总经办绩效考核指标
绩效考核体系－平衡计分卡 总经办主任 总经办主任绩效指标 方面 1.财务方 面 关键成功因素 关键绩效指标 1.1.2.7控制与降低其 管理费用预算节省率 他成本费用 2.客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉级别 面 量 指标定义／公式 评估对象 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 （实际管理费用节省／计划管理 所有部门 费用）＊100％ 量化 部门 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经办 信誉评级 质／量化 组织／部 每年 门／小组 质／量化 部门／小 每季 组 2.客户方 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的质量评定级 公共关系活动记录评估表评估结 总经办 面 量 别 果 每月 目标值 权数 20 - 信息来源 费用明细科目及预 算资料 信誉评级结果 20 公共关系活动记录 3.内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政职能部门满 行政副总 意度评分的算术平均值 质／量化 组织 每半年 30 部门合作满意度调 查 3.内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质量 运方面 策 违反计划生育政策的事件次数 量化 每半年 10 违反计划生育政策 的事件记录 3.内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确率 运方面 工作 1－查出管理有误或未及时更新 总经办、人力资 量化 的档案数量／档案总数＊100％ 源部 20 档案管理检查记录 总分 总经办 部门 部门／小 每季 组 100 Page 1 of 3 绩效考核体系－平衡计分卡 公共关系主管 公共关系主管绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 组织／ 部门／ 质／量 小组／ 评估频率 化指标 个人指 标 目标值 权数 信息来源 1.财务方面 1.1.2.7控制与降 （实际管理费用节省／计 管理费用预算节省率 所有部门 低其他成本费用 划管理费用）＊100％ 量化 部门 每月 10 费用明细科目及预算 资料 2.客户方面 2.3.3提高公共关 系活动质量 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 总经办 量化 部门／ 每月 小组 30 公共关系活动记录 2.客户方面 2.3.3提高公共关 系活动质量 组织／ 在社区中的企业信誉 政府工商行政管理部门对 质／量 公司、总经办 部门／ 每年 级别 公司的信誉评级 化 小组 2.客户方面 2.3.3提高公共关 系活动质量 公共关系活动的质量 公共关系活动记录评估表 销售部 评定级别 评估结果 总分 质／量 小组 化 每季 - 60 100 Page 2 of 3 信誉评级结果 公共关系活动记录 绩效考核体系－平衡计分卡 公共关系助理 公共关系助理绩效指标 方面 2.客户方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 2.3.3提高公共关 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 总经办 系活动质量 组织／ 部门／ 质／量 小组／ 评估频率 化指标 个人指 标 量化 部门／ 每月 小组 2.客户方面 2.3.3提高公共关 系活动质量 组织／ 在社区中的企业信誉 政府工商行政管理部门对 质／量 公司、总经办 部门／ 每年 级别 公司的信誉评级 化 小组 2.客户方面 2.3.3提高公共关 系活动质量 公共关系活动的质量 公共关系活动记录评估表 销售部 评定级别 评估结果 总分 质／量 小组 化 每季 目标值 权数 信息来源 30 - 70 100 Page 3 of 3 公共关系活动记录 信誉评级结果 公共关系活动记录
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电力工程公司绩效考核管理体系制度规定
某电力公司绩效考核体系 2010 年 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级 责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情 况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点 是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员 工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年 内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被 考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖 获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 核 指 标 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 理解 标 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均 由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 6、项目设计的合理性 定 性 指 标 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 2、 工程产品售后咨询解答情况 定 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 性 指 标 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 2、招聘效果、成绩及费用 定 量 指 标 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 4、 合理提供人事建议 定 性 指 标 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 定 性 指 标 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品质量合格率 定 量 指 标 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 2、执行 ISO9000 情况 定 性 指 标 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 况 定 3、意外情况的处理、协调速度和效果 性 指 标 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 计量 指 标 项 别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 2、 采购产品质量合格率 定 量 指 标 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 计量 指 标 项 类别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 2、公司体系运行情况 定 性 指 标 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 计量 指 标 项 别 指标值 单位 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 2、 检验、试验及数据统计工作量 定 量 指 标 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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员工业绩考核体系评分卡系统
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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金源化学绩效考核方案销售绩效考核43页
金源化学绩效考核方案 销售绩效考核 1. 概述 • 建立绩效考核体系的目的是为了更好的 激励员工和体现公司对员工表现的明确 奖惩。 • 金源化学当前没有明确的绩效考核体系， 员工工作的主要动力主要来自于员工自 己的工作自觉性和敬业精神，这样的管 理方式不能够保证公司长久健康的发展。 2. 考核原则 以下原则是我们在着手建立销售绩效考核体系时所将要遵循的： 1. 实现公司利益最大化 – 考核体系应能够指导销售人员的业务方向，从而作出有利于 公司利益的销售决策。 2. 奖优罚劣 – 考核体系应能够帮助公司充分调动销售人员的积极性，帮助 销售人员建立个人发展目标和实现员工利益。同时，考核体 系应能够体现对较差表现的惩罚。 3. 及时反应业绩 – 需要能够最快的体现员工当期表现，使销售人员最快的看到 当期表现带来的实际效果。 4. 按团队进行考核 – 根据公司业务的运做模式，仅对个人的定量考核可能会对公 司或团队利益产生负面影响。 2. 考核原则 ( 续 ) 5. 定量和定性考核相结合 – 对团队进行定量考核，对相应团队中的个人需结合 定量和定性（个人评估）两方面指标考核。 6. 对销售经理和普通销售人员分别考核 – 销售经理最终对团队业绩负责。考核体系应能够帮 助部门销售经理更多的去发展管理能力，而非仅实 现业务目标。 7. 会计期间内的季度考核与年度考核相结合 – 季度考核主要针对业绩指标和工作表现进行综合评 估计算；年度考核是针对年度业绩指标及工作表现 进行综合评估计算。 3. 具体措施 原则 相应措施 1.实现公司利益最大化 制定合理的考核指标 2. 奖优罚劣 制定合理的业绩 / 收入曲线（考 核方案） 3. 及时反应业绩 反应当季业绩 4. 按团队进行考核 为团队分别设置考核指标 5. 定量和定性考核相结 合 定量考核指标加定性的评定 6. 销售经理与销售人员分 分别制定不同的考核方式 别考核 4. 考核指标 4.1 概述 • 对销售人员的考核分为季度考核和年度考核，季度考核主要以团队 季度指标完成情况为考核依据，年度考核是以团队年度指标完成情 况为考核依据，基于此，做以下几个方面的确定： - 确定团队半年考核指标及计算标准。 - 确定团队年度考核指标及计算标准。 - 确定公司年度总体指标。 - 确定每个团队的年度指标。 4.2 考核指标的确定 • 销售团队季度考核指标主要由以下几个方面组 成： - 绩效毛利润 - 销售额 - 回款额 - 团队内销售人员与非销售人员的工作表现 4.3 考核指标定义 • 销售额定义 - 团队销售的实现是以货物出库的发货单为依据， 销售额是指税前额度。 • 绩效毛利润定义 - 公司对产品进行统一指导性定价，具体销售价 格的决定权由各业务部门及各分公司自行控制， 因此毛利润将作为主要的考核指标 - 绩效毛利润计算公式：绩效毛利润 = 税后销售 收入 - 可控销售费用 - 直接采购成本 4.3 考核指标定义（续） • 回款率定义 - 回款率是指考核期间内收回的货款与销 售额之比。 • 销售费用定义 - 销售费用是指销售过程中能有由业务部 门直接可控的费用支出。 4.3 考核指标定义（续） • 员工的工作表现 - 主要指在考核期内，团队内的销售人员 及非销售人员的总体表现，对部门经理 和销售人员分别设定不同的工作表现考 核指标。 5. 考核团队定义 • 以团队作为考核对象，即以部门和分公司分别 作为团队进行考核。 • 部门：北京的部门包括：涂料部、精化部、出 口部，每个部门作为一个团队，团队成员包括 部门经理、销售人员、出口不商务经理、商务 助理。 • 上海的业务部门包括：精细化学品部、涂料、 功能化学品部。 • 分公司：重庆和济南，包括分公司经理、销售 人员和职能人员 6. 团队销售指标定义 • 部门考核指标：年度公司对各个业务部门下达 销售指标，该销售指标即为部门的业务指标， 部门的销售指标完成情况是各分公司、子公司 及本部完成的指标之和。 • 分公司考核指标：各业务部门分解到各分公司 的指标加上分公司自营业务指标，即为分公司 的年度考核指标。 • 上海子公司考核指标：北京各业务部门在华东 地区的销售指标加上上海子公司自营业务指标。 7. 考核实施过程 年初确定各团队年 度毛利额指标 年初确定各团队季 度毛利额指标 每季度底计算各团 队指标完成情况 根据回款率按公式 计算奖金 8. 季度绩效奖金 8.1 团队季度绩效奖金计算 • 部门指标完成情况计算： • 团队绩效毛利润指标完成百分比 （ Pt ） =100%* 季度团队实际完成毛利润 / 季 度团队计划毛利润指标 • 季度团队回款率（ Rt ） =100%* 季度团队回款 额 / 季度团队实际销售额 • 季度团队实际完成指标百分比 (Pc)= Pt*Rt • 说明：团队的毛利润总额、销售总额、回款总 额 = 北京总部完成的额度 + 分公司、子公司完 成额度 8.1 团队季度绩效奖金计算 （续） • 分公司指标完成情况计算 - 分公司业务包含自营与非自营两部分，其中非自营部分基本包括： 精化、涂料 - 对不同业务按照年初确定的不同业务指标进行考核，及自营、精 化、涂料业务完成情况分别考核。 - 比如：分公司的精化业务季度利润指标完成百分比 =100%* 精化季 度毛利润 / 精化季度计划毛利润指标 - 季度团队精化业务回款率（ Rt ） =100%* 季度团队精化销售回款 额 / 季度团队实际销售额 - 季度团队实际完成指标百分比 (Pc)= Pt*Rt • 上海子公司计算团队指标与此相同 8.1 团队季度绩效奖金计算 （续） 当季业绩实际 完成 Pc 季度绩效奖金 小于 70% 0 70% － 100 ％ 团队绩效奖金： M* （ 0.1*Pc-0.05) 100 ％－ 200 ％ 团队绩效奖金： (M-Mp)*(-0.08*(Pc-1)+0.28(Pc-1)) 大于 200 ％ 团队绩效奖金： (M-2*Mp)*0.05*(Pc-2) M= 季度完成的实际绩效毛利润总额； Pc= 实际绩效毛利 润完成百分比； Mp= 季度毛利润目标 8.2 绩效奖金曲线图 0.35 0.3 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 系列1 8.3 季度绩效奖金的发放原则 • 团队的季度绩效奖金按照 70% ： 30% 的原则发放，即当 季绩效奖金的 70% 在当季发放给团队； 30% 留存作为年 度绩效考核奖金的基数，根据全年业绩完成情况发放。 - 团队当季实际发放的绩效奖金及留存额的计算公式为： 当季发放的绩效奖金额 = 70%*C 元（人民币 ） 季度绩效奖金留存额 = 30%*C 元（人民币 ） 说明：部门发放奖金只发放北京总部员工，不包含分公司员 工，分公司发放的奖金只包含分公司员工。 C= 团队季度绩效奖金总额 8.4 季度奖金分配 • 团队当季发放的 70% 绩效奖金分配原则 - 其中的 10% 作为团队主管的固定绩效奖金，其中的 10% 作为团队 中的非销售人员奖金发放基数，根据其工作表现确定当季应发放 额，其中的 80% 根据团队所有成员的当季度工作表现按比例进行 分配（不包括非销售人员）。 - 工作表现考核是对员工综合素质的考核，考核指标根据职位的不同 而设定不同的考核项目（具体标准见下页）。 • 工作表现考核得分计算： - 每人的考核总分为 100 分。 - 根据考核项目的重要性不同，设定不同的分值，每项实际得分之 和即为该员工工作表现实际分数（具体分值标准见下页）。 8.4.1 工作表现考核 - 团队主管 • 团队主管的工作表现考核标准及分值表 考核项目 指标完成能力 新产品开发 新产品推广力度 价格执行 明细项目 项目权重 本季分数 团队绩效指标 30 团队新产品开发力度 10 10 价格控制 10 领导能力 团队凝聚力 协调沟通能力 管理能力 解决问题能力 35 工作激情 员工满意度 对指示的理解能力 5 合计 100 实际得分 0 0 0 0 0 0 8.4.1 工作表现考核 - 团队主管 （续） • 团队主管考核项目说明： - 指标完成能力：即团队的季度指标完成百分比作为打分依据。 - 新产品开发：是指团队在新产品开发方面投入的力度及完成的情 况。 - 新产品推广：新产品市场推广的程度及销售情况作为打分依据。 - 价格执行：在公司宏观指导价下各区域的价格控制情况 - 管理能力：作为主管作用，从几个方面进行评估 - 对指示的理解：是指作为主管对公司战略、政策的理解及执行 8.4.2 工作表现考核 - 销售人员 • 团队中销售人员的工作表现考核及分值表 考核项目 季度指标完成能力 新产品开发能力 新产品推广能力 新客户开发能力 价格执行 团队精神 服务意识及能力 对指示的理解能力 明细项目 绩效指标 价格控制 接受管理 工作激情 主动精神 团队协作 责任心 权重 本季分数 30 10 10 10 10 20 5 5 实际得分 8.4.2 工作表现考核 - 销售人员 （续） • 团队销售人员考核项目说明： - 指标完成能力：即个人的季度指标完成百分比作为打分依据。 - 新产品开发：是指个人在新产品开发方面投入的力度及完成的情 况。 - 新产品推广：新产品市场推广的程度及销售情况作为打分依据。 - 价格执行：在公司宏观指导价下具体产品的销售价格控制情况 - 新客户开发能力：新客户开发量与上年同期相比作为打分依据 - 服务意识：对客户在技术及服务态度方面的服务是否到位作为打 分依据 - 团队精神：作为个人在团队中的作用及协作精神，从几个方面分 别考核 - 对指示的理解：对公司战略、政策的理解及执行 8.4.3 工作表现考核 - 非销售人员 • 团队中非销售人员的工作表现考核及分值表 考核项目 工作质量 工作效率 工作态度 协助销售能力 团队精神 服务意识及能力 对指示的理解能力 合计 明细项目 权重 本季分数 实际得分 20 20 10 10 接受管理 工作激情 主动精神 团队协作 责任心 25 10 5 100 0 8.4.3 工作表现考核 - 非销售人员 （续） • - 团队非销售人员考核项目说明： 工作质量：主要从出错率方面进行考核打分 工作效率：工作的及时性和时间的合理安排进行考核 工作态度：工作的积极性、主动性、考勤方面进行考核 协助销售能力：主要从是否能配合销售人员进行日常销售和客户 联络、与其他相关部门的协调方面进行考核 团队精神：主要从与团队的协作方面考虑，包含几个方面 服务意识：是指对团队成员的服务及对客户的服务进行考核 对指示的理解：主要从对团队成员下达的任务及团队主管下达的 指示理解的快速性方面进行考核 8.4.4 工作表现考核评分级别 • 团队主管的考核评分由该主管的直接上 级进行 • 团队成员的考核评分由团队主管进行 • 公司人力资源部进行监督和核准 • 财务部进行数据的收集整理及计算 8.4.5 工作表现奖金计算 • - 销售人员季度工作表现奖金 当季工作表现奖金公式为： 工作表现奖金 = 70%*80%*C*E 其中： C = 团队季度绩效奖金总额 E = 当季员工工作表现实际得分 / 团队各成员当季工作表现实际得分之和 • 非销售人员的季度工作表现奖金 - 当季工作表现奖金为 工作表现奖金 =70%*10%*C*E 说明： - 如团队中只有一名非销售人员，则 E= 非销售人员实际得分 /100 ，如有两 名或以上非销售人员，则 E= 非销售实际得分 / 团队中非销售人员实际得 分之和 - 如非销售人员因表现原因未能全部分配其中的 10% ，则余下部分加入到 销售人员的奖金总额中进行分配。 8.4.6 团队成员绩效奖金计算 • 团队主管的季度绩效奖金 =70%*10%*C+70%*80*C*E • 团队非销售人员季度绩效奖金 =70%*10%*C*E • 团队销售人员季度绩效奖金 =70%*80%*C*E 9. 年度绩效奖金 9.1 年度绩效奖金计算原则 • 年度绩效奖金的计算基数为各季度绩效 奖金留存的 30% 部分之和。如年度目标 完成情况超出年度计划指标，则超出部 分的奖金由公司额外支付。 • 年度目标的完成情况决定团队年度奖金 额度。 • 年度目标完成情况计算方法与季度目标 完成情况的计算基本相同。 9.2 团队年度绩效奖金计算 • 部门指标完成情况计算： • 团队绩效毛利润指标完成百分比 （ Pt ） =100%* 年度团队实际完成毛利润 / 年 度团队计划毛利润指标 • 年度团队回款率（ Rt ） =100%* 年度团队回款 额 / 年度团队实际销售额 • 年度团队实际完成指标百分比 (Pc)= Pt*Rt • 说明：团队的毛利润总额、销售总额、回款总 额 = 北京总部完成的额度 + 分公司完成额度 9.2 团队年度绩效奖金计算 （续） • 分公司指标完成情况计算 - 分公司业务包含自营与非自营两部分，其中非自营部分基本包括： 精化、涂料 - 对不同业务按照年初确定的不同业务指标进行考核，及自营、精 化、涂料业务完成情况分别考核。 - 比如：分公司的精化业务季度利润指标完成百分比 =100%* 精化季 度毛利润 / 精化季度计划毛利润指标 - 季度团队精化业务回款率（ Rt ） =100%* 季度团队精化销售回款 额 / 季度团队实际销售额 - 季度团队实际完成指标百分比 (Pc)= Pt*Rt • 上海子公司计算团队指标与此相同 9.2 团队年度绩效奖金计算 （续） 当季业绩实际 完成 Pc 季度绩效奖金 0 － 100 ％ 团队绩效奖金： C* （ 0.8*Pc*Pc+0.2*Pc) 100 ％－ 200 ％ 团队绩效奖金： C*(-0.8*Pc*Pc+3.2*Pc-1.4) 大于 200 ％ 团队绩效奖金： C*(0.2*Pc+1.4) C= 团队全年绩效奖金累计留存额； Pc= 年度实际绩效毛 利润完成百分比 9.3 团队年度绩效奖金曲线 2.5 2 1.5 系列1 1 0.5 0. 3 0. 6 0. 9 1. 2 1. 5 1. 8 2. 1 2. 4 2. 7 0 0 9.4 季度奖金分配 • 团队年度绩效奖金分配原则 - 其中的 10% 作为团队主管的固定绩效奖金，其中的 10% 作为团队 中的非销售人员奖金发放基数，根据其工作表现确定当年度应发 放额，其中的 80% 根据团队所有成员的当年度工作表现按比例进 行分配（不包括非销售人员）。 - 工作表现考核是对员工综合素质的考核，考核指标根据职位的不同 而设定不同的考核项目（具体标准见下页）。 • 工作表现考核得分计算： - 每人的考核总分为 100 分。 - 根据考核项目的重要性不同，设定不同的分值，每项实际得分之 和即为该员工工作表现实际分数（具体分值标准见下页）。 9.4.1 工作表现考核 - 团队主管 • 团队主管的工作表现考核标准及分值表 考核项目 指标完成能力 新产品开发 新产品推广力度 价格执行 明细项目 项目权重 本季分数 团队绩效指标 30 团队新产品开发力度 10 10 价格控制 10 领导能力 团队凝聚力 协调沟通能力 管理能力 解决问题能力 35 工作激情 员工满意度 对指示的理解能力 5 合计 100 实际得分 0 0 0 0 0 0 9.4.2 工作表现考核 - 销售人员 • 团队中销售人员的工作表现考核及分值表 考核项目 年度指标完成能力 新产品开发能力 新产品推广能力 新客户开发能力 价格执行 团队精神 服务意识及能力 对指示的理解能力 明细项目 绩效指标 价格控制 接受管理 工作激情 主动精神 团队协作 责任心 权重 本年分数 30 10 10 10 10 20 5 5 实际得分 9.4.3 工作表现考核 - 非销售人员 • 团队中非销售人员的工作表现考核及分值表 考核项目 工作质量 工作效率 工作态度 协助销售能力 团队精神 服务意识及能力 对指示的理解能力 合计 明细项目 权重 本年分数 实际得分 20 20 10 10 接受管理 工作激情 主动精神 团队协作 责任心 25 10 5 100 0 9.4.4 工作表现考核评分级别 • 团队主管的考核评分由该主管的直接上 级进行 • 团队成员的考核评分由团队主管进行 • 公司人力资源部进行监督和核准 • 财务部进行数据的收集整理及计算 9.4.5 工作表现奖金计算 • - 销售人员年度度工作表现奖金 当年度工作表现奖金公式为： 工作表现奖金 = 80%*C*E 其中： C = 团队年度绩效奖金累计留存额 E = 当年员工工作表现实际得分 / 团队各成员当年工作表现实际得分之和 • 非销售人员的年度工作表现奖金 - 当年工作表现奖金为 工作表现奖金 =10%*C*E 说明： - 如团队中只有一名非销售人员，则 E= 非销售人员实际得分 /100 ，如有两 名或以上非销售人员，则 E= 非销售实际得分 / 团队中非销售人员实际得 分之和 - 如非销售人员因表现原因未能全部分配其中的 10% ，则余下部分加入到 销售人员的奖金总额中进行分配。 9.4.6 团队成员绩效奖金计算 • 团队主管的年度绩效奖金 =10%*C+80*C*E • 团队非销售人员年度绩效奖金 =10%*C*E • 团队销售人员季度绩效奖金 =80%*C*E • C= 团队全年绩效奖金累计留存额
