《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2012 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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罗兰贝格-协信集团KPI考核体系
A. 关键考核指标评分卡设计的方法 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 4 分数栏 3 2 1 评注 30% 30% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 4 分数栏 3 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 4 分数栏 3 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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鲁东大区激励考核体系设计
鲁东大区激励考核体系设计 詹建强 2007 年 5 月 一、激励考核体系说明 激励考核体系根据鲁东大区实际情况，结合现有地区经营水平设 计，包括三个独立的考核评价体系——门店分级管理体系、单品 提成方案、营运考核体系，同时这三个体系又相互关联 考核时段为公司销售月度（上月 26 日 - 本月 25 日），相关数据 全部源自双汇 ERP 系统的销售、毛利及库存数据，非正常系统处 理外数据在考核体系中不纳入计算 激励考核体系的最终解释权为： 德农公司副总裁、鲁东大区总经理——杨健 鲁东大区副总经理——詹建强 二、激励考核体系框架描述 项目 I. 门店分级管理 II. 单品提成方案 III. 营运考核体系 考核 指标 计划毛利额达成率 计划销售额参考 品类单品提成额 二级分配方案： 门店、片区 盘点差异率 商品损耗率 库存周转率 考核 结果 根据计划达成率 确定门店等级 门店理论提成额 片区理论提成额 采购理论提成额 营运指标综合得分 日常营运得分 激励 措施 门店浮动工资 片区浮动工资 门店实际单品奖励 片区实际单品奖励 扣减 理论单品提成 额 考核 部门 商品行政部 采购部 商品行政部 营运部 3-1 ： 门店分级管理实施方案 三、具体设计方案 I — 门店分级管理 一、前期经营水平分析 1 、根据前三个月（ 2 月 26 日 -5 月 25 日）三个地区的经营水平综合分析，并在其中剔 出了短期刚开业的门店、已经关闭的门店、虚拟批发门店和加盟店的经营，按照鲁东大 区合并后的规划，切实反映门店的经营状况； 2 、由于 3-5 月经历了较完整的销售淡季和旺季，因此其平均经营水平（月均销售额、 月均毛利额、单店月均销售和毛利水平）基本反映了现实经营状况，具有较充分的参考 价值，可以做为制定近期经营目标的参考依据 表 1 ：前期经营水平分析 地区经营水平 单店经营能力 毛利率 地区 门店数 地区月均销售额 地区月均毛利 单店月均销售额 单店月均毛利 寿光 38 2684354.39 377643.16 70640.91 9937.98 14.07% 淄博 38 2289994.63 254582.66 55853.53 6209.33 11.12% 寿光外围 14 579789.56 54807.19 41413.54 3914.80 9.45% 青岛 11 434499.09 58039.57 39499.92 5276.32 13.36% 合计 101 5988637.67 745072.58 207407.89 25338.43 12.44% 二、近期销售目标的确定 1 、核心：以毛利额作为最终核心考核目标（其中隐含着销售额和毛利率水平）； 2 、思路：根据前期经营水平确定毛利额木表，并根据地区经营情况差异分解目标； 3 、影响因素：资金短缺、门店调整优化、销售淡季的影响不可忽视；但经营发展的思路 不变 —— 设定目标毛利额 55 万，综合毛利率 7% （均低于前期经营的平均水平），由此倒推 销售额参考目标为 785.71 万元， 表 2 ：计划目标按地区分解（ 2004 年 6 月） 目标总毛利额 前期状况 550000.00 计划毛利率 分解目标 7% 考虑外因调整目标（万元） 毛利贡献水平 销售贡献水平 目标毛利额分解 倒推销售任务 寿光 50.69% 44.82% 278769.81 3982425.82 28 400 淄博 34.17% 38.24% 187928.62 2684694.64 20 286 寿光外围 7.36% 9.68% 40457.74 577967.72 5 71 青岛 7.79% 7.26% 42843.83 612054.68 5 71 合计 100.00% 100.00% 550000.00 7857142.86 58.00 828.57 毛利额 销售额 3-2 ：根据门店等级和片区评价浮动工资 三、按照片区水平的任务分解及考核方案 1 、根据前期各片区的经营水平和贡献率，分解各片区的毛利额完成目标； 2 、设定片区经理基准工资为 1000 元，片区助理工资为片区经理工资的 80% ； 3 、根据实际完成目标情况浮动工资，即：各片区完成毛利目标的 80%-120% ，发放基准工资，低于 目标的 80% 则发放 80% 工资，高于目标的 120% ，则发放 120% 的工资 基本考核方案 片区经理 基准工资 1000 片区助理 基准工资 800 店长 基准工资 600 理货员 基准工资 400 目标毛利额 完成率 工资发放 比率 门店 / 片区 等级 片区经理 工资 片区助理 工资 店长 工资 理货员 工资 收银员 工资 =120% 120% A 1200 960 720 480 400 80%-120% 100% B 1000 800 600 400 400 80% 80% C 800 640 480 320 400 商品行政部 每月 26~27 日 根据系统数据分析门店 / 片区等级 人事财务部 每月 29 日 核算片区 / 店长浮动工资 （ 2004 年 6 月任务分解参见附件1：鲁东大区考核方案I(浮动工资).XLS） 四、具体设计方案 II— 单品提成方案 4-1 ： 单品提成操作流程 1—— 采购经理提供单品提成基本方案 各品类采购经理 每月 25 日之前 提交下月单品提成基本方案并公布 4-2 ： 单品提成操作流程 2—— 商品行政部计算门店 / 片区理论提成额 商品行政部 初始提成额： 根据采购提供的单品提成方案 和系统数据核算 理论提成额： 门店提成 = 初始提成额 *80% 片区提成 = 本片区初始提成 *20% 每月 28~30 日 根据系统销售数据核算本月单品提成基本额 五、具体设计方案 III— 营运考核体系 5-1 ： 营运考核体系计算方案 指标 1 ： 盘店差异率 = （有因正差异 - 有因 负差异 - 无因差异） / 系统库存金 额 指标 2 ： 损耗率 = 无因差异 / 系统期末库存 指标 3 ： 库存周转率 = 系统销售额 / 平均库 存 营运考核综合评分 = （ 100%- 盘店差异率） *50% + （ 100%- 损耗率） *30% + 库存周转率 *20% 5-2 ： 营运考核实施方案 营运部 / 配送部 每月 26~30 日 根据系统销售数据核算各项指标，并计算单 店营运考核综合得分 片区营运得分是所属店铺营运分数的平均值 以此确定片区营运考核综合得分 商品行政部 每月 30 日将营运考核纳入单品提成方案 以单店 / 片区营运综合得分 倒扣各门店及片区理论单品提成额 六、单品提成方案与营运考核体系的衔接结果 —— 门店 / 片区实际获得的单品奖励 依据营运部 / 配送部 综合考核得分和片区 抽查日常营运得分 最终结果——实际单品提成： 门店实际提成 = 门店理论提成 * 门店营运考核综合得分 片区实际提成 = 片区理论提成 * 片区日常营运抽查得分 七、激励考核体系的时间规划 相关附件： 1. 鲁东大区考核方案I(浮动工资) 2. 鲁东大区考核方案II(单品提成&营运考核) 3. 鲁东大区配送中心激励体系 4. 鲁东大区物流模式调整方案
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销售绩效考核关键点分析
销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 产出 销售结果 投入 过程 能力/素质 销售过程 销售管理的三件事 销售业绩管理 产出 销售结果 投入 过程 能力/素质 销售过程 销售能力管理和 团队建设 销售流程优化 和管理 彼得.杜拉克的问题 目标和绩效考核 q目标引导行为 q考核什么，得到什么 q目标预示结果 目标的明确、分解和管理 目标 指标 目标值 绩效循环 目标/策略 /计划预算 销售目标/ 计划制定 销售 战略规划 薪酬/激励 全面 绩效管理 绩效考核 考核/薪 酬/激励 预算管理 销售报表 信息管理 销售 会议管理 跟踪/ 管理 有效的销售绩效考核 q实现销售战略和目标 q提高销售管理水平 q激励和发展销售人员 三种典型的销售绩效考核 销售绩效考核关键点 q目标、指标和目标值设计 q指标的跟踪和管理 q绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡(The Balanced Scorecard) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 内部运营面 客户面 目标 目标 考量 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” “我们在客户 眼里的表现？” 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡） 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 销售过程面 客户/市场面 目标 目标 考量 考量 “什么是有效的 销售过程？” “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售模型 投入 过程 产出 客户/市场面 目标 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售过程面 目标 考量 “什么是有效的 销售过程？” 考量 “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 财务指标表（列举） 财务业绩 资源利用 销售收入 销售费用控制 销售毛利 渠道促销费用占比 营业利润/净利 库存管理 待实现合同销售收入 报损率 回款率/应收帐款占比 价格达成率 客户/市场指标表（列举） 客户/市场 q 客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占 比/增长率、重点客户销售占比/增长率） q 客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理） q 客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分） q 客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分） q 市场结果（市场份额） 销售过程指标表（列举） 策略执行 新产品占比 过程管理 拜访率 拜访成交率 重点产品占比 交叉销售 铺货率 陈列合格率 生动化 促销监控执行 策略执行比率 工作计划达成比率 价格控制 跨区销售 报表管理 销售预测准确率 技术需求的准确率 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 专业能力素质包括： q 沟通表达能力 q 市场信息分析 q 逻辑分析能力 q 产品技术知识 q 协调推进能力 q 渠道规划建设 q 渠道管理支持 q 营销策划实施 平衡之道 q数量/质量 q结果/动因 q财务/非财务 q定量/定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额 销量 应收帐 客户/市场 销售过程 活跃客户 总客户 实际/计划拜访数 订单数/拜访数 销售执行--铺货率 销售执行--生动化 101质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 建立销售模型 q根据行业和企业特点，建立全景销售模型 q根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 住房 工业用品 家用轿车 解决方案 高档家具 大型设备 大众用品 食品饮料 办公用笔 日化用品 办公用纸 小家电 打印墨盒 低价值 组织用品 快消品渠道销售模式 q注重控制整体过程 q注重销售细节的固化 q注重团队的积极氛围 q注重内部竞争意识 投入 过程 •结果趋动 •过程控制 产出 工业品直接销售模式 q 注重控制销售过程中的关键点 q 注重发掘销售代表的个性和创造力 q 注重整体配合 q 注重长线稳定的管理方式 投入 过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制 产出 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设 和市场占领 新品和重点品推广 新客户开发 销售额/市场份额 新产品销售额 重点产品销售额 生意回顾质量 帮助经销商成长 经销商的获利增长 经销商网络建设 铺货率 终端市场表现 生动化 终端促销执行 不同市场的基本销售策略 市场容量 进 攻 防 御 市场份额 侵 扰 维 持 策略性指标设定—权重 防御区 进攻区 销售额 低 高 中 毛利润 高 低 中 重点产品 高 低/高 中 新产品 根据新产品定位 根据新产品定位 攻守兼顾区 根据新产品定位 销售费用 高 低 中 应收帐款 高 低 中 指标的衡量 q直接量化 q间接量化（细化） Ø制度化 Ø行为化 直接量化 q销售计划达成率=销售额/ 销售计划×100% 制度化 指标 报表填写 定义 评分标准 1、报表填写的完整、准确 1、未完成报表每例扣一 性与上交的及时性（包括行 分，报表完整准确性有 程规划、工作日志、异常库 问题根据《销售报表管 存月报表、铺货日报表、市 理办法》酌情扣分，伪 场信息反馈表、促销奖品流 造报表此项不得分； 向表等） 2、疏于对业代、理货员 2、规范、辅导、检查业代、 报表管理酌情扣分，以 理货员报表填写 三分为限。 权 考核 重 周期 10% 季 数据提供 上一级主管 市场督导 市场信息分析能力 行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产 品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群 体等变化)，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业 目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展 动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作 好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的 种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品 的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作 稳定性。 能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬/照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的 内涵 指标的跟踪 q财务报表/报告 q销售统计报表/报告 v销售人员报表/报告 v销售经理报表/报告 v市场督导人员报表/报告 v市场调研报表/报告 指标的管理 q 日常跟进和沟通 q 计划和总结管理 q 市场巡视和沟通 q 销售例会 q 定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 其他奖励 与激励 提成 产出 销售结果 变动 工资 投入 过程 能力/素质 销售过程 奖金 固定 工资 如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标， 与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员 的变动工资，以最大化的激励销售人员？ 销售薪酬模式 q提成制 q奖金制 q提成与奖金综合 v提成+年终目标达成奖 v奖金+超额提成 提成制 Vs 奖金制 q底薪(基本工资)的高低 q个人贡献与公司贡献 q相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 q员工没有来自企业的目标压力 q企业整体业绩目标得不到保障 q员工会短视，唯短期销售结果是图 q会忽视基础管理工作 q更容易产生不公平因素 q销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 q基于销售额/回款/毛利或价格 q区分团队作用和个人作用 根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率 目标达成率 销售目标 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 ***万— ***万 70％-80 81％-90 ％ ％ 91%-100% 101%120% ＞120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款进度 提成比率 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% (与销售人员最低权限比) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 评估内容 权重 评估规则 q根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 q他人介绍或客户主动联系公司的：0分 销售信息取得 20% q从老客户获得信息：10分 q从新客户获得信息：20分 对客户需求及客 户内部情况的掌 q对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分 20% 握程度 q在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分 q能较详细的掌握竞争对手信息：10分 在沟通与谈判策 销售 跟进 和谈 判 略上的贡献 20% q自己作为主要角色进行谈判的：20分 在报价、标书及 合同文本上的贡 q在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：15分 q报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分 10% 献 q积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分 评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： q与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分 与决策人员沟通 30% q参与关键的沟通/谈判：20分 q直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分 合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成 奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计 奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销 项目 占比% 项目 占比% 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 20 行政奖 制奖 10 行政考核奖 城区业代 助理业代 项目 占比% 项目 占比% 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例） 某销售人员薪酬示例： 20%用于 软指标考核 一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补， 通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金）3000元 奖金 固定工资 80%用于 硬指标考核 1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标 以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%， 则此部分奖金为：2400×95%=2280元。 