绩效考核管理咨询项目建议书55页
机 密 北京贝尔通信设备制造有限公司 绩效考核管理咨询 项目建议书 2002 年 4 月 5 日 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 声 明 本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件 未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》 您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 张江燕： 010-64606868-315; 13501363200; zhangjiangyan@sinotrust.com.cn 吴尔民： 010-64606868-294; 13801127276; wuermin@sinotrust.com.cn 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 2页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 3页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 • 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于 1996 年 4 月 成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时 SBB 公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的 核心产品为交换、接入、 IP 软件等设备与系统集成。 • 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场， 2001 年全年销售金额达到 10 亿元人民 币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体 系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 230 人。 • 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 4页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 • 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核 , 考核采用德能才技评价法 , 是 传统国有企业的方法 , 目标设定的科学性不够 , 考核的主观性较大 , 考核的结果不能准确反映员工绩效 , 造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用 . • 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础 , 是确定岗位工作目标的前提 . 基础不完善 , 责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理 . • 北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制 . 绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为 , 需要物资激励与精神激励配合 , 考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 . 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 5页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 • 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： –反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 –使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 –对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 6页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信公司实施本项目的原则及工作目标 • 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 •在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以 KPI 为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 •同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系 , 提交考核结果与薪酬激励挂钩 的可操性建议。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 7页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 为了建立北京贝尔的绩效管理体系 , 本项目分为两个工 作阶段 管理诊断，理顺 岗位说明书 阶段 主要工作 交付成果 制定绩效 考核体系 •与高层及关键人员访谈 •开发各岗位的关键绩效指标 •资料调研 •建立考核制度与工作流程 •配合人力资源部完善公 司岗位说明书 , 明确岗位 设置及其职责、职权 •建立绩效考核体系与实施培 训 •分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议 •人力资源管理现状分析 •各岗位绩效指标（ KPI ）清单 •人力资源部编写岗位说 明书技术支持 •《员工绩效评估表》 •《绩效管理实施手册》 •培训课程及材料 •考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 8页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目涉及岗位及人数 • 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计 230 人左右， 40-50 个工作岗位。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 9页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 10页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 提交成果 1. 对北京贝尔人力资源管理 1. 人力资源管理现状分析与 现状全面分析并提出建议 建议 2. 协助人力资源部完善岗位 2. 岗位说明书技术支持与相 说明书 关培训材料 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 11页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 , 不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状 , 也是设计有效绩效考核体系的前提 • 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 2002-04-05 一 观念与认识问题 四 培训问题 二 工作沟通问题 五 员工发展道路问题 三 现有制度与规范 六 激励政策问题 保密文件、版权所有 第 12页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 制定绩效 管理诊断 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 内 容 成 果 •根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 员工招聘 与录用 •根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 •员工招聘的具 体实施与员工 录用 •公司人力资源 •员工招聘计 战略规划、年度 划 计划… •符合要求的 新员工 前提 •了解公司各 条件 部门职能与发 展规划 2002-04-05 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 •对新招聘的员 •根据绩效考核 工进行教育与上 流程设计合理 岗前培训 的薪酬体系 •对在职员工进 •对员工进行绩 行经常性的培训 效，决定奖惩 与再培训 •各种培训班、 再培训课程等 •了解公司组织 •了解各岗位工 结构调整与岗 作职责与能力需 位职责变化 要 保密文件、版权所有 •考核制度 •薪酬体系与激 励制度 •了解各岗位重 要工作和该工作 对公司发展的供 现 员工职业 发展 •制订员工职业 发展计划 •员工职业发展 计划的实施 •员工的职业 发展计划 •了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 第 13页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 薪酬体系 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 岗位说明书 培训计划 员工考核 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 14页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： •随着公司的发展壮大，岗位说明书 7 中工作内容、权限与责任是需要做 工作内容： 出相应改变的 权限与责任： ．权限： ．责任： •在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 •岗位说明书的结构可以是不变的 •岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 15页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训 人力资源部 新华信公司 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 技术支持、相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 16页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 阶段目标 1. 开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2. 建立绩效考核体系 3. 绩效考核体系培训 4. 考核结果使用分析 制定绩效 考核体系 提交成果 1. 各岗位绩效指标（ KPI ）清单 - KPI 的计算公式 - KPI 权重分布方案 - KPI 目标方案 2. 《员工绩效评估表》 3. 《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 17页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 制定绩效 考核体系 个体绩效 • 对远景规划和价值观进行 沟通 • 设置基本规则 • 雇用合适的员工 • 建立目标和行动计划 • 设置团队的宗旨和目标 • 让员工从正确的起点开始 • 通过测量监控绩效 • 测量结果 • 激励员工 • 提供团队奖励 • 鼓励员工自主管理 • 提供持续的培训和发展机会 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 18页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 责任 努力程度 晋升 加薪 员工没 有明确 的努力 目标 奖励 工作条件 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 19页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 2002-04-05 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 保密文件、版权所有 第 20页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是 60% ，而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工 作业绩的比重是 50% 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 21页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 22页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 绩效考核体系举例 A 销售人员的业绩 •销售量 •回款 •销售单价 •销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 •安全 •质量 •领导 * •绩效管理 * •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展 * •实施 •业务开拓 •发现并满足客户需求 •项目过程管理 •技术实施能力 ＋ 制定绩效 考核体系 C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 * •沟通 •判断和决策 •计划和执行 •工作态度 •客户服务 *: 仅对销售经理 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 23页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系阶段的主要工作 • 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI ）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI ） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 • 建立绩效考核体系 – 设计员工绩效评估表 – 完善考核体系 – 编制绩效考核实施手册 • 绩效考核结果使用分析 – 原有考核结果使用分析 – 提交考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 24页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 绩效指标（ KPI ）概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 2002-04-05 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 保密文件、版权所有 第 25页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 部门绩效评估 部门二 服务 二 产品 流程绩效评估 流程 一 部门三 市场 部门一 个人绩效评估 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 26页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 27页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 制定绩效 管理诊断 考核体系 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 标每 个 关键点 的内 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 容进行 细 化， 最终 准的一系列过程 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 确定获 得 每 项 获得 –明确 KPI 指标原始数 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 满分的标准结果， 据来源、数据收集人 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 –评 估 标 准 是 KPI 理进行沟通，找出 各项 指 标的明 确解 该职务工作的关键 释，以 便 于 打 分人 点在哪里。这些关 掌握打分的尺度 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –找 到 关 键 点 之 后 ， – KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 将 各 关 键 点 所 占 的 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 比例明确下来 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 28页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y 2002-04-05 KPI（A） 目标（B） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 保密文件、版权所有 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 管理诊断 制定绩效 考核体系 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 第 29页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 制定绩效 考核体系 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 30页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 目标（B） 80% 90% 0 0 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 • 生产计划的定义 • 如何界定生产计 划已完成 • 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 • 生产作业计划的 定义 • 计划的准确性如 何定义 • 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 • 工作失误具体包 括的内容 • 影响生产的具体 内容是什么 • 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 • 如何界定投诉的 大小与范围 • 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 31页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 管理诊断 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 制定绩效 考核体系 统一 控制 • 首先要做到评估标准的统一，同 时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以 一定浮动系数，以求客观反映 • 明确评估工作的核心部门，即评 估操作统一，各部门初步评估结果由 人力资源部进行汇总并视实际情况作 必要调整 • 要做到对评估目的认识统一，通 常的目的是促使部门和员工提高工作 效率和工作质量、增强责任心和加强 部门间协作、促进员工职业规划 • 通过综合部门对整体评估结果进 行控制，避免太大偏颇 • 指定另一个部门汇总其他部门对 负责评估综合部门的评估结果，作必 要牵制 • 在评估指标体系设计时，应包括 上级对下级、部门对部门、主要工作 流程相关部门和岗位的评估指标 • 最终决策人对评估结果在经营管 理工作中应用效果的控制。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 32页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 制定绩效 考核体系 管理诊断 平衡计分表 ***专员季度绩效考核计分表 年第 季度 被考核人： 考核人： 不令人满意 指标 权重 30 概预算及时性 推迟30天以 50% 上 工程量计算准确性 30% 65%以下 定额套用准确性 推迟15 天以 15% 上 销售额完成率 低于目标要求 40 50 推迟20－30 推迟11－20 天 天 65% 75% 符合目标要求 60 70 推迟5－10天 推迟4－5天 80% 推迟10－15 天 推迟5 －10 天 推迟3－5天 80 推迟2－3天 85% 推迟3 天 90 推迟1天 90% 推迟2 高于目标要求 100 110 120 得分 100% 提前5天完成 提前5天以上 93% 推迟1天 95% 98% 100% 100% 提前5天完成 提前5天以上 5% 得分总计 奖金计算 得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160% 可获得奖金 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 33页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 ****公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名:_______________________________ 职位:_______________________________ 部门: 地点:_______________________________ _______________________________ 评估期限: 自________年___月___日至 ________年___月___日 绩效评估建立在三个方面： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被 评估人的认可。 绩效水平 不令人满意(U) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低于目标要求(2-4) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水 平,存在 提 高的空间 符合目标要求(5-7) 一个合格的销售人员 应该清楚,始终的达 到此绩效 水平 , 并 努 力向高水平迈进 高于目标要求(8-10) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 34页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 绩效指标体系使用手册 序 管理诊断 制定绩效 考核体系 言 ............................................................................................................................................ 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 ....................................................................................................... 3 1 绩效考核指标体系的建立 .............................................................................................................. 3 1.1 绩效考核指标体系概述 ............................................................................................................. 3 1.2 确认企业发展战略 ..................................................................................................................... 5 1.3 确认部门关键流程 ..................................................................................................................... 6 1.4 设定绩效考核指标 ..................................................................................................................... 7 绩效考核指标的分类 ........................................................................................................ 7 1.4.1 绩效考核指标的平衡性 .................................................................................................... 7 1.4.2 绩效考核指标的初步确定 ................................................................................................ 8 1.4.3 指标归集 .......................................................................................................................... 12 1.4.4 2 指标测试 ....................................................................................................................................... 14 2.1 测试内容 ................................................................................................................................... 14 2.2 单个指标的特性测试 ............................................................................................................... 14 特性测试程序 .................................................................................................................. 15 2.2.1 特性测试结果 .................................................................................................................. 21 2.2.2 平衡性测试 2.3 ............................................................................................................................... 30 2.3.1 CQT 平衡测试 ................................................................................................................. 