安达信—绩效考评体系(含KPI分解的相关方法)
绩效考评体系 A 、绩效管理概述 • 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – • • 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现 • 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • – 灵活性 • – 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 管理人员的主导作用 • • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 公平性 • – 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分 人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评 估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握 绩效管理模型 部门 KPIs 目的 指标 沟通 （教练） 激励 企业 文化 评估 化 文 业 企 文 业 企 化 企 业 文 包括薪酬 + 培训和发展 化 • KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益 • • 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是 从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 工作 要点 分解经营计划 与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 •每年年初由总经 •依据三个判断依 理、副总经理和财 务部门制订公司整 体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每 个部门、职位的具 体指标 • 负责人 •管理高层、财 务 部 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： –对公司价值 / 利 润的影响程度 –指标计算的可操 作程度 –该岗位对指标的 可控程度 • •总经理、副总经理 、部门经理 定期跟踪指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 每个经营期末， • 年终根据关键业 由人力资源部负责 绩指标的表现对各 计算结果 位干部进行业绩考 • 将报表作为公司 评和实施奖惩 上下级讨论业绩的 依据 • 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 • 人力资源部 • 依据考评管理 流程 B 、平衡计分卡（ Balanced Scorecard - BSC ） 平衡计分卡（ Balanced Scorecard - BSC ） • 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状 态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度 • 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 – 一边是衡量过去努力成果的量度 – 另一边是驱动未来绩效的量度 • 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 – 一边是客观的、容易量化的成果量度 – 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素 平衡记分卡产生的背景 • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 • 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内 部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此 产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效 目标测评 如何满足股东/董 事会的要求？ 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 客户维度 客户维度 目标测评 财务维度 财务维度 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？ 公司 公司 战略和目标 战略和目标 内部管理维度 内部管理维度 员工学习提升维度 员工学习提升维度 目标测评 员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？ 财务维度指标 事业单位 的生命阶段 成 长 销售增长和组合 •目标市场的销售增长率 成本降低 / 生产力改进 •员工平均收益 •新产品、服务、顾客占 资产利用 •投资（占销售收入的百分 比） •目标顾客的占有率 •相对于竞争者的成本 •研发（占销售收入的百分 比） •资金周转率 维 •交叉销售 •成本下降率 •资本运用报酬率 持 •新应用占销售的百分比 •间接开支（占销售收入的 •资产利用率 销售收入的百分比 •顾客和产品线的获利率 回 •顾客和产品线的获利率 收 •非获利顾客的比率 百分比） •单位成本（每种产品、 每个交易） •投资回收期 •产出量 客户维度指标 市场占有率 客户争取率 客户获利率 客户延续率 客户满意度 市场占有率 反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算 客户争取率 衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目 客户延续率 记录一个事业单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目 客户满意度 根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度 客户获利率 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利 内部管理维度指标 • 开发新产品的时间 • 新产品占销售的百分比 • 新产品上市速度与竞争者之比 • 新产品上市速度与计划之比 • 产品设计能力 • 对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准 员工学习与成长维度指标 员工满意度 员工延续率 •员工满意度是反映 •员工延续率的目标是 员工士气及员工对 工作的整体满意度 •满意的员工是提高 员工生产力 •员工生产力代表提高员工的技 挽留与企业长期利 益 术和士气、加强创新、改 进内 息息相关的员工 所汇集的冲击力，目的是寻求 部流程，以及满足顾客等行动 生产力以及改进品 •企业在员工身上做了 员工的产量和制造这些产量所 质和顾客服务的先 长期投资，任何非 出 耗费资源之间的关系 决条件 •衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数 于公司意愿的员工 离 职，都代表一种智 慧 的损失 •衡量员工延续率，通 常以主要员工的流 失 •量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量 •也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数 不同维度的联系 销售 利润 Financi al 财务 运作成本 客户满意 Custome r 客户 Internal Management Process 内部管理 Learning and Growth 员工学习和 创新 流程优化 员工建议 员工士气 , 能力 C 、 KPIs 举例 • 公司 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 业务部门 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 人力资源部 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 人力资源经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 公司 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 部门 指标大类 可控性 简明性 可衡量性 销售收入 Y Y Y 利润率 Y Y Y 产品各占销售收入比例 Y Y Y 客户 客户获利率 Y Y Y 员工学习 员工满意度 Y Y Y 财务 公 司 Y ：满足此特性 指标名称 业务部门 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 对公司关键财务绩效考核指标的贡献 部门 指标大类 指标名称 销售收入 财务 业务 X部 销售收入 利润率 + 利润率 + 产品各占销售收入比例 客户 内部管理 员工学习 产品各占销售收入比例 + 客户获利率 + 队伍建设 + 新客户比例 + + 大客户数目 + + 员工满意度 + 员工人均培训时间 + 注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。 + 人力资源部 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 对公司关键财务绩效考核指标的贡献 部门 指标大类 财务 人力 资源部 内部管理 员工学习 指标名称 销售收入 实际费用发生和预算的差异率 产品各占销售收入比例 + 人员流失率 + 绩效管理满意度 + 招聘完成率 + 员工满意度 + 注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。 利润率 + + 业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 指标大类 财务 客户 内部管理 员工学习 部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标 相关绩效目标 销售收入 销售收入 2002 年销售收入达 XXX 利润率 利润率 平均产品利润率达 XXX 产品各占销售收入比例 产品各占销售收入比例 服装、纺织品等比例达 到 XX% 、 XX% 等 客户获利率 客户获利率 客户获利率在 XX% 之上 新客户比例 新客户比例 新客户比例为 XX% 大客户数目 大客户数目 大客户数目为 XX 员工满意度 员工管理和发展 在员工工作上遇到问题 时能积极并且及时进行 指导，培养新外贸人员 人力资源经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 指标大类 部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标 相关绩效目标 财务 实际费用发生与预算的 差异率 培训费用预算 策划 2002 年全年全公司 培训计划并且将费用总 额控制在不超过员工薪 酬总额的 X ％ 人员流失率 降低人员流失率 下年度内把人员流失率 降低到 X ％ 绩效管理满意度 新的绩效管理体系的简 历和实施 实施并协调新的绩效管 理体系的应用，并保证 2 002 年底之前， 90 ％以 上的员工已运用新的体 系进行下年度的绩效目 标设定 招聘完成率 减少职位空缺率 下年度内把职位空缺率 降低到 X ％ 员工满意度 员工管理和发展 在绩效评估时帮助员工 确定工作目标和个人发 展计划，并在评估期间 内对他们进行指导 内部管理 员工学习 D 、 KPIs 管理 如何建立 KPI 考核体系 • 明确 KPI 的导向 – 企业的战略 – 成功的关键因素 – 什么是关键绩效 – 处理好绩效考核的基本矛盾 • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 • 应当建立一种什么样的运营机制 建立 KPI 体系的两条主线 • 按组织结构分解 – • • “ 目标 --- 手段”方法 按主要流程分解 – 连带责任方法 – “ 下道工序就是顾客” 如何把二者结合起来？ 如何运作 KPI 考核体系 • 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 • 中期述职制度 – 管理必须形成闭环 • 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 部门 KPIs 的分析原则 绩效指标应有的基本特性 与公司 KPIs 的联系 合? 指标是否能和与公司 KPIs 相吻 可控性 响? 结果是否能在职责范围内可控或影 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 ? 可衡量性 指标是否能量化 ? 部门 KPIs 的设定流程 公司集团 KPIs 部门经理意见 部门 KPIs 初稿 分析是否可控？ 是否可衡量？ …. 顾问建议方案 公司高层主管的意见 确认后的 部门 KPIs 应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合 • • • 公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解 应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司 , 部门和员工个人目标的过程 影响因素 ( 例子 ) • 愿景和企业价值 • 关键绩效 • 客户期望 • 市场状况 公司整体 KPIs 部门 KPIs 个人绩效目标 在部门层面应该需要衡量什么性质的 KPIs ? 公司整体 KPIs ( 财务方面 ) 部门 KPIs 是否只有财务方面的 KPIs? 在不同层面目标和 KPIs 的联系 公司层面 公司整体 KPIs ( 财务方面 ) 部门层面 根据公司整体的 KPIs, 各部门的功能 和 BSC 去决定每一部门的 KPIs 个人层面 根据每一部门的 KPIs, BSC 和个别 岗位描述相配去建立个人绩效目标
31 页
609 浏览
强化KPI，提升企业竞争优势
强化 KPI ，提升企业竞争优 势 主讲人：王遐昌 2002 年 6 月 21 日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨 会》 大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 九、 KRA & KPI 十、 KRA 与 KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能 开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容 ( 以 A 客户 为例 ) 十四、部门绩效指标样本内容 ( 以 B 客户 为例 ) 十五、问题与讨论 一、名词释义 • 目的：描述组织所冀求的未来， 存在的目的或进行某项活动 的理由 • 目标：在一定时间内必须完成的结果 • 标准：一件工作上可接受的最低表现 • 配额：由上而下逐层分配的要求 二、目的 (Objectives) • 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 – 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服 务』 三、目标 (Goals) 到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57 天减至 50 天。 四、管理层次划分与各目标间的关系 董事会 最高 主持人 事业部及 部门领导 单位领导 组织大目标 策略规划 各事业部及 各部门目标 行动计划 各级 单位目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 技 术 市 场 政 府 社 会 工厂及设备 人力资源 资 金 方 法 五、目标设定依据 1. 组织 / 部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿 六、目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以 内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 七、岗位说明书要件 1. 本职位原设立的工作目标 2. 该职位在组织图的位置 3. 主要职掌及职能（按重要性排序填写） 4. 主要职掌工作目标及绩效指标 5. 内、外部业务接触范围 6. 责任范围 7. 工作自主程度 8. 对成果的影响 9. 职位资格 ( 最低工作条件 ) 10. 专业知识、技术与证照 11. 其它相关条件 八、设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 九、 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 – 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， – 也是对公司经营最有价值的部分。 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 – 是从 KRA 中提取出来的主要工作目标。 – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 十、 KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI 工作职掌 关键成果领域 KRA 十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目 标 管理关联图 公司使命 愿景 目标策略 组织 工作岗位 分析 职能开发 经营理念 企业文化 企业目标 企业策略 其他 部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略 其他 企业别 核心职能 部门别 核心职能 岗位别 核心职能 企图心 组织力 应变力 协调力 EQ 目标管理 职能调查 职掌调查 绩效调查 岗位目的 部门 绩效指标 依部门别 开发核心职能 依岗位别 开发核心职能 岗位内容 岗位规范 岗位环境 岗位说明 员工 绩效指标 专案 管控因素 十二、关键绩效指标与目标 管理进行程序 经营愿景 完成愿景之短、中、长期目标 年度目标 SWOT 分析 完成年度目标之策略 公司资源之统合与分配 各部门及功能策略、 各部门年度目标绩效指标之订定 行动方案之订定 年度预算之编制 目标之修订 定期部门绩效指标之检讨与回顾 差异分析 各个员工岗位 职掌之检讨 各个员工年度目标与绩效指标之设定 工作项目之 规划 目标之修订 定期员工绩效指标之检讨与回顾 差异分析 激励与改进 员工绩效评估 年度检讨与重新拟定下年度目标 员工训练与培训 十三、部门绩效指标样本内容 （以 A 客户为例） 十四、部门绩效指标样本内容 （以 B 客户为例） 演示完毕 问题讨论 如何保证和提升培训效果 登龙门人力资源网络 黄军伟 在 WTO 规则的新环境下企业要保持竞争力， 必 须进行更广泛的员工培训与开发，培训已不仅仅是 让员工获得新技能以实现企业目标。 许多企业或机构为员工提供培训发展机会， 将 其作为雇佣的一个关键平台；甚至还把提供 更多的培训当作留住员工的一种策略。 培训作为一种新兴的行业，种 种的不正规给企业的培训管理者或培 训从业人员带来了各种各样的困难的 挑战。 — 广泛正规的培训行业协会 — 从业公司的准入资格制度（法 规） — 培训师的资格认证系统 — 培训顾问公司的良好品牌 — 企业的广泛认知 — 培训管理者的尴尬地位 如何保证和提升培训效果 ◆ 从领导开始培训 ◆ 将静态培训转为“行为学 ◆ 让员工在培训中增值 ◆ 培训效果来自系统管理 习” 从领导开始培训 — 培训不但重要而且必要 — 企业应该有一定的培训投入（费用） — 领导要带头积极参与 — 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 — 培训应该是“保健”而不是“治病” 将静态培训 转为 “ 行 为 学 习” — 培训不是“娱乐”或“休息” — 培训内容应该与实际工作结合 — 没有实践的培训不会成为有效培训 — 正式培训与非正式培训的学习组织结合 — 自我培训 — 培训是：传授 - 实践 - 反馈 - 再传授 - 再 实践 让员工在培训中增 值 — 加强员工的个人培训管理 员工资料库 / 员工培训记录卡 — 真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求 — 让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 — 培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型 知识经济时代公司立身之本 同成长 — 员工与企业共 培训效果来自系统管理 — 培训是一项系统工程 — 影响培训效果的因素 实施成功培训的六大步骤 清楚有待改革（改善）的情况 坚定的领导 使员工明确培训对自身的作用 具体计划 适当的方法 强化 有效合理的培训体系能保证培 训管理者和机构可以更容易去支持、 巩固和衡量员工的培训效果。 ※ 案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东 西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之 后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中， 妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩 回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一 定比我自己拿的多很多！” ※ 启示※ —— 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 —— 凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 谢 谢！
40 页
607 浏览
HR工作部的KPI指标库
* KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 期望和实际聘用人数 招聘与甄选 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 病假离职率 平均薪酬和福利级别 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据， 薪酬的市场定位 以地理位置、行业、和职位级别来分类 各职位的薪酬范围 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 *
6 页
630 浏览
KPI实务培训讲义(PPT 45)
重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 — 报告附件— 2002 年 01 月 23 日 本次报告的主要内容 ¶ 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI 培训 * 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评体系的定义和基本功能 KPI* 考评体系定义 KPI 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考 评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方 面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 三大基本功能 分析、计划 汇报、指导 • 分 析 工 作 的问 •向上汇报的重 题 •计划工作的重 点 点 •向下指导的方 向 *KPI （ Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ” * 考 核 •定量地实现绩 效考核 •反映随时间进 步的情况 KPI 考评体系的目标 1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平 / 公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 * KPI 考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 每年或必要时 业 KPI 考评体系 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度） 务 系 统 经营计划 制定关键 业绩指标 签订 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 制定资本 预算 资本预算流程 * 业绩合同 并根据目标 评估业绩 基于 KPI 考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同 总部职能部门领导 总裁 业绩合同 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 业绩合同 事业部职能部门经理 业绩合同 合同签订 事业部副总经理 ( 主管事业部下属分部门 ) 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 事业部内部管理人员 业绩合同 基层人员 * KPI 考评体系的三大环节 考核过程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判断依据选择 各职位的 KPI 考评指标 – 对公司价值 / 利润 的影响程度 – 指标计算的可操 作程度 – 该岗位对指标的 可控程度 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 • • 与 KPI 考评结果挂钩， 计算薪酬、季度奖、 年终奖 • 制定员工激励方案 • 支持对员工的培训 • 中电技高层及中层经理、 • 中电技各级人员、人 人事部、经发部 远卓管理顾问组 制定激励 与培训方 案 事部、信息中心 * • 中电技高层、人事部 KPI 考评体系各阶段中对公司人员的要求 KPI 考评期前 要求 • 人事部根据公司 年度经营计划与 预算，组织制定 KPI 指标和打分 标准，并确定季 度奖系数 • 在与被考核人进 行充分沟通，得 到被考核人的确 认及公司总经理 批准之后正式实 施 KPI 考评体系 结果 • 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的 KPI 指标 和相应目标 • 被考核人签订业 绩合同 * 假设考核期为一季度 KPI 考评期中 • 考评期初，被考 核人提出考评期 工作计划（由直 接上级安排考评 期的工作） • 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作 • 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总 • 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通） KPI 考 评 期 末 季度 * 考评 季度奖金结算 • 信息中心负责公司中、 • 人事部根据季 高层经理和各部门 KPI 度奖计算公式 考核数据的汇集 计算并发放当 期奖金 • 考评期末，人事部 / 信 • 上下级之间就 息中心协助做本期的 奖励情况进行 KPI 指标汇总并填写每 沟通 个被考评人的 KPI 考评 表 • 被考核人同时填写自我 评定表 • 上下级之间就季度 KPI 分值进行沟通 • 公司组织部门以上经理 召开季度经营总结会议， 总结本季度的经营情况， 并制定下季度工作的具 体安排 • 每季度部门业绩和与员 • 按 KPI 得分发 工个人业绩汇总 放季度奖 • 部门间协调工作 • 确定 KPI 评分（上下级 之间沟通，指出业绩和 不足，最终达成共识） • 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作 * 年终考评 和奖金结算 • 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度 KPI 考评分值 , 平均后 形成年度 KPI 分值 • 填写 KPI 考核表相 关部分 • 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表 • 上下级之间就已形 成的年度 KPI 分值 进行沟通 • 按 KPI 得分发放 年终奖金 • 确定人员的提升 / 调离 / 降职等奖 惩方案 • 相应的确定下年 度人员培训计划 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的确定原则 总体前提 指标选择 评分原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正 的评价 以 “摸的着、看得见、 努力能实现”为指导原 则 KPI 考评指标是对公司、 部门（事业部）价值 / 利 润影响程度最大的指标， 一般为 3-5 个，最多不 超过 6 个 KPI 考评指标是可操作的 KPI 考评指标是员工通过 努力可达到的 KPI 考评指标应根据不同 职位、业务特点和员工 职级 / 能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控 KPI 考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5 分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行 180 度考核（上 级对下级，部门对部门 ） * KPI 考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 界定 效益类 营运类 组织类 考核目的 类别细分 举例 • 体现公司创造 的价值的直接 财务指标 • 全面衡量创造 股东价值的能 力 • 资产盈利效率 • 现金获得能力 • 盈利水平 • 投资资本回报率 • 自由现金流 • 利润总额 / 税息前 利润 • 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 • 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力 • 成本控制 • 收入管理 • 资产投资管理 • 进度管理 • 科研管理 • 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与市 场预算差异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率 • 实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标 • 衡量推动企业 价值观建立与 人员组织竞争 力的能力 • 岗位设置与聘 用 • 考核培训与培 养 • 薪酬福利 • 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度 * 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人 举例 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响大 的“ KPI 考评指 标” 第三步：将“ KPI 考评指标”分配给有 关经理 影响巨大的“ KPI 考 评指标” 落实到人的“ KPI 考 评指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力 部门 经理 * 经营副 总裁 … … 第四步：确立 的“ KPI 考评指 标”的标的 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“ KPI 考评指标” 举例 潜在 的“ KPI 考 评指标” 销售 收入 每吨市场价 …… …….. 