【KPI指标库】某投资公司KPI考核指标库（适合工程项目园林企业）
实业投资有限公司 KPI 指标体系 目 录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、 行为能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确 定它们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 技术主管 KPI 组成表 指标属 KPI 指标 性 考核 指标公式/定义 周期 权重 按照设计计划规定的时 计 划 设计计划完成率 季度 间完成的设计任务的比 计算方式 信息来源 各类设计任务未按计划完成超 20% 率 过 1 个月扣此项分值 50﹪，2 个 技术管理部 月以上不计分 未及时审批施工图导致进度延 进 度 施工图审图及时率 季度 按规定时间审批施工图 30% 后 15 天扣此项分值 50﹪，15 天 技术管理部 以上不计分 质 量 限额设计完成率 季度 重大设计变更审批及 季度 时率 设计限额在成本控制范 围内 需要报政府相关部门审 批的变更； 对造价影响（增加或减 少）超过 10 万元以上的 变更； 对建筑户型、立面、交 楼标准、档次有影响的 变更； 15﹪ 15﹪ 设计成本超过限额 3﹪扣此项分 值 50﹪，以上不计分 重大设计变更审核超过 3 天扣 此项分值 50﹪，2 天以上不计 分 技术管理部 技术管理部 考核目的 对工期影响超过 10 天以 上的变更。 骨干员工主动离职率 季度 客户满意率 季度 行为能 力 分管部门内的专业技术 人员的离职情况 内外部合作单位的有效 投诉次数 10﹪ 10% 半年部门员工流失 3 人扣此项 人力资源部提供数 分值 50﹪，5 人以上不计分 据 每发生一项投诉扣此项分值的 各业务管理部门 10%；重大投诉不计分 各合作单位 备注： 技术助理 KPI 组成表 指标属 KPI 指标 性 考核 指标公式/定义 周期 按照设计计划规定的时间完 权 重 本专业设计任务未按计划完成超过 1 个 计 划 设计计划完成率 季度 进 度 施工图审图及时率 季度 按规定时间审核施工图 30% 质 量 重大设计变更审批及 季度 需要报政府相关部门审批的 15 重大设计变更审核超过 3 天扣此项分值 变更； ﹪ 50﹪，2 天以上不计分 时率 成的设计任务的比率 对造价影响（增加或减少） 超过 10 万元以上的变更； 20% 计算方式 月扣此项分值 50﹪，2 个月以上不计分 未及时审核施工图导致进度延后 15 天 扣此项分值 50﹪，15 天以上不计分 信息来源 技术管理部 技术管理部 技术管理部 考核目的 对建筑户型、立面、交楼标 准、档次有影响的变更； 对工期影响超过 10 天以上的 变更。 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 行为能 力 客户满意率 季度 内外部合作单位的有效投诉 次数 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三 人力资源部 次不计分。 每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重 大投诉不计分 各业务管理部 门 各合作单位 备注： 土建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 技术管理部 计 划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进 度 土建专业进度 季度 计划完成率 实 际 完 成 的 工 作 / 30% 按计划应该完成的 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 考核目的 工作*100% 1 个月不计分 施工标准及材 质 量 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 行 为 能 力 客户满意率 备注： 季度 技术管理部 土建副主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 土建专业进度 进 度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 施工标准及材 质 量 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 值的 10%；重大投诉不计 计 划 行 为 能 力 出勤率 季度 客户满意率 季度 应出勤－实出勤 人力资源部 各业务管理部 考核目的 门 分 各合作单位 备注： 建工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 进 度 现场工作日志 质 量 工程质量及安 全检查 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 项目部 考核目的 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 季度 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 项目水电控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 水电专业进度 进 度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%， 超过 1 个月不计分 技术管理部 施工标准及材 质 量 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 计 划 行 为 能 力 客户满意率 季度 技术管理部 备注： 水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 进 度 现场工作日志 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 考核目的 工程质量及安 全检查 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质 量 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 备注： 助理水电工程师 KPI 组成表 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 进 度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质 量 行 为 能 力 指标公式/定义 各合作单 考核目的 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电技术员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 进 度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 项目部 考核目的 工程质量及安 全检查 关事项等情况。 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质 量 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 位 出勤率 备注： 季度 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 智能化工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 客户满意率 季度 进 度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质 量 行 为 指标公式/定义 权重 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 计算方式 未按计划执行此项不计分 每发生一项投诉扣此项分值 信息来源 技术管理部 各业务管 考核目的 理部门 的 10%；重大投诉不计分 能 力 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 各合作单 位 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 园林工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 进 度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 技术管理部 未记载工作日志，每次扣本 技术管理部 指标的 50%；记录不实（虚 考核目的 工程质量及安 全检查 项目、进度以及有 关事项等情况。 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 质 量 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 位 出勤率 备注： 季度 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 测量师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 测量方案制定 及时率 季度 进 度 测量成果与开 季度 工进度符合率 质 量 行 为 能 力 测量资料完整 性 季度 客户满意率 季度 指标公式/定义 及时编制测量方案 权重 20% 计算方式 未按计划编制此项不计分 信息来源 技术管理部 测量结果符合开工 30% 进度 不符合 1 次扣此项分值的 技术管理部 50%，2 次以上不计分。 测量原始记录及时 整理，保存测量记 15% 录 未按规定保存，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 各合作单 位 考核目的 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 苗圃师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 绿化方案编制 及时率 季度 按照计划编制项目 20% 绿化方案 未按计划执行此项不计分 进 度 苗木采购计划 季度 根据审批过的苗木 30% 因苗木采购导致进度延后 1 技术管理部 计算方式 信息来源 技术管理部 考核目的 与施工进度符 合率 质 量 行 为 能 力 苗木成活率 客户满意率 季度 季度 采购计划填写《苗 木申购单》 个月扣此项分值的 50﹪，2 个月以上不计分 对苗木规格、质量 进行把关，保证苗 15% 木成活率达到要 求；。 苗木成活率未达到公司要求 技术管理部 不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 计 划 资料收集表编 季度 制 编制资料收集表 20% 未按规定编制不计分 技术管理部 要求相关单位 进 度 上 交 技 术 资 料 季度 的及时性 及时督促有关单位 上交技术资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关技术资 料一次扣此项的 10﹪， 超过 3 次此项不计分 技术管理部 保存资料的完 质 量 全 性 、 资 料 归 季度 档的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 权重 计算方式 信息来源 目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。 成本管理部 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 备注： 成本管理部助理总经理 KPI 组成表 指标 属性 计 划 KPI 指标 项目目标成本 达成率 考核 周期 季度 指标公式/定义 以项目节点为阶段 20% 的项目实际成本/ 考核目的 此阶段项目预算成 本×100% 进 度 材料设备采购与工 程满足施工进度要 30% 求 因采购引起的工程施工 延后 1 个月扣此项分值 的 50﹪，50﹪以上不计 分 招标采购部 季度 保证项目预决算的 15% 规范性 项目预算、结算发生审 核后错误率超过 1 处扣 此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分 成本管理部 季度 保证招投标文件和 标 底 制 定 的 标 准 15% 化、科学化 审查后的招投标文件仍 出现明显失误超过 1 处 扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。 骨干员工主动 季度 离职率 分管业务范围内的 专业技术人员的离 10﹪ 职情况 季度内骨干员工流失总 人力资源部 数超过 10 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 材料设备采购 计划与施工进 度的配合度 项目预、结算 审核的及时 性、准确性 季度 质 量 对招投标文件 和标底审核准 确率 行 为 能 力 客户满意率 季度 成本管理部 招标采购部 备注： 成本经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 成本管理部 项目预算按总 计 划 体 进 度 计 划 审 季度 核及时率 项目预算完成审核 20% 的及时性 审批流程规定的时限， 超过 1 周扣此项分值的 50﹪ ， 1 周 以 上 不 计 分。 工程项目概、 进 度 预 算 和 决 算 编 季度 制的及时性 工程项目概、预算 和决算编制按进度 30% 计划完成 超 过 计 划 完 成 时 间 15 天 扣 此 项 分 值 的 50﹪ ， 15 天 以 上 不 计 分。 成本管理部 进行项目成本 季度 核算的准确性 确保项目成本管理 15﹪ 准确 项目成本核算错漏 1 处 扣此项分值的 20﹪，5 处以上不计分。 成本管理部 15﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 相关部门 质量 各类审核的准 季度 确率 各类审核的准确性 考核目的 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 20% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 成本主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 工程量清单编 计 划 制 及 上 报 及 时 季度 率 进 度 预结算准确率 季度 成本信息数据 季度 库的有效性 质 量 按计划规范编制工 程量清单并上报审 20% 批 30% 未按时报审或内容不完 整、误差 3％扣此项分 值 50﹪，超过 3﹪不计 分 成本管理部 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，每季度至少更 新一次以上 1 个季度未更新扣此项 分值的 50﹪，半年未更 新不计分。 成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调 整，每一单项扣此项分 值 30﹪，超过 3 项不计 分 成本管理部 人力资源部 各业务管理部 规范预决算工作 不按合同约定 标 准 ， 擅 自 调 季度 整计价标准 行 为 能 力 未按招标计划时间完成 工程量清单编制及未及 成本管理部 时上报公司审批此项不 计分 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 有效投诉次数 备注： 建造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 工程量清单编 计 划 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 进 度 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 成本台帐建立 季度 及时性 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 质 量 成本管理部 成本管理部 考核目的 规定建立不计分。 违规签证率 出勤率 季度 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 项目管理未按规定 15% 的违规签证 成本管理部 项目部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 安装造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 工程量清单编 计 划 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 进 度 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款 支付等台帐建立不及时 扣此项分值 50﹪，未按 规定建立不计分。 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 成本台帐建立 季度 及时性 质 量 违规签证率 行 为 能 力 季度 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 成本管理部 成本管理部 成本管理部 技术管理部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 资料员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 按工作计划完 计 划 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 要求相关单位 进 度 上 交 资 料 的 及 季度 时性 及时督促有关单位 上交成本资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 成本管理部 保存资料的完 质 量 全 性 、 资 料 归 季度 档的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 成本管理部 考核目的 备注： 建材采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 质 量 行 为 能 力 权重 计算方式 信息来源 招标采购在项目节 20% 点的完成率 未按计划完成招标采购 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 招标采购部 50﹪，15 天以上不计分 工程进度满足 季度 率 材料设备采购与工 30% 程进度符合性 材料与设备不能及时按 工程进度进场发生 1 次 扣此项分值 30﹪，3 次 以上不计分。 招标采购部 材料设备价格 季度 信息库完善率 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 招标采购进度 计 划 季度 的及时性 进 度 指标公式/定义 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计 划 KPI 指标 招标采购计划 季年 审批及时性 进 度 采购及时率 质 量 考核 周期 季年 物料价格信息 季度 库完善率 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 物料采购及时性 权重 考核目的 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 10% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购员 KPI 组成表 指标 属性 计 划 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 进 度 采购及时率 季年 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 物料采购及时性 权重 考核目的 质 量 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 招标管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 合同数据库的 计 划 完 善 度 、 更 新 季度 的及时性 指标公式/定义 权重 保证对合同的统一 20% 管理 计算方式 信息来源 半年内未能及时进入合 同数据库的合同超过 2 招标采购部 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分 考核目的 合同审核的准 进 度 季度 确率 质 量 合同执行情况 季度 跟踪力度 出勤率 招标采购部 保证合同执行的规 30% 范化 跟踪过程中发现问题未 及时解决 1 次扣此项分 值 30﹪，未对合同执行 跟踪不计分 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 合同审核的准确性 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 属性 周期 按工作计划完 计 划 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 招标采购资料 进 度 季度 归档的及时性 及时归档资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 招标采购部 保存资料的完 质 量 全 性 、 资 料 归 季度 档的合理性 对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 招标采购部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能 力 出勤率 备注： 人事经理 KPI 组成表 季度 应出勤－实际出勤 招标采购部 指标 属性 计 划 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 行 为 信息来源 审核招聘计划 季度 制定的及时率 及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 管理培训工作 季度 计划的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 10﹪ 定的成效 除特殊情况外未按计划 人力资源部 完成的给予扣除 5-10 分 管理人员招聘 季度 计划完成率 应招聘数－实际招 15% 聘数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 人力资源部 管理培训计划 季度 完成率 培训计划数－实际 15﹪ 培训数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 人力资源部 审核员工出勤 及 各 种 休 假 情 季度 况的有效性 准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况 审核出现 1 处错误扣此 项分值的 50﹪，2 处以 上不计分 人力资源部 审核员工工资 表 编 制 的 准 确 季度 度 保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 进 度 质 量 计算方式 客户满意率 季度 考核目的 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 有效投诉次数 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 人事专员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 招聘计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 人员招聘计划 进 度 季度 完成率 应招聘数－实际招 30% 聘数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 新员工试用合 季度 格率 新员工入职引导跟 20﹪ 踪 因入职引导制度执行偏 差 1 次错误扣此项分值 的 50﹪，2 处以上不计 人力资源部 计 划 质量 考核目的 分。 员工档案管理 季度 的准确率 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 季度 每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整 因延时、错误或使员工 个人档案不完整则给予 扣 5-10 分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 应出勤－实际出勤 人力资源部 各业务管理部门 各合作单位 人力资源部 备注： 培训专员 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 属性 周期 计划 培训工作计划 季度 的制定及时率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 20﹪ 定的成效 未按计划完成不计分 进度 培训计划完成 季度 率 培训计划数－实际 30﹪ 培训数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 质量 培训课程符合 季度 率 保证培训课程的合 30﹪ 理安排 出现 1 处不符合扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 备注： 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 人力资源部 人事助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计 划 薪酬计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 薪酬计划审批 季度 及时率 确保薪酬计划审批 30﹪ 及时 未及时申报 1 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分 人力资源部 质量 员工工资表编 季度 制的准确度 保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 备注： 行政经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 会议纪要制作 进 度 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 计 划 协调公司各部 质 量 门 之 间 关 系 的 季度 力度 行政办公室 考核目的 行 为 能 力 半年 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 骨干员工主动 季度 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 20 人不计分 人力资源部 计算方式 信息来源 客户满意率 备注： 行政主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进 度 会 议 纪 要 制 作 季度 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 计 划 行政办公室 行政办公室 考核目的 不计分。 