30 战略平衡测试 .................................................................................................................. 32 2.3.2 指标相互关系测试 2.4 ................................................................................................................... 33 2.5 部门考核指标明细 ................................................................................................................... 39 2.6 指标清单 ................................................................................................................................... 43 第二部分：绩效指标使用建议 ............................................................................................................. 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 .................................................................................................... 64 1.1 1.2 2 2002-04-05 目标值的定义 ........................................................................................................................... 64 确定目标值所需数据来源 ....................................................................................................... 64 绩效指标考核责任部门 ................................................................................................................ 67 保密文件、版权所有 第 35页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 36页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面： 2002-04-05 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 保密文件、版权所有 第 37页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目小组构成 • 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 • 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 • 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率 , 保证项目的高质量 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 38页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目的组织安排 人员安排 •北京贝尔高层 •新华信合伙人 •北京贝尔项目经理 •新华信项目经理 •北京贝尔相关部门人 员 •新华信咨询顾问 2002-04-05 主要责任 项目指导 委员会 项目经理 1人 项目成员 2人 沟通时间 •总体项目把握 •在各阶段讨论主要建议及方案 •每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 •清除项目进程中遇到的障碍 •决策 •每月按项目安排 •具体制定工作计划领导项目进 展 •日常工作的协调 •内部沟通 •至少每周一次 •收集数据资料 •数据分析 •相关人员访谈 •提出建议及方案 •制作相关报告文件 •访谈安排 保密文件、版权所有 •访谈安排 •根据需要安排随机沟 通 •访谈安排 •根据需要随时沟通 •非正式沟通 •根据项目需要随时沟通 第 39页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成 , 在充分沟通的基础上 , 安排三次正式汇报 , 并且根据项目进展情况 , 安排相关培 训。 第一阶段 第一周 第二阶段 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 •内部访谈与资料调研 •进行管理诊断 •协助人力资源部完善岗位 说明书 •通过访谈获取 KPI •沟通确认 KPI 、标准、权重分配等 •编写绩效考核制度 •绩效管理体系培训 •绩效沟通和结果使用培训 关 议键 会 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 40页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 项目报价 • 项目时间为： 3 人 6 周 • 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整 (54 万 ) • 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机 构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火 车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 • 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的《管理咨询服务协议书》为准。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 41页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 42页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询简介 • 新华信成立于 1992 年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司 之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新 华信拥有 300 名全职专业咨询顾问和研究人员。 • 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 • 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加 哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 43页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” • 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 • 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 • 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 • 中国咨询业第一起企业兼并案 • 2001 、 2002 年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中 国企业家论坛”首届年会上发言 • 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（ Davo s ）的“世界经济论坛” (World Economic Forum) ，赵民董事长评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ）之一 • 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 44页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 45页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是： 1 、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 46页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。 其他 对外经贸大 15% 复旦大学 4% 海外商学院 34% 学 7% 中国人民大学 7% 清华大学 11% 2002-04-05 北京大学 22% 保密文件、版权所有 第 47页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面 购并战略 4% 其他 8% 发展战略 28% 组织架构 12% 信息技术 8% 营销战略 12% 2002-04-05 人力资源 16% 保密文件、版权所有 业务流程 12% 第 48页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信的经验分布于各行各业 通讯 19% 汽车 9% 机械/电子 11% 电器 11% 2002-04-05 医药 17% 日用消费品 9% 保密文件、版权所有 通讯 日用消费品 医药 电器 机械/电子 汽车 房地产 文化娱乐传播 环保 金属/化工 食品 银行金融保险 家具装修/建材 其它 第 49页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信管理咨询的部分客户清单 －中国公路施工上市公司之一 －中国移动通信上市公司之一 －美国最大的通讯设备公司之一 －中国省级电力施工公司之一 －中国运动用品生产商之一 －美国主要综合性娱乐公司之一 －中国生物化工上市公司之一 －中国物流集团公司之一 －美国最大的环保科技公司之一 －中国包装印刷上市公司之一 －中国油漆上市公司之一 －美国航空科技上市公司之一 －中国汽车上市公司之一 －中国化肥生产商之一 －美国最大的制药公司之一 －中国摩托车上市公司之一 －中国农业上市公司之一 －美国最大的生物上市公司之一 －中国电视机上市公司之一 －中国通讯设备上市公司之一 －美国最大的娱乐上市公司之一 －中国空调生产商之一 －中国通信运营上市公司之一 －美国最大的矿山机械公司之一 －中国洗衣机生产商之一 －中国国家级开发区之一 －美国化工油漆公司之一 －中国冰箱生产商之一 －中国电器上市公司之一 －美国最大的日用品公司之一 －中国小家电生产商之一 －中国洗涤用品公司之一 －美国主要的化妆品公司之一 －中国服装生产公司之一 －中国中央空调生产商之一 －美国主要的石油公司之一 －中国综合性进出口公司之一 －中国汽车配件公司之一 －英国主要商业协会之一 －中国白酒上市公司之一 －中国生物制品公司之一 －德国重型机械设备制造商之一 －中国葡萄酒上市公司之一 －中国医药公司之一 －韩国最大的通讯公司之一 －中国啤酒上市公司之一 －中国光学技术开发公司之一 －韩国最大的家电公司之一 －中国建筑设备上市公司之一 －中国卡车上市公司之一 －韩国最大的化工公司之一 －中国水泥上市公司之一 －中国房地产开发公司之一 －英国的大学之一 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 50页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信高级合伙人赵民简历 美国哈佛大学商学院 EMBA ，美国康涅狄格州立大学 MBA ，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管 理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、 IT 、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自 1992 年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由 3 人 发展到 300 人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（ Davos ）的“世界经济论 坛” (World Economic Forum) 评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ） 之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999 年，发起向北大光华管理学院捐资 100 万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目 前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、 《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机 管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院 MBA 招生面试客座考官、清华大学经济管理学院 MBA 招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 51页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信高级合伙人高晓春简历 美国芝加哥大学商学院 MBA 优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、 IT 规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、 IT 、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（ SDG ， Strategic Decisions Group ）公司高级咨询经理，美国卡夫（ Kraft Foods ）公司芝加哥总部 IT 项 目经理，美国 WEB Tool Manufacturing 公司工程部经理，美国 Sellstrom Manufacturing 公司工程部经理，美国 Lakewood Engineering & Manufacturing 公司工程师，美国伊利 诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利 性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、 《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心并出任 总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 -- 北京维欣风险投资 有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响 和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 52页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信合伙人许朝辉简历 教育背景 工作经历 北京大学 MBA 中山大学国际贸易学士 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 项目经验 2002-04-05 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等 保密文件、版权所有 第 53页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 新华信合伙人张江燕简历 教育背景 工作经历 项目经验 • 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 • 北京外航服务公司客运部经理 • 中国国际航空公司人力资源经理 2002-04-05 新加坡国立大学 MBA 首都经济贸易大学学士 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 保密文件、版权所有 第 54页 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 ---- 完 ---- 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 55页
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重庆XX实业有限责任公司员工绩效考核暂行办法
重庆飞宇实业有限责任公司 员工绩效考核暂行办法 政人事中心 行 第一条 为全面贯彻落实公司战 略以及各项管理制度和工作计划的执 行，通过对公司全体员工的工作绩效 进行考核，帮助员工提高工作绩效和 工作能力，确保公司实现年度经营目 标，特制定本办法。 第二条 本办法适用于公司 全体员工。 第三条 公司成立由公司高 管人员及各部门负责人组成的 考核小组， 考核小组负有监督、 协调和仲裁职能。行政人事中 心为具体 的执行部门。 第四条 一般员工考核采取 月考核制，部门经理，副经理 级别采取季度考核制。 第五条 考核实行 100 分制。考核结 果分为三档，分别对应考核得分如 下： 1. 考核为称职者，当月基本工资全额发放； 2. 考核为基本 称职者，缓发当月 10% 基本工 资，并计入下月工资进行考核 . 若下月考核仍为 B ，将扣除 10% 基本工资； 3. 考核为不称职者，部门经理和分管副总谈话 并扣出 20% 工资； 考核标准： 80 分以上为称职 60~80 为基本 称 职 60 分以下为不称职者 第六条 对于部门正副经理级别员 工在考核时除日常工作外，还包括其 管理 , 执行力 , 计划、协作、督导和 培训指导四个方面的能力进行考核。 第七条 每月的部门月工作计划 . 总结应细化，各部门需将各项工作落 实到具体的执行人，工作完成的结果 和及时性作为其考核的主要依据。各 部门的月工作总结计划表和按公司要 求的各类报表计划需在每月报送行政 人事中心或分管副总，未按时报送的 扣部门负责人绩效考核分 10 分 / 次。 第八条 根据公司制度的 规定，上班时间玩游戏、随地吐痰、 在办公场所抽烟、打闹、乱扔纸屑或 其他杂物者和违反公司规定，每违反 一次扣 10 分；迟到、早退每次扣 5 分。 第九条 考核 流程： （ 1 ） 部门负责人依据员工岗位表现，并结合 员工实际工作情况，根据《岗位职责考核表》 进行考核，于每月 10 日前交行政人事中心。 （ 2 ）行政人事中心负责审核、汇总各部门员 工的绩效考核情况，将考核情况于每月 12 日前 汇总报总经理或常务副总经理核批。 （ 3 ）行政人事中心将经总经理或常务副总经 理核批的考核结果于 15 日前反馈到各部门负责 人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核 结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不 足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施 绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。 （ 4 ）考核结果在每月 20 日前公布 第十条 员工只有在较好地完成本 职工作和临时安排的例外工作的前提 下方可评为称职，对绩效考核中被评 为不称职的员工，考核人必须进行说 明，并经该部门的经理审核同意。 第十一条 如员工表现特别优秀， 为公司作出重大贡献的，除评为“优 秀”外，公司还将另行奖励。如员工 犯严重错误给公司造成重大损失除扣 除全部工资外，将视损失大小追究其 赔偿责任并追究法律责任。 第十二条 员工如对考核结果有重 大疑义，可以向部门经理或行政人事 中心提出申诉。 第十三条 如考核结果调整，本月 仍将按原考核结果发放工资，在下月 发放工资时再予以调整。 第十四条 员工自评和部门经理在 对下属员工进行绩效考核时，应对照 其工作计划的完成情况，认真客观地 评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的， 扣除其绩效考核分 10 分 / 人次。 第十五条 行政人事中心于每年 5 月份综合全体员工上一考核年度的各 月绩效考核结果，协同考核小组对员 工上年度之工作绩效进行年终综合考 评。 第十六条 行政人事中心为每位员 工建立考核档案，考核结果将作 为奖金发放、评选先进、薪资调 整、职务调整等的重要依据。 第十七条 对具有以下条件之一着 给予“考核辞退”处理： 1 、 一个考核年度内有三次月考核被评为 C 着为不 称职的； 2 、一个考核年度内 , 连续三次月考核被评为 B 着为基 本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的 空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 3 、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成 绩排序，除上述 2 项产生“考核辞退”的条件外，对排 序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度 的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由董事长和常务 副总经理确定。 公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。 第十八条 本办法解释权归行 政人事中心。 第十九条 本规定自发文之日起生效 原 10% 绩效考核办法同时作废。
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人力资源2011年深圳富量电器制品厂品管部KPI绩效考核指标
富 量 電 器 制 品 廠 品管部 IPQC 2011年KPI指標達成狀況 KPI考核項目 NO 權種 1 配線電性不 10% 良 實際產出不良數 1 Linea r製程 實際生產總數 * 100％ 不良實際未超出目標 得滿分,超出則得0 2 組合電性不 10% 良 外部客訴分： 3 組合外觀不 5% 良 客訴得滿分 實際產出不良數 2 Switc hing 製程 實際生產總數 * 100％ 1.無 4 修補線ICT 及電性不良 不良實際未超出目標 得滿分,超出則得0 5 包裝段電性 作業不良 分 10% 10% 6 成品外觀不 5% 良 實際產出不良數 3 SMT 製程 實際生產總數 * 100％ 2.有1件 7 外觀不良 不良實際未超出目標 則為0分 得滿分,超出則得0 分 客訴： 分 錯料/極性 內部 8 反不良 1.無客訴得滿 9 客訴 所有製造責任的客訴均計 算在內 10% 10% Switching 10 4 5% 5% 11 10% Linear 2.有1件則扣 50%，有兩件則扣 100% 12 13 5% 制三 5% 10月 單 位 月份 1月 目標 0.1081% 0.1034% 0.0987% 0.0940% 0.0893% 0.0846% 0.0799% 0.0752% 0.0705% 0.0658% % 實績 0.000% 0.0005% 0.0001% 0.0002% 0.0005% 0.0002% 得分 10分 目標 0.0024% 0.0023% 0.0022% 0.0021% 0.0020% 0.0019% 0.0018% 0.0017% 0.0016% 0.0015% 實績 0.001% 0.000% 得分 10分 10分 目標 0.2162% 0.2068% 0.1974% 0.1880% 0.1786% 0.1692% 0.1598% 0.1504% 0.1410% 0.1316% 實績 0.505% 0.4380% 0.9812% 1.0050% 0.9480% 得分 0分 目標 0.3382% 0.3232% 0.3082% 0.2932% 0.2782% 0.2632% 0.2482% 0.2332% 0.2182% 0.2032% 實績 0.893% 2.4659% 2.6190% 0.7602% 0.6292% 得分 0分 目標 0.0823% 0.0787% 0.0751% 0.0715% 0.0679% 0.0643% 0.0607% 0.0571% 0.0530% 0.0499% 實績 0.035% 0.3086% 0.5147% 0.7208% 0.2707% 0.0930% 0.0700% 0.0400% 0.0500% % % % % % % % 外 部 客 訴 內 部 客 訴 外 部 客 訴 內 部 客 訴 內 部 客 訴 2月 10分 0分 0分 3月 10分 ### 10分 0分 0分 4月 10分 ### 0分 0分 0分 5月 10分 ### 0分 0分 0分 6月 10分 ### 0分 ### 0分 ### 0分 7月 ### 10分 ### 10分 ### 0分 ### 10分 8月 ### 10分 ### 10分 ### 0分 ### 0分 9月 ### 10分 ### 10分 ### 0分 ### 0分 ### ### ### ### ### 0.4454% 0.4254% 0.4054% 0.3854% 0.3654% 0.3454% 0.3254% 0.3054% 0.2854% 實績 0.449% 1.0969% 1.9640% 3.7040% 1.8590% 0.8320% 0.1700% 0.5700% 0.4700% 0分 10分 10分 10分 ### 5分 目標 0.0274% 0.0264% 0.0254% 0.0244% 0.0234% 0.0224% 0.0214% 0.0204% 0.0194% 0.0184% 實績 0.130% 0.1116% 0.1242% 0.1129% 0.1884% 0分 0分 0分 0分 ### 5分 ### 5分 ### 5分 ### ### 0分 目標 0.0274% 0.0264% 0.0254% 0.0244% 0.0234% 0.0224% 0.0214% 0.0204% 0.0194% 0.0184% 實績 0.016% 0.0113% 0.0153% 0.0133% 0.0138% 0.0190% 0.0090% 0.0372% 0.0344% 得分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 1件 5件 6件 5件 16件 8件 1件 10件 12件 6件 得分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 2件 1件 7件 23件 9件 16件 15件 8件 12件 10件 得分 0分 2.5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 1件 0件 1件 0分 1件 2件 0件 0分 1件 1件 得分 0分 10分 0分 10分 0分 0分 10分 10分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 2件 0件 0件 0分 1件 3件 1件 2件 2件 1件 得分 0分 5分 5分 5分 2.5分 0分 2.5分 0分 0分 2.5分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 3件 0件 3件 3件 5件 6件 10件 6件 3件 0件 得分 0分 5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0.1882% 0.1732% 0.0460% 0.0424% 0.2654% 0.2454% 0.0174% 0.0164% 0.0174% 0.0164% 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0分 得分 0分 0.1128% 10分 得分 0分 0.1222% 0分 10分 0分 0.0013% 0分 0.4654% 0分 0.0014% 0分 目標 0分 12月 0.0564% 10分 得分 0分 11月 0.0611% 0分 ### 10分 備注 月 得 總 分 審核: 目標計算方式： 1.以上個季度的實績的平均減半作為本季度最後一個月的目標. 例如： 9月份的目標＝4.5.6月的實績總和/3/2 2.公差的計算方法： 公差＝（上個季度的平均實績-本季度最後一個月的目標）/3 3.本季度第一個月的目標＝上個季度的平均實績-公差 4.本季度第二個月的目標＝上個季度的平均實績-2*公差 45分 確認: 52.5分 35分 35分 22.5分 20分 67.5分 45分 30分 37.5分 制表:莫燕蘭 0.0188% 0.0004% 0.0376% 0.0577% 0.0141% 0.0818% 0.0055% 0.0055%
