云南玛莉亚女子医院员工绩效考核面谈表
云南玛莉亚女子医院员工绩效考核面谈表 部 门 职 考核日期 位 姓 年 月 MLY-HR-164 名 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处 于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全 公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签 名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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中国移动通讯公司客服部呼叫中心各类电话经理绩效考核表
客服部呼叫中心卡类电话经理绩效考核表 考核月份： 月 考核项目 姓名： 分值 组别： 说 明 1. 业务测试,95及以上得8分，80-94线性得分，80以下不得分；参加公司抽考，低于80分本条不得分 业务能力 8 服务规范 5 服务派单 5 1、3分。值班长对服务派单进行100%跟踪，派单回访率90%，低1%扣1分，扣完为止； 2、2分。值班长监控发现需派单，电话经理未派单，1例扣1分。 卡类客户保有率 20 全年不得低于91%，允许逐月下降0.5%，超出0.5%,扣4分; 捆绑率 16 后付费欠费催缴 5 服务技能 预警处理 9 服务频次 6 客户资料完善 5 信息收集 2 服务质量 10 专属服务 4 客户满意度 劳动纪律 加/减分项 5 2、打字随机抽 取文章，根据平均速度和准确率乘积结果，80字及以上得2分，60字-80字得1分 通过监听电话经理的服务内容进行考核,内容主要包括：第二联系方式、生日、地址等相关资料核实，出现一例未核 实资料的扣1分，扣完为止； 2月底捆绑率70%，3月底75%，每低达标值1%扣3分，扣完为止； 88%得满分,低于85%不得分，85%-88%间线性得分 1、3分。对各类预警信息进行及时处理，处理率100％，低于100%不得分； 2、3分。离网客户90%有挽留台帐记录，低90%不得分； 3、3分。预警客户电话处理率达70%以上，即：当月预警客户须与70%以 上客户进行电话维护，每低1%扣0.5分，扣完为止；对系统中电话维护的数据真实性进行抽查，发现1例非电话维护的 即该项3分不得。 1、2分。每月电话服务客户服务成功率≥85%得满分，每低1%扣1分，扣完为止； 2、2分。每月常规短信问候2次,平均2次/月服务成功率=95%得满分, 低于1%扣0.5分 ; 2、2分。每日呼通量不得低于45户，不达标扣0.5分 /天,扣完为止 客户资料主要包含姓名、第二联系方式、工作单位及职务、通信地址、生日（和其他重要纪念日）等基本信息。电话 经理应按照要求及时将收集到的客户个性化资料和信息及时录入系统。资料完善情况低于97％不得分， 97％－100％ 之间线性得分； 服务客户过程中，注意收集是否接到过竞争对手（电信、联通）的宣传，如有按统一格式上报值班长。录音抽查中发 现1例未上报情况，本项不得分。 1、客户知晓度占5分。一季度知晓度85%、二季度为88%、下半年为92%。达标得满分，每低1%扣2分，扣完为止； 2、挂钩客户满意度占5分。一季度满意度为80%、二季度为84%，下半年88%。达标即得满分，每低1%扣2分，扣完为止 ； 1、2分。全球通客户对积分及积分兑换的知晓率＞70%，低5%扣2分 2、2分。客户熟知本地全球通VIP俱乐部特约会所的有关信息，保证全球通客户对会所的 知晓率＞70%，低5%扣2分 1、事假1天扣2分，病假1天扣1分。 2、头花、着装未统一、电源未关等，1次扣1分，两次以上加倍考核； 3、迟到、工作时间串岗闲聊或者做与工作无关事情的，1次扣1分， 两次以上加倍考核； 1、每月提交服务案例至少1篇，未提交的扣2分。 2、投稿被市公司选中的加1分，被省公司选中的加2分。本人本月未向公司投稿，扣1分。 3、未及时完成领导交办的临时任务，扣2分。 4、自身原因（未解释清楚，套餐未查询清楚等）引 起投诉，情节一般扣5分，情节严重扣10分 自评 初评 复评 总分 100 员工签字： 客服部呼叫中心高价值电话经理绩效考核表 考核月份： 考核项目 业务能力 服务技能 月 分值 8 服务规范 5 服务派单 5 高价值客户保有率 20 捆绑率 20 姓名： 说 组别： 明 自评 1. 业务测试,95及以上得8分，80-94线性得分，80以下不得分；参加公司抽考，低于80分本条不得分 2、打字 随机抽取文章，根据平均速度和准确率乘积结果，80字及以上得2分，60字-80字得1分 通过监听电话经理的服务内容进行考核,内容主要包括：第二联系方式、生日、地址等相关资料核实，出现一例未 核实资料的扣1分，扣完为止； 1、3分。值班长对服务派单进行100%跟踪，派单回访率90%，低1%扣1分，扣完为止； 2、2分。值班长监控发现需派单，电话经理未派单，1例扣1分。 1、12分。全年不得低于86%，上半年允许逐月下降0.5%，下半年允许逐月下降1%，每超出0.2%扣3分,扣完为止； 2、8分。单月流失率不高于1%,每超0.5%扣4分,扣完为止； 2月底捆绑率达50%，3月底60%，每低达标值1%扣4分，扣完为止； 1、3分。对各类预警信息进行及时处理，处理率100％，低于100%不得分； 2、3分。离网客户90%有挽留台帐记录，低90%不得分； 3、3分。预警客户电话处理率达70%以上，即：当月预警客户 须与70%以上客户进行电话维护，每低1%扣0.5分，扣完为止；对系统中电话维护的数据真实性进行抽查，发现1例 非电话维护的即该项3分不得。 1、客户知晓度占5分。一季度知晓度85%、二季度为88%、下半年为92%。达标得满分，每低1%扣2分，扣完为止； 预警处理 9 客户满意度 10 服务频次 9 第二联系方式 7 第二联系方式完善率，上半年达80%，下半年达90%，每低于达标值1%扣1分，扣完为止。 信息收集 2 劳动纪律 5 服务客户过程中，注意收集是否接到过竞争对手（电信、联通）的宣传，如有按统一格式上报值班长。录音抽查 中发现1例未上报情况，本项不得分。 1、事假1天扣2分，病假1天扣1分； 2、头花、着装未统一、电源未关等，1次扣1分，两次以上加倍考核； 3、迟到、工作时间串岗闲聊或者做与工作无关事情的，1 次扣1分，两次以上加倍考核； 1、每月提交服务案例至少1篇，未提交的扣2分。 2、投稿被市公司选中的加1分，被省公司选中的加2分。本人本月未向公司投稿，扣1分。 3、未及时完成领导交办的临时任务，扣2分。 4、自身原因（未解释清楚，套餐未查 询清楚等）引起投诉，情节一般扣5分，情节严重扣10分 加/减分项 总分 2、挂钩客户满意度占5分。一季度满意度为78%、二季度为80%，下半年82%。达标即得满分，每低1%扣2分， 扣完为止； 1、3分。每3月电话服务客户成功率≥80%，单月≥30%得满分，每低1%扣1分，扣完为止； 2、3分。每月常规短信问候1次, 服务成功率≥85%得满分，低于1%扣0.5分； 2、3分。每日呼通量不得低于50户，不达标扣0.5分/天，扣 完为止； 100 员工签字： 初评 复评 客服部呼叫中心拍照电话经理绩效考核表 考核月份： 考核项目 月 分值 姓名： 说 组别： 明 自评 1. 业务测试,95及以上得6分，80-94线性得分，80以下不得分；参加公司抽考，低于80分本条不得分 业务能力 8 服务规范 5 服务派单 5 1、3分。值班长对服务派单进行100%跟踪，派单回访率90%，低1%扣1分，扣完为止； 2、2分。值班长监控发现需派单，电话经理未派单，1例扣1分。 拍照客户保有率 20 1、12分。全年不得低于82%，上半年允许逐月下降1%，下半年允许逐月下降1.5%，每超出0.5%扣3分,扣完为止； 2、8分。单月流失率不高于1.5%,每超0.5%扣4分,扣完为止； 捆绑率 21 2月底捆绑率达40%，3月底45%，每低达标值1%扣3分，扣完为止； 预警处理 8 1、3分。对各类预警信息进行及时处理，处理率100％，低于100%不得分； 2、2分。离网客户90%有挽留台帐记录，低90%不得分； 3、3分。预警客户电话处理率达70%以上，即：当月预警客户 须与70%以上客户进行电话维护，每低1%扣0.5分，扣完为止；对系统中电话维护的数据真实性进行抽查，发现1例 非电话维护的即该项3分不得。 1、客户知晓度占5分。一季度知晓度80%、二季度为85%、下半年为90%。达标得满分，每低1%扣2分，扣完为止； 客户满意度 10 服务频次 8 第二联系方式 8 第二联系方式完善率，上半年达78%，下半年达88%，每低于达标值1%扣1分，扣完为止。 信息收集 2 劳动纪律 5 服务客户过程中，注意收集是否接到过竞争对手（电信、联通）的宣传，如有按统一格式上报值班长。录音抽查 中发现1例未上报情况，本项不得分。 1、事假1天扣2分，病假1天扣1分。 2、头花、着装未统一、电源未关等，1次扣1分，两次以上加倍考核； 3、迟到、工作时间串岗闲聊或者做与工作无关事情的，1 次扣1分，两次以上加倍考核； 1、每月提交服务案例至少1篇，未提交的扣2分。 2、投稿被市公司选中的加1分，被省公司选中的加2分。 3、未及时完成领导交办的临时任务，扣2分。 4、自身原因（未解释清楚，套餐未查询清楚等）引起投诉， 情节一般扣5分，情节严重扣10分 服务技能 加/减分项 总分 2、打字 随机抽取文章，根据平均速度和准确率乘积结果，80字及以上得2分，60字-80字得1分 通过监听电话经理的服务内容进行考核,内容主要包括：第二联系方式、生日、地址等相关资料核实，出现一例未 核实资料的扣1分，扣完为止； 2、挂钩客户满意度占5分。一季度满意度为76%、二季度为78%，下半年80%。达标即得满分，每低1%扣2分， 扣完为止； 1、3分。每4月电话服务客户成功率≥75%，单月≥20%得满分，每低1%扣1分，扣完为止； 2、2分。每月常规短信问候1次, 服务成功率≥75%得满分，低于1%扣0.5分 ; 2、3分。每日呼通量不得低于50户，不达标扣0.5分/天,扣 完为止。 100 员工签字： 初评 复评 客服部呼叫中心大客户服务组值班长绩效考核表 考核月份： 考核项目 高 价 值 10 捆绑率 10 卡 类 个人挂钩 客户满意度 说 组别： 明 10 捆绑率 8 全年不得低于91%，允许逐月下降0.5%，超出0.5%,扣2分; 2月底捆绑率70%，3月底75%，每低达标值1%扣2分，扣完为止； 后付费催缴 4 全区不低于88%，每低1%扣1分，扣完为止。 保有率 3 捆绑率 3 全年不得低于91%，允许逐月下降0.5%，超出0.5%,扣1分； 2月底捆绑率70%，3月底75%，每低达标值1%扣1分，扣完为止； 后付费催缴 2 卡类客户 7 高价值客户 5 88%得满分，低于85%不得分，85%-88%间线性得分； 1、挂钩客户满意度占5分。一季度满意度为80%、二季度为84%，下半年88%。达标即得满分，每低1%扣1分，扣完 为止； 3、个人挂钩客户，2分。知晓度和满意度各1分，（知晓度85%、88%、92%。满意度为80%、84%、88%） ，达标为满分，未达标，低1%扣0.5分，扣完为止。 一季度满意度为78%、二季度为82%，下半年85%。达标即得满分，每低1%扣1分，扣完为止； 服务派单跟踪 4 预警工单抽查 4 录音监听 5 第二联系方式完善率，上半年达80%，下半年达90%，每低于达标值1%扣1分，扣完为止。 1、大客户服务班组参加公司组织长效监督测试成绩平均分在90分及以上得满分，80-89线性得分，80以下不得分 ； 2、技能鉴定通过率达到95%以 上得满分，每低5%扣0.5分，直至扣完。 组员的服务协同派单需在次日100%跟踪完毕，并准确提供派单回访率，派单回访率达90%，低1%扣1分，扣完为止 ； 每月抽查员工预警处理记录，并核查电话方式预警处理率，要求70%以上，低1%扣1分；每人每月预警须30条以上 ，平均每人少1条，扣0.5分。 每人每月录音监听10条（3分），平均每人少1条扣1分；有问题录音占40%以上（2分），问题录音不达标，该项2 分不得。 信息收集 2 每日汇总组员上报的信息收集（放在日报表中），月平均每天1条，低于条数不得分。 严格认真 3 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救得1分；工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 得1.5分；按本岗位要求做，未出现工作疏漏得2分；发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救得2.5分；严 格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生得3分 主动高效 3 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议得1分；主动调动各方面资源以达成目标得2分；工作中主动发现问题 ，提出有价值的改进建议得2.5分；独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效得3分 客户意识 3 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题得1分；积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求得2分 ；主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务得2.5分；提供的服务超乎客户期望的满意得3分 团队协作 3 业务考试 服务监控 6 自评 1、5分。全年不得低于86%，上半年允许逐月下降0.5%，下半年允许逐月下降1%，每超出0.2%扣1.5分,扣完为止 ； 2、5分。单月流失率不高于1%,每超0.5%扣2分,扣完为止； 2月底捆绑率达50%，3月底60%，每低达标值1%扣2分，扣完为止； 保有率 第二联系方式 工 作 表 现 姓名：苏群 分值 保有率 全区挂钩 技 能 提 升 月 5 加/减分项 合计 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见得1分；能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想得2分；发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议得2.5分；在协助对方获取成 功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标得3分 1、每月投稿，被市公司选中的加1分，被省公司选中的加2分(包含组员被选中)。本人本月未向公司投稿，扣3分 ，投稿未采纳，扣1分。2、未及时完成领导交办的临时任务，扣2分。 3、参加全区活动个人或是小组总体得 第一名的加2分 100 员工签字： 初评 复评 客服部呼叫中心大客户服务组值班长绩效考核表 考核月份： 月 考核项目 拍 照 个人挂 钩 分值 保有率 18 捆绑率 22 保有率 4 捆绑率 4 客户满意度 12 第二联系方式 8 说 组别： 明 1、12分。全年不得低于82%，上半年允许逐月下降1%，下半年允许逐月下降1.5%，每超出0.5%扣3分,扣完为止； 2、8分。单月流失率不高于1.5%,每超0.5%扣4分,扣完为止； 2月底捆绑率达40%，3月底45%，每低达标值1%扣3分，扣完为止； 1、2分。全年不得低于82%，上半年允许逐月下降1%，下半年允许逐月下降1.5%，每超出0.5%扣0.5分,扣完为止 ； 2、2分。单月流失率不高于1.5%,每超0.5%扣0.5分,扣完为 止； 个人2月底捆绑率达40%，3月底45%，每低达标值1%扣1分，扣完为止； 1、本组挂钩客户满意度占8分。一季度满意度为76%、二季度为78%，下半年80%。达标即得满分，每低1%扣2分， 扣完为止； 2、个人挂钩客户，4分。知晓度和满意度各2分（知晓度80%、85%、90%。满意度为 76%、78%、80%），达标为满分，未达标，低1%扣1分，扣完为止。 5 第二联系方式完善率，上半年达78%，下半年达88%，每低于达标值1%扣1分，扣完为止。 1、大客户服务班组参加公司组织长效监督测试成绩平均分在90分及以上得满分，80-89线性得分，80以下不得分 ； 2、技能鉴定通过率达到95%以 上得满分，每低5%扣0.5分，直至扣完。 组员的服务协同派单需在次日100%跟踪完毕，并准确提供派单回访率，派单回访率达90%，低1%扣1分，扣完为止 ； 每月抽查员工预警处理记录，并核查电话方式预警处理率，要求70%以上，低1%扣1分；每人每月预警须30条以上 ，平均每人少1条，扣0.5分。 每人每月录音监听10条（3分），平均每人少1条扣1分；有问题录音占40%以上（2分），问题录音不达标，该项2 分不得。 2 每日汇总组员上报的信息收集（放在日报表中），月平均每天1条，低于条数不得分。 严格认真 3 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救得1分；工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 得1.5分；按本岗位要求做，未出现工作疏漏得2分；发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救得2.5分；严 格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生得3分 主动高效 3 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议得1分；主动调动各方面资源以达成目标得2分；工作中主动发现问题 ，提出有价值的改进建议得2.5分；独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效得3分 客户意识 3 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题得1分；积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求得2分 ；主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务得2.5分；提供的服务超乎客户期望的满意得3分 团队协作 3 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见得1分；能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想得2分；发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议得2.5分；在协助对方获取成 功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标得3分 业务考试 服务派单跟踪 技 能 预警工单抽查 提 升 服务监控 录音监听 信息收集 工 作 表 现 姓名：吴珊珊 加/减分项 5 4 4 1、每月投稿，被市公司选中的加1分，被省公司选中的加2分(包含组员被选中)。本人本月未向公司投稿，扣3分 ，投稿未采纳，扣1分。2、未及时完成领导交办的临时任务，扣2分。 3、参加全区活动个人或是小组总体得 第一名的加2分。 自评 初评 复评 合计 100 员工签字：
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2009年职能部门绩效考核方案
附件1 职能部门被考核人员及岗位 部门 职能部门合计 职务 姓名 附件1 附件2 各岗位职位系数 部门 职务 姓名 职位系数 附件3 公司 部门负责人： 序号 填报时间： 预定年度战略工作计划完 成结果 （A） 一季度工作实施计划 （B） 关键业绩指标——战略提报 年 月 日 二季度工作实施计划 部门 三季度工作实施计划 （C） 四季度工作实施计划 （D） （E） 指标权重 （F） 25% 1 2 目标 评分依据 分值 100 100 % 3 4 100 100 合计 100% 提报人 （签字） 评定人 （签字） 总裁办 核定） （ 400 100％完成 ，得分100 分；完成 100％80％，得 分80分； 完成80％60％，得 分60分； 完成60％ 以下，得 分20分 附件4 2009年 部门年度考核费用预算表 单位： 万元 部门名称: 序号 费用项目 1月 2月 3月 一季度 4月 5月 6月 二季度 上半年 7月 8月 9月 三季度 10月 11月 12月 四季度 下半年 合计 1 - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - - - - - - 合计 制表： - - 复核： - - - - - 审核： - - - 审批： - - - - 部2009年 月服务支持评分表 评分内容 附件5 分数 1、对该部门提供的工作结果评价： □非常满意3分 满意原因： □满意2分 □一般0分 □不满意-2分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： 2、对该部门的工作效率评价： □非常满意1分 满意原因： □满意0.5分 □一般0分 □不满意-0.5分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： 3、对该部门工作原则性的评价： □很有原则1分 满意原因： □基本按原则0.5分 □有时按有时不按0分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： □没原则-0.5分 4、对比上月的评比，本月对该部门的整体评价是： □接受提出问题，主动解决并取得成效，建议加分鼓励2分 □接受问题有整改但无结果0分 满意原因： □接受问题并整改已初有成效1分 □不接受问题也不整改－1分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： 5、对该职能部门目前所做的工作，对本部门的战略推动有帮助吗？ □很大帮助1分 满意原因： □有帮助0.5分 □没帮助0分 □阻碍本部门的战略发展-0.5分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： 6、对该部门服务主动性、服务态度的效果评价： □很主动态度好1分 满意原因： □较主动态度可以0.5分 □一般0分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： □不主动态度差-0.5分 7、对遇到问题时，该部门是负起责任还是推卸责任，评价： □非常负责1分 满意原因： □基本负责0.5分 □不负责0分 □不负责并推卸责任-0.5分 时间： 地点： 人物： 事宜： 不满意原因：时间： 地点： 人物： 事宜： 合计分数 0.00 请留意您的评分或是嘉许，将让我们看到不足并推动我们的进步，请一定要公正、公正、公正！没有事实理由的评分一律视为满 分，以上评负分或0分项目的原因及依据是： 对该部门今后工作的建议是： 附件5 附件6 序号 2009 年第一季度×××部门个人KPI得分情况汇总表 姓名 职务 个人KPI得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 合计 制表： 0 审核： 批准： 备注
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2011年学校教师绩效考核与工作过程考勤表汇编
2011年春季绩效工资发放表（单位：元） 姓名 考勤(10%） 工作量（30%） 工作过程 （20%） 工作效果 （30%） 工作贡献 （10%） 总金额 合计 1202 3607 2405 3607 1202 12023 吴雄刚 109 352 217 328 109 1116 陈珍英 109 343 217 328 109 1106 卢俄才 109 318 217 328 109 1082 徐坦克 109 340 205 328 109 1092 魏晋良 109 340 217 328 109 1104 吴云芳 109 331 217 328 109 1095 卢楚华 109 340 217 328 109 1104 吴安华 109 312 217 328 109 1076 陈国道 109 300 256 328 109 1102 黄月雄 109 294 217 328 109 1058 刘国兵 109 336 205 328 109 1087 最大偏差 0 58 51 0 0 58 签 字 学校亏损 2011年春季教师考勤一览表 ￥0.00 教师姓名 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 全学期考勤 合计 240 240 240 240 240 1202 吴雄刚 22 22 22 22 22 109 陈珍英 22 22 22 22 22 109 卢俄才 22 22 22 22 22 109 徐坦克 22 22 22 22 22 109 魏晋良 22 22 22 22 22 109 吴云芳 22 22 22 22 22 109 卢楚华 22 22 22 22 22 109 吴安华 22 22 22 22 22 109 陈国道 22 22 22 22 22 109 黄月雄 22 22 22 22 22 109 刘国兵 22 22 22 22 22 109 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 73 300 83 343 71 294 1 陈国道 3 1 1 0.4 英语 3 3 1.2 7.2 2 陈国道 6 1 1 0.4 英语 3 3 1.2 7.2 3 陈国道 4 1 1 0.4 英语 3 1.2 4.2 4 陈国道 5 1 1 0.4 英语 3 1.2 4.2 5 陈珍英 1 1 1 0.2 思品 3 3 0.6 6.6 6 陈珍英 1 1 1 0.5 语文 9 8 4 21 7 陈珍英 1 1 1 0.2 班会 1 1 8 陈珍英 1 1 1 0.2 音乐 3 3 9 陈珍英 1 1 1 0.5 语活 1 10 黄月雄 11 黄月雄 2 1 1 12 黄月雄 2 1 13 黄月雄 2 1 远教 3 0.4 数学 6 1 0.4 1 0.2 0.5 1.5 3 5 2 13 数活 1 0.4 1.4 体育 4 4 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 82 336 82 340 14 刘国兵 4 1 1 0.4 数学 4 4 1.6 9.6 15 刘国兵 1 2 1 0.4 数学 4 5 2 11 16 刘国兵 3 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 17 刘国兵 4 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 18 刘国兵 5 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 19 刘国兵 6 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 20 刘国兵 1 1 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 21 刘国兵 1 2 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 22 刘国兵 1 2 1 0.4 数活 1 0.4 1.4 23 卢楚华 5 1 1 0.4 科学 3 3 1.2 7.2 24 卢楚华 5 1 1 0.5 语文 8 7 3.5 18.5 25 卢楚华 5 1 1 0.2 班会 1 26 卢楚华 6 1 1 0.4 科学 3 1 1.2 4.2 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 77 318 83 340 27 卢楚华 5 1 1 0.5 语活 1 0.5 1.5 28 卢俄才 1 1 1 0.4 数活 1 0.4 1.4 29 卢俄才 1 1 1 0.4 数学 6 5 2 13 30 卢俄才 3 1 1 0.2 思品 2 2 0.4 4.4 31 卢俄才 4 1 1 0.2 思品 2 0.4 2.4 32 卢俄才 2 1 1 0.2 音乐 6 33 魏晋良 4 1 1 0.2 美术 2 2 0.4 4.4 34 魏晋良 4 1 1 0.5 语文 8 8 4 20 35 魏晋良 4 1 1 0.2 班会 1 36 魏晋良 2 1 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 37 魏晋良 3 1 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 38 魏晋良 5 1 1 0.2 美术 1 0.2 1.2 39 魏晋良 6 1 1 0.2 美术 1 0.2 1.2 6 1 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 76 312 86 352 40 吴安华 3 1 1 0.4 科学 2 2 0.8 4.8 41 吴安华 6 1 1 0.4 数学 5 5 2 12 42 吴安华 6 1 1 0.2 班会 1 43 吴安华 4 1 1 0.4 科学 2 44 吴安华 1 2 1 0.2 音乐 3 3 45 吴安华 6 1 1 0.2 综合 2 2 46 吴雄刚 3 1 1 0.2 体育 3 4.5 7.5 47 吴雄刚 2 1 1 0.5 语文 9 8 48 吴雄刚 2 1 1 0.2 班会 49 吴雄刚 4 1 1 0.2 体育 50 吴雄刚 5 1 1 0.2 体育 51 吴雄刚 6 1 1 0.2 体育 52 吴雄刚 2 1 1 0.5 语活 1 0.8 4 1 2.8 21 1 0 4.5 4.5 0 1 0.5 1.5 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 作业批改量 课时 节数 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 80 331 83 340 53 吴云芳 5 1 1 0.2 思品 2 2 0.4 4.4 54 吴云芳 1 2 1 0.5 语文 9 8 4 21 55 吴云芳 1 2 1 0.2 班会 1 56 吴云芳 6 1 1 0.2 思品 2 0.4 2.4 57 吴云芳 1 2 1 0.5 语活 1 0.5 1.5 58 徐坦克 3 1 1 0.4 数学 4 4 1.6 9.6 59 徐坦克 5 1 1 0.4 数学 4 5 2 11 60 徐坦克 3 1 1 0.2 综合 2 2 61 徐坦克 1 1 1 0.2 