协调公司各部 质 量 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 半年 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 行政办公室 人力资源部 信息来源 备注： 行政助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 公文起草的及 计 划 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 考核目的 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 协调公司各部 质 量 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 会议纪要制作 进 度 的 及 时 性 和 准 季度 确性 半年 行 为 能 力 出勤率 备注： 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 网络维护员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 公司网站建设 计 划 规 划 的 创 新 半年 性、完整性 建立信息丰富的公 司网站，加大与公 20% 众的交流 公司网站规划执行中重 行政办公室 大不合理不计分 进 度 信息系统维护 半年 完成率 公司 OA 系统、办 30% 公系统维护 公司办公系统出现故障 不计分 行政办公室 质 量 档案归档分类 半年 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能 力 出勤率 月度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 备注： 文员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 计 划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公文 进 度 档案归档分类 季度 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 质 量 办公用品发放 季度 的准确率 确保办公用品准确 30% 及时地发放 办公用品发放登记漏记 超过 3 次不计分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 行 为 能 力 客户满意率 季年 20% 考核目的 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 司机班长 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 车辆保养维修 季度 计划完成时 确保公司的车辆正 20% 常运转 未按计划进行车辆维修 行政办公室 保养不计分 办理车辆年检 进 度 等 手 续 的 及 时 季度 性 保证车辆行驶时手 30% 续齐全 未能按时完成车辆手续 办理不计分 行政办公室 车辆行驶的安 质 量 季度 全性 确保车辆行驶过程 中的安全，减少损 30% 失 交通安全事故发生 1 起 不计分 行政办公室 行 为 能 力 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 计 划 客户满意率 季度 考核目的 不计分 出勤率 季度 各合作单位 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 市场拓展部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 组织建立土地信息 20% 库 土地信息库 1 月未更新 扣此项分值 50﹪，2 次 投资拓展部 以上不计分 季度 组织编制《市场信 30% 息简报》 未按规定组织编制《市 场信息简报》1 次扣此 项分值 50﹪，2 次以上 不计分 投资拓展部 组织可行性研 季度 究规范化 根据开发目标规范 30% 项目可研工作 未及时组织市场研究扣 此项分值 50﹪，未及时 组织可行性研究次扣此 投资拓展部 土地信息库建 计 划 季度 立维护 进 度 市场信息研究 质 量 考核目的 项分值 50﹪ 骨干员工主动 季度 离职率 行 为 能 力 客户满意率 季度 部门内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 5 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 人力资源部 备注： 开发报建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 项目报批报建 计 划 计 划 上 报 及 时 季度 率 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 进 度 各 类 报 批 报 建 季度 手续办理与项 目进度符合度 提高报批报建效率 30% 计算方式 信息来源 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 考核目的 以上不计分 报审报批资料 质 量 季度 的准确性 客户满意率 季度 出勤率 季度 行 为 能 力 备注： 报建助理 KPI 组成表 提高报批报建质量 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 应出勤－实出勤 20% 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 项目报批报建 计 划 计 划 上 报 及 时 季度 率 各类报批报建 进 度 手 续 办 理 与 项 季度 目进度符合度 报审报批资料 质 量 季度 的准确性 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 季度 指标公式/定义 权重 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 提高报批报建效率 提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 应出勤－实出勤 20% 计算方式 信息来源 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 以上不计分 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 备注： 策划部经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 项目策划计划 计 划 季度 完成率 广告合同履约 进 度 季度 情况的监督 指标公式/定义 权重 策划计划制定执行 20% 情况 广告合同监控 计算方式 信息来源 未及时完成计划任务 1 次扣此项分值 30﹪，3 营销策划部 次以上不计分 30% 为建立广告合同台帐 1 次 扣 此 项 分 值 的 50﹪，2 次以上不计分 营销策划部 营销策划部 销售方案、策 质 量 划 方 案 审 核 准 季度 确率 确保策划方案质量 30% 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 天扣此项分数的 20%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟报送 3 天以上， 此项不计分 行 为 骨 干 员 工 主 动 季度 能 力 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 季度内骨干员工无故流 失超过 3 人不计分 人力资源部 考核目的 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 策划部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 项目策划计划 计 划 季度 完成率 广告合同履约 进 度 季度 情况的监督 质 量 销 售 方 案 、 策 季度 划方案审核准 确率 指标公式/定义 权重 策划计划制定执行 20% 情况 广告合同监控 30% 确保策划方案质量 30% 计算方式 信息来源 未及时完成计划任务 1 次扣此项分值 30﹪，3 营销策划部 次以上不计分 为建立广告合同台帐 1 次 扣 此 项 分 值 的 50﹪，2 次以上不计分 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 天扣此项分数的 20%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟报送 3 天以上， 营销策划部 营销策划部 考核目的 此项不计分 出勤率 季度 行 为 能 力 客户满意率 季度 应出勤－实出勤 20% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 策划主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 策划计划完成 计 划 季度 率 广告合同履约 进 度 季度 情况的监督 指标公式/定义 权重 策划计划制定执行 20% 情况 广告合同监控 30% 计算方式 信息来源 未及时完成计划任务 1 次扣此项分值 30﹪，3 营销策划部 次以上不计分 为建立广告合同台帐 1 次 扣 此 项 分 值 的 50﹪，2 次以上不计分 营销策划部 考核目的 质 量 策划方案审核 季度 准确率 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 确保策划方案质量 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 天扣此项分数的 20%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟报送 3 天以上， 此项不计分 营销策划部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 季
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短视频运营人员KPI工作绩效考核表模板
短视频运营部-绩效目标责任书 受约人/被考核人姓名 ： 张三 发约人/考核人 姓名： 李四 有效期： 被考核人部门 短视频运营 考核人部门/岗位： 新媒体主管 考核期间： 指标名称 指定定义/计算公式 评分标准 目标值 1 制作数量 数量 数量大于等于x条为100分 数量大于等于y条小于10条为80分 数量小于y条为0分 100 2 播放量 数值 总播放量不低于xx万 要求至少有x条播放量破xx万 100 粉丝数 数值 粉丝净增长xx万 100 数值 点赞总量高于xx万 至少x条点赞量破x万 100 评价数 意见评价数不低于xx 100 私信数 序号 3 4 指标类型 关键绩效 指标 KPI（定 量） 5 6 7 点赞数 意见用户 关键胜任 能力指标 KCI 工作态度 意向用户不低于xx 100 400电话 拨打400电话意向用户不低于xx 100 官网链接 有效报名不低于xx 100 基本素质 ①处理问题能力;②沟通能力;③执行 力 100 日常纪律 ①出勤;②提交日报.周报、月报 100 书 202X/xx/01-202X/xx/31 202X/xx/1 权重 20% 20% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 10% 10% 完成值 实际得分 数据提供 部门/岗位
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恒大营销策划关键绩效考核指标（KPI）
营销策划 BSC 维 度 序 关键绩效指标 号 1 指 标 目标 95% 98% 本期销售一次性付款已回款金额 ÷ 按本 反映销售一次性付款的回款办理 / 期一次性付款销售的应回款金额 ×100 ％ 的及时性 90% 95% 组织的内部协作满意度调 / （ 60 （ 70 ）分 ）分 以客户服务 组织的客户满意度调查结果 / 销售服务质量的满意度 为准 本次开盘已销售面积 / 本次开盘提供的房 / 反映已开盘销售产品的销售速度 源面积 ×100 ％ （ 60 （ 65 ）分 ）分 考核本 在考核周期内招商计划的 7 招商计划完成率 完成情况 60% 70% 招商计划完成率＝（实际完成的招商面 / 95% 积 ÷ 计划完成的招商面积） ×100% 98% 学习 考核本 对内部员工的培养情况， 培训计划完成率＝（实际完成培养事项 8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 ÷ 计划培养事项） ×100% ，主要包含培 / 发展 培训计划的完成情况 训、交流、考察等 类 挑战 值 / 销售服务客户满 客户对本 意度 6 去化速度 运营 类 基准 值 ±4% 以内 总部设计、采购、成本及项目对以人事行政部 4 部门协作满意度 本部门协作方面的满意程度 查结果为准 5 考核指标 ±5% 以内 实际完成销售收入额与计划完成 ( 实际完成销售额 ÷ 计划销售额 )×100% 销售额的比例，以签约口径计算 3 销售回款率 客户 类 11 年年 指标计算公式 度 / 季 度指标 项目营销工作及营销管理工作发 营销费用预算控 （实际发生费用总额－预算费用总额） 生的相关费用，以成本管理 及财 万元 ÷ 预算费用总额 ×100% 制目标达成率 务管理 预算界定的费用项目为准 财务 销售收入目标完 类 2 成率 K P I 指标定义及说明 关键绩效考核指标（ KPI ） 95% 98% （ KPI ） 考核指标 目标 值 考核周 权重 期 挑战数据来源 值 ±3% 以内 财务管理 半年 / 年度 10% 100% 财务管理 半年 / 年度 10% 分管领导 / 审 计法务 98% （ 75 人事行政部 ）分 半年 / 半年 / 年度 备注 详见财务预算 管理流程 10% 年度 10% （ 70 分管领导 / 客 半年 / 15% ）分 户服务 年度 分管领导 / 客 80% 年度 20%开盘后半年内 户服务 分管领导 / 客 户服务 100% 分管领导 / 人 100% 事行政部 半年 / 15% 年度 半年 / 10% 年度 100%
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恒大战略发展关键绩效考核指标（KPI）
战略发展 BSC 维 度 序 关键绩效指标 号 11 年年 指标计算公式 度 / 季 度指标 考核指标 基准 值 年度土地储备总量指标的的完 目标 最终获取项目的总建筑面积 ÷ 计划获取 土地储备指标完 ㎡ 成情况，以签订的土地出让合 的建筑面积面积） ×100% 成率 60% 90% 2 部门内部运营发生的相关费用， 部门预算费用控 （实际发生费用总额－预算费用总额） 以财务预算界定的费用项目为 万元 ÷ 预算费用总额 ×100% 制目标达成率 准，包括土地获取的相关费用 ±5% 以内 ±4% 以内 同为计算时点。 客户 总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调 3 部门协作满意度 / 部门协作方面的满意程度 查结果为准 类 战略规划及实施 反映战略规划及实施措施的可 4 措施制定的准确 执行性及准确率 性 反映部门重点工作计划的完成 程度 ( 包括宏观政策及市场趋 部门年度重点 5 工作计划完成 势研究、专题报告及可研报告 运营 率 编制计划，公司董事长办公会 类 安排的其他工作等 ) 土地资源管理完 7 好率 （ 60 （ 70 ）分 ）分 根据公司年度战略评审会作出的评估 / 进行评价 60 分 70 分 部门重点工作计划完成情况考核得分 / 60 分 80 分 按照报告的提交及时性、数据完 整性、真实性、论据充分性等方报告上董事长办公会评审后，返回修订 6 报告评估通过率 / 面进行评估；指项目建议书、可的次数 行性研究报告等 土地资源完好程度及测量的准确 发生土地资源破坏事件或测量错误，每 / 次扣 5 分 性 考核本 对内部员工的培养情况， 培训计划完成率＝（实际完成培养事项 学习 8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 ÷ 计划培养事项） ×100% ，主要包含培 / 发展 培训计划的完成情况 训、交流、考察等 类 挑战 值 1 财务 类 K P I 指 标 指标定义及说明 关键绩效考核指标（ KPI ） 2次 1次 10 分 5分 95% 98% （ KPI ） 考核指标 目标 值 挑战数据来源 值 考核周 权重 期 备注 100 ％ 以上 分管领导 半年 / 25% 年度 半年土地储备 量为年度储备 总量除以 2 ） ±3% 以内 财务管理 半年 / 年度 10% 详见财务预算 管理流程 （ 75 半年 / 人事行政部 ）分 年度 10% 80 分 以上 公司高层 半年 / 年度 10% 90 分 以上 分管领导 半年 / 年度 20% 0次 分管领导 半年 / 年度 10% 0分 分管领导 半年 / 年度 5% 分管领导 / 人 100% 事行政部 可详见部门工 作计划 半年 / 10% 年度 100%
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淘宝天猫团队KPI员工绩效考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 KPI考核关键指标 考核目标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 网络推广带来的UV的质量水平 8 UV:独立访客量 网络推广帮助网店获得的顾客数量 9 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性 10 运营部 网店运营 顾客黏度 跳出率： 推广人员获取有效UV UV平均获取成本：单位费用投入结 11 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订单 推广人员对费用的使用有效性 12 量 13 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 14 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 15 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交额 策划人员对促销策略的核心贡献度 16 推广部 员 /日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 17 数/访问活动页面UV量 18 ROI：成交金额/活动投入成本 19 及时响应时间： 反应速度 20 回复客人UV数量： 反应速度 21 服务态度： 服务质量 22 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 23 客服部 客服专员 月接待的总UV数*100% 客服人员对订单转换率的贡献 成交额转换率：当月个人成交金额/当 24 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 25 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 26 27 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时间 28 工作效率 为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例为 工作质量 29 美工设计专 基准 技术部 员 设计日志：每天设计的页面及图片，整 工作量 30 理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿件 31 实际工作饱和度 的实际完成情况为基准 推广部 推广专员 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品库 存率 34 物流部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 库存周转率： 物流部 商品运营专 员 序号 部门 KPI考核岗位 KPI考核关键指标 考核目标 考核货品计划与实际库存的匹配度，原则 上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总订 从客服部接单开始对于订单数量准确度的 单量 把握 39 发票匹配准确度： 40 41 42 订单专员 考核发票与订单的匹配精确度，限制发票 与货物匹配的出错率 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前，订 总成交件数 单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包装 货品包装合格率： 严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 43 快递单匹配错误率： 以顾客为原始依据，考核订单员错发货物 的情况 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 第三方物流收单后，订单员需及时向客服 部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进行 打码、贴码，严格限制打错、贴错的情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进行 分区、分类陈列，严格限制出现无序陈列 、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣货 专员需对进仓货物进行检验制单，通报发 货部门；以通报以后，减去残次品德库存 实际合格存货为数量基数，在此基础数据 上，以季度为时间单位，测算电商分仓的 库存损耗率 具体指标数据 具体指标数据
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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通用KPI指标模板-