2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包 括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、 客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分 别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600× （4+3+3+5）/20=450元。 3、实际奖金=2280+450=2730元 奖金制的精细设计 关联KPI的评分设计： 关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果 关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用 牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI得分 总得分 单项KPI得分＜60 总得分×0.5 二项KPI得分＜60 总得分×0.3 所有KPI得分＜60 0 壹、关联方案 贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用， 综合了销售额、回款、销售费用三个指标。 周期整合 分离的 01 02 03 04 一季度 的绩效 评定及 支付 一二季 度的绩 效评定 减去一 季度的 支付 一二三 季度的 绩效评 定减去 一二季 度的支 付 一二三 四季度 的绩效 评定减 去一至 三季度 的支付 绩效评估周期 薪酬支付周期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 提成+年终目标达成奖（示例） • 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务60%以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 奖金+超额提成制（示例） 定义 超指标奖励 重要领域业绩 完成指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 奖励 发放频度 v 个人总销售额(或其他总量 v 年终发放 指标)超额完成时的奖励 v 与岗位相关连的重要领域指 v 年终发放 标完成时的奖励 v 业务指标(如总销售额，产 v 季度发放 品线目标等) 100%完成时 的奖励 基本工资 v 固定的工资收入 v 每月发放 快消品渠道销售考核实施 A公司销售考核和激励 食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿 袭开拓阶段的框架。 销售人员主要 功能 销售人员管控 与激励 开发经销商 推销产品 传递与执行对经销商销售政策 注重业绩，看结果--全年全品项的总销售收入。 低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌； 对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细 销售人员考核 的提成和奖励政策； 和薪酬 低底薪减少用人压力； 在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场； 根据年度销售收入来获得提成及奖励。 销售考核和激励框架分析 q激励周期过长 q对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 q忽视销售网络建设、客户满意度、产品能 见度、生动化及产品结构合理化 q不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP产品销售达成率 •销售费用率 客户/市场 •客户生意增长占比 •客户投诉 销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理绩效考核指标表（一） 序 号 指标 定义 评分标准 权 统计 考核 数据提 重 周期 周期 供 备注 商超固定投入费 1 销售目 本季产品实际销售收入与季度目标任务比 标达成 （产品销售收入含实际回款、垫付运费、 率 奖卡、商超固定投入费用） 1、低于60%为零分； 2、以150%为封顶； 3、60%至150%之间：达成率 用包括进场费、条 40% 月 季 财会部 ×权重。 码费、灯箱、广告 宣传费、活化物、 返利、节庆费、物 流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1、VIP产品指新品和各区域有重点培育价 VIP产 3 品销售 达成 值的产品； 1、新品和重点培育产品各 1、按单品制定目 2、各区域有重点培育价值的产品由各区 占多少分由业务负责人根据 标，新品追加，过 域提报三至五项，及各项的目标增长率， 各区域情况确定，基本框架 最终报业务负责人核定，一般在年度内不 为新品占5-7分，重点培育 能改变。 产品占8-10分；将权重分乘 3、对新品计算：新品实际销售收入占新 以左边所述的比值，得到评 品销售任务比； 分。 考虑新品的重要程 4、对有重点培育价值的产品计算：实际 2、本项分数以20分封顶。 度灵活评分。 增长率与目标增长率的比值。 财会部 15% 月 季 市场督 导 程中可调整。 2、因部分新品可 能不做重点推广， 故对新品的评分时 城市经理绩效考核指标表（二） 序 指标 号 定义 评分标准 权 统计 考核 重 周期 周期 数据提供 1、对企划部产品企划中要求的促销执 促销活动 4 执行有效 性 凡评分 行状况及效果； 2、对片区及产品能提出有效的促销议 根据事实，结合横向比较，进行 案； 评分。 10% 季 季 3、POP张贴、活化物使用是否落实 上一级主 为9-10的， 管 得作出书 市场督导 面说明， 陈述理由。 （占3分）。 5 -- 价格控制 有效性 对经销商、二批及商超的价格控制， 根据主管出差报告、市场督导报告及 其他工作报表统计计算。 --- --1、报表填写的完整、准确性与上交的 及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写 异常库存月报表、铺货日报表、市场 信息反馈表、促销奖品流向表等） 2、规范、辅导、检查业代、理货员报 表填写 备注 在权重分内扣分，每例一分，扣 完为止。 上一级主 5% 季 季 管 市场督导 --- -- -- -- --- --- 1、未完成报表每例扣一分，报表 完整准确性有问题酌情扣分，伪 造报表此项不得分； 2、疏于对业代、理货员报表管理 酌情扣分，以三分为限。 上一级主 10% 月 季 管 市场督导 调整薪资结构 城市经理薪资框架 薪资项目 基本工资 说明 ×115%。 1、基数：全年*元（即每季*元） 季度奖金 年度奖金 2、每季实际支付：① 季度基数× 支付系数② 支付系数按右表所示， 根据季度绩效评分对应确定。 按上年规定不变，根据销售任务达 成比例确定。 销售任务达成100%以上者奖励： 金牌 其他 绩效评分与季度奖 金支付系数对应表 *克金牌。 出差补贴、电话补助等，按上年规 定不变。 绩效评分 季度奖金支 付系数 100及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 70-79 0.8 60-69 0.6 59及以下 0 指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理 推行要点 1. 高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核 心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期 增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型 的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B公司销售考核和激励 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由 于…，提成最终由高层讨论确定后支付。 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 影响 挑战 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本， 不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种 沟通事项； •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提 出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他 部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进 一步影响到现金流。 •大单提成的处理 •公平性和士气 建立销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户/市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立 对每一个关键业绩指标进行准确定义 关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 — 营 销 部 门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定 义 ： 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标 客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有 合作机会的客户。 计 算 频 率 ：次/月 使 用 部 门 ： 办事处经理、业务员 数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通过CRM系统每月统计一次 取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统 其 他 问 题 / 事 宜 ： 解 决 问 题 的 措 施 ： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控 调整薪资结构 其他奖励 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务60%以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款比率 合同金额 (与销售人员最低权限比) 达90% 达95% 100% ≤100万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300万以上 9000元 10500元 13500元 101-200万合同回款100%时，其提成为100万× 0.55%和 该合同金额× 0.5 %中的较大者。201-300万合同和300万 以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计 算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 对指标持续跟踪和检讨 单 姓 日 关键业绩指标管理会议汇报表 关 键 业 绩 指 标 年 度 目 标 上 月 目 标 上 月 实 与 计 划 造 成 差 距 的 本 月 际 达 成 差 距 主 要 原 因 目 标 位 名 期 措 施 本 月 重 点 辅 导 部 门 / 人 员 部 门 / 人 员 辅 导 内 容 预 计 花 多 少 时 间 预 期 定 量 效 果 分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩 指标结果进行 监控、分析 比较关键业绩指标 变化趋势，分析找 出产生指标变化之 根据 通过对指标变化 分析，对症下药制定 确实可行、有效之有 效之行动计划 环环相扣，相互驱动 •通 过 对 目 标 实 现 情 况 之 分 一 阶 性 且 KPI） 和 析 段 现 差 ， 富 实 距 设 有 之 根 定 挑 目 源 下 战 标（ 设定目标 考核激励 •依 照 计 划 采 取 行 动 控 计 动 ， 不 断 对 行 的 实 施 进 行 监 ， 必 要 时 修 订 划 实施行动 计划 •建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 •根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核 分析指标 ，制定行动 改善计划 •定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 •比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 •通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划 B公司为什么成功？ q高层关注：从“做生意“到“做企 业” q关注绩效考核的三大重点 q三大举措整合推行，以绩效系统为 牵引，引进CRM系统，优化营销管 理系统 C公司使绩效考核成为竞争优势 q工业原料代理销售公司 q以提成制为主 q精细化考核 q建立能力素质模型 销售工程师考核指标表 关键绩效指标 定 义 公 式 衡量 频率 资料来源 提供者 代理新产品 销售 计划达成率 一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的 比例。代理新产品以公司规定为准。 代理新产品销售计划达成率= 本期代理新产品的销售 额/计划销售额*100% 销售报表 财务报表 财务部 年 自产品销售 计划达成率 一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售 额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划 销售额。 自产品销售计划达成率＝本期 内自产品实际完成的销 售额/计划销售额 ×100% 销售报表 财务报表 财务部 年 自产品销售 利润 计划达成率 一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销 售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达 的计划销售利润。 自产品销售利润计划达成率= 本期自产品销售利润/ 计划销售利润*100% 销售报表 财务报表 财务部 年 销售计划 达成率 一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划 销售额以副总认定为准. 销售计划达成率=本期实际销 售额/本期计划销售额 ×100% 销售报表 财务报表 财务部 季 库存周转率 产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一 定时期内存货资产的周转速度，反映企业购、 产、销平衡的效率。存货包括库存产品、半成 品、材料等库存物资。 库存周转率=销售成本/存货平 均余额×100%，存货平 均余额=3个月存货期末 余额和/3 季 财务报表 财务部 新客户开发数 一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发 的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的 规定为准。 以计划差额的个数加减分 年 新客户开发 计划 按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料 包括客户资料,访问报告,市场调研报告等。以 经过副总认可后视为完成。 以超出规定时间的天数扣分 季 客户资料 访问报告 场调研报告 一定周期内应收帐款的周转次数 应收帐款周转率＝销售收入净 额/应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应 收帐款月初数＋应收帐 款月末数）/2 月 销售报表 财务报表 销售资料提交 及时性 应收帐款 周转率 销售经理 销售工程师 销售经理 销售工程师 财务部 精细化考核 •运用“EVA—经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例 建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质 建立 长期关系 实现销售 建立关系 人际交往 信 息 收 集 分 析 思 维 客户服务 意识 影响力 开拓客户 产生动力 基础素质 成就导向 坚韧性 专业性 C公司的成功 q关注两端：投入和产出 q销售驱动，完善服务/支持平台 q掌握过程节点 q文化的营造
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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KPI业绩考评体系(长城电脑)
中国长城计算机深圳股份有限公司 KPI 考核体系操作说明 为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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和君创业-KPI设计思路与实施实践教材
KPI 设计思路与实施实践 （学员用教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层 名 次 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核 者自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不
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KPI指标设计—经典
