某有限公司人力资料实施绩效考核辅导
www.fdcew.com ** 有限责任公司 人力资源实施辅导 PAGE 1 产品开发部设计员考核举例—月度 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 www.fdcew.com 月 度 考 核 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （ 2 ） 考核周期： 月度考核在下月初 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——部门主管，对任务绩效、态度进行考核。 PAGE 2 产品开发部设计员考核举例—项目 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效。 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 www.fdcew.com 月 度 考 核 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （ 2 ） 考核周期： 项目考核在下月初 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——部门主管 / 项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。 PAGE 3 www.fdcew.com 产品开发部设计员考核举例—年度 （ 1 ） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 90% 的权重进 入年度考核中。 年 b. 年终对周边绩效进行考核，以 10% 的权重进入年度考核中。 www.fdcew.com 度 （ 2 ） 考核周期： 考 a. 元月 1-10 日完成能力、周边绩效考核。 核 b. 元月 1 － 15 日完成季度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――部门主管。 b. 同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 PAGE 4 产品开发部设计员考核举例—步骤 第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考 核指标 第二步：月度中产品开发部部长跟踪设计员的月度工作目标完成情况， 给予必要的支持和指导 第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结 www.fdcew.com 第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况 第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分 第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定 员工等级 第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将 本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入 的沟通 PAGE 5 月度考核目标设定与评价 考核期间： 02 年 1 月 姓 名 绩 效 80 % 任 务 绩 效 80 % www.fdcew.com 态度 20% 产品开发部 部门 ……… 序 号 1 2 3 4 指标 权重 新产品可行性分 析 30% 更改成本 新产品的技术稳 定性 现场技术质量问 题的解决及时性 20% 20% 5 评价外部供应商 10% 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 100% 得分合计 考核人 20% 签字： …… x年 x 月x 日 岗位 设计员 A=100 B=80 目标 C=60 D=40 无偏差轻微偏差较大偏差严重偏差 科学准确 … … = 目标 超 10% 超 20% 超 30% 低于目标值… … 不合格 不合格 不合格 稳定无误…… 稳定 批次 2 批次 3 批次 3 延误 3 次 准确及时…… 及时 延误 1 次延误 2 次 以上 有一定 及时、客观、 准确 基本准确 偏差较大 偏差 公正…… 得分 80 80 60 100 60 —— A= 5 B= 4 C= 3 D= 2 —— —— —— —— 78*80%+4+4+5+5=80.4 PAGE 6 月度考核等级评定 •产品开发部部长根据得分 (85.2) 和等级比例限制， 确定考核等级 , 报直接上级审批 •考核结果交人力资源部 , 确定考核系数 , 用于计算 www.fdcew.com 薪酬等 •就最后结果反馈给设计员，肯定成绩、发现问题、 明确改进目标；同时确定出下一月度工作目标 PAGE 7 项目考核目标设定与评价 - 组长 考核期间： 02 年 1 月 姓 名 任 绩 务 效 绩 80 效 % 80 www.fdcew.com % 管理绩效 2 0% 产品开发部 部门 ……… 序 号 1 指标 权重 时间节点控制 设计员 目标 A=100 B=80 C=60 D=40 重大设计变更 20% 4 技术资料的完整 性 按时 超 10% 超 20% 超 30% 按节点完成… … 无重大失误 差错 =0 差错 3 差错 5 差错 5 …… 变更 =0 变更 2 变更 3 变更 3 无…… 20% 完整无误…… 完整 5 预算执行情况 10% 1 员工管理 10% 2 费用预算 10% 2 3 设计图纸质量 签字： …… x年 x 月x 30% 100% 得分合计 考核人 20% 岗位 未超过…… 得分 80 80 60 缺 10% 缺 20% 缺 30% 100 = 预算 超 10% 超 20% 超 30% 80 —— A= 10 B= 8 C= 6 D= 4 —— —— 80*80%+10+6=80 日 PAGE 8 项目考核目标设定与评价 - 成员 考核期间： 02 年 1 月 姓 名 ……… 绩 效 80 % 任 务 绩 效 80 % www.fdcew.com 序 号 1 2 3 4 态度 20% 产品开发部 部门 权重 技术文件编制的 及时性 技术文件编制质 量 发生重大设计变 更 所负责的预算执 行情况 30% 准确及时…… 按时 超 10% 超 20% 超 30% 30% 20% 无…… 20% = 预算 超 10% 超 20% 超 30% 低于目标值… … 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 100% 签字： …… x年 x 月x 目标 指标 得分合计 考核人 设计员 岗位 A=100 B=80 C=60 D=40 得分 80 差错 =0 差错 3 差错 5 差错 5 正确无误…… 80 变更 =0 变更 2 变更 3 变更 3 100 80 —— A= 5 B= 4 C= 3 D= 2 —— —— —— —— 84*80%+4+4+5+4=84.2 日 PAGE 9 年度同级周边绩效考核评分表 考核期间： 01 被考核 年 被考核人 ……… 人部 姓名 1 月至 01 年 12 月 产品开发部 岗位 设计员 门 序 号 部门一：车间 A= B C D 5 = = = 4 2 1 部门二：部 A B C D 部门三：部 A B CB D 指标 周 边 www.fdcew.com 绩 效 协助及 10 1 5 4 4 时性 % 5% 服务 4 5 4 质量 2 5% 签字： 考核人 02 年 1 月 9 日 备注 : 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 部门四：部 A B C D 4 2 PAGE 10 年度考核评分统计表 考核项 下级评 分 同级评分 本项得分 A1= 59 F1=59 A2= 15 F2=15 协助及时 性 5% 服务质量 5% 合计 上级评分 任务绩效 72% 态度 18% www.fdcew.com 周边绩效 10% 4.3 3.8 C3=8.1 F3=8.1 年终总分 =F1+F2 ＋ F3=82.1 备注： PAGE 11 年度能力评分表 - 直接上级评价 考核期间：…… 01 年 姓名 能 力 www.fdcew.com 100% 1 月至 01 产品开发部 权重 团队合作 10% 影响能力 10% 推断评估能力 10% 创新能力 10% 解决问题能力 10% 书面沟通 10% 口头沟通 10% 计划和组织能力 10% 计划完成准确性 10% 工作效率 10% —— 100% 签字： 02 年 1月 岗位 设计员 A=1 B=0.7 C=0.5 D=0.2 年 12 月 指标 得分合计 考核人 部门 78 6 日 PAGE 12 年度等级评定 •人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部 长，产品开发部部长根据得分确定考核等级 , 报直 接上级审批 www.fdcew.com •考核结果交人力资源部 , 确定考核系数 , 运用于计 算薪酬以及职务评定等 •就最后结果反馈给设计员，对考核结果不满可以 向人力资源部申诉 PAGE 13 生产采购部部长考核举例 www.fdcew.com PAGE 14 月度考核 1. 月度考核 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 （ 2 ） 考核周期： 月度考核在每个月度结束后 10 日内完成。 www.fdcew.com （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级——事业部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。 b. 同级——其他部门主管，参与相互间的周边绩效考核。 （ 4 ） 考核组织： 各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 PAGE 15 月度考核 -- 直接上级评分 考核期间： 02 年 1 月 姓 部门 名 序 指标 号 任 务 绩 效 7 0 绩 % 效 www.fdcew.com 管 理 绩 效 3 0 % 得分合计 考核人 1 5 按期完 成率 产品质 量 采购合 格率 交货期 6 7 8 1 部门员 工管理 情况 管理费 2 3 4 2 用预算 和成本 控制 签字： 年 月 日 岗位 权重 20% 20% 15% 15% % 实际 目标 100% 98% 100% 15 天 A 100% =98% 100% =15 天 B =95% =95% =95% =20 C =90% =90% =90% =25 D 得 分 20 =85% =85% =85% =30 16 12 12 15% —— A= 100 优 B= 80 良 C= 60 中 D= 40 差 15% —— 100% —— % % % 在预算 范围内 超预算 超预算 超预算 10% 20% 30% 得 分 12 15 PAGE 16 月度考核得分统计 考核期间： 02 年 1 月 考核项 任务绩效 70% www.fdcew.com 管理绩效 30% 1（ ） 2%（ ） 3%（ ） 4%（ %） 上级评分 20 16 12 12 合计 1 （ 15 %） 2 （ 15 %） A1=60 12 15 合计 季度总分 =F1+F2=60+27=87 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 F1=60 A2=27 F2=27 PAGE 17 年度考核 （ 1 ） 考核维度： 年终不重复考核任务、管理绩效，用月度考核的平均值表示，以 50% 的权重进入年度 考核中。 （ 2 ） 考核周期： b. 元月 1 － 15 日完成月度、年终数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 www.fdcew.com （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。 b. 直接下级——部门主管直接管理的一般员工，对能力进行考核。 （ 4 ） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总 分的统计工作。 PAGE 18 年度绩效考核—上级评分 考核期间： 02 年 1 月至 02 年 12 月 姓 名 部门 序 号 1 效任 务 绩 绩 www.fdcew.com 30% 效 2 1 2 3 指标 公 司 或 事 业 部 利润 公 司 或 事 业 部 净 资 产 收益率 人才流失率 供应外协信息 管理 产品投诉率 权重 目标 5% 100 万 5% 20% 5% 5% =3% 生产采购部部长 实际 A= B= C= D= 100 80 60 40 80 万 - 40 万 - =100 万100 万 80 万 =40 万 =20% 5% 5 % 6 % —— 库存周转率 5% 30% 得分合计 签字： 年 月 日 10% 20% =3% 3%-5% 优 良 =5% 5%-8% =25 次 20-25 =5% =25 次 4 考核人 岗位 生产采购部 5% 10% =5% 5%-8% =8% 中 差 8%-10% =10% 10-20 =10 得 分 5 4 5 3 4 4 25 PAGE 19 年度周边绩效考核 -- 同级评分 考核期间： 02 年 1 月至 02 年 12 月 被考 核人 姓名 被考 核人 部门 xxx 序号 指标 www.fdcew.com 周边 绩效 10% 1 协助 及时 性 5% 2 服务 质量 5% 部门一 : 生产采购部 岗位 生产采购部部长 部门二 : A=100 B=80 C=60 D=40 A B 部门三 C D A 考核 人 备注 :1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2. 要标出部门一等中层岗位名称 B 部门四 C D A B C D ; PAGE 20 年度考核得分统计 考核期间： 03 年 1 月至 03 年 12 月 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评分 本项得分 任务绩效 42% A1 =36 F1=36 管理绩效 18% F2=14.4 3 （ 5% ） A2 =14.4 9 5 3 4（ 5%） 4 5（ %） 4 合计 A3=25 F3=25 4 3.8 C1=7.8 F4=7.8 1 （ 10% ） 2 （ 5% ） www.fdcew.com 任务绩效 30% 周边绩效 10% 协助及时性 5% 服务质量 5% 合计 年度总分 =F1+F2+F3+F4=83.2 备注： PAGE 21 年度能力考核—直级上级评分结果 姓名 能力 www.fdcew.com A=100 B=80 C=60 D=40 60% 能 力 素 质 生产采购部 部门 人际交往 能力 8% 影响力 8% 领导 能力 12% 6% 沟通 能力 判断 和决策 能力 考核 人 10% 计划和 执行能 力 6% 客户服务 能力 2% 专业知识及技能 签字： 8% 岗位 部长 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 * 了解客户需求 * 客户管理 * Δ 谈判能力 * 市场开拓能力 年 月 日 注： * 只对市场部主管评价； Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价 A A B B C C D D PAGE 22 年度能力考核 -- 直接下级评分结果 姓名 能力 www.fdcew.com A=100 20% B=80 C=60 D=40 能 力 素 质 部门 生产采购部 人际交往 能力 2% 影响力 2% 领导 能力 3% 沟通 能力 判断 和决策 能力 考核 人 1.5% 2.5% 计划和 执行能 力 1.5% 客户服务 能力 0.5% 专业知识及技能 签字： 7% 岗位 部长 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 * 了解客户需求 * 客户管理 * Δ 谈判能力 * 市场开拓能力 年 月 日 注： * 只对市场部主管评价； Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价 A A B B C C D D PAGE 23 姓名 能力 www.fdcew.com A=100 20% B=80 C=60 D=40 年度能力考核—相关同级评分结果 部门 能 力 素 质 生产采购部 人际交往 能力 2% 影响力 2% 领导 能力 3% 1.5% 沟通 能力 判断 和决策 能力 考核 人 2.5% 计划和 执行能 力 1.5% 客户服务 能力 0.5% 专业知识及技能 签字： 7% 岗位 部长 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 * 了解客户需求 * 客户管理 * Δ 谈判能力 * 市场开拓能力 年 月 日 注： * 只对市场部主管评价； Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价 A A B B C C D D PAGE 24 年度能力考核 -- 得分统计 能力 www.fdcew.com 100% 指标 能 力 素 质 人际交往能 力 % 影响力 % 领导能力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 客户服务能 力 % 专业知识及技能 年度总分 =F1=80 备注： % 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 上级 评分 下级 评分 同级 评分 合计 A50 B15 15 本项 得分 F1=A1+ B1+C1 PAGE 25 年薪制举例 •基础年薪 假设该岗位的基础年薪为 6 万元，则每月支付工资为： 6 万 /12=5000 元。 •奖励年薪 www.fdcew.com o假设其年度业绩合同得分为 96 分， o奖励年薪 = 6 万 × （ 96-80 ） / （ 100-80 ） =4.8 万 o年度总收入 =6+4.8=10.8 万 o假设其年度业绩合同得分为 70 分，奖励年薪 = 0 PAGE 26 中层管理人员工资举例 •假设其岗位工资为 1500 元 •固定工资 =1500 ×80%=1200 元 •月度绩效工资 假设当月其考核等级为良，则个人月度浮动系数为 0.3 www.fdcew.com 月度绩效工资 = 1500 × 0.3=450 元 •假设其工龄工资为 20 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =1200+20+450=1670 元 •假设其年度考核等级为优 如果当年公司决定给中层干部的年底奖金为 5000 、 4000 、 3000 、 2000 元，则该干部所得年底奖金为 5000 元 PAGE 27 一般管理人员工资举例 •假设其岗位工资为 1000 元 •固定工资 =1200 ×80%=800 元 •月度绩效工资 假设当月其考核等级为中，则个人月度浮动系数为 0.2 www.fdcew.com 月度绩效工资 = 1000 × 0.2=200 元 •假设其工龄工资为 30 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =800+30+200=1030 元 •假设其年度考核等级为良 如果当年公司决定给该部门的年底奖金为 3000 、 2000 、 1000 、 8 00 元，则该干部所得年底奖金为 2000 元 PAGE 28 技术人员工资举例 •假设其岗位工资为 1200 元 •固定工资 =1200 ×60%=720 元 •月度绩效工资 假设当月其考核等级为优，则个人月度浮动系数为 0.4 www.fdcew.com 月度绩效工资 = 1200 × 0.4=480 元 •假设其工龄工资为 10 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =720+10+480=1210 元 •假设其年度考核等级为良 如果当年公司决定给该部门的年底奖金为 3000 、 2000 、 1000 、 8 00 则该技术人员所得年底奖金为 2000 元 PAGE 29 技术人员项目奖金 •项目奖金 o假设该技术人员本月有两个小项目完成，同时有一个大项目完 成了一个阶段，奖金标准分别是 100 、 200 和 350 元 o假设该技术人员在第二个项目中担任组长，在其余两个项目中 www.fdcew.com 担任成员，而且考核成绩为 0.7 、 0.9 和 0.6 o则当月项目奖金为 100 × 0.7 + 200 × 0.9 + 350 × 0.6=460 •项目提成 o假设该技术人员有一个产品在批产的第二年，本月刚好是年底， 则应发项目提成 PAGE 30 营销人员工资举例 •假设其岗位工资为 700 元 •固定工资 =700 元 •月度提成 o假设按经济责任书所计算出的奖金总额为 3000 元 o 额调整为： 3000 ×0.9 =2700 元（业务二部） 假设当月应收账款周转天数为 60 天，目标值为 50 天，奖金总 www.fdcew.com o假设共有 5 个销售员，按照个人完成目标的比例确定提成比例 为 0.8 、 0.9 、 1 、 1 、 1.2 ，则第一个销售员的月度提成为 27 00 × 0.8/ （ 0.8+0.9+1+1+1.2 ） =440 元 •假设其工龄工资为 30 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =700+30+440=1170 元 •年度提成 o年度提成的发放方式与月度提成类似 PAGE 31 生产工人工资举例 •假设其岗位工资为 800 元 •固定工资 =800 ×80%=640 元 •计时工资 假设当月标准工时为 300 ，该工人实际完成 350 ，单位工时工资含 量为 2 元 www.fdcew.com 计时工资 = （ 350-300 ） × 2=100 元 •假设其工龄工资为 30 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =640+160+20+100=930 元 •年底奖金 o车间主任根据所有工人全年工时完成数量、质量情况、日常表 现等因素综合考虑，强制分为 5 档，各档比例参考年度考核 o如果当年公司决定给该车间的年底奖金为 1500 、 1000 、 800 、 500 元，而该工人被定为第 2 档，则所得年底奖金为 1000 元 PAGE 32 谢谢观看，再见 www.fdcew.com PAGE 33
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企业员工绩效量化考核的技术与方法
企业员工绩效量化 考核的技术和方法 绩效考核与 企业管理是 什么关系？ 没有考核就没有管 理。考核工作做好了， 管理工作就完成了 50% ； 考核没有做好，管理工 作还有 90% 没有完成。 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 企业存在和 发展所面临 的问题的内 在关系分析 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 企 业 业 绩 ： 销 售 收 入 、 市 场 份 额 、 投 资 收 益 企业业绩在哪里寻求？ 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 岗位 角色 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 目标 目标 体系 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 图 3—5 企业构成与运行分析模型 3. 热情耐力 耐心韧力 2. 意志愿 望。 意愿动机 4. 激情冲 劲 牺牲精神 1. 素质能 力前提条件 聘用 (ENGAGEMENT) 管 理 培训 (EARTH UP) 管理 发展 (EVOLUTION) 管理 （ 3E 模型） 愿景 (WISH) 设计管理 沟通交流 (COMMUNICA TION) 管理 授权支持 (LICENSE) 管 理 绩效考核 (ASSESS) 管理 酬赏兑现（ PRIZE ）管理 情绪诱导（ EMOTIO （ W—CLAP N ACTIVIZE ）管理 情绪发泄（ EMOTIO N ABREACT ）管理 尊重 (DEVOIR) （ EA-EA 信任 (CRECIT) 关怀 (CARE) 环路） 组合 ) （ DCC 组合 ) 帮您思考 一名统计学家遇到一位数学家，统计 学家调侃数学家说道：“你们不是说若Ｘ ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ则Ｘ＝Ｚ吗！那么想必你 若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的 男生你也会喜欢罗？” 数学家想了一下反问道：“那么你把 左手放到一锅一百度的开水中，右手放到 一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为 它们平均不过是五十度而已！” 考核工作要 解决的问题 有哪些？ 你认为绩效 考核的困难 何在？ 绩效考核的 三大难题 标准量化； 综合平衡； 横向比较。 绩效考核面 临的问题是 什么？ 为什么要考核？ 规五 问大 题常 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 为什么要 考核？ 老板 满足知人、用人、留人和激励 人的需要，最直接的原因是核 定工资、发放奖金的需要。 员工 希望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成“人无 我有”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。 帮您思考 一个女生前一天晚上 得到男朋友的订婚戒指，但 竟没有一个同学注意到，令 她忿忿不平。到下午大家坐 着谈天的时候，她突然站起 来大声说：“哎呀，这里真 热呀，我看我还是把戒指脱 下来吧。” 由谁考 核？ 个人利益； 私人情感； 独有偏好。 帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。 于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一 个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道： “埋吧！” 考核 的标准要求 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活 动的权力，保证绩效考核工作的透明性； 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥 审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对履职者的绩效考核； 人力资源部在考核工作中，主要是提供技 术支持或组织协调； 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认 定和申诉的权力； 隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情 况下，必须界入到这一工作中来进行复核； 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作 用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免 用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核； 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出 他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量 的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证 依据； 考核标准的制定要求实行岗位角色、 上司主管、人事专员三结合，以保 证考核标准本身的全面和准确； 考核标准的确定必须以企业组织对 岗位要求为依据，不能因人而异； 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。 最佳 选择 以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。 考核什 么？ 帮您思考 有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。 边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 「你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？」老头说是沙！ 警察不信！？ 检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：「你老实告诉我， 你是不是在走私，我绝对不抓你！」 老头说：「是！」 再问：「那你走私的到底是什麽？」 「摩托车！」 什么时候考 核？ 图 4—19 绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析 曲 考核 的标准要求 考核的频率要尽可能地高。 绩效考核的频率，必须在成本—收 益平衡点分析的基础上确定，不能 随意制定绩效考核周期。 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。 如何考核？ 考核方法的选择 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。 考核 的标准要求 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型； 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性； 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法； 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。 考核 的标准要求 表格内容要简洁明了； 表格工具的设计要避免过多地转手； 有内部局域网的企业，可把考核表 格工具放在网上进行交流，以减少 考核成本； 考核工具要能够充分反映考核的意 图以及所选择的方法。 高质量绩效考 核的标准要求 有哪些？ 公正 不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 公平 标准要统一 客观 用事实说话 准确 与实际相对应 全面 不能以偏概全 事先以工作标准要求和工作指令要求的 形式，对绩效评价标准作出界定，并且 要求有明确的文字描绘限定。 只能按照工作标准所界定的要求或工作 指令下达时界定的要求，对岗位角色的 绩效进行评价。 不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩 效评价依据之中，只能就工作所形成的 业绩评价其绩效。 同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。 能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。 要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。 不能一目了然的绩效评价，都必须提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话。 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效 考核实施人的上司和同事都有权删除， 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可 不作评价。 绩效考核的方法不能选用主观等级打分 的量表评价法。 对被考核人进行绩效评价之前，每 个考核人都要全面熟悉被考核人的 绩效考核标准和履职事实。 给被考核人对于所不能接受的评价 的申诉机会，岗位角色本人认定为 不准确的评价，有权要求考核人作 出解释说明。不能提供让被考核人 接受的解释说明的评价，要以被考 核人的评价为准。 绩效考核周期段过长的，超过半年以 上，则必须有有两个“分”：分评价 要素和分时段，以避免以偏概全的评 价。 对于发生重大失误的岗位角色，必须 分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏， 以增加其信心。对于有重大贡献而受 到重大奖励的的岗位角色，必须分析 找寻其工作中尚存在的不足，保证不 遗漏，以防发生自满情绪。 帮您思考 法官：“你竟敢在大白 天闯进人家行窃！” 被告：“您前次审判我时， 也是这么气愤地说：‘你 竟敢在深更半夜潜入民宅 行窃！请问法官，我该什 么时候工作合适呢？” 教科书所介绍的方 法的共同的特点 教科书方 法的通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？ 简单地对下属员工 的绩效进行评价。 改 变 一 个 思 路 确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。 目标化管 理法及其 操作程序 与传统目标管理 法相比 目标的确立不是由上而下 通过层层讨价谈判分解来完成， 而通过健全目标选择激励机制， 以诱下属员工自主选择确立充 分高的目标。 帮您思考 有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你 们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒 旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿 你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。 第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头 上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如 牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前去，丢越远馒头 越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒 旦气得喷血。 第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一 小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你 们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们 , 我把你们手上的两 颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼 珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直 想害死耶稣。 下属员工会自 主地选择充分 高的目标？ 如何才能让下属员 工自主选择充分高 的目标？ 怎样确 立一个 好目标？ 目标选择激励 的思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距。 健全完善企 业激励机制 制度规范健全完备； 员工对于制度规范耳熟能详； 制度约定奖惩兑现严格； 奖励惩罚途径形式多种多样。 制度规范健全 完备的标准 工作标准规范； 工作责任制度； 绩效沟通制度； 绩效考核管理制度； 绩效奖惩兑现管理 制度； 绩效发展分析制度。 员工对于激励制度耳熟能详的标准 有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？ 有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具 体要求？ 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？ 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？ 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？ 有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和 根据？ 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？ 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？ 有无该受奖的而未得奖？ 有无该受罚的而未罚？ 制度约定奖 惩兑现严格 的标准 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？ 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？ 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？ 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？ 激励方式多 样化的标准 有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽？ 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外， 再无其它让员工心动的东西？ 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之 外，再无其它让员工心痛的东西？ 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？ 管理、技术人员激 励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 顶尖 5% 年薪 8 0% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 6 0% 2级 候升 10—20% 年薪 4 0% 1级 预选 20—30% 年薪 2 0% 1级 30—40% 年薪 1 0% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 普通员工激励实 施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本 和费用为 4200 元 / 吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标：降低成本费用率 10% 乙分厂厂长目标：降低成本费用率为 8% 结果：都实现了 10% 的降低率。 若对达成目标给予 10 倍的权重，对超目标只给予 1 倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则 有： 甲分厂厂长的绩效得分为： 10×10=100 分； 乙分厂厂长的绩效得分为： 8×10+2×1=82 分。 如何把自己 的职责目标 化？ 帮您思考 一次下了一场非常大的雨，洪水开始淹没城市。一个神父 在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他的身体了。一个救生员开着 小艇跟神父说：神父！快！快上来！不然洪水会把你淹死的！神 父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是 救生员就很无奈的离开了。过了不久，洪水已经淹过神父的头了， 神父只好勉强站在桌子上。这时，又一个警察开着小艇跟神父说： 快！快！快上来！不然洪水会把你淹死。神父就说：不！我要守 着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是警察也很无奈的离开 了。又过了一会儿，洪水已经把教堂淹没了，神父只好抓着十字 架、这时，一架直升机缓缓开过来，丢下绳梯之后服务人员大叫： 神父！快！快！拉着绳梯爬上来！不然洪水会把你淹死的！神父 还是意志很坚定的说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来 救我的！于是，直升机也很无奈的离开了。洪水还是一直涨，一 直涨，神父就被淹死。神父上了天堂后，见了上帝就很生气的问： 上帝呀！你是怎么搞的呀！这样你的子民还会相信你吗？上帝就 说：你到底想怎么样嘛！我已经派了两艘小艇一架直升机去救你 了！难道你要航空母舰你才坐呀？