18 公司KPI绩效考核制度
公司 KPI 绩效考核制度 第一章：考核内容 第 1 条 绩效考核指标主要包括以下三方面： (一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及 工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考 核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 (二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知 识和技能。工作能力考核实行年度考核。 (三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为 了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。 第 2 条 工作业绩考核 (一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大 小 ， 是 绩 效 考 评 的 核 心 内 容 ， 业 绩 考 评 即 KPI （ Key Performance Index，即关键业绩考评）。 (二) KPI 确定方法 1 ① 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 ② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 ③ 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第 3 条 工作能力考核 (一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各 项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗 位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 (二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度 能力考核结果。 第 4 条 工作态度考核 2 (一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标 的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 (二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 第 5 条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标 所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 名称 工作业绩权重 工作能力权重 工作态度权重 业务部门负责人（正副职） 80% 10% 10% 职能部门负责人（正副职） 60% 20% 20% 业务部门员工 70% 15% 15% 职能部门员工 50% 20% 30% 第二章：考核对象与周期 3 第 6 条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为 四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第 7 条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度 工作业绩 业务部门各岗位 季度 工作业绩 职能部门各岗位 半年度 工作业绩 各部门所有岗位 年度 工作业绩、工作能力、工作态度 各部门所有岗位 第 8 条 考核时间安排 (一) 月度考核一年开展 12 次，考核时间为从每月最后一天开始的 7 个 工作日。 (二)季度考核一年开展四次。 4 第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内； 第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。 (三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考 核时间是本年 12 月 31 日—次年 1 月 20 日。 第三章：绩效考核的组织保障 第 9 条 绩效考核的组织者 (一) 各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 (二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监 督、指导。 (三) 办公室的考核由其主管领导负责。 第 10 条 考核执行者 (一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的 考核成绩为部门副职的考核成绩。 5 (二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 (三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 第四章：绩效考核流程 第 11 条 月（季）度绩效考核流程 (一) 每月（季）结束后的第一个工作日开始，办公室组织、指导各级绩 效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信 息。 (二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作 总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩 指标考核得分。 (三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟 通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在办公室的指导下进行调整、 修正，由部门汇总调整后的考核结果，报办公室。被考核人对考核过程或考 6 核结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩 效申诉程序处理申诉。 (四) 办公室调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励 或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。 (五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果 转办公室，办公室根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结 果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将 考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程 序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对 考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。 (六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工 作应在七个工作日内完成。 第 12 条 年度绩效考核流程 7 (一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。 (二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗 位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有 特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核 工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考 核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。 (三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考 核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终 得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 (四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行 双向沟 通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本 年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分 沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申 诉程序向办公室提起申 诉。 8 (五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩 效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报办公室。 (六) 办公室负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对 考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最 终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。 (七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转 办公室，办公室负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给 被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报 办公室。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提起申 诉。 (八) 办公室根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位 工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导 小组。 (九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 9 (十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会 与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意 见，经讨论通过后交付人力资源备案。 (十一) 办公室根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位 工资。 第五章：考核结果的计算 第 13 条 部门考核结果的计算： (一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分 (二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数± 单项加减分 调整系数见附件。 第 14 条 员工考核结果计算 (一) 业务部门绩效考核结果计算 ① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。 ② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ 上半年 6 个月工作业绩考核得分 ÷6。 10 ③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% （80%）+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年 工作态度考核得分×15%（10%）。 括弧内为业务部门负责人的权重。 (二) 职能部门绩效考核结果计算 ① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。 ② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2 个季度工作业绩考核得分÷2。 ③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分 ×50%（60%） + 本岗位全年工作能力的考核得分 ×20%+本岗位全年工 作态度考核得分×30%（20%）； 括弧内为职能部门负责人的权重。 第 15 条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副 部门长成绩相同。 第 16 条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“及格”、“差”三 个等级。 等 级 分 值 x 总体表现 11 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定 优秀 x≥80 分 的时间之前完成任务，完成任务的数量 /质量等大大超出规定的 标准，得到相关部门的高度评价 工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的 及格 60≤x＜80 分 疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有接到相关部门的投诉 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表 差 x＜60 现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常有投诉发生 第六章：绩效考核结果的反馈 第 17 条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工 作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考 核者今后工作的改进方向与改进方法。 12 第 18 条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向办公室提出申 诉。 第 19 条 员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负 责将员工申诉统一记录备案。 第 20 条 申诉处理程序： (一) 办公室与申诉人核实后，由办公室总经理对其申诉报告进行审核； (二) 办公室总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直 接上级、考核者的上级以及办公室总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申 诉评审会议进行申诉； (三) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此 次考核结果为最终考核结果； (四) 申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公 平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将 考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映； 13 (五) 申诉评审结果在申诉评审会结束后由办公室总经理确认，办公室、 考核者、申诉人分别留存一份评审结果。 第 21 条 办公室须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作 并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向 公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人 接受申诉评审会的考核结果。 第 22 条 对申诉不属实的，办公室须向申诉人做出必要解释，消除误 会，澄清事实。 第 23 条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人 的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第 24 条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉 人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。 14
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员工绩效考核管理办法（二）
员工绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报 酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核 对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考 核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评 对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总 分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评 语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写 书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
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X科技有限公司绩效考核制度
绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
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83_雅戈尔集团股份有限公司董事、高级管理人员薪酬考核制度（DOC 7页）
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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重庆XX玻璃股份有限公司绩效考核管理制度
