【KPI搭建方法】运用标杆基准法建立KPI指标体系
【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标 体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现， 究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了 企业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准 法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩 效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因， 是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头 疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指 标体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经营 层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现 很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工 的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的 有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业 的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定 位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之 一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别 企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之 一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准 法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争 者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现 打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐） 的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术 创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标杆的基本 框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及 其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并 且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市 场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差 距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功因素的 关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是 管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作 中很多企业往往是只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工 作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理 体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的 不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经 营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将 业绩 和能力结合考核；对于底层办事人员，工作态度就是评价工作 的比 较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体 的目 标联系起来，对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出 进行评价和控制，可引导正确的目标发展，同时 KPI 指标体系 集中测量了公司所需要的行为，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。
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【实例】北京某公司完整全面的KPI指标体系-222页
北京某公司完整全面的ＫＰＩ指标体系 目 录 公司 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................................................................................... 1 总监岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................................................................................................. 2 行政总监 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................... 2 生产总监 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................... 7 生产总监 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................... 8 财务总监 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................. 11 营销总监 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................. 14 营销总监 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................. 15 事业部经理岗位 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................ 19 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................. 19 器材事业部 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................................................. 20 青少年事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................. 21 信息发展部岗位 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................ 22 信息发展部经理 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................................................... 22 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................................................... 26 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................................... 30 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 34 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................... 37 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................ 40 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................ 44 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................ 47 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................ 50 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................ 56 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 56 信息发展部订单管理员 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................................................... 60 人力资源部岗位 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................ 63 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................................ 63 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................ 68 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................ 69 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 72 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 74 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................ 76 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表 .................................................................................................................................................................................................... 78 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 79 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 82 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表 .................................................................................................................................................................................................... 84 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................ 88 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................................ 89 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表 .................................................................................................................................................................................................... 90 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表 .................................................................................................................................................................................................... 91 财务部岗位 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................................................ 92 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................................................. 92 财务部财务分析师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................. 94 财务部财务分析师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................. 95 财务部成本会计 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................................................... 98 财务部成本会计 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................................................... 99 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................................... 102 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................................... 103 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 106 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 .................................................................................................................................................................................................... 109 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 ................................................................................................................................................................ 112 财务部信用控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 114 财务部资金管理组长 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 116 财务部现金出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 119 财务部银行出纳 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 122 财务部管理会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 123 财务部成本中心会计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 126 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 128 国际市场部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................................................................................. 130 国际市场部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 130 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 131 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 133 国际市场部市场拓展 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 135 营销系统岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................................................................................................. 136 市场部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................................... 136 销售部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................................... 137 销售部营运助理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 141 销售大区督导 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................................... 142 销售代表 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................................................... 144 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 146 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 147 销售部客户管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 149 销售部档案管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 151 开发中心岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................................................................................................. 154 开发中心经理 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................................... 154 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）............................................................................................................................................................................... 156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）............................................................................................................................................................................... 157 开发中心设计师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 159 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................ 160 开发中心服装工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 162 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 163 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................................................... 164 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 165 开发中心服务主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................................... 166 采购部岗位 KPI 组成表...................................................................................................................................................................................................................................... 167 采购部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................................... 167 采购部计划统计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 169 采购部材料跟单 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 171 服装生产部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................................................................................. 173 服装生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 173 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 176 服装生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 177 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 178 鞋业生产部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................................................................................. 180 鞋业生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 180 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 183 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 184 鞋业技术部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................................................................................. 186 鞋业技术部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................................... 186 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 188 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 189 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 191 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................................... 194 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................................... 