人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 ● 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目 标； 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 ● 得分 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 奖金比 项目 例 退换 货 额外 投入 20% 换货金额 定政策外市 场投入金额 年度累计出 出差 费用 20% A %以 年度累计退 年度累计规 20% 指标率 评审指标 差费用（车 年 实 际 内 %以 内 B 年终奖金比率 C D A B C D %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% 3～4 个 5～6 个 6 个以上 110% 80% 60% 30% 回 款 %以内 费、出差补 助） 客户 维护 20% 年度累计 6 年 2 个以 个月不回款 度 内 客户数量 客户 开发 20% 年度累计新 开发客户数 累 计 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以下 110% 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助理审 核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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销售型公司薪酬管理体系
薪酬管理体系 ―――****有限公司 制定目的 依据公司以销售平台为依托的主要载体，并适应公司后期的健康快速成长，充分发挥员工的主观能动性，用 员工成长推动企业的成长，本着“因岗所需，按岗配人，人才其才，胜任劣汰的”用人的原则，建立一套合理完 善的薪酬的管理体系，用以激励员工工作热情与职业定位，实现员工与企业的双向共赢。 制定原则 公平：同等工作岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，实时按岗配资，；同时根据员工绩效、服务年限、工作 态度等方面的表现不同，对岗位薪资级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 竞争：公司的薪酬结构同岗位职能及个人绩效紧密挂钩，实行能者上，弱者汰的竞争机制，实现公司良性运作 激励：建立奖励薪资模式，在岗位工资的基础上增设年度奖励及优秀个人或团队奖，用于激励员工提升员工工作 的热情及进取心。 效益：员工薪资体系的合理制定，充分和公司的效益挂钩。充分做到员工实现公司效益的创新，企业分配员工对 等的效益价值。 合法：薪资管理制度建立在遵守国家相关政策、法律法规的基础上，并结合当地的薪资酬劳资现状况，整合公司 的经营性质确定执行。 薪酬管理制度 薪资结构： 薪资的结构体系围绕公司的销售框架体系，按职能进行类比分差，结构如下： 员工工资=岗位工资+岗位津贴+绩效工资+其它补助+年终奖励+福利工资 一． 岗位工资： 即按岗位职能所赋予的岗位基本工资，根据公司的结构体系，岗位职能的归属可化为两大类：职能部门，销售部 门 每个部门又设不同岗位职能等级，所以每个岗位的职能工资也存在着阶层差别。 二． 岗位等级划分 序号 职级 对应 表格 职级 对应岗位 岗位基础工资 C 负责整个公司业务及常务的整体运营 10000 经理 D 对部门工作的全面管理及向上层领导汇报反馈 8000 主管 E 承担下属员工作进展的推动与管理 6000 F 承担某一具体工作事项的执行者 总监 职员 4000-5000 三． 薪酬组成 3.1 基础工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的岗位职能及岗位级别给予以核定。正常出勤即可享受，无出勤 不享受。 3.2. 岗位津贴：是指对经理级以上及销售部门因工作性质设定的特殊补助，话费补助：经理级每人 100 元/每月； 销售人员 每人 50 元/每月话补；车补：销售人员 每月 60 元/每月，（同销售业绩挂钩，联系三个月无业绩，次月 取消其补助。） 3.3 绩效工资：指员工完成本职岗位职责及任务，包括工作态度及工作能力，当月完成率达到 80%以上，职能部门 均可拿到岗位基础工资的 20%作为绩效工资，对于销售部门按照销售业绩的金额达成，享受销售提成。（暂不设 定目标考核，具体再设销售奖励体系并执行。） 3.4 其它补助：公司为每位员工按每位 8 元的标准设定免费午餐，无正常出勤或请假不享受这些补助，不以现金形 式支配；逢节假日，公司会为一定金额的物品或现金作为员工工作就业期间的一种酬劳方式。 3.5 年终奖金：根据公司年终赢利状况，设定一定金额作为年终奖金以资鼓励员工的酬劳，做到公司效益与员工 利益共同进步。 3.6 福利工资：按照国家法律法规，公司为正式员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 试用期转正后即可享受此待遇。 薪资发放 一．工资计算标准：每月 15 号发放上个月工资，以 1-30 日为一个自然月，作为上个月工资的计算基数，对于不足 月的，按岗位基础工资/30*实际出勤天数 进行工资发放。发放日如遇公休或节假日顺延。 二．个人相关扣款： 员工如因违反公司各规章制度或给公司造成的重大损失（包括迟到早退旷工，请假等）应在当月中的工资中给 于相应的扣除款项；对于工资超额部分所带来的个人所得税的增值部分及社保个人部分，也应从工资中已与扣除。 薪资调整 1. 岗位变迁：员工因岗位变更、职位升迁， 工作年限都可产生薪资的动态调整变化。对于岗位晋升，按晋升后 的岗位工资体系执行；降职或调离其它岗位，按现有岗位基础工资执行，并取消原岗位相应的津贴补助。 2：工龄工资：公司对于工作年限满一年的员工，除因工作能力岗位晋升外，另外补助 200 元作为工龄工资。 试用期薪资 1.试用期薪资：对于新入职的员工，公司设置的一至三个月的考察期试用期，（具体时间视个人工作能力而 定，）试用期工资为转正后岗位工资+岗位津贴的 80%发放；经考核后可正式上岗，从期满的次月起实现正常岗位 工资体系。 2.试用期计算：对于未满试用期一星期内，且主动离职者，公司不支付于任何的工资；试用期考核不合格者，不 能录用者，公司按基础工资的 80%一次性发放。 离职薪资 1.离职工资以月基础工资为基数，以当月 1 日至离职之日，按实际出勤的天数计算，即实发工资=月基础工资/30 天 *实际出勤天数—扣除款项。 2.离职人员按公司的制度提前申请，在办好工作交接等相关事项的交接手续后方可办理离职手续，因个人原因离 职的，工资的发放按公司正常发放日期执行；被公司辞退者，在办理完相关手续交接后，经总经理审批后可一次 领取工资。 3.离职人员如当月工作日不足月的情况下，不享受岗位津贴及绩效工资，同时解除各项福利待遇，对于因过失造 成公司财产损失的，在离职前还应赔偿公司的损失，工资不足支付赔偿的，须自行补贴后方可离职。 注：以上薪酬制度体系，随着公司业务的发展及人员组织结构的扩充，不定期进行调整修正，以修正后的方案执 行。最终解释权归公司所有 广州****有限公司
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销售人员薪酬设计探讨
销售人员薪酬设计探讨 最近经历了几个项目，存在一个共同的现象：企业的管理层十分关心其公司的 薪酬体系设计，但是涉及到销售人员的薪酬时却是“王顾左右而言他”。那么， 他们如何处理销售人员的薪酬呢?一般的做法是维持原来销售人员的工资体系。 为什么呢?因为他们普遍认为“销售人员并不是十分重要”，而且“目前的人才 市场供给情况下，招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”。 是否销售人员薪酬设计真的不重要呢?我们认为，销售人员的薪酬设计会影 响销售人员的积极性，会影响公司对何种素质销售人员的吸引，最终会影响公 司整体的销售职能管理，从而影响公司战略的达成。 一、影响因素分析 既然销售人员的薪酬设计如此重要，那么我们应该如何设计其薪酬体系呢? 我们很难使用岗位评价的技术来确定销售人员薪酬，但说起来销售人员的薪酬 体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在二者之间 进行平衡解决起来却是十分困难。为解决销售人员薪酬体系设计问题，我们首先 要明确其影响因素。下面我们从公司、客户、市场和员工四个角度进行分析。 1、公司 支付能力。一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的制肘 它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公 司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝 “佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力 充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应给根据自身的人事战略——吸引和保留 什么样素质的销售人员——进行确定。 产品特性。公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从 而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。 比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基 本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能 的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产 品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细的 讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售， 相对来讲对销售人员的素质要求比较低。 培训成本。培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人 员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道 如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么 公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。 销售管理。公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人 才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大 学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度， 而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。 退出机制。在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成 了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定 的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下公司假如付出较 高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的 人工成本。 2、客户 客户爱好。要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比 如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与在 性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力、管理经验比较高的人 打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形 之下就有了很多优势。 交易行为。交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求 不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格 是不同的。 管理水平。在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能 力和水平，看厂商的能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水 平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管 理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管 理能力的销售人员的价值问题。 客户期望。与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样 子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实 际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着 客户的满意度。 客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人 员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。 3、市场 稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果 公司销售人员在市场上较难招聘的到，那么公司就应该提高销售人员的固定工 资，相反如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应的提高其佣金 的比例。像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但 是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于 你目前销售人员水平的人员。 市场薪酬水平。如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决 定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导 致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的报 酬。 竞争对手行为。竞争对手销售人员的薪酬体系如何?他们是如何设定各部分 的比率的?竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施?这个时候， 设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用。否则，公司将以丧 失销售队伍和市场机会为代价。 4、员工 员工期望。公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少?如果达不到自己的 期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销 售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。 员工绩效。销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会 体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的 因为大多数商品都有一个自然销量(除非是未上市商品)，也就是说在业绩中有 多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。 二、薪酬设计流程 当然，在具体到个别企业时上面所描述的因素并不完全，但是全部可以归入公 司、客户、市场和员工四个纬度。也许大家会有疑问：这些因素我也了解，但究 竟怎么来设计销售人员的薪酬呢?我们首先来分析上述影响因素的共性，它们均 是要求销售人员薪酬要么偏重于佣金制或工资制。观察到这种情况，我们就可以 通过以下步骤来设计销售人员薪酬了。 1、根据市场薪酬水平、公司历史数据和公司的年度经营计划，确定销售系 统员工的薪酬总额。 2、拟定公司销售人员薪酬影响因素体系(注意进行相关性分析，避免出现影 响因素之间出现交叉或相包含关系)，在这里可以采用“卡方独立性检验”来检 验各影响因素的相互独立性，然后设计各影响因素的评分标准(图表)。 3、至于权重的确定，可以组织专家组(公司内部专家，对公司的销售和市场 各方面比较了解的人员)采用头脑风暴法进行讨论决定，也可以采用权重确定的 层次矩阵进行评分。 4、组织专家人员进行评分，针对图表 2 中的每一项因素对销售人员薪酬的 影响(纯工资或纯佣金)进行判定。 5、统计并核算最终得分 A，采用公式(销售人员工资=薪酬总额*A/10)计算 全体销售人员的固定工资部分，然后核算每一个销售员工的固定工资金额。如果 公司的销售人员层级比较多，则要参考岗位评价的结果进行调整。 6、根据薪酬总额的剩余部分和公司的计划销售额(量)拟订公司的销售提成 管理办法。 这样一个系统的销售人员薪酬设计方案就出笼了。需要注意的难点就是影响 销售人员薪酬设计的因素提取及其相互独立性的判定，而流程中则过多的涉及 到数学工具的应用，所以本文在影响因素的分析方面用了大量的篇幅，而不一 一例述数学工具的使用。
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销售人员薪酬激励方案（Word可编辑版）
