《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2012 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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KPI设计的总体思想与基本
第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 /技 关键员工的开发与培训（专业 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库：
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联想绩效考核案例分析
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ * – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ * – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 * 研发 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. 竞争力 质量 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **% 率 **% 产品销量完成率DOA 用户质量满意度 **% 笔记本 % 产品销售额完成率** 电脑事 业部 经营指标 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 评估 项目 * 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 市场链 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 * 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用 **% 满意度指标 代理商满意度 **% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度 **% 满意度指标 客户满意度（包括内外部）**% Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估 指标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4:4 ） • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 间接增值链 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展 评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体 现公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ * – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 * – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 * – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资源 部 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 * – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 – 确定下一季度的工作计划 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 助总（含）以上 1. 原则：定性不排序 2. A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献 或在工作方法方面有极大的推广价值。 3. A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 4. B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超 越。 5. B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目 标。 6. B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工 作目标，但有所欠缺。 7. C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需 立即调岗或降级。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C 10% * B- B B+ A- A 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 * 0.9 B- B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com Q&A
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电子书-OKR工作法_谷歌_领英等公司的高绩效秘籍_克里斯蒂娜_沃特克_美_169页
OKR工作法 ——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 [美] 克里斯蒂娜·沃特克 著 明道团队 译 中信出版社 目录 译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标 序言 用关键结果衡量工作绩效 前言 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 让喜欢喝茶的人喝到好茶 要么非常乐观，要么执着到狂热 在战略目标不变的情况下调整策略 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 确保团队聚焦到重要的目标上 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题 和团队成员讨论关键结果 砍掉与关键结果无关的业务 重视产品质量 在破产之前找一些削减开支的方法 清除团队里的“害群之马” 直面坏消息 让所有人承担自己的责任 究竟哪件事情更重要 任何一家公司都不是可有可无的 关注截止时间 尴尬的关键结果 一次说太多，就和什么都没说一样 团队成员共同讨论制定OKR 第三章 评估OKR实施成果 改进OKR后的可喜变化 季度末成果盘点 半年末成果盘点 一年后成果盘点 第四章 影响目标达成的关键因素 无法达成目标的5个关键因素 产品团队制定OKR的方法 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏 第五章 OKR使用的六大场景 场景1：如何开季度OKR会议 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联 场景3：OKR会议的7个步骤 场景4：为最小化可行产品使用OKR 场景5：使用OKR改进周报 场景6：避开OKR常见的坑 第六章 最后的建议 OKR和年度评估 使用OKR的最后建议 致谢 关于作者 成为梦想家，永远不满足现状，坚信 下一次能做到更好。 成为践行者，先行其言而后从之。 谢谢本书的试读者，让我相信我的想 法能以书的形式呈现。 感谢造物主，没有你，我的存在将没 有意义。 感谢阿梅莉亚，没有你就没有这本 书。 译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目 标 2014年春天，明道团队出于对业务增长的渴望，开始实施公司范围 内的OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）战略目标任务 体系，成为在国内较早采纳OKR方法的企业。这两年多来，我们的经验 得失也陆续通过文章和培训与社群分享。必须承认，这个过程绝对不是 一帆风顺的。除了在设定目标和关键结果过程中的困惑，团队在执行过 程中，也时常被各种具体的业务压力所影响，从而伤害OKR所要求的极 致聚焦。 在实施的早期，我们虽然小心翼翼，但依然难以避免设定目标时的 各种常见错误，或过于谨慎，或形成浮夸，或含糊概括，或纠缠绩效。 尽管我们不断在研究和学习OKR先进案例，但落实到自己的具体情境 时，要保持清醒和坦诚也是一件不容易的事情。在每个季度的OKR设定 和评估时，团队成员都不可避免要承受很大的压力。 在向外学习的过程中，克里斯蒂娜·沃特克女士所著的《OKR工作 法》一书给我们团队提供了一个极佳的指南。本书用非常特别的体裁， 以2/3的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困 惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。 这个创业故事的设计本身也十分精妙，有清晰的叙事结构和引人入胜的 情节，它描写的创业者遭遇是如此真实，读到关键处，你会不禁倒吸一 口凉气。结合故事中的关键转折，OKR工作法的说明自然变得生动、具 体，而不像常规的商业书籍，读起来令人昏昏欲睡。我相信你一定能够 轻松愉快地读完本书，并且得到关键和有用的OKR实施建议。 沃特克女士是硅谷著名的产品专家，她曾经在Myspace（一家社区 交友网站）、领英和Zynga（一家社交游戏公司）负责过重要的产品设 计和管理工作。对信息架构领域熟悉的读者应该知道，她还是《锦绣蓝 图：怎样规划令人流连忘返的网站》一书的作者，此书是网络服务设计 和开发的必读教材。 在翻译本书时，明道团队继续采用了出版《高绩效团队的三个秘 密》一书时的众包模式，团队中具备良好中英文阅读写作能力的成员自 愿承担了翻译任务。上海办公室梁宇、邹昕、战思宇，广州办公室吕丽 艳，深圳办公室张倩，成都办公室范娣参与了翻译工作，并由梁宇负责 统筹编校。他们来自产品研发、销售和市场等不同职能部门，大多参加 过明道的OKR实施。如果把翻译出版此书关联一个季度的OKR，大概 可以这么描述： Objective（目标）：集合团队之力，为社群提供有用的OKR实 施知识。 KR1（关键结果1）：让至少5位成员参与此书的翻译工作，并通 过翻译质量控制。 KR2（关键结果2）：在本季度内交付出版社，并获得5000名读 者。 我本人也全程参与了翻译任务，在明道自己的协作平台上，我每周 都能够了解到进度和问题，并力所能及地提供帮助。无论如何，由一家 非专业出版机构的年轻成员集体翻译一本体裁独特的书籍，并且能够在 很短的时间内高质量交稿，我有一万个理由为团队感到骄傲。 我要由衷地感谢中信出版社慧眼识珠，让这本独特的商业书籍能够 进入中文图书世界。我希望它能够真正帮助到成千上万的创业者，通过 绝对的聚焦，实现自己的目标和理想。 明道创始人 任向晖 序言 用关键结果衡量工作绩效 我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛 时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠 普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称 为目标管理法（management by objectives，简称MBO）。 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以 用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你 要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句 惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商 业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打 折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎 样评估工作绩效。 从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级， 管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法 相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成 功团队管理运营的根基。 多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把 它发展成为OKR。 遗憾的是，大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。多数管 理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运 营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。团队成员没有准确 理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和 其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情 况数不胜数，团队做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就 是看完成了多少上司布置的任务。 本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大 到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团 队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定 能帮助你激发团队的潜能。 《启示录》作者，前eBay（易贝）高级副总裁 硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根 前言 每一个出版过作品的作家都有这样的体验：有人找到你，说他 有一个极妙的想法，并迫不及待地想和你一起实现这个想法；结局 也总是差不多，他们艰难地完成了灵感部分，而你只需要简单地把 它写成小说，收益则需要五五分成。 ——尼尔·盖曼，《你的灵感来自哪里？》 （Where Do You Get Your Ideas?）作者 在硅谷的这些年，我经常会遇到一些和尼尔·盖曼的描述相类似的 情境：一些初创项目让我签署保密协议，因为他们觉得一个好想法很重 要，保密协议要确保团队成员不泄露创意内容，更不容许有成员另起炉 灶抄袭他们的创意。这些创业者坚信他们的创意很值钱，误以为有了这 个想法就完成了创业过程中最艰难的部分，接下来只需要再找一个工程 师实现产品就万事大吉了。 这种项目我基本都是回绝的，不要说保密协议，打印他们所谓的创 意我都觉得浪费纸。除非是我不熟悉的行业，实际上我听到的多数创意 我都曾经思考过。这并不是因为我是天才（其实我真不是），而是因为 想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。从一 个创意到让客户认可你的产品，还能快速上手使用，并愿意为之付费， 这个过程的每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队 来完成。你还需要学会招募人才的方法，要让他们聚焦到具体的事情 上，还要确保他们一直记得所做事情的意义。 作家和音乐家创作一部好的作品不容易，但是他们只要管好自己就 可以了。而创业和导演一部电影一样，面对的挑战要复杂得多，他们需 要管理好每一场都可能失败的“战役”，从而确保最终“战斗”的胜利。保 护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。 我使用的管理方法由三个步骤组成： 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他 事情干扰。 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并 相互支持、相互鼓励。 有挑战、可衡量的目标 我会在整本书详细阐述如何使用OKR工作法设定目标。 简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、 General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现 了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结 果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游 戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载 量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要 关联上公司的愿景使命。 有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得 这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好 的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是 恰当的。 关联你的目标和行动 我最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴线将 一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要—不重要，另一个维度是 紧急—不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手 处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。然而，紧急的 事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处 理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧 急的事情也变得紧急起来。 先举个个人的例子。比如你不喜欢去健身房，而是想找个私人教 练，但几个星期过去了你什么都没做。这个时候你可以把健康当作你这 个季度的目标，把肌肉质量、体重、情绪状态都设置为你的关键结果。 每周一告诉自己必须完成三个任务，而这三个任务能确保这个季度你健 身目标的完成。你的首要任务很可能就是马上给私人教练打电话报名， 接下来是找个人监督你，朋友、配偶都是很好的选择，如果没有完成目 标，他们也会一直督促你。 工作中也一样，好多事情都可以设置为OKR中的目标：优化数据库 加速网站访问，从而提高客户满意度；把最新的品牌商标更新至所有的 文档材料中，使公司在客户眼里显得更专业。每周进行事务优先级评 估，提醒自己是否已经完成了目标。 就这样，每周评估一下事情的优先级，你会发现到底是哪些事情能 让你达成目标、哪些事情和目标关系不大。我发现很多人都会陷入两个 误区：要么是过于高估自己的能力，觉得自己无所不能；要么就是过分 谦虚，隐藏自己的真实实力，这都会让管理变得混乱。作为管理者，你 要清楚地知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出 现问题。每周对员工进行跟踪回顾，会让每个人更准确地预测自己的产 出。 把握节奏 每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。只有 团队的每个成员都明确了各自的职责，目标才有可能完成。周五大家再 为取得的成果庆祝一番。如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团 队每周都保持高效。 不要被金苹果诱惑 小时候，我喜欢的希腊神话之一就是阿塔兰忒的故事，她是斯巴达 跑得最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定 举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也 要参加比赛，如果没有人超过她，她便依然是自由身。她的父亲压根儿 不认为她会赢，就答应了。 比赛那天，她速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有 个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹 果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹 果，阿塔兰忒就停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比 赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定 还会拥有想要的自由。 创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的 会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况 让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。 设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，一周结束 时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长；这样的习惯， 也能保证团队不会被金苹果诱惑。 生死攸关的创业故事 本书会先讲一个几次面临失败的创业故事，故事的主人公是汉娜和 杰克，他们有了一个好想法，于是开始了承载着梦想的创业之路。他们 希望每件事情都运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不 够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能够实现。 在故事结尾，他们不再只是梦想家，因为他们体验过了“战死沙 场”的感觉。 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 乌黑发亮的短发刚好遮住汉娜的脸，她坐在工位上，俯首前倾于电 脑键盘前。大家估计他们的这位首席执行官这会儿一定是在翻看上季度 那烂得一塌糊涂的业绩报表呢。实际上汉娜并没有看任何数据，她手摊 在键盘旁边，只有她自己清楚打起精神有多难。她到底经历了什么？ 公司业务本来有着很不错的市场前景，但是一直没有找到打开局面 的办法。她的合伙人爱发牢骚，新来的首席技术官看起来是个理论派， 除了这些，汉娜现在还不得不解雇一些人，这让刚创业不久的她很是头 疼。 她为什么走上了创业这条路？ 让喜欢喝茶的人喝到好茶 6个月前，汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装 茶带入高档餐厅和咖啡店。 汉娜是第二代美籍华人，从小就喜欢种在自家院子里的茶叶。她的 母亲在凤凰城经营一家小餐厅好些年了，全家对食物和茶都很讲究。汉 娜在斯坦福大学商学院学习商科，但是在学校周围从来没有发现好喝的 茶，汉娜能在饭后来一杯龙井看来是无望了。 杰克是英国人，他经常因为能完美地做出水煮蛋的一家咖啡店却 将“伯爵”误以为是人而郁闷，怎么可能咖啡店居然不知道伯爵茶。杰克 也在斯坦福大学读书，他主修人机交互设计。杰克喜欢技术，他的书包 里永远胡乱装着几本书，打印出的材料总能找出拼写错误。虽然他平时 马马虎虎，却从来不喝袋装茶，他并不觉得袋装茶是进步的产物。 汉娜和杰克是在学校的书店咖啡厅认识的。那天杰克正在大声抱怨 咖啡厅的袋装茶，排在他后面的汉娜笑着走过去从包里掏出一罐绿茶， 从那以后他们就成了好朋友。因为家族里很多人都在做生意，汉娜很小 的时候就想自己有一天也会创业。除了母亲的餐厅，汉娜的父亲开着一 家会计师事务所，她的姨妈也有自己的律师事务所，创业已经成为她的 基因。遇到杰克后，她开始清楚自己要成立一家什么样的公司了。他们 商量最后一学期一起学习创业课程，毕业了马上就可以实践。 他们认识很多优质的茶叶生产商，因此他们决定把喜欢喝茶的人和 好的餐厅、咖啡店连接起来，因为那些餐厅、咖啡店平时只在意咖啡， 忽略了茶的重要性。他们为公司起了个名字叫TeaBee，因为斯坦福的人 脉关系，他们很快融到了第一笔启动资金。 汉娜出任公司首席执行官，杰克出任总裁，实际上汉娜负责业务部 分，杰克负责产品部分。他们在101公路边上租了一间小办公室，因为 租金不贵，所以一次性租了半年。他们简单布置了一下办公室，并赠送 给装修工人一些茶叶。他们招了几名工程师，杰克设计了一个简洁的网 站，顾客可以在上面找到好茶叶的供应商，并且直接下单购买。汉娜拿 下了几家当地餐厅的茶叶订单。杰克说服汉娜招募一个平面设计师帮他 们制作一个诱人的品牌商标，他们还雇用了一位兼职首席财务官帮他们 处理账务。办公室充斥着敲击键盘的声音，还能听到员工们低声细语的 探讨声。 汉娜和杰克很快就感觉到不安，虽然他们的第一笔融资能维持公司 一年的运转，但还是认为当下开拓市场的时间太长了。他们找到了很多 茶叶供应商，但吸引来的买家却很少，单边市场不是好市场。他们决定 亲自出去卖茶叶，同时也可以了解一下茶叶消费者的心理。 一天，汉娜拿着一个大订单回到办公室，她搞定了一家餐厅供应 商，这个客户向各种大小餐厅提供茶叶，当然也提供罐头、干果和咖 啡。杰克看了订单后喜忧参半，这么大的订单进账的确值得开心，但是 这并不是计划中的订单。他们的使命是好店配好茶，可是餐厅供应商真 的关心茶吗？他会关心茶叶的质量吗？ 汉娜解释道：“杰克，餐厅其实不太愿意直接和我们合作，我们毕 竟刚刚进入这个行业，人家不信任我们。餐厅供应商倒是愿意和我们试 着合作一下，他们从我们这里订购茶叶，茶农仍然可以赚到钱。我们拭 目以待吧，一定没问题。” 要么非常乐观，要么执着到狂热 没几天，汉娜通过母亲的介绍，又和一家餐厅供应商签了一个大合 同。回到公司，她把车停到了门口的停车位，但她并没有急着熄火回办 公室，而是坐在驾驶位上沉思。公司“让喜欢喝茶的人喝到好茶”的使命 一直在汉娜脑子里回荡，这是一个很清晰的使命，虽然听起来不是最诱 人的。汉娜在想，直接把茶叶卖给餐厅和卖给餐厅供应商对这个使命影 响大吗？她在车里沉思了一会儿，觉得这么做业务没问题，才把车锁了 回到办公室。 阳光晒着办公室，很暖和，汉娜把脱下的上衣搭在她赫曼米勒的椅 子靠背上。公司买的这些椅子和两块白板都是二手的，物主也是创业 者，因为账上没钱，公司没办法继续运营了。创业失败太常见了，大部 分创业公司总能和过去创业失败的公司搭上边儿，比如谷歌的办公室之 前是网景（Netscape）[1]在用，再之前硅图（Silicon Graphics）[2]也用 过。创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家 创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。 汉娜觉得她和杰克都足够乐观和执着。 汉娜看到杰克站在办公室后面的长桌边上，团队在这张桌子上一起 吃午饭，会议室被占用的时候也会在这里临时开个会议。杰克和他刚雇 用的设计师站在一起。设计师好像叫安，不对，应该是安雅。杰克身高 1.88米，远远超过安雅1.65米的身高，杰克随意地靠在长桌旁，这样交 流起来新人不会太紧张。汉娜走过去打算和他们一起讨论，杰克这才舒 了口气，顺便也挺了挺背。 桌子上放着一些贴着不同颜色标签的茶叶包装盒。“汉娜，你也看 一下。我觉得蓝色的这个包装不错，但是我担心它摆在货架上不够吸引 顾客。橙色的倒是很显眼，但看起来不是很有品位的颜色。蓝色包装会 有种值得信任的感觉。”杰克谈论颜色时可以讲一两个小时，如果后面 还讲字体，估计半天也停不下来。汉娜也没搞懂他们为什么这会儿一定 需要一个平面设计师，杰克的能力还不够用吗？杰克一直说平面设计不 是他的专长，所以汉娜最后也只能妥协。 安雅推了一下深红色的盒子。“嗯，这个深红色的不错。”汉娜说 道，“你们俩再想想，这个很容易搞定的。杰克，我想告诉你一件 事……我拿下了光湾供应商，他们的客户从莫德斯托一直覆盖到弗雷斯 诺。” 杰克皱起额头，慢条斯理地问了句：“莫德斯托在……北方？” 汉娜笑出了声，“在南方！下次去硅谷看来要我带路了，你跟在我 后面，哈哈。”汉娜说完把包装盒挪开，把合同放在杰克面前，小心翼 翼地把合同摊平。杰克仔细看了下，看到具体金额的时候还是有些激动 的，毕竟这是公司成立以来最大的一笔交易。 “看这里，”杰克弹掉了合同上笔迹交错留下的斑点，又用笔轻轻描 了下。“对了，他们为什么不用我们的网站进行交易呢？” “他们嫌麻烦，用线上交易系统工作量太大。” “他们那是在胡说，我之前专门做过可用性测试的。”杰克讲话的语 气，听起来是在生气。 “他们看过系统了，但是的确很不喜欢我们的系统。你也不用太激 动，过两周跟他们见面的时候我们一起去，你再和他们聊聊。我现在只 好亲自输入这些订单了，除非你帮他们把系统做些调整，你可以让埃里 克写个接口和他们的系统对接一下，他们基本上天天都要下单，每次订 货量都不小。” 杰克看起来并没有被说服。 “这可都是钱啊，我要回去工作了，”汉娜做了一个深呼吸，“你也 继续工作吧，不用想那么多，没事的。” 汉娜略有失落，大步走到厨房准备泡杯茶喝。她多么希望杰克和她 一样兴奋啊，这可是钱啊，不仅很可观，而且一直会定期进账。汉娜签 的这个订单在杰克看来，就好像她从超市大包小包地买回来一堆东西却 忘记买最该买的牛奶一样。走到厨房后汉娜心情好了一些，厨房里到处 都是从茶农那里拿过来的样品，她总是可以一饱口福。汉娜上周刚拜访 过华盛顿农场，她从那堆样品里抽出一袋，闭上眼睛，鼻子慢慢凑到袋 口，缓缓吸了一下茶叶的香气。茶叶散发出的是淡淡的甜味，她很熟悉 这种味道，就和远足时脚下踩碎的那些干草所散发出的味道一样。此 时，她意识到自己并不孤独。 汉娜觉得自己状态好了很多，她朝着杰克说：“我们老这样也不 好。” 杰克挥挥手，一边起身一边说：“没事的，我们不是一直这样 吗？”他走到厨房插上电茶壶的电源插头，拿了个大杯子，“藤佐的茶很 好，算得上头等茶了。”杰克靠着柜子，把双手交叉在胸前，继续 说：“我不确定自己能否和那些人和睦相处。” “哪些人？” “我是说供应商，他们可以把立顿送进三星级餐厅，他们压根儿不 在乎茶的质量。” “也不能那样说，餐厅要什么他们就给什么，我坚信好的餐厅一定 是想要好茶的，我们只要管好客户开发就行了。”汉娜耸了耸肩说道。 “创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装 设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。” “我知道创业要找到满足市场需求的产品，这样才能让客户受益， 公司也才能进一步发展。” 电茶壶信号灯亮了，杰克把水倒进杯子里，“是的，是的，课本上 是这么说的，卖什么都没问题，只要有人买就行，哪怕卖的东西很垃 圾。”杰克吹了下茶杯上面漂浮着的茶叶，语重心长地说：“这是让我们 与众不同的机会，我们能够让产品有极致的用户体验。我知道你担心公 司的盈亏，但是不要忘记我们的初心是什么。”杰克并没有等汉娜再接 话，就大步离开了厨房。 汉娜心里想，如果他们不再多拿些订单，账上的钱就只够公司运营 10个月了。茶足够好，也能赚到钱，难道会有问题吗？ [1] 网景是网景通信公司的常用简称。网景通信公司曾经是一家美国的计算机服务公司，以 其推出的同名网页浏览器而闻名。1998年11月，网景被美国在线收购。——译者注 [2] 美国硅图公司成立于1982年，是一家生产高性能计算机系统的跨国公司，总部设在美国 加利福尼亚州旧金山硅谷。它是一家业界高性能计算系统、复杂数据管理及可视化产品的重要 提供商，并提供服务器系列以及具有超级计算能力的可视化工作站。——译者注 在战略目标不变的情况下调整策略 几周很快就过去了。 汉娜叫杰克去会议室聊点儿事情。会议室很普通，房东把墙壁刷成 了自己喜欢的白色，三面墙上都挂着白板，上面还能看到之前的租客留 下的字迹。汉娜不太喜欢会议室里的日光灯，大学毕业后申请研究所的 时候，大概有两年的时间都是在这样的房子里度过的，看到这些装着日 光灯的房间她就抓狂。 当他们进到明亮的会议室时看到埃里克在里面，那是他们的研发经 理，他喜欢在没有窗户的屋子里写代码。 “嗨，埃里克，我们要用一下会议室。” “等一会儿哈，马上就好。”埃里克并没有抬头，继续做着他的事 情。埃里克一头金发，个子比杰克高很多但是很瘦，他上半身俯在电脑 前，整个身体看起来就像一个问号。 “快起来！”杰克很严肃地说，但语气还算温和。 “好吧，我走！起立，撤！”埃里克站起来，一只手端着笔记本，另 一只手还在敲着键盘，直到出门他的眼睛也没离开过屏幕。 “他怎么藏在这里？”汉娜有些烦躁。她多么希望杰克已经知道她接 下来要和他说什么，她有预感杰克并不知道，就算知道他也不会开心。 杰克耸了下肩，对汉娜说：“他需要集中注意力。我们现在还没有 首席技术官，他已经很不错了，由着他吧。” 杰克的话让汉娜想起另一件事情，按道理说招募首席技术官应该是 杰克的事情，但是貌似杰克除了设计，公司其他事情他都不感兴趣。 唉，看来她要自己搞定了。汉娜咬了咬嘴唇。 他们从长桌的后面拉出了两把椅子。这个长桌是杰克、埃里克还有 前端工程师卡梅伦用了一个周末的时间组装起来的。他们在宜家买了两 个木质橱柜，本来想着便宜实惠，但是他们并没有完全组装好，还剩下 几个零部件不知道怎么弄了。 他俩坐在桌子的一头，汉娜用手指抠着桌面上的咖啡渍，她在想接 下来怎么和杰克解释自己的想法。杰克坐在那里等，他习惯了保持沉 默。 “杰克，我最近和好几个餐厅供应商签订了合同。”汉娜停顿了一 下，杰克又把手交叉在胸前，看来这次沟通并不容易。“每个合同都相 当于我们成交了10~20家餐厅，每个供应商大概都是服务这么多餐厅。 我还花了很多时间处理艾玛克斯的订单，他们也提供了很多业务。还有 杰弗逊供应商，他们的订单量翻了一番。还有更棒的，藤佐农场最近打 算增加人手了。” 杰克还是不动声色地坐在那里。汉娜真的希望他早已知道她要说什 么了，也有可能他猜到了，但是他并不喜欢已经发生的事情。管他呢， 先做再说吧。 “这是个不错的生意，而且可以长期做。销售周期虽然有点儿长， 但是供应商愿意和我们试着合作一下。你看这些已经合作了的餐厅和咖 啡店，动不动就叫我们过去聊一下，需要处理的杂七杂八的事情挺多 的，时间浪费了不少。我觉得应该做一次转型了。” 在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标 不变的情况下调整一些策略。汉娜现在强烈地感觉到应该做些策略上的 调整，他们的目标依然是让爱茶的人喝到好茶，只不过他们完全可以通 过餐厅供应商的关系实现这个目标。 杰克转过身，有些担心地说道：“你说的不错，我也知道销售周 期。”在说销售术语时，杰克刻意让自己放松些。“但是，我们也不能确 定餐厅供应商会不会继续向客户提供过去的那些茶叶，以保证价格优 势。如果他们只提供低等级茶叶给顾客怎么办？如果他们的茶叶很次怎 么办？” “解决目前的问题就够了，不要有那么多疑虑，有问题了我们再想 办法！”汉娜的语气略带指责。其实这句话汉娜从她母亲那里都快听腻 了，她有些惊奇现在居然会从自己嘴里说出来。“杰克，这么干绝对没 问题，我们已经让茶农赚到钱了，马上我们也可以有利润了。而且供应 商后续也会很依赖我们，如果是互利共赢的，他们也不会逼我们做些我 们不认可的事情。” 杰克闭上眼睛，但能看到他的眼珠在动，就像做梦一样。他做设计 的时候经常会这样，直到他彻底把问题弄清楚。 他睁开眼睛问汉娜：“那包装上印谁的商标？” “这有问题吗？你担心什么？”汉娜想不明白。 “我们也付出了很多，当然需要展现我们的品牌，就和笔记本上贴 着英特尔的标识一样的道理。我们要让客户知道我们也是花了很多心血 的。” 汉娜对杰克耸耸肩，说：“我不知道供应商对包装有什么看法，到 目前为止他们也没提出过让我们调整。” 杰克咬咬牙，很勉强地回了一句：“好吧，我明白你的意思了。” 汉娜也看出来，杰克并不是很理解她，于是又强调了一遍，“我觉 得我们现在多花点儿心思在餐厅供应商身上更有意义。”汉娜也猜到， 杰克一开口就会说“但是”。 果然，“但是，我不知道，你也不能确定，一直和餐厅供应商合作 最后会怎么样。” 汉娜也不知道怎么回答杰克，但她心里有数，不能无谓地因为一些 不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。 “我们去找吉姆吧。”汉娜想到了办法。 吉姆·弗罗斯特是他们的天使投资人，他是硅谷通，目睹了很多创 业公司倒闭，只有很少一部分能存活下来。现在能帮他们的最佳人选绝 对是吉姆，他聪明又有远见，汉娜和杰克也都信任他。是吉姆帮他们推 荐的研发经理埃里克，现在还在帮他们物色合适的首席技术官。 杰克想了几秒，点点头说：“好吧，听听吉姆怎么说，反正也没什 么坏处。” 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 吉姆·弗罗斯特很喜欢星巴克，常常约别人在这里会面。投资人大 概都喜欢白手起家的创业项目，星巴克就属于这种。很早的时候咖啡并 不值钱，是一种低档饮料，星巴克在派克市场[1]开了第一家小店，只销 售一种欧洲产的优质咖啡，但是它的价格是普通咖啡的三倍。现在星巴 克有多种品类的咖啡，都能卖出很好的价格，星巴克也算是创造了一个 市场，并独自占有它。吉姆现在到哪里都可以喝到星巴克的咖啡，甚至 有的航班上也提供。吉姆希望能找到投资星巴克的渠道，更梦寐以求能 遇到类似的创业项目。 吉姆把会面约在了咖啡店，他一手端着一杯意式浓咖啡，一手示意 丹和弗雷德坐下——他俩是另一家创业公司的联合创始人，丹是一个瘦 小伙，印度人；弗雷德一头金发，脸上有些雀斑，体形很胖。 他们在和吉姆沟通创业项目的调整方向。这已经是他们一年半以来 的第四次调整了，最初他们打算做食量追踪的一款产品，后来调整成为 美食推荐，上次又把方向变成健康食谱。吉姆看出创始人对新方向缺乏 激情，他自己也叹了口气。 丹吹嘘道：“内测用户很喜欢我们的网站。”但很明显，他并不自 信，弗雷德不敢直视吉姆，只好盯着咖啡，幻想着咖啡能给他指条明 路。两位创始人最初产生创意时的那种热情，被现实的市场运营情况消 磨得所剩无几。特别是弗雷德，他原本很喜欢那套食量追踪程序使用的 算法，但现在做的网站一点儿也提不起他的兴趣，他看起来非常消沉。 丹却在这种忙乱的模式中不知所措，他还没有意识到现在更应该踏实地 直面问题。 创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去 了激情和信心，吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。吉姆最 终选择了结束这项投资，准备和两个年轻人握手告别。因为一旦团队的 状态出现问题，有再多钱也没用。 看到汉娜在停车，吉姆不禁想到：再过一阵子，汉娜和杰克会步丹 和弗雷德的后尘，还是会成为另一个星巴克？ [1] 派克市场是美国华盛顿州西雅图市的一个著名人文旅游景点，位于派克街与弗吉尼亚街 上第一大道和西大道之间，始建于1907年，其前身是农村集贸市场。——译者注 确保团队聚焦到重要的目标上 杰克其实讨厌去星巴克，但是要和吉姆会面也没办法。这家星巴克 在一条公路边上，离吉姆的公司不远，附近有西夫韦超市、壳牌石油、 Taqueria（一家墨西哥料理店），还有一家很棒的日本怀石料理店。硅 谷对杰克来说充满了困惑，就像这家星巴克一样。星巴克的咖啡有那么 好喝吗？能比茶还好喝？为什么那么多投资人都喜欢去那里谈事情？为 什么会有米其林餐厅开在公路边上？为什么会有这么多停车位，却从来 没有停满过一半？ 汉娜把她那辆有点儿年头的本田车停在靠前的位置，发动机还没完 全熄火她就拔掉钥匙下了车，杰克也紧跟在后面，看来他们已经迫不及 待地想见到吉姆。他们穿着同样深蓝色的T恤和卡其裤。 吉姆坐在露台后面，他经常在那里开“审讯会”。说起来吉姆已经年 近60了，早些年在英特尔做高管，后来创立过两家很成功的公司，现在 精力都放在风险投资领域。像他这么有成就的人大多会去高尔夫球场谈 笑风生，但他脸上的皱纹告诉别人，他生命里通宵达旦处理工作的时间 会更多。 吉姆站着和丹、弗雷德握了手，他希望接下来的谈话不会又变 成“审讯”。汉娜放慢了脚步，丹他们一走，汉娜就和杰克坐下，简单和 吉姆问候了一下，就开始向吉姆请教转型的事情。 吉姆坐下来，手指在咖啡杯边沿滑了几下。每次他们见面的时候， 吉姆都在喝咖啡。但是他遇到任何事情总是很冷静，就像刚刚结束了一 堂瑜伽课。他给他们讲了一个英特尔的故事： “以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个 故事。20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没 有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商 议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首 席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放 弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续 问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那 样做？’” “后面的故事你们都知道了，”吉姆继续说，“这个决定让英特尔取 得了巨大的成功。从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会 用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪 的影响，可能更容易做出正确的决定。”吉姆停下来喝了一小口咖啡。 “你们想想看，如果你是刚被聘用的首席执行官，你们会怎么做决 定？” 杰克看到汉娜没说话，知道她在想什么，于是说：“我的确要严肃 地考虑一下我们的方向，赚钱生存下去固然重要，但是如果我们把赚钱 当作主要的方向去执行，后面可能出现产品质量变差的局面。” 吉姆问杰克：“然后会发生什么呢？” “我一定不会让产品质量变差，如果是那样我就第一个退出。”杰克 说完，三个人坐在那里陷入了沉默。 汉娜说：“我也会坚持品质第一。”杰克本来是在盯着他刚点的茶， 听到汉娜这样说，他抬起了头。 汉娜继续说：“我不想成立一家卖低劣产品的公司，我也不会让这 样的事情发生。如果想卖普通的茶叶，我去百杰乐或者喜乐[1]就好了， 我们在一起就是要改变一些事情，而不是复制。” 杰克的目光又移向他没动过的茶水，说道：“是的，这样才对 嘛。”但是杰克心里在嘀咕，这件事情已经讨论过上百次了，汉娜每次 也这么说，但是面对财务问题，她还能坚持这个标准吗？ 汉娜继续说：“的确，我们能聚到一起就是希望能让爱茶之人喝到 好茶，就像你坐在这里喝茶一样，而不是让茶叶浪费在仓库里。”汉娜 指着杰克的茶，笑了笑。 汉娜这样说话时，杰克总会想起自己的妹妹。杰克看看茶，抬起头 也对汉娜笑了笑。汉娜大学读的是MBA（工商管理硕士），杰克的同 学经常嘲笑MBA，尤其是谈到“退出战略”“价值最大化”等专业词汇的时 候，他们觉得这些词很古怪。杰克以前经常认为他们写的程序代码值多 少钱那就是价值，他现在也逐渐理解价值远不止这些。 最后，杰克说道：“看起来不经意间，我们已经找到了满足市场需 求的产品，我想如果我是新来的首席执行官，我一定会承担起转型的责 任。”说完他看到汉娜的肩膀很明显地放松了下来。 吉姆说：“不错，其实不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调 整很正常。另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进 展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目 标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司 用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个 有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标， 并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标 是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把 它们解决掉？” 汉娜马上就想到了：“我们接下来的目标就是向餐厅供应商证明我 们的价值。” 杰克追问道：“你说的价值是什么？” “我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。” 杰克听了汉娜的回答后点点头，“一流茶叶”听起来相当不错。 吉姆继续问：“那你们怎么知道你们的目标实现了？” 汉娜和杰克两个人挪了下位置，坐得近了些，这样方便两个人讨 论。设置以收入为导向的关键结果其实不难，但是要衡量公司为供应商 提供了多少价值，这个还是有难度的。 杰克想到了一点：“供应商不讨价还价？我是说，如果是好产品， 供应商不会太计较这一点钱。” 汉娜看了一眼杰克，说：“这不可能，讨价还价本来就是谈生意的 一部分，成本低一点就意味着多赚一点，这是做生意的生存之道啊，如 果我妈妈不在生意上讨价还价我会觉得她疯了。我们还是想一个留存类 的指标吧！”杰克面无表情，汉娜继续说道：“重复订购率达到30%你觉 得怎么样？” 吉姆没等杰克搭话，说：“OKR需要设置有挑战的目标，我们要那 种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作 为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心 的。”吉姆提出的这个严肃的建议，不单单是以朋友的身份，也是因为 投资人需要共同承担风险。 杰克说：“那达到100%重复订购率怎么样？” 吉姆笑着说：“那可能实现吗？如果团队认为目标无论如何都不可 能达成，那是一件很沮丧的事情。” 汉娜听了之后说：“我认为70%是有可能完成的。现在，所有的供 应商在我的督促下都会继续订购我们的茶叶。” 杰克又想到在线交易的事情，他说：“这个季度我们可以尝试更多 的在线交易，这样我们就可以少做很多事情。再说我们的网站上线也很 长时间了，供应商完全可以自己在线下订单。” 汉娜对杰克说：“他们没法使用，现在的系统很难满足他们的需 求。” “好吧，那我们就把优化在线交易系统也纳入这个季度的OKR。” 吉姆马上就要进行下一个会谈了，他走到另一个位置上坐下来，汉 娜和杰克则继续讨论着OKR的其他细节。不知不觉很晚了，咖啡店里已 经看不到一丝阳光，他们的茶水也冷了，但顺利的是他们又有了一起为 之奋斗的明确目标。回家睡一觉第二天再和团队说吧。 [1] 百杰乐和喜乐都是美国茶品牌。——译者注 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问 题 和团队成员讨论关键结果 第二天一大早，沏了一壶祁门红茶（安徽名茶），汉娜和杰克再次 盘点了一下前一天制定的OKR。虽然看起来的确具有挑战性，但这些的 的确确都是团队当下应该要做的事情。 他们召集团队所有成员来到会议室，汉娜站在最前面准备和大家说 OKR相关的事情。虽然她在创业课上每周都需要面对所有人演讲一次， 但是现在站在自己团队面前讲话，汉娜还是觉得放不开。三个工程师坐 在同一侧，都开着笔记本电脑；设计师安雅则很投入地在素描本上画着 什么，瀑布般的长发垂落下来；他们雇用的首席财务官直子（日本名） 坐在那里，手里拿着刚打印出来的销售报表。汉娜看到他们就更紧张 了，她觉得所有人都把自己的未来押在了她和杰克身上。没有压力，可 能吗？ 汉娜深吸了一口气，她在尝试瑜伽老师教的减压方法，这口气要输 送到全身每个角落。 “伙伴们，大家好。”汉娜扫了一眼团队，希望能得到一些鼓励。她 看到研发经理埃里克抬头看了她一眼，其他两个工程师卡梅伦和谢丽尔 一直在看他们的程序代码。杰克就站在汉娜旁边，笑着对她点点头。 “我现在和大家宣布一件事情，我们打算在运营策略上做些调整， 但这次调整很重要：我们接下来将完全专注于与餐厅供应商的合 作。”汉娜后面又和团队谈了谈她最近成交的几笔生意，同时分析了一 下直子刚做好的销售报表。 杰克补充道：“我们的使命依然是让喜欢喝茶的人在餐厅能喝到最 满意的好茶，我们只是在销售策略上做了些调整，这样我们能更高效地 完成目标，收益也会不错。” 听到这些，团队成员看上去并不是很高兴。 埃里克很明显有些沮丧，他终于不看电脑了，“怎么可以这样？我 们一开始不是为了帮助茶农做些小生意吗？这是我加入团队的理由。这 些餐厅供应商一直都是卖茶叶公司的产品，他们从来不关心茶农的利 益。”埃里克在美国中西部[1]长大，在加州大学伯克利分校读的大学， 因为堪萨斯州的冬天实在太冷了，所以他就留在了硅谷。 杰克解释道：“TeaBee可以确保茶农的利益，我们保证会帮他们争 取好的价格，同时去发展新的客户。” 汉娜接着说：“还有，其实大部分茶农都是小规模生产，他们没法 长久持续地给供应商提供茶叶，大部分餐厅对这一点是有顾虑的。供应 商也和我说过，要不是我们能把茶农聚集起来，他们其实也不太愿意在 茶农身上花精力。我们能保证持续提供优质的绿茶和红茶。” 杰克最后说：“因为我们，茶农可以卖更多的茶叶，不仅如此，他 们现在还能够准确预测收入，能够把握好招募工人的时机，有条件的茶 农还会更有信心去扩大规模。” 解释了半天，团队成员看起来都接受了这次转型。埃里克的手放在 他的嘴边，看起来好像是没什么可以继续反驳了。汉娜看着埃里克的样 子，不清楚他到底在想什么。 “现在让我们明确一下这次转型意味着什么，”汉娜一边在白板上画 了一个运营调整的分析图，一边对团队成员说：“餐厅供应商接下来就 是我们主要的目标客户了，这就意味着一些改变。我们需要再招募一些 销售人员，还要组建一个强大的客户服务部门，之前这部分工作都是靠 杰克的魅力和我的两条腿完成的。”听汉娜这么说，团队成员都哈哈大 笑，所有人都知道杰克不太喜欢处理业务上的事情。杰克只喜欢非正式 的聊天，虽然也能发现一些客户，但是一到业务交易、价格谈判、合同 条款的签署就都要靠汉娜了。汉娜继续说：“销售人员要理解我们在做 的事情，每个销售人员都要和数以千计的客户打交道，我们需要和客户 深入接触。” 汉娜在白板上写下OKR的两个内容，然后和团队成员继续讨论具体 他们计划做到什么程度。 • 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。 关键结果1：客户重复订购率达到70%。 关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。 关键结果3：完成25万美元的交易额。 • 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。 关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。 关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。 关键结果3：电话订购减少50%。 写完这两个之前和杰克讨论好的内容后，汉娜又边说边补充了两个 OKR：“一个目标是：建立一支高效的销售团队；另一个目标是：建立 一套反应灵敏的客户服务流程。”说完又为每个目标补充了三四条对应 的关键结果。 团队成员觉得70%的重复订购率有点儿高，想降低到60%。埃里克 说：“下个季度再继续提升也没问题，对吗？” 当大家正在热烈讨论的时候，卡梅伦发言了：“那现在的客户，我 是说已经签约的餐厅怎么处理？” 杰克回答了他：“可以继续合作。” 汉娜摇摇头，本想开口反驳的，但想了想又没继续往下说。这次调 整的东西挺多的，团队也没有和餐厅直接打过交道，她私下再和杰克商 量吧，以后要逐渐减少直接和餐厅的合作。汉娜不是担心再起冲突，而 是觉得这不是当下最重要的事情。 [1] 美国中西部农业非常发达，作者强调埃里克出生在堪萨斯州，隐含了埃里克对农业的特 殊感情。——译者注 砍掉与关键结果无关的业务 汉娜正在把供应商的订单输入到系统里，突然感觉旁边站着人，抬 头一看是杰克。他穿着外套，手里拿着一些他们自己的盒装茶叶。 杰克问她：“准备好了吗？” “准备做什么？” “品鉴会啊！极光联合办公空间（以下简称“极光空间”）举办的品 鉴会，你忘了吗？准备出发吧，要不然路上要堵车了。” 汉娜盯着杰克，脑子里还在想订单录入的事情，“你看，我要处理 这些合同，要不然塞斯托福收不到他们订的茶叶了。” “为什么他们不用网站自己录入啊？” “我上次和你说过了，网站每次只能输入10条信息，他们每次下的 订单很多，一个订单要录80次，这么搞他们要崩溃的。赶快改进一下 吧，我录好就走。” “我在车里等你。” “外面95华氏度（35摄氏度），汽车已经成烤箱了。” “那你快点，不要让我烤死了，我可不想迟到。”杰克拿着茶叶气呼 呼地走开，边走边嘀咕着：“我讨厌迟到。” 汉娜有点儿郁闷，但还是关掉网页、合上文件，跟着杰克出去了。 他们提早到了极光空间，把茶叶样品都摆好。极光空间是一个典型 的联合办公空间，每个开放的办公室都能容纳6个由四五个人组成的创 业团队。办公桌看起来像是宜家的，座椅都是昂贵的赫曼米勒的。极光 空间设置了中央厨房，放了几个微波炉和一个饮水机，还摆着很多品牌 咖啡和梅森罐[1]。 看到厨房的这些陈列，杰克笑呵呵地对汉娜说：“我们给他们的水 壶和水杯带来了好东西，你看看这些，就知道这里的负责人不关心真材 实料的东西，只会追求时髦。” 因为一路上车里都放着迪斯科音乐，汉娜下了车还觉得满耳朵都是 《洗车场》（Car Wash）[2]的声音，那种声音就像她母亲在整理刚批发 回来的茶杯时发出的刺耳的碰撞声一样。在极品空间到处看了一下，汉 娜才感觉好了一点。汉娜告诉杰克，这是她最后一次参加品鉴会了，以 后不会再参加了，而杰克却借故和极光空间总经理攀谈，没再和汉娜说 话。汉娜其实还是挺内向的，除了必要的事情，她不太愿意和其他人交 流。 晚上的安排和其他品鉴会一样紧凑，邀请了多家咖啡店和面包店， 杰克设法和每个参会者沟通，说服人们试喝他们的每一种茶。汉娜和一 个做旅行软件应用的首席执行官交换了已经接触过的天使投资人名单。 极光空间里的租客大多8点下班，品尝完有些人回去继续加班，有些人 则出去再吃点儿东西。和陌生人沟通还是挺累的，再加上晚上开车回去 也会很辛苦，所以汉娜开始收拾东西，准备早点儿回去。这时她突然想 起来客户订单还没有全部录入到系统里，于是她放下手里的东西深深地 叹了口气。 “杰克？” “嗯？” “你为什么要来参加这种品鉴会？” “我刚和极光空间经理签了一个订单，每周15磅（约6.8千克）茶 叶，而且我们的商标也会贴在包装上，这能提高我们的品牌识别度。” “谁能看到？餐厅供应商可不会在这个厨房消磨时间，他们才是我 们现在的客户！” “投资人也会看到啊？无论如何我们今天还是签了一个订单。” “联合办公空间也能算个订单吗？这不是我们要关注的事情！” “他们以后可以在网上自助下单的，又费不了多少事。” “不要提自助下单了，我现在每天还是要输入很多数据，你快把精 力放在产品上吧，系统有很多地方要优化！” “你说的这个已经在做了。” “所有的工程师都会出去这样谈合作吗？” “没有啊，怎么可能？”杰克没有再继续说下去，他很困惑，不知道 汉娜为什么火气这么大。杰克本来也生气了，但是他不想和汉娜吵起 来，他们谁也不喜欢吵架。杰克决定退让一步，他继续说：“这样吧， 我晚上自己打车回家，这样你路上也能开得快一些，早点儿回去吧。” 汉娜看出了杰克的心思，心平气和地对杰克说：“杰克，我没事。 你叫出租车前要答应我一件事情——我们要聚焦到OKR上面，不要再参 加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时 间。” 杰克犹豫了一下，把手伸进裤兜里又掏了出来。“当然有用啊，我 们有机会认识很多人。” “不，我觉得一点儿用也没有。” 突然，杰克变得快乐起来，“你和那些蒙特雷[3]的家伙电话里沟通 业务会紧张吧，没事的，到时候我和你一起，保证每个人都很好打交 道。走吧，冷静一下，回家睡觉吧。”说完他拿起汉娜打包好的东西走 了出去，他以为这样就能打消汉娜的顾虑。 汉娜能冷静下来吗？肯定不能，更不要说睡觉了。她回去之后，还 要把另一个订单的20种茶叶输入到系统里。 [1] 梅森罐是一种密封螺旋盖的大口玻璃瓶，有150年的历史，现在被视为小资和文艺复古 的象征，可以用来存储干燥的食物或者用来腌制食物。——译者注 [2] 《洗车场》是1976年同名电影的主题曲，该迪斯科音乐当年获得音乐排行榜冠军。—— 译者注 [3] 蒙特雷是美国加利福尼亚州历史最悠久的城市之一。——译者注 重视产品质量 杰克早上到办公室的时候已经很晚了，他慢慢地把自行车锁在后面 的架子上。汉娜向来来得很早，她应该已经到了。杰克并不想再谈昨晚 的事情，他想也许汉娜会主动道歉，然后他也会承认自己做得其实并不 好；或者他可以先道歉，但是如果她不愿意原谅他呢？不管怎样，他总 觉得结果不应该是这样，毕竟他也是想做一个好公司、一个好产品啊。 他曾看到过那么多他喜爱的产品设计随着时间而消逝，包括他很喜 欢的智能手机，现在只能放在口袋里，又大又沉，以前把它拿在手里把 玩是多么惬意啊。他曾在一家仰慕已久的公司里工作了一段时间，在那 里他看到了产品经理和公司为了短期利益而不惜降低产品的质量。他意 识到这一切变糟的原因就是钱！很多商人为了得到奖金，想尽一切办法 让股价在短时间内上升，根本不在乎用户体验和公司的声誉。就在那时 他下定决心，只有自己开办一家公司，才能坚持自己的愿景，保证产品 的质量。杰克现在也开始担心自己会被迫变成他所厌恶的那种商人，担 心为了维持TeaBee的运营而放弃自己的原则。 杰克想和汉娜解释为什么在品鉴会上展示产品非常重要：只有有了 令人信服的品牌，才能拥有良好的口碑，而良好的口碑意味着他们可以 把自己的茶叶送进人们的口中！然后大家就会了解到TeaBee有多么优 秀，那么钱自然而然就来了，这才是他们要做的。汉娜应该会理解他的 想法，因为她也一样热爱茶叶。 杰克走进办公室，汉娜不在公司，她应该是出去见客户了。他耸耸 肩，这才察觉到刚才自己的肩膀绷得很紧。看来只能改天再谈了，杰克 走向自己的位置，还没有坐下，就看见埃里克在朝他挥手。 “嗨，我想到了一个很酷的东西，就连夜做了一个原型出来，你过 来看一下。”埃里克坐回自己的椅子，腿在桌子下面伸直，手指着显示 器对杰克说。杰克看着他长长的手指上泛着一片黄色，有点儿好奇他每 天究竟要抽多少支烟。 埃里克向下滚动网站的首页，最上面导航条的位置没有动，只有其 他内容会移动。然后他点开订购单开始操作，每当他把最后一条信息填 好，下一条就会自动显示出来。 “相当漂亮。”杰克很欣赏这个效果。 埃里克耸了耸肩，“只是现在显示订单详情还需要等很长的时间。” 杰克心里咯噔了一下，“那是我的问题，我弄好一半了，但是因为 在准备品鉴会的事就耽搁了。” 埃里克说：“我们何必这么辛苦呢？说真的，那些餐厅供应商就应 该自己输入这些订单。通过剥削农民已经挣得够多了，让他们多花些时 间录入数据我看也挺好的。” “录入数据”这几个字让杰克感觉很不安，全都是因为他没有把技术 文档写完交给埃里克，汉娜才要一直做这些工作。他和埃里克解释 道：“其实不是供应商在录入，而是汉娜一直在录入这些信息。” 埃里克好像没有察觉到杰克的心情，他继续说：“不管怎样，我还 是不明白，我们为什么要把精力都放在供应商身上？我们难道不是更应 该重点关注农民和那些餐厅吗？这些做小生意的人更需要帮助！” 杰克喜欢去拜访那些餐厅，喜欢和那些联合办公空间和孵化器做生 意，他不喜欢供应商公司的那种奢华、夸张的办公环境。 “我有时候觉得汉娜想把公司打造成下一个星巴克。”埃里克终于抱 怨完了。 “好吧，我不知道什么原因，好像每次我们见投资人都是在星巴 克。他们想投资这样的公司，成功退出后就能拥有巨大的回报。” 埃里克点点头，说：“嗯，我们还是要为茶农多做些事情，这些事 总要有人去做。” “是啊，现在生产劣质产品的公司太多了，我们必须让人们看看什 么是真正的品质！” “给你个大大的赞！” 杰克走到自己的工位时感觉好多了，因为他们有好的茶叶，包装和 设计看起来也很不错，而且网站也很好用，他想汉娜一定也会回心转意 的。 在破产之前找一些削减开支的方法 为了遮挡阳光，工程师在窗户上贴了张海报，但阳光还是能照进来 一些。傍晚的时候，汉娜回公司了。 汉娜没放包就直奔杰克：“我们谈谈吧。” 她走进了会议室。 “埃里克，我们要用这个房间。”汉娜一走进会议室就朝着埃里克 说，一副不容争辩的语气。 埃里克站起来，带着他的笔记本电脑回到自己的工位上。 汉娜坐了下来，杰克在她对面坐下，他们中间隔着这张大桌子。季 度初讨论的OKR还在白板上贴着，杰克漫不经心地想着他们现在完成了 多少。 汉娜身体前倾，问：“杰克，你续签了安雅的劳动合同？” 他眨眨眼，说：“对，我们现在还需要她。” “可是我们快没有能力给她支付工资了，公司马上就入不敷出了。 半个季度过去了，我们的销售业绩没见好转，可是马上需要再次融资， 这样下去没有谁会愿意给我们投资。” 杰克满脸困惑地看着汉娜，他完全没有料到谈话的内容是这样的。 汉娜瞪了他一眼，说：“你有没有看过我发给你的报表？” “还没有，你知道我真的不太擅长这个。但我们不是签下了极光空 间，还有上周的那个餐厅吗？” “上上周我们失去了一个餐厅，他们破产了，这个没办法，所以我 们的收入还是那样。我们之前也讨论过，我们需要供应商，本季度再谈 2个，下个季度搞定5个就行了。这样我们就会有好看的报表，就可以开 始张罗下一轮融资。” “难道我们就不能多做一些餐厅的生意吗？” 汉娜听到杰克这么说还是挺惊讶的，一言不发地盯着他。杰克也意 识到两个月前他俩有过一模一样的对话，但为时已晚，汉娜爆发 了：“我们短时间内没法成交足够多的餐厅订单，我们也不可能招聘很 多销售人员，那样的话我们账上就一分钱都没有了。餐厅做生意都很小 心谨慎，而且沟通的节奏很慢，成交周期又很长很长。好不容易成交 了，最后他们一周也只是订购一磅茶叶，而一家供应商就能抵得上100 家这样的餐厅。” 汉娜气还没消，继续对杰克发火：“杰克，你连最基本的经济常识 都不明白，简直要把我逼疯了。如果你是在一家大公司里做设计，开会 中谈数字的时候你打个盹儿关系可能不大，但你要知道，这是你自己的 公司啊！”汉娜边说边使劲儿拍着桌子，以至桌子都在晃了，杰克往后 退了一下。 汉娜摇摇头，坐了下来，她也被自己的情绪吓了一跳。她深吸了一 口气，放低声音继续对杰克说：“杰克，如果融不到钱，我们就不得不 辞退一些员工。你知道我妈妈在开餐厅吧，其实那不是她的第一家餐 厅。我祖父母也开过一家，我妈妈就是在那里学会了如何开店，并且爱 上了做生意。但在20世纪70年代经济衰退期间，没人会出去吃饭，我的 祖父母尽力让餐厅保持营业，他们试图不辞退任何员工。那个艰难的时 刻，谁也不希望自己丢掉工作。但最后事情并没有好转，餐厅还是破产 了。也许他们最开始时就应该辞退一些员工，找一些削减开支的方 法……” 汉娜斜靠在椅子上，语气虽然冷静了很多，但是听起来还是令人不 安。汉娜看着杰克，神态也显示出她非常感同身受，并继续对杰克 说：“我不能犯同一个错误。” “什么？”杰克轻声问道。他看上去有些担心，甚至是害怕。 “我想你能承担起责任来，杰克，你现在是怎么想的？”汉娜指了指 会议室四周，写满了OKR的讨论、一些客户的信息，还有很多网站原型 图。杰克每天上班都能看到这些。 “我想做真正有意义的事情，我们一起发现一些很棒的东西，并让 其他人像我们一样热爱它，这个过程一定会很有意思。”杰克说。 他停顿了一下，身体前倾，手肘撑在桌子上，两只手握在一 起。“我每天看科技资讯，看到人们做的那些能改变世界的东西，很有 满足感，我希望公司以后也能变成那样。” 汉娜对杰克说：“创业的确有时候看起来很快乐，但是，你不能总 是自己做这些有趣的部分，却把艰难的部分留给其他人。如果处理不好 这些事情，我们就会破产，员工就会失业，那么就没有人能知道茶叶到 底能好到什么程度了。”汉娜让自己尽量保持笑容，但脸色并不好看。 杰克回应道：“好吧，我待会儿认真研究一下报表。”然后重重地叹 了一口气。 汉娜点点头，她不知道杰克只是想快点儿结束对话，还是真的想做 一些改变。 清除团队里的“害群之马” 杰克戴着耳机坐在电脑前，本来一直在听音乐，也不知道什么时候 停
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白崇贤《实战KPI》
. * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Management)” 著作中提出 MBO(Management by Objective) 的概念。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . * （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specific) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩 换薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位 （ Position ），用人一切遵循「赛马不相 马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、C 、D 、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、 值）， Q2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button U p ）。 目。 目。 项目。 . * （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自 订→送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事 实及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表 最高主管以交请办联络单由上而下逐一批 发相关目标任务至部、课、院，最终责任 落实到基层的当事「人」为止。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值 核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳 谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作 计划表」经本单位小邮局送交群（部） （室）（处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专员）管控。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TOYOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善 活动 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . * （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . * （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工 具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工 自主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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垞城电力经营层激励与考核管理办法
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 二零零四年四月 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 第2页 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 第4页 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 第6页 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 第8页 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 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KPI构建思路
2010 年 11 月 21 日 KPI 构建思路 对岗位 KPI 的分解主要是通过应用平衡积分卡，实现 KPI 指标体系与企 业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 流程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们有 什么差距？ 综合平衡积分卡 * 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的 指标 企业的未来方向？ 远景 我们如何达到 ? 战略 我们需要作什么 ? 关键成功因素 CSF Critical Success Factors 成功的衡量指标是什么？ 关键业绩指标 KPI Key Performance Indicators Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes Innovation & Learning 开发 1 2 3 4 审核，确认组织的远景和战略 讨论选择 组织关键成功要素 讨论选择组织的关键绩效指标 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改 实施 5 6 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 建议综合问题的解决方案 ( 目标设定，评估，一致性等） * KPI 指标体系分为三个层面，相互关联 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 部门绩 效指标 员工绩 效计划 员工绩 效指标 公司级 KPI 分解 部门级 KPI 分解 岗位级 KPI * 绩效模块本阶段的工作重点：推动岗位级 KPI 工作的开展 集团（公司）级 KPI 分解 顾问与高层共同审核： 公司整体目标，现阶段各业务部目标 ; 现阶段影响公司业务发展 的内、外因素；业务拓展目标及其中长期业务战略和发展计划；确认公司级 KPI 指标。 部门级 KPI 分解 由顾问推动试点部门管理层与其上级共同澄清工作目标，衡量指标，确认部门级 KPI 指标。 岗位级 KPI 分解 由集团人力资源部牵头，推动集团及和业务单元的各上级部门与下级部门共同制定 KPI 指 标的目标值及行动方案。 * 建议采用的关键绩效指标开发步骤 1 形成部门 KPI 库 对部门级四个维度中的指标 进行进一步分解，细化至岗 位级关键绩效指，并形成各 个部门的关键绩效指标库 2 KPI 匹配到岗位 对部门各维度中的关键 绩效指标进行岗位匹配， 确定各岗位级 KPI 信息来源： 信息来源： 已分解的部门级关键绩效指标 部门关键绩效指标分解 现有部门年度工作计划 岗位说明书 澄清和优化后的部门职责 4 岗位 KPI 优化 1. 从岗位说明书中抽取重点职 责，对形成的岗位级 KPI 进行 补充和优化 2. 针对上一年度工作不足对形 成的岗位级 KPI 进行补充和优 化 3 个人 将岗位关键绩效指标分解 至个人，形成个人关键绩 效指标，并载入岗位绩效 合同 信息来源： 澄清和优化后的岗位职责 上年度工作不足 岗位工作计划 * 关键绩效指标自上而下分解的步骤及原则 分解步骤 分解公司指标体系，初步确认部门所应 承担的公司关键绩效指标 部 门 岗 位 进行部门职能分析，由职能推导部门关 键绩效指标 分解原则 选取指标与部门 / 岗位的策略或职责一致 选取指标应该是部门 / 岗位可以驱动的 选取指标可实施 将分解得到的部门指标体系与通过职能 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成部门指标体系（库） 有可靠的信息来源 分解部门指标体系，初步确认岗位所应 承担的部门关键绩效指标 有清晰合理的衡量标准 进行岗位职责分析，由岗位职责推导岗 位关键绩效指标 信息来源获取成本可接受 指标间相互协调，方向一致 将分解得到的岗位指标体系与通过职责 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成岗位指标 * 如何从岗位职责中提取 KPI - 举例 无法量化：需要做什么能完成关键绩效领域的目的 关键绩效领域 • 降低成本 关键绩效指标 • 在 2003 年 X 月前完成 ABC 产品成本降低 X% 的 方法分析和建议 关键绩效领域 • 完善绩效数据系统 关键绩效领域 • 建立客户反馈数据系统 关键绩效指标 • 2003 年 X 月完成对需要的绩效数据来源统计和 分析 关键绩效指标 • 2003 年 X 月前完成外部客户满意度调查 * 制定 KPI 需要准备提供的资料： 1 ） 企业制定的战略目标； 2 ） 经营计划； 3 ） 组织结构图； 4 ） 部门职责； 5 ） 业务流程； 6 ） 工作内容； 7 ） 岗位职位职责等。 *
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KPI业绩考核
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… (74) 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成 为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 . 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 层 职层划分范例 划分标准 高 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 中 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 基 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行
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国家三级公立医院绩效考核操作手册2022版
国家三级公立医院绩效考核操作手册 （2022 版） 国家卫生健康委三级公立医院 绩效考核工作领导小组 2022 年 3 月 前 言 为持续深入贯彻落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院 绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）要求，保证三级 公立医院绩效考核工作规范化、标准化、同质化，通过现场调研、 会议座谈、平台反馈、自评报告等多渠道搜集相关单位意见建议。 在《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2020 修订版）》（以 下简称《操作手册（2020 修订版）》）的基础上，结合最新政策 文件，组织专家研究，并在部分医院针对调整内容进行试填报后， 修订形成《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022 版）》。 一、修订原则 （一）稳定性。延续《操作手册（2020 修订版）》中明确的 绩效考核范围、指标架构和顺序。指标名称、指标属性、计算公 式、指标来源和指标导向等内容基本不变。 （二）统一性。为规范数据采集，统一指标说明、指标意义 和相同数据的统计口径。 （三）准确性。确认有关指标定义、指标说明和指标意义中 涉及的数字、年份、内容、依据和脚注等，以最新政策文件和《国 家卫生健康统计调查制度》为依据对其进行补充完善，保证权威 性和准确性。 （四）简洁性。修订文字表述，将需要阐明的概念以脚注形 式标注，使“指标说明”更直接清晰，便于使用者查找核对。 二、修订内容 （一）增设或修订延伸指标。一是在指标 18-19 原有内容 之上，增设对于基本药物处方使用品种数量占比的考核内容； 在指标 21 原有内容之上，增设国家组织药品集中采购中选药品 完成比例的考核内容；在指标 45 原有内容之上，增设感染性疾 病科医师占比的考核内容。二是在指标 37 延伸指标基础上，剔 除有关项后的医疗收入增幅。用于反映剔除散装中药饮片、小 包装中药饮片、中药配方颗粒剂、医疗机构中药制剂、罕见病 用药收入，长期处方产生的药品收入，以及纳入国家医保目录 中谈判类药物收入后的医疗收入增幅情况，并将剔除项应用于 指标 38-41。 （二）补充及更新相关工作要求。将最新规范性文件作为指 标统计依据，如加入《关于印发公立医院高质量发展促进行动 （2021-2025 年）的通知》（国卫医发〔2021〕27 号）、《国务 院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》 （国办发〔2021〕 18 号）、《深入推广福建省三明市经验深化医药卫生体制改革的 实施意见》（国医改发〔2021〕2 号）、《国家卫生健康委关于 印发三级医院评审标准（2020 年版）的通知》 （国卫医发〔2020〕 26 号）、《2021 国家卫生健康统计调查制度》等文件。涉及指 标 1-3、8、10-13、17、20、22-24、28、31、33、37、42-43、46、 48-49、53、55 共 24 个指标。 （三）进一步明确指标内涵。根据医院在填报中提出的相关 问题，一是细化指标 42 的佐证资料清单；二是指标增 1 中分母 由“同期耗材总收入”修订为“同期卫生材料收入”，并与《医 院执行政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表的补 充规定》保持一致。三是根据工作情况，进一步细化指标说明， 涉及指标 10、12、17-21、28、30-31、33、36-42、45-46、49-50、 增 1 共 23 个；更新或增加指标脚注，涉及指标 1、8、10-12、21、 25-26、28、33-35、37、49 共 14 个；更新指标解释，涉及指标 21、50、52 共 3 个；更新指标来源，涉及指标 21、28、30、3741 共 8 个。 为使相关数据具有可比性，实施动态监测，针对各省医疗服 务价格调整、支付方式改革对考核指标产生较大影响的，需提供 说明材料。除特殊说明外，本次考核的定量指标数据在既往基础 上增加 2021 年度数据。各地应按照属地化原则加强数据质控， 提升数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行 调整的应用机制。 全国三级公立医院绩效考核既是一项开创性工作，也是一项 需要持续改进的工作。感谢来自各地的宝贵意见和建议，这些意 见建议是完善操作手册的基础，更是扎实、高质量推进三级公立 医院绩效考核工作的助力器。 三级公立中医医院绩效考核操作手册另行制定印发。 国家卫生健康委三级公立医院 绩效考核工作领导小组办公室 2022 年 3 月 目 录 一、三级公立医院绩效评价指标框架 ............................................ 1 二、医疗质量相关指标 .................................................................... 5 （一）功能定位（指标 1-7） ................................................. 5 1.门诊人次数与出院人次数比 ...................................................... 5 2.下转患者人次数（门急诊、住院） .......................................... 7 3.日间手术占择期手术比例 ........................................................ 10 4.出院患者手术占比▲ ................................................................ 13 5.出院患者微创手术占比▲ ........................................................ 15 6.出院患者四级手术比例▲ ........................................................ 17 7.特需医疗服务占比 .................................................................... 19 （二）质量安全（指标 8-15） ............................................. 22 8.手术患者并发症发生率▲ ........................................................ 22 9.I 类切口手术部位感染率▲ ...................................................... 24 10.单病种质量控制▲ .................................................................. 26 11.大型医用设备检查阳性率 ...................................................... 29 12.大型医用设备维修保养及质量控制管理 .............................. 32 13.通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲ ...................... 37 14.低风险组病例死亡率▲ .......................................................... 40 15.优质护理服务病房覆盖率 ...................................................... 42 （三）合理用药（指标 16-21） ........................................... 44 16.点评处方占处方总数的比例 .................................................. 44 17.抗菌药物使用强度（DDDs）▲ ............................................ 47 18.门诊患者基本药物处方占比 .................................................. 50 19.住院患者基本药物使用率 ...................................................... 54 20.基本药物采购品种数占比 ...................................................... 56 21.国家组织药品集中采购中标药品使用比例 .......................... 60 （四）服务流程（指标 22-24） ........................................... 63 22.门诊患者平均预约诊疗率 ...................................................... 63 23.门诊患者预约后平均等待时间 .............................................. 65 24.电子病历应用功能水平分级▲ .............................................. 67 三、运营效率相关指标 .................................................................. 70 （五）资源效率（指标 25-26） ........................................... 70 25.每名执业医师日均住院工作负担 .......................................... 70 26.每百张病床药师人数 .............................................................. 72 （六）收支结构（指标 27-36） ........................................... 74 27.门诊收入占医疗收入比例 ...................................................... 74 28.门诊收入中来自医保基金的比例 .......................................... 76 29.住院收入占医疗收入比例 ...................................................... 79 30.住院收入中来自医保基金的比例 .......................................... 80 31.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收 入比例▲ ....................................................................................... 81 32.辅助用药收入占比 .................................................................. 84 33.人员支出占业务支出比重▲ .................................................. 86 34.万元收入能耗支出▲ .............................................................. 89 35.收支结余▲ .............................................................................. 91 36.资产负债率▲ .......................................................................... 93 （七）费用控制（指标 37-41） ........................................... 94 37.医疗收入增幅 .......................................................................... 94 38.门诊次均费用增幅▲ .............................................................. 97 39.门诊次均药品费用增幅▲ ...................................................... 99 40.住院次均费用增幅▲ ............................................................ 101 41.住院次均药品费用增幅▲ .................................................... 103 （八）经济管理（指标 42-43） ......................................... 105 42.全面预算管理 ........................................................................ 105 43.规范设立总会计师 ................................................................ 109 四、持续发展相关指标 ................................................................ 111 （九）人员结构（指标 44-46） ......................................... 111 44.卫生技术人员职称结构 .........................................................111 45.麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比▲ .................... 113 46.医护比▲ ................................................................................ 116 （十）人才培养（指标 47-49） ......................................... 118 47.医院接受其他医院（尤其是对口支援医院、医联体内医院） 进修并返回原医院独立工作人数占比 ..................................... 118 48.医院住院医师首次参加医师资格考试通过率▲ ................ 121 49.医院承担培养医学人才的工作成效 .................................... 129 （十一）学科建设（指标 50-51） ..................................... 135 50.每百名卫生技术人员科研项目经费▲ ................................ 135 51.每百名卫生技术人员科研成果转化金额 ............................ 137 （十二）信用建设（指标 52） ........................................... 139 52.公共信用综合评价等级 ........................................................ 139 五、满意度评价相关指标 ............................................................ 140 （十三）患者满意度（指标 53-54） ................................. 140 53.门诊患者满意度▲ ................................................................ 140 54.住院患者满意度▲ ................................................................ 142 （十四）医务人员满意度（指标 55） .............................. 143 55.医务人员满意度▲ ................................................................ 143 六、新增指标 ................................................................................ 145 增 1：重点监控高值医用耗材收入占比 .................................. 145 七、附件 ........................................................................................ 147 附件 1 日间手术病种及术式目录 ..................................... 147 附件 2 大型医用设备配置许可管理目录 ......................... 172 附件 3 第一批国家重点监控合理用药药品目录............. 174 附件 4 第一批国家高值医用耗材重点治理清单............. 175 附件 5 三级公立医院绩效考核自评报告（参考提纲） 178 附件 6 三级公立医院绩效考核上报系统／平台............. 183 附件 7 指标解释联系人 ..................................................... 184 一、三级公立医院绩效评价指标框架 三级公立医院绩效考核指标体系中，包含一级指标 4 个、二 级指标 14 个、三级指标 55 个（定量 50 个，定性 5 个）、新增 指标 1 个。 1 三级公立医院绩效考核指标一览表 序号 相关指标 指标属性 指标导向 1 门诊人次数与出院人次数比 定量 监测比较 2 下转患者人次数（门急诊、住院） 定量 逐步提高↑ 3 日间手术占择期手术比例 定量 监测比较 4 出院患者手术占比▲ 定量 逐步提高↑ 5 出院患者微创手术占比▲ 定量 逐步提高↑ 6 出院患者四级手术比例▲ 定量 逐步提高↑ 7 特需医疗服务占比 定量 监测比较 8 手术患者并发症发生率▲ 定量 逐步降低↓ 9 I 类切口手术部位感染率▲ 定量 逐步降低↓ 10 单病种质量控制▲ 定量 11 大型医用设备检查阳性率 定量 监测比较 12 大型医用设备维修保养及质量控制管理 定性 监测比较 13 通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲ 定量 逐步提高↑ 14 低风险组病例死亡率▲ 定量 逐步降低↓ 15 优质护理服务病房覆盖率 定量 逐步提高↑ 16 点评处方占处方总数的比例 定量 逐步提高↑ 17 抗菌药物使用强度（DDDs）▲ 定量 逐步降低↓ 18 门诊患者基本药物处方占比 定量 逐步提高↑ 19 住院患者基本药物使用率 定量 逐步提高↑ 20 基本药物采购品种数占比 定量 逐步提高↑ 21 国家组织药品集中采购中标药品使用比例 定量 逐步提高↑ 22 门诊患者平均预约诊疗率 定量 逐步提高↑ 监测比较 2 逐步降低↓ 序号 相关指标 指标属性 指标导向 23 门诊患者预约后平均等待时间 定量 逐步降低↓ 24 电子病历应用功能水平分级▲ 定性 逐步提高↑ 25 每名执业医师日均住院工作负担 定量 监测比较 26 每百张病床药师人数 定量 监测比较 27 门诊收入占医疗收入比例 定量 监测比较 28 门诊收入中来自医保基金的比例 定量 监测比较 29 住院收入占医疗收入比例 定量 监测比较 30 住院收入中来自医保基金的比例 定量 监测比较 31 医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入） 占医疗收入比例▲ 定量 逐步提高↑ 32 辅助用药收入占比 定量 监测比较 33 人员支出占业务支出比重▲ 定量 逐步提高↑ 34 万元收入能耗支出▲ 定量 逐步降低↓ 35 收支结余▲ 定量 监测比较 36 资产负债率▲ 定量 监测比较 37 医疗收入增幅 定量 监测比较 38 门诊次均费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 39 门诊次均药品费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 40 住院次均费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 41 住院次均药品费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 42 全面预算管理 定性 逐步完善 43 规范设立总会计师 定性 逐步完善 44 卫生技术人员职称结构 定量 监测比较 45 麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比▲ 定量 逐步提高↑ 46 医护比▲ 定量 监测比较 3 序号 相关指标 指标属性 指标导向 47 医院接受其他医院（尤其是对口支援医院、医联体内 医院）进修并返回原医院独立工作人数占比 定量 逐步提高↑ 48 医院住院医师首次参加医师资格考试通过率▲ 定量 逐步提高↑ 49 医院承担培养医学人才的工作成效 定量 逐步提高↑ 50 每百名卫生技术人员科研项目经费▲ 定量 逐步提高↑ 51 每百名卫生技术人员科研成果转化金额 定量 逐步提高↑ 52 公共信用综合评价等级 定性 监测比较 53 门诊患者满意度▲ 定量 逐步提高↑ 54 住院患者满意度▲ 定量 逐步提高↑ 55 医务人员满意度▲ 定量 逐步提高↑ 重点监控高值医用耗材收入占比 定量 监测比较 增1 注：1.指标中加“▲”的为国家监测指标。 2.指标导向是指该指标应当发生变化的趋势，供各地结合实际确定指标分值时使 用，各地可根据本地实际确定基准值或合理基准区间。 3. 增 1 为落实《国务院办公厅关于印发治理高值医用耗材改革方案的通知（国办 发〔2019〕37 号）而增设指标。 4 二、医疗质量相关指标 医疗质量指标部分，共有二级指标 4 个，三级指标 24 个（国 家监测指标 10 个），其中定量指标 22 个，定性指标 2 个。 （一）功能定位（指标 1-7） 1.门诊人次数与出院人次数比 【指标属性】定量指标 【计量单位】比值（X:1） 【指标定义】 考核年度门诊患者人次数与同期出院患者人次数之比。 