合肥中鼎仍需按照原定应向员工支付的奖励金额标准 向员工支付绩效奖励。 第六条 员工绩效考核等级特殊规定 员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核成绩视为 E 级，绩效奖金全额 扣发，同时执行合肥中鼎相关制度规定进行处罚： 1．因渎职给合肥中鼎造成重大损失的； 2．出现违法、违规行为的； 3．无故旷工超过规定的； 4．不服从合肥中鼎工作安排的； 5．其他严重违反合肥中鼎纪律或损害合肥中鼎利益的行为。 第六章 绩效管理制度修订 第一条 绩效管理制度修订的组织 1．绩效管理制度修订的意义 部门绩效管理组负责修正技术开发部现有绩效考核制度与考核实际情况可 能存在的矛盾，同时根据合肥中鼎的发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使 技术开发部的绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。 2．绩效管理制度修订的组织 部门绩效管理组根据年度考核情况，在年终考核汇总结束后，根据汇总的 主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由部门主管、项目组负责 人和现场管理员等组成，部门负责人担任组长。修订结果经公司总经理批准后于 下年度实施。 重大紧急情况部门绩效管理组领导执行组可随时召开制度修订会议。 第二条 绩效管理内容修订流程 1．修订议案的提出 任何对技术开发部考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制 度修订意见或方案，并由部门负责人向部门绩效管理组领导执行组提出书面《绩 效考核制度修订提案》。 2．修订议案的受理 （1）不定期考核制度修订提议的受理 部门绩效管理领导执行组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中 出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订《修订提议调查报告》，提 请部门绩效管理领导执行组和申诉组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。 （2）定期考核期间修订提议的受理 每年度年终绩效考核结束后的 2 周内，是广泛收集部门员工对绩效考核制 度修订提议的时间，这期间的修订提议将由现场管理员集中转交部门绩效管理 领导执行组，办公室针对修订提议收集基础资料；部门绩效管理组将在随后的 1 周时间内组织讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度 制度修订会议上决定。 3．制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取集中讨论或投票方式决定。 绩效管理领导执行负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制 度，由公司总经理签发后生效。 第七章 绩效考核申诉与监督 第一条 申诉条件 在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权 在绩效考核反馈结束后的 10 个工作日内向部门绩效管理组申诉 员工向部门绩效管理组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效管理组 负责将员工申诉统一记录备案。 第二条 申诉处理 1．绩效管理领导执行组对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人主管、绩效管理组成员组成的申诉评审会。 2．如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。 3．申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现 象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措 施。 4．如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的 10 个工 作日内提交要求二次评审的书面报告，部门绩效管理组审核后根据具体情况， 决定是否进行二次评审。 5．如需进行二次评审，部门绩效管理组、绩效考核人和被考核员工共同讨 论，最终裁决该员工绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，部 门绩效管理组保留进一步调查处罚的权利。 第三条 申诉反馈 1．申诉提出之日起 5 个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。 2．申诉评审会完成后的 2 个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。 第四条 考核结果的监督 1．部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备 查验。 2．每次考核结束以后，部门绩效管理组对考核结果进行监督，防止出现主 管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。 3．对于考核结果疑问较多的部分，部门绩效管理组有权查阅相关绩效考核 原始文件，如认定该职位的绩效考核中确实存在不公平现象，按公司相关规定 对相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。 附 件 1： 技 术 开 发 部 部 门 管 理 规 定 一 、 日 常 管 理 制 度 1 、 遵 守 公 司 日 常 各 项 管 理 规 定 。 对 于 违 反 规 定 的 按 公 司 规 定 进 行 处 理 。 2 、 员 工 日 常 考 勤 需 严 格 执 行 《 公 司 考 勤 管 理 制 度 》 。 按 时 上 下 班 ， 不 迟 到 不 早 退 ， 不 无 故 旷 工 。 3 、 为 提 高 员 工 的 阅 读 量 ， 提 升 员 工 的 知 识 水 平 ， 规 定 每 位 员 工 每 月 至 少 通 过 MSN 群 发 布 一 篇 美 文 （ 技 术 、 管 理 、 新 闻 、 行 业 、 幽 默 笑 话 ） 链 节 ， 题 材 不 限 。 4 、 员 工 在 外 出 差 变 更 出 差 地 后 ， 应 及 时 通 知 项 目 组 负 责 人 ， 以 便 项 目 组 负 责 人 及 时 了 解 员 工 出 差 信 息 。 5 、 爱 护 公 共 设 备 ， 节 能 降 耗 ， 保 护 良 好 的 工 作 环 境 。 下 班 时 需 关 闭 个 人 电 脑 和 电 源 插 座 部 门 公 共 用 电 设 备 （ 热 水 器 、 空 调 、 电 灯 电 器 ） 也 应 及 时 关 闭 ； 工 作 时 ， 离 岗 时 间 超 过 5分 钟 的 应 关 闭 电 脑 显 示 器 ， 确 保 电 脑 处 于 降 能 节 耗 状 态 ； 节 约 使 用 纸 张 等 办 公 耗 材 ； 6 、 部 门 人 员 使 用 MSN 时 ， 需 将 “ 工 具 ” “ 选 项 ” 中 “ 显 示 名 称 ” 中 的 “ 键 入 让 其 他 人 看 到 的 您 的 名 称 ” 内 添 加 入 本 人 的 真 实 姓 名 ， 便 于 部 门 人 员 识 别 ； 使 用 MSN 时 ， 应 建 立 相 应 的 部 门 、 组 等 ， 便 于 查 找 ， 如 新 建 一 个 技 术 开 发 部 组 ， 将 所 有 开 发 部 人 员 归 纳 其 中 ， 使 用 时 很 容 易 查 找 到 要 找 的 人 员 ； 个 人 MSN 在 日 常 使 用 时 ， 可 以 将 本 人 的 人 生 感 悟 、 阶 段 心 情 等 加 入 到 个 人 MSN 的 个 人 签 名 中 。 选 中 “ 工 具 ” “ 选 项 ” 中 “ 显 示 名 称 ” 中 的 “ 键 入 让 其 他 人 看 到 的 个 人 信 息 ” 中 输 入 你 想 输 入 的 信 息 即 可 。 7 、 部 门 在 公 司 内 上 班 人 员 或 外 部 有 条 件 上 网 （ 工 作 时 间 内 ） 的 ， 工 作 时 间 必 需 登 陆 MSN 。 如 遇 到 电 脑 系 统 重 装 、 病 毒 发 作 、 网 络 瘫 痪 和 断 电 等 特 殊 情 况 时 可 不 用 登 陆 MSN ， 但 必 须 及 时 通 知 绩 效 考 核 执 行 组 组 长 未 登 录 MSN 的 原 因 。 8 、 对 于 日 常 工 作 中 员 工 的 “ 发 光 、 放 亮 点 ” （ 如 :设 计 新 的 技 术 文 档 、 管 理 流 程 、 表 格 、 网 页 的 ） ， 相 关 员 工 应 主 动 上 报 所 在 工 作 组 领 导 ， 由 其 对 员 工 提 交 的 文 件 进 行 评 判 ， 并 将 评 判 结 果 提 交 至 执 行 组 组 长 处 。 最 终 由 执 行 组 组 长 对 提 交 文 件 获 取 的 分 值 进 行 确 认 ， 并 将 结 果 进 行 公 布 。 9 、 员 工 无 特 殊 情 况 不 得 违 反 组 织 或 领 导 的 工 作 安 排 。 二 、 培 训 管 理 制 度 10 、 为 提 高 项 目 组 （ 新 品 开 发 组 、 数 字 仓 储 组 、 数 字 防 窜 组 、 品 质 检 验 组 ， 以 下 相 同 ） 成 员 能 力 水 平 ， 各 项 目 应 根 据 项 目 实 际 情 况 制 定 培 训 计 划 ， 协 调 培 训 资 源 ， 组 织 项 目 组 成 员 积 极 参 与 培 训 工 作 。 11 、 培 训 工 作 应 做 好 记 录 管 理 工 作 。 实 施 培 训 工 作 前 组 织 人 员 应 编 制 《 培 训 计 划 表 》 ， 报 相 关 领 导 批 准 。 培 训 实 施 时 做 好 培 训 记 录 工 作 授 课 完 成 后 应 对 培 训 效 果 进 行 评 估 （ 评 估 可 通 过 技 能 比 赛 、 考 试 等 方 式 进 行 ） 。 三 、 工 作 报 表 管 理 制 度 12 、 项 目 组 人 员 需 将 每 日 工 作 情 况 进 行 汇 总 形 成 《 工 作 日 志 》 ， 在 每 周 最 后 一 个 工 作 日 下 班 前 将 本 周 的 《 工 作 日 志 》 全 部 上 传 至 项 目 组 负 责 人 处 （ 如 存 在 人 员 出 差 在 路 上 或 是 周 末 加 班 等 特 殊 情 况 的 ， 可 将 提 交 时 间 延 长 至 下 周 一 下 班 前 ） 。 在 外 工 作 人 员 如 因 上 网 不 便 等 原 因 ， 也 可 通 过 短 信 的 方 式 将 每 周 各 工 作 日 的 工 作 情 况 上 报 到 项 目 组 负 责 人 处 。 志 周 处 阅 13 、 项 目 组 负 责 人 要 》 汇 总 形 成 《 项 目 组 最 后 一 个 工 作 日 下 班 。 由 部 门 内 勤 整 理 、 。 将 工 前 统 成 作 将 计 员 周 其 后 上 报 提 提 传 表 交 交 的 》 至 部 《 ， 部 门 工 并 门 主 作 在 内 管 日 每 勤 审 14 、 每 周 项 目 组 负 责 人 需 根 据 部 门 工 作 内 容 和 实 际 工 作 情 况 制 定 项 目 组 工 作 计 划 ， 将 计 划 填 入 《 项 目 组 工 作 周 报 表 》 内 。 四 、 会 议 管 理 制 度 15 、 每 周 各 项 目 组 应 召 开 一 次 项 目 组 工 作 会 议 ， 会 议 内 容 不 限 。 如 项 目 组 在 公 司 人 员 少 于 3 人 的 可 不 召 开 。 16 、 项 目 组 召 开 会 议 应 做 好 记 录 管 理 工 作 。 重 要 会 议 参 与 人 员 需 填 写 《 签 到 表 》 ， 会 议 内 容 应 记 录 在 《 会 议 纪 要 》 内 。 《 会 议 纪 要 》 需 在 第 二 日 以 邮 件 方 式 上 传 至 部 门 负 责 人 处 。 17 、 召 开 会 议 时 ， 与 会 人 员 需 遵 守 公 司 《 会 议 管 理 制 度 》 。 五 、 文 档 管 理 制 度 18 、 部 门 文 档 的 命 名 、 编 号 、 存 复 制 和 作 废 等 管 理 措 施 需 遵 循 公 司 度 。 相 关 制 度 ： 《 文 件 控 制 程 01 ） 、 《 记 录 控 制 程 序 》 （ HZKQP-02 ） 议 》 档 文 序 、 、 档 》 《 传 达 、 管 理 制 （ HZKQP保 密 协 19 、 部 门 流 通 的 文 档 （ 纸 质 或 电 子 ） ， 文 档 名 称 按 如 下 结 构 进 行 编 排 ： 文 件 名 +时 间 +代 号 +版 本 号 例 ： 劲 酒 防 窜 货 述 标 文 件 ： “ 080818 劲 酒 防 窜 货 述 标 GYH V1 .ppt” 注 ： 文 件 版 本 号 第 一 次 为 可 选 项 。 软 应 电 由 章 20 、 部 门 所 有 正 式 流 通 技 术 件 说 明 、 测 试 报 告 、 工 艺 等 的 受 控 章 。 纸 质 文 档 应 加 盖 子 文 件 需 加 盖 电 子 文 件 受 控 各 工 作 共 组 管 或 部 门 内 勤 等 一 般 加 盖 在 页 眉 或 页 脚 处 。 性 ） 纸 章 进 文 都 质 。 行 件 应 文 受 加 （ 加 档 控 盖 图 盖 受 章 。 纸 相 控 一 电 、 对 章 般 子 21 、 部 门 内 流 通 的 文 档 都 需 注 明 三 要 素 ： 时 间 、 地 点 、 人 物 。 人 物 可 采 用 姓 名 拼 音 首 字 母 技 术 性 文 档 可 免 注 地 点 ； 三 要 素 在 文 档 内 体 现 格 式 不 限 ， 一 般 放 置 页 眉 页 脚 内 ， 22 、 部 门 及 项 目 组 指 派 专 人 对 部 门 或 项 目 组 内 的 文 档 进 行 统 一 管 理 。 所 有 重 要 文 档 必 需 在 规 定 时 间 、 地 点 进 行 存 档 。 六 、 项 目 管 理 制 度 详 见 部 门 各 项 目 组 管 理 激 励 制 度 附件2 工作日志 工 作 日 （HZKQR-103 时 间 ： 月 份 第 姓 名 日 期 年 月 志 日 V1.1 ） 至 年 月 日 周 项目组 工作地 点 工作内容 1 2 3 工作进度 备注 附件 3 项目组工作周报表 组工作周报表 （HZKQR-104 时间： 单位 年 月 工作安排 本周工作 内容 下周工作 计划 本周工作 内容 工作地点 本周工作 内容 工作地点 本周工作 内容 工作地点 日 至 周一 年 月 周二 V1.2） 日 月份第 周三 周四 周五 周六 周日 周 附件 4 会议纪要 会 议 纪 要 （ HZKQR-105 NO. 单 位 会议时间 会议主题 会议地点 参会人员 ） 会议纪要
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科隆项目绩效管理思路与考核指标设计
科隆集团绩效管理项目方案 河南科隆集团 绩效薪酬管理整体方案 与 KPI 填写修订说明 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 目录 一、薪酬管理体系 二、绩效管理体系 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 建立河南科隆绩效管理体系的建议 绩效管理机构 绩效管理机构 绩效考核内容 绩效考核内容 绩效考核周期 绩效考核周期 绩效考核关系 绩效考核关系 绩效管理模型及 方法论 绩效考核流程 绩效考核流程 考核结果运用 考核结果运用 考核修订和申诉 考核修订和申诉 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 公司成立绩效管理领导小组，全面负责绩效管理工作推行的领导工作： 公司成立绩效管理领导小组，全面负责绩效管理工作推行的领导工作： 小组组长：集团公司总经理 小组组长：集团公司总经理 小组成员：集团公司各副总经理、一级部门负责人、人力资源部部长、企管办主任 小组成员：集团公司各副总经理、一级部门负责人、人力资源部部长、企管办主任 小组组长职责： 1. 负责提出年度绩效考核总体要求； 2. 审批公司绩效管理制度； 3. 组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议 , 就绩效管理体系运行 中的重大或突发问题进行讨论、确认； 4. 审批绩效考核结果运用方案； 1. 监督和指导人力资源部组织实施员工绩效考核工作 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 •• 小组成员职责：负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体 小组成员职责：负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体 系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论 系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论 事项进行表决 事项进行表决 1. 审核公司绩效管理制度； 2. 全面组织、指导、监督绩效考核在所分管部门及项目（网络计 划）范围内的有效实施，按时完成绩效考核相关工作； 3. 审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划） 相关人员的绩效考核表； 4. 审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划） 相关人员的考核结果；指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 5. 人力资源总监或企管部部长审核绩效考核结果运用方案； 6. 对绩效管理体系提出完善和修改建议。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 总部企管办是组织和流程绩效考核的组织机构，负责： 总部企管办是组织和流程绩效考核的组织机构，负责： 1. 确定公司与组织目标； 2. 建立公司项目管理体系； 3. 协助人力资源部编制和修订员工绩效考核管理制度， 随时跟踪绩效体系 运行，发现问题及时交流； 4. 确保公司日清、 548 管理模式、 108 管理模式、日常管理考核等管理方 法的完善与实施； 5. 收集整理公司总部及子公司重要项目（网络计划）的考核结果并统一备 案； 6. 编制和修订公司日常管理考核标准； 7. 总部日常管理考核的执行、汇总与监控，子公司综合办负责子公司日常 管理考核的汇总与监控。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 总部人力资源部是员工个人绩效考核的组织机构，负责： 总部人力资源部是员工个人绩效考核的组织机构，负责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 编制和修订员工绩效考核管理制度。根据公司实际管理环境，组织编制和修订员工绩效考 核管理制度，以保证制度的科学性和可行性； 编制和修订绩效考核表。根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织编制各岗位 的绩效考核表，当企业战略、岗位职责或工作流程发生变化时，对考核标准进行相应的修 订，以保证考核标准的合理性和可行性； 对考核者进行培训。培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信 息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工绩效管理制度，保证考核结果 的客观性和公正性； 组织和监督各部门执行绩效考核，审核考核结果。负责组织各部门进行考核，推进考核进 程，监督各部门是否遵照本制度完成考核、考核是否公平公正，并负责对考核结果进行初 步审核，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； 汇总和分析考核结果。对考核结果进行初审，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进 行汇总，协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； 受理并组织处理考核投诉。负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情况， 与考核人进行沟通，并提交初步的处理意见； 拟订绩效考核结果运用方案。统计分析员工的考核结果，结合各部门提交的绩效考核初步 建议，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的 依据。 员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档并妥 善保管。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 直接上级主管是各岗位的考核执行者，负责： 直接上级主管是各岗位的考核执行者，负责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 协助人力资源部提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化提出考核标准的 修改、修订建议； 提出绩效考核目标：直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上 提出员工绩效考核目标； 执行员工考核：直接上级主管在充分了解掌握被考核人的考核信息的基础上， 对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分； 分析考核结果：直接上级主管针对员工的考核结果，分析绩效考核目标没有实 现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施； 组织考核沟通：直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全 方位沟通，通过考核前沟通引导下属理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来 保证被考核者的工作尽量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证被考核者 接受考核结果，并寻求相应的改善措施； 对考核结果应用提出初步建议。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 •• 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 公司网络计划的项目批准人和项目经理是网络计划（ 公司网络计划的项目批准人和项目经理是网络计划（ 项目）管理的监督与考核执行者，负责 项目）管理的监督与考核执行者，负责 ：： 项目批准人审批项目计划，确定项目总体目标，并全面监控项目执行情况； 项目经理编制项目计划，对项目的完成进度和质量进行控制，并对网络计划的完成负有全 面负责； 项目经理负责根据网络计划要求，明确网络计划各阶段（或环节）的责任人、要求和完成 时间； 项目经理协助人力资源部提取网络计划涉及人员（项目成员）的考核指标，同时根据情况 变化提出考核标准的修改、修订建议； 提出绩效考核目标：项目经理根据项目批准人提出的总体目标和项目计划，在与项目成员 沟通的基础上提出各项目成员的绩效考核目标； 执行项目成员考核：项目经理对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何 责任人都有处理和考核的权利；在充分了解掌握被考核人（项目成员）的考核信息的基础 上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分； 分析考核结果：项目经理针对被考核人（项目成员）的考核结果，分析绩效考核目标没有 实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施； 组织考核沟通：项目经理在执行项目成员考核过程中，要定期与项目成员进行沟通，通过 考核前沟通引导项目成员理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证项目成员的工作尽 量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证项目成员接受考核结果，并寻求相应的改善 措施； 项目经理对项目的绩效考核结果应用提出初步建议，项目批准人审批项目的绩效考核结果 运用。