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东捷电力通信公司年度经营责任合同考核表
2006年东捷集团通信公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重 （%） 得分 评分说明 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 1 主营业务收入 考核指标 衡量公司的主营业务实 现情况 —— 万元 正 15 2 系统外业务销 售额 考核指标 衡量公司系统外业务销 售情况 —— 万元 正 15 3 利润总额 考核指标 衡量公司的利润实现情 况 —— 万元 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 % 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 4 净资产收益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净资产 衡量公司的资产获利情 *100%；平均净资产=（期初净资产+期 况 末净资产）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 5 期间费用利用 率 考核指标 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三项期间费 况 用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 6 盈余现金保障 倍数 考核指标 盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利 衡量公司的经营现金流 润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资 实现情况 产摊销+20%的应收款下降额 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 7 应收帐款周转 次数 考核指标 衡量公司的应收帐款周 应收帐款周转次数=主营业务收入/平均 转情况 应收帐款余额； —— 正 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分6分 8 管理费用 关注指标 衡量公司的管理费用控 制情况 万元 负 5 每节约20万元加1分 —— 合计 100 2006年东捷集团通信公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 10 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 20 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 20 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、党建各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生保持整洁 。 4 精神文明及党风建设 B级——精神文明、党建各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生检查 合格。 15 C级——精神文明、党建各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生较 差，且因反映精神文明与党建工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 10 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 15 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 10 得分 合 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重 计
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某公司安全环保部任务绩效考核指标
大连金牛公司安全环保部任务绩效考核指标 序号 1 分类 安全监督 指标 指标解释 数据来源 千人负伤率 当月负伤人数×1000/公司 总人数 生产厂 重伤率 目标值为零 生产厂 死亡率 目标值为零 生产厂 安全隐患消除数/安全隐 患发现数 特种作业人员安全培训 参加培训的特种作业人员 率 数/特种作业人员总数 参加培训的般作业人员数 作业人员安全培训率 /作业人员总数 已达到绿化面积 /计划绿 厂容绿化率 化面积 检测数据完整，年报分析 污染检测处理评价 得当，治理方案科学，组 织实施有效 主干道清洁，各项公共卫 厂区清扫维护评价 生设施齐全 参加培训的消防员人数 / 消防员培训率 消防员总数 参加培训的部门数 /部门 员工消防培训率 总数 有效的消防器材数 /器材 消防器材完备率 总数 安全隐患消除比率 2 3 4 安全培训 环保管理 消防管理 火灾发生数 火灾处理评价 交通事故数 5 交通管理 交通事故处理评价 驾驶员培训率 其他工作评价 6 部门费用控 制 部门费用控制效果 发生次数 是否迅速、有效，将公司 损失降到最低 当月厂区内发生的交通事 故次数＋当月厂区外公司 车辆肇事事故次数 是否迅速、有效，妥协处 理纠纷 参加培训的驾驶员人数/驾 驶员总数 各项费用、保险及时办 理，车检及时 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 生产厂 培训记录 培训记录 制造部 总经理 总经理 培训记录 培训记录 制造部 制造部 总经理 交通安全记录 总经理 培训记录 总经理 财务部
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建筑业项目经理部现场副经理关键绩效考核指标（KPI）
项目经理部现场副经理 KPI 框架 现场施工进度完 成情况 现场施工质量完 成情况 现场管理制度的 健全性 外部满意度 考核周 期 考核标准 KPI 说明 现场施工进度是否按计 划完成 现场施工质量是否符合 设计及业主的要求 现场各项管理规章制度 是否齐全、科学、具有可 操作性 业主、联合体、分包方对 项目经理部现场工作的 满意度 权重 计算方式
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生产准备部外协统计员关键业绩考核指标（KPI）
外协统计员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 外协业务的登记,核算,付款 信息来源 考评人 权重 财务部 直接上级 40% 部门主管 直接上级 35% 考 因工作失误导致损失或投诉的,视严重程度,一 及财务对帐 及时提供各类报表或数据 优 良 按时制作和上交统计 报表，报表内容充 分、全面、客观、真实 准确无误,无延时 按时制作和上交统计 报表，对主要问题进 行及时反馈 误差在万分之一以下 延时不超过 1 个工作 日 优 良 技术资料分类管理， 无丢失，无破损，无 污迹；目录清晰，便 于查阅，及时更新 技术资料分类管理， 比较齐全，有目录可 查 5 处以下无目录 2 处以下不齐全 业绩 指标 技术图纸,外协合同及外协 有关规定 厂资料管理 直接上级 25% 外协统计员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能能力 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标二：效率 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 能力 指标 指 权 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：15% 态度 指标 指 权
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CNGC考核指标体系
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共好内训教材《结果导向的工作考核技巧》
结果导向的工作考核技巧 —— 有效的绩效考评 第一单元 绩效考评概述 一、绩效考评的定义； 二、人们为什么不喜欢绩效考评； 三、绩效考评的目标； 四、绩效考评的原则。 一、绩效考评的定义 针对企业中每个职 工所承担的工作，应用 各种科学的定性和定量 的方法，对职工行为的 实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和 评价。 二、人们为什么不喜欢绩效考评？ 被评估者的焦虑； 主管人员的焦虑与回避。 被评估者的焦虑 由于被蒙在鼓里而带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。 主管人员的焦虑与回避 认为这件事没 有意义。 担心由于这件 事情会与 员工发生冲突。 三、绩效考评的目标 从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。 从员工角度： 了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。 四、绩效考评的原则 1 、公开的原则； 2 、客观性原则； 3 、重视反馈的原则； 4 、可行性和实用性原则； 5 、避免“鞭打快牛”的原则； 6 、以工作为重点的考评原则； 7 、重视时效性原则。 第二单元 公司规模与绩效考评程度 一、 1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 二、 20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 三、 80 人以上： 有必要进行系统的绩效考评 一、 1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解； 2 、员工的工作职责和任务经常变化； 3 、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价； 4 、没有专门的人员负责人事工作。 二、 20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 原 因 ： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2 、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有 大量的“救火队员” 3 、形成了组织结构，但变动频繁。 4 、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。 三、 80 人以上： 有必要进行系统的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 2 、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 3 、形成了较稳定的组织结构； 4 、员工之间有些根本不认识； 5 、人事部独立。 第三单元 绩效考评的一般程序 1 、制定绩效评估计划； 2 、 确定评估的标准和方法； 3 、收集数据； 4 、分析评估； 5 、结果运用 收集数据的方法 生产记录法； 定期抽查法； 考勤记录法； 项目记录法； 减分搜查法； 限度事例法； 指导记录法。 分析评估的过程 划分等级； 对单一评估项目的量化； 对同一项目不同评估结果的综合； 对不同项目的评估结果的综合； 结果运用 第四单元 绩效考评的技巧 一、考评的方法 1 、业绩评定法； 2 、工作标准法； 3 、强迫选择法； 4 、排序法； 5 、硬性分布； 6 、关键事件法； 7 、叙述法； 8 、目标管理法； 9 、全视角绩效考评法。 全视角绩效考核法 据最新调查，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，超过 90% 的公司在职业 开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效 考核系统。 全视角绩效考核法的优点 1． 2． 3． 4． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 信息质量可靠； 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理； 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见 对考核结果的影响； 5 ． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自 我发展意识。 采用全视角绩效考核法 应采取的措施 1 、匿名考核； 2 、加强考核者的责任意 识 ； 3 、采用统计程序； 4 、识别和量化偏见。 二、绩效考评的操作过程 制定绩效考评计划以及相 应的考评办法和考评标准； 考评者训练； 员工自我评价； 直接主管考评； 综合考评； 考评面谈； 考评结果的归档。 三、绩效评估的要点 四、如何对评估者进行评估 通常的情况是，上级对其 下属的表现给予虚夸不实的评 价。 把表现不佳的雇员说成表 现尚可，把表现尚可的说成表 现令人满意，把表现令人满意 的说成高于标准，把表现高于 标准的说成数一数二的┅┅ 绩效评估的常见缺陷 没有评语； 评语和评分不一致； 间接批评的评语； 为对方提供借口的评语。 五、如何确定绩效考评的内容 绩效考评的内容一般分三种类型： 1 、 品质基础型； 2 、 行为基础型； 3 、 效果基础型。 六、 利用绩效考核实现“双 赢” 实现“双赢”，使用好绩效考核这 把“钥匙”，需要校正下列误差： 考核标准理解的误差； 考核光环效应误差； 考核趋中误差； 考核近期误差； 考核个人偏见误差； 考核自我比较误差。 七、绩效评估应注意哪些事项 应该做的： * * * * * * * 事先做好准备； 聚焦于工作表现和今后发展； 对评定结果给予具体的解释； 确定今后发展所需采取的具体措施； 思考负责人在下属今后发展方面的角色； 对理想的表现予以强化； 重点强调未来的工作表现。 绩效评估应注意哪些事项 不应做什么： * 教训员工； * 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； * 只强调表现不好的一面； * 只讲不听； * 过分严肃或对某些失误喋喋不休； * 认为双方有必要在所有方面达成一致； * 将该员工与其他员工进行比较。 八、做好鉴定工作的三个要点 1 . 评定工作应在每年的固定时日来进行，而 不应按照职工就业周年来进行； 2 . 建立一个管理委员会来审查一切评定材料； 3 . 要举行定期的督察会议讨论各种问题。 九、绩效考评之误区 误区之一：对考核定位的模糊与偏差； 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性； 误区之三：考核周期的设置不尽合理； 误区之四：考核关系不够合理； 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。 误区之一： 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核 的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什 么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。 误区之二： 绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩 效指标是考核中一个重 要的、同时也是比较难 于解决的问题。 误区之三： 考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多 数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。 如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致 。 误区之四： 考核关系不够合理 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考 核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。 误区之五： 绩效考核与其前后 的其它工作环节衔接不好。 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开 始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以 及考核期后的结果反馈工作。 案例分析 摩托罗拉的绩效考评 多谢各位 积极参与 !
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地王集团绩效考核与薪酬制度34页
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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人性激励和绩效考核(ppt)