部门 采购部 部门指标 录入频次 考核规则 单位 采购成本降低率（年度滚动累加） 月 本年度累计百分 比 % 供应商交货及时率 月 月度考核 % 核心供应商采购占比 月 本年度累计百分 比 % 不合格供应商（C类）淘汰率 月 本年度累计百分 比 % 客户退返率 月 滚动12个月累计 百分比 % 质量成本率 月 本年度累计百分 比 % 供应商批次合格率 月 月度考核 % 客户投诉响应及时率（24小时） 月 月度考核 % 净利润达标率 月 本年度累计百分 比 % 经营报表准时完成率 月 月度考核 份 经营报表的准确率 月 月度考核 份 现金流 月 月度考核 金额 新产品开发及时率 月 月度考核 % 新产品开发优良率 月 月度考核 % 新产品图纸完成率 月 月度考核 % 现场问题解决的及时性 月 滚动12个月累计 百分比 % 客户投诉整改完成率 月 滚动12个月累计 百分比 % 老产品图纸完整率 月 月度考核 % 订单准时交付率 月 月度考核 % 出厂合格率 月 月度考核 % IE（工业化）效率 月 本年度累计百分 比 % 制造质量成本率（NQI） 月 本年度累计百分 比 % 质量部 财务部 研发部 技术部 生产部 供应部 库存周转率 月 滚动12个月累计 百分比 % 供应商交货及时率 月 月度考核 % 盘点准确率（数量） 月 月度考核 % 呆料占全部库存金额百分比(24个月) 月 月度考核 % 关键员工流失率（滚动累计） 月 滚动12个月累计 百分比 % 培训计划完成率 月 本年度累计百分 比 % 5S管理（红+黑不良点数） 月 月度考核 个 排列前十位的内部员工投诉关闭个数 月 本年度累计叠加 个 销售额 月 本年度累计百分 比 % 新客户开发数量 月 本年度累计百分 比 % 新产品销售占比 月 滚动12个月累计 百分比 % 应收款的及时率 月 滚动12个月累计 百分比 % 营业利润达标率 月 本年度累计百分 比 % IE（工业化）效率 月 本年度累计百分 比 % 制造质量成本率（NQI） 月 本年度累计百分 比 % 人事行政 销售部 工业化部 订单准时交付率 总经理关注 的KPI指标 制造成本率 各部绩效的完成率 重大安全事故总数 销售额 董事长关注 的KPI指标 净利润 现金流 战略实施 计算公式 分子：本年度累计的降低了的采购金额（不含原材料 和其它原因降价） 责任部门 报告部门 监督部门 采购部 财务部 财务部 采购部 供应部 生产部 质量部 采购部 采购部 供应部 采购部 采购部 供应部 质量部 质量部 质量部 销售部 销售内 勤 质量部 财务部 财务部 质量部 质量部 生产部 供应部 质量部 质量部 销售部 销售内 勤 财务部 财务部 董事长 总经理 每月5号准时完成的报告份数 财务部 财务部 董事长 总经理 1-当月报表返工份数 财务部 财务部 董事长 总经理 回款总额-已使用总额 财务部 财务部 董事长 总经理 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 生产部 生产部 销售部 销售内勤 生产部 质量部 销售部 销售内勤 生产部 生产部 工业化部 生产部 生产部 质量部 财务部 分母：本年度累计的总的采购金额20%的部分（不含原 材料） 分子：当月全部准时交货的订单行数 分母：当月应该准时交货的订单行数 分子：本年度来自核心供应商的采购总额 分母：本年度全部采购总额 分子：本年度累计的已经淘汰的供应商数量 分母：本年度初确定的应该淘汰的供应商数量 分子：滚动累计12个月退货（或者免费发货的）总数量 分母：滚动累计12个月发货总数量 分子：NQC（NQS+NQI+NQE） 分母: DVC（或者生产制造成本） 分子：1-当月(退货批+让步接收批) 分母：当月全部收货的批次 分子：24小时回复客户投诉件数 分母：当月总的客户投诉件数 分子：当年累计叠加的净利润总额 分母：当年计划完成的净利润总额 分子：当月新产品开发按时完成数 分母：当月新产品开发计划完成总数（任务书） 分子：当月关键参数全部合格的新产品总数 分母：当月投入销售的新产品总数 分子：当月开始批量生产时下发的图纸总数 分母：当月新产品全部的图纸总数 分子：滚动累计的在规定的时间内已解决的问题总数 分母：滚动累计的现场发生问题总数 分子：滚动累计的在规定的时间内已解决的客户投诉 问题总数 分母：滚动累计的客户投诉问题总数 分子：正式生产时投入使用的图纸总数 分母：新产品全部的图纸总数 分子：当月全部准时交货订单行数 分母：当月应该交货的订单总行数 分子：（1-抽检不合格的数量） 分母：全部抽检的数量 分子：可销售的产品数量X生产单台产品的标准时间 分母：全部DVC工作时间 分子：NQI=质量成本中的内部成本 分母: DVC（或者生产制造成本） 收集半年数据 1 2 3 分子：12个月滚动累计的销售成本（出厂价格） 供应部 供应部 财务部 供应部 供应部 生产部 质量部 供应部 财务部 财务部 生产部 供应部 财务部 财务部 生产部 人事部 人事部 各部 人事部 人事部 各部 当月查出的（黑+红）不良点数 行政 行政 各部 年度累计的排在前十位的员工投诉关闭数 行政 行政 各部 销售部 财务部 总经理 销售部 销售部 财务部 销售部 销售部 各部 销售部 财务部 财务部 财务部 财务部 董事长 总经理 工业化部 生产部 生产部 生产部 生产部 质量部 财务部 分母：12个月滚动累计的月末净库存（材料+半成品 +成品-隔离品-超期库存） 分子：当月全部准时交货的订单行数 分母：当月应该准时交货的订单行数 分子：差异数量（正+负绝对值） 分母：库存物资的账面数量 分子：呆料（24个月）原值的金额 分母：账面库存总金额 分子：关键员工离职人数 分母：关键员工总数 分子：当年累计的实际完成培训场次 分母：当年累计的计划完成的培训场次 当年累计销售额 当年计划完成的销售额 年度累计开发的新客户数量 年度计划开发的新客户数量 分子：滚动累计的新产品销售额 分母：滚动累计的销售总金额 分子：滚动累计的及时回款金额 分母：滚动累计的到期应收账款总金额 当年累计叠加的营业利润总额 当年计划完成的营业利润总额 分子：可销售的产品数量X生产单台产品的标准时间 分母：全部DVC工作时间 分子：NQI=质量成本中的内部成本 分母: DVC（或者生产制造成本） 收集半年数据 KPI指标值 4 5 6 上限 目标 下限
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【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责-7页
岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 总监 上级 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 自定义页脚内容 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 自定义页脚内容 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 委员会。以文档的形式汇报。 自定义页脚内容 1.5% 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 自定义页脚内容 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 10% 2% 整理和分析职责三的工作汇报。 对网站各部门的财务监督 职责四 职责五 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 自定义页脚内容 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 内容 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 自定义页脚内容 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 职责五 反馈与考勤 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 自定义页脚内容
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KPI评审一览表(内容全面)
公司级KPI管理表 序 号 KPI 指标类别 衡量目的 衡量方法/计算公式 数据提供部 门 财务 提升年度经营计划的策 划/执行能力 公司年度主营业务实际利 润/计划利润 财务部 公司销售收入目标达成 2 率 财务 提升年度经营计划的策 划/执行能力 实际销售收入/计划销售 收入 财务部 3 人均产值达标率 财务 提升年度经营计划的策 划/执行能力 实际人均产值/计划人均 产值 财务部 4 预算执行率 财务 促进提高预算管理水平 实际费用/预算费用 1 利润目标达成率 财务 5 每月系统故障累计时间 组织与流程 促进减少系信息统故障时间 每月系统故障累计时间 人事行政部 6 新信息系统的技术支持 组织与流程 提高信息系统对业务的技术 由业务部门评分 支持能力 信息系统项 目组 7 公司年度目标达成率 组织与流程 提高运营管理水平 目标达成的计划项数/总 人事行政部 计划项数 年度质量、环境目标达成 人事行政部 8 质量/环境年度目标达成 组织与流程 提高质量、环境管理体系的 率 有效运作水平 率 9 流程管理水平 组织与流程 促进提高流程管理水平 新建或优化流程项数 人事行政部 10 文档管理 组织与流程 促进提高文档管理水平 档案的完整性、归档及时 人事行政部 率 11 群众性质量活动成果 改善提案件数;QC小组运 人事行政部 组织与流程 提高公司群众性质量活动水 平 行个数; 数据提供 考核周期 关联责任 周期 部门 月度 年度 各部门 月度 年度 各部门 月度 年度 各部门 月度 年度 月度 年度 月度 年度 月度 年度 各部门 月度 年度 各部门 月度 年度 各部门 月度 年度 月度 年度 各部门 备注 销售部KPI管理表 序 号 KPI指标名称 指标类别 衡量目的 衡量尺度/计算公式 统计口径 数据提供 数据提供 考核周 关联责 2020年10- 2021年 周期 期 任部门 12月收集 考核否 否 1 销售任务完成率 财务 促使做好销售工作，提 当月销售回款/计划销售回 高业绩 款 财务部 月度 年度 2 预算执行率 财务 促使严格执行预算 实际费用/预算费用 财务部 月度 年度 3 销售费用贡献率 财务 促使不断提高销售费用 销售回款/销售费用 使用的效率 财务部 月度 年度 4 创新渠道销售额 财务 促使不断开拓新渠道 销售部 月度 年度 5 坏帐比率 财务 促使不断降低坏帐数量 坏帐额/销售回款金额 财务部 季度 年度 6 应收款金额 财务 促使不断降低应收款 财务部 月度 年度 年度新渠道的销售回款金 额 月末应收款金额 7 人均销售收入 促使关注销售人员销售 组织与流程 能力，提高公司长期发 销售收入/总销售人数 展能力 财务部 月度 年度 8 新产品销售比例 促使关注新产品销售， 新产品销售数量/总销售数 组织与流程 提高公司长期发展能力 量 财务部 月度 年度 人事行政 部 月度 年度 年度 年度 完善业务流程、制 制度、流程的新建及优 当月新建或优化制度、流 9 度 组织与流程 化数量 程件数 10 培训覆盖率 促使不断提高培训面， 已培训销售人员人数/总销 学习与成长 提高销售人员能力 售人员总数 销售部 11 培训满意度 学习与成长 促使不断提高培训质量 问卷评分 销售部 绩效管理系统推行 促进公司各部门提高绩 绩效计划完成及时率，绩 12 的有效性 学习与成长 效管理水平 效考核及时完成率。 13 部门组织健康度 学习与成长 促进提高管理水平和组 问卷调查 织有效性 按培训安 年度 排 人事行政 部 半年 年度 人事行政 部 年度 年度 14 重要客户流失率 客户 促使不断提高客户满意 前期合作过的重要客户在 当期停止合作数量/总大客 度 户数 财务部 年度 年度 15 客户满意度、忠诚 度 客户 促使不断提高客户满意 问卷调查 度、忠诚度 品管部 年度 年度 16 品牌第一提及率 客户 在同类品牌种第一次提及 促使不断提高品牌价值 本公司品牌的人数比例（ 分提示前，提示后） 第三方调 查 年度 年度 17 目标市场占有率及 排名 客户 促使不断提高市场地位 公司销售额/目标市场总销 售额 第三方调 查 月度 年度 18 成品月末库存金额 内部运营 财务部 月度 年度 促进不断提高成品的周 月末成品库存金额 转速度,降低库存 备注 采购部KPI管理表 序 号 KPI 指标类别 衡量目的 衡量方法/计算公式 1 预算执行率 财务 促进严格执行预算 2 材料成本率 财务 促进提升采购管理水平 总材料费用/（出厂价*生产 ，降低材料成本率 数量） 统计口径 实际费用/预算费用 促进提升采供管理质量 进料检验不合格批数/进料总 材料入库检验不合 3 格率 组织与流程 ，降低材料入库不合格 批数 按相关规则文件 率 4 按照上月计划部下 促进提升供应商管理能 材料到货及时率 组织与流程 力，降低材料到货延迟 到货及时材料批数/材料到货 达的确定的物料需 总批数 率 求计划为准 5 材料周转天数 促进提升工作质量，提 （（月初库存+月末库存）/ 组织与流程 高材料周转率 2）/（每月耗用/工作天数） 促进提升工作质量，提 开发采购准时到位的材料品 新产品开发采购准 6 时率 组织与流程 高新产品开发物料的准 种数/开发采购材料品种数 时率 准时到位：按新产 品开发计划进度 采购责任(含供应商责任）导 致生产线停线（人工费）、 7 采购责任(含供应商 组织与流程 促进提高供应商管理水 返工返修（人工费、材料报 平，降低质量损失 责任）的质量损失 废）、额外的运输费、客诉 等损失 8 供应商帮扶效果 促进提高供应商管理水 组织与流程 平，提高材料入库合格 帮扶对象的效果 率、交付及时率 帮扶前后的对比 数据提供 数据提供周 考核周 关联责任部 2020年10-12 部门 期 期 门 月收集否 财务 月度 季度 财务 月度 季度 品质部 月度 季度 计划部 年度 季度 财务 月度 季度 技术部 按项目 年度 财务部 月度 季度 品质部 月度 季度 采购相关制度、流程新建、 学习与成长 促进提高采购管理职能 能力建设 完善项数 采购部 月度 季度 绩效管理系统推行 绩效计划完成及时率，绩效 学习与成长 促进公司各部门提高绩 效管理水平 的有效性 考核及时完成率。 采购部 半年 半年 9 采购职能强化 10 11 部门员工满意度 学习与成长 促进提高管理水平和组 问卷调查 织有效性 采购部 年度 年度 12 部门人员流失率 部门月度流失的人员数/（（ 学习与成长 促进降低部门人才流失 部门月初人数+部门月末人数 率 ）/2） 采购部 月度 年度 2021年考核 否 备注 仓库KPI管理表 序 号 KPI 指标类别 衡量目的 衡量方法/计算公式 1 部门预算执行率 财务 促进严格执行预算 实际费用/预算费用 2 质量损失金额 财务 仓库责任（工作失误引起的生产线停 促进提升工作质量，降低质量损失 线、物流费用增加、物料报废、成品 报废、丢失、盘亏等）的质量损失 3 改善效益金额 财务 鼓励通过各种质量攻关等改善方法 改善金额-改善投入 ，提升质量、效率，降低成本 4 材料周转天数 内部运营 促进不断提高材料的周转速度, （（月初库存+月末库存）/ 降低库存 2）/（当月耗用总数/工作天数） 5 原材料库存金额 促进不断提高材料的周转速度, 内部运营 降低库存 月末原材料库存金额 6 成品库存金额 促进不断提高成品的周转速度, 内部运营 降低库存 月末成品库存金额 7 呆滞库存金额 月末原材料呆滞库存金额+成品呆 内部运营 促进不断提高材料、成品的周 转速度,降低呆滞库存 滞金额 8 库存账物卡一致率 促进不断提高材料、成品的管 账物卡一致物料数/库存物料数 内部运营 理水平,提高库存准确率 仓库责任生产停线时 9 间 内部运营 线时间 提高生产管理水平，降低生产线停 仓库部责任生产线停线时间 10 群众性质量活动成 果 内部运营 改善活动的领导/组织/策划能 改善提案采纳件数、QC小组有效 力及努力程度 运行个数、改善金额 11 完善业务流程、制 度 内部运营 制度、流程的新建及优化数量 当月新建或优化制度、流程件数 物料配送（发放）及 12 时率 内部运营 促进不断提高发料及时性,支持 按时交付次数/应交付次数*100% 生产 13 物料配送（发放）错 误次数 促进不断提高工作质量,降低配 内部运营 送（发放）错误 当月配送（发放）错误次数 14 安全损失 15 人均配送金额 安全事故损失费用（物料或设备 内部运营 提高安全生产管理水平，降低安全 的财产损失、工伤、职业病产生 事故损失 的事故费、医疗费、赔偿等） 当月生产完工入库产值/∑当月仓库 内部运营 提高仓储物流管理水平，提升人员 生产效率 在职人数*出勤天数 统计口径 16 完善业务流程、制 度 内部运营 制度、流程的新建及优化数量 当月新建或优化制度、流程件数 17 材料周转天数 促进不断提高材料的周转速度, （（月初库存+月末库存）/ 内部运营 降低库存 2）/（当月耗用总数/工作天数） 18 原材料库存金额 内部运营 19 成品库存金额 促进不断提高成品的周转速度, 内部运营 降低库存 月末成品库存金额 20 呆滞库存金额 促进不断提高材料、成品的周 月末原材料呆滞库存金额+成品呆 内部运营 转速度,降低呆滞库存 滞金额 21 绩效管理系统推行 的有效性 22 部门组织健康度 23 人均培训课时 24 部门人员流失率 促进不断提高材料的周转速度, 月末原材料库存金额 降低库存 绩效计划完成及时率，绩效考 学习与成长 核及时完成率。 及时完成项数/总计划项数*100% 学习与成长 促进不断提升人员满意度、敬 员工满意度调查、敬业度调查 业度 部门总培训课时/（（部门月初人 学习与成长 促进不断提升人员技能与素质 数+部门月末人数）/2） 部门月度流失的人数/（（部门月 学习与成长 促进不断降低人员流失率 初人数+部门月末人数）/2） 管理表 数据提供部 数据提供周 考核周 关联部 2020年10- 2021年考核 门 期 期 门 12月收集否 否 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 半年度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 生产部 月度 年度 人事行政部 月度 年度 人事行政部 月度 年度 生产部（车 间） 月度 年度 生产部（车 间） 月度 年度 人事行政部 月度 年度 人事行政部 月度 年度 备注 人事行政部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 财务部 月度 年度 人力资源部 半年度 年度 人力资源部 年度 年度 人力资源部 月度 年度 人力资源部 月度 年度 生产部KPI管理表 序 号 KPI 1 预算执行率 财务 促进严格执行预算 2 人工费率 财务 促进提升制造管理水平 ∑车间、科室支出的人工费用/∑（ ，降低人工成本率 核算价*生产数量） 3 制造费率 财务 4 质量损失金额 财务 5 工序合格率 组织与流程 促进提升制造管理水平 合格产品数/生产投入数 ，提高工序合格率 6 7 8 指标类别 衡量目的 衡量方法/计算公式 实际费用/预算费用 数据提供部 数据提供 考核周 门 周期 期 财务部 月度 季度 财务部 月度 季度 促进提升制造管理水平 ∑制造费用/∑（核算价*生产数量） 耗报废、水电气费、车间办公 ，降低制造费率 财务部 月度 季度 促进提升工作质量，降 生产部责任（工作失误引起的生产线停线 、物流费用增加、物料报废、成品报废、 低质量损失 丢失、盘亏等）的质量损失 品质部 月度 年度 品质部 月度 季度 不良缺陷数：包括致命不良、 重不良、轻不良； 品质部 月度 季度 细节与高端标准样品比较（由项目组 表面处理、缝隙、折弯、角度 组织与流程 促进提升制造工艺水平 ，提高成品工艺水平 评分） 、精度、挺括度等等 项目组 不定期 季度 销售部 月度 季度 人工费用包括：工人/车间管 理人员/检验员等车间、办公 室发生的工资费用 制造费用包括：折旧、物料消 领用等 成品入库检验批合格 促进提升制造管理水平 组织与流程 ，提高成品合格率 不良缺陷批次数/抽样检查批数 率 工艺水平 统计口径 成品发货未及时交付 组织与流程 促进不断提高制造管 理水平,降低交期延迟 每月未及时交付次数 次数 率 客户：销售部 9 10 促进不断提高制造管 生产部责任的质量损 组织与流程 理水平,降低生产部责 质量损失金额 失 任的质量损失 安全损失 生产部责任的质量损失：客诉 、停线损失、材料、半成品和 产品报废、返工返修人工费、 材料费、因交期延误导致增加 的物流费用、员工操作不当等 导致的设备维修费等 品质部 月度 季度 促进不断提高安全管 组织与流程 理水平,降低生产部责 生产部责任的安全事故损失费用 任的安全损失 工伤、职业病产生的事故费、 人事行政部 医疗费、赔偿等 月度 季度 制度、流程的新建及 当月新建或优化制度、流程件数 优化数量 人事行政部 月度 季度 11 完善业务流程、制度 内部运营 12 绩效管理系统推行的 学习与成长 促进公司各部门提高绩 绩效计划完成及时率，绩效考核及时 效管理水平 有效性 完成率。 人事行政部 半年 季度 13 生产部员工人均培训 学习与成长 促进公司各部门强化生 生产部员工培训课时/生产部在职人 产培训 课时 数 人事行政部 月度 年度 14 生产部开展的QCC、合理化提案采纳 群众性质量活动效果 学习与成长 促进生产部提高群众性 质量活动 件数、经济效果 人事行政部 月度 年度 15 部门员工满意度 学习与成长 促进提高管理水平和组 问卷调查 织有效性 人事行政部 年度 年度 16 部门人员流失率 部门月度流失的人数/（（部门月初 学习与成长 促进降低部门人才流失 率 人数+部门月末人数）/2） 人事行政部 月度 季度 采购部 月度 年度 销售部 月度 年度 17 采购需求订单的及时下 内部运营 发率 18 销售订单的完美交付率 内部运营 促进不断提高工作效 交付下发采购订单数/应下发采购订 率,支持采购 单数*100% 促进不断提高生产组 织、协调水平,支持销 按时交付订单数/应交付订单数*100% 售 关联责任部 2020年10- 2021年考核 备注 门 12月收集否 否 工艺生产 计划部、采 购部、品管 部 Pmc 工业化部KPI管理表 序 号 KPI 指标类别 衡量目的 衡量方法/计算公式 1 预算执行率 财务 促进严格执行预算 实际费用/预算费用 2 设备部改善成果 财务 鼓励通过各种质量攻关 等改善方法，提升质量 、效率，降低成本 改善金额-改善投入 3 生产线平衡率 促进不断提高IE水平, 组织与流程 提高生产线工序平衡 生产线合计工时/生产线标准节拍*工位数 率 4 工艺水平 细节与高端标准样品比较（由项目组评分 组织与流程 促进提升制造工艺水平 ，提高成品工艺水平 ） 5 促进不断提高制造管 工业化部责任的质量 组织与流程 理水平,降低生产部责 损失 任的质量损失 质量损失金额 6 安全损失 促进不断提高安全管 组织与流程 理水平,降低生产部责 任的安全损失 生产部责任的安全事故损失费用 7 设备安好率 促进不断提高设备管 组织与流程 理水平,提高设备完好 率 设备状况良好数量/设备总数 8 维修及时率 促进不断提高设备管 组织与流程 理水平,提高设备维修 及时率 设备维修及时台数/设备总台数 9 完善业务流程、制度 制度、流程的新建及 优化数量 当月新建或优化制度、流程件数 10 绩效管理系统推行的 学习与成长 促进公司各部门提高绩 绩效计划完成及时率，绩效考核及时完成 效管理水平 有效性 率。 11 生产部开展的QCC、合理化提案采纳件数 群众性质量活动效果 学习与成长 促进生产部提高群众性 质量活动 、经济效果 内部运营 促进提高管理水平和组 织有效性 12 部门员工满意度 学习与成长 问卷调查 13 部门人员流失率 部门月度流失的人数/（（部门月初人数 学习与成长 促进降低部门人才流失 率 +部门月末人数）/2） 工业化部KPI管理表 统计口径 数据提供部 数据提供 考核周 关联责任部 2020年10- 2021年考核 备注 门 周期 期 门 12月收集否 否 财务部 月度 季度 财务部 月度 年度 生产部 表面处理、缝隙、折弯、角度 工业化部 、精度、挺括度等等 不定期 季度 设备部责任的质量损失：客诉 、停线损失、材料、半成品和 产品报废、返工返修人工费、 材料费、因交期延误导致增加 的物流费用、员工操作不当等 导致的设备维修费等 品质部 月度 季度 工伤、职业病产生的事故费、 医疗费、赔偿等 行政部 月度 季度 生产部 月度 季度 生产部、品 质部 月度 季度 行政部 月度 季度 人力资源部 半年 季度 人力资源部 月度 年度 人力资源部 年度 年度 人力资源部 月度 季度 工艺生产 品质部KPI管理表 序 号 KPI 指标类别 1 预算执行率 财务 促进严格执行预算 衡量目的 衡量方法/计算公式 统计口径 实际费用/预算费用 2 质量损失成本 财务 促进提升工作质量，降低 公司内外部质量损失金额合计 质量损失 3 客诉损失金额 财务 促进提升工作质量，降低 客诉损失金额 客诉损失 数据提供部门 数据提 考核周 供周期 期 财务 月度 季度 质量损失：停线损失、材料 和产品报废、返工返修人工 费用、增加的物流费用、客 诉、折价销售损失、盘亏等 财务 月度 季度 客诉产生的差旅费、运输费 、配件费、赔偿等 财务 月度 季度 制程材料不良：生产中出现 的材料不良 生产部 月度 季度 4 制程材料不良率(按 修理日报综合） 组织与流程 促进提升工作质量，降低 材料不良数/生产数量 材料检验差错率 5 检验及时率 （原材料、成品）检验及时次数/检 组织与流程 促进提升工作质量，减少 检验延误 验总次数 采购部/生产部 月度 季度 6 检验准确率 组织与流程 促进提升工作质量，降低 检验准确次数/检验总次数 检验差错率 采购部/生产部 月度 季度 管理者代表 月度 季度 人事行政部 月度 年度 绩效计划完成及时率，绩效 考核及时完成率。 人事行政部 半年 每季 问卷调查 人事行政部 年度 每年 促进提升ISO9001体系运 7 ISO9001质量管理体 体系不符合项、不符合项数及时关闭 内外审、品质验厂发现的都 组织与流程 行质量，降低不符合率、 提高不符合项的及时关闭 率 系有效运行 统计 率 制度、流程的新建及优 8 完善业务流程、制度 组织与流程 化数量 当月新建或优化制度、流程件数 9 10 绩效管理系统推行的 学习与成长 促进公司各部门提高绩效 促进公司各部门提高绩效管理水平 管理水平 有效性 部门员工满意度 学习与成长 促进提高管理水平和组织 促进提高管理水平和组织有效性 有效性 11 部门人员流失率 学习与成长 促进降低部门人才流失率 促进降低部门人才流失率 促进提高公司各部门的质 12 质量管理理论、工具 学习与成长 量管理理论、工具运用水 质量管理理论、工具培训课时 培训课时 平 部门月度流失的人数/（（部 门月初人数+部门月末人数） /2） 人事行政部 月度 每季 培训课时、培训人次 人事行政部 月度 季度 关联责任 2020年10-12 2021年考 备注 部门 月收集否 核否 技术研发部门KPI管理表 序号 KPI指标名称 指标类别 衡量目的 衡量尺度/计算公式 统计口径 数据提供 促使不断提高产品研发效 率，尽量开发出盈利能力 ∑毛利/销售收入 高的产品 财务部 新产品（上市一年内 财务 ）销售比例 促使提高研发成果，扩大 新产品销售收入/所有 新产品销售业绩 产品销售收入 财务部 3 技术研发部责任的质 财务 量损失 技术研发部责任导致 促使不断提高对生产和市 的客诉、物料报废、 场的服务质量，降低质量 模具修模或重开、返 损失 工返修人工费等质量 损失 财务部 4 部门预算执行率 促进严格执行预算 5 在线产品的技术支持 （包括制造和市场） 客户 满意度 促使不断提高对生产和市 问卷调查（服务的及 时性，问题解决程度 场的服务质量 ，态度 ） 生产部、技 术部、销售 部 6 工 作 差 错 率 （ 图 客户 纸、BOM差错率） 促使不断提高工作质量， 工作差错数/工作总数 降低工作差错 *100% 生产部，采 购部、品质 部、技术部 7 完善业务流程、制 度 制度、流程的新建及优 当月新建或优化制 化数量 度、流程件数 人事行政部 8 开发部责任的批量质 组织与流程 量事故次数 9 新产品开发速度 10 每百万元研发经费支 组织与流程 持的成功项目数 及时淘汰不成功项目，提 当年成功项目数/当年 研发经费（以百万元 高研发经费使用效率 为单位） 技术研发部 11 可制造性评价 关注产品的可制造性，降 制造部门对新产品可 低产品生产成本 制造性的评分 生产部 1 毛利率 2 12 财务 财务 内部运营 组织与流程 组织与流程 实际费用/预算费用 提高开发水平，降低设计 因研发责任导致的批 导致的质量问题 量质量事故 促使缩短研发周期，提高 各产品研发平均周期 研发效率 提高产品线的项目管理 开发成功的项目 新产品项目成功率 组织与流程 水平,达成QCD等预定目 数/立项产品个数 标 财务 品质部 销售部 销售部 13 优秀专利个数 学习与成长 促使不断提高研发能力 实用新型和发明专利 个数 技术研发部 14 技术研究成果 学习与成长 促使不断提高研发能力 项目数 技术研发部 15 工艺研究成果 学习与成长 促使不断提高研发能力 技术研发部 16 国家、省、嘉兴市、 学习与成长 秀洲区级新产品数量 促使不断提高研发能力 成果数 评为国家、省、嘉兴 市、秀洲区级新产品 数量 17 CBB（共用 零部件） 学习与成长 采用率 促使不断提高CBB利用水 各类新产品采用CBB 平，提高研发效率 比例的平均数 18 绩效管理系统推行的 学习与成长 有效性 19 部门组织健康度 学习与成长 促进公司各部门提高绩效 绩效计划完成及时率 ，绩效考核及时完成 管理水平 率。 