【计算方法】 门诊人次数与出院人次数比 = 门诊患者人次数 同期出院患者人次数 【指标说明】 （1）分子1：门诊患者人次数仅以门诊挂号数统计，不包括 急诊患者、健康体检者。 （2）分母：出院患者人次数是指出院人数，即考核年度内 所有住院后出院的人数，包括医嘱离院、医嘱转其他医疗机构、 非医嘱离院、死亡及其他人数2，不含家庭病床撤床人数。 1 参阅《2021 国家卫生健康统计调查制度》。 2 统计界定原则是（1）“死亡”包括已办住院手续后死亡者、未办理住院手续而实际上已收容入院 的死亡者。（2）“其他人数”指正常分娩和未产出院者、未治和住院经检查无病出院者、无并发症 的人工流产或绝育手术出院者。 5 【指标意义】 依据《国务院办公厅关于印发全国医疗卫生服务体系规划纲 要（2015-2020 年）的通知》（国办发〔2015〕14 号）、《国务 院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发 〔2015〕38 号）、《关于印发控制公立医院医疗费用不合理增长 的若干意见》（国卫体改发〔2015〕89 号）、《国务院办公厅关 于推进分级诊疗制度建设的指导意见》 （国办发〔2015〕70 号）、 《中共中央 国务院印发“健康中国 2030”规划纲要》和《国 务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》 （国 发〔2016〕78 号）等文件精神，公立医院是我国医疗服务体系的 主体，进一步完善和落实医保支付和医疗服务价格政策，调动三 级公立医院参与分级诊疗的积极性和主动性，引导三级公立医院 收治疑难复杂和危急重症患者，逐步下转常见病、多发病和疾病 稳定期、恢复期患者。城市三级综合医院普通门诊就诊人次占比 逐步降低。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 6 2.下转患者人次数（门急诊、住院） 【指标属性】定量指标 【计量单位】人次 【指标定义】 考核年度三级公立医院向二级医院或者基层医疗机构下转 的患者人次数，包括门急诊、住院患者。 【计算方法】 下转患者人次数 = 门急诊下转患者人次数 + 住院下转患者人次数 【指标说明】 （1）考核三级公立医院向医联体3内的二级医院、基层医疗 机构下转患者情况。 （2）门急诊下转患者包括医联体患者登记系统中，三级医 院向二级医院、基层医疗机构下转的患者。 （3）住院下转患者包括病案首页在“离院方式”选项中， 填写“医嘱转社区卫生服务机构/乡镇卫生院”（代码为 3）的出 院患者，及住院信息系统中查阅到的下转二级医院、基层医疗机 3 医联体：是指由不同级别、类别医疗机构之间，通过纵向或横向协作形成的医疗机构联合组织。 目前医联体主要有四种组织模式：一是医疗集团，在设区的市级以上城市，由三级公立医院或者 业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构、护理院、专业康复机构等，形成资源共享、 分工协作的管理模式。二是医疗共同体，以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基 础的县乡一体化管理，与乡村一体化管理有效衔接。三是专科联盟，医疗机构之间以专科协作为 纽带形成联合体。四是远程医疗协作网，由牵头单位与基层、偏远和欠发达地区医疗机构建立远 程医疗服务网络。 7 构的出院患者。 （4）门急诊和住院下转患者人次数累加求和为医院下转患 者人次数，不包括出院患者在下级医院门诊复查以及三级医院间 相互转诊的人次数。 【指标意义】 《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》 （中发〔1997〕 3 号）中首次提出建立双向转诊制度，《国务院办公厅关于推进 分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发〔2015〕70 号）、《国 务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》 （国 发〔2016〕78 号）和《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和 发展的指导意见》 （国办发〔2017〕32 号）等一系列文件中提出， 明确各级各类医疗机构诊疗服务功能定位，控制三级医院普通门 诊规模，支持和引导病人优先到基层医疗卫生机构就诊，由基层 医疗卫生机构逐步承担公立医院的普通门诊、稳定期和恢复期康 复以及慢性病护理等服务。2017 年，全面启动多种形式的医联体 建设试点，三级公立医院要全部参与并发挥引领作用，综合医改 试点省份每个地市以及分级诊疗试点城市至少建成一个有明显 成效的医联体。到 2020 年，所有二级公立医院和政府办基层医 疗卫生机构全部参与医联体。三级医院应当根据功能定位，重点 收治疑难复杂疾病和疾病的急性期患者，将适宜患者向下转诊， 8 以提高医疗资源利用效率。《深入推广福建省三明市经验深化医 药卫生体制改革的实施意见》（国医改发〔2021〕2 号）中提出， 创新分级诊疗和医防协同机制，促进优质医疗资源下沉和有序就 医。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 9 3.日间手术占择期手术比例 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者施行日间手术4台次数占同期出院患者择 期手术总台次数的比例。 【计算方法】 日间手术占择期手术比例 = 日间手术台次数 同期出院患者择期手术总台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：日间手术台次数是指日间手术患者人数，即在 日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下完成的择期日间手术 人数。 （2）分母：此处同期出院患者择期手术5总台次数是指同期 出院患者择期手术人数，同一次住院就诊期间患有同一疾病或不 同疾病施行多次手术者，按 1 人统计。统计单位以人数计算，总 数为实施择期手术和介入治疗人数累加求和。包括妊娠、分娩、 4 日间手术是在日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下完成的手术（含介入治疗），指按照 诊疗计划患者在 1 日（24 小时）内入、出院完成手术或介入治疗（不包括门诊手术或门诊介入治 疗），如因病情需要延期住院的特殊病例，住院时间不超过 48 小时。 5 择期手术是指可以选择适当时机实施的手术，手术时机不致于影响治疗效果，允许术前充分准 备或观察，再选择时机施行手术。 10 围产期、新生儿患者。 （3）本年度考核手术名称和编码参阅《手术操作分类代码 国家临床版 3.0》6。 【指标意义】 《关于印发进一步改善医疗服务行动计划的通知》（国卫医 发〔2015〕2 号）提出推行日间手术。医院在具备微创外科和麻 醉支持的条件下，选择既往需要住院治疗的诊断明确单一、临床 路径清晰、风险可控的中、小型择期手术，逐步推行日间手术， 提高床位周转率，缩短住院患者等候时间。 《关于印发开展三级医院日间手术试点工作方案的通知》 （国卫医函〔2016〕306 号）和《国务院办公厅关于推动公立医 院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18 号）把推进日间手术 模式作为公立医院综合改革的重要内容，同时，要求在保障医疗 质量与安全的前提下，符合条件的三级医院稳步开展日间手术， 逐步扩大日间手术病种范围，逐年增加日间手术占择期手术的比 例，缩短患者等待住院和等待手术时间，提高医疗服务效率，缓 解患者“住院难”和“手术难”问题。《国家卫生家健康委办公 厅关于发布日间手术推荐目录（2022 年版)》整合发布了 708 项 6 在《手术操作分类代码国家临床版 2.0》基础上，增加代码 836 条、修改 90 条、停用 38 条， 形成《手术操作分类代码国家临床版 3.0》。详见《国家卫生健康委办公厅关于采集二级和三级公 立医院 2019 年度绩效考核数据有关工作的通知》（国卫办医函〔2020〕438 号）。 11 日间手术推荐目录。推荐目录见附件 1。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心、省级卫生 健康委。 12 4.出院患者手术占比▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者施行手术7治疗台次数占同期出院患者总 人次数的比例。 【计算方法】 出院患者手术占比 = 出院患者手术台次数 同期出院患者总人次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：出院患者手术台次数是指出院患者手术人数， 即同一次住院就诊期间患有同一疾病或不同疾病施行多次手术 患者，按 1 人统计。统计单位以人数计算，总数为手术和介入治 疗8人数累加求和。 （2）分母：同期出院患者总人次数是指出院人数。 （3）手术和介入治疗统计按照《手术操作分类代码国家临 7 根据《关于印发医疗机构手术分级管理办法（试行）的通知》（卫办医政发〔2012〕94 号）规 定，手术是指医疗机构及其医务人员使用手术器械在人体局部进行操作，以去除病变组织、修复 损伤、移植组织或器官、植入医疗器械、缓解病痛、改善机体功能或形态等为目的的诊断或者治 疗措施。 8 介入治疗即不切开暴露病灶的情况下，在血管、皮肤上作微小通道，或经人体原有的管道，在 影像设备(血管造影机、透视机、CT、MR、B 超等)的引导下对病灶局部进行治疗的创伤最小的治疗 方法，包括：心血管介入、外周血管介入、神经血管介入、综合介入。 13 床版 3.0》的目录实施。 【指标意义】 手术和介入治疗的数量尤其是疑难复杂手术和介入治疗的 数量与医院的规模、人员、设备、设施等综合诊疗技术能力及临 床管理流程成正相关，鼓励三级医院优质医疗资源服务于疑难危 重患者，尤其是能够提供安全有保障的高质量医疗技术服务。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 14 5.出院患者微创手术占比▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者实施微创手术9台次数占同期出院患者手 术台次数的比例。 【计算方法】 出院患者微创手术占比 = 出院患者微创手术台次数 同期出院患者手术台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：出院患者微创手术台次数是指出院患者微创手 术人数。同一次住院就诊期间患有同一疾病或不同疾病施行多次 微创手术者，按 1 人统计。 （2）分母：同期出院患者手术台次数是指出院患者手术（含 介入）人数。 （3）纳入本次考核的微创手术目录，将利用腹腔镜、胸腔 镜、纵隔镜、神经内镜、关节镜等现代医疗器械及相关设备经 非自然腔道入路进行的微创手术，结合《手术操作分类代码国 家临床版 3.0》和大数据统计结果形成，由国家统一制定，仅用 9 微创手术是指出院患者在日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下的内科和外科腔镜手术、 血管内和实质脏器的介入治疗，具有创伤小、疼痛轻、恢复快的特点。 15 于国家三级公立医院绩效考核，并嵌入三级公立医院绩效考核 信息系统。 【指标意义】 （1）微创手术降低了传统手术对人体的伤害，具有创伤小、 疼痛轻、恢复快的优越性，极大地减少了疾病给患者带来的不便 和痛苦，更注重患者的心理、社会、生理（疼痛）、精神、生活 质量的改善与康复，减轻患者的痛苦。 （2）合理选择微创技术适应症、控制相关技术风险促进微 创技术发展。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 16 6.出院患者四级手术比例▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者施行四级手术 10 台次数占同期出院患者 手术台次数的比例。 【计算方法】 出院患者四级手术比例 = 出院患者四级手术台次数 同期出院患者手术台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：出院患者四级手术台次数是指出院患者住院期 间实施四级手术和按照四级手术管理的介入诊疗人数之和。 （2）分母：同期出院患者手术台次数是指出院患者手术（含 介入）人数。同一次住院就诊期间患有同一疾病或不同疾病施行 多次手术者，按 1 人统计。 （3）纳入本次考核的四级手术和按照四级手术管理的介入 诊疗目录（简称四级手术目录）结合《手术操作分类代码国家临 床版 3.0》和大数据统计结果形成，由国家统一制定，仅用于国 家三级公立医院绩效考核，并嵌入三级公立医院绩效考核信息系 10 四级手术是指风险高、过程复杂、难度大的手术。参阅《关于印发医疗机构手术分级管理办法 （试行）的通知》（卫办医政发〔2012〕94 号）。 17 统。 【指标意义】 《关于印发医疗机构手术分级管理办法（试行）的通知》 （卫 办医政发〔2012〕94 号）提出医疗机构应当开展与其级别和诊疗 科目相适应的手术。三级医院重点开展三、四级手术。《关于印 发控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》（国卫体改发 〔2015〕89 号）要求对手术类型构成比进行监测比较，通过四级 手术占比，衡量医院住院患者中实施复杂难度大的手术的情况。 《国家卫生健康委办公厅关于印发心血管疾病介入等 4 个介入 类诊疗技术临床应用管理规范的通知》（国卫办医函〔2019〕828 号），对心血管疾病介入、综合介入、外周血管介入和神经血管 介入 4 个介入类诊疗技术临床应用管理规范进行了修订。该修订 强化了医疗机构的主体责任，加强了对相关技术临床应用的事中 事后监管措施，明确要求医疗机构将相关技术纳入手术分级管理。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 18 7.特需医疗服务占比 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 特需医疗服务占比由特需医疗服务量占比和特需医疗服务 收入占比两部分体现。 （1）考核年度特需医疗服务量（特需门诊患者人次数和享 受特需医疗服务的出院人数）占同期全部医疗服务量（门诊患者 人次数和出院人数）的比例，不含急诊和健康体检人次。 （2）考核年度特需医疗服务收入（特需门诊医疗服务收入和 住院患者特需医疗服务收入）占同期全部医疗服务收入的比例。 【计算方法】 特需医疗服务量占比 = 特需医疗服务量 同期全部医疗服务量 特需医疗服务收入占比 = × 100% 特需医疗服务收入 同期全部医疗服务收入 × 100% 【指标说明】 （1）分子 分子 1：特需医疗服务11量是指特需门诊患者人次数和享受 11 特需医疗服务是指医院在保证医疗基本需求的基础上，为满足群众的特殊医疗需求而开展的医 疗服务活动。该服务由副高级职称及以上医护技人员提供、收费价格在相关管理部门备案、高于 同级职称提供的普通诊疗服务价格的服务。 19 特需医疗服务的出院人数总和。 分子 2：特需医疗服务收入是指特需门诊医疗服务收入和住 院患者特需医疗服务收入总和。 （2）分母 分母 1：同期全部医疗服务量是指所有门诊患者人次数与出 院人数之和。 分母 2：同期全部医疗服务收入是指医院开展医疗服务活动 取得的收入，包括门诊收入、住院收入和结算差额12。 【指标意义】 《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中 发〔2009〕6 号）提出控制公立医院特需服务规模，提供特需服 务的比例不超过全部医疗服务的 10%。《关于印发公立医院改革 试点指导意见的通知》（卫医管发〔2010〕20 号）、《国务院办 公厅关于印发 2011 年公立医院改革试点工作安排的通知》（国 办发〔2011〕10 号）及《发展改革委 卫生计生委 人力资源社会 保障部 财政部关于印发推进医疗服务价格改革意见的通知》 （发 改价格〔2016〕1431 号）等相关文件和意见提出，放宽非营利性 医疗机构提供的供患者自愿选择的特需医疗服务的指导价格，以 12 根据《关于医院执行政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表的补充规定》，医院医 疗收入包括门诊收入、住院收入和结算差额。 20 满足不同层次患者的需求。公立医疗机构可提供市场竞争比较充 分、个性化需求比较强的医疗服务，实行市场调节价。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 21 （二）质量安全（指标 8-15） 8.手术患者并发症发生率▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度择期手术患者发生并发症 13 例数占同期出院的手 术患者人数的比例。 【计算方法】 手术患者并发症发生率 = 手术患者并发症发生例数 同期出院的手术患者人数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：手术患者并发症发生例数是指择期手术和择期 介入治疗患者并发症发生人数。统计住院病案首页中出院诊断符 合“手术并发症诊断相关名称”且该诊断入院病情为“无”（代 码为 4）的病例。 同一患者在同一次住院发生多个入院病情为“无” 的择期手术后并发症，按 1 人统计。 （2）分母：同期出院的手术患者人数是指同期出院患者择 13 手术并发症是指并发于手术或手术后的疾病或情况，本年度仅统计择期手术后，并发于手术或 手术后的疾病或情况的人数，包括：手术后出血或血肿、手术后伤口裂开、肺部感染、肺栓塞、 深静脉血栓、败血症、猝死、手术中发生或由于手术造成的休克、手术后血管并发症、瘘、呼吸 衰竭、骨折、生理/代谢紊乱、人工气道意外脱出等。参阅《卫生部办公厅关于印发三级综合医 院医疗质量管理与控制指标（2011 年版）的通知》（卫办医政函〔2011〕54 号）和《国家卫生 健康委关于印发三级医院评审标准（2020 年版）的通知》（国卫医发〔2020〕26 号）。 22 期手术人数。统计单位以人数计算，总数为实施择期手术和介入 治疗人数累加求和。不包括妊娠、分娩、围产期、新生儿患者。 （3）本年度考核的手术并发症仅统计择期手术后，并发于 手术或手术后的疾病或情况的人数。 （4）本年度考核手术名称和编码参阅《手术操作分类代码 国家临床版 3.0》。 【指标意义】 预防手术后并发症发生是医疗质量管理和监控的重点，也是 患者安全管理的核心内容，是衡量医疗技术能力和管理水平的重 要结果指标之一。《国家卫生健康委关于印发三级医院评审标准 （2020 年版）的通知》（国卫医发〔2020〕26 号）将疾病/手术 并发症发生例数和发生率作为医疗质量安全的评价指标。 【指标导向】逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 23 9.I 类切口手术部位感染率▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度发生 I 类切口14手术部位感染15人次数占同期 I 类 切口手术台次数的比例。 【计算方法】 ????类切口手术部位感染率 = I 类切口手术部位感染人次数 同期 I 类切口手术台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：I 类切口手术部位感染人次数即出院患者手术为 I 类切口且病案首页中切口愈合等级字段填报为“丙级愈合”16 （代码为 3）选项的人数。同一患者同一次住院有多个 I 类切口 丙级愈合手术，按 1 人统计。 （2）分母：同期 I 类切口手术台次数是指同期出院患者手 术为 I 类切口人数，同一患者同一次住院多个 I 类切口手术，按 1 人统计。 14 I 类切口是指手术切口为无菌切口。 15 手术切口感染包括表浅手术切口感染和深部手术切口感染。参阅《关于印发医院感染诊断标准 （试行）的通知》（卫医发〔2001〕2 号）。 16 I 类切口丙级愈合是指无菌手术切口发生切口化脓的情况。切口愈合等级包括甲级愈合（切口 愈合良好）、乙级愈合（切口愈合欠佳）、丙级愈合（切口化脓）和其他愈合（出院时切口愈合 情况不确定）。参阅《卫生部关于修订住院病案首页的通知》（卫医政发〔2011〕84 号）。 24 （3）本年度考核手术名称和编码参阅《手术操作分类代码 国家临床版 3.0》。 【指标意义】 《国家卫生计生委办公厅关于印发麻醉等 6 个专业质控指 标（2015 年版）的通知》（国卫办医函〔2015〕252 号）中《医 院感染管理质量控制指标（2015 年版）》提出，监测Ⅰ类切口手 术患者发生手术部位感染的频率，反映医院对接受 I 类切口手术 的患者医院感染管理和防控情况。 【指标导向】逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 25 10.单病种质量控制▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】人、天、元、百分比（%） 【指标定义】 对特定病种17的医疗服务相关评价指标进行测算，包括： （1）单病种例数：考核年度内符合单病种纳入条件的某病 种出院人数之和，计量单位：人。 （2）平均住院日：考核年度内符合单病种纳入条件的某病 种出院患者平均住院时间，计量单位：天。 （3）次均费用：考核年度内符合单病种纳入条件的某病种 出院患者平均住院费用，计量单位：元。 （4）病死率：考核年度内符合单病种纳入条件的某病种出 院患者死亡人数占同期同病种出院人数的比例，计量单位：百分 比（%）。 【计算方法】 某病种例数 = 符合纳入条件的某病种出院人数累加求和 平均住院日 = 次均费用 = 某病种出院患者占用总床日数 同期某病种例数 某病种总出院费用 同期某病种例数 17 特定病种根据三级公立医院上报的病案首页数据测算结果确定。 26 病死率 = 某病种死亡人数 同期某病种例数 × 100% 【指标说明】 （1）分子 分子 1：某病种出院患者占用总床日数是指考核年度某病种 所有出院人数的住院床日之和。 分子 2：某病种总出院费用是指考核年度某病种患者住院期 间发生的与诊疗有关的所有费用之和。 分子 3：某病种死亡人数是指考核年度某病种出院患者病案 首页中离院方式为“死亡”（代码为 5）的人数之和。 （2）分母：同期某病种例数是指考核年度某病种的出院人 数。 （3）单病种提取需符合《疾病分类代码国家临床版 2.0》及 《手术操作分类代码国家临床版 3.0》要求。单病种提取包括疾 病和手术，病种例数按照“出院人数”统计，手术例数则按照“手 术人数”统计，具体释义参阅指标 1 和指标 4。 （4）根据工作进展情况，逐步扩大监测的病种范围，并开 展基于重点病种的专科能力评价。 【指标意义】 单病种质量管理是一种标准化的、以病种（或手术）为单位 而进行的全程医疗质量管理的新方法，它以明确诊断标准的单一 27 疾病（或手术）种类为一个质量评价单位，通过对疾病诊疗全过 程，包括诊断、检查、治疗、治疗效果以及医疗费用等，实施标 准化控制，达到提高医疗质量和促进医疗资源合理利用的目的； 具有相同疾病（或手术）诊断名称的一类患者运用相同指标进行 医院间比较，可反映各医院的诊疗能力、技术水平和费用等差异 性。 【指标导向】 （1）每一单病种例数：监测比较。 （2）每一单病种平均住院日：逐步降低。 （3）每一单病种次均费用：监测比较。 （4）每一单病种病死率：逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 28 11.大型医用设备检查阳性率 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度大型医用检查设备的检查报告阳性结果（人次）数 占同期大型医用设备检查人次数的比例。 【计算方法】 大型医用设备检查阳性率 = 大型医用设备检查阳性数 同期大型医用设备检查人次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：仅统计用于检查目的的大型医用设备18，不包括 用于治疗目的的大型医用设备。检查阳性数即检查报告阳性结果 数，按报告份数统计，如果一份报告中含有多个检查部位，有一 项或多项阳性结果，按 1 人统计，不包括健康体检人群。 （2）分母：同期大型医用设备检查人次数仅统计用于检查 目的的大型医用设备所完成的检查总人数，同样以报告份数为统 计单位，不包括健康体检人群。 （3）本年度考核的用于检查的大型医用设备19包含： 18 大型医用设备是指使用技术复杂、资金投入量大、运行成本高、对医疗费用影响大且纳入目录 管理的大型医疗器械。参阅《医疗器械监督管理条例》（中华人民共和国国务院令第 739 号）。 19 本年度考核的大型医用设备参阅《关于发布大型医用设备配置许可管理目录（2018 年）的通 知》（国卫规划发〔2018〕5 号），详见附件 2。 29 甲类检查设备：正电子发射型磁共振成像系统（PET/MR）、 首次配置的单台（套）价格在 3000 万元人民币（或 400 万美元） 及以上的大型医疗器械（本次仅统计用于检查的设备）。 乙类检查设备：X 线正电子发射断层扫描仪（PET/CT，含 PET）、64 排及以上 X 线计算机断层扫描仪（64 排及以上 CT）、 1.5T 及以上磁共振成像系统（1.5T 及以上 MR）、首次配置的单 台（套）价格在 1000-3000 万元人民币的大型医疗器械（本次仅 统计用于检查的设备）。 【指标意义】 对已经购置的大型医用设备使用情况、使用效果应定期评价， 以充分发挥其在诊疗中的优势作用，促进大型医用设备科学配置 和合理使用。《国家卫生计生委关于印发医学影像诊断中心基本 标准和管理规范（试行）的通知》（国卫医发〔2016〕36 号）要 求对于大型医学影像设备要开展医疗质量管理工作，定期进行影 像诊断与手术、病理或出院诊断随访对比，统计影像诊断与临床 诊断的符合率。《关于印发进一步规范医疗行为促进合理医疗检 查的指导意见的通知》（国卫医发〔2020〕29 号）指出医疗机构 要建立大型医用设备检查适宜性点评制度，对检查的适应证、必 要性、检查结果阳性率等进行评估并在机构内公示结果。《医疗 器械临床使用管理办法》 （国家卫生健康委员会令第 8 号）规定， 30 医疗机构应当按照规定开展医疗器械临床使用评价工作，重点加 强医疗器械的临床实效性、可靠性和可用性评价。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 31 12.大型医用设备维修保养及质量控制管理 【指标属性】定性指标 【计量单位】无 【指标定义】 考核年度大型医用设备在医院使用期间的维修保养和质量 控制管理状况。 【计算方法】 医院提供考核年度（当年）的相应佐证材料。 【指标说明】 引导医院关注医用设备的维修保养、质量控制和网络安全， 配置合适维修人员和维修检测设备。评价内容包括但不限于： （1）配置合理维修人员和维修场地，涉及有毒有害作业应 有合适的维修场所和有效防护。 ① 医院提供所有放射、核素相关的大型医用设备维修人员 及岗位分工（包括数量、技术职称、人员配置）；维修场地20空 间以及其面积（包括医院房产存档建筑图纸且标出实际使用面积， 以及能清楚反映场地各工位的实景照片），要求提供的佐证材料 图片清晰、文字精炼。 ② 如果开展对环境有污染或对维修人员有伤害的大型医用 20 维修场地是指医院为开展设备维修在设备管理部门设置的专用于开展维修工程工作的空间。 32 设备（如：放射、核素等相关的大型医用设备）的维修活动，设 备管理部门需提供具备职业防护措施的场地实景照片及说明材 料，其中应包含职业防护的措施以及职业防护装备的清单。 （2）急救、生命支持类等设备的预防性维护计划（本考核 年度仅提供甲、乙类大型医用设备预防性维护计划）。 （3）开展大型医用设备的日常保养和维护，有巡检、保养、 维护等相关记录（内容包括设备名称、周期、实施时间、执行情 况等项目，可提供报表扫描件、信息系统截图）及设备管理部门 对临床使用部门的监管（包括方案、记录、问题处理结果等项目）。 要求每半年至少一次培训，培训记录包括培训项目、培训目的、 实施形式、培训对象、课件目录、授课人、签到表等，可提供扫 描件。 （4）配置必备的检测和质量控制设备21，设备管理部门定期 对设备（特别是急救、生命支持类设备）进行预防性维护，确保 在用设备完好，有记录和标识，并对发现的问题及时处理（本考 核年度仅提供甲、乙类大型医用设备相关资料，包括考核当年有 关检测和质量控制设备清单及台帐目录；医院在用的甲、乙类大 型医用设备的预防性维护记录台账）。 21 检测与质量控制设备，系指固定资产用于质量控制，设备归属于临床工程部门或相关临床、医 技科室。 33 （5）本年度考核的甲、乙类大型医用设备目录见附件 2。 【指标意义】 《关于印发大型医用设备配置与使用管理办法（试行）的通 知》（国卫规划发〔2018〕12 号）中要求医疗器械使用单位应当 建立大型医用设备管理档案，记录其采购、安装、验收、使用、 维护、维修、质量控制等事项，并如实记载相关信息；应当按照 大型医用设备产品说明书等要求，进行定期检查、检验、校准、 保养、维护，确保大型医用设备处于良好状态，大型医用设备必 须达到计（剂）量准确、辐射防护安全、性能指标合格后方可使 用；应当按照国家法律法规的要求，建立完善大型医用设备使用 信息安全防护措施，确保相关信息系统运行安全和医疗数据安全。 大型医用设备使用人员应当具备相应的资质、能力，按照产品说 明书、技术操作规范等使用大型医用设备。医疗器械使用单位发 现大型医用设备不良事件或者可疑不良事件，应当按照规定及时 报告医疗器械不良事件监测技术机构。《国家卫生健康委关于印 发三级医院评审标准（2020 年版）的通知》（国卫医发〔2020〕 26 号）要求，根据国家法律法规及相关规定，建立和完善医学装 备管理组织架构，人员配置合理，制定常规与大型医学装备配置 方案；医学装备部门与使用部门共同管理医学装备，医学装备部 门建立质量安全小组和网络安全小组，使用部门将医学装备纳入 34 科室管理。 《医疗器械监督管理条例》 （中华人民共和国国务院令第 739 号）要求医疗器械使用单位对需要定期检查、检验、校准、保养、 维护的医疗器械，应当按照产品说明书的要求进行检查、检验、 校准、保养、维护并予以记录，及时进行分析、评估，确保医疗 器械处于良好状态，保障使用质量；对使用期限长的大型医疗器 械，应当逐台建立使用档案，记录其使用、维护、转让、实际使 用时间等事项。记录保存期限不得少于医疗器械规定使用期限终 止后 5 年。《医疗器械临床使用管理办法》（国家卫生健康委员 会令第 8 号）要求医疗器械保障维护管理应当重点进行检测和预 防性维护。通过开展性能检测和安全监测，验证医疗器械性能的 适当性和使用的安全性；通过开展部件更换、清洁等预防性维护， 延长医疗器械使用寿命并预防故障发生；医疗机构应当监测医疗 器械的运行状态，对维护与维修的全部过程进行跟踪记录，定期 分析评价医疗器械整体维护情况；医疗机构应当遵照国家有关医 疗器械标准、规程、技术指南等，确保系统环境电源、温湿度、 辐射防护、磁场屏蔽、光照亮度等因素与医疗器械相适应，定期 对医疗器械使用环境进行测试、评估和维护；医疗机构应当具备 与医疗器械品种、数量相适应的贮存场所和条件。对温度、湿度 等环境条件有特殊要求的，应当采取相应措施，保证医疗器械安 35 全、有效。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 36 13.通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度医院临床检验项目中通过国家卫生健康委临床检 验中心组织的室间质量评价项目数量。 【计算方法】 医院临床检验项目中通过国家卫生健康委临床检验中心组 织的室间质量评价项目数量。 【指标说明】 （1）考核指标由室间质量评价项目参加数量和室间质量评 价中合格的项目数量两部分组成。分别以室间质评项目参加率和 室间质评项目合格率予以体现。具体计算方法如下： 参加国家临床检验中心组织的 室间质评项目22参加率 = 室间质评的检验项目数 同期实验室已开展且同时国家临床检验中心 × 100% 已组织的室间质评检验项目总数23 22 微生物中级和微生物高级室间质评项目在三级公立医院绩效考核项目中计为一项，参加微生 物高级室间质评可以不参加微生物中级室间质评。 23 分母为实验室开展的项目与国家卫生健康委临床检验中心组织的室间质评项目中重叠的项目 数。 37 参加国家临床检验中心组织 室间质评项目合格率 = 室间质评成绩合格的检验项目数 同期参加国家临床检验中心 × 100% 组织的室间质评检验项目总数 （2）考核中的室间质量评价项目数量是指国家卫生健康委 临床检验中心开展的室间质量评价项目。