人性激励与绩效管理 一、前 言 绩效考核 ---HR 管理的困惑 2002 年， Globalsources 根据 400 家企业经理人和管理专家 的投票统计和分析，总结出困扰企业的 10 大难题，其中首患是： 如何建立有效的绩效考核体系？ 如何建立有效的绩效考核体系 中国企业10 大管理难题 300 250 200 265 254 244 233 218 193 190 174 138 150 114 100 50 0 * 绩效考核成为管理首患的原因： 考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工 * 第一讲：企业为什么要研究人性 人性对于人生的成功、企业的发展乃至国家 的富强有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人， 要做出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本 质上研究真正的人性。 * 1 、为什么会有企业？ 人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要 组织在一起成为一家企业呢？ 一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必 然结果。 二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费 用的产物。 三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但 人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。 如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、 爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。 * 2 、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础，也是经济学的基础。 人是理性人，人会追求利益的最大化。 企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。 企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根 源在于人性。 * 第二讲：人为何物 1 、人能利用自己制造的工具杀动物 人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么 样的人性就有什么样的行为。 人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。 这个定义包含着以下判断： 第一，人是动物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能杀动物。 第五，人杀动物用的是自己制造的工具。 * 2 、人从哪里来？人到哪里去 ? 一、猴子变成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的动物 1. 人来自于自然界。 2. 人是动物的一种。 3. 人有思维。 * 第三讲：人性本是常 1 、人之初，哭第一 新生儿：纯粹的人性 1. 初生疼痛性啼哭。 2. 饥饿性啼哭。 3. 口渴性啼哭。 4. 睡眠不足性啼哭。 5. 撒娇性啼哭。 6. 外界刺激性啼哭 . 7. 惊吓性啼哭。 8. 病理性啼哭。 以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三类： 要吃喝。上述的第二、第三类即是。 要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要关怀。上述的第五类即是。 * 2 、人的两大本性 基本的人性—— 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（ greedy ）。 要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（ uneasy ）。 完整的人性 人性的基本结构就显示出来： 生存的本能（要吃喝、要舒适）——贪婪、焦虑。 人的动物性（自然性）——个性。 * 人性图： 自然进化论 然性：周期、性 人的来源 自 人的自然性 个性：度 神造人论 维性：潜意识、显意识 思 贪婪 富最大化：贪婪、懒惰 人的本能 自然性 认同度 （生存） 焦虑 虑：发泄与安神 财 人性：追求 认同度最大化： 消除焦 * 第四讲：认同度 1 、认同度 所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它 可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同， 臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互 相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的， 多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱）， 这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政 党、国家、社会等。 自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到 0 点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人 会自杀。 * 2 、马斯洛的需求 人 的 需 要 包 括 哪 些 呢 ？ 美 国 心 理 学 家 马 斯 洛 （ Abraham Harold Maslow ， 1908 年— 1970 年）提出了著名的需要层次理论。 他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、 安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 生理上的需要是人们最原始、最基本；安全的需要要求劳动安 全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱 的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的 需要是高等级的需要。 * 马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看 到人性的本质需求。 “ 饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他 们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓 的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需 要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿 死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但 他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。 * 第五讲：把企业做成最好 1 、企业战略主要就是赚钱 个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发 展，也必须有一个战略。 投资战略，就是“我怎样赚钱”。 人生战略，就是“我怎样度过一生”。 企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生 存的理由、发展的理由。 * 2 、 用人：定岗、考核与流程 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 * 有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目 了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住， 这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切 实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有 人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的 需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是 限制人的进步。 * 第六讲：绩效考核方法 1 、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。 * 2 、关键绩效指标考核 关键绩效指标（ KPI ： Key Performance Index ），是 指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化 的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证 真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战 略目标决定的。例如： A 公司：利润第一 B 公司：市场占有率第一 C 公司：客户满意度优先 * 二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责 来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部： QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具 体岗位的业绩衡量指标。 * 确定关键绩效时：遵循 SMART 原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。 * 3 、全视角（ 360 度）绩效考核法 1 ． 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客 户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 2 ． 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息； 可减少偏见；强调团队；员工极积。 3 ． 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径； 考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生 冲突。 * 第七讲：绩效考核流程 1 、绩效考核大流程的五个步骤： 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统） * 2 、绩效考核小流程的四步骤： 制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 * 3 、 HR 和直接主管的角色分工 HR ：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 * 第八讲：常用绩效考评法 一、雇员比较系统法： 1 、排序法 2 、平行比较法 3 、硬性分布法（推荐） 4 、差额分布法（推荐） 二、尺度评价法 三、行为观察量表法（推荐） 四、关键事件法（推荐） 五、目标管理法（推荐模式） * MBO 目标管理法 实质：以目标来激励 目标管理法的程序： 确定组织目标、确定部门目标 讨论部门目标、对预期成果的界定 工作业绩评价追，提供反馈 目标管理的优点： 有利于工作行为与组织整体目标一致 为控制提供明确的标准 更准确地判别什么是最需要解决的问题 促进人才的发展与提高 * 目标的层次体系 社会 经济效益 董事会 企业使命 具体的企业目标 部 门 目 标 车间和小组目标 个人目标（绩效，个人发展目 标） 高层主管 中层主管 基层主管 与员工 BACK * 目标管理流程 制定目标 跟踪反馈 执行目标 考核目标 BACK * 如何制订目标（ SSAMRT ） S---STRETCH ，延展与挑战性 S---SPECIFIC ，特定而具体的 M---MEASURABLE ，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE ，目标是可达到的 R---RELEVANT ，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND ，有时限规定的 目标管理（ MBO---MANAGEMENT BY OBJECT ）是根据重 成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理 想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的 分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 ------ 彼得、德鲁克 * MBO 目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 避免目标讨论成为“舌战” 较耗费时间 附：见参考表单 * 第九讲：考评中的常见误区 像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差 * 第十讲 绩效考核的反馈 1 、反馈的必要性 反馈 --- 绩效考核的点睛之笔 面谈 --- 绩效反馈的黄金途径 2 、面谈十大技巧： 确定最恰当的时间 事先通知员工 确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈 * 3 、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金 因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本 * 如何“批评”人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、 BEST 反馈 Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） * 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物业管理 资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 4 、绩效考核与激励之道 财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权 认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权 消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐 * 综合激励理论模型： 奖酬对个人 的价值 激 励 个人从事特定 工作的能力 员工 努力 工作 绩效 对奖酬的 公平感 内在奖酬 满足感 外在奖酬 个人对获奖 的期望概率 个人对任务的认识 * 第十一讲 员工发展规划 1 、制订发展计划 员工与主管进行绩效评估沟通、会谈 共同就员工绩效方面找出差距，分析原因 员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划 改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案 列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮 助。 * 2 、谁来负责员工的规划 直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工发展需要和目标 雇员的职责：对自已的发展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论发展计划和目标 跟踪自已的发展计划 HR 的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询 * 3 、成功型员工塑造 一、学习型员工：相对而言不以工资收入和职务、名份为 重，但重视公司提供的学习成长平台。 二、事业型员工：具备了一定的行业经验或功能职位经验， 相对收入而言，主要是看重公司所提供的发展空间。 三、金钱型员工：冲着钱而去！ 四、成功型员工：追求金钱、又追求事业。 （内部实干型、外部机遇型、自已创业型） Thank you! *
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360度考核法
360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -*- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -*- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -*- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 同事者 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 -*- TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 30% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 销售部 / 物业处 10% 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” -*- TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 权重 • 组织考核… 行沟通确认 • 提出改进建议 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 成 本 观 念 忠 诚 度 0.25 0.25 0.20 度 50% 服 从 性 细 心 程 度 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 具有基本的成本意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 -*- TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 -*- 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … -*- • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ -*- TH-YJM
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济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表-制单员职位说明书
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 80 100 10% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 2 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 工作效率 80 110 指完成工作过程中 2、勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 4、能胜任工作，效率较高 40 指在工作过程中表 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 3、尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 10% 100 0 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 40 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 4 0 80 5% 100 110 0 40 80 100 15% 4 工作责任感 15% 感、对交办事项的 负责 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 5 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、缺乏服从性，意气用事 6 工作服从 2、意见不同时，执行起来勉强 指在工作过程中对 上级领导的工作安 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 排的服从情况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 7 面对投诉、建议 110 0 40 80 100 110 0 40 80 110 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 15% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 15% 80 100 15% 110 每出现一次迟到或早退，扣50分；每出现一次事假（其它假期除 违纪现象扣分 100 （综合部填写） 外），扣20分；每出现一次病假，扣10分；每出现一次旷工，扣 100分；扣完为止 8 合理化建议 合理化建议的频度 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 3、一个月内会出现一次合理化建议 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 80 5% 5% 5% 合理化建议有效性 8 合理化建议 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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宝亿集团绩效考核指标库
2006年宝亿集团绩效考核工作业绩指标库 指标维度 指标名称 1 2 财务类 指标性质 指标定义 计算公式 计量单位 极性 数据来源 集团销售收入 考核指标 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 财务部 集团利润总额 考核指标 衡量集团的利润实现情 况 —— 万元 正 财务部 % 正 财务部 % 负 财务部 % 正 财务部 3 集团净资产收 益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产=（期 衡量集团资产获利情况 初净资产+期末净资产）/2，期 初、期末净资产计算口径一致， 并调整客观因素 4 呆坏账比率 考核指标 衡量集团呆坏账控制情 呆坏账比率=呆坏账金额/销售 况 合同总额 5 总资产增长率 考核指标 衡量集团资产增值情况 6 XX公司销售收 入 考核指标 衡量XX公司销售收入 实现情况 —— 万元 正 财务部 7 XX公司利润总 额 考核指标 衡量XX公司利润实现 情况 —— 万元 正 财务部 8 XX销售利润率 考核指标 衡量XX公司销售获利 情况 % 正 财务部 9 平均项目投资 回报率 考核指标 衡量公司项目投资回报 平均项目投资回报率=项目投资 情况 获利总额/项目投资总金额 % 正 财务部 10 项目投资利润 考核指标 衡量公司项目投资获利 情况 万元 正 财务部 总资产增长率=期末资产总 额/期初资产总额 销售利润率=房地产销售毛 利/房地产销售总收入 —— 财务类 11 集团期间费用 利用率 考核指标 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团的费用控制情 项期间费用总额*100%（管理费 况 用、财务费用、经营费用） 12 季度应收帐款 回收率 考核指标 衡量XX公司应收帐款 回收情况 13 应收帐款周转 次数 14 % 正 财务部 季度应收帐款回收率=实际回收 帐款/销售总金额 % 正 财务部 考核指标 衡量集团的应收帐款周 应收帐款周转次数=主营业务收 转情况 入/平均应收帐款余额； 次 正 财务部 管理费用 考核指标 衡量集团管理费用控制 情况 —— 万元 负 财务部 15 招聘培训费用 考核指标 衡量公司的招聘培训费 用控制情况 —— 万元 负 财务部 16 融资计划达成 率 考核指标 衡量公司的融资计划完 融资计划达成率=实际融资金额 成情况 /计划融资金额 % 正 财务部 17 客户投诉率 考核指标 衡量公司客户服务情况 客户投诉率=客户投诉数量/总 客户数量 % 负 人力行政部 18 XX产品销售增 长率 考核指标 衡量XX产品销售增长 实现情况 XX产品销售增长率=当年XX产品 销售额/上年XX产品销售额 % 正 财务部 % 正 财务部 19 老客户保持率 考核指标 公司老客户保持率=当年老客户 衡量公司老客户服务情 数量/上年老客户数量（老客户 况 是指考核期初在客户名录的客户 ） 20 新客户增长率 考核指标 新客户增长率=新增客户数 衡量公司新客户增长情 量/总客户数量（新增客户指考 况 核期初不在客户名录的客户） 21 金融授信等级 维护工作评价 考核指标 衡量公司金融机构授信 重要融资渠道机构至少提升一个 维护情况 等级 客户类 财务部 —— —— 金融机构 客户类 22 员工投诉处理 满意率 考核指标 衡量公司员工投诉处理 员工投诉处理满意率=员工投诉 情况 处理满意次数/总员工投诉次数 % 正 人力行政部 23 员工满意度 考核指标 衡量集团员工的满意度 由公司统一组织专项调查员工满 情况 意度 分数 正 人力行政部 24 重要客户满意 度 考核指标 衡量工资重要客户满意 由公司专门部门对重要客户从质 度情况 量、价格、服务等做综合调查 分数 正 人力行政部 25 项目投资立项 个数 考核指标 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 财务部 26 人均劳动生产 率 考核指标 衡量集团公司的员工工 人均劳动生产率=销售总收 作效率情况 入/平均在岗人数 元/人 正 财务部 27 公司规章制度 建设及执行评 价 考核指标 由总经理办公会会对公司的制度 衡量物资公司制度、流 流程优化从规范性、及时性、有 程优化及执行情况 效性、可行性及执行效果综合评 价 分数 正 总经理办公会 28 书面的流程和 制度所占的百 分率 考核指标 书面的流程和制度所占的百分率 衡量公司流程、制度优 =(书面化的流程和制度数目/所 化执行情况 有需要制订的流程和制度总 数)*100% % 正 人力行政部 29 平均融资成本 考核指标 衡量公司融资成本控制 平均融资成本=融资总成本/融 情况 资总金额 负 财务部 30 采购滞销率 考核指标 月度采购滞销率=（月末库存吨 衡量采购部采购物资的 数-上月库存吨数）/采购物资 滞销情况 总吨数 % 负 财务部 31 采购质量问题 异议未及时处 理次数 考核指标 在6个工作日内组织质量问题异 衡量采购部采购物资质 议处理为及时，质量异议是指因 量异议处理及时情况 质量原因造成的客户书面投诉， 本指标同时结合质量异议次数考 核 次 负 销售部 内部运 营类 32 重要客户流失 个数 考核指标 重要客户指占销售部销售额？