销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标，本 着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理， 充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市 场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、 公正、公开。 3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即 时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及 其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工 作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用 给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发 数量给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励 区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现 高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明： 1.基准奖金：公根据司规定的各区域任务达标量计提 2. 销 售 达 成 率 ： （ 销 售 达 成 率 = 实 际 销 售 额 / 目 标 销 售 额 *100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比 称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区 间内按实际值计算，当销售达成率大于 150%时按 150%计算。 3.目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估 后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则 的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金计算公式 渠道奖金=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 基准奖金：同上公式。 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端 数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~150%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 150%时按 150% 计算。 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数 量），终端数量应该是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标 新增终端数量决定。 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均 销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 150%时按 150%计算。 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[E（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端 目标平均销量来决定。 基准奖金 基准奖金说明：，即销售提成，可按 0.3-1.2 元∕吨计提，但需根 据各区域综合考评来定案销售提成。 基准奖金确定：基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总 审核，总经理批准执行。 四、绩效考核说明考核种类： 绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原 则将上月度销售考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公 正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年 初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓 励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 管理指标：由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，详见附表 渠道指标说明：渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指 标完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项 不及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定。 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘 汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚 普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级 或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并 给反映者合理答复。 五、发奖金发放标准 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖. 绩效奖金： 奖金比例：（见提成比例） 业务提成考核： 时间 总达成率 实际提成金额 月度 季度 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 50%以下 按提成比例的 60% 不计提成 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 按提成比例的 60% 不计提成 50%以下 销售人员连续两个月未达到公司的任务指标的 40%，公司给予 200 元 的处 罚 ，并口头警告 一 次，连续 三个月 未 达到公司任务指标的 40%，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务 40%，但季 度任务已提前完成，不计处罚）； 与经销商签订合同超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额 比例扣除相应提成。如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后 果有个人承担。 年终奖励：待定，此项由总公司定夺 考核指标 过程考核表： 销售处过程考核表 部门 姓名 总分 内容 分值 得分 1 周工作计划达成率平均在 90%以上 50 2 准确管理客户库存，明确货物流向，无窜 货现象 10 4 执行上级指令，及时完成上级布置的各项 任务 10 5 按公司要求及时回访网点对网点信息了解 充分 5 6 规范填写“销售日志” 5 7 客户无投诉 5 8 遵守公司考勤制度，未出现缺勤现象 5 序号 9 终端生动化醒目，有销售气氛 10 10 上级主管评价 5 部门 经理 评价
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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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1人力成本分析表
人力成本分析表 人力成本总额 人力成本总额（万） 时间 人力成本总额 在岗人数 人均人力成本 2013年 1402308 300 4674.36 人力成本总额 在岗人数 5520.83 人均人力成本 7000 6461.61 6000 5726.52 5000 2014年 1900009 410 4634.17 2015年 2500010 520 4807.71 2016年 2650000 480 5520.83 2000 2017年 3206850 560 5726.52 1000 2018年 4200045 650 6461.61 4674.36 4634.17 4000 3000 2013 年 2014 年 人力成本含量 时间 总成本 人力成本总额 4807.71 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 0 人力成本含量 总成本 人力成本含量 人力成本总额 人力成本含量 11.50% 2013年 15000895 1402308 9.35% 2014年 20000650 1900009 9.50% 2015年 26790021 2500010 9.33% 2016年 27409804 2650000 9.67% 2017年 29080088 3206850 11.03% 2018年 40000320 4200045 10.50% 0.11 11.00% 0.11 10.50% 10.00% 0.09 0.09 0.10 9.50% 0.09 9.00% 8.50% 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 8.00%
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人力成本&效能表 2-0(1)
公司人力效能分析表 项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 一、在岗人数（计算周期内的 期末人数+离 职人数） 1200 1500 2000 3500 4500 5200 二、经济效益指标 1、营业收入（万） 178000 256000 383000 499000 590334 632037 9200 10000 30000 43071 53301 42132 3、成本/费用总额（万） 162000 243000 352000 439090 526463 587837 三、人力成本总额（万） 22600 20328 23526 36692 46366 51320 2、增加值（净利润）：（万） 1、固定工资总额 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴（车贴、通讯补贴） 4、社保费用（公司缴纳部分） 5、其他福利费（节假日、误餐、交通车分 摊等） 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本（经济补偿、代为通知金等） 备注 项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 四、人效指标 1、人力成本效率（营业收入÷人力成本） 7.88 12.59 16.28 13.60 12.73 12.32 2.人力成本利润效率（净利润÷人力成本） 0.41 0.49 1.28 1.17 1.15 0.82 4、人均人力成本（人力成本÷职工数） 18.83 13.55 11.76 10.48 10.30 9.87 5、人力成本含量（人力成本总额÷成本（ 费用）总额） 13.95% 8.37% 6.68% 8.36% 8.81% 8.73% 148.33 170.67 191.50 142.57 131.19 121.55 3、人均工资 6.工资成本含量(工资总额/人力资源成本） 7、全员劳动生产率（营业收入÷职工数） 五、增长率指标 人数增长率 25.00% 33.33% 75.00% 28.57% 15.56% 营业额增长率 43.82% 49.61% 30.29% 18.30% 7.06% 人力成本增长率 -10.05% 15.73% 55.96% 26.37% 10.68% 8.70% 200.00% 43.57% 23.75% -20.95% 净利润增长 备注
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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XX公司员工激励方案
XX 公司---员工激励制度 总则 目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才 能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀 人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间 的沟通，特制定本制度。 适用范围 本制度适用于公司全体员工 激励措施 每日进行一次 5 到 10 分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次 5 到 10 分钟的广播操，全员能够跟着音乐 节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们 希望以此方式活跃一下工作氛围。 月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出 勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选 1 至多名月度表现优异的员工，作为部门 月度优秀员工 月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部 门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合 考虑人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各 部门，各部门请在每个月的 5 号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资 源部将集中在每月的 8 日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰， 我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个 月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的 广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾 听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的 员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈 公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等从工作环境中体会到 乐趣和成就感每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一 次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好 需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才 智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。 定期\不定期的团队小活动 日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也 能够感受到公司这个大家庭的温暖。 每个月各小组在项目上取得很大进展或完成了工作项目或被评比为月先进团队， 部门负责人能申请一定的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感 每 2 个月，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加 强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。 每 3 个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小型户外活动或比 赛。 人力资源部将不定期的组织员工培训公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司 将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能 等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的管理人员为主，作为员工工作与 生活的引导人 每月不少于一次的员工培训。 工龄激励 此项激励将在后续公布的“薪酬体系”方案中也会提到，暂设为服务每满一年 的员工，每个月工资中将给予 100 元的工龄补贴 工龄补贴，每满一年，每月补 100 元，从 2009 年 1 月 1 日起往后推算 （备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开始执 行） 企业文化的激励 企业文化一般包括 4 个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。 →在物质层（表象的），我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作 服、名片、车辆等 VI 设计工作，并付诸实施 →在行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、 工作方式、工作理念上 ，积极进取，不断改进，不断创新，积极影响我们每一 个团队成员，成为大家学习的榜样 →在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持 “以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关 系纽带 →在核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总 体战略目标和宏伟愿景，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的 实现，共同努力 创新激励 我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不 论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是 创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请积极上报到人力 资源部，我们将对员工进行通报表扬，号召全员学习，并给予一定的物质鼓励。 也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛， 所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。 绩效激励 公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩 效考核方案和薪酬体系方案。 第三章 附则 本制度经总经理、董事长审核后于 20 年 12 月 1 日正式执行（不包括第九条）， 此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室！ XX 有限公司 二 O 一一年十一月 拟定： 审核： 核准：
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【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1. 目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的关系，特制定本 规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作年度调整； 绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准确定，一般情 况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发放。 员 工薪酬 绩效奖金 基本工资 工 资 年终奖 岗位工资 金 4.工资 4.1 工资由基本工资、 岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限三项因素组成， 详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行政及财务岗 位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩效奖金参照岗位工资，比 例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道 ，由各部门经理、人力资源部、分管副总和总经理组 成评定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、 12 月，上升空间可采取升级或跳级的方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评定标准提出晋 级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力资源部直接提出申请。 4.4.5 4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部， 由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用期间无绩效工 资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用期间无绩效工 资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部， 由总经理和经营总裁批准后， 交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”) 依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订 立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性， 以建立起吸引人才、 留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1 ．中层管理序列：各部门正(副) 经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位， 如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、 现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政 管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门， 以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础， 以业绩为导向”的付薪思 路。 