淘宝天猫团队KPI考核表 (2)
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 跳出率： 推广人员获取有效UV 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 35 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 42 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 43 快递单匹配错误率： 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 40 41 49 50 订单专员 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率 具体指标数据
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率
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KPI绩效考核管理办法（超实用）
KPI 绩效考核管理办法（超实用） （模板） 说明：本文档详细提供了 KPI 绩效考核管理办法的内容模板， 具体包括考核目的、KPI 绩效考核理念、KPI 释义、适用范围、考核 原则、考核依据、KPI 体系运行图、KPI 考核量表（示例）、考核组 织、考核周期与时间、考核流程与说明、考核结果应用、解释权说 明、生效日期。（注：本管理办法内容大部分也适合一般的绩效管 理办法，非常实用） 目录 一、考核目的......................................................................................................................................3 二、基于 KPI 绩效考核管理理念......................................................................................................3 三、KRA 与 KPI 释义.........................................................................................................................3 四、适用范围......................................................................................................................................3 五、考核原则......................................................................................................................................4 六、考核依据（KPI 设定原则）.......................................................................................................4 七、KPI 体系运行流程图...................................................................................................................5 八、KPI 考核量表...............................................................................................................................5 九、考核组织......................................................................................................................................6 十、考核周期及时间..........................................................................................................................7 十一、考核方法..................................................................................................................................7 十二、考核流程与说明......................................................................................................................8 十三、考核结果应用........................................................................................................................11 十四、解释权说明............................................................................................................................12 十五、生效日期................................................................................................................................12 标题 内容 一、考核目 1.1 有效的促进战略目标与规划的落地实施，并促使全体员工的价值创造 为公司战略目标以及核心业务活动而服务； 1.2 建立公平、公正、透明的绩效考核长效机制，最大限度的提高激励效 果，充分激发员工的主观能动性，并营造良好竞争氛围； 的 1.3 持续改善经营绩效，实现企业战略目标。 2.1 KPI 绩效管理是把企业战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的 管理过程，因此，KPI 绩效考核管理是战略管理的过程管理，是公司战 略目标的实现过程； 二、基于 KPI 2.2 KPI 是组织及组织行为方向指引和结果评价的标杆； 2.3 KPI 绩效管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有 绩 效 考 核 管 机结合和管理的过程； 2.4 KPI 绩效管理是抓住企业发展关键要素、关注企业核心价值创造的管 理过程； 理理念 2.5 KPI 绩效管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过 程。 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关 重要影响和直接贡献的领域。 三 、 KRA 与 3.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司关键成功要素的可量化的措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系 KPI 释义1 建立起来的指标体系。 4.1 KPI 指标体系的制定原则、使用方法及体系运行机制构建。 四 、 适 用 范 4.2 KPI 运行体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 围 5.1 考核可量化：考核指标尽可能量化或者具体行为化； 5.2 考核客观化：必须依据客观的事实或者工作表现； 五 、 考 核 原 5.3 考核公平化：主要指考核工作开展做到公开、公平、公正、透明； 5.4 考核互动化：主要指考核者与被考核者之间要有良好沟通机制，在双 向沟通互动过程中有效开展考核与绩效改进工作； 则 5.5 考核高效化：不能为了考核而考核，要通过绩效考核指导、约束、激 励被考核者达成业绩目标并不断改善绩效。 6.1 战略目标性原则： 六 、 考 核 依 KPI 源自战略目标分解。其设计出发点和目的，就是为了公司实现其战 略目标，KPI 应公分体现公司战略的行动策略。 据（KPI 设定 6.2 关键性原则： KPI 的最大特点就是抓住企业发展的关键要素，它也是各部门及员工完 成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。因 原则） 此，各部门及员工的绩效应体现在关键指标上，指标数量不宜过多。 6.3 系统平衡性原则： KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标 的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来 牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实 1 本项目内容根据需要灵活安排。 向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，即 行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，同时 行为结果也是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠 释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 6.6 价值性原则： KPI 源自战略目标分解，最终又是为了实现战略目标而服务。因此，KPI 的设定，始终坚持为公司创造价值的原则。 KPI 体 系 运 行 原 理 ， 主 要 采 用 KRA 方 法 和 策 略 地 图 、 SCOR2 法、BSC、PDCA 循环法等理论进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下 七、KPI 体系 图（详见附件）： 7.1 某企业 PDCA 运行流程图 1 7.2 某企业 PDCA 运行流程图 2 运行流程图 7.3 某企业 KPI 体系运行流程图 3 略。以下为市场部经理岗位考核量表示例： KPI 八、KPI 考核 量表 要求目标 绩效 评分3 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78 % 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 0 0 0 0 8% ． 35 % ． 35 % ． 35 % ．35% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理 满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时 准确率 100% 100% 100% 100% 3% 费用率 得分 注：表格中 KPI 定义、计算公式、数据来源等信息未注明，具体可参考详细的 KPI 指标库。当然，企业在具体运用过程中也可以明确列出来。 2 3 供应链运作参考模型。 远超目标 100-90 分；超过目标 90-70 分；达到目标 70-60 分；未达目标 60-0 分。 7.1 KPI 绩效管理委员会 成员： 公司领导；人力资源部、财务部、办公室等中层骨干。 职责： 战略目标、策略方案制定； 战略目标分解； 指导 KPI 绩效管理工作； 审定 KPI 指标体系、考核制度、考核方法及整体 KPI 体系运行方 九、考核组 织 案。 权限： 全体员工的考核权、KPI 体系运行监控权、相关方案及文件的审定 权。 7.2 KPI 绩效管理实施小组 成员： 主要由人力资源部成员组成，财务部及其它部门成员辅助。 职责： 参与企业战略目标、策略方 案的制定、目标分解（主要 负责 人 员）； 负责 KPI 的制定、修改、调整； 负责 KPI 系统的正常运作以以及运行情况监控和考核； 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告； 负责考核结果的收集、数据处理、调整； 负责编制考核结果报告； 负责考核培训、解释、答疑工作； 负责对考核流程的修改和审批。 权限： 制定、修改 KPI 权；KPI 体系组织实施、监控权、全体员工的考核 权；KPI 的解释权；KPI 运行结果的报告权 7.3 相关部门 职责： 本部门 KPI 绩效考核工作实施，并定期检查目标达成情况并提出改 进方案； 审核考核结果，并对考核结果负责； 协调考核中出现的问题，进行有效的沟通和解释。 权限： 本部门员工考核权、考核结果审定权、本部门 KPI 解释权。 7.4 员工（被考核者） 职责： 参与 KPI 绩效考核，定期检查个人目标达成情况并提出改进方案。 权限： 针对考核问题的申诉权。 10.1 月度考核：对各部门及个人每月 5 日前进行一次考核，并要求举行 各个部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现 问题并提出改进方案； 10.2 季度考核：对各部门每个季度进行一次考核，并要求举行公司部门 十 、 考 核 周 经理级别的检讨会议，及时发现问题并提出改进方案； 10.3 年度考核：对各部门及个人每年度进行一次考核，并要求举行各个 部门内部举行检讨会议、公司部门经理级别的检讨会议，及时发现问题 期及时间 并提出改进方案。 11.1 定量法与定性法结合。定量是指采用可量化的或者具体行为化的 KPI 指标进行考核，主要通过数据化的形式进行评估；定性法主要指有 些评价项，没有明确的量化指标，需要考核者借助观察、访谈、座谈、 问卷调查等手段，予以评估，例如员工的职业道德素质、员工的服务态 度等。 十 一 、 考 核 11.2 自评、他评相结合。自评是指考核过程中的自我评估；他评是指考 核者实施的评估考核，通常分为同事考核、部门领导考核、总经理考核 三个层级的他评方式。具体依据不同职位层级、不同岗位性质予以区别 方法 对待，例如部门经理的他评只有上级领导总经理来考核。 （说明：具体的考核方式，企业根据自己的需求拟定即可，例如大部分企业在创业 初期，无需复杂的同事评价考核、三级考核等方式，只需要由部门负责人予以考核 评估即可） 十二、考核 流程与说明 1.确定周期（月度、季度 或年度）工作计划（考核 表） 2. 员 工 自 评 及 述 职报告 3.上级领导考 核评估 4 12.14.周期 目标计划（考核表）确定 7.考核结果 绩效面 5. 审 核 、 6. 考 核 结 果 汇 谈 所有员工每个周期首月 调 整 与 申 5 日前，制定本岗位《工作计划》并确认考 总及数据整理 应用 12.1.1 诉 核表；同时递交上个周期的《述职报告/考核表》，一起报直接上级；每 年度末月 25 日前，根据部门年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年 度工作计划书》以及年度考核表； （说明：这里所指的考核表，是指在 人力资源部/ KPI 绩效考核管理机构统一拟定的前提下，由各部门及岗位 员工确认的考核表） 12.1.2 直接上级对周期内主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承 诺、和参与评价者等项内容进行审批； 企业自己根据需求拟定周期，甚至针对不同岗位、不同部门拟定不同的考核周期。 4 12.1.3 直接上级在进行季度或者年度绩效面谈时，反馈审批后的《工作 计划/考核表》，双方并各备案一份。 12.2 员工自评及述职报告 12.2.1 每个周期结束后，所有员工对照《岗位责任书》、《工作计划 书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该周 期内工作完成情况向直接上级、部门主管领导或 KPI 绩效考评小组成员 进行述职并提交自评结果表以及书面述职报告； 12.2.2 各部门的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 12.3 上级领导考核评估 12.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《周期 工作计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 12.3.2 由直接上级、部门主管领导或 KPI 考评小组成员依据以上考核依 据，按照《周期内 KPI 绩效考核表》进行评估、打分、评定； 12.3.3 各部门在保证《KPI 绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况 下，可根据本部门考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案 后，增减考核项目； 12.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 12.