环保节能工作目标考核办法
环保节能工作目标考核办法 一、考核范围 各乡（镇）人民政府。 二、考核内容 1、环境保护主要约束指标。 2、主要工作目标。包括组织领导及宣传教育、污染削减项目任务、 农村及生态环境保护、解决区域突出环境问题。 3、节能指标。 三、考核办法 1、环保目标考核由县环境保护目标管理领导小组具体组织实施， 并根据平常目标运行管理情况和年终考评结果进行综合评定。 2、环境保护主要约束性指标和发生因环境事故造成的群体信访案 件为一票否决制。 3、农村环境综合整治示范村工程要求：建成垃圾收集设施、简易 垃圾填埋点；污水收集处理系统，村貌整洁。有实施方案，有年度工 作计划，每季度有建设进度报表。 4、各乡（镇）人民政府年终要对目标完成情况进行认真自查，每 季度末向县环保局报送季度工作小结，县人民政府每季度对各乡 （镇）人民政府环境保护目标执行情况予以通报。 5、12 月 10 前，各乡（镇）人民政府在自查的基础上，向县人 民政府报告本年度环境保护目标责任书完成情况，县人民政府将组织 县直有关部门对环境保护目标执行情况进行考核。 6、环境保护目标责任书执行情况采用 70 分制进行考核，年度考 核结果向社会进行公布。 7、节能指标完成年度计划目标得 30 分，完成目标 90%得 27 分 完成 80%得 24 分，完成 70%得 21 分，完成 60%得 18 分，完成 50%得 15 分，完成 50%以下不得分。每超额完成 10%加 1 分，最 多加 5 分。本指标为否决性指标，只要未达到年度计划确定的目标值 即为未完成等级。 四、奖惩 环保节能责任目标考核结果分 3 个档次：95 分以上为优秀，70 —95 分为完成，70 分以下为未完成。 对年度环保目标综合评定前三名的乡（镇），由县政府给予表彰 奖励。 五、说明 1、环保控制指标待市环保局下达后，由县环保局分解下达。 2、环境保护工作按照约束性目标，实行“一票否决”制。 3、节能指标由县发改局分解下达。
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积分制考核办法95598
95598积分制考核办法（试行） 第一章 总则 第一条 为了应对“大营销”对现有营销类工种的岗位职 责和工作任务新的要求，为了建立“正向、负向”激励并 举，“功劳、苦劳”的综合评价的绩效管理体系，充分调 动班组内员工的积极性，体现多劳多得、按劳分配原则， 根据供电局绩效管理办法，结合本班实际，特制定本办 法。 第二条 基本原则 1、与国网全员绩效管理办法一致原则； 2、目标逐级向下分解原则； 3、公开、公平、公正的原则； 4、按工作评分，对事不对人的原则； 5、逐步完善的原则。 第三条 基本思路 1、通过对不同工种实际工作的分析，分类梳理各项工作， 并从工作强度、工作复杂度、工作影响程度、生产安全等角 度进行分析，确定每项工作的积分值和积分办法，并按 照班组员工在考核周期内完成的工作量和工作质量，根 据制定的办法实施考核打分。 2、工作量考核由班组负责人和班员根据《工作量考核标 准》做好日常记录，将班组成员的得分按月度汇总，并全 班公布。 3、 《工作量考核标准》是指在规定的生产技术和劳动组织 条件下，根据班组工作任务的安全风险大小、技术含量、 艰苦程度、工作时间等，完成某一项工作所设定的积分值。 《工作量考核标准》原则上由班组全体成员讨论，并达成 一致意见，签字认可后，以书面材料报绩效管理小组批 准执行。工作量考核标准可根据具体情况每年修订一次， 特殊情况，可报绩效管理小组许可后及时修改。 4、班组有特殊工作任务或临时出现较大异常情况时，班 长或班委会有权根据具体情况给予临时加分或扣分。 5、本办法适用于95598全体班员。 第二章 工分值计分标准 第四条 班组成员完成单项工作后的分值计算： 其中 ——单项工作中第i个成员工作量得分 B——单项工作的工作量积分（见第六条） ——单项工作中第i个成员的系数。如该工作由 单人完成， =1；如该项工作由多人完成，主要负责人 员 =1.1，次要负责人员 =1。 第五条 班组成员个人月度工分值等于： 其中 ——第i个成员的月度分值 ——第i个成员的月度工作量分值 ——第i个成员的月度工作质量分值 ——第i个成员的月度其他考核分值 第六条 工作量考核标准 说明： 完成单项任务，获得相应任务积分。例如，某班员完成四 次“意见投诉处理”，经班长确认后，可在考核期内获 得积分20分。 95598工作量考核标准如下： 任务大类 计数 单位 积分 意见投诉处理 4 次 20 故障抢修 故障抢修—回访 4 次 3 故障抢修 故障抢修—接单 4 次 2 故障抢修 故障抢修—跟单 4 次 3 故障抢修 故障抢修—记录 4 次 3 故障抢修 故障抢修—回单 4 次 2 故障抢修 故障抢修—上传工单 4 次 2 意见投诉处理 任务名称 第七条 工作质量考核标准 说明： 考核标准按附件《工作质量考核标准》条款执行。 第八条 其他考核标准 说明： 1、临时交办任务 各类领导临时交办任务，班组长有权根据完成情况给予 每月1-5分的奖励加分；5分以上的奖励加分须经班委会 讨论通过。不服从工作安排，每次扣5分。 2、员工培训 未按规定完成基本学分，每少1学分扣1分；培训考核和 抽调考不合格，每次扣10分。 3、优质服务 未执行首问负责制，推诿客户的每次扣5分；被客户投诉 经查属实每次扣5分；受到客户表扬经查属实，每次加2 分（若属弄虚作假者，每次倒扣5分）。 4、班组基础管理 为完善基础管理，鼓励员工积极参与，特对工会小组长 及班组几大员进行奖励加分： 人员类别 每月加分值 工会小 经济核 组长 算员 3 3 培训员 政治宣 安全员 传员 2 2 材料保 管员 2 1 考核期内以上人员的资料未及时完成或出现差错，按所 加分的标准进行扣分。 5、新闻稿件 积极投稿，发表后每篇加2 分。 6、合理化建议 合理化建议被采纳每一条加1 分。 7、汇报、介绍或讲解受到表扬者每次加1 分。 8、出现上述未涉及的应考核事件，班长可根据具体情况， 扣减当事人1-2 分。 9、出现上述未涉及的较大应考核事件，班组民管会可根 据具体情况对当事人给予3-10 分的考核扣减。 10、因公外出人员，出差期间按3 分/天进行计分。 第三章 考核办法及应用 第九条 考核管理办法 考核管理办法参考《重庆电力公司技能人员考核办法》中 条款执行。 第十条 考核结果应用 考核结果的应用参考《重庆电力公司技能人员考核结果应 用办法》中条款执行。 第十一条 考核流程 参考《积分制考核流程说明》执行。 第十二条 本办法经班组集体讨论，报上级审批后执行。 第四章 附 件 工作质量考核标准 序号 一 1 2 3 4 5 考核内容及考核标准 安全生产 客户设备用电检查不到位引起的配网故障（事故），扣2-10分。 一般同等级责任交通事故（劳务驾驶员单独考核），扣2-10分。 一般火灾事故，扣2-10分。 办公场所物品、库存材料被盗窃案件（属于人员责任），扣2-10分。 安全用具不合格，不按规定存放或安全用具超过试验周期，扣2-10 分。 6 7 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 消防器材或灭火器保管不善或未能及时更换，扣2-10分。 现场作业未规范着装、携带安全工器具，扣2-10分。。 用电经营 未完成经营指标（部室依据客观实际调增或调减的除外），扣2-10 分。 一般工作差错，扣2-10分。 未完成各种安全、经营工作计划，扣2-10分。 验收工作不到位，扣2-10分。 仪器、仪表、工器具等，因使用不当造成损坏或因保管不善丢失，除照 现价赔偿外，以及不按规定送检，扣2-10分。 各种报表、方案、图纸、资料、周报、总结等未按时报送或有明显错误， 扣4-20分。 在工作过程中，不服从安排或私自脱离工作岗位，扣4-20分。 工作中不认真履行岗位职责，班所之间或部室之间，班所与部室之间 互相推诿，造成工作不能顺利完成或产生后果，扣4-20分。 新设备投运不符合规范要求而验收同意投运，扣4-20分。 各种系统不按规定进行录入、维护，扣4-20分。 抄表不到位、漏抄、估抄、错抄等，发生一次，扣2-10分。 抄表发生重大差错，扣4-20分。 抄表卡遗失，扣4-20分。 抄表卡保管和发放，未按照要求执行，扣2-10分。 中心月抄表率低于99.99%，扣2-10分。 未执行“一口对外”，“首问责任制”，扣2-10分。 业务超期，按照有关制度相应条款执行。 业务资料遗失或资料不齐全，扣2-10分。 工单填写项目不全、不规范、现场工作不到位、未能真实反映现场情 况，扣2-10分。 查勘方案严重不合理或违反业务技术规范，扣2-10分。 越权查勘、审批业务，扣2-10分（情节严重的由中心研究决定）。 未按规定签订《供用电合同》或协议，扣2-10分。 未及时迁入、建卡、更卡、归档，扣2-10分。 异常工单处理期限超过7天，其中涉及电费计算的异常工单不超过3 天，每张工单超期1天，扣2-10分。 专变自动抄表投运率，每影响1条，扣1-5分。 负荷预测精确率95%，每降低1个百分点，扣1-5分。 低压客户按时出账率完成100%，每降低0.1个百分点，扣1-5分。 线损预测偏差超允许范围，扣1-5分。 未按要求登陆SG186营销系统，扣1-5分。 CSM日自动抄表成功率完成96.75%，扣1-5分。 未按照审核时限完成审核工作，有差错审核未发现或发现未更正，扣 4-20分。 对按时抄表率和CSM数据利用监控督促不力，造成提前或延迟抄表， 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 使中心抄表率未达到100%，扣4-20分。 未按时打印农电帐单（缴费通知单），造成延期发放，扣4-20分。 未及时对电费应收、实收、资金达账和相关报表数据进行审核以及未发 现差错为更正，扣2-10分。 未对分次付费、预存电费进行日常监督管理，未检查预存电费滚动结算 和系统自动抵扣情况；未监督分次付费、预存电费协议、资金的执行情 况；发现问题未及时汇报， 扣2-10分。 未按时编制本中心"电费应收 日报表"和"应收传票报表"等各类报表或填报数据有误，扣4-20分。分 次付费、预存电费未及时维护进入系统，影响分次付费、预存电费指标 的完成，扣2-10分。 智能表客户8小时以外，客户电话联系后未能购买到电，扣2-10分。 未及时将各种业务工单内容正确维护进入SG186营销系统，扣2-10 分。 系统档案错误数据修改不及时，影响出帐，扣2-10分。 未能按时录入95598停电信息，包括计划停电、欠费停电、临时停电、 变更停电和其它知晓的停电信息等，扣4-20分。 未执行首日联系制或联系不明确，扣2-10分。 95598工单传递超时或处理超时，扣4-20分。 95598工单处理质量不高，被上级部门退回，扣4-20分。 95598工单处理人员故意拖延、隐瞒、作假，扣4-20分。 95598工单未能一次解决（无条件处理的除外）或处理不满意（不符 合相关规定的除外），扣2-10分。 班所、部室应定期对客户投诉等情况进行汇总分析，提出改进意见和建 议，未按要求汇总分析，扣4-20分。 到达抢修现场超时或到达抢修现场未及时联系客户，以及录入95598 系统超时，4-20分。 因业务技能不熟、工作失误、工作疏漏等工作质量问题引发的投诉，扣 4-20分。 因服务态度问题引发客户不满造成投诉，扣10-50分。 发生表计遗失、损坏，责任人赔偿表计外，扣2-10分。 装表接电发生接线错误、现场与工作票不符、未铅封，扣2-10分。 未按照规定完成周期性校验计划、三类及以上客户首校、表计轮换计 划、封印轮换计划，扣4-20分。 班所封印扣台账与系统和实际不符合，扣4-20分。 装表抄录工作不仔细影响抄表、收费工作或计量报表不按时上报，扣210分。 应急处理计量故障，需追补电量的情况下，未通知用检更换表计，扣 2-10分。 未按照标准化作业执行计量装置安装、校验工作，扣2-10分。 专变表计更换后，未将负控线接入表计，造成远程抄表失败，扣2-10 分。 57 58 59 60 三 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 四 1 2 3 4 5 6 7 未按照市公司用电检查管理办法条款规定，对客户进行周期性检查， 扣2-10分。 春节、秋季客户安全检查、临时、紧急性客户安全检查等工作，每少检 查1户，扣2-10分。 未按照规定送达客户停电通知，扣2-10分。 越权处理违章用电、窃电、日常业务工单，扣4-20分，性质特别严重的 移交司法部门处理。 综合管理 月度、年度或重要工作计划不到位，上级安排工作不传达或工作计划执 行不到位，扣2-10分。 对计划执行情况不检查、不督查、不督办或检查、督办不具体，无正当 理由的，扣2-10分；工作虽有计划、有布置，但检查或督查督办中有 问题，不向分管领导汇报情况，扣2-10分。 未开展效能监察，未形成月度监察报告，扣2-10分。 上班迟到、早退，扣2-10分。 各种会议、培训、各种活动等，无故迟到、早退或缺席，扣2-10分。 在工作场所从事与工作无关的事情。 工作场地脏、乱、差，工器具、材料乱堆乱放，扣2-10分。 在应急事情处理工作中，无故不到位者，按照旷工处理，扣2-10分。 未在规定时间内结算各种计划资金，扣2-10分。 值班时间脱岗者，按照旷工处理，扣2-10分。 班所（科室）内部发生纠纷，经中心解决处理，扣2-10分。 班所（科室）未严肃劳动纪律，认真考勤，扣2-10分。 班组学习园地资料不完整、该上墙的资料未上墙或资料不齐，扣2-10 分。 未按计划或未按时报送宣传报道稿件或信息通报稿件，扣2-10分。 私揽工程，私自截留公款，不论金额大小，除如数清退外，扣4-20 分。 各种台帐健全，一样不健全，扣2-10分。 各种台帐、卡片、实物不相符，扣2-10分。 技术资料，各种学习记录，一样不健全，扣2-10分。 各种学习次数不够，扣2-10分。 违规外联网络，扣2-20分。 个人行为 外出工作时，做出有损企业形象的行为，扣责任班所、部室2-20分。 吵架、打架、斗殴或挑起事端，扣责任班所、部室2-20分。 未按时完成交办任务，扣责任班所、部室2-20分。 无故不参与企业组织的各种活动，扣责任班所、部室2-20分。 在办公场所参与各种形式赌博（不论金额大小），扣责任班所、部室220分。 酒后上岗或酒后影响他人工作，扣责任班组、科室2-20分。 驾驶员酒后驾车（劳务驾驶员单独考核），扣责任班所、部室2-20分。 8 9 10 11 12 13 14 禁止员工驾驶企业车辆，违者，扣责任班所、部室2-20分。 员工被拘留，对责任人除按照旷工处理外并扣责任班所、部室2-20分。 各种假别无故超期，扣责任班所、部室2-20分。 员工无故旷工，对责任人除按照旷工处理外并扣责任班所、部室2-20 分。 有意损坏公物，对责任人除照价赔偿外并扣责任班所、部室2-20分。 违反现金管理规定，现金不按时入银行的，扣责任班所、部室2-20分。 执行规章制度不严，扣责任班所、部室2-20分。
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积成电子股份公司绩效考核体系
绩效考核体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位 员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级 责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 来源于：房地产 E 网www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考 核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目考核 项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源 部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到， 并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、 必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案， 由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商 后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4． 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项 目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协 调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负 责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成 情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点 辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的 方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情 况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点 是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工 的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5． 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例 应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即 确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格），60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视 该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其 直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位 商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修 改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成 数量来计算完成率，并按 S 、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指 标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级 进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理 解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力 等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、 合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母 后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A - 合格 ：B 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每 高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格” 类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初 灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实 施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年 内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被 考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖。 获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同 时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项 目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督并协 调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评 价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司 内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权 依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 鲁能积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由 直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 9、 销售报告的质量/上交及时性 备注 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 1、及时、圆满地进行售后技术支持 2、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 定 性 指 标 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 备注 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 标 项 别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 标 项 别 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注 www.fdcew.com www.pxyi.net
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环境监测中心人员培训考核和技术档案管理程序-范本
环境监测中心人员培训考核和技术档案管理程序 1 目的 规定了人员培训、考核和技术档案管理要求，以提高全中心人员职业道德、技术素质和 业务能力，保证监测工作质量。 2 适用范围 适用于环境监测中心与质量活动有关人员的培训、考核等活动的控制。 3 职责 3.1 中心主任负责培训、考核计划的批准； 3.2 质量负责人负责人员业务培训计划的制定和组织实施； 3.3 总工室负责人员业务考核工作； 3.4 各科室按计划组织人员参加培训和考核； 3.5 办公室负责人员年度考核和技术业绩档案管理工作。 4 程序 4.1 人员培训 4.1.1 培训内容 (1)基础知识 包括环境保护法律法规，环境标准，环境质量评价，计量基础知识，标准化知识，质 量监督和管理，误差理论及数据处理，监测专业知识，化学安全和防护、救护知识，新标 准宣贯学习，新理论、新技术、计算机、外语等基础知识。 (2)实际操作技能 包括样品制备、监测仪器设备的使用及维护、标准物质的使用、各监测项目测试方法及 操技能作等。 (3)岗前培训。 (4)有关法律法规、管理体系文件、CNAL/AC01:2005《检测和校准实验室能力认可准则》 等。 (5)继续教育、提高学历教育等。 4.1.2 培训方法 (1)实际操作技能培训和岗前培训有两种形式，一是提倡中心内部以老带新、二是参加 外部机构组织的各种培训班。 (2)其它内容培训教育采取自学与组织培训相结合、以业余自学为主的方式。 4.1.3 申请、审批、记录 (1)年初由各科室根据业务发展需要和人员变动情况，上报培训需求，由总工室汇总后 交质量负责人编制年度（或临时）培训计划； (2)培训计划经中心主任批准后由总工室组织实施； (3)参加培训人员于培训结束后应及时填写《人员培训记录表》，经科室主任和中心主 任签署意见后，交办公室归档。 4.2 考核 4.2.1 年度考核 年度考核由中心主任主持，实行定量与定性相结合的考核办法，考核结果作为职工评 定晋升技术职称、聘任职务以及年度奖惩的依据。 4.2.2 监测项目持证上岗考核 (1)积极参加上级有关部门和中心组织的各类监测项目持证上岗考核，所有监测岗位必 须经考核合格、持证上岗。 (2)上岗证由中心统一制作，内容包括姓名、性别、所在科室、上岗项目（或岗位）等， 并附上岗人员１寸彩色近照、加盖中心公章。上岗项目为经考核合格、当前实际承担的监测 项目。 (3)上岗证发放情况应留下记录，考核合格证书及上岗证的复印件应进入各人技术业绩 档案。 4.2.3 其它各类考核 (1)外出学习培训的职工参加主办单位组织的考核，回单位后应及时持考核成绩证明和 有关证书复印件到办公室办理登记归档手续。 (2)中心内组织的各类培训由培训主办部门组织考核或总结，并由办公室留下相关记录。 4.3 人员技术业绩档案管理 4.3.1 办公室为每位业务人员建立技术业绩档案，定期收集有关记录，保证技术业绩 档案的完整、有效、保密。 4.3.2 人员技术业绩档案应包括下列内容： (1)人员简历（包括主要工作业绩）； (2)反映业绩有关材料（包括论文、著作、科研成果、专利证书等）； (3)授权和能力确认材料； (4)培训和技能考核记录及证书复印件； (5)上岗证复印件； (6)年度考核记录； (7)学历证书、职称证书和各种资格证书（证明）复印件； (8)各类获奖情况记录。 4.3.3 技术业绩档案实行动态管理，人员相关情况发生变化时，技术业绩档案应及时 有所反映。 4.3.4 技术业绩档案由办公室保管，技术业绩档案查阅实行审批制度，经中心主任批 准方可查阅。 5 引用文件 《档案管理程序》 6 相关记录 《外部培训记录表》 《内部培训记录表》
