管理类岗位员工考核标准
序号 考 核 项 目 员工绩效考核评分标准（管理类） 考核标准 扣分标准 备注 1、个人桌面上的文件和办公用品摆放杂乱 2、公用桌、椅、柜有灰尘、杂物 3、办公电脑及个人使用电脑外表有灰尘、脏迹 一 思 想 品 格 10 4、办公室地面杂物，门窗玻璃不洁 分 8、接到通知后未及时参加公司、支部、部门等组织的 缺席 0.5 分/ 各类活动、会议 次、迟到 0.2/次 5、办公家具不整齐、不干净 6、个人生活用品应放入柜内，放在办公室的明处 0.2 7、纸篓内的垃圾装满后未及时倾倒到垃圾箱内 9、未按时参加各种会议，迟到、缺席 1、迟到、早退 2、不带上岗证 3、不按公司规定穿戴工作服、工作帽 4、上班吃零食 5、接听电话不礼貌、随地吐痰 0.2 6、上班时间看与工作无关的书报刊物 7、不礼貌待客，行为言语粗鲁 二 行 为 规 范 20 8、人走未关灯及各种办公用电器，下班门窗未锁好 分 13、不在指定区域吸烟，办公室有烟头 9、工作时间外出未注明去向 10、未履行请假手续，擅离工作岗位，无故旷工 11、上班时间玩电脑游戏、上网聊天 0.5 12、因个人工作等原因而影响本部门团队绩效者 14、上班时间伏桌打盹 0.3 15、在生产区无证驾驶 16、酒后上岗 17、吵嘴打架或影响正常工作秩序 1 18、在公司内通报批评 19、出现安全事故、质量事故 否决当月绩 20、不服从部门及公司领导的工作安排 扣 2.0 至否决 1、未按时完成份内的工作任务，工作安排不紧凑合 三 工 作 负 荷 20 理 分 6、未按时做好各种考核、检查的汇总工作 2、未按时完成月工作计划的各项任务 3、对专项工作计划（或整改计划）未及时完成 4、各种报表未按规定时间上交 5、未按时制定、下发各种报表、计划 0.3 1、未对本岗位出现的问题进行分析，采取措施，形 四 工 作 质 量 20 成处理闭环并归类存档 分 6、因自身原因造成工作明显失误的 0.6 1、未按要求完成改善提案 0.3 2、改善提案实施率高 实施＋0.2 2、各种检查、考核记录不准确、完整、及时 3、未做到“三现”服务 4、未按时、按质、按量提交各种考核表格 5、月计划完成率低，未完成一项 3、积极写宣传报道稿件（广播稿、电视报道、江汽报 五 0.3 学 习 创 及公司外稿件） 新 10 6、“40＋4”迟到、早退、溜号、旷课，上课无笔记， 分 7、“40＋4”课间手机响、课堂随便讲话影响培训 采纳＋0.1 4、积极进行 QC 活动并取得 QC 成果 参加＋0.3 5、在管理方法上有创意和较好的改善 有＋0.2 看与上课内容无关的书籍、刊物 0.2 8、“40＋4”被评为优秀学员的 加 0.2 9、参加各种一类培训违纪 0.1——0.5 10、年度内通过考试获员工成长路径单科结业证书 加2分 1、未能运用 PDCA 循环理论进行有效的工作 六 工 作 能 2、未积极主动处理、解决本职工作范围内出现的问 力 15 4、组织、协调、评价本岗位工作的能力不强 0.4 5、能熟练运用计算机进行本岗位的软件处理工作 加 0.2 6、未能完成、处理突发性的工作任务 0.5 1、团结协作、集体荣誉感不强 0.4 2、未能做到系统思考、协调处理好各方面关系 0.3 分 七 题 0.3 3、不能按要求起草各种管理制度 评 价 5 3、不参加各种公益活动及公司组织的各种全员竞赛 4、关心、帮助同事解决困难和难题 加 0.2 分 5、未做到以服务的心态工作，员工反映不满意 0.3 6、未做到每天巡视、检查及指导班组工作 0.2 7、积极完成临时的附加工作 加 0.2 8、未完成领导布置的附加工作 0.1 活动 0.2 员工绩效考核评分标准（技术类） 获奖＋2 分 序号 考 核 项 目 考核标准 扣分标准 备注 1、个人桌面上的文件和办公用品摆放杂乱 2、公用桌、椅、柜有灰尘、脏迹 一 思 想 品 格 10 3、办公电脑及个人使用电脑外表有灰尘、脏迹 分 8、接到通知后未及时参加公司、支部、部门等组织的各类 缺席 0.5 分/ 活动、会议 次、迟到 0.2 分/次 4、办公室地面杂物、门窗玻璃不洁 5、办公家具不整齐、不干净 6、个人生活用品应放入柜内、放在办公室的明处 0.2 7、纸篓内的垃圾装满后未及时倾倒到垃圾箱内 9、未按时参加各种会议，迟到、缺席 1、迟到、早退 2、不带上岗证 3、不按公司规定穿戴工作服、工作帽 4、上班吃早点 5、接听电话不礼貌，随地吐痰 0.2 6、上班时间看与工作无关的书报刊物 7、不礼貌待客，行为言语粗鲁 二 行 为 规 范 20 8、人走未关灯及各种办公用电器，下班门窗未锁好 分 13、不在指定区域吸烟，办公室有烟头 9、工作时间外出未注明去向 10、未履行请假手续，擅离工作岗位，无故旷工 11、上班时间玩电脑游戏、上网聊天 0.5 12、因个人工作等原因而影响本部门团队绩效者 14、上班时间伏桌打盹 0.3 15、在生产区无证驾驶 16、酒后上岗 17、吵嘴打架或影响正常工作秩序 1.0 18、在公司内通报批评 三 工 作 负 荷 20 分 四 19、出现安全事故、质量事故 否决、当月绩差员工 20、不服从部门及公司领导的工作安排 扣 2.0 至否决 1、未按时完成份内的工作任务，工作安排不紧凑合理 2、未按时完成月工作计划的各项任务 3、对专项工作计划（或整改计划）未及时完成 4、各种报表未按规定时间上交 0.3 5、本岗位的工艺工作未主动解决 6、未按时制定、下发各种报表、计划 7、未按时做好各种考核、检查的汇总工作 0.5 工 作 质 量 20 1、因个人原因导致部门团队考核扣分项 0.7 2、未做到“三现”服务 0.3 分 6、到期的各类分解计划、目标实施未到位 3、现场反馈问题未及时处理和反馈 4、受控文件因个人失误而更改 5、各种原始记录不齐全、准确 7、未积极配合培训，做好四新培训和工艺的指导、贯彻 五 8、因个人失误而导致衔接错误，影响质量和生产 0.6 9、遇到质量问题不及时协调，相互推诿 0.5 工 作 能 力 15 1、所主持的工艺工作，工艺文件不齐全，新品工艺未及 分 5、指导、帮助新参加工作同志的工作 加 0.3 1、未按要求完成改善提案 0.3 2、改善提案实施率高 实施＋0.2 时编制 2、未能运用 PDCA 循环方法进行有效的工作 3、不能独立完成工装设计，保证本岗位的工装完善合理 4、新品试制，工作衔接不到位 3、积极写宣传报道稿件（广播稿、电视报道、江汽报及公 六 七 序 序 号 一 学 习 创 新 10 司外稿件） 分 7、“40＋4”课间手机响、课堂随便讲话影响培训 参加＋0.3 5、在管理方法上有创意和较好的改善 有＋0.2 6、“40＋4”迟到、早退、溜号、旷课，上课无笔记，看与 上课内容无关的书籍、刊物 0.2 8、“40＋4”踊跃发言被评为优秀学员的 加 0.2 9、参加各种一类培训违纪 0.1－0.5 10、年度内通过考试获员工成长路径单科结业证书 加 2.0 1、未做到每天巡视、检查、指导班组工作 0.2 2、关心、帮助同事解决实际困难和难题 加 0.2 3、工作未做到以服务的心态工作，员工反映不满意 分 6、团结协作、集体荣誉感不强 思 想 品 采纳＋0.1 4、积极进行 QC 活动并取得 QC 成果 评 价 5 考 核 项 目 0.3 4、工作未做到系统思考、协调处理好各方面关系 5、不参加各种公益活动及公司组织的各种全员竞赛活动 0.3 0.2 7、积极完成临时的附加工作 加 0.2 8、未完成领导布置的附加工作 0.1 员工绩效考核评分标准（生产类） 考核标准 扣分标准 1、未按时按要求参加晨会 0.1 2、个人生活用品放在工具箱、柜及工装、工件上 3、未维护公共区域的整洁、干净 备注 4、不文明生产、轻拿轻放，扔、抛工件或野蛮作业，脚践 踏在产品、半成品工位器具、工装、设备公共设施上 二 0.2 格 10 5、未正确使用工位器具、工具箱，未保持整齐、整洁 0.15 6、垃圾未分类 0.2 分 1、没有挂牌持证上岗 0.1 2、上班迟到、早退、溜号、串岗、睡觉、做与工作无关的事 0.2 3、上班时间看与本职工作无关的书刊及杂志、报纸等 0.1 4、不服从班组、车间及公司领导的工作安排 扣 2.0 至否决 5、未履行请假手续，擅离工作岗位（电话、带口信无效） 0.5 6、不遵守作息时间，提前就餐，离开工作岗位 0.3 行 为 规 范 15 分 7、在厂区内流动吸烟，没在指定吸烟区内吸烟 8、在公共场所随地吐痰，上班时间吃早点、零食 0.2 9、酒后上岗 1.0 10、吵嘴打架或影响正常工作秩序 扣 1.0 至否决 11、因个人工作等原因而影响本部门团队绩效者 扣 0.5 至否决 12、无故旷工 否决 13、翻越栏杆、践踏绿化草坪 14、工作时间三五成群聊天 0.1 1、未保持道路畅通、物品定置摆放 三 生 产 现 场 15 2、责任区不清洁，地面有积水，班前班中未保持每天拖 分 5、未正确使用产品标识，没有保持标识干净、有油污 地两次 3、通道上有油污、垃圾、障碍物、烟头、纸屑、痰迹、杂物 0.10 0.2 4、墙角、死角、天棚有灰尘、蜘蛛网，门窗、玻璃上有油 漆、破损 0.1 6、工具箱内未按定置图摆放及保持整洁，有杂物 四 四 五 质 量 管 理 质 量 管 理 15 1、未做好质量记录，未按工艺执行 0.2 2、工件引弧、尺寸超差、位置错误/处 0.3 3、焊接飞溅、磕碰划伤/处 4、漏焊、假焊、脱焊、焊穿、焊瘤/处 0.2 5、装配漏装、缺装、磕碰/处 0.3 6、漏漆、淋挂、桔皮 /处 0.2 7、点焊不正确、焊点歪斜、磕碰划伤/处 8、不合格品未及时处理/件 0.3 9、工件落地/件 0.2 10、违反工艺纪律，各种质量记录不及时、不规范、不正确 0.3 11、造成批量质量事故 否决 分 12、未作首检、自检、巡检、终检 生 产 、 1、违反 ISO14001 环境管理体系，垃圾分类未达标 13、出现质量问题未及时反馈、协调解决 2、未正确穿戴劳保用品，不遵守安全操作规程 3、违章操作、违章指挥 0.2 0.3 视后果予 以否决 安 全 管 理 10 六 4、无证、照开车（含叉车） 扣 1～5 分 5、工伤事故（认为造成责任事故） 否决 6、消防器材保管不善，防火区内吸烟，现场有烟头 0.3 7、未按生产计划完成当日的产量 0.3 8、未按时上报生产日报表，错报或者漏报 0.3 9、生产缺件反馈不及时、不准确 0.2 10、推行精益生产，坚持日清周结，低于 99％ 11、周入库率未达 98％，月入库率未达 99％ 0.3 12、因个人原因造成停线 1、人为造成的废品（经检验判定无法修复）/件 0.6 成 本 管 理 10 2、上线车辆人为撞坏、划伤/次 6、各类单据开具的准确率低于 100％ 0.4 分 7、各类报表、单据上交不准确、不及时 0.3 碰坏车扣 1.0 至否决 3、标准件、辅材落地、浪费/件 4、人走不关灯、关机、关气 0.2 5、帐、卡、物不相符/处 8、在制品及各类材料帐簿登记不准确、及时、清晰 1、运行记录、点检交接不规范、不正确，未规范填写点检 卡 0.2 2、设备日保操作人未配合维修，人为造成设备事故 七 工 装 、 设 备 管 理 10 分 3、没按要求做好设备 I 保 4、无证操作 0.3 5、设备设施损坏 0.6 6、未正确使用风动工具、夹具、工装 7、私拆设备、工装结构，防护装置 加 0.2 9、维修工未及时维修设备，人为造成停产 0.3 10、维修工每班少于 4 次巡视，设备运转情况且未做好记 学 习 与 创 新 10 分 0.2 11、出现设备故障接到通知 5 分种内没赶到故障现场 0.3 12、出现设备故障未及时反馈和协助修理 0.2 1、40＋4 迟到、早退、不参加学习 2、40＋4 不做课堂记录，上课时间手机响 3、40＋4 学习时间看与当堂课内容无关的书、报或打瞌睡 视情节给 予否决 0.3 8、全月保持设备、工装完好 录 八 出事故扣 1.0 至否决 0.1 缺一课时 扣1分 1 堂课 4 个 课时 4、岗位练兵时不遵守纪律 5、未按要求完成改善提案 0.3 提案实施 加 0.5 6、积极写宣传稿件（广播稿、电视报道、江汽报） 采纳＋0.1 电视＋0.2、 报纸＋0.3 7、参加各种一类培训违纪 0.1～0.5 8、积极参加 TQM、QC 小组活动 参加＋0.3 获奖＋0.8 9、40＋4 发言积极，被评为优秀学员的 10、提高顾客满意度，每月走访下道工序 九 评 价 5 分 加 0.2 1、关心、帮助同事解决实际困难和难题 加 0.2 2、未做到以服务的心态工作，员工反映不满意 0.3 3、工作未做到系统思考、协调处理各方面关系 0.3 4、不积极参加公益活动或公司组织的各种全员竞赛活动 0.2 5、团结协作、集体荣誉感不强 0.3 6、班组长每工作日未规范做绩效考核记录 扣 0.1 7、积极完成临时的附加工作 加 0.1
8 页
620 浏览
广告公司所有岗位绩效考核表
业务人员绩效考核表 考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司成为行业第一设计公司。 绩效考核阶段 □月度考核 □季度考核 绩效考核部门 □年中考核 □年终考核 有限公司 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正、公开 考核组织负责人 考核项目占比 裁决小组、人力资源部。 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10 分） Ⅰ.1、个人工作 任务及效率 （60%） 能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9 分） 工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7 分） 勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5 分） 工作效率低，时有差错（极差（1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） 工作技能 (10%) 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） Ⅰ.2、综合能力 工作态度与责任感 （30%） （10%） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10 分） 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9 分） 有责任心，能自动自发（良好：6-7 分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5 分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2 分） 专业成长神速（优秀;10 分） 成长（10%） 专业成长快速（好;8-9 分） 专业成长稳定（良好：6-7 分） 专业没有成长（较差：4-5 分） 专业倒退（极差：1-2 分） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） Ⅰ.3、日常行为 规范表现 （10%） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 奖惩加/减分 Ⅱ 奖励：全勤 Ⅲ 处罚: 行政处罚 4分 次×4= 分 迟到早退 次×0.3 + 旷工 天×2 +事假 天×0.2 +病假 天×0.1= 分 总计本月得分 评价等级 Ⅰ 分 ＋Ⅱ □A90-100 分 分 -Ⅲ □B80-89.99 分 分= 分 □C70-79.99 分 □D60-60.99 分 □E60 分以下 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是； 2、员工自评须于每月 29 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。 4、优秀组考核 80 分以上奖励 1000 元（组考核得分最高组）；优秀员工考核分 80 分以上奖励 500（部门全体员工综合考核得分最高者）。 销售经理考核表 考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核阶段 □月度考核 绩效考核部门 □季度考核 □年中考核 □年终考核 有限公司 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 考核组织负责人 考核项目占比 创意总监、执行总监 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） Ⅰ.1、部门业绩 指 标 （60%） 每月能否按时、按质、按量完成影像公司业绩指标 （优秀：业绩指标 91%以上,好：业绩指标 81%-90%,良好：业绩指标 71%-80%，较差：业绩指 标 61%-70%,极差; 业绩指标 60%以下.） 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 10 领导能力 （10%） 分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好：8-9 分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好;6-7 分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差：4-5 分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差：1-2 分） 工作任务及 效率 Ⅰ.2、综合能力 （10%） （30%） 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10 分） 能胜任个人工作，效率较高。 （好：8-9 分） 工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7 分） 勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5 分） 工作效率低，时有差错（极差（1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） 工作技能 (5%) 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） 爱护团体，常协助别人（优秀：10 分） 协调 （5%） 肯应他人要求帮助别人（好：8-9 分） 仅在必要与人协调的工作上与人合作（良好;4-5 分） 精神散漫不肯与别人合作（较差：1-2 分） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） Ⅰ.3、日常行为 规范表现 （10%） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 自评 上司评 本项平均分 Ⅱ 奖励：全勤 奖惩加/减分 Ⅲ 处罚: 行政处罚 4分 次×4= 分 迟到早退 次×0.3 + 旷工 天×2 +事假 天×0.2 +病假 天×0.1= 分 总计本月得分 评价等级 Ⅰ 分＋Ⅱ □A90-100 分 分－Ⅲ 分 □B80-89.99 分 □C70-79.99 分 □D60-60.99 分 □E60 分以下 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是； 2、员工自评须于每月 29 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上部门月度工作计划明细表及个人月度工作情况报表。 4、优秀组考核 80s 分以上奖励 1000 元（组考核得分最高组）；优秀员工考核分 80 分以上奖励 500（部门全体员工考核得分最高者）。 物料执行绩效考核表 考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核阶段 □月度考核 绩效考核部门 安徽意图广告有限公司 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 考核项目占比 □季度考核 □年中考核 □年终考核 裁决小组、人力资源部。 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10 分） Ⅰ、个人工作任务及效率 （60%） 能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9 分） 工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7 分） 勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5 分） 工作效率低，时有差错（极差（1-2 分） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） 工作技能 (10%) 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10 分） Ⅱ、综合能力 工作态度 （30%） 与责任感 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9 分） （10%） 有责任心，能自动自发（良好：6-7 分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5 分） 自评 上司评 裁决小组 平均分 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2 分） 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（优秀;10 分） 协调性 （10%） 爱护团体，常协助别人（好;8-9 分） 肯应他人要求帮助别人（良好：6-7 分） 仅在必要与人协调的工作上与人合作（较差：4-5 分） 精神散漫不肯与别人合作（极差：1-2 分） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） Ⅲ、日常行为规范表现 （10%） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 评价得分 奖惩加/减分 Ⅰ(第 1 项平均分)×权重系数+(第 2 项平均分)×权重系数+（第 3 项平均分）×权重系数= Ⅱ 出勤：迟到、早退 Ⅲ 处罚:行政处罚 Ⅳ 奖励:表扬 总计本月得分 评价等级 Ⅰ 分 －Ⅱ □A90-100 分 次×0.3 + 旷工 次×4= 次×4= 天×2 +事假 天×0.2 +病假 分 天×0.1= 分 分 分 分 -Ⅲ 分 +Ⅳ □B80-89.99 分 分 = □C70-79.99 分 分 □D60-60.99 分 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。 □E60 分以下
5 页
1140 浏览
后厨绩效考核表
绩效考核标准 个人工作表现 个人工作表现评估标准 ** Expression is faulty **工作的速度非常快 工作的迅速性 ** Expression is faulty **只顾自己工作，不主动协助他人，但能有问就答 工作的协调性 ** Expression is faulty **以一般的进行方式作为标准 ** Expression is faulty **工作心不甘情不愿 ** Expression is faulty **工作慢，需时常督促 ** Expression is faulty **自私自利，不顾他人，阴奉阳违，影响团队合作 ** Expression is faulty **彻底遵守公司规定，绝不敷衍 评估分数 ** Expression is faulty **很细心，工作没有错失，遗漏 ** Expression is faulty **有大致令人满意的正确性 ** Expression is faulty **遵守公司规定，极少犯规 工作的纪律性 ** Expression is faulty **无法称为很正确，但不会因此发生事故或失败 ** Expression is faulty **缺少正确的作业态度，时常有显著的缺点或失 评估分数 ** Expression is faulty **只顾自己工作，不愿协助他人 ** Expression is faulty **稍慢，急需时不能放心交其处理 ** Expression is faulty **周密细心，周到，谨慎，几乎找不到缺点 工作的正确性 ** Expression is faulty **服从上司，照顾后进，协助他人工作，有团队精神 评估分数 ** Expression is faulty **工作的速度比较快 评估分数 ** Expression is faulty **遵守公司规定，偶有犯错 ** Expression is faulty **不遵守公司规定，经常犯规 ** Expression is faulty **不遵守公司规定，经常犯规，唆使他人破坏规定 误 ** Expression is faulty **对现有的工作有高度的技术与经验，能超额完 成困难的工作 ** Expression is faulty **人际关系极佳，群策群力；全力帮助有困难的人；稳定情绪，不 评估分数 至影响工作 ** Expression is faulty **对现有的工作有很好的技术及经验，能正确处 工作的知识及技 术 评估分数 ** Expression is faulty **与他人和睦相处，乐于助人，人际关系与沟通能力 理客人的投诉 ** Expression is faulty **诚意做人做事，主观意识强，但沟通表达能力欠佳，人际关系尚 人际关系与沟通 ** Expression is faulty **对现有的工作可以独当一面，能妥善面对客人 可 的投诉 ** Expression is faulty **做人欠缺诚意，阴奉阳违，造成团队中人员的反感 ** Expression is faulty **对工作遇到的问题大致能处理，但有时需要给 ** Expression is faulty **人际关系极差，遭到团队中绝大部分人员的排斥 予指导 ** Expression is faulty **对工作缺少技术及经验，表现不佳 ** Expression is faulty **主动自觉，贯彻始终，负责到底 执行及责任感 ** Expression is faulty **迅速正确的把握指示事项的重点，圆满完成任务 评估分数 ** Expression is faulty **对工作执行有方，尚能自动改进 ** Expression is faulty **尚能职守本分，但无甚表现 ** Expression is faulty **虽有时领会指示，但尚能依照指示的旨意工作 对上级指示的理解 ** Expression is faulty **只做交办之事，依赖他人帮助 ** Expression is faulty **做事需要再三催促，敷衍了事，妨碍任务执行 ** Expression is faulty **无法充分把握任务的重点与问题点，也不主动发问，遇问题再请 示 ** Expression is faulty **擅自主张太多，草率断定而引起麻烦与失误 ** Expression is faulty **经常忘了上级指示事项而没有做 个人工作表现评估分数（ ） A 级的评定标准为 45 分以上 B 级的评定标准为 30 分以上 C 级的评定标准为 15 分以上 D 级的评定标准为 10 分以下 考核结果的计算 ** Expression is faulty **各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。 ** Expression is faulty **考核成绩分 A、B、C、D 四个等级： A、工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。 B、工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中最稳定表现的成员。 C、工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。 评估分数 D、工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。 全勤奖励（由人事部提供） 无迟到，无早退，无缺勤，无请假
2 页
799 浏览
后勤部食堂员工工作绩效考核
_______月份后勤部食堂员工工作绩效考核 被考核人姓名 后勤部经理考核签名： 职位： 人力资源考核签名： 部门： 考核方面 考核内容 权重 及 员工素质 考核 部门 2、 菜最多剩一个，多剩一个扣 2 分，饭菜 3、剩菜最多剩下 里有杂物扣 3 分，饭菜有变质的扣 10 一样 分。 4、没有变质饭菜 5、打菜公平 得分 扣 3 分，饭太硬扣 1 分，饭太稀扣 1 分 2、饭菜保持干净 质量 考核结果 1、 饭菜没烧熟，每次扣 10 分，饭有变色 1、饭熟菜香 食堂饭菜 评分标准 55 6、是否免费及收 3、 发现不打卡的收取现金的扣 10 分，打 菜不公平的扣 3 分。 4、 20 个以上员工吃不上饭的扣 3 分。 取现金 5、 服务人员态度较差的扣 2 分。 6、 跟食堂无关人员进入食堂的扣 3 分。 7、 食堂设备、餐盘、碗、汤勺、等有丢失、摔 破的扣 3 分。 1、 地面未及时清扫、拖干净的每次扣 3 1、 食堂内外及时 次扣 3 分。 中、晚 卫生、 劳动纪律 3、 米、菜、调料没摆放整齐的扣 2 分。 2、 保持地面、桌 架、切肉机等 部 2、 所有设备包括餐盘碗筷没洗干净的一 天三次，早、 面、灶台、菜 勤 分。 清理，最少一 安全、 后 4、 发现饭菜变质造成浪费的一次扣 10 分 40 5、 食堂门窗及电源开关下班后没关掉的 一次扣 5 分。 干净 6、 工作服未穿，一次扣 5 分 3、 保持不倒菜不 7、 乱扔垃圾扣 3 分，桌子摆放不整齐的扣 浪费 一分。 4、 消防安全、食 8、 发现存在消防安全隐患一次扣 20 分 品安全 9、 发现就餐人员食物中毒取消当月考核 5 综合方面 考核期内受到处分的违纪违章为 0 人 一次或当月累计请假超过两天以上超出部 资 部 分一天扣 4 分 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领 加分项 20 后 导安排的非本职范围内工作的，公司发生 勤 意外情况能积极参与紧急避险的，合理化 部 建议能够被采纳的，每次加 2 分。 合计 120 综和 得分 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分 被评人签名： 审核：
2 页