% 衡量销售部重要客户维 的客户，一个季度没有销售额为 护情况 客户流失 个 负 销售部 33 项目跟踪流失 个数 考核指标 衡量项目配送部项目跟 项目跟踪流失指在服务工程项目 中由于跟踪服务不到位造成的项 踪服务情况 目流失 个 负 销售部 34 财务预算准确 率 考核指标 衡量公司财务预算工作 预算准确率=1-（超出或未达成 执行情况 预算/总预算） % 正 审计部 35 审计计划完成 率 考核指标 衡量公司审计工作完成 审计计划完成率=实际按时完成 情况 审计计划次数/计划审计总次数 % 正 审计部 36 财务核算审计 抽检符合率 考核指标 财务核算审计抽检符合率=抽检 衡量财务与资金核算工 符合笔数/总抽检笔数，抽检指 作情况 审计部对财务部与资金不的不定 期审计 % 正 审计部 37 项目投资预算 准确率 考核指标 衡量项目投资预算执行 项目投资预算准确率=1-（超出 情况 或未达成预算/总预算） % 正 财务部 38 项目投资立项 个数 考核指标 衡量公司项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 董事会 39 内部客户满意 度 考核指标 衡量集团部门内部客户 由人力资行政部做专项调查 满意度情况 分数 正 人力行政部 考核指标 时间：在2006年X月之前推动完 成年度的人力资源规划工作，质 衡量公司的人力资源规 量：公司人力资源编制、招聘与 划工作完成情况 培训计划具有可操作性与战略前 瞻性，而被总经理办公会正式认 可） 分数 正 总经理办公会 40 年度人力资源 规划编制达成 评价 学习类 41 关键空缺职位 人员及时到岗 率 42 行业分析调研 工作达成评价 考核指标 关键空缺职位人员及时到岗率= 衡量公司的招聘工作完 关键岗位及时到岗人数/总关键 成情况 岗位招聘人数；关键岗位及招聘 周期由董事会考核期初制定 % 正 人力行政部 考核指标 要求按时间节点完成行业分析报 衡量公司行业研究分析 告，要有详细准确的数据及数据 分析，对行业的发展做出预测， 情况 能对高层的决策做出有价值的建 议，由总经理办公会综合评价 分数 正 总经理办公会 分数 正 董事会 43 战略规划制定 与经营计划控 制评价 考核指标 要求按时间节点完成战略规划报 告，要求无重大错漏项，对公司 衡量公司战略规划制定 的战略发展能做出有价值的建议 及经营计划控制情况 ，同时负责组织经营计划的编制 和执行控制，定期对经营计划进 行总结分析，由董事会综合评价 44 存货周转次数 考核指标 衡量集团的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 财务部 45 投资严重违规 违纪发生次数 否定指标 衡量公司项目投资过程 中风险规避、法规遵守 指给公司带来重大经济损失和恶 劣影响的事件，由董事会认定 执行情况 次 负 董事会 46 重大财务违规 发生次数 否定指标 衡量公司财务制度、法 重大财经纪律违规由董事会认定 规遵守情况 次 负 董事会 47 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 负 董事会 48 培训计划达成 率 考核指标 培训计划达成率=培训实际完成 衡量集团培训工作执行 量/计划完成) 情况 *100% % 正 人力行政部 49 获得专业资格 的财务人员比 率 考核指标 衡量公司的人才培养情 获得专业资格的财务人员比率= 况 获得专业资格员工数/总员工数 % 正 人力行政部 学习类 专项工 作 50 员工平均培训 时间 考核指标 衡量公司培训工作的执 员工平均培训时间=公司总培训 行情况 时间/总人数 小时/人 正 人力行政部 51 员工自然流动 率 考核指标 衡量集团员工自然流失 员工自然流动率=离职人数/现 情况 有人数*100% % 负 人力行政部 52 内部员工满意 度 考核指标 衡量集团员工内部满意 由人力资行政部做专项调查 度 分数 正 人力行政部 53 高级人才储备 计划达成评价 考核指标 衡量公司高级人才储备 按照投资项目的要求，组织高级 计划完成情况 人才储备，由董事会综合评价 分数 正 董事会 54 关键人才流失 率 考核指标 关键人才流失率=流失的关键人 衡量集团的人才培养与 才数量/关键人才总数量（关键 保留情况 人才在考核期初由董事会认定） % 负 人力行政部 55 外地销售公司 建设计划达成 评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 56 并购项目的财 务分析评价 考核指标 由董事会对专项项目的财务支持 衡量财务工作对专项工 从及时性、准确性和服务质量进 作的支持情况 行综合评价 分数 正 董事会 57 绩效考核计划 达成评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 58 参股公司管理 工作评价 考核指标 按照相关制度的要求，完成参股 衡量公司对参股公司管 公司的管理和监控，由董事会综 理执行情况 合评价 分数 正 董事会 59 项目计划达成 评价 考核指标 衡量集团项目计划执行 由董事会根据项目执行的进度、 情况 质量、成本进行综合评价 分数 正 董事会 2006年宝亿集团物资公司绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A 评价标准描述 B C 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 2 能 力 态 度 类 3 领导能力 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 在工作中以客户的要求和需要为中心， 不能做到以为客户为服务中心， 主动提供服务和帮助 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 1 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位
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激励考核流程培训教材康佳
KON991125HK-disc(GB) 机密 业绩评估操作手册 改革实施工作小组 手册文件 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 * KON991125HK-disc(GB) 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和挡案 记录，参与质询事业 部的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 负责评估人员 集团副总裁 最终决策人： 董事会 ( 可以是董事会主持 代表 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 总裁 集团“前 5060” 位关键岗 位 / 经理 * 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理 / 相关部门副 总裁 部门高级主管 / 主管 , 以及 关键岗位人员 最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导 中心 / 事业部 其他岗位 被评估人 * 被评估人员 可能是总裁往下 2-4 个层次 最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导 * KON991125HK-disc(GB) 例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的 考核关系如下图所示： 举例 采购业务员的评 估关系图 采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 内销业务主管 采购业务员 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心 / 部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任； •对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 * KON991125HK-disc(GB) 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主 管的考核关系如下图所示： 举例 内销采购业务主管的 评估关系图 采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 采购中心总经理 采购业务主管 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直 接领导直接领导－－中心 / 部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心 / 部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理 担任； •对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求 * KON991125HK-disc(GB) 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心 / 部门依此类推 举例 总经理 1 •最终决策人： 总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 •指导人： 副总裁 副总经理 1 内销业 务主管 1 1 1 手 机 模 具 分 析 员 1 协 调 员 审 核 员 兼 统 计 员 材 料 结 外 协 员 员 4 合 同 1 外协管 理员 1 管 理 员 算 1 手 机 材 料 成 本 分 析 员 2 彩 电 材 料 成 本 分 析 员 1 1 采 购 业 务 员 19 采购综 合 主管 兼 材料成本分析员 1 外 销 业 务 管 理 员 手机业务主 管1 •最终决策人： 副总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 或副总经理 •指导人： 采购中心总经理 或副总经理 •最终决策人： 总经理 / 副总经 •人事负责人： 理 人力资源业务主 •指导人： 管 各业务主管或外 协管理员 * KON991125HK-disc(GB) 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部 层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如 举例 下图所示： 行政文秘干事的 简化评估关系图 总经办主任 进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估 人力资源 业务主管 行政文秘干事 特殊情况是指，部门只有两级领导与 被领导关系，如电器事业部的总经办， 或者该部门其他业务有业务主管协助 部门领导，但是个别岗位由部门领导 直接领导的，如通信科技的总经办。 可以采取相对简化的考核方法，部门 领导作为该员工的指导人与评估最终 决策人，以提高效率。 人事负责人，提 供评估支持，监 督评估结果 被考核人 * KON991125HK-disc(GB) 但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他 的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如 举例 下图所示： 有潜质的行政文秘 干事的评估关系图 电器事业部 总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 总经办主任 行政文秘干事 特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估 人事负责人，提 供评估支持 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 * KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 * KON991125HK-disc(GB) 从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。 步骤一：数据收集 内容 注意 步骤二：填写表格 步骤三：开会评议 步骤四：决策反馈 • 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人： 核人的直接领导人 • 收集数据的类型： 用以计 被 算考核人 KPI 得分的相关数 据 核岗位的直接领导 人 领导人（主持会 被考评人的间接领 议）、人事负责人 导人。 （支持与监督）、 间接领导人（必要 • 主要内容：提出被 • 填写表格类型： （月度、半年、年 时）、其他有关人 考评人的未来努力 度）岗位业绩考评 员（必要时）。 方向，听取被考评 • 会议讨论的主要问 人的意见和看法。 表 题：听取直接领导 • 表格完成后的处理： 人的考评意见；研 • 后续工作：安排有 考评表作为考核结 究决定对被考核人 关人员的培训、安 果的初步方案由直 的评估结果和奖惩 排新员工的招聘、 接领导人提交给业 方案等。讨论重点 改进考评体系、安 是最好和最差 20% 排整体人力资源即 绩考评会议讨论 人员的处理方案。 哈等。 这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。 尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实 际情况，把这四个步骤再进行细分。 * KON991125HK-disc(GB) 业绩评估工作流程和相应职责 数据收集 业绩评估 / 会议 审 /评 • 质询定 • 一对一沟通 • 宣布决策 审 • 阅 • 历史档案支持 • 跟踪实施 • 评估 • 建议评估意见 • 执行评估决策 • 协助改进计划执行 最终决策人 人事负责人 估结果 • 发起评估并 组织流程 指导人 • 准备被评估 的职位职责 沟通决策 业绩 被评估人 • 沟通 • 执行改进计划 * KON991125HK-disc(GB) 考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明 数据种类 • 业绩数据 数据来源 收集方法 • 财务中心 • 信息中心 计 统 • 本部门内部 • 其它相关部门 • 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据 • 个人历史档案资料 • 企业管理与人力资源中心 • 发公函索取 • 个人工作能力与发展潜力 级经理和下属的 同 • 领导、 60 度评估 3 调 查 • 访谈与 * KON991125HK-disc(GB) 公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤 评估结果 业绩评估会议 • 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业绩 评估会议 • 高层管理 ( 总部 ) 领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 • 集团总裁挂帅，事业部总经理 及主管公司领导主持本单元的 评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 * 从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。 KON991125HK-disc(GB) 月度考评 半年考评 年度考评 数据收集 必须 必须 必须 填写表格 必须 必须 必须 开会评议 在异常情况发生时 由人事负责人召集 必须 必须 决策反馈 相对简单 相对复杂 复杂 * KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 * KON991125HK-disc(GB) 月度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二： 填写表格 •时间 •每月 5 日开 •每月 15 日 始 前 •负责 •直线系统的 直接领导人 人 •直线系统的 直接领导人 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •每月 15 日 前 •每月 18 日 前 •每月 20 日 前 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 步骤六： 核算薪酬 •每月 22 日 前 •薪酬与费用 管理业务主 管 •工作 •数据来源： 内容 由财务中心、 •表格内容： •沟通内容： •提交对象： •召开条件： 相应职责： 信息中心送 被考评人的 直接领导人 相应人事负 出现业绩异 核算绩效工 达该部门领 KPI 完成数 就初步评估 责人 常波动或被 资并提交绩 导 据与初步评 意见与被评 考核人提起 效工资表给 •直线领导人 估意见 估人进行沟 投诉，由人 部门领导、 负有搜寻和 通，听取被 事负责人负 企管与人力 催交数据的 评估人的自 责召集直接 资源中心领 责任。 我评价 领导、间接 导审核、发 领导等开会 放。 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在 考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。 * KON991125HK-disc(GB) 月度考评表 岗位：岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1、 • 2、 • 3、 • …... • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： * KON991125HK-disc(GB) 月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开 评估结果 月度考评评估会议 • 月度评估会议不需要每月进行， 它根据人事负责人的具体考虑 而召开： 明确业绩波动原因 • 对异常状况发生原因进行备案 • 被考核人业绩出现异常波动 警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示 性建议 • 被考核人提起投诉 • 被考核人持续表现突出或较差， 但没有得到相应处理 • 其它需要人事部门进行干预的 理由 公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计 划 * 月度考评详细操作流程举例：采购员 KON991125HK-disc(GB) 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •时间 •每月 5 日开 •每月 15 日 始 前 •每月 15 日 前 •每月 18 日 前 •每月 20 日 前 •每月 22 日 前 •负责 •采购主管 人 •采购主管 •采购主管 •采购主管 •人力资源业 务主管 •薪酬与费用 管理业务主 管 •表格内容： 采购员的 KPI 完成数 据；对采购 员当月业绩 表现的初步 评估意见 •沟通内容： 采购主管就 初步评估意 见与采购员 进行沟通， 听取采购员 的自我评价 •提交对象： 人力资源业 务主管 •召开条件： 出现业绩异 常波动或采 购员提起投 诉，由人力 资源业务主 管负责召集 采购中心总 经理、采购 主管等参加 •相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 采购中心总 经理、企管 与人力资源 中心总经理 审核、发放 步骤一：数 据收集 •工作 •数据来源： 内容 由财务中心、 信息中心送 达该部门领 导 •采购主管负 责催交和搜 寻数据 步骤二： 填写表格 步骤六： 核算薪酬 * KON991125HK-disc(GB) 月度考评表举例：采购员 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 * KON991125HK-disc(GB) 举例：采购员月度考评表一 （月初 - 在岗人员填写） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） * 举例：采购员月度考评表二 KON991125HK-disc(GB) （十五日以前 - 打分签 字） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一 * KON991125HK-disc(GB) 举例：采购员月度考评表一 （月） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 * KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 * KON991125HK-disc(GB) 半年考评详细操作流程 步骤一：半 年考评启动 •时间 •7 月 15 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •工作 •发出半年考 内容 评工作开始 的通知 步骤二： 数据收集 •7 月 18 日 前 •直线系统直 接领导人 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门（负有送 达责任）， 直接领导人 负有催交及 搜寻责任。 