196 质检部岗位 KPI 组成表...................................................................................................................................................................................................................................... 199 质检部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................................... 199 质检主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................................................... 204 质检主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................................................... 205 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................................... 209 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................................... 210 质检部物性检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................................... 213 公司 KPI 指标体系说明 ♦ 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗 成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 ♦ 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 ♦ 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 ♦ KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 ♦ KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投 入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 ♦ 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 ♦ 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 ♦ 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 ♦ 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。 ♦ 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。 ♦ 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 总监岗位 KPI 组成表 行 政 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略规 划报告 半年 100 分 见附表 1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资源战略 管理制度结构设 计报告 半年 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政管理制 度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 本年度重点提高培训工作的效果 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 确保质检工作高质量完成 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 内容 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 内容 加权得分 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 内容 行政总监考核流程 人力资源战略 规划报告 管理制度结构 设计报告 培训工作报告 质检工作报告 行政总监 人力资源部 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 信息来源 总经理 生 产 总 监 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 生产战略规 划及实施报 告 半年 100 分 用于总结半年工作并 作出计划 35% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 确保公司生产有序地进行，完成公司整体战略 目标在生产领域分解的任务 流程协调 半年 100 分 阶段性指标，指的是通 过努力使生产流程更 畅通的作用 30% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 促进生产流程改进，提高生产系统管理水平 SAP《采购发 票 查 询 报 表》；《成品 采购收货报 表》 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 质检部月报 表；生产总 监记录 严格控制产品质量，维护品牌声誉 100 生产进度计 划完成率 漏验率 季度 季度 95% SL（质检部 标准） 交货期按时完成计划 的比率 漏验率是在线质量考 核的重要指标， 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 90 A=95% 90%=A95% 20% 70 85%=A90% 0 A85% 100 A=SL 0 ASL 15% 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 权重 得分 加权得分 权重 得分 加权得分 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 生产总监考核流程 生产战略规 划及实施报 告 流程协调 生产总监 人力资源部 信息来源 总经理 工作报告 整理备案 审阅报告并打分 汇报内外部流程 运行状况 整理备案 调查运行情况并 打分 生产进度计 划完成率 整理备案 成品采购收货清单 根据计划完成情 况打分 漏检率 整理备案 质检部月报表 根据漏检率打分 接受考评反馈 财 务 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司整体财务计 划及执行报告 成本状况分析报 告 考核周期 年度 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 保证公司健康运营，财务状况 良好。 100 分 包括公司三年财务计划及 年度财务计划。每季度对应 财务执行报告。 35% 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 100 分 指的是公司全面的成本控 制流程状况，包含开发中 心、技术部、生产部几个节 点。 30% 软指标评分表 财务总监 成本状况分析报 告 理顺成本控制流程，更有效地 降低成本。 20% 软指标评分表 财务总监 滚动现金流量计 划表 随时监控公司的现金流。 15% 软指标评分表 财务总监 融资计划完成报 告 确保公司融资计划的顺利完 成。 滚动现金流量计 划表 季度 100 分 这里指三个月期的滚动现 金流量预测计划。 融资计划完成报 告 年度 100 分 该报告需涵盖融资计划的 完成情况，费用率情况及紧 急情况处理。 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性：是否包括节点控 制，现有流程协调，流程改进建议三 个部分 30% 分析报告的质量 60% 总计 100% 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融资计 划实际完成情况、费用率及紧急情况 处理） 30% 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 财务总监考核流程 财务总监 人力资源部 信息来源 总经理 财务报告 整理备案 年度计划董事会 评定 总经理审阅并打 分 成本状况分 析报告 成本状况分析报告 整理备案 总经理审阅并打 分 滚动现金流 量计划表 滚动现金流量计 划表 整理备案 总经理审阅并打 分 融资计划完 成报告 融资计划完成报 告 整理备案 总经理审阅并打 分 公司整体财 务计划及执 行报告 接受考评反馈 营 销 总 监 KPI 组 成 表 KPI 公司中长期 品牌及市场、 销售战略报 告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品牌 及市场、销售战略报 告 确保公司市场营销的持续和良好 发展，保持和提升品牌价值 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系统 营运分析报告 确保整个营销系统高效率的良性 运转 季度 100 分 参考销售回款完成率 指标和新品经销率指 标，评分标准见附表 25% W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展部 提供数据 确保经营指标完成 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 加权得分 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 营销总监考核流程 营销总监 人力资源部 公司中长期品 牌 和市场、销 售战略报告 中长期品牌和市 场销售战 略报 告 整理备案 对报告打分 系统营运分析 报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 整理备案 经营指标完成 情况 接受考评反馈 信息来源 培训工作报告 总经理 对报告打分 事业部经理岗位 KPI 组成表 高 尔 夫 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 销售收入 经营利润额 开店数目 产品类别 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 财务部 年度（按季度 分解考核） B 万元 年度（按季度 分解考核） B 万元 年度 B个 在合乎标准的 球场会所成立 的卖点数 25% 100+（A-B）*10 高尔夫事业 部记录 扩大公司的高端产品的市场影响 计划数 B 按公司标准中 规定的产品分 类方式划分的 产品类型 25% 100-|A-B|/B*100 高尔夫事业 部记录 完善事业部产品结构 半年 发出且开票的 货物金额 25% 财务术语 25% （A/B）*100 完成公司销售指标 损益表 财务部 100+（A-B）*20% 确定事业部的盈利水平 损益表 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 器 材 事 业 部 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 销售收入 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 年度（可按季 B 万元 度分解考核） 发出且开票的 货物金额 40% 100+20*（A-B）/C SAP 《 损 益 表》 实现公司销售目标 经营利润率 半年 财务术语 25% 100+（A-B）*20 SAP 《 损 益 表》 保证投资收益 库存周转速度 年度（可按季 B 次/年 度分解考核） 财务术语 15% 100+（A-B）*50 SAP 《 损 益 表 》《 分 析 报表》 控制库存结构，有效利用资金，避免存货风险 应收帐款期末余 额 半年 B 万元 年度指标选用 应收账款周转 率 12% 100+（A-B）*50 SAP《现金流 量表》 《资产 负债表》 避免坏账风险，提高资金使用率 毛利率 半年 B（百分数） 财务术语 8% 100+（A-B）*500 SAP 《 损 益 表》 保证公司投资收益 B (百分数) 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 青 少 年 事 业 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可按季 B 万元 度分解考核） 财务术语 50% 100+20*（A-B）/C SAP 《 损 益 表》 实现公司销售目标 经营利润额 年度（可按季 B 万元 度分解考核） 财务术语 15% 100+20*（A-B）/C SAP 《 损 益 表》 保证投资收益 库存周转速度 年度（可按季 B 次/年 度分解考核） 财务术语 15% 100+（A-B）*50 SAP 《 损 益 表 》《 分 析 报表》 控制库存结构，有效利用资金，避免存货风险 应收帐款期末余 额 季度 B 万元 年度指标选用 应收账款周转 率 12% 100+（A-B）*50 SAP 《 资 产 负债表》 避免坏账风险，提高资金使用率 毛利率 季度 B（百分数） 财务术语 8% 100+（A-B）*500 SAP 《 损 益 表》 保证公司投资收益 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 信息发展部岗位 KPI 组成表 信 息 发 展 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 考核周期 半年 考核标准 KPI 说明 2001 年底前安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 见 KPI 说明 表 权重 25% 计算方式 信息来源 考核目的 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 专卖店推广 SAP 系统记录 保证 SAP 系统正常运转 SAP 系统记录 保证 NOTES 系统正常运转 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 SAP 系统宕机时 间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 7% NOTES 系统宕 机时间 半年 每月小于 2 小时 且宕机次数小 于4次 见 KPI 说明 表 8% 提交安全季度 报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公司 长期发展的需要 提交季度行业 体系建设报告 半年 100 分 见 KPI 说明 表 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公司 经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 具体内容 ♦ ♦ ♦ 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 ♦ SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 SAP 系统宕机时间 ♦ NOTES 系统宕机时间 季度提交安全报告 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 ♦ ♦ ♦ 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 信 息 发 展 部 流 程 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 提交季度流程 合理性报告 季度 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本岗位提 交报告 不断改进并提高流程运转效率，以适应公 司长期发展的需要 公司经营情况 报告 季度 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本岗位提 交报告 全面分析公司各部门经营状况，为提高各 部门经营水平提出见解 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 市场调研 设计开发 技术开发 样品制造 量产准备 采购策略 材料采购 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 内容 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 对各部门经营状况分析 30% 提出现阶段各部门经营可能出现问题 的解决方案 40% 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 概述 销售市场状况的分析 公司一季度的销售状况 销售产品的结构 期初应收帐款 公司应收状况的概要 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 入仓情况 生产部分 资金支付情况 内容 信 息 发 展 部 行 业 信 息 分 析 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系建 设报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 50% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服务 保密制度建设与 实施报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 制定与推广公司保密制度 季度行业信息分 析报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 30% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 ♦ ♦ ♦ ♦ 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 ♦ ♦ ♦ 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 信 息 发 展 部 OA 系 统 组 组 长 K P I 组 成 表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕机 时间 季度 每月小于 2 小时且宕机 次数小于 4 次 每月 0.5-1 小时得 80 分 见 KPI 说明表 60% 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记录 保证 NOTES 系统正常运转 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资源 使用情况 季度 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表 本岗位提交报 告 全面分析公司软硬件资源使用情况 公司信息系统安 全情况 季度 100 分 见 KPI 说明表 10% 见软指标评分表 本岗位提交报 告 运用各种安全技术确保公司信息系统 安全 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 ♦ ♦ ♦ NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统 不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 信 息 发 展 部 OA 系 统 组 系 统 管 理 员 K P I 组 成 表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕机 时间 季度 每月小于 2 小时且宕机 次数小于 4 次 每月 0.5-1 小时得 80 分 见 KPI 说明表 30% 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系 统 记录 保证 NOTES 系统正常运转 部门内及各部 门意见反馈 保证公司办公系统的正常运行 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件日常 维护的独立性 季度 日常维护工 作独立性达 到 90% 独立性达到 90%以上 100 分 对于公司内部 软硬件的维护 事物处理的独 立性 40% 独立性达到 80%以上 80 分 独立性达到 60%以上 60 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实施 状况报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表 本岗位提交报 告 运用各种安全技术确保公司信息系统 安全 硬件资源报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 10% 见软指标评分表 本岗位提交报 告 使领导及时了解公司硬件资产状况 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 ♦ ♦ ♦ NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统 不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 信 息 发 展 部 SAP 组 组 长 K P I 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 SAP 系统宕机时间 季度 每月小于 2 小时且宕机 次数小于 4 次 SAP 流程改进报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 15% 培训工作完成情 况 季度 100 分 见 KPI 说明表 季度提交 SAP 系 统安全报告 季度 100 分 见 KPI 说明表 见 KPI 说明表 50% 计算方式 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每月 2 小时以上扣 100 分 信息来源 考核目的 SAP 系统记录 保证 SAP 系统正常运转 见软指标评分表 本岗位提交报告 保证 SAP 系统不断改进以适应公司 发展 20% 见软指标评分表 本岗位提交报告 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系 统 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 全面分析 SAP 系统，使公司了解安 全运行状况 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 ♦ SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 ♦ ♦ ♦ 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 ♦ 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记录；其它维护记 录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 季度提交 SAP 系统安全报告 ♦ 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 信 息 发 展 部 SAP 组 物 料 主 数 据 维 护 员 K PI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创建 的准确率 季度 每月错误次 数小于 3 次 见 KPI 说明表 36% 物料主数据创建 的及时性 季度 100 分 见 KPI 说明表 24% 物料主数据维护 工作的及时完成 季度 在生产需求 日期前完成 相关物料的 维护 见 KPI 说明表 规范主数据维护 流程 季度 100 分 见 KPI 说明表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来自 财务部的投诉 保证系统下一环节的正常进行 组长根据该岗位工作记录打 分 本岗位提交工作 表格记录 为保障系统内后续生产环节的正 常进行 20% 组长根据该岗位工作记录打 分 本岗位提交工作 表格记录 保证新数据的及时使用系统内后 续生产环节的正常进行 20% 见软指标评分表 本岗位提交报告 完善主数据维护流程 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这些关键字段出 错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价类、工厂、销售组织、 分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 信 息 发 展 部 零 售 MIS 组 组 长 KPI 组 成 表 KPI 安装 MIS/POS 系 统新开店铺数量 考核周期 季度 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 见 KPI 说明表 权重 50% 计算方式 每少 1%扣 10 分 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各专 卖店推广 信息发展 部经理提 供 促进 MIS 组提高安装系统的质量与 服务水平 投诉率≤0.5%此项得 120 分 0.5%≤投诉率≥2%得 100 分 ＤMIS 系统投诉率 季度 小于 2% 见 KPI 说明表 15% 2%≤投诉率≥3%得 60 分 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站
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绩效考核-营运中心KPI指标定义表（XLS 8页）