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、 《周期内工作计划书》、KPI 指标要求执行； 12.3.6 部门各级人员的月度考核工作要求下一月 5 日前完成并汇总到部门 经理处，并由部分经理提交人力资源部；季度考核工作要求于下一季度 首月 10 日前完成，并汇总到部门经理处，并由部分经理提交人力资源 部；年度考核评定要求于下一年度 1 月 30 日之前完成并汇总到 KPI 考评 小组或人力资源部； 12.4 绩效面谈 12.4.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员 工进行绩效面谈，有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 12.4.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》、《工作计划书》和《KPI 绩效考 核表》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制 定改进措施并反馈下一周期的《工作计划书》和《KPI 绩效考核表》 等； 12.4.3 对考核结果为等级 D 以下（包括 D）的员工，必须在绩效面谈时 如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面 记录，并由员工本人签字确认； 12.4.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有 按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降 级的处理； 12.5 审核、调整与申诉 12.5.1 部门经理或 KPI 考评小组成员要根据部门整体工作、各部门职责 及工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核 等级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 12.5.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考 核人直接领导充分交流后进行； 12.5.3 部门整体考核结果要求符合整体公司考核的比例分配要求； 12.5.5 对绩效考核中被评为等级 A 的员工，部门必须有详细的书面说 明，经该部门经理审核后，统一送人力资源部或者 KPI 绩效管理机构审 批； 12.5.6 申诉：被考评人如对考核工作或者考核结果有重大疑义，可以向 部门经理或人力资源部、KPI 绩效管理机构提出申诉。 12.6 考核结果汇总及数据收集整理 12.6.1 各部门对上一周期的绩效考核结果须于下一周期规定日期前汇总 到人力资源部或者 KPI 绩效管理机构。 12.6.2 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员 会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理 表》而定。 12.6.3 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 12.6.4 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 12.6.5 各部门每月（或每季度、每年度）应编写《KPI 系统运行记录》 十三、考核 结果应用 12.7 考核结果应用 详见十三、考核结果应用 人力资源部为每位员工建立考核档案，KPI 绩效考核结果将作为薪 酬分配、评先评优、薪酬等级调整、职务升降、岗位调整、员工福利、 考核辞退等的重要依据。详细内容见《绩效管理制度》或者企业内部相 应的《评先评优制度》。以下以薪酬分配和考核辞退为例进行说明： 13.1 示例 1：薪酬分配 职等工资制：按职等确定月度工资水平，具体参照公司岗位划 分等级以及相应的工资制度；按每月考核结果分配绩效工资； 各职等的升降以考核为依据 年终奖金：员工年终奖金以考核为依据 注：员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 具体薪酬分配机制：绩效考核与工资挂钩方案之一——根据排名 结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级。A 级点总人数的 10%；B 级 点总人数的 20%；C 级点总人数的 40%； D 级点总人数的 20%；E 级点 总人数的 10%。 3、A 级的绩效工资权数为 1.5； B 级的绩效工资权数为 1.2；C 级的绩效 工资权数为 1.0；D 级的绩效工资权数为 0.8；E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 各层级 KPI 绩效考核结果排名对应分数及系数表示例 级别 分数 系数 A B 120-101 100-91 分 分 1.5 1.2 C 90-81 分 1.0 D 80-71 分 0.8 E 70-61 分 0.6 F 60 分 以下 0 13.2 示例 1：考核辞退 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位 可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞 退”处理，同时解 除劳 动合同；对符合以 下条件者，给予“ 考核 辞 退”： 13.2.1 一个考核年度内，季度或年度绩效考核中有一次被评为 F 的； 13.2.2 一个考核年度内，连续二次季度考核被评为 E 或年度绩效考核被 评为 E 的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位 的； 13.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次） 被评为 D 或 D，经在岗培训后仍不能符合岗位要求，又无其它适合岗位 可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 13.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩 效考核的“尾端辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考 核辞退率（包括尾端辞退）不低于 3%； 13.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请 总经理审核批准，并在人力资源部备案； 13.2.6 考核辞退的工作流程详见附件（略）。 十四、解释 本办法由人力资源部或者 KPI 绩效管理机构负责解释。 权说明 本办法自发文之日起生效，试行 6 个月。 十五、生效 日期 附件 A： 批准（总经理）： 日期： KPI 运行流程图（ 3 ） 公司愿景 / 使命 公司战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 部 门 绩 效 职 位 绩 效 财务 结果 结果 结果 各岗位 KPI 绩效考核表 KPI 指标库（KPI 数据统计表） …… 投入 学习与成长 KPI 指标 过程 投入 过程 投入 战略 业务 单元 结构 核心 价值 流程 KPI 指标 职位绩效目标 KPI 绩效考核流程表 员工绩效评估申诉表 过程 客户 部门绩效目标 附件 B（略）： 员工绩效面谈表 内部营运 KPI 指标 部门 核心 流程
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KPI指标分解多维度统计分析表
KPI 指标分解多维度统计分析表 （示例 1） 说明：本文档主要用于各业务流程多维度关键绩效指标的统计与分 析，主要用于确立各业务流程的 KPI 这一工作环节。表格形式仅供参考， 企业可以根据自身需求进行适当调整。 流程/维度 流程 1 指标 1 指标 2 指标 3 流程 2 流程 3 共性维度 时间 产品 …… 进度 个性维度 ……
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基于KPI的绩效考核流程
基于 KPI 的绩效考核流程 说明：绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的评价 指标、标准以及评估方法，对员工的工作过程行为及取得的工作业绩 进行系统评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产 生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节， 也是绩效管理过程中的一种手段，常见绩效考核方法有 BSC、KPI 及 360 度考核等。 本流程主要突出的是基于 KPI 的绩效考核流程。 、 各职能部门 绩效考核负责人呢 人力资源部负责人 总经理 KPI 指标体系构建 制定 KPI 绩效考核计 划与具体实施方案 否O 否O 审核 审批 是 按照制度要求填 写月度、季度或 者年度 KPI 绩效 考核表，完成部 门内部考核工作 是 向各部门下达 KPI 绩效考核通知 否O 审核 汇总当期 KPI 绩 效考核表，制定 KPI 考核报告 审核 审批 是O 绩效面谈及意见 反馈（相关部 门） KPI 绩效考核沟通与辅导 申诉处理流程 员工申诉 否 员工 签字确认 否O 否 是 KPI 绩效考核结果分析与运用（包括奖惩、 KPI 绩效改进） 是O
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电器财务部KPI
_电器事业部财务部_岗位KPI构成表 岗 位 电器财务部 财务主管 出 纳 高级综合会计 高级综合会计 （分康） 综合会计 （分公司） 批准： （主管公司领导） 指 标 业务计划的完成情况 目 标 100% 业务计划及资金预算编制的完整与规范 误差±20%以内 费用控制和财务分析 每月一次 财务状况和资产管理的审查 至少每季度一次 财务人员的指导与培训 无查实投诉 业务计划的完成情况 100% 现金的安全与完整 无长短款 现金收付的及时与准确 无差错 现金管理制度的执行 无违规 收款凭证编制的准确性 无差错 业务计划的完成情况 100% 记帐凭证编制的准确性 无差错 会计凭证的保管 无差错 原始凭证的审核 无差错、无投诉 费用的辅助登记与跟踪 无差错 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 加工合同的保管与跟踪 无差错 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 其他工作完成的及时与准确 无差错 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： D:\personal\konka\各部门KPI汇总\电器财务部 权 重 30% 25% 20% 15% 10% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 20% 20% 15% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员） 1/2 _电器事业部销售财务部_岗位KPI构成表 岗 位 指 标 业务计划的完成情况 区域审计职能的完成情况 费用控制和财务分析 电器事业部销售 财务状况及资产管理的审查 财务主管 人员的培训 业务计划的完成情况 往来单据审核的及时和准确 铺底抵押物的安全与完整 分公司会计基础工作的考核 监管主管 对分公司财务人员进行指导 业务计划的完成情况 定额内发放分公司的铺底机 监管会计 结算主管 结算会计 目 标 权 100% 100% 每月一次 每季一次 无查实投诉 100% 无差错 无短少 每月一次，无投诉 无批评 100% 无超额 每月一次 与分公司核对帐务的及时与准确 销售系统的维护与信息反馈 无投诉、无差错 分公司铺底机的申报工作 无投诉、无差错 业务计划的完成情况 100% 分公司结算产品数量与单价的准确性无差错 封帐后5天、无差错 开具发票的准确与及时 增值税发票的保管 调机单据的准确与及时 业务计划的完成情况 销货清单打印的准确与及时 与分公司核对帐务的及时与准确 无差错 无差错、无投诉 100% 封帐后5天、无差错 封帐后10天、无投诉] 分公司领机与报废机的处理 销售数据统计的及时与准确 无差错 封帐后5天、无差错 业务计划的完成情况 展厅销售产品处理的及时准确 100% 封帐后5天 展厅销售日报表 编制的准确与及时无差错 展厅库存的盘点确认 销售统计员 用户服务会计 分公司回款数统计的及时准确 业务计划的完成情况 每月一次、帐实相符 封帐后1天、无差错 100% 无遗漏、无差错 分公司服务部财务核算的完整性 分公司服务部保修费结算的准确性 无差错 无差错 分公司请购材料核算的准确性 无投诉、无差错 分公司服务部会计的考核与培训 业务计划的完成情况 100% 分公司应收帐款及铺底机管理的规范性 无违规铺底及应收帐款 高级区域审计 批准： （主管公司领导） 分公司产品货款的安全 审计档案建立的全面与真实 分公司会计核算水平 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： D;\personal\konka\各部门KPI汇总\电器财务部KIP 无损失 无断点、无差错 平均80分以上 重 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 20% 20% 15% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员） 2/2
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电器制造（生产）部岗位KPI构成表
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 拟制：许伟宜 D:\personal\各部门 KPI 汇总\电器制造部网位构成表 批准：周毅波 1/1
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岗位KPI构成表（电器财务）
_电器事业部财务部_岗位KPI构成表 岗 位 电器财务部 财务主管 出 纳 高级综合会计 高级综合会计 （分康） 综合会计 （分公司） 批准： （主管公司领导） 指 标 业务计划的完成情况 目 标 100% 业务计划及资金预算编制的完整与规范 误差±20%以内 费用控制和财务分析 每月一次 财务状况和资产管理的审查 至少每季度一次 财务人员的指导与培训 无查实投诉 业务计划的完成情况 100% 现金的安全与完整 无长短款 现金收付的及时与准确 无差错 现金管理制度的执行 无违规 收款凭证编制的准确性 无差错 业务计划的完成情况 100% 记帐凭证编制的准确性 无差错 会计凭证的保管 无差错 原始凭证的审核 无差错、无投诉 费用的辅助登记与跟踪 无差错 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 加工合同的保管与跟踪 无差错 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 其他工作完成的及时与准确 无差错 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（电器财务） 权 重 30% 25% 20% 15% 10% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 20% 20% 15% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员） _电器事业部销售财务部_岗位KPI构成表 岗 位 指 标 业务计划的完成情况 区域审计职能的完成情况 费用控制和财务分析 电器事业部销售 财务状况及资产管理的审查 财务主管 人员的培训 业务计划的完成情况 往来单据审核的及时和准确 铺底抵押物的安全与完整 分公司会计基础工作的考核 监管主管 对分公司财务人员进行指导 业务计划的完成情况 定额内发放分公司的铺底机 监管会计 结算主管 结算会计 目 标 权 100% 100% 每月一次 每季一次 无查实投诉 100% 无差错 无短少 每月一次，无投诉 无批评 100% 无超额 每月一次 与分公司核对帐务的及时与准确 销售系统的维护与信息反馈 无投诉、无差错 分公司铺底机的申报工作 无投诉、无差错 业务计划的完成情况 100% 分公司结算产品数量与单价的准确性无差错 封帐后5天、无差错 开具发票的准确与及时 增值税发票的保管 调机单据的准确与及时 业务计划的完成情况 销货清单打印的准确与及时 与分公司核对帐务的及时与准确 无差错 无差错、无投诉 100% 封帐后5天、无差错 封帐后10天、无投诉] 分公司领机与报废机的处理 销售数据统计的及时与准确 无差错 封帐后5天、无差错 业务计划的完成情况 展厅销售产品处理的及时准确 100% 封帐后5天 展厅销售日报表 编制的准确与及时无差错 展厅库存的盘点确认 销售统计员 用户服务会计 分公司回款数统计的及时准确 业务计划的完成情况 每月一次、帐实相符 封帐后1天、无差错 100% 无遗漏、无差错 分公司服务部财务核算的完整性 分公司服务部保修费结算的准确性 无差错 无差错 分公司请购材料核算的准确性 无投诉、无差错 分公司服务部会计的考核与培训 业务计划的完成情况 100% 分公司应收帐款及铺底机管理的规范性 无违规铺底及应收帐款 高级区域审计 批准： （主管公司领导） 分公司产品货款的安全 审计档案建立的全面与真实 分公司会计核算水平 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： 无损失 无断点、无差错 平均80分以上 重 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 20% 20% 15% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员）
