关键事件法(最终)-绩效考评工具
关键事件法是什么？ Shield 小组：惠涛、袁绍宏、孙迎 娣 孟普、黎周锋 2014 年 12 月 19 日 1 历史 历史 关键事件法的概述 关键事件法 定义 原则 分类 关键事件法是由美国学者福莱 · 诺格和伯 恩斯在 1954 年共同创立的的 目的 : 通过该技术提高实际工作的有效性 应用 优缺点 注意事项 是观察、书面记录员工有关工作成败的“关 键性”事实 。 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注 管理学院人力资源管理 2 1 历史 定义 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 关键事件法的概述 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响的、非 同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是 积极的，也 可以是消极的。 在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资 料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 . 管理学院人力资源管理 3 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 原则 分类 特定而明确原则 以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 行为主体与动作原则 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动 应用 优缺点 在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细 行为背景原则 简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行 为的有效性 注意事项 行为结果原则 管理学院人力资源管理 描述结果时，能够说明行为的结果 4 1 历史 关键事件法的概述 从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件 定义 原则 分类 对个人绩效及组织绩效产 对个人绩效及组织绩效产 应用 生积极影响的关键事件，正向 生消极影响的关键事件，负向 优缺点 关键事件中的工作行为是能够 关键事件中的工作行为是倾向 支持和佐证员工的工作行为 于否定员工的工作行为 注意事项 管理学院人力资源管理 5 1 关键事件法的概述 在组织管理实践中的主要应用： 历史 定义 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀 绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 原则 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 分类 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为） 应用 应用 优缺点 注意事项 适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作 行为标准比较明确的岗位。 管理学院人力资源管理 6 1 历史 定义 关键事件法的概述 对组织绩效管理的作用： 1. 为绩效考评提供事实依据 原则 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的 主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。 分类 2. 为绩效改善提供事实依据 应用 应用 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 优缺点 注意事项 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。 管理学院人力资源管理 7 1 关键事件法的概述 历史 定义 优点 缺点 1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 原则 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录 分类 个考评期间累积记录的关键事件的行为 、概括分类、撰写结果日志） 表现） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 平进行评价（只关注显著事件） 间断地记录员工绩效变化的历史） 3. 会造成员工的不安全感 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 4. 不能作为单独的考核工具 应用 优缺点 优缺点 注意事项 绩效 5. 测评成本较低，易操作 管理学院人力资源管理 8 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 注意事项 管理学院人力资源管理 1 调查的期限不宜过短 2 关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少 3 正反两方面的事件都要兼顾，不得 偏颇 9 2 关键事件法的准备工作 明确目标，设定工作任务 明确目标 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 1. 分解组织目标设定部门绩效指标 2. 辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求 3. 设定工作职责 4. 对每个岗位的工作任务有个基本的认识 测评人员 管理学院人力资源管理 10 2 关键事件法的准备工作 Step 1 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系 对所有岗位进行分门别类 从员工行为所产生的结果方面考虑 明确目标 确定要素 确定要素 关键事件 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等。 Step 2 确定每一类岗位的关键事件法 测评要素 从组织所期望的行为模式考虑 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 员工的行为符合组织的价值理念 员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准 员工的沟通行为会导致良好的人际沟通 员工的工作投入是属于高工作投入 除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性 11 2 关键事件法的准备工作 选取合适的关键事件 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 关键事件 特征 关键事件关注 的是达成绩效目标 过程中的行为及其 结果 管理学院人力资源管理 关键事件与个 人绩效和组织绩效 具有内在的必然联 系，前者是手段， 后者是结果 关键事件与任 职资格有相关性 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 12 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 Tas k Result s 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 选取合适的关键事件 Situati on Actio n 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 13 2 关键事件法的准备工作 确定关键事件的方法 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 工作场所会议法 非工作会议方法 评价方法 管理学院人力资源管理 6-12 个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、 较差的、出色的行为表现熟悉 访谈 要求不少于 5 年相关工作经验 问卷 关心工作及口头表达能力好 抽样 工作日志 评定表 测评人员 14 2 关键事件法的准备工作 关键事件的记录与整理 明确目标 记录 识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件 发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背 景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。 归类整理 进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出 各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现 情况 。 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 15 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 年度报告法 关键事件清单法 行为责任评级法 相对客观地指出 员工的绩优行为 或绩差行为 开发一个与员工 绩效相关联的关 键行为的清单来 进行绩效考核 行为考评法与量 表考评法的结合 16 2 关键事件法的准备工作 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。 明确目标 确定要素 关键事件清单 被考核部门： 填写部门： 填写日期 序号 日期 姓名 岗位 加、减分 关键事件描述（不超过 50 个字） 打分人 见证人 1 评价方法 2 评定表 评定表 3 4 5 6 7 关键事件 测评人员 修改得分 / 确认签 字 … 管理学院人力资源管理 17 2 关键事件法的准备工作 1. 考官的选择 明确目标 确定要素 关键事件 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作 为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得 天独厚的优势 。 2. 考官的培训 评价方法 评定表 评测人员 测评人员 管理学院人力资源管理 一般来讲，主要的培训内容有： （ 1 ） 绩效管理相关知识的培训 （ 2 ） 关键事件技术的培训 （ 3 ） 测评结果反馈技巧的培训 18 3 关键事件法的实施 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件： 实施条件 实施条件 （ 1 ）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （ 2 ）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度； 观察过程 （ 3 ）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； 记录过程 （ 4 ）确定组织内部的关键事件标准； 注意事项 （ 5 ）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； 报告反馈 （ 6 ）建立基于 IT 平台的员工关键事件信息库。 管理学院人力资源管理 19 3 关键事件法的实施 充分准备 实施条件 观察过程 观察过程 记录过程 注意事项 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因 报告反馈 管理学院人力资源管理 20 3 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 关键事件法的实施 关键事件的记录一般采用 STAR 法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 Situati on Tas k Result s Actio n 21 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有 20 位员工，只 有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王 80 多岁的祖母突然病逝。 小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天 6 点钟之前准时运到，这 是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上 9 点钟准时出现在办公 室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。 但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出 来，并且在下午 5 点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。 管理学院人力资源管理 22 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 情景 S 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 T 为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。 小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前 1 行动 A 小时把货物发出去了。 结果 R 管理学院人力资源管理 客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。 23 3 关键事件法的实施 实施条件 观察过程 1. 主管在认知上存在误区 , 不够重视，认为是 HR 的工作 记录过程 2. 缺乏记录或记录不准确 注意事项 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 24 3 关键事件法的实施 关键事件法评价结果的报告 评估种类 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 评分方法有年度报告法、关键事 件清单法、行为责任评级法三种不同 的评分方法形成了三种不同的关键事 日常 定期 终期 （正式） （常用） 件评定表，因而最终的评价报告也依 照关键事件评定表的不同而表现为不 同形式 。 管理学院人力资源管理 25 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 从三个方面说明其必要性 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 将工作行为中的关键事件及 时、清晰、有效地反馈给员 工，帮助员工明确了解自己 在工作中的优异表现及存在 问题 发现问题 管理学院人力资源管理 为员工未来改进工 作指明方向。 指明方向 有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。 提高自律意识 26 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 实施条件 反馈的方式主要有三种： 观察过程 （ 1 ）测评考官主导下的反馈方 记录过程 式 注意事项 报告反馈 报告反馈 管理学院人力资源管理 （ 2 ）双向沟通型反馈方式 （ 3 ）协商型反馈方式 27 3 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 关键事件法的实施 反馈 不足 或反馈 不及时 ：一些主管由于 顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。 后果：不仅造成了组织绩效无法达到最优 状态，也影响了员工个人的绩效成绩。 管理学院人力资源管理 28
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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保洁员工每周考核细则-保洁考核表
营运主管: 区域 A区: 保洁员工每周考核细则 2009年 月 日 保洁部: 考核内容 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 B区: C区: 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 差 (0-5) 考核分数 合格 良 (6-7) (8-9) 优 10 当班保洁 员 备注 D区: 洗碗间 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、严格按照洗碗流程进行清洗,对木桶、铁板、杯子等特殊卫生情况或易破损餐具要求单独清洁 。 2、配送给档口餐具无杂物、无油渍、无明显水渍并进行过消毒，防止二次污染。 3、装餐具的筐子必须每天不定时清洁，确保无明显油污。 4、及时将已消毒的餐具配送给档口（餐段时洗碗间内同一档口餐具不许达到2筐）。 5、营业中，保持洗碗间地面、设备外表、下水道卫生整体情况良好。 6、营业结束后保持地面无垃圾、水沟无堵塞;所有用电设备必须关闭电源，并检查有无故障。 7、地毯每天按照要求更换，并将污染的地毯及时清洁凉干。 8、洗碗机每天营业结束内外彻底清洁一次。 9、注意储物间消防安全，每天整理、清洁一次。 10、禁止在电源开关、线路管、水管等处挂任何物品，注意消防安全。
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绩效考核表
AP1000 序号 姓名 职务/职称 所在班组 分机 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 总人工时 统计 2 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 工作饱满情况 主管评价 部门评价
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生产车间员工考核评分细则-生产考核表
生产车间员工考核评分细则 项目 工作要求 分值 考核细则 一、文明生产 （25 分） 10 工作岗位周边的货物要摆放整 齐，工作场地要整洁。 A、货物未摆放整齐，扣5分 B、生产工作场地零乱，不整 分 洁扣5分 C、包干区场地未打扫干净， 卫生包干区的卫生要打扫干净， 5 车辆要摆放整齐。 爱护工具工件，不得随意丢弃 未参加打扫，扣3分 D、包干区内车辆未摆放整齐 分 ，扣2分 10 E、随意丢弃工具工件，扣3分 破坏，并按要求摆放。 F、故意损坏工具工件，扣7分 分 二、劳动纪律 （30 分） 不迟到不早退，有事需请假。 10 B、病假、事假，扣3分 凡电话请假，托人请假（特殊情况除外 ）一般不予批准，未经批准的视为旷工。 工作时间不得随意离岗、窜岗、 分 C、旷工，扣5分 5 D、工作时间随意离岗、窜岗， 扎堆聊天。 扣2分 分 要服从上级领导的工作安排，积 级配合工作。不得无故拒绝、拖 E、工作时间扎堆聊天，扣3分 F、不服从上级领导的安排，无 15 延安排的工作，要积极参与安排 的工作。 A、迟到、早退，扣2分 故拒绝安排的工作扣10分 G、拖延上级安排的工作扣5分 分 三、安全生产 （25 分） 严禁在厂房内吸烟，下班时将个 15 人工作范围内的电源、电线、门 窗收好、关好。不得在车间内嬉 A、在厂房内吸烟，扣8分 B、在厂内打架斗殴，扣5分 分 戏追逐打闹。严禁在企业内打架 C、下班时未将个人工作范围内 的电源电线门窗关好收好，扣2分 斗殴。 在使用具有安全隐患的工具时， 5 例如磨光机、切割机、手电钻， 排风扇等一定要特别注意，移动 具，扣2分 分 必须先把电源关闭。 上班时间必须穿工作服，不得穿 E、未按要求操作具有安全隐患工 F、造成个人及他人安全事故的， 扣3分 5 拖鞋、敞开衣服等工作。 G、上班时间未穿工作服，扣3分 H、上班时间穿拖鞋、敞开衣服等 分 工作，扣2分 四、工作质量 （20 分） 在装配物品时一定要认真仔细， 10 A、装配时经常未装配到位，不符 要装配到位，符合质量要求。不 合质量要求，扣5分 能出现漏装漏打、蛮打的情况。 分 B、装配时经常出现漏装，蛮打造 成质量问题，扣5分 装配物品时遇到问题要及时向领 10 C、装配物品时遇到问题未及时向 导反映，不得擅自处理。对于他 领导反映，擅自处理给工作造成影 人对自己装配时发生的错误问题 分 响，扣3分 的反映要及时更正，杜绝再犯。 D、对他人所提出的问题未及时更 正，屡教不改者，扣7分 注： 一、考核日期从每月第一个工作日至每月最后一个工作日止。 4/1/2012 生 产 部 工作造成影