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效考核内容及具体涵义：不同层级员工涉及不同指标 考 核 指 标 日清及月度工作计划完 日清及月度工作计划完 成情况（选择项） 成情况（选择项） 动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效 果，保持过程管理 项目业绩（选择项） 项目业绩（选择项） 定期（月度）衡量在某项目实施过程中项目涉 及人员的相关工作完成情况（ 25 个 / 年） 能力及态度指标 能力及态度指标 定期（季度）衡量各岗位员工完成本职工作具 备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和 工作作风情况 关键业绩指标（ 关键业绩指标（KPI KPI） ） 定期（月度）衡量各岗位员工重要（关键）工 作的完成情况 日常管理考核标准 日常管理考核标准 随时关注各岗位员工执行日常管理规定的情况 其他管理考核规定 其他管理考核规定 108 、 548 模式：随时关注生产销售部门各岗 位员工生产销售计划的完成情况 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 与网络计划考核的结合： 1. 网络计划的原则：影响项目总体完成的每一个环节、每一个因素都必须考虑 到：考核必须公正； 2. 网络计划的内容：项目经理、最终完成时间及要求；每一个阶段的完成时间、 要求、责任人； 3. 网络计划的范围：项目涉及到的每个部门、每个人； 4. 网络计划的标准：根据项目涉及的范围大小、人员多少、时间长短，一般确 定考核标准为 20 元（一般项目计划）、 30 元（大型技改项目、新项目开 发）两个层次。 5. 明年的重点工作以项目管理和网络计划管理为主。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 项目经理管理 • 项目经理职责： 1. 含义：在某一个项目产生后，明确对项目全面负责的人，即产生项目经理或项目 第一责任人； 2. 职责： ① 对项目从开始到结束全面负责；对项目的所有工作全面负责 ② 根据项目的要求，明确项目各阶段（或环节）的责任人、要求、完成时间 ③ 对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何责任人都有处理、 考核的权利 3. 特点： ① 项目涉及到的任何责任人，在此项目上，都要服从项目经理的安排和调遣 ② 项目涉及到的任何责任人，不受部门职能直线制的约束 ③ 项目实施中，管理层次明显减少，管理效率明显提高 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 对不同的考核对象设定不同的考核内容及考核周期 类 别 被考核 人 考核周 期 公司 / 职能业 绩 KPI 附 表 一 总 部 人 员 子 公 司 项目业绩 KPI 个人表现 KRI/ 计 划/ 日 常 信息来源 能力态 度 高层管理 月度 70% 30 ％ 0％ 财务等相关部门 / 直接上级 / 企管 办 中层管理 月度 60% 40% 0％ 财务 / 企管办 / 项目经理 一般人员 月度 20% 30% 管理序列 月度 60% 40 ％ 其他一般 人员序列 月度 营销序列 月度 20% 20% 0％ 相关部门 / 人 员 / 企管办 相关部门 / 人 员 / 直接上级 / 企管办 80% 80% 保密文件、版权所有 直接上级 / 相关部门 / 人员 50% 用于发 展 相关部门 / 人 员 / 企管办 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 不同考核对象的考核关系不同： 月度 类 别 被考核 人 高层管 理序列 附 表 二 考核责任人 KPI/ 计 划 主管领导 100% 季度 项目业 绩 中层管 理序列 100% 100% 管理序 列 项目经理 20% 100 % 50% 100 % 30% 100% 100 % 50% 100 % 30% 100% 保密文件、版权所有 50% 30% 30% 20% 20% 直接下属 主管领导 100 % 50% 100% 项目经理 / 相关人员 能力 态度 80% 20% 直接下属 技术 / 职能序 列 100 % 50% 100% 项目经理 主管领导 80% 项目 业绩 20% 直接下属 总 部 人 员 能力态度 KPI /计 划 100% 企管办 主管领导 年度 30% 20% 100 % 50% 100 第 * 页 30% 科隆集团绩效管理项目方案 企管办完成《总部日常管理考核标准》，本月协助两器汇总整理公司生产与 现场区域管理的相关制度和规定，并形成两器公司日常管理考核标准 序号 项目 1 2 日常劳动纪律 管理纪律 分值 责任 15 日常管理有序，证据充分 10 分析落实管理问题；对问题进行汇总分析；对分析出的重大问题有针对性 改进措施，改进效果明显 3 设备和模具工装管理 5 润滑保养及时，整洁完好；状态标记明确 4 安全、环保、消防管 5 理 防器材定位有效、数量充足，有专人负责，保证能使用正常；无安全、环 保问题点或隐患 5 环保器具管理 5 定时检验，状态标记明确合格；应有的记录准确完整 6 定置管理 10 区域划线明确；物就其位，摆放整齐有序，不得出线；通道不放任何物品 7 工艺劳动纪律 5 无串岗、脱岗聚堆聊天现象，着装整齐仪表整洁；日清等记录完整 8 重点工序控制 10 严格执行工艺技术文件规定；对工序及时审核 9 材料消耗 5 日清及时，责任到人 10 质量检验 10 检验标记清晰，明确、无错漏检；不良品标记明确，清理及时 11 产品审核 10 每天进行产品内审；审核记录详细完整；问题纠偏，责任到人 12 仓库管理 5 定置存放，标记明确、帐、物、卡相符 13 环境卫生 5 地面平整，清洁；门窗光洁无损；无卫生死角 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视情加分 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 日常管理考核：企管办会同相关部门进行汇总，并据此单（示 例）反馈人力资源部从个人绩效工资中奖罚（白券为罚款，红 券为奖励） 日常管理考核价值存根 日常管理考核价值券 No No X X X X X X X X 元 X X 元 考核细则编号： 考核细则编号： 签发： 签发： 接收： 接收： 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 能力态度考核 • • • • 分经理层、主管层、员工层设定核心能力、态度指标 见附表 建议先试点在两年以内到厂的大学生开始月度评价，增强其本人和所在 部门负责人的管理意识 其他岗位以季度为能力态度考核周期 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效沟通和绩效改进（含员工发展）计划表 填表时间： 年 月 日 以下由被考核人填写 以下由考核责任人填写 对上一考核周期个人工作表现的回顾和评价 告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工作改进及个人成长发展的考虑。 1.员工在下一考评周期需要提高 / 改进的方面 （业绩、能力态度等方面） 2.考核责任人提供的指导和帮助 □我客观公正地对该员工作出考核并提供绩效提高建议和帮助 3.建议员工参加的培训课程 考核评责任人签字： 年 月 日 □ 我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议 □ 我不认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议 员工签字： 年 月 注：该表要在与被考核人沟通的基础上填写；原始表同考核表报人力资源部存档并分析员工素质状况 保密文件、版权所有 日 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 考核结果：季度与年度考核结果强制五级正 态分布 合 格 良 好 优秀 A‘’’ S级 A级 5% 15% 等级 S级 （优秀） A级 （良好） B级 （合格） 比例（ % ） 0 ～5 5 ～ 15 60 ～ 75 绩效系数 1.4 1.2 1.0 C级 （需改进） 基本 D 合格 B级 70% D级 （不合格 ) 5 ～ 10 0.4 0.2 注 :1) 单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2) 按考核得分排名决定个人考核等级； 3) 考核结果由考核人反馈回被考核人 , 在部门内只公示各级人数； 4) 各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当 年（季）考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。 保密文件、版权所有 第*页 不合格 E C级D级 5% 5% 科隆集团绩效管理项目方案 绩效考核结果运用 绩效工资发放 绩效工资发放 薪酬调整 薪酬调整 绩 绩 效 效 考 考 核 核 结 结 果 果 调岗 调岗 晋升 晋升 培训 培训 效益奖金 效益奖金 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 员工岗位工资级别调整 ( 建议 ) S级 晋升一档 连续两年 A级 晋升一档 连续两年 C级 降低一档 D级 降低一档 注 : 年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考以上比例。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 岗位调整 ( 建议 ) 员工晋升 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力 资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展 规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。 工作调动 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为 D 级 ( 不合格 ) 的 员工 , 公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责 人提出工作调动申请， 辞退 对于年度考核等级连续两年为 D 级的员工，或待岗 3—6 个 月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 员工培训——根据考核结果及《员工绩效沟通和绩效改进计划 表》，人力资源部据此分层级制定有针对性的培训 •4 优秀 关 键 业 绩 指 标 •3 良好 •2 合格 •1 需要改进 •1 •业务扎实 – 不动 – 提供有针对性的辅导 发展支持 •主要带头人 – 准备下一步 – 提供其它辅导 •主要带头人 – 提升到高一级 •超级明星 – 迅速提升 – 保证足够的激励手段 •能力差 – 提供有针对性的辅导 发展支持 •业务扎实 – 不动 – 考虑发展 •业务扎实 – 不动 – 准备下一步 •主要带头人 – 提升到高一级 •业绩差 – 警告 – 提供有针对性的发展 支持 •业务扎实 – 不动 – 考虑发展 •主要带头人 – 准备下一步 – 提供其它辅导 ••失败者 失败者 –– 警告 咨询退出 •3 – 内部转岗 – 退出 •业绩差 – 警告 •4 – 提供有针对性的培训 发展支持 •业绩差 – 警告 – 提供有针对性的培训 发展支持 •失败者 – 警告 – 内部转岗 – 退出 •失败者 – 内部专岗 • – 退出2 不合格 •1 需要改进 •2 合格 •3 良好 •4 优秀 •能力态度 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 集团公司绩效考核总体流程 总经理 总经理 绩效管理 绩效管理 领导小组 领导小组 企管办 企管办 项目 / 日常 / 临时 实施考核 审批 实施考核 评列等级 人力资源部 人力资源部 新一轮 考核 处理一级 申诉 制度修订 部门各级管理者 部门各级管理者 绩效考核 体系完善 人员培训 组织 实施考核 汇总考核结 果 ( 集团 / 子公司中高 级) 汇总考核分数 ( 本部门 ) 结果处理、 备案 最终仲裁 各公司各部 门中层以上 实施考核 反馈 反馈 提交申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件、版权所有 隔级申诉 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 员工月度绩效考核流程 隔级主管 隔级主管 本期期初 审核 直接主管 直接主管/ /项目经理 项目经理 协商、确认、双 方签字 被考核者 被考核者 填写本考核周期 《工作计划考核表》 按计划执行 本期期中 审核 考核本周期计划完成 状况、给出评估分数 面谈反馈 下期期初 安排下一周期 工作计划 审核 双方签字、确认 下期期中 填写下一考核周期 《工作计划考核表》 按计划执行 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 目录 绩效考核指标－－岗位 KPI 制定与修改 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 制定岗位 KPI 指标 １ . 罗列ＫＰＩ 指标 2. 筛选ＫＰＩ 指标 3. 选择权重 保密文件、版权所有 4. 确定衡量 标准 5. 修改 确认 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 1 、罗列 KPI 指标 • 指标来源 • 公司ＢＳ C １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 说 明 通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于 个人理解 • 公司重点项目 • 岗位职责常规指标 从岗位说明书中提取 • 短期工作重点 为配合公司项目团队短期任务完成设定的指标 • 集体指标 团队领导的部分指标由团队成员分担 • 防范性扣分指标 日常管理、满意度调查、员工流失率等指标 • • • • 方法： 角色—业绩矩阵分解法 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 自己的ＫＰＩ对公司特定项目的业绩贡献 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 2 、筛选 KPI 指标 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 5. 该指标是否可衡量？ 1. 该指标是否可理解？ •指标可以量化吗？ •指标是否有可信的衡量标准？ •是否用通用商业语言定义？ •能否以简单明了的语言说明？ 6. 该指标是否可低成本获取？ •是否有可能被误解？ •有关指标的数据是否可以直接从标准报表上 获得？ •获取指标的成本是否高于其价值？ •该指标是否可以定期衡量？ 2. 该指标是否可控制？ •对该指标的结果是否有直接的责任归属？ •绩效考核结果是否能够被基本控制？ 7. 该指标是否与整体经营目标一致？ 3. 该指标是否可实施？ •是否可以用行动来改进该指标的结果？ •员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正 面影响？ 4. 该指标是否可信？ •该指标是否与某个特定的经营目标相联系？ •指标承担者是否清楚企业的经营目标？ •指标承担者是否清楚该指标如何支持经营目 标的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ •是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ •数据能否被操纵以使绩效比实际更好或更糟？ •该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ •该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ •数据处理是否绩效指标计算的不准确引起？ 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 3 、选择 KPI 指标权重 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之 间，最多不超过 8 个 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复； 引起考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高 于３０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密 切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过 于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低 于５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小 头”现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算 比例 •可简化计算的难度 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 4 、确定评分标准 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 指标性 质 类别 定义 赋值说明 硬性指 标 目标设 定类指 标 有明确的数值指 标和计算公式 1 、底线目标 A ，赋值 0 分；基准目标 B ，赋值 100 分；努力目标 C ，赋值 120 分 2 、 . 完成值≤ A, 得分为 0 分； 3 、 .A ＜完成值 X≤B, 得分为 100(X-A)/(B-A) ； 4.B ＜完成值 X≤C, 得分 100+20(X-B)/(C-B) 软性指 标 描述类 指标 需要且可以从三 个主要评价要素 评价 优秀 120 分，合格 100 分 需改进 70 分，不合格 30 分 扣分类 指标 有则改之，无则 加免 扣分类：具体见每个指标的评分标准 备注：各类指标的单项赋值均为 100 分，单项指标评分分别乘以其权重即为该项 指标的最终得分 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 5 、修改确认 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 主要工作： 说 明： •将各ＫＰＩ筛选部门指标制成 列表，横向比较 确保各岗位对此ＫＰＩ负责，并根据责任打下承担 比例的权重；核查指标、权重是否与原则背离及公 司指标是否已分解到相应部门 •与企管办、人力资源负责人及 相关部门负责人讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评 表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级主要业绩考评指标与流程指 标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的 设置及合理性，让上级与项目经理给予确认 •审核是否支持公司 BSC 与关 键流程、项目的推进 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动 下级员工工作 5. 修改 确认 备注：网络计划、临时工作计划项目单列，由企管办汇总考核，并将考核结果提 供给人力资源部，但其权重原则上分别不超过绩效考核总分值的 40 ％和 20 ％ 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 步骤一： 分解战略 目标 步骤四 : 沟通与培训 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三： 制定岗位 KPI 指标 11 ••对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训 对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训, , 掌握体系的运用方法 掌握体系的运用方法 22 ••以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通 以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通, ,让员工理 让员工理 解系统的方法和结果，由此理解公司战略、经营目标和个 解系统的方法和结果，由此理解公司战略、经营目标和个 人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系 人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系 保密文件、版权所有 第*页 步骤四： 培训和沟 通 科隆集团绩效管理项目方案 人力资源部月度绩效考核组织过程： • • • • 参与考核的各相关部门中高层： – 每月 30 日前填写并提交本月 KPI/ 计划的评价结果表、下月 KPI/ 计划表 企管办： – 每月 5 日前汇总上月网络计划、日常管理考核、临时工作的完成情况和 考核结果，提交人力资源部 财务部门： – 每月 5 日前汇总上月考核表单中涉及的有关财务数据，提交人力资源部 人力资源部： – 每月 5 日－ 8 日，根据汇总的各部门上月评价结果表、企管办和财务部门 的相关信息，完成各中高层上月 KPI/ 计划的考核汇总与初步成绩； – 反馈各中高层及其上级领导进行确认， 10 日前将意见返回人力资源部； – 10 日前最终确定上月绩效考核结果，依此计算个人上月绩效工资。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 下周要求 • 参与考核的各相关部门中高层： – 周一至周二，首先确认个人 KPI 、下属的 KPI – 周三至周四，部门内部组织讨论，人力资源部分别派人列席参加，收集 意见和建议 – 周四下班前，将本部门涉及的各位中高层人员 KPI 的修改结果提交人力 资源部 – 周五前，人力资源部对提及结果、讨论意见进行汇总整理，对 KPI 样表、 表单内容和格式进行确认 – 期间，人力资源部整理形成绩效考核文件简介和宣传材料 保密文件、版权所有 第*页
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激励考核体系设计说明
