21_移动电话厂KPI构成表
移动电话厂岗位KPI构成表 岗位 生产主管 工艺技术员 指标 产量 产品质量 物料跟踪、控制 出勤率 解决疑难坏机 工艺执行率 产品质量 出勤率 安全事故 电工安全员 安全隐患整改率 设备维修，检查 监控录像 出勤率 安检员 统计员 持机出入登记 检查员工出入安 检门情况 出勤率 每日的生产数量统计 及资料文件发放 工资及出勤核算及时 无错漏 办公室日常行政管理 出勤率 保证开水供应 清洁工 生产车间清洁工作 清洁办公室、洗手间 出勤率 目标 权重 计算方法 按时完成生产计划 40% 40%*X 达标 20% 20%*X/目标 出现问题，每次 及时、达标 20% 扣2分 100% 20% 出勤率*20% 大于90% 30% 30%*X 100% 30% 执行率*30% 达标 20% 20%*X/目标 100% 20% 出勤率*20% 出现安全事故， 0 30% 则此项为0分 不及时解决问题 100% 30% 每次扣2分 有问题没发 现，则扣2分 及时合格 20% 100% 20% 出勤率*20% 没有登记，每次 100% 30% 扣2分 若发现失机情况 100% 30% 则此项为0分 100% 20% 出勤率*20% 出现错漏，每次 及时无错漏 30% 扣2分 出现错漏，每次 100% 30% 扣2分别 及时完成 20% 20%*X 100% 20% 出勤率*20% 出现缺水情况， 100% 30% 每次扣2分 发现不洁，每次 2次/日 20% 扣2分 1次/日 20% 同上 100% 20% 出勤率*20% 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\移动电话厂KPI构成表 拟制：江育芳 （协调员） 1/1
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23_影视厂岗位KPI构成表
影视厂岗位KPI构成表 岗位 指标 出勤率 服务质量 人为质量 工艺主管 主观评价 出勤率 服务质量 执行工艺纪律 高级工艺员 技术协调能力 出勤率 服务质量 执行工艺纪律 工艺员 技术协调能力 出勤率 服务质量 人为质量 质量管理员 主观评价 出勤率 服务质量 高级质控员 质量考核指标 出勤率 服务质量 质控员 质量考核指标 出勤率 服务质量 人为质量 质检管理员 主观评价 出勤率 服务质量 人为漏检造成返工 质检员 协调能力 出勤率 服务质量 追料不及停拉 整机收货短缺 高级物料管理员 物耗控制 出勤率 服务质量 追料不及停拉 整机收货短缺 追料员 物耗控制 D:\personal\各部门KPI汇总\影视厂岗位KPI构成表 目标 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 权重 20% 40% 30% 10% 20% 40% 25% 15% 20% 40% 25% 15% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 40% 20% 40% 40% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 10% 10% 20% 40% 20% 10% 10% 计算方法 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 指标每降低1%扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 指标每降低1%扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 误判停拉或安排失误每次扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 第1个4 次扣1分后增加1次扣1分 每1000台机扣1分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 第1个4 次扣1分后增加1次扣1分 每1000台机扣1分 实际完成目标值X权重 1/3 维修管理员 维修员 一级资料员 二级资料员 工资核算员 出勤率 服务质量 处理问题不及停拉 设备检查、保养情况 出勤率 服务质量 处理问题不及停拉 设备检查、保养情况 出勤率 服务质量 人为质量 主观评价 出勤率 服务质量 人为失误 主观评价 出勤率 服务质量 严格执行和遵守公司的财务制度 及时、准确完成各项核算工作 出勤率 服务质量 统计员 安全员 ISO巡检员 严格执行和遵守公司的财务制度 及时、准确完成收货和各项统计工作 出勤率 服务质量 未发现隐患造成安全事故 每天安全检查情况 出勤率 服务质量 投诉率 每天检查情况 审核： 批准： （主管公司领导） 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 1% 100% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每2次扣1分 每天1分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每2次扣1分 每天1分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 按满意度打分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 按满意度打分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 当月出现1次此项为0分 每次扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 当月出现1次此项为0分 每次扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 当月出现1次此项为0分 每天1分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 每天1分 拟制 审核 （企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\影视厂岗位KPI构成表 2/3 每次扣2分 D:\personal\各部门KPI汇总\影视厂岗位KPI构成表 3/3
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46_XXX电力公司KPI指标汇总表
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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2011年某房地产企业绩效指标KPI量化表
投资部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 投资计划完成率 年度 实际投资额/计划投资额×100% 投资部 2 项目投资收益率 年度 所有项目总收益额/所有项目投资总额 ×100% 财务部 3 项目可行性报告编制及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 4 投资方案通过率 季/年度 方案通过数量/提交方案总数×100% 投资部 5 投资项目评审准确性 年度 评审工作有无重大疏漏 投资部 6 投资运行监控报告提交及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 7 投资失败次数 年度 投资失败项目数量 财务部 8 项目中标率 年度 中标工程数/投标总数*100% 投资部 资料来源 市场部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 1 市场拓展计划完成率 年度 实际拓展量/计划拓展量×100% 市场部 2 市场策划方案提交及 时率 年度 规定时间内提交策划方案数/规定时间 内应提交策划方案总数×100% 市场部 3 市场宣传活动计划提 交及时率 年度 在规定时间内提交广告、公关活动计 划的数目与提交广告、公关活动计划 总数的比 市场部 4 市场调研计划完成率 月/季/年度 实际完成市场调研数量/计划完成的市 场调研数量*100% 市场部 5 市场拓展费用达成率 月/季/年度 实际推广费用/计划推广费用*100% 6 市场推广活动的次数 年度 指标定义/公式 根据市场策划方案，组织实施公关、 宣传活动的次数 资料来源 财务部 市场部 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售面积 月/季/年度 考核期内销售的楼盘总面积 销售部 2 销售额 月/季/年度 考核期内楼盘总销售额 财务部 3 成交量 月/季/年度 考核期内成交的总套数 销售部 4 高价楼盘成交量 季/年度 考核期内价格在 5 销售回款率 季/年度 实际回款额/计划回款额*100% 销售部 6 销售费用节省率 季/年度 （销售费用预算-实际发生的销售费用）/销售 费用预算*100% 财务部 7 客户满意度 元/m2以上楼盘成交总套数 月/季/年度 接受调研的客户对销售部工作满意度评分的算 术平均值 资料来源 销售部 销售部 序号 KPI指标 权重 1 预结算编制计划完成率 15% 2 工程成本降低率 15% 3 工程预算费用达成率 10% 4 部门费用预算达成率 10% 5 工程概算误差率 10% 6 工程预算误差率 10% 7 工程结算误差率 10% 8 工程决算与预算差异 5% 9 员工培训计划完成率 5% 10 部门协作满意度 5% 11 员工管理 5% 考核周期 指标定义/公式 绩效目标值 考核得分 预结算编制计划完成率达100% 考核期内部门工程成本降低率达 %以上 工程预算费用达成率控制在 %以内 部门费用预算达成率控制在 %以内 部门工程概算平均误差率控制在 %以内 部门工程预算平均误差率控制在 %以内 部门工程结算平均误差率控制在 %以内 工程决算与预算差异控制在 %以内 员工培训计划完成率达100% 部门协作满意度评分达到 分以上 部门员工绩效考核平均成绩在 分以上 序号 KPI指标 权重 1 按图纸施工出错率 20% 考核期内按图纸施工出错率控制在 2 部门管理费用达成率 15% 部门管理费用达成率控制在 3 设计合同履约率 10% 考核期内设计合同履约率达100% 4 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 5 监理合同履约率 10% 考核期内监理合同履约率达100% 6 工程图纸审核及时率 10% 考核期内工程图纸审核及时率达100% 7 技术问题解决率 10% 考核期内技术问题解决率达 8 技术资料完整率 5% 考核期内技术资料完整率达100% 9 部门协作满意度 5% 部门协作满意度达到 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 %以内 %以内 %以上 分以上 分以上 序号 KPI指标 权重 1 质量检验计划完成率 20% 考核期内质量检验计划完成率达100% 2 部门管理费用控制率 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 4 原材料进厂合格率 10% 原材料进厂合格率达100% 5 质量检验规程执行率 10% 质量检验规程执行率达100% 6 工程质量检验报告编制 及时率 10% 工程质量检验报告编制及时率达100% 7 质量认证一次性通过率 10% 质量认证一次性通过率达100% 8 质量体系推行工作按计 划完成率 5% 质量体系推行工作按计划完成率达100% 9 检验仪器设备完好率 5% 检验仪器设备完好率达100% 10 工程质量问题出现次数 5% 考核期内工程质量问题出现次数控制在 以内 11 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 分以上 次 序号 KPI指标 权重 1 项目计划按时完成率 20% 项目计划中各项工作按时完成率达100% 2 项目开发目标实现率 20% 项目开发目标实现率达100% 3 工程质量评定 10% 工程质量评级在 4 工程招标及时率 10% 工程招标及时率达100% 5 材料设备到位及时率 5% 材料设备到位及时率达100% 6 施工单位到位及时率 5% 施工单位到位及时率达100% 7 项目进度计划达成率 5% 项目进度计划达成率达100% 8 原材料、配套设备质量 合格率 5% 原材料、配套设备质量合格率达100% 9 工程资料档案完好率 5% 工程资料档案完好率达100% 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 级以上 分以上 类型 高级管理人员 适用范围 考核特征 考核方式 总经理 以岗位特征为基础， 基于公司战略目标实 现的考核 平衡计分卡 副总经理各总监 中层管理人员 以岗位职责履行 KPI考核 项目经理 的KPI指标考核 与述职报告 基于工作职责、工作 行为的考核 综合考核表 专业技术人员 销售业务人员等 半年 与述职报告 各部门经理 管理服务人员 基层工作人员 考核周期 季度 月度 高层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓 名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 姓 名 指标类别 职 务 指标名称 考核时间 目标值 权重 财务类 内部运营类 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 被考评人签字 复核人签字 得分 中层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 序号 部门 职位 KPI指标 部门 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效评价 考核人（ 签字）： 下期改进计划 被考核人 （签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 基层工作人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 职位 指标类别 指标名称 权重 部门 部门 达成情况 被考核者自述 考核者评价 KPI指标 行为指标 本次考核总得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改进计 划 被考核人（签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 得分 复核人 日期： 考核人 职务 考核阶段 考核时间 主要指标 权重 计划完成率 20% 按计划完成 按制工期 20% 在合同期内完成任务 工程质量 30% 项目工程质量合格率100%，优良品率达 到85%以上，观感评分达到85分以上 费用控制率 15% 控制在100%范围以内 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 安全生产 目标值 合计得分 综合评价： 得分 考核人 职务 考核指标 权重 工作计划完成率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 关键事项记录 合计总分 意见、建议与综合评价： 考核阶段 考核时间 得分
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各部门目标责任状（指导2014年KPI制定工作）
总则： 为保证目标责任状考核的严肃性，考核信息来源部门在年度考核中如果不能客观、准确、及时提供考核 2013年地区项目公司年度目 考核维度 指标名称 年度回款额 年度签约额 财务 60分 指标定义及计算方法 1、销售回款额为实际到帐金额； 2、销售回款低于目标值80%，本项得分 为零分； 3、销售回款高于目标值80%,本项得分 按照实际完成比例确认. 1、签约额为实际签订合同金额； 2、签约低于目标值80%，本项得分为零 分； 3、签约高于目标值80%,本项得分按照 实际完成比例确认.另注：以上各项最 高加分为对应分值的20%。 1、资金预算支出完成率＝年度实际支 出/经公司批准的年度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，按照 财务年度资金 实际比例确定得分； 预算支出完成 3、超出目标值为零分； 率 4、各项规费、大小市政配套费、税金 （延期支付不产生滞纳金）、土地出让 金和土地费用（含合作款）等可根据项 目实际付款情况核减。 权重 30 20 10 1、 2013年度涉及考核节点3个，每个 节点5分，未按时完成的节点不得分； 2、 本年度涉及入住节点，未按期完成 ，本项得零分； 若出现以下情况之一，则按照如下原则 在本项外加减分： 1、 结合《工程行业线检查管理办法》 项目开发进度 （根据修订后的制度执行），年度内出 及质量安全文 现黄灯一次3分，红灯一次减10分； 明管理 2、 季度检查中得流动红旗一次加2分 ； 运营 40分 3、 取得竣工备案表后，北京公司客服 部组织入住评审合格，入住节点每提前 一周加1分； 4、 工程质量通报一次扣2分。 本项指标最高加分3分。 15 目标值 运营 40分 1、按照北京公司发布的《成本管理工 作评估表》（永泰通【2009】264号） 评估标准评价及后续修订制度；按照得 分同比例计算； 成本管理 2、其中关于目标成本变动率的考核， 因售价增减导致各项税费的成本变动及 因集团资金需要导致项目融资造成的成 本增减等因素在行业线检查时剔除。 10 3、结算和后评估（5分）。 依据《招标管理办法》（按照修订的制 度执行），每出现一例质量问题通报扣 2分，本项分值扣完为止。 5 公司级会议、运营会议、审计会议、公 司高管决策和批示中的督办工作由部门 督办工作完成 承办的事项是否及时有效完成，考核得 率 分将按照月度完成比例计算，年底得分 汇总。 10 制度流程标准 公司通报一次在目标责任状最终得分中 学习与成长 化执行 扣2分。 0 招标质量 地区项目公司年度目标责任状 信息来源 财务部和营销策 划部 财务部和营销策 划部 财务部 计划运营和项目 管理部 完成情况 自评分 考核小组评议 小组评分 成本管理和法务 部 物控部 总经办 总经办 备注 项目市场部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 客户维度 （5分） 学习成长 维度 （ 4分） 合计 目标值 信息来源 销售回款 1、销售回款额为实际到帐金额； 2、销售回款低于目标值的80%，本项得分为零分； 50 3、销售回款高于目标值80%,本项得分按照实际完成比例确 认。超出目标值100%，每超出目标值1%，即加1分。 4、B区销售回款XXXXXX万， 如网签条件不具备，则在年度任务中核减XXX万元。 财务部 营销策划部 年度签约 额 1、签约额为实际签订合同金额； 2、签约低于目标值80%，本项得分为零分； 20 3、签约高于目标值80%,本项得分按照实际完成比例确认； 超出目标值100%，每超出1%，即加1分。 4、B区销售签约金额为XXXX万，如网签条件不具备，则在 年度任务中核减签约任务XXXX万。 财务部 营销策划部 财务(70 分) 运营维度 （21分） 指标定义及计算方法 6 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年 度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项得满分； 3、超出目标值为零分； 财务部 营销策划部 入住率 5 三期D楼项目交付后三个月内入住率（以交钥匙为准）达到 80%得5分，每降低5%扣2.5分。 客户服务部 市场后评 估 5 项目神秘客户(自己人假扮的客户)评估占60%，行业线评估 占40% 项目绩效管理小组 营销策划部 媒体危机 处理 5 危机处理结果由项目公司绩效管理小组民主评议，处理结 果满意不扣分，处理结果不满意每项扣1分；北京公司评价 不满意每项扣1分。扣完为止。 绩效管理小组 综合部 5 项目公司内部部门间配合满意度评价，以部门为被评价单 位，项目全员进行评价。（评价表格如附表——部门间配 合满意度评价），按照实际评价分值和等级计算该项分值 。 人力资源部 案例考核 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分 ，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5 分，最高加分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴 。如果对项目公司运营或经营造成重大影响的，出现一次 扣0.5。 综合部 离职率 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该 岗位重复离职人数 人力资源部 营销费用 控制率 内部配合 满意度 100 项目管理部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 财务维度 部 门 预 算 （8分） 执行情况 计划节点 考核 运营维度 （81分） 指标定义及计算方法 目标值 信息来源 8 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年度 资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项按照实际完成率计算得 分； 3、超出目标值为零分； 资金预算支出完成率 ≦100% 财务部 24 1、 2013年度项目公司签订目标责任状涉及考核节点3个，项 目管理部考核2个节点，C8号科研楼结构封顶节点22分，XXXX 三期143号楼入伙节点2分，共24分。未按时完成的节点不得 分； 2、 本年度涉及入住节点，未按期完成，本项得零分；具体 见附件一。 若出现以下情况之一，则按照如下原则在本项外加减分： 1)结合《工程行业线检查管理办法》（XXX发[2011]30号）， 年度内出现黄灯一次减3分，红灯一次减10分； 2)季度检查中得流动红旗一次加2分； 3)工程质量通报一次扣2分。 内控计划节点 项目管理部、工程 管理行业线 1.XXX酒店开业前相关手续办理： (1)6月30日前取得XXX酒店办理征地手续取得区、市园林 局关于占用林地（2分） (2)8月30日前完成征地手续二次用地预审意见 （2 分） (3)3月20日之前取得XXXX酒店验收的正式手续（2分） 2.拆迁、交房及相关工作: (1)5月31日前完成XXX科 研项目B区1号楼规划调整意见及相关手续（2分） (2)5月31日前取得还建区 用地性质调整意见（区规划分局）（2分） 运营维度 （81分） 前期工作 30 (3)6月30日前取得还建区用地性质调整意见（海淀 区政府）（2分） (4)6月30日前取得还建区用地性质调整意见（市规 划委用地处）（2分） (5)6月30日前完成并取得XXX住宅项目E2号综合楼 西配楼（海淀烟草）土地使用权证（2分） （6）4月30日前完成XXXX土地出让金返还（由区 里返给镇里）（3分） （7）7月31日前完成XXXX土地出让金返还（ 由镇里返给公司）（3分） （8）12月31日前完成XXXX代征绿地范围 内拆迁（3分） （9）5月31日前完成 XXXXD楼整栋销售许可（五部委联合通过）（2分） （10）7月31日前完成XXXXD 楼整栋销售许可（市政府办公会通过）（3分） 以 上各考核项如未按期完成，扣减该项分值，如提前完成，每 项每提前一周，该项加分0.5分，最高加到2分。 