中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法
中铁上海华海﹝2014﹞72 号附件 2： 中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法 第一章 总则 第一条 为建立与现代企业相适应的薪酬管理制度，完 善激励与约束机制，调动员工积极性，根据上级有关规定 结合公司实际，特制定本办法。 第二条 中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经 理部（以下简称“项目部”）员工薪酬管理坚持效率优先 兼顾公平的原则；坚持与岗位价值和员工贡献相一致的原 则；坚持员工薪酬动态调整和正常增长机制相结合的原则。 第三条 本办法适用于项目部全体员工。其中项目班子 成员是指项目经理（常务副经理）、书记、副书记、副经 理、工会主席、总工程师、安全生产总监；三副总师是指 副总工程师、副总经济师、副总会计师；部门负责人是指 部门正职、部门副职。 第二章 项目部班子成员薪酬构成及内容 第四条 项目部班子成员薪酬由基本生活费、考核兑现 构成。 （一）基本生活费 项目部班子成员基本生活费根据项目规模确定，具体 标准如下： 序号 工程造价 1 5000 万元以下 2 项目党政正职生活费 5000 万元（含）-1 亿 元 （元/月） 9000 10000 3 1 亿元（含）-2 亿元 12000 4 2 亿元（含）-3 亿元 13000 5 3 亿元及以上 14000 项目部班子中，总工程师月生活费标准为正职的 90%，其他班子成员为正职的 80%。项目部常务副经理按 项目正职标准核定。班子成员兼职的取其最高系数核定。 无法界定项目合同额的，经相关程序报总经理审批。 班子成员平时除按本办法规定领取基本生活费外，不 得再领取其他工资（加班、加点工资、双休日及法定节日 加班工资）、奖金（经公司同意核发的除外）、津补贴等 （经公司同意发放的津补贴除外）。 班子成员年累计休病假在 15 天（含）以内的按原薪支 付工资，超出 15 天（不含）的班子正职以 5000 元作为岗 位工资标准计发相关薪酬，班子其他成员按相应系数确定 岗位工资标准，并按照公司《中铁上海工程局华海工程有 限公司工时及假期管理办法》（中铁上海华海人 〔2012〕173 号）有关规定执行。 班子成员休事假的将在当月基本生活费中核减事假工 资，按实际出勤天数计发工资（事假工资＝月基本生活费÷ 当月日历天数×休事假天数）。 （二）考核兑现 项目部班子成员的兑现，根据《中铁上海工程局华海 工程有限公司工程项目经济承包兑现办法》（中铁上海华 海经〔2013〕20 号文）有关规定执行。公司另有规定时 按新规定执行。 第三章 项目部其他员工薪酬构成及内容 第五条 项目部其他员工实行岗位工资制，其薪酬由岗 位薪点工资、技能工资、学历工资、绩效工资、工龄工资 加班工资和津补贴七部分组成，按月以货币形式支付。 第六条 岗位薪点工资是员工工作的价值体现，岗位价 值的大小用薪点数表示，岗位类别依照人事任免命令中的 职务确定，各类岗位档别的晋升根据《中铁上海工程局集 团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》达到 晋升条件的晋升一档。 项目部机构中，除班子成员外，下设三总师副职、部 门正职、部门副职、主管、助理、工勤技术、工勤服务岗 位，主管和助理人员的任职条件详见附表 3。每岗位设三个 档别。 （一）岗位薪点工资=基本薪点值×岗位薪点数； （二）基本薪点值暂定为每月 1000 元，每年公司人力 资源部依据企业效益和市场薪酬水平提出基本薪点值建议 经总经理办公会议确定； （三）各岗位薪点数依据岗位类别、不同档别确定。 具体标准详见附表 1。 第七条 技能工资是个人技术能力在工作中应用的价值 体现，按照所聘任的技术职称或技能等级来确定。具体标 准详见附表 2。 第八条 学历工资是个人知识水平在工作中的价值体现， 按照个人取得的最高学历来确定（取得在职学历者需经学 历鉴定认可，专业相近且已存入个人档案）。具体标准详 见附表 2。 第九条 绩效工资是员工收入的浮动部分，根据员工工作 业绩及项目的效益情况经考核确定。绩效工资初始基数为每 人每月 700 元，根据项目工程进度、安全质量、成本控制、 业主投诉、项目信誉等情况，由公司有关部门分别进行考核 （详见《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目部绩 效考核暂行办法》），确定项目绩效工资基数。 员工月绩效工资＝项目绩效工资基数×本人岗位系数× 本人考核系数。 其中，项目绩效工资基数由项目部按公司核定的绩效工 资基数确定，本人考核系数具体数值由项目部考核后确定。 （未考核前暂按 1.0 系数标准执行）。 （一）员工本人绩效考核系数按照《中铁上海工程局 集团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》考 核后，根据得分情况确定。见下表： 考核结果 系数 优 秀 1.1 称 职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 （二）对不纳入季度绩效考核范围的人员绩效考核系 数按 1.0 计算。辞职或调离中铁上海工程局集团的人员， 未发的绩效工资部分不再补发。 第十条 工龄工资是鼓励员工长期为企业服务，对员工 历史性劳动贡献的一种体现，标准为每一年 20 元（以在中 国中铁系统内工作年限为准），次年 1 月调整。 第十一条 津补贴是指公司规定的专职安质人员津贴、 群安员津贴、导师带徒津贴、女工卫生费及公司人 〔2012〕189 号（关于规范各单位补贴的暂行规定）的补 贴等，具体标准按公司相关文件规定执行。 现场补贴是根据项目部员工长年随工程在外流动、工 作生活条件相对较为艰苦的情况所给予的一种补贴。标准 为每天 10 元，按员工在项目部实际出勤计算，除工作原因 出差外，不在项目部工作期间不享受。 第四章 薪酬管理相关规定 第十二条 员工受聘岗位类别发生变化的，以人事命令 为准，自生效的次月起改按新任用岗位确定岗位工资类别 新调入员工按任用岗位确定岗位工资类别，执行对应档别 的第 1 档（当部门正职被聘任为项目三副总师时，按原档 别对应上调）。 第十三条 外聘人员和退休返聘人员实行协议工资制， 薪酬水平参照用工当地劳动力市场价格，结合公司薪酬水 平确定，试用期、聘用时间、相关待遇由双方协议约定， 上报至公司人力资源部，经批准后执行。 第十四条 新录用的毕业生见习期实行临时工资。中专 毕业生每月岗位薪点工资 1800 元，大专毕业生每月岗位薪 点工资 2300 元,本科毕业生每月岗位薪点工资 2800 元， 其他薪酬部分按规定支付，见习期绩效工资按绩效工资基 数支付，见习期满后按所聘岗位核定工资；研究生不实行 临时工资，硕士研究生直接套入助理第 1 档，博士研究生 直接套入主管第 1 档。 第十五条 员工加班工资的计算 （一）双休日加班工资支付标准为岗位薪点工资 ÷21.75×200%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×200%。 （二）法定节假日加班工资标准为岗位薪点工资 ÷21.75×300%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×300% 第十六条 项目部员工休假 项目部应结合施工生产实际，合理安排员工休息休假， 每月安排员工加班控制在四天（工期紧张时，可调休或轮 休）；若每月四天加班不能满足项目部施工生产需要，仍 需要安排员工加班的，项目部在安排员工加班时，为员工 开具“调休票”（见附表 5），作为员工休假的依据。在季 度内员工可凭票经批准后享受调休，季度内未修的“调休 票”一律作废，不在积存。员工调出时，由原项目部负责 对当季内未修的“调休票”进行清算并支付调休工资，日 调休工资标准为岗位薪点工资÷21.75。 第十七条 员工受组织委派脱产参加各种学习和培训， 一年内时间累计在三个月以内的薪酬待遇不变；满三个月 不超过六个月的绩效工资支付 50%；六个月以上的停发绩 效工资，其他待遇不变。本人申请并经组织批准带薪入学 的应签订培训协议，学习期间及学习期满后的待遇、双方 权利和责任均以协议的形式商定。未经批准，自行离岗学 习的，停发所有薪资。 第十八条 对因各种原因导致项目不能按期开工的，人 员从进场至项目实质性开工间，在岗员工绩效工资基数按初 始基数的 50%为标准计发绩效工资。 第十九条 员工薪酬的确定和调整由项目部根据公司下 发的人事命令填写《薪酬名册令》，报公司人力资源部审 批后，交项目部作为支付工资依据。详见附表 4。 第五章 其他规定 第二十条 对于建设单位（或地方政府等）拨付的各种 奖励金，按以下原则进行分配： （一）属合同外的：奖金实行阶梯型分配，奖金总额 在 10 万 元 （ 含 ） 以 内 的 ， 奖 金 总 额 的 30% 上 缴 公 司 ， 70%经公司审批后项目发放；奖金总额超出 10 万元部分按 70%上缴公司，30%经公司审批后项目发放。 （二）属合同内的：奖金实行先清算后分配的原则， 当年度累计奖金收入超出实际缴纳总额时，对超额的奖金 可参照合同外奖金分配原则进行分配；当年度累计奖金收 入未超出实际缴纳总额时，不得对奖金进行分配，当累计 奖金收入未达到实际缴纳的 90%（含）时，视情况公司可 对项目班子成员处以适当的经济处罚（由总经理办公会研 究决定）。 第二十一条 生产工人工资的分配，在具备条件的情况 下，鼓励推行计件承包，计件承包价按不低于协作队伍标 准进行。承包期间按承包办法分配，其原薪酬全部停发。 第六章 附则 第二十二条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第二十三条 本办法自 2014 年元月 1 日起执行, 原 《关于在生产一线执行技术岗位津贴的通知》（公司劳 〔2004〕45 号）、《关于试行高技能人才技术岗位津贴 的通知》（公司劳〔2005〕36 号）和《关于公布工资分 配办法的通知》（公司劳〔2007〕24 号）同时废止。 第二十四条 凡与本办法规定不一致的，以本办法为准。 附件： 附表 1 各岗位薪点数 附表 2 技能工资标准、学历工资标准对照表 附表 3 主管、助理人员岗位任职条件 附表 4 薪酬名册令 附表 5 员工调休票 附表 1：岗位薪点数 岗位等级 岗别 档别 岗位职务 二 三 2 岗位参考 数 3 一 岗位薪点 3.97 三副总师 项目部副总工程师、副总经济师、副总会计师 3.78 1 3.60 3 3.77 项目部部门部长、室主任，盾构司机、焊轨机组 3.59 长、主任协调员、测量主任、主任施工员（点 1 3.42 长） 3 3.20 项目部部门副部长、室副主任，政工干事、主任 2 2 部门正职 部门副职 1 3.05 2.90 调度 3 四 五 2 主 管 2.87 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.73 财务、试验、测量、调度、综合主管、领工员等 1 2.60 3 2.59 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.47 财务、试验、测量、调度、综合助理等 2 助 理 1 2.35 挖掘司机、混凝土工、木工、装载机司机、推土 3 六 2 2.51 机司机、电焊工、探伤工、汽车司机、内钳工、 电工（高、低压）、轨道车司机、测量工、线路 工、起重工、起重司机、司索工、钢筋工、架子 工勤技术 2.39 工、电瓶车司机、盾构管片拼装手、焊机操作 工、正火操作工、打磨工、搅拌站操作工、张拉 1 2.28 工、压浆操作工、机修工、厂区机动车操作工、 成槽司机、机钳工、电钳工、试验工、厨师、盾 构注浆手、工法桩司机等 3 七 工勤服务 2.04 2 1.94 1 1.85 普工、材料工、理货员、炊事员、巡守工、清 （保）洁工、巡道工、门卫等 注： 1.项目副总工程师、工程技术部部长、工程技术部副部长在相应岗位薪点数基础 上分别增加 0.3 个岗位系数； 2.技术工人担任班长，在相应基础上增加 0.15 个岗位系数。 附表2： 技能工资标准对照表 单位：元 级别 正高级 副高级 中级(高级技 师） 助理级（技师） 员级 标准/月 1500 1000 700 400 150 学历工资标准对照表 单位：元 学历层次 博士 硕士 双学士 本科 大专 标准/月 800 500 300 200 100 附表 3： 项目主管、助理人员岗位任职条件 岗位名称 主 管 助 理（不含见习生） 1.学历要求 大学本科及以上学历 大学专科及以上学历 2.工作年限 工作年限满 2 年及以上 / 3.职称要求 助理级及以上技术职称 员级及以上技术职称 熟悉国家、地方政府、行业 4.知识要求 及上级部门有关政策、法 熟悉国家、地方政府、行业及 上级部门有关政策、法规。 规。 有一定的语言、文字表达能 5.其它要求 力和较强的组织协调、业务 有一定的语言、文字表达能力 和业务指导能力。 指导能力。 岗位设置说明： 1.设置主管岗位，应综合考虑员工学历、技术职称和工作年限等因 素。原则上应具备学历要求或职称要求的其中一条；同时，符合工作年限 要求（领工员除外）； 2.设置助理岗位，只需具备学历要求或职称要求中的一项即可； 3.各部门普通管理人员岗位类别确定以人事任用通知为准。 附表4： 薪 酬 名 册 令 位： 序 号 批准人： 年 部门 姓名 岗 位 类别 职称 学历 参 加工 作 时间 审核人： 岗 位薪 技能工 学历 工 工 龄 工 月 绩 效 津贴 资 资 资 点工 资 工资 制表人： 月合 计 生效日期 月 备注 日 附表 5： 中铁上海局集团华海公司 项目部员工调休票存根 第 同志 年 号 月 日（双休日）调休票，小计 1 天。 项目部（公章）： 年 月 日 第 中铁上海局集团华海公司 同志 年 月 号 项目部员工调休票 日（双休日）未能休息，需要调休 1 天。 项目部负责人： 填表人： 填发日期： 项目部（公章） 年 月 日 备注：员工凭票调休，享受调休时将本票交回项目部。
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事业单位基本工资调整标准表
附表 5 事业单位专业技术人员基本工资标准表 单位：元/月 岗位工资 岗 工资标准 位 一级 3810 工资 标准 535 薪级工资 薪 工资 级 标准 27 1275 薪 级 1 工资 标准 170 薪 级 14 薪 级 40 工资标 准 2452 薪 级 53 工资标 准 4026 二级 2910 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 三级 2650 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 四级 2355 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 五级 2060 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 六级 1890 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 七级 1760 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 八级 1550 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 九级 1475 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 十级 十一 级 十二 级 十三 级 1390 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 1280 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 —1— 附表 6 事业单位管理人员基本工资标准表 单位：元/月 岗位工资 岗 位 工资标 准 薪 级 1 工资 标准 170 薪 级 14 工资 标准 535 薪级工资 薪 工资 级 标准 27 1275 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 薪 级 40 工资 标准 2452 薪 级 53 工资 标准 4026 一级 3770 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 二级 3140 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 三级 2660 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 四级 2200 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 五级 1900 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 六级 1660 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 七级 1460 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 八级 1320 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 九级 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 十级 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 —2— 附表 7 事业单位工人基本工资标准表 单位：元/月 薪级工资 岗位工资 岗 位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 技术工一级 1640 1 150 11 344 21 693 31 1246 技术工二级 1430 2 166 12 371 22 738 32 1310 技术工三级 1300 3 182 13 398 23 788 33 1374 技术工四级 1200 4 200 14 428 24 838 34 1438 技术工五级 1140 5 218 15 458 25 894 35 1507 普通工 1130 6 236 16 493 26 950 36 1576 7 254 17 528 27 1006 37 1645 8 275 18 568 28 1066 38 1714 9 296 19 608 29 1126 39 1783 10 320 20 648 30 1186 40 1855 —3— 附表 8 事业单位工作人员绩效工资减少额度 单位：元/月 专业技术人员 管理人员 工 人 岗位等级 减少额度 岗位等级 减少额度 一级 655 一级 650 二级 555 二级 590 三级 515 三级 530 四级 485 四级 480 五级 450 五级 430 六级 415 六级 380 普通工 210 七级 390 七级 330 学徒期、熟 练期 190 八级 340 八级 290 九级 325 九级 250 十级 300 十级 220 十一级 275 见习期 190 十二级 250 十三级 220 见习期 190 —4— 岗位等级 技术工一 级 技术工二 级 技术工三 级 技术工四 级 技术工五 级 减少额度 360 310 280 240 210 附表 9 部分绩效工资纳入基本工资后基础性绩效工资标准 单位：元/月 专业技术人员 管理人员 工 人 岗位等级 发放标准 岗位等级 发放标准 岗位等级 一级 —— 一级 —— 二级 2060 二级 —— 三级 2045 三级 2240 四级 2015 四级 1990 五级 1660 五级 1790 六级 1635 六级 1615 普通工 1125 七级 1605 七级 1475 学徒期、熟 练期 965 八级 1515 八级 1345 九级 1480 九级 1260 十级 1465 十级 1165 十一级 1300 见习期 980 十二级 1260 十三级 1165 见习期 980 技术工一 级 技术工二 级 技术工三 级 技术工四 级 技术工五 级 发放标准 1445 1325 1230 1145 1125 —5—
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汽车4S店岗位级别薪资
岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 试用期无奖金、全勤奖。 二、 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 110％） 转正，三个月后 高级 三、 岗位级别工资标准 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 五、 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20xx 年 9 月 10 日 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案 岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 二、 试用期无奖金、全勤奖。 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 高级 110％） 岗位级别工资标准 三、 转正，三个月后 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 岗位级别薪资方案 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 五、 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 岗位级别薪资方案 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 岗位级别薪资方案 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 岗位级别薪资方案 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 岗位级别薪资方案 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 岗位级别薪资方案 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2～3 2 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 岗位级别薪资方案 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 岗位级别薪资方案 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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岗位薪资标准
山西远大通讯有限公司 山西远大岗位薪资标准（预案）2014.01 一、需要解决的问题：各分公司制订各自的薪资方案总部没有统一的制度，具体执行起来无 法可依；各分公司的工资级别及档位没有明确规定、没有合理的升降幅度， 不利于调动员工的积极性；各岗位也没有能具体执行的晋升标准，不能有效 量化，适度管理员工的工作行为和最后的结果； 二、主要对策： 制订全公司统一的薪资级别和对应的岗位级别，对各岗位的晋升提出明确 的标准和具体的执行管理规定！ 三、具体举措： ㈠、各岗位具体工作职责和工作量的确定： 按照公司的组织架构确定的岗位，制定各岗位的职责和工作量，确定岗位人员数量； 1、公司的组织架构： 第 1 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 董事长兼总裁 电信分销事业部 联想分销事业部 总裁办公室兼人力行政部 财务部 天翼售后公司 运营商部 零售系统会计 分销系统会计 公司出纳 分公司 财务系统 分公司 移动 虚拟运营商 集采部 零售运营部 市场营销 终端零售 电信 零售拓展 运营客服 联通 商务 库管 商品采销 配件采销 分公司、子公司、独立建制店面 各分公司、事业部按照总公司的组织架构，根据各区域实际情况进行自己的组织构架、 部门职能和部门具体职责的制订，并上报总公司总裁办批准，时间限定为文件下发后的四个 工作日内上报！应当具体注明部门的职责、权限、上级和下级的对接人、工作量的大小和员 工的配置！ 2、岗位职责和工作量: 第 2 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 表一：岗位职责要求（模板） 第 3 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 4 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 表二、岗位职责要求（例表）： 第 5 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 6 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 根据以上表格的示范，要求各部门主管在人力资源部的协助下完成各部门、各岗位、 各员工的岗位职责要求。目的明确每个人的工作职责、工作量大小、为岗位评级打下基 础，监督各岗位职责设定是否有重叠、是否有错位；确定员工作的工作晋升方向和工资 升幅幅度！ ㈡、薪资级别和岗位级别标准： 第 7 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 8 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 9 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 岗位薪资标准说明： 1、岗位级别设置十岗，薪资级别 18 级； 2、相关岗位对应不同的岗位级别及相对应的工资级别（同一岗位有 2-3 个工资级别的跨 度，方便管理层面的合理晋升和降级）； 3、相邻工资级别升幅在 300.00—500.00 之间，相邻岗位级别升幅在 800.00-1000.00 之间； 4、薪资构成通常由考勤工资、职业化考核工资（含不同比例的业绩考核指标）； 5、薪资构成的考核各项的比例由各公司制订，上报总部批准！ ㈢、确定各岗位的薪资级别和对应的岗位级别： 1、公司在确定岗位薪资标准方案后由各公司分总对各部门主管进行岗位评级，由各部门 主管对各部门员工进行岗位评级； 2、岗位评级要在公司规定的岗位薪资级别范围内进行评级工作； 3、岗位评级应在工作态度、工作行为、工作能力和过往 3 个月工作业绩等方面进行综合 考评，并经上级领导批准； 4、岗位评级表： 第 10 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 11 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 ㈣、岗位晋升制度： 公司每半年进行每年岗位调整，每半年进行一次岗位薪资调整，每次评级需在总公司的 统一组织下进行，最后员工工作岗位调整结果应经总公司批准，统一下发！ 1、上级直接认命晋升和降级： 对于工作业绩增长强劲、工作表现优秀、个人能力突出、为公司做出较大贡献的员工可 由上级主管直接认命，但应填写员工晋升申请表和员工降级审核表，写明原因，并明确注明 工作业绩和工作成绩指标； 2、年度例行岗位评级 从本财年开始，上级主管要对所属员工每月进行职业化考核，并根据相关分数给予考核 级别， ⑴、全年考核 9 个 S 级，并且无 D 级的员工，可直接晋级； ⑵、全年考核 6 个 A 级以上，并且无 D 级的员工，可考评晋升； ⑶、全年考核 3 个 D 级以上的员工直接降级； 3、原则上每次晋升和降级只进行一级的幅度升降，特殊情况报总裁批准！ 第 12 页 共 12 页