神父：！ 目标族 系分析 目标族系分析的操作步骤 清理分析岗位工作职责 分析设立工作目标。 对工作目标进行分类：核心目标； 指 标目标；责任目标；项目目标。 四类目标的内涵及特点 核心目标 指标目标 责任目标 项目目标 分 解 能综合代表岗位角色绩效水 平或工作效率水平。 具体的有量纲的数量指标。 与经营目标没有直接对应关 系的一些常规性工作职责， 设定量化的标准要求。 非常规性的临时性工作任务。 核心目标达成的 指标目标分析表 岗位名称 核心 目标 名称 序 号 1 影响 核心 目标 实现 的因 素 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 内容 名称 内容分析 重要性分析 额度 改善 可能 性分析 贡献目标指标 例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析： 全胜集团上年经营总收入： 22 亿元 人力资源管理职能总费用： 440 万元 人力资源管理职能费用率： 440/220000=0.2% 集团当年的经营收入目标： 30 亿元 则最高限额为 300000×0. ２ %=600 （万元） 确定核心目标：降低管理职能费用率 10% 丁经理确立了净降费用 60 万元，其具体 指标目标和相应其它目标分析列如下表： 分类 要素 (Ni) 目标要求 核心 目标 职能费用 率的降低 率 在上年的基础上降低 10% 。 培训费 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) ，每月 4 万元。 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元，加班费 1.2 万元 ) ，每月 0.5 万 元。 办公费用 4.8 万元 ( 其中：电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) ，每月 0.4 万 元。 设备费用 2.4 万元 ( 其中：办公用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 万元。 人员选聘 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需提供人 才。 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 。 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率 0. 5% 以下。 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率 低于同行 1% 。 劳资关系 融和 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相 比）低于 .5% 。 工作评价 对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。 指标 目标 责任 目标 项目 请为你自己的 岗位进行目标 族系分析。 如何确定不同 目标的权重 ? 综 合 计 算 法 。 价 值 贡 献 计 量 法 ； 倒 序 数 基 计 算 法 ； 倒 序 数 累 计 算 法 ； 成 耗 计 量 法 ； 时 间 价 值 法 ； 用 户 价 值 法 ； 用户评 价值法 由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定职责 Ir 权重数，为百分数； Vi —— 为用户对某员工工作所提供产品 或服务 i 所支付的价值物数量。 时间价 值法 依据履职人投入的时间的多少来确 定。 Ji=Ti/∑Ti Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Ti —— 为履行特定职责 i 所投入的时 间。 成耗计 量法 把投入的时间、精力和其它投入折 合为成本费用来确定。 Ji=Ci/∑Ci Ji—— 为特定职责 i 的权重数，为百分数； Ci —— 为履行特定职责 i 所花费的人员 时间成本，可以其人员的小时平均劳动费 用为依据计算，加上全部物耗（包括折 倒序数基 计算法 首先由履职人自己根据易难程度，进 行排序，其排序法可以是简单排序法，也 可以是交叉比较排序法；然后以倒序数为 基数赋值，代入下式计算： Ji=Oi/∑Oi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Oi —— 为特定职责 i 的倒序数。 倒序数累 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 对目标进行排序。然后对倒序数进行累 加赋值，比如倒数第 1 ，即为 1 ，倒数 2 即为 1+2=3 ，倒数 3 即为 1+2+3=6 ，依 次类推计算。 最后将赋值代入下式计算： Ji=Pi/∑Pi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数 ； Pi —— 为特定职责 i 的倒序数的累加数 价值贡献 权数法 通过对不同目标的价值贡献进行估算 排序，然后将其倒数值代入下式计算。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定目标 Ji 权重数，为百分数； Vi —— 为用户对某员工所确立的某目标 I 的倒序数。 把两种以上的方 法综合起来应用。 综合计量法 岗位名称 直接上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 1 3 4 5 非核心目 标名称 价值贡献权数 （用户所支付价值物 排序倒数 /∑*50% ） 易难度评价权数 （本人所作易难度 排序数 /∑*50% ） 目标 权重 难易程 度排序 价值贡献 排序 3+4 如何量化计算 员工每个绩效 成绩？ 帮您思考 一位夫人到画商那儿去，想买一幅静物画。她挑来挑去，终于 挑了一幅画着一束花、一碟火腿和一个面包圈的画。 “ 要多少钱？”她问道。 “ 五十元，这可是非常便宜的了。” “ 可是，我前两天看见一幅画，跟它几乎一模一样，才要三十 元。” “ 那它一定画得很不好。”画商很肯定地说。 “ 不，它比这幅好多了。” “ 为什么？” “ 它那个碟子里的火腿比这一幅要多得多。” 绩效绝对成绩 的计算； 相对特征得分 的计算。 员工绩效 绝对成绩 计算方法 员工月度绩效绝对成绩的计算 其计算公式为： A=∑RiZi×100 式中： A—— 为员工月度绝对成绩得分； Ri—— 为员工第 i 项目标达成比例； Zi—— 为员工第 i 项目标的权重。 例：全胜集团人力资源部丁经理的 4 月份的目标达标情 况及各项工作目标的权重如下表 4—6 。 目标分数 指标目标 责任目标 项目目标 Zi RiZi 目标要素 达标 记为 1 培训费 1 0.2 0.2 人头费用 1 0.05 0.05 办公费用 1 0.03 0.024 设备费用 1 0.02 0.02 人员选聘 1 0.15 0.15 培训开发 1 0.10 0.1 绩考服务 1 0.15 0.09 薪资管理 1 0.10 0.1 劳资融和 1 0.05 0.04 工作评价 1 0.15 0.15 ７ ２ １ 1 0.922 合计 未达标但 未达标 高于 80 高于 70 % 记为 0. % 记为 6 0.4 达成 值低 于 70 %为 记0 未达标 但高于 90% 记 为 0.8 丁经理的 4 月份的绩效绝对成绩为 A=∑RiZi×100=0.922×10 员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型 一般性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型； 特殊性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型，即内部 存在生产分工衔接的大型产 品生产企业的员工目标考核 绝对成绩计算模型； 一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi 式中： W—— 为员工目标考核绝对成绩。 T0—— 为员工个人自定核心目标。一般按投资回报 率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以 10 0 计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认定 的能力对他工作绩效的影响。 Yj—— 为员工个人自定核心目标的实际实现情况取 值。达标为 1 ，未达标为 0 。 Tf—— 为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同 T0 ，它 可用以反映员工个人的实际努力情况。 Tbf —— 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管 的目标体系直接等同于单位、部门的目标体系，由它可以反映员 工个人团队关联动机和努力情况。 Ｒ i—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。一般分为五 档记分：达标记为 1 ；未达标，但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标， 但高于 80% ，记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达 标，其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性 的一种评定。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 目标 分数 核心 目标 指标 目标 责任 目标 项目 目标 合计 绩效影响因子 达成值 低于 70 % 为记 0 ∑Ｒi 达标 记为 1 未达标但 高于 90% 记为 0.8 未达标但 高于 80% 记为 0.6 未达标高 于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 1 1 0.2 2.12 人头费用 7 4 1 0.05 0.54 办公费用 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价 12 0 0.15 1.8 1 11.116 目标要素 T ０ 10 Tf Tｂ 10 表４－１８丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 f Zi Zi 8 假设前例中全胜集团是一个一般性质的 企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得 分可由上表计算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi =(1×10+10+8)×11.116≈311 特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式 W=(s2YjT0 ＋ s-2Tc)∑∑RiZi ＋∑ QbTbf∑∑RiZi =[(s2YjT0 ＋ s-2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W—— 为员工目标考核绝对成绩。 s—— 为年终核心目标考核达标评价记分权数。 T0—— 为自定核心目标。一般按投资回报率、利润率 或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。 Yj—— 为核心目标实现情况取值。达到目标为 1 ，未 达到目标为 0 。 TC—— 为超目标贡献，其计算指标同 T0 ； Ri—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。 其取值一般选择五档记分：达标记为 1 ；未达标， 但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标，但高于 80% ， 记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达标， 其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心 目标的重要性的一种评定。 Qb—— 为员工对第 r 级上司核心目标实现值的贡 献记分评价权数。 Tbf —— 为第 b 级上司核心目标的实际达成值。 模型 分析 s 的赋值可在 2 － 5 之间。其取值加大， T0 的绩效得分贡献会相对加大， TC 的绩效得分 贡献则会相对缩小。 Qb 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 。 b 为第 b 级上司，一般取值为直接上司和隔级 上司两个状况值。 Tbf 可反映员工所在团队的核心目标实现情况。 ∑∑RiZi 反映的是员工平时的业绩。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 未达标 但高于 90% 记为 0. 8 未达标 但高于 80% 记 为 0.6 未达标 但高于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 人头费用 7 办公费用 目标 分数 目标要素 核心 目标 指标 目标 S2YjT0 Zi To s=2 Tc 10 40 0 1 1 0.2 2.12 4 1 0.05 0.54 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价表 4—19 12 0丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算 0 0.15 1.8 Tbf 6 集 团 人 力 资 源 部 长 只 有 总 经 理 一 级 上 司 ， b 为 5 表 ∑RiZi ∑Q 项目 目标 未达标 并低于 70% 为 记0 责任 目标 绩效影响因子 假设前例中全胜集团不是一般性质的企业， 而是一个大型产品的生产企业，人力资源部丁 经理的年终绩效考核得分可由表 4—19 计算得 出： W 丁 =[(s2YjT0 ＋ s － 2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W=[(4×1×10 ＋ 1/4×0) ＋ 30]×11.116 ≈ 778 帮您思考 一个小镇发生了一场大火灾，火势极大，现 场温度很高，逼得所有的消防人员都退得远远的， 束手无策，眼看着火苗就要漫延开来了…… 就在此时，一辆救火车忽然单独冲进火场中， 从车上跳下数个救火员，拼命地洒水救火，不到 一下子，就把火给熄了。 于是镇长就颁奖给 那几锅英勇的救火队员一笔奖金。 就在颁奖典礼会场上，镇长问那个队长， “你要如何使用这笔奖金啊？”队长尚未回答， 只听到一起站在旁边的一个队员喃喃说道，“首 先要把那个该死的 abs 刹车给修好……” 员工绩效得分的横向可比性 通过选择变化比率作为核心目标的 指标。 通过运用员工目标考核相对成绩计 算模型计算每个员工的成绩特征得 分来实现。 通过选择变化 比率作为核心 目标的指标 业 绩 变化的比 率，即过此点切 线的斜率。 时间 图图4—26 4 － 9 变化比率的比较曲线 变化比率的比较曲线 例 1 ：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销 售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括 销售人员的工资、奖金和福利开支，及广告费、人员办公费、 旅差费、公关交际费。其销售费用率为： 120÷1000=12% 实施目标化管理，销售公司经理制定了当年降低 10% 的销 售费用率的目标。当年销售费用率为： 12%× （ 1 － 10% ） =10.8% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 108 万元才能达 标。若销售公司经理又制定了下年降低 8% 的销售费用率的目 标。下年销售费用率为： 10.8%× （ 1 － 8% ） =9.936% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 107.3008 万元才 能达标。 例 2 ：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业 部实现税后利润率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元， 其利润率为 15% 。实施目标化管理，事业部经理制定了当年提 高 10% 的利润率的目标。当年利润率为： 15%× （ 1+10% ） =16.5% 假设当年资金占用增加了 5000 万元，当年利润只有达到： （ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 （万元） 这才能达标。若事业部又制定了下年增长 5% 的利润率的 目标。下年的利润率为： 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 假设新增加投资 5000 万元，下年利润只有达到： （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 （万元）才能达标。 例 3 ：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某 公司实现税后利润率 2000 万元，自有净资产 20000 万元，其 利润率为 10% 。实施目标化管理，公司总经理制定了当年提高 10% 的利润率的目标。当年投资回报率为： 10%× （ 1+10% ） =11% 假设追加投资，增加净资产 5000 万元，当年净利润只有 达到： （ 20000+5000 ） ×11%=2750 （万元）才能达标。 若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报率的目标。下年 的投资回报率为： 11%× （ 1+5% ） =11.55% 假设又新增加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润 只有达到： 25000+10000 ） ×11.55%=4042.5 （万元）才能达标。 员工目标考核相对 成绩计算模型 按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成 绩设定为 50 分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计 算模型： Hi=Wi/(∑Wi)/N×50 Hi—— 为企业第 i 个员工目标考核成绩相对特征得分，它也 是特定员工 i 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi—— 为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分。 N—— 为企业员工总数。 前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为： 按一般性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平 均为 210 分，即 (∑Wi)/N=210 。丁经理的目标考 核相对成绩为 311/210×50=74 分。即丁经理的考 核成绩居于全集团的前 26% 的位置。 按特殊性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即 (∑Wi)/N=500 。丁经理的目标考核相 对成绩为 778/500×50=77.8 分。即丁经理的考核成 绩居于全集团的前 23% 的位置。 员工如何确定 其工作目标体 系？ 帮您思考 某大公司老板巡视仓库，发现一个 工人正坐在地上看连环画。 老板最恨工人在工作时间偷懒， 便问：“你一个月挣多少？” “一千。”工人回答。 老板立刻叫旁边的职员给他一千 元，并大叫：“拿了钱给我滚！” 事后老板问职员：“那工人是谁 介绍来的？” 职员说：“那是别的公司派来送 货的。” 第一步，讨论确定 目标化管理方案制 度。 第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同 程度。这要让员工明了以下问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 社会需求发展趋势如何？即影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产 品生命、替代产品的趋势如何？ 企业资源现状如何？总量、特点怎样？企业还能发展和积累一些什么样的、 多大规模的资源？ 企业资源与社会需求，二者的重合区在哪里？这种重合区将来会有什么变 化？根据这种重合区进行分析，企业必须设定什么样的中长期战略目标才 能保证企业的持续稳定发展？ 通过什么样的战略措施来保证企业战略目标的实现？ 按照企业中长期发展战略规划，本年度企业和自己单位、部门必须达到什 么样的目标？怎样达到这一目标？ 为完成年度目标计划，各自单位、部门每一个时段――每一个季度或月度 必须作些什么？作到什么程度？ 第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系 这步工作可分为七小步： 1 、在员工已经准确理解、全面认同企业经营目标之后， 让员工个人思考自己的年度工作目标要素和目标要 求。其所要解决的问题是让员工明了： 我能为企业中长期战略目标和年度计划目标的实现 作什么？ 最高我能作到什么程度？ 2 、由员工个人根据自己岗位职责实际，分 析设定核心目标，并分解确定保障核心目 标达成的有量纲指标，选择三到五个重要 的指标，作为岗位角色个人目标体系中的 指标目标。要解决的问题是让员工明了： 综合说明自己岗位绩效水平或工作效率水平的指 标是什么？我自己该选择确立什么样的核心目 标？ 保证我工作核心目标达成的关键工作有哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作 核心目标的达成？ 达成各个重要指标目标的关键措施是什么？ 3 、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标 值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗 位角色重新审定和调整所选择确立的各项目 标。其目的是： 让员工自己判定自己所设定的核心目标是否过低 或过高； 对核心目标确立过低者施加一定的心理压力，使 之重新思考，调高其目标值； 提醒核心目标确立过高者，审视其达成的措施力 度，使之重新思考，以确认自己所设定的目标值 的准确可行性。 4 、明确自己岗位工作的核心目标、指标 目标、责任目标、项目目标的内容和要求， 建立自己岗位的目标体系。要解决的问题 是让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的责任目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 5 、员工个人根据自己岗位所承担的工作职 责的重要性、履行难度，初步确定核心目 标之外各个目标的权重。要解决的问题是 让员工明了： 什么目标的达成对企业发展影响最大、 次大？ 什么目标的达成对自己绩效得分影响最 大、次大？ 我应该如何分配自己的精力和时间？ 6 、由员工个人在时序上进行目标分 解，确定年度、月度个人工作目标体 系草案，拟订完成目标的措施计划。 要解决的问题是让员工明了： 要完成年度工作目标，每月要作哪些 工作？ 每项工作要做到什么程度――达成什 么的月度目标？ 采取什么样的措施来保证目标达成？ 7 、由员工个人实行自主控制， 把月度目标计划分解为日工作目 标。要解决的问题是让员工明了： 为保证月度目标的达成，我 每个工作日必须完成什么样 质量和数量的工作？ 能否找到新途径新办法来保 证目标的达成？ 第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个 人的工作目标体系。 这一步工作可分为四小步： 1 、由各个岗位角色的上司审核下属各岗位角色的工 作职责，以及由它分解确定的核心目标和非核心目标 及权重设置。要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正有效？ 个人工作目标体系确立当不当？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目 标体系不协调的问题？ 2 、由各岗位角色的上司与所属岗位 角色个人进行工作职责、目标要求、 目标权重进行沟通。要解决的问题： 通过沟通讨论，对岗位角色个人的工作目标 体系达成和共识； 明确各项目标达成的措施，核准其资源条件 要求，即对下属的工作履职权――事权进行 确认和授与； 确定各个岗位角色个人的工作目标体系。 3 、对各个岗位角色个人工作目标进 行汇总后与企业经营目标进行对接， 并采取措施消除二者的差距。要解决 的问题： 下属员工的汇总目标与企业单位、部门的年 度目标计划有无差距？差距有多大？其原因 何在？消除差距的措施何在？ 把岗位角色个人目标体系与企业或单位、部 门的目标进行对接：企业单位的经营目标值 减去下属目标总值，等于必须新增岗角色的 目标；下属目标总值减企业单位经营目标值， 等于调减岗位角色的目标。 4 、确定企业的目标总体系，并郑 重颁布后实施。要解决的问题是让 员工明了： 目标化管理是企业发展史上的大事，必须 认真对待； 企业总目标体系中，包含着每个岗位角色 个人的目标体系，任何岗位角色个人工作 目标的不达标，都会给企业造成损失； 任何一个没有达成工作目标的个人都要承 担相应责任。 帮您思考 一只母老鼠带着几只小老鼠在草地里 漫步 , 突然来了一只猫 , 小老鼠吓的全都躲 了起来 , 只有母老鼠沉着冷静 , 没有躲开。 远看猫越走越近 , 小老鼠们非常害怕 , 就在 这时 , 母老鼠学了一声狗叫 , 猫不知其中有 诈 , 调头跑了。等猫跑远了 , 小老鼠一个个 胆颤心惊的走出来 , 望着它们的妈妈 , 等所 有的小老鼠都到齐了 , 母老鼠才语重心长地 教导小老鼠。 " 孩子们 , 掌握一门外语是多 么的重要啊 !" 如何进行目标 管理的跟踪和 考核？ 第一步：各个岗位角色个人分别制作自己的目标体 系看板，并置于众人能看见的地方。在此再次明确 一点，单位、部门负责人的个人目标体系也就是本 单位、部门这个团队所共有的目标体系。要解决的 问题： 通过看板，实现自我激励。目标看板会随时随地提 醒履职人，自己每天、每月的工作目标是什么，全 年的目标是什么，随时随地想到它，并不断优化工 作方式方法，保证它的达成。 强化同事、下属和上司的目标实施监督，增加外在 激励。同事、下属和上司会自主不自主地提醒履职 人工作目标约束的存在，甚至一个眼神也会让履职 人警觉，约束自己的行为，以保证工作目标的达成。 第二步：对目标实施过程进行跟踪。上司 主管对下属员工目标的实现情况通过定期 或不定期地沟通交流，检查、了解下属员 工工作目标的实现过程，督促、指导下属 员工为工作目标的达成努力。要解决的问 题是： 各岗位角色个人达成工作目标的进 展如何？ 下属员工按目标计划履行职责有无 什么困难？ 下属员工要达成目标还需要提供什 么帮助？ 第三步： 由岗位角色个人收集工作目 标达成情况的见证材料，进行目标达标 总结自评，并填写《员工绩效考核表》。 要解决的问题是： 明确岗位角色个人的工作目 标达成情况； 由岗位角色个人进行潜力挖 掘和创新压力分析，以为新 一轮目标体系的选择设定提 供基础。 第四步：由上司收集、审核所属岗位角 色个人工作目标达标情况的见证材料， 并据以对下属员工的个人总结自评进行 审核计分。在这里强调的一点是，上司 主管平时要对下属员工的履职情况定期 准确如实作好记录，并收集相关见证材 料。 第五步：上司主管进行绩效考核沟通准备， 填写《绩效考核面谈沟通表》，并与所属岗 位角色个人进行绩效考核沟通。在此要解决 的问题是： 消除下属员工绩效考核后的不当心理，包 括自大、自卑心理； 鼓励提升下属员工设立好目标，并为企业 价值和目标的实现主动创造性地开展工作； 讨论、分析、确定下属员工实现绩效改善 的途径和办法。 第六步：由人力资源部把各个岗位 角色个人的绩效成绩得分汇总统计， 计算各岗位角色个人的绩效特征得分， 明确其在企业的相对位置，并汇总上 报总经理审核后实施，兑现奖惩方案。 要分析解决的问题是： 企业激励机制是否能顺利发挥 作用？ 企业激励机制的作用是否能不 断强化？ 帮您思考 两个人一起吃饭，只有两条鱼， 一大一小。一位先把大的吃了，另一位 勃然大怒。 “多不合适！”他抱怨说。 “怎么了？”另一位问。 “你吃掉了那条大的，如果我 是你就 不会这样做。” “你会怎样呢？” “我当然是先吃小的。” “那好哇，你抱怨什么，那条小 鱼不是还在那里吗！” 问题清 算法 问题清算法是 一种什么样的 考核方法？ 问题清算法 的五大优点 1. 有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行量 化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化考 核得以准确地实施。 2. 有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面 “十字标准”的实现。它是针对问题，并且强调公 开原则，偏袒和弄虚作假都相对困难，甚至很难得 成。 3. 考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率考 核成为可能。 4. 有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并不 再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质量 也就可以实现相应稳步的提升。 5. 没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这一 方法进行考核。 问题清算法操 作的 10 个要点 有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题 清算法实施的前提。 岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公 正、客观的保障。 定期自查，自查结果公开化。 定期自查清算，及时报告。 问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的 问题有一个相对全面彻底的清算和解决。 及时审核，及时统计计分。 记分方法和标准由事先建立的制度规范确定。 通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问 题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工 作质量，进而提升企业整体业绩水平。 限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不 到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外 处理。 区分考核周期和清算周期。 问题清算法绩效考 核成绩计算模型 W=100 － K =100 － [ΣQijgCi ＋ ΣsnRigCi ＋ ΣMķCķ] （ i=1,2,3…… 表示的是第 i 项职责； j=1,2,3,4,5 对应表示的是 第 j 种清算问题，依次为当期未清算问题、清算不及时问题、清 算不当问题、隐瞒未清算问题、上司审核失误问题； g=1,2,3… … 表示的是第 g 个问题清算周期，以日为清算周期， g 表示的 是某月的某日；ｋ =1,2 ， 3…… 表示量化的责任目标） 式中： W—— 为员工绩效成绩； K—— 为要扣除的负分； Qijg—— 为第 g 清算周期的第 i 项职责中第 j 种清算问题的负 分数； s—— 为清算后又重复发生的问题的扣分权数； n—— 为清算后问题又重复第 n 次发生； Rig —— 为第 g 清算期中第 i 项职责中的重复发生问题必须扣 减的分数； Ci—— 为第 i 项职责权重； Mķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分； Cķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分权数。 帮您思考 大傻的穷朋友突然发了财 , 他大惑不解 , 赶忙 去问 . 朋友告诉他 , 自己上山打猎时 , 看到了一 个山洞 , 他冲山洞大吼一声 , 从山洞中扑出一 只老虎 , 他一枪把老虎打死 , 背到山下卖了大 钱. 大傻听后连连点头 , 然后兴高采烈的走了 . 几天后 , 大傻的朋友听说大傻进了医院 , 赶 快去看他 , 发现大傻已奄奄一息 , 他赶快问大 傻怎麽回事 , 大傻气愤的看著他 , 费力的 说 :" 你 ~~~ 把我害苦了 ,~~ 我按你说的 ~~~ 找到了一个特大特大的山洞 ~~~ 我冲里面大喊 一声 ,~~~~ 没想道 , 从里面冲出一辆火车 ...... 问题清算法 如何操作？ 问题清算法实施 的十步程序 第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。 岗位角色根据自己对所承担工作的理解，拟写工 作职责内容； 与直接上司讨论，补充确认自己的岗位工作职责； 岗位角色自己对所承担工作设定职责标准和目标； 与直接上司讨论，修改确认自己岗位的职责标准 和目标； 按问题清算周期和考核周期对职责标准和目标进 行分解。 第二步：根据岗位工作 职责制作岗位职责 看板。 第三步：制作职责标准 和目标看板，并在 工作场地亮出来。 各公司第一责任人及生产、销售单 位第一责任人填写《直线经理岗位 职责分析表》。 职能部门主管和各直线单位副手填 写《职能部门主管岗位职责分析 表》。 没有下属的职能管理部门的管理人 员填写《职能部门专员岗位职责分 析表》。 现场操作人员填写《现场操作人中 员职责分析表》。 直线经理岗位职责分析表 第 清算周期 考核周期第 自 年 任职部门 序 分类 月 职位名称 年 日 月 日至 履职人姓名 直接上司 隔级上 司 名称 权重 销售收入额 0.25 毛利润额 0.25 销售收入 - （人工费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费 + 事 故损失 XXX 成本费用率额 0.10 （人员费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费） ÷ 销售收入 XXX 4 人员流动率 0.10 流动人数 ÷ 单位总人数 XXX 5 安全目标 0.07 100 元以上的安全事故 , ， 100 元以下的安全事故 0，X 6 质量目标 0.07 1000 元以上的质量事故，元以下为 X ，质量投诉 X 件 0，X，X 创新目标 0.05 管理创新，技术创新 X，X 考核管理目标 0.02 考核投诉 XXX 9 酬赏管理目标 0.02 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目标 0.05 现场 6S 达标 全 11 人员培养目标 0.01 选择确定主管人员候选人，，报推荐表和跟踪表 X 1 2 3 7 8 12 经营 职责 组织 行为 责任 项目 0.01 职责内容界定 清算期内完成销售收入 目标要求 其中回款率 XXX ，不小于 80 ％ XXX 职能部门主管岗位职责分析表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 序 分类 1 经营 责任 2 年 职位名 称 名称 权重 年 月 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 职责内容界定 隔级上 司 目标要求 XXX 成本费用目 标 0.2 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投入： XXX 3 职责 1 XXX 4 职责 2 XXX 职责 3 XXX 5 6 7 组织 行为 责任 职责 4 职责 5 XXX 0.7 XXX 8 考核管理目 标 考核投诉 0 9 酬赏管理目 标 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目 标 现场 6S 达标 全 11 12 项目 工作 XXX 0.10 XXX 职能部门专员岗位职责表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 年 职位 名称 年 月 月 日至 日 履职人姓名 直接 上司 隔级 上司 序 分类 名称 权 重 职责内容界定 目标要求 1 经营 成本费用目标 0.1 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投 入： XXX 2 职责 1 XXX 3 职责 2 XXX 职责 3 XXX 4 5 组织 行为 责任 职责 4 0.6 XXX 6 职责 5 XXX 7 临时工作 1 XXX 8 临时工作 2 XXX 临时工作 3 XXX 9 10 11 项目 工作 临时工作 4 临时工作 5 0.3 XXX XXX 现场操作工人职责分析表 第 考核周期第 清算周期 任职部门 序 分类 自 至 职位名称 名称 权重 年 年 月 月 日 日 直接上司 内容界定 履职人姓名 隔级 上司 目标要求 1 A 工件产量加 工 2 B 工件产量加 工 3 C 工件产量加 工 XXX 4 A 工件产量加 工 XXX 5 B 工件产量加 工 6 C 工件产量加 工 XXX 7 材耗 XXX 8 能耗 9 其它耗费 10 规程操作 XXX 0.3 0.25 0.25 XXX XXX XXX XXX 0.5 XXX 第四步：由履职人自我进行问题 清算。填写《问题清算台 账》及 《重大问题清算详 表》， 其作用有： 留下问题的完整记录，以便 日后查核； 帮助履职人总结经验教训， 提高工作能力，并将经验教 训提供给他人借鉴。 问题清算台账 第 考核周期第 清算周期 自 年 月 年 任职部门及职务 职责 序号 问题 名称 工作现场亮 出后的反馈 意见 发生 地点 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 发生 时间 发生 原因 责 任 人 造成 损失 发生范围 隔级上司 解决 办法 重复 次第 详表 编号 直接上 司审核 隔级上 司审核 经营目标未达及损失过百元问题清算详表 履职人姓名 序 洁算项目 1 问题内容 2 发生地点 3 发生时间 4 发生原因 5 责任人 6 造成损失 7 发生范围 8 解决办法 措施结果 9 重复次第 直接上司 审核意见 隔级上司 审核意见 任职部门及职务 问题结算内容的详细说明 第五步：审核《问题清算台账》。 第六步：公开亮出《问题清算台账》，收集反馈 意见。 第七步：复核反馈意见。 第八步：履职人进行整个考核周期考核总结。 第九步：审核履职人自我考核。 第十步：履职人确认考核结果。 第 绩效考核统计计算表 考核周期： 姓名 年 日至 年 月 日 任职部门及职务 职责 序 月 清算问题内容 名 称 当期未洁算 次 分 洁算不及时 次 分 洁算不当 次 分 隐瞒未洁算 次 分 上司审核失误 次 分 重复发生 次 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 直接上司审核意见 绩效考核得分： 100-K 应得工资数 履职人的认同签字 （岗位工资： + 岗位津贴 ×% ） × 最后得分： 未达标 扣分 合 计 帮您思考 一个建在机场旁的电影制片 厂，为了避免飞机嗓音的干扰， 在房顶上写了一条大标语： “请安静！”每个字母有八尺 见方。结果，这条标语带来了 更大的噪声，因为飞行员们个 个都想看清楚房顶上写的是什 么，竞相都把飞机飞得更低了。 ” 问题查寻 统计法 问题查寻统计法 是一种什么样的 考核方法？ 问题查寻统计 法的四大优点 1. 有助于提升岗位工作质量。 2. 这种考核方法不存在岗位性质限制，对任 何一个性质的岗位都适用，尤其适用于连 续作业，不便于计算个人贡献的岗位。 3. 有助于对量化考核有困难的岗位进行量化 考核。 4. 这一方法操作简单，并可充分保证考核成 绩的客观公正性。 的 实 点七施 个操 要 作 首先要求确定自己的职责范围。 查寻问题的目的是为了解决问题，所以强调查寻出来的问 题是现有资源能够提供解决支持的，并且主要是由履职人 自己的努力可以解决的问题。 对所查寻到的问题，必须做损失估算分析。 对每个岗位角色在一定时期要查寻多少个问题，要强制性 地定量。 为了防止弄虚作假，我们强调这一考核方法要引入上司和 同事、下属的监督作用。 为了强调尽可能找出最大的、自己职责范围内的、自己能 够解决的问题，在对应的考核成绩赋分权数上要求给予倾 斜。 绩效考核成绩得分直接根据每个岗位角色所查寻的问题， 及其解决的结果计算。 绝对成绩计算公式： 问题查寻统计 法绩效考核成 绩计算模型 Ａ＝∑ LiSi ＋ ∑ TjSj ＋ ∑ FgSg （ i= １，２，３；其中 1 ：大， 2 ：中， 3 ：小。 