重庆 XX 玻璃股份有限公司绩效考核管理制度 绩效考核管理制度 绩效管理制度 1. 目的 1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。 1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。 1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。 1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。 2. 适用范围 本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工； 3. 职责 3.1 董事会职责： a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； b) 对总经理进行绩效评价； 3.2 总经理职责： a) 组织、指导和监督绩效考核过程； b) 对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核； c) 审批各部门考核结果； D）确认绩效结果运用的政策和原则； 3.3 高管职责： a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标 b) 回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。 c) 审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公 司的强制分布； 3.4 人力资源部职责： a) 负责执行绩效考核制度； b) 负责绩效考核制度的培训和解释； c) 组织、指导和监督绩效考核过程； d) 汇总、初审考核结果； e) 受理、处理绩效考核投诉； 3.5 中层管理人员 a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准； b) 组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作； c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下 属提升工作绩效； d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施； e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合 规定要求。 F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性； 3.6 一般员工 a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效； b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。 4. 考核原则 4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依 据； 4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德； 4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话； 4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追 求面面俱到； 5. 指导思想 a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”； b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”； c) 体现“员工与公司共同发展”的导向； 6. 考核类别与周期 6.1 考核类别 a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况， 依照考核标准对被考核者进行评价； b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价 标准和被考核在工作中的实际表现进行评价； c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、 其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类 指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。 6.2 考核形式与周期 6.2.1 考核分类表： 被考核人/职位 考核人/职位 副总经理、总监 总经理 考核形式 KPI+KCI+否 决类指标考核 考核周期 季度 部门经理、副经理（主任、 副主任） 分管副总 主管级及以下的管理人员 部门经理 生产一线人员、辅助人员 直接主管 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 月度 KCI 6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核， 事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位， 且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位； 6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核； 如 果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资 按 新任职位核算。 6.2.5 如果缺勤，考核规定如下： 考核周期 季度 缺勤 考核规定 缺勤5天以上 当期绩效等级不得为A 缺勤10天以上 当期绩效等级不得大于B 缺勤15天以上 当期绩效等级不得大于C 缺勤20天以上 当期绩效等级不得大于D 缺勤30天以上 当期绩效等级为E 说明：缺勤指员工由于自身原因请事假、病假、婚假等休假 6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工 作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。 6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。 7. KPI考核 7.1 主管级及以下人员季度考核 7.1.1 工作计划 7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指 标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了 完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策 略与措施。 a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工 作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。 b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施， 双方达成共识后签字确认。 7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同 的 措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一 样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果 当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。 7.1.2 绩效辅导 7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助 员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。 7.1.3 绩效评价 7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评， 填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个 工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员 工进行季度KPI考核评分。 7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总 审核后，提交人力资源部审核。 7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部 将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。 7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资 源部通知各部门。 7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级 进 行确认，确认后继续审批程序。 7.1.4 绩效沟通 7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体 影 响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的 意 见。 7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩 达 成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。 7.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间 7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。 7.2 部门考核 7.2.1 部门月度工作计划 各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作 计划交分管副总和行政人力副总审核. 7.2.2 绩效辅导 7.2.2.1 在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度 并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.2.2.2 根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源 7.2.3 部门中层管理人员绩效评价 7.2.3.1 每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数 据提供的来源向各数据提供部门发《部门KPI绩效数据收集表》，收集并汇总各 部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。 7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门 总结，对所管部门中干进行KPI考核评分。 7.2.3.3 各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资 源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。 7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干； 7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进 行确认，确认后继续审批程序。 7.2.3.6 部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分； 7.2.4 绩效沟通 管理程序和流程同7.14 8.行为、态度考核（KCI指标考核） 绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力 外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充； KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务的表现，对照KCI指标评 价标准对被考核进行考核评分 对于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予 以说明； 行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。 9．否决类指标考核 否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真 实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按《否决类指标管理办法》提出处理 建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责 任部门。（数据来源提供表） 10. 考核结果及应用 10.1 考核结果定义 10.1.1 综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加 分 10.1.2 考核均分为五级，考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表： 等 级 定义 参考 分值 说 明 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要 A 优秀 4.5～5 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/ B 良好 4.5～4 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。 C 合格 4～3 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 D 较差 3～2 要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高， 需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布 前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。 10.2 考核比例控制 10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级； 10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人 员 考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂 钩）： 部门内评价等级分布（ %） 下属超过6人时 部门业绩 评价结果 A B C D A 15% 25% 60% 不限 B 10% 20% 65% 5% C 0% 15% 75% 10% D 0% 10% 75% 15% E 0% 5% 75% 15% E （按实际考核 成绩定） 5% 注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。 注 2：某部门考核等级为 B，则该部门最多可以有 10％的员工评为 A，可有 20％的员工评为 B，可有 65%的员工评为 C；至少 10 的员工评为 D， E 的比 例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于 10 人的部门具体人数可按照四 舍五入的方法确定（除 6 人（含））。 注 3：生产一线的员工不列为比例控制范围，按各部门具体的行为指标考核办 法执行。 10.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于 6 人（含），按以下述分布状况修 正： 下属少于6人时 部门内评价等级分布（人数） A B C D E A 1 1～2 1～3 不限 部门业 B 0 0～2 1～4 不限 （按实际考核 绩评价 C 0 0～1 1～5 不限 成绩定） 结果 D 0 0 1～5 至少 1 E 0 0 1～5 至少 1 至少 1 10.2.6 考核等级评为“A”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源 部； 主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人员由审 批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。 10.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有 员工考核等级均按C处理，考核等级不及C时，按实际考核等级处理）。若有特 殊 情况，部门需提出申请。 10.3 考核结果应用 10.3.1 季度绩效考核结果与绩效工资挂钩 10.3.1.1 上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩 10.3.1.2 绩效考核等级与绩效系数对应关系表: 等级 A B 定义 优秀 良好 参考 说 分值 4.5～ 5 4.5～ 4 绩效 明 系数 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉 1.5 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 1.25 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 C 合格 4～3 工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失 1 误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/ D 较差 3～2 分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效 0.75 率不高，需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 10.3.1.3 各类各级员工绩效工资的比例表 员工类别 固定工资比例 绩效工资比例 高管 60% 40% 一线 60% 40% 非一线 70% 30% 一线支持员工 70% 30% 研发、技术员工 70% 30% 中干 0.25 职能管理支持员工 80% 20% 注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按《国内、国外营销系统激励方案》执行 10.3.1.4 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表 员工类别 高管 业绩指标权重 公司绩效 部门绩效 个人绩效 正职 100% 副职 30% 70% 中干 部门正职 20% 80% 部门副职 10% 20% 70% 市场开发员工 20% 10% 70% 研发、技术员工 10% 10% 80% 职能部门支持员工 10% 10% 80% 注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效 10.3.1.5 员工月实得绩效工资的计算公式，月实得绩效工资=员工工资水平* 绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门 权重+个人绩效系数*个人权重） 个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数； 个人绩效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得 分 10.3.2 年终考核薪酬回报 年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系 数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D或E 等时，不与公司和部门绩效联动） 10.3.3 考核结果与晋升、调配 10.3.3.1 年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含 C），原则上不能晋升职位和薪资晋级（工资普调除外），特殊情况需经总经 理审批。 10.3.3.2 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培 训，使其尽快提高技能、改善业绩。 10.3.3.3 季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分 析的结果针对性予以处理。 a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改 进的机会； b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不 适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配； c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进 行降级或降职使用； d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公 司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即采取措施，予以辞退。 11. 考核实施规定 11.1 考核组织 11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一 个等级。 11.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等 级（部门考核成绩不变）。 11.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考 核成绩下降一个等级。 1.1.4 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考 核下降一个等级。 11.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。 11.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大 者下降当期考核成绩，并按《员工奖惩规定》给予行政处分。 11.2 考核投诉处理 11.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的 2 个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部 投 诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到 投 诉10个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。 11.3 考核数据 11.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据 更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予 相 应的行政处分。 11.3.2 KPI指标数据提供每月10号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导 致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期 限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该 部门负责人考核成绩下降一个等级。 11.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首 先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此 指 标的分值分摊到其他指标。 11.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标 的，部门级考核标准调整经分管副总审核、人力部、行政人力副总审核后，提交 总经理审批同意后实行，同时由人力资源部备案；部门中干级以下人员的考核 标准必须经直接上级审核，越级领导批准；提交给人力资源部审核后备案。 附件： 附件1《中层管理人员及以上KPI考核表》 附件2《中层管理人员行为、态度考核表》 附件3《部门月度计划与总结表》 附件4《否决类指标管理办法》 附件5《个人工作计划表》 附件6《个人工作总结考核表》 附件 7《员工考核部门汇总表》 附件 8《年终考核等级汇总表》 附件 9《绩效考核申诉表》 附件 10《KPI 指标数据收集汇总表》