第二条 薪酬的结构 共由 以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 月度工资 岗 月度 位 绩效 工 工资 资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 中 层管 理序列 300 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市 场序 列 200 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨 询序 200 1000 500 3000 三险一金 薪 酬部 分 序列 0 0 列 0 辅 助序 列 150 800 300 2000 三险一金 0 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据 季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。 年度 绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例 发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1 (年 度 公司绩效考核系数，下同)； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60% 以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员， 由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 职能部门 A 20% B 60% C 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据 部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准 为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的 调整。 第九条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、 企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低” 相结合 的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工 (含中层管理人员) 个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在 薪级 中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀” ，如岗 位不 调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职” ，如 不调 整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最 高的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后， 由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1 、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2 、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3 、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4 、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考 核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5 、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工 (含中层管理人员) 月度考核结果的应用： 1 、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2 、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后(考 核结果通知到被考核者) 2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉 时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部 需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源 部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材 料提 交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资 源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第五条 第六条 本规定从 年 月 日起开始实行。 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度
薪酬管理制度介 绍 人力资源 部 目 录 1 前言..........................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.....................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念....................................................................3 4 薪酬体系介绍.........................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则..................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成..........................................4 5 固定工资的发放.....................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准..........................................5 5.2 值班补助标准......................................................5 5.3 假期工资标准......................................................5 6 年度绩效奖金的发放.............................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程..............................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定..........................................6 7 年度薪酬调整.........................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体................................................6 7.2 年度调薪生效日......................................................7 7.3 公司年度调薪原则....................................................7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设 计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规 律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定 了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类及 各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断修 改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 目的是 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公 司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 4 机密 薪酬体系介绍 4.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构， 以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金(不 适用于拿 提成的销售人员) 三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴 (50 元/月)、竞业限制津贴(200 元/月) 、 知识产权转让费 (50 元/月) 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金 (不适用于拿提成的销售人员)：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 固定工资的发放 5.1 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金 (如有) 个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用 (停车费) 等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班， 由公司统一发放值班补助。 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 法定节日 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝ 日 固定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 腾讯薪酬福利制度介绍 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝ 日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源 部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效 及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前(含 15 日) 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发 放当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假 (工伤、产假除外) 合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 腾讯薪酬福利制度介绍 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整， 由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日(体现在 5 月的发薪中) 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致 的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的 幅度 较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登 录薪 酬福利自助平台进行查询。 —————— 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 机密文件，仅限内部参阅 ——————
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山东某机械公司薪酬设计方案
山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 * 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） 专业（ ZY ） ZY3 18 1800 JG7 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 * PT1 ZY12 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案
机密 大连乾豪企业集团公司 绩效管理体系与薪酬体系设计方案 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系设计方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系设计方案 薪酬体系的实施建议 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 •根据乾豪的战略 目标，进行层层 分解 •企业的绩效考核 应以战略为导向、 实现公司中长期 目标和价值为宗 旨，而不应只观 注短期利益 •结合乾豪的战略 规划，通过平衡 记分卡，对战略 目标进行层层分 解 •设计一级关键 指标，并自上 而下进行分解 •依据企业的战略 和平衡记分卡， 首先制定公司级 关键绩效指标体 系 •结合各部门的职 能和各岗位职责 内容，将一级指 标自上而下分解 到各职能部门和 各基层岗位 •将公司级和部门 级指标分解到相 应的管理岗位 •进行关键指标 •确定权重，并 的有效性检验， 设计业绩合同 形成指标体系 与考核方法 •对每个岗位的指 标进行特性、相 关性测试 •将通过测试的指 标形成指标体系 * •设计考核流程， 完善绩效管理 制度 •根据组织绩效导 •制定统一的考核 向分配指标权重， 流程 使其符合战略要 •建立和完善绩效 求 管理理制度 •设计部门经理级 以上的业绩合同 •设计所有岗位的 考核方法与考核 表 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 • 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 • 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 • 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 • 能为决策提供支持信息 • 能帮助及时发现问题，鼓励持续改进 • 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 • 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 • 能评估流程改进的有效性 • 能鼓励团队和协作精神 • 能代表一个企业怎样评价它的员工 • 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 * 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和 信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 流程方面 组织文化方面 信息技术方面 •企业必须能透过 •建立自策略目标由上而下 •确认与绩效管理有关 •信息技术必须能 绩效管理的过程 和结果，不断地 进行组织学习， 以期透过了解绩 效指标与策略目 标间的因果关系， 达到改进策略规 划和提高绩效管 理的效率 绩效目标设定的流程 的重要技能 •绩效目标的考核和跟踪机 •清晰定义绩效管理的 制与流程设计紧密联系，使 绩效成果透明化，增加企业 对绩效的掌握度和后续的改 善行动能力 重要单位及其角色 有效地储存、分 析、分发绩效数 据，使绩效结果 更即时化与透明 化 •创造企业以绩效为导 向的文化与行为 •整合资源分配流程，如预 算、计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人力 资源来完成目标 •完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员工 绩效 •强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果的 了解，以期增强向心力并创 造更好的绩效 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户、内部运营和学习成长： 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 学习成长 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 * 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成 长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 • • 后向指标 结 果 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 客戶面 • • 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 ( + ) • • 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 前期策划流程改善 工程施工流程改善 ( + ) ( + ) 学习与成长面 • • • 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 * (+) 正面影响 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 工程与销售的 财务指标、市场占有 率) 分管总监 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 部门经理 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培 训计划，如期完成财 务报表等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 个人 关键 成功 因素 / 指标 * 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 关键成功因素 / 指标 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 “… 争取在 2010 年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团” 1 财务 1.1 提高企业盈利水 平 2 客户 3 内部营运 3.1 提高前期策划水平 3.2 提高工程设计管理 水平 3.3 提高工程施工动态 管理水平 3.4 提高材料供应水平 3.5 提高客户关系管理 3.6 建立并持续改善乾 豪流程和制度 3.7 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 2.4 提高市场盈利能力 * 4 学习与成长 4.1 持续提高员工技 能水平 4.2 创建持续创新、 勇于变革、富有弹 性的企业文化 4.3 提高员工满意度 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现 企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高市场份 额 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈 利水平 2.4 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高市场盈 利 客户方面 2.2 3.1 提高前期 3.2 策划水平 内部营运方面 3.6 2.3 提高客户满 意度 提高工程设计的 3.3 提高工程动态 管理水平 管理水平 4.1 3.4 提高材料 3.5 供应水平 3.7 提高客户 关系管理 提高职能管理水 平 建立并持续改善公司的流程和制度 4 学习与成长方面 建立良好的企业 和品牌形象 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 4.2 * 创建企业文 化 4.3 提高员工满 意度 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 举例 主要负责部门 3.1 提高前期策划水平 3.2 3.3 3.4 3 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 提高工程动态管理水平 3.7.1 提高职能服务部门的内 提高材料供应水平 3.7.2 提高内部营运效率 3.5 3.6 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.7 提高职能管理水平 3.7.3 部客户满意度 做好重要档案的管理工 作 及时、有效的开展人力 资源活动 3.7.4 及时、有效的开展财务 活动 3.7.5 提高公司计划管理职能 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 3.8 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 关键绩效指标 开发部 市场调研计划完成率 开发部 市场分析报告的质量 开发部 提高项目开发手续办理水 平 项目开发手续办理的完成率 开发部 提高规划设计的管理水平 工程设计的管理和控制 提高项目前期策划的管理 水平 前期策划的管理和控制 提高市场分析能力 3.1.3 主要负责部门 当年土地购置计划完成率 提高土地购置能力 3.1.2 提高前期策划水平 举例 3.1.4 3.1.5 开发部、总工办 开发部 3.2 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 3.2.1 3.2.2 施工图的审核质量 总工办 施工图设计进度管理 总工办 设计变更管理的质量 总工办 3.2.3 核心指标 一般指标 3.2.4 技术管理制度规范制定的质 量 * 总工办 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 指标来源 说明 1.1 战略指标分解 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI 对公司收入及战略目标的影响 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人 员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极 性 1.3 短期重点指标 为配合公司的短期任务完成设定的指标 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的 一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 1.5 防范性指标 为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作， 用安全、质量指标以加强管理力度 1.6 流程 确保流程的正常运行 * 4. 修改确认 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 指标罗列 • •通过平衡记分 卡分解战略指标 • 指标列表 财务类： • • • • • 客户 / 经营类： • • • • • • • • •参考现有考核 指标、岗位说明 书 • • 工程总监举例 人员管理类： 公司资本回报率 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 消费者对产品质量的满 意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 项目质量安全事故率 售后服务客户满意度 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估 价表的质量 工程质量安全事故 • * 关键人才流失率 • • • • • • • • • • • • • 收入增长率 应收帐快周转 次数 资产负债率 销售收入 概算工作质量 建安成本分析及甲 供材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格 率 材料价格合理性 供应商管理质量 仓储产品损坏率 设计变更管理的质 量 施工图的图纸差错 率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 筛选 1. 罗列指标 初步筛选的工作包括去除 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 举例 2.1 完全不可控指标 • • • 公司资本回报率 收入增长率 应收帐快周转次数 2.2 完全不可测的定量指标 • • • • • 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估价表的质量 售后服务客户满意度 供应商管理质量 • • 项目质量安全事故率 仓储产品损坏率 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标，无特别存在价 值 2.5 已过时的指标 * • • 资产负债率 销售收入回报率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列 表 财务类： 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 客户 / 经营类： 消费者对产品质量的 满意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 概算工作质量 建安成本分析及甲供 材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格率 材料价格合理性 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 工程质量安全事故 最终 KPI 列表 财务类： KPI 选择原则 指标数量控制在 58个 选择对经济效益影 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合发展要求 必须列出 , 但可测 性可控性不强或有 重复的指标 , 可作 为监控指标 人员管理类： 关键人员流失率 注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此 2 个指 标可删除； * * 监控指标 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 客户经营类：产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 人员管理类： 关键人员流失率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 3 、确定权重 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些 3.2 评定各 KPI 对经济效益影响 （主要针对指标分解） 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一 般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 3.3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测性权重 15% ，对各指 标三方面评估结果进行加权得出总分 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 10% ，最大 不超过 30% （ 10% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ），同时根据 3.6, 对 所有权重结果进行调整 * 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 分类权重 指标类别 30% 财务类 具体指标 对经济效益影响 可控性 可测性 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 加权得分 3.5 10% (11.3%) 2.3 10% (7.4%) 3.5 10% （ 11.3% ） 60% 客户 / 经营类 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 2.3 – – 1.7 15% (13.4%) 1.7 10% (9.9%) 2.3 10% (9.9%) – 10% (13.4%) 2.3 15% (13.4%) 10% 2.9 人员管理类 关键人员流失率 4分 3分 2分 1分 0分 10% (10.0%) 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = 重 X 分类权 * 该类所有指标的总加权得分 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 4 、修改确认 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据责任大小 承担了相应比例的权重；核查指标、权重是 否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解 到相应部门 4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 明确该指标计算方法及数据来源；对定性指 标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评 估表 4.3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨 论 KPI 设置的权重是否合理，对定性指标评 估标准进行确定 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利 于其推动下级员工工作 * 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议目的： • 确定各部门的目标设定 参与者： • 各职能、业务部门负责人 会议输入 •公司整体的目标期 望 时间： • 12 月份，历时约 6 个小时 •在关键业绩指标上 建立的各层面初步 确定的目标 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经 理原先设定的期望的不同，着重分析差距 原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及 要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战分析 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答 质询 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 •各部门的经营计划 初稿 •各部门主要业务的 历史表现 • • • • • * 会议输出 •确认整体及公 司的目标，签订 业绩合同 •开始准备修改 并最终确定为完 成目标的行动计 划 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 % 元 % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 签名： ____________ * 发约人 1 ____________ 发约人 2 业绩分值 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 每个领导直接通过业 绩合同监控下一层的 业绩情况 每个领导均有权跨级 了解下属部门的业绩 指标 直接通过 业绩合同 管控 好处 在需要 时了解 细节 业务总监 •通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 •公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的界 定 直接通过 业绩合同 管控 •高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题的 直接发现，并避免下属部门负责人 对负面信息的隐瞒和对其下人员的 庇护 部门经理 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 关键绩效指标设计原则 越是高层管理者的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 为 5-8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 5-8 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 5% KPI 主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 * 乾豪公司级关键指标 项目 财务指标 客户 / 经 营指标 人员管理 指标 指标名称 指标目的 1 净资产利润率 评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报 2 净利润 评价公司的收益能力及市场表现 3 净现金流量 评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险 4 销售收入 评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长 5 存货周转率 评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险 6 客户满意度 综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现 7 产品质量投诉次数 评价工程施工过程中的质量控制效果 8 前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9 工程质量的优良率 评价公司对项目工程质量的管理和控制 10 土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11 项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力 12 流程执行效果 评价公司新的流程制度的执行效果 13 员工流失率 评价公司用人留人的能力 14 关键人才培养计划完成 率 评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 * 公司高层岗位绩效指标说明 每个高层指标体系包括 5-8 个指标，指标分财务类、客户 / 经营 类、人员管理类三大类； 按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的 权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小； 然后计算具体指标的权重； 最后描述各具体指标的评价标准； * 公司中层及以下员工绩效指标说明 以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终 形成部门经理的指标体系； 部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系； 每个员工指标体系包括一般指标和专用指标， 部门经理一般指标有 4 个， 员工一般指标有 3 个； 专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终 确定 最后描述各具体指标的评价标准 * 高层岗位绩效指标：工程总监 类别 指标名称 净资产回报率 财务 管理费用控制 指标 率 工程成本偏差 率 产品质量投诉 次数 指标 权重 信息来源 举例 考核 周期 考核者 10% 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 说明 考核企业资本经营营运 能力。 考核所辖部门管理费用 的控制效果。 考核对工程成本的控制 效果。 考核工程总监对工程施 15% 工作记录 年度 总经理 工过程中的质量控制效 果。 考核对项目进度进行控 项目进度计划 的执行 10% 部门工作报告 年度 总经理 客户 /经 工程质量的优 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理 参考 设计变更单及相关 的质量 指标 年度 总经理 部门反馈 15% 现场记录 年度 总经理 年度 总经理 良率 标 施工图的图纸 差错率 工程质量安全 事故 管理 度计划之内完成所定任 务。 营指 人员 制和管理，保证在原进 关键人才培养 计划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核工程总监对项目工 程质量的管理和控制 考核工程总监对施工图 的审核的效果。 考核设计变更的合理性 与及时性 考核对质量、安全事故 的防范效果。 考核所辖部门内关键人 才的培养计划完成情 指标 况。 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权 重） *10 * 高层岗位绩效合同：工程总监 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 举例 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用控制率 工程成本偏差率 % % % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 签名： ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 举例 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 10% 调查问卷 季 度 分管总 监 况，表明公司对部门工 作的满意程度 一般 指标 关键人才培养计 划完成率 流程、制度的执 行 管理费用控制率 战略规划的维护 与管理 经营计划的编制 与监控 10% 人力资源部 年 度 10% 企业管理部 季 度 5% 财务部 年 度 20% 20% 战略规划报告 公司经营计划 计划执行分析报告 年 度 季 度 监 考核部门培养新人 的完成情况 分管总 考核部门是否按要求执 分管总 监 分管总 监 分管总 监 分管总 监 行流程、制度 考核部门费用和预算相 比的控制情况 考核战略是否能根据公 司的发展及外部环境的 变化做到及时调整。 考核经营计划制定的合 理性以及计划执行的监 控效果。 考核能及时根据流程和 专用 指标 流程、制度的制 定与维护 15% 日常工作记录 季 度 分管总 监 制度存在的问题提出改 进的合理化建议并且能 根据公司的发展需要及 时制定新的流程、制度。 统计分析报告的 及时性、质量 信息系统规划的 10% 参考 公司领导评价 信息系统规划报告 季 度 季 度 分管总 监 分管总 考核对公司各项经营指 标统计、分析的及时性、 质量。 