企业部门员工KPI绩效考核薪酬管理内容介绍PPT模板
KPI PERFORMANCE APPRAISAL KPI 绩效考核 企业员工管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 目 录 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 设计思路 DESIGN IDEAS 目标制定 GOAL SETTING 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI PERFORMANCE APPRAISAL 感谢您的观看 企业员工管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX
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公司部门KPI指标体系学习员工绩效考核管理工作总结PPT模板
员工绩效考核管理 KPI 指标体系 KPI INDEX SYSTEM 汇报人： XX 时间： XX 年 XX 月 目标制定 GOAL SETTING 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 目录 CONTENTS 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 员工绩效考核管理 感谢您的观看 KPI INDEX SYSTEM 汇报人： XX 时间： XX 年 XX 月
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企业绩效考核管理培训总结KPI指标体系内容学习PPT模板
KPI INDEX SYSTEM KPI 指标体 系 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 目标制定 GOAL SETTING 目 录 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI INDEX SYSTEM 感谢观看 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX
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生产企业KPI绩效考核管理办法范本
生产企业绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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电商各部门岗位绩效KPI（带公式自动生成）
天猫旗舰店年度运营数据 第一季度 时间/月份 第二季度 1月 2月 3月 4月 5月 销售目标 2000000 500000 800000 1000000 1200000 节点杠杆 年终大促 年货节 三八生活节 清明节 泼水节 劳动节 青年节 销售额 PC端销售 无线端销售 直通车数据 1007500 248000 334800 446400 558000 UV 80600 24800 46500 62000 77500 日UV 2600 800 1500 2000 2500 人均IPV 12.5 10 7.2 7.2 7.2 转化率 5.00% 5.00% 4.00% 4.00% 4.00% 成交笔数 4030 1240 1860 2480 3100 客单价 250 200 180 180 180 销售额 1162500 279000 491040 558000 714240 转化率 5.00% 5.00% 4.00% 4.00% 4.00% 客单价 250 200 180 180 180 成交笔数 4650 1395 2728 3100 3968 人均IPV 12.5 10 7.2 7.2 7.2 UV 93000 27900 68200 77500 99200 日UV 3000 900 2200 2500 3200 96000 96000 96000 120000 120000 销售额 转化率 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 客单价 160 160 160 160 160 订单量 600 600 600 750 750 UV 12000 12000 12000 15000 15000 日UV 428.5714286 428.5714286 428.5714286 535.714286 535.71429 平均点击花 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 费 花费 19200 19200 19200 24000 24000 5 5 5 5 5 ROI 销售额 转化率 客单价 大促 订单量 UV数量 （11.11）/11.12 店铺日常UV 活动引流 广告引流 销售额 次数 单次销售额 位置费 聚划算 毛利率 毛利额 净毛利 1000000 1 30000 1 600000 600000 800000 1 钻展 销售目标 转化率 客单价 订单量 销售额 UV数量 点击率 展现量 UV成本 毛利额 净毛利 月度目标 UV/月 173600 52700 114700 139500 176700 UV/天 5600 1700 3700 4500 5700 订单笔数/月 8680 2635 4588 5580 7068 订单笔数/天 280 94.10714286 148 186 228 销售额/月 2170000 527000 825840 1004400 1272240 销售额/天 70000 18821.42857 26640 33480 41040 舰店年度运营数据目标 第二季度 第三季度 第四季度 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1500000 2000000 3000000 4000000 建党节 建军节 情人节 2000000 国庆节 重阳节 万圣节 5000000 年中大促 1500000 9.9大促 教师节 中秋节 双十一 双十二 2480000 124000 4000 20 8.00% 9920 250 3100000 8.00% 250 12400 20 155000 5000 448000 10.00% 160 2800 28000 1000 1.6 44800 10 3520000 25% 220 16000 64000 20000 15000 15000 1500000 1 1898750 108500 3500 17.5 7.00% 7595 250 2441250 7.00% 250 9765 17.5 139500 4500 288000 10.00% 160 1800 18000 642.85714286 1.6 28800 10 1260000 20% 200 6300 31500 15000 5000 5000 1200000 1 714240 976500 1450800 775000 1085000 99200 108500 120900 77500 108500 3200 3500 3900 2500 3500 7.2 9 12 10 10 4.00% 5.00% 6.00% 5.00% 5.00% 3968 5425 7254 3875 5425 180 180 200 200 200 848160 837000 1674000 992000 1116000 4.00% 5.00% 6.00% 5.00% 5.00% 180 180 200 200 200 4712 4650 8370 4960 5580 7.2 9 12 10 10 117800 93000 139500 99200 111600 3800 3000 4500 3200 3600 120000 153600 204800 128000 144000 5.00% 6.00% 8.00% 5.00% 5.00% 160 160 160 160 160 750 960 1280 800 900 15000 16000 16000 16000 18000 535.71428571 571.42857143 571.42857143 571.42857143 642.85714286 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 24000 25600 25600 25600 28800 5 6 8 5 5 800000 1 800000 1 1500000 1 1000000 1 1000000 1 217000 201500 260400 176700 220100 279000 248000 7000 6500 8400 5700 7100 9000 8000 8680 10075 15624 8835 11005 22320 17360 289.33333333 325 504 294.5 355 744 560 1562400 1813500 3124800 1767000 2201000 5580000 4340000 52080 58500 100800 58900 71000 186000 140000 各岗位KPI计算模板 时间 1 2 3 4 5 6 负责人 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 助理 美工 客服 底薪 3500 3500 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 目标销售额 100000 500000 50000 240000 150000 1070000 800000 30000 240000 150000 1190000 900000 50000 240000 150000 1820000 1500000 80000 240000 150000 2140000 1800000 100000 240000 150000 2360000 2000000 120000 240000 150000 KPI 完成率≤80%80%＜完成率≤100% 3500 4500 1000 2000 1500 2000 1000 2000 1000 1500 2000 3000 800 1000 完成率＞100% 5500 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 6 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 7 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 8 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 9 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 10 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 11 助理 美工 客服 发货组 运营总监 运营1 运营2 分销 12 助理 美工 客服 发货组 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3000 1940000 1600000 100000 240000 150000 1720000 1400000 80000 240000 150000 1720000 1400000 80000 240000 150000 1960000 1600000 120000 240000 150000 2490000 2100000 150000 240000 150000 2990000 2500000 250000 240000 150000 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 1000 1000 1500 1000 1000 2000 800 2000 2000 2000 2000 1500 3000 1000 3000 3000 3000 3000 2000 4000 1200 各岗位KPI计算模板 完成率≤80% 50 250 25 120 提成比率 80%＜完成率≤100% 100 500 50 240 完成率＞100% 150 750 75 360 450 600 750 535 400 15 120 1070 800 30 240 1605 1200 45 360 450 600 750 595 450 25 120 1190 900 50 240 1785 1350 75 360 450 600 750 910 750 40 120 1820 1500 80 240 2730 2250 120 360 450 600 750 1070 900 50 120 2140 1800 100 240 3210 2700 150 360 450 600 750 1180 1000 60 120 2360 2000 120 240 3540 3000 180 360 450 600 750 100%完成率 8100 6000 4050 4240 3500 5000 3600 3000 5070 4800 4030 4240 3500 5000 3600 3000 5190 4900 4050 4240 3500 5000 3600 3000 5820 5500 4080 4240 3500 5000 3600 3000 6140 5800 4100 4240 3500 5000 3600 3000 6360 6000 4120 4240 3500 5000 3600 加金 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 总开支 9440 7340 5390 5580 4840 6340 29640 22020 6410 6140 5370 5580 4840 6340 29640 22020 6530 6240 5390 5580 4840 6340 29640 22020 7160 6840 5420 5580 4840 6340 29640 22020 7480 7140 5440 5580 4840 6340 29640 22020 7700 7340 5460 5580 4840 6340 29640 970 800 50 120 1940 1600 100 240 2910 2400 150 360 450 600 750 860 700 40 120 1720 1400 80 240 2580 2100 120 360 450 600 750 860 700 40 120 1720 1400 80 240 2580 2100 120 360 450 600 750 980 800 60 120 1960 1600 120 240 2940 2400 180 360 450 600 750 1245 1050 75 120 2490 2100 150 240 3735 3150 225 360 450 600 750 1495 1250 125 120 2990 2500 250 240 4485 3750 375 360 450 600 750 3000 5940 5600 4100 4240 3500 5000 3600 3000 5720 5400 4080 4240 3500 5000 3600 3000 5720 5400 4080 4240 3500 5000 3600 3000 5960 5600 4120 4240 3500 5000 3600 3000 6490 6100 4150 4240 3500 5000 3600 3000 6990 6500 4250 4240 3500 5000 3600 3000 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 1340 1340 1340 1340 1340 1340 8040 4020 22020 7280 6940 5440 5580 4840 6340 29640 22020 7060 6740 5420 5580 4840 6340 29640 22020 7060 6740 5420 5580 4840 6340 29640 22020 7300 6940 5460 5580 4840 6340 29640 22020 7830 7440 5490 5580 4840 6340 29640 22020 8330 7840 5590 5580 4840 6340 29640 22020 总销售额占比 100%完成率 0.59% 0.46% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.40% 0.39% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.41% 0.39% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.45% 0.43% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.47% 0.45% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.48% 0.46% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.46% 0.44% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.44% 0.42% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.44% 0.42% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.46% 0.44% 0.34% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.49% 0.47% 0.35% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 0.52% 0.49% 0.35% 0.35% 0.30% 0.40% 1.86% 1.38% 店铺管理绩效考核标准 1 2 3 4 5 6 7 项目 每月工作重点 店铺日常巡查 店铺二级子页面宝贝整体数不变，并且下架产品及时补上 店铺状态监控（投诉、扣分等） 店铺搜索排序 宝贝管理（修改价格、描述、加库存） 优惠劵、图片链接等保证正常 每日一次记录店铺流量、整体运营报告 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 1 2 3 4 5 店铺日常巡查 店铺日常 （店铺异常修 维护是店 改） 铺之基础 店铺二级子页 面宝贝整体数 不变，并且下 架产品及时补 上 店铺付费 推广的承 接页务必 保持完整 店铺状态监控 店铺状态 （投诉、扣分 影响整个 店铺的权 等） 重 日常修改 包括配合 宝贝管理（修 活动组进 改价格、描述 行产品的 、加库存） 修改和整 理 配合活动 优惠劵、图片 组进行优 链接等保证正 惠券，链 常 接修改和 监控 优秀 打分原理 差 B=不巡查 ，不修改 100 优秀 A=店面完 整 80 好 B=2个宝 贝空缺 60 较好 C=3个宝 贝空缺 40 差 D3个宝 贝空缺 100 优秀 A=发现问 题及时汇 报 0 差 B=未及时 发现问题 100 优秀 A=按时完 成 0 差 B=未按时 完成 100 优秀 A=按时完 成 差 店铺日常巡查（DSR,价格，宝贝属性，图片，活动商品 保证二级子页面宝贝总数不变，下架产品及时补上 监控店铺是否有投诉，扣分等 根据店铺的搜索排名，进行店铺内部宝贝排位 日常修改包括配合活动组进行产品的修改和整理 配合活动组进行优惠券，链接修改和监控 日报表（包括DSR、销售额、UV、评价管理、客服绩效、 权重 打分原理 数据来源 20% 团队考核 10% 团队考核 15% 团队考核 10% 团队考核 10% 团队考核 A=巡查， 修改 0 0 考核周期 相关项目或任务 B=未按时 完成 6 7 根据店铺 的搜索排 店铺搜索排序 名，进行 店铺内部 宝贝排位 每日一次记录 店铺流量、整 体运营报告 100 优秀 A=任务按 时完成 0 差 B=未按时 完成 100 优秀 A=按时记 录 差 B=未按时 记录 日报表 0 合计 6 7 执行能力 任务响应 速度 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 100 60 40 100 60 40 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 取决于日 A≤2H 常工作执 2＜B≤５ 行力度 C＞5 A=全部通 过 B=2/3通 根据团队 过 考核 C=少数通 过 100 大部分改 A=全部通 进 过 60 改善部份 B=2/3通 过 40 全部未改 C=少数通 过 合计 10% 团队考核 10% 团队考核 85% 5% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 价格，宝贝属性，图片，活动商品的SKU...） 总数不变，下架产品及时补上 ，扣分等 ，进行店铺内部宝贝排位 动组进行产品的修改和整理 券，链接修改和监控 销售额、UV、评价管理、客服绩效、活动效果、直通车ROI） 调整条件 KPI达成值 最优者得 高分 85 最优者得 高分 79 最优者得 高分 50 80 最优者得 高分 57 最优者得 高分 79 最优者得 高分 78 KPI整体 达成 61.6857142857143 60 47 60 88 40 90 能力评估 分值 11.25 72.9357142857143 活动策划主管绩效考核标准 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目 1 聚划算、无线、类目活动的的前期准备 文案、卖点的挖掘（参考评价）单品转化平均33% 活动既定目标和完成率 活动小二的对接 活动报名通过后与各部门进行协调 掌控报名的力度和时间，和生产部门协调 活动结束总结，分析，制作报表（在哪个方向需要增强） 同行对手聚划算的分析，和整理 聚划算之后改价 岗位绩效指标 选取原因 活动的选 品、定价 聚划算、无线 、图片、 、类目活动的 详情页、 的前期准备 承接页、 预估库存 … 从活动中 寻找卖点 和突破点 ，平时搜 集这方面 的资料 2 文案、卖点的 挖掘（参考评 价）单品转化 平均33% 3 活动前期 指定目标 活动既定目标 ，完成率 和完成率 不得低于 80% 4 主管小二 活动小二的对 的对接工 作，方便 接 类目活动 的进行 5 活动报名通过 活动报名 后与各部门进 通过后与 行协调（财务 和设计部门的 各部门进 行协调 对接） 6 下单的时 掌控报名的力 候注意生 度和时间，和 产周期， 生产部门协调 配合生产 部门协调 衡量标准 100 优秀 打分原理 考核周期 相关项目或任务 活动的选品、定价、图片、详情页、预估库存… 从活动中寻找卖点和突破点，平时搜集这方面的 活动前期指定目标，完成率不得低于80% 主管小二的对接工作，方便类目活动的进行 活动报名通过后与各部门进行协调（财务和设计 下单的时候注意生产周期，配合生产部门协调 活动结束后分析部门采集的数据，并制作报表 同行对手聚划算的分析，和整理 聚划算之后改价，务必保证下活动第一天有销量 权重 打分原理 数据来源 15% 活动后台 10% 江湖策车 后台 20% 主管考核 10% 主管考核 5% 团队考核 5% 团队后台 A=前期准备充分 0 差 B=前期未完成 100 80 60 40 100 80 60 40 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 A＞33% 30%＜B≤33% 28%＜c≤30% 25%＜D≤28% A＞80% 75%＜B≤80% 70%＜c≤75% 50%＜D≤70% 100 优秀 A=有效对接,有 资源 60 40 一般 差 B=遗忘一个资源 C=未对接 100 优秀 A=协调 0 差 B=未协调 100 优秀 A生产周期 60 一般 B=紧急下单 6 7 8 9 下单的时 掌控报名的力 候注意生 度和时间，和 产周期， 生产部门协调 配合生产 部门协调 活动结束总结 ，分析，制作 报表（在哪个 方向需要增强 ） 活动结束 后分析部 门采集的 数据，并 制作报表 同行对手 同行对手聚划 聚划算的 算的分析，和 分析，和 整理 整理 聚划算之 后改价， 聚划算之后改 务必保证 价 下活动第 一天有销 量 40 差 100 优秀 C=未下单 A=总结报表并分 析 0 差 B=未总结报表 100 优秀 A=分析同行数据 0 差 B=未分析同行数 据 100 优秀 A=下活动之后该 价 0 差 10 执行能力 11 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 12 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 取决于日 常工作执 行力度 根据团队 考核 团队后台 10% 团队后台 5% 主管考核 5% 部门考核 B=未改价 合计 任务响应 速度 5% A≤2 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 100 大部分改 进 A=全部通过 60 40 改善部份 全部未改 B=2/3通过 C=少数通过 合计 85% 5% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 图片、详情页、预估库存… 突破点，平时搜集这方面的资料 完成率不得低于80% ，方便类目活动的进行 部门进行协调（财务和设计部门的对接） 周期，配合生产部门协调 采集的数据，并制作报表 析，和整理 必保证下活动第一天有销量 调整条件 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI达成值 