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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)2

《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)2

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产.........................................................................................................4 生产经理............................................................................................5 生产线和工艺维修总监....................................................................6 维修总监............................................................................................7 工程经理............................................................................................8 产品经理——生产..........................................................................10 质量服务经理..................................................................................11 生产经理助理..................................................................................12 仓储经理助理..................................................................................13 业务经理..........................................................................................14 生产主管..........................................................................................15 生产主管－非技术..........................................................................16 罐包装主管......................................................................................18 容器生产主管..................................................................................19 项目工程师......................................................................................20 设计工程师......................................................................................21 质量控制工程师..............................................................................22 工程专家..........................................................................................23 业务企划专家..................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.............................................25 生产技师..........................................................................................26 研 发......................................................................................................27 研发总监..........................................................................................28 研发经理..........................................................................................29 研发支持经理..................................................................................31 设备主管..........................................................................................33 设备工程师......................................................................................35 研发工程师......................................................................................36 研发技师负责人..............................................................................38 安全技师负责人..............................................................................40 技师组长..........................................................................................41 机械专家..........................................................................................42 实验室服务技师..............................................................................43 信息技师..........................................................................................44 信息助理..........................................................................................45 资料技术员......................................................................................46 研究员..............................................................................................47 化学研究员......................................................................................49 营养研究员......................................................................................52 销 售......................................................................................................54 销售总经理——系统销售..............................................................55 销售支持总监..................................................................................56 政府销售总监..................................................................................57 商务策划专家..................................................................................58 销售副总经理..................................................................................60 金融服务经理..................................................................................61 市场调研经理..................................................................................62 销售工程师......................................................................................63 大客户代表......................................................................................64 分类经理助理..................................................................................65 客户关系专家..................................................................................66 消费市场分析师..............................................................................67 销售代表..........................................................................................68 客户执行员......................................................................................69 财 务......................................................................................................70 首席财政官......................................................................................71 财务部总经理..................................................................................72 企业税务总监..................................................................................73 财务副经理......................................................................................74 收入帐目主管..................................................................................75 总会计师..........................................................................................76 经济师..............................................................................................81 数字分析师......................................................................................86 预算分析师－财政..........................................................................87 预算分析师......................................................................................88 部门控制员......................................................................................89 会计..................................................................................................91 行 政 管 理...............................................................................................92 高级副总裁......................................................................................93 经理-行政管理.................................................................................94 经理-行政和财务.............................................................................95 行政助理——法务..........................................................................96 律师..................................................................................................97 区域经理..........................................................................................98 行政服务主管..................................................................................99 业务企划专家................................................................................100 表格分析员....................................................................................101 广告人员........................................................................................102 艺术总监........................................................................................103 设计人员........................................................................................105 行政助理........................................................................................106 人 力 资 源.............................................................................................107 薪资与人事总监............................................................................108 人力资源经理................................................................................109 事业发展经理................................................................................110 业务发展经理.................................................................................111 招聘主管........................................................................................113 薪资分析师....................................................................................114 效益企划........................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.....................................................116 采 购....................................................................................................117 采购经理........................................................................................118 厂内配送经理................................................................................119 配送经理........................................................................................120 采购................................................................................................122 客 户 服 务.............................................................................................123 客户服务管理................................................................................124 质量服务经理................................................................................125 部门索赔经理................................................................................126 伤亡索赔经理................................................................................127 现场服务经理................................................................................128 区域索赔经理................................................................................129 财产索赔经理................................................................................130 现场服务专家................................................................................131 索赔处理员....................................................................................132 客户咨询........................................................................................133 客户服务协调员............................................................................134 客户服务代表................................................................................135 配送协调员....................................................................................137 企 业 服 务.............................................................................................138 经理-行政和财务...........................................................................139 工艺提高经理................................................................................140 项目经理........................................................................................141 产品原型经理................................................................................142 环境服务主管................................................................................143 企业沟通专家................................................................................144 表格分析员....................................................................................145 工艺提高分析师............................................................................146 IT 部....................................................................................................147 软件工程师....................................................................................148 信息管理工程师............................................................................149 软件开发组长................................................................................150 数据库分析组................................................................................152 网页设计人员................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 超过 10－14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 进行决策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年 销售方面  产品/客户策略 不超过 10－14 次  会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮  规格信息 助进行决策  提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的  提供应用和产品 信息，可以在他们不在职的情况下做出决定 信息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以  规格信息 帮助进行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够 的信息，可以在他们不在职的情况下就做出 决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信 研发方面  交流项目信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定  交流开发方向信 息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一 本关于产品规格 的出版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务 目标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建 金 立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员 参加 5. IC 成本降低了 5％  开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换 计划与资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划 是适用的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题  培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  实施奖励 4. 每年评价主管的表现  主管制定和实 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 现目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标  制定效率提高 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 目标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作  提高生产、维 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 修关系 填工作  生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事务， （5％） 且能够担当维修总监的职责  交叉培训总监 （5％） 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理助理或经理对部 门的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范和教导如何解决 问题，根源问题的解 决，或特殊问题的解 决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过=12%目标 在规定日期完成机械 手册 超过=完成时间/既定 时间 怎样跟踪 从问题产生部门得来 的反馈 100%被核准预算 超 过 =95%-99% 的 预 算 执行成本每 6 个月一 次 超过=2-3 次/6 个月 助理经理和经理对以 下满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 从其他部门得来的反 馈是满意的 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过 = 任何附加完 成 的对机械或程序的安 全提升 C.A.R.E 形 式 和 O.S.H.A. 可记录数据 符合部门目标 超过 = 防止 事 故发生 和月度工作报告 工程经理 考核指标 管 理 下 （25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 属 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 培训操作和维修 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 人员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作  技术转让  工艺培训  操作工序 完 成 项 目 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 （20％） 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本  项目设备 3. 90％－95％的项目符合规模标准  协调 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评  标准 价：  预测  其运作符合预定目标  ROI 信息  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议：  完成业务的其  降低操作成本  增加生产的灵活性 他方案  提高效率的方  增加产品的可鉴别性 法  改革工程工艺 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工  广泛的计划 程师的策略：  基础数据  与其他部门目标相符  项目成本、计  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准 划信息  解释  预测了未来三年的项目 技术建议、指导 客户认为： 和问题解决方案  建议是有用的 （10％）  解决方案有效  可行性研究  建议及时  员工积极性分  咨询领域广  析  工艺知识  绩效  质检 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计 1．经理和主管对下列事项满意：  服务的程序经过记录和解释，所 划与程序 有团队成员都能够遵循程序进行 工作  记录的内容经过检查和测试，保 证完整无误  小组成员可以根据记录的内容工 作，并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 制定操作手册 1．在各个生产部门制定详细的工 程和工艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手 如何跟踪 内部审计和生 产报告 审计报告 册的内容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作 程序  手册的内容丰富，条理清楚，易 于阅读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发 1 ． 副 总 裁 对 工 艺 的 监 视 情 况 满 展 意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息  所有员工都得到了培训 计划  每个厂房内至少有两名审计员得 到培训  经理对职员的工作和出勤情况满 意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利 完成 审计报告 培训记录 管理人员的反 馈信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数  解决问题列表中列出的 量 较 低 所有问题 （20％）  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保 （20％） 证员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高 （15％） 工效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情 况和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效 目标  他们能够达到绩效目标 或者经理能够帮助他们 去完成目标  平衡预算 减 少 成 本 （10％） 完 成 报 告  在每月月末完成报告 （5％） 安 全 监 督  每月进行安全监督 （5％0  主管进行每月监督 经理的观察 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的 差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情 况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更了解仓储职员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓 储 方 案 1．DM 对仓储的表现满意： （15％）  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓 储 结 果 1．达到仓储目标 （10％） 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的 （10％） 需要 向职员提供有用 1． 部门对仓储信息做出分析 的 财 政 信 息 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的 （5％） 进程 清洁的仓储环境 1． 仓储经理和 DM 对下列事项满意： （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围 环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－ 125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境 1．仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全 和职工的安全意 的环境得到改善 识(5％) 2．在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全 操作的细节 3．部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创 （50％） 意  每年提供的有效技术协 助在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项 目为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－9 次  每年用于维修的费用不 超过 3％－5％  在规定时间之内完成协 助工作 协 调 工 作 计 划  在规定日期的一星期左 （20％） 右完成工作  为后两个月的工作安排 日程  安排一年内的工作  100%的完成生产任务 每 天 的 报 告  在 7 点之前进行工作的 （15％） 汇报  成本控制不超过预计的 5％ 职 员 的 能 力  每年发生的不符合预算 （15％） 的情况不超过一次  没有发生安全事故  完成业务 如何跟踪 工作报告 与预算相比较 资金报告 安全记录 生产主管 考核指标 质 量 监 （35％） 管 管 理 职 员 （25％）  满足仓库 需 要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问  奖励和认可  纪律 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验 合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角 色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 提 高 工 艺 （25％）  解决问题 产 品 信 息 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1 （15％） －2 次  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部 之间有较好的 交流 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 考核标准 每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结 和报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成 的返还次数不超过 3－ 4次 1. 每月完成生产目标 2. 助 理 经 理 对 下 列 事 项 满意  提高了对工艺的控 制，减少成本  策略和程序得到了执 行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能够帮助实现公司的 目标 2. 制 定 了 一 定 的 系 统 来 跟踪和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目 标  他们有机会接受挑战  他们能够达到主管的 目标  他们的优秀表现能够 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 客户的满意 项目管理和工 艺提高 严格遵守工艺 和策略 组织安全的工 作环境 有所回报  他们能够了解公司和 区域的发展方向  经理认为他能够及时 的了解部门的状态  经理认为 70％－79％ 的职员在上岗前已经 接受了较好的培训  经理认为如果出现了 某个岗位的空缺，其 他的职员能够很好的 胜任该岗位  提高团队的工作效率  通过标准化方案提高 了通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误的情况不超过 20％ －29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的 遵守了工艺和策略方 面的要求  部门需要为安全的工 作环境做准备  经理认为提高工效的 项目能够按时的完成 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训   安全性 参与      实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有效的管理和领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计 3. 经理对决策满意 划  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励   旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工  在机械方面发生的错误不会超过总 运行时间的 10％ 作 的 程 序 （60％）  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员 了解设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以 内  在规定时间之内完成成本的估测工 作 项目成果的检  在项目完成后 10 天之内完成对成 查（5％） 本的比较和对项目成果的检查  主管对检查的结果满意 完成项目的建  管理人员同意工程师提出的至少 1 议（5％） －2 个新建议 每 天 的 报 告  报告在每天早上 7 点更新 （5％）  管理人员认为报告中包含了最新的 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票（5％） 记录  发票记录显示没有超支的项目  发票在 20－30 天内报效 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的 工 程 记 录 （30％） 准确和及时的 厂房支持服务 （20％） 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了 准确而及时的支持服务  为车间提供设计支持服务 个 人 安 全  没有发生意外的事故 （10％）  没有不良安全记录 报 告 和 评 估  及时的做出报告和评估 （10％）  及时准确的向工程师提供有关信 息 车间计划支持 1．设计和操作人员对工程师的工作 如何跟踪 PIMS （ 个 人 信息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作 （10％） 满意：  完成了必要的准备工作使有关人 员能够进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人 员能够进行及时和准确的维修 准确的成本和 1．经理对下列事项满意： 收 益 分 析  所提供的分析资料保证了相关工 （10％） 作的完成  工程师的日志中记录了所有车间 机械的运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 给予技术上的  为技术性问题提供了解决方案 指导  为维护车间机械系统的运行提供 了足够的厂商和机械信息 人员 经理反馈 维修人员反 馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生 1．错误重复发生的次数（从供货商 的 次 数 到公司的客户）： （20％）  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导 1 ．鉴别并 排 除导 致错误 的根本 原 致错误的根本 因： 原因（15％）  成功率在 75％－89％之间  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知 1．供货人员知道他们的工艺和操作 如何跟踪 客户投诉报 告 SQI 活 动 数 据库 与供货员交 情（20％） 方面的错误可能导致的产品问 谈 SQI 活 动 数 题：  使用 SQI 程序进行跟踪 据库 每日总结 所有工作人员 1．在出现问题时，所有工作人员应 与 供 货 员 交 知情（15％） 能够知情： 谈  应用 SQI 程序进行跟踪 SQI 活 动 数 据库 每日总结 SQI 活 动 数 提高工艺的水 1．提高 1－2 种工艺的水平 平（15％） 据库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 3． 4． 将信息提供给适当的人 及时完成工作，团队了解项目的情况 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考 1． 业务计划管理人员认为： 信息（5％） 有关设计的变化 和成品的信息 （20％） 为提高现有产品 的效益，指导和 支持负责降低成 本的项目小组 （25％） 向销售部门提供 新成品、系统的 成本预算信息 所有关于成本预算的详细信息都是可用的， 完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工 具和模具的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记 录是完整而准确的 4．在价格方面的谈判不因为信息的缺乏 而拖延 5．业务计划管理人员认为：  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信 息 1．项目小组认为：  相关建议得到了实施  具体任务的优先性  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了 考量  成本降低的额度 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖 延 2．业务计划管理人员认为：  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信 息  制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时 间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 支 持 RBM 促 进 活 动 每月创造 6-10 工作定单 20% 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活 动报告 超 过 = 创 造 10RBM 个 报 告 70%的项目在预定时间内 完成 超过=85%-100%的项目在 预定时间内完成 辅助机械修整 15% 支持 4-6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 超过=支持6 个机械建造 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修 正 70%的项目在既定时间内 完成 超过=85%-100%项目在既 定时间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制定精确的标准  70％－90％的工作有具体 （40％） 的标准  由于标准原因而发生的生 产错误不超过 2％ 修 理 设 备  由于技工的失误发生的对 （30％） 设备的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好 合适的材料、工具、信息和 任务报告  主管和其他技术人员认为 技工维修后的设备能够继 续工作 安全的工作环境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规 定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论 工作的各个细节 工 艺 提 高  每年至少提供一个关于提 （10％） 高工厂工艺、维修或标准 方面的建议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新 项目  雇佣合同研究 员（必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 研究计划  年度研究计划  季度研究计划 技术信息  向销售和其他 部门提供技术 信息  向质检部提供 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的 季度问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门 和市场及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判 断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁 判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为 计划是可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理 部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完 整的收到了由研究人员提供的信息。总结的调查 结果将反馈到研究总监手中。 产品成分信息  向配方部门提 供产品信息 资源的优化配置 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不  维修和改进设 超过 1－2 次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判 备  开支 断）  人员素质较高 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与 准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职 不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划 相关  完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问 题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  报告 1. 总监对报告表示认可：  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次 断 试验与以前的经验验证（得到总监和其他研 究人员的认同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划  年度研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为 计划是可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理 部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。  季度研究计划 1. 在规定日期之前制定计划 2. 由总监判断计划的可行性：  季度计划与年度计划相协调  有效的调研报告可以实现生产目标  资源得到合理分配，优先生产重要产品  最大化配置可用资源  制定试验开始日期  向管理部门汇 1. 有求必应的提供报告 2. 信息准确无误 报产品状态 新产品、新项目 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的  产品信息 季度问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门 和市场及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判 断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁 判断） 9. 符合法定要求  完成新产品试 1. 在规定日期之前完成 2. 法务和客户部门认为完成了协议或合同 验 3. 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有 用的信息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息  向业务部门和 2. 信息的完整性和形式符合既定要求 其他相关部门 提供技术信息  向质检部提供 产品成分信息  向配方部提供 产品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的 需求  实验室解决方 案和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在 客户要求下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的 1． 客户认为：  服务是有价值的 要求  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案   仪器使用方法 设计 满足制造客户的 需求  产品原型  新产品建议  技术指导 管理  安排研发部门 的任务 协调研发服务 部门  专业技能足以 解决技术问题  财务方面决策   调整组织的结 构 为关键职位准 备职员 满足职员  客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发 总监对信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是 在客户要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实 施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需 要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满 意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实 施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人 力资源、设备、交货方式、引进新技术、收集研 究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的 利用了资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目 的实施中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决 策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目 的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够 解决项目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够 的能力胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2．          安全的工作环 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 境 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 职员的安全培 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐 训 患，能够按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 优先性和信息 1. 接受调查的职员认为： 绩效反馈  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个 职员权能 人的角色 工具，资源和  他们理解主管对他们的期望  他们理解其绩效 设备 培训职员  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 职业培训  他们的个人需求得到了满足  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目 的实施  他们掌握了工具和设备的使用方法  他们掌握了足够的技能和知识以完成工作  他们的工作绩效得到了认可  他们的主管理解他们的职业发展目标  他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核 结果得到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服 务的要求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 认可和奖励 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 维 修 及 厂 房 服 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情 务：  维修  问题能够及时的得到解决  创新 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误  电信设备改造  及时提供解决 厂房问题的服 务  搬运设备 1．99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天 运输 的运输项目能够在当天运出 2．60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够 在当天运出 3．90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4．每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5．没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 境 3． 主管认为安全问题已经得到解决  培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按 照步骤操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意  工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 职业发展信息 1． 职员认为：  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工  资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预 算 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 员 建立新的仓储系 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节 统 满意 2． 经理认为系统有价值  设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意； 并在有可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计  流程图 2. 流程图的项目清楚  预算 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  材料单 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不 超过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处  设备的规格 1．完成了所有项目  交易的产品范 1．主管修改之处不超过 1－2 处 围 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师  收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目  收集操作手册 的  将文件发送给 操作工程师  培训操作工程 师 发送和安装设备 1．设备需要按照说明书安装 1． 预算中没有坏帐 协调项目  完成预算 2． 预算差异不超过 5％  最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度 问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市 场及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判 断） 9. 符合法定要求  协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不 超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相 关  试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问 题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 断 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 新产品试验数 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 据 3． 信息完备  完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已经完 成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整  向业务和销售 的收到了由研究人员提供的信息。 部门提供技术 信息  向质检部门提 供产品成分信 息  向配方部门提 供产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和 管理部门的认同 6. 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 1. 在规定日期前制定计划 研究计划  年度研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计 划是可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部 门能够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情 况不得超过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％ 之内 对经理安排了专业发展的机会  3. 4.  季 度 研究计 1. 2. 划      生产研究设备 1.  设备的 最优 2. 利用  预算资源的 3. 最优利用 4. 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要 求情况不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的 要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原 来的方法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目 1. 技术组长对下列事项满意：  按照此标准操作得到了合适的结果 中协助技术组长  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用 1．技术组长认为研究令人满意 的技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设 1．主管对下列事项满意：  定期进行维修 备的操作  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1．如果该职员是质检员，质检组长对下列事项 质量检测 满意：  主动提出问题的解决方案  解决问题 2．如果该职员是质检记录员，质检组长对下列 事项满意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3．如果该职员是质检协调员，质检组长对下列 事项满意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作  必要时使用有保护措施的设备  向主管汇报安全状况 的义务  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查  安全检查 1． 主管认为检查结果正确  安全会议 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由 实验室的条件 于下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁   安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR     考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清 1．培训者能够通过测试 洁 实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试 向企业安全部 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料中 门提供培训资 包括了实验室的相关事项 料 安全建议 安全策略和安全 工作操作 负伤/事故记录 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列 事项满意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每 个策略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录 的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标 准满意 安全监督  修 改 监督 标 准  完 成监 督 工 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所 调查事故 在，并提供防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题 再次出现的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满 质检工作 意：  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项 满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事 项满意：  记录正确  职员尽责 技师组长 考核指标 解决客户问题 考核标准 1. 内部与外部客户对下列事项满意： 解决问题  技术组长理解他们的需求 现场客户问题  技术组长提供必要的帮助  技术组长提供分析建议 分析  分析在规定日期之前和规定成本范围内完成  所提供的报告是易于理解的  分析内容解答了客户问题  提供额外的信息  向其他专家求 1. 客户对下列事项满意：  专家对问题提出了解决方案 助  技术组长向客户介绍专家  技术组长主动要求专家进行分析  技术组长满足客户要求，解决了问题 1． 经理对下列事项满意： 新技术的引进  新设备  引进的设备和技术能够缩短分析时间  实验室人员的  引进的新技术能够增加分析能力  分析时间合理 新技术  设备建议  设备的应用收到了效果  指导实验室人 2． 客户认为技术组长主动的提出新技术建议 员应用新技术 3． 每年向公司职员进行 1－2 次技术陈述 专业技术的认可 1． 每年的技术输出  出版物  每年一个出版物  陈述  参加技术研讨会或会议  招贴  陈述或招贴会议  书籍 1．85％－95％的分析： 日常分析  符合优先性的要求  符合成本标准 2．客户对下列事项满意：  报告是可以易于理解的  分析回答了所提出的问题  主动提供额外的信息  提供可解决问题的专家名单   机械专家 考核指标 考核标准 建立系统  反应堆系统  PDU  控制现存系统 1. 2. 3. 安装系统 1. 2. 3. 收集样品 1. 2. 3. 1. 在规定日期之前完成系统的建立 最终的建造成本在预测值的 15％之内 客户和工程师对下列事项满意：  所设计的系统符合事先的要求  系统能完成指定的工作  为系统配备了安全检查系统 在规定日期之前安装系统 最终的安装成本在预测值的 15％之内 客户和工程师对下列事项满意：  安装的系统符合事先的要求  系统符合客户和设备的安全要求 客户对样品的品质和多样性满意 厂房经理对样品满意 在规定时间和预算之内完成样品的收集 工程师对调查情况满意 完成特殊项目  调查热交换机 的故障  建立操作模型 1. 操作部门认为模型在规定的时间内完成，模 型的设计符合要求 2. 添加了必要的项目考核标准 1. 机械制作主管对质检满意，客户的反馈反映 完成下列工作  完成制作工作 出下列问题：  提出设计建议  机械专家能及时的讨论问题  在规定时间之内完成工作  满足客户的需求  客户没有任何投诉 指 导 其 他 的 技 术 1． 根据技术人员的问卷调查，机械部门主管对 人员 机械专家的下列工作满意  回 答 技 术 人 员  技术人员在指导下完成了工作  向技术人员提供咨询对象 的问题  帮助技术人员完成将来的工作  指 导 工 作 并 做 1．技术人员了解自己的绩效 出绩效的反馈 1. 主管认为与会人员对于会议中的问题感兴趣： 安全  召 开 安 全 问 题  积极发问  听众愿意进一步了解安全信息 会议  对 安 全 富 有 责 2. 主管对职员的下列表现满意  在第一次从事某种工作时询问既定的工作程 任 序  按照程序进行操作  使用安全保护措施  向主管汇报安全隐患 实验室服务技师 考核指标 考核标准 分配化学制品和 1． 内部客户在下列方面满意：  提供了正确的条目信息 设备  更新存货  服务及时  定购新材料  职员能够借助信息解决既定问题  更新数据库信 2． 每月可控的仓储量在 10－12 之间 3． 70%—80%的仓储量少于一年的仓储量 息 4． 主管对技师提供的客户服务满意：  及时提供服务  在缺货时及时联系新货源  及时补充货源  正确回答问题  恪守对客户对承诺 1．设备主管认为运输和包装中出现的错误在限 运输货物 度之内 2．内部的客户对到货信息的及时性满意 维修垃圾回收区 2．研发安全组对下列事项满意：

