华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 Ø 绩效目标体系 Ø 绩效管理程序 Ø 绩效考核制度 Ø 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 招 培 聘 选 拔 （ 选 ） 训 开 发 （ 育 ） 绩 效 管 理 （ 用 ） 报 酬 认 可 （ 留 ） 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值 评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 Ø 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） Ø 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 Ø 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评/高层管理者述职考核 s w B 部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 Ø 绩效目标体系 Ø 绩效管理程序 Ø 绩效考核制度 Ø 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 Ø 绩效目标体系 Ø 绩效管理程序 Ø 绩效考核制度 Ø 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到 季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队， 依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟 是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮球球员如 Jordan，除了他精湛的球技之外，更重 要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的精神。 • “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” • “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： Ø 目标与标准设定 最突出 75 Ø 计划与工作安排 67 Ø 决策与风险衡量 59 Ø 倾听与组织信息 最弱 20 Ø 清晰思考与分析 32 •与”事“Ø 有评关估的部：署工与作绩管效理能力群、认知能力群 34，都有 较佳的表现，平均指数 53。 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收 益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） Ø 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 Ø 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 Ø 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： Ø 效率：资源利用最小化 Ø 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 Ø 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 资 源低浪费 利 用 结果：效果 目标 目 高成就 标 实 现 绩效管理的四大领域 l 保证员工有任务 l 按要求的标准做 l 在规定的时间内完成 l 使工作趋于熟练化 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 l 分析任务的要求和员工的能力 l 分析个人能力是否达到工作要求 l 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 l 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 l l l l l l l l 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 活动 绩效 领域 职业 领域 领域 生活 领域 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 n 挖掘员工个人职业发展的潜力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 对员工在职业生涯的抉择提出建 议 n 帮助员工做出最适当的选择 n 支持员工达到预期目的 n n 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相 称 n 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的 职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 n 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 n 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 n 协调员工个人与组织的利益 n 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的 支持 n n 倾听和了解员工的需求 n 弄清楚你所能提供帮助的边界 n 让员工思考他们所面临的问题 n 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论四、 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效目标 绩效评价 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 绩 效 目 标 部门 KPI 指 标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞 争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投 资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效 领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的 战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 • 步骤 3：确定 KPI 什么是 KPI（Key Performance Indicator)? KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI？ 外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors 综合平衡记分卡—Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法） 比较 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集成 营销 客户服务品开发 供 应链 IT 财务 人力资源 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4：KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标体 系 公司级指标 研发 产品线 KPI IPMT 指标 市场 KPI 供应链 KPI 职能管理 技术服务 KPI KPI IPMT 指标 PDT 指标 PDT 指标 IPMT 指标 。 。 。 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 设立目的 计算公式 衡量客户对华为公司服务的满意情况 统计周期 一年 营销工程部 数据来源 年度目标值 权重 备注 ∑××满意度×权重 ××分 ×% 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该 完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3、应对目标/计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问 减少大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管 辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 • • • 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时 纠正员工行为与目标的可行性偏离。 • 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 免费人力资源实战 绩效辅导阶段 • 绩效诊断 • 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 免费人力资源实战 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • • • 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求? 免费人力资源实战 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 免费人力资源实战 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 • 1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、 客观地评价员工。 • 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （PBC）绩效发展计划。 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 绩效评价阶段 • 问题： • 1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。 • 2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3、考核的真正目的是什么？ • 4、考核比例如何设置比较恰当？ • 5、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星 或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情况 为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 标为依据。 免费人力资源实战 绩效反馈阶段 • 1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失(Win-Lose) 全胜(Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲: 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 • 分粥的故事 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ●将考核作为目标导向，考核 ●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ●将考核作为绩效评价的工具 ●考核内容以绩效为中心。● 目的在于强化成果导向，推动 员工务实、作实，不断提高工 作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ●增加了跨部门团队考核的新 内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （95—97 年） （98 年—2001 年） （2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 季度 中高层述职+KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职+KPI 考核制度 中高层述职+KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 中高层述职＋KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡 计分卡思想设计，指标层层分解落实，下 一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 华为公司级 KPI 全球技术服务部 KPI 免费人力资源实战 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作 效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明 显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多 方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 免费人力资源实战 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A：15% B：50% C：35% D:根据情况，各部门自行掌握 B A：10% B：40% C：45% D：5% C A：5% B：35% C：55% D：5% D A：0% B：30% C：65% D：5% 免费人力资源实战 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • 免费人力资源实战 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 免费人力资源实战 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部/处 公司人力资源部 考核制度的细化 （考核部门特色） 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 企业与员 工双增值 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落 实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进 情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改 进工作 小结 • 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须 介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 • 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的 方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。
101 页
541 浏览
华盈恒信华美集团华美集团关键绩效考核词典
广东华美集团有限公司 战略地图 深圳华盈恒信管理顾问有限公司 SHENZHEN CO.， CO.，LTD. CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING 目 录 第一部分………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………战略主题 第三部分………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………CPI 词典 第一部分 战略地图 华美集团战略地图 华美集团战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 学习与创新 销售增长 板材棒材销售 质量控 制 体系建 设 提升采购管理 加快工 程 建设进 度 激励机制建 立 生产管理 平台建设 顾客满意度 信息化管 理 加强分公司管理 融资管 理 制度完善 文化整合 绩效管理推进 品牌塑造 团队管 理 费用控制 第二部分 战略主题说明 板块 战略主题 利润增加 财务 顾客 内部 战略主题说明 实现集团利润增长的既定目标。 降低成本 实现集团销售收入增长的既定目标。 销售增长 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门对集团的 利润贡献 。 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织 地进入市场提供支持。 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准确性。 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性并使运行 制度不断完善，为企业管理提供制度保障。 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公 司的信誉授信范畴 。 板材棒材销售 顾客满意度 加强分公司管理 提升采购管理 信息化管理 制度完善 融资管理 费用控制 品牌塑造 文化整合 生产管理 平台建设 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业效益 。 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知名度和 美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产品文化和 企业文化的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发 展。 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、设备管理 等具有专业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线产能、质量、成本。 加快工程 建设进度 质量控制 体系建设 激励机制建立 学习与成长 绩效管理推进 团队管理 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公司新的利 润增长点。 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌。 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献与分配达 到最大化的匹配程度。 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完 善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将 工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸引和留 住人才 。 第三部分 战略主题识别 集团总部 战略 主题 采购 部 财务 中心 人事 部 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 集团分子公司 √ √ √ √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 棒材 厂 板材 厂 华青 盛业 √ √ √ √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ √ √ √ √ √ √ 制度完善 融资管理 √ 费用控制 √ √ √ √ √ √ √ √ 财务 中心 √ √ √ 人事 部 生产 安全 管理 部 √ √ √ √ √ √ √ √ 集团总部 销售 部 √ √ 品牌塑造 采购 部 √ √ √ 信息化 管 理 文化整合 √ √ 提升采购 管 理 战略 主题 √ 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ 工业 园指 挥部 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 华青 盛业 生产管理 平台建设 √ √ 加快工程 建设进度 √ √ √ 绩效管理 推 进 团队管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 质量控制 体系建设 激励机制 建 立 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 净资产收益率 华源机械总/副总经理 资产保值增值率 华源机械经营部 营业毛利率 华美圣科市场部 销售资金回笼率 集团销售部 营业毛利率 华美商务餐饮部 营业毛利计划完成率 华美商务物业部 营业毛利计划完成率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 财 务 利 润 增 加 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团资源副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满 意度 是否发生食物中毒事 件 集团安全保卫不达标 次数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 华海机械总/副总经理 利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完成率 净资产收益率 华青盛业广州公司 销售毛利计划完成率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 财 务 利 润 增 加 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 利润计划达成率 华美运输总/副总经理 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 工业园总/副总指挥 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预 算外支出金额 计划利润完成程度 华青盛业财务中心 员工投资回报率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 工业园正/副总指挥 项目 验收 不合格 而 返工 的预 算外支 出 金额 工程管理部 项目议标率 工程 项目 验收 没有 通过 而返 工的 预算 外支出金额 应收账款周转天数 华源机械经营部 财 务 降 低 成 本 产品返工而发生的费用 产品成材率 华源机械生产部 华源机械生产部 已销产品质量不合 格损失金额 因部 门原 因导 致 产 品质 量不 合格 损失 的金额 利润计划完成率 因设备、设施管理或 操作 不善 发生 的 维 修费或损失金额 华源机械生产部 小样 不合 格的 损失 金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 华源机械综合部 华源机械总/副总经理 财 务 成本控制 降 低 成 本 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 产品成材率 华源机械生产部 华源圣科生产部 华源圣科总/副总经理 项目验收合格率 已销产品质量不合格 损失金额 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额 成本控制 华源圣科质管部 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 小样不合格的损失金 额 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 华美运输业务部 华美运输总/副总经理 设备、货物发生安全事 故损失的金额 应收账款周转天数 成本控制 集团财务中心 应收账款周转天数 项目议标率 财 务 降 低 成 本 华美商务总/副总经理 成本控制 华美综合管理部 项目验收合格率 营业毛利计划完成率 集团财务中心 应收账款周转天数 应收账款周转天数 华海机械综合管理部 华海机械总/副总经理 成本控制 因部门下单失误造成 的金额损失 因部门下单失误造成 的金额损失 应收账款周转天数 华海机械生产部 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 华青盛业财务中心 华青盛业总/副总经理 财 务 成本控制 集团财务中心 降 低 成 本 获得的信用额度 采购成本支出收益率 集团采购部 采购质量不合格造成 损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 集团销售部 承兑汇票和现汇比率 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额 指 标 应收账款周转天数 存货周转天数 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 华源机械总/副总经理 财 务 销 售 增 长 华美圣科总/副总经理 华海机械总/副总经理 指 标 识 别 指 标 发生订单客户的数量 华源机械经营部 开发有效客户 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 销售收入的比率 签订销售合同，有销 售额产生新增客户数 量 订单达成的新增客户 数量 新产品上市推迟月数 数量 综合管理部 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 每年至少推出一个新 产品 销售计划达成率 华海机构经营部 实际销售金额占计划 销售金额的比率 新产品未按计划日期 上市而推迟的周数 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 工业园综合管理部 行政后勤管理不满意 被投诉的次数 财务分析报告出现错 误的项数 工业园计划财务部 顾 客 顾 客 辅助设备采购致使项 目延迟的天次数 满 意 财务分析报告提交延 迟的天数 工业园外协部 度 生产辅料采购不及时 或者质量不达标导致 停工待料的小时数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉 次数 华源机械综合管理部 财务分析报告出现错 误的项数 财务分析报告提交延 迟的天数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 华源机械综合管理部 华源机械生产部 顾 客 项目设计不合理、不及 时和采购不及时、质量 不合格影响项目进度 的次数 生产计划完成率 客户投诉次数 顾 招聘需求满足率 客 行政管理不满意投诉 次数 满 意 华美圣科综合管理部 度 财务分析报告出现错 误的项数 财务分析报告提交延 迟的天数 华美运输业务部 统计信息不及时影响 会计核算的天数 招聘需求满足率 华美运输综合管理部 行政管理不满意投诉 次数 财务分析报告出现错 误的项数 板 块 战略主题 识 别 指 标 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错 误的项数 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满 意度 招聘需求满足率 顾 客 行政管理不满意投诉 次数 顾 客 满 华美商务综合管理部 意 财务分析报告出现错 误的项数 财务分析报告提交延 迟的天数 度 部门向集团各单位和 员工服务的满意度 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和 员工服务的满意度 华美商务物业部 部门向集团各单位和 员工服务的满意度 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉 次数 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错 误的项数 财务分析报告提交延 迟的天数 顾 客 顾 部门向集团各单位和 员工服务的满意度 客 满 员工流失率 意 度 华青盛业综合管理部 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉 次数 财务分析报告提交延 迟的天数 华青盛业财务部 财务分析报告出现错 误的项数 集团采购部 采购不及时导致生产 停工待料的小时数 板 块 战略主题 顾 客 识 别 集团销售部 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错 误的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 客 满 指 标 市场调研报告是否及 时提交 集团市场技术部 意 市场调研报告不满意 的人次数 车辆使用不满意被投 诉的次数 度 集团总经办 公文资料管理影响办 事效率的次数 企业经营计划编制是 否按时完成 集团企划质控管理部 网络发生故障被投诉 的次数 识 别 指 标 板 块 顾 客 战略主题 加 强 分 公 司 管 理 识 别 工业园计划财务部 内外部审计发现问题 的项数 工业园外协部 违反招投标程序的次 数 板材棒材销售 识 别 指 标 工程设计变更审核和 现场签证审核与程序 不符的次数 工业园投资控制部 华美商务总/副总经理 顾客 指 标 集团销售部 工程量清单编制不及 时影响招投标次数 集团安全保卫不达标 次数 销售计划完成率 华美商务物业部 - 集团安全保卫不达标 次数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 现场签证不合规次数 内 部 加 快 工 程 建 设 进 度 工业园综合管理部 因报建不到位影响决 策或项目进度的次数 工业园外协部 外协项目进度计划完 成率 工业园工程管理部 工程项目计划完成率 因前期沟通和审核不 力导致设计变更或签 证次数 图纸设计进度 生产线验收质量 工业园设备工艺部 技术信息提供的充分 性 生产线工期达成率 设备安装质量 生产准备人员考核合 格率 板 块 内部 内部 内部 战略主题 加快工程建设进度 提升采购管理 费用控制 识 别 工业园生产准备部 指 标 生产准备人员考核合 格率 识 别 指 标 因准备不充分影响试 车、试生产次数 华美圣科生产部 原料采购不达标次数 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 次数 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 项目预算执行率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 已获利息保障倍数 集团财务部 财务费用占融资额的 比率 集团人力资源部 人工费用保障倍数 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 内部 内部 融资管理 质量控制体系建设 工业园计划财务部 因工作不力影响融资 活动的次数 华青盛业财务部 因工作不力影响融资 活动的次数 集团总部财务部 融资金额满足率 工业园生产准备部 技术规程及作业文件 完备率 华源机械技术部 质量管理体系完成延 迟的天数 华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项 数 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次 数 华海机械生产部 产品检验合格率 产品质量漏控次数 华海机械技术发展部 ISO9000内外审不达标 项数 板 块 内部 战略主题 识 别 指 标 棒材厂 产品合格率 板材厂彩图车间 产品合格率 外审一般不符合项 质量控制体系建设 客户因质量因素投诉 的吨次数 集团总部企划质管部 质量体系认证是否按 时获得通过 质量整改事项完成率 网络数据发生不安全 的次数 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 硬件、软件信息化推进 计划达成率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 内部 内部 制度完善 华美圣科生产部 生产工艺或产品配方 泄密的次数 华美圣科质管部 产品配方泄密的次数 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚 的次数 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位 被处罚或投诉的次数 集团总部生产安全部 对各单位安全消防隐 患管理不到位的件数 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核 计划达成率 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的 件数 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的 次数 制度完善 企业软文刊登的篇数 集团总部企划质管部 在线产品企划书是否 及时完成及通过 新产品销售配套满足 率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 集团总部总经办 内部 文化整合 重大企业文化活动计 划达成率 内部期刊是否按时出 版 集团总部企划质管部 华美圣科生产部 企业网页内容没有及 时更新的次数 因设备、设施管理或操 作不善导致停产的小 时数 生产计划完成率 华海机械生产部 内部 生产管理平台建设 设备发生故障影响生 产的小时数 设备维护不达标次数 华海机械技术发展部 设备维护不达标次数 生产计划完成率 棒材厂 产品定尺率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 培训计划完成率 工业园综合管理部 华源机械综合管理部 培训考试合格率 培训计划完成率 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美圣科综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 学习与创新 激励机制建立 华美商务综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 棒材厂 员工培训考试达标率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 学习与创新 激励机制建立 员工培训考试达标率 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 学习与创新 板 块 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培 训小时数 绩效管理推进 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是 否按时提交 战略主题 识 别 指 标 工业园综合管理部 员工流失率 华源机械综合管理部 员工流失率 员工流失率 华美圣科综合管理部 学习与创新 团队管理 劳动合同管理不达标 的项数 华美运输综合管理部 员工流失率 华美商务综合管理部 员工流失率 华海机械综合管理部 员工流失率 棒材厂 员工流失率 板材厂彩图车间 员工流失率 华美运输业务部 主管级别以上员工流 失率 集团总部人力资源部 人员晋升合格率 华美集团各单位 KPI 词典 司机流失率 工业园指挥部 KPI 辞典 所属部门 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 序 号 指标名称 1 工程项目 计划完成 率 工程项目计划完 成程度 项目议标 率 2 定义 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 预算金额超过 10 万元的规划设 计、土建、设备采 降低项目成本 购、设备安装的 项目应议标 考核期已议标的项 目个数/考核期应议 标的项目个数 ×100% 越高 越好 投资控制部 % 财务 降低 成本 每次签证要有原因 分析报告，并报投 资控制部、指挥部 工程助理、监理、 常务副总指挥审批 同意，签证内容要 与签证原因相符 3 现场签证 不合规次 数 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 次 内部 加快 工程 建设 进度 4 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 5 施工安全 事故发生 的次数 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 目进度的 次数 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 数据统计 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 越高 越好 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 越大 越好 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训考 试的培训才进行此 项考核. 