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 能力评估 分值 活动策划专员绩效考核表 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 项目 1 2 3 聚划算后台每日观察，适合我们家类目的报名 聚划算后台的报名和规划，达到活动的按步进行 自主品牌活动的报名 淘宝的官方免费资源，只要有机会，就制定规划 我的活动（手机活动报名），包括第三方平台 手机活动、第三方U站的报名 协同主管下达生产计划 活动确定后，下达宝贝的生产计划 活动的图片，详情页，卖点（什么类型的活动）制定， 活动的图片、聚页面制作包括卖点挖掘 效果 活动开始前5天客服培训产品任务下达,包括自动回复修改 活动开始前5天客服培训产品任务下达,包括自动回复修 报名活动成功后，活动时间表、流量、销量、转化整理和汇报记录每次参加活动的时间、销售、流量、转化整理和汇 记录同行聚划算的销量 记录同行聚划算的销量 聚划算第一小时和整体的销量纪录和流量纪录 聚划算第一小时和整体的销量纪录和流量纪录 单品转化率 平均单品转化率33% 承接页保存 每次活动的承接页保存 岗位绩效指标 选取原因 聚划算后台每 日观察，适合 我们家类目的 报名 聚划算后 台的报名 和规划， 达到活动 的按步进 行 淘宝的官 方免费资 自主品牌活动 源，只要 的报名 有机会， 就制定规 划 我的活动（手 手机活动 机活动报名） 、第三方 ，包括第三方 U站的报 平台 名 衡量标准 100 优秀 打分原理 A=活动全 部报名 60 一般 B=缺一个 未报名 0 差 C=缺2个 未报名 100 优秀 差 C=未报名 100 优秀 A=报名 0 活动确定 协同主管下达 后，下达 生产计划 宝贝的生 产计划 0 权重 打分原理 数据来源 15% 聚划算 后台统计 5% 天猫后台 5% 天猫后台 5% 仓储考核 A=报名 0 100 4 考核周期 相关项目或任务 差 B=未报名 优秀 A=产品下 单数量占 比卖出的 80% 差 B=产品实 际卖出与 生产下达 比例失调 达到100% 4 5 6 7 8 9 10 11 活动确定 协同主管下达 后，下达 生产计划 宝贝的生 产计划 活动的图 片，详情 活动的图片、 页，卖点 聚页面制作包 （什么类 型的活动 括卖点挖掘 ）制定， 达到最好 效果 活动开始前5 天客服培训产 品任务下达, 包括自动回复 修改 报名活动成功 后，活动时间 表、流量、销 量、转化整理 和汇报 活动开始 前5天客服 培训产品 任务下达, 包括自动 回复修改 记录每次 参加活动 的时间、 销售、流 量、转化 整理和汇 报 记录同行聚划 记录同行 聚划算的 算的销量 销量 聚划算第一小 时和整体的销 量纪录和流量 纪录 单品转化率 承接页保存 聚划算第 一小时和 整体的销 量纪录和 流量纪录 聚划算平 均单品转 化率33% 每次活动 的承接页 保存 0 差 B=产品实 际卖出与 生产下达 比例失调 达到100% 100 优秀 A=制作完 整 60 良好 B=有遗忘 数据 0 差 C=未制作 100 优秀 A=下达任 务指标 60 一般 B=下达指 定模糊 0 差 C=未下达 100 优秀 A=整理报 表 0 差 B=未整理 100 优秀 A=整理报 表 0 差 B=未整理 100 优秀 A=整理报 表 0 差 B=未整理 100 优秀 80 良好 A＞33% 30%＜ B≤33% 60 一般 28%＜ c≤30% 40 差 25%＜ D≤28% 100 优秀 A=保存 5% 仓储考核 10% 活动后台 10% 直通车后 台 10% 主管考核 5% 主管考核 5% 主管后台 10% 江湖策后 台 5% 主管考核 11 6 7 承接页保存 执行能力 每次活动 的承接页 保存 任务响应 速度 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 0 8 提高性 B=未保存 40 合计 A≤2 取决于日 2＜B≤５ 常工作执 行力度 C＞5 100 A=全部通 过 60 根据团队 B=2/3通 考核 过 100 60 40 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 差 100 60 40 C=少数通 过 大部分改 A=全部通 进 过 改善部份 B=2/3通 过 C=少数通 全部未改 过 合计 5% 主管考核 85% 5% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 规划，达到活动的按步进行 ，只要有机会，就制定规划 站的报名 贝的生产计划 ，卖点（什么类型的活动）制定，达到最好 培训产品任务下达,包括自动回复修改 时间、销售、流量、转化整理和汇报 量 体的销量纪录和流量纪录 存 调整条件 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI达成值 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 能力评估 分值 推广主管绩效考核表 考核周期 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目 1 2 相关项目或任 店铺转化率 直通车花费占比销售额 店铺日均销售额（整理报表） 推广团队的团队管理工作 推广战略实施、管理层策略的执行 各种推广途径把控 每周一次分析店铺流量、整体运营报告 销售日报表和周报表 钻展花费占比销售额 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 优秀 为客服部 80 好 店铺转化率 门提供买 60 较好 家咨询量 40 差 直通车推 直通车花费占 广费用占 比销售额 比销售额 比例 打分原理 A2.5 2.1＜B≤2.5 1.9＜C≤2.1 1＜D≤1.9 100 优秀 A＜9%*销售额 80 良好 9%≤B＜10%* 销售额 60 一般 C=10%*销售额 40 差 100 优秀 D15%*销售额 A＞14w 80 60 40 良好 一般 差 13w＜B≤14w 11W＜C≤13W 8W＜D≤11W 3 店铺日均销售 平均每天 的销售额 额 是13W 100 优秀 A=全部通过 4 每天工作 推广团队的团 的日常安 队管理工作 排和数据 分析 60 40 一般 差 B=2/3通过 C=少数通过 100 优秀 A=全部通过 5 推广战略实施 每天管理 、管理层策略 层下达的 指令能及 的执行 时完成 60 一般 B=2/3通过 40 差 C=少数通过 具有分析 各种推广途径 和掌握各 个推广平 把控 台的流量 及其转化 DSR、销 售 每周一次分析 额、UV、 店铺流量、整 体运营报告 100 优秀 A5个平台 80 60 40 良好 一般 差 3＜B≤5 2＜C≤3 0＜D≤2 100 优秀 A=全部通过 6 7 店铺平均转化率2.06% 直通车花费占比销售额12% 每天日销售额平均13W 每天工作的日常安排和数据分析 每天管理层下达的指令能及时完成 具有分析和掌握各个推广平台的流量及其转化 周报表，（分析DSR、销售额、UV、评价管理、 每日的销售报表分析出那个产品是最近热销款 钻展花费占比销售额5% 权重 打分原理 数据来源 15% 4 量子后 台统计 15% 15 直通车后 台 10% 10 量子后台 10% 10 团队考核 5% 3 团队考核 5% 5 直通车后 台 10% 6 直通车后 台 7 8 9 6 每周一次分析 额、UV、 店铺流量、整 评价管理 体运营报告 、客服绩 效、活动 销售日报表和 效果、直 每日的销 周报表（非直 售报表分 通车和直通车 析出那个 产品的日销售 产品是最 和周销售报表 近热销款 ） 钻展花费 钻展花费占比 占比销售 销售额 额5% 执行能力 任务响应 速度 7 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 9 全勤 请假0分 100 优秀 A=全部通过 60 40 一般 差 B=2/3通过 C=少数通过 100 优秀 A=全部通过 60 一般 B=2/3通过 40 差 C=少数通过 100 优秀 A＜5%* 销售额 80 好 B=5%*销售额 60 较好 40 差 C5%*销售额 D8%*销售额 合计 100 60 40 100 60 40 A≤2H 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 根据团队 B=2/3通过 考核 C=少数通过 取决于日 常工作执 行力度 10% 6 直通车后 台 10% 10 量子后台 5% 0 钻展后台 85% 5% 5 上级评分 2% 2 上级评分 5% 5 上级评分 3 上级评分 100 大部分改 进 A=全部通过 60 40 改善部份 全部未改 B=2/3通过 C=少数通过 100 优秀 全勤 3 0 差 请假 0 合计 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 63 15 总分 开始日期 结束日期 表 相关项目或任务 6% 售额12% 3W 排和数据分析 指令能及时完成 个推广平台的流量及其转化 、销售额、UV、评价管理、客服绩效、活动效果、直通车ROI） 析出那个产品是最近热销款 额5% 调整条件 KPI达成值 最优者得 高分 1.92 最优者得 高分 8.30% 最优者得 高分 141229 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 观察 日常考勤 记录 观察 能力评估 分值 78 直通车专员绩效考 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 1 2 3 4 每日流量的引入 直通车平均点击率（月度考核目标） 直通车费用控制 热推商品的点击比率 活动产品和直通车配合（包括明星店铺制作,报名P4P） 关键词的优化（热词和长尾词） UV获取成本（推广费用投入水平) 直通车数据分析、优化及选品 所有直通车产品周销量，月销量（每周飙升商品） 直通车投入产出比 岗位绩效指 选取原因 衡量标准 标 100 优秀 为客服部门 80 好 流量引入 提供买家咨 60 较好 询量 40 差 100 优秀 点击率越高 80 好 ，说明宝贝 单日点击率 对买家的吸 60 较好 引力越大 40 差 100 优秀 费用控制 节省推广费 用 热推宝贝点 热推商品的 点击比率 击量越多， 账户越健康 80 良好 60 40 100 80 60 40 一般 差 优秀 良好 一般 差 5 6 活动产品和 直通车配合 （包括明星 直通车活动 店铺制作, 报名P4P） 关键词的优 提升单品点 化（热词和 击转化率 长尾词） 7 UV获取成本 同等推广费 （推广费用 用下获取更 投入水平) 多的流量 8 每个系列产 直通车数据 品推3个宝 分析、优化 贝，达到量 及选品 化和细化 9 所有直通车 产品周销量 ，月销量（ 每周飙升商 品） 知道每个宝 贝每天销售 件数，以观 察宝贝投入 力度 100 优秀 60 一般 40 差 100 优秀 80 良好 60 一般 40 100 80 60 40 100 80 60 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 40 差 100 优秀 0 差 优秀 良好 一般 差 取决于日常 工作执行力 度 10 直通车投入 直通车报表 产出比 的投入产出 100 80 60 40 6 任务响应速 执行能力 度 100 60 40 7 个人工作计 日常早晚会 划和分享 8 提高性 改善上个月 /季度考核 中所存在的 问题 9 全勤 请假0分 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 100 60 40 根据团队考 核 100 大部分改进 60 40 100 改善部份 全部未改 优秀 0 差 直通车专员绩效考核表 考核周期 相关项目或任务 流量平均在5345UV 点击率平均在0.72% 直通车费用平均在销售额的12% 至少占整体点击率的40% 活动商品有没有推直通车，有没有做明星店铺的修改,报 作,报名P4P） 名P4P 点击转化率平均在1.45% 平均点击费用2.4 保持每个系列2-3个产品的投入（达到交替阶梯替补） 升商品） 统计出每周飙升商品加大投入，和添加关键词 ROI周平均值在1.2 打分 数据 调整 打分原理 权重 原理 来源 条件 5345＜A 直通 最优 4600＜B≤5345 车后 15% 15 者得 台统 高分 4300＜C≤4600 计 0＜D≤4300 0.72%＜A 直通 最优 0.65＜B≤0.72 15% 9 车后 者得 0.4＜C≤0.65 台 高分 0＜D≤0.4 A＜9%*销售额 9%≤B＜10%*销售 直通 最优 额 10% 10 车后 者得 台 高分 C=10%*销售额 D15%*销售额 热推 A 91% 直通 商品 89%＜B≤91% 5% 4 车后 点击 87%＜C≤89% 台 数占 50%＜D≤87% 比 A =图片制作和P4P 报名 B=只做一个 5% 3 直通 车后 台 5 直通 车后 台 最优 者得 高分 8 直通 车后 台 最优 者得 高分 4 直通 车后 台 最优 者得 高分 0 直通 车后 台 最优 者得 高分 6 直通 车后 台 最优 者得 高分 C=未做 A2.79% 2.69%≤B＜2.79% 5% 2.49%＜C＜2.69% 0＜D≤2.49% A＜2.12 2.12＜B≤2.2 2.2＜c＜2.4 2.4＜B≤2.8 A＞3 B=3 c=2 10% 5% D=1 做表格 未做表格 A＞2.08 1.98＜B≤2.08 1.88＜c≤1.98 0＜D≤1.88 5% 10% 合计 85% A≤2h 2h＜B≤5h C＞5h 5% KPI整 体达 成 64 3 上级 评分 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 全勤 请假 2% 2 上级 评分 5% 5 上级 评分 3 上级评 分 3 0 77 总分 开始日期 结束日期 相关项目或任务 销售额的12% 的40% 直通车，有没有做明星店铺的修改,报 .45% 产品的投入（达到交替阶梯替补） 品加大投入，和添加关键词 KPI达成值 5540 0.57 8.30% 89.42% 60 2.84 2.14 3 所有报表依据每周申报报表 的销量环比考核，如达到20% 以上的直通车的销量下滑， 此项为0分 1.96(未定下来) 观察 团队考核记录 观察 美工主管绩效考核标准 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 项目 店铺整体VI把控 店铺的整体跳失率 店铺的访问深度 店铺页面停留时间 推广图片的安排和制作(直通车、钻展、淘宝客） 详情页的优化 无线端的整体效果（无线端转化率） 配合天猫的活动策划和图片制作（聚划算等类目活动） 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 打分原理 100 优秀 A=整体效果偏好 ，勤修改，执行力 强 60 一般 B=修改销量不好的 主图，但是命令下 达执行力度不够 40 差 C=执行力较差 2 店铺跳失 店铺的整体跳 率是反应 失率 店铺的产 品效果 100 80 60 40 100 优秀 好 较好 差 优秀 80 好 3 店铺访问 深度是反 店铺的访问深 应详情页 度 的生动程 度 A65% 60%＜B≤65% 55%＜C≤60% 0＜D≤55% A2.71S 2.6S＜ B≤2.71S 60 较好 2.4S＜C≤2.6S 40 差 100 优秀 80 良好 60 一般 40 差 2分10秒 ＜ C≤2分30秒 0＜D≤2分 100 优秀 A=按时完成 0 差 100 优秀 1 4 5 6 宝贝主图 店铺整体VI把 、详情页 控 等把控和 调试 停留时间 店铺页面停留 是反应详 时间 情页的生 动程度 推广图片的安 排和制作(直 通车、钻展、 淘宝客） 详情页的优化 0 差 店铺详情页或者是二级子页面的图片规范（如log 平均跳失率65% 平均访问深度是2.71 平均停留时间2分47秒 和推广部门的配合度 详情页按和运营组沟通优化 无线端平均转化率1.16 和活动组的配合度完成比 权重 打分原理 数据来源 20% 团队考核 15% 生意参谋 10% 生意参谋 5% 生意参谋 10% 团队考核 5% 团队考核 0＜D≤2.4S A2分47秒 2分30秒 ＜ B≤2分47秒 执行力 执行力 考核周期 相关项目或任务 B=未完成 A=发现问题， 立马解决，运 营组下达指令 B=没有执行力 7 无线端的整体 效果（无线端 无线端详 情页装修 转化率） 8 配合天猫的活 动策划和图片 和活动组 制作（聚划算 的配合度 等类目活动） 100 80 60 40 优秀 良好 一般 差 A＞1.2 1＜B＜1.2 0.9＜c＜1 0＜B＜0.9 100 优秀 A=按时完成 0 差 6 执行能力 7 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 8 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 100 60 40 取决于日 常工作执 行力度 根据团队 考核 大部分改 进 改善部份 全部未改 江湖策后 台 10% 团队考核 B=未完成 合计 任务响应 速度 10% A≤2 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 85% 5% 5% 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 5% 观察 上级评分 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 相关项目或任务 级子页面的图片规范（如logo、图片美观度等） 秒 通优化 16 成比 调整条件 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI达成值 最优者得 高分 最优者得 高分 KPI整体 达成 能力评估 分值 美工绩效考核标准 考核周期 相关项目或任 每月工作重点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 1 及时更换主图(谁要图谁提供可行的依据）修改销量不好的主图 店铺详情页或者是二级子页面的图片规 优化店铺的细节 等） 店铺的跳失率 平均跳失率65% 店铺的访问深度 平均访问深度是2.71 店铺页面停留时间 平均停留时间2分47秒 单品页面的加载时间 单品页面加载时间27S 直通车图片的点击率 图片平均点击率0.72 钻展图片的点击率 图片平均点击率(空白) 活动的配合完成度 活动图片制作完成度 活动的配合完成度 活动图片制作完成 无线端的装修与图片制作 无线端的装修与图片制作完成百分比 店铺的整体VI 岗位绩效指标 选取原因 宝贝主图 店铺的整体VI 、详情页 等修改 2 店铺跳失 店铺的跳失率 率是反应 店铺的产 品效果 3 店铺访问 店铺的访问深 深度是反 应详情页 度 的生动程 度 4 停留时间 店铺页面停留 是反应详 时间 情页的生 动程度 5 店铺的打开速 加载时间 度(考核标准 过长影响 时单品打开速 跳失率 度) 6 图片点击 直通车图片的 率反应了 点击率 图片质量 的好坏 7 钻展图片的点 击率 衡量标准 打分原理 A=整体效果偏好 ，勤修改 ，执行力强 权重 打分原理 10% 团队考核 100 优秀 60 一般 B=修改销量不好的主图，但 是命令下达执行力度不够 40 差 C=执行力较差 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 优秀 好 较好 差 优秀 好 较好 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 好 较好 差 A65% 60%＜B≤65% 55%＜C≤60% 0＜D≤55% A2.71S 2.6S＜B≤2.71S 2.4S＜C≤2.6S 0＜D≤2.4S A2分47秒 2分30秒 ＜B≤2分47秒 2分10秒 ＜C≤2分30秒 0＜D≤2分 A27S 27s＜B≤30s 30s＜C≤40s 40s＜D≤50s 0.72%＜A 0.65＜B≤0.72 0.4＜C≤0.65 0＜D≤0.4 15% 10% 10% 5% 15% 8 9 活动的配合完 完成其他 成度 活动图 部门的协 片制作完成度 作 100 优秀 A=很好完成 0 差 B=未完成 完成无线 无线端的装修 端的图片 与图片制作 协作 100 优秀 A=很好完成 10% 10% 0 差 B=未完成 合计 6 执行能力 任务响应 速度 7 个人工作计划 日常早晚 和分享 会 8 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 取决于 日常工 作执行 力度 根据团 队考核 A≤2 2＜B≤５ C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 100 大部分 改进 A=全部通过 60 改善部 份 B=2/3通过 40 全部未 改 C=少数通过 合计 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 开始日期 结束日期 考核周期 相关项目或任务 不好的主图 页或者是二级子页面的图片规范（如logo、图片美观度 率65% 深度是2.71 时间2分47秒 加载时间27S 点击率0.72 点击率(空白) 合完成度 活动图片制作完成度的百分比 装修与图片制作完成百分比 数据来源 调整条件 团队考核 最优者得 高分 量子后台 最优者得 高分 量子后台 最优者得 高分 量子后台 最优者得 高分 生意参谋 最优者得 高分 直通车后 台 KPI达成值 团队考核 最优者得 高分 团队考核 最优者得 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 发货专员绩效考核表 1 2 3 4 5 6 7 项目 1 2 3 4 每月工作重点 保证发货不出错次数达标 发货完成底单及时反馈 整理财务明细表及汇总表 打印出纸本连同电子表一起给财务 管家分析订单，对接事项不要出错 团队任务执行能力考核 考勤情况考核 个人成长考核，存在问题及时改进 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 优秀 为部门及 80 好 发货出错次数 时将宝贝 60 较好 发出 40 差 100 优秀 80 好 发货完成不及 快速完成 时次数 发货流程 60 较好 40 差 100 优秀 与财务部 80 良好 被财务投诉次 很好完成 数 60 一般 对接 40 差 100 优秀 与仓库很 80 良好 管家婆对接出 好完成对 错次数 60 一般 接 40 差 打分原理 A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤3 1＜B≤3 3＜C≤5 5＜D 合计 6 7 8 执行能力 任务响应 速度 个人工作计划 日常考勤 和分享 改善上个 月/季度 提高性 考核中所 存在的问 题 100 60 40 100 60 40 100 80 60 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 大部分改进 改善部份 全部未改 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 次数在3次以下 不及时次数在3次以下 财务投诉次数在3次以下 对接出错次数3次以下 上级进行能力考核 一个月请假不得多于两次 上级进行个人成长考核 权重 打分原理 35% 30% 10% 10% 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核周期 相关项目或任务 开始日期 考核者签字 结束日期 考核周期 相关项目或任务 次以下 数在3次以下 次数在3次以下 错次数3次以下 能力考核 请假不得多于两次 个人成长考核 数据来源 调整条件 上级领导 最优者得 统计 高分 上级领导 最优者得 统计 高分 财务部 最优者得 高分 直通车后 最优者得 台 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 KPI达成值 售前组长绩效考核表 考核周期 每月工作重点 相关项目 1 保证客服询单转化率 询单转化率50% 2 客服在线时长保证 保证17个小时 3 响应时间（首先和平均） 初次相应时间4S 4 订单支付率 达到85% 5 客单价 190 5 答问比 150% 5 退款率 1.50% 6 客服排班（日常排班、换班人员安排） 不合理次数不得超过3次 6 绩效整理 未及时完成次数不得大于1次 7 产品知识培训 每周一次 8 9 天猫规则培训 每月至少两次 根据团队打分 项目 1 部门具体对接工作 岗位绩效指标 客服询单转化率 选取原因 店铺转化 率 2 客服在线时长 保证客服 在线 3 首次响应时间 保证及时 回复顾客 4 平均响应时间 保证及时 回复顾客 衡量标准 打分原理 100 优秀 50%≤A 80 好 45%≤B＜50% 60 较好 40%≤C＜45% 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 差 优秀 好 较好 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 D＜40% 17≤A 16≤B＜17 15≤C＜16 D＜15 A≤4 4＜B≤5 5＜B≤6 6＜D A≤19 19＜B≤20 权重 15% 5% 5% 5% 平均响应时间 4 平均响应时间 保证及时 回复顾客 5 客单价 保证客单 价 6 销售额占比 保证售前 销售额占 比 7 订单支付率 保证支付 率 8 退款率 减少退款 9 答问比 提高相应 积极性 10 客服排班出错率 保证及时 回复顾客 11 绩效整理未及时 保证绩效 次数 整理工作 12 培训工作以后遗 保证团队 漏次数 成长 13 部门工作对接出 保证团队 错率 合作 6 7 执行能力 任务响应 速度 个人工作计划和 日常考勤 分享 