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PDT团队KPI指标库 说明书 目 录 第1页, 共16页 1 2 3 财务............................................................................4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 销售收入..................................................................................................................................... 4 毛利率......................................................................................................................................... 4 累计赢利时间.............................................................................................................................. 5 PDT研发费用预算执行偏差率................................................................................................... 6 目标成本完成率.......................................................................................................................... 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 实验局软件缺陷密度.................................................................................................................. 7 实验局硬件故障率...................................................................................................................... 8 问题缺陷密度.............................................................................................................................. 8 硬件故障率................................................................................................................................. 8 问题及时解决率.......................................................................................................................... 9 逾期问题解决率........................................................................................................................ 10 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 技术评审要素通过率................................................................................................................ 11 内部问题累计解决率................................................................................................................ 12 NPD流程符合度....................................................................................................................... 13 计划完成率............................................................................................................................... 13 软件重用率............................................................................................................................... 14 产品共享电路使用量................................................................................................................ 14 规格更改率............................................................................................................................... 15 软件开发生产率........................................................................................................................ 15 硬件开发生产率........................................................................................................................ 16 客户............................................................................7 内部业务.......................................................................11 第2页, 共16页 常用词汇/缩略语英汉对照表 常用英文词汇/缩略语 对应中文 1. BMC：Basic Manufacture Cost 制造成本 2. Pre-tax Income (PTI) 税前利润率 3. Number of Problem Reports (NPR) 网上遗留问题缺陷密度 4. Problem Report Fix Response Time (FRT) 网上问题及时解决率 5. Overdue Problem Report Fix Responsiveness (OFR) 网上逾期问题解决率 6. Transformation Progress Metrics (TPM) 变革进展指标 7. Functional Excellence (FE) 功能部门业务能力提升项目 8. Metrics Coordinator (MC) 指标协调员 9. 10. 11. 12. Kilo-Number of Connections （KNOC） SDV System Design Verification SIT System Integration Test SVT System Verification Test 第3页, 共16页 千连接数 系统设计验证 系统集成测试 系统验证测试 1 财务 1.1 销售收入 【指标名称】销售收入 【指标定义】当年PDT管理的产品的销售收入 说明： 销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中 包括设备收入和外配套收入。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品销售规模 【统计部门】财务部 【统计方法】销售收入由R版本对应的产品型号核算获得 【计算公式 】 ①季度计算公式：本季度PDT管理的产品的销售收入 ②累计计算公式：本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 【计量单位】万元 【统计周期及时间】季度 1.2 毛利率 【指标名称】毛利率 【指标定义】当期PDT管理的产品的实际平均毛利率。此指标应和开发合同书中的约定保持一 致。 ①销售毛利率＝（销售收入 - 销售成本 - 销售税金及附加）÷ 销售收入×100% ②销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包 括设备收入和外配套收入。 ③销售成本是公司为销售设备和提供服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本。 产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。 制造成本包括标准成本和差异分摊。 期间成本包括发货运费、存货跌价准备、知识产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间 成本（关税清关费等）。 外配套成本是指销售中配套件的成本。 服务销售成本包括安装培训保修成本，对外服务成本。 安装培训保修成本包括工程安装、培训、WARRANTY保修成本（WARRANTY具体包括保 修期内的维保费用、质量保证金、保修期外未签维保费用) 。 对外服务成本包括保修期外已签维保费用、备板备件成本和专项费用。 第4页, 共16页 ④销售税金及附加是指由于销售产品、提供劳务而承担的销售税金及附加，国内主要包括营业 税、城市维护建设税、教育费附加。 【指标用途】数据积累 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品总体设计成本降低的实际效果，衡量产品的盈利能力 【统计部门】财务部 【统计方法】毛利率由R版本对应的产品型号核算得到。 【计算公式】 ①季度计算公式：（本季度PDT管理的产品的销售收入 - 本季度PDT管理的产品的销售成本 - 本季 度PDT管理的产品的销售税金及附加）÷ 本季度PDT管理的所有产品的销售收入×100% ②累计计算公式： （本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 - 本年截止报告期各 季度PDT管理的产品的累计销售成本 - 本年截止报告期各季度PDT管理的产品的销售税金及附 加）÷ 本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入×100% 【计量单位】％ 【统计周期及时间】季度 1.3 累计赢利时间 【指标名称】累计赢利时间 【指标定义】PDT从PDCP开始到生命周期内实现首次累计盈亏平衡的时间长度 。 【指标用途】KPI考核 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品的投资回收能力，赢利时间越短则投资回收能力越强。 【统计部门】财务部 【统计方法】 累计赢利时间：财务代表根据分产品分月核算表中“生命周期累计税前利润”项来判断PDT管理 的产品合计数据是否达到其生命周期内第一次累计盈亏平衡，确定盈亏平衡点，同时根据历史数 据找到该PDT的产品PDCP开始的时间点，以此计算产品实现赢利的时间长度。 注：考虑到产品达到盈亏平衡点后，仍需继续投入及销售变化等因素，可能又会回到亏损状态， 因此上述赢利时间均指首次达到盈亏平衡的时间。 【计算公式】累计盈亏平衡时间： 产品首次实现生命周期内累计盈亏平衡的月份－产品开始有财 务核算数据的月份。 每月主要反映两方面的信息：①截止到本月整个生命周期累计是否赢利； ②是否达到首次盈亏平衡点。 注：如第30个月仍未达到累计盈亏平衡，第37个月达到首次盈亏平衡点，则每月的指标信息的反 馈形式为： 第31月，反馈“31个月累计亏损，未到首次盈亏平衡点” 第32月，反馈“32个月累计亏损，未到首次盈亏平衡点”… 第37月，反馈“第37个月达到首次盈亏平衡点” 第5页, 共16页 第38月，反馈“38个月累计赢利，第37个月达到首次盈亏平衡点”… 【计量单位】月 【指标统计时间】从PDT产品的PDCP开始累计 【统计周期】季度 【指标说明】此衡量指标能够促进尽快将合适数量的产品推向市场，来获得独占高价利润和市场 份额。它可以推动开发团队了解与一个产品相关的所有成本，并开始权衡产品延迟对产品利润的 影响。 1.4 PDT研发费用预算执行偏差率 【子指标名称】PDT研发费用预算执行偏差率 【指标定义】PDT所管理的产品项目的实际核算数据与其预算数据的偏差程度。此指标应和开发 合同书中的约定保持一致。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT对产品项目研发费用预算的准确性和实际执行的偏差情况 【统计部门】财务部 【统计方法】研发费用预算值通过PDCP的合同书中研发费用预算数据，研发费用实际值为财务部 的核算数据。 【计算公式】 ①月计算公式：（PDT所管理的产品项目的当月实际研发费用—PDT所管理的产品项目当月预算 的研发费用）÷ PDT所管理的产品项目当月预算的研发费用×100% ②累计计算公式：（PDT所管理的产品项目的本年度累计实际研发费用—PDT所管理的产品项目 的本年度累计预算研发费用）÷ PDT所管理的产品项目的本年度累计预算研发费用×100% 【计量单位】% 【指标统计时间】PDCP后开始统计 【统计周期】月 1.5 目标成本完成率 【指标名称】目标成本完成率 【指标定义】项目在开发后期的实际测算设计成本针对PDCP时确定的目标设计成本的达成情况。 此指标应和开发合同书中的约定保持一致。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT对项目进行设计成本控制的绩效 【统计部门】财务部 第6页, 共16页 【统计方法】目标制造成本由财务代表根据项目的估计的配置匹配上标准成本或采购价+制造费用 计算出单位成本；实际制造成本由财务代表根据项目实际的BOM清单配置匹配上标准成本计算出 单位成本。 【计算公式】 项目计算公式：［1+（1－项目在ADCP点的制造成本实际值÷PDCP确定的制造成本目标 值）］×100% 【计量单位】% 【指标统计时间】从PDCP确定制造成本目标值，在ADCP点测算制造成本实际值 【统计周期】在ADCP点后统计一次 2 客户 2.1 实验局软件缺陷密度 【指标名称】实验局软件缺陷密度 【指标定义】产品在实验局运行过程中软件缺陷数占软件规模的比例 【指标用途】KPI考核 【测量对象】PDT 【设置目的】以实验局作为样本衡量产品软件运行的稳定程度 【统计部门】质量管理部 【统计方法】 在实验局阶段，统计客户外部故障跟踪系统中记录的不重复的缺陷数。 【计算公式】 实验局产品软件缺陷密度＝本月实验局发生的不重复软件故障数/软件规模×100％ 【计量单位】个/KLOC 【指标统计时间】实验局开局后开始统计 【统计周期】月度、季度、年度 2.2 实验局硬件故障率 【指标名称】实验局硬件故障率 【指标定义】产品在实验局运行过程中出现的故障数占台数的比例 【指标用途】KPI考核 【测量对象】PDT 【设置目的】以实验局作为样本衡量产品硬件运行的稳定程度 【统计部门】质量管理部 【统计方法】在实验局阶段，统计产品硬件发生故障的数量。 【计算公式】 实验局产品硬件故障率＝本月实验局发生硬件故障的台数/实验局设备台数 ×100％ 【计量单位】次/局·年 第7页, 共16页 【指标统计时间】实验局开局后开始统计 【统计周期】月度、季度、年度 2.3 问题缺陷密度 【指标名称】问题缺陷密度 【指标定义】在产品的生命周期中，通过用户发现问题分析得到的新增软件Bug数与软件规模的比 率，该数量可表示已交付的产品在其运行生命周期中的质量。 【设置目的】反映产品本身开发设计质量、促进测试部门在产品发布前发现问题，降低漏测率。 【统计部门】公司质量管理部/LMT 【统计方法】 新增Bug数是在产品发布后，通过用户发现的问题分析得到的软件Bug数，不包括由于LMT团队工 作产生的Bug数。 【计算公式】已发布的产品软件Bug数总和/产品软件规模总和 【计量单位】个 /KLOC 【指标统计时间】验证阶段结束后开始统计 【统计周期】月度、季度、年度 【考核对象】PDT 2.4 硬件故障率 【指标名称】硬件故障率 【指标定义】在产品的生命周期中，硬件发生故障的比率，该数量可表示已交付的产品在其运行 生命周期中的质量。 【设置目的】反映产品本身质量、促进测试部门在产品发布前发现问题，降低漏测率。 【统计部门】公司质量管理部 【统计方法】 在生命周期阶段，硬件产品发生故障的数量。 【计算公式】硬件故障率=故障的台数/出货台数 【计量单位】次/台·年 【指标统计时间】验证阶段结束后开始统计 【统计周期】月度、季度、年度 【考核对象】PDT 2.5 问题及时解决率 【指标名称】问题及时解决率（Problem Report Fix Response Time） 【指标定义】在定义（及时）的时间内解决各产品问题的平均比率。统计期内资源部门的问题及 时解决率是各产品问题及时解决率的平均值。软件、硬件分别统计。 【考核对象】LMT 第8页, 共16页 【设置目的】反映资源部门对涉及到产品本身问题解决的响应速度，促使开发部门配合用户服务 部门解决产品问题。 【统计部门】质量管理部 【统计方法】 1、Fr1 = 关键H/S问题的及时解决总数（对应缺陷跟踪系统中的Critical级别） Fr2 = 紧急H/S问题的及时解决总数（对应缺陷跟踪系统中的Major级别） Fr3 = 一般H/S问题的及时解决总数（对应缺陷跟踪系统中的Normal级别） Frd1 = 关键H/S问题需及时解决总数 Frd2 = 紧急H/S问题需及时解决总数 Frd3 = 一般H/S问题需及时解决总数 2、FRT1（H/S关键问题报告及时解决率）＝（Fr1/Frd1）×100％ FRT2（H/S紧急问题报告及时解决率）＝（Fr2/Frd2）×100％ FRT3（H/S一般问题报告及时解决率）＝（Fr3/Frd3）×100％ FRT＝（5×Fr1＋3×Fr2＋2×Fr3）/（5×Frd1＋3×Frd2＋2×Frd3）×100％ 3、FRT1、FRT2、FRT3分别对应一级以上遗留问题，二级遗留问题，三级遗留问题进行计算。 4、计算时限为FRT1 20天之内（包括20天）、FRT2 30天之内（包括30天）、FRT3 45天之内 （包括45天）。 6、在20天（30天、45天）之内选择为“待版本提供”且当月未推迟解决计划的关键问题（紧急问 题、一般问题）在承诺期之前兑现将不考核FRT。 7、超过20天（30天、45天）仍未定位或虽在20天（30天、45天）之内定位但是兑现时间超过承 诺期的关键问题（紧急问题、一般问题）纳入当月FRT考核且判定为不及时。 【计算公式】∑各产品（及时解决的问题数/需解决的问题总数×100％）/产品种类 【计量单位】百分比 【指标统计时间】试验局验证结束后开始统计 【统计周期】月度、季度、年度 2.6 逾期问题解决率 【指标名称】逾期问题解决率（Overdue Problem Report Fix Responsiveness） 【指标定义】OFR即逾期问题报告修复响应，是逾期的软/硬件问题报告和所有服务问题报告的关 闭率，是用来度量对逾期问题报告的响应并促进逾期的问题报告的修复和关闭。 【测量对象】LMT 【设置目的】反映产品本身质量、运维质量和组织对问题的响应速度，促使组织采取措施降低问 题数量，提高问题解决速度，降低成本。 【统计部门】质量管理部 【统计方法】 1、OFR1＝(Prc1/[Pro1+Prp1])×100％ OFR1：逾期的关键H/S问题解决率 第9页, 共16页 Pro1： 逾期的关键H/S问题数 Prp1： 关键H/S惩罚问题数 Prc1：已关闭的逾期关键H/S问题数 2、OFR2＝(Prc2/[Pro2+Prp2])×100％ OFR2：逾期的紧急H/S问题解决率 Pro2： 逾期的紧急H/S问题数 Prp2： 紧急H/S惩罚问题数 Prc2：已关闭的逾期紧急H/S问题数 3、OFR3＝(Prc3/[Pro3+Prp3])×100％ OFR3：逾期的一般H/S问题解决率 Pro3：逾期的一般 H/S问题数 Prp3：一般H/S惩罚问题数 Prc3：已关闭的逾期的一般 H/S问题数 4. OFR1、OFR2、OFR3分别对应一级以上遗留问题，二级遗留问题，三级遗留问题次级 进行计算 5. OFR＝（5×Prc1＋3×Prc2＋2×Prc3）/ [5×（Pro1＋Prp1）＋3×（Pro2＋Prp2）＋2×（Pro3＋Prp3）]×100％ 6. 逾期问题计算时限为OFR1：20天～40天（不包括第20天）；OFR2：30天～60天（不 包括第30天）、OFR3：45天～90天（不包括第45天）。 7. 惩罚问题数对于OFR1指的是超过40天未解决的问题数；对于OFR2指的是超过60天未解 决的问题数；对于OFR3指的是超过90天未解决的问题数；即一个问题如果成为惩罚问题 那么在OFR指标计算时分母要加倍统计作为惩罚，解决的逾期问题不考虑惩罚问题。 8、 20天（30天、45天）之内解决的关键问题（紧急问题、一般问题）纳入FRT考核，不 纳入OFR考核。 9、 超过20天（30天、45天）、“待版本提供”且考核当月未推迟解决计划，并在承诺期 之内的关键问题（紧急问题、一般问题）将暂不纳入OFR考核。 10、 超过20天（30天、45天）未定位、未解决的关键问题（紧急问题、一般问题）将 作为惩罚问题（考核加倍）进行考核。（待版本提供且考核当月未推迟承诺，并在承诺期 之内的问题单将暂不纳入OFR考核）。 【计算公式】逾期解决的问题数/（逾期需解决的问题总数＋惩罚问题总数）×100％ 【计量单位】百分比 【指标统计时间】试验局验证结束后开始统计 【统计周期】月度、季度、年度 3 内部业务 3.1 技术评审要素通过率 【指标名称】技术评审要素通过率 第10页, 共16页 【指标定义】根据阶段决策点技术评审要素表，通过的要素数所占的比率 【测量对象】PDT 【设置目的】考察产品设计及实现的技术质量。 【计算公式】技术评审要素通过率=阶段决策点技术评审要素表中通过的要素数（I'）/要素总数 （I） 【收集部门】质量管理部 【指标说明】结果要反馈到资源部门 【分区说明】 A（良好）：85%——100% B（较好）：65%——85%（不包含85%） C（一般）：50%——65%（不包含65%） D（差）：0%——50%（不包含50%） 【收集和管理办法】 1、质量管理部对下列决策评审技术分项评审统计“技术评审要素通过率”： 概念决策技术评审 计划决策技术评审 试产决策技术评审 量产决策技术评审 2、技术分项评审前向评审专家发放技术评审表，要求填写评审要素情况。 3，技术分项评审会上，对有分歧的评审要素进行讨论，得出结论。 4，在评审会后，质量管理部接口人与主审人一起根据下面公式计算出技术评审要素通过 率。 I = 相关评审要素总数。 I' = 在 I 中通过的评审要素总数。 技术评审要素通过率 = I' / I * 100 % 将以上三个数据记入会议纪要和中研总体技术办评审会情况统计表中，例如： 技术评审要素通过率= 62 / 88 * 100% = 70% 并形成一份技术分项评审表作为会议纪要附件。同时，在会议纪要中对此指标进行分析，指出不 通过的要素集中在哪些方面、存在问题、解决方法等。 5，统计产品线技术评审要素通过率综合指标时，按以下公式计算： ∑I' = 相关评审要素总数，∑I = 在 I 中通过的评审要素总数 产品线技术评审要素通过率 = ∑I' / ∑I * 100 % 【统计周期】按季度统计 3.2 内部问题累计解决率 【指标名称】内部问题累计解决率 【指标定义】到统计时间点，在统计截止时间点以前的所有问题中，已经关闭的内部问题数占所 有内部问题总数的比例。 第11页, 共16页 【测量对象】PDT 【设置目的】对产品的内部质量问题解决率进行度量，分析质量问题的趋势和收敛状况，评估产 品质量状况。 【统计部门】质量管理部 【计算公式】内部问题累计解决率=到统计时间点已经关闭的问题数中属于统计截止时间点前反馈 的问题数/到统计截止时间点发现所有内部问题数*100% 【统计方法】 1、统计时间：每月月底；统计截止时间：每月20日 2、在每月月底统计截止到当月20日所有发现问题中已经关闭的问题比例。 3、内部问题指通过内部缺陷跟踪系统的产品缺陷，包括开发、测试、试制、生产发现的 产品缺陷。 【计量单位】％ 【统计时间】从TR4开始统计 【统计周期】月 3.3 NPD流程符合度 【指标名称】NPD流程符合度 【指标定义】产品开发过程符合NPD流程的程度。 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT在开发过程中执行NPD流程的情况，推动PDT遵守NPD流程。 【统计部门】质量管理部 【统计方法】针对各R版本，PDT完成每个阶段（概念、计划、开发、验证、发布阶段）的工作 后，由各业务部质量部组织对PDT本阶段开发活动进行流程执行情况审计，计算得到该PDT开发 此版本的过程符合度数据。审计工作按阶段点进行，数据统计上报工作按月度进行，如果某PDT 当月没有完成一个开发阶段，则不需统计。 【计算公式】 1、各阶段NPD流程符合度 = （本阶段实际执行的NPD流程活动数/本阶段应执行的NPD流程活动 数）×100% 2、阶段累计NPD流程符合度= 截止到本阶段（概念、计划、开发、验证、发布阶段）实际执行的 NPD流程活动数/截止到本阶段（概念、计划、开发、验证、发布阶段）应执行的NPD流程活动数 ×100% 注： 1、为统一测评尺度，由质量部依据NPD各阶段详细操作流程中所列的活动，制定统一的 checklist。 2、“应执行的NPD流程活动数”可以是经批准裁剪后应执行的活动数。 【计量单位】％ 【指标统计时间】阶段点结束 第12页, 共16页 【统计周期】月度 3.4 计划完成率 【指标名称】开发计划完成率 【指标定义】具体见统计方法。此指标应和开发合同书中的约定保持一致。 【设置目的】衡量PDT团队参与产品开发的计划完成情况。 【计算公式】 计划完成率＝当月实际完成总任务数/当月计划完成总任务数 ×100％ 【计量单位】% 【统计周期】按阶段统计 【统计部门】质量管理部 【测量对象】PDT 3.5 软件重用率 【指标名称】软件重用率 【指标定义】使用重用软件的比率。 【设置目的】度量产品软件的共享程度。 【测量对象】PDT 【统计部门】质量管理部 【单位】％ 【计算公式】 软件重用率 = 100% * （软件重用规模 /软件总规模） 软件重用率包括设计、实现的重用率。分别是指 软件设计重用率 = 100% * （重用的函数或类数目 / 函数或类总数） 软件实现重用率 = 100% * （重用的代码行数 / 代码总行数） 【统计周期】ADCP后统计一次 3.6 产品共享电路使用量 【指标名称 】产品共享电路使用量 【指标定义】指各产品使用共享电路的数量，反映了PDT团队对资源共享的重视程度； 【设立目的】实现技术资源的共享，提高效率，提高产品可靠性和稳定性； 【计算公式】本月产品使用的共享电路数 【计量单位】 个 【统计周期】在ADCP点后统计一次 【收集部门】 质量管理部 【考核对象】硬件开发部 第13页, 共16页 3.7 规格更改率 【指标名称】规格更改率 【指标定义】指产品在研发过程中，变更的设计规格数与TR2时确定的设计规格数量的百分比， 包括三个方面的评估： （1）规格更改率 （2）按需求原因分析的规格更改率 （3）按设计原因分析的规格更改率 【测量对象】PDT 【设置目的】反映产品范围的稳定性，反映需求变化和设计能力对产品范围的影响。通过这个指 标的统计，与公司平均水平、历史情况的比较，让PDT找出在规格设计水平方面的问题。 【统计部门】质量管理部 【统计方法】 （1）在TR2时，产品规格书完成第一次基线化并纳入配置管理，SE应统计此时设计规格的数目。 （2）当产品规格书发生变更并重新基线化后，SE应该按变更类型和变更原因分别统计已变更的规 格数目。设计规格的变更类型包括增加、删除、修改；变更原因包括由于需求原因导致的变更和 由于设计原因导致的变更。 （3）由于产品设计规格在TR2时基线化，因此TR2之前的变更不考虑。 【计算公式】 （1）规格更改率＝(累计修改、增加和删除的设计规格数 / 初始的设计规格数) * 100 （2）按需求原因分析的规格更改率 = （累计由于需求原因导致的（修改的＋增加的＋删除 的）设计规格数）/ 初始的设计规格数) * 100 （3）按设计原因分析的规格更改率 = （累计由于设计原因导致的（修改的＋增加的＋删除 的）设计规格数）/ 初始的设计规格数) * 100 （4）规格更改率＝按需求原因分析的规格更改率＋按设计原因分析的规格更改率 【计量单位】％ 【统计周期及时间】月度 【说明】 1. 由于需求原因导致的变更，是指由于市场需求的变化、或需求分析的不足等因素导致设计规 格产生变更； 2. 由于设计原因导致的变更，是指由于系统设计存在缺陷，导致设计规格产生变更。 3.8 软件开发生产率 【指标名称】软件开发生产率 【指标定义】产品软件规模与产品研发软件人力投入的比例。 【设置目的】评估软件开发部门的开发能力和效率。 【统计部门】质量管理部 【统计方法】 第14页, 共16页 在各项目的TR6点，QA负责统计产品的软件规模和开发全过程投入的人力（人天）； QA根据产品软件规模和软件人力投入计算PDT产品软件生产率。 【计算公式】 软件开发生产率＝产品软件规模 /产品研发全过程软件人力投入（人天） 【计量单位】LOC/人天 【统计周期及时间】在ADCP点后统计一次 【考核对象】软件开发部门 3.9 硬件开发生产率 【指标名称】硬件开发生产率 【指标定义】产品硬件规模与产品研发硬件人力投入的比例。 【设置目的】评估硬件开发部门人员的开发效率。 【统计部门】质量管理部 【统计方法】 在各项目的TR6点，QA负责统计产品的硬件规模（连接点数）和产品研发全过程硬件投入的人力 （人天）； QA根据产品硬件规模投入计算PDT产品硬件开发生产率。 【计算公式】 硬件开发生产率＝产品硬件规模 /产品研发全过程硬件人力投入 【计量单位】连接点数/人天 【统计周期及时间】在ADCP点后统计一次 【考核对象】硬件开发部门（限于自研） 第15页, 共16页