如图示： 【指标意义】 《国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革 2010 年度主要工作安排的通知》（国办函〔2010〕67 号）要求进一步 优化诊疗流程，推广预约诊疗，实行同级医疗机构检查结果互认， 缩短群众就医等候时间。《卫生部办公厅关于加强医疗质量控制 中心建设推进同级医疗机构检查结果互认工作的通知》（卫办医 政发〔2010〕108 号）要求，加强医疗质量控制中心建设和管理， 推进同级医疗机构检查结果互认。《关于印发进一步改善医疗服 38 务行动计划（2018-2020 年）的通知》（国卫医发〔2017〕73 号） 要求各地区应实现检查检验结果互认。《国家卫生健康委办公厅 关于加快推进检查检验结果互认工作的通知》 （国卫办医函〔2021〕 392 号）要求各省级卫生健康行政部门要结合实际情况，建立结 果互认体系，加强检查检验质量控制，推进检查资料互认共享， 并优化激励措施，强化工作监督，提升医疗机构运行效率，促进 医疗资源合理利用，减轻人民群众就医负担。《关于印发公立医 院高质量发展促进行动（2021-2025 年）的通知》 （国卫医发〔2021〕 27 号）要求，公立医院通过国家级、省级临床实验室室间质评的 项目数和通过率持续提升，不断推进检验结果互认和检查资料共 享。 室间质评反映实验室参加室间质评计划进行外部质量监测 的情况24，体现实验室检验结果的可比性和同质性，同时为临床 检验结果互认提供科学依据。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】国家卫生健康委。 【指标解释】国家卫生健康委临床检验中心。 24 参阅《国家卫生计生委办公厅关于印发麻醉等 6 个专业质控指标（2015 年版）的通知》（国卫 办医函〔2015〕252 号）中临床检验专业内容。 39 14.低风险组病例死亡率▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度运用 DRGs25分组器测算产生低风险组病例26，其死 亡率是指该组死亡的病例数占低风险组全部病例数量的比例。 【计算方法】 低风险组病例死亡率 = 低风险组死亡例数 低风险组病例数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：低风险组死亡例数是指考核年度低风险组出院 患者死亡人数之和。 （2）分母：低风险组病例数是指考核年度低风险组出院人 数之和。 （3）利用各 DRGs 组病例的住院患者病死率对不同 DRG 组进行死亡风险分级。 25 DRGs（Diagnosis Related Groups）译为疾病诊断相关分组，是以主要诊断和主要治疗方式， 年龄、性别、并发症和伴随疾病、出院转归和住院时间等信息为关键变量，将临床诊疗过程相近、 医疗资源消耗相似的出院患者归类到同一个诊断相关组（DRG）。 26 低风险组病例：该组患者的死亡率低于负一倍标准差，其死亡风险则称为低风险的 DRG 组，即 一旦发生死亡，死亡原因可能与疾病本身的相关度低，而与临床诊治管理过程相关度更高。通过 低风险组病例死亡率衡量医院对住院患者所提供服务的安全和质量。 40 住院患者基于 DRGs 死亡风险分级及评分 分组 评分 无 0分 分值描述 表示归属于该 DRG 组的病例没有出现死亡病例。 表示住院患者病死率低于负一倍标准差。 低风险组 1分 注：因考核指标的分母是住院患者，而非全人口，故用 病死率来表述死亡患者所占百分比。 中低风险组 2分 表示住院患者病死率在平均水平与负一倍标准差之间。 中高风险组 3分 表示住院患者病死率在平均水平与正一倍标准差之间。 高风险组 4分 表示住院患者病死率高于正的一倍标准差。 【指标意义】 体现医院医疗质量和安全管理情况，也间接反映了医院的救 治能力和临床诊疗过程管理水平。 【指标导向】逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家 DRG 质量控制中心、国家卫生健康委病案管 理质量控制中心。 41 15.优质护理服务病房覆盖率 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度医院已经开展优质护理服务的病房 27 总数占医院 全部病房总数的比例。 【计算方法】 优质护理服务病房覆盖率 = 全院已经开展优质护理服务的病房总数 全院病房总数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：考核年度医院按照优质护理标准开展优质护理 服务的病房总数（即病区数）。 （2）分母：考核年度医院所有病房总数（即病区数）。 【指标意义】 根据《关于印发医院实施优质护理服务工作标准（试行） 的通知》（卫医政发〔2010〕108 号）、《国务院办公厅关于印 发 2011 年公立医院改革试点工作安排的通知》 （国办发〔2011〕 10 号）、《关于印发2011 年推广优质护理服务工作方案的通 27 所有病房均按病区为计算单位，根据《病区医院感染管理规范》（WS/T 510—2016）中的定义， 病区是指由一个护士站统一管理的多个病室（房）组成的住院临床医疗区域，与住院部公用区域 或公用通道由门分隔。一般包括病室（房）、护士站、医生办公室、医务人员值班室、治疗室、 污物间等。 42 知》（卫医政发〔2011〕23 号）、《卫生部办公厅关于开展全国 三级医院优质护理服务检查评价的通知》（卫办医政函〔2011〕 973 号）、《关于进一步深化优质护理、改善护理服务的通知》 （国卫办医发〔2015〕15 号）及《关于印发进一步改善医疗服务 行动计划（2018-2020 年）的通知》（国卫医发〔2017〕73 号） 等一系列文件均要求各级各类医院要深化优质护理、改善护理服 务，到 2015 年底，全国三级医院的各个病房都要开展优质护理 服务，逐步实现二级以上医院优质护理服务全覆盖。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 43 （三）合理用药（指标 16-21） 16.点评处方占处方总数的比例 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度点评处方占处方28总数的比例。 点评处方 29 包括点评门急诊处方和点评出院患者住院医嘱 两部分。 【计算方法】 点评处方占处方总数的比例 = 点评出院患者医嘱比例 = 点评处方数 处方总数 × 100% 出院患者住院医嘱点评数 同期出院人数 × 100% 【指标说明】 （1）分子 28 处方是指由注册的执业医师和执业助理医师（以下简称医师）在诊疗活动中为患者开具的、由 取得药学专业技术职务任职资格的药学专业技术人员（以下简称药师）审核、调配、核对，并作 为患者用药凭证的医疗文书。参阅《处方管理办法》（中华人民共和国卫生部令第 53 号）。 29 点评处方是根据相关法规、技术规范，对处方书写的规范性及药物临床使用的适宜性（用药适 应证、药物选择、给药途径、用法用量、药物相互作用、配伍禁忌等）进行评价，发现存在或潜 在的问题，制定并实施干预和改进措施，促进临床药物合理应用的过程。 注意：点评处方不等于处方审核。根据《医疗机构处方审核规范》，所有处方均应当经审核通过 后方可进入划价收费和调配环节，未经审核通过的处方不得收费和调配。因此处方审核是药物发 出前合理性评价，而处方点评是药物发出后的合理性再评价。 44 分子 1：点评处方数包括考核年度内点评的门急诊处方数、 住院患者未在医嘱中的处方数和出院带药处方数，不包括出院患 者住院医嘱。处方点评包括整体和专项点评。 分子 2：出院患者住院医嘱点评数按点评的人数（即病历份 数）统计，同一患者在同一次住院期间多个医嘱的处方点评，按 1 人统计。处方点评包括整体和专项点评。 （2）分母 分母 1：处方总数按药房处方数统计，包括门急诊处方、住 院患者未在医嘱中的处方和住院患者出院带药处方。 分母 2：同期出院人数，不包括出院患者在住院期间未使用 药物者。 【指标意义】 根据《处方管理办法》 （中华人民共和国卫生部令第 53 号）， 医疗机构应当建立处方点评制度，填写处方评价表，对处方实施 动态监测及超常预警，登记并通报不合理处方，对不合理用药及 时予以干预。医院应按照《关于印发医院处方点评管理规范（试 行）的通知》（卫医管发〔2010〕28 号）、《卫生部国家中医 药管理局总后勤部卫生部关于印发医疗机构药事管理规定的 通知》（卫医政发〔2011〕11 号）和《关于加强药事管理转变药 学服务模式的通知》（国卫办医发〔2017〕26 号）等文件规定， 45 对点评中发现的问题，重点是超常用药和不合理用药，进行干预 和跟踪管理；将处方点评结果纳入地方卫生健康行政部门对医疗 机构的绩效考核指标中。门急诊处方抽样率不应少于总处方量的 1‰，且每月点评处方绝对数不应少于 100 张；病房（区）医嘱 的抽样率不应少于出院病历数的 1%，且每月点评出院病历绝对 数不应少于 30 份。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 46 17.抗菌药物使用强度（DDDs）▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】DDD 【指标定义】 考核年度通过成人抗菌药物的平均日剂量（Defined Daily Doses，DDDs30）分析评价抗菌药物使用强度。DDD 作为用药频 度分析单位，不受治疗分类、剂型和不同人群的限制。 【计算方法】 抗菌药物使用强度(????????????????) = 住院患者抗菌药物消耗量31（累计 DDD 数） 同期收治患者人天数 × 100 【指标说明】 （1）分子：本年度仅考核住院患者在院期间抗菌药物应用 情况，不包括住院患者出院带药。 （2）分母：同期收治
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关键业绩指标(KPI)导入培训
关键业绩指标（ KPI ）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 全程战略管理 战略制定——战略实施——战略管理 企业基本管理 企业绩效管理 企业价值管理 管理 领域 基础管理 管理控制系统 公司治理 构成 要素 资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理 资本、知识、劳动、企业家 管理 导向 运行正常 产出高效 未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ ACCEPT GOAL ） 最佳目标 （ EXCELLENT GOAL ） 经济目标 （ ECOMOMIC GOAL ） 管理 工具 标准化 KPI EVA 、资本定价管理 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 选择—实施方案 关键业绩指标体系 确定行为 评价与有效控制 调整组织几结构 资源分配 明确责任人 KPI 是战略实施过程中的核心内容， KPI 体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 战 略 实 标施 推 进 目 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标： Key Performance Indicator —KPI KPI 体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织 和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值 创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI 管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目 标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、 SBU 、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合 和管理的过程。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标的重点所在： 1 、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应 达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2 、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结 果仍然是一种过程。 3 、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性 的为达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命 / 愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的 组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的 KPI 体系通过全面的诠释企业的使 命 / 愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化， KPI 体系具体表现了如下战略管理意 义： 澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同 时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的 方面努力。 KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以 KPI 为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 业绩管理体系介绍 经营计划 战 略 方 向 用于决策和采 取行动的信息 业绩管理 业绩衡量 行动计划 重要性排序 影响分析 行动 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 业绩管理体系介绍 企业经营战略与业绩指标体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标——使命 (Vision) 企业中短期发展目标 公司 /SBU 年度经营计划 – 组织业绩指标 SBU/ 部门年度工作计划 – 部门 / 团队业绩指标 员工个人工作计划 – 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 •年度业绩目标 公司 业绩 目标 业绩 分解 达成 SBU/ 部门业绩 •…… •职位职责 •衡量标准 •激励机制 个人业绩 业绩管理 浮动工资 涨薪 晋级 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 报 酬 企业 绩效 考核 阶段性 计划 实 施 报 酬 SBU/ 部门 个体绩效 检查 辅 导 日常性 业绩管理体系介绍 宏 观 业 绩 管 理 与 微 观 业 绩 管 理 的 循 环 考核与评价 辅导 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 目标 改进 报酬 绩效 管理 业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题： 1 、用什么反映业绩？ 2 、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3 、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4 、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法 基本指标 评价内容 财务效益状况 指标 修正指标 权重 基 本 分 值 指标 •净资产收益率 •总资产报酬率 •报值增值率 •销售利润率 •成本费用率 •总资产周转率 •流动资产周转率 •存货周转率 •应收帐款周转率 •不良资产比率 •资产损失比率 •资产负债率 •已获利息倍数 •流动比率 •速动比率 •现金流动负债比 •销售收入增长率 •资本积累率 •总资产增长率 •固定资产成新率 •三年利润平均增长率 小计 资产运营状况 小计 偿债能力状况 小计 发展能力状况 小计 合计 来源；财政部统计评价司 系 数 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 • 三要素法： 投资报酬率 净利润 = 股东权益 = 销售总额 总资产 对应要素 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 业绩管理体系——管理工具的选择 对应要素 财务报告指标评价法的应用 • 五要素法： 投资报酬率净利润 = 股东权益 净利润 = 销售总额 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 建立责任中心 (Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任 , 负责控制和报告成本 的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心 , 它是一个即能控制成本 , 又能控制收入的 责任单元 , 它对收入和成本都要承担责任的单元 . 投资中心 指对投资负责的责任中心 , 起特点是 , 既要对成本、收入、利润负责， 还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1 、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际 业绩评价与行为控制联系并结合起来 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 2 、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言， 利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集 权组织密切相关 3 、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心， 假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之 间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的 制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切 关系。 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是 可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较 分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益 = 销售收入总额－变动成本总额 具体细分析； 1. 部门贡献毛益 = 部门销售收入－部门变动成本 2. 部门可控毛益 = 部门贡献毛益－部门可控固定成本 3. 部门毛益 = 部门可控毛益－部门不可控固定成本 4. 部门税前利润 = 部门毛益－分配的公司共同固定成本 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进 行重点考核及评价（常用的指标是 ROI—Return on Investment,RI—Residual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系——管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的基本思想框架（见另 PPT ） 财务（ FINANCIAL ）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 组织（ Internal Business process ）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 业绩管理体系——管理工具的选择 关于 EVA （ Economic Value Added—— 经济增加值） 概念： EVA 就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是 EVA 的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA 考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求 10% 的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润 超出 10% 的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系——管理工具的选择 概念： EVA 实际上是一个管理思想和体系，它包括 4M ； 评价指标体系（ MEASUREMENT ）。 管理体系（ MANAGEMENT ）。 激励体系（ MOTIVATION ）。 理念体系（ MINDSET ）！ 云大科技业绩管理体系——管理工具的选择（建议） 关于云大科技关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技 在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平 衡记分卡》（ Balanced Scorecard——BSC ） 《平衡记分卡》（ BSC ）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SB U ）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组 织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 《平衡记分卡》（ BSC ）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行——策略） 《平衡记分卡》的沿革 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！！ KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 首先决定财务 和顾客的目标。 然后辨认企业 内部流程目标 •财务 平衡记分卡的 ——目标（ OBJECTIVES ） •顾客 量度（ MEASURES ） •内部流程 是组织的愿景与策略衍生而来的！！ •学习与成长 《平衡记分卡》的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中 反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的 因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业 绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能 为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目 标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、 并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 《平衡记分卡》的结构及思想诠释 财务成功！ 财 【我们对股东应如何表现？】 目标 量度 指标 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 务 行动 【为了满足顾客和股东 企业内部流程 那些流程必须表现卓越？】 顾客 目标 量度 指标 行动 愿景 与 策略 目标 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与成长 目标 量度 指标 行动 量度 指标 行动 《平衡记分卡》的内在关系诠释 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 流程 / 成长 / 创新 的 内部量度 股东和顾客 的 外部量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 《平衡记分卡》——四个构面的意义 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值主张（ VALUE PROPSITIONS ） 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程 创新流程 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系 （例） 策略目标 财务指标 策略成果量度（结果指标） ROE 市场成长率 顾客构面 绩效驱动因素（领先指标） 品牌提升率 客户满意率 意外亏损 知名度 / 美誉度 质量 计划实现率 目标实现率 组织构面 学习构面 成本贡献率 成本 响应度 内部投诉率 职工人数 变动 费用率 开支额度 员工综合能力 人力资源规划 培训计划 信息 \ 资讯 衡量策略的财务主题 财务 策 成 战略 业务 单元 略 主 题 产品分化策略 成本领先策略 集中化策略（资本策略） •市场区隔的营收成长率 •新产品、服务、顾客占营收 的百分比 员工平均收益 投资（占营业收入的百 分比） 新产品（占营业收入的 百分比） •目标顾客和客户的占有率 •整合销售 •新应用占营收的百分比 •顾客和产品线的获利率 相对于竞争对手的成 本 成本下降率 间接开支（占营业收 入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别的资本运 用报酬率 资产利用率 •顾客和产品线的获利率 •非获利顾客的比率 单位成本（每种产品、 回收周期 每个交易） 产出量 长 维 持 收 益 市场 顾客层面的主题 指标 含义 市场份额类 反映业务部门在市场的业务比率 顾客留住率 从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客 关系的比率 顾客获得率 从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的 顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程 度 顾客的价值 在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或 部门的净利润 市场 顾客的价值主张 价值 = 功能 产品和服务的属性 品质 价格 产品 / 服务的属性 产品种类多 服务无错误 ＋ 形象 ＋ 时间 形象 服务及时 信誉 完美 关系 便利 个性化顾问 回应及时 策略量度 •服务失误指数 •服务时间 核心顾客量度 •顾客满意度 •市场占有率 关系 •顾客争取率 •顾客维系率 良师益友 市场 顾客的价值主张——不同经济形态下的管理重心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质 量 / 价格为生命的诸多策略 以利益关系为中心 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 以产品为中心 以客户为中心 市场 市场区隔 关注客户的背景 企业管理的重心： A8 A7 A1 A2 企业 A3 A6 A5 从内部向外部扩展 从生产 / 建设向市场 / 客户关系管理转移 A4 市场 顾客的价值主张——需求与市场特征 次需 求 层 个性化满足 服务 质量 / 价格 功能 发展阶段 市场 顾客的价值主张——两种管理思想的分别 以产品为中心 以客户为中心 尽量争取更多客户 发现客户最有可能购买的东西 尽量争取让客户多买 竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争 着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行动 根据实时反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解决 投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据 从销售中获取长久价值和客户数据 生产销售想卖的产品 销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 客户价值主张的表现 市场 例： 销售收入 / 利润 用户流量 市场占有率 企业的价值实现 用户数量 客户的价值主张 消费者满意度 •产品和服务属性 •舒适、干净的服务场所 •形象 •可信赖的品牌 •经验 / 知识的收获 •快速反应的服务 •友善 / 乐于助人 •奖励忠诚 经销商满意度 •经销商获利率 •改善经销商品质 •高素质的业务代表 •培训和沟通 •不断增加的加盟价值 •创新的产品 •管理效率 •广告与宣传 度量 •市场占有率 •客户满意度 •经销商获利率（相对潜力评价） •经销商满意度调查结果 组织 组织及组织流程的含义 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • 识别 市场 创造产品 和服务 • 必客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 须 • 关如何通过创新，比竞争对 • 题注 手抢先提供这些利益？ 的 问 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 服务客户 • • 满足客户 的价值主张 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 实现企业 的价值 （股东满意） 组织 组织及组织流程的含义 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • • • • 识别 市场 创造产品 和服务 新产品 / 服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度？ 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ • • • • 实现产品 传递产品 和服务 和服务 销售 / 服务流程 服务客户 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） •？ •？ •？ •？ 学习与成长 • 学习与成长的含义 财务构面、客户构面、组织 / 组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必 须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为 其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动 力。 • 《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1 、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2 、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3 、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） • 个人目标是否完全适配组织目标 • 是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！！！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！！！ 学习与成长 学习与成长的含义 卓越的结果 员工忠诚度 员工生产率 员工满意度 员工技能 管理基础 / 系统能力 组织氛围 / 企业文化 小结！！ 我们从〈平衡记分卡〉的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是…… 满意度管理！！！ 投资者 / 股东满意！ 客户（包含内部客户）满意！ 管理者满意！ 组织成员满意！ 相关利益者 / 社会满意！ 小结！！ 《平衡记分卡》的思想意图 组织构面 财务构面 关键致胜因素 动价 值 驱 学习与成长 顾客（市场） 构面 标企 业 目 业绩管理体系——关键业绩指标体系分布 关键业绩指标（ KPI ）可能的分布层次 部 门 /SBU /SBU 各系统的操作层面 80% 战略管理 价值管理 指 责任中心 50% …… 结果中心 标执 行 结 果 性 KPI 员工级 KPI 部 门 部 门 /SBU 部 门 /SBU SBU 或部 门级 KPI 决策、投资中心 标战 略 结 果 性 KPI 总经理及高管 公司级 KPI 战略端 指 基础端 成本中心 利润中心 绩效管理 基础管理