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环保员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：安全环保部 岗位： 环保员 考核者：安全环保部部长 环保员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：环保员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：安全环保部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：负责环境保护方面具体工作的执行与办理 7. 工作环境：正常工作环境、生产区、禁火区、危险作业区； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与本部门； 外部：防疫、环保、医院等相关部门。 10. 岗位职责： （1） 贯彻执行国家有关环境保护方面的法律法规政策； （2） 参与制定符合公司实际的环境保护规章制度 （3） 和外界环保部门进行联系； （4） 指导公司的环境保护设施建设； （5） 上级交给的其它任务。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对不符合环保法律法规规章制度的现象有制止的权利。 三、岗位责任： （1） 对公司的环境保护工作负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历； 2. 不少于一年的工业企业任职的相关工作经历； 3. 理解本企业的行业特点和生产工艺，具有相关专业知识； 4. 具有较强的执行能力； 5. 具有较强的学习能力； 6. 熟练的电脑操作能力； 7. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 甲烷气体测试仪，对讲机、电脑 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 环境保护培 按期进行环保培训，按期对公司环境状况进行检测 因失职造成环保指 训、考核 将数据报至部长处并提出解决措施。 标超标的事实负责。 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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湖南安全生产信息网门户网站信息更新考核办法
大庆市建设局网站信息更新和 计算机设备使用考核办法 为进一步加强我局建设信息网信息发布和计算机设备管理维 护工作，确保及时更新网站信息，充分发挥门户网站的功能和作 用，保障计算机设备正常运行。特制订本考核办法。 一、考核内容 信息提供：按照“建设信息网栏目信息更新情况及责任落实 表”各栏目提供信息数量和要求进行考核。 计算机设备：计算机设备使用、维护、管理。 二、考核时间 以月为单位考核计分，每季度评比，半年 1 次兑现综合考核 结果。 三、考核计分标准 （一）信息数量、质量考核标准（60 分）。 1、科室重视程度(10 分)。有明确人负责提供、更新信息的， 记 3 分；及时解决信息发布工作中困难的，记 7 分。 2、信息更新频率(50 分)。每周按栏目要求及时更新的，达 到要求数量的季度末记 50 分，每周发生一次上传信息不及时扣 5 分。按栏目规定信息数量范围内，每季度信息质量必须达到 A、B 级信息占 60%以上，达不到要求的扣 5 分。超额提供信息的， 每 1 条信息，按信息质量给予加分。凡提供虚假信息经核实的， 每次扣 5 分。 3、信息分类。信息分二大类：一类为新闻类，一类为专业类。 信息统计计分时，专业类 3 条信息换算成 1 条新闻类信息。 4、信息质量。信息从时效性、实效性、政策性，信息内容和工 作关联程度及文笔水平，分四类 A 级优秀信息记 3 分，B 级一般 信息记 2 分，C 级较差信息记 0.5 分，D 级不采用信息记 0.2 分。 （二）计算机设备使用、管理、维护（40 分）。 1、科室重视程度（10 分）。科室建立了责任制，计算机设 备使用、维护落实到人的，记 3 分；及时自行解决计算机设备问 题的记 7 分。 2、计算机设备使用、管理、维护（30 分）。计算机设备人为 因素出现故障的，轻微的（系统修理完毕可在用）一次扣 3 分， 严重的（系统瘫痪）一次扣 10 分；损坏的，每出现一次扣 15 分， 并追究责任。计算机设备丢失的，扣 30 分，并追究责任。 四、考核方式 （一）按照“日常检查、季度考评、半年综合”的原则进行考 核，办公室负责日常考核工作。 （二）每季度将各科室的考核情况在网上公布。 五、奖惩办法 根据考核结果，对前 6 名科室人员（其中：一等奖 1 名，二 等奖 2 名，三等奖 3 名）进行精神及物质奖励。对考核评分较差 的科室进行通报批评，并累计到年终科室考核中，要求科室限期 整改。
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湖北省机关事业单位工作人员年度考核登记表
湖北省机关事业单位工作人员年度考核登记表 (2010--2011 年度) 姓 名 政 治 面 貌 单位及职务 教师 （职称） 性 别 女 文化 程度 出生年月 1976、11 专科 个 人 总 结 本年度 参加脱 产培训 情况 群众评 议结果 主管领导 评语和考 核等次 建 议 机关负责 人或考核 委员会 (小 组) 意 见 2011 年 7 月 8 日 签名： 2011 年 7 月 8 日 签名： 单位盖章： 2011 年 7 月 8 日 本 人 意 见 签名： 未确定 等次或 不参加 考核情 况说明 2011 年 7 月 8 日 盖章或签名： 年 月 日 审 批 意 见 年 月 日 注：机关和参管单位未登记人员、工勤人员和事业单位工作人员填写本表。
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湖南守护神制药公司绩效考核管理制度
湖南守护神制药公司绩效考核管理制度 目录 一、绩效考核的目标定位...................................................................................................................1 二、绩效考核的实施原则...................................................................................................................1 三、绩效考核体系的构成...................................................................................................................2 四、绩效考核的管理组织...................................................................................................................3 五、绩效考核的实施程序...................................................................................................................3 六、考核要素及考核标准...................................................................................................................5 七、绩效考核结果的处置...................................................................................................................6 附 1：员工月度考核业务流程图........................................................................................................8 附 2：员工年度考核业务流程图........................................................................................................9 一、绩效考核的目标定位 1. 评价 对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资 等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。 2. 培训 从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了 解自己的优缺点，作为自我改善的指标。 3. 沟通 让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标， 让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。 二、绩效考核的实施原则 1. 明确公开原则 绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中 应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对 全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保 持理解接受的态度。 2. 公正客观原则 考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量 避免掺入主观色彩和感情因素。 3. 直线考核与集体评议结合原则 对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他 人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任， 也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存 在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。 4. 量化原则 为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要 和可行的前提下尽量使考核的标准量化。 5. 反馈原则 绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就 结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和 改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的 机会。 三、绩效考核体系的构成 1. 月度考核 适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。对 某公司而言所有岗位员工（高管人员除外）均可进行月度考核。 考核时段：每月的 26 日日至下月 25 日。 考核重点：考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况。 考核的主体：直接上级和考评委员会。 考核结果：与当月收入挂钩，决定工资中绩效工资的数额。 2. 年度考核 适用对象：某公司所有的员工。 考核时段：每年的 12 月 26 日至下一年的 12 月 25 日。 考核重点：工作能力以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。 考核的主体：直接上级和同级同事，下级参与对上级的评价。 考核结果：综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续； 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动 四、绩效考核的管理组织 绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作，需要公 司各方面员工的积极参与和配合。它的组织部门是综合管理部，而实际操作执行 的是各位有直接下属的管理者，各个参与主体的责任如下： 综合管理部部长：负责绩效考核体系的建设，跟踪实施效果并定期完善； 对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作指导；负责考核结果争 议的解决；执行考核的处置结果。 人事主管：负责员工考勤的统计和监督；负责按时发放和回收考核表，并 进行统计和保存；负责员工奖惩的记录；负责将考核结果反馈给被考核人，进 行争议的协调；协助经理修订考核制度。 各级管理者：按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；对员 工的工作进行实时的指导；负责对考核成绩优秀和有待改进的员工进行绩效面 谈，了解员工的心态，帮助员工制订绩效改进计划并检查督促。 考评委员会：考评委员会由公司总经理、副总经理、综合管理部部长、人事 主管、行政主管和各部门负责人组成，负责对月度考核及年度考核的初步结果进 行评议，得出最终的考核结论；共同做出员工的奖惩、薪资调整，职位晋升、调 整和劳动合同关系存续等重大人事决策。 五、绩效考核的实施程序 1. 月度考核实施程序 公司的在每月的 10 日发放工资，则月度考核工作应于每月的 6 日完成。 流程描述如下： ⑴每月 25 日（遇节假日则配合发薪的提前或延后做相应调整）人事主管将 考核表发放到每个部门经理。 ⑵部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表，在每月 28 日下班前交至人事主管处。 ⑶每月 2 日人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表，计算出初步考核结果； 综合管理部部长在 3 日或 4 日组织召开考评委员会会议，对考核的初步结果进 行评议，进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。 ⑷被考核人如果对考核结果有疑问，应在每月 5 日下班前向综合管理部部 长提出疑义，由综合管理部部长向被考核人进行解释说明。 ⑸如综合管理部部长无法解决争议，则由总经理进行协调，负责解决。 ⑹生产部、营销部门在 6 日下班前将本部门的工资表交人事主管审核，人事 主管在 7 日上午 12 点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资，造工 资表提交总经理签字，送财务部。 ⑺人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将考核结果登入统计表中。 备注： 由于部门原因不能按时提交工资表，则该部门推迟发放工资，不影响其他 部门工资的按时发放。 2. 年度考核实施程序 流程描述如下： ⑴人事主管把各月的考核结果进行统计，结合年终考核结果，得出年度考 核结果；并将考核结果反馈给被考核人及其主管。 ⑵所有员工在 1 月 15 日前交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年 度工作目标及实施计划，完成员工的年终自评； ⑶各部门分别组织部门内部的述职，由员工向部门领导就年度工作完成情 况进行汇报，部门领导应对其工作的表现进行实事求是的评价，尤其应对其存 在的不足给予指正和帮助，完成直接上级对一般员工的年终考核。 ⑷各部门领导、副总经理、总监分别向总经理进行年度述职，完成总经理对 中高层管理人员的考核。 ⑸完成平级之间和下级对上级的考核。 ⑹人事主管将各方面的考核结果综合，计算出年度考核的初步结果，提交 考评委员会审议，由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。 ⑺人事主管将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工，由综合 管理部部长对员工的疑问进行解释说明。 ⑻人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简 述原由，并书面通知相关部门及时做出相应调整。 ⑼人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将年度考核结果登入员工档 案中。 六、考核要素及考核标准 1. 月度考核 ⑴工作态度 工作态度考核为所有岗位的公共部分，标准为 服从性：要求不能顶撞上级，对上级安排的工作在商讨确认后即按 要求执行，不拖延。 责任心：要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自 己和上级满意。 合作性：要求积极配合同事开展工作，为部门和公司的整体业绩做 出贡献。 出勤率：要求全勤，没有迟到、早退、事假或病假及旷工出现。 ⑵工作业绩 工作业绩部分是每个岗位都不相同的，必须针对每个岗位的工作内容有不 同的考核要素及其考核标准，具体内容详见各类岗位的岗位说明书及考核表。 ⑶奖惩记录 这部分的考核为所有岗位的公共部分，当月内对记录在案的奖惩行为进行 考核，考核依据为公司的《员工行为规范管理实施细则》。奖惩是在总分之外的 加分或扣分。 特别说明： ⑴日常工作之外的临时任务，上级领导应交代清楚完成时间要求、应达到的 目标、可提供的资源支持等事项，如果任务重大，则应用任务单的正式形式下达 任务，也应明确以上事项，作为考核的依据。上级在下达临时任务时应充分考虑 下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。 ⑵工作职责之外的工作任务以任务单的形式下达，根据任务需投入的时间、 精力进行工作量估算，给予一定分数的奖励。 2. 年度考核 年度考核的重点为能力考核，分别对不同的岗位针对不同的能力要素进行 考核，能力要素根据岗位说明书中的要求进行选择。考核要素的内容和标准详见 《某公司工作说明书设计》。 考核的角度： 对中层管理人员的年度考核从三个角度进行： ⑴上级考核：对所有要求考核的能力要素进行全面评价； ⑵平级考核：主要对工作能力和协作、沟通能力进行评价； ⑶下级考核：主要对激励、指导和培养下属的能力进行评价。 对一般人员的考核主要从上级和平级两个角度进行。 能力考核的方法： ⑴模糊评价：根据员工的工作业绩对其能力进行模糊评价，对外在的能力 有比较高的信度； ⑵纸笔考试：对岗位所具备的知识进行测试； ⑶工作实践测试：在工作现场对其工作过程进行实地观测的考核方式； ⑷软件测评：请专业的咨询公司用专业软件进行测试并进行专业分析，可 以对人的潜能进行测评。 七、绩效考核结果的处置 1. 处置主体 ⑴月度考核结果的处置由人事主管根据公司的有关制度做出，经总经理审 核后生效。 ⑵综合管理部部长、人事主管会同公司部门领导共同做出一般员工年度考核 处置建议，报总经理审批；综合管理部部长对部门经理/部长及以上管理人员做 出年度考核建议，总经理审批； 2. 处置形式 ⑴月度考核结果的处置 月度考核结果影响员工的月绩效工资。 考核结果等级 考核分数段 考核系数 AAA 9.5=X=10 1.2 AA 9.0=X9.5 1.0 A 8.5=X9.0 0.9 B 8.0=X8.5 0.8 C 7.5=X8.0 0.65 D 7.0=X7.5 0.5 E 6.5=X7.0 0.3 F 6.0=X6.5 0.1 N X60 0 严重违反公司规章制度的员工当月考核一律为 N 级。 ⑵年度考核结果的处置 职级晋升：要求员工在工作中表现出突出的能力和优秀的工作业绩。基本条 件为月度考核累计 8 个月以上为 AA，能力考核为优者。 职级下调：业绩长期低下，能力不足以完成现任工作。月度考核累计 2 个月 为 N，能力考核为不合格者。 辞退：月度考核累计 3 个月或连续 2 个月为 N 者，或者严重违反公司的规 章制度应处以辞退者。 薪资等级上调：业绩长期优秀，但是能力不足以承担更重要的工作。月度考 核累计 8 个月以上为 AA，能力考核为合格； 薪资等级下调：业绩长期较差，但是属于工作态度等非能力因素的影响。月 度考核累计 2 个月为 N，能力考核为合格。 维持原状：业绩和能力一般。 给予奖励：在某一方面有特别的贡献，根据有关制度给予奖励。 给予处分：发生违纪或工作出现责任事故，根据有关制度给予处分。 在年度考核中，应严格控制薪资等级上调和下调的比例，一般不超过员工 总数的 10%。 附 1：员工月度考核业务流程图 部门名称 综合管理部 流程名称 员工招聘流程 A B C D E 人事主管 各部门负责人 考评委员会 被考核人 综合管理部部长 开 始 发放考核表 填写考核表 统计考勤、奖惩 填入考核表，计 算初步考核结果 对初步结果进行评 议，进行二次调整， 形成最终结果 N 有异议否 结束 将考核结果反 馈给被考核人 将考核结果登 入人事档案中 Y 进行解 释说明 企业名称 湖南守护神制药有限公司 编制单位 湖南中大思特管理咨询有限公司 流程名称 员工招聘流程 附 2：员工年度考核业务流程图 部门名称 综合管理部 A B C D E G 人事主管 所有员工 各部门负责人 总经理 考评委员会 综合管理部部长 进行年度总 结和自评 组织部门内述 职和绩效反馈， 完成上级对下 级的考核 组织高管层的年 度述职完成年度 平级间和上级对 下级的考核 开始 综合月度和 年终考核结 果， 将结果反馈给 被考核人及其 主管 汇总各种考核 结果得出初步 考核结果 结束 审议，得出最 终考核结论和 处置结果 将最终考核结果 登入档案、反馈 给所有员工 N 有异议否 Y 进行解 释说明 企业名称 湖南守护神制药有限公司 编制单位 湖南中大思特管理咨询有限公司
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湖北广播电视大学学生社会实践考核表
附录 10 湖北广播电视大学学生社会实践考核表 实践单位（基地） 实践活动时间 实践课题 指导老师情况 姓名 工作单位 学历 专业 专业技术服务 社会实践报告（由学生填写） 学生（签名）： 年 月 日 （可另附页） 实践情况 评语 出勤 情况 实 践 单 位 实践态度 实践能力 实践效果 意 见 指 导 单 位 意 见 实践单位（章） 成绩 年 月 日 指导教师（签章） 年 月 日 省 教 学 点 初 审 意 见 分 级 校 电 复 大 审 验 意 收 见 意 见 审核人（签章）： 审核人（签章）： 审核人（签章）： 年 月 日 年 月 日 年 月 日
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汉永绩效考核方案
致 由 ： 各 部 门 ： 人 事 部 事由：关于员工季度绩效方案的通知 日 期 ： 二 ０ 一 二 年 三 月 三 十 一 日 为 稳 定 员 工 队 伍 ， 提 高 酒 店 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 提 高 酒 店 在 同 行 业 中 的 竞 争 力 。 人 事 部 现 拟 酒 店 员 工 季 度 绩 效 方 案 ， 具 体 如 下 ： 1、 绩 效 工 资 每 季 度 发 放 一 次 ， 即 一 年 四 季 度 分 别 在 1 月 、 4 月 、 7 月 、 10 月 份 发 放 ， 员 工 不 在 上 述 月 份 而 中 途 辞 工 的 ， 不 予 发 放 。 2、 绩 效 考 核 工 资 针 对 员 工 级 、 部 长 级 、 主 管 级 、 经 理 级 分 别 每 月 对 应 为 100 元 、 200 元 、 300 元 、 400 元 。 3、 酒 店 增 设 一 部 分 员 工 绩 效 考 核 工 资 ： 员 工 级 为 50 元 / 月 、 部 长 级 为 100 元 / 月 、 主 管 级 150 元 / 月 、 经 理 级 （ 含 总 监 、 副 经 理 级 ） 为 200 元 / 月 。 4、 员 工 需 从 原 工 资 中 提 出 相 同 的 一 部 分 作 为 绩 效 考 核 工 资 ， 即 员 工 每 月 需 剔 出 相 应 的 数 额 作 为 绩 效 考 核 工 资 另 外 发 放 。 5、 绩 效 工 资 经 酒 店 考 评 后 发 放 ， 如 评 为 A 等 ， 则 此 部 份 全 部 发 放 ； B 等 则 发 放 当 月 应 发 绩 效 工 资 的 80% 、 C 等 则 发 放 当 月 应 发 奖 金 的 60% 、 D 等 则 不 予 发 放 。 考 评 分 达 80 分 （ 含 ） 以 上 属 A 等 ； 70 分 （ 含 ） 至 80 分 属 B 等 ； 60 分 （ 含 ） 至 70 分 属 C 等 ； 60 分 以 下 的 为 D 等 。 6、 员 工 绩 效 考 核 由 部 门 领 班 及 主 管 共 同 考 评 ； 领 班 级 员 工 由 主 管 及 经 理 共 同 考 评 ， 部 门 无 经 理 或 主 管 的 ， 由 人 事 部 参 与 考 评 ； 主 管 级 、 副 经 理 级 以 此 类 推 。 主 管 级 （ 部 门 负 责 人 ） 、 经 理 级 及 总 监 级 管 理 人 员 由 副 总 经 理 及 总 经 理 共 同 考 评 。 7、 非 总 办 考 评 的 绩 效 考 核 表 格 由 各 部 自 行 制 定 ， 请 各 部 将 考 核 方 案 在 5 月 份 交 人 事 部 。 由 总 办 考 评 的 表 格 由 人 事 部 制 定 。 各 部 门 在 每 季 度 结 束 后 的 下 月 6 日 前 将 员 工 评 价 统 计 表 交 人 事 部 。 8、 以 上 方 案 从 2012 年 6 月 1 日 起 执 行 。 妥 否 ， 请 批 示 。 办 人 事 部 总
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湖南某电力公司部门与员工绩效考核方案设计