KPI 设计培训 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 什么是 KPI KPI （关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的 KPI 必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 * KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？ * 为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 就是企业衡量的工具！ * KPI 的作用 KPI 是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI 是企业战略管理的工具 （ 70-80 ％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 解自 上 而 下 分 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 PI 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 现自 下 而 上 实 KPI 体系 为了解和改 进战略而获 得反馈 进行定期和 有条不紊的 战略总结 * KPI 的作用 KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 * KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： •2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 •2004 年产品开发计划完成率达到 80 ％ •设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、计划完成率、 ECR 数量 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2005 年 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * KPI 设计流程 1 、明确组织的战略和战略目标 2 、确定公司的 KRA 及 KPI 3 、将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5 、结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立 部门 KPI 集合 6 、部门 KPI 指标审查、筛选和确定 7 、制作各部门 KPI 管理表 * 1 、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 * 2 、确定公司的 KRA 及 KPI KRA 关键结果领域（ Key Result Area ）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 * 晨辉的 KRA 和 KPI 人员与文化 优秀制造 客户投诉率 人力资源体系 成本控制 惋惜流失率 员工认同度 交货及时性 人员素质水平 品牌知名度 行业影响力 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率 净资产报酬率 品牌 利润与成长 销售力 回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展 销售增长 公司 愿景 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用 产品创新 * 3 、将公司 KRA 和 KPI 分解到部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 部门 市场份额 技术中心 产品线 示例！ 国家级技术中心认证 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资额与筹资额 * 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 先找出个部门的职责和流程 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI 分 析 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 派工 上门服务 回访 总部抽查 寻求问题答 案 回复 回访 接收记录信息 任务分配 派工 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 接收异常订单 分析 处理 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理 货物保管 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 上门服务 （信息员）记录 信息 用户咨询（主要 （信息员）接收 是产品使用咨询） 信息 抱怨处理 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 异常订单处理 仓储管理 货物进仓 上门 阶段6 全流程 输出 客户问题解决 回访 客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 执行 出货 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量 * 4.1 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 准确性， 及时性 及时性 顾客满意度， 咨询投诉率 准确性，差错 率 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 分析能力 投诉处理 率 投诉处理成功 率 满足需要 的能力 计划可行 性 调度计划可行 性 准确性，差错 率 交付合格 率、交付 时间 回访及时 率 交付合格率， 交付差错率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 决策合理 性 差错率 特别订单处理 差错率 准确性，差错 率 货损率、 达标率 差错率 准确性，及 时性 货损率、达标 率，帐卡物相 符率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 * 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 效率（时间， 成本） 投诉处理及时 率，响应速度 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率 * 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 : 流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率 * 5. 各部门指标汇总 例：服务物流部指标 汇总 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间 * 6 、 KPI 审查、筛选 对长期战略的 重要性 序 号 指标汇集 30% 对近期成功 重要性 30% 1 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 5 5 2 投诉处理成功率 5 3 顾客满意度 4 受约人可 控性（职 责相关 性） 可衡量 程度 20% 20% 分值 5 是否选取 5 5 5 4 5 4.8 Y 5 5 4 4 4.6 Y 完美交付率（按时按质 按量） 4 5 4 5 4.5 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 8 服务（包括所有服务） 及时回访率 4 4 9 投诉处理及时率 4 10 平均交付周期 11 4.2 Y Y Y 5 4 Y 4 5 4 4.2 N 4 4 4 5 4.2 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 * 筛选评分表 重要性 职责相关性 可衡量性 5 非常重要 5 完全由本部门影响 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 比较重要 多个部门影响， 4 以本部门为主 4 容易，需专门收集调查 3 一般 3 比较难 2 不太重要 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 2 难 * 7 、制作各部门 KPI 管理表 序 号 KPI 指标名称 1 物流成本贡献率 （包括仓储成 本） 2 3 4 5 销售额 / 物流成本 财务部 财务部 每月 财务 促进不断降低服务成 本 总服务成本 / 服务单据 数 财务部 财务部 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理 费） 财务 促进降低损耗 货物损失金额 / 总货物 价值 财务部 财务部 每月 客户 促进不断提高投诉处 理成功率 成功处理投诉次数 / 总 投诉次数 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 促进不断提高顾客满 意度 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 不断提高交付质量和 效率 按时按质按量交付次 数 / 总交付次数 服务物 流部 服务物 流部 生产部 每月 客户 促进不断提高服务质 量 及时回访次数 / 总服务 数 服务物 流部 服务物 流部 每月 包括所有服务项目 客户 促进不断提高服务质 量 一次服务成功数 / 总服 务数 服务物 流部 服务物 流部 每月 学习与成 长 促进不断提高员工技 能 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 服务物 流部 服务物 流部 人力资 源部 季度 服务响应速度 组织与流 程 促进不断提高服务速 度 记录时间 服务物 流部 服务物 流部 每月 平均交付周期 组织与流 程 衡量供应链反应速度 从接收订单到获得货物 的时间的平均数 服务物 流部 服务物 流部 采购生 产部门 每月 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 服务（包括所有 服务）及时回访 率 11 考 核 周 期 促进提高物流服务效 率 7 10 统计 周期 财务 完美交付率（按 时按质按量） 9 关联责 任部门 衡量目的 6 8 数据审 核 指标类别 单台服务成本 一次服务成功率 全能人员比例 衡量尺度 / 计算公式 数据提 供 备注 难测量但是很重要 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 下一步工作 壹. 人力资源部发放 KPI 设计表 贰. 各部门填写 KPI 设计表 叁. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门 KPI 肆. 同公司领导讨论，确定各部门 KPI * 问题与解答！ Q&A *
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生产型企业绩效考核方案
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 珠 联 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 珠 联 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 第2页 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 珠 联 公 司 薪 资 管 理 制 度 》 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-10 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 第3页 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 行 为 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 行 为 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 70% 30% 策 层 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 考 核 得 分 占 比 90% ， 自 评 得 分 占 比 10% 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等级 A 定义 卓越 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 B C D E F 优秀 良好 一般 合格 差 第4页 得分 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 100 ～90 90～85 85～80 第 十 一 条 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 80～70 70～60 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 60分以下 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7 、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 第5页 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 五 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 第6页 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 具 体 绩 效 奖 金 发 放 标 准 造 册 《 绩 效 奖 金 发 放 标 准 》 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 第7页 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 1-10 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 管 理 部 门 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28--30 日 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 第8页 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 第9页 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 、 各 车 间 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12 第 10 页 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 。 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 董 事 会 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 第 11 页 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 （ 四 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 12 页 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 部 门 负 责 人 、 财 务 部 、 人 力 资 源 部 、 行 政 部 、 各 车 间 主 管 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 第 13 页 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 第 14 页 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 第 15 页 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 第 16 页 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第 17 页 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 第 18 页 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 任务 绩效 60% (A) 岗位 序 号 指标 1 2 3 4 权重 销售额目标完成率 生产原材料成本控制 率 生产成本降低率及次品 率 管理成本预算匹配度 30% A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分 10% A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分 10% A）生产成本降低率 1‰，次 品率 1‰得 10 分 B）生产成本降低度 1‰或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1‰， 次品率大于 1‰，得 0 分 10% A) 实际管理成本与 预算要 求 相 差 +3% 以 内 ， 得 10 分 B) 实际管理成本与 预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与 预算要 求相差超过 5%，得 0 分 A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5分 C) 人才达成率低于 85%，得 0分 5 人才达成率 10% 6 费销比 10% 第 19 页 完成情况 A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分 评分 等级 得分 7 合理避税额 “单项否决”指标： 10% A） 没有采取措施，支付了 超出应付数额，得 0 分 B） 采 取 了 合 理 合 法 的 措 施，进行了适当优化， 得 10 分 完成情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 1 2 3 权重 战略及文化书面报告 业务流程建立、培训、优 化、导入 财务流程建立、培训、优 化、导入 第 20 页 要求目标 10% A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过 30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30% 20% A） 于 本 月 内 建 立 业 务 流 程，并讨论后形成定 稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分 15% A) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，并讨论形成定稿， 开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15 分 B) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，讨论形成定稿，未 开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得 7 分； C) 财务流程未形成定稿， 得0分 评分 等级 得分 4 5 6 7 组织系统流程建立、培 训、优化、导入 运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入 技术研发流程建立、培 训、优化、导入 客户服务流程建立、培 训、优化、导入 25% A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得0分 10% A） 于 本 月 内 建 立 运 营 流 程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5分 C） 未形成运营流程，得 0 分 10% A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流5分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 10% A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定 稿，得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 