某移动公司绩效考核体系
某移动公司绩效考核体系 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 3 项目背景 XXXXX 移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管 理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本 次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和 方法 4 培训目的 此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解 XXXXXX 员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 5 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 6 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 7 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 绩效管理的载体 绩效管理的驱动力 绩效管理的步骤 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现 / 创造股东价值 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核并确定回报措 施 8 XXXXXX 绩效管理系统－“三个步骤” 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 9 XXXXXX 绩效管理系统－“两份表格” 中国移动企业经营业绩计划及评估表 单位名称： 省 市 上级单位：公司名称： 表格一： 企业经营 业绩计划 和评估表 指标类别 （最好=5－6个） I类指标 1. 2. II类指标 1. 2. III类指标 1. 2. 省 权重 县 市 部门 县 部门 绩效目标 目标值 最大值 实际执行情况 达到要求 2 未达要求 1 超要求 3 经营业绩评分结果： 上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）： 中国移动员工绩效计划及评估表格 表格二： 员工绩效 计划和评 估表 员工姓名: 职位: 工号: 级别: 单位: 部门: 关键职责 ( 由人力资源部填写) : 评估人姓名: 职位: 上级经理人姓名: 职位: 签署日期: 第一部分：关键绩效指标 （总权重：A’ 〕 第二部分：工作目标 （总权重：B’ 〕 权重 单位 目标 指标 A. 关键绩效指标完成评分 分 工作目标完成情况 权重 （由评估人根据实际完成情况填写 ） 绩效评估总分 （A*A’ + B*B’ ) 挑战指标 1 1 实际执行结果评分 2 3 工作目标完成结果评估 自评 上级评估 2 3 1 2 3 B. 工作目标完成效果评分 综合 分 评述 意见 10 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 11 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。 企业 经营 绩效 计划 确定 XXXXXX 整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标 设定部门 / 县营业部绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 12 绩效计划及目标设定－“三个载体” 绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效 表现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接 的衡量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成 的主要工作及其效果 , 考核期结束由主管领 导根据所设定的目标打分的方式。是对工作 职责范围内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅 助性 , 难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确 定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程 中所必须的能力发展需要，并根据此设定能 力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落 实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 13 绩效计划及目标设定－“三个载体” 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 关键绩效指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 共同点 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合，实 现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 14 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 15 绩效指导及强化－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 16 绩效指导及强化－“两种方式” 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 17 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做 正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作 结果与下道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步 改进 开展工作 发现问题 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果 。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予 适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型 的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 18 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 19 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开回顾会议 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。 人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部 门负责业务指标 的审计确认，保 证数据的真实可 靠，最后将审定 后数据报人力资 源部门。 根据关键绩效指 标体系中确定的 数据来源，人力 资源部向相关部 门收集数据。 整理或收集下属 人员绩效完成情 况以及工作方式 、行为、能力方 面的信息，判断 年终完成绩效计 划的可能性，对 下属人员的行为 方式及能力情况 进行初步评估。 人力资源部门组 织有关部门对绩 效合同完成情况 进行全面的综合 分析，并对个人 的绩效完成情况 作出阶段性评估 结论，上下级人 员间召开定期回 顾会议。 20 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 计算公式 数据收集人 审批人 A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX A/B*100% A: 通过审批的项目个数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX B: 申报审批的项目总数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX A 实际资本支出 A-B 与预算差异 立项审批 通过率 21 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源 部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调 整。未获批准的，仍以原指标为准。 22 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 23 绩效评估及回报－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际 绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分 数或给予排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人力资源部门牵头 组织，各部门予以 配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 24 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 25 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果分成四等，即： 优秀 中等 合格 不合格 注：各等权重以执行时的具体数据为准 26 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够 发觉他们今后发展的能力和潜力： 高 中坚力量 25 ～ 30% 最佳者 10 ～ 15 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 中坚力量 25 ～ 30 ％ 绩效不佳者 15 ～ 25 ％ 能 力 和 潜 力 中 失败者 5 ～ 10 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 低 低 中 绩效现状 高 27 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 28 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 29 关键绩效管理指标体系实施框架 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。 从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每 个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 公司战略 公司绩效指标 企业经营绩效 计划是自上而 下的 员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 30 关键绩效管理指标实施体系框架 在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略 基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标， 将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划 公司战略 第一步：由 XXXXXX （香港）公司确定 公司绩效指标 第二步：由省公司绩效管理小组牵头， 各个部门共同参与确定 部门关键绩效指标 第三步：由公司绩效管理小组指导，各部 门上下级之间共同确定 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 31 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 32 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 33 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 公司战略 公司愿境 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 34 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 35 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 36 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于 财务绩效的主要要求 ... 财务 指标 战略目标对财务绩效的主要要求 增加收入 • 销售增长率 • 新产品收入占总收 成 期 长 入的比重 • 新增客户收入占总 收入的比重 企 业 的 成 生 期熟 命 周 期 • 目标客户市场份额 • 产品线盈利率 • 新服务收入占总收 入的比重 • EBITDA • 不同产品线盈利率 衰 • 期 落 不同客户盈利率 • 无盈利的客户比重 降低成本 / 提高生产力 资产利用 • 每员工平均营运收 入 • 投资（占销售收入 的比重） • 研发投资（占销售 收入的比重） • 成本占竞争对手成 本比例 • 成本下降比率 • 非直接成本（如： 销售费用） • 流动资金比率 • 资本支出回报率 • 资产利用率 • 单位成本 • 投资回收率 • 投资金额 37 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务 质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的 工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 38 企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标 并最终获得财务方面的收益。 客户类指标 市场占有 率 客户价值取向 产品 增加新客 户 客 户 价 值 取 向 功能 质量 价格 服务 购买时 客户平均 利润率 保留老客 户 时间 客户满意 度 售后 品牌 获得收益 39 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 40 在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程 和管理支持流程三方面分析 内部营运流程－价值链 创新改进流程 新产品 新产品 设计 开发 日常营运流程 生产 信息系统 管 理 支 持 流 程 物流 行政 营销 服务 满 足 客 户 需 求 人力资源 财务 41 平衡计分卡－学习发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力 地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作 用，因此同属于“领先”指标 42 学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力： 员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 43 因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 ... 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存 在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终 实现我们希望的收入增长。 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 以具有竞争能力 的价格 / 服务及 时为客户提供支 持 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员 工潜力的企业文化 向目标客户传递具有本企业特色的 价值，赢得客户的高度满意度， 合理设计岗位及营运流程，以使我 们的员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 44 平衡记分卡对组织战略的形象诠释 财务 果实 收入增长 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 树叶 树干 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘 员工潜力的企业文 化 根基 45 平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式 ... 传统的指标分解方式 平衡计分卡方式 不同的业务职能与指标相对孤立 相互联系的指标，相互关联的职能 职能 总经理 /CEO 预算 / 生产率 财务 & 综合管理 预算达成率，计 划完成情况 人力资源 预算达成率 , 出 勤率 , 等 运营 财务 & 综合管理 销售 & 市场 人力资源 财务 资产回报率 / 现 金流量 , 运营成 本 运营部门 总经理 /CEO 指标 内部营运 销售 & 市场 客户数量，销售 成本 , 销售收入 学习发展 客户 46 更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具 ... 平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康： 经济效益健康 组织发展健康 – – + + 具体而言，平衡计分卡具有以下优点： 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标 平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能 力并获取未来发展需要的无形资产 设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通 过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连 设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流 程，更加关注员工和内部管理体制等等 47 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 48 总揽 根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部 分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点 公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 49 1. 成立绩效管理小组 建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以 及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 50 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 时间安排 …... 收集信息 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 51 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各单位可根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 52 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 53 1. 4.1 明确公司战略和发展目标 7. 2. 3 6. 4. 8. 5 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXXXXX 香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应 该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 XXXXXX （香港）公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 54 1. 8. 7. 2. 4.1 明确公司战略和发展目标 3 6. 4. 5 以公司为例， 2002 年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书 记“三个代表”重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点， 坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新 为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管 理，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进 XXXXXX 持续、快 速、健康发展。 主要奋斗目标： ------ 完成运营收入 58 亿、净利润 12.5 亿 ------ 网上净增计费移动电话客户 155 万 ----- 客户满意度达到 80% ----- 平均长途来话接通率达到 64% 以上，无线接通率达到 99.8% 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 XXXXXX 员工满意 （以上简略 XXXXXX“ 关键利益相关方” 55 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 3 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 56 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 上级公司 3 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 关键成功因素 可能涉及的指标类型 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 57 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 6. 4. 5 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 58 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 新产品设计开发 客户服务 5 市场营销 网络规划 计费管理 工程建设 销售管理 运行维护 网络优化 战略规划和调整 企业文化的建立和宣传 程流持支理管 4. 以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括 业务流程和管理支持流程如下： 程流务业 6. 预算管理和财务核算 人员招聘、培训、薪酬和激励 信息系统建立和维护 公共关系管理 综合行政事务管理 采购、仓储、运输管理 审计和纪检 59 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 4. 5 进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的 联系，以下为部分主要流程的示例： 财务类 6. 客户类 内部营运类 学习发展类 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 新产品设计 60 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 61 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 以公司为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下： 62 1. 8. 7. 2. 3 4.5 形成初步的绩效指标体系 4. 5 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 6. 新产品设计 新业务开发 按时完成率 促销活动按时 市场营销 完成率 成本 风险 结果 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 63 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 5. 该指标是否可衡量？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生 正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更 糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 5 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 6. 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 64 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 5 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 6. 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 无法低成本 获得！ 成本 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 65 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 6. 4. 5 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 66 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 4. 5 最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表 ，示例如下： 财务类 客户类 内部 营运类 主要流程 1 KPI1 KPI3 KPI8 主要流程 2 KPI2 部门 A 6. KPI9 学习 发展类 KPI10 部门 B 主要流程 3 KPI4 KPI11 主要流程 4 KPI5 KPI11 主要流程 5 KPI6 KPI12 KPI7 KPI13 部门 C 主要流程 6 67 1. 8. 7. 2. 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 3 6. 4. 5 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是 否符合实际情况，对战略进行重新设定。 68 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门 的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门 层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性，初稿应交给各相关部门进行沟 通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 69 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 客户类 企业品牌形象管理 客户满意度（企业形象） 指标说明 数据来源 当年部门实际发生费用（部门管理费 用、办公费、会议费、业务招待费） 财务部 与预算费用的比例 第三方市场 外部调查客户满意度（企业形象） 调查 社会相关管 由于安全保卫监督力度不够导致的安 理部门、综 保消防责任事故发生次数 合部 人为车辆事故次数 综合部 内部运营类 安全保卫 安全责任事故次数 内部运营类 安全保卫 车辆事故次数 安排会议出现差错的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 调研报告完成次数 调研报告完成次数 公司领导 内部运营类 工作效率 秘书文稿未按时完成次数 秘书文稿没有按时完成的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 新闻稿发表次数 被上级或新闻媒体采纳的信息次数 综合部 内部运营类 信息披露 信息披露出错次数 对外信息披露出错的次数 综合部 内部运营类 工作效率 突发事件处理的及时性 突发事件处理未及时完成的数量 公司领导 内部运营类 工作效率 会议安排差错次数 内部运营类 工作效率 文件周转延时次数 内部运营类 工作效率 综合事务任务未按时完成次数 公司颁布的各项文件未在规定的周转 综合部 时间内完成的次数 综合事务完成的时效性 综合部 内部运营类 法律事务 重大被诉次数（有理诉讼） 重大被诉次数（有理诉讼） 内部运营类 公司的公众和市场形象 重要接待事务重大责任事故次数 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工士气 学习发展类 部门间的协作 当年重要接待工作中出现的重大责任 事故次数 当年部门内部员工提出的创新建议， 部门内部员工对公司的管理体系提出 经过党群工会部收集及领导评估之后 的有效创新建议次数 确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培训 部门培训计划完成率 计划 员工对综合部的工作氛围、领导风格 员工满意度 等的满意程度 部门协作满意度 综合部 综合部 党群工会部 人力资源部 人力资源部 各相关部门对综合部在部门间合作的 综合部 时效、质量和配合程度等的满意程度 示例：综合部关键 绩效指标体系 70 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司管理 人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工 进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 71 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下分解 部门发展目标 自下而上实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 72 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 73 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 74 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 75 从香港公司下达的绩效指标开始 ... 根据 2002 年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标，我们确定了省 公司绩效指标分解的源头： EVA 净利润 财 总收入资产率 务 类 EBITDA EBITDA 收入率 收入 GDP 比 运营收入 客 户 类 内部营运类 ARPU 净坏账率 净增用户数 客户满意度 服务、网络质量改善情况 76 第一步，确定财务类指标 首先，我们以香港公司下达的财务类指标进行分解： 财 务 类 分解指标 EVA 净利润 总收入资产率 EBITDA 收入 GDP 比 运营收入 主要运营收入 语音业务收入 预付费收入 其他运营收入 新业务收入占 总
124 页
658 浏览
办公室主任月度绩效考核表