综合管理 部 综合管理 部 5 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 2 计划财务 部 3 员工流失 率 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 计划财务 部 4 内外部审 计发现问 题的项数 外协部 1 辅助设备 采购致使 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 公司领导 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 考核期内员工的 流失率 越小 越好 集团人力资 源部 集团人力资 源管理部 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 集团财务中 心 辅助设备采购不 及时或者设备质 提高设备采购 的及时性并确 越少 越好 综合管理部 数据统计 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 顾客 加强 分公 司管 理 天次 顾客 顾客 满意 （因主观因素） % % 次 项目延迟 的天次数 量问题致使项目 延迟的天数 保设备的质量 度 外协部 2 外协项目 进度计划 完成率 外协部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 1 工程项目 计划完成 率 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 工程管理 部 2 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 工程管理 部 3 工程项目 预算执行 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 越低 越好 投资控制部 外协部 工程管理 部 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 越少 越好 综合管理部 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 内部 加快 工程 建设 进度 元 财务 降低 成本 ％ 内部 费用 控制 小时 顾客 率 工程管理 部 工程管理 部 投资控制 部 投资控制 部 4 安全隐患 整改完成 率 ×100% 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 5 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 1 项目预决 算偏差率 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 2 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 数据统计 越高 越好 集团生产安 全管理部 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 越少 越好 综合管理部 % 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 越少 越好 综合管理部 次 投资控制 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 3 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 1 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 数据统计 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 2 3 4 图纸设计 进度 生产线验 收质量 技术信息 提供的充 分性 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 数据统计 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 从信息方面， 发现方案中未采用 促进方案设计、 信息的个数； 制作得更正确、 或按等级判断信息 更完善。 提供的充分性。 越少 越好 综合管理部 越少 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 越高 越好 越高 越好 /越 少越 好 越高 越好 投资控制部 次 次 % 顾客 加强 分公 司管 理 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 项目组、使 用单位 % 内部 综合部 个 内部 加快 工程 建设 进度 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 生产准备 部 生产准备 部 5 6 生产线建 设改进建 议充分及 时性 生产线工 期达成率 7 设备安装 质量 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 等方面，是否充 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 越高 越好 越低 越好 综合管理部 综合管理部 % % 次 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 生产准备 部 3 技术规程 及作业文 件完备率 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 越高 越好 综合管理部 % 内部 质量 控制 体系 建设 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 战略 主题 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 华源机械 KPI 辞典 序 号 指标名称 总经理、 副总经理 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 所属部门 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 说明 总经理、 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 3 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 集团财务中 心 内部 费用 控制 % 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 次 顾客 顾客 满意 度 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 天 顾客 顾客 满意 度 项目实际决算金 提高预算控制 项目实际决算金额/ 越低 综合管理部 ％ 内部 费用 6 综合管理 部 7 技术部 1 项目预算 学习 创新 3 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 集团人力资 源部 ％ % 项 执行率 技术部 技术部 经营部 经营部 经营部 经营部 生产部 2 3 1 2 3 4 1 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 质量管理 体系完成 延迟的天 数 外部销售 收入计划 完成率 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 额与项目预算金 额之比 能力 项目预算金额 ×100% 越好 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 控制 综合管理部 次 顾客 顾客 满意 度 质量管理体系完 成的时间 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 系的建设 数据统计 提升与外部客 户的交易额 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 ×100% 越高 越好 数据统计 越多 越好 综合管理部 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 越小 越好 综合管理部 开发有效客户 提高销价 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 产品返工 而发生的 产品经检测不合 格被返工的而发 提高产品生产 效率 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 天 % 内部 财务 质量 控制 体系 建设 利润 增加 个 元 财务 财务 销售 增长 降低 成本 产品返工而发生的 一切相关费用 生产部 2 费用 生的费用 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 提高产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质量 水平 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 生产部 3 客户投诉 次数 生产部 4 产品检验 合格率 生产部 5 生产部 6 安全消防 事故发生 的次数 安全隐患 发现的次 数 安全消防事故发 生的次数 发现安全隐患的 项数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 ％ 越少 越好 综合管理部 次 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 内部 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 体系 建设 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 生产部 生产部 7 8 产品成材 率 已销产品 质量不合 格损失金 额 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 华美圣科 KPI 辞典 充） 降低 成本 降低 成本 所属部门 序 号 指标名称 定义 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 4 新产品 上市推 迟月数 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 1 培训计 划完成 率 2 员工培 训考试 达标率 综合管理 部 3 招聘需 求满足 率 综合管理 部 4 行政管 理不满 总经理/ 副总经理 1 总经理/ 副总经理 2 总经理/ 副总经理 3 总经理/ 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 人力资源部 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 公司领导 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 综合管理部 企划质控部 人力资源部 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前从 无订单的客户，或 间隔 1 年以上又重 新发生交易的客户 财务 利润 增加 月 财务 销售 增长 新产品上市前要有 计划，并明确上市 时间，计划要经董 事会审核批准 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 % 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 次 顾客 顾客满 意度 意投诉 次数 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 生产部 5 6 7 员工流 失率 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 % 学习 创新 团队 管理 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 8 劳动合 同管理 不达标 的项数 劳动合同管理不 达标的项数 1 原料采 购不达 标次数 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 从劳动合同方 面，杜绝劳动 纠纷，把握员 工动态 保证采购质量 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 天 项 次 学习 创新 团队 管理 内部 提升 采购 管理 劳动合同管理不达 标包括未按时签合 同、合同条款存在 纠纷隐患、没有及 时向员工宣传公司 用工政策、因合同 原因造成劳动纠纷 和人员流失 原料采购不达标包 括采购不及时性、 原材料不合格、未 遵循比价议价程 序、未按时对供应 商进行评估 生产部 生产部 生产部 生产部 2 3 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 数据统计 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 越少 越好 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 综合管理部 内部 制度 建设 小时 内部 生产 管理 平台 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 降低 成本 次 4 安全消 防事故 发生的 次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 5 因设备设 因设备、设施管理 规范设备、设施 施管理或 或操作不善发生 数据统计 管理或操作 操作不善 的维修费或损失 越少 越好 综合管理部 元 财务 安全消防事故发 生的次数 生产部 生产部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 6 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 金额 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 保证产品生产 的合格率 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 7 部门卫生 不达标的 项数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 1 部门卫生 部门卫生不达标 不达标的 的次数 次数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 2 没有很好的贯彻 产品配方 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 保证产品配方 不泄密 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 降低 成本 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 制度 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 质量管理 部 4 质量管理 部 5 质量管理 部 6 市场部 1 因设备、 设施管理 或操作不 善发生的 维修费或 损失金额 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 每年至少 每年至少推出一 推出一个 个新产品 新产品 销售收入 实际销售收入占 计划完成 计划销售收入的 率 比率 市场部 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 市场部 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 按时足额回收 货款，保证资 金安全 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 综合管理部 % 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额不含预收账 款，当期应回笼货 款金额包括前期未 收回的老欠款 提高售后服务 水平 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 客户 客户 满意 数 市场部 4 度 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 越少 越好 综合管理部 个 内部 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 数据统计 越小 越好 综合管理部 天 顾客 顾客 满意 度 越小 越好 集团人力资 源管理部 ％ 学习 创新 团队 管理 越大 越好 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 越少 越好 综合管理部 次 内部 制度 建设 数据统计 管理 信息 客户档案资料管理 不达标包括未按时 收集整理客户档案 资料，客户档案资 料不全、客户档案 资料丢失或毁坏 华美运输 KPI 辞典 所属部门 业务部 业务部 业务部 序 号 指标名称 定义 1 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 业务部 4 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 业务部 5 司机违规 驾驶被处 司机违规驾驶被 处罚的次数 目的 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 数据统计 战略 主题 说明 业务部 业务部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 6 7 罚的次数 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 应收账款 周转天数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 全教育与管理 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 财务 降低 成本 设备、货物因不可 抗力的因素导致损 失发生的不予考核 天 财务 降低 成本 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 次 顾客 顾客 满意 度 越少 越好 综合管理部 元 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 综合管理 部 6 财务分析 报告出现 错误的项 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 综合管理 部 集团人力资 源部 % 综合管理 部 7 总经理 1 总经理 2 3 总经理 总经理 4 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 数据统计 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 顾客 顾客 满意 度 % 财务 利润 增加 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 越少 越好 集团财务中 心 天 越高 越好 集团财务中 心 越高 越好 越小 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 华美商务 KPI 辞典 序 号 指标名称 定义 总经理/ 副总经理 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 总经理/ 副总经理 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 内降成本费 用，外拓业务 所属部门 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 越大 越好 财务中心 % 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表的设 计、分发、回收、统 计 财务 利润 增加 务 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 3 4 1 2 3 是否发生 食物中毒 事件 集团安全 保卫不达 标次数 培训计划 完成率 员工培训 考试达标 率 招聘需求 满足率 是否发生食物中 毒事件 集团安全保卫不 达标次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期内满足招 聘需求的程度 ×100% 杜绝食物中毒 数据统计 越是 越好 集团总经办 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 越大 越好 集团人力资 源部 越大 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 提高招聘效率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 厂内公共区域发生 火灾 的 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 次 顾客 加强 分公 司管 理 % 学习 创新 激励 机制 建立 % 学习 创新 % 顾客 激励 机制 建立 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 4 5 6 7 综合管理 部 8 餐饮部 1 餐饮部 2 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 越少 越好 公司领导 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 集团总经办 综合管理部 数据统计 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 餐饮毛利计划完 成程度 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 数据统计 越高 越好 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 集团总经办 次 顾客 顾客 满意 度 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % 财务 利润 增加 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % 项 天 % 餐饮部 餐饮部 物业部 物业部 物业部 3 4 1 2 3 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 食物中毒 事件 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 是否发生食物中 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 公司总经理 和集团相关 职能部门 杜绝食物中毒 数据统计 越是 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团总经办 综合管理部 次 % % 次 内部 制度 建设 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 顾客 厂内公共区域发生 火灾 的 华海机械 KPI 辞典 所属部门 华海机械 总经理 华海机械 序 号 1 2 指标名称 定义 利润计划 达成率 应收账款 税前利润计划完 成程度 应收账款周转越 目的 保证目标利润 的实现 保证集团资金 计算公式 极性 信息提供者 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期天数÷（考 越高 越好 越小 集团财务中 心 集团财务中 统计 单位 统计 单位 % 财务 天 财务 战略 板块 利润 增加 降低 说明 总经理 周转天数 快，资金成本越 低 华海机械 总经理 净资产收 益率 税前利润总额与 所有者权益的比 率 华海机械 总经理 3 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 1 培训计划 完成率 综合管理 部 2 员工培训 考试达标 率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 综合管理 部 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 综合管理 部 链安全及降低 资金成本 衡量企业的获 利能力 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越好 心 越高 越好 集团财务中 心 越少 越好 集团生产安 全管理部 成本 ％ 财务 利润 增加 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 激励 机制 建立 顾客 满意 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 % 学习 创新 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 越大 越好 集团人力资 源部 % 顾客 ×100% 数据统计 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 % 学习 创新 团队 管理 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 实际销售金额占 计划销售金额的 比率 提高销售增长 实际销售金额÷计 划销售金额×100% 越大 越好 综合管理部 财务 销售 增长 2 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 经营部 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 越小 越好 综合管理部 天 财务 降低 成本 经营部 4 因部门下 单失误造 因部门下单失误 造成的金额损失 加强部门管 理，杜绝因工 越少 越好 综合管理部 /生产部 元 财务 降低 成本 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 经营部 经营部 4 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 1 销售计划 达成率 位提交的需求表为 准 越少 越好 综合管理 部 行政管理 不满意投 诉次数 度 6 7 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 数据统计 项 天 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 成的金额 损失 生产部 生产部 1 产品检验 合格率 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质量 水平 合格产品吨数/产品 检验总吨数 越高 越好 2 质量事故 损失的金 额 质量事故损失的 金额 保证产品质量, 降低成本 ∑质量事故损失的 金额 越小 越好 生产部 3 生产部 4 生产部 生产部 作失误造成的 金额损失 5 6 综合管理部 综合管理部 ％ 元 内部 质量 控制 体系 建设 财务 降低 成本 因产品返工发生的 一切费用和客户因 产品质量的投诉而 引发的费用 生产计划 完成率 实际产量占计划 产量的比率 保证交货期 实际产量÷计划产 量×100% 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 产品成材 率 吨钢水、 电、辅料 消耗金额 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 数据统计 越低 越好 安全消防 事故发生 的次数 吨钢水、电、辅料 控制单位生产 消耗金额 成本 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越
132 页
513 浏览
附表9-绩效考核流程图
时 间 1. 开始 行 政 人 事 部 总 经 理 / 评 审 委 员 会 3 直线经理收集整理职员绩 效考核数据，并提供考核资 料（目标指标的达成状况） 2 绩效考核体系制度 建立/流程设计 6. 审 核 绩 效 考 核 最后结果 7.把职员绩效考核 结果通知各个员工 直 线 经 理 5 审核行政人事部提 供的绩效考核数据， 并提出考核意见或修 正最后得分 财 务 部 提供财务数据 4 复评部门经理提供的 绩效考核数据并提出考 核意见或修正分数 8.与部门经理讨论其绩 效 9.与部门职员讨论其绩 效 10．接受并调查处 理员工申诉 11.部门绩效考核结果 每季度 12．季度奖金 评 定 个人绩效考核结果 存档，备晋升降级 淘汰以及培训计划 参与 发放绩效奖金 结束
1 页
1071 浏览
责任中心负责人季度考核结果与业绩工资发放对照表
贝发集团有限公司 责任中心负责人季度考核结果与业绩工资发放对照表 职位 姓名 负责责任中心 考核 等级 人力资源部经理签字：________________ 季度绩效 系数 业绩工资 基数 下季度每月 业绩工资 日期：_________年______月_____ 日 总裁审批：________________ 日期：_________年______月_____日 注：上表中责任中心负责人考核等级即该负责人负责的责任中心考核等级
1 页
1065 浏览
某企业发展部绩效考核目标
企业发展部绩效考核目标 视角 财务 权重 10% 内部 流程 50% KPI 关键业绩指标 部门预算执行情况 对公司发展战略建议 创新 学习 30% 数据来源 KPI 权重 得分 实际费用与预算比较 会计部 10% 管理层的反馈评估 管理层 15% 6.1 实际报告时间-获悉问题的时间 管理层 10% 6.1 2 次/月 实际报告数 企业发展部 10% 调研次数 2 次/季 实际调研记录 企业发展部 10% % 相关部门的检查评估 人力资源部 5% % 满意度调查 人力资源部 10% 总经理 10% 骨干员工参加培训的时间 人力资源部 10% 组织相关人员交流与学习次数的记录 人力资源部 10% 内部客户满意度(总经 理、董事会等) 战略研究与分析的创新 方法 骨干员工的培训时间 交流与学习 超出标准(5 分) % 计算方法 研究报告数 公司各项制度的执行情况 10% 不超过预 算 天 重大问题的报告 客户 衡量标准 达标(4 分) 20% 20 小时/年 10 次 标准的 80%(3 分) 应用新方法\新思路的战略研究与分析报 告/战略研究与分析报告的总数 合计得分 低于标准的 80% (2 分) 公 司 卡3 公 司 卡1 公 司 卡1 6.1 公 司 卡3 公 司 卡3 主管副总反馈卡 6.1 被评估人： 1 对公司发展战略建 议的可参考性 2 重大问题的报告及 时性 3 战略研究与分析的 创新方法 对公司发展战略建议的反馈评估 评估人： A 非常满意（5 分） 重大问题的报告及时性 战略研究与分析的创新方法 评估时间： B 基本满意（4 分） C 尚可（3 分） D 不太满意（2 分） E 不满意（1 分） 内部客户调查问卷 （公司卡 1） 内部客户对本部门的满意度 对公司各项制度的执行情况 (公司各部门) 被评部门： 评估部门： 评估时间： 一、内部客户对本部 A 非常满意（5 分） B 基本满意（4 分） C 尚可（3 分） 门的服务态度满意 度 1 工作范围内与合作 者相处程度 2 解决问题的积极 性、主动性、工作灵 活性 3 工作的纪律性 平均得分 工作改进建议 二、对本部门各项制 度的执行情况 工作改进建议 (总经理、董事会等) D 不太满意（2 分） E 不满意（1 分） 业务培训、交流、外访记录卡 （公司卡 3） 骨干员工的培训时间 组织相关人员交流与学习次数的记录 调研次数 部门： 记录者： 事件（培训、交流、外 访） 1 2 3 4 时间 地点 参与人员 基本内容
4 页
594 浏览
投资战略部投资分析专员关键业绩考核指标（KPI）
投资分析专员考核指标 指标类别 任务绩效 100％ 指标项 权重 考评主体 项目调研报告和可行性论证报告的质量 25％ 投资战略经理 项目立项相关资料准备及手续办理的及 时性 20％ 投资战略经理 项目执行落实过程分析 20％ 投资战略经理 项目竣工后投资完成率评估 15％ 投资战略经理 项目运作支持 10％ 投资战略经理 日常事务性工作 10％ 投资战略经理 考核方法
1 页
1074 浏览
员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级进 行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一 般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老乡 会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 副课长 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位填 写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按破 格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人事评议制度 达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之 素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相对 客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事晋 升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 附则 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
7 页
905 浏览
部门基础指标考核量表-新华信
部门基础指标考核量表(某年某月某日) 部 门 客服部 填写日期 年 月 日 被考核者岗位 副经理 考核者岗位 客服部经理 考核者姓名 王文清 被考核者姓名 考核指标 红 区 黄 区 工作的完成情况 未完成指标 完成指标 计划总结 不及时完成,思路混乱 及时完成 未及时明确下达指标，工作人员分工不明 分工及时明确下达指标，分工明确；对分管 确；没有对部门分管工作进行指导或指导不 人员日常工作进行指导，任务完成率达到会 到时位,造成工作失误 80% 维护不到位,影响工作 正常维护 对外关系维护不到位，起不到协调工作作 正常维护对外关系，顺利进行证件办理及资 用，影响证件办理及资金回笼 金回笼工作 未及时掌握、了解相关政策；未及时向下属及 及时掌握、了解相关政策；及时向下属及相关 相关部门进行传达，导致工作失误 部门进行传达 人员管理 销售软件维护 对外关系维护 信息掌握 客户投诉管理 文档管理 因工作态度及工作失误引发客户投诉；未及 时处理客户投诉 因监督不利导致资料归档不及时、不健全、丢 失 及时处理客户投诉 绿 区 超额完成指标 完成计划总结,并有很好的提升,提出建设性建 议，并予以采纳 备注 下属工作人员均能完成各自指标 软件使用过程中提出合理化建议并予以采纳 通过对外关系维护，提前完成证件办理，缩 短资金回笼周期；完成非正常的、突发性的工 作 能够预判相关政策，并采取应对措施 解决客户投诉 备注：资料包含合 资料及时归档、健全 同、标识、预收许可 证、客户签收资料 领导临时交待的任 务 办公环境 未能让领导满意，受到领导批评 符合领导要求 超出领导的期望，受到领导表扬 脏乱且物品摆放凌乱,不符合５Ｓ标准. 符合５Ｓ标准. 办公环境优雅井然被表扬或做为示范区.
