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【KPI考核工具】最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

【KPI考核工具】最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产.....................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发..............................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 1 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售..............................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务..............................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理........................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 2 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源......................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购............................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务......................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务......................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 3 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部.................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 4 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面  产品/客户策略 超过 10－14 次  会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助  规格信息 进行决策  提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信  提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进  规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 5  交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％  开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题  培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  实施奖励 4. 每年评价主管的表现  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标  制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作  提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 6   生 产 线 总 监 （5％） 交叉培训总监 （5％） 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题 ， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 是满意的 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可 记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 8    培训操作和维修人 1. 员（5％） 2.  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％） 1.  项目设备 2.  协调 3.  标准 4.  预测  ROI 信息 创新（20％）  完成业务的其他 方案  提高效率的方法  改革工程工艺 策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划 信息  解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目 客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 生产反馈 紧急救助 每日图表 10 公司目标完成 10% 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意：  服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息  所有员工都得到了培训 计划  每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 标 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12  减 少 成 本  （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 13 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 1． 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清洁的仓储环境 （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％  在规定时间之内完成协助 14 协 调 工 作 计 划  （20％）    每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略 15       解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录  每月提供的书籍、总结和 主管的跟踪日志 报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 1. 2. 每月完成生产目标 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本  策略和程序得到了执行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已 经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空 缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的 胜 任 该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案 提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 境做准备  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 18 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励   安全性 参与 2. 3. 4. 5. 1. 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以内  在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查  在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查  主管对检查的结果满意 完成项目的建议  管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告  报告在每天早上 7 点更新 （5％）  管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％）  发票记录显示没有超支的项目  发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情：  应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为：  提供了所有必须的信息 预算信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 研究计划  年度研究计划  季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 29 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 门提供技术信息 研究总监手中。  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置  维修和改进设备 2次  开支 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）  人员素质较高 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议  完成试验  报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可：  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意 30  对产品做出判断 研究计划  年度研究计划  1. 2. 1. 2.     3. 4.  季度研究计划 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5. 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 31 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息  向业务部门和其 2. 信息的完整性和形式符合既定要求 他相关部门提供 技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为：  服务是有价值的 求 32       新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求  产品原型  新产品建议  技术指导 管理  安排研发部门的 任务   协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33         职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 优先性和信息 1. 接受调查的职员认为： 绩效反馈  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能  他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 备 培训职员  他们的个人需求得到了满足 职业培训  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施  他们掌握了工具和设备的使用方法  他们掌握了足够的技能和知识以完成工作  他们的工作绩效得到了认可  他们的主管理解他们的职业发展目标  他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 认可和奖励 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务：  维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情 34    创新  问题能够及时的得到解决 电信设备改造 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决  培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意  工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳  职业发展信息 1． 职员认为：  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工  资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计 35  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 项目设计  流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36   预算 材料单 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处  设备的规格 1．完成了所有项目  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师  收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目  完成预算 2． 预算差异不超过 5％  最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求  协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关  试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备  完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意：  按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意：  定期进行维修 的操作  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全  负有安全操作的 义务   安全检查 安全会议 实验室的条件  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意：  必要时使用有保护措施的设备  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试  操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训  化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试  实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试  向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意：  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意

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部门经理关键业绩指标（KPI）集成表

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序 指标名 考核 号 称 周期 1 部门毛 利 一年 销售计 2 划预测 季度 部门经理关键业绩指标（KPI）集成表 考核 权 信息 指标诠释 计算方法 标准 重 来源 反应公司总体经 营能力 3 质量 季度 硬 管理办 指 法 标 反应对市场需求 预测能力 准确率 经销商 见年薪 反应公司品牌形 象质量 100 20% 100 10% 考核目的 营业收入- 财务 设立此指标的目的强调公司 营业成本 部 实际销售 北京 量总量/计 销售 划销售量 部 A 类专卖店 北京 设立此指标的目的是为了提 数量/总专 销售 升经销商的质量，加强企业 卖店数量 部 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 化各级管理人员的计划性、 预测性，加强公司的目标管 理。 的前线作战能力。 品类商品 品类商 4 品销售 反应公司品牌力 季度 量以及市场占有 份额 5 销售费 用率 100 15% 的销售收 北京 牵引公司从市场源头开始优 入/总销售 销售 化商品结构，提升商品的获 收入 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 能力 公司在市场销售 季度 过程中投入和产 100 15% 出的效益关系。 利能力。 促进市场营销策略的有效性 北京销售部 KMO 组成表 序 号 指标名称 考核 周期 指标诠释 考核标 准 授权与指导、 1 团队建设 季度 人才培养、考 100 权重 10% 领导能力 季度 目标管理 100 20% 协作能力、服 3 合作满意度 季度 务质量、工作 态度 100 见软指标评 分表 核公正性 2 计算方法 10% 见软指标评 分表 见软指标评 分表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 信息 考核目的 来源 360 度 评价 结果 保证内部员工工作 效率 提升内部员工工作 技能 360 度 加强目标管理，保 评价 证部门目标与公司 结果 目标的统一性 360 度 评价 结果 加强部门间配合 渠道部 KPI 组成表 序 指标名称 号 1 部门毛利 考核 周期 一年 销售计划 2 预测准确 季度 率 经销商质 3 量 品类商品 4 销售份额 销售费用 5 率 季度 指标诠释 反应公司总体经 营能力 反应对市场需求 预测能力 反应公司品牌形 象质量 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 量以及市场占有 10% 营业成本 部 量总量/计 数量/总专 品类商品 100 15% 的销售收 入/总销售 收入 100 15% 出的效益关系。 设立此指标的目的强调公司 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 渠道 化各级管理人员的计划性、 部 预测性，加强公司的目标管 理。 卖店数量 公司在市场销售 过程中投入和产 财务 A 类专卖店 能力 季度 营业收入- 划销售量 100 考核目的 来源 实际销售 反应公司品牌力 季度 信息 计算方法 渠道 部 设立此指标的目的是为了提 升经销商的质量，加强企业 的前线作战能力。 北京 牵引公司从市场源头开始优 销售 化商品结构，提升商品的获 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 利能力。 促进市场营销策略的有效性 注：计算方法中有具体量化指标的以该职位量化指标测算。 渠道部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 满意 度 授权与指导、人才 培养、考核公正性 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 见软指 100 10% 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质 量、工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 企划部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 营销方案 通过率 媒体宣传 曝光率 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 指标诠释 一年 反应公司总体经营能力 100 入与产出效果 30% 财务 本费用 部 企划 通过次数/营 部 实际曝光数 季度 反应公司公共关系水平 100 5% 企划 量/计划曝光 部 数量 物料完善 完善终端形象 季度 100 25% 100 10% 度 把网 站作 为公 司的 一个 5 营业收入-成 销方案总数 终端形象 4 来源 营销方案总 衡量 公司 营销 策划 的投 季度 信息 计算方法 网站宣传 宣传 阵地 ，提 高网 站宣 季度 传的专业性和权威性。 主管副总经 企划 理直接打分 部 主管副总经 企划 理直接打分 部 考核目的 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 设立此目标是为 了提高组织成员 的企划能力 提高组织外部公 关能力 完善品牌形象 加强品牌宣传 企划部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 季度 度 指标诠释 考核 权 标准 重 100 10% 100 10% 100 10% 授权与指导、人才 培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标 369 度评 保证内部员工工作效率、提 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门目 标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 武汉办事处 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 体利润 一年 总额 2 销售计 考核 标准 权重 计算方法 信息来 源 考核目的 见年 公司总 1 指标诠释 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 硬指标 营业收入-成本费 用 财务部 设立此指标的目的强调 公司成员的创收能力。 法 季度 反应对市场需 100 20% 实际销售量/计划 财务部 设立此指标的目的是为 划预测 求预测能力 准确率 营销方 3 季度 率 策划的投入与 20% 反应公司品牌 品销售 季度 力量以及市场 份额 100 10% 季度 报告 竞争策略与市 场需求状况的 营销方案总通过次 武汉办 数/营销方案总数 事处 入/总销售收入 了强化各级管理人员的 计划性、预测性，加强 公司的目标管理。 设立此目标是为了提高 组织成员的企划能力 牵引公司从市场源头开 财务部 始优化商品结构，提升 商品的获利能力。 数据真实、信息完 对竞争对手的 研分析 总经理 品类商品的销售收 占有能力 市场调 5 100 产出效果 品类商 4 销售量 衡量公司营销 案通过 主管副 100 10% 整、有明确分析结 武汉办 论（主管副总经理 事处 准确把握市场信息、及 时快速提出反应措施 直接评分） 了解与判断 武汉办事处 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 团队 1 建设 领导 2 能力 季度 满意 授权与指导、人才 培养、考核公正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 度 考核 权 标准 重 100 10% 100 15% 100 15% 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标评 369 度评价 保证内部员工工作效率提 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门 目标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 采购物流部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 采购计划 完成率 进货质量 合格率 一年 季度 季度 产品质量 4 问题处理 能力 指标诠释 反应 公司 总体 经营能力 计划执行性 采购 质量 检验 与控制能力 考核标 权 准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 100 10% 此指 标用 来衡 半年 量质 量处 理能 力 100 10% 计算方法 信息来 源 考核目的 设立此指标的目 营业收入-成本费用 财务部 的强调公司成员 的创收能力。 实际采购量/计划采购 采购物 量 流部 质量问题投诉数量/采 购数量 客服部 保障产品的供应 保证产品品牌、 降低投诉成本 索赔值/损失值 客服部 设立此指标的目 （其中损失值以成本 采购物 的是加强索赔意 价计算） 流部 识减少公司损失 反映 了公 司物 5 运输成本 控制率 流运 作水 平， 季度 最终 体现 为公 设立此目标是为 (运输成本基准值-当 100 10% 期运输成本)/运输成 司对 成本 的控 财务部 本基准值 (采购成本基准值-当 反映 了公 司供 采购成本 降低率 期采购成本)/采购成 应商 管理 的水 季度 平， 最终 体现 的效率，物流方 式的科学性。 制能力。 6 了评估物流环节 100 设立此目标是为 本基准值 10% 财务部 （其中，各系列采购 为公 司对 成本 单价算术平均值做为 的控制能力。 了评估采购的效 率，采购方式的 科学性。 采购成本基准值） 采购物流部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 团队 建设 领导 能力 合作 满意度 指标诠释 考核 权 标准 重 授权 与指 导、 人才 规 季度 划、人才培养、考核公 100 10% 正性 季度 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% 计算方法 信息来源 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 考核目的 保证内部员工工作效 率、提升内部员工工作 技能 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 总经理办公室 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 指标诠释 公司总 1 体利润 一年 反应公司总体经营能力 总额 考核 权 标准 重 见年薪 硬 营业收 管理办 指 入-成本 法 标 费用 培训体 2 系健全 季度 建立健全培训体系 100 10% 性 组织员 3 工调配 及时性 4 行政事 实施的统筹性，提高岗位适 100 10% 配度。 季度 包括：活动执行、文件流转、 20% 考核目的 来源 财务 部 设立此指标的目的强 调公司成员的创收能 力。 总经 提高组织专业化程 理助理直 理办 度、使组织效率得以 接打分 公室 改善 总经 提高人员配置的速 理办 度，增强工作的计划 公室 性，降低人力成本。 总经 保证对公司整体运行 数量/人 员需求数 量 100 信息 主管总经 人员供给 反映了组织对人力资源战略 季度 计算方法 出现一次 设备管理、公司安全管理、网 务差错 络技术、信息统计、制度健全 率 5 法律风 险控制 用控制 理办 分 公室 等 季度 行政费 6 差错扣 5 规范公司法律操作程序，健 全正常经营法律体系。 100 10% 反映了公司行政管理的水 季度 率 平，最终体现为公司对成本 出现一次 扣 10 分 实际费用 100 10% /计划费 的控制能力。 总经 理办 公室 财务 用 部 方面的支持效果 降低由于法律失误造 成不必要的损失。 加强公司内部成本控 制 总经理办公室 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标评 369 度评 保证内部员工工作效率 分表 价结果 提升内部员工工作技能 见软指标评 369 度评 分表 价结果 见软指标评 369 度评 分表 价结果 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 财务部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 体利润 一年 总额 款回收 季度 率 3 4 结算及 时性 资金利 用率 权 标准 重 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 法 应收账 2 考核 见年 公司总 1 指标诠释 硬 指 标 财务 成本费用 部 净额/平均 财务 应收帐款 部 100 15% 余额 结算方面的能 财务 总监直接 10% 部 打分 力 反映公司资金 利用情况 100 20% 100 5% 的创收能力。 关注公司扩张成长的同时，要注 重公司成长的质量，关注价值真 正意义上的实现，关注资本周转 的意义。 主管财务 100 设立此指标的目的强调公司成员 设立此项指标是为了牵引公司在 正实现销售、 反映公司财务 季度 营业收入- 销售收入 实现价值的程 考核目的 来源 反映了公司真 度 季度 信息 计算方法 速动比、资 财务 产弹性 部 实际支出/ 财务 成本预算 部 设立此项指标是为了不断提高财 务部门结算工作效率 设立此项指标是为了不断提高资 金利用水平 反映公司财务 5 成本预 算 季度 规划、策略、 执行等方面的 促进公司整体成本意识，不断提 高公司资金利用率 能力 反映公司财务 6 税赋筹 划 季度 规划、策略、 执行等方面的 主管财务 100 10% 总监直接 财务 部 打分 能力 促进财务部门对法律法规的熟知 与运用程度，对策略和政策的执 行力 财务部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 见软指 100 10% 正性 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质量、 工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 客服中心 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 公司总 1 体利润 一年 总额 满意度 2 反应公司总体经营能 力 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 计算方法 调查报 反应公司对客户、经销 季度 告 商、供应商、各方关系 100 20% 诉处理 季度 能力 费用 部 （主管总经理助 100 的质量 20% 考核目的 来源 财务 理直接评分） 反应公司对客户服务 信息 营业收入-成本 及时、准确、完备 的满意度及改进措施 客户投 3 指标诠释 客服 部 达成满意数量/ 客服 投诉数量 部 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 了解客户对品牌 满意状况 提高客户服务能 力 A：计划培训数 量/实际完成数 培训计 4 划完成 季度 率 反应公司对经销商的 100 培训能力 20% 量（占 50%权 客服 重） 部 提高经销商人员 队伍素质 B：培训满意度 （占 50%权重） 客服部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 度 季度 指标诠释 授权与指导、人才规划、 人才培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质量、工 作态度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 100 20% 见软指标 369 度评 加强目标管理，保证部门 评分表 价结果 目标与公司目标的统一性 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 保证内部员工工作效率提 升内部员工工作技能 加强部门间配合

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物业公司绩效考核KPI指标及方案

物业公司绩效考核KPI指标及方案

物业公司绩效考核 KPI 指标及方案 1 工程管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 设施设备检修 计划完成率 特种设备保养 计划完成率 ×100% 工程管理部 月/季/年度 ×100% 工程管理部 零修急修及时率 月/季/年度 4 公共设施完好率 月/季/年度 5 维修质量合格率 月/季/年度 6 机电设备完好率 月/季/年度 业主对维 修满意率 资料来源 月/季/年度 3 7 指标定义/公式 考核周期 月/季/年度 ×100% ×100% ×100% ×100% 对维修服务满意和基本满意的业主占接受 维修服务业主总数的百分比 工程管理部 工程管理部 工程管理部 工程管理部 客户服务部 2 环境管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 绿化计划完成率 月/季/年度 2 保洁达标率 月/季/年度 ×100% 环境管理部 3 绿化完好率 月/季/年度 ×100% 环境管理部 4 垃圾清运及时率 月/季/年度 5 保洁预算达成率 月/季/年度 ×100% 财务部 6 绿化预算达成率 月/季/年度 ×100% 财务部 7 业主对环 境满意率 月/季/年度 指标定义/公式 ×100% ×100% 对环境满意和基本满意的业主占业主总数 的百分比 资料来源 环境管理部 环境管理部 客户服务部 3 秩序管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 消防安全 设施完好率 消防安全 事故发生率 月/季/年度 月/季/年度 3 机动车辆丢失率 月/季/年度 4 治安案件发生率 月/季/年度 5 6 停车费按 时收缴率 业主对秩序 管理的满意率 指标定义/公式 考核周期 ×100% 消防安全事故发生率通过辖区内消防安全 事故发生次数进行评价 机动车辆丢失率通过辖区内机动车辆丢失 数进行评价 ×100% 月/季/年度 月/季/年度 ×100% 对秩序管理状况表示满意和基本满意的业 主占业主总数的百分比 资料来源 秩序管理部 秩序管理部 秩序管理部 秩序管理部 秩序管理部 客户服务部 4 质量管理部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 质量管理部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 服务标准执行率 20% 业主对物业 2 3 服务满意率 ISO 内部审核 计划完成率 部门费用 4 5 6 7 8 预算达成率 质量体系文件 编写合格率 质量体系文件 修订及时率 质量体系推行工 作按计划完成率 质量体系文件 归档及时率 9 员工管理 绩效目标值 质量管理部 考核得分 考核期内各物业服务部门发生未按服务标准执 行的次数不得多于 次 15% 业主对物业服务满意率在 %以上 10% ISO 内部审核计划完成率在 %以上 10% 部门费用预算达成率控制在 %以上 10% 质量体系文件编写合格率在 %以上 10% 质量体系文件修订及时率在 %以上 10% 质量体系推行工作按计划完成率达 5% 质量体系文件归档及时率达 100% 5% 部门员工绩效考核得分平均在 % 分以上 本次考核总得分 1.部门费用预算达成率 部门费用预算达成率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.质量体系文件归档及时率 质量体系文件归档及时率＝ ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 5 市场发展部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 市场发展部经理 部门 市场发展部 考核人姓名 职位 KPI 指标 序号 权重 物业市场开拓 1 计划完成率 2 投资收益率 物业市场调研 3 计划完成率 4 部门预算达成率 物业服务策划 5 方案提交及时率 总经理 部门 绩效目标值 考核得分 20% 物业市场开拓计划完成率在 %以上 15% 投资收益率在 15% 物业市场调研计划完成率在 10% 部门预算达成率控制在 10% 物业服务策划方案提交及时率在 %以上 %以上 %以下 6 物业项目中标率 10% 物业项目中标率在 7 物业项目中标数 5% 考核期内物业项目中标数在 5% 外部关系单位有效投诉次数少于 5% 部门员工绩效考核得分平均在 %以上 外部关系单位 8 合作满意度 9 员工管理 %以上 项以上 次 分以上 10 本次考核总得分 1.外部关系单位合作满意度 外部关系单位指与公司有业务往来的单位，但不包括与竞争对手的往来 考核 2.员工管理 指标 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 6 物业企业绩效考核制度 制度名称 物业企业绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率， 使公司能够 长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 此外，年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５ 个月的员工不参与年度考评。 第 3 条 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计 划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定 权。 2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。 确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指 标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若 调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。 第 2 章 绩效考核的内容 第 4 条 绩效考核的周期 本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。 第 5 条 绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。 2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。 季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.年度考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。 年度考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第 6 条 考核指标的设置 1.月度考核项目 部门及权重 工程 管理部 环境 管理部 秩序 管理部 质量 管理部 市场 发展部 客户 服务部 业绩考核 工作计划制订 项目 及完成情况 受理维修单数 维修成本节约率 业主满意度 30% 10% 10% 绿化完好率 卫生达标率 业主满意度 20% 20% 10% 治安状况 消防安全状况 业主满意度 20% 20% 10% 50% 权重 工作计划制订 项目 及完成情况 50% 权重 工作计划制订 项目 及完成情况 50% 权重 工作计划制订 项目 及完成情况 服务标准执行 30% 业主满意度 20% 10% 物业项目中标率 物业服务策划 业主满意度 50% 20% 20% 10% 工作计划制订 物业管理服务 受业主表扬 及完成情况 费用收缴完成率 或批评的次数 30% 30% 20% 工作计划制订 及完成情况 权重 项目 计划完成率 30% 权重 项目 ISO 内部审核 权重 业主满意度 10% 2.季度考核增加项目 权重 部门 能力考核 本岗知识 专业培训 对工作 掌握程度 参与度 自信程度 处理问题水平 对领导指示 理解程度 工程管理部 40% 20% 20% 10% 10% 环境管理部 20% 20% 10% 20% 30% 秩序管理部 20% 10% 20% 20% 30% 质量管理部 40% 20% 10% 10% 20% 市场发展部 30% 10% 30% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 30% 20% 10% 3.年度考核增加项目 权重 部门 态度考核 不逃避工作 工作中给上 面对困难 坚持团 工作中 遵守各项 中的失误 级提供参考 坚持不懈 队协作 无需监督 规章制度 工程管理部 30% 10% 10% 20% 10% 20% 环境管理部 30% 10% 10% 10% 20% 30% 秩序管理部 30% 10% 20% 10% 10% 20% 质量管理部 20% 20% 10% 10% 20% 20% 市场发展部 20% 20% 20% 20% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 10% 20% 20% 10% 第 3 章 绩效考核人的培训 第 7 条 考核人培训的目的 通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常 见问题的发生。 第 8 条 绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。 2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。 3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。 第 9 条 绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。 2.绩效考核的基本流程。 3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。 第 4 章 绩效考核的流程 第 10 条 月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。 2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。 3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。 4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工 作完成情况进行评价。 5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。 第 11 条 季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。 第 12 条 年度绩效考核 1.年度绩效考核在次年的 1 月 15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得 分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的年度考核结果并作为工资等级调整的依据。 第 5 章 绩效考核结果的运用 第 13 条 绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为： 月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季） 度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。 2.确定年度绩效工资。年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成情 况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。 3.对于年度绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。 第 14 条 员工岗位工资的调整 1.对于年度绩效考核成绩在 90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一 档。 2.对于连续两年年度绩效考核成绩在 80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 3.对于连续三年年度绩效考核成绩在 70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 4.对于年度绩效考核成绩在 60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。 第 15 条 员工岗位调整 1.员工晋升。 2.工作调动。 3.辞退。 第 6 章 绩效考核内容的修订 第 16 条 绩效考核内容修订形式 绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定 期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。 1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 第 17 条 修订议案的提出 任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期 内提出书面修改报告，并报送人力资源部。 第 18 条 修订议案的处理 人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送 总经理办公会讨论通过。 第 7 章 绩效考核结果的申诉 第 19 条 申诉时限 员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申 诉，逾期视为默认考核结果。 第 20 条 申诉形式 员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将 员工申诉报告送交人力资源部经理。 第 21 条 申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交 人力资源部经理。 2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知 申诉人。 3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。 4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对 评审结果的默认。 第 8 章 附则 第 22 条 本制度由人力资源部负责解释、修订。 第 23 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 7 物业人员绩效管理制度 制度名称 物业人员绩效管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 本公司实施对物业人员的绩效考核旨在实现以下目的。 1.通过绩效考核提高总体物业服务质量的水平。 2.通过绩效考核对公司物业服务活动进行有效控制，提高管理水平。 受控状态 编 号 3.通过对员工绩效进行客观评价可以有效调动员工工作积极性，培养和树立正确的公司价值观。 第 2 条 考核对象 本公司物业人员考核对象共分为以下三类。 1.公司高层管理人员（包括总经理、副总经理、各总监等）。 2.公司中层管理人员（包括各职能部门经理、物业管理人员等）。 3.公司基层工作人员（包括各职能部门工作人员、工程维修人员、物业服务人员等）。 第 3 条 考核时间 1.公司高层管理人员每年度考核一次，具体时间为第二年度的第一个月考核上一年度的工作。 2.公司中层管理人员每半年考核一次，具体时间为第三季度的第一个月的上半月考核上半年的工作， 第二年度的第一个月的上半月考核上一年度下半年的工作。 3.公司基层工作人员每月度考核一次，具体时间为第二月度的上半月考核上一月度的工作。 第 2 章 绩效考核的组织管理 第 4 条 考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、各总监、人力资源部经理组成考核管理委员会，领导公司绩效考核工作，具 体承担以下职责。 1.最终考核结果的审批。 2.中层管理人员绩效等级的评定。 3.员工考核申诉的最终处理。 第 5 条 人力资源部作为考核工作的具体执行机构，主要承担以下职责。 1.对各项考核工作进行指导和培训。 2.对考核过程进行监督。 3.汇总统计考核评分结果。 4.协调处理各级员工对绩效考核的投诉申请事宜。 5.定期对绩效考核情况进行通报。 6.对绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。 第 6 条 各部门负责人职责 1.负责本部门绩效考核工作的组织及监督管理。 2.负责处理本部门关于绩效考核的申诉事宜。 3.负责对本部门绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。 4.负责对所属员工进行绩效评价。 5.负责所属员工绩效考核结果的反馈，并与员工沟通，制订绩效改进计划。 第 3 章 考核办法 第 7 条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核权重和 考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。 第 8 条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并 确认。同时，考核主 体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑 义时作为原始凭证，以便考核申诉时用。 第 9 条 考核成绩评定 物业人员绩效评定主要划分成五个等级，划分标准及人数的确定如下表所示。 绩效等级评定表 等级 S A B C D 定义 卓越 优秀 良好 基本合格 不合格 得分 100 分以上 90~100 分 75~90 分 60~75 分 60 分以下 人数所占比例 5% 20% 30% 40% 5% 第 4 章 绩效考核奖惩的兑现 第 10 条 奖惩办法 1.对于绩效考核成绩评定等级为 S 的员工，以考核期内动态工资总额的 30%为标准支付绩效奖金。 2.对于绩效考核成绩评定等级为 A 的员工，以考核期内动态工资总额的 20%为标准支付绩效奖金。 3.对于绩效考核成绩评定等级为 B 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准支付绩效奖金。 4.对于绩效考核成绩评定等级为 D 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准扣发绩效奖金。 第 11 条 奖惩兑现时间 1.高层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前对前一年的考核结果进行兑现。 2.中层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前。 3.基层工作人员每月兑现一次，时间为下一个月的 15 日前。 第 5 章 附则 第 12 条 考核过程文件需严格保密，考核结果只反馈到个人，不对外公布。 第 13 条 本制度由人力资源部负责制定、修改及解释。 第 14 条 本制度实施后，一切与本制度相抵触的公司文件皆以本制度为准。 第 15 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 8 物业人员星级考核方案 方案名称 物业人员星级考核方案 受控状态 编 号 一、考核目的 本方案的制定是基于以下目的。 1.为了能够对员工的工作态度和工作业绩做出科学的评价。 2.为员工的晋升、薪资调整等人事决策提供依据。 二、考核要旨 （一）绩效改进 促进公司工作绩效的持续改进和提高，是本次考核的首要任务和核心理念。 （二）价值认定 在促进绩效改进的同时，对员工的工作贡献和价值做出科学合理的认定，并给予相应的荣誉和报酬， 促进员工的工作热情和积极性。 三、适用范围 部门经理级以下的所有员工。 四、考核的组织形式 为了更好地完成本次星级考核工作，由公司总经办人员成立考核评定小组，相关部门配合本次评定工 作，具体职责如下。 （一）人力资源部 ① 负责本次考核的组织和管理工作。 ② 负责考核标准的核定和确认。 ③ 负责考核结果的核实。 ④ 负责考核过程的监督和协调。 （二）总经办 总经办负责本次考核的最终考核结果的确认、星级评定与员工申诉的处理等工作。 （三）各部门经理 各部门经理负责考核的实施和绩优员工的推荐工作。 五、考核实施流程 1.首先由总经理对员工所在部门当月绩效考核情况进行考核，此项指标由人力资源部与员工所在部门 经理一起制定，并由总经办负责备案。 2.员工个人当月绩效考核情况由员工直接主管与部门经理共同进行评价，并将最后考核结果送交人力 资源部。 3.人力资源部将各部门考核结果进行汇总。 4.人力资源部根据各部门绩效与员工个人绩效列出员工绩效总排名，并将名单连同考核表一并送交总 经办。 5.总经办考核评定小组根据人力资源的排名，综合员工各方面表现确定员工的星级。 六、考评等级评定条件 （一）五星级员工 1. 月度绩效考核分数为 90 分以上的。 2.业主对其评价较高，无有效投诉事件发生。 3.有下列情形之一并且绩效考核成绩在 70 分以上的，也可以参与评选五星级员工。 （1）提出改进本部门工作合理化建议被公司采纳，合理化建议内容包括节省开支、提高业主满意度、 提升物业服务质量、改革创新等。 （2）为维护公司或业主的利益，保护公司财产而见义勇为的行为。 （3）为解决公司重大问题而做出突出贡献的。 （二）四星及以下级员工 员工级别 一星员工 二星员工 三星员工 四星员工 月度绩效考核成绩 60 分(含)以下 60~70 分(含) 70~80 分(含) 80~100 分(含) 业主有效投诉次数 3 2 1 0 七、考核结果运用 1.对于被评选为四星级、五星级的员工，公司在公告栏予以张榜公告，在颁发月度优秀员工证书的同 时，发放奖金 300 元。 2.对于被评为一星级员工，由其主管负责进行绩效面谈，并提出具体的绩效改进方案。 八、考核注意事项 1.主管必须对员工绩效做出科学的评价。如果被员工申诉，经人力资源部和考评小组查实主管人员确 未做到客观公正，则主管人员将受到降级处理；如果员工申诉虚假，则员工本人将受到降级的处理。 2.主管对下级的评定成绩应呈正态分布形式，四星及以上级员工比例应在 5%左右，而一星级员工的 比例也应在 5%~10%之间。 3.总经办绩效评定小组负责本方案的解释、修改。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