体育 4 4 62 徐坦克 1 2 1 0.2 体育 4 4 63 徐坦克 5 1 1 0.2 综合 2 2 1 50 2011年春季教师工作过程一览表 学校亏损 ￥0.00 教师姓名 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 全学期工作过 程绩效工资 合计 481 481 481 481 481 2405 吴雄刚 43 43 43 43 43 217 陈珍英 43 43 43 43 43 217 卢俄才 43 43 43 43 43 217 徐坦克 41 41 41 41 41 205 魏晋良 43 43 43 43 43 217 吴云芳 43 43 43 43 43 217 卢楚华 43 43 43 43 43 217 吴安华 43 43 43 43 43 217 陈国道 51 51 51 51 51 256 黄月雄 43 43 43 43 43 217 刘国兵 41 41 41 41 41 205 教 师 绩 效 考 核（三） 工作效果（30%分） 绩效人平工资 1093 人数 11 绩效30% 3606.9 元 分值 6.558 元 任教科目及成绩得分 平均分差得分 教师姓 名 科目 基准分 平均 合计 650 吴雄刚 语文 50 陈珍英 语文 50 卢俄才 数学 50 徐坦克 3数学 50 魏晋良 数学 50 吴云芳 语文 50 卢楚华 语文 50 吴安华 语文 50 陈国道 数学 50 黄月雄 英语 50 刘国兵 1数学 50 4数学 50 5数学 50 徐坦克 乡平均分 平均分 得分 差 0 提升位数得分 降低位数扣分 前三名奖分 提升位 数 名次 得分 0 降低位 数 扣分 0 绩 效 考 核（三） 效果（30%分） 任教科目及成绩得分 前三名奖分 奖分 0 后三名惩分 名次 惩分 0 总分平 总分 均 金额 650 550 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 3607 签字 教师绩效考核 （五） 工作贡献部分(１０分) 绩效人 平工资 1093 人数 2.186 基准值 共计得分 贡献奖金 550 1202 吴雄刚 50 109 陈珍英 50 109 卢俄才 50 109 徐坦克 50 109 魏晋良 50 109 吴云芳 50 109 卢楚华 50 109 吴安华 50 109 陈国道 50 109 黄月雄 50 109 刘国兵 50 109 教师 姓名 竞赛课 论文 合计 0 0 11 贡献总金额 辅 获奖等级 导 得分 0 1202.3 组织活动 0 分值 各种表彰 获奖等级 得分 0 50 教 师 绩 效 考 核（一） 二月考勤部分（10分） 绩效人平工资 1093 教师姓名 基础分 人数 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 病假 事假 旷工 迟到 3天扣1 分 半天扣5 元 1天扣3 分 1次扣5 元 0 0 0 0 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 1节扣2 元） 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 三月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 四月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 五月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 六月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（三） 二月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 少 2 无 练习 作文 备 创 周 后 少 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 卢俄才 1数学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 3 0 2 2 0 2 0 2 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 析 次 填 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 任教科 备 目 节 数 吴云芳 1语文 总分数 480.9 43 50 35 43 教 师 绩 效 考 核（三） 二月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 新 少 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 0 0 40 0 40 0 0 40 5 0 0 0 5 0 分值 教研5分 应 改 少 改 一 次 应 少分 应 分 析一 填 析 次 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 10 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 2 8 2 0 2 3 0 10 0 3 2 0 3 2 5 0 5 刘国兵 1数学 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 10 0 3 0 3 10 0 3 0 3 0.511617021277 自学5分 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 3思品 总分数 480.9 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 50 35 0 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 三月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 新 少 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 2 2 0 2 0 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 填 析 次 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 分 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 吴云芳 1语文 总分数 480.9 50 43 教 师 绩 效 考 核（三） 三月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 新 少 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 3思品 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 40 0 0 0 40 0 0 40 5 0 0 5 应 少分 应 分 析一 填 析 次 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 3 2 8 -1 10 2 0 2 3 0 10 0 2 0 2 3 2 0 3 0 10 0 3 2 5 0 2 0 3 2 5 0 5 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 0 3 10 0 3 0 3 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 35 0 5 刘国兵 1数学 10 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 8 0 教研5分 应 改 5 0 分值 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 分 有 错 题 集 5 40 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 卢俄才 1数学 总分数 480.9 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 四月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 卢俄才 1数学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 3 0 2 2 0 2 0 2 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 析 次 填 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 超 应 少 练习 作文 任教科 备 备 2 无 创 周 后 目 少 节 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 吴云芳 1语文 总分数 480.9 43 50 35 43 教 师 绩 效 考 核（三） 四月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 少 练习 作文 备 2 无 创 周 后 少 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 0 0 40 0 40 0 0 40 5 0 0 0 5 0 分值 教研5分 应 改 少 改 一 次 应 少分 应 分 析一 析 次 填 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 10 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 2 8 2 0 2 3 0 10 0 3 2 0 3 2 5 0 5 刘国兵 1数学 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 10 0 3 0 3 10 0 3 0 3 0.511617021277 自学5分 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 任教科 备 目 节 数 3思品 总分数 480.9 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 50 35 0 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 五月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 卢俄才 1数学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 3 0 2 2 0 2 0 2 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 析 次 填 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 超 应 少 练习 作文 任教科 备 备 2 无 创 周 后 目 少 节 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 吴云芳 1语文 总分数 480.9 43 50 35 43 教 师 绩 效 考 核（三） 五月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 少 练习 作文 备 2 无 创 周 后 少 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 0 0 40 0 40 0 0 40 5 0 0 0 5 0 分值 教研5分 应 改 少 改 一 次 应 少分 应 分 析一 析 次 填 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 10 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 2 8 2 0 2 3 0 10 0 3 2 0 3 2 5 0 5 刘国兵 1数学 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 10 0 3 0 3 10 0 3 0 3 0.511617021277 自学5分 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 任教科 备 目 节 数 3思品 总分数 480.9 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 50 35 0 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 六月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 少 新 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 2 2 0 2 0 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 分 析一 应 填 析 次 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 吴云芳 1语文 总分数 480.9 50 43 教 师 绩 效 考 核（三） 六月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 少 新 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 3思品 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 40 0 0 0 40 0 0 40 5 0 0 5 应 少分 分 析一 应 填 析 次 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 3 2 8 -1 10 2 0 2 3 0 10 0 2 0 2 3 2 0 3 0 10 0 3 2 5 0 2 0 3 2 5 0 5 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 0 3 10 0 3 0 3 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 35 0 5 刘国兵 1数学 10 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 8 0 教研5分 应 改 5 0 分值 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 40 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 卢俄才 1数学 总分数 480.9 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教师绩效考核 （六） 杂务部分 姓名 班主任 远教 实验室 图书室 语文教研 数学教研 计生 财务 政教 教导 后勤 合计 陈珍英 0 吴云芳 0 吴雄刚 0 魏晋良 0 卢楚华 0 吴安华 0 黄月雄 0 陈国道 0 周庆庚 0 卢大圣 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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部门绩效考核标准表
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 股东 回报 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 40 30 20 2003 2004 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 现金流持续增加 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 3% 控制 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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广东XX遮阳科技有限公司保安月度考核表
月保安月度考核表 姓名： 项目 工作职责 分值 绩效目标 考核扣分规则 10 1. 正常情况下，工厂的大门处于关闭状态；上班时间及晚上10点后 大门、小门出现三次以上未关闭状态 ，小门也处于关闭状态。员工出入厂区须佩戴厂牌，无厂牌者，门 ，每多一次扣2分 卫有权拒绝进入。 10 2. 外来人员未办理正常拜访手续，私自进入厂区 未登记或未阻拦扣2分/次 10 3. 携带物品人员未办理正常批准放行手续，私自带走物品 未登记或未阻拦扣2分/次 10 4. 上班时间出厂人员未办理外出或请假手续，私自出厂 未登记或未阻拦扣2分/次 10 5. 离职人员未办理正常离职手续，私自携带行礼出厂 未登记或未阻拦扣2分/次 5 6. 无人员加班时，办公室未能按正常时间锁门 扣罚门卫考评分2分/次； 5 7. 员工打饭、提热水出厂 未阻拦扣2分/次 10 5 8. 协助维持厂内正常工作秩序，打架、斗殴等突发事件的制止、 处理； 1. 门卫交接班，填写《交接班记录》 未制止、处理扣10分/次 未填写扣2分/次 10 2. 门卫必须坚守岗位职责，严禁擅自离岗；如因急事必须离岗5分 钟以内，将大小门锁闭后方能离开；离岗5分钟以上，必须找人替 未按要求扣2分/次 岗。 5 3. 工作时间安全警惕性高，严禁上班时间聊天、看报、打瞌睡。 发现一次扣2分 5 4. 工作积极主动，团队意识强，能主动协助、配合同事工作； 有投诉扣2分/次 临时工作 5 上级主管临时指派的工作任务； 优5分，良4分、一般3分、差2分 合计 100 岗位规范 考评人签名： 被考核人签名确认： 自评扣分 上级考核 得分 扣分
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某公司绩效考核表格
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 股东 回报 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 40 30 20 2003 2004 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 现金流持续增加 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 3% 控制 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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某公司考核用表
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 三联家电 8 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。
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朗讯公司内部讲义绩效考核与培训
绩效考核与培训 Zheng Bin Oct.25, 2002 Main Topic… •Effective Infrastructure of HR •Company Wants Employee To Be •Assessment Path •Performance Evaluation Content of Foreign Company •Performance Evaluation 9 Blocks •Talent Flow Planning •Type of Training •Training & Develop Process •Training Target Selection •Find Out Gap-Current Skill vs. Core Competency •Training & Performance Evaluation Effective Infrastructure Recruiting •Job Evaluation •Competency Model •Planning Compensation &Benefit Training •Training Needs Collection •Training Evaluation •Training Resource Analysis •Planning •Information Sharing •Market Value Orientation •C&B Structure •Commission Plan •Stock option management •Spot Award Performance Evaluation Objective •Employee Satisfaction •360 Survey •Performance Evaluation System •G&O Setting (with measurement) Promotion Transfer/Rotation Termination Company wants Employees who… Are honest and self-critical, and dedicated to the idea of continuous learning. Set big, bold goals for themselves and their business. Are committed to Company’s success. Have passion for improving self competency and making it meet the needs of our customers. Regularly assess their business interests and competencies to determine the kinds of work for which they are best suited. Company wants Employees who… Understand the skills and behaviors Company will need in the future—and are willing and able to respond quickly and flexibly to develop those capabilities. Develop the competencies to move easily across functional boundaries and are able to switch between regular duties and special projects. Make others great by investing in their own, and their co-worker’s, development. 评 估 符 合 企 业 战 略 与 文 化 建立健全的评估体系是世界上绝大多数发达国家的 公司成功的重要因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance Evaluation 360° 评 估 360° Survey (contents base on business needs) Performance Evaluation Content Employee Self Evaluation: •ACCOMPLISHMENT SUMMARY (Summarize your accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •Self Assessment of Values •CAREER INTERESTS AND DEVELOPMENT ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENT INTERESTS Manager Evaluation: •PERFORMANCE SUMMARY AND TREND (Summarize your view of employee’s accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •360° Data/Manager Assessment •CAREER DEVELOPMENT RECOMMENDATION ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENTS Performance Evaluation 9 Blocks Values (come from 360° survey) SIGNIFICANT STRENGTH (A) (1) Exceeds/ Outstanding *Work plans and goals *Commitments P e r f (2)Meets/ o Satisfactory r *Work plans and m goals a *Commitments n c (3) Needs e Improvement / Missed *Work plans and goals *Commitments SOME DEVELOPMENT NEEDS SIGNIFICANT DEVELOPMENT REQUIRED (B) (C) 1 (10%) 2 3 2 (15%) 3 4 Promotion/ Training Training & Rotation 3 (65%) Training or Job Rotation Consistently Models Values & Serves as a Standard for Excellence Training & Development Training 4 (10%) High Risk PIP Demonstrates Values in a Satisfactory Way Potential At Risk High Risk PIP 4 Get Rid Off Does not Adequately Demonstrate Values TALENT FLOW PLANNING Position Incumbent Name Position Title BEST REPLACEMENTS DIRECT REPORTS & KEY POSITIONS Position Incumbent BACKUP CANDIDATES / POSITION PLANS READY NOW ONE TO TWO YEARS Type of Training For Training Content: •General Skill 通用技能 •Technical Related 专业技能 •Selling Skill •Management 销售技能 管理能力 Leadership For Training Style: •In House Training 课堂培训 •On Job Training 在岗培训 培 训 与 发 展 的 程 序 准备 : 员工找出差距 提出培训需求和提高方向 沟通 : 根据员工与公司的需求确定培训方向 执行 : 提供相应的培训 绩效考评中应重点关注上年差距的改善 Training Target Selection •Gap Current Skill - Core Competence Current Value - Role Model •Development Needs Derived from Performance Appraisal Current Skill vs. Core Competence Develop Training Plan Identify the gap Self-Assessment Build up core competence Project Managem ent / Leadership 4 Develops long term project plans to identify critical path and potential issues Sample K Level 4, Expert, recognized as a skill leader E Level 3, Know ledgeable, can effectively apply skill Y Level 2, Limited, has basic use of the skill and applications 5 Project Facilitation and Execution of tasks and responsibilities Level 1, Does not possess skill 6 Effectively sets goals to reach project milestones Team ing Skills Employee Assessment 7 Effectively involves and leverages each members contribution to obtain results Proficiency Levels: 8 Resolves conflicts through open and candid communication w ith all team members 1 9 Effectively utilizes Rew ards and Recognition for team success 2 3 Manager Assessment Proficiency Levels: 4 1 2 3 4 培 训 与 绩 效 的 结 合 培训效果衡量途径 : 1. 培训后测试 ( 书面 / 现场 ) 2. 本岗位工作业绩评估 ( 本人 / 直接经理及其上级主 管) 3. 360 度调查结果 ( 上级 / 下级 / 客户 / 供应商 / 同事 ) Thank You !