1105 浏览
广告公关人员关键绩效量化考核
广告公关人员 KPI 绩效量化考核 广告部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 广告宣传计划 按时完成率 广告策划 方案通过率 指标定义/公式 考核周期 月/季/年度 ×100% 季/年度 3 广告投放有效率 月/季/年度 4 千人成本 月/季/年度 资料来源 广告部 广告部 ×100% 专业调查机构 ×100% 财务部 广告部 ×100% 专业调查机构 广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、 5 广告成功度 月/季/年度 印象度等受众综合满意程度，由广告部 广告部 或第三方调查公司抽样调查后获得相关 专业调查机构 数据 受众对广告和广告产品的认知程度，通 6 广告认知度 月/季/年度 常由企业或专业调查机构根据问卷调查 财务部 的认知度评分计算得出 1.2 公关部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 公关传播 计划完成率 公关策略 目标实现率 公关效果评估 报告提交及时率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 公关部 ×10 年度 公关部 0% 年度 公关部 ×100% 4 大型活动组织的次数 年度 5 危机公关处理认可度 年度 6 媒体正面曝光次数 年度 7 品牌市场价值增长率 年度 8 企业美誉度 年度 以公共关系传播为目的，有计划、有步 骤地组织大型社会专题活动的次数 相关公共关系危机处理的社会公众的 认可度抽样调查评分的算术平均值 在公众媒体上发表的正面宣传公司的 新闻报道及宣传广告的次数 品牌市场价值数据经第三方权威机构 测评获得 大众心中的企业及其产品的品牌形象 公关部 公关部 专业调查机构 公关部 公关部 公关部 和市场地位 专业调查机构 1.3 广告部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 广告部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 KPI 指标 广告宣传计划 按时完成率 广告策划 方案通过率 权重 绩效目标值 20% 考核期内计划按时完成率达到 15% 考核期内广告策划方案通过率达到 考核得分 %以上 3 广告投放有效率 15% 考核期内广告投放有效率达到 4 广告预算达成率 10% 考核期内广告预算达成率控制在 5 千人广告成本 10% 考核期内千人广告成本不超过 6 7 广告效果评估 报告提交及时率 % %以上 %以内 元 考核期内广告效果评估报告提交及时率达 10% 上 广告成功度 5% 考核期内广告成功度评价在 分以上 8 广告认知度 5% 考核期内广告认知度评分在 分以上 9 市场占有率 5% 考核期内市场占有率提高 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 本次考核总得分 1.广告效果评估报告提交及时率 广告效果评估报告提交及时率＝ ×100% 2.市场占有率 市场占有率＝ 考核 指标 说明 ×100% 广告部 %以上 分以上 %以 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 1.4 公关部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 公关部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 指标 公关传播 计划完成率 公关策略 目标实现率 大型活动 组织的次数 公关费用控制 公关效果评估 报告提交及时率 危机公关认可度 媒体正面 曝光次数 权重 绩效目标值 考核期内计划完成率达到 %以上 15% 考核期内公关策略目标实现率在 15% 考核期内组织的大型社会专题活动超过 10% 考核期内公关费用控制在预算范围内 10% 考核期内危机公关认可度平均得分在 5% 考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上 分以上 5% 考核期内企业美誉度调查得分在 9 媒体满意度 5% 考核期内媒体满意度达到 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 本次考核总得分 说明 次 %以上 企业美誉度 指标 %以上 考核期内公关效果评估报告提交及时率在 8 考核 考核得分 20% 10% 公关部 分以上 分以上 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 1.5 广告人员绩效评价方案 方案名称 广告人员绩效评价方案 受控状态 编 号 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高广告人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认 可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队 伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方 法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意 见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果 公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中， 也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽 可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将 提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了广告部经理以外的广告部的全体员工。 四、考核时间 广告人员 KPI 绩效量化考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后 2 个工作日。每年进行 2 次综 合考评，时间为每年 6 月底和 12 月底最后 5 个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广 告部的其他相关员工组成。 ① 人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的 标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰 写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ② 广告部经理负责与下属进行沟通，客观公正 地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工 作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出 意见和建议。 ③ 所有部门员工要客观公正地对相关同事进行评估打分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的 交流沟通。 ④ 绩效考核小组负责统筹员工相互考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进行综合绩效 评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核 者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度 地开 发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 ① 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应 公司发展的要求，更加适应环境的需要。 ② 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。 ③ 及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断 地改进自己的工作方式和提 高自己的个人能力。 ④ 及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的 评估做好信息收集工作。 （二） 绩效沟通的内容 ① 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 ② 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭 转局面。 ③ 考核者采取何种行动来支持被考核者。 七、绩效评估 绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。 ① 上级评估主要是针对员工的行为是否符合领导的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估 工作的评估者是被评估人的直接领导和广告部经理。上级评估依据被考核者的“绩效评估表”（见附则）中 的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行 总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。 ② 员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同 事评估按照《员工互评表》（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。 ③ 自我评估是指在绩效管理期结束时，由被考核者按照预先设定的绩效计划和指标对自己的工作目 标完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、 检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估 结果不计入绩效考评成绩。 八、绩效面谈 在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的原则 ① 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极 饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。 ② 双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的 见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 ③ 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而 忽视另一个方面。 ④ 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而 是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。 （二）绩效面谈的目的 ① 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟 通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。 ② 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认 识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。 ③ 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之 处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。 ④ 制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩 效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 ⑤ 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期 的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。 九、考核成绩与等级 （一）考核成绩 绩效考核成绩是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。具体公式如下。 上级评估分数＝上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数 员工互评分数＝同事对被考核者评分的总分数/员工评估人数 绩效考核成绩＝上级评估分数×60%+员工互评分数×40% （二）考核等级 根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级 标准见下表。 考核等级表 等级 S 优秀 分值 90 分 （含）以上 说明 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时 间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到 各级领导及同事的高度评价 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 A 75~89 分 良好 规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、 质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评 B 60~74 分 尚可 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表 C 50~59 分 需改进 现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标 准 D 不称职 50 分 工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工 （不含）以 作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作 下 标准 十、结果应用 （一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依据 各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制 订相应的改进措施计 划。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效 果。 （二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据 依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基 础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。 （三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据 ① 一年中全部成绩在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升资格。 ② 对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级 外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗， 否则予以辞退。半年内出现 3 次“D”的员工，做辞退处理。 ③ 对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其 综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出免职或降职处理的建议。 ④ 试用期满人员综合考评结果为“C”者，延长 1 个月试用期，1 个月后再进行综合考评，如果还没有 达到“B”以上的考评结果，不予录用。考评结果为“D”者，不予录用。 （四）计入员工发展档案，为制订职业生涯发展计划提供依据 员工历次考核结果记入员工发展档案，人力资源部根据目前的员工状况，制 订有针对性的培训计划， 安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。 十一、附则 （一）绩效评估表 绩效评估表 考核项目 考核指标 诚实正直 职业修养 节俭意识 敬业精神 组织能力 计划能力 管理能力 项目说明 评分 在日常工作中诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于 坚持原则，廉洁自律 在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费 用，节省开销，合理利用公司各种资源 主动深入理解公司和部门各项政策和决定，对本职工 作认真负责，能够主动承担工作责任 合理、有效地调配各种资源，顺利启动各项工作并驱动 各项工作任务顺利完成 科学地制订和分解各种工作计划，保证工作计划得以 落实执行 涉及多方面工作关系时，能够合理协调处理，在工作 沟通协调能力 流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并使工作 恢复顺畅 专业技能 解决问题 专业能力 钻研能力 创新能力 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并 能有效解决专业性问题 对日常工作发生的问题，知道如何分析，并探究其真 正原因，提出应对方案 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业 务领域的工作内容进行钻研和分析 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作 改善及专业革新方面 总计 备注 填表说明 每项考核指标的评分应在 1~10 分之间，否则该考核表无效 合计 （二）员工互评表 填表人 姓名 填表说明 审核日期： 填表日期 年 月 评分选项 1.工作态度 2.团队精神 3.个人能力 4.日常工作表现 5.任务完成情况 每项评分选项的最高分值为 20 分，合计最高分值为 100 分 审核人： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 日 合计
9 页
1096 浏览
广东某著名房地产企业绩效考核规定
广东某著名房地产企业绩效考核规定 第一章 总则 第一条 为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制定本管理规 定。 第二条 本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项目公司绩 效 考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项目公司提高投入 产出效 益。 第三条 本规定适用于×××项目公司。 第四条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织 和 个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结 果与奖 金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应关系见附表。 第五条 绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员考核标 准按 以下两个指标：Ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况；Ⅱ日常工作中，项目 第一、第 二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、 办公室、财 务部；第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其 他员工的考核又 分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工 的考核由各部门负责 人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成为部门负 责人（经理、副经理）的 得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组 成)按照岗位职责标准统一考 核。 第六条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本 层级组织及个人有关的考核工作。 第七条 项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比例。各岗 位 的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初 确定的 奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可 由各部门于 年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。 第八条 本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额： 70% 的奖金计提与 当期实现的净利 润额挂钩（具体参照经营责任书），30% 的奖金额计提自当期实现的销售额。一线销售人员的奖金计 提 193 额全部来自其当期实现的销售额。 第九条 一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算 出应发奖金总额。 第二章 基本规定 第一条 考核结果的审批权限界定： 考核结果的审批权限 界定分为三种情况： 第一种：项目负责人的考核结果审 批权在集团总部。 第二种：项目各部门经理的考核结果 审批权在项目公司。 第三种：除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。 第二条 考核期间确定：月度考核的期间分别是上月 26 号到本月 25 号，12 月份的考核期间是 11.26—12.31，1 月份的考核期间是 1.1—1.25。 第三条 生产调度会的主要职能是反映各项目的经营情况和存在问题，协调安排好下月的工作，为顺 利完 成年度任务提供保障。经营状况评估会和生产调度会确定的数据是各项考核指标的数据来源。 注：经营状况评估会成员：集团财务副总、开发副总、设计及工程副总。 第三章 项目公司内部的考核管理 第一条 考核周期：项目公司对其各部门的考核程序：考核期结束后 6 个工作日内，各部门对各自 考 核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分，项目公 司 办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分，然后将考核表分别报送其上级领导审定最后得分。 第二条 项目公司一线销售人员的绩效考核实施细则由项目公司根据实际情况按照以下原则自行制 定。 1、对一线销售人员实行月度考核和年度考核，考核侧重点是业绩指标。 2、对一线销售人员的考核由销售经理主持进行。 第三条 考核成绩计算： 1、项目公司各部门的考核成绩为其考核表的最终得分，该成绩同时也是该部门考核成绩； 2、以上各部门的考核表由项目公司制定，报集团公司办公室备案后方可使用。 194 第四章 绩效考核结果的应用 第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职位晋升挂钩。年度的考核结果作为任期中管理的主要依 据。 第二条 对绩效考核不合格的员工进行调整。 第三条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体的奖金计算及发放方案见奖金管理规定。 第四条 绩效考核结果供人才储备及员工的培训开发时参考。 第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。 第五章 奖金计提及发放管理规定 第一节 各层级奖金计提及发放管理规定 第一条 项目公司的奖金计提比例须由集团公司进行详细测算并于每年 2 月 10 号之前审批后方能确 定执行。 第二条 月度奖金按本各级别每月固定奖金额与考核成绩挂钩（办法另定）发放，年终按当年实 际 计提奖金总额及年度考核成绩结算项目公司整体全年应发奖金，扣除当年 12 个月已发奖金即为 年终应发 奖金。 第二节 销售人员奖金计提及发放管理规定 第一条 销售人员的月度工资构成为：底薪＋销售奖金。 第二条 销售人员的奖金按其实现的销售额进行计提，计提比例参照《销售奖金方案》。 第三条 销售人员的月度奖金当月发放 80%，20%作为年终奖于春节前发放。 第三节 其它奖金计提及发放按管理规定 第一条 大盘跟踪销售奖金计提规定 1、对一次性售出 12 套以上（含 12 套）或一次性销售额达 700 万（含 700 万元）的，视为大盘销 售。 2、销售部于销售跟踪开始前确定提供信息的部门或个人、跟踪人员名单、责任及奖金分配比例， 报 项目公司、项目审定再报。并报项目公司管线副总审定后作为奖金分配的依据。未参与跟踪的人 员不可 进行该奖金分配。 3、收到 10%房款后，方可发放以上销售提成奖金。 第二条 关于内部员工非售楼人员介绍买楼的奖金计提规定。 195 内部员工非售楼人员依靠个人关系获得信息并成功促成的：对于非大盘销售，以售楼人员的奖金 计 提标准按销售人员奖金管理规定计算奖金，在相关人员之间进行分配。其中内部员工和售楼人员各占 奖 金的 50%，销售额不计入销售人员的累计销售额。 第三条 首盘、尾盘项目的奖金计提管理规定。 1、尚未开售的项目（首盘）月度预提奖金方案须由项目公司提前给予集团审批。 2、未开售项目预提的奖金应在项目开始销售的当月开始进行抵扣。具体的抵扣方案由项目公司制 定 后报集团审批确定。 3、每个项目在开始销售并抵扣结束后，必须将项目公司每次计提奖金的一定比例作为尾盘奖金 进行 提留，用于在项目进行尾盘销售阶段时，发放尾盘管理人员的奖金。项目公司必须提前制定具 体的尾盘 奖金提留及发放方案报集团总审批。 4、当项目整体出售率（项目住宅销售套数经率）累计达到 98%该项目公司人员不负责其它项目时， 可申请发放尾盘奖金。 第四条 销售奖金管理规定： 在特殊销售时段（如五一、国庆等），集团总部因项目销售业绩优异 而发放的奖励，由集团支付。 第五条 营销费用节约额外奖金计提规定： 为了鼓励各项目公司提高 投入产出效益，节约营销费用，特设立营销费用奖。此部分额外奖励并入 年终奖金总额中一起发放，按相关的奖金发放办法执行。具体实施细则如下： 营销费用节约奖励的具体实施细则如下： 1、获得营销费用节约额外奖励的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额外奖励总 金 额为营销费用节约总费用的 5%。 2、如果项目公司 的营售费用（包括联合展销的分摊数和品牌费用的分摊）年累计额有节约，则项 目公司的相关人员可获营销售费用节约奖励。 5、项目公司营销费用节约奖金从集团公司发放。 第六章 奖金计算支付管理规定 第一条 奖金计算期间及发放时间： 1、月度奖金计算期间；上个月的 1 号到 30 号（或 31 号）：于次月发放。 2、年终奖金计算期间：1 月 1 日到 12 月 31 日；其中 1/3 于次年的 6 月 1 日发放。 3、工资与月度奖金同在考核月份的次月发放。 4、工资于每月 9 号发放，奖金于每月 20 号发放。 第二条 员工异动时奖金计算办法： 1、初级员工实行定额奖金，试用期不计发奖金；中级员工试用期奖金按照同级别人员奖金的 50% 进行计提，高级员工试用期奖金按照全额计提。员工入职不满三个月不计发年度奖金。 196 2、员工辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在年度奖发放前辞职、辞退的员工不予计 发 年终奖金。 3、年中因工作调动离开原岗位（包括调往关联公司），月度、季度、年终奖金按在各单位实际工 作 时间由各单位分别计算。 4、员工请假（不含带薪假）当月累计请假超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖金；全 年累 计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的 80%发放；满一个月未满两个月，按年终奖金的 60%发放， 请假超过 2 个月的，不给予发放奖金。 5、员工迟到、早退、旷工等按考勤制度的规定累算缺勤天数（如：旷工一天，计为缺勤两天；旷 工 两天，计为缺勤半个月……） 6、员工转正后按照转正日期开始计发全额奖金。如未能在实际转正当月发放全额奖金，则在转正 通 知发放月对差额进行补发。 第七章 奖惩规定 第一条 在奖金计提和发放过程，各项目公司必须保证相关数据准确。对于数据偏差在±5%及 以上 的，扣发在发现的当月相关责任人两倍的月度奖金。对于年终销售额和净利润额的数据统计， 如果偏差 在±5%及以上的，扣发相关责任人当年的年度奖金。 第二条 对于额外奖励，如果由于相关数据不准确造成多计提额外奖金，经发现查实后，收回多计 提的额外奖金。同时，对相关责任人按上条规定进行处罚。 第三条 各单位必须严格以考核成绩为依据发放奖金，不得徇私舞弊。对违反该规定的，视情节轻 重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。 第四条 对于违反本规定其它条款的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。 第五条 本管理办法自××年×月起实施。 考评结果（X） 奖金发放比例 X≥100 分 以 100 分为基数，每增加 1 分，发放比例增加 1% 95≤X＜100 100% 90≤X＜95 95% 85≤X＜90 90% 80≤X＜85 85% 75≤X＜80 80% 70≤X＜75 75% 65≤X＜70 70% 60≤X＜65 65% 50≤X＜60 60% 40≤X＜50 50% X＜40 无月度、年度奖 197