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第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 　 董事会 副总经理、总工 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 产品供货及时率 10％ 任务绩 效 期初确定里程碑(包括截 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大安 全事故 3％ 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 周边绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 第三节 行政副总经理 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 绩 效 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 任务 绩效 70％ 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 认证及年检 的情况 3％ 管理 绩效 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情 况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 总经理 总经理(人 力资源部统 计数据) 总经理 周边 绩效 保证公司的人才 稳定性 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 关键人员流 失率 3％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑 (包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 任务绩 效 70％ 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提 高 程 度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 期、阶段性成果、完成质量)， 主管 副总经 理 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期末通过技术管理委员会评 审情况 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期 完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货的 总值/计划交货的总值×100％ 不低于 ％(否决性指标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 主管 副总经 理 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工

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中建三局工程总承包公司-绩效考核kpi说明

中建三局工程总承包公司-绩效考核kpi说明

目 录 说在汇报之前 2 一、课题概况 2 二、选题理由 3 三、绩效考核 QC 小组简介 3~4 四、现状调查 4~6 五、目标确定 6 六、原因分析 7 七 、 制 定 对 策 、 对 策 实 施 7~11 八 12~13 九 、 检 查 及 效 果 14~15 十、巩固措施与标准化管理 16 十、活动总结 16 第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的 理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结 果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它 不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或 效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效 概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩 效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是 从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核 QC 小组，并进行了绩效考核的一些基 础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导 下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核 表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的 缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核 体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效 ， 但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其 它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责， 实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。 公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个 料具租赁站，下属 5 个远征点、一个分公司，共有在建项目 28 个（北京 除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部 门试点推行绩效考核。 二、选题理由 1、绩效考核是人事部 2002 年的工作重点之一，也是部门两个研 究课题之一，具有示范性的意义。 2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗， 因岗设人。 3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定 人力资源规划，保证招聘到合适的员工。 4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。 5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足， 制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。 6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。 三、绩效考核 QC 小组简介： 1、小组概况 小组名称 中建三局工程总承包公司绩效考核 QC 小组 成立时间 小组类型 管理型 小组活动频率 2~3 次/月 小组活动时间 2002.3~至今 小组成员情况 姓名 性别 文化程度 职称 组内分工 职务 戚昌云 男 本科 助经 组长 科员 贾旭凯 男 大专 高级 副组长 人事部副经理 陈志刚 男 本科 助经 组员 人事主管 游训明 男 本科 助经 组员 科员 2、活动制度 ①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。 ②、做好 QC 活动的原始记录，积累原始数据及资料。 ③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和 资料。 ④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理 理论和方法。 四、现状调查 我司是局集团母公司的主体单位，1995 年 4 月成立，代表局直接经 营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共 有职工 1300 多人，大专以上文化占 83%。资产总额 5.76 亿元，下属 30 多个工程项目经理部及三个年生产能力 100 万立方米的商品砼供应 站。企业年施工生产能力 15 亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度 Q: 怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状 态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证 地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位 和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标 的实现？ A: 从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推 行全面绩效管理将有助于解决以上问题。 发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也 越来越规范。 公司当前的绩效管理存在的问题体现在： 1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的 实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上 并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与 岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去 了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推 进。 2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。 实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划， 考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个 人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考 核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而 带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理 促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的 问题，以促进或改善整个组织的绩效。 3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量 化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简 化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效 指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素， 是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方 面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期 绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部 的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该 说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立 在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任 务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩 效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端， 所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系 统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理 的现状。 所以自 2000 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和 推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决 的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管 理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致 力于改善和避免上述的缺陷。 五、目标确定 根据管理型 QC 小组的特点，参考 2000 版 ISO9000 质量管理体系 模式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。 我们的 持续改进 顾客要 管理职责 顾客 顾客 求既是 满足企 图1 资源管理 满意 统计、分析、改进 业内部 管理的 输出 要求 产品实现 产品 需要， 经过小 组讨论 我们确定本小组工作目标是： 1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说 明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。 2、建立本企业绩效考核制度 注意： 1 、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务 说明书是难点。 2 、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。 六、原因分析 原因分析见图 2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表： 序号 1 2 3 原因 是否要因 绩效观念淡薄 是 考核人过于注重形式 否 普通员工认为考核走过场，未了解考 否 核的意义，配合不够 4 5 6 7 8 9 10 人员调动频繁 否 个人水平参差不齐 否 岗位设置不当 是 岗位职责过于笼统，未成文 是 部门职责说明文件不全 是 无岗位职务说明和工作任务说明 是 企业不断发展，调整，致使职责难以 否 划分 11 12 13 14 15 16 考核结果管理不善，考核档案未建立 否 无有效方法进行指标量化 是 财务、管理指标不平衡 是 考核指标没有针对性 是 没有有效的考核组织绩效的方法 是 制度体制不健全 是 经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下： 1、人员绩效观念淡薄。 2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务 说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统 3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效 的规章制度。 采用 5W1H 的方 法制 定（即 回 答 七、制定对策 why,what,who, where,when,ho w） 根据原因分析，制定出 对策表： 预计完成 序号 要因 现状 目标 人员绩效观念淡薄，继考核执行人过 员工了解绩效的 1 而导致考核支持配合不 于注重形式， 概念，注重绩效 够 员工不太配合 考核 措施 执行人 培训 贾旭凯 时间 长期持续培 训 岗位设置不 重新进行岗位调 岗位设置不当，岗位职 减少冗员，岗位 贾旭凯、陈志 2 当，定岗定员 查，严格执行定 2002．10 责太笼统 职责清晰 刚、戚昌云 执行不力 岗定员 3 部门职责说明文件不全 无岗位职务说明和工作 4 无书面材料 任务说明 使部门职责进一 通过调查，编写 陈志刚、戚昌 2002．12 步清晰 说明文件 云 有书面材料 基于岗位职务调 贾旭凯、陈志 2002．12 查，编制书面材 刚、戚昌云、 部分完成 料 游训明 5 指标量化的方法 无有效方法 有方法量化 讨论或参考企业 外部单位的量化 方法 6 指标不均衡 指标两头偏 指标均衡 重新调整 7 考核指标没有针对性 考核一锅端 按岗位考核 编制岗位考核表 没有有效的考核组织绩 8 效的方法 9 戚昌云 戚昌云 2002．10 贾旭凯、戚昌 2002．12 云 部分完成 贾旭凯、陈志 针对组织有效考 编制组织考核表 刚、戚昌云、 2002．12 核 游训明 尚未建立有效的考核绩 没有绩效考核 有成文的制度 效的规章制度 制度 编写制度 陈志刚、戚昌 2002．12 云 注释： 绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建 立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效 考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进 绩效的提升。 基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管 理与目标管理分作几个部分。见下图： 目标管理 绩效管理 绩效考核 奖励发展 组织职责 岗位调查 人 的 管 理 定岗定员 职务说明书 岗位职务分析 工作任务说明书 主要目标 分主项、 抓缓 急（时间管 理） 目标标准 关键结果 具体标准 明确的 可测量的 工作标准 行动导向的 务实的 有时间限制的 团 队 管 理 目标任务书 行动计划 绩效管理 目标控制 考核目的 考核项目 绩效考核系统 绩效考核 考核技术 考核方法 奖励系统 （略） 发展系统 （略） 考核程序 在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团 队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩 效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织 （即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核 季度绩效考核（职责、标准、时间） 年度 360 度全方位绩效考 核 360 度个人贡献绩效考核 360 度领导能力考核 时间的不同分为季度绩效考核和年度 360绩效考核。 季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队 合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度 360 度全方位绩效 考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈即顶头上司、 相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。 （一）工作阶段的划分 根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析 的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立 基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风 气。 时间安排：2002 年 5 月－2002 年 11 月。 第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司 范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动， 强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的 评价，进一步完善定编定员的工作。 时间安排：2002 年 12 月－2003 年 12 月。 第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体 系。根据前阶段工作具体进度安排。 （二）绩效考核的试点 为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下 单位、部门进行绩效考核的试点： 业务系统：动力部、人事部 项目：虹景花园、图书城 多元化单位：汉口搅拌站 八、对策实施 1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002 年 9 月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部 门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2002 年 2 月重新进行机关部门职 通过对工作流程的说明，发现工 作流程中的问题，规范工作流程和工 作标准。编制工作任务说明书。 责调查，2003 年 1 月编制各单位、部门考核表。 目的：确定工作绩效标准。 指标均衡， 找到指标量化方法 不符合标准 职 务 分 析 成果 工作任务说明书 职务说明书 重新编写 绩效考核工作流程图 检查 确定绩效考核 指标体系 考核标准 完全达不到预期效果 达到可行性、 科学性要求 检查 达不到可行性、科学性要 求。领导核定不符合实际。 根据组织的整体目标分解到各个职务， 即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明 书。编制各单位、部门的职责说明文件。 目的：确定任职资格，确定职务价值， 确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作 任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格 的、称职的。 对改进绩效有 明显效果 同意 编制考核表 重新编制 考核 审核 考核目的 效果检查 实现 不同意 不完善、效果不明显需要改进 列举关键事件，通 过考核面谈，讨论 改进计划，实施等 过程来改进绩效。 编制岗位 绩效考核表， 以及考核各单 位、各部门的组 织绩效考核表。 编制季度绩 效考核表用于评 价员工以往的工 作绩效。 编 制 360 度 绩效考核表评价 发展和周边绩效。 改进个人的绩效。 促进组织绩效的 提升。使工作流程 更加清晰，并改 进工作流程。 2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下： 2002 年 6 月 22 日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。 2002 年 8 月 19 日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训 2002 年 9 月 20 日，在虹景花园项目，进 行职务调查和岗位分析，并填写调查表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 23 日，在动力部、 设备租赁 站进行职务调查和岗位分析，并填写调查 表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 24 日，在汉口搅拌站进行职 务调查和岗位分析，并填写调查表 2002 年 10 月 7 日重 新调查 本小组与站领导 班子讨论、 分 析，修改调查 表，编写填写说 明 2002 年 10 月 14 日，对人事系统人员进行 绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表 小组讨论 编写职务说明书样本、 职务调查说明书， 岗位绩效考核表样表 3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。 4、编制公司绩效考核制度。 并规定考核过程如左图，其中图 1 分析、定义关键流 程并重新确定目标 中“ ”表示如下循环过程： 2 制定标准 6 绩效改进 5 结果分析 3 记录绩效 4 绩效考核 九、检查及效果 （一）、实施结果： 1、岗位调查实施结果： 本小组收集了机关 12 个部门及下属部室的职责说 明，下属 100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写 成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。 2、职务分析与绩效考核实施结果： ① 在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理 与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和 行为来量化考核指标。 ②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约 60 余份有效的职务 分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等 40 多个岗位的 职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务 说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的 认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。 ③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的 前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定 岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。 ④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、 职能部门绩效考核表。 ⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业 务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。 ⑥ 系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前 进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。 ⑦、2002 年 3 月，公司绩效考核制度讨论稿出台。 （二）、QC 循环效果检查 前后岗位数对比如图： 机关部门原有 134 人，2002 年 10 月进行人员调整后人员为 106 人， 机关岗位减少率为 20.9%。安装部不 纳入公司机关编制，约 20 人调往个 项目，减少了冗员。 进一步理顺、理清了公司各部门的 职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率 有所提高。具体比较如下： 比较项 实施前 实施后 机关岗位个数 134 个 106 个 机关岗位系列 设置不清 进一步明确岗位系列 工作效率 较低 有所提高 各部门职责 比较模糊 比较清晰 指标量化方法 无 有 职务说明书和工 作任务说明书 无 部分岗位有样表，具有推 广价值 有基于企业目标的岗位设 岗位设置 沿用以前的体系 置基础资料，并调整了机 关岗位设置 岗位绩效考核指 无 部分有 无 部分有 无 有 不平衡 比较合理，比较平衡 绩效观念淡薄，没有功劳 已逐渐意识到工作应已绩 也有苦劳 效为重，侧重的是结果 标 岗位绩效考核表 组织层次的绩效 考核表 考核指标平衡性 人员绩效观念 绩效考核制度 有讨论稿，在职代会上讨 无 论已通过 十、巩固措施与标准化管理 原拟订措施 培训 是否有效 改进意见 对改进员工绩效观念有 仍然需要，并拟订长期持续 作用 培训计划 重新进行岗位调查，严格执行定岗定员 部分岗位已出台 全面推行，完善岗位系列。 需要编制新的定岗定员文件 通过调查，编写说明文件 调查表经反复修改，已 经确定；有说明文件 需要完善成套资料 基于岗位职务调查，编制书面材料 部分岗位有职务说明和 岗位说明书 全面推广，不断完善 讨论或参考企业外部单位的量化方法 已确认 考核表重新调整 表格内容现比较合理 需要反复验证 编制岗位考核表 编制组织考核表 已基本成文 全面推广本工作后，编制所 有岗位的绩效考核表，根据 职代会意见和实际工作中发 现的问题修改、完善。 编写制度 十一、活动总结 PDCA 循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流 QC 小组活 动的体会。通过 QC 活动，加强了本组成员对 QC 活动的认识，掌握了基 本的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工 作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了 小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树 立了信心。 因果分析图 图 2 环境 人 岗位设置不当 制度体制不健全 考核结果管理不善， 考核档案未建立 绩效观念淡薄 岗位目标 不清晰 岗位职责过于 笼统，未成文 考核人过于注 重形式 企业不断发展，调整， 致使职责难以划分 人员调动频繁 各层组织 部门职责说明 目标不清 晰 文件不全 个人水平参差不 齐， 考核起 不到应 有作用 无有效方法进 行指标量化 财务、 管理指 标不平衡 无岗位职务说明和工作 任务说明 考核指标没有 针对性 方法 没有有效的考核 组织绩效的方法 考核针对 性差 普通员工认为 考核走过场， 未了解考核的 意义，配合不 够 指标设置 不恰当

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世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果

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2009年各部门KPI指标

2009年各部门KPI指标

** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 全 比率 2-速动 务 率 2-成品 场 率 2-备品周 产 比率 部 转率 3-在制 部 部 周转率 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 率 3-设备 部 术 部 利用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 市 发 率 2-市场占 场 有率 3-品牌 部 认识度 产 再发生率 术 部 部 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 理 数量 2-研发立项 通过 率 费用管 1-市场拓展 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部

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财务部岗位 KPI 组成表 财务经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 一般差错 半年 次数 12 次/年 见 KPI 说明表 客户投诉 半年 次数 0 财务总监一级接到客 户 投 诉 的 数 量 , 见 附 25% 表 30% 计算方式 信息来源 考核目的 100-（A-3）*6 季度 100-（A-12）*6 年度 总监抽检 避免差错, 提高工作质量 记录 100-A*20 特殊记录 及 处 理 意 提高工作质量 见 部门成本 提高部门管理水平 中心报表 财务术语 15% 200 A85% = { 100-（A-1）*2000/3 0 A115% 半 年 合 理 化 建 （年度 4 次/年 议数量 指标分 解） 见 KPI 说明表 15% 100- (1-A)*15 季度 100-（4-A）*15 年度 总监确认 加强公司财务管理与控制 融资计划 年度 完成率 财务术语 8% 100-(1-A)*50 财务报表 更好地完成公司融资工作 部门费用 半年 完成率 100% 100% 融资费用 年度 率 B(百分数) 财务术语 7% 100-(A-B)*10000 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划中规定的标准。 财务部总 降低融资成本,减少资金无效占用 监确认 财务经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户投诉次数 财务总监一个月至少抽检 3 个环节，特大差错=10 次一般差错，重大差错=5 次一般差错，特大差错包 括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大 差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以 下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报 告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总 监意见 合理化建议 合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议 一般差错次数 财务部财务分析师 KPI 组成表 KPI 考核周期 编制公司年报 年度 质量 KPI 说明 考核标准 80% 略 权重 50% 计算方式 软指标评分表 信息来源 财务部 公司年报 考核目的 真实、公允向外部发布和披露信息 财务部 现状分析 季度 日常问题的监 季度 控和解决 80% 略 30% 软指标评分表 100% 略 20% 软指标评分表 月 财 务 分 随时监控公司的运作是否健康 析报告 财务总监 加强公司的控制，保证问题的及时解决 工作记录 财务部财务分析师软指标评分表 表一：编制公司年报评分表（财务总监填写） 请针对财务分析师编制的年报综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告及时提出 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：现状分析评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现状分析的及时性 20% 分析报告数据的准确性 40% 分析报告的指导性 40% 100% 总计 表三：日常问题的监控和解决评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提对日常问题的跟踪综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 日常问题的解决进度 40% 日常问题的解决结果 60% 总计 100% 得分 加权得分 财务部成本会计 KPI 组成表 KPI 成本分析报告 合理化建议 考核周期 半年 季度 材料价格的合 季度 理性 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 100 分 指根据成本 核算结果作 40% 出的分析报 告 软指标评分表 100 分 指对降低成 本或改善流 30% 程有直接帮 助的建议 软指标评分表 100 分 指的是采购 部材料采购 30% 价格的合理 性 信息来源 考核目的 成 本 会 计 加强公司成本的控制，保证问题的及时 工作报告 解决 财务总监 工作记录 促进成本管理工作更有效地开展 成本会计 软指标评分表 材 料 价 格 加强材料价格监控 列表 成本会计软指标评分表 表一：成本分析报告评分表（财务经理填写） 请针对成本会计编制的成本分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告提交的及时性 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 表二：合理化建议评分表（财务经理填写） 请针对成本会计提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 合理化建议的频度 20% 合理化建议的有效性 40% 合理化建议的创新性 40% 得分 加权得分 100% 总计 表三：材料价格的合理性评分表（财务经理填写） 请针对成本会计监督下的材料价格合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 抽检材料的代表性 40% 价格与市场价的比较 60% 总计 100% 得分 加权得分 财务部核算组组长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 日常核算组织 工作及时、准确 季度 完成 税项工作的及 季度 时、准确完成 日 常 固定资 帐 务 产核算 处 理 季度 正确 正确 考核标准 KPI 说明 及时：月度在 3 日之前；年度 25% 在 次 年 1 月 15 及时：体现在各个 日之前 核算岗位的结帐工 作的及时性上 错误：非原则性 准确：错误次 25% 数为 0 达到税务要求 该工作的进行完全 按照税务要求进行 出错次数：0 次 W=出错次数 管理、盘点的正确是 软指标 权重 计算方式 信息来源 考核目的 部门经理日常 SAP 系统检查 保证核算工作 的及时、准确 进行 延迟 1 天 得 80 分 延迟 2 天 得 60 分 延迟 2 天以上 得 0 分 50% 错误 0 次 得 100 分 错误≤2 次 得 90 分 错误≤3 次 得 60 分 错误3 次 得 0 分 20% 达到要求得 100 分 达不到要求得 0 分 税务局罚款反映 保证税务工作的 顺利进行 10% W=0 100 分 0W≤1 90 分 1 W≤2 60 分 W2 0分 SAP 系统 保证固定资产核 算准确 管理、 盘 点 的 正 确 档案保管完整、 季度 及时 100 分 根据盘点报告 100 分 每季度末提交档案 清 册 ， 由 部 门 经 理 10% 抽查并打分 10% 见软指标评分表 本岗位提交盘点 保证固定资产核 报告 算准确 见软指标评分表 本岗位每季度末 提交档案清册 保证档案的完 整、安全 软指标评分表 表一：盘点报告评分表（财务经理填写） 请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 正确性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写） 请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 及时性 50% 总计 100% 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 KPI 考核 周期 正确的保管与开 具 发票业务 季度 邮寄的及时性 与经销商定期对帐工作的及 季度 时完成 应收款分析 季度 考核标准 KPI 说明 权重 出错率=错误数/ 30 每月出错率为零 当月所有发票数 % 错误指非原则性 错误，虚开、假 15、25 日开具的发 报等原则性错误 票在月底前、月底 除外 20 开具的发票在次月 % 5 日前必须寄出 每季度第一个月前 如遇法定节假日 15 天内发出对帐通 20% 则期限顺延 知单 每季提交分析报 100 分 告，从帐期、额 10% 度方面分析 计算方式 增殖税票 W=0 100 分 0W≤1% 90 分 1%W≤2% 80 分 2%W≤3% 60 分 W3% 0分 50 % 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 信息来源 考核目的 核算组长日 常抽查及月 报表 保证发票业务 的及时、准确 处理 邮寄记录 每延迟 1 天，扣 10 分 延迟 5 天以上，得 0 分 发出记录、 保持经销商帐 回执记录 务清楚 见软指标评分表 本岗位提交 控制 应收款情 季度分析报 况 告 报税资料准备工作的及时、准 季度 确完成 100 分 遇节假日根据税 10% 务通知顺延 应收款日常帐务处理的及时 季度 完成 月底前当月应出完 的凭证未及时出完 财务术语 的不多于 2 笔 备注：计算方式中 W 表示出错率，N 表示未及时完成的业务笔数。 10% 核算组组长根据达到标准情 况给其打分。及时：每月 6 日 税务会计 前完成准确：无差错 具体见软指标评分表 保证报税 工作 的顺利进行 N≤2 N=3 N=4 N≥5 更好地完成公 司融资工作 100 分 80 分 60 分 0分 财务报表 财务部销售和应收款会计软指标评分表 表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计提交的季度分析报告综合以下两个方面评分 考评项目 权重 分析的正确性 50% 分析的全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计报税资料准备工作情况评分 考评项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 KPI 周期 及 狐步公司原 时 材料、成品采 购及原始单 据整理和邮 准 寄 确 季度 及 时 狐步公司成 品销售、北体 公司成品采 购工作的完 准 成 确 北体进项税 及 金抵扣发票 时 季度 季度 考核标准 KPI 说 明 收到有效单据后要 及时处理。当月供应 40% 商提供的票据当月 不包括 处理完毕 发票与 入仓不 一致的 单据 每月出错次数 W=0 10% 包括销 月末结帐日前狐步 售 x、采 20% 库存帐面数量为零 购y两 个 环 节，都 从 及 每月出错次数 W=0 10% 时、准 确方面 考核 每月 6 日前 如 遇 假 3% 日按税 权重 计算方式 及时完成 不及时 50% 30% 5% W=0 0 W≤2 2W≤3 W3 100 分 0分 100 分 90 分 60 分 0分 信息来源 考核目的 组长抽查 保证狐步公司采购等工作及时、 准确完成 SAP 系 统 记 录 T=50%x+50%y SAP 系 统 记 X、Y 的具体得分见附 保证狐步销售的及时、准确完成 录 表 及时完成 不及时 100 分 0分 SAP 系 统 记 保证税务发票工作的顺利进行 录 的整理 准 确 应付款分析报表和 季度 北体存货状况表 每月出错次数 W=0 100 分 务要求 2% 顺延 反映应 付帐款 中存在 15% 的问题 及存货 状况 W=0 W0 100 分 0分 见软指标评分表 增殖税开票 机记录 本 岗 位 提 交 反映应付帐款中存在的问题及 报表 存货状况 软指标评分表 表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写） 请针对财务部存货会计（狐步）提交的分析报表、存货状况表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 准确性 50% 全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 附表一：狐步公司成品销售情况 X 得分表 狐步公司成品销售情况 权重 及时性 2/3*100% 准确性 1/3*100% 总计 100% 计算方法 及时完成 100 分 不及时完成 0分 W=0 100 分 0 W≤2 90 分 2W≤3 60 分 W3 0分 得分 加权得分 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 KPI 健服成品、 辅料采购 健服成品的 销售 KPI 说明 及时性 50% 月末结帐日健 服库存帐面数 量为零 准确性 50% 季度月底前 负责健服对北体应收帐 次 出 上季度对帐 款的对帐工作及时 结果 北体推广类 产品的采购 核算 及时性 50% 准确性 50% 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 季 100 50% SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购帐目的准确及时 见附表 准确性 50% 及时性 50% 周期 不为零得 0 分 季 100 20% SAP 系统 季 100 10% 组长记录 见附表 100 季 延误 1 天 0 分 确保销售帐目的准确及时 及时完成对帐 组长记录 20% 100 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购核算的及时准确完成 KPI 说明表 KPI 指标 具体内容 健服成品、辅料的采购  及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 北体推广类产品的采购核算  及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 财务部信用控制 KPI 组成表 KPI KPI 说明 及时性 40% 信用控制 准确性 60% 普通发票 的开具及 邮寄 符合条件的当 日完成 对经销商信用 额度的把握 周期 季 考核标准 100 分 权重 60% 及时性 见附表 季 100 分 30% 不影响结帐工 作 季 100 分 10% 准确性 应收帐款清帐工作的及 时完成 数据来源 组长根据销售 代表反馈记录 计算方法 出现一次延误得 0 分 月≤3 次 90 分 3 次-5 次 60 分 次 0 分 延误一天 90 分 延误 1-2 天 60 分 2 天以上 0 分 组长工作记录 及经销商反馈 月 4 次内 90 分 4-6 次 60 分 次 0 分 SAP 记录 出现 1 次 0 分 考核目的 控制风险 及时准确的为经销商开具邮寄发票 保证结帐工作的顺利进行 KPI 说明表 KPI 指标 发票的开具及邮寄 具体内容   15、25 的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月 6 日前完成，遇假日顺延或税务通知为准 15、25 开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月 10 日前寄出 财务部资金管理组长 KPI 组成表 KPI 周期 资金计划执行及时、准确 季度 及时 融资资料准 备、手续的及 时、准确完成 季度 准确 频度 银行出纳、现 金出纳工作检 季度 查 出 现 问 题 的 解 决 考核标准 100 分 KPI 说明 权重 通过对及时、准 确的投诉来考 40% 核，包括内外部 投诉 金融机构要求 之日起 10 日内 10% 及时性的要求指 提交 的是通常情况 准确：全面、真 实 投诉 1 次 10% 银行出纳：至 少每月 1 次 14% 现 金 出 纳 ： 至 由组长检查并在 少每周 1 次 核对记录上记录 意见，经理抽查 至 多 半 个 月 内 情况 6% 解决发现的问 题 计算方式 见软指标评分表 20% 20% 信息来源 考核目的 经 理 投 诉 记 保证资金执行计划的 录 顺利完成 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 银行反馈 投诉 1 次 100 分 2次 80 分 3 次 60 分 4 次及以上 0分 未按要求检查出现 0 次 100 分 60 分 2 次及以上 0 分 出纳的工作 核对记录 达到要求 100 分 未达到要求 0分 保证融资工作的顺利 进行 保证资金组工作的顺 利进行 期间分析报表 季度 100 分 包括月度现金预 测表、融资分 20% 析、资金使用、 月末税金预测 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 控制公司月度资金情 报表 况 软指标评分表 表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长资金计划完成情况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 对及时性投诉情况 70% 对准确性投诉情况 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：期间分析报表评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长提交的期间分析报表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 60% 全面性 40% 总计 100% 财务部现金出纳 KPI 组成表 KPI 周期 现金收付业务的准确 季度 完成 及 时 银行凭证的录 入 季度 KPI 说明 权重 大额汇出当 日录入；其 银行凭证包括： 20% 余次日下班 电汇汇出、电汇 前录入 回单、进帐单等 季度 100 分 回款指的是公司 20% 内部系统的 计算方式 信息来源 每月投诉 0 次 100 分 1次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0 分 由于非原则性错 投诉次数每 误造成的投诉， 30% 月为 0 影响重大的原则 性错误除外 非原则性错误的 每 月 投 诉 投诉 10% 次数为 1 次 准 确 回款登记与核对 考核标准 及时完成 资 金 组 长 的 保证现金收付的及时、准确 投诉记录 完成 100 分 未及时完成 30% 考核目的 投诉 0 次 2次 3 次 4 次及以上 见软指标评分表 0分 100 分 80 分 60 分 0分 销售代表、 客 户 投 诉 至 保证银行业务顺利进行 组长处 本岗位每周 提 交 《 回 款 保证公司内回款准确、及时 统计表》 个人往来帐清理工 季度 作 100 分 财务安全性 包括库存现金帐 达 到 安 全 实相符、银行预 10% 要求 留鉴印、各类单 据的安全保管 季度 组长对人员、金 10% 额的准确性抽查 本岗位提交 组长对其每月提交的统计 《 个 人 欠 款 控制个人帐户欠款情况 表准确性抽查情况打分 统计表》 组长不定期检查 安全 任何遗失 100 分 0分 组长抽查情 保证财务的安全性 况记录 软指标评分表 表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写） 请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 得分 加权得分 财务部银行出纳 KPI 组成表 KPI KPI 说明 银行收、付款业务（准确性） 以组长认可的 有效投诉为准 报销审核 50% 现金业务 制证 50% 工资审核、制表 组长根据有关 及时性、态度方 面投诉打分 以组长确认的 有效投诉为准 以员工投诉为 准 保险费审核的准确性 周期 季 考核标准 100 分 权重 数据来源 20% 组长工作记 录 100 分 季   涉及外部付款的出 现一次错误得 0 分 内部错误分数计算 参考“制证” 考核目的 收付款的准确完 成 组长打分 20% 组长工作记 录 20% 员工投诉 工作记录 100 分 季 计算方法 季 100 分 5% 员工投诉 月 1 次 100 分 2 次 80 分 3 次 60 分 4次0分 投诉一次 80 分 二次 60 分 三次 0 分 错误 1 次 90 分 2 次 60 分 3次0分 现金业务的准确 完成 确保工资的准确 发放 确保保险费的准 确核算 编制银行余额调节表 次月 10 日前完 成，休息日、节 假日顺延 季 100 分 20% 组长记录 10 日-15 日 60 分 超过 15 日 0 分 银行调节表的准 确及时完成 保管凭证、银行印鉴（北体结算、财 务专用章）、支票 安全性 季 100 分 15% 组长记录 遗失 1 次 0 分 保证工作的需要 财务部管理会计 KPI 组成表 附注： W 为经理就准确给定的分数 KPI 主数 据维 护 KPI 说明 周期 时间性 60% 权重 数据来源 100 天 见附表 准确性 考核标准 季 40% 30% 经理工作记录 100 分 计算方法 延误 1 天 60 分 延误 2 天以上 0 分 考核目的 保证主数据的准确及时录入 W 计划预算 软指标 季 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 保证预算、计划的合理执行 公司内控制度修改方案 软指标 季 100 分 30% 用户反馈 经理打分 理顺工作流程 SAP 培训 包括流程框架 及应用培训 季 100 分 20% 用户反馈 经理打分 相关岗位熟练使用 SAP 系统 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容   时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 软指标评分表 表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务部管理会计提交的 SAP 系统以及平时工作记录以下三方面评分 软指标评分项目 权重 预算控制的时间 30% 预算控制的准确性 30% 监控与分析的季度、月度 报表 40% 总计 得分 加权得分 财务部成本中心会计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 合同保管的安全性 无遗失 季 100 分 10% 经理工作记录 出现一次遗失得 0 分 保证合同的安全保管 费用的记 录、分析 及时性 50% 在月底结帐前完 成 准确性 50% 结帐后相关流程 发现的错误 报表的编 及时性 制 准确性 主数据维 护 月底结 帐、结算 经理根据每月报 表打分 及时性 60% 准确性 40% 及时性 50% 延误一次得 0 分 季 100 分 30% 经理工作记录 季 100 分 20% 经理工作记录 包括成本中心、 内部定单 季 月底结帐日 季 100 分 20% 出错率≤1%的 100 分 1%——5%60 分 5%0 分 经理工作记录 经理打分 延误 1 天 60 分 延误 2 天以上 0 分 确保结帐的及时准确完成 报表的及时准确完成 保证主数据的准确及时录入 经理打分 100 分 20% 经理工作记录 超出结帐日 0 分 月底结帐的及时准确完成 准确性 50% 造成重大影响的 为不准确 一次 扣 20 分 二次 扣 40 分 三次 得 0 分 财务部成本中心会计 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容   时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 企业内控制度的调整 软指标 季 100 分 25% 本岗位做出的 调整方案 经理打分 及时调整公司的内部控制制度 财务分析报告 软指标 季 100 分 30% 本岗位提交报 告 见附表 报告财务数据的及时提供支持决策 20% 事业部的有效 投诉 利润中心的操作维护 月底结帐 处理 季 100 分 及时性 50% 月底结帐前 未造成重大事故 保证利润中心的数据准确及时 耽误一次得 0 分 季 准确性 50% 一次 -5 分 二次 –20 分 三次 60 分 四次及以上 0 分 100 分 25% 经理工作记录 错一次 得 80 分 错二次得 60 分 错三次及以上 0 分 保证月底结帐的及时准确完成 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 格式 10% 数据的准确性 30% 数据的有效性 30% 报告提交的及时性 30% 总计 100% 得分 加权得分

