绩效反馈与 绩效面谈
绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1 、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层 =70% ： 50% ： 30% 2 、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层 =20% ： 40% ： 50% 3 、绩效考核 = ？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 绩效计划 绩效 绩效实施和改进 绩效考察 改进、发展、再造 绩效衡量：可变部 分、不可变部分 绩效评估 战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见 绩效参考标准 企业自我检查： 顾客反映 财务、战略、关 键环节 同行比较 竞争者情况分析 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2004 年指标 2005 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 35 70 85 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 72 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 105 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 48 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 8% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 85% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 目标体系 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：重点提 高 A 产品 具 体 化 第二级 目标： A 产品 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区营业额 2 ）提高销售员销 售力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 8 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次，主管随下属 拜访 2 次。 2 、销售 员销售专业培训 32 小时 3 、每月增加 1 家新代 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 软硬件系统更新周期 员工绩效领导—员工和管理层共同任务 表现期望 目标 能力 结果 反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈 成长和发展 发展计划 和指导 绩效评价在人力资源职能系统中的地位 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 企业文化 工作评价 绩效评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联 动起来的绩效管理过程，强化组织的整体 运转能力，从而提高组织和员工绩效。 —— 《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力， 提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提 升与组织的战略发展结合在一起，使公司 的绩效得以提升。 ——— 《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 组织战略和组织绩效目标 下属结构的目标责任分解 员工的绩效目标 员工潜能评估 员工的职业发展 动拉 促 进 组织的培训、学习体系 员工的任职资格 拉 动 促 进 激励系统激励作用发挥 目标体系的生成和落实 1 、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2 、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1 、动机？如何与企业的绩效相关 2 、好的目标任务书？ 3 、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1 、设计 关 —与组织绩效目标相 如何与企业的绩效相关 目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献 对于公司的成功有多么重要 Corporate Corporate 总部 总部 Business Unit/Function 业务单位 业务单位 部门 Locations Division/Sales 分厂 / 销售办事处 个人 Department 部门 个性化、可执行— SMART Specific S 特定性（具体部门、具体员 工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有 关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表 1 200 ８年（上 / 下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 % ） 业 绩 目 标 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关部门 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2 、目标沟通 共同承诺 — 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 绩效领导是： 你和你的员工之间的 ~ 合作关系 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “ 热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程 度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会 按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综 合症” —— 《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1 、你最愿意做的事？如何做？ 2 、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 约束性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “ 告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改 变你，除非你自己想改变。 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这 扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和 自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自 于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团 队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思 想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有 生产力时，它便能掌握自己的命运了。 －－ GE 总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 明确沟通的目的 估量员工的绩效能力 沟通前的准备 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 诺 外在命令 内在承 由别人指定任务 共同理解任 务 由别人指出方法 由自己创造 方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 讨论感受意 义 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务 到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造 性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样 的感觉： 1 、员工是公司的目的，而非工具 2 、员工为企业的合作伙伴 3 、清楚知道员工的贡献 4 、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1 、绩效辅导（阶段 性反馈） 2 、年终评估（ 360 度反馈） 3 、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管 理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进 行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 —— 《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 日期： 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 本人： 签字： 字： 签 绩效过程管理（反馈） 1 2 3 4 5 6 7 、对工作目标的复述； 、对工作现状况的评估； 、对目标和现状差距的描述； 、对下一步改善部分的认可； 、对上级支援需求表达； 、对相关部门支援的要求； 、对团队成员合作的建议。 —绩效辅导 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1 、辅导绩效 2 、年终考核 3 、考核沟通 思考？ 1 、考核工作最难地方？ 2 、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 1 、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果— 达到预期目的？ 2 、过程控制要点 公平性保证？ 标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明 公正性保证？ 1 、抽样合理、 360 度考核；使用多个评估者； 2 、保护考核人； 3 、对比参考； 4 、培训评估者； 5 、重要事迹的说明； 6 、做好平时记录； 7 、双向沟通； 8 、个人意见发表和保留； 9 、允许投诉。 年终绩效考核质量控制要点 ` 准备阶段 控制点 实施开始阶 段控制点 实施中间阶 段控制点 结果使用阶 段 · 考核内容设计质量 · 考核项目的标准准确 · 对考核人培训 · 抽样准确 · 信息反馈和处理 · 数据处理 准确提供评估 反馈 绩效考核工作程序 准 备 阶 段 1 、提出目的和标准——考核系统设计指导原则； 2 、做出考核设计方案； 3 、对方案进行讲评和培训； 实 施 阶 段 4 、研究和正确抽样； 5 、过程实时监控； 6 、数据处理和统计； 反馈 和指 导阶 段 7 、结果分析； 8 、沟通、反馈； 9 、记录。 考核内容的设计 重点考核 参考指标 影响因素 效 （责任感和积极心态） 度 力） 会努力干的效 （ KPI 能 估绩 影响因素 评 考核依据 （绩 效 目 标 smart) 情度 愿意努力干热 工作业绩？ 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。 素质和品格 工作态度： 理想工作态度（最高标 准） 最低职业道德（最低标 准） 尽可能贴近岗位要求： 品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度 工作能力 考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考 核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础 上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。 考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任： 1 、人员档案资料动态变化的调查； 2 、企业价值观的导向； 3 、员工职业发展的指导； 4 、激励； 5 、沟通。 考核系统设计指导原则 二、差异原则 -- 没有最适合你的标准考核系统 1 、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观 体系； 2 、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3 、动态变化所引起的差异 考核系统设计指导原则 三、可操作性原则： 1 、所设项目的含义较准确； 2 、评价标准准确； 3 、不追求全面，重点清楚。 4 、 越简单越好！文字写作工作越少越好！ 目标评估表 1 （年终） 权重％ 目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 业 绩 目 标 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价优良 奖惩决定（上 差（上级填）： 级填）： 绩效评估表 2 （年终） 权重 ％ 项目 衡量标 准 困难 程度 努 力 程 度 达 到 程 度 突出实践说明 责 任 和 态 度 核 心 能 力 其 他 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价 员工意见 （上级填）： 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 1 、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2 、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取 决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水 平。 3 、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正， 是至关重要的 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 绩效考核 ( 年终）过程控制 —考核者？抽样 如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性） 绩效考核 ( 年终）过程控制 —实时监控 过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复 绩效考核 ( 年终）过程控制 —数据处理 平均 废票处理 归级 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到 反馈的一种途径 360 评估？ 内部客户 同事 内部客户 总经理 同事 经理 自己 下属 下属 绩效过程管理（反馈） —考核结果反馈和沟通 思考？ １、如何利用成果？ ２、成功地绩效面谈？ 测评总结综合表（ 1 ） 被测人： ` 测项 归类 平均分数 A 360 度比 较图表 （2） 沟通和指导 360 考核综合图表 (2) ` · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 能3 能4 能 · · · ·· · · 测 分 品1 品2 品3 能1 能2 5 业绩 测项 绩效面谈 案例电影《挑战的评估面谈》 讨论： 从电影中学会了？ 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 1 营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。 2 张椅子的高 度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。 您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的 营造气氛的活动。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不 快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改 变他们的这种观点。