j ＝ １， ２，３；其中 1 ：下属， 2 ：本人， 3 ：上司。 g ＝ １，２， ３， 4 ；其中 1 ：无法解决， 2 ：暂时解决， 3 ：彻底解决， 4 ：尚无结论） 式中： Ａ——表示员工绩效考核的绝对成绩得分。 Li—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的个数。其 确定可依岗位工资为标准来确定，低于月度基本工资 者为小；大于月度基本工资，小于年度基本工资总额 为中；大于年度基本工资总额为大。 Si—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的得分权数，得分权数的大小要求与问 题的损失估算额大小对应，其得分权数可对应问题估算损失的小、中和大，设定 为1：2：3。 Tj—— 表示第ｊ种问题解决人的个数。问题解决人为三种，下属、本人和上司。 可依主要承担者来确定，解决问题的工作主要由下属承担者为下属；由自己承担 者为本人；由上司承担者为上司。 Sj—— 表示第ｊ种问题解决人得分权数。这种得分权数的大小的确定要把握一个 原则，谁发现问题，就该由谁主要负责解决。所以，对问题解决人为本人者可赋 以较大的得分权数；为下属者次之；为上司者最小，谁也不能都把问题找出来之 后推给上司。下属、本人、上司的得分权数可对应设定为 2 ： 3 ： 0.2 。 Fg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的个数。其确定可依以下原则判定，如果解决 问题的资源不具有现实可行性为无法解决；问题解决之后还有可能重复发生者为 暂时解决；问题一劳永逸地解决了的为彻底解决；因为解决问题的资源超越了履 职人的权限，而上司又尚未做出决策者，为尚无结论。 Sg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的得分权数。查寻问题的目的在于解决问题， 所以这种权数要求对彻底解决问题予以倾斜，无法解决、暂时解决、彻底解决、 尚无结论的得分权数可对应设定为 0.1 ： 2 ： 5 ： 2 。 相对特征成绩计算公式为： Cp=Ap/maxAp% （ p ＝ 1,2,3……n ） 式中： Cp—— 表示第ｐ个员工的绩效特征得分。 Ap—— 表示第ｐ个员工的绩效考核绝对成绩得分。 maxAp—— 表示整个企业员工当月绩效考核成绩绝对 数最大得分数。 帮您思考 一队新兵正在操练。 班长命令道：“抬起左腿，伸 向前方！” 有一个人因为紧张而把右 腿伸了出去，结果和旁边士兵 的左腿并在了一起。班长十分 恼火，喊道：“是哪个该死的 把两条腿都抬起来了！” 问题查寻统计 法如何操作？ 明确各个岗位角色的职责，并 将职责归纳成 5-8 类 履行职责，对自己职责范围内 的潜在问题进行查寻。 实施操 作的十 步程序 填写问题报告单，并做出相应 的分析。 由直接上司审核确认问题 报告单。 将问题报告单反馈到履职者 工作现场亮出来。 由履职人想办法寻求问题 的解决。 由上司确认问题解决结果。 。 月底履职人自我填写《问题查寻 及解决结果统计考核表》 。 直接上司根据全月的《问题报告单》， 审核履职人填写的《问题查寻及解决结 果统计考核表》，并签署审核意见之后 返回到履职人工作场所亮出来。 由人力资源部收集、核实、汇 总反馈意见，并在没有异议之 后计算月度考核成绩。 问题报告单 ｘｘｘ第ｘ月度问题查寻及解决结果统计考核表 序 号 问题预计 损失 问题名称 职责归类 问题处理结 论 问题 无 暂 彻 尚 报告 下 本 上 法 时 底 无 时间 大 中 小 属 人 司 解 解 解 结 决 决 决 论 1 2 3 4 5 6 … 2 5 合计 同事、下属匿名意见 ： 月度问题查寻及解决结果统计考核表 问题解 决人 用户评 价法 帮您思考 星期一上课的时候，老师问 学生：“昨天，你们都做好事 了吗？”一个学生回答道： “我们五人一起搀扶一个老太 太过了马路。”“何必五人 呢？”“老太太说什么也不愿 意过。” 要点一：用自己的 钱投票评价，不 会有虚假的高评 价 要点二：用户 评价法的成 功实践举例 邯钢内部模拟市场 单位甲 单位乙 部门甲 部门乙 商品交 换关系 结果 经济效益和管理水平大幅度提升，成为我国冶 金行业的一面旗帜、全国所有企业学习的典范 。 山东四达 虚拟法人 制度 每个人 相对独立的法人 相对独立地承担责任 结果 到 2000 年底，银行 账户净余额近亿元 要点三：用户关 系分析确定 用户界定的标准有三 对我工作所形成的产品和服务存在 需求； 能从我所提供的产品和服务中获得 一定的满足，包括经济福利上的和 精神上的； 愿意为这种满足支付等价物——钱。 这一步工作要求履职人在对自己现任岗位分析的基础上 进行，首先要求填写《现任岗位职责分析表》。以让 被考核人明了： 现任岗位要求我作什么，作到什么程度？ 自己是怎样理解所承担的职责的？ 同时要求对照《现任岗位职责表》对自己工作所形成产 品和服务的用户关系进行分析，并填写《用户关系分 析表》。并让被考核人明了： 我工作的价值在哪里？ 假如由用户来评价我的工作，标准会是什么？ 我所理解的工作标准要求与用户有什么不同？自己 工作的真正标准应该是什么？ 我该如何分配我的精力和时间？ 现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗位职 责内容， 分条拟写， 不交叉， 漏项 B C D E F G H I J 职责履行的先后 次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 您 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 ？ 分 条 拟 写 。 编 号 A B C D E F G H I K 产品或服 务内容和 名称 用户岗位名称 （外部用户填 公众） 用户用您 的产品的 原因 用户满 意的标 准 用户的评价 排序 为之付 X 元 岗位名称 直接上司岗位名 要点四：职责 权重确定 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 您 服 务的 工 有 作 哪所 些 ？形 分成 条的 产 拟品 写 和 1 2 产品或 服务名 称 用户岗位名 称（外部用 户填公众） 3 4 用户评价权数 易难度评价权数 （用户所支付价值 （本人所作易难 物排序倒数 /∑*50 度排序数 /∑*50 %） %） 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位工作目标权重分析表 5 目标权 重确定 3+4 说明： 1 、在这个表中，“ *” 表示所列出的每一个序数 值。 2 、用户对特定工作职责所形成的产品或服务的评 价的权数，等于用户愿意为这项产品所支付的等价 物排序的倒序数，除以所有工作职责形成的产品和 服务被用户评价的排序数的倒序数的和，再乘以 5 0 ％。 3 、易难程度的计算方法与用户的评价权数的计算 方法相同。 4 、 3 与 4 两栏的值相加，也就是员工该项工作职 责的权重系数。 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 供职部门 产品或服 务内容 编 号 1 要点五：用户 评价登记 质量 数量 时间 达标情况 达标情况 达标情况 0 -1 1 0 -1 1 0 -1 用户 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 合计 产品全月达标情况评价 达标得分 未达标扣分 产品或服务交付用户评价记录单 考核得分 备 注 计算绩效得分很简单，其计算公式为： 要点六：履职 人绩效自我 总结评价 A=∑MijgPijg (i=1,2 ， 3……n ； j=1 ：质量， 2 ：数量， 3 ：时间； g=1,2,3) 式中： A—— 为员工的绩效得分； Mijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价； Pijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价的权重系数。 • 要点七：审核确定绩效得分 质证举 证法 帮您思考 酒吧里，乔治独自在喝着啤 酒。他突然觉得自己要去洗手间， 他怕离开后有人偷喝他的啤酒， 便在桌上写了一张纸条：“我在 杯中吐了口水”然后放心地去了。 他回来后，发现纸上又多了一句： “我也吐了。” 质证举证法 的三大优点 1. 考核人对被考核人的业绩情况无法通 过跟踪接触时，也可以准确地把握事 实。 2. 它可以使绩效评价和绩效沟通二者同 步进行。 3. 它可以避免考核人的主观臆断和偏见。 质证举证法操 作的五个要点 绩效评价以自我评价为主，并要求其评价要有充分 的证据。 考核评价工作不是由单一上司个人来承担完成，而 是由包括上司在内的多方面的专家联合组成的考评 小组完成。 考评小组的成员可以是企业内部人员，也可以是外 请的专家。 考核内容主要针对非财务绩效。 通过与预先的目标对比，由被考核人自我做出评价， 也可以是量化的评分。然后由考评小组进行质证， 被考核人举证说明。当所举
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薪酬方案与绩效考核体系
薪酬方案与绩效考核体系 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 23/6/2 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 3 23/6/2 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 23/6/2 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 23/6/2 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 部分驻外企业总经理 6 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 8 分析结果 23/6/2 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 23/6/2 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 10 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 11 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 12 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 一般管理人员 162 职能部门职员 14 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 23/6/2 分析结果 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 23/6/2 17 23/6/2 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 450,000 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 175,000 12 128,800 11 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 18 23/6/2 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 23/6/2 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 20 23/6/2 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 21 23/6/2 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 23/6/2 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 24 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 (一) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 25 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 26 23/6/2 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 27 23/6/2 KPI 确定方法 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 28 23/6/2 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 29 23/6/2 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 30 23/6/2 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 示例 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 33 23/6/2 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 34 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 35 23/6/2 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 36 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 计划完成情况得分： 37 （由直属领 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 38 （由直属领导考评） 23/6/2 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 39 23/6/2 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 40 23/6/2 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 41 得分 23/6/2 2、工作态度考评汇总表 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 42 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 43 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 44 23/6/2 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 45 23/6/2 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 46 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 47 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 49 23/6/2 总论：绩效考评目的与用途 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 50 23/6/2 总论：绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 51 23/6/2 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 52 23/6/2 总论：考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 53 23/6/2 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 23/6/2 绩效考评内容：指标体系 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 55 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 56 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 57 23/6/2 绩效考评内容：能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 58 23/6/2 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 59 23/6/2 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 60 23/6/2 绩效考评实施 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 61 23/6/2 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 62 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 63 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 64 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 65 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 66 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 67 23/6/2 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 23/6/2 岗位等级评估模型 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 69 23/6/2 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 23/6/2 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 评估平均得分 1342 71 954 511 374 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 72 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 73 年收入 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 74 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 75 评估得分 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 76 23/6/2 总体薪酬模型设计 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 77 23/6/2 总体薪酬模型设计 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 78 23/6/2 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 23/6/2 总体薪酬模型设计 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 81 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 83 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 85 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 变量说明 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 87 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 89 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 23/6/2 谢谢！ 91 23/6/2 海量管理资源免费下载： 第一管理资源吧（ http://guanli.1kejian.com ） 92 23/6/2
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研究生院人力资源管理课件--绩效考核
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal 1 案例讨论 M 银行的年终考核 2 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 3 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 4 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 5 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 6 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 7 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 8 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人 的管理、监 要求 “ 中 立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 9 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 10 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 11 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 12 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 13 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 14 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 15 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 16 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 17 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 18 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 19 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 20 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 21 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 22 考核的方法 -2 5 工作质量 工作数量 糙太 粗 5 完 成 任 务 极 差 10 15 20 不 确基 本 精 精 确 很 精 确 10 15 20 25 最 精 确 25 完 务完 成超 成大 成 成 额 幅 任 完 超 任 务 额 较 完 差 得分： ___________ 得分： ___________ 总分： ___________23 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 24 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产出 求 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 26 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 责任感 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 27 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 28 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 29 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 30 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 31 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 32 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 33 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 34 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 35 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小 不出现因机器故障 而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存成本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 37 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 38 考核的方法 -7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述 按照“投射”法进行评分 39 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 40 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 41 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 42 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 43 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 44 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 45 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 47 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ 48 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 49 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 50 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 51 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 52 考核期限 加强平时的考核 53 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 54 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 55 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 56 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 57 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 58 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 59 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm 60 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 61 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 62 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 63 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 64
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2003月度考核评分细则
市场管理部绩效考核评分细则（统计员） 考核项目 工作标准 1、按时完成周/月报的录入、统计工作，及时将周/月报录入过程 中发现的问题反馈至终端主管。 评分办法 （1）、未在每周三前将周报表传递至公司总部，每次扣2-5分。 （2）、对周/月报中的异常情况未及时反馈，每次扣2分。 （3）、未统计专柜产品缺货/断货情况，每次扣2分。 月度工作完成 时间与数量 (50分） 2、及时完成经销商库存及促销品库存的录入、统计工作。 未在每月28日前将经销商库存及促销品库存汇总数据发送至公司总部,每次扣2-5分。 3、及时完成超市月报的录入、统计工作。 未在每月3日前将上月超市销售数据发送至公司总部，每次扣2-5分。 4、按时进行销售、库存数据的分析 未按时提供分析报表，每次扣3分。 5、按时完成促销品核销。 未按财务制度规定时间完成核销，每次扣3-5分。 6、及时提供促销品分配建议。 未及时将促销品分配建议提供给终端主管，每次扣1分。 7、及时跟踪促销品调拔。 （2）、未及时跟踪促销品调拨是否到位，每次扣1分。 8、及时完成市管部促销品帐目记录。 未及时记帐，导致促销品帐实不符，扣1-5分。 9、及时跟踪消费者投诉。 未及时跟踪消费者投诉事件，对处理情况不清楚，每次扣3分。 10、及时登记消费者投诉事件，按时上报投诉月报表。 11、及时完成市场发货通知单及其它文件的打印工作。 月度工作 完成质量 （30分） （1）、未及时开具促销品调拨申请，每次扣1分； （1）、未及时登记投诉事件，每次扣2分。 （2）、未在每月5日前上报投诉月报表，每次扣2分。 （1）、市场发货通知单未在半个工作日内完成，每单扣2分； （2）、未按时完成总经理或部门安排的其它打印工作，每次扣1-5分。 1、准确完成周/月报的录入、统计工作。 在统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 2、准确完成经销商库存及促销品库存录入、统计工作。 在统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 3、准确完成超市月报的录入、统计工作。 统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 4、准确完成促销品核销。 核销不严格，未发现并反馈核销过程中的问题，经财务复核发现后，每次扣1-5分。 5、提供促销品分配的合理建议。 促销品分配的建议不合理，出现遗漏、差错，每次扣1分。 6、跟踪促销品调拨。 未跟踪促销品调拨，影响活动开展，每次扣2分。 7、准确记录促销品台帐 。 未按公司规定设置促销品帐目，每次扣2分。 8、积极落实消费者投诉事件的处理，避免事态扩大。 对消费者投诉事件未进行有效指导，造成因处理不当，导致媒体曝光的情况，每次扣5-10分。 9、确保周报、月报和核销资料保管完好。 周报、月报和核销资料无归档，每次扣2分；周报、月报和核销资料有遗失，每次扣5分。 10、准确无误完成发货通知单制作和文件打印。 制单错误，每单扣3-5分(并承担因此而造成的损失)。 第 1 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（市场联络员） 考核项目 工作标准 1、及时接听市场来电。 2、所有市场来函必须于24小时处理。 3、及时处理营销中心来电、来函。 4、及时按购销合同审核市场要货。 月度工作 完成时间和数量 （50分） 5、及时跟踪发货（调货、退货）及市场的收货情况。 评分办法 （1）、 未及时接听市场来电，每次扣1分； （2）、 接听市场电话时，态度粗暴，每次扣1-5分。 （1）、 未在24小时内处理市场来函，每次扣2分； （2）、 紧急函件未在当日处理，每次扣5分。 （1）、 未及时处理营销中心来函、来电，每次扣5分； （2）、 未按营销中心要求的时间、方式提供相关信息，每次扣5分。 （1）、 未及时发现超合同要货，每次扣5分； （2）、 未在一个工作日内处理完毕市场要货申请，每次扣2-5分。 （1）、 （2）、 （3）、 （4）、 未在一个工作日内跟踪营销中心的发货审核情况，每次扣2分； 未及时将配货站的发货情况在当天通知市场，每次扣5分； 未在规定时间内督促完成产品调货、退货工作，每次扣2分； 未及时督促财务部门开单，每次扣2分。 （1）、 对发货过程中的异常情况未在当天向营销中心反馈，每次扣3-5分； 6、及时反馈发货（含促销品、外包装等）及收货过程中 的异常信息。 （2）、未在当天向配货站及营销中心反馈市场收货异常信息，每次扣10分； （3）、 不熟悉市场运输周期，对超出运输周期的发货,未及时向营销中心反馈，每次扣5-10分。 7、对市管部安排的各项工作及时进行跟踪、反馈。 不了解市场的工作执行情况，未及时将进展情况反馈至部门负责人，每次扣2分。 8、及时完成销售科的档案管理工作。 市场函件及营销中心发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣2分。 9、终端人员工资和市场费用初审。 未在规定时间内完成初审，每次扣1-5分；对工资及市场费用中存在的虚假现象未发现每次扣1-10分。 1、正确解答市场疑问。 （1）、对来电反映的问题未给予正确解答，误导市场工作，每次扣3-5分； （2）、对来电反映的问题，超越职权给予承诺，每次扣5-10分。 月度工作 完成质量 （30分） 2、准确处理市场来函。 对市场函件审批流程及权限不熟悉，造成工作失误，扣5-10分。 （1）、接受市场口头订货或未经市场书面确认，增加市场要货品种及数量，每次扣5分； 3、审核要货品种的合理性及金额的准确性。 （2）、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣10分； （3）、未将要货品种异常情况反馈、沟通，每单扣5分。 4、负责所辖档案管理工作。 （1）、档案管理不规范，扣5分； （2）、出现文件资料丢失，每单扣5分。 第 2 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（人事行政管理员） 考核项目 工作标准 1、根据部门计划组织招聘工作。 评分办法 （1）、未按时预订招聘场地，发布招聘信息，扣1-3分； （2）、未及时将录用结果通知应聘人员，扣2分。 2、按公司要求督促员工办理担保并进行核保。 新员工上岗后，未在3个工作日内进行核保，每人扣2分。 3、及时办理员工人事异动的相关手续。 未在3个工作日内办理人事异动的相关手续，每人扣2分。 4、认真检查、统计考勤记录。 未在每月2日前完成各级人员考勤统计，扣3分 。 5、做好接待及会议安排工作。 （1）、未及时妥善安排与会人员的食、宿，扣3分； （2）、会议场所安排不周，扣2分。 （1）、新购置资产未在当日内入帐，每次扣1分； （2）、未及时与财务科对帐，扣3分； 6、资产管理。 月度工作 完成时间和数量 （50分） （3）、资产帐帐、帐实不符，扣5分； （4）、资产出现异常情况未及时反馈至本部门负责人，扣5分； （5）、未按时出具盘点报告，扣5分。 7、按规定采购办公用品，建立个人耐用办公用品台帐。 （1）、个人办公用品费用超出控制额度，每人扣1分； （2）、未及时采购办公用品，导致工作受到影响，扣2-4分。 8、员工行为规范和办公纪律维护。 未对本部员工的着装、办公环境和办公纪律进行检查且未及时指正，每次扣3分。 9、按时完成行政后勤工作。 （1）、未按时交纳各项物业费用、通讯费用，每次扣2分； （2）、收到电话清单后，未在3个工作日内整理私话清单，每次扣2分。 （1）、新员工上岗未在规定时间内办理劳动用工手续，每人扣5分； 10、及时办理员工的劳动用工、社会保险等手续。 （2）、新员工上岗未在规定时间内办理社会保险相关手续，每人扣5分； （3）、劳动用工合同期满前一个月，未办理续签或终止合同的手续，每人扣2分； （4）、员工离职15天内，未办理劳动合同及社会保险的终止手续，每人扣3分（承担因此而造成的损失） 。 11、按时核算各类员工的薪资。 未在次月5日下班前将工资核算表及发放表报财务科，每次扣5分。 12、及时检查工资发放并核实退汇工资。 （1）、接到员工反映未收到工资，2个工作日内未落实原因，每次扣2分；（2）、未在每月底前落实退汇 原因，每次扣2分；（3）、每月未抽查美容护肤顾问、促销员是否足额收到工资，每次扣5分。 第 3 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（人事行政管理员） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、未在每月2日前将审核后的人事月报发送至人力资源中心，每次扣5分； 月度工作完成 时间和数量 （50分） 13、按时上报各类报表。 （2）、人事月报中出现数据错误，扣2分/处； （3）、未在每月26日前将部门资金计划报负责人审核，扣3分； （4）、未及时上报市管部要求的其它报表，每次扣2分。 14、及时将收、发文归档。 1、招聘工作安排周到、有序。 2、严格执行公司担保规定。 （1）、未在3日内将收、发文存档，每次扣2分； （2）、未在员工上岗3日内完成人事档案的建档工作，每次扣1分。 未能保障招聘工作顺利进行，每次扣2分。 （1）、新员工未办担保即上岗，每人扣5分； （2）、未按公司要求进行核保，核保不认真，每人扣3分； 3、严格执行人事异动规定。 未及时办理人事异动相关资料，每人扣5分。 4、考勤统计准确无误。 考勤统计有误，每处扣1分。 （1）、新购资产编码错误，扣1分； 月度工作 完成质量 （30分） 5、资产帐实相符。 （2）、员工交接时，资产交接清单出现错漏，每次扣5分（承担因此而造成的损失）。 6、严格执行资金计划，确保办公费用合理，采购费用真实 （1）、费用超计划支出，每项扣1分；（2）虚报采购费用，扣30分。 。 7、准确核算人员薪资。 工资核算表及发放表中，出现错误，每处扣2分。 （1）、文件管理未分类整理，扣2-5分； 8、档案管理规范。 （2）、出现文件或函件丢失，每次扣5分； （3）、员工人事档案不齐全，填写不规范，每人扣3分； （4）、未经批准，将人事档案交与他人查阅或造成丢失，每次扣5-10分。 第 4 页，共 4 页
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2003资金会计月度考核评分细则