5 页
736 浏览
广州华凌空调设备有限公司--绩效考核手册
华凌集团绩效考核手册 （华凌空调设备有限公司） 2003 年 5 月 目 录 第一章 总则...................................................................................................................3 1．1 绩效考核意义............................................................................................................................3 1．2 绩效考核原则............................................................................................................................3 1．3 绩效考核周期............................................................................................................................4 1．4 考核与薪酬委员会....................................................................................................................4 1．5 绩效考核人和被考核人............................................................................................................5 1．6 被考核人....................................................................................................................................5 1．7 适用范围....................................................................................................................................6 第二章 绩效考核内容...................................................................................................6 2．1 绩效考核体系综述....................................................................................................................6 2．2 业绩考核....................................................................................................................................7 2．1．1 总述..................................................................................................................................7 2．1．2 KPI 考核...........................................................................................................................8 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核..........................................................................................10 2．3 能力态度考核..........................................................................................................................12 2．3．1 总述................................................................................................................................12 2．3．2 能力态度指标体系........................................................................................................12 2．3．3 能力态度考核方式........................................................................................................14 2．4 考核内容权重分配.................................................................................................................14 第三章 绩效考核实施.................................................................................................16 3．1 绩效考核人培训......................................................................................................................16 3．2 绩效考核实施过程................................................................................................................16 3．2．1 月度绩效考核工作实施................................................................................................16 3．2．2 季度绩效考核工作实施...............................................................................................17 3．2．3 年度绩效考核工作实施...............................................................................................18 3．3 绩效考核偏差的避免............................................................................................................20 第四章 绩效考核结果运用.........................................................................................21 4．1 4．2 4．3 4．4 绩效考核结果........................................................................................................................21 员工岗位工资及岗位的调整...............................................................................................22 员工培训...............................................................................................................................23 其它影响...............................................................................................................................23 第五章 绩效考核制度修订.........................................................................................24 5．1 绩效考核修订内容..................................................................................................................24 5．2 绩效考核修订程序..................................................................................................................25 第六章 绩效考核申诉.................................................................................................26 6．1 申诉条件..................................................................................................................................26 6．2 申诉形式..................................................................................................................................26 6．3 申诉处理..................................................................................................................................26 第八章 附则..................................................................................................................28 附表 1: 绩效考核方案意见表.............................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表..................................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业 绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应 的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 月度考核主管和线长一年开展十二次，部门经理一年开展八次，本月的考核时间为 下月的前五日； 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日—1 月 16 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 5 个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续 1 个月。 1．4 考核与薪酬委员会 第五条 考核与薪酬委员会组成 主任：公司副总经理； 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理； 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件； 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核； 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统 一备案。 第六条 考核与薪酬委员会职能 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度 最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 1．5 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人 部门线长（组长）的第一绩效考核人是部门主管，第二考核人为部门经理； 部门主管的主要绩效考核人是部门经理； 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理人员； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做 到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 1．6 被考核人 第八条 被考核人 该制度适用于华凌空调线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员； 兼职、特约人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本年度考核。 表一：考核关系表 被考 核人 部门 经理 部门 主管 组长 （线 长） 月 季 度 考核人 月计 划 部门 业绩 KPI 公司分管领导 考核与薪酬委 员会 部门内主管 部门经理 相关主管 部门主管 相关组长（线 长） 100% 100% 100% 部门 满意 度 部门 业绩 100% Σ 月计 划 年 度 Σ部 KPI 门满 意度 100% 能力 态度 100% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 20% 60% 40% 60% 40% 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 1．7 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核 工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位。 第十一条 绩效考核体系的结构 华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力 , 对待工作的态 度、思想意识和工作作风； 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：华凌空调考核体系构成 月 被考 核人 部门 经理 部门 主管 线长 （组 长） 季度 年度 月计 划 部门 业绩 KPI 部门 满意 度 ● ● ● ● 部门 业绩 ● Σ 月计 划 KPI Σ 部门 满意 度 能力 态度 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 注： “●”代表构成指标； 2．2 业绩考核 2．1．1 总述 第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．1．2 KPI 考核 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 第十三条 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作 内容； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设 定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程， 承诺指标的完成； 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核 人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内 部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提 交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 第十四条 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全 面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直 接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重， 制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企 业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 第十五条 硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样； 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很 重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确； 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 第十六条 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因 素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标 难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性 在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常 造成不公平。 第十七条 选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产 出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十八条 华凌空调公司 KPI 考核体系介绍 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-6 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年 度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆； 部门经理 KPI 一年考核五次，四次为季度考核，一次为年度考核，季度与年度独立 考核； 部门主管和线长 KPI 只作年度考核。 2．1．3 第十九条 非 KPI 工作完成情况考核 非 KPI 工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考 核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况做出 评估。具体包括针对部门经理、主管、线长（组长）的月工作计划完成情况考核和针 对部门负责人的季度和年度部门工作业绩考核。 第二十条 月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况 ， 以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数，部 门主管和线长（组长）月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年 度业绩考核的基础分数； 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工 作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司主管领导、主管与本部门经理、 线长（组长）与直接主管协商确定本人本月工作计划内容和要求。经双方对计划内 容确认无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交 本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织 对管理人员工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分； 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本 人。 第二十一条 季度部门业绩考核 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划外工作完成情 况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后， 部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要求。经双方对计 划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一 份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作 计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分； 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得 出部门经理季度业绩考核分数。 计算公式为： 季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分 + 0.3 * 第二个月月计划考核分 + 0.4 * 本季度季计划考核分 第二十二条 季度部门满意度考核 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各 部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度 评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。 第二十三条 年度部门业绩考核 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划外工作完成情 况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经 理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容和要求。经双方对计划本身 确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈 回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的 完成情况进行考核，得出部门经理年计划考核分； 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分加权平均得出 部门经理年度业绩考核分数。 计算公式为： 年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数 + 0.4 * 本年度年计划考核分 2．3 能力态度考核 2．3．1 总述 第二十四条 能力态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力 ， 参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作 主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入； 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。 2．3．2 能力态度指标体系 第二十五条 部门经理能力态度指标体系 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部门内主管从三 个不同方面综合评价； 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、推断/决策能 力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、灵活性、专业知识和技能， 根据重要性的不同权重依次为 15%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%； 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、 沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性，根据重要性的不同权重依次 为 10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%； 部门内主管对部门经理的能力态度考核指标分别为建立期望与实现、授权、团队合 作/发展、解决问题/矛盾、应变能力、影响/说服能力、沟通能力、敏感性、激励、评估/ 反馈/培训、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 10%、10% 、10%、10%、5%、10%、10%、10%、10%、10%、5%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司经理层能力/态度考核表》。 第二十六条 部门主管能力态度指标体系 部门主管的能力态度将由本部门经理、相关主管、从两个不同方面综合评价； 本部门经理对部门内主管的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效 率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重 依次为 20%、15%、10%、15%、10%、10%、10%、10%； 相关主管对部门内主管的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能 力、创新能力、主动性、责任心、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 10%、20%、15%、15%、15%、15%、10%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司主管层能力/态度考核表》。 第二十七条 部门线长（组长）能力态度指标体系 部门线长（组长）的能力态度将由直接主管、相关线长，从两个不同方面综合评价； 直接主管对线长（组长）的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效 率、创新能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 25%、15%、15%、10%、15%、20%； 相关线长对线长（组长）的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通 能力、创 新能力、 责任心、专业 知识 和技能， 根据重要性的不同权重依次为 15%、20%、15%、15%、15%、20%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司线长（组长）层能力/态度考核表》。 2．3．3 能力态度考核方式 第二十八条 能力态度考核方式 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各 项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确 定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标 得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2．