办公室主任月度绩效考核表 被考核人 绩效指标 物品采购 与领用 部门费用 的控制率 跨部门的 协作效率 考核期间 指标界定 物品采购 的及时性 、费用节 省率；领 用记录情 况。 部门费用 是指日常 办公费用 和必要的 业务招待 费等。 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 评价标准 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 资源来源 年 立项 项目周期阶段建议权重 前期 中期 及时了解 物品的需 求，合理 采购，节 约成本10% 以上，领 用记录清 晰 采购及时 ，价格合 理，掌握 库存，及 时核对， 节约成本 5%以上 采购能满 足公司需 求，领用 有记录， 价格合理 采购基本 能满足公 司需求， 领用记录 不完备， 价格基本 合理 拖延、不 及时，领 用混乱， 采购价格 超过正常 水平 费用节省 率2%以上 费用未超 支 费用超支 率2%以上 费用超支 率5%以上 费用超 支率10%以 上 主动配合 、及时反 映信息、 热情服务 财务部 5% 5% 5% 财务部 5% 5% 5% 相应协作 部门 20% 20% 20% 月 跨部门的 协作效率 对非生产 用固定资 产的管理 重大会议 及大型活 动 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 的相互配 合。 管理效率 、设备物 品完好性 重大会议 及大型活 动的组织 安排效率 、费用情 况 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 基本能够 积极配合 、适时响 应、服务 周到 部门配合 、信息反 相应协作 映、后勤 部门 服务效果 不理想 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 较差 缺乏部门 配合、信 息反映、 后勤服务 意识 管理完善 、设备完 好，资产 无损失， 账物相符 管理完善 、资产基 本无损失 每月查一 次 财务部 管理较完 善、资产 损失较小 账物不太 分明、资 产损失较 大 每季查看 少于一次 、账物不 清，资产 损失严重 组织有力 、效果很 好，节约 费用15%以 上 组织得力 、效果好 ，节约费 用10%以上 组织得力 财务部、 、效果较 督察委员 好，费用 会 未超支 组织较混 乱、效果 较差，费 用超支 20% 20% 20% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 及大型活 动 档案、文 书的管理 员工招聘 成功率 动的组织 安排效率 、费用情 况 公司档案 、文书的 归档、保 管、借阅 按计划完 成招聘任 务，员工 试用后到 岗率高 督察委员 会 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 组织混 乱、效果 差、费用 超支10%以 上 归档及时 ，分类科 学、严格 执行借阅 、使用手 续，确保 完全、保 密 归档、分 类合理、 认真执行 借阅、使 用手续， 保证档案 文书保密 性 定期归档 ，分类基 本合理、 执行借阅 、使用手 督察委员 续，确保 会 完全、保 密 归档基本 及时，分 类科学、 基本执行 借阅、使 用手续， 基本保证 完全、保 密 归档不及 时，分类 混乱、不 能严格执 行借阅、 使用手续 ，无法保 证完全、 保密 提前完成 招聘计划 ，员工试 用后到岗 率100% 按期完成 招聘计划 ，员工试 用后到岗 率95%以上 计划延期3 天以内， 员工试用 后到岗率 85%以上 督察委员 会 5% 5% 5% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 员工招聘 成功率 按计划完 成招聘任 务，员工 试用后到 岗率高 D E 考核工作 质量 组织考核 工作的及 时性、结 果统计准 确性 91-120 B 81-90 C 71-80 及时启动 考核工作 、及时提 交考核结 果、结果 统计准确 及时启动 考核工作 、统计考 核结果、 统计出错1 处 考核工作 施期1天以 上、结果 统计出错1 处以上 61-70 考核工作 施期2天以 上、结果 统计出错2 处以上 0-60 考核工作 施期3天以 上、结果 统计出错3 处以上 A 91-120 按计划组 织培训、 员工满意 率90%以上 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 E 培训工作 质量 0-60 计划延期 一周以上 ，员工试 用后到岗 率70%以下 A D 培训工作 安排时间 合理、效 果理想， 以培训满 意率为依 据 61-70 计划延期5 天以内， 员工试用 后到岗率 70%以上 督察委员 会 20% 20% 20% 督察委员 会 20% 20% 20% 5% 5% 5% 按计划组 织培训、 员工满意 率85%以上 基本按计 督察委员 划组织培 会 训、员工 满意率80% 以上 未能按计 划组织培 训、员工 满意率70% 以上 员工满意 率70%以下 公司保管 、使用不 善，违反 公司规定 印鉴管理 。给公司 造成重大 经济损失 ；属于否 决指标 加权得分 否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零 。 目标确定 结果确认 时间 时间 考核人 考核人 否决指标 被考核人 被考核人 年 月 阶段建议权重 后期 得分 备注 5% 5% 20% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 20% 10% 5% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 分 5% 10% 20% 20% 20% 5% 决指标 时间 时间
5 页
989 浏览
拆迁部经理月度绩效考核表
拆迁部经理月度绩效考核表 被考核人 绩效指标 成本预算 控制率 部门费用 的控制率 跨部门的 协作效率 拆迁进度 考核期间 指标界定 费用与预 算费用的 比较，即 （预算费 用-实际费 用）/预算 费用；其 中预算费 用是指与 实际完成 的业务所 对应的预 部门费用 是指日常 办公费用 和必要的 业务招待 费等。 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 的相互配 合。 保证拆迁 工作按计 划进行， 不得影响 后续工作 的发展。 评价标准 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 信息来源 费用节省 率5%以上 按预算费 用采购 费用超支 费用超支 率2%以上 费用超 支率5%以 上 费用节省 率10%以上 按预算费 用采购 费用超支 费用超支 率5%以上 费用超 支度10%以 上 主动配合 、及时反 映信息、 热情服务 基本能够 积极配合 、适时响 应、服务 周到 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 不理想 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 较差 缺乏部门 配合、信 息反映、 后勤服务 意识 提前完成 拆迁计划 在规定时 间完成拆 迁计划 未能在规 定时间内 完成拆迁 计划 年 立项 项目周期阶段建议权重 前期 中期 财务部 40% 15% 20% 财务部 60% 10% 10% 相应协作 部门 0% 5% 70% 检查小组 0% 70% 0% 月 拆迁进度 保证拆迁 工作按计 划进行， 不得影响 后续工作 的发展。 检查小组 D 61-70 E 0-60 70% 拆迁工作 延期一周 以上 拆迁工作 延期二周 以上 纠纷。酿 成司法纠 纷或出现 恶性打架 重大纠纷 斗欧事件 ，造成当 事人严重 人身伤害 ，给公司 加权得分 否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零 。 目标确定 结果确认 时间 时间 考核人 考核人 0% 办公室 被考核人 被考核人 否决指标 0% 年 月 阶段建议权重 后期 得分 备注 40% 60% 0% 0% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 分 0% 指标 时间 时间
2 页
1113 浏览
医院员工绩效考核面谈表
医院员工绩效考核面谈表 部 门 职 考核日期 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处 于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全 公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签 名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
1 页
1110 浏览
总经理秘书绩效考核表
总经理秘书绩效考核表 被考核人 考核时间 考核周期 姓名 所属部门 总务部 年 月 日 从 年 月 至 年 月 序号 绩效考核指标 考核表单 第一考核人评价 职务 职群/职级 总经理秘 书 年 月 进入RISO 时间 上次定级 时间 年 月 业 绩 评 语 态 度 评 语 考核项目 1 2 3 业 绩 序号 态 度 总经理日常工作翻译完成及时性 总经理日常翻译工作完成出错率 总经理日常文件保管有序性 态度考核指标 1 2 3 4 对公司制度的遵守 团队工作的积极态度 对待工作的责任心 挑战工作困难的精神 目标值 实际值 考核评分 120 合计 考核评分 目标值 实际值 100 合计 绩效考核表 第一考核人 姓名 所属部门 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 所属部门 第二考核人 签名 第二考核人评价 考核评分 合计 考核评分 合计 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 100 80 60 40 80 60 40 20 日 日 权重 得分 加权得 分 权重 得分 加权得 分
2 页
564 浏览
三木公司绩效考核实务培训
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 2002 年 12 月 2002 年 12 月 保密文件 第 1页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 2页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第 3页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第 4页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第 5页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 6页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第 7页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 8页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 9页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第 10页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 2002 年 12 月 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第 11页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第 12页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 13页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第 14页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第 15页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第 16页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第 17页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 18页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第 19页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第 20页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表 ，个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 21页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 22页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 ≤10% 称职 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果 ，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第 23页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第 24页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 奖金 较 大 部门的 整体绩效 较 小 小 岗位自身 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第 25页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度 奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第 26页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 办 事 员 保密文件 第 27页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度 奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第 28页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均 ； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第 29页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI 得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第 30页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第 31页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第 32页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第 33页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 保密文件 人力资源部 制定培训方案 人力资源部 季度总结调整 第 34页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 35页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 2002 年 12 月 保密文件 第 36页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第 37页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第 38页
38 页
459 浏览
年绩效考核标准表
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 供水所绩效考核标准表(试行） 2007年 部门：供水所 考核角度 显性业绩 基本职能 指 标 名 称 学习与创新 计算方法或评价依据 评价标准 计分方法 供水保障率（供水量） 天 当月实际天数（生产报表） 月 30 15 因水厂原因造成断水 出现一次该项得分为0分，日、月报不及时不准确每次扣2分 出厂水水质合格率 ％ 不合格次数/出厂水检测频率 月 30 15 100%，且无用户投诉 20 10 10 10 10 10 5 5 2 2 99%以上且无用户投诉 99%以上且无用户投诉 90-110％ 工作开展与否及效果 调度合理有序 水质综合合格率 供水水压合格率 供水计划准确率 水质管理 供水调度 ％ ％ ％ 评价 评价 设备管理 评价 有设备台帐/检修维护计划/运行设备记录/设备完好率 月 10 2 工作开展与否及效果 生产技术工作 供水设施（管道）管理 评价 编制和完善公司生产、施工技术规范，技术资料归档 评价 供水设施维护（含水库观测）频率、记录，管道测绘 评价 为公司自建工程、配合安装承建工程提供概预算、施工图 、编制决算，参与工程验收 月 月 10 10 2 2 工作开展与否及效果 工作开展与否及效果 每下降0.5%加/扣2分，发生一次用户合理投诉，扣5分，严重水质事故 得0分 每下降0.5%加/扣1分，发生一次用户合理投诉，扣2分 每下降0.5%加/扣1分，发生一次用户合理投诉，扣1分 超范围每2％扣1分 水质监测、净水工艺改进、净水药剂进厂检验 因调度不当造成供水紧张得0分 台帐建立不及时、检修维护无计划、运行记录不合格每次扣0.5分，因设 备故障影响生产得0分 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 未按规定频率进行维护、未做维护记录、管道测绘不完整每次扣0.5分 10 2 预决算、图纸质量 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 工作开展与否及效果 是否分析及分析深度 办公室负责组织检查 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+办公室监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 自评+相关部门反馈 办公室检查、记录 办公室调查、统计 自评 自评 自评 办公室调查、统计 未做统计得0分，或做了统计未进行对比分析每项扣0.5分 不作报表分析0分，报表分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 预决算、图纸绘制 绩效管理 单位 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 单位成本控制 报表分析 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 源水、出厂水、管网水合格率平均值 不合格次数/水压监测记录频率 实际供水量/计划供水量 水质监测、净水工艺改进、净水药剂进厂检验 根据管网水压、水库水位、水情确定泵站启用、停止 千吨水成本、药耗、电耗统计分析 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行分析 生产区、卫生区及员工衣着容貌 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 电话接听及时率、接听电话程序规范、礼貌用语 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 月 月 月 月 月 月 50 20 10 10 5 5 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 供水所绩效考核评价表（试行） 部门：供水所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 供水保障率（供水量） 出厂水水质合格率 水质综合合格率 供水水压合格率 供水计划准确率 水质管理 供水调度 设备管理 生产技术工作 供水设施（管道）管理 预决算、图纸绘制 单位成本控制 报表分析 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 因水厂原因造成断水 ％ 月 30 15 100%，且无用户投诉 ％ 月 50 20 10 99%以上且无用户投诉 ％ 月 10 5 99%以上且无用户投诉 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 调度合理有序 天 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 20 10 2 预决算、图纸质量 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 是否分析及分析深度 评价 月 10 2 办公室负责组织检查 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门经理： 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 营业所绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：营业所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 管网无故障运行天数 产销差率 水费回收率 天 当月实际天数 ％ 当月应收水量/上月供水量（按抄表周期） ％ 当月实收水费(不含追收)/当月应收水费 拖欠水费变化率 ％ 当月拖欠水费(2个月以上)/上月拖欠水费(2个月以上)、不得 出现呆死帐 评价 权重 周期 大分 月 月 月 50 评价标准 ％ 小分 30 15 因管网故障造成断水 25 12.5 90%以上 25 12.5 95%以上 月 10 5 上升或下降幅度 计分方法 出现大面积断水(1000户以上)该项得分为0分，局部断水每次扣2分 每下降0.5%扣2分 每下降0.5%扣1分，发生一次用户合理投诉，扣2分 基本持平扣2分，每上升/下降2%扣/加0.5，下降5%以上得5分，出现呆 死帐得0分 售水(收入)计划准确率 用水管理 ％ 实际售水量(收入)/计划售水量(收入) 评价 新(改)装用户申报，用户变更、报停、销户等 月 月 10 10 5 2 90-110％ 工作开展与否及效果 超范围每2％扣1分 工作程序不规范，表单处理不及时该项得0分 协调处理水费纠纷 评价 营业所负责水费纠纷的处理 月 10 2 工作开展与否及效果 如水费纠纷处理不及时、不合理，反映到分管经理每次扣0.5分，反映到 公司得0分。 维修服务 评价 供水主管10分钟内到、用户分支管15分钟内到、停水告知 月 10 2 维修是否及时 维修不及时、停水未告知主要用户每次扣1分 计量工作 稽查、修校表有计划、有台帐、有报表，水表环境，消防栓 评价 管理 月 10 2 工作开展与否及效果 无计划/无台帐/无报表/水表环境差/环卫用水无记录每项扣0.5分，出现 三项得0分 户表改造工作 用户咨询投诉受理 营业报表 报表分析 服务质量 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 环境卫生 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 受理申请并查勘/配合产权单位做前期工作/工程验收 用户咨询、建议、投诉答复满意率 水费应收、实收、拖欠报表，维修部营业报表 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行分析 参考《营业所岗位职责及考核细则》 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 营业区、卫生区及员工衣着容貌 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 安全质检小组抽查 用户签字为准 报表是否及时、准确 是否分析及分析深度 自评+相关部门反馈 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+办公室监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 办公室负责组织检查 办公室检查、记录 办公室调查、统计 自评 自评 自评 办公室调查、统计 查勘设计不合理、前期工作不到位、工程验收不规范该项得0分 未答复该项得0分，答复不满意每次扣0.5分 每少一份报表扣0.5分 不作报表分析0分，报表分析不够好扣1分。 有问题扣0.5分，严重问题得0分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 存在问题扣0.5分，严重得0分 存在问题扣0.5分，严重得0分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 20 10 10 5 5 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 营业所绩效考核评价表（试行） 部门：营业所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 管网无故障运行天数 产销差率 水费回收率 拖欠水费变化率 售水(收入)计划准确率 用水管理 协调处理水费纠纷 维修服务 计量工作 户表改造工作 用户咨询投诉受理 营业报表 报表分析 服务质量 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 环境卫生 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 因管网故障造成断水 ％ 月 25 12.5 90%以上 ％ 月 50 25 12.5 95%以上 ％ 月 10 5 上升或下降幅度 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 维修是否及时 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 安全质检小组抽查 20 评价 月 10 2 用户签字为准 评价 月 10 2 报表是否及时、准确 评价 月 10 2 是否分析及分析深度 评价 月 10 2 自评+相关部门反馈 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 办公室负责组织检查 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 办公室绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：办公室 考核角度 显性业绩 指 标 名 称 绩效管理 学习与创新 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 传达联络 评价 文件撰写、收发、处置，传达，公司内外部联络 月 25 文件撰写质量、收发文及 未及时完成文件的撰写扣5分，质量不高扣5分，收发文不及时、收文未 12.5 时、联络通畅 处置、联络不畅每次扣2分，重大失误得0分 宣传策划 时政宣传、每月至少两篇宣传稿、平均每季一次宣传或其 评价 它活动 月 25 12.5 时政、宣传稿、活动策划 制度宣贯 会议培训 事务管理 资源调配 接待协调 评价 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 车辆管理 基本职能 单位 统计汇总 档案管理 人事劳资 综合治理 考勤管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 公司车辆由办公室统一调配、确保各部门用车，随叫随走 评价 、车辆燃油费、修理费报计划经分管经理审批后执行 评价 各类报表(数据)统计、汇总、上报 评价 各类档案收集、整理、归类 评价 人事调动、工资普调、职称申报、社保统筹 评价 计划生育、防火防盗、综治工作总结 评价 每月对各部门考勤进行统计汇总 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 评价 无事故、存在隐患、及时整改 评价 部门管理制度是否实施 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合 评价 员工考核方案、是否实施考核 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 评价 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 评价 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 评价 电话接听及时率、接听电话规范用语 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 % 员工对部门的满意度，每季度一次 评价 统计员工建议数量及采纳情况 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 评价 对办公自动化、工作流程的改进和创新 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 公司制度宣传、解释，贯彻执行 组织安排公司会议培训、为各部门会议培训做好服务 办公环境/责任区环境/公用设施(备)修缮/水电保洁费收取 办公设备(物资)、办公用品领用/建档，其它资源集中调配 做好接待工作、协调与相关单位之间的关系 50 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 月 月 20 10 10 5 5 100 20 20 10 10 10 10 10 5 2 2 10 2 10 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 制度解释、执行 会议培训效果/服务成效 环境保持好、修缮及时 办公设备、用品管理 接待效果、协调能力 未据时政进行宣传扣5分/未写稿扣5分/稿件质量差扣2分/未组织活动扣5 分/活动策划不力扣2分 制度解释不准确扣3分、执行不到位扣5分 会议培训组织混乱扣3分、未做好记录扣3分、未做好服务扣3分 环境脏、乱、差扣1分/修缮不及时扣1分/水电保洁费未及时收扣1分 办公设备、耐用品未建档、消耗品领用记录不全得0分 接待效果差每次扣1分、协调处理不当每次扣1分 车辆调配合理、出车及时 车辆调配不当、出车不及时、燃油修理费无计划得0分 、燃油修理费控制 统计汇总准确、上报及时 统计汇总不准确、上报不及时每次扣0.5分，未统计汇总得0分 档案保管完好/检索方便 档案(文件)未及时收集、整理每次扣0.5分，档案资料查找不到得0分 未按相关单位要求做好得0分 按相关单位要求做好 出现综治事件得0分、未按时完成综治总结扣1分 不得出现综治事件 考勤统计不及时、不准确每次扣0.5分，未做得0分 考勤统计及时准确 存在问题扣0.5分，严重扣1分 各部门监督 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 公司管委会审查 有制度不实施得0分 部门自评+相关部门反馈 服务支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 部门自评+各部门监督 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 部门自评+相关部门反馈 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 自行检查、记录 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 自评 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 自评 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 自评 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 办公室绩效考核评价表（试行） 部门：办公室 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 权重 单位 评价 周期 大分 ％ 小分 传达联络 评价 月 25 12.5 文件撰写质量、收发文及 时、联络通畅 宣传策划 制度宣贯 会议培训 事务管理 资源调配 接待协调 评价 评价 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 25 20 20 10 10 10 12.5 10 10 5 2 2 时政、宣传稿、活动策划 制度解释、执行 会议培训效果/服务成效 环境保持好、修缮及时 办公设备、用品管理 接待效果、协调能力 车辆管理 评价 月 10 2 车辆调配合理、出车及时 、燃油修理费控制 统计汇总 档案管理 人事劳资 综合治理 考勤管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 统计汇总准确、上报及时 档案保管完好/检索方便 按相关单位要求做好 不得出现综治事件 考勤统计及时准确 各部门监督 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+各部门监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 自评+相关部门反馈 自行检查、记录 自评 自评 自评 自评 自评 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 指 标 名 称 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 50 20 10 10 5 5 100 评价标准 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 安装公司绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：安装公司 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 安装收入（工程量） ％ 按全年目标平均或月度收入（工程进度）计划 月 30 15 100% 每下降1%扣0.5分，下降30%不得分 工程质量 ％ 一次验收合格率 月 30 15 100%，且无用户投诉 出现一次不合格扣2分，发生一次用户合理投诉扣5分，重大工程质量事 故不得分，（特殊情况经核实认定后不扣分） 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 2 2 2 2 2 2 2 户表改造 接洽业务 安装计划准确率 施工组织设计 生产技术工作 施工现场管理 工程验收 预决算、图纸绘制 原材料控制 材料计划 评价 评价 ％ 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 按户表改造流程进行 业务接洽单、客户访问单 实际收入(工程进度)/计划收入(工程进度) 合理组织施工、进行工序设计、编制进度计划 编制和完善部门生产、施工技术规范，技术资料归档 材料放置整齐/施工段有负责人/施工记录/工程完工清场 分项、隐蔽工程提前验收签证/完工后及时组织竣工验收 为承建项目会同生计室提供概预算、施工图，编制决算 按设计(施工)图核定和领用原材料，不得多耗 及时向公司上报材料计划 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 机具管理 评价 有机具台帐/检修维护计划/机具使用记录/机具无故障率 月 10 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 工作区、卫生区及员工衣着容貌 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 客户回访、投诉率 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对安装工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 50 20 10 10 5 5 100 100 100 0% 0% 按改造流程进行 以用户签字(盖章)为准 90-110％ 工作开展与否及效果 工作开展与否及效果 现场管理具体项目 签证单、验收组织 预决算、图纸质量 材料核定数、消耗数 材料计划及时、准确 未按流程开展工作扣3分，出现用户纠纷扣5分 无单不得分，单据低于2张扣3分，低于4张扣1分 超范围每2％扣1分 未进行施工组织设计不得分、施工组织混乱扣1分 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 未按要求每项扣0.5分 分项、隐蔽工程未及时签证、竣工验收不及时得0分 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 返工造成材料损耗扣1分，核定材料数量不准确扣0.5分 材料计划不及时、不准确每次扣1分，造成仓库材料积压不得分 台帐建立不及时、检修维护无计划、机具使用记录不合格每次扣0.5分， 2 工作开展与否及效果 因机具故障影响施工得0分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 2 办公室负责组织检查 2 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 1.5 公司管委会审查 1.5 部门自评+相关部门反馈 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 1.5 部门自评+办公室监督 1.5 部门自评+相关部门反馈 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 1 公司管委会考核 1 部门自评+相关部门反馈 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 无回访计划、回访单、发生投诉得0分 1 回访单、有无投诉 存在问题扣0.5分，严重扣1分 1 办公室检查、记录 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 2 办公室调查、统计 2 自评 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 2 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 2 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 2 办公室调查、统计 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 5 5 0% 0% 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 安装公司绩效考核评价表（试行） 部门：安装公司 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 安装收入（工程量） 工程质量 户表改造 接洽业务 安装计划准确率 施工组织设计 生产技术工作 施工现场管理 工程验收 预决算、图纸绘制 原材料控制 材料计划 机具管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 100% ％ 月 30 15 100%，且无用户投诉 ％ 月 50 20 10 按改造流程进行 ％ 月 10 5 以用户签字(盖章)为准 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 现场管理具体项目 评价 月 10 2 签证单、验收组织 评价 月 10 2 预决算、图纸质量 评价 月 20 10 2 材料核定数、消耗数 评价 月 10 2 材料计划及时、准确 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 办公室负责组织检查 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 回访单、有无投诉 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 发展战略： 年度目标： 部门： 考核角度 部门绩效考核评价表 指标名称 单位 分值 标准 结果 年度： 2003年 差异值 简要说明 月份： 1月 计分 显性业绩 我们如何实现最重要 的工作目标？ 基本职能 我们如何完成部门的 基本职能？ 绩效管理 我们要展开那些绩效 管理工作？ 学习与创新 我们如何持续保持变 革和提高的能力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 0 部门主管： 下月计划 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 井冈山供水公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 井冈山供水公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