鲁东大区激励考核体系设计 詹建强 2004 年 5 月 一、激励考核体系说明 激励考核体系根据鲁东大区实际情况，结合现有地区经营水平设 计，包括三个独立的考核评价体系——门店分级管理体系、单品 提成方案、营运考核体系，同时这三个体系又相互关联 考核时段为公司销售月度（上月 26 日 - 本月 25 日），相关数据 全部源自双汇 ERP 系统的销售、毛利及库存数据，非正常系统处 理外数据在考核体系中不纳入计算 激励考核体系的最终解释权为： 德农公司副总裁、鲁东大区总经理——杨健 鲁东大区副总经理——詹建强 二、激励考核体系框架描述 项目 I. 门店分级管理 II. 单品提成方案 III. 营运考核体系 考核 指标 计划毛利额达成率 计划销售额参考 品类单品提成额 二级分配方案： 门店、片区 盘点差异率 商品损耗率 库存周转率 考核 结果 根据计划达成率 确定门店等级 门店理论提成额 片区理论提成额 采购理论提成额 营运指标综合得分 日常营运得分 激励 措施 门店浮动工资 片区浮动工资 门店实际单品奖励 片区实际单品奖励 扣减 理论单品提成 额 考核 部门 商品行政部 采购部 商品行政部 营运部 3-1 ： 门店分级管理实施方案 三、具体设计方案 I — 门店分级管理 一、前期经营水平分析 1 、根据前三个月（ 2 月 26 日 -5 月 25 日）三个地区的经营水平综合分析，并在其中剔 出了短期刚开业的门店、已经关闭的门店、虚拟批发门店和加盟店的经营，按照鲁东大 区合并后的规划，切实反映门店的经营状况； 2 、由于 3-5 月经历了较完整的销售淡季和旺季，因此其平均经营水平（月均销售额、 月均毛利额、单店月均销售和毛利水平）基本反映了现实经营状况，具有较充分的参考 价值，可以做为制定近期经营目标的参考依据 表 1 ：前期经营水平分析 地区经营水平 单店经营能力 毛利率 地区 门店数 地区月均销售额 地区月均毛利 单店月均销售额 单店月均毛利 寿光 38 2684354.39 377643.16 70640.91 9937.98 14.07% 淄博 38 2289994.63 254582.66 55853.53 6209.33 11.12% 寿光外围 14 579789.56 54807.19 41413.54 3914.80 9.45% 青岛 11 434499.09 58039.57 39499.92 5276.32 13.36% 合计 101 5988637.67 745072.58 207407.89 25338.43 12.44% 二、近期销售目标的确定 1 、核心：以毛利额作为最终核心考核目标（其中隐含着销售额和毛利率水平）； 2 、思路：根据前期经营水平确定毛利额木表，并根据地区经营情况差异分解目标； 3 、影响因素：资金短缺、门店调整优化、销售淡季的影响不可忽视；但经营发展的思路 不变 —— 设定目标毛利额 55 万，综合毛利率 7% （均低于前期经营的平均水平），由此倒推 销售额参考目标为 785.71 万元， 表 2 ：计划目标按地区分解（ 2004 年 6 月） 目标总毛利额 前期状况 550000.00 计划毛利率 分解目标 7% 考虑外因调整目标（万元） 毛利贡献水平 销售贡献水平 目标毛利额分解 倒推销售任务 寿光 50.69% 44.82% 278769.81 3982425.82 28 400 淄博 34.17% 38.24% 187928.62 2684694.64 20 286 寿光外围 7.36% 9.68% 40457.74 577967.72 5 71 青岛 7.79% 7.26% 42843.83 612054.68 5 71 合计 100.00% 100.00% 550000.00 7857142.86 58.00 828.57 毛利额 销售额 3-2 ：根据门店等级和片区评价浮动工资 三、按照片区水平的任务分解及考核方案 1 、根据前期各片区的经营水平和贡献率，分解各片区的毛利额完成目标； 2 、设定片区经理基准工资为 1000 元，片区助理工资为片区经理工资的 80% ； 3 、根据实际完成目标情况浮动工资，即：各片区完成毛利目标的 80%-120% ，发放基准工资，低于 目标的 80% 则发放 80% 工资，高于目标的 120% ，则发放 120% 的工资 基本考核方案 片区经理 基准工资 1000 片区助理 基准工资 800 店长 基准工资 600 理货员 基准工资 400 目标毛利额 完成率 工资发放 比率 门店 / 片区 等级 片区经理 工资 片区助理 工资 店长 工资 理货员 工资 收银员 工资 =120% 120% A 1200 960 720 480 400 80%-120% 100% B 1000 800 600 400 400 80% 80% C 800 640 480 320 400 商品行政部 每月 26~27 日 根据系统数据分析门店 / 片区等级 人事财务部 每月 29 日 核算片区 / 店长浮动工资 （ 2004 年 6 月任务分解参见附件1：鲁东大区考核方案I(浮动工资).XLS） 四、具体设计方案 II— 单品提成方案 4-1 ： 单品提成操作流程 1—— 采购经理提供单品提成基本方案 各品类采购经理 每月 25 日之前 提交下月单品提成基本方案并公布 4-2 ： 单品提成操作流程 2—— 商品行政部计算门店 / 片区理论提成额 商品行政部 初始提成额： 根据采购提供的单品提成方案 和系统数据核算 理论提成额： 门店提成 = 初始提成额 *80% 片区提成 = 本片区初始提成 *20% 每月 28~30 日 根据系统销售数据核算本月单品提成基本额 五、具体设计方案 III— 营运考核体系 5-1 ： 营运考核体系计算方案 指标 1 ： 盘店差异率 = （有因正差异 - 有因 负差异 - 无因差异） / 系统库存金 额 指标 2 ： 损耗率 = 无因差异 / 系统期末库存 指标 3 ： 库存周转率 = 系统销售额 / 平均库 存 营运考核综合评分 = （ 100%- 盘店差异率） *50% + （ 100%- 损耗率） *30% + 库存周转率 *20% 5-2 ： 营运考核实施方案 营运部 / 配送部 每月 26~30 日 根据系统销售数据核算各项指标，并计算单 店营运考核综合得分 片区营运得分是所属店铺营运分数的平均值 以此确定片区营运考核综合得分 商品行政部 每月 30 日将营运考核纳入单品提成方案 以单店 / 片区营运综合得分 倒扣各门店及片区理论单品提成额 六、单品提成方案与营运考核体系的衔接结果 —— 门店 / 片区实际获得的单品奖励 依据营运部 / 配送部 综合考核得分和片区 抽查日常营运得分 最终结果——实际单品提成： 门店实际提成 = 门店理论提成 * 门店营运考核综合得分 片区实际提成 = 片区理论提成 * 片区日常营运抽查得分 七、激励考核体系的时间规划 相关附件： 1. 鲁东大区考核方案I(浮动工资) 2. 鲁东大区考核方案II(单品提成&营运考核) 3. 鲁东大区配送中心激励体系 4. 鲁东大区物流模式调整方案
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绩效考核方法交流
绩效考核方法交流 人力资源处 龚俊 * * 今天交流的主题 什么是绩效考核？ 怎样制定绩效标准？ 谁来评价员工绩效？ 考核过程中容易出现哪些偏 差？ 有哪些绩效评估方法？ * * 怎样组织有效的绩效面谈？ 什么是绩效考 核？ * * 公司关于绩效考核的理解 公司按照年度部门业务目标和部 门对个人提出的工作目标，对一定时期 内部门业务目标完成情况及员工的工作 业绩、工作表现和工作能力所进行的全 面、客观的评价。 * * 绩效考核≠绩效管理 绩效管理是上级与员工之间就工作 职责和 职责 提高工作绩效问题持续进行的沟通 提高工作绩效问题 过程；它通常包括绩效规划、 绩效规划 持续的绩效 沟通、 沟通 绩效评估和 绩效评估 后续的员工激励和发展 活动；它是巩固与提升公司整体绩效、实 活动 现公司持续发展的有效管理工具。 * * 绩效考核≠员工绩效考核 绩效包括公司绩效评估、部门 绩效考核、员工绩效考核。 为方便讨论，这里讨论的是员工 绩效考核。 * * 绩效管理体系 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司业绩 评估 公司战略 组织结构 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 评估 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位职责与胜任力 岗位目标 教育训练 晋升、轮岗 降职、辞退 * 公司目标 员 工 发 展 员 工 绩 效 评 估 薪 酬 福 利 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 绩效奖金 提/降 薪 股票期权 * 绩效考核的评价 / 行政功能 对员工过去的业绩表现进行 评价，并据此作出 、升职、调动、 酬 薪 降级、解雇等人事决策。 良好的绩效考核系统能反映 出人力资源系统的有效性。 * * 为何需要绩效评价 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 * 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 * 绩效考核的 功能 展 发 绩效考核使上、下级之间有 机会讨论工作目标及面临的困难，从而 提高工作绩效。 绩效考核使上、下级之间有 机会讨论员工的能力优势和不足，为员 提供素材。 展 发 工 * * 绩效考核的通常用途 用途 酬薪 绩效改进 绩效反馈 人事决策素材 提升 * 培训 调动 * 解雇 * 临时解雇 * 人力资源分析 人力资源计划 * * 人事决策 小公司 80.2 46.3 40.3 大公司 66.7 53.3 40.6 29.0 26.1 5.1 8.1 4.9 2.1 40.4 32.2 22.8 9.4 6.1 6.7 2.8 1.8 0.7 平均 74.9 48.4 30.2 24.8 7.3 7.3 5.6 2.4 2.8 2.8 2.2 1.5 Source: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. * 140. Reprinted with permission. * 困难重重的绩效考核 • 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 • 1996 年美国管理会计师协会调查 现只有 发 15% 的人认为他们的考评系统能够支持公 司的战略目标， 43% 的人认为他们的考 评系统这方面做得很糟糕。 • 戴明：绩效评价过程为管理 的七大致命疾病之一。 * * 影响员工绩效的因素 动机 动机（（Motivation Motivation） ） •• •• •• •• •• PP == ff (A,M,E) (A,M,E) 职业兴趣 职业兴趣 抵触情绪 抵触情绪 挫折 挫折 公平感 公平感//满意度 满意度 目标 / 期望 目标 / 期望 能力 能力（（Ability Ability） ） • • 专业技能 专业技能 环境 （ Environment ） 环境（ Environment ） • • 人际技能 人际技能 •• •• •• •• •• •• •• * 设备 设备//材料 材料 工作设计 工作设计 财务条件 财务条件 工会 工会 公司政策 公司政策 上级支持 上级支持 法律法规 法律法规 •• •• •• •• 解决问题能力 解决问题能力 分析能力 分析能力 沟通技巧 沟通技巧 身体限制 身体限制 * 绩效考核的困难所在 很难考核创意的价值 很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主管害怕考核有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 考核过程容易受到外界因素的干扰 * * 绩效考核为什么会失败 管理者 缺乏信息 缺乏评估 技巧 奖惩力度 不够 管理者 没有严肃对待 管理者使用 含糊的语言 考核失败 是因为 管理者 准备不充分 关于下属 发 的 展 无效争论 * 管理者 缺乏真诚 下属没有 接收到持续 的反馈 * 怎样制定绩效标准？ * * 制定绩效标准 战略相关性 标准残缺 制定绩效标准的 制定绩效标准的 考虑因素 考虑因素 标准污染 标准信度 * * 制定绩效标准 战略相关性 战略相关性 标准污染 标准污染 绩效标准与公司目标和 绩效标准与公司目标和 战略相关 战略相关 考核标准超出被考核者 考核标准超出被考核者 的可控范围或职责范围 的可控范围或职责范围. . Performance Measure Measure Performance Performance Measure Performance Measure 绩效测量区域 战略与核心能力 绩效测量区域 有效的评估区域 标准残缺 标准残缺 考核标准不全面 考核标准不全面 * 实际绩效区域 标准信度 标准信度 不同时间或由不同考 不同时间或由不同考 核则者结论的一致性 核则者结论的一致性 * 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 * * 谁来评价员工绩效？ * * 绩效信息来自于： 上级 上级 客 客 户 户 同事 同事 团队 自己 自己 下属 下属 * * 上级考核 员工绩效由其直接上级 进行评定，通常需要经过隔级上 级审核。 * * 员工自评 由员工自己对过去的 绩效进行评定，通常需要在绩效 面谈前完成。 * * 下属评价 由下属对进行评价。 下属评价一般用于能力 的 展发 参 考，而不用于确定 等 酬行政目 薪 的。 * * 同事评价 由被考核者的同事进 行评价，通常只是作为绩效面谈 的参考。 * * 团队评价 基于 TQM 的绩效 评价概念，通过评价团队的绩效 来评定团队成员的绩效。 * * 客户评价 由客户（包括内部 客户和外部客户）对被考核者进 行评价。这种方法也是基于 TQM 理念。 * * 360º 考核 由员工本人、上级、 同事、下属及客户同时参与评价。 * * 考核过程中容易出现 哪些偏差？ * * 评估过程中容易出现的偏差 晕轮 / 触角 效应 像我错误 比较错误 偏差来自于 近因错误 居中趋势错误 过宽 / 过严错误 * * 居中错误 Error of Central Tendency 评估过程中所有人的得分都 处于平均水平，尽管实际相差可能很大。 * * 过宽 /过严错误 Leniency or Strictness Error 评估过程中出现要么过于仁 慈要么过于严厉的错误。 * * 近因错误 Recency Error 评估过程中评估者可能 主要是根据近期的表现对被评估者 评分而不是看全被评估者整个考核 期的表现。 * * 比较错误 Contrast Error 由于受前一个被评估者的影 响，评估出现偏高或偏低的现象，从而 使评估出现偏差。 * * 像我错误 Similar-to-Me Error 评估过程中评估者给予在某 些方面与自己有联系的被评估者较高的 分数，尽管这过程是无意识的。 * * 晕轮 /触角效应 Halo/Horn Error 评估过程中评估者受被考核 者某些突出的特征的影响而给予被考核 者过高或过低的评价。 * * 有哪些常用评估方 法？ * * 绩效考核 : 特征方法 图尺度评价法 混合标准评分法 常用的特征评分 常用的特征评分 法 法 强制选择评分法 描述法 * * 图尺度评价法 Graphic Rating-Scale Method 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价 要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等 级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中 分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状 况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其 各个要素所得的分数 * * 一个典型的 GRS 模式 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进 行相应的评价。 需要指导 具备自己工作及 有比自己工作 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关知识 相关的知识 及相关情况更多 的理解 的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展 的 能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 * 缺乏想象力 可达到基本要求 通常很有创见 评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有 点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工作 特别能干 需要认真监督 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到要 求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 通常能达到要求 一直高质量 一直高产出 * 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 混合标准评分法 Mixed-Standard Scale Method 一种改良后的评分表 法。通过与事先确定的等级描述 比较进行评分。 * * 一个混合标准评分法的例子 说明：请判断被考核人的绩效是否高于（ + ）、等于（ 0 ）、低 于（—）下面的标准： 1、 范措施 当问题 发 生时，能够准确判断并给出解决办法；但不能及时预测并采取防 （问题分析与解决能力 2、 中）。 缺乏督导技巧，经常不适当地对待下属，有时好争论。（领导能力 3、 高） 低） 特别合作，能够带头培养合作精神，积极完成工作任务。（合作能力 4、 具备有效的督导技巧，关注效率、质量和员工 。（ 展 发 5、 低） 领导能力 中） 当与下属相处或接受工作任务时，常常采取戒备或争论的态度。（合作能力 6、 力中） 7、 分析 通常能够接受工作任务，但喜欢争论，基本上能够与他人合作。（合作能 不善于分析和解决问题，不能事先预测和防范事故，不能准确判断。（问题 * 与解决能力 低） * 强制选择法 Forced-Choice Method 从成对的描述中找出与被考 核员工行为最接近的描述。 * * 一个强制选择法的例子 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 * * 描述法 Essay Method 要求考核者写出一份记叙性 材料，描述被考核者的所长、所短、过 去的绩效和潜能，然后给予改进和提高 的建议。 * * 配对比较法 paired comparison method 逐对比较，按得优多少 排序的评价方法。 * * 一个配对比较法的例子 被 比较者 1 被比较者 2 得分 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 2 得分 被比较者 2 1 张三 1 0 1 3 1 0 1 2 0 1 1 1 4 李四 0 王五 0 0 赵六 1 1 1 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序* * 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 绩效评估 : 行为方法 关键事件法 行为点检表 行为观察量表 行为锚定等级评价法 常用的行为方法 * * 关键事件法 Critical Incident 首先将下属雇员在 平时的工作中表现出来的特别不 寻常的优秀绩效或者特别突出的 恶劣绩效记录下来，然后再在一 个预先确定下来的时间与雇员进 行讨论和审查。 * * 分部关键事件法表格 关键事件 1、分部民主生活会 2、维护人力地图 3、贯彻执行“首问 责任制” 4、推进“客户经理 制” 5、谐趣园向员工开 放 6、阳光服务信箱的 开通 7、 Q1满意度分析和 改进措施 8、经理级干部能力 提升 9、启动人力资源分 * 析工作 10、一厂岗位的梳理 工作描述和 进度要求 实际 进度 客户表扬 突出 /不 总体 或投拆 良表现 评估 * 备 注 行为锚定等级评分法 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) 一种试图将关键事件描述法和 量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度与 关于特定的优良绩效或劣等绩效的 实例描写结合在了一起。 * * 一个 BARS 的例子 6 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予 清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 优秀： 7 中等： 4 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 * 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 * 行为观察量表 Behavior Observation Scale (BOS) 通过测量某种行为行为 的频率来评定员工的绩效。 * * 一个 BOS 的例子 说 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 得 工作知识 分 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 _________ 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 _______ 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 ________ 临床技能 ________ 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 * _______ 用 利 恰当的沟通渠道。 * 绩效评估：结果方法 目标管理 常见的结果方法 常见的结果方法 关键业绩指标 平衡记分卡 * * 目标管理 Management by Objectives (MBO) 由上下级共同确定绩 效目标，并根据目标达成情况进 行考核的方法。 * * 目标管理流程 Step Step 5a: 5a: 取消不合 取消不合 适的目标 适的目标 Step Step 1: 1: 确定组织目标 确定组织目标 Step Step 2: 2: 确定部门目标 确定部门目标 Step Step 7: 7: 审计组织绩效 审计组织绩效 Step Step 5b: 5b: 增加新的目标 增加新的目标 Step Step 3: 3: 上级列出目标清单 上级列出目标清单 Step Step 3: 3: 下属列出 下属列出 目标清单 目标清单 Step Step 6: 6: 回顾目标 回顾目标 达成情况 达成情况 * Step Step 4: 4: 讨论共同 讨论共同 确定目标 确定目标 Step Step 5: 5: 过程中回顾 过程中回顾 * 关键业绩指标 Key Performance Indicator ， KPI KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的 工具。在建立 KPI 指标时，通常要先由企业高层 对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未 战略之 来 发 后，通过“鱼骨图”对每个成功的 关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行 分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相 应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI 指标。 * * 公司 KPI 指标的例子 维度 考核要素 财务安全指标 财务运营效率 财务指标 财务收益指标 财力修正指标 客户指标 战略牵引指标 产品指标 技术指标 综合管理指标 领导能力指标 执行能力指标 * 员工队伍指标 考核指标体系 权重 实现销售额 实现 利 润额 投资回报率 流动资产周转率 总资产收益率 净资产收益率 净资产增长率 销售增长率 合同回款率 净资产保值增值率 客户服务满意度 新客户销售额增长率 研 发 销售 比率 产品质量事故 发 生率 新技术收益率 产品开 发 收益率 分析判断能力 学习、创新能力 执行总部计划的态度 沟通、协调能力 优秀员工流失率 员工综合满意指数 6分 4分 6分 4分 4分 4分 4分 4分 2分 2分 6分 6分 5分 4分 5分 4分 5分 5分 5分 5分 * 6分 4分 员工 KPI 考核指标的例子 占考核总分的权重： 量 化 指 标 计 划 /考 核 表 指标名称 上季度 实际值 1、生产批 1917 次 工程损耗工 150882 考核标准 100 分 85 分 70 分 60 分 40 分 0 分 2277 1898 1518 1214 759 69460 104190 13892 0 3 、生产 / 质 99% 97% 95% 量问题处理 / 及时率 合计 评价得分=? （评分*权重） * 权重 (%) 数据提供 部门/人 员 30% 商用消费 资材 173650 277840 40% CI 处 90% 30% 生产、质 控 85% 本季度 实际值 自评 得分 100％ * 上级 评分 % 平衡记分卡 Balanced Scorecard 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理 工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以 及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平 衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这 些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内 部经营过程和学习和成长。 * * 银行的平衡计分卡 策略目标 策略衡量标准 （结果指标） 财务 财（ 1 ）：改善 利 润 财（ 2 ）：扩大营收组合 财（ 3 ）：减少成本结构 顾客 客（ 1 ）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度 客（ 2 ）：增加「售后服务」的满意度 内部 内（ 1 ）：了解我们的顾客 内（ 2 ）：创造创新的产品 内（ 3 ）：交叉销售产品 内（ 4 ）：转移顾客至成本效益较高的通道 内（ 5 〕：减少营运问题 内（ 6 ）：回应迅速的服务 学习 学（ 1 ）：培养策略技术 学（ 2 ）：提供策略资讯 学（ 3* ）：校准个人目标（％） （驱动指标） 投资报 酬 率 营收成长 存款服务成本改变 营收组合 顾客区隔占有率 顾客关系的深度 顾客延续率 顾客满意度调查 新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变 服务出错率 满足顾客要求的时间 产品开 发 周期 面对顾客的时间 员工满意度 策略职位适任率 策略资讯可用率 * 个人目标配合率 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 * 领导能力 基于行为的方法 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 基于结果的方法 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 * 三类考核方法的优缺点比较 优 点 发 费用低 特征 开 方法 使用的维度有意义 容易使用 行为 使用具体的行为维度 方法 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 结果 很少有主观偏见 方法 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 * 适用于奖金及晋升决策 缺 点 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 开 发 及使用 耗时多 开 发 费用高 可能出现评估错误 开 发 及使用 耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 * 怎样组织有效的绩效面谈？ * * 绩效面谈准备（上级） 1 、阅读前面设定的工作目标 2 、检查每项目标完成的情况 3 、从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作 表现的情况 4 、给员工工作成果和表现评分 5 、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6 、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7 、为下一阶段的工作设定目标 8 、提前 10 天 / 两周通知员工做好面谈准备 * * 面谈准备（员工） 1 、阅读前面设定的工作目标 2 、检查每项目标完成的情况和完成的程度 3 、审视自己在价值观方面的行为表现 4 、给自己工作成果和表现划分 5 、哪些方面表现好？为什么？ 6 、哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7 、为下一阶段的工作设定目标 * 8 、需要的支持和资源是什么？ * 考核面谈：选什么地方？ • • • • * 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 * 考核面谈：坐什么位置？ 员工 合作 竞争、防御 独立 诚挚 友好 * * 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 • 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） • 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） • • • • 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm * * 绩效会谈的步骤 1 、营造一个和谐的气氛 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查员工在价值观方面的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 、讨论员工的 计 展划 发 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 * 10 、签字 * 绩效面谈注意事项 聆听而非演讲 鼓励参与 及时反馈 保持平和 表达欣赏 保持支持态度 最少批评 聚焦解决问题 * 改变行为，而 非人本身 * 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与 展发 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后 的 展发 措施 只讲不听 思考负责人对下属 发 的责任 强化理想的表现 重点强调未来绩效 * 过分严肃或对某些问题喋 喋不休 期望在所有方面达成一致 与其他员工进行比较 * 计划： 绩效面谈准备清单（ AT ＆ T ） 1 、计划面谈时间并提前十天 / 两周通知被考核者。 2 、提醒被考核者做好面谈准备，如回顾绩效、制定工作 计 展划。 发 / 3 、明确告诉这是年度正式绩效考核。 面谈准备： 1 、阅读全年积累的绩效材料，特别注意有进步的部分。 2 、准备一些能说明良好 / 不良绩效的具体例子。 3 、如果绩效低于预期，考虑改善措施；如果绩效达到甚至超过预期，思考怎样保持。 4 、评估完以后，放在一边，几天后复核一次。 5 、按照公司要求的步骤操作。 组织绩效面谈： 1 、选择舒适而不被打扰的面谈地点。地点的环境应当有 利 于营造坦城的氛围。 2 、逐项核对绩效，指出优势与不足。 3 、要用具体、描述性的而不是笼统、判断性的语言，叙述而不是评估。 4 、讨论分歧，达成共识。 5 、共同讨论和设计改善 计 展划。 发 / * 6 、对争论保持职业和支持性的态度。 * 提供建设性反馈 • “ 汉堡”原则 – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 * 好消息 * 提供建设性反馈 • BEST 反馈 – Behavior description( 描述行为 ) – Express consequence( 表达后果 ) – Solicit input( 征求意见 ) STOP 停！ – Talk about positive outcomes( 着眼未来 ) * * 建设性反馈例子 • B ： Mary ，这是第二次应收帐出错， • E ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部 对财务部的意见更大了。 • S ：你觉得应该怎么改进呢？ STOP 停！！！ • T ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考 虑；改进对我们来说很重要。 * * 接受反馈 • • • • • 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 • 要开明，不要防卫性太强 • 要包容，不要独断专横 • 要平等，不要有优越感 * * 谢谢大家 ! * *
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【实例】龙之杰时装-绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册2010
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 薪资制度 晋升制度 晋升制度 人事异动制度 人事异动制度 教育训练制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 劳动合同制度 员工申诉制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •反映实际工作 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 综合素质 满意度 指 标 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 指 标 • 其他部门 用 途 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 ）对岗位职责的考核 11）对岗位职责的考核 ）对预定目标的考核 22）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） （结果有可比性的基础） ）对工作的导向作用 33）对工作的导向作用 ）管理的工具 44）管理的工具 制定指标的要点 ）根据岗位职责和计划 11）根据岗位职责和计划 的 的 ）被考核人和其主管领 22）被考核人和其主管领 导认可 导认可 ）于销售年度开始前制 33）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 定好，以保证导向作 用 用 ）工作的核心环节 44）工作的核心环节 ）考虑可控度和重要性 55）考虑可控度和重要性 ）指标要简洁精练 66）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 • 被考核员工的投诉处理 • 将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 主管 / 员 工 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 •员工自评 •部门经理组织 本部门 360 度考 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性 承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性 完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 战略目标体系的成功原则： 生产部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， … 研发部的目标是什么？ 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 由 战 略 层 1 、 目标 2、 逐 体 渐 系 向 按 维 战 时 度 标 术 间 逐 逐 层 维 渐 渐 转 度 展 明 目 、 3 、 执行 4、 化 、 ， 空 间 开 晰 考 化 核 、 时 逐 维 指 段 级 度 标 逐 分 解 、 要 化 渐 缩 小 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 成 完措施 部门 月工作任 负责人： 成 完 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 2002 年 部门 月 日 出勤情况 成 完岗 位工 作情况 旷工 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 事假 成 完特 殊任 务情况 工 流程标准 完 成 情况 工作态度 作 工作质量 工作效率 表 现 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得 整 完 的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做 完 帐， 前才做 完 帐，录入电脑系统 录入电脑系统 权重 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做 完 帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做 完 帐，录入电 脑系统 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 权重 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 姓名： 考 考核内容 优 良 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理 成 完 高 推行、实施、管理 成 完 好 推行、实施、管理 成 完 般 推行、实施、管理 完 成质量不好 加班控制 善 完 质量 质量较 、落实、实施、检查、 善 完 、落实、实施、检查、效 效果显著 果较好 善 完 质量一 、落实、实施、检查、效 善 完 、落实、实施、 果一般 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 要求目标 关键业绩指标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额 成 完率 100% 100% 100% 100% 15% 销量 成 完率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合 完 成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 名 部 职 门 务 评分标准 考 评 标 准 专项任务 完 成 情况 成 完 工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地 成 完 工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的 完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 成 完发 挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额 完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 管理能力一般，基 本能配合任务的 完 成 成 完 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 本月考评总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 • 业绩测评 C （权重 70% ） 中层管理 干部考核 的主要内 容 综合素质 A （权重 20% ） 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 满意度 B （权重 10% ） 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 注：你是被考核人的 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序， 全 完 杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷 对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄 部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 有准确、及时的判断 具有超常的判断能力 能力 能力 管理力度 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 任职时间 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 品德行为 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 5% 5% 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 10% 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 A 经理所填表格 生产部 人力资源部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 加总平均 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织 完 成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 室 名 称 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 成 完 准情况 作 40% ） 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 评 分 标 准 90-100 分 超额 / 提前 成 完 原计划 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 远优于同事 创造丰厚利益 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 成 完 原定计划 成 完 原定计划 完 成 原 定 计 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度 工作失误次数或程 质 量 平 平 在合理范围之内或在 度在合理范围之外 甚 少 失 误 平均水准之上 或平均水准之下 工作效率普通 工作效率低 工作效率非常差 近于一般水准 略低于一般水准 远低于一般水准 略优于同事 带来明显利益 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 成 完 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 姓 名 模范，严格遵 守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 备注：其中岗位考核标准 成 完情况 推 诿 责 任 工 作 不 力 级（请选择上、平或下） 一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在 成 完 考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 策员工；无法体现部门工作成 但合适的权重不好确定；工作量较大 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 工考评结果的影响 较好的方法 较好的方法 全体员工排名 全体员工排名 解决 宽严标准的主观影响 1.1.宽严标准的主观影响 合适的部门权重定位 2.2.合适的部门权重定位 工作量的扩大 3.3.工作量的扩大 评定周期对员工积极性的影响 4.4.评定周期对员工积极性的影响 达到 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 1.1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 2.2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 考评计算表 部 名姓 门 A 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得 分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 110.252 二次 调整 得分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 97.432 97.43 A06 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 100/78 78 72 96 =1.282 100/72 1.389 100/96 =1.042 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 108.342 . 97.23 70 81 1.000 1.157 125.35 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 100.00 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 —— 根据排名结果确定绩效工资 权数 1 、对各层级进行排名 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 —— 根据销售业绩控制绩效工资 总量 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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现代管理专题讲座-绩效管理与绩效考核