4 考核内容权重分配 第二十九条 绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求， 2003 年华凌空调公 司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下： 表三：考核内容权重表 被考 核人 部门 经理 部门 主管 线长 （组 长） 月 季 月计 划 部门 业绩 100% 40% 度 年 KPI 部门满 意度 部门 业绩 40% 20% 30% Σ 月计划 度 KPI Σ部 门满 意度 能力 态度 40% 15% 15% 100% 40% 30% 30% 100% 50% 30% 20% 说明： 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月计划考核分工 构成； 部门经理季度绩效考核： 部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核分数占 40%，KPI 占 40%，部门满意度考核分数占 20％； 部门 经理年度绩效考核：部门经 理年度绩效考核分 中，年度业绩考核分数占 30%，KPI 占 40%，部门满意度占 15%，能力态度占 15%； 部门主管年度绩效考核：部门主管年度绩效考核分中，全年 12 个月的月度绩效考 核分数平均分占 40%，KPI 占 30%，能力态度占 30%； 部门线长（组长）年度绩效考核：部门线长（组长）年度绩效考核分中，全年 12 个月的月度绩效考核分数平均分占 50%，KPI 占 30%，能力态度占 20%； 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第三十条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核 标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十一条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十二条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况 在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 3．2．1 月度绩效考核工作实施 第三十三条 月度绩效考核 月度绩效考核对象为公司管理人员，包括公司部门经理、主管、线长（组长），主 要考核内容为月度计划的完成状况； 主管和线长（组长）的月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门 经理月度绩效考核结果作为季度部门业绩考核分的基础。 第三十四条 公司管理人员月度绩效考核流程 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表 （月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签 名，签名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一 份反馈回被考核人本人； 在下一考核期期初，主管和线长（组长）填写《管理人员工作计划及考核表（月 度）》，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月度）》；填写内容为上期的 计划总结和本期计划安排； 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估意见 并签名； 部门经理对本部门主管与线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部存 档； 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部 存档； 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。 3．2．2 第三十五条 季度绩效考核工作实施 季度绩效考核 季度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理 关键业绩指标考核和部门满意度考核三部分组成； 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据； 第三十六条 公司部门经理季度绩效考核流程 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季 度）》、《岗位 KPI 考核表（季度）》，其中财务数据要求资产财务部在考核实施前 提交相关数据清单； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始 之前结束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、《岗位 KPI 考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作计划 和 KPI 指标的完成情况以及本季度季度工作计划和 KPI 指标； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI 指标考核分 和部门满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同 时反馈给各部门经理。 3．2．3 第三十七条 年度绩效考核工作实施 年度绩效考核 年度绩效考核的对象为公司部门经理、主管和线长（组长）； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理 关键业绩指标考核、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、 能力态度三部分组成； 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的 依据； 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据； 第三十八条 公司部门经理年度绩效考核流程 被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年度）》、 《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计划和年度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始 之前结束； 在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作计划和 KPI 指标的完成情况； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分 和能力态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出 ， 年度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时 反馈给各部门经理。 第三十九条 公司部门主管、线长（组长）年度绩效考核流程 由被考核人在本考核期之前填写《岗位 KPI 考核表（年度）》，考核人和被考核人经 充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档， 一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 在考核期期末，主管和线长（组长）填写《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核人对被考核人的指标完成情况和全年能力态度进行考评，填写评估意见并签名； 被考核人年度计划考核分直接为全年 12 个月计划考核分加总平均得出； 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后 由人力资源部存档； 人力资源部统一将结果反馈回考核人本人。 3．3 绩效考核偏差的避免 第四十条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因 素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效 考核进行全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核 结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第四十一条 部门主管和线长月度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D；具体 比例为： 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 5 15 70 5 5 注：1）单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2） 各部门主管级人员评定为 S 等的人数最多不能超过本部门主管人数的 60%； 3）考核成绩作为部门主管和线长月度业绩工资发放的依据，具体发放办法 详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数。 第四十二条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果 由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均 分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的依据,具体发放办法详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。 第四十三条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为： 等级 比例（名） S级 A级 B级 C级 D级 1 2 5 1 1 注：1）A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和 企业经营状况进行调整； 2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 3）以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数 发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考 核结果。 第四十四条 部门主管和线长年度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D，分布 比例由所在部门部门经理的年度考核结果决定，具体分布比例如下： 注：1） 考虑在部门评级为 D 级时，部门内评级为 A 级的个别员工具备 S 级的 业绩成绩，此时可由人力资源部对 A 级中排名靠前的员工进行复审， 将结果报考核与薪酬委员会审议； 2）考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。 第四十五条 年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依据，具体发放办法 详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。 4．2 员工岗位工资及岗位的调整 第四十六条 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位工资调整详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 第四十七条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成 绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定 员工晋升提案，并上报考核与薪酬委员会。 第四十八条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员 工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审 核并补充相关考核资料； 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理； 第四十九条 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。 4．3 员工培训 第五十条 员工培训 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批； 对于年终考核等级为 S 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个 人在公司的职业发展规划密切关注； A 级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展 规划； 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 ， 达到开发、挖掘员工能力的目的。 4．4 其它影响 第五十一条 对员工资格职务的影响 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，方可 获得资格职务晋升机会； 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 B 级，方可获得资格职务保 留 机会； 未有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 B 级（含 B 级）以上，方可 获得资格职务申报的机会； 具体实施细节详见有关规定。 第五十二条 对内部职称评聘的影响 员工只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，在本年度内部职称评聘的 过程中，可获得高聘的机会； 员工只有上一年度绩效考核结果为 B 级，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得 平聘的机会； 员工当上一年度绩效考核结果为 C 级，在本年度内部职称评聘的过程中，只能低聘 或不聘； 具体实施细节详见有关规定。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第五十三条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的 意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核 工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5．2 绩效考核修订程序 第五十四条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 第五十五条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提 案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1），给人 力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。 第五十六条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集 中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核与薪酬委 员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年 度制度修订会。 第五十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分 之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根 据修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉条件 第五十八条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ， 有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核 结果，不予受理。 6．2 申诉形式 第五十九条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告，人力资源部 负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长。 6．3 申诉处理 第六十条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最 终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核 与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并 对人力资源部的逾期行为进行处罚； 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需 召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈 申诉人本人。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第六十一条 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 第六十二条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 申诉评审会意见： 请人力资源部反馈本案提出人 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回
29 页
1037 浏览
后勤部考核细则
后勤部考核细则 为促进办公室后勤管理规范化，针对各岗位所承担的工作责任，运用定性和定量的方 法，建立科学的考核管理，充分发挥后勤各人员的积极性和创造性，最终实现办公室后勤 部团队目标的达成，特制订本考核细则。后勤部各岗位具体细则如下： 一、 食堂： 1、 根据一、二公司食堂当月实际亏损额度，按照《食堂成本控制管理方案》标准实行奖惩； 2、 按时、按量、按质提供早、中、晚及深夜餐，违者给予考核 20 元/次； 3、 食品存在异物杂质（例：头发、蚊虫等），违者给予考核 20 元/次； 4、 米饭存在半生半熟与过硬过软，违者给予考核 20 元/次； 5、 做好外来客人饮食安排，做好服务工作，违者给予考核 20 元/次； 6、 食堂给类食品按规定放置妥当，确保食品安全，违者给予考核 20 元/次； 7、 食堂物质（除肉类、蔬菜类）未经批准直接采购，违者给予考核 20 元/次； 8、 食堂各区域按照《5S 执行管理标准》做好清洁卫生，违者给予考核 10 元/次； 9、 严格按照办公室制定的《菜谱》安排供应（蔬菜类可根据市场行情进行调整），违者给 予考核 20 元/次； 10、 认真做好检票、收票工作，严禁直接收取员工现金、记账、欠账，违者给予考核 20 元/ 次； 11、 工作中为员工热情服务，严禁发生言语争执，违者给予考核 20 元/次； 12、 按照《餐具消毒柜的使用和维护保养》规定，做好餐具消毒和记录工作，违者给予考 核 20 元/次； 13、 食堂餐具未清洗干净(如油污、异物等)，给予考核 20 元/次； 14、 食堂餐具微生物检验结果未达到质量标准的（消毒灯管、杀菌灯管损坏除外），给予 考核 20 元/次； 15、 加强食堂物资管理，如存在丢失或故意损坏的，给予考核 50 元/次，并照价赔偿； 16、 工作岗位使用的工具、设备及日常物品须新增或维修时，必须提前填写订购申请或通 知办公室。因个人原因迟报、漏报影响工作的，给予考核 20 元/项/次； 17、 异常情况须及时上报，违者给予考核 20 元/次。 二、 清洁（二公司）： 1、 办公区域： 1.1 会议室门窗、窗台、墙壁干净，无积尘，违者给予考核 10 元/次； 1.2 会议室桌椅、台柜、空调干净无尘且摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.3 办公室天花板及各角落干净无蜘蛛网，违者给予考核 10 元/次； 1.4 办公室花盆、地面清洁无杂物，违者给予考核 10 元/次； 1.5 会议室饮水机、茶具干净且摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.6 办公室洗手间洗手台干净，清洁工具按规定摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.7 洗手间垃圾按时清理，违者给予考核 10 元/次； 1.8 洗手间地面、墙面、顶部、门窗清洁无污痕，违者给予考核 10 元/次； 1.9 洗手间设施完整无损坏，洁具清洁无积垢且摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.10 洗手间地面、洗手间和会议室，每天下午必须进行 1 次保洁，违者给予考核 10 元/次； 1.11 对办公室洗手间卷筒纸、擦手纸、洗手液及时储放、更换，违者给予考核 10 元/次； 1.12 工作岗位使用的工具、设备及日常物品须新增或维修时，必须提前填写订购申请或通 知办公室。因个人原因迟报、漏报影响工作的，给予考核 20 元/项/次。 2、 公共区域： 2.1 厂区地面保持干净，确保无垃圾、无积尘、无积水、无树叶，违者给予考核 10 元/次； 2.2 公共区域每天按时打扫及保洁，违者给予考核 10 元/次； 2.3 厂区内垃圾桶垃圾及时清理，严禁外漏，违者给予考核 10 元/次； 2.4 做好总经理卧室、值班室的卫生保洁及床上用品清洗工作，违者给予考核 10 元/次； 2.5 水杨酸异辛酯洗手间每天不定时清扫 1-2 次，保持干净整洁，违者给予考核 10 元/次； 2.6 异常情况须及时上报，违者给予考核 20 元/次。 三、 绿化（二公司）： 1、 绿化带、草坪定期进行修剪，保持整洁划一，违者给予考核 20 元/次； 2、 绿化区域每天按时打扫及保洁，确保无垃圾、杂物，违者给予考核 10 元/次； 3、 公司绿化（花草树木）因管理不善，导致虫害、干旱等情况，致使花草树木不能存活 的，给予考核 20 元/㎡/株； 4、 绿化工具定期进行保养，违者给予考核 10 元/次； 5、 工作岗位使用的工具、设备及日常物品须新增或维修时，必须提前填写订购申请或通 知办公室。因个人原因迟报、漏报影响工作的，给予考核 20 元/项/次； 6、 异常情况须及时上报，违者给予考核 20 元/次。 四、 清洁/绿化（一公司）： 1、 清洁： 1.1 会议室门窗、窗台、墙壁干净，无积尘，违者给予考核 10 元/次； 1.2 会议室桌椅、台柜、空调干净无尘且摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.3 办公室天花板及各角落干净无蜘蛛网，违者给予考核 10 元/次； 1.4 办公室花盆、地面清洁无杂物，违者给予考核 10 元/次； 1.5 会议室饮水机、茶具干净且摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.6 办公室洗手间洗手台干净，清洁工具按规定摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.7 洗手间垃圾按时清理，违者给予考核 10 元/次； 1.8 洗手间地面、墙面、顶部、门窗清洁无污痕，违者给予考核 10 元/次； 1.9 洗手间设施完整无损坏，洁具清洁无积垢且摆放整齐，违者给予考核 10 元/次； 1.10 洗手间地面、洗手间和会议室，每天下午必须进行 1 次保洁，违者给予考核 10 元/次； 1.11 对办公室洗手间卷筒纸、擦手纸、洗手液及时储放、更换，违者给予考核 10 元/次； 1.12 厂区地面保持干净，确保无垃圾、无积尘、无积水、无树叶，违者给予考核 10 元/次； 1.13 公共区域每天按时打扫及保洁，违者给予考核 10 元/次； 1.14 厂区内垃圾桶垃圾及时清理，严禁外漏，违者给予考核 10 元/次； 1.15 做好员工澡堂清扫、保洁工作，地面、墙面、顶部、门窗清洁无污痕，违者给予考核 10 元/次； 1.16 工作岗位使用的工具、设备及日常物品须新增或维修时，必须提前填写订购申请或通 知办公室。因个人原因迟报、漏报影响工作的，给予考核 20 元/项/次。 2、 绿化： 2.1 绿化带、草坪定期进行修剪，保持整洁划一，违者给予考核 20 元/次； 2.2 绿化区域每天按时打扫及保洁，确保无垃圾、杂物，违者给予考核 10 元/次； 2.3 公司绿化（花草树木）因管理不善，导致虫害、干旱等情况，致使花草树木不能存活 的，给予考核 20 元/㎡/株； 2.4 绿化工具定期进行保养，违者给予考核 10 元/次； 2.5 异常情况须及时上报，违者给予考核 20 元/次。 五、 附则： 1、当事人违反同款考核细则二次（含）以上，将给予加重考核； 2、办公室后勤部在实行考核细则的同时，还将实行奖励制度，主要根据部门员工实际工 作表现进行奖励，对于有下列表现之一的员工，将给予 10-300 元的奖励： 2.1 品行端正，努力工作，在完成工作任务、提高服务质量、节能降耗等方面，做出显著成 绩者； 2.2 热心服务，赢得客户或公司领导口头表扬者； 2.3 工作中积极主动、吃苦耐劳、不计得失，起到引领表率者； 2.4 其它应当给予奖励的事项。 3、本细则经部门领导批准签字通过后正式实施，最终解释权归办公室所有。 办公室 2013 年 10 月 15 日
4 页
971 浏览
后勤管理员岗位业绩考核指标成表
物业环境管理部物业管理室后勤管理员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 制订并完成劳保、文具用品 的采购计划，发放有关用 品 直接上级 直接上级 30% 制订并完成员工制服的采 直接上级 直接上级 30% 考评标准 优 良 中 差 劳保、文具用品的采 购计划制订及时合 理；采购及时，货比 三家，产品质量好； 有关用品发放及时、 准确；发放不及时和 发放错误情况不超过 1次 大部分劳保、文具用 品的采购计划制订及 时合理；按时采购， 价格合理，产品质量 合格；大部分用品发 放及时、准确；发放 不及时和发放错误情 况超过 1 次，但不超 过5次 部分劳保、文具用品 的采购计划制订不合 理；基本按时完成采 购计划，部分用品存 在产品质量问题；部 分用品未能及时发放 或发放不准确；发放 不及时和发放错误情 况超过 5 次，但不超 过8次 一定数量劳保、文具 用品的采购计划制订 不及时、不合理；采 购计划未能按时完 成，用品存在质量问 题；有关用品发放不 及时或发放不准确； 发放不及时和发放错 误情况超过 8 次 优 良 中 差 购计划，发放员工制服 业绩 指标 员工制服的采购计划 制订及时合理；采购 及时，货比三家，服 装质量好；制服发放 及时，及时修改不合 身制服，服务态度 好；没有受到投诉 大部分员工制服的采 购计划制订及时合 理；按时采购，价格 合理，服装质量合 格；大部分制服发放 及时，修改不合身制 服，服务态度较好； 受到投诉不超过 5 次 部分员工制服的采购 计划制订不合理；基 本按时采购，部分服 装质量存在问题；部 分制服未能及时发 放，服务态度一般； 受到投诉超过 5 次， 但不超过 8 次 一定数量员工制服的 采购计划制订不及 时、不合理；采购计 划未能按时完成，服 装质量存在问题；制 服未能及时发放，服 务态度差；受到投诉 超过 8 次 差 一定数量礼品、办公 家具的采购计划制订 不及时、不合理；采 购计划未能按时完 成，物品存在质量问 题；物品未能及时发 放 差 制订并完成礼品、办公家具 的采购计划，发放有关物 品 直接上级 直接上级 15% 优 礼品、办公家具的采 购计划制订及时合 理；采购及时，货比 三家，礼品精美，办 公家具适用且耐用； 物品发放及时 良 大部分礼品、办公家 具的采购计划制订及 时合理；按时采购， 价格合理，物品质量 合格；大部分物品发 放及时 中 部分礼品、办公家具 的采购计划制订不合 理；基本按时采购， 部分物品质量合格； 部分物品未能及时发 放 办公、生产用房及设施管理 和维护 直接上级 直接上级 15% 优 良 中 办公、生产用房安排 及时合理；有关设施 搬迁工作及时、有条 不紊；服务态度热情 办公、生产用房安排 合理；能按时完成有 关设施的搬迁工作； 服务态度良好 办公、生产用房安排 基本合理；有关设施 的搬迁工作基本按计 划完成；服务态度一 般 办公、生产用房安排 存在问题；有关设施 的搬迁工作未按时完 成；服务态度差 优 良 中 差 分类资料保管、整理及文字 打印 直接上级 直接上级 10% 资料归档及时、完备、 整洁；资料分类合 理，有序、查询方 便；文字打印工作及 时，无差错 资料归档完备；资料 分类合理；按要求完 成文字打印工作，无 差错 未及时完成资料归 档；资料分类不合 理，不方便查询；文 字打印工作未能按时 完成，存在一些差错 资料归档存在问题， 存在缺失现象；资料 分类不合理，查询困 难；未完成分派的文 字打印工作，或存在 一定数量的错误
3 页
474 浏览
广告公司绩效考核方法 (2)