步骤三： 填写表格 •7 月 18 日 •直线系统的 直接领导人 •表格内容： 被评估人的 半年业绩数 据、初步评 估意见。 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 •7 月 20 日 前 •7 月 21-24 日 •： 7 月 25 日 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •提交对象： 相应人事负 责人 •参加人：直 •与被考核人 接领导、人 进行面对面 事负责人、 直接沟通， 间接领导等 告知考评结 •会议内容： 果，提出改 确定被评估 进、培训与 人的最终评 发展建议。 估结果，进 行排名，提 出改进计划 等。 半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。 * KON991125HK-disc(GB) 半年考评表 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 改进技能、培训与发展方面的建议： 审批： * KON991125HK-disc(GB) 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步 骤，它由人事负责人主持召开 评估结果 业绩评估会议 • 半年考评评估会议是半年考评 流程中的例会： 个人初步评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自决 定关键岗位的评估结果 • 事业部总经理及主管公司领导 主持本单元的评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 公司人力资源配置情况的初步评价 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 • 培训计划 * KON991125HK-disc(GB) 半年考评详细操作流程举例：采购主管 步骤一：半 年考评启动 •时间 •7 月 15 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •工作 •发出半年考 内容 评工作开始 的通知 步骤二： 数据收集 •7 月 18 日 前 •采购中心总 经理 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门负责送达 相关数据， 采购中心总 经理负责催 交数据。 步骤三： 填写表格 •7 月 18 日 •采购中心总 经理 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 •7 月 20 日 前 •7 月 21-24 日 •： 7 月 25 日 •采购中心总 经理 •采购中心总 经理 •采购副总裁 •提交对象： 人力资源业 务主管 •参加人：采 购副总裁、 采购中心总 经理、人力 资源主管等 •与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 •会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 * 半年考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 KON991125HK-disc(GB) 在岗人员：王二 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认电器事业部物料需求 • 4 、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 权重 40% 20% 20% 20% 综合考评分值：—— 81%——————— — 主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本 完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员 管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着 重加强。 改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综 合 管理能力。 完成情况（分值） 100% 2% 90% 85% 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 * KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 * KON991125HK-disc(GB) 年度考评详细操作流程 步骤五： 评估会议 •1 月 15 日 前 •1 月 15-18 日 •1 月 18-20 日 •1 月 20-23 日 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •数据来源： •提交对象： •参加人：直 财务中心与 相应人事负 接领导、人 信息中心及 责人 事负责人、 相关部门的 间接领导人 送达；直接 等 领导人的催 •会议内容： 交。 •表格内容： 确定被评估 被评估人的 人的最终评 年度业绩数 估结果，形 据、初步评 成决议。 估意见。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 •与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 步骤二： 考评动员 •时间 •12 月 30 日 •12 月 31 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •部门领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始 的通知 •部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 • 步骤三： 数据收集 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤一：年 度考评启动 步骤六： 沟通交流 * KON991125HK-disc(GB) 年度考评表 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： * 年度考评表（续） KON991125HK-disc(GB) 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 2. 3. 4. 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： * KON991125HK-disc(GB) 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准， 而非主观判断 姓名： 评分等级 考核 项目 开拓创新能力 对下属培养和 工作激情 调 动 改革推动力 市场应变力 作 同 协 战能力 部门： 杰出 职务： 满意 有待改进 不满意 善于跳出现有的思维范势，不断学 习，并经常提出有突破性、拓展性 的见解和方法。敢于在工作中开拓 和创新，做出在 业 同中 与众不 的 同 成绩 能在工作中探索新方法并产生 一些富有新意的火花，大胆创 新，积极应用学到的新知识， 具有较好的反思检讨和扬长避 短能力 能对事物进行分析，但思维方 法单一，不善于从不 同 角度思 考，观念更新较慢，不能提出 有创意的看法，创新拓展的能 力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱 着老观念不放，满足于过去的 经验和成就，不思变革。对新 事物、对更改持怀疑甚至对抗 态度 对下属既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长，赢得下属发自内 心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱 满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚 力极强 对下属能严格要求，给予他们 培训的机会。能组织协 组 调织 好下属的工作。下属的积极性 得到发挥。工作气氛、人际关 系良好 对下属的关心不够，对他们的 思想情感把握不准，时常打击 下属的自尊心，下属有一定的 抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求，又不 关心他们的成长，在下属中形 象不佳，缺乏号召力，下属的 不满意度较高，上下级关系紧 张 能在战略高度上理解改革的重要性， 深刻领会改革方案，能在工作中主 动地、创造性地推进改革方案的实 施，带领下属改革并取得显著的改 革成就 能认真学习改革方案，并积极 在下属中推广改革，能在自己 的本职工作中踏踏实实地落实 改革内容，做出一定的成绩 能学习改革方案，但对改革的 对公司的改革不重视，被动地 理解还不够深刻。在推动改革 接受改革。对改革采取言行不 的过程中有时有力不从心现象。 一或口是心非的态度，在工作 改革的成果不够显著 中对改革有抵触行为 主动收集市场信息，研究市场动态， 对市场有高度的敏感度，能结 公 合 司的发展和自己的工作及时地拟订 应变措施，加以落实并取得出色成 绩 能重视并关注市场变化，积极 响应公司的各种应变措施，及 整 调 时 自己的工作策略，较好 地处理市场变化所造成的影响 对信息的收集不够重视，对市 场变化的反映不够灵敏。应变 措施尚不够得力或者时效性不 够。对工作策略的 整 调 缓于市 场变化 深刻领会公司的发展战略，在目标 上与公司严格保持一致、善于站在 公司全局的层面上处理日常工作。 级 同 与领导能密 切配 ， 合 互相主持 和帮助 能顾全大局，能为大局牺牲某 些局部利益，能尊重和理解他 人，有团队 作 合 精神，并为团 队决策献计献策 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利 的 合 配意 愿不强，在处理局部 益。不能与他人很好相处，计 利益和全局利益时，尺度把握 较个人得失，不能与他人为共 作 合 不准，对团队建设的理解有待 同 目标携手 加强 不研究市场动态，对市场的变 化麻木不仁或者无动于衷。不 能及时采取应变措施，给工作 造成负面影响 * KON991125HK-disc(GB) 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤， 它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 评估结果 业绩评估会议 • 年度考评评估会议是年度考评 流程中的例会： • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自决 定关键岗位的评估结果 • 总裁挂帅，事业部总经理及主 管公司领导主持本单元的评估 会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 完整的个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 * KON991125HK-disc(GB) 年度考评详细操作流程举例：采购主管 步骤一：年 度考评启动 步骤二： 考评动员 •时间 •12 月 30 日 •12 月 31 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •部门领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始 的通知 •部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 步骤三： 数据收集 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •1 月 15 日 前 •1 月 15-18 日 •1 月 18-20 日 •1 月 20-23 日 •采购中心总 经理 •采购中心总 经理 •人力资源业 务主管 •采购中心副 总裁 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；采购 中心总经理 负责催交。 •表格内容： 采购主管的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 •提交对象： 人力资源业 务主管 •参加人：采 购中心副总 裁、采购中 心总经理、 人力资源业 务主管等 •会议内容： 确定采购主 管的最终评 估结果，形 成决议。 步骤六： 沟通交流 •与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 * 年度考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 KON991125HK-disc(GB) 在岗人员：李三 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认电器事业部物料需求 • 4 、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 综合考评分值： 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 120% 9% 100% 85% 115% 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在需求掌握方面还要进一步 加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 * 年度考评表举例：采购业务主管（续） KON991125HK-disc(GB) 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不 同 的岗位上加以 锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 * KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 * KON991125HK-disc(GB) 考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作 用，这些保证机制是： 保证机制 保证方法 保证效果 • 三级考评体系 • 通过层层权力制约，达 • 直接有效 • 考核制度公开 • 操作方法与流程公开，避 • 间接保证 • 考评结果的沟通交流 • 通过与被考核者沟通交流 • 间接保证 • 人事部门的支持监督 • 通过独立部门的监督，保 • 间接保证 • 投诉机制 • 通过员工个人的直接投诉， • 直接保证 到限制权力滥用的目的 免黑箱操作 考评结果，避免黑箱操作 证有非利害相关者以中立 立场维持考核的公正 对考核过程中出现的不 合 理现象直接予以揭露 * KON991125HK-disc(GB) 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 合 • 被考核人书面形式 格 •的 提起投诉 投诉书，人 力资源业务主管有 责任受理 • 投诉受理人：企业 • 人力资源业务主管 管理与人力资源中 心人力资源业务主 管 格 合， • 投诉书必须 受理投诉之后，马 上通知被考核人的 直接领导与间接领 导，并 时 同通 知被 投诉人所在部门的 主管公司领导 （ 1 ）清楚列明投 诉人、被投诉人 （ 2 ）具有确切的 • 投诉流程从受理投 诉日起正式开始。 证据陈述 投诉流程开始后， 格 合， 投 原考核流程自动中 • 投诉书不 止。 诉不予受理 投诉事项查证 投诉处理会议 • 人力资源业务主管 • 人力资源业务主管 通过会议、访谈、 在查证工作结束后， 查阅客观数据资料， 召开投诉处理会议。 对投诉事项进行全 面查证工作 • 会议参加人：主管 公司领导、企业管 • 在查证过程中，投 理与人力资源中心 诉人和被投诉人以 领导、投诉人所在 及相关部门都必须 单位领导、投诉人 积极配 。 合 与被投诉人。 • 从投诉流程开始， • 主要内容：公布查 投诉查证工作有 7 天的工作限期。 证结果，作出处理 决议。 • 投诉处理会议一般 在投诉流程开始后 的第八天召开。 *
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百利通营销中心薪酬管 理和绩效考核管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 目 录 （一）薪酬管理制度 （二）绩效考核管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 （一）薪酬管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 第一章 总 则 第一条 目的 为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工 长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现， 本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国 家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司 经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 指导思想 (1). 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度 与公司经济效益增长同步。 (2) ．以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等 指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和 责任重大的关键岗位倾斜。 (3) ．逐步构造管理岗位与非管理岗位、简单劳动与复杂劳 动的薪酬档次落差，建立激励机制。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三条 范围 适用于普尔照明营销中心全体人员。 第二章 薪酬办法 第一条 薪酬构成及定义 员工的薪酬由基本工资、绩效工资构成。 (1) ．基本工资按照员工岗位级别、标准薪资占比来确定。 (2) ．绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工 职责履行状况、工作绩效考核结果确立。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 管理类人员岗位设置 (1) ．管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保 业务工作的有效开展，其 工作的行为、表现及 结果 对公司的总体业绩发生作用。 (2) ．管理类人员工作岗位设置如下： 管理一岗（总经理） 管理二岗（营销总监） 管理三岗（部门经理） * 中山市普尔照明电器有限公司 管理四岗（部门主管） 管理五岗（大区经理、办事处经理） 管理六岗（区域主管） 管理七岗（业务代表） 管理八岗（主管以下人员） (3) ．管理类一 ~ 二岗薪酬按照董事会相关规定执行。 (4) ．管理类三 ~ 八岗各岗位工资薪级均分为（一级、二 级、 三级、四级）四档，详情见附表。 * 中山市普尔照明电器有限公司 (5) ．管理类固定工资与绩效工资占比，如下表： 基本工资 + 绩效工资 = 标准工资 标准薪资占比 % 级 岗 别 位 总部全体人员 （含杭州办事处后勤人员） 驻外办事处经理 / 区域主管 / 业代 * 基本工资 绩效工资 标准工资 *70% 标准工资 *30% 标准工资 *60% 标准工资 *40% 中山市普尔照明电器有限公司 第四条 绩效工资 (1) ．绩效考核由公司统一安排按月进行，详情见《绩效 考核制度》。 (2) ．每月绩效基数由直接上级根据上月公司销售目标完 成情况确定。 第五条 公司员工薪酬实行岗位制，调岗调薪。 第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一 薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起 薪薪 * 级。 中山市普尔照明电器有限公司 (1) ．具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三 年以上。 (2) ．所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。 第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪 的，由人力资源室确定并执行；需提高其起薪级， 所提高薪级不超过该等最高薪级的，由营销中心提 出书面建议，报公司总经理批准后执行！ 第八条 低级岗位代理高级岗位或低级岗位实际代行高级岗 位职责的，提高薪级一级支给薪酬。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第九条 员工对薪酬如有疑义，可向人力资源室提出书面查 询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视 无异议。 第十条 试用人员试用期为 1-2 个月，试用期间：薪酬标准 = 标准工资 - 绩效工资；试用期满，部门提出建议， 经人力资源室批准后，薪酬增加绩效工资。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三章 薪酬发放 第一条 薪酬发放日期为每月二十二日至二十五日。 第二条 薪酬发放以现金 ( 人民币 ) 形式签字领取 . 第四章 第一条 附则 附则 1 ．《薪酬管理制度》由营销人力资源室负责制订、解 释及修订。 2 ．《薪酬管理制度》自发布之日起开始试运行。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ( 二 ) 绩效考核管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 第一章 第一条 总 则 本制度是依据企业自身实际情况为公司全体营销人员订 立的绩效管理规章制度，目的是为建立和规范普尔照明 营销人员绩效考核管理体系，使公司的实际经营管理行 为与战略目标统一，保证公司发展战略的顺利实施。 第二条 完善营销人员的考核机制，充分激发员工的积极性，激 励员工不断提高工作绩效，加强公司的绩效管理 , 发现 和 改进工作中的不足 , 增强公司的核心竞争力。