33 页
1219 浏览
技术岗位定级考核项目表
开发能力 被考核人： 项目 基础技能 特别加分项 技术岗位 定级考核项目 部门： 考核人： 评估结果 编程代码规范 注释清楚 代码调试能力 注重代码质量 按时完成编码任务 熟练使用开发工具 添加代码库 学习能力 参加公司培训 新工作能快速上手 创新的使用新技术，并取得良好效果 分享自己的知识 设计能力 能对分配的模块独立设计 有较强的系统设计能力，可实施性强 以主要角色参与了产品或者项目的设计 工作的经验 不足一年 1-2年 3-5年 5年以上 10年以上 技术 作为主要人员参与项目相关技术评审 技术上够控制把握 能够为项目组人员提供技术指导与支持 能整体控制项目质量 文档能力 按照项目要求提交相应文档 项目相关文件提交完整，内容准确； 文挡编写格式规范，存档清晰，便于查阅 文挡内容条理清晰，质量有保障 文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平 团队协调能力 能够反馈工作进展 能够服从工作安排 能够配合他人工作 沟通能力 协调公司其他资源 团队成员士气高昂，工作积极主动 特别加分项 项目管理能力 有效分配工作 作出指导注重方法 监督项目进程 控制项目质量 通过有效措施，控制项目风险 E D C B A 优秀的计划能力、未雨绸缪 项目各阶段会议、评审、总结到位 具备独立承担项目能力 有效协调客户、集成商或其他厂商间的协作 分值说明 A B C D E F 是他人的榜样，向他人提供指导；优秀的胜任力 能符合该项要求；良好的胜任力 介于B和D之间。 大多数时间符合要求，有时候需要他人的指导和提醒；胜任力一般，基本能够具备 经常需要他人指导和提醒，反馈后能及时改正；较少具备此项胜任力 经常需要他人指导和提醒，反馈后不能及时改正；不具备此项胜任力 胜任力考核评定书 被考核人： 考核人： 被考核人部门： 考核结果： 对被考核人评价（由被考核人部门经理填写）： 个人意见： 人力资源部门意见 总经理意见 定岗考核申诉表 申诉人： 申诉人部门： 申诉理由： 申诉处理结果： 级别 助理工程 师： 定岗考核说明 岗等要求 岗等 1 开发能力要求E（含E)在8项以上，基础技能至少4个项目达到D 文档能力：3个E（含E)以上 团队协调能力:最后一项可以为F,其余至少为E 项目管理能力:作为参考项 2 开发能力要求至少有10项达到E，基础技能全部达到D 文档能力：4个E（含E)以上 团队协调能力：“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少为E 项目管理能力：作为参考项 工程师 1 开发能力要求基础技能全部达到C以上，达到D（含D)至少在12项， 文档能力：“协调公司其他资源”一项可以为F,其他4项至少3个D以上 团队协调能力:,“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少达到D 项目管理能力:作为参考项 2 基础技能、学习能力在C(含C)以上开发能力要求D（含D)在14项以上 文档能力:最后一项可以为F，其他四项全部D以上 团队协调能力：“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少为D 项目管理能力:作为参考项 3 开发能力要求最少16项达到D，其中至少有14项达到C（含C)，至少8项达到B 文档能力：“文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平”一项可以为F,其他4项至少3个C以上 团队协调能力：“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少4个达到D 项目管理能力：作为参考项 高级工程 师 1 开发能力要求至少16项达到C,其中至少10项达到B 高级工程 师 1 文档能力:“文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平”一项可以为D，其余全部达到C 团队协调能力:全部至少达到C 项目管理能力:作为参考项 2 开发能力要求全部达到C，其中至少14项达到B 文档能力:“文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平”一项可以为D,其余全部达到C 团队协调能力:至少达到C 项目管理能力:作为参考项 项目经理 1 开发能力:D（含D)在12项以上 文档能力:允许出现2个D,其余至少达到C 团队协调能力：全部达到D 项目管理能力：全部E以上,至少有3个以上为C 2 开发能力要求：D（含D)在13项以上 文档能力:5个C(含C)以上 团队协调能力：全部达到C 项目管理能力:全部D以上,至少有6个以上为C 高级项目 经理 开发能力：D（含D)在14项以上 文档能力:5个C(含C)以上 团队协调能力：全部C(含C）以上 项目管理能力：全部C（含C)以上,至少有3个以上为B 本胜任考核共有39个考核项目，其中有2个特别加分项，作为参考加分项目。对于现在所从事工作不 涉及文档编写的，文档能力作为参考项。
7 页
589 浏览
个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 （10分 ） 135%以上 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
4 页
1133 浏览
联想岗位责任考核体系
联想公司岗位责任体系 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务 / 工作流 程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质位 量潜 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 需能力） （基本条件、知识技能、所 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 要 必要 ？ 可有可无 根本不需 岗位工作关系举例： QDI 研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出发点：推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 工作 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上下级 上级评分，绩效面谈 隔级上级 人力资源部 考核结果转换为 Q 值 排序定级 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C30% B- B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 0.9 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 季度计划 岗位职责 资源支持 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈 岗位目标 现 在 开 始 行 动 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
43 页
680 浏览
部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 考核者 关键职责 第一负责人 考核期 当期应对措施 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 任务变更（权重大于20%） 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 135%以上 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前 完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司 业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时 间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且 能够比较好推动部门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上 达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有 小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中 出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 目标达成情况 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员共同对表 中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价项目 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 部门内人员的专业技能 平均得分 评价等级 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
3 页
631 浏览
绩效考核培训课件资料
绩效考核 概念：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工 作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“ 中立 ”，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响 绩效考核的重要性和原则 人员 人员 任用 培训 考核的原则 公开：评价标准明确， 考核过程公开 依据：实例、数据取 考核 代抽象字眼 双向与双赢 薪酬 人员 确定 激励 反馈与修正 记录：详尽记录考核 过程和结果 定期化，制度化 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 考核的注意点和负面效应 考核的生命线——双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原 因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 考核中不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同 初创期 考核目的 人事决策 员工培训目标 计划 员工职业发展 检查员工有效 性标准 组织问题诊断 成长期 初创期 成熟期 成长期 衰退期 成熟期 更生期 企业生命周期 衰退期 更生期 设立考核系统要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发成 本、执行成本） 与考评效益成比 例 •根据工作性质 的不同采取相应 的结果测量或者 是行为测量 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 •决定上级、下 确定时间安排 •决定是日考核、 级、同事、客户、月度考核、季度 自我评价的范围 考核还是年度考 核 以及权重 保证评估公平 •建立高层管 理机构评审 和员工上诉 系统，保证 评估的公平 性 有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用 考评种类 评价因素 考评手段方法 录用 招聘 考评 •能力 •适应性 •工作态度 •面试 •特殊测验 •适应性测试 •评价中心 奖金 考评 •业绩 •工作态度 •绩效考评表 提薪 考评 •能力 •成绩 •工作态度 •绩效考评表 职务 考评 •业务熟练 度 调配 考评 晋升 考评 实施时期 考评对象 主要目的 招聘时 求职者 正式录用 的取舍 每年一次 全体员工 分配奖金 每年一次 全体员工 决定提薪 与否 及幅度 •熟练度评定表 每年一次 符合评定 资历者 增加职 务工资 •能力 •适应性 •能力评定档案 •适应性考察 不定期 职务调 整对象 调整岗位 •能力与成 绩 •工作态度 •适应性 •人品 •面谈 •适应性考察 •考评档案 不定期 符合晋升 条件且受 到推荐者 确定晋 升与否 企业考核系统的组成部分 考核系统 测 量 子 系 统 要 素 子 系 统 指 标 子 系 统 管 理 子 系 统 考核测量子系统 相对标准法 绝对标准法 考核 测量 全方位业 绩评价法 目标管理法 相对标准法 直接排列 按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等 间隔排列 先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员 工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首 之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类 推 配对比较 将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其 他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据 优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序 强制分配法 根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员 工分成等级。例如，工作优异者占 10% ，工作一般者占 40% 等 绝对标准法 特征 评价表 行为定向 评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在 一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此 特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因 工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员 工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特 征评为优、良、中、较差、差等。 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不 同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是 客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第 一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在 每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重 要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选 择一项最能形容某员工行为状态的描述 目标管理法 上级 上级领导为下属推荐的目 标 下级 下级人员目标的初步说明 可利用的资 源 相互一致 下级人员的目标、计划 上级领导人定期检查进度 下级人员正进行的业绩 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 最终检 查和业 绩的考 评 新的计 划 全方位业绩评估法 自我 评价 综合 直 接 上 级 评 价 横 向 评 价 下 级 评 价 评价 员工自己针对考核期间的表现 做出对自己的评价 工作业绩 评价 按照各岗位的工作职责和目标 进行 工作态度 评价 工作能力 评价 客 户 评 价 对被考核者在完成工作任务过 程中所表现出来的能力和态度 进行考核 重点是协调能力和服务质量 工作态度 评价 重点是沟通能力、监督能力和 帮助指导能力 考核要素子系统 考核要素 工 作 效 率 组 织 效 率 管 理 效 率 工 作 任 务 工 作 数 量 工 作 效 益 工 作 质 量 工作能力 工作态度 工作业绩 经 济 效 益 积 极 性 社 会 效 益 时 间 效 益 协 作 性 责 任 性 纪 律 性 沟 通 服 务 力 知 识 学 习 力 理 解 判 断 力 开 拓 创 新 力 协 调 交 涉 力 指 导 统 帅 力 监 督 指 导 力 考核指标子系统 业绩 考核 业绩考核表根据不同岗位的特点来确定 积 极 性 态 度 考 核 协 作 性 责 任 性 纪 律 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 能 力 考 核 考核指标子系统 知识 学习力 理解 判断力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的 工作计划 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与 决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 开拓 创新力 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦 指导 统帅力 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 能否为实现目标而积极指导下属工作 能否与下属保持良好的关系 沟通 协调 服务 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门 间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工 作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求 或建议 协调 交涉力 沟通 监督 指导 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外， 其他指标均由直接上级考核。 业绩指标考核标准的设计原则 业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定 业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的 业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可 业绩标准应该是具体和可以衡量的 业绩标准是有时间限制的 业绩标准是员工通过工作努力能够达到的 业绩标准是可以根据环境的变化而改变的 考核管理子系统：评价时间及评价管理 时间 不同工作性质的员工的考核期限是不同的， 生产部门的员工每天都可以进行业绩考核， 而职能部门就不需要每天考核，最多是一个 月考核一次。确定时间时主要考虑既要避免 因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时 反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成 考核成本提高的问题 员工考核由人力资源部负责组织实施 管理 考核结果由各部门执行汇总后交至人力资 源部存档 员工有资格对考评结果提出申诉，由人力 资源部协调和处理 未来的企业考核 人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确 定，因此考核的重要性越来越大 考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不 在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。 考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少 非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定 对考核人员的要求越来越高 考核有效性的评价越来越重要
19 页
832 浏览
绩效考核与培训的结合
绩效考核与培训 Zheng Bin Oct.25, 2002 Main Topic… •Effective Infrastructure of HR •Company Wants Employee To Be •Assessment Path •Performance Evaluation Content of Foreign Company •Performance Evaluation 9 Blocks •Talent Flow Planning •Type of Training •Training & Develop Process •Training Target Selection •Find Out Gap-Current Skill vs. Core Competency •Training & Performance Evaluation Effective Infrastructure Recruiting •Job Evaluation •Competency Model •Planning Compensation &Benefit Training •Training Needs Collection •Training Evaluation •Training Resource Analysis •Planning •Information Sharing •Market Value Orientation •C&B Structure •Commission Plan •Stock option management •Spot Award Performance Evaluation Objective •Employee Satisfaction •360 Survey •Performance Evaluation System •G&O Setting (with measurement) Promotion Transfer/Rotation Termination Company wants Employees who… Are honest and self-critical, and dedicated to the idea of continuous learning. Set big, bold goals for themselves and their business. Are committed to Company’s success. Have passion for improving self competency and making it meet the needs of our customers. Regularly assess their business interests and competencies to determine the kinds of work for which they are best suited. Company wants Employees who… Understand the skills and behaviors Company will need in the future—and are willing and able to respond quickly and flexibly to develop those capabilities. Develop the competencies to move easily across functional boundaries and are able to switch between regular duties and special projects. Make others great by investing in their own, and their co-worker’s, development. 评 估 符 合 企 业 战 略 与 文 化 建立健全的评估体系是世界上绝大多数发达国家的 公司成功的重要因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance Evaluation 360° 评 估 360° Survey (contents base on business needs) Performance Evaluation Content Employee Self Evaluation: •ACCOMPLISHMENT SUMMARY (Summarize your accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •Self Assessment of Values •CAREER INTERESTS AND DEVELOPMENT ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENT INTERESTS Manager Evaluation: •PERFORMANCE SUMMARY AND TREND (Summarize your view of employee’s accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •360° Data/Manager Assessment •CAREER DEVELOPMENT RECOMMENDATION ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENTS Performance Evaluation 9 Blocks Values (come from 360° survey) SIGNIFICANT STRENGTH (A) (1) Exceeds/ Outstanding *Work plans and goals *Commitments P e r f (2)Meets/ o Satisfactory r *Work plans and m goals a *Commitments n c (3) Needs e Improvement / Missed *Work plans and goals *Commitments SOME DEVELOPMENT NEEDS SIGNIFICANT DEVELOPMENT REQUIRED (B) (C) 1 (10%) 2 3 2 (15%) 3 4 Promotion/ Training Training & Rotation 3 (65%) Training or Job Rotation Consistently Models Values & Serves as a Standard for Excellence Training & Development Training 4 (10%) High Risk PIP Demonstrates Values in a Satisfactory Way Potential At Risk High Risk PIP 4 Get Rid Off Does not Adequately Demonstrate Values TALENT FLOW PLANNING Position Incumbent Name Position Title BEST REPLACEMENTS DIRECT REPORTS & KEY POSITIONS Position Incumbent BACKUP CANDIDATES / POSITION PLANS READY NOW ONE TO TWO YEARS Type of Training For Training Content: •General Skill 通用技能 •Technical Related 专业技能 •Selling Skill •Management 销售技能 管理能力 Leadership For Training Style: •In House Training 课堂培训 •On Job Training 在岗培训 培 训 与 发 展 的 程 序 准备 : 员工找出差距 提出培训需求和提高方向 沟通 : 根据员工与公司的需求确定培训方向 执行 : 提供相应的培训 绩效考评中应重点关注上年差距的改善 Training Target Selection •Gap Current Skill - Core Competence Current Value - Role Model •Development Needs Derived from Performance Appraisal Current Skill vs. Core Competence Develop Training Plan Identify the gap Self-Assessment Build up core competence Project Managem ent / Leadership 4 Develops long term project plans to identify critical path and potential issues Sample K Level 4, Expert, recognized as a skill leader E Level 3, Know ledgeable, can effectively apply skill Y Level 2, Limited, has basic use of the skill and applications 5 Project Facilitation and Execution of tasks and responsibilities Level 1, Does not possess skill 6 Effectively sets goals to reach project milestones Team ing Skills Employee Assessment 7 Effectively involves and leverages each members contribution to obtain results Proficiency Levels: 8 Resolves conflicts through open and candid communication w ith all team members 1 9 Effectively utilizes Rew ards and Recognition for team success 2 3 Manager Assessment Proficiency Levels: 4 1 2 3 4 培 训 与 绩 效 的 结 合 培训效果衡量途径 : 1. 培训后测试 ( 书面 / 现场 ) 2. 本岗位工作业绩评估 ( 本人 / 直接经理及其上级主 管) 3. 360 度调查结果 ( 上级 / 下级 / 客户 / 供应商 / 同事 ) Thank You !