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雅戈尔集团股份有限公司董事高级管理人员薪酬考核制度
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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长沙中联重工科技绩效考评手册
长沙中联重工科技发展股份有限公司 绩效管理制度 第一章 目 录 总则........................................................................................................................................3 1．1 绩效管理意义.............................................................................................................................................3 1．2 绩效管理原则.............................................................................................................................................3 1．3.绩效管理相关组织机构............................................................................................................................4 1．3．1 绩效考评委员会.........................................................................................................................................................4 1．3．2 绩效考评执行小组.....................................................................................................................................................4 1．4 绩效管理考评周期.....................................................................................................................................5 1．5 绩效考评者.................................................................................................................................................5 1．6 被考评者.....................................................................................................................................................6 第二章 绩效管理体系内容................................................................................................................6 2．1 绩效管理体系.............................................................................................................................................6 2．2 业绩考评.....................................................................................................................................................6 2．2．1 业绩考评综述.............................................................................................................................................................6 2．2．2 业绩考核指标.............................................................................................................................................................7 2．2．3 业绩指标考评标准.....................................................................................................................................................8 2．3 能力考评.....................................................................................................................................................9 2．3．1 总述.............................................................................................................................................................................9 2．3．2 能力考评方式...........................................................................................................................................................10 2．4 态度考评...................................................................................................................................................10 2．4．1 态度考评总述...........................................................................................................................................................10 2．4．2 工作态度指标...........................................................................................................................................................10 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配...........................................................................................11 第三章 绩效考评实施......................................................................................................................12 3．1 绩效考评者训练.......................................................................................................................................12 3．2 绩效考评实施过程...................................................................................................................................12 3．2．1 半年绩效考评工作实施...........................................................................................................................................12 3．2．2 年度绩效考评工作实施...........................................................................................................................................13 3．3 绩效考评偏差的避免...............................................................................................................................15 第四章 绩效考评结果运用..............................................................................................................15 第五章 绩效考评制度修订..............................................................................................................17 第六章 绩效考评申诉......................................................................................................................18 第七章 绩效考评文件使用与保存..................................................................................................19 4．1 业绩奖金发放...........................................................................................................................................15 4．2 员工薪酬职级调整...................................................................................................................................16 4．3 员工岗位调整...........................................................................................................................................16 4．4 员工培训...................................................................................................................................................17 5．1 绩效考评内容修订...................................................................................................................................17 6．1 申诉条件...................................................................................................................................................18 6．2 申诉形式...................................................................................................................................................18 6．3 申诉处理...................................................................................................................................................18 6．4 申诉反馈...................................................................................................................................................19 7．1 绩效考评文件保存格式...........................................................................................................................19 7．2 绩效考评文件分类编号...........................................................................................................................19 7．3 绩效考评文件保存方法...........................................................................................................................20 7．4 绩效考评文件查阅权限...........................................................................................................................20 第一章 总则 1．1 绩效管理意义 第一条 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩 效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行 建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映 员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价 值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、 培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公 司整体业绩水平的提高 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效 客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充 分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效管理原则 第三条 绩效管理原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作 无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强 加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的 业绩 1．3.绩效管理相关组织机构 1．3．1 绩效考评委员会 第四条 第五条 绩效考评委员会组成 主席：董事长 副主席：总经理 执行副主席：人力资源部经理 委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理 主席负责提出年度绩效考评总体要求， 副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 绩效考评委员会职能 成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展 部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将 根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分 负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明 有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展 1．3．2 绩效考评执行小组 第六条 绩效考评执行小组构成 成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作 组长：人力资源部经理(兼) 副组长：人力资源管理室主管 成员：人力资源部人员，各部门相关人员 绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的 相关考评过程及考评资料 第七条 绩效考评执行小组职能 执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作 收集整理各部门考评结果并统一备案 1．4 绩效管理考评周期 第八条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展一次，考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．