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物流部绩效考评-员工自评表
唐三彩物流部绩效考评-员工自评表 姓 名 组别 岗位 入职日期 现任主要工作 （工作内容） 项 目 1:你认为目前担任的工作对你是否合适？ 目 工 前 作 2:工作量是否恰当？ 3:在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 1:你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 希 作 望 2:你不适合哪些方面的工作？其中最适合你的工作是什么？ 3：你对你现在的工作有什么希望？ 1：你认为你的工作报酬是否合理？ 薪 资 及 职 位 2：如果进行员工评级你认为你应该是几级员工？这个级别的工资应该是多少？ 理由何在？ 1:你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 分 作 配 2:什么地方急待改进？ 1 唐三彩物流部绩效考评-员工自评表 1:你的工作目标是什么？ 工 目 作 标 2:这个目标你已做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明 工 作 构 想 1：你认为你所在的团队氛围是怎样的？ 团 协 队 作 2：你认为工作中值得你去学习的同事有哪些？有哪些方面值得学习？ 2
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谈KPI绩效指标设定的几个注意事项
谈 KPI 绩效指标设定的几个注意事项 中国人奉行“中庸之道”，在说到某项工作做得怎么样的时候 ， 不喜欢准确的说出结果，常以“还行”、“差不多”等词来描述。在 企业管理中，涉及绩效考核时，也就遇到很多难点。没有合适的指标， 有的指标找不到数据，有的指标数据不准确，有的指标选用后抵触 很大。这样和那样的问题，使绩效管理工作难以有效开展，以致于流 于形式。 在管 理学 中， MBO （目 标管 理） 指标 管理 方面 有人 提出 了 SMART 原则： ——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； ——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行 为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以 证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的； ——T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期 限 SMART 原则，基本可以规范了指标的设定，不过，要想合理还有 一个评价与调整的过程。个人看来，还应该注意以下几方面的问题： 1、战略导向 指标设定应是从公司战略开始向下展开的。管理是为了企业经营 服务的，指标的选择也应是为公司战略服务的。不同的公司战略不同， 指标的选择重点也就不会相同。并不存在类同公司指标选择相同的问 题，这一点笔者是坚决坚持的。有管理咨询公司多次选用相同模板为 不同公司做策划，这样的作法方便了自己，实际上是对公司的不负 责任。曾有人说 COD 是公司的战略核心，即成本、质量和交付期。但 是不同的公司也许战略原非如此。那么自 COD 展开的指标体系就会 发生根本的变化。 2、 绩效先行 中国有句老话：“没有功劳还有苦劳”，按中国人的逻辑，这 话有 99%的人同意。从感情角度讲不错，不过事实上与绩效先行相 违背。有人说绩效本身就是讲功劳的，其实不然。细点去想，有些指 标是表示完成效果的，有的是表征完成情况的。举个例子，计划完成 率，重点讲是否完成而很少的讲完成的效果。重点不同，其考核意义 也就完全不同。所以指标选择一定要绩效先行。重点讲功劳，很少讲 苦劳。 3、管理跟上 指标不是单独存在的，如果没有很好的管理体系与实施办法， 就不会有真实的指标结果。所以指标不是设定问题，归根到底是基本 企业管理问题。指标设定后一定要相应的确定指标的收集范围、渠道、 管理流程、负责人、方法。这些指标收集相关的东西都能正常配备了， 得到的指标才会是真实的。 4、数量适度 绩效评价，并不等于绩效考核。换一句话说，并不是所有指标都 需要考核。评价但不考核也是指标的一个存在形式。笔者不赞同大量 的指标考核与评价。也就是说指标选择不宜过多。主要是管理本身也 是有成本的，大量的考核成本是否值得。另外，大量指标存在也一定 程度上稀释了指标的重要度，分散了指标的关注度。这也是是为什么 指标设定过程中设定权重的原因。 5、三方评价 这个很明确，这只是一个方式，其目的是保证指标的客观性。当 然你也许还有其他的方法，不过笔者推崇这一方式。指标由自己评价？ 还是有由相关方评价？你想想，那结果是否令人信服？三方评价， 一定程度上保证了公正性与客观性，不过也存在问题，主要是指标 数据来源的获得难度问题，不过随着企业管理信息系统的应用，这 些问题将不复存在。信息系统的应用可以大量减少统计的工作量本身。 当然，绩效指标管理还有很原则与注意事项，笔者只是根据多 年的经验，重点说明一些绩效管理中存在的常发根本性问题，希望 能给管理同行提供一些有用的建议。
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绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对 大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的： 帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现 / 创 造股东价值 绩效管理的载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措 施 5 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 7 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 9 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量 、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 10 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 11 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标 12 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 13 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 ( 股东、员工等 ) 沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 14 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 1. 成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 16 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 收集信息 …... 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 时间安排 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 17 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种 多样，各业务部门 / 事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 18 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 19 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXX 公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香 港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX 公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 20 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国 XXX 上海公司为例， 2002 年为其“服务年”，即全力以赴提 高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流 企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服 务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海 XXX 公司网页） 技术创新工程 帐务透明工程 网络精品工程 品牌提升工程 大客户贴心工程 数据完善工程 窗口创优工程 1860 畅通工程 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 上海 XXX 服务保障工程 员工满意工程 上海 XXX2002 年“十大工程” 员工满意 上海 XXX“ 关键利益相关方” 21 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素，以下以上海 XXX 为例。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 第一页 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 22 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 关键成功因素 可能涉及的指标类型 上级公司 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 第二页 23 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 24 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 25 4.5 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 成本 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 26 4.6 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 27 4.6 对绩效指标进行测试和修正 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 无法低成本 获得！ 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 28 4.7 确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 29 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施 ISO 体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以 及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 30 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的 主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级 的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主 要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 31 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 32 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 33 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下 分解 部门发展目标 自下而上 实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 34 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 35 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 36 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 ... 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划及 目标设定 关键绩 效指标 绩效管理系统 工作目标设 定 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 能力计划 37 在这一过程中，需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导 反馈 监督者 监 督 反 馈 征询 提 交 技 结 术 果 指 导 评估者 组织者 反 馈 设立计划 征 询 被评估者 沟通反馈 全员参与，相互作用 38 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达 成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、 使命和任务 绩效计划讨论 员工绩效计划 书 39 在讨论中沟通技巧必不可少 ... 绩效计划沟通“宝典” 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论 的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 / 她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及 协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 40 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 1. 界 定岗位 职责 2. 选择、 分解或 设定关 键绩效 指标 3. 设定 工作目 标 4. 确定 权重 5. 确定 目标值 和挑战 值 6. 检查 指标和 目标的 内部一 致性 7. 设定 能力发 展计划 员工绩效计划实施流程 41 1. 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 42 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门 的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其 主要包含了两个部分： A. 部门层级的关键绩效指标 B. 部门内部的关键绩效指标 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 43 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 44 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择 A ，即部门层级的关键绩效指标 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择 B ，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 45 3. 员工工作目标设定－主要原则 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关 (Tie-to-business) ：对企业的成功紧密相 关 46 3. 员工工作目标设定 员工工作目标（ C ）和部门内部的关键绩效指标（ B ）以及部门层级的关键绩效指标（ A ）之间的关系是 一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效 指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 C1 C2 Cn A B1 B2 Bn 因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： I. 部门经理 A ＋ C II. 部门内部主管 或部分关键岗位 B ＋ C III. 部门基层员工 C 47 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于 职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位 和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 考核 对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 100 ％ 管理层 60 ％ 40 ％ 执行层 20 ％ 80 ％ (17 － 19 级 ) (12 － 16 级 ) (6 － 11 级 ) 基层 (1-5 级 ) 100% 注：此处给出的仅为 XXX 绩效管理方案的设计举例 48 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100% 单个指标或目标的权重最小不能小于 5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 49 4. 确定权重－实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目 标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关 部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如 完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调 整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 6. 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 53 7. 设定能力发展计划 能力 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成 的任务或职责。 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 54 胜任能力的定义 • 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 • 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 • 知识 : 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 • 技能 : 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 • 行为 : 可观察的行动和表情 • 个性特征 : 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 7. 设定能力发展计划－主要原则 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 56 7. 设定能力发展计划－实施流程 制定行动计划，列 明： －如何发展（如：培训 / 轮 岗 / 参与相关项目） 确定所需发展的 能力 －何时发展 －如何评估 通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 （如：合格 证书 / 专业资格证书 / 轮 岗工作表现评估结果 / 项 目表现评估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 57 7. 设定能力发展计划－示例 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： • • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 能力发展计划 • • • • • 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告 58 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 哲晨， QQ ： 21963709 新浪微博： @ 曹哲 晨 http://weibo.com/u/2416505891 草稿 仅供讨论使用