15 页
348 浏览
朗讯公司绩效考核与培训内部讲义
绩效考核与培训 Zheng Bin Oct.25, 2002 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 1 Main Topic… •Effective Infrastructure of HR •Company Wants Employee To Be •Assessment Path •Performance Evaluation Content of Foreign Company •Performance Evaluation 9 Blocks •Talent Flow Planning •Type of Training •Training & Develop Process •Training Target Selection •Find Out Gap-Current Skill vs. Core Competency •Training & Performance Evaluation 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 2 Effective Infrastructure Recruiting •Job Evaluation •Competency Model •Planning Compensation &Benefit Training •Training Needs Collection •Training Evaluation •Training Resource Analysis •Planning •Information Sharing •Market Value Orientation •C&B Structure •Commission Plan •Stock option management •Spot Award Performance Evaluation Objective •Employee Satisfaction •360 Survey •Performance Evaluation System •G&O Setting (with measurement) Promotion Transfer/Rotation Termination 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 3 Company wants Employees who… Are honest and self-critical, and dedicated to the idea of continuous learning. Set big, bold goals for themselves and their business. Are committed to Company’s success. Have passion for improving self competency and making it meet the needs of our customers. Regularly assess their business interests and competencies to determine the kinds of work for which they are best suited. 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 4 Company wants Employees who… Understand the skills and behaviors Company will need in the future—and are willing and able to respond quickly and flexibly to develop those capabilities. Develop the competencies to move easily across functional boundaries and are able to switch between regular duties and special projects. Make others great by investing in their own, and their co-worker’s, development. 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 5 评 估 符 合 企 业 战 略 与 文 化 建立健全的评估体系是世界上绝大多数发达国家的 公司成功的重要因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance Evaluation 23/6/2 360° 评 估 360° Survey (contents base on business needs) 八九点管理培训研究网 http://w 6 Performance Evaluation Content Employee Self Evaluation: •ACCOMPLISHMENT SUMMARY (Summarize your accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •Self Assessment of Values •CAREER INTERESTS AND DEVELOPMENT ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENT INTERESTS Manager Evaluation: •PERFORMANCE SUMMARY AND TREND (Summarize your view of employee’s accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •360° Data/Manager Assessment •CAREER DEVELOPMENT RECOMMENDATION ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENTS 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 7 Performance Evaluation 9 Blocks Values (come from 360° survey) SIGNIFICANT STRENGTH (A) (1) Exceeds/ Outstanding *Work plans and goals *Commitments P e r f (2)Meets/ o Satisfactory r *Work plans and m goals a *Commitments n c (3) Needs e Improvement / Missed *Work plans and goals *Commitments SOME DEVELOPMENT NEEDS (B) (C) 1 (10%) 2 3 2 (15%) 3 4 Training & Development Promotion/ Training Training & Rotation Training 3 (65%) High Risk PIP Demonstrates Values in a Satisfactory Way 八九点管理培训研究网 Potential At Risk High Risk PIP 4 (10%) Training or Job Rotation Consistently Models Values & Serves as a Standard for Excellence 23/6/2 SIGNIFICANT DEVELOPMENT REQUIRED http://w 4 Get Rid Off Does not Adequately Demonstrate Values 8 TALENT FLOW PLANNING Position Incumbent Name Position Title BEST REPLACEMENTS DIRECT REPORTS & KEY POSITIONS Position Incumbent BACKUP CANDIDATES / POSITION PLANS READY NOW ONE TO TWO YEARS 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 9 Type of Training For Training Content: •General Skill 通用技能 •Technical Related 专业技能 •Selling Skill •Management 销售技能 管理能力 Leadership For Training Style: •In House Training 课堂培训 23/6/2 •On Job Training 在岗培训 八九点管理培训研究网 http://w 10 培 训 与 发 展 的 程 序 准备 : 员工找出差距 提出培训需求和提高方向 沟通 : 根据员工与公司的需求确定培训方向 执行 : 提供相应的培训 绩效考评中应重点关注上年差距的改善 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 11 Training Target Selection •Gap Current Skill - Core Competence Current Value - Role Model •Development Needs Derived from Performance Appraisal 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 12 Current Skill vs. Core Competence Develop Training Plan Identify the gap Self-Assessment Build up core competence Sample Project Managem ent / Leadership 4 Develops long term project plans to identify critical path and potential issues K Level 4, Expert, recognized as a skill leader E Level 3, Know ledgeable, can effectively apply skill Y Level 2, Limited, has basic use of the skill and applications 5 Project Facilitation and Execution of tasks and responsibilities Level 1, Does not possess skill 6 Effectively sets goals to reach project milestones Team ing Skills Employee Assessment 7 Effectively involves and leverages each members contribution to obtain results Proficiency Levels: 8 Resolves conflicts through open and candid communication w ith all team members 1 9 Effectively utilizes Rew ards and Recognition for team success 23/6/2 八九点管理培训研究网 2 http://w 3 Manager Assessment Proficiency Levels: 4 1 2 3 4 13 培 训 与 绩 效 的 结 合 培训效果衡量途径 : 1. 培训后测试 ( 书面 / 现场 ) 2. 本岗位工作业绩评估 ( 本人 / 直接经理及其上级主 管) 3. 23/6/2 360 度调查结果 ( 上级 / 下级 / 客户 / 供应商 / 同事 ) 八九点管理培训研究网 http://w 14 Thank You ! 23/6/2 八九点管理培训研究网 http://w 15
15 页
412 浏览
绩效考核推进实施与结果运用资料
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
23 页
845 浏览
《绩考制度》执行考核排期表
《绩考制度》执行考核排期表 序号 执行内容 《绩考管理系统》下发 1 《绩考管理系统》使用前疑问及使用培训意见收集 完成日期 备注 12月5日下午~ 12月9日下午14：00 《绩考管理系统》由人力资源部下发并做使用前及使用培训意 见收集 2 集中进行使用前疑问答疑并做针对性使用培训 12月10日~12日 培训时间由人力资源部统筹安排，培训对象：部门经理、主管 、经理助理 3 《绩考管理系统》的执行及评分，由各部门文职人员 对本部门员工考评分数计算、汇总，呈报人力资源部 ，最后由人力资源部统一复核绩考结果 12月13日~23日 呈报结果最后截止时间为：12月23日15：00。逾期递交或未交 者，该情况列入部门绩效参考数据 4 各部门绩考所依据之数据及结果的抽核、汇总、记分 以及相关人员的绩考面谈 12月24日~27日 由人力资源部统筹安排，调整误差，确保绩考数据和结果的公 正有效 5 绩考结果清整、呈报 12月29日~31日 由人力资源部统筹安排，统一上报总经理 6 绩考结果及基于该结果进行的变动事宜以部门为单位 进行绩考通知单的下发 HR-RMS Form 2004年1月5日~10日 （暂定） 统一由总经理决定、签批，然后由人力资源部下发 《绩考制度》执行考核排期表 执行内容 序号 完成日期 备注 《绩考管理系统》下发 1 《绩考管理系统》使用前疑问及使 用培训意见收集 12月5日~ 《绩考管理系统》由人 12月9日下午 力资源部下发并做使用 前疑问汇总及培训 14：00 12月10日~12日 2 集中进行使用前疑问答疑并做针对 性使用培训 3 《绩考管理系统》的执行及评分， 由各部门文职人员对本部门员工考 评分数计算、汇总，呈报人力资源 部，最后由人力资源部统一复核绩 考结果 各部门绩考所依据之数据及结果的 呈报结果最后截止时间 为：12月23日15：00。 12月13日~23日 逾期递交或未交者，该 情况列入部门绩效参考 数据 4 抽核、汇总、记分以及相关人员的 12月24日~27日 绩考面谈 5 绩考结果清整、呈报 绩考结果及基于该结果进行的变动 6 事宜以部门为单位进行绩考通知单 的下发 HR-RMS Form 培训时间由人力资源部 统筹安排，培训对象： 部门经理、主管、经理 助理 由人力资源部统筹安排 ，调整误差，确保绩考 数据和结果的公正有效 12月29日~31日 由人力资源部统筹安排 ，统一上报总经理 2004年1月5号 统一由总经理决定、签 批，然后由人力资源部 ~10号（暂定） 下发 绩效考核各步骤落实情况及完成时间 人力 资源部 行政 办公室 财务部 策划部 物流部 销售部 直销部 外省部
2 页
937 浏览
5S考核评分表
深圳耐明光电有限公司5S项目评分表 检查重点 评 1级(差) 价 2级(较差) 3级（合格） 杂物很多,且 虽然可以走过去,但要 1.在通道上的物 有纸屑和灰尘 绕开物品或者叉车通过 有物品摆放出了通道上. 品.(4分) . ． 2.在工作现场的 乱堆放已经1 整 制品、零部件及 个月以了 设备.(4分) 4级(良好) 备注 5级（优秀） 有物品摆出了通道, 通道上无任何物品，非 但有注意标识说明. 常清爽． 很多非必要品堆放了一 一个月以内使用的物品,放 正开始进行“使用时 已经彻底地在实施“使 个月以上，但放置不碍 在并不影响工作的地方,基 才设置”的管理方法 用时才设置”的管理方 工作． 本上没有杂物. . 法． 理 (20 ) 正开始进行“使用时 已经彻底地在实施“使 分 3.柜架里和上面. 有纸屑和破布 有不能用的零件或工具 对马上要用与非马上用的 才设置”的管理方法 用时才设置”的管理方 (4分) 等废物. 等． 物品进行了区分摆放管理. . 法． 4.桌子上下和抽 不用的资料, 放有半个月使用一次的 桌子上非必需品放置了一 对不使用的铅笔等文 桌子和抽屉里只旋转最 材料杂乱摆放 具进行了各种各样的 屉里.(4分) 资料． 周. 小限度的必需物品． . 保管． 5.仓库.(4分) 小 计 合 计 没有落脚的通 乱堆放了许多杂物． 道. 分 分 是按物品的旋转规定 规定了任何人都很容易 仓库中有物品放置区域规 旋转的，但出入不便 判断,并且很乐意遵守 定,但没有被遵守. ． 的方法. 分 分 分:下个目标分 分 深圳耐明光电有限公司5S项目评分表 检查重点 评 1级(差) 价 2级(较差) 3级（合格） 4级(良好) 备注 5级（优秀） 1.设备(4分) 乱放置了一些 准备了任何人在任何时 已经生锈的不 能使用的和不能使用的 清理了不能使用的物品,只 按使用频率与重要程 候都很容易明了的目视 设备混放在一起. 放着能使用的物品. 序的先后放置. 能用的设备. 管理方法． 整 2.工具等(4分) 乱放置了一些 能使用的和不能使用的 清理了不能使用的物品,只 具有一不定的清晰度 谁什么时候用了都能知 已经生锈的不 道，而且需要就可以得 放着能使用的物品. 的目视管理． 能用的设备. 设备混放在一起. 到． (20 顿 良品与不良品 不良品有专放柜,并有 混放在一起. 区分. 4.图纸(4分) 报废的图纸和 用文件夹作区分进行了 已经破损的图纸重新制作 对防止图纸破损，脏 一看便知是使用状态或 碎纸等放在一 保管. 了新图. 污采取了一定措施． 是返还状态． 起. ) 分 只保管良品,且做了防尘, 物品放置保管有区域 在有状态管理，任何时 规定，标识和保管位 候，谁都能清楚，明白 防潮等措施. 置图等． 地取放． 3.零部件(4分) 桌子上面和柜 旧的纸箱装着放在仓库 到按指定区域放置，一 5.图书报刊(4分) 架里杂乱,难 里,如果要找还是能够 共用的书类被除数指定区 用电脑很容易检索． 看便能找到的目视管理 域放在共用的场所. 于找到. 找到. 状态． 小 计 合 计 分 分 分 分 分:下个目标分 分 深圳耐明光电有限公司5S项目评分表 检查重点 1．通路(4分) 清 2.作业场(4分) (20 扫 3.桌子,工作台 (4分) 分 评 1级(差) 价 2级(较差) 3级（合格） 4级(良好) 5级（优秀） 烟头,纸屑,铁 烟头和大的杂物没有, 屑散了一地 但有小的杂物 每天早上进行清扫 清扫时发现的不平地 查明污染源，并彻底根 面及洞能够被修补． 治． 烟头,纸屑,铁 烟头和大的杂物没有, 屑散了一地 但有小的杂物 每天早上进行清扫 清扫时发现的不平地 查明污染源，并彻底根 面及洞能够被修补． 治． 书籍,工具,零 书,工具,零件等下面积 每天早上进行清扫，抽屉 从作业台到桌子脚都 直到下班时桌子和作业 件等要扫除都 被清扫而且进行了保 有灰尘 里面也是干净的 台都干干净净． 扫不了 修． ) 4.窗和窗框(4分) 5.设备,工具(4分) 小 计 合 计 玻璃已有破损 玻璃脏，窗框也积有灰 玻璃和窗框都打扫得 有遮光措施，使环境宜 ,用代用品临 玻璃脏，窗框也积有灰尘 尘 干净． 人． 时堵塞着 有锈 分 没锈，有油污手印 分 在保持清洁上下了不少 用手摸得到的地方是干净 粉末也被清扫干净， 功夫，一有灰尘马上清 的 看起来是很清洁． 除． 分 分 分:下个目标分 分 备注 深圳耐明光电有限公司5S项目评分表 检查重点 评 1级(差) 1.通路和作业物 无区分. (4分) (20 清 2.地面(4分) 3.作业台,桌子, 椅子等.(4分) 洁 积有油和水. 价 2级(较差) 3级（合格） 4级(良好) 备注 5级（优秀） 有区分. 用线区分开,一看便清楚. 地面被清扫过,非常 令人心情舒畅的环境. 清洁. 有被油等弄污的地方. 有了油污马上清洁,小的无 采取了油滴落的防护 修理区了干干净净,地 措施,小的坑洞也都 面被装饰过,使人心情 坑洞有修补. 有修补. 舒畅. 很脏,使人难 已被打扫,但还是有点 以落座和使用 脏. . 感觉还是稍微有点脏. 客人见了也觉得干干净 公司全员都觉得干净 净 干净,无气味. 有损坏的地方都已经 清洁卫生,心情舒畅. 被修补. ) 分 4.洗脸间,洗手间 容器,设备都 .(4分) 脏了. 5.其他(4分) 小 计 合 计 干净,但有气味. 照明不足,精 细的工作难做 有采光和照明装置,不 会担心受伤. 好. 分 分 有估光,照明及遮光装置, 空气清新,温度适宜, 对工作环境整体感到舒 使人感到清新明亮. 感觉舒适. 心. 分 分 分:下个目标分 分 深圳耐明光电有限公司5S项目评分表 检查重点 评 1级(差) 价 2级(较差) 整理,整顿的目标被提 1.4S的检查,跟踪 完全没有做5S 示出来,经常谈及此话 .(4分) 的目标. 题. (20 素 2.日常的5S活动. 没有什么特别 (4分) 的活动. 公司人员穿着 3.服装.(4分) 的衣服很脏. 养 3级（合格） 4级(良好) 备注 5级（优秀） 即使没有年度计划和 5S的年度计划和月别跟催 跟催体制,每个人也 体制都有. 会自觉进行. 扫除不是计划的5S活动 有进行早晚令和对5S进行 心情舒畅的工作场所 .还有其他活动. 检查. . 服装等对品质,安全 有时穿着无纽扣，皱纹 厂牌佩带位置正确,衣服干 无影响,根本不用担 多的衣服． 净,整洁. 心,鞋子里面也干净 ． ) 分 4.吸烟.(4分) 厂区内到处有 没有吸烟的人但地面上 在规定的场所,准备有烟灰 在规定的时间地点吸 吸烟的人. ，通道上有烟头． 缸. 烟，保持清洁． 有时有对时间松懈的人 约定时间迟到时有联络的. 遵守预定的时间开会 ． 和结束会议. 5.时间管理.(4分) 松懈. 小 计 合 计 分 分 分 分 分:下个目标分 分 深圳耐明光电有限公司7S项目评分表 部 门 得分 评 1级(差) 价 2级(较差) 4级(良好) 分 分 5级（优秀） 7S 3级（合格） 合 计 评 分 小 计 合 计 分 分 分 分 备注