2 页
416 浏览
医院绩效考核之痛
精彩案例：医院绩效考核之痛 仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降 20%，床位使用率从 86%上升到 92%，患者满意度从 82%到 95%，投诉率下降到 1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了 2 倍， 平均接听每个电话的时间下降到上一年度的 50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再 三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气 风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光， 心里就美滋滋的。 张平是去年在北大获得 MBA 学位后空降到这家医院的，读 MBA 之前是一家国有三甲 医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公 司把他挖来的。 王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者， 在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用 后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的 增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床 850 张，拥有以留学德国、美国、日 本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中 心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、 妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。 如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成 为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。 首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用 MBA 期间所 学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、 配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为 52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都 低于 50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较 高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。 4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的 收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。 5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很 紧密，有待提高。 6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现 象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导 者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不 够。 7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。 而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。 8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。 张平通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对 自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决 薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面： 1、员工对考核定位的模糊与偏差 2、绩效指标的确定缺乏科学性 3、受领导的主观印象影响较大 4、考核周期设置不合理 5、考核的动态性差 6、绩效考核与薪酬体系结合不紧 7、考核缺乏公平性 经过一系列的调查与研究，张平对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方 案： 1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制： 张平非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和 岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰 保证员工能力与岗位匹配，有效放权。 2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法： （1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的 KPI 并分解到各个科 室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的 KPI，并确定特殊性 KPI；所有 指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据 80/20 原则，对事物起到决定性作用 的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量 （2） 明确考核对象和考核主体部门 （3）医院季度各个科室主任考核量表 3、医院考核硬性规定: （1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员 10%;运行成本下降 10%。 （2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任 70 分，出现两次以上事故的 直接责任人辞退，科室主任降职，承担 30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故 以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任 20 分，直接责任人承担 50%经济责任…… 值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程 度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内 容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个 部门的特点，张平制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨 论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌 才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。 铁腕治理 然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。 这天晚上，张平回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到 的阻力非常大。 好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低 20%；对收取患者、医药代 表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法 律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员 10%，“这个方法很有效，”张平 回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折， 有些人到现在还耿耿于怀！” 除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但张平决定不在此次会议 上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激 发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不 解，所以要更加谨慎！” 第二天一早，张平就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。 意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。 吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地 5 遍，明明很干净还要 拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净， 你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干 嘛？” 听到这里，张平有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专 门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不 是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？ 意外的“批判会” 上午 9：30，年终总结大会正式开始。 首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，“去年 肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA 配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室； 并且肾脏移植室成功完成 68 例同种异体肾移植手术，肾移植术后痊愈率 100%，目前全部 肾功能良好，均正常生活、工作。在引进设备方面，去年医院耗巨资引进的 MZ.ESWL-V 型 电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石； 同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备， 并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对 慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、 血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……” 院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。 但是张平在这 20 多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何择辞，让 自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。 突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：“让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一 年医院业绩。” 张平欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力下，我们 医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩，年初采取一 系列的政策和规定，总共裁员医生 25 人、行政后勤保障人员 33 人，使医院人员结构更加合 理，同时也使行政后勤部门效率提高了 10 个百分点，总体人力成本比去年下降 20%；把床 位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从 86% 升到现在的 92%。” 张平几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。 但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。肾脏病治疗中心李主任 说：“我们中心有 9 位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍 掉我 3 位医生。其中的一位我不说什么了，确实是他自己不争气，但是你这一年光我的部门 就辞退 3 位，把我弄得太被动，我的工作没法做。”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节 省了开支，保持了制度的严肃性，但是我们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富， 可以给我们培养多少新医生啊。虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不 同意；还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤人员干的 事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们的压力更大了！我想 我们医生的职责说明书上要再加上几条了。” 住院部负责人孙主任说：“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为了赢得患 者的满意，我们怎么做都不为过；但是就拿那些调查表来说，调查表是发给我们了，我安 排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士给填，有些患者瞎填， 我真不敢保证这些数据准确性到底多高。” “在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知道考核过程 中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且该项指标分数过高，就是 白给的！”一个科室负责人如是说。 “刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很多指标，比 如说和患者通话时间不能超过 5 分钟，否则就要扣分。如果遇到问题较多的患者，接电话的 工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明 白这样做有什么好处啊？”行政办公室主任说。 “最近刚刚推行新的医生薪酬体系，虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术 含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资，同时还要考核我们的服务效 率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新的标准来计算，我们医生收入减少了， 谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我 指点迷津啊。”一位副主任医师说。 这时，王院长打断大家的提问说：“大家都谈了很多，我想这也是大家在心里面藏了 很久的问题，正好我们今天可以讨论一下，我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地 开展工作！好了，现在我们先休息片刻，20 分钟后再讨论。” 张平听到这些脑袋都要炸了，他感激地看了看王院长，走出了会议室。 之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩，没想到这个成绩总结会成了“批判 会”。他知道，如果避而不答，是一种懦弱的表现，不但王院长会看不起自己，自己也会 看不起自己的。毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的，虽然这些方案执行起 来并不都是一帆风顺，会有些不尽人意，但是相对于成绩来说，这些负面言论算不得什么。 张平突然想到，是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通，并且自己空降到这里之 后下药太猛，导致所有人都反对？还是……？张平向服务人员要了杯咖啡，靠在吧台上静 静地思考，他该如何回答这些问题？
6 页
1022 浏览
专业组长年度考核表
专业组长年度考核表 被考核者姓名： 所属部门及专业： 考 核 人： 考核期间： 200 年 说明：本表主要从企业及岗位的要求（企业核心能力、岗位职责及关键绩效指标）出发，根据设计人 员半年中的项目设计完成情况与表现，从工作能力、工作态度、工作任务、工作绩效四个方面，对设 计人员进行的阶段性评价。 评分等级标准： S－卓越，非常优秀，被视为榜样（必须列具体事例说明） E－优秀，满足理想要求 G－较好，无过失，满足基本要求 C－一般，略有不足，最好努把力 U－差 不满足要求，需非常努力改进 其中代表分值： 10＜S≤12 8.5＜E≤10 7＜G≤8.5 6＜C≤7 U≤6 （打分时可精确到 0.1） 各考察项目得分计算：∑（考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10） 考核项目及指标（一） 15 工 作 能 力 （ 分 ） 15 工 作 态 度 （ 分 ） 分 值 工作相关知识技能 2 工作相关经验 3 组织协调能力 3 设计创作能力 3 学习理解能力 2 开拓创新能力 2 工作能力得分 15 纪律性 规章制度遵守 3 责任心敬业精神 3 积极主动性 2 团队合作性 2 对客户的态度 3 自我开发热情 2 工作态度得分 15 考核项目及指标（二） 分 值 工作繁重程度 15 工作紧迫程度 10 工作重要程度 5 工作任务得分 30 考核等级（请在相应等级打分） 差 一般 较好 优秀 卓越 具体事例或说明 工作能力得分＝ 工作态度得分＝ 考核等级（请在相应等级打分） 轻 一般 正常重 工作任务得分＝ 很重 非常重 具体事例或说明 说明：S－非常重，表示考核期工作大大超出全年平均工作，等级分＝11；E－很重，表示考核期工 作超出全年平均工作，等级分＝9；G－正常重，表示考核期工作为全年平均工作，等级分＝7；C －一般，表示考核期工作稍低于全年平均工作，等级分＝5；U－轻，表示考核期工作极少或工作任 务对企业目标极不重要。 工 作 任 务 （ 考核项目及指标（三） 40 工 作 绩 效 （ 考 核 综 合 得 分 分 值 产品或服务数量 15 产品或服务质量 12 按时完成任务 10 创新改善 3 工作绩效得分 40 考核等级（请在相应等级打分） 差 一般 较好 优秀 卓越 工作绩效得分＝ 综合得分＝工作能力得分＋工作态度得分＋工作任务得分＋工作业绩得分 考核者评语： 需改进的方面： 具体事例或说明 本人意见：
3 页
892 浏览
设计人员年度考核表
设计人员年度考核表 被考核者姓名： 所属部门及岗位： 考 核 人： 考核期间： 200 年 说明：本表主要从企业及岗位的要求（企业核心能力、岗位职责及关键绩效指标）出发，根据设计人员 半年中的项目设计完成情况与表现，从工作能力、工作态度、工作任务、工作绩效四个方面，对设计人 员进行的阶段性评价。 评分等级标准： S－卓越，非常优秀，被视为榜样（必须列具体事例说明） E－优秀，满足理想要求 G－较好，无过失，满足基本要求 C－一般，略有不足，最好努把力 U－差 不满足要求，需非常努力改进 其中代表分值： 10＜S≤12 8.5＜E≤10 7＜G≤8.5 6＜C≤7 U≤6 （打分时可精确到 0.1） 各考察项目得分计算：∑（考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10） 考核项目及指标（一） 分 值 工作相关知识技能 3 工作相关经验 3 设计创作能力 5 15 学习理解能力 2 分 ） 开拓创新能力 2 工作能力得分 15 纪律性 规章制度遵守 3 责任心敬业精神 3 积极主动性 2 团队合作性 2 对客户的态度 3 自我开发热情 2 工作态度得分 15 工 作 能 力 （ 15 工 作 态 度 （ 分 ） 考核项目及指标（二） 分 值 工作繁重程度 15 工作紧迫程度 10 工作重要程度 5 工作任务得分 30 考核等级（请在相应等级打√） 差 一般 较好 优秀 卓越 具体事例或说明 工作能力得分＝ 工作态度得分＝ 考核等级（请在相应等级打√） 轻 一般 正常重 工作任务得分＝ 很重 非常重 具体事例或说明 说明：S－非常重，表示考核期工作大大超出全年平均工作，等级分＝11；E－很重，表示考核期工 作超出全年平均工作，等级分＝9；G－正常重，表示考核期工作为全年平均工作，等级分＝7；C －一般，表示考核期工作稍低于全年平均工作，等级分＝5；U－轻，表示考核期工作极少或工作任 务对企业目标极不重要。 工 作 任 务 （ 考核项目及指标（三） 40 工 作 绩 效 （ 考 核 综 合 得 分 分 值 产品或服务数量 15 产品或服务质量 12 按时完成任务 10 创新改善 3 工作绩效得分 40 考核等级（请在相应等级打√） 差 一般 较好 优秀 卓越 工作绩效得分＝ 综合得分＝工作能力得分＋工作态度得分＋工作任务得分＋工作业绩得分 考核者评语： 需改进的方面： 具体事例或说明 上级领导意见： 本人意见：
3 页
1050 浏览
级管理人员试用期转正考核制度（精品资料)
文件编号 版 中高级人员试用期转正考评制度 次 生效日期 页 数 HR-JX-01 A 2012-02-16 16 １．考核目的 1.1 为有序、系统、客观评估中高级人员试用期间的工作能力、业绩与表现，为其转正提供决策依据，特制 定本制度。 ２．适用范围 2.1 本制度适用于所有试用期即将届满应履行转正手续的公司中高级管理人员和中高级技术人员。 3． 基本定义 3.1 中高级人员：主要是指公司各部门副经理级以上(含副经理、副厂长)职位的管理人员及中高级技术人 员。 4． 考核成员 4.1 被考核人属下（或同事）； 4.2 被考核人直接上级和间接上级； 4.3 薪酬部经理、招聘部经理、人力资源中心及总裁办负责人。 4.4 其他人员。 5． 考核时间 5.1 转正考核在试用期结束提前 5 个工作日进行完毕。 5.2 由本人在试用期结束前 15 日提出书面转正申请。本人未提出申请的，由招聘部跟进、用人部门协同， 共 同推进。 6． 考核内容 6.1 个人提供部分。该部分比重为 20%。 ①《中高级人员试用期工作目标计划绩效责任书》 （入职绩效沟通后提供并存档，包括加分项目部分不超过 100 分） ② 撰写试用期工作报告（总分 100 分） ③ 培训课程 PPT 制作与宣讲（PPT 内容与本职工作密切相关，总分 100 分）。 该部分百分制转化为：（分项得分之和/300）*100 6.2 用人部门评价部分：专业技能、管理能力及综合评价（总分 100 分，用人部门可根据部门实际情况另设 计评估表）。该部分比重为 50%。 6.3 人力资源评价部分：人际交往、影响力、沟通和领导能力、解决问题能力、工作计划和执行能力。 （总分 100 分）。该部分比重为 30%。 6.4 最终考评得分＝（个人提供部分得分）*20%+用人部门评价部分得分*50%+人力资源评价部分得分*30%。 7． 考核方式 7.1 撰写与提交试用期工作报告（字数要求在 3000 字以上）。对本职工作完成情况及工作绩效用数据、事 实依据等说明；对所从事岗位存在的问题进行分析；提出今后的工作思路；自我评价与正确认知。 7.2 主讲一堂培训课。结合自身管理经验，培训课题与本职工作相关联，课时为 30 至 60 分钟。体现出对下 属的培训能力。 7.3 直接上级通过工作计划与工作实绩给予管理能力与专业能力评价。 7.4 人力资源中心通过 360 度考评给予综合评价。 8． 考评组织及相关部门职责 8.1 人力资源中心绩效部负责考核组织及数据汇总工作；用人部门负责对其管理能力、专业技能的评价；人 力资源中心负责组织与其工作密切相关的部门与人员进行综合能力评价。 9． 考核流程 9.1 在员工入职时，人力资源中心与入职人员进行试用期绩效考评相关事宜前期沟通并记录、签字确认。 9.2 流程： 参与流程相关方 流 程 序 流程节点 使用表单或成果 号 《中高级人员试用期工作目标计划 1 入职绩效沟通 2 书面转正申请 《试用期员工转正申请表》 1.撰写试用期工作报告 1.《试用期工作报告》 2.制作培训课件 2.培训课件（PPT） 3 绩效责任书》 1.试用期工作报告 4 试用期员工评价 5 讲授培训课件 培训课件（PPT）、《培训评估表》 6 考核面谈 《试用期考核面谈记录表》 7 考核申诉 《试用期考核申诉表》 2.《试用期员工评价表》 本 属 直接 间接 人力 人 下 上级 上级 中心 √ √ 总 裁 办 其 他 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 10． 考核结果 10.1 考核评价结果经集团人力资源总监审批后执行，考核结果不符合转正条件的，应及时处理相关事宜。 10.2 根据情况需延长试用期的或调岗的，及时备案、调岗；需解除劳动合同的，及时解除劳动关系。 10.3 被考核人对考核有异议的，可启动申诉流程，向集团人力资源绩效部提起申诉，并组织安排相关事 宜。 10.4 所有被考核人均需进行考核面谈。由集团人力资源中心组织安排。 10.5 考评得分低于 70 分的，不予转正。 10.6 标准细化：（下限为等于） 1）70 分以下为“不合格”(60~70 分，可经总裁办会议商讨，酌情留用) 2）70~75 分为“合格” 3）75~85 分为“胜任” 4）85~95 分为“很胜任” 5）95 分以上为“非常胜任”。 11． 使用表单 11.1 《试用期员工转正申请表》 11.2 《试用期考核面谈记录表》 11.3 《试用期考核申诉表》 11.4 《试用期员工评价表（用人部门使用）》 11.5 《试用期员工评价表（人力资源使用）》 11.6 《培训评估表》 11.7 《试用期工作报告》 11.8 《中高级人员试用期绩效考评事宜入职面谈登记表》 11.9 《中高级人员试用期工作目标计划绩效责任书》 11.10《中高级人员试用期绩效考评事宜入职面谈记录表》 11.11《绩效改善行动计划表》 12． 其他 12.1 本制度自发布之日起实施，由人力资源中心负责解释和修订。 核 准 审 核 新员入职及转正作业流程 制 定 中高级人员试用期绩效考评事宜入职面谈登记表 表格编号：ZP-KH-F-01 序号 中心或事业部 部门 姓名 岗位名称 面谈人 面谈时间 面谈地点 备注 1 月 日 2 月 日 3 月 日 4 月 日 5 月 日 6 月 日 7 月 日 8 月 日 9 月 日 10 月 日 11 月 日 12 月 日 13 月 日 14 月 日 15 月 日 16 月 日 17 月 日 18 月 日 19 月 日 20 月 日 21 月 日 22 月 日 23 月 日 24 月 日 试用期员工转正申请表 表格编号：ZP-KH-F-04 姓 名 性 所在部门 申请日期 别 籍 试用岗位 年 月 入职日期 日 年 试用期间 1.试用期成绩合格，请办理转正手续（附试用期评价表） 2. 需继续试用（建议延长试用期至 月 日） 3.试用不合格，另行安排 4.其他处理意见 用人部门 意见 用人部门意见会签： 1.同意转正，自 月 日起正式任用（ 2.试用不合格，发试用期工资，拟于 元/月） 月 日前办理完离职手续 3.其他处理意见 人力资源 意见 人力资源意见会签： 副总意见 签字： 日期： 总经理审核 年 月 日 年 月 日 签字： 日期： 集团人力资源中心 意见 签字： 日期： 年 月 日 年 月 日 总裁审批 签字： 日期： 试用期考核面谈记录表 表格编号：ZP-KH-F-05 面谈员工姓名 贯 面谈实施者 月 日~ 年 月 日 岗位 岗位 部门 部门 年 试用考核期 月 日~ 年 月 面谈内容 日 信息记录 1．此阶段中，取得哪些成绩？ 2．工作中还需要改进的地方有哪些？ 3．对此次考核有什么意见？ 4．下一步的工作有什么计划？希望得到哪些支持？ 5．给予被面谈人的期望与鼓励 6．其他事宜 面谈人签字 日期 面谈实施人签字 日期 试用期考核申诉表 表格编号：ZP-KH-F-06 申 诉 人 所在岗位 所属部门 申诉日期 申诉事由 处理意见或建议 受理人 日期 受理人 日期 申诉人签字 日期 最终处理结果 申诉人意见 培训评估表 表格编号：ZP-KH-F-07 考评员 培训讲师 合计得分 培训主题 考评项目 培训日期 评分标准（满分为 100 分） 优良 5 分 合格 3 分 评 不合格 2 分 分 仪表形象 语言表达 培训内容 控场技巧 其他 1.培训师着装情况 □正装 □半正装 □非正装 2.精神 □饱满 □一般 □状态较差 3.仪态 □自然得体 □一般 □生硬 4.普通话 □标准 □比较标准 □有些不准 5.口齿 □非常清晰 □比较清晰 □有些没听清 6.语言 □十分流畅 □比较流畅 □不够流畅 7.语调 □富于激情 □较有激情 □平淡 8.备课与授课 □充分且易懂 □没有备课、不懂 9.内容是否积极向上 □积极向上 □消极 10.创新性、趣味性 □颇有新意、趣味 □缺乏新意、趣味 11.对培训需求的把握 □切准需求 □比较符合需求 □不太符合需求 12.与实际工作结合紧密程度 □结合紧密 □比较紧密 □有些脱离实际 13.内容是否紧扣主题 □紧扣主题 □比较扣题 □有些跑题 14.思维、层次 □清晰分明 □比较清晰 □有些不清 15.现场互动 □互动良好 □比较好 □很少互动 16.现场气氛与吸引力 □活跃 □比较活跃 □沉闷 17.现场控制 □目光环视 □来回走动 □只管自己讲 18.幻灯片制作 □专业 □一般 □明显需要改进 19.培训时间安排 □时间控制恰好 □比较好 □失控 20.培训风格 □创新型 □传统型 □无明显风格 □不太充分、难 懂 □一般 □有点新意、趣 味 合计 试用期员工评价表 （用人部门使用） 表格编号：ZP-KH-F-08 被考核人员： 试用岗位： 入职日期： 总分： 序 评审项目 号 内容 点评内容（你觉得符合现状，在评估栏里面画“√”） 对本中心工作的计划 沟通协调能力 1 管理能力 对本部门工作 跟踪落实的执行力 总结能力 工作绩效 2 专业技能 未来工作规划 可行性 3 综合评价 标准 □ 计划全面而有高度，具有很强的指导性 20 □ 计划符合双虎实际，有力推动了工作 15 □ 计划基本能够推行 10 □ 计划过于理想化，不具有操作性 5 □ 无计划 0 □ 具有很强的沟通协调能力，能够达成目标 15 □ 具有较强的沟通协调能力，基本达成目标 10 □ 沟通协调能力一般 5 □ 沟通协调能力欠佳，不能达成目的 0 □ 执行力很强，件件工作落实 15 □ 执行力较强，主要工作落实 10 □ 执行力一般，有主要工作遗漏未落实 5 □ 执行力较差，影响主要工作进度 0 □ 总结能力很强，能够总结出有效的工作经验并推广执行 15 □ 总结能力较强，能够总结出一些有用的经验 10 □ 总结能力一般，对工作开展无指导作用 5 □ 平时未见总结出经验供学习 0 □ 绩效显著，使本中心工作大跨度推进 25 □ 绩效比较显著，使本中心工作有较大推进 20 □ 绩效一般，使本中心工作小有推进 15 □ 绩效差，本中心工作原地踏步 10 □ 无工作绩效 5 □ 未见工作绩效且影响工作推进 0 □ 有规划及前瞻性，有专业高度且切实可行 10 □ 有规划，但可行性较差，有待完善 5 □ 未见工作规划 0 评审人员 得分 建议及总体评估 中高级人员试用期转正综合评价表 （人力资源使用） 表格编号：ZP-KH-F-09 中心或部门： 日 姓名： 岗位： 入职日期： 年 月 一、人际交往能力 考核指标 （该项得分总计/该项考核指标数）*该项权重＝该项得分： 评分标准 10 20 30 40 50 60 得分\权重 70 80 90 100 关系建立 刚愎自用不易 与他人相处， 自我封闭 较为自我，不易与他 人建立长期关系 能够与他人建立可信 赖的长期关系 易与他人 建立 可信赖的 积极发展的长期关系 团队合作 不能与他人很 好合作，独断 专行 团队合作精神不强， 对工作有影响 能够与他人合作共 事，相互支持，保证 团队任务的完成 善于与他人合作共事， 相互支持 ，充 分发挥各 自的优势 ，保 持良好的 团队工作氛围 敏感性 不 太 关 心 他 人，对他人的 需求毫无感觉 有时能关心他人，体 会人的苦衷 能关心他人，体谅他 人，领会他人的请 求，有时帮助想办法 解决 对他人较 关心，容 易感 知别 人的 想法 ，体谅他 人， 善于领会 他人的请 求，并付 之于适当的言 行 二、影响力 考核指标 14% （该项得分总计/该项考核指标数）*该项权重＝该项得分： 评分标准 得分\权重 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无 法 说 服 别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 说服别人比较困难 能说服下级、同事、 上级接受某一看法与 意见 能够表述 自己 的主 张、 论点及理由，比较容易 的说 服别 人接 受某一看 法与意见 应变能力 待 人 处 世 刻 板，适应性差 对公司的变化或角色 的转变不太适应，工 作开展有困难 待人处世较灵活，能 够根据公司要求，认 可公司变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变 待人处世 很灵 活，善于 审时度势 ，很 容易适应 岗位、职位或管理的变 化所 带来 的冲击，并能 顺应其变 化很 快适应环 境，取得主动 影响能力 对他人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人 有时能影响他人 能以自己积极的言行 带领大家努力工作 能积极影响他人的 思维 方式和发展方向 说服力 三、沟通能力 考核指标 （该项得分总计/该项考核指标数）*该项权重＝该项得分： 评分标准 10 20 30 40 50 60 得分\权重 70 80 90 100 口头沟通 含糊其词，意 图不明 语言欠清晰，但尚能 表达意图，有时需反 复解释 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具 有出 色的 谈话技巧，易于理解 倾听 不注意倾听， 常常不知对方 所云 能够倾听，有时一知 半解 能够注意倾听，力求 明白 能够很好 的倾 听别 人的 倾述 ，很 快明 白倾述人 的想法和要求 书面沟通 文理不通，意 图不清，需作 大修改 文章不够通顺，但尚 能表达清楚主要意图 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意见 表达清晰 、简洁，易于 理解，无可挑剔 四、领导能力 考核指标 评分标准 10 20 30 40 50 60 得分\权重 70 80 90 100 对下属的工作 无反馈和培训 不能很好的利用反馈 和培训的手段 善于了解下属 需要，通 过一对一 的反馈和培训 以帮助他人成长和发展 授权 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展 欠缺分配工作、权力 及指导部属之方法， 任务进行偶有困难 能够顺利分配工作与 权力，有效传授工作 知识，完成任务 善于分配 工作与权力， 并能积极传授工作知 识，引导部属完成任务 工作主要靠命 令与指示 有一定的制度，但不 能充分发挥作用，无 改进措施，员工积极 性不高 有制度，能够利用奖 励和表彰等方式提高 员工积极性 放任自流 虽能与员工沟通但缺 乏对员工的指导和协 助 能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务 责任管理 五、解决问题能力 考核指标 解决问题 14% （该项得分总计/该项考核指标数）*该项权重＝该项得分： 反馈和培训 激励 10% 21% 了解他人的需 求， 善于 引导下级 积极 主动地工 作，用奖 励和表彰等方 式提高积极性 ，并 使员 工积极努力地工作 能够充分与下属沟通， 督导员工的工作进 展及 时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 （该项得分总计/该项考核指标数）*该项权重＝该项得分： 评分标准 10 20 遇到问题，束 手无策 30 40 50 发生问题，能够去想 解决办法，但有时抓 不注关键 60 得分\权重 70 80 问题发生后，能够分 辨关键问题，找到解 决办法，并设法解决 90 100 能迅速理解并 把握 复杂 的事 物， 发现明确关键 问题、、找到解决办法 21% 推断评估 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 对事物有大概的判断 和评估，缺乏方法和 手段，结果不能十分 可信 六、计划和执行能力 考核指标 大致能作出正确的判 断和评估 对所 做决策有 良好 的权 衡和判断评估 （该项得分总计/该项考核指标数）*该项权重＝该项得分： 评分标准 10 20 30 40 50 60 得分\权重 70 80 90 100 计划准确性 工作无计划， 随意，常出差 错 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶有 差错发生 能按照计划执行，比 较注意细节，偶有差 错发生并能迅速改正 能够按照计划严格执 行，并确 保在 每个细节 上减少差错 工作效率 工 作 不 分 主 次、效率低， 经常完不成任 务 工作效率较低，需要 别人帮助才能完成任 务 工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本保证质 量 时间和资源的 利用达到 最佳，工作效 率高，完 成任务速度快，质量 高，效益好 制定计划和组织实施 有难度，需要别人帮 助方能进行 能根据公司的要求， 制定相应程序和计 划，在权限范围内配 置资源，明确目标和 方针，以及确保供应 的保障 具有极强 的制定计划的 能力，能 自如 的指 挥调 度下属，通过有效的计 划提高工作效 率，以最 佳的结果为目的 计划和组织能力 总分合计：（ 做事无计划， 缺乏组织能力 ） 分。总分合计等于以上六项“该项得分”之和。 试用期工作报告 表格编号：ZP-KH-F-10 试用期工作报告 （电子档标准格式） 入职日期 试用期限 申请日期 年 年 月 日 月 日~ 年 年 月 日 一、试用期工作回顾与总结 月 日 姓 名 性 别 岗 位 20% 二、自我评价与感想 三、意见与建议 四、今后工作展望与规划 五、个人内部职业规划 六、其他部分（不限内容，自由发挥） 提交报告时间： 年 月 得分：（ ）分 工作报告评分标准： 1. 内容翔实，文字表达通顺（权重：25 分） 2. 定性、定量相结合（权重：25 分） 3. 对自己的认知相对客观正确（权重：20 分） 4. 内容与本职工作密切相关（权重：20 分） 5. 按要求时间提交（权重：10 分） 制度文件会签单 日 中高级管理人员试用期转正考评制度