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岗位绩效工资制度
企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 河北斯特钢构建筑有限公司 二零一四年八月 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 目 录 第一章 总则 第二章 薪酬制度框架 第三章 岗位绩效工资结构 第四章 岗位工资 第五章 绩效工资 第六章 各种津贴 第七章 员工贡献金及收益红利 第八章 岗位绩效工资制度的动态管理 第九章 工资总额管理 第十章 年薪制 第十一章 协议工资制 第十二章 市场价位工资制 第十三章 新进人员工资待遇 第十四章 工资支付办法 第十五章 附则 附表 1 生产操作及服务岗位工资系数表 附表 2 管理及技术岗位工资系数表 附表 3 生产操作及服务岗位的岗位工资标准表 附表 4 管理及技术岗位的岗位工资标准表 附表 5 员工岗位绩效工资结构表 附表 6 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表 附表 7 某管理技术系列员工岗位定级表 1 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第一章 总 则 第一条 为适应公司发展的需要，改变现有的薪酬分配模式，建立内部公平统一的薪酬分 配制度，进而调动员工的工作积极性、进取心，加快公司经济效益水平稳步提高和持续健 康发展，现根据国家法律法规及相关政策，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条 岗位绩效工资制度的基本原则 （一）坚持效率优先，兼顾公平原则。公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向 为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 （二）坚持可持续发展原则。工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司 的整体效益的提高相适应。通过工资合理报酬来吸引人才、留住关键人才、激活人力资源， 提高公司核心竞争力。 （三）坚持统一制度、规范分配的原则。将公司的工资分配模式统一规范为新的薪酬制度 保留合理成份，对差异较大部分进行调整。 （四）坚持科学确定工资收入分配的原则。在岗位测评基础上，确定岗位价值度和贡献度 突出岗位工资的重要地位，提高重要岗位的工资水平，以岗定薪，岗变薪变，合理拉开 工资差距。 （五）坚持员工工资水平与公司效益紧密挂钩的原则。员工要分享公司收益，又要适当分 担市场风险，在公司效益稳步增长的基础上，适时调整工资水平，形成工资能增能减机 制。 （六）坚持员工工资按业绩贡献分配的原则。员工工资的分配与绩效考核紧密联系，充分 体现员工业绩贡献度，发挥正确导向作用，形成竞争机制。 第三条 本制度适用于公司及驻外分公司。 第四条 本制度适用于公司所有在岗人员。公司聘用的短期劳务工和临时外聘人员不适用 本制度。 第二章 薪酬制度框架 第五条 公司根据所属部门、岗位、人员的性质和特点实行多种分配形式。公司部门员工实 行岗位绩效工资制；公司高层管理人员实行年薪制；急需的特殊专业技能人才实行协议 工资制；新聘的简单劳动岗位人员实行市场价位工资制。 第六条 岗位绩效工资制是公司主体工资制度，年薪制、协议工资制、市场价位工资制是辅 助工资制度。 第三章 岗位绩效工资结构 第七条 员工收入包括：岗位绩效工资、各种津贴、员工贡献金红利等三部分。 （一）员工的岗位绩效工资包括岗位工资和绩效工资两部分。根据以下公式计算： 2 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 岗位绩效工资=岗位绩效工资基数×岗位工资系数 岗位绩效工资基数是各岗级工资标准的计价基数，由公司结合企业经营及市场情况 确定。管理及技术岗位绩效基数 2000 元，生产及服务类岗位绩效工资基数 1500 元。 岗位工资系数是反映各个岗位之间岗位价值度的差别关系，体现岗位工资标准差别。 （二）岗绩比例及相关比重的的确定。 员工岗位工资与绩效工资的基本比例，公司依据企业的发展和外部环境的变化，确 定岗位工资、绩效工资动态比例（岗绩比例）。 管理及技术系列岗位员工岗位工资、绩效工资比重系数 序号 岗位名称 岗位绩效 岗 绩 岗位工资 绩效工资 工资单位 比 例 比重系数 比重系数 1 公司高层管理人员 1 5：5 0.5 0.5 2 六岗-七岗职级、经营类员工 1 7：3 0.7 0.3 3 五岗职级、工程管理员工 1 8：2 0.8 0.2 4 其他员工 1 9：1 0.9 0.1 （三）岗位工资，公司依据各岗位价值度和贡献度，确定的岗位劳动报酬工资单元。 （四）绩效工资，根据当月（当季）公司、部门和个人工作业绩，考核发放的工资单元。 （五）各种津贴主要包括：职称津贴、施工津贴、工作餐津贴、通讯津贴，按月发放。 （六）员工贡献金红利，公司根据员工贡献金值，结合当年经营效益情况分配的红利。 第四章 岗位工资 第八条 岗位工资的计算及发放。 （一）岗位工资采用系数法，按以下公式计算： 岗位工资=岗位绩效工资×岗位工资比重系数 岗位工资比重系数，反映各岗位员工的岗位工资在岗位绩效工资中所占比重。 （二）岗位工资的组成及发放。 岗位工资，分为两部分发放：基本工资、职务工资；于次月 10 日计发。 基本工资：每月固定 1900 元，是为了保证员工最低生活需求而设定的基础工资。 职务工资,体现各岗位工作职责的价值度，各岗位职务工资的标准范围：100 元~6300 元/月；岗位员工的职务工资，在无重大责任事故的情况下，全额发放。 第九条 岗位类别按照人员类别分为生产操作及服务岗位和管理及技术岗位，相应分别设 置生产操作及服务岗位的岗位工资系数表、管理及技术岗位的岗位绩效工资系数表、岗位 绩效工资标准表（见附表 1、附表 2、附表 3） 第十条 根据职位层级和岗位测评结果，生产操作及服务岗位设置八岗，管理及技术岗位 设置七岗，反映岗位之间的劳动特点和差别；生产操作及服务岗位和管理及技术岗位每 岗分为三档，反映岗位内部之间的劳动特点和差别。 第十一条 根据员工个人的基本素质和实际业务能力，每个岗位岗档又分为不同级别。 （一）生产操作及服务人员的各岗位岗档分别设 3 个级别，其中，一级人数比例为 20%3 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 70%，二级人数比例为 30%-40%， 三级人数比例为 20%-30%；管理及技术人员的各岗位岗 档分别设 3 个级别，其中，一级人数比例为 30%，二级人数比例为 50%，三级人数比例为 20%。主管、班组长（不含副职）定为上一档岗档一级。如本单位主管、班组长总人数超过 最高级的规定比例，须进行择优定级，以保证最高级别人数比例不能突破。其他员工均按 照得分高低定为三级及三级以下。 （二）管理及技术岗位共分三个技能级别，定期进行考核定级，根据得分从高到低依次 确定岗位岗档等级。人群具体比例：一级占 20%，二级占 50%，三级占 30%。（详见附表 3） 第五章 绩效工资 第十二条 绩效工资的计算和发放。 （一）绩效工资的计算。 采用系数法，计算公式：绩效工资=岗位绩效×相应的绩效工资比重系数 绩效工资比重系数，反映各岗位员工的绩效工资在岗位绩效工资中所占比重。 （二）绩效考核的发放。计算公式：绩效工资=绩效工资×考核系数 按照公司业绩考核制度规定，公正、公平、注重工作实效和业绩贡献考核评定，考 核结果按照百分比确定其考核系数。以月度为单元考核，按季度计发。 第十三条 特殊部门及岗位员工的绩效工资。 （一）公司对分公司绩效工资管理执行统一政策、承认差别、效益优先的原则。 （二）专职于工程项目现场管理岗位员工的绩效工资。 1、 在工程项目现场工作岗位员工的绩效工资，以其月度工作业绩（项目现场工作岗位 业绩）为考核主体要素，以月度为考核计算单位（不足整月的，按照现场出勤天数折 算）。其计算公式如下： 绩效工资=岗位绩效工资×项目系数×项目考核系数 项目系数：公司根据工程项目具体情况设定，系数范围：0.5~2.5。 项目考核系数：公司根据其工程项目管理岗位的工作业绩考核分值的百分比确定。 2、未在项目现场工作岗位的员工，归属公司综合管理部人力资源（人才中心）管理序 列，从事岗位技能培训和相关技术支持工作，期间不计发绩效工资。 （三）项目绩效工资的发放：项目交验后 15 天内，由公司组织考核、计发。 第十四条 公司建立二级业绩考核体系。第一级由公司对分公司、各部门、各项目负责人进 行考核；第二级由分公司、各部门、各项目负责人对各岗位员工进行考核。 业绩考核指标分为经济责任指标和非经济责任指标。 第六章 各种津贴 第十五条 各种津贴的计算及发放。 各种津贴=证照津贴+施工津贴+工作餐津贴+通讯津贴； 公司员工根据各自的岗位特点享有证照津贴、施工津贴、工作餐津贴、通讯津贴。 4 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第十六条 各种津贴说明。 （一）证照津贴：员工在公司注册的建造师等证照津贴，公司按照年度（年检年度）于 当年三月份预发。 证照津贴标准：注册二级建造师 5000 元/年；员工持有多个证照的，按照员工较高 的津贴标准执行。 （二）施工津贴，在工程项目现场工作岗位的员工，所享受的生活食宿及每日到岗工作 交通费用津贴。施工津贴标准：由公司安排在工地现场食宿的，30 元/天；员工在家住宿 或公司安排在旅馆住宿的，20 元/天；公司派遣到配套厂负责质量管理（公司提供食宿） 的，15 元/天；其他情况的，按照公司有关规定执行。施工津贴按月发放。 （三）工作餐津贴，员工在公司办公室工作的午餐津贴，标准：8 元/日，按月发放。 （四）通讯津贴，员工工作期间享受的通讯费用津贴，津贴标准：业务主管、五岗级以上 员工、工程现场主要负责人 50 元/月，其他员工 25 元/月。 第七章 员工贡献金及收益红利 第十七条 员工贡献金及收益红利。 （一）根据员工的企业工作贡献（岗位年限贡献、特殊贡献）及企业年度经营效益核定的 员工贡献金收益红利，鼓励员工为企业长期稳定工作，增强企业竞争力和员工凝聚力。 员工贡献金收益红利=员工贡献金（红利计算基数）×企业年度效益系数 （二）员工贡献金：根据员工为企业工作年限及贡献情况（工作年限贡献、特殊贡献）设 立，其标准随员工工作年限的增加而变化，是企业年度经营效益红利分配的计算基数。 1、员工工作年限贡献金：公司在岗员工，享受企业工作年限贡献金。根据员工工作年限， 确定员工贡献金。设立四个年限等级员工工作年限贡献金值，其基值标准为： 1~2 年限的员工：1000 元，3~5 年限的员工：3000 元，6~9 年限的员工：5000 元，10 年 及以上年限的员工：8000 元/（岗位年限）。 2、员工特殊贡献金：贡献巨大、业绩优异的员工，公司给予的贡献金奖励。 （三）企业年度效益系数：公司根据当年企业经营效益情况，确定的红利分配系数。 （四）员工原持有的“职工权益”，等值转换为员工贡献金（超值的部分减半转换为特 殊贡献金），原权益值即失效。 （五）其他规定：公司于次年三月十日前核发贡献金红利。员工离职的，其贡献金失效。 第八章 岗位绩效工资制度的动态管理 第十八条 公司严格按照以岗定薪、岗变薪变原则调整员工的岗位工资。员工岗位调整后， 应对其岗位工资标准进行相应调整。 （一）在生产操作及服务岗位中，员工岗位发生变化，岗位工资标准按以下办法调整： 员工调整岗位，造成原工种变动或工作内容发生较大变化的，均应实行最长不超过三个 月的试岗期，试岗期间实行所试岗位第一级别 80%的岗位工资标准，试岗期满后方可执行 本全额岗位工资 5 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 （二）在生产操作及服务岗位、管理及技术岗位系列中，员工从同系列低岗位调整到高岗 位，自正式到岗任职后的次月起，实行该岗位第一级别的岗位工资标准，如调整后的岗 位工资标准低于原岗位的岗位工资标准，则相应上套级别。 （三）在生产操作及服务岗位、管理及技术岗位系列中，员工从同系列高岗位调整到低岗 位，自正式到岗任职后的次月起，实行该岗位相同级别的岗位工资标准。 （四）员工在生产操作及服务岗位和管理及技术岗位之间跨系列变动，自正式到岗任职 后的次月起，原则上实行新岗位第一级别的岗位工资标准。 （五）员工连续两个工作绩效考核期被评为不合格的，其绩效工资标准下调一档。 第十九条 公司根据效益增减情况，结合战略发展要求和市场竞争状况，选择岗位工资基 数上调、保持不变、下调三种办法。在效益持续增长的情况下，原则上每两年上调一次岗位 工资基数；在效益下降较多的情况下，相应下调岗位工资基数；在效益没有增长的情况 下或在公司进行大规模投资的情况下，不调整岗位工资基数。公司调整岗位工资时，视情 况调整绩效工资和各种津贴标准。 第九章 工资总额管理 第二十条 工资总额的管理是指公司和各所属公司工资总额的核定、检查、审计、监察。 第二十一条 工资总额管理遵循的原则 （一）必须体现工资总额与经济效益相挂钩的原则，在单位经济效益提高的基础上保证 员工薪酬与企业价值的共同增长。 （二）工资总额管理坚持总量控制、分类管理、所属公司自主分配的原则。工资总额的增长 控制在低于经济效益增长的适当比例内。 （三）坚持按劳分配，绩效挂钩的原则。建立绩效分配机制，使员工的个人收入与绩效紧 密结合起来。 第二十二条 公司每年根据年度经营目标和各所属公司生产经营计划，制定当年的工资总 额计划。公司职能部门工资总额由公司根据其员工的岗位工资总额、绩效工资总额和各种 津贴总额确定。 第二十三条 公司实行工资总额分类管理的具体办法是：生产、经营部门由公司按照目标 经济责任考核办法计发工资总额。管理职能部门采取工资总额核定的办法，员工工资总额 由岗位工资总额、绩效工资总额和各种津贴总额构成。 第二十四条 公司综合管理部根据总经理办公会的决定，负责核定和调整所属分公司、职 能部门、项目管理部工资总额，并对所属公司、职能部门、项目管理部工资总额使用情况进 行动态监控。 第十章 年薪制 第二十五条 第八条 年薪制是以年度为单位，根据领导层成员所承担的责任、风险和经营 管理业绩确定和发放其年度工资收入的分配制度。实施年薪制的人员范围是公司高层管理 人员。 6 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第二十六条 年薪收入包括基本年薪和绩效年薪。公司总经理、副总经理、所属分公司总经 理、副总经理年薪的 50%为基本年薪，其余部分为绩效年薪。年薪根据行业情况、企业规模、 管理难度、领导层成员能力和所承担的责任，参考市场薪酬价位确定。绩效年薪按照年薪 的 30%—50%确定，根据管理业绩和实际贡献，在年终或季度考核目标管理责任和年度工 作目标后发放。 第二十七条 建立领导成员业绩考核制度，实行先考核经营业绩，后兑现绩效年薪收入的 程序。基本年薪不与业绩考核指标挂钩，相对固定，按月平均发放；绩效年薪根据年度业 绩考核结果，计算并于次年三月十日前支付。 第十一章 协议工资制 第二十八条 为吸引和稳定优秀人才，建立有效的人才激励机制，公司对急需并具有特殊 作用的关键岗位人才实行协议工资制。协议工资标准以国家政府部门和有关机构发布的劳 动力市场工资指导价位为基础，根据所聘用的岗位需要和所聘用人员的实际能力加以确 定。分公司与所聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法 和双方应享有的权利、义务等条款签订协议。 第二十九条 协议工资标准，根据劳动力市场工资指导价位变动情况和所聘人员工作业务 能力，进行调整。 第三十条 实行协议工资制的员工不实行公司其他形式的薪酬福利制度。 第三十一条 协议工资制的具体实施办法。 （一）执行协议工资制的资格要求：必须是属于相关紧缺专业、在公司内无可替代的；必 须是具有三年以上专业工作经历的；必须是具有较强工作能力的。 （二）协议工资标准。 1、高层管理人员 7000-10000 元/月； 2、部门经理 5000—7000 元/月； 3、 技术、主管等骨干员工 2700—5000 元/月； 4、 一般员工 1800—2700 元/月； 5、协议工资标准确定：依据招聘人员所从事专业技术工作的时间长短和业务能力，在 规定的工资标准区间内加以确定，并与聘用人员签订协议。 6、协议工资的发放方式：协议工资采用 6：2：2 的方式发放，即每月支付协议工资标 准的 60%；再根据月度考核情况，核发协议工资标准的 20%；根据协议期或协议约定的考 核期考核结果，核发协议工资标准的 20%。 第十二章 市场价位工资制 第三十二条 后勤服务人员可以参照劳动力市场工资指导价位确定其工资收入。 第三十三条 市场价位工资主要由岗位工资和绩效工资两部分构成，其中，岗位工资相对 固定，占后勤服务人员收入的 80%左右，绩效工资根据工作成绩经考核后发放，占其收入 的 20%左右。 7 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第十三章 新进人员工资待遇 第三十四条 公司新进大中专毕业生。 实行不超过 3 个月的试用期，试岗期不超过 3 个月。试用期间的工资标准如下： 人员类别 试用期月工资标准 中专毕业生 岗位工资基数的 75% 大学专科毕业生 岗位工资基数的 85% 大学本科毕业生 岗位工资基数的 90% 试用期满，经考核合格，进入所在岗位试岗期，实行本岗位第一级别的岗位工资标准 。 第三十五条 公司对新招用的大中专毕业生以外的其他员工，原则上实行不超过 2 个月的 试用期。试用期间实行所试岗位第一级别 80%的岗位工资标准；在试用期满经考核合格， 进入试岗期（一般不超过 2 个月），试岗期实行本岗档第一级别的岗位工资标准。试岗合 格后，根据其相关业务能力及工作考核情况，确定岗位绩效工资级别。 第三十六条 公司对关键岗位新聘用的管理和技术方面紧缺人才不实行试用期，实行相应 岗位工资标准或协议工资标准。 第十四章 工资支付办法 第三十七条 工资支付。 员工月岗位工资：以月薪为主要支付方式，公司于次月 10 日根据员工工作情况支付。 各独立发薪单位可根据本地区的特殊情况适当调整发薪时间，但应经公司批准，并及 时将发薪时间报综合部备案。 岗位员工月绩效工资：以季度为单元，进行考核计价发放，公司于每季度次月的 10 日，根据员工工作业绩考核结果向员工支付绩效工资； 现场项目管理工作岗位的员工，公司于项目交验后的 15 日内，考核计发。 第三十八条 公司对特殊情况下工资支付的规定。 （一）根据特殊情况下的工资支付需要，生产及服务系列的员工日薪、小时薪及计件工资 单价可按以下方式折算： 日薪=月基本工资÷26 天，小时薪=日薪÷8 小时， 计件工资单价=月基本工资（日薪）÷劳动定额 。 （二）管理及技术职系员工的加班工资：每天按照（月基本工资÷26 天）计发。 （三）旷工：每天按（个人月岗位工资标准÷26 天×2）扣发。 （四）事假：四天及以内的事假，每天按（个人月基本工资标准÷26 天）扣发， 超过四天的事假，每天按（个人月岗位工资标准÷26 天）扣发。 （五）病假：由市级医院出具病假证明的病假期间的工资，每天按（基本工资标准÷26 天）×国家及公司有关劳动保护规定的百分比发放员工病假期间工资。超过医疗期限按国 家有关规定办理。 （六）工伤假：由市级医院出具病假证明的，每天按（基本工资÷26 天）发放工伤假期 8 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 间的工资。 （七）婚、丧、产假：员工在国家及公司规定的期限内，按基本工资的 80%计发。 （八）重大质量安全事故、给公司造成损失的责任，分直接责任、间接责任，扣发当月职 务工资的 50~100%、本季度绩效工资 50~100%。 （九）员工当月出勤不满 18 天（含）的，绩效工资按 50%标准进行考核核发，出勤不满 13 天（含）的，无当月绩效工资。 （十）岗位定级员工自动离职的，其当月绩效工资不计发，其他工资执行相关条款。 （十一）试用期员工离职的，按照当地最低工作标准计发其出勤工资。 第三十九条 公司员工加班的规定。 （一）公司生产操作及服务人员及管理技术职系的员工在法定节日以外时间的加班，应 经公司主管领导批准，经批准的加班，原则上安排倒休。 （二）公司主管职级、部门副经理以上的管理及技术系员工，经营开发及工程项目现场工 作岗位的员工，执行不定工时的特殊工作制，在正常工作日和休息日的加班加点不计发 加班薪资，适当安排倒休。 （三）员工在国家法定节假日的加班，经有薪资支付权的领导批准，可以按照同一标准 计发加班薪资，但应优先给予倒休安排。 第四十条 薪资支付责任 （一）薪资须支付给员工本人或受其委任的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人委托 书的其他有关人员。 （二）公司为每个员工设立独立的薪资支付清单（员工工资卡）。薪资领取人要在薪资清 单（员工工资卡）上签章。薪资支付清单每年一张，由公司保存。 （三）公司薪资计发人员及其他各类员工均不得议论、传播薪资收入情况，更不得以此要 挟公司为其加薪，违者扣发当月绩效工资，直至辞退处理。 第四十一条 薪资代扣缴责任 （一）公司有代扣代缴员工个人所得税及其他法定薪资代扣缴权利和义务。 （二） 员工因个人原因给公司造成损失的，其应赔偿公司的部分，公司可在其本人月岗 位工资 20%的范围内逐月扣缴。 第十五章 附 则 第四十二条 本制度经公司总经会议审议通过后实施。 第四十三条 本制度实施后，原工资制度及有关规定停止实行。 第四十四条 本制度由公司综合管理部负责解释和实施。 第四十五条 本制度自 2014 年 3 月 1 日起施行。 附表 1 生产操作及服务岗位绩效工资系数表 附表 2 管理及技术岗位工资绩效系数表 附表 3 员工岗位绩效工资结构表 9 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 4 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表 附表 5 某管理技术系列员工岗位定级表 附表 1 岗序 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 生产操作及服务岗位的岗位绩效工资系数表 档次 一级 二级 三级 3 4.05 4.10 4.15 2 3.85 3.90 3.95 1 3.65 3.70 3.75 3 3.45 3.50 3.55 2 3.25 3.30 3.35 1 3.05 3.10 3.15 3 2.85 2.90 2.95 2 2.65 2.70 2.75 1 2.45 2.50 2.55 3 2.25 2.30 2.35 2 2.10 2.15 2.20 1 1.95 2.00 2.05 3 1.80 1.85 1.90 2 1.65 1.70 1.75 1 1.50 1.55 1.60 3 1.40 1.45 1.50 2 1.30 1.35 1.40 1 1.20 1.25 1.30 3 1.15 1.20 2 1.10 1.15 1 1.05 1.10 10 企业管理体系—岗位绩效工资制度 一岗 ST.QG/GZ-14 1 1 1.05 附表 2 管理及技术岗位的岗位工资系数表 岗序 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 档次 一级 二级 三级 3 3.90 4.00 4.10 2 3.60 3.70 3.80 1 3.30 3.40 3.50 3 3.15 3.20 3.25 2 3.00 3.05 3.10 1 2.85 2.90 2.95 3 2.70 2.75 2.80 2 2.55 2.60 2.65 1 2.40 2.45 2.50 3 2.25 2.30 2.350 2 2.10 2.15 2.20 1 1.95 2.00 2.05 3 1.80 1.85 1.90 2 1.70 1.75 1.80 1 1.60 1.65 1.70 3 1.50 1.55 1.60 2 1.40 1.45 1.50 1 1.30 1.35 1.40 3 1.20 1.25 1.30 2 1.10 1.15 1.20 1 1.00 1.05 1.10 11 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 3 员工岗位绩效工资结构表 序号 岗序 1 2 八 档次 董事 二 副总经理 分公司总经理 4 三 二 6 一 7 三 8 六 二 9 一 10 三 11 五 二 12 一 13 三 14 四 生产操作 系 列 总经理 一 七 技术系列 三 3 5 管理系列 二 分公司副总经理 （原 则上不设副职） 经营部经理 部门经理 经营部副经理 工程总监(项目负责) 工程副总监（工程区域 主管） 部门副经理（原则上不 设副职） 总工程师 副总工程师 主任工程师 主任工程师 主管工程师 15% 高级技师 高级技师 高级技师 中级技师 部门专项业务主管 工程师 中级技师 16 三 技师 关键业务专员 助理工程师 一 高级工 19 三 初级工 二 二 21 一 22 三 23 24 一 二 业务专员 技术员 岗位绩 效工资 制 30% 高级工 18 20 10 % 技师 二 年薪制 一 三 人群 比例 15 17 薪资 类别 初级工 30 % 初级工 员工 助理技术员 一 12 初级工 15 % 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 4 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表 编号： 姓 名 所属部门 当前岗位 评价项目 直接领导 考评时间段 年 月 日 —— 2.应知应会 3.独立工作能力 4.技术攻关能力 日 部 （1）出色：被评测项能力超出本岗位常规标准要求。 （10 分） （2）优良：被评测项能力胜任本岗位常规标准要求。 （8 分） （4）需改进：被评测项能力未达到本岗位常规标准要求。 （4 分） 1.操作技术熟练程度 月 各项评测设定标准及分值如下： （3）一般：被评测项能力基本达到本岗位常规标准要求。 （6 分） 评价说明 年 （5）不良：被评测项能力显著低于本岗位常规标准要求。 （2 分） 员 工 自 评 门 主 管 评 分 公 司 最 终 评 分 “操作技术熟练程度”是指员工在其工作岗位上所应掌握的技能水平情 况 “应知应会”是指员工在其工作岗位上所应掌握操作规程、规章制度等 方面水平情况。 “独立工作能力”是指员工在工作中能否独档一面。 “技术攻关能力”是指员工在工作中的开拓创新能力和技术攻关能力。 “技能等级”是指员工掌握及运用本岗位的各项技术程度，分值：高级 5.技能等级 技师 10 分、技师 8 分、高级工 6 分、中级工 4 分、初级工 2 分，无级别 1 分。 “综合表现”是指员工在平时工作中的遵章守纪、服从领导、劳动态度等 6.综合表现 7.团结协作能力 8.分析判断能力 方面的职业道德情况。 “团结协作”是指员工在工作中团结他人，共同完成组织目标的能力。 “分析判断能力”是指员工在工作或生活中寻找事物内部规律，辨别是 非的能力。 忠诚度分为非常好、好、比较好、一般，其设定标准及分值如下： 9.企业忠诚度 非常好 10 分。好 8 分。比较好 6 分。一般 4 分。 “任职年限及执业工作年限”，对于有职务的员工是指部门副经理起的 10.任 职 年 限 及 执 业 任职年限（技术人员为技术职务年限）及担任职务以前的执业工作年 工作年限 限；对于没有职务的管理及技术人员是指执业工作年限（按虚年计算任 职年限及执业工作年限）。 总得分 主管部门评价意见 综合部评价意见 签字： 签字： 13 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 公司最终意见 签字： 14 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 5 某管理技术系列员工岗位定级表 姓 名 所属部门 当前岗位 编号： 直接领导 考评时间段 年 月 日 —— 年 月 各项评测设定标准及分值如下： 评价项目 评价说明 1.业务技术素质 （2）出色：被评测项能力超出本岗位常规标准要求。 （10 分） （2）优良：被评测项能力胜任本岗位常规标准要求。 （8 分） （3）一般：被评测项能力基本达到本岗位常规标准要求。 （6 分） （4）需改进：被评测项能力未达到本岗位常规标准要求。 （4 分） （5）不良：被评测项能力显著低于本岗位常规标准要求。 （2 分） “业务技术素质”是指员工的基本业务技术素质。 “独立工作能力”是指员工在工作中能够独挡一面，单独处理有关问题的 2.独立工作能力 能力。 “沟通公关能力”是指员工在工作中与他人协作时，能清楚地表述自己的 3.沟通公关能力 想法、明确领会他人意愿的能力，以及员工在工作中与外部有关部门及单位 的联络交际并达到公司营销或其他工作目标的能力。 4.组织协调能力 “组织协调能力”是指员工在工作中能够利用各种资源、处理各种复杂关 系、带领他人共同完成团队工作任务的能力。 “计划决策能力”是指员工能够科学制定行动方案，并在工作中有条不紊 5.计划决策能力 付诸实施的能力。一般来说，较强的计划决策能力，是指能够根据工作任 务，制定多个明确可行的书面计划并择优付诸实施的能力。 6.团结协作能力 8.政策执行能力 8.分析判断能力 9.总结归纳能力 “团结协作能力”是指员工在工作中团结他人，共同完成组织目标的能力。 “政策执行能力”是指员工在工作中贯彻企业规章制度和上级领导指示的 能力。 “分析判断能力”是指员工在工作或生活中寻找事物内部规律，辨别是非 的能力。 “总结归纳能力”是指员工在工作中的总结概括能力、综合归纳能力、逻辑 推理能力等。 “任职年限及执业工作年限”，对于有职务的员工是指部门副经理起的任 11.任 职 年 限 及 职年限（技术人员为技术职务年限）及担任职务以前的执业工作年限；对 执业工作年限 于没有职务的管理及技术人员是指执业工作年限（按虚年计算任职年限及 执业工作年限）。 总得分 主管领导 评价意见 综合部评价意见 签字： 签字： 15 日 公 员 部门 司 工 主管 最 自 评分 终 评 评 分 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 公司最终意见 签字： 16