市场占有率 …….. ……… 成本 原料吨成本 ……. …….. 产出率 ……. ……. 存货天数 仓储利用率 ………. ………. 利润 资本投 资回报 流动 资本 投资 资本 固定 资本 应收款天数 ……. 每吨投资资本 …… …… * 生产能力利用率 …….. ……… 第二步：筛选出 “ KPI 考评指标” 举例 筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度 ? 该岗位对指标的可控程度 ? 在几十种潜在的“ KPI 考评指标” 中筛选 如果该指标变化 10% ，则 对回报的影响情况如何？ 市场占有率 决定选 / 不 选 15% 12% 生产能力利用率 每吨产品价格 9% 产出率 9% 每吨产品电耗 4% 每吨产品资产投资 3% 仓储能力利用率 2% 应付款平均天数 2% 选择 暂不选 * 第三步：将“ KPI 考评指标”分配给各有关经理 • 总裁 举例 月度 / 季度 / 年度 • 资本投资回报 • 销售收入增长 • 利润 • ……... 营销付总裁 经营付总裁 • 每吨产品价格 • 市场占有率 • 应收款天数 • ……... • 每吨产品总成本 • 每吨产品投资资产 • ……... 报告频率 工厂经理 • 产出率 • 每吨产品电耗 • 生产能力利用率 • ……... 每日 * 第四步：确立各“ KPI 考评指标”的标的 举例 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 将经营利润率 提高 4% 在未来三年中 资本投资回报 率 (ROIC) 达到 30% 生产成本 降低 10% 资产周转额每 年提高 6% * 市场占有率每 年提高 2% 26% 28% 30% 每吨价格每年 提高 5% 1.00 1.05 1.10 每年提高生产 能力利用率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下降 30% 100% 85% 70% 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的计算方法 ——KPI 评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 • 完成目标额 120% 以上 5分 • 完成目标额 100% 4分 • 相当于目标 120% 以 上 • 完成目标额 80% 3分 • 完成目标额 70% 2分 • 完成目标额 60% 或以 下 1分 • 相当于目标 100% • 相当于目标 80% • 相当于目标 70% • 相当于目标 60% 以下 * 描 述 • 很好： 5分 • 良好： 4分 • 正常： 3分 • 不足 / 差： 2 分 • 很差： 1分 KPI 考评指标的计算方法 举例 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 评分标准 定量 KPI 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 销售收入 定量指标尽量折 算，取小数 2 位 例1 实际 : 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 低於目标 2 28.5 实际 : 远低目标 1 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.5 7 评分标准 定性 KPI 指标 远超目标 5 产品开发 完成率 定性指标可以取整 或半分 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后 于年初开 发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 * KPI 考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 满意度综合评价 * 户 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * 建立 KPI 考评体系的一般程序 1. 业绩合同制定 2. 业绩完成情况跟踪 3. 与业绩考核结果 挂钩的激励 发展战略 及年度经 营计划 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 定期收集数据 ( 需要管理信 息系统支持 ) 年终业 绩考核 * 分析及统 计结合 确定奖金数额， 确定固定工资 提高幅度 量化 目标 协商签 定业绩 合同 交流结果 探讨经营问 题和解决方案 实施奖惩 决定 制定员工的 激励和培训方 案 程序一：业绩合同的制定 发展战略及 年度经营计划 主要工作 • 制定总公司总 体发展战略以 及下一年的经 营重点 • 子事业部下属 分部门制定与 总公司协调一 致的战略规化 • 完成年度预算 负责单位 • 总公司 • 事业部 • 事业部下属 分部门 • 经发部 制定业绩合同样板 选择考核指标 • 对总公司整体目标 进行分解，确定关 键业绩驱动因素 • 根据关键业绩驱动 因素设计有效的 KPI 考评指标 • 选择最能反映重点 业绩的 KPI 考评指 标 • 更新个人素质指标 考核内容 • 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 • 人事部（建议） • 事业部（确认） • 事业部下属分部门 （确认） • 远卓战略项目组 设定权重 • 确定不同考核类别 之间的权重 • 根据战略重点制定 各类 KPI 指标的权 重 • 人事部（建议） • 事业部（确认） • 事业部下属分部门 （确认） • 远卓战略项目组 * 量化目标 协商签定 业绩合同 • 以年度预算为根 据设定 KPI 考核 指标的标的 • 总公司总裁与受 约人之间就合同 进行协商 • 事业部总经理同 受约人之间就合 同进行协商 • 达成共识并签署 合同 • 经营发展部 • 财务部 • 人事部 • 发约人 • 受约人 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工 程事业部为例） 责任方 公司总部 / 总裁 发展战略及 年度经营计划 制定总公司战 略和年度预算， 设定总体目标 制定业绩合同样板 选择考核指标 分解总公司整 体目标至各 KPI 考评指标 量化目标 设定权重 制定事业部分部门以 上管理者的 KPI 考评 指标和业绩合同样板， 并提供少数项目组级 经理的业绩合同样板 示例 按总公司年度 预算确定 KPI 考评指标目标 值 协商签定业绩合同 事业部总经理、 副总经理及总 部职能部门经 理业绩合同初 稿（ KPI 考评 指标与目标 值） 与事业部 总经理、 副总经理 及总部职 能部门经 理签订业 绩合同 反馈意见 事业部 制定事业部战 略，年度预算 与事业部整体 目标 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解事业部整体 目标至各个 KPI 考评指标 事业部按事业 部预算确定 KPI 考评指标 目标值 制定并与分部经理及事业 部职能部门经理签署业绩 合同 反馈意见 事业部下 属分部门 制定分部战略， 年度预算与分 部整体目标 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解分部整体目 标至各个 KPI 考 评指标 分部按分部预 算确定 KPI 考 评指标目标值 制定并与项目组级经理签 署业绩合同 反馈意见 工程项 目组 制定工程项目 组整体目标及 预算 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解工程项目组 目标至各个岗位 的 KPI 考评指标 * 工程项目组按 项目组预算确 定 KPI 考评指 标目标值 业绩合同制定流程中，横向的职能分工 （以工程事业部为例） 责任方 公司 总裁 经营发 展部 总部财 务部 制定业绩合同样板 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 设定权重 • 审核批准－职能部门全体人 员，事业部总经理 / 副总经 理、事业部下属分部门总经 理 / 副经理 事业部总 经理 • 审核批准－职能部门全体 人员、事业部总经理 / 副 经理、事业部下属分部门 总经理 / 副经理 •提供意见 • 协助各级确定目标 值 •提供意见 • 提供和督促下级财务 部门提供确定目标所 需的数据 协商签定业绩合同 • 发起－职能部门全体人员、 事业部总经理 / 副经理、 事业部下属分部门总经 理 / 副经理 • 协助各级部门提供 准确、完整的数据 总部信息 中心 总部人 事部 量化目标 • 提出考核办法 • 制定职能部门全体人员、事业 部总 / 副总经理、事业部下 属分部门总 / 副总经理业绩 合同 • 反馈意见和认同 * • 收集、汇总业绩合同 • 协调推动签订过程 • 参与讨论并认同 • 签订业绩合同 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续） （以工程事业部为例） 责任方 制定业绩合同样板 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 设定权重 事业部总 经理 (2) • 审核批准－事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 • 审核批准－事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 事业部市 场管理部 • 提供意见 • 协助各级确定目标值 • 提供意见 • 提供确定目标所需的数 据 事业部 财务部 事业部 人事部 事业部工程部、 技术部、后勤 管理部等 协商签定业绩合同 量化目标 • 发起－事业部以内事业 部下属分部门副总经理 以下及职能部门 • 制定事业部以内总经理 以下及职能部门的业绩 合同 • 参与讨论并认同 • 反馈意见和认同 * • 签订业绩合同 程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪 定期收集数据 分析及统计结合 公布结果 主要工作 • 采集量化指标 的考核期完成 数据 • 完成情况与分 配到各考核期 的目标值进行 比较 • 向上、向下通报本 考核期业绩完成情 况 • 分指标表扬超额完 成单位和鞭策未达 标单位 负责单位 • 人事部、财务 部、信息中心 • 总部人事部 • 事业部人事部 • 总裁、各事业部 总经理及人事部 * 信息中心通过 “ KPI 考评指标报告” 向高层领导提供决策数据来 源 高层领导根据业 务需要制定 KPI 指标清单 信息技术部门根据 KPI 原始数据来源和 使用人需要设计并完 成数据输入 / 输出 信息中心在相关 部门的帮助下设 计 KPI 报告 定期输出 KPI 报告 至使用人 • 高层领导根据 管理的需要选 择 KPI 并列成 清单 • 相关部门（财务、 人事部）解释 KPI 清单，明确 KPI 的 计算和分析方法以 及原数据来源 • 信息中心辅助设计 KPI 的报告格式 • 信息中心根据原始数据 来源和使用者需求，完 成数据取得和输出的接 口设计 • 完善系统安全和授权措 施，保证系统的保密性 • 定期或按要求不 定期的将 KPI 报 告提交至使用人 参 与 人 • 总裁 • 财务总部总经 理 • 人事部总经理 • 经营发展部总 经理 • 远卓顾问组 • 财务总部 • 人事部 • 相关业务部门 • 信息中心 • 信息中心 • 所有相关部门 • 信息中心 输 出 • KPI 清单 • KPI 解释清单 • KPI 报告模板 • KPI 系统的输入输出 接口设计 • KPI 定期及不定期 报告 主要工作 * 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 同时，信息中心提供业绩合同中的各项 KPI 值，作为人事部填写 KPI 考评表的基础 原始数据 •成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 . . . . . KPI 报告 管理信息系统 • 处理原始 数据 • 计算 KPI • 分析 KPI 数据 • 将 KPI 数 据和分析 结果按要 求输出 总公司 输入 KPI 报告 ROIC=…... 净利 =…... 业绩合同 KPI 类别 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 公司总裁 财务类指标 ROIC=…… 净利 =…... * KIP 权重 目标 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结 果挂钩制定相应的激励和培训方案 年终业绩考核 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定 主要工作 • 将各层级的本年度 业绩考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 人事部根据年度 KPI 考核结果计 算奖金数额，制 定奖惩方案 • 由直接上级通知 下属经理奖惩方 案，双方沟通并 就奖惩决定达成 共识 • 总经理单独决定 副总级干部的奖 惩 • 人事部负责实施 奖惩决定 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 参 与 人 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • • • • * 探讨经营问题 和解决方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • • • • 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 各层面的经营业绩审核会 采集汇总业绩完成情况 总公司 •高层领导 •财务总部 各事业部 ( 如工程 事业部 ) •总经理 •财务部 事业部下 属分部门 工程 项目组 上报 业绩月报表 上报 年度经 营计划 季度业绩 达成总结 年度经 营计划 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 通过业绩 审核，了解业 务进展，发现 经营中的问题， 并共同探讨解 决方案 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 年度 经营 总结 * 年度 经营 总结 事业 部内 的业 绩审 核会 年度 经营 总结 总公 司业 绩审 核会 召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨 幅 经营业绩审核会内容 目的： 参加者： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 各副总经理 总经理、 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 总公司经营业绩审核会议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案和下年度各位经理的工资调整 幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 * 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决 定 目 的: • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 参加者 : • 被考核人直接上级 • 被考核人 时 间: • 约半小时 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 综合得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * 高 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 • 可简单地 描述为 能 “有能力 力 晋升二 潜 级” • 可明确地 低 力 中 包括诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质 低 业绩不 佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够 的薪酬 中坚力量 进入下一 个发展机 会 表现尚可 保留原位 业 绩 中 • 基于业绩评估打分， A/B/C 或五分制 • 强调结果 / 成就 * 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 15% 中坚力量 30% 表现尚可者 40% 业绩不佳者 25% 失败者 5-10% 高 10252515- 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 建立 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * 2001 年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度 KPI 指标 事业部年度 KPI 指标 KPI 指标 举例 职能部门年度 1. 利润和人均利润率 1. 公司总利润额 2. 签约额 完成情况 2. 职能计划 3. 现金流完成情况 制 3. 部门费用控 4. 客户满意度 意度 4. 内部满 5. 内部满意度 设 5. 部门建 6. 研发 — 研发项目执行 — 研发费用控制 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 7. 部门建设 * 2001 年 XXX 公司事业部 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 举例 权重% A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 F事业部 1.利润和人均利润率 财务部 20 20 20 20 20 15 2.签约额 经管办 20 20 25 20 20 30 3.现金流完成情况 财务部 20 20 10 20 20 15 4.客户满意度 经管办 10 10 10 10 5 10 5.内部满意度 经管办 5 5 5 5 5 5 10 10 10 5 15 10 15 15 20 20 15 15 100% 100% 100% 100% 100% 6.研发 （研发项目执行） 研发部 （研发费用控制） 财务部 （市场业务拓展） 经管办 7.部门建设 经管办 —项目管理 —ISO管理 100% 部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。 * 2001 年 XXX 公司对职能部门 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 1.完成公司利润率 举例 权重% 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 财务部 10 经管 市场 生产 10 10 10 10 10 30 20 10 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 20 30 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100% 100% 100% * 100% 100% 100%100% XXX 公司事业部内部 KPI 指标的逐级分解 举例 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 XXX 部门 市场 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 后台支持 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 销售 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 技术支持 项目业绩 XXX 部门业绩 内部满意度 费用控制 * 工程 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 季度 KPI 评分表实例 举例 部门经理以上人员季度 KPI 评分表 姓名 XXX 部 门 XX 部 指标 目标值 实际值 新客户开发数 量 3 2 销 售 额 完 成 率 3亿 3.57 亿 利润计划 完 成 率 1500 万 1560 万 部门 费 用 率 10% 10.7% 职 务 XX 部副经理 达标 率 67% 119% 104% 107% KPI 综合评分 * 填表时间 2002.1 得分 权重 资料来源 2 30% 财务部 4.60 30% 财务部 3.40 30% 财务部 2.30 10% 财务部 3.23 约定考核期的奖金计算方法 月基本工资 部门月（季）奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 举例 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 月（季）度奖系数 确定表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 E24 E31 E32 E33 E34 E41 600 E01 各部门 KPI 评分表 2500 2200 1000 800 700 E42 E43 E44 KPI 综合评分 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 ( 由公司高层和人力资源部 在每年初商议决定 ) ( 每期 KPI 评分结果） 180 160 140 120 100 月奖计算公式 季奖计算公式 月度奖 = 当期基本工资╳部门月 奖系数╳ KPI 综合评分 季度奖 = 当期基本工资╳部门季奖 系数╳ KPI 综合评分 例： 例： 某经理月基本工资 3000 元，月度奖系 数 0.14 ，月度 KPI 综合评分 3 某经理月基本工资 3000 元，季度奖系 数 0.1 ，季度 KPI 综合评分 3 月度奖＝ 3000*0.14*3 ＝ 1260 元 季度奖＝ 3000*3*0.1*3 ＝ 2700 元 * 中高层经理年度 KPI 考核报告 姓名 XXX KPI 指标 部门 / 公 司 权重 新发展客户数量 30% 销售额完成率 利润计划完成率 业务单元费用率 30% 30% 10% 举例 中高层管理人员年度考核报告 XX 部门 职 务 副经理 得分 2.7 4.6 3.4 2.3 对 KPI 得分的简要评价 : 填表时间 2001.1 2 XX 部门本年度占用资金过多，管理费用过大 – 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有 改进之处 – 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛 盾，缺乏合作精神和企业整体观念 – ... KPI 得分 3.23 总经理意见： - XX 副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因， 下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避 免；认为自己并无任务分配不当的问题 签 名： XXX - 同意 XX 副经理的解释 日 期： 01.12.24 - ... * 年度奖金计算方法 举例 月基本工资 年度奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 年终奖系数确定表 年度 KPI 综合评分 各部门 KPI 评分表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 2500 2200 E24 E31 E32 1000 800 700 E33 E34 E41 600 E42 E43 E44 E01 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 180 160 140 120 100 ( 由公司高层和人力资源部在 讨论年终分配方案时商议决 定) ( 当年 KPI 评分的平均值） 年度奖计算公式 : 年度奖 = 月基本工资╳年度奖系数╳年度 KPI 综合评 分 例 1 ：某经理月基本工资为 3000 元，当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度奖系数为 0.5 ，则年度奖 =3000*0.5*3.5= 5250 元 例 2 ：该部门下属员工基本工资 总额为 4000 元，该部门当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度 奖系数为 0.4 ，则部门年度奖总 额 = 4000*0.4*3.5= 5600 元 *
46 页
616 浏览
关键绩效指标KPI
主要内容： 一、绩效考核的作用； 二、基本的制定原则； 三、考核的范围划分； 四、绩效考核的职责； 五、绩效管理流程； 六、绩效考核的实施计划； 七、绩效考核评估； 八、绩效考核其他事项 一、绩效考核的作用： 1 、建立和优化企业的价值评价和价值分配体系， 了解和评估员工工作绩效、态度、能力，强化 员工的目标导向和责任意识； 2 、建构数据收集系统与异常监督机制； 3 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管 理的依据； 4 、作为员工培训与发展的参考； 5 、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 二、基本的制定原则： 1 、目标导向：将公司目标层层分解到各职能部门及岗位； 2 、全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的 管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进 负主要责任； 3 、沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管 道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题； 4 、顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各 部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力 满足顾客的合理需求，才能提高部门绩效，同时增加企业的团 结精神和凝聚力； 5 、激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、 奖金发放的科学依据。因此，可以调动员工的工作积极性和主 动性。 注意事项： 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标 准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方 法具有一致性； 2 、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避 免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准； 4 、公开性：员工有权利知道自己的详细考核结果。 员工成长 培训 人 力 发 展 招聘 薪酬 价值评价 合 适 的 人 放 在 合 适 的 位 置 三、考核范围： 1 、公司所有部门、所有人员均参与考核； 2 、营销部终端销售人员由区域经理直接考核； 3 、对于试用期内的员工执行试用期内员工考核管理 。 四、考核职责： 1. 综合管理部负责公司考核制度的建立及对部门 考核执行的监管； 2. 公司总经理负责部门负责人的考核，各部门负 责人负责职权范围内的各岗位员工的考核； 3. 公司总经理对公司的目标管理与绩效考核过程 和结果负总责。 五、绩效管理流程： 总 理 示请 各部门 负责人 经 示请 导 指达 下 执行 综合管理部 解分 个人指标 改 沟通 善 反 馈 、 申 诉 各部门 负责人 导指 个人指标 改 善 六、绩效计划： 1 、新建《绩效考核表》： （ 1 ）根据公司要求的形式，结合职位说明书及实际工作进 行考核指标的建立。 （ 2 ）《绩效考核表》形成操作步骤 A 、 部门负责人拟订考核计划初稿，然后与个人沟通确认， 拟订初步《绩效考核表》； B 、 提交综合管理部并组织相关人员讨论修订，然后确定该 岗位的绩效考核指标； C 、 审批运用讨论后的《绩效考核表》，由岗位所属上司在 《绩效考核表》上签字批准使用。 2 、修订《绩效考核表》： 每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达 成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重并重新报批。 分 项 说 明 ： 1 、员工表现考核： ①表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出 勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度进行一次。 2 、员工目标考核： ①根据员工的工作目标，部门负责人制定详细的考核 标准； ②员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月 度进行一次； ③员工目标考核主要由直接上级考核。 （ 1 ）部门负责人表现考核： ① 表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合 表现及出勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度一次。 （ 2 ）部门负责人目标考核： ① 根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细 的考核标准； ②部门负责人目标考核由公司总经理进行，每月度 一次。 