5 页
810 浏览
2003外勤和终端主管及部门负责人考核表
2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 一、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查后扣2-5分。 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 团队建设 （10分） 二、职责分工 1、明确岗位职责 2、明确工作标准 三、队伍建设 1、市场负责人达标率 四、认同率 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2-5分。 10分 1、有一人不明岗位职责及工作标准，扣1分； 2、岗位分工不明确，工作效率低下，扣1-3分。 300万以上的市场负责人阶段考核分低于80分，扣1分/人。 1、下属认同率 综合认同率在85%以上，不扣分；80%-84.99%扣3分；70%-79.99%扣5分；60%-69.99%扣8分； 60%以下扣10分。 2、同级认同率 2、总经理认同率 销售达标 超市渠道销售指标 （30分） 一、超市管理 30分 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=30分×阶段实际进货额/阶段进货指标，满分为 30分，完成率低于80%扣30分。 1、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以下 80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90%以下 85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 2、产品陈列达标 陈列未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣3-5分，其他超市每超市扣1-3分。 3、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣3-5分，其它超市每超市扣1-3分。 业务管理 4、超市产品分销 （60分） 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣 30分 2分/品种。 5、价格维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户 未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 6、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率在95％ 以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数量低于营销中 心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 7、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 第 1 页，共 30 页 自评 得分 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 二、促销管理 1、未执行且无报批扣2分，2、未按时开展扣1-2分，3、未按方案执行扣1-2分。 1、促销活动方案执行。 2、促销活动前准备。 3、促销活动检查和评估。 招聘、培训、促销品分配、铺货准备不充分扣1-5分。 15分 1、 未组织人员对大型促销活动进行实地检查扣1-3分；2、未对活动执行效果进行有效评估扣 1-2分。 1、未按时提交核销报告，扣0.5分;2、未按规定组织核销，扣0.5-2分;3、对核销发现问题未 及时按公司规定处理，扣1-3分；4、未定期进行促销品对帐、抽查实地盘点，导致促销品帐实 不符扣1-3分，5、促销品短少且未能追回损失，扣1－3分。 4、促销品管理。 三、日常管理 1、经销商管理 1、对合作情况较差、影响市场工作正常开展3个月以上的经销商未及时调整扣2-8分；2、合作 较差市场无备选经销商扣2-5分。 A、经销商合作 业务管理 (60分） B、客户拜访，解决市场问题 1、与经销商沟通较少，经销商对公司的政策理解不透彻，影响客情关系，扣2-5分；2、未及 时解决市场问题，影响市场运作,扣2-5分。 2、往来函件处理 A、发货审核 1、未认真审核市场要货申请，出现退换货，扣3-5分； 2、出现季节性产品积压或断货，扣2-5分。 B、函件处理 1、未在2个工作日内批复或处理市场函件，每次扣1分，2、批复不合理，每次扣2分。 15分 C、审核各项费用报销单据 3、销售工作规划 A、销售政策、市场推广方案 传达、落实 B、分解销售任务指标、明确 责任人 1、当期费用未及时审核，扣2-5分；2、未及时发现虚假数据及虚报费用，每笔扣2-5分，3、 未及时发现虚报临促人员工资，扣5分；4、未能及时发现不真实的超市费用，每次扣3分；5、 超市费用不合理扣1-5分；6、超市费用未按协议执行扣1-5分；7、未及时发现、杜绝不合理费 用，造成公司市场费用损失，投入产出比不合理，扣2-5分。 1、未在2个工作日内将公司政策及方案传达扣2-5分，2、传达不准确，导致市场工作被动，扣 4分。 未分解销售任务扣2分，任务不具体或未明确责任人，扣1-3分。 第 2 页，共 30 页 自评 得分 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 C、整理分析相关数据，了解 市场动态 考核期限： 2003年 考核 分值 自评 得分 评分办法 1、每月未对各种基础资料进行分析统计，扣1-3分,2、对所辖区域市场状况不了解，扣2-5分 1、未及时反馈其它部门的工作异常信息，扣1-4分。 4、信息反馈 2、未及时上报各类报表信息，每延期一天扣1分，数据错误，扣0.5-3分。 3、未定期组织销售培训，扣1分；未全面、公正的对下属员工进行考核，扣1-5分。 1、未及时处理消费者投拆， 出现恶性曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺 给予经销商支持，造成不良 后果 3、对公司统一指令执行不力 ，影响公司整体营销策略 重大工作 4、重点超市合作协议的执行 失误 过程中出现重大失误 出现一起，扣20-60分。 5、内部考核工作中出现重大 失误 6、未及时发现并制止上报虚 假费用、虚假销售数据 7、促销品损失金额超过3万 元 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 3 页，共 30 页 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 姓名： 评分办法 一、团队风貌 1、积极向上、充满生机 有不团结、不积极向上、气氛不融洽等不良倾向，扣2-4分。 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 1、明确岗位职责 团队建设 2、明确工作标准 （10分） 三、队伍建设 1、未进行任务分解，扣3分；2、有一人不明岗位职责及工作标准扣1分，累计扣分不超过5分。 10分 所辖终端督导不达标，每人扣2分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同）； 1、终端督导 2、业务代表 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 3、经营部其他人员 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 四、认同率 综合认同率85%以上不扣分；80-84.99%扣3分；70-79.99%扣5分；60-69.99%以下扣8分；60%以下 扣10分。 销售回款 阶段回款指标 （40分） 40分 得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标(回款率低于60%不得分)。 一、专柜管理 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分;所辖专柜 销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 2、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜销售达 10分 标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 业务管理 二、超市管理 （50分） 1、超市渠道销售指标 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 20分 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分;所辖超 市销售完成率低于80%，该项不得分。 2、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90% 以下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在 90%以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 3、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分 /品种。 4、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 第 4 页，共 30 页 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 5、超市产品陈列达标 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户未完 成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出比不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 9、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 三、经销商管理 1、网络开发及维护。 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 2、客户沟通。 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 10分 业务管理 （50分） 评分办法 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分； 4、未合理指导经销商要货，出现品种积压或断货，扣1-5分; 5、因要货失误，发生退换货扣1-3分。 3、经销商管理。 四、联合经营部管理 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分； 2、未对市场问题进行分析及指导，扣3分； 3、经营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。 1、培训与指导 1、未定期认真进行工作检查，扣1- 3分；2、未按工作标准对经营部人员进行考核；扣1-3分； 3、考核不公开、不公正、不公平，扣1-4分；4、经营部人员空岗却支付考核奖金，扣10分。 2、检查与考核 3、促销品管理 10分 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣1-3分； 4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣5-10分；3、低值易耗品损 失，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣5-10分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 6、信息反馈。 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 第 5 页，共 30 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 10分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 业务管理 （50分） 考核内容 考核 分值 评分办法 7、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分。 8、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销数据错误 ，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商促销品库存扣5分 ；6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2-5分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣 传单备案，扣1-3分。 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 3、对公司统一指令执行不力，影响 公司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成不良 后果 重大工作 失误 3、重点超市合作协议的执行过程中出现 重大失误 4、未及时处理消费者投拆，出现恶性曝 光事件 出现一起，扣20-60分。 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致 公司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 6 页，共 30 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 一、团队风貌 1、积极向上、充满生机 有不团结、不积极向上、气氛不融洽等不良倾向，扣2-4分。 2、相互信任、彼此尊重 经营部人员工作互相推卸，无责任心，扣1-3分。 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 1、未进行任务分解，扣3分；2、有一人不明岗位职责及工作标准扣1分，累计扣分不超 过5分。 1、明确岗位职责 团队建设 2、明确工作标准 （10分） 三、队伍建设 评分办法 10分 1、终端督导 所辖终端督导不达标，每人扣2分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同 ）； 2、业务代表 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 3、经营部其他人员 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 四、认同率 综合认同率85%以上不扣分；80-84.99%扣3分；70-79.99%扣5分；60-69.99%以下扣8分； 60%以下扣10分。 销售回款 （40分） 阶段回款指标 40分 得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标(回款率低于60%不得分)。 一、专柜管理 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分; 所辖专柜销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 业务管理 2、专柜销售达标率 （50分） 10分 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4分；C类柜销 售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分 。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 二、超市管理 1、超市渠道销售指标 2、KA、KC超市合作率 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分 ;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以 下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90% 以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 第 7 页，共 30 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 考核项目 市场： 考核内容 评分办法 3、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货， 每次扣2分/品种。 4、指定产品进场达标率 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 5、超市产品陈列达标 业务管理 （50分） 考核 分值 20分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC 客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出比不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 9、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 三、经销商管理 1、网络开发及维护。 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 2、客户沟通。 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 10分 3、经销商管理。 四、联合经营部管理 1、培训与指导 2、检查与考核 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分； 4、未合理指导经销商要货，出现品种积压或断货，扣1-5分; 5、因要货失误，发生退换货扣1-3分。 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分；2、未对市场问题进行分析及指导，扣3 分；3、经营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。 1、未定期认真进行工作检查，扣1- 3分；2、未按工作标准对经营部人员进行考核；扣 1-3分；3、考核不公开、不公正、不公平，扣1-4分；4、经营部人员空岗却支付考核奖 金，扣10分。 第 8 页，共 30 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 评分办法 3、促销品管理 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣 1-3分；4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣5-10分；3、低值 易耗品损失，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣5-10分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 业务管理 6、信息反馈。 （50分） 7、促销活动方案执行 10分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分；2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣35分。 