市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、资金计划编制错误，每次扣0.5分，未按时传递上海财务部，每次扣一分。 （2）、借款无财务负责人、总经理签字，每次扣2分。 （3）、借款单据未按规定进行保管，发现一次扣1分。 1、严格按财务管理制 度进行资金管理 （4）、月末未及时清理单位、个人往来，应扣款申请未及时提供给财务负责人及人力资源科，每次扣1分。 （5）、库存现金超库存限额，每次扣0.5分。 （6）、未建立支票购置、领用记录，扣1分；银行印鉴未按规定实行分管，发现一次扣0.5分；有价证券未妥善保管，每次扣1分。 （7）、有未达帐项未编制“银行存款余额调节表”，每次扣1分。 （8）、未定期进行资金分析，特殊情况超计划支付资金未在资金流量表中说明，每次扣0.5-1分。 （9）、在途资金出现异常，未及时反馈财务负责人，每次扣1分。 2、严格按财务管理制 度进行资产管理 月度工作完成 时间、数量和 3、严格按财务管理制 质量（80分） 度进行往来管理 （1）、未及时登记资产备查帐，发现一次扣0.5分。 （2）、资产异动（购置、调拨、报废）手续不合规，每次扣2分。 （3）、月末未与人力资源科进行对帐，每次扣0.5分。 （1）、 单位、个人往来未及时清理，每次扣1分。 （2）、个人往来帐务记录不完整，扣2分。 （1）、 工资表人员编制、工资标准错误未审核出，每次扣1分。 4、严格按财务管理制 度进行费用管理 （2）、 工资表平衡关系错误或金额合计错误未核出，每次扣0.5分。 （3）、 违反费用管理制度支付费用，每次扣2分。 （4）、费用项目有限额而超限额支付，每次扣2分。 （1）、 促销品记录不及时，每发现一笔扣0.2分；记录错误每笔扣0.2分；漏记品种，扣0.5分；账目混乱，扣5分。 （2）、核销不规范或核销错误，每发现一次扣0.5分—2分；未及时跟踪核销差异扣0.5分--2分。 5、严格按财务管理制 度进行促销品管理 （3）、未及时开具单据扣0.5分--2分；未及时出具核销报告或提供核销结果给财务负责人，扣0.5分--2分。 （4）、未及时出具促销品报表，每表扣1分；报表出现数据错误，每笔扣0.2分。 （5）、每月未开展与上海丽斯达财务部、市场负责人、市管部促销品保管责任人的促销品对帐工作，每次扣1-2分。 （6）、促销品单据逾期未回，未提示财务负责人进行处理，每次扣1分。 （7）、对市场人员的培训可根据市场人员的评议得分或扣分。 6、严格执行其他管理 及工作指令 （1）、未执行工作指令，扣2分。 第 1 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 6、严格执行其他管理 工作标准 及工作指令 评分办法 （2）、未按时完成工作指令，扣0.5分—2分。 （1）、原始单据抬头错误或涂改原始单据抬头未盖章确认（无抬头的不扣分）的，每单扣0.5分。 （2）、原始单据大小写不符或大小写涂改的，每单扣0.5分。 （3）、费用报销单审核人、审批人签字不全（无报销人、审核人、审批人），每单扣0.5分。 7、原始凭证合法、合 规、准确 （4）、款项支出后无领款人在凭证上签字（电汇除外但须附电汇底单），每单扣0.5分。 （5）、未核出虚假原始单据，每单扣1分。 （6）、原始凭证的印章不齐全或印章单位非本笔经济业务的发生单位，每单扣0.5分。 （7）、原始凭证的内容填列不完整或填列的内容非本笔经济业务的实际内容，每单扣0.5分。 （8）、购买实物的原始凭证没有验收入库手续或一次性购买并领用的原始凭证无验收领用人签字，每单扣0.5分。 （1）、记帐凭证一级科目错误的，每笔扣0.5分；明细科目错误的，每笔扣0.2分；核算项目漏填或错误的，每笔扣0.2分。 月度工作完成 8、会计处理正确 时间、数量和 质量（80分） 9、资产帐帐、帐实相 符 （2）、记帐凭证的编号错误的，每单扣0.5分；漏填编号的，每单扣0.5分。 （3）、记帐凭证中签字手续不全的，每缺一人扣0.2分。 （4）、记帐凭证的附件张数与所附原始凭证张数不符，每单扣0.2分；漏填附件张数的，每单扣0.5分。 （1）、市管部本部的资产帐实不相符的，每项固定资产扣1分，低值易耗品扣0.5分。 （2）、未按规定定期与人力科对帐造成帐帐不符的每次扣1分。 （1）、科目汇总表未按规定时间传真给上海丽斯达财务部，每次扣1分。 10、凭证传递及时、完 （2）、科目汇总表中所列凭证张数和起讫编号与邮寄给上海丽斯达财务部的凭证不符，每错一张扣0.5分。 整 （3）、科目汇总表填列错误的，每处扣0.5分。 （4）、给上海丽斯达财务部邮寄凭证等资料的邮寄清单填列不全或填写错误的，每次扣0.5分。 （1）、漏报报表，每表扣2分；漏填项目或数字，每个扣0.5分。 11、资金报表、促销品 报表准确、及时、完整 （2）、未按时上报，每延迟一天扣2分。 （3）、月度报表数据每错填一笔扣0.5分。 （1）、未设置备查帐，每次扣2分。 12、及时、准确记录各 （2）、未及时记录每笔扣0.2分。 类备查帐 （3）、备查帐登记错误，每笔扣0.2分。 （1）、记帐凭证字迹不清晰可辩的，每单扣0.2分。 13、凭证编制规范 第 2 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （2）、记帐凭证有涂改、刮擦、挖补的，每单扣0.2分。 13、凭证编制规范 （3）、记帐凭证中发现有未经财务负责人签字而财务负责人又不知情的，每单扣1分。 （4）、记帐凭证的摘要不能反映该笔业务实际或让人产生歧义的，每单扣0.5分。 （5）、涉及收付款项的，附件没有加盖“现金收（付）讫”、“银行收（付）讫”及“附件”戳记每单扣0.2分。 （1）、现金或银行帐未在当天序时登记或登记错误的，每笔扣0.2分。 14、帐簿登记规范 （2）、资产备查帐未及时登帐或登帐错误的，每次扣0.2分。 （3）、其他应收款未及时登帐或登帐错误的每笔扣0.5分。 （1）、凭证粘贴不整齐的，每单0.2分。 月度工作完成 时间、数量和 质量（80分） （2）、凭证、帐薄、报表随手堆放的，每次扣0.5分。 （3）、对帐单、报表等资料不齐全或无法提供的，每次扣0.5分。 15、会计档案管理规范 （4）、科目汇总表、邮寄清单、对帐资料未及时跟踪签字传真件的，每次扣0.2分。 （5）、因工作失误，出现档案丢失，每单扣0.5--2分。 （6）、档案未按要求进行分类、填写目录，不便于查找，每次扣0.5分。 （7）、各种函件及公司发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣0.5分。 （8）、其他部门借阅的会计档案未及时收回的，每次扣0.2分。 （1）、月度帐套数据未备份，扣0.5分。 16、会计电算化规范 （2）、数据备份在同一硬盘中，扣0.5分。 （3）、使用进销存软件未设置密码，扣1分。 第 3 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、资金计划编制错误，每次扣0.5分，未按时传递上海丽斯达财务部，每次扣一分。（因财务负责人原因延误不扣分） （2）、借款无财务负责人、总经理签字，每次扣2分。 （3）、 借款单据未按规定进行保管，发现一次扣1分。 （4）、 月末未及时清理单位、个人往来，应扣款申请未及时提供给财务负责人及人力资源科，每次扣1分。 1、严格按财务管理制度 （5）、库存现金超库存限额，每次扣0.5分。 进行资金管理 （6）、未建立支票购置、领用记录，扣1分；银行印鉴未按规定实行分管，发现一次扣0.5分；有价证券未妥善保管，每次扣1分。 （7）、有未达帐项未编制“银行存款余额调节表”，每次扣1分。 （8）、未定期进行资金分析，特殊情况超计划支付资金未在资金流量表中说明，每次扣0.5-1分。 （9）、在途资金出现异常，未及时反馈财务负责人，每次扣1分。 （1）、未及时登记资产备查帐，发现一次扣0.5分。 2、严格按财务管理制度 （2）、 资产异动（购置、调拨、报废）手续不合规，每次扣2分。 进行资产管理 （3）、月末未与人力资源科进行对帐，每次扣0.5分。 （1）、工资表人员编制、工资标准错误未审核出，每次扣1分。 月度工作完成 时间、数量和 3、严格按财务管理制度 （2）、工资表平衡关系错误或金额合计错误未核出，每次扣0.2分。 质量（80分） 进行费用管理 （3）、 违反费用管理制度支付费用，每次扣2分。 （4）、费用项目有限额而超限额支付，每次扣2分。 4、严格按财务管理制度 （1）、 单位、个人往来未及时清理，每次扣1分。 进行往来管理制度 （2）、个人往来帐务记录不完整，扣2分。 5、严格按财务管理制度 （1）、未执行工作指令，扣2分。 进行其他管理及工作指 令 （2）、未按时完成工作指令，扣0.5分—2分。 （1）、原始单据抬头错误或涂改原始单据抬头未盖章确认（无抬头的不扣分）的，每单扣0.5分。 （2）、原始单据大小写不符或大小写涂改的，每单扣0.5分。 （3）、费用报销单审核人、审批人签字不全（无报销人、审核人、审批人），每单扣0.5分。 6、原始凭证合法、合规 （4）、款项支出后无领款人在凭证上签字（电汇除外但须附电汇底单），每单扣0.5分。 、准确 （5）、未核出虚假原始单据，每单扣1分。 （6）、原始凭证的印章不齐全或印章单位非本笔经济业务的发生单位，每单扣0.5分。 （7）、原始凭证的内容填列不完整或填列的内容非本笔经济业务的实际内容，每单扣0.5分。 （8）、购买实物的原始凭证没有验收入库手续或一次性购买并领用的原始凭证无验收领用人签字，每单扣0.5分。 第 4 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、记帐凭证一级科目错误，每笔扣0.5分；明细科目错误，每笔扣0.2分；核算项目漏填或错误，每笔扣0.2分。 7、会计处理正确 （2）、记帐凭证的编号错误的，每单扣0.5分；漏填编号的，每单扣0.5分。 （3）、记帐凭证中签字手续不全的，每缺一人扣0.2分。 （4）、记帐凭证的附件张数与所附原始凭证张数不符，每单扣0.2分；漏填附件张数的，每单扣0.5分。 8、资产帐帐、帐实相符 （1）、市管部本部的资产帐实不相符的，每项固定资产扣1分，低值易耗品扣0.5分。 （2）、未按规定定期与人力科对帐造成帐帐不符的每次扣1分。 （1）、科目汇总表未按规定时间传真给上海丽斯达财务部，每次扣1分。 9、凭证传递及时、完整 （2）、科目汇总表中所列凭证张数和起讫编号与邮寄给上海丽斯达财务部的凭证不符，每错一张扣0.5分。 （3）、科目汇总表填列错误的，每处扣0.5分。 （4）、给上海丽斯达公司邮寄凭证等资料的邮寄清单填列不全或填写错误的，每次扣0.5分。 月度工作完成 时间、数量和 10、资金报表、促销品 质量（80分） 报表准确、及时、完整 （1）、漏报报表，每表扣2分；漏填项目或数字，每个扣0.5分。 （2）、未按时上报，每延迟一天扣2分。 （3）、月度报表数据每错填一笔扣0.5分。 11、及时、准确记录各 类备查帐 （1）、未设置备查帐，每次扣2分。 （2）、未及时记录每笔扣0.2分。 （3）、备查帐登记错误，每笔扣0.2分。 （1）、记帐凭证字迹不清晰可辩的，每单扣0.2分。 （2）、记帐凭证有涂改、刮擦、挖补的，每单扣0.2分。 12、凭证编制规范 （3）、记帐凭证中发现有未经财务负责人签字而财务负责人又不知情的，每单扣1分。 （4）、记帐凭证的摘要不能反映该笔业务实际或让人产生歧义的，每单扣0.5分。 （5）、涉及收付款项的，附件没有加盖“现金收（付）讫”、“银行收（付）讫”及“附件”戳记每单扣0.2分。 （1）、现金或银行帐未在当天序时登记或登记错误的，每笔扣0.2分。 13、帐簿登记规范 （2）、资产备查帐未及时登帐或登帐错误的，每次扣0.2分。 （3）、其他应收款未及时登帐或登帐错误的每笔扣0.5分。 第 5 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、凭证粘贴不整齐的，每单0.2分。 （2）、凭证、帐薄、报表随手堆放的，每次扣0.5分。 （3）、对帐单、报表等资料不齐全或无法提供的，每次扣0.5分。 月度工作完成 时间、数量和 质量（80分） 14、会计档案管理规范 15、会计电算化规范 （4）、科目汇总表、邮寄清单、对帐资料未及时跟踪签字传真件的，每次扣0.2分。 （5）、因工作失误，出现档案丢失，每单扣0.5--2分。 （6）、档案未按要求进行分类、填写目录，不便于查找，每次扣0.5分。 （7）、各种函件及公司发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣0.5分。 （8）、其他部门借阅的会计档案未及时收回的，每次扣0.2分。 （1）、月度帐套数据未备份，扣0.5分。 （2）、数据备份在同一硬盘中，扣0.5分。 （3）、使用进销存软件未设置密码，扣1分。 第 6 页，共 7 页 第 7 页，共 7 页
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财务工作考核条例
财务工作考核条例 考核项目 考 核 内 容 1、执行《会计法》及相关法律法规。 2、学校依法设立会计机构，设置会计岗位，配备合格会计人员。 3、严格执行上级收费政策，实行收费公示，并建立教育收费管理台帐。 ４、加强预算外资金管理，严格实行收支两条线和财政专户存储，不坐收坐支，不私设小 单位执行国家 金库，不公款私存。 法律法规方面 5、严格执行基建管理制度，学校所有基建项目必须按规定程序报批立项，统一实行招投标 ，并须实行决算审计制度。 6、严格执行《政府采购法》，学校小型维修和设备采购必须按规定程序报教育局审批，凡 列入政府采购范围的一律实行政府采购。 7、严格执行各项开支标准，学校实行会计工作校长负责制和一支笔审批制度，各项支出报 销凭证必须合法、合规，手续齐全。 １、学校会计部门须按上级规定统一设置总帐、明细帐和各类辅助帐，对单位经济活动进 行会计核算和会计监督。 2、按规定合理编制单位预算，统筹安排各项支出，并监督单位部门预算的执行，提高教育 经费使用效益。 ３、做好会计核算工作，按规定做好凭证的编制、审核、按时结帐并报送会计报表，做到 会计基础工作 数据准确无误，准时参加财务汇审。 ４、按规定开设银行帐户，及时做好对帐工作，加强现金管理，做好往来款项的核算和清 理工作。 5、规范票据使用和管理工作，建立票据的领用、存销台帐，完备领、存、销各项手续。 ６、及时做好会计资料的整理、立卷和归档工作，保证会计档案妥善保管、有序存放、方 便查阅。 1、建立和健全单位内部管理的各项规章制度，对单位财务活动进行控制和监督。 2、制订学校会计人员岗位职责,按会计准则合理分工，权责明确。 学校内部管理 3、学校会计部门对本单位的经济活动实行会计监督，对不真实，不合法的原始凭证有权拒 、内控制度制 绝受理，并按规定向上级有关部门报告。 定与执行情况 4、学校会计部门应对学校食堂、校办厂及所属单位的财务活动进行指导和监督。 5.健全学校民主理财制度，学校应建立经审小组，每学期对学校的财务收支情况进行审查 ，并将审查结果向教代会报告。 1、加强学校财产物资管理，建立和健全财产物资的购买、验收、保管、领用等管理制度。 2、加强对学校流动资产管理，制订现金、银行存款、应收款项、材料等资产的核算与管理 制度，严密手续、规范操作。 单位财产物资 管理情况 3、设立固定资产总帐和明细帐，并与总务部门固定资产台帐定期核对，做到帐实相符。 4、组织人员定期对固定资产进行清查盘点，对固定资产的转让、报废、报损等需按审批权 限报经有关部门批准后实施。 1、向单位领导和有关人员宣传国家财政法规和财经纪律，监督财政法规、财经纪律在本单 位的执行情况。 2、负责制订本单位的财务管理制度及相关岗位职责，保障学校各项经济活动的正常进行。 3、参与拟订学校年度经费预算、财务收支计划、政府采购计划等并监督实施，定期对计划 执行情况进行分析并将结果报告单位领导。 4、按照会计职责做好本单位会计核算和会计监督工作，并负责对所属单位进行业务辅导和 主办会计目标 监督。 任务完成情况 5、按上级教育部门和物价部门规定组织好学校的收费工作，规范学校收费行为。 6、做好年终清理和财务决算工作，组织本单位财会人员进行年度财务工作总结。 7、组织本单位财会人员加强政治、业务学习，积极参加会计人员继续教育，不断提高业务 工作水平。 8、完成单位领导安排的其他工作。
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绩效考核打分说明示例
考核表打分说明示例 即每一项 都按照 10 分制打分 考核时间：2007年 4 月 第一部分：考核表考核（每月进行） （可量化）达标100％以上/（不可量化）优秀、超越满意度，堪为楷模———Ａ：9或10分 （可量化）达标90-100%；/（不可量化）达到标准和要求。 ———Ｂ：7或8分 （可量化）达标80-90%；/（不可量化）时有错漏，但能及时补救。 ———Ｃ：5或6分 （可量化）达标65-80%；/（不可量化）漏洞明显，且造成工作影响。 ———Ｄ：3或4分 （可量化）达标65%以下；/（不可量化）失误严重，且造成公司损失。———Ｅ：0或1或2分 注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，若有其他考核标准可附着于考核表后。 2、权重较重者为当期重点考核项目。 考核类别 考核项目 1 2 一、工作业 绩(50%) 3 …… 10 6 8 7 10*0.7=7 4 税务 …… 筹划 …… …… 5 7 9 8 5*0.8=4 …… 10 8 7 8 10*0.8=8 5 其他 …… 工作 …… 5 8 6 6 5*0.6=3 1 …… …… 20 9 8 7 20*0.7=14 …… …… 20 9 9 9 20*0.9=18 …… …… 10 5 6 5 10*0.5=5 …… …… 20 6 7 6 20*0.6=12 …… …… 10 7 8 7 10*0.7=7 …… …… 10 8 7 7 10*0.7=8 …… …… 10 9 8 8 10*0.8=8 15 9 9 9 15*0.9=13.5 15 8 8 8 15*0.8=12 3 4 1 三、队伍建 设（20%） 资金 安全 …… …… 2 二、管理要 项（30%） 帐务 处理 会计 辅导 核算 财务 报表 预算 管理 财务 财务 管理 分析 成本 费用 控制 …… 考核 考核 目标 权重 该项得分 与要 自评 上级 结果 求 及时\ 控制 及时 准确\ 5 8 7 6 5*0.6=3 有效 、准 规范 ，超 确编 15 9 7 6 15*0.6=9 预算 每月 制并 “ 结果”项分数为经个人及上 （有 提交 报送 审批 10 级面谈达成、并经审核人确认 6 6 6 10*0.6=6 高质 报表 ）比 量的 主要 后的该项的最终分数 例控 《月 5 5 5 8 5*0.8=4 项目 制在 度财 成本 10%以 15 务分 率下 8 8 8 15*0.8=12 下 析报 降,无 告》 明显 …… 10 9 9 9 10*0.9=9 浪费 …… 10 4 9 7 10*0.7=7 人才 培训 …… 与辅 导 …… 2 …… …… 10 8 8 8 10*0.8=8 3 …… …… 30 7 7 7 30*0.7=21 4 …… …… 20 8 8 8 20*0.8=16 5 …… …… 10 9 9 9 10*0.9=9 合计 第一大类总分 72 80 总分 = 第一类分数 + 第 二类分数 + 第三类分数 扣分 总分=72*50% +80*30% +79.5*20%-个人 行为扣分 =36+24+15.9-个 人行为扣分 =75.9-个人行为 扣分 单项得分 = 单项权重 * 结果分值（ 8 分在满分 10 分中所占比例 8/10=0.8 ） 79.5 四、个人行 该项为扣分项，具体内容见《员工奖惩条令》之“电网”部分 为 个人“自评“、“上司”打分及“结果”打分，都只需按照10分制进行打分，即按照单项满分为10 分进行打分。具体可参照表格上方“ABCDE”项说明。虚线部分为计分细则，该部分由人力资源中心 计算及统计。 一项 照 10 打分 +第 分数 -
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南方略营销-2008年台州清华紫光绩效考核报告_95页
台州清华（紫光）机电系统营销咨询项目 绩效管理报告 2008 年 8 月 . 台 州 南方略营销＆品牌咨询机构 · 工业品营销研究中心 清华机电绩效管理体系设计流程 一 绩效管理机构 二 绩效考核内容 三 绩效管理周期 四 绩效管理主体 绩效管理体系 五 考核结果运用 六 考核流程体系 七 绩效考核体系的实施建议 一 绩效管理机构 绩效管理最终责任者 绩效管理最终责任者——总经理 总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进 行考核之外，还赋予其他重要职责 • 总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责： – 审批员工绩效管理制度 – 审批员工绩效考核标准 – 审批绩效考核结果运用方案 – 审核处理绩效考核二次申诉材料 – 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 绩效管理组织实施部门 组织实施部门 ——行政人事部 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体 系上负有重要职责 • 编制和修订员工绩效考核管理制度 • 编制和修订员工绩效考核标准 • 对考核者进行培训 • 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 • 汇总和分析绩效考核结果 • 受理并组织处理绩效考核投诉 • 拟定绩效考核结果运用方案 • 员工绩效考核档案管理 绩效管理执行者 执行者——直接上级 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预 期效果上负有重要职责 • 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 • 提出考核标准的修订建议 • 为被考核者的考核目标提供建议 • 组织考核沟通 • 考核前沟通 • 考核中沟通 • 考核后沟通 • 执行考核 • 分析考核结果 • 提出考核结果运用建议 二 绩效考核内容 绩效考核优化原则 清华机电绩效考核优化原则 绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出 绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果 绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标 绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化 直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理 绩效考核组成部分 南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（ KPI ）和过程类指标两个方面进行考核 过程类指标 关键业绩指标 （ KPI ） 通过业绩指标对 于目标结果进行 考核 绩效 考核 通过过程类指标 对于项目过程进 行控制 KPI 概念 基本概念：关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标是： Key Performance Indicator •对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 •对关键重点经营行动的反映，而非 对所有操作过程的反映 •KPI 指标是推动公司价值创造的驱动 因素 关键绩效指标能： 有效传递公司的业绩压力 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理者及时诊断经营中的问题并采 取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级交流沟通提供了 一个客观基础平台 •使经营管理者集中精力于对经营业绩 有最大驱动力的经营方面 KPI 提炼 首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位 的关键绩效指标（ KPI ） 清华机电中长期营销战略 09 年营销策略 三级绩效管理体 系 职责分解 公司业绩评价 部门宗旨 部门职责 目标分解 各部门规划 按职责分解 部门年度目标 部门季度目标 工作流程 部门业绩评价 岗位职责 部门月度目标 岗位工作目标 个人绩效考核 实 现 公 司 营 销 战 略 KPI 提炼 依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表 清华机电营销目标逻辑分解表 经营目标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 提高盈利水平 提高市场份额 提高技术创新水平 09 年公司营销目标： 1 、确保实现 亿销售 提高资产利用率 提高客户满意度 提高对市场的洞察力 收入； ，以市场引导销售 2 、营业费用率控制在 ％； 控制合理财务结 建立良好的企业与 提高客户关系管理水 3 、员工培训人均 小 构 品牌形象 平 时； 4 、客户满意指数达到 提高市场活动有效 提高职能管理水平 80 ％以上。 性 建立并持续改善公司 的流程和制度 提高员工工作水平 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1 提高企业盈利 水平 1 提高净资产 回报率 1.2 提高资产利用 率 关键绩效指标 销售净利润率 总资产周转率 一般指标 1.3 控制合理的财 务结构 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 内销、外贸、大客 户部 加速运营资本 周转率 运营资本周转 天数 财务中心 1.2.2 加速长期资产 周转率 长期净资产周 转率 财务中心 增加销售收入 净资产回报率 核心指标 关键成功因素 1.1.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 资产负债率 财务中心 流动比率 财务中心 现金利息偿还 能力 财务中心 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自经销商的销售收入 1.1.1.1 增加既有产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 主要负责部门 内销部 内销部、大客户部、外贸部 来自大客户的销售收入 大客户部 来自经销商的销售收入 内销部 1.1.1 增加销售收 入 当期销售收 入 1.1.1.2 增加新产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 核心指标 来自大客户的销售收入 内销部、大客户部、外贸部 大客户部 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.2.1 控制和降低人员成本 1.1.2.2 1.1.2 1.1.2.3 降低各项成本费 用，提高净利润 控制和降低经营 管理成本 内销、外贸、大客户 管理人员成本率 行政人事部 销售费用率 内销、外贸、大客户 人均销售费用率 内销、外贸、大客户 控制与降低宣传成本 宣传推广费用率 内销、外贸、大客 户部、市场部 控制与降低研发成本 研发费用预算达成率 控制与降低销售费用 1.1.2.4 1.1.2.5 控制与降低其他管理成本 1.1.2.6 核心指标 一般指标 直接人员成本率 加强预算管理 研发中心 服务费用率 客服部 培训费用率 行政人事部 预算制定、调整按时开展和完 成率 各部门 成本费用与预算的差异率 各部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 2.1 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 主要负责部门 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.2 2 增加客户价值和盈利 水平 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场活动有效性 市场部 品牌认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 产品认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.4 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客户部、 客户服务部 市场活动现场效果评 估结果 市场部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 2.1.1.1 老经销商的销售 额 内销部 新经销商的开发 数量 内销部 2.1.1.3 保留老直接客 户 老直接客户的销 售额 内销部、大客户部 2.1.1.4 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部、大客户部 老大客户的销售 额 大客户部 新大客户的开发 数量 大客户部 保留老经销商 2.1.1.2 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 发展新经销商 目标细分市场 份额 2.1.1.5 保留老大客户 2.1.1.6 发展新大客户 核心指标 主要负责部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2.1 发展新经销商 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 新地区市场的 市场份额 2.1.2.2 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部 内销、外贸、大客户部 2.1.2.3 发展新大客户 核心指标 新经销商的开发 数量 新大客户的开发 数量 大客户部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 高 2.2.2 客 户 提高直接用户 满 满意度 意 度 2.2.3 提高大客户满 意度 经销商满意度 直接用户满意 度 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 内销部 加强经销商管理，维 护市场稳定 市场上由经销商造成的 冲货次数 对由经销商造成的冲货 情况的反应速度 制定并维护合理的渠 道价格 渠道价格实际与定价的 匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 提供高质量的售后服 务 2.2.1.6 及时反馈经销商提出 的意见 大客户满意度 2.2.1.7 提高经销商对产品质 量的满意度 售后服务经销商满意度 对经销商意见在标准时 间内的反馈率 经销商产品质量满意度 新产品经销商满意度 核心指标 一般指标 内销部 内销部 内销部 内销部、生产中心 客户服务部 内销部、客服部 研发中心、生产中心 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.2.1 提高直接用户拜访水平 2.2.2.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 2.2.2 高 客 提高直接用户 户 满意度 满 意 度 经销商满意度 2.2.2.3 提供直接用户高质量 的售后服务 2.2.2.4 及时反馈直接用户提 出的意见 直接用户满意 度 2.2.2.5 提高直接客户对产品 质量的满意度 2.2.3.1 2.2.3 提高大客户满 意度 降低产品投诉次数 2.2.3.2 大客户满意度 提高大客户拜访水平 降低产品投诉次数 2.2.3.3 提供大客户高质量的 售后服务 2.2.3.4 及时反馈大客户提出 的意见 核心指标 一般指标 2.2.3.5 提高大客户对产品质 量的满意度 关键绩效指标 直接用户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务客户满意度 主要负责部门 内销部、大客户部 内销、外贸、大客户部 、生产中心 客户服务部 对直接用户意见在标准时 内销、外贸、客服、大 间内的反馈率 客户部 直接客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品直接客户满意度 研发中心、生产中心 大客户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务大客户满意度 大客户部 大客户部、生产中心 客户服务部 对大客户意见在标准时间 内的反馈率 客服部、大客户部 大客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品大客户满意度 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 品牌市场价值 2.2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.2.4 提高市场活动有 效性 核心指标 一般指标 市场活动现场 效果评估结果 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在经销商、 直接用户、大客户 前出现的频率 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 2.4.1 提高公共关系活动 质量 提高区域性市场活 动有效性 关键绩效指标 主要负责部门 推广计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 市场部 公共关系活动的次数 市场部 公共关系活动质量评定 市场部 区域性市场活动目标达 成率 市场部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.6 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 关键绩效指标 有效的流程和制度得 到实施的百分率 各部门 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 核心指标 一般指标 3.2.1 提高技术创新性 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水 平 提高市场调研和细分 水平 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 研发中心 新产品开发周期 研发中心 新产品开发各阶段按 期完成率 研发中心 研发目标达成率 研发中心 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场、内销、外贸部 、大客户部 市场、内销、外贸部 、大客户部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.3 3.3.1 提高客户关系管 理 3.3.2 3.3.3 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 保持向经销商、直接 用户、大客户提供产 品和服务时的统一行 为模式 统一产品和服务行为模式的 执行率 内销、外贸、大客户部、 客服部 维护完备的经销商、直 接用户、大客户信息 经销商、直接用户、大客户 档案资料完备率 内销、外贸、市场、 大客户部、客服部 加强客户部与研发中 心、生产中心的沟通 客户服务中发现重要质量问 题的及时传递 客服部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.4.1 3.4.2 3.4 提高职能服务的内部 客户满意度 做好重要档案的管理 工作 提高职能管理水平 3.4.3 核心指标 一般指标 3.4.4 及时、有效地开展人 力资源活动 提高财务报表的准确 性和及时性 接下页 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 行政人事部 行政总务服务满意度 行政人事部 财务服务满意度 财务中心 档案管理及时、正确率 行政人事部 招聘空缺职位所需的平均天数 行政人事部 招聘合格成功率 行政人事部 员工工资发放正确率 财务中心 员工工资发放及时率 财务中心 绩效考核报告提交及时率 各部门 绩效考核工作差错数 各部门 财务报表正确率 财务中心 财务报表及时提交率 财务中心 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.4.5 3.4.6 3.4 提高会计核算的准确 性 加强公司资产管理 提高职能管理水平 3.4.7 有效开展内审工作， 提高内审质量 审计调整分录的数量 财务中心 会计事务处理差错次数 财务中心 备品备件、固定资产等帐物相 符率 财务中心 内部审计报告的质量评定级别 财务中心 内部审计按照计划及时开展的 比率 财务中心 内部审计报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 核心指标 一般指标 财务中心 财务中心 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 行政人事部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于 变革的企业文化 4 提高员工技能和满意 度 企业文化评分 行政人事部 员工满意度 行政人事部 4.3 提高员工满意度 4.4 加强知识共享水平 核心指标 一般指标 知识共享水平评级 各部门 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 4.2 积极创建企业 文化 企业文化评分 4.3 提高员工满意 度 员工满意度 知识共享水平 打分 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 4.1.1 提高员工对培训计划 的满意度 员工对培训计划的满意度 行政人事部、各部门 4.1.2 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 行政人事部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 行政人事部、各部门 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 行政人事部 减少员工流失，留住 优秀员工 员工流失率 行政人事部 骨干员工满意率 行政人事部 行政人事部 4.1.3 4.2.1 4.3.1 4.4 加强知识共享 水平 关键成功因素 4.3.2 重视重员工的意见和 建议 意见和建议体系的实施率 4.4.1 提高员工知识贡献水 平 有效知识贡献条数 各部门 4.4.2 提高知识利用水 平 知识被有效利用的频率 各部门 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 内 销 部 财务方面 客户方面 •来自经销商的销售 收入 •老经销商、老直接客户的销售额比 •来自直销客户的销 售收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •成本费用与预算的 差异率 •宣传推广费用率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新经销商、新直接用户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •经销商、直接用户拜访任务完成率 •市场上由经销商造成的冲货次数 •经销商、直接用户产品投诉次数 •对经销商、直接用户意见在标准时 间内的反馈率 •经销商、直接用户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 市 •宣传推广费用率 场 •成本费用与预算的差异 部 率 客 •服务费用率 服 •成本费用与预算的差异 部 率 客户方面 运营方面 学习方面 •品牌形象广告与 宣传的质量评定级 别 •推广计划执行率 •区域性市场活动 目标达成率 •公共关系活动的 次数 •市场调研计划完成率 •市场调研质量 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •售后服务经销商、 直接用户、大客户 满意度 •对经销商、直接 用户、大客户意见 在标准时间内的反 馈率 •统一服务行为模式的执 行率 •重要质量问题的反馈传 递 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •客户服务中发现重要质 量问题的及时传递 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 行 政 人 事 部 客户方面 内部运营方面 学习方面 •管理人员成本率 •人力资源服务满意度 •员工培训时间数 •成本费用与预算的差异率 •行政总务服务满意度 •培训组织和课程满意度 •培训费用率 •档案管理及时、正确率 •员工流失率 •招聘合格成功率 •骨干员工满意率 •招聘空缺职位所需的平均天数 •有效知识贡献条数 •绩效考核报告提交及时率 研 发 中 心 •成本费用与预算的差异率 •研发费用预算达成率 •新产品经 销商、直 接用户、 大客户满 意度 •新产品开发周期 •员工培训时间数 •研发目标达成率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 财 务 中 心 •成本费用与 预算的差异率 •运营资本周 转天数 •长期净资产 周转率 •资产负债率 •流动比率 客户方面 内部运营方面 学习方面 •财务职能服务满意度 •员工培训时间数 •员工工资发放及时率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 •财务报表正确率 •财务报表及时提交率 •会计事务处理差错次数 •备品备件、固定资产等帐物相符率 •重点监察领域发生的事故数量 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 大 客 户 部 财务方面 客户方面 •来自直接用户的销 