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各部门KPI清单
营业課 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 6 、新增客户的数量； 、客户档案归档及时率； 、产品市场占有率； 、客户投诉回复及时率； 、客户投诉处理满意率 ； 、客户满意度； 营业課 KPI-- 建议 7 8 9 0 1 、年销售产品计划； 、销售计划达成率； 、应收帐款及时率； 、客户财产遗失次数； 、客户索赔造成金额； 生产管理课 KPI-- 建 议 1 2 3 4 5 、生产计划准确率； 、生产计划完成率； 、退货处理及时率； 、出货计划达成率； 、尾数处理及时率； 采购课 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 、采购计划完成率； 、采购交期达成率； 、采购品质合格率； 、异常处理及时率； 、物料成本降低率； 物流课 KPI-- 建议 1 、货柜安排准时率； 2 、材积核算准确率； 3 、报关单证准确率； 仓库管理课 KPI-- 建 议 1 、物料申购及时率； 2 、接收物料准确率； 3 、发货数量准确率； 4 、帐、物、卡准确率； 5 、仓库盘盈亏达标率； 总务课 KPI-- 建议 1 、人员招聘及时率； 2 、关键岗位人员流失率 3 、派车合理及时率； 4 、员工档案齐全率； 5 、考勤记录准确率； 总务课 KPI-- 建议 6 、员工持证上岗率； 7 、盗窃案件发生次数； 8 、食堂卫生投诉次数； 9 、监控设备完好率； 0 、劳动合同签署率； 总务课 KPI-- 建议 1 、培训计划完成率； 2 、保安日常训练完成率； 3 、消防演习完成率； 4 、危废转移达标率； 5 、出厂登记无误率； 财务课 KPI-- 建议 1 、报表按时完成率； 2 、工资核算及时率； 3 、财务报表准确率； 4 、资金盘点及时率； 5 、应交税款及时率； 财务课 KPI-- 建议 6 、票据印章管理无误率； 7 、会计审核及时、准确率； 8 、差旅报销流程合规率； 9 、凭证编制及时、准确率； 0 、结账、对账工作及时率； 技术部 KPI-- 建议 1 、图纸绘制准确率； 2 、资料存档完整率； 3 、图纸发放及时率； 4 、样品交期达成率； 5 、工装、夹具及时率； 技术部 KPI-- 建议 6 、治工具一次通过率； 7 、模具完成及时率； 8 、报价及时准确率； 9 、工艺工装文件差错率； 0 、工艺改进成本降低率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、生产计划完成率； 2 、出货计划达成率； 3 、生产人均产值； 4 、工伤事故发生次数； 5 、厂内补料（报废）金额； 制造部各课 KPI-- 建 议 6 、产品直通率； 7 、产品返工率； 8 、产品报废率； 9 、日报录入及时率； 0 、日报录入准确率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、 5S 检查问题数； 2 、设备保养及时率； 3 、提案改善的件数； 4 、合理化建议次数； 5 、产品交接准确率； 工务课 KPI-- 建议 1 、设备设施完好率； 2 、设备设施维修及时率； 3 、设备保养计划达成率； 4 、设备设施维修费用； 5 、特种设备检定及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、来料检验及时率； 2 、样品检验及时率； 3 、品质异常反馈及时率； 4 、品质异常改善彻底率； 5 、首件检验及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 6 、巡检不到位次数； 7 、客户一次验货合格率； 8 、产品质量合格率； 9 、仪器校验及时率； 0 、文件发放及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、客户退货率； 2 、客户投诉次数； 3 、检验记录完整率； 4 、认证审核通过率； 5 、客户验厂通过率； 岗位绩效考核表（人事） 姓名 职称（职位） 所属部门 评价标准及内容 满 分 人员招聘及时率 95% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 人员档案完整率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 定 量 考 核 60% 人员考勤准确率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 员工持证上岗率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 劳动合同签署率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 内部沟通及时率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 自我 评价 部门 主管 岗位绩效考核表（人事） 纪律 方面 10% 定性 考核 40% 处理 能力 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度 , 但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强 , 偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度 , 被指正时态度傲慢 5分 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5分 以下 岗位绩效考核表（人事） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 有时在作业方法上有改进，但需要指导下进行。 工作 技能 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 工作技能方面一般，有时工作不能完成 定性 考核 40% 除本职工作之外，还保质保量完成临时任务 能保质保量，提前完成任务 工作 任务 10% 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 祝各位 : 身体健康！ 工作愉快！
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中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 ................... 13 结 果 的 使 用 ................... 15 .................................. 16 考 核 评 分 标 准 ................ 17 表 格 ............................ 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 绩 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 服务职系 指标 中层 员工 员工 1.任 务绩 40% 80% 70% （一 效 60 60 2.周 % % ）绩 50% 效 边绩 效 20% 20% 30% 3.管 — 理绩 40% — —— — —— — 效 1.管 — 理能 80% — —— — —— — 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 20 力 % 30 % 10% 80% 40% 10% 3.其 10% 20% 60% 他 （三 10 20 % % ）态 40% 度 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 是 指标体系调整 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 级 综合评定个人得 90-100 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 否 是 协调解决 申诉流程图 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 工作任务完成 质量全优 质量 工作创造性 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 关键事件完成 情况 表二. 管理绩效评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 计划任务分解 些反复但不影 响总体计划 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 团队管理与控 制 沟通 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 维护组织利益 与形象 积极协作 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 乐于承担额外 工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 自我管理能力 理 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 团队管理能力 发生 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 沟通、协调能 力 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 力 失误 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 知识水平 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 自我激励能力 适应能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 申诉事项 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉事项 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 权 指标 号 个 人 任 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 修正 评分结 评分 果 评分 重 基本 务 评分原因 IPET 1 2 3 4 情况 考核人 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 1 维护组织利益与形象 2 积极协作 周 边 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 乐于承担额外工作任 3 务 绩 效 重视工作结果，追求 IPEO 4 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 管 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 效 员工培养业务指 4 导 5 考核人 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 管理 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 能力 考核人 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 指标 号 知 知 识 识 能 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 评分原因 计划、执行能 力 1 力 和 ICEO 其 其 他 他 能 力 考核人 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 修正评 评分结 分 果 评分 IAE 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 年 月至 年 月 部 姓名 岗位 门 序 评分结 指标 综合 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 号 果 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 评分 统计人 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 号 综合 1 均 评分结 值 果 9 管理能力 知识和其他能 评分 HIICE 2 力 3 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 第 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 指标 号 综 度 合 果 度 工作绩 1 评 效 分 工作能 AI 力 IE 2 PCE 工作态 3 度 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 月 部门正职姓名 个人季度 序 评分结 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 果 评分 1 KS1 个人季度 序 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 个人季度 序 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 月至 年 月 部门正职姓名 季 部门季度绩效评分 评分结果 度 综合 1 评分 2 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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寿险KPI操作手册
二○○四年寿险经营分析操作 手册 寿险企划部 二○○三年十一月七日 一、 2004 年机构分类 个 险 分 类 •按首年保费规模将机构分成 A 、 B 、 C 三类： •A 组机构（ 10 家）：上海、北京、南京、青岛、广州、杭州、石家庄、福州、沈 阳、哈尔滨 •B 组机构（ 13 家）：天津、成都、武汉、合肥、深圳、大连、长沙、长春、重庆、 西安、宁波、乌鲁木齐、济南 •C 组机构（ 12 家）：银川、兰州 （含西宁）、昆明、南宁、厦门、佛山、郑州、 贵阳、南昌、呼和浩特、太原、海南 •按地理位置将机构分成东、南、西、北四个区域： •东区（ 8 家）：南京、青岛、杭州、合肥、福州、厦门、宁波、济南 •南区（ 8 家）：广州、深圳、武汉、长沙、佛山、南昌、海 南、南宁 •西区（ 9 家）：上海、成都、重庆、乌鲁木齐、西安、贵阳、昆明、银川、兰州 •北区（ 10 家）：北京、石家庄、沈阳、哈尔滨、大连、天津、长春、郑州、呼和浩特、 太原 二、 KPI 分析指标及基准值（营销） 指 核心 KPI 生命 监测 KP I 标 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 月均活动人力达成率 月均合格人力达成率 =100% =100% =100% 100%;=90% 100%;=90% 100%;=85% 90% 90% 85% 各机构相同 各机构相同 各机构相同 活动人力月人均 FYC （元） =1320 1320;=1188 1188 各机构不同 13 月在职单保费继续率 个销团计划达成率 =86.4% =100% 86.4%; =77.8% 100%;=90% 77.8% 90% 各机构不同 各机构相同 个销产计划达成率 =100% 100%;=90% 90% 各机构相同 营销承保保单 13 月保费继续率 =86.0% 86.0%; =77.4% 77.4% 各机构不同 合格人力占比 个险短险赔付率 年末人力（ 万人） =30% =70% =23.3 30%;=25% 70%;=77% 23.3;=21 25% 77% 21 各机构相同 各机构不同 各机构不同 月均正式以上人力（万人） 13 月留存率 =14.5 =28 ％ 14.5;=13 28%;=25% 13 25% 各机构不同 各机构相同 月人均件数（件） 活动率 =2.4 =75 ％ 2.4;=2 75%;=70% 2 70% 各机构相同 各机构相同 3 个月转正率 净增员率 =50 ％ =1.5% 50%;=45% 1.5% ； =0% 45% 0% 各机构相同 各机构相同 注：上表中各机构不同的指标，表中值为系统值，机构健康：指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指 标值 =0.9* 基准值，机构危险：指标值 0.9* 基准值 . 短险赔付率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间： 指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（区拓） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 月人均标保（元） =2700 2700,=2214 2214 各机构不同 孤儿单续收二次综合达成率 =78.1% 78.1%,=75% 75% 各机构不同 孤儿单续收三次综合达成率 区拓 13 个月保费继续率 7-13 月留存率 区拓 13 个月保费继续率 孤儿单续收二次综合达成率 月人均件数 人力月纯增率 =92.3% =86.3% =60 ％ =86.3% =78.1% =2.7 =2% 92.3%,=88.6% 86.3%,=82% 60%,=50% 86.3%,=82% 78.1%,=75% 2.7,=2.2 2%,=1.5% 88.6% 82% 50% 82% 75% 2.2 1.5% 各机构不同 各机构相同 各机构相同 各机构相同 各机构不同 各机构相同 各机构相同 月举绩率 =80% 80%,=70% 70% 各机构相同 月实动率 =35% 35%,=25% 25% 各机构相同 区拓 25 个月保费继续率 =93% 93%,=89% 89% 各机构相同 人力计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 6 个月转正率 =45% 45%,=35% 35% 各机构相同 区拓在职单续收二次达成率 =89% 89%,=85% 85% 各机构相同 区拓在职单续收三次达成率 =95% 95%,=90% 90% 各机构相同 注：上表中月人均标保指标为系统值，机构健康：指标值 = 基准值，机构 异常：基准值 指标值 =0.82* 基准值，机构危险：指标值 0.82* 基准值；表中孤儿单续收二、三次综合达成率指标为系统值，机构健康： 指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指标值 =0.96* 基准值，机构危险：指标值 0.96* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（后援） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 13 月保费继续率 ( 含银保 ) 25 个月保费继续率 ( 含银 保) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 ≥93.0% 83.7~93.0% ＜ 83.7% 各机构不同 个险短险赔付率 ≤70.0% 70.0~77.0% ＞ 77.0% 各机构不同 个险长险短期出险率 ≤0.068% 0.068~0.075% ＞ 0.075% 各机构不同 团险考核利率计划达成率（亿） ≥100% 90~100% ＜ 90% 各机构相同 13 月保费继续率 ( 含银保 ) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 25 个月复合保费继续率 ≥80.5% 72.5~80.5% ＜ 72.5% 各机构不同 二次综合达成率 ≥84.2% 75.8~84.2% ＜ 75.8% 各机构不同 三次综合达成率 ≥93.5% 84.2~93.5% ＜ 84.2% 各机构不同 长险短期出险拒付率 ≥22.0% 19.8~22.0% ＜ 19.8% 各机构不同 保全差错率 ≤0.20% 0.20~0.25% ＞ 0.25% 各机构相同 平均出单时间 ≤5 5~5.5 ＞ 5.5 各机构相同 10% 最长出单件均时效（天） ≤15 15~17 ＞ 17 各机构相同 ≥89% 80~89% ＜ 80% 各机构相同 ≥96.0% 90.0~96.0% ＜ 90.0% 各机构相同 ≤28 28~31 ＞ 31 各机构相同 ≤45.0% 45.0~49.5% ＞ 49.5% 各机构不同 ≤1.1 1.1~1.2% ＞ 1.2% 各机构相同 ≤0.65 ％ 0.65~0.8% ＞ 0.8% 各机构相同 10 日内结案率 30 日新契约回访成功率 10% 最长理赔结案件均时效（天） 长险赔付率（不含投连、银保） 件均后援人力成本 客户投诉率 注：上表中对于各机构不相同的指标，表中区间划分针对全系统值，机构的区间划分参照下列方法： 1. 续期指标及长险短期出险拒付比：健康区间：指标值≥基准值，异常区间：基准值 指标值≥ 0.9* 基准值， 2. 长短险赔付率、长险短期出险率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间：指标值 0.9* 基准值。 危险区间：指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列考核指标） 2004年团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 标准费用执行率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 x=100% x=100% x=70% x=100% x=100% x=100% 异常 80%=x100% 80%=x100% 70%x=76% 100%x=104% 80%=x100% 80%=x100% 危险 关注频率 x80% 每月 x80% 每月 x76% 每月 x104% 每月 x80% 每月 x80% 每月 注：团销产计划达成率指标是否作为核心考核指标待确认。考核利润计划达成率为生命指标，其 他为核心指标 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列监测指标） 指标名称 死差计划达成率 费差计划达成率 长险综合费用率 短险综合费用率 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 短险非健康险占比 短险续保率 2004年团险KPI指标及标准 健康 异常 危险 关注频率 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=2.61% 2.61%x=2.78% x2.78% 每月 x=22% 22%x=22.6% x22.6% 每月 x=90% 90%x=92% x92% 每月 x=45% 45%x=56% x56% 每月 x=45% 33%=x45% x33% 每月 x=60% 50%=x60% x50% 每月 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险考核指标） 2004年机构团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 费差计划达成率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 异常 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 依各机构计划确定 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 注：（ 1 ）各机构赔付率目标值待定； （ 2 ）费差计划达成率指标还未最终确定； （ 3 ）团销产计划达成率指标待确认。 危险 关注频率 备注 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 每月 各机构不同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险监测指标） 指标名称 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 队伍活动率 队伍合格率 续保率 客户信息准确率 2004年机构团险KPI指标及标准 健康 x=90% x=45% x=% x=% x=60% x=65% 注：队伍活动率和合格率指标待定。 异常 90%x=92% 45%x=56% %=x% %=x% 50%=x60% 60%=x65% 危险 关注频率 备注 x92% 每月 各机构相同 x56% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x50% 每月 各机构相同 x60% 每月 各机构相同 二、 KPI 分析指标及基准值（银代考核指 标） 健康 异常 危险 指标名称 核心 指标 总保费收入计划达成率（亿元） 非趸交首年保费计划达成率（亿 元） 件数契撤率 5% 生命 指标 预算费用执行率 ≤ 100% 监测 KPI 指标 业务进度和预算进度配比 ≥ 100% 中行活动网点数计划达成率 2000 正式人员有效活动率 70% 人均产能 ( 万元 ) 50 保单按时送达率（注 1 ） 92% 分红通知单按时送达率（注 2 ） 80% 续期对账单按时送达率（注 3 ） 80% 续收二次综合达成率 90% 续收三次综合达成率 90% 保费契撤率 8% 分渠道规模保费计划达成率 100% 注：上表中各项未具体列明健康、异常和危险值的指标，其健康：指标值 = 基准值， 异常：基准值 指标值 =0.9* 基准值，危险：指标值 0.9* 基准值 备注 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 营销 关键业绩指标 •营销首年标准保费计划达成率 = （本月） 计划 销实际承保首年标准保费 •营销首年标准保费计划达成率 = （累计） 费计划 本月营销实际活动人力 营销月均活动人力计划达成率 = （本月） 销活动人力计划 实际活动人力 / 本年经过月份 营销月均活动人力计划达成率 = （累计） 销月均活动人力计划 指标定义及计算公式 本月营销实际承保首年标准保费 *100% 本月营销首年标准保费 *100% 累计营 累计营销首年标准保 *100% *100% 本月营 *100%本年累计营销 本年营 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月营销首年佣金（ FYC ） *100% •营销活动人力月人均 FYC= （本月） 本月营销活动人力数 本年累计营销首年佣金（ FYC ） *100% 本年营销累计活动人力数 •营销活动人力月人均 FYC = （累计） 前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数 营销员三个月转正率 = 前数第 3 月新增营销业务员人数 （本月） 各月前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数之和 营销员三个月转正率 = （累计） 产）实际承保保费 •个销团（个销产）保费计划达成率 = 各月前数第 3 月新增营销业务员人数之和 *100% *100% 本月（累计）个销团（个销 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 13 月前新增人力当期仍然在职的人员数量 •营销员 13 个月留存率 = （本月） •营销员 13 个月留存率 = （累计） 13 月前新增人力 各月新增人力各经过 12 个月且第 13 个月月末在职的营销员人数之 *100% 和 各月新增营销员人数之和 营销员净增长率（本月、累计） = 增员率（本月、累计） - 脱落率（本月、累计） 本月新增营销员人数 •营销员增员率 = （本月） •营销员增员率 = *100% 本月月初可出单营销员人数 各月新增营销员人数之和 （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 *100% *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月脱落营销员人数 •营销员脱落率 = *100% （本月） 本月月初可出单营销员人数 各月脱落营销员人数之和 •营销员脱落率 = （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 合格营销人力 •营销合格人力占比 = （本月） *100% *100% 本月 本月平均营销人力 注：合格人力： A 类机构当月 FYC 不低于 1100 元的业务员； B 类机构当月 FYC 不 低于 880 元的业务员； C 类机构当月 FYC 不低于 660 元的业务员（ A 、 B 、 C 指基本法实施版 本）； 合格营销人力之和 •营销合格人力占比 = （累计） 和 *100% 各月 各月平均营销人力之 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月 承保的标准件数之和 •月人均件数 = （本月） 本月平均可出单营销 员人力 * 标准件数 : 长险一件算一件 , 短期健康险 600 元折算一件 , 意外险不算件数 各月承保的标准件数之和 •月人均件数 = （累计） 营销员人力之和 •活动率 = （本月） 人力之和 •活动率 = （累计） 本年 本年各月月均可出单 本月活动人力 本月有在职记录的可出单营销员人力 各月活动 各月有在职记录的可出单营销人力之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 区拓首年标准保费计划完成率 = （本月） 划 拓实际承保首年标准保费 区拓首年标准保费计划完成率 = （累计） 划 人均标保（当月） = 人均标保（累计） = 和 指标定义及计算公式 本月区拓实际承保首年标准保费 *100% 本月区拓首年标准保费计 累计区 *100% 累计区拓首年标准保费计 当月收展标保 *100% 各月收展标保之和 *100% 当月平均人数 各月平均人数之 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 费达成率 孤儿单续收二次综合达成率 = 费达成率 孤儿单续收三次综合达成率 = 孤儿单二（三）次件数（保费）达成率 = 区拓 13 个月保费继续率 = 孤儿单累计二次件数达成率 + 孤儿单累计二次保 2 *100% 孤儿单累计三次件数达成率 + 孤儿单累计三次保 2 报告期内二次实收件数（保费）之和 报告期内二次应收件数（保费）之和 考察期间出单之新契约于生效后第十三个月实收保费（含附约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） *100% *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且当月末在职的收展员人数 7-13 月留存率 = 月人均件数 = 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且在职的收展员人 数 月实际完成新契约保单标准件数 月平均人力 *100% 前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人 数 收展员 6 个月转正率（当月） = 前数第 6 月新进收展员人数 收展员 6 个月转 正率 = （累计 ) *100% *100% 各月前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人数之和 ×100% 各月上岗新人人数之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 人力月纯增率 = 月举绩率 = 月实动率 = 月纯增人力 月平均人力 月举绩人力 月平均人力 月实动人力 月平均人力 *100% *100% *100% 注：举绩人力指报告期内实际招揽新契约保单标准件一件（含）以上的展业外勤人数。 