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××-2009年各部门KPI指标

××-2009年各部门KPI指标

** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 全 比率 2-速动 务 率 2-成品 场 率 2-备品周 产 比率 部 转率 3-在制 部 部 周转率 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 率 3-设备 部 术 部 利用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 市 发 率 2-市场占 场 有率 3-品牌 部 认识度 产 再发生率 术 部 部 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 理 数量 2-研发立项 通过 率 费用管 1-市场拓展 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部

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部门管理KPI(考核)实用指标参考表

部门管理KPI(考核)实用指标参考表

部门管理 KPI（考核）实用指标参考表 财务部 KPI 量表 指标类别 考核指标 1．费用预算达成率 财务类 2．成本控制 3．不良坏账的比率 1．财务报表完成的及时性、准确性 2．企业预算执行率 内部运营类 3．财务信息的有效性 4．各部门预算执行率 5．现金管理差错率 6．工作目标按计划完成率 客户类 学习与发展类 1．外部客户的满意度 2．员工满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 行政部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 考核指标 1．费用预算达成率 2．固定资产流失率（行政方面） 1．部门工作计划完成率 2．办公用品采购及时率 3．办公用品发放准确率 4．办公设施的完好率 5．车辆管理的科学性、规范性 6．安全保卫工作的力度 客户类 学习与发展类 1．行政服务满意度 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门员工流动率 后勤部 KPI 量表 指标类别 财务类 指标细化 行政费用降低率 1．环境卫生达标率 2．基础设施故障率 内部运营类 3．车辆调度使用正确率 4．车辆完好率 5．事故发生率 客户类 学习发展类 1．后勤服务满意度 2．外部客户后勤服务满意度 1．部门员工任职资格达标率 2．培训计划完成率 物业部 KPI 量表 指标类别 财务类 指标细化 1.各项工程开支总额控制 2.部门管理费用控制 1．维修工程质量合格率 2．公共设施维护及时率 3．设备、设施检修计划完成率 内部运营类 4．绿化计划完成率 5．环境卫生达标率 6．工程、维修费用控制率 7．投诉处理及时率 客户类 内部客户满意度评价 学习发展类 1．部门内员工任职资格达标率 2．员工培训计划完成率 生产部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本预算达成率 1．生产计划完成率 2．订单完成及时率 3．产品质量不合格率 内部运营类 4．优良品率 5．产品质量问题重复出现次数 6．设备完好率 7．安全生产事故发生次数 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．供货商满意度 1．部门员工任职资格达标率 2．培训目标达成率 技术部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本预算达成率 1．主要机器设备故障停机率 2．设备改造计划完成率 3．设备管理与维护情况 内部运营类 4．产品退货率 5．新品开发计划达成率 6．新产品技术稳定性 7．技术信息收集的及时性与有效性 8．技术文档管理的规范性 客户类 1．客户投诉率（针对产品质量） 2．现场技术支持满意度 3．外部组织满意度 学习与发展类 1．关键人员流失率 2．培训计划完成率 研发部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．部门管理费用 1．新产品研发周期 2．新产品研发计划达成率 内部运营类 3．设计方案提交及时率 4．专利数量 5．部门关键员工流失率 1．产品质量满意度 客户类 2．部门协作满意度 3．部门员工满意度 学习与发展类 1．部门培训计划完成情况 2．部门关键员工流失率 产品部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．新产品开发周期 2．产品规划方案通过率 内部运营类 3．产品信息收集的及时性、全面性 5．产品品牌的知名度 6．新产品推出数量 7．新产品销售率 客户类 学习与发展类 1．相关部门满意度 2．客户满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工保有率 设备部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．设备采购合同达成率 2．设备完好率 内部运营类 3．设备故障率 4．设备改造成功率 5．维修计划完成率 6．日常维修和大修费用控制 客户类 学习与发展类 相关部门满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门员工任职资格达标率 设计部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本费用预算达成率 1．设计计划完成率 2．设计合同数量 3．设计合同总金额 内部运营类 4．设计图纸通过率 5．平均出图周期 6．设计差错率 7．按时完工率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．相关部门满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 质量管理部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本费用预算达成率 1．质量体系外审通过率 2．出厂产品合格率 内部运营类 3．产品质量问题重复出现的次数 4．出厂产品质量事故率 5．产品退换货率（因产品质量问题） 6．协调处理较大质量问题完成率 客户类 学习与发展类 1．产品质量投诉次数 2．重要客户满意度 1．关键员工保有率 2．培训计划完成率 装配部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门预算费用达成率 1．装配计划完成率 内部运营类 2．三包返修计划完成率 3．单位产品装配机物料消耗量 4．安全事故次数 客户类 学习与发展类 1．部门协作满意度 2．客户满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 工程部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 考核指标 1．部门预算费用达成率 2．成本控制 1．工程改进建议次数 2．设备维护对生产的影响程度 3．月度停水、停电次数 4．操作方法和操作时间的改进情况 5．月度工程检修次数 6．工程计划制订的及时性 7．工程维修的及时性 8．工程设备维修的及时性 客户类 学习与发展类 1．相关部门满意度 2．客户投诉数量 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 项目部 KPI 量表 指标类别 财务类 指标细化 项目成本控制在预算之内 1．工程质量合格率与优良率 2．重点项目完成率 内部运营类 3．安全生产事故发生率 4．设备完好率 5．工程项目技术资料完好率 客户类 学习发展类 客户满意度评价 1．部门员工任职资格达标率 2．员工培训计划完成率 材料部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 指标细化 采购成本 1．材料采购及时率 2．材料采购计划完成率 3．采购物资合格率 4．供应商一次交货合格率 5．材料出入库差错率 6．错误采购次数 7．供应商履约率 客户类 学习发展类 1．部门合作满意度评价 2．供应商满意度评价 1．部门员工任职资格达标率 2．员工培训计划完成率 造价部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门预算费用降低率 2．部门管理费用降低率 1．项目成本预算准确率 2．工程预算完成及时率 3．工程决算完成及时率 内部运营类 4．预决算差异率 5．投标文件、标底的审核准确率 6．审核预决算准确率 7．工程费用测算准确率 客户类 学习发展类 1．施工承包商满意度 2．配合部门满意度 1．部门员工任职资格达标率 2．部门培训计划完成率 采购部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 考核指标 1．采购成本 2．呆料物料金额 1．采购计划准确率 2．采购计划完成率 3．采购物资到货率 4．材料价格合理性 5．采购物资检验合格率 6．物资库存周转天数 7．物料使用的不良率 8．物料退货率 9．供应商开发计划完成率 10．采购错误次数 1．优秀供应商的比率 客户类 2．部门协作满意度 3．供应商满意度 学习与发展类 1．关键员工保有率 2．培训计划完成率 仓储部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．仓储成本控制 1．库存物资完好率 2．成品库存周转率 内部运营类 3．物资供应及时性 4．仓库利用率 5．库存报表的准确性和及时性 客户类 学习与发展类 相关部门满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划达成率 配送部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．装配成本控制 1．入库交接完好率 内部运营类 客户类 学习与发展类 2．装配出错率 1．客户满意度 2．关键客户保有量 1．关键员工流失率 2．业务人员培训率 运输部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用管理 2．车辆费用预算达成率 1．货损率 2．货差率 3．车辆完好率 内部运营类 4．运输计划完成率 5．货运质量事故件数 6．货运质量事故赔偿率 7．企业业务贡献率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．部门合作满意度 1．关键员工流失率 2．人员培训率 市场部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 客户类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．成本控制 1．销售增长率 2．成品库存周转率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．关键客户保有量 4．新客户开发率 学习与发展类 1．关键员工流失率 2．业务人员培训率 企划部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．企划方案成功率 内部运营类 2．流程和制度得到实施的比率 3．企划计划执行率 1．员工满意度 客户类 2．相关部门满意度 3．领导满意度 学习与发展类 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工流失率 公关部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．负面报道的数量 内部运营类 2．广告投放有效率 3．软文发表数量 4．市场知名度 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．客户回访次数 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工流失率 销售部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．费用预算达成率 2．销售成本控制 1．销售增长率 2．销售目标达成率 内部运营类 3．货款回收及时率 4．销售费用率 5．服务响应时间 1．市场占有率 客户类 2．品牌认知度 3．老客户保有率 4．新客户开发率 学习与发展类 1．关键员工流失率 2．销售人员培训率 促销部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．总销售额 内部运营类 2．销售增长率 3．促销费用率 1．顾客购买满意度 客户类 2．顾客投诉率 1．部门员工任职资格达标率 学习发展类 2．培训计划完成率 单证部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．成本控制 1．退单率 内部运营类 2．单证准确率 3．单据制作及时率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．员工满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 进口部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门年度运营成本下降率 2．部门成本预算准确率 1．年度工作计划按时完成率 2．进口货物的合格率 内部运营类 3．进口货物通关手续及时完成率 4．进口货物通关所用平均时间下降率 5．进口合同纠纷发生次数 客户类 学习与发展类 1．相关部门合作满意度 2．供应商满意度 1．部门培训计划完成率 2．优秀员工保有率 出口部 KPI 量表 指标类别 考核指标 1．出口销售额达成率 2．出口货物回款及时完成率 财务类 3．因贸易争议处理不当造成的经济损失金额 4．部门年运营成本下降率 5．部门成本预算准确率 内部运营类 1．年度工作计划按时完成率 2．出口任务完成率 3．国际客户开拓计划完成率 4．出口货物通关手续及时完成率 5．出口货物通关平均时间缩短率 6．出口合同纠纷发生次数 1．新客户数量上升率 客户类 2．大客户流失率 3．客户投诉率 学习与发展类 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工保有率 结算部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．结算管理制度规范与完善程度 内部运营类 2．结算手续办理的及时性 3．结算档案管理的规范性 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．相关部门满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员流失率 资产部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．资产管理制度规范化程度 2．不良资产率 内部运营类 3．资产使用率 4．流动资产周转率 5．资产管理档案的规范性 客户类 1．领导满意度 2．相关部门满意度 学习与发展类 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员流失率 投资部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．投资管理制度的规范化 2．投资完成率 3．投资建议被采纳次数 内部运营类 4．投资信息的全面性和及时性 5．投资方案通过率 6．投资回报率 7．投资失败次数 客户类 学习与发展类 领导满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门员工流动率 证券部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．证券管理制度规范化程度 内部运营类 2．方案通过率 3．部门关键员工流失率 4．文档管理的规范性 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．相关部门满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 客户服务部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．客户服务管理成本控制 1．客户服务管理制度规范化程度 内部运营类 2．客户投诉处理的及时性 3．客户信息的完整性和准确性 4．部门关键员工流失率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．客户回访次数 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 网络部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．网络运营成本控制 1．网络服务管理制度规范化程度 2．网络突发事件处理及时性 内部运营类 3．网络设备使用率 4．项目按期完成率 5．网络信息更新率 6．故障处理率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．内部员工满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 人事部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．人事政策和制度执行情况 2．招聘计划达成率 内部运营类 3．培训计划达成率 4．员工流失率 5．关键员工流失率 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 学习与发展类 1．合作部门满意度 2．员工满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养

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【实例】××股份有限公司-各部门KPI指标（28页）

【实例】××股份有限公司-各部门KPI指标（28页）

问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 全 比率 2-速动 务 率 2-成品 场 率 2-备品周 产 比率 部 转率 3-在制 部 部 周转率 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 率 3-设备 部 术 部 利用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 市 发 率 2-市场占 场 有率 3-品牌 部 认识度 全国各地免费送货， 产 再发生率 术 部 部 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 理 数量 2-研发立项 通过 率 费用管 1-市场拓展 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部 全国各地免费送货，

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【实例】某集团2009年关键业绩指标（KPI）手册

【实例】某集团2009年关键业绩指标（KPI）手册

问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备　　注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 贡　献　率 指标属性 组织效率 指标编号 B－F-02 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 测度时间 季度或半年 备　　注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备　　注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备　　注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 测度时间 季度测度 指标诠释 F-F-01 的管理、经营效率。 利润总额/成本费用总额 指标名称 指标编号 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 指标测度 备　　注 组织效率 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 关键商品的 周转次数 指标属性 经营 能力 指标编号 G－F-01 数据来源 JHCW 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备　　注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备　　注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 指标属性 周转率 财务能力 指标编号 L-F-02 数据来源 JHCW 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备　　注 指标名称 平均帐期 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备　　注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-02 数据来源 SJ 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备　　注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 人均可控 费　用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、XZR L 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 (办公费+电话费+交通费)/人 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 测度时间 月度或季度测度 备　　注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务 (产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备　　注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 指标目的 指标属性 组织效率 指标编号 X-F-02 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备　　注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡　献　率 营销效率 指标编号 X-F-03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备　　注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-04 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备　　注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 指标诠释 JHCW 销售收入 计划完成率 指标属性 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 测度时间 月度或季度测度 备　　注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增　长　率 组织效率 指标编号 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备　　注 此指标适用于销售族 指标目的 JHCW 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 数据来源 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F-06 应收帐款 指标属性 周　转　率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备　　注 指标名称 资金周转 次　数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备　　注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 D-C-01 数据来源 JHCW 增　长　率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 备　　注 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 　注 指标名称 供应商信息 更　新　率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备　 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C-01 数据来源 XZWL JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备　　注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 　注 指标名称 客户增长率 指标属性 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 渠道能力 指标编号 K-C-02 数据来源 XZRL 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备　　注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备　　注 指标名称 市场美誉度 指标属性 知名度 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备　　注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 　注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备　 注 指标名称 指标诠释 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 XZQH 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 　注 指标名称 一级商户比例 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 　注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备　　注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 指标属性 策划能力 策划能力 指标编号 指标编号 Z-C-01 Z-C-02 数据来源 Sj 数据来源 XZQH 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备　　注 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备　　注 指标名称 库存金额利 用率 指标诠释 指标目的 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 JHCW 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备　　注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备　　注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 指标属性 控制能力 组织效率 指标编号 指标编号 C-P-01 C-P-02 数据来源 数据来源 JHCW SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备　　注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-03 数据来源 JHCW 正的金额。 测度时间 月度测度 备　　注 指标名称 持续无故障时间 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备　　注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P-01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 测度时间 季度测度 备　　注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指 标 属 策划能力 指标编号 F-P--01 数据来源 XZBG 性 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备　　注 指标名称 计划目标完成率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备　　注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备　　注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及 时 度 (需求反映速度) 指标属性 组织效率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-02 指标编号 J-P-03 数据来源 数据来源 SJ XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备　　注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 ZJ 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备　　注 指标名称 捆绑广告比例 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备　　注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 指标属性 指标编号 组织效率 K-P-02 指标编号 数据来源 K-P－03 JHCW 数据来源 SJB 备　　注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备　　注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 P-P-02 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备　　注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导 隆。 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备　　注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备　　注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 XZRL 备　　注 指标名称 人力资源结构优化 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-04 数据来源 SJB 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备　　注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 指标编号 R-P-05 数据来源 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 XZBG 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 备　　注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备　　注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 指标编号 S-P-02 数据来源 ZCZC 费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备　　注 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P-01 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备　　注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 备　　注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备　　注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备　　注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 Y-P-02 数据来源 JL 时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备　　注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备　　注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P-04 数据来源 数据来源 JHCW SJB 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 测度时间 年度测度 备　　注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备　　注 由专家组进行投票测度 指标名称 指标诠释 指标属性 组织员工调配 指标属性 及　时　度 策划能力 指标编号 HR 指标 Y-P-05 指标编号 Z-P-01 数据来源 数据来源 YW XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备　　注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 数据来源 YJ 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备　　注 指标名称 招投标采购 金额比率 指标属性 渠道能力 指标编号 Z-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 SJB 备　　注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备　　注 指标属性 获利能力 指标编号 Z-P-04 数据来源 JHCW 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 制度建设 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备　　注 指标名称 政令传达的 指标属性 及时性 组织效率 指标编号 Z-P－07 数据来源 SJB 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备　　注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P-08 数据来源 ZCZC 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备　　注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 数据来源 XZRL 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备　　注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 指标编号 J-L-01 数据来源 XZRL 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备　　注 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 数据来源 XZRL 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备　　注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备　　注 指标名称 指标诠释 人员流动率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备　　注 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZRL

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【KPI考核工具】KPI关键绩效考核指标库

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★机密 关键绩效考核指标 二零 XX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 I 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理

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KPI 指标库 XXXXX 有限公司 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 1 考核依据 1 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 　 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 　 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 　 　 对外合作项目开展的配合与管理效率 　 　 总裁室满意度 　 　 外事信息发布的及时性 　 　 外事接待任务完成的效率与质量 　 　 外事档案管理的系统性与规范性 　 　 口译、笔议的及时性与准确性 　 　 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 　 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 　 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 　 　 分公司基层组织和思想建设 　 　 员工文体活动及福利规划与实施 　 　 外部联系维护满意度 　 　 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 　 上级领导评价 公司宣传品制作 　 　 分公司业务指导 　 　 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 　 　 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 　 　 员工合作性 　 　 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%

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核工业华兴建设集团关键绩效KPI指标库

核工业华兴建设集团关键绩效KPI指标库

KPI 指标库 中国华兴集团有限公司 2012 年 3 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 售 财政年度内的全部销售收入与当 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和 考核依据 收入比例 期全部工资成本的万元数的比 能力 值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 加 （本期利润总额—上期利润总 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利 率 5 6 额）/上期利润总额 润最大化 集 团 利 润 贡 献 某分（子）公司利润总额/集团 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 率 公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投 检测流动资金的使用和周转效率 资和弥补亏损的资金占用额占全 部流动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 生产管理指标 序号 指标 指标定义 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生 产 计 划 完 成 实际生产完成量/计划完成量 功能 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 产 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 故 一定周期内发生的安全生产事故 检测生产部门生产安全管理的效果 考核依据 发生数 9 数 生 产 安 全 事 故 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 损失率 10 生 产 安 全 事 故 生产安全事故是否得到了及时有 检测生产安全部门的工作情况 处理的及时性 11 效的处理 生 产 作 业 现 场 生产作业现场是否摆放整齐，存 检测生产作业车间的现场管理情况 的整洁、有序性 放有秩序 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 本 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效 总额 提供依据 制 造 费 用 与 主 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 营业成本比率 3 制 造 成 本 与 主 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理 检测分（子）公司的管理费用比例 费用 5 6 7 8 9 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 考核依据 10 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售合同 检测一定周期内的营销效果 总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 /销售收入总额 4 营销、销售计划 周期内营销、销售计划的完成、 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 完成情况 达成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的市场占有情况 额 7 销 售 收 入 增 加 （本期销售收入—上期销售收 检测一定周期内的销售增加情况 率 入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 成 一定周期内实际营销费用/营销 检测营销费用预算执行情况 率 10 12 预算费用 运 输 费 用 达 成 一定周期实际发生的运输费用/ 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 率 11 检测公司的客户满意度情况 计划预算费用 解 决 客 户 投 诉 一定周内解决的客户投诉数/客 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 率 户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合 检测销售合同是否及时归档 同数 13 销 售 台 帐 的 准 销售台帐记录是否准确 确性 检测销售台帐记录的准确性 考核依据 14 销 售 往 来 记 录 销售往来记录是否准确及时 的及时性和准 确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 作 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 的及时性 16 客 户 信 息 管 理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更 新 17 销 售 结 算 工 作 是否及时、准确地进行了销售结 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 进行的及时性 算 准确性 质量管理指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 一 次 检 验 成 功 一次检验成功的产品数/检验的 检测生产质量情况 率 产品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改 进参考 3 质 量 事 故 处 理 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 的及时性有效 性 4 产 品 抽 检 合 格 抽检合格产品总数/抽检产品总 检测产品生产质量，由品质保障部组织 率 5 数 客 户 质 量 问 题 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确 处 理 的 及 时 性 时有效 性 有效性 6 质 量 体 系 评 审 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 不符合项数 7 项数 质 量 检 验 的 差 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 考核依据 错率 8 供 方 质 量 检 验 供方质量检验资料是否完整、准 检测质量检验人员日常工作的情况 资料的保管情 确 况 9 技 改 项 目 的 完 技改项目完成数/技改项目计划 检测公司技改项目的完成情况 成率 数 10 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （本期员工数—上期员工数）/ 检测周期内员工增加比例 上期员工数 2 员工结构比例 3 关 键 人 才 流 失 一定周期内流失的关键人才数/ 检测公司关键人才的流失情况 4 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 率 公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工 检测工资增加情况 平均工资）/上期员工平均工资 5 人 力 资 源 培 训 周期内人力资源培训次数/计划 检测人力资源部门培训计划的执行情况 完成率 6 部 门 员 工 出 勤 部门员工出勤人数/部门员工总 检测部门员工的出勤情况 情况 7 数 薪 酬 总 量 控 制 一定周期内实际发放的薪酬总额 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 的有效性 8 总次数 /计划预算总额 人 才 引 进 完 成 一定周期实际引进人才总数/计 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 率 划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 成 公司绩效考核完成的是否及时、 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 的 及 时 性 准 确 准确 性 10 采购供应指标 序号 指标 1 月所有供应商交货次数 准确性 否及时更改 采 购 积 压 物 资 是否及时有效地处理了仓库积压 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 处理的及时性 6 本）/上期采购成本 供 应 商 信 息 管 供应商、外协商信息的完整性、 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是 理 5 需求计划 供 应 商 一 次 交 供应商一次交货合格的次数/该 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检合格率 4 考核依据 采 购 成 本 降 低 （上期采购成本—本期 采购 成 检测采购部门降低采购成本的效果 率 3 功能 采 购 计 划 完 成 当期采购实际完成数/当期物料 检测采购部门采购计划的完成情况 率 2 指标定义 物资 采 购 资 金 使 用 一定周期内采购资金付款数/采 检测采购供应部门的采购资金使用情况 情况 购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 成 当期按计划完成的研发项目数占 检测技术部门的研发计划完成情况 率 当期计划完成的研发项目数的比 例 考核依据 2 技 术 图 档 更 改 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 的及时性 3 技 术 出 图 的 及 是否按照生产进度及时准确的出 检测技术部门的工作效果 时性准确性 4 图 标 准 化 审 查 的 标准化审查差错次数/标准化审 检测标准化人员的工作效果 差错率 查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成本价 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生 格计算的总金额 产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生 产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 错 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 率 4 物 资 领 用 差 错 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 率 5 报表、台帐出错 记录有误的报表、台帐总数 率 检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审查 检测仓库部门的工作效果 仓库环境是否整洁有序 考核依据 7 标 准 库 存 量 与 标准库存量/实际库存量 实际库存量比 率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比 率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过 理赔统计、精算部 的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 计划收益率) 财务部 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/ 财务部 年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率 按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普 通 账 户 基 金 投 资 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 /同期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准 利率按可投资比例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三 信息技术部 次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的 公众媒体、上级领导评价 报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数 *100% 续保率 本期新客户数，客户总数 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 内部客户满意度民主测评结 果 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有 上级领导的评价 使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 　 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数 英文资料翻译检查记录 量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳 工作记录 动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手 工作记录 续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) 上报文件 入职离职手续办理的及时性 相关部门及上级评价 法律意见建设性 *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、 上级领导的评价 有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 上级领导的评价 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 　 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 　 　 对外合作项目开展的配合与管理效率 　 　 总裁室满意度 　 　 外事信息发布的及时性 　 　 外事接待任务完成的效率与质量 　 　 外事档案管理的系统性与规范性 　 　 口译、笔议的及时性与准确性 　 　 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 　 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 　 ISO9000 质量手册有效性的维护 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 　 　 分公司基层组织和思想建设 　 　 员工文体活动及福利规划与实施 　 　 外部联系维护满意度 　 　 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 　 上级领导评价 公司宣传品制作 　 　 分公司业务指导 　 　 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 检查记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评 价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 　 　 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 　 　 员工合作性 　 　 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成 下属员工用满意度调查表评分 率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 培训参与率 ( 实 际 参 加 培 训 与 研 讨 的 员 工 数 / 规 定 应 参 加 培 训 与 研 讨 的 总 人 培训研讨出勤记录 数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 考核评价 权重 5×[1－（10*%－实际供 30％ 应率）×4] = 提取部门 财务费用控制（包括财务费 严格执行每月的预算标准 用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下 实际控制比率 浮 3％ 生产副总 行政副总 总工程师 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 质量事故数 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 库零量控制 90% 以 上 采 购 量 库 零 不 超 过 实际超出库存量 15 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 100%当季回收，每月应收款 实际回收率 滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 实际满意率： ≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 1、季度新产品研发计划完成 完成率 100% 率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算，一 实际成功率 次成功率 85% （成本） 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 30％ 5×[1－（3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨 比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量 －超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收 率）×３］ 5 － 延 误 次 数 ×2 ＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 ， 超 预 算 ： 5 － 15× （实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 财务部 供应部 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1－（100%－实际供 35% 应率）×4] = 5×[1.1－（∣实际－预算 15% ∣/预算－10%）×5] = 按时完成率 100%，未按 35% 时完成 3、财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次， 实际完成率： 延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下 实际控制比率 浮 3% 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 质量事故率为 0，发现一次扣 质量事故数： 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90% 以 上 采 购 量 库 零 不 超 过 实际超出库存 15 1、提供图纸、材料定额、工艺 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95% ， 晚 一 天 扣 0.25 分 ； 因 卡及时准确性 图纸资料不准确出现重大生 产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故 实际事故数 次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 满 见季度调查表 实际满意率 意率 100%， 售 后 服 务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 5×[1－（3%－实际下浮 比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨 比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总量 －超过 15 天库存量）/ 实 际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意 率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 20% 15% 15% 30% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款 实际回收率： 滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈回 一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 实际成本 实际违反次数 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 1、生产计划按时完成 实际事故数： 实际延误次数： 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考 实际返工率： 核） 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 完全按照作业指导书，违反 实际违反次数： 一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 实际满意率 ≥90% 5×[1－（100%－实际回 30% 收 率 ） ×3] = （ 0 、 5 为 止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 30% 为止） 5－违反次数×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5－延误次数×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分 超预算：5－15×（实际/ 预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 20% 4、总经理指令督办查办落实 落实率 100%，未完成一项经 未完成数 率 理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 办公室 2 １、车辆费用控制 年 内 审 批 资 金 完 成 80 万 元 实际完成率 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 人 力 资 源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考核 实际晚天数 晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新产品测试合格后 3 日内，要 实际晚天数 求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公 室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时重 实际成功率 复；按测试总项及重试项 （成本） 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格 检验工作（外观检验、上机测 不合格项 试）合格率为 100% 率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） = （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际满 意率）×6〕= 5 － 15× （ 实 际 / 预 算 － 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 － 20% 75% ） ×5] ×5=（到 0 为 止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 25% 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际满 40% 意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款 实际未付清款发货数 发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务 实际满意率： 满意调查表” 项 目 管 理 1、大包工程利润（包括配件 季度计划利润 实际利润： 部 利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5－2×未付清款发货数 = 25% 5×〔1－（100%－实际满 35% 意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利 60% 润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 安装公司 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回收 80% 计划= 20% 5×实际利润/年度计划利 60% 润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 40% － 1 ） ×2]= （0、5 为 止） 2、安装利润指标 5×实际合同额/计划合同 10% 额= 40% 5×实际利润/计划利润= 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 4、安装工程按期交验率 20% 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3= 30% （到 0 为止） 业绩标准 指标回顾 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 实际事故 耽误生产数 提取部门 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 人 力 资 源 核 心 员 工 流 失 率 （ 年 度 指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相 应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 车间 行政副总 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 厂区安全及卫生检查 安全事 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 实际未完成 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 实际事故： 100%/次，其他占 50%/次） ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 业绩标准 资金不断档 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末 的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 预算费用误差控制在±5%以 内 3、财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足 超预算按责任调整系数？？ 费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 提出部门 技术部 完成但未延误发货扣 0.25 分 /次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下 浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 1、提供图纸、材料定额、工艺 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 分 ； 卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重大 生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 部门的请购任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额 及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问 题，及市场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具 体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性， 以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及 时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事故 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调查 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场 技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技 表 术问题及时处理，配合协调态度积极等） 满意率 95% 每月 25 号由 售后 服 务 部 填 写 完 服 务 满意 度 调 查 表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 一次成功率95% 每月 25 号由 售后 服 务 部 填 写 完 服 务 满意 度 调 查 表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 100%当季回收，每月应收款 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项 回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回 滚动计算 款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后 服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果 反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反馈 回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给 研究中心 办公室 1 办公室 2 人力资源部 研发部 用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务 的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次 数。 核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反 一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支 持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设 计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控 制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各 部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调 ≥90% 查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实 落实率 100%，未完成一项 率 经理助理按责任人的 25%扣 分 5、年内申报项目完成率 年内 审批 资金完成 80 万元 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供 每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就 餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 1、招聘计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 划） 2、岗位培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能 力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 划） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上 晚一天扣 0.5 分 季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务 完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因 其它临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内， 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 要求将所有图纸、各类参数 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料 资 料 、 鉴 定 资 料 交 技 术 部 的明细由总工给出）。 （办公室 ）， 晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时重 复；按测试总项及重试项 （成本） 算，一次成功率 85% 质量部 销售支持部 工程项目部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格 检验工作（外观检验、上机 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间 测试）合格率为 100% 使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合 率 格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故， 对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至 北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答 复为准。 款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配件 季度计划利润： 利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 人力资源部 2005 年“新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 考核指标 业绩标准 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定额、 随生产计划同时下 达 ， 晚 一 天 扣 0.5 工艺卡及时准确性 分 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次 扣2分 3、质量事故率 因技术问题发生的 质量事故次数, 每 次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 满 意 率 100% ， 见 季度调查表 4、（生产能耗）产能利 电耗/kw 机组设备 用率 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任 事故一次扣 ３ 分 权重 实际晚天数： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝ 30% ４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－ 30% ０１）×５ 30% 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 实际返工率： 实际质量事故数 30% 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 实际供应率： 实际发生： 10% 5、（生产能耗）产能利 电耗/kw 机组设备 用率 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 2、采购成本控制 采购成本比去年同 实际控制比率 期下浮 5% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 25% 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率 ） ×10]= 30% （0、5 为止） 15% 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 4、库存周期 （1－超 30 天库存量×2/采购总量）×5= 周期≤30 天 实际超出库存量 1、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 实际完成率： 率 年度计划） 15% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 30% 5]= （到 0、5 为止） 提取部门 2、工资及时发放率 4、绩效考核完成率 每月 20 号（与财务 实际晚天数 如何划分责任）晚 一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结束 实际晚天数： 上季考核晚一天扣 0.5 分 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 5－0.5×天数 = 30%