加权合计 任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40% 指标 行为考 核 1 承担责任 权重 20% 指标说明 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 第 21 页 评分要求 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 评分 2 3 4 5 领导力 人际关系 指挥 决策 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 签字： 考核人 年 第 22 页 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务资金 筹划 1 2 业 绩 考 核 年 3 融资管理 业绩 指标 70% 财务预算 管理 4 5 6 7 经营绩效 分析及财 务分析 财务核算 管 理 项目 20% 权重 目标值要求 评分等级 20% 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 20% 熟悉金融机构、 政策、业务、市 场、调控监管 等，为企业增 效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 10% 每月 3 日前组织 经营专题分析 会议，提供建 设性指导意 见，规避经营 风险 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 10% 月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 财务体系 流程建设 及培训 10% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 第 23 页 自 评 上 级 结 果 8 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 第 24 页 自 评 上 级 结 果 5 人际关系 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 25 页 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果 10 分 无推出 0 分 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 1 技术革新 数量 2 技术收益 率 20% 因新技术、新工 艺作用，收益 率增加 10% 3 技术申报 20% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 20 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术研发 费用控制 10% 技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 技术 发展 70% 4 5 行业调研 报告 6 技 术 管理 20% 技术流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 第 26 页 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 27 页 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 第 28 页 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 29 页 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 第 30 页 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 31 页 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业 绩 考 核 年 月 岗位 序 号 指标要求 评分等级 20% 分解战略目 标，于每年十 二月底前提交 年度计划，于 每月三日前核 查计划达标情 况 目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分 10% 事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高 按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分 10% 费用控制在预 算内，较同期 节约 费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分 10% 与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生 达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分 20% 有各项人事行 政管理制度， 执行度高 行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 公文管理 10% 有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全 按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分 人才培养 20% 考核项目 战略计划 制定、实 施 1 2 业绩 指标 50% 公司重要 活动、会 议筹备 办公费用 控制 3 4 外联关系 维护 5 管理体系 及工作流 程建设 管理 项目 30% 6 7 队伍 建设 20% 得分 权 重 第 32 页 公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项 队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 2 行 为 考 核 3 4 5 考核指标 清财 领导力 公平 承担责任 团队合作 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不对别人指点，不对除下级以外 人进行品格指责 2 级：对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效 果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2 级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3 级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4 级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5 级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 第 33 页 自 评 上 级 结 果 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考 核 人 签字： 年 第 34 页 月 日 营销总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 业绩 指标 80% 管理 工作 20% 6 7 客户保有 量 回款率 市场推广 会 4 5 权重 销售额 2 业 绩 考 核 年 人才 培养 市场分析 报告 客户投诉 解决 业务人才 培养 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 300 万 达成销售额 40 分 达成 90%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 10% 每月回款率 达到 95% 达到目标值 20 分 回款率达到 85% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月两 次，每次实 到客户家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月５号前 按标准提 交，准确率 达到 90% 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 培养储备经 理 1 名，主 管2名 缺少一名扣 3 分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 第 35 页 指标说明 考核评分 自 评 1 2 3 4 5 以客户为中心 人际关系 承担责任 领导力 决策 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不散布公司信息、技术、公司不 足之处 2 级：不在公司需要本人时并公司处 于危机时主动离去 3 级：生涯规划与公司发展一致，并 谈判回报过程 4 级：危机关键时体现本职工作价值 案例 5 级：通过本职工作，扭转局势，创 造新局面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 第 36 页 考 核 人 签字： 年 第 37 页 月 日 三、中层绩效考核表 财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 40% 权重 10% 目标值要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 第 38 页 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 第 39 页 自 评 上 级 结 果 考 核 人 签字： 年 第 40 页 月 日 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 得分 考核项目 1 采购及时 性 2 资金支付 后滞期 采购 业绩 (70%) 权重 指标要求 评分等级 20% 自提出需求 7 小 时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3 分，最 低0分 10% 比上一个周期延 迟 1 天以上 比上一周期延迟 10 分 与上一周期持平 5 分 短于上一周期 0 分 3 费用节省 率 20% 比上期降低 4 次品率 20% 在 1%以内 5 供 应 商 管 理 (20%) 6 供应商资 料库建设 供应商意 向合作协 议书 采购分析 调查报告 7 10% 10% 5% 采购 管理 (10%) 8 行情分析 5% 加权合计 第 41 页 比上期降低 1%以上 20 分 与上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内 20 分 高于 1%为 0 分 每月 5 号前上交 资料，不少于 3 家新供应商 准时上交，数量超过 3 家 为 10 分 延时上交或数量不足单项 为5分 两项均未满足为 0 分 行业供应商不低 于 70% 行业供应商70%为 10 分 行业供应商 60%-70%为 5 分 行业供应商60%为 0 分 按标准 5 号前上 交 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 市场分析 5 号前 上交，并提供规 定数据 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 自 评 上 级 结 果 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 慎独 人际关系 承担责任 权重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作时不做工作无关事宜，迫不 得己时才突破标准 2 级：按制度与工作标准达成结果 3 级：没有因为工作质量与业绩扣罚经 历 4 级：以工作质量为守则，上级是否在 场并不重要 5 级：认知工作，甘心情愿工作，超出 上级期望 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 42 页 月 日 上 级 结 果 技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 第 43 页 考核评分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 44 页 月 日 客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 第 45 页 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 46 页 月 日 人力资源部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 招聘达成 2 劳动纠纷 解决 3 业绩 指标 50% 4 6 7 管 理 项目 30% 指标要求 评分等级 10% 提出招聘需求 20 天内完成， 完成需招聘岗 位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到 岗 90%以上得 10 分 在规定时间内完成人员到 岗 85%以上得 5 分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第 一时间解决， 不扩大事端 劳动 纠纷 解决 率 100% ， 未发生劳动仲裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组 织人员培训 培训计划实现率在 90%以 上得 10 分 培训计划实现率在 80%90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资 计算 10% 每月 25 号前提 交，无差错 按 时 提 交 ， 准 确 率 100%10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行， 公平公正 按公司制度执行，员工普 遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或 违章处理事件得 0 分 每月 27 日前按 质提交 按时提交，采信度在 90% 以上得 10 分 按时提交，采信度在 80% 以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 员工奖惩 处理 5 权重 10% 人力资源 报告 10% 工作分析 10% 第 47 页 完成各岗位工 作分析，形成 工作说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分 析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完 成得 0 分 自 评 上 级 结 果 员工关系 管理 8 9 人才 培养 20% 10 10% 员工日常关系 维护，职业生 涯规划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持 平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工试用通过率在 90% 以上得 10 分 新员工试用通过率在 85% 以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 缺少一名扣 3 分 新员工培 养 10% 对新员工开展 培训、帮助新员 工渡过试用期 人力资源 专业人才 培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 加权合计 行 为 考 核 考核 指标 1 2 3 商业 保密 承担 责任 领导 力 权 重 指标说明 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 第 48 页 考核评分 自 评 上 级 结 果 4 团队 精神 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工 作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 49 页 月 日 生产部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 生产原材 料成 本控 制 1 生产原材 料次品率 2 3 生产 成本 和质 量控 制 70% 生产总成 本控制 生产合格 率 4 生产目标 实现率 5 权重 指标要求 评分等级 原材料成本控 制在总生产成 本的 25%以内 D） 生产原材料成本控制 率在 25%以内得 10 分 E） 生产原材料成本控制 率在 30%以内得 5 分 F） 生产原材料成本控制 率在 30%以上得 0 分 原材料次品率 不超过 5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得 10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超 过 6‰得 0 分 生产总成本较 同期降低 1‰ A）生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B）生产成本降低度 1‰ 得 10 分 C）生产总成本未降低或 超出预算得 0 分 生产合格率为 99% A） 生产合格率大于 99% 得 20 分 B） 生 产 合 格 率 为 95%99%得 10 分 C） 生产合格率低于 95% 得0分 10% 生产目标实现 率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得 5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 20% 建立生产管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 每月安全培训 超 10 课时 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无安全事故发 生 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分 10% 10% 20% 20% 6 生 产 管理 生产流程 体系的建 立与完善 7 安全 管理 安全培训 5% 安全事故 控制 5% 8 第 50 页 自 评 上 级 结 果 加权合计 考核指标 1 2 清财 指挥 权重 指标说明 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后 果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较 好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有