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岗位KPI构成表（工艺）
岗位 资料工艺组工艺师 插焊工艺组工艺师 结构工艺组工艺师 产品工艺组工艺师 产品工艺员（1） 产品工艺员（2） 产品工艺员（3） 新产品试产工艺师 康佳集团电器制造（工艺）部岗位KPI构成表 KPI(A) 目标(B) 权重(C) 计算方法 90% 20% A/B*100*C 制定工艺资料、样机管理工作指引 每次扣2分 因工艺资料运作指导失误 零次 10% 每次扣2分 因协调失误延误生产 零次 10% 快速解决、处理各单位有关工艺资料的问题 95% 20% A/B*100*C 做好日常工艺纪律检查、监督，兼标准化管理 100% 20% A/B*100*C 对新产品试产及时评审 100% 20% A/B*100*C SMT、焊接工艺制定准确 100% 20% A/B*100*C 因PCB小板拼板、电插不准确影响生产 每次扣2分 零次 10% 每次扣2分 因协调失误延误生产 零次 10% 对新产品试产及时评审 95% 20% A/B*100*C 辅料管理及格规格书编写 100% 20% A/B*100*C 及时编辑部门工艺简讯 95% 20% A/B*100*C 每次扣2分 对结构问题的处理不及时延误生产 零次 10% 对新品工艺审核的正确率 100% 25% A/B*100*C 每次扣2分 因工艺指导方法不正确导致停拉 零次 10% ISO90000内外审无不合格 100% 25% A/B*100*C 做好工艺文件准确率 95% 30% A/B*100*C 新机型跟踪及时准确完整 100% 20% A/B*100*C 对各生产工艺指导正确 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 20% 每次扣2分 其它部门投诉 零次 10% 每次扣2分 工作失误引起批量返工 零次 10% 开箱合格率 99.40% 10% A/B*100*C 做好日常工艺纪律检查监督 95% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 100% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 100% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 因协调失误延误试产计划 指导、解决新产品试产工艺问题 收集并反馈新产品试产问题 监督30套试产后期的问题解决落实 督促试产新机的尾数清机 因物料跟踪失误导致停拉 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 100% 100% 95% 95% 100% 100% 零次 10% 10% 20% 20% 20% 10% 20% A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 1/6 订单维护组长 主数据维护资料员 因工艺资料维护失误影响生产 其它部门投诉 及时与相关部门沟通信息 日常订单维护、检查 处理、回复各生产单位提出的资料问题 维护各工厂成品、半成品的物料主数据失误 因分康成品、半成品的成本测试 对六个工厂材料价格维护 对各分康材料销售价格维护 主数据维护完成率 加退单、代料维护完成率 加单、代料维护资料员 加退单、代料维护不及时延误生产 因加退单、代料单维护失误影响生产 其它部门投诉 订单维护完成率 订单维护资料员 订单维护不及时延误生产 因订单维护失误影响生产 其它部门投诉 ECO维护完成率 ECO维护资料员 ECO维护不及时延误生产 因ECO维护失误影响生产 其它部门投诉 资料管理员 资料收发员 样机组组长 样机制作员 因资料发放不及时影响生产 资料保管及时准确 受控文件有效保管、发放 及时追索新品工艺资料 及时打印各康加单申请表 协助领导处理办公内务 因资料发放不及时影响生产 资料保管及时准确 受控文件有效保管、发放 及时追索新品工艺资料 及时打印各康加单申请表 因工作失误延误生产 样机准备及时、准确 对机问题与开发工艺反馈 因样机、样机卡发放不及时影响生产 因工作失误延误生产 按BOM制作样机及时、准确 按BOM校对样机及时、准确 按ECO更改样机及时、准确 其它部门投诉 结构工艺员 因各机的结构问题处理不及时影响生产 未按时完成新机试模延误生产 正确指导生产线结构装配 及时与注塑和制模厂沟通，并改善工艺 其它部门投诉 模具调度员 因模具调配延误生产 模具生产能力预测及时性 模具各康分布资料不准确影响生产 模具修改资料下发准确 模具调配准确 漏跟试产计划导致延误生产 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 试产拉线长 零次 零次 100% 100% 96% 零次 100% 100% 100% 100% 10% 10% 25% 25% 30% 10% 30% 25% 25% 10% 100% 70% 零次 零次 零次 100% 零次 零次 零次 100% 零次 零次 零次 零次 98% 95% 100% 100% 100% 零次 98% 95% 100% 100% 零次 100% 100% 零次 零次 100% 100% 100% 零次 零次 零次 100% 100% 零次 零次 100% 零次 100% 100% 零次 10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 25% 25% 20% 20% 10% 40% 40% 10% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 10% 40% 30% 10% 10% 30% 10% 30% 20% 10% 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 2/6 试产拉线长 试产拉工艺员 试产拉组长 按计划完成30套试产 及时做好试产清机工作 管理好试产线的文明生产 按试产计划完成率 因未按调试手册要求进行调试影响产品合格率 准确收集试产过程的各种工艺、生产问题 验证各调试参数和可操作性 未能正确指导试产工艺装配 配合设计师现场解决试产 按试产计划完成率 因新机试产资料核对不准确造成停拉 准确核对各新机的包装资料 准确跟踪试产机的去向和回收 对各报表及时准确发放 按时完成每批试产机的尾数机 修理（兼调试）工 因工作失误延误生产 按调试手册要求准确调试 对坏机及时进行维修并做好跟踪记录 配合线长做好清机工作 未及时完成坏机修理、调试 装配工 因工作失误延误生产 正确按工艺要求进行装配 无人为装配不良坏机 及时完成装配工作 修理（兼喷油）工 因工作失误延误生产 外壳喷油无不良 按工艺要求装配整机 及时完成坏机修理喷油 材料员 因工作失误延误生产 及时做好试产前的物料准备工作 对FOLLOW料追数的及时主动性 按公司制度要求进行领料、退料 按要求做好超期物料的清退 仓管员 批准： 周毅波 因工作失误延误生产 准确核对试产订单,保证用料与BOM一致 准确记录试产用料情况 做好超期物料的清理工作 按要求对仓库内物料准确分类保管 审核：王清 100% 95% 90% 100% 零次 100% 100% 零次 98% 100% 零次 100% 100% 100% 100% 零次 100% 100% 100% 零台 零次 100% 零台 98% 零次 零台 100% 95% 零次 100% 100% 100% 100% 零次 100% 100% 100% 100% 20% 20% 20% 30% 10% 30% 25% 10% 25% 20% 10% 20% 20% 15% 15% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 40% 10% 40% 10% 10% 40% 40% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 25% 25% 20% 20% A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每台扣1.5分 每次扣2分 A/B*100*C 每台扣1.5分 A/B*100*C 每次扣2分 每台扣1.5分 A/B*100*C 每台扣1.5分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 拟制：叶晓琼 审核： D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 3/6 * D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 4/6 * D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 5/6 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 6/6
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岗位KPI构成表（手机注塑厂）
手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 35% 35%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限25%,下限-10% 达标(日抽样批次合格率大于98%) 20% 20%×X/目标(98%) 100% 5% 5%×X 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 关键人员考核、配置、培训工作完成率 移动通信销售收入 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 35% 35%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 100% 5% 5%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 产品质量(正式成立后) 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 15% 15%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 移动通信销售收入 品质主管 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 日抽样批次合格率大于98% 40% 40%×X/98% 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 100% 5% 5%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建注塑及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 产品质量(正式成立后) 注塑主管 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 20% 15%×X/98% 100% 5% 20%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建涂装及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂涂装生产计划完成率(正式成立后) 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 100% 5% 5%×X 注塑厂注塑生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂注塑生产成本控制(正式成立后) 注塑产品质量(正式成立后) 注塑人员考核、配置、培训工作完成率 涂装主管 计算方法 15.36亿元 产品质量(正式成立后) 生产调度主管 权重 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 移动通信销售收入 厂长 目标 注塑厂涂装生产成本控制(正式成立后) 涂装产品质量(正式成立后) 涂装等人员考核、配置、培训工作完成率 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 1/6 拟制：周润根 （协调员） D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 2/6 手机注塑厂 岗位 设备主管 指标 目标 权重 计算方法 移动通信销售收入 15.36 20% 20%×X/15.36 设备维修、调试、运行完好率。设备点检 、安全操作规程编写齐。设备保养、清洁 。 注塑厂生产计划完成率 100% 25% 25%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 产品质量 目抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 工艺技术 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 目抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 质量信息反馈、跟踪 准确及 时，100% 20% 20%×X 质量数据、报表收集整理齐全 准确齐全，100% 20% 20%×X 100% 15% 15%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 注塑厂生产成本控制 工艺员 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 质控员 注塑厂生产计划完成率 产品质量 注塑厂生产成本控制 涂装工艺技术 涂装工程师 注塑厂涂装产品生产计划完成率 注塑厂涂装产品生产成本控制 涂装产品质量 设备维护、保养和维修 设备管理员 设备维修记录、信息反馈 注塑厂生产成本控制 产品质量 注塑机及辅助设备调机、保养 调机员 注塑厂注塑产品生产计划完成率 注塑厂注塑产品生产成本控制 产品质量 模具试模、验模、跟踪 模具的维护、维修、保养 修模工 部门(中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 批准： （主管公司领导） 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 涂装产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 维护、维修100%达标 25% 25%×X 记录、反馈100%及时准确 25% 25%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 机器设备调试准备 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 注塑产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 100%掌握模具状况 20% 20%×X 维护、维修100%达标 20% 20%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 协调员） 拟制：周润根 手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 帐实相符 发料、报送资料及时准确 仓管员 计算方法 帐实符合率100% 25% 25%×X 发料、报送资料准确100% 25% 25%×X 100% 10% 10%×X 30% 30%-超标率×2；上限40%，下限10% 日抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 资料发放，工资、出勤核算准确及时 100% 30% 30%×X 文件打印、事务工作准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 生产成本的核算准确及时 100% 30% 30%×X 工资发放准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 产品质量 注塑厂生产成本控制 会计 权重 不超标 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 资料员 目标 注塑厂生产成本控制 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 拟制：周润根 （协调员）
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品质部KPI