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中铁轨道集团薪酬激励体系方案
中铁轨道集团道岔公司薪酬激励体系设 计方案 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 2 轨道公司薪酬激励体系基本设计理念 1. 在职位体系基础上，构建薪酬体系 2. 对内公平，对外有竞争力 3. 以岗位管理为基础 4. 强调绩效导向 3 1 、 1 朴智对岗位管理体系的整体诠释 岗位管理 基础岗位管理 组织结构设计 职位体系 岗位设计 工作分析 职系设计 岗位评价 职级设计 岗位竞聘 专业晋级设计 招聘调配异动管理 职位体系整合 胜任特征 / 能力素质模型 薪酬定级配套 属于岗位体系管理范畴，但做为 人力资源管理的高端要求，通常 单独立项完成。 与职位体系紧密配套，但纳 4 入薪酬管理范畴。 1 、 2 职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系 示 级经 理 12 11 10 职 展业 发 职等 级主 9 管 8 7 职级 6 员高 5 级 职 4 员初 3 级 2 职 1 管理职系 技术 操作 人 专业技能区分 意 职系类别 司 机 间岗 位 区 岗 5 1 、 3 设计宽带工资体系，体现职位体系价值 ABC: 各职级 C 高 a: 最大值 B b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 e,f,g: 中位值 a 平薪 资 水 2. 各职级薪资的最大值与最小值之差即为职 级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能 与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。 职级的中位值反应了合格在职人员的总体 薪资水平，是薪资结构设计的基础。 g c f 政策线或薪资 线 e e-f, f-g: 中位值等差 1. A d b 低 低 岗位价值 高 6 1 、 4 职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道， 避免“官本位” 示 管理职系 薪酬标准 总经理 一级职员 意 技术职系 首席专家 操作职系 一类工 7 2 、对内公平，对外有竞争力 内部公平 –公司内部采用基本一致的薪酬体系和政策 –不同职系和岗位间的合理定位 –不同绩效产出的区别偿付 外部竞争 –保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业 和地区内的较高水平相比照 –对稀缺人才、特殊人才、核心人才，设计特别激励方式 –保留增长空间：按照达产后保守业务收入 6 亿和人工成本 2000 万估算， 轨道公司百元销售收入人工成本仅为 3.33 元，远远低于北车、南车集团 15 － 18 元的系统平均水平。 8 3 、 1 建立统一的人事管理体系，实现人员能进能出 取消人员的身份差别，实行“人事代理制”，即所有人员劳动档案 关系均由当地人才交流中心代管，所有调入人员必须与原调入单位 （包括集团公司、株桥等兄弟企业）取消劳动关系（在集团兼职者 除外），使所有人员与企业共进退。 实行全员劳动合同制： 高级技术人员五年一签； 一般技术人员、管理职系人员和 20 级以上操作人员两年一签； 其余操作人员每年一签。 9 3 、 2 推行公开公正公平的全员流动机制，实现人员能上能下 严格人员招聘流程，所有人员进入必须进行统一考试、统一选拔。 除公司高管人员外，所有岗位定期实行全员竞聘： 公司运营前三年每年竞聘一次，每半年微调一次； 正常运营后每两年年竞聘一次，每年微调一次。 10 4 、全面推行绩效管理，严格绩效考核，体现企业导向 企业的薪酬激励总量与企业的总体效益匹配。 个人考核结果与绩效工资挂钩，直接影响当期个人当期收益。 实行年终绩效总体评价，将个人全年绩效表现与下一年度职位等级 晋升、薪酬调整等相联系。 绩效评价结果不仅是薪酬晋升的主要依据，也是岗位异动和岗位淘 汰的基础标准。 11 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 12 系统内部薪酬水平调查 中铁十一局各子公司 株桥 月度收入 年终奖 月度收入 年终奖 主要负责人 4000 10 万 4500 左右 10 万左右 副总经理 3800 3550 左右 部门负责人 3000 2400 左右 中级技术人员 3000 1600 左右 一般管理人员 2000 以上 1200 左右 宝桥 某规模相 当铁路制 造型企业 月度收入 月度收入 8000 以上 7000 左右 1－3万 元 几千元 说明：根据相关资料，铁路制造企业人均成本通常高于当地平均工资水平 5000 － 6000 2800 － 3200 3000 － 4500 2200 以上 2500 － 4000 13 湖南当地部分管理职能岗位月度薪酬水平调查 长沙 高位数 企业经理（厂长） 株洲 中位数 高位数 中位数 15417 3917 8550 4600 生产或经营经理 8383 2067 8550 4600 财务经理 9100 2150 8550 4600 行政经理 8000 1967 8550 4600 人事经理 8083 2067 7010 3780 销售和营销经理 6667 1833 7010 3780 广告和公关经理 5833 2142 7010 3780 采购经理 6208 1900 7010 3780 研究和开发经理 7758 2567 7010 3780 经济计划人员 5017 2933 2420 1428 统计人员 3642 1808 2030 1040 会计人员 4333 2200 2150 1060 出 3500 1870 1520 920 纳 说明：长沙市调查数据中，高位数和中位数差异比较大，调查样本选择可能存在一定问题，因此我们将高位数和 中位数的 75 ％分位数作为外部市场数据参考标准 14 长沙市技术人员工资标准调查 职位 副高级 专业技术职务 高位数 中级专业技术 职务 高位数 初级专业技术 职务 高位数 未评定技术职 务人员 高位数 机械设 计工 程技术人员 机械制造工程 技术人员 设备工程技术 人员 交通工程技术 人员 年薪 51200 48000 44000 48460 月薪 4267 4000 3667 4038 年薪 46800 35700 36500 41480 月薪 3900 2975 3042 3457 年薪 31000 28400 28200 26880 月薪 2583 2367 2350 2240 年薪 21400 19400 21600 23940 月薪 1783 1617 1800 1995 注：根据访谈了解，宝桥道岔技术人员平均月度收入在 2800 －－ 3200 之间 15 长沙市技术工人月度工资标准调查 中 级 工 高 级 工 技 师 维修 电工 职 据床 工 车 工 铣 工 刨插 工 磨 工 钻床 工 锻造 工 剪切 工 焊 工 高位数 1504 1883 1717 1650 1550 1600 1633 1370 1817 1692 1750 1623 1833 1550 2083 中位数 943 1367 1433 1400 1283 1117 1200 1050 1600 1287 1407 1307 1500 1117 1583 低位数 817 1000 1083 1003 767 667 773 785 1100 873 738 767 1150 817 1150 高位数 1809 2017 2092 1933 1817 1867 1733 1558 1950 1822 2000 1905 2333 1783 2667 中位数 1132 1517 1533 1717 1467 1317 1633 1150 1700 1538 1690 1487 1833 1517 2167 低位数 843 1200 1317 1150 883 817 850 817 1150 917 833 833 1217 917 1567 高位数 1933 2358 2233 2183 1967 2192 1917 1650 2217 1870 2333 2133 2667 2050 3333 中位数 1446 1650 1683 1867 1567 1567 1692 1350 1817 1610 1883 1622 2167 1633 2500 低位数 948 1400 1550 1300 1033 883 917 883 1200 1017 1007 933 1367 1067 1717 高位数 2100 2883 2950 2817 2155 2557 2103 1890 2733 2212 2450 2240 3340 2250 3933 中位数 1652 2017 2067 2133 1800 1817 1800 1600 1883 1783 2033 1903 2667 1817 3000 低位数 1160 1575 1650 1483 1233 1033 1083 1033 1300 1200 1200 1067 1667 1283 1933 称 初 级 工 机修 钳工 仪器 仪表 修理 工 金属 热处 理工 装配 钳工 工具 钳工 16 株洲市技术工人月度工资标准调查 职称 据床 工 车 工 铣 工 刨插 工 磨 工 钻床 工 锻造 工 剪切 工 焊 工 金属 热处 理工 装配 钳工 工具 钳工 机修 钳工 仪器 仪表 修理 工 维修 电工 初级工 905 1281 1400 1080 1240 1015 950 900 1090 1000 853 1030 826 820 980 中级工 996 1676 1550 1376 2200 1030 1220 1296 1250 1020 970 1125 935 1020 1153 高级工 1228 1923 1570 1750 2358 1220 1241 1746 1360 1052 1055 1140 1165 1550 1180 技师 2030 1632 1848 2398 1245 1367 1485 1239 1366 1388 1348 2035 1500 高级技师 2560 1655 2353 17 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 18 轨道公司职系划分说明 • 轨道公司的职系划分为三大类：管理、技术、操作。 • 考虑到铁路营销特殊性质和轨道公司实际状况，前期可以将 市场类职位并入管理类。 • 技术职系实行专业技术定级晋级，以内部评定为准。 • 操作职系实行技术定级晋级，以社会劳动技能鉴定为准。 • 为了核算方便，管理职系的职级（包括对应薪酬标准）与技 术职系为同级职级；操作职系因岗位及工作情况差别较大， 其职级（包括对应薪酬标准）单独标定。 19 管理职系内部职等职级划分与岗位对应 职等 职级区间 职位 1 总经理 30 － 34 级 总经理 2 副总级 26 － 30 级 副总经理、党委副书记、总工程师 22 － 25 级 总经理助理 21 － 25 级 综合办公室主任、生产部经理、技术设备部经理、质量部经理 19 － 25 级 人力资源部经理、财务部经理、营销部经理 3 部门经理 4 部门副经 理 15 － 19 级 生产部副经理、技术设备部副经理 14 － 19 级 综合办副主任、财务部副经理 5 一级职员 12 － 17 级 综合办计划统计员、综合办综合秘书、生产部生产调度、生产部采购员、营销部 销售经理 9 － 12 级 人力部薪酬管理员、人力部综合管理员、财务部成本核算会计、综合会计 8 － 12 级 综合办信息系统管理员、生产部统计员、生产部安全环保员、营销部计统员 1－7级 综合办档案管理员、财务部出纳 6 7 二级职员 三级职员 20 管理职系岗位对应职级的进入标准 岗位要求 因素 岗位要求具体标准 学历 博士、硕士、本科、专科、高中 职称 工作经验 专家级、高级、中级、初级、无 根据岗位要求，以年为单位 进入定级 • 三项均对应岗位要求，对应 进入 • 三项中有一项以上超标，高 套一级进入 • 三项中有一项以上低于要求， 低套一级进入 21 管理职系人员依据考核晋级 当年月度考核平均成绩为优秀的，直接晋升一级； 连续两年月度考核平均成绩为良好以上、且两年内没有晋级记 录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级； 连续三年月度考核平均成绩为合格以上、且三年内没有晋级记 录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级； 出现重大违规违纪记录的，三年内不能晋级。 22 技术职系内部职等职级划分 职等 职级区间 1 首席专家 30 － 34 级 2 一级工程师 24 － 28 级 3 二级工程师 17 － 21 级 4 三级工程师 10 － 14 级 5 四级工程师 4－8级 注：为了核算方便，技术职系的职级（包括对应薪酬标准）与管理职系为同级职级，但各 等级工程师间，分别有 2 － 3 级的等差。 23 技术职系各技术等级的基本要求 首席专家 1. 行业技术专家，在行业内有很大的发言权和影响力 2. 在所在的专业领域有很强的权威性，能够解决疑难问题 3. 能够培养一批技术带头人 4. 能够指导、规划多个项目 5. 属于行业极为稀缺的人才 6. 高级以上职称 7. 十年以上工作经验 一级工程师 1. 行业优秀人才，在行业内有较强的影响力 2. 在所在专业领域有较强的权威性，能够解决重大问题 3. 能够引领公司本专业领域的技术研究 4. 能够独立规划大型、重点技术项目，并负责带领团队进行研发工作 5. 属于行业内比较稀缺的人才 6. 中级以上职称 7. 八年以上工作经验 24 技术职系各技术等级的基本要求 二级工程师 1. 行业比较优秀的人才，在行业内有一定的知名度 2. 在所在专业领域有深入的研究，能够解决比较困难的问题 3. 能够独立带领项目组开展专题项目研发或设计工作 4. 属于行业内公认的技术人才 5. 中级以上职称 6. 五年以上工作经验 三级工程师 1. 在所在专业领域有一定的研究积累，能够解决一般性非常规问题 2. 能够在负责人指导下，独立开展某一方面的研发或设计工作 3. 初级以上职称 4. 三年以上工作经验（博士学历除外） 四级工程师 1. 在所在专业领域处于初步学习和积累阶段，能够解决常规性问题 2. 初级以上职称 3. 一年以上工作经验 25 技术职系的技术等级评定 一． 技术等级评定机构 1. 公司成立技术等级评价委员会，定期对技术人员进行企业内部 等级评定； 2. 技术等级评价委员会由公司总经理、总工程师、内外部专家以 及员工代表组成，人力资源部负责牵头组织。 二． 技术等级评定方式 1. 技术评价委员会每年组织一次技术等级评定和调整工作； 2. 技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上的、 或连续三年合格以上的，可以参加技术等级晋级评定； 3. 由被考评人员进行述职，展示技术成果，展示相关文件，并回 答评委的问题； 4. 三分之二以上评委表决通过的，可以晋级； 5. 有重大或特别贡献的，根据情况进行晋级或晋等； 6. 评定结果经总经理办公会讨论后，发布执行。 26 技术职系的技术等级评定 三． 新进人员的进入定级 1. 对社会招聘技术人员，先由人力资源部组织总工、技术部经理、 其他技术主管及公司相关技术负责人，依据标准进行初步测定、 入职、套级，待年度技术评定时正式确定进级； 2. 本科毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师最低级； 3. 硕士毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师第三级； 4. 博士毕业工作满一年，经考核合格后进入三级工程师最低级。 四． 技术等级控制比例 1. 技术人员的技术等级比例实行强制分布； 2. 在轨道公司成立初期，拟定比例为： 技术等级 首席技术专家 一级工程师 二级工程师 三级工程师 四级工程师 控制比例 1－3名 15 ％ 15 ％ 30 ％ 40 ％ 27 技术职系的等内晋级 一． 等内晋级 1. 等内晋级以绩效考核为基本依据； 2. 技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上且两年内没有晋升记 录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报 等内晋升一级； 3. 各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的， 有权取消申报资格； 4. 由人力资源部对各部门申报晋升人员进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度 考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议； 5. 由总经理办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示； 6. 有突出贡献的，由部门推荐，经总经理办公会通过，可以额外再晋升一级。 二． 降级或降等 1. 2. 技术人员年度评定出现不合格的，降低一级。 技术人员出现重大违规和重大问题的，在实施其它惩罚措施同时，可由总经理办 公会直接予以降级或降等处分。 28 操作职系的职类划分 操作人员分为技术操作类和熟练制操作类： 熟练制操作类是指没有特殊的岗位技能要求，仅需要明确岗位工作标准， 进行简单培训后即能够独立开展工作，一般不需要操作资质，工作过程中 不需要进行技能性判断，典型岗位如：点交工、包装工、发料员、整备工、 搬运工等； 技术操作类是指需要一定的岗位技能要求，经过一定时间的劳动技能培训 和实际操作培训才能独立开展工作的岗位，一般需要相应操作资质，工作 中需要进行一定的技能性判断，典型岗位如：车工、铣工、刨工、铆工、 焊工、机修钳工、仪表维修工（含计量）、火车司机 29 操作岗位的分类 熟练制工人分为两个大类： 对于劳动强度较大、劳动条件较为恶劣（如辅助炼焦、硫化岗位）、或者 有一定特殊要求的岗位（如前台）或有一定管理要求（如带班）的定位一 类熟练工； 对于其他熟练制工作定为二类熟练工。 技术操作类岗位的分类： 分类依据： 技术工人同岗位技能区别度较大，外部市场的薪酬标准差异也较大，需要 以岗位要求和技能水平两个维度进行区分。 岗位类别区分： 技术岗位类别的划分由人力资源部组织生产、技术相关人员进行研讨确定， 结果报总经理办公会批准后执行。 30 操作职系内部职等划分 职等 技术操作类 工种类别 一类技工 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工 （含计量）、火车司机 二类技工 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查 检验工 三类技工 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司 机 一类熟练工 起重工、点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工、炊 事员 熟练操作类 二类熟练工 养护工、清洁工、各类服务人员 注：因岗位及工作情况差别较大，操作职系的职级（包括对应薪酬标准）单独标定。 工种类别的划分为基本参考依据，可根据具体岗位和技能要求做出调整。 31 操作职系内部职等职级划分 职等 1 2 3 4 5 6 职级区间 高级技师 技师 高级技工 中级技工 初级技工 一类技工 19 级 二类技工 18 级 三类技工 17 级 一类技工 16 级 二类技工 15 级 三类技工 14 级 一类技工 13 级 二类技工 12 级 三类技工 11 级 一类技工 10 级 二类技工 9级 三类技工 8级 一类技工 7级 二类技工 6级 三类技工 5级 一类熟练工 3级 熟练工种 2级 二类熟练工 1级 32 技术操作岗位的技能等级确定 操作岗位的技能等级采取技能鉴定和公司聘用相结合方式进行 技能鉴定： 人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定 确定内部聘用的技能等级； 在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请 参加劳动技能鉴定测试； 在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加 同级劳动技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者 降级使用。 公司聘任： 每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技 能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报总经理办公会讨 论批准； 高技能等级超出比例范围的，各生产单位报总经理办公会批准后方可聘任。 33 操作职系的技术等级评定 技术等级的分布比例 1. 操作人员的技术等级比例根据企业需要调整； 2. 在轨道公司成立初期，拟定比例为： 技术等级 高级技师 控制比例 5％ 技师 15 ％ 高级工 25 ％ 中级工 25 ％ 初级工 30 ％ 34 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 35 轨道公司薪酬管理的基本体系 薪酬管理 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 薪酬管理 总额框定 职位评估 职级类别 薪酬进级定级 总额分配 & 预算 职位体系 职系类别 人员编制 职位定级 薪酬调查 薪酬构成 薪酬调整 薪酬发放 薪点 & 薪点值 薪酬定级 薪酬比例 为必要的前提工作 36 轨道公司的员工薪酬收入结构 年度薪酬收入构成 岗位总收入标准 年功工资 工龄 工资 司龄 工资 岗位月度 基本工资 岗位月度 绩效工资 岗位年度 绩效工资 特别奖 月度薪酬构成 说明： 1 、薪酬结构中不含核心人员的长期激励 2 、公司高管人员实行年薪制，其绩效工资年度发放 37 年功工资： 1. 根据员工的工龄和司龄而确定，是对员工工作资历和长期服 务公司的历史价值认定。 2. 年功工资 = （司龄工资率 × 员工司龄）＋（工龄工资率 × 员 工工龄）。 3. 建议轨道公司司龄工资率 15 元 / 年，工龄工资率暂定为 2 元 / 年。 38 岗位总收入标准： 岗位总收入标准体现岗位价值，肯定员工的常态贡献。 1. 岗位月度基本工资：根据每个岗位不同的工作难易程度、责 任大小、要求高低等因素，确定每个岗位的基本工资；员工 一旦应聘上岗，即可每月领取相应岗位标准的岗位月度基本 工资； 2. 岗位月度绩效工资：根据员工在其岗位的工作业绩和工作表 现，通过绩效考核评价后发放；岗位月度绩效工资的标准与 其岗位月度基本工资相匹配；员工在每一个考核周期（季 度 / 月度）结束后领取； 3. 岗位年度绩效工资：公司在每年末根据当年的年度经营状况， 决定是否发放年度绩效工资和发放的金额比例；岗位年度绩 效工资的标准与其岗位月度基本工资相匹配，并且要通过年 度绩效考核评价后发放。 39 岗位总收入中各部分的比例——管理职系和技术职系 高层管理人员 中层管理人员 其他管理人员 技术人员 岗位月度基本 工资比例 50 ％ 40 ％ 60 ％ 60 ％ 岗位月度绩效工资标 准比例 0％ 40 ％ 30 ％ 30% 岗位年终绩效 工资标准比例 50 ％ 20 ％ 10 ％ 10% 说明： 绩效工资指工资标准，即在完成岗位绩效要求为优良时所获得的绩效收入，较差和超优时， 可能下浮或上涨。 40 岗位总收入中各部分的比例——操作职系 岗位月度 基本工资 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 熟练工 600 500 450 400 360 360 岗位月度 绩效工资 按照实际工作量或者工作时间，发放岗位月度绩效工资 岗位年度 绩效工资 根据公司经营情况，发放其标准为 1 － 2 个月岗位平均收入的年终奖 41 特别奖励： 根据激励和导向需要，而设立的专项奖励，如： • 技术进步奖 • 产品开发奖 • 市场拓展奖 • 管理进步奖 • 技能提升奖 • 质量奖 • 优秀员工奖 42 薪酬标准测定的说明 1. 比照湖南当地市场水平：管理职系、技术职系、操作职系高级工以上， 基本选取当地平均收入水平的高段即 75 ％分位数以上作为参考区间， 操作职系中级工以下以中上区段即 50 ％－ 75 ％分位数段为参考区间。 2. 比照铁路装备行业水平：选取在行业中企业规模相当、效益较好、员 工收入水平较高的一家企业为参照，管理职系与技术职系按其基本水 平对应。 3. 