绩效管理方案 一、绩效管理概念 第一条：概述 人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工 作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普 通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核， 重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘 员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我 评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取 相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。 第二条：目的与使用范围 人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和 各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘 汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的 岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。 第三条：评估考核 指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪 资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的 选拔考核。 第四条：考核的种类 根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。 1、 业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。 2、 能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的职务 知识、计划力、判断力、协调力、指导力等进行测评。 3、 综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极性、协作性及服务态度上做出测 评。 第五条：考核者的基准 对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职 责。 第六条：考核者原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1、 在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的事实进行考 核。 2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本公司规定进 行考评。 二、项目组考评方案 一、 项目经营目标责任考核 在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行 统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。 1、 与利润目标相关的指标包括： ① 销售总指标： 万元/年（相关部门需提供销售总指标及《月分解销售指标 /月销售进度表》） ② 成本费用：人员工资、福利、办公耗材、招待费、交通费等 万元/年，需要指出 的是，不可预见费虽然在项目销售时是必要的，但在进行项目销售目标考核中不宜作为单 独的成本科目（业务部门需提供《费用分解明细表》） ③ 利润目标：包括完成净利润 万元/年。 成本利润率 （相关部门需 提供利润目标及成本利用率） 2、 项目的考核在决算后进行，方法是： ① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标，期间可能发生影 响项目销售目标完成结果的重大情况，因此，公司可根据实际情况对项目经营目标做出调 整。超出“净利润”目标的部分，公司给予项目组 % 比例作为奖金。 ② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书 确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降 1%，超出净利润部分的奖励比例下调 1%。 ③ 在完成“净利润”指标的前提下，如果项目组使费用实际发生额与考核指标及同类项 目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产 生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。 二、 年度经营目标责任考核 为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与项目组的利益分配挂钩。年度经营目 标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分 100 分。其中经济指标占 70%，综合管理指 标占 30%。 1、 经济目标及考核 年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科 目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法 是： ① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。 如 ： 某 年 的 管 理 费 用 指 标 245 万 元 ÷ 收 入 指 标 6200 万 元 ×100% ＝ 当 年 的 成 本 费 用 率 3.95%，即每增加 100 元的收入就能增加 3.95 元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成 本控制为调节因素”为考核分值的原则。 ② 经营收入的考核办法为：以实际完成收入的数值除以核定指标，得出收入的考核分值。 设定：A 为实际收入； B 为销售指标数，则销售收入分值为： A/B×100%。 ③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的销售收入为基数乘以核定的费用率，得出 实际完成收入应该控制的费用（用 β 表示），再将实际发生的费用（用 α 表示）除以实 际完成收入应该控制的费用（β），以 100 减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α 为实际发生的费用，β 为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为： 100-α/β×100。 2、 综合管理目标及考核 综合管理目标考核为：根据项目组的销售及管理情况，由公司会同相关职能部门根据对项 目组的检查记录进行评分，包括劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和 营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、、档案、保密等事项的管理等等。 3、项目主管考评主体为：总经理、制作执行主管、财务主管、行政人事主管考评，考评方法 按以上规定执行！ 4、市场部对项目组客户经理进行月度、季度、半年度和年度考评。考评按季度进行，如季度 没有完成任务的，客户经理及相对应业务人员下季度下浮工资 20%，如下季度完成任务恢 复原来基本工资；对于业绩优异，并超额完成的客户经理及对于业务人员，下季度工资上 浮 20%，连续超额完成的，在上季度工资基础上再涨 20%，以此类推， 并予以超额完成任务的 60%利润作为奖金发放。 5、项目组销售人员考评由项目组主管拟订，总经理签批确认。 ·考评评分表（项目主管） 年 季度 姓名 指标 考评日期： 部门 说明 满分分值 职务 项目经理 实际得分 备注 计划任务 本年经济 指标完成 情况 （满分 70 分） 实际完 成 销售总额指标为 万 元/月 毛利额指标为 万元/ 月 净利润指标 万元/月 回款结算率 % 综合管理 （满分 30 分） 20 万元 15 万元 15 万元 % 20 领导能力 5 组织能力 5 协调能力 5 创新能力 5 工作责任 5 解决问题能力 5 100 小计 受处罚扣分 受奖励加分 最后得分 考评人：总经理、制作执 行主管、财务主管、行政人 事主管 综合评价： 考评评分表（业务人员） 年 季度 姓名 部门 考评日期： 岗位 指标 说明 本年经济指标 完成情况 （满分 70 分） 计划任务 实际完成 销售总额指标 为 万元/月 万元 回款结算率 % 能力考评 （满分 30 分） % 满分分值 40 30 工作效率 5 成本意识 5 工作责任 5 团队精神 5 工作态度 5 解决问题能力 5 100 小计 受处罚扣分 受奖励加分 最后得分 考评人：项目主管、财务主管 综合评价： 实际得分 备注 三、广告公司员工考评方案 广告公司绩效考评相对于其他公司来说，很难用量化的指标进行评定，主要是广告公 司的工作性质多为不可量化的管理性、创新性工作。如复杂的人际关系协调，项目性工作的 策划与管理，文字撰写及构思、设计稿件的创意及新颖等。类似这种需要高强度脑力劳动的 工作，往往是不易量化、不易测评的。为调动全体员工的工作积极性，公司在和员工沟通的 基础上对岗位及绩效做如下调整。 首先： 1、岗位考评方案如下： ① 为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与个人工作项目指标挂钩。、 ② 岗位考评标准：服务项目的目标责任和综合能力两部分组成。 ③ 其中服务项目的目标责任占 70%，综合能力指标占 30%。 ④ 目标责任考核分月度进行：在次月度 5 日对上月度指标完成情况进行考评。 ⑤ 年度奖惩办法：连续 12 个工作月 A、 平均分数 70 分以下， 。 B、 70-90 分： 。 C、 90 分以上： 。 ⑥ 岗位考评责任指标相关部门主管进行拟定。指标考评标准详见个岗位考评表。 2、部门考核主要针对各部门主管： 为规范部门主管的考核、奖惩提供准则，充分开发并利用人力资源，使部门主管能 够严于律已，起模范带头作用，以进一步提高 公司的管理水平及质量水平，维护体 系运行为最终目的。 3、根据考评结果进行考评评估 绩效是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、 组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善 企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪 酬。 ① 考核评估为每月绩效考评结束后，对其员工的各项考核模块进行分析、反馈。 ② 考评结果由裁决小组进行评定、分析。 ③ 人力资源部根据裁决小组提供的考评结果进行组织考评结果反馈，反馈信息及时上 报裁决小组。 ④ 针对考评结果和反馈信息，裁决小组决定该考评人员的的晋升、奖惩、提薪、培训及 淘汰。 4、以上考评方案的制定参与者为：总经理、各部门主管、员工代表 5、绩效管理方案和考评方法经参与者共同协商制定，裁决小组由总经理、各部门主管 组成。 6、考评指标数据由裁决小组提供。相关财务数据由财务部提供。 部门考评表 绩效考核目的 建立以项目竞争、目标管理法的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性 的创造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 裁决小组、人力资源部 考核项目占比 考核要项 分值 得分 备 注 1、 是否按时、保质、全面的完成工作任务。 责任心 （30 分） 2、 是否经常、自觉的检查部门人员分配的工作任 0-10 分 务，并找出可以提高、改进团队工作效率的途径 和方法。 3、 对于发生的工作失误，团队小组成员是否主动 找出问题所在还是向其他人推卸责任。 积极性 （30 分） 1、 是否具有改进部门人员工作的方式方法、提高团 队小组的热情。 0-10 分 2、 是否部门人员工作热情高昂。 3、 是否部门能为公司的发展提出见解和方法。 协作性 1、是否能从公司的全局出发，把握各职务间的关 （20 分） 系，结合实际进行积极妥善的合作。 0-5 分 2、能否与上级领导改进工作环境，创造利于协作的 工作气氛。 3、能否团队内各工作之间能够相互协调。 服务态度 1、是否对客户服务项目做到最好。 （20 分） 2、是否对客户要求能够达到善始善终。 0-5 分 满分 30 分 裁决小组意见及建议： 人力资源部意见及建议： （一）、策划文案考评表 考核对象：策划师 绩效考核目的 充分调动全体员工的积极性的创造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以策划项目业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 分值 广告策划运作流程的可操作性 20 分 广告策划方案计划的符合性和执行的有效性 20 分 广告内容策划的符合性、创意性 20 分 广告策划问题处理的有效性、及时性 10 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引 导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理 安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类培 训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 部门主管及工作相关密切部门意见及建议： 分 人力资源部意见及建议： （二）、广告平面设计师考评表 得分 备 注 考核对象：平面设计师 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管 考核项目 考核项目 占比 项目业绩 指 标 （70%） 综合能力 （30%） 考核要项 分值 广告平面设计方案计划执行的有效性 20 分 广告平面设计的符合性和创意性 20 分 广告平面设计使用后的社会效果和影响力 20 分 广告平面设计相关资料管理的符合性和使用的有效 性 10 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能 够引导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成 任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理， 合理安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人 目标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的 各类培训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 得分 备注 分 部门主管及工作相关密切部门意见及建议： 人力资源部意见及建议： （三）、广告客服专员考评表 考核对象：客服专员 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 分值 客户管理细则的适宜性和执行的有效性 20 分 客户访问计划实施的有效性 20 分 客户关系维护的良好性 20 分 客户对服务的满意率 10 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够 引导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任 务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合 理安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类 培训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 部门主管及工作相关密切部门意见及建 议： 分 人力资源部意见及建议： （四）、广告制作人员考评表 得分 备注 考核对象：制作执行 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管、工作密切部门主管、行政人事主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 工作质量 分值 工作服务中出错 1 次以上 40 分 个人负责的所有项目回款情况（财务提供 数字） 30 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引 导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理 安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类培 训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 备注 0分 工作服务中无任何过错 项目回款 率 得分 100 分 部门 主管 及工 作相 关密 切部 门意 见及 建 议： 人力资源部意见及建议： （五）、管控人员考评表 考核对象：管控人员 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管、工作密切部门主管、行政人事主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 分值 根据公司业务进行流控工作 20 分 制作单位的开发与合作洽谈并对物料进行分析和初步估 价 20 分 光大自主银行的卫生管理 30 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引 导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理 安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类培 训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 部门主管及工作相关密切部门意见及建 议： 100 分 人力资源部意见及建议： 得分 备注
12 页
859 浏览
后勤电工工作绩效考核
_______月份后勤电工工作绩效考核 被考核人姓名：郭侠 后勤部经理考核签名： 职位：电工 人力资源考核签名： 部门： 考核方面 考核内容 纪律 遵章守纪 仪态仪表 权重 评分标准 考核结果 得 分 考核 部门 无故旷工扣 10 分、早退、迟到、脱岗、睡岗扣 5 20 分。上班时间未按公司规定穿戴工作服、工作证 扣 5 分。上班时间干私活的扣 10 分。 1、设备安装维修不及时一次扣 5 分 2、因发电机没及时保养及没油的情况下影响发 电的一次扣 20 分。 3、对所有设备未按规定安装线路导致设备受损 的一次扣 10 分。 4、停电后 15 分钟内需发电供电，每超过 5 分钟 扣 5 分。 工作范围 设备、维修保养 5、因各分公司维修不及时遭投诉的每次扣 5 分。 55 6、下班后发现公司水电及设备出故障接到通知 后 勤 部 后半小时没到现场的扣 10 分。 7、水电气路经检查发现存在安全问题一次扣 10 分。 8、水电安装不及时导致其它工作延误的扣 5 分 每次。 9、经检查发现水电安装不美观的每次扣 5 分。 10、对厂内用水、用电、存在浪费未发现未及时上 报的每次扣 5 分。 合作意识 周边部门满意度 团队合作 20 5 综合方面 每受周边部门投诉一次扣 4 分，同事不团结， 语言攻击、侮辱他人每次扣 10， 考核期内受到处分的违纪违章为 0 人 资 部 一次或当月累计请假超过两天以上超出部分一 天扣 4 分 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领导安 加分项 20 后 勤 部 排的非本职范围内工作的，公司发生意外情况 能积极参与紧急避险的，合理化建议能够被采 纳的，每次加 2 分。 合计 120 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分 综和 得分 被评人签名： 审核：
2 页
1138 浏览
广告公司绩效考核方法
绩效管理方案 一、绩效管理概念 第一条：概述 人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工 作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普 通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核， 重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘 员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我 评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取 相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。 第二条：目的与使用范围 人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和 各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘 汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的 岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。 第三条：评估考核 指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪 资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的 选拔考核。 第四条：考核的种类 根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。 1、 业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。 2、 能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的职务 知识、计划力、判断力、协调力、指导力等进行测评。 3、 综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极性、协作性及服务态度上做出测 评。 第五条：考核者的基准 对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职 责。 第六条：考核者原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1、 在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的事实进行考 核。 2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本公司规定进 行考评。 二、项目组考评方案 一、 项目经营目标责任考核 在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行 统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。 1、 与利润目标相关的指标包括： ① 销售总指标： 万元/年（相关部门需提供销售总指标及《月分解销售指标 /月销售进度表》） ② 成本费用：人员工资、福利、办公耗材、招待费、交通费等 万元/年，需要指出 的是，不可预见费虽然在项目销售时是必要的，但在进行项目销售目标考核中不宜作为单 独的成本科目（业务部门需提供《费用分解明细表》） ③ 利润目标：包括完成净利润 万元/年。 成本利润率 （相关部门需 提供利润目标及成本利用率） 2、 项目的考核在决算后进行，方法是： ① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标，期间可能发生影 响项目销售目标完成结果的重大情况，因此，公司可根据实际情况对项目经营目标做出调 整。超出“净利润”目标的部分，公司给予项目组 % 比例作为奖金。 ② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书 确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降 1%，超出净利润部分的奖励比例下调 1%。 ③ 在完成“净利润”指标的前提下，如果项目组使费用实际发生额与考核指标及同类项 目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产 生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。 二、 年度经营目标责任考核 为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与项目组的利益分配挂钩。年度经营目 标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分 100 分。其中经济指标占 70%，综合管理指 标占 30%。 1、 经济目标及考核 年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科 目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法 是： ① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。 如 ： 某 年 的 管 理 费 用 指 标 245 万 元 ÷ 收 入 指 标 6200 万 元 ×100% ＝ 当 年 的 成 本 费 用 率 3.95%，即每增加 100 元的收入就能增加 3.95 元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成 本控制为调节因素”为考核分值的原则。 ② 经营收入的考核办法为：以实际完成收入的数值除以核定指标，得出收入的考核分值。 设定：A 为实际收入； B 为销售指标数，则销售收入分值为： A/B×100%。 ③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的销售收入为基数乘以核定的费用率，得出 实际完成收入应该控制的费用（用 β 表示），再将实际发生的费用（用 α 表示）除以实 际完成收入应该控制的费用（β），以 100 减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α 为实际发生的费用，β 为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为： 100-α/β×100。 2、 综合管理目标及考核 综合管理目标考核为：根据项目组的销售及管理情况，由公司会同相关职能部门根据对项 目组的检查记录进行评分，包括劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和 营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、、档案、保密等事项的管理等等。 3、项目主管考评主体为：总经理、制作执行主管、财务主管、行政人事主管考评，考评方法 按以上规定执行！ 4、市场部对项目组客户经理进行月度、季度、半年度和年度考评。考评按季度进行，如季度 没有完成任务的，客户经理及相对应业务人员下季度下浮工资 20%，如下季度完成任务恢 复原来基本工资；对于业绩优异，并超额完成的客户经理及对于业务人员，下季度工资上 浮 20%，连续超额完成的，在上季度工资基础上再涨 20%，以此类推， 并予以超额完成任务的 60%利润作为奖金发放。 5、项目组销售人员考评由项目组主管拟订，总经理签批确认。 ·考评评分表（项目主管） 年 季度 考评日期： 姓名 部门 指标 职务 项目经理 实际得分 备注 说明 计划任务 本年经济 指标完成 情况 （满分 70 分） 实际完 成 销售总额指标为 万 元/月 毛利额指标为 万元/ 月 净利润指标 万元/月 回款结算率 % 综合管理 （满分 30 分） 满分分值 20 万元 15 万元 15 万元 % 20 领导能力 5 组织能力 5 协调能力 5 创新能力 5 工作责任 5 解决问题能力 5 100 小计 受处罚扣分 受奖励加分 最后得分 考评人：总经理、制作执 行主管、财务主管、行政人 事主管 考评评分表（业务人员） 综合评价： 年 季度 姓名 考评日期： 部门 指标 说明 本年经济指标 完成情况 （满分 70 分） 计划任务 实际完成 销售总额指标 为 万元/月 万元 回款结算率 % 能力考评 （满分 30 分） % 岗位 满分分值 40 30 工作效率 5 成本意识 5 工作责任 5 团队精神 5 工作态度 5 解决问题能力 5 100 小计 受处罚扣分 受奖励加分 最后得分 考评人：项目主管、财务主管 综合评价： 实际得分 备注 三、广告公司员工考评方案 广告公司绩效考评相对于其他公司来说，很难用量化的指标进行评定，主要是广告公 司的工作性质多为不可量化的管理性、创新性工作。如复杂的人际关系协调，项目性工作的 策划与管理，文字撰写及构思、设计稿件的创意及新颖等。类似这种需要高强度脑力劳动的 工作，往往是不易量化、不易测评的。为调动全体员工的工作积极性，公司在和员工沟通的 基础上对岗位及绩效做如下调整。 首先： 1、岗位考评方案如下： ① 为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与个人工作项目指标挂钩。、 ② 岗位考评标准：服务项目的目标责任和综合能力两部分组成。 ③ 其中服务项目的目标责任占 70%，综合能力指标占 30%。 ④ 目标责任考核分月度进行：在次月度 5 日对上月度指标完成情况进行考评。 ⑤ 年度奖惩办法：连续 12 个工作月 A、 平均分数 70 分以下， 。 B、 70-90 分： 。 