电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 1.新品认定完成及时率 2.元器件上机失效率 目 标 权重 计 算 方 法 100% 20% (及时完成数/认定新品数)×20% 小于规定的PPM 30% (上机元器件材料失效数/某类元器件上 机总数)×30% 部品认定主管 3.入厂检验批次合格率 平均比去年同期提高0.5% 20% (原材料入厂检验合格批数/原材料入厂 检验总批数)×20% 4.因质量问题协调处理被投诉次数 0 10% 5.元器件使用可靠性被投诉次数 0 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 0次 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 6.元器件使用可靠性投诉次数 0次 20% 1.异常部品质量信息判断及时率 100% 40% (及时发现次数/异常质量信息数)×40% 2.异常部品质量信息判断有效率 大于90% 30% (准确判断次数/异常信息总次数)×30% 2次 20% 大于90% 10% (准确评估数/总报告、资料数)×10% 1.部品试用现场跟踪有效性 100% 40% (有效跟踪数/部品试用总数)×40% 2.部品试用安排的及时性 100% 40% (及时安排数/部品试用总数)×40% 95%以上 20% (准确质量信息数/质量信息总数)×20% 1.部品月报制作的准确率 达到95%以上 40% (准确项目/月报总项目)×40% 2.统计元器件上机失效PPM的准确率 达到95%以上 20% (准确个数/PPM总个数)×20% 3.异常质量波动的及时发现率 达到95%以上 20% (及时发现次数/质量异常波动次数)×20% 4.向全体发送质量问题通报及时率 达到95%以上 20% (及时发送数/发送通报总次数)×20% 1.材料入厂抽验准确率 100% 30% (准确完成数/抽验总批数)×30% IQC检验组长 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成数/检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/报表记录总数)×20% 4.仪器设备完好率 100% 20% (完好设备数/总设备数)×20% 1.来料抽验正确率 100% 50% (正确批数/来料抽验总批数)×50% 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成批数/来料检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/（日报表）原始记录总数)×20% 部品认定师 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 6.元器件使用可靠性投诉次数 部品认定员 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 部品信息 分析员 3.服务投诉次数 4.供应商提交的报告、资料评估准确率 部品试用 跟踪员 3.质量信息现场收集的准确性 部品信息 管理员 IQC检验工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 1/7 岗 位 目 标 权重 1.CRT来料外观检验及时率 100% 30% (及时检查批次/CRT来料批次)×30% 2.日常不良CRT复检正确率 100% 35% (检测正确次数/复检总数)×35% 3.不良管维修率 95% 15% (维修清退数/不良管总数)×15% 4.不良管清退及时率 95% 20% (及时清退数/不良管总数)×20% 1.IQC问题处理及时性 100% 20% (及时处理数/问题总数)×20% 2.材料入库抽检正确性 100% 30% (正确批次/入厂检验总批次)×30% 100% 30% (及时完成次数/检验总批次)×30% 4.统计报表准确率 100% 10% (准确数/总报表数)×10% 5.投诉次数 0次 10% 1.IQC入库抽检准确性 100% 20% (准确抽检数/抽检总批数)×20% 2.检验记录、统计报表准确性 100% 10% (正确记录报表数/记录、报表总数)×10% 3.计量仪器人为损坏次数 0次 30% 4.关于IQC技术问题的投诉次数 0次 40% 新产品业务 1.新产品试验结果的准确率 100% 30% (结果准确试验次数/总试验次数)×30% 2.新产品试验项目的完整性 100% 30% (已进行试验项目数/应进行总试验项目数)×30% 3.由于漏检造成批量性事故次数 0次 40% 新产品管理员 1.新产品试验结果的准确率 100% 60% (准确数/结果总数)×60% 2.新产品试验项目的完整性 100% 40% (已完成项目数/应完成项目数)×40% 1.未及时解决检验问题的被投诉次数 0次 50% 2.检验指南和检验计划制订的及时性 100% 30% CRT维修工 指 标 莞康IQC主管 3.IQC检验业务及时、完成率 莞康IQC 技术员 主管 技术员 计 算 方 法 (及时制订检验指南和计划数/应制订检 验指南和计划总数)×30% 3.检测仪器的落实率 95% 20% (已到检测仪器数/应有检测仪器数)×20% 1.检验试验任务的完成率 100% 30% (完成检验试验任务数/总检验试验任务数)×30% 例行试验主管 2.检验试验结果的准确率 100% 30% (准确检验试验结果数/总检验试验结果数)×30% 3.批次安全质量事故次数 0次 20% 4.产品认证完成率 100% 20% (获得认证产品数/总认证产品数)×20% 1.产品安全试验和抽验的准确、及时率 100% 20% (准确、及时完成次数/产品安全试验 和抽验总次数)×20% 安全联络 工程师 2.完成产品安全认证任务的及时率 100% 40% 3.产品批量性安全事故发生次数 0次 40% 1.组织产品试验和抽验的及时率 100% 25% (及时完成数/应组织试验和抽验数)×25% 2.产品试验和抽验结果的准确率 100% 25% (准确结果数/总结果数)×25% 100% 20% 4.设备和仪器检查合格率 100% 10% 5.安全生产事故次数 0次 20% 100% 0次 60% 40% 试验管理员 3.质量问题反馈跟踪和处理的及时率 产品认证员 1.完成安全认证任务的及时率 2.关于产品认证投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： (及时完成安全认证数/应完成安全认证数)×40% (检查合格数/总设备仪器数)×10% (及时完成数/安全认证任务数)×60% 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 2/7 岗 位 目 标 权重 1.安全试验的及时率 100% 40% (及时完成数/应进行试验数)×40% 安全试验员 2.安全试验的准确性 100% 40% (试验准确数/进行试验数)×40% 3.测试仪器人为损坏次数 0次 10% 4.反馈质量问题和跟踪的及时率 100% 10% 1.产品测试的及时率 100% 40% (及时完成数/应测产品数)×40% 2.产品测试的准确率 100% 40% (准确测试数/测试产品数)×40% 3.反馈产品质量问题的及时率 100% 10% (及时反馈数/应反馈质量问题数)×10% 4.人为测试仪器损坏次数 0次 10% 1.试验任务安排的及时率 100% 30% (及时完成任务数/应安排任务数)×30% 2.试验结果的准确率 100% 30% (准确结果数/总试验结果数)×30% 3.出具报告的及时、准确率 100% 20% (及时、准确出具次数/试验报告数)×20% 4.安全事故发生次数 0次 20% 1.样机主观评价检验项目的完整性 100% 40% (完成检验项目数/应检验项目数)×40% 2.主观评价检查结果的准确性 100% 40% (准确结果数/总的主观评价结果数)×40% 3.关于主观评价工作的投诉次数 0次 20% 99.40% 30% 2 批量性质量事故次数 0次 70% 1.试验任务完成的及时率 100% 35% 2.试验结果的准确率 100% 30% 例试室试验工 3.出具报告的及时、准确率 100% 10% (及时、准确报告数/总报告数)×10% 4.问题反馈的及时、准确率 100% 15% (及时、准确反馈数/反馈问题总数)×15% 5.安全事故发生次数 0次 10% 1.组织产品抽验的完成率 100% 10% (完成批数/应抽验产品批数)×10% 99.40% 50% (合格批数/抽验批数)×50% 0次 40% 99.40% 40% 2.批量性质量事故次数 0次 60% OEM检验员 1.批量性质量事故次数 0次 60% 2.OEM厂家投诉次数 0次 40% 1.提取和归还试验样机的及时率 100% 60% 0次 10% 3.借用和归还样机手续的正确率 100% 30% 1.关于文件、资料的发放保管、 0次 40% 2.部门领导安排任务完成率 100% 30% (及时完成的任务数/部门领导安排总任务数)×30% 3.部门各项成本费用控制完成率 100% 30% (完成的指标个数/部门成本指标数)×30% 测试员 试验组长 主观评价 检验员 指 标 巡检检验员 1.开箱合格率 成品检验 管理员 2.批次抽验合格率 3.批次质量事故次数 QA检验员 1.开箱合格率 例试室拉机工 2.安全事故次数 行政管理员 计 算 方 法 (合格箱数/总开箱数)×30% (及时完成数/总任务数)×35% (合格箱数/总开箱数)×40% (及时完成次数/提取及归还样机总次数)×60% (正确办理次数/办理手续总次数)×30% 传递等方面的投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 目 标 权重 计 算 方 法 3/7 成本控制员 质检统计员 1.考勤报表准确率 100% 30% (准确考勤数/部门人数)×30% 2.原始单据完成率 100% 20% (完成数/原始单据数)×20% 3.部门成本费用达标率 100% 50% (完成的指标个数/部门成本指标数)×50% 1.资料发放的及时、完整率 100% 45% (及时、完整发放数/发放资料总数)×45% 2.检验数据统计的准确率 100% 45% (准确数/统计数据数)×45% 3.计划生育指标完成率 100% 10% 按国家规定 1.部品资料的发送、整理、保存的 100% 40% (及时、准确、完整处理数/部品资料数)×40% 95% 30% (及时处理数/来往资料数)×30% 3.部品的复印、打印工作准确、及时性 100% 30% (及时、准确处理数/处理次数)×30% 1.各类文件资料的发放、接收、录 100% 30% (及时处理数/处理文件总数)×30% 100% 30% (准确处理数/处理文件总数)×30% 3.试验申请单发放的及时率 100% 25% (及时发放数/试验申请单发放总数)×25% 4.对例试室资料发放的投诉次数 0次 15% 1.工作的完成率 100% 60% 2.投诉次数 0次 40% 及时、准确和完整性 部品资料员 2.各部门来往资料收集发送的及时性 入、登记、归档的及时率 例试室资料员 2.各类文件资料的发放、接收、录 入、登记、归档的准确率 清洁工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） (完成工作数/安排工作总数)×60% 拟制： （协调员） 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 4/7 拟制： （协调员） I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 5/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 6/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 7/7
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通信财务部岗位KPI构成表
移动通信事业部财务部岗位KPI构成表 指 标 事业部资金预算、业务计划的编制跟踪工作完成率 日常工作完成率（审核费用开支，编制会计报表） 综合会计 财务分析报告完成率 领导指定的临时任务完成率 事业部存货日常核算工作完成率 生产成本表、制造费用表的编制工作完成率 成本材料会计 成本分析报告完成率 成本控制完成率 材料三级明细账的登记工作完成率 与仓库材料数量的核对工作完成率 材料会计 岗位 税务往来会计 地产地销会计 出纳 目 标 权重 计算方法 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 15% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 15% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 25% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 10% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 不超过集团目标成本 15% =2-(实际平均成本/目标平均成本) 没有延误、没有错误 80% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 税务往来方面的会计核算工作完成率 纳税申报、往来帐务核对工作完成率 没有延误、没有错误 40% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 税务法规咨询及往来结算资金风险控制工作完成率 没有10万元以上的税 款损失、没有10万元 10% 一次损失扣10%、一次资金风险扣10% 以上往来资金风险 开具发票工作完成率 地产地销销售分析报告完成率 没有延误、没有错误 80% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 货币资金的收付、帐本登记、银行票据管理工作完成率 没有延误、没有错误 70% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 货币资金日报表、周报表的编制工作完成率 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 领导指定的临时任务完成率 没有延误、没有错误 10% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 主管公司领导批准： 部门领导审核： 企人中心总经理审核： 拟制：汪姜维 财务部经理KPI 指标 目标 移动通信销售收入 移动通信成本费用 没有20万元以上重大违规 财务监管工作完成率 财务计划、资金预算编制跟踪 没有延误、没有错误 财务部内部客户满意度 没有可查实的投诉 财务部关键人员考核、配置、培训工作完成率 D:\personal\各部门KPI汇总\通信财务部岗位KPI构成表 权重 20% 20% 20% 20% 10% 10% 计算方法 =实际销售收入/目标销售收入 一次违规扣10% 延误一天2%、错误一次2% 2/2
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KPI——结算中心主任
结算中心主任 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 特大差错=3 次一 一般差错次数 季度 6 次/年 般差错 重大差错=2 次一 10% 无差错次数 差错次数=1 差错次数=2 差错次数≥3 15% 得分=100-投诉次数×50 般差错 客户投诉次数 融资费用率 季度 半年 100 分 财务部长接到的 投诉数量 100 分 规定的最低费用 水平 有效性建议采纳比率 季度 半年 100 分 100 分 最低存款余额标 准 实际资金操作次 数/提供建议数量 100 85 60 0 实际费率≤规定标准 15% 25% 信息来源 考核目的 财务、审计部门 的检查记录 工作基本职责的完成情况， 避免差错，提高工作质量 财务部长接到的 投诉数量 提高工作质量，保证客户满 意 财务部确认的融 资费率 降低融资成本，减少资金无 效占用 部门提供的财务 数据 保证资金的安全性，提高资 金的效率，降低财务成本 财务资金运作记 录 加强资金的有效性管理，提 高资金效率 100 系数≤1.5 100-(1.5-系数)*100 系数≥3 35% 100 实际费率≥规定标准 100-超出费率×10000 1.5≤系数≤3 存款余额/设定的 资金安全系数 计算方式 100-(系数-3)*50 比率≥80% 100 比率≥65% 80 比率≥50% 60 说明： 特大差错：员工泄密，营私舞弊，错误支付，给相关部门造成重大损失（万元以上） 重大差错：重大表单填报错误，票据丢失，给相关部门造成损失（万元以下） 一般差错：报表填报错误，会计事项处理错误，没有按照公司的有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天计一次） 结算中心主任考核流程 审计部部长 集团整体经营情况 人力资源部 信息来源 总经理/副总经理 整理备案 集团财务报表 审阅并打分 常规性审计工作计划 与执行情况 常规性审计工作计 划与执行报告 整理备案 参照报告打分 非常规性审计工作进 展情况 非常规性审计工作 进展情况报告 整理备案 参照对报告打分 年度培训计划与执 行情况报告 整理备案 参照对报告打分 整理备案 参照费用统计打分 本部门员工培训执行 情况 部门费用情况 费用统计报告 接受考评反馈
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KPI——审计部部长