湖南**电力公司 考 核 方 案 设 计 一 二 三 目 录 设计目标......................................................................................................................4 设计原则......................................................................................................................4 设计思路......................................................................................................................5 1 季度绩效工资分配........................................................................................................................5 1.1 季度绩效工资总额................................................................................................................5 1.2 部门季度绩效工资分配........................................................................................................5 1.3 员工季度绩效工资分配........................................................................................................5 2 年度绩效工资分配........................................................................................................................5 2.1 年度绩效工资总额................................................................................................................5 3 绩效工资分配计算公式................................................................................................................6 3.1 部门绩效工资分配................................................................................................................6 3.2 员工绩效工资分配................................................................................................................6 四 部门考核方案..............................................................................................................7 1 体系构成........................................................................................................................................7 2 考核内容........................................................................................................................................8 2.1 季度考核................................................................................................................................8 2.2 年度考核..............................................................................................................................10 2.3 部门加权价值......................................................................................................................11 五 员工考核方案............................................................................................................12 1 体系构成......................................................................................................................................12 2 考核内容......................................................................................................................................13 2.1 季度考核..............................................................................................................................13 2.2 年度考核..............................................................................................................................15 六 部门经理考核............................................................................................................16 1 体系构成......................................................................................................................................16 2 考核内容......................................................................................................................................17 2.1 季度考核..............................................................................................................................17 2.2 年度考核..............................................................................................................................18 七 考核管理....................................................................................................................19 1 考核组织......................................................................................................................................19 1.1 总经理办公会......................................................................................................................19 1.2 各部门经理（和经理助理）..............................................................................................20 1.3 人力资源部..........................................................................................................................20 1.4 员工......................................................................................................................................21 2 考核流程......................................................................................................................................21 2.1 部门考核流程......................................................................................................................21 2.2 员工考核流程......................................................................................................................23 2.3 部门经理考核流程..............................................................................................................24 3 流程说明......................................................................................................................................24 八 九 方案实施说明............................................................................................................26 附表............................................................................................................................26 1 部门考核......................................................................................................................................26 附表 1：部门季度工作计划/KPI 指标考核表..........................................................................26 附表 2：部门工作满意度考核表（高管）..............................................................................28 附表 3：部门工作满意度考核表（部门）..............................................................................35 附表 4：部门季度考核成绩汇总表..........................................................................................46 附表 5：各部门考核策略与考核指标汇总表..........................................................................48 附表 6：部门年度 KPI 指标考核表..........................................................................................57 2 员工考核......................................................................................................................................58 附表 1 员工工作负荷度考核调整表........................................................................................58 附表 2 部员工工作态度考核表................................................................................................58 附表 3 第 X 季度员工工作计划及岗位 KPI 指标考核表........................................................59 附表 4 部员工季度考核成绩汇总表........................................................................................60 附表 5 部员工季度考核成绩年度汇总表................................................................................60 附表 6 各类员工能力考核要素表............................................................................................61 附表 7 能力要素评价标准表....................................................................................................62 3 部门经理考核..............................................................................................................................64 附表 1 部门经理高管满意度考核表........................................................................................64 附表 2 部门经理部门满意度考核表........................................................................................64 附表 3 部门经理员工满意度考核表........................................................................................65 一 设计目标 本方案是基于以下主要目的设计的： 为部门和员工提供价值导向，为实现公司目标、部门目标提供保证； 通过绩效考核体系建立部门和员工的奖惩标准，从而逐步形成公司的价值体 系。 通过考核让员工更加清楚地了解公司对部门、员工的目标要求，确保员工的个 人目标与部门目标、公司目标保持一致，最终为实现公司目标提供保证； 客观评价部门业绩和员工业绩，为员工奖惩、培训、绩效工资分配、工资晋级、 职位晋升提供依据； 促进内部公平和激励员工，提高员工积极性。 为员工提供及时的绩效反馈，使员工的工作成绩能得到及时的肯定，以增强 其信心。对工作中的不足也能及时发现，以便加以改进。 加强部门及员工间的协作，提高效率； 其它包括培训需求发现、公司价值标准建设、员工职业生涯发展等目的。 通过绩效考核找出部门或员工的工作结果与目标要求之间的差距， 帮助部门 或员工制订自我改进计划，并为员工奖惩、培训、工资晋级、职务晋升等提供指导 和依据。 二 设计原则 1、 绩效导向原则：该体系具有明显的绩效导向功能。即在既定的绩效工资分配总 额下，体系自动将业绩较差的部门或员工的绩效工资转移到了业绩优秀的部门 和员工身上。 2、 可操作原则：这个原则要求我们在设计每个定量指标时，必须考虑指标的可计 划性（期初可制订明确的计划）、可统计性（期间有详细有效的统计数据）与 可考核性（有考核主体负责指标的考核，并能出具考核数据）。同时还要注意 尽量减少定性指标的考核内容。 3、 相对公平原则：任何考核均不可能做到绝对公平和全面公平，因此，我们在设 计考核方案时，只考核了主要的、关键的和核心的职责和价值内容，反映总体 上的、主要的、大面积的基本公平。我们需要特别注意以下两个方面： 不要纠缠于细枝末节； 不追求要指标的数量和强求指标的全部量化； 4、 有效性原则：我们从两个方面进行了有效性的考虑。第一，在设计指标时，我 们尽量选取考核结果为正常工作结果的指标，而不需要另外增设专人或进行专 门组织。第二，在考核关系的设计上，尽量让指标的考核关系与工作职责的监 督控制关系一致，即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则，以尽量让考核工作所 占用的资源最少，提高考核的有效性。 三 考核体系构成 公司考核按考核对象不同分为部门考核、部门经理考核和员工考核，按考核时间不 同分为月度考核、季末考核和年度考核。 月度考核：对与正常月度工作安排一致的指标实施月度考核，对不能在月度 考核的指标在每季度的最后一个月进行考核。 季末考核：在月度考核基础上增加满意度指标和工作态度指标等。 年度考核：仅包括少量只能在年度反映的指标。参见附表。 考核指标设置方面，由定量指标和定性指标组成。定量指标包括反映各部门、 各岗位关键职责的、可控的、可量化的 KPI 指标和员工工作负荷系数等；定性 指标包括部门或员工工作计划、满意度指标和员工工作态度、工作能力等；另 外还增加了其它奖扣、特殊处理等调节指标。具体参见各考核表。 为把各项单项奖励与考核结合起来，对必须实施单项考核的项目，重大考核 实施分值奖罚，而细致考核采用不记权重的现金直接奖罚。 公司考核体系构成参见附表 1。 四 考核内容 1 部门考核 部门考核以“月度考核为主，兼顾季度考核”为原则进行。对与正常月度工作安 排一致的部门月度工作计划和 KPI 指标实施月度考核。季末增加部门工作满意度等指 标。 1.1 月度考核 部门月度考核内容的确定应遵循以下原则： （1） 基于目前的关键职责。从这个角度，我们可以通过考核保证各个部门能很好地 履行现有职责，但该方法不能保证现有工作职责是否满足公司的战略目标需要， 也不能及时反映公司战略目标发生的变化，容易疆化，因此，还必须考虑第二 原则： （2） 基于公司战略目标需要。从这个角度考虑，我们需要遵循平衡计分卡原则，从 客户、内部运营（内部业务流程）、财务及学习与发展四个角度来确定各部门的 KPI 指标。这样可保证各部门的工作时刻保持与公司战略目标的一致性，并可随 着战略重点转移而调整。具体来说包括： 每季的第一、二月考核：部门月度工作计划、KPI 指标和其它月度奖扣。 每季的第三月增加：部门工作高管满意度、部门工作部门满意度指标。 1.1.1 部门月度工作计划 考核部门关键职责的履行情况和部门月度重点工作项目的完成情况，以公司每月 发文为依据，从完成进度和工作效果两个方面进行考核： 年 月部门工作计划考核汇总表 部门 工作计划 工作计划完 成进度奖扣 不符合要 求扣分 工作计划完 成效果奖扣 其它奖扣 综合得分 奖扣说明 行政部经理签字： 副总经理签字： 说明： （1） 本项考核由行政部完成，考核结果经行政部经理签字、副总经理审核后报人力部记录。 （2） 正数为奖分，负数为扣分。奖扣说明记录每项奖扣的理由和依据。 （3） 综合得分= 100+奖扣。 （4） 附考核办法： 完成进度 有强制性时间要求的工作，未按时完成，每延迟一天扣 1 分； 期间内要求完成未完成的工作，视工作重要性、进度和影响程度扣 2—5 分/项； 未实施视工作重要性和影响大小扣 5—10 分/项。 不符合要求 工作有差错、不符合要求或者应付完成导致返工或重做的，程度和视影响大小扣 1—10 分/项。 工作效果 其它 可以用效果评价的工作，视工作效果与期望要求的差异程度奖扣 2—10 分。 情节特别严重的，总经理办公会议有权决定实施超出上述程度的奖扣。 与上述考核汇总表配套，各部门每月底需提交上月工作计划完成说明和下月工作计划： 年 月 上月工作计划 1.1.2 部工作计划完成情况及 月工作计划 完成情况 说明 下月工作计划 目标和要求 部门月度 KPI 指标 各部门在月度、季末和年度需要考核的 KPI 指标及其权重参见附表 2。其中，各指 标的考核主体参见附表 3，各指标的考核办法参见附表 4。 1.1.3 部门工作高管满意度 参见附表 7。 1.1.4 部门工作部门满意度 参见附表 7。 1.2 年度考核 部门年度考核内容包括部门年度 KPI 考核指标，月度考核成绩及其它年度奖扣情 况。其中，年度 KPI 指标与月度绩效成绩汇总之间的权重设置如下： 说明：实际应用时的具体权重分布以公司领导最后批准的结果为准。 1.2.1 年度 KPI 指标 年度主要考核那些季度无法反映工作成果或效果的内容，包括预算、电价、利润等 指标及部门相关制度的建立与完善等。具体包括： （1）公共指标 （1）公共指标 指标 本年目标 考核办法 ① 每超支 1%扣 分。 部门分解费 用 具体奖扣分值需要视基数大小确定。（下同） ① 每超支 1%扣 分。 分管预算费 （2） 管主体 财务部 ② 每节约 1%奖 分。 用 备注 预算分 ② 每节约 1%奖 分。 （2） 考核主体 （2）个性化指标 部门 指标 本年目标 考核办法 考核主体 权重 备注 财务费用 上网电价 财务部 展部 ② 每节约 1%奖 分。 不记权重，发生时实施单项奖罚。 总经理 财务总监 ① 净利润每超过 1%奖 分； 财务预算执行 市场发 ① 每超支 1%扣 分。 上网均价 ② 净利润每低于 1%扣 分； ③ 总成本每超过 1%扣 分； ④ 总成本每低于 1%奖 分； ① 每超过定价 0.001 元/度奖 分； ② 每低于定价 0.001 元/度扣 分； 总经理 财务部 — 对亏损情况 ① 每少亏 1%奖 分。 检修物 业 对外、对内作 业利润（限 亏） ② 每超亏 1%扣 分。 对盈利情况： 财务部 ① 每超盈 1%奖 分。 ② 每欠盈 1%扣 分。 具体奖扣分值需要视基数大小确定。 说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。 各部门年度考核指标权重参见附表。 1.2.2 部门月度绩效成绩年度汇总 考虑每季第一、二个月与第三个月的考核内容不同，月度绩效成绩的年度汇总方 法如下： 用公式表示为：部门月度成绩年度汇总=∑（月度考核成绩×月度权重）/4。 2 部门经理考核 部门经理考核的考核对象包括各部门正职，检修本部、对外项目部、物业部经理， 供应部燃料、物资、燃运经理，技术总监与独立审计师。 部门经理的考核采用 360 度考核法，考核内容包括部门绩效考核成绩、高管满意度 部门满意度、工作能力和其它奖扣等。考核策略如下： 部门经理考核策略 结果应用：季 度考核影响季 度绩效工资， 年度考核影响 年度工资晋级、 职位晋升。 考核周期：分 季度和年度。 · 主要维度：部门业绩、 高 管满意 度，工作能力（年度）等 · 权重： 60%+20% ， 60% 高管层 业务 领导 被考评 人员 业务 配合 业务 指导 · 主要维度：领导能力、公平性、 激励能力、督导能力等。 · 权重： 10% 2.1 下属员工 （年度） 部门领导 · 主要维度：协作精神、配合 满意度等 · 权重： 20% 月度考核 部门经理月度考核内容包括部门月度考核成绩和其它月度奖扣，季末增加高管满 意度和部门满意度指标。其考核主体及权重分布为： 指标 考核主体 月度考核 季末考核 部门月度考核成绩 人力部（记录） 100% 60% 高管满意度 总经理（60%） 副总经理（40%） 20% 部门满意度 部门经理（70%） 经理助理（30%） 20% 部门年度考核成绩 人力部（记录） 年度考核 50% 2.1.1 工作能力 总经理（60%） 副总经理（40%） 40% 员工满意度 部门员工 10% 其它奖扣 各考核主体考核 人力部记录 不占权重 部门月度考核成绩 由人力资源部直接记录。 2.1.2 部门经理高管满意度 主要从主动性、责任感、工作效率、下属培养能力四个方面进行考核。由总经理 （60%）及副总经理（40%）按下表分别打分评价。 说明： 1、 本项考核在每季的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。 2、 本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，当单项得分低于 80 分（含 80）时必须在 备注内说明原因。 3、 综合得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=∑(单项得分×单项权重) 4、 部门经理高管满意度最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理高管满意度得分=总经理评价得分*60%+(∑副总经理评价得分/副总经理数) *40% 5、 附部门经理高管满意度考核要素评价标准表： A 很好，经常能发现公司工作中存在的问题并主动协调解决或提出建议； 主动性 B 较好，部门本职工作能主动完成； C 一般，部门本职工作也偶尔需要协调、催办才能推进； D 差，从不与其他部门协调，总是等待或经常需要协调、催办，否则就很难 推进工作。 A 很强，能尽职尽责地完成公司交办的任何工作，且很少有失误； 责任感 B 较强，本职工作均不用监督就能完成，工作结果也满足要求； C 一般，偶尔需要监督或催办方可按要求完成工作，否则可能影响工作； D 差，需要经常监督或催办方能开展工作，结果也难以满足要求； A 很好，管理得当，所有工作均能高效、高质完成，经常超出正常期望； B 较好，所交办工作均能按时、按要求完成，不影响正常工作。 工作效率 C 一般，偶尔不能按时完成工作，但不影响工作，未造成损失。 D 差，经常不能按要求完成任务，必须由别人帮助或经常加班才能完成， 影响公司工作。 A 很强。能有效放权，用心指导和培养下属，使下属得到较多的锻炼机会和 B 较快的发展。 较强。能在工作范围内指导帮助下属，使下属得到正常锻炼和发展。 C 一般。比较保守，除非下属主动请教，否则很少主动指导和帮助下属。 下属培 养能力 D 差。独断专横，邀功利己，生怕下属超过自己而从不教导和帮助下属。 各等级得分标准如下（下同，不再重复）： 2.1.3 等级 A B C D 得分 95-100 80-90 60-75 60 分布 ≤10% ≤20% 60%左右 ≥10% 部门经理部门满意度 从协作精神及配合满意度两个方面进行考核。由除评价经理所在部门以外的部门 经理（70%）及经理助理（30%）按下表分别打分评价。 说明： 1、 本项考核在每季的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。 2、 本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，当单项得分低于 80 分（含 80）时必须在备 注内说明原因。 3、 综合得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=∑(单项得分×权重) 4、 部门经理部门满意度最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理部门满 （∑经理评价得分 / 参与评 (∑ 助理评价得分 / 参与 意度最后得分 ＝ 价的经理人数） *70% ＋ 评价的助理人数 )*30% 5、 附部门经理部门满意度考核要素评价标准表： 指标 评价标准 A 强。