售收入 •老直接客户、老大客户的销售额比 •来自大客户的销售 收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •宣传推广费用率 •成本费用与预算的 差异率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新直接用户、新大客户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •直接用户、大客户拜访任务完成率 •直接用户、大客户产品投诉次数 •对直接用户、大客户意见在标准时 间内的反馈率 •直接用户、大客户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 外 贸 部 •来自直接用户的销 售收入 •直接人员成本率 客户方面 •老直接客户的销售额比例 运营方面 •市场调研计划完成率 •新直接用户的开发量 •市场调研质量 •直接用户拜访任务完成率 •统一产品销售行为模 式的执行率 •销售费用率 •直接用户产品投诉次数 •宣传推广费用率 •对直接用户意见在标准时间内的反 •成本费用与预算的 差异率 馈率 •直接用户档案资料完 备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 生 产 中 心 财务方面 客户方面 •成本费用与预算的 差异率 •经销商、直接用户、大客户产品投 诉次数 •经销商、直接用户、大客户新产品 满意度 运营方面 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 然后对 KPI 指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的 KPI 指标 1 KPI 指标库 （汇总 KPI ） 2 有效性 测试 3 平衡性 测试 相关性 测试 部门 KPI 指标 依据 KPI 指标汇总表，将部门 KPI 指标分解到各岗位，形成岗位 KPI 指标 过程类考核指标提炼 过程类指标 过程类指标的设置基于员工岗位职责； 过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握； 过程类指标的设置便于制度的落实； 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式： 绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划 绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等 过程类考核指标提炼 在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分 示 商务代表过程考核评分表 考核项目 非常满意 （ 90 〈考核得 分《 100 ） 基本满意 （ 80 〈考核得 分《 90 ） 尚可（ 70 〈考 核得分《 80 ） 不太满意 （ 60 〈考核得 分《 70 ） 各类报表提交质 量 有效信息收集数 量 平均得分 从有效信息收集数量和报 表提交质量两方面的评价 打分综合反映销售过程执 行情况 最终得到该过程类 指标的考核得分 例 不满意（考核得 分〈 60 ） 各类人员考核指标权重分布 各类人员考核指标的权重分布 内勤人员 外勤人员 关键业绩 指标（ KPI) 权重 过程类 指标权重 高层管理 70% 30% 中层管理 50% 50% 基层管理 30% 70% 高层管理 70% 30% 中层管理 60% 40% 基层管理 50% 50% KPI 指标权重确定 其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的 KPI 指标权重 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之间，最多 不超过 8 个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 •每个 KPI 权重一般不高于 30 ％ 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个 KPI 权重一般不低于５％ 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现 象 •权重一般取５的整数倍 可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化计算比例 可简化计算的难度 三 绩效考核周期 绩效考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 考核周期 •月度考核 •季度考核 •年度考核 描述 • 包括当月 KPI 指标和过程类指标 适用人群 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1 个月的 员工外所有员工 • 月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指 部门经理以上人员 标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现 • 对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考 核，根据考核结果确定季度单项奖金 • 季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等 •包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度 除总经理、试用期员工和考核 考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需 期内累计不到岗超过 1 个月的 重新考核并打分 员工外所有员工 •通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度 奖金； 绩效考核模板 清华机电各岗位的绩效考核表模板 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 所属部门 考核 考核权重指标定义 周期 评价标准 数据输出 审核确 差异分析 部门 认得分 合计得分 绩效考核模板 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 季度指标 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 差异分析 绩效考核模板 岗位 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 年度绩效考核表 平均得分 当期目标值 得分 差异分析 营销中心相关岗位绩效考核表 说明： 南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位， 故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考 核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。 1. 对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考 核; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总； 3. 基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执 行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。 备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用 商务代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 商务代表 考核项目 考核指标 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 25% 每月新增加准经销商 、直接用户信息数量 各大区 销售费用率 10% 销售费用控制程度 财务中 心 经销商、直接用户档 案资料完备率 15% 信息档案完备程度 各大区 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表提交质量 综合评价 指标定义 内销部 新经销商、新直接用 户开发数量 KPI 管理 日常管理 考核权重 所属部门 差异分析 10% 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户拜 访数量 15% 跟进、拜访客户数量 合计得分 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 渠道专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 市场上由经销商造成 的冲货次数 报表提交及时性 报表提交质量 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 评价标准 20% 15% 数据输 审核确 出部门 认得分 各大区 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户 拜访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 10% 差异分析 各大区 15% 5% 内销部 合计得分 各大区 大区助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 10% 15% 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 各大区 各大区 25% 各大区 销售信息汇总、分 析及时性 5% 各大区 销售信息汇总、分 析质量 25% 各大区 订单跟踪管理有效 率 20% 各大区 合计得分 总部销售助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 总部销售助理 考核项目 考核指标 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 客户档案建立完备 性 日常管理 综合评价 考核权重 20% 所属部门 指标定义 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 内销部 差异分析 10% 内销部 20% 内销部 销售信息汇总、分 析质量 30% 内销部 订单跟踪管理有效 率 20% 内销部 合计得分 大区经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区经理 考核项目 KPI 管理 日常管理 考核指标 考核权重 销售费用率 10% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研计划完成率 15% 员工培训时间及满 意度 15% 区域月度汇报报表 提交 20% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 综合评价 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 财务中心 内销部 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 评价标准 内销部 大区经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 考核项目 考核指标 考核权重 销售费用率 15% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研质量 15% 员工培训时间及满 意度 20% 区域月度汇报报表 提交 10% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 评价标准 综合评价 审核确 认得分 内销部 差异分析 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 数据输出部门 财务中心 KPI 管理 日常管理 内销部 内销部总监 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 年度指标 销售目标达成率 20% 回款达成率 25% 销售费用率 10% 员工培训时间数 20% 区域市场的市场份额 15% 月度考核结果平均得分 合计得分 综合评价 10% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 大客户经理 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 新客户开发数 量 宣传推广费用 率 客户反馈及投 诉处理及时率 客户档案资料 完备率 日常管理 月度绩效考核表 大客户经理 考核周 考核权重 期 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 差异分析 门 分 月 15% 大客户部 月 10% 财务中心 月 15% 大客户部 月 10% 报表提交质 量、及时性 月 10% 有效信息收 集数量 月 20% 客户拜访数量 月 综合评价 所属部门 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 岗位名称 大客户部经理 考核项目 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 考核指标 考核 考核权重 周期 所属部门 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 新客户开发数量 月 15% 大客户部 销售费用率 月 15% 财务中心 统一产品销售行 为模式的执行率 月 15% 员工培训时间 及满意度 月 15% 行政人事部 报表提交质量、 月 及时性 20% 大客户部 有效信息收集数 量 月 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大客户部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季大客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 大客户部 当期目标值 得分 差异分析 市场部经理 岗位 岗位名称 考核项目 市场部经理 考核指标 市场调研质量 品牌形象广告与 宣传的质量 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核周 考核权重 期 月 10% 月 15% 市场活动目标 达成率 月 15% 推广执行效果 月 10% 员工培训时间 及满意度 月 10% 各类报表提交 质量 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 综合评价 市场部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 市场部 市场部 内销部 差异分析 内销部 合计得分 行政人事部 市场部 市场部 推广专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 推广专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 推广计划执行率 月 10% 市场部 市场推广活动策 划质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 15% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 市场专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 市场专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 市场调研计划完 成率 月 15% 市场部 市场调研质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 10% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 技术支持工程师 岗位 岗位名称 技术支持工程师 考核项目 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 报表提交及 时性 月 10% 客服部 报表提交质 量 月 15% 客服部 技术支持执 行率 月 25% 客服部 综合评价 合计得分 客服专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服专员 考核项目 考核指标 客户服务满意度 KPI 日常管理 考核 考核权重 周期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 月 20% 营销中心 统一服务行为模式 月 执行率 10% 营销中心 客户意见在标准 时间反馈率 月 15% 客服部 客户档案资料完 备率 月 15% 客服部 报表提交及时性 月 10% 客服部 报表提交质量 月 15% 客服部 客户服务执行率 月 15% 客服部 综合评价 合计得分 客服部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服部经理 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 员工培训时 间及满意度 月 10% 报表提交及 时性 月 20% 客服部 报表提交质 量 月 20% 客服部 综合评价 合计得分 行政人事部 外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸销售代表 考核项目 KPI 管理 考核指标 综合评价 指标定义 评价标准 外贸部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 市场调研计划完成率 10% 外贸部 10% 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 15% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 报表提交质量 日常管理 考核权重 所属部门 合计得分 外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸跟单员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 10% 外贸部 15% 外贸部 15% 外贸部 订单跟踪有效性 20% 外贸部 跟单问题反馈率 20% 外贸部 日常管理 评价标准 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 单证员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 单证员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 20% 外贸部 单证事务办理有效 性 20% 外贸部 日常工作完成率 15% 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 日常管理 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 外贸部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 考核项目 KPI 管理 考核指标 指标定义 评价标准 外贸部 数据输出部 审核确 门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 15% 外贸部 市场调研质量 15% 外贸部 员工培训时间及满 意度 10% 报表提交及时性 10% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 10% 外贸部 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 合计得分 行政人事部 外贸部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 外贸部 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 考核项目 KPI 管理 日常管理 营销副总 考核指标 考核权重 新客户开发数量 20% 营销中心 统一产品销售行为模式 的执行率 15% 营销中心 客户满意度 10% 营销中心 品牌形象广告与宣传 的质量 15% 市场部 员工培训时间及满意 度 10% 行政人事部 各类报表反馈质量 营销指导满意度 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 营销中心 10% 营销中心 20% 合计得分 综合评价 营销中心 所属部门 营销副总 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季各类客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 销售目标达成率 40% 回款达成率 40% 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 四 管理主体 绩效考核主题确定 不同类型的考核指标考核主体不同 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 行政人事部统计分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 为了避免考核失实与偏 差，隔级主管对考核结 果进行审核，有权对考 核结果进行调整与控制 绩效考核申诉制度 为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。 这种 机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估 更加准确。 最终 结果 员工 2 日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 N 间隔上级 行政人事部 总经理 3 日内 对申诉材料 进行审查处理 提交要求二次评 审的书面报告， 行政人事部提出 意见交总经办 审核处理 申诉材料 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 五 考核结果运用 考核结果评判标准 考核结果评判标准 考核结果 考核综合得分 级别 •90 考核综合得分≤ 100 A •80 考核综合得分≤ 90 B •70 考核综合得分≤ 80 C •60 考核综合得分≤ 70 D •0 考核综合得分≤ 60 E 考核结果评判方法 为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法 5% 绩效 不良员 工 10% 员 工部分合 格 个人月度业 绩考核结果 40% 员 工基本合 格 定义 5% 优秀的 员工 40% 完全 胜任的员 工 建议百 分比 建议个人考核 系数 X 5% 1.3 A 超出岗位要求 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 •为了解决绩效考核中经常出现的过松 或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公 司将采用正态分布法使考核结果合理 化； •结合考核结果评判标准，再按部门考 核得分排名决定最后个人考核等级； •各等级比例及对应的考核系数可根据 公司经营状况、当年（季）考核的整 体优良程度以及员工整体薪酬水平进 行调整； •同一级别考核系数的确定，可根据被 考核者的具体表现情况进行确定 月度绩效考核运用 绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据 福 利 年度奖金 季度奖金 销售提成 入总 收 个人月度绩效考核得分＝ Σ （每一项 KPI 指标考核结果得分 × 指标权重＋每一项过程类指标考核结果得分 × 指标权重） 绩效工资 资岗 位 工 资固 定 工 个人月度绩效工资 工龄工资 岗位津贴 基本工资 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考核系数 个人月度绩效工资基数＝固定工资 × 月度绩效工资所占比例 月度绩效考核运用 例如：某销售工程师 2 月份绩效工资和实际工资收入计算方法 示 例 销售工程师业务考核简表（ 2 月份） KPI 指标 过程类 指标 合计得分 考核指标 权重 得分 1 、新客户开发数量 25% 80 2 、消费者意见反馈 10% 100 3 、客户档案资料完 备率 15% 90 1 、报告提交质量 15% 80 2 、有效信息收集量 20% 100 3 、客户拜访数量 15% 80 合计得分 88= （ 80×25% ＋ 100×10% ＋ 90×15% ）＋（ 80×15% ＋ 100×20%+80 ×15% ） 考核综合得分 级别 90≤ 考核综合得分 100 80 ≤ 考核综合得分 90 70 ≤ 考核综合得分 80 60 ≤ 考核综合得分 70 0 ≤ 考核综合得分 60 A B C D E 88 个人月度绩效工资基数＝岗位工资 × 月度绩效工资所占比 例＝ 2000×30% ＝ 600 （元） 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考 核系数＝ 600×1.2 ＝ 720 元 个人实际岗位工资收入＝个人月度基本工资＋个人月度绩 效工资＝ 2000×70% ＋ 720 ＝ 2120 元 个人月度业绩 建议百分 建议个人考 定义 考核结果 比 核系数 A 超出岗位要求 5% 1.3 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 季度绩效考核运用 绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据 对季度指标和 权重重新设置 个人月度考核得分 个人季度考核得分 岗位名称 考核指标 1、 KPI指标 2、 3、 1、 过程类指标 2、 个人季度奖金 衡量标准 权重 得分 对新增季度 KPI 指标进行重新打 分 考核项目 所属部门 指标权 当期目标 重 值 考核指标 得分 差异分析 季度指标 月度考核结 果平均得分 月度一 月度二 月度三 综合评价 平均得分 合计得分 月度平均得分＝ Σ （该季 度每月绩效考核得分）／ 3 •个人季度绩效考核得分＝ Σ （季度指标考核得分 × 指标权重）＋月度平均得分 × 指标权重 •当无季度指标时，个人季度绩效考核得分＝ Σ （该季度每月绩效考核得分）／ 3 奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 年度绩效考核运用 同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据 个人年度奖金 •个人年度绩效考核得分＝ Σ （年度指标考核得分 × 指标权重）＋季度平均得分 × 指标权重 •当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分＝月度平均得分 其中：月度平均得分＝ Σ （该年每月绩效考核得分）／ 12 个人年度奖金＝个人年度奖金基数 × 个人年度考核系数 年度奖金奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 绩效考核反馈 针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去 的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高 员工绩效考核 员工绩效考核 及时 结果 反馈 应用 直接上级 被考核者 直接上级 无法掌握被考核者 动态，不能及时做 出正确的决策 被考核者无法了解 自己的不足，不能 及时改正工作中的 失误与不足 •激励员工 •发现不足 •培训指导 没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意 图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的 目的 被考核者 •公平的薪酬 •参与管理 •改善提高 通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工 作的不足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者 也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的 作用 绩效考核反馈 在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可 以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表” 能力 岗位月度绩效考核表 被考核者 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 KPI 指标 日常管理 绩效 面谈 访谈 被考核者 合计得分 综合评价 直接上级每月度、季度和 年度考核后对被考核者作 出差异分析和综合评价 时间 绩效考核的工资调整应用 公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整 基准工资等级升级 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，岗位工资自动晋升一档； • 当员工年度综合考核结果连续两次为“ B” 以上时 , 岗位工资自动 晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审 议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升； • 当年综合考核结果为“ C” 时，维持原有薪档。 基准工资等级降级 • 当员工连续两年综合考核结果为“ D” 时，岗位工资自动下降一档 • 当员工年度综合考核结果为“ E” 时，岗位工资自动下降一档 绩效考核的职位调整运用 综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据 员工晋升 •通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工， 行政人事部通过考察了解其 晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 员工调动 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；行政人事部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为 1 级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同 •行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 1 级的员工 名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 绩效考核的培训运用 此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 六 考核流程体系 绩效考核总体流程 总经理 行政人事部 1 分管副总 各部门经理 被考核者 绩效考核体系 完善、人员培训 2 组织实施考 核 3 3 实施考核 实施考核 5 6 3 实施考核 4 汇总考核结 果 汇总部门考 核结果 评定等级 7 否 审批 是 11 8 结果处理并 备案 10 仲裁 接受申诉 12 考核制度 修订 9 反馈 9 反馈 9 反馈 绩效考核总体流程说明 流程目的 •通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。 主要活动 编号 1 2 3 输入 完善绩效考核体系，并对员 工进行绩效管理培训 组织实施考核 4 5 6 7 审批意见 8 9 反馈考核结果 10 根据反馈接受申诉 11 12 输出 负责人 行政人事部 行政人事部 实施绩效考核 分管副总、各部门经理、被考核者 部门考核汇总资料 分管副总 公司员工考核资料汇总 员工考核结果评级 行政人事部 行政人事部 总经理 执行考核结果 行政人事部 分管副总、各部门经理、被考核者 行政人事部 对二次申诉作出最终仲裁 总经理 根据反馈结果修订考核制度 行政人事部 单项考核流程 被考核者 直接上级 分管副总 1 发生重大 工作失误 或取得突出 工作成果 行政人事部 公司高层领导会议 总经理 7 终止 2 单项考核建 议 否 3 审核 4 是 编制考核结果及 其处理建议 5 否 审议 是 否 6 审批 是 8 8 被告知单项 考核结果 执行单项 考核结果 单项考核流程说明 流程目的 主要活动 •针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见， 公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 输入 发生重大工作失误或有突 出工作业绩 提出单项考核建议 审核意见 输出 被考核者 考核结果和处理方案 讨论并审议 审批意见 负责岗位 行政人事部 执行时间 不定期 负责人 执行单项考核结果 终止单项考核 直接上级 分管副总 分管副总 公司高层领导会议 总经理 行政人事部 分管副总 七 绩效考核体系的实施建议 绩效考核强化 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和 支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 达 成 绩 效 目 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 标 绩效目标 教育培训 干预并进行必 要调整 否 奖励与授权 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 KPI 经验参考 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以下市场运作经 验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 几个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 携手合作，共创辉煌！ ■ 再次申明：本报告版权归台州清华机电制造有限公司和深圳市南 方略营销管理咨询有限公司所有。因涉及研究及知识成果，本手册属 于绝密资料，未经授权不得复制或以其他形式传阅！
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厂务分开年终检查考核评分分解表二
厂务公开年终检查考核分分解表 表二 考核项目 考核内容 1、召开职工代表大会，应该在职代会上分开的，都要在职 代会上公开。 2、每季举行一次厂情发布会，向职工群众通报生产经营和 公开 经济形势。 形式 3、建立公开栏、每月公布一次，主要公布临时性的决定和 （20分） 涉及职工切身利益，职工群众关注的问题。 4、利用广播、电视、简报等宣传工具，举办专题节目和专 得分 栏，定期公开应该公开的内容和职工群众关注的内容。 1、召开 职代会，对企事业经营管理、重大决策进行讨论， 建立 监督 机制 措施 得力 （15分） 实行民主监督。 2、建立回音壁制度，采取设立厂务公开举报箱或公开公开栏， 对举报的内容及时处理、及时反馈意见。 3、每年举行1一2次职工代表视察活动，对职代会决议落实， 对经营管理、重大决策、涉及职工切身利益的问题公开情况， 落实情况进行民主监督。 4、设立党政领导接待日，每日2一3天采取领导和职工群众， 直接对话的形式，听取职工的意见、接受职工群众的监督。 5、开展离、退休职工代表监督活动，组织义务监督小组、 对厂务公开实行3监督。 5 5 5 5 3 3 3 3 3 1、有可实行的实施方案。 2分 制度 2、有完善的厂务公开实施细则和检查考核办法。 2分 建立 3、建立了各项制度。（1）《厂务公开目标责任制度》； （10分） （2）《厂务公开定期汇报制度》；（3）《厂务公开效能监察 6分 制度》；（4）《厂务公开责任追究制度》；（5）《厂务公开 总得分 6分 增分 条件 扣分 民主 测评 效能监察制度》；（6）《厂务公开检查考核制度》。 1、创造出经验，有局以上会议交流经验材料；有省林业报以上 每篇2分 报刊刊登的经验作法。 每篇 2、成绩突出。省报、省电视（电台）刊登和播发的事迹。 分 每篇 3、省林业工会以上得奖的厂务公开研讨文章和论文。 （次） 2 分 每件 1、因厂务公开不够完善发生不稳定事件和出现重大失误的。 （次）2 分 每件 2、因厂务公开发生超级上访和信件， （次）2 分 1、检查考核时每个单位测评50人，以划测评票为准，满意 扣10分 率达不到80%。 2、以80%为准满意率每减5%。 扣5分
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人事专员绩效考核-招聘方向
人资行政专员绩效考核表 指标 评分标准 及时准确的编写、更新招聘职位的岗位说明书，并通过招聘渠道发布招聘信息 岗位说明 基本上能够准确的编写、更新招聘职位的岗位说明书，并通过招聘渠道发布招聘信息 书及招聘 信息发布 及时更新招聘信息，但岗位说明书的编写、更新不及时 未进行岗位说明书的编写或更新，招聘信息发布不及时、不准确 根据招聘计划达成率100% 招聘计划 根据招聘计划，达成率在80（含）-100%（不含）之间 达成率 根据招聘计划，达成率在60（含）-80%（不含）之间 根据招聘计划，达成率低于60% 招聘管理 日均面试人数不低于5个人 面试人员 日均面试人数高于4人（含）低于5人（不含） 数量 日均面试人数高于3人（含）低于4人（不含） 日均面试人数低于3人 准确建立 统计信息准确、完整，及时更新 面试统计 统计信息准确、完整，但是及时性有待提高 表 统计信息不准确、或者不完整或者无记录 试用期员 试用期员工信息反馈及时准确 工管理 试用期员工信息反馈不够及时准确 考勤计算正确率100% 薪资及补助计算正确率100%每计算错误一人一项扣1分 密切配合上级的行动方向，工作积极主动；明确自己的岗位职责，能够对工作标准和 职责履行情况进行审视，提出改善意见 对所负责和交办的事情认真，能够按照工作标准完成工作目标 工作态度 不太主动需要催促跟进才能勉强解决，在有上级监督的情况下，能够按照工作标准完 成工作目标 完全不领会上级指示，缺乏积极性，对工作中的失误，逃避推卸责任，爱发牢骚或者 作各种辩解 团结互助，愿意与人协作，当团队需要时，能够主动承担。 团结互助，愿意与人协作，当团队需要时，能够服从安排。 团队合作 大多数时候能够团结互助，与人协作，当团队需要时，能够承担跟人职责内的工作。 不够团结，不愿意与人协作，当团队需要时，不愿意承担。 总计 说明 分值 权重 10 8 4 0 10 8 4 0 10 8 6 0 10 5 0 10 0 10 自评 直接主管评定 15% 15% 10% 10% 5% 15% 10 8 4 15% 0 10 8 4 0 15% 0.00 0.00 1 绩效考核结果精确到小数点后2位，当绩效分数高于8分（含8分）时，绩效工资按照100%发放，当绩效分数高于6分（含）低于8分时，绩效工资按照 绩效总额的80%发放；当绩效分数低于6分时，视为绩效考核不合格，当月绩效工资不予发放；连续3个月绩效不合格，则被考核人降级或调岗； 2 绩效考核先由本人自评，再由直接主管评分，并与被考核人进行绩效面谈，绩效考核的成绩以直接主管评分为最终结果，若被考核人对评分结果有异 议需先与直接主管沟通调整。 员工本人签字确认
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第1层次 绩效考核指标