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、 “什么”和“为什么”这一类问题）让被评估 人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈 谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定 的事项加以确认。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时 间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情 甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您 就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不 会从他们嘴里得到这些答案。 从电影中学会了？ 直面问题 1 针对绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论 我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次 讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也 就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 从电影中学会了？ 直面问题 2 使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同 努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一 样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要 和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 从电影中学会了？ 直面问题 3 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 从电影中学会了？ 直面问题 4 不要对被评估人进行“突然袭击” 如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审， 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评 估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑， 就像特蕾西当时的反应一样。 从电影中学会了？ 达成一致目标 对可衡量的目标达成一致 如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这 些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人 员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目 标的实现情况。 确定回顾日期 不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评 估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改 进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目 标的实现情况并且汲取经验教训。 总 从电影中学会了？ 结 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 培训 / 发展 管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意 绩效领导 —发展和指导 1 、发展计划 2 、沟通发展计划 绩效领导 —发展和指导 1 、向员工说明企业绩效和发展愿景 2 、鼓励员工主动设计自己职业发展计划 3 、根据年终考核，使员工认清自己的现状 4 、根据目标和现状的差距，提出建设性建 议。 沟通发展和指导 3 （年终考核） ` 直接领导评语： 职业发展建议： 工资 岗位 职位 培训 个人意见： 签名 上级领导意见： 人事部 其他 结论： 1 、管理者利用绩效领导的成长正环，不断 地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提 升自己管理水平的过程。 2 、绩效领导体现了以人为本的企业精神， 也体现了和谐发展的组织理念。 3 、要认真地去实践，才能取得成效。
84 页
294 浏览
员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 被面谈人 姓名 所在部门 面谈人 面谈时间 面谈方式 □一对一面谈 岗 位 面谈地点 □绩效会议 绩效面谈内容 一、一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项， 由上级提出指导意见并由上级填写） 四、双方沟通下月工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否） □是 □否 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项 当中存在不足相对应，此项可由员工填写）。 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写） 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级 签字 被面谈人 签字 注：绩效结果出具后，要求每月 5 号前将此表填写完整交人力资源部作绩效面谈汇总。
2 页
293 浏览
绩效面谈的重要技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/14 目录 一． 二． 23/3/14 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/14 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/14 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/14 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/14 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/14 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/14 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/14 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 23/3/14 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 23/3/14 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 23/3/14 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 23/3/14 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① ② ③ 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 23/3/14 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 23/3/14 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 23/3/14 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 23/3/14 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END 2010.08.24 23/3/14
18 页
266 浏览
绩效面谈与改进技巧
绩效面谈与改进技巧 目 录 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈：谈什么？ 绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 绩效改进—绩效提升的关键 让绩效面谈不再难谈 2 绩效面谈难谈的根源？ 错误的理念 不同的文化 技术性强 结果导向 3 绩效效果 错误的理念 绩效就是一把刀 你应该做得再好一些 你需要多长时间将绩效做好 是你的业绩没有做好 哪里才能找到好的人力资源管理者 4 绩效与文化 执行文化 变革文化 认同文化 文化传承 核心文化 文化提炼 文化理念 文化内涵 5 个性文化 达到预期效果 一个月能不能做好 三个月不行就走人 我们要实现 3 个亿 我的企业就是没有绩效 , 有了就好了 不行就绩效考核 可怕 , 将问题留在工作之中 --- 6 可怕，将问题留在面谈之中 员工心中有本帐 沟而不通 7 缺少过程管理 绩效面谈中的沟而不通 没有沟通 简单沟通 沟而不通 沟通不当 8 案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？ 宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小 玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在 打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的 面谈是在浪费时间； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见： 1 、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行； 2 、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈， 但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？ 9 第一讲：揭开绩效面谈的面纱 本讲问题 什么是绩效面谈 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的是绩效管理的关键环节 绩效面谈中的几种角色 绩效面谈的三个要点 三种重要的绩效面谈 10 什么是绩效面谈 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者 签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩 效面谈对企业、对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 互动：绩效面谈是一个沟通的过程 11 绩效面谈的是绩效管理的关键环节 解压器 兵器库 蓄水池 12 三种重要的绩效面谈 随时随地的面谈 定期面谈 13 绩效会议 绩效面谈中的几种角色 审判官 一言堂的长辈 老好人 挑战者 报复者 分享 : 刘经理的绩效面谈 14 绩效面谈需要谈多长时间 员工 年度 月度 高管 15 思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 16 做好绩效面谈的准备 经理 1. 通知、地点、计划、相关资料 2. 搜集绩效信息 3 、心里、情绪准备 4. 评定下属绩效完成的情况 5. 为下一阶段的工作设定目标 6. 提前一星期通知员工做好准备 17 员工 1. 回顾绩效计划 2. 评定本阶段绩效完成的情况 3. 找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5. 需要的支持和资源是什么？ 绩效面谈前的培训 由谁做 培训谁 培训什么内容 注意哪些问题 18 随时随地的绩效面谈谈什么？ 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 19 绩效会议面谈谈什么 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 碰撞各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 思考 : 绩效的发布会、沟通会 20 第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 本讲问题 营造良好的面谈氛围 用提问调整面谈的方向 面谈中的有效穿插技巧 面谈中要控制你自己 面谈中异议的正确处理 化解不误解 获得下属的认同 感情投资才是最大的投资 21 营造良好的面谈氛围 融洽的题外话 借题发挥 拉近距离 亲和力 22 用提问调整面谈的方向 开放式提问 封闭式提问 限定式提问 直接式问答 反问式回答 附和式问答 报告式问答 23 绩效面谈中的问与答 案例 1 ： 1 、我们看一下上月的原因在哪里？ 2 、你是不是要找点自己的原因呢？ 案例 2 ： 1 、你看我怎么能够帮到你 2 、你怎么觉得我不支持你 案例 3 ： 1 、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2 、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例 4 ： 1 、你说的这个观点值得我考虑 2 、我不觉得这个事我有责任 24 面谈中要控制你自己 控制面谈成本 控制面谈的目标 情绪调整 情绪控制 25 面谈中异议的正确处理 投石问路 拿出绩效证据 说出他所担心的问题 区分 指明 26 获得下属的认同 开诚布公 以心换心 反复沟通 资源匹配 站在下属的角度思考 27 第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 本讲问题 如何与下属谈指标 如何主持绩效改进会议 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争吵怎么办？ 28 如何与下属谈指标 一颗公正之心 让下属感到公平 给下属思考时间 计算分析 对比 历史数据 反复沟通 重点：绩效指标是我与下属共同的承诺 29 现场演练：月度绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、回顾上期绩效结果 4 、告知考核结果 5 、对员工表现做出整体评价 6 、倾听员工的心声 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 9 、制定绩效改进计划 10 、双方回顾面谈内容 11 、整理面谈记录 30 绩效面谈中几种棘手问题的处理 思考： 员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？ 与员工发生争论怎么办？ 与技术研发人员如何进行绩效面谈？ 与老员工如何进行绩效面谈 ? 与绩效考核成绩好的人员如何谈？ 与绩效考核成绩差的人员如何谈？ 31 第五讲：绩效改进—绩效提升的关键 本讲问题 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 绩效改进计划应注意的几个问题 量身订做员工的绩效改进计划 32 绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 沟通与协调 疑难问题处理 数据统计与分析 绩效改进计划 绩效体系改进与完善 33 量身订做员工的绩效改进计划 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 --- 行动计划 提升专业知识 沟通技巧 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 11 。 8 市场部张经理 内训 65 分 10 。 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 。 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12.20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 ----- 提升自我反省能力 34 具体见个人行动计划 绩效改进计划的几个要点 可操性 兼顾成本 跟踪辅导 从简单入手 因人而异 注意过程管理 35 如何拿数据说话 能力素质名称 沟通能力 团队协作 信息整理能力 主动性 责任心 36 行为范例 行为等级 评分 评分 员工 员工 上级 自评 上级 自评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理， B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品的准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 没有明确的企业战略 没有具体的企业文化 组织设计不合理 没有规范的流程 绩效设计工具应用不当 37 简单实用的改进工具方法 指标检测表 排序法 加权平均法 加减分法 38 指标检测表 序 39 指标名称 管理重点 / 要点 可操作 可控性 可低成本取得 建议排序等级 象限法 力能 高 计划、培训、指导 委以重用、奖励 警告、指导、调整 中 明确能力提升重点 基于能力的价值回报 低 淘汰 低 40 原因分析 中 高 绩效 绩效推行有“术” 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、获得一把手的支持：学分制、证书 五、先做计划兼顾变化 六、借力使力不费力 七、由点到面、由内到外 八、关注关键人物的影响力 九、为他人着想 十、把自己的意见变成大家的意见 十一、造势 41 绩效与薪酬的接口 总经理 理经总副 42 部 部 门 门 经 经 理 理 副总经理 部 门 部 部 经 门 门 理 经 经 理 理 主 员 员 管 工 工 员 员 工 工 理经总副 主 管 员 员 工 工 绩效的结果运用不当 职务晋升 人员的招聘 绩效运用 培训机会 43 薪酬晋升 第六讲：让绩效面谈不再难谈 本讲问题 不要让你的绩效短接 中层管理者，你是绩效体系的支撑 让面谈不再难谈 44 不要让你的绩效短接 信息系统 流程层面 体系完善 内部专家 45 制度改善 不要让你的绩效指标一错再错 指标值 标 类 别 指 标 调 整 指 指标库 指标数量 指标标准 指标权重 46 中层管理者，你是绩效体系的支撑 专注力 学习能力 沟通能力 团队合作 47 绩效管理创造价值 48