其他部门提出合理工作协助要求时，均能及时调动本部门资源，主 协作精神 配合 满意度 动、积极配合相关部门，尽快协助解决问题。 B 较强。基本能配合相关部门工作，保证工作完成。 C 一般。有时需要上级协调或催办才能配合工作，否则容易影响工作。 D 差。经常需要上级协调才能配合工作，严重影响工作。 A 很满意。每次请求均能得到及时响应，并且不需督促地高效、高质完成 B 满意。能按正常要求协助，不会影响正常工作。 C 一般。能配合工作，但偶尔需要督促，否则可能影响工作。 D 不满意。很难协调和合作。 2.2 年度考核 部门经理年度考核指标包括部门年度绩效成绩、员工满意度、工作能力和其它奖惩 2.2.1 部门年度考核成绩 由人力资源部直接记录。 2.2.2 员工满意度 从领导水平、公平性、激励效果、督导能力四个方面进行考核。由本部门全体员工按 下表采用无记名形式打分评价。 说明： 1、 本项考核在每年的最后一月进行。由人力部组织各部门综合管理员进行收发和统计计算。 2、 本表采用百分制打分，得分以 5 分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。 3、 评价得分为该员工对该经理的评价得分。员工评价得分=∑(单项得分×权重)。 4、 部门经理员工满意度最后得分由本部门综合管理员根据本表考核结果计算，人力部审核。 计算方法为：部门经理员工满意度得分=∑(各员工得分)/参与评价的员工人数。 5、 附部门经理员工满意度考核要素评价标准表： A 很强，在处理部门事务或协调部门工作时思路清晰，当机立断，任何时候总能充分 领导水平 调动员工积极性和利用各种资源，带领部门员工齐心协力，克服困难，圆满完成所有 工作； B 较强，思路较为清晰，决策很少拖泥带水，部门工作均能按计划和要求完成； C 一般，偶尔出现主见不足、犹豫不决的情况，有时出现打乱仗的情况； D 差，经常主见不足，优柔寡断，只能听任某些员工摆布，部门工作很难有效开展 A 好，在处理部门事务、评价员工工作或协调员工矛盾时总能积极沟通，以事实为依 据，保持公正、客观的立场，绝不询私、纵容或报复； 公平性 B 较好，基本能保持公正、客观，很少偏离客观事实； C 一般，偶尔出现询私报复或明显处理不公、偏离客观事实的现象； D 差，经常报复给部门工作提意见的人，而偏坦那些与自己关系密切的人； A 强。善于沟通并掌握员工需求与期望，有效运用各种手段和方法来激励引导员工发挥 优势，巧妙协调成员矛盾，激发员工积极性和创造性，部门凝聚力强，氛围好，员工 总能自觉、主动地努力工作，士气高昂，效率高超。 B 较强。能沟通并协调矛盾，利用奖励和表彰等方式引导员工发挥优势，提高员工工作 激励效果 积极性，鼓舞士气，工作效率较高。 C 一般。缺乏有效的激励手段和方法，团队协作精神欠佳，员工工作主动性不足，积极 性难以充分发挥，但尚不影响工作。 D 差。缺乏沟通和理解，管理手法生硬，工作主要依靠行政命令等方式开展，导致团队 松散，员工情绪压抑郁闷，工作效率低下。 A 强。善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，激励、引导部属完成任务。 督导能力 B 较强。能够顺利分配工作，有效传授工作知识，并积极督促员工完成任务。 C 一般。沟通不足，分配工作后很少主动指导和帮助下属，致使任务完成偶有困难。 D 差。不善分配工作和引导员工，工作常常处于混乱状态，内部时有怨言。 2.2.3 工作能力 从计划能力、组织协调、考核培训、激励能力、控制能力、沟通能力、创新能力等几个 方面进行。由总经理（60%）与副总经理（40%）按下表分别打分评价。 评价日期： 评价人签名： 说明： （1）本项考核在每年的最后一月进行。由人力部负责收发和统计。 （2）本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。 （3）评价得分为该评价人对该经理的评价得分。综合得分=∑（单项得分×对应权重） （4）部门经理工作能力最后得分由人力部根据本表考核结果计算。计算方法为： 部门经理工作能力得分=总经理评价得分*60%+(∑副总比理评价得分/副总经理数) *40% （5）附部门经理年度能力考核要素评价标准表：参见附表 7 之一班组长以上管理人员内容。 2.2.4 其它奖扣 同员工考核。 3 3.1 员工考核 月度考核 员工月度考核内容包括工作负荷系数、月度工作计划及岗位 KPI 指标。每季第三月 增加工作态度指标。 3.1.1 工作负荷系数 工作负荷系数考核岗位工作安排与岗位任职要求的差距，用于调节岗位工作任务 和工作难度不均匀的情况。由员工直接上级和间接上级根据员工实际工作安排情况在 月末共同评价，部门经理批准生效执行。分为 A、B、C、D 四等，各等定义如下： 等级 等级名称 等级说明 系数 A 超负荷 所安排的工作量和工作难度均超过了岗位要 求，需要完成大量超额工作任务。 1.05 B 饱满 所安排的工作几乎需要充分利用全部工作时间 才能完成。 1.00 C 一般 只安排了不超过 80%的上班时间即可完成的工 作，且工作难度适当。 0.95 D 3.1.2 轻松 只安排了不超过 70%的上班时间即可完成的工 作任务，或工作难度不大，比较容易完成。 0.85 月度工作计划及岗位 KPI 指标 员工月度工作计划及其岗位 KPI 指标考核岗位职业的履行情况及月度重点工作事 项的完成情况。具体考核内容、考核主体及考核方法由各个员工考核表确定，本办法提 供了两种考核方法，由各部门经理根据员工工作性质选择使用。参见附表 5。 3.1.3 工作态度 员工工作态度主要从服从性、责任感、主动性、工作效率、勤勉性五个方面进行。由 员工直接上级（70%）和间接上级（30%）按下表打分评价。 评价日期： 评价人签字： 说明： （1）本项考核在每季度的第 3 月进行。由各部门综合管理员负责收发和统计。 （2）本表采用百分制记分，得分以 5 分为单位变化，所有项目均须进行评价，缺项者无效。 （3）评价得分为该评价人对该员工的评价得分。评价得分=∑(单项得分×权重)。 （4）员工工作态度最后得分由本部门综合管理员根据本表考核结果计算，间接上级审核。计 算方法为：员工工作态度得分=∑(直接上级评价得分＊70%＋间接上级评价得分＊30%)。 （5）附员工工作态度评价标准表： 指标 评价标准 A 好，总是能主动配合上级安排，从不拒绝上级的工作安排； 服从性 B 较好，没有恰当理由，基本不会拒绝上级的工作安排； C 一般，偶尔出现挑剔工作安排的情况； D 差，经常推诿，很难安排或配合他人工作。 A 强，能放心安排所有工作，从不需要监督和检查； 责任感 B 较强，所安排工作基本不用监督就按要求完成； C 一般，在正常的监督管理下可按要求完成工作； D 差，需要经常监督方能按要求完成工作，否则经常不符合要求。 A 好，所安排工作从不需要催办； 主动性 B 较好，所安排工作偶尔需要催办； C 一般，本职工作也偶尔需要催办； D 差，不催办，就很难完成工作。 A 好，大多数工作均能提前完成； 工作效率 B 较好，交办的工作均能按时完成； C 一般，偶尔不能按时完成工作，但不会影响整体安排，造成损 失； D 差，经常不能按时完成任务，必须由别人帮助或加班才能完成。 A 好，能积极配合本职之外的临时任务安排，从不浪费时间，经常 主动加班工作和学习 勤勉性 B 较好，本职工作认真，也能接受临时任务安排。 C 一般，仅能完成本职工作，不愿接受临时安排； D 差，懒惰敷衍，从不接受临时任务安排。 3.2 年度考核 员工年度考核指标包括季度考核成绩汇总、工作能力和其它奖扣。 3.2.1 员工月度绩效成绩年度汇总 员工年度考核不再另设年度指标，直接取月度考核成绩汇总，汇总方法同部门考 核。 3.2.2 工作能力 对不同类型员工的工作能力要求不同。公司将全部员工分为班组长以上管理人员、 一般管理人员、专业技术人员和生产及其它人员四类，具体各部门员工的分类由所在 部门领导确定。各类人员的能力考核表及能力要素考核标准定义表参见附表 6。 五 考核结果应用 1 绩效工资分配 公司绩效工资分为月发（80%）和年发（20%）两部分。公司月度或年度可分配绩 效工资总额由人力资源部根据公司月度或年度效益及绩效工资总额使用情况安排确定。 1.1 部门加权价值 某部门加权价值 = ∑（某岗级价值系数×该部门该岗级员工人数） 其中，岗级价值系数为岗位所在岗级的价值系数。公司全部岗位共分 16 级，按价 值递增规律定义各岗级价值系数为： 各部门加权价值为： 表 7 部门加权价值计算表 1.2 部门月度绩效工资分配 部门月度绩 = 效工资总额 1.3 公司可分配月度 绩效工资总额 ∑ （部门加权价值 × 部门月度考核系数） × 某部门加权价值 × 该 某部门月度 ＋ 奖罚金额 部门月度考核系数 部门经理绩效工资分配： 公司将从每月的月度绩效工资总额中拿出一定比例作为部门经理（含技术总监和 独立审计师）的绩效工资，由公司进行分配。分配方案为： 部门经理可分配 月度绩效工资总额 某经理月度 该经理岗位价值系数 × 某经理月度 = × ＋ 奖罚金额 绩效工资 该经理月度考核系数 ∑ （各经理岗位价值系数 × 各经理月度考核系数） 其中， （1）部门经理可分配月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额×a%； （2）岗位价值系数为该岗位所在岗级的价值系数。参见第二条。 （3）考核系数=考核得分/100，下同。 1.4 员工月度绩效工资分配 部门可分配月度绩效工资总额 某岗位价值系数 × 该岗 某员工月度 员工月度绩 = × 位员工月度考核系数 ＋ 奖罚金额 效工资 ∑ （员工岗位价值系数 × 该岗位 员工人数 × 员工月度考核系数） 2 薪资调整与职位晋升 员工绩效考核成绩及年度能力考核成绩将影响员工的年度薪资调整与职位晋升。 将员工月度绩效考核成绩、年度绩效考核成绩和年度能力考核成绩按考核得分情 况（或正态分布规律强制）分为 A-E 五等： 员工月度年度业绩考核结果分布表 等级 A B C D E 优秀 良好 一般 较差 很差 基本符合要 某些方面超出了 个别方面达不 个别方面严重 很多方面超出 求，没有过 期望要求，其它 到要求，必须 失职或多方面 了期望要求 错，但仍可提 各个方面也不错 改进 达不到要求 高 等级标准 得分≥95 85≤得分95 70≤得分85 60≤得分70 得分60 分布比例 ≤10% ≤20% 50%左右 ≥15% ≥5% 员工年度能力考核结果分布表 A B C D E 很强 较强 基本称职 必须改进 不称职 等级标准 得分≥95 85≤得分95 70≤得分85 60≤得分70 得分60 分布比例 ≤10% ≤20% 50%左右 ≥15% ≥5% 等级 说明：“等级标准”与“分布比例”（适应于强制分布）只能取其一。 根据上述等级，公司将给予员工不同的奖惩机会，包括职务晋升、降职、工资晋级 降级和培训岗。员工薪资晋级（降级）与职位晋升（淘汰）标准表如下表所示： 机会 具备条件 说明 职位 晋升 年度业绩考核及能力考核结果均为 A，且月度考核结果无 C 及 C 以下者。 1、 当年在岗时间少于 6 工资 晋级 具备以下条件之一： （1）年度业绩考核及能力考核结果均在 B 以上，且月度考 核结果无 D 及 D 以下者。 （2）获得总经理特别奖励基金奖励者 个月的员工，由公司 领导根据具体情况决 定其年度奖惩。 2、 培训岗员工待岗时间 达到一年仍未能重新 工资 降级 降职 当出现以下情况之一时： （1）月度考核结果出现 1 个 E 或连续 2 个 D 者 （2）月度考核结果全部为 C 或 C 以下者 （3）年度业绩考核和能力考核结果之一为 D 及以下者 当出现以下情况之一时： （1）月度考核结果出现 2 个 E 或连续 3 个 D 者 （2）年度业绩考核和年度能力考核结果均为 D 或 D 以下 者 上岗者，公司有权予 以解聘。 3、 根据实际考核结果并 培训岗 年度业绩考核和年度能力考核结果之一为 E 者 结合公司需要，公司 可安排员工是否需要 六 考核管理 1 1.1 考核组织 总经理办公会 （1） 审核并批准部门和员工考核方案，持续完善部门及部门经理的 KPI 指标体 系； （2） 期初组织制订并下达公司及部门绩效计划，包括公司总的生产经营目标及部 门分解目标； （3） 期末完成高管层负责的相关考核工作，包括部门及部门经理满意度的考核等； （4） 审核并批准期末部门及部门经理的考核结果及结果处置； （5） 为重大考核结果争议的提供仲裁。 1.2 各部门经理 （1） 作为被考核对象， 期初根据公司总的生产经营目标制订本部门的工作重点及其考核办法，经 副总经理审核确认后报行政部； 与公司 KPI 指标考核主体讨论本部门负责指标的完成情况，共同制订改进 计划。 （2） 作为公司 KPI 指标的考核主体， 期初制订本部门负责的 KPI 考核指标的分解目标、考核办法及评价标准等， 经与各被考核部门确认，副总经理审核后报行政部； 期末对这些 KPI 指标实施考核，并将考核结果经被考核部门经理确认，副 总经理审核后报人力部； 进行绩效反馈，并与各部门经理一起制订绩效改进计划。 负责为这些指标的考核提供解释，处理这些指标的考核争议。 （3） 作为本部门员工的考核主体 持续修订、完善本部门员工考核体系； 期初组织制订本部门员工绩效计划，并在期末组织实施考核。 审核并批准期末本部门员工的考核结果及结果处置； 监督管理本部门考核实施情况，处理本部门员工考核争议。 1.3 人力资源部 （1）负责考核体系的建设并组织实施，跟踪实施效果，持续组织修订、完善部门 考核方案； （2）负责对考核主体进行考核操作培训和指导，并对考核过程进行辅导、监督； （3）负责汇总相关考核数据，做出部门及部门经理（包括总助和助理技术总监） 综合考核结论和结果应用建议； （4）对部门经理考核结果进行反馈，并与部门经理一起共同制订绩效改进计划。 （5）负责执行考核结果应用； （6）负责处理日常考核争议； 1.4 各员工直接上级 （1） 期初制订员工绩效计划及其考核办法及评价标准等，经与被考核人确认后、 间接上级审核后，交部门综合管理员处保存。 （2） 期末实施考核，评议各员工工作态度、考核各岗位 KPI 指标，出具员工考核 建议和结果应用建议交间接上级审核，经部门综合管理员汇总、部门经理批 准后报人力资源部备案。 （3） 进行绩效反馈，肯定鼓励优秀的方面，并指出不足，与员工一起共同制订 绩效改进计划。 （4） 负责处理所辖员工的考核争议。 1.5 员工 （1） 期初与直接上级一起共同制订本人绩效计划及其考核办法及评价标准等。 （2） 期末汇报本人工作情况及目标完成情况。 （3） 与直接上级共同讨论工作中的优、缺点，共同制订改进计划。 2 考核流程 （一） 部门考核工作流程 期 总经理办公会 初 期 初 期 间 期 末 总结上月工作目标完成情况，制订本月公司总的 工作目标和计划，明确各部门工作重点和目标要 求 部门 据此制订本部门月度工作计划和目标 行政部配合发文。 部门 落实本部门月度工作计划和目标 人力资源部 部门考核工作布置安排，发放考核表； 全部考核工作应在每月的上半月 内完成。 考核主体 期 末 实施考核，出具考核结果 与被考核对象进行绩效反馈沟通 将考核结果报人力部 期 末 人力资源部 期 末 期 末 期 末 期 末 出具部门考核结果建议，报总经理办公会审议 部门月度绩效考核成绩汇总表 总经理办公会 审议并通过部门考核结果 人力资源部 根据审核通过的考核结果编制部门绩效工资分配 方案，并报总经理审批 总经理 审议批准部门绩效工资分配方案 人力资源部 人力部分配部门月度绩效工资 部门绩效工资分配方案 （二） 员工考核工作流程 期 初 员工 根据公司及部门工作目标，与直接上级一起共 同制订本人绩效计划。 员工间接上级 期 间 审核批准所属员工月度绩效计划及考核办法等 期 间 落实本人月度工作计划和目标 期 末 期 末 期 末 期 末 期 末 参见附表 6 员工 员工直接上级 对所属员工实施考核并进行绩效反馈沟通 做出考核建议并报间接上级审核 员工工作计划及岗位 KPI 指标考核表 员工工作态度考核表（每季第三月） 所属员工考核成绩汇总表 各间接上级 审核所属员工月度考核成绩 综合管理员 汇总并记录员工月度考核成绩报部门经理批准 年 月 部员工考核成绩汇总表 部门经理 批准员工绩效考核结论 综合管理员 根据审核通过的员工考核结果编制员工绩效工 资分配方案并报部门经理审批 部门经理 期 末 批准员工绩效工资分配方案并报人力部备案 期 末 发放员工月度绩效工资。 人力资源部 部第 季度绩效工资二次分配方案 （三） 部门经理考核工作流程 期 初 期 间 期 末 各部门经理 根据公司计划确定本部门工作计划与工作重点 各部门经理 落实本部门月度工作计划和目标 高管层及部门经理（每季第三月和年底） 完成部门经理满意度、工作能力考核 部门经理满意度考核表（高管/部门） 人力部 期 末 记录、计算并统计汇总各部门经理考核成绩 与各部门经理进行绩效反馈沟通 做出部门经理考核建议并报总经理办公会审议 期 末 总经理办公会 期 末 期 末 期 末 年 月部门经理考核结果汇总表 审议通过部门经理考核结果 人力部 根据审核通过的考核结果编制部门经理绩效工 资分配方案，并报公司总经理审批 总经理 批准部门经理绩效工资分配方案 人力资源部 发放部门经理月度绩效工资。 年 月部门经理绩效工资分配方案 七 方案实施说明 1、 要有效实施考核工作，首先必须加强从公司到部门到员工等各个层次的工作计划 和目标管理工作，没有计划和目标，考核就无从谈起。当然，考虑刚开始制订全面 计划和目标时的准确性难以把握，以及大家实现这种转变的适应过程，应允许在期 间进行一次计划和目标的调整。 2、 绩效考核体系有一个动态的、不断调整和修正的过程，不能生搬硬套和僵化使用。 比如： 随着电力市场的开放，售电量、上网均价等指标的权重需要提高，市场部的营 销职能需要加强，相应地市场部的地位将会提高。 如果市场需求接近或超过公司生产能力或者在将来发电设备出现老化时，发 电量、可调小时等的考核权重也需要增加。 当公司的经营重点进行调整时，相关指标的权重也需要调整； 另外，标煤单价和电费回收率的权重也需要根据市场经营环境的变化而调整。 当公司工作重点变化引起部门工作重点和员工工作重点变化时，部门考核指 标和员工考核指标均需进行调整。 3、 考核指标设置方面：用于季度考核的指标需要根据公司季度工作计划、部门工作重 点、员工工作重点在每季度进行动态调整和分解，由各部门和员工在季初与公司和 部门分别确认并签字后生效。 4、 对考核主体的要求方面：考核工作能否实施到位并取得良好的效果，与考核主体 的自身素质、考核能力、责任感及能否保持公正客观的考核态度等有紧密的关系。它 要求考核主体努力提高自身素质，具有明确制订、分解、落实考核目标责任，搜集 考核证据，公正评价被考核对象及其被考核内容，做出客观的考核结论，并进行诚 恳有效的绩效反馈沟通，最终将考核结果应用到绩效工资的能力。 5、 考核结果方面：可先按实际情况操作一段时间以观效果，如果成绩分布过于均匀， 则可按正态分布规律强制拉开差距。 6、 另外，考核是一个全面影响各方面利益的工作，冲突和阻力较大，需要得到从公 司总经理开始的高度重视与全面支持，并通过全方位的大力推动才可能有效开展， 否则容易流于形式或走过场或难以达到预期效果。 八 附表 附表 1：公司考核体系构成表 考核类型 考核内容 月度工作计划 月度 考核 部 门 考 核 季末 增加 月度 KPI 指标 其它月度奖扣 员 工 考 核 部门满意度 月度绩效成绩汇总 其它年度奖扣 月度工作计划 参见附表 5 季末 增加 月度 考核 季末 增加 年度 考核 考核主体 参见附表 2 各考核主体 报人力部记录 总经理（60%） 副总经理（40%） 部门经理（70%） 经理助理（30%） 参见附表 2 人力部汇总、记录 人力部记录 不占权重 月末由直接上级与 间接上级共同评估 部门经理审核批准 参见附表 6 结果应用 行政部 不占权重 岗位 KPI 指标 年度 考核 部 门 经 理 考 核 不记权重 参见附表 2 工作负荷系数 月度 考核 参见附表 2 高管满意度 年度 KPI 指标 年度 考核 权重（%） 影响： 部门月度绩效工资总额 部门年度考核成绩 部门经理月度绩效考核 成绩； 影响： 部门年度绩效工资总额 部门经理年度绩效考核 成绩； 直接上级评价 间接上级审核 影响员工： 月度绩效工资 各指标考核主体考核 年度考核成绩 其它月度奖扣 不占权重 部门综合管理员 工作态度 生产：20% 管理：30% 直接上级（70%） 间接上级（30%） 月度考核成绩汇总 60% 部门综合管理员 工作能力 40% 直接上级（70%） 间接上级（30%） 其它年度奖惩 不占权重 综合管理员记录 部门月度考核成绩 100%/60%（1） 人力部记录 其它月度奖扣 不占权重 人力部记录 高管满意度 20% 总经理（60%） 副总经理（40%） 部门满意度 20% 部门经理（70%） 经理助理（30%） 部门年度考核成绩 50% 人力部记录 工作能力 40% 员工满意度 10% 其它年度奖扣 不占权重 影响员工： 年度绩效工资 年度工资晋级 年度职位晋升 年度奖励 影响部门经理： 月度绩效工资 年度考核成绩 影响部门经理： 年度绩效工资 年度工资晋级 部门员工评价 年度职位晋升 综合管理员汇总记录 年度奖励 人力部记录 总经理（60%） 副总经理（40%） 说明：（1）“/”之前为每季度第一、二月使用的权重，“/”之后为每季度第三月使用的权重。 1 附表 2：部门 KPI 考核指标及权重设置 部门 公共指标 指标 每季第一、二月 考核权重 每季第三月 考核权重 生产安全 —— —— 交通安全 —— —— 治安管理 —— —— 消防管理 —— —— 年度考核权重 油耗 按公司油耗管理办法执行 商业化营运 按公司商业化营运管理办法执行 有效投诉 部门分解费用（2） 40 分管预算费用 60 （2） 行政部 公司工作计划 部门工作计划 连带全公司工作计划进度奖扣 10%。 100 高管满意度（1） 30 部门满意度 20 （1） 人力部 50 部门分解费用 （2） 40 分管预算费用（2） 60 用工费用 30 10 部门工作计划 70 35 高管满意度 （1） 35 部门满意度（1） 20 部门分解费用 10 （2） 财务部 电费回收率 50 40 部门工作计划 50 20 高管满意度 20 部门满意度 20 （2） 财务费用 10 上网电价（2） 40 财务预算执行 40 （2） 市场部 部门分解费用 （2） 40 分管预算费用（2） 10 发电量 连带发电部奖扣 50% 电费回收率 连带财务奖扣 50% 修理费 连带支持部奖扣 10% 部门工作计划 100 40 客户满意度 10 高管满意度 （1） 30 部门满意度（1） 20 （1） 上网均价 （2） 50 部门 指标 月度考核权重 季度考核权重 年度考核权重 部门分解费用（2） 50 分管预算费用 50 （2） 安管部 生产安全 连带全公司一类障碍及以上安全问题奖扣 40% 治安管理 连带全公司治安案件及以上安全问题奖扣 20% 消防管理 连带全公司消防管理问题奖扣 20% 部门工作计划 100 高管满意度 30 （1） 50 部门满意度（1） 20 部门分解费用 30 分管预算费用 70 （2） （2） 支持部 修理费 40 15 材料费 20 10 库存定额 20 10 部门工作计划 20 25 高管满意度（1） 30 部门满意度 10 （1） 其它 连带发电部发电量、供电煤耗、检修本部等效可用系数奖扣 40%。 部门分解费用（2） 50 分管预算费用 50 （2） 发电部 发电量 50 45 供电煤耗 30 30 部门工作计划 20 10 高管满意度 10 部门满意度 5 （1） （1） 部门分解费用（2） 供应燃料 40 燃煤采购量 30 25 进厂煤标煤单价 10 10 进厂煤加权热值 15 10 进厂煤加权挥发份 15 10 热值差 25 20 部门工作计划 5 5 高管满意度（1） 10 部门满意度 10 （1） 燃料经营效益评估 供应物资 （2） 60 部门分解费用（2） 100 物资采购质量 —— —— 材料费 连带支持部奖扣 10% 库存定额 连带支持部奖扣 50% 部门工作计划 100 20 高管满意度 30 部门满意度 50 （1） （1） 部门 指标 月度考核权重 季度考核权重 年度考核权重 部门分解费用 100 （2） 供应燃运 燃煤掺烧 40 40 空仓次数 50 40 部门工作计划 10 5 高管满意度 5 部门满意度 10 （1） （1） 部门分解费用（2） 检修本部 100 等效可用系数 30 25 消缺率 20 15 消缺及时率 25 20 缺陷重复率 10 10 修理费 连带支持部奖扣 80% 材料费 连带支持部奖扣 70% 部门工作计划 15 10 高管满意度 10 部门满意度 10 （1） （1） 部门分解费用（2） 30 分管预算费用 30 （2） 部门工作计划 检修物业 100 40 高管满意度 （1） 20 部门满意度（1） 40 内、外作业利润（限亏） 40 （2） 说明：标注（1）的指标为季末增加指标，标注（2）的指标为年度指标。 附表 3：各指标考核主体 考核主体 责任指标 支持部 发电量、供电煤耗、油耗、商业化营运、燃煤采购量、进厂煤加权热值、进 厂煤加权挥发份、热值差、物资采购质量、库存定额、燃煤掺烧、空仓次 数、等效可用系数、消缺率、消缺及时率、缺陷重复率 财务部 进厂煤标煤单价、电费回收率、用工费用、修理费、材料费、各部门分管预 （2） 算费用（2）、上网均价（2）、内外作业利润（限亏） 安管部 生产安全、交通安全、治安管理、消防管理 行政部 部门工作计划、有效投诉、客户满意度 人力部 奖扣记录、连带奖扣记录、考核结果统计、汇总 高管层 财务预算执行（2）、部门工作/部门经理高管满意度（1）、上网电价（2） 副总经理 预算分管主体 各部门领导 公司工作计划完成率、行政部工作计划、财务费用（2） 部门分解费用（2） 部门满意度（1） 说明：标注（1）的指标为季末增加指标，标注（2）的指标为年度指标。 附表 4：各指标考核办法 之一：月度（示例） （1）公共指标 指标 本月目标 考核办法 考核主体 备注 ① 安全事故，按特殊处理条款办理； 事故：0 次 人身轻伤：0 次 生产安全 ② 人身轻伤、Ⅰ类障碍，当事部门每发生一次扣 5 分； ③ 其他，按国家安全法规及公司《安全生产奖惩制度》规定执行。 不记权重 Ⅰ 类障碍≤3 次/2 月 ④ 全公司Ⅰ 类障碍及以上 安全问题 每超过一 次 安管部 连带扣 40%。 ① 人身重伤或死亡的交通安全事故时按特殊处理条款办理； 交通安全 0次 因公 ② 其它按公司《安全行车公里奖》(需要修订)、 《安全管理制度》等规 定执行。 安管部 不记权重 ① 刑事案件，当事部门按特殊处理条款办理； 刑事案件：0 次 拘留：0 次 治安管理 治安案件≤1 次 ② 拘留，每次扣当事部门 5 分； ③ 治安案件，每次扣当事部门 2 分； ④ 其它违法乱纪行为，每次扣当事部门 0.5-1 分。 ⑤ 全公司拘留以上治安管理问题安管部每次连带扣 20%。 0次 消防管理 油耗 商业化营运 有效投诉 相关部门 0次 发生时按《消防管理制度》规定执行。 不记权重 全公司消防问题，安管部每次连带扣 20%。 按公司燃油考核管理办法执行。 支持部 按公司商业化营运管理办法执行。 每次扣 5 分。 行政部 包括各不记权重的其它单项和临时奖扣。 月度奖扣 人力部 可以是分值奖扣或现金奖扣。 （2）个性化指标 部门 行政部 指标 本月目标 公司工作计划 全部完成 考核办法 连带全公司工作计划奖扣 10%。 考核主体 备注 人力部 ① 每少完成一项扣 1-5 分，具体由副总 部门工作计划 全部完成 经理提出考核建议。 副总经理 ② 计划每晚提交一天扣 0.5 分。 