5 绩效考评者 第九条 绩效考评者 职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务 总监、或董事长 制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经 理或副总经理 职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上 时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长 考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考 董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相 关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利 对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考 评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．6 被考评者 第十条 本制度不包括计件工人的考评，计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；与公司 签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度 第十一条本制度适用于中联重科公司计件工作除外的正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度： 高级管理人员、试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、连续出勤不満 3 个月者、考评 期间休假停职 3 个月以上(含 3 个月)者 第二章 绩效管理体系内容 2．1 绩效管理体系 第十二条绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统 绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能 力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理 的基础 第十三条绩效管理体系的结构 中联重科公司绩效管理体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 业绩考评 2．2．1 业绩考评综述 第十四条业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容 业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一 定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分 第十五条中联重科公司业绩考评组成表内容 业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成 考核指标：选出最重要的 3-5 项工作作为衡量工作业绩的指标 信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容 考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体 的考评人；由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商议 后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分 权重：根据组成某岗位的 3-5 个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业 绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某 项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内 容时确定 考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 2．2．2 业绩考核指标 第十六条选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理 和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 第十七条业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价 指标作为业绩考核指标 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时 间的工作内容 第十八条硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考 评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获 得数量结果的业绩考核指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判 的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种 主观因素影响 第十九条硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在 数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断 第二十条软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更 多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候， 软评价在绩效考评中有更重要的作用 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程 度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平 2．2．3 业绩指标考评标准 第二十一条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依 据 第二十二条 绩效考评标准类型 硬指标类考评标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式， 描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、 中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为 90 分到 100 分、良对应分数段为 75 分到 89 分、优对应分数段为 60 分到 74 分、优对应分数段为 60 分以下 对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准 确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分 对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例 “优”限制条件为错误次数是 0－2 次，则错误零次得分 100 分、错误 1 次得分 95 分、 错误 2 次得分 90 分，以此类推；考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确 定得分 报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类 指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况 扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用 扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满 意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用 完成率指标 第二十三条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩 效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获 得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第二十四条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 能力考评 2．3．1 总述 第二十五条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 项能力指 标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同 能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与 其能力匹配程度做出评定 2．3．2 能力考评方式 第二十六条 能力考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工 作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力 表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并 举出代表性的例子 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确 定该员工本年度能力考评结果 2．4 态度考评 2．4．1 态度考评总述 第二十七条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼 貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评 第二十八条 态度考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工 作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度 得分 员工工作态度表现达到公司要求则得满分 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工 本年度工作态度考评结果 2．4．2 工作态度指标 第二十九条 公司员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 是否要求自己以身作则 处理问题是否全面周到 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三十条绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对 于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同 2002 年中联重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占 45%，工作能力占 25%，工 作态度占 30%；主管层三项指标权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20%；员工层三项指标权重分配为：工作业绩占 55%，工作能力占 15%，工作态度占 30% 随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整 注释： 部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职） 主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职） 员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员工 第三章 绩效考评实施 3．1 绩效考评者训练 第三十一条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考 评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同 第三十二条 绩效管理体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第三十三条 绩效考评者培训内容 公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在年度绩效考评实施前二周组织统一培训 ，培 训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．2 绩效考评实施过程 3．2．1 半年绩效考评工作实施 第三十四条 半年绩效考评内容 第三十五条 半年绩效考评仅指业绩考核指标考评 半年绩效考评流程： 半年绩效考评的启动：6 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 收集数据：7 月 1 日到 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作日内 需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类指标 规定的工作总结报告 业绩指标考评：7 月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后， 根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 业绩考评沟通：7 月 6 日到 8 日，绩效考评人将业绩指标考评结果与被考评人充分沟通，了解 被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评评分表：7 月 9 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提 交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 7 月 10 日前提交考评执行小组 公布考评结果：7 月 10 日，考评执行小组统一向各岗位员工发放考评结果反馈表 整理考评资料：7 月 10 日到 12 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：7 月 13 日到 14 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表，提交委员会 制定绩效工资发放方案：7 月 15 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半 年绩效工资发放表 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调 整 第三十六条 半年考评注意事项 半年考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考评人提起投诉或被考评 人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；对于未能按时完成绩效 考评工作的绩效考评者，委员会执行副主席将视情况给予处罚 半年工作业绩考评结果主要目的是为了确定该岗位半年业绩奖金 3．2．2 年度绩效考评工作实施 第三十七条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的 方案，考评内 容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十八条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作 日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类 指标规定的工作总结报告 业绩指标考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告 后，根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 能力与态度考评：1 月 7 日到 1 月 12 日，被考评岗位一级考评者和二级考评者将就被考评人本 年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本年所属工作业绩、本年度工作 能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效考评：1 月 13 日到 1 月 17 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程 中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年 绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评评分表提交：1 月 18 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表 提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 1 月 20 日前提交考评执行小组 考评结果反馈表收集整理：考评执行小组在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，统一 向各岗位员工发放考评结果反馈表并在 1 月 18 日前将各部门考评结果反馈表统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 19 日到 1 月 20 日，考评执行小组通过计算本年度上下二个 半年业绩考评成绩算术平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 整理考评资料：1 月 21 日到 24 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：1 月 23 日到 25 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表 制定绩效工资发放方案：1 月 25 日到 28 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此 制作半年绩效工资发放表 下年度绩效考评内容调整：1 月 28 日，考评委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会， 绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付考评执行小组 备案 确定薪酬职级调整与职业发展方案：1 月 26 日到 2 月 5 日，董事会人事委员会将根据考评结果 确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案(参见薪酬体系) 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前考评执行小组需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评执行小组经理进行调整 执行副主席根据在本年度考评过程中监督绩效考评委员会成员公平公正完成考评工作；对于 未能按时保质完成绩效考评工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处罚 第三十九条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该 员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年上下二个半年工作业绩考评成绩的算 术平均值 3．3 绩效考评偏差的避免 第四十条如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考评标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所 需技巧 通过建立绩效考评申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考评进行全过程 监督 考评汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考评结果进行 适当调整，但原始的考评记录、被考评人的计分，不得修正和更改 第四章 绩效考评结果运用 4．1 业绩奖金发放 第四十一条 确定业绩奖金发放 绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据 具体发放比例参见附表 1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表 第四十二条 对照表使用说明 本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。 半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态 度三类指标考核得分之和。 为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩 对应一个标准绩效工资发放率。 为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得 分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。