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目标管理绩效考核专题培训
华中产业集团 目标管理、绩效考核 专题培训 ? 1 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 自我 介绍 100$ 200$ 曹海良 2 300$ 远博仕业企管顾问公司顾问讲师 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 你如何参与专业培训 Don’t for your boss, don’t for your company ,only for yourself. 培训是机会 , 培训是工作 , 培训是责任 . 开放的心态 , 主动的态度 , 积极发言 , 全心投入 . 跟上思路 , 用心感悟 , 不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 . 定时休息 , 不要随便进出走动 . 排除干扰 , 关闭你的通讯工具 . 3 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 培训内容 目标管理 绩效考核 薪酬系统设计 4 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 分 组 请按照要求迅速找到自己的 小组成员 5 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 团队活动 ( 一 ) •培养您的主动交流意识 •团队协调者的重要性 •莫瑞冰交流公式 7％ 语言本身 38 ％ 语气、音色 55 ％ 形体语言 •时刻训练运用自己形体语言 6 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 有多少个三角形？ 7 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 团队活动（二） •创造性思维的考察 •以结果为导向的思维方式 •是否具备协调与团队管理素质 •是否具备团队精神 8 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Management By Objectives 目标管理 9 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 我们的目标 •深刻理解目标管理的价值 •掌握一套完整的目标管理系统 •理解您在目标管理中的角色 •了解绩效目标的日常管理 10 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目的 目标 : 达到目的的 途径或步骤。 目标 11 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Hawthorne studies 霍桑效应： 人在受到关注时，也同时受到了激 励，生产效率会因此而提高。 12 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标的作用 目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。 13 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 基于价值的行动 目标是具有兑现日期的梦想。 －－哈维马凯 14 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION X 假设 •员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任 •由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚 办法 • 迫使他们实现组织目标 •员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 •绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志 15 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Y 假设 •员工视工作如休息、娱乐般自然 •如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务 •一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任 •绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身 16 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 一个科学的目标准则“聪明的” 具体 简明、清晰指出要完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相关 将之与经营计划相联系。 有时限性 包括达到成就的具体日期。 17 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION “ 聪明”的目标 不聪明的目标 聪明的目标 提高我所管理的员工的时 间管理技能。 与 HR 合作在 7 月 1 日前给 我所有的下属完成一个时间 管理的课程。 准备更好的销售报告。 利用销售队伍提供的信息， 在 8 月 1 日前修改目前的销 售报告以提供有关销售量和 利润方面的准确信息。 18 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 练习：哪些是聪明的目标 5 分钟 •设计和实施一项安全项目，使 98 年事故 发生数额比 99 年降低 25 ％。 •达到预算 •到 2000 年底利用新的报告系统 •比去年提高客户满意率 19 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 述 上 备 具 不 ， 来 出 目标，如果不写 不 果 如 ； 标 目 是 算 五个特征，就不 ， 性 特 个 五 述 上 备 写出来，不具 目 是 不 ， 望 愿 个 是 只 所谓目标就 。 实 现 为 成 会 少 很 标。而愿望 20 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 有证据表 明，更困难的 目标通常导致 更高的绩效。 绩效 目标线 设定目标 正常绩效线 反应线 难度 21 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 传统的目标设定过程 最高管理当局的目标 我们需要改 进公司的绩效 事业部经理的目标 我希望看到我们事业 部利润的显著增长 部门管理者的目标 增加利润，不管用什么方法 职员个人目标 只管快干，不必担心质量 22 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 传统管理中的目标 作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式 23 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 将目标作为一种激励因素 ( 而非控制手段 ), 让人们确切地了解对他们的期望，使他 们参与自身的目标设定过程，将他们实现 目标的进展情况不断地反馈给他们，以及 根据实现目标的情况对他们进行奖励，从 而产生激励，以保证目标的实现。 24 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION MBO 中的激励 激励程度 = ( 技能多样化 + 任务完整性 + 任务重要性 ) 3 自主性 反馈度 25 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION MBO 中的激励 原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物••••••• 外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。 注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。 26 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 专门设计的过程：将目标一级接一级地 分解到组织的各个单位乃至个人，使目 标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是 自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他 们所在单位的目标也将达到，整个组织 的目标也将得到实现。 27 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质； 子曰：“君子不可小知而可大受 也，小人不可大受而可小知也 。” 28 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION MBO 确有其效吗？ 对 70 个 MBO 计划的考察发现，其中有 68 个使组 织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理 的承诺和参与，是 MBO 发挥其潜能的重要条件。 当高层对 MBO 高度负责，并且亲身参与 MBO 的 实施过程时，生产率的平均改进幅度达 56% ；而 对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均 改进幅度仅为 6% 。 29 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标的层级结构 组织的 整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 30 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标管理流程 31 公司目标 目标细分 （各岗位员工目标） 绩效考核 与绩效激励 有效执行 （持续回馈、辅导和监督） 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 董事会成员 公司领导者 部门总监 责任范围 目标 部门目标 部门目标 营业条件／环境 部门目标 部门目标 科长 科长 科长 科长 目标 目标 目标 营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求 个人 ? 个人目标 支付工作表现的奖金 32 个人目标 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 计 划 评价资源 财政，技术，人员 过 程 讨论 高层 和 分配资源 财政，技术，人员 同意 低层 ? 33 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合，完整的计划 年度计划 财政计划 组织机构计划 系统计划 人事计划 研究 ? 34 行销 销售 生产 北京远博仕业企管顾问有限公司 分配 LEADING VISION 如何确定目标 ? 35 回顾 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 设定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策 •发展／效果 •意外计划和其他选择 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 工作目标确定 理解 双方同意的任务 挑战 现 实 目 标 有期限的契约 实施计划 ? 目标 优先处理 资源分配 36 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 从上到下 机构 管理层 当任者 营业战略 长期 公司目标 中期 主管的目标 任职者的目标 短期 ? 37 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第一步骤－公司领导（ 1 ） 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 董事会员 讨论 公司领导 责任范围 ? 38 审核检查 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 公司目标的实例 ? 39 利润总额 利润与销售比率 利润与资本比率 资产，销售或利润增加率 生产力－人，机器，资本 销售种类和产品类别 雇员关系，行为，流动 社会关系 利润率 利润与投资比率 市场地位 市场地位 市场占有率 销售额 公司知名度 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 公司应该追求的目标 •客户满意 •核心能力 •内部管理 •财务结果 40 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 经营目标：均衡计分卡 财务表现 目标 量度 顾客满意 目标 量度 4）股东怎看我们 1）顾客怎看我们？ 核心能力 目标 量度 内部管理 目标 量度 2）我们需做好什么？ 3）怎样不断改善增值？ 41 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分卡 (Balance Scorecard) •财务表现如投资回报率、每股盈利等，对 于不断改善和创新常常形成误导 •忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品 率，生产周期时间等，财务表现自然会好 •哈佛的财务教授 Kaplan & Norton 研究并 发现企业的领导不会单看一套数据 42 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION Hig 综合计分卡 (Balance Scorecard) •K & N 用了一年的时间调研了 12 家被认为是量度企 业绩效顶尖的企业 •在 1992 年 K & N 发表了现今最热门的企业绩效管理 方法 “ 综合计分卡 (Balance Scorecard)” •综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“ Measure That Drive Performance” 43 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分 (Balance Scorecard) •主要动力 (Key Drivers) •主要结果 (Key Outcomes) 内部管理 学习创新 顾客满意 财务表现 能核 力心 内部 管理 44 顾客 满意 产品／服务 市 场 表 现 流 程 建 立 战略投资 财务 表现 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分 (Balance Scorecard) •列出在综合计分卡的 4 个方面中企业的成功 要素（ Key Success Factors) •保持管理的可行性，总共 16 － 20 个要素 •企业远景和战略为中心，不是控制 •需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡 向员工沟通 45 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合计分 (Balance Scorecard) 核心 内部 顾客 财务 能力 管理 满意 表现 企业 部门 个人 46 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标细分 总公司： 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。 导航书 包括战略行动 事业部： 商业结果：总体目标、具体目标及行动 业务部：总体目标，具体目标和行动 2000 － 2002 部门：总体目标，具体目标和行动 个人：总体目标，具体目标和行动 47 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 为什么？作什么？怎么作？ 为什么？ 作什么？ 为什么？ 怎么作？ 作什么？ 为什么？ 怎么作？ 作什么？ ? 48 怎么作？ 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第二步骤－部门总监 公司（大众）目标 责任范围 ? 49 检查 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 检查 部门总监 目标 部门目标 个人 和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第三步骤－部门经理 公司（大众）目标－部门目标 责任范围 检查 经理 检查 目标 科里 个人 ? 50 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 第四步骤－个人 公司（大众）目标－部门目标 责任范围 指定 个人 指定 目标 个人 ? 51 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利 和经理讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司／部门目标 营业条件 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 参与是必要的吗？ 目标管理强烈主张绩效目标的设定 必须是参与式的，然而，研究表明 ，当目标的困难程度保持不变时， 分派目标通常与参与目标取得相近 的绩效。看来，参与的主要优点在 于能够诱导个人设立更困难的目标 ，并使目标更科学、更具体，从而 对绩效产生积极影响。 52 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 工作表现契约 挑战 实际情况 激励 工作目标 效果 集中点是生意的需要 集中点是人员的贡献 提高公司的效能 ? 53 提高管理的方法、式 提供主要的信息给个职员 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标的表述－－目标工作单 年度工作目标协议 科长及以上人员使用 部门 年 月 目标期限自 月 日至 年 月 日 进入公司时间 日 任职者姓名 序号 年 职位名称 直接主管 工作目标及衡量标准 比重 % 实施计划及控制点 100% 任职者 直接主管 签 字: 时 间: 签 年 月 日 时 字: 间: 年 月 日 下表比重栏中百分比表明每项目标的相对重要性,总和为 100%. 54 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 职位说明 责任范围 影响 目标确定 横量标准 个人目标 比重 工作表现审核 行动计划 效果 控制不了 的影响 级别 ? 55 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定 经营情况 外部 内部 大众／公司目标 部门目标 目标确定 职位说明 责任范围 影响 横量标准 个人目标 比重 行动计划 工作表现审核 控制不了 效果 级别 的影响 ? 56 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标确定和观察 •年初确定目标 •主管和任职者讨论和同意 •年中定期的一同审核 •更改计划行动如有必要 •观察有没有达到效果 ? 57 •年末评估工作表现如何 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 机构改进 新公司目标 机构可有改变？ 有 没有 确定新角色／职位说明书 ? 58 目标确定 目标确定 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 综合性工作表现管理 级 别 公司 责任 目标 表现 部门 责任 目标 表现 个人 方法 ? 59 继续生存，利润 改进，发展 酬劳，开发 目标 责任 表现 影响 优先事件 表现 衡量标准 行动计划 评估 资源分配 改进 固定 短期 时间 定时 将来 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效规划中的角色和责任 下属 主管 •草拟你的目标，并解释他们 如何与公司战略计划相联系 •草拟目标规划并在最 后定稿后签字，交给主管 •在公司战略计划的基础上为 每一位下属草拟目标 •回顾以前的目标规划 并签字 共同 •参加体员工和／或部门会议，讨论战略计划 •参与一对一计划会议 60 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标绩效执行 （持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督） 61 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效管理流程 62 公司目标 目标细分 （各岗位员工目标） 绩效考核 与绩效激励 有效执行 （持续回馈、辅导和监督） 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 预期结果 理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效 绩效沟通、反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的程序 提高反馈与辅导技能 了解你在其中的角色和责任 63 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 什么是辅导、反馈和监督 监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确 保下属的进程在正确的轨道上 反馈：对于下属绩效上的评估和评论 辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通 64 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效辅导和反馈的重要性 辅导和反馈旨在： •帮助你达成目标，提高核心素质 •确保绩效发展不被视为一年一次的活动 •防止年底评估时出现惊讶 •确保绩效管理流程的成功 65 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 人员绩效问题的原因：重要性程度？ （取中位数） 人 员 绩 效 问 题 的 原 因 缺乏激励 操作不够充分 缺乏能力 缺乏及时的信息 缺乏知识 缺乏信息 缺乏对于绩效的回报 缺乏责任感 没有及时的反馈 缺乏关于结果的反馈 5.29 5.34 5.37 5.38 5.54 5.80 5.82 5.89 5.93 6.13 0 1 2 3 4 5 6 7 说明： 7 －最具重要性 来源：（ 1996 年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。 66 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 人员绩效问题的解决方案：有效性程度？ （取中位数） 5.29 5.34 5.37 5.38 5.54 5.80 5.82 5.89 5.93 6.13 改变对于绩效未合格者的报酬 提供改进绩效的工具 人 员 绩 效 问 题 的 解 决 方 案 改进报酬机制，以便更好地回报绩效 提供操作 明确地了解职责 提供及时的反馈 培训 在绩效期间更好地提供及时的信息 提供信息，以便提高绩效 提供明确的反馈 0 1 2 3 4 5 6 7 表说明： 7 －最有效 来源：（ 1996 年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。 67 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 反馈，辅导和监督的流程 监控绩效状况 及时提供反馈 必要时提供辅导 监控与跟踪绩效状况 68 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 反馈的类型 正面的反馈 负面的反馈 修正性反馈 没有反馈 69 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 积极的反馈 认可好的行为 强化所期望的行为 为他人树立积极的榜样 70 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 消极的反馈 非建设性地指出可能的问题 使接受者感到： •苦恼 •迷惑 •受挫 •生气而且无激励性 71 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 修正性反馈 以建设的方式提供信息或评估。 向他人表明工作中有待改进的领域。 向接受者提供如何改进的建议。 72 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 明确反馈方法：“啤酒模式” 描述行为－－针对何种行为提供反馈 引用事例－－引用具体的行为及结果事例 阐明结果－－阐明该行为造成的结果 表明期望－－说明该行为对你本人造成的影响 并邀请员工共同解决问题 73 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 改进的反馈－－举例 你没有按时完成每周的报告（行为）。 比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你 在四周内第三次迟交报告（例子）。 我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。 请你以后在周五 12 点前提交报告（期望）。 行为 74 具体的例子 结果 北京远博仕业企管顾问有限公司 期望 LEADING VISION 辅导 交流沟通技能回顾 辅导的益处 辅导的类型 辅导程序 75 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 辅导的益处 绩效与生产力得到改进 更大的灵活性与适应性 更富创造性的见地 更好地运用人力、技能与信息来源 更为迅速、有效的应急措施 员工发展 辅导 关系得到改善 学习能力得到提高 工作场所的生活质量得到改善 主管们有更多的时间 76 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 反馈和辅导的桥梁 反馈－－基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何 辅导－－着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效 桥梁：责任心 反馈 77 辅导 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 辅导的类型 辅导他人如何提高绩效 辅导他人如何从事一项新的任务和职责 78 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 有效辅导程序 营造氛围 达成共识 制定方案 计划行动 不断跟踪 79 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤一：营造氛围 为他人创造支持／方便的氛围 说明谈话目的 使别人确信你想帮助他 80 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤二：达成共识 在进一步讨论前就问题达成共识 对同样的信息看法一致 帮助双方看到采取行动的必要性 81 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤三：制定方案 通过开放式提问及积极倾听，然后才是提 供自己的观点来交换信息 共同制定可能的新行动或行为以达到预期 的结果 82 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤四：计划行动 就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措 施达成共识 确定衡量结果的方法及所需的支持 计划跟踪方案 83 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 步骤五：不断跟踪 不断进行反馈和辅导 表彰成就 强化好的行动 84 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标管理的共同要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 85 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核—专业培训 远博仕业企管顾问公司 86 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效－ Performance 对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的 商业结果。 对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！ 87 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核 组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工 的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价 的过程。 绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不 仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在 于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作 改进，以达到组织的更高要求。 88 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的目的 •人力资源决策 权然后知轻重，度然后知长短－孟子 •员工回馈和发展 •企业政策和计划的自我评价 89 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 对员工绩效回馈的意义 一、部属有权知道自己如何同公司站在一起 二、认识自己潜力，指导自我发展 三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系 90 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的效益 组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合 ２．突显优异人才 ３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然 主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理 ２．正式考核利度，激励下属优异表现 ３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通） ４．有助于实现部门绩效任务 员工：１．最大的赢家 ２．千里马的伯乐 ３．自我发展 91 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核实施的七大困难 １．企业经营者并不重视 ２．考核标准设计不良 ３．考核态度方法不当，导致结果失真 ４．受评者冷漠 ５．特权阶级干预 ６．考核标准过时 ７．考核难以公正合理 92 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 游戏 送 大 礼 93 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 传统企业绩效考核成效不显的原因 １．文化与理念： ２．考核制度： ３．考核者与被考核者： ４．前手与后手： 94 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 解决之道 １．重塑业绩理念 ２．建立绩效管理系统 ３．管理者角色转换 95 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效管理系统 绩效规划 绩效改进与绩效激励 Ａ Ｐ Ｃ Ｄ 绩效执行 绩效考核 96 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的过程 绩效标准规划 １．工作要项 ２．绩效标准 考核执行 在岗辅导 １．按改进计划实施 辅导、提高绩效 绩效改进与激励 １．考核准备 ２．考核面谈 ３．考核过程 １．绩效改进计划 ２．绩泖激励 Ａ．奖金 Ｂ．提薪 Ｃ．晋升 Ｄ．培训 97 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效考核的定位 考核标准 职务技能 要 求 员工 绩效考核 担当工作 能力考核 提薪 奖金 晋升 执行工作 态度考核 调动 完成工作 成绩考核 培训 98 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 业绩－能力－态度的关系 外部条件 能力 内部条件 业绩与 态度 99 北京远博仕业企管顾问有限公司 成果 LEADING VISION 考核与激励 业绩考核 60% 态度考核 30% 40% 30% 40% 奖金 提薪 20% 30% 能力考核 100 50% 北京远博仕业企管顾问有限公司 晋升 LEADING VISION 绩效标准 指下属完成岗位工作达到可接受的程度 101 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效标准的特征 1 ．标准是基于工作而非基于工作者 2 ．标准是可以达成的 3 ．标准是为人所知的 4 ．标准是经过同意而订定的 5 ．标准要尽可能具体而且可以衡量 6 ．标准有时间限制 7 ．标准必须有意义 8 ．标准可以改变 102 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 如何制订绩效标准 1 ．排列岗位职责（工作） 2 ．列出工作要项 3 ．设计工作要项绩效标准 103 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 工作要项实例样表一 职位名称：秘书 工作内容及职责： 1 ．速记口述文件。 2 ．撰写日常信件。 3 ．打印书信、报告。 4 ．打电话与接电话。 5 ．安排会晤。 6 ．拆封并整理来信。 7 ．整理通信及公文档案。 8 ．安排出差事宜。 9 ．整理个人秘密档案。 10 ．保持信件往来。 11 ．提醒上司有关约会及应回电话与信件。 工作要项： 1 ．口述听写； 4 ．访客； 104 2 ．打字； 5 ．邮件； 3 ．电话； 6 ．档案。 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效标准实例样表一 职位：秘书 工作要项 打字 A ．一般信 B ．信件，报告 C ．复制资料 D ．表格，分发资料， 请购单 105 绩效标准 1 ．依据听写或手搞打字。 2 ．擅打文件不得看出涂擦痕迹。 3 ．无字词或语法错误。 4 ．工作按时完成。 1 ．黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。 2 ．如有他人索取，擅打白色副本供应。 1 ．复制前主管先校阅。 2 ．擅打资料索阅表格。 1 ．依指示擅打此等文件。 2 ．请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效标准实例样表三 职位：部门主管 工作要项 规划 绩效标准 1 ． 9 月 15 日前提出次年度支出预算建议。 2 ． 9 月 15 日前提出次年度资本财政支出建议。 3 ． 12 月 1 日前建立明年分项工作目标。 4 ． 1 月 20 日前报告上年度达成目标。 5 ． 12 月 15 日前，预备 5 年长期计划并逐年更新。 6 ．分派每日工作至少达成原订进度的 85 ％。 106 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 练 习 1 ．招聘专员 2 ．销售代表 3 ．地区经理 4 ．操作工人 107 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 谁来制订标准 1 ．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识 2 ．下属：部属们暂立，并向主管汇报 3 ．共同：以绩效会议形式，达成共同 4 ．专家：协助建立绩效标准 108 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 管理的进阶 学习型组织 目标管理 日常管理 危机管理 109 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 组织实现目标的途径 过程标准化 期望 结果标准化 现实 技能标准化 110 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 谁来担当考核者 利 弊 上司 同事 自己 下属 1 ．考核与奖惩结合 2 ．有机会熟悉受评者的工 作 1 ．威胁性小（当采用非竞争 机制的） 2 ．易于沟通 3 ．适用于专业人员 1 ．不具威胁性 2 ．考核面谈较具建设性 3 ．工作绩效可能改善 1 ．适用于帮助上级发展领 导与管理才能 2 ．达到权力制衡目的 1 ．常感额外负担 －缺乏奖惩的权力 －缺乏考核的训练 －不愿当法官 2 ．对下属具有威 胁 性 3 ．常沦为说教 4 ．很少进行辅导发展 1 ．大多数企业采取竞争机制 ，不易广泛采用 2 ．在竞争之下，易引起冲突 3 ．先决条件 －彼此交往 －熟悉受评者专业方法，成果 1 ．与上级考核结果往往不同 2 ．当考核结果用于决策时受 到误导 3 ．应只用于协助员工自我改 善 1 ．下属认为是非 法的 2 ．对上属造成威胁 3 ．恐惧上属报复 4 ．下属对上级业务不易全 盘了解，往上只注重能否满 足下属要求。 5 ．使用时要小心 111 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 谁来担当考核者 外人 112 利 弊 1 ．受到管理者欢迎 （减轻工作负责人） 2 ．评估标准不一致 3 ．适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时 1 ．变相鼓励管理人员逃避责任 2 ．上级无法具体地帮助改善下属绩效 3 ．费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提 供资料 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 考核中的角色职责 角色 职责 113 经理 下属 人力资源部 1 ．法官 2 ．辅导员 1 ．主角 2 ．球员 1 ．设计师 2 ．咨询顾问 3 ．伙伴 1 ．确保下属变交自我评估 2 ．回顾下属绩效开展绩效面谈给下 属评分 3 ．协助下属制订绩效改进计划 4 ．将评估表交一份给上级主管和人 力资源部 5 ．参与绩效激励会议 1 ．确定绩效考核时间地点 2 ．在考核前完成自我评估交给主管 3 ．开放信任 4 ．同主管一起制定自我绩效改进计划 5 ．对绩效评分垣率表达自我意见 1 ．建立考核流程与体制 2 ．统筹协调部门间绩效考核标准 3 ．策划、实施激励政策 4 ．参谋、指导突出绩效个例的激 励与纠正 5 ．对考核政策的解释与顾问支持 6 ．例外事件处理 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 评分的利弊 有评分的好处 没有评分的好处 1 ．容易将绩效考核与工资决策相联系 1 ．消除了评分方面的标记和报告 2 ．评分提供共同的语言 2 ．可能消除对评分不够高的员工产生的消极作用 3 ．为员工提供一个直接和简洁的方法来了解他们的情况 3 ．为更诚恳的反馈和辅导，而不是评判提供机会 4 ．可能对那些进取心低／中等绩效者产生激励作用 4 ．评分很难准备，公正 114 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 考核面谈技巧 远博仕业企管顾问公司 115 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 绩效管理流程 116 绩效执行 绩效规划 （持续性的领导，反馈和监督） 绩效诊断 与绩效激励 绩效评估 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION 目标 : 了解什么是绩效面谈及其重要性 了解绩效面谈的流程 提高绩效评估技能 了解你在绩效面谈的角色和责任 117 北京远博仕业企管顾问有限公司 LEADING VISION