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绩效管理的关键因素
绩效管理的关键因素 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性， 而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 1.高层管理者高度重视 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的 问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来 自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一 方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励 等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理 负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣， 绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 2.直线管理者责任到位 除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩 效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟 通和交流的过程。 一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游 戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效 管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离 直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。 3.方案设计科学合理 绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。 一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么 考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位 进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各 方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定 性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用 360 度的各个方面维度；绩效目标值的确 定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用 要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖 金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 4.方案宣传要深入基层 方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且 深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以 更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的 是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻 落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方 式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 5.沟通贯于始终 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。 然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在 计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足， 并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基 础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样 能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通， 有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很 好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。 作为 IT 界的一份子我们一直也在想通过什么工具来帮助企业的管理者提高对销售的管 理能力，解决企业执行力低的问题，来帮助企业打造一个强大的团队。值得高兴的是我们 刚刚研发出来一套名字叫“指掌销售”的软件，它是在移动互联的技术基础上开发出来的， 当然通过手机和互联网为工具来达到管理员工的目的，并不是我们管理者对员工不信任， 而是用便捷的工具来达到对企业各级人员之间最直接的沟通和管理。这样才能在要求效率 和速度的信息化的今天，更好的掌握瞬息万变市场动态，才会更有利于决策者把握好方向， 保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然我们的软件并不是尽善尽美的，我们也在吸 引更多的企业来免费试用“指掌销售”，通过用户的体会我们也在不断完善我们的软件功 能，以达到更加适合企业管理和发展的要求。
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绩效管理落地“5关键”
绩效管理落地“五关键” 企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键 因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行， 必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来 商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的 事，都请人力资源部经理代劳了。因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩 效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重 视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而 不是额外的负担。这样绩效管理体系才能有效运行。 关键二：企业管理层真正乐意去做 许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认 为如今企业不做绩效管理不是好企业。其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从 下到上，都要参与。都要考核，都要评价。因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效 计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿 意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体 现的好办法。从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就 不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。所以，如何让 各阶层管理者乐意参与呢？绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激 励。所以绩效 KPI 目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出， 绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。 关键三：企业绩效管理真正系统化 绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效管理 体系是一个系统的闭环。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制 订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的 应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运 行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、 科学、合理，才能有效执行。 关键四：真正由专业人员监督检查、实施 绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推 行。绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是 PDCA 循环的过程，是不断检查、监督修正的 过程。 没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。 而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合， 才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮， 滑到哪里算哪里”，使绩效管理形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后， 如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。在过程中按计划实施，出了问题不推责， 需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。 关键五：真正确保绩效管理全方位沟通 绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制 订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来 需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。绩效沟通是绩效管 理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等 方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动 地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在 绩效管理的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。 绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工， 覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。所以绩效管理 不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和 模块，所以要想绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只 有做好了以上五个关键，企业绩效管理才能落地实施，不会成为一句空话。
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广州某公司绩效实施计划推进表
广 州 完 美 骏 制 袋 有 限公司 绩效考核实施计划推进表 序号 实施部门 步骤/项目 现 状 实 施 标 准 责任人 协助人 完成时间 1 明确组织架构 有，不够明确，特别是 各级部门组织架构的岗位名称必须明 三级和四级部门的岗位 确而具体 廖科 覃运宜 9/10/2012 2 定岗 部门、班组的工作岗位 必须将部门、班组的工作岗位明确规 没有明确 定下来 廖科 覃运宜 9/15/2012 3 设定岗位工作目标 没有设定岗位工作目标 必须为实施绩效考核的岗位设定工作 覃运宜 目标 进行岗位职务分析， 编制各岗位职务说明 书 设定岗位绩效考核指 标 备 注 工作目标和 9/18/2012 职务分析是 实施绩效考 覃运宜及相 核的两个前 关岗位人员 10/30/2012 提 廖科 没有进行工作岗位职务 必须对需要考核的岗位进行职务分析 分析 ，编写详细的工作岗位说明书 廖科 没有 根据被考核岗位的职务说明书，提炼 出需考核的KPI指标 廖科 初步确定岗位考核指 标标准 没有 根据被考核岗位能达成的标准，设定 KPI指标的考核标准，可设不合格、 及格、良好、优秀和卓越五个标准 廖科 覃运宜及IE 9/25/2012 人员 7 讨论、修订、调整岗 位考核指标和标准 没有 将设定的各岗位KPI考核指标和标准 进行讨论、修订和调整 廖科 邓总、覃运 宜及工程IE 9/28/2012 8 绩效考核培训 没有 让被考核岗位明白考核指标、标准、 责任、奖金的计算、结果运用等 廖科 覃运宜及被 10/5/2012 考核岗位 9 绩效考核实施及过程 监控 没有 由总经办、人力资源部指导相关数据 覃运宜及相 陈燕萍 10、11、12 提供部门及责任人按要求作好相关数 、廖科 关数据提供 月1-31日 试行3个月 据统计工作 责任人 10 绩效考核结果统计和 运用 没有 由人力资源部对收集到的各考核岗位 相关数据进行统计分析，得出结果 廖科 基本明确 需与各部门负责人重新核实组织架构 廖科 各部门负责 10/8/2012 人 已初步定岗 需与各部门负责人重新核实，确认是 否需要调整工作岗位 廖科 各部门负责 10/10/2012 人 4 5 6 1 2 生产部 人力资源部 、总经办、 明确组织架构 品牌内销运 营部、外贸 销售部、财 定岗 务部 第 1 页，共 2 页 覃运宜 覃运宜 9/20/2012 PPT培训 10、11、12 试行3个月 月1-31日 广 州 完 美 骏 制 袋 有 限 公 司 绩效考核实施计划推进表 序号 实施部门 3 步骤/项目 设定岗位工作目标 进行岗位职务分析， 编制各岗位职务说明 书 设定岗位绩效考核指 标 现 状 实 施 标 准 没有设定岗位工作目标 责任人 必须为实施绩效考核的岗位设定工作 各部门 目标 负责人 协助人 完成时间 工作目标和 10/15/2012 职务分析是 实施绩效考 各部门负责 11/30/2012 核的两个前 人 提 廖科 没有进行工作岗位职务 必须对需要考核的岗位进行职务分析 分析 ，编写详细的工作岗位说明书 廖科 没有 根据被考核岗位的职务说明书，提炼 出需考核的KPI指标 廖科 各部门负责 10/20/2012 人 初步确定岗位考核指 标标准 没有 根据被考核岗位能达成的标准，设定 KPI指标的考核标准，可设不合格、 及格、良好、优秀和卓越五个标准 廖科 各部门负责 10/27/2012 人 讨论、修订、调整岗 位考核指标和标准 没有 将设定的各岗位KPI考核指标和标准 进行讨论、修订和调整 廖科 各部门负责 10/31/2012 人 8 绩效考核培训 没有 让被考核岗位明白考核指标、标准、 责任、奖金的计算、结果运用等 廖科 被考核岗位 11/5/2012 员工 9 绩效考核实施及过程 监控 没有 由总经办、人力资源部指导相关数据提 供部门及责任人按要求作好相关数据统 计工作 10 绩效考核结果统计和 运用 没有 由人力资源部对收集到的各考核岗位 相关数据进行统计分析，得出结果 4 5 6 7 人力资源 部、总经 办、品牌 内销运营 部、外贸 销售部、 财务部 备 注 PPT培训 陈燕萍 各部门负责人 11、12月1及相关数据提 试行2个月 、廖科 供责任人 31日 廖科 各部门负责 11、12月1试行2个月 人 31日 1、由于公司之前没有做绩效考核的两个基础工作——工作目标管理和职务分析，如果时间紧迫，只能将工作倒置进行，即先定绩效考核指标 和标准，再据此定需考核岗位的工作目标和进行职务分析。 2、由于相关部门之前没有相关岗位的考核指标的数据统计记录，现在只能将工作倒置进行，即根据考核岗位的考核指标和标准，要求相关责 说明 任部门及责任人提供相关数据进行统计分析，建议生产部门试推行3个月，非生产部门试推行2个月，综合3个月的数据分析记录就可以将需考 核岗的KPI指标和标准定下来，然后正式实施绩效考核。 3、为保证绩效考核制度能够得到有效地贯彻执行，建议聘请一名绩效主管，编制在总经办，专门负责绩效考核的实施和数据统计分析工作。 编制： 审核： 核准： 第 2 页，共 2 页
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经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 4次
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经理人员综合素质考核
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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三维度推行绩效管理-讲解版-邱明俊