审计部部长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 集团整体 年 考核 标准 KPI 说明 100 分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 30% 集团财务报表 部门业绩与集团业绩挂 钩 25% 参照本岗位提交 报告与总经理抽 查 使内部审计成为一个常 规性、日常性、规范性的 工作 参照本岗位提交 报告总经理抽查 监督并确保集团重大投 融资项目的决策程序、 合同签定等方面严格遵 守公司各项规章和法律 法规 本部门员工评价 从实际出发对现有人员 进行培训和引进符合岗 位要求的人才 经营情况 年度常规审计 工作计划和执 行情况报告 年度重大投资 融资项目和非 常规性项目审 计工作进展报 告 本部门员工培 训计划与执行 情况 半年 季度 半年 100 分 100 分 100 分 见附表 1 见附表 2 见附表 4 25% 10% 见表一 见表二 见表三 实际得分 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 预算办公费用 使用情况 半年 100 分 见附表 5 10% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 部门费用统计报 告 确保公司的全面预算管 理在本部门得以实施 A=10% 软指标评分表 表一：对“公司年度常规审计工作计划” 与“阶段工作执行报告”评分（集团总经理填写） 请参考审计部部长提交的“年度常规审计工作计划报告”与“阶段常规审计工作进展报告”对常规审计工作综合四个方面进行评分： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 30 工作进度是否与计划相符 30 工作质量是否达到标准 30 提高审计工作质量的建议是否有建设性 10 总计 100 得分 附表 1：公司审计部年度工作计划与执行报告格式（审计部部长填写） 说明：审计部部长每年年初制定全年的常规工作计划，每年中和每年末向总经理提交工作执行报告，报告内容参照下表： 报告项目 内容 年度内审工作计划 工作内容涵盖范围、审计项目、工作进度安排 工作进度 实际进度与计划进度的比较 工作成果 所发现重大或普遍存在问题及解决方案建议 工作业绩自评 上阶段本部门的所取得的成绩和存在的问题 工作改进建议 下阶段工作改进建议 表二：对“年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作报告”评分（总经理填写） 请参照审计部部长提交的“年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作进展报告”的综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 30 审计工作的质量是否符合要求 40 解决方案建议的合理性与可行性 40 总计 100 附表 2：年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作报告（审计部部长填写） 得分 报告项目 非常规审计工作报告 内容 前阶段工作内容总结、前阶段所发现的问题及原因分析、对所发现问题的解决 方案建议、对提高本部门本项工作质量的建议 表三：对“培训计划及执行”评分（主管人力资源副总） 请对培训计划及执行计报告综合以下三方面评分 评分项目 分数分布 计算方法 计划内容的充实性 30 员工打分%*30 计划内容完成率 30 员工打分%*30 员工对培训效果的满意度 40 员工打分%*40 总计 100 得分 附表 2：员工培训打分表 评分项目 满分 计划内容的充实性 100 计划内容完成率 100 员工对培训效果的满意度 100 总计 100 注：附表 2 由人力资源部组织打分并统计结果 计算方法 参加打分员工分数取平均 得分 接受考评反馈 审计部部长 集团整体经营情况 审计部部长考核流程 人力资源部 信息来源 总经理/副总经理 整理备案 集团财务报表 审阅并打分 常规性审计工作计划 与执行情况 常规性审计工作计 划与执行报告 整理备案 参照报告打分 非常规性审计工作进 展情况 非常规性审计工作 进展情况报告 整理备案 参照对报告打分 年度培训计划与执 行情况报告 整理备案 参照对报告打分 整理备案 参照费用统计打分 本部门员工培训执行 情况 部门费用情况 费用统计报告 7
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KPI数据收集及建议解决方案
现有绩效数据收集体系未直接支持的KPI及建议解决办法——公司、本部各部室及基层层面 机构类别 关键绩效指标 指标公式/定义 定性/定量 统计信息来源 统计部门 频率 如何监控 资本运用回报率 单位运营成本 每千瓦时占用资产 企业形象美誉度 利润总额/净资产 总成本/售电量 总资产/售电量 社会对市区电力公司进行 的行业查测评统计结果 定量 定量 定量 定量 财务报表 财务报表 财务报表 行业查测评统计结果 财务部 财务部 财务部 总经理工作部 季度 季度 季度 半年 财务部每季提供给业务绩效监控负责部门 财务部每季提供给业务绩效监控负责部门 财务部每季提供给业务绩效监控负责部门 总经理工作部将统计结果提供给业务绩效负 责部门 规定时间内业扩接 电率 现有管理体系的持 续完善成效 规定期限内接电用户 数/申请接电用户数 市区供电公司在内部管理 制度、流程梳理及制度执 行情况等方面的改进情况 定量 营销活动经济分析报 市场营销部 表 市区供电公司共管理 总经理工作部 体系完善计划及执行 情况回顾分析 月 市场营销部将统计结果提供给业务绩效负责 部门 总经理工作部负责根据公司发展要求制定管 理体系完善计划并定期回顾 战略执行能力建设 市区供电公司在市场营销 成效 、生产运行、决策支持分 析、内部管理等方面的能 力建设情况 定性 市区供电公司能力建 人力资源部 设计划及能力状况回 顾情况分析 半年 人力资源部负责根据公司发展要求制定能力 建设计划并定期回顾 人均销售收入 销售收入/公司员工实际 人数 定量 财务报表、人力资源 财务部 相关报表 半年 人力资源部负责提供公司员工实际人数的数 据给财务部，由财务部负责该指标的计算并 提供给业务绩效监控负责部门 员工满意度 员工满意度 定量 员工满意度调查结果 人力资源部 半年 人力资源部负责问卷设计、活动组织及结果 统计分析并提供给业务绩效监控负责部门 公司层面 定性 半年 现有绩效数据收集体系未直接支持的KPI及建议解决办法——公司、本部各部室及基层层面 机构类别 关键绩效指标 指标公式/定义 定性/定量 统计信息来源 统计部门 频率 如何监控 供电所成本和费用/供 电所总售电量 社会对市区电力公司 进行的行业查测评统 计结果 定量 财务报表 本部财务部 月 财务部每月提供给业务绩效监控负 责部门 总经理工作部将统计结果提供给业 务绩效负责部门 定量 行业查测评统计 结果 本部总经理工作部 半年 规定期限内接电用户 数/申请接电用户数 供电所在市场营销、 生产运行、决策支持 分析、内部管理等方 面的能力建设情况 定量 营销活动经济分 析报表 供电所能力建设 计划分解、能力 状况回顾 市场营销部（供电 所、本部） 供电所、本部人力 资源部 月 配合公司推进流程 配合公司推进流程梳 梳理、授权原则工 理、授权原则工作的 作成效（进度、质 进度、质量 量） 定性 流程梳理计划分 解和工作效果回 顾 供电所、本部总经 理工作部 季 总经理工作部定期回顾计划执行情 况，并提供给业务绩效负责部门 推进绩效管理、培 训发展体系建设的 计划执行成效（进 度、效果） 绩效管理、培训发展 体系完善成效是否达 到年度推进计划目标 、进度的要求 定性 绩效管理、培训 发展体系年度推 进计划分解、实 施效果回顾 供电所、本部人力 资源部 季 本部人力资源部负责制定绩效管理 、培训发展体系建设计划并定期回 顾执行情况，并提供给业务绩效监 控部门 供电所员工满意度 全所员工的员工满意 度调查平均得分 定量 员工满意度调查 统计资料 供电所、本部人力 资源部 半年 人力资源部负责问卷设计、活动组 织及结果统计分析并提供给公司总 经理，供其决策 供电所层面 单位运营成本 企业形象美誉度 规定时间内业扩接 电率 供电所能力建设成 效（进度，效果） 定性 半年 市场营销部将统计结果提供给业务 绩效负责部门 人力资源部提供意见给公司总经理 ，供其决策 机构类别 关键绩效指标 指标公式/定义 定性/定量 统计信息来源 统计部门 频率 如何监控 月 财务部每月提供给业务绩效监控负责 部门 人力资源部提供意见给公司总经理， 供其决策 本部部室层面统 一指标 部门预算完成率 部门实际费用金额/部 门预算金额 部门层面的专业能力、 专业能力、知识共享 知识共享体系的建设成 体系建设进度、效果 效（进度，效果） 是否达到计划目标要 求 定量 财务报表 财务部 定性 部门能力建设计 划分解、能力状 况回顾 人力资源部 配合公司推进流程梳理 配合公司推进流程梳 、授权原则工作成效（ 理、授权原则工作的 进度、质量） 进度、质量 定性 流程梳理计划分 解和工作效果回 顾 总经理工作部 季 总经理工作部定期回顾计划执行情况 ，并提供给业务绩效负责部门 推进部门职责、岗位描 推进部门职责、岗位 述持续完善和绩效管理 描述完善、绩效管理 、培训变革工作成效 、培训变革是否达到 计划目标、进度要求 定性 部门绩效管理、 培训变革计划分 解和工作效果回 顾 人力资源部 季 人力资源部负责制定绩效管理、培训 发展体系建设计划并定期回顾执行情 况，并提供给业务绩效监控部门 其它部室对本部门横向 部室配合横向满意度 配合工作的满意度 调查得分 定量 用户满意度调查 统计资料 业务绩效监控部 半年 门 业务绩效监控部门负责问卷设计、活 动组织及结果统计分析并提供给公司 总经理，供其决策；同时将结果提供 给人力资源部，由其负责计算满意度 合成指标（横向配合、上级及部室内 部满意度） 公司领导层对部门的满 公司领导层对部门工 意度 作质量、效率的总体 满意度 定量 公司领导层对部 门工作满意度的 调查统计资料 业务绩效监控部 门 半年 业务绩效监控部门负责问卷设计、活 动组织及结果统计分析并提供给公司 总经理，供其决策；同时将结果提供 给人力资源部，由其负责计算满意度 合成指标（横向配合、上级及部室内 部满意度） 部门内员工对部门的满 部门员工对本部门管 意度 理的满意度调查得分 定量 员工满意度调查 统计资料 人力资源部 半年 人力资源部负责问卷设计、活动组织 及结果统计分析并提供给公司总经理 ，供其决策；同时负责计算满意度合 成指标（横向配合、上级及部室内部 满意度） 半年 部门人均专业培训时间 部门内人均参加培训 的时间 定量 培训档案 人力资源部 半年 人力资源部将统计结果提供给公司总 经理，供其决策
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KPI完成情况汇总
KPI 完成情况汇总 部门 技术中心 产品工程部 战略规划部 计划财务部 采购部 生产制造部 市场营销部 人力资源部 信息技术部 质量保证部 应得份 30 30 26 30 30 35 35 30 29 25 实得分 27 26 22 30 27 30 28 20 23 24 加分 24 22 18 30 24 25 21 10 17 23
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北海烟草人力资源咨询—企业KPI审核指引
企业 KPI 审核指导 第一部分 企业 kpi 建立流程（过程审核） 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicators)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩 写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可 度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者 信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企 业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业 务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标 的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过 程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题： 1、 关键业绩指标是否是可以证明和观察的？ 2、 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 3、 4、 5、 6、 7、 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否从客户或市场的角度来界定关键业绩指标？ 是否留下超越标准的空间？ 任职者是否能控制这些指标的结果？ 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩 效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任 职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的 指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指 标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部 门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能 保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 第二部分 KPI 检讨与审核（结果审核） 1 这个绩效指标的正式名称是什么？ 2 这个绩效指标的确切定义怎样阐发？ 3 设立这个绩效指标的直接目的何在？ 4 围绕这个绩效指标有那些相关说明？ 5 谁来收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 6 所需数据从何而来？ 7 计算数据的主要数学公式是什么？ 8 统计周期是什么？ 9 什么单位、个人负责数据审核？ 10 这个绩效指标用什么样的形式来表达？ 第三部分 KPI 应用常规错误（应用审核） 1 企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现 与企业战略目标相背离的行为. 2 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务 板块协同发挥作用. 3 绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确. 4 绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的 责任. 5 组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动. 6 绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导. 7 一考核指标无法体现对所有员工的牵引. 8 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而了企业的经营 安全. 9 绩效管理成为奖金分配的手段. 10 绩效管理中闻员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员 工绩效和能力的作用的发挥.
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北海烟草人力资源咨询—人力资源部岗位KPI组成表(model1)