实动人力指报告期内完成 3 件新契约（不含意外险）， FYC1000 元以上（其中试用收展员岗位 津部分一律以 400 元计） 考察期间内出单之新契约于生效后第二十五个月实收保费（含附 区拓 25 个月保费继续率 = 约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） 人力计划达成率 = 报告期实际人力 报告期人力计划 *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 前数第 6 月报升且当月末在职的正式收展员人数 收展员 6 个月转正率 = *100% 前数第 6 月报升收展员总人数 收展员在职单续收 二次综合达成率 收展员在职单续收 三次综合达成率 = 收展员在职单累计二次件数达成率 + 收展员在职单累计二次保费达成 率 *100% 2 = 收展员在职单累计三次件数达成率 + 收展员在职单累计三次保费达成 率 2 *100% 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 个险短险赔付率 = ( 累计 ) 年初至本月短期险实际赔款支出之和 *100% 年初至本月短期险经过保费 其中：经过风险保费 = 净保费 × 保单经过天数 /365 保后 24 月内因疾病和疾病死亡件数 个险长险短期出险率 （累计） = 评估期内累计长险承 评估期内有效期在 24 个月内经过保单总量 累计长期险实际赔款支出 - 赔款单累计释放准备金 长期险赔付率 ( 累计） = *100% 累计长险经过风险保费 其中：经过风险保费 = 风险保额 × 相应年龄死亡率 × 保单经过天数 /365 风险保额 = 保额 - 保单价值准备 赔付率含健康险业务 *100% 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 后援 指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 13 月后仍然有效的保单保费之和 13 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 13 月前承保的保单保费之和 （本年度 1 月前推 1 个月至统计月前推 13 个月承保， 在本年度 1 月至统计月仍然有效的 单保费之和） 13 月保费继续率（含银保） （累计） = 个月承保的保单保费之和 25 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 25 月后仍然有效的保单保费 本年度 1 月前推 13 个月至统计月前推 *100% 25 月前承保且在 13 月后仍然有效的保单保费 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 个月承保，在本年 统计月仍然有效的保单保费之和） 25 月保费继续率（含银保） （累计） = （本年度 度 1 月至 *100% 其中： 13 （ 2525）月前承保的保单不包括契撤件、死亡件、核退件和趸缴件，只考虑预定利率 5% 的保单 （本年度 1 月前推 个月至统计月前推 25 个月承 保 , 且在承保 13 个 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 二、三次综合达成率（本月、累计） = 二、三次保费达成率（本月、累计） + 二、三次件数达成率（本月、累 计）） 、本月实收的保费（件数） 宽末二次保费（件数）达成率 = 件数） 二次实收保费（件数） 数）】 年累计二次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费 ( 件数 ) 月的二次应收保费（件数） 本月实收的保费（件数） 宽末三次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费（件数） 保费（件数） 2 应缴日在上上月的二次应收保费 ( 件数 ) 经上 *100% 应缴日在上上月的二次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截 【含相应复 应缴日在上上月的三次 *100% 应缴日在上一年度 经上上月、上 11 月份至 *100% 应缴日为上上月的三次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截止本月底的三次及三次以上 【含相应复效保费（件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 25 个月后仍然有效的保单保费之和 •25 个月复合保费继续率＝ 25 个月保费继续率 新契约 30 日回访成功率（本月） = 日后的成功件数） *100% 25 个月前承保的保单保费之和 ＝上年累计 13 个月保费继续率 * 本年累计 （考核月 1 日承保保单在 30 日后的成功件数 +…+ 考核月 30/31 日承保保单在 30 保的保单件数） 新契约 30 日回访成功率（累计） = *100% （考核月 1 日承保的保单件数 + …… + 考核月 30/31 日承 各月 30 日成功件数之和 *100% 各月累计承保件数 ( 期间保全批单删除件数 + 期间保全撤销件 - 因客户未交费而删除的批单件数 ) 保全差错率＝ 期间保全受理件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 期间长险短期出险拒付件数 长险短期出险拒付比＝ ×100 ％ 期间长险短期出险件数 间之和） 平均出单时间＝ 保保单量 10% 最长出单件均时效＝ （每案承保时间之和 - 每案客户交费时 ×100% 期间承 期间承保保单中时效最长的 10% 保单时间之和 ×100% 10%* 期间承保保单量 期间理赔结案且结案时效 =10 天的案件 10 日内结案率＝ ×100% 期间理赔结案案件量 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 件天数之和 期间 10% 最长理赔结案案 10% 最长理赔结案件均时效 ＝ ×100% 10% 案件数 本期机构契约系列人力成本支出 件均后援人力成本＝ ×100% 期间机构有效契约总量 期间客户投诉总量 客户投诉率＝ ×100% 0.5* 期初机构有效契约量 +0.5* 期末机构有效契约量 期间 五、 KPI 分析指标定义及计算公式 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •短险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月短险保费收入 / 当月短险保费计划 *100% •短险保费计划达成率（累计） = 累计短险保费收入 / 累计短险保费计划 *100% •长险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月长险保费收入 / 当月长险保费计划 *100% •长险保费计划达成率（累计） = 累计长险保费收入 / 累计长险保费计划 *100% •考核利润计划达成率 ( 累计 ) = 累计实现考核利润 / 累计考核利润计划 *100% •短险综合净赔付率（当月） = 当月赔款支出 / 当月经过净保费 *100% •短险综合净赔付率（累计） = 累计赔款支出 / 累计经过净保费 *100% •标准费用执行率（累计） = 累计实际支出 / 与完成保费规模及结构相匹配的标准费用 *100% •健康险净赔付率（当月） = 当月健康险赔款支出 / 当月健康险经过净保费 *100% •健康险净赔付率（累计） = 累计健康险赔款支出 / 累计健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（当月） = 当月非健康险赔款支出 / 当月非健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（累计） = 累计非健康险赔款支出 / 累计非健康险经过净保费 *100% •续保率（当月） = 当月客户续保率 *30%+ 当月保费续保率 *60%+ 当月件数续保率 *10% •续保率（累计） = 累计客户续保率 *30%+ 累计保费续保率 *60%+ 累计件数续保率 *10% 五、 KPI 分析指标定义及计算公式（续） 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •死差计划达成率（累计） = 累计实现死差 / 累计死差计划 *100% •费差计划达成率（累计） = 累计实现费差 / 累计费差计划 *100% •长险综合费用率（累计） = 累计长险费用支出 / 累计长险保费收入 *100% •短险综合费用率（累计） = 累计短险费用支出 / 累计短险保费收入 *100% •短险非健康险占比（累计） = 累计非健康险保费收入 / 累计短险保费收入 *100% •客户信息准确率 = 客户有效信息数量 / 客户信息总量 *100% （以 95511 抽查结果为准） •队伍活动率、队伍合格率待团险《基本法》修改完成后确定 •团销产计划达成率（当月） = 当月团销产保费收入 / 当月团销产保费计划 *100% •团销产计划达成率（累计） = 累计团销产保费收入 / 累计团销产保费计划 *100% 集团对银保事业部的考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 集团对银保事业部的考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本月实际承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年 保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首 附：当地中行业务占比 @ = （平安实际承保的中行首年保费 / 当地中行的寿险代理业务总首年保 年件数） 费） *100% ×100% 若当地中行业务占比 =40% ，则 @=1 • 费用执行率 = 当地中行业务占比 费用预算执行率 *50%+ 若当地中行业务占比 =20% ，且 40% ，则 @= /40% 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费累计计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比累计计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本年累计承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年保 费） ×100% • 件数契撤率 年件数） ×100% = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首 二级机构短期关键业绩监测指标说明——本月 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本月中行实际签约网点数／本月中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本月中行活动网点数／本月中行签约网点数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月内勤总人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月外勤总人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月实际活动网点数） ×100% • 千禧养老月保费承保实收率 = （应缴日在上上月经上上月、上月、本月的累计实收千禧养老保费） / （应缴日在上上月的首年承保千禧养老保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100% 附：绩效保费折算办法待定 二级机构短期关键业绩监测指标说明——累计 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本年累计中行签约网点数／本年累计中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本年累计中行活动网点数／本年累计中行签约网点 数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均内勤人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均外勤人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均活动网点数） ×100% • 千禧养老年累积保费承保实收率 = （应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月、截止本月底的实收千禧 养老年保费） / （应缴日在上一年度 11 月份至本年度上上月的首年承保千禧养老年保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100%
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企业绩效考核方案及奖金设定
PLACE YOUR TEXT HERE 绩效考核方案及奖金设定 文档中文字均可以自行修改 绩效奖金分配方案及设定 一、目的： 为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发全体员 工的积极性、主动性和创造性、激发工程部的内部活力，提高员工的主人翁意识，塑 造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进工程部内部力量的壮 大，更好的服务于一线部门。 二、基本思路： 绩效奖金的计算方法： 超额毛利部分，公司提取 50%作为绩效奖励，视为奖金下发到经营管理部，由经营管 理部主管领导实行统一发放。 发放标准： 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数 绩效奖金职务权数标准详如下： 绩效奖金职位权数标准 主管职 权数 非主管职 权数 主管副总 3.0 A 级专员 1.8 经理 2.7 B 级专员 1.6 副经理 2.5 C 级专员 1.4 主管 2.3 A 级员工 1.2 总调 2.0 B 级员工 1.1 C 级员工 1.0 奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现，创新 成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行奖金分配。 三、奖金分配原则： 1、贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量， 合理拉开差距的原则，进行奖金的分配。 2、部门在进行内部奖金分配前，扣罚的奖金留作部门基金，作为部门特殊贡献 奖、技能优胜奖及优秀班组奖，或者直接发放给当月表现突出的员工。 3、根据部门职务职称高低分配系数和公司奖金发放系数一致。 四、 细则 1、与考勤挂钩： 1) 迟到、早退、溜号，一次减 10 元，二次减 30 元，三次取消当月奖金； 2) 请假按日奖金额*请假时间计发； 3) 有旷工行为者，一天扣除 50%奖金，两天取消当月奖金； 4) 员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享受奖金； 5) 员工当月事假累计休 3 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 员工当月病假累计休 5 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 6) 未遵照正常离职手续离职的员工不享受当月奖金。 2、与工作态度挂钩： 7) 违反公司及部门有关规章制度者，经领导小组根据情况决定后按比例扣发奖金； 8) 不服从上级工作安排者，一次减发奖金 20%，二次减发奖金 50%；三次减发当月奖 金，态度恶劣者停发奖金两个月； 9) 员工如被书面警告，本月度扣除 20%奖金；如果被口头警告，本月度扣 10%奖金； 3、与工作表现挂钩： 1) 发生个人差错或责任事故等，根据其后果的严重程度，在奖金中按比例进行相应 扣除。 2) 员工个人卫生管理不到位，受到上级或质检部门罚款者，扣除本月 10%奖金 3) 以组为单位，在各自的区域内，卫生管理不到位，以 1 分为一个单位，每增加一 分，扣除该组当月 10%的奖金，依次累加。 4) 设备维保不到位、维修滞后现象，受到领导及一线部门投诉的，经查明情况属实 的，根据情况扣除该组及个人相应的奖金。 4、与个人业绩挂钩： 1) 能为公司降低能源消耗,节约成本，提出合理化建议，经实施考核卓有成效 者，根据所作出的贡献大小，经领导班子决定后合理增加奖金； 2) 在工作中随机应变，服务周到细致，受到客人好评，给公司赢得良好口碑，受 到领导嘉奖及其他部门认可者，按一定比例增加奖金； 3) 在工作中积极进取，宿舍卫生、办公室卫生积极打理，收到公司质检表彰的； 4) 发现事故苗头，及时采取措施，防止事故发生者，根据情况增加奖金发放； 5) 经常加班加点工做，不计报酬、不计个人得失者，根据表现增加奖金发放； 6) 对本专业的工艺流程或设备设施管理、维护，提出合理化建议，节约物料消耗 或延长工具使用寿命者，增加奖金发放； 7) 信息反馈及时，数据提交及时，领导交代的任务完成及时，公司组织的活动积 极参与者，增加班组的奖金发放；
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 11
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三大通信行业的KPI比较
电信 KPI 确定 营销公司总经理举例 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 60% 对经济效益影响 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 25% 可控性 15% 可测性 加权得分 4分 3分 2分 权重 净营运资产贡献率 2.3 15% (13.7%) 营销收入 3.5 20% (20.9%) 预算网络成本贡献率 2.55 15% (15.2%) 应收帐快周转次数 1.7 10% (10.1%) 营销成本 1.7 10% (10.1%) 大客户收入 / 总收入 2.3 10% (10.3%) 2.15 10% (9.7%) 2.9 10% (10.0%) 收入增长率 大客户 ARPU* – – – – – – 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 1分 0分 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 中国移动 KPI 确定 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1 、净利润 30 2 、营运收入 20 3 、经济增加值（ EVA ） 30 4 、客户满意度 20 分值 100 分 （年度指标得分 92 分 + 长期指标年度得 分 8 分） 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 100 1 、利润 25 2 、营运收入 16 3 、资本开支 10 4 、客户满意度 20 5 、网络运行质量 15 6 、 TD 客户数 6 7 、扣减分事项 (-10 分 ) 长期指标（三年期）： 经济增加值（ EVA ） 24 1 年度得分 8 分 联通 KPI 的确定 电信 KPI 指标的测评 高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 10 总经理 30 30 10 10 营销服务 中心部门 网络中心 部门 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财务 指标权重占最 大，前端与后 端业务部门领 导的服务类 / 营运类指标相 应增加。职能 部门一般情况 下财务指标比 重偏小 分解的指标权重根据工作性质和内容而调 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 企业发展部绩效考核指标 指标种类 指标 权重 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 综合得分 * *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 与 KPI 挂钩的薪酬体系中增加浮动工资比例 固定工资 虽然考核部分占工资很大 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 33 市场部主任 81 19 大客户部主任 80 20 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 浮动工资 建议增大各部 门浮动比例 总经理 大客户部 主任 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 40 60 30 70 50 50 80 20 移动 KPI 指标的测评 客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 客户满意度领先程度 12 4% 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分； 当领先程度在 13 个百分点（含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间时，按如下公式计算得分： 得分 客户满意度领先程度 4% 8 12 9% 净利润综合贡献度 净利润综合贡献度得分 = 净利润综合贡献度系数 * 5 净利润综合贡献度系数 = （32 净利润绝对值排名） 60% （32 净利润增幅排名） 40% 31 31 营运收入综合贡献度（ 4 分） 营运收入综合贡献度得分 = 营运收入综合贡献系数 4 营运收入综合贡献度系数 = （32 营运收入绝对值排名） （32 营运收入增幅排名） 60% 40% 31 31 网络运行质量（ 15 分） 端到端网络质量客户满意度领先程度（ 5 分） 规则一：得分 5 （a1 实际完成值） 2% （a2 实际完成值领先程度） 2% 规则二：得分 5 网络质量短板改善（ 10 分） 经济增加值（ EVA ， 8 分） （ 1 ） EVA 率（ 6 分） （ 2 ） EVA 综合贡献度（ 2 分） EVA 综合贡献度得分 = EVA 综合贡献度系数 EVA 综合贡献度系数 =（32 EVA 排名） 31 2 （32 EVA 增幅排名） 60% 40% 31 奖惩办法 （一）省公司业绩考核得分与省公司当年部分人工成本上限值挂钩 应提人工成本额度 = 当年核定的人工成本上限值 × （ 80%+×20% ） （二）省公司业绩考核得分与省公司经营者薪酬挂钩 考核最终得分＝整体业绩考核得分 ×30 ％＋省公司自身业绩考核得 ×70 ％ 联通 KPI 指标的测评 财务指标： 业务收入目标完成率（实际业务收入 ÷\u35745X 划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间 ×\u24179X 均每小时的收入）； 客户指标： 用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷\u26412X 月网络质量投 诉次数－ 1 ）； 内部指标： 运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； 发展指标： 运维技术人才流失率； 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数 / 本部门所有人数） 经营考核指 6807 利润完成率，权重为 40% 主营业务收入完成率，权重为 30% EBITDA 率完成率，权重为 20% 百元人工成本创造的收入，权重为 10% 管理考核指标 ① 市场发展与服务指标，权重为 50% ，其中： 业务发展完成率，权重为 22% 用户满意度，权重为 10% 平均每户每月服务收入（ ARPU 值），权重为 11% 用户欠费率，权重为 7% ② 通信质量指标，权重为 50% ，其中： 运行指标，权重为 18% 故障率指标，权重为 32% 考核结果计算公式： 分公司绩效考核得分 = 经营绩效考核得分 *70%+ 管理绩效考核得分 *30%
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《运用KPI指标解决问题》
绩效管理 kpl 分析 陈赞春 陈 • • • • • • 赞 春 1996 年加盟寿险业 1999 年当选系统优秀经理 2000 年参加全国组训学习 2002 年任机构负责人 2005 年在安侯保代各部门历练 2008 年加盟国寿 * 案例 : 航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况 如下： 在册人 力 标准保 费 出单人 数 新单件 数 出勤率 一月 二月 35 人 40 人 12 万 10 万 18 人 21 人 63 件 55 件 56% 60% 三 月 50 人 12 万 20 人 55 件 58% 四月 50 人 14 万 五月 48 人 10 万 22 人 18 人 78 件 58 件 63% 60% 六月 40 人 10 万 20 人 57 件 59% * 请你思考： 1 、航帆部的问题是什么？ 2 、航帆部问题的改进措施？ * 运用 KPI 指标解决问 题 * 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管理 经验，针对寿险公司的实际情况而建立的一套 包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学 习与成长等评价指标的管理系统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助营 业单位建立以内涵价值最大化为导向的经营理 念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设， 加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效， 逐步建立长期竞争优势。 -5 KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。 •国寿已经逐步建立了一套符合市场环境和自身特点 的抱负规划体系，在同业中居领先地位。 -6- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -7- KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 有效人均件数 人均产能 件均保费 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 实际完成 FYp 新契约件数 促成概率 拜访量 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -8- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 员 率提 高 Eg2. 组 织 活 动 增加人气 团队发展 …… 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -9- 一、 KPI 指标介绍 KEY PERFORMANCE INDICATOR 关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。 * 二、 KPI 指标定义 报告期内保单 第一年度保费之 和。分为首年 新契约保费与首 年续期保费两 部分。 FYP= 新契约保费 + 首年续期—当期全额退保保费 如： 1 月份收进新契约保 费 1000 万元，首年续期保费 50 万元 ， 则： 1 月份 FYP=1000+50=1050 万元 * 首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续 二、 KPI 指标定义 报告期相对于基期的 FYP 增长比率。 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 首年保费增长率 = （首年保费 - 上年 保费） / 上年保费 例如： 2 月份完成 FYP2000 万元， 3 月完成 FYP3000 万元，则： 3 月份 FYP 增长率 = （ 3000-2000 ） /2000=50% 该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上 级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期 保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。 * 二、 KPI 指标定义 数与计 报告期内 FYP 实际完成 划数的百分比。 际 FYP 计划达成率 = 报告期实 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 2000 万元，实际完成 1900 万元，则： 完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 2 月份 FYP 计划达成率 =1900/2000=95% 该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时 作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标； * 三是便于掌控全年计划的完成进度，保证年度计划的达成。 二、 KPI 指标定义 完 截止报告月的 FYP 年计划 成率。 完 FYP 年计划进度 =FYP 累计 例如： FYP 年度计划目标 8000 万元，至 7 月底累计完成 5600 万元，则：成数 /FYP 年度计划目标 7 月份 FYP 年计划进度 =5600/8000=70% * 二、 KPI 指标定义 业务人员销售保单于第一保单 年度所支领的报酬。计算公式如下： FYC= 首年度保费 × 首年度佣金率 * 二、 KPI 指标定义 职业 报告期第一个工作日的在 务员人数。根据报告期不同，可分 为月初人力、季初人力、年初人力。 期初人数与上期期末人数相等。 报告期最后一个工作日的 在职业务员人数。与期初人力对应 也可分为月末人力、季末人力、年 末人力。期末人数与下期期初人数 相等。 * 二、 KPI 指标定义 平均人力 = （期初人力 + 期末人 力） /2 例如： 1 月初业务员人数 1000 人， 1 月末业务员人数 1200 人， 则： 2 月初人力为 1200 人。 1 月份业务员平均人力 = （ 1000+1200 ） /2=1100 人 注意： 季度内月平均人力 = 当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力 = 当年各月平均人力之和 /12 * 二、 KPI 指标定义 报告期内实际产 生业绩的业务员人数。