48 页
300 浏览
【绩效改进】绩效面谈与改进(职场必备模板)
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
33 页
316 浏览
绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧 文/赵日磊 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何 考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？ 答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确 定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面 的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表 现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤 进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
5 页
256 浏览
绩效面谈反馈，HR又该做些什么
绩效面谈反馈，HR 又该做些什么？ 绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主， HR 为辅，那这是不是也意味着 HR 只是 没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么 HR 在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该 做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问： 1、HR 在绩效面谈中担当怎样的角色？ 2、所担当的这个角色，具体来说 HR 都该做些什么，如何做才更好？ 员工绩效面谈反馈是绩效考核很重要的环节和过程，一般有两个时间段来进行， 一是直线主管根据下属工作进展，对可能的预期绩效有悲观的看法，或者员工 自己认为存在某些自己难以解决的困难，可能无法达到绩效，想寻求主管支持， 或者是 HR 部门根据绩考方案和平时的跟踪了解，认为有的员工绩效预期可能 会出问题，为找出和解决以上情形下存在的问题，改善预期绩效，主管和员工 之间可以随时展开面谈和反馈；二是绩效考核结果出来后，主管与下属之间与 应进行面谈和反馈，以制定下一轮绩效改进计划和考核方案。 由于后者在周二的时候就涉及到了，所以，今天主要就前者分享如下： 1、绩效面谈反馈可分正式和非正式两种。 正式的需要制订计划，指定时间、地点、内容，还应进行记录；非正式的则 多为发现什么问题及时给予指出、解决，形式有不确定时间的交谈、邮件、聊天、 电话等，一般不会进行记录。 这两种方式各有利弊，前者虽然费时、不灵活，但由于留有记录，对那些 以“不胜任而解除劳动合同”的能够提供充足的证据，后者省时而且灵活，也 能解决问题，只是没有留下充足证据，不利管理经验的积累和延续。所以，较好 的方式是二者兼施、配合着来使用，会收到更好的效果。 2、正式绩效面谈反馈应以 HR 部门牵头。 不管是主管、员工或者 HR 部门发现存在影响预期绩效的问题，都可以给 绩效委员会提出来，进行面谈和反馈；另外，根据绩效考核管理办法，应当制 定统一的面谈反馈时间安排。二者都需要 HR 部门来组织和安排，并时时参加关 键的面谈，主要指重要岗位、管理人员等岗位的面谈反馈。 在面谈反馈前，必须让参加面谈的员工、上级领导知晓时间安排、地点、内 容、目的、时长、记录用表单等，并安排好手中的其他工作，HR 者选择性参加； 在面谈反馈过程中，HR 要注意协调员工与上级之间的面谈不偏主题、礼节礼貌 对事不对人、原因找准、办法有效、意见一致，对主要内容进行必要的记录，督 促双方签字认可，并对出现的各种问题进行依规公平处理，必要时，给予奖惩 对待。 如果只有员工与上级领导二人面对面进行面谈，一是可能达成某些不公平 的命令式约定，二是可能激化矛盾，三是出现意外情况时无人证，四是存在表 面化形式化的面谈不解决问题。 3、非正式绩效面谈有 HR 参与也会好一些。 有人会说，非正式的面谈时间形式都十分灵活，HR 参与是不现实的，但 是，如果只是员工与上级参与，如果二人平时关系比较亲近，基本是无话不说， 领导不会打击报复，下属也不会乱猜测领导，这样的情况还比较好说，估计不 会出什么大的问题，对工作中存在的问题能够找到共同认可的方案；如果不是 这样的关系或心态，就难以心平气和的交谈，更谈不上找到双方认可的解决方 案了，这时，如果 HR 者能够以自己中间人的心态去劝解双方，引导他们讲出 自己真实的想法和事实本来存在的问题，然后提供绩效考核某些专业的意见， 不但能够帮助他们制订切实可行的绩效改善方案，而且还可以润滑他们之间的 关系、化解存在的矛盾。 4、HR 者在绩效面谈反馈中的角色与工作。 按照我的理解，在员工绩效面谈工作中，HR 者应当有以下作为： （1）组织协调者。公司绩效面谈反馈工作的组织者、协调者、参与者，对违反考 核管理办法的给予提醒、警告及其他依规处理。 （2）证人。及时记录面谈主要内容，对员工绩效过程留下充足证据，对公司绩 效管理留下宝贵经验教训。 （3）方案建议者。通过绩效面谈和反馈，员工与上级之间必定要寻求解决工作 中存在的问题，由于各自己站的角度高度不同，也许存在着这样那样的分歧， 这时，HR 者虽然不是具体技术的专家，但可以从管理的角度，提出自己的一 些见解，只要站在客观公正、充分占有事实和依据的基础之上，建议有时也是可 行的。 （4）关系润滑者。绩效面谈，并不只谈绩效，有时会涉及个性、习惯、心态等， 这时难免员工与上级出现观点不一，甚至对立和矛盾，这时，HR 者就大有作 为，既能够统一他们的意见，还可以帮助他们关系更良性、成见更少。 （5）企业文化宣贯。绩效管理，其实就是公司在贯彻自己的管理方法，也是企 业文化的组成之一，如果 HR 者能够从厂兴我荣、厂衰我耻高度分析，从员工职 业生涯角度交心的进行面谈，对员工良好行为和习惯的养成是有帮助的。 5、绩效面谈反馈中 HR 应当注意的问题。 公司任何员工的问题都可以找找 HR 部门的责任，任何员工绩效考核存在 的问题 HR 部门同样应当积极参与其中，但是，由于绩效面谈反馈主角是员工 与其直接主管，所以，这就决定了 HR 者在其中发挥作用时要注意以下三点。 （1）引导为主把握好方向。具体的工作细节和环节，HR 者肯定不如员工自己 和他的上级清楚，所以，在面谈中，主要以他们的交流为主，HR 者只是控制 好交流的气氛，不偏离主题、时长、改善办法等把握好就行。 （2）必要时发表自己意见。如果 HR 者一味听从员工和直接主管的意见和办法， 不会从中识别出那些不合理、违规的东西，或者发现了也不敢坚持原则，那么， HR 者就容易成为这场戏的傀儡，时间一长，他们会当你不存在、更不会尊重你 这也是目前一些部门员工和领导不把 HR 部门放在眼里很重要的一个原因。所以 我们既然入了这个行、这家单位，就要努力学习各部门各岗位的知识和技能，不 求精通，但应知其制度、管理、流程，这是起码的。 （3）双方充分发表自己意见。有的员工害怕上级，面谈时说领导开心的话，不 说出自己真实的想法；或者领导比较强势，交流时一言堂，员工只是点头或者 很少发言。对此，HR 者一定要适时介入，控制现场，引导说话少的一方要讲出 事实的本来情况，并充分说出自己的观点和想法，希望得到对方哪些方面的反 馈等。 绩效面谈反馈输入是员工目前绩效情况、存在问题、双方看法、某些事实依 据等，过程是真诚的交流沟通和反馈，结果是解决影响绩效达成的已经发现并 有能力解决的问题，还应形成方案和执行的措施，只有这样，面谈反馈才有意 义。
4 页
289 浏览
附表8：绩效面谈表（人力用表）
绩效面谈表（人力用表） 被考核者姓名 所在部门 职位 考核时段 1 在考核周期开始前，部门负责人/直接上级是否和你对工作计划进行了沟通？ 2 部门负责人/直接上级是否对你的绩效信息进行了充分、完整的了解？ 3 你对考核结果是否满意？觉得是否公正？ 4 你的部门负责人/直接上级是否对你的绩效提供帮助、指导和支持，并对不足之处提出了改 进意见？ 5 关于绩效考核，你希望从公司得到怎样的帮助？ 6 是否需要接受一定的培训？具体哪些方面？ 7 有何其它需要特别说明的事项？ 面谈人 面谈日期 备注: 此表仅做为综合管理部在绩效考核工作结束后,抽取被考核员工,对该部门的相关考核评做 工作进行抽样调查,以提高考核评估工作的客观、公正，并按公司规定的要求执行。
2 页
353 浏览
常用的绩效辅导、绩效考核与绩效面谈工具
绩效管理培训 —— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈 人力资源部编制 常用的几种绩效考核工具 MBO KPI BSC 目标管理流程 公司战略 总经理目标 绩效考核与激励 目标细分 （分管副总、部门经理、基层员工目标） 有效执行 （持续回馈、辅导、和监督） 德鲁克谈目标管理 （ MBO ） 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 （ Management By Objectives ，简称为 MBO ），它是德鲁克所 发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒 临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准， 促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而 不是由外人来评估和控制。 天恒基投资集团公司目标细分 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。 导航书 包括战略行动 各子公司、利润中心： 商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划 业务单元：总体目标，具体指标和行动计划 2012 － 2013 年度 职能部门：总体目标，具体指标和行动计划 员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现 目标管理和经营结果：一项调查 目 回报 报 流量回报 没有执行目标管理 执行目标管理 2 ．0 ％ 7．9％ 4 ．4 ％ 10 ． 2 ％ 4 ． 55 ％ 8．0％ 4．7％ 际增长 1．1％ 销售额 126 ， 1000 6．6％ 2．2％ 169 ， 9000 KPI 举例 业 中 务 心 序 号 1 新 疆 富 邦 国 源 矿 业 公 司 2 3 4 5 6 富邦国源矿业 KPI 绩效指标监控系统 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标 类别 企业级 各品牌产量 之和 各品牌销量 之和 数据来源 部门 物流中心 现时单品牌市场占有量 企业级 同档次产品占有率 大理石营销中心 市场占有率 净利润 企业级 平均净资产 净资产收益率 负债总额 资产负债 率 企业级 客户满意 度 企业级 人才招聘 到位率 相关数据 名 称 集团财务管理部 资产总额 资产负债率 企业级 客户投诉率 大理石营销中心 实际引进人才数 人力资源部 计划需求人才数 人力资源部 人才吸引力 人力资源部 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合计 平衡计分卡 ( BSC ) 财务表现 目标 量度 4）股东怎看我们 顾客满意 目标 量度 1 ）顾客怎看我们？ 内部管理 目标 量度 2）我们需做好什么？ 学习与创新 目标 量度 3）怎样不断改善并增值？ 平衡记分卡计分 (Balance Scorecard) •主要动力 (Key Drivers) •主要结果 (Key Outcomes) 内部管理 学习创新 顾客满意 财务表现 内部 管理 创学 新习 产品／服务 市 场 表 现 流 程 建 立 战略投资 顾客 满意 财务 表现 平衡记分卡 (Balance Scorecard) 学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业 部门 个人 BSC 举例 业务单元（利润中心）目标 财务目标 市场目标 •销售收入 •毛利 •贡献利润 •销量 •市场份额 •市场排名 •直接客户满意度 客户满意度目标 •合作伙伴满意度 毛利率： ％ 贡献利润率： ％ 各利润中心应根据公司 2013-2014 财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标 •内部合作满意度 学习与创新目标 •关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） •提出关键能力的年度目标 员工不能达到绩效标准的 四个原因 员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法 员工不能达到标准的 四个原因 本次培训的主要内容 绩效辅导（事前） 绩效考核（事中） 绩效面谈（事后） 绩效辅导（规划） 绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续 不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 绩效规划中经理的角色和责任 下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导 上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标 共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议 绩效辅导 绩效辅导阶段的主要工作 持续不断的沟通 数据收集 绩效辅导 持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同 参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助 并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就 计划的变动情况进行目标调整 绩效辅导 经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和 负面的 。 绩效辅导 绩效沟通方法 正式渠道 例会制度 : 定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度 : 采用月报告、周报告的方式，有意识的 进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通 绩效辅导 绩效沟通类别 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。 绩效辅导 绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改 进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是 一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在 坚持。 