具体调整步骤如下： 计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数 计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数 计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分 各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数 标准绩效工资指获得 100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也 不同。部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为 90 分、85 分和 80 分。 对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。对于部门经理，达到 90 分 以前，每增长 1 分，绩效工资的发放比例增长 2%，达到 90 分以后，每增长 1 分，绩效工资的 发放比例增长 3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加 1 分，发 放率分别增加 2%和 1.5%。 部门经理、主管和一般员工绩效考评分在 60 分以下时，只能得到标准绩效工资的 30%、40%和 50%；对于低于 60 分的人员，或连续两次年度考核成绩低于 75 分的部门经理、主管或一般员 工，应重新评价其任职资格，具体参见《中联重科员工职业发展手册》。 绩效工资的总额确定方法参照《中联重科薪酬体系设计方案》执行。 4．2 员工薪酬职级调整 第四十三条 员工薪酬职级调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 2 年绩效考评达到合格标准的员工 或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬职级，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬职 级 绩效考评执行小组将所有考评相关资料转交职业发展执行小组 职业发展执行小组执行薪酬职级调整，具体参见《员工职业发展手册》 4．3 员工岗位调整 第四十四条 员工晋升 制定员工晋升方案的主要依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的员工, 职业发展 委员会通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报董事长 第四十五条 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 工作调动 绩效考评结果应作为董事会人事委员会决定岗位员工工作是否需要调动的基础 如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评 结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事会人事委员会批准后予以实施， 详细内容参见《员工职业发展手册》 第四十六条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩连续 2 年处于最末百分之五的员工，公司有权终止与员 工签定下年度劳动合同 员工辞退程序参见公司已有工作程序 4．4 员工培训 第四十七条 员工培训 考评执行小组需要将公司全体员工能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批 董事长批准全体员工年度培训计划后，考评执行小组应在 1 个月内制定各部门员工年度能力培 训方案 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开 发、利用员工能力的目的，详细内容参见《员工职业发展手册》 第五章 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评内容修订 第四十八条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人 必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员 第四十九条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执 行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告 绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考 评制度进行修改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集 公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会， 执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨 论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决 定 第五十条制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之 二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案 修订绩效考评制度，由董事长签发后生效 第六章 绩效考评申诉 6．1 申诉条件 第五十一条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间 或考评结束 10 天内直接向绩效考评委员会申诉 6．2 申诉形式 第五十二条 申诉形式 公司统一由执行小组处理员工申诉 员工向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，执行小组负责将员工申诉统一记录备 案，并将员工申诉报告和申诉记录提交执行小组 6．3 申诉处理 第五十三条 申诉处理 执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理 总经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行 小组组长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评， 此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩 效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董 事长作为绩效考评委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最 终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚 的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定 对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准 6．4 申诉反馈 第五十四条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内 没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会 考评结果 第七章 绩效考评文件使用与保存 7．1 绩效考评文件保存格式 第五十五条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，半年考评文件再按时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按 岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考评文件分类编号 第五十六条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工半年和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为 绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号半年资料编号由 1 个英 文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表半年考评，英文 B 代表年度考评， 第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一半年考评资料编号为 A001/01A1 ， 同 年 第 二 半 年 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2 ， 2001 年 年 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01B1，依此类推 7．3 绩效考评文件保存方法 第五十七条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在 聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止 在半年绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考评文件查阅权限 第五十八条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅 文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件 董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考评文件 附图 1：年度绩效考评内容结构图(范例) 考评总分 态度考评20% 业绩考评50% 一级考评者打分 能力考评30% 二级考评者打分 一级考评者打分 一级考评者打分 软指标 硬指标 二级考评者打分 绩效考核成绩与标准绩效工资发放率对照表 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 60 以下 30% 40% 50% 60 40% 50% 70% 61 42% 52% 72% 62 44% 54% 73% 63 46% 56.% 75% 64 48% 58% 76% 65 50% 60% 77% 66 52% 62% 79% 67 54% 64% 81% 68 56% 66% 82% 69 58% 68% 84% 70 60% 70% 85% 71 62% 72% 87% 72 64% 74% 88% 73 66% 76% 90% 74 68% 78% 91% 75 70% 80% 93% 76 72% 82% 94% 77 74% 84% 96% 78 76% 86% 97% 79 78% 88% 99% 80 80% 90% 100% 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 81 82% 92% 102% 82 84% 94% 103% 83 86% 96% 105% 84 88% 98% 106% 85 90% 100% 108% 86 92% 102% 109% 87 94% 104% 110% 88 96% 106% 112% 89 98% 108% 114% 90 100% 110% 115% 91 103% 112% 117% 92 106% 114% 118% 93 109% 116% 120% 94 112% 118% 121% 95 115% 120% 122% 96 118% 122% 124% 97 121% 124% 125% 98 124% 126% 127% 99 127% 128% 128% 100 130% 130% 130%
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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某电气有限公司考核管理制度
电气有限公司考核管理制度 第一章 总则 第一条 为进一步完善考核评价体系，有效构建公司激励与约束机制，促进企业 持续、快速、健康发展，特制订本考核制度。 第二条 本考核制度遵循的基本原则是： 1．公开、公正、公平、全面客观的原则； 2．合理分类、量化考核的原则； 3．有效激励、严格约束的原则； 4．责权利统一、对等的原则。 第三条 本考核制度适用于公司经营层副总经理、各经营职能管理部门及其人员、 各生产单位及其人员。不适用于公司总经理及董事会、监事会、董事长办公室、 监督审计室等机构及其人员。 第二章 考核组织机构及主要职责 第四条 为加强考核工作的组织领导，公司成立考核领导小组，其人员构成为： 组长：公司总经理 成员：公司经营班子其他成员、监督审计室主任、总经办主任 考核领导小组主要职责： 1．负责审定公司及各部门考核管理制度； 2．负责审定公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责考核结果的审定、批准； 4．负责协调处理考核管理制度实施中出现的重大问题。 公司考核领导小组下设考核办公室。考核办公室设在总经办，其成员构成为： 办公室主任：总经办主任 成员单位：总经办 营销部 人力资源部 财务部 生产管理办 综合部 质量部 技术部 考核办公室的主要职责： 1．负责拟订公司考核管理制度； 2．负责拟订公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责督促、指导各部门开展考核工作，按月汇总、 审核各部门及员工的考核 得分结果并负责上报； 4．负责处理部门、员工的考核申诉； 5．对考核工作进行分析，提出建议与意见； 6．负责办理考核领导小组交办的其他工作。 第三章 考核的方式、 内容及程序 第五条 本考核分为百分制考核和专项考核两种方式。其中，百分制考核是指 对 部 门或员工完成工作任务(考核指标)的情况按百分制评分标准进行考核评分， 并将该考核评分结果与责任人的薪酬分配紧密挂钩。专项考核是指根据员工的工 作表现对员工直接进行经济奖罚的考核方式。 第 六条 对公司计件(时)生产工人(生产班组长除外。以下同)、食堂工作人 员及辅助工等人员的考核，统一实行专项考核；对生产班组长的考核，同时实行 专项考核与百分制考核；对公司其余人员的考核一般情况下只实行百分制考核， 但当员工专项工作表现特别优秀或工作上严重违规，百分制考核不足以准确评价 员工专项工作优劣时，可在对考核项实行百分制考核的同时，另行给予专项考核。 第七条 专项考核的具体内容及经济奖罚标准，参照公司原有相关规定执行。 第八条 百分制考核的主要内容分为部门考核内容、员工个人考核内容和特别指 标考核内容三部分。其中： 部门考核内容由各部门职责要求、公司经营目标及工作要求等内容经量化后 确定。 员工个人考核内容中，公司副总经理的个人考核内容按其岗位职责要求及公 司董事长、总经理提出的工作要求量化确定；公司中层管理人员(各部门负责人。 以下同)的个人考核内容重点为其配合公司主管副总经理开展工作的情况。 公司各部门及副总经理、中层管理人员个人的具体考核内容(考核指标)及评分 标准统一由公司下达(详见“公司各部门考核指标、分值一览表”、“公司副总经 理考核指标、分值一览表”、“公司中层管理人员考核指标、分值一览表”)。 特 别指标考核是指对公司生产副总及生产一、二部部长承担的“生产系数” 指标单独进行特别考核。 公 司要求该项考核指标(含公司生产系数、生产一部生产系数和生产二部生 产系数)的完成率为 100%，每低一个百分点则相应扣减责任人当月的特别指标 考核(百分制考核)得分 2 分。 公 司中层以下员工的个人考核内容以公司对员工的基本规范要求、员工个人 所在岗位的具体职责要求及所在部门提出的其它工作要求等内容经量化后确定。 其中公司对员工的基本规范要求的量化指标分值(即通用指标分值)占考核指标 总分值的 25%，其余量化指标分值占考核指标总分值的 75%。具体考核内容(考 核指标)及评分标准由员工所在部门汇总公司下达的通用指标内容后制订、并经 公 司审定后下达(详见各部门考核管理制度)； 第九条 对公司各部门进行的百分制考核，由公司考核办公室各成员单位依据本 考核制度对分管指标进行考核评分，由考核办公室审核、汇总； 对公司副总经理进行的百分制考核，由公司总经理依据本考核制度进行考核 评分，由考核办公室汇总； 对公司中层管理人员进行的百分制考核，分别由主管副总经理依据本考核制 度进行考核评分，由考核办公室汇总； 对公司中层以下员工进行的百分制考核，由员工所在部门依据本部门考核管 理制度进行考核评分。 对公司生产副总及生产一、二部部长另行进行的特别指标考核，由总经办依 据本考核制度进行考核评分 第十条 公司百分制考核各类人员的考核得分计算办法为： 公司生产副总的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得分的 30%与其分管部门平均考核得分的 30%之和确定； 公司其他副总经理的考核得分按其个人考核得分的 30%与其分管部门平均 考核得分的 70%之和确定； 生产一 ( 二 )部部长的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得 分的 30%与其主管部门考核得分的 30%之和确定；公司其他中层管理人员的考 核得分按其个人考核得分的 30%与其主管部门考核得分的 70%之和确定；公司 中层以下人员的考核得分按其个人实际得分计。具体计算公式为： 公司生产副总考核得分=特别指标考核得分〓40%+分管部门平均考核得分 〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他副总经理考核得分=分管部门平均考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 生产一 ( 二 ) 部部长考核得分=特别指标考核得分〓40%+生产一 ( 二 ) 部 考核得分〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他中层管理人员考核得分=主管部门考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 公司中层以下人员考核得分=个人考核得分 注： 对 生产系数完成率的考核，作为公司对生产副总及生产一(二)部部长的特 别 要 求 ， 若 当 月 公 司 或 生 产 一 ( 二 ) 部 生 产 系 数 完 成 率 低 于 80 % ( 含 80 % ) ， 则 生产副总或生产一(二)部部长当月百分制考核得分按 0 分计 第十一条 本考核的操作程序为 1 、考核办公室及生产一部、生产二部、综合部等部门对计件 (时)生产工 人、生产班组长、食堂工作人员、辅助工及百分制考核不足以准确评价员工专项 工作优劣的考核项按月进行专项考核，并直接开具奖(罚)通知单，经公司监督 审计室审核批准后于次月 8 日前汇总送被考核个人及人力资源部。 2 、 各部门依据本部门制定的考核管理制度对本部门员工 【计件(时)生产 工人、食堂工作人员、辅助工及部门负责人等人员除外】按月进行百分制考核评 分，并将考核结果以报表的形式于次月 8 日前报公司考核办公室。 3 、考核办公室各成员单位，依据本考核制度按月对其分管的各部门的考核 指标进行考核评分。每月的考核评分结果，以报表的形式于次月 8 日前报公司考 核办公室。 4、考核办公室于次月 8 日前收集公司总经理提供的公司副总经理上月的百 分制考核得分结果和公司副总经理提供的公司中层管理人员上月的百分制考核 得分结果。 5 、总经办于次月 8 日前完成对生产副总及生产一(二)部部长上月特别指 标考核。 6、公司考核办公室于每月 11 日前审查汇总各考核单位及公司总经理、副 总经理提供的各类考核表，并依据本办法“第十条”的有关规定核算百分制考核 各类人员的考核得分结果，送监督审计室审核。 7．考核办公室主任于每月 15 日前组织召开公司考核工作会议，对上月考核 情况进行审查、研究，并提出考核结果。 8 ．考核中，如有部门或个人对公司提出的考核结果存在异议，可在考核工 作会议召开后两天内向考核办公室提供书面证据申请复议。经考核办公室、监督 审计室、业务指标归口单位和申请单位共同复查核实后，报考核办公室主任申请 修改。 9 ．考核办公室主任将考核办公室确定的最终考核结果向公司考核领导小组 汇报，同时将考核领导小组批准的考核意见通知考核办公室，考核办公室负责将 批准的考核结果以书面形式送人力资源部和被考核单位及个人。 10．人力资源部依据上述考核结果及本制度第四章的有关规定，负责核算、 审定公司各类人员上月的考核薪酬额度，报公司领导批准后发放 第四章 月考核薪酬的计发 第十二条 本考核结果与各类人员每月的薪酬分配紧密挂钩，具体办法是： 1、对以百分制考核为主的各类人员： 若其当月的考核得分在 90 分以上 (含 90 分)，则其当月薪酬＝月标准工资 〓70%+月标准工资〓30%〓 (本人当月考核得分率+40% ) 〒当月专项考核奖 罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月标准工资〓70%+月 标准工资〓30%〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 2、对同时实行专项考核与百分制考核的生产班组长： 若 其当月的考核得分在 90 分以上(含 90 分)，则其当月薪酬＝月计件工资 + 月岗位津贴〓(本人当月考核得分率+40%)〒当月专项考核奖罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月计件工资+月岗位津 贴〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 3 、对只做专项考核的计件(时)生产工人、食堂工作人员及辅助工： 计件(时)生产工人的月薪酬=当月计件(时)工资〒当月专项考核奖罚金 食堂工作人员及辅助工的月薪酬=月核定工资〒当月专项考核奖罚金 第五章 考核工作有关规定 第十三条 各部门及考核办公室各成员单位在考核中必须认真负责、深入实际、 客观公正地进行考核，并对考核工作全权负责。 第十四条 各考核部门，如未全面、准确地考核，考核反映的情况不实事求是， 将对负责考核的部门领导处以 50-200 元/次的专项考核扣款，同时百分制考核 单项计分为 0；如影响较大的，处以 300 元以上的专项考核扣款， 同时百分制 考核单项计分为 0. 第十五条 本考核结果，除与员工个人的薪酬分配紧密挂钩外，年底时将作为公 司评选先进单位与先进个人的主要依据。 第六章 附则 第十六条 为贯彻落实本考核制度，公司各级领导、所属各部门要认真组织员工 深入学习本考核制度，全面领会本考核制度的各项内容和要求，并认真制定本部 门相关工作方案。 第十七条 本考核制度经公司考核领导小组审定、报公司董事长批准后执行。 第十八条 本考核制度的解释权归公司考核办公室。