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医院职业化管理培训院绩效考核体系设计与管理-绩效管理体系总体框架
现代医院职业化管理培训课程 ---- 《医院绩效考核体系设计与管理》 医院绩效考核体系设计与管理 现代医院杂志社副主编、运营总监 张 英 绩效管理？ 什么是 绩效管理就是管理者通过 一定的方法和制度确保组织及其子系统 （包括部门、流程、工作团队和员工个 人）的绩效成果能够与组织的战略目标 相一致，并促进组织战略目标实现的过 程。绩效管理的最终目的是让组织能够 可持续地发展，并且在发展的过程中员 工的绩效不断地提高。 为什么进行绩效管理？ 绩效是什么？ 字面解释：绩效—成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。 绩效管理是什么？ 绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程 绩效管理是管理者与员工间的不断的交 流和沟通的过程 绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程 双 向 公 开 客 观 绩效管理的八大原则 绩效考核 八大原则 培 训 差别 制 度 反馈 实 用 绩效考评的八大原则 客观—方式、规则、方法由人力资源部制定；目标 由部门与员工制定；数据由财务科、信息中心出具 公开—考评的标准、程序、责任公开 反馈—考评结果反馈。肯定成绩、进步，指出缺点、 不足，提供改善建议 实用—方案简单、有效、易操作 制度—是铁的纪律、约束 培训—对考评实施者进行不断的培训 差别—考评结果差别要明显 双向—员工与主管进行充分沟通交流。主管评价下 属，下属也参与评价主管。 为什么进行绩效管理？ 最终目的 获取竞争优势 实现目标 改善技能态度 改善业绩 纠偏系统 直接目的 找出差距 监测系统 绩效管理有什么目的？ 通过建立和完善目标导向与以 人为本相结合的，体现公平、公正、公 开的绩效考评体系，提升医院的组织效 能和员工积极性，确保医院战略目标的 实现。 绩效管理有什么作用？ 施加压力 不舒服 释放潜能 监测 检讨 / 评价 偏纠 反馈 / 改善 控制 创造效益 绩效管理有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 绩效管理到底要解决什么问题？ 绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值 绩效管理到底要解决什么问题？ 1 有助于医院战略目标和工作计划的实现。 绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、 科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起 来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员 工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工 作效率。 2 解放管理者的时间，通过绩效目标的设 定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性 事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指 示和督促检查上所药费的大量时间。 绩效管理到底要解决什么问题？ 3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、 晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的 人力资源结构和配置。 4 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下， 医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以 及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要 承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都 承担起相应的责任。 5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可 以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于 一致。 绩效管理到底要解决什么问题？ 6 绩效管理的核心目的有两个：通过 绩效评价为价值分配提供依据；作为管理 的工具寻找医院经营管理的短板所在并不 断加以改进。 7 对医院的流程进行重新审视，便于 从关注顾客的角度进行组织机构设置和流 程再造。 8 为员工的职业生涯规划提供较为充 分的依据和路径。 问题 绩效管理存在的主要 1 医院战略缺失。一所战略缺失的医 院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、 关键成功要素和关键组织能力都是模糊不 清的，而在规范的绩效管理中，这又是先 决条件。 2 医院绩效管理与战略实施相脱节。 战略目标或年度工作计划没有被层层分解 到各级部门和所有员工，在实际工作中很 可能出现员工行为与医院战略相背离。 问题 绩效管理存在的主要 3 认识到了绩效考核的重要性，但没 有认识到整个绩效管理系统的重要性。 4 绩效管理被单纯地认为是医院人力 资源部门的事，各级管理者和员工自身 都没有承担相应的责任。 5 医院内部管理关系混乱，各个岗 位的责、权、利界定不清，绩效管理常 常出现“真空地带”。 要问题 绩效管理存在的主 6 医院、部门、科室、员工之间在制定目 标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、 科室和员工目标的统一协调。 7 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间 的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而 忽视了长期的可持续发展。 8 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩 效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯 地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩 效和能力的作用的发挥。 点 实施绩效管理应把握的要 1 明确目的。我们进行绩效管理是 要实现什么目标，要建立什么样的竞争 优势，需要引导员工什么样的工作行为， 需要发展什么样的医院文化必须是十分 清晰和具体的。 2 要建立一个科学的医院绩效管理 系统，并且有明确的职责分工，相应的 责任也要明确。 实施绩效管理应把握的要点 3 战略目标确定以后，一定要层层分解， 使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。 4 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩 效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程 乃至绩效指标等。 5 让员工全程参与者整个绩效管理过程， 并在每一个五汇聚都要进行有效的沟通。 什么是绩效考核？ 绩效考核是指应用系统的方法、原理来 评定和测量医院员工在本职岗位上的工 作行为与工作效果。 绩效考核是医院管理者与员工之间的一 项沟通活动，其目的是为了改善员工的 组织行为，充分发挥员工的积极性和潜 在能力，以求更好地实现医院的组织目 标和员工个人发展目标。 绩效考核的原则 客观、公正、公开的原则 科学评价原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则 为什么要进行绩效考核？ 为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。 对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估， 为薪酬决策提供依据。 医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通， 以增强医院的凝聚力和向心力。 可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。 对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生 涯规划效果进行评估。 协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜 能发挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。） 绩效管理体系总体框架 医院战略目标 个人、组织效能 部门目标 工作积极性 人 岗 位 和 目标达成的结果、过程 考 评 价 长久竞争力 物 核 激 质 励 非物质 业绩考评体系 医院考核 考 考 评 体 系 核 评 价 部门考核 个人绩效考核 中高级干部评价 员工评价 岗位责任制考评体系 “ 考核”重点看的是结果， 工 作 考核的结果主要与工薪、奖励 目 挂钩。 标 工 即检查员工是否完成工作目标。 考核每季或月度进行一次。 考 核 “ 评价”重点看的是过程， 工 即评价管理过程中人的价值观 价 作 行为表现、管理、工作能力等。 能 “值 评价”主要是为了指导发展， 力 与员工的培养、晋升、合理使 观 用相挂钩。 评价每半年或季度进行一次。 评 价 关键业绩指标 (KPI) 的特点和价 值 关键业绩指标的价值 关键业绩指标的特点 因医院战略的演化而被修正 有力推动医院战略的执行 基于对医院战略目标的分解 是能有效反映关键业绩驱动因素的 为业绩管理和上下级的交流沟通 变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同 奠定客观基础 使高层领导清晰了解对医院价值 最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营活动 的，在组织横向和纵向保持一致性 使管理人员能及时诊断经营中的 问题并采取行动 利用平衡计分卡确定考核目标 绩效考核的步骤 标 第一步：确定医院的目标或科室的目 第二步：设定员工的工作目标、工作 本身的要求与绩效标准 第三步：持续监督绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用 标分类 绩效指 绩效指标可分为 : 效率指标 : 是着眼于输入和输出的比较 , 通常 是用现实的结果与现实的输入进行比较 , 从而考 察资源的使用情况 , 以追求成本的最小化。 效益指标：是着重衡量所规定的目标是否已 经实现，从而测量工作的有效性，以追求目标 的达成。 经济指标：是着眼于实际输入与目标所规定 的输入作比较，从而测量输入的节省情况，以做 到增收节支。 原则 选择绩效指标的 代表性好：即指标能充分反映分目标完成 程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的 判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都 应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可 操作性强。 绩效指标体系 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度， 用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人 均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院 者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医 院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和 偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益 率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债 率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。 绩效指标体系 发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力 相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要 指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收 益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水 平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务 满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平， 用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床 日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。 绩效考核的主要方法 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 多种方法的综合应用 绩效考核方法优缺点比较 法 方 优 点 缺 点 图尺度 评价法 使用起来比较简便， 能为每一位员工提供 一种定量化的绩效评 价结果。 绩效评价标准可能不够 清楚，晕轮效应、居中 趋势、偏紧偏松倾向和 评价者偏见等问题都有 可能发生。 交替排 序法 便于使用（但可能不 如图尺度评价法简 单），能够避免居中 趋势以及图法所存在 的一些问题。 可能会造成员工的不同 意见，而且当所有员工 的绩效事实上都比较优 异时，会造成不公平。 绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 强制分 在每一绩效等级中都会 布法 有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确 定的分布比例。 关键事 有助于确认员工的绩效 件法 正确与否，便于管理者 的评价 难于对员工之间的相对 绩效进行评价或排列。 行为锚 能够为评价者提供一种 定评价 “行为锚”，评价结果 法 非常精确。 设计较为困难。 目标管 有利于评价者与被评价 理法 者对工作绩效目标的认 耗费时间。 绩效考核指标确定 关键业绩指标考核 关键业绩指标（ KRI ）是通过对医院 内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析、衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。 常用的做法是把完成 80% 工作的 20% 关 键行为进行量化设计，变成可操作性目 标。 绩效考核指标确定 关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源： 一是医院的经营目标（必须完成的目标）， 在明确医院级的 KPI 后，就需要把目标分解 到各个部门和职位，从而形成部门 KPI 和员 工 KPI 。 二是通过职务分析，明确过程指标，也就是 在工作过程中找出必须做、能量化的指标。 三是特殊性的 KPI 。 绩效考核指标确定 确定关键绩效指标要求遵循的原则： 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊 不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这 些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实 现的。 绩效考核内容确定依据 工作任务 岗位说明书 岗位目标责任书 绩效考核内容 医生考核因素 专业资历 业务能力 技术水平 工作质量 医德医风 科研成果 业绩贡献 协作精神 绩效考核内容 临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规 定） 临床专业理论知识水平；病历、医 嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、 重、疑、难和常见病的诊治水平；手术 难度、质量及手术前、后诊断水平和无 菌手术感染控制能力；科研能力和水平； 医德医风建设等。 绩效考核内容 医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件 规定） 专业理论知识水平；特殊 和常规检查、检验、检测技术的 掌握程度及诊断报告的准确率； 医疗仪器、设备性能的掌握、维 护水平，使用操作的规范性和熟 练程度；医德医风建设等。 绩效考核内容 药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生 部文件规定） 药学专业理论知识水平；中西 药剂的配制技能和水平；药品发 放的准确性、差错率，以及药品 配伍禁忌出现率和调配处方的合 格率；医德医风建设等。 绩效考核内容 例：某外科主治医师关键考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象）。 每周出门诊平均不少于 3 个工作日。 按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手 术不少于 15% ，二类手术不少于 50% 。 完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实 现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在 5 月份前向医院申明。 参与两项医疗技术新项目的开展，年终项目主持人对其评价 合格。 就医顾客满意率不低于 85% 。 同事对其协作精神满意率不低于 85% 。 绩效考核内容 护士考核因素 业务能力 服务意识 工作质量 操作水平 协作精神 出勤情况 绩效考核内容 护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件 规定） 护理专业理论知识水平；基础 护理操作技能及熟练程度；消毒 灭菌技术的掌握及无菌操作的规 范程度；执行医嘱符合率以及护 理表格书写质量；医德医风建设 等。 绩效考核内容 例 : 某儿科护士关键考核指标 品德合格 ( 无违纪违章行为记载和就 医顾客投诉现象 ) 。 全年出勤率在 98% 以上。 年度理论考试、技能考核达标。 就医顾客满意率不低于 85% 。 同事对其协作精神满意率不低于 85% 。 绩效考核内容 管理人员考核因素 忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。 业务能力（本专业理论与实操水平）。 工作效率（处理事务性工作的速度）。 服务意识（来自员工及客户的评价）。 应变能力（处理突发事件的能力）。 组织协调能力（团结大家一起做事）。 职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。 绩效考核内容 管理人员考核的主要内容（卫生部文 件规定） 管理知识水平；制定工作计划、 方案及组织、实施和协调能力；管理 工作程序的规范性及工作总结的报告 和水平；执行法律、法规以及卫生方 针、政策情况；廉政建设和精神文明 建设情况等。 绩效考核内容 例：某职能部门主任考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投 诉）。 无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。 院部布置工作按时完成率 100% 。 院级领导对其履行职责满意率 85% 。 员工对其服务满意率在 85% 以上。 完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理 专家委员会评价合格。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少 有一篇发表。 绩效考核内容 例：人力资源部门关键绩效考核 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪 酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上 制定出完善的方案）。 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、 皮肤性病科学科带头人各 1 名，相关专业高年 资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管 理人才 2 名。 招聘应届大学毕业生 10 名，其中部属重点医科 大学毕业生不少于 5 名。 绩效考核内容 全院员工离职率小于 8% ，其中副高以上 人员离职率小于 4% 。 做好工资结构性调整，在全院工资总额 预算增长 8% 的前提下，副高职称以上人 员工资平均增长幅度要达到 15% 以上。 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资 纠纷发生次数为 0 ，上升到院部处理的 劳资矛盾少于 2 例。 绩效考核内容 例：内科关键绩效考核 门诊量比上年增长 10% ，住院量比上年增 长 5% 。 业务收入比上年增长 8% （门诊与住院病人 日均费用不超过上年的 5% ，平均成本不超 过上年）。 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活 检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技 术新项目。 绩效考核内容 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门 裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全 科业务总收入的 1.5% 。 科室重点培养已具备晋升副高职称的 4 名高 年资主治医师，其中至少应有 2 名在医院的 技术评价中达到副高水平。 全科发表论文数不少于 8 篇，其中国家级不 少于 3 篇。 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。 绩效考核内容 目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展 医疗技术新项目的目标分解过程）。 医院目标（全年计划开展医疗技术新项目 10 项） 顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术 食管癌根治术 关节人工关节置换术 宫颈癌根治术 静脉高营养治疗 人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术 绩效考核内容 科室目标： 内 科：顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 外 科：胃癌根治术 食管癌根治术 骨 科：全关节人工关节置换术 妇产科：宫颈癌根治术 儿 科：静脉高营养治疗 眼 科：人工晶体植入联合手术 口腔科：颈淋巴清扫术 绩效考核内容 员工目标： 王医师：顽固心律失常诊治 高医师、李医师：冠状动脉造影术 刘医师：肺变态反应性疾病检查 谷医师、张医师：胃癌根治术 蔡医师：食管癌根治术 郭医师：全关节人工关节置换术 赵医师：宫颈癌根治术 冯医师、聂医师：静脉高营养治疗 马医师：人工晶体植入联合手术 牛医师、林医师： 颈淋巴清扫术 绩效考核内容 各项新技术项目的评价标准： 开展例数。 成功率。 经济效益评价。 社会效果。 在本科室相关人员中的普及程度。 是否获得科研成果奖。 论文发表情况。 绩效考核的形式 直接上级考核 自我鉴定 同事评议 外部意见和评价 间接上级考核 力资源部考核 下级对上级评议 外聘专家考核 现场 考核或测评 绩效考核需要注意的问题 要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。 考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据， 但不能解决所有的问题。 考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效 果。 考核结果出来后一定要进行双向沟通。 员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合， 否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展 战略相脱节。 案 例 袁丽是瑞德医院新上任的人力资源部主任。 刚 上任才几天，他就遇到了一件头疼的事。医院的普 外科主任认为她是医院管理专业的硕士生，应该 可以帮助他解决一直困扰普外科的绩效考核问题。 普外科主任要求袁丽帮助他解决以下问题： 1 、医院要求按业务收入的一定比例给医院提 取效益工资，可有的医生提出强烈反对。他们质问 主任：就算是同一种疾病，病人花费 500 元的医疗费 一定比 50 元的医疗费治疗效果好吗？ 案 例 2 、实行病人选医生和按工作量计算工资后，副主 任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、 住院医师常常怨声载道，他们觉得这样下去，前途都 完蛋了。 3 、同等资历的情况下：医技科室人员的收入比临 床要多，他们心里感到很不平衡。 4 、普外科常常加班加点，忙得要死，而医院的管 理人员似乎没有多少事做，但每月的考核，普外科在 质量方面总是扣分，所以，全院在总体上职能科室的 绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感 觉越干越没劲儿。 案 例 袁丽接到这些问题后，感觉很不好解决，因为， 许多东西并不是人力资源一个部门能够解决的。但 “新官上任三把火”，袁丽还是要决心把些问题 一一解决。 问题： 1 、如果你是袁丽，你如何解决上面几个问题？ 2 、请你为普外科设计一个系统的绩效考核方案？ 谢 谢！
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考核用表
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 三联家电 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。 三联家电 三联家电
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绩效考核公司绩效评估体系案例的研究分析9页
公司绩效评估体系案例的研究分析 组员：肖婷 刘婧 吕燕萍 陈绮玲 刘秀丽 录 目 一 、 的 概 绩 念 效 评 估绩 绩 效 评 效 估 评 的 估 目 的 绩 效 评 估 的 作 用 二 、 案 例案 案 例 分例 分分 析析 析 公公 评 总 司司 估 结 背绩 方 景效 法 概过 评 述程 估 指 标 体 系 三 、 本 文 总 结 四 、 参 考 文 献 要 摘 第一部分主 要介绍了绩 效 评估的概念 ，目的和作 用。 第二部分是 对 和广东 SW 爱立信公司 消 公司两个公 防设备有限 司 分析，绩效 的案例研究 管理系统的 实 施背景、历 史和现状， 提 出该系统在 实施过程中 所 面临的问题 ，并对广东 消防设备有 SW 限 绩效管理系 公司的公司 统进行评价 分 析。 绩 司 公 该 对 的 文 题 本 问 最后， 系统出现 析， 分 效管理 因进行了 源并 根 诸多原 出问题的 和方 议 力图找 些解决建 提出一 案。 一 . 绩效评估 1. 绩效评估的概念 绩效评估是一种正式的员工评估制度，它 是通过系统的方法、原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作成果。系效 评估是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响 到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多 员工的切身利益。 2. 绩效评估的目的 任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效 评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相 关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与 这种获取信息的功能紧密相关。 绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织 计划的依据。依据不同的目的，绩效评估可分为 两大类，即判断型和发展型。判断型的绩效评估 主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。 判断的绩效评估经常用来作为控制员工行为的过 程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进 入高层职务的培养发展项目等。使人失望的行为 结果会导致减少工资、降职、调动、甚至开除。 判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目 提供了很有价值的反馈信息。 3. 绩效评估的作用 1 、绩效评估是人员聘用的依据。 2 、绩效评估是人员职务升降的依据。 3 、绩效评估是人员培训的依据。 4 、绩效评估是确定劳动报酬的依据。 5 、绩效评估是人员激励的手段。 6 、把绩效评估与未来发展相联系。 二 . 案例分析 案例一： 2 ． 1 案例分析概述 近期，关于爱立信不再生产手机的报道 频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏损 多少、打算怎么办等成了热门话题。正 值国有企业整体扭亏、国企改革与脱困 三年目标基本实现之时，看看人家是如 何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或 扭亏基础还不牢固的企业有所启发。 2 ． 2 案例分析过程 经资料显示和数据分析总结原因有以下几点： 1. 反应迟缓，才酿大错 2. 正视亏损，才能扭亏 3. 以退为进，才是英雄 4. 有所不为，才有所为 5. 有战略才能处变不惊 6. 想清楚企业是干什么的 7. 核心竞争力是安身立命之本 8. 策略性外包是国际大势 2.3 公司背景 广东 SW 消防设备有限公司 ( 以下简称 SW 公 司 ) 是一家专业生产消防器材的中小型制造企 业。公司于 1993 年成立，在创业之初，它抓 住机遇，迅速发展， 9 年的时间就从一个十几 个人的小作坊发展成为一个拥有员工达到 400 人的制造企业，成为消防行业的后起之秀。目 前，公司具备产品科研设计、开发研制、开通 调试的能力，能根据客户对各种使用方式、场 所要求，进行产品设计、制造、安装、维护的 一条龙服务。公司产品现有灭火器、消防箱、 水气体灭火系统和电子产品四大类，产品年销 售额 1.5 亿元。经过对 SW 公司采购工作实践 进行分析和总结后， SW 公司采购管理工作主 要存在以下的问题 :
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NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
KPI 考评体系 日产汽车有限公司 人事规划部 2010 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 与下年度相关指标挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果、 业绩进行充分的确 认与反省，找出存 在的问题和解决问 题的方法。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因， 制定解决问题的对 策并付诸实施。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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大连某实业公司绩效考核设计方案PPT