绩效辅导 在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗 80% 60% 40% 20% 61% 30% 0% 会 有时会 9% 不会 绩效辅导 数据收集 数据收集原则 合理，以绩效为核心 要有代表性 绩效辅导 数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观察 抽查 关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、 培训记录、协作与配合满意度投诉率） 绩效辅导 需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。 绩效辅导 对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗 80% 60% 40% 20% 66% 23% 0% 能 有时能 11% 不能 绩效考核 绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅 导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表 现进行评价。 绩效考核 绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法 明确区分被考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标， 加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进 行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。 绩效考核 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。 绩效考核 绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的 是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核； 绩效考核 计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重 要的为 4 分，比较重要的为 3 分，同样重要的为 2 分， 不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 绩效考核 1 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 权值因子判断表示例 工作内容 工作 1工作 2 工作 3工作 4 工作 5工作 6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8 绩效面谈 绩效面谈的概念 考核之后，管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平，提升组织绩效水 平 绩效面谈 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对 绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法， 明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周 期的绩效目标和改进点的主要方式 。 绩效面谈 绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现 绩效面谈 与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言 词： 多说：请你 xxxxx ，你讲的有道理。上个月你在 xxx 方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。 绩效面谈 确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶 段改进重点和改进计划 小结 绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个持续沟通的过程； 1 、事前绩效规划沟通； 2 、事中绩效辅导沟通； 3 、事后绩效面谈沟通； 不仅仅是结果评价，更强调过程把控； 强调各级管理者的参与和管理责任； 改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的 坚持和探索！ 谢谢各位！
41 页
375 浏览
导致绩效面谈失败的原因有哪些？
引言： 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面 谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？ 案例一： 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多， 但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排 到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场 任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压 力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 人力资源专家——华恒智信 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司 的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资 比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信 我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析： 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？ 那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识 到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作，进而消极对待， 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性 循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲 的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意 见，并要提前 3 天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话 及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议 室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期 工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过 程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法 人力资源专家——华恒智信 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三，缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四，缺乏激励。 其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五，没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却 是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。 案例二： 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监； 工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂， 工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。” 工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有 点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截 止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部 门呢，你说是吧？" 工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工 林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？" 人力资源专家——华恒智信 刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你 的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！" 工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结， 开始讲）,2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标， 工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我 的工 作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总， 反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有 很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做 ， 这是你的责任吧？" 工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故 意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下 次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由， 好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能 及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重） 工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的 部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他 们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与， 旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也 没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有 用心，就凭这点，我在 KBl 的这一项就得给你扣分！"（作发火状） 工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！" 刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也 人力资源专家——华恒智信 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？" 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去） 工林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根 本不了解情况！” 分析： 上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有： 第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。 从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划， 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提 出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自 己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。 第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没 有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没 有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一 次无效的绩效沟通。 人力资源专家——华恒智信 第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！ 案例一： （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多， 您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 工明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明 的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上 坐下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？ 工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效 面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得 与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情 况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 人力资源专家——华恒智信 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价，看看我们的看法是否一致。 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55%，距离我们 80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善， 这项我给你“优良”。 工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。 你认为呢？……我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢？ 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明：好的，谢谢吴总。 案例分析： 这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点： 第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性， 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 人力资源专家——华恒智信 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。 第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工 明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后 还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二： 案例背景：截止今年年底，TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服 务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了 6 分，你现在 是行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物：杨经理，赵班长。 杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。 赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。 （点评：营造合适的沟通氛围） 杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有 大的事情发生，很不错呀！ 赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结 果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。 （点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行） 杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有 没有采取什么好的措施呀？ 赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然 后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，（站墙角是意 思意思，主要是加强安全意识）… 杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”， 人力资源专家——华恒智信 是有这样的事情吧？ 赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要 酒后开车，不要…，这些都经常反复提醒。 杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。 杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了 5 分，你知道吗？ 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀？ 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是 怎么回事呀？ 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与 他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 （点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。） 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要 表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进 行投诉了。 （点评：提出要求） 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿（用手指撑开嘴角， 作微笑状）…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就 这样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。 （点评：进行鼓励，结束面谈） 分析： 从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样 的过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我 们可以得出，绩效面谈失败是有原因，而非平白无故失败的，在进行绩效面谈时，我们要 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是 绩效反馈环节的重要手段之一，只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行，绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信 人力资源专家——华恒智信
10 页
273 浏览
怎么避免绩效面谈失败？
引言： 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面 谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？ 案例一： 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多， 但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排 到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场 任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压 力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 人力资源专家——华恒智信 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司 的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资 比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信 我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析： 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？ 那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识 到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作，进而消极对待， 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性 循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲 的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意 见，并要提前 3 天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话 及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议 室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期 工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过 程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法 人力资源专家——华恒智信 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三，缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四，缺乏激励。 其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五，没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却 是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。 案例二： 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监； 工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂， 工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。” 工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有 点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截 止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部 门呢，你说是吧？" 工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工 林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？" 人力资源专家——华恒智信 刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你 的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！" 工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结， 开始讲）,2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标， 工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我 的工 作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总， 反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有 很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做 ， 这是你的责任吧？" 工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故 意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下 次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由， 好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能 及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重） 工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的 部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他 们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与， 旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也 没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有 用心，就凭这点，我在 KBl 的这一项就得给你扣分！"（作发火状） 工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！" 刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也 人力资源专家——华恒智信 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？" 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去） 工林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根 本不了解情况！” 分析： 上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有： 第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。 从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划， 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提 出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自 己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。 第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没 有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没 有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一 次无效的绩效沟通。 人力资源专家——华恒智信 第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！ 案例一： （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多， 您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 工明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明 的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上 坐下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？ 工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效 面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得 与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情 况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 人力资源专家——华恒智信 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价，看看我们的看法是否一致。 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55%，距离我们 80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善， 这项我给你“优良”。 工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。 你认为呢？……我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢？ 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明：好的，谢谢吴总。 案例分析： 这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点： 第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性， 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 人力资源专家——华恒智信 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。 第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工 明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后 还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二： 案例背景：截止今年年底，TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服 务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了 6 分，你现在 是行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物：杨经理，赵班长。 杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。 赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。 （点评：营造合适的沟通氛围） 杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有 大的事情发生，很不错呀！ 赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结 果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。 （点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行） 杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有 没有采取什么好的措施呀？ 赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然 后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，（站墙角是意 思意思，主要是加强安全意识）… 杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”， 人力资源专家——华恒智信 是有这样的事情吧？ 赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要 酒后开车，不要…，这些都经常反复提醒。 杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。 杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了 5 分，你知道吗？ 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀？ 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是 怎么回事呀？ 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与 他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 （点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。） 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要 表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进 行投诉了。 （点评：提出要求） 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿（用手指撑开嘴角， 作微笑状）…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就 这样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。 （点评：进行鼓励，结束面谈） 分析： 从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样 的过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我 们可以得出，绩效面谈失败是有原因，而非平白无故失败的，在进行绩效面谈时，我们要 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是 绩效反馈环节的重要手段之一，只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行，绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信 人力资源专家——华恒智信
10 页
300 浏览
绩效面谈指导手册 - 适用于考评人
绩效面谈指导手册 （适用于考评人） 一、绩效面谈前的准备工作: 准备事项 资料准备： 1、绩效考评书（包含《绩效目标评分表》、《价值观及职业素质考核 表》、《总得分等级及评论、改善》三部分） 2、岗位说明书 3、管理台帐（用以记录绩效管理的关键事项，例如员工哪里表现得好、 哪里表现得不好等） 4、员工的年度工作计划 5、员工绩效期的总结或计划 6、年度绩效目标责任状 7、360 职业素质测评报告 8、绩效辅导记录 9、奖惩或考勤记录 10、员工工作原始记录（各种工作表单、会议纪要、投诉函等） 地点准备： 1、不建议选择上级的办公室，容易给员工造成一定心理压力，宜选择在 封闭空间、中立环境，如会议室、培训室等。 2、嘈杂等容易产生压力的环境不宜进行绩效面谈，安静的、不被打扰的 空间容易心平气和。 3、考评者办公室内的桌面应整洁、干净。 4、面谈者的位置： 5、面谈方式一般为“一对一”，也可以是一对多。“一对一”常用于涉 及私事或保密情况，“一对多”常用在有共同话题时。 6、绩效辅导和沟通，推崇“一对一”，避免以集体会议代替辅导。 面谈通知： 1、文字形式正式通知：提前 1-2 周。 2、口头通知：事先通知员工（提前 1-3 天）。 3、预先告知被考评者，具体绩效面谈的目的、内容、面谈时间及地点以 及应准备好的各种原始记录和资料。 心理准备： 1、评估评估面谈对象的个性特点，对员工可能出现的状况有较为全面的 设想：①擅长沟通的员工；②不善表达的员工；③过激反应的员工。 2、情绪调整：注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整。 3、情绪控制：控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人。 是否必须 Yes OR No 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 二、绩效面谈的步骤： 绩效面谈步骤 1、暖场、进入主题 ① 欢迎 ② 寒暄、闲聊、题外行话 ③ 告知面谈目的 2、请员工自评 请员工对绩效期的工作内容及业绩进行 回顾 3、上级评价 ① 告知绩效考核结果--技巧性 ② 认可被考评者过去的表现 ③ 提出待改善的缺点 时间控制 关键控制点 绩效面谈句型 3-10min ① 建立信赖、轻松的气氛，并使面谈对象放下思想包 袱，解除最初的戒备心理，防止双方处于对立状态。 ② 慰劳并感谢被考评者的辛劳，向员工表达一些赞美 内容。 ③ 面谈目的：面对未来，而非针对过去。 ④ 避开敏感性的话题，少说自己。 ① 与员工讨论有关房子、车子、天气、家人等问题 ② 开一句玩笑: ③ 开口说关怀的话语:“最近感觉你脸色不太好，怎么 了？” ④ 称呼上拉近距离： a. 张助理→小张 b. 如果是同乡，可以用“小老乡”称呼 c. 称呼小名 d. 称呼英文名 用道具：比如递茶、递水，一切公司允许的小东西。 5-15min ① 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴。 ② 鼓励下属多发言，多使用开放式问题。 a. 开放式提问迫使面谈对象非回答不可，是最正确、 应用最多的问话方式。 b. 封闭式提问只允许回答“是”或者“不是”。能够 确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需 要明确的回答。 c. 限定式提问：限定问题、限定问题的条件、限定问 题的答案、限定时间、限定地点、限定条件，限定员 工的思维很发散。 ③ 多给予肯定与赞美，并引导自我反省。 ④ 考评者需穿插一些问题予以引导。 ① 开放式提问：“我想听一下你的意见？” ② 封闭式提问：“你认为这个月的业绩受影响是自己的 原因吗？” ③ 引导自我反省：“你看人无完人，金无足赤，请你谈 谈在本绩效期做得不好的地方？”、“你是不是找点自 己的原因呢？”、“毛主席讲过我们要善于做批评和自 我批评，请谈谈你的不足。” ④ 句型：你自己认为哪些指标超越了目标?你自己认为 哪些达到了目标?你自己认为哪些没有达到目标?你自己 认为哪些潜能和能力有充分发挥?你自己认为哪些潜能和 能力没有发挥?你自己认为改进的空间在哪里?你自己认 为下一阶段的绩效目标是什么?部门内优秀员工的绩效目 标是怎样完成的? ① 说明绩效考核的结果。 ② 由优点开始谈起。 a.从员工自评的内容找到可以赞赏的优点。 b.具体的对优点加以赞美，指出其影响性或价值。 c.不要有附加条件的赞美（不要用 but，只用 and）。 d.注意语气及仪态，认可而非暗自揶揄嘲笑。 e.能举来自第三方（Power 人士、客户、高层）的推 崇。 ① 考评者用以下词汇口头评价员工绩效表现 :“我发 现”、“我看到”、“报告显示”、“结果显示”、 “问题汇总”、“数据统计”。 ② 技巧性地告知绩效考核结果： a. 上 个 月 的 绩 效 看 过 了 （ 手 的 动 作 指 着 各 种 分 析 结 果）。 b.如果绩效好：不用都说，你做到了，部门里面属于中 上。 5-10min 绩效面谈步骤 4、探讨绩效表现 ① 交流影响绩效的障碍 ② 讨论评估结果与下属自评的差异 ③ 偏差行为纠正与辅导 5、制定改进计划 ① 分析员工的绩效考核结果，找出员工 绩效中存在的问题 ② 针对存在的问题，制定合理的绩效改 进计划，并确保其能够有效地实施，如 个性化的培训等 ③ 在下 一阶 段的 绩效 辅导 过程 中， 落 实、实施已经制定的绩效改进计划，尽 可能为员工的绩效改进提供知识、技能 等方面的帮助 6、讨论所需支援及培训发展计划 ① 讨论完成改进计划所需要的资源支持 时间控制 5-10min 5-10min 5-8min 关键控制点 绩效面谈句型 ③ 表现不佳之处的衡量方式及与自评的差异。 a.先从一个缺点谈起（影响大且短期内可改性高）。 b.观察对方的情绪反应，不要一吐为快，要分段式地 说。 c.提到这点缺失的影响性。 d.不要出其不意，认可对方积极面对的态度。 e.从考评者的答话中，进一步探究。 ④ 肯定部属的努力与进步。 c.如果绩效差：上个月的绩效考核结果并不是我看重 的，想和你谈一下这个考评期的目标。 ③ 用“可以做得更好”取代“做得不好”或很糟糕。 ④ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总 是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝 对”等语气强烈的词语。 ① 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面。 ② 关注绩效标准及相关绩效事实。 句型：你工作中遇到的最大障碍是什么？这些障碍是如 何影响你的绩效的？ ① 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训 练需求及必要的协助．．． ② 上一季度残留问题确认。 ③ 新的工作要项、展望与目标。 ④ 绩效改进内容： a.员工绩效：辅导、授权、培训、工作丰富化。 b.部门绩效：部门人员配置、管理方式。 c.流程再造：工作流程、管理流程。 ⑤ 绩效改进模板： ① 不要给予不切实际的承诺，承诺的事情事后一定要 兑现。 ① 有效的建议句型： a.我想将我的一些想法与您分享。这些来源于我的一些 类似经验…… b.基于此，我想是否可以…… c.我听到您说的……，对此我的想法是…… d.我看到实际工作中有一些很好的例子…… e.我很感谢您所做的，您还可以试着以这种方式去做… … f.我想给你一个例子，可能与我们的谈话内容有些差 异，但很有启发。 句型：为了下季度达成目标，你需要什么资源和支持？ 绩效面谈步骤 时间控制 ② 制定有针对性的培训发展计划 ④ 对下属高期待的激励，强调你需要他 的协助 ⑤ 上级与下属共同签名 ⑥ 感谢参与 绩效面谈句型 ② 支持包括：人员支持、培训支持、其它支持等。 7、确认考评结果 ① 先让部属扼要地总结今日会谈的过程 及结果 ② 确认讨论的结论→已确立的项目与尚 未确定的项目一一确认 ③ 对差异点处理方式与进一步沟通时间 确认 关键控制点 3-5min ① 尽可能以条例式的形式逐点确认，每一个项目的确 认，要获得员工的点头。 ② 以积极的方式结束面谈：保证员工信心百倍地回到 工作岗位，展现对部属的信心。 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）。 ④ 期望要具体，笼统无意义。 ⑤ 以感谢或安慰的话作为结束语。 避免负面的语言，如“我希望这是最后一次提出这种期 望……” 三、十种典型下属的面谈处理方法： 下属类型 优秀的下属 前几次相比没有明显进步 的下属 绩效差的下属 处理方法 这种下属绩效面谈最顺利，但考评者要注意四点： ① 要鼓励下属的上进心，为其订好个人发展计划。 ② 不要急着许愿---答应即时提拔或给何种特殊物质奖励之类。 ③ 考评者在进行面谈时应更多地倾听员工的看法。 ④ 可以请优秀下属对考评者自己在管理工作方面提出建议。 ⑤ 提出更高的目标和要求。 开诚布公，跟他讨论是什么方面出了问题，要让他意识到自己有哪些不足。 ① 切忌不问青红皂白就认定一定是下属的过错。造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣 等。 ② 必须具体分析。找出真正的病因并采取相应措施。 ③ 重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 年龄大的工龄长的下属 ① 要尊重他们，肯定他们过去的贡献。 ② 耐心而关切地与他们交流，共商解决方案。 对这种下属一定要特别慎重，他们看到比他们年轻而资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害，或者对他们未来的出路感到焦虑。 过分雄心勃勃的下属 ① 耐心开导，说明政策是论功行赏。 ② 用事实说明他们还有一定差距。 ③ 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划。 ④ 千万不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升，要说明努力进步、待机会到来，自会水到渠成的道理。 沉默内向的下属 易发火的下属 抱怨的下属 耐心启发。这种人就是不爱开口，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其做出反应。 ① 首先要耐心听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄的话可以听出他气愤地原因。 ② 共同分析。冷静地、建设性的找出解决问题的办法。 面对员工的抱怨时，应首先对其进行肯定，并直面问题，做到换位思考，及时追问事件的事实与真相，同时分清角色和立场，进行自我检讨。 ① 肯定员工的抱怨：将抱怨认定为一种信息反馈的方式，这种肯定并不是对员工抱怨内容信息的肯定，而是对抱怨这一方式进行肯定。同 时，强调这是员工的一种沟通方式，这样在员工的情绪上就可以起到抚慰作用。 ② 直面问题所在：面对问题时，不能逃避，而是勇于接受员工提出的问题。同时，考评者还应仔细听取员工的抱怨，不应武断地打断。 ③ 换位思考：考评者需要做到换位思考、淡化问题，体会下属的感受，举重若轻，平静地表达自己的一些观点和看法，应尽量避免情绪上的 下属类型 处理方法 巨大波动，但是如果抱怨是一些事实，考评者要引起高度重视，明确地告知你将采取的措施和行动、行动日期等。换位思考在本质上就是一种 有效的沟通技巧。 ④ 追问：考评者在接收到员工抱怨时，应该追问事件的事实与真相，并请员工举出典型案例，从而进行讨论。 ⑤ 自我检讨：考评者需要分清角色与立场，还应进行自我检讨。 面对推卸责任的员工时，考评者要注意以下问题： ① 设定讨论框架：a. 在面谈时，不要对无关话题进行探讨，首先需要界定此次绩效面谈的目的与范围。当员工的谈话内容超出预设范围时， 考评者需要再次强调本次绩效面谈主要解决的问题，关于其他问题可以在接下来探讨。 b. 考评者需要不断强调绩效面谈，主要目的是展望未 推卸责任的下属 优点和缺点都突出的下属 来，使员工以后在工作中能够更加优秀，提高自身工作效率。 ② 依据事实指出问题：业绩不良、推卸责任的员工，容易对工作上遇到的问题找借口。因此，相关事实的举例对于面谈非常重要。 ③ 探讨原因：在进行绩效面谈时，需要深入探讨工作上产生问题的原因。同时，还需注意考评者与员工在行动达成上的一致计划，以及在工 作上进行定期检查反馈，表达对员工的支持与信任。 ① 自我评估：在进行面谈时，考评者要先请这类下属自我评估，以避免考评者的先入为主，为后期内容造成障碍。 ② 从优点入手：例如，该员工很愿意带领一支团队，带领下属的意识很强，但是在态度处理方面有欠缺，方式很粗暴。面对这样的情况，考 评者应首先对他进行愿意教导、培养下属这种行为，并进行肯定；随后在针对他的不足，提出一些建议。 ③ 讨论业绩表现，不是针对人：考评者要针对其业绩表现进行讨论，而不是针对某个人。 ④ 不要进行突然袭击：考评者进行绩效面谈时，不要对评估人进行“突然袭击”。 四、绩效沟通的“三大技巧”： 技巧 关键点 “三明 治”技巧 ① 用“三明治”来比 喻与面谈对象的沟通 过程：刚开始充分地 肯定、表扬他，这是 三明治的第一块面 包；中间的交流部 分，是对他的批评或 建议，相当于三明治 中间夹的肉；最后要 再一次对他进行肯 定、激发与鼓励，这 是“三明治”的另一 块面包。 ② 不要把面包和肉的 顺序弄反了，否则会 适得其反。 BEER 反馈 模式 BEER 反馈模式的内 容： ① 描述具体行为 （Behavior）； ② 包括所列行为的一 个例子（Example）； ③ 描述该行为如何超 出、达到或无法达到 您的期望和要求 （Expectations）； ④ 描述这些行为所导 致的结果 （Results）。 