营运中心KPI指标定义表 序号 1 2 3 KPI指标名称 客户投诉率 内外部质量损失率(理 赔/退货/运费返工材 料/异常工时损失） 成品PPM 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 营运中心\灯具事业 （电器事业部外部客户投诉次 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 部/生产工程/电子 数+品保部开出的返工单数+客 为准。 结构研发/装配/镇 户验货不通过次数）/发货总 2、厂内品保开出的返工单返工次数。 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 流器车间 规格批次数 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 子也要包括在内的）。 外部客户投诉次数，客 户验货不通过次数 品保部 每月30日前 品保开出的异常单，品 保开出的返工次数；光 源事业部发货总规格批 数 品保部 每月30日前 1、外部质量损失金额定义：因质量原因，造 成运输费、退货、理赔费等费用金额。2、财 务部提供的信息须经灯具事业部确认。 3、 灯具事业部/生产工 灯具事业部内外部质量损失金 内部质量损失金额定义：因生产质量原因造 程 额/灯具事业部总销售额 成的返工损失金额（返工材料投入金额和人 工异常工资金额）。4、灯具事业部提供返工 异常工时和返工材料补投清单。 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 电器统计 每月30日 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 财务部 次月10日前 销售支持部 每月30日前 人力资源部 每月30日前 装配车间 每月30日前 品管部 业务部 每月30日前 装配车间 每月30日前 营运中心\灯具事业 抽检发现不良品数/抽检总数 部/生产工程/装配 返工异常工时 灯具事业部总销售额 抽检发现不良品数（分 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 大缺陷、小缺陷、不工 致命缺陷的产品。2、品质保障部提供不良品 作、致命缺陷） 抽检记录。 抽检总数 BOM损失率 （实际生产成本-理论BOM表成 1、财务部提供理论BOM表成本、实际生产成 实际生产成本，理论BOM 营运中心\灯具事业 本-研发补投金额-营销补投金 本数据。2、灯具事业部须向财务部提供研发 表成本，研发补投金额 部/生产工程/装配 额）/理论BOM表成本 、营销补投清单。 ，营销补投金额 5 交期达成率(ERP) 营运中心/灯具事业 部/生产工程/生 （总工作指令数-迟交工作指 管/装配/镇流器车 令数）/总工作指令数 间 1、灯具事业部提供总工作指令数、迟交工作 指令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提 供电器交期达成率(对外部客户的交期达成率 ,不包括内部生产) 6 员工流失率 灯具事业部/生产工 程/生管/装配/镇流 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 器车间 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 7 人均生产力提升率 工程 (现人均生产比率-原人均生产 以每月26天，每天工作10.5小时计 比率)/原人均生产力 车间产量 8 样品完善交付率 工程 完善样品交付数量/总的样品 交付数量 品管测试一次合格率为100%、交期准时、无 投诉 9 人均生产力 生产工程 装配产量/镇流器车间装配车 间人数（期初人数+期未人数 ）/2 品管部提供测试结果 业务部提供交期准时\无 投诉 以每月26天，每天工作10.5小时计 车间产量 4 信息收集部门 提供数据时间 总工作指令数，迟交工 作指令数 灯具事业部人员流失率 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 10 装配人均生产力 装配 装配产量/车间人数（期初人 数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作11小时计 车间产量 装配车间 每月30日前 11 镇流器车间人均生产力 镇流器车间 镇流器车间产量/车间人数（ 期初人数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作10小时计 车间产量 整流器车间 每月30日前 12 新产品研发数量 灯具--电子 1、新产品开发项目完成定义：在规定时间内 ，试流由评审小组、总经理评审合格的项目 按时完成的新产品开发项目数 。2、项目包括：新立的项目、客户要求的项 按时完成的新产品开发 /须完成的新产品开发项目计 目，对现有产品改善而特立的新项目。3、提 供信息部门要提供具体明细清单或提供由说 项目数 /须完成的新产 划数 服力的相关报告。4、计量单位为项目进度计 品开发项目计划数 划个数。5、研发中心在每个季度初提供经总 经理签字的项目计划进度表 人力资源部 每月30日前 13 项目立项数量 灯具-结构 立项的数量 人力资源部 每月30日前 14 生产异常比率 灯具--电子\结构组 因电子或结构原因造成生产异 1、工程部需记录电子或结构原因造成生产异 1、因电子或结构原因告 成的生产异常单数 灯具生产工程部 每月30日前 常单数/生产异常总单数 常单数以及生产异常总单数 2、异常总单数 需有总经理签字确认的项目书,抄送人资 同一系列的算一份 立项的数量 新产品订单生产一次性 每月30日前 工程部 合格数 新产品批量生产一次性合 灯具--电子\结构组 新产品订单生产一次性合格数 1、研发中心须提供新产品订单生产清单； 15 格率 /新产品订单生产总数 2、工程部提供新产品订单生产一次性合格数 新产品订单生产总数（ 研发中心--电 每月30日前 新产品规格） 子\结构组 16 项目计划达成率 灯具--电子\结构组 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品项目书，计划进度，达成结果需 有营销及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品项目书，达 成结果 17 研发专利申请数 结构研发 受理专利的数量 以事务所受理为准 18 项目预算控制 灯具--结构组 实际所用金额/预算金额 实际所用金额/预算金额（立项时确定预算） 实际所用金额，预算金额电子/结构研发 19 产品不工作缺陷PPM 镇流器车间 抽检发现产品不工作缺陷 数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺陷数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺 陷数，抽检总数 品保部 每月30日 20 辅料损耗 镇流器车间 焊锡丝，漆包线实际损耗/研 发BOM理论损耗 辅料损耗现在含焊锡丝与漆包线的损耗 使用辅料量，理论用量 （BOM表量/产量） 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 专利受理清单 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 外部客户投诉次数 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 为准。 客户验货不通过次数 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 人力资源部 每月30日 外联叶丽美 每月30日 每月30日 营运中心KPI指标定义表 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 为准。 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 子也要包括在内的）。品质保障部、须提供 具体明细清单；由人力资源部报送光源事业 部确认，并供财务参考。 1、外部质量损失金额以营销提供的客诉退货 、理赔金额为准，不包括正常退货金额。2、 财务部提供的信息须经光源事业部确认。３ （光源事业部外部质量损失总 内、外部质量金额损失率 光源事业部\自动线 金额+光源事业部内部质量损 、含空运费，需生产副总认同。 4、内部 22 (返工损失/理赔/退货/运 各线\SX\LD\TZ\品 失-正常退货金额）/光源事业 质量损失金额定义：因生产质量原因造成的 费） 检 材料补投金额、返工损失金额（返工材料投 部总销售额 入金额和人工异常工资金额）。 5、光源事业部提供返工异常工时3、财务部 提供补投清单。 要求提供KPI信息项目 品保开出的返工次数 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 光源事业部发货总规格 批数 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 返工异常工时 电器统计 每月30日前 灯具事业部总销售额 财务部 次月10日前 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 抽检发现不良品数 致命缺陷的产品。 2、品质保障部提供不良品抽检记录。 抽检总数 23 产品PPM 营运中心\光源事业 部\品检\自动各线\ 抽检发现不良品数/抽检总数 *1000，000 SX\LD\TZ 24 BOM损失率 营运中心\光源事业 （实际生产成本-理论BOM表成 部\自动各线\SX\ 本-研发补投金额-营销补投金 （实际生产成本-理论BOM表成本-研发补投金 BOM损失率 额-营销补投金额）/理论BOM表成本 LD\TZ\芯柱 额）/理论BOM表成本 品质保障部 财务部 总工作指令数 25 交期达成率 \自动线\ 1、光源事业部提供总工作指令数、推单数、 推单数 （总工作指令数-推单数-迟交 迟交工作指令数，与销售支持部未及时交单 核对。 工作指令数）/总工作指令数 2、销售支持部根据ERP系统数据提供光源交 迟交工作指令数 期达成率 26 员工流失率 光源事业部\自动各 流失人数/[（期初人数+期末 线\SX\LD\TZ\芯柱 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 27 交期达成率(ERP) 营运中心\光源事业 （总工作指令数-迟交工作指 部\光源-生管部 令数）/总工作指令数 1照明事业部提供总工作指令数、迟交工作指 令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提供 照明交期达成率(对外部客户的交期达成率, 不包括内部生产) 28 外部客户投诉率 光源－品检 （客户验货不合格数+客 诉）/总批次 （客户验货不合格批次+客诉批次）/总批次 每月30日前 每月30日前 每月30日前 次月10日前 每月30日前 销售支持部， 每月30日前 光源事业部 每月30日前 ERP中已交工作指令数 销售支持部 每月30日前 光源事业部员工流失人 数，光源事业部期初期 未人数， 人力资源部 每月30日前 总工作指令数，迟交工 作指令数 销售支持部 客户验货不合格批次/客 品质保障部 诉批次/总发货批次 每月30日前 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 29 内部批次接收率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 品保开出的异常单数/总批次 间 品保开出的异常单数/总批次 30 产品达标率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 达标数/抽查数 间 品保部每月按计划对各线产品进行抽样测试, 抽查达标数 需对测试结果进行记录 总抽查数 31 异常单及改正单次数 光源-品检部 32 产能达成率 特种光源/自动线各 实际生产产量/光源目标考核 线/SX/LD 产量 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 光源事业部实际生产量 报告。 2、星期天加班不列入，原则上月生产日小于 光源事业部目标考核产 26日。 量 33 外部芯柱投诉次数 芯柱 投诉次数 以各生产单位异常单次数为准(不成立的除外 芯柱投诉次数 ) 34 芯柱异常处理及时率 芯柱 及时处理次数/总需处理次数 (异常单单数,含不成立的芯柱 以开列的异常单,三天内处理的为及时(在异 常单上有时间要求的以异常单上时间为准) 客诉) 35 导丝产能达成率 芯柱 实际生产产量/光源目标考核 产量 粉浆利用率（自动线A/ 36 B/C/D/E/F)(G/H/I/J) 光源－自动线（配 粉间） 理论出粉管应用的粉浆的数量 理论出粉管应用的粉浆的数量/BOM表理论用 /BOM表理论用量 量，以研发每支BOM用量为准 37 存货库存控制 配粉间 配粉间留存的所有粉浆，荧光 含粉浆、粉未、所有化学试剂 粉，所有化学试剂的金额 38 目标成本赢利额 配粉间 实际目标成本赢利额 财务部提供具体明细清单数据，须由人力资 源部报送光源事业部确认为准。 39 松头异常 配粉间 松头异常次数 品检/品保开出松头异常次数，因松头原因客 松头异常次数 诉次数 40 关键材料采购交期达成率 采购部 品检部开给生产部的总的异常单数与改正单 开异常单的单数+开改正单的单数 的单数,品检处留底备查 内部批次接收率 异常单数 改正单单数 及时处理次数 总的开列的异常单数 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 芯柱实际生产量 报告。 芯柱目标考核产量 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 照明事业部品检每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部 每月30日前 理论出粉管应用的粉浆 的数量/BOM表理论用量 财务部 次月10日前 存货金额 财务部 次月6日前 光源事业部成本赢利额 财务部 次月6日前 光源物料交期延误规格 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 批数 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 1-物料交期延迟总规格批次／ 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 品保部，品检 每月30日前 部 光源生管部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 40 关键材料采购交期达成率 41 采购批次合格率 评估部门 采购部 采购部 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 1-物料交期延迟总规格批次／ 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 物料采购总规格批次 单,不包括预期单。5关键材料:粉浆、玻料、 灯口、芯柱、钨丝，铝合金、透明罩、塑管 、镇流器、开关、包装 1、品检部、品管部提供的进料不合格批次具 1-进料不合格规格批次／进料 体明细信息须由人力资源部向采购部确认； 总规格批次 2、采购部提供经生管部签字的交货总批次； 3、单位为规格批次数,并不是单数。 要求提供KPI信息项目 光源物料采购总规格批 次 灯具物料交期延误规格 批数 灯具物料采购总规格批 次 光源进料不合格规格批 次；光源进料总规格批 次；灯具进料不合格规 格批次，灯具进料总规 格批次 42 供应商开发计划达成率 采购部 1、供应链每季度提供由总经理签字的供应商 供应商实际开拓数/O厂商计划 开拓计划表（原则上一个类别的产品至少需 供应商实际开拓数，供 开拓数 要有两个及以上的供应商）；2、供应商开拓 应商计划开拓数 成功定义：以试样下单为准 43 OEM外包交期达成率 采购部 （总单数-推单数-迟交单数） 1、营销部门每周提报OEM定单交期异常；2、 /发货总单数 OEM部每月提供OEM产品外包交期达成报告 营运中心/供应 44 采购价格下降率（全部原材 链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价- 财务部每月提供全部原材料的本期采购单价 同一物料上年度采购单价）* 、数量及上年度同期的采购单价等清单信息 采购数量]/∑（同一物料上年 须采购部确认。 度采购单价*采购数量） OEM部推单、迟单数 OEM部发货总单数 信息收集部门 提供数据时间 光源生管部 每月30日前 灯具生管部 每月30日前 品保部 每月30日前 采购部 每月30日前 销售支持部 每月30日前 采购价格下降率（全部原 财务部 次月6日前 45 采购价格下降率（关键原材 供应链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价同一物料上年度采购单价）* 采购数量]/∑（同一物料上年 度采购单价*采购数量） 1、关键原材料指：粉浆、玻料、灯口、芯柱 、钨丝，铝合金、透明罩、塑管、镇流器、 开关、包装；2、财务部提供关键原材料的本 采购价格下降率（关键原 期采购单价、上年度采购单价及采购数量等 清单信息须采购部确认。 财务部 次月6日前 46 交期达成率(ERP) 供应链/生管 （总工作指令数-迟交工作指 令数）/总工作指令数 1、照明事业部\灯具事业部提供总工作指令 数、迟交工作指令数。2、销售支持部根据 ERP系统数据提供电器交期达成率(对外部客 户的交期达成率,不包括内部生产) 47 物料到位及时率 供应链/生管 欠料批次/总进料批次 同采购物料交期达成率指标，采购提供数据 与品保部提供的进料总批次与生管部提报的 迟到批次相核对 48 盘点准确率 供应链/生管 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 总工作指令数，迟交工 作指令数 及时到位物料，总所需 物料 销售支持部 每月30日前 每月30日前 品保部，生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 销售成本 次月10日前 49 存货周转率 供应链 销售成本/[（期初存货金额 +期末存货金额）/2] 财务部提供照明及灯具事业部的存货周转率 数据。 50 员工流失率 供应链/生管 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 供应链的员工流失率 客户的货未出现少发，多发，错发，混装， 发错地址的次数 发货错发次数 国际部外贸部 每月30日前 国内市场 总发货次数 总发货次数 生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 51 发货准确率 仓库 发货准确次数/总出货次数 存货金额 52 仓库帐务财务抽查准确率 仓库 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 53 内部满意度调查 仓库 员工满意度调查结果 由人力资源部组织进行对光源事业部仓库服 务质量的顾客满意度调查并将调查结果反馈 光源事业部领导确认。 54 6S不合格项数 仓库 稽核部及照明事业部查核的所有仓库6S项数 稽核部及照明事业部查核的6S不符合项 ，以检查单底单为依据 仓库内部满意度调查表 设备部 设备完好率（含保养计划 56 完成率） 设备部 57 任务交期达成率 58 内部客户满意度 设备部 设备部 停机时间/计划开机时间 次月10日前 人力资源部 每月30日前 人力资源部 每季度未 光源－生管部6S不符合项 稽核部/照明 事业部 停机时间 55 停机率 财务部 每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部提供设备部停机异常,设备部进行确认 计划开机时间 设备部 每月30日前 完好的设备数/设备总数 设备部提供设备清单，稽核部进行抽查 设备完好率 稽核部 每月30日前 按时完成任务项数/计划总任 务项目数 １、项目任务完成交付需接收方主管签字确 认，否则无效。２、设备部须提供具体明细 清单及内容（有计划项、完成项、未完成项 ，否则视作无效处理） 设备部按时完成任务项 数 设备部 每月30日前 设备部计划总任务项目 数 设备部 每月30日前 内部客户满意度调查结果 由人力资源部组织进行对设备部服务质量内 部客户满意度调查并将调查结果反馈给设备 部进行确认。 设备部内部客户满意度 人力资源部 每季度未 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 59 韩国一、二线合格率达85%设备部 实际完成时间 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 韩国一、二线合格率达 设备部提供韩国一、二线合格率达到85%的具体时间 85%的实际时间 信息收集部门 提供数据时间 财务部 次月6日前 实际天数/计划天数=目标达成 实际所用天数与计划所用天数的比,以百分比 实际的安装完成的天数 率/100% 换算 计划的安装完成天数 照明事业部 每月30日前 项目部\韩国线(一 61 韩国一三四线生产效率目 标达标率 二三四线) 实际生产效率/计划生产效率= 实际生产效率与计划生产效率的比,以百分比 实际的生产效率 目标达成率/100% 换算 计划的生产效率 照明事业部 每月30日前 62 韩国一三四线机器效率目 项目部\韩国线(一 标达标率 二三四线) 实际机器效率/计划机器效率= 实际机器效率与计划机器效率的比,以百分比 实际的机器效率 目标达成率/100% 换算 计划的机器效率 照明事业部 每月30日前 63 工艺纪律的符合率 工艺纪律抽查符合的项数/总 抽查数 工艺改进部按工艺要求抽查韩国线的工艺指 标,以符合的抽查项数与总的抽查项数之比 符合项数 总的抽查项数 工艺改进部 每月30日前 64 品质改善项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供老产品质量改进项目书，计划进度，达 成结果需有品保及总经理确认交人资金飞燕 处 提供老产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 65 新产品项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品研发项目书，计划进度，达成结 果需有品保及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 66 成本降低项目节约金额 提供成本降低项目项目书，计划进度，达成 技术部\工艺改进部 按计划完成的项目节约的金额 结果，需有财务及总经理确认交人资金飞燕 数 处 提供成本降低项目项目 书，达成结果 人力资源部 每月30日 67 项目预算控制率 技术部\工艺改进部 已完成项目实际耗用费用/项 目计划耗用费用 技术部需在项目书中明确项目所需的费用， 发生费用时注明所使用的项目，由财务部核 算项目实际支出的费用额 项目计划耗用费用，项 目实际耗用费用 人力资源部 每月30日 68 立项数量 工艺改进部 立项的数量 以总经理批准的项目书为准 立项数量,立项成立后, 存档于人资部经理金飞 燕处 人力资源部 每月30日 韩国线新线合格率达成 69 85% 技术部 到线时间、实际完成时间 财务部成本科每月提供韩国线合格率 韩国线合格率 60 T5K线的安装进度目标达 项目部 标率 衡量尺度/计算公式 确认人: 韩国线 财务部 次月6日
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某集团关键业绩指标（KPI）手册
文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 1 页 共 16 页 某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 指标诠释 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 指标名称 数据来源 计划费用支 财务类指标： 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 2 页 共 16 页 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本 指标属性 贡 献 率 组织效率 指标编号 B－F-02 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHCW 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 利润总额/成本费用总额 文件编号 集团-KPI01 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 3 页 共 16 页 季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 数据来源 JHCW 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 指标属性 周转率 财务能力 指标编号 L-F-02 数据来源 JHCW 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 财务能力 指标编号 P-F-02 数据来源 SJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 生效日期：2004.1.14 第 4 页 共 16 页 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、XZR L 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务 (产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 指标目的 指标属性 组织效率 指标编号 X-F-02 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F-03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 指标诠释 JHCW 销售收入 指标属性 反映企业总体的经营能力 市场能力 指标编号 X-F-04 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 5 页 共 16 页 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 指标诠释 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 JHCW 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 数据来源 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F-06 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 增 长 率 指标属性 渠道能力 指标编号 D-C-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 6 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C-01 数据来源 XZWL JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 渠道能力 指标编号 K-C-02 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 生效日期：2004.1.14 第 7 页 共 16 页 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 指标属性 知名度 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 8 页 共 16 页 备 注 指标名称 一级商户比例 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 指标属性 策划能力 指标编号 指标编号 Z-C-01 Z-C-02 数据来源 Sj 数据来源 XZQH 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P-01 数据来源 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 JHCW 文件编号 集团-KPI01 指标名称 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 差错率 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标属性 组织效率 指标编号 生效日期：2004.1.14 第 9 页 共 16 页 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-03 数据来源 JHCW 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P-01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指 标 属 策划能力 指标编号 F-P--01 数据来源 XZBG 性 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 10 