用工费用 人力部 13 万元 ① 每超支 1%扣 1 分； ② 每节约 1%奖 1.5 分； 财务部 同修理费 行政部 下同 ① 每少完成一项扣 1-5 分，具体由行政 部门工作计划 部提出考核建议。 ② 计划每晚提交一天扣 0.5 分。 ① 广东网每欠收 1%扣 4 分； 电费回收率 ② 湖南网每超收 1%奖 1 分； 广东网：100% 财务部 电费回收率 湖南网：85% 陈欠电费：10% =实收电费/应 ③ 湖南网每欠收 1%扣 0.5 分； ④ 每提前/推迟 1 天，按 0.1 分/天递增奖 扣 收电费 财务总监 陈欠电费在移 ⑤ 陈欠电费每超收 1%奖 1 分； 交中电投后实 ⑥ 陈欠电费每欠收 1%扣 0.5 分； 施考核 ⑦ 市场部连带财务部奖扣 50%。 部门工作计划 电费回收率 连带财务部奖扣 50% 市场发 发电量 连带发电部奖扣 50% 展部 修理费 连带支持部奖扣 10% 财务部 支持部 部门工作计划 修理费 ① 每超支 1%扣 3 分； 费用波动率 新机组：80 万元 ② 每节约 1%奖 2 分； =（实际发生费 老机组：80 万元 ③ 检修本部连带支持部奖扣 80% 用-预算额）/预算 ④ 市场部连带支持部奖扣 10%。 额 ① 每超支 1%扣 1 分； 材料费 支持部 新机组：100 万元 ② 每节约 1%奖 1 分； 老机组：20 万元 ③ 检修本部连带支持部奖扣 70%。 财务部 ④ 供应部物资连带支持部奖扣 10% ① 每超过 1%扣 2 分； 正在制订方案 ② 每低于 1%奖 2 分； 库存定额 7 月开始实施 ③ 供应部物资连带支持部奖扣 50% 部门工作计划 连带发电部发电量、供电煤耗、检修本部等 其它 效可用系数奖扣 40%。 ① 安全事故，按特殊处理条款办理； 生产 安全 事故：0 次 人身轻伤：0 次 ② 其他，按国家安全法规及公司《安全生 产奖惩制度》规定执行。 Ⅰ 类障碍≤3 次/2 月 ③ 连带全公司Ⅰ类障碍及以上安全问题 奖扣 40%。 ① 人身重伤或死亡的交通安全事故时按 安管部 同修理费 安全 交通 安全 0次 特殊处理条款办理； ② 其它按公司《安全行车公里奖》(需要修 订)、《安全管理制度》等规定执行。 治安 管理 消防 管理 部门工作计划 刑事案件：0 次 拘留：0 次 治安案件≤1 次 0次 连带全公司拘留以上治安管理问题奖扣 20%。 连带全公司消防问题奖扣 20%。 人力部 ① 每超发 1%奖 3 分； 新机 3.75 亿 kwh ② 每欠发 1%扣 2 分； 量 0.45 亿 kwh ② 每欠发 1%扣 0.5 分； ③ 市场部连带发电部奖扣 50%。 发电部 煤耗 =实发电量/应 ① 每超发 1%奖 1 分； 老机 供电 发电量实现率 ③ 市场部连带发电部奖扣 50%。 发电 新机 365g/kwh 老机 470g/kwh 发电量 支持部 ① 每超过 1g 扣 2 分； ② 每节约 1g 奖 2.5 分； ① 每超过 1g 扣 1 分； ② 每节约 1g 奖 1.5 分； 部门工作计划 26 万ｔ 燃煤采购量 烟煤：11 万ｔ ① 每超购 1%奖 2.5 分； 无烟煤：9 万ｔ ② 每欠购 1%扣 2 分； 采购量波动率 支持部 计划量）/计划量 贫煤：6 万ｔ 进厂煤 综合：325 元/ 标煤单价 吨？ 供应部 进厂煤 燃料 加权热值 进厂煤 加权挥发份 热值差 4176kcal 16.57% 500kcal ① 每超过 1 元扣 0.5 分； ② 每下降 1 元奖 1 分； 财务部 烟煤按 3600kcal ① 每超过 100kcal 奖 1.5 分； 无烟煤 5000kcal ② 每下降 100kcal 扣 1 分； ① 每超过 1%奖 0.5 分； =（实际采购量- 贫煤 4000kcal 支持部 ② 每下降 1%扣 1 分； 烟煤按 25%； 无烟煤按 8%； 贫煤按 14% ① 每超过 100kcal 扣 2 分； ② 每下降 100kcal 奖 3 分； 部门工作计划 ① 0 次 物资采购质量 ③0次 供应部 物资 ② 0 次 ① 伪劣产品进入，每次扣 5-10 分 支持部 ② 产品质量事故，每次扣 2-10 分 支持部 ③ 非计划采购，每次扣 2 分。（同意追加 财务部 计划的除外） 库存定额 连带支持部扣 50%。 材料费 连带支持部扣 10%。 财务部 部门工作计划 不按值长调度和 供应部 燃煤掺烧 0次 每不合格一次扣 3 分。 燃煤调度制度要 支持部 求上煤则视为不 合格 燃运 空仓次数 1次 每空仓一次扣 3 分。 部门工作计划 检修本 部 等效可用系数 86.8％ ① 每±1％，考核＋1.5/－1 分。 支持部 （等效可用小时 ② 其它按缺陷管理办法（考核细则）执 －降出力等效停 行（下同）。 运小时）÷720， 老机组暂未考虑。 消缺率 消缺率 92％ ① 每±1％，考核＋1.5/－1 分。 消缺及时率 及时率 90％ ① 每±1％，考核＋1.5/－1 分。 缺陷重复率 重复发生率 1％ ① 每±1％，考核±5 分 修理费 连带支持部奖扣 80%； 材料费 连带支持部奖扣 70%； 财务部 部门工作计划 检修物 有效投诉 业 部门工作计划 0次 每发生一次扣 5 分。 行政部 说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。 之二：年度（参考） （1）公共指标 指标 本年目标 考核办法 考核主体 ① 每超支 1%扣 分。 部门分解费 预算分 ② 每节约 1%奖 分。 （2） 用 管主体 具体奖扣分值需要视基数大小确定。（下同） 分管预算费 ① 每超支 1%扣 分。 用（2） ② 每节约 1%奖 分。 备注 财务部 （2）个性化指标 部门 指标 本年目标 ① 每超支 1%扣 分。 财务费用 ② 每节约 1%奖 分。 上网电价 不记权重，发生时实施单项奖罚。 财务部 展部 考核主体 权重 备注 总经理 财务总监 ① 净利润每超过 1%奖 分； 财务预算执行 市场发 考核办法 ⑤ 净利润每低于 1%扣 分； ⑥ 总成本每超过 1%扣 分； ⑦ 总成本每低于 1%奖 分； ① 每超过定价 0.001 元/度奖 分； 上网均价 ② 每低于定价 0.001 元/度扣 分； 总经理 财务部 — 对亏损情况 ① 每少亏 1%奖 分。 检修物 业 ② 每超亏 1%扣 分。 对外、对内作 业利润（限 亏） 对盈利情况： 财务部 ① 每超盈 1%奖 分。 ② 每欠盈 1%扣 分。 具体奖扣分值需要视基数大小确定。 说明：全部指标及其权重与考核办法等，允许根据实际情况进行调整，最终以每月发文为准。 附表 5：各部门年度 KPI 指标与月度绩效成绩汇总权重设置表 部门 年度 KPI 指标得分 月度绩效成绩汇总 行政部 20% 80% 人力部 25% 75% 50% 50% 市场部 40% 60% 支持部 30% 70% 安管部 20% 80% 发电部 20% 80% 燃料 30% 70% 物资 20% 80% 燃运 10% 90% 本部 30% 70% 供应部 财务部 检修 物业 20% 说明：实际应用时的具体权重分布以公司领导最后批准的结果为准。 80% 附表 6：员工考核表参考格式一（适应部门内各岗位要求均不同的情况） 年 月员工工作计划及岗位 KPI 指标考核表 部门： 序号 姓名： 本月重点工作事项 本月工作负荷系数（月末评价）： 工作目标和要求 考核期间： 年 月 日到 月 日 考核办法 完成情况 完成说明 1 2 3 4 5 6 7 其它工作 8 其它奖扣 遵守公司各项规章制度 合计 说明： 1、 本表由直接上级与员工共同制订和考核，间接上级审核，部门经理批准后执行和生效。间接上级与部门经理重叠的只须部门经理签字。 2、 “本月重点工作项目” 包括岗位 KPI 指标，一般不超过６项。不能包括的可用“其它”项概括，但“其它”权重不得超过 10%。 3、 “考核指标”包括完成该项事项的时间、成本、质量等，所取指标不同，对应的考核办法也将不同。 4、 “考核人”一般为直接上级，特殊情况下需要由他人验收的工作，则考核人为工作结果验收者。 5、 考核得分=∑（工作项目得分×工作项目权重） 6、 最小评分单位是 5 分。当单项评分低于 80 分时，考核人必须在“备注”栏中提供书面的扣分原因及改进建议说明。 月初计划制订： 员工签字： 直接上级签字： 间接上级审核批准： 考核得分 考核人 月末考核： 员工签字： 直接上级签字： 间接上级签字： 部门经理批准： 员工考核表参考格式二（适应部门内各岗位要求基本相同的情况，由两表组 成） 年 月员工考核汇总表 姓名 工作负 荷系数 及时性 扣分 工作差 错扣分 不符合要 求扣分 工作效 果奖扣 其它 奖扣 奖扣 合计 综合 得分 奖扣说明 直接上级签字： 间接上级签字： 说明： （1） 本表由员工直接上级实时沟通和记录，月底汇总。 （2） 工作负荷系数按第四章第四条办法评价确定。 （3） 正数为奖分，负数为扣分。奖扣说明记录每项奖扣的理由和依据。 （4） 综合得分=工作负荷系数*（100+奖扣合计）。 （5） 附考核办法： 及时性 有强制性时间要求的工作，未按时完成，每延迟一天扣 1 分； 期间内要求完成未完成的工作，视进度和影响扣 2—5 分； 未实施视工作重要性和影响大小扣 2—10 分。 有明确准确度要求的工作，比如统计计算、报表数据等，每发现差错一处扣 1 差错 分； 其它信息差错，每发现一处，视差错大小及影响扣 1—5 分； 不符合 要求 工作不符合要求或者应付完成导致返工或重做的视影响程度扣 1—10 分/项。 工作效果 可以用效果评价的工作，视工作效果与期望要求的差异程度奖扣 2—10 分。 其它 情节特别严重的，部门经理有权决定实施超出上述程度的奖扣。 与上述考核汇总表配套，各员工每月底需提交上月工作完成情况和下月工作计划： 年 月员工工作完成说明及 月工作计划 部门： 上月工作计划 姓名： 完成情况 填报日期： 说明 年 月 日 下月工作计划 目标和要求 附表 7：员工工作能力考核表 之一 班组长以上管理人员 之二 普通管理人员 之三 专业技术人员 之四 生产人员 说明： （1）本项考核在每年年底进行。其中，业务知识水平由人力部计算，其它由员工直接上级（70%） 与间接上级（30%）进行评价。由各部门综合管理员负责收发和统计。 （2）本
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汇仁集团绩效考核规程
汇仁集团 绩效考核规程 九略管理顾问公司 目 录 第一部分 一 二 三 四 五 六 七 第二部分 一 二 三 四 五 第三部分 一 二 三 四 五 六 七 第四部分 一 二 三 四 五 六 七 八 第五部分 一 总则..............................................................4 目的..........................................................................................................................4 释义..........................................................................................................................4 基本原则..................................................................................................................4 适用对象..................................................................................................................5 绩效考核权限...........................................................................................................6 绩效考核内容及频次...............................................................................................6 绩效评价等级标准...................................................................................................8 部门绩效考核......................................................9 释义..........................................................................................................................9 季度绩效考核实施...................................................................................................9 年度绩效考核实施...................................................................................................9 部门绩效考核程序...................................................................................................9 部门绩效考核流程图.............................................................................................11 个人绩效考核.....................................................12 释义........................................................................................................................12 考核方式................................................................................................................12 季度绩效考核实施.................................................................................................12 年度绩效考核实施.................................................................................................12 个人绩效考核结果分布.........................................................................................12 个人绩效考核程序.................................................................................................13 个人绩效考核流程图.............................................................................................15 绩效考核结果使用.................................................16 释义........................................................................................................................16 绩效结果与绩效工资发放.....................................................................................16 绩效改进计划.........................................................................................................17 薪资调整................................................................................................................18 员工发展档案.........................................................................................................18 晋/免职...................................................................................................................18 权限说明................................................................................................................18 有效时间................................................................................................................18 附则.............................................................19 考核用表................................................................................................................19 二 员工考核结果正态分布建议处理方式：.............................................................19 第一部分 总则 1．绩效考核的释义与原则 绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工 作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等 因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提 高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最 大化的一种综合的管理理念和方法。 绩效考核体系应当坚持以下原则： 1．1 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准 和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通； 1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感 情色彩因素； 1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉 开差距，不搞平均主义和形式主义； 1．4 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性； 1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属 做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。 1．6 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任 何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的 处罚。 2．绩效考核的适用对象 汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独 立但又紧密联系。 2．1 部门绩效考核体系 部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用 于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公 司）。（集团部门层级的划分见附录） 按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类： 序号 类别一 类别二 部门类别 利润中心 业务部门 包括的一级部门（公司） 科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司 研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司 各车间）、OTC 营销部、处方药营销部、基建部、上海汇 仁制药公司 类别三 职能管理部 人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁 门 办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部 对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。 2．2 员工绩效考核 2．2．1 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员： a) b) c) d) e) f) 集团总裁、副总裁 兼职、特约人员 上岗不足２０天者 考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2 者 严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工 本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流 通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行 2．2．2 根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个 层次： 一线生产体系 一线销售体系 技术体系 管理/事务体系 / / 高层 技术人员 高 层 管 理 人 员 考 核 考核体系 体系 / / 中层管理/事务人员 中层 考核体系 一般管理/事务人员 基层 基层 生产 人员 基层 销售 人员 计件薪酬考核 提成薪酬考核 考核体系 体系 体系 根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的 考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。 3。绩效考核权限 3．1 考核者 考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行 审核。考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平 和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被 考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要 体现。 3．2 人力资源部 人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的 实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。 3．3 运营保障部 运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权 进行调查与建议，对绩效考核的实施效果有权进行监督与检查。 3．4 特殊权限 3．4．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁 对考核结果进行审核确认； 3．4．2 当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。在人 力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以 委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平 级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。 4．绩效考核的基础 集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略 与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。 集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分 解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。 各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定 并成为绩效考核的重要依据。 年度经营目标与预算的确定流程如下： 4．1 上年度 12 月 1 日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算 的制定工作； 4．2 上年度 12 月 15 日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各 季度目标； 4．3 上年度 12 月 15 日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标 分解到各事业部（业务板块）； 4．4 上年度 12 月 25 日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属 各一级部门； 4．5 上年度 12 月 31 日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下 发执行； 4．6 每年 3 月 15 日、6 月 15 日、9 月 15 日，召开集团季度经营目标与预算 会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和 预算。 4．7 集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。 5．绩效考核内容及频次 绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工 作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核内容。 