机密 大连铁龙实业股份有限公司绩效考核设计报告 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2页 公司高效运作的关键要素 三、管理制度、流程 一、管理运营模式 业务运作模式明确 管理层次清晰 流程和方法确定 职责定义清晰 监控管理制度健全 绩效考核体系确立 组织高 效运作 部门设计合理 跨组织的配合 岗位设计合理 员工配置到位 高层决策效率 四、外部协作 二、部门、岗位设置 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 3页 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此， 使命 战略 SBU 目 标 KPI 参数 环境 组织 战略目标 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 部门目标、 KPI 指 标 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 岗位职责、 KPI 指标 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 成目标，包括人力安排、培训等 可以了解个人状况和差距。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 4页 高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具 帮助公司实现战略目标 绩效管理体系是： 一个对目标及如何 去实现目标形成共 识的过程；一种通 过对人的管理去提 高成功的概率的思 路或方法 能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 5页 企业战略对绩效考核的影响 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理网络 与规章制 度 ) 管理结构 与流程 管理控制与绩效评价 终极客户 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 6页 企业战略对绩效考核的影响（续） 我们未来的前景 是什么 如何实现前景 前景描述 对股东 对顾客 管理运作 创新学习 关键成功要素 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习与成长层面 关键指标 财务层面 客户层面 内部营运层面 学习与成长层面 指标标准 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 7页 高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义 与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 提供客观、公正衡量个 人贡献的标准 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 通过强化、分解战略， 明确个人使命 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现 通过个人职业生涯规划 与业绩指导帮助个人进步 绩效管理体系 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 8页 换一种方式表达 目标 评估 我们要达成什么目标？ 我们做得怎样了？ ( 绩效指标制定 ) ( 绩效评估 ) 结果 下一步 ? ( 不断激励和提升才有发展 ) 支持 我们需要什么样的技能 ? ( 技能审计 ) 我们如何去提高技能 ? ( 个人与集体的发展计划 ) Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 9页 完整的绩效管理循环主要包括 组织目标分解 工作单元职责 前 期 活动：与员工一起确定绩效目 标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 中 期 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效区间结束 绩效管理循环 活动：观察、记录和总结 绩效，提供反馈，就问题 与员工探讨，提供指导和 建议 时间：整个绩效区间 活动：客观公正地评价员工绩 效表现 时间：绩效区间结束 后 期 员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10页 铁龙的业绩管理体系特点 指标体系基于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞 争力的指标体系和目标设定 确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和 公司业绩的实现 考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程 有根有据 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效 建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 11页 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 12页 考核指标应能够牵引公司培养核心竞争能力、获取关键成功 因素，实现公司整体战略 高层 能力考核牵引 公司 战略实现 高层 业绩考核牵引 公司整体业绩 能力的提高 部门 部门周边绩 效考核牵引 业绩考核牵引 部门业绩能力 的提高 个人能力考 核牵引 员工个人能力成长 部门间配合与 合作的水平提高 员工业绩的提高 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 个人业绩考 核牵引 第 13页 因而确定铁龙考核指标体系为： 考核指标 业绩 关 键 业 绩 指 标 KPI 工 作 目 标 设 定 GS 能力 周 边 绩 效 人 际 交 往 能 力 影 响 力 领 导 能 力 沟 通 能 力 判 断 和 决 策 能 力 计 划 和 执 行 能 力 知 识 与 技 能 对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 14页 绩效管理指标体系分解 公司使命 任务 战略目标 公司工作计划 公司月例会 部门职责 部门工作计划 部门周例会 岗位职责 个人工作计划 岗位考核指标 个人工作 计划指标 能 力 指 标 效周 指边 标绩 KPI 指部 标门 考 核 公司战略 业 绩 指工 标作 计 划 季度考核 业绩指 标 年度考核 注： KPI （ Key performance indicator) ，关键业绩指标； GS （ Goal setting), 工作目标设定 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 15页 铁龙公司的战略目标要求铁龙公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执 行力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，铁龙公司不仅强调财务类指 标更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡”的概念 BSC ：平衡计分卡（ The balanced scorecar d） 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 内 部 营 运 角 度 客 户 的 角 度 价 值 创 造 学 习 与 发 展 的 角 度 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 16页 平衡计分卡通过对关键成功因素的分解 , 推导出关键绩 效指标 •建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 •在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素 的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述 公司的使命和价值观 我们期望的未来景象 公司 愿景 与众不同的行动 公司战略 战略目标 为了实现战略必需做好什么 财务 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 关键成功因素 做好这些工作需要哪些资源和能力 财务 市场与顾客 内部运营 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 员工学习与成长 第 17页 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 18页 平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略 财务 销售 公司战略目标得 以实现 利润 运作成本 客户 客户满意 客户数量 品牌价值 内部营运 回应速度 部门协调 流程优化 学习与发展 员工士气 员工建议 员工技能 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 19页 铁龙的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要 素 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领 域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。 部门周边绩 效 员工个人能 力 业绩 2 客户 1 财务 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2.1 提高市场份额 2.2 提高最终客户满 意度 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 2.4 提高市场盈利 3 内部营运 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水 平 3.5 建立并持续改善流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4 学习与成长 4.1 提高整体劳动生产 率 4.2 持续提高员工技能 水平 4.3 创建持续创新、勇 于变革、富有弹性 的企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应 用水平 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 20页 铁龙战略实施所需资源和能力对业绩指标的设定提出了客观 的要求 分解层面 关键成功因素 增加销售单位 提高销售价格 提高业务收入 财务层面 降低直接成本 增加利润 降低成本 学习与成长 层面 ⑩ 减少非增值环节 提高风险控制能力 加强信息化管理水平 提高组织适应性 提高员工的技能水平 ⑭⑳ ③ 资金实力及资源整合能力 ④ 项目决策能力 ⑤ 投资决策管理能力 ⑪ ⑥ 信息管理能力 及时响应客户 提高职能服务水平 提高内部运营效率 ④⑤⑰ ③④⑦ ⑫ 提高产品品质和服务质量 ②⑦ ⑦ 发现客户潜在需求 提高客户满意度 提高品牌形象 内部营运 层面 ① 企业文化创建能力 ② 产品研发能力 提高业务细分市场份额 提高区域市场份额 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 ④⑤⑦ ⑦⑩ 降低管理费用 降低财务费用 客户层面 所需资源和能力 积极创建企业文化 ① ⑥⑨ ⑦ 营销管理能力 ⑧ 销售工作管理能力 ⑨ 售后服务管理能力 ⑩ 品牌管理能力 ⑪ 融资能力及资金管理能力 ⑫ 区域市场开拓能力 ⑬ 内部客户服务能力 ⑬ ⑯ ⑱ ⑥ ⑲ ⑭ 人力资源管理能力 ⑮ 财务管理水平 ⑯ 流程的优化能力和执行力 ⑰ 供应链管理能力 ⑱ 风险控制能力 提高员工满意度 ⑬⑭ Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. ⑲ 组织适应能力 ⑳ 员工自我提升能力 第 21页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 当期销售 收入 各分子公司 投资收益 率 投资发展部、财 务部、证券事务 部 当期成本 费用 公司各部门 1.1.1 增加销售收 入 1.1 提高企业盈利 水平 息税前利润 1.1.2 提高投资收 益率 1.1.3 1 提高净资产收益率 降低各项成 本费用 净资产收益率 1.2 控制合理的财 务结构 核心指标 一般指标 资产负债率 财务部 现金流量 财务部 流动比率 财务部 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 增加来自新业务的销售 收入 业绩指标 主要负责部门 新业务销售收入 经营管理一、二 部和分子公司 新业务收入份额增长比 率 经营管理一、二 部和分子公司 现有业务销售收入 经营管理一、二 部和分子公司 现有业务收入份额增长 比率 经营管理一、二 部和分子公司 1.1.1 增加销售收入 主营业务收入 增加现有业务的销售收 入 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 关键成功因素 1.1.2 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 提高新业务投资收益率 新业务投资收益率 投资发展部、经 营管理部门、分 子公司 提高现有业务资产收益率 现有业务资产收益率 经营管理部门、 分子公司 提高产业投资收益率 产业投资收益率 提高资本市场投资收益率 资本投资收益率 提高投资收益率 投资发展部 投资发展部 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 24页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 降低职能部门管理费用 业绩指标 管理费用 主要负责部门 各职能部门 材料数量差异 控制与降低生产环节的成 本费用 1.1.3 降低成本费用 制造费用预算达成率 实际单位成本 各分子公司 主营业务成本占主营业 务收入的比率 当期成本费用 降低资金成本 资金成本 预算制定、调整按时开 展和完成率 加强预算管理 财务部、投资发 展部、证券事务 部 公司各部门 成本费用与预算的差异 率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 市场份额 经营管理一部、 经营管理二部、 投资发展部 客户满意度 各分子公司、经 营管理一部、经 营管理二部 2.1 提高市场份额 2 2.2 增加客户价值和盈利水平 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 品牌认知度 产品认知度 投资发展部、证 券事务部和各分 子公司 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 2.1.1.1 保留老客户 2.1.1 提高业务细分 场的市场份额 回头率 辅业市场市场份额 客运、物流市场市场份 额 经营管理一、二 部、各分子公司 2.1.1.2 发展新客户 2.1 目标客户开发成 功率 提高市场份额 2.1.2 提高区域市场 市场份额 战略目标市场份额增长 率 全国市场份额增长率 投资发展部、经 营管理一、二部、 各分子公司 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 2.2.1 向客户提供高质 量的产品和服务 2.2.2 提供市场所需要 的产品 2.2 提高客户满意 度 2.2.3 提高大客户满意 度 客户满意度 2.2.4 及时反馈客户提 出的意见 2.2.5 制定并维护合理 的市场价格 核心指标 2.2.6 提高客户满意度 调研水平 业绩指标 主要负责部门 产品推向市场后的成功率 投资发展部、各 分子公司 最终客户对产品评分的平均值 投资发展部、各 分子公司 大客户满意度 对客户意见进行反馈的达成率 产品价格发生变化的平均周期 投资发展部、经营 管理一、二部、各 分子公司 投资发展部、各分 子公司 经营管理一、二部 产品价格发生变化的平均幅度 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷质量评定级别 投资发展部、经营 管理一、二部、各 分子公司 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 2.3.1 提高市场活动计 划的执行率 2.3 建立良好的企 业和品牌形象 市场活动计划执行 率 主要负责部门 投资发展部、证 券事务部、各分 子公司 品牌认知度 产品认知度 2.3.2 提高市场活动的 质量 企业在行业中信誉 级别 公共活动的次数 投资发展部、证 券事务部、各分 子公司 市场活动的质量评 定级别 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 核心指标 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 主要负责部门 投资发展部 / 各 分子公司 提高客户关系管理水平 经营管理一、二部、 各分子公司 提高新业务的创新水平 投资发展部、经营 管理一、二部 建立并持续改善公司的 流程和制度 办公室 提高项目管理水平 投资发展部、经 营管理一、二部 提高职能管理水平 各职能管理部门 提高风险控制水平 技术工程部、投 资发展部、证券 事务部、财务部 提高企业战略研究水平 投资发展部部 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 3.1 关键成功因素 3.1.1 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 提高市场调研和细分水 平 3.2.1 3.2 提高客户关系管理水 平 维护完备的客户信息和 市场信息 业绩指标 主要负责部门 市场调研计划完成率 投资发展部 市场调研质量 投资发展部 投资发展部对其它业务部 门信息提供的满意度 投资发展部 客户档案的数量 各分子公司 / 经 营管理一、二部 客户档案的质量 各分子公司 / 经 营管理一、二部 新业务实施的数量 投资发展部 / 经 营管理一、二部 3.3.1 提高新业务的市场业绩情 况 3.3 提高新业务的创新水 平 核心指标 3.3.2 提高新业务实施的质量 新业务实施后的销售状况， 质量等级 投资发展部 / 经 营管理一、二部 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 3.4.1 关键成功因素 严格执行现有流程和制度 3.4 建立并持续改善公司 的流程和制度 业绩指标 主要负责部门 经认定的违反流程和制 度的次数 办公室 流程和制度改进情况 办公室 3.4.2 持续改进流程和制度中不 增值环节 3.5.1 提高项目调研初期的按时 完成率 项目按时完成率 3.5.2 提高项目运作质量 3.5 项目完成情况评定 投资发展部 / 经营管理一、 二部 客户满意度调查 投资发展部 / 经营管理一、 二部 项目运作周期 投资发展部 / 经营管理一、 二部 项目实施后的业绩增长 率 经营管理一、 二部 3.5.3 提高客户满意度 提高项目管理水平 3.5.4 提高项目运作效率 核心指标 一般指标 3.5.5 提高项目正式实施后的成 功率 投资发展部 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 32页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 关键成功因素 关键成功因素 3.6.1 提高职能服务的内部客户满意 度 业绩指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 行政服务满意度 财务职能服务满意度 工程技术支持服务满意度 3.6.2 重要档案的管理工作 3.6 提高职能管理水 平 档案归档及时性 档案管理质量 办公室 财务部 技术工程 部、 工程预算部 办公室 招聘工作质量 3.6.3 及时、有效地开展人力资源活 动 考核工作开展情况 人力资源部 薪酬体系运转情况 人事行政工作完成质量 3.6.4 核心指标 一般指标 提高财务报表的准确性和及时 性 财务报表正确率 财务报表及时提交率 财务部 B Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 33页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 B 3.6.5 提高会计核算的准确性 3.6.6 3.6 业务决算工作完成情况 提高职能管理水 平 3.6.7 加强公司固定资产管理 审计调整分录的数量 会计事务处理差错次数 决算工作完成及时性 决算工作差错次数 固定资产台帐建立质量 固定资产帐实相符率 固定资产完好率 核心指标 一般指标 3.6.8 有效开展内审工作，提高内审 质量 B 财务部 财务部 财务部、技术 工程部、分子 公司负责人及 财务经理 内部审计报告的质量评定级 别 内部审计按照计划及时开展 的比率 审计部 内部审计的及时性 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 34页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门 增强项目投资分析，减少 项目投资风险 项目投资可行性分析报告质 量 投资发展部 工程预算的准确率 工程预算部 B 3.6 提高职能管理水平 3.6.9 提高工程管理水平 工程项目按期完工率 技术工程部、 工程预算部、 工程项目组 重大事故发生次数 技术工程部、 工程预算部、 工程项目组 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 35页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 3.7.1 提高重大突发事件 应急处理能力 3.7 业绩指标 重大突发事件 / 事故处理效 率 重大突发事件 / 事故处理质 量 主要负责部门 投资发展部、 财务部、证券 事务部、技术 工程部 提高风险控制水平 3.7.2 发现的违反操作规程的次数 降低重大突发事件发生概率 重大突发事件 / 事故次数 3.8.1 3.8 提高企业战略研究水平 核心指标 提高战略研究能力 投资发展部、 财务部、证券 事务部、技术 工程部 战略信息收集的数量和质量 战略分析报告的数量和质量 投资发展部 企业把握战略发展机会的能 力 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 36页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 4.1 持续提高员工技 能水平 4 提高员工技能和 满意度 4.2 积极创建企业文 化 业绩指标 员工技能提升率 企业文化评分 主要负责部门 人力资源部 / 各部门 办公室 4.3 提高员工满意度 员工满意度 人力资源部 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 37页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 4.1.1 开发合理有效的培 训计划 4.1.2 确保员工参加适当 的培训 4.1 持续提高员工技 能水平 业绩指标 培训计划制订的及时 性和质量 人力资源部 每个员工每年的平 均培训时间 人力资源部 员工培训参加率 员工技能提升 率 4.1.3 主要负责部门 人力资源部 / 各部门 培训满意度 人力资源部 管理人员企业管理培 训的平均时间 人力资源部 培训费用占销售额的 比例 人力资源部 组织有效的培训 4.1.4 合理控制培训费用 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 38页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 （续） 关键成功因素 关键成功因素 4.2.1 4.2 业绩指标 主要负责部门 创建良好的意见和建议反馈体 系 提出流程和制度合理化 建议并被采纳的数量 办公室 提高企业文化认同度 企业文化评分 办公室 减少员工流失，留住优秀员工 员工流失率 人力资源部 重视员工的意见和建议 意见和建议反馈率 人力资源部 战略人才储备工作完成情况 缺岗补充及时性 人力资源部 积极创建企业文化 4.2.2 4.3.1 4.3 提高员工满意度 核心指标 4.3.2 4.3.3 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 39页 由上而下的绩效目标建立体系，要求铁龙各分子公司必须 建立起自己的绩效指标体系 企业目标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 财务性指标 总经理 提升对股东的 附加价值 ( 如 : 经营管理部门的 财务指标与人力资源 部门的服务满意度 ) 各职能部门 先行指标完成率 ( 如 : 生产、营销、 成本等指标 ) 分子公司 先行指标完成率 ( 如，依计划完成 培训任务，如期完 成财务报表 ) 非财务性指标 分子公司职能管理部门 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 第 40页 关键 成功 因 素/ 指标 营口实业公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 提高利润 净利润 提高主营业务 收入 运输收入 降低成本费用 当期成本费用 提高经营性销 售收入 货场管理收入 经营性收入增长率 货场周转量 开发新客户的数量 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 大客户的比例 提高客户满意度 客户满意度 提高职能管理 水平 提高营销管理能力 持续改进流程 和制度 新的改进流程 和制度落实率 提高供应链管 理水平 加快物流运输速度， 减少物流过程中损失 持续提高员工 技能水平 员工技能提升率 提高整体劳动 生产率 人均销售收入增 长率 货源营销完成程度 货品出入库操作的 出错率 运输工程中的产品 损坏率 存储产品损坏率 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 核心指标 一般指标 第 41页 客运公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 提高利润 提高客运收入 客运收入 降低成本费用 管理费用 净利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 增加客户价值 和盈利水平 内部关系处理 与路局及铁道公 司的关系水平 提高内部信息 传递效率 内部信息传递 水平 提高内部营运 效率 回款及时准确性 提高职能管理 能力 学习与成长面 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 公司资产完好 状况 员工管理资源 能力提升率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 42页 房地产公司 铁龙 传统 绩效 指标 提高收益 结果性指标 财务面 提高净利润 净利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 降低成本费用 当期成本费用 提高投资收益 投资收益率 控制合理的投资 结构 提高市场份额 房地产收入 现金流入 投资周转期 细分市场份额增长率 区域市场份额增长率 增加客户价值 和盈利水平 提高客户满意度 建立良好的企业 品牌形象 客户投诉次数 客户投诉反馈数 品牌和产品认 知度 提高新材料新 技术的应用水平 内部营运面 提高内部营运 效率 提高对市场的 洞察力 新材料新技术 应用个数 市场调研质量 项目按时完成率 提高项目管理 水平 学习与成长面 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工技 能水平 项目、工程管理 质量评定 员工技能提升 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 43页 混凝土公司 铁龙 传统 绩效 指标 销售方量 结果性指标 财务面 提高销售收入 提高销售利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 净利润 销售单价 降低成本费用 当期成本费用 提高投资收益 投资收益率 提高市场份额 市场份额增长率 建立良好的企业 和品牌形象 在行业中企业 信誉级别 提高客户关系 管理水平 客户的投诉解 决率 持续改进流程 和制度 新的改进流程和 制度落实率 提高技术创新 水平 新技术新产品开 发和应用数量 持续提高员工 技能水平 员工技能提升率 核心指标 提高整体劳动生 产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 44页 日月潭大酒店、日月酒店 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 净资产回报率 营业额增长额 降低成本费用 成本费用率 控制合理的财 务结构 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 提高净资产回 报率 提高销售收入 提高客户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 学习与成长面 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 流动比率 客户回头率 客户投诉率 增加客户价值 和盈利水平 提高客户关系 管理水平 内部营运面 现金流 品牌认知度 持续改进流程 和制度 客户的投诉解 决率 内部信息传递 水平 提高职能管理 水平 酒店内部运营 水平 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45页 龙泽大厦 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 净资产回报率 租赁收入 降低成本费用 当期成本费用 控制合理的财 务结构 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 提高净资产回 报率 提高租赁收入 内部营运面 学习与成长面 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 流动比率 长期租户的比率 提高市场盈利 公司对大客户的 平均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 客户的投诉解 决率 新的改进流程 和制度落实率 提高对市场的 洞察力 市场调研、公司 市场定位质量 持续提高员工 技能水平 现金流 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 46页 燃料公司、瓦房店分公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 客户面 内部营运面 提高净资产回 报率 净资产回报率 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高市场盈利 降低成本费用 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 客户的投诉解 决率 固定资产完好 率 提高职能管理 水平 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 销售利润率 现金流管理水平 流动比率 新客户的增长比 率 公司对客户的平 均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 提高对市场的 洞察力 学习与成长面 燃料销售数量 燃料销售单价 控制合理的财 务结构 过程性指标 新增 绩效 指标 提高销售收入 市场分析质量 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 47页 瓦房店保龙液化气站 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 客户面 内部营运面 提高净资产回 报率 净资产回报率 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高市场盈利 降低成本费用 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 客户的投诉解 决率 新的改进流程 和制度落实率 持续改进流程 和制度 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 成本费用 现金流 流动比率 新客户的增长比 率 公司对直接客户 的平均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 提高对市场的 洞察力 学习与成长面 销售数量 销售单价 控制合理的财 务结构 过程性指标 新增 绩效 指标 提高销售收入 市场调研质量 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 48页 沈阳华榕出租汽车公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 提高净资产回 报率 净资产回报率 提高市场份额 增加客户价值 和盈利水平 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 提高出租车管 理收费 出租车管理费用 收入 降低成本费用 成本费用 控制合理的财 务结构 现金流 长期租户的比率 提高市场盈利 公司对客户的平 均利润水平 建立良好的企业 和品牌形象 品牌在行业市场 中的位置 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 客户的投诉解 决率 新的改进流程 和制度落实率 提高职能管理 水平 固定资产管理 水平 持续提高员工 技能水平 员工技能服务 提升率 核心指标 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 一般指标 第 49页 物业公司 铁龙 传统 绩效 指标 结果性指标 财务面 提高利润 过程性指标 客户面 新增 绩效 指标 内部营运面 学习与成长面 提高内部营运 效率 提高员工技能 和劳动生产率 销售收入增长 降低成本费用 成本费用率 净利润 提高客户满意 度 增加客户价值 和盈利水平 提高营业收入 业主满意度 建立良好的企业 和品牌形象 品牌在行业市场 中的认知度 提高客户关系 管理水平 客户的投诉数 持续改进流程 和制度 内部信息传递 水平 持续提高员工 技能水平 员工技能服务 提升率 核心指标 一般指标 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 50页 当公司的绩效指标体系建立后，对于具体设置岗位考核指标时，应遵循 以下原则 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能 影响或改变的； （二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核 人经过努力可以达到； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 51页 业绩考核指标分为关键业绩指标（ KPI ）和工作目标设定效 果评价（ GS ） 业绩考核指标 关键业绩指标（ KPI ） 用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化 指标，是对工作效果最直接的衡量方式 来自于对企业总体战 略目标的分解 使经营管理者将精力 工作目标设定（ GS) 效果评价 由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完 成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所 设定的目标打分确定 GS 效果。 