页 共 16 页 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 指标属性 及 时 度 组织效率 指标属性 (需求反映速度) 指标编号 组织效率 J-P-02 指标编号 数据来源 J-P-03 数据来源 SJ XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标属性 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P-02 K-P－03 数据来源 数据来源 JHCW SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 11 页 共 16 页 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 P-P-02 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 指标属性 示面积分配 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导 隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 数据来源 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 XZRL 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 生效日期：2004.1.14 第 12 页 共 16 页 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-04 数据来源 SJB 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 指标编号 R-P-05 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 指标编号 S-P-02 数据来源 ZCZC 费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P-01 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 13 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 Y-P-02 数据来源 JL 时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 市场能力 指标编号 指标编号 Y-P-03 Y-P-04 数据来源 数据来源 JHCW SJB 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 14 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 指标诠释 指标属性 组织员工调配 指标属性 及 时 度 策划能力 指标编号 HR 指标 Y-P-05 指标编号 Z-P-01 数据来源 YW 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 数据来源 YJ 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 指标编号 Z-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 SJB 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 指标编号 Z-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 JHCW 备 注 指标名称 制度建设 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 YJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 15 页 共 16 页 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 指标属性 及时性 组织效率 指标编号 Z-P－07 数据来源 SJB 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P-08 数据来源 ZCZC 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 数据来源 XZRL 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 指标编号 J-L-01 数据来源 XZRL 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 数据来源 XZRL 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 16 页 共 16 页 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZRL
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企业财务部门及其各岗位KPI指标
企业财务部门及其各岗位 KPI 指标 财务部 关键业绩考核指标................................................................................................3 一、关键业绩定量指标..........................................................................................................................................................................................3 二、关键业绩定性指标..........................................................................................................................................................................................5 财务部经理 绩效考核指标................................................................................................7 一、关键业绩指标..................................................................................................................................................................................................7 二、能力态度指标..................................................................................................................................................................................................7 财务部财务报表 绩效考核指标...........................................................................................12 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................12 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................13 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................14 财务部成本管理 绩效考核指标...........................................................................................20 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................20 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................21 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................22 财务部出纳 绩效考核指标...............................................................................................29 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................29 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................30 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................31 财务部管理会计 绩效考核指标...........................................................................................36 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................36 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................36 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................38 财务部会计核算 绩效考核指标...........................................................................................44 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................44 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................45 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................46 财务部 关键业绩考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 指标含义/计算公式 权重 1. 公 司 成 本 15％ 控 制 率 2. 报 表 编 制 的 及 15% 时性、 准 确 性 Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 完成会计、税务报表的及时性及准确性 Y=10－应扣分数 信息来源 财务部 评分方法 1. 2. 3. 单项满分为 10 分。 费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预 算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算 为准。 4. 单项得分为 Y。 1. 2. 财务部 3. 4. 单项满分为 10 分。 每出现一处差错扣 0.5 分，出现多处差错则多扣 分。 按规定的时间完成得分为 10 分，每延误一天扣 0.5 分。 单项得分为 Y。 3. 部 门 费 用 控 制 率 5% Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 财务部 1. 2. 3. 单项满分为 10 分。 费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预 算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算 为准。 4． 单项得分为 Y。 1. 2. 4. 制 度 完 备 度 5. 记 凭 编 准 性 账 证 制 确 5% Z= 人力资源 部 发生差错凭证与总编制凭证的对比情况 10% 财务部 单项满分 10 分。 需建立或修订制度的计划由公司下达的通知确 定。当年计划数为零时，计算公式修改为：Z= 3. 现有制度完善与执行情况评分实行 100 分制， 由人力资源部向各部门发调查问卷考核。 得分 Y=10Z 1．单项满分为 10 分。 2．得分为 Y 10 Z＝0 Y= 8 0.03 Z≥0 6 0.05Z≥0.03 4 0.1Z≥0.05 0 Z 0.1 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 6. 财 务 预 算 执行情况 7. 审 计 与 监 督 权重 指标含义 优秀（9~10 分） 良好（7~8 分） 合格（5~6 分） 需改进（4 分以下） 15% 公司各项预算管理 进行财务预算体系 制度健全、编制及 建 设 和 运 行 工 作 评 时、基础数据完备， 价 预算管理执行情况 极好 公司各项预算管理 公司各项预算管理 公 司 各 项 预 算 管 理 制度不健全、编制不 制度基本健全、编制 制度、基础数据基本 及 时 、 基 础 数 据 不 及时，预算管理执 符合要求 全，预算管理情况 行情况比较好 较差 15% 财务运行得到有效 控制与监督，日常 监督措施得力；财 本部门及公司各部 务审计制度健全， 门财务运行审计和 每年有计划安排， 监督工作评价 审计规范、严谨。对 项目公司经济运行 起到了监管作用 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当。能够按照审计 要求开展工作，审 计比较规范，起到 了监督作用 6 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；能够完成审计 计划，履行审计职 能 财务控制与监督措 施不得力；能够开 展审计工作，较好 地完成审计计划 8. 财 务 分 析 报告编写 情况 9. 财 务 管 理 体系建设 10% 能够及时编写较多 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 财务分析报告的编 准，分析切合实 写质量评价 际，环环相扣，切 入要害，实事求 是，附带了应该批 露的事实 能够及时编写一定 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 准，分析清晰明 确，实事求是，附 带了应该批露的事 实 能够按照要求编写 财务分析报告，但 有延误现象，报告 中各部分说明较清 晰，但整体逻辑性 不强，分析不够深 入，有时没有附带 应该批露的实施 财务报告的编写数 量不足，编写拖沓 现象严重，报告数 据不全，分析逻辑 混乱，不符合公司 的编写标准和要求 5% 有完善的财务管理 体系，各项目公司 财务运行有序，真 公司财务管理体系 正能够做到有效的 建设和运行状况评 配置财务人员为公 价 司所用，员工工作 积极性很高，效率 显著 公司财务管理体系 能够有效运行，能 够配置财务人员为 公司所用，员工有 一定的工作积极 性，效率明显提高 公司财务管理体系 具备一定的基础， 各项目公司财务运 行尚不能达到有序 运行，存在一些障 碍和问题，员工工 作略显被动，工作 效率没有显著提高 公司财务管理体系 较为混乱，不能有 效运行，财务管理 体系不能发挥激励 作用，工作效率和 质量低下 7 10. 目 标 成 本 管理情况 5% 有完善的目标成本 管理办法，财务信 息准确齐全，目标 成本管理软件实施 目标成本管理情况 得力，能及时测算 评价 目标成本和目标利 润，及时分析动态 成本的变化，费用 成本控制效果显著 有基本的目标成本 管理办法，财务信 息齐全，目标成本 管理软件实施较 好，能测算当期目 标成本和目标利 润，分析当期的动 态成本的变化，当 期费用成本控制效 果较好 8 有基本的目标成本 管理办法，近期财 务信息较全，目标 成本管理软件实施 一般，可以测算当 期目标成本和目标 利润，分析当期的 动态成本的变化 目标成本管理办法 不健全，财务信息 缺失，目标成本管 理软件实施不力， 难以测算目标成本 和目标利润，无法 分析动态成本的变 化 财务部经理 绩效考核指标 一、关键业绩指标 本项考核由部门关键业绩考核直接得到。 二、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 为了实现目标，对 时间、人力、资金、物 资、人脉等资源进行 从优配置的能力 1． 计划能力 30％ 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 1、主动根据公司发 展和行业变化,制定 本部门长期目标,并 细化为中期、短期目 标。 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 1、部门工作计划性 1、部门工作具有一 1、完成工作时只关 较强。 定计划性。 注结果，很少抽出 2、能从公司战略、工 2、能根据工作的具 时 间 和 精 力 进 行 必 作规划以及上级给出 体目标,将工作分解 要的计划工作。 的概括性任务目标中 2、进行阶段性分析 提炼出指导性要求， 和总结,及时调整计 制定短期或中长期目 划。 标。 3、能够承担跨多个 专业或职能范围的综 合性计划制订工作。 9 为若干的关键步骤, 2、部门工作缺乏计 形成时间进度表。 划性，工作程序混 3、能够提前对完成 乱 无 序 ， 不 能 按 标 目标所需资源进行分 准 组 织 部 门 员 工 完 成工作任务。 析,并有所准备。 在组织内根据任务 的重要程度、紧急程 度、目标需要对人 力、物资和财务资源 进行配置的能力 2．组织协调能 力 20％ 1、资源的分配和调 1、能根据任务的重 1、能够基本保证完 动能够做到及时、合 要 紧 急 程 度 ， 提 前 成 任 务 所 需 的 资 源 理和高效 分 配 或 调 动 资 源 ， 按时到位。 并及时调整。 2、保持同各方面融 2、通常能与各方面 洽 关 系 ， 能 成 功 解 2、能够平衡各方利 保 持 良 好 关 系 ， 出 决工作中的冲突或 益关系，及时解决 现冲突时具有基本 矛盾 一般性的冲突和矛 的调解技巧，必要 盾，以得到有关部 时借助上级或其他 3、建立过程监控和 门及人员配合，保 力量以保证工作继 反馈机制，保证工 证任务顺利开展。 续开展。 作有节奏地开展 3、组织各项工作或 3、能够良好处理公 活动考虑周到，井 司内部跨部门间的 井有条 协调工作。 10 1、常出现资源不到 位或他人配合程度 不足而影响工作进 程的情况。 2、有时对他人或有 关单位、部门利益关 系考虑不周全，而 导致矛盾冲突或不 满。 3、组织活动或工作 常出现考虑不周或 安排欠妥，影响效 果，甚至出现混乱。 帮助他人面对工作 或生活中遇到的问 题和困难,并通过提 供支持协助、分享经 验、评价反馈等方法 提高其工作绩效的 能力 3．培育辅导能 力 15％ 1、提前预见到下属 可能会遇到的困 难，尽最大可能提 供帮助 1、下属遇到困难 时，能及时根据其 个人特点采取易于 接受的方式进行工 作指导，并提供必 2、让下属决定他们 要的后台支持； 自己的工作方法， 只 在 例 外 情 况 下 直 2、针对下属的实际 接进行干预 情况，设计工作改 进和培训计划； 3、不断创新指导方 法，鼓励他人承担 3 、 根 据 部 属 的 能 有挑战性的任务， 力，在控制风险的 以建立其信心提高 前提下充分授与权 工作技巧 力和责任，让他们 按照自己的方法达 4、积极为下属或他 成任务。 人提供任何需要的 训 练 和 指 导 ， 使 得 4、奖励或提拔特别 下 属 或 他 人 乐 于 向 有能力的下属 自己寻求指导和帮 5、授权后，容忍下 助。 属在无关紧要的条 件背景下犯错，给 予从错误中学习的 机会。 11 1、能对下属或他人 的工作情况进行反 馈，并在下属或他 人碰到困难时帮助 其解决。 1、布置任务时只描 述目标结果,很少给 出具体的指导意见 2、怀疑下属或他人 的工作技能和能力, 2、通常能针个体不 对 工 作 细 节 进 行 干 同 的 特 点 采 用 不 同 预而不是协助 的指导方式。 3、通常只在最后期 3、能够进行授权， 限检查工作结果,而 让员工独立完成工 很少进行过程辅导 作内容以提高工作 或事后反馈时只简 能力。 单奖励或批评,不给 出具体的改进建议 4、布置一些困难任 务时给出具体的指 导意见。 在正确工作状态 下，在所有付出努 力的工作中意识到 有必要使产生的收 入多于费用的能力 4．成本意识 20％ 1、组织研究降低成 1、倡导或赞同公司 1、在保证工作质量 本的新方法和新措 推行削减成本的工 的前提下，达到削 施。 作，并积极在本职 减成本的目标或将 工作中落实。 支出控制在预算内。 2、鼓励员工提出削 减成本的建议。 2、能够较好的使用 2、能够简单运用预 预 算 管 理 工 具 ， 能 算控制下属支出。 3、能够进行投入和 够做出比较精确的 产出分析，追求公 3、对涉及本职工作 预算。 司利益最大化。 的公司运营方面的 3、能够运用自己的 问 题 表 示 关 注 ， 并 4、创造性地提出并 知识和经验，在流 向有关部门或上级 推进对公司具有长 程 的 某 个 环 节 上 创 提出优化流程、降低 远性和战略性的流 新 ， 或 吸 收 和 借 鉴 成本的改进建议。 程改进方案，优化 本行业的优秀经 或重建跨部门流 验，从而提升公司 程，以提高运营效 的运营能力，降低 率和降低运营成本。 运营成本。 12 1、成本控制意识不 足，支出超出预算。 2、不会使用预算管 理等工具来进行成 本控制。 3、很少寻找超支原 因或增加收入的途 径，更倾向于向上 级申请更多的资源。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 5．诚信正直 15％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也会排除万难去实现 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫不含糊，在缺乏监 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 督的情况下能够做到 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 自我监督和与他人的 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢说 服和劝导，即使面对 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 压力也会坚持抵制。 借 权 力 谋 取 个 人 私 5、不轻易承诺，但 利。 对承诺过的事情会 4、为他人充当起道 德行为的楷模，培养 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 他人的道德行为，反 诱 惑 时 能 够 顶 住 压 6、不做有损企业形 对 走 捷 径 的 不 当 行 力，坚持原则。 象的事情，不会为 为。 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 13 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 财务部财务报表 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 1. 2. 财 务 报 表 编 制 的 及 时性 权重 20% 指标含义/计算公式 信息来源 编制完成财务相关报表的及时情况 Y=10－应扣分数 财务部 年 度 决 算 及时组织编报年终财务决算、企业基础材料、税务调 材 料 查表及其他上报材料 10％ Y=10－应扣分数 编 制 的 及 时性 14 财务部 评分方法 5. 单项满分为 10 分。 6. 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 7. 单项得分为 Y。 1、 单项满分为 10 分。 2、 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、 单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 3. 审 计 与 监 督 4. 报 表 日 常 管理 5. 集团合并 财务报表 的编制质 量 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 20% 财务运行得到有效 控制与监督，日常 配合会计师事务所 监督措施得力；财 完成年度报表审计 务审计制度健全， 工作及出具相关审 每年有计划安排， 计报告 审计规范、严谨。对 企业经济运行起到 了监管作用 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当；能够按照审 计要求开展工作， 审计比较规范，起 到了监督作用 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；能够完成审计 计划，履行审计职 能 财务控制与监督措 施不得力；能够开 展审计工作，较好 地完成审计计划 10% 对各单位的上报财 及时整理各单位上 务报表进行督促、检 报 报 表 ， 分 类 非 常 查、整理、归档 合理，归档很有 序，查找便利 及时整理各单位上 整理各单位上报报 报报表，分类比较 表，分类合理，归 合理，归档较有序, 档有序,查找便利 查找比较便利 整理各单位上报报 表不及时，分类、归 档不合理，不便于 查找 20% 能够及时准确编制 能按时编制集团合 需要时编制集团合 集团合并报表，报 并报表，报表附注 并报表，报表附注 集团合并财务报表 表 附 注 说 明 清 晰 符 清晰 不够清晰 的编制质量评价 合报告标准，分析 切合实际 不能按时编制集团 合并报表，报表附 注不清晰或说明不 了会计事项 15 6. 财务状况 分析报告 编写质量 20% 能够及时编写较多 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 集团整体财务状况 系说明符合报告标 分析报告的编写质 准 ， 分 析 切 合 实 量评价 际，环环相扣，切 入要害，实事求 是，附带了应该批 露的事实 能够及时编写一定 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 准，分析清晰明 确，实事求是，附 带了应该批露的事 实 能够按照要求编写 财务分析报告，但 有延误现象，报告 中各部分说明较清 晰，但整体逻辑性 不强，分析不够深 入，有时没有附带 应该批露的实施 财务报告的编写数 量不足，编写拖沓 现象严重，报告数 据不全，分析逻辑 混乱，不符合公司 的编写标准和要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 16 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 25％ 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 17 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2．