5．1 部门的绩效考核内容 部门绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式进行，考核指标分为四个方面： 财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。 财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。如销售收入等。 客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。如内部客户满意度 经销商满意度等。 内部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特征 以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期 能产生影响的各种内部经营管理因素等。如劳动生产率、一次合格率等等。（找 与汇仁密切相关的指标） 创新与学习类指标指关注部门改革与提高、长期发展的能力。如新产品销售 收入、业务流程优化等。 5．2 员工绩效考核内容 员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容： 5．2．1 工作业绩 5．2．1．1 二级部门以上（含）负责人的绩效考核内容与其负责部门的内容一 致。 5．2．1．2 一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。 5．2．1．3 一线销售人员（分总以下）按 OTC 营销部和处方药营销部销售人 员工资体系相关内容进行考核。 5．2．1．4 其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。 5．3 绩效考核的频次 5．2．1．5 员工工作业绩的考核频次为月度。 5．2．2 工作能力和工作态度 工作能力与工作态度的考核频次为季度。 5．2．3 每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。 5．2．4 各考核内容的权重 （列表说明，不同序列岗位的权重有所不同） 5．3 绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的 实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长 发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。 6．绩效考核等级标准 6．1 在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评 价等级一般分为五级。 6．2 部门绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核指标》中均有明确的规定 6．3 员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作 能力与工作态度可参照如下标准划分等级）： 等级 目标达成情况 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下 A 出色 135%以上 （15 分） 115—135% 95—115% 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质 量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要 D 75—95% （7 分） 求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求， E （3 分） 前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， （10 分） 不良 列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提 获得客户的满意。 C 需改进 量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下 （12 分） 常态 列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数 度评价。 B 优良 说明 75%以下 通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完 成任务，经常有投诉发生。 第二部分 部门绩效考核 7．部门绩效考核的总体流程 对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行： 步骤一：指标确认 考核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原 有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》， 提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批； 人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核 部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据； 人力资源部和被考核部门对调整结果备存。 步骤二：绩效评估 信息提供 - 考核期结束后的规定工作日内，各部门填写《XX 公司满意度评价 表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部； - 各部门之间的满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对相关部 门进行评价； - 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信 息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息； 绩效评估 考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门 的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，并将考核 结果提交人力资源部； 分数整合 人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的考核结 果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核 （部一级的考核结果会同总经理进行审核）。 步骤三：绩效面谈 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟 通，并与其达成工作绩效改进计划； 考核者与被考核部门第一负责人共同在《部门绩效考核计分卡》中的 考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果 开始 备案。 步骤四：考核申诉 Y 考核期前 5 个工作日，被考核部 如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核部门可以 门是否要求调整指标 在规定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉； 填写表 1 ，送直接上级及人力资源部 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结 N 果为最终考核结果； 直接上级在 2 个工作日内审批，结果返回 被考核部门，人力资源部对调整结果存档 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门； 人力资源部与被考核部门各留存最终考核结果备案。 被考核部门在考核期结束后 3 个工作日内填写表 2& 表 3 ，提交考核信息，送人力资源部 人力资源部在 2 个工作日内对信息进行汇总分类， 送各被考核部门直接上级；并进行满意度结果统计 二 部门绩效考核流程图 被考核部门直接上级在 2 个工作日内进行绩效考 核，填写表 4 ，结果交人力资源部 人力资源部在 2 个工作日内，加入内部满意度结 果，整合考核结果，会同被考核部门间接上级，对 考核结果进行审核 人力资源部在当日将审核结果通知被考核部门直接 上级，由被考核部门直接上级在 3 个工作日内与被 考核部门进行绩效面谈 被考核部门直接上级与被考核部门 就考核结果达成一致，签字确认 N 被考核部门在得到结果的 3 个工作日内，填写表 6 ，送人力资源部，提出申诉要求 Y 被考核部门的间接上级会同人力资源部在接到申 诉要求的 2 个工作日内进行结果复核，并将复核 结果反馈给被考核部门。复核结果为最终结果 被考核部门与其直接上级达成改善计划 人力资源部及被考核部门存留考核结果备案 结束 第三部分 个人绩效考核 一 释义 个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。 依据个人在组织中所担负的主要职责的不同，对各级组织的第一负责 人和其他人员的考核方式有所区别。 二 考核方式 1. 各级组织的第一负责人 各级组织的第一负责人对其所辖组织的计划、目标达成情况、人员培训 和发展等方面负有管理职责。 对各级组织第一负责人的绩效评估，采用以所辖部门绩效考核结果替 代组织第一负责人的方式。 2. 其他人员 依据公司的绩效考核体系，对其他人员的考核采用任务沟通的方式， 对其工作产出进行评价，同时结合对其周边绩效的考核。 三 季度绩效考核实施 组织第一负责人季度绩效水平 = 所属组织当期季度绩效 其他人员季度绩效水平 = 季度任务绩效×80% + 季度周边绩效×20% 四 年度绩效考核实施 组织第一负责人年度绩效水平 = 季度绩效的均值 其他人员年度绩效水平 = 季度绩效的均值 五 个人绩效考核结果分布 原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布； 当部门人数超过 10 人时，考核结果遵循正态分布原则； 当部门人数不足 10 人时，正态分布的处理方式有两种： a. 集合相关部门员工共同进行正态分布； b. 本部门员工考核结果在总考核期内（四个季度）正态分布。 具体处理方式见考核规程附件二。 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求： 等级 绩效区间 人员比例 A P 9．00 B 7．20 P ≤9．00 B 等 20%左右 C 5．20 P ≤7．20 C 等 50%左右 D 3．20 P ≤5．20 D 等 20%左右 E P ≤3．20 A 等不超过 10% E 等不做强制数量要求 六 个人绩效考核程序 对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行： 步骤一：任务沟通 考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通， 并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写《员工任务沟通 与绩效评价表》。工作任务分常规工作任务和阶段工作任务两个部分 考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。 步骤二：工作执行 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核 评价的客观依据； 在工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者 在共同沟通确认后重新填写《员工任务沟通与绩效评价表》，变更后 的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终 的考核内容。 步骤三：绩效评估 考核期结束后的规定工作日内，考核者按照《员工任务沟通与绩效 评价表》中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任 务绩效进行评价； 考核期结束后的规定工作日内，被考核者按照《员工周边绩效评价 表》进行自评并将自评结果交考核者，考核者根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现针对《员工周边绩效评价表》中所列 内容进行评价，考核者的评价为最终的评价结果。 考核者将评价结果送交被考核者的间接上级和人力资源部； 人力资源部会同被考核者的间接上级对评价结果进行审核。 步骤四：绩效面谈 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核 者达成工作绩效改进计划； 考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《员工任务沟通与绩效评 价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留 存考核结果备案。 步骤五：考核申诉 如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规 定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉； 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结 果为最终考核结果； 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者； 人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。 开始 每个考核期前 5 个工作日内，被考核者的直接上级 与被考核者就本考核期的任务进行沟通，填写表 5 ，双方签字确认 七 个人绩效考核流程图 Y 考核期内，被考核者工作任务发生 较大变更 被考核者的直接上级会同被考核者填写表 5 中的任 务变更栏 N 被考核者的直接上级在考核期结束后的 3 个工作日 内，对被考核者进行考核，填写表 5 评价部分。并 送人力资源部 人力资源部在 2 个工作日内，会同被考核者的间接 上级对考核结果进行审核，并将审核结果通知被考 核者直接上级 被考核者直接上级在 3 个工作日内与被考核者进行 绩效面谈 N 被考核者直接上级与被考核者就考 核结果达成一致，签字确认 被考核者在得到结果的 3 个工作日内，填 写表 6 ，送人力资源部，提出申诉要求 Y 被考核者的间接上级会同人力资源部在接 到申诉要求的 2 个工作日内进行结果复 核，并将复核结果反馈给被考核者。复核 结果为最终结果 被考核者与其直接上级达成改善计划，并进行下一 个考核期的任务沟通 人力资源部及被考核者所在部门存留考核结果备案 结束 第四部分 绩效考核结果使用 一 释义 绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资 源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激 励的有效手段。 绩效考核结果主要运用于以下几个方面： 3. 作为绩效改进与培训计划的主要依据； 4. 作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 5. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 6. 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。 二 绩效结果与绩效工资发放 为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的 发放相结合。 1. 绩效工资发放程序 绩效工资在公司统一规划下遵循层层分配的原则进行分配和发放。先由 总经理根据各分公司、各部门的绩效水平、人员总数及部门权重进行绩效工 资总额分配；各部、中心及室的分配和发放依次类推。 绩效工资的发放方式为滞后发放。各考核期（季度）结束后，核算各被 考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平，绩效工资在下一个季 度分三个月发放。 2. 公司绩效工资总量分配计算公式 B部 = Σ（P部 理人员） P 部 × N 部× W 部 × N 部 × W 部） + Σ （ P 部管理人员 × W 部管×B B 公司总体：公司绩效工资总额 体 公司总 B 部：部门绩效工资总额 P 部：部门绩效水平 N 部：部门人员总数 W 部：部门绩效工资分配权重（建议业务部门权重加大） P 部管理人员：部门管理人员绩效水平 W 部管理人员：部门管理人员绩效工资分配权重（建议管理人员权重加大） 各分公司、中心及室的绩效工资分配方式依照部的绩效工资分配方式同理 推导。 3. 个人绩效工资计算公式 B 个人 = P 个人 × W 个人 Σ （ P 个人 × W 个人） ×B 部门 B 部门：部门绩效工资总额 B 个人：个人绩效工资 P 个人：个人绩效水平 W 个人：个人绩效工资分配权重 三 绩效改进计划 各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析 原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计 划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。 四 薪资调整 依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果，按照一定的程序和 方法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好本职工作。 五 员工发展档案 各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训 发展的依据。 人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训 计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结 果为依据。 六 晋/免职 对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定适度降低其职位 工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培 训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。 七 权限说明 本规程的解释说明权属人力资源部。 本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。 八 有效时间 本规程的实施时间为 2001 年 月 日。 第五部分 附则 一 考核用表 配合此规程使用的有以下 8 种考核用表： 表 1—《考核指标调整建议表》 表 2—《各部门提供信息表》 表 3—《内部满意度评价表》、 《部门满意度互评关系表》 表 4—《部门绩效考核计分卡》 表 5—《员工绩效考核评价表》：包括《员工月度工作计划及考核表》，《员工季 度综合考核表》 表 6—《考核申诉表》 表 7—《考核结果汇总表》 二 员工考核结果正态分布建议处理方式： 相关部门 市场系列 网络系列 业务分析室 费用管理室 业务推广室 营业室 分销管理室 信用控制室 大客户管理室 服务管理室 帐务室 服务管理室 网络部 有线室 无线室 网维中心 网络综合室 传输室 基站维护室 动力室 网络监控室 网络分析室 交换室 IT 中心 工程维护室 正态分布 处理方式 正态分布关键审核人 集合处理 市场经营部经理、人力资源部 集合处理 营销帐务中心经理、人力资源部 集合处理 客户服务中心经理、人力资源部 独立处理 独立处理 营销帐务中心经理、人力资源部 客户服务中心经理、人力资源部 集合处理 网络部经理、人力资源部 集合处理 网维中心经理、人力资源部 独立处理 独立处理 独立处理 网维中心经理、人力资源部 网维中心经理、人力资源部 网维中心经理、人力资源部 集合处理 IT 中心经理、人力资源部 工程系列 后勤系列 其他部门 业务支持室 南海信息技术室 工程建设部 工程管理中心 网络工程室 基建工程室 工程综合室 生活服务室 物资供应室 物资管理室 综合部 文档室 党群工会部 计财部 人力资源部 分公司 集合处理 工程部经理、人力资源部 独立处理 后勤服务中心经理、人力资源部 集合处理 后勤服务中心经理、人力资源部 集合处理 公司主管经理、人力资源部 独立处理 计财部经理、人力资源部 按时间全 年 正 态 分 人力资源部经理、公司主管经理 布 参照以上方法执行 部门层级划分： 部、中心、办公室（处？）、科 一级：部、中心 二级：办公室（处？）、车间 三级：科 基建部：改名基建中心。 按四级部门：集团、部、中心、处、科 医药流通型企业层级的划分：按规模，5000 万元以上和以下为两级 部门负责人岗位设置及人员任命 管理层级划分： 决策层：10 序、9 序 高管层、高级技术人员：8 序、7 序 中层管理层、中级技术人员：6 序、5 序 基层管理层、：4 序、3 序 员工、初级技术人员：1--4 序 高薪养廉：采购部、运营保障部。采购部可以先试点。 采购员：要分级设不同的岗位。 采购员是否考虑搞期权工资 “良心部门”， 一套程序解决不了问题 从结果导向变为过程导向？把企业资源控制在企业手中，而不是个人手中。 未来 20 年内，中国企业营销最重要。中国目前的企业重点在经营而不是在 管理。 下周二与陈总再次沟通。
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核心工具培训考核试题
A PQP &C P 、PPAP 、FME A 、SPC 、MSA 培训考核验收试题 一、 部门：______________ 姓名：_________________ 得分：_________________ 填空题（每空 1.5 分，共 21 分） 1. 特殊特性是指可能影响________或________的符合性、配合、功 A 顾客批准 B 总经理 C 董 能、性能或产品后续生产过程的_______或__________。 事长 D APQP 小组长 2. 一般需制定三个阶段的控制计划，是指：_____________、______ 3. PPAP 中给顾客提交的控制计划是（ ） ______________和________________。 A 样品控制计划 B 生产 3. QSB 代表什么意思：__________、APQP 代表：______________、 控制计划 CP 代表：_________________、QMS 代表：______________。 C 试生产控制计划 D 以上都 4. 控制图的作用是：______________。 不是 E 以上都是 5. 对于 FMEA 的 RPN=S*O*D 来说，RPN 指的是_______________； 4 当某一生产过程处于稳定状态时，其直方图（分布曲线）的形状 一个 RPN 值，如 360，一共可以有_________种情形。 为 。 A、正弦曲线 B、高斯曲线（正态分布） C、锯齿波 D、方波 二、判断（每题 3 分，共 18 分）(在你认为正确的题后（ ）中画“√”， 认为不正确的在相应题后（ ）中画“×”。) 5 当某一过程特性处于稳定受控状态时，其过程能力（Cpk）的 1. 试生产控制计划是对试生产中的尺寸测量、材料、功能试验进 典型值为 。 行描述的动态文件。 （ ） A、0.67≤Cpk≤1.0 B、1.0≤Cpk≤1.33 2. 控制图的控制限与公差是无关的。 （ ） C、Cpk≥1.33 D、≤0.67 3. 对新产品的开发提出设想，可包括产品性能、可靠性、以及应 用的新技术、新材料、制造流程等。 （ ） 4. APQP 第一阶段是了解顾客的需要和期望，决定要开发的产 （二）多项选择 品/项目并确定产品/项目开发计划的阶段。 （ ） 1. APQP 小组主要的活动是（ ） 5. 过程设计和开发一开始，APQP 小组就要用“产品/过程质量 A 识别出以往产品中存在的缺陷 B 识别出现有产品中存在 的缺陷 C 识别出潜在的产品缺陷 D 尽其 检查表”对现有质量体系文件进行评审，找出质量体系文件 存在的问题，对这些问题增加或改进的内容应包含在控制计 力全力预防缺陷 划中。 （ ） 2. 下列哪些选项属于产品质量策划循环的内容（ 6. 测量系统是对被测产品特性赋值的操作者，设备（包括量 ） A 计 划 B 产 品 / 过 程 开 具）、软件、操作程序、测量环境的集合，用来获得测量结果 的整个过程。（ ） 发 C 样件验证 D 研究 三 、选择题（每题 3 分，共 21 分） 四、试述反馈、评定和纠正措施阶段主要有哪些输出？(8 分) （一）单项选择 1. 典型的控制图特殊原因识别准则有（ ）。 A 1 个 B 3 个 C 8 个 D 10 个 2.对产品/过程特殊特性的确认，应由（ ）批准。 五、何谓 CSR’s？如果客户没有要求，PPAP 应按照等级几准备， PPAP 批准有哪几种状态？（7 分） 〃 六、请针对以下图表，填入各图可能存在的异常现象 ①②③④。8 ① ② B ③ ④ 七、计算题（9 分） 得分 +0.05 某零件的公差尺寸 USL=8 mm，LSL=8-0.10 mm，抽样 100 个零件 经计算 X=7.925mm, σ=σR/d2=0.0082，求过程能力指数（CPK）值。 八、某制造厂接到客户要求生产如图 所示的圆柱销钉，试按照控制计 划方法论编制一份样件控制计划。 （8 分） Ф10±0.01 50 00..302 材料：40Cr 表面淬火硬度：47 HRC
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杭州XXX股份高管薪酬考核办法