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电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责

电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责

运营部岗位说明书 岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 职责四 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 工作 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 内容 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 1.5% 委员会。以文档的形式汇报。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工部岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 工作 内容 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。

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团队绩效KPI管理培训课程动态PPT

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绩效 KPI 管 理 团 队 绩 效 管 理 培 训 课 程 team performance management training course team performance management training 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX 开展绩效考核活动 实现高绩效的工作 01 绩效概述 03 实施过程 02 绩效管理 04 KPI 与 BSC CONTENTS TEAM PERFORMANCE 目 录 第一部分 绩 效 概 述 department performance appraisal training department performance appraisal training department 01 CHAPTER 绩效概述 无论是企业还是个人都 会面对绩效问题 有助于提高我们生命的 品质绩效贯穿于每个人 的一生 只要有需求、有目标有 喜好，就存在绩效 03 02 分析人的第一需求结果 是要使自己进步 04 01 绩效 概述 绩效概述 绩效提升 推进方式 实施目的 核心改进 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分 了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来，当然，我们谈绩效也会谈到关于薪 酬、晋升激励的问题，但绩效的核心还是在于改进，绩效问题成为众多企业特别关注的热点飞 速变化的市场 绩效概述 绩是指业绩，即工 作结果；效是指效 率 绩效是指员工在一 定环境与条件下完 成某一任务 所表现出的工作行 为和所取得的工作 结果 体现了员工履行工 作职责的程度 01 02 03 04 反映员工能力与其职位要求的匹配程度，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升激励的问题，但绩效的核 心还是在于改进，绩效问题成为众多企业特别关注的热点飞速变化的市场 绩效概述 指绩效受多种因素的 共同影响，并不是哪 一个单一的因素就可 以决定 指绩效体现在多个方 面结果和行为都是考 核范畴 绩效除了产量指标完 成情况外，质量、原 材料消耗率 考核 范畴 服从、纪律等硬，软 方面都需要综合考虑 逐一评估 BSC 第二部分 绩 效 管 理 department performance appraisal training department performance appraisal training department 02 CHAPTER 绩效管理 01 02 03 04 绩效考核是人力资 源管理上不可缺少 的工具，它包括直 属上级对员工工作 的观察和评价 考核的目的并不仅 是为了奖惩，员工 的调任、升迁、加 薪等重大决定都必 须依据精确的考核 结果 现代人力资源管理 要求运用正式的评 价系统，准确、公 正、积极地对管理 人员和员工的工作 成绩作出考核评定 人力资源管理的一 项重要任务就是设 计和研制这种考核 与评定系统。 绩效管理 绩效评价 绩效标准 员工发展 行为素质 01 02 03 04 绩效评价、绩效 评估等是指将战 略转化成一整套 可执行的绩效衡 量标准与体系 并对照绩效标准， 采用科学的考核 方法，评定员工 的工作目标完成 情况、员工的工 作职责履行程度 员工的发展情况 等等。绩效评估 无疑是以绩效为 导向，但是绩效 导向并不意味着 只关注结果 它也关注取得这 些结果的过程即 员工在取得未来 优异绩效进程中 行为和素质。 绩效管理 拉绳实验”中出现 1+1 〈 2 的情况，说明人人 都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作 01 能竭尽全力到了一个集体则把责任 悄然分解、扩散到其他人身上。 02 03 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个 人一起拉时每个人的平均拉力为 31 公斤 法国农业工程师林格曼在拉绳实验中观察发现一 个人单独拉绳时的拉力为 63 公斤 考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果，现代人力资源管 理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核评定 绩效管理 个体对组织的贡献越难分清 社会懒惰现象也可以用贡 献模糊理论来解释 三个和尚没水喝”的道 理差不多，老百姓把这 种现象叫作“猫多不抓 鼠”。 随着组织规模的增大 个体在完成组织任务时 的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。 组织规模的扩大 其实，这跟人们常说 的“一个和尚挑水喝两 个和尚抬水喝 第三部分 实 施 过 程 department performance appraisal training department performance appraisal training department 03 CHAPTER 实施过程 跳过一条水沟时很吃力如果遇见几条 龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍 在责任田里，中国农民很快就把穷日 子“耕耘”成了好日子 一般情况下，人都有一种连自己也 难以相信的巨大潜力 没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽 致地发挥到极限。 实施过程 人们期望在演讲中感受到你的激情而不是枯 燥无味的背诵 正负强化而综合以上两点，也就是实施绩效 考核 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段 明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献 都要能清楚的识别 实施过程 评价标准 绩效发展 员工素质 发展标准 绩效评价、绩效评估等是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，员工的发展情况等等。绩效评 估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程即员工在取得未 来优异绩效进程中行为和素质。 第四部分 KPI 与 BSC department performance appraisal training department performance appraisal training department 04 CHAPTER KPI 与 BSC 考核目的 KPI BSC 人力资源管理的一项重要任务就是设 计和研制这种考核与评定系统。 人力资源 公正、积极地对管理人员和员工 的工作成绩作出考核评定 评价系统 现代人力资源管理要求运用正式的评价 系统，准确 KPI 与 BSC 绩效评价、绩效评估等，是 采用科学的考核方法，评定 绩效评估无疑是以绩效为 指将战略转化成一整套可执 员工的工作目标完成情况员 导向，但是绩效导向并不 行的绩效衡量标准与体系 工的工作职责履行程度 意味着只关注结果 员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度 KPI 与 BSC 绩效贡献 明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别 组织贡献 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩利 用激励手段 实施考核 正负强化而综合以上两点，也就是实施绩 效考核 绩效 KPI 管 理 团 队 绩 效 管 理 培 训 课 程 team performance management training course team performance management training 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看 开展绩效考核活动 实现高绩效的工作

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部门绩效考核KPI指标方案

部门绩效考核KPI指标方案

2015年度各部门绩效考核KPI指标方案 部门 考核 考核指标 项目 产能 600万/月 指标定义 权重 指标值 目标产值600万/月 在规定的时间内，及时提供合适岗位人 才并组织面试 该月度实际离职人数（一周内除外）占 该月度平均总人数的比率 目标产值600万/月 接到《采购申请单》后，并按双方确认 的交期内交货 主要原材料一次验收的合格比率 目标产值600万/月 指订单规定期限内结单率 成品入库报检合格率 20 ≥100% 40 ≥90% 40 ≤10％ 20 ≥100% 40 ≥95% 40 40 25 10 ≥95% ≥100% ≥90% ≥99% 物料损耗率 每月度物料超领或超购率 10 ≤0.1％ 员工流失率控制 该月度实际离职人数（一周内除外）占 该月度平均总人数的比率 目标产值600万/月 生产现场出现的设备、技术问题，必须 在在内给予解决 每月接到订单额600万 接到客户订单及物料保证生产连续稳定 生产与交付 指订单规定期限内结单率 目标产值600万/月 每月因质量问题造成的客诉或客退次数 5 ≤10％ 30 ≥100% 50 ≥98% 50 ≥100% 40 ≥99% 10 30 50 ≥90% ≥100% ≤4次 因来料品质异常处理及时率 20 ≥90% 目标产值600万/月 30 ≥100% 财务抽查的记录(每月两次） 40 ≥95％ 20 ≥98％ 10 ≥100％ 人员招聘及时率 人力资源 部 质量 员工流失率控制 产能 600万/月 采购部 生产车间 质量 来料一次合格率 产能 600万/月 订单交期达成率 质量 成品报检合格率 成本 工程部 项目部 产能 600万/月 质量 现场设备、技术 支持率 产能 接单达成率 质量 产能 品保部 质量 产能 仓库 物料采购及时率 质量 物料保障率 订单交期达成率 600万/月 客诉或客退次数 来料品质异常处 理及时率 600万/月 帐、物、卡一致 性准确率 收发料及时准确 率 成本 安全库存准确率 每天根据生产计划及时提前准备好生产 需要的物料 根据订单需求及生产计划，提前备料完 成率 门绩效考核KPI指标方案 完成率=月度实际完成产值÷月度目标产值 月产值报表 数据监督或 提供部门 财务部 到位率=月度到位人数÷经批准的月度需求人数 入职名单 各部门 流动率=离职数÷总人数 离职名单 各部门 完成率=月度实际完成产值÷月度目标产值 达成率=达成交期次数÷申请总次数（按每产品次计 ） 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 完成率=月度实际完成产值÷月度目标产值 达成率=月度完成结单数÷月度总订单数 合格率=成品入库合格产品数÷成品入库总数 损耗率=月度超领或超超购总数量÷月生产实际需求 量（按最小单元计算） 月产值报表 财务部 采购申请表 生产部 检验记录 月产值报表 出货记录表 检验记录 品保部 财务部 项目部 品保部 生产采购申请 营销部 流动率=离职数÷总人数 离职名单 各部门 完成率=月度实际完成产值÷月度目标产值 支持率=月度因设备、技术问题损耗的实际产能÷月 度实际完成产能 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 物料保障率=当月因物料或订单造成的停工时数÷当 月度应投产工时数。 达成率=月度完成结单数÷月度总订单数 完成率=月度实际完成产值÷月度目标产值 当月统计累加次数 月产值报表 生产日报表中 故障记录 下单计划 财务部 订单评审计划 生产部 出货记录表 月产值报表 客诉记录表 营销部 财务部 项目部 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 来料异常记录 生产车间 完成率=月度实际完成产值÷月度目标产值 月产值报表 财务部 达成率=抽查合格次数÷总抽查次数 抽检记录 财务部 测评工具 数据来源 生产车间 生产部 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 领料记录 各车间、生 产部 准确率=当月因缺料造成的生产或交货延时数÷月生 生产日报中缺 产时数 料异常记录 生产车间

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人力资源经理KPI绩效考核

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人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核 指标 入职时间： 分数 关键绩效指标 岗位： 考核周期：月度 扣分标准 自评分 总评分 结果 每周按要求做好人力资源 不做扣10分，迟做扣 规划 5分 招聘 20 在规定时间内将所需人员 招聘到位90%以上 80%-90%扣3 分，80%以下扣5分 新招聘人员合格率为80% 以上 70%-80%扣3 分，70%以下扣5分 评价得分 每月由人力资源部进行的 少一次扣2分（最高 培训不少于5次 扣10分） 员工培训 30 做好培训的组织，检查， 少做一次扣2分，最 回馈工作 高扣10分 每月28日前将人力资源部 没有制订扣10分，延 下月的培训计划制订出来 迟一天扣3分，最高 并上报总经理审阅 扣10分 保证薪资发放的公平、合 理和准确性 薪资 绩效考核 5 5 工作职责 80% 企业文化 、制度、 流程建设 5 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部 环境不断完善公司的福利 体系 能根据需求制定各岗位KPI 保证KPI的合理性，可 考核标准，并严格检查执 执行性，出现员工投 行 诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度 90%以上 出现员工投诉，一次 扣2分 根据公司发展的需要能结 合实际完善公司各项管理 制度，并能认真执行 基本制度缺一项扣1 分 根据上级的指示所建立的 制度和流程方案通过上级 的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训 不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训 不可缺少 一次不培训或者培训 不到位扣1分 每月能开展一次关于企业 文化的员工业余活动 没有开展，扣2分 评价级别 员工沟通 5 与员工的沟通次数每月不 少于5人次，并有记录可 查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按 若有一项未按时完成 时完成的数量不超过3件 扣3分(最高扣10分) 工作计划 10 满意扣0分，一般扣2 直接上级对工作计划完成 分，不太理想扣3分 质量的满意度 ，很差扣5分 服务 态度 10% 满意扣0分，一般扣2 分，不太理想扣3分 ，很差扣5分 对内服务 5 内部员工的满意度 对外服务 5 满意扣0分，一般扣2 客户满意度（外部客户） 分，不太理想扣3分 ，很差扣5分 工作态度 10% 合计 总经理评语： □90-100 优秀 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖 拉 2 忠诚公司，服从上级，完 成交办工作 2 遇事正确地向上级报告， 并提出建议 2 在平时工作中有计划、有 步骤、少差错 100 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差

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企划专员KPI考核表

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企划部绩效考核表 月份: 序号 职务: 文案策划 KPI目标项 目标 权重 分值 （%） 具体内容 姓名: 计分规则 扣分项 工作时以企业理念、目标作为行为的指南、思考的基础 。主动配合同事业务的完成、为下游同事业务的开展打 违反扣1分/次 坚实的基础。 做好出差依据流程。按公司的预算标准申请差旅费用， 违反扣1.5分/次 整理出差人员的票据，核对票据的真实性与报销。 1 团队合作 5 5% 2 本部门的后勤工作 5 5% 3 沟通合作能力 5 5% 保持与上下级，平级的良好沟通，主动地与人合作。 违反扣1.5分/次 适用年份：2016年 评分来源 本部门、行政部 或稽核部监督 工作能力 5 5% 5 计划控制能力 5 5% 有计划，分步骤，按重要性工作，及时调整。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 6 工作责任心 5 5% 工作一丝不苟用于承担责任，还能主动承担公司内部额 违反扣1.5分/次 外的工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 7 成本控制 5 5% 懂得控制成本，懂得节约。有效控制成本，并能为公司 违反扣1.5分/次 创造利益 本部门、行政部 或稽核部监督 9 创意能力 5 5% 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等 违反扣1分/次 相关工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 10 文字校对审核 5 5% 对外宣传的广告品有初步审核义务。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 11 工作业务配合力 5 5% 本部门人员工作积极配合处理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 12 计划性 5 5% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排 违反扣1.5分/次 分配的合理、有效。 本部门、行政部 或稽核部监督 8 5 5% 能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判断，且能 违反扣1分/次 运用到实际工作中 本部门、行政部 或稽核部监督 13 创新能力 5 5% 具有创新意识、对工作有不断完善、开拓创新的思维。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 配合企划文案搜索 14 相关需求信息并整 理 5 5% 依据企划文案需求信息进行搜集整理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 15 企划方案的执行，流 程安排、部门协调 5 5% 依据月度或季度及年度品牌策划方案协助完成执行。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 16 协助品牌形象传播（ 内部） 5 5% 集团整体VI导向、新闻、消息的传达协助。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 17 协调合作方、媒体等 5 5% 妥善安排合作方以及媒体，建立沟通机制。 18 考勤制度 5 5% 1.员工迟到/早退现象； 2.员工旷工现象。 10% 1.工作时间必须佩戴工牌，穿着工装；注:着装考核由 公司统一发放时执行； 2.工作时间网购、在岗位接听私人电话（如有重要事宜 ,需去办公室外接听）、非公事或未知会上级领导自行 离岗的情况以脱岗处理； 3.在公共办公区域用餐； 4.部门会议或公司会议不得迟到； 5.按公司要求参加培训； 6.对客户语言态度不佳，言行举止不文明礼貌的行为； 7.在办公区域或园区乱扔垃圾的行为； 8.下班后办公电脑显示器或电源未关闭的情况； 9.上班玩游戏（电脑或手机）； 10.上班或值班睡觉； 11.公车私用； 12.其他违反工作纪律或其他相关公司制度的行为。 10% 提出好的且可行性高、受到上级一致好评并应用的文案 奖励加3分/次 、策划方案 10 实际得分 本部门、行政部 或稽核部监督 4 19 公司行政规章制度 执行 关联部门评分 本部门、行政部 或稽核部监督 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特 违反扣1分/次 敏捷的创意思维。 分析判断能力 扣分 本部门评分（减扣分项后） 部门负责 主管 经理 人 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 违反扣1分/次 或稽核部监督 各项扣分如下: 1.迟到,扣1分/次 ； 2.早退,扣2分/次 人资部 ； 3.旷工,扣5分/次 。 依集团和部门规 章制度视情况酌 情扣减1-5分/项 次，直至该项目 标分值全部扣完 。 行政部、稽核部 与其他相关部门 加分项 1 文案、idea 10 本部门、行政部 或稽核部监督 合计 部门负责人： 经理： 主管: 被考核人: 备注： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩；  2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。  3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。  4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。  5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。  6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一  7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。 索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次。