部门人员目标考核的实施： （ 1 ）部门人员目标的制定和考核 ①部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门 目标的制定进行沟通和汇总； ② 每月度 3 号前各部门负责人填写本月度员工绩 效考核表并提交综合管理部； ③ 综合管理部于每月 6 号前与各部门负责人对本 月度员工绩效考核表进行评审及讨论分析 , 提出修改 意见，达成共识后，该《绩效考核表》一式二份，综 合管理部一份（存档），部门负责人一份。 月度考核表提交： 1 、每月底 27 日 ---30 日（星期日顺延），部门 负责人将本部门人员的月度考核表评分并沟通确 认，然后将考核表提交综合管理部备案及作为薪 酬核算的依据； 2 、被考核者如对考核评分有异议，可在次月 2 日前提出申诉； 3 、被考核者对考核结果有询问权和申诉权。 年度考核： （ 1 ）部门年度考核内容为： ① 部门年度目标综合完成情况、部门管理目标完成情 况、部门服务成效、部门团队建设情况、企业文化建 设情况、部门经营情况等，此部分做为个人年度考核 的参照； ②个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况， 工作表现及对公司的贡献等。 （ 2 ）公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选 先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据。 考核程序： （ 1 ）各部门负责人的年度考核由总经理决定实施； （ 2 ）员工年度考核由综合管理部会同各部门负责 人决定实施； （ 3 ）员工及部门负责人年度考核依据个人年度考 核总分的平均得分做为最后得分（部分出现异常可 调整）。 七、绩效评估： 绩效与薪酬挂钩 （ 1 ）公司实行绩效与薪酬挂钩，五职等（含）以 下员工参与考核的为薪酬中的绩效薪酬部分，该月 总薪酬 = 基本工资 + 绩效得分 × 绩效薪酬 /100 ； （ 2 ）部门负责人（六职等以上 -- 含）的考核为基 本工资的 *% （参与考核部分）参与考核，该月总 薪酬 = 基本工资 - 参与考核部分 + 绩效得分 × 参与 考核部分 /100 。 八、绩效考核相关事项： 1. 绩效面谈： （ 1 ）考核前面谈：当部门负责人将员工的《绩效考 核表》完成后，部门负责人要主动与员工面谈，针对 每一项做具体的探讨，帮助员工完成绩效打好基础； （ 2 ）考核后面谈：当部门负责人将员工该月绩效考 核评审完成后，首先要与员工面谈，就考核结果与员 工解释、沟通，如果有不能达成共识的地方和员工并 未完成事宜，部门负责人要将其基本信息记录下来， 以便于再次沟通和未完成事项追踪。 2. 绩效追踪： 绩效考核的目的是提高员工工作积极性， 改善员工工作方法，使其更能胜任工作，故部门负 责人要时不时的追踪员工在本月工作目标的完成情 况，对于员工在完成过程中出现的问题或者是难以 完成，部门负责人要给予一定指导和帮助，以便于 员工能更好的达成目标。 3. 绩效申诉： 当员工对本月的考核结果不满意时，员工本 人可以在 2 个工作日内向综合管理部提出申诉，就不 满意之事项简单叙述，综合管理部将收到之申诉于 2 个工作日内研讨给出答复；如员工对综合管理部答复 结果仍不满意，可直接向总经理提出申诉。 4. 绩效改善： 当员工就未完成之事项与部门负责人达成共 识后，员工要求在规定时间内完成此事项，如通过辅 导仍不能完成，部门负责人可就改善结果提交综合管 理部讨论。 分 享： 一、主管不能这样认为： 1. 认为绩效管理是额外的工作负担，对此敷衍了事； 2. 认为绩效管理是人事部门该关心的事情； 3. 认为绩效评估是个得罪人的工作； 4. 认为做绩效管理会耽误自己的时间和影响自己的工作； 5. 认为执行绩效管理就是填写人事部门要求制作的表格； 6. 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主见对员工提 出要求； 7. 认为评估员工绩效，就是在考核表格上简单打分； 8. 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他 / 她打了多少分； 9. 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。 二、主管需要这样做： 1. 对绩效管理表现出高度的热情； 2. 把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效管理平台； 3. 在制定绩效管理政策的过程中，积极参与其中； 4. 在政策制定完成后，花较多时间学习研究、消化吸收； 5. 比较注意更新修订员工职位说明书，其保证与当前工作相 匹配； 6. 有明确的管理流程，知道做什么，怎么做，做到什么程度； 7. 在为员工确定绩效目标时，主动征求并尊重员工的意见； 8. 确立绩效目标之后，与员工保持持续的双向沟通； 9. 以各种方式记录员工的绩效表现，建立业绩档案； 10. 在评估结束后会与员工一对一进行绩效沟通，对员工绩 效 提出建设性的改进建议； 11. 与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断提高， 绩效不断改进。 绩效考 核的实现需要 您的、他的、 我的共同努力！ 共贏 TKS ！
25 页
605 浏览
KPI设置
KPI 设置培训讲义 企划办 2002 年 8 月 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
34 页
605 浏览
KPI转训课件
安美得绩效转训课件 ——KPI （关键绩效指 标） 培训大纲 一、清晰绩效管理导入的目的 二、什么是 KPI 三、 KPI 是怎么提炼的 一、清晰绩效管理导入的目的 问题一：工作的目的是什么？ 清晰绩效管理导入的目的 问题二：我们工作快乐吗？ 一、清晰绩效管理导入的目的 因为我们工作没有用全身心的爱来自 发工作，所以我们无法在工作岗位上做出 高绩效，正因为这样，所以我们要找到让 员工快乐工作的动力！ 一、清晰绩效管理导入的目的 我们的全员绩效，快乐绩效就能 帮助我们才到工作的快乐！ 一、让为钱工作的人热爱工作！ 二、让为感受工作的人热爱工作！ 三、让为事业工作的人热爱工作！ 二、什么是 KPI KPI （关键绩效指标 ) KPI 原理： KPI 符合一个重要的管理原理—“二八原理”。 在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八 原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 战略目标 公司年度目标（提练公司 KPI 指标） 部门年度目标（提练部门 KPI 指标 ) 岗位职责（提练岗位 KPI 指标） 目标 层层分解，责任到人 （量化；细化） 岗 位 K P I 怎 么 来 提 练 的？ 公司战略目标 在未来五年内，成为四川 省二三级市场精品服饰连锁第一品牌。 从公司战略目标提练出公司阶段目标（从 4 大维度考虑） 公司 2011 年度工作目标 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 2011 年目标值 收入 1.2 亿 毛利润率 38% 净利润率 10% 净利润 1200 万 新客户增长率 50% 铂金顾客销售占比 40% 顾客满意度 80% 老客户保有率 70% 工作完成的正确率 98% 工作目标按计划完成率 95% 培训计划实施完成率 100% 培训一次性合格率 80% 员工满意度 80% 核心人才保有率 35% 2011 年度人力资源部重点工作 1 、团队组建及打造； 2 、人员招聘工作； 3 、组织各单位绩效管理体系的导入与运用； 4 、人力培训体系（安美得课堂）的建立； 5 、员工关系管理（人员思想动态）。 从公司阶段目标提练出部门阶段目标 （从 4 大维度考虑） 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 目标值 招聘费用预算控制率 100% 培训费用预算控制率 100% 公司员工对人力资源部的满意度 85% 制度，流程书面化率 100% 员工工资统计出错率 100% 绩效导入工作完成率 100% 编制在岗率 98% 岗位招聘平均所需时间 公司员工培训完成率 98% 员工四险一金办理的及时性和计算出错率 100% 劳动合同，离职手续办理，人员档案管理 100% 员工流失率 部门内员工的满意度 85% 部门培训完成率，参加率 100% 从完成部门年度目标配备部门人员 如： 人力资源部的人员配置 从部门年度目标提炼各岗位重要工作职责 例：培训专员主要工作职责 1 、企业实际情况拟定培训计划并组织实施，含制定公司年 度培训计划、月度培训计划，具体项目培训计划及其具体 实施； 2 、负责对培训相关的内外部资源进行有效管理、引进和利 用； 3 、在培训过程中，根据培训课程做好培训的前期准备工作， 并积极配合培训导师开展相应的工作； 4 、建立健全公司培训制度。 三、 KPI 是怎么提炼的？ KPI 指标的提炼必须以岗位存 在的价值为前提进行！ 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 1 、少而精原则： KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果； 2 、结果导向原则： KPI 主要侧重于对被考 核者工作成果的考核；员工目标 =KPI （成 果指标） + 过程目标 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 3 、可衡量性原则： KPI 应具备可衡量性， 应当有明确可行的考核方法和考核标准； 数字成果 4 、可控性原则： KPI 均应是被考核者可控 制的或能够产生重大影响的指标； 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 5 、一致性原则： KPI 与公司战略目标保持 一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 培训专员的 KPI 部门： 人力资源部 岗位：培训专员 KPI 指标 1 ： KPI 指标 2 ： 指标定义 培训效果达标率 安美得课堂体系建立 达标标准 98% 85% 权重 40% 60 数据来源 人资部 人资部 计算公式 ( 按时完成的培训数量 / 培训 （实际完成数量 / 计划完成数 计划总量 )* 各级满意度 *10 量） * 各级满意度 *100% 0% 评估周期 月 月 人力资源部总监 人力资源部总监 评估人 三、 KPI 要与奖罚挂钩 KPI 是基于工作不是基于人 KPI 是被评估人通过努力可以达成的 KPI 是考评双方可以达成共识的 KPI 与个人利益要完全挂钩的（工资） 制定岗位目标责任书 工作项目 工作目标 所 占 权 重 行动分解计划 完成 时间 奖罚 标准 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标明确了， 绩效管理就成功了一半！ 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标是用来超越的；不是 用来完成的！只有具有挑战性的目 标才能激励到员工！ 综上所述， KPI 是根据公司战略目 标、公司年度目标、部门年度工作重点、 岗位职责而提炼的围绕其岗位价值而设 定的具有挑战性、通过员工自己努力可 以达到、可衡量的、明确的目标管理工 具！ 谢谢大家！
25 页
636 浏览
《运用KPI指标解决问题》
绩效管理 kpl 分析 陈赞春 陈 • • • • • • 赞 春 1996 年加盟寿险业 1999 年当选系统优秀经理 2000 年参加全国组训学习 2002 年任机构负责人 2005 年在安侯保代各部门历练 2008 年加盟国寿 * 案例 : 航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况 如下： 在册人 力 标准保 费 出单人 数 新单件 数 出勤率 一月 二月 35 人 40 人 12 万 10 万 18 人 21 人 63 件 55 件 56% 60% 三 月 50 人 12 万 20 人 55 件 58% 四月 50 人 14 万 五月 48 人 10 万 22 人 18 人 78 件 58 件 63% 60% 六月 40 人 10 万 20 人 57 件 59% * 请你思考： 1 、航帆部的问题是什么？ 2 、航帆部问题的改进措施？ * 运用 KPI 指标解决问 题 * 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管理 经验，针对寿险公司的实际情况而建立的一套 包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学 习与成长等评价指标的管理系统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助营 业单位建立以内涵价值最大化为导向的经营理 念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设， 加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效， 逐步建立长期竞争优势。 -5 KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。 •国寿已经逐步建立了一套符合市场环境和自身特点 的抱负规划体系，在同业中居领先地位。 -6- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -7- KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 有效人均件数 人均产能 件均保费 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 实际完成 FYp 新契约件数 促成概率 拜访量 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -8- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 员 率提 高 Eg2. 组 织 活 动 增加人气 团队发展 …… 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -9- 一、 KPI 指标介绍 KEY PERFORMANCE INDICATOR 关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。 * 二、 KPI 指标定义 报告期内保单 第一年度保费之 和。分为首年 新契约保费与首 年续期保费两 部分。 FYP= 新契约保费 + 首年续期—当期全额退保保费 如： 1 月份收进新契约保 费 1000 万元，首年续期保费 50 万元 ， 则： 1 月份 FYP=1000+50=1050 万元 * 首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续 二、 KPI 指标定义 报告期相对于基期的 FYP 增长比率。 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 首年保费增长率 = （首年保费 - 上年 保费） / 上年保费 例如： 2 月份完成 FYP2000 万元， 3 月完成 FYP3000 万元，则： 3 月份 FYP 增长率 = （ 3000-2000 ） /2000=50% 该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上 级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期 保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。 * 二、 KPI 指标定义 数与计 报告期内 FYP 实际完成 划数的百分比。 际 FYP 计划达成率 = 报告期实 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 2000 万元，实际完成 1900 万元，则： 完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 2 月份 FYP 计划达成率 =1900/2000=95% 该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时 作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标； * 三是便于掌控全年计划的完成进度，保证年度计划的达成。 二、 KPI 指标定义 完 截止报告月的 FYP 年计划 成率。 完 FYP 年计划进度 =FYP 累计 例如： FYP 年度计划目标 8000 万元，至 7 月底累计完成 5600 万元，则：成数 /FYP 年度计划目标 7 月份 FYP 年计划进度 =5600/8000=70% * 二、 KPI 指标定义 业务人员销售保单于第一保单 年度所支领的报酬。计算公式如下： FYC= 首年度保费 × 首年度佣金率 * 二、 KPI 指标定义 职业 报告期第一个工作日的在 务员人数。根据报告期不同，可分 为月初人力、季初人力、年初人力。 期初人数与上期期末人数相等。 报告期最后一个工作日的 在职业务员人数。与期初人力对应 也可分为月末人力、季末人力、年 末人力。期末人数与下期期初人数 相等。 * 二、 KPI 指标定义 平均人力 = （期初人力 + 期末人 力） /2 例如： 1 月初业务员人数 1000 人， 1 月末业务员人数 1200 人， 则： 2 月初人力为 1200 人。 1 月份业务员平均人力 = （ 1000+1200 ） /2=1100 人 注意： 季度内月平均人力 = 当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力 = 当年各月平均人力之和 /12 * 二、 KPI 指标定义 报告期内实际产 生业绩的业务员人数。可按 职级分为试用实动人力、正 式实动人力、主任以上实动 前又 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末 人力。 脱落的人力。 * 二、 KPI 指标定义 告 报告期实动人力占报 期平均人力的比率。 人 活动率 = 报告期实动 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务 员活动率”。 力 / 报告期平均人力 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人，则： 5 月份活动率 =1800/2000=90% 活动率指标高低是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。 * 二、 KPI 指标定义 成 报告期内平均每人完 的 FYP 量。 完 人均 FYP= 报告期实际 成 FYP/ 例如： 10 月份完成 FYP500报告期平均人力 万元， 10 月份平均人力 1000 人，则： 10 月份人均 FYP=500 万元 /1000=5000 元 / 人 人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的 指标。 * 二、 KPI 指标定义 位实动 报告期内平均每 业务员完成的 FYP 量。 际 人均产能 = 报告期实 完成 FYP/ 报告期实动人力 则： 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 10 月份人均产能 =500 万元 /800=6250 元 / 人 人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。 * 二、 KPI 指标定义 保单 报告期内平均每件 所收入的保费量。 完 件均保费 = 报告期实际 注意： 新契约保单件数指主险保单件数 成 FYP/ 报告期新契约件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件，则： 1 月份件均保费 =800 万元 /2850=2807 元 / 件 件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险 等销售技巧方面的问题。 * 二、 KPI 指标定义 报告期内平均每人完成的保 单件数。 单 人均件数 = 报告期新契约保 件数 / 报告期平均业务员人数 则： 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 人。 2 月份人均件数 =2800/1500=1.87 件 / 人 人均件数体现出团队整体的活动能力及销售 技巧。 * 报告期内平均每位实动 二、 KPI 指标定义 业务员完成的保单件数。 新 有效人均件数 = 报告期 契约保单件数 / 当月实动人 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 力 2 月份有效人均件数 =2800/1400=2 件 / 人 有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。 * 二、 KPI 指标定义 报告期新进业务员人数 与期初人力的比率。 增员率 = 报告期新进业 务员人数 / 期初人力 有效增员率 = 报告期转正人 数 / 平均人力 注意： 1. 新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。 和 2. 季度平均增员率 = 本季度累计新进人数 / 本季度各月月初人力之 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人，转正 120 人， 则： 2 月增员率 =300/1200=25% * 2 月有效增员率 =120/1350=8.89% 二、 KPI 指标定义 报告期脱落业务员人数与 期初业务员人数的比率。 脱落率 = 报告期脱落业务 员人数 / 期初业务员人数 注意： 1. 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 和。 2. 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人，则： 2 月脱落率 =300/1200=25% 是衡量团队稳定性的重要指标之一 * 二、 KPI 指标定义 某时段新进业务员在经过 t 个月后仍然 在职的比率。留存率是对业务人员留存情况 进行批次追踪的一项指标。通常考察 3 个月、 6 个月及 12 个月的留存率。 3 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 6 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 12 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 12 月新进业务员总 数 如 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率 =1- 留存率； 3 个月留存率为 70% ，则 3 个月脱落率为 30% 。 业务员 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进 * 200 人， 5 月末 200 人中 170 人仍在职， 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 人中 40 人仍 在职。 二、 KPI 指标定义 转为 时段 某时段新进业务员在经一定时间后 正式业务员且月底仍在职的人数与该 新进业务员总数之间的比率。通常考 3 个月转正率及 6 个月转正率。 3 个月转正率：前数第 3 察 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员 总数。 6 个月转正率：前数第 6 月新进且当月末在只的正式业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数。 平均的 3 个月转正率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / 各月前数 计算方法相似。 第 3 月新进业务员总数之和。平均的 6 个月转正率 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 70 人已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 月份新增业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已脱落。 则： 4 月份的 3 个月转正率 =70/100=70% 7 月份的 6 个月转正率 = （ 85-5 ） /100=80% * 二、 KPI 指标定义 正式（含）以上业务员月末人数与 当月末业务员总数之间的率。 正式业务员比率 = 正式（含） 以上业务员月末人数 / 当月末业 务员总数 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260 人，业务主任以上业务 人员 70 人，总人数 430 人。则： 2 月份正式业务员比率 =330/430=76.7% * 三、首年保费驱动业绩指标的因素 人均保费 * 人力 = 保费 人均产能 * 活动率 * 人力 = 件均保费 * 有效人均件数 * 活动率 * 人力 = • 人均产能 • 件均保费 •有效人均件数 — 差勤管理 — 活动量管理 — 销售导向 — 活动量管理 — 市场活动 — 辅导 — 商品组合 — 销售技巧 — 训练手段 — 训练 （附加险种） • 活动率 — 激励 * 人 均 保 费 保费 业 务 员 人 数 率 活动 人均产能 有效人均件数 费 本月正式业务员人数 件均保 本月转正业务员人数 本月试用业务员人数 本月脱落业务员人数 * 指标设定 关系图 首年保费 活动率 有效人均件数 人均产能 件均保费 有效增员率提高 脱落率降低 有效人力增长 活动量提高 新增名单 约访 拜访客户 陌拜 计划 100 新增准主顾 再访 活动管理 * 案例一： 研讨：（ 20 分钟） •如何提高增员率？ •如何有效增员？ -32- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档 •每月举行见习主管养成班 -33- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •（ A+B ）计划的实施 A ：推荐人业绩 B ：增员 业绩 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 •将有效增员折合成标准保费 -34- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -35- 案例二： 研讨：（ 20 分钟） •如何提高组织活动率？ -36- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 高组 织 活 动 率 提 -37- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 高组 激励方案 织 陪同展业、家访 动 活 率 展业辅助工具 提 -38- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 高组 织 活 动 率 提 -39- 提高组织活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -40- 提高组织活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -41- 提高组织活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -42- 提高组织活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -43- 提高组织活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 胡萝卜与大棒的管理方法 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； 在月底前五天召开，出业绩后脱离。 -44- 提高组织活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -45- 提高组织活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -46- 提高组织活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -47- 提高组织活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -48- 提高组织活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -49- 提高组织活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -50- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -51- 案例：航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况如 下： 三月 四月 五月 六月 一月 二月 在册人 力 35 人 40 人 50 人 50 人 48 人 40 人 标准保 费 12 万 10 万 12 万 14 万 10 万 10 万 出单人 数 18 人 21 人 20 人 22 人 18 人 20 人 新单件 数 63 件 55 件 55 件 78 件 58 件 57 件 出勤率 56% 60% 58% 63% 60% 59% * 请你告诉我： 航帆部的问题是什么？ * 业务员 新增拜访名单 ( 个 ): 新收集到即将进行拜访的 客户名单数 惯; 养成收集拜访名单，以 便有计划拜访的习 拜访客户数 ( 个 ): 拜访新老客户数之和 养成按计划拜访的习惯 ; 新准主顾数 ( 个 ): 拜访后通过 P100 的操作确 认为 A 、 B 类的客户数 养成储备准主顾的习惯，并形成良好的销售环境 * 主管 活动率 有效增员率 脱落率 人均产能 有效人均件数 件均保费 新增拜访名单 ( 个) 拜访客户数 ( 个 ) 新准主顾数 ( 个 ) 月累计活动率 : 当期出单人数 / 当期平均人数 便于控制全月活动率的进度达成。 每月 \ 周活动率 ——便于掌控和落实分段经营 指标的达成 * 部经理： 活动率 累计活动率 人均产能 新增拜访名单 ( 个 ) 拜访客户数 ( 个 ) 有效增员率 有效人均件数 新准主顾数 ( 个 ) 脱落率 保费持续率 客户投诉率 = 当期累计投诉次数 / 累计至 为; 当日之总投保客户人数 考核员工的服务水平及展业 行 * 区经理： 保费计划完成率（反映契约品质好坏的指标） 费用率 == 当期营销直接营业费用（不含佣金） / 当期首年保 费 总额。 