自我发展能 力 15％ 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法提高自 4、学习目的明确， 的多种途径学习， 己的工作效率和绩 有针对性的学习。 以提高自己的工作 效，或存在抵触情 技能。 绪。 3、持续努力使自己 的知识和技能不断 更新，探索钻研国 内和全球业务方面 4、通过在工作中不 的前沿问题，把自 断进行尝试，总结 己塑造成复合型人 经验和规律来学 才。 习，以减少重复操 4、通过自己的学习 作 和 避 免 再 次 犯 活 动 来 营 造 一 种 内 错，提高工作效率。 部的知识分享机 制，在自己的团队 内部或整个公司内 分享知识、经验和最 佳实践，以帮助他 人进行学习。 18 4、对能够采用何种 方式提高自己的技 能和工作绩效没有 明确的概念。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 3．诚信正直 20％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也 会 排 除 万 难 去 实 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 现自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫 不 含 糊 ， 在 缺 乏 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 监 督 的 情 况 下 能 够 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 做到自我监督和与 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 他人的相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 说服和劝导，即使 借权力谋取个人私 面对压力也会坚持 5、不轻易承诺，但 利。 抵制。 对承诺过的事情会 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 4、为他人充当起道 诱惑时能够顶住压 德行为的楷模，培 6、不做有损企业形 力，坚持原则。 养他人的道德行 象的事情，不会为 为 ， 反 对 走 捷 径 的 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 不当行为。 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 19 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 找到合适的方式或 方法分析人们的焦 虑和处境，然后探 索潜在的途径提出 解决措施的能力 4．问题解决能 力 20％ 1、能迅速解决工作 中棘手的问题；一 旦情况发生，能够 迅速反应，促使事 态向良性方向发展。 1、能够解决工作中 比较复杂的问题， 具有一般性突发事 件的处理能力； 1、局限于依靠规章 制度或惯例，程序 性的解决问题，而 较少关注具体情况 2、很少提出有创造 2、总是能够挖掘到 2、处理问题前，首 性 的 问 题 解 决 或 问 问题产生的根本原 先 是 搞 清 楚 问 题 的 题分析工具、技术和 因，并采取相应的 实 际 情 形 ， 提 出 针 方法。 措施以防止同样的 对性解决办法 3、 遇到非常规问题 问题再次发生。 3、采取行动前，能 的 解 决 总 是 需 要 借 3、或者能够预见到 3、能够针对不同的 够 花 时 间 思 考 和 预 助 他 人 的 力 量 或 寻 可 能 出 现 问 题 ， 并 情 况 ， 采 用 灵 活 有 计 不 同 方 案 可 能 的 求上级指导。 提 前 采 取 相 应 的 预 效的方式解决问题。 结果。 防措施。 4、能够和他人就所 4、根据已往经验或 4、不拘泥于常规思 需 解 决 的 问 题 展 开 常 规 做 法 ， 熟 练 地 维，有良好的领悟 讨论，或进行试验 使用多种解决问题 能 力 ， 以 创 造 性 的 等验证自己的想法。 的方法和工具 方式解决问题。 20 2、能通过对掌握基 本事实和相关信息 的分析，准确判断 问题的关键症结， 并采取相应的解决 办法； 1、能够解决工作中 出现的常规问题， 但非常规问题的解 决往往需要借助他 人的力量。 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 5．沟通能力 20％ 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾 沟通氛围，鼓励人们 人 就 工 作 中 的 事 情 诉 的 时 候 能 够 耐 心 公开表达他们真实的 进行交谈和讨论 倾听，以了解别人 想法。 的想法，获得有用 2、 能敏锐发现或领 信息 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述中了解到复杂问题 在的真实想法。 2、对别人陈述 的根本原因，并准确 的内容进行分析判 3、掌握沟通技巧， 把握他人可能的反映 断，把握主旨 能够根据不同的对 3、根据沟通中获得 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反 的信息，及时采取积 策 略 ， 获 得 有 用 信 对 意 见 或 建 议 时 能 极行动对他人进行协 息。 够保持倾听 助 4、主动创造沟通机 4、能够对他人 4、沟通过程中能很 会 ， 对 别 人 关 心 的 进 行 一 般 说 服 工 好的控制和调试他人 事情作出回应 作，通常能够达到 情绪，达成信息收集 目标 5、能够以积极态度 的目的 对待他人的意见和 5、清晰表达自 5、与多种社会背景 建 议 ， 及 时 出 现 矛 己 的 意 图 ， 能 够 被 或意见强烈矛盾的人 盾 的 时 候 也 能 心 平 他人理解 也能进行顺畅沟通 气和 21 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解 财务部成本管理 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 1. 成 本 分 析 报 表 20% 报 送 的 及 时性 2. 利 润 测 算 报 告 20% 的 及 时性 3. 公 司 成 本 10% 控 制 率 指标含义/计算公式 信息来源 成本分析报表编制的及时情况 Y=10－应扣分数 利润测算报告的及时情况 Y=10－应扣分数 Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 22 评分方法 财务部 1、单项满分为 10 分。 2、按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、单项得分为 Y。 财务部 1、 单项满分为 10 分。 2、 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天 扣 0.5 分。 3、 单项得分为 Y。 财务部 1、单项满分为 10 分。 2、费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 3、预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预算 标准为准，如有追加预算，则以追加后预算为准。 4、单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 4. 指 导 项 目 公 司 成 本 10% 控制工作 5. 利 润 测 算 报 告 的 质 20% 量 6. 投资评估 15% 指标含义 对项目公司成本控 制工作进行指导， 发现并解决问题的 及时性、有效性的评 价 定期提交项目公司 利润测算报告评价 参与公司投资项目 的经济效益测算评 估工作 优秀（9～10 分） 能够非常及时主动 的指导项目公司成 本控制工作，组织 专业人员进行分析、 论证，对成本控制 中存在的问题及时 提出合理意见和建 议并加以解决，很 大程度降低了项目 成本 能按要求及时、准确 提交项目公司利润 测算报告，并结合 实际做分析，提出 改进建议并得到采 纳 总是能够及时参与 公司投资项目的经 济效益测算评估工 作，且评估准确， 为公司提供建设性 的意见 23 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 能够指导项目公司 成本控制工作，组 织专业人员进行分 析、论证，对成本控 制中存在的问题提 出意见和建议，对 项目成本的降低有 一定作用 能够指导项目公司 成本控制工作，组 织专业人员进行分 析、论证，但方法和 思路上缺乏创新和 针对性，不能有效 的帮助项目公司降 低成本 在配合指导项目公司 成本控制工作中缺乏 主动性，专业方法建 议上缺乏针对性和有 效性，不能配合项目 公司有效降低成本 能按要求提交项目 公司利润测算报 告，并做一定分 析，提出改进建议 并得到部分采纳 基本能按要求项目 公司当期利润测算 报告，并做少量分 析，提出部分改进 建议 不能按要求项目公司 当期利润测算报告， 或提出改进建议无使 用价值 能够及时参与公司 投资项目的经济效 益测算评估工作， 评估准确，为公司 提供较有建设性的 意见 能够参与公司投资 项目的经济效益测 算评估工作，利用 评估结果为公司提 供意见 不能及时参与公司投 资项目的经济效益测 算评估工作，且评估 结果不能达到要求 7. 项目清算 5% 协助项目公司做好 投资项目的清理工 作、完工项目清算工 作 总是能够及时协助 项目公司做好投资 项目的清理工作、完 工项目清算工作； 工作质量远超出要 求 能够较及时地协助 项目公司的投资项 目的清理工作、完工 项目清算工作；工 作质量稍超出要求 能够协助项目公司 的投资项目的清理 工作、完工项目清算 工作；工作质量基 本符合要求 不能为项目公司的投 资项目的清理工作、完 工项目清算工作提供 协助、支持；工作质量 不符合要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 24 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 15% 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 25 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2． 自 我 发 展 能力 10% 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法提高自 4、学习目的明确， 的多种途径学习， 己的工作效率和绩 有针对性的学习。 以提高自己的工作 效，或存在抵触情 技能。 绪。 3、持续努力使自己 的知识和技能不断 更新，探索钻研国 内和全球业务方面 4、通过在工作中不 的前沿问题，把自 断进行尝试，总结 己塑造成复合型人 经验和规律来学 才。 习，以减少重复操 4、通过自己的学习 作 和 避 免 再 次 犯 活 动 来 营 造 一 种 内 错，提高工作效率。 部的知识分享机 制，在自己的团队 内部或整个公司内 分享知识、经验和最 佳实践，以帮助他 人进行学习。 26 4、对能够采用何种 方式提高自己的技 能和工作绩效没有 明确的概念。 在正确工作状态 下，在所有付出努 力的工作中意识到 有必要使产生的收 入多于费用的能力 3． 成本意识 30% 1、组织研究降低成 1、倡导或赞同公司 1、在保证工作质量 本的新方法和新措 推行削减成本的工 的前提下，达到削 施。 作，并积极在本职 减成本的目标或将 工作中落实。 支出控制在预算内。 2、鼓励员工提出削 减成本的建议。 2、能够较好的使用 2、能够简单运用预 预 算 管 理 工 具 ， 能 算控制下属支出。 3、能够进行投入和 够做出比较精确的 产出分析，追求公 3、对涉及本职工作 预算。 司利益最大化。 的公司运营方面的 3、能够运用自己的 问 题 表 示 关 注 ， 并 4、创造性地提出并 知识和经验，在流 向有关部门或上级 推进对公司具有长 程 的 某 个 环 节 上 创 提出优化流程、降低 远性和战略性的流 新 ， 或 吸 收 和 借 鉴 成本的改进建议。 程改进方案，优化 本行业的优秀经 或重建跨部门流 验，从而提升公司 程，以提高运营效 的运营能力，降低 率和降低运营成本。 运营成本。 27 1、成本控制意识不 足，支出超出预算。 2、不会使用预算管 理等工具来进行成 本控制。 3、很少寻找超支原 因或增加收入的途 径，更倾向于向上 级申请更多的资源。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 4． 诚信正直 25% 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也 会 排 除 万 难 去 实 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 现自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫 不 含 糊 ， 在 缺 乏 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 监 督 的 情 况 下 能 够 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 做到自我监督和与 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 他人的相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 说服和劝导，即使 借权力谋取个人私 面对压力也会坚持 5、不轻易承诺，但 利。 抵制。 对承诺过的事情会 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 4、为他人充当起道 诱惑时能够顶住压 德行为的楷模，培 6、不做有损企业形 力，坚持原则。 养他人的道德行 象的事情，不会为 为 ， 反 对 走 捷 径 的 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 不当行为。 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 28 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 在组织内根据任务 的重要程度、紧急程 度、目标需要对人 力、物资和财务资源 进行配置的能力 5． 组 织 协 调 能力 10% 1、资源的分配和调 1、能根据任务的重 1、能够基本保证完 动能够做到及时、合 要 紧 急 程 度 ， 提 前 成 任 务 所 需 的 资 源 理和高效。 分 配 或 调 动 资 源 ， 能够按时到位。 并及时调整。 2、保持同各方面融 2、通常能与各方面 洽 关 系 ， 能 成 功 解 2、能够平衡各方利 保 持 良 好 关 系 ， 出 决工作中的冲突或 益关系，及时解决 现冲突时具有基本 矛盾。 一般性的冲突和矛 的调解技巧，必要 盾，以得到有关部 时借助上级或其他 3、建立过程监控和 门及人员配合，保 力量以保证工作继 反馈机制，保证工 证任务顺利开展。 续开展。 作有节奏地开展。 3、组织各项工作或 3、能够良好处理公 活动考虑周到，井 司内部跨部门间的 井有条。 协调工作。 29 1、常出现资源不到 位或他人配合程度 不足而影响工作进 程的情况。 2、有时对他人或有 关单位、部门利益关 系考虑不周全，而 导致矛盾冲突或不 满。 3、组织活动或工作 常出现考虑不周或 安排欠妥，影响效 果，甚至出现混乱。 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 6． 沟通能力 10% 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾诉的 沟通氛围，鼓励人们 人 就 工 作 中 的 事 情 时 候 能 够 耐 心 倾 公开表达他们真实的 进行交谈和讨论。 听，以了解别人的 想法。 想法，获得有用信 2、 能敏锐发现或领 息。 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述中了解到复杂问题 在的真实想法。 2、对别人陈述的内 的根本原因，并准确 容进行分析判断， 3、掌握沟通技巧， 把握他人可能的反 把握主旨。 能够根据不同的对 映。 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反对意 3、根据沟通中获得 策 略 ， 获 得 有 用 信 见 或 建 议 时 能 够 保 的信息，及时采取积 息。 持倾听。 极行动对他人进行协 4、主动创造沟通机 4、能够对他人进行 助。 会，对别人关心的 一般说服工作，通 4、沟通过程中能很 事情作出回应。 常能够达到目标。 好的控制和调试他人 5、能够以积极态度 5、清晰表达自己的 情绪，达成信息收集 对待他人的意见和 意图，能够被他人 的目的。 建 议 ， 及 时 出 现 矛 理解。 5、与多种社会背景 盾 的 时 候 也 能 心 平 或意见强烈矛盾的人 气和。 也能进行顺畅沟通。 30 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性。 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见。 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差。 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流。 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解。 财务部出纳 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 1. 费 用 报 销 及 时 准 25% 确性 2. 服 务 满 5% 意度 指标含义/计算公式 信息来源 评分方法 1、 单项满分为 10 分。 2、 每出现一处差错扣 0.2 分，出现多处差错则多扣 分。 3、 按上级要求的时间，每延误一天扣 0.5 分。 4、 单项得分=10－应扣分数。 报销业务的及时性与准确性情况 Y=10－应扣分数 财务部 相关部门对考核对象服务工作满意度的情况 1、 单项满分为 10 分。 2、 按照人力资源部进行的服务满意度问卷相关项 目调查结果评分，部门满意度评分实行 10 分 人力资源 制。 3、 考虑投诉的因素，每多一次工作投诉记录，扣 部 1 分，扣完为止。 4、 单项得分=部门满意度相关项目平均分－投诉次 数1 31 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 3. 收支业务办 理 4. 票据管理 5. 银行账户管 理 权重 20％ 20％ 15％ 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 记账凭证审核无 误，通常能够准确 及时地办理款项收 付，很少出现差错 记账凭证审核无 误，能够准确及时 地办理款项收付， 有时出现差错 不能够准确及时地 审核记账凭证，办 理款项收付，出现 差错较多 依据公司及财务相 总是能够保证资金 关规定，负责各类 收付中票据合规， 银行票证的管理 单证齐全，对各类 银行票证管理很合 理 通常能够保证资金 收付中票据合规， 单证齐全，对各类 银行票证管理合理 能够保证资金收付 中票据合规，单证 齐全，对各类银行 票证管理较合理 不能保证资金收付 中票据合规，单证 齐全，对各类银行 票证管理不合理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，银行结算、账户 管理及报表编制 通常能够及时办理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，并及时准确地 完成银行结算、账户 管理及报表编制工 作 比较及时办理公司 各银行账户的开立、 变更、清户业务，完 成银行结算、账户管 理及报表编制工作 不能及时办理公司 各银行账户的开立、 变更、清户业务，完 成银行结算、账户管 理及报表编制工作 依据审核无误的记 记账凭证审核无 账凭证，准确及时 误，总是能够准确 地办理款项收付， 及时地办理款项收 不出现差错 付，从不出现差错 总是能够及时办理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，并及时准确地 完成银行结算、账户 管理及报表编制工 作 32 6. 银行对账工 作 15％ 与银行对账，对未 与银行对账，对未 达账项进行分析， 达账项总是能够进 通知相关部门 行准确的分析，并 及时通知相关部门 与银行对账，通常 能够对未达账项进 行准确的分析，并 及时通知相关部门 与银行对账，能够 对未达账项进行比 较准确的分析，并 且比较及时地通知 相关部门 不能及时与银行对 账，对未达账项不 能进行准确的分析 及通知相关部门 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 33 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 1. 诚信正直 30％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也会排除万难去实现 作的承诺，并尽最大 社会公德。 自己做出的承诺。 努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人在交往过程中不耍 毫不含糊，在缺乏监 不掩盖工作中的问题 手腕。 督的情况下能够做到 和疏漏。 3、遵守公司的政策 自我监督和与他人的 3、 尊重他人，能对 原则和规章制度，不 相互监督。 问题进行公平公正的 超越制度规定权限。 3、对于他人违法经 评价和处理，不受个 4、不说假话，真实 营、损害企业诚信形 人利益影响。 客观的反映情况。 象的行为能够勇敢说 4、 正直廉洁，不凭 服和劝导，即使面对 5、不轻易承诺，但 借权力谋取个人私 压力也会坚持抵制。 对承诺过的事情会想 利。 办法实现。 4、为他人充当起道 5、 实事求是，遇到 德行为的楷模，培养 6、不做有损企业形 诱惑时能够顶住压 他人的道德行为，反 象的事情，不会为了 力，坚持原则。 对走捷径的不当行 公司利益而损害客户 为。 6、 从自我做起，自 的利益。 觉维护企业在市场中 树立的诚信形象。 34 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 2．敬业负 责 20％ 1、除本职工作之 外，还主动承担远 远超越公司期望和 岗位一般要求的工 作职责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格 的监督，依然可以 自觉完成自己的工 作职责。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识 到自己承担工作的 重要性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规 章 制 度 ， 恪 守 工 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满 激 情 和 热 情 ， 宁 作流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取 愿放弃休息时间也 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 行动去支持公司战 要按时保质保量地 内 出 现 问 题 时 ， 能 3、对自己没有太大 略目标的实现。 完成工作任务。 够主动站出来承担 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 责 任 ， 寻 找 解 决 办 法 推 给 别 人 去 做 ， 了 公 司 或 团 队 的 利 级 交 办 的 职 责 以 外 法。 不能主动承担任务 益 付 出 额 外 的 努 的事情并较好的完 和挑战自我。 力 ， 放 弃 或 牺 牲 个 成任务。 人利益。 4、根据公司或团队 4、组织利益高于一 的 目 标 和 需 要 来 决 切，为保证组织目 定自己在工作中的 标 的 实 现 ， 敢 于 挑 选择和轻重取舍。 战权威，对可能存 在错误的上级意见 和决策提出质疑。 35 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 3．沟通能 力 20％ 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾诉的 沟通氛围，鼓励人 人就工作中的事情 时 候 能 够 耐 心 倾 们 公 开 表 达 他 们 真 进行交谈和讨论 听，以了解别人的 实的想法。 想法，获得有用信 2、 能敏锐发现或领 息 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述 中 了 解 到 复 杂 问 在的真实想法。 2、对别人陈述的内 题的根本原因，并 容进行分析判断， 3、掌握沟通技巧， 准确把握他人可能 把握主旨 能够根据不同的对 的反映 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反对意 3、根据沟通中获得 策 略 ， 获 得 有 用 信 见 或 建 议 时 能 够 保 的 信 息 ， 及 时 采 取 息。 持倾听 积极行动对他人进 4、主动创造沟通机 4、能够对他人进行 行协助 会，对别人关心的 一般说服工作，通 4、沟通过程中能很 事情作出回应 常能够达到目标 好的控制和调试他 5、能够以积极态度 5、清晰表达自己的 人情绪，达成信息 对待他人的意见和 意图，能够被他人 收集的目的 建 议 ， 及 时 出 现 矛 理解 5、与多种社会背景 盾 的 时 候 也 能 心 平 或 意 见 强 烈 矛 盾 的 气和 人也能进行顺畅沟 通 36 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解 在没有其他人鼓励 的情况下主动寻求 适宜方法并采取必 要行动 4．主动性 15％ 1、提前预计工作中 可能发生的问题， 并采用技术手段进 行预警控制。 1、主动承担不属于 自己的事情，或主 动帮助他人解决工 作中的问题。 2、能够预见到一年 后或更长时间的情 况，提前采取行动 创造机会。 2、在机遇出现时， 能够提前发现并采 取一定行动把握机 遇。 3、以身作则，引发 3、危机到来时，能 他人的积极行动意 够通过某种安排将 识。 损失降低到最小程 度。 4、想方设法付出额 外 努 力 借 助 他 人 力 4、不需要任何正式 量帮助自己去完成 授权，能够承担风 工作。 险，主动完成工作。 5、表现出对工作的 疯狂热爱，甚至个 人利益受损也要保 证高质量的工作结 果。 37 1、在没有人要求的 1、不能自觉的完成 情况下，自觉投入 任务，有时需要他 更 多 的 努 力 完 成 自 人的督促。 己的本职工作。 2、只作职责范围内 2、工作中遇到困难 的 工 作 ， 即 使 对 组 和障碍时，主动寻 织有利，也很少考 找 解 决 的 办 法 ， 不 虑付出额外努力。 依赖他人。 3、较少提前计划和 3、能够辨别出目前 思 考 问 题 ， 常 常 直 存 在 的 机 会 和 问 到问题发生后才意 题 ， 但 很 少 考 虑 未 识到事情的严重性。 来。 5．团结合 作 15％ 作为团队或集体的 一份子，开诚布 公，尊重他人，互 相鼓励，为了团队 共同的目标与大家 共同努力，通力合 作，利用不同的技 能和经验完成工作 任务的能力 1、不会隐藏和回避 1、尊重他人的意见 1、愿意与他人 团队中的冲突，并积 和 专 业 知 识 ， 愿 意 合 作 开 展 工 作 ， 自 极寻求有利的冲突解 向他人学习。 愿参与和支持团队 决方案。 的决定。 2、在做决策时，诚 2、无论个人的喜好 恳 地 征 求 团 队 他 人 2、能与群体中 如何，均能采取行动 的 意 见 、 创 意 和 经 的 其 他 成 员 共 同 交 来促进团队内良好的 验。 流，分享有用的信 工作关系。 息和资源。 