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员工考核管理制度
员工考核管理制度 【 人力资源部】 XX XX XXX X 科技有限公司 年 文件名称： 员工考核管理制度 拟制单位： 审核： 人力资源部 XXXX 版本： 发布日期： VER1.0 XXXX 发布部门： 人力资源部 文件编号： XXXX 批准发布： XXXX 密级： 内部 发送 全体员工 附件 1．YC-HR-06/F01 《员工绩效考核表》 2．YC-HR-06/F02 《部门员工季度绩效考核成绩汇总》 3．YC-HR-06/F03 《部门考核指标》 第一章 总 第一条 则 考核体系 考核体系包含两部分：部门考核，员工考核。 第二条 考核目的 部门考核： 对部门的主要职能、任务指标等方面进行考核， 为部门整体的 年 度奖励、调薪比例、调薪幅度、部门管理层浮动工资发放提供客观依据。 员工考核： 相对公平合理地评价员工贡献及工作能力、工作态度， 改善绩效， 提高业绩。并为员工的晋升、辞退、调薪、培训、沟通等人力资源政策提供 确 实可信的数据说明。 第三条 考核对象 部门考核：公司所有部门。 员工考核：全体员工。 第二章 部门考核 第四条 部门考核指标制定 年初由人力资源部与各部门分管副总根据部门的主要职能及公司给各部门 下达的任务指标，共同制定本年度各部门的考核指标，并提交总经理会批准。 具体有以下指标： 《软件事业部考核指标》、《技术部考核指标》、《销售部考核指标》、 《技术管理部考核指标》、《人力资源部考核指标》、《财务部考核指标》、 《商务部考核指标》、《行政部考核指标》、《内控内审部考核指标》 第五条 部门考核周期 软件事业部、技术部、销售部按年度进行考核。其他部门按半年进行考核。 第六条 部门考核流程 1. 部门自评 2. 主管副总初评 3. 公司总经理会复评 4. 考核结果运用。 第七条 部门考核时间 每年度的部门考核从次年度的 1 月份开始。 第八条 考核分数排级 等级 分数 10 分 95~100 9 分 85~94 8 分 75~84 7 分 65~74 6 分 55~64 5 分 4 5~54 4 分 35~44 4 分以下 35 以下 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 第九条 考核结果运用 部门考核成绩影响以下方面： 1．部门的年终奖励系数。 2．部门的年终调薪比例。 3．管理层人员的浮动工资发放。 根据公司《员工薪酬管理制度》，员工月薪分成“基本工资”、“职务 工资”和“浮动工资”三部分， 其中“基本工资”占 40%， “职务工资” 占 30%、“浮动工资”占 30%。 1) 高管人员：指公司总裁、副总裁。浮动工资在年终根据所管辖部 门 的平均部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％)＋职位工资(30％) 年终浮动工资发放＝月浮动工资×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 所属部门考核平 均分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 部门工作出色 10 分 1.00 100% 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 91% 6 分 0.50 85% 5 分 0.20 76% 4 分 0 70% 4 分以下 0 70% 2)管理层人员： 包含总监、部门总经理、副总经理、部门技术总监、 部 门经理，分公司总经理、分公司副总经理以及分公司部门经理。 上述管理人员月薪在 8000 以上的人员， 2/3 的浮动工资(月薪的 20％) 年终根据所管辖部门的部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)× 1/3 年终浮动工资发放＝月浮动工资×2/3×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 部门考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 10 分 1.00 100% 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 94% 6 分 0.50 90% 5 分 0.20 84% 4 分 0 80% 4 分以下 0 80% 第三章 员工考核 第十条 考核周期 1． 技术体系：季度考核。 2． 职能体系：季度考核。 3． 销售体系：年度考核。 4． 管理层(部门经理、部门总经理、总监、副总裁)：年度考核。 第十一条 季度考核内容 考核指标 工作业绩 工作态度 工作能力 《项目成员考核指标》 70％ 20％ 10％ 《项目经理考核指标》 70％ 10％ 20％ 《职能人员考核指标》 60％ 30％ 10％ 《职能主管人员考核指标》 60％ 15％ 25％ 详细指标内容参见附件《员工绩效考核表》。 第十二条 考核关系 部门 软件 事业部 技术部 销售部 职能 部门 被考核人 初评人 1 项目成员 项目经理 项目经理 部门经理 非项目成员 项目成员 初评人 2 复评人 考核方式 部门经理 《项目成员考核指标》 事业部总经理 《项目经理考核指标》 部门经理 事业部总经理 《项目成员考核指标》 项目经理 部门经理 《项目成员考核指标》 部门经理 《项目经理考核指标》 项目经理 技术管理部 技术管理部 客户经理 部门经理 销售部总经理 《客户经理考核指标》 高级客户经 部门经理 销售部总经理 《高级客户经理考核指标》 部门助理 部门经理 销售部总经理 《职能人员考核指标》 职能人员 主管 部门经理 《职能人员考核指标》 主管人员 部门经理 主管副总/总 理 《职能主管人员考核指标》 监 说明： 1．初评人与复评人不能是同一人。 2．对于项目成员的考核： 1) 如果部门经理同时担当项目经理， 则复评人应该为事业部总经 理 或副总经理。 2) 如果在一个考核期内同时参加多个项目， 在一个项目中的工作 天 数不足 10 天，则本期考核不用做在该项目中的考核。以参加时间最 多的 两个项目的加权平均分为该人员本考核期的成绩。 3．对项目经理的考核： 1)技术管理部对项目经理的考核主要是针对项目的考核。 2) 如果部门经理同时担当项目经理， 每季度也参加对项目经理的 考 核。初评人则为事业部总经理或副总经理。 4．对于入职不足 10 天的员工不做考核。 第十三条 考核分数结构 考核分数 比例 自评分数 0 初评分数 50％ 复评分数 50％ 说明 被考评人进行自我评分 复评人参考自评得分和初评得分给出。 并通过复评分数调整平衡项目组之间 的差异。 第十四条 考核分数排级 等级 分数 表现 A、表现远超过工作要求 优秀 良好 一般 需改进 不合格 10 分 9 5~ 10 0 B、超等的绩效 C、提升到职级 9 分 85~94 A、表现经常超过大部分工作要求 8 分 75~84 B、经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 C、有可能提升职级 7 分 65~74 6 分 55~64 A、具有工作所需的能力 B、能够完成交付的工作 C、偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 5 分 45~54 A、勉强完成交付的工作 4 分 35~44 B、偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 C、考虑降职 4 分 以 下 A、不能完成交付的工作 35 以下 B、需要监督其工作 C、考虑辞退 每个部门(事业部) 每期考核成绩在 7 分以上、 7 分、 7 分以下的人员 比 例为 30％、 60％， 10％。如果有突破， 部门经理必须以书面报告形式 请示主 管副总审批。 第十五条 季度考核流程 1. 每季度做一次。一年有四个考核周期： 1~3 月，4~6 月，7~9 月， 10~ 12 月。人力资源部在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 3 号前将填写了员工姓名、考核岗位、初评人、复评人的《部门员 工季度 考核成绩汇总表》发给各部门总经理及各部门经理。 2. 各部门经理根据《汇总表》中的被考核人、初评人、复评人关系， 督 促 并指导各级人员进行考核。对于被考核人与初评人、复评人关系经常 变动 的部门，部门经理应该将《汇总表》发给各项目组的项目经理，以 便明确 当期的考核关系。 3. 被考核人在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 5 号 前进行自评并提交考核表给初评人。 如果被考核人在未到考核期末中途离开项目组或因项目结束离开项目 组，应该在离开时主动进行自评后提交考核表。 4. 初评人在当月的 7 号前对被考核人进行初评，并提交考核表给复评人。 如果未到考核周期项目结束时，项目经理应主动对项目成员进行考评并对 自己进行自评。同时将考核表提交部门经理。 5. 上一级主管在当月 9 号前对被考核人进行复评。 6. 在当月 12 号前各部门将汇总考核成绩提交人力资源部。(《部门员工 季度考核成绩汇总》以及《员工绩效考核表》)。有二级部的部门先将考 核成绩汇总到一级部门，由部门总经理签字确认后再提交人力资源部。其 他部门由部门经理签字确认后提交人力资源部。 7. 部门将复评结果反馈给初评人。由初评人与被考核人做绩效面谈。 8. 考核结果运用。 9. 人力资源部定期追踪绩效面谈执行情况。 第十六条 考核各参与方职责 人力资源部： 1. 绩效考核实施办法的培训与沟通， 确保参与绩效考核的员工和管理者 明 确绩效考核的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法； 2. 准备绩效考核所用的各种表格； 3. 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4. 每季度汇总各部门绩效考核成绩，并计算员工浮动工资系数。 5. 追踪、检查各部门绩效面谈执行情况。 6. 撰写绩效评价的总结报告， 就存在的问题和今后的建议向公司管理层 报 告。 各部门： 1. 负责收集本部门绩效考核表格， 汇总绩效考核成绩， 在规定时间内提 交 人力资源部。 2. 各级经理、 主管负责指导下属进行自我评价， 并客观公正地对下属的 绩 效进行评价；并在每季度考核后，和下属员工进行绩效面谈。 3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通， 向人力资源部提 出 建议。 全体员工： 1. 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通； 2. 主动制定个人发展规划； 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作 的 评价。 第十七条 考核结果运用 员工季度考核成绩影响以下方面： 1． 员工季度考核成绩直接影响浮动工资发放。 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)×浮 动工资系数 其中每个季度的浮动工资系数根据上期季度考核成绩确定： 业绩表现 按 10 分制考评 工作出色进步大 工作较好 工作一般 工作勉强 季度考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分比 10 分 1.40 112% 9 分 1.30 109% 8 分 1.20 106% 7 分 1.00 100% 6 分 0.80 94% 5 分 0.70 91% 2 ． 为年度奖励、薪资调整、职位变动、岗位调整、培训以及续聘解聘提供 客观依据。 4 分 0.60 88% 工作很差 0.00 70% 第十八条 其 他 4 分以下 本制度由人力资源部负责制订、修订并监督执行，解释权归属人力资源部。
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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绩效考核制度
有限公司管理制度 绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法 原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和 员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） .1. 有限公司管理制度 b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工 .2. 有限公司管理制度 作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者 分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不 得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 .3. 有限公司管理制度 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 .4. 有限公司管理制度 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件）， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供 部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等 四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审 核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订 员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ .5. 有限公司管理制度 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三 等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后， 应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训 与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 .6. 有限公司管理制度 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 .7. 有限公司管理制度 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月 的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、 《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减 项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司 带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实 现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分 即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 .8. 有限公司管理制度 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 号 任务完成情况（直接上司填 直接上 写） 司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作计划考评 考评人 分 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工 作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结 果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） .9. 有限公司管理制度 姓名 部门 职务 工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 评分 评 语 .10. 有限公司管理制度 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考评人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考 评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） .11. 有限公司管理制度 一、个人简历 姓名________________ 加入公司日期 职位_______________ 评估时限 部门_______________ 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度） 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分 工作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评 分的原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下 属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接 上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 .12. 有限公司管理制度 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 评分 评 语 .13. 有限公司管理制度 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. .14. 有限公司管理制度 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 部门主管评分 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： .15. 有限公司管理制度 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核 （以上各项得分之和） 分 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） .16. 有限公司管理制度 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部 门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门内 工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 员工姓名 考核 序号 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 所属部门 部门主管 考评日期 事项描述 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考 .17. 有限公司管理制度 评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效考 核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核 分。 员工姓名 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： .18. 有限公司管理制度 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工 作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合 格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60 －70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓名 部门 项 目 考 核 内 容 市 场 服 职务 配分 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 评分 评 语 .19. 有限公司管理制度 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 行 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 言行一般，无越轨行为 6 评分 评 语 .20. 有限公司管理制度 成 本 意 识 创 新 改 进 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 总 分 等 级 计 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 五、发展及训练需要 .21. 有限公司管理制度 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期 .22.