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第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 培训满意度 20 根据通报文件 20 部门经理 10 培训管理员 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 权重 （% ） 数据提供 指标说明 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 序号 考核指标 1 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据

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【课件】姜定维-KPI“关键绩效”指引成功-79

【课件】姜定维-KPI“关键绩效”指引成功-79

KPI，“关键绩效”指引成功 姜定维 序言     前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来与我探讨如何获得成功的话题。探讨的结果是我们 发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需要一个明确的方法。不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个成功可能是家庭幸福，也可能是事业有成。但不论怎样定义成功的 概念，实现自己的目标都是期望获得成功人的共识。这个目标可以是人生目标，也可以是工作目标，可以 是长期目标，也可以是短期目标。那么如何实现目标呢？在我担任中华英才网络 BBS 斑竹的过程中，除了 专业问题外，被问到最多的问题就是如何实现自己的愿望，如何实现自己的目标，如何走向成功。     有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。她是个对未来很有想法的人，希望未来能够有所成 就，但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的领导方式，于是，经常和上级发生口角。于是我问 她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工作的目的是什么？她想了很长时间，才告诉我她的学 历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久，工作经验比较欠缺。她在这家公司工作的目的又两个：第 一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生存下去才能发展。第二，想多学习点东西，为以后发展打下良 好的基础。我问她离开这家公司是否很轻易的实现这两个目标吗？她说不一定。于是我又问她，你的上级 是否没有给你机会，让你学习，或者危及到了你工作的稳定。她说还不至于。于是我告诉她。既然你目的明 确，就不用计较太多，否则，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好处都没有。她觉得也是。     其实，这个网友的问题是具有普遍性的。第一，目标不清晰，或者目标只是存在潜意识中，没有 清晰的目标，就会变成一只无头苍蝇，行动都是盲目的。第二、没有用目标来指引行动，才会导致她困惑 的产生，因为与上级口角是丝毫无益于目标的实现。     在我们的咨询生涯中，遇到过各式各样的企业，很多企业中也同样存在类似的问题，尤其是对 于刚刚成长起来的民营企业来说，这个问题就更为严重。很多企业期望能够获得发展，能发展的更“好”， 但是什么是“好”，没有一个清晰的概念。在浙江的一个民营企业的咨询过程中，企业老板讲述了他的困 惑。企业发展了很多年了，这两年发展停滞了。老板很着急，他期望企业能够获得持续的发展，于是看见 别人请经理人，他也高薪聘请经理人，别人做销售策划，他也做销售策划……总之，忙活了半天，企业 还是没有什么改观。只是，这个企业老板最本质的问题就是没有明确自己的目标，这个目标不是笼统的、 模糊的，而应该是清晰的，能够指引企业发展的目标。     看来，明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是非常有 意义的。KPI 技术正是这样一种方法，通过对 KPI 技术的使用，可以帮助我们实现目标。于是，我们产生了 一个想法，写一本关于如何实现目标的书——KPI 技术，将我们所了解，所掌握的管理工具介绍给大家的 想法，帮助大家明确目标，用目标指引行动，最后实现目标。     写这本书的初衷有两个：第一、KPI 技术虽然已经诞生了很多年了，在企业中也得到了广泛的运 用，但是真正能够把 KPI 技术讲解的非常清晰的著作基本上是凤毛麟角。在我们咨询的生涯中，面临了太 多企业在运用 KPI 技术的现实问题，想通过这本书，对 KPI 技术做一个总结，也希望能够对企业的管理者 有所帮助。第二、在几十年的人生经历中，我们感觉到其实生活中同样也需要管理。KPI 技术不但可以在企 业中运用，对于每个人的生活、求职等等都十有所帮助的，希望能够对读者的工作与生活有所帮助。    第一部分 新闻故事 学习雷锋好榜样(1)     田永亮回乡，雷锋来了！     “唰、唰、唰”，田永亮非常起劲地挥舞着铁锹，不一会就在自家门前铲出一条路 1 米宽的路来。 他弹了弹身上的雪花，扛锹提铲拿着笤帚，大步向村内五保户王永真老人家走去。     这一天是 1992 年 2 月 6 日，正月初三，在山东省曹县仵楼乡后张楼村。     初二夜里下了场大雪，整个村庄陷入一片白茫茫之中，地上的雪足有一尺厚。此时，天将蒙蒙亮， 村内只有二三家亮着灯，路上还见不到有行人。     听着脚踩在雪地上的吱吱声，田永亮边走边想，回忆起 4 年前在抚顺市雷锋团当兵时的那个早 晨。也是一个零下 20 多度寒冬的早晨，天还没亮，自己就偷偷爬起来，到工具房拿铁锹，却没有找到， 只得拿起前一天晚上自己悄悄藏起的铁搞，去掏连队的厕所。刚舞铁镐砸了几下，就看见战友大柱也拿着 铁锹走过来，两人“嘿嘿”会心一笑，同时说“原来是你呀”，就默契地一快干了起来。     在部队的日子多好啊！     战友们努力学习，刻苦训练，争着比着学雷锋、做好事。大家想的都是一样的，“为人民服务， 甘做无名英雄”，“学习雷锋好榜样”，“人生就是帮助他人，用自己的阳光温暖人间”，这是战士们 发自心底的话语。     想着走着，已经到了王永真老人家门前，永亮放下其它工具，手舞铁锹，开始干活了。     不一会就满头大汗，永亮脱下棉衣，推推铲铲扫扫弄弄，把门前清理得干干净净。这时他觉得浑 身是劲，又拾起棉衣和工具，向另一个鳏寡孤独五保户老人家门口走去。……     田永亮 1991 年从部队复员回乡，他做的第一件是就是放下挎包走出家门，到村里挨门挨户地登 记需要帮助的人家；第二件事就是把村里青年召集起来，给他们讲雷锋的故事；第三件事，就是成立学 雷锋小组，最初的组员是永亮两个儿时的伙伴李发柱、高爱忠。光讲不行，田永亮还要以实际行动向他们 展示，什么是雷锋，怎样学雷锋。他每天抽时间去一个孤寡老人家担水扫地、劈柴做家务；村里谁家缺劳 力，他就主动帮着去干活；谁家的房子漏风漏雨，他就组织学雷锋小组去帮着修补。一次下雨，想起村里 一家老人的房子还未修补好，田永亮从家里拿出塑料布，冒着瓢泼大雨给老人送去；村里来了几个讨饭 的，他一下买了一二十个烧饼给他们……。田永亮觉得自己是雷锋的化身，要努力让村民们感觉到关心人、 帮助人、做好事的暖风。他说：“一人学雷锋，冷风呼呼灌，学的人多了，空当没了，冷风就吹不进来 了。”因此号召身边的人也学雷锋做好事。 学习雷锋好榜样(2)     送他到神经病院去     田永亮的父亲田慈亭，是村里德高望重的医生。儿子能在雷锋团当兵，他感觉很骄傲。现在永亮 复员回家，老人想，该给儿子考虑婚事了。可是，前些天从京城回乡过节的亲家，过来流露出对儿子的诸 多不满，说儿子去年复员回乡前先在他那待的那一个星期，整天帮邻居扫院子、搓煤球、抱白菜，还不断 地拉着学生们讲雷锋故事；天天不知疲倦，却都是在为别人做事，还总是乐呵呵的，象个傻子。近些日子 也听村民说“在部队提干未提成，想在村里‘提干’，永亮变傻了。”“自己地里活不干，尽往别家跑； 还送烧饼给要饭的。”等等。风言风语传到老田耳朵里，让他心里不好受。他想：永亮身体好好的，从部队 回来后就整天喊着学雷锋，一点人情世故都不懂，是该教育教育他了，别真的像个傻子似的。     这天上午，田医生起床后心里一直低估着呢，亲家公突然上门来了，就赶紧让座。亲家挂着个冷 脸，一进门就嚷：     “看看你那小子，大冬天里，不穿棉衣，不知冷热，傻不愣噔地到处扫雪，还乐颠乐颠地哼着 曲儿，村民都说永亮变傻了。我看，这娃一定是在部队落下了病。你们还是赶快把永亮送去治病吧。”     正说着，两人听见外面传来歌声，知道是永亮回来了。只见这时的田永亮，穿着单薄的秋衣裤， 一手挟着棉衣棉裤，一手扛着扫雪工具，头上冒着热汽，口中唱着军队的歌曲，大踏步地朝这边走来。      “学习雷锋，好榜样，忠于人民忠于党，爱憎分明不忘本，立场坚定，斗志强，立场坚定斗志 强！”     见到这个景象，田医生气不打一处来，直愣愣地迎着永亮走上去，一把夺下他的扫帚，挥手甩 得老远，指着儿子骂道：     “嗅小子，下雨往外跑，下雪满村扫，不知冷和热，永亮，你是不是傻了？”     “哗”，好似一盆冷水迎面泼过来，田永亮一下子怔住了。缓过神来才争辩说：“我这是学雷锋， 我们雷锋团都是这样的。”     “你退伍了，永亮，不当兵，就该想着咋样过日子，整天把雷锋挂在嘴边，是中吃，还是中 喝？”     在一边的准亲家，瞧着父子俩吵起来，掏出 1000 元钱扔在桌上，说：“这彩礼钱不要了，你们 留着给永亮治病吧。治不好病，就别谈婚事，俺闺女不能跟个疯子过一辈子。”说完拂袖而去。     见未来的岳父快步远去，永亮冲着他的背影大声喊道：“我没有疯！——”     ……     亲事吹了，村民不理解，父亲也天天拿旧思想开导他，还要求去精神病医院看看。     “笑话，我有什么病？”田永亮觉得周围的人简直极其可笑。     又过了几天，有个老人来田医生的诊所看病，因为没有钱，扛了 21 斤麦子，想以粮食抵钱。     父亲给人看病，田永亮在一旁帮忙，见来人生活困难，永亮没有让父亲收他的麦子，免费给他 抓了药，走的时候又塞给他了 20 元钱。     病人走后，父亲极为生气，教训道：     “永亮，哪有看病不收钱，还给别人钱的？像你这样下去，有万贯家产也会被你败光！我看你 就是脑子有毛病！”     “我没病，没病！这是学雷锋，你也要学雷锋，要照顾贫困人民，不能光想着自己！”     俩人吵了一天，永亮憋了一肚子气，当天被冻感冒了。     田医生心想：这娃恐怕真是神经有毛病了，得送他去医院看看，有病治病，没病避嫌。     随后田医生嚷嚷着给永亮打吊针治感冒，趁永亮不注意，偷偷往输液瓶中加了 4 支快速催眠的 冬眠灵，待儿子沉睡过去后，招呼家人连夜把他送进了商丘精神病院。 学习雷锋好榜样(3)     难道学雷锋是神经病？     这一天是 1992 年 2 月 27 日。     田永亮从梦中醒来，睁眼一看，自己在精神病院，脑子“嗡”的一下炸开了，——这，这世界 好像倒了个个。     永亮张着嘴愣在那儿，只一刻，便像火山爆发般喷泻而出——     “哇——”他抱着姐姐大哭：“姐呀，姐呀，老年人不理解，你怎么也不拦一拦？我一心为人 民服务，学雷锋有什么错？你们把我弄到这里来，也不考虑考虑后果，唉呀，以后怎么做人啊？呜呜呜 ——”     从医院回来后，田永亮把自己反锁在家里，一个月没出门。他反复地听雷锋的歌曲，反复地读 《雷锋的故事》；老是冥思苦想，总也理不出个头绪：     为什么自己对别人如春天般温暖，别人对自己却似严冬般冷酷？为人民服务有什么不好？一心 为公有什么不好？他们为什么就是不理解呢？     “哎，心凉，心凉啊，哎——”他不断地叹息。     田永亮回忆起自己走过的路——     1987 年当兵，自己上的第一课是《学习雷锋》，学的第一支歌是《学习雷锋好榜样》。     1988 年，自己被评为学雷锋标兵，荣立三等功。     1989 年，自己光荣地加入了中国共产党，并当上班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英 最佳青年等等。     1991 年，自己退伍，团政委张怀先送了两本书：《雷锋的故事》和《接过雷锋的枪》，并在书上题 词：“田永亮同志：在部队你是学雷锋积极分子，相信你到地方，一定是雷锋的传人。”     自己在退伍时，立下志愿：一定不辜负部队首长的期望，一辈子学雷锋，做一个对社会、对人民 有用的人。     “难道这些都错了，——绝对不是；难道周围的群众都错了，——也不能这样想；问题出在哪 呢？”     田永亮在家闭门一个月找答案，可总也想不通。他回忆过去的时光，怀念部队的生活，思念战友， 悲从心生……     “对，找战友，找部队去。”田永亮终于为自己找到了一个解决方案。     来到部队，雷锋团的官兵热情地接待了他，当任雷锋班班长的郑金宝听了他在地方学雷锋的事 迹后，说：“永亮，你就是雷锋的传人，你永远是我们雷锋班的编外战士。”     团政委张怀先亲切地接见了他，并领着他参观雷锋纪念馆，安慰他说：“你学雷锋做好事，是 完全正确的。被送进精神病院，这是对雷锋精神的不公。你不能泄气，雷锋这么伟大，还被人称作傻子呢。 你要把你学雷锋的行动，转化到生产工作中去，要为广大的人民群众着想，群众就会理解你了。”     田永亮心里亮堂多了，他在雷锋塑像前鞠了一躬，立下誓言：“你吹你的冷风，我学我的雷锋， 不管环境如何变化，学雷锋的信念不能改变。新时期，我更要完完全全学雷锋。”     随后，他在日记中这样写道：“你如果是一滴水，就要滋润土地；你如果是一缕阳光，就要照 亮黑暗；你是雷锋团的战士，就要做雷锋的传人。一个人的思想有限，但这样干下去，总是益于社会 的。” 学习雷锋好榜样(4)     与时俱进学雷锋     1994 年，经人介绍田永亮认识了具有新思想的女青年张玉萍。     田永亮一见面就问她：“你看我傻不傻？”     张玉萍笑答：“我觉得你心眼特实在，脑筋特好使。”     田永亮再问：“如果你同意谈，就得支持我干事，要不就别谈了。”     张玉萍向后抹一抹头发，再次笑着回答：“你做的都是好事，我绝不在意别人说你有病，家里 也阻挡不了我。以后跟你成了亲，我不但支持你，还要跟你一起学雷锋。”     1995 年建军节，两个心心相印的年轻人结合了。     一天，张玉萍说：“永亮，咱既然走到一起了，咱就想法儿怎么干吧。我说咱这样干下去不管用， 咱学雷锋，你越学越穷，谁还跟你学？”     田永亮也一直思考这个问题：咱学雷锋做好事，那些受帮扶的群众心里肯定暖洋洋的，他们会 从心底夸咱，夸咱这社会。可是其他群众呢，他们看到的只是我舍去自己的利益去做事，这些事对他们一 点帮助也没有。而这部分群众是最大量的，怎么能让他们也感到学雷锋的好处呢？     1995 年底，田永亮招集 18 个“学雷锋小组”的成员开会讨论这个问题。大家你一言我一语讨论 得非常热烈。这个讨论持续了一个多月。最后田永亮悟出，广大群众需要的是走上富裕道路，党和国家也 都是这样号召的，如果我们能帮助大家致富，那我们学雷锋不是更有号召力了吗？     对，雷锋姓富不姓穷！我们要带领全村人走致富的路！     这一下把大家心里点亮了，说干就干，田永亮在自家门楣贴上科技信息协会的条幅，率领这些 “雷锋团编外战士”就如何使后张楼村翻身大动脑筋。     他们调查里村的农作物，决定从全村的果树下手，派人到外面学嫁接剪枝技术，对全村杏、桃树 进行品种改良，当年使户均增收 500 元。     他们又选择开发庭院经济。田永亮在自家庭院内盖了塑料大棚，种植双孢菇和韭黄，当年获得成 功。第二年教其它他也开始试搞塑料大棚，到第三年，村内已有 20 多户搞了塑料大棚，最后选定香椿这 个产品，如今在后张楼乡这片土地上，已经成了香椿专业村。     1996 年，学雷锋小组经过反复评估，选定了大葱这个产品，号召村民种大葱。许多村民拿不定主 意，学雷锋小组先垫付 1700 元，从商丘买进大葱种子，分发给村民，告诉村民：“赚了钱归大家，亏了 算我们的。”该年，村民种葱由原来的几十多亩一下发展到 600 多亩，户均增收 200 多元。由于田永亮 “学雷锋小组”的推荐，现在与后张楼村及相近的两个村，都成了种葱专业村。     1997 年、1998 年，田永亮还养过蜜蜂，承包过果园，侍弄过食用菌，种过脱毒土豆等，每一样 都有不少的收获，但由于市场行情的波动，没有形成长线产品。     1999 年 4 月 2 日，田永亮成立了曹县傻子永亮农业科技开发中心，进行农业科技推广，良种繁 育，农作物种子、化肥农药等产品。中心搞了 150 亩良种基地、277 亩旱稻种植，还发展了黑小麦、高产花 生、优质抗虫棉基地 1000 多亩等，当年取得了良好的经济和社会效益。     2000 年田永亮从农业科技开发中心的利润中拿出 6 万元，又组织了一部分资金，投资兴建雷锋 希望小学，使 460 名学生的学习环境大大改善，减免了上百名特困学生的学费。     进入新世纪后，田永亮不但在自己的村镇组织发展经济、进行学雷锋活动，还走向全县宣传雷锋 事迹、举办雷锋事迹展览和交流学雷锋经验；2003 年，田永亮在县电力供电公司支持下，又成立了永亮电 力服务队，面向全县进行电力等方面的服务，同时依托这个组织，开展学雷锋活动。服务队从开始的十几 个人，到 2004 年已经发展到了 228 名队员。     借着农业科技、电力服务两个翅膀，田永亮大踏步地开展着他的学雷锋事业，他的行为也得到政 府和群众的肯定，先后被评为山东省十大杰出青年、山东省优秀党员、全国学雷锋标兵、中国十大杰出青年 等，全国数十家媒体对他的事迹进行了报道，2003 年 3 月 5 日，中中央电视台还对他进行了集中报道。     如今，田永亮正成功地走在学雷锋的路上，他戏剧性的经历，也给我们带来了许许多多的思考。     问题与思考     1、为什么田永亮在部队是好雷锋，回乡后却被认为是傻子，后来社会上又认为他是好雷锋？怎 么会有这么大的差距？     2、田永亮总的愿望是什么？他的目标是什么？行动是什么？这中间有什么关系？     3、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，田永亮的愿望、目标、行动有没有什么变化？     4、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，他周围的人对他的要求都是些什么？     5、怎么样认为田永亮的行为和结果好还是不好？什么是它的检验标准？     6、田永亮刚回家乡，应该做什么？从哪些方面入手？要达到什么结果？     7、要做的好事太多了，但是精力有限，田永亮应该怎么办？     8、如果田永亮在我们身边，他应该做什么？从哪些方面入手？可达到什么结果？     9、有没有方法，让田永亮不走弯路？让他能不断保持正确？     10、有没有一种普遍的方法，让我们自己做事成功的机率比较大？ 第二部分 案例分析 我们的目标是什么(1)     田永亮学雷锋的三个阶段     雷锋在中国，甚至在世界上，都是一个非常响亮的名字，他代表了一种精神。     学习雷锋，已经不是一个新鲜的话题，在我们这一代人中，幼儿园的时候就深深的刻在每个人 的脑海中。随着时代的变迁，“学雷锋”在很多人的脑海中淡化了。     田永亮是执着的，为了实现自己的愿望，多年来，尽管受到了非常多的挫折、非议与不理解，始 终坚持学雷锋。如果用时间阶段来划分的话，可以将他学雷锋的经历简单地划分为三个阶段。在这三个阶 段中，虽然都是学雷锋，但他的处境与遭遇却完全不同。     第一阶段，在部队。     田永亮在部队刻苦进行军事训练，积极做好人好事，得到了部队的嘉奖与认可，因此获得三等 功，并被提拔为班长，成为人大代表。     第二阶段，初回家乡。     田永亮在家乡学雷锋，做好事，帮助弱者，在这个阶段中，田永亮不但没有得到他人的称赞与 认可，还被认为做了不正常的事，被送进了精神病院。     第三阶段，遇到挫折反思后。     田永亮遇到挫折反思后，对自己学雷锋的方式作了一定的改变，把做好事的重点放在了带领村 民致富上，这个阶段中田永亮得到了周围人的认可，他自己的工作状况也有了较大的变化。     为什么总是事与愿违？     在第二阶段中，田永亮尽管努力学雷锋，做好事，却没有得到大家的认可。     是田永亮错了吗？他是真心学习雷锋，为周围的人服务，用自己的行动去温暖别人，他没有错。     是群众错了吗？如今大家都在奔小康，而他不去发家致富却在损失钱财，这与“好人”的标准 不相符合。群众也没有错，问题到底出在哪里呢？     有人认为是时代不同了，群众的价值观念发生了一定的变化，田永亮的行动方式有些过时。但是， 问题的实质只能简单的理解为时代不同了吗？我们周围很多很多类似田永亮的事情又怎样解释呢？     田永亮的事件只是一个特例，我们周围有非常多类似田永亮的事情在发生。许多人都有很好的愿 望，也这样去努力作了，但是结果却不是我们想要的。     记得一年前的一天，突然接到母校老师的一个电话，说有一个晚我好几届的师弟来深圳找工作， 找了很久都不如意，要我关照一下。于是我找到他，一见面，师弟就向我诉苦。     原来，他以前大学毕业后工作分配得很好，收入也不错，但他感觉平淡的生活没有意思，想做 一番事业。那几年 MBA 非常吃香，他决定去拿一个 MBA 文凭。于是辞工到学校附近租了个小房间复习考研。 经过几个月的努力，吃了很多苦头，才终于如愿以偿，考上了研究生。没想到出校门再次走向社会时，不 但没有获得一个更高的起点，找的工作还不如以前。师弟非常苦恼，觉得自己这些年的努力白白的浪费了。     现实生活中，类似这样的故事非常多，这就是我们通常所说的“事与愿违”吧。     为什么会有这么多的事“事与愿违”？     愿望、目标和行动     要解释这个问题，可以从愿望，目标，行动几个概念出发。     所谓愿望，是一种抱有希望的想法，希望这个想法能够成为现实，这个想法可能正在付诸行动 去实现，也可能由于力不从心，只是想想而已。而目标，是即将付出行动或已经付出行动去实现的一个预 期，这个预期比前面提的想法更具体，更希望有一个实实在在的行动结果。行动就是支持愿望或目标实现 的行为过程。     愿望的概念要遥远一些、虚幻一些，目标相对具体一些、现实一些。对于表达同一个要实现的对象 来说，愿望包含目标，目标比愿望更清晰更具体。目标可以是行动的明确指向，它包含了“标准”的概念， 即行动的结果是否是你所需要的，可以用这个标准去对比。行动 在实施过程中会随着环境和资源的变化 而变化，可以达到不同的结果。没有目标指引的行动是盲目的，行动应该为目标服务。有些时候，在没有 目标指引的情况下，通过行动可能实现愿望，但其成功的概率将大大降低。     从师弟的例子中我们可以看出，他以前的工作很稳定，而且有不错的收入。他想做一番事业，想 有所成就。但什么是“做一番事业，有所成就”呢？不同的人会有不同的理解，即使相同的人，在不同的 阶段也会有不同的理解。“做一番事业，有所成就”就是这位同学的愿望，这个愿望是模糊的，因为可以 有不同的理解。感觉到 MBA 很吃香，辞职去考 MBA 就是一个行动。     师弟毕业后工作不如意，觉得很失落。这说明他的实际目标应该是“找到一份更好的工作，收入 更高，机会更多”。这个目标包含在“做一番事业，有所成就”这个愿意望中，但它比这个愿望要具体。     把师弟行动的结果与目标对照，发现两者存在较大的差异。所以就师弟就感觉到自己的努力白白 浪费，没有实现目标，也与愿望不一致。     我们知道，要获得一份高收入的工作。有二个必要条件，一个是过往的经验与学识，另外一个是 能证明，应聘者可为企业创造更好的业绩。这个同学虽然拿到了学历，但是他的经验与过往的业绩不能证 明可为新企业带来更高的价值。他的行动只是提高了自己的学历，没有在经验与业绩上下功夫。     看来，要明确目标，分析实现目标的支持条件，找到实现目标的方向，否则等于没有明确的指 引，行动成功的概率就会大大降低。     田永亮初回家乡时的学雷锋行动，结果遇到挫折，就是这个道理。     田永亮每个阶段的愿望     田永亮的第一阶段的愿望是什么呢？     通过部队的教育，田永亮深受雷锋精神的鼓舞和感染，产生了“象雷锋一样”的愿望；为了实 现这个愿望，在部队的几年中，田永亮始终刻苦军事训练、努力帮助战友、争做好人好事等，经过努力， 他实现了自己的愿望，1988 年，他被评为学雷锋标兵，荣立三等功。1989 年，他光荣地加入了中国共产 党，并当上了班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英最佳青年等等。可以说田永亮的愿望实现了。     第二阶段中，田永亮离开部队返回家乡，决心做“雷锋的传人”，把雷锋精神带回家乡，让人 们感觉到人间的温暖。     他帮助孤寡老人，帮助邻居扫雪，慷慨地将自己的粮食给乞讨者，不收贫困乡亲的医药费等等。 他是按照在部队的行为模式做好人好事，也就是按照在部队“学雷锋”的方式，把“部队的雷锋”带给 乡亲们。结果，事与愿违，乡亲们不认为他是雷锋，不认可他的“好人好事”，被认为脑子有毛病，甚至 连自己的家人也不理解他的行动，最终他被送到了精神病院。这与他最初的愿望，“把雷锋精神带回家乡， 让人们感觉到人间的美好”，大相径庭。     在第三阶段中，田永亮经过痛苦思考，觉得自己的初衷与愿望是正确的。但行动的结果不支持自 己的愿望。于是他重新梳理了目标，改变了行为方法，不但继续作好人好事，同时还带领大家致富，引进 科技项目，建立小学，宣传雷锋思想，帮助乡亲提高素质。通过作这些事情后，田永亮得到了乡亲的认可。 这一回，他的愿望在一步步地实现。     通过对田永亮几个阶段愿望、行动与结果的分析，我们发现只有在第二阶段他的愿望没有实现。 第二阶段结果与愿望存在巨大的反差。可是为什么只有第二阶段的结果与愿望有落差呢？要解释这个问题， 我们就要从田永亮的目标开始分析。 我们的目标是什么(2)     田永亮每个阶段的目标     这三个阶段中，田永亮没有为自己制订目标，但都是存在目标的。     第一阶段，我们从他的行为与最终的结果可以看出，他的目标是：学习雷锋当先进。在部队， “先进”是有明确概念的，除了一些具体行为外，还要比其他战士都做得好。     田永亮的具体的行动是作好事、帮助战友、刻苦军事训练……，他的行动支撑了他的目标，每做 一个具体行动，都是目标要求的，都更加逼近他的目标。所以，田永亮在部队里学习雷锋，心情很愉快。     田永亮第二阶段的愿望是“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，他潜在的目标 应该是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。     他的行动是为邻居作好事，为乡亲作好事，帮助弱者。然而时代不同了，环境在发生变化，大多 数乡亲不再只期望获得简单的帮助，乡亲希望的是脱离贫困、致富，经济上获得较大的进步。这个时候 “简单的好人好事”已经不是群众的主要希望了。群众从另一方面来看，田永亮不去做主要的事，费力做 些旁支末节的事，简直没头脑。     行动的结果是，田永亮不但被群众否决，而且认为即不是雷锋，做得也很差劲。这样，就导致了 田永亮的目标没有实现，愿望也没有实现。     在第三阶段，田永亮的目标还是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。但是， 他改变了行动，一边作帮助弱者的好人好事，一边作带领大家致富、普及教育、宣传雷锋的事。这一阶段他 的行动与乡亲的期望一致，也就是说，他行动的结果与“群众认可”的要求一致，行动支撑了目标，每 一个行动都在逼近实现目标。     明确目标是成功的第一步     在上面的章节中，我们谈到了田永亮在第一、第三阶段实现了他的愿望，而第二阶段没有实现其 愿望。那么，什么叫实现？所谓实现，就是拿现在的结果与参照物对比，两者相等，就是“实现”。两者 不相等，或有较大的差距，就是未实现。     这就提出了另外一个问题，怎么样能够使结果与参照物两者相等？