20 页
475 浏览
部门绩效考核依据
重庆长安星乔公司设备课绩效考核细则 指标 分值 质 30 量 产 20 量 设 备 20 序号 主要考核项 考核办法及奖惩 1 OEE75% 每降低1%扣0.2分，每提高1%加0.1分 2 设备完好率90% 每降低1%扣0.2分，每提高1%加0.1分 3 每发生一次扣0.5分 因设备维护原因造成产品批量不良 4 设备故障及时排除 不及时一次扣0.1～1分 5 设备基础管理工作 发现一次缺陷扣0.1分 6 设备备件 计划不周造成生产影响每次扣0.3分 7 部门之间协作支持 每发生不协调一次扣0.3分 8 因设备原因造成主机厂停线、发 9 质量通报绩效考核 1 设备维修计划 因部门原因未完成计划，每差1%扣0.5分，依次类推； 2 因设备动力原因造成停线 每次扣0.1～2分 3 设备专项整改工作 未按计划完成扣0.2分，完成好加0.1分 1 维护不当造成设备损坏 每发生一次扣0.5分 2 设备人员操作规程执行 未按规范执行每次扣0.1分 3 设备基本管理制度建立 一项未建立扣0.5分 第 1 页，共 19 页 成 本 3定 6S 其 他 工 作 10 10 10 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.5分，以此类推。完成好的每项加0.2分； 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 1 3定6S 每发现一次扣0.2分，现场管理公司评价好加0.5分； 2 安全 每发生重大安全事故（5000元）一次扣2分，轻伤一次扣0.2分；全月无事故加0.1分 3 防火 每发生火灾（5000元）一次扣2分，火警一次扣0.2分，全月无事故加0.1分 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 第 2 页，共 19 页 重庆长安星乔公司技术开发课绩效考核细则 指标 分值 序号 主要考核项 考核办法及奖惩 1 因开发原因质量不良造成主机厂停线、发 每发生一次扣8-10分， 质 量 40 2 工艺文件准确 每发现缺陷一次扣0.1分，以次类推 3 APQP运行情况 运行不力当月扣0.5分，良好加0.3分 4 因开发原因造成顾客投诉 一个QR扣2分，当月无顾客投诉加0.2分。 5 现场技术支持 支持不力当月扣0.5分，良好加0.3分 6 部门之间协作支持 每发生不协调一次扣0.5分 7 分供方管理 管理不力当月扣0.5分，良好加0.2分 8 质量通报绩效考核 产 量 20 设 备 10 成 本 10 1 新产品完成率100% 因部门原因未完成扣8分 2 工艺文件制作下发及时 不及时每次扣0.5分 3 完成新品试模、取件计划 未完成计划影响接点每次扣0.5分，当月100%完成计划加0.2分； 1 人为造成办公设备、设施损坏 每发生一次扣0.2分 2 因安排不当造成模具夹具损坏 每发生一次扣0.5分，造成损失严重的加重考核； 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.5分，以此类推。完成好的每项加0.2分； 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 第 3 页，共 19 页 3定 6S 其 他 工 作 10 10 1 3定6S 每发现一次扣0.2分，现场管理公司评价好加0.5分； 2 安全 每发生重大安全事故（5000元）一次扣2分，轻伤一次扣0.2分； 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 第 4 页，共 19 页 每发生重大安全事故（5000元）一次扣2分，轻伤一次扣0.2分； 第 5 页，共 19 页 重庆长安星乔公司业务课绩效考核细则 指标 质 量 分值 序号 40 产 量 20 设 备 10 成 本 10 主要考核项目 考核办法及奖惩 1 顾客满意100% 未完成扣0.5分 2 交货绩效80分 每差1%扣0.1分，以次类推 3 顾客信息管理及利用 信息提供不及时每次扣0.2分，造成严重损失加重考核 4 产品质量不良 因部门原因每发生一次扣0.2-1分，造成损失严重的加重考核； 5 顾客投诉 因本部门原因一个QR扣2分，其他投诉每次扣0.2分 6 分供方管理 管理不力当月扣0.5分，良好加0.2分 7 部门之间协作支持 发生不协调一次扣0.5分 8 质量通报绩效考核 1 交货100% 因部门原因未完成计划，每差1%扣0.5分，依次类推； 2 保证主机厂生产需求 因部门原因造成主机厂停线，每次扣5分 1 人为造成设备、设施损坏 每发生一次扣0.5分，造成损失严重的加重考核； 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.5分，以此类推。完成好的每项加0.2分； 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 3 应收货款回收及时 不及时每次扣0.5分，按公司要求回收当月加0.2分 第 6 页，共 19 页 3定 6S 其 他 工 作 合计 1 3定6S 每发现一次扣0.2分，现场管理公司评价好加0.5分； 2 安全 每发生重大安全事故（5000元）一次扣2分，轻伤一次扣0.2分； 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 2 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 各种工作计划及整改措施完 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 6 合理化建议 采纳一条加0.2分 10 10 100 第 7 页，共 19 页 重庆长安星乔公司物资课绩效考核细则 指标 分值 序号 质 量 产 量 设 备 成 本 40 20 10 10 主要考核项 考核办法及奖惩 1 剪板合格率98% 每差1%扣0.1分 2 材料跟催 跟催不力影响生产一次扣0.2分 3 外协件管理 因外外协件原因影响生产一次扣0.2分； 4 材料管理 管理不善造成损失每发生一次扣0.5分，损失严重的加重考核； 5 标件管理 因部门原因标件发放影响生产一次扣0.2-1分； 6 部门之间协作支持 每发生不协调一次扣0.3分 7 因设备原因造成主机厂停线、发 8 质量通报绩效考核 1 剪板生产达成率99% 未完成生产计划，每差1%扣0.1分，依次类推； 2 保证主机厂生产需求 因材料投放不当造成主机厂停线，每次扣5分；当月无停线加0、2分 3 完成试模材料计划 未完成影响接点每次扣0.2分，当月100%完成计划加0.1分； 4 执行生产调度安排 未执行调度安排造成生产紊乱，每次扣0.2分； 1 设备稼动率90% 每差1%扣0.1分 2 人为造成设备、设施损坏 每发生一次扣0.5分，造成损失严重的加重考核； 3 设备操作规程执行 未按规程执行，每发现一次扣0.1分； 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.5分，以此类推。完成好的每项加0.2分； 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 3 劳保用品管理 管理不善当月扣0.5分 第 8 页，共 19 页 3定 6S 其 他 工 作 10 10 1 3定6S 每发现一次扣0.1～1分，现场管理公司评价好加0.2分； 2 安全 每发生重大安全事故（5000元）一次扣1分，轻伤一次扣0.2分，全月无事故加0.2分 3 防火 每发生火灾（5000元）一次扣1分，火警一次扣0.2分，全月无事故加0.1分 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 合计 100 第 9 页，共 19 页 重庆长安星乔公司质量课绩效考核细则 指标 质 量 产 量 分值 序号 主要考核项 考核办法及奖惩 1 公司PPM60 每高于1扣0.2分 2 质量体系推行 体系推行不力当月扣0.5分 3 质量分析会 会议走形式当月扣0.5分，关闭问题好加0.2分； 4 因检验原因造成主机厂停线、发 每发生一次扣8-10分，当月无停线、停发事件加0.5分； 5 因检验原因造成整车报废 每发生一次扣5-8分，当月无报废加0.5分； 6 因检验原因造成总成报废 每发生一次扣3-5分，当月无报废加0.1分； 7 顾客投诉 因本部门原因一个QR扣2分，其他投诉每次扣0.2分 8 错、漏检 批量一次扣0.3分，其他一次扣0.1分； 9 部门之间协作支持 每发生不协调一次扣0.3分 10 质量通报绩效考核 1 产品检验 因检验人员原因影响生产一次扣0.1分 2 产品检查成绩表及其他 未按接点完成一次扣0.2分； 40 20 第 10 页，共 19 页 设 备 成 本 3定6S 其 他 工 作 10 1 人为造成设备、检具损坏 每发生一次扣0.5分，造成损失严重的加重考核； 2 检验规程执行 未按规程执行，每发现一次扣0.1分； 3 检具维护计划完成 未完成扣0.2分。 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.5分，以此类推。完成好的每项加0.2分； 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 1 3定6S 每发现一次扣0.2分，现场管理公司评价好加0.5分； 2 安全 每发生重大安全事故（5000元）一次扣2分，轻伤一次扣0.2分； 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 10 10 10 第 11 页，共 19 页 重庆长安星乔计划课绩效考核细则 指标 分值 序号 质 量 40 主要考核项 考核办法及奖惩 1 月、周生产计划准确性 每发生一差错扣0.2分 2 跟批卡运行 检查督促不力，运行状态差，无改进措施当月扣0.5分 3 公司PPM 每增加1扣0.1分 4 生产报表准确性 发生差错一次扣0.1-1分 5 顾客投诉 因部门原因一个QR扣2分，当月无顾客投诉加0.2分。 6 叉车管理 管理不善当月一次扣0.2-1分，因叉车不及时造成生产紊乱每次扣0.1分 7 部门之间协作支持 每发生不协调一次扣0.3分 8 半品库帐卡物 不符一次扣0.1分 9 因设备原因造成主机厂停线、发 10 质量通报绩效考核 产 量 20 设 备 10 成 本 10 1 公司各部生产达成率 因计划调度原因未完成生产计划，每差1%扣0.5分，依次类推； 2 保证主机厂生产需求 因计划安排不当造成主机厂停线，每次扣5分；当月无停线加0.5分 3 完成试模、取样件计划 计划安排不当造成接点影响每次扣0.2分 4 完成半品的配货 配货不及时\错误每次扣0.2分 5 周转盛具计划实施 配置不及时一次扣0.2分 1 人为造成设备设施损坏 发生一次扣0.2分，造成损失500元以上的一次扣0.5-5分 2 设备操作规程执行 违反安全操作规定的，一次扣0.2-1分，造成重大事故的扣2-5分 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.5分，以此类推。完成好的每项加0.2分； 第 12 页，共 19 页 成 本 3定 6S 10 10 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 1 3定6S 每发现一次扣0.2分，现场管理公司评价好加0.5分； 2 安全 1 每发生重大安全事故（5000元以上）一次扣2分，轻伤一次扣0.2分； 造成零件损坏的，一次0.1分，损失500元以上的一次扣0.5-5分 每发生火灾（5000元以上）一次扣2分，火警一次扣0.2分.积极救火 防火 者,加0.3分 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.1～2分，完成效果好加0.2分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.5分，完成效果好加0.2分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 3 其 他 工 作 10 合计 100 第 13 页，共 19 页 重庆长安星乔公司冲压课绩效考核细则 指标 分值 质 35 量 产 20 量 设 15 备 成 本 10 序号 主要考核项 考核办法及奖惩 1 公司PPM60 每高于1扣0.1分 2 产品一次交验率98% 每差1%扣0.1分； 3 质量不良造成主机厂停线、停发 每发生一次扣8-10分，当月无停线、停发事件加0.5分； 4 质量不良造成整车连带报废 发生一次扣5-8分，当月无报废加0.2分； 5 质量不良造成分总成连带报废 6 因质量不良造成顾客投诉 一个QR扣2分，当月无顾客投诉加0.1分。 7 质量不良 发生一次扣0.1分，造成批量事故的一次扣0.2-2分 8 部门之间协作支持 发生不协调一次扣0.3分 9 质量通报绩效考核 1 生产达成率 因部门原因未完成生产计划，每差1%扣0.1分，依次类推； 2 保证主机厂生产需求 因安排不当造成主机厂停线，每次扣5分；当月保供无停线加0.2分； 3 完成试模、取件计划 未完成影响接点每次扣0.2分，当月100%完成计划加0.1分； 4 执行生产调度安排 未执行调度安排造成生产紊乱，每次扣0.2分； 5 及时完成不良品返修 因安排不当造成积压或急件，每次扣0.2分。 1 设备稼动率75% 每低1%扣0.1分，依次类推 2 人为造成设备、模具损坏 每发生一次扣0.5分，造成损失严重的加重考核； 3 设备操作规程执行 未按规程执行，每发现一次扣0.1分； 4 工装点检制度执行 未按制度执行，每发现一次扣0.1分； 5 工装维护计划完成 未完成扣0.2分。 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.2分，以此类推。完成好的每项加0.1分； 第 14 页，共 19 页 成 本 3定 6S 其 他 工 作 合计 10 10 10 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 1 3定6S 2 安全 3 防火 每检查发现一次不符合项扣0.1分，现场管理公司评价好加0.2分； 每发生重大安全事故（5000元）一次扣1分，轻伤一次扣0.2分，全月无事故加0.2 分 每发生火灾（5000元）一次扣1分，火警一次扣0.2分，全月无事故加0.1分 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.2分，完成效果好加0.1分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.2分，完成效果好加0.1分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.2分，完成效果好加0.1分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 100 第 15 页，共 19 页 重庆长安星乔公司焊接课绩效考核表 指标 质 量 产 量 设 备 分值 30 20 序号 主要考核项 考核办法及奖惩 1 公司PPM60 每高于1扣0.1分 2 产品一次交验率98% 每差1%扣0.1分； 3 质量不良造成主机厂停线、发 每发生一次扣8-10分，当月无停线、停发事件加0.5分； 4 质量不良造成整车报废 每发生一次扣5-8分，当月无报废加0.5分； 5 质量不良造成总成报废 每发生一次扣3-5分，当月无报废加0.1分； 6 因质量不良顾客投诉 一个QR扣2分，当月无顾客投诉加0.1分。 7 质量不良 发生一次扣0.1分，造成批量事故的一次扣0.2-2分 8 部门之间协作支持 每发生不协调一次扣0.3分 9 质量通报绩效考核 1 生产达成率 因部门原因未完成生产计划，每差1%扣0.1分，依次类推； 2 保证主机厂生产需求 因安排不当造成主机厂停线，每次扣5分；当月无停线加0.2分 3 完成样件计划 未完成影响接点每次扣0.2分，当月100%完成计划加0.1分； 4 执行生产调度安排 未执行调度安排造成生产紊乱，每次扣0.2分； 1 设备稼动率75% 每低1%扣0.1分，依次类推； 2 人为造成设备、夹具损坏 每发生一次扣0.5分，造成损失严重的加重考核； 20 第 16 页，共 19 页 设 备 成 本 3定6S 其 他 工 作 合计 20 10 10 10 3 设备操作规程执行情况 未按规程执行，每发现一次扣0.1分； 4 工装点检制度执行情况 未按制度执行，每发现一次扣0.1分； 5 工装维护计划完成 未完成扣0.2分。 1 费用目标完成 当月一项未完成扣0.2分，以此类推。完成好的每项加0.1分； 2 投入产出稽核 公司每开出一次异常单扣0.3—0.5分，未关闭问题扣1分 1 3定6S 每发现一次扣0.1分，现场管理公司评价好加0.2分； 2 安全 每发生重大安全事故（5000元）一次扣1分，轻伤一次扣0.2分；全月无事故加0.2分 3 防火 每发生火灾（5000元）一次扣1分，火警一次扣0.2分，全月无事故加0.1分 1 周会、APQP、质量、生产会布置工作 未完成一项扣0.2分，完成效果好加0.1分； 2 各种工作计划及整改措施完成 未完成一项扣0.2分，完成效果好加0.1分； 3 公司领导交办事项 未完成一项扣0.2分，完成效果好加0.1分； 4 分管领导当月奖惩申报 按当月实际申报情况加分或扣分； 5 合理化建议 采纳一条加0.2分 6 公司规章制度执行情况 每违反一次扣0.2分。 100 第 17 页，共 19 页 作业要求： 一、作业文档的内容要求： 1、介绍重庆长安星乔公司的基本情况、部门构成情况、主要业务、主要客户等 2、根据长安星乔公司的部门绩效考核细则的实际，说明各个部门绩效指标具有哪些相同点和不同 3、长安星乔公司的本绩效考核细则，具有哪些优点和缺点，为什么？ 4、你觉得应该如何改进？ 5、在文档最后任选一个部门（课）的绩效考核细则作为作业附件一，装订在作业文档中。 6、每个人写一份课程学习总结（署名，最少1页），包括学习感受、过程评价及建议等，作为作业 二、作业文档的其他要求： 1、作业封面要求按统一格式填写，具体内容由老师提供。 2、作业正式内容部分（不计封面、附件），总页数不少于8页。 3、作业以小组形式提交，但须注明每个人各自完成的内容，封面上须注明，并由本人签字确认。 4、各个小组需要提交纸质作业文档一份、制作演示ppt一份，并参加测试演讲。本作业的word文档 5、评分标准：（1）紧扣企业实际；（2）全覆盖上述要点；（3）分析深入，有理论依据；（4） （5）改进措施有针对性、操作性；（6）演讲流畅，口头表达能力强。 标具有哪些相同点和不同点。 订在作业文档中。 程评价及建议等，作为作业附件二，一并装订在作业文档中。 明，并由本人签字确认。 试演讲。本作业的word文档和ppt文档需同时提交到网络教学平台上。 深入，有理论依据；（4）条理清晰，重点突出； ，口头表达能力强。
14 页
995 浏览
绩效考核方案1
一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖 （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（ ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加 ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次 ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分 ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 ③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 ④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 ⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政 ②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进 ④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域 ②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把 ③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价 ④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 ⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门 ⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 ⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通 ⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负 l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，3 2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为 3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3） 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见 掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标 等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； 件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 查次数折平均折合后才具有可比性） 况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划 极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事 。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为 考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励， ，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大 算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 不含主办） 况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 ，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际 公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、 求比较高的岗位。 、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工 分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） 工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票 是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。 。（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 （由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和 管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自 下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评 工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同 管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评） 约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇 行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 进行分类、统计记录； 事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集 的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部 ，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年 、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 为员工全年的员工绩效考评成绩。 馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行 、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具 理政策； 信息反馈和改进建议。 的民主评议； 议，并根据领导批示进行执行； 的绩效管理水平； 为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 达成目标的标准要求； 定，并定期上交人力资源部； 映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料 信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进 人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申 沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 人和所在部门总经理、并监督落实。 员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 效持续的沟通，提高管理绩效； 核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。 荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。 作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分） 中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 握情况； 见附表3） 客观；（部门主管评下属员工用，如附表4） 保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。 组织执行能力； 级评议、下级评议、同级评议） 绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。 体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管 对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 作目标达成评定等 班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 重复奖惩。 行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） 次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） 源部备案） 民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） 支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1 否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定） 员进行评定） 绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 斤斤计较耽误工作进展扣1分。 的精神状态。 下属评定其工作分配的合理性和科学性） 导评、其他部门评、管理人员自评） 进对各部的计划完成情况进行评定） 定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录） 虑外部因素后综合评定。 人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） 一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 好、中、差。 进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 理审批。批准后具体实施。 果处理措施建议方案，批准后执行。 管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： 计划完成情况的评定数据表等资料信息。 诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 求是什么？ 进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。 的改进后期的绩效管理工作。 ，作为决策的依据。 质量和效率） 作的人员进行表现记录） 加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 下任命书。 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖 （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（ ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加 ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次 ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分 ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 ③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 ④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 ⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政 ②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进 ④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域 ②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把 ③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价 ④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 ⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门 ⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 ⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通 ⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负 l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，3 2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为 3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3） 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见 掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标 等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； 件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 查次数折平均折合后才具有可比性） 况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划 极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事 。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为 考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励， ，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大 算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 不含主办） 况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 ，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际 公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、 求比较高的岗位。 、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工 分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） 工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票 是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。 。（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 （由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和 管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自 下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评 工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同 管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评） 约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇 行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 进行分类、统计记录； 事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集 的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部 ，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年 、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 为员工全年的员工绩效考评成绩。 馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行 、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具 理政策； 信息反馈和改进建议。 的民主评议； 议，并根据领导批示进行执行； 的绩效管理水平； 为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 达成目标的标准要求； 定，并定期上交人力资源部； 映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料 信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进 人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申 沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 人和所在部门总经理、并监督落实。 员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 效持续的沟通，提高管理绩效； 核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。 荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。 作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分） 中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 握情况； 见附表3） 客观；（部门主管评下属员工用，如附表4） 保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。 组织执行能力； 级评议、下级评议、同级评议） 绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。 体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管 对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 作目标达成评定等 班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 重复奖惩。 行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） 次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） 源部备案） 民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） 支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1 否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定） 员进行评定） 绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 斤斤计较耽误工作进展扣1分。 的精神状态。 下属评定其工作分配的合理性和科学性） 导评、其他部门评、管理人员自评） 进对各部的计划完成情况进行评定） 定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录） 虑外部因素后综合评定。 人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） 一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 好、中、差。 进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 理审批。批准后具体实施。 果处理措施建议方案，批准后执行。 管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： 计划完成情况的评定数据表等资料信息。 诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 求是什么？ 进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。 的改进后期的绩效管理工作。 ，作为决策的依据。 质量和效率） 作的人员进行表现记录） 加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 下任命书。