促进提高管理水平和组织 问卷调查 有效性 20 部门人员流失率 学习与成长 促进降低部门人才流失率 部门月度流失的人 数/（（部门月初人 数+部门月末人数） /2） 技术研发部 技术研发部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 统计周期 2020年10- 考核周期 关联责任部 12月收集 2021年考 门 核否 否 月度 年度 月度 年度 月度 年度 月度 年度 年度 年度 年度 年度 月度 年度 月度 年度 年度 年度 年度 不定 年度 年度 年度 年度 半年 年度 半年 年度 半年 年度 半年 年度 年度 年度 半年 年度 年度 年度 月度 年度 备注 财务部KPI管理表 序 号 KPI 指标类别 衡量目的 衡量方法/计算公式 统计口径 数据提 数据提 考核 关联责任 供部门 供周期 周期 部门 1 销售利润率 财务 促进提升财务管理水平，提 销售利润率=营业利润/销售收入 升销售利润率 营业利润不包括补贴收 入 财务 月度 年度 所有部门 2 公司预算控制率 财务 促进提升财务预算管理水平 预算控制率=实际开支数/预算数 ，严格执行预算 期间费用开支金额 财务 月度 年度 所有部门 3 部门预算执行率 财务 财务 月度 年度 4 税收优惠比率 财务 促进提升税务筹划水平，提 每年由于税务筹划获得的税收优惠 升公司利润 金额/每年应上缴的税收总额 财务 年度 年度 5 筹资任务完成率 财务 促进提升财务筹资管理水平 实际筹资额/筹资任务额 ，确保经营的资金需要 财务 月度 年度 6 资金成本率 财务 促进提升财务资金管理水平 筹资成本/筹资额 ，降低资金成本 财务 月度 年度 相关部门KPI数据提供的及时 7 性、准确率 客户 促进提升财务管理水平，及 及时提交KPI数量/应提交KPI数； 时、准确提交各部门相关 准确提交的KPI数量/提交的KPI总 KPI数据 数 人事行 政部 月度 年度 事务所 年度 年度 每月8日前出具财务会计 总经理 报告 月度 年度 总经理 年度 年度 财务 半年 年度 促进严格执行预算 实际费用/预算费用 筹资成本包括资金利息 及因筹资而发生的其他 相关费用。 8 会计规范化程度（会计师事 组织与流程 促进提升财务管理水平，提 由总经理根据与会计事务所的沟通 务所审计达标率） 高会计规范化 和审计报告进行评分 9 财务报告提交及时率 组织与流程 促进提升财务报告编制的及 及时提交的财务报告/总报告数 时性 10 财务分析及时性与有效性 组织与流程 促进提升财务分析的及时性 由总经理进行评分 和有效性 11 预算跟踪回顾分析的及时率 组织与流程 促进提升财务预算执行跟进 及时提交的报告/总报告数 的及时性 每月18日前出具预算跟 踪回顾分析报告 内部控制制度的健全度（包 12 括分公司财务管理手册、 内 组织与流程 促进提升公司内部控制制度 制度、流程出台及修订 的健全 部财务管理制度等） 人事行 政部 年度 年度 财务 年度 年度 人事行 政部 月度 年度 13 财务预警及时性与有效性 组织与流程 促进提升财务分析对经营的 提出问题及建议的次数 预警 定期将财务系统出现的 重大事项或异常财会信 息及时汇报公司最高管 理层，必要时上报董事 会。 14 每月系统故障累计时间 组织与流程 促进尽量减少系统故障时间 每月系统故障累计时间 系统故障台账 15 信息系统的改善 提高信息系统对业务的技术 组织与流程 支持能力 当月信息系统的改善事项 人事行 政部 月度 年度 16 信息系统数据的准确率 组织与流程 提高信息系统对业务的技术 信息系统的出错次数 支持能力 人事行 政部 月度 年度 人力资 源部 半年 年度 人力资 源部 月度 年度 人事行 政部 月度 年度 绩效计划完成及时率，绩效考核及 17 绩效管理系统推行的有效性 学习与成长 促进公司各部门提高绩效管理 水平 时完成率。 18 部门人员流失率 19 完善业务流程、制度 学习与成长 促进降低部门人才流失率 部门月度流失的人数/（（部门月 初人数+部门月末人数）/2） 内部运营 制度、流程的新建及优化数 当月新建或优化制度、流程件数 量 2020年 10-12月 2021年考 核否 收集否 备注 准确率由财务进行 内部考核 数据需经各部门确 认 数据需经各部门确 认 数据需经各部门确 认 人力资源KPI管理表 序 号 KPI指标名称 指标类别 衡量尺度/计算公式 衡量目的 统计口径 数据提供 数据提供 考核周期 周期 1 人力资本投资收 财务 益率 促进提高人力资源投资收益 （收入－（成本－人工成本））/人工 成本 财务 年度 年度 2 预算执行率 促进严格执行预算 实际费用/预算费用 财务 月度 年度 财务 3 招聘及时到位率 客户 促进及时满足各部门用人需求 及时到位人数/所有招聘人数 人力资源部 月度 半年度 4 培训满意度 促进提高培训效果 人力资源部 半年 一年 人力资源部 半年 年度 总经理 年度 年度 客户 问卷调查 短期细化衡量指标：绩效计划完成及 5 绩效管理系统推 组织与流程 促进公司各部门提高绩效管理 时率，绩效考核及时完成率。从长期 行的有效性 水平 看，衡量效果看公司绩效目标达成情 况 6 人力资源规划合 组织与流程 提高人力资源规划对战略的支 总经理评价 理性、准确性 持作用 7 薪酬体系和流程 组织与流程 不断提高薪酬体系有效性 的有效性 可由总经理和高层人员评价 人力资源部 年度 年度 8 通过试用期比率 组织与流程 促进提高招聘效果 试用期考核合格人数/试用期人数 人力资源部 年度 年度 制度、流程的新建及优化数量 当月新建或优化制度、流程件数 人事行政部 月度 年度 人力资源部 半年 一年 9 完善业务流程、 制度 10 员工满意度 内部运营 学习与成长 促进提高管理水平和组织有效 问卷调查 性 11 公司人员流失率 学习与成长 促进降低人才流失率 全公司月度流失的人数/(（公司月初 人数+公司月末人数）/2) 人力资源部 月度 年度 12 内招比率 学习与成长 鼓励内部人才成长 内部招聘行政人数/总需求人数 人力资源部 月度 年度 13 人均培训课时 学习与成长 促进内部员工成长 总课时/总人数 人力资源部 月度 季度 14 部门人员流失率 学习与成长 促进降低部门人才流失率 15 企业文化认同度 学习与成长 促进提升企业文化的认同度， 提升员工的忠诚度 部门月度流失的人数/（（部门月初 人数+部门月末人数）/2） 企业文化认同度调查 16 对外接待投诉次数 客户 不断提高对外接待水平 对外接待投诉次数 后勤服务（车辆 17 、食堂、宿舍、 保安、保洁）满 意度 客户 促进不断提高服务水平 问卷调查，综合评分 总经理等 销售部 人力资源部 月度 季度 人力资源部 年度 年度 行政部 年度 年度 工会 月度 年度 销售部 月度 年度 行政部 月度 年度 人力资源部 月度 年度 18 验厂一次通过率 组织与流程 促进不断提高验厂通过率 验厂一次通过次数/总验厂次数 19 环保合规率 组织与流程 促进不断提高环保合规率 环保检查合规次数/总检查次数 20 食堂人均服务比 促进不断提高食堂管理水平和 组织与流程 效率 月度就餐人次/食堂人数 外盗导致的公司 21 财产损失 每半年因外盗导致的公司财产损失金 组织与流程 加强安全管理，减少安全损失 额 财务部 半年 年度 重大车辆安全事 22 故次数 促进不断提高车辆安全管理水 组织与流程 平，减少损失 年度重大车辆行驶安全事故次数 行政部 年度 年度 关联责 2020年10- 2021年 任部门 12月收集否 考核否 备注 全公司 需各部门确 认 全公司 仅作为监测指 标，需细化评 价标准，需定 期收集数据 全公司 全公司 人员不包括 工人 作者: 工会负责调查汇总。 应设计问卷
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如何建立和分解KPI指标
企业战略传承的接力棒—如何建立和分解 KPI 指标 每逢岁末，都是企业最忙碌的时候，除了年终回收货款、拜访客户、考评总结、表彰奖励等工 作外，可能企业领导人考虑最多的就是——明年我们怎么干？ 是啊，今年的业绩无论好坏、经验也罢教训也罢，都已成过去时态，系统地总结过去一年经营 管理得与失、成与败，找出背后蕴藏的规律，分析成功的关键因素和失败的障碍因素，才能更好地 规划来年的任务和目标，不让“昨天的问题”挡住“明天的机遇”。 明年绩效如何规划？怎样更有效地通过绩效管理来提高管理效率、提升管理水平？这里提出了 绩效规划的步骤和思路，与各位读者共享。 目前，中国企业已经告别了单靠垄断资源盈利、单靠个人魅力抓机会抢机遇、单靠社会关系制 胜的历史，而进入了依靠战略管理与精细管理相结合的新的历史阶段。而绩效管理就是将企业战略 与管理实践有机联系在一起的最有效的管理方式。它通过绩效规划， 建立企业战略、外部竞争环境 和员工个人表现之间的联系纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业 成败的因果关系，使企业能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期了解绩效指标 与策略目标间的因果关系，达到改进战略规划和提高企业管理的能力。 “明确的目标是成功的开始”，绩效规划时，要从企业的战略和实现途径入手，分析企业成功 因素和障碍因素，结合平衡发展、和谐发展的文化理念，从中确立企业的关键绩效指标，见如下流 程： 财务领域KPI 战 略 目 标 明确企业战略方向 KSF/成功要素 客户领域KPI 企业KPI CBI/障碍因素 运营管理KPI 学习成长KPI 首先，绩效规划必须体现企业战略，即要实现什么样的战略，就要设计什么样的绩效指标。战 略发展要建立在平衡发展的基础上，企业战略模式规定了企业靠什么赚钱、靠什么增长、靠什么为 顾客创造价值，所以绩效规划必须紧扣企业盈利的关键、增长的关键、创造价值的关键。一个企业 如果真正把符合企业战略的绩效管理指标设计好了，那么它的持续增长就有了重要的保障。 绩效指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在战略性 KPI 指标（如：战略投资组合和方向、 人力资源和财务资本结构、投资回报率、研发费用等）与经营性 KPI 指标上（如：利润额、成本指 标、质量指标、销售指标等），体现企业战略目标和经营业绩的实现状况。因此，企业及各部门每 年经营管理的目标和计划都要以战略性 KPI 指标和经营性 KPI 指标的年度分解为基准，从而确保企 业战略总目标的实现。 分析关键成功要素 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过绩效规划，明确实现战略目标的成功关键因素 包括所需的资源及如何获得所需资源。 关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争优势所必须拥有 的技能和资源。这种技能和资源是企业完成绩效任务、实现经营目标、取得进步与发展所必不可少 的，也是企业赖以支撑和维系的基础和成功的关键。对关键成功要素的分析和认识，可以使企业领 导者认清自身的优势，将关键成功要素转化为企业绩效指标，运用绩效管理和绩效考核的导向作用 ， 有目的地培养和提升这种优势，直至成为企业的核心竞争力。 下图是常见的企业关键成功要素分析方法，这些关键成功要素之间存在着紧密的因果关系，层 层递进。可以根据这些不同层面的关键成功要素，选择与之相适应的关键绩效指标，建立起完善的 绩效管理指标体系，最终实现企业的发展目标和战略。 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高市场份额 提高经销商满意度 提高技术创新水平 控制财务结构 提高市场盈利 提高最终客户满意度 提高对市场的洞察力 提高资产利用率 建立良好的企业和品牌 形象 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高整体劳动生产率 持续提高员工技能水平 找出影响和障碍因素 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的水平 障碍因素 CBI（Critical Business Issues）是指顺利完成绩效任务的保障条件。具备了这些条件 就会能更好地完成任务。如，销售技巧、员工技能、客户满意度，新业务领域的开发等。 障碍因素会使企业与市场要求、客户满意、内部运营效率、发展速度、人才培养等经营指标产 生距离，形成了企业成长和发展的短板和威胁，这就需要企业领导者对自身的缺陷和不足有清醒的 认识，在绩效规划中有意识的建立与之对应的绩效改进指标，藉以改善企业的管理水平和整体素质 ， 保证企业的健康发展。 由影响和障碍因素而建立的 KPI 指标主要体现在以下几个方面： 1、常规 KPI 指标与改进 KPI 指标：常规 KPI 指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状 况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成 的障碍因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点 的变化而变化。（改进 KPI 指标如：新产品销售额占比、销售额增长率、成本减低率、资金周转率 、 员工流失率等） 2、改进 KPI 指标与行为指标：改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩 效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提， 只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 3、管理要项指标：是反映企业和部门内部管理状况的重要指标，是对 KPI 指标的补充。管理 要项指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。（如：员工培训计 划率、信息收集准确率、管理体系完善率、研发计划完成率等） 绩效指标的分解 绩效指标的分解是绩效规划能否成功的关键，一套符合企业战略的绩效指标一定要合理的分解 到部门和岗位，实现经营压力的分解与传递，实现全员经营，实现企业价值的持续增长。 1、建立关键业绩指标“价值树”：业绩指标“价值树”是分析关键成功要素的逻辑因果关系 ， 找出与之对应的潜在可能的“关键业绩指标”。 销售收入 利润 成本 资本投资回报 流动资本 投资资本 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 固定资本 2、确定影响大的“关键业绩指标”：将找出的所有绩效指标与“价值树”的源头（关键成功 要素）进行对比分析，筛选出对“投资回报”影响最大的指标，确定出“关键业绩指标” （KPI）。 3、确定关键业绩指标的指标值：分析比较公司历史绩效实现水平和同行业的先进水平，根据 明年的企业发展和经营管理要求，给每一项指标确定合理的数值，如：资本回报率如果要达到 30% 的话，则利润率要提高 4%、资金周转率达到 6%；如果利润率提高 4%，则销售收入要提高 30%、 生产成本降低 10%......以此类推，直至将所有的 KPI 指标都进行了数量化。 4、将 KPI 指标分解到各部门、员工：绩效指标分解就是将总体 KPI 指标在按照组织结构和业 务流程在纵向、横向上分解到各层次、各部门以至具体到人，形成完整的绩效指标的管理和考核体 系，为员工在新的一年里指明了努力的方向，传达了企业的战略信息，提出了新的要求，为明年的 绩效管理、考核、评估、改进提供了明确的目标。 总之，企业年度绩效规划要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的建立和全面监 控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题与“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差，使 KPI 指标体系成为企业战略与计划偏差的预警系统，成为 实现企业发展战略的可靠手段。
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生产性企业KPI指标库
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 细项 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 创新能力 遇到问题束 解决问题能力 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 市场开拓能力 方法，不能 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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经营性KPI
经营目标管理暨经营指数说明表 1.资金结构收益性分析：动用资金及有效运用盈余，发挥经营能力，加速周转，提高资金利用效率， 以创造更多的获利机会。 目 标 指 数 式 销货额 销货毛利 1、总资本销货毛利 销货毛利 --------- x 100 =--------x---------率 总资本 总资本 销货额 = 总资本周转率 x 销货额利益率 2、总资本营业利益 营业利益 -------- x 100 率 总资本 3、总资本纯利益率 算 纯利益 纯 益 -------- x 100 = ---------------总资本 股本＋公积盈余 4、总资本周转率(日 销货额 总资本 -------- ( -------数) 总资本 销货额 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验企业资本结构是否健全，经营成绩 以不低于一般投资报 是否良佳，以测定收益性大小。 酬率，通常 15%，较 大为佳。 测验资本与销货比率，以测定每元资本 比率高表示资本周转 可产生几元销货，以视资本的使用效 快，销货扩张迅速， 能。 比率低表示销货过 少，资本不足。 测验股东投资的获利能力，以测定企业 此比率如因营业外收 买卖制销理财等各方面的总成绩及经营 益增加而提高则非良 之良窳。 好现象，一般企业在 9~10%左右。 衡量一时期内动用资金于销货的情形， 制造业之周转次数为 以测定每一元投资在营业上之有效运用 三次，买卖业五次以 程度：(资本利用率)周转率表示一定期 上。 间(通常一年)资本周转之次数，周转期 间表示周转一次所费时间。 ) 5、资本还原率 资本周转率 * 盈余对销货百分率 销货额 _未分配盈余额 = -------- * -------------股本 销货额 6、自有资本构成比 率 自有资本 -------- x 100 总资本 测验投下资本在一年内之还原率，以测 比率愈高为佳。 定全部偿还时间之长短，如投下 100 元，一年可赚 5 元，则资本还原率为 5%，全部偿还须 20 年。 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定企业健全 性大小。 愈高愈稳定，通常制 造业 30%，买卖业 40%左右。 销货额 -------- x 100 自有资本 8、固定资产与自有 固定资产 -------- x 100 资本比率 自有资本 9、外投资本与总资 外投资本 --------x 100 本 本比率 总资本 外投资本 10、外投资本与自有 -------- x 100 资比率 自有资本 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定自有资本 或股东权益之有效利用程度及营业活动能力。 通常以较高为佳，至 少应在 50%以上。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有资本投资 于固定资产之效能。 原则上 100%以下为 理想。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利用他人资 本之比重大小。 比率愈小为佳。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其财务基础 与资本是否雄厚，其分式倒置时，表示负债比率。 比率大小与投资利润 率攸关，通常该比率 应小于 100% 11、自有资本与短期 自有资本 -------- x 100 负债比率 短期负债 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿付流动负 债之能力。 比率愈大愈佳，不应 低于 100，否则在业 主催迫下有破产之危 险。 12、自有资本与长期 自有资本 -------- x 100 负债比率 长期负债 13、自有资本一固定 自有资本 资产净额比率 -------------- x 100 固定资产净额 固定资产 14、固定资产与长期 -------- x 100 负债比率 长期负债 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资金之关 系，以确定自有资本所感受长期负债压力之程度。 比率愈小为佳。 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种程度，以 测定自有资本投入固整资产是曾过多或过份扩充。 通常以超过 100%为 佳。 15、自有资本销货毛 销货毛利 -------- x1 00 利率 自有资本 16、自有资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 自有资本 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有 资本从事于营业活动结果获得之毛利益大小。 7、自有资本周转率 (利用率) 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债安全 之程度。 比率(超过 100%)愈大对 长期债权人之安全保障愈 强 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年中，企业 自有资本从事于营业活动结果，获得之营业利益大小。 ～ 1 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 17、自有资本纯利益 纯利益 -------- x 100 率 自有资本 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有资 通常制造业为 本从事于营业活动结果，获得之纯利益大小。 30%，买卖业为 25%。 18、经营资本毛利率 销货毛利 -------- x 100 经营资本 19、经营资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 经营资本 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之毛利益大小。 20、经营资本纯利 益率 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之纯利益大小。 纯利益 --------* 100 经营资本 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之营业利益大小。 21、股票价格收益 每股市价 -----------------*100 比率 每股平均税后纯益 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以测定所欲投 较大为宜。 资之企业每年获利一元股东应投入资金若干元。 22、股利率 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投资该企业后 较大为宜。 每年可获多少报酬。 每股股利 --------* 100 每股市价 23、投入资本盈余 纯利益 ------------------*100 率 自有资本+长期负债 24、投票权盈余率 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以测定投资获 较大为宜。 利能力。 纯利益-优先股所配股利 ----------------------------* 100 普通股权益(普通股权和公债) 25、普通股股利与 普通股股利 普通股每股股利 ----------* 100 或 --------------* 100 权益比率 普通股权益 普通股每股市价 测验股票所有者普通股所能获得盈余 的能力。 愈大愈好。 前者为测验普通股账面额的股利潜 力。后者为衡量投资于某一普通股的 股利率。 愈大愈好。 26、未分配盈余与 未分配盈余 ------------* 100 纯利益比率 纯利益 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自力长育(就 是逐年留存一部份盈余作自然扩张)的程度。 27、经营资本周转 销货净额 ---------率 经营资本 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有价证券不动 周转率愈高，收益性 产及闲置设备等，亦即直接使用于生产销售活动之资本 愈大。 比率，以测定资金利用效率。 ～ 2 ～ 一般制造业在正常情 况下，以大于 30% 为宜。 经营目标管理暨经营指数说明表 2.财务结构健全性分析：衡量公偿债能力，经营成绩和财务管理可是否理想，测定经营利润和管理成 果之健全性程度。 目 标 指 数 算 式 速动资产(现金+应收帐款+银行存款) 1、速动比率(酸性比 --------------------------------* 100 率) 流动负债(应付帐款+应付票据) 意 义 及 功 能 测验速动资产紧急清偿短期负债的 能力，亦即每一元短期负债，有几 元速动资产可供紧急清偿的后盾。 以测定企业安全性大小及资金调度 程度。 2、流动比率(运用资 流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存 款) 金比率) ---------------------------------* 100 流动负债(应付帐款+应付票据) 判 定 标 准 银行家认为至少以 80%~100%为适 当，较大为佳。通常制 造业为 90%，买卖业 为 70%。 测验流动资产清偿短期负债的能 力，亦即每一元短期负债，有几元 流动资产可供清偿的后盾，又称清 偿比率或银行界比率，以测定企业 信用程度及经营安全性大小。 