见指标定义与计算方法 项目管理部、工程 管理行业线 责任成本 10 1、B区、C8责任成本5分：按界定后的部门责任成本核定，目 标成本变动率≤+2%，得满分，每超出0.1%，扣1分，＞+2.5% 不得分。其中关于目标成本变动率的考核，因售价增加导致 各项税费的成本变动及因集团资金需要导致项目融资造成的 成本增加等因素除外 2、年度现场签证5分：由于现场签证导致对应合同的变更金 额增加≤1.5%得满分，每增加0.1%扣1分，超过2%为0分；每 减少0.1加1分，最高7分。 见指标定义与计算方法 成本部 招标配合 4 配合招标部 按时完成招标计划实施，如有延时或未完成，每 以招标部 招标计划为准 出现1项，扣0.3分，扣完为止。 招标部 客户维度 （5分） 现场签证 5 1、新发生设计变更现场签证后2个工作日内上线（项目管理 部含前期、设计），超出时限，每一单扣0.5分； 2、上线后4个工作日内处理完毕（项目管理部含市场、客服 共1.5个工作日，成本部2.5个工作日）。 户均缺陷 率 5 1、户均缺陷率=验房单整改项数量/已验房户数； 2、小于等于4条得5分，每增加1条扣1分，扣完为止。 维修维保 处理 5 内部配合 满意度 案例考核 学习成长 维度（4分 ） 离职率 标准化执 行 合计 见指标定义与计算方法 项目总经理（综合 部）、 工程管理行业线 ≤4条 客户服务部 集中入住后一个月内业主提出的验房整改项维修整改关闭率 ≥95%；非集中入住期内，业主提出的验房整改项维修需在10 天内完成，得5分，每降低5%扣2分；扣完为止。 同指标定义及计算方法 客户服务部 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位，项目 全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过程中具体工作 或配合事项的部门配合满意度评价反馈） 评价优秀得5分； 评价良好得4分； 评价基本满意得3分； 评价为需改进得1分； 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分， 负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5分， 最高加分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴。如果 对项目公司运营或经营造成重大影响的，出现一次扣0.5。 ≤3项 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该岗 位重复离职人数 0% 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分，被集 团公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等被公司采纳受 到表彰，被项目公司表彰加1分，被北京公司表彰加2分， 以公司正式通报为准 总办、综合部 100 成本部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 指标定义及计算方法 5 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年度资金 支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项得分； 3、超出目标值为零分； 财务部 35 1、结算计划（30分）：年度累计项完成项与计划项之比（含计 划内及计划外）乘以分值； 2、工程节点（5分）:考核2个节点，C8号科研楼结构封顶节点3 分，XXX三期143号楼入伙节点2分，共5分。未按时完成的节点不 得分；；本年度涉及入住节点，未按期完成，本项得零分； 若出现以下情况之一，则按照如下原则在本项外加减分： 1)结合《工程行业线检查管理办法》（永泰发[2011]30号），年 度内出现黄灯一次减3分，红灯一次减10分； 2)季度检查中得流动红旗一次加2分； 3)工程质量通报一次扣2分。 成本部、项目管 理部、工程管理 行业线 成本管理 评估 20 1、按照集团公司发布的《成本管理工作评估表》（XXX通 【2009】264号）评估标准评价及后续修订制度；按照得分同比 例计算； 2、其中关于目标成本变动率的考核，因售价增加导致各项税费 的成本变动及因集团资金需要导致项目融资造成的成本增加等因 素在行业线检查时据实考虑。 成本行业线 合同签订 12 1、自BPM系统（招标采购系统)审批完成后起6个自然日内签订合 同算完成；（不含国家法定节假日） 2、每延迟1单，扣0.2分，扣完为止。 综合部、招标部 运营维度 现场签证 （86分） 0 上线后4个工作日内处理完毕（成本部2.5个工作日）,超出时限 ，每一单扣0.5分。 项目总经理（综 合部）、 工程管理行业线 招标配合 5 配合招标部按时完成招标计划实施，如有延时或未完成，每出现 1项，扣0.3分，扣完为止。 财务维度 部 门 预 算 （5分） 执行情况 运营维度 计划节点 （86分） 考核 目标值 以招标部 招标计划为准 信息来源 招标部 客户维度 （5分） 项目资金 预算完成 情况 14 1、项目公司资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的 年度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项按照实际完成率计算得分 ； 3、超出目标值为零分 4、各项规费、大小市政配套费、税金（延期支付不产生滞纳金 ）、土地出让金和土地费用（含合作款）等可根据项目实际付款 情况核减。 内部配合 满意度 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位，项目全员 进行评价。（评价表格设计，包括工作过程中具体工作或配合事 项的部门配合满意度评价反馈） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分，负 面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5分，最高加 分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴。如果对项目公 司运营或经营造成重大影响的，出现一次扣0.5。 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该岗位 重复离职人数 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分，被北京公 司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等被公司采纳受到表彰 ，被项目公司表彰加1分，被北京公司表彰加2分。 案例考核 学习成长 维度（4分 ） 离职率 标准化执 行 合计 100 财务部 总办、综合部 招标部 2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 信息来源 计划节点 考核 6 计划控制 45 按招标计划按时完成比例计算得分（如果项目公司 经营计划调整，该项招标计划相应调整）。招标计 划按内控计划。 招标部 招标质量 15 依据《招标管理办法》（XXX发【2010】140号）， 每出现一例质量问题通报扣5分，本项分值扣完为止 。 招标行业线 行业线评 估 25 以行业线检查平均分计算得分。 招标行业线 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单 位，项目全员进行评价。（评价表格设计，包括工 作过程中具体工作或配合事项的部门配合满意度评 价反馈） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准） 不扣分，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正 面案例加0.5分，最高加分不超过5分。案例涉及的 部门，属于考核范畴。如果对项目公司运营或经营 造成重大影响的，出现一次扣0.5。 综合部 内部配合 满意度 案例考核 学习成长 维度（4分 ） 目标值 1、考核2个节点，C8号科研楼结构封顶节点4分，京 香三期143号楼入伙节点2分，共6分。未按时完成的 节点不得分； 2、 本年度涉及入住节点，未按期完成，本项得零 分；具体见附件一。 若出现以下情况之一，则按照如下原则在本项外加 减分： 1)结合《工程行业线检查管理办法》（XXXX发 [2011]30号），年度内出现黄灯一次减3分，红灯一 次减10分； 2)季度检查中得流动红旗一次加2分； 3)工程质量通报一次扣2分。 运营维度 （91分） 客户维度 （5分） 指标定义及计算方法 项目管理部、工程管 理行业线 学习成长 维度（4分 离职率 ） 标准化执 行 合计 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人 数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数 不含该岗位重复离职人数 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1 分，被北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建 议等被公司采纳受到表彰，被项目公司表彰加1分， 被北京公司表彰加2分， 总办、综合部 100 客服部2013年度考核指标 考核维度 财务维度 (10分) 指标名称 分值 指标定义及计算方法 目标值 信息来源 资金使用率 10 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年 度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项按照实际完成率计算 得分； 3、超出目标值为零分； 资金预算支出完成率 ≦100% 财务部 入住率 20 年度两次集中交付入住指标各8分，入住清欠率4分（共4户 ，每完成一项得1分）； 投诉处理完结率 15 年度客户投诉按时结案率≥95%，低于指标值不得分。年度 按时结案率=100%加1分。因客服部原因或工作处理不当造 成的客户重大投诉（以集团公司客服400投诉处理单所认定 的有效投诉为准）、客户诉讼、客户群诉（10人及以上） ，每发生一起扣2分。本项扣分无下限 按时结案率≥95% 客服行业线 索赔处理完结率 10 年度新增有效索赔和年度遗留结转有效索赔年度处理结案 率≥85%，分项每降低2%扣1分，扣完为止，分项75%以下本 项不得分。 ≥85% 客服行业线 5 年度入住满意度≥85%，以集团公司客服部抽访数据为准， 有效抽样率≥40%）。分项每降低2%扣1分，扣完截止，分 项75%以下本项不得分。年度一次以上集中交付项目以加权 平均值为准。 入住满意度≥85% 客服行业线、绩 效管理小组（市 场部） 15 1、 户均缺陷率=验房单整改项数量/已验房户数； 2、 30日内完成率≥ 70%，60日内完成率≥ 90%，90日内 完成率= 100% 3、 以上缺陷数量及整改完成情况以CRM系统记录数据为准 。 10 每项质保金处理结案周期最长不超过2个月，且季度质保金 处理结案率≥85%，按实际完成比例计算得分，在85%以下 ，每降低5%（含不足5%）扣2分(从8.5分起扣分）； 按照《竣工结算款及质保金支付管理办法》及相关流程执 行质保金支付工作，质保金支付合理、合规、合法，质保 金支付依据清晰，每出现一例违规情况扣3分。 客户入住满意度 运营维度 （81分） 户均缺陷率 质保金管理 客服行业线 D户型≦5条 客服行业线 客服行业线 得 分 客户维度 （5分） 客户论坛信息监 控 6 反馈及时性，15个小时内反馈项目公司总经理及项目公司 市场部不扣分，15小时≤反馈时间，一项扣2分；扣完为止 。 信息来源：焦点、搜房、泰客会 （自查自纠，如隐瞒，双倍扣分） 内部配合满意度 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位，项 目全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过程中具体 工作或配合事项的部门配合满意度评价反馈） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分 ，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5 分，最高加分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴 。如果对项目公司运营或经营造成重大影响的，出现一次 扣0.5。 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该 岗位重复离职人数 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分，被 北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等被公司采 纳受到表彰，被项目公司表彰加1分，被北京公司表彰加2 分， 总办、综合部 案例考核 学习成长 维度（4分 离职率 ） 标准化执行 合计 100 客服部 ### 综合部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 指标定义及计算方法 25 公司级会议、运营会议、审计会议、公司高管决策和 批示中的督办工作、项目公司内由综合部门督办的事 项是否及时有效完成，考核得分将按照月度完成比例 计算，年底得分汇总。 绩效管理小组、综 合部 22 综合行政、事务类工作包括：1.项目公司拟文发文、 各类文件流转；2.例会组织及会议服务；3.用印管理 、印鉴批复及使用。项目公司进行年度评价，按最终 评价计算实际得分。 绩效管理小组、综 合部 后勤保障满意度 22 后勤保障工作包括：1.项目公司办公环境管理 2.车辆 管理3.保安保洁后勤服务管理、其他项目支持型后勤 保障工作。项目公司进行年度评价，按最终评价计算 实际得分。 绩效管理小组 运营维度 行业线评估及资 （91分） 产管理 22 1.总办行业线年度评估占12分；2.资产管理：以总办 行业线检查数据为准，此项占10分，每提出一项问题 扣1分，扣完为止。 总办、综合部 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位 ，项目全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过 程中具体工作或配合事项的部门配合满意度评价反馈 ） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不 扣分，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案 例加0.5分，最高加分不超过5分。案例涉及的部门， 属于考核范畴。如果对项目公司运营或经营造成重大 影响的，出现一次扣0.5。 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数 ； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不 含该岗位重复离职人数 人力资源部 工作跟踪、督办 运营维度 综合行政、事务 （91分） 类工作支持满意 度 客户维度 （5分） 内部配合满意度 案例考核 学习成长 维度（4分 离职率 ） 目标值 信息来源 得 分 ） 标准化执行 合计 0 100 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分 ，被北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等 被公司采纳受到表彰，被项目公司表彰加1分，被北京 公司表彰加2分， 总办、综合部 ### 项目人资2013年度考核指标 考核维度 财务维度 （5.88分 ） 指标名称 分值 指标定义及计算方法 1、人工成本预算完成率＝∑年度实际支出/∑经公司 批准的年度人工成本预算 项目人工成本 5.88 （1）人工成本预算完成率≦100%，本项按照实际完 预算完成率 成率计算得分； 2、人工成本含实际发生的各项费用（含人工工资、 补贴、福利及招聘培训费用等）。 1、按月进行人工成本的控制，超预算及时进行预警 人工成本控制 17.6 ； 、统计与分析 2、按月进行人工成本统计； 有效到岗率 运营维度 （64.71分 ） 1、普通岗位按45天招聘计划实施招聘，超过45天视 为新需求岗位，到岗率为80％以上不扣分，每降低 11.8 1％，扣1分，低于70%为零分。 2、管理职位按照季度招聘计划实施招聘，季度招聘 到岗率为70％，简历提供数量为10份/职位，满分10 分，每降低1％，扣2分，低于50%为零分。 部门、员工月度、季度和年度及时审核绩效考核结果 绩效管理实施 的及时性和规 23.5 并及时运用于薪酬、培训和人事调整计划等；年度目 标责任状按季度组织实施回顾。以上工作一次不及时 范性 扣5％。 工资发放 客户维度 内部配合满意 （5.88分 度 ） 离职率 每月按时发放工资（非市场部次月15日，市场部次月 11.8 20日），因项目人资制定、提交审批不及时而致使工 资延迟发放的，每延迟一次扣3分。 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位 5.88 ，项目全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过 程中具体工作或配合事项的部门配合满意度评价反馈 ） 1、离职率=项目全年主动离职人数（最多不超过各部 11.8 门全年平均在册岗位数）/项目编制人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分； 监督员工的工作状况和员工行为准则执行情况，并对 员工管理及人 学习成长 力资源问题的 11.8 其进行考核。保持与员工沟通，及时把握员工工作状 态，有效处理人力资源相关问题，协助部门实施员工 维度 （ 及时处理 管理。如项目员工每出现一次公司级通报，扣2分。 23.53分） 标准化执行 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分 ，被北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议 等被公司采纳受到表彰，被项目公司表彰加1分，被 北京公司表彰加2分， 合计 100 度考核指标 目标值 信息来源 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 人力资源部 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 总办、综合部 地区项目公司2013年度部门间工作配合满意度调查 尊敬的各位同事： 为进一步提高 项目公司整体管理水平，增进各专业各部门间业务协作和工作配合力度，特发起2013年 合满意度调查问卷，请您就工作过程中实际情况进行客观公正的评价，以助于我们提高部门管理能力和项目 评价分值： 满意度评价 序号 指标 评价描述 优秀-5 基本满意-3 被评价部门 项目管理 部 市场部 招标部 成本部 4 4 4 1 部门工作认真负责、积极 工作敬业度 主动、务实高效，及时完 成部门间的工作配合。 4 2 对项目公司目标理解清晰 准确，从项目公司整体利 对项目公司 益出发处理部门之间事务 目标的理解 ，顾全大局，认同公司文 化。 4 3 部门工作流程及管理制度 解决问题的 合理，严格执行相应制度 流程，并有效解决部门需 效率 要协作和配合的各类工作 事务。 4 4 人际关系 部门间工作氛围良好，人 际关系融洽，相互信任支 持，谋求共同进步。 4 5 部门间合作充分，合作态 工作支持力 度公开坦诚，服务意识良 度 好，支持有力。 4 6 部门间保持开放式沟通， 沟通顺畅；信息全面精确 ，共享充分，传递及时准 确。 4 信息沟通 良好-4 7 对本部门提 出的意见的 采纳及应用 情况 对本部门提出的意见，能 够虚心听取，本着解决问 题、改进工作态度积极探 讨，对于有益的意见能够 积极采纳 4 8 管理水平提 相比2012年，您如何评 价该部门在13年的工作表 升度 现？ 4 总体评价 4 0.5 0.5 0.5 总体评价等级 4 0 0 0 作配合满意度调查 工作配合力度，特发起2013年度项目公司部门工作配 我们提高部门管理能力和项目公司工作效率。 基本满意-3 需改进-1 被评价部门 客服部 综合部 人资 4 4 4 总体评价 总体评价 等级 4.00 4 0.57 0 0.57 0 0.57 0 0.57 0 0.57 0 0.5 0.5 0.5 0 0 0 0.57 0 0.57 0 0 项目公司2013年度考核节点一览 序号 工作名称 计划开始时间 计划结束时间 1 C8号科研楼结构封顶 9/20/2013 9/20/2013 2 XXX三期261号楼入伙 3/26/2013 3/26/2013 3 XXX三期143号楼入伙 5/31/2013 5/31/2013 2013年度考核节点一览表 完成标准 备注 考核计分 本节点以顶层最后一个流水 段混凝土浇筑完毕时间为准 5 本节点以通过北京公司客服 部牵头项目公司参加的入住 评审为准 以商品房合同签订最早入 5 住时间为计划开始时间 本节点以通过北京公司客服 部牵头项目公司参加的入住 评审为准 以商品房合同签订最早入 5 住时间为计划开始时间 入住节点 未完成本 项不得分 。
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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客服KPI等级考核
客服考核指标分解 KPI指标 详细描述 指标完成率 计划销售额 /（实际销售额） 咨询转化率 客单价 客件数 30% 销售额/下单付款人数，落实且最终付款：有效客单 250 250---=220 220---=180 180 10 9 7 0 10% 销售额/下单付款件数，落实且最终付款：有效件数 2 2＞---=1.5 1.5---=1 1 10 9 7 0 10% 0 1 2 3 5 4 3 0 5% 每天统计 5 4 3 0 5% 抽查形式 5 4 3 0 5% 包邮，赠品 10 9 7 0 10% 主管打分 10 9 8 0 10% 主管打分 15 13 11 0 15% 旺旺的当日或次日咨询人数，最终付款的成功率 客服当月上班请假次数 评价点名表扬客服次数 客道软件：印象评分，性别，生日 议价能力 售后能力 权重 30 25 20 0 客户表扬 执行能力 分值 60% 60%---=50% 50%---=40% 40% 考勤率 客户信息 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 80%---=70% 70%---=60% 给予客户额外的优惠 按照主管要求完成分配的任务 物流跟踪，快递丢件，产品质量，刻字问题等 得分 最终得分 等级 分值 A B C 90＞--=100 80＞---=90 70＞---=80 客服部 提成点（百分比） 全勤奖 29% 27% 24% 100 100 100 奖励 D 60＞---=70 20% 100 低于60分，3个月垫底，淘汰 【冠军奖励100元，两个月卫冕第一名奖励200元】