12 页
1167 浏览
家居用品考核表
清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：搬运粉料工 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 车间物料的及时周转与整理 100% 20% 2 材料、产品的分类领用与标示入库 100% 20% 3 保证车间物料、产品包装不用错不混料 100% 20% 4 及时完整的填写各类工作表单 100% 10% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 8 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：拌料加料员 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 生产材料的及时配制与加注保证不因断料而停机 100% 20% 2 材料的分类领用与标示入库 100% 20% 3 保证车间物料不用错不混错颜色 100% 20% 4 及时完整的填写各类工作表单 100% 10% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 8 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：统计员 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 车间生产材料、辅料预算和统计 100% 15% 2 员工工时、产量的真实及时统计 100% 15% 3 生产报表的整理、各类报废统计 100% 15% 4 根据订单情况协助部长做好生产计划 100% 15% 5 各类统计报表的填写与及时上报 100% 10% 6 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 7 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 8 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：注塑技术员 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 责任机台良品率、报废率、产量、效率的控制 100% 20% 2 责任机台生产报表的审核员工的管理 100% 20% 3 根据订单情况协助组长做好生产计划 100% 15% 4 各类表格的填写、异常问题及时上报 100% 15% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 8 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：注塑组长 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 当班机台良品率、报废率、产量、效率的控制 100% 20% 2 当班机台生产报表的审核员工的管理 100% 15% 3 根据订单情况协助部长做好生产计划 100% 15% 4 各类生产报表的填写、异常问题及时上报 100% 10% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 8 做好员工和技术员的培训与监管 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：机器维修 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 认真、负责、及时完成机台的保养与点检 100% 20% 2 建立好设备的履历并严格管理 100% 20% 3 及时处理各类设备的异常问题及时上报 100% 20% 4 各类保养点检表格的填写 100% 10% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 8 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 员工职位/Position：模具维修 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period： 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 认真、负责、及时完成模具的保养与点检 100% 15% 2 建立好模具的履历并严格管理 100% 15% 3 及时处理各类模具的异常问题及时上报 100% 20% 4 各类模具保养、点检表格的填写 100% 15% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 15% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 8 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 徐涛 员工职位/Position： 电工 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period：2011/07/01-2011/07/30 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 认真、负责的完成各车间的水电设计安装 100% 20% 2 做好建设阶段的临时用电安装及维护 100% 20% 3 及时处理各类安装阶段设备的异常问题并记录上 报 100% 15% 4 协助钟志明管理好车间各项外包工程 100% 15% 5 每天做两次以上厂房安全巡查发现问题及时上报 并处理 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 8 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action 清清美家居用品（台州）有限公司 员工姓名 / Name： 柯桂富 员工职位/Position：模具组长 序号 Code 评 审 项 目 Item of KPI 评审期间/Period：2011/07/01-2011/07/30 评审日期/ KPI评审表——KPI Appraisal Form 重要性 Plan 目标 Targets weight P(%) 1 认真、负责、及时完成模具的跟进工作 100% 20% 2 建立好模具的履历并严格管理 100% 20% 3 及时处理各类模具的异常问题及时上报 100% 10% 4 各类模具保养点检表格的填写 100% 10% 5 遵守车间纪律严守岗位职责 100% 10% 6 服从上司工作安排遵守考勤制度 100% 10% 7 遵守安全操作规定，严格执行“5S” 100% 10% 8 做好技术员的培训与监管 100% 10% 部门主 实际完 评 部门经 实际所 语 管评定 理评定 成程度 得 Actual Man.Rat SCORE Performan sup.rat ing(R) =P*R % ce Review ing Date： 改善行动 9 10 总分： 员工签名： %：PATING比例： 1.75：A 日期： 评审： 日期： 批准： 日期： 部门经理： 1.0 ：D 0.75：E 员工签名： 直属主管： 1.50：B 1.25：C 总评 总经理： Impovement Action
12 页
696 浏览
事务部绩效考核指标
总经理工作部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 财务部 财务部 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 2 公文按期办结率 按期办结数/本期发生数×100% 100 % 5% 每下降1%扣10分 总经理工作部 绩效管理办公室 3 重大公务活动差错次数 重大会议及接待任务的组织工作不发生差错 0 次 10% 每发生1起扣10分 总经理工作部 绩效管理办公室 4 档案按期归档 档案管理标准 100 % 10% 每发生1项未完成扣5分 总经理工作部 绩效管理办公室 6 车辆及交通安全管理 不发生考核事件 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 7 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 次 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 0 次 10% 发生1次一级障碍及以上运行 安全事故不得分，每发生1起 安全事件扣10分 总经理工作部 绩效管理办公室 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 8 信息安全管理 不发生信息安全考核事件 工作目标指标 序号 指标名称 20% 定义及计算方法 1 工作计划评价 工作规范指标 序号 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 20% 定义及计算方法 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 总经理工作部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 权重 民主建设管理制度 20% 20% 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 政治工作部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 10% 完成得满分，每超出1%扣1 分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 工作信息报送，新闻发 稿 每月完成工作信息报送数量、发稿（市 公司下达指标） 100 % 15% 完成目标得满分，每下降1% 扣1分。 政治工作部 绩效管理办公室 新闻宣传责任事件 不发生负管理责任的影响公司形象的负 面新闻宣传事件。 0 次 15% 按照关键事件指标扣分标准 总经理工作部 绩效管理办公室 0 次 10% 支部班子成员违规违纪出现一 次扣10分。 政治工作部 绩效管理办公室 4 做好各支部思想作风建设 和新党员发展工作,按计划 对各支部思想作风进行教 育。 工作目标指标 序号 1 指标名称 60% 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 30% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 工 会 工 会 纪检监察部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 信访案件办结及时率 信访案件调查处理及时 100 % 10% 每1项未及时办结扣10分，考 核率低于50%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 完成市公司目标任务 4 党风廉政建设管理 不发生负管理责任的党风廉政建设责任考核 事件 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 纪检监察部 绩效管理办公室 5 行风和投诉管理 不发生负管理责任的行风和投诉责任考核事 件 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 纪检监察部 绩效管理办公室 6 积极开展效能监察工作 每月完成效能监察项目数 1 项 5% 未完成目标不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 工 会 工 会 20% 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工会绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 组织开展文体活动 每月组织开展文体活动 1 次 10% 工会 绩效管理办公室 4 劳动竞赛计划完成率 实际完成数/计划数 100 % 10% 工会 绩效管理办公室 100 % 10% 完成得满分，每超出1%扣1分 ，没完成扣1分 每下降1%扣1分，完成率低于 50%不得分 每下降1%扣1分，完成率低于 51%不得分 工会 绩效管理办公室 0 次 15% 每发生1次扣20分 工会 绩效管理办公室 完成市公司目标任务 5 计划生育管理差错 公司不发生计划生育责任考核事件 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 指标名称 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 30% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 定义及计算方法 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 20% 工 会 工 会 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 序号 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 生产技术部绩效管理指标 目标 单位 权重 60% 考核标准 完成得满分，每超出1%扣1 分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 财务部 一流办 绩效管理办公室 生技部/电压报表 绩效管理办公室 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 3 综合供电电压合格率 有公司电压和无功电力管理制度 96.03 % 5% 完成目标不得分，每上升 0.01%加1分，每下降0.02% 扣1分 4 综合线损率 9.5 % 5% 每下降升一个台阶奖罚10分 ，依次类推 5 输变电设备可靠性 35及110kv架空线路可用系数和停运率 同业对标 提升计划 % 5% 每1项下降0.02%扣10分 6 设备缺陷消除率 有输变电设备缺陷管理规定，有设备管理细 Ⅰ、Ⅱ类 则 为100、 % 5% 每发生1起缺陷未及时消除 ，Ⅰ类扣50分Ⅱ类扣20分， 生产技术部/生产管理系统PMS绩效管理办公室 消除率低于50%不得分 7 完成市公司目标任务 % 每下降1%扣0.2分，完成率 10% 低于51%不得分 生产技术部 绩效管理办公室 8 电力工程设计按照有关规 定进行设计。 《农村电网建设与改造设计技术导则》 5% 生产技术部 绩效管理办公室 9 年供电量、小指标 有规定、细则、指标分配，每月考核（含小 指标） 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 100 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 10% 未考核1次扣1分 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 工作计划评价 指标名称 % 20% 工作规范指标 序号 3亿 一次未达到要求扣10分 生技部/可靠性信息管理系 绩效管理办公室 统 20% 定义及计算方法 权重 考核标准 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 按照评价标准进行评价 事务部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 工 会 人力资源部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 临时用工监督管理 各单位临时用工管理发生违规次数 0 人.次 10% 每1人.次违规扣10分 人力资源部 绩效管理办公室 4 劳动保险管理 各类保险资料正确、完整，金额无差错 0 次 5% 每1项差错扣10分 人力资源部 绩效管理办公室 5 培训合格率 培训合格人员/参加培训人员×100% 100 % 5% 每降低1%扣5分 人力资源部 绩效管理办公室 6 培训计划执行 按年度培训计划安排培训 100 % 5% 每1项未完成扣5分 人力资源部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 人力资源部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 纪委监察部 绩效管理办公室 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成市公司目标任务 7 离退休人员稳定 不发生离退休人员稳定事件 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 党建及精神文明建设管理制度 20% 工 会 安全监察部 工 会 安全监察部 20% 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 财务部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 关键绩效指标 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数 ×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 农网改造还贷资金收缴 100 % 5% 未完成目标不得分，每增加 1%加1分 财务部 绩效管理办公室 4 基建工程竣工决算完成 率 100 % 10% 每1项未完成扣10分，完成率 低于50%不得分 财务部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 财务部 绩效管理办公室 72 % 10% 与目标值相比每升高1% 扣10 分 财务部 绩效管理办公室 100 % 10% 与目标值相比每降低1% 扣10 分 财务部 绩效管理办公室 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 实际完成数/计划数×100% 完成市公司目标任务 5 资产负债率 6 净利润 负债总额/资产总额×100% 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 20% 20% 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 工 会 安全监察部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1 分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 一类障碍次数 障碍统计分析考核管理办法 2 次 5% 完成得满分，未完成不得分 安全监察部 绩效管理办公室 4 安全风险管理 不发生承担管理责任的安全考核事故 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安全监察部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 安全监察部 绩效管理办公室 完成市公司目标任务 5 安全措施计划完成率 本期完成数/本期计划数×100% 100 % 10% 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 安全监察部 绩效管理办公室 6 工作现场监督计划完成 率 本期完成数/本期计划数 100 % 10% 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 安全监察部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 考核标准 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 工作规范指标 序号 权重 定义及计算方法 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 6 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 党建及精神文明建设管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 工 会 工 会 市场营销部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 关键绩效指标 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 3 供电量 3亿 % 万千 瓦时 4 综合线损（全公司） 0.5%为一个台阶，扣掉税、代收、成本 部分 9.5 % 5 线损小指标管理 有考核规定、细则、指标分解，每月一 考核 6 售电均价(全局） 含税 7 完成市公司目标任务 580 100 工作目标指标 1 指标名称 定义及计算方法 5% 完成不得分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 10% 每超降1%加、扣0.1分 市场营销部 绩效管理办公室 每下降升一个台阶奖罚10分 5% ，依次类推 市场营销部 绩效管理办公室 10% 无规定指标分扣完，未考核1 次扣10分 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 元/千 每增加下降1元/kkwh加、扣 千瓦 10% 0.1分 时 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 权重 考核标准 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 工作计划评价 指标名称 指标考核部门 20% 20% 工作规范指标 序号 考核信息来源 60% 1 序号 考核标准 定义及计算方法 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 6 7 权重 考核标准 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 党建及精神文明建设管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 事务部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 综合治安管理 公司办公区、家属区不发生治安案件 0 次 10% 每发生1次扣20分 事务部 绩效管理办公室 4 小型基建工程投资控制 率 （∑工程概算-∑工程结算）/∑工程概算 ×100% 5 % 10% 每超出1%扣10分 事务部 绩效管理办公室 5 车辆及交通安全管理 不发生考核事件 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 6 基建工程结算及时 不发生因工程结算完成和报送延迟影响决算 编制的事件 0 次 5% 每发生1次扣10分 财务部 财务部 7 基建安全责任事故 不发生承担管理责任的基建工程安全事故 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安全监察部 安全监察部 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 指标名称 总经理工作部 绩效管理办公室 定义及计算方法 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 工 会 工 会 审计部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 20% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 2 工程审计完成率 工程（预）决算审计办法 100 % 10% 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 审计部 绩效管理办公室 3 合同签证审计率 经济合同签证审计办法 100 % 15% 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 审计部 绩效管理办公室 4 开展内部审计工作 每月完成内部审计项目数 1 项 10% 未完成不得分 审计部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 考核标准 25% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 工作规范指标 序号 权重 定义及计算方法 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 党建及精神文明建设管理制度 20% 工 会 工 会 企业管理部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣10 分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 3 绩效管理差错 绩效指标体系的各类各项指标应全面考核到 位。不发生无故不考核的指标。 0 次 15% 每漏1项指标未考核扣10分。 企业管理部 绩效管理办公室 4 合理化建议1条、论文1篇 100 % 20% 完成得满分，未完成1项扣10 分 企业管理部 绩效管理办公室 5 及时开展同业对标分析 1 次/ 年 10% 不及时开展1次扣20分 企业管理部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 根据省公司公布的同业对标信息和本公司的 实际完成情况及时开展同业对标分析，制定 改进措施。 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 指标名称 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 总经理工作部 率低于50%不得分 绩效管理办公室 20% 工作规范指标 序号 权重 定义及计算方法 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 6 日常安全管理 7 荣誉奖惩管理 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 安全监察部 政治工作部 按照评价标准进行评价 工 工 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 党建及精神文明建设管理制度 会 会 用电监察中心绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 3 完成窃电排查户数 4 危害电力设施行为调查及时 5 完成用电检查户数 6 用电违章查处结果差错 1 指标考核部门 % 5% 完成得满分，每超出1%扣10 分 财务部 财务部 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 30 户 10% 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 绩效管理办公室 100 % 10% 每1项未及时扣10分 用电监察中心 绩效管理办公室 每周至少进行1次用电监察 50 户 15% 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 绩效管理办公室 用电违章查处中不发生违反公司规定行为 0 次 10% 每发生1次扣20分 按每月应上报数量 每月完成重点用户的窃电专项检查 指标名称 纪检监察部 纪检监察部 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 考核信息来源 ±10 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 25% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 考核标准 60% 工作目标指标 序号 权重 定义及计算方法 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 工 会 工 会 工程办绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 1 部门预算控制偏差 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 财务部 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣1分 一流办 绩效管理办公室 2 按照省市公司有关工程资金配 置及管理办法进行工程管理。 省市颁发的有关规定， 100 % 20% 工程通过市公司验收奖1分， 通过省公司验收奖2分 工程办 绩效管理办公室 3 加强对工程质量的监督管理和 省市颁发的有关规定， 验收工作。 100 % 15% 发现一处有质量问题扣5分。 工程办 绩效管理办公室 省市公司对农网工程物资管理的有关规定和 4 及时、保质、保量的完成工程 建设物资供应。 要求 100 % 10% 每少一个项目扣1分 工程办 绩效管理办公室 2 每月完成创一流进度 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 10% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 权重 定义及计算方法 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 工 会 工 会 绩效指标分类 绩 效 管 理 指 标 体 系 工作业绩 是根据生产经营目标、工作任务和职责 所设定的绩效指标 指标 关键业绩 指标 关键事件 是对公司安全生产、经营风险、和谐稳 定等产生重大影响的指标。 指标 工作目标 指标 如：安全责任事故考核 工作能力 是对各级管理者和员工履职能力与发展 潜力进行衡量的指标。 指标 如：团队协作、有效沟通等 工作态度 是对各级管理者和员工敬业精神进行衡 指标 量的指标。 如：积极性、纪律性等 工作规范 指标 类 是与生产经营直接关联的可量化的结果性指 标，是直接衡量工作完成效果的指标。 如：供电量、线损率等 是作为关键业绩指标的补充，主要对各部门 工作计划的完成情况评价。 如：绩效管理改进方案制定 是主要对各部门（单位）相关制度的执行情 况进行规范和评价的指标。 如：职工培训及调考管理 关键事件指标 序号 指标名称 定义及计算方法 单位 考核周期 评价标准 考核部门 1 不发生重大及以上事故、人身死亡事故。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 2 不发生责任输变电考核事故、人身重伤（损失超过30 万元）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 3 不发生重大火灾事故（损失30万元以上）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 4 不发生一般火灾事故（损失10万元以上）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 5 不发生发生10KV及以上恶性误操作事故。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 6 不发生负有同等责任以上特大交通事故（死亡3人以 上；经济损失6万元以上）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 7 不发生负有同等责任的重大交通事故（死亡1—2人， 损失3—6万元）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 8 不发生负有主要责任的一般交通事故（经济损失1千 元至3万元）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣10-20分 安全监察部 9 不发生人身轻伤事故。 《电力生产事故调查规程》 人/次 季度 扣10分 安全监察部 10 不发生非责任输、变电一般事故。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣20分 安全监察部 11 不发生对公司造成重大影响的安全事件 根据公司认定 起 季度 扣20-50分 安全监察部 12 不发生违反计划生育政策,超计划生育的现象 公司相关规定 人/次 季度 扣30分 工会 13 科级及以上干部不发生违纪违法，员工不发生违法问 公司相关规定 题 人/次 季度 扣20-30分 纪检监察部 14 不发生影响公司形象的重大行风事件 被市级以上新闻媒体曝光 起 季度 扣30分 纪检监察部 15 不发生行风建设方面的越级投诉。 客户投诉举报管理考核办法 次 季度 扣30分 纪检监察部 16 不发生职工越级上访、集体上访及其它影响企业稳定 信阳供电公司信访稳定管理 的事件 考核办法（试行） 起 季度 扣30分 纪检监察部 17 不发生影响公司形象的负面新闻宣传和采访事件。 起 季度 扣20分 政治工作部 公司认定 18 不发生需要公司领导向上级进行解释的事件 公司认定 19 不发生采用虚报、隐瞒、伪造等手段影响绩效评价结 公司相关规定 果的事件 起 季度 扣20分 绩效管理办公室 次 季度 扣20分 绩效管理办公室 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 考核周期 评价标准 考核部门 被评价部门 绩效管理办公室 公司各部门（单位） 1 绩效管理工作开展 月度 按照评价标准进行评价 2 职工培训及调考管理 月度 按照评价标准进行评价 培训中心 公司各部门（单位） 4 人力资源管理 月度 按照评价标准进行评价 人力资源部 公司各部门（单位） 5 车辆及交通安全管理 月度 按照评价标准进行评价 生产技术部、安 相关单位、部室 全监察部 6 党建及精神文明建设管理 月度 按照评价标准进行评价 思想政治工作部 公司各部门（单位） 7 民主建设管理 月度 按照评价标准进行评价 工会 8 日常安全管理 月度 按照评价标准进行评价 安全监察部 9 物资管理 月度 按照评价标准进行评价 宏源公司 相关单位、部室 10 通用工作 月度 按照评价标准进行评价 责任部门 公司各部门（单位） 公司各单位 公司各部门（单位）
17 页
554 浏览
各部门绩效考核表