现在出现的结果状况是比较 具体、明确的， 那么，也要拿出一个“具体、清晰”的对比物，这个对比物就是你事先制订的目标。这个 目标越明确、越清晰，越容易对比出结果，对于“实现”就越有指导意义。     有了清晰的、明确的、具体的目标，就可以用目标来指导行动，用行动来支撑目标实现。田永亮就 是因为没有清晰的、明确的目标，导致在第二阶段不被认可。这不光对于我们求学、升职、工作、生活有意 义，对于企业来讲更是有着至关重要的意义。通常情况下，很多人或很多企业，忽视了“明确的目标”。 他们往往从一个点子或者一个愿望出发，就直接转化到行动上去。 两个很久没见的朋友一见面，往往会问：最近有什么新动作；年初，很多公司的上级总会催促 下级：赶快把工作计划交上来；妻子会问丈夫：以后我们怎么办？这些谈话都存在同样一个问题，就是 没有涉及到目标。不论是我们创业、写工作计划，还是规划未来的生活，首先需要明确 我们的目标是什么，在明确了、清晰了、具体化了目标之后，我们才能围绕这个目标制订我们的 行动计划。如果没有“明确的目标”我们的行动失去了方向与指引，导致行动往往会偏离了目标的方向或 者不足以支撑我们的目标的实现。     在我们的接触企业的过程中，经常会有企业的员工问我们，个人到底今后应该怎样发展。在某地 产公司咨询的时候，有一个刚毕业的年轻人，以前是学分析化学的。毕业后到地产公司的行政部做行政文 员。他感觉这样发展下去对自己的职业生涯不利，想获得更大的发展，于是来问我们将来要怎样作才好？ 是不是转行做所学专业的工作，或者继续留在公司发展，或者回学校去复习考研究生。我们反问他，你到 底想要什么？如果连自己都搞不清楚自己到底想要什么，怎么谈发展，怎样制订行动计划。转行、留在公 司继续发展、继续深造都是具体的行动方案，但没有目标的行动方案，是盲目的，也就不知有什么结果。 他回去想了几天，告诉我们，他仔细考虑过了，觉得地产行业是非常有前景的行业，他想在地产行业有 所成就。他决定留在公司，并准备和公司经理谈谈，表达自己的意愿，期望能够在公司获得更多的发展机 会。如果有机会，希望能够到各个部门或者公司的核心部门去工作。过了一段时间，公司给他调配了工作， 到开发部门工作，几年过去了，他已经是地产公司的部门经理了。如果他不明确目标，不知道自己到底想 要什么，可能现在还在盲目的行动，经常更换工作或者职业，最终落得一事无成。我们周围这样的人太多 了。     在我们咨询所接触的大大小小企业中，发现比较成功的企业虽然在行业、商业模式、员工素质、公 司规模千差万别，但是他们都有一个共同的特点，这个共同的特点就是他们的行动目的性非常强。他们在 行动前都有比较清晰的目标。     有一天，参加华北某大型连锁企业的晚餐会。大家一边进餐，一边讨论新的厂房的设备引进问题。 原来公司决定在北京兴建一座现代化的食品工厂。在工厂中，有一种包装机械，如果使用了机械设备，可 能要 300 万的投资，但如果使用人工包装，只需要几十个工人，一年的投入只有几十万。当时，大多数经 理都从成本的角度考虑，建议公司使用人工包装，不要引进设备。但老总提出，公司的目标是作一流的食 品企业。公司之所以把厂房修建在北京，而没有选择在别的地方，是因为北京是首都，品牌辐射力很强。 如果使用人工包装，表面上看起来会降低成本，但是人工包装差错率会很高，对产品的质量会有影响， 这样，与公司的目标不相符。结果，这些经理们都支持了老总的意见。从中我们不难发现，大多数经理都 对公司的目标理解不清晰，就会选择使用人工包装的方案。所以，如果没有一个清晰的目标作指引，我们 的行动就容易偏离了我们所预定的方向。        看来，一个清晰的、明确的目标是成功的关键所在。这个目标就是事先制订的，你最后要拿 之检验结果的标准。只有明确了目标，我们才能采取正确的行动，我们的行动才会受到指引，我们才会有 正确的结果。     一个明确的目标，是我们获得成功的第一步！ 用衡量指标把握成功(1)     田永亮由于没有清晰的目标，导致在返乡后“学雷峰”遭人误解，结果与愿望不相符。如果田永 亮一开始就有了明确的目标，就一定可以实现自己的愿望吗？也不一定。还记得多年前，读狄更斯的小说 《大卫·克博菲尔》，主人公有个朋友，就非常善于制订目标，制订行动计划，但是每次都实现不了自己 的目标，进而又在新的领域重新制订目标，制订计划，周而复始，最后，他又期望从英国移民到澳大利 亚，在农业方面取得一个飞跃。当时看了这部小说，只是觉得这个人很有信心，百折不挠。但是仔细想想， 我们在日常的工作与生活当中，有很多行为和他是一样的。我们制订目标，制订计划，当目标无法实现时， 我们总结，我们分析，又开始了下一个类似的循环。虽然说很多情况下不是以成败来论英雄的，但总是感 觉其中少了点什么，才导致这样的情况发生。那么，到底少了些什么呢？确定了目标，制订行动计划后， 还需要做些什么，来增加实现目标的概率呢？     开始的想法总认为是正确的     在很多场合，经常会有人讲述他的短期目标，长期目标以及行动计划，很多计划听起来“天衣 无缝”。     F 是刚刚毕业的 MBA，在读书以前，F 在企业中从事人力资源工作，毕业后，应聘到某软件企业 作人力资源经理，公司老总对 F 寄予厚望。F 也希望能在企业内有一番作为，能够施展自己的才华，将所 学到的先进的管理方法运用到企业当中。F 经过一番调研后发现，企业成立几年以来，一直没有一套绩效 评估体系，导致员工干好干坏都一样，做多做少都一样。看来，建立一套完善的绩效评估体系，切实的提 高员工的绩效非常必要。F 决定首先给员工进行绩效管理操作方法的培训，然后由人力资源部门出面组织 各个部门，制订各部门的考核指标。     T 是一个中学生家长，T 的孩子以前一直学习成绩优异。但是最近一学期，学习成绩直线下降。而 且经常很晚回家，常常要求家里增加零花钱。T 仔细观察发现，原来孩子每天都谎称在学校自习，但根本 没有在学校自习，而是一放学后就直奔网吧。原来孩子迷恋上了网络游戏。T 仔细找孩子谈过，但孩子不接 受。T 感觉这样下去，一定会耽误孩子的前途，T 想，一定要解决这个问题，但怎样解决呢？T 决定要控制 孩子的时间，给孩子买个手机，随时保持联络，另外还要控制孩子的零花钱。     M 是一位在北京某公司工作的信息主管。主要负责公司的信息化建设，随着自己工作经验的增加， M 越来越不甘于在现在公司的工作了，M 希望能够自己创造一些商业机会。而这个商业机会是什么呢？M 也 没有想清楚，但是 M 知道，要创造商业机会，手中就要有资源。资源可以包括：人际关系、资金、人。M 常 年在一个公司工作，人际关系不够广泛、工资虽然比较高，有点积蓄，但也不算多。M 想在积累“人力”资 源上动脑筋。M 准备建立一个会员性的网站，聚集天南地北的人，聚集人力资源。因此，M 想搭建一个平台， 让天南地北的人有一个发挥空间。     从上面对 F、T、M 的故事中我们可以看出，不论 F 还是 T 和 M 都有自己明确的目标，F 的愿望是在 新岗位上有一番作为，在公司建立绩效考核体系，来实现自己的价值，可以说，在公司建立一套完善的 考核体系，能够有效运营是 F 的目标。T 也有自己明确的目标，T 的愿望是让自己的孩子成才，要孩子成才。 要想孩子成才，学习成绩一定要好，而孩子要学习好，就必须减少干扰因素，现在，最大的干扰因素是 因为孩子迷恋上了网络游戏，T 这一阶段最主要的目标是让孩子不要迷恋网络游戏。而 M 明确的目标是建 立一个网站，为大家提供一个平台和空间，聚集人力资源。     行动结果却令人失望     F 按照自己的计划开始行动了，他先从外面请来了老师，给大家培训绩效管理的方法，接着，就 组织所有部门领导与经理开始找指标，定目标。过不久，问题出现了，虽然大家学习了几次绩效管理的方 法，但是员工普遍对绩效管理认识不足，很多人甚至认为绩效管理是无端的增加了很多工作，对实际的 工作根本起不了什么作用。由于大家不认可，对 F 工作的配合自然就大大打了折扣。F 可犯难了，因为 F 以 前在制造业工作，对软件公司的流程与业务并不是非常熟悉。没有相关部门的密切配合，根本找不到控制 的工作关键点和工作绩效的标准，难以达到通过考核促进企业绩效提高的目的。F 没有办法，只有硬着头 皮自己上，方案也是东拼西凑凑出来的。总经理看了方案后，对 F 的工作非常不满意，没有多久，F 悄悄 离开了这家软件企业。     T 给自己的孩子买了个手机，随时和孩子保持联系，并且严格控制孩子的零用钱。起初，还真有 效果，孩子放了学就回家。又过了一段时间，孩子的学习成绩还是没有好转。老师反映孩子经常旷课，而 且有同学反映，他经常找同学借钱，而且借钱不还，后来，同学都不借钱给他了。有一次，有人发现他在 课间操的时候，偷窃同学的钱财。T 很懊恼，自己本来想让孩子能专心学习，不在玩游戏上浪费过多的时 间，但是事与愿违，不但没有专心学习，反而为满足玩游戏的需求，盗窃同学的财物。     M 开始建网站，在网站中，M 加入了电子杂志，BBS 等模块。M 一年中至少有 300 天每天投入 4 个 小时以上整理资料、写文稿等。网站建立起来了，也确实找来了一批人。大家在论坛上交流，每个月，大家 进行召开网上会议，安排工作。但是，随着时间的推移，问题也出来了。刚开始的时候，大家热情都很高， 可是这个网站并不能给大家带来实质性机会，所以，虽然有新会员不断的加入，但老会员参与的积极性 越来越低。二年以后，网站不得不彻底改版，变成了 M 的个人网站了。     这 3 个人都按照自己的计划采取了行动，但却没有得到自己想要结果。看来，即使有了明确的目 标，也不一定能够实现愿望，“明确的目标”只是实现愿望的必要条件。     为什么结果不是我们想要的？     为什么会产生这些问题呢？     从上面几个案例中我们可以看出，他们都存在一个同样的问题，当制订了明确的目标后，并没 有分析目标，而是直接将精力投入到具体的行动中去了。     F 的行动有两条：一是给大家介绍绩效管理的方法，开展培训；二是组织相关部门员工，寻找考 核指标。这两条行动表面上看起来没有问题，仔细分析，会发现在企业里面推行改革，有三个方面的工作 必须做到：     一是要让大家在思想上认同，思想没有统一起来，行动上就各做各的，形不成动力；     二是掌握好工作方法，有了思想基础，采用正确的方法，才能保障成功；     三是推行人必须对行业、企业有深刻了解与认知，这样才能根据企业的特点进行工作。     如果我们用上面三个方面的工作来对比 F 的行动，就可以知道，F 只是组织大家学习绩效管理的 方法，没有让大家在观念上有所改变，不符合第一条。采取通过培训组织大家学习绩效管理的方法，符合 第二条。F 自身对行业没有充足的认知的情况下就推行绩效管理，不符合第三条。F 最后的失败是可想而之。     T 的行动也有三条：一是严格控制孩子的零花钱；二是要求孩子放了学及时回家；三是给孩子买 个手机，随时联络，可以掌握孩子的行踪。     但是这些办法都是采取堵的办法，而不是采取输导的办法。教育孩子除了需要严格管理以外，还 应该以正确的引导为主，抓紧对孩子的教育，培养孩子正当的兴趣与爱好。可以看出，T 的行动只符合严 格管理的标准，而不符合引导教育的标准。     M 想通过建立网站而实现聚集人力资源的目标，结果没有实现 M 的目标。要知道期望聚集人力资 源，首先，要有一个平台，一个交流空间，第二，需要能够切实的举办一些活动，为大家带来机会。这两 个条件，M 只实现了一个，而对于第二条，没有实现。因为网站会员的目的、兴趣爱好、行业可能千差万别， 他们聚集在一起，能产生机会的概率很低。     不论是 F 还是 T 和 M 都没有在向目标前进的过程中把握好工作的全部，遗漏了一些重要的内容， 从而导致失败。那么怎样防止失败呢？ 用衡量指标把握成功(2)     要有行动和结果的衡量指标 从刚才的例子中我们看到，F 要取得成功，必须分析实现目标要求的工作，把三个方面的工作都开展起来， 可能就不会是原来的结果了。也就是说，F 开始行动时，要提出这三个方面工作的要求，提醒自己从三个 方面入手，并且工作进行到中间时，还要检查一下，是否这三个方面都在做，有没有取得进展，离总的 要求、总目标还相差多远，这样他能从全过程把握住工作，最后，三个方面都做好了，目标也就自然达到 了。 就象考研究生，专业课、外语、数学都要一齐过关，单科再好，总成绩再高，有一门成绩很差，就不会被 录取。所以复习考研的人总是几门课同时抓，到最后阶段做试题，常常是每周做完整的一套，以此检查和 促进自己几门课齐头并进。 如同做试题看成绩一样，F 也要用一种工具来衡量他三个方面的工作是否进行了，进行得怎么样，我们称 这个工具为衡量指标。在工作过程中，要求某项工作达到一定的程度，就是个衡量标准。 衡量指标有衡量结果的，也有衡量过程的。所谓结果，就是我们最终想达到的目标。所谓过程，就是我们 在向目标前进，得到结果之前，所采用的连续行动。有些结果用一个指标就可以进行衡量，但有些结果需 要很多标准来共同衡量。 比如说在有一个人在锻炼身体，减肥。那么，衡量减肥的结果只有一个，就是体重；而在对一场精彩的足 球比赛情况的判断，其衡量指标就不止一个，比赛的胜负情况、队员是否积极跑动情况，双方是否注重进 攻，有无明星运动员出场等等情况，都是衡量一场足球赛是否精彩的指标。      上面的案例中，对 F 来说，F"在公司内建立完善的考核体系，获得领导的认可。"这个目标，衡量结果的 指标可以是： 绩效管理体系是否得到全公司的认可，方案是否获得了老总的认可与批准等，这些指标都是衡量结果的 指标。 而相对于结果的过程来说，就可以用员工是否积极协助配合，员工的思想认识是否统一，每个部门是否 从自己的工作出发找到了工作的关键点，F 自己对软件企业的情况是否熟悉、参加培训的员工占总员工的 比例等指标进行衡量。 F 可以使用这些衡量指标来进行衡量，调整自己的行动，最后达到目标。在推行的初期，用大家是否协助 配合推进工作来进行衡量，如果大家不是非常的协助配合，就说明 F 的工作方式方法或者工作步骤出现 了问题，需要改变行动，比如增加关于业绩理念的培训，找老总沟通，让老总给大家作思想动员等等行 动，来改变大家的概念，进而增加对推进工作的协助配合。工作一段时间后，再进行检查，看大家是否积 极的协助配合，如果大家协助配合有所改善，就说明大家观念有所转变。总之，F 只有制订一系列的指标， 不断的衡量，看有没有偏差，有偏差了就采取调整行动，就会得到自己想要的结果--实现目标。 T 要孩子学习成绩上升，可以制订这样几条衡量指标：孩子思想的转变，孩子良好的兴趣爱好的建立，孩 子的学习时间和非学习时间，孩子非学习时间的行为，孩子的临花钱，孩子的学习成绩等；其中，在学 校的学习成绩是衡量结果的指标，其它几条是衡量过程与行动的指标。如果 T 按照零花钱与学习时间的控 制；在学校的考试成绩；这两个指标来衡量自己的目标是否实现，就会发现，孩子的成绩还在下降。那么， 就可以反思自己的行动是否有效。如果是自己的行动无效，就要考虑改变自己的计划与行动。      M 要聚集人力资源，也可以制订这样几条衡量指标：网站的核心会员数量；网站的电子杂志的订阅人数； 网站上原创文章的发布数量；举办的活动数；为会员创造机会的数量。网站的核心会员数，是衡量结果的 指标，而网站的电子杂志数量，原创文章发布数量，举办的活动数量，为会员创造的机会数量等都是衡 量过程的指标。M 可以通过不断的使用这些指标进行衡量，当发现核心会员数量减少或者会员数量停滞不 前的时候，就可以调整自己的行动。 设定指标，把握结果 对于田永亮来说，他没有一个明确的目标，我们可以为他设定目标，根据目标，制订一系列的衡量指标。   第 一 阶 段 愿望 象 雷 锋 一 样 目标 学习雷锋 当先进 指标 行动 好人好事的次数；是否努力进行军事训 争 作 好 人 好 事 ； 努 力 军 事 训 练；被评价为先进的次数；学雷锋的体 练；积极帮助战友；学习他人 会笔记量；到地方宣传雷锋的时间； 优点，改正自己缺点； 第 二 阶 段 第 三 阶 段 把 雷 锋 精 神 带  象部队一样学雷锋 回 家 帮助邻居做好事；不收贫穷乡 亲的医药费给生活困难者帮助 乡 把 雷为 群 众 做 锋 精好 事 ， 成 神 带为 得 到 群 回 家众 的 认 可 乡 新雷锋 作好人好事次数助学人数引进的科技项 引进致富项目；带领大家学科 目的数量受到帮助脱贫的家庭数为大家 技；引进资金；办学校，提高 提供致富项目的机会为大家开拓的新市 乡亲素质；带头进行大棚种植 场引进图书的数量与图书阅读人数引进 请农业技术员来讲课列出科目 资金，开办学校的数量受到地方政府表 自学联系农产品销售办学雷锋 彰的次数成为地方先进的次数 展览办实业公司   田永亮第二阶段与第三阶段的愿望是一致的，第二阶段如果要制订指标的话，就一个"象部队一样学雷 锋"，可是时间环境变了，用过去学雷锋的方式已经不灵了。 如果说第三阶段的目标是为群众做好事，成为得到群众的认可新雷锋；衡量这个目标是否实现，可以通 过做好人好事的件数、助学的人数、引进科技项目的数量、受到帮助脱贫的家庭数、为大家提供致富的项目 数、引进资金，开办学校的数量等衡量指标，用这些指标去检验田永亮的行动，我们发现田永亮后来的行 动都是符合这些衡量标准的，所以在第三阶段，田永亮得到了乡亲们的认可，并且继续在把雷锋精神发 扬光大。可是我们如果用第三阶段的衡量指标来对田永亮第二阶段的行动进行检查，就可以发现田的行动 只有部分符合了这些衡量标准。      看来，制订衡量指标，用指标去不断衡量行动，衡量目标的实现状况，是保障目标实现的重要前提，通 过衡量指标，可以把握成功--我们想要的结果！ 既然衡量指标在走向成功的道路上这么重要，我们在设定目标后一定要找到衡量指标。上面，我们为田永 亮找到了一些衡量指标，这是根据他已经达到目标的行动反过来制订的，有人会说，这是事后诸葛亮， 说的对。我们必须在寻找指标，进行衡量时，一定是在目标制订后，而不能是在结果出现后。有人又会问， 依靠什么来寻找衡量指标呢?是依靠经验吗？大多数人都会依靠经验来寻找衡量指标，因为经验是过往成 功与失败的总结。但目标意味着更进一步，在过往没有经验的情况下怎么办？而且经验也只能代表过去， 不见得能预测未来。看来，我们需要一些科学的方法、手段来寻找衡量指标。 建立关键绩效指标——KPI(1)     一场热烈的家庭讨论 确定目标，寻找衡量指标，可以帮助我们把握成功。那么，通过什么样的方法可以寻找衡量指标呢？我们 先看一个例子。 有一个朋友 JW，从事顾问行业多年，由于职业的缘故，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，非常胖。1.7 米左右 的个头，体重达 95KG。 去年，公司为全体员工进行身体检查，发现 JW 患有轻度的脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过了正常指 标的好几倍。JW 开始怀疑自己得了肝炎，又是做 B 超，又去验血，结果也没有发现什么问题。 医生对 JW 说，如果继续发展下去，下一步将发展成为肝硬化，再一步将发展成为肝癌，导致脂肪肝的最 主要原因是因为肥胖和不良的生活习惯。 这下可把 JW 吓坏了，因为他毕竟只有 30 岁。JW 把消息告诉了他的家人，全家人也紧张起来，大家马上为 JW 提出建议。 JW 的父亲说："生活不规律，睡眠时间不够，一天的睡眠时间只有 4、5 个小时，工作忙的时候，甚至通宵 达旦的工作。这是影响身体的一个重要原因。所以，以后一定要保持良好的睡眠习惯与工作习惯。" JW 的妈妈说："每天都不运动，连一般的家务也不愿意作，吃完饭就坐着，出门买点东西都懒得去。" JW 的姐姐说："饮食习惯不好，吃饭很快，喜欢吃油腻的食物，而且吃完晚饭后也不愿意运动，经常吃完 饭先睡一小时又起来工作。" JW 的太太说："生活习惯不好 ，经常晚上喝茶，头脑是清醒了，但是半夜睡不着。经常陪客户吃饭，喝酒， 而且有时候喝超量的白酒，而且每天都抽烟，不止一包。" JW 得外甥说："舅舅以后就不要吃饭了吧，这样又省钱，又治病。" JW 想：身体是革命的本钱，必须爱护自己的身体。按照做顾问的习惯，自己把家人说的要点记录下来。 "为什么肝功能不正常"的家庭讨论要点 影响身体，影响肝脏功能的因素 爸爸说 生活不规律，睡眠时间不够 妈妈说 不爱运动，成天坐在家里 姐姐说 饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻，吃完就睡 外甥说 因为吃饭，以后可以不要吃饭 太太说 晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟 JW 又找来了一本医学方面的书，看到上面介绍了一些通过饮食和良好的生活习惯治疗脂肪肝的方法，把 它们一一记录下来： 少吃碳水化合物，多吃蔬菜，少吃猪肉、牛肉、羊肉，多吃水产品。晚饭不能吃饱，不要喝味道甜的饮料， 等等。 头脑风暴，广泛搜集意见 JW 的全家在为他寻找为什么肝功能不正常的因素时，使用了一种重要的管理工具，头脑风暴，通过头脑 风暴法，理出影响肝功能的原因。 所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点，这样一种收集意见建议的会议方 式。 头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问 题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点 之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观 点和想法进行讨论、评估和筛选。 头脑风暴起源于 1939 年，由美国 BBDD 广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广告的创新上， 1953 年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则； 他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点，这些提法逐渐变?quot;头脑风暴"而闻名于 世。头脑风暴遵循如下规则： u 没有对观点的批评 u 追求观点的数量 u 在彼此的观点之上建立新观点 u 鼓励狂热的和夸张的观点 JW 的家庭会议也体现了这些原则，首先，要鼓励大家多说，大家你一言我一语的对 JW 的病情进行了分析。 大家都发言，虽然每个人的发言在逻辑上可能是在不同的层面上，但是不要反驳，要鼓励大家多说出观 点来。另外，发言者的观点可以建立在别人的观点上，成为新观点。比如说：妈妈说 JW 不喜欢动，吃饭完 饭就坐着。姐姐马上在这个观点上提出了新的观点，说 JW 吃完饭后就不动了，还先睡一觉才起来工作。外 甥说舅舅以后就不要吃饭了，这个观点虽然离奇，但大家也没有反对，这体现了不要批评，鼓励狂热和 夸张的观点。使用这些规则，人们减少拘束自然发言。如果 JW 一开始就反驳大家的观点，他就很难收集到 这么多的提议。 JW 也将大家的发言全部记录下来，并且进行了总结。在总结的时候，按照逻辑原则进行了归纳，最后，剔 除一些不合逻辑的观点，比如说外甥提出的"以后不要吃饭"的观点。 JW 在家庭会议后，下决心在一年之内治好自己的脂肪肝。 JW 给自己订了目标：一年之内治好脂肪肝。 画鱼骨图，层层理清思路 JW 要治好脂肪肝，还需要用到另外一个管理工具，就是鱼骨图。 鱼骨图是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况和它可能原因的一种方法。问题的现象列在右边，而可 能的原因则分别列在鱼骨刺上。鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想法，记录想法，理清问题原 因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。 JW 将家庭头脑风暴会议以及自己搜寻到的信息归纳为几个大的方面：饮食、肥胖、生活习惯、治疗等方面， 每个方面又分为几个小的子因素。并且针对这些因素，制订了一些行动计划，把它们用行动鱼骨图表示出 来。 A 总要求 治好病 对 A 有影响的领域 下一级的影响因素 饮食 大量喝酒工作时大量抽烟 肥胖 吃油腻食品吃猪肉、牛肉、羊肉运动少饭后坐着 生活习惯 不按时睡觉晚上喝茶 按时间吃药 遵照医嘱，按时吃药 在鱼骨图中，图的右边--鱼头部分列出 JW 的目标，治好病。在图的左边，罗列出了 JW 的要采取的行动。 如图一所示，在图一中所有的小鱼刺的行动与大鱼刺的影响领域之间都存在一定的逻辑关系，比如，减 少吃油腻的食品，晚上要吃少，饭后要运动，每周进行户外运动等几个行动如果都实现了，就可以减轻 体重。而减少烟酒、减轻体重、吃药、生活习惯等几个大的方面都作好了，就可以治好 JW 的病。 建立关键绩效指标——KPI(2)     治病的鱼骨图和衡量指标 JW 在制订了要采取的行动后，就开始着手寻找衡量指标，以保障总体目标的实现。我们把这些衡量指标称 作"关键绩效指标"KPI，即 Key Performance Indicator，有时也叫关键表现指标、关键业绩指标，如图二 所示：（详见书） 在鱼骨图的右边--鱼头部分，列出了 JW 的目标，治好脂肪肝。在鱼骨图的右边，有鱼刺和鱼身。每根鱼刺， 都代表着一个非常重要的因素，因素中有衡量指标。图一与图二是有所区别又有所联系。图二中罗列的都 是衡量指标，而图一中所罗列的都是计划采取的行动，图二中的衡量指标有些是衡量图一中的行动的。如： 抽烟的根数就是衡量减少抽烟这个计划行动的衡量指标；每周进行户外运动的时间又是衡量每周进行一 定量的户外运动这个行动的。但图二中所罗列出的衡量指标，除了要衡量行动以外，还有些指标是衡量行 动计划的结果。如：体重，就是衡量减肥这个方面内所有因素的最终结果。图二比图一多一根鱼刺，这根 鱼刺中只有一个衡量指标--"肝功能指标"，该指标是对总体目标的一个衡量，也是对最终结果的一个衡 量。在图二中，即包括了对结果的衡量，也包括了对行动、过程的衡量。 JW 在治病的过程中，可以通过不断的衡量结果与过程，每天，都可以衡量是否抽烟、喝酒、是否吃药、是 否运动等；每周，都可以称体重，看体重是否下降。每一季度，都去医院作一次检查，看自己的肝功能是 否趋向正常。这样，JW 不断的衡量，始终保持着自己的行动围绕着目标进行。这些衡量标准对 JW 的日常行 为有一定的约束作用。比如说：JW 最爱吃的菜是东坡肉，当有了这个衡量标准后，JW 看见东坡肉，虽然 想吃，但是想想自己要想减肥成功，要想治疗好脂肪肝，就必须不吃油腻的食物，虽然有食欲，就不会 吃东坡肉了。当然，这还和 JW 的自我控制能力与意志有关系，这是另外的话题，这里就不多讲了。 经过了一年坚持不懈的努力，JW 终于治好了自己的病。 通过图二中所罗列的关键业绩指标 KPI，可以将行动与最终的目标联系起来。 JW 治病的 KPI 影响领 域 行动计划 不饮酒 KPI 喝白酒的次数 喝啤酒的次数 烟酒 少抽烟 少吃油腻、甜的食品 少吃猪肉、牛肉、羊肉 减肥 衡量过程/行动的指标 每天吸烟的根数 目标 0次 在迫不得已的情况下 一杯 每天不超过 5 根 每次买一包烟 吃油腻食品的次数 0次 吃甜食的次数 0次 吃猪肉、牛肉、羊肉的 次数 0次 晚饭不吃饱，吃低糖的 吃饱的次数 0次 水果 吃水果的次数 每天晚上吃 增加运动 每周户外运动的时间 3 个小时 饭后不要坐着 饭后散步的时间 15 分钟/天 降低体重 体重降低的 KG 数 20KG 晚上喝茶的次数 0次 生 活 习 休息充分 衡量最终目标的 指标 肝功能是否正常 肝功能是否正常 晚上按时睡觉的次数 愦 吃药 觉 白天是否安排工作， 白天尽量作完所有的 不耽误时间 按时间 每 天 12 ： 00 之 前 睡 遵照医嘱，按时吃药 事情 每天 是否 按时 吃 3 种 药 每天按时吃 找到 KPI，保障目标实现。 总结一下，JW 是按照如下方式寻找到治病的 KPI 的： l 确定要解决的问题--要治病 l 确定目标--在一年之内治好病； l 使用头脑风暴法--寻找影响身体患病的因素； l 利用鱼骨图，进行逻辑分析--剔除不合理的因素，将相同的因素归纳到一起，同时，制订行动计划； l 利用鱼骨图，寻找 KPI--寻找衡量结果与衡量行动的 KPI， l 衡量--在治病的过程中，不断的衡量，保持结果与目标的一致性； JW 通过鱼骨图与头脑风暴法，找到了患病的原因，又制订了相应的策略，从策略中寻找到 KPI，通过不 断的检查，最终实现了自己的目标。 按照这个方法，我们为上一章中的 F、T 和 M 三个人制订 KPI.。 F 目标 领域 行业熟悉 衡量指标 衡量结果的指标 对软件行业流程、运作模式的熟悉程度 对别的软