比照集团内同级企业水平：在已掌握数据的基本收入比照中，除了职 级和技能要求比较低的岗位，其它岗位均不低于集团平均水平；相较 其它企业波动较大的年终奖，轨道公司的绩效工资分布较为均衡，平 均水平应该不低于其它企业平均水平。 4. 制定职级标准、岗职对应标准时，管理职系以岗位评价为依据，技术 职系以企业内部技术等级的均衡分布为依据，操作职系以岗位需求和 技能鉴定测试为依据。 43 管理职系薪酬标准表（ 1 ） 职级 工资 岗 35 …… 34 10700 10700 33 10200 10200 32 9700 9700 31 9200 9200 总经理 30 8800 8800 29 位 8800 8400 8400 28 8000 8000 27 7600 7600 26 7200 7200 25 6800 6800 24 6400 6400 23 6100 6100 22 5800 5800 总经理助理 21 5500 5500 综合办公室主任、生产部经理、技术设备部经理、质量部 经理 20 5200 5200 人力资源部经理、财务部经理、营销部经理 19 4900 4900 4900 18 4600 4600 4600 17 4400 4400 生产部副经理、技术设备部副经理 16 4200 4200 综合办副主任、财务部副经理 15 4000 副总经理、党委副书记、总工程师 4000 44 工资：为全年“岗位总收入标准”的月度平均，含月度岗位基本工资、月度标准绩效工资、年度标准绩效工资，不含个 职等 总经理 副总级 部门经理 部门副经理 一级职员 二级职员 三级职员 人年功工资、津贴、特别奖励 管理职系薪酬标准表（ 2 ） 职级 工资 35 …… 17 4400 16 4200 15 岗 位 4400 4200 4000 4000 14 3800 3800 13 3600 3600 12 3400 3400 3400 综合办计划统计员、综合办综合秘书、生产部生产调 度、生产部采购员、营销部销售经理 11 3200 3200 3200 10 3000 3000 9 2800 2800 人力部薪酬管理员、人力部综合管理员、财务部成本 核算会计、综合会计 综合办信息系统管理员、生产部统计员、生产部安全 环保员、营销部计统员 8 2600 2600 7 2400 2400 2400 6 2200 2200 2200 5 2050 2050 4 1900 1900 3 1750 1750 综合办档案管理员、财务部出纳 2 1600 1600 1 1450 1450 45 技术职系薪酬标准表 职级 工资 技术等级标准进入 34 10700 10700 33 10200 10200 32 9700 9700 31 9200 9200 30 8800 8800 28 8000 27 7600 7600 26 7200 7200 25 6800 6800 24 6400 6400 21 5500 5500 20 5200 5200 19 4900 4900 18 4600 17 4400 14 3800 3800 13 3600 3600 12 3400 3400 11 3200 3200 10 8 7 3000 2600 2400 3000 6 2200 2200 5 4 2050 1900 2050 1900 职 等 8000 4600 4400 2600 2400 首席专家 一级工程师 二级工程师 三级工程师 四级工程师 46 操作职系薪酬标准表 等级 工资 19 3400 3400 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 18 3200 3200 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 17 3000 3000 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 16 2800 2800 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 15 2600 2600 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 14 2400 2400 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 13 2200 2200 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 12 2050 2050 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 11 1900 1900 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 10 1750 1750 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 9 1600 1600 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 8 1500 1500 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 7 1400 1400 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 、钻 工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 6 1300 1300 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 5 1200 4 1100 3 1000 1000 起重工、点交工、包装工、发料员、整备工、厨师、搬运工 2 900 900 1 800 800 养护工、清洁工、各类服务人员 工资标准 高级技师 技师 高级工 中级工 岗位名称 初级工 熟练工人 47 特殊人才的工资特区制度 为了引进市场上稀缺的、公司人力资源规划中急需的、可能对公司 有较大贡献的特殊人才，公司支付的薪酬标准将有可能超出公司的 基本标准体系，对此，公司设立工资特区。 特区工资以市场价格为基础，由公司与特区人员双方谈判确定；公 司对对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。 特区人员数目实行动态管理，绩效考核低于预定标准以及人才供求 关系变化、不再是市场稀缺人才的需要退出工资特区；另外进入公 司长期激励计划的人员，也随之退出工资特区。 公司初创期，建议设定为 5 － 10 人。 48 薪酬计发 年功工资按月计发。 岗位月度收入中根据各职系、职级不同的比例要求，月度基本工资 按照各岗位标准，月度绩效工资根据考核结果计发。 公司在每年末根据当年的年度经营状况，决定是否发放年度绩效工 资和发放的金额、比例。 个人年度绩效工资发放金额＝个人年度绩效工资标准 × 公司决定发 放比例 × （个人年度考核分数 /100 ） × （个人出勤月数 /12 ）。 特别奖励根据各奖项的相关规定计发。 试用期的员工根据国家和地区最新的规定计发。 49 薪酬调整 影响因素 调整方式 整整 体 调 公司整体业绩 影响 体系调整 确定公司薪酬总量变化的比例和数量，同时决定薪酬 体系内的调整幅度和具体调整方案。 等级调整 个 职位市场平均 水平的影响 在人才的市场供求发生重大变动的情况下，按照市场 价格确定薪资水平 人 职位变动影响 等级调整 当该职位的职能发生重大变动，需重新评估确定薪资 水平 当个人职位进行调整，按照新职位的等级确定薪酬 绩效考核影响 等级调整 全年调整一次（具体调整参见绩效考核方案） 整 调 调整细则 50 轨道公司薪酬总额估算 管理人员 技术人员 操作工人 人员数量估 算 36 岗位收入估 算标准 按照各岗位标准 技术等级按照设定标 准分布 人员等级按照设定标准分布 岗位年度薪 酬总额 1 ， 834 ， 800 1 ， 261 ， 440 7 ， 029 ， 000 年功工资估 算 特别奖励 34 （含质量工程师、设备 工程师） 355 （含餐厅等服务人员） 按照人均工龄 15 年，司龄 1 年计算共 229 ， 500 按 100 万元估算 年度薪酬总额（人员按照 425 人） 10354,740 51 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 52 公司的福利构成 社会保险 养老、医疗、工伤、失业，按照公司确定的缴交 基数执行，最高不超过社平工资三倍 社会 福利 福 利 企业自定 福利 住房公积金 同社会保险基数 工作餐补贴 当月出勤超过 50 ％的员工享有 带薪假期 达到公司年度基本出勤标准的员工享有 自助福利 旅游、商业保险、在职学习学费等，按标准报 销 公司前期暂不考虑 53 工作餐补贴 暂定按照每人每天 4 元标准执行。 工作餐补贴直接打入员工餐卡。 员工凭卡在食堂就餐（三餐均可）。 员工餐卡内金额可以在公司内消费，但不得提现。 当年冲入金额在下一会计年度开始后两个月内必须全部消费。 按照 425 人、每人每月 30 个工作日测算，每年午餐补贴支出共计 612 ， 000 。 54 员工带薪休假 员工带薪休假天数依据司龄确定：凡员工在轨道公司工作满两年的 员工，均可享受 5 天带薪假期；今后凡增加 1 年司龄，相应增加 1 天带薪假期；最高不超过 15 天。 带薪休假均不包括公休日和法定节假日。 员工享受带薪休假必须满足年出勤的基本标准（参加具体规定）。 员工可以用年休假折抵事假和超出标准的病假，基数以半天计。 20 级以下操作岗位不享受带薪休假制度。 55 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 56 方案一 —— 虚拟股权激励 57 设计目的和参与人员 实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。 核心人员的长期激励采取“虚拟股权”激励方式。 参与长期激励的核心岗位人员有： 总经理 副总经理 党委副书记 总工程师 技术专家 1人 2人 1人 1人 5－8人 参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满 3 年之后，自动停 止发放。 58 虚拟股权计划的操作方法 定义： 为实现核心人员的长期激励，年度结束，公司达到预期收益 目标时，公司以税后利润的 10 ％作为核心人员奖励的总额， 在参与长期激励计划的人员中进行分配。 兑现条件： 公司主营业务收入达到董事会设定标准（以审计后数据为 准）。 公司净资产收益率达到董事会设定标准（以审计后数据为 准）。 必须同时达到以上两个条件时，方能启动虚拟股权激励。 59 虚拟股权计划的操作方法 参与长期激励人员的兑现标准： 以上一年度个人岗位总收入标准为权重进行分配。 个人长期激励收入 = 税后利润 ×10 ％ ∑ 参与长期激励计划人员 的年度薪酬标准 × 个人年度薪酬标准 60 虚拟股权计划的操作方法 个人考核与发放； 参与长期激励计划的公司领导班子成员，由董事会统一考核， 考核合格人员有资格参与分配。 参与长期激励计划的其他成员，个人年度考核成绩必须达到 良好以上。 长期激励奖金采取递延发放方式，具体比例为：考核当年兑 现 40 ％，之后两年各兑现 30 ％，后两年公司年度业绩没有 达到设定标准的，取消该年度递延部分收益。 标准调整与会计处理； 董事会每三年调整一次兑现条件和兑现标准。 长期激励产生的费用列入下一年度公司管理费用。 61 供参考：最近五年的虚拟股权计划的兑现条件和标准 实现盈利当 年 第二年 第三年 第四年 第五年 主营业务收入 标准 3 亿元 5 亿元 6 亿元 8 亿元 10 亿元 净资产收益率 标准 2％ 6％ 8％ 10 ％ 12 ％ 说明： 如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。 62 方案二 —— 利润分享激励 63 设计目的和参与人员 实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。 核心人员的长期激励采取利润分享方式。 参与长期激励的核心岗位人员有： 总经理 副总经理 党委副书记 总工程师 技术专家 1人 2人 1人 1人 5－8人 参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满 3 年之后，自动停 止发放。 64 利润分享计划的兑现条件和标准 兑现条件： 公司主营业务收入达到设定标准（以审计后数据为准）。 公司净资产收益率达到设定标准（以审计后数据为准）。 必须同时达到以上两个条件时进行发放。 兑现标准； 以上一年度个人岗位总收入标准为基准。 调整周期： 董事会每三年调整一次兑现条件和兑现标准。 65 供参考：最近五年的利润分享计划的兑现条件和标准 实现盈利当 年 第二年 第三年 第四年 第五年 主营业务收入 标准 3 亿元 5 亿元 6 亿元 8 亿元 10 亿元 净资产收益率 标准 0％ 6％ 8％ 10 ％ 12 ％ 利润共享标准 （年度岗位总 收入标准的百 分比） 30 ％ 60 ％ 100 ％ 150 ％ 200 ％ 说明： 如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。 66
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行政管理部门KPI指标（结合BSC）
行政管理部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 60 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 文件、档案及信息包括公司拟 文件完成以及 信息提交及时 性 文件完成 及信息传 递 文件、档 案及信息 管理 定的管理规定、领导发言稿、 重要电话记录、会议记录、各 内部营运 类工作报告、信息报告、公司 类 年/月 行政管理 部 通用 通用 通用 通用 通用 通用 资质文件、合同审批、领导要 求整理的有关信息数据等等。 文件及信息提 交完成合格率 /质量 信息传递及时 性及准确性 各类文件、材 料、信息归档 及时性 文件归档 管理 未及时办理或者完成规定提交的文 件、信息，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 档案资料完整 性 档案资料保管 文件、信息提交完成质量不合格，一 次扣 2 分，扣完为止。合格标准依据 公司相关管理规定或者领导的评判意 见。 主要指各类通知、文件资料、数据报 告、重要信息等上传下达的及时性及 准确性，一次不及时或者不准确，扣 2 分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣 1 分，最 多扣 5 分。具体归档、整理要求，依 据公司相关管理规定，不同的文件、 材料要求应该有所不同。 分类准确无误，且完整、无遗漏。未 按要求分类归档，每次扣 2 分，扣完 为止；未能有效地保管，则此项配分 全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 的规范性 数据库管 理 各类文件、材 料、信息归档 准确性 公司数据库建 设（包括在线 数据库） 保密管理 会议及活 动（内部 活动，例 如年会、 员工活 动）组织 与管理 组织与安 排 会议及活 动执行情 况 组织与安排的 及时性 指标计算公式或者定义 扣 20 分。不规范是指没有按照公司 《档案管理规定》进行档案资料保 管。 归档、整理出现错误，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。错误主要指文档归档记 录、存档位置等出现差错。 包括各类数据、信息的归类整理。未 按《数据信息管理规定》完成工作， 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 数据信息（包括法律相关信息与文 件）泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分 全无，且追求其法律责任。 未及时组织并安排公司定期及不定期 的会议以及各类活动，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 说明 考核 周期 类 组织与安排的 准确性 会议或者活动组织、安排出现错误， 一次扣 2 分，扣完为止。错误主要指 会议室安排冲突、通知错误等。 完成质量 会议及活动的完成符合计划要求，且 达到预期效果。未达成，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 服务能力 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 客户类 数据来源 适合范围 备注 部 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 通用 行政管理 档案管理 部、信息 员、行政 部 主管以上 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 通用 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政管理 行政秘 部 书、行政 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 主管以上 行政秘 接待的及时性 未及时接待来访客人，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 来客接待 行政秘 接待的工作质 量 来客接待 与内部领 导、员工 差旅安排 接待工作不符合标准与要求，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 差旅安排 差旅安排工作 完成质量 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司 的业务谈判或者重要事项安排，除了 扣分以外，还将另行惩罚） 行政管理 客户类 年/月 部、员工 满意度 行政秘 书、前 台、行政 主管以上 行政秘 内部服务 态度 工作服务态度 工作过程中遭内部员工或者客户投 诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、员工 台、司 满意度 机、行政 主管以上 车辆使用 管理 车辆运行 管理 出车及时性 投诉一次不及时扣 2 分，最多扣 10 分 油耗控制率 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、行政 备注 里油耗标准×该次里程） 车辆使用超时 率 车辆使用超时率=超时次数÷出车总 次数×100％ 车辆保养 发现一次异常扣 2 分，最多扣 10 分。 要求按照《车辆保养规定》保养 车辆管理资料 及信息管理 车辆保养 车辆故障率 后勤保障 办公物品 供给 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 办公用品及设 备提供到位 建立车辆档案，记录并保存车辆初始 状况、运行现状、维修记录、保养记 录、运输作业报表、6S 检查表，等 等。做到资料完整、信息全面、及时 更新、记录准确无误，并及时向上级 领导或者相关部门反馈相关数据与信 息。 故障率应该控制在 5%范围内。（故障 率=故障车辆数量÷车辆总数 ×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分；发现一次处理不恰当，扣 5 分， 最多扣 20 分。 因办公用品或者设备提供不到位，出 现员工投诉一次，扣 2 分，最多扣 10 分。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 秘书、行 政主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备及工 程维护 后勤服务 态度 安全管理 安全管理 的规范性 及成效性 KPI 指标名称 法律事务 管理 5S 管理 法律风险 防范 说明 办公设备及工 程维护、维修 的及时率 维修的及时率=实际及时维修次数÷ 报修总次数×100％ 办公设备及工 程维护、维修 的合格率 维修的合格率=实际维修合格次数÷ 维修总次数×100％ 后勤保障服务 态度 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 安全管理的规 范性 安全管理成效 环境卫生 管理 指标计算公式或者定义 5S 管理实施 与成效 制度与文件法 律风险防范 出现一次不规范，扣 2 分。（规范 性，是指严格按照公司相关安全管理 规定执行相应的安全管理工作，包括 安全管理措施、安全设备设施配备、 安全培训、安全人员管理等等） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金 额进行进一步的惩罚。） 不达标，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （要求 5S 检查成绩达标或者评优成绩 突出，具体工作包括日常环境卫生的 保持、环境布置与建设） 监督并确保公司各项规章制度、合 同、法律文书等制度与文件的合法 性。制度或者文件出现法律漏洞问 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 客户类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 适合范围 备注 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 经营活动法律 风险防范 处理的及时性 法律事务 处理 处理的有效性 法律宣传 与培训 人事工作 （协助人力 资源部门， 主要指招 人事工作 协助完成 情况 指标计算公式或者定义 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 监督并确保公司各项经营活动与行为 的合法性。经营行为出现法律漏洞问 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 及时有效处理各项法律事务。若未能 及时有效的处理，一次扣 5 分，最多 扣 20 分。 及时有效处理各项法律事务，并达到 维护好公司权益的目的。若未能有效 的处理，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （具体的有效性，由主管领导或者公 司领导判定） 培训宣传工作 执行的及时性 及完成量 未按照计划执行法律培训与宣传工 作，一次扣 1 分，扣完为止。 培训宣传效果 未达到预期目标，或者遭到员工投 诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 完成的及时性 完成的准确性 说明 未及时完成相应的工作，一次扣 1 分，扣完为止。 审核工作出现错误，一次扣 1 分，扣 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 适合范围 行政管理 行政主管 以上 行政主管 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 完为止。 完成的客观公 正性 主要指相关绩效考核、人事调整、薪 资调整等审核、评价工作出现不公正 现象，一次扣 2 分，扣完为止。 行政管理 成本控制 行政管理费用 控制率 行政部门费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％（行政管理 费用主要指：行政人员工资、各项行 政开支、办公费费用等等） 工程、维 修成本控 制 工程、维修费 用控制率 工程、维修费用控制率=当期实际发 生的费用÷当期预算费用×100％ 聘、入职、 调动、离 职、奖惩、 维修保养费用 控制率 成本控制 车辆管理 成本控制 油耗控制率 法律成本 控制 法律费用控制 率 维修保养费用控制率=当期实际发生 的费用÷当期预算费用×100％ 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 里油耗标准×该次里程） 法律费用控制率=当期实际费用÷当 期平均费用（按照去年平均水平计 算）×lOO％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 部、人力 类 内部营运 类 数据来源 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 财务类 年/月 部、财务 部 财务类 年/月 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 以上 部 主管以上 部、财务 部 行政主管 长、行政 行政管理 财务类 以上 部、财务 部 行政主管 总务科 部、财务 备注 以上 行政管理 行政管理 适合范围 总务科 长、司 机、行政 主管以上 总务科 长、司 机、行政 主管以上 行政管理 法律事务 部、财务 专员/行政 部 主管以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 日常工作 管理 制度建立 与执行 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括档案管理 制度、办公室管理规定、办公用品管 理制度、车辆使用管理制度、会议室 使用管理制度、员工奖惩制度、合同 管理制度，等等。 行政管理制度 的执行 严格按照行政管理制度与流程执行工 作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 （应根据不同职位、不同岗位 要求明确具体的制度建设内 容。） 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 团队管理主要指培育、指导、 考核部门员工；员工满意度是 指团队成员对该公司或者部门 员工满意度 员工满意度达到 。 的工作氛围、工作环境、领导 风格、领导支持（学习发展、 团队管理 行政管理 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 生活关爱、成长辅导支持）等 部门主管 以上 度 方面的满意程度。 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 长类 年/月 行政管理 部门主管 部、人力 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 资源部、 员工满意 度 行政管理 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 沟通活动 内部沟通 管理 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通 会议、报告会议、问题协调讨论会等 等，并及时解决各项问题。 与其它部门、供应商、合作伙伴、客 户等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系 和谐、协同性强；与外部机构 保持良好的沟通机制。企业内 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、其它 部门反 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 知识、技 能与品质 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 知识与技能 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见《领导力核心素质模型 力、 团队协 作能力、建 立 信任与 尊 库》相关说明 重。 专业知识、经验与技能、分析思考能 详 见 《 领 导 力 核 心 素 质 模 型 库》相关说明 力、创新与变革能力。 适合范围 备注 馈、客户 外部客户没有投诉现象。 其它日常 工作 数据来源 反馈 内部营运 类 年/月 行政管理 部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 诚实正直、自信心、专业学习能力、 详见《领导力核心素质模型 适应能力、预测与应对能力、组织认 库》相关说明 同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知 识 、关 联知 识 ）及 技能 水平 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 行政管理 部、人力 通用 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 技能与品 质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 数据来源 适合范围 备注 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 通用