______年___月餐饮部经理绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 评 考核指标 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 年 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 服务成本率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第1页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部经理绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力 可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易 完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为 0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为 良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120--101% 为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 服务成本率=（本月实际成本额-计划成本额）/计划成本额×100%，-10%以下为优秀， -10%--0%为良好，0%--5%为及格，5%以上为不及格。 10 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数]×100%,120%以上 为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的统计 方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数 计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 11 新品推出率=实际新品研制推出数/基数（或计划新品研制推出数）×100%,120%以上为 优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 12 客户投诉率=当月客户投诉次数/本月开出的台数×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率”公 式中的说明一样。 13 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 14 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 15 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 16 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15% 为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第2页，共20页 ______年___月餐饮部经理绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第3页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部经理绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努 力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容 易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数 为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81% 为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数）]×100%,120% 以上为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的 统计方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际 台数计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 10 新品推出率=实际推出新品数/基数（或计划推出新品数）×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良 好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率 ”公式中的说明一样。 12 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11-15%为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第4页，共20页 ______年___月餐饮部行政总厨绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第5页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部行政总厨绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120--101%为 良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50% 以上为优秀,50--31%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位 计算台数。 12 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 13 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20% 为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第6页，共20页 ______年___月中厨主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第7页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月中厨主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际新品研制数/基数（或计划新品研制数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50% 以上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=当月客户投诉次数/本月开出的台数×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位 计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第8页，共20页 ______年___月卤味厨房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第9页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月卤味厨房主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50% 以上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位 计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第10页，共20页 ______年___月西餐厨房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第11页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月西餐厨房主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50%以 上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20% 为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第12页，共20页 ______年___月自助餐厨房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 第13页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月自助餐厨房主管绩效考核表 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分及 以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成的 工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格. 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50%以 上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：自助餐以10人一台 为单位计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第14页，共20页 ______年___月点心房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 第15页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月点心房主管绩效考核表 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得分 之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分及 以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成的 工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完成 项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c类 工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,80-60% 为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50%以 上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 9 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120-95%为优秀,94-85% 为良好,84-60%为及格,60%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位计 算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20% 为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第16页，共20页 ______年___月餐饮部楼面经理绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 工号： 考核日期: 考核指标 权重 工作计划达成率 年 评 分 优秀 良好 及格 不及格 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 服务成本率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（服务质量） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 楼面人员违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 楼面人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 家私、餐具损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第17页，共20页 差□ 月 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部楼面经理绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类：a类为重要并当期努力可能完成；b类为重要并当期努力可以完 成；c类为不重要并当期努力可以完成；d类为不重要并当期容易完成。a类工作权数 为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81% 为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 服务成本率=（本月实际成本额-计划成本额）/计划成本额×100%，-10%以下为优秀 ，-10%-0%为良好，0%-5%为及格，5%以上为不及格。 10 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数）]×100%,120% 以上为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的 统计方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际 台数计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 11 新品推出率=实际推出新品数/基数（或计划推出新品数）×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 12 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良 好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率 ”公式中的说明一样。 13 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 14 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为 良好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 15 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人 员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 16 家私、餐具损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 17 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11-15%为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第18页，共20页 ______年___月餐饮部楼面主管绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 工号： 考核日期: 考核指标 权重 工作计划达成率 年 评 分 优秀 良好 及格 不及格 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 服务成本率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（服务质量） 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 楼面人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 家私、餐具损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第19页，共20页 差□ 月 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部楼面主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成；b类为重要并当期努力可以 完成；c类为不重要并当期努力可以完成；d类为不重要并当期容易完成。a类工作权 数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81% 为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 服务成本率=（本月实际成本-计划成本）/计划成本×100%，-10%以下为优秀，-10%0%为良好，0%-5%为及格，5%以上为不及格。 10 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数）]×100%,120% 以上为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的 统计方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际 台数计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 11 新品推出率=实际推出新品数/基数（或计划推出新品数）×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 12 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良 好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率 ”公式中的说明一样。 13 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 14 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 15 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 16 家私、餐具损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 17 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11-15%为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第20页，共20页
18 页
398 浏览
公司绩效考核表
办公室主任考核表 被考核人姓名： 序 号 类 型 考核项目 考核时间： 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 少1个百分点扣1分。 考核主管 1 做好公务接待工作及协调工 作、协助公司处理各项突发 事件 15 95% 2 受理各部门公务用车申 请、合理调度车辆，保 证公务用车的及时 20 95% 及时、合理调度公务用车*100% 1、用车部门投诉 少1个百分点扣1分。 考核主管 负责对本部门员工进行 公平绩效考核 15 100% 每月6日下午下班前提交考核组 1、考核组； 2、月工作记录表。 超期1天扣1分；2天扣3分；3 天扣6分；3天以上全扣。 考核主管 本部门月工作总结 15 100% 每月2日下午下班前交到行政办公 超期1天扣1分；2天扣3分；3 办公室工作总结记录表 天扣6分；3天以上全扣。 室 考核主管 违纪、违规及投诉 10 100% 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 3 4 5 量 化 考 核 项 目 6 考勤考核 对企业生产、经营、管 无限 无限 理的建议提案 7 8 9 10 绩 效 评 价 非 量 化 考 核 项 目 已完成公务接待及协调工作/处理 1、月工作派遣单； 各项突发事件*100% 2、月工作记录统计表 违纪、违规处罚及投诉 记录表 扣：3分/次 考核主管 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 凡被公司或部门采纳的意见或建 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 议；经公司主要领导接受和认可 统计排名表 ：0.5分/条 的意见或建议都为有效提案 考核主管 参照公司规章制度 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 执行能力、沟通能力 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 工作态度、责任心 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 协作、团队精神 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 优 势 实际值 审批/日期： 审核/日期： 考核人/日期： 自评分 此三项由 总经理考 评 总计 劣 势 实得分 xx钢铁有限公司 文员考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 信函、报刊、快递、杂 志等接收转发；受理、 办理员工车辆临时出入 证；通知、制度、文件 的传递； 15 95% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 月工作计划的完成率 20 月按时完成的工作项/月计划工作 1、月工作计划汇总表 95% 项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 3 职工宿舍报修的接收及 传达 15 100% 是否接到投诉 1、部门负责人 延迟通知电工维修超期1天扣 1分；2天扣3分；3天扣6分； 部门负责人 3天以上全扣。 15 100% 办公用品计划准确率及及时率 1、部门负责人 超期1天扣1分；2天扣3分；3 部门负责人 天扣6分；3天以上全扣。 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 100% 1、按公司考勤制度执行； 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 4 量 化 考 办公室易损耗品的需求 核 计划；各类资料的打印 项 、复印、整理、归档 目 5 违纪、违规及投诉 6 考勤考核 对企业生产、经营、管 理的建议提案 7 8 9 10 绩 效 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 实际值 实得分 自评分 考核主管 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 绩 效 评 价 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 考核人/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 高级文员考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 做好会议记录、保证记录详 细得当、完整 15 95% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 月工作计划的完成率 20 1、月工作计划汇总表 95% 部门已完成工作项/部门该完成工 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 3 员工话费补贴、集团网 的管理是否准确无误 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣0.5分 部门负责人 4 量 本部门月工作总结汇总 化 交总经办 考 核 违纪、违规及投诉 项 目 15 100% 每月5日下午下班前交到总经办 办公室工作总结记录表 超期1天扣1分；2天扣3分；3 天扣6分；3天以上全扣。 考核主管 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 考核主管 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 5 6 考勤考核 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 核 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 5 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 实际值 实得分 自评分 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 此三项由 总经理考 评 9 10 绩 效 评 价 非 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 考核人/日期： 审核/日期： 石狮市永盛达五金饰品有限公司 主任科员考核表1 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 及时与联通公司协调，保障 办公电话、宽带网络的畅通 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、部门负责人 95% *100% 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 月工作计划的完成率 20 95% 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 少1个百分点扣1分。 部门负责人 少1个百分点扣1分。 考核主管 3 4 5 对违反宿舍管理规定的 员工按管理制度予以处 罚 量 负责职工的宿舍登记及 化 分配工作 考 核 违纪、违规及投诉 项 目 15 15 10 已完成工作件数/派遣工作总件数 100% *100% 1、月工作记录统计表 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作记录统计表 *100% 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 考核主管 实际值 实得分 自评分 核 项 目 6 考勤考核 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 9 10 绩 效 评 价 10 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 100% 1、按公司考勤制度执行； 2、月全勤奖励分：10分/月。 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 考核人/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 主任科员考核表2 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 依据上级的意图负责与政府 行政部门、有关管理机构等 的沟通工作 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 95% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 月工作计划的完成率 20 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 95% 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 实际值 实得分 自评分 及时处理公司职工受伤 送医救治 3 4 5 政府相关行政部门要求 量 资料的收集、整理、记 化 载送存 考 核 项 违纪、违规及投诉 目 6 考勤考核 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 9 10 绩 效 评 价 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 15 1、部门负责人 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 *100% 少1个百分点扣1分。 部门负责人 15 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 100% 1、按公司考勤制度执行； 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 考核主管 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 司机考核表 考核人/日期： 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 出车及时率 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 95% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 3 车辆行驶违章情况 20 95% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣0.5分 部门负责人 是否发生交通事故 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣2分 部门负责人 4 是否出现车辆损坏、偷 盗等情况 量 化 考 违纪、违规及投诉 核 项 目 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣3分 部门负责人 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 5 6 考勤考核 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 9 10 绩 效 评 价 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 实际值 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 总计 劣 势 审核/日期： 自评分 考核主管 优 势 审批/日期： 实得分 考核人/日期： xx钢铁有限公司 水电工考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 维护职工宿舍的电路、水路 、灯具、水暖用具的及时性 15 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 考核主管 2 负责办公区域零星布线 、架线、线路维护、小 设备安装工作 20 1、月工作计划汇总表 100% 部门已完成工作项/部门该完成工 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 考核主管 3 发生意外供电事故的现 场善后处理工作 15 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、部门负责人 *100% 少1个百分点扣1分。 考核主管 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 100% *100% 1、部门负责人 少1个百分点扣1分。 考核主管 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 4 5 量 化 定期检查、保养供水、 考 供电设备 核 项 目 违纪、违规及投诉 6 考勤考核 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 9 10 绩 效 评 价 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 实际值 自评分 考核主管 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 实得分 价 劣 势 审批/日期： 考核人/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 网络管理员考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 根据公司监控室管理规定负 责公司监控室的管理 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 95% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 月工作计划的完成率 20 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 95% 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 3 监督监控员的工作成果 是否准确无误 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣1分 部门负责人 监视网络运行、调整网 络参数、调度网络资源 、保持网络安全，稳定 畅通 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、公司网络用户投诉 记录 错误每处扣1分 部门负责人 违纪、违规及投诉 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 6 考勤考核 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 4 5 8 量 化 考 核 项 目 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 核 项 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 5 实际值 实得分 自评分 考核主管 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 此三项由 总经理考 评 9 10 绩 效 评 价 非 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 考核人/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 视频监控员考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 按照规定时间、范围集中精 力进行监控 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 95% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 月工作计划的完成率 20 95% 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣1分 部门负责人 15 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 错误每处扣1分 部门负责人 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 3 4 5 6 做好保密工作，对监控 范围及监控时间进行保 密 严格遵守监控室纪律， 量 禁止无关人员进入 化 考 核 违纪、违规及投诉 项 目 考勤考核 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 考核主管 实际值 实得分 自评分 对企业生产、经营、管 理的建议提案 7 8 9 10 绩 效 评 价 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 考核人/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 清洁工考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 负责办公楼楼道、走廊、卫 生间的清洁工作 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 95% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 负责副总经理及以上级 别领导的办公室清洁工 作 20 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 95% 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 实际值 实得分 自评分 3 4 量 化 考 核 项 目 5 负责生活区职工宿舍的 楼道、走廊的全面清洁 工作 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 100% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 负责董事长、总经理宿 舍的卫生清洁工作；负 责公司会议室的卫生工 作；负责客房的清洁打 扫 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 100% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 违纪、违规及投诉 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 1、按公司考勤制度执行； 100% 2、月全勤奖励分：10分/月。 1、打卡机； 2、考勤登记表； 3、签卡单 6 考勤考核 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 9 10 绩 效 评 价 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 考核主管 1、迟到、早退：1分/次； 2、请假：1分/天；3、旷工 ：5分/天；4、病假：0.5 分/天 考核主管 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 审核/日期： xx钢铁有限公司 考核人/日期： 小食堂厨师考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 负责对各种食材的加工制作 ，保证食品质量 15 1、月工作派遣单； 95% 已完成工作件数/派遣工作总件数 *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 严格遵守作息时间，按 时开餐 20 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 95% 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 3 负责生活区职工宿舍的 楼道、走廊的全面清洁 工作 15 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 15 100% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 10 100% 参照公司规章制度 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 10 100% 人为原因造成差错的次数为0 1、部门负责人 4 5 量 化 按质、按量、按时烹制 考 饭菜 核 项 目 违纪、违规及投诉 6 保证不让就餐人员吃有 异味食品，防止食物中 毒 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 8 9 10 绩 效 评 价 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 实际值 错误每处扣5分 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 部门负责人 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 总计 劣 势 审核/日期： 自评分 考核主管 优 势 审批/日期： 实得分 考核人/日期： 洗碗工考核表 被考核人姓名： 序号 类型 考核时间： 考核项目 权重 指标 计算方法 资料来源 考核方式 考核人 1 严格按照程序保证餐具、酒 具、杂具等的清洁卫生 15 95% 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 2 洗刷、消毒过程中注意 保护好餐具、尽量减少 损耗 20 95% 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作计划汇总表 作项*100% ； 2、月工作记录表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 100% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 15 已完成工作件数/派遣工作总件数 1、月工作派遣单； 100% *100% 2、月工作记录统计表 少1个百分点扣1分。 