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 60 40 100 60 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 优秀 良好 一般 差 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 20＜B≤21 21＜D 190≤A 180≤B＜190 170≤C＜180 D＜170 43%≤A 40%≤B＜43% 38%≤C＜40% D＜170 90%≤A 85%≤B＜90% 80%≤C＜85% D＜80% A≤1.5% 1.5%＜B≤2% 2%＜B≤2.5% 2.5%＜D 150%≤A 140%≤B＜150% 130%≤C＜140% D＜130% A≤2 2＜B≤3 3＜B≤4 4＜D A≤1 1＜B≤2 2＜C≤3 3＜D A≤1 1＜B≤2 2＜C≤3 3＜D A≤2 2＜B≤3 3＜C≤4 4＜D 合计 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 5% 5% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 85% 5% 5% 7 个人工作计划和 日常考勤 分享 8 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 根据团队考核 40 100 80 60 5% C=少数通过 大部分改进 改善部份 全部未改 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 5% 15% 开始日期 结束日期 核表 考核周期 相关项目或任务 询单转化率50% 保证17个小时 初次相应时间4S 平均响应时间20S 达到85% 190 150% 1.50% 不合理次数不得超过3次 未及时完成次数不得大于1次 每周一次 每月至少两次 根据团队打分 打分原理 数据来源 调整条件 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 KPI达成值 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 赤兔数据 最优者得 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 KPI整体 达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 能力评估 分值 总分 开始日期 结束日期 售后组长绩效考核表 考核周期 每月工作重点 相关项目或任 1 评价管理（回复评价） 全部产品评价页面评价80%都有回复 2 单品质量得分的保证 单品质量得分低于4.7分的不得超过 3 售后组遇到问题整理报告 一个月完成一次报告 4 DSR动态评分 不得低于4.8 5 产品所有售后问题处理错误次数 （物流、配件损坏、退换货等）例如产生二次投诉 不得超过3次 6 保证发货打单顺利 发货组出错次数在3次以下 7 售后部日常记录表记录完整 不得出现遗漏 8 项目 退款退货平均处理效率 岗位绩效指标 选取原因 需及时完成，平均时间低于40个小 权重 打分原理 1 2 3 4 5 6 7 评价管理完成度 提升品牌 服务形象 质量得分低于 4.8分的产品个 保证单品 质量得分 数 产品所有售后问 题处理错误次数 保证发货 （物流、配件损 顺利 坏、退换货等） 帮助整个 售后组遇到问题 环节总结 整理报告 问题 保证评分 DSR动态评分 不要下降 发货组出现问题 保证发货 次数 顺利 售后组表格完成 保证售后 情况 信息记录 衡量标准 打分原理 100 优秀 95%≤A 80 好 80%≤B＜95% 60 较好 60%≤C＜80% 40 差 D＜60% 100 80 60 40 100 80 60 40 100 40 100 40 100 80 60 40 100 优秀 好 较好 差 优秀 良好 一般 差 优秀 差 优秀 差 优秀 良好 一般 差 优秀 A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A=通过 B=不通过 4.8≤A B＜4.8 A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A=完成 25% 20% 10% 5% 5% 5% 5% 售后组表格完成 保证售后 情况 信息记录 8 尽快完成 退款、退货平均 顾客退款 时间 减少纠纷 40 100 80 60 40 差 优秀 良好 一般 差 B=未完成 A≤35 35＜B≤40 40＜C≤50 50＜D 合计 9 执行能力 任务响应 速度 10 个人工作计划和 日常考勤 分享 11 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 提高性 100 60 40 100 60 40 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 100 大部分改进 A=全部通过 80 60 改善部份 全部未改 B=2/3通过 C=少数通过 合计 5% 10% 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 考核周期 相关项目或任务 评价页面评价80%都有回复 量得分低于4.7分的不得超过3个 成一次报告 4.8 过3次 出错次数在3次以下 现遗漏 成，平均时间低于40个小时（参考同层商家） 数据来源 调整条件 KPI达成值 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 运营组评 最优者得 估 高分 商家成长 最优者得 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 高分 团队检查 最优者得 高分 退款售后 最优者得 管理 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 售后专员绩效考核表 每月工作重点 1 2 3 4 5 项目 1 2 3 8 9 评价管理（回复评价） 产品所有售后问题处理错误次数 （物流、配件损坏、退换货等）例如产生二次投诉 售后部日常记录表记录完整 退款退货平均处理效率 配合团队完成工作任务 岗位绩效指标 选取原因 衡量标准 100 优秀 80 好 评价管理完成度 提升品牌 服务形象 60 较好 40 差 100 优秀 产品所有售后问 80 良好 题处理错误次数 保证发货 （物流、配件损 顺利 60 一般 坏、退换货等） 40 差 100 优秀 售后组表格完成 保证售后 情况 信息记录 40 差 100 优秀 尽快完成 80 良好 退款、退货平均 顾客退款 时间 60 一般 减少纠纷 40 差 100 优秀 以上工作项目以 80 良好 外的由上级领导 60 一般 打分 40 差 打分原理 95%≤A 80%≤B＜95% 60%≤C＜80% D＜60% A≤2 2＜B≤3 3＜C≤5 5＜D A=完成 B=未完成 A≤35 35＜B≤40 40＜C≤50 50＜D 9 10 11 执行能力 个人工作计划和 日常考勤 分享 改善上个 月/季度 提高性 考核中所 存在的问 题 100 60 40 100 60 40 100 80 60 取决于日常工 作执行力度 根据团队考核 大部分改进 改善部份 全部未改 25% 20% 10% 10% 20% 合计 任务响应 速度 考核周期 相关项目或任 全部产品评价页面评价80%都有回复 不得超过3次 不得出现遗漏 需及时完成，平均时间低于40个小 坚决执行团队的工作计划 权重 打分原理 A≤2 2＜B≤5 C＞5 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 A=全部通过 B=2/3通过 C=少数通过 合计 85% 5% 观察 5% 日常考勤 记录 5% 观察 15% 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 考核周期 相关项目或任务 评价页面评价80%都有回复 过3次 现遗漏 成，平均时间低于40个小时（参考同层商家） 行团队的工作计划 数据来源 调整条件 KPI达成值 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 统计 高分 团队检查 最优者得 高分 退款售后 最优者得 管理 高分 退款售后 最优者得 管理 高分 KPI整体 达成 上级评分 上级评分 上级评分 能力评估 分值 总分 客服绩效考核表 营销一 部-售前 客服绩 效考核 标准（ 年 月） 2018年 月 日 考核项 考核期 月度 考核指标 详细描述 销售业绩 （10%） （个人每天实际销售额）/(店铺每日实际销售额) 7147.17/109194.5914 辅助条款 请假一天扣销售业绩1分，加班一天加1分 客单价 5%） （ 销售额/下单付款人数（有效客单价） 询单转化率 个人绩效 标准 最终付款人数/询单人数 及时响应时间 平均响应时间 答问比 旺旺回复数/客户消息数 主要针对违规用语进行考 每周考核 服务态度/质量 核 （ 赤兔绩效 个人成交金额/客服部平 成交额占比 软件） 按每周绩效得分计算月平均分 均成交金额*100% （连续3周得分最低的客服人员 ，取消当月职级工资） 月度 退款率 个人退款金额/个人当月 销售额 未付款占比 个人未付款金额/个人当 月销售额 请假 请假 汇总 ★★★个人绩效标准达标是获得团队达标奖和个人超标提成的前 考核项 考核期 考核指标 详细描述 团队业绩 标准 月度 业绩增长 (本月实际总销售额/上月 实际总销售额)-1 客服绩效考核表 标准 高级：业绩占比≥9% 中级：7%≤业绩占比＜9% 初级：6%≤业绩占比＜7% ＜6% 10月31天 客单价≥220元 220客单价≥200元 180≤客单价200元 客单价＜180元 ≥50% ≥45%且＜50% ≥40%且＜45% ＜40% ≤15S加1分 15S减1分 ≥140%加1分 ＜140%减1分 分数 15 10 5 0 总分 15 10 5 0 25 20 10 0 6 4 6 4 违规减0.5或客户好评加0.5 5 ≥110 ≥90且＜110% ＜90 ≤1.5 1.5且≤2% 2且≤2.5% 2.5 ≤10 10且≤15% 15且≤20% 20 10 7 0 10 7 3 0 10 7 3 每次扣3分 3 数据 得分 0 0 得团队达标奖和个人超标提成的前提★★★ 标准 达标：业绩增长≥10% 不达标：业绩增长＜10% 超标个人提成1%（业绩占比 ) 奖励 本月店铺实 际总销售额 500元 无 2500000
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销售行业人员KPI绩效考核细则表
销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 关键绩效指标 销售姓名： 考核项目 考核标准 考核时间： 计算公式 个人净业绩任务 达成个人当月业绩 个人实际净业绩÷业 目标。 绩任务×100％ 回款达成率 1 业绩指标（35%） 回款金额，上季度 回款率＜60%，下 实际回款率=回款÷ 季度绩效工资减半 合同×100%； 发放，回款后全额 发放。 销售员差旅费（如机 降低销售环节的成 票、火车票、出租或 销售员费用比率 本费用，增加销售 公交车票、住宿等） 盈利。 +销售员交际应酬费 等 占比 评分标准 评分区域 评分人 评分 20% 按业绩任务计算比例，如当月 任务为30万，完成45万为120 分，30万为100分，完成26万 为80分，以此类推。最高120 分，最低0分。 0~120分 CMO 0 5% 按实际回款率计算，＞60%为 满分。其余按比例评分（如回 款率为50%则为83分）。无订 单签订不产生回款率，此项不 得分。 0~100分 财务 0 有铺张、浪费现象此项不得分 （如能坐公交、地铁却打车、 能提前预定打折机票却不提前 预定等现象）； 10% 节约销售成本，如提前预定打 折机票、选择性价比高的住宿 等，此项100分。 大幅度节约销售成本，是节约 成本之典范，此项120分。 0~120分 0 销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 关键绩效指标 销售姓名： 考核项目 考核标准 考核时间： 计算公式 占比 （VIP=2条）--项目金额20万以上，1个 月内立项采购，有决策权； （A类客户=1.5条）--3个月内有采购需 客户开发 求，已联系到项目关键人； 及维护---通过电 话销售、网络销售 、上门拜访等方式 （B类客户=1条）--老客户跟进或开发 ，能够有效的收集 有预算新客户 市场、客户信息。 2 （按照 （C类客户=0.5条）对产品有兴趣，近 销售能力（45%+5%附 信息数量+质量） 期无预算；或暂无产品需求，但留下联 加分） ，根据客户类别（ 系方式，可作潜在客户后续跟进 VIP、A、B、C、无 效），由销售经理 审核打分。 专业知识 了解公司产品知识 ；熟悉本行业及本 市场的模式 ；熟练的掌握本岗位所具 备的专业知识 ；掌握熟练的业务知识 及其他相关知识 评分区域 无有效信息、无客户开发，此 项不得分 0 需努力（＜5条有效信息) 40 合格（5~9条有效信息) 60 评分人 45% （无效电话=0条）如电话打不通、联系 人联络不到，无任何信息，和公司产品 丝毫无关的都是无效电话。 销售增长率 与上月的销量相比每增加0.5万，加10 （附加 分 分） 评分标准 5% 5% 评分 0 良好（10~19条有效信息) 80 优秀（＞20条有效信息） 100 此项为附加分，与上月相比无 增长率不得分，最高为100分 。 0~100分 专业知识一无所知 0 专业知识合格 60 专业知识良好 80 专业知识优秀 100 CMO 0 0 CMO 销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 销售姓名： 关键绩效指标 考核项目 分析判断能力 3 考核标准 考核时间： 计算公式 对市场产品或者客户给公司建议，分析 问题、有自己的想法 占比 5% 工作能力（20%） 专项负责 执行反馈 每周报告内有负责专项项目更新。对专 项产品负责的专人必须制定产品小册子 （按照标准格式）。如专项产品更新不 及时、长期不开拓专项产品市场者，公 司和销售主管商议，可重新制定专项产 品负责人。 能够迅速解决工作中的突发事件和临时 交办事宜；能够有效协助项目经理和销 售总监开展工作，提供合理化建议 当月绩效工资=月绩效工资基数×当月绩效得分÷100 例：绩效工资为1000元，实际绩效分105分，当月绩效工资为：1000×105%=1050 评分标准 评分区域 从无想法、建议 0 能提出自己建议、想法 80 能分析问题，提出解决方法 100 思路敏捷、有创新意识。能积 极提出建议，并找到最佳解决 方案。 120 从不更新专项项目 及时更新专项项目 0 80 专项项目更新及时，积极制定 负责产品的产品手册 100 评分人 0 5% 5% 评分 0 积极开拓专项产品市场，能提 出负责专项及周边产品的独到 见解 120 工作效率慢，执行力差 能配合完成工作 有效配合工作，保质保量 0 80 100 积极主动配合工作，并能对部 门工作提合理化建议 120 绩效工资（月）= 本月绩效工资： 月绩效工资 基数 0 1000 0 当月 绩效 得分 销售行业人员KPI绩效考核细则表 销售部门： 序号 关键绩效指标 销售姓名： 考核项目 考核标准 考核时间： 计算公式 占比 评分标准 绩效考核中涉及到的所有数据，都需在每周的工作报告中及时反馈。评分人根据工作情况，依照数据客观评分。 评分区域 评分人 评分
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绩效管理系统与KPI的设计定位
绩效管理系统与 KPI 的设计定位 培训目的 • 了解绩效管理的基本概念 • 重点掌握 KPI 设计的方法与技巧 • 了解绩效考核运作相关问题 ～ 2 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 3 ～ 为什么要谈绩效 企业管理的首要职能 决定企业的本质原则：企业的经济绩效。 企业管理的首要职能：企业的经济绩效。 ～ 4 ～ 绩效管理的目的 保证企业愿景目 标的实现 通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。 促进组织和个人 绩效的改善 通过 KPI 的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高 管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进 和绩效的提升。 利益分配的评判 标准 将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人 员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效 表现作为精神激励标准。 ～ 5 ～ 绩效等式 所有心理学流派中，最为基本的等式之一： × 原理 能力 在人力 资源管 理中的 应用 任职资格 绩效管理 培训发展 薪酬管理 激励机制 ～ 6 ～ 境 环 部 外 平台建设 ﹦ 绩效 人力资源系统模型 战 略 文 化 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 企业业务目标及关键领域 组织架构 业务策略与核心业务流程 工作分析 绩效管理 薪酬管理 流 程 组 织 任职资格 培训开发 培训需求 课程体系 岗位价值评估 绩效目标 任职资格标准 全面薪酬管理 绩效评估 职业发展通道 能力管理 激励机制 人力资本增值 ～ 7 ～ 招 聘 与 调 配 人 员 管 理 人力资源运营模型 价值理念 治理结构、 组织结构 财务资本 人力资本 （知识 + 资本）的产权结 构 真诚的引进人才 合理的使用人才 人力资源 管理体系 科学的评价人才 持续的开发人才 全面的激励人才 ～ 8 ～ 绩效从何而来？ ～ 9 ～ 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗 位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟 通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断 提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管 理。 ～ 10 ～ 绩效管理的发展历程 阶段 企业运营 三 绩效管理 二 被动考评 一 德、能、勤、绩 经营责任制 KPI 目标管理 ～ 11 ～ BSC 战略地图 特征 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 12 ～ 绩效指标的设计 绩效管理体系框架 企 业 战 略 企业战略目标 绩 效 公司业务重点与 KPI 目 标 体 部门业务重点与 KPI 系 职位业务重点与 KPI 绩 与效 责管 任理 体组 系织 高层管理者述职考核 绩 效 中层管理者述职考核 考 核 体 基层员工绩效考核 系 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 ～ 13 ～ 绩效管理程序 绩效指标的设计 战略、组织、流程与绩效 战略目标 服务 部门三 二 产品 流程设置 流程 一 部门二 岗位设置 ～ 14 ～ 市场 部门一 部门设置 绩效指标的设计 公司目标设计的三个基本方法 外部导向法 ---- 标杆基准法（ Benchmarking ） 内部导向法 ---- 基于企业愿景与战略的关键成功因素法 （ Key Success Factors ） 平衡记分卡 ----Balanced Score Card ～ 15 ～ 绩效指标的设计 从平衡记分卡看公司目标的设计 财务 我们在股东眼里 的表现？ 内部经营过程 客户 我们在客户眼里 的表现？ 愿景与战略 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ ～ 16 ～ 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 绩效指标的设计 举例： H 公司 2002 年度平衡记 分卡 财务方面 收入 / 利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 使命 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT 及管理项目推行 ～ 17 ～ 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 绩效指标的设计 公司的平衡记分卡？ 财务 股东如何看待 我们？ 客户 客户如何看待 我们？ 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色？ 学习成长 为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展？ ～ 18 ～ 欣旺达集团有限公司 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 45 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 股东投资回报水平 股本回报率 10 总利润÷总股本×100%。注：总利润按集团公司合并财务报表统计。 2 公司总体盈利水平 利润总额 10 按实际收到款项统计利润。 3 公司总体发展规模 销售总额 15 按实际收到款项统计销售额。 4 提高资产利用效率 总资产周转率 5 主营业务收入/ 总资产× 100％ 5 公司短期偿债能力 速动比率 5 速动资产÷流动负债×100% 10 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户的开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 5 接受随机调查的客户对公司整体满意度评分的平均值。 5 统计关键客户开发的数量。 30 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 战略规划与管理 战略规划的制定 5 从规划制定的及时性、前瞻性、策略性、可行性等方面进行评价。 2 加强管理体系建设 管理体系建设情况 10 评价要项：1、组织设计与优化；2、薪酬体系；3、绩效考核体系；4、能力评估与 发展体系；5、业务流程、制度建立与完善；6、ERP上线等。 3 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品包括多节电池、DOME等。 需定义清楚什么是老产品。 4 战略合作伙伴 战略供应商开发与管理 5 评价要点：战略供应商开发数量，战略供应商的质量，与战略供应商的合作关系。 5 加强融资管理 实现资本市场融资（IPO） 5 根据IPO计划，在08年内完成上市工作 四 1 2 15 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 提高人均产值 团队建设 人均产值 5 人均产值=公司销售总额/员工总数 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、核心人才到位率（经理级以上岗位）；2、重要岗位优秀人员流失率 （经理级以上，包括对应级别的专业人员）；3、中高层管理者培训计划完成情况； 4、梯队建设计划执行情况。 ～ 19 ～ 绩效指标的设计 部门目标的设定——基本原则 来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门 / 团队职责 来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门绩效目标 部门职责 流程终点 ～ 20 ～ 营销中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 40 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 公司总体发展规模 销售总额 15 2 公司总体盈利水平 利润总额 5 按实际收到款项统计利润。 3 控制销售费用 销售费用率 5 销售费用/销售额×100％ 4 保持合理现金流 按时回款率 15 （本考核期按时回款额/本考核期应回款总额）×100％ 10 接受随机调查的客户对营销服务满意度评分的平均值。 10 关键客户包括销量达到一定规模的、品牌客户，海外客户 等，具体根据营销部门制订公司审批的标准确定。 按实际收到款项统计销售额。 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 10 评价要项：1、营销中心组织结构优化；2、配套营销组织 的考评激励机制建立与完善；3、营销业务流程、制度建设 。 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品 包括多节电池、DOME等。 1 加强管理体系建设 管理体系建设情况 2 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 3 增加新区域销售额 北京、上海市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 4 增加新区域销售额 海外市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 5 提高订单实现程度 订单取消率 5 （1－实际履行额/合同额）×100％ 四 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 1 团队建设 团队建设计划完成率 10 ～ 21 ～ 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 总裁办 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 控制与降低成本费用 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高公共关系活动质量 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强管理体系建设 2 战略规划与管理 计算公式/定义 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 10 从公共关系活动是否达到预期效果、是否有足够的宣传作用 等多个检查项的符合程度进行评价 总裁办管理体系建设状况 5 评价要项：1、总裁办组织结构完善；2、考评激励机制建立 与完善；3、总裁办部门内相关流程、制度的建立与完善。 