三维度推行绩效管理 培训讲师：邱明俊 二 00 八年八月十二日 检验公司绩效阶段 序号 内容 1 题号 1 2 绩效手册 无 有 2 指标体系 无 有 3 绩效学分制认证 未认证 认证 4 绩效统计分析 无 有 5 绩效改进会（述职会、现场会、专题会） 无 有 6 绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等） 无 有 无 有 7 绩效信息软件系统 选择题号 目 录 物业行业倒底有没有绩效管理 什么是绩效管理 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 绩效推行用心还需用脑—拿来就用的十个技巧 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题 绩效与薪酬的对接——员工关注的焦点 物业行业更需要绩效面谈 物业行业绩效管理体系咨询全案剖析 驻足思考：物业行业倒底有没有绩效管理 物业行业倒底 目前的绩效管理 物业行业为什么 有没有绩效管理 体系能否落地 要进行绩效管理 第一讲 绩效管理导入 什么是绩效管理 为什么要推行绩效管理 绩效成功推行的关键保障 绩效考核中的角色分工 绩效管理成功推行的模式 确定正确的绩效导向 什么是绩效管理 绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运 用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工 作能力的管理方式。 绩效计划 绩效考核 结果运用 面谈沟通 为什么要推行绩效管理 前 后 分奖金发愁 分奖金有依据 上司与下属评估的不一样 上司与下属对评估沟通 总在救火 MBO 管理 有能力的人得不到发挥 有能力的人得到发挥 没有数据说话 用数据说话 绩效推行的一套成功模式 • 咨询式培训 • 从一个指标做起 • 学分制认证 • 让经理做老师 • 让会做的人先做 • KPI+ 目标管理 + 能力素质 • 薪酬与绩效挂钩 • 考核结果的正确运用 绩效成功推行的关键保障 一把手工程——三个总经理的故事 组织保障 HR 要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者的支持 简单 循序渐进 体系完善 正确的绩效导向 养蜂人和他们的小蜜蜂 因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们 生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。 A 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局： 1 ）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜 产量下降了； 2 ）小蜜蜂彼此封闭有用的信息； 3 ）士气低落， 很多小蜜蜂跳槽去了 B 养蜂人的蜂巢 思考 1: 谈谈你的看法 B 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1 ）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量； 2 ） 蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励： 1 ）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富 的奖励 ； 2 ）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小 蜜蜂 结局： 1 ）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并 创造出更快的采蜜流程； 2 ）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢； 3 ）士气高涨，为他们能够成 功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利 益 思考 2: 如何确定绩效管理的导向 绩效考核中的角色分工 目标设定人 主导人 决策人 目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人 设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人 参与人 被考核人 第二讲 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 以 MBO 法设定目标管理指标 以价值树进行 KPI 指标分解 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 互动 : 物业行业品管部季检与目标管理 序号 检 查 内 容 奖、罚 考核依据 -20 元、 -0.5 现场查看 装修巡查没记录、日巡视签到表没有记录 － 1 分 记录表 培训没有按时进行，或没有培训讲义 1 次 / 项 － 1分 培训记录 分管的专业部门工作监督检查不到位发生责任事故 1 项 － 2分 实际情况 受公司通报批评、处罚 － 2分 公司文件 受公司表扬、奖励 1 次 ＋ 3 分 公司文件 来电、来访、来信表扬一次 50-100 元 记录、信件 ＋2分 记录 上班不带工作牌 1 次 惩 罚 奖 励 工作出色、季检无不合格 其他：为公司创收、赢得社会效益的管理处报公司嘉奖 分享:物业品质监控外包 分享: 神秘顾客调查 以 MBO 法设定目标管理指标 依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、 有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目 标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。 目标管理的意义 将企业的价值与责任传递 转移给了员工 通过自我控制与管理代替 上级控制管理 目标管理的特征 共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺 评估绩效 如何理解目标管理 战略目标 部门目标 个人目标 项目目标 • 从上向下做 , 从下向上做 • 下属目标之和要比部门目标略高一些 • 目标要跳一跳能够得着 • 激励能够达成不敢想的目标 • 没有目标就用自己的目标 • 没有行动的目标就是空想 • 不要为做不到的事迷茫 目标的分解 战略 步骤 工作 项目 衡量 标准 措施 A 1.1.1 B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1.1 1.1.2 负责人 1.2 分享 : 目标管理是管理者的一幅脑图 互动: 物业行业的K P I 与公司年度目标责任状 （一）经营目标： 1 、经营总收入 元； 2 、纯利润 元； 3 、费用回收率 *% ； 4 、自有物业出租率 *% ； 5 、佣金按总成本 *% 计提上交公司； （二）管理服务目标 1 、达到公司下达的创优目标； 2 、无火灾事故，发生一例一票否决； 3 、小区内治安及刑事案件，发生率控制在 *‰ 以下； 4 、无生产安全设备事故； 5 、省优小区在 * 个以上，市优及市优以下小区在 * 个以 上。 以价值树进行K P I 指标分解 关键成功因素 关键价值因素 价值分解 提升管理人员的综合能力 关键业绩指标 培训开发体系建立时效 管理人才到岗率 管理人员综合能力评估 全面提高员工的能力 营销能力的提升 营销管理人才的适岗率 营销管理人才的储备率 营销市场人才的适岗率 营销市场人才的储备率 营销人员能力的培养计划 提升公司的可持续性发展 密集性系统性的客户接触 密集性系统性的与国内研究人员交流 客户接触次数 客服岗位人员到岗次数 信息提供的时效性 客服关系制度建立时效 与国内研究人员交流次数 参与行业协会的研讨会议 参与行业协会的研讨会议次数 增加新的细分市场 印刷管理人员储备数量 印刷专业人员储备数量 皮革化工管理人员储备数量 皮革化工专业人员储备数量 客服关系体系建立 对行业的研究与把握 什么是 KPI K ： Key P： Performance I： Indication 指标的分类 定性： 可以是特性 准确性 及时性 可靠性 --一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过 --- 定量： 一种物理单位或结果 台数 人次 百分率… 指标的分类 KPI 问题类 MBO 能力素质 指标设定标准 时间 成本 质量 数量 上级交办 指标设定示例 错误 正确 使用精确的，描述性语言 不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 2007 年度完成销售任务 3 个亿 复杂，模糊的衡量标准 使用积极的动词 “ 把部门固定花费控制在预算之内” 增加、提升、完成、实现等 指标要点： 明确有衡量标准 降低 10% 的运营成本 1 、要什么考什么 2 、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3 、员工达成一致 4 、具有一定的挑战性 现场演练：依据部门职能、岗位职责选取考核指标 岗位基本信息 岗位名称 人力资源部总经理 岗位编号 重要性 职责要项 职责具体描述 MIJ － 001 根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系； 1 制度建设 组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系； 负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。 3 招聘管理 审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才； 定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。 定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展； 4 培训开发 组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。 主要考核指标 制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等 关键业绩指标检测与归类 序 指标名称 管理重点 / 要点 可控性 可低成本取得 是否进入指标库 如何设定指标的考核周期 月 度 研 发 周 期 生 产 周 期 季 度 周 年 度 指标的权重设计演练 关键指标 A B C D 某岗位绩效指标库 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 1 、以每月 1 号前确定的培训计 按期完成的培训 划为准，计划外培训不计算 培训计划完成率 定量 次数与计划培训 2 、实际完成培训的时间与计划 总次数的比率 完成培训的时间一致或提前为 按期，延期或未完成为未按期 计算公式 / 主要内容 权重 目标值 30% 实际值达到目标值则为 100 分，比目标值每增 加 1% % 则加 分，最高加 10 ≥90% 分；比目标值每减少 1% % 则减 分，实际值低于 80% % 则为零分； 按期完成的培训次 数/ 计划培训总次数 *100% 评分标准 如何确定考核指标的难度 历史数据 权 衡 评 估 基 本 和 挑 战 难与易 绩效模拟 行业数据 统计分析 分享 : 如何建立安全、维修、清洁、绿化人员的考核指标 实战案例分享 思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办 ? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二 : 绩效设计中的假设理论 人人都考 100 分怎么办 ? 发生这个问题他不说怎么办 ? 文化要素的释义与解析 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 创新 --- --- 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 专业 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 沟通能力 专业知识 分享: 能力素质中的特质 公关能力 协调能力 团队合作 各岗位序列能力与行为描述 能力素质名称 行为范例 行为等级 上级 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 对各种业务信息，进行分类整理， B 对整理好的相关信息及时反馈 B 对好的信息加以分析和提炼 A 工作自觉，及时完成工作任务 B 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 做事情要有头有尾 B 跟进商品的准时到达客户的情况 B 管理沟通能力 信息整理能力 工作主动性 岗位责任心 评分 评分 员工 员工 自评 上级 自评 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 自然分布 上下级考核 不赞成 强制分布 关联考核 360 度考核 下属总结或沟通 下属自评 适度就好 越级考核 第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 序号 课程类别 课程名称 学分 备注 1 绩效管理理论类 激励性绩效体系设计 1 2 价值树指标分解 1 3 绩效考核指标体系设计 1 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 4 绩效面谈与改进技巧 1 现场实操模拟 5 绩效模拟考核 1 受训人员需通过 6 表单填写 1 数据提供表单设计 7 信息系统操作 1 受训人本人应通过实操测试并指导相 关人员 理论、技能结业考试 1 受训人员应达到 85 分以上方可通考试 各部门经理负责部门员工培训 绩效考核实操技能类 8 结业考试 第四讲 绩效模拟的驻足思考—问题、问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 总经理的期望 年度目标 月度目标 现状分析 目标分解构想 设备设施 客户市场 公司绩效推行计划 阶段 工作内容/项目 2007年 2008年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 完成情况 1 启动和体系诊断 OK 2 体系策划 OK 3 体系设计 OK 4 一个指标模拟运行 进行中 5 各部门指标库的建立 进行中 6 选出三个指标试运行 待开始 7 全部指标正式运行 待开始 8 持续改进，不断完善 进行中 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 理念问题 管理基础 绩效技 术问题 管理瓶颈 责任问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 --- 第五讲 物业行业更需要绩效面谈 什么是绩效面谈 月度绩效面谈十步曲 量身订做员工的绩效改进计划 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效面谈中的实战问题 什么是绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、 对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、告知考核结果——技巧性 4 、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5 、倾听员工的心声 6 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、制定绩效改进计划 9 、简要回顾面谈内容——激励员工 10 、整理面谈记录 量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 2. 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3 、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，比如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 1. 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 2. 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行； 3 、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 1. 绩 效 改 进 个人培训发展需求 1. 2. 3. 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施 / 计划： 1. 2. 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2003 年 10 月 09 日 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效的述职会 现场会 专题会 第六讲 物业行业绩效管理咨询案例 绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分析 完全绩效手册 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 管理创造价值
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OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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绩效计划考核表.doc
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 权重 (%) （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 参与评价 者评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 计划确认：本人 制定 计划 填写 评价得分=∑（评分*权重） 年 月 日 直接上级 100％ 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. 3. 4. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分 说明 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85 分—明显超越目标； 70 分―完成目标并有所超越； 40 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 60 分—基本达成目标，但有所不足； 自评 得分 上级 评分 评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评价 指标 服 务 客 户 精 准 求 实 创 业 创 新 合 作 共 享 第二部分：核心胜任能力评价表 评分说明： 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事 例。 评价标准 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行 为去适应变革。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用 新 知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的 同 事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 自评 得分 自评 说明 上级 评分 上级 说明 诚 实 守 信 合计 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作 并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标 上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 第三部分 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~40 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 述职报告与上级文字评定 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 工作业绩评分： 核心胜任能力评分： 总分= x80%= x20%= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果： 评价和考核结果确认： 本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。