三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员供给 岗位空缺率不高于预定水平 招聘效果 保证招聘优质高效 新员工试用不合格的比例不 超过预定水平 员工流失率 保证人员稳定性 员工流失率不超过预定水平 考核有效性 提高考核的效率效 果，保证公司制度运 行 是否能够按计划组织考核， 是否能够及时统计反馈考核 结果，并作出分析报告 培训发展效果 帮助员工设计职业生 涯并且为之提供相应 的培训 员工培训满意度 薪酬事务及时性 与准确性 保证员工及时准确地 受到激励 薪酬方面各项工作是否按时 开展，薪酬工作中出错的次 数 人事工作的完整 性 保证公司人力合理配 置，充分了解公司人 事状况，为公司人事 决策提供依据 劳动合同签订的及时性，人 事档案的完整性，人事调配 的有序性 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考核人 行 政 副 总 经 理 薪酬管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 员工工资表、奖 金发放表编制的 及时性与准确性 保证及时准确地发放 员工薪酬 是否按时完成工资、奖金报表 的编制；报表编制过程中的 出错次数 各项保险上交及 登记台账的及时 性 保证及时为员工提供 社会保障 是否按时上交各项保险基 金，保险台账编制是否完整 员工收入台账编 制的及时性与完 整性 了解员工收入具体水 平，为公司制订薪酬 策略提供依据 是否按时完成收入台账的编 制，收入台账数据是否有遗 漏 考核人 人 力 资 源 部 部 长 人事管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 招聘工作组织的 有序性 保证招聘工作顺利进 行 招聘材料的准备，招聘活动 的组织，招聘宣传的效果 人员引进的数量 与质量 增加公司人力储备 引进员工的绝对数量与新进 员工的工作效果 劳动合同工作的 及时性 保证公司与员工之间 建立合法关系，为劳 资关系提供法律保障 是否及时为每位员工签订劳 动合同，劳动合同签订是否 符合各项法律和规定 人事档案的完整 性 确保对公司人力状况 有充分的了解 查阅档案的方便性以及档案 内容完整性 人力资源数据库 建设情况 为公司提供全面的人 力资源数据，为人事 决策提供真实有效的 数据 人力资源数据库的规模、完整 性与更新的及时性 考核的有序性 保证公司各项制度得 到严格执行 是否能够按计划组织考核， 是否能够及时统计反馈考核 结果，并作出分析报告 考核人 人 力 资 源 部 部 长 培训发展管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 培训实施的有序性 保证培训工作顺利 进行 是否按计划有序开展培训工 作，培训准备是否完善，培 训实施过程是否有序 培训次数 为员工提供充分的 培训机会 培训发生的次数与计划次数 的对比情况 培训效果 保证良好的培训效 果 培训效果满意度 培训资料保存的完 整性 为培训后续管理提 供足够详尽的资料 培训中各种资料搜集、保存是 否完整，是否有遗漏 职称评定资料准备 的及时性与准确性 了解员工职称结 构，为人员引进提 供依据 职称评定申报资料的完整 性，职称评定资料统计是否 有遗漏 职业生涯辅导的有 序性 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 与公司员工整体的 职业生涯规划设计 是否积极主动了解员工思想 动态，对员工进行职业生涯 辅导 考核人 人 力 资 源 部 部 长
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电气公司KPI评分表
KPI考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 岗位：区域销售部经理 工号： 考核周期： 权重 基本目标 努力目标 评分标准 年 季度 指标完 成值 1、 销售额 15% 8000万 1.6亿 销售额达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间，1分 /X，10分以上，4分/X 2、 销售毛利率 15% 30% 40% 销售毛利率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间 ，1分/X，10分以上，4分/X 3、 销售回款完成率 15% 80% 95% 销售回款完成率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10 分之间，1分/4%，10分以上，1分/1%（销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额） 4、 重点渠道的销售 增长率 15% 20% 40% 增长率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10分之间，1 分/4%，10分以上，1分/1% 重点渠道的销售增长率=（今年重点渠道的销售额-去年重点渠 道的销售额）/去年重点渠道的销售额 5、 新增销售渠道的 数量 15% 20 50 增长数量达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10分之间 ，1分/4%，10分以上，1分/1% 新增销售渠道的数量=今年销售渠道的数量-去年销售渠道的 数量（达到一定销量的渠道方可计入） 一般/6分 较好/7分 软性指标 信息内容 完整、及 时 市场 信息 6、 分析 、反 馈、 预测 数据收集 及分析方 法正确、 预测合理 权重 很差/6分以下 15% 10% 部分数据来源客 数据来源不真实 观真实、收集与 、预测结果无意 分析方法有待完 义 善 被考核人: 签名: 优秀/9分 容充实完整明 内容空乏模糊无 内容明确但不完 内容清晰明确但 内容清晰明确， 内 晰 ，信息反馈及 实 际 价 值 ， 信 息 整 ， 信 息 反 馈 有 不 完 整 ， 信 息 反 信息反馈及时 时、信息具有时 反馈严重滞后 滞后现象 馈有时及时 间价值 部分数据来源客 观真实、收集与 分析方法合理、 能够预测但结果 意义一般 期初备注:指标及其考核标准 重 要 签名: 记 录 考核人: 优良/8分 数据来源客观真 实、收集与分析 方法合理、预测 结果有意义 卓越/10分 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 内容充实完整明晰（内容包括：数据来源、数据收集 与分析方法、用户需求分析、市场容量分析及预测、 现有销售网络分析、直接竞争对手分析、产品市场销 售分析及预测、区域政策环境分析等），信息反馈及 时、信息时间价值明显 数据来源客观真 实 、 收 集 与 分 析 数据来源客观真实、收集与分析方法科学合理、预测 方 法 科 学 合 理 、 结果意义重大 预测结果意义显 著 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI季度考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 岗位：人力行政部经理 工号： 考核周期： 年 权重 基本目标 努力目标 1、 人均培训时 间 10% 28小时 33小时 基本值为6分，实际值小于基本值,考核分为0,大于基本值每1.25小时, 加1分,大于努力值每0.7小时,加1分。 2、 安全事故次 数 10% 5次/年 2次/年 满分10分，普通事故1次扣2分，严重事故1次 扣3分,发生特别重大事 故为0分 3、 服务满意度 的达成状况 20% 80% 85% 基本值为6分；实际值若小于基本值每0.6%，减1分；若大于基本值每 1.25%,加1分；大于努力值每0.7%,加1分。 4、 核心员工离 职率 20% 12% 8% 基本值为6分，实际值大于基本值,考核分为0,小于基本值每1%,加1分, 小于努力值每0.5%,加1分。 一般/6分 较好/7分 软性指标 权重 很差/6分以下 评分标准 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 人力资源规 5、 划的制定与 实施结果评 价 对公司人力资源需求 和内外部供给情况不 10% 了解,对公司人力资源 缺乏规划 对公司人力资源需求 和内外部供给情况有 一定了解,对公司人力 资源作了短期规划 掌握公司人力资源需 较清晰了解公司人力 求和内外部供给状况, 掌握公司人力资源需求 人力资源管理支持公 和内外部供给状况,人 司战略决策,成为推动 资源需求和内外部供 人力资源规划做到满 力资源规划合理,准确. 给情况,人力资源规划 足短期,着眼长期,员工 员工素质显著提升，带 公司业绩改善至关重 较好地满足员工需求 要的力量 动绩效改善 能力得到较大提升 公司绩效与 薪酬福利管 6、 理方案实施 与完善成果 评价 本部门绩效考核培训 不充分,组织不力,公司 20% 绩效与薪酬方案实施 流于形式 本部门绩效考核培训 一般,员工反映平淡,绩 效考核实施未起到衡 量员工绩效的最低要 求 本部门绩效考核实施 取得了较为满意的效 果,较准确体现了员工 绩效差异,促进了员工 业绩的改善 7、 临时工作成 果评价 临时工作完成的效果 临时工作完成的效果 临时工作完成的效果 临时工作完成的效果 不错,及时性得到明显 临时工作完成的效果显 临时工作完成的效果 10% 很差 一般,且不够及时 较好,及时性有待提高 改善,欠缺一定的灵活 著,执行及时,保持了较 显著,称得上完美 高的灵活性 性 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 绩效考核实施效果明 显,得到了员工普遍支 持,薪酬方案起到了明 显的激励效果,促进了 员工业绩的改善 绩效考核实施效果显著 ,得到了员工普遍支持, 薪酬方案起到了明显的 激励效果,明显促进了 公司业绩的改善 期末说明 季度 指标完成值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 绩效考核实施效果显 著,得到了员工普遍支 持,薪酬方案起到了明 显的激励效果,极大促 进了公司业绩的改善 考核评语 人力资源部审核 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期: 考核人: 签名: 签名: 日期： 签名: 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 软性指标 部门： 权重 很差/6分以下 岗位：企划部经理 一般/6分 较好/7分 工号： 优良/8分 优秀/9分 考核周期： 年 卓越/10分 1、 战略规划 20% 考核因素：经营数据的采集分析（2分），战略分解的合理性（2分），制定计划的可操作性（2分），经营计划跟踪分析的及时性（2分） ，建议合理（2分） 2、 企业管理规范化 20% 考核因素：各类管理制度、程序、流程、条例的规划化（5分），公司内部及外部市场运作中管理问题的及时发现、协调、跟进与解决。（ 3分），向高层反馈信息的及时和准确（2分）， 3、 推进信息化建设 20% 考核因素：规划、组织、推行信息化手段管理，提高运作效率（4分）， 信息数据流管理规划（3分），协调满足信息数据需求（3分）， 4、 经营改进 20% 考核因素：公司管理及经营模式改进和提升建议的有效性（4分），数据收集和发现问题的及时性、准确性（3分），标杆企业研究的充分 性（3分）， 创新意识不强烈，对 5、 部门业务及管理创新 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识不强烈，对 如何加强部门协调兴 趣不大，仅有为数不 多的创新活动 创新意识一般,有一定 积极性参与部门协调 与沟通,能够在业务领 域和管理方式上采取 创新活动 对本部门的人力资源 6、 部门内部人力资源管 10% 管理管理不重视，对 理 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不够 理想。 能够向下属工作提供 能够向下属工作提供 较准确、全面指导,定 能够向下属工作提供 能够极大地促进下属 基本准确、全面的指 全面发展,内部培训方 较多指导，定期内部 培训,,绩效考核状况能 期内部培训,,绩效考核 导,内部培训方式灵活 式灵活,,绩效考核状 状况能够较准确反映 ,,绩效考核状况能够 况实现了员工的自我 够较准确反映实际 达到自我公平水平 公平 实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 重 要 签名: 记 录 考核人 : 签名: 创新意识较强烈,积极 参与部门协调与沟通, 能够思索在业务领域 和管理方式上进行创 新 创新意识非常强烈,积 极参与部门协调与沟 通,能够从公司整体出 发在部门内开展和推 动创新活动 自评分 季度 考评分 创新意识极为强烈,积 极倡导创新精神和文 化,并领导本部门为提 高公司整体运作效率 而努力 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 权重分 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 软性指标 部门： 权重 岗位：财务部经理 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 工号： 优良/8分 考核周期： 优秀/9分 年 卓越/10分 自评分 20% 考核因素：报告上交及时（2分），内容全面（2分），报告数据准确（2分），问题分析（2分），建议合理（2分）本项得分为：考评期内所有成本分 析报告平均分数* 本项权重（20%） 2、 审核公司应 缴税款，完 成公司税务 策划工作 20% 公司应缴税款审核不及 时、不准确、经常出现 严重差错；对有关税务 知识了解不够，不了解 有关新规定；税务策划 工作存在严重问题； 3、 审核有关统 计报表 20% 统计报表审核不及时、 统计报表审核欠及时、 统计报表审核基本准确 统计报表审核准确；所 统计报表审核准确；所 统计报表审核及时、准 不准确；所报送的报表 欠准确；所报送的报表 ；所报送的报表中较少 报送的报表中偶尔出现 报送的报表中极少出现 确；所报送的报表中无 中经常出现差错 中经常出现差错 出现差错 差错 差错 差错 4、 拟订公司年 度预算、财 务收支计划 、信贷计划 ，并监督、 指导有关计 划的实施工 作 20% 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划不及时、不合理、 缺少依据，计划本身存 在严重问题；对有关计 划的实施工作未给予监 督、指导，未能发现和 解决问题，部分计划无 法完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划不及时、不合理、 缺少依据；对有关计划 的实施工作未给予监督 、指导，未能发现和解 决问题，部分计划无法 完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划基本及时和合理； 对有关计划的实施工作 未给予有效监督、指导 ，未能及时发现和解决 问题，少数计划没有完 成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划及时和合理；对有 关计划的实施工作未给 予有效监督、指导，未 能及时发现和解决问题 ，少数计划没有完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划及时、合理；对有 关计划的实施工作给予 监督、指导，发现并解 决问题，确保计划完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划及时、合理、详细 、有据可依、可操作； 对有关计划的实施工作 给予积极有力的监督、 指导，及时发现并解决 问题，确保计划顺利完 成 部门业务及 管理创新 创新意识不强烈，对如 10% 何加强部门协调缺乏兴 趣。 创新意识不强烈，对如 何加强部门协调兴趣不 大，仅有为数不多的创 新活动 创新意识一般,有一定积 极性参与部门协调与沟 通,能够在业务领域和管 理方式上采取创新活动 创新意识较强烈,积极参 与部门协调与沟通,能够 思索在业务领域和管理 方式上进行创新 创新意识非常强烈,积极 参与部门协调与沟通,能 够从公司整体出发在部 门内开展和推动创新活 动 创新意识极为强烈,积极 倡导创新精神和文化,并 领导本部门为提高公司 整体运作效率而努力 部门内部人 力资源管理 能够向下属工作提供较 能够向下属工作提供较 能够向下属工作提供基 对本部门的人力资源管 对本部门的人力资源管 多指导，定期内部培训,, 准确、全面指导,定期内 本准确、全面的指导,内 10% 理管理不重视，对开展 理管理认识不够清楚,绩 部培训方式灵活,,绩效 绩效考核缺乏应有认识 效考核状况不够理想。 绩效考核状况能够较准 部培训,,绩效考核状况能 考核状况能够达到自我 确反映实际 够较准确反映实际 公平水平 能够极大地促进下属全 面发展,内部培训方式灵 活,,绩效考核状况实现 了员工的自我公平 1、 5、 6、 财务及经营 分析 公司应缴税款审核欠及 时、欠准确、经常出现 差错；对有关税务知识 了解不够，不了解有关 新规定；税务策划工作 存在问题；差错率超过 3% 公司应缴税款审核基本 准确、较少出现差错； 了解有关税务知识，对 新规定未能及时学习、 了解；未能有效利用有 关条款，税务策划工作 有待提高；差错率超过 2%，但不超过3% 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 签名: 公司应缴税款审核准确 、偶尔出现差错；熟悉 有关税务知识，学习国 家、地方税务的新规定 ；做好税务策划工作； 差错率不超过2% 公司应缴税款审核准确 、极少出现差错；熟悉 有关税务知识，学习国 家、地方税务的新规定 ；做好税务策划工作； 差错率不超过1% 季度 考评分 权重分 公司应缴税款审核及时 、准确、无差错；全面 、深入的掌握有关税务 知识，及时学习、了解 国家、地方税务的新规 定；合理利用有关条款 ，完成税务策划工作； 无差错 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 权重 软性指标 权重 岗位：商务部经理 工号： 考核周期： 年 基本目标 努力目标 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 原始信息有限，提供 不够及时，信息质量 不高。信息尚未得到 分析、处理 原始信息较为充分,提 供较为及时，信息较 为准确。信息得到了 一定的分析、处理 原始信息全面、准确 ，提供及时，信息已 被较好地分析和处理 ，具有较高的利用价 值。 原始信息全面、准确， 提供及时，信息已被较 全面地分析和处理，具 有很高的利用价值。 原始信息全面、准确， 提供及时，信息已被充 分地分析和处理，具有 极强的说服力和决策价 值。 