总经理工作部绩效管理指标 序号 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按期办结数/本期发生数×100% 重大会议及接待任务的组织工作不发生差错 档案管理标准 不发生考核事件 目标 单位 ±10 100 0 100 7 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 8 信息安全管理 不发生信息安全考核事件 1 2 3 4 指标名称 部门预算控制偏差 公文按期办结率 重大公务活动差错次数 档案按期归档 6 车辆及交通安全管理 工作目标指标 序号 指标名称 定义及计算方法 1 工作计划评价 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 次 % 权重 60% 5% 5% 10% 10% 完成得满分，每超出1%扣1分 每下降1%扣10分 每发生1起扣10分 每发生1项未完成扣5分 财务部 总经理工作部 总经理工作部 总经理工作部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 100 次 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 0 次 10% 发生1次一级障碍及以上运行 安全事故不得分，每发生1起 安全事件扣10分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 总经理工作部 政治工作部 安全监察部 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 政治工作部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 目标 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 按每月应上报数量 100 3 工作信息报送，新闻发 稿 每月完成工作信息报送数量、发稿（市 公司下达指标） 100 % 15% 完成目标得满分，每下降1% 扣1分。 政治工作部 绩效管理办公室 新闻宣传责任事件 不发生负管理责任的影响公司形象的负 面新闻宣传事件。 0 次 15% 按照关键事件指标扣分标准 总经理工作部 绩效管理办公室 0 次 10% 支部班子成员违规违纪出现一 次扣10分。 政治工作部 绩效管理办公室 4 做好各支部思想作风建设 和新党员发展工作,按计划 对各支部思想作风进行教 育。 序号 指标名称 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 单位 % % 权重 60% 10% 10% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1 分 每发生1项未完成扣10分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 60% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 30% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 安全监察部 工 会 安全监察部 政治工作部 政治工作部 20% 民主建设管理 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 纪检监察部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 信访案件办结及时率 信访案件调查处理及时 完成市公司目标任务 4 党风廉政建设管理 5 6 行风和投诉管理 积极开展效能监察工作 序号 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 不发生负管理责任的党风廉政建设责任考核 事件 不发生负管理责任的行风和投诉责任考核事 件 每月完成效能监察项目数 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 目标 单位 ±10 100 % % 权重 考核标准 60% 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 10% 每发生1项未完成扣10分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 100 % 10% 每1项未及时办结扣10分，考 核率低于50%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 纪检监察部 绩效管理办公室 0 1 次 项 10% 按照关键事件指标扣分标准 5% 未完成目标不得分 20% 权重 考核标准 纪检监察部 纪检监察部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 工会绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 组织开展文体活动 每月组织开展文体活动 4 劳动竞赛计划完成率 实际完成数/计划数 完成市公司目标任务 5 计划生育管理差错 公司不发生计划生育责任考核事件 工作目标指标 序号 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 目标 单位 ±10 100 % % 权重 60% 5% 10% 1 次 10% 100 % 10% 100 % 10% 0 次 15% 20% 权重 30% 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 完成得满分，每超出1%扣1分 ，没完成扣1分 每下降1%扣1分，完成率低于 50%不得分 每下降1%扣1分，完成率低于 51%不得分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 每发生1次扣20分 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 序号 生产技术部绩效管理指标 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 综合供电电压合格率 有公司电压和无功电力管理制度 4 综合线损率 5 输变电设备可靠性 35及110kv架空线路可用系数和停运率 同业对标 提升计划 % 5% 每1项下降0.02%扣10分 6 设备缺陷消除率 有输变电设备缺陷管理规定，有设备管理细 Ⅰ、Ⅱ类 则 为100、 % 5% 每发生1起缺陷未及时消除 ，Ⅰ类扣50分Ⅱ类扣20分， 生产技术部/生产管理系统PMS绩效管理办公室 消除率低于50%不得分 7 完成市公司目标任务 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 生产技术部 绩效管理办公室 8 电力工程设计按照有关规 定进行设计。 5% 生产技术部 绩效管理办公室 9 年供电量、小指标 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 事务部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 序号 1 指标名称 指标名称 6 7 8 单位 权重 考核标准 60% % 5% 完成得满分，每超出1%扣1 分 % 10% 每发生1项未完成扣10分 % 5% 9.5 % 5% 完成目标不得分，每上升 0.01%加1分，每下降0.02% 生技部/电压报表 扣1分 每下降升一个台阶奖罚10分 ，依次类推 《农村电网建设与改造设计技术导则》 有规定、细则、指标分配，每月考核（含小 指标） 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 96.03 ±10 100 100 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 3亿 % 一次未达到要求扣10分 10% 未考核1次扣1分 20% 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 生技部/可靠性信息管理系 绩效管理办公室 统 人力资源部绩效管理指标 序号 1 2 3 4 5 6 指标名称 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 临时用工监督管理 劳动保险管理 培训合格率 培训计划执行 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 各单位临时用工管理发生违规次数 各类保险资料正确、完整，金额无差错 培训合格人员/参加培训人员×100% 按年度培训计划安排培训 完成市公司目标任务 7 序号 1 离退休人员稳定 指标名称 目标 单位 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 人.次 次 % % 权重 60% 5% 10% 10% 5% 5% 5% ±10 100 0 0 100 100 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每1人.次违规扣10分 每1项差错扣10分 每降低1%扣5分 每1项未完成扣5分 财务部 一流办 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 人力资源部 绩效管理办公室 0 次 10% 20% 权重 按照关键事件指标扣分标准 纪委监察部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 不发生离退休人员稳定事件 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 财务部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 3 农网改造还贷资金收缴 4 基建工程竣工决算完成 率 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数 ×100% 按每月应上报数量 实际完成数/计划数×100% 完成市公司目标任务 5 资产负债率 6 净利润 负债总额/资产总额×100% 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 考核标准 考核信息来源 60% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 未完成目标不得分，每增加 100 % 5% 财务部 1%加1分 每1项未完成扣10分，完成率 100 % 10% 低于50%不得分 财务部 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 财务部 于51%不得分 72 % 10% 与目标值相比每升高1% 扣10 财务部 分 100 % 10% 与目标值相比每降低1% 扣10 财务部 分 20% 权重 考核标准 考核信息来源 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 指标考核部门 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 安全监察部绩效管理指标 序号 1 2 3 4 指标名称 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 一类障碍次数 安全风险管理 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 障碍统计分析考核管理办法 不发生承担管理责任的安全考核事故 目标 单位 ±10 100 2 0 % % 次 次 权重 60% 5% 10% 5% 10% 100 % 10% 完成市公司目标任务 5 安全措施计划完成率 本期完成数/本期计划数×100% 100 % 10% 6 工作现场监督计划完成 率 本期完成数/本期计划数 100 % 10% 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 完成得满分，每超出1%扣1 分 每发生1项未完成扣10分 完成得满分，未完成不得分 按照关键事件指标扣分标准 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 安全监察部 安全监察部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 考核标准 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 序号 指标名称 市场营销部绩效管理指标 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 3 供电量 4 综合线损（全公司） 0.5%为一个台阶，扣掉税、代收、成本 部分 5 线损小指标管理 有考核规定、细则、指标分解，每月一 考核 6 售电均价(全局） 含税 7 完成市公司目标任务 1 100 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 日常安全管理 荣誉奖惩管理 9.5 580 工作规范指标 序号 ±10 100 3亿 工作目标指标 序号 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 单位 权重 考核标准 60% % 5% 完成不得分，每超出1%扣1分 % 10% 每发生1项未完成扣10分 万千 瓦时 10% 每超降1%加、扣0.1分 % 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 每下降升一个台阶奖罚10分 5% ，依次类推 市场营销部 绩效管理办公室 10% 无规定指标分扣完，未考核1 次扣10分 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 政治工作部 元/千 每增加下降1元/kkwh加、扣 千瓦 10% 0.1分 时 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 20% 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 事务部绩效管理指标 序号 1 2 3 指标名称 4 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 综合治安管理 小型基建工程投资控制 率 5 车辆及交通安全管理 6 基建工程结算及时 7 基建安全责任事故 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 公司办公区、家属区不发生治安案件 （∑工程概算-∑工程结算）/∑工程概算 ×100% 不发生考核事件 不发生因工程结算完成和报送延迟影响决算 编制的事件 不发生承担管理责任的基建工程安全事故 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 目标 单位 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 次 权重 60% 5% 10% 10% ±10 100 0 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每发生1次扣20分 财务部 一流办 事务部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 5 % 10% 每超出1%扣10分 事务部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 0 次 5% 每发生1次扣10分 财务部 财务部 0 次 10% 20% 权重 按照关键事件指标扣分标准 安全监察部 安全监察部 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 审计部绩效管理指标 序号 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 2 工程审计完成率 工程（预）决算审计办法 100 % 10% 3 合同签证审计率 经济合同签证审计办法 100 % 15% 4 开展内部审计工作 每月完成内部审计项目数 工作目标指标 定义及计算方法 1 项 10% 20% 权重 序号 1 指标名称 指标名称 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 单位 ±10 100 % % 权重 60% 5% 20% 25% 工作规范指标 序号 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 未完成不得分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 企业管理部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 目标 单位 权重 60% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 财务部 财务部 一流办 绩效管理办公室 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 2 每月完成创一流进度 100 % 10% 3 绩效管理差错 按每月应上报数量 绩效指标体系的各类各项指标应全面考核到 位。不发生无故不考核的指标。 完成得满分，每超出1%扣10 分 每发生1项未完成扣10分 0 次 15% 每漏1项指标未考核扣10分。 企业管理部 绩效管理办公室 4 合理化建议1条、论文1篇 100 % 20% 完成得满分，未完成1项扣10 分 企业管理部 绩效管理办公室 5 及时开展同业对标分析 1 次/ 年 10% 不及时开展1次扣20分 企业管理部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 根据省公司公布的同业对标信息和本公司的 实际完成情况及时开展同业对标分析，制定 改进措施。 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 20% 权重 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 总经理工作部 率低于50%不得分 绩效管理办公室 20% 权重 20% 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 用电监察中心绩效管理指标 序号 指标名称 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 3 完成窃电排查户数 4 危害电力设施行为调查及时 5 完成用电检查户数 6 用电违章查处结果差错 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 目标 单位 权重 60% ±10 % 5% 100 % 10% 30 户 10% 100 % 10% 每周至少进行1次用电监察 50 户 15% 用电违章查处中不发生违反公司规定行为 工作目标指标 定义及计算方法 0 次 10% 20% 权重 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 每月完成重点用户的窃电专项检查 工作计划评价 25% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 完成得满分，每超出1%扣10 财务部 分 每发生1项未完成扣10分 一流办 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 每1项未及时扣10分 用电监察中心 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 每发生1次扣20分 纪检监察部 指标考核部门 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 纪检监察部 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 工程办绩效管理指标 序号 指标名称 目标 单位 ±10 100 % % 2 按照省市公司有关工程资金配 置及管理办法进行工程管理。 省市颁发的有关规定， 100 % 3 加强对工程质量的监督管理和 省市颁发的有关规定， 验收工作。 100 % 15% 100 % 10% 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 及时、保质、保量的完成工程 4 建设物资供应。 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 省市公司对农网工程物资管理的有关规定和 要求 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 60% 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 10% 每发生1项未完成扣1分 20% 工程通过市公司验收奖1分， 通过省公司验收奖2分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 工程办 绩效管理办公室 发现一处有质量问题扣5分。 工程办 绩效管理办公室 每少一个项目扣1分 工程办 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 10% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 绩效指标分类 绩 效 管 理 指 标 体 系 工作业绩 是根据生产经营目标、工作任务和职责 所设定的绩效指标 指标 关键业绩 指标 关键事件 是对公司安全生产、经营风险、和谐稳 定等产生重大影响的指标。 指标 工作目标 指标 如：安全责任事故考核 工作能力 是对各级管理者和员工履职能力与发展 潜力进行衡量的指标。 指标 如：团队协作、有效沟通等 工作态度 是对各级管理者和员工敬业精神进行衡 指标 量的指标。 如：积极性、纪律性等 工作规范 指标 类 是与生产经营直接关联的可量化的结果性指 标，是直接衡量工作完成效果的指标。 如：供电量、线损率等 是作为关键业绩指标的补充，主要对各部门 工作计划的完成情况评价。 如：绩效管理改进方案制定 是主要对各部门（单位）相关制度的执行情 况进行规范和评价的指标。 如：职工培训及调考管理 序号 指标名称 1 不发生重大及以上事故、人身死亡事故。 不发生责任输变电考核事故、人身重伤（损失超过30 2 万元）。 3 不发生重大火灾事故（损失30万元以上）。 4 不发生一般火灾事故（损失10万元以上）。 5 不发生发生10KV及以上恶性误操作事故。 不发生负有同等责任以上特大交通事故（死亡3人以 6 上；经济损失6万元以上）。 不发生负有同等责任的重大交通事故（死亡1—2人， 7 损失3—6万元）。 不发生负有主要责任的一般交通事故（经济损失1千 8 元至3万元）。 9 不发生人身轻伤事故。 10 不发生非责任输、变电一般事故。 11 不发生对公司造成重大影响的安全事件 12 不发生违反计划生育政策,超计划生育的现象 13 科级及以上干部不发生违纪违法，员工不发生违法问 题 14 不发生影响公司形象的重大行风事件 15 不发生行风建设方面的越级投诉。 16 不发生职工越级上访、集体上访及其它影响企业稳定 的事件 17 不发生影响公司形象的负面新闻宣传和采访事件。 18 不发生需要公司领导向上级进行解释的事件 19 不发生采用虚报、隐瞒、伪造等手段影响绩效评价结 果的事件 关键事件指标 定义及计算方法 《电力生产事故调查规程》 单位 起 考核周期 季度 评价标准 扣50分 考核部门 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 起 起 起 季度 季度 季度 扣50分 扣30分 扣50分 安全监察部 安全监察部 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣10-20分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 根据公司认定 公司相关规定 人/次 起 起 人/次 季度 季度 季度 季度 扣10分 扣20分 扣20-50分 扣30分 安全监察部 安全监察部 安全监察部 工会 公司相关规定 人/次 季度 扣20-30分 纪检监察部 被市级以上新闻媒体曝光 客户投诉举报管理考核办法 信阳供电公司信访稳定管理 考核办法（试行） 公司认定 公司认定 起 次 季度 季度 扣30分 扣30分 纪检监察部 纪检监察部 起 季度 扣30分 纪检监察部 起 起 季度 季度 扣20分 扣20分 政治工作部 绩效管理办公室 公司相关规定 次 季度 扣20分 绩效管理办公室 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 考核周期 评价标准 考核部门 被评价部门 绩效管理办公室 公司各部门（单位） 1 绩效管理工作开展 月度 按照评价标准进行评价 2 职工培训及调考管理 月度 按照评价标准进行评价 培训中心 公司各部门（单位） 4 人力资源管理 月度 按照评价标准进行评价 人力资源部 公司各部门（单位） 5 车辆及交通安全管理 月度 按照评价标准进行评价 生产技术部、安 相关单位、部室 全监察部 6 党建及精神文明建设管理 月度 按照评价标准进行评价 思想政治工作部 公司各部门（单位） 7 民主建设管理 月度 按照评价标准进行评价 工会 8 日常安全管理 月度 按照评价标准进行评价 安全监察部 9 物资管理 月度 按照评价标准进行评价 宏源公司 相关单位、部室 10 通用工作 月度 按照评价标准进行评价 责任部门 公司各部门（单位） 公司各单位 公司各部门（单位）
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核_3
绩效考核 人力资源科 Lib@topband.com.cn 没有考核就等于没有管理 第一部分 绩效考核关键知识 考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 由上而下的绩效目标建立 企业目标 财务性指标 股東報酬最大值 ( 如：企業盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提昇對股東的 附加價值 ( 如 : 生产部门与销售 部门的財務指標、市 場占有率 ) 关键成功因素 / 部门 指标 关键成功因素 / 指标 先行指標完成率 ( 如 : 生产、营销、 成本等指標 ) 车间 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 先行指標完成率 ( 如，依计划完成培训 任务，如期完成财务报 表) 小组 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 企业营运的目标 客户服务 销售收入 生产效率 成本 库存 + 资金调度 和使用 利润 ÷ 应收款和现金 - 应付款 + 固定资产 运用资本 投资回报率 (R.O.I) 高级管理层会议将是这样的 管理信息驾驶舱解密 内部流程有效性 关键财务指标 战略项目管理 市场 + 客户 + 竞争者分析 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作关系 ------- 工作内容 ------- 任职条件 第二部分 如何设计考核体系 基于组织战略的绩效考核流程 确定组织战略 评估实施效果 设计绩效项目 绩效薪酬激励 设计绩效标准 评估绩效结果 一、如何理清企业战略 理清企业战略，就是要弄明白： --- 公司的战略发展方向？ 不犯不该犯的错误！ “ 我是谁？” 不犯低级性的错误！ 不凡重复性的错误！ 目的： 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司的经营目标是什么？ 我的目标是什么？ 我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？ 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司成功的关键因素是什么？ “ 我的长处在哪 里？” 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司业务成功的最有效衡量标准？ 明确不同岗位的关键绩效指标（ KPI ） KPI ： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？ 员工的行为与态 度决定公司成败 文化 度 态 态度 动 行 行动 果 结 二、如何设计考核策略 绩效考核策略要解决的问题 1. 绩效考核策略如何有效地体 现企业战略、核心价值观以及人 力资源管理的基本策略； 绩效考核策略要解决的问题 2. 绩效考核策略如何成为实现 公司目标的强有力的工具； 绩效考核策略要解决的问题 3. 绩效考核策略如何强化员工 责任、鼓励员工多做贡献； 绩效考核策略要解决的问题 4. 绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段； 绩效考核策略要解决的问题 5. 绩效考核策略如何成为淘汰 绩效不佳者的手段； 三、如何设计考核流程 绩效考核的循环流程 准备阶段 改善阶段 1 、实施改善 2 、检查反馈 辅导阶段 1 、设计项目 2 、制定标准 实施阶段 1 、改善项目 2 、改善方法 1 、绩效评估 2 、反馈面谈 四、如何设计考核内容 绩效项目的分类 业务人员 考核项目体系 职能人员 研发人员 不同层次人员的考核侧重点 管理功能 重点管理内容 经营性 目标、战略、远景 高级 管理性 计划、组织、领导、控制 中级 执行性 具体操作 初级 方针、 五、如何建立绩效管理制度 建立绩效管理体系的必要条件 1 ）组织支持 2 ）信息支持 3 ）薪酬支持 组 织 支 持 1 、思想认识 2 、人员支持 3 、合理设置机构 4 、 科学划分职能 5 、 制度保证 · 跟踪分析制度 · 监督检查制度 · 考核结果备案制度 信 息 支 持 1 、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2 、规范生产经营统计 3 、形成 KPI 指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分 值） 4 、业绩分析（基层、总部） 5 、业绩检视流程（自主意识、责任感） 薪 酬 支 持 1 、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2 、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少” 3 、逐步拉大员工收入差距 4 、业绩导向的薪酬策略 第三部分 如何设计考核工具 绩效考核的工具 工 具 特 点 举 例 关键绩效指标 （ KPI ） 定量衡量经营活动 可以量化的结果 销售收入 销售费用 从四个维度出发， 关注绩效过程与结 果 财务指标 运营指标 客户指标 成长指标 平衡记分卡（ B SC ） 一、如何设计关键绩效指标 关键绩效指标 (KPI) 关键绩效指标 --KPI (Key Performance Indicators) 是衡量企业战略实施效果的量化指标。 是把企业战略目标分解为可操作性的指标。 是对重点 经营活动的衡量。 是绩效管理的基础。 1 、标杆基准法（ Benchmark ）选择 KPI 企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关 键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这 些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立 企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的 最优策略的程序与方法。 “ 基准”的选择 异差 X公 司 Y公 司 Z 公司 基准公司 本公司 2 、成功关键分析法建立 KPI 企业为什么成功？ 企业过去成功的关键要素？ 未来成功的关键是什么？ 3 、依据平衡记分法建立 KPI 平衡记分卡（ Balanced Scorecard ， BSC ）： 九十年代初，哈佛商学院 Robert .Kaplan 和 David P.Norton 教授提出来。 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核—绩效改进 -- 战 略实施—战略修正的目标。 BSC 核心思想 -- 把日常工作跟企业战略目标建立联系，让 员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；使 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己 企业内部各个部门的运作状况。 BSC 各指标关联图 财务类指标 我们怎样 满足股东 ? 内部流程 客户满意 顾客 如何看我们 ? 远景与战略 学习与成长 我们能否继续提 高并创造价值 ? 我们必须 擅长什么 ? 平衡记分卡的指标间有着明确 的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 (+) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 (+) 先行指標 過 程 導 向 (+) (+) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+) (+) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + ) 正面影響 结果指标与过程指标 财务指标 财务类报表 及分解指标 …… 非财务指标 ( 企业价值 ) 企业使命 顾客导向经营绩效指标 内部流程绩效衡量指标 学习创新和发展指标 …… BSC 指标举例 财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项 目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可 用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员 人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场 份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时 间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。 企业 KPI 体系的建立 企业战略目标 企业关键指标 部门职能 部门关键指标 流程系统 岗位职责 岗位关键指标 确定企业（级）的 KPI 战略目标 关键 绩效领域 20 80 KPI 关键 指标 企业 KPI 提取四个步骤 罗列 KPI 筛选 KPI 初选权重 修改确认 细化分解 KPI 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 对相应部门的 KPI 进行分解 细化 KPI( 续 ) 确定相关的主要目标； 分析绩效驱动因素 ( 技术、组织、人 ) ； 确定实现目标的工作流程，然后，各部门的 主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步 细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡 量指标； 这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。 建立 KPI 注意事项 关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重 的可变性； 员工业绩指标不一定全部从部门 KPI 直接分解 到，越是基层部门 KPI 就越难与职位直接相连， 但是应对部门关键业绩指标有贡献； 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶 段性目标而变化； 公司 - 部门 - 个人—分解，保证每个职位朝着 公司要求的总体目标发展。 KPI 审核 如何审核 工作产出是否为最终产品？ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果 是否能取得一致？ 这些关键绩效指标是否可操作？ 是否留下超越标准的空间？ 建立 KPI 体系的额外收获 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努 力的过程 对各部门管理者的绩效管理工作起到很 大的促进作用。 鱼骨图分析法（ Fish-bone ） 构造鱼骨图的方法 *5M--Man, Machine ,Method, Measur ement, Mother nature (environmen t) 鱼骨图的通用性 头脑风暴（ brain-storm) 法 头脑风暴法 过程： 1. 风暴 一个特定问题 不忽视任何微弱的声音 不评价 / 批评任何建议 2. 整理 3. 评价 关键业绩指标的特点 1 ）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修 正； 2 ）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3 ）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4 ）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的 反映； 5 ）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向 保持一致性。 关键业绩指标的价值 1 ）有力推动公司战略的执行； 2 ）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3 ）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 4 ）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5 ）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。 三、如何设计考核结果 评估绩效结果（例） 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：不胜任 考核结果等级划分 A B C D E 优 良 合格 不足 不胜任 正态分布考核结果（例） 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 第五部分 如何推进绩效考核 考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素 如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明书》 5 、设定《目标任务书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆 评价尺度的选择 A 5 B 4 C 3 D 2 E 1 10 9 8 7 6 7 6 5 4 3 14 12 10 8 6 结束语： 1 、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2 、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3 、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4 、跳出考核看考核（功夫在诗外） 思考题： 1 、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的 最 重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？ 2 、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转 变和树立考核的权威性？ 课后任务 各部长要分解制订各经理 / 主管的 KPI 各经理 / 主管要分解制订下属岗位的 KPI 建立各部门 KPI 指标库 指定 KPI 数据统计人员 以上将由人力资源科全程跟进、指导。
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绩效考核信息收集、表格填写说明