GS 是对工作职责范围内 的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键 工作任务完成情况的考核方法 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 集中在对业绩有最大 驱动力的经营行动上 第 52页 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS ）效果评价的 关系 相同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 KPI 与 GS 相互结合，实现 因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定量衡量主要工作 不易量化的效果 由主管经理评分得 出 可以考察长期性工 作 可以考察工作的过 程 可以考察对经营成 果无直接控制力的 工作 KPI GS 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全 面衡量标准 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53页 GS 指标的设定方式 客户、内部运营、学习成长维度 方向性目标 (Objectives) 测量内容 (Measures) 具体进度 (Targets) 行动方案 (Initiatives) Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 54页 绩效目标的实现 • 结果目标 KPI 行为目标 GS 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 56页 铁龙公司薪酬考核工作的组织保障 薪酬考核会议 薪酬考核会议是公司考核的最高决策机构，由公司中 高层管理人员组成。 该会议负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩 效目标以及监督考核管理制度的执行。 考核领导小组 考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构， 由公司总经理、公司高层管理人员和人力资源部经理 组成，组织领导公司的考核工作 人力资源部 公司考核工作具体组织执行机构 部门及分子公司负 责人 部门内部考核工作的具体责任人 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 57页 导读 考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 58页 铁龙公司的考核周期为季度绩效考核以及年度总体考核 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 评估 GS 考核 周边绩效考核 能力考核 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 59页 铁龙公司根据发展战略的要求分三个维度对员工进行考核 业绩合同 对员工 / 部门业绩表现的管理 （公司高层和部门、分子公司负责 人） 业绩考核表 （一般员工） 对部门间协调配合效果的管理 周边绩效考核表 对员工能力的管理 能力考核表 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 60页 业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作 业绩所订立的合同 以非常明确的、正式书面的 文字确定应实现的业绩 业绩合同的内容可以是单纯的关键业绩指标（ KP I） 或关键业绩指标（ KPI ） ＋工作目标设定（ GS ） 评价 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 61页 KPI 得分的计算 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合 业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30% 的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0 － 130 分之间，按实际分值计算 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 62页 GS 评分 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 63页 周边绩效考核指标的定义（局部） 周边绩效指标 定义 工作配合效果 支持、配合公司其它部门工作，完成所需配合的工作情况，包括工作 结果和相应的工作质量等 工作配合态度 配合公司其它部门的工作、沟通和协调情况 响应速度 对公司其它部门的工作要求、请求，是否快速、及时、主动给予响应 主要考核公司职能部门 由相关部门的负责人在季度述职会议上打分确定 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 64页 周边绩效考核表举例 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 65页 周边绩效评价标准 A B C D 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 111—130 90—110 70—89 0—69 主动性 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要 有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要 几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 响应时间 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应 解决问题时间 尽快协助，解决问 题远低于预期时间 尽快协助，解决问 题在预期时间内 尽快协助，解决问 题超出预期时间 对于需协助解决的 问题根本不处理 信息反馈及时 协助工作完成后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员 协助工作完成后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员 协助工作完成后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员 协助工作完成后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协助部门 / 人员 服务质量 其他部门对协助工 作结果非常满意 其他部门对协助工 作结果比较满意 其他部门对协助工 作结果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意 评价等级 分值区间 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 66页 职能部门年度周边绩效考核关系 考核部门 被考核部门 投 资 发 展 部 经 营 管 理 一部 经 营 管 理 二部 技 术 工 程 部 工 程 预 算 部 审 计 部 人 力 资 源 部 证 券 事 务 部 财务部 投资发展部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 经营管理一部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 经营管理二部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 30 ％ 技术工程部 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 30 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 30 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 15 ％ 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 工程预算部 审计部 人力资源部 证券事务部 财务部 办公室 15 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 10 ％ 20 ％ 10 ％ 10 ％ Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 办公室 分 子 公司 10 ％ 30 ％ 10 ％ 10 ％ 第 67页 能力考核指标的定义 能力指标 定义 人际交往能力 从关系建立、团队合作、解决矛盾以及人际关系敏感性等角度考察人 际交往能力 影响力 从团队发展、说服力、应变能力以及影响能力等角度考察影响力 领导能力 从评估、反馈和培训 、授权、激励 、建立期望 、责任管理等角度 考察领导能力 沟通能力 从口头沟通、倾听、书面沟通以及沟通理解能力等角度考察沟通能力 判断和决策能力 从战略思考、创新能力 、解决问题的能力、推断评估能力、和决策 能力等角度考察判断和决策能力 计划和执行能力 从计划执行的准确性 、效率以及计划和组织等角度考察计划和执行 能力 知识技能 从基础知识、专业知识、专业技能、实务知识、工作技能、和学习能 力等角度考察知识技能的掌握情况 注：根据岗位的不同考核指标将有所侧重 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 68页 能力考核评分标准（局部） Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 69页 个人能力考核表举例 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 70页 一票否决项的确定 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重 大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉 及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的 总分）按照 0 分计。 而且，追究相关领导责任。 注：重大违规和风险责任事故由人力资源部负责组织各部门商讨确定。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 71页 考核关系 总经理 与总体经营业绩挂钩，不参加考核 公司高层 通过述职会议，由总经理和党委书记打分确定 GS 及能力指 标，根据统计数据确定 KPI 部门及分 子公司负 责人 通过述职会议，由公司高层领导打分确定 GS 及能力指标， 根据统计数据确定 KPI 及周边绩效指标；高层管理者各占一 定的权重 一般员工 由部门经理直接打分确定 GS 及能力指标， KPI 根据统计结 果确定 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 72页 考核关系表 考核对象 公司高层 考核维度 考核主体 KPI 业绩合同完成情况统计 GS 总经理、党委书记以及述职 会议 能力 总经理、党委书记以及述职 会议 KPI 业绩合同完成情况统计 GS 总部职能部门及分子公司负责人 一般员工 周边绩效 考核周期 年度 总经理、党委书记、分管高 层、述职会议 季度、年度 相关部门负责人、述职会议 能力 总经理、党委书记、分管高 层、述职会议 KPI 业绩完成情况统计 GS 部门经理 能力 部门经理 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 年度 季度、年度 年度 第 73页 考核权重的设置 考核周期 考核层次 季度业绩 考核 季度周 边绩效 考核 - - 职能部门 80% 20% 中层 100% - 一般员工 100% - 高层 年度周 边绩效 考核 20% - 年度业 绩考核 年度能 力考核 90% 10% 80% 90% 10% 90% 10% Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 74页 年度考核总分统计（举例） 表 2-2-3-2 职能部门员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 被考核人 考核维度 员工年度业绩分 值 能力考核分值 权 重 得分 90 % 10 % 员工年度考核总分 审核： 填表： 年 月 在年度考核结束后， 应及时将结果反馈 给被考核人，双方 沟通后，与个人奖 惩进行挂钩 日期： Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 75页 绩效考核结果的应用 （一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖的重要依据。（见铁龙薪 酬管理办法） （二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （三）年度考核结果是员工的职务 / 级别升降的重要依据。 （四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 （五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司 要求的员工，公司将考虑终止与员工签定下年度劳动合同。 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 76页 总部职能部门经理、员工考核系数的确定（建议） 个人考核结果 超出预期 0.7 1.0 1.2 1.5 达到预期 0.5 0.7 1.0 1.2 低于预期 0 0.5 0.7 1.0 远低于预期 0 0 0 0 部门考核结果 远低于预期 低于预期 达到预期 超出预期 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 77页 总部高层、分子公司经理考核系数的确定（建议） 考核结果 70 以下 71-80 81-90 91-100 101-110 111-120 121-130 考核系数 0 0.5 0.7 0.9 1.1 1.3 1.5 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 78页 考核结果与薪酬的对应关系 季度考核 季度绩效 奖金 年终奖 年度考核 薪酬调整 Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 79页 考核申诉的处理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核会议是员工 考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核会议的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责 协调、处理。 员工申诉流程 考核领导小组 员工申诉处理记录表 被考核人 人力资源部 不满意考核结 果 提交申述书 调查情况 是否受 理 是 裁决 否 否 申诉人姓 名 申诉事项 部门 （ ）考核 职 位 （ ）薪资、福利 申诉内容 （ ）其它 面谈时间 接待 人 问题简要描述： 解释原因 处理记录 调查情况 : 建议解决方案： 能否协 调 是 协调结果： 协调解决 经办人 : 备 注： Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 80页 谢谢！ Copyright©2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 81页
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零售超市培训教程-店长报表分析与绩效考核
店长报表分析与绩效考核 23/6/2 1 报表分析与绩效考核 对单品的考核——什么是 A 类商品？ 信息化给管理决策带来充分的依据 对门店店长的考核指标 23/6/2 2 一、单品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 单品考核的标准——交叉比率 单品考核的标准——库存天数 单品考核的方法—— A 类计划表 单品考核的方法——新品与旧品 单品考核的方法——商品大类角色定位 单品考核的方法——综合收益定位 单品绩效考核与调整 结论及注意事项 23/6/2 ABC 3 1.1 商品单品管理与绩效考核 零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是 ABC 商 品管理， A 类商品应重点扶持。问题是 A 类商品是怎样找出来的呢？ 23/6/2 4 畅销的商品毛利普遍低！ 毛 利 A 高 类 周 商 转 凤毛 品 在 又 麟角 哪 快 里 的 ？ 商 品 毛利高的商品周转普遍较慢！ 23/6/2 毛 利 高 周 转 又 快 的 商 品 5 按销售额 \ 量排行 大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为 A 类品项 . 卖场营销资源扶持 \ 资金付款支持 \ 排面定位扶持 \ 库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工！ 错！ 错！ 按毛利排行 以追求毛利为核心来判定商品绩效其结果是：毛利高的 商品很可能是周转率低或很慢的商品，过分追求毛列额 \ 率 的贡献度容易导致库存天数升高，库存死货一大堆。 23/6/2 6 售额 利润额 当前国际上对超市的经营 80 年代的追求销售额 90 年代追求利润 周 21 世纪追求周转 国内超市的不同发展阶段对超市的经营 初创阶段的追求销售额 23/6/2 发展阶段的追求利润 成熟阶段的追求周转 7 周 转 周转：即是商品周转次数、库存天数的控制 库存天数同付款天数的负流动资金的有效运用 提高周转是提高销售的外在表现形式！ 23/6/2 8 1.2 商品单品管理与绩效考核 —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 交叉比率 = 商品销售库存毛利贡献比率 = 商品周转率 * 毛利率 = （平均销售成本金额 \ 平均库存成本金额） * 毛利率 商品交叉比率高表示商品销售额、库存 额与毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良 好 23/6/2 9 示范： 1 、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万 元，平均库存成本金额为 10 万元，毛利率为 5% ；红 豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均 库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22% ；请比较可 口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 23/6/2 10 示范： 2 、商品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元， 平均库存成本金额为 150 万元，毛利率为 8% ；家居 用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平 均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5% ；请比 较这两个部门对超市的贡献度。 23/6/2 11 示范： 3 、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元， 平均库存成本金额为 2000 万元，毛利率为 12.5% ； 2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元， 平均库存成本金额为 1000 万元，毛利率为 10.5% ； 请比较这两个门店对公司的贡献度。 23/6/2 12 练习： 1 、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库 存成本金额为 4 万元，毛利率为 6% ；苏泊尔佳节三件套上月的 销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利率为 25% ； 请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 23/6/2 13 练习： 2 、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额 为 20 万元，毛利率为 4% ；休闲食品课 6 月份的销售成本金额 为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13% ； 请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 23/6/2 14 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 按照商品交叉比率的高低将商品分为 ABC 三个等级 •A 类为主力商品（ 5% ） •B 类为辅助商品（ 20% ） •C 类为附属商品（ 75% ） 设定周期考核交叉比率等级变动情况，如 C 变 B 变 A 则该商品需大力支持反之需及时淘汰。 23/6/2 15 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 • • • • • 23/6/2 交叉比率贡献度 ABC 考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群、部门组别考核 门店考核 促销商品考核 16 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 库存控制 • • 23/6/2 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门 \ 组 \ 大中小分类的合 理库存标准是多少呢？ 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为 28 天 左右，并分解到各部门 \ 组 \ 大中小分类。经常 对照本部门的库存天数是否合理，对照平均付款 天数是否合适，并根据企业阶段 \ 资金情况 \ 发 展战略作适当调整，与布局。 17 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数 = 平均库存成本 月销售成本 店 23/6/2 部门 年库存周转次数 = *30 天 年销售成本金额 年平均库存成本金额 大组 类 16 ×12 单品 18 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • 23/6/2 商品 库存天数— 畅滞销 现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售 排行中的后 5% 砍掉显然是太粗燥的，判断商品 畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多 长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销 商品的主要特征。 例：康师傅方便面一个月卖 10 箱显然是滞销， 34 寸松下彩电一个月卖了 10 台显然是畅销。应 对各中小分类的商品设立相关标准，及时稽核。 19 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • • 23/6/2 商品 库存天数— 畅滞销 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。 采购经理 \ 主管 \ 卖场主管 \ 供应商应随时检核， 而不是月 \ 季度才发觉 例：洗发水小分类的周转天数为 9 天，如果百年 润发 450ml 滋润洗发水周转天数是 16 天，则是 滞销商品应考虑如何提升销售 , 否则清除。 20 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 目的与工具的关系 库存天数指标是超市管理的核心指标 库存管理的核心： —— 提高销售是目的 帐期天数〉库存天数 —— 库存管理是工具 库存天数是杠杆指标，但一定要合理科学， 库存天数指标并不是越低越好，销售提 升，毛利增加，我们需要考虑的是价值 最大化。 23/6/2 21 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 范围 • • • • • • • 23/6/2 库存天数— ABC 商品考核 单品 小分类 中分类 大分类 部门 门店 资金链（付款天数） 考 核 22 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 • • 23/6/2 类总计划表 月度 A 类商品 A 类分 许多超市采购总部在月底做出 A 类商品排行表， 多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后 炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引 进规划预告式月度 A 类商品分类表 主要内容： 参照上年 \ 今年上月 \ 下月 A 类商品考虑客 层 \ 市场 \ 竞争变化。作用——经营资源对 A 类 的倾斜以达到最大效率。下月采购 \ 门店 \ 财务 \ 配送中心倾斜支持的主要内容。 23 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 A 类商品 \ 分类各部门怎样支持与政策倾斜？ • 采购的倾斜与支持 付款资金及时性—为 A 类商品供应商开设 绿色通道其它在通道费用 \ 促销活动 \ 人员追踪 上的支持。 • 采购上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—总监监控 B 类—经理 \ 主管监控 • 运营的倾斜与支持 A 类商品的定位保护陈列，定位库存、订单、人员 • 运营上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—店长监控 B 类—经理 \ 主管监控 23/6/2 24 1.5 商品单品管理与绩效考核 —— 新品与旧品 • • • 一进一出 23/6/2 淘汰 新品引进与旧品 新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分 析后，遵循 要求进价 = 预定售价 - 预定毛利 法则 一方面保证毛利空间另方面不成为供应商 新品试验场。主动根据市场需求调整商品构成。 旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念， 与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导 致 C 类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱 应建立以交叉比率同品类库存天数为核心的淘 汰体系，并建立定时定期清除制度。 25 新品引进的五种方法 1 、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2 、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3 、根据价格带选择法进行新品选择 4 、根据高周转的超市特点进行新品选择 5 、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 23/6/2 26 1.6 商品单品管理与绩效考核 —— 商品大类的角色定位 析 商品大类收益定位分 • 生鲜熟食及大卖厂家电类 集客效应——提高顾客光顾及购买频率，增强商圈 顾客的忠诚度 • 快速消费品——食品 + 洗涤用品 + 冷冻冷藏品 快速周转受益定位 供应商通路费用 \ 销售折扣 \ 退佣 • 百货服饰等非食品类 生鲜做人气 商品毛利、销售利润为核心 食品走销量 百货做毛利 23/6/2 27 1.7 商品单品管理与绩效考核 —— 综合收益定位 • • • 位 超市综合收益定 客流量收益定位—— 广告 \ 租赁 \ 联营等营业 外收入已成为低毛利超市的主要纯利来源 量化销售定位——累计订货折扣 \ 年终返佣 供应商通道费用的商品范围—— 销量 商品（按标准收） 效益 商品（加倍收） 营业外收入占到营业额的 6.5% 23/6/2 28 1.8 商品绩效考核与调整 （图表分析） 周转次数 20 选择的商品种类必须陈列 在货架上呈给顾客 如果销售低于预期， 可根据大分类＼单品销售排行 来调整商品的组合 高销售区域 16 12 中销售区域 8 根据毛利的高低决定层数的高低 根据销售的大小决定排面的大小 23/6/2 低销售区域 4 0 100 150 170 毛利 190 220 250 300 29 1.8 商品绩效考核与调整（图表分析） 周转次数 20 高销售 检查排面是否足够 16 订单、库存、收货 12 高销售区域 中销售区域 8 高销售品 低销售区域 4 0 23/6/2 100 150 毛利 170 190 220 250 300 30 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 中销售 促销提高销售 检查毛利做市调 必要时调整售价 与厂商协商较低进价 周转次数 20 高销售区域 16 12 以上方法无法改善 有无便宜商品代替 将较差品项取消 中销售 23/6/2 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 毛利 170 190 220 250 300 31 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 检查以下问题： 不符合市场需求 品质较差 零售价太高 商品陈列在错误的 分类 商品陈列排面不长 位置差 改进以上各点 如无起色 取消此项商品 周转次数 20 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 23/6/2 高销售区域 100 150 毛利 170 190 220 250 300 32 1.9 结论及注意事项 采购必须定期用图表的形式分析高、中、低销售、商品周转 次数将更了解商品的销售走势并寻找价格带中 商品缺项或新品 商价 品格 是是 灵生 魂命 !线 23/6/2 商品一直在更新，顾客口味也在改变， 采购需随时注意商品市场流行走向 新旧商品交替必须遵循 一进一出原则 商品与价格是超市生存的根本 代表着公众形象与口碑 是零售商生意成功并兴旺的基础 33 1.9 、商 品 调 整 调整依据： 根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了 解市场占有率； 厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品： 类 / 单品 新增品类；替补删除品；改变结构数 增减分类： 重新定义，转移分 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不 过低（ 2% ） 不可删除商品： 期） 符，供货无保证；排名后 2-5% ；毛利 高单价顾客购买品，知名品牌 新品（上架 3 个月表现 结构中必备品（通厕剂） 23/6/2 34 二、信息化给管理决策 带来充分的依据 23/6/2 35 分析方法 1. 表达方式 : - 直方图 / 圆饼图 / 曲线图 - 排行榜 - ABC 预警 分 析 指 标 空间面积 / 员工人数 进货量 / 销售额 / 毛利 / 退货比 率 库存 / 负库存 / 缺货比率 / 损耗 比率 毛利率 2. 所有的指标均可按 ABC,28 进行分析 动销率 3. 所有的指标均可进行标杆分析 库存周转率 市场占有率 商品贡献度 交叉比率 空间效益 ( 平均米 效） 员工贡献效益（人均劳效） 单品 / 促销品 / 组合品 /Z 品 / 帐期品 来客数 / 平均客单价 大中小类 / 柜组 / 专柜 / 楼面 / 区 域 品牌 / 自有品牌 供应商 会员 / 顾客 买手 营业员 / 柜组长 时 间 每天的某个时段 , 每周的某一星期 门店 区域分部 总部 每周 , 每月 每季 , 每年 分析项目 三维数学模型 促销期间 同期 / 环期 与商品考核相关的各类报表 进行报表分析的目的 超市的管理核心技术是数字化管理，一品 一码单品进销存核算。对超市电脑管理系统 MIS 相关 数据的有效分析，成为超市管理决策的核心，是采购 工作的重要环节。 超市实行每日每周每月报表制度，管理者应高度重视报表的 按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础 23/6/2 37 二、 与商品考核相关的各类报表 每日电脑报表包括 —— 门店昨天销售状况 重点分析门店 —— 门店历史销售状况 A 类、 C 类商品、 —— 门店当前销售状况 销售前 50 名后 50 名 —— 本门店在各门店中的销售排行 及连续 4 周无销售 各商品部门 / 大类 / 中类 / 小类的销售排行 的商品， —— 门店商品 ABC 分析 并采取相应措施。 —— 门店销售前 50 名 —— 门店销售后 50 名 —— 门店连续 4 周无销售商品 23/6/2 38 二、与商品考核相关的各类报表 变价报表——门店变价商品表 门店应一一对应变价商品，检查是否已更换标签和 POP 收货 / 退货 / 调拨报表 —— 门店每日进货汇总 —— 门店每日退货汇总 —— 门店每日调出（入）商品汇总 23/6/2 39 二、与商品考核相关的各类报表 每周报表 A. 销售报表 —— 门店每周销售前 50 名 —— 门店每周销售后 50 名 —— 门店连续一周无销售商品 B. 23/6/2 库存报表 ——门店分部门 / 大类 / 中类 / 小类库存报表 —— 库存金额前 50 名商品 —— 库存金额后 50 名商品 —— 一周脱销商品报表 —— 负库存商品报表 40 二、与商品考核相关的各类报表 进销存报表 —— 门店每月进销存情况报表 —— 门店当月进货单汇总 —— 门店当月退货单汇总 —— 门店当月调拨单汇总 其他报表 —— 本月门店变价汇总 —— 本月收银异常情况汇总报表 23/6/2 每月报表 41 各类报表 二、与商品考核相关的 二、其他相关报表： 1 、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。 新增、终止交易的单品 促销单品 单品的 售价变动 2 、《商品调整建议表》 3 、《市调报告》 4 、《促销报表》 5 、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报 表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》 6 、《缺货周报表》《即将缺货报表》 23/6/2 42 二、与商品考核相关的各类报表 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类商品，加大畅销商品的订 单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩 小排面，减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整 门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。 23/6/2 43 三、对门店店长的考核 23/6/2 44 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 每一个指标都与每个员工 相连，应开放数据管理 销售额 净利润 单米绩效 客单价 来客数 毛利率 毛利额 损耗率 23/6/2 增加销售利润 人均利润 加快周转 降低损耗费用 盈亏点 人均销售 库存周转 商品周转 现金流 收益 45 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制 销售毛利等有关的指标 是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的 重要数据。 经营指标考核分为费用指标和收入指标 23/6/2 46 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包 括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（ 12% ） 2. 3. 4. 5. 6. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （ 2.8—3% ） 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（ 1.35%) 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例； (0.2%) 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。 (0.02%) 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 23/6/2 47 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上费用指标 总部对 门店费用开支的定性指标各项数据 合理分解 至部门大组及大中小分类 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 48 3.1 • • • • • • • 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 日 / 月 / 年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 米效，门店每平方米的销售金额。 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除 以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 来客数，门店每天前来购物的人次。 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 23/6/2 49 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上收入指标——门店经营的 各项数据合理分解 至部门大组及大中小 分类以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 50 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店设备维护考核； 门店屯货管理考核； 门店补货 / 理货考核； 门店变价管理考核； 门店库存更正考核； 门店商品调拨考核； 门店顾客退换货考核； 门店收银工作考核 门店促销活动执行考核 23/6/2 十九 项 考核 门店考勤考核； 门店订货作业考核； 门店收货考核； 门店问题商品处理考核； 门店自用品控制考核； 门店商品退换货考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客投诉考核 门店顾客服务考核； 督导 51 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上日常管理指标考核 即对门店日常经营管理的常规工作 考核各项要求合理分解 至部门大组 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 52 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店考核的实施 ---- 门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上 一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部 根据电脑报表、财务报表将各门店排序 分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行 质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他 相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表 上交营运督导部。 23/6/2 53 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 考核的评比与公布 •营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日 常管理目标的达成情况，上报营运总监批示 •营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议 公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 •店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点 表扬奖励前 3 名的部门大组。 •业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应 如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。 •各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本 控制，积极提升业绩，提高公司盈利。 23/6/2 54 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 米 效 (元 ) 型 A ? B ? 日均 销售 (元 ) 毛 利 率 % 周转 次数 (次 ) 库存 天数 (天 ) 库存 金额 万元 来 客 人 次 数 \ 客单 价 ( 元 ) 门店经营指标图解举例 23/6/2 55 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 型 费用 率 人力成 本 费用率 水电暖 费用率 客服包 装费用 率 办公 费用率 损耗率 其它 费用率 A 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0. 5 6 ． 93 B 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0 .5 6 ． 93 门店费用指标图解举例 23/6/2 56 祝您成为 优秀店长 23/6/2 57
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零售超市培训教程店长报表分析与绩效考核
绩效管理 1 一、绩效考评的方法与应用； 要本 章 内 容 提 绩效考评的方法； 绩效考评方法的应用； 二、绩效考评指标和标准体系设计； 绩效考评指标体系设计； 绩效考评标准的设计； 三、关键绩效指标的设定与应用； 四、 360 度考评方法； 2 一、绩效考评的方法与应用； （一）、绩效考评的方法； 1 、绩效考评的效标 绩效的指标； 绩效标准； 2 、效标的类别 特征性效标； 行为性效标； 结果性效标； 3 （二）、绩效考评方法的种类 1 、行为导向型； 2 、结果导向型； 3 、综合型； 4 （三）、合成考评法的含义和特点 1 2 3 4 、考核对象倾向于团队； 、具有双重性；岗位职责与本岗位的现实任务。 、便于填写说明； 、分三个等级：极好、满意、不满意； 5 （四）、曰清曰结法的含义 OEC 法： Overall every control and clear 海尔公司的新风格和新模式，“严、细、实、恒”； 海尔的始终秉承“一个核心和三个原则”： 市场永远在变是核心； 三个原则： PDCA 1. 闭环原则； 2. 比较分析原则； 3. 不断优化的原则； 6 本单元的能力要求 一、行为导向型考评方法； （一）、结构式叙述法；（受考评者的文字水平、实际参与 考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性不高） 被考评者姓名：王刚 岗位名称： 考核经理 岗位编码： HR0003 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 采取了哪些措施： 7 （二）、强迫选择法； 1.应用范围较广； 2.属定量化考评方法； 8 二、结果导向型考评方法 （一）、短文法； （二）、成绩记录法； （三）、劳动定额法； 9 （三）、综合型绩效考评方法 1.图解式评价量表法； 2.合成考评法； 3.曰清曰结法； 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 4 、评价中心技术；（ 6 种 P219 ） 10 第二单元、绩效考评方法的应用 绩效考评的正确性、可靠性和 有效性，主要受以下几种问题 制约和影响； 一、分布误差： 1 、宽厚误差； 2 、苛严误差； 3 、集中趋势和中间倾向； 11 二、晕轮误差 三、个人偏见 四、优先和近期效应； 五、自我中心效应； 六、后继效应； 12 七、评价标准对考评结果的影响 A ：不完全的工作绩效； B ：不可靠的考评结果； C ：绩效考评正确结果； 客观上 评价标准不科学 AC B 个人偏见 自我中心效应 对比相似偏差 分布误差 偏松趋中偏严 主观上 存在各种误差偏误 个体上 优先与近期 效应 时间上 主观性 片面性 总体上 空间上 后继及记录 效应 晕轮效应 13 本单元能力要求 P226 绩效考评方法汇总表 14 绩效考评方法汇总表 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 X X X X X X X X X Y Z Z Z Z Z Z Z Z Y Z Z Z Z Y Z 有效性 行为导向型 主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 结构式叙述法 Z Z Z Z 15 Z 绩效考评方法汇总表 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 Y Z Z Z Z Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Z Y Y Y 有效性 行为导向型 客观考评方法 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择法 Z Z X Y 16 Y 绩效考评方法汇总表 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 Z Y Y X Y Z Y Y Y X X X Y Y Z Y Y X X X Y Y X X X Y Z Z X X X Y Y Y Y 17 X 结果导向型 考评方法 目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法 绩效考评方法汇总表 绩效考评方 法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 曰清曰结法 Z Y X X 评价中心法 Y Z 、比较差； X Y X 、特别好； Z Y 、比较好； X X X Y X X 综合型 考评方法 图解式评价 量表法 合成考评法 18 相关考核指标说明 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 - 在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本； 在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施； 采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度； 本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等作用； 对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用； 大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法； 19 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元、绩效考评指标体系设计； 一、绩效考评指标体系设计的内容； （一）、适用不同对象范围的考评体系； 1 、组织绩效考评体系； 2 、个人绩效考评指标体系； 企业的岗位分类尚无统一标准或规定，下列可以作为参考： 1 、可按岗位实际承担的性质和特点，对岗位进行横向区分； 2 、可按岗位在企业经营过程中的地位和作用划分； 20 （二）、不同性质指标构成的考评体系； 1 、品质特征的绩效考评指标体系； 2 、行为过程型的绩效考评指标体系； 3 、工作结果型的绩效考评指标体系； 21 二、绩效考评指标体系的设计原则 1 、针对性原则； 2 、科学性原则； 3 、明确性原则； 22 本单元能力要求： 一、绩效考评指标体系的设计方法； （一）、要素图示法； （二）、问卷调查法；（注意七个步骤） （三）、个案研究法； （四）、面谈法； （五）、经验总结法； （六）、头脑风暴法； 23 二、绩效考评指标体系的设计程序 1 2 3 4 、工作分析； 、理论验证； 、进行指标调查，确定指标体系； 、进行必要的修改和调整； 24 第二单元 绩效考评标准的设计 一、绩效考评标准的设计原则； （一）、定量准确的原则； （二）、先进合理的原则； （三）、突出特点的原则； （四）、简洁扼要的原则； 25 二、绩效考评标准的种类 （一）、综合等级标准； （二）、分解提问标准； 26 本单元能力要求： 一、考评指标标准的评分方法； （一）、单一要素的计分方法； （二）、多种要素综合计分法； 27 二、绩效考评标准量表的设计 （一）、名称量表； （二）、等级量表； （三）、等距量表； （四）、比率是表； 28 第三节 关键绩效指标的设定与应用 一、关键绩效指标的内涵 Key Performance Indicator (KPI); 使 KPI 不仅为一种检测手段，更要 成为实施企业战略规划的重要工具； 1 、建立战略导向的 KPI 体系的意义； 2 、战略导向的 KPI 体系与一般绩效 评价体系的主要区别；（ P245 4 条） 29 二、设定关键绩效指标的目的； 1 、认识二方面的困扰： 可供选择的指标多； 量化标准存在困难；（主要有三方面原因）； 2 、一个完整的关键绩效指标和标准体系有 以下几个特点： 体现团队和员工个人所创的价值； 突出员工的贡献率； 跟踪团队与个人实际表现，以便对差距 进行分析； 30 三、选择关键绩效指标的原则 1 2 3 4 5 、整体性； 、增值性； 、可测性； 、可控性； 、关联性； 31 四、确定工作产出的基本原则 1 2 3 4 、增值产出的原则； 、客户导向的原则； 、结果优先的原则； 、设定权重的原则； 32 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡（ The Balanced Score Card 简称 BSC ） 被《哈佛商业评论》评为“过去 80 年来最有 影响力的十大管理理念”之一，为世界 500 强中 80% 的企业所应用； 33 平衡记分卡从四个不同的角度： 财务、客户、内部流程、学习与成长； 从以下四个方面进一步理解和体会其基本概念： 1 、是一个核心的战略管理下执行工具； 2 、是一种先进的绩效衡量的工具； 3 、是企业管理者与管理对象进行有效沟通的一个 重要因素； 4 、是一种规范的管理制度； 34 本节的能力要求 一、提取关键绩效指标的方法； （一）、目标分解法： 1 、确定战略的总目标和分目标； 2 、进行业务价值树的决策分析； 3 、各项业务关键驱动因素； （二）、关键分析法 （三）、标杆基准法 35 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）、利用客户关系图分析工作产出； （二）、提取和设定绩效考评指标 S M A R T ( 1 2 3 Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound 三 ) 、根据提取的关键指标设定考评标准； 、先进的标准水平； 、平均的标准水平； 、基本的标准水平； 36 （四）、审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： 1 、工作产出是否为最终产品； 2 、多个考评者对同一绩效指标和标准进行 评价，其结果是否有可靠性和准确性； 3 、指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标； 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可 操作性； 5 、关键绩效的考评标准是否预留出 可以超出的空间； 37 五、修改和完善关键绩效指标和标准 对设定后的标准要不断地进行补充、 修改，不断地提高关键绩效指标的 科学性、可行性和准确性； 38 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 （见表 P256 ，表 4-16 ） 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 1 、企业一般主管人员关键绩效指标体系； 2 、企业员工培训主管的关键绩效指标体系； 3 、企业财务主管的关键绩效指标体系； 39 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 1 、依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系； 2 、根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系； 40 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展； 产生于 20 世纪 40 年代英国； 80 年代走向企业，成为重要管理工具； IBM 、 Motorola 、 Nokia 等公司； 41 二、 360 度考核的内含： 1 2 3 4 5 、上级评价； 、同级评价； 、下级评价； 、客户评价； 、自我评价； 42 三、 360 度考评方法的优缺点 （一）、优点 1 、全方位、多角度； 2 、考虑的包括产出和胜任特征； 3 、强化核心价值观、增强竞争力、 发现问题并提高组织绩效； 4 、客观评价，结果有效； 5 、和谐气氛，激发创新； 6 、双向交流，提高参与； 7 、促进员工个人发展； 43 （三）、缺点 详见 P264 ，共 4 点； 44 四、基于互联网的 360 度考评 （一）优势 1 2 3 4 、克服地域差异给绩效考评带来的问题； 、降低评价过程的复杂性； 、保持了整个过程的适时性与动态性； 、降低了评价成本； （二）问题 1 、公司受网络化程度影响大； 2 、存在信息安全隐患； 45 本节能力要求 一、 360 度考评的实施程序 （一）、评价项目设计 1 、进行需求与可行性分析； 2 、编制基于岗位胜任特征 模型的评价问卷； 46 （二）、培训考评者 1 、组建 360 度考评队伍； 2 、培训内容提要：沟通技巧、 考评实施技巧、总结评价结果 方法、反馈评价结果的方法； 47 （三）、实施 360 度考评 1 、实施考评； 2 、统计评价信息并报告结果； 3 、提高认可，为职业生涯规 划提供建议； 4 、制度绩效改善行动计划； 48 （四）、反馈面谈 1 、确定面谈的成员和对象； 2 、有效进行反馈，及时反馈结果； 49 （五）效果评价 1 、确认执行过程的安全性； 2 、评价应用效果； 3 、总结不足，找出问题，不断完善； 50 举例 金城集团房产子公司绩效考评方案 51 复习资料 人力资源管理师《绩效管理》复习指南 52 《绩效管理》课程结束！ 53
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绩效考核与薪资制度培训教材
连锁企业员工培训 第一节 员工培训的概述 第二节 员工培训的系统设计 第三节 指导培训实施 第四节 培训评估 第五节 员工的职业管理 ？ 有调查显示：国内企业每年人均脱产 培训时间为 18 小时，对培训投入并 不少，但效果却往往不好。 为什么？ 第一节 员工培训的概述 一、员工培训及注意的问题 （一）培训是什么？ 企业对人力资源的投资过程 使员工适应岗位的要求 保证企业业务发展对人力资源的要求 培养企业学习的气氛、提高企业和员工的学习能力 重点是业务培训和技能训练，当然也包括劳动态度 和劳动习惯的培养 简单区分几个概念 学习——人的一生中，对任何未知事物的 了解和掌握的过程 教育——提高人的基本素质，时间长，实 力很强的企业也办教育如 IBM 培训——范畴最小，时间短，三到六个月 可看到效果 宇航公司教育补偿 案例 宇航公司 吉姆 . 史密斯（ Jim Smith ）是宇航公司系统开 发部经理，他在这家公司工作的 15 年间，训练了许多管 理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人 获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教 育补偿政策（公司负担 75% 的学费和书费）工程师中大约 有 50% 的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益 于这种教育政策。 一位叫做琼 . 哈里斯 (Joan Harris) 的电气工程 师来见她的上司吉姆 . 史密斯，史密斯祝贺她通过公司教 育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的 是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那 里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。 史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好 几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和 缺乏系统的人事管理方法表示不满。 培训不等于教育 目的：传授知识——提高员工技能，提高企业 业绩 基础：知识——能力 课程设计：系统的——岗位的要求 反馈方式：在工作中是否能运用培训的技能 方式：学校教育——适应成年人学习的方法 培训效果不佳的原因 将培训和教育混为一谈 （二）培训注意的事项 没有培训是万万不能的！ 培训效果不佳的原因 培训经费没有得到落实 没有得到高层的重视 老鼠与米缸 1 、 培训使企业发展地推助剂 2 、培训并非万能 3 、培训的综合性 4 、培训地互动性 5 、培训效果地隐藏性 二、员工培训地重要性 1 、能提高员工的职业能力 2 、有利于使企业获得竞争优势 3 、有利于改善企业的工作质量 4 、有利于高效工作绩效系统的构建 5 、满足员工实现自我价值的需要 三、我国企业培训中存在的问题 （一）企业不重视培训 1 、培训无用论 2 、培训浪费论 （二）培训不规范 1 、无培训计划 2 、培训项目和内容脱离实际 3 、培训方法单一 4 、培训制度不完善 四、培训的基本类型 1 、培训按培养方向可分为员工训练和员工教育 2 、培训按培训主体划分可分为企业培训机构组织 的培训、专业培训员工和专业培训机构参与的培训 等 3 、培训按时间序列可分为岗前培训、岗中培训以 及新业务培训等 4 、按培训内容可分为企业培训、员工手册培训、 岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、班前培 训、素质提高培训、管理培训以及对培训者的培训 等 5 、按培训形式可分为：不脱产培训、脱产培训和 培训的种类 ( 按形式划分 ) 高 层 OJT Off JT 自我 开发 中 层 基 层 新员工 新员工面临的困惑 1. 是否会被 群体接纳 ? 2. 公司的承诺 是否会兑现 ? 3. 工作环境 怎么样 ? 新员工危险期 太另我失望了，这一天除 了报到什么也没有干！连 个理我的都没有，都不知 道将来干什么。没前途！ 第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何， 一个月之后感觉如何。 新员工前三个月是离职 危险期 ？？ 一些企业，新进人员前期培训的做法一般 是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解 一些企业的情况。 这种做法常常流于形式，使得岗前培训的 效果特别差。 请问，如果你遇到这种情况会怎么做？ ◆ 介绍新员工 ◆ 确定工作指导员 ◆ 制订工作学习日程表：要排出新进人员第 一周的工作学习日程表 ◆ 及时沟通 在职培训 新员工在职培训 选择合适的在职培训项目 1 、针对性强的项目——只有在此部门才 会发生 2 、需要大量补充知识的项目——如公司 独特产品的培训 3 、完成周期较长的项目——设计阶段性 的培训 新员工培训的作用 1. 使熟悉工作 场所和适应新 的环境。了解 企业的规章制 度和晋升、加 薪的标准，清 楚企业的组织 结构和发展目 标 2. 使明确工作职责， 5. 通过一定的态度 适应新的职业运作程 改 变 和 行 为整 合 ， 序，掌握一定的操作 技能，逐步胜任工作。 促 使 新 员 工 转 变 3. 建立良好的人际关 系，增强员工的团队 意识与合作精神。 角色，将经营理 4. 为招聘、甄选和录 用，职业生涯管理等 提供信息反馈。 与观念中，使新 念和企业文化融 入到员工的行为 员工成为企业真 正一员。 蘑菇管理 许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法： 初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门， 或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端 的批评、指责、代人受过），任其自生自灭 （得不到必要的指导和提携）。 组织一般对新人都是一视同仁，从起薪到工 作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的 人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的 事做起。 应对蘑菇管理 对个人：不一定是坏事，尤其是当一切刚刚开始 的时候，当几天蘑菇，能够消除很多不切实际的 幻想，更加接近现实，看问题也更加实际。蘑菇 的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧， 是羽化前必须经历的一步。 如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲 取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个 人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课 题。 不同管理人员的培训重点 管理阶层 规划 培训重点 基本沟通技巧 比较重要 行政运作 基层 不重要 重要 中层 重要 不重要 比较重要 高层 非常重要 不重要 比较重要 人际关系 非常重要 非常重要 重要 策略 培训的种类 外部培训 内部培训 外部培训 优点 选择范围大； 可带来许多全新的理念； 对培训对象具有较大的吸引力； 可提高培训档次，引起企业各方面的重视； 容易酿造气氛，从而促进培训效果。 缺点： 企业与其缺乏了解，加大了培训风险； 外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性； 学校教师可能缺乏实际工作经验； 成本较高。 内部人才培训机制 爱立信内部有学习型组织 奥的斯内部有“未来”型人才梯队 通用电气除首席执行官、首席运营官、首席财 务官等高层外，单设了首席教育官，全力培育 “实用且耐用”的通用人才 宝洁为员工特设的“ P&G 学院”提供系统的 入职、语言、管理技能、专业技术培训。其内 部提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。 内部人才培训机制 LG 电子（在中国发展 13 余年）中国总裁禹 南均，更提出 CEO 也是首席教育官，倡导由 企业最高领导者引领内部培训方向，不吝惜 自己亲力亲为的热情。 LG 遵循“强企业塑 造强人才、强人才创造强企业”的企业人才 培训思想， 1995 年就设立了中国培训中心， 各法人内部也成立了专门的教育机构，全面 开展人才培育工作。通过不同职级的培训课 程、 e-learning 网上培训等人才培育机制， LG 电子在 98% 以上的本地职员构成中， 根据 2∶8 原则培养了大批本地管理层人才 内部人才培训机制 长期培养的企业忠诚度、对企业文化和企业 战略的深度理解能力，使企业内部培训出的 人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关 键作用，并为后来者起到了良好的示范效应， 有利于企业内部积极进取风貌的形成，乃至 合适岗位人才的培育。 一项全民参与的 2005CCTV 年度雇主调查： 所有入选的优秀雇主（跨国公司占多数）都 有一项非常突出的共同指标———员工从内 部培训中所获得的被尊重感。 内部培训机制 TCL 、联想、海尔等已经在内部人才培训机制方面取得 较大的突破。 联想培养人才三大计划 继任者计划，致力于将高潜质人才培养成高成就的人才 Top100 名，挑选高素质的人才作为集团骨干培养 国际轮岗计划，派送中国员工去国外任职和参与管理， 与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟 通和交流，开拓中国本地人才的国际化视野。 陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅 速成长为企业的精英人才。 内部培训 优点 更具有针对性，提高培训效果； 培训中交流顺畅； 培训相对易于控制； 教师成本低。 缺点： 内部人员不易在培训对象中树立威望，影响培训对 象的参与态度； 选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍； 内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。 建议 如果企业内部员工之间存在矛盾、缺乏信 任、时间紧迫，建议先选择外部培训师， 等待情况稳定和好转后，再选择内部培训 师为宜。 第二节 连锁企业培训系统设计 一、培训的学习理论 1 、条件反射理论 2 、强化理论 3 、社会学习理论 4 、目标设定理论 5 、培训迁移及其测定 第二节 连锁企业培训系统设计 二、培训的基本过程 1 、需求确认 2 、培训计划 3 、教学设计 4 、实施培训 5 、培训反馈 1 ．组织分析 （ 1 ）从战略发展高度预测企业未来在技术、 销售市场及组织结构上可能发生什么变化， 对人力资源的数量和质量的需求状况的分析， 确定适应企业发展需要的员工能力。 （ 2 ）分析管理者和员工对培训活动的支持 态度。 （ 3 ）对企业的培训费用、培训时间及培训 相关的专业知识等培训资源的分析。 2 ．任务分析。任务分析包括任务确定及 对需要在培训中加以强调的知识、技能和 行为进行的分析。 3 ．个人分析。是指在确定了与组织目标 和任务相关的培训计划之后 , 根据个人当 前的工作绩效与要求达到的工作绩效之间 的差距 , 进而确定哪些员工需要培训 . 案例分析：得克萨斯设备公司的培训需求评估 得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过 这样的一个重要问题：即如何对工程技术专家 进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的 培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技 术，但他们的指导能力水平却参差不齐。有的 工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺 乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训 这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学 生都感到灰心丧气。解决问题的方法是：对工 程技术人员的培训需求进行一次评估 培训需求评估由一组培训与开发专家负责实施。他们先从 组织分析入手。包括：（ 1 ）收集有关部门使命与职责的信息。 （ 2 ）了解现在和以前曾使用的雇员开发的进修课程、研讨会 和培训手段。（ 3 ）明确培训人员的角色。由专家与高层管理 者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金和激励 下属参与培训项目方面提供大力支持。 接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件、开展 调查、观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材 料（如能力研究与项目清单）及与员工开展讨论来了解相关任 务。最终形成了一份涉及五种工作职能领域的任务一览表。利 用这个任务一览表对员工进行一次全面调查，让他们对每种任 务的重要性给予评价，了解他们对接受进一步培训的兴趣。专 家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩，以分析他们 各自表现的优缺点。最后，专家组与培训指导者以及非指导者 举行会谈，以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可 靠性。 培训需求评估明确了指导者 的优势及有经验的与无经验的指导 者之间的差异，并为培训提供了建 议。需求评估使得克萨斯设备公司 能够通过有针对性的培训来提高工 程技术人员的技能，并使他们充满 自信。 第二节 连锁企业培训系统设计 三、对组织人力资源现状的评价与分析 1 、考察组织目前的人力资源现状及未来 所要求的人力资源供应 2 、考察组织能够获得的人力资源供应及 其对人力资源的培训与发展需求 3 、评价与分析组织人力资源现状的常用 指标 第三节 指导培训实施 一、设计培训教育发展系统 1 、明确教育培训系统的设计思路 联合国教科文组织把培训定义为：为达到某一 种或某一类特定工作或任务所需要的熟练程度， 而计划传授所需的有关知识，技能和态度的训 练。培训实际上也是一种教学活动，但是它又 区别于我们传统意义上的学校教育和教学。 教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学 习为根本目的，运用系统方法，将学习理论与 教学理论等的原理转换成对教育培训目标、教 育培训内容、教育培训方法和策略、教育培训 评价等环节进行具体计划、创设有效的教与学 系统的“过程”或“程序。 第三节 指导培训实施 2 、连锁企业教育培训系统的构成 ⑴ 管理者 ⑵ 学员 ⑶ 培训师 ⑷ 培训规范 ⑸ 培训教材和资料 ⑹ 培训教室和设备 ⑺ 培训档案 第三节 指导培训实施 3 、连锁企业教育培训指导系统 ⑴ 组织机构和人员 ⑵ 建立三级培训体系 ⑶ 培训经费 ⑷ 培训政策与制度 第三节 指导培训实施 二、指导执行人力资源开发计划 1 、确定培训者角色及其职能 培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色 ⑴ 培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能 ⑵ 培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进 者又是培训实施者 ⑶ 培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职 能 2 、建设高效率的培训组织 ⑴ 建立培训组织机构 ⑵ 做好培训各类事项准备 第三节 指导培训实施 3 、选择合适的培训模式 ⑴ 培训模式分类 从培训主体角度看，有院校培训模式、研训结合培训模 式、校本培训模式、导师制培训模式、远程教育培训模 式。 从培训对象角度看，有新教师培训模式、骨干教育培训 模式、晋级履职培训模式。 从培训内容角度看，有基本功训练培训模式、计算机培 训模式、课程中心培训模式、课题中心培训模式、热点 培训模式。 从培训手段角度看，有微格教学培训模式、网络培训模 式、电化教育培训模式。 从培训管理角度看，有学分驱动培训模式、自学考试培 训模式等。 第三节 指导培训实施 3 、选择合适的培训模式 ⑵ 企业采用的主要培训模式 系统型培训模式 过度型培训模式 国家培训奖模式 咨询型培训模式 持续发展型培训模式 阿什里德模式 所罗门型培训模式 第三节 指导培训实施 4 、建立动态的信息系统 ⑴ 外部培训信息 ⑵ 内部培训信息 第二节 指导培训实施 三、保证实施规划所需要具备的资源 1 、人 2 、财 3 、物 4 、时间 5 、信息 第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 1 、对照组 在培训评估设计中往往会出现对照组和实验组。 对照组的学员与实验组的学员具有相同的特点， 但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目， 它代表的是培训前的情况。 而实验组的学员却是参加培训的学员。 两个组唯一的差别就是，一个参加培训，而另一 个不参加培训。因此，两个组的业绩对比可以反 映出入力资源开发培训项目的效果。 第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 2 、评估手段的时间选择 ⑴ 事前测评 ⑵ 实施过程中的测评 ⑶ 多重测评 ⑷ 培训结束后跟踪活动的时间选择 第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 3 、影响有效性的因素 • ⑴ 时间或历史 • ⑵ 测评的影响 • ⑶ 选择 • ⑷ 流失率 第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 1 、非实验设计 一般而言，非实验评估是主观性的。