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东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好 ， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的 评价。 企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 调配 / 解聘 奖惩依据 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工 作能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满 意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科 学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业 绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、 浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优 点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设 计出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩 效管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地 通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管 理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者 和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高 绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需 要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员 工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就 是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改 善企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战 略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样 起着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它 所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键 绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一 些基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价 值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了 薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人 的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对 人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评 估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科 学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常 用的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达 到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握 和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符 合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总 经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计 算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬， 两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管 理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的 基础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计划性，
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360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 0 2 1 1 20%*2 15% 15% 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 评分 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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部门绩效KPI教育训练
部門績效 KPI 教育訓練 品保部楊建均 AGANDA 1.What is the KPI 2. KPI Include item 3. 他廠 KPI Item 範例 4.QA KPI Item 5.MFG KPI Item 6.ENG KPI Item 7.KPI Item team work 8.Review KPI status 9.KPI Action Item flow 1.What is the KPI 1. 將公司經營層管理政策以“量化”方式針 對各部門的功能訂定可執行運作的目標 . 日期 總體 良率 合計 標準 報廢率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 整年度 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 % % % % % % % % % % % % % 4.59 2.83 4.17 5.03 4.19 3.18 11.21 3.56 3.47 % % % % % % % % % 4.69 % 2. 藉以結合各部門績效並且持續不斷 改善進而提昇公司企業經營上的競爭優 勢. 產量 新產品 穫利能力 營業額 良率 3. 可利用日常管理之重要工作項目 review 或週 / 月報進行 KPI 管理 . 2. KPI Include item 1. 產量 PRODUCE 2. 品質 QUALITY 3. 交期 DUE DATE 4. 安全 SAFETY 5. 成本 COST 6. 教育訓練 TRAINING 7. 提案改善 INNOVATION 8. 其他 OTHER 3. 他廠 KPI Item 範例 : 目標項目 每年營業額成長 15% 客戶滿意度較前年高 10% 員工產值貢獻度增加 10% 交貨達成率 100% 量測方式 今年度營業額 前年度營業額 今年度平均成績 前年度平均成績 當年度營業額 . 當年度員工月平均 如期出貨筆數 應出筆數 權責 單位 標的 前期水準 目標水準 業務 24732 萬 / 年 28440 萬 / 年 營業 7. 分 7.7 分 生產 156 萬 /1 人 171.6 萬 /1 人 生管 80% 100% 80%↑ 報價達成率 新產品開發件數 143 件 / 年↑ 製程不良率降低 0.1%↓ 設備故障件數 8 件 / 年↓ 每月實際採購件數 每月報價件數 每月累計 當月製程不良數 當越生產入庫數 故障件數累計 業務 NA 80% 開發 130 件 143 件 生產 0.21% 0.1%↓ 生產 NA 8件/ 年 逾期未校件數 0 件 未校件數累計 每月經營績效報表如期 次月 10 日前交完件 完成 零件不良退回率 0.5%↓ 客供品遺失件數 0 件 出貨明細準確率 100% 當月批退批 當月交貨批 遺失件數累計 月出貨明細準確件數 月出貨明細件數 品保 5件/ 年 0件/ 年 管理 NA 100% 品保 0.83% 0.5%↓ 品保 NA 1 件 / 年↓ 廠務 99.8% 100.% 料帳符合率 90%↑ 應收帳款週轉天數 100 天↓ 客戶退回不良率 500PPM↓ 外部失敗成本 25 萬↓ 客戶抱怨件數 150 件 / 年↓ 符合筆數 廠務 NA 90%↑ 管理 NA 100 天↓ 品保 6016PPM 500PPM 扣款折讓 + 退貨損 失累計 品保 27.8 萬 / 年 25 萬↓ 件數累計 品保 173 件 / 年 150 件 / 年↓ 抽查筆數 應收實際天數 應收件數 當月退回數 當月退回數 4.KPI Item team work 消極面 互有交集避 免各部門各 自為政 生產 技術 營業 目標 品保 行政 Profit 積極面 透過 KPI 進 行跨部門之 Item work 4.MFG KPI Item 1. 生產產能達成率 &生產交期達成率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3. 生產力 Productivity(finish / 直接人員數 ) 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 提案改善或專利件數 6. 工安及生產作業缺失 (Miss 7. 部門教育訓練達成率 Operation) 件數 5.QA KPI Item 1. 公司目標良率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3.IN LINE AUDIT 缺失件數 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 品質客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 進料檢驗異常件數 6.PC KPI Item 1. 出貨金額達成率 2. 生產產能達成率 &生產交期達成率 3. 供應商 ( 加工廠 ) 回廠達交率 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 交期客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 帳料及 WIP 準確率 7.Eng KPI Item 1. 每月份新增開發設計件數 2. 新產品量試後首批良率 3. 新製程 / 材料 / 設備導入件數 4. 每月份模具修改進度達成率 5. 新產品開發問題對策執行進度達成率 6. 工程設變完成件數 7. 提案改善或專利件數 8.Review KPI status 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 95.0% 97/1~97/12生產 生能達成率 計劃 97.5% 1.(當月生產產量 / PC 排程當月最後排定生產量)*100% 產能達成率平均 12% 挑戰 100.0% 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 為95% 實績 94.0% 得分 0.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產部掛 action item 提 出改善報告找出真因 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 1.00% 1.(當月退貨量 / 當月生產產量)*100% 計劃 0.50% Unshipping Q'ty 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 97/1~97/12 退貨 6% 挑戰 0.25% 3.Sampling Inspection MIL-STD-105E 1% 品保檢驗退貨率 使用 正常單次抽樣 率平均為 實績 0.75% 計劃允收水準AQL 0.40% 得分 2.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產及品保部掛 action item 並提出跨部門改善報告找出真因 9.KPI action item flow NO. DATE ITEM 提案人 STATUS OWNER DUEDAY 後續處理 REMARK 12 1. 連續 3 個月高於標準值已達 12 件 11 月份退貨達 5 件目標 楊經 12/1 對策已實施 30 月 5 2. 上月份已進行退貨報告分析 品保 12/E 值為 2 件 理 持續觀察中 日 3. 主要退貨集中生鏽部份已進行對策 TPS / Report / QCC Review / Training DCC 標準化 / 紀錄存檔 9-1.TPS 範例說明 : 9-2.QCC 結構範例說明 : 1. 主題選定 : 2. 目標訂定 : 3. 現況分析 : 4. 原因分析 : 5. 真因證實 : 6. 對策研擬 : 7. 對策實施 : 8. 效果確認 : 9. 標準化 : 10. 活動檢討 ::
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计
关 键 绩 效 指 标（ KPI ）的 设 计 KPI 的概念 什 么 是 KPI ？ – KPI ( Key Performance Indicator ，关键绩效指标 ) 是衡量企业战 略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高效益。 – “ 你不能度量它，就不能管理它。” KPI 一定要抓住那些能有 效量化的指标或者将之有效量化。 – “ 要什么，考什么”。 KPI 应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。 KPI 的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 – KPI 考核有助于企业战略的实现。 KPI 与传统财务指标的联系与区别 联 系 与 区 别 – 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 – 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 KPI 中 可 选 用 EVA （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 – KPI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 KPI 考 核 的 操 作 性 。 – 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。 传统财务指标体系的导向性 传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 – 成 长 导 向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收 益 导 向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效 率 导 向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财 务 安 全 导 向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期 哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ – 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ – 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现 – 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系 主要财务绩效指标 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 总资产 偿债性 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 传统财务指标体系的局限性 传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 – 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 – 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 – 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 – 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 – 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 – 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 – 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 关于财务指标局限性的案例 Xerox 公司 – 由于垄断， Xerox 公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务， 从而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox 缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体现战略的财务指标 市场 老市场 品产 新市场 老产品 A B 新产品 C D 应确定的 KPI 关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵 问号 率预 吉星 高 计 的低 增 瘦狗 现金牛 长 低 公 司 实 高 力 KPI 体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入 怎么建立 KPI 考核体系 明 确 KPI 的 导 向 – – – – – （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构 案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I 华 为 公 司 是 较 早 实 施 KPI 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 KPI 为 ： • 组 织 增 幅 – 销 售 收 • 人 均 创 利 – 人 均 净 • 成 本 控 制 – 产 品 销 • 顾 客 满 意 – 顾 客 满 入 及 增 长 率 利 润 售 成 本 率 下 降 率 意 度 华为的客户价值创造网络和管理重点 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 KPI 的选择标准 KPI 的 标 准 – 指 标 的 重 要 性 • 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值创 造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 – 指 标 的 可 操 作 性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较 – 指 标 的 敏 感 性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 – 指 标 的 职 位 可 控 性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 员工 KPI 的确定过程 • 运用价值创造树（ Value creation tree ）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的 KPI 。 • 确定各个指标的权重和评分标准。 • 与该职位及相关职位的人员讨 论 KPI 的可行性及可操作性，直 至确定。 归纳分析 初定 KPI 确定权重 与评分标准 可行性与 可操作性？ Y KPI 体系 N 价值创造树 工作 1 职位 工作 工作 2 工作 3 工作 4 1 2 3 4 对企业价值的贡献 建立 KPI 体系的两条主线 – 按 组 织 结 构 分 解 • “ 目标 --- 手段”方法 • 从上到下，由高至低，纵向延伸 – 按 主 要 流 程 分 解 • 连带责任方法 • “ 下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 • 既有工作目标，又有工作责任。 • 如人力资源部的 KPI ： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员 工） KRA 关键成果领域 KPI 关键绩效指标 平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ) 基于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立 KPI 体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 – 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 – 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 – 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 – 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡的结构 平 衡 记 分 卡 的 结 构 – 产 目 – 学 营 雇 – 顾 指 – 内 数 绩 平 另 再 营 动 衡 一 从 状 联 出 盈 习 状 员 客 数 部 、 指 （ 利 与 况 建 方 、 业 投 数 财 性 成 ： 议 面 顾 务 标 等 务 等 长 可 数 ： 客 过 成 指 ） 指 方 用 、 如 排 程 功 标 方 标 面 新 雇 顾 名 方 率 。 面 。 ： 服 员 客 调 面 、 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 从 务 人 满 查 ： 返 创 收 均 意 等 如 工 新 入 收 度 指 与 、 和 所 益 指 标 顾 安 学 占 等 数 。 客 全 习 比 指 、 记 方 顾 况 系 分 面 客 参 起 法 考 角 数 来 一 评 度 ， ， 方 企 和 充 把 面 业 从 分 远 考 未 内 把 景 评 来 部 公 目 企 成 业 司 标 业 长 务 的 转 的 的 角 长 化 产 潜 度 期 为 出 力 两 战 一 指 标 。 角 例 标 市 度 评 价 企 业 运 、 提 高 指 数 、 。 场 份 额 、 价 格 讨 论 新 工 作 的 小 时 事 件 指 数 、 项 目 业 （ （ 方 略 套 上 下 面 与 系 期 期 考 公 统 的 的 评 司 的 结 预 企 的 业 果 测 业 短 绩 ）， ） ； 的 运 期 行 考 评 平衡记分卡的落实 平 – – – – 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为 KPI ） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI 的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期 平衡记分卡的应用 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 平衡记分卡 测评法 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆 反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 案例：平衡记分卡示例 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战 略 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 如何建立平衡记分卡 按以下步骤： 准备： – 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 – 经营单元的每位高级管理人员——一般的为 6~12 名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件 经理讨论会：第一回合 – 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于 任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转 移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于 股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表 现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 – 讨论试验性的平衡记分卡 如何建立平衡记分卡 （续） 经理讨论会：第二回合 – 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 – 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡， 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查 事业记分卡的一个应用 角度 实现预期的战略目标 财务 对 XX 的股东而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能做得 更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能不断 提高和创造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 怎么运作 KPI 考核体系 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 案例：华为公司华为电气事业部的分配办法 – KPI 考核指标 • 虚拟利润 • 顾客满意度 – 虚拟利润 虚拟利润 = 工资总额 费） × – 收入分配办法 本成本 + （增提的研发费 + 增提的折旧 （ 1 - 所得税率） + 净利润 – 资 华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润 怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续） 中期述职制度 – 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 – 微软公司的中期述职制度 • “ 铁篦子” 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与 PDCA – 运用目标管理 – PDCA （计划、执行、检查、实施） 微软公司的中期述职制度 微软公司中期述职内容 – 1. 总经理记分卡 – 2. 收入增长分析 – 3. 上半年结果 – 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 – 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS – 6. 策略与措施 ----LOB – 7. 策略与措施 ---- 知识管理 – 8. 策略与措施 ---- 在线业务 – 9. 本财年预测 – 10. 附录 1. 总经理记分卡 1. 组织结构 – 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） – 组织结构 – 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） – 3 个最重要的问题及解决措施 – 半年人员变动情况（低于 7% 或高于 15% ，组织是不健康的） 2. 不足 / 成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） – 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） – 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） – 市场份额 – 普及程度 – 新主导产品企业导入率 – 关键测评指标：收入及其增长 – 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面 的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） – 主导产品线按 FG ， OEM 的上年实际，本年预测，本年增长的竞 争比较） 4. 总经理记分卡 – 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计 划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑 战目标，增长率） – 策略计划 – 顾客 / 合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质 量，技术支持） – 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意 见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也 是有关部门的考核内容。 2. 收入增长分析 6. 用户细分图 – 企业，中小企业，学术机构 – 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台 PC 收入 – 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 – 企业深度（规模） – 企业广度（数量） 9. 中小企业用户 \ 家用和零售 – 不足 / 成绩，竞争措施，渠道演变 / 增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！ 18 个月预测） – 列示过去两年的历史数据，预测未来 18 个月的增长机会， 按用户群 / 产品的增长率 3. 上半年结果 11. 收入情况 – 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 – 按产品线统计 12. – – – 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 13. 用户 / 合作伙伴满意度 – – – – – – 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训 社区开发满意度 按用户群 / 关键用户采取的提高满意度的关键措施 14. 用户系统 / 社区开发 15. 产品支持服务部记分卡 – – – – – – 取得同行业中最高的用户 / 合作伙伴满意度 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率 通过促进顾客反馈改进产品 16. 管理顾问服务部 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 17. 操作系统市场 – OEM 交货 – 服务器操作系统市场 – 前 6 位 OEM 商 18. 策略计划 --- 商用 WINDOWS – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 6. 策略与措施 ---LOB 19. 策略计划 ---LOB – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 – – – – 企业客户规模 企业客户数量 主要竞争对手小结 LOB 市场焦点 7. 策略与措施 ---- 知识管理 20. – – – – – 策略计划 --- 知识管理 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 合作伙伴 8. 策略与措施 --- 在线业务 / 网络服务部 21. 在线业务 / 网络服务部 – 竞争小结： MSN vs Yahoo vs AOL – 关键客户的赢得 / 丢失 22. 消费和商业部损益表 – 贡献毛利 – 平均人数 9. 本财年预测 23. 本财年收入预测汇总 – 按 产品线预测收入 – 按期间分布 24. 本财年预测损益表 – 按利润中心分列 – 按渠道分列 – 按部门预测人均成本 25. 本财年资源需求（重要！） – 费用支出需求 – 人员增加需求 10. 附录 26. 12 月销售收入汇总 27. 销售情况 28. 行销情况 29. 资本性支出 30. 中小企业用户部成本 31. 产品支持服务部成本 32. 管理咨询服务部成本 33. 行政管理部成本 34. 消费和商业部成本 35. OEM 部成本 36. 公共费用 THANKS ！
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KPI考核方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： KPI 评 价 关 系 图 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 * 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 * 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好* （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 * 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 * 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • * 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 * 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 * 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 * 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 * 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 * 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. * 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 * 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 * 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 * 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 * 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 * 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 * 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 * 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 * 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 * 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 * 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 * others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 * others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 * others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% * others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 * others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 * 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 *
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绩效管理与绩效考核-华为技术有限公司
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的 育老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮 球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的 精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 倾听与组织信息 清晰思考与分析 评估部署与绩效 最突出 75 67 59 最弱 20 32 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 用 结果：效果 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 体系 公司级指标 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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八大定义与KPI介绍