考核信息系统规划管理 管理与维护 指标 监 工作的完成情况 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权 重） *10 * 部门经理绩效合同：企业管理部经理 举例 发约人 1 姓名： ___________ 受约人姓名： __________________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： 职位： 企业管理部经理 ___________ 签署日期： _______________ 业务部门： 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 专用指标 一般指标 签名： ____________ 受约人 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 战略规划管理与监控的质量 经营计划制定与监控的质量 流程和制度的维护水平 统计分析报告的及时性、质 量 评分 评分 评分 评分 20% 部门满意度 关键人才培养计划完成率 流程、制度的执行 管理费用控制率 评分 % 评分 % 10% 目标值 实际完成值 20% 15% 10% 10% 10% 5% 签名： ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 一般员工岗位绩效指标：造价员 指标类 型 指标名称 指标权 重 举例 信息来源 考核周 期 考核者 考核人员对公司预结 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 5% 勤表及部门经 季度 部门经理 5% 预算工作质量 20% 中期结算工作质量 40% 指标 估价表的质量 考核人员的在岗情况 理检查 和相关渠道信 考核人员在日常管理 季度 部门经理 息反馈 招标标底、补充单位 门经理对其工作的满 意程度 日常工作检查 专用 算工作的质量，表明部 日常的作息考 下班 无违纪现象 说明 审计部、公司 领导 审计部、公司 领导 工作中有无违纪违规 现象 季 度 部门经理 季 度 部门经理 考核作预算工作的质 量水平 考核中期结算工作的 质量水平 考核编制招标标底、补 10% 审计部 季 度 部门经理 充单位估价表工作的 质量水平 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权重） *10 * 能力指标 只在年度考核时使用 领导能力指标和权重 建议指标 备选指标 员工能力指标和权重 1. 战略思考能力 （ 20% ） 2. 决策能力 （ 20% ） 1. 团队合作能力 （ 20% ） 3. 计划组织能力 （ 20% ） 2. 学习能力 （ 20% ） 4. 领导技巧能力 （ 10% ） 3. 专业知识技能 （ 20% ） 5. 沟通能力 （ 10% ） 4. 解决问题能力 （ 20% ） 6. 团队建设能力 （ 10% ） 5. 工作效率 （ 20% ） 7. 专业知识技能 （ 10% ） 1. 创新能力 1. 关系建立 2. 解决问题的能力 2. 敏感性 3. 推断评估能力 3. 应变能力 4. 灵活性 4. 市场开拓能力 5. 不断学习的能力 5. 主动性 6. 有效管理冲突的能力 6. 准确性 7. ...... 7. ...... 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 * 态度指标 只在年度考核时使用 领导态度指标和权重 1. 是否认真完成任务 1. 是否认真完成任务 （ 20 %） 2. 是否有责任感 2. 是否遵守上级指示 （ 20 %） 建议指标 3. 是否注重协作，发挥团队精神 （ 20 %） 5. 是否要求自己以身作则 %） 1. 是否要求自己以身作则 备选指标 （ 20 （ 20 %） 5. 出勤率的高低 （ 20 （ 20 %） 4. 是否愿意承担更多的责任 （ 20 （ 20 %） 3. 是否具有服务意识 %） 4. 工作的计划性、周密性 %） 员工态度指标和权重 （ 10 %） 2. 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 6. 1. 是否虚心好学，要求上进 是否注重协作，发挥团队精神 ） 2. %出勤率的高低 3. 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3. 是否认真完成任务 4. 是否关心下属成长及员工工作效率 4. 是否遵守上级指示 5. 是否能严守期限，达成目标 5. 是否及时准确向上级汇报工作 6. ...... 6. ...... （ 10 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 * 绩效考核体系设计／调整流程 总经理 时间 开始 2 授权战略规划 人员 1 12 月 1 日 3 否 被考核部门 考核小组 企业管理部 根据公司战略目标、主 要流程、岗位职责等调 整绩效指标，计算分析 结果对目前绩效体系状 况的影响 体系调整 * 4 是 成立考核小 组 结束 5 项目启动会 ** ，明 确责任人并组织绩效 考核体系的设计 / 调 整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 A * 8 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 绩效考核体系设计／调整流程（续） 时间 董事会 总经理 考核小组 ** 企业管理部 被考核部门 人力资源部 A 10 制定绩效考核实施 办法细则 11 14 审阅并讨论 绩效考核体 系 讨论 通过 形成绩效考核体系 草案 12 提交总经理 13 审核后提交董 事会讨论 15 否 修改 16 是 18 结束 解散绩效考核小 组 19 对绩效考核体系执 行提供指导意见并 及时获取反馈意见 * 形成正式文件交 由总经理签署下 发 17 接受绩效考 核体系规定 和要求 21 人员绩效 考核管理 流程 绩效考核体系设计／调整流程（续） 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修 改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系 的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 2 － 3 年 为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期 过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会 造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响 制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要 调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。 项目启动会 ** ：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关 负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要 各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。 * 员工绩效考核流程 总经理 人力资源部 间接上级 直接上级 财务部 / 企业管理部 被考核员工 提出最终 考评意见 提供初步考 评意见 提供相关考 评信息 员工工作 小结 下达考核标准、 奖惩办法 依据 提出 整理 汇总整理 分析 拟定奖惩方案 审议，提供 修改建议 初审核 修改奖惩方 案 修改 决策 审议、讨论，批准 相关的物质奖励和 职务调动 汇总，形成 整体方案 实施 执行 监督 检讨业绩考 核流程 * 员工绩效考核流程（续） 职责： • 总经理 –负责其直接下属的绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 –负责审批绩效考核制度 –负责审批绩效奖惩方案 • 公司各总监 / 部门负责人 –负责其直接下属的初步绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 • 人力资源部 –负责员工考核制度的制订 , 有关表格的设计、考核的组织 –收集汇总考核情况 , 对考核情况进行审核 –将考核结果存档管理 • 财务部 / 企业管理部 • 负责向人力资源部提供必要的考评信息 * 员工绩效考核流程（续） 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 最终决策人 •质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 •评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 •与被评估人沟通 被评估人员 总监 最终决策人： 董事会 ( 或董事长 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源经理 指导人： 总经理 部门经理 最终决策人： 总经理 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 分管总监 部门关键岗位 / 一般员工 最终决策人： 分管总监 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 部门经理 •提供分析支持和档案记 人事负责任人 录，参与质询部门的评 估结果 指导人 被评估人 •形成并汇报初步业绩评估建议、 奖惩决定和个人改进计划 •初步评估组织人力资源配置状况， 并形成改进建议 负责评估人员 注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经 理的最终决策人为董事长，指导人为总经理， 人事负责人为企管 / 人力资源经理 * 例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示： •一般而言，一个普通的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导－－部门经理；他 的考核最终决策、间接领导是主管总监；人 事负责人是人力资源部经理； 材料员的评估关系图 工程总监 间接领导，评估的最终决策人 人力资源主管 材料部经理 采购业务员 举例 •对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部 会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不 是被考核人的考核最终人，但是保留对考核 结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关 培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求 人事负责人， 提供评估支持、 监督评估结果 直接领导，提供下属初步 评估 被考核人 * 季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 直接领导人负 有搜寻和催交 数据的责任。 表格内容： 被考评人的 KPI 完成数据 与初步评估意 见 沟通内容： 直接领导人就 初步评估意见 与被评估人进 行沟通，听取 被评估人的自 我评价 提交对象： 薪酬考核专员 相应人事负责 人 召开条件： 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉， 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会 时间 3 月 29 日 相应职责：核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导、 企管与总经理 审核、发放。 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在考评流程上 可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季 度评估不涉及业绩以外的评估内容。 * 材料员季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 举例 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 材料经理 材料经理 材料经理 材料经理 人力资源经理 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 材料经理负有 搜寻和催交数 据的责任。 表格内容： 材料员的 KPI 完成数据；对 材料员当季业 绩表现的初步 评估意见 沟通内容： 材料经理就初 步评估意见与 材料员进行沟 通，听取材料 员的自我评价 提交对象： 薪酬考核专员 召开条件： 出现业绩异常 波动或材料员 提起投诉，由 人力资源经理 负责召集工程 总监、材料部 经理等参加 相应职责： 核算绩效工资 并提交绩效工 资表给行政总 监、总经理审 核、发放。 时间 * 材料员季度考评表一（季初填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3 、… ... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% * 完成情况（分值） 材料员季度考评表二（季末填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3、 …... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% 完成情况（分值） 10 8 6 6 综合考评分值： ____58_______ 直接领导人：材料部经理 主要成绩、缺点及改进建议： 人事负责人；人力资源部经理 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩，但 是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很 大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力 度。 审批：工程总监 * 年度考评详细操作流程 步骤一：年度 考评启动 步骤二：考评 动员 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •12 月 27 日 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经 理 人 •部门领导人 •直接领导人 •直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始的 通知 •部门领导人 对本部门全体 职员进行年度 考评总动员。 各直接领导人 与下属被评估 人充分交流沟 通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 直接领导人的 催交。 •表格内容： 被评估人的年 度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 相应人事负责 人 •参加人：直 接领导、人事 负责人、间接 领导人等 •与被考核人 进行面对面直 接沟通，告知 考评结果，提 出改进、培训 与发展建议。 • •会议内容： 确定被评估人 的最终评估结 果，形成决议。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 * 材料部经理年度考评详细操作流程 举例 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经理 •工程总监 人 •工程总监 •工程总监 •人力资源经理 •总经理 •工作 •发出年度考评 •工程总监对 内容 工作开始的通 本部门全体职 知 员进行年度考 评总动员。各 直接领导人与 下属被评估人 充分交流沟通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 工程总监的催 交。 •表格内容： 材料部经理的 年度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 人力资源部经 理 •参加人：工程 总监、人力资 源经理、企业 管理部经理、 总经理等 •会议内容：确 定被评估人的 最终评估结果， 形成决议。 •与材料部经 理进行面对面 直接沟通，告 知考评结果， 提出改进、培 训与发展建议。 步骤一：年度 考评启动 •时间 •12 月 26 日 步骤二：考评 动员 •12 月 27 日 * 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 材料部经理年度考评表 举例 岗位：材料部经理 在岗人员：李三 岗位主要职责： 1 、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作 2 、负责组织公司工程材料设备的采购管理 3 、负责组织公司工程材料的限价管理 4 、负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标： 1. 指标 值） 采购计划完成率 2. 物资采购质量合格率 3. 材料价格合理性 KPI 综合考评分值： 4. 供应商管理质量 工作态度考核得分： 工作能力考核得分： 95 目标 权重 完成情况（分 100% 35% 10 100% 符合市场价格 更新及时评估质量高 15% 15% 5% 8 10 9 18 19 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 * 材料部经理年度考评表（续） 举例 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：工程总监 人事负责人；人力资源经理 审批：总经理 * 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 • 被考核人书面形式提 • 合格的投诉书，人力 • 人力资源部经理通过 起投诉 资源部经理有责任受 会议、访谈、查阅客 观数据资料，对投诉 理 事项进行全面查证工 作 • 投诉受理人：人力资 • 人力资源部经理受理 投诉之后，马上通知 源部经理 被考核人的直接领导 • 在查证过程中，投诉 与间接领导及总经理 人和被投诉人以及相 • 投诉书必须合格， 关部门都必须积极配 （ 1 ）清楚列明投诉 合。 人、被投诉人（ 2 ） • 投诉流程从受理投诉 日起正式开始。投诉 具有确切的证据陈述 流程开始后，原考核 • 从投诉流程开始，投 诉查证工作有 7 天的 流程自动中止。 • 投诉书不合格，投诉 工作限期。 不予受理 * 投诉处理会议 • 人力资源部经理在查 证工作结束后，召开 投诉处理会议。 • 会议参加人：总经理、 企业管理与人力资源 经理、投诉人所在单 位领导、投诉人与被 投诉人。 • 主要内容：公布查证 结果，作出处理决议。 • 投诉处理会议一般在 投诉流程开始后的第 八天召开。 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核 KPI ，年度进行 KPI 、能力、态度的综合考核 季度 KPI 考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准；年度综合考核成绩做为年终奖及下 一年第一季度绩效工资的发放标准（每一季度三个月的绩效工资相同） 季 度 年度 KPI KPI 能力 态度 管理系列 100% 60% 25% 15% 管理支持 系列 100% 50% 30% 20% 技术系列 100% 40% 40% 20% 工勤系列 100% 60% 20% 20% * 季度考核结果应用 季度绩效考核不做分类，只以分数表示 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 岗位绩效 工资发放 比例 无 60% 70% 80% 100% * 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用 绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 个人能力考核 个 人 绩 效 考 核 •• 职务晋升 职务晋升 •• 薪酬调整 薪酬调整 综合 评介 •• 培训 培训 •• 工作调动 工作调动 个人态度考核 •• 辞退 辞退 * 年度考核结果应用 •年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职； •年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理， 明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布； •强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过 10% ，不称职的不低于 5% ，由 考核小组根据当年考核的整体结果确定； 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 员工分类 不称 职 基本称职 称职 优良 优秀 * 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配 年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季 度考核发放比例。 