处理订单、货物发运 、提供销售和库存信 息等工作基本能按时 完成，合理投诉较多 处理订单、货物发运 、提供销售和库存信 息等工作基本能按时 完成，合理投诉较少 基本能够及时处理订 单、及时发运、销售 和库存信息及时准确 ，满意度较高，合理 投诉几乎没有 及时处理订单、及时发 运、销售和库存信息的 及时准确等销售支持工 作高效完成，满意度高 ，无合理投诉 及时处理订单、及时发 运、销售和库存信息的 及时准确等销售支持工 作高效完成，满意度很 高 3、 部门业务及管 理创新 创新意识不强烈，对 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识一般,有一定 创新意识不强烈，对 如何加强部门协调兴 积极性参与部门协调 趣不大，仅有为数不 与沟通,能够在业务领 域和管理方式上采取 多的创新活动 创新活动 创新意识较强烈,积极 参与部门协调与沟通, 能够思索在业务领域 和管理方式上进行创 新 创新意识非常强烈,积 极参与部门协调与沟通 ,能够从公司整体出发 在部门内开展和推动创 新活动 创新意识极为强烈,积 极倡导创新精神和文化 ,并领导本部门为提高 公司整体运作效率而努 力 4、 部门内部人力 资源管理 对本部门的人力资源 10% 管理管理不重视，对 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不够 理想。 1、 商务信息的收 集和报告 2、 商务支持 很差/6分以下 原始信息极为有限,并 且 提 供 不 及 时， 仅 有 40% 的 信 息 质 量 不高 。 所 有 信 息 尚 未 进行 分 析 、处理 40% 处理订单、货物发运 、销售和库存信息等 销售支持工作严重失 误，满意度差 重 要 签名: 记 录 考核人 : 签名: 指标完成值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 能够向下属工作提供 能够向下属工作提供 较准确、全面指导,定 能够向下属工作提供基 能够极大地促进下属全 本准确、全面的指导, 面发展,内部培训方式 较多指导，定期内部 内部培训方式灵活,,绩 灵活,,绩效考核状况实 期内部培训,,绩效考核 培训,,绩效考核状况能 效考核状况能够达到自 现了员工的自我公平 状况能够较准确反映 够较准确反映实际 我公平水平 实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 评分标准 季度 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 岗位：客户服务中心经理 硬性指标 权重 基本目标 努力目标 1、 用户满意率 10% 70% 85% 2、 投诉处理率 10% 80% 95% 工号： 考核周期： 年 指标完 考核分 权重分 成值 评分标准 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间，1分/ X，10分以上，4分/X 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间，1分/ X，10分以上，4分/X 3、 服务网络的覆盖率 10% 60% 80% 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10分之间，1 分/4%，10分以上，1分/1%（服务网络的覆盖率=服务网络的覆盖的区域/销售渠道覆盖 的区域）（已县级区域为计算单位） 4、 投诉处理的平均周 期 10% 五天 两天 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/1天，在6~10分之间，1 分/1天，10分以上，3分/1天 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 10% 备件严重缺乏，服务网 点功能丧失，对销售产 生极大影响 对落实配件供应不关心， 对配件供应不上的问题很 少给以处理；配件发货流 程经常出现差错；每周未 及时提供短缺配件的滚动 计划4次以上 不积极去制造公司落实配件 供应，对配件供应不上的问 题不积极处理；配件发货流 程有时会出现差错；每周未 及时提供短缺配件的滚动计 划4次以下 根据配件计划去制造公司 落实供应，尽量处理配件 供应不上问题；配件发货 流程很少出现差错；每周 未及时提供短缺配件的滚 动计划2次以下 积极主动去制造公司落实配件 供应，能及时处理配件供应不 上问题；配件发货流程很少出 现差错；每周能够及时提供短 缺配件的滚动计划 积极主动去制造公司落实 配件供应，灵活处理配件 供应不上问题；配件发货 流程准确无误；每周及时 提供短缺配件的滚动计划 10% 对服务站疑难技术问题 、服务站技术问题等从 不解答，很少对售后员 工进行新产品技术培训 。售后员工本岗位的应 知、应会、职业技能培 训考试成绩在60分以下 对服务站疑难技术问题、 服务站技术问题等很少解 答，很少对售后员工进行 新产品技术培训。售后员 工本岗位的应知、应会、 职业技能培训考试成绩在 65分以下 经常编写技术交流资料：服 务站疑难技术问题的处理， 服务站技术问题讨论，技术 问题征答，新产品技术交流 。售后员工本岗位的应知、 应会、职业技能培训考试成 绩在65分以上 每月编写技术交流月刊： 服务站疑难技术问题的处 理，服务站技术问题讨论 ，技术问题征答，新产品 技术交流。售后员工本岗 位的应知、应会、职业技 能培训考试成绩在75分以 上 每月编写技术交流月刊：服务 站疑难技术问题的处理，服务 站技术问题讨论，技术问题征 答，新产品技术交流。售后员 工本岗位的应知、应会、职业 技能培训考试成绩在85分以上 每月编写技术交流月刊： 服务站疑难技术问题的处 理，服务站技术问题讨论 ，技术问题征答，新产品 技术交流。售后员工本岗 位的应知、应会、职业技 能培训考试成绩在95分以 上 软性指标 权重 服务 信息内容完整 、及时 信息 5、 的反 馈与 数据收集及分 分析 析方法正确、 预测合理 10% 备件供应的及 时和准确 10% 服务 6、 网络 的管 理 专业技术培训 的针对性 卓越/10分 自评分 考评分 权重分 内容充实完整明晰，信息 内容空乏模糊无实际价 内容明确但不完整，信息 内容清晰明确但不完整，信 内容清晰明确，信息反馈 内容充实完整明晰，信息反馈 反馈及时、信息时间价值 值，信息反馈严重滞后 反馈有滞后现象 息反馈有时及时 及时 及时、信息具有时间价值 明显 部分数据来源客观真实、收 数据来源客观真实、收集 数据来源客观真实、收集与分 数据来源不真实、预测 部分数据来源客观真实、 集与分析方法合理、能够提 与分析方法合理、 建议 有 析方法科学合理、建议意义显 数据来源客观真实、收集 与分析方法科学合理、 建 结果无意义 收集与分析方法有待完善 出建议但意义一般 意义 著 议意义重大 7、 部门业务及管理创 新 10% 创新意识不强烈，对如 创新意识不强烈，对如何 何加强部门协调缺乏兴 加强部门协调兴趣不大， 趣。 仅有为数不多的创新活动 创新意识一般,有一定积极性 参与部门协调与沟通,能够在 业务领域和管理方式上采取 创新活动 创新意识较强烈,积极参与 部门协调与沟通,能够思索 在业务领域和管理方式上 进行创新 创新意识非常强烈,积极参与 部门协调与沟通,能够从公司 整体出发在部门内开展和推动 创新活动 创新意识极为强烈,积极倡 导创新精神和文化,并领导 本部门为提高公司整体运 作效率而努力 8、 部门内部人力资源 管理 10% 对本部门的人力资源管 对本部门的人力资源管理 理管理不重视，对开展 管理认识不够清楚,绩效考 绩效考核缺乏应有认识 核状况不够理想。 能够向下属工作提供较准 能够向下属工作提供较多指 确、全面指导,定期内部培 导，定期内部培训,,绩效考核 训,,绩效考核状况能够较准 状况能够较准确反映实际 确反映实际 能够向下属工作提供基本准确 、全面的指导,内部培训方式 灵活,,绩效考核状况能够达到 自我公平水平 能够极大地促进下属全面 发展,内部培训方式灵活,, 绩效考核状况实现了员工 的自我公平 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 签名: 季度 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 岗位：大客户部经理 权重 基本目标 努力目标 工号： 考核周期： 年 评分标准 销售额 10% 8000万 1.6亿 2、 销售毛利率 10% 30% 40% 销售回款完成率 10% 80% 95% 销售回款完成率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/ 2%，在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1%（销售回款完成率=实际回款金 额/计划回款金额） 4、 大客户的销售增长 率 15% 20% 40% 增长率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10 分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 重点渠道的销售增长率=（今年大客户的销 售额-去年大客户的销售额）/去年大客户的销售额 5、 新增大客户的数量 15% 20 50 增长数量达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在 6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 新增大客户的数量=今年大客户的数 量-去年大客户的数量（达到一定销量的方可计入） 软性指标 6、 大客户 管理与 产品建 议 大客户 政策的 管理和 使用 大客户 信息管 理 权重 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 10% 大客户政策使用不合理，后 果严重；对各地营销中心面 向大客户销售的管理与监督 无力，经常有假工程出现， 违规行为经常发生 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督缺乏力 度，假工程违规行为发生 次数为10次以上 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督缺乏力 度，假工程违规行为发生 次数为5~10次 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督有力度 ，假工程违规行为发生次 数为3~5次 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督到位， 假工程和违规行为发生次 数为1~3次 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督到位， 无假工程出现，无违规行 为发生 10% 大客户信息收集、档案建立 大客户信息收集、档案建 大客户信息收集、档案建 大客户信息收集、档案建 大客户信息收集、档案建 残缺，很少跟踪、回访，对 立及时有序，不定期跟踪 立及时有序，不定期跟踪 立及时清晰，定期跟踪、 客户需求把握模糊，相关建 立有序但不及时，不定期 、回访，对客户需求能够 、回访，对客户需求能够 回访，对客户需求把握准 跟踪、回访，但效果不明 议明显不符合实际，基本无 把握，但相关建议基本无 把握，相关建议有参考价 确，相关建议准确合理， 显 效 价值 值 有一定经济效益 大客户信息收集、档案建 立及时完整，定期跟踪、 回访，对客户需求把握准 确，相关建议准确合理， 经济效益显著 创新意识极为强烈,积极倡 导创新精神和文化,并领导 本部门为提高公司整体运 作效率而努力 7、 部门业务及管理创 新 10% 创新意识不强烈，对如何加 强部门协调缺乏兴趣。 创新意识一般,有一定积极 创新意识较强烈,积极参 创新意识非常强烈,积极参 创新意识不强烈，对如何 加强部门协调兴趣不大， 性参与部门协调与沟通,能 与部门协调与沟通,能够 与部门协调与沟通,能够从 仅有为数不多的创新活动 够在业务领域和管理方式 思索在业务领域和管理方 公司整体出发在部门内开 展和推动创新活动 上采取创新活动 式上进行创新 8、 部门内部人力资源 管理 10% 对本部门的人力资源管理管 理不重视，对开展绩效考核 缺乏应有认识 对本部门的人力资源管理 能够向下属工作提供较多 管理认识不够清楚,绩效 指导，定期内部培训,,绩 效考核状况能够较准确反 考核状况不够理想。 映实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 重要 签名: 记录 考核人: 签名: 指标完 成值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 销售额达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分 之间，1分/X，10分以上，4分/X 销售毛利率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在 6~10分之间，1分/X，10分以上，4分/X 1、 3、 季度 能够向下属工作提供较准 确、全面指导,定期内部 培训,,绩效考核状况能够 较准确反映实际 能够向下属工作提供基本 准确、全面的指导,内部培 训方式灵活,,绩效考核状 况能够达到自我公平水平 能够极大地促进下属全面 发展,内部培训方式灵活,, 绩效考核状况实现了员工 的自我公平 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 岗位：销售部经理 权重 基本目标 努力目标 工号： 考核周期： 年 指标完 成值 评分标准 销售额 10% 8000万 1.6亿 2、 销售毛利率 10% 30% 40% 3、 销售回款完成率 10% 80% 95% 销售回款完成率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1 分/2%，在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1%（销售回款完成率=实 际回款金额/计划回款金额） 4、 重点渠道的销售增长 15% 率 20% 40% 增长率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%， 在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 重点渠道的销售增长率=（今 年重点渠道的销售额-去年重点渠道的销售额）/去年重点渠道的销售额 20 50 增长数量达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/ 2%，在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 新增销售渠道的数量= 今年销售渠道的数量-去年销售渠道的数量（达到一定销量的渠道方可计入 ） 一般/6分 较好/7分 软性指标 权重 很差/6分以下 考核分 权重分 销售额达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在 6~10分之间，1分/X，10分以上，4分/X 销售毛利率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/ X，在6~10分之间，1分/X，10分以上，4分/X 1、 5、 新增销售渠道的数量 15% 季度 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 自评分 考评分 权重分 内容充实完整明晰，信 信息内容完整 10% 内容空乏模糊无实际 内容清晰明确但不完整 内容清晰明确，信息反 内容充实完整明晰，信 价值，信息反馈严重 内容明确但不完整， 息反馈及时、信息具有 息反馈及时、信息时间 市场 、及时 信息反馈有滞后现象 ，信息反馈有时及时 馈及时 滞后 时间价值 价值明显 信息 6、 分析 部分数据来源客观真实 、反 数据收集及分 部分数据来源客观真 数据来源客观真实、收 数据来源客观真实、收 数据来源客观真实、收 馈、 析方法正确、 10% 数据来源不真实、预 实、收集与分析方法 、收集与分析方法合理 集与分析方法合理、预 集与分析方法科学合理 集与分析方法科学合理 测结果无意义 、能够预测但结果意义 预测 预测合理 有待完善 测结果有意义 、预测结果意义显著 、预测结果意义重大 一般 创新意识不强烈，对 7、 部门业务及管理创新 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识一般,有一定 创新意识不强烈，对 积极性参与部门协调与 创新意识较强烈,积极参 创新意识非常强烈,积极 参与部门协调与沟通,能 如何加强部门协调兴 与部门协调与沟通,能够 够从公司整体出发在部 沟通,能够在业务领域 趣不大，仅有为数不 门内开展和推动创新活 和管理方式上采取创新 思索在业务领域和管理 多的创新活动 方式上进行创新 动 活动 创新意识极为强烈,积极 倡导创新精神和文化,并 领导本部门为提高公司 整体运作效率而努力 对本部门的人力资源 8、 部门内部人力资源管理10% 管理管理不重视，对 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不 够理想。 