部门负责人 10 100% 参照公司规章制度 10 100% 部门已完成工作项/部门该完成工 1、月工作派遣单； 作项*100% 2、月工作记录统计表 5 做好清洁、消毒后碗具 、餐具的存放，按类别 量 存放 化 考 核 配合厨师及时做好开餐 项 工作 目 违纪、违规及投诉 6 搞好个人和清洗场所的 卫生工作 7 对企业生产、经营、管 理的建议提案 3 4 8 9 10 绩 效 非 执行能力、沟通能力 量 化 考 工作态度、责任心 核 项 目 协作、团队精神 凡被公司或部门采纳的意见或建 无限 无限 议；经公司主要领导接受和认可 的意见或建议都为有效提案 违纪、违规处罚及投诉 扣：3分/次 记录表 少1个百分点扣1分。 月意见、建议提案汇总 有效的意见和建议提案奖励 统计排名表 ：0.5分/条 实际值 实得分 自评分 考核主管 部门负责人 考核主管 5 能否准确、及时、全面地执行上级的指示，完成领导分配的任务；有效地与同事沟通，使工作执行顺利。 5 能否主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；且对事件跟踪，直至任务完成。 5 能否主动协助本部门同事、公司其他同事共同完成工作任务；以部门效益、公司利益为重。 此三项由 总经理考 评 优 势 总计 绩 效 评 价 优 势 总计 劣 势 审批/日期： 审核/日期： 考核人/日期： 办公室主任绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作 完成情况 主要工作内容 考核内容 评价分值段 考评得分 做好公务接待工作及协调工作 受理各部门公务用车申请、合理调度车辆，保 证公务用车的及时 是否能做好公务接待及协调工作 10 10 8 6 4 2 1 是否及时、合理调度公务用车 10 10 8 6 4 2 1 制定办公室年度工作计划，季度工作计划和月 度工作计划 有效制定年度、季度、月度工作计 划并完成计划 10 10 8 6 4 2 1 协助公司处理各项突发事件 是否能及时、有效处理各项突发事 件 10 10 8 6 4 2 1 10 10 8 6 4 2 1 10 5 10 8 6 4 2 1 5 4 3 2 1 满分 评价分值段 是否按时、按质、按量完成领导临 时交办的工作 是否能针对下属员工的优势进行培 养 完成领导交办的临时性工作 考勤 满分 本部门员工的培养工作 是否全月全勤，无规定外的休假 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 考评得分 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 5 5 4 3 2 1 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 5 5 4 3 2 1 获得下属尊敬和肯定，及时给予下属适当的认可并能不断激发下属工作激情，创造 领导能力 良好团队氛围，达到工作目标 5 5 4 3 2 1 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 5 5 4 3 2 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 5 5 4 3 2 1 文员绩效考核表（1） 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作内容 考核内容 满分 文件传递及时率及准确率 10 10 8 6 4 2 1 职工宿舍报修的接收及传达 报修传达的及时率及准确率 10 10 8 6 4 2 1 通知、制度、文件的传递 文件传递的及时率及准确率 10 10 8 6 4 2 1 受理、办理员工车辆临时出入证 办理证件的及时率及准确率 10 10 8 6 4 2 1 办公室易损耗品的需求计划 需求计划的及时率及准确率 10 10 8 6 4 2 1 各类资料的打印、复印、整理、归档 资料管理的准确率及及时率 10 10 8 6 4 2 1 5 5 信函、报刊、快递、杂志等接收转发 主要工作 完成情况 考勤 是否全月全勤，无规定外的休假 评价分值段 4 3 2 考评得分 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 专业能力 全面掌握并熟练运用办公硬件、软件 沟通能力 有效获取和传达信息、及时消除信息交流障碍，保证工作顺利进行 应变能力 随机应变，能对临时任务作出灵活反应 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 纪律性 成上级分配的任务 责任心 工作认真负责，勇于承担责任 满分 评价分值段 10 5 5 10 5 5 8 10 10 8 5 5 6 4 4 4 3 3 6 4 2 2 2 4 3 考评得分 1 1 1 2 2 1 1 高级文员绩效考核表（2） 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作 完成情况 考勤 主要工作内容 考核内容 满分 评价分值段 考评得分 做好会议记录、保证记录详细得当、完整 会议记录的完整率 15 15 13 10 8 5 1 员工话费补贴、集团网的管理是否准确无误 话费补贴及集团网管理的准确率 15 15 13 10 8 5 1 上级交代的日常通知、制度的起草 通知、制度起草的及时率及符合意 图的准确性 10 10 8 6 4 2 1 传真、电子邮件的收发、传达、归档 文件收发、传达的及时率及准确率 10 10 8 6 4 2 1 在规定时间内完成文件的录入打印工作 文字录入打印及时率 10 10 8 6 4 2 1 5 5 是否全月全勤，无规定外的休假 4 3 2 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 考评得分 是否能够领会上级、他人的意图，通过文案写作准确、全面地表达上司、他人的会 领会能力 议要求 10 10 写作能力 文书规范、文字流畅、简练 5 5 4 3 2 1 沟通能力 有效获取和传达信息、及时消除信息交流障碍，保证工作顺利进行 5 5 4 3 2 1 应变能力 反应迅速，能够灵活、有效地处理日常职责工作事务 10 10 5 5 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 8 6 8 4 6 4 2 4 3 1 2 2 1 1 主任科员绩效考核表2 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核60% 考核项目 主要工作 完成情况 考勤 主要工作内容 考核内容 满分 依据上级的意图负责与政府行政部门、有关管 理机构等的沟通工作 传达上级及相关部门、管理机构意 图的准确性 15 15 13 10 8 5 1 政府相关行政部门要求资料的收集、整理、记 载送存 资料归档率 15 15 13 10 8 5 1 及时处理公司职工受伤送医救治 工伤送医及时率 15 15 13 10 8 5 1 协助工伤保险的报销工作 报销工作的及时率 10 10 2 1 5 5 是否全月全勤，无规定外的休假 评价分值段 8 6 4 4 3 2 考评得分 1 2、非量化考核40% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 沟通能力 及时、有效地与相关部门、管理机构沟通，保证工作顺利进行 应变能力 随机应变，能对临时任务作出灵活反应 工作积极性 工作主动，能够准确、及时地完成任务 10 10 10 10 10 10 工作认真负责、服从领导的合理安排，能够从公司的整体利益出发考虑问题、顾全 工作责任心 大局 5 5 4 3 2 1 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 5 5 4 3 2 1 纪律性 8 8 8 6 6 6 4 4 4 考评得分 2 2 2 1 1 1 主任科员绩效考核表1 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作 完成情况 考勤 主要工作内容 考核内容 满分 评价分值段 考评得分 负责职工的宿舍登记及分配工作 宿舍安排情况的满意度 15 15 13 10 8 5 1 及时与联通公司协调，保障办公电话、宽带网 络的畅通 协调工作的及时率 15 15 13 10 8 5 1 协助上级监督装修工作的进行情况 传达意图的准确率 10 10 8 6 4 2 1 对违反宿舍管理规定的员工按管理制度予以处 罚 执行住宿管理制度的准确率 10 10 8 6 4 2 1 负责督促清洁工对宿舍公共卫生的清洁工作 监督工作的及时率 10 10 8 6 4 2 1 5 5 是否全月全勤，无规定外的休假 4 3 2 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 考评得分 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利进行 15 15 13 10 8 5 1 理解能力 准确领会上级的意图，积极开展工作 10 10 2 1 工作主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 4 3 2 1 5 5 4 3 2 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 8 6 4 司机绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作内容 主要工作 完成情况 考勤 根据工作安排，完成出车任务 考核内容 满分 评价分值段 考评得分 出车及时率 10 10 8 6 4 2 1 领导满意度 10 10 8 6 4 2 1 行车记录情况 10 10 8 6 4 2 1 车辆行驶违章情况 10 10 8 6 4 2 1 是否发生交通事故 10 10 8 6 4 2 1 是否出现车辆损坏、偷盗等情况 10 10 8 6 4 2 1 5 5 是否全月全勤，无规定外的休假 4 3 2 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 满分 10 10 评价分值段 8 6 4 2 考评得分 1 5 5 4 3 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 4 3 2 1 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 5 5 4 3 2 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 10 10 8 6 4 2 1 水电工绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作内容 考核内容 维护职工宿舍的电路、水路、灯具、水暖用具 维护工作的及时率 的及时性 维护工作的完成率 主要工作 完成情况 定期检查、保养供水、供电设备 考勤 评价分值段 考评得分 10 10 8 6 4 2 1 10 10 8 6 4 2 1 10 10 8 6 4 2 1 10 10 8 6 4 2 1 善后处理工作的及时率 10 10 8 6 4 2 1 检查、保养供水、供电设备的频率 10 10 8 6 4 2 1 5 5 办公区域水、电、线路维护工作的 负责办公区域零星布线、架线、线路维护、小 及时率 设备安装工作 办公区域水、电、线路维护工作的 完成率 发生意外供电事故的现场善后处理工作 满分 是否全月全勤，无规定外的休假 4 3 2 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 8 6 4 考评得分 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 10 10 2 1 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 5 5 4 3 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 4 3 2 1 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 5 5 4 3 2 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 10 10 8 6 4 2 1 网络专员绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作内容 考核内容 负责公用网络实体的维护和管理工作 维护工作是否及时 考评得分 15 13 10 8 5 1 15 15 13 10 8 5 1 10 10 8 6 4 2 1 10 10 8 6 4 2 1 10 10 8 6 4 2 1 是否全月全勤，无规定外的休假 5 5 考核内容 满分 监督监控员的工作成果是否准确无误 监控员工作成果的准确率 监视网络运行、调整网络参数、调度网络资源 网络的安全性及畅通性 、保持网络安全，稳定畅通 负责网络账号的管理、资源分配 考勤 评价分值段 15 根据公司监控室管理规定负责公司监控室的管 监控室的管理是否合理、到位 理 主要工作 完成情况 满分 网络账号管理及资源分配的合理性 4 3 2 1 2、非量化考核35% 考核项目 评价分值段 考评得分 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 10 10 8 6 4 2 1 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 10 10 8 6 4 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 4 3 2 1 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 5 5 4 3 2 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 5 5 4 3 2 1 视频监控员绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作 完成情况 主要工作内容 考核内容 满分 按照规定时间、范围集中精力进行监控 是否对异常情况及时、准确做好登 记 15 15 13 10 8 5 1 严格遵守监控室纪律，禁止无关人员进入 是否严格遵守监控室纪律 15 15 13 10 8 5 1 做好保密工作，对监控范围及监控时间进行保 密 是否做好保密工作 15 15 13 10 8 5 1 领导交代的其他工作任务 是否能按时、按质、按量完成领导 交代的其他任务 15 15 13 10 8 5 1 考勤 是否全月全勤，无规定外的休假 5 考核内容 满分 评价分值段 5 4 3 2 考评得分 1 2、非量化考核35% 考核项目 评价分值段 考评得分 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 5 5 4 3 2 1 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 5 5 4 3 2 1 4 3 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 10 10 8 6 4 2 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 10 10 8 6 4 2 1 清洁工绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作内容 考核内容 负责办公楼楼道、走廊、卫生间的清洁工作 主要工作 完成情况 考勤 满分 评价分值段 考评得分 是否按时按质按量完成清洁工作 10 10 8 6 4 2 1 是否按时按质按量完成清洁工作 10 10 8 6 4 2 1 是否按时按质按量完成清洁工作 10 10 8 6 4 2 1 负责董事长、总经理宿舍的卫生清洁工作 是否按时按质按量完成清洁工作 10 10 8 6 4 2 1 负责公司会议室的卫生工作 是否按时按质按量完成清洁工作 10 10 8 6 4 2 1 负责客房的清洁打扫 是否按时按质按量完成清洁工作 10 10 8 6 4 2 1 5 5 负责副总经理及以上级别领导的办公室清洁工 作 负责生活区职工宿舍的楼道、走廊的全面清洁 工作 是否全月全勤，无规定外的休假 4 3 2 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 10 10 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 5 5 4 3 2 1 4 3 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 10 10 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 5 5 8 6 8 4 考评得分 6 4 2 4 3 1 2 2 1 1 食堂厨师绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作 完成情况 考勤 主要工作内容 考核内容 满分 负责对各种食材的加工制作，保证食品质量 是否合理加工食材及保证食品质量 10 10 8 6 4 2 1 严格遵守作息时间，按时开餐 是否按时开餐 10 10 8 6 4 2 1 按质、按量、按时烹制饭菜 是否按质、按量、按时烹制饭菜 10 10 8 6 4 2 1 服务周到，礼貌待人 是否服务周到及礼貌待人 10 10 8 6 4 2 1 遵守操作规程，合理使用操作工具，合理使用 原材料，节约水、电、煤气 是否合理操作工具及消耗原料 10 10 8 6 4 2 1 保证不让就餐人员吃有异味食品，防止食物中 毒 是否保证食品安全 10 10 8 6 4 2 1 5 5 是否全月全勤，无规定外的休假 评价分值段 4 3 2 考评得分 1 2、非量化考核35% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 烹饪技巧 掌握各种食材的烹饪技巧，并不断学习提高自身业务能力 10 10 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 5 5 4 3 2 1 4 3 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 10 10 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 5 5 8 6 8 4 考评得分 6 4 2 4 3 1 2 2 1 1 洗碗工绩效考核表 员工姓名： 考核时间： 1、量化考核65% 考核项目 主要工作 完成情况 考勤 主要工作内容 考核内容 满分 严格按照程序保证餐具、酒具、杂具等的清洁 卫生 是否能严格按照清洗程序保证用具 清洁卫生 10 10 8 6 4 2 1 洗刷、消毒过程中注意保护好餐具、尽量减少 损耗 是否能保护好餐具 10 10 8 6 4 2 1 做好清洁、消毒后碗具、餐具的存放，按类别 存放 是否按类别做好餐具的存放 10 10 8 6 4 2 1 配合厨师及时做好开餐工作 是否配合厨师的开餐工作 10 10 8 6 4 2 1 搞好个人和清洗场所的卫生工作 是否做好个人和清洗场所的卫生工 作 10 10 8 6 4 2 1 做好卫生四过关：一洗、二刷、三冲、四消毒 （蒸汽消毒或消毒液） 是否做好卫生四过关 10 10 8 6 4 2 1 5 5 是否全月全勤，无规定外的休假 评价分值段 4 3 2 考评得分 1 2、非量化考核40% 考核项目 考核内容 满分 评价分值段 执行能力 能够准确、及时、全面地执行主管的指示，完成主管分配的任务 10 10 沟通能力 及时、有效地与同事沟通，保证工作顺利执行 5 5 4 3 2 1 4 3 2 1 主动性 工作积极主动，踏实肯干，认真负责 5 5 责任心 对本职工作有很强的责任心，工作尽职尽责 10 10 8 8 6 6 4 考评得分 4 2 2 1 1 纪律性 严格遵守企业规章制度，严守职责，坚守岗位、服从上级领导安排，按时、按质完 成上级分配的任务 5 5 4 3 2 1
21 页
791 浏览
化工企业绩效考核制度-范本
化工企业绩效考核制度 制度名称 化工企业绩效考核制度 第1章 总则 第1条 绩效考核目的 受控状态 编 号 1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工 进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了 解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。 第2条 绩效考核作用 1.了解员工对组织的业绩贡献。 2.为员工的薪酬决策提供依据。 3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 4.了解员工对培训工作的需要。 5.为人力资源部规划提供基础信息。 第3条 绩效考核原则 1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在 的问题做出合理解释或及时修正。 4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部 分表现代替其整体业绩。 第4条 绩效考核时间安排 绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。 2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。 3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。 第5条 考核小组组成 1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。 2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。 3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。 4.组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。 5.人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 第6条 考核小组职能 1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。 2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本 部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。 3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。 4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考 核人的工作业绩。 5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。 第7条 权重分配 考核人及考核人权重分配情况如下表所示。 考核人和考核人权重分配表 月度 被考核人 考核人 工作完 成情况 季度 年度 部门计划完成 部门计划完成 工作 情况/分管工 情况/分管工作 完成 作完成情况 完成情况 情况 态度 部门负责 考核小组 40% 40% 50% 50% 人/副总工 分管领导 60% 60% 50% 50% 普通员工 本部门负责人 50% 50% （除勤务系 本部门员工和其 50% 50% 列的员工） 他部门若干员工 本部门负责人 勤务系列 100% 100% 本部门员工和其 他部门若干员工 注：表中的百分比为考核人打分的权重。 第8条 能力 绩效考核人 1.基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人。 2.部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员。 3.人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。 100% 100% 60% 40% 4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工 作。 第9条 被考核人 1.本制度适用于以下人员之外的所有员工。 （1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员。 （2）兼职、特约人员。 （3）试用期员工。 （4）公司临时工。 （5）月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。 （6）季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。 （7）年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。 2.被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的所有员工，主要包括以下四类人员。 （1）管理人员，即从事行政、管理工作的员工。 （2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非管理岗位技术人员。 （3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。 （4）勤务人员，即司机等。 第2章 第 10 条 绩效考核的内容及考核办法 绩效考核体系相关定义 1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建 立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。 2.考核指标能够真实反映被考核人的工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。 第 11 条 在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容如下表所示。 不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系 被考核人 考核人 月度 季度 年度 工作 部门计划完 部门计划完 工作 完成 成情况/分管 成情况/分管 完成 情况 工作完成情 工作完成情 情况 况 况 能力 态度 部门负责 考核小组 ● ● ● ● 人/副总工 分管领导 ● ● ● ● 普通员工 本部门负责人 ● ● ● ● （除勤务 本部门员工和其 系列员 他部门若干员工 ● ● 工） 本部门负责人 勤务系列 ● ● 本部门员工和其 ● ● 他部门若干员工 注：“●”代表构成指标。 第 12 条 业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员工工作贡献程度的衡 量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。 第 13 条 业绩考核内容 1. 考核副总工分管工作完成情况。 2. 考核各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）计划工作完成情况。 3. 考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）工作完成情况。 第 14 条 业绩考核办法 1.副总工 （1）分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解 决办法。 （2）副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订分管工作的季度工 作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管领导存档，一份交考核小组，一份交副 总工本人。 （3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。 （4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。 2.各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员） （1）部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办 法。 （2）部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订本部门的季度工作 计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交 部门负责人本人。 （3）季度考核时由部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。 （4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。 3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员） （1）员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决 办法。 （2）月度考核时填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工本人，并与其协商 制订下期工作计划，由员工签字确认。 （3）考核成绩作为员工月度业绩考核的分数。 （4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交员工本人。 （5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。 第 15 条 能力考核 1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所 担当的职务与其能力匹配程度做出评定 2.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。 第 16 条 能力指标体系 1.副总工/部门负责人能力指标体系 副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（ 20%）、领导技巧（20%）、团队建设（20%）、沟通能力 （20%）、创新能力（10%）、评估能力（10%） 2.员工能力指标体系 员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为 20% （勤务系列员工不考核能力指标）。 第 17 条 能力考核方式 1.考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并 通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。 2.员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力 考核分数。 第 18 条 态度考核 1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上 决定了能力向业绩的转化效果。 2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，注意一些纯粹的 个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核中。 3.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。 第 19 条 态度指标体系 1.副总工/部门负责人态度指标体系 部门负责人的五项核心态度指标分别为团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工培养意识，权重均 为 20%。 2.员工态度指标体系 员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）、是否遵守上级指示（20%）、是否具有服务意识（20%）、 是否有责任感（20%）、出勤率的高低（10%）、是否虚心好学（10%）。 第 20 条 态度考核方式 1.考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标 准，并通过相同岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分 2.员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心态度得分加和，最终确定该员工本年度态度 考核分数。 第 21 条 绩效考核中各项指标权重的确定方法 1.权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定。 2.根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权重分配如下表所 示。 不同考核对象的考核指标权重表 月度 被考核人 工作完 成情况 部门负责人 /副总工 季度 年度 部门计划完成 部门计划完成 工作 情况/分管工作 情况/分管工作 完成 完成情况 完成情况 情况 100% 70% 普通员工 100% 70% 勤务系列 100% 60% 能力 态度 20% 10% 10% 20% 40% 注：表中的百分比为考核指标权重。 第3章 第 22 条 绩效考核实施 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，分享考核经验， 克服考核过程中常见的问题。 第 23 条 绩效考核体系对考核人的要求 1.要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解。 2.要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第 24 条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每季度和年度绩效考核实施前一周组织统 一培训，培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 第 25 条 月度绩效考核实施过程 1.月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人 员）。 2.月度绩效考核流程 （1）由员工本人填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人。 （2）部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分并签名。 （3）部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认考核结果和下月工作计 划。 （4）部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部。 （5）人力资源部审查后交总经理批准。 第 26 条 季度绩效考核实施过程 1.季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。 2.季度考核流程 （1）副总工/部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”和“部门季度工作计划”。 （2）考核小组召开公司季度工作例会。 （3）副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分。 （4）副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排。 （5）分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认。 （6）将业绩考核表交予人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。 第 27 条 年度绩效考核实施过程 1.年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业 绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括副总工、各部 门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）、勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）。 2.副总工/部门负责人年度绩效考核流程 （1）汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得分的平均分，即为副 总工/部门负责人该年度的业绩考核得分。 （2）考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分。 （3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给副总工 /各部门负责 人。 3.技术系列（不含副总工）、管理系列主办（不含销售人员）年度绩效考核流程 （1）汇总并计算员工各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为员工该年度的业绩考核得分。 （2）人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指派一名员工参加被考 核部门员工的能力和态度考核；被考核员工所在部门由该部门负责人指定一名员工参加被考核员工的能力和态度考核。 （3）被考核部门负责人召集本部门员工以及前款所提的外部门若干员工，填写“员工能力指标评估表“和”员工态度指 标评估表“。 （4）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写“员工年度能力和态度考核汇总表” 和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。 4.勤务系列员工年度绩效考核流程 （1）汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年度的业绩考核得分。 （2）部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其他相关部门员工（可以包括高层管理人员）对勤务人员态度打 分，如需加入高层管理人员，部门负责人可以调整打分人权重，报人力资源部批准后执行。 （3）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写“员工年度能力和态度考核汇总表” 和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。 