绩效考核信息收集、表格填写说明会 管理部 - 总务课 2012 年 7 月 31 日 绩效考核的目的： 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工 作实际绩效进行分析，做出公正、客观评价，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备； 2. 把握工作执行和对工作的适应情况，为合理配置人员决策提供依据。 3. 对员工的努力和贡献予以激励，激发员工工作热情和提高工作效率。 4. 为奖金核定提供重要依据。 考核原则： 1. 以公司及部门经营管理指标及员工实际情况为依据 2. 依据规定的内容、程序和方法为操作准则。 3. 公平、公正、公开 考核对象（考核期 2012 年 1 月 1 日 -2012 年 6 月 30 日） （ 1 ）、试用期内 , 尚未转正员工 （ 2 ）、临时工、兼职工、特约人员 （ 3 ）、考核期内累计出勤率不足 60% 的员工 （ 4 ）、考核期内入职不满 2 个月的员工 考核项目 A 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 50% ） 个人主要业绩考核（ 40% ） B 、 C 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 60% ） 个人主要业绩考核（ 30% ） 人员分类 A 类人员考核表：适用于课长及以上人员；考核内容偏向 组织领导能力、能力潜力、培养下属的能力等方面。 B 类人员考核表：适用于一般普通职员，考核内容偏向工作 效率及团队的合作能力等方面。 C 类人员考核表：适用于现场操作、品检、仓管、司机、 厨师等人员，考核内容偏向工作品质及效率等方面。 人员分类（详细） A 类人员：管理部长、制造部长、营业部长、技术部长、财 务课长、总务课长、采购课长、生产管理课长、加工课长、组 装课长、品管课长 B 类人员：成本会计、总帐会计、现金会计、人资、行政庶务、 贸易、营业员、业务员、销售内勤、技术开发人员、技术员、 制图员、日语翻译、采购员、网络管理员、售后服务人员 C 类人员：检验员、加工 / 组装现场操作员、班长、打包员、 仓库管理员、司机、厨师、资料录入员 作业时段 7/31 作业内容 8/1-8/5 8/6-8/7 8/8 8/9-8/13 8/14 绩效考核说明会， 资料汇总、检查， 反馈、修正 资料汇总、上报 最终主管核定 绩效考核资料 汇总、归档 考核表修正， 印发 员工自评 , 主管考评 考核权责 考核表类别 最终核定 工作职责描述 初评 复核 课级 员工本人 部级主管 副总经理 总经理 部级 员工本人 副总经理 总经理 总经理 主管 A类 B类 C类 员工本人 员工本人 课级主管 课级主管 部级主管 部级主管 副总经 理 / 总经理 副总经 理 / 总经理 考核流程 员工本人填写主要工作职责 及达成情况（签名） 初核（分数及评语）（签名） 复核（分数及评语）（签名） 审核（分数及比例是否合理，如不合理， 返回修改，如合理统一上呈最终核定主管） 最终核定 （评定等级） （签名） 各部门人数 制造部 管理部 部门 营业 技术 品管 副总 生产 北京 合计 采购 加工 组装 经理 管理 总务 财务 部 部 部 课 课 课 课 课 课 A类 1 人数 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 13 B类 0 人数 2 3 2 4 1 0 2 0 0 0 2 0 16 C类 0 人数 3 0 0 0 3 0 1 7 33 20 0 0 67 合计 1 6 4 4 5 5 1 4 8 34 21 2 1 96 绩效考核等级比例控制： 等级 特优 甲等 乙等 丙、丁等 A类 20% 30% 40% 10% B类 10% 20% 55% 15% C类 10% 20% 55% 15% 类别 考核评价等级对照表 考核等级 （核定分数以四舍五入取整后为准） 特优 非常卓越 95 分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50 分以下 谢 谢！
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如何开展绩效考核工作
如 何 开 展 绩 效 考 核 工 作 如何成功提高绩效 ? 绩效管理与考核方式 上 第 绩效管理地位与分析 第 绩效考核的设计指导 午 一 天 二 绩效管理的运作条件 下 天 午 绩效管理与指标分解 沟 通 内 容 为什么考核不如人意 考核定位 考核影响因素 人员管理 设计风险控制 考核目的 如何成功提高绩效 ? 企业发展的核心是什么？ 企业发展的资源分析 管理是企业发展的根本 争取效率和利润的方法 企业发展的核心是什么？ 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司的战略发展方向？ ---- 公司的经营目标是什么？ ---- 公司成功的关键因素是什么？ ---- 公司业务成功的最有效衡量标准？ ---- 为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？ 核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才 优 秀 企 业 发 展 成 功 三 大 武 器 管理是企业发展的根本 资本 运作 战略 管理 基础 日本在中国的策略 人力 管理 时间利用 易出问题 波动诱惑 不好把握 人 力 管 理 其他 管理 方 法 管 理 精益生产 5S 6 西个玛 技术 产品 机械 生产 协调、沟通、理解、合作、团队、共赢 企业文化 Why 目 标 管 理 核心竞争力 What 目标计划 企业战略 策划战略 企 目标分解 业 运 实施计划 作 岗 位 目标执行 分 总结奖罚 析 无形资产 人力战略 Where 运作流程 企 业 组织结构 平 台 岗 位 部门设置 职 责 岗位设置 工作流程 情商 how 品牌 企业管理 When Who 人员组织 招聘培训 考核薪酬 员工关系 团队建设 职业生涯 员工激励 人性化 团 队 素 质 企业文化 战略规划 发展 考评结果 业 绩 绩效 面 考核 谈 绩 效 管 理 流程理顺 员 工 辅 导 设定目标 目标管理 组织结构 部门设置 岗位分析 岗位设置 职位说明 效率管理 稳定 岗位评估 薪酬设计 薪 酬 管 理 责、权、利的经济规律 考核的依据是责、权、利三者的有机结合 考核必须遵守经济规律和社会发展规律 责 权 办法 （考核） 利 方向 目标 什么是绩效 ? 直接 明显 影响结果 因素 结果 绩效管理循环 绩效目标 绩效运用 绩效沟通 绩效考核 绩效辅导 绩效管理 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项 管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪 酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 益。 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 能力为核心的 HR 系 统 行为能力 为基础的员工选聘 能力和技能为基础的 职位说明书 行为能力 为基础的员工培训发展 21 项 行为能力模式 职位和市场 为基础的薪酬福利系统 业绩和行为能力 为基础的绩绩效评估 企业战略规划 组织设计 企业文化建设 人员甄选与 人员评价 职位描述 绩效管理 薪酬管理与人员激励 培训 & 发展 管理流程设计 职位评价 绩效管理在企业经营中的定位 业务模式与 业务流程 战 略 规 划 与 目 标 优化的组织结构 和岗位设置 制度规范 体系 各级干部 层层计划 绩效管理体 系建设 激励体系 建设 检查推进 培训发展体 系建设 企业文化建设 实 现 各 项 战 略 目 标 绩效管理地位与分析 判断绩效管理的阶段 实施绩效管理的条件 选择绩效管理的方式 绩效体系与薪酬系统 企业的管理发展模式 判断绩效管理的阶段 企业发展阶段规律 管理的三个阶段 企业现状分析 企业主要问题 绩效考核的差别 例：阶段不同失败的例子 实施绩效管理的条件 企业现状的影响：适合性问题 人员素质的原因：实施能力 管理水平的限制：管理体系 资源调配的问题：成功的保障 观念的差别影响：认知程度 企业的重视程度：设计问题 绩效体系与薪酬系统 双系统要配套 相互辅助作用 建立立体网络 模块选择使用 绩效管理在人力资源管理中的定位 企业发展战略 人力资源战略 组织与流程设计 年度计划 胜任力评估 工作分析 工作目标确定 人员甄选 岗位评估 绩效管理 薪酬管理 人力资源发展 业绩管理体系 考 业 绩 管 理 体 系 总裁室考核 子公司级考核 核 考 评 一级部门考核 员工岗位责任考核 评 干部评价 价 物质激励 激 励 员工评价 工 薪 奖 金 股 权 职位管理 非物质激励 特 殊 奖 培 训 其 他 绩效考核 经营 导向 员工 发展 成果 控制导向 基于企业战略的绩效考核管理流程 理清企业战略 1 、发展方向 2 、经营目标 3 、成功因素 4 、衡量标准 设计组织结构 1 、管理流程 2 、职责划分 3 、横向跨度 4 、纵向层次 考核结果应用 1 、导向作用 2 、激励作用 3 、约束作用 4 、发展作用 设计岗位规范 1 、岗位职责 2 、沟通关系 3 、工作内容 4 、任职条件 绩效考核反馈 1 、设计方案 2 、制定标准 3 、考核评估 4 、反馈改善 制定目标任务 1 、目标设定 2 、分解流程 3 、目标体系 4 、管理工具 工作分析与人力资源管理的关系 工作分析 程序 文件 工作说明 绩效标准 活动 工作评价 绩效评估 用途 决定 每项工 作的相 对薪资 决定在同 一职位员工 的相对薪资 工作规范 人力资源 发展规划及 招聘训练员 工 何时做工作分析 在初创组织体系时 设计考核时 新增工作岗位时 薪酬设计时 收集信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 任职者的直接上司 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要 工作分析的流程 计划 确定工 作分析目 的和结果 使用范围 分配进行 工作分析 活动的责 任与权限 设计 选择分 析方法和 分析人员 分析 收集、分 析、综合 所获得的 信息资料 工作分析活动 的组织与实施 结果 工作描述 和编制工 作说明书 运用 报告分析 结果并指 导运用分 析结果 宣传素质 体系文件 时间 阶段 实施计划 绩效管理的运作条件 企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理 企业运作流程 参谋部门 节点 价值流 商品流 物流 信息流 人才流 文化流 节点 服务流程 企业流程 节点 节点 执行部门 节点 舞台和演员 企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑 公司战略目标 部门目标 个人目标与 公司目标没 有紧密联系 岗 个人、组织效能 位 目标达成的结果、过程 考 综合评估 核 工作积极性 和 人 目标设定与考核 中间存在断层 物 激 励 质 浮动工资没有 起到激励作用 非物质 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度 / 流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤： 1 、设计绩效考评标准（考什么） 2 、设计绩效考评表（谁来考） 3 、制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 工 作 关 键 点 按时完成任务 规范工作习惯（六 团队协调（六 项平均分配） 项平均分配） 工 工作量及完成情况 5 编码水平 0% 热情度 作 技术难度 10% 文档编写水平 信用度 新技术使用情况 10 % 建议及接受建议 协助精神 管理责任 10% 工作总结和开发计 是否积极工作 划 技术责任 10% 备份源程序 是否有好建议 其他临时工作 10% 技术保密 合作精神 内 容 岗位分析设置 工作分析：人力资源管理最基本的工具 人力资源管理应用 工作说明 工作分析 工作规范 · 招聘 · 培训 · 考核 · 薪酬 · 人力资源规划 · 职业生涯设计 根本目的 · 生存 · 盈利 · 竞争力 · 适应力 一个岗位在公司的位置 公 部 门 部 门 责任范围 岗位 岗位 岗位 司 岗位 岗位 岗位 •••••• 部 门 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 部门组织结构设计的内容： —— 部门名称 —— 部门职责 —— 部门结构 · 纵向层级 · 横向跨度 —— 岗位名称 —— 现任职者 —— 人员编制 公 A 层 《组织结构图》 描述模版 司 总经理： XXX 人力资源部 总监： XXX B 层 助理： XXX 培 训 部 经理： XXX C 层 技术培训： 主管： D 层 XXX （兼） 招 聘 部 经理： XXX 培训及企 业文化 主管： 培训实施 专员： XXX XXX 招聘调配 主管： XXX 调配专员： XXX 薪 酬 部 经理： XXX 薪酬主管： XXX 考 核 部 经理： XXX 人事 信息 专员： 薪 酬 专 员： XXX 福 利 专 员： XXX XXX 绩效考核 专员： XXX 职位说明书 岗位说明书的作用 1 、岗位的要求 2 、招聘的形象 3 、培训的依据 4 、考核的基础 5 、薪酬的标准 6 、管理的基础 岗位职责的写法 (2) [ 某外企办事处总经理 ] 为 （目标） 为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标， 在 （限制） 在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下， 做 （岗位存在的理由） 管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及 代理办事处总经理职务。 人力资源经理的工作描述 任职条件 （ 1 ）知识 基本管理理论 专业人力资源理论 相关经营知识 任职条件 （ 2 〕技能 1. 招聘甄选技术 2. 培训开发技术 3. 业绩管理技术 4. 薪酬激励技术 5. 岗位设计技术 6. 公平用工技术 7. 人力规划技术 8. 员工关系技术 9. 生涯规划技术 10. 文化推动技术 人力资源经理的工作描述 3. 素质特征 4. 特殊能力要求 价值观 •管理沟通 思维方式 •冲突协调 心态 •激励鼓舞 心理承受力 •洞察判断 •文化管理 职位描述的练习与样列 ________ 有限公司人力资源文件 ___[ 有 ] 字 ___ 年 [ ] 号 职位说明书 编制日期： ___ 年 ___ 月 职务名称：营销部监 所属部门：销售中心 直接上级职务名称：总经理 直接下属人数： _______ 职位编码： _______ 主管审核 :_______ 总经理批准： _______ ___________________________________________________________ 一、工作目标： 实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标 二、工作职责及任务 三、职务权限 1 、各项销售计划、政策和方案的审核和建设； 2 、 销售人员的人事任免权 四、责任范围 1 、对职务说明书所界定的工作负直接责任； 2 、 对销售领域的重大损失和事故负领导责任。 五、任职资格 1 、学历、本科以上 2 、专业：工商管理或营销管理 3 、经验：三年以上营销管理工作经验 4 、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和 激励能力、 控制和创新能力。 人力资源部经理： ______ 主管签发： _______ 任 职 人： ____ __ 发文时间： _______ 签发时间： _______ 签收时间： ________ 实施目标管理 目标管理 （ MBO ） “ 管理组织的上下层人员一起 辨别他们的共同目标，根据每个管 理人员对自己的成果的预想来规定 每个人的职责范围，并用这些价值 标准来指导推进这个单位的工作， 来评价它的每一个成员的贡献。” 有利于工作行为与组织整体目标一致 M B O 的 优 点 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 职责分解 公司宗旨和长远战略 2001 年发展战略 目标分解 公司长远发展目标 中期发展目标 组织结构 2001 年发展目标 部门宗旨 各专项规划 部门职责 部门目标 工作流程 部门季度目标 岗位职责 岗位工作计划 个人目标与公司目标 公司的主要绩效范围 公司目标 个人工作的主要绩效范围 个人目标 日常工作占总数的 70 问题占总数的 20% % 新方法占总数的 10% 常规的基本的工作职责是什么？ 妨碍发展主要问题是什么？ 有可能实行哪些新方法 最近这些事情处理得怎么样？ 对这些问题作多大的改善是 有什么好处？ 哪些工作占据了最多的时间？ 切实可行的？ 经费开支如何？ 这些事情往往是怎样委派下去的？ 马上应采取什么行动？ 需要作哪些核对或平衡？ 有受过训练的员工参加这些活动吗？ 谁能胜任这些工作？ 这些行动需要花费多长时间？ 成果要多久才能知道？ 绩效管理与指标分解 考评实施步骤 考评内容指标 关键业绩指标 KPI 考评实施 第 1 步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1 、绩效考评和含义、用途和目的 2 、企业各岗位绩效考评的内容 3 、企业的绩效考评制度 4 、考评的具体操作方法 5 、考评评语的撰写方法 6 、考评沟通的方法和技巧 7 、考评的误差类型及其预防 第 2 步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行 员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。 上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料 进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。 第 3 步、考评沟通 " 考评沟通 " 一般由考评人和被考评人单独进 行，沟通的程序建议采用 " 三明治 " 法，即开始 先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一 些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其 畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进 行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产 生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地 调查，这样才能有效的解除争执。 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计 和分析。需要进行的统计和分析主要有： （ 1 ）各项结果占总人数的比例是多少？其中 优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （ 2 ）不合格人员的主要不合格原因是什么？ 是工作态度问题，还是工作能力问题？ 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 管理内容 经营性 目标、战略、远景 高级 管理性 中级 计划、组织、领导、控制 执行性 初级 具体操作 方针、 绩效项目的权重比例 高级 工 工 中级 初级 工 作 成 绩 10% 作 作 能 20% 力 态 70% 度 如何设定评估内容 目前企 业文化 企业发 展策略 设定评估内容 目前员工 素质、技巧 为达到企业目 标，员工需要 具备哪些素质 管理人员绩效评估内容 宏 观/ 战 略 领 导 能 力 工作成果 对团队的 领导 本行业的 知识 / 经 验 创新能力 / 冒险精神 处理复杂事 件的能力 适应能力 重视与客 户的关系 吸引发展 人才 人际关系 职位道德 / 价值观 沟通能力 非管理人员绩效评估内容 工作知识、 技巧 工作结果、 工作量 工作质量 人际关系、 团队合作 安全与卫生 责任感 适应能力 解决难题 改进工作 程序 沟通 出勤 KPI 指标示例 生产率：提供的产品或服务的数量或容量 效 率：业绩产出和成本的比较 利 润：扣除成本和其他相关费用后的销 售收入，销售报酬率 事 故：造成时间和成本浪费的工作事故 的发生频率 增 长：劳动力、资产、销售额、利润、 市场份额、创新数目等的总量增长 人员调整：人员离职与招聘 关键业绩指标（ KPI ）的制定原则 以价值创造为出发点，并符合公司不同阶 段的战略目标 KPI 必须是被考核对象所能够影响的，能够 测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符 合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之 支持 必须和激励机制挂钩 选择关键业绩指标 (KPI) 的步骤 第二步： 找出具有重大影响的 关键业绩指标 第三步： 给各岗位明确关键业 绩指标 价值体系 有重大影响的财务指 标项目 个人关键业绩指标 事 员 业 工 部 经 理 …… …… 项 员 目 工 经 理 价值树 总 经 理 •第一步： •确定业务的 …… … … 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 较大 与最佳做法之间的差距 … … 经营导向的绩效管理—— KPI 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 • • • • 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 绩效管理与考核方式 考核办法的选用 考核办法列举分析 平衡积分法 绩效评估的方法 配对比较法 排序法 行为定位等 级评价法 绩效评估 方 法 评价中心法 行为观察 量表 硬性分布法 尺度评价 表法 关键事件法 平衡计分卡 目标管理 硬性分布法 要求评定者在每一个档次上（如：好，中， 差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 15% 中 50% 中下 15% 差 5% 尺度评价表法 用评定量表按每一品质评价该工人 5=优秀 你所知道的最好的工人 4-良好满足所有的工作标准， 并超过一些标准 3=中等 满足所有的工作标准 2=需要改进 某些地方需要改进 1=不令人满意 不可接受 A 衣着和仪表 B 自信心 C 可靠程度 D 态度 E 合作 F 知识 5-- 4-- 3--2-- 1-5-- 4-- 3--2-- 1-5-- 4-- 3--2-- 1-5-- 4-- 3--2-- 1-5-- 4-- 3--2-- 1-5-- 4-- 3--2-- 1-- 关键事件法 美国学者 FLANAGAN 和 BARAS 创立 通过观察，书 面记录下员工有关 工作成败的“关 键”性事实 该考评一般不 单独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可 提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考 核工具 行为定位等级评价法 通过一张行为等级定位评价表将各 种水平的绩效加以量化，用反映不同 绩效水平的具体工作行为的例子来锚 定每个特征。 行为观察量表 例子：管理技能 为 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的工作 认可员工好的表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更 好 均不 由同 评 估 者 评 定： 每 种 行 为 BARAS 为员工提供培训与辅导，以提 高绩效 打 分 件同 并 由 维 度 分： 类收 集 关 键 事 BARAS 行 的包 一含 系特 列定 合的 乎工 希作 望绩 的效 行所 为要 。求 评价中心 评价中心是将很多评估者集中在 一处办公以外的地点，运用各种方法， 对每一位评估者进行各种不同的测验 与活动，以此对受评估者未来的潜力 发展做一个客观的分析，为人力资源 的开发提供依据。 发展导向的绩效管理——目标管理 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施—— 任务执行 任务指导 考核—— 绩效评估 绩效管理 绩效面谈 绩效审定 循环 结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 发展导向的绩效管理—— 360 度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客 户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 经营导向的绩效管理——平衡计分卡 量化考核和目标考核的误区 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略？ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节， 继而产生短期绩效 同长期发展战略之 间的脱节？ 现象： 从个体到部门， 从部门到整体的绩 效都具佳，但企业 却面临危机：企业 的战略未能得到有 效的实施，企业可 持续发展能力受到 限制 绩效与战略的脱节 平衡积分卡 (The Balanced Scorecard, 简称 BSC) 主要是：达到公司战略目标 划 追踪和评估生意计 将公司的使命化为欲望的成果 使命 (Mission) 為 什么我們生存 核心價值 (Core Values) 我們相信什么 远景 (Vision) 我們想成為 戰略 (Strategy) 我們的遊戲計劃 平衡計分卡 (Balanced Scorecard) 執行和專注 戰略行動 (Strategic Initiatives) 我們需要做 個人目標 (Personal Objectives) 我個人要做什么 财务方面 客户方面 滿足股東 令客戶開心 流程方面 有效益流程 如何做？ 如何评估？ 学习和创新方面 受到激勵和 準備好團隊 平衡计分卡 以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、 内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公 司及员工的绩效与发展。 财务角度：我们怎样满足股东？ 顾客角度：顾客如何看待我们？ 内部业务程序角度：我们必须擅长什么？ 组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？ 经营导向的绩效管理——平衡计分卡 财务 目标 我们怎样满足股东？ 评价指标 顾客怎么看我们？ 客户 目标 业务状态 评价指标 目标 学习与成长 目标 我们能否继续提高 并创造价值？ 评价指标 评价指标 我们必须擅长什么？ 主要的過渡 Key Transitions 市場 ( 公司 ) 表現 Market (company) Performance 付運和服務 Delivery & Service 顧客 KPI 主要結果 Key outcomes 財務 KPI 主要動力（因） 學習和 內部業務 Key Drivers 創新 流程 KPI KPI 發展流程 Process Development 策略性 投資 Strategic Investment 战略性员工绩效管理系统 (BSC 导向 ) 使命 / 愿景 战略 目标： 文 政策 价 架构 根据公司远 ( 愿 ) 景 / 战略 (BSC) 发展 , 提化 值 历 核心能力 供员工和主管对工作表现的对话渠道 链 史公司 / 员工业绩评估 结果 BSC 框架 岗位分析和设计 对 BSC 和 MBO 的进展和 Input Job Analysis and Design 发展的反馈 员工 MBO BSC 框架 Process 评估结果和重 新建立员工目标 Review Process Output 表现回报 Pay for Performance 交 不断 流 BSC 框架 员工 持续对话 Ongoing Dialogue 主管 交流 断 不 提供员工的 回馈和教练 / 辅导 Feedback&Coaching/ Mentoring 员工表现评估和发展 SPR&D 人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning 职业发展计划 Career Planning 学习 / 创新和发展计划 Learning/Innovation and Development Plan • 根据表现发展计划回报 • 特别是对公司的整体 •根据公司的战略发展计划 •陈述实在职业发展 方向 •长期 / 短期发展计划 业绩的贡献 •去评估员工的潜力和梯队 •根 据个人和公司需要 ) • 学习什么 计划 •短期和长 绩效管理的层级和类别 层级 绩效管理 组织 平衡计分卡 三百六十度回馈 潜能为本绩效评估 双向评估 个人 单向评估 绩效考核的设计指导 绩效管理流程 绩效管理员工和组织系统 各级领导的绩效管理责任 绩效反馈与指导 业绩评价的准备——员工与经理 绩效管理成功的关键 绩效管理失败的原因 绩效管理系统流程 制定行动计划 计划实施 计划修订 确立目标 目标修订 目标追踪 （资源提 供） 考核结果反馈 / 奖惩 绩效考核 目标设定 岗位 管理 员工辅导 绩效 考核 综合考评 过程 管理 核心工具 业绩面谈 结果管理 员工 发展 激励 绩效管理循环 設定績效期望 ( 期初 ) 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划 Communication 沟通 给予回馈 共识 & 承诺 绩效评估（末 追踪 ( 期中 ) 赋能授权 期） 辅导 * 激励 * 咨商 * 改正 * 文件记录 绩效考核中的人力与直线部门 直线经理 1 、本部门的考核办法 2 、目标设定 3 、确定考核要素 4 、业绩指导 5 、职业生涯讨论发展计划 6 、业绩沟通，客观评价 7 、业绩回报措施讨论 8 、述职 70% 人资源部 1 、指定考核管理规范 2 、检查、监督执行情况，归档 3 、收集、整理、分析业绩考核效果 4 、指导直线经理的考核工作 5 、利用考核结果，制定激励政策 6 、接受员工业绩考核投诉，调研 7 、利用考核结果进行人事任免 8 、述职 30% 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 个人绩效合约 个人绩效合约是指员工与其 主管之间签定的书面协议，记 录在一段时间内必须取得的成 绩，所取得的成绩应该对雇员 及公司都有益处。 制定并实施有效的 PPC 绝不是例行的琐事，即 使 是对有经验的人来说也是如此。 员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问部属原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯，并请员工提出 具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议定具体行动及追踪日期 BEST 反馈 Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） STOP 停！ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 评估者须掌握技巧 了解操作程序 影响评估公正的因素 目标设定得不好 正确的态度 未跟踪、回顾、修正目标 培训、辅 导能力 带着感情色彩作评估 真正达到绩效评估的根本目的 改善绩效 面谈要反映出平等，而不是优越 如：在你还没参加工作以前我就这样做了， 有什么不对吗？ 我们一直都这样做，但是我想听 听你的意见，看看我们怎样才能做得更 好？ 接受他人的意见，而不是独断专行 这是最好的解决办法，你去做吧。 这是我能想到的最好办法，你看是 不是还会有别的办法也可以？ 避免评估中的不公正性 •使用多个评估者 •培训评估者 •设计《岗位说明书》 •设定《目标》 •主管提出绩效事实 •双向沟通 •三级、四人签字 •可以保留不同意见 •允许投拆 执行经理 规则设定 考核人 监督员 裁判员 原则设定 运动员 验证修正 执行员工 工作不太容易量化的员工，如何评估 ? 业绩衡量的标准 数量指标 时限指标 通过标准 或检验 主管认可或接受 顾客或下道 工序的反应 符合工作程序 或制度 数字和比率 传统与现代绩效评估的区别 单向的 传统绩 效评估 注重行为 注重惩罚 主管象法官 双向的 现代绩 效评估 注重结果 注重改善 主管象教练 怎样让大家接受绩效考核 让大家绩效考核的大目的 —— 企业发展、个人进步 清晰绩效考核实施的利害关系——人与船 制定维护员工利益的有利措施 描述绩效考核以后的情景， —— 让人知道自己各自的利益 全面宣传，分化阻力；找到根源，各个击破 加强员工指导 对员工的表现给予及时的反馈是 绩效管理成功的关键 反馈不是每年 一次 , 而是每天 ! 员工应该主动 积极寻求反馈 如 何 给 予 绩 效 反 馈 表扬 对绩效差的 员工，让其 多说话 对事不对 人 员工可以向主管表示自己的职业兴趣与发展方向 全员业绩管理体系 总裁室 注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素 子公司总经理 总部职能 部门总经理 事业部总经理 子公司职能 部门负责人 事业部业务 部门负责人 职能部门具体 工作负责人 事业部业务 部门负责人 职能部门 工作人员 职能体系 业 务 业务体系 员 分公司总经理 分解维化 效益与 营动并重 分公司具体工作 负责人 分解维化 分公司工作人员 地方管理体系 考核相对单一的 营运工作内容
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绩效考核及薪酬分配手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 0 0 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100 % 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 80%完成原定计划 60% -99% 以 下 -79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） /(2*71. 4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直 接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应将权分全 部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1. 17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *1 2 月 +12 * 每 月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
曾老师咨询培训 武汉大学管理学硕士 ☆ 中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆ 北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆ 曾成功为 20 多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆ 现担任多家咨询培训机构特约讲师和 8 家企业的长期管理顾问 ☆ 在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章 50 多篇 ☆ 主页： www.cccv.cn( 中国咨询频道 ) ， www.boraid.com ( 博 锐) ☆ EMAIL ： 235603145 23/6/2 zqxconsulting@163.com 曾庆学人力资源管理 ， QQ ： 1 23/6/2 曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 3 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 4 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 曾庆学人力资源管理 5 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 曾庆学人力资源管理 6 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 曾庆学人力资源管理 7 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 偏向资 产运营 的管理 曾庆学人力资源管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 8 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 曾庆学人力资源管理 9 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 曾庆学人力资源管理 11 人力资源管理发展的演进 23/6/2 曾庆学人力资源管理 12 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 曾庆学人力资源管理 13 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 14 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 曾庆学人力资源管理 15 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 曾庆学人力资源管理 16 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 17 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 18 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 曾庆学人力资源管理 19 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 20 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 曾庆学人力资源管理 21 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 23 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 曾庆学人力资源管理 接球手 投球手 职责 一些防守任务 24 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 23/6/2 曾庆学人力资源管理 25 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) 曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 曾庆学人力资源管理 31 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 曾庆学人力资源管理 32 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V 曾庆学人力资源管理 V V 33 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 曾庆学人力资源管理 36 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 曾庆学人力资源管理 38 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 曾庆学人力资源管理 39 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 曾庆学人力资源管理 40 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 曾庆学人力资源管理 41 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 曾庆学人力资源管理 42 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 43 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 曾庆学人力资源管理 44 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 曾庆学人力资源管理 47 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 进 行 下 一 部 门 的 评 价 评价阶段 23/6/2 曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 48 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 23/6/2 