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企业文化建设部门KPI指标（结合BSC）
企业文化建设部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了企业文化建设部门常用的关键绩效考核指 标（KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化 建设目标 与规划 科学、清晰的 企业文化建设 规划 规划工作有计 划、有落实、 有检查。 组织保障 工作实施 方面 制度保障 企业文化 建设保障 资金及硬件保 障 队伍保障 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 制定了科学、清晰的、可持续性的企业 文化建设战略目标与规划。 对各项任务进行分解，并形成任务的阶 段时间表、具体责任人，实施的具体过 程和最终将达到的效果具有明确界定。 设置企业文化建设领导及实施机构，明 确职责分工，并合理配置各项资源；本 部门负责指导、监督、评估、审核各部 门的企业文化建设工作。 构建并完善企业文化建设长效机制。包 括企业文化建设考核评价制度、企业文 化建设激励制度、日常工作管理制度 等。 经费保障到位，且纳入预算管理，做好 成本控制；硬件设施、企业文化设施 （如企业文化活动场地）能够满足企业 文化建设需求。 建立了专业的企业文化建设队伍，其中 包括企业文化专员、企业文化内训师等 等，必要时，吸收外部专家成员；培 说明 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、财 务部门 具体的指标设计过程中， 应注意与后面的“团队管 理”指标内容进行协调。 内部营运类 年/月 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 其它保障 指标计算公式或者定义 育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、成长 支持等具有较高的满意度；员工能力提 升较快，表现为较强的凝聚力与执行 力，员工流失率低。 积极开展知识管理工作，做到系统化、 科学化，建立起知识共享平台；为员工 创建良好的学习与生活环境。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 例如：理念内容是否完 理念识别体系 具有独特性、完整性、指导性、先进 性、可普及性的特征。 善；是否容易被记住、容 易理解；是否体现基层组 企业文化建 设部门 通用 通用 通用 织或者班组的特征 企业文化 识别体系 构建 行为识别体系 有统一的行为要求和行为准则，及时更 新完善。 组织工作环境是否体现组 视觉识别体系 系统、规范，由专门人员持续进行维护 与管理。 织精神（价值导向），宣 传载体以及整体风格是否 课程体系 培训队伍 系统、全面、符合实际需求，且融入了 核心理念。 队伍成熟、成员综合素质高，合格企业 设部门 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 符合公司的 VI 要求 企业文化 培训 企业文化建 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 内部营运类 年/月 企业文化建 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 设部门、人 文化内训师达 3 位以上。 培训形式 培训机制 培训完成率 培训效果 丰富、灵活，且定期和不定期开展各类 培训活动，每周开展培训活动一次以 上。 建立完善的培训工作管理制度与流程， 包括日常培训管理制度、培训评估制度 等。 培训完成率=有效完成的培训数量÷培训 计划总量×100%。 授课现场评价综合平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计算），具体评价项包 括：课程内容设计、课程内容价值、授 课老师、教学服务、现场管理、后勤服 务、培训环境等。详见《企业文化培训 效果综合评估表》；行动学习反馈综合 平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计 算），具体评价项包括：认知度与认同 度提高，精神面貌得以改善，行为规范 数据来源 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 适合范围 备注 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 方面得以改善，将所学有效融入工作实 际中，能力或者素质得以提高，组织工 作效率提高。详见《企业文化培训效果 综合评估表》 学习型组织建 设 企业文化 传播 传播载体形式 传播载体及活 动实施 传播效果 倡导学习型组织建设，并形成良好的学 习氛围。 拥有丰富的传播渠道和载体，且传播方 式具有创新性与实效性。如会议、党组 学习、内刊、文化墙、展板、网络、荣 誉室、企业内部活动、案例故事、外界 媒体、参加社会交流活动、履行社会责 任等。 大型会议或者活动每月至少一次；小规 模活动每周至少一次；内刊宣传每月一 次；文化墙及展板每周更新一次；网络 宣传每天时时更新；省级媒体宣传至少 每月一次。 各类传播活动是否融入了核心理念并进 行了有效的灌输；各类传播活动的形式 与内容是否得到员工的认同；总体是否 对企业的品牌知名度和美誉度有一定的 提升。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 客户类 年/月 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 企业文化建 部门经 设部门、品 理、企业 牌部 文化宣传 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 激励机制 榜样激励 企业文化 建设激励 企业文化 融入管理 员工关爱与成 长激励 指标计算公式或者定义 拥有完善的企业文化建设激励体制。 及时总结典型案例（企业文化建设中涌 现的优秀人物及事件），并树立员工认 同的榜样。 积极开展员工关爱工程、保障员工利 益；积极帮助员工学习与成长。 环境激励（氛 围营造） 创造了良好的企业文化建设氛围。 制度梳理与完 善 依据公司发展战略及新的企业文化理念 体系，梳理与完善企业各项管理规章与 制度，使企业文化深度融入管理制度； 严格执行企业文化建设部门制定的制度 与流程。 部门与个人改 进计划 班组文化建设 定期实施“部门与个人改进计划”。 积极开展特色的班组文化建设并形成长 效机制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 规章制度是否系统完善； 各项制度是否公平、公 正、规范；制度是否充分 内部营运类 年/月 体现企业文化核心理念 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 适合范围 备注 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、办 理、企业 公室 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、人 理、企业 力资源部 文化专员 企业文化建 部门经 设部门 理、企业 文化专 员、班组 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 长 部门经 子系统文化建 设 针对管理重点，持续性或者阶段性积极 开展各项子系统文化建设，例如安全文 化、质量文化、创新文化，等等。 理、企业 内部营运类 年/月 企业文化建 文化专 设部门 员、子系 统分支部 门 评估机制 企业文化 评估 评估工作实施 凝聚力 按照计划开展评估工作，并形成详细的 书面评估成果，内容涉及经验总结、成 果提炼、存在问题、改进方案等。 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 运用评估机制改善企业文化建设工作、 提高企业文化建设水平，并产生实际成 效。 认同度 员工高度认同并深刻理解企业文化。 内部营运类 年 和谐度 企业管理层与员工之间、员工与员工之 间关系和谐融洽。 内部营运类 年 参与度 员工参与度高。 内部营运类 年 协同度 部门协同能力强。 内部营运类 年 评估产生实效 工作成效 方面 设立了科学的企业文化建设评估机制， 内容全面、指标明细、评估时机恰当、 贴近实际。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 满意度 员工对企业的满意测评度高，对实现自 我价值充满信心。 内部营运类 年 设部门、员 工满意度调 查 管理层积极引 领示范 管理层以身作则，率先垂范；认同并认 真践行企业文化理念及战略；廉洁自 律，无违规违纪现象。 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 领导力 组织认同 组织认同度高。 内部营运类 年 设部门、领 导评价 管理水平提高 执行力 管理能力与水平不断提高；管理绩效不 断提高。 企业文化建 内部营运类 年 导评价 员工对企业发展战略认知度高，并认真 执行上级的决策和部署；严格按照岗位 要求、任务计划执行各项工作，并达成 既定目标。 制度执行 员工认可并遵守各项规章制度；严格执 行生产、经营管理制度与流程。 内部营运类 年 行为与文化的 一致性 员工在工作中形成了良好的行为习惯， 并充分体现企业文化特征。 内部营运类 年 工作质量与效 率 工作完成效率高、工作质量高。 内部营运类 年 战略执行 设部门、领 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 文化与管理的 融合度 企业文化建设与企业运营管理工作融合 度、协调发展度高，企业文化积极引领 作用得到发挥。 综合实力提升 企业管理水平不断提升，企业整体实力 和竞争力显著增强，经济效益、社会效 益与环境效益良好，发展预期有保证。 创新能力提升 成长力 员工精神面貌 /组织氛围 员工成长 品牌形象 形象力 企业社会责任 企业创新氛围浓厚，员工学习与创新能 力得到提升，近两年内有重大科学技术 发明创造，获得国家级奖励和省部级奖 励（重大发明）。 员工政治觉悟、思想道德水平和文明素 质得到整体提升，弘扬正能量，精神生 活健康；组织氛围积极、上进，充分展 示公司倡导的文化价值导向 员工收入持续稳定增长，员工整体素质 不断提高，个人发展有上升空间，精神 风貌整体良好。 企业品牌知名度和美誉度不断上升，客 户对企业产品和服务的满意度不断上升 或维持在高水平。 企业对行业发展起到推动作用，企业对 当地经济建设和社会各项事业的发展有 明显贡献；企业社会责任履行情况社会 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、财 务部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 学习与成长 类 企业文化建 年 设部门、人 力资源部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化建设 荣誉 计划与落 实 日常工作 管理 成本控制 工作总结与计 划 指标计算公式或者定义 评价度高。 企业在精神文明建设、企业文化建设等 方面获得相关单位授予的省级以上荣誉 称号或者得到省级以上媒体、有关机构 的宣传报道和推广，包括企业树立的典 型、企业文化建设工作成果、经典案例 等等。 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 部门管理费用 控制率 部门费用控制率=当期实际费用÷当期预 算费用×lOO％（部门管理费用主要指： 人员工资、办公费费用等等） 企业文化建设 成本费用控制 率 企业文化建设成本费用控制率=当期实际 发生的费用÷当期预算费用×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 员工满意度 员工满意度达到 。 适合范围 备注 部门经理 通用 通用 部门经理 通用 企业文化建 设部门、品 牌部 要求阶段性管理规划或者 工作计划做到合理性及其 可行性，且得到领导认 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 可。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 企业文化建 财务类 年/月 设部门、财 务部 包括培训、传播等成本费 用。 企业文化建 财务类 年/月 企业文化建 导、考核部门员工；员工 学习与成长 满意度是指团队成员对该 类 公司或者部门的工作氛 设部门、财 务部 团队管理主要指培育、指 团队管理 数据来源 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 围、工作环境、领导风 格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导 支持）等方面的满意程 度。 企业文化建 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成长 类 年/月 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 内部沟通 管理 沟通活动 企业文化建 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门、领 导评价 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 主要表现为内部部门之间 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户 等保持良好关系。 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 影响特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 年/月 机制。企业内外部客户没 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质模 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 型库》相关说明 型库》相关说明 备注 设部门、其 内部营运类 它部门反 通用 通用 馈、客户反 有投诉现象。 其它日常 工作 适合范围 企业文化建 关系和谐、协同性强；与 外部机构保持良好的沟通 数据来源 馈 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 企业文化建 年/月 设部门、人 通用 通用 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部
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人力资源部门KPI指标（结合BSC）
人力资源部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了人力资源部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 人力资源 管理综合 效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年 人力资源 部、财务部 人力资源 经理以上 核心员工保有率达到____% 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均业绩提升 率 业绩提升率=当期人均产出÷上期 人均产出×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 员工个人职业 发展达成率/ 员工能力提升 员工个人职业规划实现状况。 根据员工职业生涯发展规划拟定及实 际达成情况的比较结果进行评价，包 括员工能力提升状况。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 公司员工素质 结构情况 员工素质结构合理，符合企业战 略发展需求。 员工素质结构涵盖知识结构、专业结 构、技能结构、性别结构、年龄结 构、部门结构、职务结构、管理权限 结构、性格结构等方面内容。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均工资增长 率 人均工资增长率=当期人均工资÷ 上期人均工资×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 组织凝聚力与 执行力 组织凝聚力与执行力得到提升， 且整体组织工作效率提高。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 人力资源 投入回报 人工成本率 （人力资源投 资回报率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷ （工资总额+其他人力成本投入） 核心员工保有 率 员工保有 员工成长 组织效率 改善以及 员工满意 说明 组织表现为较强的凝聚力，员工认同 公司企业文化且员工协同能力强；执 行力强，有效执行公司战略、各项具 体工作计划、以及各项管理制度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 度 招聘工作 招聘 人员编制 及人才储 备 培训 培训执行 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员工对于公司未来发展、组织运作有 效性、组织凝聚力、工作氛围、团队 合作、工作环境、组织形象、员工关 爱、学习成长等方面的满意程度；且 员工关系得到不断改善。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 指标计算公式或者定义 员工满意度 员工对组织满意度评价。 招聘及时率 按期录用人数÷(当期计划招聘人 数+上期应招而未招满的人 数)×100％(以人力资源部签收日 为准)（大于 80%）。 招聘合格率 当期转正人数÷当期应转正人数 ×100％（大于 90%）。 招聘费用控制 （实际招聘费用÷计划招聘费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 招聘主管 后备人才储备 率 (实际后备人才数量÷计划后备人 才数量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人员编制控制 率 (实际人数÷计划编制人 数)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人才引进完成 率 (实际引进人数÷计划引进人数) ×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 员工培训完成 率 (有效完成的培训数量÷培训计划 总量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 人均培训时间 达成率 （实际人均培训时间÷计划人均 培训时间)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 培训效果 绩效考核 绩效考核 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 培训费用控制 （实际培训费用÷计划培训费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 培训主管 员工对培训的 满意度 对员工进行培训满意度调查的评 分情况。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 培训主管 人才培养完成 情况 培训对象是指根据企业阶段需求 需要培养的人才。（人才能力是 否达标、人才数量是否满足需 求） 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 员工能力提升 情况 通过培训促使员工能力提升的效 果。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 专业测评考试 通过率 主要指员工职称考试（或者内部 专业职级考试、技能等级评定） 的通过率。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 考核的及时性 及时进行绩效考核，并依据考核 结果实施奖惩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 考核的客观公 正性 考核方式、考核过程符合《绩效 考核管理制度》中的相关规定， 且员工认同度高。 内部营运类 年/月 人力资源 部、员工反 馈 绩效考核 主管 考核数据准确 性 考核数据符合《绩效考核管理制 度》和考核实际情况 内部营运类 年/月 人力资源部 绩效考核 主管 考核数据提交 及时性 《绩效考核表》每月及时提交上 级领导及财务部门 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 绩效管理费用 控制 （实际绩效考核管理费用÷计划 绩效考核管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 绩效考核 主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 绩效改进 薪酬及福 利 薪酬设计 与规划 薪酬福利 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 适合范围 备注 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核计划 执行情况 是否按照绩效考核计划按期、高 质量执行。 内部营运类 年/月 员工面谈及考 核申诉处理 员工绩效考核面谈完成及时高 效、申诉处理及时性。 内部营运类 年/月 部门、个人改 进计划实施 按照《绩效考核管理制度》有效 落实部门、个人改进计划工作。 学习与成长 类 年/月 部门绩效改进 情况 年度公司各部门绩效改进的情 况。 学习与成长 类 年 员工绩效改进 情况 年度人均绩效改进情况。 学习与成长 类 年 薪酬规划及福 利计划的合理 性 科学合理设计薪酬方案以及福利 计划。 依据政策变化、公司总体人力资源规 划、行业薪酬福利水平、公司业务发 展现状等，制定合理的薪酬规划及福 利计划，且得到领导认可。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源部 员工福利数据 准确 工资帐目准确、清晰、及时，总 额控制到位，且工资发放及时、 准确。 各项保险、福利数据符合要求、 上报及时且无差错。 薪酬福利费用 控制 （实际薪酬/福利费用÷计划薪酬 /福利费用）×100％。 薪酬福利计划 执行情况 是否按照薪酬福利计划按期、高 质量执行。 例如及时了解政策、及时调整制度、 薪酬福利台账建立、数据报表汇报等 等。 工资账目管理 及发放 薪酬及福 利主管 职能维度/ 考核项目 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 员工对薪酬福利的满意度评价。 财务类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 薪酬及福 利主管 劳动合同管理 员工劳动合同签订、变更、续订 和终止的及时性。 内部营运类 年/月 员工关系 主管 员工入、离 职、晋升、降 职等手续的办 理 人力资源 部、法律事 务部 员工入、离职、晋升、降职等手 续办理的及时性。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 劳动纪律管理 员工迟到、早退、旷工等违纪问 题处理率达 100%，并与个人的绩 效成绩、薪酬挂钩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 员工出勤率 员工出勤率达到 内部营运类 年/月 行政管理部 员工关系 主管 员工面谈执行 及效果 面谈计划完成率、面谈报告提交 情况、以及面谈的实效性。 内部营运类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 员工职业生涯 规划管理 员工职业生涯发展通道清晰、符 合实际现状，且执行到位。 学习与成长 类 年 人力资源部 员工关系 主管 员工关系管理 费用控制 （实际员工关系管理费用÷计划 员工关系管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 员工关系 主管 员工满意度 这里主要指员工对员工关系管理 方面工作的满意度评价。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 指标分类 KPI 指标名称 薪酬福利 工作成效 薪酬福利改善 情况 年度员工薪酬及福利的改善程 度。 薪酬福利满意 度 （指标还 与企业营 销、综合 管理等因 素有关， 供参考） 员工关系 管理 员工关系 员工关系 管理成效 指标计算公式或者定义 。 说明 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 制度建立 与执行 日常工作 管理 档案、资 料管理 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做 到合理性及其可行性，且得到领导认 可。具体包括人力资源总体规划、培 训、绩效考核、薪酬及福利、员工关 系管理等各方面的总结与计划。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运类 年/月 通用 制度与流程建 设 人力资源相关管理制度与流程的 制定、完善与及时更新，例如招 聘管理制度、薪酬管理制度、培 训管理制度、绩效考核制度、劳 动合同管理制度、各项奖惩制度 等人力资源管理制度。 人力资源 部、领导评 价 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 人力资源管理 制度的执行情 况 严格按照人力资源管理制度与流 程执行工作。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 完整性与规范 性 要求对有关人力资源档案、资料 填写完整、准确、清晰，且保管 及时、规范，保存完好，差错率 不超过 1%。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 更新及时性 对各类人力资源管理档案、资料 以及数据进行及时更新。 内部营运类 年/月 通用 部门员工满意 度 员工满意度达到 团队管理主要指培育、指导、考核部 门员工；员工满意度是指团队成员对 该公司或者部门的工作氛围、工作环 境、领导风格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导支持）等方 面的满意程度。 人力资源 部、领导评 价 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 人力资源 主管以上 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 。 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 及时率。 部门成本 费用控制 其它日常 工作 知识、技 能与品质 领导力 数据来源 意度 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 部、员工满 意度 适合范围 备注 人力资源 主管以上 人力资源 主管以上 组织或部门的 凝聚力 部门表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成长 类 年 组织执行力 部门执行力强，计划、制度得到 严格、高效执行。 学习与成长 类 年 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 这里指部门内部员工能力得到大 幅度提升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年 财务部 人力资源 主管以上 关系协调 与其它部门、政府部门人力资源 管理机构、社保机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系和谐、 协同性强；与外部机构保持良好的沟 通机制。企业内外部客户没有投诉现 象。 客户类 年/月 人力资源 部、其它部 门反馈、合 作机构 通用 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运类 年/月 人力资源部 通用 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 年/月 人力资源部 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 人力资源 经理以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能 力、适应能力、预测与应对能 力、组织认同。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 指标性质 （BSC） 知识与技能 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 年/月 人力资源部 通用 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 年/月 人力资源部 通用