Lean 培訓講義 八大定義 & KPI 八大定義 在同一个独立完整的价值流至少有两个流程 ( 例如如裁段 & 針車 ) 连接在一起 . 其中一 个流程应該为核心价值流程 使用物流架、看板和后拉系统控制核心价值 流的库存 安装安东系统 , 并且方便团队成員随时使用 NOS 评量指标显示在生产线上 , 并且持续 记录更新和追踪 八大定義 站內品质（ ISQ ）控制在核心价值流执行。 质量检查从源头开始，不是在生产线的最后 在核心价值流中建立标准作业 应有明显的 5S 和目视管理工具的使用 核心价值流以一个整体来管理，而不是单独 流程独立管理 Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI NIKE KPI 指標資料的範圍和回報時間如下 : • 9 月 20 日回報 : 6~8 月份的資料 • 12 月 20 日回報 : 9~11 月份的資料 • 3 月 20 日回報 : 12~2 月份的資料 • 6 月 20 日回報 : 3~5 月份的資料 名詞定義 直接人工 ：直接從事生產流程的操作者 間接人工 ：所有與生產有關的員工，包括物 料處理人員、管理者和其他支援的員工。但 不包含辦公室員工，如業務、製圖或人力資 源等 一般銷售 / 管理 / 行政費用 ：銷售 / 行銷 / 研發和物流 / 財務 / 行政的費用。一般銷售 / 管理 / 行政費用包含薪資、佣金、主管 / 業 務的差旅費和廣告費用 KPI 5 大 KPI 指標及其細項如下 : 成本 • • • • 效率 生產前置時間 加班時間 每員工分鐘的成本 & 每機器小時的成本 品質 • 不良率 • 直通率 KPI 交期 • • • • 準時交貨 緩衝時間 生產週期 全部準時出貨 環境 / 人員 • • • • 6S 穩定性 工傷統計 順從度 KPI- 成本 目的：計算生產產品的真實成本 效率：產品在工時內完成的效率 計算方式如下： 效率 %= 賺得小時 ( 或分鐘 )/ 工作小時 ( 或分鐘 ) 其中 , • 賺得小時 = 標準工時 * 生產數量 • 工作小時 ( 或分鐘 )= 員工數量 * 每天工作的分鐘數 * 工作 天數 ( 只有直接人工 ) KPI- 成本 生產前置時間 (D2D) ：從原材料變成成 品的速度加工前置时间是由领料加工开始， 至完工入库为止，生产前置时间由原料采购 开始，至成品入库为止 計算方式如下： 總生產前置時間 = 原料 D2D 天數 + 在 製品 D2D 天數 + 成品 D2D 天數 其中 , • D2D 天數 = 存貨 / 平均每天派送數量 KPI- 成本 加班時間：加班成本 計算方式： 加班 %= 總加班時間 / 總工作小時 KPI- 成本 每員工分鐘的成本 和 每機器小時的成本 計算方式如下： A. 每員工分鐘的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總賺得分鐘數 其中 , • 總賺得分鐘數 = 標準工時 ( 分鐘 ) * 生產數量 KPI- 成本 B. 每機器小時的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總機器小時 其中 , • 總機器小時 = 機器數量 * 操作小時 * 使用比例 KPI- 品質 目的：評估生產零不良率產品的能力 不良率：成品不良率 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 品質 直通率：評估每一 PCS 可以不經過任一流 程的返工而達到質量標準 每個流程都需要評估 必須評估關鍵流程，例如： 1) 裁床、 2) 針車、 3) 配 件、 4) 最後檢驗 針對每個工序流程，其直通率 =[ 投入單位數 - ( 報廢 + 返工 )] / 投入單位數。然後把每個流程的直通率相 乘 例子說明如下： KPI- 品質 • 流程 A=100 件， 10 件報廢 /5 件返工，共產出 90PCS 。 此計算為 [100-(10+5)]/100 = 85/100 = 85% • 流程 B= 投入 90 件， 10 件報廢 /7 件返工，共產出 80 單位 [90-(10+7)]/90 = 81% • 流程 C= 投入 80 單位， 5 件報廢 /3 件返工，共產出 75 單位 [80-(5+3)]/80 =90% • 流程 D= 投入 75 單位， 5 件報廢 /10 件返工，共產出 70 單位 [75-(5+10)]/75 =80% 計算直通率 =0.85*0.81*0.9*0.8 =0 .49572 ，四 捨五入則直通率為 50% KPI- 交期 目的：評估訂單如預期的正確且準確完 成的能力 準時交貨 : 準時交貨的能力 NIKE 在品質基礎上提供準期交貨評估 (OTP) 緩衝時間：車間在出貨之前留有至少 14 天 的緩衝期 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 交期 生產週期：訂貨到交貨的時間 ( 天數 ) 回報這一季所有 NIKE 款號的平均時間 全部準時出貨 (SIFOT) ： NIKE 產品 100% 正確且準時出貨 ( 沒有多出或短 出) 計算方式 : SIFOT%= 所有訂單準時出貨 ( 沒有多 出 / 短 出 )/ 訂單數量 KPI- 環境 / 人員 目的：評估員工和工作場所的組織和健康 6S ：評估工作場所的安全性， 6 個 S 分別 為整理 , 整頓 , 清潔 , 規範 , 素養 , 安全 評估整個公司的 6S ，不只有生產車間或 lean 線 稽核者要經常去稽核 , 每一季再回報給 NIKE 公司的每個部門都要去稽核 Microsoft Office 百分比的計算是用實際的分數除以總分 124 Excel ¤u§@ªí 每個部門的平均分數為 6S 的分數 KPI- 環境 / 人員 穩定性：每一季員工還留在公司的比例 包含所有直接和間接人工從他們進廠的那天開始 , 不管 是在試用期階段或只是在培訓階段 每季回報季度穩定比率 , 計算過去三個月的穩定度 例子 : 第一季的穩定度 , 六月 : 總員工 800 人 ,10 人離職 七月 : 總員工 850 人 ,20 人離職 八月 : 總員工 860 人 ,30 人離職 流動率 =60/[(800+850+860)/3] = 7% 穩定度 = 流動率的相反 93% KPI- 環境 / 人員 工傷統計 : NIKE 生產車間的工傷統計 . 如 果無法分辨 NIKE 和其他品牌時 , 請告知 NIKE 回報的工傷需為有至診所 / 醫院就診的人數 , 以每 1,000,000 工時有多少意外來表示 統計每一季的所有員工的意外 , 不是只有直接生產 NIKE 產品的員工 工傷統計以工傷發生頻率 (IFR) 計算 . 以每百萬小時發 生的比率來表示 計算方式如下 : 每季發生工傷次數 / 每季的工作小時 *1,000,000 KPI- 環境 / 人員 例子： - 一月 是 (8/852,031) x 1,000,000 = 9.39 - 二月 是 (4/836,172) x 1,000,000 = 4.78 - 三月是 (7/799,172) x 1,000,000 = 8.76 則工傷發生頻率為這 3 個月的平均 =(9.39+4.78+8.76)/3=7.64 順從度： NIKE 會提供 原始資料來源 八大定義： Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI 介紹：Microsoft Word ¤å¥ó KPI 評估表格： Microsoft Excel ¤u§@ªí
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KPI培训2012
KPI 内部培训 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 * CTE/020114/SH- 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因 素 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 * •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 1.2 确定关键业 1.3 找出数据要 业绩衡量标准 省公司 绩指标 求 / 奠定基础 战略目 标 第一周 第二周 第三周 主要 •明确集团公司战 •重新利用价值树，•了解关键业绩指标 活动 略目标 分析关键价值驱 所需数据的可获得 性 •列出集团 / 公司 动因素 目前的业绩衡量 •找出关键的业务 • 制定解决数据差距 标准 驱动因素 的计划 •分析目前衡量标 •提出关键业绩指 准的主要利弊 标初稿 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5 纳入管理流 程 第四周 •确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 •同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 第五周 •建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 •将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 成果 •目前业绩衡量标 •新的符合集团战 •所需数据可获得性 •关键业绩指标数据 •纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 • 解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 •关键业绩指标定稿 频度 年度 年度 年度 年度 * CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 • 分析 / 分解集团战略目 标 • 协助分析目前管理标准 • 协助分析关键 价值驱动因素 计划财务部 • 分析关键价值 驱动因素 • 协助确立关键 财务指标 营销服务中 心 • 协助确立关键 网络中心 • 协助确立网络 IT 管理 总经理 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 • 协助了解所需数据的可获 得性 客户服务指标 服务质量指标 • IT 管理协助了解所需数据 • IT 管理负责建立高效的 的可获得性 • IT 管理协助制定解决数据 的计划 ** 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 • 大力推广业绩指标体 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 * 系在日常管理中的运 用 CTE/020114/SH- 制定关键业绩指标可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 目标 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责相一 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作流程 •新产品收入所占总收入的 致的价值创造 以及跨职能 / 跨业务单元 辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 •衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工发展 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点以创 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 提供观点 造价值，包括实现增长 * 说明 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 CTE/020114/SH- 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • * ... 业务单元 2 经 理 • • CTE/020114/SH- 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 固定资产 净营运 资产 + 净经营资产 使用的资金 周转资本 + 非经营收入 / 非经营资产 ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 非经营资产 使用的资金 * CTE/020114/SH- （ 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 金融 + 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 – 其它行业 ( 行业经理 ) ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 附加网络成本 （超预算部分） 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） ( 其它相关部门 ) 个人客户部 ( 公话公司经 理) 话务量 成本 / 服务用量 数据产品 ( 个人客户部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 ARPU 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ) 负责任岗位 广告宣传 营销成本 – 收入 暂时不分摊的成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –中小企业部 （ 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 坏帐 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 营销成本 个人客户部 – 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –个人客户部 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 大客户部 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 ( 居民个人部经 理) 营销成本 – 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 贡献 坏帐 用户数 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 * CTE/020114/SH- 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * （网络中心） + 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 （采购） - 应付账款 （采购） 无形和其它运营资产 *不包括新增战略性投资 * CTE/020114/SH- 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 * CTE/020114/SH- 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 * 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA CTE/020114/SH- 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% * CTE/020114/SH- 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 * CTE/020114/SH- 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的 积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 % • 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 * CTE/020114/SH- 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分 解 营销公司财务指标举例 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 * CTE/020114/SH- 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 * CTE/020114/SH- 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调 整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 * CTE/020114/SH- 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 * CTE/020114/SH- 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 * CTE/020114/SH- 举例－综合管理部主任业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 * 初步举例 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 CTE/020114/SH- 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要 步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） * CTE/020114/SH- 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） * ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 CTE/020114/SH-KPItraining
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中欧：中国商业报告-关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查
2021 中 国 商 业 报 告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 | 许斌 | 周东生 | 陈丹妮 | 李若诗 | 阮丽旸 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 联合出品 2021中国商业报告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 许斌 周东生 陈丹妮 李若诗 阮丽旸 中欧国际工商学院 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 Copyright ©2021 CEIBS All Rights Reserved 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 研究团队 巫厚玮博士是中欧国际工商学院经济学助理教授。她毕业于清华大学（中 国台湾）获经济学和计量金融学学士学位，美国斯坦福大学获经济学硕士 和经济学博士学位。巫博士的研究兴趣主要在宏观经济学和货币经济学， 以及创新和中国经济发展。她的研究成果发表在《经济学动态与控制杂 志》等国际学术刊物上。在加入中欧之前，巫博士任教于上海财经大学并 参与中国宏观经济分析与预测项目，协助发布中国宏观政策报告。 许斌博士是中欧国际工商学院经济学和金融学教授，吴敬琏经济学教席教 授。他毕业于复旦大学获世界经济学学士和硕士学位，美国哥伦比亚大学获 经济学博士学位。许博士的研究着重于全球经济和中国经济，跨国企业在中 国的战略，以及新兴市场的贸易和金融问题，其研究成果发表于国际国内知 名学术刊物，并著有《活用宏观经济学》和《国际贸易》两书。许博士曾为 国际货币基金组织和世界银行提供咨询服务。 周东生博士是中欧国际工商学院市场营销学教授，中欧卫生健康产业研究 中心主任。他毕业于中国科技大学获学士学位，加拿大不列颠哥伦比亚大 学商学院获博士学位。周博士的研究侧重于营销战略、博弈论、跨国企业 的中国战略、中国民营企业，以及中国企业的国际化，其研究成果发表于 《管理杂志评论》、《国际商业评论》、《国际营销评论》等国际知名学 术刊物。周博士曾为 IBM、杜邦等公司提供咨询服务。 陈丹妮是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2018年毕 业于美国罗切斯特大学获学士学位，在那里她修读了金融经济学、数学以 及哲学三个专业。2019年她从香港中文大学毕业，获经济学理学硕士学 位。陈丹妮是《2020年中国商业报告：关于新冠肺炎疫情对在华商业运营 影响的调查》的合著者。 李若诗是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2017年毕 业于美国波士顿大学获学士学位，在那里她主修经济学专业，辅修工商管 理专业。此后她继续在美国波士顿大学读研，于2019年获数量经济学和计 量经济学硕士学位。在加入中欧之前，李若诗任职于一家中国国有私募股 权投资基金担任分析师。 阮丽旸博士是中欧国际工商学院卫生健康产业研究中心研究员。她于2017 年毕业于上海交通大学获管理学博士学位。阮博士的研究侧重于医疗卫生 健康产业、营销战略、供应链管理、企业社会责任，其研究成果发表于国 内外核心学术刊物，并在中国国际工商管理案例库、哈佛案例库、毅伟案 例库上发表了近二十篇教学案例，合作编著案例集 《高效协同》。 1 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第二章 样本企业描述 9 第二章 样本企业描述 9 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制造业企业的在华业务仍未恢复到80%或以上。在服务业 文化、娱乐和休闲 中，教育和餐饮、住宿和旅游业的企业经营最为艰难，制造业中则是农林牧渔矿业和消费品业的 专业服务和商务服务 恢复最为滞后。8 行业平均 金融服务 图表30：中国业务在哪个季度首次恢复到了80%或以上 （分所有制） 电信和信息服务 批发和零售 医疗卫生健康 疫情期间业务没有受到负面影响 建筑和房地产 2020 Q1 2020 Q2 图表32：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（制造业） 2020 Q3 农林牧渔矿 2020 Q4 消费品 土木工程和建筑 2021 Q1 行业平均 医药制品和医疗器械 至今没有恢复到80%或以上 汽车和运输设备 通讯和电子产品 外资企业 民营企业 国有企业 金属和非金属制品 机械设备 化工和能源产品 8 图表31和32没有展示仍未恢复到80%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 32 33 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制