8、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次；2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次 。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销 数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商 促销品库存扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2-5分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣传 单备案，扣1-3分。 3、对公司统一指令执行不力，影响 公司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成 不良后果 3、重点超市合作协议的执行过程中 重大工作 出现重大失误 失误 出现一起，扣20-60分。 第 9 页，共 30 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 重大工作 失误 4、未及时处理消费者投拆，出现恶 性曝光事件 考核 分值 评分办法 出现一起，扣20-60分。 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致 公司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 10 页，共 30 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 职业行为 规范 （5分） 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 2、严格执行公司各项指令 3、工作态度 销售回款 （40分 阶段回款指标 ） 一、专柜管理 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、工作态度不积极，扣2分。 40分 得分=40分*实际回款额/阶段回款指标（回款率低于60%不得分）。 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/指标，满分10分;所辖专柜 销售完成率低于85%，该项不得分。 2、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4分；C类柜销 售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 10分 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣3分；2、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 1、超市渠道销售指标 55分） 5分 评分办法 1、商场渠道销售指标 二、超市管理 业务管理 考核 分值 姓名： （ 2、KA、KC超市合作率 3、超市产品分销 4、指定产品进场达标 5、超市产品陈列达标 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20 分;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90% 以下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在 90%以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 20分 指定品种未达公司下达标准，重点超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分； 2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 第 11 页，共 30 页 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 三、促销管理 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣3-5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣1-3分。 1、促销活动方案执行 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 2、促销活动前准备工作 业务管理 55分） （ 评分办法 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 9、超市专柜达标率 3、促销活动检查 姓名： 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 10分 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 4、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核 销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经 销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存且无盘点记录，扣 2-5分。 四、网络开发及客户管理 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 1、网络开发及维护 2、客户沟通 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 10分 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 2、经销商产品库存出现积压，扣1-3分；出现产品断货，扣3-5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分。 3、经销商管理 五、报表管理及售后服务 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分/单；3、无客户档案，扣3分；4、 出现文件或资料丢失，扣1-3分；5、常用表格无备份，扣1-2分。 1、报表及档案管理 2、信息反馈 5分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 第 12 页，共 30 页 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 3、售前售后服务 考核 5分 分值 姓名： 评分办法 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣 传单备案，扣1-3分。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺给予经销 商支持，造成不良后果 重大工作 失误 3、对公司统一指令执行不力，影响公 司整体营销策略 出现一起，扣20-60分。 4、重点超市合作协议的执行中出现重 大失误 5、上报虚假费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致公 司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 13 页，共 30 页 第 14 页，共 30 页 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 1、严格遵守公司各项制度 职业行为 规范 （ 2、积极协助、配合其他部门的工作 5分） 考核 评分办法 分值 5分 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、 对其他部门工作不积极配合，扣3分； 4、工作态度不积极向上，扣2分。 40分 得分=40分×实际销售/月销售指标，满分40分，销售完成率低于85%不得分。 3、工作态度 销售达标 （40分） 商场渠道销售达标 自评得 分 一、专柜管理 每月未对专柜指标进行分解，扣 5分；2、指标分解不合理，扣3分。 1、专柜指标分解 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜 销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、专柜达标率、分销率。 20分 业务管理 （55分） 3、专柜工作检查 1、每月未实地检查15%以上的市场，并出具检查报告，扣2-4分；2、每月未检查《终端督导 巡场记录表》且无签字，扣2分； 3、未及时发现存在的问题或对发现的问题无处理措施，扣 3-5分。 4、专柜工作评价与指导 1、每月未对销售报表的数据进行分析、评价，扣3分；2、对销售中存在的问题未给予指导， 扣1-3分。 5、专柜建设与调整 1、未严格审核专柜调整，扣2分/柜；2、形象柜/形象货架未按公司建柜标准审核设置，扣10 分/柜。 二、促销管理 1、未及时、准确传达促销活动方案，扣5分/次；2、理解偏差，指导有误，扣2-5分； 3、活动未执行且未报批，扣5分；4、活动未按时开展且无申报，扣1-2分。 1、促销活动方案执行 1、未合理分配促销品、宣传品、终端用品，扣5分；2、对大型促销活动未进行培训与指导， 扣3分。 2、促销活动前准备 3、促销活动跟踪与检查 20分 1、对活动中出现的问题未及时反馈、解决，扣3-5分； 2、未对大型促销活动进行实地检查，扣3分。 4、促销活动效果评估 1、未对促销活动效果进行分析及反馈，扣2分；2、未按时提交评估报告，扣2-5分。 5、促销品管理 1、未指导市场建立台帐，扣1-2分；2、每月未抽查台帐及促销品且无记录，扣3-5分； 3、未督促市场按时完成核销，扣1-2分；4、未发现核销中的问题，扣5分；5、未按时提交核 销报告，扣5分；6、对促销品未及时调剂，造成积压，扣5分；7、出现过期促销品，扣5分。 第 15 页，共 30 页 销售科负 责人初评 考核评议 小组评分 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 考核 评分办法 分值 三、日常工作 重大工作失误 2、培训工作 15分 1、无培训计划，扣2分；2、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分；3、未参与对终 端督导的考评，扣2分/次。 3、报表和档案管理 1、未按时上报报表，每次扣2分； 2、报表数据错误，扣3分；3、终端档案分类不规范，资 料、表格不齐全，扣2分；4、未按公司要求及时反馈竞品及相关信息，每次扣2分；5、工资 报表出现错误，扣2分/处。 4、售前售后服务 1、未及时跟踪处理投诉事件，扣2分/次；2、引起事件扩大或媒体曝光，扣5－10分/次； 3、未及时督促办理新产品报检、宣传单备案，影响销售，扣5分/次。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件。 销售科负 责人初评 1、未在2个工作日内完成函件处理，扣2分/份；2、对不合理费用未严格审核，扣1-3分； 1、函件处理 业务管理 （55分） 自评得 分 出现一起，扣20-60分。 市场出现虚设专柜、虚报销售额和工资。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 16 页，共 30 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 考核 分值 5分 一、专柜管理 年 月 市场： 评分办法 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 以每月市管部下达的销售指标为依据，得分=20*实际销售/月销售指标，满 分20分;所辖专柜销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 2、专柜销售达标率 考核期限： 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4 20分 分；C类柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 二、超市管理 以每月市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/月进货指标， 满分20分;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 业务管理 （95分） 1、超市渠道销售指标 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 2、超市产品分销 3、超市产品陈列达标 40分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 4、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种 扣2分；2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 5、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3 分；达标率在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3 万元以上的超市单柜数量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分 不超过10分）。 三、促销管理 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 第 17 页，共 30 页 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 3、促销活动检查 15分 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5 分/期；3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5 分/期；5、未定期盘点分销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘 点专柜促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 （95分） 四、网络开发及客户管理 1、网络开发及维护 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期进行拜访且无记录，扣5分。 15分 2、客户沟通 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 3、分销商产品库存管理 1、分销商产品库存出现积压，扣2-4分；2、出现产品断货，扣3-5分。 五、报表管理及售后服务 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 1、填报各类报表 2、信息反馈 3、售后服务 市场负责 人初评 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 4、促销活动效果评价及反馈 业务管理 自评 得分 5分 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事 态扩大，扣5-10分/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 18 页，共 30 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 年 月 评分办法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第 19 页，共 30 页 市场： 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年山东市场管理部月度绩效考核表（理货员） 市场： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 3、维护公司形象，待人接物热情周到 5分 评分办法 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 以所辖网点进货指标为依据，得分=40*实际进货额/月进货指标，满分40分;所 辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 1、超市渠道销售指标 2、超市产品分销 超市业务 3、超市产品陈列达标 管理 考核月份： KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 65分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 4、超市价格体系维护 1、所辖KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品 种扣2分；2、所辖KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 5、超市专柜达标率 所辖超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣 3分；达标率在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分。 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、确保产品货源充足； 2、促销品、宣传品及终端物料陈列到位。每项未做好，扣2分。 促销活动 3、促销活动检查 执行 4、促销活动效果评价及反馈 20分 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决或反馈，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 第 20 页，共 30 页 时间： 自评 市场负责 销售科负 考核评议 得分 人初评 责人复评 小组评分 2003年山东市场管理部月度绩效考核表（理货员） 促销活动 市场： 考核月份： 姓名： 20分 执行 考核项目 考核内容 考核 分值 时间： 自评 市场负责 销售科负 考核评议 得分 人初评 责人复评 小组评分 评分办法 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期 ；3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期； 6、未定期盘点所辖网点促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 1、填报各类报表 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 报表管理 及售后服 2、信息反馈 务 3、售后服务 10分 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后未及时向市场负责人反馈，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致 事态扩大，扣5-10分/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 合计 考核人签名 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第 21 页，共 30 页 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 考核项目 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 5分 姓名： 市场： 考核期限： 年 评分办法 1、未严格执行公司制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 3、维护公司形象，待人接物热情周到 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4 分；C类专柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 一、终端销售达标 1、专柜达标率、分销率 2、商场（柜）渠道销售达标 3、超市（柜）渠道销售达标 二、促销管理 1、促销活动方案执行 40分 3、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=30*实际销售/销售指标，满分 30分；销售完成率低于85％，该项不得分。 