3、对其他团队成员 3、积极主动地培养 的 能 力 和 贡 献 给 予 3、用正面字眼 其 他 成 员 的 合 作 精 公开赞赏和鼓励。 看待和谈论团队的 神，努力营造团队中 成员，表达出对他 4、在危机或关键时 饱满的士气和健康的 人才智的尊重。 刻愿意站出来帮助 合作氛围。 其他的团队成员解 决难题。 38 1、在团队中不愿与 他人合作,有时制造 内部矛盾。 2、对于团队其他成 员提出的合作请求 不能积极回应,或间 接回避。 3、在工作中独立作 业,很少他人交换信 息。 4、保持中立和被动 态度,不积极参加合 作。 财务部管理会计 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 指标含义/计算公式 信息来源 评分方法 1. 预 算 编 制 的 及 20% 时性 集团总部各部门费用预算的编制、分解、调整、考 核、分析的及时情况 财务部 Y=10－应扣分数 1、单项满分为 10 分。 2、按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、单项得分为 Y。 2. 费 用 审 核 的 准 15% 确性 监督、检查公司各部门实际发生的费用、开支情 况 财务部 Y=10－应扣分数 1、单项满分为 10 分。 2、每出错一次扣 1 分。 3、单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 39 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 3. 内 部 审 计 20％ 与监督 4. 财 务 管 理 15% 体系建设 5. 财 务 预 算 15％ 执行情况 财务运行得到有效 控制与监督，日常 监督措施得力；财 务审计制度健全， 每年有计划安排， 审计规范、严谨。对 企业经济运行起到 了监管作用 有完善的财务管理 体系，各项目公司 财务运行有序，真 公司财务管理体系 正能够做到有效的 建设和运行状况评 配置财务人员为公 价 司所用，员工工作 积极性很高，效率 显著。 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当。能够按照审计 要求建立审计制 度，开展工作，审 计比较规范，起到 了监督作用 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；审计制度比较 健全，能够完成审 计计划，能够履行 审计职能 财务控制与监督措 施不得力；能够按 照要求建立审计制 度，开展审计工 作，较好的完成审 计计划 公司财务管理体系 能够有效运行，能 够配置财务人员为 公司所用，员工有 一定的工作积极 性，效率明显提高。 公司财务管理体系 具备一定的基础， 各项目公司财务运 行尚不能达到有序 运行，存在一些障 碍和问题，员工工 作略显被动，工作 效率没有显著提高。 公司财务管理体系 较为混乱，不能有 效运行，财务管理 体系不能发挥激励 作用，工作效率和 质量低下。 公司各项预算管理 制度健全、编制及 财务预算体系建设 时、基础数据完备， 和运行评价 预算管理执行情况 极好 公司各项预算管理 制度基本健全、编制 及时、基础数据完 备，预算管理执行 情况良好 公司各项预算管理 制度不太健全、编制 不太及时、基础数据 不太完备，整体预 算体系仍需改善 公司各项预算管理 制度不健全、编制不 及时、基础数据不 全，预算管理情况 较差 对会计核算工作进 行内部业务审计； 对集团有关部门及 项目公司的财务工 作进行监督和管 理； 离任经济责任审计。 40 6. 合同管理 15％ 除销售合同外的各 项合同的管理工 作；汇总工程合同 的执行情况并编制 分析报告 总是能够对各项合 同进行准确、及时的 审核、登记；保管合 理、付款记录完备； 对工程合同的执行 情况汇总及时，并 且及时、准确地编制 分析报告，工作质 量远超出要求 通常能够对各项合 同进行准确、及时的 审核、登记；对工程 合同的执行情况汇 总及时，并且及时、 准确地编制分析报 告，工作质量稍超 出要求 能够对各项合同进 行准确、及时的审 核、登记；对工程合 同的执行情况汇总 及时，及时编制分 析报告，工作质量 基本符合要求 不能对各项合同进 行准确、及时的审 核、登记；对工程合 同的执行情况汇总 不及时，工作质量 低于要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 41 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 15% 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 42 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2． 自 我 发 展 能力 10% 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法
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企业关键KPI绩效考核指标辞典
类别 序号 指标 1 万元工资销售 收入比例 2 产品毛利率 3 利润总额 4 利润总额增加 率 5 集团利润贡献 率 财务会计指标 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 2 3 4 生产管理指标 5 6 7 8 9 10 11 1 2 成本控制指标 3 4 5 1 2 3 4 5 6 市场营销指标 关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 产值 生产计划完成 率 按时交货率 全员劳动生产 率 设备折旧率 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故 发生数 生产安全事故 损失率 生产安全事故 处理的及时性 生产作业现场 的整洁、有序 性 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场是否摆放整齐，存放 有秩序 主营业务成本 产品生产成本 总额 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 营业务成本比 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 人力资源指标 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 6 7 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人力资源指标 8 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际成本 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5为止） 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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案例分析：KSF如何取代KPI
案例分析：KSF 如何取代 KPI，成为绩效管理第一大法宝 导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使 用的 KPI 模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。因为绩效评价，并 不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是 KPI 而是 KSF。 KPI 运用中的十个典型案例与深度剖析 案例一：提高目标的绩效考核 某工厂去年实现产值 6000 来万元，比上年下滑 1000 多万，而 今年老板却定下目标 8000 万，列入 KPI 的 K1 考核指标。各项指标同 比去年均不同程度的提高。 点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是， 如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不 得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员 工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为 目标倾尽全力。 案例二：奖少罚多的绩效考核 某大型制造企业做了三年多的 KPI，8 项考核指标中有多达 6 项属 于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企 业的员工在一年 12 个月的时间里，只有 1、2 个月能拿到奖励，其余 的月份都是扣罚。这三年下来，员工对 KPI 怨声载道，不少能人志士 离职而去。 点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更 多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方 法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。 案例三：追求全面的绩效考核 某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质， 实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核， 每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了 “表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升， 因为工作量大、岗位需求多。 点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追 求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评 估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行 为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使 用。 案例四：强调能力的绩效考核 某 K12 教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、 执行力、学习力。。。 点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最 大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、 过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。 前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、 推动员工自我提升和改善。 案例五：领导决定的绩效考核 某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占 50%；一部分是上级评价，占 50%，将两部分的结果按权重汇总即可 得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以 员工自然都围着领导转。 点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客 才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是他的客户。既然 领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模 式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修 养。 案例六：年终兑现的绩效考核 某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑 现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、 只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到 年终，与年终奖或年薪挂钩。 点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员 工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会 打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年 底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。 案例七：有奖无励的绩效考核 某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度 奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润 提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有 一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。 点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人， 无法激励个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度 是非常有限的。还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只 能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的 关照了。 案例八：驱动无力的绩效考核 某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的 晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以 全年绩效考核的结果作为重要参考。 点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似 乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来 挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励 周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响 力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本， 不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现 及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。 案例九：强制分布的绩效考核 某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团 队的奖励。将团队按 ABCDE 五个维度进行强制分布，其中 A 占 10%、B 占 30%、C 占 30%、D 占 20%、E 占 10%，在激励上，A 有大奖，B 有小奖，C 可持平，D 要扣薪，E 要扣薪加淘汰转岗。 点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。 末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才 管理规则的。这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷： 一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的 基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直 观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极 少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。可以这么理解，老 板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！ 案例十：挂钩薪酬的绩效考核 很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视， 具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定 月薪 10000 元，从其中抽取 1000 元放到绩效工资，公司也补贴 1000 元放进去，这样他的总工资就变成了 11000 元，其中绩效工资 是 2000 元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数 情况下，这位经理的 2000 元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认 为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过 1000 元，而 这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。 点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有 错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，就在内心开 始坚定地认为自己的月薪是 11000 元（不再是 10000 元了，因为自己 应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是 在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。员工有了这样的思维， 一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效 考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。 总结：KPI 为何不能适应时代与现实的需求？ 1、KPI 不符合人性与以人为本的社会发展需求。 2、KPI 不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。 3、KPI 不适合为员工增加收入的时代发展趋势。 4、KPI 忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。 5、KPI 缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。 6、KPI 助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为 真正的利益共同体。 KSF 与 KPI 的主要区别是什么？ KSF 为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？ 1、让员工为自己而做 2、员工与企业利益趋同、思维统一 3、极大地挖掘员工的能力与潜能 4、让管理者转为经营者 5、强调企业与员工的公平与平等交易 6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值 7、平衡推动企业向上发展 8、快速促进企业利润增长 KSF 设计的五大核心理念： 1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。 变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF 要求从原来的固定 薪酬（或底薪）中拿取不低于 50%的部分用于宽带激励设计，通常比例 锁定在 60-80%。 2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳 多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而 是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。 相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到 改善。 3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润 就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而 KSF 认为员工工 资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收 益。所以，KSF 模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越 多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一 致。 4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是 长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。 没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF 倡导的就是先做好月度 激励，再扩展到年度及长期。 5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理 者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、 团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF 认为，管理者关 心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业 应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的 分享。 设计案例：某企业生产经理的 KSF 薪酬绩效设计表
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员工(KPI)绩效考核表
网销人员销售KPI考核 考核项目 KPI指标 优秀员工：90% 工作量指标（20%） 分值 合格员工：70% 工作量完成率 20% 业绩完成率 25% 销售增长率 10% 新客户开发 10% 团队协作 3% 总结报告 2% 业绩指标 工作业绩（50%） 较差员工：低于50% 专业知识 9% 沟通能力 4% 灵活应变能力 2% 员工出勤率 4% 责任感 8% 服务意识 3% 工作能力（15%） 工作态度（15%） 员销售KPI考核 70% 评价标准 较差员工：低于50% 1、******对话/留言：80个/天 （每低于10%扣1分，高 于20%加1分） 2、铺设网站2个/天，发布信息3条 （低于标准扣1分， 高于20%加1分） 3、更新朋友圈2条 计划完成销售 10 单/月 金额 10000 元 实际完成销售业绩 （实际完成销售额÷计划完成销售额*100%考核标准为 100%，低于50%扣除该项1分，每高于10%加1分） 与上月的销量相比每增加0.5万加1分，出现负增长不扣 分 计划开发新客户 10 个/月 （每增加1个客户，加1分，每低2客户扣除1分） 有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队业 绩指标 1、在规定的时间之内提交工作总结报告，未按规定时 间交者，为0分 2、报告的质量评分为3分，未达到此标准者，为0分 评分 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉公司业务和同行情况 3、熟练的掌握客户问答话术 4、掌握熟练的业务拓展寻找客户的渠道 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 应对客户提出的难题，公司目前无法解决的，能灵活的 采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1 分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工 作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时 推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内 部额外的工作 出现一次客户投诉，扣3分 员工奖励机制 部门： 销售 建立时间 1、目的 1.1 为了促进公司业务的发展，激发销售人员的热情，实现部门销售目标； 1.2 增强销售人员主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧和客户 护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使整个销售团队形成相互帮助， 1.3 培养销售人员对公司的忠诚度，能长期追随公司共同发展。 2、范围 适用于销售人员 3、原则 3.1实事求是原则:定期如实地上报工作成绩及工作计划，客观反映客户、市场等相关信息 3.2绩效落实原则：根据销售人员的销售业绩，公司及时地落实相关绩效； 3.3公平公正原则：公司在各类奖励机制，晋升计划等方面要做到公平公正。 4、内容 4.1薪酬模式 4.1.1 总体收入=基本工资+业绩提成+奖金+津贴 4.1.2 实际收入=总体收入-扣除项目 4.1.4 奖金=全勤+月销售冠军奖+季销售冠军奖 4.1.5 津贴=加班餐补（加班超过1小时补贴15元/次）+全勤奖励（100元) 4.1.6 扣除项目=个人所得税+社保个人支付部分+其他应扣款（不限于迟到、早退、旷工 迟到/早退半小时以内扣10元，超过半小时以上扣20元，旷工一天扣一天半的工资 4.2 薪酬模式说明 4.2.1 月销售冠军奖：根据当月销售合同金额统计，每月完成销售计划且销售额最高者得 励金额200元，于次月以工资形式发放。 4.2.2 季销售冠军奖：每季度对销售人员合同金额进行汇总，总合同金额第一位的销售人 季销售冠军奖，奖励金额500元，于次月以工资形式发放。连续4个季度蝉联季销售 军者，公司将以现金方式奖励1000元，并在下次提薪、晋升时优先考虑。 4.3 奖励和提成 4.3.1 突出业绩奖：销售人员在新客户交易中单价,金额较大的第一笔正式合同签订后，由 部门主管按照实际情况，向上级提交奖励申请，由总经理批示后，奖励现金金额30 4.3.2 年终提成:每年12月底对每个销售人员进行全年销售业绩汇总，进行年终一次性提 对年度销售业绩突出者予以表彰。 4.4 提成计算办法 年终提成 = 基准奖金*销售完成率 + 总销售额*1% 机制 部门销售目标； 、商务谈判、营销技巧和客户维 使整个销售团队形成相互帮助，共同进步的良好局面； 展。 观反映客户、市场等相关信息； 落实相关绩效； 要做到公平公正。 勤奖励（100元) 款（不限于迟到、早退、旷工等） 元，旷工一天扣一天半的工资 完成销售计划且销售额最高者得月销售冠军奖，奖 总，总合同金额第一位的销售人得 发放。连续4个季度蝉联季销售冠 、晋升时优先考虑。 大的第一笔正式合同签订后，由 经理批示后，奖励现金金额300-500元 业绩汇总，进行年终一次性提成，