C、 90 分以上： 。 ⑥ 岗位考评责任指标相关部门主管进行拟定。指标考评标准详见个岗位考评表。 2、部门考核主要针对各部门主管： 为规范部门主管的考核、奖惩提供准则，充分开发并利用人力资源，使部门主管能 够严于律已，起模范带头作用，以进一步提高 公司的管理水平及质量水平，维护体 系运行为最终目的。 3、根据考评结果进行考评评估 绩效是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、 组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善 企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪 酬。 ① 考核评估为每月绩效考评结束后，对其员工的各项考核模块进行分析、反馈。 ② 考评结果由裁决小组进行评定、分析。 ③ 人力资源部根据裁决小组提供的考评结果进行组织考评结果反馈，反馈信息及时上 报裁决小组。 ④ 针对考评结果和反馈信息，裁决小组决定该考评人员的的晋升、奖惩、提薪、培训及 淘汰。 4、以上考评方案的制定参与者为：总经理、各部门主管、员工代表 5、绩效管理方案和考评方法经参与者共同协商制定，裁决小组由总经理、各部门主管 组成。 6、考评指标数据由裁决小组提供。相关财务数据由财务部提供。 部门考评表 绩效考核目的 建立以项目竞争、目标管理法的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性 的创造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 裁决小组、人力资源部 考核项目占比 考核要项 分值 得分 备 注 1、 是否按时、保质、全面的完成工作任务。 责任心 （30 分） 2、 是否经常、自觉的检查部门人员分配的工作任 0-10 分 务，并找出可以提高、改进团队工作效率的途径 和方法。 3、 对于发生的工作失误，团队小组成员是否主动 找出问题所在还是向其他人推卸责任。 积极性 （30 分） 1、 是否具有改进部门人员工作的方式方法、提高团 队小组的热情。 0-10 分 2、 是否部门人员工作热情高昂。 3、 是否部门能为公司的发展提出见解和方法。 协作性 1、是否能从公司的全局出发，把握各职务间的关 （20 分） 系，结合实际进行积极妥善的合作。 0-5 分 2、能否与上级领导改进工作环境，创造利于协作的 工作气氛。 3、能否团队内各工作之间能够相互协调。 服务态度 1、是否对客户服务项目做到最好。 （20 分） 2、是否对客户要求能够达到善始善终。 满分 30 分 0-5 分 裁决小组意见及建议： 人力资源部意见及建议： （一）、策划文案考评表 考核对象：策划师 绩效考核目的 充分调动全体员工的积极性的创造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以策划项目业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 分值 广告策划运作流程的可操作性 20 分 广告策划方案计划的符合性和执行的有效性 20 分 广告内容策划的符合性、创意性 20 分 广告策划问题处理的有效性、及时性 10 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引 导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理 安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类培 训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 分 得分 备 注 部门主管及工作相关密切部门意见及建议： 人力资源部意见及建议： （二）、广告平面设计师考评表 考核对象：平面设计师 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管 考核项目 考核项目 占比 项目业绩 指 标 （70%） 综合能力 （30%） 考核要项 分值 广告平面设计方案计划执行的有效性 20 分 广告平面设计的符合性和创意性 20 分 广告平面设计使用后的社会效果和影响力 20 分 广告平面设计相关资料管理的符合性和使用的有效 性 10 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能 够引导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成 任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理， 合理安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人 目标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的 各类培训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 分 得分 备注 部门主管及工作相关密切部门意见及建议： 人力资源部意见及建议： （三）、广告客服专员考评表 考核对象：客服专员 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 分值 客户管理细则的适宜性和执行的有效性 20 分 客户访问计划实施的有效性 20 分 客户关系维护的良好性 20 分 客户对服务的满意率 10 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够 引导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任 务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合 理安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类 培训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 分 得分 备注 部门主管及工作相关密切部门意见及建 议： 人力资源部意见及建议： （四）、广告制作人员考评表 考核对象：制作执行 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管、工作密切部门主管、行政人事主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 工作质量 工作服务中出错 1 次以上 分值 0分 工作服务中无任何过错 40 分 个人负责的所有项目回款情况（财务提供 数字） 30 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引 导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理 安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类培 5分 项目回款 率 得分 备注 训，有意识的寻求发展方向。 合 计 100 分 部门 主管 及工 作相 关密 切部 门意 见及 建 议： 人力资源部意见及建议： （五）、管控人员考评表 考核对象：管控人员 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创 造性，实现公司年度总目标。 绩效考核部门 绩效考核项目 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 目标管理法 考核组织负责人 部门主管、工作密切部门主管、行政人事主管 考核项目 考核项 目占比 项目业 绩指标 （70%） 综合能 力 （30%） 考核要项 分值 根据公司业务进行流控工作 20 分 制作单位的开发与合作洽谈并对物料进行分析和初步估 价 20 分 光大自主银行的卫生管理 30 分 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引 导团队完成整体目标 8分 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 7分 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 5分 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理 安排时间 5分 发展潜力：能否主动了解公司发展方向，设定个人目 标，有目的的培养自己，能够积极的参加公司的各类培 训，有意识的寻求发展方向。 5分 合 计 100 分 得分 备注 部门主管及工作相关密切部门意见及建 议： 人力资源部意见及建议：
13 页
1172 浏览
后勤部文员绩效考核表
后勤部文员绩效考核表 被考核责任人： 考核 年 月 日 考核内容 项目 分 考核办法 值 根据日常跟踪情况计分、走访 工作细心谨慎、足以被信赖 5 工作 工作勤勉积极且具有责任心 5 根据日常跟踪情况计分 态度 对公司和领导的忠诚度高 5 根据日常跟踪情况计分 具有团队服务精神 5 根据日常跟踪情况计分 （40 工作主动性强 5 根据日常跟踪情况计分 分） 严格遵守工作规定与标准 5 日常跟踪检查 工作纪律性强，不迟到、早退 5 日常跟踪检查、查看打卡情况 积极主动的参加学习和培训 5 日常跟踪检查、查看学习记录 日常工作计划制定情况 7 指标 工作计划达成情况 6 据日常跟踪、测评结果计分 （60 各种材料、文件的书写、打印 7 据日常跟踪、测评结果计分 类 关键 绩效 分） 员工 分 情况 材料、文件的整理、归档情况 办公用品、设备的保管和维护 根据工作完成和上报情况计 7 据日常跟踪结果和现场检查 结合计分 7 根据办公室环境维护情况计 得 分 问题描述 情况 分 电话接听、传达情况 6 根据日常跟踪情况计分 客户来访的接待情况 7 根据日常跟踪情况计分 与各部门的沟通、协调情况 7 根据日常跟踪情况计分、走访 员工 临时性工作的完成情况 说明 6 根据日常跟踪情况计分 各部门关键绩效指标应得分数为折合后的实际得分 合计 部门经理签字：
2 页
421 浏览
瀚和传媒公司绩效考核管理制度(定稿)
瀚和传媒公司绩效考核管理制度 一、 总则 目的： 1. 客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2. 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效； 3. 规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4. 推广在绩效考核方面先进部门的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。 二、 (一) 绩效考核的实施 考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1. 因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 50%的员工； 2. 试用期员工、实习人员。 (二) 考核项目 1、 对员工的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。 2、 业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可 以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部在《员工考核表》的基础上进行完善和 调整） 3、 行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体 现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门 可根据实际情况进行调整，并报行政部人事助理备案。 (三) 考核频率 1. 各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2. 各部门于次月的月初（3 日以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报行政部。具体表格见 附件。 三、 (一) 绩效沟通 绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1. 一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2. 普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论 确定，形成《部门员工考核表》； 3. 各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》；也包括公司月 度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。 4. 各部门的绩效计划形成后，请报行政部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由 直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。 (二) 业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定 期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的困难； 3. 帮助员工清除工作的困难； 4. 提供必要的领导支持和帮助。 四、 (一) 实施考核 做好绩效记录 员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核 结果反馈提供依据。 (二) 各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。 1. 业绩及行为考核的分配权重 行政后勤部门的业绩考核分权重为 60%，行为考核分权重为 40%。 影视部总监对影视部人员的评分：业绩考核分权重为 70%，行为考核分权重为 30%； 经 纪 部主管对经 纪人及经 纪人助理的评分：业绩考核分 权 重为 90% ，行为考核分 权重为 10%；） 管理人员业绩考核分权重为 80%，行为评估分权重为 20%； 员工 管理层 影视部 经纪部 其他部门 考核分配权重 业绩考核权重 80% 70% 90% 60% 行为考核权重 20% 30% 10% 40% 2. 考核方式 采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下： 各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占 90 %，个人评分占 10%。 各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占 90 %，个人评分占 10%。 各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占 90 %，部门内管理人员评分占 10%。 (三) 最终考核结果的反馈 将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则： 1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议） 2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。 五、 (一) 绩效考核结果管理 考核资料的保管： 1. 各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档） 由各部门自行留存。 2. 各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一 份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到行政部，由行政部人事助理统一保管。 3. 除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 4. 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 5. 各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。 (二) 考评等级和考评等级分布 1. 考评等级分为四等：S、A、B、C。 2. 考评等级分布分两种情况：行为考核不作分布上的要求，业绩考核按正态分布要求进行。 3. 与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。 如下表所示： (三) 评语等级 评语的意义 评 分 分 布 S 优秀 90 分以上 20% A 良好 75 分～89 分 50% B 尚可 60 分～74 分 20% C 不佳 60 分以下 10% 考核结果应用： 1. S 级：90 分以上增发绩效工资（奖金）的 20%,若连续三次考核均为 S 级，可考虑职位晋升； 2. A 级：75-89 分保持原绩效工资不变，可提供学习的机会，以期更进一步表现。 3. B 级：60-74 分扣除绩效工资的 10%，加强培训；若连续两次考核均为 B 级，考虑调岗降职 4. C 级：60 分以下扣除绩效工资的 20%，需考虑换岗或降职，若连续两次考核均为 C 级，必 须辞退 5. 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报行政部， 行政部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工 的月收入延期发放。 6. 考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 7. 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放（增发部分扣 税）。每月员工考核挂钩收入扣除额度当月扣除。 六、 (一) 绩效管理责权分工 行政部职责： 行政部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨 询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议， 应用考核结果进行有关的人事决策。 (二) 各部门职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策， 组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运 行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 (三) 考核人职责： 考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须 与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效 进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听 并做出具有说服力的解释。 七、 解释与生效 (一) 本制度的解释、修订、废止权归属公司行政部。 (二) 本制度自发布之日起生效。 评分汇总表 月份： 考核时间： 自我评分 序 号 直接主管评分 姓名 权重（10%） 权重（90%） 部门汇总 评分 部门最终 总评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 员工行为评估表 被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 备注 各要素及总分 团队合作 （10 分） 协作、沟通 （10 分） 评估等级（请依据行为评估标准！） 合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 联系方便（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 积极性（10 分） 工作态度 （30 分） 责任心（10 分） 纪律性（10 分） 主管意见和期望 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 （20 分） 服务态度（20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 服从流程（10 分） 流程遵守（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报行政部备案。 一线员工行为评估标准 团队合作 合 作 精 神 1 2 3 4 5 不能与他人很 好合作，缺乏 团队精神，独 断专行 团队合作精神 不佳，对团队 任务的完成造 成一定的影响 与他人的合作较难开展， 协作支持的过程中常有不 愉快的事情发生，但基本 上能保证团队任务的完成。 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共事， 相互支持，充分发挥各 自的优势，保持良好的 团队工作氛围 关 心 他 人 1 2 3 4 5 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 有时能关心他 人，体会人的 苦衷 能关心他人，体谅他人， 领会他人的请求，有时帮 助想办法解决 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求， 大多数情况 下能帮助解决 对他人较关心，容易感 知别人的想法，体谅他 人，善于领会他人的请 求，基本都能帮助解决 协作沟通 沟 通 态 度 沟 通 效 果 联 系 方 便 1 2 3 4 5 态度生硬，口气 高傲，自以为 是，不愿意与人 进行沟通和交流 较为自我，不太 愿意与人主动沟 通，自我封闭的 情况较多。 能主动与他人进 行沟通，有时表 现出不耐烦的情 绪 能利用多种机会与他 人进行坦诚的沟通， 建立较好的工作关系 无论是面对何人何事，都 能本着解决问题和对事不 对人的原则，坦诚相待、 开诚布公、友好相处。 1 2 3 4 5 含糊其词，意图 不明，不易明白 和理解，反复效 果后仍无见效 不能抓住要点， 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复沟通 基本上能抓住要 点，表达尚清 晰，偶尔需要多 次沟通 抓住要点表达意图， 陈述意见，不需要多 次沟通 简明扼要，具有出色的语 言技巧，易于理解，不需 要再次沟通 1 2 3 4 5 多数情况下不能 通过各种通讯工 具与他人保持联 系，经常联系不 到本人 基本上能通过各 种通讯工具与他 人保持联系，有 时联系不到本人 基本上通过能与 他人保持联系， 有时需要经过几 种途径方能联系 到本人 多数情况下能通过 E-mail、电话等方式 与他人保持联系，能 比较方便地联系到本 人 能通过公司 E-mail、电话 等各种通讯工具，与他人 保持顺畅的联系，随时都 能方便地联系到本人 分析、回顾与总结 分 析 回 顾 总 结 学 习 创 新 1 2 3 4 5 经提醒和指导后，仍不 对所做的工作进行回 顾，只罗列具体工作任 务，没有进行任何的总 结和分析。 很少回顾过去的工 作，对所做的事情 不能较好地进行总 结和分析。 多数情况下能按要 求对过去一段时间 的工作进行回顾和 分析，但总结和概 括的能力还需提高。 经常能对做过的 事情进行回顾和 分析，能对具体 工作内容进行总 结。 无论何时都能对所 做的工作进行回 顾，分析和总结， 善于对所做的工作 进行概括性的描述。 1 2 3 4 5 不思进取、因循守旧、墨 守成规，不愿投入精力 学习新的业务和知识， 缺乏创新精神 业务学习存在应付 现象，按步就班， 循规蹈矩，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 能学习新业务，但 思想不够开阔，较 少提出新想法、新措 施与新的工作方法 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 创新意识 工作中能不断提出 新想法、新措施，善 于学习，注意规避 风险，锐意求新， 有良好的创新精神 工作态度 积 1 2 3 4 5 极 性 责 任 感 纪 律 性 工作不主动，缺乏 热情，需要上级不 断督促 有一定的工作主动性 和热情，偶尔需要督 促，很少提出工作改 进想法/措施，对交 办的临时工作有推脱 的现象。 主动性和热情较 高，不需要督 促，对临时交办 的工作基本上能 够承担并完成。 工作热情，能主动考 虑问题，并主动提出 解决办法和改进措 施，积极承担力所能 及的临时工作。 对任何工作都有积极 持久的工作热情，能 主动地以主人翁的态 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 1 2 3 4 5 责任心欠缺，交互 工作时让人不大放 心，不愿意承担责 任，为完成自己的 工作不顾团队的整 体利益。 责任心不强，对自己 的工作责任有推诿的 现象 ， 偶尔 因自 己 的工作给团队的利益 造成损失。 责任心尚可，能 如期完成任务， 交互工作时偶尔 需要一点提醒， 不推诿责任和损 害团队利益。 具责任心，能顺利完 成任务，可以交互工 作，乐意承担工作失 误责任，不损害团队 利益。 责任心强，能彻底完 成任务，可以放心交 互工作，勇于承担自 己的工作失误责任， 维护团队利益。 1 2 3 4 5 经常违反公司的各 项管理制度，目中 无“法”。 违反公司制度和规定 的情况较多，至少有 5 次以上的违纪行 为，对他人的提醒不 太在乎 多数情况下能遵 守各项制度和规 定，有 3 次以上 的违纪行为，经 提醒后仍有发生 能遵守公司的人事、财 务、行政等各项制度和 规定，有一、两次的违 纪记录，经提醒后不 再重复发生 能严格遵守公司的人 事、财务、行政等各 项制度和规定，从不 违反纪律 客户服务导向（含内外部客户） 服 务 态 度 1 2 3 4 5 以“我”为中 心开展工作， 脱离客户，粗 暴对待客户的 需求，严重损 害公司/部门形 象。 与客户的关 系 不 够 融 洽，客户投 诉率较高， 导致公司或 部门形象受 损 基本上能以“客户为 中心”，对客户的 需 求能进行一定的分 析 和理解，但 仍有被客 户投诉的记录，不利 于长久关系的建立和 巩固。 大部分工作能体现以 “客户为中心”，对 客户的需求比较清 楚，但在解决方案上 不够理想，对长久客 户关系的建立造成一 定影响 在工作中处处体现以“客 户为中心”，积极主动接 近客户，对客户的 需求理 解正确并积极寻找解决方 案，能与客户友好相处， 并致力于建立长期的伙伴 关系。 服从流程 流 程 遵 守 1 2 3 4 5 无视公司流程， 我行我素，严重 违反工作流程的 要求 多数情况下 不按公司流 程行事，影 响较坏 工作中基本上能遵 守规定的流程，有 时比较固执己见， 不愿改正。 能按照规定的流程做 事，偶尔有违反流程 的事件发生，指出后 能立刻改正。 严格按照规定的流程做事， 从无发生违反流程的事件发 生，并能够从实际出发，积 极参与改进工作。 管理人员行为评估表 被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 评估等级（请依据行为评估标 各要素及总分 主管意见和期望 准！） 合作精神（5 分） 团队合作 （20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 激励他人（10 分） 沟通态度（5 分） 协作、沟通 （20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（10 分） 联系方便（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 积极性（6 分） 工作态度 （20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 （10 分） 客户信息管理（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作流程 （10 分） 文档（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报行政部备案。 管理人员行为评估标准 团队合作 合 1 2 3 4 5 作 精 神 关 心 他 人 激 励 他 人 不能与他人很好合 作，缺乏团队精 神，独断专行 团队合作精神不佳， 对团队任务的完成造 成一定的影响 与他人的合作较难 开展，协作支持的 过程中常有不愉快 的事情发生，但基 本上能保证团队任 务的完成。 能够 与他 人较 顺 畅地 合作 共事 和 相互 支持 ，能 保 证团 队任 务的 完 成 善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 1 2 3 4 5 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 有时能关心他人，体 会人的苦衷 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 能关 心他 人， 体 谅他 人， 领会 他 人的请求， 大多 数情 况下 能帮 助 解决 对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，基本都能 帮助解决 1 2 3 4 5 对他人在工作中遇 到的障碍和困难不 屑一顾，以消极的 做法影响士气和干 劲 对同事在工作中遇到 的困难，基本上能做 到有激励有表扬，但 效果不大明显 能激励他人克服困 难，并给予必要的 帮助 能针 对不 同事 件 不同 人物 ，采 取 较为 有效 的激 励 办法，鼓舞他人 不管是对是错，总是 能从帮助他人成长的 角度出发，鼓励他人 积极上进，努力工作 协作沟通 沟 通 态 度 沟 通 效 果 联 系 方 便 1 2 3 4 5 态度生硬，口 气高傲，自以 为是，不愿意 与人进行沟通 和交流 较为自我，不太 愿意与人主动沟 通，自我封闭的 情况较多。 