战略规划的编制 10 从战略规划编制组织的及时性、有序性，报告的前瞻性、策 略性、可行性等方面进行评价。 管理费用预算达成率 公共关系活动的质量评定 3 加强公司运营管理 运营管理规范性 25 评价要点：运营计划的组织编制、监控、协调、分析、反 馈；协助总裁组织召开经营分析会议；研究、分析经营管理 中存在的问题和改进点；对重大问题组织进行立项改进，并 对改进情况进行监控。 4 加强公司管理制度建设 制度体系规范性 15 评价要点：公司制度体系的总体框架层次是否清晰；公司的 制度和流程体系的建立与监控执行情况。 5 规范会议管理，提高会议 会议管理规范度 效率 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决 议跟进等方面进行评价 6 规范工作信息汇总与传递 工作信息上报延误次数 7 四 1 加强企业文化建设 企业文化建设状况 5 收集汇总工作信息延误次数和信息差错次数 10 评价要点：企业文化理念的提炼是否清晰；企业文化宣传的 效果；企业文化活动开展的效果；企业文化在公司制度体系 体现的程度（制度与文化一致）。 5 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 ～ 22 ～ 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本原则 依据所属部门目标分解——指向公司目标 依据岗位职责——反映职责要求 依据对项目 / 周边团队的贡献——体现合作 岗位职责 个人绩效目标 部门目标 项目 / 流程目标 ～ 23 ～ 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本步骤 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 ～ 24 ～ 总裁秘书一 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强信息传递管理 政令传达准确、及时性 25 评价要点：是否能购准确理解通知或指令；通知、指令等传达的准 确、及时性；是否有传达错误、遗漏事项；是否能作出准确的、必 要的解释。 2 规范会议管理 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进 等进行评价 3 提高行政公文质量 行政公文质量 10 评价要点：行政公文表达的准确性；考虑问题的周密性；与当时情 景的吻合程度；必要时一定的美感与共鸣。 4 加强审核协助力度 审核严谨性 30 评价要点：重大问题遗漏次数；审核发现问题价值；审核批注与建 议价值。 会议管理规范度 5 加强外部信息收集 信息情报价值 15 评价要点：明确要求相关部门收集竞争对手、行业动态等信息；及 时或定期整理信息并形成企业内参发送相关人员；信息收集的及时 性；信息的价值含量。 6 投诉处理 10 评价要点：投诉处理及时性；问题分拣合理性；处理建议的合理性 。 投诉处理 ～ 25 ～ 运营主管 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强公司计划目标管理 计划目标管理规范性 30 评价要点：按时组织公司经营计划目标的编制；按时组织公司各部 门季度/月度工作计划目标的编制。 2 规范经营会议管理 会议管理规范度 30 评价要点：会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进；参与子 公司的经营会议并提出相关建议。 3 加强企业经营改进 专项改进项目 20 评价要点：改进项目数量；改进项目执行情况；改进效果与收益。 4 规范工作信息汇总与传 信息管理规范性 递 10 评价要点：建立信息报表格式并规定上报日期；收集汇总工作信息 延误次数和信息差错次数；分析报告价值。 5 加强企业文化宣贯力度 经营与文化一致性 10 评价要点：发现经营活动与企业价值观不一致的问题次数；用企业 价值理念来作为公司决策判断依据的事例。 ～ 26 ～ 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI 用关键成功因素（ CSF ）与关键绩效指标（ KPI ）引导员工为战略目标而努力： —— 关键成功要素（ CSF ）是对成功起决定性作用的要素的定性描述 —— 关键绩效指标（ KPI ）是对 CSF 进行定量的标准工具 使用 CSF 与 KPI ，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。 战略目标 CSF KPI 重复购买率 加强客户关系 管理 提高客户 满意度 客户满意度 投诉处理 时间 定性的 定性的 ～ 27 ～ 定量的 绩效指标的设计 同时关注过程与结果 资源 投 入 影响过程的因 素 业务流程 过程指标 ～ 28 ～ 产 出 客户 产出指标 客户满意度 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI—— 某企业营销规划部 举例 方面 财务 关键成功因素（CSF） 关键绩效指标 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入贡献率 本期新产品的销售收入/ 本期销售收入总数 * 100% 控制与降低销售环节的成本费用 广告、促销费用占主营业务收入比率 ( 广告费+各类促销费) / 主营业务收入*100% 控制与降低其他成本费用 管理费用占主营业务收入的比率 ( 实际管理费用/ 主营业务收入)*100% 建立良好的企业和品牌形象 品牌市场价值 行业协会对品牌的市场价值评估值 提高品牌在最终用户前出现的频率 在各时段的品牌广告次数 客户 指标定义/ 公式 在各时段的品牌广告次数 接受随机调研的最终客户知道XXX品牌建设活动的数量/ 接受 随机调研的最终客户总数*100% 接受随机调研的经销商和最终客户对XXX品牌广告与宣传方面 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 满意度评分的算术平均值 国内市场细分是否有足够的市场数据支持，是否有准确的市 国内市场细分质量 场竞争数据等多个检查项的符合程度 提高品牌在最终用户前出现的频率 最终客户了解品牌建设活动的比率 提高品牌形象广告与宣传的质量 提高国内市场调研和细分水平 进行高质量的售点建设 内部 进行高质量的售点建设 营运 建立并持续改善XXX流程和制度 建立并持续改善XXX流程和制度 学习 确保员工参加完适当的培训 成长 售点建设完成的比率 实际完成的售点数/ 计划完成的售点数*100% 售点建设完成的质量评定级别 建设的售点形象是否统一、是否在控制的预算之内等多个检 查项的符合程度 书面的流程和制度所占的百分率(I SO 书面化的流程和制度数目/ 所有需要制订的流程和制度总数 标准) 新的或改进的流程和制度得到实施的 得到实施的流程和制度/ 新的或改进的流程和制度的总数 百分率 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/ 规定应参加培训的总人数*100% ～ 29 ～ 绩效指标的设计 衡量标准的设计原则 SMART 原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于 时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 ～ 30 ～ 绩效指标的设计——某公司经营部经理 KPI 序号 关键驱动因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 公司总体发展规 模 考评 周期 数据 来源 零奖 目标 全奖 实际 相关 得分 目标 完成 说明 15 一 财务 1 计算公式/定义 营业额 15 按实际收到款项统计公司总体营业额，经 营部一方面需自己开拓客户，另一方面对 年度 相关部门开拓客户的工作给予积极的支持 财务 1200 2000 20 二 客户 1 客户开发与管理 营业额 10 按实际收到款项统计经营部开发的业务金 额 年度 财务 2 客户开发与管理 客户开发数量 10 统计经营部开发的客户数量 年度 300 500 经营部 5 10 总经理 60 85 总经理 60 85 400 600 总经理 60 85 人力资 源 80 100 总经理 60 90 50 三 内部运营 1 经营计划管理 经营计划管理评 分 2 市场信息管理 信息月报评分 10 3 客户关系维护与 管理 老客户新业务额 15 4 客户满意度调查 客户满意度调查 评分 10 15 每年2月前组织制订公司经营计划，根据制 定的及时性、前瞻性、策略性、可行性， 年度 过程组织周密性以及最终取得的效果进行 评价。 每月5日前上报上月市场信息月报，从信息 月报上报及时性、内容翔实性、分析建议 季度 合理性与有用性进行评分。 目的在于通过老客户关系的维护建立长期 的合作关系，从老客户或通过老客户介绍 年度 获取业务均算在此类。 建立客户满意度调查管理制度，从客户满 意度调查组织的按时性、调查问卷内容的 年度 针对性、调查结果分析的合理性和有用性 财务 15 四 学习成长 1 参加专业培训与 交流 培训交流计划达 成率 5 2 能力提升 能力胜任度 10 总权重 实际参加培训交流次数÷计划参加培训交 年度 流次数×100% 从市场意识、沟通技能、业务流程熟练程 度、专业知识了解程度、业务拓展、工作 年度 主动性等方面进行衡量。 100 总分 ～ 31 ～ 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后 以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 ～ 32 ～ 绩效指标的设计 权重设计原则 问题：到底什么是关键 / 重点指标？ 原则一：对上一级 / 流程下游业务指标的敏感 度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门 / 岗位职责的关联度 ～ 33 ～ 绩效指标的设计 经验：指标数量与权重设计 成功经验 原因分析 指标数控制——不少于 3 个， 不多于 10 个， 5-8 个为好 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影 响效率，过少无法平衡，易走极端 每个 KPI 权重一般不高于 30% 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其 它与工作密切相关的指标不加关注 每个 KPI 权重一般不低于 5% 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量 准确 权重一般取 5 或 10 的整数倍 简化操作 ～ 34 ～ 绩效指标的设计 指标设计的基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI ～ 35 ～ 3. 初选权重 4. 修改确认 人力资源中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 提高人均产值 2 控制与降低成本费用 管理费用预算达成率 人均产值 5 销售收入总额/ 公司总人数 年度 财务中心 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 年度 财务中心 年度 总裁办 年度 总裁办 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高内部客户满意度 人力资源服务满意度 2 提高内部客户满意度 行政后勤服务满意度 接受随机调研的部门对公司人力资源管理满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的部门对公司行政总务服务满意度评分的 15 算术平均值（行政总务服务包括食堂、车队、安全、消 防、办公区域、公共环境等）。 5 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强人力资源体系建 人力资源体系建设状况 设 15 从组织与岗位分析、员工招聘、薪酬制度、员工培训与 发展等体系的建设计划完成率和执行情况进行评价。 年度 人力资源中 心 总裁办 2 保证人才到岗和引进 人员招聘计划达成率 10 （在计划时间内到岗人员/计划招聘人数）×100％。 年度 人力资源中心 3 提高绩效管理与人才 考核评价规范度 评价的规范度 10 从绩效考核与人才评价的计划、组织、培训、过程管理 等方面进行评价。 年度 人力资源中心 4 员工能力评估与认证 任职资格认证计划完成率 实际认证人数/ 计划认证人数；统计有多少个任职资格通 道多少人员完成了任职资格能力认证。 年度 人力资源中心 5 提高培训计划的执行 培训执行率 率 5 公司实际培训学时÷ 计划培训学时× 100％ 年度 人力资源中心 6 提高培训效果 5 接受随机调查的员工和主管对培训满意度评分的算术平 均值。 年度 人力资源中心 7 加消防 、安全管理 消防、安全事故次数 5 统计实际发生次数。 年度 人力资源中心 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情 况；3、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 年度 人力资源中心 四 1 培训满意度 关注 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 总权重 90 ～ 36 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 37 ～ 考核评分办法 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分 = （实际完成 - 底线） / （目标值 - 底线） * 权重，最大分 值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为 0 分。 指标 名称 权重 底线 目标值 实际 完成 评分 整机直 通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 ～ 38 ～ 考核评分办法 底线比例法——举例 指标 名称 权重 % 报告提交延 迟的天数 40 招聘计划完 成率 35 人力资源管 理满意度 员工离职率 15 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 指标得分 X 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： 103.1 ～ 39 ～ 考核评分办法 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成 的范围约定来进行评价 。 指标 名称 销售 预测 评价标准 权重 A B 90%= 销售预测 80%= 销售预 准确率 测准确率 30 =100% 90% 分 30~29 28~25 C D 60%= 销售预 测准确率 80% 销售预测准 确率 60% 24~20 19~10 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 ～ 40 ～ 考核评分办法 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标 任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范 围内做出更多贡献的情况。 序号 1 指标 名称 产量 权重 25 分 评价标准 取 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每加减 1 箱则加减 1 分，最多加 5 分。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 ～ 41 ～ 考核评分办法 分段插值法 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “ 持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “ 达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如： 20 %） “ 挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的 20% 。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩 效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效 分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实 际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间 的单位绩效分数递减。 ～ 42 ～ 考核评分办法 分段插值法（举 例） 目标 / 指标 权重 新业务规划准确 系数 5% 客户满意度 35% KPI 分数 目标值 持平 达标 挑战 80 100 120 64% 80% 88% 75 85 95 加权 分数 实际完成 目标值 实际完成 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： a) 若实际完成值为 96 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(96-85) ，得 X ＝ 122 分。 b) 若实际完成值为 90 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(90-85) ，得 X ＝ 110 分。 c) 若实际完成值为 80 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(80-75) ，得 X ＝ 90 分。 d) 若实际完成值为 70 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(70-75) ，得 X ＝ 70 分。 ～ 43 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 44 ～ 定性指标的设计 “量化”的神话 问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ ～ 45 ～ 定性指标的设计 定性指标设计中的二种基本方法 方法一：工作职责的行为描述指标 + 通用五级评价标准 方法二：指标达成情况的分级行为描述定义 注：二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 ～ 46 ～ 定性指标的设计 方法一举例：工作职责的行为描述指标设计 关键的行为描述指标 工作职责 实施公司人力资源信息的管理和上 报工作 1.员工人力资源信息与员工的实际情 况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完 成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月 一次，月初第一周完成） 实施公司员工劳动合同的管理 1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不 会接触劳动合同 ～ 47 ～ 定性指标的设计 方法一举例：用行为描述指标进行 5 级评价 评分 含义 5分 完全达标 且部分超 标 评价判断标准 补充说明 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 形成习惯 完全达标 能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价 和反馈。 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为描述项 都有一个合格的证 据证明，即曾经做 到过。 2分 大部分未 达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分行为描述项 都可以找到不合格 的证据证明。 1分 完全不达 标 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误。 ～ 48 ～ 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的 描述，然后以评估表的形式加以明确。 指标 名称 团队 配合 权 重 8 分 评价标准 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 部门人员主动协 部门人员协作 作配合，积极的 配合顺畅，能 相互帮助和学习，够相互帮助和 目标一致，是公 学习，在团队 司 / 部门组织氛 目标上认识和 围建设的标杆 行动一致 部门人员没有 出现破坏性冲 突，在主要团 队目标上认识 和行动一致 部门人员不能相 互配合帮助，协 作中经常出现破 坏性的冲突和矛 盾，组织氛围不 佳 4 2 8 6 ～ 49 ～ 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 1 、培育 部属能力 (16.67%) 2 、变革 与 创新 能力 (16.67%) 3 、判断 及解决问 题 能 力 (16.67%) ① 深入指导下属 进行职业生涯规 划，并制定改进 计划；②建立人 才梯队，部门整 体技能有明显提 升；③杰出、优 秀人才稳定。 ① 有计划地指 导下属进行职 业生涯规划； ②基本建立人 才梯队，部门 整体技能有较 快提升；③无 杰出、优秀人 才流失。 ① 没有帮助下属 进行职业生涯规 划，时有指导工 作；②部门整体 技能有一定提升； ③偶有人才流失， 但总体上较为稳 定。 ① 很少指导下 属制定工作改进 计划；②无人才 梯队建立计划， 部门整体技能无 明显提升；③常 有人才流失。 ① 从不指导下 属改进工作；② 无人才梯队建立 意识，部门整体 技能无提升或下 滑；③人才流失 严重，队伍青黄 不接。 ① 有多项变革 、 创新建议提出； ②有建议被采纳、 实施并取得显著 效果；③团队高 效、融洽、有活 力。 ① 有几项变革、 创新建议提出； ②有建议被采 纳、实施并取 得良好效果； ③团队高效。 ① 有变革、创新 建议提出；②有 建议被采纳、实 施，效果一般； ③团队运作基本 顺畅。 ① 很少有变革、 创新建议提出； ②建议未被采纳、 实施；③团队较 为松散。 ① 无变革、创 新建议提出；② 无变革、创新成 果；③团队混乱。 ① 能预见性地、 快速地发现问题； ②面对复杂问题， 能及时、正确地 作出判断；③能 采取有效措施进 行处理，效果显 著。 ① 能自己发现 问题；②面对 复杂问题，能 及时、正确地 作出判断；③ 能采取措施进 行处理，效果 较好。 ① 在过程中被别 人发现问题；② 面对问题，能及 时地作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果一 般。 ① 在过程中被 别人发现问题； ②面对问题，基 本能作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果欠 佳。 ① 自己不能发 现问题；②面对 别人发现的问题 常不知所措；③ 常因拖延而造成 较大失误，效果 较差。 ～ 50 ～ 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 评估方面 权重 优（ 100% ） 良（ 75% ） 中（ 50% ） 差（ 0% ） 部门协调 能力 主动协调相关部门，全面开展 各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项 工作，流程运作没有严重问 题 基本能协调相关部门开展各项 工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开 展工作，流程无法运 作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部 门，与其沟通融洽，使企业各 项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟 通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟 通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计划、 有针对性的提供培训、锻炼机 会，定期充实关键岗位人才资 源储备库 能够提供后辈人才的培训、 锻炼机会，基本能满足关键 岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的 培训、锻炼，关键岗位人才培 养发展不均衡 不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才 的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务 需求有预见性，并协调后端对 新业务进行测试、论证及网络 承受能力的预测，以主动向客 户提供或在客户提出业务需求 时立即响应 对客户提出的电信业务需求 能及时协调后端，在客户要 求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不 能主动协调后端支撑，能满足 客户基本要求，但时限较长， 不能令客户满意 不能满足客户提出业 务需求，不能协调后 端，努力提供服务 网络分析 的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉 和敏感，并能从其他系统得到 有用数据进行系统分析。