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企划部绩效考核表 月份: 序号 职务: 文案策划 KPI目标项 目标 权重 分值 （%） 具体内容 姓名: 计分规则 扣分项 工作时以企业理念、目标作为行为的指南、思考的基础 。主动配合同事业务的完成、为下游同事业务的开展打 违反扣1分/次 坚实的基础。 做好出差依据流程。按公司的预算标准申请差旅费用， 违反扣1.5分/次 整理出差人员的票据，核对票据的真实性与报销。 1 团队合作 5 5% 2 本部门的后勤工作 5 5% 3 沟通合作能力 5 5% 保持与上下级，平级的良好沟通，主动地与人合作。 违反扣1.5分/次 适用年份：2016年 评分来源 本部门、行政部 或稽核部监督 工作能力 5 5% 5 计划控制能力 5 5% 有计划，分步骤，按重要性工作，及时调整。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 6 工作责任心 5 5% 工作一丝不苟用于承担责任，还能主动承担公司内部额 违反扣1.5分/次 外的工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 7 成本控制 5 5% 懂得控制成本，懂得节约。有效控制成本，并能为公司 违反扣1.5分/次 创造利益 本部门、行政部 或稽核部监督 9 创意能力 5 5% 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等 违反扣1分/次 相关工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 10 文字校对审核 5 5% 对外宣传的广告品有初步审核义务。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 11 工作业务配合力 5 5% 本部门人员工作积极配合处理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 12 计划性 5 5% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排 违反扣1.5分/次 分配的合理、有效。 本部门、行政部 或稽核部监督 8 5 5% 能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判断，且能 违反扣1分/次 运用到实际工作中 本部门、行政部 或稽核部监督 13 创新能力 5 5% 具有创新意识、对工作有不断完善、开拓创新的思维。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 配合企划文案搜索 14 相关需求信息并整 理 5 5% 依据企划文案需求信息进行搜集整理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 15 企划方案的执行，流 程安排、部门协调 5 5% 依据月度或季度及年度品牌策划方案协助完成执行。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 16 协助品牌形象传播（ 内部） 5 5% 集团整体VI导向、新闻、消息的传达协助。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 17 协调合作方、媒体等 5 5% 妥善安排合作方以及媒体，建立沟通机制。 18 考勤制度 5 5% 1.员工迟到/早退现象； 2.员工旷工现象。 10% 1.工作时间必须佩戴工牌，穿着工装；注:着装考核由 公司统一发放时执行； 2.工作时间网购、在岗位接听私人电话（如有重要事宜 ,需去办公室外接听）、非公事或未知会上级领导自行 离岗的情况以脱岗处理； 3.在公共办公区域用餐； 4.部门会议或公司会议不得迟到； 5.按公司要求参加培训； 6.对客户语言态度不佳，言行举止不文明礼貌的行为； 7.在办公区域或园区乱扔垃圾的行为； 8.下班后办公电脑显示器或电源未关闭的情况； 9.上班玩游戏（电脑或手机）； 10.上班或值班睡觉； 11.公车私用； 12.其他违反工作纪律或其他相关公司制度的行为。 10% 提出好的且可行性高、受到上级一致好评并应用的文案 奖励加3分/次 、策划方案 10 实际得分 本部门、行政部 或稽核部监督 4 19 公司行政规章制度 执行 关联部门评分 本部门、行政部 或稽核部监督 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特 违反扣1分/次 敏捷的创意思维。 分析判断能力 扣分 本部门评分（减扣分项后） 部门负责 主管 经理 人 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 违反扣1分/次 或稽核部监督 各项扣分如下: 1.迟到,扣1分/次 ； 2.早退,扣2分/次 人资部 ； 3.旷工,扣5分/次 。 依集团和部门规 章制度视情况酌 情扣减1-5分/项 次，直至该项目 标分值全部扣完 。 行政部、稽核部 与其他相关部门 加分项 1 文案、idea 10 本部门、行政部 或稽核部监督 合计 部门负责人： 经理： 主管: 被考核人: 备注： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩；  2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。  3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。  4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。  5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。  6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一  7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。 索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次。

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人力资源经理KPI绩效考核表 姓名：____________________ 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核 分 考核指标 项目 数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人力资源规划 不做扣10分，迟做扣5分 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 每月由人力资源部进行的培训不 少于5次 做好培训的组织，检查，回馈工 员工培训 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 培训计划制订出来并上报总经理 审阅 薪资 工作 职责 80 % 绩效考核 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 5 5 5 5 工作计划 10 服务 对内服务 态度 10 % 对外服务 工作 态度 10 % 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 自评分 何总评分 结果 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 少一次扣2分（最高扣10分） 少做一次扣2分，最高扣10分 没有制订扣10分，延迟一天扣 3分，最高扣10分 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性 准，并严格检查执行 ，出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 少 一次不培训或者培训不到位扣 1分 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 □70-79 一般 □70以下 差 2 合计 总经理评语： 100 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 办公室文员绩效考核评议表 考核 项目 考核指标 分 数 关键绩效指标 因错误被返回的文件次数 不超过10次 文件打印复印 30 没有在承诺的期限内完成 的文件次数不超过10次 档案、资料的完备率达到 98% 10 档案管理 档案提供没有在承诺的期 限内提供的次数不超过2次 扣分标准 每出现一次扣1分（最高扣10分） 每出现一次扣2分（最高扣20分） 抽查中发现档案不齐全，每次扣3分（最 高扣6分） 因管理不当造成提供档案不及时，每次扣 2分（最高扣4分） 每次接听电话应在铃响三 抽查发现每违反一次扣0.5分（最高扣2分 声内接听 ） 10 工作 接听电话服务态度的投诉 每投诉一次扣1分(最高扣3分) 职责 接听电话及电 应少于3次 话记录 70% 因电话记录不齐全及传递 10 电话不及时造成投诉的次 每投诉一次扣2分(最高扣5分) 数应少于3次 物品领用登记差错率小于 1% 办公用品管理 10 物品帐实相符的差错率小 于1% 季度内考勤统计差错率小 于1% 10 考勤统计 考勤统计结果于每月10日 前传递至财务部 内部员工满意度达到98% 15 对内服务 服务 或被投诉不超过3次 态度 客户满意度达到98%或被 20% 5 对外服务 投诉不超过3次 劳动 纪律 10% 考勤 5 遵纪守法 5 合计 100 全勤率应达到100% / 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣4分) 差错率每增加0.1%扣1分(最高扣6分) 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣5分) 每超过一天扣1分(最高扣5分) 投诉一次扣5分(最高扣15分) 投诉一次扣2分(最高扣5分) 旷工0.5天扣5分 病、事假每请一天扣0.5分(最高扣2分) 迟到/早退每次扣0.5分(最高扣3分) 不服从上级管理，每次扣3分(最高扣5分) 串岗/脱岗每次扣1分(最高扣5分) 工作时间做私事每次扣1分(最高扣5分) 违反公司有关管理制度、工作流程每次每 次扣1分(最高扣5分) 姓 名

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淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率

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淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率

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企业员工KPI考核表

企业员工KPI考核表

企 业 员 工 KPI 考 核 表 被考核人 王力宏 所在部门 生产 个人编号 98991 考核日期 岗 安装 自我评分 考核区间 位 年 月 至 年 月 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较 考核项目 自我考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 4 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 3 3、沟通能力和亲和力 2 4、学习、总结能力 个 人 素 质 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、责任心 7、灵活性 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守 合计 0.86 1、出勤状况 2、对待工作责任心 3、对待工作热情度 工 作 态 度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 7、遵守工作规范 合计 0.00 1、专业业务知识 2、相关专业知识 专 业 知 识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 0.00 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 工 作 能 力 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 5、工作认真、细致，考虑问题深入 6、对问题认识全面，有系统性 7、在承担工作上有发展潜力 合计 总计 0.00 0.22 员 工 KPI 考 核 表 2018年12月8日 照片 月 至 年 月 分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 考核得分 直接领导考核 分管领导考核 权重 备注 10% 10% 8% 10% 10% 10% 9% 9% 8% 8% 8% 0.00 0.00 100% 15% 17% 17% 19% 10% 12% 10% 0.00 0.00 100% —— 30% 15% 15% 20% 20% 0.00 0.00 100% 20% —— 15% 15% 18% 12% 10% 10% 0.00 0.00 0.00 0.00 100% ——

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简约部门团队绩效KPI管理培训课程公司员工薪酬管理PPT模板

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薪酬管理 绩效考核 汇报人： XX I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman.I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman. I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman. 绩效考核 1 目录 CONTENT INPUT TEXT HERE 考核程序 2 INPUT TEXT HERE 组织管理 3 INPUT TEXT HERE 4 考核结果 INPUT TEXT HERE PATR 01 绩效考核 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 此处加入文本内容，可以编辑文本 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 标题文字添加 PLEASE ENTER YOUR TITLE HERE 标题文字 标题文字 请标题标题文字内容或粘 请标题标题文字内容或粘 贴复制的文字内容到此处。 贴复制的文字内容到此处。 请标题标题文字内容 , 请 请标题标题文字内容 , 请 标题输请标题输入 标题输请标题输入 20xx 标题文字添加 20xx 标题文字添加 单击此处键入单击此处 单击此处键入单击此处 键入文本单击此处键入文本 键入文本单击此处键入文本 单击此处单击入单击 单击此处单击入单击 此处键入文本 此处键入文本 20xx 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 单击此处键入单击此处 单击此处键入单击此处 单击此处键入单击此处 键入文本单击此处键入文本 键入文本单击此处键入文本 键入文本单击此处键入文本 单击此处单击入单击 此处键入文本 20xx 单击此处单击入单击 此处键入文本 20xx 单击此处单击入单击 此处键入文本 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 添加标题文字，修改文字内容， 45% 标题文字添加 80% 添加标题文字，修改文字内容， 55% 30% 标题文字添加 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 添加标题文字，修改文字内容， 添加标题文字，修改文字内容， PATR 02 考核程序 请替换文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 本模版所有图形线条及其相应素材均可自由 编辑、改色、替换，建议您在展示时字体选 择黑体等系统自带字体。 请在此添加关键字 请在此处添加小标题 在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图 表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。 请在此添加关键字 请在此添加关键字 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 请在此添加关键字 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 单击添加标题文本 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 01 编辑 标题 02 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 04 03 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 05 06 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 PATR 03 组织管理 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 01 04 02 03 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 点击添加内容 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 点击添加内容 04 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 03 02 点击添加内容 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 01 点击添加内容 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 PATR 04 考核结果 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 整体语言风格洁。 03 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 02 04 整体语言风格洁。 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 整体语言风格洁。 01 添加标题 05 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 整体语言风格洁。 整体语言风格洁。 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 01 02 添加标题 添加标题 03 04 添加标题 添加标题 此处添加详细文 此处添加详细 此处添加详细 本描述，建议与 文本描述，建 文本描述，建 标题相关 议与标题相关 议与标题相关 . 05 添加标题 此处添加详细 此处添加详细 文本描述，建 文本描述，建 议与标题相关 议与标题相关 非常感谢 您的观看 汇报人： XX I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman.I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman. I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman.

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公司部门KPI绩效考核指标制定企业薪酬管理体系培训PPT模板

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绩效考核 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 20XX.XX.XX 汇报部门：某部门 目录 CONTENTS 0 1 绩效考核 0 2 考核程序 0 3 组织管理 0 4 考核结果 01 绩效考核 标题文字 点击此处添加文本内容， 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 如关键词 部分简单介绍等。 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 标题文字 点击此处添加文本内容， 如关键词 部分简单介绍等。 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 标题文字添加 点击此处添加文本内容，如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容，如关键词、 输 入 文 字 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输入文字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 输入文字 输 入 文 字 点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 点击输入标题文字内容 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 点击输入标题文字内容 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改，顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 02 考核程序 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 01 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 02 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 03 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 04 05 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息，在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 点此编辑标题 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息， 在此输入详细文字介绍和详细信息。 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 03 组织管理 请替换文字内容 9K 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 1K 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 标题文本预设 此部分内容作为文字排 版占位显示（建议使用 主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示（建议使用主题 字体）。 关键词 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）。 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 04 考核结果 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅， 简意赅， 简意赅， 简意赅， 单击添加页面标题 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 感谢观看 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX 20XX.XX.XX 汇报部门：某部门

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职场KPI绩效考核内容总结员工薪酬管理知识培训PPT模板

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KPI 绩效考核 KPIPERFORMANCEAPPRAISAL 汇报人： XX 目录 CONTENTS 理论基础 THEORETICAL BASIS 目标制定 GOAL SETTING 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 在付出努力的情况下可以实现，避免设 中特定的工作指标，不能笼统 立过高或过低的目标 R 代表有关联性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 改进产品的质量、可靠性与安全性 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 感谢您的观看 KPIPERFORMANCEAPPRAISAL 汇报人： XX

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企业部门员工KPI绩效考核薪酬管理内容介绍PPT模板

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KPI PERFORMANCE APPRAISAL KPI 绩效考核 企业员工管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 目 录 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 设计思路 DESIGN IDEAS 目标制定 GOAL SETTING 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI PERFORMANCE APPRAISAL 感谢您的观看 企业员工管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX

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企业绩效考核管理培训总结KPI指标体系内容学习PPT模板

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KPI INDEX SYSTEM KPI 指标体 系 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 目标制定 GOAL SETTING 目 录 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI INDEX SYSTEM 感谢观看 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX

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生产企业KPI绩效考核管理办法范本

生产企业KPI绩效考核管理办法范本

生产企业绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。  （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。  （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。  （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。  （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。  （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。  （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。  （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。  （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。  （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分