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ABYY集团部门职责、职务说明书、KPI表

ABYY集团部门职责、职务说明书、KPI表

YY 集团公司 部门职责与职务说明书 新华信管理咨询制作 200 年 月 日 目 录 第一章：部门职责....................................................4 1.1 人力资源部部门职能.................................................................................................................4 1.2 集团公司综合管理部部门职能.................................................................................................5 1.3 本部办公室部门职能.................................................................................................................6 1.4 集团计划财务部部门职能.........................................................................................................7 1.5 集团投资部部门职能.................................................................................................................8 1.6 党群工作部部门职能.................................................................................................................9 1.7 管理学院部门职能.....................................................................................................................9 第二章：岗位职务说明书.............................................10 2．1 高层管理岗位职务说明书.....................................................................................................10 2．1．1 总裁职务说明书...........................................................................................................10 2．1．2 执行总裁职务说明书...................................................................................................11 2．1．3 财务总监职务说明书...................................................................................................12 2．1．4 集团副总裁职务说明书...............................................................................................13 2．1．5 总裁助理职务说明书...................................................................................................14 2．1．6 总裁助理职务说明书...................................................................................................16 2．1．7 执行总裁助理职务说明书...........................................................................................17 2．2 产业公司高层管理岗位职务说明书.....................................................................................18 2．2．1 股份公司总经理职务说明书.......................................................................................18 2．2．2LL 公司总经理职务说明书...........................................................................................19 2．2．3WW 公司总经理职务说明书...........................................................................................20 2．2．4X 业公司总经理职务说明书.........................................................................................21 2．2．5XX 产业总经理职务说明书...........................................................................................22 2．3 职能部门岗位职务说明书.....................................................................................................23 2．3．1 人力资源部经理职务说明书.......................................................................................23 2．3．2 人力资源部副部长（DD）职务说明书.......................................................................24 2．3．3 人力资源部招聘专员职务说明书...............................................................................25 2．3．4 人力资源部考核专员职务说明书...............................................................................26 2．3．5 人力资源部培训专员职务说明书...............................................................................28 2．3．6 人力资源部薪酬专员职务说明书...............................................................................30 2．3．7 管理学院院长职务说明书...........................................................................................31 2．3．8 管理学院行政主管职务说明书...................................................................................32 2．3．9 管理学院教务主管职务说明书...................................................................................33 2．3．10 党群工作部部长职务说明书.....................................................................................35 2．3．11 投资部部长职务说明书.............................................................................................36 2．3．12 投资部战略分析助理职务说明书.............................................................................37 2．3．13 投资部投资管理助理职务说明书.............................................................................38 2．3．14 综合管理部部长职务说明书.....................................................................................39 2．3．15 综合管理部企管主管职务说明书.............................................................................40 2．3．16 综合管理部品牌建设主管职务说明书.....................................................................41 2．3．17 综合管理部信息化主管职务说明书.........................................................................42 2．3．18 综合管理部行政后勤主管职务说明书.....................................................................43 2．3．19 综合管理部党群办公室主任职务说明书.................................................................43 2．3．20 本部办公室主任职务说明书.....................................................................................44 2．3．21 本部办公室行政助理职务说明书.............................................................................46 2．3．22 本部办公室生产保障助理职务说明书.....................................................................47 2．3．23 计划财务部部长职务说明书.....................................................................................48 2．3．24 计划财务部副部长(资金)岗位职务说明书.............................................................50 2．3．25 计划财务部副部长(核算)职务说明书.....................................................................51 2．3．26 计划财务部计划管理主管职务说明书.....................................................................52 2．3．27 计划财务部审计主管职务说明书.............................................................................53 2．3．28 计划财务部资金管理岗位职务说明书.....................................................................54 2．3．29 计划财务部资产管理与核算岗位职务说明书.........................................................55 2．3．30 计划财务部审计与分析岗位职务说明书.................................................................56 第三章：岗位 KPI 组成表.............................................57 3．1 总裁 KPI 组成表.....................................................................................................................57 3．2 执行总裁 KPI 组成表.............................................................................................................61 3．3 集团副总裁 KPI 组成表.........................................................................................................66 3．4 财务总监 KPI 组成表.............................................................................................................70 3．5 总裁助理（美国）KPI 组成表..............................................................................................76 3．6 总裁助理（中国）KPI 组成表..............................................................................................82 3．7 执行总裁助理 KPI 组成表.....................................................................................................86 3．8 综合管理部部长 KPI 组成表.................................................................................................90 3．9 本部办公室部长 KPI 组成表.................................................................................................95 3．10 管理学院院长 KPI 组成表...................................................................................................98 3．12 计财部部长 KPI 组成表.....................................................................................................108 3．13 集团投资部部长 KPI 组成表.............................................................................................112 第一章：部门职责 1.1 人力资源部部门职能 人力资源开发职能  根据集团公司发展战略，制订并完善人力资源规划、年度招聘计划，落实人才招聘、 引进、入职培训、选拔、晋升等工作；  负责制定各岗位职位说明书；  对公司各部门人力资源优化配置提出建议方案；  在集团公司的领导下，负责公司组织结构的调整与完善；  负责人力资源管理制度的制定和修订，负责监督下属企业人力资源政策的执行情况；  负责根据人力资源现状提出解决方案；  负责协调各职介机构、人才中心和政府有关部门的支持和协作关系； 绩效考评职能  制定、完善公司绩效考评制度并组织实施；  制定公司管理人员的绩效考评计划并组织实施；  组织实施公司全员绩效考评及任职资格评审； 培训职能  根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析、制定公司年度培训计划；  组织实施培训计划；  完善公司人才培养与选拔机制，开展内部员工再教育，协助管理学院进行相关的培 训工作；  制订员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供建议；  负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； 薪酬管理职能  负责薪资核定登录、异动、统计等管理；  负责各项福利保险等统计、制表、缴费、基数核定、支取报销、转移及封存等工作；  负责签订劳动合同，以及员工人事档案的管理和转移；  负责组织新员工的入职培训，包括合同、档案、保险与福利等相关业务的培训； 1.2 集团公司综合管理部部门职能 企业管理职能  负责集团公司职能部门与下属单位的考核合同中非财务指标的起草和修订，在计划财 务部的协助下制订目标责任制合同书并实施考核；  负责定期检查各职能部门和各下属单位计划实施方案的执行情况，编写总结和分析报 告；  负责项目申报等与政府主管部门相关的工作与联系；  负责对集团公司各职能部门和各下属单位经营管理活动进行总结与评估，及时发现问 题，组织协调相关部门提出整改措施，及时组织推广先进经营理念和管理方法；  通过对国内外先进企业进行标杆分析，并结合实际情况提出有利于集团公司组织结构 优化、资源整合的建设性意见；  企业管理实施方案（包括管理咨询、质量体系认证等）的提出和执行；  负责对技术中心实施管理； 企业文化建设与品牌宣传职能  负责以多种方式加强和推动企业文化建设；  负责《YY 报》的编辑与发行；  负责集团公司网站建设，并确保优质、畅通；  制订集团公司品牌战略，负责集团公司下属及控股公司所有品牌的申请、使用许可证 发放和管理  负责选择合适的媒介，通过各种方式推动企业与产品品牌的建设； 信息化建设与维护职能  负责企业信息化建设的规划、设计、实施与管理；  负责办公自动化、财务软件系统、电视会议系统、内部计算机网络系统、管理软件系统 等的建设与维护； 行政管理职能  负责集团公司各项规章制度的制订和修订工作；  负责指导下属企业制订和执行各项规章制度，并做好备案；  负责集团公司总部各种文件的编号、登记、上传下达、整理归档、借阅等工作；  负责集团公司总部重要会议的组织、协调、记录与起草与下发；  负责监督检查集团公司各项规章制度的执行情况；  负责秘书工作管理规章制度的制订与监督执行；  负责集团公司的工商年检和直属新建企业的工商登记、注册工作；  负责重要文件、档案的保存与处理等工作；  及时完成总部领导交办的各项任务； 集团公司总部与 XX 产业公司的后勤保障  负责领导的日常工作安排和服务；  负责办公场所的内勤服务、安全保卫等工作的安排与管理；  负责固定资产与低值易耗品的采购与管理，负责办公设备及物业的管理与维修；  负责公务用车的管理  与调配；  负责编制年度办公费用预算，并合理使用；  负责办公设备与用品的采购、查验、登记、分派和维护；  负责来访客人的接待工作；  负责各项公关事务。 法律事务  协助总部领导正确贯彻执行国家政策法律、法规，维护集团公司合法权益；  对集团公司重大经营决策中涉及的法律问题提出意见和建议；  负责管理、协调集团公司外聘律师的工作；  负责建立危机处理系统，制订危机处理方案，及时处理突发事件；  负责集团公司的普法工作；  负责审查各类重大经济、人事合同 1.3 本部办公室部门职能 公共关系职能  负责与政府关系的协调、优惠政策的争取与落实；  加强与当地企业的合作； 行政管理职能  负责 DD 本部车辆管理、使用以及安全维护；  负责行政办公楼的后勤服务；  保障通讯畅通；  负责绿化工作和相关公用设施的管理与维护；  负责会议的安排、接待工作； 生产生活保障职能  负责动力系统的正常运转；  负责管理职工食堂和安排来访客人的食宿；  负责家属楼、公寓、宿舍分配方案的制订与执行；  负责物业管理与日常修缮；  负责人员、财产的综合治理、安全保卫工作；  负责消防工作，查找、消除安全隐患，发生火灾时，及时组织扑救尽力减少损失；  负责 DD 本部办公设备、办公用品的预算制订、采购、查验、登记、分派、维护； 1.4 集团计划财务部部门职能 计划管理职能  负责编制集团公司的年度计划大纲和财务执行计划  负责汇总各子公司生产经营计划，编制公司年度、季度生产经营计划，并定期考核；  负责制定筹融资计划、销售收入与利润计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支 计划等；  参与和协助集团公司战略规划的制订；  负责制订集团公司业绩考核中的财务指标及考核标准，并协助综合管理部实施； 财务和资产管理职能  负责集团公司及产业公司的财务和资产管理制度的建立、实施和监督；  负责编制、填写和合并财务报表；  负责固定资产的价值管理，完成固定资产的原值入帐、折旧计提和清理报废等工作， 建立并维护集团公司的资产管理档案；  负责管理最近一年及上一年的会计凭证、帐簿和其它所有会计资料；  负责财务信息系统日常运行维护，负责财务数据的安全管理；  负责下属公司资产产权转让、资产重组、股权变化等帐务处理；  负责集团公司结算中心的筹建和完善； 资金管理职能  负责筹融资渠道的建立与巩固，协调与金融单位的关系；  负责编制集团公司总体预算、决算，指导各产业公司的预决算编制工作；  根据市场变化及公司实际情况，在预算执行过程中进行动态分析，经批准，对预算 进行适当调整；  负责筹集、调配公司经营活动所需的资金；  负责公司资金管理，合理的核算公司资金使用成本，监督公司及各部门资金计划执行 情况； 财务核算职能  负责财务凭证的审核；  负责固定资产核算；  负责工资、福利费核算及相关业务的核算，编制相关会计凭证；  负责资产变动事项的立项、报批等工作； 审计、税务与财务分析职能  负责建立并完善公司审计管理制度；  负责内部审计、离任审计、相关专项审计，对参股公司行使必要的股东审计权利等；  负责税费的核算和合理计提；  协调与工商、税务部门及会计师事务所的关系；  负责定期组织编写财务分析报告，对公司运营情况进行综合分析，找出经营中存在的 问题，提出切实可行的改进措施，为管理层做出相应决策提供依据；针对公司运营 过程中出现的财务异常情况，及时做出分析报告，为管理层应急决策提供依据；编 制专题财务分析报告。 1.5 集团投资部部门职能 投资管理职能  负责编制中长期投资规划及年度投资计划；  负责组织和协调各种关系实施投资计划；  建立并完善投资决策程序与流程；  负责投资项目的立项、可行性论证和评估以及可研报告的编制；  协助产业公司进行项目谈判与实施；  跟踪投资项目进展，评估项目运行质量和与预期的差异，完成项目总结报告；  负责需经政府部门批准的投资项目方案的起草及报批工作；  寻找投资合作伙伴，制订投资合作方案；  负责项目资源库、专家资源库的建立与完善； 战略分析职能  分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，防范投资风险，发现投资机会、 分析投资风险、评估投资回报；  分析本公司的经营现状以及各业务单位在所属行业的地位、优势与弱点；  提供战略分析研究报告，为集团公司总体战略与各产业公司战略制订提供有效支持； 1.6 党群工作部部门职能  负责党委、工会、团委工作计划的编制，工作制度的修订，各项活动的组织与实施；  负责制订和落实党员发展计划，组织入党积极分子和预备党员的培养、教育和考察工 作 ；  对党员进行党纪教育，在党委的领导下，审查、处理党员干部违纪事件；  负责党、工、团、妇组织建设，及时办理党员、工会会员、共青团员的组织关系，管理党 员、工会会员、共青团员的档案，做好党费、会费、团费的收缴管理工作；  负责并指导、协调各成员企业、各产业公司共青团、妇女、计生等群众团体的工作；  负责公司与员工的信息沟通和反馈，发挥工会的民主监督作用；  负责组织劳保用品发放；  制订并实施帮困计划；  进行相关的民事调解。 1.7 管理学院部门职能  制定符合公司战略发展目标和人力资源规划的教学计划；  组织师资力量，有效开展教学工作；  培养并推荐有知识、有能力的管理人才。 第二章：岗位职务说明书 2．1 高层管理岗位职务说明书 2．1．1 总裁职务说明书 职务名称： 总裁 职务编号： 直属上级： 公司董事会 所属部门： 高级执行管理层 工资级别： 直接管理人数： 6 岗位目的： 根据董事会意图指导并管理 YY 集团公司 工作内容： 1) 负责集团公司的战略规划、投资决策、经营和管理，确保公司的长远稳定发展； 2) 组织实施董事会确定的经营管理目标； 3) 指导制定年度经营计划和财务预算计划并报董事会审批； 4) 对公司职能部门的职能化管理进行战略指导，全面指导并管理股份公司、X 业公司经 营活动，对 LL 公司、WW 公司、XX 产业公司进行战略指导； 5) 全面管理集团公司企业文化、组织创新、人才开发、业务拓展、对外投资等企业发展 的关键领域； 6) 研究并掌握各产业公司在未来市场发展趋势中的战略定位，提出指导意见； 7) 组织建立统一、高效、精简的生产经营、资本运营和产业结构调整的指挥系统； 权限： 1) 对公司发展规划、投资计划、产品研究与开发等与公司发展相关的重大决策的审批权 或否决权； 2) 对公司的整体经营管理的决策权； 3) 对各职能部门的总体工作经营计划和开支的审批权或否决权； 4) 对公司员工考核、奖惩、激励等的决定权。 责任： 1) 对公司的总体经营管理负责； 2) 对公司经营管理的重大决策负主要责任； 3) 对公司中长期产业发展规划及战略负责； 4) 对公司经营效率负责。 所受上级的指导：接受董事会领导；具体工作方法可自行确定，并根据情况作出调整。 所予下级的指导：指导并监督执行总裁、财务总监、副总裁、总裁助理开展工作，指导并 监督 X 业产业工作，对 XX 产业、股份公司给予战略管理指导。 岗位资格要求： 1． 教育背景：大学本科以上学历，企业管理相关专业； 经验：10 年以上大型企业管理工作经验。 岗位技能要求： 1．专业知识：具有全面系统的管理知识； 2．能力与技能：战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力； 具有企业改革的创新意识。 2．1．2 执行总裁职务说明书 职务名称： 执行总裁 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 高级执行管理层 工资级别： 直接管理人数： 6 岗位目的： 全面负责集团公司日常经营运作 工作内容： 1) 协助总裁进行集团总体发展规划和组织机构建设； 2) 协助制定 XX 产业公司总体规划，指导 XX 产业公司制定年度经营计划和财务预算计 划； 3) 指导、监督 XX 产业公司的经营策略，保证实现 XX 产业公司的年度经营目标和预算计 划； 4) 组织、审批公司重大经营管理事项； 5) 指导并监督综管部、投资部、人力资源部、管理学院开展日常工作； 6) 协助总裁管理 X 业产业公司职能部门日常工作、指导 X 业产业公司 AA 基地与 FF 基地的 日常工作； 7) 指导并监督执行总裁助理对集团各职能部门开展管理工作。 权限与责任： 权限： 1) 对公司发展规划、投资计划、产品研究与开发等与公司发展相关的重大决策有建议权； 2) 对分管部门工作和任务完成情况有考核权和激励的建议权； 3) 对公司中层管理人员人事任免决定权，对公司高层有人事任免建议权； 4) 对公司管理制度有审核权； 5) 对公司目标管理体系有审核权； 6) 对公司战略规划方案调整有审核权； 责任： 1) 对公司的总体经营状况负责； 2) 对分管部门工作业绩负责； 3) 对分管部门出现的重大失误负领导责任； 4) 对公司重大经营管理事项负主要责任； 所受上级的指导：接受公司总裁的领导和指导 所予下级的指导：指导、组织和协调集团职能部门完成工作，指导 XX 产业公司、X 业产业公 司日常管理工作 岗位资格要求： 1. 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理相关专业。 2. 经验： 6 年或以上工作经验，从事企业宏观管理 4 年以上，具有丰富的企业管理经验。 岗位技能要求： 1） 专业知识：精通企业管理专业知识， 2） 能力与技能： 战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力。 2．1．3 财务总监职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 财务总监 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 负责计划财务部的管理工作 工作内容： 1) 负责制定公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、流动资金 计划、固定资产计划及财务收支计划等； 2) 参与和协助集团总体发展规划和组织机构建设； 3) 负责筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 4) 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施； 5) 组织计划财务部对财务数据进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 6) 组织建立公司各部门的内部结算体系，并监督实施。 7) 负责对各下属公司财务部门的业务指导； 8) 制定各下属公司财务部门财务管理方式。 权限与责任： 1．权限： 1) 公司财务计划和各部门的财务指标拟订权； 2) 集团长期发展战略制定建议权； 3) 各单位资产管理工作指导权、监督权、考核权； 4) 本部门工作计划、组织、检查、考核权； 5) 计划财务部人员考评制定权 2．责任： 1） 对落实公司全面预算负责 2） 对公司的资金筹措、统一调配、使用和管理负责 3）对公司各类资产的核算和管理以保证资产不流失负责 与上级的沟通方式：接受总裁的书面及口头指导 同级沟通：向综合管理部、投资部、人力资源部提供建议与协助 所予下级的指导：书面与口头指导 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历；财务相关专业  经验： 6 年以上财务工作经验，4 年以上财务管理经验 岗位技能要求：  专业知识： 精通财务专业知识；  能力与技能： 战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 2．1．4 集团副总裁职务说明书 职务名称： 集团副总裁 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 负责指导 DD 本部的经营活动，开展公关活动 工作内容： 1) 指导 LL 公司、WW 公司经营战略与发展规划的制定； 2) 监督检查集团各项规章制度与规划在 LL、WW 公司的落实情况； 3) 定期检查 LL、WW 公司的经营活动与业绩指标完成情况； 4) 指导完善 LL、WW 公司内部规章制度； 5) 负责与 LL、WW 公司与集团公司、各兄弟公司之间重大事务的协调； 6) 积极主动地与各级政府沟通，充分利用政府资源，争取各项政策优惠； 7) 主持各项技术、工程项目的报批与跟进，指导技术中心的日常管理； 8) 监督检查 DD 本部各项生产生活保障措施的落实。 权限与责任： 权限： 1) 2) 3) 4) LL、WW 公司经营活动的知情权和督导权； 高层管理人员任免的建议权； 预算内公关费用的支配权； 集团重大决策的建议权； 责任： 1) 对保持与发展良好的政府关系负责； 2) 对各项优惠政策的争取与落实负责； 3) 对 DD 本部生产生活的保障负责； 4) 对 DD 本部各项规章制度的落实负责 与上级的沟通方式：接受总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历；  经验： 10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求：  专业知识： 具有企业管理的专业知识；  能力与技能： 战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．1．5 总裁助理职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 总裁助理（美国） 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 在总裁指导下全面管理美国 YY 日常工作 高级执行管理层 / 工作内容： 1) 在总裁指导下编制美国 YY 中长期渠道建设规划、技术引进规划、资本运作规划、战略合 作伙伴建设规划； 2) 指导美国 YY 组建销售队伍，建立产品销售渠道；指导并监督美国 YY 完成销售任务； 3) 组织引进国外先进技术、安排生产线建设； 4) 组织安排管理人才、技术人才的引进以满足 XX 产业发展的需要； 5) 组建美国 YY 各级机构并完善管理制度 6) 组织建立资本运作所需关系网络， 7) 建立技术与资金合作伙伴引进渠道 8) 根据公司发展战略组织建立美国 YY 研发中心 权限与责任： 1．权限： 1) 对美国 YY 在总裁授权下的拥有工作指挥权； 2) 对美国 YY 员工有指导权、考核权、任免建议权； 3) 对美国 YY 公司有经营决策权和资源调度权； 2．