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三条 通过推行绩效管理，公平合理地评价员工绩效，为绩效 工资、奖金分配等提供充分依据，同时为员工的职 业发 展指明方向，帮助和指导员工在企业中快速成长。 第二章 考核目的 第一条 普尔照明绩效管理目的： （ 1 ）通过绩效考核，传递组织目标，引导员工提高工作绩 效，达到培养、提高员工的工作能力、纠正偏差，实 现公司与个人之间的共同发展。 * 中山市普尔照明电器有限公司 （ 2 ）加强工作的计划性，改善公司日常工作的管理过程，促 进管理的科学化、规范化。 （ 3 ）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为绩效工资 ( 奖 金 ) 、工资调整、职务晋升等人力资源决策提供依据。 第二条 普尔照明绩效管理的原则： （ 1 ）以目标和计划作为考核的基础：考核员工的目标及工 作计划的达成情况，以促进公司整体目标按计划达成。 （ 2 ）结果导向原则：评价的关注点在于工作的成果，即上 * 中山市普尔照明电器有限公司 级评价下属时以达成的绩效结果为主，过程的辅导只是作 为促成绩效结果达成的手段，考核结果和奖惩应用相结合。 （ 3 ）定量与定性相结合原则：强调以数据和事实说话，以“测” 为主，以“评”为辅。 （ 4 ）客观性原则：以日常管理中的观察、记录和事实为基础进 行考核，从实际出发，公正、公平、强调绩效管理的客观 性。 （ 5 ）分层逐级考核。对岗位进行分层级分类别进行考核， 以 直接主管作为主要考核人，实行逐级考核。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三章 考核范围 第一条 适用范围 (1) 营销中心在职全体员工（试用期员工除外）月度、 半 年度及年度考核。 第四章 考核内容 第一条 考核方向 ⑴ 具体内容及分值参见各绩效考核表。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ⑵ 业绩目标：部门月度、半年度及年度工作计划目标、 员 工个人任务 \ 工作计划目标。 ⑶ 第二条 * 重点工作目标和部门工作绩效。 考核周期 ⑴ 月度考核（每月 1 次） ⑵ 半年度考核（每半年 1 次） ⑶ 年度考核（每年 1 次） 中山市普尔照明电器有限公司 第五章 考核权责 第一条 营销总经理 ⑴ 对总监级（含总监）以下员工工作目标完成情况进行检查 与监督。并结合相关信息的反馈对总监（含总监）以上级 员工的半年度及年度工作完成情况进行考评。 第二条 营销总监 ⑴ 根据计划管理及审计监察对相关部门及个人工作任务完成 情况的检查结果，并结合相关信息的反馈，按时对各部门 * 中山市普尔照明电器有限公司 及各部门负责人的月度、半年度及年度绩效进行考评。 第三条 部门负责人 ⑴ 了解考核的程序及方法 , 确保考核的公平、公正。 ⑵ 对直属下级进行考核 , 并对被考核者进行详细的工 作 指导和绩效沟通。 第四条 人力资源管理室 ⑴ 负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准。 ⑵ 负责组织绩效考核工作 , 并监督执行。 ⑶ 负责培训参与考核的各级管理人员。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ⑷ 考核汇总 . 并对考核数据进行统计分析。 第六章 考核流程 第一条 考核日期 ⑴ 月度考核：各部门负责人每月 8 日前提交《本月工作 计划表》和《个人月度绩效考核表》至营销人事部 汇 总后 , 交营销总监审核 / 营销总经理核准后方可进行 薪 资的核算和汇总。 ⑵ 半年度考核：各部门负责人每年 7 月 10 日前提交《个 人（部门）半年度工作计划总结表》、《个人半年度 * 绩效考绩效考核表》至营销人事室汇总后交营销总监 中山市普尔照明电器有限公司 审核 / 营销总经理核准方可执行 . ⑶ 年度考核：各部门负责人次年 1 月 10 日前提交《个人 ( 部门 ) 上年度工作计划总结表》、《个人上年度绩效考核表》至 营销人事室汇总后交营销总监审核 / 营销总经理核准方可执 行! 第二条 考核流程 ⑴ 部门负责人（含主管级）月度、年度考核程序：本人自 评— - 上级领导审核 ---- 营销总经理最终核准—人力资源管 理室执行。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ⑵ 主管级以下员工月度、年度考核程序：本人自评—部门 负责人审核—营销总监最终核准—人力资源室执行。 第七章 A. 考核评定 营销中心总部人员及办事处 / 分公司后台人员： 标准工资 = 基本工资 + 绩效工资 第一条 (1) 月度考核：月度绩效工资按每月考核分对比标准核发 公司总任务完成率大于或等于 76% ，而小于 86% 的情 况之下，绩效工资中业绩考核分按实际任务完成率 计 算分值； * 中山市普尔照明电器有限公司 (2) 公司总任务完成率小于 90% ，无业绩考核分； (3) 公司总任务完成率大于或等于 86% ，则绩效考核分按满 分计算； (4) 如半年度或年度总销售目标完成率大于或等 86% ，则在 半年或年度的最后一个月补发前因任务完成率未达到 86% 而扣减的部分绩效工资。 (5) 月度绩效工资计算方式 : ◆ 主管级（含主管级）以下员工月绩效工资： 绩效工资标准 ×[ （公司总的业绩完成率 30%+ 重点工作完成 70 %）] * 中山市普尔照明电器有限公司 ◆ 部门负责人月绩效工资： 绩效工资标准 ×[ （公司总的业绩完成率 60%+ 重点工作完成 40% ） ] 。 第二条 年度考核：参考全年销售任务完成率（ M ）作为发放 年度奖金依据。（不含有加班费的人员） （ 1 ） 90≥100% ， 员工年终奖金 = 基本工资 ×1 倍 （ 2 ） 100%≤M ＜ 120% ，员工年终奖金 = 基本工资 ×4 倍。 （ 3 ）＜ 120% 的，员工年终奖金 = 基本工资 ×6 倍。 * 中山市普尔照明电器有限公司 B. 驻外销售人员：标准工资 = 固定工资 60% + 绩效工资 40% （个人任务完成率 40%+ 重点工 作完成 60% ） 一、月度考核：月度绩效工资是参照月度考核分对比发放（大 区或办事处经理考核大区或办事处总任务，区域主管及业 代考核区域个人任务 . ） (1) 个人任务完成率大于或等于 76% ，而小于 86% 的情况之下， 绩效工资中业绩考核分按实际任务完成率计算分 (2) 个人任务完成率小于 76% ，无业绩考核分； (3) 任务完成率大于或等于 86% ，则绩效考核分按满分计算； * 中山市普尔照明电器有限公司 (4) 月度绩效工资计算方式 : 绩效工资标准 ×[ （个人任务完成率 40%+ 重点工作完成 60 %）] (5) 半年度或年度总销售目标完成率≥ 90% ，则在半年或年 度的最后一个月补发前因任务完成率未达到 % 而扣减的 部分绩效工资。 (6) 月度销售任务连续三个月达到 100% 或以上，个人标准 工资提高一个级别。 * 中山市普尔照明电器有限公司 二、季度销量提成 : 季度销量提成是按照各办事处的季度销售任 务的一定比值计提 .( 不含试用期及自动离职员工 ) (1) 全年销售目标≥ 800 万 , 季度销量提成比例为 1.6‰ (2) 500 万≤全年销售目标＜ 800 万 , 季度销量提成比例为 2.6‰ (3) 300 万≤全年销售目标＜ 500 万 , 季度销量提成比例为 3.6‰ (4) 全年销售目标＜ 300 万 , 季度销量提成比例为 4.6‰ (5) 办事处经理以办事处总任务计提 , 区域主管及业代参考个人 任务计提 ; * 中山市普尔照明电器有限公司 （ 6 ）季度销量提成的计算方式 : 办事处经理季度销量提成 = 办事处季度销量 × 提成比 例 30% 区域主管 / 业代季度销量提成 = 个人季度销量 × 提成 比例 70% （ 7 ）季度销量提成的发放于下季度的第一个月与工资同时发放。 * 中山市普尔照明电器有限公司 三、 年度超额奖励： ( 团队奖励 ) (1) 年度超额提成奖励根据办事处的年度目标任务及年度销 售达成率对比以下标准核发 : 年度销售目标 (M) M ≥800 万 年度销售达成率 (N) 奖励比例 N ＞ 76% 2% 500 万≤ M ＜ 800 万 N ＞ 76% 3% 300 万≤ M ＜ 500 万 N ＞ 76% 4% M ＜ 300 万 N ＞ 76% 例： * 中山市普尔照明电器有限公司 5% (2) 年度超额奖励的计算方式 : 年度超额奖励 = 年度超额任务 × 奖励比例 (3) 年度超额奖励按年度发放 , 中途离职或入职未满三个月的 人员不享有年度超额奖励 . (4) 年度超额奖励的分配比例 : 根据办事处人员入职时间、完 成率（超额比例）、职级等实际情况按比例分配 ：具体由 办事处经理年终根据实际情况制定分配比例方式提报营销 中心审批。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第八章 考核规定 第一条 考核规定 (1) 各部门的绩效目标、绩效计划、绩效评价、绩效统计工 作必须在规定日期内完成。逾期未完成的将在直接责任 人的月度考核表重点工作项中扣除 3 分 , 特殊情况例外 . (2) 绩效考核过程必须公平公正，符合客观实际。对于肆意 偏袒、打击报复的情况，一经查实，给予行政处分并罚款。 (3) 各部门人员有权对个人考核的不公平性向人力资源部进 行申诉 , 由人力资源部在收到申诉三日内负责调查与取证 * 中山市普尔照明电器有限公司 并及时做出申诉回复 . (4) 人力资源部根据收集的相关意见 , 并结合整体实施效 果， 在年度结束时可向营销办公室提出修订建议。 第九章 第一条 附 则 附则 ⑴ 《绩效考核管理制度》由营销人力资源室负责制订、解释 及修订。 ⑵ 《绩效考核管理制度》由营销总经理批准生效 . ⑶ 《绩效考核管理制度》自 2009 年 1 月 1 日起开始执行。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 附表 ⑴ 附表 1 《绩效计划表 ( 经理、主管及员工 ) 》 ⑵ 附表2 《绩效考核表(营销中心部门主管级以上员 )》 ⑶ 附表3 《绩效考核表( 营销中心内部主管级以下人员)》 ⑷ 附表4 (5) 附表5 * 驻外办事处经理考核表.xls 《绩效考核表(驻外区域主管/业代考核表)》 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司
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大连金牛股份有限公司考核指标库
大连金牛股份有限公司考核指标库 （机关部室） 目 录 一、制造部..............................................................2 二、财务部..............................................................3 三、技术部..............................................................4 四、营销部..............................................................5 五、物资供应部..........................................................6 六、质量监督部..........................................................7 七、办公室..............................................................8 八、人力资源部..........................................................9 九、安全环保部.........................................................10 十、技术改造部.........................................................12 十一、证券部...........................................................13 十二、综合计划部.......................................................14 一、制造部 序号 分类 指标 合同交货率－项数 合同交货率－排产量 1 生产管理 重点品种产量完成率 2 3 4 设备指标 在产品控制 检修管理 5 能源管理 6 部门费用控 制 指标解释 当月排产合同的项数实际 完成数/当月排产合同的 总项数 当月实际交货合同总产量 /计划交货合同总产量 按最低值考核 当月实际产量/当月计划 产量 数据来源 销售管理处 销售管理处 意外处理及时性评价 及时处理 主管副总 意外处理结果综合评价 处理有效得当，降低公司 损失 主管副总 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 设备科 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 设备科 一般设备事故次数 发生次数 设备科 在产品压缩率 目标值为 15％每年 财务部 检修计划执行率 实际检修项数/计划检修 项数 生产厂 检修费用控制 超支幅度/预算总额 财务部 能源指标统计分析评价 统计完整，分析准确 主管副总 能源指标达标率 部门费用控制效果 各生产厂能源指标达标数 /能源指标总数 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 生产厂 财务部 二、财务部 序号 分类 1 财务费用率 财务费用率 期间财务费用/收入净额 财务部报表 2 公司整体费 用率 公司整体费用率 期间费用总额/收入净额 财务部报表 3 可控费用 可控费用降低指标额 可控费用实际发生额—可 控费用计划指标额 及时率 延迟次数 准确率 出现差错次数 完整性 遗漏次数 4 财务报表 5 财务信息披露 6 核算质量 7 税务处理 8 预算组织管 理 9 财务指导支 持作用 10 帐务差错率 11 费用管理 指标 指标解释 财务信息披露的及时、 准确、完整性 核算内容的及时、准确、 完整性 提供给证券部的财务报表 时间和质量是否符合要求 各项成本费用分配合理 性，产品成本核算准确性 税务处罚次数（主观原 日常税务计算、申报的 因） 及时性与准确性 税务处理差错率（主观原 因） 预算编制及时性、适用 延迟时间、出现差错次 性、完整性、预算执行情 数、出现遗漏地方 况的及时反馈 公司财务状况分析、成 分析是否符合要求，是否 本分析、预算执行分析 能提供指导作用，信息是 等各项财务分析的适用 否充足 性、指导性 会计政策运用正确否、会 计帐务处理、凭证管理是 帐务差错率 否符合规定。考核上述报 表外帐务出现错误的次数 部门费用管理效率 超标部门数/部门总数 数据来源 财务部 财务部报表 内审结果 财务部报表 内审结果 财务部报表 内审结果 证券部 财务部 财务部报表 财务部预算报 表 财务分析报告 使用人 内审结果 财务报表 三、技术部 序号 分类 指标 综合成材率 1 技术指标管 理 钢锭合格率 2 合同计划完 成情况 工艺改进 3 合同交货率－项数 合同交货率－排产量 技术整改评价 指标解释 ∑单一钢号产品实际成材 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标成材率×该产 品产量 ∑单一品种产品实际合格 率×该产品产量/∑单一品 种产品目标合格率×该产 品产量 当月实际交货合同项数 / 计划交货合同项数 当月实际交货合同总产量 /计划交货合同总产量 有效降低技术问题，提高 生产效率和效益 新产品新工 增效评价 艺增效 日常技术问 问题消除率 题处理 标准、协定的 标准、协议评价 制（修）订 消除问题数/出现问题总 数 及时调整，符合生产实际 需要 6 服务质量 周边绩效评分 7 部门费用控制 部门费用控制效率 4 5 服务质量综合评价 提高生产效率或效益 当月实际费用支出/当月预 算费用总额 数据来源 制造部 制造部 制造部 制造部 主管副总 主管副总 制造部 制造部 周边部门 财务部 四、营销部 序号 分类 1 入库 2 3 4 库存管理 运输 指标 交付管理 6 服务质量 7 部门费用控 制 数据来源 成品未及时入库次数 本月内未及时入库次数 帐实不符数 出现差异次数 设备完好率 完好设备项数/全部设备 项数 制造部 重大设备事故发生数 发生次数，目标值为零 制造部 一般设备事故发生数 发生次数，目标值为零 制造部 库存分析报告评价 在产品库存数据准确及 时，分析建议合理有效 成品发运不及时次数 发运不及时的次数 票据日常记录错误率 记错、漏记等失误次数 财务部 合同、票据缺失、毁损份 数 财务部 数据统计出错率 发运数据统计出错次数 财务部 不及时次数 没有及时交付次数 不合格产品数 不合格产品件数/总交付产 品数 客户满意度 投诉次数统计 部门费用控制效果 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 合同、票据管 合同、票据保管出错率 理 5 指标解释 制造部 盘点数据 主管副总 营销管理处 周边部门 财务部 五、物资供应部 序号 分类 指标 指标解释 废钢铁、返回钢加工质 达 到 三 分 一 清 ， 消 除 五 量 害，确保四度 1 2 物资分选、切 割加工、配料 配料质量 物资配送 客户满意度 投诉次数 及时率 不及时次数/配送总次数 帐实不符率 帐实不符比数 帐册保管评价 设备、物资毁损数 3 物资保管 部门费用控 制 帐册清洁、完整、无毁损缺 失情况 保管的设备、物资出现损 坏件数 制造部 制造部 各生产厂 制造部 盘点数据 主管副总 制造部 盘亏额 目标值为零 盘点数据 高工钢返回比 目标值 55％ 制造部 镍不锈钢返回比 目标值 55％ 制造部 铬不锈钢返回比 目标值 55％ 制造部 设备完好率 完好设备项数/全部设备项 数 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 重大设备事故发生数 发生次数 制造部 一般设备事故发生数 发生次数 制造部 千人负伤率 负伤人数×1000/物资供应 部总人数 安环部 成本核算评价 核算细致准确 库存分析建议评价 4 配料不合格次数 数据来源 部门费用控制效果 库存动态分析合理，建议 合理有效 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 主管副总 主管副总 财务部 六、质量监督部 序号 1 分类 指标 重要原料、备品备件验 验收合格后产品出现问题 收合格率 次数 重点生产工艺执行情况 检测量/总量 监督率 钢材生产合格量/钢材生 钢材合格率 产总量 质量监督管 钢材合格量 /使用钢锭总 钢锭成材率 理 量 钢锭生产合格量 /钢锭生 钢锭合格率 产总量 实际入库合同数 /计划入 合同交货率 库合同数 钢锭质量判定 处理及时性 2 质 量 异 议 处 差额 理 损失差额 仲裁评价 3 4 指标解释 质量投诉及 异 议 情 况 报 信息管理评价 表 质量管理制 度 、 指 标 制 制（修）订评价 （修）订 判定失误次数 处理不及时遭客户反映次 数 当月实际异议额－当月异 议额基数 实际损失额－损失标准限 额 公正、合理 数据来源 制造部 生产厂 制造部 制造部 制造部 制造部 制造部 销售管理处 销售管理处 财务部 相关方 报表提交及时，内容准确 翔实 主管副总 切实可行 主管副总 生产厂 5 质量指标考核 考核工作评价 考核全面具体，公正严格 生产厂 6 部门费用控 部门费用控制效果 制 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 财务部 七、办公室 序号 分类 指标 计划周密性评价 1 大型会议、活 组织有序性评价 动等的组织 服务周到性评价 服务热情周到 员工满意度 服务评价 服务热情，得体 主管副总 知名度、美誉度 调查问卷 协调与母公司、政府部门 及供应商等的利益关系 主管副总 及时性评价 处理及时 主管副总 处理质量评价 方式得当，有效降低公司 损失 主管副总 3 公司形象建设评价 宣传、公关工 作 公关工作评价 4 危机处理 5 行政后勤服务 服务质量评价 档案遗失次数 8 9 主管副总 主管副总 员工满意度 外事接待 7 无重要事项遗漏 数据来源 无突发事件发生，组织衔 接流畅 2 6 指标解释 档案、印章管 泄密次数 理 印章违规使用次数 快速响应，服务周到 公司员工满意 度；主管副总 档案缺失、损毁数 综合计划部 档案、机密泄密次数 综合计划部 违反印章管理规定使用次 数 部门协调、监 部门协调、监督、工作落 是否有效的调解部门间矛 督 实评价 盾，落实高层的各项决策 及时有效的提交各项总 结、报告、汇报材料；进行 文秘 各项文秘工作评价 信息收集，为高层决策提 供支持 当月实际费用支出/当月预 部门费用控制 部门费用控制效果 算费用总额 综合计划部 总经理 总经理 财务部 八、人力资源部 序号 分类 1 人力资源规 划 2 招聘 指标 指标解释 数据来源 分析建议报告评价 人员需求分析到位、解决 措施具有可用性 主管副总 目标完成率 录用人数/预招人数 招聘数据 人员合格率 新员工试用合格人数 /新 招人数 流失的新员工数 /新招人 新员工流失率 3 培训 员工培训率 数 当年参加培训员工数 /员 工总数 培训效果评价 4 考核 5 薪酬 6 定员管理 7 8 9 组织结构调 整 人员流动管 理 劳动合同管 理 考核结果 员工档案 培训记录 培训结果评价 考核体系评价 科学、系统、可操作性强 考核实施评价 公平、公正、公开 工资核发准确性评价 出现差错次数 投诉处理评价 及时 劳动定员编制覆盖率 现有生产工序编制个数/现 有生产工序数 调整建议评价 前瞻性、可操作 主管副总 员工辞职率 辞职人数/总人数 员工档案 合同管理评价 各项手续、合同齐全，调 转及时 主管副总 10 劳资纠纷处 理 纠纷处理评价 11 员工满意度 员工满意度评价 12 部门费用控 制 部门费用控制效果 劳资纠纷发生次数及严重 程度；纠纷处理是否及时 有效，双方协调基本满意 人力资源各项工作是否有 效开展，与其他部门的协 调情况 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 主管副总 员工满意度 员工反映 员工满意度 制造部 主管副总 满意度问卷 主管副总 财务部 九、安全环保部 序号 1 分类 安全监督 指标 指标解释 数据来源 千人负伤率 当月负伤人数×1000/公司 总人数 生产厂 重伤率 目标值为零 生产厂 死亡率 目标值为零 生产厂 安全隐患消除数/安全隐 患发现数 特种作业人员安全培训 参加培训的特种作业人员 率 数/特种作业人员总数 参加培训的般作业人员数 作业人员安全培训率 /作业人员总数 已达到绿化面积 /计划绿 厂容绿化率 化面积 检测数据完整，年报分析 污染检测处理评价 得当，治理方案科学，组 织实施有效 主干道清洁，各项公共卫 厂区清扫维护评价 生设施齐全 参加培训的消防员人数 / 消防员培训率 消防员总数 参加培训的部门数 /部门 员工消防培训率 总数 有效的消防器材数 /器材 消防器材完备率 总数 安全隐患消除比率 2 3 4 安全培训 环保管理 消防管理 火灾发生数 火灾处理评价 交通事故数 5 交通管理 交通事故处理评价 驾驶员培训率 其他工作评价 6 部门费用控 部门费用控制效果 发生次数 是否迅速、有效，将公司 损失降到最低 当月厂区内发生的交通事 故次数＋当月厂区外公司 车辆肇事事故次数 是否迅速、有效，妥协处 理纠纷 参加培训的驾驶员人数/驾 驶员总数 各项费用、保险及时办 理，车检及时 当月实际费用支出 /当月 生产厂 培训记录 培训记录 制造部 总经理 总经理 培训记录 培训记录 制造部 制造部 总经理 交通安全记录 总经理 培训记录 总经理 财务部 制 预算费用总额 十、技术改造部 序号 分类 指标 工程项目招标率 指标解释 数据来源 项目实际招标项数 /项目 计划招标项数 主管副总 1 招标组织 2 统计报表、资 报送及时性 料管理 工程统计报表差错次数 3 项目进度控制 进度完成率 4 投资控制 预算资金的控制效率 实际投资额/预算投资额 5 项目验收 工序不合格次数 目标值为零 出现不及时次数 统计局反馈 出现差错次数 统计局反馈 当期完成进度项数/当期计 划完成项数 项目计划 财务部 监理认证 十一、证券部 序号 1 2 分类 报告的编制 指标 4 准确、及时无任何差错 主管副总 中期报告编制评价 准确、及时无任何差错 主管副总 季度报告编制评价 准确、及时无任何差错 主管副总 配股、可转换 工作失误评价 债券工作 5 6 董事会相关工 董事会授权其他事宜 作 信息披露 失误次数 综合计划部 满足董事会要求 综合计划部 符合董事会要求 综合计划部 满足董事会要求 综合计划部 股东大会的准备工作评 满足董事会要求 价 解答问题要准确、服务态 股东接待工作 股东咨询接待 度要好、认真 当月实际费用支出/当月预 部门费用控制 部门费用控制效果 算费用总额 股东大会工作 数据来源 年度报告编制评价 董事会的召集 3 指标解释 主管副总 综合计划部 财务部 十二、综合计划部 序号 分类 指标 1 计划编制 及时性 2 计 划 执 行 监 计划落实评价 督 客观公正性 3 计 划 执 行 分 及时性 析报告 质量 4 计划协调 工作安排协调性评价 及时性 5 统计 审核 6 7 8 指标解释 及时进行计划的汇总，考 核不及时次数 监督不力导致计划未落实 次数 数据来源 主管副总 主管副总 部门反馈次数 部门反馈 迟延次数 主管副总 执行偏差的分析 主管副总 各项工作衔接有序，基本 满足生产经营需要 月度未及时统计次数/月度 统计总次数 准确性 出现差异次数 报表、数据审核 审核后出错次数 钢锭标定工 标定基本合理，工作按时 工作组织评价 作 完成 制度、流程的 制度、流程的制（修） 前瞻性、可操作性 制（修）定 定 当月实际费用支出/当月预 部门费用控制 部门费用控制效果 算费用总额 主管副总 主管副总 各计划执行部 门 主管副总 主管副总 各部门、生产 厂、主管副总 财务部