帮助养成成本控制的习惯 ; 保费持续率 = 本月之前的第 14 个月撤保的主险保单保费（件数） / 本月之前的第 14 个月承保的长险新单保费（件数） 活动率 累计活动率 有效人均件数 人均保费 人均产能 新增拜访名单 ( 个 ) 拜访客户数 ( 个) 新准主顾数 ( 个 ) 有效增员率 投诉率 脱落率 客户 * * 活动率 差勤管理 市场活动训练手段 增员 内容 销售 方法 * 人均产能 活动量管理 激励 业务员 精神鼓励 主管 辅导 力度 时机 内容 训练 物资奖励 * 件均保费 销售导向 组合 目标市场 销售观念 商品 销售能力 * 有效人均件数 活动量管理 技巧 拜访量 销售 工作习惯 * 案例：航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况如 下： 标准保 费 一 三月 二月 月 35 50 40 人 人 人 12 10 12 万 万 万 四 月 50 人 14 万 出单人 数 18 21 人 人 20 人 22 人 18 20 人 人 新单件 数 63 件 55 件 55 件 78 件 58 57 件 件 出勤率 56% 60% 58% 63% 在册人 力 五月 六月 48 40 人 人 10 10 万 万 60% 59% * 请你思考： 1 、航帆部的问题是什么？ 2 、航帆部问题的改进措施？ * 请你计算： 1 、每月的活动率？ 2 、每月的人均保费？ 3 、每月的人均产能？ 4 、每月的人均件数？ 5 、每月的有效人均件数？ 6 、每月的件均保费？ * 结 果 一月 二月 三月 四月 五月 六月 活动率 51.40% 52·5％ 40% 44% 37·5% 50% 人均保费 3428 2500 2400 2800 2083 2500 人均产能 6666·7 4761.9 6000 6363·6 5555·6 5000 人均件数 1.8 1.38 1.1 1.56 1.2 1.4 有效人均件数 3·5 2·6 2·75 3·55 3·2 2·85 件均保费 1904.8 1818.2 2181.8 1794.9 1724.1 1754.1 * 航帆部业务问题及改善措施 计划表 时间： 人： 问题 原因 措施 具体行动 1 、提高 1 、提前一周做 期效果1 、早 成本预估 / 资源求 组 训 出 勤 率 低 会 低 质量 早会质量 2 、出勤 2 、管 理 不到 位 3 、虚 有 管理 3 、职场 布置 好行事 历 2 、提前两天落 实 各栏目主 持人 3 、专题稿件审 核 4 、外聘讲师 5 、评选最佳早 会 1 、清退虚有人 力 2 、每晚给常迟 到 人员打电 话 3 、与常缺勤人 填表 全月 负责人 出勤达 95% 实施时间 预 1 、资金 100 元 2 、培训中心 讲师 部经理 全月 主 管 组 训 全月 * 会议概述 汇总业绩及活动情况 逐一分析差距原因并拟定具体改善措施 KPI月会 检讨上月拟定的改善措施是否达成实际 效果及 后续工作 针对下月目标制定行动方案 •汇总业绩及活动情况 会 议 周会 分析差距原因 制定下周工作计划 其它会议 及时、持续解决具体问题 * 营业区周检讨会的召开 会议议程 各部工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 发言人 部经理 -上周会议设定指标的达成情况 参加人员 资源需求 区经理 投影机 本区部经理 白板 本区推广人员 白板笔 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 •重点问题讨论 •会议总结 影响周计划实现的共同难题的讨论 区经理 区经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部门工作重点措施的落实及时间 * 营业部周检讨会的召开 会议议程 各组工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 -上周会议设定指标的达成情况 发言人 业务主任 主持人 部经理 参会人员 部经理 -目标达成与否的原因分析 业务主任 -重点措施完成情况及效果评估 推广人员 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 重点问题讨论 会议总结 营业部主任早会难以展开讨论的议 题 与会者 部经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部经理 确定本部工作重点措施的落实及时 间 * 营业组周检讨会的召开 主要议程 各组工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 发言人 参加人员 •业务员 全组业务员 资源需求 投影机 白板 -上周会议设定指标的达成情况 白板笔 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 会议总结 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 业务主任布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 主任 确定本组工作重点措施的落实及时 间 * 月报表 业务主任关键业绩指标月检讨及目标设定表 08 年 月 4 关 键 业 绩 指 标 活 动 率 (%) 有效人均件数 ( 件 ) 填写日期 ： 08/3/30 上 月 目 标 90% 有 效 增 员 率 (%) 脱 落 率 (%) 业务主任姓名：陈大力 人力： 20 人 上 月 实 与 计 划 造 成 差 距 的 主 本 月 际 达 成 要 原 因 目 标 差 距 95% 90% +5% 8 件 均 保 费 ( 元 ) 1,50 0 组 别 三 7 1,600 10% 5% 15% 8% 促 成 率 低 -1 -3% ? 进行促成的角色扮演 1,500 +100 +5% 8 措 施 重点辅导效果佳 10% 主动脱落 5 名员工 5% •组 织 小 组 联 谊 会 •检 查 督 促 新 员 工 提 高 早 会 后 辅 导 质 量 本 月 重 点 辅 导 人 员 人 员 杨 小 淇 辅 导 内 容 开 发 准 客 户 资 源 的 方 法 预计每周花 ? 多少小时 预 期 定 量 效 果 5 小 时 业 绩 提 升 到 10,000 元 * 月 报 表 营 业 组 每 月 活 动 情 况 计 划 表 月填 写 日 期 /30 上 月 项 目 目 标 21.6 •保费收入 ( 万 元 08 年 4 人 均 产 能 (元 活 动 率 (%) 有效人均件数 ( 件 活 新增拜访名单 动 （个 / 人 量 拜访客户数 （个 / 人） 新准主顾数 （个 / 人） 038/ 3 上月达 本月总 第一周 成目标 目标 目标 19.8 21.28 5 12,0 11,200 0 95 95 90 10 100 120 组 别 ： 三 9 80 98 38 1100 4167 0 本周 60 累计 60 90 2.8 7.3 25 86 30 120 15 42 业 务 主 任 姓 名 ： 陈 大 力 第二周 目标 4 第三周 目标 4 第四周 第五周 目标 目标 5 1.8 4000 50 75 4000 50 85 4167 3000 60 30 90 90 2.7 2.7 2.8 2 20 20 15 6 30 25 25 10 10 8 7 2 •业务主任设 定每月活动目 标 ? 并统 计各 项活动 的达成 情况 •业务主任使 用本表协助分 析关键业绩指 标的问题并拟 定改 善措施 * 周 报 表 营 业 组 每 周 活 动 情 况 检 讨 表 08 年 周 4 月 第 1 填 写 日 期 ： 038/ 4 / 8 组 别 上 周 小 上 周 达 组 目 标 成 结 果 项 目 • 保 费 收 入 ( 元 ) /人 ) 活 动 – 新 增 拜 访 名 单 ( 个 / 人) – 拜 访 客 量 –? ( 个 / –新 准 主 顾 (个 / – 户 数 人) 数 人) 差 距 原 因 主 任 姓 名 ： 本 周 小 组 目 标 陈 大 力 采 取 对 策 51,600 40,000 4,167 6,450 4,000 60 40 60 40 2.8 4 2.7 25 30 20 30 30 30 •约访技能训练 15 12 10 •去医院或家中探望 •重点讲解介绍法 本 周 累 计 •有效人均件数 ( 件 三 50,000 •人 均 产 能 ( 元 ) •活 动 率 (%) ： •工作日志完成不好 •未严格督促 •工作意愿不高 •3 人病假，其余人均 14 个 •少数组员松懈 •缺乏主顾开拓方法 50 75 •制定详细工作计划 •每天检查工作日志并辅导 •提高晨会质量 •找情绪低的 2 位业务员谈话 •促成技巧的训练 * 日 报 表 08 年 对 业 务 员 每 日 活 动 检 查 表 项 目 星 期 一 二 三 四 五 六 日 业 务 员_ 徐 倩_ 项 目 4 月 第 星 期 1周 一 组 别 ： 二 三 四 三 五 六 日 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 0 保 单 件 数 0 1 1 0 0 2 0 保 单 件 数 新增拜访名单 3 2 2 3 1 2 1 新增拜访名单 拜 访 客 户数 6 6 5 6 5 4 1 拜 访 客 户数 新 准 主 顾 数 2 2 3 0 1 1 0 新 准 主 顾 数 1356 1211 0 0 2889 0 业 务 员 _______ 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 保 单 件 数 保 单 件 数 新增拜访名单 新增拜访名单 拜 访 客 户数 拜 访 客 户数 新 收 主 顾 数 新 准 主 顾 数 业 务 员 _______ 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 保 单 件 数 保 单 件 数 新增拜访名单 新增拜访名单 拜 访 客 户数 拜 访 客 户 数 新 准 主 顾 数 新 准 主 顾 数 * 头脑风暴： 1 、如何提高活动率？ 2 、如何提高人均产能？ 3 、如何提高件均 保费？ 4 、如何提高有效人均件数？ * 航帆部业务问题及改善措施 计划表 时间： 2008 、 7 、 31 具体行动 问题 原因 措施 期效果1 、早 成本预估 / 资源求 1 、提高 1 、提前一周做 出 勤 率 低 会 低 质量 早会质量 2 、出勤 2 、管 理 不到 位 3 、虚 有 管理 3 、职场 布置 好行事 历 2 、提前两天落 实 各栏目主 持人 3 、专题稿件审 核 4 、外聘讲师 5 、评选最佳早 会 1 、清退虚有人 力 2 、每晚给常迟 到 人员打电 话 3 、与常缺勤人 组 训 全月 填表人： xxx 负责人 实施时间 出勤达 95% 预 1 、资金 100 元 2 、培训中心 讲师 部经理 全月 主 管 组 训 全月 * 怎样才能拥有健康成长的团队？ 必须提供人才适 于成长的环境 * 我们试图控制的是结果 我们管理的一定是过程 * *
82 页
606 浏览
仓储型物流供应商KPI考核指标细则
* * 目的、范围、相关文件 目的 考核公司签约第三方企业营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标 达成意识。 范围 适用于所有公司指定的第三方仓库。 相关文件（拟订中） * * 总则 分类 KPI 分类 作业面指标： 达不到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。 非作业面指标： 非作业面指标不涉及补偿金，但仍应作定期检查。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。 找出每一量化指标的适用性。 本规范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天 内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核 成绩只做参考，但下述章节全部条款从合同签订日 起具有约束力。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续一） 每个自然月为一个周期 ( 下称“评估期” ) 检查 服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情况。根据在 任何评估期内服务商不能达到 KPI 标准，该评估期 内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿 损害的应付数额应与当个评估期的应付服务费冲抵， 并且若连续两月有任意 3 项以上指标不达标，华硕 有提前无条件解约的权利。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续二） 如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评 估，予以奖励（奖励办法另行公布）。 KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际 运作情况及客观环境变化作适当調整。 * * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式： 收货及时率 = ×100% 定义： 超时点收 PO ：系统点收时间 -PO 到达时间 2H 。 PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仓库时间。 统计： N 张 PO 超时即统计数为 N 。 * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率（续一） 定义： SO 确认出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚于预定到库时间 到达则按实际到库时间为 SO 确认出货时间。 如承运商 A 预定到库时间为 13 ： 00 ，而承运商于 12 ： 40 到库，则确认 出货时间仍为 13 ： 00 ；如承运商 A 到库时间为 13 ： 20 ，则确认出货时 间为 13 ： 20 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 点收超时次数： 1~10 次 分，扣完为止。 每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 评估期：自然月。 * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-02]≥98% 计算公式： 出货及时率 = ×100% 定义： 超时出货 SO ： SO 确认出货时间 -HUB 系统发出 SO 时间 1 小时。 单张 SO 作业时间不得超过 1 小时，加急出货单在 30 分钟内完成。 统计： N 张 S0 超时即统计数为 N * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出货超时次数： 1~10 次每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 分，扣 完为止。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-03 ]=100% 计算公式： 收货准确率 = ×100% 定义： PO 出错项目：包括单证记录错误（包括签收事项）、 IQC 错误、抽样 错误及系统点收错误。 IQC ：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。 统计： N 个项目出错即统计数为 N 。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、 IQC 错误，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次 以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-04 ]=100% 计算公式： 出货准确率 = ×100% 定义： SO 出错：包括单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。 统计： N 个项目出错即数为 N 。如 1 张 SO 同时发生单证列印错 误、破损，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上 每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率 [ 非作业面指标，代码： KPI-L3-05 ]=100% 计算公式： 条码上传合格率 = ×100% 定义： 不合格条码：包括条码遗漏，上传 HUB 数据不准确，不及时。 需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率（续一） 定义 条码发生重复或其他异样时，未及时与华硕人员报告及解决，在未经 授权情况下依旧强行发货，属于一次不合格记录。 统计： N 个条码不合格即统计数为 N 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 不合格条码 PO 数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-06 ]=100% 计算公式： 库存准确率 = ×100% 定义： 出错 SKU ：包括盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率（续一） 定义： 企业诚信 : 发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，与华硕库存帐目 数有差错， SKU 基本信息错误，及与华硕库存帐目有相关联系事件时， 应与发生时间起 6 小时内以邮件或书面方式通知华硕，不得有意隐瞒事 件，不得拖延通知时限，不得阻挠华硕人员进行查证工作。若有发生上 述隐瞒，拖延，阻挠情况，华硕有提前无条件解约的权利，并有权要求 合约方按最终损失金额的 3 倍进行赔偿的权利。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完 为止。 评估期：自然月。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-07 ]≤0.002% （ 20ppm ） 计算公式： 破损率 = ×100% 定义： 破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包 括外包装和货物实体的损坏。 库存量：评估期内每日平均库存量。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率（续一） 评估方法： A ）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量： 1~4PCS 每次扣 1 分； 4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。 B ）货物遗失之情事，从合同履行开始日起，累计发生 3 起或者主货累 计遗失 3 件止，除进行正常赔偿外，从累计数满 3 起或 3 件的次日起， 华硕有随时无条件解约的权利。 ：评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-08]≥70% 计算公式： 栈板控制率 = ×100% 定义： 处理量：即托盘收购商回收量和仓储间调拨量。 报废量：即损坏，不能回收也不能循环使用托盘量。 呆滞量：即评估期最后一个工作日可用于回收和循环使用的库存量。 承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。 统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 ( 续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 标准百分比为 70% ，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。 评估期：自然月。 * * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核 仓库作业面生产力评估层级架构 * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续一） 给定各 KPI 指标得分 (KPI 的评分表 ) * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续二） 给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX （ X=2 ， 3 ）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω 。 KPI 数据统计 如附件一《各作业基本指标计算》。 * KPI 考核及奖惩 惩罚 惩罚 定义： 在任何评估期内，如果服务商不能达到 KPI 标准，以服务商允许的服 务费的调整形式出现的清偿损害。 扣除比例 * KPI 考核及奖惩 奖励 奖励 （参考实施原则） * * 附则、附件 本考核指标细则由库管课负责制定，经中心经理 审核签字后执行。 本考核指标细则的解释权属 XX 所有。 * 谢 谢 *
34 页
623 浏览
KPI-简介
KPI 简介 1 KPI 定义及作用 KPI 的定义 企业关键业绩指标（ KPI-Key performance Indicaiton) 是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的 工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可 行的 KPI 体系是做目标、绩效管理的关键。 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1 、对岗位职责的考核 2 、对预定目标的考核 3 、对工作的导向作用 4 、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、 有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标 之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、 有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5 、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞 争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估， 及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。 绩效管理的基础 公司战略目标 工作分析 目标管理 这是一种程序 或过程，它使得 组织中的上下级 一起协商，根据 组织的使命确定 一定时期内组织 的总体目标，并 由此决定上、下 级的责任和分目 标 员工关键 绩效指标 运用系统性的 方法收集有关工 作的各种信息， 明确组织中各个 职位的工作目标 、职责和任务、 权限，工作中与 他人的联系、对 任职者的基本要 求 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 性完 我们应该建立什么样的管理体系？ 整 我们应该建立什么样的控制系统？ 按空间分解长期目标 人力资源部的目标是什么？ 营销总部的目标是什么？ 质管部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 生产部的目标是什么？ 作正确的事。 … 战略目标体系的成功原则： 在正确的时间用正确的方式 性承 接 … 要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 2002 年我们应该达到什么目标？ 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 目 标 修 正 公司目标 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 理绩 效 管 方针目标展开 董事会 目 标 总经理 经理 员工 经理 经理 员工 员工 执 行 2 KPI 体系的建立方法 2.1 KPI 体系建立方法一： 析法 职责分 职责 指标库 KPI 岗位职责分析表 职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 采购部职责分析表 职责 权重 ( 一 ) 建立公司购买工作制度，培 育购买专业人才队伍 5% （二）索取采购相关资料，制定 材料发注计划 10% （三）材料采购单的发行、变更 管理及注残确认 20% （四）合理安排材料交期，彻底 跟进材料输送 20% （五）准确把握部品进度，及时 传递途中信息 15% （六）主导材料品确认工作 5% （七）协助处理来料数量、品质 等导常问题 5% （八）收集供应商资料，组织供 应商评审及日常管理 5% （九）合理控制月末在库，及时 处理不动部材 10% （十）开展成本分析，努力降低 材料采购价格 5% 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 2.2 KPI 体系建立方法二：平衡记分卡法 财务 客户实现 才能保证 财务成功 为了实现战略目标的成功， 我们要在财务上达到什么样 的标准 内部 客户 为了实现战略目标的成 功，我们要在客户实现 上达到什么样的标准以 最终实现作为核心目标 的财务指标 保证客户实 现能力的提 高 内部提高才 能保证财务 成功 战略目标体系 为了实现战略目标的成功， 我们要在内部管理上进行 什么样的改善以最终实现 作为核心目标的财务指标 学习与成长 为了实现战略目标的成功， 我们要如何保持改变和提 高的能力以保证以上三个 目标体系的实现 保证内部管理 的提高 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标 类别 指标侧重 指标名称 财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资 本保值增值率 财务 指标 资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率 偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年 利润平均增长率、三年资本平均增长率 客户 指标 内部 运营 指标 学习 与发 展指 标 价格状况 价格流动比率 服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率 品牌状况 产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、 信息反馈及流向、相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用 率 效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 发展指标 技术与产品储备度、产品创新程度 。。。。。 2.3 KPI 体系建立方法三：价值创造树法 根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与 组织 结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指 标。 反馈 找出影响业务 的驱动因素 将驱动因素按 组织结构之层 次进行安排 明确定义关 键业绩指标 •了 解 整 个 业 务 之 运作，建立业务 价值创造树 •根 据 价 值 创 造 树 ，找出影响业务 发展的各种驱动 因素 •结 合 企 业 之 组 织架构和价值 创造树相配之 驱动因素，初 步定义各级相 关之关键业绩 指标 •明 确 每 一 个 关 键 业绩指标之定义 •与 各 级 反 复 讨 论 关键业绩指标， 不断修订指标定 义 •建 立 价 值 创 造 树 及相配之业务发 展驱动因素 •按 组 织 架 构 而 定的关键业绩 指标 •具 体 各 级 相 关 之 关键业绩指标及 其定义 选择关键业绩指标 (KPI) 的步骤 • • 第一步： 确定业务的 价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响的关 键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的财务指标 项目 个人关键业绩指标 市场营销总监 ... 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 行业产品营销主管 商用 / 家用产 品营销主管 ... 产品经理 销售营业利润 总资产贡献率 总资产周转率 销售完成 存货周转 销售成本 成本费用利润率 原料成本 人工成本 资产负债率 净资产收益率 固定资产 周转资产 息税前利润 G 集团 A 公司业务价值树示例 …… 财务策略目标 收入的增长与收 入结构的改善 客户策略目标 战略目标 取得客户对公司 和产品的认可 获得更多的发 展机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量、促 进更新换代 财务学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 G 集团 A 公司的策略目标分解示例 资产汇报率 应收账款 财务 营业开支 后 置 顾客满意 顾客 按时交货 更短的 内部运营 运转周期 学习与成长 更低返工率 过程管理 员工技能 员工建议 员工士气 将绩效指标组织成一个因果链 前 行 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品更新换代 学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 财 务 指 标 顾 客 指 标 内部业 务指标 员工管 理指标 实现销售额、利润、投资 回报率、成本利润率、净 资产保值增值率 滞 后 新客户销售额增长 率、省外市场销售 比率 新产品销售比率、 研发销售比率 员工流失率、员工满 意度、新技术受益率 G 集团 A 公司一级 KPI 示 先 行 企业财 务目标 企业战略目标 企业客 户目标 企业策略 目标分解 企业内部 运营目标 企业员工 管理目标 年度经营重点 部门财 务目标 公司一级 KPI 部门客 户目标 部门策略 目标分解 部门员工 管理目标 部门二级 KPI 部门策略分解 部门内部 运营目标 2.4 KPI 体系建立方法四：成功关键 分析法选择 2.4.1 用鱼骨图分析 客户服务 市场领先 优秀的 分公司 组织建设 利润增长 某旅游公司分公司成功关键分析 2.4.2 KPI 要素分解 市场竞争力 市场拓展力 市场领先 品牌影响力 客户满意 客户服务 客户资源管理 应收账款 费用控制 利润增长 纯利润 人 组织建设 纪 文 化 员 律 2.4.3 选择 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期接待人次 当期营业收入 新客户数量 市场领先 市场拓展力 新业务营业收 入增长 品牌影响力 市场宣传的有效性 2.4.4 汇总成分公司一级 KPI 表 KPI 维度 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争能力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收账款 利润增长 当期接待人数 费用控制 纯利润 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 接上表 KPI 维度 KPI 要素 人员 KPI 骨干人才离职率 干部输出数量 组织建设 纪律性 文化 总公司政策执行情况 员工综合满意指数 2.4.5 二级 KPI 的建立 任务完成 成本控制 优秀的 职能部 门 组织建设 客户服务 计划调度部门成功关键分析 任务完成 客户服务 高质量速递 指标 1 减少客户投诉 指标 2 避免调配错误 … 计划调度部门 KPI 要素解析示例 指标 3