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=10*实际销售/销售指标，满分 10分，销售完成率低于85％，该项不得分。 1、未经批准，擅自更改促销活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 业务管理 2、促销活动前准备 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地；4、促 销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 （95分） 3、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 4、促销品核销 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期； 20分 3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5-10分/期。 5、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 6、促销品台帐设置。 1、未设台帐，扣5分；2、填写数据不准确、不完整，扣1-3分。 7、促销品台帐和销售日记帐检查 1、未定期检查A、B类专柜促销品台帐、销售日记帐，扣3分； 2、未纠正存在的问题，扣1-3分/次。 8、促销品库存盘点 1、未定期盘点经销商促销品库存且无盘点记录，扣5分； 2、未定期盘点柜台促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 三、终端检查工作 1、未按规定要求进行巡场，且无巡场记录，扣2分/柜； 2、巡场中发现问题未及时有效解决，扣3分。 1、终端巡场检查 2、终端形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 15分 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 第 22 页，共 30 页 月 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 考核项目 考核内容 考核 分值 15分 市场： 考核期限： 1、未合理分配促销品、试用品和终端物品，扣1-3分； 2、未及时调配促销品和终端物品，导致促销活动期间断货，扣5分； 4、终端客情关系维护 所辖终端客情关系不融洽，导致柜位、促销活动等受到影响，扣5分。 2、信息反馈 10分 《零售商档案卡》不齐全，整理不规范，扣2分 。 1、工资申报资料不完整，数据错误，扣2分；2、漏报终端人员工资，扣5分。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩 大，扣5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次。 （95分） 5、售后服务 五、人员管理 1、专柜出现人员空岗，扣1分/天； 1、终端人员招聘 2、促销活动开始前3天，未将促销人员招聘到位，扣2分。 2、终端人员培训 1、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分； 2、培训效果差，扣2分； 3、大型促销活动未培训，每次扣2分；4、被培训人员未签字确认，每次扣1分； 5、美容护肤顾问和促销员基本素质不达标，扣5分/人。 4、终端人事、档案管理 市场负责 人初评 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 4、终端人员工资申报 3、工作例会 月 自评 得分 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 1、填报各类报表 3、建立、健全终端档案 年 评分办法 3、促销品、试用品及宣传品使用 四、报表管理及售后服务 业务管理 姓名： 10分 1、未定期召开例会，扣2分； 2、无例会记录或记录不全，扣1-2分。 1、新员工上岗7日内未将人事资料寄市管部，扣1分/人；2、人事资料不真实， 扣5分/人；3、人事资料不全或不详，扣2分/人；4、未在48小时内将人员异动情 况报市管部备案，扣 1分/人；5、终端人员交接时未监交，扣2分/次；6、因未 监交造成公司资产损失，扣5-10分。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第 23 页，共 30 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部经理） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 销售回款 回款指标 （50分 ） 出货指标 业务管理 （30分 ） 考核期限： 年 考核 分值 月 市场： 评分办法 市场负责人 初评得分 （未完成计划的40%，此项不得分，超额部份计入下 40分 得分=40*实际回款额/回款指标 月。） 10分 得分=10*实际出货额/出货指标 1、任务分解 1、未按销售渠道进行月度销售任务分解，扣1-3分；2、未落实责任人，扣2-5分。 2、检查与考核 1、每月未对经营部的销售工作进行检查，扣2-5分；2、未认真对经营部人员进行月 度考核，扣2-5分；3、经营部人员月度考核平均分在80分以下，扣3分；70分以下， 扣5分；60分以下，扣8分。 3、网络开发 渠道网点开发数量未达《购销合同》要求，扣1-5分。 30分 4、工作配合 1、未配合厂方建立良好的客情关系，影响工作开展，扣 3-5分；2、未严格执行重 点客户管理协议，影响超市工作开展，扣5-10分；3、促销活动配合不力，导致活动 无法正常进行，扣5-10分；4、送货（含促销品）不及时，影响产品销售及促销活动 的开展，扣3分；5、未按时配合财务对帐工作，每次扣5分。 5、库存管理 1、因要货不合理，导致退货，扣5-10分；2、出现产品断货，扣5-10分； 3、库存结构不合理，出现产品积压，扣2-5分 。 资产安全 1、资产安全 （20分 ） 2、促销品、促销物料保管 自评 得分 1、未按期归还公司货款，扣20分；2、未妥善保管公司其他资产，扣5-10分。 20分 1、未妥善保管促销品，因收发流程不健全，造成损失，扣5-15分；2、擅自挪用促 销品，扣5-10分。 1、严格保密（销售数据、 活动方案等） 2、不隐瞒、包庇他人损害 重要原则 公司利益的行为 3、发现虚报销售数据，应 立即制止，并反馈至市管部 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不变卖促销品 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 24 页，共 30 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部配送员） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为规范（ 2、积极协助、配合其它岗位工作 5分） 3、维护公司形象，待人热情主动 日常业务工作（ 95分） 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、不积极配合其它岗位工作，扣1-5分； 5分 3、待人接物有失礼仪， 扣1-5分。 1、产品配送 1、产品配送未遵守先进先出原则，每次扣1-5分； 2、未能在接到订货单24小时内送达，每延误1个工作日，扣5分； 30分 3、配送产品名称、规格、价格和数量有误，每次扣2-5分； 4、送货单未经对方盖章、签收确认，每次扣2分； 5、单据遗失，每张单据扣5分。 2、终端网点的维护与管理 1、产品断货，每次扣5-10分； 30分 2、产品陈列位置不佳，扣5-10分； 3、产品摆放不整齐，扣1-3分； 4、陈列产品不清洁，扣2-5分。 3、客情关系维护 1、因客情关系不融洽，影响业务顺利进展，扣1-5分； 20分 2、因服务不及时，被客户投诉，每次扣5分。 4、帐务核对 10分 未按期核对送货票据，每次扣1-3分。 5、其他工作 1、未及时准确完成上级交办的其他工作，每次扣1-5分； 5分 2、未按制度要求做好其他工作，扣1-5分。 1、严格保密(销售数据、活动方案等） 3、发现虚报销售数据时，应立即予以制 止并反馈至市管部。 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行 为。 任一违纪行为，月考核分为零分。 4、不截留、挪用货款。 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 25 页，共 30 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部内勤） 市管部 市场： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 姓名： 考核 分值 1、考勤管理 其它工作 2、日常接待 （20分） 3、完成上级交办的其它工作 月 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 未按时、准确地完成送货单处理工作，影响送货，每次扣2分； 50分 1、未按时完成上报，每次扣5分； 2、数据统计出现错误，每次扣3分； 1、未按时上交报表，每次扣5分；2、出现丢失，每单扣5分； 3、报表管理混乱，扣3分。 1、未定期对帐，扣1-3分；2、帐务不清，影响结款，扣3-5分 ；3、出现错帐、漏帐，扣5-10分。 4、帐务核对 促销品 1、促销品台帐 管理 （25分） 2、促销品收、发、存 年 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 1、订单处理 制单统计 2、数据统计 工作 （ 50分） 3、报表管理 考核期限： 25分 1、未建立台帐，扣20分；2、未及时登帐或登帐错误，每次扣3 分。 1、帐实、帐帐不符，扣3-5分；2、保管不善，造成丢失，扣510分。 1、无考勤记录，扣5分；2、虚报考勤记录，扣20分。 20分 未做好，扣3-10分； 未做好，扣3-10分。 1、不弄虚作假 2、严格保密（销售数据、活动方案等 ） 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的 有任一违纪行为，月度考核分为零。 行为 4、发现虚报销售数据时，应立即制止 ，并反馈至市管部。 合计 人力资源科复核： 被考核者签名： 总经理审批： 第 26 页，共 30 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部业务员） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 销售回款 回款指标 （60分） 业务工作 姓名： 考核 分值 考核期限： 评分办法 自评 得分 月 联合经营部评分 经理 市场负 责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 60分 得分=50*实际回款额/计划回款额 （未完成计划的40%，此项不得分，超额 部份计入下月） 出货指标 得分=10*实际出货额/出货指标 1、网络开发与维护 1、对所辖区域网点不了解，扣10分；2、网点数量开发未达要求，扣3-5分 ；3、未按要求及时调整产品陈列，扣3-10分；4、宣传品陈列不到位，扣2 分。 2、产品分销 1、产品分销品种未达要求，每网点扣1分/；2、网点产品断货，每次扣2分 ；3、新产品未及时进场，每网点扣2分；4、未及时调剂滞销品，每次扣5分 。 3、客户拜访 1、未定期进行客户拜访，每次扣2分；2、拜访无记录，扣3-5分；3、未详 35分 细了解并及时处理客户要求，影响产品销售，每次扣3-5分；4、出现客户投 诉，每次扣2-10分。 （35分） 年 4、工作配合 不主动配合促销活动的开展，每次扣2-5分。 5、信息反馈 1、未按要求的时间、方式上报报表，每单扣1-3分； 2、报表数据错误、不真实，每次扣3-5分； 3、未及时反馈竞品动态，扣1-3分。 6、货款回收 未按时收回货款，扣1-3分。 1、不截留、挪用货款 重要 原则 2、严格保密（销售数据、活动方案等 ） 3、发现虚报销售数据时，应立即制止 ，并反馈至市管部。 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行为 人力资源科复核： 合计 总经理审批： 被考核者签名： 第 27 页，共 30 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 阶段 评分办法 （一）、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查 考核方式：问卷调查 后扣2分 、人事谈话 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2分； 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 （二）、职责分工 考核方式：实地检查 无岗位责任书扣3分；无岗位职责培训扣1-3分； 、人事谈话、信息反 馈 1、明确岗位职责 2、明确工作标准 （三）、素质达标 团队建设 1、市管部员工在公司或市管部组织的专业知识、业务技能和素质测试中及格 率90%以上不扣分；80%-90%扣2分；70%-80%扣4分；70%以下扣5分； 1、专业知识、业务技能测试达标率 （10分） 2、业务指导 10分 考核方式：考试、信 2、本人成绩低于70分的扣3分，70-80分扣2分，80分以上不扣分 息反馈 对人力资源科人员工作缺乏有效指导，导致其工作滞后扣1-2分，受到公司 通报批评，扣4分；下属在公司或市管部组织的专业知识、业务技能测试中成 绩在80分以上不扣分；80-60扣1分，60分以下扣3分； （四）、令行禁止 打击违规言行 对市管部中出现的职业道德、言行规范、组织纪律等方面的问题未及时予以 考核方式：实地检查 关注、制止、纠正并跟踪落实的每次扣1-2分; 因未及时关注、制止、纠正并 、信息反馈 跟踪落实而出现不良影响扣5-10分;, （五）、认同感 1、员工对人力资源科负责人的认同率 3、平级对人力资源科负责人的认同率 综合认同率在85%以上，不扣分；80%-84.99%扣2分；70%-79.99%扣3分；60%考核方式：问卷调查 69.99%扣6分；60%以下扣10分 2、上级对人力资源科负责人的认同率 人事管理 （40分） 1、根据工作需要，招聘、录用符 合公司用人条件的员工； 2、严格执行公司批准的人员编制 、工资标准、额度 1、市场负责人、部门主管以上人员缺岗超过30天，每人扣3分； 考核方式：实地检查 2、未及时检查核保情况，未在规定时间内核保，扣3分/人； 、人事谈话、信息反 1、未经公司批准，超编制、超工资标准、超额度发放工资，扣10分； 馈 2、未严格按制度规定的时间进行工资发放，扣2分/人，计算错误每处扣1分 ； 第 28 页，共 30 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 阶段 评分办法 1、新员工未进行入职培训即上岗，扣5分；以入职培训记录为准 3、做好新员工入职培训并按计划 组织开展在岗员工的日常培训工作 ； 人事管理 （ 40分） 4、人事异动管理：及时督办员工 人事异动相关手续。 5、严格按岗位考核标准，组织并 实施各级员工的绩效考核工作，确 保考核的公平、公正、公开； 1、熟悉国家、地方劳动人事相关 法律、法规、政策。 政策、制 度的执行 （15 2、通透理解公司各项政策、制度 分） 2、未根据各部门培训计划及需求，制订阶段培训计划，扣4分； 3、因组织不力，培训实施完成程度大于80％不扣分，70%-80%扣2分；60%70%扣4分；60%以下的扣6分； 4、培训满意度大于80％不扣分，70%-80%扣2分；60%-70%扣4分；60%以下的 考核方式：实地检查 扣6分； 40分 、人事谈话、信息反 1、未在3日内督办人事异动的相关手续，扣2分/次； 馈 2、主管以上人员异动未及时报公司批准，扣5分/次。 3、未在3日内进行人事谈话，扣1分/次； 1、考核不严，有失公允，导致有投诉情况发生，每次扣5-10分；2、未在规 定时间内处理完毕考核结果异议申诉，扣２－5分； 2、未及时组织考核并于考核完毕3日内公开考核结果，扣1-5分； 3、对月度考核中的异常情况未调查处理，扣1-5分；以完整的处理报告为准. 1、未在员工入职后30天内及时办理劳动合同和社会保险，扣1-5分； 1、劳动合同和社会保险办理率未达到100%，扣1-5分；2、未及时处理劳资 考核方式：实地检查 纠纷，导致事件恶化，扣5分； 15分 、人事谈话、信息反 1、未及时组织培训、学习，扣3分；以培训记录为准； 馈 ，及时传达、有效培训并严格执行 。 2、对于违规事件，未在15天内处理完毕，每次扣3分； 1、确保市场管理部资产安全 1、出现资产损失，未能追回损失扣3-15分 2、准确掌握固定资产状况 资产管理 （15分 3、确保资产台帐实相符、帐帐相 ） 符 4、审批资产申购 3、包庇、隐瞒违纪事件，扣10分； 1、未建立固定资产的保养制度，无固定资产保养记录，扣3分； 2、固定资产出现损坏未在7日内处理，扣3分/次； 考核方式：实地检查 15分 、人事谈话、信息反 1、未定期检查资产台帐，导致帐实不符、帐帐不符，每处扣2分 馈 2、未按制度规定日期与财务科对帐，每次扣1分 1、未在2天内及时处理申请，扣1分/次； 2、未及时发现并否定重复及不合理的资产申购，扣3分次； 第 29 页，共 30 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 1、费用控制：按公司财务管理制 度要求，合理控制管理费用的支出 。 自评 得分 评分办法 1、未按制度规定时间上报资金计划，扣2分/次； 2、办公费用超出制度规定标准，扣1-5分； 1、报表每推迟一天，扣1分；2、未准确审核报表，导致数据错误，每处扣1 分； 2、按时、准确审核、上报人力资 源报表及其它报表 日常工作 3、监督员工工作交接：及时、全 （20分 面地监督员工交接过程，避免公司 财产损失。 ） 阶段 3、监督检查考勤执行情况不力，实际出勤与记录不符，扣1分；4、未准确审 核、按时报送各种报表，每次扣0.5分； 1、员工工作交接未在制度规定时间内完成，每次扣3分； 考核方式：实地检查 20分 、人事谈话、信息反 2、对交接工作中出现的异常情况，未及时落实责任人并反馈处理结果，每次 馈 扣1-5分； 1、因检查指导不力，导致文件管理混乱，不便于查阅扣1-3分； 4、档案管理：及时检查并指导文 件归档工作 2、未及时检查人事档案，出现资料不齐全、填写不规范等情况，扣1分/份； 3、文件资料丢失，扣2分 5、市场管理部对外联络工作：维 护公司形象，确保市管部正常运作 。 6、完成公司及总经理交办的其它 事项 1、严格保守公司秘密 重要原则 未及时处理来访、来函，影响公司形象，扣5-10分； 未按质按量及时完成，扣1-10分； 2、不弄虚作假、损害公司利益 随时考核 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利 益行为 合计 考核评议小组审批： 有任一违纪行为，阶段考核分为零分。 100分 自评签名： 被考核人确认： 第 30 页，共 30 页 评议小组 评定得分
21 页
887 浏览
IE工程师绩效考核表
研发工程部IE工程师绩效考核表 考核月份: 序号 考核指标 1 2 3 4 5 6 被考核人: 权重 内容界定 工艺文件制作 的准确性 15% 工艺文件制作的出错 次数 工艺文件制作 的及时性 15% 部门协作满意 度 生产异常解决 的及时性 生产线效率提 升率 完成上司布置 任务 5分 0分 0次 2次 5次 6次以上 15分 10分 5分 0分 20% 20% 15% 试产前已完成但 试产前未完成 有缺陷 (改善后人均产能－改 善前人均产能)/改善 前人均产能*100% 按要求完成的任务 数/上级安排的任务总 数*100% 备注 10分 /PIE组长 未制作 5分 0分 /PIE组长 不能有效 工作态度 反应实际 是否良好 ！！！ /生产部主管 是解决异 常还是帮 工作能力 助提高效 是否优秀 率？？？ 生产工艺改进次数/生产部主 管 25%以上每 操作不便 增加5%加 ！！！ 10分 协作部门投诉次数 依据异常的复杂性以 及对生产进度的整体 影响定性判定 得分 评分人 /PIE组长 15分 考评等级分为：A优秀（90分以上）； 部门主管： 10分 试产前已完成 15% 数据来源/考核部门 15分 以试产为基准 综合以上各项考核本月考评总分为： 备注 评分标准 无 1次 2次 3次 20分 15分 10分 0分 非常及时 比较及时 一般 不能解决 20分 15分 10分 0分 10%以上 5%-10% 1%-4% 0% 15分 10分 5分 0分 完成率100% 完成率≥98% 完成率≥96% 完成率＜96% /PIE组长 分 B良好（70-89分）； 人力资源部： 被考人确认： C及格（60-69分）； D不及格（60分以下） 分管副总： 数量和质量如 果很不好可以 扣1-5分