考核结果 不称职 基本称职 称职 优良 优秀 个人年度 考核系数 0.6 0.8 1 1.2 1.4 * 个人年度考核系数的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用 员工晋级管理 • 员工岗位工资级别调整 – 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档； – 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升一档； – 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位 职级范围内自动降低一档或辞退 • 级别调整的特殊情况 – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考 虑个人岗位的提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放； – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考 虑降低降级使用或辞退； – 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为 优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资； • 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 •建议方案一：第三季度试运 行绩效管理体系，第四季度正 式运行使用 •在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被 考核者和考核者的意见和反馈 •必要时对绩效管理体系进行必要的修订； •使企业的基础管理工作逐步提升，以满足绩效 管理体系的需要 •对企业基础管理要求高； •建议方案二：不经过试运行， 第三季度正式运行使用 •绩效管理体系数据来源不准确，导致考核结果 失真，引起公司混乱； •可有效地对绩效管理体系进行修订，使绩效管 理体系的适用性更强； •建议方案三：第三、四季度 试运行绩效管理体系，明年开 始正式运行使用 •可以充分开展广泛的绩效管理培训，在公司范 围内树立绩效管理意识； •使企业的基础管理工作逐步提升； •但短期内看不到绩效管理体系的效果。 麦博建议选用方案一 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 薪酬体系设计的原则 成本原则 公平性原则 企业历史纵向比较 –人工成本 –营业收入 公司外部公平性 –同市场薪酬水平比较 公司投资发展规划 –财务目标 –人力资源规划 公司内部公平性 乾豪地产 薪酬体系 公司所能承担的最大人工成 –岗位价值评价比较 自我公平性 本 –与考核结果挂钩 –确定人工成本与公司 总成本的比例 * 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 薪酬水平 明确薪酬和考核结果的关 系，即奖金分配办法和工 资级别调整，发挥薪酬的 确定不同岗位的岗位工 资级别及金额 薪酬结构 薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例 * 激励效果 薪酬设计的流程 1 2 岗位分析 分析公司经营目 岗位评价 进行公司业务分 确立岗位等级序 列 析 比较各个岗位的 4 薪酬定位 薪酬策略 岗位工资 争对手薪金调查 薪酬制度 津贴 福利 其他激励 薪资增长状况调 查 薪酬结构调查 析 评估标准，使不 不同岗位和级别 确立部门职能和 同岗位之间具有 岗位关系 可比性 编写岗位说明书 宣传和培训薪 酬政策 监督和推动薪 酬方案的实行 薪酬实施效果 薪酬方案的修 正 奖金和福利状况 长期激励措施调 查 的评估 调查 薪酬体系 实施修正 薪酬 6 薪酬结 构设计 同行业公司和竞 建立统一的岗位 进行公司人员分 5 薪酬调查 重要性 标 3 未来薪酬走势分 析 * 薪酬策略的考虑因素 岗位价值 • 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立 市场竞争性 • 根据大连房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 • 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高 成本的控制 * 薪酬设计的基本思路 建立基于能力的薪酬制度 • 多层次薪酬结构 • 多通道晋级体系 * 多层次薪酬结构 确定薪酬策略考虑的因素 • 基于岗位价值，而不考虑年功、资历 • 结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会 • 充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性 • 参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策 * 多层次薪酬结构 工资 工资 固定 •• 基本工资 基本工资 •• 津贴 津贴 •岗位价值 •任职资格 •内部公平性 •市场竞争性 变动 •• 月度绩效奖 月度绩效奖 •• 年终奖 年终奖 •公司业绩 •个人业绩 •成本控制 + 奖金 奖金 薪酬结构 •• 特别奖 特别奖 + •• 法定福利 法定福利 •• 带薪假期 带薪假期 福利 福利 •• 其它福利 其它福利 * •成本控制 •公司业绩 •市场竞争性 多通道晋级体系 建立多通道的员工职业发展通道 领导者 领导者 高级专家 高级专家 管理者 管理者 专家 专家 监督者 监督者 业务骨干 业务骨干 有经验者 有经验者 初做者 初做者 * 薪酬制度是员工职业生涯 发展的助推器，通过它为 各类员工提供多渠道的上 升机制和利益保证，吸引、 保留、激励员工，使组织 和个人的利益得到很好的 结合，从而实现企业、员 工、顾客等方面的多赢 多通道晋级体系 较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展 • 管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为 13 级， 最高为 25 级，包括 13 个层级 – 总监级管理层工资级别分布为： 16 ～ 25 级； – 部门经理管理层工资级别分布为： 13 ～ 22 级 • 技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为 8 级，最高 为 18 级，包括 11 个层级； – 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为： 9 ～ 18 级； – 造价员、审计员工资级别分布为： 8 ～ 17 级。 • 管理支持序列，包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人 员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为 2 级，最高为 14 级，包 括 13 个层级； • 工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为 4 级，包括 4 个层级 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 乾豪地产薪酬体系 等级工资制 年薪制 提成工资制 工资 + 现金报酬 津贴 + 薪酬体系 绩效奖 + 法定福利 + 福利报酬 带薪假期 + 其它福利 * 或 高层及特殊 岗位 或 营销策划部 岗位 乾豪地产薪酬方案 建议乾豪采用的薪酬策略 • 对普通员工采取市场中值 • 对关键及中高级员工采取采取标杆企业的 75% 较有竞争力的薪酬策略，以加强 公司对关键人才的吸引力 • 对高级管理人员实行年薪制，采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬 策略，以加强对高管层的激励与约束机制 120.0 年薪（万 元） 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 3 5 7 9 11 13 市场 数据来源：麦博薪酬调查，大连开发区工资统计数据 * 15 17 乾豪 19 21 外部 23 25 27 29 岗位工资等级分布图 采用职能工资制，岗位工资分 30 级 • 方法：先确定一个基准等级—根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价 值 ----- 根据级差计算其它等级薪值 --- 最后调整修正 --- 根据市场价值确 定相应岗位的薪级区间 29 27 级差 32% 25 23 21 * 19 级差 16% 17 15 11 级差 14% 9 7 5 3 级差 12% 13 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 月薪 （元 ） 岗位工资等级标准分布图 等级 月工资 30 100000 29 84000 28 62000 总经理 27 46800 26 36000 25 27000 24 23200 23 20000 22 21 20 19 17200 15000 12800 11000 18 17 9500 8300 16 15 14 13 12 7050 6200 5500 4800 4200 11 10 9 8 3800 3400 3000 2700 7 6 5 2400 2100 1900 4 3 2 1 1700 1500 1350 1200 管理系列 技术系列 管理技持系列 工勤系列 总监/总经理 助理 部门经理 开发部 建筑师 /总工 办工程 师/工 造价员 程部工 /审计 员 程师 * 计划/体系 管理员/成 本（预 算）会计/ 考核培训/ 法律干事/ 合同管理 员/人事专 员 土地 储备 经理/ 投资 分析 师/建 设手 续专 案/材 会计/ 料员/ 出纳/ 秘书/ 市场 收银员 文员/ 调研 文档管 员 理员/ 内业员 车队队长/ 司机 岗位工资等级标准分布图 等级 30 29 28 27 26 25 24 月工资 100000 84000 62000 46800 36000 27000 23200 23 20000 22 21 20 19 18 17200 15000 12800 11000 9500 17 16 8300 7050 15 6200 14 13 5500 4800 12 3800 10 3400 3000 8 2700 7 2400 6 2100 5 4 3 2 1 技术系列 1900 1700 1500 1350 1200 管理支持系列 工勤系列 总经理 工程总监/设计 总监 财务/市场/行 政总监 总经理助理 开发部经理 审计/副总工/ 工程/营销/预 算部经理 企管/财务/材 料/人力资源/ 办公室主任 建筑师/ 总工办工 程师 注：根据岗位价 值评估确定的各 岗位的基本级别 计划/体系管 理员/成本 （预算）会 计/考核培训 4200 11 9 管理系列 土建/水 电/景观 工程师 维修工程 造价员/ 师 审计员 土地储 备经理 材料员 投资分 析师/建 法律干事/合 设手续 同管理员 专案 销售/综 合/材料 会计 销售会 计兼统 计 人事专员 市场调 研员 秘书/文 员/文档 管理员 出纳 * 收银员 内业员 车队队长 司机 乾豪公司新的岗位等级工资 岗位等级 月薪（元） 年薪（万元） 岗位等级 月薪 （元） 年薪（万元） 1 1200 1.44 16 7050 8.5 2 1350 1.62 17 8300 10.0 3 1500 1.8 18 9500 11.4 4 1700 2.0 19 11000 13.2 5 1900 2.3 20 12800 15.4 6 2100 2.5 21 15000 18.0 7 2400 2.9 22 17200 20.6 8 2700 3.2 23 20000 24.0 9 3000 3.6 24 23200 27.8 10 3400 4.1 25 27000 32.4 11 3800 4.6 26 36000 43.2 12 4200 5.0 27 46800 56.2 13 4800 5.8 28 62000 74.4 14 5500 6.6 29 84000 100 15 6200 7.4 30 100000 120 * 岗位工资的确定 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位工资等级分布图》，把各岗位 分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 100 分和最高分 1000 分之间共划 分出 30 级。其中每隔 30 分为一级。 确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级； 首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定； 根据岗位工资等级分布图，由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪 资级别；总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别；人力资 源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别，上报 总经理办公会讨论通过后实施； 对于员工初次定级的建议如下： 根据提供的《能力、态度评估表》由总经理对所有员工进行评价打分，总监、总经 理助理对所有部门经理及以下员工进行打分，评价的综合打分结果作为对员工初次 定级的依据； 对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价，其评价结果作为初次定级 的依据。 * 薪资结构 岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成 • 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的 目的，在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采 用按级别设计工资结构的方法。 20% 60% 40% 80% 40% 高层 60% 中层 固定 员工 浮动 注：中层指部门经理、副总工、办公室主任 * 薪资结构 固定工资 • 固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司经营状况影响， 只与员工的月度考勤挂钩。 • 固定工资计算 固定工资 = 岗位工资 × 固定工资比例 × 正常出勤天数 / 标准出勤天数 岗位工资：取自定级后薪资表中对应的薪等薪级 固定工资比例：薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数：每月按 21 天计算 • 建议乾豪实行每周 5 天工作制，每月标准出勤天数为 21 天 * 薪资结构 建议的奖金解决方案 • 奖金是薪资总额中的变动部分，与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式 • 奖金分月度绩效奖金与年终奖 • 奖金的计算 月度绩效奖金 = 岗位工资 × 浮动工资比例 × 个人上季度岗位绩效工资发放比例 年终奖金 = 岗位工资 × 公司绩效系数 × 个人年度考核系数 浮动工资比例：薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例 公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数 月度出勤少于一定天数应不
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晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段薪酬体系报告
受控 晋铝建设公司 建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展 第二阶段：薪酬体系报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 河津 文 件 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本报告使用 • 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”） 内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不 得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制； • 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉 回避； • 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。 1 2 3 晋铝建设深度访 谈、资料分析、 调查问卷、人力 晋铝建设薪酬体 资源管理知识培 系方案设计 晋铝建设绩效管 理方案设计 训、岗位价值评 估培训与组织 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 公司人力资源战略 透明性原则 外部环境、市场水平 竞争性原则 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 2005/02 薪酬体系设计原则 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2005/02 * 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪 酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 获得 付出 对比 己 获得 付出 事 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较 纵向公平：如果本人现在的获得与付 以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果 出之比与以前或上下级人员的获得与 本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近 付出的比值相比是相近的，则认为是 的，则认为是公平的，否则认为不公平。 公平的，否则认为不公平。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 2005/02 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只 会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织 的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡 点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面， 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以， 应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个 具有激励性的薪酬制度即成为重点。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 岗位 / 技能 1 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 薪酬 2 薪酬 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视 及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 个人的技能、竞争力以及职业发展。