净值(自投资本) 固定资产 3、固定比率 测验净值占固定资产比率，以视长 --------------* 100 --------* 100 期投资之固定资产是否有以长期举 固定资本 自有资本 债来抵充，即每百元固定资产中有 多少元系由自投资本所购入(自有 资本中多少元投入固定资产表示自 己资本固定化程度)测验自有资本 中投入固定资产之比率。 4、盘存资产与资产 盘存资产 原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状 -------= -----------------------况，以为库存管理及销售政策之参 总额比率 资产总额 流动资产固定资产递延资产 考。 流动资产 5、流动资产与资产 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例， 以测定财务结构的变化与消长对企业是否有 总额比率(流动 --------* 100 资产总额 利。 资产构成比率) 一般认为大于 200% 为佳，普通商店以 130 过低，150 刚 好，180 为优。 6、固定资产与资产 固定资产 总额比率(固定 --------* 100 资产总额 资产构成比率) 负债总额 7、负债构成比率 --------* 100 总资本 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例， 以观察资金结构的变化与消长对企业是否有 利。 情况与上述大致相反。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总资 本另有多少外投资本配合营运，以测定负债是 否过重。 此比率应有一定限 度，通常小于 100%。 8、自有资本对负债 自有资本 --------* 100 比率 负债总额 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资额 比率过低乃为不稳健 之比率，以测定其对长期信用及安全保障程度 之财务结构，或为投 及对债权人之长期偿债能力。 机政策所造成。 测验需要巨额固定资产之企业其自有资 务须低于 100%，若高出 本是否足够购置全部资产之需，如需赖 100%则不但流动资本须以短 长期借款亦应在企业健全性之原则下， 期借款筹措，即一部份设备 保持适当之比率。 须靠长期借款维持，殊为危 险。 测验提供担保之资产保障债款本息之清 约自 20%至 80%，视实际 偿的安全程度。 情形及商业习惯而定。 固定资产 9、固定资产与长期 负债及自有资本 ------------------* 100 长期负债+自有资本 总额比率 10、长期负债与担 长期负债 --------* 100 保资产比率 担保资产 11、流动资产与负 流动资产 --------* 100 债总额比率 负债总额 12、短期负债与总 短期负债 --------* 100 资本比率 总资本 13、长期负债与总 长期负债 --------* 100 资本比率 总资本 14、短期负债与营 短期负债 --------* 100 资本比率 经营资本 一般认为大于 100% 为佳， 100%以下表 示固定资产投资一部 份由举债而来，通常 制造业 160%，买卖 业 100%。 愈少为佳，但不应低 于安全存量。 在商业旺季可稍高， 商业衰落期宣稍低(因 流动资产主要为应收 帐款和存货)。 测验企业解散、清算、和解或破产时立 即偿债的能力。 以不少于 100%最为理想。 测验资金来源占资金总额的比例，测验 负债是否过重，以观察资金来源的变化 与消长情形。 根据统计，制造业的资金来 源大约短期负债占 10%长期 负债占 15%股本占 70%公 积及盈余占 5%，通常小 65%至 75%。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期负 债额有否超过其运用资本，以测定长期负债之 安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营资 本依赖短期负债程度。 经营目标管理暨经营指数说明表 ～ 3 ～ 通常以不低于 100% 为宜。 小于 100%为佳。 目 标 指 数 算 式 举债成本总额(债息) 15、举债成本与债 ------------------* 100 款比率 实际负债额 短期负债 16、短期负债与长 --------* 100 期负债比率 长期负债 意 义 及 功 能 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以测 定举债是否合算。 判 定 标 准 不应高出一般市场利 率。 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营运 资金是否经济与灵用。 通常长期负债为 2 时，短期负债为 1， 二者之和不应超过自 有资本为适度。 比率低于 100 时，表 示基础薄弱。 17、长期资金与固定资 长期资金(自有资本+长期负债) 测验长期资金占固定资产比率， ----------------------------* 100 即每百元固定资产中有多少元系 产比率 固定资产 由长期资金所购入。 (固定长期适合率) 存货 18、存货与经营资 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本投 --------* 100 入存货之比重。 本比率 经营资本 制造业与批发业小于 75%，零售业小于 100%为宜。 19、短期负债与存 短期负债 --------* 100 货比率 存货 利息 20、负债利息率 --------* 100 负债总额 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债投 入存货之比重。 小于 100%为佳。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负担 率。 不动产担保以外之货款+贴现 ------------------------*100 各种存款余额 22、资产总额周转 销货额 -------率 资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之高 低而速谋方策。 通常应在 3%以下， 以不超过利润率为 度。 制造业 3-4 倍以上， 买卖业 2-3 倍以上。 23、固定资产周转 销货额 固定资产 --------或----------* 365 率 固定资产 销货额 测验固定资产的使用效 (生产设备之有效利用 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资金 有无过多之弊，即每元固定资产之投资，可经 营多少元之生意。 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)，以 测定其每次转变获益能力及经营效能，以及流 动资产是否过多。 21、存货率 24、流动资产周转 销货额 -------率 流动资产 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使用 效能是否优异，投资是否过多或不足。 销货额 25、应收帐款周转 -----------------------------率(日数) 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 测验投入应收款项内的资金在一年 内周转之次数，亦即销货发生后多 少天才能收款（收回速度），用以 控制销售员收帐效率，以测知投入 应收帐款之资本使用是否经济，企 业的放帐政策有无宽滥，收帐能力 是否高超。 测验应收票据贴现额占销货额之比 例，俾供厘定收放帐政策之参考。 26、应收票据贴现 票据贴现额 ---------率 销货额 坏帐 27、应收帐款坏帐 测验坏帐占应收款项之比例，俾供 ----------------------------*100 放帐及收帐政策改进之参考。 率 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 28、应收帐款停滞 应收帐款余额 销售总额为年总计，则日数为 365 ------------*销售期间日数 365 日或 30 日 日数 日。销售总额为月总计，则为 30 日。 销售额 29、资本负债比率 外投资本 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业安 --------* 100 全性大小。 自有费本 ～ 4 ～ 资金周转愈快表资金 的示使用愈经济，故 周转率数字愈大愈 好。 因企业的种类与性质 而不同但以较大为宜 资金之周转率愈高收 益力愈大。 在采用现金基础之企 业其周转率与商品周 转率一致在赊销基础 时其周转率即为商品 周转率与应收帐款周 转率之和。 周转次数以较多为 佳，每周转一次所需 日数以较小为宜通常 制造业 9~10 次，买 卖业 45~50 次。 以不超过 100%为 佳。 以不超过应收帐 5% 为佳。 日数愈短愈好。 比率愈低安全性愈 大，至少应在 100% 以下，目前制造业均 在 230~250%，买 卖业在 140~150% 左右。 经营目标管理暨经营指数说明表 3、生产力成长性分析：提高单位生产力及机械生产价值，创造每人平均业绩，谋求更高利润。 目 标 指 数 算 式 生产值 -------------------(1)员工平均每人生值(万元)(量) 员工人数(入厂平均数) (2)员工平均每人附价值生产力(I)附 附加价值 -------加价值(万元)劳动生产力(I) 员工人数 1、 意 义 及 功 能 判定标准 测验每一员工生产值，以测定平均每人 生产能率。 愈高愈好。 测验用人费其它经费及纯利益比率，以 测定每一员工创造价值(一般中小型企 业均以毛利益视为附加价值)。 愈高愈好。 销货额 -----------------员工人数(销售员数) 总资本 (4)员工平均每人总资本(万元) -------员工人数 机械及器具 (5)员工平均每人机械及器具(万 ---------元) 员工人数 设备(机械外之固定资产) (6)员工平均每人设备额(万元) ---------------------员工人数 附加价值 2、附加价值率 --------* 100 销售额 3、附加价值生产力(II)劳动生产力(II) 附加价值 -------薪工 附加价值(月平均) 4、资本生产力 ---------------固定资产(年底) 测验每一员工销售额，以测定销售员之 销售能率及人员是否过多情形。 愈高愈好。 测验平均每人资本额。 因业别不同 而异。 测验平均每人机械装备额。 因业别不同 而异。 测验平均每人固定设备额。 因业别不同 而异。 测验附加价值占销货额比率。 愈高愈好。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附 加价值比率。 愈高愈佳。 附加价值 5、附加价值生产力(III)劳动 ---------------------------------生产力(III) 劳动时间(生产)(直接、间接人工工时) 劳动收益(用人费) 6、劳动分配率(所得) ----------------------------* 100 附加价值(直接、间接人工工资) 营业利益 7、资本分配率 --------* 100 附加价值 设备资产(固定资产) 8、劳动装备额 -----------------员工人数 附加价值 9、设备投资效率 ----------------------* 100 设备资产(有形固定资产) 机械设备+搬运设备+工具设备 10、机械装备额 -------------------------员工人数 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之 生产能力(生产多少产品)。 (3)员工平均每人销货额(万元) 11、总资本投资效率 12、利润分配率 13、资本集约度 14、销货额成长率 测验投入资本(包括设备生产能力及原 愈高愈佳。 材料生产力)所贡献之生产能力。生产量 /机械台数，生产量/原材料耗用量。 测验附加价值中分配于劳动之比率。 30%~40% 。 测验附加价值中分配于资本之比率，以 测定资本对生产之贡献。 40%~60% 。 测验平均每人设备资产装备额。 愈高愈好。 测验设备投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验劳动装备率或资本集约度，以测定 机械化程度，供策定资本投资效率及资 本利润率大小。 愈高愈好。 附加价值 --------* 100 总资本 纯利益 --------* 100 附加价值 期末总资本 纯营资本(平均) ------------ 或 -------------期末员工人数 薪工(年) 测验总资本投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验纯利益占附加价值比率，以测定每 一单位生产增值所应分配之利润比率。 愈大愈好。 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验每年销货增加比率。 ～ 5 ～ 测验投入劳动力与经营资本之比率，以 测定投入劳力之经济价值及表示资本之 有机构成。 须在同业平均以上为 佳，20%~30%以 上。 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 本期附加价值-上期附加价值 15、附加价值成长率 测验每年附加价值增加比率。 --------------------------* 100 上期附加价值 本期总资本-上期总资本 16、总资本增加率 测验每年总资本增加比率。 ------------------------* 100 上期总资本 本期固定资产-上期固定资产 17、设备增加率 测验每年设备增加比率。 ------------------------* 100 上期固总资本 本期每人平均销售额-上期每人平均 18、每人平均销售额成长率 测验平均每年每人增加销售比率。 销货额 --------------------------------* 100 上期每人平均销售额 本期每人平均毛利-上期每人平均毛 测验平均每年每人增加获利比率。 19、每人平均毛利增加率 利 --------------------------------* 100 上期每人平均毛利 本期纯利益-上期纯利益 20、纯利益增加率 测验每年纯利增加比率。 ----------------------* 100 上期纯利益 ～ 6 ～ 判定标准 成长率在 1 以上为佳。 不要太大。 愈大愈好。 愈大愈好。 愈高愈好。 愈大为佳。 经营目标管理暨经营指数说明表 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产销。 (2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低限 度。 目 标 指 数 算 式 意 义 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料 出库材料 ------------------=--------或---------------直接材料 现存材料 原材料平均库存类 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------消耗品平均厍存额 及 功 能 判定标准 测验一定期间内耗用材料 次数愈高愈好，以 周转速度(次数)，以测定 不影响生产为度。 原材料之有效利用程度。 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动资 原材料库存额 ------------* 100 产比率 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 原材料盘存 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库存 标准库存量 ----------* 100 量比率 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比率 库存额 --------* 100 使用材料 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比率 库存额 --------* 100 储备成本 测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率 呆废料 ------* 100 库存额 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额 库存总额 -------员工人数 测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货(材 购货(材料)总额 ---------------料)额 员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 料)状况。 11、购货(材料)额与应付 购买(材料)净额 ----------------* 100 款项比率 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率 耗用材料 --------* 100 销货额 测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业 60%，买卖业 85%以下。 ～ 7 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 5、生产管理：(1)厘订生产计划，决定生产政策，确立生产目标。 (2)加强生产管理，提高生产效率。 (3)评鉴作业实际效率，改进生产技术及作业方法。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、每一员工平均生产值(量)生 总产值 -------产指数(I) 员工人数 测验员工平均生产值，以测定每一员工平 愈高愈佳。 均生产能率。 2、每坪场地平均生产值(量) 测验每坪场地平均生产值，以测定每坪场 愈高愈佳。 地平均生产能率。 总生产值 -------工场坪数 3、直接人工每人平均加工额生 加工地额 -----------产指数(II) 直接人工数 测验直接人工每人平均加工额，以测定每人平均加工能率。 销货额-(材料+外制加工+补助材料-消耗品+折旧) 加工额 = -----------------------------------------员工数 愈 高 愈 佳 4、实际工作效率 标准时间 ------------* 100 标准直接时间 测验标准时间占标准直接时间比 率，以测定个人实际操作能率。 比率愈高为佳，接 近 100%为理想， 超过 100%为优。 5、生产负荷效率 标准时间 ----------------------* 100 标准直接时间+无标时间 测验标准时间促有标准直接时间 及不可能有标准之时间比率，以 测定工场实际负荷量。 无标时间愈低负荷 愈轻，反之愈重。 6、管理效率 标准直接时间+无标时间 实作时间 -------------------------------------- = --------* 100 直接时间+杂直接时间+间接时间+待工时间 作业时间 7、综合目标效率 测验实作时间占作业时间比率， 比率越接 以测定直接时间使用率。(作业时 近 100% 间=出勤时间-请假时间)。 为佳。 标准时间 实作时间 训练时间+组长时间 制造能率 * 直接时间率 * 补偿时间系数 = ---------------------- * -------- * (1- ------------------) 标准直接时间+无标时间 作业时间 总实到时间 = 负荷效率 * 管理率 * 除训练时间外实际应用率 系数通常指搬运及工 具管理，正常情况下 为 0.2-0.3。 8、个人别作业时间能率 个人标准作业时间 ------------------* 100 个人实际作业时间 测验个人标准作业时间与实际作业时 愈高愈佳，接近 100 间之比例，以测定个人作业效率。 为理想。 9、机械操作时间率 机械操作时间 ------------* 100 作业时间 测验机械操作时间与作业时间比率， 以测定机械使用或闲置指数。 比率愈高愈佳，通常 10%~ 80%。 10、运输设备操作时间率 运输设备操作时间 ----------------* 100 作业时间 测验运输设备操作时间与作业时间比 率，以测定运输设备利用能率。 比率愈高愈佳，通常 10%~80%。 11、杂误时间率 杂误时间 --------* 100 作业时间 测验作业时间中杂误时间所占比率， 以供时间管理改进之依据。 比率愈低，生产效率 愈高。 ～ 8 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 6、制品管理：提高存货周转率，充分灵活运用资金，畅通经营脉路循环。 目 标 指 数 1、盘存资产周转率 (日数) 算 式 意 义 及 功 能 销货成本率(净销额) 盘存资产 ------------------ (---------)* 365 盘存资产 销货成本 判定标准 测验一年中盘存资产周转速度(次 比率愈高愈佳。 数)，以测定资产之使用状况及运 用效率。 2、制成品周转率(日 销货成本或(净销额) 制成品 ------------------ ( --------)* 365 数) 制成品(商品) 销货成本 测验制成品周转速度，以测定投 入制成品之资本利用率情形及制 成品存量是否过多。 周转愈快愈好，通常 制造业为 7 次，买卖 业为 11~12 次。 3、存货周转率(日数) 销货成本或(净销额) 存货 ------------------ (---------)* 365 材料盘存(平均) 销货成本 测验存货周转快慢产销效能是否 良佳，以测定平均存放多久始能 卖出，存货是否呆滞，管制效果 是否良好。 视制造所需时间而 定，以较快为宜，通 常以能应付销售数量 需要为合度。 4、制成品盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 制成品库存 测验制成品耗损额占库存额比 率，以测定库存耗损率大小，以 为改进保管能率之参考。 比率愈低为佳。 5、制成品盘存与流动 制成品库存 ----------* 100 资产比率 流动资产 测验库存品占流动资产比率，以 测定流动资产周转情形，即一元 流动资产有几元制品之库存。 各业性质不同，不能 一概而论，惟比率愈 近 100%愈佳。 6、零配件比率 零配件销货额 ------------* 100 销货总额 测验零配件销售占销货总额比 率，以测定零配件销货状况是否 良好。 各业性质不同，不能 一概而论，惟比率愈 近 100%愈佳。 7、零配件周转率 完成品成本 ----------------* 100 零配件平均盘存额 测验零配件库存量由装配成品至 出库之周转速度，其倒数为周转 次数(日数)。 周转率愈快愈佳。 ～ 9 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 7、品质管理：实施质量管理，严格执行制品检验，提高产品品质。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、检验不合格率 不合格数量 ----------* 100 检验数量 测验制品不合格数占检验合格数量比率， 比率愈低愈好。 以供品质改进之参考。 2、损坏品与完成品比率 损坏品 ------* 100 完成品 测验损坏品占完成品比率，以供生产能率 比率愈低愈好。 改进之参考。 3、个人损坏率 个人损坏品 ----------* 100 个人完成品 测验个人损坏品占完成品比率，以供个人 比率愈低为佳。 生产能率改进之参考。 4、品管成本与销货额比率 品管成本 --------* 100 销货额 测验品管成本占销货额比率，以供拟订品 比率愈低为佳。 管计划及生产能率改进之参考。 ～ 10 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 8、设备管理：(1)充份利用生产设备，提高生产效率。 (2)检讨机械化效果得失。 (3)评置工具运用状况及保养情形。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、设备资产周转率 销货额 -------设备资产 测验设备资产在一定期间内之使用效 能(次数)，以测定设备资产利用程度 是否经济。 周转率高为佳。 2、设备资产操作率 实际操作时间 ------------* 100 操作时间 测验设备资产运用是否充分，效果是 否良佳。 操作率在 90%以上为 佳。 3、设备利用率(产能运用 生产数量 --------* 100 比率) 生产值 测验 00 生产设备的利用率或负荷因 素，以测定使用于生产之机能是否经 济。 愈近 100%愈好。 4、设备资产折旧率 折旧费 --------* 100 设备资产 测验资本消耗占设备资产比率，以测 定设备利用情形。 各业性质不同折旧率 额唯一致。 闲置时间 --------* 100 操作时间 测验设备资产闲置程度(未利用度)， 以测定设备运用能率及管理效率是否 良佳。 愈小愈好。 故障设备 --------* 100 设备资产 测验设备资产故障比率，以测定保养 修护使用是否良好。 愈小愈好。 6、设备资产故障率 7、设备现代化推进率 成本降低预定额-(应付借款利息+折旧) --------------------------------* 100 人力节省预定额 测验成本降低额与人力节 省额比率，以测定设备更 新及现代化实施之效果。 愈大愈好。 8、每部机械平均生产值 总生产值 -------使用台数 测验每台机器平均生产值，以测定机 械平均生产能量。 愈大愈好。 9、[机械化后成本降低 额-(货款 机械效率 ----------* 100 人工节省额 测验机械效率与人工节省额之比率， 以测定机械化效果是否良佳。 愈大愈好。 0、折旧费与用人费比率 折(制)旧+折(销)旧 ----------------------* 100 在制人工+薪资+职工薪金 测验折旧费与用人费比率，以测定使 用机器与人力何者为经济。 因业别不同而异。 11、工具周转率 领用数 --------* 100 工具总数 测验工具领用次数与工具总数比率， 以测定工具使用情况。 愈小愈好。 12、工具折旧率 折旧费 --------* 100 工具总额 测验工具折旧占工具总额比率，以衡 量工具折价情形。 愈低愈好。 