对网 络、网元情况熟悉，分析推断 的结论与事实吻合，并能指导 问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏 感，知道从其他系统得到有 用数据进行系统分析的途径。 对网络、网元情况了解，分 析推断的结论与事实基本吻 合，基本上能指导问题的解 决。 对话务量了解一般，但不敏感， 不会从其他系统得到有用的数 据进行系统分析。对网络、网 元情况了解一般，分析推断的 结论与事实在方向上大体吻合， 需进一步分析后，才能指导问 题的解决 对话务量数据不了解， 不敏感，对网络、网 元情况不了解，分析 推断的结论与事实在 方向上不吻合，需重 新分析 ～ 51 ～ 小结：建立岗位 KPI 的步骤 理清岗位 目的与职责 明确工作 计划和重点 流程输出 与客户需求 确认关键 成功因素 CSF 全程沟通 ～ 52 ～ 提炼关键 业绩指标 KPI 指标筛选 及权重确定 练习：请尝试建立自己岗位的 KPI 岗位KPI 序号 关键成功因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 1 2 3 4 5 6 7 8 总权重 100 总分 相关说明： 1、所有指标的权重总额为100分，具体某项指标的权重根据公司当年战略与工作重点确定（表中的权重仅供参考），但每项指标权重一般不低于5％。 2、某项指标考评得分＝［实际达成值－零奖目标值］／［全奖目标值－零奖目标值］。 3、考评总分＝∑（某项指标考评得分×该项指标权重）。 ～ 53 ～ 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 ～ 54 ～ 绩效管理的责任 管理层的责任与技能 战略与公司目标 的确定 公司领导 管理制度的制定 实施组织、辅导、监控 公司HR部门 管理制度的细化 各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 £ ¨² ¿Ã Å Ì Ø É « £ © 绩效标准的建立 £ ¨Â äÊ µ ½ à ¿¸ ö Ö °Î » /¸ Ú Î » £ © 绩效管理的实施 (¼ Æ » ® ¡ ¢ ½» Á÷ ¡ ¢ ¹ Û ² ì¡ ¢ ÆÀ ¼Û ¡ ¢ ¸ ¨µ ¼ ¡ ¢ ¹ µ Í ¨) 各级管理者 ～ 55 ～ 考核周期 案例： HW 公司绩效考核的周 期 1 、中高层管理者述职管理——半年或年度 2 、中基层员工季度绩效改进考核 3 、计量制员工的月度绩效改进考核 ～ 56 ～ 考核关系 举例：副总 / 部门长考评关系 考评对象 人 评估 总经理 副总 100 ％ 副总工 100 ％ 市场营销部 100 ％ 财务部经理 100 ％ 成本控制部经理 100 ％ 人力资源部经理 100 ％ 行政部副经理 复评 副总 初评 设计管理部经理 复评 初评 物业管理部经理 复评 初评 工程管理部经理 监理部副经理 复评 复评 按照组织结构图中的汇报关系进行考核。 ～ 57 ～ 副总工 初评 初评 XXX 经理 考核结果等级分布 案例： GE 前总裁韦尔奇的“活力曲 线” ¡ T ° op20¡ ± ¡ °The Vital 70¡ ± ¡ °Bottom 10¡ ± 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你 造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个 伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并 提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 ～ 58 ～ 考核结果等级分布 举例： IBM 公司评价等级划分比例与划分原 则 ¶ ¨Ò å ÆÀ ¼Û µ È ¼¶ ¼ °Æä ˵ Ã÷ ² ο ¼ ± È Àý ʼ µ Ê ¼ ¨Ð § ¾ ³ £ Ï Ô Öø ³ ¬ ³ ö Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð ¹ Ò ¤ ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Ëù ½ ³Ü ö /· Ö Éæ ¼ °µ ¸Ä ÷ ¸ ö · ½ Ãæ ¶ ¼ È ¡µ Ã Ì Ø ± ð ³ ö É« µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 10£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § ´ ïµ ½ » ò ² ¿ · Ö ³ ¬ ¹ ý Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö° /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Á¼ º ÃÔ ð Ëù Éæ ¼ °µ Ä Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ È ¡µ à ± È ½ ÏÍ » ³ ö µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 40£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § » ù ± ¾ ´ ïµ ½ Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö Õý ³ £¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ Î Þ Ã÷ Ï Ô µ Ä Ê§ Î ó ¡ £ ¼Ê ¼ ¨Ð § Î ´ ïµ Ô ½¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ðè ¸ ÄÊ µ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ º Ü ¶ à · ½ û æò Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ ´ æ ÔÚ × Å Ã÷ Ï Ô µ Ä ² » × ã ½ø » ò ʧ Î ó ¡ £ ～ 59 ～ 45£ ¥ 5£ ¥ 考核结果应用 举例：考核结果与绩效奖金的关系 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A ≥ 90 优秀 ≤ 10％ 1.2 B 90M≥ 80 良好 ≤ 20％ 1.1 C 80M≥ 70 合格 ≤ 60％ 1.0 D 70M≥ 60 需改进 5% - 10% 0.9 E 60 差 5% - 10% 0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 ～ 60 ～ 考核结果应用 举例：考核结果与工资调整的关系 年度 工资调整表 绩效等级 工资区间 调幅 A（优秀） 第一区间 可升 2∽ 3 档 B（良好） 可升 1∽ 2 档 C（合格） 可升 0∽ 1 档 第二区间 第三区间 备注 可升 1∽ 2 档 可升 0∽ 1 档 1.上调 2 档及以上者， 可升 0∽ 1 档 不变 不变 D（需改善） 不变 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 E（差） 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 下调 2∽ 3 档 ～ 61 ～ 至少月度考核中 有连续评 A 等 2 次； 2. 达到该职级最高 档后，不予调整。 或可降级、调岗、辞退 ～ 62 ～ Thank
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KPI绩效方案
KPI 绩效考核 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 成为管理者的 有效管理手段 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 有效激励 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取 如下解决思路 绩效管理 体系 问题 解决思路 绩效指标 绩效指标设计存在较多 问题，部门（个人）业 绩未能得到有效评估 • • 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门； 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个 人）工作业绩的科学的标准 考核关系 考核关系不适应公司发 展（打分关系及各部分 所占比重） • 确定合理的考核关系，提高考核效果 考核周期 考核太频繁，考核过程 繁琐 • 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期 绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键 环节没有予以足够的重 视 • 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员 工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用 考核结果运用未落到实 处，无法对员工起到激 励作用 • 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方 面 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人 计划的目标及完成情况的评价指标 公司 战略 规划 体系 公 司 标战 略 目 战 略 素驱 动 因 业 务 规 划 公司 经营 计划 体系 公司 绩效 指标 公司年度经营目标 部门年度计划目标 公司级 KPI （总经理 KP I） 部门级 KPI （经理 KPI ） 部门职责 部门年度计 划举措 岗位工作 计划 岗位考核 指标 岗位职责 指标项 财务维 度 客户维 度 运营维 度 学习与发展维度 权重 销售收入 10% 销售利润率 15% 管理费用控制率 5% 新增土地储备 5% 客户满意度 5% 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% 工程安全管理 5% 工程质量缺陷率 5% 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% 在公司级 KPI 的基础之上，结合部门职责制定部门 / 项目公司 KP I ，该指标同时成为部门 / 项目公司负责人的 KPI 公司级 KPI 分 解 部门年度 工作计划 部门 KPI • 销售收入 • 成本控制率 • 质量 • …… 各部门通用指标 分 解 部门职责 部门专业指标 • 管理费用控制率 • 人才培养 • 对项目公司的服务 • …… 公司级 KPI 的分解 指标项 财务 维度 客户 维度 运营 维度 学习 与发 展 权重 营销策划部 工程管理部 成本管理部 产品研发部 销售收入 10% √ 销售利润率 15% √ 管理费用控制率 5% √ √ 新增土地储备 5% 客户满意度 5% √ √ 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% √ √ 工程安全管理 5% √ √ 工程质量缺陷率 5% √ √ 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% √ √ √ √ √ 项目公司 √ √ √ √ √ √ 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 定量 KPI 的示意 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 12 ０分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值 考核得分 0分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 低于基准值 的分数为 0 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 100×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 0 考核得分 ＝ 100 ＋ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) 基准值 努力值 挑战值 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (0 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 10 ０ ×(11 ０－ 8 ０ ) /(12 ０－ 8 ０) ＝ 100 ＋ [2×(13 ０－ 12 ０ ) /(15 ０－ 12 ０ )] ＝ 75 分 ＝ 106 分 对定性 KPI 考核指标采取分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各 级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方 操作方法 法 – 具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对 四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 – 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定 出合格／良好的标准，试运行后再根据情况丰富 适用范围 – 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 不及格 60 分以下 及格 60 － 79 分 良好 80 － 100 分 优秀 100 － 120 分 发生严重违反财 偶尔发生违反财 及时准确地发现问 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 务制度事件，但 题，避免了损失， 并在监督中不断发 公司造成 10 万元 损失较小 财务运作良好 现问题，提出创新 以上重大损失 性改良意见 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 关键点 解决办法 • 公司级指标有效分解 高管 • 如何与公司指标挂钩，有效做 好分管系统管理 部门经理 • 明确指标，尤其是非业务类部 门的考核 • 部门的关键业绩指标 员工 • 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标 如“销售收入”指 标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“服从大局的态 度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高干部素质是公 司长远发展的必须 短不 期仅 目注 标重 ，工 而作 且结 考果 核， 长而 期且 发加 展强 潜过 力程 。控 制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 注 绩效考核指标＝个人业绩指标＋个人能力态度指标 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行 考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 10 ％ 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (100 ～ 120 分 ) 良好 (80 ～ 100 分 ) 合格 (60 ～ 80 分 ) 需改进 （ 0 ～ 60 ） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 上级负责人 上下级沟通的内容： • 主要指标项的内容 上下级之间通 过充分的沟通 达成一致意见 • 各项指标的具体目标值 上下级充分沟通的根本目的： • 使下属明确自己的工作目 标； • 上下级就关键目标达成一 致，有利于考核的推行； • 绩效指标是变动的，需要 根据企业实际情况进行调 整。 部门负责人 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 最终决策人 –质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果 –与被评估人沟通 –一般为隔级上级 –提供分析支持和档案 人事负责人 记录，参与质询各单位 的评估结果 指导人 被考核对象 负责评估人员 被评估人员 考核组织架构 –形成并汇报初步业绩评估建议 –一般为直接上级 公司部门经理 • • • 部门主管 / 以 及关键岗位人 员 其他岗位 • • • • • • 最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经 理 指导人：主管副总 最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管／考 核主管 指导人：部门主管副职领导 最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考 核主管 指导人：业务主管或部门副 职领导 北京公司总部 考核者 被考核者 总经理 分管副总 其他高层 项目公司 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理 √ √ √ 总经理 副总经理和总 经理助理 总部部门 / 部 门经理 √ √ 总部部门员工 项目公司 / 项 目公司总经理 项目公司总经 理助理 项目公司部 门 / 部门经理 项目公司部门 员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所 不同 考核周期 组织 考核方式 季度 项目公司 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学 习成长四个方面选取相应的指标，并根据公 司的经营计划目标完成情况进行评价 职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定 关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定 量为主）的方式进行绩效考核 半年度 年度 项目周期 √ √ √ √ √ 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 部 门 经 理 基 层 考核方式 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 半年 80 ％ X 态度能力 半年 20 ％ Y KPI 季度 80 ％ X 态度能力 季度 20 ％ Y 计划完成 情况 季度 70 ％ X 态度能力 季度 30 ％ Y 部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核 半年 / 季度考 核得分 年度考核得分 =80%*X+20%*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20%*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30%*Y ∑ 季度总分 /4 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“ 双赢”。 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织 绩效 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 考核的申诉程序 最终 结果 N 隔级主管 人力资源部 绩效管理 委员会 十日内 对申诉材料 进行审核处理 审查申诉材料 提出初步意见提 交绩效管理委员 会 审核处理 申诉材料 员工 三日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 若逾期未处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 合格 建议对考核结果进行强制分布 良 好 优秀 S级 0~15% 需改进 A A级 15% B级 60% C级 10% 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（ % ） 0 ～ 15% 10 ～ 15% 50% ～ 60% 5 ～ 10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀 的团队 绩效考核系数表 所在部门考核结 果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 薪酬的发放 绩效工资 奖金 培 训 发 展 绩效考核结 果的运用 末位淘汰 竞 聘 晋 升 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 B级 维持不变 A级 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 工作调动 辞退 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人事部门（人力资 源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员 工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为末级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司 可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员 工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 绩效评估矩阵 高 能 力 和 态 度 ( 投 入 指 标 符 求合 要 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 培训发展 ) 低 •1 工作业绩 ( 产出指标 ) 绩效管理委员会 •负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议 , 就绩效管理体 主任：公司总经理 系运行中的重大问题进行讨论、确认 •对年度考核结果及相应措施进行审批确认 执行副主任： 人力资源主管副总 成员： 公司副经理、总经理助理 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 •负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 •协助绩效管理委员会组长开展工作 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； •对绩效管理体系提出完善和修改建议； •对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 •为绩效管理提供政策和方法支持 •组织公司绩效管理体系运作 •负责收集整理各部门考核结果并统一备案 •根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 职 绩效管理执行小组 • 责 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管 理制度； • 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织 各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； • 组长：人力资源部经理 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 • 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩 效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结 负责人 果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业 绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； • 受理并组织处理考核投诉； • 拟订绩效考核结果运用方案； • 员工考核结果归档和保管。 Thanks For Your Time!
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基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