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人力资源冲压注塑部2010年度KPI考核
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 名称 生产效率 设备使用率 QAP PPM 产出达交率 制程异常次数 单位人力产出数 模穴效率 设备维修率 单位 % % PPM % 次 KPCS/人 % % 分子 实际产出数 生产工时 不良数 准时入库排程笔数 制程异常次数 总入库数 生产穴数 设备维修工时 分子说明 当周入库数 当周生产工时 不良数 分母 排程数 设备总可用工时 生产数 总排程笔数 分母说明 当周排程数 总人数 设计穴数 可用工时 部门所有人数 乘数1 1,000,000 乘数2 检讨频率 周 周 周 周 周 周 周 管制重点 备注 0.KPI達成率 達成率（％） 目標達成率％） 100% 80% 60% 40% 20% 0% W1 W2 W3 周,月 總件數 完成件數 達成率（％） 目標達成率％） W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 4 6 3 4 4 4 3 3 2 3 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 56% 44% 67% 33% 44% 44% 44% 33% 33% 22% 33% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% W28 W 1.生产效率 2010 生產效率 (%) 2010 生產效率目標 (%) 100% 80% 60% 40% 20% 0% W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 實際生产数（KPCS) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4491.422 3383.449 4360.822 目标生产数（KPCS) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5573.06 3548.6 4838.6 2010生產效率(%) #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 81% 95% 2010生產效率目標(%) 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% W9 周,月 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 2538.533 2526.64 3267.40 4442.33 3178.28 3344.20 3,725.50 3,566 3834.6 2991.776 4648.71 6278.83 5887.55 5840.35 6,071 5,747 90% 66% 84% 70% 71% 54% 57% 61% 62% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% W26 W2 2.设备使用率 2010 实际使用率 (%) 2010 目标使用率 (%) 100% 80% 60% 40% 20% 0% W1 W2 W3 W5 （ A ） W6 W7 W8 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5（A） W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 生產工時 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1954.8 1483.05 1919.5 1475 1464.5 1,842 2,111 1,765 1,931 1,681 1,675 可用工時 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3696 3696 3696 3696 3696 3,696 3,696 3,696 3,696 3,696 3,696 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 53% 40% 52% 40% 40% 50% 57% 48% 52% 45% 45% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% W22 W23 W19 W20 周,月 2010实际使用率(%) 2010目标使用率(%) W4 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27(7) W28 W2 3. QAP PPM 8,000 6,000 4,000 2,000 0 W1 W2 周,月 W3 W4 W1 W5 （ A ） W2 W6 W3 W7 W4 W8 W5（A） W9 W6 W10 W7 W11 W8 W12 W9 W13 W10 W14 W11 W15 W12 W16 W13 W17 W14 W18 W15 W19 W16 W20 W17 W21 W18 W24 W21 W25 W22 W26 W23 W27(7) W24 W28 W _ 制程总不良（KPCS） 总产出数（KPCS） 2010 QAP PPM 2010目標QAP PPM _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 21.8445 11.854 17.005 17.3567 7.139 11.579 14.106 22.954 20.969 19.375 23.316 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4491.422 3383.449 4360.822 2538.533 2314.1 3267 4442.33 3178.28 3344.2 3725.5 2876 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 4,864 3,504 3,899 6,837 3,085 3,544 3,175 7,222 6,270 5,201 8,107 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 W8 W22 W23 4. 產出達交率 產出達交率 (%) 100%2010 目標產出達交率 (%) 80% 60% 40% 20% 0% W1 W2 W3 周,月 准時入庫數（K） W5 （ A ） W6 W7 W1 W4 W2 W3 W4 _ _ _ _ W10 W11 W12 W5（A） W6 W9 W7 W8 W9 W10 W13 W11 W14 W12 W15 W13 W16 W14 W17 W15 W18 W16 W19 W17 W20 W18 W21 W19 W20 W24 W21 W25 W22 W26 W23 W27(7) W24 _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3393.512 3897.15 3161.565 2368.786 1622.718 3394.242 4,480.466 3,397.74 3,113.635 3,766 4,479 计划入庫數（K） _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3393.512 3897.15 3161.565 2368.786 1622.718 3394.242 4,480.466 4,312.6 5,458 5,443 4,479 產出達交率(%) #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 100% 100% 100% 100% 100.0% 100% 100% 79% 57% 69% 100% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 2010目標產出達交率(%) W28 W W28 W2 W28 W 5. 製程異常次數 75 60 45 30 15 0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27(7) W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 製程異常次數(件) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 6 2 3 5 5 3 1 3 1 1 2010目標製程異常次數(件) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 W22 W23 W24 周,月 6. 單位人力產出數 250 200 150 100 50 0 W1 W2 W3 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W1 W2 W3 W4 W5（A） W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 單位人力產出數 (k) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 36.886 42.826 35.129 26.320 17.638 36.894 47.665 36.932 37.067 47.076 57.417 入庫數(k) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3393.512 3897.15 3161.565 2368.786 1622.718 3,394.242 4,480.466 3,397.740 3,113.635 3,766 4,479 生產數(k) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4491.122 3383.449 4360.822 2538.533 2,503 3,267 4,442 3,178 3,344.20 3,726 3,566.3 部門人數 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 92 91 90 90 92 92 94 92 84 80 78 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 W22 W23 W24 W25 W26 周,月 2010目標單位人力產出數 (k) W4 W5 （ A ） W6 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W25 W26 W27 7. 模穴效率 设备实际维修率 (%) 2010 目標模穴效率 (%) 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% W1 W2 W3 W4 W6 W5 （ A ） W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13(A) W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W27 W1 W2 W3 W4 W5（A） W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13(A) W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 实际生產穴數 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1600 938 1533 1167 1158 1247 1300 1224 1295 1258 1175 設計穴數 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1807 1140 1642 1329 1280 1362 1400 1398 1432 1432 1361 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 88.5% 82.3% 93.4% 87.8% 90.5% 91.6% 92.9% 87.6% 90.4% 87.8% 86.3% 周,月 模穴效率(%) W28 W 90.0% 2010目標模穴效率(%) 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% W5 （ A ） W6 W7 W8 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% W10 W11 W12 W13(A) 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% W22 W23 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 8. 设备维修率（%） 设备实际维修率 (%) 100% 80% 60% 40% 20% 0% W1 W2 W3 W4 W9 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W24 W25 W26 W27 W1 W2 W3 W4 W5（A） W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13(A) W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 设备维修工时（H） _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 12.5 7 18.5 14.5 16.5 29 29.5 74.5 59 68 設备可用工时（H） _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 设备实际维修率(%) #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.1% 0.3% 0.2% 0.5% 0.4% 0.4% 0.8% 0.8% 2.0% 1.6% 1.8% 2010目標维修率(%) 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% W6 W7 W22 W23 W24 W25 W26 W27(7) 周,月 W28 W 9. 模具维修率(%) 模具維修率 (%) 100% 80% 60% 40% 20% 0% W1 W2 周,月 模具維修工時 總可用工時 模具維修率(%) 2010目標模具維修率(%) W3 W4 W5 （ A ） W8 W9 W10 W11 W12 W13(A) W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W1 W2 W3 W4 W5（A） W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13(A) W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 104.5 65 133 216.5 294.5 72.5 60.5 337 196.5 270 158.5 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 3696 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2.8% 1.8% 3.6% 5.9% 8% 2% 2% 9% 5% 7% 4% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% W28 W W26 26 W26 注塑部2010年度KPI 100% 80% 60% 40% 20% W27 W28 W29 W25 W26 W27 9 9 9 3 W25 W30 2 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47 W48 W49 W50 W51 0% JAN W52 FEB W28 W29 W30 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47 W48 W49 W50 W51 W52 JAN FEB 2 33% 22% 22% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% W26 MA W27 W28 W29 W28 W30 W29 W30 W31 W31 W32 W32 W33 W33 W34 W34 W35 W35 W36 W36 W37 W37 W38 W38 W39 W39 W40 W40 W41 W42 W41 W43 W42 W44 W43 W45 W44 W46 W45 W47 W48 W46 W49 W47 W50 W48 W25 W26 W27 W51 3,504 4,369 6,030 7,351 58% 59% 68% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% W49 W52 W50 W51 JAN FEB 4,211 #REF! #REF! 6,190 #REF! #REF! #DIV/0! #REF! #REF! 98% 98% 98% W52 100% 80% 60% 40% 20% W27(7) W28 W29 W30 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47 W48 W49 W50 W51 W25 W26 W27(7) 1,443 1,843 4,032 4,032 36% 46% 53% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% W28 W29 W30 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47 W48 W49 W50 W51 0% JAN W52 W52 FEB JAN FEB 2,139 #REF! #REF! 4,032 #REF! #REF! #DIV/0! #REF! #REF! 85% 85% 85% JAN FEB 2010 QAP PPM 2010 目標 QAP PPM W27(7) W28 W25 W29 W26 W30 W27(7) W31 W28 W32 W29 W30 W33 W31 W34 W32 W35 W33 W36 W34 W37 W35 W38 W36 W39 W37 W40 W38 W39 W41 W40 W42 W41 W43 W42 W44 W43 W45 W44 W46 W45 W47 W46 W48 W47 W48 W49 W49 W50 W50 W51 W51 W52 W52 MAR W26 26 26 W26 24.809 30.531 41.586 3504 4368.64 4210.52 7,080 6,989 9,877 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 100% 80% 60% 40% 20% W27(7) W28 W29 W30 W31 W28 W32 W29 W33 W30 W34 W31 W35 W32 W33 W36 W34 W37 W35 W38 W36 W39 W40 W37 W38 W41 W39 W42 W40 W41 W43 W42 W44 W43 W45 W44 W46 W47 W45 W48 W46 W47 W49 W48 W49 W50 W51 W50 0% JAN W52 W25 W26 W27(7) W51 W52 2,207 4,429 4,211 2,207 4,429 4,211 100% 100% 100% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% FEB JAN FEB #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 95.0% 95.0% MAR 製程異常次數 ( 件 ) 2010 目標製程異常次數 ( 件 ) 250 200 150 100 50 W27(7) W28 W29 W30 W25 W26 W27(7) 0 3 6 5 5 5 W31 W28 W32 W29 5 W33 W30 5 W34 W31 5 5 W35 W32 5 W33 5 W36 W34 5 W37 W35 5 W38 W36 5 W39 W40 W37 W38 5 W41 W39 5 W42 W40 5 5 W41 5 W43 W42 5 W44 W43 5 W45 W44 5 W46 W45 W47 W46 5 W48 W47 5 W48 5 5 W49 W49 5 W50 W50 5 W51 W52 W51 W52 5 0 JAN FEB JAN FEB #REF! #REF! MAR 5 單位人力產出數 (k) 2010 目標單位人力產出數 (k) 1500 1200 900 600 300 W27 W27 W28 W29 W30 W31 W32 W33 W25 W26 W27 W28 W29 W30 W31 27.935 58.517 51.148 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2,207 4,564 3,504 79 100 W28 W34 W40 W29 W30 W25 W26 W27(7) 1203 1917 1486 81.0% W31 W28 #DIV/0! W42 #DIV/0! W43 W45 #DIV/0! W44 W46 #DIV/0! W45 W47 #DIV/0! W46 W48 #DIV/0! W47 #DIV/0! W48 W49 #DIV/0! W49 W50 #DIV/0! W50 W51 #DIV/0! W51 W52 #DIV/0! W52 #DIV/0! MAR FEB #REF! #DIV/0! W41 W44 #REF! #DIV/0! W40 W43 90.4% #DIV/0! W39 W42 88.1% #DIV/0! W38 W41 #REF! #DIV/0! W37 W40 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% JAN #REF! #DIV/0! W36 W39 100 2214 #DIV/0! W35 W38 100 2177 #DIV/0! W34 W37 100 #REF! #DIV/0! W33 W36 100 #REF! #DIV/0! W32 W35 100 W52 2002 #DIV/0! W31 W34 100 W51 FEB #DIV/0! W30 W33 100 W50 JAN #DIV/0! W29 W32 100 W49 FEB 100 100 W48 0 JAN W52 100 100 W47 W51 100 100 W46 W50 100 100 W45 W49 #REF! 100 W44 W48 #REF! 100 W43 W47 77 100 W42 W46 4,211 100 W41 W45 78 100 W40 W44 4,369 100 W39 W43 #REF! 100 W38 W42 #REF! 100 W37 W41 3,938 100 W36 W39 #REF! 100 W35 W38 #REF! 100 W34 W37 FEB 100 W33 W36 JAN 100 W32 W35 M W26 W26 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% W27 W28 W29 W30 W25 W26 W27 44 85.5 4032 W31 W28 W32 W29 W33 W30 W31 W34 W32 W35 W33 W36 W34 W37 W35 W38 W39 W36 W37 W40 W38 W41 W40(A) W39 W40 W42 W41 W43 W41 W42 W44 W43 W45 W44 W46 W47 W45 W46 W48 W47 W49 W48 W49 W50 W50 W51 W51 0% JAN W52 W52 JAN FEB 144.5 #REF! #REF! 4032 4032 #REF! #REF! 1.1% 2.1% 3.6% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #REF! #REF! 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% FEB M FEB M 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% W27(7) W28 W29 W30 W25 W26 W27(7) 77.5 305.5 354.5 4032 4032 4032 2% 8% 9% 5% 5% 5% W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47 W48 W49 W50 W51 W52 0% APR JAN W28 W29 W30 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W39 W40 W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47 W48 W49 W50 W51 W52 JAN FEB 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 達成率（％） 目標達成率％） 100% 80% 60% 40% 20% 0% JAN FEB MAR MAR APR MAY JUN APR MAY JUN 36 36 36 JUL JUL AUG SEP OCT OCT NOV DEC NOV DEC 合計 108 17 14 10 #DIV/0! 47.2% 38.9% 27.8% #DIV/0! 95% 95% 95% 95% 95% 41.0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 38.0% 80% 2010 生產效率 (%) 100% SEP AUG 2010 生產效率目標 (%) 80% 60% 40% 20% W50 W51 0% JAN W52 FEB MAR APR MAY MAR APR MAY JUN #REF! 12,809 14,232 15,164 JUL #REF! 15,214 22,655 25,199 #REF! 84% 63% 60% #DIV/0! 98% 98% 98% 98% 98% JUN JUL AUG AUG SEP SEP OCT OCT NOV DEC NOV DEC 合計 #REF! #REF! 2010 实际使用率 (%) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #REF! 98% 2010 目标使用率 (%) 100% 80% 60% 40% 20% 0% JAN FEB MAR MAR APR APR MAY MAY JUN JUL JUN JUL AUG SEP AUG SEP OCT OCT NOV DEC NOV DEC 合計 #REF! 6,342 7,647 6,641 #REF! #REF! #REF! 14,784 14,784 15,456 #REF! #REF! #REF! 43% 52% 43% #REF! 85% 85% 85% 85% 85% #REF! #REF! #REF! #DIV/0! #REF! 85% 2010 QAP PPM 8,000 #DIV/0! 2010 目標 QAP PPM 6,000 4,000 2,000 0 JAN MAR APR FEB MAY MAR JUN APR MAY JUL JUN AUG JUL AUG SEP SEP OCT OCT NOV NOV DEC DEC 合計 53 70 98 12,597 14,232 14,474 #DIV/0! 4,236 4,891 6,773 #DIV/0! 