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【年终必备绩效分析表格工具】最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 1 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 2 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 产品/客户策略 超过 10－14 次 会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 规格信息 进行决策 提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 4 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 实施奖励 4. 每年评价主管的表现 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 （5％） 5 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 6 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 7 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 8 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 9 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 10 计划 新项目的开发 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 所有员工都得到了培训 培训记录 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 能够完成新项目且有效益 信息 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 11 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 12 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 13 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 14 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 15 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个 岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 16 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 17 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 18 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 安全工作环境 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 19 指导项目和工作 的程序（60％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 成 本 估 （20％） 在机械方面发生的错误不会超过总运行 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 20 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 21 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 22 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 23 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 提供了所有必须的信息 预算信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 24 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 生产力 月总结 25 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 26 研 发 27 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 年度研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 28 门提供技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置 维修和改进设备 开支 人员素质较高 通知管理部门 研究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 报告 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 29 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 30 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 服务是有价值的 求 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 仪器使用方法 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 31 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 32 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 认可和奖励 2. 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 33 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 职业发展信息 1． 职员认为： 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 运输 34 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 预算 材料单 设备的规格 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 35 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 完成预算 2． 预算差异不超过 5％ 最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 36 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 37 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 考核标准 38 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 定期进行维修 的操作 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 义务 搜集质谱数据 1． 39 安全检查 安全会议 实验室的条件 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 40 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作 质检组了解客户的要求和满意程度 41 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题
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个人KPI绩效目标模版(集团标准版)
****產品事業處 計劃確認 簽核 ****產品事業處師五及以上人員KPI考核表 部門 成 本 姓名 工號 關鍵績效考核指標(KPI)計劃欄 月度/季度KPI主要工作項目 個人年度KPI (年度主要工作項目) 類別 客 戶 滿 意 度 NWEI企劃 1.關鍵績效考核指標:達成出貨 衡量指標:出貨達成率為100% 所占權重(%)10% 2.關鍵績效考核指標:控制物料庫存 1 (年度KPI工作細化) 以周計劃和交管出貨管制為依據,跟進生產進度,達成交管出貨需 求 2 重點專案專人管制,並依出貨方式類別劃分不同優先等級料號,確 保出貨達成 1 物控進料計劃和大生管系統全面展開執行,使總庫存最低化 資位 師五 管理職 處級主管 工作主要職責 量產企劃 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI工作 計劃達成目標 所占考核分值 權重 計劃完 成時間 5% 持續 5% 持續 10% 2010年12月 10% 2010年12月 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 出貨達成率100% 周轉天數≦43天 衡量指標::周轉天數≦43天 所占權重(%)15% 2 結合L/T(CT2R)以及出貨方式等信息周/日計劃最優化 3.關鍵績效考核指標:要求期限內按時優先安排重工不良品 1 生產的及退回不良品,主動跟進SWR作業單,並優先納入組裝計劃 不良品重工達成率≧85% 品 質 交 期 衡量指標:不良品重工達成率≧85% 所占權重(%)10% 2 參與不良品處理項目團隊,並主動主導不良品處理進度和交期協 調跟進 3.關鍵績效考核指標:改善工作品質,不造成客訴 1 利用IE等手法對日常工作進行簡化和防呆化處理,提升內部工作 品質 衡量指標:零客訴率 所占權重(%)10% 2 標准化日常工作事務,定時展開內部經驗交流 5% 2010年12月 4.關鍵績效考核指標:月度生產達成率 1 做好產能規劃,建立前置預警機制,指導生產彈性應變,滿足生產 需求 10% 持續 10% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 5% 2010年12月 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)15% 2 合理生產周/日計劃排配,做到生產平衡 , 制作欠料表提前預警異 常料號,讓各制程能及時處理按時供料 4.關鍵績效考核指標:生產進度管控和生產異常處理 1 周/日異常表制作,及時異常信息擴散,CCR早會異常物料進度及 時確認處理 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)10% 安 全 員 工 培 養 工作品質零客訴率 5.關鍵績效考核指標:資訊安全違規 衡量指標:零資訊安全違規 所占權重(%)10% 6.關鍵績效考核指標:部門教育訓練 衡量指標:每月教訓達成100% 所占權重(%)10% 月生產排配達成率≧95% 月生產排配達成率≧95% 2 及時生產線進度管控,提前下一生產料況確認,減少生產斷線 1 加強員工尤其新進人員資訊安全培訓,針對案例加強宣導 零資訊安全違規 2 遵守公司資訊安全規定,無違規發生 1 規化部門年度教育訓練計畫并細分至每個季度﹐定期對部門人 員進行相關技能培訓 2 規化新進人員技能培訓計畫﹐使其在試用期內掌握工作技能并 使其獨擋一面 教訓達標達成100% 備註2: KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 備註: 1.KPI : 關鍵績效考核指標. 2.本表僅適用於NWE師3及以上人員. 3.所設定每項KPI指標,須經相應直屬主管及廠(部)級主管認真審核確認所設定指標是否客觀. 直屬主管: _________ 處級主管 廠(部)級主管 直屬主管 量產企劃產能規化及企劃日常事務管理 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 直屬主管評核 自評 得分 KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 直屬主管: ____________ 復核 分值 簽名 備註
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KPI绩效指标分解案例
某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 一般指标 公司、财务部门 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 投资收益率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 投资管理部、 新业务部门 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 品牌市场价值 增加客户价值和盈利水平 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 销售部门、客服 宣传策划、产品管理部门 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 渠道营销部门 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平 台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 销售部、客户服务部 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部 新产品客户满意度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 提高供应链管理水平 3.3.3 建立完善的质量标准体系 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 库存盘点帐实相符率 3.3.4 提高库存管理水平，减少仓 储损失 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 供应商档案资料完备率 3.3 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 平台管理中心 战略规划体系 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 商务部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 持续提高员工技 能水平 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
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电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整 职责三 工作 理登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 委员会。以文档的形式汇报。 职责五 反馈与考勤 1.5% 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% +20% 100% +20% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 3% 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 职责四 · 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 工作 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 内容 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% +20% 100% +20% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% +20% 100% +20% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服与仓储岗位说明书与绩效考核 岗位 名称 客服+仓储 工作职责：完成 所在 部门 部 直接 直接 上级 下级 无 下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 绩效 权重 职责与工作内容 处理网店客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格参照售前流程，引导顾客完成咨询、购买等内容。 （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，需做好详细解答，解除顾客购买担忧，跟进客户直至订单 内容 成功。对于没有咨询直接购买的客人，做好回访记录（例：对产品印象、口感、推荐促 15% 10% 销活动）。 3.做好库存量统计，不能因库存问题，导致订单搁置，从而影响公司信誉。 1.5% 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 工作 内容 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记 录。 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的 数据和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 5% 5% 1.5% 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发 内容 货部取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 5% 1.5% 客户关系处理 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 职责四 工作 内容 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询 作出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主 管上面。 3% 2% 1.5% 反馈与考勤 职责五 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 工作内容 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/ 天） 附加 职责 工作 内容 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相 关职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 4% 10% +20% 100% +20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
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25_绩效考核KPI流程（华夏基石）
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 3 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 4 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 5 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 计划能力 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 组织能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 培养下属 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 能力 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 沟通协调 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 能力 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 改善创新 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 能力 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 发现问题 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 解决问题 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 能力 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 专业知识 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 和技能 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 团队协作 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 20 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 6 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 7 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 8 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 能 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 9 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 专业知 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 20 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 10 识与技 能 30 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 11 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 25 25 25 20 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 12 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 办公室 主任 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 14 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 15 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 17 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 18 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 目标 完成值 完成 值 率 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 22 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 装配计划准 时完成率 满分 评分 值 50 30 20 25 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 调试车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 27 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 ABC 物资数量 28 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 29 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 30 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 33 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 权重 评分 值 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 34 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 生产计划准 时完成率 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 38 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 39 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 40 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 得分 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 42 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 得分 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 44 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 得分 备注 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 46 备注 考 核 表 4-2 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 年 终 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 47 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 48 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 岗位名称 办公室主任 上级考评 常务副总 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 同级考评 营销副总 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 外修员 49 下级考评 人力资源助理 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 文员 上级考评 公关助理 人力资源助理 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 调试车间主任 50 岗位名称 油漆主管 统计员 设备动力科科长 上级考评 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 下级考评 装配车间主任 