没有参照 组，只有一个培训小组。其设计包括单组别前 测、后测设计和简单时间序列设计。 第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 2 、实验设计 培训评估实验研究是为了解决某一培训问题， 根据一定的教育培训理论和建立的假设组织有 计划的评估实践，经过一定时间对效果进行比 较分析，从而得出结论的研究方法。有随机产 生的参照组，包括前测－后测控制组设计、索 罗门四小组设计、单一后测控制组设计和要素 评估设计。 第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 3 、准实验设计 准实验设计是一种降低了培训评估控制标准 的类似真实验的研究方法，因此准实验研究 设计的方法在许多方面与真实验有相同之处 常用的准实验设计方法有不相等实验组控制 组前后测准实验设计、不相等区组后测准实 验设计、单组前测后测时间系列准实验设计、 多组前测后测时间系列准实验设计、修补法 准实验设计等五种。 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 1 、一次性项目评估的设计 只涉及一个小组，在培训之前没有收集任何数据， 在培训之后对该小组只进行一次评估，有许多难 以控制的因素会影响评估的结果，使得用这种设 计所取得的结果失去效用 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 2 、单一小组、事前测试和事后测试的设计 单一小组、事前测评和事后测评的设计可以解决 没有数据进行对比的问题。这种设计要求在人力 资源开发培训项目开始之前和之后都收集数据， 比一次性设计进了一步。这样就可以将培训之前 的知识、技能或态度与培训之后的知识、技能或 行为进行比较，能更好地确定培训项目所带来的 改进情况。 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 3 、单一小组、多重测评的设计 在这种设计中，实验组又是自己的对照组。在 培训之前实施多重测评可以避免因不用对照组 而产生的问题。事后采取重复性评估，不仅可 以对原始结果进行比较，而且也可以对培训项 目的长期效果进行评估。 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 4 、对照组的设计 对照组的设计是两个组的比较，即实验组和对 照组的比较，实验组参加人力资源开发的培训， 而对照组不参加这种培训。有关两个组的数据 是在培训前和培训后收集到的。与对照组比较， 实验组的结果表明了人力资源开发培训项的效 果。 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 5 、理想化的实验设计 理想化的实验设计涉及三个部分：对学员的随 机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 6 、只有事后测评的对照设计 只有事后测评的对照设计是一个成本低、实用性 强的理想化实验设计，称为只有事后测评的对照 设计。 在这种设计中，对随机抽样选择的实验组和对照 组只进行事后测评，这就减少了事前测评对学员 所产生的影响。排除了事前测评，就可以减少前 面所谈的评估设计的时间和成本的问题。 培训游戏 1—— 少女或老妇 培养创造性思维的培训游戏 处于不同的观察角度和出发点，一个团队的 不同成员往往会产生不同的想法和意见。 培训游戏规则和程序 1. 询问与会者：“你们是否会把一个少女 和老妇看混？ " 相信大多与会者都会对此问题嗤之以 鼻，不屑一顾。然后告诉他们，下面的一张画就将证 明你们的自信是不可取的。 2. 出示已经准备好的图片 ( 见附图 ) 。 3. 请与会者在 10 秒钟之内判断出这幅图 上的画像到底是少女还是老妇。要求大家保密答案 ， 不得与他人交流。 4. 请大家举手表示，看看少女和老妇的人 气指数各是多少。 5. 再将图片拉远，让与会者重新观察并作判断，并 再次得到人气指数。 6. 告诉与会者你已将少女变成了老妇，并且指 出近看大多数人看到的是少女，而远看多数人则只见 老妇。让与会者体验改换角度给问题带来的巨大变化。 相关讨论 1. 为什么远看和近看的结果完全相反呢？ 2. 这个游戏说明了什么？ 3. 你要怎样将这个游戏的启示应用到工作 中？ 总结 1.“ 横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，距离不同，观察的 角度不同，人物不同，得到 结论也不同。对于同一个问题，由于 大家立场和背景的不同，得到的结论大多不同甚至相左 。 2. 在同一个团队中共事，不同的人会对同一件事情有不同的看 法。对于一个管理者或组织 者，对这种分歧误用之，会导致集体 的不合甚至决裂；善用之，则会集思广益，事半功倍。 3. 一个人看问题就像一根蜡烛，总有照不到的地方，有灯影下的 黑暗。多个人一起看问题 就有如手术灯，可以对其一览无余。所 以这个游戏同样告诉我们沟通与合作的重要性。而对 于一个团队 的普通参与者来说，这一点应该是更为重要的，分中求和，求同 存异，应该是一 个集体成功的要点 培训游戏 2 月球求生记 背景资料 假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与 母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故 障，你的宇宙飞船在距离约定地方 200 哩之外堕落了， 除了 15 件器材外，其余的器材都在堕落时坏掉了，你 们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和 你的同伴要决定那 15 个仪器对你们的生存至为重要。 指引 下列的就是那 15 件未坏掉的器材，你需要将它们 按『协助生存的重要性』来编排次序，在你觉得最重 要的东西旁写 1 字，其次的写 2 字，余此类推直至 15 个次序都排好为止。 请将以下十五件物品按重要性排好次序，并附上简单的解释。 项目 个人答案 小组答案 正确答案 原因 一盒火柴 浓缩食物 五十呎尼龙绳 降落伞的丝质布料 可携式发热器 两支点四五口径手枪 一盒脱脂奶粉 二百磅氧气桶 星际地图 救生艇 磁力指南针 五加仑水 讯号火箭 急救箱连注射用针筒 太阳能 FM 无线电收发器 决定过程指引 : 1. 不要和别人争持你所排的次序才是最好。应向各队员 清晰及有逻辑地讲解你的排序理据，但必须认真地留意其 它人对该重点的反应及陈述的意见。 2. 讨论期间应避免使用「嬴 , 输」等字眼。拋开必须有 人嬴或有人输的观念，一但出现僵局，应寻求另一个双方 都能接受的方法。 3. 不要因为避免和别人争持或只为了维持团体的和谐而 同意别人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑 的建议，切不可全面投降。 4. 不要使用那些纯粹为了避免争持的方法来做一个全体 决定，如小数服从多数，取平均数，讨价还价或掷毫决定 等方式。应视不同的意见为尚有人隐藏着心里的意见并未 和各人分享，并和各团员继续讨论直至各人均取得共识为 止。 5. 应视各种意见为中性及有建设性的，而不要视为一种作 决定的绊脚石。基本上越多不同意见存在的而且确是更容 易引发冲突，但亦同时增加了各种可行方法可供选择。 6. 应对初步的共识存怀疑态度，然后寻求各人同意该项建 议的背后原因，在正式讨论该建议前必须确定各人均因为 差不多的原因而同意取得共识。 7. 避免一些交换式或妥协式的团体决定方式。例如：一位 持异见的团员在此项目上最终妥协后，并不表示在下一个 项目上各团员需因此而依他的意见行事。 8. 请相信你的团员有能力做到大家决定要做的项目，不要 作负面的想法及说一些使人绝望的说话。 月球求生记 ( 专家答案 ) 月球求生记曾被送交美国太空总署罝于得克萨斯州休斯顿 载人宇航器中心，并由宇航人员设备部的专家定出答案。 以下就是该十五件物品的排列次序，还有那些可能令你感 到惊讶的原因。 项目 正确答案及原因 一盒火柴 15 由于月球没有氧 气助燃，所以火柴差不多是完全没有用 浓缩食物 4 有效的能量补充途径 五十呎尼龙绳 6 可用于攀爬悬崖， 者 亦可用于运送伤 第五节 员工的职业管理 一、职业生涯理论 1 、职业生涯发展理论 ⑴ 金兹伯格的职业选择阶段理论 美国著名职业指导专家金斯伯格的职业发展理论 分为幻想期、尝试期和现实期。 ① 幻想期（ 0—11 岁） 儿童们对大千世界，特别是对于他们所看到或接 触到的各类职业工作者，充满了新奇、好玩的感 觉。此时期职业需求的特点是：单纯凭自己的兴 趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需 要与机遇，完全处于幻想之中。 第五节 员工的职业管理 1 、职业生涯发展理论 ② 尝试期（ 11--17 岁） 这是由少年儿童向青年过渡的时期。具体划分四个阶段： 兴趣阶段、能力阶段、价值阶段和转移阶段。这一时期， 人的心理和生理在迅速成长发育和变化，有独立的意识， 价值观念开始形成，知识和能力显著增长和增强，初步懂 得社会生产和生活的经验。在职业需求上呈现出的特点是： 有职业兴趣，对职业有更深层次的探索，更多的和客观的 审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会 地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。 降落伞的丝质布料 8 阻隔太阳射线 可携式发热器 13 除了在黑暗的一边月面外 就没想到用 两支点四五口径手枪 11 一个可能的推进方法 一盒脱脂奶粉 12 只是浓缩食物的翻版，但 体积大得 多 二百磅氧气桶 1 最迫切的生存需要 星际地图 3 基本的领航方法 救生艇 9 军用救生艇的二氧化碳气樽 可用作推进剂 磁力指南针 14 月球磁场没有分成两极 五加仑水 2 补充在月面有光一面的大量 体液流失 讯号火箭 10 与在视线范围内的母船发出 讯号 急救箱连注射用针筒 7 配合宇宙飞行服上的接驳口 太阳能 FM 无线电收发器 5 提供短距离通讯 第五节 员工的职业管理 ⑵ 施恩的职业生涯发展理论 美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的 问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为 9 个阶段。 ① 成长、幻想、探索阶段（ 0--21 岁） ② 查看工作世界（ 16--25 岁） ③ 基础培训（ 16--25 岁 ④ 早期职业的正式成员资格（ 17--30 岁） 第五节 员工的职业管理 ⑵ 施恩的职业生涯发展理论 ⑤ 职业中期（ 25 岁以上） ⑥ 职业中期危险阶段（ 35-45 岁） ⑦ 职业后期（ 40 岁 -- ） ⑧ 衰退和离职阶段（ 40 岁 -- 退休） ⑨ 离开组织或职业 -- 退休 第五节 员工的职业管理 ⑶ 格林豪斯的职业生涯发展理论 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要 任务，并以此将职业生涯划分为 5 个阶段。 ① 职业准备 ② 进入组织 ③ 职业生涯初期 ④ 职业生涯中期 ⑤ 职业生涯后期 第五节 员工的职业管理 ⑷ 塞普尔的职业生涯发展理论 塞普尔是美国另一位有代表性的职业学家。他 把人的职业发展划分为如下大几个的阶段。 ① 成长期（ 0--14 岁） ② 探索期（ 15--24 岁） ③ 建立期（ 25--44 岁） ④ 稳定阶段（ 31--44 岁） ⑤ 保持期（ 45--59 岁） ⑥ 衰退期（ 60 岁以上） 第五节 员工的职业管理 2 、职业选择理论 约翰 · 霍兰德是美国约翰 . 霍普金斯大学心理 学教授，美国著名的职业指导专家。他于 1959 年提出了具有广泛社会影响的人业互择 理论。 第五节 员工的职业管理 2 、职业选择理论 这一理论是最具代表性的职业选择理论，根据劳动者的 心理素质和择业倾向，将劳动者划分为 6 种基本类型， 相应的职业也划分为 6 种类型： ⑴ 现实型 ⑵ 研究型 ⑶ 艺术型 ⑷ 社会型 ⑸ 企业型 ⑹ 常规型 第五节 员工的职业管理 二、个人与组织的职业生涯管理 1 、企业方面的管理重点 连锁企业组织的职业生涯管理任务主要包括 生涯目标 配合与选用 绩效规划与评估 生涯发展评估 工作与生涯的调适 生涯发展的支持 第五节 员工的职业管理 2 、员工个人方面的管理重点 连锁企业员工个人职业生涯管理涉及的因素有 五个方面 ⑴ 教育背景 ⑵ 家庭影响 ⑶ 个人的需求与心理动机 ⑷ 机会 ⑸ 社会环境 第五节 员工的职业管理 三、员工职业生涯的自我管理 1 、个人职业生涯管理的过程 2 、了解自我 3 、了解职业 4 、职业选择 5 、生涯规划
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阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 2006 年 8 月 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 2页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 3页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 2023年6月2日 星期五 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 版权所有 , 不得翻印 第 4页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 5页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 2023年6月2日 星期五 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 版权所有 , 不得翻印 实现组织 的目标 第 6页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 7页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 8页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 10页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 11页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 12页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 2023年6月2日 星期五 员工 版权所有 , 不得翻印 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 14页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 15页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 能力态度考核指标 该指标为产出指标 该指标为投入转化指标 •KPI 指反映员工关键工作业 能力反映各岗位所需的主要 绩的指标，体现员工在企业 知识与技能，态度是员工对 中的价值大小，是考核的核 工作的认知程度及为此付出 心内容 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 16页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 17页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 18页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 19页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 20页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 21页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 22页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 23页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 24页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 25页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 2023年6月2日 星期五 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 步骤三： 培训和沟通 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KP I 指标。 版权所有 , 不得翻印 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 27页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 K PI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 K PI 确认部门年度 K PI 确认部门季度 / 月度 KPI 2023年6月2日 星期五 各部门 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 版权所有 , 不得翻印 第 28页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 29页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司战略和年度工作计划 的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 30页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 增加营业收入 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 2023年6月2日 星期五 关键成功因素 版权所有 , 不得翻印 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 扩 大 市 场 份 额 增加营业收入 控制成本增长 提高客户满意度 提高回款效率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 32页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 33页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 2023年6月2日 星期五 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 版权所有 , 不得翻印 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 35页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 2023年6月2日 星期五 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 版权所有 , 不得翻印 第 36页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 2023年6月2日 星期五 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 后续服务质量、后续 服务及时性 版权所有 , 不得翻印 第 37页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 2023年6月2日 星期五 人才队伍建设 版权所有 , 不得翻印 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司年度工作计划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 39页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 2023年6月2日 星期五 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 版权所有 , 不得翻印 第 40页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 41页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 42页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 2023年6月2日 星期五 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 版权所有 , 不得翻印 第 43页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户满意度； 工作协作度 客户方面 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 安全事故 发生率 学习与成长方面 科研课题 参与度 其他工作完成 情况 岗位说明书 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 44页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 45页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 46页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 47页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 48页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 49页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 50页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 51页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 52页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 2023年6月2日 星期五 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 版权所有 , 不得翻印 第 53页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 2023年6月2日 星期五 ＝ 106 分 版权所有 , 不得翻印 第 54页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 2023年6月2日 星期五 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 版权所有 , 不得翻印 第 55页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 2023年6月2日 星期五 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 版权所有 , 不得翻印 第 56页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 2023年6月2日 星期五 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 版权所有 , 不得翻印 第 57页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 2023年6月2日 星期五 举例 低于预期 60 － 70 分 版权所有 , 不得翻印 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 59页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 60页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 61页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 62页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 63页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 64页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 65页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 66页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 67页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 68页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 －－谢谢－－ 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 69页
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某年终绩效考核王明基主讲
年终绩效考核 王明基 2004 参考书目 : 1. 《现代考评技术及其应用》萧鸣政著 中国人民大学 出版社 1997 年 6 月 2. 《目标管理与绩效考核》 ( 台湾 ) 王忠宗著 广东经 济出版社 2002 年 6 月 3. 《 KPI “ 关键绩效”指引成功》姜定维 蔡巍著 北 京大学出版社 2004 年 6 月 4. 《平衡计分卡 中国战略实践》毕意文 孙永玲著 机 械工业出版社 2003 年 9 月 5. 《绩效考评》 ( 加 ) 加里• P• 莱瑟姆等著 中国人民 大学出版社 2002 年 10 月 2004 第一节 什么是绩效考核 解决 : 它是什么 ? 2004 一 绩效的含义 绩效包含工作结果和工作效率两层含义 . ( 一 ) 绩 ( 结果 ) 绩 : 绩是指工作结果 , 即达成整体目标 . 绩的量化是一组常数 . 绩 ( 工作结果 ) 的表现形式 : (1) 工作数量指标 (2) 工作质量指标 (3) 完成工作时间限定方面指标 2004 2004 ( 二 ) 效率 ( 投入产出比 ) 效 : 效是指工作效率 , 即以较少的投入获 得较多的产出 . 效的量化 ( 效率 ) 是一个比例指标体 系. 效 ( 效率 ) 的表现形式 : (1) 工作效率 ( 市场占有率 , 回款 率) (2) 管理效率 ( 劳动生产率 ) (3) 机械效率 ( 完好率 , 设备利用 率) 二 行为的含义 行为是指人在一个岗位上 , 行使职责完成工作任务 过程中的表现 , 行为的结果反映为业绩 , 工作行为 受人的职业道德和能力影响 . 2004 举例 : 公司接待人员工作标准 (1) 熟记公司内部人员的名字和各个部门职能 , 以便 更 好的对来访者进行引导 . (2) 熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直 呼 其名 . (3) 全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信 息 (4) 熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话 . 三 职业道德和能力的含义 ( 一 ) 职业道德 1. 职业道德的含义 职业道德是指对工作的态度和工作中所表现出来的 习惯化了的行为方式的和总 . 2. 职业道德的构成 (1) 态度体系 ( 工作热情 , 敬业精神 , 责任感等 ) (2) 习惯化的行为方式 ( 认真 , 细心 , 谨慎 ) ( 二 ) 能力 1. 能力的含义 能力是指影响工作效率的那些心里因素 . 2. 能力的构成 (1) 知识 (2) 技能 (3) 能力 (4) 才华 (5) 2004 经验 四 考核 是指对一件事情依据某些标准进行评价 . 五 绩效考核 : 是指制定工作标准并收集、分析、评价和传递 有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作 结果方面信息的过程。 2004 第二节 为什么考核 解决 : 目的问题 ! 2004 一 从公司角度看 ( 一 ) 绩效考核是组织运行的保障 ( 二 ) 绩效考核是利益分配的标准 ( 三 ) 绩效考核是评价选拔人才的手段 操作指南 : (1) 无效的绩效考核 , 形式主义的绩效考核会造 成无 效劳动 . (2) 绩效考核需要人力资源其他系统的支持 . (3) 绩效考核不可能解决管理中的所有问题 . 2004 二 从人事部角度看 ( 一 ) 评价员工胜任度的工具 ( 二 ) 区分员工绩效 , 态度 , 能力的手段 操作指南 : (1) 树立对内部客户的服务意识 , 制定有个性化的绩 效考核方案 , 为其他部们提供管理工具 . (2) 设计聚焦战略的考核指标体系 . (3) 针对不同目标 , 设计使用不同的考核方案 . (4) 没有绩效考核就没有管理 . 2004 三 从职能管理部门看 ( 一 ) 管理的重要工具 ( 二 ) 改善员工绩效的重要途径 操作指南 : (1) 配合人力资源管部制定吻合本部门的绩效 考 核方案 . (2) 依公平 , 公正 , 公开原则实施绩效考核 . 2004 四 从员工角度看 ( 一 ) 是组织对我劳动认可的一种方式 ( 二 ) 结果影响领导对我的看法 ( 三 ) 结果影响晋升 ( 四 ) 结果影响调薪 ( 五 ) 结果影响月份和年度奖金 负面影响 : 不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和攻击性行 为. 2004 第三节 考核种类 解决 : 不同管理目标对考核 类型的不同要求 . 2004 一 胜任度考核 ( 一 ) 概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从事的 职务的考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 一工作任务组 ( 从完成工作的情况 , 评价其是 否胜 任) (3) 职权 2004 ( 二 ) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成的情况 , 胜任度考核一般可以只考核业绩 . 2004 业绩考核的难点 : (1) 准确地确认不同职务的业绩 . (2) 业绩的量化问题 . 二 区分度考核 ( 一 ) 概念 按规定的标准评价并区分员工的工作结果 , 工作行为表现 , 工作态度和工作能力的考核 称为区分度考核 . ( 二 ) 区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 2004 ( 三 ) 区分度考核的内容 1. 为评选先进 考 : 业绩 ( 挑出多抓耗子的猫 . 可用正态分布的方 法2. .)为发放奖金 考 : 业绩 ( 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 3. 为调薪 ( 增加工资 ) 考 : 业绩 ( 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 4. 绩效改善 考 : 能力和职业道德 , 找出影响业绩的能力和职 业道 5. 为挑选人才 德因素 . ( 晋升 ) 考 : 先考业绩 , 从同一职务中选出业绩优秀者 ; 再考能 力和职业道德 , 从中挑选出能力和职业道德更强的 2004 人. 第四节 考什么 解决 : 考核内容是什么 ? 有那些 ? 2004 一 从绩效产生流程 ( 关键 ) 看绩效考核内容 职业道德 绩效 行为 能力 2004 二 从绩效产生流程看绩效考核内容的思路 ( 一 ) 能考业绩考业绩 , ( 二 ) 考不了业绩考行为 , ( 三 ) 考行为的同时可以考职业道德和能力 2004 三 传统的考核内容 ( 一 ) 传统考核内容 1. 德 ( 指政治品德或是理想 , 信念 , 价值观 . 难考 即区 分度不大 ) 2. 勤 ( 开始考出勤 , 后来明确为职业道德 ) 3. 能 ( 知识 , 技能 , 能力 , 才华 ) 4. 绩 ( 绩的复杂性使对绩的认识有 : 业绩工作结果 说, 工作效率说 , 工作过程说 , 行工作行为说 ) 2004 ( 二 ) 考核内容的权重分配 权重是指每一考核内容在总体中的比例 . 例如 : 1. 德占 30% 2. 能占 20% 3. 勤占 10% 4. 绩占 40% 2004 ( 三 ) 标志的探讨 1. 标志的含义 : 标志是指能揭示考核内容最具本 质属性的那些因素 . 2. 标志的作用 : 找准标志是考核成败的关键 . 3. 举例 : 2004 用人能力 : (1) 发 现 人 才 能 力. (2) 培 养 人 才 能 力. (3) 使 用 人 才 能 力. 表达能力 : (1) 用词精确 . (2) 表达清晰简洁逻辑性强 . (3) 语言生动有感染力 . 四 “ KPI ” 核心绩效指标 ( 一 ) 核 心 绩 效 指 标 （ Key Process Indicatio n ）含义 是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、 分析、衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是绩效管 理的基础。 2004 ( 二 ) KPI 的 SMART 原则 1.SPECIFIC 2.MEASURABLE 3.ATTAINABLE 4.REALISTIC 5.TIME ( 三 ) 如何设定 KPI 绩效体系？ ( 四 ) 如何设定 KPI 绩效体系？ ( 五 )KPI 绩效目标体系 ( 六 ) 组织目标的分解 目标体系框架图 目标体系的内容 目标体系内容解释 2004 具体的 可度量的 可实现的 现实的 有时限的 五 组织成员组织目标体系的建立 ( 一 ) 成员组织环境分析表 ( 二 )2005 年组织改进 KPI 指标和管理要项分析表 ( 三 )KPI 指标分解表 ( 四 ) 部门环境分析表 ( 五 )2005 年部门改进 KPI 指标和管理要项分析表 ( 六 ) 部门年度行动策略表 绩效计划建立所需的支持条件 绩效管理 2004 第五节 怎么考 年终考核的思路 2004 一 二 ( ( ( 考核思路 考核要点 一 ) 聚焦公司战略的部门职责 二 ) 部门之间配合关系方面内容 三 ) 其他内容 1. 今年交办新的工作任务 2. 今年新的年度工作指标 三 年度绩效考核体系 ( 一 ) 年度绩效考核 = 绩效 + 能力 + 职业道德 ( 二 ) 年度绩效考核目的 1. 是否胜任岗位 2. 业绩改善 2004 四 举例 举例 ( 一 ):“ 某公司考核方案” 一 . 经营管理暗点亮点 经营管理暗点 : 经营管理亮点 : 说明：暗点 / 亮点只能从以下三个方面中各选一条。 核心考核指标完成的暗点和亮点 : (1) 利润增长 (2) 资金周转 (3) 收入增长 (4) 成本控制 2004 核心竞争力提升的暗点和亮点 (1) 顾客投诉及满意度 (2) 顾客服务 管理 (1) 组织气氛 (2) 变革创新，知行合一 二 核心绩效指标完成情况 比去年同期增减的原因及分析 ( 限 200 字 ) 改进措施和效果预计 ( 限 200 字 ) 三 客户满意度调查分析 分析说明 ( 限 200 字 ) 改善服务措施 ( 限 200 字 ) 2004 四 组织学习与成长 分析说明 ( 限 200 字 ) 改善措施 ( 限 200 字 ) 举例 ( 二 ):“ 英派斯” 举例 ( 三 ):“ 气巴染料” 举例 ( 四 ):“ 中集集团” 举例 ( 五 ):“ 英国绩效考核 (1) 工作知识 (2) 人格性情 力 (4) 责任心 (5) 可靠性 应付 (7) 监督能力 (8) 监督能力 情形 (10) 行为道德 2004 (3) 判断 (6) 机敏 (9) 热心 中华英才网 2004
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