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生产制造部门KPI指标（结合BSC）
生产制造部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了生产制造部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 110 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 生产计划的合 理性与可行性 生产计划 制定与任 务下达 生产规划 与进度管 理（包括 新品研 发） 生产作业指导 书起草以及修 订 生产计划下达 的及时率 生产目标完成 率 生产计划 实施与进 度控制 交货及时率 生产计划变更 及时性 指标计算公式或者定义 阶段性生产计划的合理性及其可行性 （例如资源配置的合理性、生产任务计 划的合理性、生产排期准确性等等）， 且得到领导认可。 具体包括操作流程、工作方法、操作标 准时间以及物料标准用量、设备器具要 求等标准文件及技术资料；要求做到及 时性（例如新产品的生产作业指导书需 要在试制成功后 2 天内提交，工艺改进 的标准也需要及时更新）以及准确性。 生产计划下达及时率=实际下达机台数量 ÷计划机台数量×100％（具体应该在生 产计划批示后 3 个小时内全面下达） 完成率=实际完成生产任务÷计划生产任 务×100％；保证生产目标完成率不低于 95％。 说明 交货及时率=及时交货批次÷交货总批次 ×100％（不低于 95%） 接到相关部门变更计划通知，两小时内 变更计划并进行下达视为及时。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 生产制造 月 部 年/ 生产制造 月 部 内部营运 年/ 生产制造 部门主管以 类 月 部 上/生产计 客户类 客户类 适合范围 备注 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 部门主管以 上/生产计 划员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 划员 总体进度控制 新品研发 生产质量 管理与创 新管理 新产品开发及 时性 试制品成功率 质量管理 计划与体 系建设 品质管理工作 计划合理性与 可行性 质量管理体系 及相关制度建 设与完善 合理配置人力、原材料、设备等资源， 科学地安排生产进度；综合平衡年度生 产任务，制定下达月度生产计划，做到 均衡生产，保证产品的交期。 主要指在技术研发部门的配合下，在规 划时间内开发出合格的新产品。 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试 制检验总批次×100％ 阶段性品质管理工作计划的合理性及其 可行性（例如质量控制计划、质量改进 计划，等等），且得到领导认可。 产品质量管理体系相关标准、制度与流 程的制定、完善与及时更新，例如来料 质量检验标准、过程检验标准、成品检 验标准、产品质量控制体系，等等。 质量检验及时 率 质量检验及时率=及时检验批次÷检验总 批次×100％ 质量检验准确 率 质量检验准确率=实际合格批次÷检验合 格批次×100％ 产品合格率 产品合格率=合格批次÷送检总批次 ×100％ 质量检验 产品质量 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 生产制造 部门主管以 月 部 上 年/ 生产制造 部门主管以 月 部 上 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 内部营运 年/ 质量管理 类 月 部 客户类 年/ 质量管理 月 部 客户类 客户类 质量检验包括来料检 验、过程检验、首 检、成品检验等。 质量检验包括来料检 验、过程检验、首 检、成品检验等。 部门主管以 内部营运 上/生产计 划员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 质量改进 （对外） 质量改进 （对内） 指标计算公式或者定义 产品一次测试 合格率 一次测试合格率=产品一次测试合格批次 ÷送交测试总批次×100％ 客户类 产品一次交验 合格率 一次交验合格率=产品一次交验合格批次 ÷送交检验总批次×100％ 客户类 客户投诉率 客诉率=客诉批次÷交货总批数×100％ （包括试制品、成品） 客户退货次数 每发生 1 次退货扣 5 分，扣分不封顶。 客户类 消费者满意度 消费者满意度达 95%以上，质量投诉次 数每年不高于 5 次。 客户类 客诉处理及时 性 处理不及时一次扣 5 分（及时是指：在 客户要求时间内给予答复，如客户没有 明确要求答复时间则需在一个工作日内 给予答复） 客诉处理满意 度 主要根据对产品质量问题处理的消费者 满意度调查获得数据来源。 质量改进跟进 及时性 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。（不 及时是指未对出现的质量问题进行跟踪 改进） 数量合格率提高率=本期平均数量合格率 一上期平均数量合格率（数量合格率=合 成品合格率提 高率 说明 指标性质 （BSC） KPI 指标名称 客户类 客户类 客户类 考核 周期 数据 来源 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 质量管理 月 部 年/ 市场部/质 月 量管理部 年/ 市场部/质 月 量管理部 适合范围 备注 通用 通用 通用 通用 通用 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 上/质管人 员 部门主管以 客户类 年/ 质量管理 上/质管人 月 部 员/工业工 程师 客户类 年/ 质量管理 部门主管以 月 部 上/质管人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 产品改良计划 完成率 合理化建议 创新管理 5S 管理 体系建设 生产现场 管理 5S 管理 体系实施 对产品改良、工艺改进、设备改造等方 面提出合理化建议并被采用。 生产效率提高 率或者设备运 行提高率 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总 产值)÷(上期总工时÷上期总产 值)×100％ 标准工时降低 率 标准工时降低率=(1-∑改进后标准工时 ÷∑改进前标准工时)×100％ 技术创新成果 具体根据公司实际情况拟定。例如要求 每年获得省级技术创新成果 3 项以上； 技术专利数增长率达到____%。 备注 员/工业工 格数÷检验总数×100％） 产品改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包括按 照时间进度完成） 适合范围 程师 部门主管以 客户类 年/ 质量管理 上/质管人 月 部 员/工业工 程师 5S 管理体系构 构建完善的 5S 管理体系，包括相应的管 建与完善 理制度、考核标准、实施流程，等等。 5S 管理推行 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检 查工作。 5S 管理成果 5S 检查成绩达标或者评优成绩突出。 （具体根据实际情况拟定） 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 类 年 生产制造 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 类 年 生产制造 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 部门主管以 上/工业工 程师 通用 通用 通用 职能维度/ 考核项目 生产设备 管理 指标分类 设备管理 体系完善 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 设备管理制度 完善 设备管理相关制度与流程的制定、完善 与及时更新，具体包括设备的保养规 定、维修管理制度、设备日常管理规定 等等。 设备总体完好 率 保证 95％以上的设备能够正常使用。 （设备保养、维护及时、正常） 设备台账及相 关资料管理 设备质量控制 设备维修 维修的及时性 设备维修完好 率 维修服务态度 设备台账等技术资料提交准确性及及时 性；确保保存的完整性。包括各类设备 清单、采购记录、测试记录、设备档 案、设备运行数据分析、设备保养记 录、设备维修记录、设备改造记录等。 严格按照设备管理制度与流程执行工 作；同时在生产设备采购过程中，在设 备验收、测试环节中，对设备质量进行 严格把关。 在收到有关部门报修申请的一定时间 内，对报修项目做出反应，并提出维修 方案。 指设备经维修人员认定合格后出现的返 修情况 根据相关部门反馈的维修服务满意度调 查结果。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 类 月 部 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 适合范围 备注 部门主管以 上/设备管 理人员 部门主管以 上/设备管 理人员 部门主管以 上/设备管 理人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备保养 设备改造 生产物料 管理 物料需求 计划、采 购计划、 发放计划 物料采购 及配备 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 保养的及时性 是否按照保养时间规定定期进行设备保 养、巡检。 保养的规范性 是否按照设备保养具体操作的规定与要 求进行保养以及巡检。 保养的效果 设备的故障率控制在一定范围内，例如 5%。（具体根据实际情况拟定） 设备改造项目 计划的及时完 成 主要指在技术、生产工艺方面有关负责 人的协助和配合下，对现有生产设备进 行改造。 设备改造成本 降低 主要指利用技术力量进行设备改造，大 大降低设备整机采购成本。 设备运行效率 提高 主要指利用技术力量进行设备改造，大 大提高设备运行效率以及生产效率。 物料需求计划 的合理性 主要指根据生产计划及作业计划，编制 物料总需求计划。 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 主要指根据订单数量并结合计划用量、 库存量对所需物料制定合理的采购计划 以及物料发放计划，做到供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数 量×100％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 设备管理 设备管理人 类 月 部 员 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 备注 部门主管以 上/生产物 料员 部门主管以 上/生产物 料员 生产物料员 职能维度/ 考核项目 指标分类 物料供应 及使用监 控 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 采购准时交货 率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总 批次×100％ 采购质量合格 率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良物料退仓 率 物料供给及时 率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 库存周转率×100％（库存周转率=生产 成本÷总库存×100％） 了解和掌握生产进程和对物料的需求情 况、物料的利用率，监督物料使用过 程、监督物料的质量情况，根据实际情 况适当调整物料的采购计划或者发放计 划。 库存周转达成 率 物料供给及监 管灵活度 供应商开 发与管理 生产成本 控制及预 算管理 总成本控 制 供应商开发完 成率 供应商信息的 完整性与准确 性 生产成本费用 降低率 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 内部营运 年/ 物料采购 类 月 部 年/ 物料采购 月 部 年/ 物料采购 月 部 年 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发 合格供应商数量×100％ 客户类 具体包括供应商的基本信息、信用评估 情况、供应商往来账目，等等。 客户类 财务类 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当 期预算费用×100％。费用包括：材料费 用、制造费用、外加工费用、管理费 适合范围 备注 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产物料员 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 生产制造 部门经理以 部/财务部 上/预算员 备注 用，等等。 物料及能 耗成本控 制 变动成本达成 率 变动成本达成率=当期实际成本÷标准成 本×100％ 财务类 年 标准能耗达成 率 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗 ×100％ 财务类 年 材料及设备消 耗费用控制率 材料及设备消耗费用控制率=实际材料及 设备消耗费用÷计划材料及设备消耗费 用×100％ 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷ 计划采购成本率×100％ （物料采购成本率=物 料采购成本÷总产值 ×100％） 物料成本达成 率 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 部门经理以 财务类 年 生产制造 上/设备管 部/财务部 理员、预算 员 采购费用主要指：采 购人员工资(不含提 成)、差旅费、招待 费、考察费、办公费 等等） 部门经理以 财务类 年 生产制造 上/生产物 部/财务部 料员/预算 员 部门主管以 财务类 年 生产制造 上/生产物 部/财务部 料员/预算 员 部门经理以 研发成本 控制 技术研发投入 比例控制 技术研发投入费用÷营销收入费用 ×100％ 财务类 年 生产制造 上/质管人 部/财务部 员/工程师/ 预算员 设备改造成本 主要指利用技术力量进行设备改造，大 财务类 年 生产制造 部门经理以 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 降低 管理成本 控制 生产安全 管理（或 者 HSE：职 业健康安 全与环境 管理） 部门费用控制 率 安全事故率 安全管理 目标 质量事故率 员工满意度 （主要指 HSE 方面） HSE 日常 管理 HSE 管理体系 建设 HSE 教育培训 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 质量事故率不高于 1％ 员工满意度较高，主要是指针对员工身 体健康、人身安全等方面管理工作的评 价。 建立健全完善的职业健康安全与环境管 理体系，例如安全生产责任制、安全作 业管理制度、安全技术交底书、作业许 可证制度、员工职业健康安全管理规 定、环境保护与管理规定等等。 考核通过率为 100%。按照安全教育要 求，定期组织教育培训活动。具体包括 监督人员的 HSE 训练、新员工的教育培 适合范围 备注 上/质管人 大降低设备整机采购成本或者提高设备 运行效率。 部门费用控制率=实际费用÷预算费用 ×100％。主要包括人员费用、差旅费、 办公费、维修费等。 做到生产零安全事故。出现一次安全事 故，此项配分为零分；未按照相关管理 规定进行事故调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分 数据 来源 部/财务部 员/工程师/ 预算员 年/ 生产制造 部门主管以 月 部/财务部 上/预算员 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 财务类 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 部门主管以 上/安全管 理员 安全管理员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 适合范围 备注 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 训、教育培训考核等工作。 HSE 会议活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查与改 进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作， 并针对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查表、安全管理检查表、5S 管理 检查表进行实施。 应急措施及应 急演习 成功有效的开展应急演习活动，并具备 完善、灵活的应急机制与措施。 班前安全活动 安全隐患处理 一般危险 控制 生产现场布置 及安全管理 安全技术交底 落实 安全标志 建立了班前安全活动制度，并做好每一 次的班前安全活动记录。 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管 理规定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最多扣 10 分。 现场安全管理措施是否到位，例如现场 区域划分、道路、工厂环境、排水设 施、封闭式管理、员工着装要求等。 分项目或者工作流程实施生产安全技术 交底，必须提供书面安全生产技术交底 并落实责任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包 括标牌、宣传栏、安全标语等安全提示 展示区域。 职能维度/ 考核项目 指标分类 火灾与危 险品控制 KPI 指标名称 说明 个人防护用品 个人防护用品配备的数量、质量及保管 符合规定与要求。 作业许可证制 度 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是 否到位。 机械、设备、 防护设施、工 具等的安全防 护及维护 化学品危害控 制 易燃和易爆物 品控制 火灾控制措施 健康与环 境 指标计算公式或者定义 废物和垃圾收 集 生活环境与设 施 治安综合治理 保健急救 针对化学品采取了有效措施进行危险防 范与控制。 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与 控制。 消防器材、设施、通道设置到位，用火 用电符合安全管理规定。 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与 正确处理。 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管理检查中达标。 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建 立治安保卫制度；治安防范措施到位。 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过 培训的急救人员、健全的急救机制；积 极开展卫生防病宣传教育。 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 适合范围 备注 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 安全管理员 职能维度/ 考核项目 指标分类 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 资料与信 息管理 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 内部营运 年/ 安全管理 类 月 部 者工作计划做到合理性 内部营运 年/ 及其可行性，且得到领 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部门、领 指标计算公式或者定义 环境保护 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施,环 保达标（例如：符合国家及国际标准要 求）。 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化程 度以及高效性。具体包括生产计划管理 制度、生产控制管理制度、生产设备管 理制度、生产质量管理制度、生产物料 管理制度、安全生产管理制度，等等。 生产制造管理 制度的执行 严格按照生产制造管理制度与流程执行 工作。 资料整理的及 时性及准确性 对生产制造部门所有文档资料及模具进 行分类整理，要求做到资料分类准确、 资料完整、数据信息准确无误。 说明 要求阶段性管理规划或 导认可。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） （包括生产计划表、 生产进度表、生产日 报表、5S 管理检查 表、物料抽检表、产 品质量检验标准表、 产品质量检验报告， 适合范围 备注 安全管理员 通用 通用 通用 通用 通用 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 等等） 合同管理 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把生产计 划表、生产进度表、生产日报表、5S 管 理检查表、物料抽检表、产品质量检验 标准表、产品质量检验报告等重要资料 和信息进行汇报或者总结反馈。 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及时反馈 合同中出现的问题，并协调解决问题。 结算与对账 回款及时率 团队管理 员工满意度 定期完成与客户方的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收合同 额×100％ 员工满意度达到 团队管理主要指培育、 学习与成 指导、考核部门员工； 长类 。 财务类 年/ 月 年 生产制造 通用 通用 通用 通用 生产制造 部门主管以 部、人力 上 部门、领 导评价 生产制造 部门、领 导评价 生产制造 部门、财 务部 生产制造 部门、财 务部 员工满意度是指团队成 资源部、 员对该公司或者部门的 员工满意 工作氛围、工作环境、 度 领导风格、领导支持 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 生产制造 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 长类 月 部、人力 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 生产制造 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管以 上 度 沟通管理 沟通活动 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 与其它部门、设备或材料供应商、合作 主要表现为内部部门之 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 生产制造 部门、领 通用 通用 导评价 生产制造 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 间关系和谐、协同性 好的沟通机制。企业内 类 月 外部客户没有投诉现 知识、技 能与品质 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 决策 力、 组织 领导 能力 、 培 训 他 人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质 专业 知 识 、 经 验与 技能 、分 析思 考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 模型库》相关说明 模型库》相关说明 备注 它部门反 馈、客户 反馈 象。 其它日常 工作 领导力 适合范围 部门、其 强；与外部机构保持良 伙伴、客户等保持良好关系。 数据 来源 内部营运 年/ 生产制造 类 月 部 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 生产制造 部、人力 资源部 通用 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 年/ 生产制造 部门经理以 月 部、人力 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善 能力 、 诚 信正 直 、 责任 感、 纪律 性、工作热情、服务态度等等。 年/ 月 年/ 月 生产制造 部、人力 通用 通用 资源部 生产制造 部、人力 资源部