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 1 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 周期 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度行为评价 资 （员工/主管级） 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 2 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 3 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 4 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 5 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 6 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 9 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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绩效考核管理制度
文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 绩效考核管理制度 1.绩效考核的目的：为调动全体员工作积极性主动性和创造性，激发员工完成工作任务目标的热情， 鼓励员工为企业进步做出新的贡献，促进企业不断取得更大发展，特制定本制度。 2.绩效考核的意义：根据公司的经营现状以及未来的发展前景，经公司研究决定引用先进科学的管 理方法和手段，建立健全员工绩效考核制度，以促进企业的可持续发展。 3.考核对象：公司的所有员工均属考绩对象，考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。 4.考核原则： 4.1 总经办会对各部门正式聘用的部门负责人进行考核，部门负责人对部门的员工进行直接考核，不 同部门、不同级别员工考核要求和重点不同。 4.2 绩效考核的依据是结合公司战略目标、年度规划、部门的 KPI，员工的岗位描述及工作计划、任务， 同时考核必须公开、公正、公平。 4.3 制定的考核方案要有可操作性，简易性、便捷性。 4.4 考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 5.绩效考核周期及流程： 5.1 公司的考核周期为月度考核。 5.2 公司的考核流程： 5.2.1 年初，由总经理或董事长布置公司年度各项经营目标。 5.2.2 部门负责人将公司年度经营目标分解为各部门的目标。 5.2.3 部门员工将各部门的目标分解为个人工作计划，形成各层次工作计划并提交部门负责人审阅批 准后统一交至综合管理部存档。 5.2.4 在考核周期内，由公司综合管理部门对各考核部门进行监督、检查、指导和考核绩效状况，如 发现部门及员工绩效不理想，应及时对其进行指导，并形成文档提交综合管理部存档. 5.2.5 考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门领导。由部门领导与其员工进行沟通，考评结果得 到认可后，由部门领导和员工签字确认。 6.绩效考核工具使用及标准： 6.1 为了使考核结果更趋科学性、合理性，公司绩效考核采用 360 度、平衡积分卡和 KIP 等工具有机结 合。 6.2 公司的月度考核：每月考核一次，但月度请假天数 10 天以上的，不参与当月考核。 6.3 基本工资不纳入考核，岗位绩效工资纳入考核。 6.5 KPI 考核指标考核会员会会（董事长）长下达年度工作目标和工作重点，包括业务量指标、成本 费用指标、重要工作计划等，由各部门负责人分解为各考核期的目标。各部门的工作计划需要围绕年 度目标去展开。 6.6 公司员工考核应该按工作要求和实际结果拉开差距，不允许出现平均主义。 7.绩效考核时间安排: 7.1 每月月末考核委员会成员应对相应的部门和员工当月重点工作完成情况进行检查并将检查情况记 录在案，作为月度考核参考依据。 第1页共2页 文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 7.2 每月 25～31 日前各部门负责人应对本部门月度工作进行自查，并对本部门员工的各项考核指标 进行评分，自查情况于次月 3 日前上报，综合管理部经汇总后于次月 5 日前上报总经理或董事长， 经总经理或董事长审批后，综合管理部汇同财务部计算并执行，考核结果在下月工资中体现。 8.绩效考核体系的运行保障： 8.1 加强绩效考核的组织领导是使考核工作落到实处的关键。公司成立绩效考核委员会，成员为各部 门负责人，总经理或董事长为公司绩效考核委员会会长 。 8.2.认真做好宣传工作。通过宣传，使员工了解员工绩效考核方法、流程和责任，使员工绩效考核方 案得到有效的实施。 9.考核结果申诉： 9.1 申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核 期间或得知考核结果 5 天内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 9.2 申诉形式：员工向综合管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合管理部负责将员工申诉 统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交综合管理部负责人。 9.3 综合管理部在接到申诉后 5 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在 的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交综合管理部负责人。如逾期没有受理， 申诉人可直接向总经理或董事长再次提起申诉，总经理或董事长责成综合管理部处理，并对综合管 理部的逾期行为进行处罚,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚 措施。 10.附则： 10.1 本制度经公司董事长批准实行，解释权在公司综合管理部。 10.2 本制度于 2014 年 4 月 1 日正式生效执行。 本标准起草人 本标准审核人 第2页共2页 本标准批准人
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长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 1.1 总则 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励 四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标 与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个 人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业 生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效 管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职 业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理 部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源 部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订 并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 二级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 上级评估 下属评估 关键事件考核相结合 下属评估 及 上级评估 的方式 关联方评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考 核 的 人 员 采 取 基 于 MBO （ 目 标 管 理）的工作计划考核 与关键事件考核相结 合的方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对部分人员可采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 二级中层干部 三级中层干部 员工 1、2、3 季度进行预考核 年末实施年度考核 季度考核 年度考核 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标， 但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质 量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别 提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估 来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本 岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律 责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费 用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定次年 每年底 由薪 酬 与 考核 委员 会绩 效管 理工 作组 牵头 组 公司委员会绩 度考核内 最后一 织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度 效管理工作 容 个月 考核内容（《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估 组；人力资源 表》和《能力评估表》 部牵头 号 1 2 调整《第一 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划，由委员会 人力资源部牵 季 度 KPI 最后一 绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度 头 考核表》 个月 考核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核 表》 3 进行第一 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度 初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个工作 质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供 人力资源部牵 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导 对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬与考 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇 薪酬与考核委 核委员会 作日 总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 确认 5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导 度考核成 果批准 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 后 5 个 认本季度 工作日 《KPI 考核 内 表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定年度考 每年底 根据部门 BSC 分解和岗位职责，由所在部 各部门 核内容 最后一 门负责人牵头组织确定三级干部次年度考 个月 核内容（《年度 KPI 考核表》并由本岗位任 号 1 职者签字认可，报人力资源部审查并备案 2 调整《第一季 每年底 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行季 度 KPI 考 核 最后一 度考核的指标和目标值，形成《第一季度 各部门 3 表》 个月 KPI 考核表》，由本岗位任职者签字认可 进行第一季 第二季 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 度 KPI 考核 度 初 20 三级干部的业绩考核分数，形成《三级干 个工作 部考核结果汇总表》 各部门 日 4 考核结果报 1 个工 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 人力资源部 作日 资源部审核确认 人力资源部 反馈上季度 1 个工 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 各部门 考核成绩， 作日 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 审核 5 并确认本季 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 考 度《KPI 考核 核表》，作为下季度的考核内容 表》 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和 目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同 将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 时间 收集 考核 资 每月后 5 个 料和数据 工作日内 月度 《工作 2 计划/KPI 考 核表》自评 每月结束后 1 个工作日 考核责任人 3 对被 考核人 进行工作计 主要责任 部门 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 表》完成情况并进行自评分 被考核人直接主管对提交的《工作计划/ 3 个工作日内 被考核人直 KPI 考核表》进行考核评分 被考核人 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考核 表》自评结果 被考核人直 《工作计划考核表》 接主管 考核分数 划/KPI 评分 4 5 隔级主管 审 核 形成 部门 考 核等级分布 1 个工作日 隔级主管对考核分数进行审核 ，部门形成员工考核等级分布，部门负 1 个工作日内 责人签字认可 被考核人直 接主管 月度考核分数 隔级主管 二级部门员工考核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 沟通确定上月度考核成绩和考核等级， 6 绩效反馈与 面谈 2 个工作日 双方签字认可，同时填写《绩效沟通和改 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 进计划表》，并确定《下月度工作计划考 核表》 7 考核 资料 备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 各部门专责 的整理归档工作 管理人员 考核资料归档 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例（%） 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当 年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 级 部门等级 A（优秀） A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D（需改进） 0～5% 15% 70%～75% 10% 5% E（不合格） 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 3.4 B（良好） C（合格） D（需改 E（不合格） 进） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情况， 组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通 ， 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：告知考评结果 步骤4：商讨不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计 划表 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 4．2 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升 的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源部 根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公 司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工，公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组成 的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、原 始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文档 形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责建 立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人 员必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效考 核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩效考 核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩 效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可相应制订 本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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企业绩效考核制度及方案(实例)