29 页
625 浏览
KPI考评体系
KPI 考评体系 ×× 汽车有限公司 人事规划部 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
20 页
612 浏览
KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的 中型内衣连锁集团公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来， 现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是 没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而 异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统， 货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业 来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太 远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不 同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的 几年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长 的目标。这几个问题分别是： 准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准 确及时的配送，连锁店复制。 问 题 • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 1 2 参考答案 • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 • 1 、准确高效提供各类信息。 • 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • 2 、源源不断的人力资源供给。 • 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 • 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • 4 、不断刷新的销售业绩。 • 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • 5 、连锁店复制。 • 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
8 页
619 浏览
寿险KPI操作手册
二○○四年寿险经营分析操作 手册 寿险企划部 二○○三年十一月七日 一、 2004 年机构分类 个 险 分 类 •按首年保费规模将机构分成 A 、 B 、 C 三类： •A 组机构（ 10 家）：上海、北京、南京、青岛、广州、杭州、石家庄、福州、沈 阳、哈尔滨 •B 组机构（ 13 家）：天津、成都、武汉、合肥、深圳、大连、长沙、长春、重庆、 西安、宁波、乌鲁木齐、济南 •C 组机构（ 12 家）：银川、兰州 （含西宁）、昆明、南宁、厦门、佛山、郑州、 贵阳、南昌、呼和浩特、太原、海南 •按地理位置将机构分成东、南、西、北四个区域： •东区（ 8 家）：南京、青岛、杭州、合肥、福州、厦门、宁波、济南 •南区（ 8 家）：广州、深圳、武汉、长沙、佛山、南昌、海 南、南宁 •西区（ 9 家）：上海、成都、重庆、乌鲁木齐、西安、贵阳、昆明、银川、兰州 •北区（ 10 家）：北京、石家庄、沈阳、哈尔滨、大连、天津、长春、郑州、呼和浩特、 太原 二、 KPI 分析指标及基准值（营销） 指 核心 KPI 生命 监测 KP I 标 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 月均活动人力达成率 月均合格人力达成率 =100% =100% =100% 100%;=90% 100%;=90% 100%;=85% 90% 90% 85% 各机构相同 各机构相同 各机构相同 活动人力月人均 FYC （元） =1320 1320;=1188 1188 各机构不同 13 月在职单保费继续率 个销团计划达成率 =86.4% =100% 86.4%; =77.8% 100%;=90% 77.8% 90% 各机构不同 各机构相同 个销产计划达成率 =100% 100%;=90% 90% 各机构相同 营销承保保单 13 月保费继续率 =86.0% 86.0%; =77.4% 77.4% 各机构不同 合格人力占比 个险短险赔付率 年末人力（ 万人） =30% =70% =23.3 30%;=25% 70%;=77% 23.3;=21 25% 77% 21 各机构相同 各机构不同 各机构不同 月均正式以上人力（万人） 13 月留存率 =14.5 =28 ％ 14.5;=13 28%;=25% 13 25% 各机构不同 各机构相同 月人均件数（件） 活动率 =2.4 =75 ％ 2.4;=2 75%;=70% 2 70% 各机构相同 各机构相同 3 个月转正率 净增员率 =50 ％ =1.5% 50%;=45% 1.5% ； =0% 45% 0% 各机构相同 各机构相同 注：上表中各机构不同的指标，表中值为系统值，机构健康：指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指 标值 =0.9* 基准值，机构危险：指标值 0.9* 基准值 . 短险赔付率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间： 指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（区拓） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 月人均标保（元） =2700 2700,=2214 2214 各机构不同 孤儿单续收二次综合达成率 =78.1% 78.1%,=75% 75% 各机构不同 孤儿单续收三次综合达成率 区拓 13 个月保费继续率 7-13 月留存率 区拓 13 个月保费继续率 孤儿单续收二次综合达成率 月人均件数 人力月纯增率 =92.3% =86.3% =60 ％ =86.3% =78.1% =2.7 =2% 92.3%,=88.6% 86.3%,=82% 60%,=50% 86.3%,=82% 78.1%,=75% 2.7,=2.2 2%,=1.5% 88.6% 82% 50% 82% 75% 2.2 1.5% 各机构不同 各机构相同 各机构相同 各机构相同 各机构不同 各机构相同 各机构相同 月举绩率 =80% 80%,=70% 70% 各机构相同 月实动率 =35% 35%,=25% 25% 各机构相同 区拓 25 个月保费继续率 =93% 93%,=89% 89% 各机构相同 人力计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 6 个月转正率 =45% 45%,=35% 35% 各机构相同 区拓在职单续收二次达成率 =89% 89%,=85% 85% 各机构相同 区拓在职单续收三次达成率 =95% 95%,=90% 90% 各机构相同 注：上表中月人均标保指标为系统值，机构健康：指标值 = 基准值，机构 异常：基准值 指标值 =0.82* 基准值，机构危险：指标值 0.82* 基准值；表中孤儿单续收二、三次综合达成率指标为系统值，机构健康： 指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指标值 =0.96* 基准值，机构危险：指标值 0.96* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（后援） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 13 月保费继续率 ( 含银保 ) 25 个月保费继续率 ( 含银 保) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 ≥93.0% 83.7~93.0% ＜ 83.7% 各机构不同 个险短险赔付率 ≤70.0% 70.0~77.0% ＞ 77.0% 各机构不同 个险长险短期出险率 ≤0.068% 0.068~0.075% ＞ 0.075% 各机构不同 团险考核利率计划达成率（亿） ≥100% 90~100% ＜ 90% 各机构相同 13 月保费继续率 ( 含银保 ) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 25 个月复合保费继续率 ≥80.5% 72.5~80.5% ＜ 72.5% 各机构不同 二次综合达成率 ≥84.2% 75.8~84.2% ＜ 75.8% 各机构不同 三次综合达成率 ≥93.5% 84.2~93.5% ＜ 84.2% 各机构不同 长险短期出险拒付率 ≥22.0% 19.8~22.0% ＜ 19.8% 各机构不同 保全差错率 ≤0.20% 0.20~0.25% ＞ 0.25% 各机构相同 平均出单时间 ≤5 5~5.5 ＞ 5.5 各机构相同 10% 最长出单件均时效（天） ≤15 15~17 ＞ 17 各机构相同 ≥89% 80~89% ＜ 80% 各机构相同 ≥96.0% 90.0~96.0% ＜ 90.0% 各机构相同 ≤28 28~31 ＞ 31 各机构相同 ≤45.0% 45.0~49.5% ＞ 49.5% 各机构不同 ≤1.1 1.1~1.2% ＞ 1.2% 各机构相同 ≤0.65 ％ 0.65~0.8% ＞ 0.8% 各机构相同 10 日内结案率 30 日新契约回访成功率 10% 最长理赔结案件均时效（天） 长险赔付率（不含投连、银保） 件均后援人力成本 客户投诉率 注：上表中对于各机构不相同的指标，表中区间划分针对全系统值，机构的区间划分参照下列方法： 1. 续期指标及长险短期出险拒付比：健康区间：指标值≥基准值，异常区间：基准值 指标值≥ 0.9* 基准值， 2. 长短险赔付率、长险短期出险率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间：指标值 0.9* 基准值。 危险区间：指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列考核指标） 2004年团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 标准费用执行率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 x=100% x=100% x=70% x=100% x=100% x=100% 异常 80%=x100% 80%=x100% 70%x=76% 100%x=104% 80%=x100% 80%=x100% 危险 关注频率 x80% 每月 x80% 每月 x76% 每月 x104% 每月 x80% 每月 x80% 每月 注：团销产计划达成率指标是否作为核心考核指标待确认。考核利润计划达成率为生命指标，其 他为核心指标 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列监测指标） 指标名称 死差计划达成率 费差计划达成率 长险综合费用率 短险综合费用率 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 短险非健康险占比 短险续保率 2004年团险KPI指标及标准 健康 异常 危险 关注频率 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=2.61% 2.61%x=2.78% x2.78% 每月 x=22% 22%x=22.6% x22.6% 每月 x=90% 90%x=92% x92% 每月 x=45% 45%x=56% x56% 每月 x=45% 33%=x45% x33% 每月 x=60% 50%=x60% x50% 每月 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险考核指标） 2004年机构团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 费差计划达成率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 异常 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 依各机构计划确定 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 注：（ 1 ）各机构赔付率目标值待定； （ 2 ）费差计划达成率指标还未最终确定； （ 3 ）团销产计划达成率指标待确认。 危险 关注频率 备注 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 每月 各机构不同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险监测指标） 指标名称 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 队伍活动率 队伍合格率 续保率 客户信息准确率 2004年机构团险KPI指标及标准 健康 x=90% x=45% x=% x=% x=60% x=65% 注：队伍活动率和合格率指标待定。 异常 90%x=92% 45%x=56% %=x% %=x% 50%=x60% 60%=x65% 危险 关注频率 备注 x92% 每月 各机构相同 x56% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x50% 每月 各机构相同 x60% 每月 各机构相同 二、 KPI 分析指标及基准值（银代考核指 标） 健康 异常 危险 指标名称 核心 指标 总保费收入计划达成率（亿元） 非趸交首年保费计划达成率（亿 元） 件数契撤率 5% 生命 指标 预算费用执行率 ≤ 100% 监测 KPI 指标 业务进度和预算进度配比 ≥ 100% 中行活动网点数计划达成率 2000 正式人员有效活动率 70% 人均产能 ( 万元 ) 50 保单按时送达率（注 1 ） 92% 分红通知单按时送达率（注 2 ） 80% 续期对账单按时送达率（注 3 ） 80% 续收二次综合达成率 90% 续收三次综合达成率 90% 保费契撤率 8% 分渠道规模保费计划达成率 100% 注：上表中各项未具体列明健康、异常和危险值的指标，其健康：指标值 = 基准值， 异常：基准值 指标值 =0.9* 基准值，危险：指标值 0.9* 基准值 备注 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 营销 关键业绩指标 •营销首年标准保费计划达成率 = （本月） 计划 销实际承保首年标准保费 •营销首年标准保费计划达成率 = （累计） 费计划 本月营销实际活动人力 营销月均活动人力计划达成率 = （本月） 销活动人力计划 实际活动人力 / 本年经过月份 营销月均活动人力计划达成率 = （累计） 销月均活动人力计划 指标定义及计算公式 本月营销实际承保首年标准保费 *100% 本月营销首年标准保费 *100% 累计营 累计营销首年标准保 *100% *100% 本月营 *100%本年累计营销 本年营 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月营销首年佣金（ FYC ） *100% •营销活动人力月人均 FYC= （本月） 本月营销活动人力数 本年累计营销首年佣金（ FYC ） *100% 本年营销累计活动人力数 •营销活动人力月人均 FYC = （累计） 前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数 营销员三个月转正率 = 前数第 3 月新增营销业务员人数 （本月） 各月前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数之和 营销员三个月转正率 = （累计） 产）实际承保保费 •个销团（个销产）保费计划达成率 = 各月前数第 3 月新增营销业务员人数之和 *100% *100% 本月（累计）个销团（个销 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 13 月前新增人力当期仍然在职的人员数量 •营销员 13 个月留存率 = （本月） •营销员 13 个月留存率 = （累计） 13 月前新增人力 各月新增人力各经过 12 个月且第 13 个月月末在职的营销员人数之 *100% 和 各月新增营销员人数之和 营销员净增长率（本月、累计） = 增员率（本月、累计） - 脱落率（本月、累计） 本月新增营销员人数 •营销员增员率 = （本月） •营销员增员率 = *100% 本月月初可出单营销员人数 各月新增营销员人数之和 （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 *100% *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月脱落营销员人数 •营销员脱落率 = *100% （本月） 本月月初可出单营销员人数 各月脱落营销员人数之和 •营销员脱落率 = （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 合格营销人力 •营销合格人力占比 = （本月） *100% *100% 本月 本月平均营销人力 注：合格人力： A 类机构当月 FYC 不低于 1100 元的业务员； B 类机构当月 FYC 不 低于 880 元的业务员； C 类机构当月 FYC 不低于 660 元的业务员（ A 、 B 、 C 指基本法实施版 本）； 合格营销人力之和 •营销合格人力占比 = （累计） 和 *100% 各月 各月平均营销人力之 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月 承保的标准件数之和 •月人均件数 = （本月） 本月平均可出单营销 员人力 * 标准件数 : 长险一件算一件 , 短期健康险 600 元折算一件 , 意外险不算件数 各月承保的标准件数之和 •月人均件数 = （累计） 营销员人力之和 •活动率 = （本月） 人力之和 •活动率 = （累计） 本年 本年各月月均可出单 本月活动人力 本月有在职记录的可出单营销员人力 各月活动 各月有在职记录的可出单营销人力之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 区拓首年标准保费计划完成率 = （本月） 划 拓实际承保首年标准保费 区拓首年标准保费计划完成率 = （累计） 划 人均标保（当月） = 人均标保（累计） = 和 指标定义及计算公式 本月区拓实际承保首年标准保费 *100% 本月区拓首年标准保费计 累计区 *100% 累计区拓首年标准保费计 当月收展标保 *100% 各月收展标保之和 *100% 当月平均人数 各月平均人数之 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 费达成率 孤儿单续收二次综合达成率 = 费达成率 孤儿单续收三次综合达成率 = 孤儿单二（三）次件数（保费）达成率 = 区拓 13 个月保费继续率 = 孤儿单累计二次件数达成率 + 孤儿单累计二次保 2 *100% 孤儿单累计三次件数达成率 + 孤儿单累计三次保 2 报告期内二次实收件数（保费）之和 报告期内二次应收件数（保费）之和 考察期间出单之新契约于生效后第十三个月实收保费（含附约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） *100% *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且当月末在职的收展员人数 7-13 月留存率 = 月人均件数 = 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且在职的收展员人 数 月实际完成新契约保单标准件数 月平均人力 *100% 前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人 数 收展员 6 个月转正率（当月） = 前数第 6 月新进收展员人数 收展员 6 个月转 正率 = （累计 ) *100% *100% 各月前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人数之和 ×100% 各月上岗新人人数之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 人力月纯增率 = 月举绩率 = 月实动率 = 月纯增人力 月平均人力 月举绩人力 月平均人力 月实动人力 月平均人力 *100% *100% *100% 注：举绩人力指报告期内实际招揽新契约保单标准件一件（含）以上的展业外勤人数。 实动人力指报告期内完成 3 件新契约（不含意外险）， FYC1000 元以上（其中试用收展员岗位 津部分一律以 400 元计） 考察期间内出单之新契约于生效后第二十五个月实收保费（含附 区拓 25 个月保费继续率 = 约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） 人力计划达成率 = 报告期实际人力 报告期人力计划 *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 前数第 6 月报升且当月末在职的正式收展员人数 收展员 6 个月转正率 = *100% 前数第 6 月报升收展员总人数 收展员在职单续收 二次综合达成率 收展员在职单续收 三次综合达成率 = 收展员在职单累计二次件数达成率 + 收展员在职单累计二次保费达成 率 *100% 2 = 收展员在职单累计三次件数达成率 + 收展员在职单累计三次保费达成 率 2 *100% 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 个险短险赔付率 = ( 累计 ) 年初至本月短期险实际赔款支出之和 *100% 年初至本月短期险经过保费 其中：经过风险保费 = 净保费 × 保单经过天数 /365 保后 24 月内因疾病和疾病死亡件数 个险长险短期出险率 （累计） = 评估期内累计长险承 评估期内有效期在 24 个月内经过保单总量 累计长期险实际赔款支出 - 赔款单累计释放准备金 长期险赔付率 ( 累计） = *100% 累计长险经过风险保费 其中：经过风险保费 = 风险保额 × 相应年龄死亡率 × 保单经过天数 /365 风险保额 = 保额 - 保单价值准备 赔付率含健康险业务 *100% 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 后援 指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 13 月后仍然有效的保单保费之和 13 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 13 月前承保的保单保费之和 （本年度 1 月前推 1 个月至统计月前推 13 个月承保， 在本年度 1 月至统计月仍然有效的 单保费之和） 13 月保费继续率（含银保） （累计） = 个月承保的保单保费之和 25 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 25 月后仍然有效的保单保费 本年度 1 月前推 13 个月至统计月前推 *100% 25 月前承保且在 13 月后仍然有效的保单保费 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 个月承保，在本年 统计月仍然有效的保单保费之和） 25 月保费继续率（含银保） （累计） = （本年度 度 1 月至 *100% 其中： 13 （ 2525）月前承保的保单不包括契撤件、死亡件、核退件和趸缴件，只考虑预定利率 5% 的保单 （本年度 1 月前推 个月至统计月前推 25 个月承 保 , 且在承保 13 个 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 二、三次综合达成率（本月、累计） = 二、三次保费达成率（本月、累计） + 二、三次件数达成率（本月、累 计）） 、本月实收的保费（件数） 宽末二次保费（件数）达成率 = 件数） 二次实收保费（件数） 数）】 年累计二次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费 ( 件数 ) 月的二次应收保费（件数） 本月实收的保费（件数） 宽末三次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费（件数） 保费（件数） 2 应缴日在上上月的二次应收保费 ( 件数 ) 经上 *100% 应缴日在上上月的二次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截 【含相应复 应缴日在上上月的三次 *100% 应缴日在上一年度 经上上月、上 11 月份至 *100% 应缴日为上上月的三次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截止本月底的三次及三次以上 【含相应复效保费（件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 25 个月后仍然有效的保单保费之和 •25 个月复合保费继续率＝ 25 个月保费继续率 新契约 30 日回访成功率（本月） = 日后的成功件数） *100% 25 个月前承保的保单保费之和 ＝上年累计 13 个月保费继续率 * 本年累计 （考核月 1 日承保保单在 30 日后的成功件数 +…+ 考核月 30/31 日承保保单在 30 保的保单件数） 新契约 30 日回访成功率（累计） = *100% （考核月 1 日承保的保单件数 + …… + 考核月 30/31 日承 各月 30 日成功件数之和 *100% 各月累计承保件数 ( 期间保全批单删除件数 + 期间保全撤销件 - 因客户未交费而删除的批单件数 ) 保全差错率＝ 期间保全受理件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 期间长险短期出险拒付件数 长险短期出险拒付比＝ ×100 ％ 期间长险短期出险件数 间之和） 平均出单时间＝ 保保单量 10% 最长出单件均时效＝ （每案承保时间之和 - 每案客户交费时 ×100% 期间承 期间承保保单中时效最长的 10% 保单时间之和 ×100% 10%* 期间承保保单量 期间理赔结案且结案时效 =10 天的案件 10 日内结案率＝ ×100% 期间理赔结案案件量 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 件天数之和 期间 10% 最长理赔结案案 10% 最长理赔结案件均时效 ＝ ×100% 10% 案件数 本期机构契约系列人力成本支出 件均后援人力成本＝ ×100% 期间机构有效契约总量 期间客户投诉总量 客户投诉率＝ ×100% 0.5* 期初机构有效契约量 +0.5* 期末机构有效契约量 期间 五、 KPI 分析指标定义及计算公式 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •短险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月短险保费收入 / 当月短险保费计划 *100% •短险保费计划达成率（累计） = 累计短险保费收入 / 累计短险保费计划 *100% •长险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月长险保费收入 / 当月长险保费计划 *100% •长险保费计划达成率（累计） = 累计长险保费收入 / 累计长险保费计划 *100% •考核利润计划达成率 ( 累计 ) = 累计实现考核利润 / 累计考核利润计划 *100% •短险综合净赔付率（当月） = 当月赔款支出 / 当月经过净保费 *100% •短险综合净赔付率（累计） = 累计赔款支出 / 累计经过净保费 *100% •标准费用执行率（累计） = 累计实际支出 / 与完成保费规模及结构相匹配的标准费用 *100% •健康险净赔付率（当月） = 当月健康险赔款支出 / 当月健康险经过净保费 *100% •健康险净赔付率（累计） = 累计健康险赔款支出 / 累计健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（当月） = 当月非健康险赔款支出 / 当月非健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（累计） = 累计非健康险赔款支出 / 累计非健康险经过净保费 *100% •续保率（当月） = 当月客户续保率 *30%+ 当月保费续保率 *60%+ 当月件数续保率 *10% •续保率（累计） = 累计客户续保率 *30%+ 累计保费续保率 *60%+ 累计件数续保率 *10% 五、 KPI 分析指标定义及计算公式（续） 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •死差计划达成率（累计） = 累计实现死差 / 累计死差计划 *100% •费差计划达成率（累计） = 累计实现费差 / 累计费差计划 *100% •长险综合费用率（累计） = 累计长险费用支出 / 累计长险保费收入 *100% •短险综合费用率（累计） = 累计短险费用支出 / 累计短险保费收入 *100% •短险非健康险占比（累计） = 累计非健康险保费收入 / 累计短险保费收入 *100% •客户信息准确率 = 客户有效信息数量 / 客户信息总量 *100% （以 95511 抽查结果为准） •队伍活动率、队伍合格率待团险《基本法》修改完成后确定 •团销产计划达成率（当月） = 当月团销产保费收入 / 当月团销产保费计划 *100% •团销产计划达成率（累计） = 累计团销产保费收入 / 累计团销产保费计划 *100% 集团对银保事业部的考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 集团对银保事业部的考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本月实际承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年 保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首 附：当地中行业务占比 @ = （平安实际承保的中行首年保费 / 当地中行的寿险代理业务总首年保 年件数） 费） *100% ×100% 若当地中行业务占比 =40% ，则 @=1 • 费用执行率 = 当地中行业务占比 费用预算执行率 *50%+ 若当地中行业务占比 =20% ，且 40% ，则 @= /40% 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费累计计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比累计计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本年累计承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年保 费） ×100% • 件数契撤率 年件数） ×100% = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首 二级机构短期关键业绩监测指标说明——本月 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本月中行实际签约网点数／本月中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本月中行活动网点数／本月中行签约网点数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月内勤总人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月外勤总人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月实际活动网点数） ×100% • 千禧养老月保费承保实收率 = （应缴日在上上月经上上月、上月、本月的累计实收千禧养老保费） / （应缴日在上上月的首年承保千禧养老保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100% 附：绩效保费折算办法待定 二级机构短期关键业绩监测指标说明——累计 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本年累计中行签约网点数／本年累计中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本年累计中行活动网点数／本年累计中行签约网点 数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均内勤人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均外勤人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均活动网点数） ×100% • 千禧养老年累积保费承保实收率 = （应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月、截止本月底的实收千禧 养老年保费） / （应缴日在上一年度 11 月份至本年度上上月的首年承保千禧养老年保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100%