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 產出達交率 (%) 100% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 2010 目標產出達交率 (%) 80% 60% 40% 20% 0% JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL MAR APR MAY JUN JUL #REF! 11,050 10,992 14,881 #REF! 11,050 14,251 16,558 #REF! 100% 77.1% 89.9% #DIV/0! 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% 95.0% SEP SEP OCT OCT NOV NOV DEC DEC 合計 #REF! #REF! 製程異常次數 ( 件 ) 0 AUG AUG #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #REF! 90.0% 2010 目標製程異常次數 ( 件 ) 0 0 0 0 0 JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL MAR APR MAY JUN JUL #REF! 16 12 5 #REF! 20 20 20 20 單位人力產出數 (k) 1500 AUG AUG SEP SEP OCT OCT NOV NOV DEC DEC 合計 #REF! 20 20 20 20 20 2010 目標單位人力產出數 (k) 1200 900 600 300 0 JAN FEB MAR MAY JUN JUL JUL AUG NOV DEC #REF! 122 159 190.9 #REF! #REF! 11,050 14,386 15,016 #REF! #REF! 12,786 14,232 15,164 363 362 315 312 400 400 400 400 DEC 合計 #REF! 模穴效率 (%) APR OCT NOV JUN MAR SEP OCT MAY FEB AUG SEP APR 100 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% JAN APR MAR 338 400 400 400 400 400 3,900 2010 目標模穴效率 (%) MAY JUN JUL AUG AUG SEP SEP JUN JUL 938 4,796 5,066 1,388 #REF! #REF! 1,140 5,391 5,592 1,614 #REF! #REF! 82% 89% 91% 86.0% #REF! #DIV/0! #DIV/0! DEC DEC MAY #DIV/0! NOV NOV APR #DIV/0! OCT OCT MAR #DIV/0! 合計 #REF! 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 设备实际维修率 (%) 92.0% 2010 目標维修率 (%) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG AUG SEP SEP OCT OCT NOV NOV DEC DEC MAR APR MAY JUN JUL 13 53 150 257 #REF! #REF! 3,696 14,784 14,784 15,456 #REF! #REF! 合計 0% 0% 1% 1.7% #REF! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #REF! 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 模具維修率 模具維修率 (%) (%) 2010目標模具維修率 目標维修率 (%)(%) 2010 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% APR JAN FEB MAR MAR 5% APR MAY MAY APR MAY JUN 709 667 14,784 5% 5% JUN JUL JUL AUG AUG SEP JUN SEP OCT NOV DEC JUL OCT NOV DEC 合計 812 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14,784 15,456 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 4% 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 冲压部2010年度KPI 0.KPI达标率 達成率（％） 目標達成率％） 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% W26 W27 W28 達成率（％） 0% APR JUN JUL W26 W27 APR MAY JUN 总件数 8 8 32 32 32 完成件數 3 4 18 18 17 達成率（％） 38% 50% #DIV/0! 56.3% 56.3% 53.1% #DIV/0! 目標達成率％） 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 周,月 W28 MAY 目標達成率％） JUL 1.生产效率 2010 生產效率 (%) 2010 生產效率目標 (%) 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% W26 2010 生產效率 (%) 2010 生產效率目標 (%) 100% W27 W28 MAY JUN JUL W26 W27 APR MAY JUN JUL 實際生产数（KPCS) 3,058 4,614 23,851 20,994 11,017 #REF! 目标生产数（KPCS) 6,069 6,732 36,206 27,938 19,759 #REF! 2010生產效率(%) 50% 69% #DIV/0! 66% 75% 56% #REF! 2010生產效率目標(%) 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 周,月 W28 0% APR 2.设备使用率 2010 实际使用率 (%) 2010 目标使用率 (%) 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% W26 W27(7) W28 W28 0% APR 2010 实际使用率 (%) 2010 目标使用率 (%) MAY JUN JUL 周,月 W26 W27(7) APR MAY JUN JUL 生產工時 293 418 649 546 574 #REF! 可用工時 1,512 1,512 2,688 2,688 4,368 #REF! 2010实际使用率(%) 19% 28% #DIV/0! 24% 20% 13% #REF! 2010目标使用率(%) 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 3. QAP PPM 5,000 2010 QAP PPM 2010 QAP PPM 2,000 2010 目標 QAP PPM 1,600 4,000 1,200 3,000 800 2,000 400 1,000 0 W26 W27(7) W28 0 APR MAY JUN JUL 400 1,000 0 W26 W27(7) W26 周,月 W28 APR JUN MAY JUN JUL JUL 0 0 0 0 0 4614 23,851 20,994 10,686 0 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 5,000 2010 QAP PPM 2010目標QAP PPM W27(7) MAY 3058 制程总不良（KPCS） 总产出数（KPCS） 0 APR W28 4. 產出達交率 產出達交率 (%) 100% 產出達交率 (%) 2010 目標產出達交率 (%) 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% W26 W27(7) W26 W27(7) 准時入庫數（K） 3,058 计划入庫數（K） 3,058 產出達交率(%) 100% 100% 2010目標產出達交率(%) 90.0% 90.0% 周,月 0% APR W28 W28 MAY JUN JUL APR MAY JUN JUL 4,614 23,851 17,194 11,017 #REF! 4,614 23,851 17,194 11,017 #REF! #DIV/0! 100% 100.0% 100.0% #REF! 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 5. 製程異常次數 製程異常次數 ( 件 ) 75 60 200 45 150 30 100 15 50 0 W26 製程異常次數 ( 件 ) 250 W27(7) W28 W26 W27(7) 製程異常次數(件) 1 0 2010目標製程異常次數(件) 2 2 周,月 0 APR W28 2 MAY JUN JUL APR MAY JUN JUL 0 0 1 #REF! 8 8 8 6. 單位人力產出數 1000 單位人力產出數 (k) 2010 目標單位人力產出數 (k) 單位人力產出數 (k) 800 4000 600 3000 400 2000 200 1000 0 W26 2010 目標單位人力產出數 (k) 5000 W27 W28 0 APR MAY JUN W26 W27 W28 APR MAY JUN 169.889 256.333 #DIV/0! 2,385 1,778 684.3 入庫數(k) 3,058 4,614 23,851 20,994 11,017 生產數(k) 3,058 3,058 23,851 20,994 11,017 部門人數 18 18 40 47 1000 1000 1000 1000 周,月 單位人力產出數 (k) 2010目標單位人力產出數 (k) 7. 模具維修率(%) 模具維修工時 JUL 1000 2010 目標模具維修率 (%) 20.00% 模穴效率 KS 模穴效率 (%)(%) 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% W26 1000 JUL W27(7) 100% 1 90% 0.9 80% 0.8 70% 0.7 60% 0.6 50% 0.5 40% 0.4 0.3 30% 0.2 20% 0.1 10% 0 0% W28 JAN JANFEB FEBMAR MARAPR APRMAY MAY JUN JUN JUL JUL AUG AUG SEP SEP OCT OCT NOV NOV DEC DEC 模穴效率 KS 模穴效率 (%)(%) 100% 1 90% 0.9 80% 0.8 70% 0.7 60% 0.6 50% 0.5 40% 0.4 0.3 30% 0.2 20% 0.1 10% 0 0% JAN JANFEB FEBMAR MARAPR APRMAY MAY JUN JUN JUL JUL AUG AUG SEP SEP OCT OCT NOV NOV DEC DEC 周,月 W26 W27(7) W28 APR MAY JUN 146 133.5 196 184 281 總可用工時 1512 1512 2,688 2,688 4,368 模具維修率(%) 10% 9% 7% 7% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 模具維修工時 2010目標模具維修率(%) 5% JUL 8.设备维修率（%） 10.00% 2010 实际维修率 (%) 2010 目标维修率 (%) 100% 1 8.00% 0.8 80% 60% 6.00% 0.6 4.00% 40% 0.4 20% 2.00% 0.00% W26 2010 实际使用率 (%) 2010 实际维修率 (%) 2010 目标使用率 (%) W27(7) W28 0.2 0% APR MAY JUN JUL 0 JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC 周,月 W26 W27(7) W28 APR MAY JUN 维修工時（H） 0 0 0 0 0 可用工時（H） 1512 1512 2,688 2,688 4,368 2010实际维修率(%) 0% 0% 0% 0% 0% 2010目标维修率(%) 2% 2% 2% 2% 2% 2% JUL No. 状态 周期 KPI项目 1 open APR 生产效率 目标：98% 实际：60% 2 open APR 设备使用率 目标：85% 实际：43% 3 open APR QAP PPM 目标：5000 实际：6773 4 open APR 产出达交率 目标：95% 实际：89.9% 5 open 模穴率 目标：90% 实际：86% 6 open 模具维修率 目标：5% 实际：5.2% 状况说明 (注塑部)2010 KPI 原因分析 A区机台射嘴孔径偏大，最大有3.0mm，且发热圈温 度不稳定，冷胶拉不出来，影响产品品质和周期。 1.新厂搬迁和车间装修导致机台停机时间过长。2.定单 量不稳定，待单率高。 在生产过程中，作业人员未按SOP作业，导致不良品流 出。 1.生管安排模具上模，没有及时上机生产2.模具下模维 修工件交期缓慢。 1.宏致85205系列产品因工件欠缺一段时间，20穴有 10穴生产状况，严重影响模穴率。 1.模具零件损伤出现毛边。（1.3014-14230修模频繁 ，主要原因断PIN，毛边。2.2036400015修模多次， 主要原因外观毛边，方孔毛边。 2010 KPI未达标改善进度追踪表 改善对策 更换孔径1.5的射嘴，提高生产效率。 负责人 胡刚平 1.车间目前装修和安装巳经完成。2.定单有所增加，待单 率巳下降。 刘文娇，总务 全体人员参加培训，学习如何发现不良，不生产不良，不 流出不良 胡刚平 1.急件料号生管提前12小时通知现场上模。2.模具零件及 时跟催。 刘文娇/姚智发 现工件巳回，模具维修OK，85205-03HCBO16穴生产15穴， 85205-04H12穴生产11穴。 姚智发 对于常发生的模具建议提出专案改善。1.3014-14230现 改善中。2.2036400015现修模改善中。 姚智发 预计完成 日期 实际完 成日期 7/20 7/2 7/5 7/15 7/10 7/5 7/15 7/7 备注 7月份工作计划 项目 预计完成日期 1.车间规划与5S整顿。 7/10/2010 2.TS16949审核各项工作准备 7/20/2010 3.改善生产效率，品质教育训练 7/15/2010 4.Drapho公司企业文化教育训练 7/18/2010 5.车间固定资产统计与财产标示。 7/12/2010 作计划 预计完成日期 7/10/2010 负责人 胡刚平 7/20/2010 刘红军 7/15/2010 胡刚平 7/18/2010 胡刚平 7/12/2010 刘红军
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人力资源某专卖店KPI绩效考核表
部门 岗位 职责 K P I 考 核 指 标 项目 K P I 得分权重不合格0 品牌推广策略 社会公共关系维护 总经理 总经理 公司战略制定 危机处理 完成公司利润目标 公司年度计划制定（财务目标 、客户目标、管理目标、产品 目标）及分解，并制定与执行 达成策略。 指标完成率 70% 各岗位日常规范的管理与监督 终端规范监督 10% 员工培训 10% 团队技能培训 营运总监 合格6 营运总监 客户管理 VIP消费占比 10% 专卖店日常规范的管理与监督 。专卖店日常管理制度建立与 优化 终端规范 10% 专卖店年度计划制定（财务目 标、客户目标、管理目标、产 品目标）及分解，并制定与执 行达成策略。 指标完成率 60% 专卖店人员日常培训与辅导， 建设理想销售团队 公司整体员工流失率 10% 客户信息管理。 客户关系维护（VIP、售后） VIP消费占比 10% 绩效管理 销售推广方案计划 管理系统与管理梯队建设 经营成本控制 总店长 总店长 专卖店财产安全管理。帐务管理。 专卖店人员绩效考核与管理。 专卖店员工业务考核得分 10% 节省控制专卖店日常经营成本 人员招聘与调配 店长工作支持与督促 各项数据采集。商品结构优化 店铺架 专卖店日常规范的管理与监督 。专卖店日常管理制度建立与 优化 专卖店人员日常培训与辅导， 建设理想销售团队 终端规范 A B C 10% 0 40 24 16 专卖店员工业务考核得分 10% 0 40 24 16 专卖店人员日常培训与辅导， 建设理想销售团队 店长 营运部 专卖店员工流失率 10% 0 40 24 16 VIP消费占比 10% 0 40 24 16 客户信息管理。客户关系 维护（VIP、售后） 专卖店年度计划制定（财务目 标、客户目标、管理目标、产 品目标）及分解，并制定与执 行达成策略。 销售指 指标完成率 60% Ⅰ 0 Ⅱ Ⅲ 240 144 96 专卖店财产安全管理。帐务管理。 专卖店人员绩效考核与管理。 节省控制专卖店日常经营成本 各项数据采集分析。 商品结构优化 终端维护与监督 终端规范 30% 0 0 领班 带领团队达成目标 （销售、管理） 个人指标完成率 40% 0 0 客户服务与关系维护 团队指标完成率 30% 0 0 终端规范 25% 0 0 个人指标完成率 50% 0 0 团队指标完成率 25% 0 0 客户信息管理 数据采集 专卖店财产安全与帐务管理 终端维护 达成销售目标 导购 客户服务与关系维护 专卖店财产安全 支持完成公司销售目标 收集信息，数据数据分析 货品配、调、补、退。 门店日进销存 商品部 SAP系统规范监管 货品到货跟单统计 帐务盘点 采购计划制定 商品安全保管 公司月销售目标完成率 20% 0 50 周货品分析 10% 0 30 日货品调拨任务完成率 20% 0 50 门店日进销存 40% 0 100 日SAP系统规范监管 10% 0 30 制定财务制度 税务事务处理 财务三表 统筹安排规划资金 员工报销 财务部 财务部 工资与绩效考核奖金发放 票据管理 往来帐务核算 专卖店经销存统计 公司往来现金帐务准确 20% 0 30 公司往来现金帐务及时 20% 0 30 专卖店经销存帐务准确 20% 0 30 专卖店经销存帐务及时 20% 0 30 支持公司销售利润目标完成 办公环境维护 水电设备维护 采购、发放办公用品 行政 管理工服、胸卡。 接待来客 召集通知行政会议 考勤监督 人事部 制度执行监督 专卖店陈列支持与监督考核 人员将业务知识培训支持 与考核 公司月指标完成情况 20% 0 30 督导 专卖店形象（人、物） 监督考核 专卖店规范监督 60% 100 VIP总体管理与监督 整体VIP月占比 20% 30 专卖店人员日常业务知识考核 专卖店人员日常 业务知识考核 20% 30 提升品牌服务水平 K P I 合格6 基本工资 奖 金 良好8 优秀10 在职 工资 福利+ 全勤 晋升机制 提成 级别 待遇 店铺架构类别（稳定） D A 12 100 12 100 B C D A B C D 60 40 30 200 120 80 60 60 40 30 200 120 80 60 实习店长 店长 住房补贴月300元。 岗位津贴300。 住房补贴月300元。 月休2 12 100 60 40 30 200 120 80 60 银牌店长 12 100 60 40 30 200 120 80 60 金牌店长 销售指标类别（可变） Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 72 600 360 240 180 0 0 Ⅰ 1200 2200 Ⅱ Ⅲ Ⅳ 300 岗位津贴300。 住房补贴月300元。 餐费月补240。月休 4 岗位津贴300。住房 补贴月300元。餐费 月补240.月休4。 终身店长 岗位津贴500。住房 补贴月300元。餐费 月补240.月休4。 实习领班 房贴250。 720 480 360 100 0 0 200 领班 岗位津贴200。 房贴250。 0 0 300 资深领班 岗位津贴300。 房贴250。 特级领班 岗位津贴400。 房贴250。 0 0 100 0 0 200 0 0 100 900 700 300 导购 住房补助月150元 顾问 岗位津贴200。， 住房补助月150元 资深顾问 岗位津贴300。 住房补助月150元 300 特级顾问 岗位津贴400。 住房补助月150元 50 100 200 实习货品专员∕ 30 50 100 50 100 200 资深货品专员 房贴250。月休2。 100 200 350 特级货品专员 30 50 100 货品专员 1700 300 房贴250 岗位津贴200。 房贴250。月休2。 30 50 100 30 50 100 30 50 100 30 50 100 30 50 100 100 150 250 30 50 100 30 50 100 晋升机制 任职时间 条 件 绩效得分 荣誉机制 ∕ ∕ 3个月以上 月平均得分8以上 6个月以上 6个月平均得分8以上 1年以上 12个月平均得分9以上 鹰王奖 鹰王奖、突出贡献奖 2年以上 12个月平均得分10以上 ∕ ∕ 1个月以上 月均得分8以上 6个月以上 月均得分8以上 12个月以上 月均得分9以上 ∕ ∕ 6个月以上 月平均得分9以上 12个月以上 月平均得分7以上 12个月以上 月平均得分9以上 18个月以上 月平均得分7以上 18个月以上 月平均得分9以上 24个月以上 月平均得分7以上 ∕ ∕ 1个月以上 月均得分8以上 6个月以上 月均得分8以上 12个月以上 月均得分9以上 一、管理目标与客户目标方块 条件 网点及组织类别 年销售额 1000万以上 550万以上 300万以上 商场与300万以下店铺 A B C D 注：各项KPI设置四个档位及对应奖金：不合格（0%标准奖金）、合格（20%标准奖金）、良好（50标准奖金）优秀 1、终端规范： 考核 80 分以下为不合格、 80分以上为合格、 90 分以上为良好、 95 分为优秀。 2、店（公司）员工流失率： 流失率为 25% 以上为不合格、 25% 以下为合格、 13% 以下为良好、流失率 5% 以下为 3、店员工业务考核得分： 平均得分 70 以下为不合格、 70 4、VIP消费占比（各网点不同）：有效会员消费占比为 指标类别 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 以上为合格、 80 以上为良好、90 以上为优秀。 60 以下为不合格、 60 以上为合格、 70 以上为良好、75 以上为 符合条件 指标增长率 A类增20%、B类增30% A类增10%、B类增20%、C类增30% B类增10%、C类增20% C类增10%、D类增20% 二、财务目标方块 考核档位设置：1.增幅10%以上设两档。实际销售指标完成率95%以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率100%以上奖励1 2.增幅20%以上设三档。实际销售指标完成率85%以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率95%以上奖励50% 实际销售指标完成率100%以上奖励100%标准奖金。 3.增幅30%以上设三档。实际销售指标完成率80%以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率90%以上奖励50% 实际销售指标完成率100%以上奖励100%标准奖金。 三、具体组合示列 组合名称 AⅠ AⅡ BⅠ BⅡ BⅢ CⅡ CⅢ CⅣ DⅣ 管理目标与客户目标方块绩效奖金标准 800 800 480 480 480 320 320 320 240 、管理目标与客户目标方块 月奖励标准 对应KPI 800 480 320 240 终端规范/ 专卖店员工流失率/ VIP消费占比/ 专卖店员工业务考核得分 奖金）、合格（20%标准奖金）、良好（50标准奖金）优秀（100%标准奖金）。 80分以上为合格、 90 分以上为良好、 95 分为优秀。 、 25% 以下为合格、 13% 以下为良好、流失率 5% 以下为优秀。 、 70 以上为合格、 80 以上为良好、90 以上为优秀。 下为不合格、 60 以上为合格、 70 以上为良好、75 以上为优秀。 二、财务目标方块 月奖励标准 对应KPI 1200 720 480 360 指标完成率 %以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率100%以上奖励100%标准奖金。 以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率95%以上奖励50%标准奖金。 金。 以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率90%以上奖励50%标准奖金。 金。 三、具体组合示列 财务目标方块绩效奖金标准 1200 720 1200 720 480 720 480 360 360 合计绩效奖金标准 2000 1520 1680 1200 960 1040 800 680 600 店长绩效考核说明 考核人： 店长考核KPI： 营销总监 数据来源 终端规范 专卖店日常规范表 专卖店员工业务考核得分 店员业务考核表 专卖店员工流失率 统计数据 VIP消费占比 系统数据 领班绩效考核说明 考核人： 领班考核KPI： 店长 数据来源 终端规范 人员日常规范表 团队指标完成率 统计 个人指标完成率 统计 领班绩效考核说明 考核人： 店员考核KPI： 店长 数据来源 终端规范 人员日常规范表 指标完成率 统计 上班时间 按时 化妆 规范 姓名： 装饰品 规范 工服 统一整洁 导购 规范 站姿 规范 迎宾 规范 1 送客 规范 2 销售行为 规范 3 货品包装 规范 4 专业知识 熟悉 5 业绩 了解 6 区域货品 整洁规范 技师 收银员 日期 站位 7 工服 整洁规范 8 整烫 规范 9 修改 规范 10 客户满意 满意 11 收银 规范 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 自检项目 日考核项目 上班 时间 化妆 饰品 规范 10 15 5 月 平 均 得 分 注：1、上班时间、化妆、饰品规范、工服规范、站位 员工自检项目。分值为0或满分；2、业绩了解、区域 识掌握为店长监督周考核项目，分值为实际得分比值 导购员日考核记录表 考核事项 自检项目 日考核项目 店长考核项目 日考核项目 周考核项目 日得分 工服 规范 站位 规范 站姿 规范 迎宾/ 跨区招呼 业绩 了解 区域 货品 考核 及时性 专业知识 掌握 5 5 15 15 5 15 5 5 35*正确率 35*正确率 35*正确率 35*正确率 （15、10 、0） *正确率 品规范、工服规范、站位规范、站姿规范、迎宾/跨区规范7项为 分；2、业绩了解、区域货品整齐、考核及时性3项为店长监督考核项目，分值为0或满分；3、专业知 ，分值为实际得分比值。 