* * 现代管理专题讲座之 027 —— 绩效管理与绩效考核 引 言：问题的提出—— 专题之一：人力资源管理与绩效管理 专题之二：绩效考核的基本问题 专题之三：绩效考核的标准与方法 专题之四：非系统的绩效考核 专题之五：相关报酬与激励问题简述 * * 引言：问题的提出—— 一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。 实现组织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动 的资源是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要 靠人去完成。所以，当今组织管理中的核心问题是对人的 管理。 对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、 留住人等内容展开，其中心环节是用人，用人就有绩效问 题。因之，绩效管理涉及对员工工作目标的确定、工作绩 效的考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉 及一个组织对职工的激励问题。 有人说： 企业管理 = 战略管理 = 人力资源管理 = 绩效 管理 * * 虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的 专题之一：人力资源管理与绩效管理 * 人力资源是组织的核心 人力资源管理是获取竞争优势的工具 绩效管理是人力资源管理的核心之一 绩效考核是绩效管理的关键环节 绩效管理的基本流程 * 一、人力资源是组织的核心 在今天，处于现实中运作与发展的组 织，必须应对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、 新技术、管理变革、市场竞争、成本控制等的冲击， 组织从何入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。 人力资源永远是组织的核心，而对人力资 源的管理自然也成为组织管理的重中之重。 下图：影响企业核心竞争力的因素 全球化 迎接 新技术 管理 变化 开发人 力资源 对市场 作出反应 成本 抑制 21世纪企业核心竞争力 世纪企业核心竞争力 21 * * 二、人力资源管理是获取竞争优势的工具 一个企业要获得竞争优势，就必须创造出比其对 手更好的产品或提供更加优质的服务，或者这些产品或服务能以 更低的成本被提供。 研究与实际都不断表明，人力资源管理水平对竞争优 势的获得有强烈的影响。其关系如下图所示： 竞争 竞争 优势 优势 差异化 差异化 产品或服务 产品或服务 成本领先 成本领先 公司层面 公司层面 生产力 生产力 产品或 产品或 服务价值 服务价值 公司形象 公司形象 员工层面 员工层面 胜任能力 胜任能力 工作动机 工作动机 工作态度 工作态度 人力资源 人力资源 管理 管理 * 人力资 人力资 源规划 源规划 工作 工作 分析 分析 人员 人员 甄选 甄选 绩效 绩效 管理 管理 薪酬 薪酬 管理 管理 培训 培训 与开发 与开发 安全 安全 与健康 与健康 * 三、绩效管理是人力资源管理的核心之一 组织的健康发展依靠正确的战略，而战略的 是依赖人力资源管理来实施的。 战略的落地，组织需要招聘到合适的人，把他们 安排到合适的岗位上去，并按照他们的工作表现来分配报酬 而激励他们更有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程 中，绩效管理就承担着具体的落地任务。 绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单 元，并分解到每个岗位，而岗位 职责最终是由员工来实现 的。 因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提 高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随 之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。由此可见： 绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置。 * * 企业战略目标 企业战略目标 人力资源 人力资源 规划 规划 分解形成 分解形成 绩效指标 绩效指标 职位轮廓 职位轮廓 人员甄选 人员甄选 绩效管理 绩效管理 工作分析 工作分析 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 绩 效 管 理 位 置 图 绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系： 1 、与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的依据。 2 、与薪酬体系的关系：绩效是决定薪酬的重要因素。 3 、与人员甄选的关系：考评资料可形成甄选的标准。 4 、与培训开发和人力资源规划的关系： 根据考评发现的不足，规划和设计整体的人力资源培训开发计 划。 * * 四、绩效考核是绩效管理的关键环节 绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有 赖于整个绩效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有效的 绩效考核来支撑。 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核 又是绩效管理中的关键环节。 绩效管理与绩效考核的比 较 区别点 过程的完整性 侧重于信息沟通与绩效提 出现的阶段 高，强调事先沟通与承诺 绩效管理 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环 侧重于判断和评估，强调 节和手段 事后的评价 绩效考核 侧重点 伴随着管理活动的全 过程 只出现在特定的时期 绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与 员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展 的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 * * 五、绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分 为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。 计划 责岗 组 织 目 标 绩效 改进 任务确认 权重确认 位 职 实施 反馈面谈 任务执行 任务指标 反馈评价 达成共识 考评 绩效考核 绩效审定 绩效管理流程图 * 结果应用：通过沟通改进、薪酬与奖金、职务 调整、是否继续聘用、培训与再教育等 * 1 、绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点。一般以 一年为期，在年中可以修订。程序一般是： 1 、根据组织的战略内容，先将其分解为具体的任 务或目标，落实到各个岗位上。 2 、对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、 人员资格分析。 3 、管理人员与员工根据本岗位的工作目标和工作 职责一起讨论，明确在绩效计划周期内员工应该做什 么工作、做到什么地步、为什么要做这项工作、何时 应做完，以及员工权力的大小和决策权限等。 绩效管理不同于传统的布置任务，管理人 员与员工的共同投入与参与是绩效管理的基础。 * * 2 、绩效实施 * 绩效计划制定之后，员工开始按照计划开展工作。 管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决。 绩效计划可以随着工作的开展不断调整。 在绩效计划周期，管理者和员工持续进行绩效沟通。 这是一个双方追踪工作进展、寻找影响障碍、提供所 需信息的过程。 持续的沟通旨在保证管理者和员工共同努力，在平等 的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而 保证员工的工作能正常开展，使绩效实施过程顺利进 行。 * 3 、绩效考核 * 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、 季考核、半年考核和年度考核。 绩效考核是一个按照（绩效合同）事先确定的工作目 标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。 绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的工作目 标及其衡量标准等。 绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。 工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的 测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效合同中 的标准，对员工的工作目标完成情况进行等级评定。 工作行为考核是针对员工在考核期内表现出来的具体 行为态度来进行评估。 * 4 、绩效反馈 与面谈 * 绩效考核 完成之后，管理人员 还需要与员工进行一 次或多次交谈。 通过交谈， 使员工了解主管对自 己的期望，了解自己 的绩效，认识自己有 待改进的方面；使主 管清楚员工在完成绩 效目标中遇到的困难 以及如何指导。 5 、绩效改进 和导入 随着员工 能力的不断提高，绩 效也需不断改进和发 展。 绩效导入 就是根据绩效考核的 结果分析来对员工进 行量身定制的培训。 培训可以 及时弥补员工能力的 短处，对组织、对员 工都是有利的。 * 六、绩效考核结果的用途 * 用于招聘和选拔员工 用于职位的调整 作为员工选拔与培训的 标准 用于薪酬的分配和调整 用于制定绩效改进计划 用于正确处理员工内部 关系 用于人力资源战略规划 * 专题之二：绩效考核的基本问题 * 绩效与绩效考核 绩效考核的内容 各级经理与人力资源管理部门的作用 绩效考核的重要性 绩效考核的障碍与对策 组织文化对考核的影响 * 一、绩效与绩效考核 1 、绩效 从管理学角度看：绩效是组织期望的结果。 从经济学角度看：绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社 份职责。 2 、绩效考核 社会分工所确定的角色承担他的那一 绩效考核又称人事评估、绩效评估、业绩评价等， 是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。 这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、 经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献等。 * * 二、绩效考核的内容 绩效考核的内容有以下四个方面： 1 、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体 能、知识、智能、技能等。没有工作能力，创造好的业绩 几乎就不可能。 2 、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、 质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果 或履行职务的结果进行考核。 3 、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从 性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方 面的内容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生 高的绩效。 4 、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了 解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的 原因，激发员工将潜力转化为工作能力。 * * 三、各级经理与人力资源管理部门的作用 在绩效考核过程中，各级经理负有的主要 任 责是： 填写评分 / 提供绩效反馈 / 设定绩效目标 在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是： 1 、设计绩效考核体系 2 、为参与绩效考核者提供培训 如何进行考核面谈； 如何提供绩效反馈； 如何设定绩效标准； 如何运用绩效考核工具； 如何选择适当的绩效考核的方法； 如何确认良好的绩效； 避免考核中的各项失误。 3 、监督和评价绩效考核体系的实施 * * 四、绩效考核的重要性 许多组织都有效益的追求，除了技术与资 金，人力是更重要的资源。作为人力资源管理的工具， 因之，绩效考核的重要性体现在三个方面： 1 、影响 的 织生产率和竞争力 组 员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来 衡量。出勤率只能说明员工是否在工作 位上从事工作， 岗 工作绩效才能说明员工的工作表现和成果。 工作表现可以从三个方面衡量。 工作成果 / 工作中的行为 / 工 作态度 2 、作为人事决策的指标 绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大 决策提供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的 标准公正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工 * * 明确自己能力的方向。 3 、有助于更好地进行员工管理 绩效考核用于两个主要目标：评价和帮助员工发展 （ 1 ）评价方面包括： 绩效衡量。 补偿。 激励。 （ 2 ）帮助员工发展的方面包括： 加强员工的自我管理。 发掘员工的潜能。 实现员工与上级更好的沟通。 提高员工的工作绩效。 * 自我 管理 * 五、绩效考核的障碍与对策 1 、绩效考核的障碍 主管方面：主观上的判断失误和偏见 / 考核结 果多用途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核 员工方面：主管的判断失误和偏见，可能影响 员工的利益 / 员工认为绩效考核缺乏公正与周密 / “ 合乎要求” 、“尚可”、“普通”等评语是应付了 事、令人泄气 的中等评价 绩效考核标准本身的问题： 绩效考核很难评估创意的价值。 绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。 绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。 * * 2 、克服障碍的对策 * 克服对绩效考核的“先天性心理障碍”。 通过评估面谈，加强对评估的管理。 提高评估者的评估技能。 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。 提高评估的刚度或硬度。 用“潜在合同”补充评估 中某些不确定的因素。 * 六、组织文化对考核的影响 组织文化是组织 的核心价值观，必然会对 其的人力资源管理产生关 键的影响，也会对考核方 法的引入和实施产生重大 的影响。由此形成组织的 考核导向。 人力资源文化的分类 高 低 富有爱心的 一体化 的 对 人 的 关 漠不关心的 严 厉的 怀 低 对绩效的关心 高 区分点 导向 关注核心 主要目的 沟通信息 实施者 组织影响程度 控制导向 经营导向 员工 新酬晋升 少 人力资源部经理 中 员工 绩效改进 多 人力资源部经理 高 发展 组织 战略沟通 多 中高层共同参与 极高 三种导向的绩效管理比较 * * 专题之三：绩效考核的标准与方法 * 建立绩效考核体系 绩效考核的标准 绩效考核方法的分类 绩效考核方法的选择 绩效考核的主要方法 * 一、建立绩效考核系统 绩效考核的关键，在于有一种好的 “绩效 考核系统（ PAS ）”。绩效考核系统是受多种因素影响、 与多种因素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须 做到： 1 、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。 2 、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应 的绩效考核标准。 3 、选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。 4 、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。 5 、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6 、评价 PAS 对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修订。 * * 二、绩效考核的标准 1 、绩效考核标准的种类 绝对标准：衡量员工工作表现与成果的标准。 相对标准：对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。 客观标准：对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。 2 、绩效考核标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者。 标准是可以达到的。 标准是经过协商而制订的。 标准要尽可能具体而且可以衡量。 标准有时间限制。 标准是可以改变的。 * * 三、绩效考核方法的分类 绩效考核的方法计有百种之多，从实用角度出发，我们可以分其 为以下几类： 系统的考核方法。多与组织的战略、文化、目标、核心能力等目的相 关，强调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都是组织系统中的有机 细胞而存在。如目标管理法、平衡记分卡法等。 衡量关键职务职 责 履行状态的考核方法。与每一个工作或职务的关 键工作要项和关键职责领域的达成度相关，有相对、绝对、定性、定量 的各种方法。如人物比较法、关键事件法、述职报告法、指标法等。 对绩效形成过程控制的考核方法。一般对常规性工作任务进行控制 为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。 如行为特征控制法等。 对人员能力与素质状态的考核方法。用于考察人员任职资格和职业 能力的，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序 化程度高的职业群。如心理测量法、公文处理法、潜能评价法等。 * * 四、绩效考核方法的选择 首先取决于组织的考核文化和管理特征，然 后取决于考核的目的与对象、考核的成本与前提条件和管理 者的能力和态度。理想的方法应便于操作、结果客观准确。 具体选择应考虑因素： 1 、考核目的和对象对考核方法选择的影响 2 、考核的成本及前提条件对考核方法选择的影响 （ 1 ）考核要素必须选自关键职责领域和目标 领域 （ 2 ）考核要素必须具有明确的标准 （ 3 ）考核必须具有有效的衡量手段 （ 4 ）考核必须具有可靠的信息来源 （ 5 ）考核必须具有随时纠偏的手段 （ 6 ）必须能够公正地使用考核结果 3 、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响 * * 五、绩效考核的主要方法 绩效考核的方法直接影响评估计划的成效 和评估结果。选用评估方法应有代表性，具备信度与 效度，并能为员工所接受。绩效考核的方法很多，大 致有以下几类： （一）常规方法 许多人力资源决策的基础是在员工中找出 最好与最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。 1 、排序法：即按某种向度对员工的绩效进行排序。 2 、两两比较法：在某一绩效标准基础上将每个员 工与其他员工相比较，判断出谁“更好”。 3 、等级分配法：设立绩效等级并对每个等级给出 固定的比例分配。 * * （二）行为评价法 1 、强迫选择量表（ FCS ） 要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中 分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。 而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部 清楚。 例： A 公司强迫选择量表一 组 选 项（总经理） A 、当年完成年初制定的各项经营指标 B 、受到绝大多数员工的好评 C 、逃避监事会的监督 D 、拒绝向董事会报告感受重大决策 强迫选择量表法的优点： 个人偏好受到控制 操作简单 * 强迫选择量表法的缺点： 评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励 * 2 、行为尺度评定量表（ BARS ） 是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描 述表示每种行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考评。如有员工认为 评估结果不准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。 例： A 公司行为尺度评定量表（工人—工作时间维度） 7 6 5 4 3 2 1 备注 每周至少工作五整天，并按时上班 每周至少工作五整天，基本按时上班 每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假 偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假 每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假 每月缺勤超过三天 工作时间根本无法保证 评估者须先分析“观察笔记”或“工作日志” 优点： 提高了绩效考核效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据 * 缺点： 一些具有实际意义的事件可能被舍弃 被评估者的行为归属和相应的分 组 很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异 * 3 、行为观察量表 (BOS) A 公司行为观察量表（人力资源部经理—克服改革阻力的能力） 克服改革阻力的能力 （A） a. 向下属说明改革的细节 从 不 1 2 3 4 5 总 是 2 3 4 5 总 是 3 4 5 总 是 3 4 5 总 是 4 5 总 是 b. 解释改革的必要性 从 不 1 c. 与员工讨论改革对他们产生的影响 从 不 1 2 d. 倾听员工所关心的问题 从 不 1 2 e. 在推进改革的过程中寻求下属的帮助 从 不 * 1 2 3 f. 如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题作出答复 从 1 2 3 4 5 总 行 为观察量表使 用统计分析选 出评估指标， 再据此将行为 清单进行汇总 ，以评估员工 的行为特点。 