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电商各部门岗位绩效KPI（带公式自动生成）

电商各部门岗位绩效KPI（带公式自动生成）

天猫旗舰店年度运营数据 第一季度 时间/月份 第二季度 1月 2月 3月 4月 5月 销售目标 2000000 500000 800000 1000000 1200000 节点杠杆 年终大促 年货节 三八生活节 清明节 泼水节 劳动节 青年节 销售额 PC端销售 无线端销售 直通车数据 1007500 248000 334800 446400 558000 UV 80600 24800 46500 62000 77500 日UV 2600 800 1500 2000 2500 人均IPV 12.5 10 7.2 7.2 7.2 转化率 5.00% 5.00% 4.00% 4.00% 4.00% 成交笔数 4030 1240 1860 2480 3100 客单价 250 200 180 180 180 销售额 1162500 279000 491040 558000 714240 转化率 5.00% 5.00% 4.00% 4.00% 4.00% 客单价 250 200 180 180 180 成交笔数 4650 1395 2728 3100 3968 人均IPV 12.5 10 7.2 7.2 7.2 UV 93000 27900 68200 77500 99200 日UV 3000 900 2200 2500 3200 96000 96000 96000 120000 120000 销售额 转化率 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 客单价 160 160 160 160 160 订单量 600 600 600 750 750 UV 12000 12000 12000 15000 15000 日UV 428.5714286 428.5714286 428.5714286 535.714286 535.71429 平均点击花 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 费 花费 19200 19200 19200 24000 24000 5 5 5 5 5 ROI 销售额 转化率 客单价 大促 订单量 UV数量 （11.11）/11.12 店铺日常UV 活动引流 广告引流 销售额 次数 单次销售额 位置费 聚划算 毛利率 毛利额 净毛利 1000000 1 30000 1 600000 600000 800000 1 钻展 销售目标 转化率 客单价 订单量 销售额 UV数量 点击率 展现量 UV成本 毛利额 净毛利 月度目标 UV/月 173600 52700 114700 139500 176700 UV/天 5600 1700 3700 4500 5700 订单笔数/月 8680 2635 4588 5580 7068 订单笔数/天 280 94.10714286 148 186 228 销售额/月 2170000 527000 825840 1004400 1272240 销售额/天 70000 18821.42857 26640 33480 41040 舰店年度运营数据目标 第二季度 第三季度 第四季度 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1500000 2000000 3000000 4000000 建党节 建军节 情人节 2000000 国庆节 重阳节 万圣节 5000000 年中大促 1500000 9.9大促 教师节 中秋节 双十一 双十二 2480000 124000 4000 20 8.00% 9920 250 3100000 8.00% 250 12400 20 155000 5000 448000 10.00% 160 2800 28000 1000 1.6 44800 10 3520000 25% 220 16000 64000 20000 15000 15000 1500000 1 1898750 108500 3500 17.5 7.00% 7595 250 2441250 7.00% 250 9765 17.5 139500 4500 288000 10.00% 160 1800 18000 642.85714286 1.6 28800 10 1260000 20% 200 6300 31500 15000 5000 5000 1200000 1 714240 976500 1450800 775000 1085000 99200 108500 120900 77500 108500 3200 3500 3900 2500 3500 7.2 9 12 10 10 4.00% 5.00% 6.00% 5.00% 5.00% 3968 5425 7254 3875 5425 180 180 200 200 200 848160 837000 1674000 992000 1116000 4.00% 5.00% 6.00% 5.00% 5.00% 180 180 200 200 200 4712 4650 8370 4960 5580 7.2 9 12 10 10 117800 93000 139500 99200 111600 3800 3000 4500 3200 3600 120000 153600 204800 128000 144000 5.00% 6.00% 8.00% 5.00% 5.00% 160 160 160 160 160 750 960 1280 800 900 15000 16000 16000 16000 18000 535.71428571 571.42857143 571.42857143 571.42857143 642.85714286 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 24000 25600 25600 25600 28800 5 6 8 5 5 800000 1 800000 1 1500000 1 1000000 1 1000000 1 217000 201500 260400 176700 220100 279000 248000 7000 6500 8400 5700 7100 9000 8000 8680 10075 15624 8835 11005 22320 17360 289.33333333 325 504 294.5 355 744 560 1562400 1813500 3124800 1767000 2201000 5580000 4340000 52080 58500 100800 58900 71000 186000 140000 各岗位KPI计算模板 时间 1 2 3 4 5 6 负责人 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 底薪 3500 3500 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 目标销售额 100000 500000 50000 240000 150000 1070000 800000 30000 240000 150000 1190000 900000 50000 240000 150000 1820000 1500000 80000 240000 150000 2140000 1800000 100000 240000 150000 2360000 2000000 120000 240000 150000 KPI 完成率≤80%80%＜完成率≤100% 3500 4500 1000 2000 1500 2000 1000 2000 1000 1500 2000 3000 800 1000 完成率＞100% 5500 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 6 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 7 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 8 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 9 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 10 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 11 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 12 助理 美工 客服 发货组 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 1940000 1600000 100000 240000 150000 1720000 1400000 80000 240000 150000 1720000 1400000 80000 240000 150000 1960000 1600000 120000 240000 150000 2490000 2100000 150000 240000 150000 2990000 2500000 250000 240000 150000 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 各岗位KPI计算模板 完成率≤80% 50 250 25 120 提成比率 80%＜完成率≤100% 100 500 50 240 完成率＞100% 150 750 75 360 450 600 750 535 400 15 120 1070 800 30 240 1605 1200 45 360 450 600 750 595 450 25 120 1190 900 50 240 1785 1350 75 360 450 600 750 910 750 40 120 1820 1500 80 240 2730 2250 120 360 450 600 750 1070 900 50 120 2140 1800 100 240 3210 2700 150 360 450 600 750 1180 1000 60 120 2360 2000 120 240 3540 3000 180 360 450 600 750 100%完成率 8100 6000 4050 4240 3500 5000 3600 3000 5070 4800 4030 4240 3500 5000 3600 3000 5190 4900 4050 4240 3500 5000 3600 3000 5820 5500 4080 4240 3500 5000 3600 3000 6140 5800 4100 4240 3500 5000 3600 3000 6360 6000 4120 4240 3500 5000 3600 加金 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 总开支 9440 7340 5390 5580 4840 6340 29640 22020 6410 6140 5370 5580 4840 6340 29640 22020 6530 6240 5390 5580 4840 6340 29640 22020 7160 6840 5420 5580 4840 6340 29640 22020 7480 7140 5440 5580 4840 6340 29640 22020 7700 7340 5460 5580 4840 6340 29640 970 800 50 120 1940 1600 100 240 2910 2400 150 360 450 600 750 860 700 40 120 1720 1400 80 240 2580 2100 120 360 450 600 750 860 700 40 120 1720 1400 80 240 2580 2100 120 360 450 600 750 980 800 60 120 1960 1600 120 240 2940 2400 180 360 450 600 750 1245 1050 75 120 2490 2100 150 240 3735 3150 225 360 450 600 750 1495 1250 125 120 2990 2500 250 240 4485 3750 375 360 450 600 750 3000 5940 5600 4100 4240 3500 5000 3600 3000 5720 5400 4080 4240 3500 5000 3600 3000 5720 5400 4080 4240 3500 5000 3600 3000 5960 5600 4120 4240 3500 5000 3600 3000 6490 6100 4150 4240 3500 5000 3600 3000 6990 6500 4250 4240 3500 5000 3600 3000 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 22020 7280 6940 5440 5580 4840 6340 29640 22020 7060 6740 5420 5580 4840 6340 29640 22020 7060 6740 5420 5580 4840 6340 29640 22020 7300 6940 5460 5580 4840 6340 29640 22020 7830 7440 5490 5580 4840 6340 29640 22020 8330 7840 5590 5580 4840 6340 29640 22020 总销售额占比 100%完成率 0.59% 0.46% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.40% 0.39% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.41% 0.39% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.45% 0.43% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.47% 0.45% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.48% 0.46% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.46% 0.44% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.44% 0.42% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.44% 0.42% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.46% 0.44% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.49% 0.47% 0.35% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.52% 0.49% 0.35% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 店铺管理绩效考核标准 1 2 3 4 5 6 7 项目 每月工作重点 店铺日常巡查 店铺二级子页面宝贝整体数不变，并且下架产品及时补上 店铺状态监控（投诉、扣分等） 店铺搜索排序 宝贝管理（修改价格、描述、加库存） 优惠劵、图片链接等保证正常 每日一次记录店铺流量、整体运营报告 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 1 2 3 4 5 店铺日常巡查 店铺日常 （店铺异常修 维护是店 改） 铺之基础 店铺二级子页 面宝贝整体数 不变，并且下 架产品及时补 上 店铺付费 推广的承 接页务必 保持完整 店铺状态监控 店铺状态 （投诉、扣分 影响整个 店铺的权 等） 重 日常修改 包括配合 宝贝管理（修 活动组进 改价格、描述 行产品的 、加库存） 修改和整 理 配合活动 优惠劵、图片 组进行优 链接等保证正 惠券，链 常 接修改和 监控 优秀 打分原理 差 B=不巡查 ，不修改 100 优秀 A=店面完 整 80 好 B=2个宝 贝空缺 60 较好 C=3个宝 贝空缺 40 差 D3个宝 贝空缺 100 优秀 A=发现问 题及时汇 报 0 差 B=未及时 发现问题 100 优秀 A=按时完 成 0 差 B=未按时 完成 100 优秀 A=按时完 成 差 店铺日常巡查（DSR,价格，宝贝属性，图片，活动商品 保证二级子页面宝贝总数不变，下架产品及时补上 监控店铺是否有投诉，扣分等 根据店铺的搜索排名，进行店铺内部宝贝排位 日常修改包括配合活动组进行产品的修改和整理 配合活动组进行优惠券，链接修改和监控 日报表（包括DSR、销售额、UV、评价管理、客服绩效、 权重 打分原理 数据来源 20% 团队考核 10% 团队考核 15% 团队考核 10% 团队考核 10% 团队考核 A=巡查， 修改 0 0 考核周期 相关项目或任务 B=未按时 完成 6 7 根据店铺 的搜索排 店铺搜索排序 名，进行 店铺内部 宝贝排位 每日一次记录 店铺流量、整 体运营报告 100 优秀 A=任务按 时完成 0 差 B=未按时 完成 100 优秀 A=按时记 录 差 B=未按时 记录 日报表 0 合计 6 7 执行能力 任务响应 速度 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 100 60 40 100 60 40 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 取决于日 A≤2H 常工作执 2＜B≤５ 行力度 C＞5 A=全部通 过 B=2/3通 根据团队 过 考核 C=少数通 过 100 大部分改 A=全部通 进 过 60 改善部份 B=2/3通 过 40 全部未改 C=少数通 过 合计 10% 团队考核 10% 团队考核 85% 5% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 价格，宝贝属性，图片，活动商品的SKU...） 