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态， 从思想上接受新 的薪酬方案，尽 量减少方案执行 中的阻力 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的工作步骤 条 件 和 基 础 工 骤作 步 工 果作 成 组织结构 设计 工作分析 岗位说明书 输出 市场工资水平 输入 年度工资总额 岗位价值评估 岗位薪酬系数 收入测算 岗位基准收入 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 工资系列 考核体系设计 津贴、福利 岗位固定和 浮动收入 浮动收入 发放办法 长期激励 调薪调级办法 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主 要依据的现代企业薪酬体系 L 代表职等 L 举例 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 薪级 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 市场 75 ％分位 技术骨干 市场骨干 低 稀缺 慢 比市场 50 ％ 分位高 20 ％ 管理中层 较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 技术人员 相对较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 一般管理人员 较高 不稀缺 较快 市场 50 ％分位 一般事务人员 很高 供过于求 很快 市场 50 ％分位 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式 举 产值 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 弱相关 较强相关 例 激励程度 强相关 绩效薪酬 年终效益奖金 业绩奖金 经营风险奖金 业绩奖金 股权激励 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 工作量和工作贡献 激励方式 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化 依据 晋铝建设采取的方法－要素评估法 岗位价值评估目的 • 岗位评估的中心是“事”而非人。 一般而言，岗位评估方法有： • 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值 进行衡量的过程。 • 岗位评估对工作进行科学定量测评，以 量值表现岗位价值。 序列法 分类法 评价法 因素比较法 海氏评估法 ……… • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统 一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 • 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基 础 根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采 用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估： 岗位责任大小：对企业的影响 、管理监督 。 职责范围：责任范围、沟通技巧 工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、 • 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励 制度提供科学的依据。 2005/02 环境 条 * 件 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间： 2005 年 1 月 23 日， 8 ： 30 － 12 ： 00 测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员 实际测评人员： 1 ）公司高层领导 7 名； 2 ）没有出差的所有中层干部共 28 名； 3 ）各部门员工代表 7 名； 4 ）攀成德咨询师 3 名。 岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位 答卷回收：要素评估法评分表 42 份（现场回收 38 份，后续回收了 4 份），作废 2 份，有效评分表 共 40 份。（不含攀成德咨询师） 为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀 成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 理 理 长 长 理 长 长 书 员 员 员 员 长 员 员 员 员 工 员 工 工 员 员 机 工 工 机 员 工 经 经 科 科 经 队 站 秘 同 术 全 度 班 算 购 理 料 量 备 重 子 料 管 司 筑 车 司 字 炉 合 技 安 调 值 预 采 管 材 测 设 起 架 资 保 车 砌 天 车 打 锅 司 目 科 科 副 副 站 司 公 项 程 全 司 队 砼 小 测 目 程 合 队 全 目 路 公 工 安 公 工 绘 项 工 综 工 安 项 压 量 分 施 分 施 质 修 修 检 检 注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分 ×70% ＋攀成德平均打分 ×30% 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 公司经理 1259 政工科科长 573 技术管理员 345 党委书记 1068 设备科科长 571 砼运输队队长 340 副经理 995 实验室主任 555 总帐会计 338 工会主席 969 绘测队队长 551 秘书 329 经理助理 878 检修分公司副经理 536 施工工长 324 项目经理 716 保卫科科长 517 质量管理员 316 经营科科长 707 项目技术负责人 516 施工技术员 315 检修分公司经理 704 供应科科长 503 预算员 314 财务科科长 640 砼配送中心副主任 492 合同员 309 技术科科长 637 施工队副队长 487 安全管理员 307 工程科科长 635 租赁部主任 480 债务债权会计 295 经理办公室主任 630 检修队队长 468 贯标管理员 282 施工队队长 627 供应科副科长 437 项目质检员 281 人力资源科科长 624 项目专业工程师 415 绘测技术员 280 砼配送中心主任 624 砼站站长 375 成本会计 276 质量安全科科长 621 技术科专业工程师 371 实验室技术员 274 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 结算会计 273 项目材料员 242 施工队材料员 208 总务管理 273 检修分公司预算员 240 保卫干事 208 项目安全员 272 砼技术员 239 项目计划统计员 206 项目预算员 272 动力通信管理员 238 砼核算员 204 材料会计 271 综合管理 235 施工队设备员 202 劳资员 271 系统维护员 233 测量工 198 设备管理员 270 采购员 231 砼泵车司机 196 工程调度员 270 检修分公司调度员 230 施工队核算员 196 工程计划员 266 检修分公司质检员 229 司机班班长 196 物资计划员 263 施工队质检员 227 砼材料员 194 电气试验员 260 车间调度 223 安全设备员 192 计量管理员 254 综合管理员 220 计配员 190 值班长 251 施工队安全员 217 塔吊司机 187 网络管理员 251 检修分公司材料员 215 砼搅拌机操作工 187 政工干事 251 项目设备员 208 电焊工 182 检修分公司安全员 243 出纳 208 起重工 181 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 安装电工 179 施工队保管员 164 推土机司机 154 外线电工 179 租赁管理员 161 保管员 154 砼搅拌运输车司机 178 砼搅拌机维修工 161 压路车司机 154 维修电工 178 小车司机 160 装载车司机 153 架子工 177 管道工 160 养路车司机 152 施工队劳资员 174 挖掘车司机 159 通信员 151 筑炉工 169 安装钳工 159 材料维修工 144 木工 168 试验工 158 打字员 138 钢筋工 168 砌筑工 158 道路保洁工 137 项目资料员 168 大客司机 158 养路工 137 探伤工 167 取样工 157 维修工 135 铆工 167 资料员 156 炊事员 134 万能员 166 万能员 156 锅炉工 133 混粘土工 166 天车工 155 单身宿舍管理员 132 保管员 164 吊车司机 155 保洁工 124 仪表工 164 平板车司机 154 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 岗位 岗位价值得分 级别 区间 对应岗位类别 典型岗位 12 11 10 9 1000－1299 900－999 800－899 700－799 8 600－699 7 500－599 6 400－499 砼配送中心副主任、施工队副队长、租赁部主任、检修队队长、供应科副科长、项目专业工程师 5 340－399 砼站站长、技术科专业工程师、技术管理员、砼运输队队长 4 280－339 总帐会计、秘书、施工工长、质量管理员、施工技术员、预算员、合同员、安全管理员、债务债 权会计、贯标管理员、项目质检员、绘测技术员 3 220－279 2 160－219 1 100－159 公司领导层 总经理、党委书记 副总经理、工会主席 总经理助理 项目经理、检修分公司经理、经营科科长 财务科科长、技术科科长、工程科科长、经理办公室主任、施工队队长、人力资源科科长、砼配 中层管理和技术 送中心主任、质量安全科科长 骨干人员 政工科科长、设备科科长、实验室主任、绘测队队长、检修分公司副经理、保卫科科长、项目技 术负责人、供应科科长 成本会计、实验室技术员、结算会计、总务管理、项目安全员、项目预算员、材料会计、劳资员 、设备管理员、工程调度员、工程计划员、物资计划员、电气试验员、计量管理员、值班长、网 络管理员、政工干事、检修分公司安全员、项目材料员、检修分公司预算员、砼技术员、动力通 信管理员、综合管理、系统维护员、采购员、检修分公司调度员、检修分公司质检员、车间调度 一般管理人员和 、综合管理员 技术人员 施工队安全员、检修分公司材料员、项目设备员、出纳、施工队材料员、保卫干事、项目计划统 计员、砼核算员、施工队设备员、测量工、砼泵车司机、施工队核算员、司机班班长、砼材料员 、安全设备员、计配员、塔吊司机、砼搅拌机操作工、电焊工、起重工、安装电工、外线电工、 砼搅拌运输车司机、维修电工、架子工、施工队劳资员、筑炉工、木工、钢筋工、项目资料员、 探伤工、铆工、万能员、混粘土工、保管员、仪表工、施工队保管员、租赁管理员、砼搅拌机维 修工、小车司机、管道工 挖掘车司机、安装钳工、试验工、砌筑工、大客司机、取样工、资料员、万能员、天车工、吊车 司机、平板车司机、推土机司机、保管员、压路车司机、装载车司机、养路车司机、通信员、材 料维修工、打字员、道路保洁工、养路工、维修工、炊事员、锅炉工、单身宿舍管理员、保洁工 注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 • 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算 • 在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为 14 个级别和 7 个档次。 其中，最低的第 1 级对应于待岗人员，第 2 级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位 编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算 • 区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更 多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法 不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的 岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别 • 应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本 岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确 的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为 计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为 参考 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 对应岗位类别 区间 中位值 12 1000－1299 11 900－999 10 岗位薪酬系数 年总收入测算 测算 比例关系 调整系数 1150 8.8 1.20 10.6 165600 950 7.3 1.20 8.8 136800 800－899 850 6.5 1.20 7.8 122400 9 700－799 750 5.8 1.10 6.3 99000 8 600－699 650 5.0 1.05 5.3 81900 7 500－599 550 4.2 1.05 4.4 69300 6 400－499 450 3.5 1.05 3.6 56700 5 340－399 370 2.8 1.00 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 1.00 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 1.00 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 1.00 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 1.00 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应 的调整系数（ 1~1.2 之间） • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工资 固定收入 全公司统一 经营风险 奖金 适用于公司 领导层、经 营部正副职、 施工处负责 人和二级公 司正副职领 导 绩效工资 适用于除公司领 导层、经营部正 副职、施工处负 责人、二级公司 正副职领导以外 的中层管理人员、 职能部门一般员 工、生产部门 （除施工处）的 一般员工 适用于除经营 部正副职、施 工处负责人、 项目经理和二 级公司正副职 领导以外的中 层管理人员、 除施工处、项 目部以外的一 般员工 福利和特 殊支付 项目奖金 长期激励 适用于参与 项目的项目 经理、一般 员工 适用于公司 核心人员。 建议公司根 据实际、结 合改制建立 以股权或期 权为主的长 期激励体系 • 福利部分包括有 薪休假、医疗保 险、养老保险、 住房公积金等 长期激励 结合改制 福利和特殊 支付 年终效益奖金 浮动收入 各部门和岗位不同 • 特殊支付部分包 括政策性补贴、 专项奖励、岗位 特殊津贴等 • 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和 特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设各类人员薪酬结构汇总 公司领导薪酬 构成 经营部正副职、二级公 司正副职薪酬构成 固定部分 浮动部分 固定部分 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 岗 位 工 资 项目经理、项目部 一般工作人员 浮动部分 固定部分 经营风 险奖金 岗 位 工 资 施工处负责人 浮动部分 绩 效 工 资 固定部分 项 目 奖 金 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 职能部门（除经营部）以及其他 生产部门（除项目部、施工处） 中层管理人员薪酬构成 一般管理人员及一般生产 人员薪酬构成 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 固定部分 固定部分 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年终 效益 奖金 岗 位 工 资 浮动部分 绩 效 工 资 年终效 益奖金 • 含生产部门（除施工处）行政管 理人员、技术人员，及职能部门 的一般管理人员 * 经营 风险 奖金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计 100% 80% 60% 40% 20% 浮动收入比例 40 ％ 40 ％ 30 ％ 30 ％ 25 ％ 25 ％ 项目 经理 经营部正 副职，二 级公司领 导 固定收入比例 20 ％ 0% 职能管理 部门一般 员工 • 职能管理部门、 生产部门一般工 作人员与公司生 产经营业绩相关 性较弱 • 固定比例相对较 高，浮动部分与 工作绩效和公司 整体业绩挂钩 2005/02 生产部门 职能管理部 一般员工 门（除了经 营部）的中 层管理人员 生产部门 （除了施工 处、项目 部）的中层 管理人员 公司领导 层 • 除经营部正副职、二级公司正副 • 项目经理与生产密切 职以外的职能部门中层管理人员 相关，提高浮动比例， 以及除施工处、项目部以外的生 鼓励提高效率，节约 产部门中层管理人员与公司生产 成本 • 经营业绩也直接相关，而且分管 适当提高浮动薪酬比 部门的效率与公司整体管理效率、 例，个人收入与绩效 成本密切相关 挂钩，提高其生产积 • 适当提高固定比例，同时个人收 极性，适当增加其工 入与部门绩效和公司整体业绩挂 作压力和动力 钩，提升全局意识 • 公司领导的业绩与公司整 体的经营业绩密切相关， 二级公司正副职的业绩与 二级公司经营业绩密切相 关，经营部正副职业绩与 公司经营业绩相关度高 • 提高浮动薪酬比例，个人 收入与经营业绩密切挂钩， 提高责任约束和经营动力 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位类别总体薪酬结构一览表 薪酬类别 岗位类别 公司领导层 经营部正副职和二级公司 正副职 项目经理 生产部门（除了项目部、 施工处）的正副职人员 职能管理部门正副职 生产部门（除施工处）一 般人员 项目部一般管理人员 职能部门一般管理人员 固定收入 岗位工资 经营风险 奖金 20% 80% 25% 75% 总体薪酬结构 浮动收入 绩效工资 项目奖金 其他 年终效益 福利和特 奖金 殊支付 25% 25% 50% 30% 20% 50% 30% 20% 50% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 30% 40% 30% 注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金＝ 1 ： 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，我们可以进一步修正实际执行的岗 位薪酬系数和总收入标准（方案一） 岗位 级别 岗位价值得分 建议执行月标 建议执行岗位 建议执行岗位 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 准岗位工资 年总收入标准 薪酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 165600 20% 33120 2760 2800 168000 9.3 136800 20% 27360 2280 2400 144000 8.0 800－899 122400 20% 24480 2040 2200 132000 7.3 9 700－799 99000 25% 24750 2063 2100 100800 5.6 8 600－699 81900 30% 24570 2048 2000 80000 4.4 7 500－599 69300 30% 20790 1733 1800 72000 4.0 6 400－499 56700 30% 17010 1418 1600 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1400 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1200 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 800 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 600 