13、工具盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 工具库存额 测验工具耗损额与盘存额比率，以测 定工具耗损情形。 愈低愈好。 14、工具消耗率 消耗数 --------* 100 工具总数 测验工具磨损额占工具总额比率，以 测定工具磨损状况。 愈低愈好。 利息+折旧)]与人工节 省额 比率 ～ 11 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 9、成本管理：提高生产及管理效能，以降低成本，使资源的利用合乎经济原则，争取最大的绝对利益。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、原材料成本与制造成本 原材料成本 ----------* 100 比率 制造成本 测验原材料成本占制造成本之百分 比，以测定成本结构比率，提供研究 降低成本之参考。 因业别不同而异，制 造业 30%~50%， 买卖业 70~80%。 2、人工成本与制造成本比 人工成本 --------* 100 率 制造成本 测验人工成本占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 3、制造费用与制造成本比 制造费用 --------* 100 率 制造成本 测验制造费用占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 4 、各部制造费用与制造成 各部制造费用 ------------* 100 本比率 制造成本 测验各制造费用占制造成本比率以便 对各制造费用作有效之控制。 因业别不同而异。 5、薪资与制造费用比率 薪资 --------* 100 制造费用 测验薪资占制造费用比率，以测定直 间接人工比率，俾使采取降低人工成 本之对策。 因业别不同而异。 6、制造成本与销货额比率 制造成本 --------* 100 销货额 测验制造成本占销货额比率，以测定 每元净销货额支配制造成本比率。 制造业须在 70%以 下。 7、制造成本比率 制造成本 --------* 100 直接工时 测验制造成本与直接工时比率，以测 定每一工时所分摊的制造成本额。 因业别不同而异。 8、加工成本比率 加工成本 --------* 100 直接工时 测验加工成本与直接工时比率，以测 定每一工时加工成本额。 因业别不同而异。 9、外购品成本比率 外购品 --------* 100 制造成本 测验外购品占制造成本比率。 因业别不同而异。 ～ 12 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 10、销货管理：分析市场状况，产销情形和成本差异，以测定销售效率，检讨销售政策。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、 本公司生产额或销货额 --------------------* 100 同业生产额或销货额 测验本公司产品占同业产品比率，以测定本 公司产品的市场占有率。 比率愈大愈好。 2、销货额增加率 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验推销人员的工作效能，以测定销售实绩。 增加率愈大愈好。 3、销货额与存货比率 销货额 ----------* 100 (存货周转率) 制成品盘存 测验销货额占存货额比率，以测定销售能力 是否良好，存货储存是否足够。 较大为宜。 4、营业费用与销货额 营业费用 --------* 100 比率 销货额 测验营业费用占销货额比率，以测定营业费 用之负担对该期损益之影响程度。 比率愈小愈好。 5、每一员工平均销货 销货额 -------额(量) 员工人数 测验每一员工平均销货额，以测定员工平均 销售效率。 愈高为佳。 6、销货退回及折让与 销货退回及折让 --------------* 100 销货总额比率 销货总额 测验销货退回及折让占销货总额的比率，以 测定其是否超出一般正常水准。 无一定标准，但愈 小为佳。 7、坏帐与销额比率 坏帐损失 --------* 100 赊销额 测验坏帐损失占赊销收入总额比率，以测定 信用政策优劣的指标。 愈小愈好。 8、应收款项与销货比 应收帐款 率(应收帐款周转 --------* 100 销货额 率) 测验应收款项占销货额比率，以测定经营者 之收帐能力，放帐是否太滥。 愈小愈好。 9、净值与销货比率 测验净值占销货额比率，以显示资金运用是 否得法。 比率愈大愈好。 测验商品别边际利益率或毛利率与存货周 商品效率高，资本 收益愈大。 自有资本 --------* 100 销货额 10、商品效率(交叉主 纯利益 收益 销货额 ------ = ------ * -----义比率) 存货额 销货额 存货额 流动资产 转率(-------- )情形，以测定每一单位 资产总额 使用资本之利益率大小及销售效率之良窳。 11、商场每坪销货额 销货额 --------* 3.3 商场面积 测验商场每坪平均销货额，以测定商场销售 能率。 ～ 13 ～ 愈大愈好。 经营目标管理暨经营指数说明表 11、销售费用管理：提高销售效能，以开辟市场，争取顾客，减低销售费用。实际与预算配合，严密 控制各项费用比率。 目 标 指 数 算 式 意 1、推销费用与销货额 推销费用 营业费用 --------* 100 或 --------* 100 比率(营业费率) 销货额 销货额 义 及 功 能 判定标准 测验每一项目所占总额的比 各业标准不一，费用比率高 率，以确定分配是否得当， 其获利率低，其比率愈低愈 结构是否平衡，效率是否优 佳，通常在 10~20%左右。 异，并分析其原因以求改进。 (以下各项均同)。 2、管理费用与销货额 管理费用 --------* 100 比率 销货额 测验管理费用占销货额比率，以测定 管理费用是否过高，有无浪费。 各业标准不一，费用比率高 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 3、推销管理费比率 测验管理费用占销货额比率，以测定 推销及管理费用之效率是否合理，有 无浪费。 各业标准不一，费用比率高 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 4、运费与推销费用比 运费 --------* 100 率 推销费用 测验折旧费占销货额比率，以测定费 用是否合理，结构是否平衡。 无一定标准，与销货量成正 比。 5、折旧费与销货额比 折旧 ------* 100 率 销货额 测验折旧费占销货额比率，以测定每 一单位销货额须多少折旧费。 各业标准不同，愈低为佳。 6、用人费与销货额比 用人费 ------* 100 率 销货额 测验用人费占销货额比率，以测定一 单位销货额须花多少用人费。 比率愈少则销货成本中用人 费所占比率愈小。 7、利息支出与销货额 利息支出 --------* 100 比率 销货额 测验利息支出占销货额比率，以测定 一单位销货须支出多少利息。 愈低愈好。 8、交际费率 交际费 ------* 100 销货额 测定交际费占销货额比率，以测定一 单位销货须花多少交际费。 愈低愈好。 9、广告费率 广告费 ------* 100 销货额 测验广告宣传费占销货额比率，以测 定每一单位销货额须花多少广告费， 广告效果是否适切。 不要太低。 10、搬运费率 搬运费(含搬运工资) ------------------* 100 制造成本 测验搬运费占制造成本比率。 愈低愈佳。 推销管理费用 ------------* 100 销货额 ～ 14 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 12、资金管理：(1)配合资金的来源和用述，保持资金结构之平衡。 (2)避免资金周转呆滞而侵害企业生存。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、应付帐款周转率 本期制成品转入成本+直接材料费+ 外购品费+外制加工费+间接材料费 ---------------------------------应付票据+雁付帐款 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能力 比率愈大表示付 及所需时间之久暂，以测定偿还应付客户或 款条件愈有利。 其它流动负债之周转能力。 2、票据贴现率 票据贴现额 ----------* 100 销货额 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是否 比率愈小为佳。 灵活。 3、外投资本利息率 利息 --------* 100 外投资本 测验外投资本之利息负担占外投资本比率。 比率愈小为佳。 4、借入款利息率 交付利息+票据贴现息 ------------------* 100 借入款+贴现票据 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入款 比率。 比率愈小为佳。 5、应付利息负担率 应付利息-应收利息 ------------------* 100 营业利益 测验利息负担占营业利益比率。 比率愈小为佳。 6、利息负担率 负债利息率*负债构成比率 ------------------------* 100 总资本周转率 测验债务举借利息率与资本周转率比率，以 比率愈小为佳。 测定财务利息负担程度。 7、本利负担率 外投资本利息率*外投资本构成比例 --------------------------------* 100 总资本周转率(次) 测验利润率与利息率之高低，以测定资本结 利息率过高，轻 构是否健全，盈利能力是否足够。 则调度困难，重 则周转失灵。 8、利息负担率 利率*他人资本构成比率 ----------------------* 100 总资本周转率 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担是 否过大而影响经营资本之周转。 ～ 15 ～ 制造业应在销货额 4%以下，买卖业 2%以下，通常不得 超过投资报酬率。 经营目标管理暨经营指数说明表 13、利益管理：(1)严密调度收支，以最技巧方程式运用资金，使资金来源的应用发挥最大效果，提高 资本报酬率。 (2)透过利量分析(利益与量比例)订定利益计划，及利益划目标。 (3)衡量经营优劣，评核企业获利能力。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、资本报酬率 净利 销货额 销货利润率*投资周转率 = ------ * -----销货额 投资额 测验一企业在某一经营期间原投资本之获 愈高愈好。 利率，以为投资决策之依据。 2、资本利润率 纯利益 ------* 100 总资本 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定 此种投资是否合算(超过利息率)。 3、边际利润率 固定费用+利益 --------------* 100 销货成本 4、安全边际与安全 边际比率 销货收入-平衡点的销货收入 --------------------------* 100 销货成本 安全边际指超过损益平衡点的销货收入， 愈大愈好。 安全边际比率即表示安全边际占销货收入 比率，此比率显示企业所能承受产品滞销 风险的限度。 5、边际收益率、利息 率、利润 边际收益 销货额-变动费用 --------* 100 = --------------* 100 销货总额 销货额-变动费用 边际收益指销货收入减去变动成本后的余 愈大愈好。 额，此比率表示边际收益占销货收入之比 率，即每增加销货一元可赚多少盈余。 比率 = 1 - -------- - 变动费率 利润率必须大于 市场利息率。 愈高愈好。 销货额 6、安全边际率 利润率 盈余 边际收益 盈余 ---------- = ---- + -------- =-------边际收益率 销货 销货 边际收益 测验利润率与边际收益率比率。 愈大愈好。 7、销货额总利益率 (毛利率) 销货毛利益 ----------* 100 销货额 测验销货成本占销货额比率，以测定企业 各业不同较大为 在买卖或产销方面的收益效能是否良好的 佳，一般在 程度。 23%~24%左 右。 8、销货额营业利益 率 营业利益 --------* 100 销货额 测验企业的每一单位营业额之获利能力， 愈大愈好，通常 及显示企业经营及管理效能，以测定营业 制造业 活动之成果。 5%~6%，买卖 业 3%~4%。 9、销货额纯利益率 (净利率) 纯利益 ------* 100 销货额 测验净利占销货额之比例，以测定每一元 制造业 10%， 销货获利能力，及企业经营成绩之良否。 买卖业 3%以 上。 10、营业利益与资产 营业利益 --------* 100 总额比率 资产总额 测验全部资金的获利能力及全部资产的生 比率愈大愈好。 产能力，以衡量整体经营的总成绩。 ～ 16 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 14、人事管理：提高管理能率，增进工作效率，使人工之密度维持适当比例，减少无形之浪费。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、职员比率 职员数 --------* 100 员工总数 测验职员数占员工人数比 率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 2、职员增加率 本年度职员数-上年度职员数 --------------------------* 100 上年度职员数 测验每年职员增加比率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 3、工资增加率 本年度平均工资-上年度平均工资 ------------------------------* 100 上年度平均工资 测验每年工资增加比率。 约 15%为理想。 4、间接人工比率 间接人工 --------* 100 员工总数 测验间接人工占员工总数比 率。 各业性质不同比率愈小为 佳。 5、直接人工比率 直接人工 --------* 100 员工总数 测验直接人工占员工总数比 率。 各业性质不同比率愈大愈 好。 6、间接人工与直接 人工比率 间接人工 --------* 100 直接人工 测验间接人工占直接人工比 率，以测定人力配合是否适 当有无浪费。 各业所需人工密度不同。 7、加班工资率 加班工资额 ----------* 100 工资总额 测验加班工资占工资总额比 率。 视实际需要而定无一定标 准。 8、离职率 每年离职人数 ------------* 100 员工总数 测验每年离职人数占员工人 数比率。 因各业性质不同经营情形 亦异，通常以不超过 10%为宜。 9、离职增加率 本年度离职人数-上年度离职人数 ------------------------------* 100 上年度离职人数 测验每年离职人数增加比 率。 离职率不宜超过 10%。 10、奖金率 奖金额 --------* 100 薪资总额 测验职工奖励金占薪资总额 比率。 各业奖励标准不同。 11、福利费与销货额 福利费 ------* 100 比率 销货额 测验福利费占销货额比率。 各业标准不同。 12、每一员工平均薪 薪资总额 -------资额 员工总数 测验员工平均薪资额，以测 定员工待遇之高低。 视物价指数调整为佳。 13、每一员工平均经 经费额 -------费额 员工总数 测验员工平均经费额，以测 定每人负担经费额。 比率愈小愈好。 测验出勤员工占员工总数比 率，或欠勤员工占员工总数 比率。 出勤率愈高愈佳 85%以 上，欠勤率愈低愈好。 14、出勤率或欠勤率 出勤人数 --------* 100 员工总数 欠勤人数 或 -------- * 100 员工总数 15、迟到早退率 迟到早退人数 ------------* 100 员工总数 测验出勤员工迟到比率。 比率愈小愈好。 16、新进人员比率 新进人员数 ----------* 100 员工总数 测验新进人员比率。 无一定标准以能新陈代谢 为度。 ～ 17 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 17、员工固定率 月底员工数-该月离职人数 -----------------------月底员工数 测验员工安定性比率。 80~85%安定性愈大愈 好。 18、工资标准 薪资总额 -----------员工累积人数 测验员工工资标准。 各业标准不一，一般企业 之薪资总额不应超过所有 开支三分之一为度。 19、福利费与用人费 固定资产 比率 --------* 100 资产总额 测验员工福利之标准比率。 愈大为佳。 20、建议与提案率 测验员工建议及提案比率， 以测定员工对工作之热诚和 希望。 通常有价。值之建议越多 越好。 负债总额 --------* 100 总资本 ～ 18 ～
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10-岗位KPI指标-人力资源部
公司人力经理岗位KPI指标体系 绩效 流程 考评内容 考核指标 考核目标 评价标准/计算方式 达成目标 超越目标 10% 人均产值、人均收入分开打分 0＜达成率＜80% 扣3分/次 80%≤达成率＜90% 扣2分/次 90%≤达成率＜100% 扣1分/次 达成率≥100% 满分 90% 30% 招聘到岗率符合A6L总部考核周期内要求 一般招聘到岗率≥90% 提升管理者综合能 力，提升员工职业 根据年度培训规划进行月度分解，包含业务培训、职能类培训等 每月月底进行总结和次月规划调整，过程中根据业务需求也可以增加某些培训 化能力和业务能力 ，把培训做成竞争 力，转化为生产力 30% 根据培训数量达成、培训效果及员工满 意度打分 1、工资按时发放，核算过程清楚，核算正确率100% 薪资考核工作推进 2、每月工资分析（当月和累计），给分总以薪资、考核方面的建议 3、定期盘点各岗位考核方案，根据需要增加补丁、优化考核 工资核算准确，工 资分析为分总提供 决策依据，考核方 案具有激励性 10% 薪资发放及时性、准确率等 1、员工活动的组织 2、试用期员工、新老员工的关注、沟通和管理 3、优化工作的开展等 深入员工一线，能 很好的处理员工离 职问题，提升核心 员工保留率 15% 每月沟通员工数量和效果 活动组织效果 分总交办的其他工作 团队建设等 及时准确 10% 及时准确性 人效达成 招聘到岗率 培训计划达成率 岗位 关键 绩效 指标 KPI 指标说明 考核分值权 重 （代表指标 的重要程度 ） 员工关系处理 其他工作 人均产值、人均收入达成相应目标、同比提升 人均产值占15%，人均收入占15% 招聘到岗率=考核周期招聘到岗人数/考核周期需求人数*100% 核心岗位（各部门负责人等）到岗率100%，员工岗位到岗率90%以上 在日常人力工作中，给公司/部门带来负面影响的行为，包括： 1、人力审计，未按规范流程操作； 减分项 2、社保缴纳、劳动合同签订（续签）不及时的情况 (额外减分指标） 3、确因人力资源工作问题导致员工投诉、总部各条线投诉的情况 4、因印章证照不符合流程而出现的问题 5、因人力资源工作问题导致外界曝光，给公司带来负面影响的情况。 - - 按照实际影响程度进行减分，直至绩效 为0，根据情节严重程度，另外进行处罚 岗位 关键 绩效 指标 KPI 总体离职率=考核周期内总离职人数/考核周期内平均人数*100% 离职率 新员工试用期（3个月）内离职率=考核周期内在试用期离职人数/考核周期内 （参考指标或有需 平均人数*100% 要时放入） 主管级以上人员离职率=考核周期内主管级以上离职人数/考核周期内平均人数 *100% 部门负责人岗位不 断档，试用期员工 离职率低，定期优 胜劣汰 - 在正常离职范围内 理岗位KPI指标体系 考评内容 数据来源 财务决算 人事数据 分总 分总 培训学员 分总 员工反馈 分总 员工反馈 分总 分总 A6L总部人力 集团人力 分总 公司招聘专员岗位KPI指标体系 绩效 流程 考评内容 评价标准/计算方式 招聘到岗率=考核周期招聘到岗人数/考核周期需求人数*100% 核心岗位（各部门负责人等）到岗率100%，员工岗位到岗率90%以上 不得超编招聘 90% 50% 招聘到岗率符合A6L总部考核周期内要求 一般招聘到岗率≥90% 新员工试用期（3个月）内离职率=考核周期内在试用期离职人数/考核周期内 平均人数*100% 0% 15% 试用期离职率越低越好 发offer人数/来公司面试人数 50% 10% 成功率越高越好，提高前期邀约效率 考核指标 招聘到岗率 试用期离职率 岗位 关键 绩效 指标 KPI 考核目标 考核分值权 重 （代表指标 的重要程度 ） 面试成功率 员工关系处理 其他工作 指标说明 1、试用期员工沟通（第一天，第一周，第一个月，前三个月等） 2、与部门及时沟通新员工情况，协助解决新员工心态及专业问题 3、简单的新员工培训等 深入员工一线，能 很好的处理员工离 职问题，提升核心 员工保留率 15% 每月沟通员工数量和效果 活动组织效果 部门经理交办的其他工作 及时准确 10% 及时准确性 员岗位KPI指标体系 考评内容 数据来源 人事报表 人事报表 招聘报表 分总 员工反馈 人力经理 公司培训专员岗位KPI指标体系 绩效 流程 考评内容 考核指标 培训规划 新员工培训 岗位 关键 绩效 指标 KPI 指标说明 1、根据需求制定年度规划、预估培训费用 2、培训规划的分解 3、月度培训计划的发布、实施与及时总结、调整 1、入职当周小培训 2、月度新员工培训（线上、线下，含文化、业务培训等）组织、考试、打分 公布等 3、新员工座谈会、问题的汇总和解答，及时更新相应制度流程 考核目标 考核分值权 重 （代表指标 的重要程度 ） 及时准确 10% 是否符合业务需求 是否按规划执行 是否灵活地根据需求调整 100% 15% 培训次数达成、新员工满意度 评价标准/计算方式 梯队培养 1、梯队培养规划制定（含文化、能力、专业等） 2、梯队选拔，根据培训规划组织培训、轮岗、交流研讨等 3、达成培养目标 培养人数 规划推进 25% 根据竞聘成功人数达成、培训效果及员 工满意度打分 业务培训 1、业务培训规划（文化层面、能力层面、专业层面等）、组织等 2、及时对接集团安排的各项培训 及时组织 25% 根据培训次数、效果打分 1、搭建岗位评级体系，每年定期对相应岗位进行评级组织 员工评级、测 2、每年至少一次员工测评，对员工特点、业绩进行盘点分析，根据结果给予 评与述职 调整建议、培训建议等 3、每年组织1-2次述职，半年度和年度，各部门负责人及核心岗位 及时组织 15% 测评的有效性和建议的有效性 述职的及时组织和安排 部门负责人交办的其他工作 外部免费资源的挖掘，不定期组织内部人员外训，并进行转训 及时准确 10% 及时准确性 其他工作 专员岗位KPI指标体系 考评内容 数据来源 培训规划 人力经理 新员工满意度 人力经理 培训学员 人力经理 培训学员 人力经理 人力经理 公司薪资绩效专员岗位KPI指标体系 绩效 流程 考评内容 考核指标 指标说明 1、薪资考核方案的优化（根据集团标准）、测算（每年12月） 年度薪资考核推进 2、薪资考核方案的宣贯、签字（每年1月） 3、目标责任书的签字（每年1月） 薪资体系建设 1、每年薪资调研 2、建立分公司各岗位薪资体系，使核心岗位具备竞争性 3、设立相应岗位的级别体系和级别工资 1、工资按时发放，核算过程清楚，核算正确率100% 薪资的及时准确性 2、薪资条及时发放 3、报税、分摊等各项工作 岗位 关键 绩效 指标 KPI 成本管控 1、每月工资分析（当月和累计、同比及达成、业务人员薪资分析等），给分 总以薪资、考核方面的建议 2、进行有效的成本管控 3、定期盘点各岗位考核方案，根据需要增加补丁、优化考核 1、每月考核启动 日常考核方案实施 2、所有绩效表格收集、打分审核、排序、应用于工资 3、所有提成数据源的收集，确保全部签字，且数据核对一致 其他工作 经理交办的其他工作 在日常人力工作中，给公司/部门带来负面影响的行为，包括： 减分项 1、人力审计，未按薪资规范流程操作； (额外减分指标） 2、未按集团审核通过的考核方案核算工资 3、未提报集团，私自调薪等 考核目标 考核分值权 重 （代表指标 的重要程度 ） 及时 15% 及时性 合理 10% 合理性 及时准确 20% 薪资发放及时性、准确率等 有效 30% 数据分析有效性 提出建议有效性 深入员工一线，能 很好的处理员工离 职问题，提升核心 员工保留率 20% 每月沟通员工数量和效果 活动组织效果 及时准确 5% 及时准确性 - 按照实际影响程度进行减分，直至绩效 为0，根据情节严重程度，另外进行处罚 - 评价标准/计算方式 专员岗位KPI指标体系 考评内容 数据来源 分总 人力经理 分总 人力经理 人力经理 员工反馈 分总 人力经理 人力经理 人力经理 分总 人力经理 A6L总部人力 集团人力 公司人事专员岗位KPI指标体系 绩效 流程 考评内容 考核目标 考核分值权 重 （代表指标 的重要程度 ） 完整 10% 完善不缺失 按照标准办理，及时归档 离职员工的关系维护 及时、正确 25% 及时、正确 社保办理 每月及时办理，因为失误造成的损失视情况处罚 及时、完整 10% 员工的及时反馈 办理的及时性和准确性 制度管理 1、规章制度的梳理、发布、归档 2、及时发现问题进行完善、更新和再发布强调 及时、有效 25% 及时传达 及时更新 行政工作 行政工作的协助办理 及时准确 20% 及时准确 其他工作 经理交办的其他工作 及时准确 10% 及时准确性 考核指标 档案管理 入离职办理 岗位 关键 绩效 指标 KPI 指标说明 1、根据标准进行档案管理 2、每半年对档案进行全部核查，确保合同、员工手册等资料齐全、有效 评价标准/计算方式 员岗位KPI指标体系 考评内容 数据来源 档案核查 档案核查 资料核查 员工反馈 分总 人力经理 人力经理 员工反馈 人力经理
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KPI指标库全集54页）
第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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你真的懂KPI和OKR么