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客服新版本KPI标准
比重 服务质量40% 业绩45% 工作表现15% 序号 KPI指标 所占比重 详细描述 1 旺旺回复率 10% 旺旺回复率即客服回应顾客咨询人数的 一个比例，继续举例子，比如当日所有 顾客咨询，客服都回应了，那么旺旺回 复率是100%。 2 旺旺响应时间 10% 响应时间，是指顾客咨询到客服回应的 每一次的时间差的均值。 3 服务态度 10% 客户对客服的评价，或者因为售前或者 售后问题，客户对客服的投诉和不满以 及差评 4 差评次数 10% 差评次数：由于服务态度问题，而造成 的顾客差评（每个客户给的差评，我们 都会去查看聊天记录0。 5 指标完成率 15% 实际销售额/计划销售额（A万/月） 6 咨询转化率（ 成功率） 10% 最终下单人数/咨询人数 7 下单成功率 10% 最终付款人数/下单人数 8 客单价 10% 本旺旺落实且最终付款：销售额/下单 付款人数（有效客单价） 9 出勤率 2% 每月的出勤情况 10 业务技能考核 2% 每月会不定时考核，分别口考与笔考进 行，同 时会由神秘顾客进行暗访。 客服部关 2% 每月会不定时考核，分别口考与笔考进 行，同 时会由神秘顾客进行暗访。 11 工作积极性、 团队合作精神 、品德言行和 执行力 3% 能否对工作提出有建设性的改进建议， 能否主动协助其他同事解决问题。与团 队配合，团队合作情况等，发现工作问 题及时和同事间沟通。 12 协助跟进服务 8% 客户下单后的跟进服务金额（催款或处 理售后）如果没有催款，只有售后就只 能得到总分数的一半分数 10 业务技能考核 工作表现15% 13 14 15 投诉 1、内部投诉：在工作过程中，凡因个 人原因的工作不配合或其它原因造成公 司其它人员投诉的，经查证属实一次扣 5分。 违规 在工作过程中，凡因个人原因造成其它 外部人员对工司不好的评价，导致不同 程度有损公司形象和声誉的行为，属个 人违规行为，凡本人有一般违规行为， 一次扣10分；凡本人有较严重的违规行 为，一次扣20分；凡本人的严重违规行 为，当月绩效得分为0，公司有权解除 劳动合同。 表扬 加减分 16 17 部门级奖励：月度内荐员工在工作中有 突出表现或进行了额外的工作，可由部 门负责人根据酌情给予一定的加分，此 项加分不高于2分。 人力部奖状：月度内员工在分司组织的 活动，在其它方面有突出表现。如乐天 助人，获人力资源部表扬一次，加2分 。 根据员工表现，可酌情给予一定奖劢， 此项加分上限为10分。 客户表扬，一次加2分。 表现突出（工作态度，进步快，学习能 力强等….）加2-5分 客户每次在评价中公开表扬一次，加上 3分 特殊贡献 1、为工司系统性节构成本500元以上（ 例：电话费、房租费、招聘费、市场交 换等）。 2、针对工司管理及其它提出合理情工 作制建议和争解决方案，被公司采纳并 推陈出推广实行的。 3、其它，员工在其它方面有突出表现 ，为公司赢得社会声誉的行为，获得上 级领导嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励 ，此项加分上限为10分。 店铺三项评分 卖家服务评分每下降1%，客服团队每人 在总分数上面扣除1分，依次类推，每 个月提升1%，每人加上1分，同样依次 类推 17 店铺三项评分 客服等级 分值 高级客服 88=--=100 中级客服 80=--=88 初级客服 70=--=80 两次低于60分，淘汰 评分A A=60分 60A75 75=A85 A=85 卖家服务评分每下降1%，客服团队每人 在总分数上面扣除1分，依次类推，每 个月提升1%，每人加上1分，同样依次 类推 薪资（元） 岗位奖金 1700 1600 1600 800 400 100 客服部关键绩效考核指标 考核标准 得分值 100% 10 100%---=98% 8 98%---=95% 6 95%---92% 92% =30秒 30---=40 40---=50 50 4 无违规 1－2次 3－5次 5次以上 无差评 1个 2个 3个 =100% 100%---90% 90%---=80% 80%---=70% 70%---=60% 60%---=50% 50%---=40% 40% =70% 70%---=60% 60%---=50% 50%---=40% 40%---=30% 30% =95% 95%---90% 90%---=85% 85%---=70% 70% =310元 310---=290 290---=270 270 当月出勤情况 每月业务技能考核情况 0 10 8 6 0 10 7 4 0 10 6 4 0 10 9 8 7 6 5 4 0 10 9 8 7 6 0 10 9 8 6 0 10 9 6 0 2 1 0 2 1 每月业务技能考核情况 0 -2 A 3 B 2 C 1 =2w 2w---=1.7w 1.7w---=1.4w 1.4w 8 6 5 3 全勤奖 提成 50 1.3% 50 1% 50 0.8% 指标 备注 在同一天同一个客人接待过程中出现多次超时响应只算一次违规 在同一天同一个客人接待过程中出现多次违规用语要按实际次数计算 当月3次出现因服务态度造成差评的现象，将自行离职 (会按季节性变化这个实际的客单价格） 本项分数由客服团队人员互相进行打分和经理的评分的综合 表率作用 如何，严 格要求自 己与否， 遵守制度 纪律情况 。对公司 或部门下 发的制度 、决策、 计划的执 行程度。 是否做到 廉洁、诚 信与正直 ，是否具 有职业道 德。
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某房地产公司财务部KPI指标详表
部门： 财务部 1 编 号 指标名称 指标定义或计算公式 计分方式 数据提供者 责任岗位 指标类型 行政副总 财务部经理 定量 行政副总 财务部经理 定量 总经理/财务 部 财务部经理 定量 行政副总/总 经理 财务部经理 定量 行政副总/总 经理 财务部经理 定性 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 财务部 财务部经理 定量 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，发现一次税务稽核中的问题，造成公司 损失的，损失较小，从总分中扣除1分；损失较大， 从总分中扣除5分 财务部 财务部经理 定量 行政副总/总 经理 财务部经理 定量 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效 根据国家税务政策提出税务的合理化 应的，一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做 建议,并被采纳,产生效益 出重大贡献的，一次加10分 行政副总/总 经理 财务部经理 定量 造价部 财务部 财务部经理 定量 人力资源部 财务部经理 定量 人力资源部 财务部经理 定量 控制公司现金流，保证公司正常运行 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求5 ，提高资金利用效率 分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 按时下达月/年动态财务预算，提交 财务预算编制及时性 每延迟一次在总分中扣除1分 预算执行分析报告。 半年度/年度经营会议之前提供当期 财务经营信息数据提 财务经营信息及相关分析，并为公司 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误 供的及时性、准确性 一项扣0.5分 领导及时提供即时财务信息 现金流控制状况 对全公司及各分公司进行财务与经营 财务报表及财务分析 分析，并于月度10号之前提报财务报 表及分析报告，并确保数据的准确性 每迟交一天扣２分，每发现一项差错扣０.５分 每季度首月15日前高质量（准确率） 分公司成本管理与经 提交各分公司上季度成本与经营指标 出现延误一次，扣2分，出现严重疏漏或错误一次， 营状况动态分析 扣5分 完成情况分析报告 根据公司年度融资计划，组织完成银 银行融资计划完成率 行贷款授信、审批和放贷、还贷业务 实际完成融资额/计划融资额×100% 资金使用成本目标完 (融资成本额-理财收益额)/融资额 成率 ×100% 税务稽核 税务合理化建议状况 保证税务稽核无重大风险 当期负责直接控制与管理的成本项目 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 责任成本费用变动率 与费用项目的管理状况；(实际责任 成本发生额/本周期责任成本总 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 额)×100%-1 核心员工流失数 部门员工满意度 当期主动流失（不含公司或部门淘汰 不计权重，每流失一个人，在当期考核总分中直接 ）的本部门主管以上核心员工数 扣除5分 部门内员工对部门管理、工作环境等 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100 的总体满意度 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 案例库建设状况 每季完成1例典型案例的编制 不计权重，少一例在总分中扣5分 按时提交部门计划、绩效计划、总结 非此即彼法：没有一次迟交迟报得权重分，否则为0 的状况 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没重大 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 漏项、项目定义与要求清晰可衡量 ，接近要求3分，低于要求2分 流程实施与执行状况 完成当期的流程咨询成果实施工作， 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求5 并严格执行 分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 人力资源部 财务部经理 定量 人力资源部 财务部经理 定量 人力资源部 财务部经理 定性 人力资源部 财务部经理 定性 考核周期 考核说明 每季首月 月度 月度 月度 每季首月 第12月 第12月 月度 月度 通用考核；责任成本 考核以项目计划合理 每季末月 为前提，考核期为季 /第12月 度；责任费用考核周 期为年度 月度 通用考核 第12月 通用考核 每季末月 通用考核 月度 通用考核 月度 通用考核 月度 通用考核
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【绩效方案】基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
公司基于平衡计分卡的 KPI 分解和提取方案 一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考 使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 —— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 —— 在实施过程中需要不断修改完善的工具 —— 为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要 平衡计分卡并不是 —— 所有衡量指标的全面概括 —— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品 使用平衡计分卡工具的思考（二） 财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标 财务维度 我们如何对股东负责 客户维度 内部营运维度 客户如何看待我们 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务 愿景和战略 非财务目标 内部目标 长期目标 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 经营目标 先导目标 管理目标 过程目标 学习和发展维度 如何不断改进和增值 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 管理目标 过程目标 过程目标 使用平衡计分卡工具的思考（三） 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 使用平衡计分卡工具的思考（四） 公司宗旨及远景 公司战略 战略目标 客户 财务 內部营运 绩效评估标准 成果 驱动力 绩效指标 策略重点 学习和发展 使用平衡计分卡工具的思考（四） 固本浚源 使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。 不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。 循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。 二、事业部考核方案 KPI 的分解和提取思考 结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题 1. 第一个层次： XXXX 年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个维度为 辅，以能量化的指标为主。 2. 第二个层次：建立事业部绩效管理体系 建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异化的指 标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发展维度的权重， 有针对性的结合事业部发展需要，建立指标体系。 制定事业部绩效方案四步骤 步骤一 确立 指标 标准 步骤二 确定平 衡计分 卡指标 步骤三 确立 指标体 系目标 步骤四 跟踪监 督实施 建立指标的标准 有关衡量的概念 关键结果领域 . 就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。 关键绩效指标 . 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。 指标标准 指标要求 简单 可跟踪监督 可靠 有重点 均衡 战略性 结 果 — 易理解 — 易使用 — 可定期取得数据 — 跟踪实际进展情况 — 衡量对象一致 — 关注关键指标 — 衡量有意义的因素 — 多方面 — 长短期结合 — 确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标 — 通过指标沟通达到目标要求 — 结合绩效驱动指标和结果指标 确定平衡计分卡指标 公司战略方向：全面提升 能力、资产状况的全面提升。 ，实现经营规模、市场份额、盈利 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论） 提高净资 产回报率 财务维度 提高盈利 水平 提高市场 份额 客户维度 客户关系 管理 内部营运维度 提高资产 利用率 管理任务书 完成情况 提高市场 盈利 提高客户满 意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的财 务结构 建立良好的企 业和品牌形象 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 提高职能 管理水平 建立并持续改善内部管理的流程和制度 敬业而具有竞争实力的员工 学习与成长维度 持续提高员 工技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满 意度 培养和稳定骨干 队伍 1. 财务维度 财务维度 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 提高盈利 水平 关键绩效指标 关键成功因素 增加销售收入 提高净资产 回报率 净资产回报率 降低各项成本 费用 总资产周转率 加速长期资产 周转率 资产负债率 核心指标 一般指标 控制合理的财 务结构 销售收入 销售净利率 加速运营资本 周转率 提高资产利用 率 关键绩效指标 流动比率 运营指数 经营性现金流 运营资本周转 天数 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 新渠道的销售增长率 增加现有产品的销售 收入 原渠道的销售增长率 三年主营业务收入平均 增长率 增加销售收入 主营业务收入 来自新渠道的销售收入 核心指标 一般指标 增加新产品的销售收 入 来自原有渠道的销售收 入 来自新增大客户的销售 收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 控制生产成本 合理控制生产中的投入 关键绩效指标 生产成本利润率 人工成本利润率 降低各项成本 费用 控制和降低经营 管理成本 合理控制人工成本 人工成本投入产出比 合理控制销售费用 销售费用率 控制与降低其他管理成本 预算制定、调整按时开展和完 成率 核心指标 一般指标 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 加速运营资本的 周转率 提高资产利用 率 关键成功因素 关键绩效指标 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存资产的周转率 库存资产周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 固定资产周转率 加速长期资产的 周转率 核心指标 一般指标 加速固定资产的周转率 固定资产更新率 ● XXXX 年绩效指标 共性指标 目标 权重 主营业务收入 考核利润 经营性净现金流 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 2. 客户维度 客户维度 提高市场份额 客户关系管理 提高市场盈利 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 客户维度的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 增加客户价值和盈利水平 企业认知度 建立良好的企业和品 牌形象 核心指标 一般指标 品牌认知度 产品认知度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 提高现有市场 的市场份额 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 稳定现有客户 现有客户的销 售额增长率 现有市场份额 开发新客户 提高市场份额 核心指标 一般指标 提高新市场的 市场份额 新市场的市场 份额 提高客户的平 均利润水平 客户的平均利 润贡献 新客户的数量 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 提高客户满意 度 关键绩效指标 客户满意度 关键成功因素 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提高客户对服务和质 量的满意度 客户满意率 提高客户对产品质量 的满意度 客户的退款率 定期回访重点客户 提高客户关系管 理 维护完备的客户信息和市 场信息 加强销售部门与技术部门、 生产部门的沟通 核心指标 一般指标 关键绩效指标 重点客户回访率 客户档案资料完备率 销售过程中发现重要问题 的及时传递 ● XXXX 年绩效指标 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 客户满意度评价 客户档案资料完整性评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 3. 内部运营维度 内部营运维度 管理任务书 完成情况 提高对市场 的洞察力 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 建立并持续改善内部管理的流程和制度 提高职能管 理水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 提高内部营运效率 关键成功因素 关键绩效指标 完善安全生产评价系 统 工伤数量 提高产品质量 废品率 建立并持续改善内部 流程和制度 有效的流程和制度得 到实施的百分率 提高职能管理水平 切实保证管理任务书 的完成 管理任务书完成评价 人均利润率 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 人均劳动生产率 提高生产控制水平 提高对市场的分析， 以市场引导销售 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 提高市场调研和分析 市场调研质量 提高生产计划按时达 成水平 生产计划按时达成率 完善操作流程手册 操作手册质量评估 提高生产控制水平 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 加强后勤支持、保障 职能 职能服务满意度 做好重要档案的管理 工作 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 提高职能管理水平 及时、有效地开展人 力资源活动 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交质量 人力资源报表正确率 统计报表正确率 提高生产、成本统计报 表的准确性和及时性 核心指标 一般指标 统计报表及时性 ● XXXX 年绩效指标（ 20 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 安全生产评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 4. 学习与成长维度 敬业而具有竞争实力的员工 持续提高员工 技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满意 度 培养和稳定骨 干队伍 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 创建持续创新、有凝 聚力的企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度评价 管理和核心岗位人才 的稳定和培养 关键岗位员工流失率 提高员工技能水平和 员工满意度 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 关键绩效指标 员工技能提升 率 企业文化评分 员工满意度 培养、稳定骨 干队伍 关键岗位员工 流失率 关键绩效指标 制定有效的培训计划 培训计划完成率 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的 制定 绩效体系报告提交及时率 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 开展丰富多彩的活动 员工活动开展次数 员工稳定性 提高员工满意 度 核心指标 一般指标 关键成功因素 员工流失率 员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完 成率 培养骨干员工队伍 骨干员工人数增加率 骨干员工的提升、培 训 骨干员工培训率 ● XXXX 年绩效指标（ 15 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 培训计划完成率 员工满意度评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 确立指标体系目标 — 结合绩效管理 制定目标的原则 根据下列信息制定目标： 上一年度的相关数据 期望解决的主要问题应达到的目标 资源的可利用性 管理工作的细化支持 这些目标是否有助于激励和提高绩效？ 这些目标如何与薪酬与奖励挂钩？ 跟踪监督实施 — 结合绩效管理 审核第二、三步中所制定的平衡计分卡评估标准与目标 确定追踪程序的总体协调工作与相关职责 针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据 确定各事业部的实际是否具备相关绩效数据 确定由哪个部门负责哪类数据的收集、制定报告和传达结果 记录各项评估标准的追踪计划 ( 频率、追踪系统、职责 ) 后续步骤 - 结合绩效管理 调整、最终确定平衡计分卡并加入相关目标 制定行动计划 制定评估体系 制定沟通策略与计划 在实施过程中，不断检验匹配程度，为次年修正指标做基础