BEST 反馈 ① 描述行为 (Behavior description) ② 表达后果(Express consequence) ③ 征求意见(solicit input) ④ 着眼未来(Talk about positive outcomes) 案例 失败案例： 李工程师是一个很有个性的人，工作上有创意，有热情，能力也不错， 不过他一向比较自我，与人沟通较少，团队精神也比较差，曾有两次遭顾客 投诉的经历。不仅如此，他对别人的批评相当敏感。在今年的绩效考核结果 中，他的等级是 B（中等），当初要求他提升协调能力，这次也没有什么改 变，而他居然怪罪公司对他的培训和重视不够。为此，技术部的杨经理决定 跟李工程师进行绩效沟通。在沟通中，杨经理使用了“三明治”的技巧。 杨经理开始先跟他寒暄一阵，说：“2006 年的时候你做了大量的工 作，很多项目做得不错。”充分地肯定了他的工作，然后又讲，“李工，你 看，去年有两次人家投诉你，整个部门，乃至整个公司遭到投诉的人都很 少，所以综合各方面的考虑，我们给你打的等级是 B。” 他刚一说完，李工马上就讲：“这是什么话，我做了那么多工作，不要 说 A+，至少也是 A，怎么能给我一个 B 呢？这个评价不客观。” 杨经理解释：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投诉啊，影响多 不好，也影响本部门的整体评价。再者，这个评价也不是我一个人的看法， 这是大家的看法。” 没想到李工又说：“你说这是大家的看法，那你告诉我，这是张三的看 法？是李四的看法？还是赵六的看法？” 杨经理怎么敢透漏真相，只好应答：“这件事情怎么能告诉你呢？” “既然你不能说，我早就知道是你历来对我有偏见，就是想打压我。” 双方分歧开始加剧。 杨经理又说：“你不要这么自我嘛，每次跟你沟通都这么困难。” “我自我，还是你自我？” 两个人就越吵越厉害，最后杨经理不耐烦了，说：“我今天事情比较 多，你先签个字吧，我们找个时间再沟通。” 李工说：“你给我打个 B，还让我签字，你想得美。” 于是，杨经理站起来就讲：“那这样，我们也有申诉程序，你去告人力 资源部，找老总都可以。” 最后两个人是不欢而散，沟通失败。 小王是某公司员工，公司要召开市场工作会议，他连续加班一周，终于 在工作会议前赶出了市场分析报告。 此时，经理要对小王进行正面反馈，即表扬，有以下两种方式： 第一种：经理：“小王不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 很辛苦，接下来好好休息调整一下。” 第二种：经理：“小王最近工作很投入，为了编写市场报告连续加了一 周班，现在你在报告开会之前完成，而且质量相当高，思路清楚、框架清 晰、结构完整，特别是市场分析和市场展望的部分，紧密联系公司的实际， 提出了相当好的分析思路和解决办法，并使用了几个较有效的分析工具，这 对我们下一步市场行动有很大帮助，我想这个工作对你个人的发展也是相当 有帮助的，最近两天写一个报告总结，提高一下自己。” 在上述案例中，在经理的第一种表述方法中，存在大量判断性语言， “不错”、“敬业”等都属于判断性语言，这是不恰当的，经理应更多采用 描述性语言。在第二种表述中，经理都在对小王的行为进行描述：最近的工 作内容、提出自己的期望，并对结果进行阐释。这种谈话方式成为结构化的 力量。 案例：某公司国内业务部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，部 门长就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价 不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的 印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说 技巧 支持性沟 通 关键点 ① 描述性 ② 针对问题 ③ 灵活性 ④ 承担责任 案例 的那些措施。 ① 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当 人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫 并造成争执。 错：“你说的不对！”、“你真蠢！” 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气。” 对：“记得 6 月份，业务部的人均销售额是 300 万元，而你完成的指 标仅有 80 万元。” ② 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。”、“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工 作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能 用它。”、“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。 ③ 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂 或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就 不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。”、“你在现在才买进,怎能不站 岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？”、“如果您能及时 地把握买入时机，那就好了。” ④ 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方 或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”、“他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”、“重要的不 在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”、“至少我是觉得不舒 服。” 五、绩效面谈案例解析： 绩效面谈失败案例 1 分析 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不 想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致 流于形式) 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）(评：面对面的谈话 容易造成心理威慑，不利沟通) 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是 我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？(评：没有数据 和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手 里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务， 我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重 啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司的业 务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对 每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低， 工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满 意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。（评：将考核与工资混为一谈） 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ① 没有准备书面 的资料，比如 《 绩 效 面 谈 表》、工作总结 等。 ② 面谈开始得很 突兀，气氛严肃 紧张。 ③ 缺乏资料、数 据的支持。 ④ 凭主观印象。 ⑤ 考核的着眼点 是关注过去，不 重将来。 ⑥ 单向沟通，未 倾听员工的申 诉。 ⑦ 面谈时间预计 不准，被中断后 没预约再次沟通 的时间。 ⑧ 绩效考核仅仅 流于形式，最终 未能达成一致意 见，员工产生了 不满情绪。 绩效面谈失败案例 2 分析 2016 年年底的一个周三下午，湖南长沙高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销售 部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好 看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源总监找我谈了谈，希望我们销售部能带头 实施绩效面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是贵州的李总打来电话，说我们的设备出问 题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他 们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话 了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。（评：绩效面谈不是互相猜测的游戏） “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这 件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的 字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了， 根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就 能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张 三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到 了刺痛。（评：绩效考评结果不要与人比较，要自己和自己比，现在比以前是否有进步） “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。贵州、南宁等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 （评：没有给员工解释和说话的机会） “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的 比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市 场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 ① 没有做好面谈 准备工作，不重 视绩效反馈面 谈。 ② 考核方法不科 学，过于简单。 考核标准是单一 的业绩指标。 ③ 只谈下属的缺 点不谈优点，不 给下属说话的机 会。 ④ 未能直面问题 的核心，提出改 进绩效的具体措 施。 “经理，这么说我这个季度的绩效奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让 张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了 三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己季度的奖 金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。这次业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切 的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟东北市场时，也是花了 近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们 已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要 容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号 码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的绩效面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 绩效面谈成功案例 1 刘经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 刘经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 刘经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 （小明准时敲响了经理办公室的大门，刘经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小 明在办公桌前坐了下来，刘经理也坐到了身边。） 刘经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部 门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！咱们一起 来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有，9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 刘经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为 老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…今年你的年度绩效得分是* 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 刘经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 刘经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异 议的话，我们都在这里签个字。… （小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…） 分析 / 绩效面谈成功案例 2 分析 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A 总与 C 部长约定好面谈时 间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就 你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作安排好，你也准 备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 / 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。同 时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人 下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进 工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年 的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不 足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定 绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面来逐项讨论一 下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对 装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度， 取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%，设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工 作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精 神，共同搞好设备管理工作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在 《石化设备》和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终绩效考核表)有五项 考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分；避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同 步运行率 95%，刚好完成考核指标，不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间， 你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按时保质圆满完成了装置检修任 务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的 联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的联系，加强设备抢修的及时快 捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设备管理知识更新 快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新的课题。