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四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
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4.6福利：绩效考核全案表单（超十余份表单）
XX公司绩效考核流程 调查岗位分布情况 确定岗位分布 人力资源部招聘 岗位说明书 制定考核方案 品行考核 态度考核 能力考核 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 根据考核标准评分 间接上级复核 不客观的评分要求重新评估 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 股权激励获取资格 制表人：XXX 额外假期 薪 酬 管 理 罚款 司绩效考核流程草案 标准评分 级复核 业绩计划制定 高层领导制定公司 战略目标 公司环境调查分析 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 向下分解部门绩效 指标 业绩考核 向下分解至 个人绩效指 标 业绩计划审批、 备案存档 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 评估结果备案 正式业绩评估 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 培 训 合 格 发展机会 培训机会 培训部 升职／降职 晋升培训 存档备案 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 XXXX/XX/XX 标：如销售额、利润 资回报、资产回报 方面的目标：市场份额 力、客户满意度、客户 、质量、交货日期 程方面的目标：改进 程、激励机制、客服 流程 力建设目标：科学技 工能力、企业文化 对有成绩的员工做 到积极反馈 成功经验推广 导与人力资源部积极 跟进解决 存档备案 事行政部 XXXX/XX/XX XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 50 40 40 30 30 战略 目标 策略计划 20 20 10 0 2022 2023 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2022 2023 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2024 80% 70% 2022 2023 2024 （万元） 90% 2024 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2022 2023 1% 2024 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2022 2023 员工越来越满意 2024 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2023年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2023年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXX 管理层关系 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 3 1 C（勉强） 2 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作完成的快慢程 不能按时完成，工作拖拉 度 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 楚、完全 工作不细心，偶尔出错 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需不断督促 监督下的工作能力 日常工作无需指示，但新任务需督促 承担责任，而不是 应付工作且经常推卸责任 设法逃避 责任心一般，不能主动承担责任 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与其合作 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、时常出现违纪现象 违反劳动纪律 提示、要求下能够遵守纪律和规章 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本掌握 工作方法 解决问题的形式、 单一、呆板，方式不合时宜 途径 能正确开展工作，但效果一般 工作经验 由工作实践积累的 基本无经验可谈 知识或技能 具备一些简单经验 判断能力 对事物、现象的甄 各方面判断力都很一般 别与断定的能力 只能判断一些简单事物、现象 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 处理公共关系能力 工作中始终处于被动局面 、交际能力如何 虽不影响工作，但沟通不够主动 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 系 统 性 是否能从全局着手 无全局意识，孤立、片面看待问题 观察、解决问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 2 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 能学习工作所需的知识技能 XXXX有限公司 层关系绩效评价表 岗 位 ） 作量 1 3 B（满意） 2 1 3 日 期 A（很满意） 2 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 方法得当，富有成效 产生理想效果 善于积累 阅历丰富 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 经常改进工作 创造性很强且效果优异 欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高 下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 完成 督促 章 划 考评人： 1 考评 —— —— 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 业 工作速度 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 心 作 态 度 协 作 性 部 门 项目 描述 3 D（不满意） 2 C 1 3 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 工作完成快慢的程 工作拖拉，经常不能按时完成 度 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避免的错误频繁 楚、完全 无详尽指示、无人 监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 低于 有时不能按时完成 常出错或暴露问题，工作 日常无需指示，新任务需 是否能自发工作， 敷衍，经常推卸 能否主动承担责任 责任心一般，能自动自发 与他人在工作上的 个人主义严重，不肯与他人合作 协作程度 应他人要求或必要时才与 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、经常出现违纪现象 违反劳动纪律 严格要求下能够遵守纪律 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 的掌握程度 对岗位相关专业知识基本 工作技巧 解决问题的形式、 单一、死板 途径 亟待提高 工 工作经验 作 能 力 理解能力 由工作实践积累的 无经验可谈 知识或技能 简单经验 对意图、事物、事 对很多事物不能正确理解 件的理解程度 点拨、交流后才能理解 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 表达能力 以口头或文字等形 辞不达意 式表达意思 能基本描述事项 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 能学习工作所需的知识技 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 岗 位 C（勉强） 2 低于平均工作量 1 3 B（满意） 2 A（很 1 3 工作量适当 工作量较满 时完成 基本能按时完成工作 很快，经常提前完成工作任务 露问题，工作不细心 工作大体满意 工作保持正确且知错即改 示，新任务需督促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外工作 ，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 任劳任怨，勇于承担责任 或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成 能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果 善于积累 阅历丰富 后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价 做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力 事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅 所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩 员工签字： 主管签字： 经理签字： 经理： 日 期 A（很满意） 2 1 自我 主管 经理 考评 考评 考评 工作量较满 很快，经常提前完成工作任务 工作保持正确且知错即改 主动工作，自动增加额外工作 任劳任怨，勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成 能严格、自觉遵守纪律与规章 专业知识丰富，能融会贯通 善于走捷径，且可达最佳效果 阅历丰富 能快速理解并做出相应的评价或回应 坚韧不拔，有较强耐力 口语流利、文笔流畅 学以致用，改善业绩 ———— ———— XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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大型企业全套KPI指标体系
xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系 华亿人力资源管理顾问公司 2003 年 9 月 23 日 目 录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 1 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 2 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 3 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 4 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 5 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 6 xx 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 第6页 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 第9页 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性 指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 第 13 页 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 第 17 页 第 18 页 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 半年 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 加权得分 第 20 页 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 第 21 页 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 第 23 页 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 第 25 页 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 季度 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 季度 余额 季度 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 第 27 页 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 28 页 第 29 页 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 季度 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 季度 100 分 提交系统资源 使用季度报告 季度 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 30 页 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 31 页 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 32 页 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 第 33 页 第 34 页 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 35 页 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 36 页 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 37 页 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 38 页 第 39 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 40 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 41 页 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 第 42 页 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 第 43 页 第 44 页 第 45 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 46 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 47 页 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 48 页 第 49 页 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 50 页 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 51 页 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 52 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 53 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 54 页 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 55 页 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 56 页 第 57 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 58 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 59 页 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 60 61 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 62 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 63 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 64 65 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 66 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 67 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 68 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维护 管理组织结构 季度 的建立和维护 管理制度的制 定 和 内 容 维 护 季度 的监督执行 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 保证项目规划的正常进行 100 分 根据网站建设项目 规划书的进度、质量 50% 要求进行 见软指标评分表 本岗位提交 《网站项目 完成情况报 告》 100 分 包括网站故障情况、 功能健全性、问题处 20% 理几方面 见软指标评分表 本岗位提交 《网站运行 报告》 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 包括组织结构图、人 员构成及变化、人员 20% 职责、沟通机制的建 立工作 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、图表 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 要制定《各部门网站 维护内容》、 《网站内 容更新的审批权限 表》、 《网站日常维护 10% 的管理制度》、 《网站 栏目更新标准》，提 交《网站内容维护报 告》 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、表格 保证公司网站正常运行、使 用 69 软指标评分表 表一：网站项目完成情况报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站项目完成情况报告从以下两方面评分 考评项目 权重 项目进度 50% 项目完成质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网站运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站运行报告从以下四方面评分 考评项目 权重 故障情况 20% 功能健全性 30% 重大问题 20% 改进建议 30% 总计 100% 70 表三：网站结构方面相关表格、报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站结构方面相关表格、报告从以下四方面评分 考评项目 权重 组织结构方面 20% 人员构成及变化 10% 人员职责 40% 沟通机制 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：网站制度及维护监督方面的制度和报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站制度及维护监督方面的制度和报告从以下两方面评分 考评项目 权重 制度的可行性 40% 监督的有利性 60% 总计 100% 注：1、KPI 的考核与网站项目有双重考核时， KPI 的比重占总体考核的 40% 2、各种管理制度根据项目进程，在相应季度中体现 71 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表 KPI 考核 周期 培训新零售系 季度 统用户 监督使用零售 系 统 的 供 应 商 季度 及时上报数据 KPI 说明 考核标准 权重 开始使用零售 零售系统的用户是指经培 系统的用户每 训取得合格证、准许上岗的 40% 季增 加在 20 个 单店 以上 所有经过 MIS/POS 培训， 并 已经信息发展部确 认可 以上报数据的供应商,每季 每季连续 1 周不 都应上报数据,且数据必须 上报数据的供 连贯、准确。