专卖店日常规范考核表 网点 项目 1 2 3 4 5 规范 2 卫生 2 整齐 3 橱窗 卫生 3 美观 2 整齐 4 卖场货品 卫生 4 美观 2 整齐 2 层板 卫生 2 美观 2 整齐 2 更衣室 卫生 2 整齐规范 4 收银台 卫生 3 售后产品 整洁 3 帐务规范整齐 2 售后登记本规范 2 资料 学习资料整齐 2 指标板及时更新 2 文化栏及时更新 2 及时 4 员工考核表 整洁 1 货柜灯具 明亮 2 顶棚 灯具明亮 2 地面 卫生 4 整齐规范 3 休息区 卫生 3 整改室 整洁规范 3 整齐 3 仓库 卫生 3 化妆规范 2 装饰品规范 2 导购 工服统一整洁 2 站位规范 3 站姿规范 4 技师 工服整洁规范 2 CK 有效 2 收银 规范 3 合 计 员工知识考核 100 门楣 终端规范检查与员工知识考核回馈单 6 9 10 网点： 需提升事项 规范得分： 描 述 员工考核得分： 终端规范检查与员工知识考核回馈单 网点： 需提升事项 规范得分： 描 员工考核得分： 述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7 8 销售模板 销售模板 销售模板 销售模板 产品价格 产品色彩搭配知识 销售模板 销售模板 新品产品介绍与主题讲解 新品产品介绍与主题讲解 陈列考核 SAP操作 面料特性讲解 面料特性讲解 迎宾行为考核 VIP讲解与操作考核 促销讲解 产品介绍FAB考核 西服产品讲解 销售行为（取衣、量裤长、更衣室） 报喜鸟品牌文化 销售模板 行走礼仪、倒水、端水礼仪 产品价格 凯旋门事业宣言、价值准则 产品介绍FAB考核 附加推销切入点知识考核 赞美用语考核 1 月份 网点 历 史 指 标 2 实 际 差 历 额 史 指 标 实 差 历 际 额 史 指 标 六点 41 109 63 215 145 53 七店 26 28 6 7 6 9 八店 27 28 8 8 9 11 九店 十店 五店 合计 27 25 136 729 28 32 154 855 8 7 46 182 9 8 47 197 9 15 60 275 15 21 82 393 一店 99 二店 55 三报喜鸟 170 四店 123 0 0 19 13 33 33 9 19 13 43 30 12 34 22 52 54 14 46 31 87 71 20 历史＝ 4162 指标＝ 5299 实际＝ 713 差额＝ 0 网点 历史 指标 实际 差额目标 一店 471 572 126 0 565 二店 301 372 76 0 361 三报喜鸟 906 1194 232 0 1200 四店 719 870 149 0 863 六点 241 317 62 0 305 七店 121 0 0 145 八店 121 0 0 145 九店 117 213 30 0 207 十店 159 210 38 0 207 五点 1051 1261 0 0 1261 合计 4162 5299 713 0 5260 0 0 3 实 际 69 44 105 83 32 18 23 374 3 差 额 历 史 0 指 标 4 实 际 5 差 额 历 史 指 标 6 实 差 历 际 额 史 指 标 实 差 际 额 28 16 63 43 13 46 32 85 65 29 57 32 127 66 30 25 19 50 47 36 24 83 63 19 14 34 36 26 16 49 44 20 26 9 13 5 7 0 7 9 5 7 6 8 0 6 8 5 6 6 11 71 262 13 15 89 366 5 5 60 192 10 8 71 249 6 18 10 18 80 100 270 409 12 15 0 339 0 0 0 0 0 7 历 史 指 标 8 指 标 实 差 历 际 额 史 9 实 差 历 际 额 史 指 标 10 指 标 实 差 历 际 额 史 21 7 21 18 24 10 34 25 16 8 24 24 20 12 38 31 36 22 76 56 45 29 94 72 49 36 107 88 60 42 132 105 5 8 9 12 26 30 31 38 3 4 4 5 10 12 14 17 3 4 4 5 9 11 14 18 4 5 71 158 9 7 77 203 4 5 60 158 9 7 68 207 7 14 117 373 16 18 133 461 15 18 125 497 30 23 150 614 0 0 0 0 0 0 实 差 际 额 0 0 历 史 11 指 实 差 历 标 际 额 史 12 指 实 差 标 际 额 60 40 136 92 71 48 161 107 56 43 140 92 69 52 174 112 26 34 34 43 16 19 14 19 14 18 14 19 11 22 118 535 25 27 148 658 15 18 105 531 31 26 142 688 0 0 0 0 1 月份 网点 历 史 指 标 2 实 际 差 历 额 史 指 标 3 实 际 差 历 额 史 指 标 4 实 际 差 额 历 史 指 标 实 差 际 额 一店 99 109 104 19 25 25 34 48 46 28 39 39 二店 55 63 61 13 16 16 22 28 27 16 20 21 三报喜 170 215 209 33 50 51 52 83 84 63 95 90 四店 123 145 144 33 40 39 54 70 68 43 54 55 六点 41 53 52 9 12 12 14 18 19 13 17 18 七店 26 28 27 6 8 7 6 8 9 5 7 7 八店 27 28 27 8 9 8 9 12 11 6 8 8 九店 27 28 32 8 10 9 9 12 12 6 13 14 十店 25 37 38 7 12 12 15 26 23 10 17 17 五店 136 154 175 46 52 55 60 72 80 80 97 97 合计 729 860 ### 0 275 375 379 0 270 366 ### 0 58 0 历史＝ 4162 指标＝ 5224 实际＝ 5281 差额＝ 0 网点 历史 指标 一店 462 565 二店 295 354 三报喜 906 ### 四店 706 858 六点 237 305 七店 116 144 八店 119 141 九店 117 211 十店 155 246 五点 1049 ### 合计 4162 ### 1259 869 0 182 232 184 0 48 54 实际 差额目标 565 0 565 353 0 354 1199 0 1200 858 0 858 305 0 305 144 0 144 141 0 141 211 0 211 246 0 246 1260 0 1200 5281 0 5224 0 63 76 84 84 102 ### 0 5 历 史 指 标 6 实 差 历 际 额 史 指 标 7 实 际 差 历 额 史 指 标 8 实 差 历 际 额 史 指 标 9 实 差 历 际 额 史 指 标 实 际 25 35 36 19 25 25 21 26 24 16 19 20 36 43 45 19 24 24 14 18 17 7 9 10 8 10 11 22 26 28 50 80 81 34 48 50 21 29 34 24 34 38 76 91 95 47 61 60 36 45 44 18 22 25 24 30 31 56 70 71 20 28 26 9 12 13 5 7 8 9 12 12 26 33 31 7 9 9 5 7 7 3 4 4 4 5 5 10 12 12 6 7 8 5 6 6 3 4 4 4 5 5 9 11 11 6 13 14 5 11 11 4 9 9 4 9 9 7 15 16 11 19 18 5 9 9 5 8 8 5 8 8 14 21 21 71 82 86 60 70 69 71 82 74 60 117 131 129 203 ### 0 373 454 460 262 358 ### 0 192 248 74 86 90 0 63 73 ### 0 158 72 0 74 198 ### 0 158 86 78 0 63 71 67 74 70 0 123 137 135 9 10 差 历 额 史 指 标 11 实 际 差 历 额 史 指 标 12 实 际 差 历 额 史 指 标 实 际 差 额 49 57 60 60 72 71 56 67 69 36 41 41 40 48 47 43 52 50 107 128 132 136 166 161 140 182 174 88 106 104 92 106 106 92 110 111 31 39 38 26 32 34 34 44 43 14 17 17 16 20 19 14 20 19 14 17 17 14 17 17 14 18 18 15 33 30 11 24 25 15 33 31 18 27 27 22 33 32 18 31 31 125 139 146 118 132 144 105 121 138 0 497 604 611 0 535 650 657 0 531 678 684 0 0 131 146 153 0 124 139 151 0 110 127 145 0 门店等级 A类 B类 C类 D类 符合条件 年销售目标 销售增长例 1000万以上 20%以上 550万以上 30%以上 1000万以上 10%以上 550万以上 20%以上 300万以上 30%以上 550万以上 10%以上 300万以上 20%以上 300万以上 10%以上 商场专厅 20%以上 20%以上设三档 10以上设两档 100% 100% 激励奖金标准 备注 2000元/月 1200元/月 非商场专厅 800元/月 600元/月 50% 20% ∕ 20% 1 2 3 4 建议 40% 800 480 320 240 档位/增长 30% 一店11/四店28 20% 10% 30% 二店27 20% 10% 20% 三店/五店20 10% 60% 1200 720 480 360 2000 1200 800 600 30% 1200 720 480 720 480 360 1200 720 20% 600 720 480 360 480 360 1200 720 15% 600 360 480 360 240 360 600 720 10% 240 360 480 144 240 360 600 720 5% 240 144 96 144 96 72 240 144 0% 240 144 96 144 96 72 240 144 终端 480 320 800 15 15 5 15 15 5 20 10
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移动通信科技公司主管人员及部门KPI考核表多个工作表
年 (A)单位： 项目 部 月份主管人员综合能力表现考核表 (B)姓名： 考 核 要 项 优 5 (C)职（称）位： 评分标准 甲 乙 丙 4 3 2 丁 1 1.领导能力 5 4 3 2 1 2.企划能力 5 4 3 2 1 3.判断分析能力 5 4 3 2 1 4.对部属教育/考核能力 5 4 3 2 1 5.成本管理能力 5 4 3 2 1 企 业 文 化 20 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 2.工作责任心 5 4 3 2 1 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 知 能 1.专业能力及工作表现 5 4 3 2 1 2.吸收新知识速度 5 4 3 2 1 沟 通 协 调 1.沟通协调力 5 4 3 2 1 2.谈判说服力 5 4 3 2 1 3.主动协调配合他人工 作意愿能力 5 4 3 2 1 操 守 1.仪容态度表情 5 4 3 2 1 2.品德言行表现 5 4 3 2 1 员 工 合 管 理 能 力 25 10 15 10 计 评 价 自评签名： (由总经理针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评价 ) 综 合 评 考 语 核 总经理签名： 年 评 分 总经理 自评 双方合评 评分 针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对公 司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司(可以另加 附件)。 自 我 (D)考核日期： 月 日 综 合 评 考 语 核 总经理签名： 核表 日期： 年 月 日 实际得分 最后得分*0.15 （由总经理 填写） ： 分 总经理签名： (A)部门： 部 (B)姓名： 年 月份月度工作部门/个人KPI考核表 (C)职（称）位： (D)生效日期： 目标值设定 序号 预定工作计划/指标项目 计算公式、要求、依据或检测标准 自订 总经理 目标值 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 依以上工作项目未打V者 未完成件数≤ 项 完成当月上级交办∕同级协办事项/领导口 头交办(共 项)作业 依交办单∕协办单∕领导口头交办 未完成件数≤ 完成IE改善提案作业 有效件数 有效提案件数≥ 项 9 完成当月工作计划(非KPI项目)共 10 11 项 项 转入 KPI /个人KPI考核表 (D)生效日期： 年 月 日起一个月 标值设定 评分实得 总经理 指标值 呈核总经理室: 达成情况 审订目 分值 标值 自订签名: 自评分 总经理 评分 呈核总经理室 : 自订签名: 评分实得 合计: 通信科技制造部 岗位 高级动力设备主 管 设备工程师 设备工程师 SMT助理工程师 仪器仪表工程师 高 级测试系统集 成主管 测试系统工程师 测试系统工程师 工艺主管 SMT工艺师 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI 指标 设备故障停机率的达标率 动力仪器设备工作计划完成率 动力设备仪器的成本控制 人员考核培训安排工作完成率 设备故障处理完成率 设备故障停机率的达标率 工程工作计划完成率 备件工作计划完成率 设备故障处理效率 设备故障停机率的达标率 设备工作计划完成率 工程技术人员培训计划完成率 设备故障处理完成率 设备故障停机率的达标率 设备管理工作执行完成率 生产线技术人员培训计划完成率 仪器工作计划完成率 仪器故障停机率的达标率 仪器维护和检定计划完成率 对相关技术人员培训计划完成率 测试系统集成计划完成率 测试系统故障停机率的达标率 测试系统维护优化计划完成率 人员考核培训工作完成率 测试系统集成计划完成率 测试系统故障停机率的达标率 测试系统维护优化计划完成率 对相关技术人员培训计划 完成率 测试系统集成完成率 测试系统故障停机率的达标率 测试系统维护优化计划完成率 培训计划 完成率 产品质量计划工作完成率 产品工艺计划完成率 工艺资料文件的完整性 R3工作计划的完成率 关键人员考核、配置、培训工作完成率 产品质量计划工作完成率 目标 100% 100% 不超标 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 完整(100%) 100% 100% 100% 权重 30% 40% 20% 10% 30% 20% 20% 30% 30% 30% 20% 20% 30% 30% 30% 10% 40% 30% 20% 10% 50% 20% 20% 10% 40% 20% 30% 10% 40% 20% 30% 10% 30% 30% 10% 20% 10% 30% SMT工艺师 工艺师-1 工艺师-2 工艺管理、检查有效性 反馈意见处理率 试产、试用执行率 生产现场装调、维修指导工作计划完成率 生产线测试系统问题的反馈处理率 生产现场工艺计划完成率 工艺文件编写计划完成率完成率 及时、有效 (100%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 30% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 生产现场装调、维修指导工作计划完成率 生产线测试系统问题的反馈处理率 生产现场工艺计划完成率 工艺文件编写计划完成率 100% 100% 100% 100% 20% 40% 20% 20% 夹具设计、制作工作计划完成率 夹具的维护、优化工作计划完成率 产品质量计划工作完成率 100% 100% 100% 40% 30% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 准确、及时 (100%) 100% 完整(100%) 40% 20% 20% 10% 10% 100% 100% 及时、完整 (100%) 100% 100% 100% 完整(100%) 100% 合理 合理 安全(100%) 30% 30% 夹具工艺师 结构工艺员 结构工艺工作计划完成率 对开发结构设计中存在问题的反馈及落实率 模具、注塑件工艺计划完成率 工艺拼板的设计计划完成率 夹具设计、制作工作计划完成率 资料处理的及时性、准确性 固定资产计划的完成率 资料收集、保管的完整性 40% 40% 20% 工艺资料员 应用软件开发计划的完成率 网络维护、建设计划完成率 数据库系统，应用软和硬件系统维护的及时性， 完整性 系统主管 相关技术人员培训计划的完成率 应用软件开发计划的完成率 应用软件维护、升级计划的完成率 应用软件开发程 开发和维护技术资料的完整性 序员 网络维护、建设计划完成率 仓库的日常工作安排与协调 做好日常监督工作和对外协调工作 检查仓库的日常安全工作 仓库组长 30% 10% 40% 20% 30% 10% 35% 20% 20% 对组员的各月出勤与KPI考核 仓库组长 工作服务态度 R3工作计划的完成率 收发料的准确性 帐、物、机的相符性 按业务反馈和规定收发料 仓管员 物料成品的摆放、标识符号符合ISO9000标准 保证物料早进早出 工作服务态度 出入帐要准确细化 各类帐目和单据的分类、归档、保存 报表要准确及时 电脑帐与手工帐准确相符 核帐员 工作服务态度 合同跟踪计划完成率 行政事务的处理率 电脑故障排除率 R3管理员及行政 ISO9000工作计划的完成率 R3工作计划的完成率 员 报表的准确性和及时性 报表的完整和可追朔性 资料存放的准确和及时 资料管理和服务态度 资料员兼统计员 R3工作计划的完成率 对项目的理解和规划 对项目的跟踪推进和协调 软件工程师 对项目参与实施问题分析和解决 及时、客观 (100%) 没有投诉 (100%) 100% 准确(100%) 相符(100%) 及时、准确 (100%) 完全符合 (100%) 及时(100%) 无投诉 (100%) 准确具体 (100%) 完整正确 (100%) 100% 相符(100%) 无投诉 (100%) 100% 100% 100% 100% 100% 准确、及时 (100%) 完整(100%) 准确(100%) 无投诉 (100%) 100% 完整、充分 (100%) 及时、合理 (100%) 及时、正确 (100%) 10% 5% 10% 30% 30% 10% 15% 10% 5% 40% 30% 15% 10% 5% 20% 20% 10% 20% 30% 40% 20% 20% 10% 10% 20% 30% 50% 批准： （主管公司领导） 备注：本表为样表。 各单位可根据本单位 的人数及KPI指标数 量，自行重新造表， 但格式不能发生改变 。 审核（部门负责人）： 李竹、刘侨福 审核（企人中心总经理）： 厂、公司）岗位KPI构成表 计算方法 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 30%-超标比率（或+节省比率），上限40%，下限 20% 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际效率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际达标率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 存在隐患一处扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣10%，(目标-10%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣6%，(目标-6%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一处不符扣4%，(目标-4%*次数)*权重 每接一次投诉扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每接一次投诉扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣4%，(目标-4%*次数)*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 每接一次投诉扣5%，(目标-5%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 每接一次投诉扣5%，(目标-5%*次数)*权重 实际完成率/指标*权重 每出现一次问题扣5%，(目标-5%*次数)*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 每出现一次问题扣3%，(目标-3%*次数)*权重 拟制：麦妙珍 （协调员）
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绩效考核台湾地区XX公司经营绩效评估资料包络分析法之应用
台湾地区传销公司经营绩效评 估—资料包络分析法之应用 指导老师：陈得发教授 报告人：施晓婷 前言 依据公平会 1999 年调查报告 1985 年传销公司只有 5 家，传销参加人数不及 10 万， 总营收未满 20 亿元。 1995 年传销公司增为 210 家，传销参加人数已达 248 万，总营收超过 448 亿元。 但近五年，传销公司不增反减，传销参加人数平均年 增率少于千分之五，总营收平均年衰退 20 亿余元。 衡量绩效经营的方法 --DEA 由三位学者 Charnes 、 Cooper 及 Rhodes 于 1978 年提出资料包络分析 (Data Envelop Analysis ， DEA) 。 以数学规划方法奠定了效率衡量之基础。 采用 DEA 的目的 其目的即希望藉由 DEA 的评估了解下列问题，作 为传销业者经营之参考： 传销公司间之相对经营绩效比较。 各传销公司内部之投入资源是否有效运用？产出 绩效有否不足？ 分析或检定传销公司资源运用在不同的投入、产 出、文化背景或年度，有否存在差异。 评估各传销公司当期传销之规模，是在最适规模 （ CRS ）、报酬递减规模（ DRS ）或报酬递增 规模（ IRS ）。 DEA—DMU 之选择 DMU(Decision making unit)— 同样类型 的决策单元 本研究采用八家传消公司，每家都提供 1996-1999 四年间的营运数据，且将每 个 DMU 以数码替代。 DEA— 投入及产出因素之选择 投 入 產 出 因 素 名 稱 單 位 年度傳銷投資金額 新台幣億元 專職員工人數 人 年度傳銷營業額 新台幣億元 年度傳銷商增加人數 人 实证结果分析— 传销公司绩效效评估 效率分析 固定规模报酬模式—可用来衡量整体效率，最 能显示决策单位之差异性 变动规模报酬模式—评估技术效率 差额变量分析—可就资源使用状况提供 信息，了解受评估单位与效率目标相差 程度，尚有多少空间。 实证结果分析— 传销公司绩效效评估 敏感度分析 员工生产力效率分析 投资报酬率分析 组织发展能力效率分析 销售力效率分析 不同文化背景之经营效率检定 不同年度之经营效率检定 规模报酬分析 效率分析 IOTA 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 DMUMU MU CO. 固定规模报酬模式 -- 可用来衡量整体效 率，最能显示决策单位之差异性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 -A - B - C - D - E - F - G - H- 效率分析 变动规模报酬模式 规模效率—是指在最适当的规模下，经 营获利最高或绩效最大 SE 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 DMUMU MU CO. DRS CRS IRS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 -A - B - C - D - E - F - G - H- 效率分析 AE 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 变动规模报酬模式 配置效率—是指将成本降至最小可能水 平的能力 DMUMU MU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 CO - A - B - C - D - E - F - G - H- 差额变量分析 主要在测度未达到相对效率的 DMU ，其过量投入与不 足产出情形，以作为改善绩效的依据 由表 4-3 显示： 传销营业额产出不足的数值为 0 者，有 D 、 F 、 H 三家公 司，其中 F 公司属内部经营已达效率水平，其余 D 及 H 公 司则产品在市场已趋饱和，均有待增加投入项目及数目， 以刺激产出。 传销营业额产出不足的数值非为 0 者，有 A 、 B 、 C 、 E 、 G 五家公司，其中 E 、 G 两本土公司系内部经营未达效率 水平，应改善内部营业体质，其余 A 、 B 、 C 三外商公司 则受到非传销因素，如竞争者增加、九二一地震及健康食 品法实施等影响。 差额变量分析 传 销 商 增 加 人 数 产 出 的 数 值 为 0 之 DMU ， 有 A96 、 B96 、 B99 及 F 公司 96 ～ 99 ，其传销商增加人 数之产出已达效率水平。 传销商增加人数产出的数值非为 0 者，有 C 、 D 、 E 、 G 、 H 及 A 公司 97 ～ 99 、 B 公司 97 ～ 98 ，依当时相同之投 入，其传销商人数尚有成长的空间。 在传销投资金额投入部分，所有公司都无过量情形。 在专职员工人数方面，有 A98 、 A99 、 B99 及 F99 四个 DMU 过量投入，只要精简过量之员工人数，该四个 DMU 之 经营效率即可跃居于效率前缘上。 敏感度分析 员工生产力效率分析 1.20 IOTA 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 DMUMU MU CO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 - A - B - C - D - E - F - G - H- 敏感度分析 IOTA 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 DMUMU MU CO. 投资报酬率分析—以「传销投资金额」 为投入要素，「传销营业额」及「传销 商增加人数」为产出要素。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 - A - B - C - D - E - F - G - H- 敏感度分析 IOTA 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 DMUMUM 组织发展能力效率分析—以「传销增加 人数」为产出要素，「传销投资金额」 及「专职员工人数」为投入要素。 U 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 CO. - A - B - C - D - E - F - G - H - 敏感度分析 IOTA 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 DMUMU MU CO. 销售力效率分析—以「传销营业额」为 产出要素，「传销投资金额」及「专职 员工人数」为投入要素。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 - A - B - C - D - E - F - G - H 敏感度分析 不同文化背景之经营效率检定 1.20 1.20 1.00 1.00 0.80 0.80 IOTA IO T A 0.60 0.60 0.40 0.40 0.20 0.20 0.00 DMUM UMU 1 2 -A 3 4 5 6 - B 7 外商 8 9 - 10 11 C 12 0.00 DMUMU MU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 -H - D - E - F - G 本土 敏感度分析 不同文化背景之经营效率检定 进行无母数分析─ Wilcoxon 符号等级检定，以检定在不同文化 背景下，传销公司之经营效率有否差异。 假定假设： H0 ：两不同文化背景的传销公司之经营效率相同。 H1 ：两不同文化背景的传销公司之经营效率有显著差异 其计算结果， Z ＝ -3.059 ， P ＝ .002 小于显著水平 α＝ 0.05 ，所以否定虚无假设 H0 ，即两不同文化背景的传销 公司之经营效率有显著差异。外商公司经营效率较高，且 较平均，本土公司效率较低，只有 F 公司表现可与外商公 司相抗衡。 敏感度分析 ? 不同年度之经营效率检定 表 4-4 传销公司不同年度经营效率依 Wilcoxon 符号等 级检定统计量 年度 96 ／ 97 96 ／ 98 96 ／ 99 97 ／ 98 97 ／ 99 98 ／ 99 Z 檢定 -0.980 -0.980 -0.980 -1.363 -1.260 -0.560 漸近 顯著性 ( 雙尾 ) 0.327 0.327 0.327 0.173 0.208 0.575 敏感度分析 不同年度之经营效率检定 由表 4-1 ，将各公司之 IOTA 值依 96 、 97 、 98 、 99 等年度分成四组资料， 任意两组进行无母数分析─ Wilcoxon 符号等级检定，以检定在不同年 度中，传销公司之经营效率有否差异。 检定假设： H0 ：传销公司两不同年度之经营效率相同。 H1 ：传销公司两不同年度之经营效率有显著差异。 其计算结果，如表 4-4 ，所有 P 值皆大于显著水平 α＝ 0.05 ，所以接受 虚无假设 H0 ，即在 96 ～ 99 四年度中，任何两年度比较，传销公司之经 营效率无显著差异。 结论—传销公司经营绩效比较表 經營績效 較佳公司 构面 整體績效 B、C、F 年度績效成長 H 整體產出 F 整體投入 C、D、E、G、H 員工生產力 B 结论—传销公司经营绩效比较表 經營績效 較佳公司 构面 年度員工生產力成長 C 投資報酬率 C 年度投資報酬率成長 C 組織發展能力 B 年度組織發展能力成長 C 结论—传销公司经营绩效比较表 經營績效 較佳公司 构面 銷售力 B 年度銷售力成長 H 規模報酬 C 年度規模報酬比較 C、F 建议 可运用 DEA 方法配合传销公司当年度预定达成目标，进行长期绩 效评估，评估各事业部、各分公司、各单位甚至个别员工或传销 商之经营绩效或工作成果，以作为奖金发放或升迁之参考。 DEA 方法所计算的是相对效率，即便效率值为 1 的单位如 A96 、 B99 、 F97 、 F98 ，也不表示没有改善的空间。 Downs & Larkey （ 1986 ）建议，管理者应关心整体效率的提升而非 仅注意某单位之优劣，因为这是相对比较出来的。某单位较低的 效率成绩，可能是因为提供较一般单位为高的服务质量所致。 少部份传销公司员工有微量超额人数，其余传销公司未有超额员 工，但产出量均嫌不足，如 A 、 B 、 C 、 E 、 G 公司，宜重新分 配员额，增加传销投资，来扩大产出提升绩效。 规模报酬分析 7.00 5.00 3.00 1.00 -1.00 -3.00 -5.00 Σλ DMUMUM U DRS CRS IRS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 CO. - A - B - C - D - E - F - G - H