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某市商业银行支行（营业部）营销主管绩效考核指标
支行（营业部）营销主管绩效考核指标 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 支行职能服务满意度 支行员工对客户满意度评分的算术 平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调查 客户关系事务处理差错次 数 当期客户关系事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ 客户关系处理差错报 告 信贷计划完成率 信贷计划实际完成的金额／信贷计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 营销计划完成率 营销计划实际完成的金额／营销计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 营销业绩统计 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对本支行预算执行的监督 力度 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 工作记录 对本支行客户档案管理的 满意度 对支行客户档案管理的满意度 客户档案管理满意度 调查 本支行内部组织管理的效 果 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 ）分 信息来源 考 考
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华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册
华凌集团绩效考核手册 广州华凌电器销售公司分册 目 录 1．1 绩效考核意义....................................................................................................3 1．2 绩效考核原则....................................................................................................3 1．3 绩效考核周期....................................................................................................4 1．4 考核与薪酬委员会............................................................................................4 1．5 绩效考核人和被考核人....................................................................................5 1．6 被考核人............................................................................................................5 1．7 适用范围............................................................................................................6 第二章 绩效考核内容..............................................................................6 2．1 绩效考核体系综述............................................................................................6 2．2 业绩考核............................................................................................................7 2．1．1 总述..........................................................................................................7 2．1．2 KPI 考核...................................................................................................7 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核....................................................................9 2．3 能力态度考核..................................................................................................11 2．3．1 总述........................................................................................................11 2．3．2 能力态度指标体系................................................................................12 2．3．3 能力态度考核方式................................................................................12 2．4 考核内容权重分配..........................................................................................13 第三章 绩效考核实施............................................................................14 3．1 绩效考核人培训..............................................................................................14 3．2 绩效考核实施过程.........................................................................................14 3．2．1 月度绩效考核工作实施........................................................................14 3．2．2 季度绩效考核工作实施.......................................................................15 3．2．3 年度绩效考核工作实施.......................................................................16 3．3 绩效考核偏差的避免.....................................................................................17 第四章 绩效考核结果运用....................................................................18 4．1 绩效考核结果.................................................................................................18 第五章 绩效考核制度修订....................................................................18 5．1 绩效考核修订内容..........................................................................................18 5．2 绩效考核修订程序..........................................................................................19 第六章 绩效考核申诉............................................................................20 6．1 申诉条件..........................................................................................................20 6．2 申诉形式..........................................................................................................20 6．3 申诉处理..........................................................................................................20 第八章 附则.............................................................................................21 附表 1: 绩效考核方案意见表........................................................................22 附表 2：绩效考核申诉表..............................................................................23 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考 核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一 步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核 期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩 效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听 取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释 或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本 考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业 绩。 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日—1 月 16 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 5 个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续 1 个月。 1．4 考核与薪酬委员会 第五条 考核与薪酬委员会组成 主任：公司总经理； 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理； 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出 现的突发事件； 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位 作绩效考核； 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并 监督本部门绩效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门 考核结果并统一备案。 第六条 考核与薪酬委员会职能 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并 监督本部门绩效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使 绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公 开地开展。 1．5 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理 人员； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司 总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、 考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核 工作。 1．6 被考核人 第八条 被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核： 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本年度考核。 表一：考核关系表 月 被考 核人 考核人 部门 经理 公司分管领 导 考核与薪酬 委员会 部门内主管 季 月计 划 部门业 绩 100% 100% 度 部门满 意度 年 部门 业绩 100% 100% Σ 月 计 划 KPI 度 Σ部 门满 意度 100% 能 力 态 度 50% 100% 30% 20% 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 1．7 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他 非常规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求 的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工 工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合 理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据 是绩效考核体系的基本单位。 第十一条 绩效考核体系的结构 华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风； 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：华凌空调考核体系构成 月 被考 核人 部门 经理 季度 年度 月计 划 部门业 绩 部门满 意度 部门 业绩 ● ● ● ● 注： “●”代表构成指标； Σ 月计 划 KPI Σ 部 门 满 意 度 能 力 态 度 ● ● ● 2．2 业绩考核 2．1．1 总述 第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值 是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．1．2 KPI 考核 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的 核心责任。 第十三条 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆 盖大部分工作内容； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选 择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工 全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成； 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织， 通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营 目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面） 重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通 过后即作为下一年度的考核依据。 第十四条 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被 考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬 指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考 评指标； 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进 行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评 者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体 系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的 考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 第十五条 硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结 果都一样； 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数 据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指 标考评结果就难以客观准确； 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 第十六条 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考 虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很 不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有 更重要的作用； 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客 观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性 不够，专断的主观判断经常造成不公平。 