MIS 系统管理 40% 应商不得超过 员把每周、每月上报数据的 10% 经销 商情况及 时反馈 给销 售部，督 促销售部 催促经 销商及时上报数据 计算方式 A ≥25 100 分 15≤A≤19 60 分 维护投诉率 季度 小于 2% 部 门经理一 级接 到的投 诉 记为有效 A5% 120 分 5%≤A≤10% 100 分 11%≤A≤13% 80 分 14%≤A≤16% 60 分 A16% 2%≤C≤3% 60 分 3%≤C≤4% 30 分 C≥4% 尽快将 MIS 系统 在各专卖店推广 本岗位工作 保证零售信息系统 记录、销售部 的正常使用 的反馈表 0分 0.5%≤C≤2% 100 分 20% 销售部拓展 组提供 0分 C≤0.5% 120 分 C=日常维护中的投诉/日常 维护数 考核目的 120 分 20≤A≤24 A15 信息来源 0分 本岗位提供 日 常 维 护 登 促进 MIS 组提高 记 表 ； 部 门 安装系统的质量与 经理处投诉 服务水平 记录 备
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HR都应知道的绩效管理知识
绩效管理是一种持续改善绩效的思想 如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信 80%的受调查人会填写“为 了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法） 。这一点都不危言 耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。 那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施 绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理 的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应 用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我 们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非 系统化思考’的结果”。 在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易 见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不 好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的 责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益， 反而使企业变得更加混乱更加无序。 因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资， 这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思 考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀， 就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。 鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好，是为了解决晋 升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实 施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业 解决绩效管理难题的唯一明灯。 在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变： 一、绩效管理的系统思考 1、绩效计划，制订绩效指标 企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作， 更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我 们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键 词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工 应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指 标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出 发来分解绩效指标。 另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指 标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就 全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在 设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工， 都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。 由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案 设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同 协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。 这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合 同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础 ——业绩合同和绩效 考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。 2、绩效辅导和实施 考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的 终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成， 完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完 成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成 以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。 在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况， 随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的 进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、 员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或 需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本 原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为 了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的 表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据， 更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据， 《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要 求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录 则是提供证据的重要来源。 3、绩效考核与反馈 制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。 作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的 操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不 是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效 面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自 己的优势和不足，持续改进绩效。 4、绩效诊断与提高 绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此， 管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。 通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助 员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此， 在每年年底，HR 部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者 的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管 理体系中存在的不足，并加以改进。 二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证 我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者 的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备， 管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业 的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导 致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。 因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想 上解决问题，而不是工具和方法。 笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念 看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、 管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指 标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到 绩效管理中来；5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。 与之相适应，管理者应演好五个角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员； 5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五 种角色》 。 结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必 须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为 出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！ 如何让企业绩效管理落到实处 一、企业绩效管理体系中存在的问题 1.对绩效管理的定位模糊。绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效管 理要解决什么问题。企业对绩效管理缺乏明确的目的，往往是工资分配、职务变动的依据， 因而造成绩效管理仅仅对部门工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评， 作为干部调整的依据。绩效考核缺乏明确的目的，往往是为了考核而考核，使考核流于形式， 考核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。 2.绩效考核指标的确定不合理。企业的绩效指标设置主要从经营指标分解（KPI）、岗位重 点工作和工作态度、工作作风等方面，定性、定量绩效指标设置的不均衡，造成部门绩效考 核的不公平。比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多，考核容易量化，而一般管理性 部门工作弹性大，定性指标较多，考核难以量化，考核难以落到实处。造成考核的平均主义， 甚至会产生量化指标越多，考核越严、扣分越多等现象，导致企业无法对不同部门之问进行 横向对比，丧失了考核的意义与作用，使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。 3.绩效考核方法不科学。绩效考核除了一些能够量化的指标外，其他一些定性的考核指标往 往受考核者自身素质影响，随意性大，主观性太强，考核者的个人偏见严重影响考核结果。 同时由于被考核者之间的个人差异，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的 评价大大偏离实际的工作，使得考核结果缺乏客观、公正。 4.绩效考核缺乏沟通和结果反馈。实施绩效管理过程中没有处理好与员工的沟通，企业得不 到真实的信息反馈，被考核者也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员 工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何 改善自己的工作。这样，绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效 信息的沟通、反馈，考核就是不完整的，也达不到考核的目的。 二、绩效管理体系改进措施 1.进行广泛的宣传，取得最高层管理者和员工的支持、认同。绩效管理仅凭哪一个部门不足 以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者、员工的认同和支持显得特别重 要。通过宣传，在高层管理者的支持下，实施绩效管理工作；同时，让每个员工认识到，考 核的目的并不是制造员工之间的差距，而是实事求是地对于员工工作的长处、短处进行探讨， 扬长避短。 2.确定合适的绩效指标。绩效指标设置通过深入细致的工作分析，将绩效指标具体化、个性 化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标 和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。企业研发技术、 市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。他们的工作与生产操作人员相 比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。确定绩效指标应遵循的思路有三点： 一是通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。编制岗位说明 书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识；二是考核的指标应尽量以可量化的、可 衡量的指标为主，同时，绩效指标应尽量简洁；三是在确定绩效指标时，要考虑公司的实际 特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。 3.建立适合公司实际的考核方法。绩效考核方法的设计，应充分考虑企业文化、员工素质、 行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证员工的充分参与，使员工真正了解绩效考 核，减少戒备心理。在实施考核的过程中，要建立一套合适的考核机制，确保人人接受考核， 发挥绩效管理的作用。为了深入开展绩效考核，避免绩效果考核流于形式。建立起一套层层 考核的绩效考核体系，采取纵向的考核体系，由企业指定相关部门对部门负责人进行考核， 而部门负责人对部门内所有人员设置一定的考核指标，定期进行考核。 4.重视绩效考核的沟通与反馈。绩效考核目的不应终止于考核结果，而是应该把它看作是新 的绩效管理的开始。通过绩效考核结果提出有价值、有意义的综合性绩效改进意见，帮助员 工从客观的角度制定绩效改进计划，正确确定下一绩效管理周期的目标。另外，通过绩效沟 通，使考核过程透明化。在考核之前，主管人员要认真的与员工沟通，共同确认工作的日标 和应达成的绩效标准。考核结束后，主管人员要与员工进行绩效面谈，让员工了解自身现阶 段的工作在哪些方面存在缺陷，应该如何改进，并且共同制定今后工作改进的方案。 5.注重绩效结果的应用。将员工绩效结果应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规 划、培训、薪酬以及其他企业管理活动，丰富激励手段，以调动员工主观能动性，提高劳动 效率。 