责任： 1) 协助完成美国 YY 销售任务； 2) 制定美国 YY 各项发展规划； 3) 推动美国 YY 规章制度的不断完善； 所受上级的指导：受总裁的行政和工作指导。 所予下级的指导：指导、组织和协调美国 YY 员工完成工作任务。 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历，企业管理或财务管理相关专业；  经验： 4 年以上大型企业工作经验，3 年以上部门管理经验。 岗位技能要求：  专业知识： 财务管理或企业管理专业知识，熟悉高科技行业或相关产业。  能力与技能： 战略思考能力；执行能力；计划与组织能力；协调能力；应变能力。 2．1．6 总裁助理职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 总裁助理（中国） 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 在总裁指导下全面管理 YY 集团日常工作 高级执行管理层 / 工作内容： 1) 组织相关部门制订公司战略发展规划 2) 组织有关部门对公司经营项目的现状及前景进行研究，撰写研究报告供上级决策参考； 3) 组织编制公司中、长期发展计划，经上级和董事会审批后负责部署实施； 4) 在总裁授权下，管理各产业公司的工作，指导、协调、监察和督促工作目标和工作计划的 完成； 5) 在总裁授权下，协调管理职能部门、财务部与各产业公司之间工作； 6) 组织编制产业公司年度生产经营计划，经上级审批后监督、协调下属各职能部门协助执 行； 7) 协助执行总裁全面参与股份公司、WW 公司、LL 公司的投资经营决策； 8) 汇集管辖范围内的各项工作信息，进行综合分析，提取重要信息供执行总裁参考； 9) 主持召开总经理办公会、总经理办公扩大会和各部门协调会，对重大问题进行决策建议； 权限与责任： 1．权限： 1) 对公司发展战略有建议权 2) 经总裁授权后，对产业公司经营有计划权和资源调度权； 3) 对传统产业负责人的工作有指导权和考核权； 4) 对总裁的决策有建议权。 2．责任： 1) 对总裁交办的工作负组织与协调责任； 2) 对产业公司的工作任务的完成承担监察责任； 4) 对提交给总裁的各项报告负责。 所受上级的指导：受总裁的行政和工作指导。 所予下级的指导：指导、组织和协调美国 YY 员工完成工作任务。 岗位资格要求： 1) 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理或财务管理相关专业； 2) 经验： 4 年以上大型企业工作经验，3 年以上部门管理经验。 岗位技能要求： 1． 专业知识： 财务管理或企业管理专业知识，熟悉高科技行业或相关产业。 2． 能力与技能： 战略思考能力；执行能力；计划与组织能力；协调能力；应变能力。 2．1．7 执行总裁助理职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 执行总裁助理 执行总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 协助执行总裁开展管理工作 高级执行管理层 无 工作内容： 1) 组织有关部门对公司经营项目的现状及前景进行研究，撰写研究报告供上级决策参考； 2) 在上级的授权下，管理职能部门的工作，指导、协调、监察和督促工作目标和工作计划的完 成； 3) 组织编制公司中、长期发展计划，经上级和董事会审批后负责部署实施； 4) 组织编制产业公司年度生产经营计划，经上级审批后监督、协调下属各职能部门协助执行； 5) 协助执行总裁全面参与 XX 产业与 X 业公司的日常工作 6) 汇集管辖范围内的各项工作信息，进行综合分析，提取重要信息供总裁和董事会参考； 7) 主持召职能部门工作协调会、对职能部门重大问题进行决策建议； 权限与责任： 1．权限： 1) 在授权范围内有工作指挥权； 2) 经执行总裁授权后，对公司经营有计划权和资源调度权； 3) 对下属各职能部门部长的工作有指导权和考核权； 4) 对执行总裁的决策有建议权。 2．责任： 1) 对执行总裁交办的工作负组织与协调责任； 2) 对下属部门的工作任务的完成承担监察责任； 3) 对提交给执行总裁的各项报告负责。 所受上级的指导：执行总裁给予原则性和战略性的行政和工作指导。 所予下级的指导：指导、组织和协调职能部门完成日常工作。 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理或财务管理相关专业； 经验： 4 年以上大型企业工作经验，3 年以上部门管理经验。 岗位技能要求： 专业知识： 企业管理专业知识。 能力与技能： 战略思考能力；执行能力；计划与组织能力；协调能力；应变能力。 2．2 产业公司高层管理岗位职务说明书 2．2．1 股份公司总经理职务说明书 职务名称： 股份公司总经理 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 负责股份公司的经营活动 工作内容： 1) 制订股份公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实施； 2) 按照现代企业要求规范上市公司的运作，处理好与各级证券监管部门的关系； 3) 制订资本运作计划，保障持续筹资功能； 4) 制订投资计划，在集团授权范围内组织与指导各项投资活动； 5) 审查技术改造项目，指导监督项目在规定时间内成功实施， 6) 指导监督公司的经营活动，完成规定的经营指标； 7) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况； 8) 指导进出口业务，开拓海外市场； 9) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 10) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 11) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备。 权限与责任： 权限： 1) 下属公司经营活动的督导权； 2) 下属公司财务活动的检查权； 3) 股份公司职能部门中层以下员工的奖惩权与任免权； 4) 股份公司高层干部任免的建议权； 5) 股份公司预算内正常行政费用的支配权。 责任： 1) 对股份公司的经营考核指标的完成负责； 2) 对绩效考评数据的准确性负责； 3) 对公司长期发展所需必要条件的建设负责； 4) 对资本运作工作效果负责； 5) 对技术改造项目完成效果负责。 与上级的沟通方式：接受总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求：  教育背景：大学本科以上学历；  经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求：  专业知识：具有企业管理的专业知识；  能力与技能： 战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．2LL 公司总经理职务说明书 职务名称： LL 公司总经理 职务编号： 直属上级： 副总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 5 岗位目的： 负责 LL 公司的经营 工作内容： 1) 制订 LL 公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实施； 2) 指导监督公司的经营活动，完成规定的经营指标； 3) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况； 4) 控制应收账款与库存规模，扩大现金回笼； 5) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 6) 指导销售工作，组织并参与重大市场公关活动； 7) 组织和指导 LL 二期工程建设，保证二期工程在规定时间内顺利投产； 8) 制订新产品开发计划与技术改造计划，组织公司内外科研力量研发攻关； 9) 确定主要原材料的进货渠道、价格与时机，有效控制原材料成本； 10) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 11) 指导和完善生产和质量控制流程，提高生产效率保证产品质量； 12) 负责公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备。 权限与责任： 权限： 1） 正常经营活动的决策权； 2） 中层以下员工的奖惩权与任免权； 3） 高层干部任免的建议权； 4） 预算内正常经营费用的支配权； 5） 公司内部资源的调度权； 责任： 1) 对 LL 公司的经营考核指标的完成负责； 2) 对绩效考评数据的准确性负责； 3) 对公司长期发展所需必要条件的建设负责； 4) 对经营预算使用情况负责； 5) 对公司资源的合理有效地使用负责； 6) 对完善公司内部管理规章制度负责。 与上级的沟通方式：接受副总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向副总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求：  教育背景：大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经 验； 岗位技能要求：  专业知识： 具有企业管理的专业知识； 能力与技能：战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．3WW 公司总经理职务说明书 职务名称： WW 公司总经理 职务编号： 直属上级： 副总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 5 岗位目的： 负责 WW 公司的经营 工作内容： 1) 制订 WW 公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实施； 2) 指导监督公司的经营活动，完成规定的经营指标； 3) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况； 4) 控制应收账款与库存规模，扩大现金回笼； 5) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 6) 指导销售工作，组织并参与重大市场公关活动； 7) 开拓与发展柔印业务，改变柔印设备长期闲置状态； 8) 制订新产品开发计划与技术改造计划，组织公司内外科研力量研发攻关； 9) 确定原材料的进货渠道、价格与时机，有效控制原材料成本； 10) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 11) 指导和完善生产和质量控制流程，提高生产效率保证产品质量； 12) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备。 权限与责任： 权限： 1) 常经营活动的决策权； 2) 中层以下员工的奖惩权与任免权； 3) 高层干部任免的建议权； 4) 预算内正常经营费用的支配权； 5) 公司内部资源的调度权； 责任： 1) 对 WW 公司的经营考核指标的完成负责； 2) 对绩效考评数据的准确性负责； 3) 对公司长期发展所需必要条件的建设负责； 4) 对经营预算使用情况负责； 5) 对公司资源的合理有效地使用负责； 6) 对完善公司内部管理规章制度负责。 与上级的沟通方式：接受副总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向副总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求：  教育背景：大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求：  专业知识：具有企业管理的专业知识； 能力与技能：战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．4X 业公司总经理职务说明书 职务名称： X 业公司总经理 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 负责 X 业公司的项目建设与经营活动 工作内容： 1) 制订 X 业公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实 施； 2) 完善 X 业公司组织结构，组建得力工作班子，推动责任落实到人到岗； 3) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况，根据项目进展及时调整预算方案； 4) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 5) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 6) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备； 7) 指导制订林业发展规划，发展完善原材料采购体系，推进林业基地建设，保证原材料 的稳定供应，控制原材料的价格与质量； 8) 监督检查 DD、FF、AA 基地建设进程，保证基地建设按期保质保量完成； 9) 调度技术力量在各基地的使用，保证各基地的顺利投产； 10) 组织和指导商业渠道的建设，审核流通渠道的并购计划，控制自建销售体系的进度， 发展战略合作伙伴； 11) 组织并购或自建终端产品生产厂家； 12) 审核 X 业投资项目，控制资金的使用； 13) 配合 DD 地区政府公关活动的开展； 权限与责任： 权限：X 业预算内各项资金的使用权； 1) 中层以下员工的奖惩权与任免权； 2) 高层干部任免的建议权； 3) 公司内部资源的调度权； 责任： 1) 对 X 业公司的战略规划的有效执行负责； 2) 对原材料的保障负责； 3) 对基地建设保质保量地按时完成负责； 4) 对商业流通能力建设负责； 5) 对投资的效益负责； 6) 对完善公司组织结构负责。 与上级的沟通方式： 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历；  经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经 验； 岗位技能要求：  专业知识： 具有企业管理的专业知识；  能力与技能：战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．5XX 产业总经理职务说明书 职务名称： XX 产业总经理 职务编号： 直属上级： 执行总裁 所属部门： 工资级别： 高级执行管理层 直接管理人数： 岗位目的： 负责 XX 产业公司的项目建设与经营活动 工作内容： 1) 制订 XX 产业公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实 施； 2) 完善 XX 产业公司组织结构，指导人力资源部落实人员到位； 3) 指导编制年度经营预算、监督检查成本控制情况、费用使用情况，根据项目进展及时调整 预算方案； 4) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 5) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备； 6) 通过助理指导美国 YY 开展销售渠道建设、战略合作伙伴的开发、资金与技术引进，监督 美国 YY 按公司战略规划开展工作； 7) 指导并协助执行总裁开展对 YYGD 与 YY 科技的管理工作； 8) 审核 XX 产业投资项目，控制资金的使用； 权限与责任： 1、权限： 1) XX 产业公司预算内各项资金的使用权； 2) 中层以下员工的奖惩权与任免权； 3) 高层干部任免的建议权； 4) XX 产业公司内部资源的调度权； 5) 所属各级人员的考核权； 2、责任： 1) 对 XX 产业公司的战略规划的有效性负责； 2) 对美国 YY、YY 科技、YYGD 按规划开展工作的效果负责； 3) 对产业公司各项经营以及指标投资的效益负责； 4) 对完善 XX 产业公司组织结构及管理制负责。 与上级的沟通方式： 接受集团执行总裁日常工作指导 所予下级的指导：通过执行总裁战略管理各职能部门、YY 科技、YYGD，通过对助理授权管理 美国 YY 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求：  专业知识：  具有企业管理的专业知识，熟悉本行业产品技术 能力与技能： 战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．3 职能部门岗位职务说明书 2．3．1 人力资源部经理职务说明书 职务名称： 人力资源部部长 职务编号： 直属上级： 执行总裁 所属部门： 人力资源部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 组织部门员工开展公司人力资源管理工作 工作内容： 1) 根据公司发展规划，编制人力资源规划； 2) 组织建立公司的人力资源管理体系，制定与之适应的人力资源管理制度和章程； 3) 组织公司人员招聘、引进、选拔等活动； 4) 组织建立公司人力资源档案库，为公司重大人力资源决策提供重要依据； 5) 组织制订并开展员工培训工作，组织技能考核鉴定； 6) 组织制订公司考核制度，定期进行中高层员工考核； 7) 组织编制公司合理的薪酬方案和计划，审核各岗位奖金发放标准； 8) 安排专员开展劳动合同的签定和管理，代表公司解决劳动争议、纠纷； 9) 协助 YY 管理学院开展中高层管理人员培训工作 权限与责任： 1．权限： 1） 公司规章制度调整的建议权； 2） 对公司中高层管理人员有考评和任免建议权； 2）本部门员工的任免权及工作监督权； 3） 各岗位薪酬分配方案的审核权。 4） 对各成员企业、各部室员工给予奖励、处罚建议权。 2．责任： 1) 对公司的人力资源规划的制定与实施负责； 2) 对公司培训与发展计划落实负责； 3) 对公司的薪酬设计方案负责； 4) 对提交的公司年度招聘计划负责； 5) 对指导各成员企业、部室做好定员定编工作负责 与上级的沟通方式：接受来自执行总裁的日常工作的指导 同级沟通：向各职能部门和产业公司提供建议及帮助 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历，企业管理相关专业  经验：5 年以上人力资源管理相关工作经验。 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。  能力与技能： 倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力。 2．3．2 人力资源部副部长（DD）职务说明书 职务名称： 人力资源部副部长(DD) 职务编号： 直属上级： 人力资源部部长 所属部门： 人力资源部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 协助人力资源部经理主持 DD 地区人力资源工作 工作内容： 1) 根据公司发展规划，编制 DD 地区人力资源规划； 2) 组织制定 DD 地区人力资源管理制度和章程； 3) 组织开展 DD 地区招聘、引进、选拔等活动； 4) 组织建立 DD 地区人力资源档案库，为公司重大人力资源决策提供重要依据； 5) 组织制订并开展 DD 地区员工培训工作，组织技能考核鉴定； 6) 组织制订 DD 地区员工考核制度； 7) 组织编制 DD 地区合理的薪酬方案和计划，审核各岗位奖金发放标准； 8) 安排专员开展 DD 地区劳动合同的签定和管理，代表公司解决劳动争议、纠纷； 9) 协助 YY 管理学院开展 DD 地区中高层管理人员培训工作 权限与责任： 1．权限： 1) DD 地区规章制度调整的建议权； 2) 对 DD 地区中高层管理人员有考评和任免建议权； 3) DD 地区各岗位薪酬分配方案的审核权。 4) DD 地区对各成员企业、各部室员工给予奖励、处罚建议权。 2．责任： 1) 对 DD 地区人力资源规划的制定与实施负责； 2) 对 DD 地区培训与发展计划落实负责； 3) 对 DD 地区的薪酬设计方案负责； 4) 对提交的 DD 地区年度招聘计划负责； 与上级的沟通方式：接受来自人力资源部部长的日常工作的指导 同级沟通：向 DD 地区各职能部门和产业公司提供建议及帮助 岗位资格要求：  教育背景：大学本科以上学历，企业管理相关专业  经验：5 年以上人力资源管理相关工作经验。 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。  能力与技能： 倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力。 2．3．3 人力资源部招聘专员职务说明书 职务名 称： 直属上 级： 工资级 别： 岗位目 的： 招聘专员 职务编号： 人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 直接管理人数： 无 为满足 YY 发展需要为所需岗位招聘合适的人才 工作内容： 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 在部门经理的指导下，制订年度人力资源规划 在部门经理的指导下，制订并负责实施公司年度招聘计划； 负责组织调整公司组织结构、制定各岗位职位说明书； 负责与各类招聘渠道保持紧密联系； 负责与职介机构、人才中心和有关政府机构工作协调； 负责对公司人工成本状况提出建议； 参与公司人力资源管理制度的制定和修订； 负责组织并实施校园招聘工作，定向招聘培养应届毕业生； 定期提交人员结构分析报告，对公司各部门人员岗位匹配状况提出建议； 权限与责任： 1.、权限： 1) 调整公司规章制度的建议权； 2) 公司人员招聘的建议权； 3) 公司各部门人员结构建议权； 2．责任： 1) 对提交的公司年度招聘计划负责； 2) 对按计划完成招聘工作负责； 3) 对招聘工作质量负责； 所受上级的指导：接受来自人力资源部经理的方向性指导 同级沟通：与公司职能部门保持良好的沟通 岗位资格要求：  教育背景 大学专科以上学历，企业管理相关专业  经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求：  专业知识：  熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能： 较强的组织能力协调；良好的人际沟通能力；较强的主动性；一定的文字表达能力 2．3．4 人力资源部考核专员职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 考核专员 人力资源/行政经理 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 根据各岗位考核标准进行绩效考核工作 人力资源/行政部 无 工作内容： 1) 2) 3) 4) 5) 负责组织调整公司组织结构、各岗位职位说明书、绩效考评标准； 定期组织实施公司全员绩效考评估及年度考评工作； 负责公司内部沟通平台的建立及日常维护 负责制定公司员工绩效考评计划 参与公司人力资源管理制度的制定和修订； 权限与责任： 1．权限： 1) 公司规章制度调整的建议权； 2) 考核后人员级别调整的建议权； 3) 公司各部门人员结构建议权； 2．责任： 1) 对考核工作按规定程序和时间顺利完成负责； 2) 对考核工作公正开展负责 所受上级的指导：接受来自人力资源部经理的方向性指导 同级沟通：与公司其它单位保持良好的沟通，以便绩效考评工作的开展 岗位资格要求：  教育背景 大学专科以上学历，人力资源管理相关专业  经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。  能力与技能： 较强的组织能力协调；良好的人际沟通能力；较强的主动性；一定的文字表达能力 2．3．5 人力资源部培训专员职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 培训专员 人力资源部经理 职务编号： 所属部门： 人力资源部 直接管理人数： 无 通过展开培训工作不断提高员工工作技术与管理水平 工作内容： 1） 制定和完善公司培训制度； 2） 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析，制定公司年度的培训计划； 3） 组织实施年度培训计划； 4） 负责完成对培训的评估和跟进工作； 5） 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； 6） 负责培训资源的开发与维护工作； 7） 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供建议； 8） 配合企业文化宣传平台建设，提供信息支持； 9） 配合 YY 管理学院制订短期员工培训计划，协助管理学院完成培训工作 权限与责任： 1．权限： 1）对公司培训制度有起草权； 2）对培训资源的使用有选择权； 3）对培训费用的使用有建议权 2．责任： 1）对公司培训计划按时开展负责； 2）对培训课程实施质量负责； 所受上级的指导：接受来自部门经理的方向性指导 同级沟通：部门内部、各部门经理、员工提供培训工作建议及并协助开展 岗位资格要求：  教育背景 大学专科以上学历，企业管理相关专业  经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。  能力与技能： 较强的组织能力协调；良好的人际沟通能力；较强的主动性；一定的文字表达能 力；较强的英语语言能力。 2．3．6 人力资源部薪酬专员职务说明书 职务名称： 薪资专员 职务编号： 直属上级： 人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 工资级别： 直接管理人数： 无 岗位目的： 负责公司日常劳资、薪酬调整、保险与档案工作 工作内容： 1） 负责公司员工的薪资核定登录、异动、统计等管理； 2） 负责员工个人内外部档案信息管理与关系转移； 3） 负责员工各项福利保险等统计、制表、缴费、基数核定、支取报销、转移及封存等工 作； 4） 负责组织员工签订劳动合同； 5） 负责员工入离职的手续管理； 6） 负责员工出入境手续办理； 7） 负责组织对新员工有关劳动合同、档案、保险与福利等事项的培训； 8） 负责劳动争议与劳动纠纷处理工作。 9） 负责公司相关福利政策的修订； 权限与责任： 1．权限： 1） 对薪酬福利政策规划的建议权； 2） 对加班工资考勤的初审权； 3） 公司薪酬结构调整的建议权； 2．责任： 1）对全员劳动合同、档案资料保管统计准确工作负责； 2）对全员福利保险费用准确性负责； 3）对每月加班工资、考勤统计负责； 4）对全员工资保密性负责。 所受上级的指导：接受本部门经理的指导 同级沟通：本部门人员提供建议及协助, 为财务部相关人员提供支持 岗位资格要求：  教育背景 大学专科以上学历，企业管理相关专业  经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握基本人事管理方法，了解国家相关福利政策。  能力与技能： 较强的主动性；良好的人际沟通能力；较强的责任心； 2．3．7 管理学院院长职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 管理学院院长 执行总裁 职务编号： 所属部门： YY 管理学院 直接管理人数： 选拔、培养并向公司推荐有知识、有能力、适应公司文化的管理人才，完善 公司人才培养与选拔机制 工作内容： 1) 组织建立、健全管理学院的教学体系和各项管理制度； 2) 根据公司发展目标和人力资源规划，拟订学院教学计划； 3) 组织师资力量，开展教学活动； 4) 制定教学大纲，有针对性地设置培训课程； 5) 协助人力资源部组织公司人员招聘、引进、选拔等活动； 6) 定期组织各种考评活动，掌握公司各级人才结构情况，协助人力资源部制定培训计 划和人事调整； 7) 制定学院教学经费预算，并负责审核各项费用的支出； 8) 完成公司交给的其它相关工作。 权限与责任： 1．权限： 1) 学院管理制度的审核权； 2) 教学大纲及培训课程的决定权； 3) 学院教师的聘用权； 4) 对公司各级管理人员有考评和任免的建议权； 5) 预算内教学经费的使用权； 2．责任： 1）对学院教学计划的制定与实施负责； 2）对学院长期发展规划负责； 与上级的沟通方式：接受执行总裁的方向性指导 同级沟通：与人力资源部长定期沟通、协调工作 所予下级的指导：对教务主管和行政主管分配工作，并监督、指导其完成 岗位资格要求：  教育背景： 硕士以上学历，企业管理相关专业或教育相关专业  经验： 五年以上高级管理经验或十年以上从事高等教育经验 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉先进的管理知识和管理理念，熟悉培训工作的组织方法、工作流程和授课方法  能力与技能： 较强的人际沟通能力，良好的组织协调、活动策划能力，敬业精神，团队合作精神 2．3．8 管理学院行政主管职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 管理学院行政主管 执行总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 协助院长管理学院的日常行政事务 YY 管理学院 工作内容： 1) 协助院长制定学院各项行政管理制度，并监督检查其执行情况 2) 负责与公司其它行政部门的协调工作，包括人员调配以及各项文件的上传下发、登 记、传递、整理归档、借阅等工作； 3) 负责学院重要会议及活动的组织与协调； 4) 负责教学场地的安排、教学设施的购置及其它后勤保障工作； 5) 负责处理日常性教学费用的支出 6) 完成院长交给的其它相关工作。 权限与责任： 1．权限： 1) 学院管理制度制定的建议权； 2) 预算内日常教学费用的使用权； 3) 教学场地安排、教学设施购置的决定权； 2．责任： 1）对学院教学工作的后勤保障工作负责； 2）对学院各项管理制度的落实负责； 与上级的沟通方式：接受学院院长的工作指导 同级沟通：与学院教务主管、人力资源部及公司各行政部门协调工作 所予下级的指导： 岗位资格要求：  教育背景： 大学本科以上学历，管理或教育相关专业  经验： 两年以上从事教育机构行政管理工作经验 岗位技能要求：  专业知识： 具有行政管理的专业知识；  能力与技能： 较强的责任心和较强的协调能力，计划与策划能力，团队合作精神，变通的技巧， 良好的人际沟通能力 2．3．9 管理学院教务主管职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 管理学院教务主管 执行总裁 职务编号： 所属部门： YY 管理学院 直接管理人数： 协助院长实施教学计划，完善人才培养、选拔机制 工作内容： 1) 协助院长制定学院教学计划； 2) 根据教学大纲编写教学材料，安排授课时间； 3) 推荐教师人选，安排教师上课，协调师生关系，完善上课管理制度； 4) 定期组织学员考试，控制并不断提高教学质量； 5) 保持与各专业培训机构及高等院校的长期合作关系； 6) 完成院长交给的其它相关工作。 权限与责任： 1．权限： 7) 学院教学计划的建议权； 2) 教师人选的建议权； 3) 教学材料、授课时间的决定权； 2．责任： 1）对学院教学计划落实及教学质量负责； 与上级的沟通方式：接受学院院长的工作指导 同级沟通：与学院教务主管、人力资源部协调工作 所予下级的指导： 岗位资格要求：  教育背景： 硕士以上学历，企业管理相关专业或教育相关专业  经验： 五年以上从事高等教育经验 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉先进的管理知识和管理理念，熟悉教学工作的组织方法、授课方法  能力与技能： 较强的语言表达能力，敬业精神，团队合作精神 2．3．10 党群工作部部长职务说明书 职务名称： 党群工作部部长 职务编号： 直属上级： 副总裁 所属部门： 党群工作部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 主持公司党组织工作，发挥民主监督与帮助企业发展的作用 工作内容： 1) 负责党委、工会、团委工作计划的编制，工作制度的修订，各项活动的组织与实施； 2) 负责制订和落实党员发展计划，组织入党积极分子和预备党员的培养、教育和考察工 作 ； 3) 对党员进行党纪教育，在党委的领导下，审查、处理党员干部违纪事件； 4) 负责党、工、团、妇组织建设，及时办理党员、工会会员、共青团员的组织关系，管理 党员、工会会员、共青团员的档案，做好党费、会费、团费的收缴管理工作； 5) 负责并指导、协调各成员企业、各产业公司共青团、妇女、计生等群众团体的工作； 6) 负责公司与员工的信息沟通和反馈，发挥工会的民主监督作用； 7) 负责组织劳保用品发放； 8) 制订并实施帮困计划； 9) 进行相关的民事调解 权限与责任： 1．权限： 1) 有权根据党委、工会、团委统一的工作安排，向基层党组织、工会、团支部布置工作任 务。 2) 有权检查、考核基层党组织、工会、团支部开展的工作和活动情况。 3) 有权直接考察党员、预备党员、要求入党的积极分子的现实表现和工作情况。 4) 有权对严重违章违纪党员进行审查，并要求党组织作出处理。 2．责任： 1) 负责安排党组织活动，保证党组织日常活动的计划性 2) 入党积极分子和预备党员的培养 3) 发挥党组织民主监督作用，加强精神文明建设 4) 帮助职工解决生活困难，发挥党组织的群众组织作用； 与上级的沟通方式：接受公司副总裁的工作指导 所予下级的指导：对纪委、政工、团委、工会负责人工作给予指导 岗位资格要求：  教育背景：大专以上学历  经验：五年以上从事党务工作经验 岗位技能要求：  专业知识： 熟悉先进的管理知识和管理理念，熟悉教学工作的组织方法、授课方法  能力与技能： 较强的语言表达能力，敬业精神，团队合作精神 2．3．11 投资部部长职务说明书 职务名称： 投资部部长 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 负责集团投资与战略的管理工作 工作内容： 1) 建立和完善投资制度与流程； 2) 组织投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 3) 制订年度投资计划，协助项目谈判与实施； 4) 编制部门预算，监督费用使用情况； 5) 指导并参与评估投资项目效果，分析与预期的差异，制作项目总结汇报

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【实例】青岛海悦置业有限公司KPI指标体系 (83页)