能够向下属工作提供基 本准确、全面的指导,内 部培训方式灵活,,绩效 考核状况能够达到自我 公平水平 能够极大地促进下属全 面发展,内部培训方式灵 活,,绩效考核状况实现 了员工的自我公平 能够向下属工作提供较 多指导，定期内部培训 ,,绩效考核状况能够较 准确反映实际 期初备注:指标及其考核标准 被考 核人: 重 要 签名: 记 录 考核 人: 签名: 能够向下属工作提供较 准确、全面指导,定期内 部培训,,绩效考核状况 能够较准确反映实际 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： 被考核人： 部门： 硬性指标 1、 权重 订单采购 软性指标 2、 岗位：产品管理部经理 产品价 格政策 的制定 及调整 3、 公司不 同产品 线的产 品规划 基本目标 努力目标 工号： 考核周期： 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 15% 财务与市场数据收集不准确、 财务与市场数据收集准确、计算 计算结果脱离实际，不可执行 结果合理性欠佳，执行有难度 财务与市场数据收集准确、计算合 理，易于执行 财务与市场数据收集准确、计算合 财务与市场数据收集准确、计算合理，明 理，针对性强，易于执行 确针对竞争对手的价格政策，易于执行 财务与市场数据收集准确、计算合理，明确 针对竞争对手的价格政策，符合公司战略和 易于执行 价格政策 调整的及 时性 15% 不能及时调整产品价格策略（ 定价、调整、大单协作定价等 ）， 根据产品市场和竞争对手的变化 ，有时能调整产品价格策略（定 价、调整、大单协作定价等）， 但无目的性 根据产品市场和竞争对手的变化， 基本平衡公司实际状况，有时能及 时调整产品价格策略（定价、调整 、大单协作定价等），但目的性不 明确 根据产品市场和竞争对手的变化， 平衡公司实际状况，及时调整产品 价格策略（定价、调整、大单协作 定价等），但目的性不明确 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公 司实际状况，及时、适时调整产品价格策 略（定价、调整、大单协作定价等），目 的性明确 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司 实际状况，及时、适时调整产品价格策略（ 定价、调整、大单协作定价等），确保销售 目标的实现和市场竞争地位的确立； 产品结构 的合理性 8% 公司产品结构的设计能够符合 公司的战略目标和规划，但不 同产品线的发展战略、具体策 略和实施步骤有重大缺陷 公司产品结构的设计能够符合公 司的战略目标和规划，不同产品 线的发展战略、具体策略和实施 步骤能不能兼顾市场的变化和公 司的战略 公司产品结构的设计能够符合公司 的战略目标和规划，不同产品线的 发展战略、具体策略和实施步骤能 不能有效兼顾市场的变化和公司的 战略 公司产品结构的设计能够符合公司 的战略目标和规划，不同产品线的 发展战略、具体策略和实施步骤能 兼顾市场的变化和公司的战略欠佳 公司产品结构的设计能够符合公司的战略 目标和规划，不同产品线的发展战略、具 体策略和实施步骤能兼顾市场的变化和公 司的战略，但反应滞后 公司产品结构的设计能够符合公司的战略目 标和规划，不同产品线的发展战略、具体策 略和实施步骤能及时兼顾市场的变化和公司 的战略 产品计划 的明确性 7% 不能够平衡市场需求、库存、 产品策略的关系，月度产品滚 动计划和年度产品规划与现实 脱钩（市场和相关部门反应） 能够平衡市场需求、库存、产品 策略的关系，月度产品滚动计划 和年度产品规划欠佳（市场和相 关部门反应） 能够及时平衡市场需求、库存、产 品策略的关系，月度产品滚动计划 和年度产品规划欠佳（市场和相关 部门反应） 能够及时平衡市场需求、库存、产 品策略的关系，月度产品滚动计划 和年度产品规划合理（市场和相关 部门反应） 能够及时平衡市场需求、库存、产品策略 的关系，月度产品滚动计划和年度产品规 划合理，能够减少相关费用（相对往年同 期） 能够准确及时平衡市场需求、库存、产品策 略的关系，月度产品滚动计划和年度产品规 划合理有效，明显减少相关费用，对公司利 润贡献显著（相对往年同期） 空调产品 市场研究 7% 能够收集、研究行业、用户、 竞争对手、渠道、产品等方面 的市场信息，分析报告内容空 泛，分析结果不能够对公司产 品规划决策提供支持 能够收集、研究行业、用户、竞 争对手、渠道、产品等方面的市 场信息，分析报告内容缺乏针对 性，分析结果不能够对公司产品 规划决策提供应有的支持 及时收集、研究行业、用户、竞争 对手、渠道、产品等方面的市场信 息，能够对客户和市场需求提出分 析，分析结果 对公司产品规划决策 提供支持一般 及时收集、研究行业、用户、竞争 对手、渠道、产品等方面的市场信 息，能够对客户和市场需求提出分 析，分析结果能够对公司产品规划 决策提供支持 及时收集、研究行业、用户、竞争对手、 渠道、产品等方面的市场信息，分析报告 内容具有针对性，分析结果能够对公司产 品规划决策提供支持 及时充分收集、研究行业、用户、竞争对手 、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告 内容充实合理针对性强，对产品规划决策支 持显著 新产品开 发需求的 准确性 8% 根据市场研究提供的相关结果 ，向研发部门提供的新产品研 根据市场研究提供的相关结果， 向研发部门提供的新产品研发需 发需求内容模糊，过程改动频 求内容明确，过程改动较多 繁 根据市场研究提供的相关结果，向 研发部门提供的新产品研发需求内 容明确清晰，过程改动较多 根据市场研究提供的相关结果，向研发部 根据市场研究提供的相关结果，向 门提供的新产品研发需求内容明确清晰， 研发部门提供的新产品研发需求内 过程改动少，对现有产品和新产品的设计 容明确清晰，过程改动少 缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合 理） 根据市场研究提供的相关结果，向研发部门 提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程 改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能 够提出改进意见（事后证实合理） 创新意识一般,有一定积极性参与部 门协调与沟通,能够在业务领域和管 理方式上采取创新活动 创新意识较强烈,积极参与部门协调 创新意识非常强烈,积极参与部门协调与 与沟通,能够思索在业务领域和管理 沟通,能够从公司整体出发在部门内开展 和推动创新活动 方式上进行创新 创新意识极为强烈,积极倡导创新精神和文 化,并领导本部门为提高公司整体运作效率 而努力 10% 创新意识不强烈，对如何加强部 创新意识不强烈，对如何加强 门协调兴趣不大，仅有为数不多 部门协调缺乏兴趣。 的创新活动 5、 部门内部人力资源管 10% 对本部门的人力资源管理管理 对本部门的人力资源管理管理认 能够向下属工作提供较多指导，定 能够向下属工作提供较准确、全面 能够向下属工作提供基本准确、全面的指 不重视，对开展绩效考核缺乏 识不够清楚,绩效考核状况不够理 期内部培训,,绩效考核状况能够较准 指导,定期内部培训,,绩效考核状况 导,内部培训方式灵活,,绩效考核状况能 应有认识 够达到自我公平水平 想。 确反映实际 能够较准确反映实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 指标完成 值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 能够极大地促进下属全面发展,内部培训方 式灵活,,绩效考核状况实现了员工的自我公 平 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 考核人 : 签名: 卓越/10分 价格政策 的合理和 明确性 部门业务及管理创新 签名: 季度 评分标准 4、 重要 记录 年 采购定单的差错率*10 （采购定单的差错率=发出后又修改的定单总数/发出的定单总数） 20% 权重 KPI考核表 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 1、 推广费用的管理 岗位：市场推广部经理 考核周期： 年 基本目标 努力目标 评分标准 20% 756万元 720万元 基本值为6分，实际值大于基本值,考核分为0,小于基本值每9万元,加1 分,小于努力值每5万元,加1分。 1、组织安排没有条理一次扣0.3分；2、各种资源调配发生较大冲突 一次扣0.3分，有一定冲突一次扣0.2分；3、会议准备工作不充分一次 扣0.2分，欠充分一次扣0.1分；4、会议期间表现不好，没能发挥应有 作用一次扣0.2分注：实际得分：100－（次数*分数） 权重 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 品牌定位的准确 性 8% 无针对性 模糊 针对性欠佳 品牌体系的合理 性 品牌策 略的制 定及实 施 品牌维护的及时 性 7% 体系混乱严重违背公 司战略 体系模糊但不违背公 体系可用基本合理符 司战略 合公司的发展战略 体系明晰合理符合公 有效的补充公司发展战 显著补充公司发展战 司的发展战略 略 略 7% 处理品牌危机滞后有 害品牌形象 处理品牌危机滞后但 处理品牌危机滞后但 效过一般 有效 及时处理品牌危机 品牌宣传的有效 性 8% 软性指标 季度 指标完 成值 考核分 权重分 权重 2、 产品系列在区域市场内的 30% 推广活动的组织与实施 4 工号： 无效 基本无效 效果一般 6 部门业务及管理创新 创新意识不强烈，对 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识一般,有一定 创新意识不强烈，对 积极性参与部门协调 如何加强部门协调兴 趣不大，仅有为数不 与沟通,能够在业务领 域和管理方式上采取 多的创新活动 创新活动 7 部门内部人力资源管理 对本部门的人力资源 10% 管理管理不重视，对 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不够 理想。 优秀/9分 卓越/10分 自评分 考评分 权重分 有针对性，内容有待 明晰准确，基本符合公 明晰准确，符合公司 明晰准确 司战略和定位 战略和定位 及时处理品牌危机， 及时处理品牌危机，产 产生显著增强品牌效 生良性效果 果 达到预期效果 超出预期效果 明显超出预期效果 创新意识较强烈,积极 参与部门协调与沟通, 能够思索在业务领域 和管理方式上进行创 新 创新意识非常强烈,积 极参与部门协调与沟通 ,能够从公司整体出发 在部门内开展和推动创 新活动 创新意识极为强烈,积 极倡导创新精神和文 化,并领导本部门为提 高公司整体运作效率 而努力 能够向下属工作提供 能够向下属工作提供 较准确、全面指导,定 能够向下属工作提供基 能够极大地促进下属 本准确、全面的指导, 全面发展,内部培训方 较多指导，定期内部 培训,,绩效考核状况能 期内部培训,,绩效考核 内部培训方式灵活,,绩 式灵活,,绩效考核状 状况能够较准确反映 效考核状况能够达到自 况实现了员工的自我 够较准确反映实际 我公平水平 公平 实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 优良/8分 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期: 考核人: 签名: 签名: 日期： 日期： 日期：
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2011年度惠安电力公司KPI绩效考核指标半年分解
XXXXX有限公司 ENVIRONMENTAL PROTECTION (CHINA) CO., LTD. 2011年度XXX有限公司KPI考核指标（半年分解） 填写说明：各项目公司依据年度KPI指标进行半年分解，无法分解的按年度进行考核。 考核内容 考核类别 序号 目标任务 (尽可能详细填写) 运营指标 KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 含发电收入2632万元；垃圾处理费收入1339万元；增值税退 税收入237万元 1 收入4208万元 2 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（含消耗材料成本、 除折旧摊销及财务费用外的成本 飞灰及污水处理成本、水费、电费、除盐水成本） 费用1166万元 除变动成本外的成本费用总额933万元 财务指标 KPI指标分解 上半年 下半年 含发电收入899.16万元；垃圾处理费收入 含发电收入1732.84万元；垃圾处理费收入 510万元 829万元；增值税退税收入237万元 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 水费、电费、除盐水成本） 水费、电费、除盐水成本） 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天；增值税退税款账 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 期不超过90天。 ； 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 ；增值税退税款账期不超过90天。 应付账款账期不短于30天 应付账款账期不短于30天 3 应收账款及应付账款账期 4 资源综合利用认定 2011年度内完成手续 5 电价批复 投产后3个月内取得物价局批复文件 1 单位上网电量（垃圾入库量） ≥223.3 kwh/吨 ≥200 kwh/吨 ≥223.3 kwh/吨 2 年上网电量 ≥4895.853万kwh ≥1672.517万kwh ≥3223.336万kwh 3 厂用电率 ≤20% ≤20% ≤20% 4 进厂垃圾量 22.855万吨 8.5万吨 14.355万吨 1 安全环保 1、人身死亡事故 应付账款账期不短于30天 2011年度内完成手续 投产后3个月内取得物价局批复文件 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 3、轻伤事故 控制在3人次以下（含3人次） 控制在2人次以下（含2人次） 控制在1人次以下（含1人次） 4、一类以上设备安全责任事故 不发生 不发生 不发生 5、二类设备安全责任事故 控制在3次以下（含3次） 控制在2次以下（含2次） 控制在1次以下（含1次） 6、障碍类责任事件 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在2次以下 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在 一类障碍控制不发生；二类障碍控制在1次 1次以下 以下 2、重伤事故 考核类别 序号 2 管理指标 其他指标 特殊奖励 目标任务 (尽可能详细填写) KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 上半年 下半年 7、环保投诉 不发生 不发生 不发生 8、环保事故 不发生 不发生 不发生 1、项目环保验收全部工作完成 2011年4月份前完成 2011年4月份前完成 2、项目竣工备案工作 2011年10月份前完成 2011年10月份前完成 3、无渗漏达标工作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏工厂的达标创建工 作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏 工厂的达标创建工作 4、投资规模调整及增贷 2011年4月份取得环评批复文件 5、固定资产管理 建立固定资产台帐 6、档案管理 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 7、公章使用报备监督管理 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 8、控制离职率 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 9、招聘时效 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗率90% 10、培训 总经理、（常务）副总经理人均培训时数30小时。 经理、主管级人均 培训时数15小时。 员工人均培训时数 10小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 10小时。 经理、主管级人均培训时 数5小时。 员工人均 培训时数5小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 20小时。 经理、主管级人均培训时 数10小时。 员工人均 培训时数5小时。 11、薪酬 每年至少向中国区提报2次同行薪酬调研报告；企业内未发 现同职级人员薪酬明显不平衡状况 12、员工关系 每半年至少进行一次员工满意度调查，每季度至少召开一次 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 员工座谈会。 季度至少召开一次员工座谈会。 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 季度至少召开一次员工座谈会。 人才推荐与培养 内部推荐成功公司总监助理及以上人员，或公司内部人才（ 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 专工、值长、全能值班员等）输出。 员等）输出。 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 员等）输出。 其他管理事项 工业垃圾、污泥拓展等 各项规费首次减免 2011年4月份取得环评批复文件 建立固定资产台帐 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 状况 状况
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