杭州 XXX 股份有限公司高管人员薪酬考核办法 为了加快企业发展，促进公司的规范运作，增强公司高管人员的履责和诚信意识，提 升公司法人治理水平，进一步完善高管人员年薪绩效评价和激励、约束机制，最大限度地 调动公司高管人员的积极性及创造性，确保公司各项经济指标的完成，更好维护广大投资 者的根本利益，依据本公司《公司治理纲要》的有关规定，公司董事会薪酬与考核委员会在 总结以往实践的基础上，特修订本办法，此修订办法经公司三届四次董事会审议批准后实 施。 一、考核对象 本办法指定的“高管人员”即考核对象为：本公司董事长、副董事长、董事（不包括独 立董事）、监事长、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、董事会秘书。 二、考核原则 激励与约束相统一；贡献与薪酬相对应；“绩效考核”与“民主评议”相结合。 三、年薪的组成及年薪基数的确定 公司高管人员的年薪由基本年薪（含企业档案工资）、效益年薪、考核年薪三个部分组 成。 公司高管人员的年薪基数的确定：在确保完成上一年度各项指标基础上，高管层各岗 位年薪基数为上年度实发年薪总额。2004 年各岗位的年薪基数标准如下： 1、董事长为 43 万元； 2、副董事长、监事长、总经理、常务副总经理为 39—33 万元； 3、董事、副总经理、总会计师、总工程师为 36—33 万元； 4、董事会秘书为 18 万元。 （注：其中各岗位的企业档案工资标准如下：董事长为 22 万元，副董事长、监事长、 总经理、常务副总经理为 17 万元，董事、副总经理、总会计师、总工程师为 15 万元，董事会 秘书为 8 万元。） 上述年薪不包含通信费补贴。 高管人员因组织调动或合同到期离岗，按实际在岗月份加 1 个月支取应得的年薪；若 应本人要求辞职或调离本公司，则按档案工资计发当月工资，年度效益年薪和考核年薪不 予发放。 上述年薪的个人所得税自理。 四、年薪的结构及发放依据 1、基本年薪：基本年薪占年薪基数的 70%； 2、效益年薪：效益年薪占年薪基数的 15%；在年终结束后，经董事会审计委员会确认 公司年度效益完成情况后发放。效益年薪根据公司效益完成情况（含利润总额、销售收入指 标）上下浮动，具体如下： （1）公司在完成上年利润总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成该利润总额基数 时，则不予发放效益年薪 60%部份。 （2）公司在完成上年度销售收入总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成上年度销 售收入总额基数时，则不予发放效益年薪 40%部份。 注：如按经济责任考核办法计算出下降百分点扣款金额大于上述（1）、（2）两点， 继续扣减直止扣减到公司员工年平均工资为止。如按经济责任考核办法计算出下降百分点 扣款金额小于上述（1）、（2）两点，则不予发放效益年薪 60%部份和 40%部份。 2、考核年薪：考核年薪占年薪基数的 15%；年终在董事会薪酬考核委员会按本办法完 成对高管人员的考核后确定。 公司高管层人员每年工资预发额，由公司薪酬考核委员会根据公司当年的生产经营状 况，确定月发放标准，年度考核结束后进行清算。 五、考核体系 对高管人员的考核分为“诚信责任考核”和“经济责任考核”两大体系。具体考核内 容如下： （一） 诚信责任考核 对高管人员的“诚信责任”考核，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核： 德（诚信自律）：是否遵守《公司法》及《公司章程》等法律法规；是否具有“正直诚信、 勤勉敬业”的职业道德，忠实履行职责，维护公司及广大投资者的利益；是否积极参加董 事会、股东大会，因公缺席会议者，是否办理书面授权委托手续；是否认真阅读公司的各 项定期报告（年度、中期、季度），确保公告文稿无遗漏、误导、或虚假陈述；能否认真接受 独立董事、监事会所提出的合理化建议，并自觉接受对其履行职责所作出的监督；是否履 行对证监会、交易所及全体股东作出的承诺，确保公司依法、规范地运作；是否被中国证监 会及派出机构、深交所通报批评，责令限期整改或被处罚、立案稽查。 能（科学决策）：是否以认真负责的态度出席或列席董事会，并积极地对所议事项发 表意见，是否有较强的政策水平和决策能力，能否为公司做精、做强、做大提供正确的决策 建议；所提决策建议是否被董事会采纳；是否具有较强的组织领导能力；能否及时发现并 解决影响生产、营销、技术、质量、管理等方面存在的问题；能否每年至少向董事会提交一篇 对改善公司经营管理、促进公司发展的专项调研报告。 勤（团队合作）：是否具有敬业实干、勤勉尽责的精神；是否适应董事会决定的年度 各项任务和公司发展的战略要求，能否讲团结，顾大局，自觉维护公司的整体利益；能否 善于与其他领导合作共事；是否具有较强的沟通能力及组织协调能力。 绩（敬业创新）：能否切实履行职责，较好地完成董事会确定的各项工作任务及下达 的各项经济指标；能否创造性地完成分管范围内的工作；是否具有较强的业务能力和较高 的领导才能；工作是否有创新，有发展；业绩是否突出。 廉（清政廉洁）：能否自觉贯彻中纪委关于国有企业领导干部廉洁自律的相关要求； 能否保持党员干部的先进性，起好先锋模范带头作用。 （二） 经济责任考核 对高管人员的经济责任考核设指标如下： （1）销售收入（母公司）；（2）利润总额；（3）承接合同（母公司）；（4）货款 回收（母公司）；（5）重大消防和安全事故；（6）应收账款周转率；（7）净资产收益率； 上述考核指标年度目标值为上年度公司的完成值，经董事会批准后实施。 六、考核办法 （一） 对“诚信责任”的考核办法 1、对“诚信责任”的考核采用打分制，满分为 100 分。 2、“德、能、勤、绩、廉”的考核分数结构如下： 德：满分 20 分；能：满分 20 分；勤：满分 15 分；绩：满分 30 分；廉：满分 15 分。 3、考核结果分成如下五档： A（100-95 分）为优秀， B（94-85 分）为优良； C（84-75 分）为良好； D（74-60 分）为及格； E（59 分以下）为不及格。 4、考核依据每一位高管人员的年度述职报告，采取职工民主评议与薪酬考核委员会组 织的考核评议相结合的方法，两者的权重比例如下： 职工民主评议占 30%(指党委和工会组织的年度领导干部民主评议的得分)； 薪酬考核委员会组织的考核评议占 70%（指薪酬考核委员会领导下的“薪酬考核工作 组”组织的年度考核的得分）。 5、“薪酬考核工作组”的组成及 70%考核分的实施方式 （1）由本公司各重要职能部门及主要车间负责人（共 20 人）组成“考评组”。 （2）对高管人员的 70%考核分采取三个层次进行 A、董事长对总经理评议及正职对副职评议；各占评议分权数 10%； B、董事会、经理层成员相互评议；占评议分权数 30% C、考评组评议；占评议分权数 30%。 （3）对董事长的考核：相互评议和考评组评议各占评议分权数 35%。 （4）对董事会秘书的考核：由董事会、监事会成员对其作出的评议和考评组评议各占 评议分权数 35%。 6、对“诚信责任”的考核，结果存档，作为今后任用的重要依据；并采取只罚不奖的 方式，具体如下： （1）考核总分为 74 分以下，且为末位者，扣考核年薪的 30%； （2）考核总分为 59 分以下者，扣考核年薪的 100%。 （3）对有违反《公司法》等法律法规，违背“正直诚信、勤勉尽责”的职业道德，受中 国证监会、及深圳证券交易所处罚者；扣考核年薪的 50%。 （4）“诚信责任”的考核结果由董事长、总经理分别反馈给被考核者本人；并由证券 办存档。 （二） 对“经济责任考核”的考核办法 根据董事会确定的年度各项经济目标值及高管人员经济考核责任挂钩系数，进行经济 责任考核。 指标基数采用历年“环比法”，一定三年不变，即公司 2004 年度实现的各项指标及高 管所得年薪为公司 2005 年度考核各项有关指标的基数，公司 2005 年度实现各项指标及高 管所得年薪为公司 2006 年度考核各项有关指标的基数。考核采取奖罚结合的方式。 具体考核指标及奖罚标准如下表： 注：（1）、销售收入、利润总额、资金回收、承接合同等指标增、减指标的计算公式： （当年各项指标实际完成额/各项基数指标-1）*100%=增、减指数； （2）、应收账款周转率（次数）指标增、减指标的计算公式：销售收入/平均应收账款 余额=应收账款周转率，同时当年计算的应收账款周转率/2.57 次-1=负数就扣罚；假若整数 不奖； 平均应收账款余额计算公式：平均应收账款余额=（期初应收账款余额+期末应收账款 余额）/2； （3）、净资产收益率指标增、减指标的计算公式：当年的净资产收益率-8.58%=负数就 扣罚；假若整数不奖; （4）、当年实际完成指标确定的依据：销售收入、利润总额、净资产收益率公司年度财 务审计报告数为准(注:需考虑公司分红利因素的调整)；资金回收、承接合同指标以公司年度 统计报表数为准；重大消防和安全事故指标以公司安技保卫处统计数据为准；应收账款周 转率指标以公司年度财务审计报告资产负债表中有关数据按上述公式计算为准。 （5）、重大消防和安全事故：根据杭州市工交系统安全生产综合管理目标责任书考核 办法三个等次执行（优秀、合格、不合格），合格以上不奖不扣，合格以下扣罚。 （三）高管层各岗位系数及薪酬浮动系数： 注：（1）、各岗位占董事长岗位系数：如序号（2）各类岗位最高不超过董事长岗位 系数的 95%；最低不低于董事长岗位系数的 90%，序号（3）各类岗位最高不超过董事长 岗位系数的 0.89%；最低不低于董事长岗位系数的 84%，序号（4）各类岗位最高不超过董 事长岗位系数的 0.55%；最低不低于董事长岗位系数的 0.50%，各岗位占董事长岗位系数 由董事会薪酬考核委员会年终考核时确定。 （2）、各岗位薪酬浮动系数：各岗位浮动系数由董事长年终考核时提出董事会薪酬考 核委员会确定。 （四）考核指标奖、罚系数标准 注: 上年度各岗位年度薪酬总额乘各指标奖、罚系数标准后再乘各指标比上一年度增长、 减少的百分比后的之和加上上年度各岗位年度薪酬等于 2004 年度各岗位年度薪酬, 2005 年 度—2006 年度薪酬计算均按上述办法实施。 4、考核年薪的测算，以经会计师事务所审计的财务报告为依据，由董事会薪酬考核委 员会工作小组负责进行测算，测算结果经董事会审计委员会审核，由董事会薪酬考核委员 会提请董事会批准发放。 5、上述考核的奖与罚，不得重复叠加计算。 七、设立风险金制度： 1、各位高管人员按每年薪酬的 10%交风险金。风险金交入公司财务处存放。并由公司财 务处出具依据，存放期间，公司按中国人民银行公布的同期居民储蓄存款利率标准支付相 应的资金占用费给风险金存入者。 2、高管层在任期结束或组织调动离开原岗位时，经年度审计结束或按规定需离任审计 后，若无异常经薪酬考核委员会批准同意，一次性领取风险金。若有应负责任的审计意见 则由薪酬考核委员会酌情扣减赔理后余额，由本人一次性领取风险金。 八、附则 1、本办法修订稿经公司三届四次董事会审议批准后实施。 2、本办法的解释权归公司董事会薪酬考核委员会。 3、本办法实施过程中，如遇到非重大原则性的问题时，则授权董事会薪酬考核委员会 进行酌情修改，如涉及重大原则性的问题则提交董事会讨论修改。
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杭州市市级体育传统项目学校考核评估细则
附件 1 杭州市市级体育传统项目学校考核评估细则 一、基本条件（20 分） （一）领导重视（6 分） 1、学校重视学生体育工作，有健全的体育组织管理机构和相应 的管理办法、规章制度。（1 分） 2、学校有具体、可行的三年以上体育传统项目发展规划。（2 分） 3、把体育传统项目工作业绩纳入年终考核，有年度学校体育工 作计划及总结。（1 分） 4、学校有特招体育特长生的政策以保证生源。（2 分） （二）训练场地、器材设施（5 分） 1、学校基本具备本校体育传统项目的标准场地。（3 分） 2、具备开展特色项目课余训练的器材。（2 分） 3、评分细则 （1）标准场地指训练场地符合专项比赛规则规定的场地； （2）学校无场、馆、房所有权，又没有 100％使用权保证的， 降 1 分。 （3）使用权指能保证校运动队正常训练使用，并与所有权单位 签有保证使用权协议书及场馆使用记录可查。 （4）长期（1 年以上）租用场地可按实际场地计算。 （5）各项目场地标准 田 径 200 米以上跑道的田径场 游 泳 4 条以上标准宽度泳道的 25 米以上游泳池 篮、排球 有训练馆或 4 块以上符合标准的室外场地 足 球 有 60 米×40 米以上面积的足球场地 乒乓球 有 3×20 米×5 米（长、宽、高）或 800 平方 米以上，能放置 6 副以上乒乓球台的训练房。 羽毛球 有训练馆（内有 4 块以上符合标准的场地） 射 击 有至少 8 个 10 米汽枪靶位 其它项目（跆拳道、棋类）由市体育局、教育局根据申报校实际条件 情况再作审批。 （三）师资配备（4 分） 1、按国家规定配齐体育教师，具有相应的学历，并能满足体育 传统项目训练的需要。（2 分） 2、有专职的体育传统项目训练教师（教练）。（2 分） （四）经费保障（5 分） 1、学校体育经费必须按国家规定由学校教育事业费列支。（1 分） 2、保证传统项目运动队的训练、竞赛经费和带训教师（教练） 的补贴（费用标准参照浙江省《关于优秀运动员、专职教练员和其他 人员伙 食标准的规定》［1985］体计字 464 号四类灶标准执 行），做到专款专用。（2 分） 3、体育教师必须参加相关的业务知识培训，并给予经费保证。 （2 分） 4、评分细则 教师（教练）培训是指参加国家及省、市、区体育局主办的岗位 培训、短期培训、各类讲座等。 二、体育活动与竞赛（30 分） （一）普及性体育活动（10 分） 1、学校每年认真贯彻执行《学校体育工作条例》、 《学生体质健康 标准》施行办法，适龄学生合格率占学校学生总数的 95％。（3 分） 2、学校必须保证学生每天有 1 小时体育活动时间；全体学生必 须学会 1 至 2 项体育健身手段与方法，并初步掌握本校普及的特色 项目运动技能。（3 分） 3、学校能够因地制宜开展形式多样的传统体育活动，有计划地 把传统体育项目活动纳入体育教学和课外活动当中，学生参加体育 传统项目活动人数占学校学生总数的 50％以上（特殊项目除外）。 （4 分）。 （二）训练竞赛（20 分） 1、学校有班级、年级、校传统项目运动队，全校运动会形成制度， 并将传统项目列为运动会比赛项目。（3 分） 2、有不同梯队或年龄档的传统项目运动员，建立运动员档案库， 校运动队的学生报送市体育局进行注册，进行科学、规范化管理。 （4 分） 3、校代表队每周训练不少于 3 次，每次训练不少于 1 个小时， 全年累计不少于 180 天。（3 分） 4、训练有计划，年度、课时计划齐全规范，赛后要有比赛总结。 （3 分） 5、充分利用双休日、寒暑假组织集中训练。（2 分） 6、传统校代表队每年至少 1 次以上参加上一级体育、教育部门 组织的传统项目体育竞赛活动（无年度竞赛计划的项目除外）。（3 分） 7、每年举办 1 次以上有体育传统项目的学校运动会。（2 分） 三、工作成效(50 分) （一）运动成绩（16 分） 1 、 定 点 项 目 参 加 市 级 比 赛 （ 集 体 项 目 1—6 名 按 10、7、5、3、2、1 计分；个人项目 1—6 名按 7、5、4、3、2、1 计分） 2 、 定 点 项 目 参 加 省 级 比 赛 （ 集 体 项 目 1—6 名 按 15、11 、8、6、4、2 计分；个人项目 1—6 名按 9、6、4、3、2、1 计 分） （二）培养和输送（24 分） 1、向省队、部队、大专院校输送运动员（1 名 10 分） 2、向市直属训练单位、省体校输送运动员（1 名 8 分） （三）其他方面 1、学校体育工作在区、县（市）起示范作用。（3 分） 2、科研成果（3 分） 学校和个人体育科研成果或论文在市级以上刊物或论文报告会 上发表或获奖每次 0.5 分，市级以上每次 1 分。 3、表彰和奖励（4 分） 学校和个人在开展学生体育活动、培养体育后备人才等方面受到 过各级体育、教育行政部门的表彰。 （1）获县、区级体育、教育行政部门表彰奖励每 1 次 0.5 分。 （2）获市级体育、教育行政部门表彰奖励每 1 次 1 分。 （3）获省级或以上体育、教育行政部门表彰奖励每 1 次 1.5 分。 （四）评分细则 1、篮球、排球、足球按团体名次得分×3 倍填报； 2、运动成绩＝实际得分×50％，输送成绩＝实际得分×50％； 3、学生性质认定的界限：以学生学籍为准； 4、学校参加省级传校比赛，本校运动员必须占参赛人数的 50％以上，比赛成绩方予认可； 5、运动成绩、输送和获得表彰奖励仅限本年度。运动成绩和获得 表彰奖励以相关的比赛成绩册和获奖证书复印件为依据；输送学生 要以上一级体育行政部门有关部门的证明或接收单位证明，方予认 可。 四、其他加分 1、学校在开展传统项目活动中，单位或个人受到省、部级以上 表彰或奖励，每次 3 分； 2、校代表队参加全国性赛事，并取得优异成绩，每次 3 分。 附件 2 申报杭州市市级体育传统项目学校汇总表 申报单位： 学校名称 项 目 备 注 区、县（市）体育（社 发）局、教育局意见 注：此表由区、县（市）体育（社发）局、教育局填写。 附件 3 杭州市市级体育传统项目学校申请表 学校名称 地址 带训教师（教 练） 联系电话 申请项目 申请理由 学校主管 部门意见 年 区 、 县 （市）体 育行政部 门意见 月 盖 章 日 区 、 县 （市）教 育行政部 门意见 盖 章 年 月 日 杭州市体 育局意见 盖 章 年 月 日 杭州市教 育局意见 盖 章 年 月 日 盖 章 年 月 日 附件 4 杭州市市级体育传统项目学校基础数据调查表 校名： 校长： 基本情况 开 展 体 育 传 统 项目 时间、 项目 校队 运 动 年级 队 队 建 设 班级 情 队 况 获 得 区、县 级 传 校 时间、 学 项目 校学 校 概班 级 况 数、学 生数 参 加 传 统 项 目 活 动 人 数 及 占 学 校 在 校 生 百 分比 体体 育育 师教 资师 情人 况数 及 学 历 水 平 运动 员人 数 体田 径 育场 场足 球 地场 人 ％ 篮 （排 ）球 场 游泳 池 专 职 训练 房 兼 职 其他 个 个 个 人 联系电话： 体 传 项 专 教 人 及 历 育 统 目 职 师 数 学 学 生 年 体 育 经 体费 育 年 行 经 政 用 费 于 体 （ 育 经 元 费 ） 本 校 自 筹 体 育 经费 目 前 开 展 或 参 加 体 育 传 统 项 目 情 况 场地 对外 开放 情况 本校全 年用于 体育传 统项目 经费 年体育 局、教 育局补 助经费 其他经 费 近 4 年 输 送 体 育 人 才 情 况 （ 注 明 项 目 、 输 送 单 位 和 时 间 ） 备 注 附件 5 年杭州市市级体育传统项目学校年度考核表 学校（盖章） 名称 基 本 条 件 领 导 重 视 6 项目 校长 联系电话 自 考 核 内 容 和 分 值 查 分 学校重视学生体育工作，有健 全的体育组织管理机构和相应 的管理办法、规章制度（1 分） 学校有具体、可行的三年以上体 育传统项目发展规划（2 分） 评 分 说 明 备查材料： （1）学校体育组织管理机构 名单及相关的政策、管理办法 （2）体育传统项目发展规划 书 把体育传统项目工作业绩纳入 年终考核，有年度学校体育工 作计划及总结（1 分） 分 20 分 场 地 设 施 5 分 学校具备本校体育传统项目的 标准场地（3 分） 师 资 配 备 4 分 按国家规定配齐体育教师，具 备相应的学历，并能满足体育 传统项目训练的需要（2 分） 经 费 保 障 5 分 名称 开 展 活 动 情 况 普 及 性 体 育 活 动 30 10 （3）学校体育年度工作计划 和总结 （4）有特招体育特长生政策 的学校出具相关证明 学校有特招体育特长生的政策 以保证生源（2 分） 备查材料： （1）场地平面图 （2）租用场地的附合同 （3）体育器材、设备清单。 说明：场地标准详见细则。 具备开展特色项目课余训练的 器材（2 分） 备查材料： （1）教师人事档案 （2）外聘教师（教练）合同 有专职的体育传统项目训练教 师（教练）（2 分） 学校体育经费按国家规定由学 校教育事业费列支（1 分） 备查材料： （1）学校体育经费年度预算 表 （2）训练、竞赛及培训费用补 贴单或发票复印件 （3）培训通知、培训内容、考 核结果等 保证传统项目的训练、竞赛经费 和带训教师（教练）的补贴费 用，做到专款专用（2 分） 体育教师参加相关的业务知识 培训，并给予经费保证（2 分） 考 核 内 容 和 分 值 学校认真贯彻执行《学校体育工 作条例》、 《学生体质健康标准》施 行办法，适龄学生合格率占学校 学生总数的 95％（3 分） 学校保证学生每天有一小时体育 活动时间；全体学生会一至二项 体育健身手段与方法，并初步掌 握本校普及的特色项目运动技能 （3 分） 自 查 分 评 分 说 明 备查材料： 1、《学生体质健康测试标准》 有关数据 2、教师（教练）教案 3、学校开展体育传统项目活 动的计划和资料 分 学校能够因地制宜开展形式多样 的传统体育活动，有计划地把传 统项目活动纳入体育教学和课外 活动当中，学生参加体育传统项 目活动人数占学校学生总数的 50％以上（4 分） 备查材料： （1）运动员资料进《运动员 人才管理库》（可在“杭州市 体育网”上下载），内容应 包括：运动员基本情况、彩色 近照、专项技术、参赛、输送等 （2）教师（教练）训练计 划、教案 （3）校代表队参赛情况及比 赛总结 （4）参加比赛的有关资料 （5）校主办传统项目运动会 的资料 学校有班级、年级、校特色项目运 行代表队，全校运动会形成制 度，并将特色项目列为运动会比 赛项目（3 分） 有不同梯队或年龄档的传统项目 运动员，建立运动员档案库，进 行科学、规范化管理（4 分） 分 训 练 竞 赛 20 分 校代表队每周训练不少于三次， 每次训练不少于一个小时，全年 累计不少于 180 天（3 分） 训练有计划，年度、课时计划齐 全规范，赛后有总结（3 分） 充分利用双休日、寒暑假组织集 中训练（2 分） 传统校代表队每年参加一次以上 由上一级体育、教育部门组织的 体育竞赛活动（3 分） 每年举办一次以上体育传统项目为 主的运动会（2 分） 名称 工 作 成 效 50 分 考 核 内 容 和 分 值 比赛成绩(16 分) 培养、输送（24 分） 其他（10 分） 自 查 分 评 分 说 明 备查材料： （1）相关的比赛成绩册和获 奖证书 （2）上一级体育行政部门有 关部门的证明或接收单位的 培养和输送证明复印件 说明：比赛成绩和输送分折 算详见细则 其 他 加 分 学校在开展传统项目活动中，单位 或个人受到省、部级以上表彰或奖 励，每次 3 分 （3）加分项目的有关资料 校代表队参加全国性赛事，并取得 优异成绩，每次 3 分 区、县 （市） 体育行 政部门 意见 盖章 年 月 日 区、县 （市） 教育行 政部门 意见 盖章 年 月 日 填表人 联系电话 年 月 日 说明：考核内容的起止时间为每年的 1 月 1 日至 11 月 15 日。
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机械电气液压网管技术员绩效考核表
机械电气液压网管技术员绩效考核表 被考核者 机械电气液压网管 技术员 职位名称 考 核 指 标 事 炼钢分厂 所属部门 考核者 科长 考核期 机动科 量化标准 指标定义 权重 （%） 打分标准 起始分 得分 得分依据 1、出现重大以上设备事故，本项分为零 设 备 所属分厂 2、出现较大设备事故，每起扣 50 分 对职责范围内的设 备事故负责任 10％ 量 5、设备故障影响主线生产半小时以下，每起扣 2 分 10% 质 当 月 计 划 产 量 完 成 每 欠 产 500T 扣 10 分 ， 每 超 产 500T 奖 10 分 30％ 2、验收后设备出现返修每起扣 10 分 3、设备故障影响主线生产每起扣 3 分，其他事故按 量 分厂相关制度考核 检 修 计 划 1、计划编制不合理，无法落实，每项扣 5 分 备 件 计 划 个 人 态 度 考核得分 100 1、设备原因造成质量异议每起扣 10 分 检 修 120 4、出现小设备事故，每起扣 10 分 故 产 3、出现一般设备事故，每起扣 20 分 30% 2、计划未及时下发每次扣 5 分 120 120 3、计划未按时完成每次扣 3 分 1、备件末及时上报影响计划检修，每次考核 10 分 10% 2、备件上报出现失误影响检修或造成损失，考核 10 分 120 3、质量信息反馈不及时，每次考核 10 分 1、违章违纪每次扣 5 分 10% 2、重点工作未完成，每项扣 1 分 3、不按岗位职责或工作程序办事，越级上报或擅权行为每次扣 120 2分 复核加（扣分） 最后得分 考核者评语 时间： 签名： 上级审核 时间： 签名： 人事专员审核 时间： 签名： 审批 时间： 签名：
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机电科工作人员考核细则
机电科工作人员考核细则 一、日常管理： 1. 每天科务会有科长主持，科长不在时，由副科长主持工作。 2. 按照分工及时做好值日，否则考核 2 分/次。 3. 值班期间，原则上不允许休班。特殊情况下，必须经科长同意，找相同级 别的科内人员替班。否则考核 5 分/次。 二、业务管理 1. 按时完成矿上规定的各项指标（下井指标、考核指标、环保节能等），否则 考核责任人 2 分/次。 2. 科室人员下井检查问题敷衍了事，走过场，避重就轻，不能解决问题的， 扣除责任人 5 分/次。 3. 下井检查问题不通报，私自隐瞒问题者扣除责任人 2 分/次。 4. 包保片区出现问题，不及时处理者，视情节轻重扣除责任人 2-10 分/次。 5. 经由各级领导检查出来的问题，扣除包片责任人 2 分/次。 6. 包片区域内存在限制设备材料的，扣除包片责任人 5 分/次。 7. 回撤设备没有下达回撤设备材料明细，安装工程没有下达供电设计及设备 材料明细的，扣除包片责任人 5 分/次，不详细不具体每次扣 2 分。 8. 在规定时间内没有按时完成工作和任务的，考核 2 分/次。 9. 及时上报各类报表，设备计划、隐患排查等，否则扣除责任人 2 分/次。 10. 各工区调整负荷时，必须经包片人员验算审核后统一执行。擅自调整负荷 的，一经发现，除考核责任工区外，考核包片人员 2 分/次。 11. 各单位领用设备时，必须由机电科人员（或其他人员）全过程参与，并做 好记录，否则考核包片人员 2 分/次。 12. 设备管理台帐不清，帐、物、卡不符的，扣除包片责任人 2 分/次，设备管理 员 1 分/次。 13. 设备入井后，不能使用，或在运输过程中损坏的，扣除包片责任人 5 分/次， 设备管理员 2 分/次。 14. 分管片区内出现机电“三违”现象的，扣罚包片人 2 分/次。 15. 分管片区内出现机电生产影响事故，未及时赶到现场处理的，扣罚包片人 5 分/次。 三、出勤管理 1. 早 7:30 分为科内考勤时间。每天早调度会结束后，在科内开科务会，布置 当天任务；下午 14:00 为二次考勤时间；无故不参加者，扣除责任人 2 分/ 次；迟到、早退等不遵守纪律扣除 2 分/次。 2. 请假执行请假条制度，经科长签字后交考勤员保存，无请假条或者无科长 签字一律视为旷工并扣除绩效考核 10 分/次，造成工作影响的，追加考核 10-50 分/次。 四、考核办法 1. 核算员根据本办法进行考核，本着公平、公正、公开的原则，不得徇私舞弊， 否则每次考核 10 分。 2. 核算员及时将考核情况汇总登记，每月 28 日前将统计结果整理完毕，否则 每次考核 10 分/次。 3. 考核记录作为原始资料保存，作为评优淘劣的重要参考依据。 4. 连续 2 月得分最高或年度内 4 次月得分最高者，调整工作岗位。 后附考核表
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机械电气液压计划员绩效考核表
绩效考核表 被考核者 机械电气液压网管 技术员 职位名称 考 核 指 标 事 炼钢分厂 所属部门 考核者 科长 考核期 机动科 量化标准 指标定义 权重 （%） 打分标准 起始分 得分 得分依据 1、出现重大以上设备事故，本项分为零 设 备 所属分厂 2、出现较大设备事故，每起扣 50 分 对职责范围内的设 备事故负责任 10％ 量 5、设备故障影响主线生产半小时以下，每起扣 2 分 10% 质 当 月 计 划 产 量 完 成 每 欠 产 500T 扣 10 分 ， 每 超 产 500T 奖 10 分 30％ 2、验收后设备出现返修每起扣 10 分 3、设备故障影响主线生产每起扣 3 分，其他事故按 量 分厂相关制度考核 检 修 计 划 1、计划编制不合理，无法落实，每项扣 5 分 备 件 计 划 个 人 态 度 考核得分 100 1、设备原因造成质量异议每起扣 10 分 检 修 120 4、出现小设备事故，每起扣 10 分 故 产 3、出现一般设备事故，每起扣 20 分 30% 2、计划未及时下发每次扣 5 分 120 120 3、计划未按时完成每次扣 3 分 1、备件末及时上报影响计划检修，每次考核 10 分 10% 2、备件上报出现失误影响检修或造成损失，考核 10 分 120 3、质量信息反馈不及时，每次考核 10 分 1、违章违纪每次扣 5 分 10% 2、重点工作未完成，每项扣 1 分 3、不按岗位职责或工作程序办事，越级上报或擅权行为每次扣 120 2分 复核加（扣分） 最后得分 考核者评语 时间： 签名： 上级审核 时间： 签名： 人事专员审核 时间： 签名： 审批 时间： 签名：