总数不变，下架产品及时补上 ，扣分等 ，进行店铺内部宝贝排位 动组进行产品的修改和整理 券，链接修改和监控 销售额、UV、评价管理、客服绩效、活动效果、直通车ROI） 调整条件 KPI达成值 最优者得 高分 85 最优者得 高分 79 最优者得 高分 50 80 最优者得 高分 57 最优者得 高分 79 最优者得 高分 78 KPI整体 达成 61.6857142857143 60 47 60 88 40 90 能力评估 分值 11.25 72.9357142857143 活动策划主管绩效考核标准 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目 1 聚划算、无线、类目活动的的前期准备 文案、卖点的挖掘（参考评价）单品转化平均33% 活动既定目标和完成率 活动小二的对接 活动报名通过后与各部门进行协调 掌控报名的力度和时间，和生产部门协调 活动结束总结，分析，制作报表（在哪个方向需要增强） 同行对手聚划算的分析，和整理 聚划算之后改价 岗位绩效指标 选取原因 活动的选 品、定价 聚划算、无线 、图片、 、类目活动的 详情页、 的前期准备 承接页、 预估库存 … 从活动中 寻找卖点 和突破点 ，平时搜 集这方面 的资料 2 文案、卖点的 挖掘（参考评 价）单品转化 平均33% 3 活动前期 指定目标 活动既定目标 ，完成率 和完成率 不得低于 80% 4 主管小二 活动小二的对 的对接工 作，方便 接 类目活动 的进行 5 活动报名通过 活动报名 后与各部门进 通过后与 行协调（财务 和设计部门的 各部门进 行协调 对接） 6 下单的时 掌控报名的力 候注意生 度和时间，和 产周期， 生产部门协调 配合生产 部门协调 衡量标准 100 优秀 打分原理 考核周期 相关项目或任务 活动的选品、定价、图片、详情页、预估库存… 从活动中寻找卖点和突破点，平时搜集这方面的 活动前期指定目标，完成率不得低于80% 主管小二的对接工作，方便类目活动的进行 活动报名通过后与各部门进行协调（财务和设计 下单的时候注意生产周期，配合生产部门协调 活动结束后分析部门采集的数据，并制作报表 同行对手聚划算的分析，和整理 聚划算之后改价，务必保证下活动第一天有销量 权重 打分原理 数据来源 15% 活动后台 10% 江湖策车 后台 20% 主管考核 10% 主管考核 5% 团队考核 5% 团队后台 A=前期准备充分 0 差 B=前期未完成 100 80 60 40 100 80 60 40 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 A＞33% 30%＜B≤33% 28%＜c≤30% 25%＜D≤28% A＞80% 75%＜B≤80% 70%＜c≤75% 50%＜D≤70% 100 优秀 A=有效对接,有 资源 60 40 一般 差 B=遗忘一个资源 C=未对接　 100 优秀 A=协调 0 差 B=未协调 100 优秀 A生产周期 60 一般 B=紧急下单 6 7 8 9 下单的时 掌控报名的力 候注意生 度和时间，和 产周期， 生产部门协调 配合生产 部门协调 活动结束总结 ，分析，制作 报表（在哪个 方向需要增强 ） 活动结束 后分析部 门采集的 数据，并 制作报表 同行对手 同行对手聚划 聚划算的 算的分析，和 分析，和 整理 整理 聚划算之 后改价， 聚划算之后改 务必保证 价 下活动第 一天有销 量 40 差 100 优秀 C=未下单 A=总结报表并分 析 0 差 B=未总结报表 100 优秀 A=分析同行数据 0 差 B=未分析同行数 据 100 优秀 A=下活动之后该 价 0 差 10 执行能力 11 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 12 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 取决于日 常工作执 行力度 根据团队 考核 团队后台 10% 团队后台 5% 主管考核 5% 部门考核 B=未改价 合计 任务响应 速度 5% A≤2 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 100 大部分改 进 A=全部通过 60 40 改善部份 全部未改 B=2/3通过 C=少数通过 合计 85% 5% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 图片、详情页、预估库存… 突破点，平时搜集这方面的资料 完成率不得低于80% ，方便类目活动的进行 部门进行协调（财务和设计部门的对接） 周期，配合生产部门协调 采集的数据，并制作报表 析，和整理 必保证下活动第一天有销量 调整条件 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI达成值 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 能力评估 分值 活动策划专员绩效考核表 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 项目 1 2 3 聚划算后台每日观察，适合我们家类目的报名 聚划算后台的报名和规划，达到活动的按步进行 自主品牌活动的报名 淘宝的官方免费资源，只要有机会，就制定规划 我的活动（手机活动报名），包括第三方平台 手机活动、第三方U站的报名 协同主管下达生产计划 活动确定后，下达宝贝的生产计划 活动的图片，详情页，卖点（什么类型的活动）制定， 活动的图片、聚页面制作包括卖点挖掘 效果 活动开始前5天客服培训产品任务下达,包括自动回复修改 活动开始前5天客服培训产品任务下达,包括自动回复修 报名活动成功后，活动时间表、流量、销量、转化整理和汇报记录每次参加活动的时间、销售、流量、转化整理和汇 记录同行聚划算的销量 记录同行聚划算的销量 聚划算第一小时和整体的销量纪录和流量纪录 聚划算第一小时和整体的销量纪录和流量纪录 单品转化率 平均单品转化率33% 承接页保存 每次活动的承接页保存 岗位绩效指标 选取原因 聚划算后台每 日观察，适合 我们家类目的 报名 聚划算后 台的报名 和规划， 达到活动 的按步进 行 淘宝的官 方免费资 自主品牌活动 源，只要 的报名 有机会， 就制定规 划 我的活动（手 手机活动 机活动报名） 、第三方 ，包括第三方 U站的报 平台 名 衡量标准 100 优秀 打分原理 A=活动全 部报名 60 一般 B=缺一个 未报名 0 差 C=缺2个 未报名 100 优秀 差 C=未报名 100 优秀 A=报名 0 活动确定 协同主管下达 后，下达 生产计划 宝贝的生 产计划 0 权重 打分原理 数据来源 15% 聚划算 后台统计 5% 天猫后台 5% 天猫后台 5% 仓储考核 A=报名 0 100 4 考核周期 相关项目或任务 差 B=未报名 优秀 A=产品下 单数量占 比卖出的 80% 差 B=产品实 际卖出与 生产下达 比例失调 达到100% 4 5 6 7 8 9 10 11 活动确定 协同主管下达 后，下达 生产计划 宝贝的生 产计划 活动的图 片，详情 活动的图片、 页，卖点 聚页面制作包 （什么类 型的活动 括卖点挖掘 ）制定， 达到最好 效果 活动开始前5 天客服培训产 品任务下达, 包括自动回复 修改 报名活动成功 后，活动时间 表、流量、销 量、转化整理 和汇报 活动开始 前5天客服 培训产品 任务下达, 包括自动 回复修改 记录每次 参加活动 的时间、 销售、流 量、转化 整理和汇 报 记录同行聚划 记录同行 聚划算的 算的销量 销量 聚划算第一小 时和整体的销 量纪录和流量 纪录 单品转化率 承接页保存 聚划算第 一小时和 整体的销 量纪录和 流量纪录 聚划算平 均单品转 化率33% 每次活动 的承接页 保存 0 差 B=产品实 际卖出与 生产下达 比例失调 达到100% 100 优秀 A=制作完 整 60 良好 B=有遗忘 数据 0 差 C=未制作 100 优秀 A=下达任 务指标 60 一般 B=下达指 定模糊 0 差 C=未下达 100 优秀 A=整理报 表 0 差 B=未整理 100 优秀 A=整理报 表 0 差 B=未整理 100 优秀 A=整理报 表 0 差 B=未整理 100 优秀 80 良好 A＞33% 30%＜ B≤33% 60 一般 28%＜ c≤30% 40 差 25%＜ D≤28% 100 优秀 A=保存 5% 仓储考核 10% 活动后台 10% 直通车后 台 10% 主管考核 5% 主管考核 5% 主管后台 10% 江湖策后 台 5% 主管考核 11 6 7 承接页保存 执行能力 每次活动 的承接页 保存 任务响应 速度 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 0 8 提高性 B=未保存 40 合计 A≤2 取决于日 2＜B≤５ 常工作执 行力度 C＞5 100 A=全部通 过 60 根据团队 B=2/3通 考核 过 100 60 40 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 差 100 60 40 C=少数通 过 大部分改 A=全部通 进 过 改善部份 B=2/3通 过 C=少数通 全部未改 过 合计 5% 主管考核 85% 5% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 规划，达到活动的按步进行 ，只要有机会，就制定规划 站的报名 贝的生产计划 ，卖点（什么类型的活动）制定，达到最好 培训产品任务下达,包括自动回复修改 时间、销售、流量、转化整理和汇报 量 体的销量纪录和流量纪录 存 调整条件 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI达成值 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 能力评估 分值 推广主管绩效考核表 考核周期 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目 1 2 相关项目或任 店铺转化率 直通车花费占比销售额 店铺日均销售额（整理报表） 推广团队的团队管理工作 推广战略实施、管理层策略的执行 各种推广途径把控 每周一次分析店铺流量、整体运营报告 销售日报表和周报表 钻展花费占比销售额 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 优秀 为客服部 80 好 店铺转化率 门提供买 60 较好 家咨询量 40 差 直通车推 直通车花费占 广费用占 比销售额 比销售额 比例 打分原理 A2.5 2.1＜B≤2.5 1.9＜C≤2.1 1＜D≤1.9 100 优秀 A＜9%*销售额 80 良好 9%≤B＜10%* 销售额 60 一般 C=10%*销售额 40 差 100 优秀 D15%*销售额 　　 A＞14w 80 60 40 良好 一般 差 13w＜B≤14w 11W＜C≤13W 8W＜D≤11W 3 店铺日均销售 平均每天 的销售额 额 是13W 100 优秀 A=全部通过 4 每天工作 推广团队的团 的日常安 队管理工作 排和数据 分析 60 40 一般 差 B=2/3通过 C=少数通过 100 优秀 A=全部通过 5 推广战略实施 每天管理 、管理层策略 层下达的 指令能及 的执行 时完成 60 一般 B=2/3通过 40 差 C=少数通过 具有分析 各种推广途径 和掌握各 个推广平 把控 台的流量 及其转化 DSR、销 售 每周一次分析 额、UV、 店铺流量、整 体运营报告 100 优秀 A5个平台 80 60 40 良好 一般 差 3＜B≤5 2＜C≤3 0＜D≤2 100 优秀 A=全部通过 6 7 店铺平均转化率2.06% 直通车花费占比销售额12% 每天日销售额平均13W 每天工作的日常安排和数据分析 每天管理层下达的指令能及时完成 具有分析和掌握各个推广平台的流量及其转化 周报表，（分析DSR、销售额、UV、评价管理、 每日的销售报表分析出那个产品是最近热销款 钻展花费占比销售额5% 权重 打分原理 数据来源 15% 4 量子后 台统计 15% 15 直通车后 台 10% 10 量子后台 10% 10 团队考核 5% 3 团队考核 5% 5 直通车后 台 10% 6 直通车后 台 7 8 9 6 每周一次分析 额、UV、 店铺流量、整 评价管理 体运营报告 、客服绩 效、活动 销售日报表和 效果、直 每日的销 周报表（非直 售报表分 通车和直通车 析出那个 产品的日销售 产品是最 和周销售报表 近热销款 ） 钻展花费 钻展花费占比 占比销售 销售额 额5% 执行能力 任务响应 速度 7 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 9 全勤 请假0分 100 优秀 A=全部通过 60 40 一般 差 B=2/3通过 C=少数通过 100 优秀 A=全部通过 60 一般 B=2/3通过 40 差 C=少数通过 100 优秀 　　　A＜5%* 销售额 80 好 B=5%*销售额 60 较好 40 差 C5%*销售额 D8%*销售额 　　 合计 100 60 40 100 60 40 A≤2H 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 根据团队 B=2/3通过 考核 C=少数通过 取决于日 常工作执 行力度 10% 6 直通车后 台 10% 10 量子后台 5% 0 钻展后台 85% 5% 5 上级评分 2% 2 上级评分 5% 5 上级评分 3 上级评分 100 大部分改 进 A=全部通过 60 40 改善部份 全部未改 B=2/3通过 C=少数通过 100 优秀 全勤 3 0 差 请假 0 合计 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 63 15 总分 开始日期 结束日期 表 相关项目或任务 6% 售额12% 3W 排和数据分析 指令能及时完成 个推广平台的流量及其转化 、销售额、UV、评价管理、客服绩效、活动效果、直通车ROI） 析出那个产品是最近热销款 额5% 调整条件 KPI达成值 最优者得 高分 1.92 最优者得 高分 8.30% 最优者得 高分 141229 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 观察 日常考勤 记录 观察 能力评估 分值 78 直通车专员绩效考 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 1 2 3 4 每日流量的引入 直通车平均点击率（月度考核目标） 直通车费用控制 热推商品的点击比率 活动产品和直通车配合（包括明星店铺制作,报名P4P） 关键词的优化（热词和长尾词） UV获取成本（推广费用投入水平) 直通车数据分析、优化及选品 所有直通车产品周销量，月销量（每周飙升商品） 直通车投入产出比 岗位绩效指 选取原因 衡量标准 标 100 优秀 为客服部门 80 好 流量引入 提供买家咨 60 较好 询量 40 差 100 优秀 点击率越高 80 好 ，说明宝贝 单日点击率 对买家的吸 60 较好 引力越大 40 差 100 优秀 费用控制 节省推广费 用 热推宝贝点 热推商品的 点击比率 击量越多， 账户越健康 80 良好 60 40 100 80 60 40 一般 差 优秀 良好 一般 差 5 6 活动产品和 直通车配合 （包括明星 直通车活动 店铺制作, 报名P4P） 关键词的优 提升单品点 化（热词和 击转化率 长尾词） 7 UV获取成本 同等推广费 （推广费用 用下获取更 投入水平) 多的流量 8 每个系列产 直通车数据 品推3个宝 分析、优化 贝，达到量 及选品 化和细化 9 所有直通车 产品周销量 ，月销量（ 每周飙升商 品） 知道每个宝 贝每天销售 件数，以观 察宝贝投入 力度 100 优秀 60 一般 40 差 100 优秀 80 良好 60 一般 40 100 80 60 40 100 80 60 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 40 差 100 优秀 0 差 优秀 良好 一般 差 取决于日常 工作执行力 度 10 直通车投入 直通车报表 产出比 的投入产出 100 80 60 40 6 任务响应速 执行能力 度 100 60 40 7 个人工作计 日常早晚会 划和分享 8 提高性 改善上个月 /季度考核 中所存在的 问题 9 全勤 请假0分 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 100 60 40 根据团队考 核 100 大部分改进 60 40 100 改善部份 全部未改 优秀 0 差 直通车专员绩效考核表 考核周期 相关项目或任务 流量平均在5345UV 点击率平均在0.72% 直通车费用平均在销售额的12% 至少占整体点击率的40% 活动商品有没有推直通车，有没有做明星店铺的修改,报 作,报名P4P） 名P4P 点击转化率平均在1.45% 平均点击费用2.4 保持每个系列2-3个产品的投入（达到交替阶梯替补） 升商品） 统计出每周飙升商品加大投入，和添加关键词 ROI周平均值在1.2 打分 数据 调整 打分原理 权重 原理 来源 条件 5345＜A 直通 最优 4600＜B≤5345 车后 15% 15 者得 台统 高分 4300＜C≤4600 计 0＜D≤4300 0.72%＜A 直通 最优 0.65＜B≤0.72 15% 9 车后 者得 0.4＜C≤0.65 台 高分 0＜D≤0.4 A＜9%*销售额 9%≤B＜10%*销售 直通 最优 额 10% 10 车后 者得 台 高分 C=10%*销售额 D15%*销售额　　 热推 A 91% 直通 商品 89%＜B≤91% 5% 4 车后 点击 87%＜C≤89% 台 数占 50%＜D≤87%　 比 A =图片制作和P4P 报名 B=只做一个 5% 3 直通 车后 台 5 直通 车后 台 最优 者得 高分 8 直通 车后 台 最优 者得 高分 4 直通 车后 台 最优 者得 高分 0 直通 车后 台 最优 者得 高分 6 直通 车后 台 最优 者得 高分 C=未做 A2.79% 2.69%≤B＜2.79% 5% 2.49%＜C＜2.69% 0＜D≤2.49% A＜2.12 2.12＜B≤2.2 2.2＜c＜2.4 2.4＜B≤2.8 A＞3 B=3 c=2 10% 5% D=1 做表格 未做表格 A＞2.08 1.98＜B≤2.08 1.88＜c≤1.98 0＜D≤1.88 5% 10% 合计 85% A≤2h 2h＜B≤5h C＞5h 5% KPI整 体达 成 64 3 上级 评分 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 全勤 请假 2% 2 上级 评分 5% 5 上级 评分 3 上级评 分 3 0 77 总分 开始日期 结束日期 相关项目或任务 销售额的12% 的40% 直通车，有没有做明星店铺的修改,报 .45% 产品的投入（达到交替阶梯替补） 品加大投入，和添加关键词 KPI达成值 5540 0.57 8.30% 89.42% 60 2.84 2.14 3 所有报表依据每周申报报表 的销量环比考核，如达到20% 以上的直通车的销量下滑， 此项为0分 1.96(未定下来) 观察 团队考核记录 观察 美工主管绩效考核标准 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 项目 店铺整体VI把控 店铺的整体跳失率 店铺的访问深度 店铺页面停留时间 推广图片的安排和制作(直通车、钻展、淘宝客） 详情页的优化 无线端的整体效果（无线端转化率） 配合天猫的活动策划和图片制作（聚划算等类目活动） 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 打分原理 100 优秀 A=整体效果偏好 ，勤修改，执行力 强 60 一般 B=修改销量不好的 主图，但是命令下 达执行力度不够 40 差 C=执行力较差 2 店铺跳失 店铺的整体跳 率是反应 失率 店铺的产 品效果 100 80 60 40 100 优秀 好 较好 差 优秀 80 好 3 店铺访问 深度是反 店铺的访问深 应详情页 度 的生动程 度 A65% 60%＜B≤65% 55%＜C≤60% 0＜D≤55% A2.71S 2.6S＜ B≤2.71S 60 较好 2.4S＜C≤2.6S 40 差 100 优秀 80 良好 60 一般 40 差 2分10秒 ＜ C≤2分30秒 0＜D≤2分 100 优秀 A=按时完成 0 差 100 优秀 1 4 5 6 宝贝主图 店铺整体VI把 、详情页 控 等把控和 调试 停留时间 店铺页面停留 是反应详 时间 情页的生 动程度 推广图片的安 排和制作(直 通车、钻展、 淘宝客） 详情页的优化 0 差 店铺详情页或者是二级子页面的图片规范（如log 平均跳失率65% 平均访问深度是2.71 平均停留时间2分47秒 和推广部门的配合度 详情页按和运营组沟通优化 无线端平均转化率1.16 和活动组的配合度完成比 权重 打分原理 数据来源 20% 团队考核 15% 生意参谋 10% 生意参谋 5% 生意参谋 10% 团队考核 5% 团队考核 0＜D≤2.4S A2分47秒 2分30秒 ＜ B≤2分47秒 执行力 执行力 考核周期 相关项目或任务 B=未完成 A=发现问题， 立马解决，运 营组下达指令 B=没有执行力 7 无线端的整体 效果（无线端 无线端详 情页装修 转化率） 8 配合天猫的活 动策划和图片 和活动组 制作（聚划算 的配合度 等类目活动） 100 80 60 40 优秀 良好 一般 差 A＞1.2 1＜B＜1.2 0.9＜c＜1 0＜B＜0.9 100 优秀 A=按时完成 0 差 6 执行能力 7 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 8 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 100 60 40 取决于日 常工作执 行力度 根据团队 考核 大部分改 进 改善部份 全部未改 江湖策后 台 10% 团队考核 B=未完成 合计 任务响应 速度 10% A≤2 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 85% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 5% 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 级子页面的图片规范（如logo、图片美观度等） 秒 通优化 16 成比 调整条件 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI达成值 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 能力评估 分值 美工绩效考核标准 考核周期 相关项目或任 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 1 及时更换主图(谁要图谁提供可行的依据）修改销量不好的主图 店铺详情页或者是二级子页面的图片规 优化店铺的细节 等） 店铺的跳失率 平均跳失率65% 店铺的访问深度 平均访问深度是2.71 店铺页面停留时间 平均停留时间2分47秒 单品页面的加载时间 单品页面加载时间27S 直通车图片的点击率 图片平均点击率0.72 钻展图片的点击率 图片平均点击率(空白) 活动的配合完成度 活动图片制作完成度 活动的配合完成度 活动图片制作完成 无线端的装修与图片制作 无线端的装修与图片制作完成百分比 店铺的整体VI 岗位绩效指标 选取原因 宝贝主图 店铺的整体VI 、详情页 等修改 2 店铺跳失 店铺的跳失率 率是反应 店铺的产 品效果 3 店铺访问 店铺的访问深 深度是反 应详情页 度 的生动程 度 4 停留时间 店铺页面停留 是反应详 时间 情页的生 动程度 5 店铺的打开速 加载时间 度(考核标准 过长影响 时单品打开速 跳失率 度) 6 图片点击 直通车图片的 率反应了 点击率 图片质量 的好坏 7 钻展图片的点 击率 衡量标准 打分原理 A=整体效果偏好 ，勤修改 ，执行力强 权重 打分原理 10% 团队考核 100 优秀 60 一般 B=修改销量不好的主图，但 是命令下达执行力度不够 40 差 C=执行力较差 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 优秀 好 较好 差 优秀 好 较好 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 好 较好 差 A65% 60%＜B≤65% 55%＜C≤60% 0＜D≤55% A2.71S 2.6S＜B≤2.71S 2.4S＜C≤2.6S 0＜D≤2.4S A2分47秒 2分30秒 ＜B≤2分47秒 2分10秒 ＜C≤2分30秒 0＜D≤2分 A27S 27s＜B≤30s 30s＜C≤40s 40s＜D≤50s 0.72%＜A 0.65＜B≤0.72 0.4＜C≤0.65 0＜D≤0.4 15% 10% 10% 5% 15% 8 9 活动的配合完 完成其他 成度 活动图 部门的协 片制作完成度 作 100 优秀 A=很好完成 0 差 B=未完成 完成无线 无线端的装修 端的图片 与图片制作 协作 100 优秀 A=很好完成 10% 10% 0 差 B=未完成 合计 6 执行能力 任务响应 速度 7 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 8 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 取决于 日常工 作执行 力度 根据团 队考核 A≤2 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 100 大部分 改进 A=全部通过 60 改善部 份 B=2/3通过 40 全部未 改 C=少数通过 合计 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 考核周期 相关项目或任务 不好的主图 页或者是二级子页面的图片规范（如logo、图片美观度 率65% 深度是2.71 时间2分47秒 加载时间27S 点击率0.72 点击率(空白) 合完成度 活动图片制作完成度的百分比 装修与图片制作完成百分比 数据来源 调整条件 团队考核 最优者得 高分 量子后台 最优者得 高分 量子后台 最优者得 高分 量子后台 最优者得 高分 生意参谋 最优者得 高分 直通车后 台 KPI达成值 团队考核 最优者得 高分 团队考核 最优者得 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 发货专员绩效考核表 1 2 3 4 5 6 7 项目 1 2 3 4 每月工作重点 保证发货不出错次数达标 发货完成底单及时反馈 整理财务明细表及汇总表 打印出纸本连同电子表一起给财务 管家分析订单，对接事项不要出错 团队任务执行能力考核 考勤情况考核 个人成长考核，存在问题及时改进 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 优秀 为部门及 80 好 发货出错次数 时将宝贝 60 较好 发出 40 差 100 优秀 80 好 发货完成不及 快速完成 时次数 发货流程 60 较好 40 差 100 优秀 与财务部 80 良好 被财务投诉次 很好完成 数 60 一般 对接 40 差 100 优秀 与仓库很 80 良好 管家婆对接出 好完成对 错次数 60 一般 接 40 差 打分原理 A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D 合计 6 7 8 执行能力 任务响应 速度 个人工作计划 日常考勤 和分享 改善上个 月/季度 提高性 考核中所 存在的问 题 100 60 40 100 60 40 100 80 60 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 大部分改进 改善部份 全部未改 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 次数在3次以下 不及时次数在3次以下 财务投诉次数在3次以下 对接出错次数3次以下 上级进行能力考核 一个月请假不得多于两次 上级进行个人成长考核 权重 打分原理 35% 30% 10% 10% 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核周期 相关项目或任务 开始日期 考核者签字 结束日期 考核周期 相关项目或任务 次以下 数在3次以下 次数在3次以下 错次数3次以下 能力考核 请假不得多于两次 个人成长考核 数据来源 调整条件 上级领导 最优者得 统计 高分 上级领导 最优者得 统计 高分 财务部 最优者得 高分 直通车后 最优者得 台 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 KPI达成值 售前组长绩效考核表 考核周期 每月工作重点 相关项目 1 保证客服询单转化率 询单转化率50% 2 客服在线时长保证 保证17个小时 3 响应时间（首先和平均） 初次相应时间4S 4 订单支付率 达到85% 5 客单价 190 5 答问比 150% 5 退款率 1.50% 6 客服排班（日常排班、换班人员安排） 不合理次数不得超过3次 6 绩效整理 未及时完成次数不得大于1次 7 产品知识培训 每周一次 8 9 天猫规则培训 每月至少两次 根据团队打分 项目 1 部门具体对接工作 岗位绩效指标 客服询单转化率 选取原因 店铺转化 率 2 客服在线时长 保证客服 在线 3 首次响应时间 保证及时 回复顾客 4 平均响应时间 保证及时 回复顾客 衡量标准 打分原理 100 优秀 50%≤A 80 好 45%≤B＜50% 60 较好 40%≤C＜45% 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 差 优秀 好 较好 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 D＜40% 17≤A 16≤B＜17 15≤C＜16 D＜15 A≤4 4＜B≤5 5＜B≤6 6＜D A≤19 19＜B≤20 权重 15% 5% 5% 5% 平均响应时间 4 平均响应时间 保证及时 回复顾客 5 客单价 保证客单 价 6 销售额占比 保证售前 销售额占 比 7 订单支付率 保证支付 率 8 退款率 减少退款 9 答问比 提高相应 积极性 10 客服排班出错率 保证及时 回复顾客 11 绩效整理未及时 保证绩效 次数 整理工作 12 培训工作以后遗 保证团队 漏次数 成长 13 部门工作对接出 保证团队 错率 合作 6 7 执行能力 任务响应 速度 个人工作计划和 日常考勤 分享 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 60 40 100 60 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 20＜B≤21 21＜D 190≤A 180≤B＜190 170≤C＜180 D＜170 43%≤A 40%≤B＜43% 38%≤C＜40% D＜170 90%≤A 85%≤B＜90% 80%≤C＜85% D＜80% A≤1.5% 1.5%＜B≤2% 2%＜B≤2.5% 2.5%＜D 150%≤A 140%≤B＜150% 130%≤C＜140% D＜130% A≤2 2＜B≤3 3＜B≤4 4＜D A≤1 1＜B≤2 2＜C≤3 3＜D A≤1 1＜B≤2 2＜C≤3 3＜D A≤2 2＜B≤3 3＜C≤4 4＜D 合计 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 5% 5% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 85% 5% 5% 7 个人工作计划和 日常考勤 分享 8 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 根据团队考核 40 100 80 60 5% C=少数通过 大部分改进 改善部份 全部未改 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 5% 15% 开始日期 结束日期 核表 考核周期 相关项目或任务 询单转化率50% 保证17个小时 初次相应时间4S 平均响应时间20S 达到85% 190 150% 1.50% 不合理次数不得超过3次 未及时完成次数不得大于1次 每周一次 每月至少两次 根据团队打分 打分原理 数据来源 调整条件 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 KPI达成值 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 KPI整体 达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 能力评估 分值 总分 开始日期 结束日期 售后组长绩效考核表 考核周期 每月工作重点 相关项目或任 1 评价管理（回复评价） 全部产品评价页面评价80%都有回复 2 单品质量得分的保证 单品质量得分低于4.7分的不得超过 3 售后组遇到问题整理报告 一个月完成一次报告 4 DSR动态评分 不得低于4.8 5 产品所有售后问题处理错误次数 （物流、配件损坏、退换货等）例如产生二次投诉 不得超过3次 6 保证发货打单顺利 发货组出错次数在3次以下 7 售后部日常记录表记录完整 不得出现遗漏 8 项目 退款退货平均处理效率 岗位绩效指标 选取原因 需及时完成，平均时间低于40个小 权重 打分原理 1 2 3 4 5 6 7 评价管理完成度 提升品牌 服务形象 质量得分低于 4.8分的产品个 保证单品 质量得分 数 产品所有售后问 题处理错误次数 保证发货 （物流、配件损 顺利 坏、退换货等） 帮助整个 售后组遇到问题 环节总结 整理报告 问题 保证评分 DSR动态评分 不要下降 发货组出现问题 保证发货 次数 顺利 售后组表格完成 保证售后 情况 信息记录 衡量标准 打分原理 100 优秀 95%≤A 80 好 80%≤B＜95% 60 较好 60%≤C＜80% 40 差 D＜60% 100 80 60 40 100 80 60 40 100 40 100 40 100 80 60 40 100 优秀 好 较好 差 优秀 良好 一般 差 优秀 差 优秀 差 优秀 良好 一般 差 优秀 A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A=通过 B=不通过 4.8≤A B＜4.8 A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A=完成 25% 20% 10% 5% 5% 5% 5% 售后组表格完成 保证售后 情况 信息记录 8 尽快完成 退款、退货平均 顾客退款 时间 减少纠纷 40 100 80 60 40 差 优秀 良好 一般 差 B=未完成 A≤35 35＜B≤40 40＜C≤50 50＜D 合计 9 执行能力 任务响应 速度 10 个人工作计划和 日常考勤 分享 11 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 100 大部分改进 A=全部通过 80 60 改善部份 全部未改 B=2/3通过 C=少数通过 合计 5% 10% 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 考核周期 相关项目或任务 评价页面评价80%都有回复 量得分低于4.7分的不得超过3个 成一次报告 4.8 过3次 出错次数在3次以下 现遗漏 成，平均时间低于40个小时（参考同层商家） 数据来源 调整条件 KPI达成值 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 运营组评 最优者得 估 高分 商家成长 最优者得 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 高分 团队检查 最优者得 高分 退款售后 最优者得 管理 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 售后专员绩效考核表 每月工作重点 1 2 3 4 5 项目 1 2 3 8 9 评价管理（回复评价） 产品所有售后问题处理错误次数 （物流、配件损坏、退换货等）例如产生二次投诉 售后部日常记录表记录完整 退款退货平均处理效率 配合团队完成工作任务 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 优秀 80 好 评价管理完成度 提升品牌 服务形象 60 较好 40 差 100 优秀 产品所有售后问 80 良好 题处理错误次数 保证发货 （物流、配件损 顺利 60 一般 坏、退换货等） 40 差 100 优秀 售后组表格完成 保证售后 情况 信息记录 40 差 100 优秀 尽快完成 80 良好 退款、退货平均 顾客退款 时间 60 一般 减少纠纷 40 差 100 优秀 以上工作项目以 80 良好 外的由上级领导 60 一般 打分 40 差 打分原理 95%≤A 80%≤B＜95% 60%≤C＜80% D＜60% A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A=完成 B=未完成 A≤35 35＜B≤40 40＜C≤50 50＜D 9 10 11 执行能力 个人工作计划和 日常考勤 分享 改善上个 月/季度 提高性 考核中所 存在的问 题 100 60 40 100 60 40 100 80 60 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 大部分改进 改善部份 全部未改 25% 20% 10% 10% 20% 合计 任务响应 速度 考核周期 相关项目或任 全部产品评价页面评价80%都有回复 不得超过3次 不得出现遗漏 需及时完成，平均时间低于40个小 坚决执行团队的工作计划 权重 打分原理 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 考核周期 相关项目或任务 评价页面评价80%都有回复 过3次 现遗漏 成，平均时间低于40个小时（参考同层商家） 行团队的工作计划 数据来源 调整条件 KPI达成值 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 高分 退款售后 最优者得 管理 高分 退款售后 最优者得 管理 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 客服绩效考核表 营销一 部-售前 客服绩 效考核 标准（ 年 月） 2018年 月 日 考核项 考核期 月度 考核指标 详细描述 销售业绩 （10%） （个人每天实际销售额）/(店铺每日实际销售额) 7147.17/109194.5914 辅助条款 请假一天扣销售业绩1分，加班一天加1分 客单价 5%） （ 销售额/下单付款人数（有效客单价） 询单转化率 个人绩效 标准 最终付款人数/询单人数 及时响应时间 平均响应时间 答问比 旺旺回复数/客户消息数 主要针对违规用语进行考 每周考核 服务态度/质量 核 （ 赤兔绩效 个人成交金额/客服部平 成交额占比 软件） 按每周绩效得分计算月平均分 均成交金额*100% （连续3周得分最低的客服人员 ，取消当月职级工资） 月度 退款率 个人退款金额/个人当月 销售额 未付款占比 个人未付款金额/个人当 月销售额 请假 请假 汇总 ★★★个人绩效标准达标是获得团队达标奖和个人超标提成的前 考核项 考核期 考核指标 详细描述 团队业绩 标准 月度 业绩增长 (本月实际总销售额/上月 实际总销售额)-1 客服绩效考核表 标准 高级：业绩占比≥9% 中级：7%≤业绩占比＜9% 初级：6%≤业绩占比＜7% ＜6% 10月31天 客单价≥220元 220客单价≥200元 180≤客单价200元 客单价＜180元 ≥50% ≥45%且＜50% ≥40%且＜45% ＜40% ≤15S加1分 15S减1分 ≥140%加1分 ＜140%减1分 分数 15 10 5 0 总分 15 10 5 0 25 20 10 0 6 4 6 4 违规减0.5或客户好评加0.5 5 ≥110 ≥90且＜110% ＜90 ≤1.5 1.5且≤2% 2且≤2.5% 2.5 ≤10 10且≤15% 15且≤20% 20 10 7 0 10 7 3 0 10 7 3 每次扣3分 3 数据 得分 0 0 得团队达标奖和个人超标提成的前提★★★ 标准 达标：业绩增长≥10% 不达标：业绩增长＜10% 超标个人提成1%（业绩占比 ) 奖励 本月店铺实 际总销售额 500元 无 2500000