基于平衡计分卡的 绩效指标提取方案 一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考 使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 —— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 —— 在实施过程中需要不断修改完善的工具 —— 为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要 平衡计分卡并不是 —— 所有衡量指标的全面概括 —— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品 使用平衡计分卡工具的思考（二） 财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标 财务维度 我们如何对股东负责 客户维度 内部营运维度 客户如何看待我们 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务 愿景和战略 非财务目标 内部目标 长期目标 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 经营目标 先导目标 管理目标 过程目标 学习和发展维度 如何不断改进和增值 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 管理目标 过程目标 过程目标 使用平衡计分卡工具的思考（三） 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 使用平衡计分卡工具的思考（四） 公司宗旨及远景 公司战略 战略目标 客户 财务 內部营运 绩效评估标准 成果 驱动力 绩效指标 策略重点 学习和发展 使用平衡计分卡工具的思考（四） 固本浚源 使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。 不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。 循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。 二、事业部考核方案 KPI 的分解和提取思考 结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题 1. 第一个层次： XXXX 年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个维度为 辅，以能量化的指标为主。 2. 第二个层次：建立事业部绩效管理体系 建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异化的指 标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发展维度的权重， 有针对性的结合事业部发展需要，建立指标体系。 制定事业部绩效方案四步骤 步骤一 确立 指标 标准 步骤二 确定平 衡计分 卡指标 步骤三 确立 指标体 系目标 步骤四 跟踪监 督实施 有关衡量的概念 关键结果领域 . 就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。 关键绩效指标 . 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。 指标标准 指标要求 简单 可跟踪监督 可靠 有重点 均衡 战略性 结 果 — 易理解 — 易使用 — 可定期取得数据 — 跟踪实际进展情况 — 衡量对象一致 — 关注关键指标 — 衡量有意义的因素 — 多方面 — 长短期结合 — 确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标 — 通过指标沟通达到目标要求 — 结合绩效驱动指标和结果指标 确定平衡计分卡指标 公司战略方向：全面提升 能力、资产状况的全面提升。 ，实现经营规模、市场份额、盈利 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论） 提高净资 产回报率 财务维度 提高盈利 水平 提高市场 份额 客户维度 客户关系 管理 内部营运维度 提高资产 利用率 管理任务书 完成情况 提高市场 盈利 提高客户满 意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的财 务结构 建立良好的企 业和品牌形象 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 提高职能 管理水平 建立并持续改善内部管理的流程和制度 敬业而具有竞争实力的员工 学习与成长维度 持续提高员 工技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满 意度 培养和稳定骨干 队伍 1. 财务维度 财务维度 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 提高盈利 水平 关键绩效指标 关键成功因素 增加销售收入 提高净资产 回报率 净资产回报率 降低各项成本 费用 总资产周转率 加速长期资产 周转率 资产负债率 核心指标 一般指标 控制合理的财 务结构 销售收入 销售净利率 加速运营资本 周转率 提高资产利用 率 关键绩效指标 流动比率 运营指数 经营性现金流 运营资本周转 天数 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 新渠道的销售增长率 增加现有产品的销售 收入 原渠道的销售增长率 三年主营业务收入平均 增长率 增加销售收入 主营业务收入 来自新渠道的销售收入 核心指标 一般指标 增加新产品的销售收 入 来自原有渠道的销售收 入 来自新增大客户的销售 收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 控制生产成本 合理控制生产中的投入 关键绩效指标 生产成本利润率 人工成本利润率 降低各项成本 费用 控制和降低经营 管理成本 合理控制人工成本 人工成本投入产出比 合理控制销售费用 销售费用率 控制与降低其他管理成本 预算制定、调整按时开展和完 成率 核心指标 一般指标 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 加速运营资本的 周转率 提高资产利用 率 关键成功因素 关键绩效指标 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存资产的周转率 库存资产周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 固定资产周转率 加速长期资产的 周转率 核心指标 一般指标 加速固定资产的周转率 固定资产更新率 ● XXXX 年绩效指标 共性指标 目标 权重 主营业务收入 考核利润 经营性净现金流 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 2. 客户维度 客户维度 提高市场份额 客户关系管理 提高市场盈利 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 客户维度的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 增加客户价值和盈利水平 企业认知度 建立良好的企业和品 牌形象 核心指标 一般指标 品牌认知度 产品认知度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 提高现有市场 的市场份额 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 稳定现有客户 现有客户的销 售额增长率 现有市场份额 开发新客户 提高市场份额 核心指标 一般指标 提高新市场的 市场份额 新市场的市场 份额 提高客户的平 均利润水平 客户的平均利 润贡献 新客户的数量 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 提高客户满意 度 关键绩效指标 客户满意度 关键成功因素 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提高客户对服务和质 量的满意度 客户满意率 提高客户对产品质量 的满意度 客户的退款率 定期回访重点客户 提高客户关系管 理 维护完备的客户信息和市 场信息 加强销售部门与技术部门、 生产部门的沟通 核心指标 一般指标 关键绩效指标 重点客户回访率 客户档案资料完备率 销售过程中发现重要问题 的及时传递 ● XXXX 年绩效指标 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 客户满意度评价 客户档案资料完整性评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 3. 内部运营维度 内部营运维度 管理任务书 完成情况 提高对市场 的洞察力 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 建立并持续改善内部管理的流程和制度 提高职能管 理水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 提高内部营运效率 关键成功因素 关键绩效指标 完善安全生产评价系 统 工伤数量 提高产品质量 废品率 建立并持续改善内部 流程和制度 有效的流程和制度得 到实施的百分率 提高职能管理水平 切实保证管理任务书 的完成 管理任务书完成评价 人均利润率 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 人均劳动生产率 提高生产控制水平 提高对市场的分析， 以市场引导销售 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 提高市场调研和分析 市场调研质量 提高生产计划按时达 成水平 生产计划按时达成率 完善操作流程手册 操作手册质量评估 提高生产控制水平 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 加强后勤支持、保障 职能 职能服务满意度 做好重要档案的管理 工作 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 提高职能管理水平 及时、有效地开展人 力资源活动 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交质量 人力资源报表正确率 统计报表正确率 提高生产、成本统计报 表的准确性和及时性 核心指标 一般指标 统计报表及时性 ● XXXX 年绩效指标（ 20 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 安全生产评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 4. 学习与成长维度 敬业而具有竞争实力的员工 持续提高员工 技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满意 度 培养和稳定骨 干队伍 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 创建持续创新、有凝 聚力的企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度评价 管理和核心岗位人才 的稳定和培养 关键岗位员工流失率 提高员工技能水平和 员工满意度 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 关键绩效指标 员工技能提升 率 企业文化评分 员工满意度 培养、稳定骨 干队伍 关键岗位员工 流失率 关键绩效指标 制定有效的培训计划 培训计划完成率 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的 制定 绩效体系报告提交及时率 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 开展丰富多彩的活动 员工活动开展次数 员工稳定性 提高员工满意 度 核心指标 一般指标 关键成功因素 员工流失率 员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完 成率 培养骨干员工队伍 骨干员工人数增加率 骨干员工的提升、培 训 骨干员工培训率 ● XXXX 年绩效指标（ 15 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 培训计划完成率 员工满意度评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 确立指标体系目标 — 结合绩效管理 制定目标的原则 根据下列信息制定目标： 上一年度的相关数据 期望解决的主要问题应达到的目标 资源的可利用性 管理工作的细化支持 这些目标是否有助于激励和提高绩效？ 这些目标如何与薪酬与奖励挂钩？ 跟踪监督实施 — 结合绩效管理 审核第二、三步中所制定的平衡计分卡评估标准与目标 确定追踪程序的总体协调工作与相关职责 针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据 确定各事业部的实际是否具备相关绩效数据 确定由哪个部门负责哪类数据的收集、制定报告和传达结果 记录各项评估标准的追踪计划 ( 频率、追踪系统、职责 ) 后续步骤 - 结合绩效管理 调整、最终确定平衡计分卡并加入相关目标 制定行动计划 制定评估体系 制定沟通策略与计划 在实施过程中，不断检验匹配程度，为次年修正指标做基础
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KPI绩效方案2022-1-12
KPI 绩效考核方案 职能部门绩效考核（初稿） 建议： KPI 考核模式，基于职位说明、关键工作指标、关键工作内容、考核维度、考核内容、权重占比 ......... ，需各个部门成员及各部门负责 人面谈，内容较多建议疫情结束恢复上班后沟通完善。 保证企业战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 企业在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路 绩效管理 体系 绩效指标 问题 绩效指标设计存在较多 问题，部门（个人）未 解决思路 • 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门； • 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个 人）工作业绩的科学的标准 能得到有效评估 考核关系 考核关系是否适应公司 发展（打分关系及各部 分所占比重） • 确定合理的考核关系，提高考核效果 考核周期 考核太频繁，考核过程 • 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期 繁琐 绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键 环节没有予以足够的重 视 • 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员 工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用 考核结果运用未落到实 处，无法对员工起到激 励作用 • 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方 面 部门及个人的绩效指标是公司关键工作指标的分解，也是部门 及个人计划的目标及完成情况的评价指标 业务规划 战略驱动因素 公司战略目标 公司 战略 规划 体系 公司 经营 计划 体系 公司 绩效 指标 公司年度经营目标 公司级 KPI （总经理 KPI ） 部门年度计划目标 部门级 KPI （经理 KPI ） 部门职责 部门年度 计划举措 岗位工 作计划 岗位考核 指标 岗位职责 在公司级 KPI 的基础之上，结合部门职责制定部门 KPI ，该 指标同时成为部门负责人的 KPI 公司级 KPI 分 解 部门年度 工作计划 部门专业指标 • 专业能力 • 成本控制率 • 工作计划完成 • …… 部门 KPI 分 解 部门职责 各部门通用指标 • 管理费用控制率 • 人才培养 • 各部门协调 • …… 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 示例：部门整体完成情况、个人工作完成率等 定量化指标 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：工作出错次数、造成公司紧经济损失次数及 数额等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划合理性、员工成长情况等 定量 KPI 的示意 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 12 ０分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值 考核得分 0分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 低于基准值 的分数为 0 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 100×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 0 考核得分 ＝ 100 ＋ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) 基准值 努力值 挑战值 对定性 KPI 考核指标采取分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对 各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的 操作方法 方法 – 具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对 四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 – 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定 出合格／良好的标准，试运行后再根据情况丰富 适用范围 – 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 不及格 60 分以下 及格 60 － 79 分 良好 80 － 100 分 发生严重违反财 偶尔发生违反财 及时准确地发现问 务制度事件，给 务制度事件，但 题，避免了损失， 公司造成 10 万元 损失较小 财务运作良好 以上重大损失 优秀 100 － 120 分 杜绝了违纪现象， 并在监督中不断发 现问题，提出创新 性改良意见 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 关键点 解决办法 • 公司级指标有效分解 高管 • 如何与公司指标挂钩，有效做 好分管系统管理 部门负责 人 / 主管 • 明确指标，尤其是非业务类部 门的考核 • 部门的关键工作指标 员工 • 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的 不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等 级描述法进行考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 计划能力 10 ％ 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (100 ～ 120 分 ) 良好 (80 ～ 100 分 ) 合格 (60 ～ 80 分 ) 需改进 （ 0 ～ 60 ） 1 、主动根据公司 1 、部门工作计划 1 、部门工作具有 1 、完成工作时只 发展和行业变化 , 性较强。 一定计划性。 关注结果，很少抽 制定本部门长期 2 、能从公司战略、 2 、能根据工作的 出时间和精力进行 目标 , 并细化为中 工作规划以及上级 具体目标 , 将工作 必要的计划工作。 期、短期目标。 给出的概括性任务 分解为若干的关键 2 、部门工作缺乏 2 、进行阶段性分 目标中提炼出指导 步骤 , 形成时间进 计划性，工作程序 析和总结 , 及时调 性要求，制定短期 度表。 混乱无序，不能按 整计划。 或中长期目标。 3 、能够提前对完 标准组织部门员工 3 、能够承担跨多 成目标所需资源进 完成工作任务。 个专业或职能范 行分析 , 并有所准 围的综合性计划 备。 制订工作。 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 上级负责人 上下级沟通的内容： • 主要指标项的内容 上下级之间通 过充分的沟通 达成一致意见 • 各项指标的具体目标值 上下级充分沟通的根本目的： • 使下属明确自己的工作目 标； • 上下级就关键目标达成一 致，有利于考核的推行； • 绩效指标是变动的，需要 根据企业实际情况进行调 整。 部门负责人 建议建立三级考核关系 最终决策人 – 质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果 – 与被评估人沟通 – 一般为隔级上级 – 提供分析支持和档案记 人事负责人 录，参与质询各单位的 评估结果 指导人 被考核对象 负责评估人员 被评估人员 考核组织架构 – 形成并汇报初步业绩评估建议 – 一般为直接上级 公司部门经理 • • • 部门主管 / 以 及关键岗位人 员 其他岗位 • • • • • • 最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经 理 指导人：主管副总 最终决策人：部门主管领导 人事负责人：部门主管／直 属主管 指导人：部门主管领导 最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考 核主管 指导人：部门主管或部门副 职领导 公司 考核者 被考核者 总经理 分管副总 其他高层 部门经理 / 主管 总经理 副总经理和总经理助理 √ 部门负责人 / 部门主管 √ 部门员工 √ √ √ 在对组织的考核中，对各个职能部门的考核关注点有所不同 考核周期 组织 考核方式 职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定 关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定 量为主）的方式进行绩效考核 月度 季度 半年度 √ √ √ 年度 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 部 门 经 理 基 层 考核方式 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 半年 80 ％ X 态度能力 半年 20 ％ Y KPI 季度 80 ％ X 态度能力 季度 20 ％ Y 计划完成 情况 季度 70 ％ X 态度能力 季度 30 ％ Y 半年 / 季度考 核得分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 考虑到绩效的运用在这里用季度和半年度举例，如实际需按月度可进行修改 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 “双赢”。 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效 与组织绩效 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 考核的申诉程序 最终 结果 N 隔级主管 人力资源部 绩效管理 委员会 十日内 对申诉材料 进行审核处理 审查申诉材料 提出初步意见提 交绩效管理委员 会 审核处理 申诉材料 员工 三日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 若逾期未处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 合格 建议对考核结果进行强制分布 良好 优秀 S级 0~15% 需改进 A A级 15% B级 60% C级 10% 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（ % ） 0 ～ 15% 10 ～ 15% 50% ～ 60% 5 ～ 10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以 鼓励优秀的团队 绩效考核系数表 所在部门考核结 果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标 而努力 岗位工资 薪酬的发放 绩效工资 奖金 末位淘汰 竞聘晋升 培训发展 绩效考核结 果的运用 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 B级 维持不变 A级 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 工作调动 辞退 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人事部门（人力资 源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员 工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为末级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司可 考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员 工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 绩效评估矩阵 高 符合要求 能力和态度 ( 投入指标 ) 低 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 培训发展 •1 工作业绩 ( 产出指标 ) 绩效管理委员会 •负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议 , 就绩效管理体系 主任：公司总经理 执行副主任： 人力资源主管、副总 成员： 公司副经理、总经理助理 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 运行中的重大问题进行讨论、确认 •对年度考核结果及相应措施进行审批确认 •负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 •协助绩效管理委员会组长开展工作 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； •对绩效管理体系提出完善和修改建议； •对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 •为绩效管理提供政策和方法支持 •组织公司绩效管理体系运作 •负责收集整理各部门考核结果并统一备案 •根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 职 绩效管理执行小组 • 责 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管 理制度； • 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织 各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； • 组长：人力资源部经理 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 • 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩 效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结 负责人 果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业 绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； • 受理并组织处理考核投诉； • 拟订绩效考核结果运用方案； • 员工考核结果归档和保管。 Thanks For Yo u r T i m e !