优点： 使用方便 评估全面 反馈明晰 准确性高 缺点： 指标可能不全 较难包括反面 指标 * 维 锚 ) 本（ 三 ） 行 为 锚 定 法 工作量： 员工每个工作日的工作量 ( 工作知识： 员工为取得满意的工作绩效应该具备的 有关工作任务的信息 出勤率： 每天上班且遵守工作时间的守信性 准确性： 履行工作 责 任的 正确度 值 ] 很勤奋超额完成 4 良好 [ ] 工作量令人满意 3 一般 [ ] 刚好达到要求 2 较差 [ ] 1 极差 [ ] 5 优秀 [ ] 需要很少的监督，是可以信赖的 4 良好 [ ] 通常在适当的督促下能完成规定的工作 3 一般 [ ] 有时需要督促 2 较差 [ ] 需要密切监督，不可信赖 1 极差 [ ] 已经完全掌握所有的工作阶段 5 优秀 [ ] 理解工作的所有的阶段 4 良好 [ ] 对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题 3 一般 [ ] 缺乏对工作某些阶段的认识 2 较差 [ ] 对工作任务认识不足 1 极差 [ ] 总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班 5 优秀 [ ] 非常及时地出勤，且很正常 4 良好 [ ] 基本正常出勤且准时 3 一般 [ 出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之 2 较差 [ ] 经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之 1 极差 [ ] 所需监督是最 低 限 5 优秀 [ ] 很少需要监督，多数时候是正确的、准确的 4 良好 [ ] 通常准确，只犯平均数量的错误 3 一般 [ ] 粗心，经常犯错误 2 较差 [ ] 屡屡犯错误 1 极差 [ ] 的要求 所需的监督是最 低 限 可信赖程度： 只需最少监督就能令人满意地完成指定 工作 分 5 优秀 [ 有非常优异的生产记录 没有达到最 低 样 * 度 度的 度的，几乎总是准确的 ] * 行为锚定法（ 2 ） 行为 锚 定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功 地完成来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职 能行为上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。 行为锚定法的步骤： 确定工作的相关维度 对每个维度编写行为 锚 定 确定每一 锚 定行为分值 A 公司 XX 部门某员工行为绩效考核结果 维 度 值 工作量 可信赖 程度 工作知 识 * 分 出勤率 准确性 等 级 4 4 3 5 4 良 好 良 好 一 般 优 * （四）关键事件法 人们在工作中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对 这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依 据。 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的 观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键 事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩 效高度和可能获取的晋升机会。 关键事件法是以书面记录作为评估基础的。 实例： 事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题， 大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午 6 时—员工下班的时间。 负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱 眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的 总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作 到晚上 10 时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导 工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼 里，做了以下两张关键事件记录。 * * 行为者：黄华 行为发生时间： 2005/5/20 地点：公司车间 观察者：柯永波 货的负 人 责 事件发生过程及现象： 5 月 15 日发送给 A 公司的胶带被退回来了， A 公司称胶带不合格， A 公司退 愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。 行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。 分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、 信用的损失。张东 任 责心 不够强。 记录者： 行为者： 黄华 柯永波 记录时间： 2005/5/20 行为发生时间： 2005/5/20 地点：公司车间 观察者：柯永波 退货的负 责 人 原因。 事件发生过程及现象： 5 月 15 日发送给 A 公司的胶带被退回来了， A 公司称胶带不合格， A 公司 愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的 行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到 最小。 分析与解释：黄华考虑到自己的 任 责， 任 责心和工作计划 性强。 * 同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的 * 专题之四：非系统的绩效考核 * 员工个体绩效考核系统的设计 360° 绩效考核方法简介 评估中偏见的克服 制定改进绩效改进计划 * 一个优秀的员工，总希望他的努力及其努 力的成果能被组织或主管赏识。相反，不努力的员工则希 望能够滥竽充数，不为他人发现。留住优秀的员工、淘汰 差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的办法。 对组织进行系统的绩效考核固然必要，但更 多的是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计考 核工具并绩效绩效考核。 针对员工个体进行绩效考核即非系统的绩效 考核。 * * 一、员工个体绩效考核系统的设计 打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤： 1 、获取对该系统的支持 赢得高层经理的支持； 寻求各个直线管理者的协助； 获得员工的充分信任。 2 、选择恰当的评估工具 三个最重要的考虑因素： 实用性 / 成本 / 工作性质 3 、选择评估者 直接上级评估 / 自我评估 / 同事评估 / 小组评估 / 下属评估 / 顾客评估 / 全方位评估（ 360° 评估） 在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估者， 但可以都是被评估者。 必须对评估者进行培训。 * * 不同评估者 /360° 评估方法的特点 评估类型 上司评 同事评 下属评 自我评 客户评 估 估 估 估 特 征 是最主要的评 估者，由其评 估，最有发言 权 朝夕相处，观 察深入，最为 了解员工的情 况 较少运用，有 利培养民主作 风与提高凝聚 力 目标管理的重 是另一信息来 要 组 成部分， 源，客户不受 使员工增加主织 的组 影响 人意识 优 点 可与加薪、奖 惩结合 / 可更 好地沟通了解 下属 了解全面、真 实 / 反映情况 最为真实可信 帮助上司发展 领导管理的才 能 / 能够达到 权力制衡 最轻松的方式 / 织 重使 组 视在 增强参与意识 / 公众中的形象 / 评估结果较具 评估较客观公 建设性 正 / 强化使顾 客满意的观念 缺 点 下属心理负担 重 / 评估易成 为说教 / 缺乏 评估技能 / 可 能有偏见 易受个人交情 的影响 / 竞争 性指标的考评 可能脱离实际 不敢实事求是 / 不全面了解上 司 / 上司并不 重视下属的意 见 高估绩效 / 有 系统化的误差 / 不宜作加薪、 晋升等的依据 方法简单，操作性强 优优 点 多方参与，更具民主性 缺 信息量大，可获第一手资料 * 估 较难操作 / 比 较费时费力 参与面大，个体均带有主观性 评估偏差有时源于个人的不合群 有小团体倾向，评估会失去公允 * 4 、确定评估的恰当时间安排 设定评估的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短， 则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作 反馈，评估将失去对员工的监督、威慑和激励。 一般日常性工作的评估间隔期可设为六个月至一年；对 于项目制工作，可在项目结束后评估或在期中、期末进行两次评估。 若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一 些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。 员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪 或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。 5 、保证绩效考核的公平性 高层管理机构评审 建立上诉系统 * * 二、 360° 绩效考核方法简介 价 评 评 价 360° 绩效考核又称为全方位绩效考核，即评估人请被评估人 的上司、同事、下属、顾客和自己进行多方位评估。以避免一方评 估的主观武断，可增加绩效考核的信度和效度。 在 360° 评估中，不同评估者都从自己的角度评定被评 估者 ，其结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业 绩，综合这些结果，能对员工有较为全面 客观的评价，也能反映评估者的 上级 顾客 评 价 利益取向与性格特征。 360° 评估中，自我评估的结 评 价 同事 员工 果对领导有重要参考价值。如果 评 其结果高于总评估结果，说明该 价 员工属自信心强或自我评价较高 下属 自己 的人；如果其结果低于领导的评 估，说明属于自信心较弱或比较 360° 绩效考核示意 谦虚的人。 * * 三、评估中偏见的克服 绩效考核尽管被广泛运用，但评估中总是不可避 免的存在各种偏见，影响评估结果的公正与客观。 1 、评估过程的先天不足——工作量较大引起 必须仔细观察员工的工作行为与成果，需在记忆中一次次存入相 关信息。 绩效考核的完成需在记忆中不断存入、提取与汇总信息，可能有 意无意附加了其他信息。 2 、评估中的失误——人际知觉中的偏见引起 * 晕轮效应误差 近期效应误差 感情效应误差 暗示效应误差 偏见误差 对人、对群体的知觉，不仅取决于被感知 的对象，也取决于感知者的目的、态度、价值 观和过去的经验。人际知觉有个一致性规律， 即获得关于某个人少量信息资料后，就力图对 他的大量特征性作出判断，形成一个统一、一 致的印象。 * 3 、减少误差的措施 * 评估中各种因素的影响，信度和效度再高 的评估体系也会大打折扣。这要求我们采取有效措施， 减少误差，使评估有效性最大化。 对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不是 太过注意其他方面。 不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。 一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后 紧，有失公允。 对评估人和被评估人进行培训。 * 四、制定改进绩效改进计划 进行绩效考核的一个主要目的就是改进绩效。所以， 制定绩效改进计划，可注意以下内容： 1 、选取待改进方面的原则 重审绩效不足的方面。 从员工愿意改进之处着手改进。 从易出成效的方面开始改进。 选择最合适的方面进行改进。 2 、绩效改进的实现 计划内容要实际。 计划要有时间性。 计划要获得认同。 3 、绩效改进的的四个要点 意愿 / 知识和技术 / 气氛 / 奖励 * * 专题之五：相关报酬与激励问题简述 * 报酬系统与薪酬体系 激励之公平理论 * 一、报酬系统与薪酬体系 1 、报酬系统与薪酬体系的构成 报酬系统 硬报酬（薪酬）系统 薪酬主系统 （直接货币收入） 工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票期权 职位消费货币化 * 薪酬辅系统 （间接货币收入） 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导 软报酬系统 工作本身 工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和 空间 有晋升和奖励的 机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔 工作环境 能力强且公正的 领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性工作制 便利的交通通讯 企业形象 社会效益好 企业有品牌 企业文化与价值 观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品受到 社会公认 企业的产品和服 务属于前沿 * 2 、典型工资类型及特征 工资类型 分配原则 特 点 优 点 缺 点 工资与绩效直接挂 钩，随绩效浮动 激励效果明显 绩效工资 根据员工近期 绩效确定 易助长员工短期行为，不 利提高员工技能和素质， 不适合合作性强的复杂性 工作 技能工资 根据工作能力 确定 因人而异，技高薪 提 鼓励员工学习技 术，有利于人才 队伍建设 工资、绩效和 责 任 没有关 系，导致员工对工作的挑 拣 根据年龄、工 龄、学历和经 历确定 工资与工龄同步增 长 稳定员工队伍， 增强员工安全感 和忠诚度 论资排辈，不利于调动员 工积极性 根据与职务相 关的因素确定 一 岗薪，薪随职 变 鼓励员工争挑重 担，承担 责 任 激励涉及面受职务高 低 限 制 综合考虑员工 年功、能力、 职务及绩效确 定 由基本工资、年功 工资、职务工资、 绩效工资及各种补 贴、津贴构成 综合考虑员工对 企业的贡献，易 产生公平感，有 较好的激励作用 设计和实施都比较麻烦 年功工资 职务工资 结构工资 * * 二、激励之公平理论 激励就是调动人的积极性。 中 织的 组 激励必须公 平。 公平理论是由美国心理学家亚当斯于 1960 年代 提出的。理论的基本观点是：人们是通过寻求人与人之间的 社会公平而被激励的。一个人不仅关心报酬的绝对量，而且 还关心报酬的相对量。不仅会把自己的努力与所得报酬作比 较，还会把自己和其他人或群体作比较，并通过增减自己的 努力或投入的代价，来取得自己所认为的公平与平衡。 工作中得到的结果包括：薪酬、领导的赏识、晋升、 人际关系的变化，以及内在心理上的报酬。 得到报酬的代价是对工作的各种投入，诸如投入自 己的时间、经验、努力、知识和负责精神等。 * * 比较过程与结果 ？ 结果 结果 —— （自己） = —— （他人） 投入 投入 = 1 、感到报酬公平 2 、感到报酬不足 3 、感到报酬多了 可能的心理感受及采取的平衡措施 1 、报酬公平 心态平衡，有时尽管他人的结果超过了自己的结果， 但只要对方的投入相应大，就不会有太大的不满。 2 、报酬不足 （ 1 ）通过减少努力来降 低 投入；（ 2 ）要求加薪 来增 加报酬；（ 3 ）理性地曲解原先的比率；（ 4 ）使他人改变产出 的结果或投入；（ 5 ）离开或调走；（ 6 ）变换比较目标。 3 、报酬多了 对大多数人不会构成问题；部分人可能会继续投机； 有些人可能会通过努力减少这种不公：（ 1 ）付出更多努力增加投入； （ 2 ）有意无意的曲解原先的比率；（ 3 ）设法使他人减少投入或增 加产出。 * * *
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XX铁路发展公司绩效考核咨询策划方案(PPT 80页)
朔黄铁路发展有限责任公司 绩效考核方案 2010 * 在 Intel 公司，我们估计一位主管可能将 8 小时中 的 5 小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作 能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间 的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ ——Intel 前总裁 安迪 · 格罗 夫 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核目的 从企业和员工的角度，综合考虑确定考核的目的，其中促进 组织目标的实现是最重要的目的。 对企业来说 对员工来说 1 静态 2 激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和企业绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 * 2. 绩效考核的作用 实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高公司整体运作能力。 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每 个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍 。 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优 秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 * 3. 绩效考核原则 贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使 考核有透明度。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避 免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩 罚。 * 4. 绩效考核设计思想 • 简单易行 –太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 –绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施 • 重点突出 –对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确， 以保证公司战略目标实现 –对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考 核成本 * 5. 绩效考核体系 谁？ 绩效考核 主体 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 * 6. 绩效考核类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 行的综合评价。 行的综合评价。 公司 目标 分解 绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理 业绩 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 达成 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 理和综合评价。 理和综合评价。 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 个人的绩效改进。 个人的绩效改进。 * 7. 绩效考核的覆盖范围 公司对分公司 分公司对下属部门 下属部门对班 / 组 绩效考核应当覆盖公 司所有下属组织和个人，并根据 层级管理的原则由上级组织考核 下级组织，直接上级考核下属员 工，形成全员性绩效管理网络。 班 / 组对个人 考核层次 层级式 绩效考核 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核委员会 / 小组是绩效考核工作的领导机构。 使命 绩 绩 效 效 考 考 核 核 委 委 员 员 会 会 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 • 公司绩效考核委员会由总经理、书记、副总经理、总经理 组成 职责 助理等公司领导以及企业管理部、人力资源部、财务部等 各职能部门负责人组成； • 分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组 成； • 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 • 负责确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 • 负责组织考核目标调整的仲裁 • 评价、确认本级组织考核结果 * 2. 人力资源分管领导是绩效考核委员会 / 小组的日常工作负责人。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 分 分 管 管 领 领 导 导 受绩效考核委员会 / 小组委托负责本级及下级单位 绩效考核的日常监督和工作指导 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 职责 组织确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 负责绩效考核日常工作的决策 审核本级组织考核结果 * 3. 人力资源部 / 劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的建设和维护 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现 * 4. 企业管理部 / 劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 企 企 业 业 管 管 理 理 部 部 职责 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估，计算考核结果 * 5. 直接上级负责分管组织 / 个人绩效考核的实施监督。 使命 直 直 接 接 上 上 级 级 职责 代表公司行使日常绩效考核权限 与分管组织 / 个人共同拟订绩效计划 辅导分管组织 / 个人的绩效实施 全面监督分管组织 / 个人的绩效实施 提供分管组织 / 个人绩效评估建议 代表公司对分管组织 / 个人进行绩效反馈 * 6. 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督。 职能处室包括： 公司：财务部、企业管理部、人力资源部、办公室、运输 部、安全监察室、工程技术部、保障部、物资部、 党群工作部等 分公司：生产调度室、技术室、办公室、劳人核算室等科 室 职能处室监督检查内容：根据公司各部门业务权限界定 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 绩效考核体系内容 在绩效考核体系中，绩效考核内容设计是绩效考核 的关键之一，根据层级管理的原则，被考核者的考核内 容由上一级组织或直接上级确定。 为使公司能够较好的理解和使用考核指标，我们将 设计方法单独成为报告，并进行了设计举例，见《绩效 考核指标体系设计指导》。 