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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营销部门KPI指标（结合BSC）
营销部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了营销部门（包括销售、市场、客户关系维 护等）常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 100 余项。 具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、 指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指 职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行 了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工 作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形 式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设 置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （运营能 力、盈利 能力、发 展能力） 指标 分类 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 应收账款周转 率 年赊销收入净额÷平均应收账 款，其中，年赊销收入净额=年销 售收入—销售退回—销售折扣与 折让—现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收账款） ÷2。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相 关。一般来说，应收账款周转速度快，表明收 账迅速、资产流动性强、短期偿债能力强、坏 账损失少，但如果速度过快、平均收现期过 短，账面上应收账款余额很低，则可能意味着 企业的信用政策过于严厉，可能导致销售额和 相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二 是大量使用分期收款结算方式；三是大量使用 现金结算的销售；四是年末大量销售或年末销 售大幅度下降。 存货周转率 年销售成本÷存货平均余额，其 中，存货平均余额＝（期初存货 余额+期末存货余额）/2 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越 快，表明存货越具有流动性，但周转速度过快 可能表明存货占用水平过低或存货频繁发生缺 货。通常来说，存货周转率越高，说明企业存 货从投入资金到被销售收回的时间越短，经营 管理效率就越高。资金回收速度越快，在营业 利润率相同的情况下，企业就能获取更高的利 润。如果存货周转率低，则说明企业存货积 压，不适销对路，导致经营管理效率低下。但 如果存货周转率过高，也应注意防止采购供应 脱节影响正常经营等现象的发生。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 流动资产周转 率 销售收入净额÷平均流动资产总 额，其中，销售收入净额是销售 收入扣除销售退回、折扣及折让 等的差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资产年 末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速 度，是从企业全部资产中流动性最强的流动资 产角度对企业资产的利用效率进行分析，以进 一步揭示影响企业资产质量的主要因素。要实 现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅 高于流动资产增幅做保证。通过该指标的对比 分析，可以促进企业加强内部管理，充分有效 地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置 的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以 促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的 综合使用效率。一般情况下，该指标越高，表 明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在 较快的周转速度下，流动资产会相对节约，相 当于流动资产投入的增加，在一定程度上增强 了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要补 充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低 企业盈利能力。 不良资产比率 （减值准备余额+应提未提应摊未 摊潜亏挂账+未处理资产损失）/ （资产总额+减值准备余额） 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参 加正常生产经营运转的部分占全部资产的比 率。一般情况下，本指标越高，表明企业沉积 下来、不能正常参加经营运转的资金越多，资 金利用率越差。该指标越小越好 资产现金回收 率 年经营现金净流量÷平均资产总 表明企业全部资产产生现金的能力。 额，其中，平均资产总额=（资 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 营业利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年 产总额年初数+资产总额年末 数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的 营业利润÷营业收入 营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之， 此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 营业净利率 净利润÷营业收入 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标， 比率越高，说明企业的获利能力越强。但是它 受行业特点影响较大，通常来说，越是资本密 集型企业，营业净利率就越高；反之，资本密 集程度较低的企业，营业净利率也较低。该比 率分析应结合不同行业的具体情况进行。 销售毛利率 盈利 能力 成本费用利润 率 销售毛利÷销售收入净额，其 中，销售毛利是销售收入净额减 去销售成本的余额，销售收入净 额是销售收入扣除销售退回、折 扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少 钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛 利率是企业销售净利率的基础，没有足够大的 毛利率就难以实现盈利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与 成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标 表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体 现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越 高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。 盈余现金保障 倍数 经营现金流量净额÷净利润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金 净流量同净利润的比值，反映了企业当期净利 润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 的盈余的质量。盈余现金保障倍数从现金流入 和流出的动态角度，对企业收益的质量进行评 价，对企业的实际收益能力再一次修正。 总资产报酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平 均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债 在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企 业运用全部资产的总体获利能力，是评价资产 运营效益的重要指标。 净资产收益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的 百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百 分比率。该指标反映股东权益的收益水平，用 以衡量公司运用自有资本的效率。通常，指标 值越高，说明投资带来的收益越高，但如果企 业运用了较高的财务杠杆水平，则权益报酬率 高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入增长 率 （本年营业收入-上年收入）/上 年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额 与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收 入的增减变动情况。营业收入增长率大于零， 表明企业本年营业收入有所增长。该指标值越 高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业 市场前景越好。 资本积累率 本年所有者权益增长额÷年初所 有者权益 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资 本的积累能力，是评价企业发展潜力的重要指 标。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 总资产增长率 本年总资产增长额÷年初资产总 额 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 说明 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增 长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模 扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产 规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发 展能力，避免盲目扩张。 营业利润增长 率 本年营业利润增长额÷上年营业 利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增 长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营 业利润的增减变动情况。营业利润率越高，说 明企业百元商品销售额提供的营业利润越多， 企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说 明企业盈利能力越弱。 客户开发 与产品销 售 销售 目标 及客 户开 发 销售额目标达 成率 人均销售额达 成率 目标市场占有 率 重点客户开发 完成率 新客户联系数 量 销售额目标达成率=实际完成销售 额÷计划销售额×100％ 人均销售额目标达成率=实际完成 人均销售额÷计划人均销售额 ×100％ 市场占有率=本企业产品销售量 （或销售额）÷市场同类产品销 售总额×100％ 重点客户开发完成率=新增重点客 户量÷计划开发重点客户量 ×100％ 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的新客户数量。 财务 部 财务 部 财务 部 销售 部 销售 部 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 销售 货款 回收 及成 本控 制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 有效新客户增 加率 新客户增加率=新增客户量÷客户 总量×100％ 销售货款回收 及时率 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 销售呆账发生 率 销售费用率控 制率 运费率控制率 客户关系 维护（含 售后服 务） 客户 关系 维护 目标 客户二次开发 销售额目标达 成率 客户二次开发 成功率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(根据不同客户确 定)） 销售费用率控制率=实际销售费用 率÷计划销售费用率×100％；销 售费用率=实际发生销售费用÷销 售额×100％ 运费率控制率=实际运费率÷计划 运费率×100％；运费率=运费÷ 销售额×100％ 二次开发销售额目标达成率=客户 二次开发实际完成销售额÷计划 二次开发销售额×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年/月 数据 来源 销售 部 适合范围 备注 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 客户关系 销售 管理人员 部 新客户增加率=新增客户量÷计划 新增客户总量×100％ 客户类 年/月 销售 客户关系 部、 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 市场 部 销售 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续 增长，增长率为 20%。 注：此为关联因素，重点客户的流失还与销售 人员的工作、产品质量等因素有关。 客户类 年/月 部、 客户关系 市场 管理人员 部 市场 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客 户服务（包括售前、售中、售后 服务）工作进行调查，取得客户 的反馈及评分结果；投诉率低于 2%。 部/客 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 客户关系管理 信息系统建设 客户 关系 维护 工作 实施 客户数据的完 整性与准确性 订单处理及时 性及准确性 客户回访数量 及频率 建立健全的售后服务信息管理系 统并及时更新。 及时、完整、准确的记录客户数 据与信息（包括基本信息、销售 记录等），并进行妥善保存。 订单信息的准确性、发货的及时 及准确性。例如：失误率低于 5%。 客户回访是指按照公司统一要求 对客户进行定期的回访。 客户关系管理信息系统具体包括客户服务档 案、质量跟踪及反馈、客户投诉管理、客户需 求分析管理等。 关于发货、送货等物流方面工作，需要结合物 流部门的相关考核指标进行评价。 内部营运 类 内部营运 类 市场 年/月 部/客 服部 市场 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 客户类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 市场 客户关系 部/客 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 服部 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨 询、投诉，并获得客户的好评， 甚至成功实现二次开发。 售后维修服务 跟踪及反馈 维修服务的及时性、维修服务过 程监控及维修结果的反馈。 客户关系管理 费用控制 主要包括客户关系拓展与维护策 略实施、售后服务信息管理系统 建设所需费用的控制。 投诉满意率=客户对解决结果满意的投诉数量÷ 总投诉数量×100％。 市场 客户类 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 财务类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 财务 客户关系 部 管理人员 市场 部/客 服务态度 主要指售后服务人员的服务态 度。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 渠道开发 与维护 渠道 开发 目标 渠道销售额目 标达成率 渠道销售额目标达成率=渠道实际 完成销售额÷渠道计划销售额 ×100％ 财务 财务类 年/月 部、 渠道开发 销售/ 与维护人 渠道 员 部 渠道商增加完 渠道商增加完成率=新增渠道商÷ 要求渠道商符合公司要求，例如渠道商的信用 客户类 年/月 销售/ 渠道开发 职能维度/ 考核项目 指标 分类 渠道 开发 工作 KPI 指标名称 说明 成率 计划开发渠道商总量×100％ 新渠道商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的渠道商数量。 渠道拓展及维 护策略制定与 实施 渠道开发与维 护成本费用控 制 制定了合理的渠道拓展及维护策 略，并进行有效的实施，例如渠 道商会议、渠道促销等等。 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(可以根据不同渠道 商重新拟定)） 主要指渠道开发与维护所需的差 旅、业务招待、通讯、活动策划 与实施等成本费用的控制。 重点渠道商流 失量 无流失；或者重点渠道商保持持 续增长，增长率为 20%。 渠道关系维护 质量 与渠道商保持良好的合作关系。 渠道货款回收 及时率 渠道呆账发生 率 渠道 关系 维护 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 等级、销售能力、区域分布等等。 要求渠道商数据信息有效，符合公司要求。 客户类 内部营运 类 财务类 财务类 财务类 客户类 客户类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 财务 部 财务 部 财务 部 备注 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道商服务满 意度 渠道商服务满意度是指针对渠道 商进行调查、反馈取得的评分结 果；投诉率低于 2%。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/月 数据 来源 适合范围 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 财务 营销策划 部 人员 市场 市场调研 备注 要求做到：系统性/完整性，即包括产品策略、 策划 方案 成果 方案质量（科 学性、系统 性、合理性） VI 体 系建 设 设计完成的及 时性 设计完成质量 市场研究 价格策略、渠道策略以及促销策略；科学性， 即依据充分的市场调研、企业战略规划制定相 内部营运 应阶段的市场策略；有效性，即营销策略及各 类 年/月 种策划活动得到有效实施。具体包括：广告企 划、品牌建设方案、公关活动策划等。 及时性 营销策划 阶段性市场营销策划方案的合理 性及其可行性，且得到领导认 可。 主要指向上级领导及时提交营销 策划方案。 设计是指市场拓展所需要的产品 包装、产品说明书、合格证、广 告宣传材料、效果图、产品资料 文件、VI 设计等项的设计。 主要指设计的质地、颜色、创意 等与 VI 品牌形象一致，符合国家 法律法规的要求，且获得消费者 的认同。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 市场 策划 费用 控制 策划费用控制 主要包括策划、设计、制作、广 告等费用的控制。 财务类 年/月 调研 方案合理性 根据企业战略发展需求制定阶段 内部营运 年/月 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 性市场调研方案，注重方案的合 理性及其可行性，且得到领导认 可。 与分 析 市场分析 市场分析与预测的准确性。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 内部营运 类 年/月 数据 来源 适合范围 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 财务 市场调研 部 人员 备注 具体包括：组织进行宏观环境及行业状况调 调研活动实施 调研 实施 以及 报告 提交 市场 调研 费用 控制 市场促销 与推广 重点负责开展各项市场调查活 动，做到及时、有效、全面。 研，对企业内部营销环境、消费者及用户调 研；组织公司产品和竞争对手产品在市场上销 内部营运 类 年/月 售情况的调查，等等。 调研数据及报 告及时性 调研数据及报 告准确性、有 效性 调研费用控制 促销 方案 计划合理性 促销 促销目标达成 及时搜集市场数据并及时向领导 及相关部门提交市场调研与分析 报告。 市场数据及调研报告为生产部 门、销售部门、战略部门、上级 领导等提供高价值的信息支持与 决策参考。 主要包括调研活动、数据信息采 集、信息系统建设等费用的控 制。 阶段性促销推广计划及促销策略 制定的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 促销目标达成率=（实际促销额÷ 数据及报告内容具体包括行业市场信息、竞争 对手市场数据、消费者满意度、本企业市场拓 展现状，等等。 内部营运 类 内部营运 类 财务类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 财务 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 率 促销推广活动 数量 推广 媒体正面宣传 频率 促销推广活动 效果 产品 与价 格策 略 市场 拓展 费用 控制 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 计划促销额）×100％ 主要指公司开展的各类促销推广 活动（例如针对节假日、特殊日 期、新产品推出等）是否按照计 划实施，且符合市场拓展的需 求。 主要指媒体宣传的频率是否按照 计划实施，且符合市场拓展的需 求。（包括被动正面宣传） 推广活动包括现场展示、广告传 播、渠道会议等等，具体活动效 果包括对销售业绩的促进、品牌 形象的提升等等。 适合范围 备注 人员/市场 拓展人员 客户类 年/月 客户类 新产品策略实施的有效性、创新 性。 价格策略实施 价格策略的可行性以及实际实施 效果。 主要包括促销推广、新产品推 广、价格优惠等费用的控制。 数据 来源 部 新产品策略实 施 市场拓展费用 控制 指标性质 （BSC） 客户类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 公共 关系 拓展 方案 公共关系 拓展（包 括企业对 外公共关 系、广告 企划以及 品牌建 设） 公共 关系 拓展 与维 护 广告 企划 品牌 建设 KPI 指标名称 方案合理性 良好的沟通渠 道 指标计算公式或者定义 阶段性公共关系拓展与维护方案 （包括公共关系拓展与维护、广 告企划、品牌拓展与维护等）的 合理性及其可行性，且得到领导 认可。 定期与政府、相关企业、媒体、 大客户等与市场联系紧密的机构 进行沟通。 说明 公关活动开展 针对公共关系拓展与维护开展的 公关活动的数量及质量。 公关对象满意 度 公共关系对象对现有公关策略及 措施的反馈。 广告投放数量 各类宣传媒介（包括媒体）的投 放数量及频率。 广告宣传效果 广告宣传取得的实际效果（对销 售业绩的促进、企业形象的提 升）。 企业形象策划 CI 体系的系统性、完善性以及外 界对企业形象的评价与反馈。 品牌建设策略 实施 是否按照品牌拓展与维护计划如 期、高质量完成相应的工作。 品牌价值提升 通过市场推广及品牌建设相关活 动，促使企业品牌价值提升。 活动数量按照方案计划落实；活动质量是指达 到预期目标或者效果。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 考核 周期 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 涵盖与品牌建设相关的各项活动，例如大型论 内部营运 坛、峰会、年会、主题活动等传递品牌价值与 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 备注 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年/月 财务 适合范围 备注 企业形象的活动。例如：品牌市场价值增长率 在____%以上。 公共 关系 费用 控制 日常工作 管理 公关费用控制 主要包括公关、广告企划、品牌 建设与维护等费用的控制。 公共关系 拓展人员 营销 工作总结与计 划 计划 与落 实 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。（应根据不同 职位、不同岗位要求明确具体的工作内容。） 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 领导 评价 营销 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 制度 建立 与执 行 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的 简化程度以及高效性。具体包括 销售部管理制度、市场部管理制 度、销售人员管理办法、渠道商 管理制度、售后服务管理制度、 销售应收账款管理办法、客户关 系管理制度、品牌管理制度、客 户数据管理办法，等等。 （应根据不同职位、不同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 年/月 营销 部 门、 领导 评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 营销管理制度 的执行情况 严格按照营销管理制度与流程执 行工作。 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 通用 通用 通用 领导 评价 营销 数据 与资 料管 理 完整性与规范 性 更新及时性 合同 管理 要求对营销相关数据与资料填写 完整、准确、清晰，且整理、保 管及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 对各类营销数据与资料进行及时 更新。 包括市场信息数据、订单信息、销售账目、销 售数据分析报告、市场调研与分析报告、促销 内部营运 记录、竞争对手分析、营销合同、营销统计与 类 年/月 营销 部门 分析，等等。 内部营运 类 年/月 营销 部门 销售 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及 时反馈合同中出现的问题，并协 调解决问题。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 合同结算与对 账 合同回款及时 率 定期完成与客户方的结算与对账 工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应 收合同额×100％ 销售 内部营运 类 部 年/月 门、 财务 部门 财务类 年/月 财务 部 门、 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 销售 部门 团队 管理 营销 部、 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 工作氛围、工作环境、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等方 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 面的满意程度。 满意 度 营销 部、 人力 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 及时率。 学习与成 长类 年/月 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成 长类 年 营销 财务主管 部、 以上 人力 资源 部、 员工 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 满意 度 营销 部、 人力 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严 格、高效执行。 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 营销 部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者 员工对个人职业生涯规划发展满 意。 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 成本 控制 营销总体成本 费用利润率/ 降低率 营销成本费用利润率/降低率达到 ____%以上。营销成本费用利润率 =（利润总额÷营销成本费用总 额）×100% 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 财务 各岗位应根据岗位要求及具体工作任务，明确 具体的成本控制范围。例如市场调研费用控 财务类 年/月 制、促销推广费用控制，等等。 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公 费、维修费等。 部、 营销 通用 部 财务类 年/月 财务 营销主管 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 部 营销 部、 其它 日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、 广告商、业务合作伙伴等保持良 好关系。 其它 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性 强；与外部机构保持良好的沟通机制。企业内 客户类 年/月 外部客户没有投诉现象。 部门 反 通用 通用 馈、 合作 机构 其它日常工作 知识、技 能与品质 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运 类 年/月 领导 力 营销 部 营销 部、 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 服务与助人特 征 部、 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 营销 营销经理 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 人力 资源 部 营销 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能 力 、 适 应 能 力 、 预 测 与 应 对 能 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 力、组织认同。 部、 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 一般 要求 的知 识、 技能 与品 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 营销 部、 主要指公司要求的通用类素质 年/月 人力 通用 通用 资源 部 年/月 营销 职能维度/ 考核项目 指标 分类 质 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 部、 人力 资源 部 适合范围 备注
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出纳绩效考核表
出纳绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 日常工作 细分指标/关键指标 现金管理 20 存放安全、账目准确、收付及时。 工作计划完成情况 10 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 现金收付及核算 10 及时、准确的完成现金收付工作，做到日清月 结，无差错。 签发、填写支票、 汇款单 5 签发、填写支票、汇款单及时、严密，无差错 。 登记现金日记账 5 及时、准确；差错率不超过2%。 银行账款收付及核 算 5 银行帐款收付及时、准确，主动及时索取回单 并转交有关岗位进行核算，无差错。 银行日记账对账 5 及时、准确；无差错；每月5日前完成对账工作 。 费用、报销发放的 及时性 5 指在规定的时间内按照报销单及预算管理制度 ，及时完成各部门的报销、费用发放工作。 工资发放的准确性 及及时性 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 出纳人员进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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核算会计绩效考核表
核算会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 细分指标/关键指标 内外部审计 10 内外部审计均合格。 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 5 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 核对账目 10 对各种成本、费用 、税款及收入进行 核算 10 提交材料盘点分析 报告 10 提交财务核算报告 20 按照公司规定要求定期提交财务核算报告，报 告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容 全面性、问题分析充分性、建议合理性。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 定期核对各类往来账目，要求及时、准确无误 。 及时、全面、准确的开展核算工作，能及时反 映和解决核算中所发现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交材料盘点分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务核算会计进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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会计主管绩效考核表
会计主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 会计凭证编制的准 确性 10 各类会计凭证准确无误。 往来单据入账的及 时性 5 各类往来单据处理及时。 往来账核对的及时 性和一致性 10 往来账目核对工作做到及时、准确无误。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 考核项目 财务分析 细分指标/关键指标 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 销售货款回收及时 率监督（合同监督 ） 现金流管理 呆账发生率监督 流动资金周转天数 税务筹划管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 日常工作 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 2 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 及时辅助审计、核对各类会计凭证、财务数据 ，确保数据信息的准确性、完整性，并妥善保 管、及时更新。具体包括：各类会计凭证、各 类往来账目表单、财务报表、财务分析报告， 等等。 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 会计主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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税务会计绩效考核表
税务会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 30 合理制定税务筹划方案，并通过执行税务筹划 方案有效实现合理避税。 5 税务审计合格。 考核项目 细分指标/关键指标 税务筹划与目标 主要工作目标 税务审计 达成 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 及时编制、提交有关税务报表，报表编制规范 、完整、数据准确；及时完成向税务部门的报 税工作。 负责填开公司的增值税发票，填写准确、无差 错，且符合有关规定。 工作计划完成情况 10 税务报表编制及提 交 10 填开发票 5 税务问题处理 10 及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规； 及时向上级领导汇报，并提出可行性分析方案 ；能够及时解决公司面临的一些税务问题。 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 日常工作完成 情况 完成有关制证工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 税务会计进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购经理绩效考核表
采购经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 阶段性采购计划的合理性及其可行性（例如物 料需求计划、采购计划、物料发放计划的合理 性等等），且得到领导认可。 制度建设与完善 3 采购管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如采购管理制度及流程、生产物料管 理制度、生产设备管理制度、采购人员管理规 定，等等。 采购计划达成率 5 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购费用主要指：采购人员工资 (不含提成)、差旅费、招待费、考察费、办公 费等等） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 采购供应及物 库存周转达成率 料使用监控 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 物料供给及监管灵 活度 5 根据生产部门反馈的实际情况适当调整物料的 采购计划或者发放计划。 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 3 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 2 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 考核项目 采购部门工作 规划及管理制 度完善 采购任务及采 购质量 细分指标/关键指标 采购计划合理性与 可行性 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 团队管理 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 5 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 3 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓储部统计员绩效考核表
仓储部统计员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 10 按照公司的要求时间以及频率及时进行账目核 对，并及时进行更正、补漏。若不及时，每次 扣2分，最多扣10分。 日常账目核对的准 确性 20 账目核对准确无误。若出现错误，每次扣2分， 最多扣20分。 单据保存完好率 5 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣2分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交数据统计报告与相关表单 及信息） 反馈准确性 5 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 各类物品盘点准确 率 5 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 10 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 内外部客户满意度 5 发生1次投诉扣2分，扣完为止。（投诉是指因 服务态度不好被相关部门或者客户投诉） 考核项目 细分指标/关键指标 日常数据记录 、统计与核对 日常账目核对的及 时性 数据信息反馈 盘点 知识、技能与 品质 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储部统计员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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某公司绩效考核方案（讨论版）
某某公司 2013年绩效考核方案 讨论版 NOV. 2012 某某公司 2012 年实施绩效考核体系以来的问题汇总如下： 绩效指标过多：无法突出关键性指标，导致员工对于主要业绩目标不清楚 过分注重量化指标：量化指标简洁明了，说服力强，是一种很好的指标结 果计算方式，但凡事过犹不及， 某些阶段性或过程性工作目标，无法用 量化数据考核 指标计算方式不合理：当实际结果与考核标准呈负相关时，没有另外设置 合理的计算公式 激励程度不够：没有制定对于高于工作标准的奖励制度 绩效面谈及绩效辅导不够，中层管理人员对于绩效管理的理解有偏差 NOV. 2012 某某公司 续上页： 持续改进的绩效理念流于书面文字，没有真正实施 没有目标调整的程序及流程，导致由于外部原因导致预定绩效指标与 实际发生重大偏离时，无法实现合理的考核 考核结果的运用不合理：没有很好的利用绩效考核来体现优秀员工的 价值并树立模范作用，促使业绩不佳的员工进行改进 年终考核带来的负面影响：目前年终考核必须按比例分出 5 类等级， 且考核等级与年终奖、第 13 月奖金挂钩及次年调薪挂钩，对于没有达 标的员工影响巨大且没有改进机会，次年因此而造成人员流失和心态 失衡严重影响了 HR 工作的推进。 NOV. 2012 某某公司 薪酬 考核 领导风格 培训 员工意愿 人才选拔 授权 流程、方法 资源 以绩效为导向的企业文化 员工绩效？ 员工能力 工作环境 NOV. 2012 某某公司 ？ ＝ NOV. 2012 某某公司 绩效管理的 8 大步骤 目标 策略 计划 结果 过程控制 执行 面谈改善 绩效考核 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 体系特点： 1. 体现全员参与管理的绩效管理体系：全员参与目标及行动计划制定，并与部 门经理讨论，共同制定目标、策略及行动计划 2. 体现持续改进的绩效管理体系：通过策略、计划、反馈辅导、评估、短板管 理，形成持续改进，不断循环的绩效管理体系 3. 体现可持续性发展的绩效管理体系：通过对岗位职能、岗位标准的梳理，将 个人发展计划纳入工作目标的制定，将个人绩效与组织绩效紧密联系在一起 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 原则： 1. 以提高员工绩效为原则：通过行动策略和行动计划的制定、通过段短板的管 理提升员工绩效，通过绩效辅导帮助员工发现自身的优缺点 2. 定性与定量相结合的原则：定性与定量的考核比例根据部门需要调整 3. 公平公正原则 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 绩效指标： 1. 绩效指标的提取：根据部门职责梳理、岗位职责及岗位标准来提取指标，指 标数量不易过多，指标一般控制在 4-6 个之间。应该把衡量部门关键价值活 动的“关键指标”作为考核重点，而对“关键指标”之外其他的各类指标仅 作为“关注指标”即可 2. 绩效指标的权重：根据组织战略目标的分解，及各项指标的重要程度确定， “上一阶段短板要求”项目建议比重不超过 10 ％ 3. 设定目标值与挑战值：达到目标值的考核分为 100 分，低于目标值的 70 ％？ 的，本项考核分为 0 分，目标值与挑战目标之间呈线性关系，超过挑战目标， 加倍加分，封顶值为 120 分 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 考核的维度： 1. 数量： 2. 质量： 3. 时间： 4. 消耗： NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 指标得分计算： 1. 定量指标：将绩效结果与事先设定的目标值进行比较 目标值A 实际绩效B 绩效差值C 当实际绩效值与目标 值正相关时 C=B-A 差异相对值 D 目标达成率 E 2. 当实际绩效值与目 标值负相关时 D=C/A D=(C/A)*(-1) E=1+D ，超出挑战目标的： E=1+2D 定性指标：通过实际绩效与评分标准比较 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 指标得分计算： 3. 举例： 薪资计算准确率（实际结果与目标值正相关）：标准值 95% ，挑战值 98% ， 分别以实际结果 96% 与 99% 举例，计算目标达成率： 实际结果为 96% 时：（ 96%-95% ） /95%+1 实际结果为 99% 时：（ 99%-95% ） /95%*2+1 （超出挑战值双倍奖 励） 离职率（实际结果与目标值负相关）：标准值 10% ，挑战值 5% ，分别以 实际结果为 11% 与 4% 举例，计算目标达成率： 实际结果为 11% ： - （ 11%-10% ） /10%+1 实际结果为 4% ：（ - （ 4%-10% ） /10% ） *2+1 （超出挑战值双倍 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 考核的周期： 1. 部门经理：半年度考核 2. 部门主管 / 一般职员：季度考核 3. 工人：月度考核 OR 季度考核 ? NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 考核的等级： 考评等级 得分范围 A （≤ 5 ％） 出色 111-120 B （≤ 10 ％） 良好 101-110 C （／ ） 合格 90-100 D （／ ） 需要改进 80-89 E （／ ） 不合格 80 分以下 A 出色 杰出表现，个人业绩大幅超过期望值 B 良好 超过目标，个人业绩超过期望值 C 合格 达到目标，个人业绩达到期望值 D 需要改进 需要改进，达到部分期望值，但未达到全部期望值 E 不合格 未达目标，整体未达标，不满足岗位的基本要求 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 绩效辅导： 1. 目的：及时发现问题，制定改进方案，以提高工作绩效 2. 开展方式：考核结束后，部门经理对其下属工作中存在的问题及期望进行沟 通，帮助员工提升工作绩效 3. 绩效改进计划：期间考核为 D 或 E 的人员必须参与绩效改进计划，与部门领 导共同制定改善方案、策略以保证达到期望的结果，否则可能会“解聘、降 职、调岗”等不利后果 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 其他： 1. 考核标准：因客观等不可抗力等因素造成原考核目标无法达成或过于宽松的， 需要调整考核标准的，需要经过总经理确认，人事部存档 2. 岗位异动人员考核：在考核期间内岗位发生调整的人员，至新岗位后由调动 后部门经理确定其工作目标；培养期内异动员工不参与期间考核，转正后按 照正常考核流程进行考核 3. 申述处理：被考核者对考核结果持有异议，可与直接主管沟通讨论；如不能 解决，可将异议交高二级主管决议。如仍不能解决，可通过行政人事部上报 公司管理层解决。 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 讨论： 与 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 方案一：不单独进行年终考核，将期间考核按照以下情况汇总会年终考核情况 年终考核为 A 的情况（期间考核无 D 与 E 的） 期间考核有 A 的情况 参与季度考核的： 2 次 A 与 1 次 B ； 3次A； 参与半年度考核的： 2 次 A 的； 年终考核为 B 的情况（期间考核无 D 与 E 的） 期间考核无 A 的情况 期间考核有 A 的情况 参与季度考核的： 3 个及以上获得 B 的； 参与半年度考核的： 2 个 B 的； 参与季度考核的： 1 次 A ， 2 次 B 的； 参与半年度考核的： 1 次 A 的； NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 年终考核为 D 的情况（期间考核无 D 与 E 的） 参与季度考核的： 2 次 D 且无 E 的； ? 参与半年度考核的： 1 次 D 且无 E 的； 年终考核为 E 的情况（期间考核无 D 与 E 的） 参与季度考核的：有 1 次为 E 、 1 次为 D 的；？ 参与半年度考核的：有 1 次为 E 的； 其余情况均为 C NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 方案二：年终考核单独进行 1. 期间考核只作为年终考核业绩的一部分 2. 将岗位的核心胜任能力、工作态度、主动性等作为考核的另一部分 3. 年终考核时间与第四季度考核 / 下半年考核同时进行，期间考核与年终考核 绩效面谈时间可以合并一起进行 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 考核结果应用（－）－与期间绩效奖金挂钩： 1. 期间考核：期间考核与结果与下一周期的绩效奖金挂钩 考评等级 对应绩效工资比例 A 出色 110% B 良好 105% C 合格 100% D 需要改进 95% E 不合格 85% NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 考核结果应用（－）－与当年度绩效奖金挂钩： 1. 年终考核：与年终奖与第 13 月奖金挂钩 考评等级 第十三月奖金比例 年终奖金比例 A 出色 110% ？ 110% ？ B 良好 105% ？ 105% ？ C 合格 100% 100% D 需要改进 95% 95% E 不合格 85% 50% NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 同行业，同性质的企业 考核结果应用（二）－与薪酬调整之间的关系的关系（讨论）： 连续两年内， 2 次年终考核获得 A ，薪酬上调一个等级，且超出市场平均水平 20 ％ 1 次年终考核获得 A ， 1 次获得 B 的，薪酬等级上调半个等级 2 次年终考核获得 B 的，薪酬等级上调半个等级 超出市场平均水平 10 ％ 连续两年内， 2 次年终考核获得 D ，薪酬等级下调一个等级，且不得超出市场平 均水平 讨论：年终考核是否需要与次年调薪挂钩？如果年终考核不与次年调薪挂钩，那么年终 考核为 A 与 B 的人员年终奖与 13 薪对应的比例是否可以上调 NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 考核结果应用（三）－与岗位调整、职位晋升的关系（讨论）： NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 部分表单－行政人员（讨论）： 1. 绩效目标表： ¼¨Ð§Ä¿±ê±í 2. 绩效考核表： ¼¨Ð§¿¼ºË±í 3. 绩效改进计划表： ¼¨Ð§¸Ä½ø¼Æ»®±í NOV. 2012 某某公司 2013 年绩效考核思路 部分表单－工人（讨论）： 1. 绩效目标表（从数量、质量、安全及 5S 、消耗、时间）：根据各岗位需要， 选择考核项目（不一定上述 5 项全部选择） ¼¨Ð§Ä¿±ê±í NOV. 2012
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