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某知名地产集团各部门kpi库1231258099
纬度 1.财务 1.财务 一级指标 1.销售回 款 部门指标 销售回款 率 指标定义 累计签约 回款率 按揭 一次性 公积金 财务 季度、年 度 7% 100% 公司费用预 算执行率 进度预算 财务 财务 季度、年 度 6% 100% 物业往来 进度预算 执行率 财务 财务 季度、年 度 7% 100% 财务 总办 季度、年 度 35% 财务 季度、年 度 15% 财务 年度 40% 财务 年度 80分位 行政费用 执行率 1.财务 占用总资 源回报率 现金流支 出控制目 标达成率 1.财务 2.考核净 利润 土地增值 税筹划率 1.财务 3.占用总 资源回报 率 实际现金 流支出/现 金流指出 财务 控制目标 土地增值 税筹划收 益/筹划前 财务 土地增值 税 集团资金 财务 管理排名 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 1.财务 2.考核净 利润 4.学习成 长 合格值 财务 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 4.学习成 长 年度（1-12月）目标值 财务 财务 财务 3.内部流 程 5.管理质 量事故 知识转化 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 1季度权重 财务 财务 财务 部门重点 工作计划 完成率（ 经营计划 动态反馈 及时度、 税务筹划 及时度、 融资工商 配合度） 2.客户 监控周期 财务 1.销售回 回款周期 款 2.考核净 利润 管理部门 财务 营销费用 进度预算 执行率 1.财务 责任部门 部门可控 管理费用 的控制 各类管理 质量事故 绩效改善 目标达成 率 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 总办 季度、年 度 全成本目 各部门 标 区域检查 评估C类扣 各部门 分 各部门 财务 季度、年 度 总办 季度、年 度 B.管理指标得分小计 96% 12.5% 7.5% 0% 24 21 85 100% 100% 各部门 各部门 10% 5% 99.5 5% 4分 总办/绩效 2季度后 管理小组 HR 季度、年 度 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 97% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 间线性计分 ） 20 13 60 40 21 100 38 19 75 35 21 95 33 17 70 30 21 90 28 15 65 － 100% － 100% － 100% － － 100% － 100% － 100% － － 100% － 100% － 100% － － 100% － 100% － 100% － 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 50% 90分位 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 6.项目运 营能力 里程碑节 点完成率 总办 总办 季度 15% 3.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 部门重点 工作计划 完成率 （ISO等） 总办 总办 季度、年 度 30% 85% 广州公司 排名名 次/参与排 总办 名公司总 数 总办 季度、年 度 20% 5 HR 季度、年 度 20% 总办 半年 15% 3.内部流 程 4.学习成 长 2.客户 4.学习成 长 4.学习成 长 集团信息 管理评分 2.员工学 习指数 战略/新工 具培训目 总办 标达成率 行政、IT 服务满意 半年调查 总办 度 A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 95% 85% 95% 85% 95% 85% 95% 3 5 3 8 5 6 4 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 部门重点 工作计划 完成率（ 组织绩效 改进目标 达成率等 ） 总经理及 其他管理 层授文化 价值观和 非文化价 值观课时 数 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 总办牵头 确定各部 门三级计 划、重点 工作计划 HR 总办 季度、年 度 20% 90% 按集团考 核指标定 义 HR HR 季度、年 度 15% 32课时 3.内部流 程 普通岗位（ 不含猎头岗 岗位空缺填 位、报批报 补周期 建、电气、 HR 主管以上及 NP） HR 季度、年 度 15% 1个月 4.学习成 长 价值观、 战略、新 工具课程 人均培训 课时 HR HR 年度 15% 15课时 HR HR 季度、年 度 15% 16次 HR HR 季度、年 度 10% 6人 新员工离职 入职6个月 率（含试用 内离职人数 期不合格率 /招聘人数 HR ） HR 季度、年 度 10% 9% 主动淘汰 人数/加权 HR 人数 HR 年度 7% HR HR 年度 6 HR HR 年度 2% 广州公司 大雁晋升 、输出人 HR 次/大雁总 人数 HR 年度 30% HR HR 年度 集团65分 位 3.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 4.学习成 长 1.管理人 员授课 2.员工学 习指数 3.内部流 程 4.学习成 长 人力资源 服务质量 3.团队更 新指数 3.内部流 程 获取专业 或管理人 才数量 4.学习成 长 3.团队更 新指数 人员主动 淘汰率 4.学习成 长 4.学习成 长 5.人力投 入产出 6.关键人 员价值流 失率 人力投入 产出 关键人员 价值流失 率 4.学习成 长 7.优才成 长指数 优才成长 指数 4.学习成 长 11.工作环 工作环 境/员工综 境/员工综 合敬业度 合敬业度 按集团考 核指标定 义 部门经理 和分管领 导统计， 任何渠道 收到的HR 工作疏忽 、失误次 数 猎头岗位 或主管以 上岗位招 聘人数 A.战略分解指标得分小计 100% 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 100% 90% 100% 90% 100% 90% 100% 39课时 7课时 8课时 16课时 19课时 24课时 29课时 0.8个月 1个月 0.8个月 1个月 0.8个月 1个月 0.8个月 18课时 3课时 4课时 7课时 9课时 11课时 13课时 12次 5次 3次 9次 6次 12次 9次 8人 1人 2人 3人 5人 5人 7人 6% 9% 6% 9% 6% 9% 6% 9% 6.5 1.50% 35.00% 集团75分 位 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 1.财务 2.考核净 利润 2.考核净 利润 质量成本 工程 成本 责任成本 工程 成本 2.客户 3.工程管 理质量 户均返修 数（统计 当季度， 不累进统 计） 2.客户 3.工程管 理质量 渗漏率（ 统计当季 度，不累 进统计） 3.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 2.客户 3.工程管 理质量 4.学习成 长 4.学习成 长 集中交付 ≤2.0 条/户；交 工程 付后4个月 ≤5条/户 户均 ≤0.02 条/月 （2、3季 度） ；户 均≤0.005 工程 条/月 （1、4季 度）；年 度取4个季 度平均得 分 部门重点 工作计划 完成率（ 技术标准 工程 培训、交 流、新技 术调研、 引入、应 用等） 房屋质量 工程 客户满意 度 A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 客服 客服 季度、年 度 季度、年 度 季度 季度 总办 季度、年 度 客服 年度 15% 20% 75 20% 集中交付 ：2.2条； 交付后6条 20% 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.006） 25% 55 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 85 75 85 75 85 75 85 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.005） 0.006 0.005 0.025 0.02 0.025 0.02 62 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 3.内部流 程 3.内部流 程 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 4.学习成 长 4.学习成 长 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 投诉回复 及时率 维修回访 满意度 二次返修 率 维修完成 及时率 客服 客服 客服 客服 客服 客服 客服 客服 6.“6+2步 销售回访 法”实行 客服 率100% 情况 部门重点 部门重要 工作计划 职能工作 完成率（ 客服 （未分解 客户满意 部分） 度提升计 划等） 1.客户忠 非业主会 员增长比 客服 诚度 例 1.客户忠 客户忠诚 客服 诚度 度标准分 1.客户忠 客户总体 客服 诚度 满意度 1.客户忠 客户投诉 客服 诚度 处理 1.客户忠 客户抱怨 客服 度下降体 诚度 现度 客户再购 1.客户忠 买意向得 客服 诚度 分 客户推荐 1.客户忠 购买意向 客服 诚度 得分 A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 10% 100% 15% 90% 10% 1% 15% 95% 客服 季度、年 度 20% 100% 总办 季度、年 度 30% 90% 客服 年度 10% 客服 年度 60 客服 年度 80 客服 年度 40 客服 年度 2% 客服 年度 79 客服 年度 88 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 － 100% － 100% － 100% － 间线性计分 ） 95% 90% 95% 90% 95% 90% 95% 0.50% 1% 0.50% 1% 0.50% 1% 0.50% 98% 95% 98% 95% 98% 95% 98% － 100% － 100% － 100% － 100% 90% 100% 90% 100% 90% 100% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 15% 65 85 50 1% 82 90 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 年度（1-12月）目标值 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 合格值 1.财务 5.土地储 备 3.内部流 程 重点工作 计划 4.学习成 长 4.学习成 长 年度土地 储备总量 、季度土 地储备量 发展 （目标： 总量除以4 的60％） 部门重点 工作计划 完成率(城 市地图专 发展 项工作计 划完成率 、专题及 市场研究 等) A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 发展 季度、年 度 70% 105万平米 总办 季度、年 度 30% 100% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 175万平米 26 44 53 88 79 131 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 1季度评分（ 未达到基本值 0.8分、达到基 1季度实际 本值1.0分、达 到或超过挑战 值 值1.2分、基本 值与挑战值之 间线性计分） BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 6.项目运 营能力 里程碑节 点完成率 3.内部流 程 一次入案 率 3.内部流 程 竣工查帐 报告时限 3.内部流 程 竣工查帐 面积误差 控制 3.内部流 程 各项目配 套计划完 成情况 事务 总办 45% 资料移交 后100％在 2个工作日 事务 内报入相 关部门 季度、年 度 事务 季度、年 度 15% 交付前15天 事务 事务 季度、年 度 5% 交付前15 天 客服 季度、年 度 5% 3% 总办 季度、年 度 30% 面积误差 3％以上的 套数占总 事务 套数的比 例 各项目配 套工作计 事务 划实现率 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 70% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) （未达到基本值0.8分、达到基本值1.0分、达到或超过挑战值1.2分、基本值与挑战值之间线性计分） 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 95 100 间线性计分 ） 100% 70% 100% 70% 100% 70% 100% 交付前25 天 交付前15 天 交付前25 天 交付前15 天 交付前25 天 交付前15 天 交付前25 天 0% 3% 0% 3% 0% 3% 0% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 挑战值之间线性计分） BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 1.财务 1.财务 1.财务 2.客户 一级指标 2.考核净 利润 2.考核净 利润 6.项目运 营能力 1.客户忠 诚度 部门指标 责任部门 管理部门 监控周期 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 质量成本 设计 成本 责任成本 得分 里程碑节 点完成率 合同附图 准确率 设计 成本 设计 总办 设计 客服 面积误差 3％以上的 套数占总 设计 套数的比 例 客服 季度、年 度 竣工查帐 面积误差 控制 3.内部流 程 指标定义 1季度权重 年度（1-12月）目标值 基本值 10% 10% 65 25% 10% 90% 5% 3% 3.内部流 程 7.标准及 成熟产品 推广率 户型设计 种类数量 限成熟产 品 (种/平米) 设计 采购 季度/半年 8% 1个/万平 米 1.财务 2.考核净 利润 月累计设计 变更量（各 每万平米月 设计 项目加权平 变更份数 均值） 成本 季度、年 度 12份/万平 米 3.内部流 程 7.标准及 成熟产品 推广率 范围:已颁 布布品库 满1个月, 设计 按种类考 核 采购 季度/半年 8% 2.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 设计 总办 季度 10% 1.财务 2.考核净 利润 标准部品 使用率 80％ 部门重点 工作计划 完成率（ 前置工作 、部品库 编制计划 完成率等 ） 资金计划 准确率 项目部 财务 季度 5% 2.客户 1.客户忠 诚度 总体规划 满意度（ 年度） 设计 客服 年度 88 2.客户 1.客户忠 诚度 房屋设计 满意度（ 年度） 设计 客服 年度 80 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 战略合作 比例 设计 采购 年度 营销金额 比80％， 设计面积 比60％ A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 10% 60% 90%-95% 50% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 挑战值 基本值 挑战值 基本值 挑战值 基本值 挑战值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 75 65 75 95 100 65 75 65 75 95% 1% 0.6个/万 平米 3% 1% 3% 1% 3% 1% 1个/万平 米 0.6个/万 平米 1个/万平 米 0.6个/万 平米 1个/万平 米 10份/万平 4份/万平 米 米 3份/万平 米 8份/万平 米 6份/万平 米 10份/万平 8份/万平 米 米 80% 80% 60% 80% 60% 60% 96%—100% 90%-95% 0.6个/万 平米 80% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90 85 60% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 1.财务 1.财务 1.财务 1.财务 一级指标 1.销售回 款 2.考核净 利润 2.考核净 利润 4.销售金 额 2.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 2.客户 1.财务 2.客户 2.客户 2.客户 3.内部流 程 销售回款 率 1.销售回 回款周期 款 1.财务 2.客户 部门指标 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 2.考核净 利润 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 指标定义 累计签约 回款率 按揭 一次性 公积金 质量成本 营销费用 占销售收 入的百分 比（年度 营销费用 用总体比 控制 例；季度 用可控营 销费用预 算执行率 ） 年度用总 额；季度 销售金额 用进度完 成率 部门重点 工作计划 完成率（ 客户满意 度提升计 划完成率 、客户细 分、市场 研究等） 销售回访 满意率 销售服务 有效投诉 次数 资金计划 准确率 销售服务 满意度 客户再购 买意向得 分 客户推荐 购买意向 得分 营销金额 战略合作 比80％， 比例 设计面积 比60％ 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 10.信息管 季度信息 理 考核得分 信息报送 及时、全 面、准确 合格值 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 10% 96% 7% 3.0% 0.0% 24 21 85 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 营销 成本 营销 财务 季度、年 度 10% 3.50% 营销 财务 季度、年 度 40% 38亿 营销 总办 季度 5% 5% 营销 客服 季度 10% 90 营销 客服 季度 5% 10次/年 5% 90%-95% 项目部 财务 季度 营销 客服 年度 75 营销 客服 年度 79 营销 客服 年度 88 营销 采购 年度 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 年度（1-12月）目标值 各部门 60% 100% 总办 季度、年 度 5% 99.5 4.学习成 长 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 各部门 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) HR 季度、年 度 5% 4分 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 97% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 间线性计分 ） 20 13 60 40 21 100 38 19 75 33 17 70 30 21 90 28 15 65 2季度定营 销部可控 营销费用 3.40% 45亿 35 21 95 5.0 6.3 12 14 19 23 95 5次/年 2次 96%—100% 90%-95% 1次 5次 3次 8次 4次 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 100.0 100.0 100.0 80 82 90 70% 100.0 99.5 99.5 99.5 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 1.财务 3.内部流 程 3.内部流 程 3.内部流 程 3.内部流 程 2.考核净 利润 6.项目运 营能力 7.标准及 成熟产品 推广率 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 7.