34 页
609 浏览
KPI设计的总体思想与基本
第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 /技 关键员工的开发与培训（专业 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库：
25 页
591 浏览
关键业绩指标(KPI)导入培训
关键业绩指标（ KPI ）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 全程战略管理 战略制定——战略实施——战略管理 企业基本管理 企业绩效管理 企业价值管理 管理 领域 基础管理 管理控制系统 公司治理 构成 要素 资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理 资本、知识、劳动、企业家 管理 导向 运行正常 产出高效 未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ ACCEPT GOAL ） 最佳目标 （ EXCELLENT GOAL ） 经济目标 （ ECOMOMIC GOAL ） 管理 工具 标准化 KPI EVA 、资本定价管理 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 选择—实施方案 关键业绩指标体系 确定行为 评价与有效控制 调整组织几结构 资源分配 明确责任人 KPI 是战略实施过程中的核心内容， KPI 体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 战 略 实 标施 推 进 目 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标： Key Performance Indicator —KPI KPI 体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织 和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值 创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI 管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目 标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、 SBU 、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合 和管理的过程。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标的重点所在： 1 、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应 达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2 、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结 果仍然是一种过程。 3 、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性 的为达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命 / 愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的 组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的 KPI 体系通过全面的诠释企业的使 命 / 愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化， KPI 体系具体表现了如下战略管理意 义： 澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同 时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的 方面努力。 KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以 KPI 为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 业绩管理体系介绍 经营计划 战 略 方 向 用于决策和采 取行动的信息 业绩管理 业绩衡量 行动计划 重要性排序 影响分析 行动 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 业绩管理体系介绍 企业经营战略与业绩指标体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标——使命 (Vision) 企业中短期发展目标 公司 /SBU 年度经营计划 – 组织业绩指标 SBU/ 部门年度工作计划 – 部门 / 团队业绩指标 员工个人工作计划 – 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 •年度业绩目标 公司 业绩 目标 业绩 分解 达成 SBU/ 部门业绩 •…… •职位职责 •衡量标准 •激励机制 个人业绩 业绩管理 浮动工资 涨薪 晋级 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 报 酬 企业 绩效 考核 阶段性 计划 实 施 报 酬 SBU/ 部门 个体绩效 检查 辅 导 日常性 业绩管理体系介绍 宏 观 业 绩 管 理 与 微 观 业 绩 管 理 的 循 环 考核与评价 辅导 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 目标 改进 报酬 绩效 管理 业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题： 1 、用什么反映业绩？ 2 、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3 、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4 、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法 基本指标 评价内容 财务效益状况 指标 修正指标 权重 基 本 分 值 指标 •净资产收益率 •总资产报酬率 •报值增值率 •销售利润率 •成本费用率 •总资产周转率 •流动资产周转率 •存货周转率 •应收帐款周转率 •不良资产比率 •资产损失比率 •资产负债率 •已获利息倍数 •流动比率 •速动比率 •现金流动负债比 •销售收入增长率 •资本积累率 •总资产增长率 •固定资产成新率 •三年利润平均增长率 小计 资产运营状况 小计 偿债能力状况 小计 发展能力状况 小计 合计 来源；财政部统计评价司 系 数 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 • 三要素法： 投资报酬率 净利润 = 股东权益 = 销售总额 总资产 对应要素 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 业绩管理体系——管理工具的选择 对应要素 财务报告指标评价法的应用 • 五要素法： 投资报酬率净利润 = 股东权益 净利润 = 销售总额 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 建立责任中心 (Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任 , 负责控制和报告成本 的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心 , 它是一个即能控制成本 , 又能控制收入的 责任单元 , 它对收入和成本都要承担责任的单元 . 投资中心 指对投资负责的责任中心 , 起特点是 , 既要对成本、收入、利润负责， 还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1 、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际 业绩评价与行为控制联系并结合起来 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 2 、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言， 利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集 权组织密切相关 3 、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心， 假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之 间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的 制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切 关系。 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是 可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较 分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益 = 销售收入总额－变动成本总额 具体细分析； 1. 部门贡献毛益 = 部门销售收入－部门变动成本 2. 部门可控毛益 = 部门贡献毛益－部门可控固定成本 3. 部门毛益 = 部门可控毛益－部门不可控固定成本 4. 部门税前利润 = 部门毛益－分配的公司共同固定成本 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进 行重点考核及评价（常用的指标是 ROI—Return on Investment,RI—Residual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系——管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的基本思想框架（见另 PPT ） 财务（ FINANCIAL ）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 组织（ Internal Business process ）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 业绩管理体系——管理工具的选择 关于 EVA （ Economic Value Added—— 经济增加值） 概念： EVA 就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是 EVA 的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA 考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求 10% 的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润 超出 10% 的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系——管理工具的选择 概念： EVA 实际上是一个管理思想和体系，它包括 4M ； 评价指标体系（ MEASUREMENT ）。 管理体系（ MANAGEMENT ）。 激励体系（ MOTIVATION ）。 理念体系（ MINDSET ）！ 云大科技业绩管理体系——管理工具的选择（建议） 关于云大科技关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技 在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平 衡记分卡》（ Balanced Scorecard——BSC ） 《平衡记分卡》（ BSC ）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SB U ）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组 织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 《平衡记分卡》（ BSC ）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行——策略） 《平衡记分卡》的沿革 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！！ KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 首先决定财务 和顾客的目标。 然后辨认企业 内部流程目标 •财务 平衡记分卡的 ——目标（ OBJECTIVES ） •顾客 量度（ MEASURES ） •内部流程 是组织的愿景与策略衍生而来的！！ •学习与成长 《平衡记分卡》的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中 反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的 因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业 绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能 为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目 标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、 并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 《平衡记分卡》的结构及思想诠释 财务成功！ 财 【我们对股东应如何表现？】 目标 量度 指标 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 务 行动 【为了满足顾客和股东 企业内部流程 那些流程必须表现卓越？】 顾客 目标 量度 指标 行动 愿景 与 策略 目标 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与成长 目标 量度 指标 行动 量度 指标 行动 《平衡记分卡》的内在关系诠释 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 流程 / 成长 / 创新 的 内部量度 股东和顾客 的 外部量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 《平衡记分卡》——四个构面的意义 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值主张（ VALUE PROPSITIONS ） 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程 创新流程 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系 （例） 策略目标 财务指标 策略成果量度（结果指标） ROE 市场成长率 顾客构面 绩效驱动因素（领先指标） 品牌提升率 客户满意率 意外亏损 知名度 / 美誉度 质量 计划实现率 目标实现率 组织构面 学习构面 成本贡献率 成本 响应度 内部投诉率 职工人数 变动 费用率 开支额度 员工综合能力 人力资源规划 培训计划 信息 \ 资讯 衡量策略的财务主题 财务 策 成 战略 业务 单元 略 主 题 产品分化策略 成本领先策略 集中化策略（资本策略） •市场区隔的营收成长率 •新产品、服务、顾客占营收 的百分比 员工平均收益 投资（占营业收入的百 分比） 新产品（占营业收入的 百分比） •目标顾客和客户的占有率 •整合销售 •新应用占营收的百分比 •顾客和产品线的获利率 相对于竞争对手的成 本 成本下降率 间接开支（占营业收 入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别的资本运 用报酬率 资产利用率 •顾客和产品线的获利率 •非获利顾客的比率 单位成本（每种产品、 回收周期 每个交易） 产出量 长 维 持 收 益 市场 顾客层面的主题 指标 含义 市场份额类 反映业务部门在市场的业务比率 顾客留住率 从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客 关系的比率 顾客获得率 从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的 顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程 度 顾客的价值 在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或 部门的净利润 市场 顾客的价值主张 价值 = 功能 产品和服务的属性 品质 价格 产品 / 服务的属性 产品种类多 服务无错误 ＋ 形象 ＋ 时间 形象 服务及时 信誉 完美 关系 便利 个性化顾问 回应及时 策略量度 •服务失误指数 •服务时间 核心顾客量度 •顾客满意度 •市场占有率 关系 •顾客争取率 •顾客维系率 良师益友 市场 顾客的价值主张——不同经济形态下的管理重心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质 量 / 价格为生命的诸多策略 以利益关系为中心 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 以产品为中心 以客户为中心 市场 市场区隔 关注客户的背景 企业管理的重心： A8 A7 A1 A2 企业 A3 A6 A5 从内部向外部扩展 从生产 / 建设向市场 / 客户关系管理转移 A4 市场 顾客的价值主张——需求与市场特征 次需 求 层 个性化满足 服务 质量 / 价格 功能 发展阶段 市场 顾客的价值主张——两种管理思想的分别 以产品为中心 以客户为中心 尽量争取更多客户 发现客户最有可能购买的东西 尽量争取让客户多买 竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争 着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行动 根据实时反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解决 投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据 从销售中获取长久价值和客户数据 生产销售想卖的产品 销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 客户价值主张的表现 市场 例： 销售收入 / 利润 用户流量 市场占有率 企业的价值实现 用户数量 客户的价值主张 消费者满意度 •产品和服务属性 •舒适、干净的服务场所 •形象 •可信赖的品牌 •经验 / 知识的收获 •快速反应的服务 •友善 / 乐于助人 •奖励忠诚 经销商满意度 •经销商获利率 •改善经销商品质 •高素质的业务代表 •培训和沟通 •不断增加的加盟价值 •创新的产品 •管理效率 •广告与宣传 度量 •市场占有率 •客户满意度 •经销商获利率（相对潜力评价） •经销商满意度调查结果 组织 组织及组织流程的含义 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • 识别 市场 创造产品 和服务 • 必客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 须 • 关如何通过创新，比竞争对 • 题注 手抢先提供这些利益？ 的 问 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 服务客户 • • 满足客户 的价值主张 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 实现企业 的价值 （股东满意） 组织 组织及组织流程的含义 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • • • • 识别 市场 创造产品 和服务 新产品 / 服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度？ 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ • • • • 实现产品 传递产品 和服务 和服务 销售 / 服务流程 服务客户 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） •？ •？ •？ •？ 学习与成长 • 学习与成长的含义 财务构面、客户构面、组织 / 组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必 须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为 其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动 力。 • 《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1 、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2 、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3 、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） • 个人目标是否完全适配组织目标 • 是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！！！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！！！ 学习与成长 学习与成长的含义 卓越的结果 员工忠诚度 员工生产率 员工满意度 员工技能 管理基础 / 系统能力 组织氛围 / 企业文化 小结！！ 我们从〈平衡记分卡〉的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是…… 满意度管理！！！ 投资者 / 股东满意！ 客户（包含内部客户）满意！ 管理者满意！ 组织成员满意！ 相关利益者 / 社会满意！ 小结！！ 《平衡记分卡》的思想意图 组织构面 财务构面 关键致胜因素 动价 值 驱 学习与成长 顾客（市场） 构面 标企 业 目 业绩管理体系——关键业绩指标体系分布 关键业绩指标（ KPI ）可能的分布层次 部 门 /SBU /SBU 各系统的操作层面 80% 战略管理 价值管理 指 责任中心 50% …… 结果中心 标执 行 结 果 性 KPI 员工级 KPI 部 门 部 门 /SBU 部 门 /SBU SBU 或部 门级 KPI 决策、投资中心 标战 略 结 果 性 KPI 总经理及高管 公司级 KPI 战略端 指 基础端 成本中心 利润中心 绩效管理 基础管理
45 页
659 浏览
绩效考核与KPI
* 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 * 纲 我们的优点？缺点？ * 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 * 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） * * * * * 潜在绩效因素图 开始 工作 结束 工作 * 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 * 绩效管理系统 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 * 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 * 果 有效益的流程 受激励及有能力的员工 竞争策略 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 * 目的地 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ * 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 * 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ * 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 * 组织职涯管理 (1) ～公司面 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 * 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 * 个 人 生 涯 发 展 计 划 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 * 阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 * 个人 目标 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH * 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） * 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 * • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 * KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 * KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI * 关键成果领域 KRA 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ * 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 * 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 * 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 * 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ] * 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 * 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] * 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 * 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 * 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 * 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 * 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 * 纵向脱节诊断图 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 * 采购经理的习惯和购买行为 达到纵向一致 财务 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 * 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天* 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 达成横向一致 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● * 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 * 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ * 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 * KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 * 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 * 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 * 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 * 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 * 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 * 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 KPI 目标制定 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 * 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 第五步﹕运行 + 检讨 系统 运行 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK * NG 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 * 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ * 谢谢！ *