你 真 的 懂 KPI 和 OKR 么 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩 效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩 效 管 理 离 开 KPI 考 核 外 ， 到 底 还 能 如 何 做 。 在 细 致 了 解 OKR 原 理 之 后 ， 我 发 现 这 个 困 惑 确 实 得 到 了 有 效 的 解 决 。 我 个 人 感 受 ： OKR 并 非 彻 底 否 认 KPI ， 而 是 对 工 具 的 升 华 。 相 较 于 KPI 考 核 ， OKR 的 实 施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的 惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。 关 于 OKR 的 高 明 之 处 ， 以 及 与 KPI 工 具 的 差 异 ， 笔 者 以 表 格 对 比 形 式 列 示 如 下： 《 KPI 与 OKR 对 比 解 读 表 》 （ 有 兴 趣 的 还 可 参 阅 全 文 ） 《 为 何 谷 歌 、 英 特 尔 、 领 英 均 放 弃 KPI ， 转 向 OKR ？ 》 “ 绩 效 主 义 （ KPI ） 毁 了 索 尼 ” ， SONY 前 常 务 理 事 、 机 器 人 研 发 负 责 人 土 井 利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动 机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检 验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容 易实现的低目标……” 1 何 为 KPI KPI ， 关 键 绩 效 指 标 ， 是 Key Performance Indicator 的 缩 写 。 KPI 是 一 种 衡 量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整 体策略和目标密切联系。 1.1 KPI 的 意 义 对 员 工 来 说 ， KPI 就 意 味 着 ： 1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务； 2. 这些任务，我分别要完成到什么程度； 3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。 1 也 就 是 说 ， 完 成 了 KPI 拿 钱 拿 奖 励 ， 完 不 成 爱 干 嘛 干 嘛 。 于 是 乎 领 导 KPI 一 定 ， 员 工 振 臂 一 呼 ， 大 家 拼 命 干 活 。 所 以 永 远 记 得 一 点 ， KPI 之 所 以 威 力 强 大 ， 且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 1.2 KPI 是 双 刃 剑 KPI 从 最 大 程 度 上 提 高 了 效 率 ， 却 也 是 一 把 双 刃 剑 。 首 先 ， 企 业 目 标 太 多 ， 会 衍 生 一 系 列 的 KPI ， 若 领 导 层 如 果 选 了 错 误 的 KPI ， 就 意 味 着 员 工 会 执 行 错 误 的 指 令 ， 后 果 显 然 很 严 重 。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制 订 KPI 。 没 有 写 进 激 励 机 制 ， 那 创 新 就 显 得 困 难 了 些 。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上 几 个 数 字 而 忘 了 为 什 么 出 发 ， 就 难 免 会 发 生 了 。 总 之 ， 有 效 的 KPI 往 往 是 与 策 略 目 标 紧 密 相 联 的 ， 对 员 工 个 人 、 部 门 、 公 司 整 体 都 是 如 此 。 但 如 果 一 个 公 司 选 的 KPI 和 他 的 目 标 并 不 一 致 ， 这 就 好 比 让 邮 轮 往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一 个 上 千 乃 至 上 万 人 的 团 队 一 起 有 效 的 工 作 ？ OKR 理 论 被 提 出 。 2 何 为 OKR ？ OKR 全 称 是 Objectives and Key Results ， 即 目 标 与 关 键 成 果 法 ， 是 一 套 定 义 和 跟 踪 目 标 及 其 完 成 情 况 的 管 理 工 具 和 方 法 ， OKR 的 思 路 源 自 德 鲁 克 的 目 标 管 理 。 1954 年 ， 德 鲁 克 提 出 了 一 个 具 有 划 时 代 意 义 的 概 念 — — 目 标 管 理 (Management By Objectives ， 简 称 为 MBO) ， 它 是 德 鲁 克 所 发 明 的 最 重 要 、 最 有 影 响 的 概 念 ， 并 已成为当代管理体系的重要组成部分。 作 为 德 鲁 克 忠 诚 信 徒 ， 英 特 尔 公 司 的 总 裁 安 迪 • 格 拉 夫 ， 打 着 “ HOM （ High output Management ） ” 的 大 旗 ， 发 明 并 推 行 了 OKR 。 同 一 时 期 Oracle 的 老 板 Larry Ellison ， 在 Oracle 搞 了 个 MOKRs （ Mission,Objectives,and Key Results ） 。 John Doerr 最 早 也 Intel 效 力 ， 对 OKR 这 个 工 具 深 以 为 然 。 1999 年 ， John Doerr （ ( 已 经 是 知 名 风 投 KPCB 合 伙 人 的 ， 谷 歌 的 董 事 ） 把 这 套 流 程 带 给 了 谷 歌 2 的 Larry 和 Sergey 。 在 谷 歌 成 功 实 施 ， OKR 方 法 被 其 它 知 名 IT 企 业 借 鉴 ， 这 些 公 司 包 括 Linkedin 、 Zynga 等 ， OKR 逐 渐 受 到 越 来 越 多 的 IT 公 司 认 同 。 并 且 谷 歌 在 所 有 它 所 投 资 的 企 业 ， 都 要 专 门 进 行 OKR 系 统 的 培 训 和 实 施 。 目 前 除 了 谷 歌 、 英 特 尔 、 甲 骨 文 、 领 英 之 外 ， 国 内 的 豌 豆 荚 都 开 始 使 用 OKR 的管理模式。 3 OKR 的 执 行 程 序 3.1 设 定 目 标 （1 ）全员设定 公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 （2 ）从上至下 目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和 管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管 理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今 后改变的发展方向。 （3 ）目标共识 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不 能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4 ）目标具体可衡量 例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站 速 度 加 快 30%” 或 者 “ 融 入 度 提 升 15%” 之 类 的 具 体 目 标 ； 不 能 说 “ 使 Gmail 达 到 成 功 ” 而 是 “ 在 9 月 上 线 Gmail 并 在 11 月 有 100 万 用 户 ” 。 （5 ）有野心的目标 一 般 来 说 ， 1 为 总 分 的 评 分 ， 达 到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为 你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 3 （6 ）目标不能过多 员工通常每季度制定4 到6 个，目标太多会令人焦头烂额。 3.2 针 对 每 个 目 标 设 定 其 KR( 关 键 结 果 ) （ 1 ） 目 标 要 有 年 度 KRs ， 也 有 季 度 KRs 年 度 KRs 统 领 全 年 ， 但 并 非 固 定 不 变 ， 而 是 可 以 及 时 调 整 ， 调 整 要 经 过 批 准 ； 季 度 KRs 则 是 一 旦 确 定 就 不 能 轻 易 改 变 的 。 （ 2 ） 可 以 调 整 的 是 KRs ， 目 标 不 能 调 整 措 施 和 方 法 （ KRs ） 可 以 不 断 完 善 ， 且 KRs 的 设 定 也 应 是 管 理 者 与 员 工 直 接 充分沟通后的共识，以员工确认为主。 （ 3 ） KR 是 须 具 备 的 特 点 必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般 每 个 目 标 的 KR 不 超 过 4 个 ； 必 须 是 和 时 间 相 联 系 的 。 3.3 推 进 执 行 （ 从 关 键 结 果 到 “ 行 动 计 划 ” ） （1 ）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2 ）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3 ）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响 企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企 业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3.4 OKR 回顾，与绩效评估 （ 1 ） 每 个 员 工 在 每 个 季 度 初 需 要 确 定 自 己 本 季 度 的 OKR ， 在 一 个 季 度 结 束 后 需 要 根 据 自 己 这 个 季 度 的 工 作 完 成 情 况 给 OKR 打 分 — — 这 个 打 分 过 程 只 需 花 费 几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2 ）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review （ 复 核 ） 员 工 过 去 半 年 的 业 绩 ， 并 根 据 评 估 的 结 果 变 更 Job Ladder （ 业 务 职级）和薪酬。 （3 ）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方 面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己 4 的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。 4 哪 些 公 司 、 部 门 适 合 OKR ？ 4.1 主 要 是 互 联 网 公 司 和 高 科 技 公 司 乔 布 斯 曾 说 ： 1 个 好 的 工 程 师 能 抵 1000 个 一 般 的 工 程 师 。 好 的 工 程 师 ， 他 们 的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、 专 利 数 量 作 为 KPI 的 绩 效 管 理 方 式 ， 只 能 让 公 司 获 得 一 堆 昂 贵 却 无 用 的 的 创 新 成 果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这 样的知识型工作者的胃口。 4.2 中 等 规 模 以 上 的 公 司 和 层 级 较 多 的 公 司 就 是 在 公 司 人 数 超 过 100 人 的 时 候 引 进 OKR 管 理 的 。 同 时 ， 相 对 于 扁 平 化 的 公 司 ， 那 些 层 级 多 的 公 司 更 适 合 OKR ， 它 能 解 决 部 门 之 间 的 内 耗 或 者 方 向 背 离 问 题。 4.3 业 务 转 型 公 司 这 种 公 司 ， 创 新 的 压 力 都 落 在 公 司 CEO 一 个 人 身 上 ， 其 他 人 都 只 是 执 行 。 撇 开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好 的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会 被 讨 论 ， OKR 就 提 供 这 样 一 个 沟 通 方 式 。 5 OKR 设 置 的 技 巧 5.1 O 别 设 置 太 多 一 个 季 度 之 多 设 定 3 个 左 右 的 O ， 每 个 O 下 面 设 定 KR 的 指 标 也 最 好 别 拆 过 4 个 。 保 证 每 个 人 手 上 OKR 工 作 单 的 篇 幅 都 简 介 明 了 ， 没 有 篇 大 论 。 5.2 O 需 要 有 挑 战 性 ， KR 必 须 具 体 OKR 的 精 髓 就 是 鼓 励 员 工 突 破 自 己 的 能 力 ， 都 很 容 易 就 能 达 到 的 目 标 就 不 要 写了，需要跳起来才能实现的O ，才是合格的O 。 打 分 有 多 重 形 式 ， 有 用 数 字 打 分 的 0-1 ， 1-5 ， 也 有 像 LinkedIn 这 种 简 明 又 5 有创意的公司，用颜色来打分。 最 佳 的 OKR 不 一 定 是 100% 完 成 ， 四 分 之 三 完 成 就 很 好 。 高 分 并 不 一 定 受 到 表 扬 ， 如 果 本 期 目 标 制 定 野 心 不 够 ， 下 期 OKR 制 定 则 需 要 调 整 。 低 分 也 不 会 受 到 指 责 ， 而 是 通 过 分 析 工 作 数 据 ， 找 到 下 一 季 度 OKR 的 改 进 办 法 。 5.3 跨 部 门 合 作 要 写 进 OKR 清 单 里 部门的O 都能支撑公司的O ，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认 可 ， 因 此 这 些 部 门 在 制 定 OKR 时 应 该 提 前 和 可 能 涉 及 的 合 作 部 门 沟 通 ， 把 双 方 的 工 作 写 进 彼 此 的 OKR 清 单 里 。 5.4 第 一 次 使 用 OKR ， 就 把 它 成 是 沟 通 工 具 好 了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 6 公 司 推 行 OKR ， 你 该 如 何 适 应 ？ 6.1 观 念 上 从 “ 公 司 要 我 做 什 么 ” 变 成 “ 我 想 做 什 么 ” OKR 是 那 些 喜 欢 主 动 工 作 、 想 要 在 工 作 中 有 更 大 发 挥 空 间 的 公 司 人 的 福 音 ， 因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者， 主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点 痛 苦 。 对 于 这 类 公 司 人 来 说 ， 当 公 司 把 KPI 拿 掉 ， 用 OKR 做 管 理 的 时 候 ， 你 必 须 尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 6.2 一 开 始 别 太 担 心 自 己 定 的 OKR 不 够 有 效 OKR 的 目 的 就 是 发 挥 公 司 人 自 身 的 主 动 性 ， 促 使 其 思 考 为 了 达 成 某 一 个 特 定 目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定 了 个 人 OKR 后 ， 和 你 的 上 司 沟 通 ， ta 会 结 合 整 个 部 门 的 OKR 情 况 来 判 断 你 的 设 定 是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出 并要求你做出调整。 6.3 若 在 执 行 中 发 现 KR 有 问 题 ， 及 时 跟 你 的 主 管 沟 通 OKR 是 一 种 灵 活 的 、 可 以 随 时 调 整 的 管 理 方 式 ， 因 此 它 接 受 执 行 过 程 中 的 修 6 订 ， 这 与 KPI 指 标 必 达 的 性 质 不 一 样 ， 如 果 你 发 现 跟 主 管 讨 论 过 后 才 确 定 的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、 竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避 免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 6.4 多 阅 读 其 他 部 门 、 同 事 的 OKR ， 获 得 工 作 灵 感 OKR 信 息 是 对 全 公 司 透 明 的 ， 目 的 就 是 为 了 让 每 个 岗 位 的 公 司 人 可 以 了 解 其 他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解 那 些 跟 自 己 的 业 务 相 关 、 平 行 品 牌 或 者 纯 粹 是 自 己 感 兴 趣 的 部 门 及 同 事 的 OKR ， 或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。 7
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OKR比KPI好的原因
OKR 比 KPI 好的原因 互联网时代已经到来，以控制、监督、考核为基础的管理方式正在被平等、 开放、自我管理为核心价值的管理模式所取代。以 KPI 为核心的绩效管理模式， 经过数十年的发展日趋完善，也日益暴露出与企业绩效改进这一初衷巨大的变 异：管理手段成为目的，员工行为与企业目标无法调和，愈发与互联网精神背 离…… OKR 的诞生是 KPI 适应时代的迭代，更是绩效管理模式和理念的变革良机— —关注员工行为和重要领域、任务导向的模式与企业目标更为一致；更透明的 体系以便跨部门协作；不以考核为目的，鼓励员工突破自己的舒适区……当然， 任何管理手段都面临“变异”的挑战，OKR 也不例外，绩效管理者应时刻警醒。 让我们关注行为，让行为目标导向与公司一致。 ▍是谁让 KPI 决定我的工资 KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量作 为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略 和目标密切联系。 举个例子，一艘邮轮从爪哇岛开往上海，而这次旅程的目标是：10 天之内，让乘 客和货物安全抵达上海。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位 置，以免偏离航道。 在这次行程中，KPI 就包括： GPS 地理信息 平均速度 燃料水平 天气信息 …… 正是这些变量（KPI 们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次 转弯做出决定。 对公司来说，道理是一样一样的。 如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的 KPI 就会包括销售增长倍数、销 售净利率和营业成本。 如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的 KPI 就会包含品牌价 值、品牌知名度。 如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那 KPI 必然得包括内部建设。 大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的 KPI 应运而生。问题 在于，有 1000 种 KPI 任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错 误的 KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 永远记得一点，KPI 之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什么，你 就得到什么”。 ▍对员工来说 KPI 意味着什么 其实站在员工的角度，KPI 无非就是： - 在指定的时间段内，我要完成哪些任务； -这些任务，我分别要完成到什么程度； -根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。 说得再简单一点就是，完成了 KPI，拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。 ▍成也 KPI，败也 KPI KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订 KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几 个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。举个例子，某公众号小编为了完成老板 设定的阅读量 KPI，老抓一些三俗新闻，然后阅读量和粉丝数是上去了，但是品牌 价值一点没体现。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体 都是如此。如果一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误 的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。 ▍那些高逼格公司为何青睐 OKR？ OKR，即目标与关键成果法，代表 Objectives 和 Key Results。 一般人看到 OKR 都会想起 Google。事实上，OKR 最初由 Intel 发明，1999 年， Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引 入 谷 歌 ， 并 一 直 沿 用 至 今 。 现 在 ， 包 括 Google、LinkedIn 领英在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个 制度。 OKR 系统简单，它帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。 那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇 OKR？有这 4 个重要的理由： 1.OKR 不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域 对于硅谷的那些高 bigger 公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在 OKR 的考核系统中可以实现。 OKR 要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。 与 KPI 不同的是， OKR 要求员工走出“舒适区”， 最好超出能力范围。一个 100%被完成的 OKR 几乎没有任何推动作用，而一个 70%完成度的 OKR 却近乎 完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。 OKR 的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务 是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平 衡。 2.对 KR（关键结果）进行可量化的定义 OKR 中的 Key Results 是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述，其 描绘最好是可量化的，如：“使 Gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要采用 “Gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3.OKR 更加公开透明，可让员工获得相互认同 OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。 就 LinkedIn 而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下 一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督 的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。 领英鼓励经理把 OKR 分享给下属，同事之间也可以横向分享。比如小编是做 LinkedIn 微信的，常需要市场和 PR 部门同事的配合，在了解了不同人的 OKR 后， 同事间更容易互相获得认同感。 此外，LinkedIn 领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标，写入自己的 OKR 当中。 4.OKR 评估，分数不是越高越好 OKR 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又 有创意的公司，用颜色来打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬， 如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责， 而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 ▍举例：假如你是 Uber，你该如何设立 OKR？ 假如你是 Uber 的负责人，下面这张图是 Uber 可能要实现的目标，如何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 我们来这样设立 OKR： Objective 目标：招募更多的司机 KR（Key Results） •所有地区的司机基数提升 20% •所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 KR（Key Results） •上海的覆盖率提升至 100% •所有活跃城市的覆盖率提升至 75% •交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下 Objective 目标：提升司机满意度 KR（Key Results） •定义并评估司机的满意指数 •提升此指数到 75%以上 通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事： 1. 我们清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急； 2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我 们掌握了主动性和节奏感。 ▍KPI & OKR，没有谁更完美 说到这儿，你可能会问：OKR 这么好，为什么大家还用 KPI？事实上，KPI 和 OKR 都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。 如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个 电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI 就是最适合的绩效工具， 即便是制定个人目标 OKR，也并没有很大意义。 而对工程师来说，用 KPI 衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出 来才是王道。 KPI 强调的是“要我做的事”。而 OKR 致力于是“监控我要做的事”。作为绩效 工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。