能主动与他人进行沟通， 有时表现出不耐烦的情绪 能利用多种机会与 他人进行坦诚的沟 通，建立较好的工 作关系 无论是面对何人何 事，都能本着解决问 题和对事不对人的原 则，坦诚相待、开诚布 公、友好相处。 1 2 3 4 5 含糊其词，意 图不明，不易 明白和理解， 反复效果后仍 无见效 不能抓住要点， 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复沟通 基本上能抓住要点，表达 尚清晰，偶尔需要多次沟 通 抓住要点表达意 图，陈述意见，不 需要多次沟通 简明扼要，具有出色 的语言技巧，易于理 解，不需要再次沟通 1 2 3 4 5 多数情况下不 能通过各种通 讯工具与他人 保持联系，经 常联系不到本 人 基本上能通过各 种通讯工具与他 人保持联系，有 时联系不到本人 基本上通过能与他人保持 联系，有时需要经过几种 途径方能联系到本人 多数情况下能通过 E-mail、电话等方式 与他人保持联系， 能比较方便地联系 到本人 能通过公司 E-mail、电 话等各种通讯工具， 与他人保持顺畅的联 系，随时都能方便地 联系到本人 系统思考 系 1 2 3 4 5 统 思 考 分 析 回 顾 总 结 学 习 创 新 常常片面地考虑问 题，一意孤行 在某些问题上，不能 较好地进行系统性地 思考，但能听取和采 纳别人的意见 对工作中的问题基 本上能系统地思 考，但没有较好的 解决办法 多数情况下能系 统地思考所遇到 的问题，并在一 定程度上执行和 解决 做任何事情都能系 统思考各方面的因 素，并积极寻求系 统性的解决办法 1 2 3 4 5 经提醒和指导后，仍 不对所做的工作进行 回顾，只罗列具体工 作任务，没有进行任 何的总结和分析。 很少回顾过去的工 作，对所做的事情不 能较好地进行总结和 分析。 多数情况下能按要 求对过去一段时间 的工作进行回顾和 分析，但总结和概 括的能力还需提高。 经常能对做过的 事情进行回顾和 分析，能对具体 工作内容进行总 结。 无论何时都能对所 做的工作进行回 顾，分析和总结， 善于对所做的工作 进行概括性的描述。 1 2 3 4 5 不思进取、因循守 旧、墨守成规，不愿 投入精力学习新的业 务和知识，缺乏创新 精神 业务学习存在应付现 象，按步就班，循规 蹈矩，很少提出新想 法、新措施与新的工作 方法 能学习新业务，但 思想不够开阔，较 少提出新想法、新措 施与新的工作方法 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 创新意识 工作中能不断提出 新想法、新措施，善 于学习，注意规避 风险，锐意求新， 有良好的创新精神 工作态度 积 极 性 责 任 感 纪 律 性 1 2 3 4 5 工作不主动，缺乏热 情，需要上级不断督 促 有一定的工作主动 性和热情，偶尔需 要督促，很少提出 工作改进想法/措 施，对交办的临时 工作有推脱的现象。 主动性和热情较 高，不需要督 促，对临时交办 的工作基本上能 够承担并完成。 工作热情，能主动 考虑问题，并主动 提出解决办法和改 进措施，积极承担 力所能及的临时工 作。 对任何工作都有积极 持久的工作热情，能 主动地以主人翁的态 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 1 2 3 4 5 责任心欠缺，交互工 作时让人不大放心， 不愿意承担责任，为 完成自己的工作不顾 团队的整体利益。 责任心不强，对自 己的工作责任有推 诿的现象， 偶尔因 自己的工作给团队 的利益造成损失。 责任心尚可，能 如期完成任务， 交互工作时偶尔 需要一点提醒， 不推诿责任和损 害团队利益。 具责任心，能顺利 完成任务，可以交 互工作，乐意承担 工作失误责任，不 损害团队利益。 责任心强，能彻底完 成任务，可以放心交 互工作，勇于承担自 己的工作失误责任， 维护团队利益。 1 2 3 4 5 经常违反公司的各项 管理制度，目中无 “法”。 违反公司制度和规 定的情况较多，至 少有 5 次以上的违 纪行为，对他人的 提醒不太在乎 多数情况下能遵 守各项制度和规 定，有 3 次以上 的违纪行为，经 提醒后仍有发生 能遵守公司的人 事、财务、行政等各 项制度和规定，有 一、两次的违纪记 录，经提醒后不再 重复发生 能严格遵守公司的人 事、财务、行政等各 项制度和规定，从不 违反纪律 客户服务导向（含内外部客户） 服 1 2 3 4 5 务 态 度 客 户 信 息 管 理 以“我”为中 心开展工作， 脱离客户，粗 暴对待客户的 需求，严重损 害公司/部门形 象。 与客户的关 系 不 够 融 洽，客户投 诉率较高， 导致公司或 部门形象受 损 基本能以“客户为中 心”，对客户的需求 能进行一定的分析和 理解，但仍有被客户 投诉的记录，不利于 长久关系的建立和巩 固。 大部分工作能体现以 “客户为中心”，对 客户的需求比较清 楚，但在解决方案上 不够理想，对长久客 户关系的建立造成一 定影响 在工作中处处体现以“客户 为中心”，积极主动接近客 户，对客户的需求理解正确 并积极寻找解决方案，能以 客户友好相处，并致力于建 立长期的伙伴关系。 1 2 3 4 5 能积极寻找途径收集 和整理客户 信息，有 较全面的客户资料， 具有完善的、全面的客户资 料， 能准确及时地提供客 户的重要信息 无客户管理， 不了解客户情 况，不能与客 户建立良好关 系 有 简 单 的 客 具有收集客户资料的 户 资 料 ， 基 意识，但资料不够准 本 上 能 与 客 确和及时。 户建立关系。 工作流程 文 档 流 程 遵 守 1 2 3 4 5 无按流程工作 意识，无法提 供所需要的文 档 按流 程工 作意 识较 差， 多数 情况 下无 法提 供所 需要 的文 档， 有一定的按流程工作 意识，能够提供相应 的文档，但不够规 范，能较及时地发现 并提出问题点， 按流程工作意识较 强，能及时提供所需 要的文档，规范性达 到公司要求，能抓住 主要的问题点并寻求 解决 具有严格的按流程工作意 识，无论是否需要，都能 及时提供规范的详细的文 档，对每一个问题点都不 轻易放过 1 2 3 4 5 无 视 公 司 流 程 ， 我 行 我 素，严重违反 质量保证的要 求 多数 情况 下不 按公 司流 程行 事，影响较坏 工作中基本上能遵守 规定的流程，有时比 较固执己见，不愿改 正。 能按照规定的流程做 事，偶尔有违反流程 的事件发生，指出后 能立刻改正。 严格按照规定的流程做 事，从无发生违反流程的 事件发生，并能够从实际 出发，积极参与改进工 作。 新员工试用期考核评定表 部门 职位 姓名 性别 年龄 学历 培训主管 姓名 职务 试用期限: 试 考核主管 自 年 月 姓名： 日 至 年 月 职务： 日 试用期工作内容及训练项目 完成情况 用 期 考 核 内 容 工作能力: 优 良 中 差 1、 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 4 3 2 2、 掌握职务上的要点 5 4 3 2 3、 善于安排工作的步骤、准备工作 5 4 3 2 4、 在既定的时间内完成工作 5 4 3 2 1、 能否掌握工作的前提，并有效的进行 5 4 3 2 2、 能否正确运用专业知识 5 4 3 2 3、 是否勤于整理、总结工作 5 4 3 2 4、 能否熟知工作流程 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 业务熟练程度： 工作态度： 1、 出勤情况，有无迟到、早退、旷工 2、 工作态度认真、不偷懒、不倦怠 3、 做事敏捷、效率高 5 4 3 2 4、 遵守上级的指示 5 4 3 2 1、 是否有责任感，确实完成交付的工作 5 4 3 2 2、 努力用心地处理事情，避免过错的发生 5 4 3 2 3、 能否勇于面对工作上的难题 5 4 3 2 4、 预测过失的可能性，并做出预防的对策 5 4 3 2 1、 是否做事冷静，不感情用事 5 4 3 2 2、 能否与别人配合，和睦地工作 5 4 3 2 3、 是否重视与其他部门的人协调 5 4 3 2 4、 是否在工作上乐于助人 5 4 3 2 责任感： 协调性： 1、 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2、 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]S [ ]A [ ]B [ ]C S：90 分以上 A：75-89 分 填表人签名： B：60-74 分 填表日期： 年 月 日 姓名 性别 年龄 部门 试用期限: C：60 分以下 学历 职位 自 年 月 日 至 年 月 日 自 我 鉴 定 部门主管意见及鉴定 从转正之日起建议薪资标准定为基本工资:________绩效工资:_______月。 行政部意见 从转正之日起薪资标准定为基本工资:________绩效工资:_______月。 总经理批示 员工月度考核评定表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 B．对新工作持积极态度。 C．忠于职守、坚守岗位 D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。 受 命 B．不需要上级详细的指示和指导。 准 备 C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。 业 务 B．正确认识工作目的，正确处理业务。 活 动 C．积极努力改善工作方法。 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期。 工 作 B．业务处置得当，经常保持良好成绩。 效 率 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。 D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求。 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。 成果 C．工作总结和汇报准确真实。 D．工作中熟练程度和技能提高较快。 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]S [ ]A [ ]B [ ]C S：90 分以上 A：75-89 分 B：60-74 分 C：60 分以下 3.考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________ 勤 务 态 度 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 5 良 4 中 3 差 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考核 [ ]正式试用：在 任 职务 [ ]转正：在_____任______职 结果 [ ]升职至_______任______ [ ]降职至_______任______ [ ]提薪/降薪为_________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]辞退 经理签字： 日期：_________年______月_______日 总经理核准 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
18 页
596 浏览
股绩效考核指标库
高管绩效考核指标 总裁绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 控股公司整体管理工作的 计划性 2 公司整体经营计划完成情 况 3 公司整体生产营销经营费 用成本的控制情况 4 下属各公司当年净利润完 成情况 5 公司公共关系网络建设的 有效性 6 对组织流程进行优化调整 的有效性 保证工作开展的有序性 定义：提交给董事会的报告中发现 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保经营计划的顺利完成 定义：逐项核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数占计划的工 作总项数比例不小于[ ]% 在完成各项任务的基础上，最大限 度的为公司节约成本 定义：每年公司整体的经营费用不 超过当年计划费用的[ ]% 保证公司的可持续健康发展 定义：公司的实际净利润不低于目 标值的[ ]% 建立公司与政府机构、金融机构、 媒体等组织之间顺畅的沟通渠道 定义：由于公共关系处理不当造成 公司受到政策性限制的次数不高于 [ ]次；或为[否决性指标] 建立健全公司统一、高效的组织体 系 定义：由于工作流程不畅造成重大 工作延误的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 7 对公司重大人事问题决策 的科学性 8 净资产收益率 9 资产负债率 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对重大人事问题决策出现较 大失误的的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 确保公司的资产增值保值 定义：当年净利润/净资产：净资 产收益率不低于（ ）% 确保公司安全经营，防范金融风险 定义：资产负债率（=负债总额/资 产总额）保持在[ ]%-[ ]%之间 工作记录 年度 财务报表 年度 财务报表 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 常务副总裁绩效考核指标 编号 KPI 1 公司各项管理制度的完善 性 2 公司利润完成率 3 下属部门费用的控制性 4 重大投资决策建议的科学 性 5 人力资源工作管理的有效 性 KPI 定义/公式 保证公司管理制度的动态优化，不 断完善 定义：各项管理制度条款出现遗漏 或失误的条数不超过[ ]条 确保公司可持续的健康发展 定义：当年利润不低于计划完成利 润的[ ]% 在圆满完成任务的基础上控制部门 的费用 定义：部门和子公司实际费用与预 算的差异控制在[ ]%之内 降低公司重大的投资决策的风险 定义：对公司重大投资决策提出的 合理化建议不少于[ ]条 结合公司的实际情况，调动员工的 工作积极性 定义：员工对工作分析、职位评估 与定岗定编工作满意度不低于[ ] %，出现不合理之处不超过[ ]处 考核权重 6 公司法律事务管理工作的 有效性 7 重大人事问题决策建议的 科学性 8 各种重大事故的有效控制 维护公司合法利益 定义：对公司涉案诉讼积极采取措 施调查取证，组织案情分析维护公 司的利益，案件目标完成程度不低 于[ ]%； 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对公司重大人事问题决策提 出的建议被采纳的条数不低于[ ] 条 保证公司生产生活的安全顺畅 定义：每年采购、招投标、产品生 产等生产性事故和火灾、偷盗、线 路障碍等非生产性事故的发生次数 不超过[ ]次，或为否决性指标 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 财务报表 年度 工作记录 月度 财务报表、工作记录 年度 财务总监岗绩效考核指标 编号 KPI 1 净利润完成情况 2 财务信息有效性、及时性 3 融资能力 KPI 定义/公式 公司的实际净利润和目标值相比较 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际净利润；N1=目标净利润 定义：信息延迟不超过（ ）天 （权重 30%） 定义：信息出现错误、遗漏及不规 范次数不超过（ ）次。（权重 70%） 定义：实际筹措资金的额度-业务 发展计划或预算需求额不低于 （ ）万元； 资金筹措的及时性： 定义：筹措资金的到帐日延迟不超 过（ ）天（各占 50%） 考核权重 定义：充分利用国家政策享受的税 收优惠数额不低于（ ）万元。 定义：发生税务纠纷，被处罚的次 数。（权重各 50%） 工作记录 年度 定义：负债总额/资产总额 财务报表 年度 4 税务筹划效果 5 资产负债率 6 净资产收益率 定义：当年净利润/净资产：净资 产收益率不低于（ ）% 财务报表 年度 7 审计决定执行的彻底性 定义：审计决定没有被执行的项目 不超过（ ）项 审计报告、工作总结 年度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 8 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总 结、通知 年度 9 工作计划完成情况 定义：计划是否按时完成，计划执 行的效果。 工作计划、工作总 结、通知 年度 10 融资渠道的开拓 定义：为公司开辟新的融资渠道及 建立融资关系。 工作总结 年度 11 对下属公司财务监控效果 定义：下属公司内控制度执行出现 的问题。 审计报告、工作总结 年度 考核权重 计划财务部绩效考核指标 计划财务部经理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 融资能力 2 部门费用控制 3 财务报表完成的及时性 4 财务报表完成的准确性、 规范性 KPI 定义/公式 定义：实际筹措资金的额度-业务 发展计划或预算需求额不低于 （ ）万元； 资金筹措的及时性： 定义：筹措资金的到帐日延迟不超 过（ ）天（各占 50%） 部门费用和预算的差额： 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数不超过（ ） 份。 定义：延迟的天数不超过（ ） 天。（各占 50%） 财务报表的准确、规范情况： 定义：报表出现遗漏、错误、不规 范次数不超过（ ）次 考核权重 信息来源 考核周期 财务报表、工作记录 年度 工作记录、管理报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 5 净利润完成情况 7 重要问题汇报的及时性 8 税务筹划效果 9 财务分析准确性 公司的实际净利润和目标值相比较 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际净利润；N1=目标净利润 定义：重要问题汇报延迟天数 充分利用国家税收政策，合法避税 定义：享受的税收优惠数额达到缴 税总额的[ ]% 定义：发生税务纠纷，被处罚造成 的损失不能超过[ ]（权重各 50%） 提高分析质量，为决策层提供充分 的依据 定义：财务分析中出现错、漏等问 题的次数不超过[ ]次 考核权重 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 编号 GS GS 定义/公式 10 部门工作计划完成情况 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 工作计划、工作总 结、通知 月度 11 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总 结、通知 年度 会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 考核权重 信息来源 考核周期 财务报表、管理报表完成 的及时性 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数不超过（ ） 份。 定义：延迟的天数不超过（ ） 天。（各占 50%） 工作记录 月度 2 财务报表、管理报表完成 的准确性、规范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次 数不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记帐凭证编制的正确性 定义：凭证编制出现的错误不超过 （ ）次。 工作记录 月度 4 凭证编制和登帐、结帐的 及时性 定义：延迟的天数不超过（ ） 次。 工作记录 月度 5 发票开具的准确性 定义：出现错误次数不超过（ ） 次。 工作记录 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 7 财务资料整理的规范性和 完整性 定义：财务资料的整理是否完整、 规范。 稽核报告、工作总 结、通知 月度 考核权重 出纳岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 现金收支准确度 现金收支的差错情况： 定义：现金收支差错次数不超过（ ）次 2 库存现金保管安全性 3 信息来源 考核周期 审计报告、工作记 录、对帐单 月度 定义：差错次数，出现问题隐患次 数不超过（ ）次 工作记录、现金盘点 表 月度 日记账工作及时性 保证记账工作按时完成： 定义：现金、 银行日记账日清日 结，各种凭证及时记录，延迟天数 不超过（ ）次 工作记录 月度 4 工资发放工作的准确度 定义：出现差错的次数不超过 （ ）次 工作记录 月度 5 库存现金额度的适当性 定义：超过规定库存现金额的次数 不超过（ ）次。 工作记录 月度 6 现金挪用 定义：是否出现挪用现金现象。为 [否决性指标] 工作记录、现金盘点 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 工作计划、工作总 结、通知 月度 7 现金报销工作满意度 现金报销工作服务质量： 定义：报销人是否满意度 考核权重 考核权重 财务管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务预算准确度 2 现金流预测准确性 KPI 定义/公式 考核权重 财务预算的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际财务金额 N1 财务预算金额 财务预测的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际现金流金额 N1 财务预算现金流金额 财务报表及时完成情况： 缺少的报表不超过（ ）份。 报表完成延迟不超过（ ）天。 （各占 50%） 信息来源 考核周期 财务管理报表 月度 财务管理报表 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 3 财务预算报表完成的及时 性 4 财务预算报表完成的准确 规范性 财务报表的准确、规范情况： 出现遗漏、错误、不规范次数不超 过（ ）次 编号 GS GS 定义/公式 5 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总 结、通知 年度 对预算执行和经营结果进行分析： 定义：分析结果对决策和经营支持 的效果。 工作记录、工作总结 月度 6 财务分析质量 考核权重 7 8 公司预算编制质量 预算执行情况分析的效果 公司预算项目的全面性。 定义：预算目标是否有详实的数据 支持。 定义：对预算执行偏差能够进行及 时有效地分析，并对预算的执行提 供指导 = 工作总结、工作记录 年度 工作总结、工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录、纳税申报 表 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作计划、工作总 结、通知 月度 税收管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 税务筹划效果 定义：充分利用国家政策享受的税 收优惠数额不低于（ ）万元。 定义：发生税务纠纷，被处罚的次 数。（权重各 50%） 2 纳税报表编制的准确性 定义：发生错误、遗漏、不规范不 超过（ ）次 3 税务档案保密的安全度 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件；为 [否决性指标] 编号 GS GS 定义/公式 4 税务管理报表分析质量 定义：分析报告对税务筹划和经营 的支持效果 考核权重 考核权重 资产管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 财务报表 月度 工作记录、审计报告 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 财务报表、管理报表 月度 信息来源 考核周期 工作计划、工作总 结、通知 月度 公司实际完成资产保值增值率和目 1 公司资产保值增值率完成 情况 标值相比较： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际资产保值增值率；N1=目标 资产保值增值率 2 可经营性资产的重大损失 定义：由于本岗位责任带来的重大 损失金额不超过（ ） 万元。 3 资产管理报表、盘点表编 制的准确性 定义：发生错误、遗漏、不规范不 超过（ ）次 保证文件、资料等档案的完整 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 超期应收款占所有应收款比率： 定义：[超期应收款/总应收]*100% 4 资产管理档案的完整性 5 应收款控制情况 编号 GS GS 定义/公式 7 公司资产档案管理规范性 定义：公司资产档案的整理归档工 作是否清楚、有序。 考核权重 计划统计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 统计报表、工资报表等报 表编制的准确性 定义：报表编制发生错误、遗漏、 不规范不超过（ ）次 2 统计报表、工资报表等报 表编制的及时性 3 财务档案资料保管的完整 性 4 财务档案保密的安全度 5 公司对内、对外报表及凭 证编制的准确性（稽核的 报表） 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 定义：报表完成延迟不超过（ ） 天 保证文件、资料等档案的完整 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件 为[否决性指标] 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 定义：出现的错误、遗漏、不规范 次数不超过（ ）次 工作记录 月度 审计监察部绩效考核指标 审计监察部经理岗绩效考核指标 编号 1 KPI 审计报告的准确、规范性 KPI 定义/公式 考核权重 内部审计工作报告内容的准确、规 范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次 数不超过（ ）次。 部门费用和预算的差额 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 定义：计划完成延迟的天数不超过 （ ）天 2 部门费用控制 3 审计计划完成的及时性 4 审计监核质量 定义：因审计监核所减少的损失额 超过（ ）万元 编号 GS GS 定义/公式 5 部门工作计划完成情况 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作计划、工作总 结、通知 年度 6 审计规章制度的规范性和 适用性 7 审计工作底稿的规范性 审计管理制度是否系统、规范。 定义：审计管理制度有 没有操作 性。 定义：审计工作底稿对审计结论的 支持力度 8 审计报告对管理的促进作 用 定义：是否对公司内部控制的改进 和执行有作用 工作计划、工作总 结、通知 年度 工作总结、工作记录 年度 工作总结 年度 信息来源 考核周期 审计工作底稿 月度 定义：延迟的天数不超过（ ）天 工作记录 月度 内部审计报告内容的准确、规范情 况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次 数。 工作记录 月度 工作总结、工作记录 月度 工作记录 月度 财务审计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 审计方案的可操作性 定义：实际执行和方案设计的偏差 数不超过（ ）次 2 审计计划完成的及时性 3 审计报告的准确、规范性 4 审计建议效果 5 审计档案资料保管的完整 性 定义：审计建议被被审计单位采纳 的件数超过（ ）件 保证文件、资料等档案的完整： 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 考核权重 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件。 为[否决性指标] 6 审计档案保密的安全度 工作记录 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 7 审计报告对管理的促进作 用 定义：对公司管理的改进和执行效 果 工作总结 月度 信息来源 考核周期 审计工作底稿 月度 工作记录 月度 内部审计报告内容的准确、规范情 况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次 数。 工作记录 月度 考核权重 管理审计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 审计方案的可操作性 2 审计计划完成的及时性 定义：实际执行和方案设计的偏差 数不超过（ ）次。 定义：延迟的天数不超过（ ） 天。 3 审计报告的准确、规范性 考核权重 4 审计建议效果 定义：被被审计单位采纳的件数超 过（ ）件。 工作总结、工作记录 月度 5 审计监核质量 定义：因审计监核所减少的损失额 超过（ ）万元。 工作记录 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 考核权重 6 审计报告对管理的促进作 用 定义：对公司管理的改进和执行效 果。 