我想，明年加强这方 面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进和不可接受五个 等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结果的几个方面看，今年你的工 作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任务目标，商定你岗 位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运行率、设备事故次 数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上两项指标：非计划停工次数为 零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标准进一步量化，以 便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主 要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控率”两项指标的建议提交我们单 位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设 备培训计划，提高技术员和班组维护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了， 今天我们的谈话就到这。我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。 六、绩效面谈流程图： 七、绩效面谈突发或僵局处理： 注意事项 考评人避免对下属作如下回应： 绩效面谈僵局处理： 绩效面谈突发情况的处理： 处理办法 1、不要回答“****的成绩如何”这类问题。 2、要说你也不认同这样的考评或这个成绩。 3、不要将你的立场与公司的立场分开。 4、不要说类似“这只是个形式”或“我自己的考核也不够好”的话，以 免让员工人为这个考核不重要。 1、继续面谈：寻求新的角度，激发对方思考。 2、暂停面谈：短暂休息，冷静调整。 3、终止面谈：改期讨论，重新开始。 1、员工在面谈过程中哭泣 在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的 压力过大而哭出来。碰到这种情况时，管理人员往往感到很尴尬，或者束 手无策。最常见的一种情形是，管理者会停下来安慰员工，表示歉意，并 同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理 者会发现在几个月之后，面谈还是没有完成，员工仍然在从事不当的行 为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动 机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。 所以，在出现这种情况时，管理者应该做的只是静静地坐在原处，眼睛盯 着地板或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从面谈被打 断的地方继续进行。 2、员工在面谈过程中大吼大叫 绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往不会 同意，他们会提出很多理由来申辩，在申辩无效之后会情绪失控而吼叫， 因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制好 自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。 管理者要保持冷静，只是专注于员工的词语与问题的解决，而不是词语背 后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚你要说 的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。” 管理者可以回复：“我们都是成年人，所以让我们用成年人的方式来解决 问题。” 3、员工中途离开 有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果 管理者不采取合理措施，那么除非你开除该名员工，否则下次面谈将是这 一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这 是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规 定，后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话，在 听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到面谈的 过程中。 人力资源部绩效组编制 二〇一六年七月七日
14 页
336 浏览
绩效面谈多失败，怎么破？
第1页 绩效面谈多失败，怎么破？ 华恒智信分析员 郁万亮 绩效面谈是企业绩效管理过程中的核心环节之一，同时也是绩效反馈的重要手段。绩效面谈的成功与 否则直接关系着企业绩效管理体系的运行：成功的绩效面谈能够促使员工进步，进一步提高工作质量和 工作效率，而失败的绩效面谈不但起不到促使员工进步的作用，甚至还会引起、激化员工与上级领导的矛 盾。因此，对于广大企业来说，如何做好绩效面谈，避免绩效面谈失败至关重要。 很多企业在日常工作中常常发现绩效面谈都以失败告终：员工的工作不但没有得到改进，反而对公 司有了更大的意见；员工和上级的矛盾进一步加剧；员工工作没有得到提高等等。那么，企业应该通过哪 些方式方法提高绩效面谈的质量、避免绩效面谈以失败告终，从而提升员工的工作质量和工作效率呢？对 此，华恒智信结合多年咨询经验，提出以下几点供广大企业参考： 一、前期准备阶段 （一）领导需要做的工作 1、确定面谈时间。很多企业的绩效面谈都是领导临时通知员工进行的，领导和员工对此都没有准备， 人力资源专家——华恒智信 第2页 可想而知绩效面谈的结果不会特别理想。所以，企业在进行绩效面谈时，应该提前与相关员工取得联系， 确定双方都方便的时间进行，尽量不要安排在刚上班或即将下班的时候，避免因为不确定性因素过多导 致绩效面谈受到干扰或被打断，另外要提前告知员工，给予员工准备时间（一般情况下提前 3 天告知相 关人员即可，若对方工作任务繁重，可提前 7 天告知）； 2、选择面谈场所。绩效面谈整个过程应该尽量避免受到外界因素的干扰，以避免面谈中途被打断、双 方没有足够的“安全感”畅所欲言等情况的发生。因此，面谈场所应该尽量选在远离电话或其他人员、非 公开区域，一般情况下小型会议室即可； 3、准备面谈材料。很多企业领导在与员工进行绩效面谈时往往会发现对员工了解不够，无法说出员工 值得肯定的工作以及需要改进的工作、无法对员工的整体表现做出客观的评价，导致“员工不信任、领导 不确定”局面的出现，最后导致面谈失败。因此，在与员工进行绩效面谈之前，领导应该准备好相关材料 （一般为员工评价表、日常表现记录、员工工作总结、岗位说明书等）并提前阅读材料，整理出员工值得肯 定的地方以及需要改进的地方，使面谈更有针对性； 4、拟定面谈程序。在大多数企业的绩效面谈中，往往会出现面谈程序混乱、领导“想到哪说到哪”、 面谈过程被“不知道说什么”而打断等现象，不但导致绩效面谈失败，还浪费了彼此大量的时间。因此， 领导应该在面谈开始前拟定好本次面谈的程序，例如如何开始，如何结束，先谈哪些方面，再谈哪些方 面。 （二）员工需要做的工作 1、准备自我评价表。绩效面谈是对员工某一阶段工作全面的、系统的考核评价，因此员工因该提前准 备好自我评价表，对自己某一阶段的工作客观地加以总结，分析突出点与改进点，便于制定后期的发展 目标、与上级达成一致； 2、准备个人发展计划。很多时候员工对自己的发展计划没有提前准备，导致在面谈过程中上级无法制 定切实有效的员工发展目标、安排合适的工作内容，不利于面谈双方达成一致。因此，员工在面谈前不但 要做好自我评价，还要客观地作出未来发展的规划； 3、列出工作中遇到的困难。大多数面谈中，员工往往无法系统、全面地向上级领导反映工作中遇到的 需要协助解决的问题，最后导致双方在达成一致的环节上出现矛盾。因此，员工在面谈前务必要详细、全 面地列出工作中需要上级领导协助或帮助解决的困难。 二、 绩效面谈过程中的 4 大技巧 人力资源专家——华恒智信 第3页 1、汉堡原理。汉堡原理是指在绩效面谈过程中，领导应该先对员工做出的贡献及其获得的成就给予表 扬与鼓励，然后再提出员工需要改进的工作内容，最后再以肯定和支持的话语作为结束。绩效面谈的目的 在于帮助员工改善绩效，促使员工进步，若在面谈中仅仅谈论员工的不足，则很容易使员工产生“上级 不理解我们的苦衷”、“上级不重视我们的贡献”等想法，最终导致员工绩效无法得到提高，甚至员工离 职。因此，“肯定员工的优点和贡献——指出员工需要改进的地方——鼓励员工工作”才是绩效面谈的最 佳路线； 2、以事实为依据。绩效面谈的目的是改进员工绩效，促使员工进步，所以面谈一定要建立在事实的基 础上。很多领导在进行绩效面谈时，仅仅凭主观印象“推演”出员工的日常行为，但是这种“推演”的结 人力资源专家——华恒智信 第4页 果往往与事实有很大的差距，会导致员工对面谈产生抵制情绪，最终使得面谈是以失败告终。因此，领导 应该在日常工作中多与员工及相关同事沟通，在面谈时以事实为面谈依据，才能使员工信服、面谈成功； 3、加强互动性。很多企业的绩效面谈都存在“领导一直说”或“员工一直说”的情况，领导与员工之 间缺乏必要的沟通，不利于双方对员工的绩效表现做出修正、达成一致，也不利于面谈取得成功。因此， 领导在对话中可以采用问句的形式，引导员工说出自己的真实想法，加强彼此的沟通，形成良好的沟通 氛围。如将“我给你在这件事上给 B+”改为“我给你在这件事上给 B+，你觉得合理么？”。 4、达成一致。很多绩效面谈都会出现双方没有达成一致就结束面谈的情况，如领导以有事为由结束面 谈，并对员工的绩效表现草草下个结论，无视员工的反对或抗议。类似的案例在日常工作中比比皆是，这 也是导致绩效面谈失败的重要原因之一。因此，领导在与员工进行绩效面谈的过程中，应该与员工就面谈 结论达成一致。 总之，绩效面谈是企业绩效管理过程中至关重要的环节之一，做好绩效面谈，有利于改进员工绩效、 促使员工进步，提高员工工作效率和工作质量。 人力资源专家——华恒智信
4 页
297 浏览
【绩效面谈技巧】管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
12 页
316 浏览
【绩效面谈技巧】绩效沟通案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各 种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期 都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目 前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一， 人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴， 你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应该 由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
9 页
334 浏览
【绩效面谈技巧】绩效管理与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并教 导 防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 结果可接受 结果不可接受 对策分析 行动方案 可升迁 不可升迁 发展方案 维持计划 可改进 不可改进 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 指导及检讨，便可 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行 动 来 帮 助 员 工 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 情境且能预测可能 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准 以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 工号：ˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 员工绩效考核表(RATING FORM) 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我充 实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司 教育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我充 实意愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很 少提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 评 评 23 协助、精进、做对的事 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 等 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 4.差(N) 表现达到标准或要求 完全不用督导 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告 知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上 的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生 作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募款 或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 24 协助、精进、做对的事 25 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 26 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 27 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 ２ 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 １ ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 29 观 察 记 录 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
30 页
299 浏览
【绩效面谈技巧】绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
3 页
316 浏览
【绩效面谈技巧】绩效面谈实施指南与改进技巧
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推
32 页
283 浏览
【绩效面谈技巧】提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
33 页
277 浏览
热门推荐
1279 阅读
75 页
729 阅读
30 页
656 阅读
22 页
773 阅读
16 页
635 阅读
8 页