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定季度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根 本原则和方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式 承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一 起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核 才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 季度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标 准（年度 / 季度） 企业管理部处 / 劳人核算室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇 总 绩效考核委员会 / 小组 审核并下达年度和季度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核 机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划，是整 个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 拟订绩效目标及标准 企业管理部初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达 年度绩效计划 （企业管理部、被考核部门各存一份） 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况， 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 企业管理部进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报绩效考核委员 会 / 小组讨论。 绩效考核委员会 / 小组经讨论确认各部门年度绩效 目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效 计划。 * 4. 制定季度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每季某日 前拟订下季度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门季度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门季度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每季某日前，报企业管理部 。 企划处初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达考核标准 季度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 企业管理部依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报绩效考核委员会 / 小组。 下季度某日前，绩效考核委员会 / 小组审核、下达 由总经理签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是 否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负 责人需要进行持续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门 的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 方法： 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发 现问题，及时纠正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门 的所有绩效控制负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职 能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理 责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效 计划调整 ② 各职能处室，负责被考核部门的相关工作检查 企业管理部 / 劳人核 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 算室 绩效考核 委员会 / 小组 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整 的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 季度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每季度结束前制定下季 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 季度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能处室进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给企业管理 部 / 劳人核算室审核，最终由绩效 考核委员会 / 小组核准。如最终未 被批准，仍按照原绩效计划执行。 各职能处室每月最后一日将检查记 录汇总，报企业管理部 / 劳人核算 室，作为被考核部门的评分依据之 一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所 做业绩的评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 季度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 企业管理部 / 劳 人核算室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及 绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 / 劳 人核算室 部门绩效考核结果的使用 绩效考核委员 会 / 小组 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 季度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 各职能处室填写《工作检查记录单》，每季度末 送企业管理部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《考核结果汇总表》 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完 成情况进行评估，每季度末送企业管理部 / 劳人 核算室 。 被考核部门负责人工作汇报 按照业务协作关系，由企业管理部 / 劳人核算室 每半年组织进行内部客户满意度调查。 企业管理部 / 劳人核算室下季度开始某日内汇总 各部门考核结果 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考 核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 每季度某日前统一签发考核结果。 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以 期达到绩效改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 企业管理部 / 劳人核算室 考核结果确认稿的留存 绩效考核委员会 / 小组 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由绩效考核委员会 / 小组统一签发 的考核结果是分管领导与被考核部 门负责人进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划， 报分管领导审批，并作为制定下季 度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，企业管理部 / 劳人核算室组织 进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免季度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的季度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的季度平均得分 具体评价方法详细见《考核指标体系设计》 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送企业管理 部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 企业管理部 / 劳人核算室汇总计算年度考核结果， 填写《年度考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 汇总评价工作流程 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 某日前统一签发考核结果。 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 组织绩效考核流程 第五部分 个人绩效考核流程 一、个人绩效考核内容和频次 二、个人绩效考核流程 三、个人绩效的汇总评价 五、小结 第六部分 考核结果的使用 * 一、个人绩效考核内容 个人绩效考核 考虑因素 衡量工作业绩 衡量个人表现 考核指标 任务绩效 周边绩效 指标权重 80% 20% * 1. 任务绩效的内容 任务绩效 任务绩效 •• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。 达成水平。 -- 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 键绩效指标的完成情况 键绩效指标的完成情况 --个人任务绩效考核的是个人工作计划的 个人任务绩效考核的是个人工作计划的 完成情况 完成情况 •• 详细见绩效计划部分 详细见绩效计划部分 * 2. 周边绩效的内容 周边绩效 周边绩效 •• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 •• 考核内容根据人员类别分为： 考核内容根据人员类别分为： -- 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 识、纪律性等表现的员工周边绩效 识、纪律性等表现的员工周边绩效 --针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 等表现的管理人员周边绩效 等表现的管理人员周边绩效 •• 周边绩效由员工的直接上级进行评价 周边绩效由员工的直接上级进行评价 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 责任心 员 工 周 边 绩 效 考 核 表 客户服务 （含内部客 户） 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 个人发展 典型工作行为描述 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．按时完成工作任务 2．根据需要主动调整和加快工作进度 3．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 2．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．具备必要的业务工作知识、技能和方法 5．能独立完成本岗位的工作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务 2．经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 3．有清晰的个人的发展计划和培训需求 4．以积极态度接受与工作有关的培训 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 管 理 人 员 周 边 绩 效 考 核 表 典型工作行为描述 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 权 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 计划与组 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与监 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈 团队建设 4．接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 * 二、个人绩效考核的频次 被考核者 组织正职 组织副职 考核内容 权重 考核频次 个人任务绩效—本部门绩效 80% 季度考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 本部门绩效 40% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 40% — 个人工作任务完成情况 一般员工 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 80% 季度考核、年度汇总 20% 季度考核、年度汇总 — 个人工作任务完成情况 个人周边绩效 * 三、一般员工的绩效考核流程 绩效计划 绩效计划 绩效实施 绩效实施 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 绩效反馈 * 绩效计划 绩效实施 1. 绩效计划阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级与被考核者充分沟通，共同明确当期考核任务 及评价标准。 重点工作： 确定个人工作任务 确定个人绩效目标 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 1.1 确定工作任务： 周边绩效评估 绩效反馈 根据部门绩效计划，在直接上级与员工充分沟通的基础上，确定员工的工作任务 计划。 工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务。 “ 常规性工作任务” 的确定应首先根据部门职能说明书，明确部门周期性的、 基本照固定程序完成的日常工作；然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容， 将这些日常工作分解到员工的工作任务中去，形成员工的“常规性工作任务” 。 在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下，常规性工作任务一般比较稳定， 每个计划期初只需做简单调整。 季度计划工作任务”的确定应首先根据部门季度绩效计划（主要关注非周期性的、 需要灵活制定工作程序来完成的任务）明确需要向下分解的部门季度重点工作任 务，然后通过部门领导与各岗位人员的沟通，依据员工的能力、责任、现有工作 量等各方面情况，使员工合理分担部门季度重点工作任务，从而制定各员工的 “季度计划工作任务” 。 季度计划任务会根据考核期不同有所区别。 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 绩效反馈 1.2 确定绩效目标： 周边绩效评估 绩效目标是绩效计划制定的基础，是考评的标准，是控制的导向。它 不仅说明工作任务的内容，还说明衡量工作任务完成的标准。这需要 直接上级与被考核者在填写《员工任务沟通与绩效评价表》时共同确 定。 确定绩效目标的方法（详细见考核指标设置） 单位绩效目标 单位绩效目标 部门绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 个人绩效目标 • • 工作任务 工作任务 • • 目标描述 目标描述 • • 衡量标准 衡量标准 • • …… …… 岗 位 职 责 * 1. 绩效计划阶段： 1.3 确定绩效目标的原则： S S M M A A Attainable Measurable R R Realistic TT Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 1.4 绩效计划流程： 部门绩效计划 任务沟通 填写表单 任务确认 表单留存 本部门本考核期绩效计划是制定个人工 作计划的基础和指导。 考核期开始前，直接上级与被考核者就 本考核期内的工作任务进行沟通，包括 对任务完成数量、质量的衡量标准进行 沟通。 直接上级填写《员工任务沟通与绩效评 价表》中的“常规性工作任务”和“季 度计划工作任务”栏。 直接上级与被考核者在“季度计划确 认”栏中共同签字确认。 直接上级留存未填完整的《员工任务沟 通与绩效评价表》 。 * 绩效计划 2. 绩效实施阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：被考核者完成当期考核任务，直接上级 进行监督、指导。 重点工作： 被考核者进行周工作总结，送直接上级备案； 直接上级进行工作监督和检查； 每极度结束前，直接上级和被考核者在共同沟通确认 后填写《员工任务沟通与绩效评价表》 “季度实际 工作任务”栏。 * 绩效计划 绩效实施 2. 绩效实施阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 季度任务计划 “常规性工作任务” 、“季度计 划工作任务”指导被考核者当月工 作。 被考核者执行任务 直接上级监督、指导 考核期末，直接 上级和被考核者 填写表单 在共同沟通确认 后，直接上级填 • 被考核者依据计划开展工作， 定期总结，与直接上级定期 沟通； • 直接上级对被考核者在考核 期间的重要工作表现进行记 录，作为考核评价的客观依 据 。 任务绩效考核内容 写《员工任务沟 《员工任务沟通与绩效评价表》中 通与绩效评价 “季度实际工作任务” 和“常规 表》 “月度实际 工作任务”栏。 绩效实施流程 性工作任务”中的记录将作为最终 的考核内容 。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者任务完成情况和个人 工作表现进行综合评价。 重点工作： 每季度，直接上级通过《员工任务沟通与绩效评价 表》进行任务绩效评价。 每季度，直接上级在《员工周边绩效考核表》中 为被考核者打分。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 “季度实际工作 任务” 和“常规性工作任务”中的记录即为最终的 任务绩效考核依据 。 任务绩效考核内容 任务绩效评估 周边绩效评估 提交表单 考核期结束后的规定工作日内，直接上级按照《员工 任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务 及衡量标准，对被考核者的任务绩效进行打分。 每季度结束前某日内，直接上级根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现，针对《员工周边绩 效考核表》中所列内容进行打分。 审核、统计 直接上级将填好《员工任务沟通与绩效评价表》 和 《员工周边绩效考核表》送交本部门正职。 结果下发 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡，确定 考核结果，并进行分数统计，送行政管理部门审核。 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发。 绩效评估流程 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者进行反馈，以期达到 绩效改进的目的。 重点工作：直接上级与被考核者就考核结果进行 面谈沟通，填写《绩效反馈表》，制订绩效改进 计划。 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的 依据。 考核结果 考核结果下发后规定时间内，直接上级针对考核 结果进行绩效反馈面谈，填写《绩效反馈表》， 制订绩效改进计划。 直接上级安排反馈面谈 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后，共 同在《员工任务沟通与绩效评价表》和《员工周 边绩效考核表》中的考核结果确认栏中签字。 被考核者确认考核结果 Y N 考核申诉 考核结果归档 （行政管理部门、被考核部门各存一份） 绩效反馈流程 如被考核者对考核结果存在异议，填写《考核申 诉表》提交人力资源部门，向绩效考核委员会 / 小 组提出申诉，由绩效考核委员会 / 小组进行仲裁。 对绩效考核小组确定的结果仍有异议，可向公司 人力资源部进行申诉。 经签字确认的《员工任务沟通与绩效评价表》和 《员工周边绩效考核表》，人力资源部门与被考 核者所在部门、被考核者本人各留存一份备案 。* 三、部门副职绩效考核流程 部门副职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 任务绩效： 绩效实施 绩效实施 • 部门绩效：部门考核结果 ； • 个人任务绩效 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、部门正职绩效考核 部门正职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 绩效实施 绩效实施 绩效计划：同部门绩效计划。 任务绩效：部门考核结果 。 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、员工绩效的年终评价 部门主管年终评价 = 该部门年终评价得分╳ 80% +∑ 员 工 季 度 周 边 绩 效 考 核 得 分 /4 ╳20% 一般员工绩效年终评价考核得分 =∑ 员工季度绩效考核得分 /4 * 五、小结 一般员工 个人任务绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 周总结、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 、《员工周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门副职 考核内容及权重 部门绩效 40% 个人任务绩效 40% 个人周边绩效 20% 过程控制 周计划、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、 《员工任务沟通与绩效评价表》、《中层管理人员 周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门正职 个人任务绩效—即部门绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 月计划、月总结 考核过程所用表单 《部门绩效计划表》、《部门工作计划表》、 《部门工作总结表》、《工 作规范性检查记录单》 《部门绩效改进计划表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、《部门管理人员周边绩效考核表》 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 部门绩效考核 第五部分 个人绩效考核 第六部分 考核结果的使用 * 考核结果呈现 等级 绩效得分 行为特征 A 110—125 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 （出色） 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的 高度评价。 B 100—110 （优良） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得客户的满意。 C 85—100 （常态） D 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 60—80 （需改进） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 E （不良） 60 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击 完成任务，经常有投诉发生。 * 对个人考核结果的原则性要求 1 、对基层人员（公司、分公司机关以外的人员）的考核结果需要实现强 制性正态分布 考核结果 为 E 的员工 考核结果 为 C 的员工 考核结果 为 A 的员工 • 具体实施正态分布的方式： – 正态分布的控制首先由各组织经理进行，要求在考核时实施正态分布 – 原则上，如果组织的考核结果未达到良好及以上，则该组织内员工的考核结 果不能为优秀 * 对个人考核结果的原则性要求 公司及分公司机关人员考核不实行正态分布，但必须实行比例控制 , 同时 部门考核结果与个人薪酬挂钩 强制分布对应表（示意） 员工考核结果 部门考核结果 A B C D E A 15% 35% 50% 5% 0% B 15% 25% 45% 10% 5% C 10% 15% 45% 25% 5% D 5% 5% 30% 50% 10% E 0% 5% 15% 65% 15% 注：根据单位人数，人力资源部与部门主管共同确定比例，并通过软件设 计根据部门内部名次实行强制性控制 * 一、对薪酬的影响 季度考核结果 季度考核结果直接影响员工的当期收入 年度汇总考核结果 年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖 年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升，从而影响员工薪酬 * 公司机关职能部门奖金考核发放核算 职能部门所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 职能部门正经理季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳绩效调整系数 - 季度奖金预提） ╳3 职能部门其他人员季度奖金数值 =[ 基准绩效奖金 ╳（绩效调整系数╳ 80%+ 季度部 门绩效调整系数╳ 20% ） - 季度奖金预提 ]╳3 职能部门所有人员的年度奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核绩效调整系数 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及 周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况 ； 3 、由考核委员会对部门正职进行考核，部门其他员工由正职进行考核。 * 公司直属单位的奖金考核发放核算 直属单位所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 直属单位所有人员季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳ 季度考核得分 - 季度奖 金预提）╳ 3 职能部门所有人员的年终奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核汇总得分 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各直属单位部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩 效的情况； 3 、由运输部会同运输分管领导对调度所主任进行考核；物资部会同物资分管 领导对物资中心主任进行考核；财务部会同财务分管领导对会计中心主任进行 考核 4 、直属单位其他员工由本单位正职进行考核。 * 分公司的奖金考核发放核算 分公司领导集体的奖金发放比照公司各部门经理进行 分公司机关人员的奖金发放比照公司机关人员进行 分公司基层人员的奖金发放比照公司直属单位一般人员进行 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时 还考核其周边绩效的情况； 3 、由考核委员会对分公司进行考核；分公司经理对各副经理进行 考核；分公司考核小组对下属部门和工队进行考核，各部门主 管对下属员工考核 * 对薪酬调整的影响 年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据 : 员工类型 年度考核结果 110 分或以上 年度考核结果 100 分到 110 分 年度考核结果 85 分到 100 分 工资上浮一级 不变 不变 长期合同工 和人事代理 制 公司及分公 司机关管理 类其他用工 形式人员 短期合同、 返聘类生产 操作人员 服务类合同 年度考核结果 60 分－ 85 分 60 分或以下 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 考虑岗位异动 工资上浮两级 工资上浮一级 不变 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 辞退 工资上浮一级， 同时参加升两级 考试 可以参加操作技 能升级考试 不变 不变 基本工资下浮一 级； 辞退 辞退 * 二、对员工职业发展的影响 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 (A 等、 B 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为 A 等）考 虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 E 等的人员，重点关注， 给予调岗、培训或者开除的处理 岗位竞聘 结果应用： 参加高出目前岗位职级选拔竞聘的员工，上一年 考核成绩必须在 B 以上。 参加同级选拔竞聘的员工，上一年度考核成绩必 须在 C 以上。 上一年度岗位胜任力评价可以作为员工选拔竞聘 的重要评价因素 * 三、对员工培训的影响 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 * 需要注意的问题—— 本绩效体系可以解决 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及提高 管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 最终文件目录 绩效考核方案 绩效考核指标设计方法介绍 绩效考核管理办法 公司对各部门、分公司考核指标示例 员工考核示例 考核用表格建议 * 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 *
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澄星实业薪酬方案与绩效考核体系咨询汇报
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 北京海问投资咨询有限责任公司 机密 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 * 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 * 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 * 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 岗位 序 号 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 * 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 职务分析 岗位评估 打分 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 部分对经营业绩影响重大 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 部分驻外企业总经理 * 统计计算 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 * 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 分析结果 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 * 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 示 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 分析结果 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 1. 统计计算 * 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 权重 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … * 统计计算 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——统计计算 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 * 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 * 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 岗位 级别 岗位 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 财务总监 三级 级别 五级 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 天津辉煌总经理 参股企业管理 行政管理部经理 基建管理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 * 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 总裁 副总裁 股份公司董事长 职务分析 岗位评估 打分 平均得分 1842 1089 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 重要业务部门经理 521 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 一般管理人员 职能部门职员 162 * 统计计算 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 平均得分 1842 1089 769 * 统计计算 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 * 江阴澄星实业集团 * 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 450,000 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 175,000 12 128,800 11 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 * 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 * 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 技能 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 * 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 * 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 * 制订业绩指标的工作流程 对调查结果 进行初步分析 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 * 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 * 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 * 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 海问项目成员 • • • • 考评人 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 • 明确被考评人现行考核指 标 人力资源部成员 人力资源部成员 • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 江阴澄星实业集团 被考评人 被考评人 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 江阴澄星实业集团 KPI 确定方法 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 * 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 * 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 半年 100分 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% * 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 分数分布 江阴澄星实业集团 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 * 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 报告项目 江阴澄星实业集团 示例 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 * 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 接受考评反馈 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 * 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） * 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该 岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 计划完成情况得分： （由直属领 导考评） * 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： （由直属领导考评） * 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 总分 100% 综合考评得分 * 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： * 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 得分 * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表： （人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 多项重要项目均超 预期目标 出预期目标 卓越 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） * 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 * 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 * 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 * 江阴澄星实业集团 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 * 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 只将业绩考评 总分与薪酬挂 硬指标 钩 * 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：指标体系 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 * 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 * 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 * 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 * 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 * 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 * 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 * 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 * 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 * 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 * 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果 绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评 人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 * 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设计各 个岗位 的考核 模型 * 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 * 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 1120 评估分值 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 * 人 力 资 源 部 副 总 经 理 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 评估平均得分 1342 954 511 374 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 * 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 年收入 * 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 评估得分与年工资的趋势比较 10 00 . 00 8 50 0 .0 0 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 * 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 评估得分 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 * 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 * 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 * 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 * 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 * 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 频度 月末计算 上报 计算方法 变量说明 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 —— A * 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 * 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 事业部完成预算利 润的比率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 30% A 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 内部 营运 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 —— A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% * 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 * 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 频度 计算方法 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 B 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 变量说明 B A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 实 目 实际 际 标 得分 值 值 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 30% * 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 * 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 频度 计算方法 月末计算上报 变量说明 半年考核 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A Y=(A/B)*100% 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 B 本期期末净资产 月末计算上报 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 Y=(A/B)*100% 半年考核 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 * 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 * 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 * 江阴澄星实业集团 谢谢！ * 海量管理资源免费下载： 江阴澄星实业集团 管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） *
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