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人力资源绩效考核之KPI绩效考核
LOGO 绩效考核 | 绩效实施培训 KPI 绩效考核方 KPI performance appraisal plan 案 演讲人： XXX 日期： 20XX 年 XX 月 目录 CONTENT S 01 KPI 指标介绍 KPI performance appraisal plan 02 KPI 指标筛选 KPI indicator screening 03 确定衡量标准 04 确定关键指标 Define measure Identify key indicators 第一部分 KPI 指标介绍 KPI performance appraisal plan KPI 指标介绍 KPI 指标： 由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标以及绩效考核者等一系列要素构成 KPI 指标 指标名称 指标定义 评价标准 绩效目标 绩效考核者 KPI 指标介绍 KPI 指标： KPI 指标可以基于职责，也可以基于公司内部的业务流程进行提取 业务 流程 KPI 指标 职责 KPI 指标介绍——基于职责的 KPI 提取 岗位 KPI 指标 招聘满足率 人力 资源 经理 培训计划完成 率 劳动争议解决 及时性 员工流失率 绩效目 标 90% 100% 100% 95% 评价标准 实际招聘人数与计划招聘 人数比较 （培训实施 ÷ 培训计 划） ×100% 及时解决劳动争议的次数 与劳动争议总次数的比重 考核期内员工离职的比率 绩效考核者 人力资源总监 人力资源总监 人力资源总监 人力资源总监 KPI 指标介绍 KPI 指标体系设计流程 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确定 第二部分 KPI 指标筛选 KPI indicator screening KPI 指标筛选 方法：可以采用头脑风暴法；参考现有考核指标；参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入、 输出要求 指标 的来 源 公司战略目标 通过企业目标分解有助于个人理解 部门目标分解 自己的 KPI 对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中提取 工作薄弱环节 改善工作最需要的薄弱环节，以提高 全面绩效 内部流程需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输 入输出点 防范性扣分指标 安全、事故、风险等指标 KPI 指标筛选原则 1 少而精原则 KPI 指标应能够反映出 工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和应能解释被考 核者 80% 以上的工作 成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 8 个 2 结果导向原则 3 一致性原则 KPI 指标的选择要体现 出结果优先的原则，首 先考虑岗位的工作产出， 从工作产出中分析确定 主要和次要项目，在依 据其重要性进行筛选， 最终确定 KPI 指标 KPI 指标与公司战略目 标、该岗位 KPI 整体指 标保持一致，其实现有 助于公司的战略目标实 现 KPI 指标筛选原则 Specific ：明 确的、具体的 S Timebound ：有 时限的 T Realistic ： 现实的 R M Measursble ：可 衡量的、可评估的 A Attainable ：可实现的 SMART 原则 第三部分 确定衡量标准 Define measure 关键绩效指标选择权重 指标数控制在 3-8 个之间 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复，引起考核成本过高 每个 KPI 权重一般不高于 过高的权重导致员工“抓大头扔小头”，对其他与业绩密切相关的指标不予关注 40% 每个 KPI 权重一般不低于 太低会对考核得分缺乏影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象 5% 指标数控制在 3-8 个之间 可简化计算的难度 确定关键绩效指标衡量标准 对于定量指标要 列明详细的计算 公式，以便于评 分人操作 定量 指标 定性 指标 对于定性指标提 取出评价要素明 确衡量标准，以 便于评分人做出 公正的评价 确定关键绩效指标衡量标准 当实际完成值≤底限值时 当实际完成值≥挑战值时 考核得分 =0 考核得分 =100 当底限值＜实际完成值＜目标值时 当目标值＜实际完成值＜挑战值时 考核得分 =85* （实际完成值 - 底限值） / （目标值 - 底限值） 考核得分 =85+ （ 15* （实际完成值 目标值） / （挑战值 - 目标值）） 确定关键绩效指标衡量标准 定性 KPI 指标 制定定性 KPI 的标准需首先确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主 要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标 岗位 KPI 指 标 考核要求 绩效考核表发放、回收、统计及时准确 绩效专 员 绩效考核管 理（ 10 分） 每月 5 日前完成绩效分析报告 评价要素 及时性、准确性 （ 40% ） 及时性 （ 20% ） 分析报告内容全面性，问题分析透彻性，建议可行性， 分析有效性 对经营决策具备的参考价值 （ 40% ） 评分标准（ 1 分 -10 分） 确定关键绩效指标衡量标准 定性 KPI 指标 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算 岗位 招聘 主管 KPI 指 考核要求 标 招聘管理 数据来 评分标准 源 每日督促专员完成招聘报 未按时完成 1 次，扣 1 表的制作 分 按时完成每月招聘计划 直接上级 完成率每低于 1% 扣 1 分 每季度拓展两个以上招聘 未完成，每少一家扣 1 渠道 分 第四部分 确定关键指标 Identify key indicators 确定关键绩效指标 将各部门 KPI 指标筛选分 解制成列表，横向比较 说明 与人力资源负责人及相关 部门负责人讨论有关指标 说明 与上级领导讨论有关指标 审核 KPI 是否支持员工日 常工作 说明 说明 确保各部门对此 KPI 负责，并组织目标保持一 致 明确指标来源及计算方法的合理性，确定定性指标 描述、权重比例及评估方法，拟定定性指标考核表 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置 及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上 级给予确认 确认其指标涵盖了下级岗位工作方面，听取员工反 馈意见，有利于推动下级员工工作 关键业绩指标设计方法 越是高层管理的 KPI 数目越少， 结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多， 过程性越强，定量与定性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有 因果关系 每个人的 KPI 不多于 8 个，一 般为 5 〜 8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 若干个 KPI 的比重之和为 100%, 应有主次 之分 , 单项指标一般不高于 40% ，不低于 5% KPI 是与当年营业计划相关的 重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映企 业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业 绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 LOGO 绩效考核 | 绩效实施培训 谢谢观看 Thank you for watching 演讲人： XXX 日期： 20XX 年 XX 月
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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KPI绩效指标分解案例(1)
某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 一般指标 公司、财务部门 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 投资收益率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 投资管理部、 新业务部门 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 品牌市场价值 增加客户价值和盈利水平 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 销售部门、客服 宣传策划、产品管理部门 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 渠道营销部门 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平 台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 销售部、客户服务部 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部 新产品客户满意度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 提高供应链管理水平 3.3.3 建立完善的质量标准体系 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 库存盘点帐实相符率 3.3.4 提高库存管理水平，减少仓 储损失 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 供应商档案资料完备率 3.3 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 平台管理中心 战略规划体系 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 商务部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 持续提高员工技 能水平 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
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20xx年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 新品评审记录表 达成率=实际完成数÷计划数 新品寄样记录 及时率=实际完成数÷客户需求总数 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 总经办 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 品保部 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 有关报表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 财务部 ≥98％ ≤3％ 合格率=合格数÷送检数 控制率=报废数÷投产总数 检验记录 入库单 品保部 仓库、财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 来料检验及时率 来料检验准确率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合格率 15 15 各车间投产总数中出现的报废数 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 报废控制率 30 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 各车间 成本 现场管理 产能 各仓库 质量 成本 现场管理 产能 机修班 机物料费用控制率 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月控制在部门申请计划的金额内 5 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≤2％ ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 办公用品申请领用表 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 设备保养及时率 ≥97% 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 机修班、各车间 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核指标-服装生产
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【咨询报告】中建三局工程总承包公司-绩效考核kpi说明 17页
目 录 说在汇报之前 2 一、课题概况 2 二、选题理由 3 三、绩效考核 QC 小组简介 3~4 四、现状调查 4~6 五、目标确定 6 六、原因分析 7 七 、 制 定 对 策 、 对 策 实 施 7~11 八 12~13 九 、 检 查 及 效 果 14~15 十、巩固措施与标准化管理 16 十、活动总结 16 第 1 页 共 21 页 第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的 理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结 果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它 不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或 效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效 概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩 效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是 从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核 QC 小组，并进行了绩效考核的一些基 础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导 下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核 表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的 缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核 体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效 ， 但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 第 2 页 共 21 页 个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其 它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责， 实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。 公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个 料具租赁站，下属 5 个远征点、一个分公司，共有在建项目 28 个（北京 除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部 门试点推行绩效考核。 二、选题理由 1、绩效考核是人事部 2002 年的工作重点之一，也是部门两个研 究课题之一，具有示范性的意义。 2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗， 因岗设人。 3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定 人力资源规划，保证招聘到合适的员工。 4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。 5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足， 制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。 6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。 三、绩效考核 QC 小组简介： 1、小组概况 第 3 页 共 21 页 小组名称 中建三局工程总承包公司绩效考核 QC 小组 成立时间 小组类型 管理型 小组活动频率 2~3 次/月 小组活动时间 2002.3~至今 小组成员情况 姓名 性别 文化程度 职称 组内分工 职务 戚昌云 男 本科 助经 组长 科员 贾旭凯 男 大专 高级 副组长 人事部副经理 陈志刚 男 本科 助经 组员 人事主管 游训明 男 本科 助经 组员 科员 2、活动制度 ①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。 ②、做好 QC 活动的原始记录，积累原始数据及资料。 ③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和 资料。 ④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理 理论和方法。 四、现状调查 第 4 页 共 21 页 我司是局集团母公司的主体单位，1995 年 4 月成立，代表局直接经 营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共 有职工 1300 多人，大专以上文化占 83%。资产总额 5.76 亿元，下属 30 多个工程项目经理部及三个年生产能力 100 万立方米的商品砼供应 站。企业年施工生产能力 15 亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度 Q: 怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状 态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证 地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位 和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标 的实现？ A: 从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推 行全面绩效管理将有助于解决以上问题。 发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也 越来越规范。 公司当前的绩效管理存在的问题体现在： 1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的 实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上 并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与 岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去 了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推 进。 2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。 第 5 页 共 21 页 实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划， 考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个 人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考 核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而 带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理 促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的 问题，以促进或改善整个组织的绩效。 3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量 化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简 化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效 指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素， 是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方 面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期 绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部 的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该 说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立 在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任 务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩 效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端， 所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系 统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理 第 6 页 共 21 页 的现状。 