做好绩效的前提是找到差距在哪 通常而言，企业发展到一定阶段，都会引进绩效管理，但当被问到为何要做绩效管理时， 多数企业说不出个所以然，尤其是使用的真实效果并不令人满意，既没有令企业满意，更没 有令员工满意。同时，我们发现很多企业的绩效管理常常是花架子，很难落地。甚至有企业 的绩效考核最后演变成了“轮流坐庄”——这个月你奖了绩效，下个月你罚，大家轮流来，以 显绩效考核的公平性。还有一种更普遍的现象是员工极难拿到绩效，因为目标定得太高（企 业中目标的制定常常缺乏科学性，而员工又多数处于“弱势”） ，于是员工中的怨言就非常多， 也影响到人员的稳定性。事实上，客观的讲，没有一个老板希望扣员工的绩效（钱） ，他们 最大的愿望是达成企业的经营目标，而这需要每个员工完成自己的绩效。然而却鲜有老板（管 理者）真正想方设法帮助员工寻找差距，然后通过培训等方式，使之具备相应的技能，以完 成其绩效。 虽然影响绩效的因素有很多，但有一个因素非常常见，也就是人为的因素，包括人的技能、 意愿等等，被考核者是不是具备完成某项工作的能力、资源，而意愿则表现在他做某做工作 的积极性、责任心上。这些，我们可以通过针对性的培训、教育来实现，但是在这之前，我 们得找到某位被考核员工不能完成绩效真正的原因。 比如，某企业一员工，从事总裁秘书相关工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程、参与 会议并负责会议纪要、传送需总裁签批的文件，接待客人等等。年度考核后，发现该员工的 工作中，完成最不好的是会议纪要。于是，总裁提出，要送该员工去参加写作方面的培训， 这个建议很直接，不错！但是，我想在这之前，我们需要先确认两个核心关键点： 一、导致会议纪要达不到要求的核心因素是什么？如果我们进一步了解，发现总裁所召开的 会议基本上都是公司经营管理类会议，而该员工仅有一年工作经验，虽然工作热情极高，但 不懂管理和经营，无法理解会议精神，于是，纪要的撰写如流水账，无重点可言；二、这样 的差距是否可能通过培训解决？其实，经营和管理尤其是针对本公司业务，需要大量的业务 实践，仅进行培训，很难扭转目前的局面。所以，在这样的情况下，如果要改善这位秘书的 绩效，需要对其进行轮岗，但短期内不易见效。 当然，如果我们经过了解，发现该员工未能写好会议纪要的核心因素确实是写作能力一般， 且不清楚会议纪要的基本格式及要求，这样的问题通过培训，通常可以起到比较明显的作用。 值得注意的是，任何情况下，并不是培训课程进行完，一切就结束了。在员工接受完培训后， 企业还需要对其进行考核，即了解其是否掌握了培训所学的知识。同时，还要让员工进行实 际操作，以这位总裁秘书为例，需要让他现场撰写会议纪要，以测试他是否真正掌握了学习 的内容。如果测试发现员工确实掌握了，那么在较长一段时间内，管理者还要对他进行有效 的督促、支持以及提出明确的要求，否则很可能他又会回到老路上去，因为人都不愿意变化， 打破习惯会让人感到痛苦。 因此，绩效改善的核心是找到标准与现状间的差异，并厘清通过何种方式能弥补，无头苍蝇 式的乱撞，定不会有好的效果。并且，绩效改进也并不可能仅通过一两场培训或某一个干预 措施就能解决。更多的是通过持续不断找到差距，持之以恒进行针对性培训、学习、测试、 监督、强化。 让员工对绩效考核产生好感 很多企业已经采用绩效考核的实施，绩效考核可以有力的提高员工的工作效率，为企业创造 更多的价值，但是往往很多员工都会对绩效考核产生反感，那么如何让员工对绩效考核产生 好感呢？ 一、请最高领导亲自关注和参与 公司最高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。最高领导往往对企 业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。 二、在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传 之所以员工对员工产生烦感，往往由于公司从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因 而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。 三、将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法 编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效管 理方案“知-会-用”。 四、初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行 试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案； 一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。试推行部门或人员应该作 为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。 五、先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助 试行过程中，最好多鼓励少处罚。对于绩效行为差的员工，提出改进建议，以鼓励为主。 组织各个部门定出阶段目标，看到绩效改变的过程，增强全体人员的信心。 六、总结心得，全体员工共识，形成企业绩效文化价值观 绩效成功的根本是文化的成功，因而通过提炼形成绩效文化价值观，有利于增强员工凝聚力， 并具有良好的导向作用。 民营企业如何进行分层分类考核？ 第一点，分层分类的依据是什么？ 大家都知道，企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念，可从两方面来加以理解：一 方面，它既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题；一方面，它是个要赚钱的组织，就必 然涉及人工成本控制的问题。这两点，都和我们要谈的考核有关系。 企业的组织架构，有层次之分，这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说，任 何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要 关注的分层的问题。 企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如 管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、 体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了 不同的类别。 分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是 由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有 针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。 第二点，分层分类考核应如何进行？ 根据上面的分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。下 面谈谈民营工业企业的一般做法。 从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案： 一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的 考核。过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的 利益与企业的利益紧密相连。 二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括 车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量 化，并进行全面考核，同时要降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的 工作主动性和积极性。 三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是 以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够 得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的 检查，这有利于良好企业文化的形成。 从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三 种不同考核方案： 一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对 象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。岗 位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。 二是对生产类岗位，实行计件工资制。计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密 关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。考核的对象是每一个的生产单元，考核 的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。计件工资水平也必须结 合当地劳动力市场价位进行确定。 三是对销售类岗位，实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不 易过高，可按照当地生活费的水平来确定。考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就 是销售量，也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合考核。 第三点，考核应该注意的几个问题 有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题 需要特别注意： 一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把“钱”分好，分的上下左右没 有太大意见，这样才能起到考核的激励作用。企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而 不是员工个体，这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。 二是把握好系统平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别， 另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下， 如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。 三是关注上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统， 都必须与生产系统紧密联系。作为生产性的企业，只有生产系统的稳定运行，才是其他各项 管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。因此，非计件人员的绩效奖金，必须 和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。 四是指标确定合理。考核指标定的低了，失去了考核的激励意义；考核指标定的太高而无法 实现，也同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平， 企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。 以上是对传统制造企业绩效考核的一些思路。对有的企业来讲，子斫更建议大家学习借鉴华 为以奋斗者为区分的考核做法。华为将员工分为三类，一类是普通劳动者，一类是一般奋斗 者，一类是有价值的奋斗者，据此对三类人采取不同的考核激励措施。 绩效管理的 9 个常见问题和 2 个解决方法 绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。这样说，当然不是要 否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践， 以便更好地加强绩效管理。 通过不断总结长时间对绩效管理的实操经验，归纳出绩效管理大致存在的有一些问题。针对 这些问题，提供几点解决方法，以期对大家有所帮助。 一、绩效管理存在的常见问题 概念不清晰 绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩 效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进 行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下， 绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是 对公司管理层和员工进行“**”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩 效考核来进行，是不会有太理想的结果的。 定位不明确 绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己 的目标重点。有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的 重要工具。有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际 上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不 能准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。 观念难更新 当下，绩效管理的理论层出不穷。企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。 但是，很多人无法跟上这种步伐。因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。 太追求完美 人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。 根据 80/20 法则， 80%的工作产出是由 20%的关键工作做出来的。 考核需要关注的是 20% 的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关 键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时 带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇 360 度反馈，但是却不 想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。 民主化陷阱 在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理， 除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考 核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不 能一味迁就。 指标难确定 指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚 至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。 标准难确定 绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因 为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。俗话 说，跳起来摘桃子是定标准的形象比喻。 目标难量化 量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观， 排除主观性和随意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。对于产量质量来说， 量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，量化便显得困难了。 不重视沟通 有的领导不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见的现象是：考 核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是 员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员 工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。 二、做好绩效管理的方法 绩效管理的目的就是让员工保持工作斗志，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈 结合起来同时开展。 设定目标 在设定目标的时候，最重要的是要可检视，即确认能回答这个问题：“我如何得知已经成功 了？”必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。还必须保证每一项任务甚至是每一个 行动都是把员工、团队或整体组织推向同一个方向。员工需要了解自己的工作如何与组织目 标相连接，自己该怎样做才能创造更高的价值。相关性很重要。“ 为了保证相关性，企业要实施“倒推思维”模式。这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素 融合在一起考虑。如若不然，人们很容易设定一个未来 6 个月后的目标，然后说：“时间还 早着呢，我现在什么都不需要做。”倒推思维能帮助员工认识到，若想在/月/日实现一定目 标，就必须在本周内完成 X，Y，Z 任务。通过倒推思维，员工能看到里程碑和行动步骤， 但未必以月份为单位，也可以细化到周，甚至制定每日任务管理系统作为每日行动步骤。 提供反馈和支持 企业领导人若想保持员工的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教 练、支持和资源，从而帮助员工实现所设定的目标。而若想达成上述目标，经理们需要养成 提供频繁反馈的工作习惯。必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，必须擅长提供清晰 的指导。同时，必须擅长与员工进行以解决问题为目标的对话。这类似于“你这么做了。你 没有达成我们期望的结果。我们回顾一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找原因。现在 情况如何？我们怎么改才能实现目标？” 此外，还有一个特别的反馈形式，即发展反馈。这是关于员工当前表现的对话。很多情况下， 这种反馈的操作比较难，因为这是关于员工的发展，通常会涉及到员工行为、态度和信仰的 问题。企业领导人要先获取员工的同意，然后再实施反馈。好消息是经理们可以提供几乎任 何形式的反馈，只要他们不把主观判断和指责情绪放进去。关键是在实施反馈时，一定要认 为员工的意愿是良好的，只要他们已经获得并可以支配足够的信息、技术和能力，每个人都 希望做到最好。如若不然，就采取碰到问题研究一下的办法 很多时候，领导人会陷入困境，连最有经验的领导人也会感到难以处理。在当前经济形势下， 当领导人所在的行业发展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻 处在良好的环境中。然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。对他 们来说，还要处理一大堆的情感问题。 无论在哪种情况下，领导人都需要倒推着看，认清当前的情况。