第十七条 选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可 以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑 岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其 重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十八条 华凌电器公司 KPI 考核体系介绍 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-6 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小 确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整， 例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加 大该项工作的权重。KPI 权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会 根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅 以人员记忆； 部门经理 KPI 一年考核一次，为年度考核； 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核 第十九条 非 KPI 工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低 考核难度和考核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期 内非 KPI 工作完成情况做出评估。具体包括针对部门经理月工作计划 完成情况考核、季度和年度部门工作业绩考核。 第二十条 月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外 工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分 基础分数； 部门经理在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填 写完成后，部门经理与公司主管领导协商确定本人本月工作计划内容 和要求。经双方对计划内容确认无误后，双方签字认可，计划书一式 三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考 核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作 计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分； 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份 交被考核人本人。 第二十一条 季度部门业绩考核 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划 外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》， 填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计 划内容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划 书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在 规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情 况进行考核，得出部门经理季计划考核分； 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核 分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。 计算公式为： 季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分 + 0.3 * 第二个月月计划考核分 + 0.4 * 本季度季计划考核分 第二十二条 季度部门满意度考核 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力 资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门 对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任 由其进行结果处理。 第二十三条 年度部门业绩考核 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划 外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完 成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容 和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的 考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的完成情况进行 考核，得出部门经理年计划考核分； 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分 加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。 计算公式为： 年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数 + 0.4 * 本年度年计划考核分 2．3 能力态度考核 2．3．1 总述 第二十四条 能力态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表 现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能 力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度 是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩 的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协 作精神、工作主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等 与工作无关的内容不应列入； 2．3．2 能力态度指标体系 第二十五条 部门经理能力态度指标体系 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部 门内主管从三个不同方面综合评价； 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力 推断/决策能力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、 灵活性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 15% 、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%； 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解 决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性， 根据重要性的不同权重依次为 10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%； 详情参看《广州华凌电器销售公司经理层能力/态度考核表》。 2．3．3 能力态度考核方式 第二十六条 能力态度考核方式 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作 中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它 员工的能力态度表现最终确定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项 能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分 数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2．4 考核内容权重分配 第二十七条 绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2003 年华凌空调公司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下： 表三：考核内容权重表 月 被考 核人 部门 经理 季 度 月计 划 部门业 绩 部门满 意度 部门 业绩 100% 60% 40% 30% 年 Σ 月计 划 度 Σ部 KPI 门满 意度 40% 15% 能力 态度 15% 说明： 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月 计划考核分工构成； 部门经理季度绩效考核： 部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考 核分数占 60%，部门满意度考核分数占 40％； 部门经理年度绩效考核：部门经理年度绩效考核分中，年度业绩考核 分数占 30%，KPI 占 40%，部门满意度占 15%，能力态度占 15%； 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第二十八条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节， 准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中 常见的问题。 第二十九条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制 度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训， 培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 3．2．1 月度绩效考核工作实施 第三十一条 月度绩效考核 月度绩效考核对象为公司管理人员，主要考核内容为月度计划的完成 状况； 第三十二条 公司管理人员月度绩效考核流程 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划 书及考核表（月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被 考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，原件交人 力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月 度）》；填写内容为上期的计划总结和本期计划安排； 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评， 填写评估意见并签名； 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后 由人力资源部存档； 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。 3．2．2 季度绩效考核工作实施 第三十三条 季度绩效考核 季度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状 况）和部门满意度考核两部分组成； 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据； 第三十四条 公司部门经理季度绩效考核流程 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书 及考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计 划； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书 和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本 人，此项工作在考核期开始之前结束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季 度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一 季度工作计划的完成情况以及本季度季度工作计划； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分和部 门满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长 审核后归档同时反馈给各部门经理。 3．2．3 年度绩效考核工作实施 第三十五条 年度绩效考核 年度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状 况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组成； 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效 益奖金发放的依据； 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据； 第三十六条 公司部门经理年度绩效考核流程 被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年 度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计 划和年度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书 和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本 人，此项工作在考核期开始之前结束； 在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年 度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度 工作计划和 KPI 指标的完成情况； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分和能力态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接 加总平均得出，年度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核 后归档，同时反馈给各部门经理。 3．3 绩效考核偏差的避免 第三十七条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人 感情等主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注 意的问题并掌握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的 反馈，对绩效考核进行全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡 时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计 分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第三十八条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不 分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中 只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季度 业绩工资发放的依据,具体发放办法参见《华凌空调设备有限公司 薪酬管理制度》。 第三十九条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具 体分布为： 等级 比例（名） S级 A级 B级 C级 D级 1 2 5 1 1 注：1）A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整 体优良程度和企业经营状况进行调整； 2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发 放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 3）以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩 效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核与 薪酬委员会进行调整； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会 内公示所有考核结果。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第四十条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人 对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以 更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5．2 绩效考核修订程序 第四十一条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若 出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会 决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 第四十二条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考 核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报 告（格式见附表 1），给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员 会讨论。 第四十三条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由 人力资源部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收 集基础资料；考核与薪酬委员会组长将在随后的一周时间内组织小组 成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。 第四十四条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定， 得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责 整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核与 薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉条件 第四十五条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资 源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 6．2 申诉形式 第四十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告， 人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉 记录提交人力资源部部长。 6．3 申诉处理 第四十七条申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告 进行审核，最终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有 受理，申诉人可直接向考核与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与 薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进 行处罚； 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召 开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反 馈给申诉人； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程 对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核 成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平 现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取 相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总 经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总 经理或其全权代表出席； 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第四十八条 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 第四十九条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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