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 51 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后 勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中 心主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试 制中 心主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过 程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 52 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机 电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 53 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 54 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 55 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 岗位名 称 考核方 向 主要指标 营销副 总 营销业 绩 销售收入 内贸部 经理 营销业 绩 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 指标计算公式 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 货款回收额 管理业 绩 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 销售费用 新增客户数 56 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 57 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 岗位名 称 考核方 向 主要指标 外协件批次质 量合格率 采购质 量 外协部 经理 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 物流部门各岗位定量考核指标 数据提 计算标 指标计算公式 供 准 检验合格批次 *100% 每 1%为 质管部 1分 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 58 每 1%为 1分 每 1%为 10 95% 25 A类 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 采购费用率 (逆指标) 本 采购质 外协件批次质 量 量合格率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 采购效 率 采购员 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 数据提 供 计算标 准 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 1％ B类 1％ C类 2％ 得分 权重 加权分 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 质管部 每 1%为 1分 每 1%为 1分 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓库 每 1%为 1分 外协件不合格 外购件不合格数 质管部 每 1%为 59 10 95% A类 1％ B类 1％ C类 2％ 2％ 25 15 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购成 本 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 数据提 供 计算标 准 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 1分 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 仓库 60 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 月报表 产品返工返修率 (逆指标) 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 质管部 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 数据提 供 售后服 务部 材料会 计 材料会 计 财务部 仓库 仓库 61 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分
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24_各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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15_KPI关键绩效考核指标库中层
目 录 ★机密 关键绩效考核指标 I 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 II 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 III 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工
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【KPI指标搭建方法】新奥集团KPI指标体系构建思路（企业案例）
目 1. 新奥集团 录 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实现 企业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（ KPI 指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过 KPI 指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个 战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ）进行 定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就可 以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是 做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。在最 近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综合平 衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我 国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的 前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 1. 新奥集团 录 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问 题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后 确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长） 的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人 的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由 员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望 值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： 目标值 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 目标值 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 …… …… …… …… 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分 的加权或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职得分 总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于 任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 1. 新奥集团 录 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监 控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企业的 目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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【名企KPI指标案例】安保部
安保部 维度 指标项 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 特种岗位培训费用 特种岗位（电工、厂内机动车辆 司机、司炉、起重、焊工、压力 容器操作工、水化验）培训费用 安保相关费用支出 包括劳保用品、消防设备、特种 设备检测、职业健康检测、作业 场所职业卫生检测费、职业病疗 养费用、保安费 财务 客户/市场 内部客户满意度 公司秩序管理 内部运营 定义 相关部门对安保部工作满意程度 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 特种岗位培训计划完成率 特种岗位培训计划完成情况 公司安全设备、设施的管 要求定期检测、保证设备设施运 理 行良好 学习 安全管理 日常生产和人身安全安全管理， 避免安全事故和人员伤亡的发生 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 安保部 计算公式 评估标准 权重 预算值／实际值 5% 实际发生值 10% 实际发生值 5% 方式：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障； （＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事 件发生；（80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经 营和商誉的事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和 商誉或造成一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或 有重大公司财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 完成项目数/计划数 10% 1.定期检测，运行良好；（＞90） 2.基本能做到上条；（75～89） 3.检测不及时，一定程度上影响了正常使用或存在 安全隐患；（50～74） 4.检测经常性不及时，严重影响正常使用或造成安 全事故（＜50） 20% 根据管理情况进行评分，发生以下安全事故，从最 终得分中扣除： 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达工作指令或会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 安保部班长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部运营 班组的内部客户的有效投 明确责任为本班组的内部书面投 诉次数 诉 公司秩序管理 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 门卫的进出厂物资管理 车辆进出厂登记 出厂物资的票物相符率 要求不漏车、不漏项、不错登 车辆看管 要求存放有序、不损坏、不丢失 公司内应急安全、消防、 要求反应迅速、处理得当 治安问题处理 上级下达工作指令或会议决定任 上级指令完成执行率 务完成情况 学习 合理化建议 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 安保部班长 计算公式 评估标准 权重 投诉次数 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障；（＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事件发生；（ 80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经营和商誉的 事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和商誉或造成 一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或有重大公司 财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 票物相符的出厂次数／总的物品出厂次数×100％ 按要求登记的车辆数／总的登记数量 25% 20% 1.存放有序、看管到位，无丢失、损坏、无投诉；（＞90） 2.存放基本有序，基本无丢失、损坏；（75～89） 3.存放秩序需改进或存在车辆损坏现象；（50～74） 4.存放秩序混乱或有丢失和严重损坏现象发生（＜50） 10% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达工作指令或 会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人
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【名企KPI指标案例】财务部
财务部 维度 指标项 定义 部门办公费用实际完成预算指 标的比率（根据计划控制） 管理费用预算达成率 公司各项管理费用使用情况（ 根据计划控制） 财务 财务费用预算达成 严格按照公司预算标准执行 率 应收帐款实际回笼 考核公司销售回收资金实际运 率 行效率的状况 财务部门向公司其他部门提供 客户/市场 内部客户满意度 财务信息的准确性、及时性 部门预算达成率 财务相关数据、报 表、报告的准确性 和及时性 学习 合理化建议 实际发生值 应收账款实际回收净额/总应收账 款净额*100% 准确性×60％＋及时性×40％ 现金使用计划的准确性×60％＋ 现金支出的及时性和有效性×40% 1.能提供高水平的专业性的分析 结果和建议，为公司经营业绩带 来明显的提升；（＞95） 2.能提供满足运营需要的分析结 果和建议，为公司达成经营目标 提供有力支持；（85～95） 3.能提供一般的财务分析和建议 ，一定程度上支持公司经营目标 的实现；（60～84） 4.提供的财务分析和建议不能满 足公司运营的需要。（＜60） 财务分析和辅助决 策的有效性 公司指令完成执行 率 实际发生值 完整性×30%＋适用性×30%＋执 行效果×40% 现金使用管理准确 性和有效性 责任安全事故扣分 实际发生值 财务部门向公司提供的相关财 准确性×60％＋及时性×40％ 务数据、报表、报告 财务管理制度建设 、完善和执行情况 内部运营 计算公式 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 总经理下达工作指令或会议决 总经理下达工作指令或会议决定 定任务完成情况 完成件数/总经理下达工作指令或 会议决定任务件数 此项为扣分项，不占权重 本部门员工对公司经营管理各 合理化建议的数量×30％＋有效 环节提出的合理化建议 采纳率×70% 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 5% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 20% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 0 季度 安保部 分管副总 季度 企划部 分管副总 季度 企划部 分管副总 5% 5% 100% 财务部总账、财务分析、系 维度 财务 指标项 定义 项目设置及日常核算管理【包括 ：固定资产（盘点：设置并提供 固定资产明细帐，实地盘点；折 资本化项目管理 旧：正常提取）。在建工程（核 算管理）、无形资产（核算管理 ）、其他长期资产（核算管理） 】 总金额超过50000元或对公司财 会计基础工作规 务管理产生重大影响的为重大错 范化 漏 系统维护 电算化系统正常运转，保证日常 财务工作有序开展 档案管理 电子及纸质相关财务档案的管理 ：完整性：错漏、丢失、损毁次 数一票否决；及时性（按照公司 财务相关规定执行）。 财务相关数据、 提供的相关财务数据、报表、报 报表、报告的准 告 内部运营 确性和及时性 财务损益预测 公司月度损益预测 财务分析和辅助 决策的有效性 部门指令完成执 工作指令完成情况 行率 学习 合理化建议 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 财务部总账、财务分析、系统管理 计算公式 评估标准 权重 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 10% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 15% 数据备份×60％＋系统故障×40％ 数据备份1次/周，系统故障次数 不超过3次/季度 5% 错漏、丢失、损毁1次本项考核为0分；不及 时归档1次扣10分，可倒扣。 15% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 25% 准确性： 1.和实际发生值偏差在±2％（90） 2.和实际发生值偏差在±5％（89－70） 3.和实际发生值偏差超过±5％（69） 10% 1.能提供高水平的专业性的分析结果和建议 ，为公司经营业绩带来明显的提升；（＞ 95） 2.能提供满足运营需要的分析结果和建议， 为公司达成经营目标提供有力支持；（85～ 95） 3.能提供一般的财务分析和建议，一定程度 上支持公司经营目标的实现；（60～84） 4.提供的财务分析和建议不能满足公司运营 的需要。（＜60） 部门经理下达工作指令件数/部门经理下达 工作指令件数 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率 ×30% 10% 5% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理
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【名企KPI指标案例】工程部
工程部 维度 指标项 部门费用控制 财务 客户/市场 内部客户投诉 定义 计算公式 季度 季度 财务部 企划部 分管副总 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 重大：＞20分／次 责任安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的损失情况， 一般：10～20分／次 此项为扣分项，不占权重 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 分管副总 总经理下达工作指令或会议决 公司指令完成执行 总经理下达工作指令或会议决定任务完 定完成件数/总经理下达到部 率 成情况 门工作指令或会议决定任务件 数 5% 季度 企划部 分管副总 本部门员工对公司经营管理各环节提出 合理化建议的数量×30％＋有 的合理化建议 效采纳率×70% 10% 季度 企划部 分管副总 工程后期管理 工程验收的及时性（根据实际工作计划 考核）、资料归档的全面性（按照公司 及时性×30％＋全面性×30% 档案规定执行）、工程结算（工程量） ＋准确性×40% 的准确性 合同资金支付管理 支付计划的准确性及实时性 包括支付计划的准确性及实时性、资金 ×40% ＋支付的合理性 ×40％ 支付的合理性和准确性 ＋支付的准确性×20％ 要求对公司管辖范围内的建筑物、构筑 日常建构筑物巡查 物、道路排水系统）巡查 按照公司规定 定期定次、及时发现问题 内部运营 固定资产管理 固定资产档案管理（定位置、定数量、 定责任）、变动登记（固定资产变动登 档案管理×40％＋变动登记 记造册）、固定资产盘点等情况（定期 ×30％＋清查盘点×30％ 清查盘点） 日常建构筑物的维 要求及时、保质、费用控制合理 修 对日常生产提供的 要求及时、有效解决问题 技术支持 学习 考核人 5% 5% 工程前期准备 部门各项管理费用控制情况 实际发生值 公司其他部门对工程部工作的有效投诉 次数 包括：方案建议的合理性（由项目负责 人综合衡量）、项目报批的及时性（根 合理性×60％＋及时性×40％ 据实际工作计划考核） 评估标准 权重 考核频次 数据来源 合理化建议 及时性×50％＋质量×30%＋ 费用控制×20% 响应的及时性×60％＋问题解 决的有效性×40％ 100% 工程部工程项目 维度 财务 指标项 工程费用控制率 定义 按照投资估算表统计 计算公式 预算值／实际发生值 评估标准 权重 考核频次 数据来源 10% 客户 按项目 财务部 按项目 考核人 分管副总 分管副总 包括合同单位的选择、合同条款 合同单位选择×60％＋合同条款的制 制定的建议的合理性和准确性 定×40％ 10% 按项目 企划部 分管副总 项目采购计划按期准 要求按照采购计划周期、数量和 按期准确完成的采购条目数／总的计 确完成率 规格的要求，完成采购计划 划采购条目×100% 10% 按项目 企划部 分管副总 提前完成（＞100） 按期完成（90～100） 有拖延，但有合理理由或在合理范围 （70～89） 无故延期（50～69） 进度严重滞后（＜50） 30% 按项目 企划部 分管副总 问题发现的及时性×40％＋整改有效 过程中质量问题发现的及时性、 性×20%＋验收规范性和准确性 整改的有效性，验收的规范性和 ×40％ 准确性 重要质量问题，有一次发现不及时， 或整改无效，分项考核为0分； 35% 按项目 企划部 分管副总 5% 按项目 企划部 分管副总 0% 按项目 安保部 分管副总 0% 按项目 安保部 分管副总 合同签订 进度控制 内部运营 工程质量 工程是否按照预定计划完成 对合同单位违约处理 严格监督各合同单位按照合同进 及时性×40％＋合理性×60％ 的及时性、合理性 行工作 重大工伤事故扣分 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 项目发生的重大安全事故死亡人 轻伤：5～20分／次 数，此项为扣分项，不占权重 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月 后) 安全生产及工程项目 此项为扣分项，不占权重 使用安全 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100%
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【名企KPI指标案例】国际业务部
国际业务部 维度 财务 指标项 国际市场销售收入 国际市场销售费用控 制 定义 考核期内完成的产品销售收入 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入：当期新开拓的市 场销售收入 公司国际销售回收资金实际运行效 国际市场应收帐款回笼 率的状况 客户满意度 客户对公司的满意度情况 有效投诉：的确为公司方原因引起 客户有效投诉解决率 的客户投诉 客户/市场 投诉解决：得到客户认可 新市场销售收入 产品售价增益率 客户信息管理 内部运营 学习与发展 计算公式 为了考核公司销售产品价格与当期 市场平均价格的溢价增益度 客户信息管理的覆盖率、规范性和 准确实时性 实际的销售费用总额／外销总重箱数 实际的销售收入额 应收账款实际回收额/总应收账款净 额*100% 根据公司相关规定 解决客户投诉数/客户有效投诉数量 高于公司控制价的销售额/销售总额 *100% 覆盖率×50%＋规范性×30%＋准确和 实时性×20％ 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 25% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 财务部 分管副总 15% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 0% 季度 安保部 分管副总 销售计划完成率 销售计划完成情况，包括区域、品 区域×20％＋品种×20％＋数量 种、数量、交货期等分计划完成情 ×30％＋交货期×30％ 况 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任 总经理下达工作指令或会议决定完成 件数/总经理下达到部门工作指令或 务完成情况 会议决定任务件数 5% 季度 企划部 分管副总 本部门员工对公司经营管理各环节 合理化建议的数量×30％＋有效采纳 提出的合理化建议 率×70% 5% 季度 企划部 分管副总 合理化建议 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100% 国际业务部业务沟通 维度 指标项 定义 个人销售收入 考核期内完成的产品销售收入 所负责区域的销售费用控 考核期内销售费用控制情况 制 财务 学习与发展 权重 考核频次数据来源 考核人 25% 按月 国际部 部门经理 10% 按月 国际部 部门经理 10% 按月 国际部 部门经理 15% 按月 国际部 部门经理 5% 按月 国际部 部门经理 解决客户投诉数/客户有效投诉数量 5% 按月 国际部 部门经理 产品售价增益率 为了考核销售产品价格与当期市场 高于公司控制价的销售额/销售总额 平均价格的溢价增益度 *100% 10% 按月 财务部 部门经理 销售计划完成率 销售计划完成情况，包括品种、数 品种×30％＋数量×40％＋交货期 量、交货期等分计划完成情况 ×30％ 10% 按月 国际部 部门经理 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 0 按月 安保部 部门经理 国际业务部指令完成执行 主管领导下达工作指令或会议决定 主管领导下达工作指令或会议决定完成 件数/主管领导下达的工作指令或会议 率 任务完成情况 决定任务件数 5% 按月 国际部 部门经理 对公司/部门经营管理各环节提出的 合理化建议的数量×40％＋有效采纳率 合理化建议 ×60% 5% 按月 国际部 部门经理 新客户销售收入 合理化建议 实际的销售费用总额／外销总重箱数 新市场销售收入：当期新开拓的市 实际的销售收入额 场销售收入 所负责业务的应收帐款回 笼率 所负责区域的客户满意度 客户对公司的满意度情况 所负责区域客户有效投诉 有效投诉：的确为公司方原因引起 的客户投诉 解决率 投诉解决：得到客户认可 客户/市场 内部运营 计算公式 应收账款实际回收额/总应收账款净额 *100% 根据公司相关规定 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100%
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