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——————————————————————————————————————— 青岛海悦置业有限公司 KPI 指标体系 新华信管理咨询制作 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 海悦 KPI 指标体系说明......................................................................................................................................................................1 人力资源部经理..................................................................................................................................................................................3 人力资源部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................3 人力资源部经理 KPI 说明表........................................................................................................................................................................................4 软指标评分表................................................................................................................................................................................................................5 人力资源部经理考核流程............................................................................................................................................................................................8 销售部经理..........................................................................................................................................................................................9 销售部经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................9 销售部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................10 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................11 硬指标评分表..............................................................................................................................................................................................................13 销售部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................14 财务部经理........................................................................................................................................................................................15 财务部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................15 财务部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................16 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................17 财务部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................21 1 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任........................................................................................................................................................................................22 办公室主任 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 办公室主任 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................23 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................24 办公室主任考核流程..................................................................................................................................................................................................27 工程副总经理....................................................................................................................................................................................28 工程副总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................28 工程副总经理 KPI 说明表..........................................................................................................................................................................................29 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................30 工程副总经理考核流程..............................................................................................................................................................................................33 总工程师............................................................................................................................................................................................34 总工程师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................34 总工程师 KPI 说明表..................................................................................................................................................................................................35 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................36 总工考核流程..............................................................................................................................................................................................................39 工程部经理........................................................................................................................................................................................40 工程部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................40 工程部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................41 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................42 2 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................45 预算部经理........................................................................................................................................................................................46 预算部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................46 预算部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................47 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................48 预算部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................51 材料部经理........................................................................................................................................................................................52 材料部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 材料部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................53 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................54 材料部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................57 策划部经理........................................................................................................................................................................................58 策划部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................58 策划部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................59 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................60 策划部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................64 总经理助理........................................................................................................................................................................................65 总经理助理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................65 总经理助理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................66 3 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................67 总经理助理考核流程..................................................................................................................................................................................................69 物业公司经理....................................................................................................................................................................................70 物业公司经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................70 物业公司经理 KPI 说明表..........................................................................................................................................................................................71 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................72 物业公司经理考核流程..............................................................................................................................................................................................75 总经理................................................................................................................................................................................................76 总经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................76 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................77 总经理考核流程..........................................................................................................................................................................................................78 4 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 海悦海悦置业有限公司 KPI 指标体系说明  每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 内容的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成， 部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。  计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 1 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。  建议考评人对软指标统一按照以下标准打分： 不满意 50 分以下 60 中等 70 80 较好 90 极好 100 2 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理 人力资源部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 2002 年 工 作 计 100 分 划报告 见软指标说明表 10% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 合理规划公司 2002 年人力资源 工作 员工招聘工作 100 分 报告 见软指标说明表 15% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表二 招聘合适的员工以满足公司发 展的需要 员工培训工作 100 分 报告 见软指标说明表 30% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表三 培训员工各项技能以满足公司 发展的需要 员工考核及薪 100 分 酬工作报告 见软指标说明表 35% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表四 考核并激励员工发展、制定合 理薪酬 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 3 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 2002 年工作计划报告   全面规划 2002 年人力资源部工作计划，并做到切实可行 回顾考核周期内的人力资源工作，并对未来的发展提出合理化建议 员工招聘工作报告   按计划完成员工招聘工作，做到招聘过程公开、公正 招聘的员工素质、能力符合各部门要求 员工培训工作报告    合理安排培训工作计划、流程和内容 按计划完成对公司员工培训工作、培训效果良好 培训费用不超过预算 员工考核及薪酬工作报告    建立合理清晰的考核及薪酬制度 按时完成各岗位的考核工作、准确地开展考核工作 考核及薪酬过程做到公开、公正 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 4 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：人力资源部 2002 年工作计划报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部 2002 年工作计划报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 计划内容是否全面完整 40% 计划是否切实可行并符合公司实际情况 30% 招聘员工素质符合各部门要求 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：招聘工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 招聘工作是否按时完成 40% 招聘新员工的素质能力是否符合要求 30% 招聘过程是否做到公开、公正 30% 总计 100% 5 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：培训工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 培训计划、流程和内容是否科学、合理 30% 培训工作是否按时完成并反映良好 50% 培训费用是否在预算范围内 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：考核及薪酬工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 考核及薪酬的制度和流程是否合理 20% 考核及薪酬工作是否按时完成 30% 考核是否真实准确 30% 考核及薪酬确定是否公开、公正 20% 总计 100% 6 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对人力资源部与各部门的合作协调综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对人力资源部的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 7 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 2002 年 工 作 计 划 员工招聘 员工考核与 薪酬 人力资源部 2002 年工 作计划报告 员工招聘工作报告 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分 员工考核与薪酬工作 报告 整理备案 对报告打分 员工培训工作报告 整理备案 对报告打分 员工培训 整理备案 部门协作 总经理及各部门打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 8 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理 销售部经理 KPI 组成表 KPI 客户管理 考核标准 100 分 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 20% 人力资源部提交 及时办理各种销售手续，提高 见软指标评分 抽查报告和本岗 客户服务满意度，开发客户资 表表一 位提交报告 源 35% 人力资源部和总 见软指标评分 保持销售部良好的工作形象， 经理抽查报告及 表表二 规范日常工作，考核内部员工 本岗位提交报告 部门内部管理 100 分 见软指标说明表 资金进帐率 100 分 实际进帐资金和计 30% 划进帐资金的比率 见硬指标评分 财务部 表一 考核期间的实际平 均销售价格 见硬指标评分 财务部、本岗位 鼓 励 销 售 人 员 以 合 理 价 格 售 表表二 提交报告 房，确保公司利益 实际平均销售 价格 外部协调及与 公 司 其 它 部 门 100 分 的协作 见软指标说明表 15% 见软指标评分 各部门和总经理 表表三 保证资金到帐及时、准确 与房管局、银行等部门的关系 协调、顺畅，具有团队意识， 与其他部门积极协作完成各项 工作 9 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户管理   及时、准确作好销售中的各种手续（合同签定、按揭、产权、入住等），提高客户满意度 及时建立客户资料档案并进行客户资源开发 部门内部管理     保持销售部整体的积极的工作态度，维护公司形象 日常工作要做到规范和有序 及时建立、完备销售档案 按时、公正对部门内的员工进行考核 资金进帐  按时催款，保证公司资金及时准确到帐 实际平均销售价格  维护公司利益，销售价格要不低于公司的要求 外部协调及与公司其它部门的协作   与房管局、银行等部门的关系协调、顺畅，保证工作的顺利进行 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 10 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：销售部客户管理评分表（总经理填写） 请针对销售部经理的客户管理综合以下三方面评分 考评项目 权重 客户服务满意度 20% 客户档案建立和客户资源开发 30% 是否及时、准确办理销售的相关手续 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：销售部内部管理评分表（总经理填写） 请针对销售部经理的内部管理情况综合以下四方面评分 考评项目 权重 销售部整体是否具有良好的工作状态 10% 日常工作是否有序和规范化 35% 销售档案的建立是否及时、准确 35% 是否按时、公正考评员工 20% 总计 100% 11 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：外部协调及与公司其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对销售部的外部协调及与公司其它部门的合作协调综合以下两方面评分 考评项目 权重 与房管局、银行等部门的关系 40% 各部门对销售部的打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 12 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 硬指标评分表 表一 资金进帐率的评分标准 资金进帐率 A=实际进帐资金/计划进帐资金*100% 销售回款完成率 A =100% 100% 90%=A100% 80%=A90% 70%=A80% A70% 得 分X 100 分(超过部分可计算到下个季度) 100 分 90 分 80 分 70 分 0分 注：抽查出现 1 户以上未按合同付款，拖欠 1 个月以上扣 20 分；拖欠 2 个月以上扣 50 分 表二：实际平均销售价格的评分标准 注：公司制定的平均销售价格=A 实际平均销售价格=B 实际销售价格 B BA ABA*（1+5%） A*（1+5%）BA*(1+10%) BA*(1+10%) 分数 在销售部经理的总分中扣掉 10 分 在销售部经理的总分中加 2 分 在销售部经理的总分中加 5 分 不加分，属特殊贡献奖，见公司具体规定 13 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理考核流程 销售部经理 人力资源部 客户管理 客户管理工作报告 整理备案 内部管理 内部管理工作报告 整理备案 资金进帐 信息来源 人力资源部抽查 人力资源部与总经理抽查 总经理 结合抽查和报告打分 结合抽查和报告打分 整理备案 财务部 根据评分标准打分 平均售价 整理备案 财务部 根据评分标准打分 外部协调与 部门协作 整理备案 总经理及各部门打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 14 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理 财务部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 财务部日常业 100 分 务管理报告 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 考核目的 保证公司资金的安全与完整， 保证会计结算与核算的及时准 确 公司财务管理 100 分 工作报告 见软指标说明表 40% 人力资源部抽查 见软指标评分 执行财务监控、审计和成本分 与本岗位提交报 表表二 析的职能 告 建立融资渠道 100 分 报告 见软指标说明表 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表三 为公司发展建立友好的金融关 系、提供畅通的融资渠道 部门内部员工 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 公正及时组织部门内的员工考 核 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 15 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 财务部日常业务管理报告    保证公司资金的安全与完整 保证公司结算业务的及时与准确 保证公司会计核算的合法与规范 公司财务管理工作报告      监控各部门日常费用预算、结算 确保业务支出的准确、无误 对公司财产清查、盘点 对分公司和公司内部各部门进行审计 编写公司财务运营情况分析报告 建立融资渠道报告    熟悉金融封闭贷款和社会融资业务 开发 2 家以上的正常贷款渠道 学习和掌握上市公司的运营知识 部门内部员工考核   按时完成各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 16 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：财务部日常业务管理报告评分表（总经理填写） 请针对财务部经理提交的财务部日常业务管理报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否保证公司资金的安全与完整 40% 是否保证公司结算业务的及时与准确 30% 是否保证公司核算业务的合法与规范 30% 总计 100% 得分 加权得分 17 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：财务管理工作报告评分表（总经理填写） 请针对财务部经理提交的财务管理工作报告综合以下五方面评分 考评项目 权重 各部门日常费用预、决算审核表（每月） 10% *1 确保业务支出及时、准确、无误 30% *2 公司财产清查、盘点报告（每半年） 10% *3 是否对分公司和公司各部门审计 30% *4 财务运营情况分析 20% 总计 100% 得分 加权得分 *1 由人力资源部抽查 *2 公司财产清查、盘点报告每半年做一次，第二季度和第四季度根据报告评分，第一季度和第三季度此指标得满分 *3 第一季度对公司内部审计，第二季度对分公司审计，第三季度和第四季度此指标得满分 *4 财务运营情况每季度做统计分析表，年底做年度分析报告，报告的评分标准如下 指标 权重 内容是否完整翔实 50% 分析是否有可行性和价值 50% 合计 100% 得分 加权得分 18 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：建立融资渠道报告评分表（总经理填写） 综合以下四方面评分 考评项目 权重 学习和掌握上市公司的运营知识 第一季度考核 权重 100% 熟悉、掌握社会融资的运作 第二季度考核 权重 100% 开发 2 家以上的正常贷款渠道 第三季度考核 权重 100% 熟悉、掌握金融封闭贷款的运作 第四季度考核 权重 100% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：部门内部员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的财务部员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 19 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对财务部与与其它部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对财务部的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 20 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理考核流程 财务部经理 日常业务管理 财务管理 融资渠道 财务部日常业务管理 报告 财务管理报告 建立融资渠道报告 人力资源部 信息来源 对报告打分 整理备案 整理备案 总经理 人力资源部抽查 整理备案 结合抽查和报告打分 对报告打分 员工考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 结合人力资源部报告 打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 21 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任 办公室主任 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 公司制度完善 和 检 查 落 实 报 100 分 告 见软指标说明表 15% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 保证公司规章制度的完善与落 实 公司文字材料 100 分 的起草 见软指标说明表 15% 见软指标评分 总经理 表表二 保证各种文字材料起草工作的 及时和质量 公司行政管理 100 分 工作 见软指标说明表 40% 见软指标评分 本岗位提交报告 及时、准确完成各项行政工作 表表三 及总经理 及领导交办的其他工作 部门内部员工 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 公正及时组织部门内的员工考 核 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 20% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 22 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任 KPI 说明表 考核指标 具体内容 公司制度完善和检查落实报告   完善公司各项制度 检查公司制度的落实情况并提出整改意见 公司文字材料的起草   按时完成文字材料的起草工作 具有良好的写作水平 公司行政管理工作    合理安排公司车辆的调度 检查公司各部门的工作纪律 及时完成领导安排的其他工作 部门内部员工考核   按时完成各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 23 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：公司制度的完善和检查落实报告评分表（总经理填写） 请针对办公室主任提交的公司制度的完善和检查落实报告综合以下两方面评分 考评项目 *权重 是否完善公司的各项规章制度 100% 或 50% 是否检查公司制度的落实情况 100% 或 50% 得分 加权得分 100% 总计 *第一季度工作重点是制度的完善，第二、三季度工作重点是检查制度的落实情况，第四季度工作重点是制度的完善，如果只有一个工作内容，则权重是 100%； 如果两项都有，权重都是 50%。 表二：公司文字材料起草评分表（总经理填写） 请针对办公室主任的文字材料起草情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 按时完成工作任务 50% 文字材料的综合水平 50% 总计 100% 得分 加权得分 24 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：公司行政管理工作报告评分表（总经理填写） 综合以下四方面评分 考评项目 权重 合理调度公司车辆 30% *检查各部门的工作纪律（着装、卫生 等） 30% 完成领导临时交办的工作任务 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 *检查各部门的工作纪律包括以下评分标准： 标准 权重 是否按时检查（每季度不少于 3 次） 50% 是否公正、准确 50% 总计 100% 得分 加权得分 表四：部门内部员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的办公室员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 25 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对办公室与其它部门的合作协调程度综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对办公室的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 26 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任考核流程 办公室主任 制度完善和落实 制度完善和检查落实 报告 行政管理工作报告 信息来源 总经理 对报告打分 整理备案 整理备案 文字资料起草 行政管理 人力资源部 总经理 整理备案 综合打分 对报告打分 员工考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 结合人力资源部报告 打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 27 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理 工程副总经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 东海世家进度、 质 量 和 造 价 控 100 分 制及现场管理 见软指标说明表 60% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 保证东海世家的进度、质量和 造价，并规范有效管理现场 工程施工和材 料 设 备 招 标 的 100 分 组织 见软指标说明表 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表二 保证各种招标工作的及时有效 和公正 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表三 公正及时组织部门内的员工考 核 对外关系协调 及 与 其 它 部 门 100 分 的协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表四 有效协调对内和对外关系，确 保工程项目的顺利进行 下属员工考核 28 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容   东海世家进度、质量和造价控制及现场  管理   确保工程的进度按计划进行 确保工程的质量达到公司要求的标准 合理控制工程造价 规范化管理施工现场 独立解决施工过程中的困难和问题 工程施工和材料设备招标的组织   按时组织工程施工和材料设备采购的招标工作 招标过程做到公开、公正，招标结果满足公司要求 下属员工考核   按时完成对各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 对外关系协调及与其它部门的协作   有效协调对外关系，确保工程施工的顺利进行 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 29 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：东海世家进度、质量和造价控制及现场管理评分表（总经理填写） 请针对东海世家进度、质量和造价控制及现场管理综合以下五方面评分 考评项目 权重 确保工程的进度按计划进行 20% 确保工程的质量达到公司要求的标准 25% 合理控制工程造价 25% 规范化管理施工现场 15% 独立解决施工过程中的困难和问题 25% 总计 100% 得分 加权得分 30 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：工程施工和材料设备招标的组织评分表（总经理填写） 请针对工程施工和材料设备招标的组织情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 按时完成组织 40% 招标过程做到公开、公正，招标结果满足 公司要求 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：下属员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的工程副总员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 得分 加权得分 31 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表四：对外协调及与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对工程副总与其它部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 对外关系的协调 50% *与其他部门的协作 50% 总计 100% 得分 加权得分 *与其他部门的协作的打分标准如下： 指标 权重 各部门对工程副总的打分 40% 总经理打分 60% 合计 100% 得分 加权得分 32 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理考核流程 工程副总经理 人力资源部 东海世家“三控 一管” 本部门提交报告 整理备案 组织工程施工 和材料设备招 标 本部门提交报告 整理备案 对外协调及 部门合作 整理备案 员工考核 整理备案 信息来源 总经理 对报告打分 总经理 综合打分 总经理及各部门 结合人力资源部报告 打分 人力资源部和总经理 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 33 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工程师 总工程师 KPI 组成表 KPI 考核标准 对施工图设计 及工程材料设 100 分 备采购招标的 参与 对施工过程中 出 现 技 术 和 质 100 分 量问题的解决 KPI 说明 见软指标说明表 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表一 保证施工图及各项招标技术方 面的准确无误 15% 见软指标评分 工程副总经理 表表二 及时解决施工过程中的技术和 质量问题，保证工程的顺利进 行 及时开发新材料、新工艺和新 技术的应用，保证工程技术先 进、品质良好 新材料、新工 艺、新技术的实 100 分 施方案 见软指标说明表 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表三 施工方案的审 100 分 批 见软指标说明表 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表四 及时审批施工方案，确保方案 的在实施过程中效果良好 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 34 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工程师 KPI 说明表 考核指标 具体内容 对施工图设计及工程材料设备采购招标  的参与  认真全面审核施工图 积极参与招标过程中的考察和评标 对施工过程中出现技术和质量问题的解  决  及时解决施工过程中的技术和质量问题 确保解决方案切实可行 新材料、新工艺、新技术的实施方案    及时组织新材料、新工艺和新技术的应用 确保应用方案切实可行 应用效果良好 施工方案的审批   及时审批施工方案 确保方案的在实施过程中效果良好 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 35 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：对施工图设计及工程材料设备采购招标的参与评分表（工程副总经理填写） 请针对总工参与施工图设计及工程材料设备采购招标情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否认真全面审核施工图 60% 是否积极参与招标过程中的考察和评标 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：对施工过程中出现技术和质量问题的解决评分表（工程副总经理填写） 请针对总工解决施工过程中出现技术和质量问题的情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时解决施工过程中的技术和质量 问题 50% 解决方案是否切实可行 50% 总计 100% 36 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：新材料、新工艺、新技术的实施方案评分表（工程副总经理填写） 请针对总工的新材料、新工艺、新技术的实施方案综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否及时组织新材料、新工艺和新技术的 应用 30% 应用方案是否切实可行 30% 应用效果良好 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：施工方案的审批评分表（工程副总经理填写） 请针对总工的施工方案的审批情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时审批施工方案 40% 施工方案的在实施过程中效果良好 60% 总计 100% 37 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 38 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与各部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对总工与各部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对总工的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 39 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工考核流程 总工程师 人力资源部 信息来源 工程副总经理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 施工方案的 审批 整理备案 工程副总经理 部门合作 整理备案 参与施工图设计 及各项招标工作 解决技术和 质量问题 新材料、新工 艺、新技术的 实施方案 季度工作报告 工程副总及各部门打分 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 40 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理 工程部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 季度工作报告和 按时组织工程施工招标，做到 表表一 工程副总经理 公正、公开，符合公司要求 工程质量、进度 100 分 和现场管理 见软指标说明表 50% 见软指标评分 季度工作报告和 确 保 工 程 的 进 度 和 质 量 ， 规 表表二 工程副总经理 范、有效管理工程现场 工程资料和现 场 经 济 签 证 的 100 分 管理 见软指标说明表 20% 见软指标评分 季度工作报告和 确保工程资料的真实完整和经 表表三 工程副总经理 济签证的合理签发 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 工程施工招标 41 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 工程施工招标    按时组织工程施工招标 招标过程公正、公开 保证施工队伍的施工管理水平符合公司要求 工程质量、进度和现场管理    确保工程的进度按计划进行 确保工程的质量达到公司要求的标准 规范化管理施工现场 工程资料管理和现场经济签证   确保工程资料的真实完整 确保合理签发经济签证 本部门员工的考核   按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 42 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：工程施工招标评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的工程施工招标情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否按时组织工程施工招标 25% 招标过程是否公正、公开 25% 施工队伍的施工管理水平是否符合公司 要求 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：工程质量、进度和现场管理评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理工程质量、进度和现场管理的情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 工程的质量是否达到公司要求的标准 50% 工程的进度是否按计划进行 30% 是否规范化管理施工现场 20% 总计 100% 43 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 44 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：工程资料管理和现场经济签证管理评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的工程资料管理和现场经济签证管理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 工程资料是否真实完整 40% 是否准确合理签发经济签证 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 45 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对工程部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 46 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理考核流程 工程部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 工程施工招标 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 工程质量、进 度和现场管 理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 工程资料和 现场经济签 证的管理 季度工作报告 整理备案 本部门员工 的考核 整理备案 部门合作 整理备案 工程副总经理 人力资源部 工程副总及各部门打分 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 47 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理 预算部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 对工程施工和 材 料 设 备 采 购 100 分 招标的参与 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 15% 见软指标评分 季度工作报告和 在招标中及时、准确提供有关 表表一 工程副总经理 数据，保证招标的顺利进行 进度结算和工 程款的审查及 100 分 材料设备采购 计划 见软指标说明表 50% 严格审查进度结算和工程款， 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确编制材料设备采购计 表表二 工程副总经理 划 施工图预算的 编 制 和 施 工 合 100 分 同的签定 见软指标说明表 15% 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确编制施工图预算，保 表表三 工程副总经理 证合同签定的严密 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 48 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理 KPI 说明表 考核指标 对工程施工和材料设备采购招标的参与 具体内容   进度结算和工程款的审查和材料设备采  购计划  在招标中及时提供有关数据 确保所提供数据的真实准确 严格审查并有效控制进度结算和工程款 及时准确编制材料设备采购计划 施工图预算的编制和施工合同的签定   及时准确编制施工图预算 保证合同签定的严谨 本部门员工的考核   按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 49 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：对工程施工和材料设备采购招标的参与评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理对工程施工和材料设备采购招标的参与情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否在招标中及时提供有关数据 40% 所提供数据是否真实准确 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：进度结算和工程款的审查和材料设备采购计划评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理进度结算和工程款的审查和材料设备采购计划综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否严格审查并有效控制进度结算和工 程款 70% 是否及时准确编制材料设备采购计划 30% 总计 100% 50 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：施工图预算的编制和施工合同的签定评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理的施工图预算的编制和施工合同的签定情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时准确编制施工图预算 50% 施工合同是否严谨 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 51 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对预算部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 52 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理考核流程 预算部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 工程副总、各部门打分 工程施工和材料 设备采购招标 进度结算和 工程款的审 查和材料设 备采购计划 施工图预算 的编制和施 工合同的签 定 季度工作报告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 53 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理 材料部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 所供材料设备 100 分 质量 见软指标说明表 20% 见软指标评分 季度工作报告和 确保工程所需材料设备供应及 表表一 工程副总经理 时、质量满足要求 所供材料设备 100 分 价格 见软指标说明表 45% 见软指标评分 季度工作报告和 有效控制工程所需材料设备的 表表二 工程副总经理 价格 材料设备市场 100 分 信息搜集、整理 见软指标说明表 15% 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确搜集材料市场信息， 表表三 工程副总经理 随时了解材料最新市场信息 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 54 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 所供材料设备质量    及时供应工程所需材料设备 质量满足要求 及时处理解决在质保期内材料设备出现的问题 所供材料设备价格    进行广泛的询价、比价 严格按照公司规定的程序采购 有效控制材料设备采购，做到价格合理 材料设备市场信息搜集、整理   及时准确搜集材料市场信息 建立有效的材料信息系统，以便可以随时查询各种材料的最新信息 本部门员工的考核   按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作  具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 55 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：所供材料设备质量评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理对工程所供材料设备质量情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否及时供应工程所需材料设备 10% 质量是否满足工程要求 70% 能否及时处理解决在质保期内材料设备 出现的问题 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：所供材料设备价格评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理所供材料设备价格综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否进行广泛的询价、比价 15% 是否严格按照公司规定的程序采购 15% 是否有效控制材料设备采购价格，做到 价格合理 70% 56 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 100% 总计 表三：材料设备市场信息搜集、整理评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理的材料设备市场信息搜集、整理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时全面搜集材料市场信息 30% 材料市场信息是否有实用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 57 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对材料部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 58 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理考核流程 材料部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 材料设备质量 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 材料设备价 格 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 工程副总、各部门打分 材料设备市 场信息搜集、 整理 季度工作报告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 59 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理 策划部经理 KPI 组成表 KPI 信息调研 考核标准 100 分 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 15% 海悦内参、市场 见软指标评分 为公司决策提供全面准确的信 调研报告和季度 表表一 息，并提供有价值的分析结论 工作报告 项目策划及管 100 分 理 见软指标说明表 40% 可行性研究报 见软指标评分 告、策划方案、季 有效策划和管理项目 表表二 度工作报告 品牌策划及管 100 分 理 见软指标说明表 20% 见软指标评分 规划方案、季度 树立公司的品牌形象，公司每 表表三 工作报告 个员工都具有品牌意识 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 电子刊物、季度 加强企业文化建设、增强企业 表表四 工作报告 凝聚力 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 5% 见软指标评分 人力资源部 表表五 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表六 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 企业文化建设 60 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容              按公司战略规划的总体要求提出年度工作计划 进行国家宏观政策的研究分析，进行行业信息的搜集整理 进行青岛本地的市场信息调研，提交各项报告 进行前沿观点的分析，编辑海悦内参 新项目的开发和论证（新项目的确定和可行性研究报告的出台） 项目经营的整体策划 办理项目的开发配套手续 组织规划设计方案 营销策划及跟踪 根据品牌发展战略制订年度工作目标 制订四年发展规划 制订品牌战略实施方案 负责公司整体的对外宣传 企业文化建设   编辑电子刊物 组织企业文化的提升、总结和学习 本部门员工的考核   按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 信息调研 项目策划及管理 品牌策划及管理 61 KPI 指标体系 与其它部门的协作  青岛海悦置业有限公司 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 软指标评分表 表一：信息调研评分表（总经理填写） 请针对策划部经理信息调研情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否按时完成调研任务 20% 调研信息是否全面、准确 30% 分析结论是否科学合理、有参考价值 50% 总计 100% 得分 加权得分 62 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：项目策划及管理评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的项目策划及管理情况综合以下五方面评分 考评项目 权重 新项目的开发和论证（新项目的确定和 可行性研究报告的出台） 30% 项目经营的整体策划 25% 办理前期的开发配套手续 15% 组织规划设计方案 15% 营销策划及跟踪 15% 总计 100% 得分 加权得分 63 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：品牌策划及管理评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的品牌策划及管理情况综合以下四方面评分 考评项目 权重 根据品牌发展战略制订年度工作目标 30% 制订四年发展规划 20% 制订品牌战略实施方案 30% 负责公司整体的对外宣传 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：企业文化建设评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的企业文化建设情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 编辑电子刊物 50% 组织企业文化的提升、总结和学习 50% 总计 100% 64 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：本部门员工的考核评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 得分 加权得分 表六：与其他部门的协作评分表（总经理填写） 请针对策划部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对策划部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 65 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理考核流程 策划部经理 信息调研 海悦内参、调研报告、季 度工作报告 项目策划及 管理 品牌策划及 管理 企业文化建 设 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 综合各种因素打分 可行性研究报告、策划 方案、季度工作报告 整理备案 综合各种因素打分 规划方案、 季度工作报 告 整理备案 电子刊物、 季度工作报 告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 整理备案 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 接受考评反馈 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 66 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总经理助理 总经理助理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 协助总经理处 100 分 理日常事物 见软指标说明表 30% 见软指标评分 季度工作报告 表表一 有效协助总经理管理公司日常 事物，协调各方面的关系 主持会议及决 100 分 策 见软指标说明表 50% 见软指标评分 季度工作报告 表表二 及时召开各种会议并作出正确 决策 见软指标评分 季度工作报告 表表三 按时主持制订公司各部门年度 工作目标和季度工作目标，做 到符合公司战略规划及要求， 重点突出，没有遗漏 主持制订公司 各部门年度工 100 分 作目标和季度 工作目标 见软指标说明表 20% 67 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总经理助理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 协助总经理处理日常事物   及时协助总经理管理公司日常事物 管理效果良好 主持会议及决策   受总经理委托，及时召开经理办公会、经理办公扩大会、部门工作会，汇总情况 能够进行正确决策 主持制订公司各部门年度工作目标和季  度工作目标  按时主持制订公司各部门年度工作目标和季度工作目标 目标的制订要符合公司战略规划及要求，重点突出，没有遗漏 68 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：协助总经理处理日常事物评分表（总经理填写） 请针对总经理助理对日常事物的处理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时协助总经理管理公司日常事物 40% 是否能有效完成任务，效果良好 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：主持会议及决策评分表（总经理填写） 请针对总经理助理的主持会议及决策情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 能否受总经理委托，及

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《最全绩效考核KPI指标库》按职能

《最全绩效考核KPI指标库》按职能

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次  产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行  会议/培训 决策  规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，  提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定  提供应用和产品信 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作  制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题  提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够  生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责  交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％）  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％）  项目设备  协调  标准  预测  ROI 信息 创新（20％）  完成业务的其他 方案  提高效率的方法  改革工程工艺 策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划 信息  解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目 客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发       符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 标  他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 减 少 成 本  （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％  在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划  在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作  为后两个月的工作安排日   每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统   奖励和认可 纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告   策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境    经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率  目标 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标        回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与      了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  成 本 估 （20％） 测    项目成果的检查  （5％）  完成项目的建议  （5％） 每 天 的 报 告  （5％）  发票（5％）   在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工  完成工程的记录 如何跟踪 PIMS （个 人信 程记录（30％）  提供安装支持 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务  为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务 个 人 安 全  没有发生意外的事故 （10％）  没有不良安全记录 报 告 和 评 估  及时的做出报告和评估 （10％）  及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％）  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％）  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库  应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 2． 业务计划管理人员认为： 成品、系统的成本 预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 生产力 月总结 经理回顾 辅助机械修整 15% 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 生产力 超过=支持6 个机械建造 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  季度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次  维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）  开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间  人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  完成试验  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可：  报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划  季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性：  季度计划与年度计划相协调  有效的调研报告可以实现生产目标  资源得到合理分配，优先生产重要产品  最大化配置可用资源  制定试验开始日期  向管理部门汇报 1. 有求必应的提供报告 2. 信息准确无误 产品状态 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 新产品、新项目 卷调查获知）  产品信息 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求  完成新产品试验 1. 在规定日期之前完成 2. 法务和客户部门认为完成了协议或合同 3. 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息  向业务部门和其 2. 信息的完整性和形式符合既定要求 他相关部门提供 技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求  服务是有价值的  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对  仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意  设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.   1. 管理  安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 满足制造客户的需 求  产品原型  新产品建议  技术指导   协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训     优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训   研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 产品通过了安全检查，可以投放市场 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 及时进行专利申请 业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色  他们理解主管对他们的期望  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现  他们的个人需求得到了满足  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施      2.  认可和奖励 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略  工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1  材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 发送和安装设备 协调项目  完成预算  最终绩效报告 1．设备需要按照说明书安装 1． 预算中没有坏帐 2． 预算差异不超过 5％ 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品  协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  试验结果  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究  完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备 义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确  安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  安全会议  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR  操作安全 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了  向企业安全部门 1． 提供培训资料 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意：  记录正确  职员尽责  

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