绩效考核管理制度 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1 、坚持公开、公平、公正的原则。 2 、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3 、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4 、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5 、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6 、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1 、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调 动员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 -1- 1 、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2 、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3 、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、 岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1 、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2 、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业绩 岗位职责 报表 例外考核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 分管领导 30% 70% 月度考核奖金= 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3 、工作业绩考核办法： (1) 员工每月3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据， 第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来 源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意 才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度 工作计划表》，按完成工作量的情况，以100 分为满分，先做自评，然后由分管领导进行 评定。 4 、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计 划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100 分为满分，先做自评， 然后由分管领导进行评定。 5 、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失； (2) 每份报表每拖延一天，扣5 分，直至扣完100 分为止。 6 、例外考核办法：( 每1 考核分为10元人民币) -2- (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2 分 早退 每早退一次扣2 分 因私外出 每一次( 超过10分钟) ，扣2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加10-50 分 提合理化建议 建议合理可行每次加5 分，建议被采纳 加10-50 分 有学术文章或宣传公司的文章发 表 每次5 －30分 为公司挽回经济损失 500-2000 元，加10分; 2000-10000 元，加20分 10000 元以上，加50-100 分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10 分 有重大创新和突出贡献，由部门 领导提议，公司总经理批准 100-10000 分 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚规定 每次扣1-10 分 每不服从领导安排的工作一次 扣5-50 分 受到公司领导大会批评 每次扣5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 5-1000 分 由于工作失误，给公司带来经济损失 损失在500-2000 元, 扣10分 损失在2000-10000 元, 扣20分 损失在10000 以上, 扣50-100 分 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务 态度每投诉一次，该员工月考核减10-100 分。 7 、考核的时间： 月度考核的时间为次月的30日至2 日；年度考核在次年的一月1 日至5 日，若逢节假日，依次 顺延。 第八条：考核定级 -3- 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 级别 对 应 标 准 A 级( 杰出) 对于定量的目标，相当于完成任务100% 以上； B 级( 优秀) 对于定量的指标，相当于完成任务90% 以上； C 级( 良好) 也称保本级，相当于完成任务80% 以上； D 级( 合格) 对于定量的指标，相当于完成任务70% 以上； E 级( 低于要 求) 对于定量的指标，相当于完成任务60% 以上； 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以 备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1 、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2 、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3 、培训和人事调整 （1 ） 连续三个月考核结果为A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派 培训、轮岗培训等激励方式。 （2 ） 一年内考评2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3 ） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时， 对绩效考核方案进行完善。 6 、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： -4- 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分 -5- 附件一： 一、《考评须知》 考 2 、 评 须 知 考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩进行公 开评判，故应力求摒弃个人主观偏见，做到客观公正、以免危害公司 或受评人的正当权益，考评期以外的工作表现，无论好坏，均不应作 为考评依据。 3 、 考评人在考评时，应注意下列事项： (1) 不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； (2) 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等 分数； (3) 不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 (4) 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4 、 考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定时间面 谈，就受评人工作表现，当面提出意见，并告知应改进之事项。 6 附件二： 姓 名 ： 年 月 考 核 类 别 员工月度考核表 日 至 年 所 属 部 门 ： 月 日 自 我 评 分 考 核 描 述 工作业绩 岗位职责 报表 出勤 例 外 考 核 考 核 时 间 ： 自 重大贡 献 重大失 误 其他情 况 例外考核总得分 当月考核总得分 7 领 导 评 分 分 项 得 分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 说 明 ： 1 2 3 4 、 、 、 、 分项得分＝自我评分×30%+领导评分×70% 例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 当月考核总得分＝( 工作业绩分×70% ＋岗位职责分×20% ＋报表分×10%) ＋例外考核总得分 月度考核奖金=( 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%)/100× 考核奖金基数＋例外考核总得分×10 元/ 分 附件三： 员工月度考核表(范例) 姓 名 ： 年 3 张 三 所 属 部 门 ： 综 合 部 2004 年 3 月 1 日 至 月 31 日 考 核 类 别 考 核 描 述 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 总 分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总体工作90% 90 85 86.5 岗位职责 1) 某局投标文件未及时完成。 2) 未能及时完成领导交办的某项任务 95 92 92.9 1)3 月份《工作计划》迟交2 天 2) 《部门当月费用清单》迟交1 天 85 85 85 -3 -3 -3 报表 例 考 核 时 间 ： 自 出勤 迟到2 次，早退1 次 8 2004 外 考 核 重大贡 献 参加公司规章制度考试，成绩优秀 5 5 重大失 误 无 \ \ 其他情 况 某某局客户发生一次投诉 -5 例外考核总得分 -10 5 -8.5 -6.5 81.13 当月考核总得分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元＋( －6.5)分×10 元/ 分 ＝876.3 元－65 元＝811.3 元 9 C级 （良 好）
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绩效考核制度
绩效考核制度 1 总则 为全面提高公司员工的工作积极性和主动性，以完成公司总体目标工作任务为 绩效考核导向，加强员工的责任意识，促使员工不断提高工作效率和执行能力， 确保公司总目标工作任务的完成，特制订本办法。 2 考核范围、周期及时间 2.1 本制度适用公司总经理及以下所有员工。按岗位职责分为： 1.公司总监及以上人员，简称：高层。 2.部门经理以上人员，简称：中层。 3.主管及以下人员，简称：基层。 2.2 考核周期分为：月度考核、季度考核和年度考核。 1.公司高层参加季度考核和年度考核。 2.公司中层和基层参加月度考核和年度考核。 2.3 考核时间要求： 1.月度考核：于次月前七个工作日内完成。 2.季度考核：于次季度第一个月前七个工作日内完成。 3.年度考核：于次年元月或二月内完成。 3 考核组织管理职责 3.1 公司高层职责： 1.公司高管的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计划完 成情况，由董事长评定。 2.公司中层人员的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计 划完成情况，由公司办公会评定。 3.2 行政人事部职责： 1.负责公司绩效考核工作的全面组织实施及执行。 2.负责公司年度及月度工作计划的起草、汇总、送审及督办工作。 3.负责对部门月度和年度工作计划完成情况的检核、考评、汇总及送审工作。 4.负责绩效奖金的核算。 5.负责员工绩效考核申诉及处理。 6.负责建立员工考核档案。 4 工作计划的制定 1.年度工作计划：严格按照公司董事长确定的年度总体工作目标及工作计划， 在确保完成的前提下，按照工作任务、工作标准、负责人、责任人进行划分， 根据工作进度时间分月细化确定。 2.月（季）度工作计划：严格按照公司年度工作计划中对本月（季）度工作安 排的内容要求，明确工作任务、工作标准、分节点计划，确定负责人、责任人 及考核权重，提出完成任务时间要求。 3.为保证工作计划和任务的严肃性，未经公司总经理签字同意，年度及月 （季）度工作计划不得随意调整。 5 月度绩效考核 5.1 中层月度绩效考核 1.主要考核月度部门工作完成情况，分项进行检核。 2.具体考核指标、权重分值及考核方式如下： （1）工作绩效：权重 80 分，依据对各部门月度重点工作计划的检核情况进行 评分，由行政人事部负责检核及组织考评。 （2）周边绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核全局观念及沟通 能力，协作、配合的态度以及主动性、及时性。 （3）管理绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核管理能力和执行 能力。 （4）中层工作绩效考核由行政人事部负责评分及汇总，周边绩效和管理绩效由 公司主管领导评定后，交由行政人事部汇总，一并报总经理审批。 5.2 基层月度绩效考核 主要考核责任人工作计划完成情况，分项进行检核。具体考核指标、权重分值 及考核方式如下： 1、工作绩效：权重 80 分，由各部门负责人对每个责任人的月度重点工作分解 计划的完成情况进行验收及评分。 2、工作能力：权重 10 分，考核其业务能力、沟通及协作能力、计划及执行能 力等。 3、工作态度：权重 10 分，考核其责任心、主动性、紧迫感和危机意识、团队 及企业主人翁精神等。 4、基层考核由各部门负责人验收及考评，行政人事部负责检核及考评分的审核， 报总经理审批。 6 季度绩效考核 6.1 主要考核公司高层管理人员季度完成工作任务情况。 6.2 具体考核指标、权重分值及考核方式如下： 1. 工作绩效：权重 70 分，依据对所管部门（项目）本季度重点工作计划的检 核情况进行评分，由直级领导检核和考评。 2. 周边绩效：权重 15 分，由直级领导评定。主要考核全局观念、发现问题、 解决问题的能力及协调关系能力。 3. 管理绩效：权重 15 分，由直接领导评定，主要考核调动、组织、指挥、督 办能力的强弱，提出建议、办法、措施后执行效果的水平。 4. 主管领导评定后，交由行政人事部统一汇总、上报。 7 年度绩效考核 年度绩效考核首先以全部月度考核情况为依据，除了对员工本年度的工作绩效、 周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度等进行全面考核外，还要对员工的 发展和综合能力表现进行综合评价，其考核结果将作为今后员工聘用、晋升、 加薪、培训、淘汰以及评选先进等荣誉称号的主要依据。 8 绩效考核奖罚 8.1 绩效考核得分高于 70 分时（含），给予绩效奖金。 8.2 员工当月计划完成情况特别优异或公司领导临时加派工作完成优异，由部 门书面推荐，经行政人事部审定，报总经理批准，可从总经理奖励金中，另行 奖励。详见《实施细则》。 8.3 当月绩效考核得分低于 70 分时，为不合格。扣发比例由总经会讨论后发放。 8.4 如某项工作未按时间要求完成，将以 0 分计算。（因不可抗力因素，经公司 领导签字认可者除外）。 8.5 涉及需要多部门相互配合完成的工作，若主导部门未完成，该部门此项工 作不仅以 0 分计算，而且给予加一倍的扣分。其他部门完成的，不予扣分。 9 考核程序 9.1 月度考核 1. 依据公司制定的年度的年度工作目标和月度重点工作计划、时间节点等，每 月 29 日前将下月度重点工作计划提出并分解到各责任人，作为计划工作检核 （即工作绩效）的依据。 2. 各部门应在次月 3 日前，将计划工作完成情况考评表进行如实填写，并对本 部门员工层被考核人进行考核评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在次月 7 日前汇总所有考核评分表，进行检核并计算、统计， 拟定被考核人绩效考核总分，按权限上报总经理审批。 9.2 季度考核 1. 依据公司制定的年度工作目标和本季度所管部门（项目）重点工作计划、时 间节点等，每季度结束前提出下季度重点工作计划、工作要求，作为计划工作 检核（即工作绩效）的依据。 2. 每季度完成工作情况，应在下季度第一个月 3 日前，将完成情况考评表进行 如实填写、评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在下季度第一个月 7 日前，汇总评分情况，按权限上报总经理 审批。 9.3 年度考核 1.由行政人事部依据公司本年度总体目标计划及岗位目标责任书，汇总本年度 考核结果，于次年元月或 2 月底前报总经理审批。 2.下年度总体目标计划及岗位责任书，由公司总经理向董事长提出，经批准后 ， 行政人事部组织落实执行。此项工作在每年 12 月底前完成。 9.4 考核结果的核算和反馈 1.月考核行政人事部应在次月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报总经理审 批后发放。 2.季考核行政人事部应在季度第一个月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批后发放。 3.年考核行政人事部应在次年元月或二月底前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批发放。 4.月度、季度、年度考核结果，均由行政人事部反馈到各相关领导和部门。 5.相关领导和部门均要将考核结果告之被考核人员并进行绩效面谈，以肯定成 绩，指出问题，指导被考核人员提高执行能力和工作水平。 6.绩效工资的结构比例 （1）公司高层人员，核算比例为 7:3 （2）公司中层人员，核算比例为 8:2 （3）公司基层人员，核算比例为 9:1 10 绩效考核申诉及处理 10.1 被考核人有权了解本人绩效考核的依据与结果。当被考核人提出了解本人 绩效考核的依据与结果时，考核人及行政人事部应向被考核人通报其本人的考 核依据和考核结果。 10.2 被考核人如果对考核结果存有异议，应首先与直接上级进行沟通，了解、 解决考核异议问题。 10.3 当通过沟通未能解决问题时，被考核人应在得知绩效考核结果 3 个工作日 内填写《绩效考核申诉表》向行政人事部提出书面申诉，并根据需要附上必要 的说明材料。 10.4 行政人事部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出答复。 10.5 申诉人如果对行政人事部处理意见仍有异议，应在自收到行政人事部的答 复之后的 3 个工作日内，以书面形式向公司总经理申诉。 11 考核工作纪律及注意事项 11.1 考核过程中必须坚持公正、公平的原则，决不允许徇私舞弊。一经发现、 查实，公司将给予严厉处罚。 11.2 考核人在考核评分时应以规定的考核项目及事实为依据，不得凭个人印象 和主观臆断打分，也不得不负责任的都打趋同性的分数。 11.3 考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、 短处，以扬长避短，改进个人、部门、公司的绩效。 12 附则 本制度经总经理批准修改，从颁布之日起执行，解释权属公司行政人事部。
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绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 信息来源 序号 4、生产经理工作标准 生产经理 所属部门 生产部 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 上 副总 级 下 级 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 KPI 指标 序号 1 考核指标 考核流程 合同评审单完成 率 权重 绩效目标值 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 4 公司各项生产管 理指标 15% 管理指标 100% 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 1、制度执行 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 技术部 技术员 2、市场调研 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （1）负责专利技术的申报工作 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 完成准时率 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% 2 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 转化效果 上 （3）部门内员工考核 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 20% 标准工时降低率 3 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 %以上 （2）完成领导交办的其他任务 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% 技术改进项目完成数 4 上 5 本部门考核执行力度 10% 执行力度 100% 未达标全部扣分 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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