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某企业绩效考核
绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管 理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效（笑）： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 部门特色） （考核的 HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 具体职位） （落实到 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 观察、评 辅导、沟通） （计划、 价、 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核
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企业绩效考核与绩效管理
C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 适合 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 考核项目 管理人员 现场人员 业绩考核 态度考核 能力考核 0 80% 20% 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 8% 8% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 30% 20% 20% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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宜昌市XX贸易有限责任公司员工年度工作绩效考核表
宜昌市盛华盛贸易有限责任公司普通员工月度工作考核表 姓名 维度 20% 团 队 协 作 精 神 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 权重 15% 工 作 绩 效 部门 时间 等级 分值 标 准 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 1 19-20 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 17-18 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 14-16 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 12/13 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 12分以 下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 第 1 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 6/1/2010 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度员工年度工作考核表 姓名 维度 15% 工 作 纪 律 性 15% 工 作 责 任 心 权重 15% 工 作 积 极 性 部门 等级 分值 标 准 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 14-15 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 12/13 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 10/11 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 8/9 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 8分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 14-15 2 12/13 3 10/11 4 8/9 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 8分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 合计 原始得分 折后得分 第 2 页，共 8 页 主管领 导评价 20% 民主 评议 35% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门主管级以上员工月度工作考核表 姓名 维度 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 15% 工 作 绩 效 权重 20% 领 导 能 力 6/1/2010 岗位 等级 分值 标 准 1 19-20 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常 合理，超额完成工作目标。 2 17-18 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合 理，高效完成工作目标。 3 14-16 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较 合理，顺利完成工作目标。 4 12/13 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作 基本合理，勉强完成工作目标。 5 12分以 下 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非 常不合理，难以完成工作目标。 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 第 3 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度部门及主管年度工作考核表 姓名 维度 10% 工 作 纪 律 性 10% 工 作 责 任 心 15% 工 作 积 极 性 权重 10% 团 队 协 作 精 神 部门 等级 分值 标 准 1 9.5-10 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 8.5-9 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 7.5-8 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 6.5-7 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 6分以下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 9.5-10 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 8.5-9 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 7.5-8 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 6.5-7 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 6分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 9.5-10 2 8.5-9 3 7.5-8 4 6.5-7 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 6分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 合计 原始得分 折后得分 第 4 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门及主管年度考核民主评议表 序号 被评议 领导 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 能力 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 20分 15分 10分 10分 10分 15分 10分 10分 1 艾为国 2 谢伟东 3 汪东风 4 陈时伦 5 张俊燕 6 严纪松 7 8 9 10 11 12 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议表 序号 被评议 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 15分 10分 10分 20分 15分 15分 15分 1 张海艳 2 万莉 3 奚保华 4 乔玲 5 闫炎 6 7 8 9 10 11 12 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议 被评议 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 人员 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 艾为国 90 86 90.5 95 97 100 89 90 89 95 2 谢伟东 71 80 73 87 88 96 88 73 84 3 汪东风 91 86 89 87 98 82 88 4 陈时伦 83 63 70.5 76 74 92 77 5 张俊燕 89.5 64 74 77 72 65 6 严纪松 87 89 81 88 92 7 张海艳 91 95 80.5 83 8 万莉 92 78 78 9 奚保华 94 78 10 乔玲 93 11 闫炎 89 序号 12 13 14 15 16 17 18 综合得分 平均得分 折后得分 88 823.5 91.50 32.03 89.5 80 742.5 82.50 28.87 86 91.5 82 782.5 86.94 30.43 89 86 95 65 712.5 79.17 27.71 62 60 72 85 86 657 73.00 25.55 96 87 74 86 93.5 78 781.5 86.83 30.39 79 97 87 92 87 91 82 788.5 87.61 30.66 78 83 94 80 90.5 85 92 78 756.5 84.06 29.42 81 84 83 98 81 94 93 85.5 79 774.5 86.06 30.12 89 83.5 83 83 96 84 85 86 91 83 777.5 86.39 30.24 84 78 80 81 95 80 62 84 89 64 729 81.00 28.35 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司年度考核结果 被评议 自我 主管领 民主 公司领 人员 评价 导评价 评议 导评价 姓名 20% 20% 35% 25% 1 艾为国 18.1 18 32.03 22.5 90.63 2 谢伟东 16.8 13.8 28.88 17.25 76.73 3 汪东风 18.2 18 30.43 22.5 89.13 4 陈时伦 17.8 14.8 27.71 17.88 78.19 5 张俊燕 17.6 14.8 25.55 20 77.95 6 严纪松 15.3 16.2 30.39 21.63 83.52 7 张海艳 15.8 18 30.66 19.75 84.21 8 万莉 17 18.1 29.42 21.75 86.27 9 奚保华 17.1 18.8 30.12 23 89.02 10 乔玲 16.3 16.4 30.24 17.75 80.69 11 闫炎 17.4 16.6 28.35 16.5 78.85 序号 12 综合得分 得分排名
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零售超市店长报表分析与绩效考核
店长报表分析与绩效考核 23/6/2 1 报表分析与绩效考核 对单品的考核——什么是 A 类商品？ 信息化给管理决策带来充分的依据 对门店店长的考核指标 23/6/2 2 一、单品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 单品考核的标准——交叉比率 单品考核的标准——库存天数 单品考核的方法—— A 类计划表 单品考核的方法——新品与旧品 单品考核的方法——商品大类角色定位 单品考核的方法——综合收益定位 单品绩效考核与调整 结论及注意事项 23/6/2 ABC 3 1.1 商品单品管理与绩效考核 零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是 ABC 商 品管理， A 类商品应重点扶持。问题是 A 类商品是怎样找出来的呢？ 23/6/2 4 畅销的商品毛利普遍低！ 毛 利 A 高 类 周 商 转 凤毛 品 在 又 麟角 哪 快 里 的 ？ 商 品 毛利高的商品周转普遍较慢！ 23/6/2 毛 利 高 周 转 又 快 的 商 品 5 按销售额 \ 量排行 大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为 A 类品项 . 卖场营销资源扶持 \ 资金付款支持 \ 排面定位扶持 \ 库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工！ 错！ 错！ 按毛利排行 以追求毛利为核心来判定商品绩效其结果是：毛利高的 商品很可能是周转率低或很慢的商品，过分追求毛列额 \ 率 的贡献度容易导致库存天数升高，库存死货一大堆。 23/6/2 6 售额 利润额 当前国际上对超市的经营 80 年代的追求销售额 90 年代追求利润 周 21 世纪追求周转 国内超市的不同发展阶段对超市的经营 初创阶段的追求销售额 23/6/2 发展阶段的追求利润 成熟阶段的追求周转 7 周 转 周转：即是商品周转次数、库存天数的控制 库存天数同付款天数的负流动资金的有效运用 提高周转是提高销售的外在表现形式！ 23/6/2 8 1.2 商品单品管理与绩效考核 —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 交叉比率 = 商品销售库存毛利贡献比率 = 商品周转率 * 毛利率 = （平均销售成本金额 \ 平均库存成本金额） * 毛利率 商品交叉比率高表示商品销售额、库存 额与毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良 好 23/6/2 9 示范： 1 、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万 元，平均库存成本金额为 10 万元，毛利率为 5% ；红 豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均 库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22% ；请比较可 口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 23/6/2 10 示范： 2 、商品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元， 平均库存成本金额为 150 万元，毛利率为 8% ；家居 用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平 均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5% ；请比 较这两个部门对超市的贡献度。 23/6/2 11 示范： 3 、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元， 平均库存成本金额为 2000 万元，毛利率为 12.5% ； 2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元， 平均库存成本金额为 1000 万元，毛利率为 10.5% ； 请比较这两个门店对公司的贡献度。 23/6/2 12 练习： 1 、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库 存成本金额为 4 万元，毛利率为 6% ；苏泊尔佳节三件套上月的 销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利率为 25% ； 请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 23/6/2 13 练习： 2 、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额 为 20 万元，毛利率为 4% ；休闲食品课 6 月份的销售成本金额 为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13% ； 请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 23/6/2 14 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 按照商品交叉比率的高低将商品分为 ABC 三个等级 •A 类为主力商品（ 5% ） •B 类为辅助商品（ 20% ） •C 类为附属商品（ 75% ） 设定周期考核交叉比率等级变动情况，如 C 变 B 变 A 则该商品需大力支持反之需及时淘汰。 23/6/2 15 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 • • • • • 23/6/2 交叉比率贡献度 ABC 考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群、部门组别考核 门店考核 促销商品考核 16 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 库存控制 • • 23/6/2 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门 \ 组 \ 大中小分类的合 理库存标准是多少呢？ 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为 28 天 左右，并分解到各部门 \ 组 \ 大中小分类。经常 对照本部门的库存天数是否合理，对照平均付款 天数是否合适，并根据企业阶段 \ 资金情况 \ 发 展战略作适当调整，与布局。 17 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数 = 平均库存成本 月销售成本 店 23/6/2 部门 年库存周转次数 = *30 天 年销售成本金额 年平均库存成本金额 大组 类 16 ×12 单品 18 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • 23/6/2 商品 库存天数— 畅滞销 现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售 排行中的后 5% 砍掉显然是太粗燥的，判断商品 畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多 长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销 商品的主要特征。 例：康师傅方便面一个月卖 10 箱显然是滞销， 34 寸松下彩电一个月卖了 10 台显然是畅销。应 对各中小分类的商品设立相关标准，及时稽核。 19 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • • 23/6/2 商品 库存天数— 畅滞销 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。 采购经理 \ 主管 \ 卖场主管 \ 供应商应随时检核， 而不是月 \ 季度才发觉 例：洗发水小分类的周转天数为 9 天，如果百年 润发 450ml 滋润洗发水周转天数是 16 天，则是 滞销商品应考虑如何提升销售 , 否则清除。 20 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 目的与工具的关系 库存天数指标是超市管理的核心指标 库存管理的核心： —— 提高销售是目的 帐期天数〉库存天数 —— 库存管理是工具 库存天数是杠杆指标，但一定要合理科学， 库存天数指标并不是越低越好，销售提 升，毛利增加，我们需要考虑的是价值 最大化。 23/6/2 21 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 范围 • • • • • • • 23/6/2 库存天数— ABC 商品考核 单品 小分类 中分类 大分类 部门 门店 资金链（付款天数） 考 核 22 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 • • 23/6/2 类总计划表 月度 A 类商品 A 类分 许多超市采购总部在月底做出 A 类商品排行表， 多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后 炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引 进规划预告式月度 A 类商品分类表 主要内容： 参照上年 \ 今年上月 \ 下月 A 类商品考虑客 层 \ 市场 \ 竞争变化。作用——经营资源对 A 类 的倾斜以达到最大效率。下月采购 \ 门店 \ 财务 \ 配送中心倾斜支持的主要内容。 23 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 A 类商品 \ 分类各部门怎样支持与政策倾斜？ • 采购的倾斜与支持 付款资金及时性—为 A 类商品供应商开设 绿色通道其它在通道费用 \ 促销活动 \ 人员追踪 上的支持。 • 采购上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—总监监控 B 类—经理 \ 主管监控 • 运营的倾斜与支持 A 类商品的定位保护陈列，定位库存、订单、人员 • 运营上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—店长监控 B 类—经理 \ 主管监控 23/6/2 24 1.5 商品单品管理与绩效考核 —— 新品与旧品 • • • 一进一出 23/6/2 淘汰 新品引进与旧品 新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分 析后，遵循 要求进价 = 预定售价 - 预定毛利 法则 一方面保证毛利空间另方面不成为供应商 新品试验场。主动根据市场需求调整商品构成。 旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念， 与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导 致 C 类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱 应建立以交叉比率同品类库存天数为核心的淘 汰体系，并建立定时定期清除制度。 25 新品引进的五种方法 1 、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2 、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3 、根据价格带选择法进行新品选择 4 、根据高周转的超市特点进行新品选择 5 、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 23/6/2 26 1.6 商品单品管理与绩效考核 —— 商品大类的角色定位 析 商品大类收益定位分 • 生鲜熟食及大卖厂家电类 集客效应——提高顾客光顾及购买频率，增强商圈 顾客的忠诚度 • 快速消费品——食品 + 洗涤用品 + 冷冻冷藏品 快速周转受益定位 供应商通路费用 \ 销售折扣 \ 退佣 • 百货服饰等非食品类 生鲜做人气 商品毛利、销售利润为核心 食品走销量 百货做毛利 23/6/2 27 1.7 商品单品管理与绩效考核 —— 综合收益定位 • • • 位 超市综合收益定 客流量收益定位—— 广告 \ 租赁 \ 联营等营业 外收入已成为低毛利超市的主要纯利来源 量化销售定位——累计订货折扣 \ 年终返佣 供应商通道费用的商品范围—— 销量 商品（按标准收） 效益 商品（加倍收） 营业外收入占到营业额的 6.5% 23/6/2 28 1.8 商品绩效考核与调整 （图表分析） 周转次数 20 选择的商品种类必须陈列 在货架上呈给顾客 如果销售低于预期， 可根据大分类＼单品销售排行 来调整商品的组合 高销售区域 16 12 中销售区域 8 根据毛利的高低决定层数的高低 根据销售的大小决定排面的大小 23/6/2 低销售区域 4 0 100 150 170 毛利 190 220 250 300 29 1.8 商品绩效考核与调整（图表分析） 周转次数 20 高销售 检查排面是否足够 16 订单、库存、收货 12 高销售区域 中销售区域 8 高销售品 低销售区域 4 0 23/6/2 100 150 毛利 170 190 220 250 300 30 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 中销售 促销提高销售 检查毛利做市调 必要时调整售价 与厂商协商较低进价 周转次数 20 高销售区域 16 12 以上方法无法改善 有无便宜商品代替 将较差品项取消 中销售 23/6/2 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 毛利 170 190 220 250 300 31 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 检查以下问题： 不符合市场需求 品质较差 零售价太高 商品陈列在错误的 分类 商品陈列排面不长 位置差 改进以上各点 如无起色 取消此项商品 周转次数 20 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 23/6/2 高销售区域 100 150 毛利 170 190 220 250 300 32 1.9 结论及注意事项 采购必须定期用图表的形式分析高、中、低销售、商品周转 次数将更了解商品的销售走势并寻找价格带中 商品缺项或新品 商价 品格 是是 灵生 魂命 !线 23/6/2 商品一直在更新，顾客口味也在改变， 采购需随时注意商品市场流行走向 新旧商品交替必须遵循 一进一出原则 商品与价格是超市生存的根本 代表着公众形象与口碑 是零售商生意成功并兴旺的基础 33 1.9 、商 品 调 整 调整依据： 根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了 解市场占有率； 厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品： 类 / 单品 新增品类；替补删除品；改变结构数 增减分类： 重新定义，转移分 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不 过低（ 2% ） 不可删除商品： 期） 符，供货无保证；排名后 2-5% ；毛利 高单价顾客购买品，知名品牌 新品（上架 3 个月表现 结构中必备品（通厕剂） 23/6/2 34 二、信息化给管理决策 带来充分的依据 23/6/2 35 分析方法 1. 表达方式 : - 直方图 / 圆饼图 / 曲线图 - 排行榜 - ABC 预警 分 析 指 标 空间面积 / 员工人数 进货量 / 销售额 / 毛利 / 退货比 率 库存 / 负库存 / 缺货比率 / 损耗 比率 毛利率 2. 