1 页
936 浏览
XX区乡镇卫生院绩效考核评分表
肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 序号 评价指标 财政投入 1 经费的管 项目投入 理与使用 业务收入 目的 是否严格执行国家财政政策 、财经纪律和会计核算制度 。 卫生技术人 员持证上岗 率 2 反映乡（镇）卫生院人员是 否按照国家或地区乡（镇） 人员结构 卫生院人员配置标准进行配 总人数中卫 与岗位设 生技术人员 置，人员配置的原则是否为 置 因事择人、因才施用、动态 比重 平衡 本乡（镇） 每万人防保 人员数 资料获取方 法 评价标准 计算公式 指标现实值 （是、否）有违反财金政策与 纪律及相关法律事件发生，（ ）起；财务制度（是、否）完 善；（是、否）执行“四级审 签”制度，（有、无）账外账 及“小金库现象发生。 无违反财金政策与纪律及相关法律事 件发生，管理规范，账目清楚，严格 查阅账目及 执行“四级审签”制度，无账外账及 会计凭证。 “小金库”。 所有卫生技术人员都持证（包括医生 、护士、医技、药剂人员等）上岗， 执行准入制度，试用期间的人员不在 评价范围内 全部持证上岗给1分，否则不给分 本院人员总数：（ ）人 卫生技术人员占总人数的比 重：（ ） 1、查阅乡 （镇）卫生 卫生技术人员（包括医生、护士、医 院职工花名 本院防保人员总数：（ 技、药剂人员等）占总人数的比重不 册 ）人 ；本乡（镇） 本院卫生技术 得低于90% 现总人口数：（ 人员总数/本 2、 ）万人 本乡（镇）每 达到评价标准得1分，每降2个百分 询问乡（镇 院人员总数 万人防保人员数：（ ）卫生院院 点扣0.1，扣完为止 ）人/万 长 防保人员须每万人各配备1名 到评价标准得1分，不达标不给分 达 本院防保人员 总数/本乡（ 镇）现总人数 得分 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 序号 评价指标 卫生技术 人员中中 级及以上 技术职称 的所占的 比例 卫生技术 人员的专 业学历分 布 2 目的 评价标准 资料获 取方法 计算公式 中心卫生院卫生技术人员中中级及以 上技术职称的所占的比例不低于 14%；普通卫生院不低于12% 达到评价标准得1 分，每降1个百分点扣0．1分，扣完 为止 卫生技术人员中中级及 以上技术职称的人员总 数／本院卫生技术人员 总数 卫生技术人员的专业学历分布为大专 及以上占10%、中专占60% 达到评价标准得1分，每降5个百分 点扣0．1分，扣完为止 卫生技术人员中专业学 历为大专及以上的人员 总数／本院卫生技术人 员总数 卫生 技术人员中专业学历为 中专的人员总数／本院 卫生技术人员总数 人员 结构 与岗 位设 置 指标现实值 卫生技术人员中中级及以上技术职称的人员总 数：（ ）人 卫生技术人员中中 级及以上技术职称所占的比例：( ) 卫生技术人员中专业学历为大专及以的人员总 数：（ ）人卫生技术人员中专业学历为 中专的人员总数：（ ）人 卫生技术 人员的专业学历分布为大专及以上占( )、中 具备提供基本医疗服务功能的科室和人员，请 专占（ ） 选择： A是 B否 具 备提供预防服务功能的科室和人员，请选择： A是 B否 卫生院功 能完善情 况 一般卫生院应具备提供基本医疗、预 防、保健、康复、健康教育等服务功 能的科室和人员；中心卫生院除具有 一般卫生院的功能外，还应有人员承 担协助县级卫生机构开展对区域范围 内一般卫生院的指导工作 达到评价标准得1分，每缺一项功 能扣0．2分，扣完为止 具 备提供保健服务功能的科室和人员，请选择： A是 B否 具 备提供康复服务功能的科室和人员，请选择： A是 B否 具 备提供健康教育服务功能的科室和人员，请选 择： A是 B否 中心 卫生院有人员承担协助县级卫生机构开展对区 域范围内一般卫生院的指导工作，请选择： A是 B否 得分 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 序号 评价指标 目的 评价标准 乡卫生院的建 乡镇卫生院设施配置标准均符合 筑、设备、基 反映乡镇卫生 标准给2分，一项不符合标准扣 础设施等配置 院的硬件情况 0.5分，扣完为止 情况 3 B超、X光机 等大型医疗设 基础设 备维修情况 施建设 与医疗 设备使 用 设备完好率 资料获取 方法 计算公式 得分 乡卫生院的建筑、设备、基础设施 等符合国家或地区制定的乡卫生院 设施配置标准的有（ ）项 查阅乡镇 卫生院设 备使用、 维修报表 不符合的有（ ）项 B超、X光机等大型医疗设备有完整 的维修记录和档案的有 （ ）项 B超、X光机等大型医疗设备有 完整的维修记录和档案 所有记 录齐全给1分，缺一项扣0．3分 ，扣完为止 设备完好率不低与95% 符合标 准给2分，每降1个百分点扣0．1 分，扣完为止 指标现实值 完整的有（ 评价周期内B超和X光 机能够正常使用的天 数之和／评价周期天 数的2倍 如果只有B超或X光 机，则分母为评价周 期天数 正常 使用的天数=评价周期 天数-无法正常使用该 设备的天数 不 ）项 评价周期内B超能够正常使用的天数 :（ ）天 评价周期内X光机能够正常使 用的天数：（ ）天 评价周期天数：（ ）天 设备完好率：（ ） 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 序号 评价指标 卫生院是否有 质量管理与评 价小组 卫生院定期开 展卫生服务质 量评价情况 质量管理制度 健全情况 4 医疗 质量 质量管理与评 与管 价小组工作情 理 况 质量问题的发 现情况 质量改进措施 的制定情况 质量改进措施 的落实情况 服务质量与收 入挂钩情况 目的 评价标准 有，得1分，否则不得分 资料获取方法 1、查阅与评价内 容相关的资料和结 果报告 反映乡镇卫生 院质量评价工 作开展情况 每月1次得2分，每3个月1次得2分，每6个月1次 2、询问卫 得1分，否则不得分 生院有关人员 质量管理制度应该健全。如基本药物目录、首 诊负责制度、上级医师查房制度、疑难病例讨 论制度、会诊制度、危重患者抢救制度、手术 分级制度、术前讨论制度、死亡病例讨论制度 、分级护理制度、查对制度、病历书写基本规 范与管理制度，交接班制度、临床用血审核制 度等， 所有质量管理制度均健全得3分，每缺 一项制度扣0．5分，扣完为止 质量管理与评价小组定期召开质量管理工作会 议并有记录得2分，否则不给分 反映乡镇卫生 院质量改进工 卫生院通过质量评价，在质量评价意见中指山 作全面落实情 明确的质量问题的给1分，否则不给分 况 针对找出的质量问题，制定了明确的改进措施 的给2分，没有的不给分 反映乡镇卫生 院质量改进工 卫生院质量改进责任到人，并对改进效果进行 作全面落实情 考核给1分，没有不给分 况 卫生院将职工收入与服务质量挂钩给2分，没有 挂钩不给分 ，可挂钩的正向指标有：护士交接 班规范性、孕产妇系统管理率、门诊处方基本 药物使用百分比、门诊处方书写合格率等。可 挂钩的负向指标有：门诊激素处方百分比、门 诊抗菌药2联及以上联用处方百分比、门诊静脉 输液处方百分比、平均门诊处方药品费用。 计算 公式 指标现实值 卫生院有无质量管理与评价小组，请 选择： A有 B 无 卫生院开展卫生服务质量评价的周期 为： A每月1次 B每3个 月1次 C每6个月1次 D其它 所有质量管理制度是否健全，请选择 ： A是 B否 如果选择否，请写 出所缺的质量管理制度名称： ①查阅与评价内容 相关的登记资料 ②询问卫 生院有关人员 ①查阅与评价内容 相关的登记资料 ②询问卫 生院有关人员 质量管理与评价小组定期召开质量管 理工作会议并有记录，请选择： A是 B否 卫生院通过质量评价，找出了明确的 质量问题，请选择： A是 B 否 针对找出的质量问题，制定了明确的 改进措施，请选择： A是 B 否 卫生院质量改进责任到人，并对改进 效果进行考核，请选择： A是 B否 卫生院将职工收入与服务质量挂钩， 请选择： A是 B否 得分 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 序 号 评价指标 目的 评价标准 中心乡应达到85％及以上 资料获 取方法 普通有床乡应达到70%及 以上 普通无床乡不评价 此项内容 达到评价 标准得4分，每降1个百分点 扣0.4分，扣完为止 ①②均达到得2分，①没有达 健康教育 反映乡 到时扣1分，②没有达到时扣 根据需 镇卫生 要查阅 可及性 院服务 1分；扣完为止 相关记 的开展 录、报 情况 表 选择本院 住院分娩 百分比 5 公共 卫生 服务 与效 率 计算公式 指标现实值 本乡到本院住院分娩的产妇数/本乡住院分娩的产妇 本乡到本院住院分娩的产妇数：( )人 总数 ；孕产妇系统管理人数是指包括产前5次检查 ，住院分娩（可以不在本院住院分娩）或新法接生 本乡住院分娩的产妇总数：( )人 以及产后3次访视全部实现的孕产妇人数。计算时计 选择本院住院分娩百分比：( ) 划外怀孕和高危孕产妇除外。 ①每月一次健康教育宣传板报或宣传栏 ，请选择： A达到 B未达到 ②对重点人群发放健康宣传单和健康 宣教，请选择： A达到 B未达到 按免疫接种程序四苗实际接种的本乡儿 童数：( )人 全 乡四苗实际应接种的儿童总数：( )人 四苗及时接种率 ：( ) 按免疫接种程序乙肝疫苗实际接种 的本乡儿童数：（ ）人 全乡乙肝 疫苗实际应接种的儿童总数： ( )人 乙肝疫苗及时接 种率：( ) 四苗及时接种率应达到95 ％ 以上 ；乙肝疫苗及时接种率 应达到95 ％及以上；两项均 达到评价标准得5分，任何一 项每降1个百分点扣0．2分， 扣完为止 按免疫接种程序四苗实际接种的本乡儿童数／全乡 四苗实际应接种的儿童总数；四苗指卡介苗、白百 破疫苗、麻疹疫苗、脊髓灰质炎疫苗。；计算时计 划外儿童和户口在本地，但超过半年未回本地的儿 童除外。 0—7岁儿 童体检率 各地区0—7岁儿童体检率应 该达到 70 ％及以上，达到得 4分，每降1个百分点扣0．4 分，扣完为止 实际体检的本乡儿童数／全乡应体检儿童总数 ； 0 —7岁儿童体检是指0-1岁每年体检3次，1—2岁每年 ）人 体检2次，2—7岁每年体检1次。没有按上述程序体 实际体检的本乡儿童数（ 检的儿童，不计入分子中，但仍应计入分母中。7岁 全乡应体检儿童总数：( ) 以下：指至当年12月31日差1天满7周岁的全部儿童 人 数。 3岁以下：指 0—7岁儿童体检 至当年12月31日差1天满3周岁的全部儿童数。计算 率：( ) 时计划外儿童和户口在本地,但超过半年未回本地的 儿童除外. 孕产妇系 统管理率 孕产妇系统管理率应该达到 85％及以上。达到得5分，每 降1个百分点扣0．4分，扣完 为止 本乡实际接受系统管理的孕产妇人数/全乡应接受系 统管理的孕产妇总数 ； 孕产妇系统管理包 括产前5次检查，住院分娩(不一定在本院住院分娩, 或新法接生，以及产后3次防视，全部做到这三项内 容为一个孕产妇的系统管理；其中高危妊娠妇女必 须住院分娩。计算时计划外怀孕除外。 五苗及时 接种率 本乡实际接受系统管理的孕产妇人数： （ ）人 ； 全乡应接受系统管 理的孕产妇总数：（ ）人 ； 孕产妇系统管理率：（ ） 得分 序 号 6 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 评价指标 目的 评价标准 资料获取方法 诊疗合 理率 中心乡应达到90％及以上， 普通乡应达到80％及以上，达 随机抽取评价周期内20张出 到评价标准得2．5分，每降1 院病历和10例留观登记； 个百分点扣0．5分，扣完为止 。 医疗安 全性 ①达到得1．5分，未达到不给 分 ②达到得1．5分，未达到 不给分。 护士交 接班规 基本 范性 医疗 与规 法定传 范用 染病漏 药 报率 门诊抗 菌药2联 及以上 联用处 方百分 比 门诊激 素处方 百分比 门诊处 方基本 药物使 用百分 比 ①达到得1．5分，未达到不给 分②达到得1．5分，未达到不 反映乡 给分。 镇卫生 法定传染病漏报率应为0达到 院服务 的规范 评价标准得2分，每升1个百分 情况 点扣1分，扣完为止。 计算公式 随机抽取的病历(和／或留观登记)中 诊疗合理的病历(和／或留观登记)数 ／随机抽取的病历(和／或留观登记) 总数 诊疗合理是指诊断和用药是否相符 、治疗方法是否合理、用药是否对症 ，是否有重复用药、是否有配伍禁忌 ，抗菌药物、激素使用是否超出评价 标准等。 指标现实值 随机抽取的病历中诊疗合理的病历数： （ ）张； 随机抽取的留观 登记中诊疗合理的留观登记数：（ ）例 随机抽取的病历总数：（ ） 张 ；随机抽取的留观登记总数 ：（ ） 例 诊疗合理率：（ ） ①一次性用品规范的分离、毁形、浸泡 消毒、销毁，请选择： A达到 B未达 到 ②手术、化验用品规范的 消毒时间、消毒方式，请选择： A ①交接班按照规定时间进行交接，请选 达到 B未达到 择：A达到 B未达到 ②交接的内 容记录完整，请选择：A达到 B未达 漏报的传染病例数：（ ）例 到 漏报的传染病例数／应报的总传染病 例数 应报的总传染病例数：（ ）例 法定传染病漏报 随机抽取的门诊处方中抗菌药2联及以 率：（ ） 上联用的门诊处方数：（ ） 张 门诊抗菌药2联及以上联用处 方百分比应控制在20％及以下 随机抽取评价周期内的100张 随机抽取的门诊处方中抗菌药2联及 随机抽取的门诊处方总数 达到评价标准得2分，每升 门诊处方，不足的全部抽取 以上联用的门诊处方数／随机抽取的 来计算 门诊处方总数 ：（ ）张 ；门诊抗菌药2 1个百分点扣1分，扣完为止。 联及以上联用处方百分比：（ 随机抽取的门诊处方中含静脉输液的门 ） 门诊激素处方百分比应控制在 随机抽取的门诊处方中含有激素的门 诊处方数：张 随机抽 7％及以下达到评价标准得2． 诊处方数／随机抽取的门诊处方总数 取的门诊处方总数： （ ） 本指标所指激素为全身 5分，每升1个百分点扣1分， 张；门诊静脉输液处方百分比：（ 使用肾上腺糖皮质激素。 扣完为止。 ） 中心乡应达到80％及以上，普 通乡均应达到85％及以上，达 到评价标准得2分，每降1个百 分点扣1分，扣完为止 随机抽取的门诊处方中基本药物使用 随机抽取的门诊处方中基本药物使用次 数：次 次数／随机抽取的门诊处方中药物使 独机抽取的门诊处方中药物使用的总次 用的总次数 数：次 ； 门诊处方基本药物使 用百分比：（ ） 基本医疗与规范用药 第 6页 得分 序 号 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 评价指标 门诊静 脉输液 处方百 分比 门诊处 方书写 合格率 6 门诊登 基本 记书写 医疗 合格率 与规 范用 药 目的 评价标准 反映乡 镇卫生 院服务 的规范 情况 中心乡和普通乡应控制在20％ 及以下；普通乡应控制在5％ 及以下；达到评价标准得2分 。每升1个百分点扣1分，扣完 为止 门诊处方书写合格率应达到 100％；达到评价标准得1分。 每降1个百分点扣0．2分，扣 完为止 门诊登记书写合格率应达到 100％；达到评价标准得1分。 每降1个百分点扣0．2分，扣 完为止 资料获取方法 计算公式 指标现实值 随机抽取的门诊处方中含静脉输液的门 随机抽取的门诊处方中含静脉输液的 诊处方数：张 随机抽取的门诊处方总 门诊处方数／随机抽取的门诊处方总 数：（ ）张 ；门诊静脉输 数 液处方百分比：（ ） 随机抽取的门诊处方中书写合格的处 方数／随机抽取的门诊处方总数 门诊处方书写合格 指至少包括有患者的就医时间、姓名 、性别、年龄、住址、诊断或臆断 随机抽取评价周期内的100张 (应列出有疾病的诊断或臆断)、药品 门诊处方、100例门诊登记、 剂型、剂量、使用方法、医生署名、 100例留观登记、30张山院病 司药署名。 历和1-2个医技科室的100例 登记，不足的全部抽取来计 随机抽取的门诊处方中书写合格的处 方数/随机抽取的门诊处方总数 算 门诊登记书写合格指 至少包括患者的就医时间，姓名、性 别、年龄、婚否、住址、初诊／复诊 、症状描述、诊断或臆断、处理原则 、医生签名(单人中册除外)。 随机抽取的门诊处方中书写合格的处方 数：（ ）张 随机 抽取的门诊处方总数： （ ）张 ； 门诊处方书写合格率： （ ） 随机抽取的门诊登记中书写合格的门诊 登记数：（ ）例 随机抽取的门 诊登记总数：（ ）例 ； 门诊登记书写合格率：（ ） 留观登 记书写 合格率 留观登记书写合格率应达到 100％， 达到评价标准得1分 ．每降1个百分点扣0．2分， 扣完为止 随机抽取的留观登记中书写合格的留 观登记数／随机抽取的留观登记总数 留观登记书写合格指至 少包括患者的姓名、性别、年龄、诊 断、住址、就诊时间、医嘱时间、医 嘱、医嘱医生签名、执行时间、护士 签名、病情观察情况、观察时间、观 察医生签名、告知栏、粘贴输消单。 住院病 历书写 合格率 中心乡住院病历书写合格率应 达到95％及以上，普通乡应达 到90%，达到评价标准得1分 。每降1个百分点扣0．4分， 扣完为止 随机抽取的病历中病历书写质量评分为 随机抽取的病历中病历书写质量评分 “80分及以上”的病历数：（ ）张 为“80分及以上”的病历数／随机抽 取的病历总数 随机抽取的病历总数：（ 住院病历质量评分在 ）张 80分及以上者为合格。 住院病历书 写合格率：（ ） 基本医疗与规范用药 第 7页 随机抽取的留观登记中书写合格的留观 登记数：（ ）例 随机抽取 的留观登记总数；（ ）例 ； 留观登记书写合格率：（ ） 得分 序 号 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 评价指标 医技科 室登记 书写合 格率 6 药品收 入占业 基本 务收入 医疗 的百分 与规 比 范用 药 平均门 诊处方 药品费 用 平均住 院费用 目的 评价标准 资料获取方法 计算公式 指标现实值 随机抽取的医技科室登记中书写合格的 登记数：（ ）例 随机抽取 的医技科室登记总数：（ ） 例 医 技科室登记书写合格率：（ ） 评价周期内药品收入：（ ） 中心乡不高于60％，普通乡不 元 评价周期内整个业务收 高于70％， 达到评价标准给4 查阅评价周期内的药品收入 评价周期内药品收入/评价周期内整 入:（ ）元 个业务收入 分， 每增1个百分点扣0．3 及业务收入财务统计报表 药品收入占 分，扣完为止。 业务收入的百分比：（ ） 随机抽取的门诊处方中药品总费用： 平均门诊处方药品费用应控制 随机抽取的门诊处方中药品总费用／ （ ）元 在20元／张及以下达到评价标 随机抽取评价周期内的100张 随机抽取的门诊处方总数 随机抽取的门诊处方总数： （ 计算时药品费 准得3分，每升2元／张扣1分 门诊处方，不足的全部抽取 ）张 ； 平均门诊处方药品 来计算 用应与服务费用分开统计。 ，扣完为止。 费用： （ ）元／张 医技科室登记书写合格率应达 到100% ‘达到评价标准得1分 。每降1个百分点扣0．2分， 扣完为止 随机抽取的医技科室登记中书写合格 的登记数／随机抽取的医技科室登记 总数 随机抽查1-2个医技科室，包 括化验室、检查室(B超，心电图、X 线机) 中心乡不超过1000元／人，普 通有床乡不超过600元／人 ， 随机抽取评价周期内20张出 达到评价标准得3分，每升50 院病历和10例留观登记，不 足的全部抽取来计算 元／人扣1分，扣完为止 随机抽取的出院病人住院总费用： （ ）元 ； 随机抽取的出院病 随机抽取的出院病人住院总费用／随 人的总人数：（ ）人 ； 机抽取的出院病人的总人数 平均住院费用：（ ） 元／人 基本医疗与规范用药 第 8页 得分 肃州区乡镇卫生院绩效考核评分表 序号 评价指标 目的 评价标准 资料获取 方法 计算公式 指标现实值 7 村级服务网络建设与管 理 对村卫生所行使管理职责,实行综合目标考核，建立和落实责任制。统一建立门诊登记制度、处方使用制度、 传染病报告制度、一次性医疗用品销毁和登记制度、疫情处理制度、药品管理制度、财务管理制度等各项管 理制度。对村卫生所(室)医疗服务建立统一收费标准，统一收费票据。村卫生所建立固定资产帐目，并对其 收费标准、药品价格及票据进行定期审核，规范村卫生所按照基本用药目录用药，提高合理化用药水平。 8 院内文化建设 乡镇卫生院冠名必须规范，标识明显，院容院貌干净整洁，无污水、无痰迹、无丢启垃圾。工作环境及病员 休息环境舒适温馨，健康教育宣传标语、专栏醒目规范，医务人员精神饱满，服务态度和蔼，合格得3分，一 项不合格扣1分，扣完为止。 9 群众评价与监督 定期召开病员及群众座谈会，开展问卷调查，有群众及病员评价结果等，合格得7分，一项不合格扣1分，扣 完为止。 附加指标1 医疗事故发生例数 得分 采取扣分制，评价期间只要出现一例，扣30分(不与附加指标2重复扣分) (1)具体标准如下：医疗事故是指医疗机构及其医务人员在医疗活动中，违反医疗卫生管理法律、行政法规 、部门规章和诊疗护理规范、常规，过失造成患者人身损害的事故。 (2)获取方法：咨询县卫生同相关人员。 经卫生局认定卫生院有 附加指标2 责任的医疗纠纷发生例 数 采取扣分制，评价期间只要山现一例，扣10分 10分。 (1)具体标准如下：经卫生局认定，确实由卫生院造成的医疗纠纷一律扣 (2)获取方法：区卫生局调查认定．
7 页
616 浏览
热门推荐
1193 阅读
20 页
737 阅读
34 页
679 阅读
8 页
1289 阅读
27 页
783 阅读
4 页