61 页
605 浏览
各部门KPI清单
营业課 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 6 、新增客户的数量； 、客户档案归档及时率； 、产品市场占有率； 、客户投诉回复及时率； 、客户投诉处理满意率 ； 、客户满意度； 营业課 KPI-- 建议 7 8 9 0 1 、年销售产品计划； 、销售计划达成率； 、应收帐款及时率； 、客户财产遗失次数； 、客户索赔造成金额； 生产管理课 KPI-- 建 议 1 2 3 4 5 、生产计划准确率； 、生产计划完成率； 、退货处理及时率； 、出货计划达成率； 、尾数处理及时率； 采购课 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 、采购计划完成率； 、采购交期达成率； 、采购品质合格率； 、异常处理及时率； 、物料成本降低率； 物流课 KPI-- 建议 1 、货柜安排准时率； 2 、材积核算准确率； 3 、报关单证准确率； 仓库管理课 KPI-- 建 议 1 、物料申购及时率； 2 、接收物料准确率； 3 、发货数量准确率； 4 、帐、物、卡准确率； 5 、仓库盘盈亏达标率； 总务课 KPI-- 建议 1 、人员招聘及时率； 2 、关键岗位人员流失率 3 、派车合理及时率； 4 、员工档案齐全率； 5 、考勤记录准确率； 总务课 KPI-- 建议 6 、员工持证上岗率； 7 、盗窃案件发生次数； 8 、食堂卫生投诉次数； 9 、监控设备完好率； 0 、劳动合同签署率； 总务课 KPI-- 建议 1 、培训计划完成率； 2 、保安日常训练完成率； 3 、消防演习完成率； 4 、危废转移达标率； 5 、出厂登记无误率； 财务课 KPI-- 建议 1 、报表按时完成率； 2 、工资核算及时率； 3 、财务报表准确率； 4 、资金盘点及时率； 5 、应交税款及时率； 财务课 KPI-- 建议 6 、票据印章管理无误率； 7 、会计审核及时、准确率； 8 、差旅报销流程合规率； 9 、凭证编制及时、准确率； 0 、结账、对账工作及时率； 技术部 KPI-- 建议 1 、图纸绘制准确率； 2 、资料存档完整率； 3 、图纸发放及时率； 4 、样品交期达成率； 5 、工装、夹具及时率； 技术部 KPI-- 建议 6 、治工具一次通过率； 7 、模具完成及时率； 8 、报价及时准确率； 9 、工艺工装文件差错率； 0 、工艺改进成本降低率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、生产计划完成率； 2 、出货计划达成率； 3 、生产人均产值； 4 、工伤事故发生次数； 5 、厂内补料（报废）金额； 制造部各课 KPI-- 建 议 6 、产品直通率； 7 、产品返工率； 8 、产品报废率； 9 、日报录入及时率； 0 、日报录入准确率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、 5S 检查问题数； 2 、设备保养及时率； 3 、提案改善的件数； 4 、合理化建议次数； 5 、产品交接准确率； 工务课 KPI-- 建议 1 、设备设施完好率； 2 、设备设施维修及时率； 3 、设备保养计划达成率； 4 、设备设施维修费用； 5 、特种设备检定及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、来料检验及时率； 2 、样品检验及时率； 3 、品质异常反馈及时率； 4 、品质异常改善彻底率； 5 、首件检验及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 6 、巡检不到位次数； 7 、客户一次验货合格率； 8 、产品质量合格率； 9 、仪器校验及时率； 0 、文件发放及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、客户退货率； 2 、客户投诉次数； 3 、检验记录完整率； 4 、认证审核通过率； 5 、客户验厂通过率； 岗位绩效考核表（人事） 姓名 职称（职位） 所属部门 评价标准及内容 满 分 人员招聘及时率 95% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 人员档案完整率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 定 量 考 核 60% 人员考勤准确率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 员工持证上岗率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 劳动合同签署率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 内部沟通及时率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 自我 评价 部门 主管 岗位绩效考核表（人事） 纪律 方面 10% 定性 考核 40% 处理 能力 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度 , 但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强 , 偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度 , 被指正时态度傲慢 5分 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5分 以下 岗位绩效考核表（人事） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 有时在作业方法上有改进，但需要指导下进行。 工作 技能 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 工作技能方面一般，有时工作不能完成 定性 考核 40% 除本职工作之外，还保质保量完成临时任务 能保质保量，提前完成任务 工作 任务 10% 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 祝各位 : 身体健康！ 工作愉快！
25 页
612 浏览
KPI业绩考核
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… (74) 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成 为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 . 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 层 职层划分范例 划分标准 高 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 中 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 基 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行
151 页
677 浏览
《KPI+BSC绩效管理实战》完整版（11年学员版）
《 KPI+BSC 绩效管理实战》 * 昆明百家企业管理咨询有限公司 介 简 • 昆明百家企业管理咨询有限公司，成立于 2007 年。公司整合了中 国最优秀的讲师资源，与国内最优秀的咨询公司达成战略合作， 为云南的企业发展和提升管理水平提供最有效的服务。 • 我们更关注于对云南企业的发展水平及粗放管理的现状等实际问 题，对企业进行深层的、整体的、有针对性的服务。我们的服务 领域集中在企业战略、人力资源、企业文化、营销管理、生产管 理等方面。聚焦于成长型企业，用实际效果赢得客户信赖，与客 户长期合作，共同成长！ • 服务客户有 • 云天化国际、江东集团、大理啤酒、南方电网大理供电局、南方 电网保山供电局、中国石油西南公司、金沙矿业、嘉信和纸业、 云南清逸堂实业、大西洋钛业、三环化工、滇西红塔水泥、恒昊 矿业、恒益集团、永昌股份、力帆骏马、临沧晶莹糖业、景谷林 业、新希望乳业、来思尔乳业、昆明制药集团、昆百大集团、贵 研铂业、云内动力、世博股份、茅粮白酒集团、澜沧江啤酒集团 、云南电信、云南邮政、云南联通、云南铁通、生物谷药业、植 物药业、昆明顶益食品、普洱水泥厂、红磷化工、佳园装饰、南 磷集团、云维集团、恒昊集团等。 • 联系电话： 0871-3365502 13888944142 QQ:56370447 * 指标体系设计的三个难点 • • • * 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； * 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 * 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； * 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 * 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * • 平衡计分卡 * 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 * 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 * 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 * 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 * 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 * 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。* 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 * , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 * 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ * PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 * 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 * 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 * 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； * 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 * 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 * 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 * 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 * 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 * 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 * 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 * 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 * 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 * 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 * 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ * 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 财务 顾客 降低成本 管理费用 按照预算控制 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 * 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 * 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 * 培训体系有效运行 员工队伍稳定 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 * 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 * 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ * ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ * 指标的分解与落实 • • • • * 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI * 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 * 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 * 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 * 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之 间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 * • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 * 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ * 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ * 指标分解的注意的五个问题 • • • • • * 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 * • KPI 指标的定义 * 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； * 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ， 确计 算 方法 ， 避免产生歧异。 * 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信 息提供 者 KPI 的责任人 * 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 * 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 * 某公司的KPI词典 财务经理； 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； * • 职能部门的考核指标问题 * 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? * 职能部门考核的特点 • • • • * 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • * 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大； 可以得 5 分 ， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； * 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； * 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ * 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ * 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； * 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) * 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • * 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • * 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ * 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • * 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 * 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； * 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 * 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 * 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 * 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 * 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 * 常用的 KPI 计分方法 • • • • * 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 * 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 * ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 * • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签* 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • * 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • * 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ * 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 * 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% * 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 * 考核的周期问题 • • • • * 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • * 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 考核的周期问题——不同的职务层 次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 * 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ * 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? * 绩效沟通 * 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 * 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 * 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • * 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
111 页
606 浏览
KPI指标说明及改善
KPI 指标说明及改善 KPI 指标定义及计算 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 正确理解 KPI KPI 指标定义及计算 1 、首年度保费（ FYP ）：报告期内保单第一年度保 费 之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。 两个口径：预收数与承保数 预收数： 承保数： FYP= 新契约保费 + 首年续期 - 当期契撤件 保费 - 当期全额退保件保费 2 、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 * 首年度佣金 率 3 、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力 期初人力 = 上期期末人力 4 、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力 期末人力 = 下期期初人力 5 、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数 根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主 任以上实动人力 实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落 的人力 6 、平均人力： = （期初人力 + 期末人力） /2 （月） = （期初人力 + 期末人力） /3 （季） = （期初人力 + 期末人力） /12 （年） 7 、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分 比 FYP 计划达成率 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计 划 8 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成 率 9 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比率 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长 10 、 人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量 人均 FYP= 报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人 力 11 、 人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成 的 FYP 量 人均产能 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期实动 人数 12 、 件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费 量 件均保费 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约 件数 新契约保单件数指主险保单件数 13 、 人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数 人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 报告期 平 均业务员人数 14 、 有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员 完 成的保单件数 有效人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 当月实动人 力 15 、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比 率 活动率 = 报告期实动人力 / 报告期平均人力 可根据各层级分别计算活动率 16 、 增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率 增员率 = 报告期新进业务员人数 / 期初人力 新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员 季度平均增员率 = 报告期新进业务员人数 / 本季度各月月初人力之和 17 、 脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率 脱落率 = 报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 寿险业务的发展模式 业绩 = 人力 * 人均 FYP 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均件数 * 件均保费（短 期） 业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产力 * 留存率（长 期） 相关指标的分析 关于人力 增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等） 增才 育才（关心 + 示范；要想成功先助人成功） 育才 留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建 留才 立） 关于活动率 差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等） 差勤管理 市场活动（聊天是我们工作的形式） 市场活动 日常训练（制式培训的改进、衔接教育课程的开 日常训练 发及落实） 准主顾卡的推广（主顾开拓是持续性工作，收来 准主顾卡的推广 源于开拓） 关于平均生产力 活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情） 活动量管理 辅导（陪同展业是最好的前期辅导） 辅导 教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分 教育及训练 享） 激励（什么是最好的激励— 解决业务员的问题） 激励 关于留存率 行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立 等） 公司的认同（企业文化、制度、人际关系等） 自身的认同（推销本身、潜能、劳动价值、前程规 划等） 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练不落实 •管理、辅导意愿，技巧不足 •主管本身技能低，威信不足 •职场环境、气氛、人际关系， 领导统御 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理，大量无效 增员，违反营销规律、原则 降低脱落率的方法 •贯彻执行选择流程、有效增员 •建立选择标准、工具、增员面谈技巧 •强化衔接训练——角色扮演、案例演练 •工作习惯与推销技巧 •主顾开拓、落实辅导、差勤管理 •活动量管理 •职场气氛、人际关系、领导统御 •宣导执行平安营销理念、营销文化提升正 式业务员比率、转正率 •建制标准营业部 •提升主管管理、辅导意愿、技能 •严格考核、优化人员结构、重整营销组织 •落实三大福利保障 增员率偏低的原因 提高增员率的方法 •增员拜访不足 •不推销即死亡，增员是推销的延伸 1 、意愿 •基本法精神——高效率、高报酬 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 2 、能力 增员选择能力不足、辅导能力 弱 •销售与增员习惯不平衡 •业务主管本身产能低，无吸引力 •职场气氛差，人员收入低 •增员技巧训练，话术演练 •运用增员选择工具，拟定人力发展 计划 •主管带领举办增员活动——以身作 则 •职场气氛、工作士气，降低脱落率 •提高正式业务员比例、优化人员结 构 •提升人均绩效，团队荣誉 设定每月（季）增员人数时应注意 代理人考试 季节性转业 人才市场状况 增员活动计划 销售活动计划 主管辅导能力 脱落率，职场气氛状况 人均件数偏低的原因 提高人均件数的方法 •增员选择不当，人员素质低 •建立良好工作习惯——基本管理、 •销售拜访量不足，低准主顾量 过程管理 •落实活动量管理、计划与活动 •销售技巧不佳，主顾开拓能力差 •提升推销效率—主顾开拓、促成技 •考核、晋升、训练、辅导、奖励 巧 落实不够 •工作习惯不佳，计划与活动未做 •落实责任额——目标管理（日、周、 月追踪） •新商品组合促销——件数竞赛 •过程管理松散，走过场心态 •落实晋升、考核、辅导、激励 •主管本身技能不足 •提升主管辅导、销售能力 •落实单位衔接训练 •追求品质、优化服务 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素 提高件均保费的方法 •正确销售观念——寿险意义与功能 •检讨商品组合，提高保额 •训练销售高保费能力 •销售观念 —成功经验交流 •客户消费层级 —不断寻找客源 •商品策略 •推销能力 —推销技巧提升 —相关知识充足 •扩大接触面，销售拜访量 •提高正式业务员比例 实动率偏低的原因 •增员选择不当 •训练辅导不足 •销售流程不清 •准主顾不足 •未落实活动量管理 •基本管理差勤管理、二次晨会 未到位 •主管本身技能不足 提高实动率的方法 •提升主顾开拓技巧 •拥有 100 位以上的准主顾量 •贯彻活动量管理 •强化会报报表管理 •简单、重复、坚持、过程管理、 差勤管理、基本管理 •落实责任额——目标管理（日、 周、月、追踪） •适时激励、考核 •职场气氛、人际关系 •主管落实二次晨会，陪同辅导 •有效增员，优化人员结构 提高继续率的方法 •增员并留存高素质业务员 •建立客户导向的销售训练 •短期失效的防止 •续期收费渠道多元化 •执行业务员品质管理的奖惩办法 •推广荣誉业务员制度 •宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育 •孤儿保单服务，优化服务 •业务员士气及职场环境 进行绩效分析时的其他考虑因素 管理程序 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 报表系统 正确理解 KPI KPI 是工具不是结 果 附件一 西宁分公司状况综述 西区督导部 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁分公司以往的业绩达成在全系统总是名列 前茅，新世纪以来，西宁业务状况出现滑坡，为了 帮助机构迅速成长，同时也是响应营销部：规模成 长、品质优先的主题，我们特对西宁办事处做一基 本分析，希望给机构提供帮助。 