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环保股份有限公司考核制度策划
目录 第一章 中国某环保股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 附 25 附 26 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某环保股份有限公司简介 中国某环保股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集 方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九 九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股 东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中 国某市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司 还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下 了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国某市重点工业企业之一。 中国某环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究 以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上， 积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法 海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果 已通过有偿转让方式成为中国某环保股份有限公司的专有技术。该项目成果获得 国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用 技术推广计划。 中国某环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环 保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包 括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发 货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国某环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司 的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项 目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包 括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方 位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和 保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 46 岁及以上 5.7 表 1 中三项调查内容的图示如下 合计样本数（n） 88 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 6 年以上 10.6 大专（不含）以下 1.2 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 被考核人 对考核结 果 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 不同意 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 部门经理 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部存档备案。 不同意 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最后 一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一发 放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干部 在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60% 、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 相关部门的评价 70%； 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被 考 核 者 姓 名 职 位 A 月度考 考 核 性 质 B 季度考核 核 考 核 项 目 目 标 任 务 部门 分 值 数 量 （ 1 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% C 年终考核 2 完成年度目标的 85%以下 质 量 ( 1 0 ) 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 时 限 ( 1 完 0 成 ) 情 创 况 造 ( 的 4 效 0 益 ) （ 1 0 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 结 构 优 化 ( 5 ) 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 素 质 提 高 ( 1 0 ) 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 文 化 建 设 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 0 ） 队 伍 建 设 ( 2 0 ) 状 况 ( 指 挥 协 调 能 力 ( 5 ) 分 析 决 策 能 力 ( 1 0 ) 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 工 作 能 力 ( 2 创 5 5 新 4 ) 能 3 力 2 ( 1 5 ) 自 我 学 习 能 力 ( 5 ) 只依上级指示执行 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 素 责 5 质 任 4 与 心 3 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 ( 忠 3 诚 2 度 0 （ 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 对公司忠诚度不高，不可信赖 ） 廉 2 洁 0 性 （ 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 ） 实 2 态 干 0 度 性 ( （ 1 2 5 ） ) 协 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 作 0 性 （ 2 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 爱说空话，实干精神差 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 ） 民 1 主 0 性 （ 1 民主性强，能集思广益，从善如流 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 ） 备 注 考 核 者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓 名 职 位 A 月度考 考 核 性 质 B 季度考核 核 考 核 项 目 目 标 任 务 完 成 情 况 ( 4 0 ) 部门 分 值 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 质 量 ( 1 0 ) 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 时 限 ( 1 0 ) 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 创 造 的 效 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 数 量 （ 1 0 ） C 年终考核 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 队 伍 建 设 ( 2 0 ) 文 化 建 设 状 况 ( 5 ) 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 工 作 能 力 ( 2 5 ) 指 挥 协 调 能 力 ( 5 ) 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 分 析 决 策 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 益 （ 1 结 构 优 化 ( 5 ) 素 质 提 高 ( 1 0 ) 2 只依上级指示执行 创 新 能 力 ( 5 ) 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 自 我 学 习 能 力 ( 5 ) 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 能 力 ( 责 5 任 4 心 3 2 ( 1 5 素 ) 质 忠 3 与 诚 2 态 度 0 度 （ ( 3 1 ） 5 廉 2 ) 洁 0 性 （ 2 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 在一般情况下,能够对自己的行为负责 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 ） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 实 0 干 性 （ 2 爱说空话，实干精神差 ） 协 2 作 0 性 （ 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 ） 民 1 主 0 性 （ 1 民主性强，能集思广益，从善如流 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 ） 考 核 期 间 个 人 工 作 总 结 自我考 核 得 分： 考核人 （签字 盖章） 考核日期 年 月 审核人 （签字 盖章） 审核日期 年 月 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被 考 职 位 部门 核 者 姓 名 A 月度考核 考 核 性 质 分 考 值 核 项 目 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 模 范 表 率 作 用 ( 2 5 ) 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 分 析 决 策 能 力 ( 2 5 ) 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 激 励 培 养 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 下 级 的 能 力 领 导 能 力 ( 2 5 ) 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备 注 考 核 者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核 者姓名 考核性 质 考核项 目 职位 部门 A 月度考 B 季度考 核 核 分 值 程度描述 C 年终考核 工 作 业 绩 (60) 配 合 完 成 销 售 合 同 额 ( 1 0 ) 1 完成年度目标的 130%以上 0 项 目 获 利 情 况 （ 5 5 毛利在 40%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 ） 承 担 和 完 成 项 目 情 况 （ 2 0 2 完成年度目标的 130%以上 0 1 完成年度目标的 110%~130% 6 1 完成年度目标的 100%~110% 2 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 ） 项 目 执 行 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 的 质 量 情 技 术 管 理 设 计 管 理 及 新 技 术 消 化 吸 收 与 开 发 应 用 （ 2 0 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 ） 工 作 态 度 (20) 责 任 性 ( 5 ) 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 协 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 性 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 ( 5 进 取 性 ( 5 ) 纪 律 性 ( 5 ) 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 业 ． 务 2 知 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 识 ． 能 4 力 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 ( ． 4 6 ) 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 工 作 能 力 (20) ． 8 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 分 析 决 策 能 力 ( 4 ) ． 2 2 稍具分析能力,能应用经验判断 ． 4 1 在较窄范围内,能自行判断 ． 6 0 只依上级指示执行 ． 8 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 创 新 能 力 ( 4 ) ． 2 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 ． 4 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 ． 6 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 ． 8 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 自 ． 我 2 学 2 有一定的自学能力 习 ． 能 4 力 ( 4 ) 1 自学能力较弱 ． 6 0 缺乏自学能力 ． 8 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 ． 指 2 导 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 能 力 ( 4 ) ． 4 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 ． 6 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 ． 8 备注 事假 天 病假 天 考 迟到、早退 勤 天 旷工 天 考 核 者： （签字 签章） 考 核 得 分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （签字盖章） 考 考 日 年 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓 名 职 位 A 月度考核 考 核 性 质 考 核 项 目 工 作 业 绩 ( 6 0 ) 分值 部门 B 季度考核 程度描述 配 合 完 成 销 售 合 同 额 (10) 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 项 目 获 利 情 况 （5 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% ） 承 担 和 完 C 年终考 成 项 目 情 项 目 执 行 的 质 量 情 况 (5) 技 术 管 理 设 计 管 理 及 新 技 术 消 化 吸 收 与 开 发 应 用 （2 0） 工 责 作 任 态 性 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 分 析 决 策 能 力 (4) 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 创 新 能 力 (4) 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 (5) 协 作 性 (5) 进 度 取 ( 性 2 (5) 0 ) 纪 律 性 (5) 业 务 知 识 能 力 (4) 工 作 能 力 ( 2 0 ) 自 我 学 习 能 力 (4) 指 导 能 力 (4) 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考 核 期 间 个 人 工 作 总 结 自我考核 得分： 考 核 人 （签字盖 章） 考核日期 年 审 核 人 （签字盖 章） 审核日期 年 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被 考 核 者 姓 名 考 核 性 质 考 核 项 目 职位 A 月度考核 部门 B 季度考 核 分 值 工 工 10 作 作 8 业 数 6 程度描述 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 完成预定工作量的 100% C 年终考核 量 ( 1 工 作 质 量 ( 3 绩 0 ( ) 6 成 0 本 ) 控 制 ( 2 0 ) 工 作 态 度 ( 2 0 ) 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式有效维护公司利 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以上，且质期合乎要 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目标成本）3%以上 乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 责 任 性 ( 5 ) 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 协 作 性 ( 5 ) 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 进 取 性 ( 5 ) 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 纪 5 律 4 性 3 2 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 大体上遵守规章制度和秩序 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 ( 5 业 务 知 识 能 力 (4) 分 析 决 策 能 力 工 (4) 作 创 能 新 力 能 ( 力 2 (4) 0 ) 自 我 学 习 能 力 (4) 指 导 能 力 (4) 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 事假 天 病假 天 考 迟到、早退 勤 天 旷工 天 考 核 者： （签字 签章） 考 核 得 分 考核日期： 被考核者： （签字盖章） 年 月 日 年 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓 名 职 位 考 核 性 质 考 核 项 目 工 作 业 绩 ( 6 0 ) B 季度 核 考核 分 值 工 作 数 量 ( 1 0 ) 部门 A 月度考 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 4 作 考 考 日 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合 格合理的分供方 工 作 态 度 ( 2 0 ) 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较 等多种形式有效维护公司利益。 4 质 量 4 ( 3 4 0 4 ) 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维 护公司利益。 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期 要求 成 本 控 制 ( 2 0 ) 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标 成本）5%以上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市 场水平（目标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎 要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 责 任 性 ( 5 ) 5 明确自己的岗
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机动部考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年度目标责任书 目标下达人：副总经理 吴铁铭 目标责任人：机动部部长 徐建新 部门职责 （一） 设备管理 1. 负责编制设备维修管理制度，并贯彻实施。 2. 负责对各车间的设备管理情况进行指导和检查。 3. 负责存档、保管设备使用说明书。 4. 负责设备档案的更新和保管。 5. 负责建立和保存设备台帐。 6. 负责淘汰设备的拆除和处置。 （二） 设备购置和提升 1. 负责制定和实施设备提升计划。 2. 负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实施。 3. 负责制定设备采购计划，并协助供应部实施采购。 （三） 设备维护和正常运转保障 1. 负责设备安装和调试的组织。 2. 负责定期检查设备状况，发现并排除故障隐患。 3. 负责依据设备维修管理制度制定设备大修和中修计划，并组织实施。 4. 负责定期检查车间设备使用和维护保养情况，指导车间安全、正确使用和维护 保养设备。 5. 负责及时组织排除设备故障。 6. 负责提出备品备件的采购要求和申请计划。 （四） 生产动力供应 1. 负责公司生产用风的供应。 2. 负责公司生产用水的供应。 3. 负责保障公司的生产与办公用电供应。 4. 负责公司的生产用蒸汽供应。 年度目标 一、 动力成本目标 其中： （1） 辅料：3 万 （2） 修理费；120 万 （3） 备件：120 万 （4） 机物料：5040 元 （5） 水：98 万吨 二、 设备完好率指标 （1） 仪表准确率：95％ （2） 检修安装合格率：100％ 三、 备品备件管理目标 （1） 不因备品备件原因影响生产； （2） 每月 25 日之前向供应部报送备品备件需求计划，每周根据生产实际状况对计划 进行调整。 四、 供应保障目标 保证生产生活用水、电、风的供应 五、 重点工作 制定备品备件分类管理办法 目标时限：2004 年 5 月 31 日 完成标准： 按照备品备件的更换频率、单品金额、采购周期以及对生产的影响程度等四项基本因素 对所有的备品备件进行分类，在确保生产活动连续性的前提下降低备品备件采购成本。 双方签字： 目标下达人： 目标责任人： 年 月 日 年 月 日 附：机动部考核表 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 仪表准确率 95%，每低 1 个百分点扣 2 分 设备完好率 检修安装合格率 100%，每低 1 个百分点扣 2 分 扣分项 每发生 1 次重大设备事故，扣 5－10 分 备品备件管理 每影响生产 1 次，扣 1－3 分 扣分项 生产、生活用电、风、水、软化水、仪表用风等， 供应保障 每停供 1 次，扣 1 分，每超过 1 小时 1 次，扣 1 扣分项 分 辅料成本 8 （计划成本－实际成本）÷计划成本×8＋8 修理费成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 备品备件成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 机物料成本 2 （计划成本－实际成本）÷计划成本×2＋2 水 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 月度重点工作 30 重点工作计分方法： ∑（各项重点工作分值％×标准分值） 重点工作评分标准 等级 优 良 中 基本合格 不合格 分值 90-100 80-90 70-80 60-70 60 在目标时限 内，完全按 照计划的要 求完成目标 在目标时限 内，基本按照 计划的要求完 成目标 在 目 标 时 限 内 ， 完 成 目 标，完成质量 有纰漏，对生 产经营活动基 本无影响 未能在目标时 限 内 完 成 目 标，但对生产 经营活动无实 质性的影响 未能在目标 时限内完成 目标，对生 产经营活动 产生影响 定义 备注： 1. 重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标 都赋予相应的标准分值。 2. 在计划期中，因生产经营活动的需要而对重点工作进行调整，应对重点工作的 标准分值进行相应的调整。
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