标准及 成熟产品 推广率 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 责任成本 里程碑节 点完成率 （工程及 材料采购 ）部品库 编制计划 完成率 部门重点 工作计划 完成率 标准部品 使用率 80％ 按种类考 核 战略合作 比例（集 中采购） 季度、年 度 季度、年 度 20% 采购 季度、年 度 25% 采购 总办 季度、年 度 25% 采购 采购 年度 80% 采购 采购 年度 50% 采购 成本 采购 总办 采购 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 75 30% 60% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 分、基本值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 与挑战值之 间线性计分 85 75 85 75 85 75 85 ） 95 100 60% 80% 60% 80% 60% 80% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 80% 85% 60% BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 2.考核净 利润 3.内部流 程 1.财务 3.内部流 程 3.内部流 程 2.考核净 利润 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 责任成本 成本 成本 季度、年 度 各项目预结 算工作计划 完成率 成本 成本 季度、年 度 25% 90% 各项目各期 动态成本控 制 成本 成本 季度、年 度 40% 1.5% 部门重点 工作计划 完成率 成本 总办 季度、年 度 20% 90% 供方满意 度 成本 采购 年度 60 15% 70 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 战略合作 比例 营销金额 比80％， 设计面积 比60％ 成本 采购 年度 80% 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 优秀供方 占有率（ 采购金额 ，优秀咨 询用面积 ） 界定为优 秀供方的 全年合作 金额比例 成本 采购 年度 70% 成本 成本 年度 第4名 3.内部流 程 区域成本检 查排名 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 80 70 80 70 80 70 80 间线性计分 ） 105% 90% 105% 90% 105% 90% 105% -0.75% 1.5% -0.75% 1.5% -0.75% 1.5% -0.75% 100% 90% 100% 90% 100% 90% 100% 65 60 65 60 65 60 65 第1名 第4名 第1名 第4名 第1名 第4名 第1名 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 90% 80% BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 1.财务 1.财务 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 1.财务 2.客户 2.考核净 利润 2.考核净 利润 6.项目运 营能力 质量成本 项目部 成本 责任成本 项目部 成本 里程碑节 点完成率 项目部 总办 项目部 客服 季度、年 度 10% 95% 项目部 工程 季度 10% 50分位 合同附图 准确率(按 图施工准 确率) 工程管理 部双月检 查排名（ 3.工程管 含公司检 理质量 查评估重 点问题按 时关闭率 ） 户均返修 3.工程管 数（统计 当季度， 理质量 不累进统 计） 1.客户忠 诚度 3.工程管 理质量 3.工程管 理质量 2.考核净 利润 3.工程管 理质量 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 渗漏率（ 统计当季 度，不累 进统计） 一次交付 成功率（ 统计当季 度，不累 进统计） 资金计划 准确率 房屋质量 客户满意 度 供方满意 度 集中交付 ≤2.0 条/户；交 付后4个月 ≤5条/户 户均 ≤0.02 条/月 （2、3季 度） ；户 均≤0.005 条/月 （1、4季 度）；年 度取4个季 度平均得 分 因质量问 题不收楼 工程 工程 5% 15% 70 30% 客服 季度、年 10% 度 集中交付 ：2.2条； 交付后6条 客服 季度、年 10% 度 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.006） 项目部 客服 季度 5% 85% 项目部 财务 季度 5% 90%-95% 项目部 客服 年度 项目部 采购 年度 80 采购 年度 10% 优秀供方 占有率（ 界定为优 采购金额 秀供方的 项目部 ，优秀咨 全年合作 询用面积 金额比例 ） A.战略分解指标得分小计 55 100% 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 分、基本值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 与挑战值之 间线性计分 ） 80 70 80 95 100 70 80 70 80 98% 95% 98% 95% 98% 95% 98% 80分位 50分位 80分位 50分位 80分位 50分位 80分位 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.005） 0.006 0.005 0.025 0.02 0.025 0.02 92% 85% 92% 85% 92% 85% 92% 96%—100% 90%-95% 62 85 20% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
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深圳公司职能部门2010年KPI(确定版)
深圳地产 设计管理 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 权重 衡量指标（本部门 价值贡献点） 设计客户满意度 指标值 分项 细项 房屋设计客户满意度排名全集团前两名。 客户满意度提升 缺陷反馈 设计缺陷整改闭合率达到85% 区域管理 新技术研发与运 科技建筑技术应用 4月30日前制定科技建筑技术应用专项工作计划（太阳能，节能，防噪等），并通过公司评审，全年按计 用 的标准化研发 划执行，至少在1个新项目上得到运用（观澜项目）； 城市综合体研究 5% 10% 城市综合体研究 项目前期研发 依托岗厦项目，搭建城市综合体开发的设计模式及总结经验，完成《城市综合体的设计应用》专题研究 ，年底将成果报公司评审 5% 5% 5% 5% 5% 与市场营销部耦合，区域范围内所管控项目按各项目总体计划完成前期设计研发工作 设计工作进度 10% 25% 按时出图率 设计图纸：关键节点设计按时出图率≥90%，非关键节点设计按时出图率≥80%； 15% 项目设计策划及产 每个新开发项目均及时完成项目设计策划报告，并保证挖掘客户关注的亮点不少于2个。 品价值提升 设计工作质量 业务经营 15% 25% 项目阶段性建安成 施工图预算技术、经济指标≤相应设计阶段限额值 本目标 10% 业务经营 1、报建工作完成及时率达90%以上，门槛值：不因报建因素影响项目开发进度； 报批报建 值点8个以上（观澜、上塘道、顺德大良） 2、报建贡献价 开发报建 15% 按照公司要求时点完成香蜜山一二栋与上塘道经济适用房置换。 目标值：不影响上塘道2期按时获取预售许可证 资产处理 组织管理 提升 土地拓展 土地拓展配合 组织氛围 员工满意度提升 负责人签字： 10% 5% 土地拓展项目均满足上集团拿地评审的设计成果要求，并达到项目增值及设计亮点提升价值的目标。 5% 5% 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 日期： 深圳公司总经理签字： 日期： 深圳地产 成本管理 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 动态成本管理 区域管理 动态建安成本偏差率 成本利润率 战略采购执行度 采购管理 成本工作进度 业务经营 衡量指标（本部门价值贡 献点） 区域采购 总包战略合作研究 组织管理 提升 在建项目成本利润率大于年初预算 按集团要求完成，成果集团满意； 4月30日前完成专项工作计划编制，通过深圳公司及集团评审，全年按计划执行 设计各阶段成本配合； 实施方案完成，10个工作日内合理编制建安成本目标 汇编项目成本目标 收集、审核各成本科目专业成本，汇编全成本目标； 合理解释成本变动原因，通过集团经营方案评审 土地拓展配合 专业平台建设 权重 分项 细项 20% 执行集团战略采购、深圳区域采购,合同签约率达到100% 制定建安成本目标 成本调研与研究 职能系统建设 在建项目动态建安成本/集团审定的年度建安成本预算或成本目标≤1.02 项目关键节点成本事项完 完成率≥90%；工作成果进度、质量满足项目及其他职能部门要求 成率 成本目标控制 土地拓展 指标值 拓展项目建安成本测算工作进度、质量满足项目拓展专项计划要求 5% 5% 15% 15% 10% 15% 10% 15% 5% 10% 影响成本主要因素的研究：专项分析报告 华南各城市市场成本水平调研：半年编制一期报告 推进网上招标及合约系统使用：使用率≥95% 项目指标库、标准清单的完善、推广使用 成本标准作业平台：7月30日完善合同、招标文件范本、结算模板 15% 10% 5% 15% 5% 组织管理 提升 职能系统建设 15% 职能系统管理 组织氛围 负责人签字： 员工满意度提升 日期： 推广及落实成本管理理念 流程优化：按ISO9000管理组发布的计划执行； 按年度专项计划区域成本专业培训 提高区域各项目、各城市公司成本工作同质化：巡检2次 5% 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 深圳公司总经理签字： 日期： 10% 10% 深圳地产 工程品质 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门价 值贡献点） 工程质量满意度 客户满意度 区域管理 权重 指标值 分项 细项 挑战值：80或集团排名前二位 目标值： 1、65或房屋质量达到集团平均水平 2、完成区域房屋质量提升行动方案上报集团，并确定考核目标及方法 门槛值：任何一个项目工程质量满意度不能低于50 交付满意度 监控并支持区域项目的交付工作，有效规避交楼阶段的法律风险，并保障收楼交房环节的客户满意 度高于集团平均水平； 维修满意度 区域内各项目维修及时率门槛值≥80％；维修合格率达门槛值≥80% （维修及时率以明源系统统计结果为准，并加以按户统计结果；维修合格率以年终盖洛普调研结果 维修服务满意度数据为准） 体系优化 10% 25% 10% 5% 优化区域工程管控体系，加强过程实体质量、流程执行、质量风险巡检，确保年度客户满意度中房 屋质量满意度调查在09年基础上有明显提升； 20% 3月30日前提出具体优化方案及专项计划，并通过公司评审 工程质量管理 标准化 基准周期制定 4月30日前制定5年及2010年质量技术标准的逐步实施计划（构造节点标准化） 35% 4月30日前围绕质量及经营目标制定区域各种物业类型的标准工期，并通过深圳公司评审 5% 工程管理策划书评审 及时完成各项目《工程管理策划书》评审（土方开工前），评审率达到100% 供应商管理 区域采购 总包战略合作研究 按集团要求完成，成果集团满意 4月30日前完成专项工作计划编制，通过深圳公司及集团评审，全年按计划执行 5% 5% 10% 10% 二次设计 门窗等二次设计 代管项目 代管项目 职能体系建设 管理平台搭建 组织氛围 员工满意度提升 业务经营 组织管理 提升 负责人签字： 日期： 建立门窗等二次设计标准化、设计选型标准化及战略设计单位的招标(与设计部完成设计输入条件 、门窗二次设计介入点标准化梳理)； 5% 5% 按公司要求完成代管项目事务: 1、香蜜山1、2栋工程维修及移交政府部门； 2、某某名津项目工程整改、维修； 3、集团委托施工项目管理； 10% 10% 4月30日前，明确全年工程品质管理平台搭建内容，制定专项工作计划，并通过公司评审，全年按 计划执行 5% 5% 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 深圳公司总经理签字： 日期： 某某集团深圳地产 客户服务 部 2010 年KPI指标 100% 权重 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门价 值贡献点） 客户总体满意度 区域管理 客户满意度 八步法落实 缺陷反馈 业务经营 客户签约工作 质量 签约及时率 客户关系 客户关系营造 客户投诉管理 投诉处理 前期研发 客户工作价值前置 指标值 分项 细项 门槛值：60 目标值： 1、区域总体满意度达到集团平均水平； 2、一季度完成区域客户满意度总体工作提升行动方案上报集团，并确定考核目标及方法 挑战值：区域总体满意度75且集团排名前二位 15% 45% 4月30日前制定八步法专项工作计划，并通过公司审批 组建专家团队、完善关键服务工作标准、区域各项目服务监控 25% 区域新交付项目缺陷信息的收集反馈，并定期与设计、工程就新项目的缺陷状况进行评估； 5% 签约及时率：90%（目标值） 5% 5% 4月30日前制定全年客户关系营造工作专项计划，并通过公司评审； 区域各项目客户关系维护标准动作实施、以客户会载体，区域客户联动形成品牌推动（全年至少策划组 织二次有影响力的业主活动）； 5% 5% 1、及时率达80% 2、质量——不发生因投诉处理而导致的客户危机事件；对于客户群诉及危机事件能做到提前的预警 - - 以区域高端物业开发为契机，对客户会会员进行目标分类，通过客户活动，组织产品品鉴、客户反馈等 形式，为产品开发提供借鉴。 5% 5% 业务经营 1、按各城市公司、各项目及各职能部门要求，及时审核合同和出具法律意见无错误；对各项目及时提 供法律支持，维护公司合法权益； 2、非诉案件及诉讼案件及时处理：我司起诉案件胜诉率达90％；被诉案件支付不超过对方起诉金额总 和的50％； 3、各项目公司（深圳市）工商事务完成。 法律事务 法务及风险管 理 10% 20% 及时完成关键节点（开盘、交付等）风险检查及区域合同管理检查； 目标值：关键节点前1个星期完成 5% 土地拓展配合 按公司要求即时高效提供法务支持 5% 职能体系建设 管理平台搭建 4月30日前制定区域客服体系专业化建设专项计划，通过公司评审； 10% 10% 组织氛围 员工满意度提升 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 风险防范 组织管理 提升 负责人签字： 日期： 深圳公司总经理签字： 日期： 某某集团深圳地产 财务管理 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门价 值贡献点） 区域管理 客户满意度 销售服务满意度 回款管理 回款 财务管理 财务工作质量 组织管理 提升 负责人签字： 分项 细项 1、门槛值：60；目标值：销售服务满意度达到集团平均水平；挑战值：75或集团排名前二位 2、深圳本地项目按揭业主对银行按揭服务的有效投诉案件数不超过签约户数的3‰ 5% 5% 满足公司季度、年度回款指标要求 目标值：区域年度回款率达96.6% 挑战值：区域年度回款率达97% 10% 10% 经营分析表与经营分 统筹区域各项目经营分析表的定时定点编制与审核以及经营分析系统的定时定点录入与审核，一次性 析系统 通过率达90％以上，为项目运营调度提供基础 城市公司财务工作督 1、全年各城市公司不少于二次专项巡检； 导 2、城市公司财务人员培训及辅导 15% 1、做好合同、发票等方面的审核，控制税务风险，不出现重大税务检查问题； 税务风险控制率及筹 2、税务筹划节税额1000万 划额 3、做好项目土地增值税清算准备工作，清算结果不超过原计提额，尽可能节省税负； 1、深圳公司年度BSC、各城市公司及部门项目BSC之财务指标（含费用）动态完成情况及财务对比分析 ，每月及时披露，进行风险预警提示； 2、每季度至少编写一份专题研究报告，总结分析公司经营中可能存在的问题，寻找利润增长及效率提 升空间。 财务分析 10% 5% 1、满足会计师事务所年度审计无重大调整事项，审计结果和利润预测无重大偏差； 2、再融资配合满意度高 审计配合 业务经营 权重 指标值 15% 20% 55% 10% 资金计划管理 不出现重大资金收付差错，工程款支付不超月度资金计划 土地拓展 土地拓展配合 参与股权收购项目的收购模式设计、税务评估及经济测算，提出专业意见 5% 5% 组织氛围 员工满意度提升 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 日期： 深圳公司总经理签字： 10% 日期： 某某集团深圳地产 行政人事 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核 领域 衡量指标（本部 门价值贡献点） 指标值 权重 分项 细项 区域人力资源规 通过人员编制管理提升人均效能，人员编制控制在集团规定范围内； 划 组织氛围 区域管理 人员管理 激励优化 人员招聘 人员培训 业务经营 及时到岗率 1、在集团敬业度考核中，深圳公司得3分（挑战值：深圳公司得4分）； 2、4月30日前制定组织氛围改善计划，并通过公司评审，执行落实；8月31日前完成摸底调查工作。 3、本部门的组织氛围满意度及改进计划完成情况。 25% 45% 正激励：1）更加明确地向员工传递公司的激励导向；2）绩效指标及考核更量化；3）针对日常工作中体现 质量、创新、效率的工作给予单项工作的及时激励；4）干部学习及考察工作提前做好安排。 负激励：1）加强基础性制度（劳劳纪律、薪酬福利制度等）修订及工作的执行检查；2）淘汰机制的完善 ，人员能上能下；3）尝试新的工作方式，如采用员工轮岗、调动、竞聘等方式，使员工脱离长期稳定的工 作环境，激发工作热情。 人员招聘到岗率80%；选拔合适的关键岗位人才 全年人均培训时数24小时 能力提升/培训培 1、建立并形成与业务相结合的专业培训课程体系； 2、完善应届毕业生培养机制并执行，落实新员工培训、导师制； 养 3、专业培训输出：对各城市公司的专业培训输出不少于2次； 4、集团培训工作的参与与配合（按集团要求执行）。 文化塑造 1、树立并宣传深圳公司良好的自我形象； 2、鼓励“开拓、创新、超越”的行为，激励员工发挥主观能动性； 3、《某某月刊》月刊按计划时间出版。 4、4月30日前制定专项计划，按计划实施主题年活动等重要企业文化活动。 5、每月维护深圳公司外部网页 员工关系 员工关系： 1、促进高层与员工之间交流，宣传公司所倡导的行为； 2、加强对城市公司及项目的走访、交流，了解人员信息； 3、通过开展丰富多彩的活动等多种形式缓解员工压力； 4、对公司中高层（特别是外地公司中高层）日常的关怀、特殊情况的慰问。 企业文化 10% 10% 10% 10% 10% 10% 15% 25% 10% 行政管理 组织管理提升 职能体系 建设 负责人签字： 后勤保障 管理平台搭建 1、项目开盘支持及时到位，满足销售需要。 2、日常行政管理工作到位，满足员工完成工作需要。 3、行政、后勤服务满意度不低于80% 4月30日前，明确全年行政人事管理平台搭建内容，制定专项工作计划，并通过公司评审，全年按计划执行 日期： 深圳公司总经理签字： 日期： 10% 10% - - 某某集团深圳地产 营运中心 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门 价值贡献点） 业务经营 组织管理 负责人签字： 组织氛围 5% 5% 经营信息管理及预 经营信息统计、披露及预警制度优化： 4月30日前完成《营运月报》、月度/季度经营例会相关制度优化，5月份开始实行；并在实行过程中及 警 时进行动态调整，以更好地匹配公司经营管理要求 25% 15% 营运调度 根据市场环境、公司项目资源进行经营预判，及时提出合理的营运调度建议，并推动落实 10% 前期研发 组织和推动各项目按时完成经营方案评审 10% 及时组织各项目总体开发计划的评审与动态调整 10% 30% 基准周期修编 4月30日前完成深圳公司基准周期修编，并通过深圳公司评审 管理体系优化 计划分级管理制度建立： 建立深圳区域计划分级管理制度，更新总体开发计划模板，健全总体开发计划调整机制，5月份完成 绩效管理 1）3月份完成绩效考核制度修改，完善绩效考核工具，搭建绩效沟通及辅导平台，聚焦于经营指标的 达成及工作质量的提升； 2）组织区域各单位年度、季度指标的制定与考核，及时率100％。 组织诊断及优化 组织管理 提升 30% 搭建拓展专业工作提升平台，有效完成政策信息跟踪与解析 计划评审与调整 计划管理 20% 组织定期更新深圳公司发展规划及目标； 完成对华南区域新城市筛选、评估及土地信息跟踪 新城市拓展 平台建设 经营管理 分项 细项 完成区域土地拓展目标 有效上报集团投资评审报告不低于5个 投资评审 土地拓展 权重 指标值 5% 5% 支持推进重点流程的建设与运作（如缺陷反馈与闭合流程运作、客户满意度管理体系流程优化等）。 员工满意度提升 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 日期： 深圳公司总经理签字： 5% - 10% 日期： 5% 10%
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【实例】某企业2009年KPI方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 评 公司级指标 董事会 价 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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淘宝客服KPI考核方案
客服 KPI 考核方案 一、考核目的 通过 KPI 考核促进上下级沟通和协作，客观评价员工的工作绩效，帮助员工提 高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 二、考核周期 每月进行一次 KPI 考核，次月与品牌方落实考评结果后公布考核成绩，并与次 月工资一同发放。 三、考核方式与内容 以客服人员每月服务数据为基础进行评分。 考核项 转化率 客单价 平均响应 DSR 经理打分 销售占比 占比 25% 20% 10% 10% 10% 25% 注：其中转化率、客单价可超分，最大不超分值的 1.5 倍。KPI 考核目标按照每 月公司研究（或品牌方要求）制定执行。 四、考核结果费用结算方式 评分以品牌方审核结果为准，结算方式说明如下： 1.总评分达标且个人评分达标，方可奖励； 2.总评分不达标，个人达标，无奖励； 3.总评分达 105 分，个人达 105 分，个人奖励 400；个达 90 分，个人奖励 200； 4.所带领的组员里除去当月入职的新员工，其他组员均达标方可按标准获得奖励； KPI 得分 结算标准 说明 X=105 400 总评价达标的情况下，才实施个人奖励 90=X105 200 总评价达标的情况下，才实施个人奖励 X90 0 无奖励 五、考核申诉 对考核结果如有异议，可先向部门主管提出申诉，如部门主管协调后仍有异议， 可向行政部提出申诉，由行政部进行调查协调。考核申诉须提供具体的事实依据。