所有的指标均可按 ABC,28 进行分析 动销率 3. 所有的指标均可进行标杆分析 库存周转率 市场占有率 商品贡献度 交叉比率 空间效益 ( 平均米 效） 员工贡献效益（人均劳效） 单品 / 促销品 / 组合品 /Z 品 / 帐期品 来客数 / 平均客单价 大中小类 / 柜组 / 专柜 / 楼面 / 区 域 品牌 / 自有品牌 供应商 会员 / 顾客 买手 营业员 / 柜组长 时 间 每天的某个时段 , 每周的某一星期 门店 区域分部 总部 每周 , 每月 每季 , 每年 分析项目 三维数学模型 促销期间 同期 / 环期 与商品考核相关的各类报表 进行报表分析的目的 超市的管理核心技术是数字化管理，一品 一码单品进销存核算。对超市电脑管理系统 MIS 相关 数据的有效分析，成为超市管理决策的核心，是采购 工作的重要环节。 超市实行每日每周每月报表制度，管理者应高度重视报表的 按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础 23/6/2 37 二、 与商品考核相关的各类报表 每日电脑报表包括 —— 门店昨天销售状况 重点分析门店 —— 门店历史销售状况 A 类、 C 类商品、 —— 门店当前销售状况 销售前 50 名后 50 名 —— 本门店在各门店中的销售排行 及连续 4 周无销售 各商品部门 / 大类 / 中类 / 小类的销售排行 的商品， —— 门店商品 ABC 分析 并采取相应措施。 —— 门店销售前 50 名 —— 门店销售后 50 名 —— 门店连续 4 周无销售商品 23/6/2 38 二、与商品考核相关的各类报表 变价报表——门店变价商品表 门店应一一对应变价商品，检查是否已更换标签和 POP 收货 / 退货 / 调拨报表 —— 门店每日进货汇总 —— 门店每日退货汇总 —— 门店每日调出（入）商品汇总 23/6/2 39 二、与商品考核相关的各类报表 每周报表 A. 销售报表 —— 门店每周销售前 50 名 —— 门店每周销售后 50 名 —— 门店连续一周无销售商品 B. 23/6/2 库存报表 ——门店分部门 / 大类 / 中类 / 小类库存报表 —— 库存金额前 50 名商品 —— 库存金额后 50 名商品 —— 一周脱销商品报表 —— 负库存商品报表 40 二、与商品考核相关的各类报表 进销存报表 —— 门店每月进销存情况报表 —— 门店当月进货单汇总 —— 门店当月退货单汇总 —— 门店当月调拨单汇总 其他报表 —— 本月门店变价汇总 —— 本月收银异常情况汇总报表 23/6/2 每月报表 41 各类报表 二、与商品考核相关的 二、其他相关报表： 1 、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。 新增、终止交易的单品 促销单品 单品的 售价变动 2 、《商品调整建议表》 3 、《市调报告》 4 、《促销报表》 5 、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报 表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》 6 、《缺货周报表》《即将缺货报表》 23/6/2 42 二、与商品考核相关的各类报表 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类商品，加大畅销商品的订 单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩 小排面，减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整 门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。 23/6/2 43 三、对门店店长的考核 23/6/2 44 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 每一个指标都与每个员工 相连，应开放数据管理 销售额 净利润 单米绩效 客单价 来客数 毛利率 毛利额 损耗率 23/6/2 增加销售利润 人均利润 加快周转 降低损耗费用 盈亏点 人均销售 库存周转 商品周转 现金流 收益 45 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制 销售毛利等有关的指标 是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的 重要数据。 经营指标考核分为费用指标和收入指标 23/6/2 46 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包 括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（ 12% ） 2. 3. 4. 5. 6. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （ 2.8—3% ） 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（ 1.35%) 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例； (0.2%) 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。 (0.02%) 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 23/6/2 47 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上费用指标 总部对 门店费用开支的定性指标各项数据 合理分解 至部门大组及大中小分类 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 48 3.1 • • • • • • • 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 日 / 月 / 年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 米效，门店每平方米的销售金额。 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除 以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 来客数，门店每天前来购物的人次。 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 23/6/2 49 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上收入指标——门店经营的 各项数据合理分解 至部门大组及大中小 分类以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 50 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店设备维护考核； 门店屯货管理考核； 门店补货 / 理货考核； 门店变价管理考核； 门店库存更正考核； 门店商品调拨考核； 门店顾客退换货考核； 门店收银工作考核 门店促销活动执行考核 23/6/2 十九 项 考核 门店考勤考核； 门店订货作业考核； 门店收货考核； 门店问题商品处理考核； 门店自用品控制考核； 门店商品退换货考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客投诉考核 门店顾客服务考核； 督导 51 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上日常管理指标考核 即对门店日常经营管理的常规工作 考核各项要求合理分解 至部门大组 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/2 52 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店考核的实施 ---- 门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上 一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部 根据电脑报表、财务报表将各门店排序 分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行 质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他 相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表 上交营运督导部。 23/6/2 53 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 考核的评比与公布 •营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日 常管理目标的达成情况，上报营运总监批示 •营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议 公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 •店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点 表扬奖励前 3 名的部门大组。 •业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应 如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。 •各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本 控制，积极提升业绩，提高公司盈利。 23/6/2 54 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 米 效 (元 ) 型 A ? B ? 日均 销售 (元 ) 毛 利 率 % 周转 次数 (次 ) 库存 天数 (天 ) 库存 金额 万元 来 客 人 次 数 \ 客单 价 ( 元 ) 门店经营指标图解举例 23/6/2 55 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 型 费用 率 人力成 本 费用率 水电暖 费用率 客服包 装费用 率 办公 费用率 损耗率 其它 费用率 A 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0. 5 6 ． 93 B 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0 .5 6 ． 93 门店费用指标图解举例 23/6/2 56 祝您成为 优秀店长 23/6/2 57
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2011年学校教师绩效考核与工作过程考勤表汇编
2011年春季绩效工资发放表（单位：元） 姓名 考勤(10%） 工作量（30%） 工作过程 （20%） 工作效果 （30%） 工作贡献 （10%） 总金额 合计 1202 3607 2405 3607 1202 12023 吴雄刚 109 352 217 328 109 1116 陈珍英 109 343 217 328 109 1106 卢俄才 109 318 217 328 109 1082 徐坦克 109 340 205 328 109 1092 魏晋良 109 340 217 328 109 1104 吴云芳 109 331 217 328 109 1095 卢楚华 109 340 217 328 109 1104 吴安华 109 312 217 328 109 1076 陈国道 109 300 256 328 109 1102 黄月雄 109 294 217 328 109 1058 刘国兵 109 336 205 328 109 1087 最大偏差 0 58 51 0 0 58 签 字 学校亏损 2011年春季教师考勤一览表 ￥0.00 教师姓名 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 全学期考勤 合计 240 240 240 240 240 1202 吴雄刚 22 22 22 22 22 109 陈珍英 22 22 22 22 22 109 卢俄才 22 22 22 22 22 109 徐坦克 22 22 22 22 22 109 魏晋良 22 22 22 22 22 109 吴云芳 22 22 22 22 22 109 卢楚华 22 22 22 22 22 109 吴安华 22 22 22 22 22 109 陈国道 22 22 22 22 22 109 黄月雄 22 22 22 22 22 109 刘国兵 22 22 22 22 22 109 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 73 300 83 343 71 294 1 陈国道 3 1 1 0.4 英语 3 3 1.2 7.2 2 陈国道 6 1 1 0.4 英语 3 3 1.2 7.2 3 陈国道 4 1 1 0.4 英语 3 1.2 4.2 4 陈国道 5 1 1 0.4 英语 3 1.2 4.2 5 陈珍英 1 1 1 0.2 思品 3 3 0.6 6.6 6 陈珍英 1 1 1 0.5 语文 9 8 4 21 7 陈珍英 1 1 1 0.2 班会 1 1 8 陈珍英 1 1 1 0.2 音乐 3 3 9 陈珍英 1 1 1 0.5 语活 1 10 黄月雄 11 黄月雄 2 1 1 12 黄月雄 2 1 13 黄月雄 2 1 远教 3 0.4 数学 6 1 0.4 1 0.2 0.5 1.5 3 5 2 13 数活 1 0.4 1.4 体育 4 4 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 82 336 82 340 14 刘国兵 4 1 1 0.4 数学 4 4 1.6 9.6 15 刘国兵 1 2 1 0.4 数学 4 5 2 11 16 刘国兵 3 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 17 刘国兵 4 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 18 刘国兵 5 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 19 刘国兵 6 1 1 0.2 劳动 1 0.2 1.2 20 刘国兵 1 1 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 21 刘国兵 1 2 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 22 刘国兵 1 2 1 0.4 数活 1 0.4 1.4 23 卢楚华 5 1 1 0.4 科学 3 3 1.2 7.2 24 卢楚华 5 1 1 0.5 语文 8 7 3.5 18.5 25 卢楚华 5 1 1 0.2 班会 1 26 卢楚华 6 1 1 0.4 科学 3 1 1.2 4.2 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 77 318 83 340 27 卢楚华 5 1 1 0.5 语活 1 0.5 1.5 28 卢俄才 1 1 1 0.4 数活 1 0.4 1.4 29 卢俄才 1 1 1 0.4 数学 6 5 2 13 30 卢俄才 3 1 1 0.2 思品 2 2 0.4 4.4 31 卢俄才 4 1 1 0.2 思品 2 0.4 2.4 32 卢俄才 2 1 1 0.2 音乐 6 33 魏晋良 4 1 1 0.2 美术 2 2 0.4 4.4 34 魏晋良 4 1 1 0.5 语文 8 8 4 20 35 魏晋良 4 1 1 0.2 班会 1 36 魏晋良 2 1 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 37 魏晋良 3 1 1 0.2 美术 2 0.4 2.4 38 魏晋良 5 1 1 0.2 美术 1 0.2 1.2 39 魏晋良 6 1 1 0.2 美术 1 0.2 1.2 6 1 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 课时 节数 作业批改量 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 76 312 86 352 40 吴安华 3 1 1 0.4 科学 2 2 0.8 4.8 41 吴安华 6 1 1 0.4 数学 5 5 2 12 42 吴安华 6 1 1 0.2 班会 1 43 吴安华 4 1 1 0.4 科学 2 44 吴安华 1 2 1 0.2 音乐 3 3 45 吴安华 6 1 1 0.2 综合 2 2 46 吴雄刚 3 1 1 0.2 体育 3 4.5 7.5 47 吴雄刚 2 1 1 0.5 语文 9 8 48 吴雄刚 2 1 1 0.2 班会 49 吴雄刚 4 1 1 0.2 体育 50 吴雄刚 5 1 1 0.2 体育 51 吴雄刚 6 1 1 0.2 体育 52 吴雄刚 2 1 1 0.5 语活 1 0.8 4 1 2.8 21 1 0 4.5 4.5 0 1 0.5 1.5 绩效工资考核方案（二） 工作量部分（30%） 总工作量 875 分 总金额 3606.9 序号 担任教师 年级 班级 班额 序数 学科序 数 科目 元 元/分 备课 上课 作业批改量 课时 节数 4.1217 元 基准数 工作量 个人工作 总量 工作量工资 80 331 83 340 53 吴云芳 5 1 1 0.2 思品 2 2 0.4 4.4 54 吴云芳 1 2 1 0.5 语文 9 8 4 21 55 吴云芳 1 2 1 0.2 班会 1 56 吴云芳 6 1 1 0.2 思品 2 0.4 2.4 57 吴云芳 1 2 1 0.5 语活 1 0.5 1.5 58 徐坦克 3 1 1 0.4 数学 4 4 1.6 9.6 59 徐坦克 5 1 1 0.4 数学 4 5 2 11 60 徐坦克 3 1 1 0.2 综合 2 2 61 徐坦克 1 1 1 0.2 体育 4 4 62 徐坦克 1 2 1 0.2 体育 4 4 63 徐坦克 5 1 1 0.2 综合 2 2 1 50 2011年春季教师工作过程一览表 学校亏损 ￥0.00 教师姓名 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 全学期工作过 程绩效工资 合计 481 481 481 481 481 2405 吴雄刚 43 43 43 43 43 217 陈珍英 43 43 43 43 43 217 卢俄才 43 43 43 43 43 217 徐坦克 41 41 41 41 41 205 魏晋良 43 43 43 43 43 217 吴云芳 43 43 43 43 43 217 卢楚华 43 43 43 43 43 217 吴安华 43 43 43 43 43 217 陈国道 51 51 51 51 51 256 黄月雄 43 43 43 43 43 217 刘国兵 41 41 41 41 41 205 教 师 绩 效 考 核（三） 工作效果（30%分） 绩效人平工资 1093 人数 11 绩效30% 3606.9 元 分值 6.558 元 任教科目及成绩得分 平均分差得分 教师姓 名 科目 基准分 平均 合计 650 吴雄刚 语文 50 陈珍英 语文 50 卢俄才 数学 50 徐坦克 3数学 50 魏晋良 数学 50 吴云芳 语文 50 卢楚华 语文 50 吴安华 语文 50 陈国道 数学 50 黄月雄 英语 50 刘国兵 1数学 50 4数学 50 5数学 50 徐坦克 乡平均分 平均分 得分 差 0 提升位数得分 降低位数扣分 前三名奖分 提升位 数 名次 得分 0 降低位 数 扣分 0 绩 效 考 核（三） 效果（30%分） 任教科目及成绩得分 前三名奖分 奖分 0 后三名惩分 名次 惩分 0 总分平 总分 均 金额 650 550 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 328 50 50 3607 签字 教师绩效考核 （五） 工作贡献部分(１０分) 绩效人 平工资 1093 人数 2.186 基准值 共计得分 贡献奖金 550 1202 吴雄刚 50 109 陈珍英 50 109 卢俄才 50 109 徐坦克 50 109 魏晋良 50 109 吴云芳 50 109 卢楚华 50 109 吴安华 50 109 陈国道 50 109 黄月雄 50 109 刘国兵 50 109 教师 姓名 竞赛课 论文 合计 0 0 11 贡献总金额 辅 获奖等级 导 得分 0 1202.3 组织活动 0 分值 各种表彰 获奖等级 得分 0 50 教 师 绩 效 考 核（一） 二月考勤部分（10分） 绩效人平工资 1093 教师姓名 基础分 人数 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 病假 事假 旷工 迟到 3天扣1 分 半天扣5 元 1天扣3 分 1次扣5 元 0 0 0 0 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 1节扣2 元） 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 三月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 四月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 五月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（一） 绩效人平工资 1093 六月考勤部分（10分） 人数 病假 教师姓名 基础分 11 每月绩效10% 240.46 基础分 21.86 事假 旷工 迟到 分值 1 得分 金额 240.46 240 旷教 未签到 （1 次扣2 3天扣1 半天扣5 1天扣3 1次扣扣 1节扣2 元） 分 元 分 5元 分 合计 240.46 吴雄刚 21.86 22 22 陈珍英 21.86 22 22 卢俄才 21.86 22 22 徐坦克 21.86 22 22 魏晋良 21.86 22 22 吴云芳 21.86 22 22 卢楚华 21.86 22 22 吴安华 21.86 22 22 陈国道 21.86 22 22 黄月雄 21.86 22 22 刘国兵 21.86 22 22 0 0 0 0 0 0 教 师 绩 效 考 核（三） 二月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 少 2 无 练习 作文 备 创 周 后 少 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 卢俄才 1数学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 3 0 2 2 0 2 0 2 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 析 次 填 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 任教科 备 目 节 数 吴云芳 1语文 总分数 480.9 43 50 35 43 教 师 绩 效 考 核（三） 二月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 新 少 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 0 0 40 0 40 0 0 40 5 0 0 0 5 0 分值 教研5分 应 改 少 改 一 次 应 少分 应 分 析一 填 析 次 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 10 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 2 8 2 0 2 3 0 10 0 3 2 0 3 2 5 0 5 刘国兵 1数学 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 10 0 3 0 3 10 0 3 0 3 0.511617021277 自学5分 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 3思品 总分数 480.9 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 50 35 0 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 三月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 新 少 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 2 2 0 2 0 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 填 析 次 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 分 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 吴云芳 1语文 总分数 480.9 50 43 教 师 绩 效 考 核（三） 三月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 新 少 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 3思品 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 40 0 0 0 40 0 0 40 5 0 0 5 应 少分 应 分 析一 填 析 次 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 3 2 8 -1 10 2 0 2 3 0 10 0 2 0 2 3 2 0 3 0 10 0 3 2 5 0 2 0 3 2 5 0 5 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 0 3 10 0 3 0 3 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 35 0 5 刘国兵 1数学 10 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 8 0 教研5分 应 改 5 0 分值 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 分 有 错 题 集 5 40 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 卢俄才 1数学 总分数 480.9 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 四月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 卢俄才 1数学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 3 0 2 2 0 2 0 2 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 析 次 填 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 超 应 少 练习 作文 任教科 备 备 2 无 创 周 后 目 少 节 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 吴云芳 1语文 总分数 480.9 43 50 35 43 教 师 绩 效 考 核（三） 四月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 少 练习 作文 备 2 无 创 周 后 少 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 0 0 40 0 40 0 0 40 5 0 0 0 5 0 分值 教研5分 应 改 少 改 一 次 应 少分 应 分 析一 析 次 填 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 