所以自 2000 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和 推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决 的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管 理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致 力于改善和避免上述的缺陷。 五、目标确定 根据管理型 QC 小组的特点，参考 2000 版 ISO9000 质量管理体系 模式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。 我们的 持续改进 顾客要 管理职责 顾客 顾客 求既是 满足企 图1 资源管理 满意 统计、分析、改进 业内部 管理的 输出 要求 产品实现 产品 需要， 经过小 组讨论 我们确定本小组工作目标是： 1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说 明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。 2、建立本企业绩效考核制度 第 7 页 共 21 页 注意： 1 、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务 说明书是难点。 2 、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。 六、原因分析 原因分析见图 2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表： 序号 1 2 3 原因 是否要因 绩效观念淡薄 是 考核人过于注重形式 否 普通员工认为考核走过场，未了解考 否 核的意义，配合不够 4 5 6 7 8 9 10 人员调动频繁 否 个人水平参差不齐 否 岗位设置不当 是 岗位职责过于笼统，未成文 是 部门职责说明文件不全 是 无岗位职务说明和工作任务说明 是 企业不断发展，调整，致使职责难以 否 划分 11 12 13 14 15 16 考核结果管理不善，考核档案未建立 否 无有效方法进行指标量化 是 财务、管理指标不平衡 是 考核指标没有针对性 是 没有有效的考核组织绩效的方法 是 制度体制不健全 是 第 8 页 共 21 页 经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下： 1、人员绩效观念淡薄。 2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务 说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统 3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效 的规章制度。 采用 5W1H 的方 法制 定（即 回 答 七、制定对策 why,what,who, where,when,ho w） 根据原因分析，制定出 对策表： 预计完成 序号 要因 现状 目标 人员绩效观念淡薄，继考核执行人过 员工了解绩效的 1 而导致考核支持配合不 于注重形式， 概念，注重绩效 够 员工不太配合 考核 措施 执行人 培训 贾旭凯 时间 长期持续培 训 岗位设置不 重新进行岗位调 岗位设置不当，岗位职 减少冗员，岗位 贾旭凯、陈志 2 当，定岗定员 查，严格执行定 2002．10 责太笼统 职责清晰 刚、戚昌云 执行不力 岗定员 3 部门职责说明文件不全 无岗位职务说明和工作 4 无书面材料 任务说明 使部门职责进一 通过调查，编写 陈志刚、戚昌 2002．12 步清晰 说明文件 云 有书面材料 第 9 页 共 21 页 基于岗位职务调 贾旭凯、陈志 2002．12 查，编制书面材 刚、戚昌云、 部分完成 料 游训明 5 指标量化的方法 无有效方法 有方法量化 讨论或参考企业 外部单位的量化 方法 6 指标不均衡 指标两头偏 指标均衡 重新调整 7 考核指标没有针对性 考核一锅端 按岗位考核 编制岗位考核表 没有有效的考核组织绩 8 效的方法 9 戚昌云 戚昌云 2002．10 贾旭凯、戚昌 2002．12 云 部分完成 贾旭凯、陈志 针对组织有效考 编制组织考核表 刚、戚昌云、 2002．12 核 游训明 尚未建立有效的考核绩 没有绩效考核 有成文的制度 效的规章制度 制度 编写制度 陈志刚、戚昌 2002．12 云 注释： 绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建 立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效 考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进 绩效的提升。 第 10 页 共 21 页 基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管 理与目标管理分作几个部分。见下图： 目标管理 绩效管理 绩效考核 奖励发展 组织职责 岗位调查 人 的 管 理 定岗定员 职务说明书 岗位职务分析 工作任务说明书 主要目标 分主项、 抓缓 急（时间管 理） 关键结果 具体标准 目标标准 明确的 可测量的 行动导向的 工作标准 务实的 有时间限制的 团 队 管 理 目标任务书 行动计划 绩效管理 目标控制 考核目的 考核项目 绩效考核系统 绩效考核 考核技术 考核方法 奖励系统 （略） 发展系统 （略） 第 11 页 共 21 页 考核程序 在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团 队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩 效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织 （即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核 季度绩效考核（职责、标准、时间） 年度 360 度全方位绩效考 核 360 度个人贡献绩效考核 360 度领导能力考核 时间的不同分为季度绩效考核和年度 360绩效考核。 季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队 合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度 360 度全方位绩效 考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈即顶头上司、 相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。 （一）工作阶段的划分 根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析 的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立 基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风 气。 时间安排：2002 年 5 月－2002 年 11 月。 第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司 范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动， 第 12 页 共 21 页 强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的 评价，进一步完善定编定员的工作。 时间安排：2002 年 12 月－2003 年 12 月。 第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体 系。根据前阶段工作具体进度安排。 （二）绩效考核的试点 为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下 单位、部门进行绩效考核的试点： 业务系统：动力部、人事部 项目：虹景花园、图书城 多元化单位：汉口搅拌站 第 13 页 共 21 页 八、对策实施 1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002 年 9 月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部 门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2002 年 2 月重新进行机关部门职 通过对工作流程的说明，发现工 作流程中的问题，规范工作流程和工 作标准。编制工作任务说明书。 责调查，2003 年 1 月编制各单位、部门考核表。 目的：确定工作绩效标准。 指标均衡， 找到指标量化方法 不符合标准 职 务 分 析 成果 工作任务说明书 职务说明书 重新编写 绩效考核工作流程图 检查 确定绩效考核 指标体系 考核标准 完全达不到预期效果 达到可行性、 科学性要求 达不到可行性、科学性要 求。领导核定不符合实际。 根据组织的整体目标分解到各个职务， 即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明 书。编制各单位、部门的职责说明文件。 目的：确定任职资格，确定职务价值， 确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作 任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格 的、称职的。 同意 编制考核表 检查 对改进绩效有 明显效果 重新编制 考核 审核 考核目的 效果检查 实现 不同意 不完善、效果不明显需要改进 列举关键事件，通 过考核面谈，讨论 改进计划，实施等 过程来改进绩效。 编制岗位 绩效考核表， 以及考核各单 位、各部门的组 织绩效考核表。 第 14 页 共 21 页 编制季度绩 效考核表用于评 价员工以往的工 作绩效。 编 制 360 度 绩效考核表评价 发展和周边绩效。 改进个人的绩效。 促进组织绩效的 提升。使工作流程 更加清晰，并改 进工作流程。 2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下： 2002 年 6 月 22 日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。 2002 年 8 月 19 日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训 2002 年 9 月 20 日，在虹景花园项目，进 行职务调查和岗位分析，并填写调查表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 23 日，在动力部、 设备租赁 站进行职务调查和岗位分析，并填写调查 表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 24 日，在汉口搅拌站进行职 务调查和岗位分析，并填写调查表 2002 年 10 月 7 日重 新调查 本小组与站领导 班子讨论、 分 析，修改调查 表，编写填写说 明 2002 年 10 月 14 日，对人事系统人员进行 绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表 小组讨论 编写职务说明书样本、 职务调查说明书， 岗位绩效考核表样表 3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。 4、编制公司绩效考核制度。 并规定考核过程如左图，其中图 1 分析、定义关键流 程并重新确定目标 中“ ”表示如下循环过程： 2 制定标准 6 绩效改进 5 结果分析 第 15 页 共 21 页 3 记录绩效 4 绩效考核 九、检查及效果 （一）、实施结果： 1、岗位调查实施结果： 本小组收集了机关 12 个部门及下属部室的职责说 明，下属 100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写 成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。 2、职务分析与绩效考核实施结果： ① 在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理 与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和 行为来量化考核指标。 ②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约 60 余份有效的职务 分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等 40 多个岗位的 职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务 说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的 认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。 ③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的 前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定 岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。 ④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、 职能部门绩效考核表。 ⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业 务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。 第 16 页 共 21 页 ⑥ 系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前 进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。 ⑦、2002 年 3 月，公司绩效考核制度讨论稿出台。 （二）、QC 循环效果检查 前后岗位数对比如图： 机关部门原有 134 人，2002 年 10 月进行人员调整后人员为 106 人， 机关岗位减少率为 20.9%。安装部不 纳入公司机关编制，约 20 人调往个 项目，减少了冗员。 进一步理顺、理清了公司各部门的 职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率 有所提高。具体比较如下： 比较项 实施前 实施后 机关岗位个数 134 个 106 个 机关岗位系列 设置不清 进一步明确岗位系列 工作效率 较低 有所提高 各部门职责 比较模糊 比较清晰 指标量化方法 无 有 职务说明书和工 作任务说明书 无 第 17 页 共 21 页 部分岗位有样表，具有推 广价值 有基于企业目标的岗位设 岗位设置 沿用以前的体系 置基础资料，并调整了机 关岗位设置 岗位绩效考核指 无 部分有 无 部分有 无 有 不平衡 比较合理，比较平衡 绩效观念淡薄，没有功劳 已逐渐意识到工作应已绩 也有苦劳 效为重，侧重的是结果 标 岗位绩效考核表 组织层次的绩效 考核表 考核指标平衡性 人员绩效观念 绩效考核制度 有讨论稿，在职代会上讨 无 论已通过 十、巩固措施与标准化管理 原拟订措施 是否有效 改进意见 对改进员工绩效观念有 仍然需要，并拟订长期持续 作用 培训计划 培训 重新进行岗位调查，严格执行定岗定员 部分岗位已出台 全面推行，完善岗位系列。 需要编制新的定岗定员文件 通过调查，编写说明文件 调查表经反复修改，已 经确定；有说明文件 需要完善成套资料 基于岗位职务调查，编制书面材料 部分岗位有职务说明和 岗位说明书 全面推广，不断完善 第 18 页 共 21 页 讨论或参考企业外部单位的量化方法 已确认 考核表重新调整 表格内容现比较合理 需要反复验证 编制岗位考核表 编制组织考核表 已基本成文 全面推广本工作后，编制所 有岗位的绩效考核表，根据 职代会意见和实际工作中发 现的问题修改、完善。 编写制度 十一、活动总结 PDCA 循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流 QC 小组活 动的体会。通过 QC 活动，加强了本组成员对 QC 活动的认识，掌握了基 本的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工 作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了 小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树 立了信心。 第 19 页 共 21 页 因果分析图 图 2 环境 人 岗位设置不当 制度体制不健全 考核结果管理不善， 考核档案未建立 绩效观念淡薄 岗位目标 不清晰 岗位职责过于 笼统，未成文 考核人过于注 重形式 企业不断发展，调整， 致使职责难以划分 人员调动频繁 各层组织 部门职责说明 目标不清 晰 文件不全 个人水平参差不 齐， 考核起 不到应 有作用 无有效方法进 行指标量化 财务、 管理指 标不平衡 无岗位职务说明和工作 任务说明 考核指标没有 针对性 方法 没有有效的考核 组织绩效的方法 考核针对 性差 第 21 页 共 21 页 普通员工认为 考核走过场， 未了解考核的 意义，配合不 够 指标设置 不恰当
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人力资源-企业关键KPI绩效考核指标辞典(XLS，多个工作表)
类别 序号 指标 1 万元工资销售 收入比例 2 产品毛利率 3 利润总额 4 利润总额增加 率 5 集团利润贡献 率 财务会计指标 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 2 3 4 生产管理指标 5 6 7 8 9 10 11 1 2 成本控制指标 3 4 5 1 2 3 4 5 6 市场营销指标 关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 产值 生产计划完成 率 按时交货率 全员劳动生产 率 设备折旧率 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故 发生数 生产安全事故 损失率 生产安全事故 处理的及时性 生产作业现场 的整洁、有序 性 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场是否摆放整齐，存放 有秩序 主营业务成本 产品生产成本 总额 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 营业务成本比 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 人力资源指标 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 6 7 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人力资源指标 8 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际成本 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5为止） 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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部门绩效考核表（基于KPI以月度为例
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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销售部岗位KPI指标体系
销售部 维度 财务 客户/市场 指标项 国内市场销售收入 考核期内完成的产品销售收入 国内市场销售费用控制 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 15% 财务部 总经理 10% 财务部 总经理 新市场销售收入：当期新开拓的市场 实际的销售收入额 销售收入 10% 财务部 总经理 国内市场应收帐款回笼率 公司国内销售回收资金实际运行效率 应收账款实际回收额/总应收账 的状况 款净额*100% 10% 财务部 总经理 客户满意度 客户对公司的满意度情况 根据公司相关规定 5% 企划部 总经理 为了考核公司销售产品价格与当期市 场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括区域、品种 、数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理的覆盖率、规范性和准 确实时性 产品售价增益率=高于公司控制 价的销售额/销售总额*100% 区域×20％＋品种×20％＋数 量×30％＋交货期×30％ 覆盖率×50%＋规范性×30%＋ 准确和实时性×20％ 10% 财务部 总经理 10% 销售部 总经理 5% 销售部 总经理 存储管理出错率×30%＋发货管 成品入库管理，包括存储管理规范化 理出错率×30％＋损耗率 、发货管理、损耗控制等 ×40％ 5% 销售部 总经理 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和回收 内销总的重箱数）×40％＋（ 情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 10% 包装部 总经理 0 安保部 总经理 产品售价增益率 销售计划完成率 客户信息管理 产成品管理 内部运营 集装架使用情况 学习与发 展 定义 实际的销售费用总额／内销总 重箱数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务 总经理下达工作指令或会议决 定完成件数/总经理下达到部门 完成情况 工作指令或会议决定任务件数 5% 企划部 总经理 本部门员工对公司经营管理各环节提 合理化建议的数量×30％＋有 出的合理化建议 效采纳率×70% 5% 企划部 总经理 合理化建议 100% 销售部 维度 指标项 定义 销售收入 考核期内完成的产品销售收入 新市场销售收入：当期新开拓的 新市场销售收入 市场销售收入 财务 销售回收资金实际运行效率的状 应收帐款回笼率 况 所负责区域客户对公司的满意度 客户满意度 情况 客户/市场 为了考核公司销售产品价格与当 产品售价增益率 期市场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括品种、 销售计划完成情况 数量、交货期等分计划完成情况 内部运营 计算公式 实际销售额/计划销售收入额 实际的销售收入额/区域总销售 收入 应收账款实际回收额/应收账款 净额*100% 20% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 满意客户总数/客户总数*100％ 5% 按月 企划部 部门经理 15% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 10% 按月 销售部 部门经理 0 按月 安保部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 企划部 部门经理 高于公司控制价的销售额/销售 额*100% 品种×30％＋数量×40％＋交 货期×30％ 优（90） 良（75－89） 一般（60－74） 差（60) 客户信息管理 每月1份客户信息分析报告（报 告质量由分管销售副总衡量） 市场信息管理 市场信息的收集、分析 集装架使用情况 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和 内销总的重箱数）×40％＋（ 回收情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 上级指令完成执行 上级下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 学习与发展 合理化建议 理化建议 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 数量×40％＋有效性×60％ 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 上级下达工作指令完成数/上级 下达工作指令数 合理化建议的数量×70％＋有 效采纳率×30% 100%
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