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KPI——三产总公司财务科科长
三产总公司财务科科长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 特 大 差 错 =3 一般差错次数 季度 12 次/年 次一般差错 重 大 差 错 =2 利润指标完成率 费用指标完成率 年度 半年 100 分 100 分 划利润 费用指标实际 情况 100 85 60 0 信息来源 考核目的 财务、审计、税务 部门的检查记录。 提供的财务计划、 预算计划、分析报 告 工作基本职责的完成情况，避 免差错，提高工作质量 50% 无差错次数 差错次数=2 差错次数=4 差错次数≥5 25% 实际利润/批准指标≥1 100 实际利润/批准指标≤1 每下降 1%分值减少 10 财务报表 确保公司的利润目标在本部门 得以实现 25% 实际费用/批准指标≤1 100 实际费用/批准指标≥1 每增加 1%分值减少 10 各种相关报表 提高财务管理与控制的职能， 使预算管理成为规范的工作 次一般差错 实际利润/计 计算方式 说明： 特大差错：员工泄密，营私舞弊，错误支付，给相关部门造成重大损失（万元以上） 重大差错：重大表单填报错误，票据丢失，给相关部门造成损失（万元以下） 一般差错：报表填报错误，会计事项处理错误，没有按照公司的有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天计一次） 审计部部长 集团整体经营情况 人力资源部 信息来源 总经理/副总经理 整理备案 集团财务报表 审阅并打分 常规性审计工作计划 与执行情况 常规性审计工作计 划与执行报告 非常规性审计工作进 展情况 非常规性审计工作 进展情况报告 整理备案 参照对报告打分 年度培训计划与执 行情况报告 整理备案 参照对报告打分 整理备案 参照费用统计打分 本部门员工培训执行 情况 部门费用情况 费用统计
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安达信-辽宁汽贸和兴KPI绩效考核
综合管理部·季度考核表 岗位名称：综合管理部经理 KPI KPI 说明 各项人事、行政费用的支出 情况与预算情况对比 成本控制 权重 15% 得分 加权分 计算方法 信息来源 超 出 5% 得 90 分 ； 超 出 10% 得 80 财务部的费用统计 分； 超 出 15% 得 70 分 ； 超 出 20% 得 60 分； 每超出 5%扣 10 分 相关部门满意度 各部门员工对综合管理部 10% 服务的满意状况 由副总经理确认的合理性投诉 1 次扣 相关人员投诉 10 分 人员需求达成率 人员增补的及时性、适配度 10% 及招聘成本。 增补不及时扣 10 分； 不适合岗位或超出招聘成本各扣 15 用人部门反馈 分 绩效考核的有效性 按时组织并监督各部门的 20% 绩效考核工作。 绩效考核不及时一次扣 20 分 本岗位提交报告 行政工作失误次数 在客户接待、车辆调度、住 宿安排、会议管理、就餐、维 15% 修等行政事务方面出现的 失误次数 失误一次扣 10 分 副总经理工作记录 培训的有效性 组织培训的效果 10% 培训调查满意度低于 60%一次扣 20 分 ； 培 训 成 本 超 出 预 算 一 次 扣 20 本岗位提交报告 分；培训课时没能达到要求一次扣 20 分。 员工满意度 考核得分： 全体员工对公司管理体制、 10% 工作环境等方面的综合满 意度 被考核人： 员工满意调查的及时性，调查结果的 由管理部组织的员 及时反馈。 工满意度调查 考核人者： 考核日期： 综合管理部·季度考核表 岗位名称：行政管理员 KPI KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 采购费用控制 降低办公用品、低值易 耗品及食堂的采购成 本 30% 超 出 5% 得 90 分 ； 超 出 10% 得 80 分； 超 出 15% 得 70 分 ； 超 出 20% 得 60 财务部统计 分； 每超出 5%扣 10 分 食堂的员工满意度 员工对就餐的满意度 20% 满意度分数（每季度进行一次） 综合管理部组织员 工调查问卷 环境卫生的员工满意度 员工对环境的满意度 10% 部门经理抽查结果及员工反馈的次数 各级员工反馈 工作协调性 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 经理工作记录 宿舍及浴池管理 安全情况、设施完好率 10% 发现安全隐患一次扣 20 分，设施故 住宿员工反馈 障发生后 3 天内未解决一次扣 10 分 外部人员投诉 考核得分： 外部人员对行政管理 员的投诉次数 被考核人： 20% 每出现一次扣 20 分 考核人者： 经理工作记录 考核日期： 综合管理部·季度考核表 岗位名称：维修安全员 KPI KPI 说明 各项费用缴纳无差错 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 10% 每出现一次不及时扣 10 分 经理工作记录 每出现一次不及时扣 15 分 经理工作记录 每出现一次不及时扣 5 分 维修工作记录 安全管理 公司的人身、财产安全 管理 40% 维修效果 各项维修、维护的及时 性 季度 工作协作性 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 经理工作记录 外部人员投诉 外部人员对维修安全 员的投诉次数 20% 每出现一次扣 20 分 经理工作记录 100 分 20% 考核得分： 被考核人： 考核人者： 考核日期： 综合管理部·季度考核表 岗位名称：人事劳资员 KPI KPI 说明 权重 档案管理无差错 及时归档，方便检 索，无遗失 20% 每出现一次不及时扣 10 分 经理抽查 工资发放 核算准确，发放及时、 无差错 30% 出现一次差错，减少 20 分 以员工投诉、综合管 理部经理认定为准 质量体系 公司各项质量管理指 标的统计、汇总的准确 度，上报及时性 10% 出现一次差错，减少 20 分 经理工作记录 工作协作性 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 经理工作记录 人力资源管理 人事工作的无差错 10% 出现一次差错，减少 20 分 经理工作记录 得分 加权分 计算方法 信息来源 外部人员对维修安全 员的投诉次数 外部人员投诉 考核得分： 被考核人： 考核人者： 每出现一次扣 20 分 经理工作记录 考核日期： 财务部·季度考核表 岗位名称：财务经理 KPI 20% KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 对外协调满意状况 财务副总监接到的满意状况 20% 回馈次数 A 100-A*20 相关部门满意度 各部门员工对财务部服务的 25% 满意状况 经副总经理确认的合理 相关人员投诉 性投诉 1 次扣 10 分 工作失误次数 在账务凭证管理、数据统计、 资金核算与管理等方面出现 40% 的失误次数 失误一次扣 20 分 副总经理工作记录 作业规范化程度 财务制度、流程健全 副总经理打分 副总经理确认 备注：计算方式中 A 表示实际完成数。 15% 特殊记录及处理意见 考核得分： 被考核人： 考核人者： 财务部·季度考核表 岗位名称：会计 KPI 考核日期： KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方式 信息来源 编制财务、税务报表及 无差错 其它报表 50% 出现一次差错扣 5 分 经理工作记录 日常财务核算、账目处 无差错 理 10% 出现一次差错扣 10 分 经理工作记录 及时 20% 每项工作延期一天扣 10 分 经理工作记录 准确 20% 出现一次差错扣 10 分 经理工作记录 财务凭证、档案管理、 会计资料管理 考核得分： 被考核人： 考核人者： 考核日期： 财务部·季度考核表 岗位名称：出纳 KPI KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 现金及支票收支 无差错 业务的准确完成 30% 每月投诉 1 次得 90 分；2 次得 80 分；3 次得 60 相关人员投诉 分；4 次及以上 0 分。 及时性 15% 及时完成 100 分；累计一次扣 20 分 准确性 15% 投诉 0 次得 100 分；2 次得 80 分；3 次 分；4 次及以上 0 分 以员工投诉为准 10% 投诉 1 次得 80 分；2 次以上得 60 分；3 次以上 0 员工投诉 分 无差错 10% 经理抽查出现一次扣 5 分 现金日记帐、其他 日常报表 工资划拨 凭证处理 货币资金安全性 考核得分： 得 60 业务人员、客户投诉 经理抽查 及时性 5% 输入不及时累计一次扣 5 分 达到安全要求 15% 安全 100 分；出现隐患一次扣 30 分；任何遗失得 经理抽查 0分 被考核人： 考核人者： 考核日期： 销售部·季度考核表 岗位名称：销售经理 KPI KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 完全达标得 100 分；80%（含）以 公司销售任务（根据 上 得 80 分 ； 60-80% 得 分 60 市场变化调整） 分，60%以下不得分 完全达标得 100 分；80%（含）以 上 得 80 分 ； 60-80% 得 分 60 公司销售任务 分，60%以下不得分 销售收入 以公司下达指标为准 40% 相对市场占有率 按某车型计算的销售额占该产 品总市场容量的比率 10% 营销费用贡献率 营销费用与销售收入的比率 10% 销售副总打分 财务部统计 客户满意度 客户对服务的满意程度 10% 客户满意度的分数 厂家调查结果 客户回访率 客户回访率要求达到 100% 10% 完全达标得 100 分；90%（含）以 回访记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 潜在客户跟踪率 潜在客户跟踪率要求达到 901 10% 完全达标得 100 分；90%（含）以 跟踪记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 10% 销售副总打分 % 物流管理 考核得分： 进、销、存情况 被考核人： 考核人者： 考核日期： 进、销、存报表 销售部·季度考核表 岗位名称：展厅经理 KPI 销售收入 展厅形象 销售情况分析 KPI 说明 权重 40% 以公司下达指标为准 展厅形象的维护，包括汽车展 示、各项物品摆放、工作人员着 25% 装礼仪等方面。 定期对销售工作进行总结及 15% 预测。 得分 加权分 计算方法 信息来源 完全达标得 100 分；80%（含）以 公司销售任务（根据 上 得 80 分 ； 60-80% 得 分 60 市场变化调整） 分，60%以下不得分 销售经理打分 销售经理抽查 销售经理打分 本岗位提供的销售分 析报告 作业规范化程度 展厅销售制度、流程合理性 10% 销售经理打分 相关人员反馈 工作协作性 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 销售经理工作记录 考核得分： 被考核人： 考核人者： 考核日期： 销售部·季度考核表 岗位名称：展厅销售顾问 KPI KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 完全达标得 100 分；80%（含）以 公司销售任务（根据 上 得 80 分 ； 60-80% 得 分 60 市场变化调整） 分，60%以下不得分 销售收入 以公司下达指标为准 50% 客户档案 客户资料收集的及时性、全面 性 10% 展厅经理打分 展厅经理抽查 客户满意度 客户对服务的满意程度 10% 客户满意度的分数 厂家调查结果 客户回访率 客户回访率要求达到 100% 10% 完全达标得 100 分；90%（含）以 回访记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 潜在客户跟踪率 潜在客户跟踪率要求达到 90% 10% 完全达标得 100 分；90%（含）以 跟踪记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 工作协作性 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 考核得分： 被考核人： 考核人者： 考核日期： 销售部·季度考核表 销售经理工作记录 岗位名称：大客户经理 KPI KPI 说明 权重 销售收入 以公司下达指标为准 20% 潜在客户跟踪率 潜在客户跟踪率要求达到 90% 30% 市场拓展投入产 出比率 某一时期市场拓展销售费用支出 占该月度销售额的比率。 15% 市场拓展投入产出比=市场拓展销 售费用÷销售额×100% 财务部统计 销售情况分析 定期对销售工作进行总结及预测 15% 销售经理打分 本岗位提供的销售分 析报告 作业规范化程度 大客户销售制度、流程合理性 10% 销售经理打分 相关人员反馈 工作协作性 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 销售经理工作记录 考核得分： 被考核人： 考核人者： 得分 加权分 计算方法 信息来源 完全达标得 100 分；80%（含）以 公司销售任务（根据 上 得 80 分 ； 60-80% 得 分 60 市场变化调整） 分，60%以下不得分 完全达标得 100 分；90%（含）以 跟踪记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 考核日期： 销售部·季度考核表 岗位名称：大客户销售顾问 KPI KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 完全达标得 100 分；80%（含）以 公司销售任务（根据 上 得 80 分 ； 60-80% 得 分 60 市场变化调整） 分，60%以下不得分 销售收入 以公司下达指标为准 20% 客户满意度 客户对服务的满意程度 30% 客户满意度的分数 客户回访率 客户回访率要求达到 100% 10% 完全达标得 100 分；90%（含）以 回访记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 潜在客户跟踪率 潜在客户跟踪率要求达到 90% 30% 完全达标得 100 分；90%（含）以 跟踪记录 上 得 80 分 ； 80-90% 得 分 60 分，80%以下得 0 分 部门内协作 内部相互配合程度 10% 部门经理对员工的团队精神打分 考核得分： 被考核人： 考核人者： 考核日期： 销售部·季度考核表 岗位名称：信息员 厂家调查结果 销售经理工作记录 KPI KPI 说明 权重 客户档案完整率 客户档案完整率要求达到 100% 信息传递效果 信息联络的准确性、及时性 10% 进、销、存报表 数据统计准确性 10% 定期上报 10% 库存情况 部门内协作 考核得分： 30% 库 存 资 源 的 调 配 的 及 时 15% 性， 库存数量的统计的准确性 15% 内部相互配合程度 10% 被考核人： 考核人者： 得分 加权分 计算方法 信息来源 客户档案完整率＝合格档案数 ÷ 客 户 总 数 ×100% ； 完 全 达 标 得 100 分 ； 90% （ 含 ） 以 上 得 80 销售经理抽查 分； 80-90%得分 60 分，80%以下 得0分 销售经理打分 相关人员反馈，经销 售经理确认为准 出现一次扣 20 分 销售经理抽查 出现一次扣 30 分 销售经理工作记录 部门经理对员工的团队精神打分 考核日期： 销售部·季度考核表 销售经理工作记录 岗位名称：开票员 KPI 发票管理 KPI 说明 根据公司财务管理规定开 具发票，并保证发票的准 确性、及时性。 权重 50% 相关登记 车辆及回款登记准确性、及 20% 时性。 相关报表 数据统计准确性 10% 定期上报 10% 部门的内勤工作的质量 10% 部门日常工作 考核得分： 被考核人： 考核人者： 得分 加权分 计算方法 信息来源 每出现差错 1 次，扣 20 分；5 次 相关人员反馈，经销 以上不得分。 售经理确认为准。 销售经理打分 相关人员反馈，经销 售经理确认为准。 每出现差错 1 次扣 20 分 销售经理抽查 每出现差错 1 次扣 10 分 相关人员反馈，经销 售经理确认为准。 考核日期： 销售部·季度考核表 岗位名称：保管员 KPI KPI 说明 权重 得分 加权分 计算方法 信息来源 办理入库、验收、转库、转出 30% 手续的及时性、完备性。 每出现差错 1 次，扣 20 分；5 次 相关人员反馈，经销 以上不得分。 售经理确认为准。 车辆检查 定期检查商品车的数量、车 20% 身及备件状况和摆放情 况，发现问题及时汇报处 理 每出现差错 1 次扣 20 分 销售经理抽查 库存盘点 数据统计准确性，帐物相 10% 符，及时 每出现差错 1 次扣 20 分 销售经理抽查 车辆保管 确保车辆质量及数量的安 10% 全（包括车辆钥匙、合格 证、说明书等物品） 每出现差错 1 次扣 20 分 销售经理抽查 车辆及时送达率 10% 每出现差错 1 次扣 20 分 车辆的安全性 10% 任何差错不得分 办理相关手续齐全 10% 每出现差错 1 次扣 20 分 相关手续办理 送车 考核得分： 被考核人： 考核人者： 考核日期： 相关人员反馈，经销 售经理确认为准。
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安达信-辽宁汽贸销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 得分 加权得分 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证 其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证 其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 内容 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证 其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。
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大众保险- 2008年KPI 指标体系-33
大众保险 KPI 指标体系 上海交大正源企业咨询有限责任公司 2008 年 7 月 前 言 KPI 是 Key Performance Index 的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。通过前期的调研、组织架构的梳理、岗位职责的明晰，本 着大众保险“以经济效益为中心”的原则和“显著提高精细化管理水平、股东、客户与员工满意度”的目标，我们为大众保险设计了 部门 KPI 指标体系。 根据综合平衡记分卡（BSC），我们把指标分为两大类： 1、营运性 KPI 指标。 2、管理性 KPI 指标。 营运性 KPI 指标主要反映企业经营成果，包括两大类：财务类指标；客户类指标。 管理性 KPI 指标主要反映企业各项管理职能发挥作用的效果，包括两大类：内部流程类指标；学习与成长类指标。 本指标体系包括两大部分： 第一部分：公司级绩效指标。它们主要是依据董事会对公司经营层提出的年度发展要求确定。 第二部分：部门级绩效指标。它们主要是依据公司战略目标、公司级绩效指标、部门年度计划、部门岗位职责等确定。 第一部分 公司级绩效指标 一、高管人员 2003 年度考核指标体系 考核指标种类 考核指标名称 计量单位 分值 年终营业总收入 亿元 10 年终总利润 万元 50 年度赔付率 % 10 定量考核指标 定性考核指标 年度营业费率 % 10 年度应收保费率 % 10 可分配利润率 % 遵纪守法 分数 资料来源：《大众保险股份有限公司董事会决议》 计算公式 考核信息来源 实际完成值 得分=该指标所占分值× 目标值 实际完成值 −目标值 ） 目标值 得分=该指标所占分值×\u65288X1- 计划财务部 按照法定比例予以计提、扣除 10 考核计分 董事会薪酬与 考核委员会 第二部分 部门级绩效指标 一、办公室 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 办公室 关键绩效指标（KPI） 管 理 财 部门平均人力成本 务 企业宣传费 行政类规章制度、操作流程， 构、行业协会学会、新闻媒体、 境内外同业企业、社会团体 等 2003 年 7 月 主持公司行政管理、宣传策划，协调关系，督办决议事项，提供决策支持 最主要的工作职责 1．组织拟订企业文化发展规划，营 并组织实施； 2．组织拟订公司会议、行文、 运 印 章、档案、信息、外事等办 公 并组织实施； 3．组织实施企业文秘管理、档 案 管理； 4．组织实施企业宣传管理，建 立、维护与监管部门、政府 机 日期 客 内部服务满意度 信息提供延迟率 户 部 流 程 内 学 习 与 文印管理违规率 公司档案管理差错率 企业宣传达成率 企业认证达成率 企业年检达成率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 权重 计算公式 考核信息来源 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 企业宣传费 万元 办公室所使用的企业广告、公关等宣传费用总 计划财务部 内部服务满意度 分数 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 办公室 文印管理违规率 次数 文印管理违规率＝文印管理违规次数÷\u26102X期 办公室 公司档案管理差错率 次数 企业宣传达成率 % 企业认证达成率 % 和 内部服务满意度＝调研平均得分 （月、季、半年、年） 公司档案管理差错率＝差错数÷\u26102X期（月、季、 半年、年） 企业宣传达成率＝实际完成的企业宣传任务 ÷计划完成的任务 企业认证达成率＝实际合格完成认证任务数 ÷计划完成认证任务数 人力资源部 办公室 办公室 办公室 企业年检达成率 % 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 企业年检达成率＝实际按时完成年检项数÷ 应完成年检总项数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 % 数÷计划次数 办公室 办公室 办公室 二、计划财务部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 最主要的工作职责 计划财务部 日期 2003 年 7 月 主持公司财务管理和会计核算工作，准确提供财务信息和分析报告，为公司领导决策 提供财务信息与依据 1．组织拟订公司及分支机构财 营 务发展计划； 2．