10 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 2 8 2 0 2 3 0 10 0 3 2 0 3 2 5 0 5 刘国兵 1数学 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 10 0 3 0 3 10 0 3 0 3 0.511617021277 自学5分 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 任教科 备 目 节 数 3思品 总分数 480.9 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 50 35 0 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 五月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 卢俄才 1数学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 3 0 2 2 0 2 0 2 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 应 分 析一 析 次 填 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 超 应 少 练习 作文 任教科 备 备 2 无 创 周 后 目 少 节 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 吴云芳 1语文 总分数 480.9 43 50 35 43 教 师 绩 效 考 核（三） 五月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 元 人 数 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 少 练习 作文 备 2 无 创 周 后 少 节 备 记 新 应 改2 错 应 少 错 数 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 0 0 40 0 40 0 0 40 5 0 0 0 5 0 分值 教研5分 应 改 少 改 一 次 应 少分 应 分 析一 析 次 填 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 10 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 2 8 2 0 2 3 0 10 0 3 2 0 3 2 5 0 5 刘国兵 1数学 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 10 0 3 0 3 10 0 3 0 3 0.511617021277 自学5分 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 任教科 备 目 节 数 3思品 总分数 480.9 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 50 35 0 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教 师 绩 效 考 核（三） 六月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 少 新 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 5思品 20 陈珍英 1语文 20 1思品 20 吴雄刚 2语文 20 3体育 20 田环球 3语文 20 2品德 20 魏晋良 4语文 20 4美术 20 卢楚华 5语文 20 4科学 20 40 0 0 40 40 0 0 40 0 40 0 0 40 0 0 40 0 0 40 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 5 5 5 0 5 0 0 3 2 5 0 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 0 3 2 8 0 2 2 2 0 2 0 10 0 2 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 10 0 3 0 2 2 0 2 0 2 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5 0 5 43 代课 #VALUE! 代课 #VALUE! 43 50 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 35 5 2 0 0 5 2 3 0 2 5 总分 35 5 2 3 0 0 2 3 0 2 5 2 3 2 0 3 2 3 2 8 0 10 2 8 0 0 2 8 0 2 3 2 8 5 0 8 10 2 8 5 40 0 少 填 一 页 5 40 0 应 少分 分 析一 应 填 析 次 -1 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 5 40 0 0 教研5分 应 改 8 0 分值 有 批 改 记 录 5 40 0 5 手册10 分 50 有 错 题 集 5 0 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 吴云芳 1语文 总分数 480.9 50 43 教 师 绩 效 考 核（三） 六月份工作过程（20分） 绩效人平 工资 1093 人 数 元 11 人 每月总金额 备课20分 教师 姓名 作业50分 超 练习 作文 2 无 创 周 后 少 新 备 记 应 改2 错 应 少 错 课 改 次/ 改 改 改 改 次 20 -1 -1 -1 1 40 -5 -5 5 -5 -5 20 3思品 20 黄月雄 2数学 20 远教 20 40 0 0 0 40 0 0 40 5 0 0 5 应 少分 分 析一 应 填 析 次 少 填 一 页 应 讲 少 讲 一 次 应 交 材 料 少 交 一 封 应 写 字 数 少 写 字 数 3 2 8 -1 2 -1 3 -1 2 -1 5 -1 3 2 8 0 3 2 8 -1 10 2 0 2 3 0 10 0 2 0 2 3 2 0 3 0 10 0 3 2 5 0 2 0 3 2 5 0 5 20 40 5 8 2 4数学 20 40 5 8 2 徐坦克 3数学 20 40 5 8 2 5数学 20 40 5 8 2 吴安华 6数学 20 40 5 8 2 3科学 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 陈国道 3英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 6英语 20 0 0 40 0 5 0 0 3 2 8 0 2 0 10 0 3 0 2 0 5 0 3 0 3 10 0 3 0 3 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 总分 35 0 5 刘国兵 1数学 10 0.511617021277 自学5分 少 改 一 次 8 0 教研5分 应 改 5 0 分值 有 批 改 记 录 8 0 手册10 分 50 有 错 题 集 5 40 调节 数 940 分 测试10分 应 少 任教科 备 备 目 节 节 数 数 卢俄才 1数学 总分数 480.9 43 50 50 0 41 45 35 0 41 45 35 0 43 50 35 0 43 50 35 0 绩效工资 50 51 教师绩效考核 （六） 杂务部分 姓名 班主任 远教 实验室 图书室 语文教研 数学教研 计生 财务 政教 教导 后勤 合计 陈珍英 0 吴云芳 0 吴雄刚 0 魏晋良 0 卢楚华 0 吴安华 0 黄月雄 0 陈国道 0 周庆庚 0 卢大圣 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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部门绩效考核标准表
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 股东 回报 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 40 30 20 2003 2004 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 现金流持续增加 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 3% 控制 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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广东XX遮阳科技有限公司保安月度考核表
月保安月度考核表 姓名： 项目 工作职责 分值 绩效目标 考核扣分规则 10 1. 正常情况下，工厂的大门处于关闭状态；上班时间及晚上10点后 大门、小门出现三次以上未关闭状态 ，小门也处于关闭状态。员工出入厂区须佩戴厂牌，无厂牌者，门 ，每多一次扣2分 卫有权拒绝进入。 10 2. 外来人员未办理正常拜访手续，私自进入厂区 未登记或未阻拦扣2分/次 10 3. 携带物品人员未办理正常批准放行手续，私自带走物品 未登记或未阻拦扣2分/次 10 4. 上班时间出厂人员未办理外出或请假手续，私自出厂 未登记或未阻拦扣2分/次 10 5. 离职人员未办理正常离职手续，私自携带行礼出厂 未登记或未阻拦扣2分/次 5 6. 无人员加班时，办公室未能按正常时间锁门 扣罚门卫考评分2分/次； 5 7. 员工打饭、提热水出厂 未阻拦扣2分/次 10 5 8. 协助维持厂内正常工作秩序，打架、斗殴等突发事件的制止、 处理； 1. 门卫交接班，填写《交接班记录》 未制止、处理扣10分/次 未填写扣2分/次 10 2. 门卫必须坚守岗位职责，严禁擅自离岗；如因急事必须离岗5分 钟以内，将大小门锁闭后方能离开；离岗5分钟以上，必须找人替 未按要求扣2分/次 岗。 5 3. 工作时间安全警惕性高，严禁上班时间聊天、看报、打瞌睡。 发现一次扣2分 5 4. 工作积极主动，团队意识强，能主动协助、配合同事工作； 有投诉扣2分/次 临时工作 5 上级主管临时指派的工作任务； 优5分，良4分、一般3分、差2分 合计 100 岗位规范 考评人签名： 被考核人签名确认： 自评扣分 上级考核 得分 扣分
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基层员工管理员工月度绩效考核表
基层员工/管理员工月度绩效考核表 部 门 考核项目 工作质量 （权重20%） 工作效率 （权重20%） 工作技能 （权重10%） 5S执行情况 （权重5%） 纪律性（权重 5%） 主动性、积极性 （权重10%） 责任性（权重 姓 名 待改进 不能按照岗位职责要求和部门/班 0～59 组制定的质量目标完成工作，不 合格率在部门或班组规定的范围 内，影响工作质量。 不能在部门/班组決定的时间内完 成本职工作，时间观念差，效率 达不到部门规定的效率50% 工作技能未达到本职工作要求， 极须尽快提高。 岗 位 评 分 标 合 格 能按岗位职责要求和部门 60～89 /班组制定的质量目标， 基本达到部门或班组质量 要求，错误率或返工率在 基本能在部门/班组決定 的时间内完成工作任务， 效率达到部门规定90%。 具备完成本职工作的基本 技能。但有时需要领导或 同事指导下才能完成。 全月5S执行情况2个不良 基本能遵守公司制度，偶 全月5S执行情况5个不良。 有违反公司制度情况，并处于口 。 有小错，但认错态度较好 头警告或以上的处分。 ，并能及时改进。 做事需要监督，工作拖拉，在工 能完成常规性的工作，服 作需要时，经常找各种理由来逃 将自己的工作中的失误有转嫁他 从工作调配，但应变能力 工作中有失误，但能勇于 避加班。 人的行为，或找各种理由来推脱 不强。 承担责任，并能及时改进 10%） 自己的责任。 。 合作性较差，工作配合中有有效 大致上与人相处愉快，偶 团结合作 投诉1-3次，经常与人作无谓的争 尔会有小磨擦，但不影响 （权重10%） 执。 学习培训（权重 经常不参加培训，或者考核成绩 工作质量及效率。 能按要求参加培训，学习 5%） 不合格。 成绩合格。 全月无迟到、早退，事假 出勤情况 全月事假累计四次或超过24H，病 累计3次或4～24H，病假 （权重5%） 假超过32H，迟到，早退3次内。 8～32H。 考 核 总 分 被考核人签名 考核人签名： 部门经理签名： 主管经理签名： 说明：（1）凡考核出现优秀（加分）必须有相关数据或依据支持，并附在考核表后供行政部 （2）A：90分以上含90分；B：55分-89分；C： 55分以下。 （3）考核分数计算办法：在考核等级中的分值 × 考核项目中权重比例 = 考核分数 工月度绩效考核表（试行） 岗 位 评 分 标 准 良 好 能按岗位职责要求和部门 90～100 /班组制定的质量目标， 保证工作质量，达到部门 能根据部门/班组制定的 制定的标准。 工作目标或质量目标，在 決定的时间内完成工作任 务。 有良好的工作技能，完全 胜任本职工作，并能改善 工作。 考核月份 优秀（加分） 能根据岗位职责要求和部门/班组 101～130 制定的质量目标，保持高水准的 工作质量，超过公司当前制定的 时间观念强，做事条理性和统筹 质量目标20%。 能力很强，能合理安排时间，根 据具体工作计划，在公司決定的 工作技能完备，能力很强，并能 时间内超额或提前完成工作，并 把自己的技能传授给同事，对工 作有改善,为公司带来明显的经济 效益。 模范执行5S情况的，并用自己的 全月5S执行情况良好，未 能力起到引导作用，为公司带来 能较好遵守公司各项规章 模范遵守公司制度，并对违反公 有不良记录。 制度 ，无违规违纪现象 良好的示范作用。 司制度的言行给予主动制止或向 工作主动性较好，能自我 发生。 公司反映，有先进事迹给表彰。 改进工作中欠缺之处，并 经常尝试各种方法改进工作，且 能主动加班完成工作任务 有建设性的意见经采用。常因完 不计报酬加班加点，不畏困难， 。 能善始善终完成本职工作 成工作不计报酬而加班加点。 任劳任怨，竭尽所能完成本职工 。 作。 有良好的团队意识，能与 顾全大局，体谅他人，团结互助 上司及同事和睦相处，工 积极完成培训任务，学习 ，并能在他人需要的情况下及时 积极主动学习，且学习成绩优秀 作配合零投诉。 效果良好，并能学以致用 提供帮助和协作。 ，并在工作中及时运用而工作成 积极参加公司举办的各项公益活 。 效显著。 全月无迟到早退、迟到。 动，无迟到、早退，全月出勤率 事假累计2次或4H，病假 100%，并且不计报酬加班、加点 8H之内。 。 奖 金 比 例 主管经理签名： 行政部经理签名： 并附在考核表后供行政部查验。 。 中权重比例 = 考核分数。 考核得 分
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老娘舅餐饮管理有限公司绩效考核记录表
员工绩效考评表 项目 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 工作标准 团队合作 被评人: __________ 餐厅: 工作适应性 顾客满意度 _______ 年度:_________ 警告 请假 换班 次数 次数 次数 总 评 员工 签名 考评 人 员工绩效考核自我评估表 姓名 工号 职称 部门 日期 总评 序号 考评项目 1 有较强的时间观念，上班从无迟到、早退现象。 2 严格遵守餐厅请假、调班制度，半年内请假、调班不超过三次。 3 积极主动参加餐厅举行的任何集体活动，无一缺席现象。 4 高度关心餐厅事物和有较强的责任感及奉献精神，始终视集体利益高于个人利益。 5 工作忠于职守，严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 6 一贯遵章守纪，始终严格要求自己，从不违反餐厅的任何规定。 7 工作主动热情常常心情开朗，真诚为顾客服务 处处为顾客着想，令顾客100％满意 8 服从领导照顾后进，同仁间真诚友善，互爱互助，团结协作。 9 工作快速准确高标准，一贯自觉超额完成工作任务，始终能适应老娘舅的新标准。 10 始终能按照"岗位观察核对表"的工作程序及标准在餐厅内各个岗位进行规范化操作 11 爱惜公共财产、节约能源，熟练掌握餐厅内各工作用具及设备的日常维护与保养。 12 有较强的清洁意识，始终注意岗位随手清洁及彻底打烊清洁。 13 注意个人卫生和形象，工作服整洁勤洗手剪指甲，勤洗澡理发及注意个人道德修养 杰出 优秀 良好 及格 需改进 不断努力提高自己的业务操作水平。 员工绩效考核自我评估表 姓名 工号 职称 部门 日期 总评 序号 考评项目 1 有较强的时间观念，上班从无迟到、早退现象。 2 严格遵守餐厅请假、调班制度，半年内请假、调班不超过三次。 3 积极主动参加餐厅举行的任何集体活动，无一缺席现象。 4 高度关心餐厅事物和有较强的责任感及奉献精神，始终视集体利益高于个人利益。 5 工作忠于职守，严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 6 一贯遵章守纪，始终严格要求自己，从不违反餐厅的任何规定。 7 工作主动热情常常心情开朗，真诚为顾客服务 处处为顾客着想，令顾客100％满意 8 服从领导照顾后进，同仁间真诚友善，互爱互助，团结协作。 9 工作快速准确高标准，一贯自觉超额完成工作任务，始终能适应老娘舅的新标准。 10 始终能按照"岗位观察核对表"的工作程序及标准在餐厅内各个岗位进行规范化操作 11 爱惜公共财产、节约能源，熟练掌握餐厅内各工作用具及设备的日常维护与保养。 12 有较强的清洁意识，始终注意岗位随手清洁及彻底打烊清洁。 13 注意个人卫生和形象，工作服整洁勤洗手剪指甲，勤洗澡理发及注意个人道德修养 不断努力提高自己的业务操作水平。 杰出 优秀 良好 及格 需改进 需改进 需改进 员工绩效考核同事评估表 序号 考评项目 综合 1 有较强的时间观念，上班从无迟到、早退现象。 2 严格遵守餐厅请假、调班制度，半年内请假、调班不超过三次。 3 积极主动参加餐厅举行的任何集体活动，无一缺席现象。 4 高度关心餐厅事物和有较强的责任感及奉献精神，始终视集体利益高于个人利益。 5 工作忠于职守，严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 6 一贯遵章守纪，始终严格要求自己，从不违反餐厅的任何规定。 7 工作主动热情常常心情开朗，真诚为顾客服务 处处为顾客着想，令顾客100％满意。 8 服从领导照顾后进，同仁间真诚友善，互爱互助，团结协作。 9 工作快速准确高标准，一贯自觉超额完成工作任务，始终能适应老娘舅的新标准。 10 始终能按照"岗位观察核对表"的工作程序及标准在餐厅内各个岗位进行规范化操作。 11 爱惜公共财产、节约能源，熟练掌握餐厅内各工作用具及设备的日常维护与保养。 12 有较强的清洁意识，始终注意岗位随手清洁及彻底打烊清洁。 13 注意个人卫生和形象，工作服整洁勤洗手剪指甲，勤洗澡理发及注意个人道德修养 不断努力提高自己的业务操作水平。 杰出：A 优秀：B 良好：C 需改进：D 不满意：E 综合 姓名 一月 二月 20 三月 四月 年员工警告统计表 五月 六月 七月 八月 书面 口头 书面 口头 书面 口头 书面 口头 书面 口头 书面 口头 书面 口头 书面 统计表 八月 九月 十月 十一月 十二月 口头 书面 口头 书面 口头 书面 口头 书面 口头 2005年员工请假统计表 一月 姓名 二月 三月 四月 五月 事假 病假 事假 病假 事假 病假 事假 病假 事假 六月 七月 八月 病假 事假 病假 事假 病假 事假 统计表 八月 九月 十月 十一月 十二月 病假 事假 病假 事假 病假 事假 病假 事假 病假 苏州餐厅员工调薪记录 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 职别 离职原因 /日期 入店日期 基础 转为正式 考核 当前 考核 当前 薪资 员工日期 一次调薪 调薪原因 等级 工资 二次调薪 调薪原因 等级 工资 三次调薪 调薪原因 27 28 29 30 31 32 32 33 36 37 38 39 40 41 42 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 考核 当前 考核 当前 考核 当前 考核 当前 等级 工资 四次调薪 调薪原因 等级 工资 五次调薪 调薪原因 等级 工资 六次调薪 调薪原因 等级 工资 绩效考核记录 姓名 进店时间 第一期考核 第二期考核 考核记录 第三期考核 第四期考核 第五期考核 员工绩效考核评估表 序号 考评项目 1 有较强的时间观念，上班从无迟到，早退现象。 2 严格遵守餐厅请假、调班制度，半年内请假、调班不超过三次。 3 积极主动参加餐厅举行的任何集体活动，无一缺席现象。 4 高度关心餐厅事物和有较强的责任感及奉献精神，始终视集体利益高于个人利益。 5 工作忠于职守，严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 6 一贯遵章守纪，始终严格要求自己，从不违反餐厅的 任何规定。 7 工作主动热情常常心情开朗，真诚为顾客服务，处处为顾客着想，令顾客100%满意。 8 服从领导照顾后进，同仁间真诚友善，互爱互助，团结协作。 9 工作快速准确高标准，一贯自觉超额完成工作任务，始终能适应老娘舅的新标准。 10 始终能按照“岗位观察核对表”的工作程序及标准在餐厅内各个岗位进行规范化操作。 11 爱惜公共财产、节约能源，熟练掌握餐厅内各个工作用具及设备的日常维护与保养。 12 有较强的清洁意识，始终注意岗位随手清洁及彻底打烊清洁。 注意个人卫生和形象，工作服整洁勤洗手煎指甲，勤洗澡理发及注意个人道德修养不断 13 努力提高自己的业务操作水平。
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某公司绩效考核表格
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 股东 回报 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 40 30 20 2003 2004 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 现金流持续增加 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 3% 控制 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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某公司考核用表
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 三联家电 8 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。
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盛高培训之三绩效考核推进实施与结果运用资料
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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绩效考核培训
绩效考核培训 人力资源部 韩冷 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核？ 公司 99 年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 员工（部门经理以下、项目经理除 外） 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 对每季度末在册的员工进行考核 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考 核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举 办的绩效考核培训。 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。 不徇私情，力求评价严格、公道。 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、工龄、 年龄、性别等）进行评价。 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做 评价。 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推 断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及 工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 对考核方法及内容有全面的了解。 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 参与考核过程中的自评部分 申诉的权利 考核者的权利 最终得出考核成绩的权利 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者 与被考核者得出的考核结果， 提出合理化建议。 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考核者 与被考核者得出的考核结果，但如上节所述，考 核者的上级主管有权力并有责任受理考核者或被 考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 员工 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 工作能力 工作态度 工作业绩 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 任命考核 项目考核 考核内容？ 任命考核： 由部门经理填写 《项目经理任职资格考核表 》， 并报上级主管审批。 计划任命项目经理需参加《项目经理任职考试》。 考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门对项目 经理的工作实施监控。 考核内容？ 项目经理考核 对成本的控制 对风险的控制 对进度的控制 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表与考核进度表的准备 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈 考核者填写考核表 考核者上级主管审核 收集考核表与面谈记录 统计考核成绩 部门内公布考核成绩 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 考核时间 员工考核： 每季度一次，一年四次。 每年 6 月、 9 月、 12 月、 3 月的 25 号至下一个月 10 号 项目经理考核： 项目经理任命阶段 结项阶段 如何应用考核结果？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果？ 培训 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果 作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开 发、利用能力工作的关键。 调配 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结 果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 考核的结果怎么应用？ 晋升 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 提薪 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 考核的结果怎么应用？ 奖励 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 等 级 分 数 段 人 员 比 例 优 80 分以上（含 80 分） 10% 良 70 分至 79 分 30% 中 60 分至 69 分 50% 差 60 分以下 10% 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双 方必须进行至少一次的面谈及沟通。 如何保障绩效考核顺利实施？ 申诉机制保障 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚。
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