也不得不尽量多地尝试和借 鉴过往的经验。大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老板。 第一个因素是能否为员工设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来帮助员工保持 工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。 绩效考核缘何不能提高绩效？ A 公司有员工 800 多人，有 30 年的发展历史，推行绩效考核已经有 20 年，但厂区及生产 车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象。 B 公司有员工 400 多人，推行绩效考核已经有 15 年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都 是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。 C 公司有 600 人，推行绩效考核也有 10 个年头了。由于各部门 KPI 制定不合理，导致生产 和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。 D 公司 CEO 怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神? 在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者 这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩 效”，反而会激发公司的内部矛盾…… 诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人 向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风 湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢? 笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。 与人力资源挂钩 绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考 核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效 考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的 分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”， 然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核 过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。 在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源 问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而 且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢? 杜绝平均主义 由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有 3~5 个下属，个 别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙 事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现 差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个 目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡 献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得 不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中 对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体 利益，团队意识弱于个人意识。 从结果到过程 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解 成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达 成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩 效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结 合起来，才能确保绩效的实现。 如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控， 那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准 还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保 障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效 监督才是推动绩效提升的关键所在。 重视长期利益 某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提 成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公 司的长期利益把产品返利点数提高 2 倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业 绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。 企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现 就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关 者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展 的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实 现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。 企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终 目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进 问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 区分考核频率 绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应 采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核 所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与 个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发 现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核 员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。 由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对 公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频 率应该低一些，即采用季度或半年一考核。 重视创造企业整体价值 拯救了 IBM 的原 IBM CEO 郭士纳为 IBM 带来业绩考核的新办法，打破了 IBM 的大锅饭， 让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即 使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发 生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核， 因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为 割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也 无助于激励企业整体的价值创造。 管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。 在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合 作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现 绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而 不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整 个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢? 这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。 增加员工原动力 另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、 积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不 把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核 会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有 效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为 绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。 不能重基层、弱中层、缺高层 笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻 到最后一页，但怎么也找不到高层(各系统分管副总)的出门情况，甚至负责考核的企管部门 经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何 又不算出门呢?有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工， 而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科 研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。 如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存 在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效 目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效 处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。 发挥绩效考核正能量 W 公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第 四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作 技能的评价分为四档：A(熟练)、B(一般)、C(不熟练)、D(较差)。 快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长 请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能 的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月 了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地 体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工 作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。 从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评， 带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然 操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任?由此 可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。 不能主管说了算 绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行 绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。 这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允 许的情况下，可采用 360 度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量 化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。 此外，绩效考核还要注意做好“日班会、周计划、月考核、季小结、随时查、年更新”等一些 简单化的步骤，才能让它真正起到一个穿针引线、由点到面的整体作用，把员工的积极性、 工作热情发挥到极限。只有让考评结果真正让员工满意，让企业受益，才是企业推行绩效管 理的初衷。 HR 都应该知道的绩效法则 提到绩效考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核的功能远超过奖惩的 意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。 “一人一把号，各吹各的调”就 是目前多数企业的绩效模式，简单粗暴但是已经 out 了。目前最 In 的绩效模式是“一级 考”——简单粗暴却有效。 “一级考”：怎么考？ 孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效管理他比较认同“一级考”模式。“多数 的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效模式的绩效管理方式都是很少见的。”他说。 “一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效模 式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司 的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点， 如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意 外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。 “一级考”：“考的是什么？” 正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效压力无法传到位，导致误工。“一级 考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好 处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。 新绩效模式一：拆分奖励 常在路边走，哪儿能不湿鞋？以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所 有房地产企业都在抱怨——依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。 “强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整 并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。 旧的不去，新的不来。怎么改革？新绩效考核模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些 奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将 所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。 第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个 绩效模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效周期的变 化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好! 总的来说，改善绩效这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至 关重要。 新绩效考核模式二：成绩划分 有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩 效成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将 一个岗位进行不同的划分。 更有公司绩效模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、 绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途 径。 新绩效考核模式三：隐性奖励 “明的不行，来暗的！”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职 来提高绩效成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效成绩，折算绩效成绩 必须都是 B 以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有 KPI，就是让员工有事 儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的 KPI，一份优良的工作水平， 晋职流程就可以整装待发了。 孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核的， 不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。 激励员工的模式不局限于一类，绩效考核也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间 发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理 过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
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