组织建立、维护、完善公司 运 财 务会计、外汇管理等制度、 操 财 务 关键绩效指标（KPI） 汇兑损失率 管 内 税收优惠额 理 部 保费收取率 流 管理费用控制率 报表延迟率 预算偏离度 资金调度达成率 计财业务差错率 学 客 内部服务满意度 户 信息提供延迟率 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 财务类 客户类 KPI 指标名称 计量单位 权重 计算公式 考核信息来源 汇兑损失率 % 汇兑损失率＝汇兑损失÷基期兑换金额 计划财务部 税收优惠额 万元 本期争取到的税收优惠财政补贴总额 计划财务部 保费收取率 % 保费收取率=已收保费额÷保费收入总额 计划财务部 管理费用控制率 % 管理费用控制率=管理费用实际发生额÷管理 计划财务部 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 内部服务满意度 分数 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 内部流程类 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 计划财务部 报表延迟率 % 报表延迟率＝延迟的天数÷周期 计划财务部 预算偏离度 % 预算偏离度＝实际与计划的差异额÷经核准 计划财务部 资金调度达成率 % 计财业务差错率 次数 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 的计划预算额 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核 准资金调度计划总额 计财业务差错率＝计财业务差错件数÷\u26102X期 （月、季、半年、年） 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 计划财务部 计划财务部 计划财务部 计划财务部 三、人力资源部 KPI 指标体系 部门名称 人力资源部 2003 年 7 月 日期 拟订公司人力资源发展规划、制度并指导实施，确保人力资源满足公司战略目标实现 的要求 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．拟订公司人力资源发展规划、营 员工流动率 管 制度并指导实施； 内 用人需求达成率 理 2．组织实施各项人事管理和薪 运 部 培训计划完成率 财 酬管理； 部门平均人力成本 安全事故率 务 流 薪酬发放差错率 3．组织实施教育培训； 4．组织落实安全保卫工作； 程 人力资源业务差错率 5．对下属进行培养与发展。 计划完成率 客 员工满意度 学 下属业务检查指导完成率 内部服务满意度 户 信息提供延迟率 习 部门的主要目的 与 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 部门平均人力成本 % 员工满意度 分数 员工总数 员工满意度＝员工满意度调研平均得分 内部服务满意度 分数 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 人力资源部 员工流动率 % 员工流动率＝流动人数÷在编的平均人数 人力资源部 用人需求达成率 % 用人需求达成率＝报到人数÷需求总人数 人力资源部 培训计划完成率 % 安全事故率 次数 人力资源业务差错率 次数 客户类 内部流程类 权重 计算公式 考核信息来源 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 培训计划完成率＝培训实际总时数÷培训计 划总时数 安 全 事故 率 ＝实 际发 生的 事 故件 数÷\u26102X期 （月、季、半年、年） 人力资源业务差错率＝差错业务次数÷\u26102X期 （月、季、半年、年） 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 人力资源部 人力资源部 四、稽核审计部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 稽核审计部 日期 2003 年 7 月 审核、监督公司经营管理活动，管理相关法律事务，加强内部控制，维护公司利益 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司年度稽核审计、 营财 部门平均人力成本 管 内 纪检监察工作计划； 运 务 理 部 2．组织拟订公司稽核审计、纪 律 流 监察、法律事务处理等相关规 稽核审计效度 稽核审计事项完成率 法律事项结案达成率 投诉处理率 学 客 信息提供延迟率 户 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 部门平均人力成本 客户类 内部流程类 权重 计算公式 考核信息来源 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 稽核审计部 稽核审计效度 % 稽核审计效度＝1-审计中没发现处理而之后 稽核审计部 稽核审计事项完成率 % 法律事项结案达成率 % 发生违规事项数÷审计总项数 稽核审计事项完成率＝实际完成稽核审计事 项数÷计划总项数 法律事项结案达成率＝实际结案花费时间÷ 计划时间 稽核审计部 稽核审计部 投诉处理率 % 稽核业务差错率 % 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 投诉处理率=实际处理的投诉数量÷投诉总量 稽核业务差错率＝有问题而未稽核出问题事 项数÷稽核事项总数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 稽核审计部 稽核审计部 稽核审计部 稽核审计部 五、市场发展部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 市场发展部 统筹公司产品及销售的创新、管理、评估事务 最主要的工作职责 1．组织拟订公司营销、产品规 营 划，年度营销、产品计划，并 2003 年 7 月 日期 关键绩效指标（KPI） 财新产品平均贡献率 新渠道平均贡献率 管 内新产品推出平均速率 新产品平均赔付率 学 客 产品认知度 户 信息提供延迟率 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 财务类 KPI 指标名称 计量单位 新产品平均贡献率 % 新渠道平均贡献率 % 部门平均人力成本 % 权重 计算公式 考核信息来源 新产品平均贡献率 =所有新产品在本期的保 费总收入 ÷ 本期所有产品总保费收入 新渠道平均贡献率 =所有新渠道在本期的保 计划财务部 费总收入 ÷ 本期公司总保费收入 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数 计划财务部 计划财务部 产品认知度 % 信息提供延迟率 % 新产品推出平均速率 % 新产品平均赔付率 % 计划完成率 % 客户类 内部流程类 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 产品认知度＝受访的认知人（企业）数÷受访 总人（企业）数 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 新产品推出平均速率 = 新产品上市实际总时 间 ÷ 新产品推出计划总时间 新产品平均赔付率 =所有新产品在本期赔付 额 ÷ 本期所有新产品签单总额 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 客户服务部 市场发展部 市场发展部 客户服务部 市场发展部 市场发展部 六、计算机中心 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 计算机中心 日期 2003 年 7 月 追踪 IT 技术发展趋势，合理配置 IT 资源，推进公司信息化工程的建设 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司中长期信息化 营 管 运 理 发展规划及年度信息化工作 计划，并组织实施； 2．组织拟订公司信息化安全防 范、系统维护、技术支持、设 备采购等相关规章制度、操作 财 信息系统建设预算控制率 IT 采购成本节余率 务 部门平均人力成本 流程； 3．组织实施公司 IT 信息管理工 作； 4．组织实施公司信息系统建设 管理工作； 客 内部服务满意度 信息提供延迟率 户 内 信息系统建设达成率 信息系统故障率 流 计划完成率 程 部 学 习 与 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 信息系统建设预算控制率 % IT 采购成本节余率 % 部门平均人力成本 % 内部服务满意度 分数 信息提供延迟率 % 信息系统建设达成率 % 信息系统故障率 次数 权重 计算公式 考核信息来源 信息系统建设预算控制率＝实际花费资金÷ 计划财务部 计划预算 IT 采购成本节余率＝采购成本节余额÷计划 成本 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数 计划财务部 计划财务部 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 计算机中心 信息系统建设达成率＝实际花费时间÷计划 计算机中心 花费时间 信息系统故障率＝信息系统出现故障次数÷ 时期（月、季、半年或年） 计算机中心 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 七、投资部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 最主要的工作职责 投资部 日期 2003 年 7 月 运用公司保险资金，控制投资风险，实现资金的保值 增值 1．组织拟订公司年度投资计划，营 并组织实施； 2．组织实施常规、专项信息分 运 析，拟定投资方向，并提交 建 财 务 关键绩效指标（KPI） 投资收益 管 内 计划完成率 投资资金收益率 投资资金利用率 理 部 投资费用收益率 流 投入资金收益率 计算机中心 计算机中心 学 客 信息提供延迟率 户 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 投资收益 万元 投资资金收益率 % 投资费用收益率 % 投入资金收益率 额 投资费用收益率 = 投资收益 投资费用 % 投入资金收益率 = 投资收益 ÷ 投资资金总 权重 计算公式 考核信息来源 投资收益=投资收入—投资成本 计划财务部 投资资金收益率 = 投资收益 ÷ 投入资金总 计划财务部 额 ÷ 计划财务部 计划财务部 客户类 投资贡献率 % 部门平均人力成本 % 信息提供延迟率 % 计划完成率 % 投资资金利用率 % 内部流程类 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 投资贡献率 = 投资收益 ÷ 投资机会成本 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 投资资金利用率 = 投资资金总额 ÷ 投入资 金总额 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 计划财务部 计划财务部 投资部 投资部 投资部 投资部 八、客户服务部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 最主要的工作职责 客户服务部 2003 年 7 月 建立、维护以防灾理赔为核心，以提高理赔质量、客户满意度为基础的客户服务管理 体系 1．组织拟订公司核赔体系，包 营 括 运 队伍建设、技术装备、外部专 家支援等内容的规划； 2．组织拟订公司理赔权限、理赔 实务程序等管理规章制度，并 日期 组织实施； 3．组织实施核赔管理； 4．组织实施客户服务管理； 5．组织实施保险行业理赔信息、 社会灾害信息、公司业务损 失 信息等客户服务信息管理； 关键绩效指标（KPI） 管 财 赔付率 务 部门平均人力成本 理 内 部 核赔差错率 流 计划完成率 程 客 结案率 客户满意度 户 信息提供延迟率 学 习 与 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 KPI 指标名称 计量单位 赔付率 % 赔付率＝赔付金额÷保险业务总收入 客户服务部 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 员工总数 结案率=实际处理的理赔投诉案数量÷投诉案 总量 客户服务部 客户满意度＝调研平均得分 业务管理部 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 客户服务部 核赔差错率=核赔处理不当事项数÷\u26680X赔案总 客户服务部 结案率 % 客户满意度 分数 信息提供延迟率 % 核赔差错率 % 计划完成率 % 内部流程类 权重 计算公式 数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 考核信息来源 客户服务部 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 客户服务部 九、业务管理部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 业务管理部 日期 2003 年 7 月 建立、维护以风险控制为核心的核保管理体系，提高承保质量和扩大承保能力 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司核保体系包括 营 管 运 理 队伍建设、外部专家支援等内 容的规划； 2．组织拟订公司核保权限、核保 实务程序、单证管理、中介业 务管理、客户信息管理等规章 制度，并组织实施； 3．组织实施各项业务管理工作； 4．组织实施承保信息管理工作； 5．对下属进行培养与发展 财 务 部门平均人力成本 客 内部服务满意度 客户档案完整率 户 信息提供延迟率 内 部 流 程 学 习 与 赔付率 中介业务违规率 核保业务差错率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 部门平均人力成本 % 内部服务满意度 分数 客户档案完整率 客户类 内部流程类 权重 计算公式 考核信息来源 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 % 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数 业务管理部 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 业务管理部 赔付率 % 赔付率＝赔付金额÷保险业务总收入 客户服务部 中介业务违规率 % 核保业务差错率 % 计划完成率 % 中介业务违规率＝业务违规件数÷\u26102X期（月、 季、半年、年） 核保业务差错率＝差错业务件数÷业务总件 数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 业务管理部 业务管理部 业务管理部 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 业务管理部 十、再保部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 再保部 拓宽公司再保业务渠道及能力、扩大公司整体业务承保规模，分散业务风险 最主要的工作职责 1．组织拟订公司再保险整体发展规 营 划方案，并组织实施； 2．组织拟订公司再保险业务的管理 运 制度、办法、操作流程等，并组 织实施； 关键绩效指标（KPI） 管 财 务 再保分入贡献率 部门平均人力成本 3．组织建立、扩展公司再保分出、 分入业务渠道，并参与建立重大 业务共保平台； 4．组织实施再保业务管理； 5．组织搜集、汇总国际市场价格、 承保信息、行业发展态势、同业 2003 年 7 月 日期 理 内 部 流 程 客 户 客户满意度 信息提供延迟率 学 习 与 再保渠道开拓率 再保分入业务赔付率 再保业务差错率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 再保分入贡献率 计算公式 考核信息来源 % 再保分入贡献率=再保分入业务量÷保险业务 计划财务部 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 客户满意度 分数 员工总数 客户满意度＝调研平均得分 业务管理部 信息提供延迟率 % 再保渠道开拓率 % 再保分入业务赔付率 % 再保业务差错率 % 权重 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 再保部 再保渠道开拓率=再保渠道开拓实际数量÷计 再保部 划数量 再保分入业务赔付率＝再保分入业务赔付总 额÷再保分入业务总收入 再保业务差错率＝再保业务差错项数÷再保 业务总项数 客户服务部 再保部 计划完成率 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 再保部 再保部 十一、行政部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 行政部 建管理制度，并组织实施； 3．组织实施后勤行政管理； 4．组织实施机构筹建管理； 5．对下属进行培养、发展 2003 年 7 月 提供后勤保障，完成分支机构的筹建，为公司及新建分支机构的正常运营提供服务 最主要的工作职责 1．组织拟订公司固定资产购置、预 营 算计划，并组织实施； 运 2．组织拟订采购、物业、固定资产 等后勤行政管理制度及新机构筹 日期 关键绩效指标（KPI） 管 财 务 客 户 采购成本控制率 新机构开设成本控制率 行政业务招待费 部门平均人力成本 内部服务满意度 信息提供延迟率 理 内 部 流 程 学 习 与 新机构开设完成率 采购达成率 固定资产管理差错率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 采购成本控制率 % 新机构开设成本控制率 % 行政业务招待费 万元 部门平均人力成本 % 内部服务满意度 分数 信息提供延迟率 % 新机构开设完成率 % 采购达成率 % 权重 计算公式 考核信息来源 采购成本控制率 = 本期实际采购成本÷ 本 计划财务部 期计划采购总成本 新机构开设成本控制率 = 新机构开设实际成 本 ÷\u26032X机构开设计划总成本 计划财务部 行政部所花费的行政业务招待费用总和 计划财务部 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 员工总数 内部服务满意度＝调研平均得分 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 新机构开设完成率 =本期所有新机构开设实 际花费时间 ÷本期新机构开设计划花费时间 采购达成率＝交货完成的有效采购笔数÷计 划采购总笔数 人力资源部 行政部 行政部 行政部 固定资产管理差错率 % 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 固定资产管理差错率＝有差错的固定资产总 金额÷固定资产总额 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 财务部 行政部 行政部
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中建三局工程总承包公司-绩效考核kpi说明
目 录 说在汇报之前 2 一、课题概况 2 二、选题理由 3 三、绩效考核 QC 小组简介 3~4 四、现状调查 4~6 五、目标确定 6 六、原因分析 7 七 、 制 定 对 策 、 对 策 实 施 7~11 八 12~13 九 、 检 查 及 效 果 14~15 十、巩固措施与标准化管理 16 十、活动总结 16 第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的 理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结 果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它 不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或 效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效 概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩 效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是 从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核 QC 小组，并进行了绩效考核的一些基 础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导 下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核 表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的 缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核 体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效 ， 但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其 它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责， 实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。 公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个 料具租赁站，下属 5 个远征点、一个分公司，共有在建项目 28 个（北京 除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部 门试点推行绩效考核。 二、选题理由 1、绩效考核是人事部 2002 年的工作重点之一，也是部门两个研 究课题之一，具有示范性的意义。 2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗， 因岗设人。 3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定 人力资源规划，保证招聘到合适的员工。 4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。 5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足， 制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。 6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。 三、绩效考核 QC 小组简介： 1、小组概况 小组名称 中建三局工程总承包公司绩效考核 QC 小组 成立时间 小组类型 管理型 小组活动频率 2~3 次/月 小组活动时间 2002.3~至今 小组成员情况 姓名 性别 文化程度 职称 组内分工 职务 戚昌云 男 本科 助经 组长 科员 贾旭凯 男 大专 高级 副组长 人事部副经理 陈志刚 男 本科 助经 组员 人事主管 游训明 男 本科 助经 组员 科员 2、活动制度 ①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。 ②、做好 QC 活动的原始记录，积累原始数据及资料。 ③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和 资料。 ④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理 理论和方法。 四、现状调查 我司是局集团母公司的主体单位，1995 年 4 月成立，代表局直接经 营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共 有职工 1300 多人，大专以上文化占 83%。资产总额 5.76 亿元，下属 30 多个工程项目经理部及三个年生产能力 100 万立方米的商品砼供应 站。企业年施工生产能力 15 亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度 Q: 怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状 态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证 地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位 和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标 的实现？ A: 从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推 行全面绩效管理将有助于解决以上问题。 发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也 越来越规范。 公司当前的绩效管理存在的问题体现在： 1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的 实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上 并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与 岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去 了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推 进。 2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。 实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划， 考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个 人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考 核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而 带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理 促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的 问题，以促进或改善整个组织的绩效。 3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量 化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简 化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效 指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素， 是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方 面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期 绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部 的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该 说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立 在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任 务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩 效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端， 所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系 统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理 的现状。 所以自 2000 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和 推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决 的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管 理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致 力于改善和避免上述的缺陷。 五、目标确定 根据管理型 QC 小组的特点，参考 2000 版 ISO9000 质量管理体系 模式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。 我们的 持续改进 顾客要 管理职责 顾客 顾客 求既是 满足企 图1 资源管理 满意 统计、分析、改进 业内部 管理的 输出 要求 产品实现 产品 需要， 经过小 组讨论 我们确定本小组工作目标是： 1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说 明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。 2、建立本企业绩效考核制度 注意： 1 、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务 说明书是难点。 2 、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。 六、原因分析 原因分析见图 2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表： 序号 1 2 3 原因 是否要因 绩效观念淡薄 是 考核人过于注重形式 否 普通员工认为考核走过场，未了解考 否 核的意义，配合不够 4 5 6 7 8 9 10 人员调动频繁 否 个人水平参差不齐 否 岗位设置不当 是 岗位职责过于笼统，未成文 是 部门职责说明文件不全 是 无岗位职务说明和工作任务说明 是 企业不断发展，调整，致使职责难以 否 划分 11 12 13 14 15 16 考核结果管理不善，考核档案未建立 否 无有效方法进行指标量化 是 财务、管理指标不平衡 是 考核指标没有针对性 是 没有有效的考核组织绩效的方法 是 制度体制不健全 是 经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下： 1、人员绩效观念淡薄。 2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务 说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统 3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效 的规章制度。 采用 5W1H 的方 法制 定（即 回 答 七、制定对策 why,what,who, where,when,ho w） 根据原因分析，制定出 对策表： 预计完成 序号 要因 现状 目标 人员绩效观念淡薄，继考核执行人过 员工了解绩效的 1 而导致考核支持配合不 于注重形式， 概念，注重绩效 够 员工不太配合 考核 措施 执行人 培训 贾旭凯 时间 长期持续培 训 岗位设置不 重新进行岗位调 岗位设置不当，岗位职 减少冗员，岗位 贾旭凯、陈志 2 当，定岗定员 查，严格执行定 2002．10 责太笼统 职责清晰 刚、戚昌云 执行不力 岗定员 3 部门职责说明文件不全 无岗位职务说明和工作 4 无书面材料 任务说明 使部门职责进一 通过调查，编写 陈志刚、戚昌 2002．12 步清晰 说明文件 云 有书面材料 基于岗位职务调 贾旭凯、陈志 2002．12 查，编制书面材 刚、戚昌云、 部分完成 料 游训明 5 指标量化的方法 无有效方法 有方法量化 讨论或参考企业 外部单位的量化 方法 6 指标不均衡 指标两头偏 指标均衡 重新调整 7 考核指标没有针对性 考核一锅端 按岗位考核 编制岗位考核表 没有有效的考核组织绩 8 效的方法 9 戚昌云 戚昌云 2002．10 贾旭凯、戚昌 2002．12 云 部分完成 贾旭凯、陈志 针对组织有效考 编制组织考核表 刚、戚昌云、 2002．12 核 游训明 尚未建立有效的考核绩 没有绩效考核 有成文的制度 效的规章制度 制度 编写制度 陈志刚、戚昌 2002．12 云 注释： 绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建 立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效 考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进 绩效的提升。 基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管 理与目标管理分作几个部分。见下图： 目标管理 绩效管理 绩效考核 奖励发展 组织职责 岗位调查 人 的 管 理 定岗定员 职务说明书 岗位职务分析 工作任务说明书 主要目标 分主项、 抓缓 急（时间管 理） 目标标准 关键结果 具体标准 明确的 可测量的 工作标准 行动导向的 务实的 有时间限制的 团 队 管 理 目标任务书 行动计划 绩效管理 目标控制 考核目的 考核项目 绩效考核系统 绩效考核 考核技术 考核方法 奖励系统 （略） 发展系统 （略） 考核程序 在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团 队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩 效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织 （即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核 季度绩效考核（职责、标准、时间） 年度 360 度全方位绩效考 核 360 度个人贡献绩效考核 360 度领导能力考核 时间的不同分为季度绩效考核和年度 360绩效考核。 季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队 合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度 360 度全方位绩效 考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈即顶头上司、 相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。 （一）工作阶段的划分 根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析 的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立 基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风 气。 时间安排：2002 年 5 月－2002 年 11 月。 第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司 范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动， 强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的 评价，进一步完善定编定员的工作。 时间安排：2002 年 12 月－2003 年 12 月。 第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体 系。根据前阶段工作具体进度安排。 （二）绩效考核的试点 为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下 单位、部门进行绩效考核的试点： 业务系统：动力部、人事部 项目：虹景花园、图书城 多元化单位：汉口搅拌站 1 八、对策实施 1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002 年 9 月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部 门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2002 年 2 月重新进行机关部门职 通过对工作流程的说明，发现工 作流程中的问题，规范工作流程和工 作标准。编制工作任务说明书。 责调查，2003 年 1 月编制各单位、部门考核表。 目的：确定工作绩效标准。 指标均衡， 找到指标量化方法 不符合标准 职 务 分 析 成果 工作任务说明书 职务说明书 重新编写 绩效考核工作流程图 检查 确定绩效考核 指标体系 考核标准 完全达不到预期效果 达到可行性、 科学性要求 检查 达不到可行性、科学性要 求。领导核定不符合实际。 根据组织的整体目标分解到各个职务， 即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明 书。编制各单位、部门的职责说明文件。 目的：确定任职资格，确定职务价值， 确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作 任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格 的、称职的。 对改进绩效有 明显效果 同意 编制考核表 重新编制 考核 审核 考核目的 效果检查 实现 不同意 不完善、效果不明显需要改进 列举关键事件，通 过考核面谈，讨论 改进计划，实施等 过程来改进绩效。 编制岗位 绩效考核表， 以及考核各单 位、各部门的组 织绩效考核表。 编制季度绩 效考核表用于评 价员工以往的工 作绩效。 编 制 360 度 绩效考核表评价 发展和周边绩效。 改进个人的绩效。 促进组织绩效的 提升。使工作流程 更加清晰，并改 进工作流程。 2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下： 2002 年 6 月 22 日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。 2002 年 8 月 19 日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训 2002 年 9 月 20 日，在虹景花园项目，进 行职务调查和岗位分析，并填写调查表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 23 日，在动力部、 设备租赁 站进行职务调查和岗位分析，并填写调查 表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 24 日，在汉口搅拌站进行职 务调查和岗位分析，并填写调查表 2002 年 10 月 7 日重 新调查 本小组与站领导 班子讨论、 分 析，修改调查 表，编写填写说 明 2002 年 10 月 14 日，对人事系统人员进行 绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表 小组讨论 编写职务说明书样本、 职务调查说明书， 岗位绩效考核表样表 3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。 4、编制公司绩效考核制度。 并规定考核过程如左图，其中图 1 分析、定义关键流 程并重新确定目标 中“ ”表示如下循环过程： 2 制定标准 6 绩效改进 5 结果分析 3 记录绩效 4 绩效考核 九、检查及效果 （一）、实施结果： 1、岗位调查实施结果： 本小组收集了机关 12 个部门及下属部室的职责说 明，下属 100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写 成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。 2、职务分析与绩效考核实施结果： ① 在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理 与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和 行为来量化考核指标。 ②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约 60 余份有效的职务 分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等 40 多个岗位的 职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务 说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的 认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。 ③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的 前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定 岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。 ④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、 职能部门绩效考核表。 ⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业 务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。 ⑥ 系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前 进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。 ⑦、2002 年 3 月，公司绩效考核制度讨论稿出台。 （二）、QC 循环效果检查 前后岗位数对比如图： 机关部门原有 134 人，2002 年 10 月进行人员调整后人员为 106 人， 机关岗位减少率为 20.9%。安装部不 纳入公司机关编制，约 20 人调往个 项目，减少了冗员。 进一步理顺、理清了公司各部门 的职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工 作效率有所提高。具体比较如下： 比较项 实施前 实施后 机关岗位个数 134 个 106 个 机关岗位系列 设置不清 进一步明确岗位系列 工作效率 较低 有所提高 各部门职责 比较模糊 比较清晰 指标量化方法 无 有 职务说明书和工 作任务说明书 无 部分岗位有样表，具有推 广价值 有基于企业目标的岗位设 岗位设置 沿用以前的体系 置基础资料，并调整了机 关岗位设置 岗位绩效考核指 无 部分有 无 部分有 无 有 不平衡 比较合理，比较平衡 绩效观念淡薄，没有功劳 已逐渐意识到工作应已绩 也有苦劳 效为重，侧重的是结果 标 岗位绩效考核表 组织层次的绩效 考核表 考核指标平衡性 人员绩效观念 绩效考核制度 有讨论稿，在职代会上讨 无 论已通过 十、巩固措施与标准化管理 原拟订措施 培训 是否有效 改进意见 对改进员工绩效观念有 仍然需要，并拟订长期持续 作用 培训计划 重新进行岗位调查，严格执行定岗定员 部分岗位已出台 全面推行，完善岗位系列。 需要编制新的定岗定员文件 通过调查，编写说明文件 调查表经反复修改，已 经确定；有说明文件 需要完善成套资料 基于岗位职务调查，编制书面材料 部分岗位有职务说明和 岗位说明书 全面推广，不断完善 讨论或参考企业外部单位的量化方法 已确认 考核表重新调整 表格内容现比较合理 需要反复验证 编制岗位考核表 编制组织考核表 已基本成文 全面推广本工作后，编制所 有岗位的绩效考核表，根据 职代会意见和实际工作中发 现的问题修改、完善。 编写制度 十一、活动总结 PDCA 循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流 QC 小组活 动的体会。通过 QC 活动，加强了本组成员对 QC 活动的认识，掌握了基 本的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工 作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了 小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树 立了信心。 因果分析图 图 2 环境 人 岗位设置不当 制度体制不健全 考核结果管理不善， 考核档案未建立 绩效观念淡薄 岗位目标 不清晰 岗位职责过于 笼统，未成文 考核人过于注 重形式 企业不断发展，调整， 致使职责难以划分 人员调动频繁 各层组织 部门职责说明 目标不清 晰 文件不全 个人水平参差不 齐， 考核起 不到应 有作用 无有效方法进 行指标量化 财务、 管理指 标不平衡 无岗位职务说明和工作 任务说明 考核指标没有 针对性 方法 没有有效的考核 组织绩效的方法 考核针对 性差 普通员工认为 考核走过场， 未了解考核的 意义，配合不 够 指标设置 不恰当
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各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
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