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重 的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所 不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明 显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 曾庆学人力资源管理 50 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 曾庆学人力资源管理 51 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验曾庆学人力资源管理 23/6/2 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 52 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 53 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 54 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 55 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 56 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 57 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% 曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 58 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 59 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 60 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 61 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 曾庆学人力资源管理 62 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、 逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 曾庆学人力资源管理 68 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 曾庆学人力资源管理 69 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 曾庆学人力资源管理 70 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 23/6/2 曾庆学人力资源管理 72 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 曾庆学人力资源管理 73 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 曾庆学人力资源管理 74 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 模 服务 二 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 个人绩效评估 23/6/2 曾庆学人力资源管理 75 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 曾庆学人力资源管理 76 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 77 绩效管理的目标设计原则 描述 设计原则 以价值为驱动 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 曾庆学人力资源管理 78 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 小范围 部门 KPI - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 曾庆学人力资源管理 80 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 曾庆学人力资源管理 81 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 曾庆学人力资源管理 82 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 曾庆学人力资源管理 83 KRA 与 KPI 正确的事 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 正确衡量 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 84 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 曾庆学人力资源管理 85 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 86 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 87 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 曾庆学人力资源管理 88 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 89 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 90 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 部门： 出现偏差： 衡量方法 完成状况 主管姓名： 未按计划完成： 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 曾庆学人力资源管理 91 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 92 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 曾庆学人力资源管理 93 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 94 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计
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第七章 业绩考核
第七章 业绩考核 Performance Appraisal 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 概念 业绩考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 概念 考核与测评 考 核 测 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 评 为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“ 中立”，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 重要性 人员 人员 任用 培训 考核 薪酬 人员 确定 激励 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。 “具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道， 及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表 工作完成情况 职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价 指导与改进 需要改进的方面 如何改进 考核评价 考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合 工作数量 工作成绩 工作质量 纪律性 协作性 工作态度 积极性 责任心 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表 综合考核 一次 二次 三次 综合 具体事实 分析考核 考核内容 考核要素 知识性 知识 能力 技能 考核要点 一次 二次 三次 判断力 经验性 计划力 能力 指导力 能力开发 脱产培训 岗位培训 自我开发 综合意见 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核用表的设计 能 力 开 发 卡 填写时间 ________ 年 _____ 月 _____ 日 填写者 ___________ 部门 职务 等级 难易度 所承担的工作 等级 工龄 自我评价 完全 胜任 胜任 上司评价 不能 胜任 完全 胜任 我的目标与想法 教育培训计划 1. 脱产培训 姓名 胜任 上司评价的 不能 胜任 事实依据 结 果 如 何 上司意见 好的方面 应改进的方面 知识 技能 2. 在职培训 判断力 计划力 3. 自我开发 协调力 指导力 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 程 序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 主管人员的活动 考核前 经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题 - 处理的方式去行事，而不要打算使用“我 说 - 你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 考核中 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 考核后 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核面谈 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信 任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果的运用 40 60 工作成绩 工作态度 工作能力 奖 金 30 30 40 50 30 20 提 薪 晋 升 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 业绩考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 有效的评价系统的标志 中肯贴切 敏感性 可靠性 可接受性 实用性 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 考核目标与标准体系 员工目标及考核标准 销售人员 技术人员 后勤 / 行政人员 员工承诺 员工承诺 员工承诺 销售定额 工时定额 个人技能成长计划 个人技能成长计划 个人技能成长计划 服务考核指标 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 员工承诺 / 个人业绩承诺 Personal Business Commitment （ PBC ） 为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描 述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充 说明。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ Personal Business Commitment （ PBC ） Employee Name Period Manager Name Job Title Department Description and Planned Result WIN 1. Achieve personal billable utilization of 65%, productive utilization of 75%. 2. Assist-proposal team leader as required to design and develops the designed part of solution in proposals. 3. Establish personal creditability in projects to ensure client satisfaction and to secure additional engagement. EXECUTE 1. Support project manager in engaged projects to perform requirement analysis, solution design and development, testing and implementation: achieve customer satisfaction of at least 84 NSI, obtain customer acceptance of all work products delivered, ensure on-time completion of all designed tasks, achieve project manager and team satisfaction. 2. Develop ±SDP to attain up-to-date knowledge on business an technology trends and directions related to the designed service line area. 3. Learn and apply WSDDM methodology in all projects engaged. TEAM 1. 2. 3. 4. 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 销售定额（ Sales Plan ） 销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次， 每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行 合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 工时定额（ Time Record Syste m） 技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他 部门借用的为 Billable ，其他属于 Unbillable 。技 术人员每天的工作，根据上述原则，记录 billable 多少 小时， unbillable 多少小时，年终汇总，加以考核。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan 为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成 长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行 确定，并作为员工年终考核的重要内容。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ Individual Skill Development Plan Name Present Position Through Date Location Serial No. Dept. Div. This form is for you to document the list of learning activities you need to accomplish over the next 6-18 months to develop the skills you require to successfully carry out your assignments. Skill is the ability TO DO something. It takes time and practice to acquire skill. Each learning activity helps develop a skill. Each skill needed should relate to a particular opportunity, project or career aspiration, either current (next 12 months) or future (12-36 months). This will also give you and your management an indication of the costs associated with the development of these skills. Future Career Aspirations / Current Opportunities or Projects (List the 4 or 5 most critical opportunities / projects which require skill development / enhancement to complete successfully) Career Aspirations Target Date 1 2 3 4 Opportunities/Projects 1 2 3 4 Skill Needed (What do you need to learn or Current skill Target Skill Level Target Date improve?) 1 2 3 4 RESOURCE ESTIMATE Learning Activities (Class, On-the-job Status or Target practice, Read, Get a mentor, etc.) Date Tuition Days Materials, T&L, etc. 1 2 3 4 Total projected company investment Tuition Dollars Days Other Dollars The above plan is meant to assist you in setting learning goals to enhance your value to yourself, your customers, and the company. This plan is not a guarantee of investment or a commitment of a promotion, transfer or any other specific results. Your signature Date Reviewer’s signature Note: Skill Level 2=No direct experience-Can assist on limited basis 3=Done at least once-Can execute with assistance COMMENTS Date 2nd Reviewer’s signature 4=Repeated experience-No assistance needed 5=Extensive experience-Can give expert advice-lead Date others 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 月度考核 每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行 调整。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 实例——目标管理 年终考核 主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理 部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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绩效考核方案
绩效考核方案 ** 投资有限公司 演示进度安排 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上 的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理 水平迈进的重要一步 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬方案挂钩 1. 什么是绩效考核 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可 等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥 自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高 组织整体绩效的手段 绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让 员工了解上司对他的看法 绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标 的实现 绩效管理模型 沟通 （教练） 评估 酬报 化 目的 指标 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 企 业 文 化 2. 我们为什么要做绩效考核 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 4. 怎样进行绩效考核 **** 公司的绩效考核体系 **** 公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（ KPI ） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题 4.1** 公司的考核体系 360 资质评估 内部客户 同事 内部客户 总裁 同事 部门领导 自己 下属 下属 4.1** 公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核方式 4.1.1 指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造 性、积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通， 通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、 部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效， 最终达到企业和员工共同成长的目的。 4.1.2 考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础 绩效工资 岗位调整 职位升迁 月 度 考 核 薪资定级 年终奖励 教育培训 年度考核 4.1.3 考核对象 公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工 总裁 执行总裁 预决算部 经理 施工主管 水电主管 工程技术员 总裁助理 技术开发部 预决算员 项目管理部 经理 技术主管 总裁助理 人力行政部 经理 市场部 经理 项目管理部 副经理 销售主管 销售内务 计划主管 拆迁审核员 人力资源主管 销售员 报建主管 财务部 经理 销售外勤 策划主管 行政主管 成本会计 系统管理员 出纳 文员 司机 策划员 财务部 副经理 现场收款员 按揭员 招商主管 招商员 预算管理员 4.1.4 考核方式 -1 二级考核模式 : * 一级考核：总经理办公会和部门经理会考核 确定部门系数。 * 二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2 考核流程 各部门确定月度分解目标 时间控制点 汇总交至人力行政部 月度 25 日前 经理办公会讨论确定 月度 28 日前 部门领导与下属确定目标 月度 30 日前 执行与实施 过程控制 每周周报 月度工作汇总交人力行政部 月度 25 日前 经理办公会确认完成情况 月度 28 日前 部门领导确认下属目标完成 汇总交至人力行政部 月度 30 日前 薪资制作 4.3 考核方式 - 部门系数确定 业务考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 管理考核 执行力考核 10—15% 周边绩效考核 10—15% 任务 10 权重 10 权重合计 70% 60% 预算管理 5% 5% 员工行为管理 5% 10% 主动性 2% 3% 响应时间 2% 3% 解决问题时间 2% 3% 信息及时反馈 2% 3% 服务质量 2% 3% 10% 10% 30% 40% 员工关系考核 备注： 注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、 市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配 4.3 考核方式—员工系数确定 被评价人： 岗位名称： 经理： 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 员工自我评价 80% 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 4.3 考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资 © 的确定 部门系数 --n 员工绩效分数 --B 员工考核工资 --A 员工业绩报酬 --n 员工工资 --C 4.4 确定部门的工作目标 ** 投资发展有限公司 部门 序号 任务名称 月份工作计划 权重 关键时点 主要任务 承担人 工作流程上游 合作部门 工作流程下游 合作部门 备 注 要点： 1 、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。 2 、每月工作计划项数控制在 10 项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作 可以不列入。 3 、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。 4.4.1 如何确定部门目标 SMARTER 原则 • • • • • • • Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable (Agreed) 可实现 Realistic (Relevant) 具有现实性 Time-based 期限明了 Exciting 具有挑战性的 Rivalry 具有竞赛性的 4.4.3 部门工作的总结 *** 投资发展有限公司 部门 月份工作总结 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 计划外任务 序 号 任务 名称 要点： 1 、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改 2 、任务状态栏填写任务的完成情况及原因 3 、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分 4.5.1 定义说明 --1 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •键时点 •指任务完成过程 中的关键节点时间 •工作流程 上 游合作部门 •指完成本项任务时，其 他必须提供协作的部门 •工作流程 下 游合作部门 •指本项任务的完成是哪个部 门完成某项任务的直接前提 4.5.2 定义说明 --2 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •任务状态 等级 定 义 分值 A 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准，且能够比较好推动公司业绩。 B 严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准， 100 且能够比较好推动部门工作。 C 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 80 D 偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 60 E •工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准。 20 120 预算的界定 4.5.3 考核指标说明—执行力 预算控制（ 5% ）： ---- 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况 标示 标 准 分值 A 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 20—30% 120 B 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 5—19% 100 C 能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额 与预算基本持平或低于预算 5% 80 D 基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但 超支额度不超过预算的 5% 60 E 不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划， 费用多次超支，超支额度在预算的 5% 以上 0 4.5.3 考核指标说明—执行力 员工行为管理（ 5--10% ）： ---- 所辖部门的出勤率、违规事件数量 标示 标 准 分值 A 部门员工出勤率 100% ，严格遵守公司规章制度并严格履行 制度规定义务，没有任何违规行为 120 B 部门员工出勤率 98% 以上，严格遵守公司规章制度并严格 履行制度规定义务，没有任何违规行为 100 C 部门员工出勤率 90% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 1 次 80 D 部门员工出勤率 80% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 3 次 60 E 部门内部纪律松散，出勤率在 80% 以下，违规行为超过 3 次或有员工因违纪而受到记过以上处分的 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 主动性（ 2--3% ）： ---- 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 标示 标 准 分值 A 承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催 办，有时间就协助其他部门工作 120 B 承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少 需要催办（ 1 次以下） 100 C 承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少 需要催办（ 3 次以下） 80 D 较少主动承担本部门义务，经常等待催办（ 3 次以上） 60 E 从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调， 总是等待催办 0 工作协调单 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 响应时间（ 2--3% ）： ---- 其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合 标示 标 准 分值 A 每次及时 120 B 基本及时 100 C 经常及时 80 D 偶尔及时 60 E 很不及时 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（ 2--3% ）： ---- 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 标示 标 准 分值 A 远低于预期时间 120 B 在预期时间以内 100 C 基本在预期时间以内完成 80 D 偶尔会超过预期时间完成 60 E 在经过努力可以解决的情况下根本未解决 0 4.5.4 核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（ 2--3% ）： ---- 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门 标示 标 准 分值 A 每次都能主动及时反馈 120 B 基本能够主动及时反馈 100 C 能够及时反馈，但缺乏主动性 80 D 反馈不够及时主动 60 E 反馈被动，不积极 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 服务质量（ 2--3% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 被服务方非常满意 120 B 被服务方满意 100 C 被服务方基本满意 80 D 被服务方表示不太满意 60 E 被服务方不满意或者提出了投诉 0 4.5.5 考核指标说明—员工关系 员工关系考评（ 10% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保 持卓越的团队工作氛围 120 B 部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围 100 C 同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏团队意识 80 D 部门内部员工合作一般 60 E 部门内部员工合作观念淡漠，各自为政 0 4.6 绩效考核的评分流程 项 目 业绩考核 管理考核 员工业绩 部门内合作 部门间合作 权 重 分 值 关键点 部门系数 员工系数 4.6.1 业务考核评分流程 70—60% 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 工作计划 工作总结 部门领导 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 任务 状态 计划安排 业绩等级 绩效 等级 4.6.2 执行力与员工关系考核评分流程 20—25% 部门 A 考核内容 执行力 权重 得分 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 B 执行力 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 管理计划 管理总结 部门领导 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 预算安排 管理绩效 4.6.3 周边绩效考核评分流程 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 A B C D A B 相互打分 D 平均分值 C 经理办公会 服务质量 4.6.4 员工考核评分流程 员工 工作业绩 内部配合 外部配合 分值 A B C 工作计划 工作总结 讨论 修订 部门领导 员 工 确认 工作计划 工作绩效 4.7 考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢 工 资 岗位津贴 部门系数 Dn 基本工资 考核人员 薪资 固定工资 考核工资 S 各人系数 Pn 考核人员 薪资 4.7.1 经理人员的薪资 岗位津贴 工 资 固定工资 考核工资 = 考核工资 x 部门系数 4.7.2 员工薪资的计算 岗位津贴 工 资 1 固定工资 考核工资 4.8 实例操作 A 部门： 经 理 4500+2000 副经理 主管 员工 3200+500 2000+500 1500+300 实例 -2 67 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 A B C D E 120 100 80 60 20 工作流程上 游合作部门 工作流程 下游合作 部门 任务 状态 绩效等级 1 XX 15% XX 完成 B 15 2 XX 15% XX 基完 C 12 3 XX 15% XX 完成 B 15 4 XX 15% XX 基完 C 12 5 XX 4% XX 未完 C 3.2 6 XX 6% XX 完成 B 6 7 XX 10% XX 完成 B 10 8 XX 10% XX 完成 B 10 9 XX 10% XX 未完 C 8 合 计 100% 96.2 实例 3 执行总裁： 部门 18 A 考核内容 执行力 19 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 B 100 10% 10 员工关系 B 级定 员工关系 18 20 总裁助理： 部门 A 考核内容 执行力 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 员工关系 B 级定 员工关系 18 18 实例 4 10 总裁助理： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C 10 D 经理 A ： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C D 10 实例 5 95 业务考核 管理考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 执行力考核 10% 周边绩效考核 10% 10 任务 10 权重 10 权重合计 70% 备注： 67 员工关系考核 预算管理 5% 员工行为管理 5% 主动性 2% 响应时间 2% 解决问题时间 2% 信息及时反馈 2% 服务质量 2% 10% 30% 18 实例 6 经 理 副经理 3150+1350*0.95+2000=6432.5 2240+960*0.95+500=3652 实例 7 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 员工自我评价 权重合计 80% 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 主管 80 员工 110 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 实例 8 主管 员工 2000+500 1500+300 80 110 r0= （ 2000*0.3+1500*0.3 ） *0.95 80+2000/1500*110 r0*2000/1500*80 考核薪资 操作技巧 -- 一分钟经理 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 操作技巧—一分钟赞美 找出他做对的事情 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的 成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 操作技巧—一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他 们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 常见的考评错误 --1 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 --2 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 --3 过宽或过严倾向 谢谢观看！请多提宝贵意见 ! 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