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量化KPI绩效考核技术与方法
“ 赢在绩效” 量化 KPI 绩效考核技术与方法 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 1 、绩效管理的本质与难点 影响绩效的要素分析 内部 原因 外部 原因 人 管理理念、知识 / 技能 / 经验、态度、沟通、合作、 个人利益分歧等 组织 组织分工 / 权限、组织监督、组织流程、组织制度等 环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、 技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革 / 创新 政策 / 形势 市场 国家政策、经济形势、行业规范等 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等 3 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的关键手段 ① 以（ ）为中心而非以（ ② 管理的本质在于（ ③ 强调（ ④ 坚持（ ）为中心； ）而非控制； ）而非强调领导指挥； ）导向，让经营压力层层传递。 4 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的整体策略与思路 绩效管理 经营目标 组织绩效目标 个人绩效目标 关键业绩指标（ KPI ） 绩效控制系统 目 标 对 齐 结 果 导 向 精 简 量 化 过 程 管 理 绩效激励系统 例 外 控 制 绩 效 工 资 绩 效 奖 金 能 上 能 下 职 位 晋 升 轮 岗 培 养 5 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 PDCA 的绩效管理循环系统 公司战略与经营目标 绩效计划－ P 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理 -D 绩效反馈面谈－ A 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论，提出改善建议。 时间：绩效期结束时 绩效管理循环 绩效评估 -C 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员工 探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 考核评估结果运用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 6 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 考核结果如何与激励挂钩？ 激励 绩效奖金 绩效工资 目标 7 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 2 、企业战略与绩效管理 企业战略落地的路径与保障 企业战略 组织机构 基础 分工协作 基础 职位体系 能力素质体系 产生绩效的 行为依据 薪酬管理体系 人尽其才 绩效管理体系 发放薪酬的 依据 产生绩效的 能力依据 基于绩效改进的 培训需求 培训开发体系 8 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的四项基础保障 ① 目标保障 ② 组织保障 ③ 人员保障 ④ 发展保障 9 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理文化的建立 力 压 驱 动 力 绩效面谈 / 辅导 力 持 支 激励 目标 牵 引 力 绩效 考核 10 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理中常见的困惑？ ① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？ ② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？ ③ 管理中的问题如何通过考核解决？ ④ 如何通过考核建立积极的团队文化？ 11 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 常见的绩效管理方法与工具 3600 KSF KPI BSC OKR 12 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 13 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 1 、平衡计分卡（ BSC ）在绩效管理中的应用 现在 财务角度 • • • 客户角度 外 部 • • • • 提升客户满意度 提升市场份额 提升用户数量 提升平均用户收 益 • • 提升投资回报率 提高利润率 扩大可支配现金流 量 提高盈利水平 缩小资金周转天数 公司战略 / 经营目标 公司愿景 公司使命 运营与流程角度 • • • • • 提高销售达成能力 提升生产达成能力 提升产品品质 提升招聘效果 做好安全运营 内 部 学习成长角度 • • • • 提高新业务服务收 入 提高内部员工满意 度 提升部门协作满意 度 提高员工素质 未来 Page 14 14 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡图、卡、表的应用 1 绘制公司战略地图 • 收集公司战略与经 营资料 • 公司战略分析，设 定战略目标 • 描绘公司战略实现 路径 • 描述公司经营管理 实现路径 2 3 战略地图转化 为平衡计分卡 制定战略行动 计划表 • 确定平衡计分卡各 维度的战略目标与 主题 • 确定战略目标与主 题的核心衡量指标 • 明确相关的支持计 划 • 汇总现有的各项行 动计划 • 分析各种行动计划 与战略目标的关系 • 根据预算修正或调 整相关的行动计划 • 将行动计划纳入各 级平衡计分卡 Page 15 15 ×× 部门 岗位 年度重点工作计划表 第一部分： KPI 项目达标 序号 1 2 … KPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间 任务完成情况 好 中 差 任务评价标准 计划完成时间 第二部分：基础项目提升 序号 1 2 … 计划 / 日期： CPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务完成情况 好 中 差 审核 / 日期： 批准 / 日期： 16 ×× 部门 序号 KPI/CPI 项目 1 2 3 4 5 6 计划 / 日期： 岗位 月份重点工作计划表 工作任务 任务目标 任务评价标准 任务完成情况 好 中 差 批准 / 日期： 17 公司战略地图梳理表 愿景 使命 财务维度 客户维度 内部运营维 度 学习成长维 度 18 组织关键绩效绩指标的梳理表 公司目标 维度 关键结果 / 任务 关键业绩指标 责任部门 / 岗 位 财务 客户 内部运营 学习与成长 19 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点 ① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提； ② 厘清目标实现的（ ）路径； ③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏； ④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。 Page 20 20 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 2 、基于平衡的 KPI 提取方法 贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描 述，实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的 方法。这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标 之间的逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关 部门或相岗位。 明确公司对岗位 的核心要求 梳理出岗位 的关键职责 分解成具体 的岗位贡献 形成并整理 出岗位 KPI • 基于战略或业 • 保证达成核心 • 关键职责的具 • 衡量关键贡献 务需求的总结 要求的关键职 体贡献行为表 表现的量化指 性要求 责 现 标 Page 21 21 根据岗位职责提炼指标 岗位核心目标 关键职责 岗位贡献 （主要结果 / 任务） KPI 22 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 3 、 KPI 指标定义、量化的方法 KPI 指标的正确定义 ① 明确标准 ② 界定范围 ③ 分清责任 ④ 目标牵引 公式说明 文字描述 Page 23 23 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 定性指标量化的方法 ① 用时间量化 ② 用成本量化 ③ 用质量量化 ④ 用效果量化 Page 24 24 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 25 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 1 、公司、部门、个人绩效对齐与平衡 绩效考核过程中的战略末端失效现象 最高管理者的目标 事业部总经理的目标 部门管理者的目标 我们需要 改进公司的绩效 我希望看到我们 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 员工个人的目标 不必担心质量，只管快干 Page 26 26 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 指标责任的逐级分解与承担 组织绩效 个人绩效 企业战略目标 总 经理 企业经营目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位职责重点与 KPI 公司 KPI 指标 目 标 体 系 高层管理者绩效 副总经 理 总监 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 中 / 基层管理者绩 效 基层员工绩效 中层经理 基层主管 基层员工 Page 27 27 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 上下级 KPI 分解的基本逻辑 ① 上下级的 KPI 分解应自（ ）而（ ② 下级 KPI 分解和提炼应以（ ③ 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的（ ）分解； ）为目标； ）条件。 Page 28 28 部门考核指标的分解与传承 公司总体目标 部门领导 KPI 部门中层 KPI 部门员工 KPI 29 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 2 、 KPI 指标值设置的方法 容易忽视的指标值管理 单位：万元 最高值 （努力） 6000 2000 最低值 （门槛） 理想值 理想值 门槛值 门槛值 6 月 8 月 10 月 12 月 小 步 4 月 守 2 月 保 提 升 4000 平均值 （理想） 努力值 努力值 激 进 8000 Page 30 30 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 指标值确定的常用方法 历史数据 法 投资回报 法 尊重规律， 趋势成长 种瓜得瓜， 种豆得豆 KPI 目标值 千里之行， 始于足下 目标推算 法 模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 全面提升 弯道超车 达成共识 标杆基准 法 目标对等 法 绩效差距 法 Page 31 31 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 目标值常用方法的比较 方法 优点 不足 标杆基准法 1 、战略导向强，容易让人信服； 1 、不适用于与标杆差距过大的企业； 2 、简便易行，容易操作； 2 、标杆的数据真实性需严格验证； 3 、目标有较强的精神激励性。 3 、完不成目标容易给人产生借口。 历史数据法 1 、数据容易取得； 2 、符合企业实际情况 目标推算法 1 、自上到下，可以确保总体目 1 、总体目标的设置是个假设的前提； 标的完成； 2 、容易陷入理论化； 2 、有利于厘清公司的整体目标。 3 、推算过程中需要考虑的综合因素较大。 绩效差距法 1 、逻辑性强； 2 、简便易行，容易操作； 3 、目标有较强的精神激励性。 1 、绩效差距具有一定的主观性； 2 、绩效差距衡量的标准需达成共识； 3 、不适用于与绩效差距过大的企业。 投资回报法 1 、逻辑性强、数据易取得； 2 、目标明确。 1 、受市场及其他不确定影响较大； 2 、指标与回报周期的影响程度差异较大。 目标对等法 1 、认同感较强，有利于实施； 2 、简便易行，容易操作。 1 、双方存在博弈，容易产生内部的不公平； Page 32 2 、目标存在较大的主观性。 1 、缺乏横向的比较； 2 、指标难度的确定容易产生分歧； 3 、多因一果造成指标分解的难度较大。 32 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 3 、 KPI 评分方法的设置 评分方法导致绩效结果偏差的原因 ① 忽视了评分方法自身的缺陷 ② 对目标值、权重的理解存在偏差 ③ 对评分尺度的把握不准 ④ 对指标完成的情况分析不足 ⑤ 对量化评分方法的惯性思维 Page 33 33 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 评分的常用方法 ① 层差法 ② 比率法 ③ 线性插值法 ④ 减分法 ⑤ 非此即彼法 ⑥ 说明法 Page 34 34 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 35 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 1 、考核推行常见问题的解决 ① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？ ② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？ ③ 如何避免 360 度评估的主观误差？ ④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？ Page 36 36 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析 ① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估； ② 担心影响个人或部门利益； ③ 不愿意得罪下属； ④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。 解决对策 ① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化； ② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅； ③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象； ④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。 Page 37 37 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效管理的驱动要素分析 结果 KPI 过程 CPI Key Performance Indicator 关 键 绩 效 指 标 Common Performance Indicator 基 础 绩 效 指 标 Page 38 38 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 主基二元考核法 奖励 主要业绩指 标（ KPI ） 优秀线 不奖不 罚区 基础业绩指标 （ CPI ） 基础指标要求不断 进 步 ，不能垫底。 基本要求线 处罚 Page 39 39 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 360 度评估中主观误差的分析 ① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或 者有意识的故意压分，实施报复。 ② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同 样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。 对策 ① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据 被考核者在小组中的排名确定； ② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡 360 度评估的误 差。 Page 40 40 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的本质是解决问题 现象 分析 问题 发现 找出 根源 拟定 对策 实施 计划 Page 41 41 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效问题解决的常用方法 方法 1 ： 5WHY 法 问题分层 展开 针对不同层面 连续追问 问题 层面 1 层面 2 层面 3 Page 42 42 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 方法 2 ：逻辑树分析法 销售增加 利润增长 成本控制 Page 43 43 学习行动 531 计划 单位 / 部门 姓名 学习课程 学习时间 一、我所收获的 5 点 理念类收获 方法类收获 工具类收获 二、我所能运用的 3 点 □理念 □方法 □工具） 2. （□理念 □方法 □工具） 3. （□理念 □方法 □工具） 1. （ 。 。 。 三、我承诺回去立即使用的 1 点 我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言 44 培训改变思路，学习改变命运！ 培训的结束就是行动的开始！ 45
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