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OKR如何与KPI相处
OKR 如何与 KPI 相处 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方 法。它的主要流程是这样的一个循环。 明确项目目标。 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 共同努力达成目标。 根据项目进展进行评估。 而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，即关键绩效指标， 是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业 绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。 KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话 而 KPI 的流程则是这样的。 进行人事组织。 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调 的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则 强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是 一个更具有指导性的工具，说白了，是一个 PLAN-DO-REVIEW 的 cycle。OKR 存在的主要目 的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自 己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。 这个 OKR 在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待 遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成， 下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订（具体的、可衡量的、可实现的、有相关 性的、时间设定），是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能 测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此 无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题， 那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举 个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进 了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分 到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。 大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就 算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。从这 样就可以看出来，KPI 存在的缺陷： 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 人的主观能动性被压抑。 结果高度依赖机器和管理者的指令。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review （相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result （关键结果）必须服从 Objective（目标），所以如果你在 Objective（目标）上写了要让用户喜欢我们的产品，但 你实际执行 Key Result （关键结果）的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result （关键结果）只是用来服务于 Objective（目标） 的，那就没必要像 KPI 那样一 早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result（关键结果），只要 它们还是服务于原本的 Objective（目标）就行。 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」（专注聚焦），「stay focus」（专注聚 焦 ） 又 能 帮 助 你 「 make impact 」 （ 产 生 影 响 ） 。 总 的 来 说 ， OKR 的 核 心 都 是 impact（Google 的 impact 文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact(影响)，而不 是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任 务。），而测量的手段都是 peer review（员工评估）。除了 make impact（产生影响）， OKR 还能用来引导你 stay focus （专注聚焦）在别的事情上。 《KPI 与 OKR 对比解读表》 项目 KPI 中文名 关键绩效指标 英文名 Key Performance Indicator 业务逻 辑 通过完成关键业务指标实现目标 操作要 点 1.自上而下分解和分配业绩指标； 2.目标尽可能的指标化； 3.绩效薪酬与 KPI 得分直接相关。 OKR 目标与关键成果法 Objectives and KeyResults 通过完成关键成果实现目标 1.自上而下分解目标，员工目标同经理 确认；关键成果及任务与经理沟通后， 员工自己确定； 2.关键结果不一定指标化； 3.绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关。 管理逻 辑 1.只看结果，不问过程； 2.KPI 是管理控制工具。 1.紧盯目标，并对过程管理； 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具。 优缺点 优点： 1.极大刺激员工的工作积极性； 2.考核什么，你会得到什么。 优点： 1.考虑了 KPI 的优点，对关键结果进行 考核，又弥补了 KPI 的不足，即以目标 缺点： 为导向，而非“预定的结果”为导向。 2.KOR 自定原则，会更大发挥员工积极 1.为了绩效薪酬，过于关注 KPI 的数 性； 3.加强管理者和员工日常就工作目标和 值，而忘记了任务的初始目标； 2. 有 许 多 目 标 无 法 或 不 适 合 指 标 标准的积极交流； 4.不过度强调 KOR 结果，而强调目标实 化，否则容易将业务引入误区； 3.过程中的管理者与员工缺乏有效 的沟通，只讨论 KPI，而不讨论目标 现，让工作更加灵活，避免僵化，且更 利于鼓励创新； 5.薪酬激励与综合评估有关，KOR 只起 和环境情况。 参考作用，更具科学性。 缺点： 1. 需要高度有 责任心和重视贡献的员 工； 2.需要更加勤勉的管理者。 理论基 础 源自传统的控制和激励理念： 人都是需要明确的工作结果导向 的，这样会有一个明确的刻度来检 验自己工作的好坏。一般来说，如 果将薪酬与该结果挂钩，结果才最 容易被打成。这也是超额奖金制的 另外一种应用方式。 源自德鲁克的目标管理: 核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱 目标驱动的管理。目标管理包括： （1）把经理人的工作由控制下属变成 与下属一起设定客观标准和目标； （2）让下属靠自己的积极性去完成； （3）共同认可的衡量标准和目标，是 促使员工用于自我控制和自我管理，即 自我评估，而不是由外人来评估和控 制。 OKR 的特点： 高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出关键结果。 这也是 OKR 意义所在，不是能随意到达 10 分满分的， 不是 KPI 所反映的那种 “ 及时率、 错误 率”。当然， 在传统企业和非新型互联网企业，OKR 作为目标管理工具是可以与 KPI 考核 工具结合使用的。 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让员工朝前走，而 OKR 用于保证 人们朝正确的方向。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助人们 少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要 KPI 行使手段。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有 目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进 行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直 到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效 评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的 收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 通过这样的对比，就能感受到，在整个的过程中，其实更核心的是 OKR 与 KPI 是可以 兼容的，通过二者的兼容，我们可以确保他们运用的有效，另外鉴于国内目前的情况之下 其实很多企业已实行的 KPI 应该保留，而不是上了 OKR 就可以把 KPI 去掉，因为我们现行的 KPI 还有一个很重要的功能是绩效奖金的分配，我们千万不要认为，推行了 OKR 就取消 KPI，如取消了 KPI 就会影响到员工的绩效奖金怎么分配？不能将员工的绩效奖金的分配与 OKR 的分数相挂钩，因为 OKR 的核心理念是不与绩效奖金挂钩的，这是 OKR 的精髓所在。 如果 OKR 的分数与绩效挂钩了，就意味着这件事走味了。 因此得出结论，KPI 继续保留现有的考核，OKR 是更有野心的目标，这就是一个很好的 区分点。另外 KPI 应该做的就相对于来说把日常的工作做仔细了，把所有不应该出现的差 错用 KPI 指标设置好就可以了，KPI 把日常的工作保持正常，当我们需要更多有出彩的工作， 是用 OKR 来体现，同时 OKR 的激励也不是全员的，只激励最 TOP10%就可以了，所以在国 内的 应用 中， 这是 有效 的 变 通。 而国 外是 把绩 效整 个拉 出来 ， Google 就是 通过 PEER REVIEW（员工评估），其实就是 360 度评估。在中国做 360 度评估，这是件不可取的事， 因为在中国讲的就是面子讲的就是人情，360 度评估只会把事情搞复杂，因为大家都是你 好、我好、大家好，虽然不知道谁考核我，但同时别人也不知道谁考核他，那大家都会遵 循这个氛围时，本着“我怎么对你也希望你怎么对我”的原则，都是一团和气的。所以 360 度考评在国内的名声一片狼藉，所以不希望 OKR 在中国的执行过程中，也用了 360 度 作为 PEER REVIEW。
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OKR与KPI区别
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头 朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲 线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先 要看有没有正确的驴。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有 目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进 行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解 直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效 评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的 收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR，而不是 KPI。 三、如何实施 OKR？ 基本的要求： 1. 最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。 2. 百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更 有动力。 3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 4. 一页写完最好，两页是最大限值了。 5. OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了 地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 6. 分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分数低于 0.4，你 就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直 接的引导作用。OKR 不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成 60-70% 就算好，如果 100%完成，说明你的目标设定过于简单。 7. 只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 8. 有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上 OKRs 实施过程中， 你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情） 基本的流程： 1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标） 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是 要提出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 Gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 Gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 为总分的评分， 达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完 成目标的情况。员工通常每季度会制定 4 到 6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共 识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自 己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层 的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管 理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今 后改变的发展方向。 2、明确每个目标的 KRs（从季度目标到“关键结果”的分解） 所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR 是必须具备以下特点的行动： 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个 目标的 KR 不超过 4 个；必须是和时间相联系的。 目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以 及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调 整的是 KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样 KRs 的 设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行（从关键结果到“行动 计划“） 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以， 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名 符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的 成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至 少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾 每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成质量打分— —这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分，说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问 题。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己 这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要 是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业 务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人 Performance Review 的成就内容及级别都是 全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平 和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发 中更高质量的挑战和要求自己。 执行的关键： 1. 每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的 OKRs 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往后集中精力在实 施季度 OKRs 上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度 OKRs 是不是正 确的，并不断修订它。年度的 OKRs 是指导性的，并不是约束。 2. 可量化的。O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 3. 个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展 现你将会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个 公司的展望。 最后总结下 OKR 的好处有哪些？ 1. 规范思维，核心目标突出； 2. 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； 3. 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； 4. 使组织的努力更聚焦。
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关于OKR与KPI的浅陋分析
关于 OKR 与 KPI 的浅陋分析 一、什么是 OKR 与 KPI 1、OKR：Objectives and Key Results， 2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI 符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二 原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 二、OKR 和 KPI 各自的侧重点 1、OKR (1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。 (2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 (3)共同努力达成目标。 (4)根据项目进展进行评估。 2、KPI (1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。 (2)确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI。 (3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 (4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 三、OKR 关键点 1、目标可量化，不能定义 ：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量÷公司已有客户数量： ≥50%得满分。 比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，必须定义 “（上年采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分” 2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。 比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机 2014 年 7 月 1 日前完成应用样机试制得 10 分”。 比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX 项目 2014 年 4 月 1 日前验收得 10 分”。 3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度 10-20%。 目标设定太低，每个人都拿到 90 分以上，这样的考核没有意义。一般来说，如果评分 为 100 满分，达到 70-80 分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现 期限不到就完成目标的情况。如果低于 60 分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助 他改进下一年底的 OKR 目标。 4、每个考核对象的 OKR 评分在全公司都是公开透明的。 包括总经理在内，每次 OKR 评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况， 并将每人每年 OKR 的各项考核得分计入职工档案。 5、相互评估，又相互协作 比如：营销中心的很多指标是由财务部提供数据和评估，文案部的很多指标又是由营 销中心提供，等等。 比如：很多部门的指标必须依赖于营销中心的合同额、利润额，否则无法完成预定指 标，如财务部和行政人事部的“公司业绩效率”，一方面需要营销中心完成合同业绩指标， 另一方面需要根据业绩进度合理控制职工人数。 6、目标可以自定义，可以调整 如果实施过程中，发现某个 OKR 指标明显偏离，其他各部门可以帮助调整。或者由某 个部门提出一项指标，其他关联部门根据这项指标制定自身的 OKR 指标。
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OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 • OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI • OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
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