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销售行业人员KPI绩效考核细则表

销售行业人员KPI绩效考核细则表

销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 关键绩效指标 销售姓名： 考核项目 考核标准 考核时间： 计算公式 个人净业绩任务 达成个人当月业绩 个人实际净业绩÷业 目标。 绩任务×100％ 回款达成率 1 业绩指标（35%） 回款金额，上季度 回款率＜60%，下 实际回款率=回款÷ 季度绩效工资减半 合同×100%； 发放，回款后全额 发放。 销售员差旅费（如机 降低销售环节的成 票、火车票、出租或 销售员费用比率 本费用，增加销售 公交车票、住宿等） 盈利。 +销售员交际应酬费 等 占比 评分标准 评分区域 评分人 评分 20% 按业绩任务计算比例，如当月 任务为30万，完成45万为120 分，30万为100分，完成26万 为80分，以此类推。最高120 分，最低0分。 0~120分 CMO 0 5% 按实际回款率计算，＞60%为 满分。其余按比例评分（如回 款率为50%则为83分）。无订 单签订不产生回款率，此项不 得分。 0~100分 财务 0 有铺张、浪费现象此项不得分 （如能坐公交、地铁却打车、 能提前预定打折机票却不提前 预定等现象）； 10% 节约销售成本，如提前预定打 折机票、选择性价比高的住宿 等，此项100分。 大幅度节约销售成本，是节约 成本之典范，此项120分。 0~120分 0 销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 关键绩效指标 销售姓名： 考核项目 考核标准 考核时间： 计算公式 占比 （VIP=2条）--项目金额20万以上，1个 月内立项采购，有决策权； （A类客户=1.5条）--3个月内有采购需 客户开发 求，已联系到项目关键人； 及维护---通过电 话销售、网络销售 、上门拜访等方式 （B类客户=1条）--老客户跟进或开发 ，能够有效的收集 有预算新客户 市场、客户信息。 2 （按照 （C类客户=0.5条）对产品有兴趣，近 销售能力（45%+5%附 信息数量+质量） 期无预算；或暂无产品需求，但留下联 加分） ，根据客户类别（ 系方式，可作潜在客户后续跟进 VIP、A、B、C、无 效），由销售经理 审核打分。 专业知识 了解公司产品知识 ；熟悉本行业及本 市场的模式 ；熟练的掌握本岗位所具 备的专业知识 ；掌握熟练的业务知识 及其他相关知识 评分区域 无有效信息、无客户开发，此 项不得分 0 需努力（＜5条有效信息) 40 合格（5~9条有效信息) 60 评分人 45% （无效电话=0条）如电话打不通、联系 人联络不到，无任何信息，和公司产品 丝毫无关的都是无效电话。 销售增长率 与上月的销量相比每增加0.5万，加10 （附加 分 分） 评分标准 5% 5% 评分 0 良好（10~19条有效信息) 80 优秀（＞20条有效信息） 100 此项为附加分，与上月相比无 增长率不得分，最高为100分 。 0~100分 专业知识一无所知 0 专业知识合格 60 专业知识良好 80 专业知识优秀 100 CMO 0 0 CMO 销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 销售姓名： 关键绩效指标 考核项目 分析判断能力 3 考核标准 考核时间： 计算公式 对市场产品或者客户给公司建议，分析 问题、有自己的想法 占比 5% 工作能力（20%） 专项负责 执行反馈 每周报告内有负责专项项目更新。对专 项产品负责的专人必须制定产品小册子 （按照标准格式）。如专项产品更新不 及时、长期不开拓专项产品市场者，公 司和销售主管商议，可重新制定专项产 品负责人。 能够迅速解决工作中的突发事件和临时 交办事宜；能够有效协助项目经理和销 售总监开展工作，提供合理化建议 当月绩效工资=月绩效工资基数×当月绩效得分÷100 例：绩效工资为1000元，实际绩效分105分，当月绩效工资为：1000×105%=1050 评分标准 评分区域 从无想法、建议 0 能提出自己建议、想法 80 能分析问题，提出解决方法 100 思路敏捷、有创新意识。能积 极提出建议，并找到最佳解决 方案。 120 从不更新专项项目 及时更新专项项目 0 80 专项项目更新及时，积极制定 负责产品的产品手册 100 评分人 0 5% 5% 评分 0 积极开拓专项产品市场，能提 出负责专项及周边产品的独到 见解 120 工作效率慢，执行力差 能配合完成工作 有效配合工作，保质保量 0 80 100 积极主动配合工作，并能对部 门工作提合理化建议 120 绩效工资（月）= 本月绩效工资： 月绩效工资 基数 0 1000 0 当月 绩效 得分 销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 关键绩效指标 销售姓名： 考核项目 考核标准 考核时间： 计算公式 占比 评分标准 绩效考核中涉及到的所有数据，都需在每周的工作报告中及时反馈。评分人根据工作情况，依照数据客观评分。 评分区域 评分人 评分

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