工作总结 月度 人力资源部绩效考核指标 人力资源部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 人力资源部工作的计划性 2 人力资源部工作计划的完 成率 3 各项人力资源管理制度的 全面性与可行性 4 工作分析、职位评估与定 岗定编工作的科学性、合 理性 5 对公司重大人事问题决策 的参与程度 编号 GS KPI 定义/公式 考核权重 提高人力资源部工作开展的有序性 定义：有无年度、季度工作计划， 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 确保人力资源部各项工作计划制定 的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工 作总项数比例不小于[ ]% 保证人力资源部各项管理制度的顺 利实施 定义：各项管理制度条款出现遗漏 或失误的条数不超过[ ]条 结合公司的实际情况，调动员工的 工作积极性 定义：员工对工作分析、职位评估 与定岗定编工作满意度不低于[ ] %，出现不合理之处不超过[ ]处 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对公司重大人事问题决策提 出的建议被采纳的条数不低于[ ] 条 GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 7 人力资源有关报告、信息 的质量 公司领导对所提交的报告质量评价 人力资源报告 年度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 招聘培训绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 人力资源需求预测的准确 性 2 培训需求预测的准确性 3 员工招聘、选拔与录用工 作的客观公正性 4 培训工作计划的完成率 5 岗位培训标准的合理性 6 培训评估工作的及时性 确保满足人力资源需求 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保对最大限度地满足培训需求 定义：培训调查显示，培训需求预 测与实际培训差别不高于[ ]% 保证科学选人，正确用人 定义：在招聘、选拔与录用中受到 合理投诉次数不超过[ ]次 确保公司年度或短期培训工作计划 制定的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工 作总项数比例不小于[ ]% 提升岗位培训的质量 定义：岗位培训标准与岗位对员工 实际要求差距过大的条款数不超过 [ ]条 提高培训管理水平 定义：培训结束后未及时组织培训 评估调查并提交培训总结的次数不 超过[ ]次 考核权重 薪酬管理绩效考核指标 编号 KPI 1 薪酬、福利发放办法与公 司激励目标的一致性 2 员工工资表编制的准确度 3 核定各项保险基数的准确 性 4 办理各项保险手续的及时 性 5 审核员工出勤及各种休假 情况的有效性 KPI 定义/公式 实现公司对拟激励重点进行有效激 励 定义：部门经理对薪酬及福利发放 办法提出意见的条数不超过[ ]条 保证准确地发放员工薪酬 定义：所编制的工资表出现错误的 次数不超过[ ]次 避免各项保险基数出现错误 定义：核定各项保险基数后又被社 保中心发现错误的次数不超过[ ]次 保证及时为员工提供社会保障 定义：拖延上交各项保险费用及办 理相关手续的次数不超过[ ]次 准确记录员工的出勤及各种休假情 况 定义：审核员工出勤及各种休假记 录出现差错的次数不超过[ ]次 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 考核管理绩效考核指标 编号 KPI 1 提出的公司考核体系改进 方案的质量 2 年度考核指标建议报告的 质量 3 指导部门指标分解的及时 性 4 岗位绩效综合考核表设计 的完善性 5 岗位综合考核表填写的有 效性 6 员工绩效考核 工作的及时 性 保证考核体系改进方案合理有效 定义：改进方案中重要条款被采纳 率不低于[ ]% 提高建议报告中考核指标设计的合 理程度 定义：被采纳的考核指标数占提出 的指标总数的比例不低于[ ]% 保证部门指标公正、合理地分配到 各个岗位 定义：未能及时指导部门进行指标 分解的次数不超过[ ]次 提高岗位绩效综合考核表的完善程 度 定义：主要考核项在岗位绩效综合 考核表中的缺失率不超过[ ]% 确保各部门完整、公正地填写岗位 综合考核表 定义：各部门填写的岗位综合考核 表的差错率不超过[ ]% 保证员工的绩效考核工作如期完成 定义：员工定期绩效考核工作未能 按时完成的次数不超过[ ]次 编号 GS GS 定义 7 考核分析报告的全面性 KPI 定义/公式 上级对考核分析报告的完善程度的 评价 考核权重 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 分析报告 月度 综合事务部绩效考核指标 综合事务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 制定公司信息化管理规划 的合理性 6 后勤管理工作的有效性 7 提高公司法律服务水平的 力度 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 提供后勤保障 定义：因后勤管理不善而被投诉的 次数不超过[ ]次 正确运用法律手段保护公司的利益 定义：因法律手段运用不好致使公 司利益受到损害的次数不超过[ ] 次 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 行政后勤岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 水、电、气、电话、等日 常管理的及时性和准确性 2 通信系统检修维护的及时 性 3 安全保卫工作的有力性 4 消防工作的严密性 5 日常福利工作的合理性和 计划性 6 车辆管理调度的合理性 保证公用设施的正常运转 定义：迟交各种费用、误交费用次 数不超过[ ]次 保证公司通信系统的正常工作 定义：因未能及时维修而影响办公 的次数不超过[ ]次 确保公司范围内的人身财产安全 定义：因保卫不力而发生失盗次数 不超过[ ]次 严禁火灾的发生 定义：因消防不力而发生火灾的次 数不超过[ ]次 提高员工的工作积极性，体现公司 对员工的关怀 定义：因福利发放不当而遭员工投 诉的次数不超过[ ]次 保证车辆合理使用，安全行施 定义：因车辆调度不力而耽误用车 次数不超过[ ]次 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 年度 企业文化岗绩效考核指标 编号 KPI 1 对外宣传的及时性、有效 性 2 业余文体活动完成率 KPI 定义/公式 通过宣传传达公司信息，提升公司 的公众形象 定义：对公司重大事件没有宣传的 次数不超过[ ]次 增加员工归属感，提高公司凝聚力 定义：实际组织的各种文体活动占 计划目标的比率不少于[ ]% 考核权重 3 公司内刊信息的准确性、 完整性 保证内部信息的准确、完整 定义：出现遗漏、错误次数不超过 [ ]次 编号 GS GS 定义 4 对公司倡导的理念和价值 取向进行宣贯的效果 5 会议、对外接待失误情况 考核权重 上级对宣贯效果的测量评价 投诉次数、失误造成影响程度 内部信息差错情况统 计表 月度 信息来源 考核周期 生产部门的反馈 年度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 提出公司信息化管理规划 建议的合理性 2 公司应用软件系统开发与 应用的及时性、有效性 3 计算机硬件购置的合理 性，维护的经常性、及时 性 4 公司网站建设规划的创新 性、完整性 5 公司网页信息的丰富性、 更新的及时性 KPI 定义/公式 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 保证部门工作的计划性、有序性 定义：提出应用软件系统开发的可 行性报告不少于[ ]次 确保信息网络的畅通 定义：对于购置的计算机硬件未达 到使用效果的情况不超过[ ]次 建立信息丰富的公司网站，加大与 公众的交流 定义：公司网站规划执行中重大不 合理之处不超过[ ]处 及时向外发布公司最新动向，提高 浏览的新颖度 定义：每天都要更新，未有更新的 天数不超过[ ]天 考核权重 6 公司计算机应用及网络培 训的经常性、有效性 全面提高公司员工的计算机应用水 平及网络知识水平 定义：组织培训每年不少于 [ ] 次，受训员工的满意率不低于[ ] % （两者权重各占 50%） 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 企业管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 起草修改工作制度、政策 的完善性 2 收集经营信息 3 提出工作流程改进方案 4 对公司重大人事问题决策 的参与程度 编号 GS 5 协调各部门沟通的有效性 KPI 定义/公式 考核权重 加强公司的制度化建设 定义：上级审核发现所制定的制度 中缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司经营方向与市场紧密联系 定义：搜集的经营信息、市场信息 不少于[ ]条 确保公司经营战略的合理性，推进 公司发展 定义：提出的经营工作流程改进方 案和建议不少于[ ]条 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对公司重大人事问题决策提 出的建议被采纳的条数不低于[ ] 条 GS 定义 公司领导对部门间沟通效果的评价 考核权重 法律事务岗绩效考核指标 编号 KPI 1 提高公司法律服务水平的 力度 2 落实外聘律师的及时性 3 公司涉案诉讼目标完成的 有效度 4 非诉讼业务办理的及时性 5 知识产权法律事务的解决 率 KPI 定义/公式 正确运用法律手段保护公司的利益 定义：因法律手段运用不好致使公 司利益受到损害的次数不超过[ ] 次 保证公司诉讼活动的正常开展 定义：出现因外聘工作不及时而延 误办案的次数不超过[ ]次 维护公司合法利益 定义：对公司涉案诉讼积极采取措 施调查取证，组织案情分析维护公 司的利益，案件目标完成程度不低 于[ ]%； 及时提供法律服务 定义：公证、签证等非诉讼业务办 理延误次数不超过[ ]次 维护公司知识产权 定义：公司知识产权案件按时结案 率不低于[ ]% 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 投资发展部绩效考核指标 投资发展部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 资金变动信息掌握的及时 度 6 公司业务报告分析的时效 性 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 为合理、高效调度资金提供保障 定义：获得资金变动信息的时间超 过规定期限的次数不超过[ ]次 通过对业务报告的深入分析，来指 导公司战略、重大投资 定义：对公司业务报告进行分析所 提交的报告不少于[ ]份 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 战略管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 公司战略规划起草的及时 性和规范性 2 收集各种宏观信息的时效 性 3 公司年度战略计划制定所 提建议的合理性和准确性 4 对下属公司战略计划审核 的力度 5 跟踪规划实施情况，并及 时提出建议 6 落实主要管理者述职工作 的有效性 KPI 定义/公式 考核权重 确保公司制定战略规划的及时与可 操作 定义：战略规划草稿的明显错误不 超过[ ]处 及时完善调整公司战略规划 定义：收集有用信息不少于 [ ] 条， 使公司年度计划充分与公司目标相 吻合 定义：在年度计划的制定过程中所 提合理化建议不少于[ ]条 指导审核下属单位的中长期规划、 年度经营规划 定义：对下属公司的战略计划提出 合理化建议的次数不少于[ ]条 对下属公司规划实施进行监督 定义：因规划实施过程中出现问题 未能及时对其整改的次数不超过[ ]次 对高层管理者的述职工作进行记 录、汇总、归档，并总结报告上级 定义：在上交的述职工作报告总结 中出现遗漏或者错误的次数不超过 [ ]次 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 投资分析岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 收集市场信息和投资信息 的准确性和时效性 2 对公司投资项目建议的合 理性 3 对投资项目进行前期预测 的科学性、准确性 4 资金使用状况分析的准确 性 5 对重大投资项目的实施进 行跟踪与监督的有效性 6 对控股参股公司的产权管 理的有效性 保证公司重大投资决策的科学性 定义：撰写分析报告中数据信息不 确切的地方不少于[ ]处 充分发挥专业特长，保证公司投资 决策的正确性 定义：对公司的投资项目的洽谈、 评审与决策过程中，所提合理化建 议不少于[ ]条 提高项目决策水平 定义：经过后期证明，对项目的前 期预测是正确的比率不低于[ ]% 为公司领导运用资金提供参考 定义：报告分析的差错和重要信息 遗失处不高于[ ]项 提高投资项目运作的成功率 定义：未能发现重大投资项目实施 过程中的不合理操作的次数不超过 [ ]次 对控股参股公司经营情况进行跟踪 定义：撰写专题分析报告不少于[ ]份 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 绩效考核指标说明 1、 关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、 根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI。 3、 KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、 工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更 加全面反映员工的工作表现。 5、 在不同阶段，以及在金瀚控股进行战略调整、KPI 指标发生变化时，GS 要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完 善的动态过程。 6、 KPI 和 GS 评价的基准分数是 100 分。 7、 KPI 和 GS 的主要评价标准是质量、时间、成本、数量等。 8、 对 KPI 和 GS 进行定量计算的考核权重见《绩效管理报告》
29 页
822 浏览
后勤司机工作绩效考核
_______月份后勤司机工作绩效考核 被考核人姓名 后勤部经理考核签名： 职位： 人力资源考核签名： 部门： 考核方面 考核内容 权重 评分标准 考核结果 得 考核 分 部门 1、 无故旷工扣 20 分、早退、迟到、脱岗、 睡岗扣 10 分。 2、上班时间未按公司规定穿戴工作服、工作 证扣 5 分。 3、接来访客人要热情服务、工作态度较差的 一次扣 10 分。接送时因司机原因让客人赶不 上飞机、火车、汽车或其它事情，一次扣 20 纪律 工作态度 55 分 4、上班时间干私活的扣 10。 5、上班时间窜岗或跟工作无关人员聊天的一 次扣 5 分。 6、下班后及放假期间将公司车辆开回去的一 次扣 20 分。 后 7、下班后或放假期间手机关机的一次扣 5 勤 分。 部 8、没有出车单出车的一次扣 3 分。 1、下班以领导有工作安排无加班费，如果不 服从安排一次扣 10 分，平时不服从领导安排 的一次扣 5 分。 2、高层领导或客人投诉一次扣 10 分，部门 主管投诉一次扣 5 分，员工投诉一次扣 2 分。 工作范围 40 3、车辆交接不清楚一次扣 3 分。 4、车辆卫生清洗不干净的一次扣 3 分。 5、车辆因平时没保养引起故障的一次扣 10 分。 6、不尊重公司领导，以各种理由进行无量取 闹的一次扣 20 分。 5 综合方面 考核期内受到处分的违纪违章为 0 人 一次或当月累计请假超过两天以上超出部分 资 部 一天扣 4 分 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领导 加分项 20 后 安排的非本职范围内工作的，公司发生意外 勤 情况能积极参与紧急避险的，合理化建议能 部 够被采纳的，每次加 2 分。 合计 120 综和 得分 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分 被评人签名： 审核：
2 页
1130 浏览
后备人才考核评估表
后备人才考核评估表 后备人才评估表 腿 评估 期： 姓名 年月日至年月日 芄 莅 第一评估者 肀 评估小组，为人力资源部 莆 肇 （A） 第二评估者 导师 肃 膀 （B） 定义 评估指标 芀 A级 芇 （90-100 分） 能 膁 力 薀 素 蒇 质 薆 莂 蒀 肆 权 重 30% 袄 沟 通 能 力 膄（口头、 虿书面、倾听 等） 袈满分 100 肄权重 10% 谈话简明扼要， 具有出色的谈话 技巧，易于理 解；书面表达清 晰、简洁，易于 理解，无可挑 剔；能很好倾听 别人的倾述，很 快明白对方的想 法和要求 羃 薁 谈话抓住要 点，表达意 图，陈述意 见，不太需要 重复说明；书 面文字几乎不 需修改补充， 比较准确的表 达意见；注意 倾听，并力求 明白 蝿 螂 B级 （75-89 分） 膈 莆 评分 薅 螇 芀 C级 （60-74 分） 蕿 语言欠清 晰，但基本能 表达意图，有 时需反复解 释；文章不够 通顺，但基本 能表达清楚主 要意图；能够 倾听，有时一 知半解 艿 蚄 D级 （60 分以 下） 薄 口头表达 含糊其词， 意图不明； 书面语言 上，文理不 通，意图不 清，需作大 修改；不注 意倾听，常 常不知对方 所云 莀 A（60% ） 蚅 B（40% ） 螆 综合：分 蚂 团队 衿 合作 蒆 膄满分 蒁权重 100 10% 应 芈 变 膆 能 肅 力 袁 工 作 态 度 权 重 40% 肁 蒁满分 100 袈权重 10% 主 动 性 满分 100 权重 10% 纪 律 性 满分 100 权重 10% 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 能够与他人 合作共事，相 互支持，保证 团队任务的完 成 袄待人处世很灵 活，善于审时度 势，非常容易适 应岗位、职位或 管理的变化所带 来的冲击，并能 顺应其变化很快 适应环境，取得 主动 羁待人处世较 灵活，能够根 据公司要求， 比较容易适应 岗位、职位或 管理的变化所 带来的冲击， 并能顺利完成 转变 袂对公司的变 化或角色的转 变不太适应， 工作开展稍有 困难，但能基 本完成工作任 务 上进心强，长期 不断地学习业务 知识，知识更新 速度快；主动请 求额外任务能并 能高质量完成； 工作中善于发现 问题，并常提出 新思路 比较有上进 心，比较主动 学习业务知 识，较注意自 身知识的更 新；主动承担 一般的额外任 务；有时能提 出建议 有一定上进 心，偶尔主动 学习业务知 识；有时主动 完成一般额外 任务；偶尔能 提出个别的新 思路 缺乏上进 心，不主动 学习业务知 识，固守已 有的知识； 很少主动请 求承担额外 任务；不能 提出新思路 和建议 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，纪律性非常 强，几乎无故意 迟到或早退的记 录（每个考核期 不超过 1 次） 能够遵守工作 的规定和标 准，纪律性较 强的，很少有 故意迟到或早 退的记录（每 3 月不超过 1 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，较 少故意迟到或 早退(每月少于 1 次) 不能遵守工 作规定和标 准，常发生 违规情况， 纪律性差， 故意迟到或 早退次数较 多（(每月至 少于 1 次)） 工作有一定责 任感，能较好 完成本职工作 工作缺乏责 任感，对工 作推诿、拖 拉 衿 袇 团队合作精 神不强，基本 能够与他人合 作，对工作略 有影响 羆 满分 100 权重 10% 工作责任感非常 强烈，有很强的 主人翁意识 综合：分 罿 工作的责任感 较强，具有主 人翁意识 莅待人处世 刻板，适应 性很差，无 法适应工资 变化带来的 冲击，无法 完成任务 综合：分 袆 次） 责任感 不能与他 人很好合 作，独断专 行 蒄 A（60% ） B（40% ） 综合：分 综合：分 综合：分 工 作 报 告 满分 100 权重 10% 工 作 综 合 表 现 权 重 40% 项目 与 课题 满分 100 权重 20% 进步 与 业绩 满分 100 权重 20% 报告的数字量远 远超出要求；内 容极为详尽、信 息含量非常高； 提交报告的时间 比要求的提前许 多 报告的数字量 超出要求较 多；内容比较 详尽、信息含 量较高；提交 报告的时间比 要求的较提前 报告的数字量 基本达到或略 微超出；内容 基本全面、有 一定信息含 量；按规定时 间提交报告 报告的数字 量未达到要 求；内容不 全面、信息 含量较低； 未按规定时 间提交报告 部分参与或独立 承担的项目或课 题的数量和种类 非常多、内容很 复杂，实施的过 程难度性很高， 且持续时间很长 部分参与或独 立承担的项目 或课题的数量 和种类较多、 内容较复杂， 实施的过程难 度性较高，且 持续时间较长 部分参与或独 立承担的项目 或课题的数量 和种类基本符 合标准要求、 内容略有难 度，实施的过 程略微复杂， 持续时间一 般； 部分参与或 独立承担的 项目或课题 的数量和种 类未达标、 内容非常简 单，实施的 过程很容 易，持续时 间一般 工作和社会能 力进步比较 大，综合素质 有较大提高； 取得了良好的 业绩，给公司 经营管理带来 较大促进作用 工作和社会能 力有一定进 步，综合素质 有一定提高； 取得了一定的 业绩，给公司 经营管理带来 一定的进作用 工作和社会 能力没有明 显进步，综 合素质没有 提高；未取 得取得明显 业绩，未给 公司带来进 作用 工作和社会能力 进步非常明显， 综合素质大大提 高；取得了骄人 业绩，给公司经 营管理带来很大 促进作用 综合：分 综合：分 综合：分 总计：分 说明： 1. 分为第一和第二评估者，其中第一评估者的评分占 60%，第二评估者的评分占 40%。 2. 每项的满分为 100，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重 3. 其他： 后备人才必须提交《新员工周工作汇报表》【参见附表】（每周一次）、《员工月度工作表》【参见附表】 （每月一次），作为评估小组评分的参考内容。后备人才在见习期内，必须至少独立完成 1 项工作或课题 （大小皆可）。
3 页
1076 浏览
后勤绩效考核表
后勤考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 后勤费用控制 交办事项执行 信息传递 能 力 指 标 85% 权 重 岗位 指标要求 年 10% 费用控制在预算内，较同期节约 20% 对于交办事项跟踪执行，完成率 80%以上 完成率 80%以上 分 完成率 75%-80%以上 分 完成率低于 75%者 0 分 10% 日 得 分 分 信息传达及时准确 按要求完成为 分 信息传递延时或错误并产生损失的为 0 分 按要求完成 分 对外公文无差错，内部存档齐全，无公 文管理办法流程 分 对外公文出错或出现重要公文丢失 0 分 10% 有公文管理办法，对外公文格式 规范，存档齐全 公司安全 10% 无后勤安全事故 10% 月 评分规则 费用较同期节约 1%者分 费用控制在预算内，与同期持平 费用超预算 0 分 后勤公文管理 食堂卫生安全 填表日期 清洁卫生、食堂卫生，满意度 90%以上 宿舍管理 10% 安全住宿，无事故，卫生达标 废旧物品管理 10% 废旧物品清理及时合理 绿化管理 10% 规定时间内按质完成绿化 按要求完成为 分 发生后勤安全事故为 0 分 按要求完成 分 满意度 80%-90%为 10 分 满意度低于 80%或有较大卫生事故为 0 分 按要求完成为 分 发生较大事故或卫生达标率低于 80%为 0分 按要求完成为 分 清理不及时或不合理为 0 分 按要求完成为 分 延时或绿化存活率低于 90%为 0 分 清财 工作服从 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主 动接受监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏 规则 4 级：主动节省费用，并不影响 工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成 员产生影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：服从工作，并工作不报怨 2 级：服从上级，并能做好工作 3 级：服从工作，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4 级：绝对忠诚态度工作，并产 生良好结果 5 级：不需要命令就能产生良好 工作结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿 望 2 级：承担责任，不推卸，不指 责 3 级：着手解决问题，减少业务 流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作中阴阳怪气，对人冷 漠，经常迟到、早退，无故缺 勤，不按规定和缺席办事 2 级：工作中偶尔出现迟到、早 退等现象 3 级：不违反纪律，对同事、上 级的态度不坏 4 级：不违反纪律，对同事、上 级有礼貌 5 级：对工作满腔热情，遵守纪 律；对同事、对上级热情有礼 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 态 度 指 标 15% 承担责任 纪律作风 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 绩效得分 考核人签字： 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
3 页
700 浏览
后勤保安工作绩效考核
_______月份后勤保安工作绩效考核 被考核人姓名 后勤部经理考核签名： 职位： 人力资源考核签名： 部门： 考核方面 基 本 工 作 要 求 考核内容 遵章守纪 岗位职责 仪态仪表 权重 评分标准 55 1、 无故旷工扣 20 分、早退、迟到、脱 岗、睡岗扣 10 分。 2、 夜间未巡逻者一次扣 10 分。 3、上班时间未按公司规定穿戴工作服、工作证扣 5 分。 4、对待来访客人，外协客户及本厂员工要严格 执法、热情服务。工作态度较差的一次扣 10 分。 5、上班时间干私活的扣 10 分。 6、上班时间保安跟工作无关人员聊天的一次扣 5 分。 7、下班后及放假期间对于各处门窗、照明电源、 电脑没按规定关好的，没及时汇报登记的一次 扣 5 分。 8、对员工违章违纪行为不阻止的一次扣 5 分。 9、未按要求完成规定工作内容（及时开关大 门，开关电梯、开水炉电源）的一次扣 5 分 10、不服从工作安排和调度的一次扣 5 分。 11、不尊重公司领导，以各种理由无理取闹的一 次扣 20 分。 12、公司出现偷盗情况，当班保安取消当月考核 资格。 13、下班后及放假期间对于各处出现严重消防安 全隐患没及时处理或汇报的取消当月考核资格。 工作记录 及工作范 围 1、值班记录，车 辆登记。值班用物 品交接记录 2、邮件收发记录/ 及签收外协送达 物品记录 30 1、值班记录没有及时登记扣 5 分;登记不准确扣 5 分；无交班记录扣 10 分。 2、邮件收发要及时并做好记录，签收后无记录 的扣 5 分，如发现已经签收并丢失者扣 20 分。 卫生 保安为公司第一 形象包括保安室 的整洁及卫生。 10 在值班期间，值班室不干净整洁的、物品摆放整 齐的扣 2 分。 5 考核期内受到处分的违纪违章为 0 综合方面 加分项 合计 考核结果 120 考核 部门 后 勤 部 人 资 部 一次或当月累计请假超过两天以上超出部分一 天扣 4 分 20 得 分 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领导安 排的非本职范围内工作的，公司发生意外情况 能积极参与紧急避险的，合理化建议能够被采 纳的，每次加 2 分。 后 勤 部 综和 得分 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分 被评人签名： 审核：
2 页
736 浏览
关键计划指标考核实施管理办法
关于关键计划指标考核实施管理办法 为规范关键计划指标考核，提升 “高关心，严要求”的家人文化和以成果为导向的企 业文化，打造强有力执行力的总部团队，特制订本办法。 一、 考核办法及范围 1、 部门负责人关键计划指标由全国管理机构本部拟定下发指标（占比 30%）和分 （子）公司分管副总拟定下发指标（占比 70%）两部分组成。 2、 片区主任，中心店长关键计划指标由经营副总拟定下发指标（占比 100%）。 3、 培训管理员应管理本部要求，关键计划指标由培训本部本部拟定下发指标（占比 70%）和经营副总拟定下发指标（占比 30%）两部分组成。 4、 部门部员关键计划指标由部门负责人拟定下发。 5、 分管副总或部门负责人因不可抗因素未能及时给所辖部门 /部员拟定本月关键计划 指标的情况下，由被考核人自行拟定本月考核表及下月计划表，上缴相关领导打 分！ 二、 考核打分 1、 每月 10 日之前，各片区主任，部员整理好本人上月的关键计划指标考核表和本月 关键计划指标计划表，由分管副总、部门负责人核实所辖部门 /部员上缴的关键计 划指标考核表，并根据指标考核标准予以打分。 2、 中心店长关键计划指标整理时间可与财信部每月报账时间相同。 3、 考核打分以百分制为准，原则上不超过 100 分（含加分项）。 三、 汇总备案 1、 每月 10 号，各部员（含片区主任，部门负责人分公司分管副总拟定指标部分）关 键计划指标考核表，经相关领导签字打分后，由各部门负责人收集汇总（片区商 管由商管组长收集），交予人力资源部绩效专员备案。 2、 中心店长因其工作地点特性，故每月可在财信部通知门店报账时间之前提交备案。 （具体时间见财信部每月通知公告）。 3、 逾期每天扣 2 分/人；部门负责人（含培训组、商管组）负连带责任，每天扣 1 分， 直到部门人员全部交齐为止。扣分不设下限，扣完为止！
2 页
471 浏览
热门推荐
612 阅读
8 页
9986 阅读
24 页
718 阅读
4 页
631 阅读
7 页
867 阅读
27 页