第4章 绩效考核结果运用 第 28 条 年度绩效考核结果分为优秀、优良、称职、基本称职和不称职五等。 第 29 条 公司年度考核结果评为优秀的不超过 10%，基本称职的不低于 5%，不称职的低于 2.5%，优良的和称职的比例由 考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。 第 30 条 考核标准分数 1.“标准分数”为对应奖金 100%发放的分数，建议××××年为 80 分，以后标准分的确定由考核小组根据上一年度员工整 体业绩在年初予以适当调整。 2.原则上部门员工（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门经理和主管（不含销售管理人 员）季度考核平均分不超过标准分数。 第 31 条 月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。 第 32 条 月度奖金发放 适用于勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）；员工月度奖金基数为其岗位工资的一定比例， 建议××××年为 1/3，以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调 整。 个人月度奖金= ( 个人月度考核得分 1 ×个人岗位工资×比例系数 暂定为 标准分数 3 ) 第 33 条 季度奖金发放 适用于副总工、各部门经理和主管（不含销售管理人员）。季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议 ××××年比例 为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为普通员工月度奖金比例的 3 倍），以后比例的确定由考核小组根据上一年度公 司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。 个人季度奖金= 第 34 条 个人季度考核得分 ×个人岗位工资×比例系数 ( 暂定为1 ) 标准分数 年度奖金发放 1.部门年度奖金总额的确定。 部门年度奖金总额＝ 本部门计划完成情况得分× ∑ 岗位系数 本部门 ∑ (各部门年度计划完成情况得分× ∑ 岗位系数 )+ ∑ 各部门 本部门 各副总工 ( 副总工年度考核得分×其岗位系数 ) ×年度奖金总额 其中 部门年度计划完成情况得分= 1 ∑ 部门季度计划完成情况得分 4 4 2.副总工年度奖金总额的确定 副总工年度奖金总额＝ ∑ 名副总工 ( 副总工年度考核得分×其岗位系数 ) ∑ (各部门年度计划完成情况得分× ∑ 岗位系数 )+ ∑ 各部门 本部门 各副总工 ( 副总工年度考核得分×其岗位系数 ) ×年度奖金总额 3.副总工年度奖金确定 （1）年度奖金金额 副总工年度奖金= 副总工年度考核得分×其岗位系数 ×副总工年度奖金总额 ∑ ( 副总工年度考核得分×其岗位系数 ) 各副总工 （2）副总工年度考核得分确定 副总工年度考核得分= 1 ∑ ( 分管工作季度完成情况得分 )×权重+能力得分×权重+态度得分×权重 4 4 4.其他员工年度奖金确定 （1）年度奖金金额 员工年度奖金= 员工年度考核得分×其岗位系数 ×部门年度奖金总额 ∑ ( 员工年度考核得分 )×岗位系数 本部门 （2）考核得分确定 ① 部门经理、主管人员（不含销售人员）考核得分= 1 ( 部门季度计划完成情况得分 )×权重+能力得分×权重+态度得分×权重 4∑ 4 ② 普通员工（不含勤务人员）考核得分= 1 ( 月度工作完成情况得分 )×权重+能力得分×权重+态度得分×权重 12 ∑ 12 勤务人员考核得分= ③ 第 35 条 1 ∑ ( 月度工作完成情况得分 )×权重+态度得分×权重 12 12 员工岗位工资级别调整 1.对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 2.对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 3.对于连续 3 年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 4.对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。 第 36 条 级别调整的特殊情况 1.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以 12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次 性发放。 2.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以 12，在上年度年终奖中一次性扣减。 3.对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如，连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升 一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年的“优良”以后 不再使用。 第 37 条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部根据当时公司的用人 需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。 第 38 条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发 挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源 部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。 第 39 条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，经过 3~6 个月的培训或者调整工作岗位时间后，仍不能胜任工作 的，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同，并根据相关规定予以经济补偿。 第 40 条 员工培训 1.人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况 制订全体员工年度培训计划，上报总经理审批。 2.总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度培训方案。 3.每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。 第5章 第 41 条 绩效考核申诉 申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 7 天内直接向 人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 第 42 条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和 申诉记录提交人力资源部经理。 第 43 条 申诉处理 1.人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如 逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期 行为进行处罚。 2.考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力 资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人。 3.如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员 工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。 4.申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平 行为，公司将采取相应的处罚措施。 5.如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否 则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出 席。 6.对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第6章 第 44 条 绩效考核制度修订 在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体 系内容进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括以下三个方面。 1.绩效考核指标内容、考核标准、考核流程。 2.考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。 3.考核人打分权重分配。 第 45 条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期 由考核小组决定。 1.目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 3.考核小组中有 1/3 以上人员提议。 第 46 条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的 书面报告，给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。 第 47 条 修订议案的受理 在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核小 组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。 第 48 条 制度修订过程 1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会 后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效。 2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第7章 附则 第 49 条 本考核制度解释权归公司人力资源部。 第 50 条 本制度经公司董事会通过后执行，修正时亦同。 第 51 条 本制度自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核制度实施之日起废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
12 页
770 浏览
XX公司绩效考核指标
xxx供电所绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 xx所 财 务 部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 xx所 一流办 3 供电量 按照公司下达的指标 万kwh 5% 未完成不得分，每超1%加1分 xx所 市场营销部 4 售电均价 按照公司下达的指标 元/千 千瓦时 10% 未完成不得分，每增加1元加 1分 xx所 财 务 部 5 线损小指标管理 按照规定 % 5% 无记录分扣完，不准1处扣1 分，不报者1次扣5分 xx所 6 综合线损率 按照公司下达的指标 % 5% 按照公司规定进行奖罚 xx所 市场营销部 7 故障抢修及时 故障抢修不发生违反客户服务系统全过程 考核细则的情况 0 次 5% 每1起违反规定扣5分 xx所 客户服务中心 8 配电一类障碍次数 障碍统计分析考核管理办法 0 次 5% 每发生1起扣10分,有管理责 任的扣20分 xx所 生 技 部 9 两票合格率 100 % 10% 每下降1%扣1分 xx所 安全监察部 100 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 10% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 单位 总经理工作部 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 市场营销部 生技部 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 人力资源部 20% 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 6 20% 按照评价标准进行评价 单位、支部 安全监察部 党建及精神文明建设管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 政治工作部 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 单位、支部 政治工作部 工 会 客服中心绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 关键绩效指标 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 客服中心 财务部 一流办 一流办 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数 ×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 项 10% 每发生1项未完成扣10分 3 客户满意率98%以上 98 % 5% 每增加（减少）1%加（扣）1 分 市场营销部 绩效管理办公室 4 基建工程竣工决算完成 率 100 % 10% 每1项未完成扣10分，完成率 低于50%不得分 市场营销部 绩效管理办公室 完成市公司目标任务 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 市场营销部 绩效管理办公室 5 95598接听率、答复率 100 % 10% 与目标值相比每升高1% 扣10 分 市场营销部 绩效管理办公室 6 业扩报装 100 % 10% 与目标值相比每降低1% 扣10 分 市场营销部 绩效管理办公室 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 实际完成数/计划数×100% 高、低压工程流程、验收、决算率 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 20% 20% 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 工 会 计量管理中心绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1 分 计量所 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 计量所 一流办 3 校验、现场、轮换执行 率 年初编制标准计量器具、各类表计校验 计划，并按计划实施。 100 % 5% 完成得满分，未完成1次扣5 分 计量所 生技部 4 安全无事故（人身、设 备、交通） 不发生承担管理责任的安全考核事故 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 计量所 安全监察部 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 计量所 安全监察部 两票合格率 5 设备消缺率 本期完成数/本期计划数×100% 100 % 10% 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 计量所 生技部 6 线损小指标完成率 本期完成数/本期计划数x100% 100 % 10% 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 计量所 市场营销部 考核信息来源 指标考核部门 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 考核标准 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 工作规范指标 序号 权重 定义及计算方法 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 6 7 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 党建及精神文明建设管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 20% 工 会 安全监察部 工 会 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 农电管理中心绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 农电管理中心 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 5% 每发生1项未完成扣10分 农电管理中心 一流办 3 供电量 19445 万千瓦时 5% 每超降1%加、扣0.1分 农电管理中心 市场营销部 4 售电均价 含税 元/千 585.37 千瓦时 5% 每增加下降1元/kkwh加、扣 0.1分 农电管理中心 财 务 部 5 综合线损率 按照公司下达的指标 7.5 % 5% 按照公司规定进行奖罚 农电管理中心 市场营销部 6 月电费回收率 电费回收考核管理办法 100 % 5% 未完成1%扣0.1分 农电管理中心 财 务 部 5% 每少完成1项，扣5分 农电管理中心 市场营销部 线损小指标管理 财 务 部 7 故障抢修及时 故障抢修不发生违反客户服务系统全过程 考核细则的情况 0 次 5% 每1起违反规定扣5分 农电管理中心 客户服务中心 8 配电一类障碍次数 障碍统计分析考核管理办法 0 次 5% 每发生1起扣10分,有管理责 任的扣20分 农电管理中心 生 技 部 9 配电作业违章次数 现场监督发现违章次数 0 次 5% 一般违章扣5分，情节严重扣 农电管理中心 10分-20分 10 农网综合供电电压合格 率 96.65 % 5% 未完成目标不得分，每超 0.1%加1分 农电管理中心 生 技 部 11 两票合格率 100 % 5% 每下降1%扣1分 农电管理中心 安全监察部 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 安全监察部 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 6 20% 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 党建及精神文明建设管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 工 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 会 工 会 城关供电所绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 70% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 城关所 财 务 部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 城关所 一流办 3 供电量 5% 每超降1%加、扣0.1分 城关所 市场营销部 4 售电均价 含税 5% 每增加下降1元/kkwh加、扣 0.1分 城关所 财 务 部 5 综合线损率 按照公司下达的指标 5% 按照公司规定进行奖罚 城关所 市场营销部 6 线损小指标管理 5% 每少完成1项，扣5分 城关所 市场营销部 7 月电费回收率 电费回收考核管理办法 8 查实客户投诉次数 9 8500 万千瓦时 元/千 581.00 千瓦时 6.3 % 100 % 5% 未完成1%扣0.1分 城关所 财 务 部 公司客户投诉举报管理考核规定 0 次 5% 每发生1次扣5-10分 城关所 纪检监察部 业扩报装及时 不发生超时及其它违反业扩报装管理规定 0 次 5% 每1起违反规定事件扣5分 城关所 市场营销部 10 故障抢修及时 故障抢修不发生违反客户服务系统全过程 考核细则的情况 0 次 5% 每1起违反规定扣5分 城关所 客户服务中心 11 配电一类障碍次数 障碍统计分析考核管理办法 0 次 5% 每发生1起扣10分,有管理责 任的扣20分 城关所 生 技 部 12 配电作业违章次数 现场监督发现违章次数 0 次 5% 一般违章扣5分，情节严重扣 10分-20分 城关所 安全监察部 13 两票合格率 100 % 5% 每下降1%扣1分 城关所 安全监察部 工作目标指标 序号 1 指标名称 10% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 10% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 权重 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 6 20% 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 党建及精神文明建设管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 工 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 会 工 会 调通中心绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键业绩指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣10 分 财务部 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 一流办 3 停电信息公布 不发生违反客户服务全过程考核细则规定的 事件 0 次 5% 每发生1次扣10分 市场营销部 市场营销部 4 综合电压合格率 公司电压和无功电力管理制度 96.31 % 10% 未完成目标不得分，每上升 0.1%加1分 生技部/电压报表 生技部/电压报表 5 日负荷预测准确率 同业对标2010年版指标体系 96.5 % 5% 每下降1%扣10分 调通中心 调通中心 6 生产计划完成率 完成项目数/计划项目数×100% 100 % 5% 1项未完成扣3-5分，完成率 低于50%不得分 生产技术部 生产技术部 7 通信保障率 [1-∑（业务中断次数×业务中断小时数/（ 业务配置总数量×季度日历总小时 数）]×100% 90 % 10% 每下降1%扣5分 调通中心 调通中心 8 两票合格率 100 % 10% 每下降1%扣1分 调通中心 安监部 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 20% 工作规范指标 序号 指标名称 权重 定义及计算方法 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 6 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 7 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 党建及精神文明建设管理制度 工 会 工 会 变运工区绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 变运工区 财务部 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 变运工区 一流办 3 A类电压合格率 公司电压和无功电力管理制度 98.56 % 变运工区 市场营销部 4 变电一类障碍次数 障碍统计分析考核管理办法 0 次 10% 每发生1项未完成扣10分 完成目标不得分，每上升 5% 0.01%加1分，每下降0.02%扣1 分。 5% 未完成不得分，完成得满分 变运工区 安全监察部 5 变电运行检修工作现场违章 现场监督发现违章次数 次数 35kV及以上继电保护正确动 作率 一般违章扣5分，情节严重扣 10分-20分 完成目标不得分，每下降 0.02%扣1分。 1项未完成扣3-5分，完成率低 于50%不得分 变运工区 安全监察部 变运工区 生产技术部 变运工区 生产技术部 6 7 生产计划完成率 8 设备缺陷消除率 Ⅰ类设备缺陷消除率 Ⅱ类设备缺陷消除率 Ⅲ类设备缺陷消除率 9 两票合格率 完成项目数/计划项目数×100% 输变电设备缺陷管理规定 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 0 次 5% 100 % 5% 100 % 5% 100 100 85 % % % 每发生1起未及时消缺扣10分 10% 每发生1起未及时消缺扣5分 消缺率每下降1%扣2分 变运工区 变运工区 变运工区 变运工区 生产技术部 生产技术部 生产技术部 生产技术部 100 % 5% 变运工区 安监部 每下降1%扣1分 20% 工作规范指标 序号 完成得满分，每超出1%扣1分 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成率 20% 低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 事务部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 检修工区绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 关键绩效指标 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 检修工区 财务部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 检修工区 一流办 3 输电一类障碍次数 障碍统计分析考核管理办法 0 次 5% 完成得满分，每下降1%扣1分 检修工区 安全监察部 设备缺陷消除率 输变电设备缺陷管理规定 检修工区 生产技术部 4 Ⅰ类设备缺陷消除率 Ⅱ类设备缺陷消除率 输变电设备缺陷管理规定 Ⅲ类设备缺陷消除率 10% 100 % 每发生1起未及时消缺扣10分 检修工区 生产技术部 100 % 每发生1起未及时消缺扣5分 检修工区 生产技术部 85 % 消缺率每下降1%扣2分 检修工区 生产技术部 5 输电线路巡视到位率 实际到位记录数/计划到位记录数×100% 93 % 10% 每下降1%扣10分 检修工区 生产技术部 6 预试计划完成率 完成项目数/计划项目数×100% 100 % 10% 完成率低于50%不得分，每少 1%扣0.2分。 检修工区 生产技术部 7 输电线路巡视到位率 按照规程要求 100 % 5% 每下降1%扣10分 检修工区 生产技术部 8 两票合格率 100 % 5% 每下降1%扣1分 检修工区 安监部 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 20% 20% 工作规范指标 序号 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 权重 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 按照评价标准进行评价 事务部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 工 会 宏源公司绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% 1 工程合格率100%，优良工程率 60%。 以生技部工程验收报告为依据 100 % 5% “两率”每降低1%，扣1分 宏源公司 生产技术部 2 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 宏源公司 一流办 3 公司要对所属部室下达生产目标 ，签订目标责任书，建立奖罚机 制。 100 % 5% 未签责任书扣2分，奖罚机制不 完善扣2分。 宏源公司 绩效管理办公室 4 合法经营，依法纳税;实现国有 资产保值。 10% 出现违章经营或不照章纳税， 全年罚款在2万元及以上，扣5 分； 宏源公司财务室 财 务 部 5 按时完成工程施工任务和总公司 以生技部统计为准 交给的各项生产任务。 0 次 10% 每发生一起不能按时完成任务 的扣3分。 宏源公司 生产技术部 6 配电作业违章次数 0 次 10% 一般违章扣5分，情节严重扣 10分-20分 宏源公司 安监部 7 临时工合同签订率、购买保险率 100 % 10% “两率”每降低1%，扣2分 宏源公司 安监部 以税务部门结论为依据 现场监督发现违章次数 15% 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 15% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 10 定义及计算方法 权重 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 车辆及交通安全管理制度 20% 5 党建及精神文明建设 6 民主建设管理 7 8 党建及精神文明建设管理制度 20% 按照评价标准进行评价 政治工作部 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 工 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 会 政治工作部 工 会 物资公司绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 60% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣10 宏源公司财务室 分 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 宏源公司 一流办 手续账册齐全无误，帐物相符 100 % 10% 手续不全1出扣5分 宏源公司 生技部、工程办 进货质量 符合有关标准和要求 100 % 10% 有不符的1次扣10分 宏源公司 生技部、工程办 5 废旧物品 有台帐、记录账物相符 100 % 10% 帐物不符1处扣5分 宏源公司 生技部、工程办 6 违章查处结果差错 不发生违反公司规定行为 0 次 5% 每发生1次扣10分 宏源公司 纪检监察部 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 3 进货、验收、入库、出库 4 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 工作目标指标 序号 1 指标名称 20% 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 公司财务部 定义及计算方法 权重 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 车辆及交通安全管理 车辆及交通安全管理制度 5 党建及精神文明建设 党建及精神文明建设管理制度 6 民主建设管理 民主建设管理制度 按照评价标准进行评价 7 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 8 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 20% 工 会 工 会 安装公司绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 关键绩效指标 指标考核部门 60% 10% 完成得满分，每超出1%扣10 宏源公司财务室 分 100 % 10% 每下降1%扣2分 宏源公司 客服、市场部 按施工图及要求 100 % 10% 有1处不符扣10分 宏源公司 生技部、工程办 按每月应上报数量 100 项 10% 每发生1项未完成扣5分 宏源公司 一流办 两票合格率 100 % 10% 每下降1%扣1分 宏源公司 安监部 消缺率 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 宏源公司 生技部、工程办 考核信息来源 指标考核部门 2 安装质量合格率 3 施工进度、用材 4 每月完成创一流进度 5 6 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 工作目标指标 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 公司财务部 20% 权重 20% 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 总经理工作部 率低于50%不得分 绩效管理办公室 20% 工作规范指标 序号 考核信息来源 % 部门预算控制偏差 1 考核标准 ±10 1 序号 权重 定义及计算方法 1 绩效管理工作开展 2 职工培训及调考管理 3 人力资源管理 4 党建及精神文明建设 5 民主建设管理 民主建设管理制度 6 日常安全管理 7 荣誉奖惩管理 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 绩效管理制度 按照评价标准进行评价 企业管理部 企业管理部 职工培训及调考管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 人力资源管理制度 按照评价标准进行评价 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 安全监察部 政治工作部 按照评价标准进行评价 工 工 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 安全监察部 安全监察部 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 党建及精神文明建设管理制度 会 会 绩效指标分类 绩 效 管 理 指 标 体 系 工作业绩 是根据生产经营目标、工作任务和职责 所设定的绩效指标 指标 关键业绩 指标 关键事件 是对公司安全生产、经营风险、和谐稳 定等产生重大影响的指标。 指标 工作目标 指标 如：安全责任事故考核 工作能力 是对各级管理者和员工履职能力与发展 潜力进行衡量的指标。 指标 如：团队协作、有效沟通等 工作态度 是对各级管理者和员工敬业精神进行衡 指标 量的指标。 如：积极性、纪律性等 工作规范 指标 类 是与生产经营直接关联的可量化的结果性指 标，是直接衡量工作完成效果的指标。 如：供电量、线损率等 是作为关键业绩指标的补充，主要对各部门 工作计划的完成情况评价。 如：绩效管理改进方案制定 是主要对各部门（单位）相关制度的执行情 况进行规范和评价的指标。 如：职工培训及调考管理 关键事件指标 序号 指标名称 定义及计算方法 单位 考核周期 评价标准 考核部门 1 不发生重大及以上事故、人身死亡事故。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 2 不发生责任输变电考核事故、人身重伤（损失超过30 万元）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 3 不发生重大火灾事故（损失30万元以上）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 4 不发生一般火灾事故（损失10万元以上）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 5 不发生发生10KV及以上恶性误操作事故。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 6 不发生负有同等责任以上特大交通事故（死亡3人以 上；经济损失6万元以上）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 7 不发生负有同等责任的重大交通事故（死亡1—2人， 损失3—6万元）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 8 不发生负有主要责任的一般交通事故（经济损失1千 元至3万元）。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣10-20分 安全监察部 9 不发生人身轻伤事故。 《电力生产事故调查规程》 人/次 季度 扣10分 安全监察部 10 不发生非责任输、变电一般事故。 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣20分 安全监察部 11 不发生对公司造成重大影响的安全事件 根据公司认定 起 季度 扣20-50分 安全监察部 12 不发生违反计划生育政策,超计划生育的现象 公司相关规定 人/次 季度 扣30分 工会 13 科级及以上干部不发生违纪违法，员工不发生违法问 公司相关规定 题 人/次 季度 扣20-30分 纪检监察部 14 不发生影响公司形象的重大行风事件 被市级以上新闻媒体曝光 起 季度 扣30分 纪检监察部 15 不发生行风建设方面的越级投诉。 客户投诉举报管理考核办法 次 季度 扣30分 纪检监察部 16 不发生职工越级上访、集体上访及其它影响企业稳定 信阳供电公司信访稳定管理 的事件 考核办法（试行） 起 季度 扣30分 纪检监察部 17 不发生影响公司形象的负面新闻宣传和采访事件。 起 季度 扣20分 政治工作部 公司认定 18 不发生需要公司领导向上级进行解释的事件 公司认定 19 不发生采用虚报、隐瞒、伪造等手段影响绩效评价结 公司相关规定 果的事件 起 季度 扣20分 绩效管理办公室 次 季度 扣20分 绩效管理办公室 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 考核周期 评价标准 考核部门 被评价部门 绩效管理办公室 公司各部门（单位） 1 绩效管理工作开展 月度 按照评价标准进行评价 2 职工培训及调考管理 月度 按照评价标准进行评价 培训中心 公司各部门（单位） 4 人力资源管理 月度 按照评价标准进行评价 人力资源部 公司各部门（单位） 5 车辆及交通安全管理 月度 按照评价标准进行评价 生产技术部、安 相关单位、部室 全监察部 6 党建及精神文明建设管理 月度 按照评价标准进行评价 思想政治工作部 公司各部门（单位） 7 民主建设管理 月度 按照评价标准进行评价 工会 8 日常安全管理 月度 按照评价标准进行评价 安全监察部 9 物资管理 月度 按照评价标准进行评价 宏源公司 相关单位、部室 10 通用工作 月度 按照评价标准进行评价 责任部门 公司各部门（单位） 公司各单位 公司各部门（单位）
14 页
1011 浏览
热门推荐
1279 阅读
75 页
729 阅读
30 页
656 阅读
22 页
773 阅读
16 页
635 阅读
8 页