西宁办事处基本状况： 2000 年底人力： 660 人 2000 年任务：标保 1200 万元 2000 年实际达成：标保 1620 万元 2001 年任务：标保 2400 万元（挑战目标） 2001 年 1 月达成当月计划： 69% 系统排名： 31 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁宏观经济环境及同业环境 年经济增长率(%) GDP(亿元) 当地人口数量(万人) 寿险总保费(亿元) 寿险深度(%) 寿险密度(元/人) 城镇居民人均可支配收入(元) 农村人口人均可支配收入(元) 平安网点数 人保网点数 太保网点数 个险营销员人数 平安FYP市场占有率(%) 人保FYP市场占有率(%) 太保FYP市场占有率(%) 1998 10.5 66.93 71.13 0.7649 1.1 107.53 4244.96 1561.75 1999 今年1--8月今年预计 2001预计 10.1 10.6 10.7 11.3 73.16 53.6 80.4 88.36 71.94 84.94 85.17 86.1 0.867 0.7811 1.1714 1.528 1.1 1.4 1.4 1.7 119.54 90 130 170 4764.85 3528.76 5241 5765 1625.9 1130.55 1695.81 1768.73 1998 2 12 0 700 21 89 0 1999 今年1月至本月实际 今年预计 2001预计 2 3 3 5 12 12 13 15 0 0 0 1 1300 1200 1300 1600 37 55 55 48 63 45 45 43 0 0 0 9 青海省属于我国经济较不发达地区，外部经营条件条 件相对落后，同业中，平安网点较少，但市场占有率相对较高， 若格尔木等新网点开始铺设，将会带动业绩的进一步成长。 以上数据来源西宁分公司 2000 年 8 月上报。 西宁 2000 年及 2001 年 1 月保费图 300 单位：万元 250 200 150 100 50 0 保费 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 98 117 155 166 243 282 161 147 133 145 十一月 十二月 129 145 一月 152 过去的十三个月中，西宁并未构筑一个显著的业绩平台，而 业绩的起伏和整个系统业绩的走势并不相同， 9 月和元月两次新险 的推广在西宁并未起到相应的作用。虽然办事处提前超额完成了任 务，但很遗憾没有借新险种推广的机会，使自己的业绩、人力进一 步成长。 2001 年 1 月西宁险种结构图 二代分红 21% 老险种 36% 鸿利险 43% 2001 年 1 月，西宁分红险共占总保费收入的 64% ，其中一代（鸿 利险）已经占 43% ，这一点和系统水平大体接近（有投联的除外），结 合西宁市场上只有平安和中保两家公司，可以看出，我们的险种优势明 显，虽然新险种启动慢热，但商品还是成为我们竞争中的主要优势。 险种方面有一点值得注意：西宁办事处在推广了新险种之后，整体 业绩并未有明显提高，也就是说，我们的险种优势抢的是自己老险种的 市场，这与机构对险种宣导不够、启动不重视、市场定位不明确有直接 关系。如何在保持老商品销售份额的情况下，大力推展新商品，是分公 司目前的主要问题，这也是下一步机构业绩成长的最重要来源。 人力走势、增幅比较 西宁分公司 2000年及 2001年 1月人力走势图 700 680 660 640 620 系统和 西区人力走势 大体相同，而 且增长幅度也 相同，相比之 下西宁的人力 走势并没有在 后半年呈强劲 上升之势，且 全年升幅不大， 这一点从下面 和西宁环境类 似的机构对比 中就可以看出 来。 西宁 2000 年人 力净增长 19% 600 580 560 540 520 500 人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 554 516 577 559 624 625 628 658 636 680 一月 二月 三月 西区 2000年及 2001年人力走势图 十一月 十二月 633 一月 660 660 20600 19600 西区 2000 年人 力净增长 42% 18600 17600 16600 15600 14600 13600 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 西区人力 14167 13900 13970 14086 14572 15060 14938 15812 16437 16492 18330 20199 20199 系统 2000年及 2001年 1月人力走势图 190000 180000 系统 2000 年人 力净增长 41% 170000 160000 150000 140000 130000 120000 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 系统人力 126859 123825 130433 133242 132929 137071 136429 137883 140901 146186 159395 178711 179448 人力比较 1200 1000 800 600 400 200 0 西宁人力 川人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 一月 554 537 516 533 577 606 559 616 624 654 625 694 628 727 658 820 636 901 680 946 633 948 660 991 660 991 银川和西宁 2000 年初人力持平，西宁甚至多过银川，但 年底，银川人力已经超过西宁 300 余人。 2000 年银川共完成实 收保费 3688 万元，而西宁只有 1955 万元。 从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一 个重要因素。 人力结构分析与组织发展 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西宁 西区 系统 西宁的正式业务员占比高于西区和系统 47% 的水平，为 59% 。一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员 人数过少的因素。 同时，至一月底西宁共有主任以上人员 53 人，平均每组人 数 14 ，每部人数 94 ，每区人数 660 。总体看，组织本身状况 良好，在系统内为中上水平，但组织发展过小、过慢，加快组织 裂变发展，是提升机构整体水平的又一重要途径。 人力发展因素分析——增员和脱落 12. 0% 10. 0% 8. 0% 6. 0% 4. 0% 2. 0% 0. 0% 脱落率 增率 西宁 西区 系统 5. 3% 8% 7. 4% 10% 6. 3% 9. 9% 从指标上来看，西宁的脱落率低于西区和全系统，我们 推断，导致西宁人力发展缓慢的原因主要是增员不利。 以上数值为 2000 年 12 个月平均值 指标分析（一）——人均件数和件均保费 2000年人均件数比较图 3. 0 •西宁件均保费低于西区和 全系统水平，除了本身经济 条件起一定作用外，业务队 伍的展业习惯和技巧存在问 题，机构应加大培训和辅导 的力度。 2. 4 3 1. 9 2. 5 2 1. 5 1 0. 5 0 西宁 西区 系统 •人均件数较少显示客户量 较少，应加强队伍拜访状况。 2000年件均保费比较图 系统 1659 西区 西宁 1356 1199 从以上两个指标看出： 西宁主管层面存在问题，对 业务员的辅导不够，但对主 管的培训则是解决上面问题 的首要条件。 指标分析（二）——活动率和人均产能 活动率比较图 73% 系统 同样，活动率和人均 80% 西区 产能的低下归根到底也是 对业务队伍的辅导和训练 68% 西宁 60% 65% 70% 75% 80% 人均产能比较图（标保） 85% 不够。如何加强主管层面 的力量，是机构首先要面 5000 对的问题。 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 人均产能 西宁 西区 系统 2854 4716 4743 通过对指标的分析，我们得出结论： 西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题， 加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事， 但主管能力也因此而需要巨大的提升。 解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量， 另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体 系。 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 一、树立正确理念：规模成长、品质优先，在快速发展中 不断的改进，不断的进步，要致力扩大机构的规模。 二、迅速发展人力：先阶段我们保费的成长还主要是以人 力的成长来拉动的，迅速发展人力是首要任务。 三、掌握营销节奏：根据营销的规律，适时的利用各种机 会来推动或拉动业务， 四、快速发展组织：在加强人力发展的同时，快速的、健 康的发展组织，以人力和组织的共同成长来带动机构 成长。 五、提升主管技能：提升主管这一关键层面的各项技能， 加强对业务队伍的培训和辅导。 六、加强基础管理：此方面不但包括机构应做的各种具体 的动作，还包括如电脑网络连通、基础设备配备等工 作。 附件二 西区元旦业绩分析 西区督导部 前言 新世纪的第一周，西区各机构奋起拼搏，一改往日节假日 业务推动乏力的状况，实现了首日保费 2045 万的好成绩，在此，西区督 导部向奋战在一线的各机构领导和同仁表示衷心的感谢和热烈的祝贺！ 为了更好地为各机构老总提供理性的元旦假日业务分析，从而 协助各机构能够把握好春节的假日业务推动，西区督导部特编制了《西 区元旦业绩分析》提供给各位领导参阅。同时我们也将全系统各机构春 节优秀业务推动企划案一并下发给各机构。 在报告编制过程中，由于没有详尽业务数据的准确支援，因此 报告中肯定存在着不少问题，但能为一线提供及时的支援是我们最大的 心愿，望各位老总对报告提出批评指正。 另兰州分公司数据抓取不全，西宁数据没有抓取到，特向两个 机构致以歉意。 目 录 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 西区元月 2-8 日业绩总述 2001 年 1 月 2 日 -8 日 , 西区机构 1 、首期预收保费 4001 万元 ( 标保 3245 万 元 ), 2 、件数为 22605 件 , 3 、人均保费 1771 元 / 人 , 4 、人均件数 1.2 件 , 5 、件均保费 1436 元， 6 、月度计划达成 45% ，年度计划达成 3.12% 。 系统每日业绩进度分析 30 系统 西区 南区 东区 北区 25 20 15 10 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 9日 10日 11日 从前 7 个工作日业绩进度看，西区的业绩进度首日冲高后迅即转入 3 、 4 、 5 日的低潮期，而 8 、 9 、 10 、 11 日的业绩进度在系统进度继续下跌的状况 下保持了平常业绩的高度，此态势说明两点： • 西区机构在如何利用节假日冲高业绩对销售队伍形成后续激励方面存在心理上、 技术上的准备不足。 • 后四日的进度表明，西区机构去年底的增员工作有了扎实的结果，此进度保持 下去，对新进队伍的长期生存与稳定有无比重要的意义。 西区元月 2-8 日业绩总述——月度计划达成率 60 57 59 55 51 50 50 50 45 45 40 30 22 20 19 10 0 重庆 贵州 乌市 昆明 兰州 成都 银川 西安 西区 系统 达成率方面，西区低于系统整体水平，排名也相对靠后；机构中除西安、 银川和成都外，其余机构都已达成本月计划的一半以上，重庆、贵阳、乌鲁木 齐表现较为突出。 虽然我们用 5/17 分的工作日做到了 45% 的好业绩，但与全系统各机构 相比，我们的元旦假日业务启动仍有改善空间，后面我们将对机构做逐一的分 析。 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 成都分公司 • 成都分公司元旦业绩 炒作很成功，首日业绩近 八百万。表明元旦假日的 业务推动颇有成效，新险 种的推动也比较成功。 每日业绩走势 795 800 700 600 500 361 400 300 129 200 146 200 100 0 2日 3日 4日 5日 8日 • 从业绩走势看，业务推 动的持续力不强。甲 A 机构普遍是在元月 11 日 才业绩探底，而成都在元 月 4 日就过早跌入低潮。 • 预计完成本月任务无忧， 但不能给全年带来太多优 势，春节应抓住机会。 成 都 1月 2- 8日 险 种 结 构 鸿利保费 24% 老险种保费 47% 二代分红保费 19% 投资连接保费 10% • 险种结构方面较好，公司现有险种都已推出，同时 从去年投资连接炒卖之后，每次新险种推动都比较成功。 • 二代分红已经超过投连，在系统内也算炒做得极为成 功的机构，但考虑到二代分红是在全省推出，而投连是 在成都推出，所以新险种还有文章可做。 各层级人员保费分析 成都 FYP比例结构图 主管以上 占比 7% 主管以上 FYP 32% 试用 FYP 58% 正式 FYP 10% 100. 00% 三个层级中试用业务员的活动率 最低，但在新年前几天的业绩占 比中却占比最高。 50. 00% 成都 试用占比 51% 成都近期人力增长很快，试用员 工占比过半。 成都各层级人员活动率 0. 00% 正式占比 42% 成都各层级人力占比 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动 58. 87% 73. 61% 76. 71% 一方面是试用员工人数较多导致， 同时也表明正式以上人员产能不 高，应在此方面做文章。 小结： • 成都分公司元旦业绩炒作较好 , 新险种推动也取得 很大成功 , 如果在加强业务持续推动能力方面下功夫， 相信成都分公司会创造出更大的奇迹。 • 建议春节期间除了要保持业务队伍的活动率之外 , 可在新险种方面做一些文章 . • 建议春节期间的业务推动兼顾的层面放宽 , 除了试 用业务员之外 , 还应注意提高正式以上人员尤其是主管 以上人员的产能 . 重庆分公司 每日业绩走势 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 500 200 150 2日 3日 4日 100 5日 150 8日 借新年的机会 , 重庆分公司重现去年分红险推动 的高潮 , 业绩走势一直看好 , 除了首日达到五百万以 外 , 日均业绩平台也保持在百万以上 , 其元旦的业务 启动是极其成功的 . 重庆 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 35% 老险种保费 57% 二代分红保费 0% 投资连接保费 8% 险种方面 , 重庆分公司仍有很大空间 , 投连占有率 在全国相对较低 , 同时新险种并未启动 , 这可能与两个 险种推出时间较近有关 , 但也为下一步炒做提供了素 材. 重庆 FYP比例结构图 主管以 上占比 6% 重庆各层级人力占比 试用占 比 43% 正式占 比 51% •重分的人员构成方面 , 正式业 务员占比较高 , 相对应的保费 占比中也是正式业务员为主力 . 100.00% 50.00% 重庆 主管以上 FYP 19% 正式 FYP 63% 重庆各层级人员活动率 0.00% 试用 FYP 18% 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 36. 33% 67. 90% 81% •主管数量虽然较少 , 但保费占 比已经超过人力近一半的试用 业务员 , 这点从活动率方面可 以看出。 •提高试用人员的产能是下一步 的重要增长点 . 小结： • 整体来说 , 重庆分公司元旦业绩炒作极其成功 , 带动了 业绩平台的迅速提高 , 考虑到一月假日较多 , 利用春节之 机 , 保持这种势头是下一步工作重点 . • 因投连还未达到预期效果，二代分红未销售，因此为 一季度的业务推动预留了很大的想象空间。 • 建议对新人元旦期间的业务活动状况做全面“体检”， 重点放在销售技能、部组管控和训练环节上是否存在改善 空间。 • 建议激励方案由鼓励出单活动的普遍型激励和鼓励转正 晋升的组织发展激励两部分构成，考虑到重庆组织发展 , 建议激励案结合人员晋升，尤其是转正和主任晋升方面。 昆明分公司 每日业绩走势 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 190 40 20 2日 3日 4日 17 5日 19 8日 昆明新年首日炒做取得骄人的成功，但后面 业绩逐步回落，直至低于去年后半年的业绩平台，且在 元月 8 日周一的黄金时间没有将业绩带动起来，甚为可 惜。从业绩整体发展趋势看，昆明在新年伊始完成了对 全年高目标的心理挑战，这个成功为下一步工作的开展 创造了极好的条件。 昆明 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 28% 鸿利保费 29% 二代分红保费 7% 投资连接保费 36% 险种方面投连炒做的比较成功，但二代分红险未 能带来以往一般的新险种业绩提升，二代分红在险种的市场 和适用性方面比较好，如何利用新分红险扩大业务规模为昆 明后续的业务推动留下了空间。 昆明 FYP比例结构图 昆明各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 19% 用占比 主管以上 FYP 45% 24% 正式占比 48% 正式 FYP 57% • 昆明分公司的人员构成方面 , 正式 业务员占比较高 , 相对应的保费占比 中也是正式业务员为主力。 昆明各层级人员活动率 100. 00% 80. 00% • 主管数量虽然较少 , 但保费占比已 经超过人力近一半的试用业务员。业 务主任的展业能力仍是昆明的优势。 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 昆明 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 33% 54. 90% 78. 31% • 提高试用人员的产能是下一步的重 要增长点 . 小结： • 昆分元旦的业务启动首日保费较高，所取得了成功的 意义极其深远，如何提高业务推动的持续力是我们可以 更加深入思索的问题。建议春节期间将激励时间适当放 宽以保证业绩平稳上升而走入正轨。 • 二代分红涉及到少儿市场，同时鸿盛险种适用度比较 高，所以建议春节期间将险种作为炒卖点之一。 • 建议在春节期间实施多层级激励措施，在顾及全面的 基础上建议对团队实施激励，将侧重点放在转正和晋升 方面。 贵阳分公司 每日业绩走势 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 贵阳此次元旦 业务推动是西区机构较为 100 典型的成功案例，无论是 首日的成功启动，还是后 续业务平台的持续维持， 40 29 20 18 都较为成功，如果利用元 月 8 日将业绩再次拉动起 2日 3日 4日 5日 8日 来，那将极其完美的业务 推动过程。 贵州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 17% 鸿利保费 41% 投资连接保费 28% 二代分红保费 14% 险种结构方面，贵阳新推出的两个新险 种占了保费比例的四成，新险炒做的还是比较成功， 险种优势已经成为带动分公司保费成长的最重要途 径。 贵州 FYP比例结构图 贵州各层级人力占比 主管以上占比 8% 试用 FYP 20% 试用占比 50% 正式占比 42% 主管以上 FYP 38% 正式 FYP 42% • 贵阳分公司的人员构成方 贵州各层级人员活动率 100.00% 面 , 正式业务员以上人员为主 80.00% 力，保费占比八成，尤其是主 60.00% 40.00% 管层面比较优秀，活动率和产 20.00% 0.00% 贵州 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 54% 54. 77% 76. 54% 能都比较高，提高试用人员的 产能，是下一步贵阳分公司的 重点 . 小结： • 贵阳分公司元旦假日的业务启动是极其成功的，虽 然没有达成自己制订的高目标，但为全年的业务推动 提供极好的心理振奋效应，相信贵阳的全体员工会在 今后不断的业务高潮中培养出更强的信心。 • 新人在此次业务推动中显现的工作效能值得我们加 以深切关注，建议对新人元旦期间的业务活动状况做 全面“体检”，重点放在销售技能、部组管控和训练 环节上是否存在改善空间。 • 建议春节激励案的竞赛时间拉长，重点放在 2 月 5 日的业务再启动上。保证业绩持续推动从而带动节后 的业务启动。 乌鲁木齐分公司 每日业绩走势 300 270 250 200 150 104 100 53 50 0 2日 3日 41 4日 42 5日 8日 乌分业绩元旦业务炒作是西区机构中最为 完美的成功案例，首日业绩近三百万，且后期业绩保 持在四十万以上，八日周一为三天积累，再次的业务 启动强而有力，说明乌分在节前准备比较充分，业务 队伍在元旦高度启动后迅速走入持续作业的正轨。 乌鲁木齐 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 15% 二代分红保费 2% 投资连接保费 11% 老险种保费 72% 险种结构方面乌分元旦同时推出二代分红和投 连两个新险种，但效果似乎没有到位，业绩走势良好，但 险种的优势未能发挥，如何在春节利用这一卖点，将为完 成一季度乃至全年任务打好基础。 乌鲁木齐 FYP比例结构图 主管以上 占比 8% 乌鲁木齐各层级人力占比 试 用 FYP 3% 试用占比 50% 正式占比 42% 乌鲁木齐各层级人员活动率 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 乌鲁木齐 试用业务员活动率 5% 正式业务员活动率 23. 23% 主管以上人员活动率 99% 正 式 FYP 26% 主 管 以 上 FYP 71% 乌分人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，但保费结构不合理， 主管占有七成以上，从活 动率可以看出，试用和正 式人员未被调动起来，这 应该引起分公司重视并加 以深度研究分析。 小结： • 总体来看，乌分元旦业务启动是西区机构中最为完美 的过程，这说明乌鲁木齐在元旦前做了大量的细致的前 期准备工作，做到了业务队伍思想的高度统一。虽然员 工的普遍积极性有待提高，但坚持主管带头的做法是极 其准确而又正确的。 • 建议春节激励方案对正式和试用业务员有所侧重，同 时加强新险种推广的力度，利用新险种带动业绩的进一 步成长。 西安分公司 每日业绩走势 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 • 西安分公司业绩走势平缓， 50 并未出现炒做后的高峰，因 36 27 28 31 分公司去年年底冲刺目标任 务的达成，客观上导致元旦 启动乏力。元月 8 日业务的 再次启动没有实现，从而导 致整体一月的业务进度受到 2日 3日 4日 5日 8日 了极大的影响。 西安 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 31% 老险种保费 50% 二代分红保费 8% 投资连接保费 11% 险种方面，二代分红并未进行有效炒做， 导致推动不力，同时投连占比也较低，如何有效推广 新险种是西安分公司在业务操作技术方面需要在短期 内加强的方面。 西安 FYP比例结构图 西安各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 18% 用占比 56% 正式占比 37% 主管以上 FYP 23% 正式 FYP 59% 西安各层级人员活动率 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西安 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 14% 30. 49% 44. 68% • 西安分公司的人员构成方 面 , 正式业务员以上人员为 主力，保费占比八成，试用 业务员产能低下，这反应出 西安的业务队伍心态、理念、 技能的战略调整可能还需要 一个战役上的突破 . 小结： • 如何调动业务队伍利用好节假日进行业务冲刺是西 区当前的一个重要课题，相信西安分公司在认真总结 元旦的业务推动之后，会把握好春节机遇，将假期变 为新的业务启动点，从而带动一季度的目标达成。 • 针对近期增员较快的情况，同时结合西分的组织发 展的具体情况，建议在春节激励方案中将新员工转正 作为一个激励点来抓。 • 建议在春节业务推动方案中加强新险种的推广力度， 使业务人员尽快熟练对新险种市场操作。 兰州分公司 每日业绩走势 120 兰州分公司 110 对新年首日的炒作极为 100 成功，继上次分红险推 80 广成功后，再次很好的 利用了新险种的优势， 60 但业绩发展持续的力量 40 17 20 0 2日 3日 12 4日 10 5日 16 8日 薄弱，元月 8 日没有形 成再次启动，反应出对 队伍管理理念上还有提 高的空间。 兰州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 22% 投资连接保费 0% 鸿利保费 46% 二代分红保费 32% 险种结构方面，兰分的结构比较合理，可 以看出新险种推动比较成功，二代分红在保费的占比在 系统内也比较好，在投连未推出的情况下，分红险已经 占保费一半以上，有效的带动了整体业绩的发展 . 银川分公司 每日业绩走势 29 30 25 21 20 15 15 10 10 6 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 银川的元旦启动明显不力，首先是主观上机 构未对元旦做出相应的措施，其次是客观上因去年年底 考核而导致准主顾量的枯萎，致使年初业绩不甚理想。 但后续的业绩表现反应出银川作为西区优秀机构的基础 底蕴依然雄厚。 银川 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 10% 二代分红保费 4% 投资连接保费 0% 老险种保费 86% 除了投连险未开始销售以外，银川其他新险 种销售状况不很理想，在全国占有相当比重的分红险在 银川基本未起到相应作用，如何利用新险种带动业务的 规模提升是银川将来又一个业务想象空间。 主管以上占 比 6% 银川 FYP比例结构图 银川各层级人力占比 试用 FYP 4% 试用占比 48% 正式占比 46% 正式 FYP 30% 主管以上 FYP 66% 银川各层级人员活动率 120. 00% 100. 00% 80. 00% 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 银川 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 4. 37% 24. 50% 98. 53% • 银川分公司人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，开年后 5 个工作日 正式员工和试用员工活动 率反应出整体业务队伍基 本没有业务推动动作，这 是营销基础管理中的大忌。 小结： • 银川分公司元旦的业绩炒作虽然不如人意，但机构自 身长期以来强化基础管理使银川得以迅速将业绩拉动， 这样的案例对西区各机构面临未来管理目标具有深远的 思考意义。 • 建议银川利用春节机遇强化业务首日启动和 2 月 5 日 的持续启动，重点放在业务主管的带头、业务人员的普 遍启动及新险种的有效推广方面。
76 页
637 浏览
热门推荐
762 阅读
33 页
581 阅读
12 页
520 阅读
5 页
13327 阅读
69 页
737 阅读
5 页