可按 职级分为试用实动人力、正 式实动人力、主任以上实动 前又 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末 人力。 脱落的人力。 * 二、 KPI 指标定义 告 报告期实动人力占报 期平均人力的比率。 人 活动率 = 报告期实动 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务 员活动率”。 力 / 报告期平均人力 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人，则： 5 月份活动率 =1800/2000=90% 活动率指标高低是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。 * 二、 KPI 指标定义 成 报告期内平均每人完 的 FYP 量。 完 人均 FYP= 报告期实际 成 FYP/ 例如： 10 月份完成 FYP500报告期平均人力 万元， 10 月份平均人力 1000 人，则： 10 月份人均 FYP=500 万元 /1000=5000 元 / 人 人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的 指标。 * 二、 KPI 指标定义 位实动 报告期内平均每 业务员完成的 FYP 量。 际 人均产能 = 报告期实 完成 FYP/ 报告期实动人力 则： 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 10 月份人均产能 =500 万元 /800=6250 元 / 人 人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。 * 二、 KPI 指标定义 保单 报告期内平均每件 所收入的保费量。 完 件均保费 = 报告期实际 注意： 新契约保单件数指主险保单件数 成 FYP/ 报告期新契约件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件，则： 1 月份件均保费 =800 万元 /2850=2807 元 / 件 件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险 等销售技巧方面的问题。 * 二、 KPI 指标定义 报告期内平均每人完成的保 单件数。 单 人均件数 = 报告期新契约保 件数 / 报告期平均业务员人数 则： 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 人。 2 月份人均件数 =2800/1500=1.87 件 / 人 人均件数体现出团队整体的活动能力及销售 技巧。 * 报告期内平均每位实动 二、 KPI 指标定义 业务员完成的保单件数。 新 有效人均件数 = 报告期 契约保单件数 / 当月实动人 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 力 2 月份有效人均件数 =2800/1400=2 件 / 人 有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。 * 二、 KPI 指标定义 报告期新进业务员人数 与期初人力的比率。 增员率 = 报告期新进业 务员人数 / 期初人力 有效增员率 = 报告期转正人 数 / 平均人力 注意： 1. 新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。 和 2. 季度平均增员率 = 本季度累计新进人数 / 本季度各月月初人力之 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人，转正 120 人， 则： 2 月增员率 =300/1200=25% * 2 月有效增员率 =120/1350=8.89% 二、 KPI 指标定义 报告期脱落业务员人数与 期初业务员人数的比率。 脱落率 = 报告期脱落业务 员人数 / 期初业务员人数 注意： 1. 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 和。 2. 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人，则： 2 月脱落率 =300/1200=25% 是衡量团队稳定性的重要指标之一 * 二、 KPI 指标定义 某时段新进业务员在经过 t 个月后仍然 在职的比率。留存率是对业务人员留存情况 进行批次追踪的一项指标。通常考察 3 个月、 6 个月及 12 个月的留存率。 3 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 6 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 12 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 12 月新进业务员总 数 如 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率 =1- 留存率； 3 个月留存率为 70% ，则 3 个月脱落率为 30% 。 业务员 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进 * 200 人， 5 月末 200 人中 170 人仍在职， 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 人中 40 人仍 在职。 二、 KPI 指标定义 转为 时段 某时段新进业务员在经一定时间后 正式业务员且月底仍在职的人数与该 新进业务员总数之间的比率。通常考 3 个月转正率及 6 个月转正率。 3 个月转正率：前数第 3 察 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员 总数。 6 个月转正率：前数第 6 月新进且当月末在只的正式业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数。 平均的 3 个月转正率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / 各月前数 计算方法相似。 第 3 月新进业务员总数之和。平均的 6 个月转正率 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 70 人已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 月份新增业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已脱落。 则： 4 月份的 3 个月转正率 =70/100=70% 7 月份的 6 个月转正率 = （ 85-5 ） /100=80% * 二、 KPI 指标定义 正式（含）以上业务员月末人数与 当月末业务员总数之间的率。 正式业务员比率 = 正式（含） 以上业务员月末人数 / 当月末业 务员总数 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260 人，业务主任以上业务 人员 70 人，总人数 430 人。则： 2 月份正式业务员比率 =330/430=76.7% * 三、首年保费驱动业绩指标的因素 人均保费 * 人力 = 保费 人均产能 * 活动率 * 人力 = 件均保费 * 有效人均件数 * 活动率 * 人力 = • 人均产能 • 件均保费 •有效人均件数 — 差勤管理 — 活动量管理 — 销售导向 — 活动量管理 — 市场活动 — 辅导 — 商品组合 — 销售技巧 — 训练手段 — 训练 （附加险种） • 活动率 — 激励 * 人 均 保 费 保费 业 务 员 人 数 率 活动 人均产能 有效人均件数 费 本月正式业务员人数 件均保 本月转正业务员人数 本月试用业务员人数 本月脱落业务员人数 * 指标设定 关系图 首年保费 活动率 有效人均件数 人均产能 件均保费 有效增员率提高 脱落率降低 有效人力增长 活动量提高 新增名单 约访 拜访客户 陌拜 计划 100 新增准主顾 再访 活动管理 * 案例一： 研讨：（ 20 分钟） •如何提高增员率？ •如何有效增员？ -32- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档 •每月举行见习主管养成班 -33- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •（ A+B ）计划的实施 A ：推荐人业绩 B ：增员 业绩 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 •将有效增员折合成标准保费 -34- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -35- 案例二： 研讨：（ 20 分钟） •如何提高组织活动率？ -36- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 高组 织 活 动 率 提 -37- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 高组 激励方案 织 陪同展业、家访 动 活 率 展业辅助工具 提 -38- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 高组 织 活 动 率 提 -39- 提高组织活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -40- 提高组织活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -41- 提高组织活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -42- 提高组织活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -43- 提高组织活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 胡萝卜与大棒的管理方法 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； 在月底前五天召开，出业绩后脱离。 -44- 提高组织活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -45- 提高组织活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -46- 提高组织活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -47- 提高组织活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -48- 提高组织活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -49- 提高组织活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -50- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -51- 案例：航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况如 下： 三月 四月 五月 六月 一月 二月 在册人 力 35 人 40 人 50 人 50 人 48 人 40 人 标准保 费 12 万 10 万 12 万 14 万 10 万 10 万 出单人 数 18 人 21 人 20 人 22 人 18 人 20 人 新单件 数 63 件 55 件 55 件 78 件 58 件 57 件 出勤率 56% 60% 58% 63% 60% 59% * 请你告诉我： 航帆部的问题是什么？ * 业务员 新增拜访名单 ( 个 ): 新收集到即将进行拜访的 客户名单数 惯; 养成收集拜访名单，以 便有计划拜访的习 拜访客户数 ( 个 ): 拜访新老客户数之和 养成按计划拜访的习惯 ; 新准主顾数 ( 个 ): 拜访后通过 P100 的操作确 认为 A 、 B 类的客户数 养成储备准主顾的习惯，并形成良好的销售环境 * 主管 活动率 有效增员率 脱落率 人均产能 有效人均件数 件均保费 新增拜访名单 ( 个) 拜访客户数 ( 个 ) 新准主顾数 ( 个 ) 月累计活动率 : 当期出单人数 / 当期平均人数 便于控制全月活动率的进度达成。 每月 \ 周活动率 ——便于掌控和落实分段经营 指标的达成 * 部经理： 活动率 累计活动率 人均产能 新增拜访名单 ( 个 ) 拜访客户数 ( 个 ) 有效增员率 有效人均件数 新准主顾数 ( 个 ) 脱落率 保费持续率 客户投诉率 = 当期累计投诉次数 / 累计至 为; 当日之总投保客户人数 考核员工的服务水平及展业 行 * 区经理： 保费计划完成率（反映契约品质好坏的指标） 费用率 == 当期营销直接营业费用（不含佣金） / 当期首年保 费 总额。 帮助养成成本控制的习惯 ; 保费持续率 = 本月之前的第 14 个月撤保的主险保单保费（件数） / 本月之前的第 14 个月承保的长险新单保费（件数） 活动率 累计活动率 有效人均件数 人均保费 人均产能 新增拜访名单 ( 个 ) 拜访客户数 ( 个) 新准主顾数 ( 个 ) 有效增员率 投诉率 脱落率 客户 * * 活动率 差勤管理 市场活动训练手段 增员 内容 销售 方法 * 人均产能 活动量管理 激励 业务员 精神鼓励 主管 辅导 力度 时机 内容 训练 物资奖励 * 件均保费 销售导向 组合 目标市场 销售观念 商品 销售能力 * 有效人均件数 活动量管理 技巧 拜访量 销售 工作习惯 * 案例：航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况如 下： 标准保 费 一 三月 二月 月 35 50 40 人 人 人 12 10 12 万 万 万 四 月 50 人 14 万 出单人 数 18 21 人 人 20 人 22 人 18 20 人 人 新单件 数 63 件 55 件 55 件 78 件 58 57 件 件 出勤率 56% 60% 58% 63% 在册人 力 五月 六月 48 40 人 人 10 10 万 万 60% 59% * 请你思考： 1 、航帆部的问题是什么？ 2 、航帆部问题的改进措施？ * 请你计算： 1 、每月的活动率？ 2 、每月的人均保费？ 3 、每月的人均产能？ 4 、每月的人均件数？ 5 、每月的有效人均件数？ 6 、每月的件均保费？ * 结 果 一月 二月 三月 四月 五月 六月 活动率 51.40% 52·5％ 40% 44% 37·5% 50% 人均保费 3428 2500 2400 2800 2083 2500 人均产能 6666·7 4761.9 6000 6363·6 5555·6 5000 人均件数 1.8 1.38 1.1 1.56 1.2 1.4 有效人均件数 3·5 2·6 2·75 3·55 3·2 2·85 件均保费 1904.8 1818.2 2181.8 1794.9 1724.1 1754.1 * 航帆部业务问题及改善措施 计划表 时间： 人： 问题 原因 措施 具体行动 1 、提高 1 、提前一周做 期效果1 、早 成本预估 / 资源求 组 训 出 勤 率 低 会 低 质量 早会质量 2 、出勤 2 、管 理 不到 位 3 、虚 有 管理 3 、职场 布置 好行事 历 2 、提前两天落 实 各栏目主 持人 3 、专题稿件审 核 4 、外聘讲师 5 、评选最佳早 会 1 、清退虚有人 力 2 、每晚给常迟 到 人员打电 话 3 、与常缺勤人 填表 全月 负责人 出勤达 95% 实施时间 预 1 、资金 100 元 2 、培训中心 讲师 部经理 全月 主 管 组 训 全月 * 会议概述 汇总业绩及活动情况 逐一分析差距原因并拟定具体改善措施 KPI月会 检讨上月拟定的改善措施是否达成实际 效果及 后续工作 针对下月目标制定行动方案 •汇总业绩及活动情况 会 议 周会 分析差距原因 制定下周工作计划 其它会议 及时、持续解决具体问题 * 营业区周检讨会的召开 会议议程 各部工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 发言人 部经理 -上周会议设定指标的达成情况 参加人员 资源需求 区经理 投影机 本区部经理 白板 本区推广人员 白板笔 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 •重点问题讨论 •会议总结 影响周计划实现的共同难题的讨论 区经理 区经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部门工作重点措施的落实及时间 * 营业部周检讨会的召开 会议议程 各组工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 -上周会议设定指标的达成情况 发言人 业务主任 主持人 部经理 参会人员 部经理 -目标达成与否的原因分析 业务主任 -重点措施完成情况及效果评估 推广人员 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 重点问题讨论 会议总结 营业部主任早会难以展开讨论的议 题 与会者 部经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部经理 确定本部工作重点措施的落实及时 间 * 营业组周检讨会的召开 主要议程 各组工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 发言人 参加人员 •业务员 全组业务员 资源需求 投影机 白板 -上周会议设定指标的达成情况 白板笔 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 会议总结 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 业务主任布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 主任 确定本组工作重点措施的落实及时 间 * 月报表 业务主任关键业绩指标月检讨及目标设定表 08 年 月 4 关 键 业 绩 指 标 活 动 率 (%) 有效人均件数 ( 件 ) 填写日期 ： 08/3/30 上 月 目 标 90% 有 效 增 员 率 (%) 脱 落 率 (%) 业务主任姓名：陈大力 人力： 20 人 上 月 实 与 计 划 造 成 差 距 的 主 本 月 际 达 成 要 原 因 目 标 差 距 95% 90% +5% 8 件 均 保 费 ( 元 ) 1,50 0 组 别 三 7 1,600 10% 5% 15% 8% 促 成 率 低 -1 -3% ? 进行促成的角色扮演 1,500 +100 +5% 8 措 施 重点辅导效果佳 10% 主动脱落 5 名员工 5% •组 织 小 组 联 谊 会 •检 查 督 促 新 员 工 提 高 早 会 后 辅 导 质 量 本 月 重 点 辅 导 人 员 人 员 杨 小 淇 辅 导 内 容 开 发 准 客 户 资 源 的 方 法 预计每周花 ? 多少小时 预 期 定 量 效 果 5 小 时 业 绩 提 升 到 10,000 元 * 月 报 表 营 业 组 每 月 活 动 情 况 计 划 表 月填 写 日 期 /30 上 月 项 目 目 标 21.6 •保费收入 ( 万 元 08 年 4 人 均 产 能 (元 活 动 率 (%) 有效人均件数 ( 件 活 新增拜访名单 动 （个 / 人 量 拜访客户数 （个 / 人） 新准主顾数 （个 / 人） 038/ 3 上月达 本月总 第一周 成目标 目标 目标 19.8 21.28 5 12,0 11,200 0 95 95 90 10 100 120 组 别 ： 三 9 80 98 38 1100 4167 0 本周 60 累计 60 90 2.8 7.3 25 86 30 120 15 42 业 务 主 任 姓 名 ： 陈 大 力 第二周 目标 4 第三周 目标 4 第四周 第五周 目标 目标 5 1.8 4000 50 75 4000 50 85 4167 3000 60 30 90 90 2.7 2.7 2.8 2 20 20 15 6 30 25 25 10 10 8 7 2 •业务主任设 定每月活动目 标 ? 并统 计各 项活动 的达成 情况 •业务主任使 用本表协助分 析关键业绩指 标的问题并拟 定改 善措施 * 周 报 表 营 业 组 每 周 活 动 情 况 检 讨 表 08 年 周 4 月 第 1 填 写 日 期 ： 038/ 4 / 8 组 别 上 周 小 上 周 达 组 目 标 成 结 果 项 目 • 保 费 收 入 ( 元 ) /人 ) 活 动 – 新 增 拜 访 名 单 ( 个 / 人) – 拜 访 客 量 –? ( 个 / –新 准 主 顾 (个 / – 户 数 人) 数 人) 差 距 原 因 主 任 姓 名 ： 本 周 小 组 目 标 陈 大 力 采 取 对 策 51,600 40,000 4,167 6,450 4,000 60 40 60 40 2.8 4 2.7 25 30 20 30 30 30 •约访技能训练 15 12 10 •去医院或家中探望 •重点讲解介绍法 本 周 累 计 •有效人均件数 ( 件 三 50,000 •人 均 产 能 ( 元 ) •活 动 率 (%) ： •工作日志完成不好 •未严格督促 •工作意愿不高 •3 人病假，其余人均 14 个 •少数组员松懈 •缺乏主顾开拓方法 50 75 •制定详细工作计划 •每天检查工作日志并辅导 •提高晨会质量 •找情绪低的 2 位业务员谈话 •促成技巧的训练 * 日 报 表 08 年 对 业 务 员 每 日 活 动 检 查 表 项 目 星 期 一 二 三 四 五 六 日 业 务 员_ 徐 倩_ 项 目 4 月 第 星 期 1周 一 组 别 ： 二 三 四 三 五 六 日 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 0 保 单 件 数 0 1 1 0 0 2 0 保 单 件 数 新增拜访名单 3 2 2 3 1 2 1 新增拜访名单 拜 访 客 户数 6 6 5 6 5 4 1 拜 访 客 户数 新 准 主 顾 数 2 2 3 0 1 1 0 新 准 主 顾 数 1356 1211 0 0 2889 0 业 务 员 _______ 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 保 单 件 数 保 单 件 数 新增拜访名单 新增拜访名单 拜 访 客 户数 拜 访 客 户数 新 收 主 顾 数 新 准 主 顾 数 业 务 员 _______ 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 保 单 件 数 保 单 件 数 新增拜访名单 新增拜访名单 拜 访 客 户数 拜 访 客 户 数 新 准 主 顾 数 新 准 主 顾 数 * 头脑风暴： 1 、如何提高活动率？ 2 、如何提高人均产能？ 3 、如何提高件均 保费？ 4 、如何提高有效人均件数？ * 航帆部业务问题及改善措施 计划表 时间： 2008 、 7 、 31 具体行动 问题 原因 措施 期效果1 、早 成本预估 / 资源求 1 、提高 1 、提前一周做 出 勤 率 低 会 低 质量 早会质量 2 、出勤 2 、管 理 不到 位 3 、虚 有 管理 3 、职场 布置 好行事 历 2 、提前两天落 实 各栏目主 持人 3 、专题稿件审 核 4 、外聘讲师 5 、评选最佳早 会 1 、清退虚有人 力 2 、每晚给常迟 到 人员打电 话 3 、与常缺勤人 组 训 全月 填表人： xxx 负责人 实施时间 出勤达 95% 预 1 、资金 100 元 2 、培训中心 讲师 部经理 全月 主 管 组 训 全月 * 怎样才能拥有健康成长的团队？ 必须提供人才适 于成长的环境 * 我们试图控制的是结果 我们管理的一定是过程 * *
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绩效考核与KPI
* 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 * 纲 我们的优点？缺点？ * 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 * 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） * * * * * 潜在绩效因素图 开始 工作 结束 工作 * 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 * 绩效管理系统 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 * 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 * 果 有效益的流程 受激励及有能力的员工 竞争策略 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 * 目的地 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ * 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 * 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ * 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 * 组织职涯管理 (1) ～公司面 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 * 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 * 个 人 生 涯 发 展 计 划 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 * 阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 * 个人 目标 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH * 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） * 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 * • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 * KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 * KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI * 关键成果领域 KRA 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ * 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 * 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 * 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 * 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ] * 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 * 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] * 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 * 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 * 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 * 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 * 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 * 纵向脱节诊断图 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 * 采购经理的习惯和购买行为 达到纵向一致 财务 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 * 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天* 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 达成横向一致 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● * 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 * 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ * 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 * KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 * 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 * 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 * 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 * 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 * 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 * 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 KPI 目标制定 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 * 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 第五步﹕运行 + 检讨 系统 运行 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK * NG 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 * 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ * 谢谢！ *
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中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 2 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 3 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 4 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 5 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 6 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释 7
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