18000 1.0 2005/02 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 2400 2800 3200 3600 13 2000 2400 2800 3200 12 1800 2200 2600 3000 11 1700 1900 2100 2300 2500 10 1600 1800 2000 2200 2400 9 1400 1600 1800 2000 2200 8 1200 1400 1600 1800 2000 7 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 6 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 650 700 750 800 850 900 3 450 500 550 600 650 700 750 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为400元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 950 可以考虑和山西铝厂采取 同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 方案一的优点和缺点分析 优点 缺点 • 以岗位价值评估为基 础 ，考虑 到不同岗位类别的市场资源稀 缺性，提出了企业的薪酬导向 －“留住关键核心人才”，总 体薪酬设计更具有竞争性，更 符合市场化原则 • 新的岗位工资体系的范围和山 西铝厂的略有出入，可能不利 于执行 • 新的岗位薪酬系数尽管体现了 市场价值，但是和原有的相比， 可能会在推行时遇到一定的内 部阻力 考虑方案二的设计 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 岗位薪酬系数 对应岗位类别 年总收入测算 区间 中位值 测算 12 1000－1299 11 900－999 10 1150 8.8 138000 950 7.3 114000 800－899 850 6.5 102000 9 700－799 750 5.8 90000 8 600－699 650 5.0 78000 7 500－599 550 4.2 66000 6 400－499 450 3.5 54000 5 340－399 370 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数 • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系 数和总收入标准（方案二） 岗位 级别 岗位价值得分 方案二月标准 方案二执行年 方案二岗位薪 方案一岗位年 方案一岗位薪 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 岗位工资 总收入标准 酬系数 总收入标准 酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 138000 20% 27600 2300 2240 134400 5.9 168000 9.3 114000 20% 22800 1900 2080 124800 5.5 144000 8.0 800－899 102000 20% 20400 1700 1920 115200 5.1 132000 7.3 9 700－799 90000 25% 22500 1875 1780 85440 3.7 100800 5.6 8 600－699 78000 30% 23400 1950 1640 65600 2.9 80000 4.4 7 500－599 66000 30% 19800 1650 1500 60000 2.6 72000 4.0 6 400－499 54000 30% 16200 1350 1360 54400 2.4 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1240 37200 1.6 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1120 33600 1.5 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.3 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 880 26400 1.2 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 760 22800 1.0 18000 1.0 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在进行综合对比后，建议实际执行方案二。 • 尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。 • 本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 1940 2240 2540 2840 13 1780 2080 2380 2680 12 1620 1920 2220 2520 11 1380 1580 1780 1980 2180 10 1240 1440 1640 1840 2040 9 1100 1300 1500 1700 1900 8 960 1160 1360 1560 1760 7 940 1040 1140 1240 1340 1440 1540 6 820 920 1020 1120 1220 1320 1420 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 730 780 830 880 930 980 3 610 660 710 760 810 860 910 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为300元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 1030 和山西铝厂采取同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系 基本吻合 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位工资进级标准说明 对一岗建立几个工资标准， 以 5 档工资为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力和经验基本达到 岗位要求，为建议进 级标准 2 1 有潜力，要进一步 开发 1. 因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工 资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司 高层有 3 个级别，中层人员有 4 个级别，一般管理和技术 人员有 5 个级别 2. 对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验， 则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动 1 级。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 新入职无经验者 4. 对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准 5. 实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 公司领导薪 酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 团队考核指标 根据战略规划 设置年度公司 合同、收入、 利润、产值等 财务指标 改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经 营风险奖金额度 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交 股东会通过后执行 年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领 导层团队经营风险奖金发放总额 公司领导层实发经营风险奖金总额 = 公司领导层标准经 营风险奖总额 × 公司年度财务指标考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总 额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行 浮动 该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金 根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2 ： 8 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.5/12 公司领导某人的实发经营风险奖金 = 公司领导层实发经 营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （公司领导各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 团队考核 对公司领导层 团队经营管理 能力的考核 个人考核 对公司领导层 个人全年工作 业绩的考核 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司财务指标评价标准设计建议 得分 • 公司财务指标建议包括 合同指标、收入指标、 利润指标、产值指标； 实际执行时可以根据可 操作性进行调整 150 考核得 分范围 100 50 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 产值目标达成率 业绩结 果范围 0 70 2005/02 100 130 * • 目标达成率低于 70 ％ 时，该项指标得分为 0 ； 70 ％≤目标达成率≤ 130 ％时，该项指标得 分＝（ 5× 目标达成率 ×100 － 200 ） /3 ；目 标达成率高于 130 ％时， 该项指标得分为 150 ； 该项指标最高得分为 150 • 具体各项指标的权重和 考核设计见考核报告 ％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 团队考核指标 二级公司正副职 薪酬构成 固定部分 浮动部分 根据公司确定的 二级公司年度财 务指标 团队考核 对二级公司领导 层团队经营管理 能力的考核 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 年初二级公司提出自己年度财务指标 公司审核后确定二级公司年度财务指标 年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定 经营风险奖金发放额度 二级公司正副职实发经营风险奖金总额 = 二级公司正副职 标准经营风险奖金总额 × 二级公司年度财务考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额 范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金 根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 二级公司正副职某人的实发经营风险奖金 = 二级公司正副 职实发经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年 度考核得分） /∑ （二级公司正副职各岗位薪酬系数 × 年度 考核得分），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总 结算 个人考核 备注：目前晋铝建设二级公 司大都采用承包形式进行经 营。此处的发放思路仅为示 意，供参考。 2005/02 对二级公司正副 职个人全年工作 业绩的考核 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入 经营部正副职 薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 备注：目前晋铝建设经营部 暂时没有副职。此处的发放 思路仅为示意，供参考。 2005/02 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营 业绩指标的 70% （建议值），低于 70% 则该款项纳入公司发 展基金 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范 围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 经营部正副职实发经营风险奖金总额 = 经营部正副职标准经 营风险奖金总额 × 经营部年度业绩考核分 /100 可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 个人（季度头两月）预发经营风险奖金＝月度预发标准经营 风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度 经营风险奖金 × 本人季度考核得分对应的发放比例 个人 ( 季度最后一月 ) 预发经营风险奖金＝预发季度经营风 险奖金－ 2× 月度预发标准经营风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的实发经营风险奖金 = 经营部正副职实发 经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （经营部正副职各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ） ，在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以 外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人 浮动收入 职能部门（除经营部）以 及其他生产部门（除项目 部、施工处）中层管理人 员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 季度考核 （业绩、态 度、能力） 岗 位 工 资 年 效 益 奖 金 2005/02 年度考核 （业绩、态 度、能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝3：2：5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核 决定个人实际浮动收入 一般管理人员及一般生 产技术人员薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝4：3：3 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 ； • 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部经理浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入 项目经理薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 2.5 ： 2.5 ： 5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部某项目经理的实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 个人奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员 奖金分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部一般人员浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人 浮动收入 项目部一般人员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 4 ： 2 ： 4 或 3 ： 2.3 ： 4.7 （该比例适用于项目部技术人 员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的 绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 1 ： 2 ） 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部个人实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 相应个人 奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员奖金 分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部奖金总额确定思路 操作步骤 优点 1. 确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮 动收入（项目奖金和绩效工资）总额 思路 1 2. 根据年计划确定公司年项目总产值 3. 所有参与项目员工标准浮动收入总额 / 公司年项目总产值＝项 目奖金提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 4. 单个项目奖金总额＝该项目产值 × 项目奖金提成比例 思路 2 1. 在思路 1 测算项目奖金提成比例的基 础 上，根据不同类型的 项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 缺点 • 不同项目（土建 、检修等）产值 差距大，造成分 配差距大 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 避免思路 1 的部分 缺点 1. 根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围 思路 3 2. 将项目产值划分为几档，在思路 1 测算项目奖金提成比例的 础 上，根据项目产值划分为几档项目提成比例 基 • 不同项目根据产值 不同可以拉开分配 差距，有效激励； 并且，通过几档项 目提成比例的设计 可避免分配差距过 大的问题 • 在项目产值档次 划分边缘的项目 的分配容易引起 矛盾 • 项目产值的确定 本身不尽合理 注：建议采用思路 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部内建议奖金分配系数 岗位最 对应岗位 终级别 建议执行岗位 建议执行月标 建议岗位工资 建议浮动收入 建议奖金分配 固定收入比例 年总收入标准 准岗位工资 总额 总额 系数 11 项目经理 85440 25% 2100 25200 60240 3.3 9 项目技术负责人 60000 30% 1800 21600 38400 2.1 8 项目专业工程师 54400 30% 1600 19200 35200 2.0 6 项目质检员、项目预算员 33600 40% 1200 14400 19200 1.1 5 项目安全员、项目材料员、项目计划 统计员、项目设备员、项目资料员 30000 40% 1000 12000 18000 1.0 备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际 项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 施工处负责人 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 经营 风险 奖金 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 • 施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红 • 薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长） • 个人抵押分红收入＝施工处分红总额 × 个人抵押系数 × 个人考核成绩 /∑ （施工处全体人员抵押 系数 × 考核成绩） • 施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金 × 个人考核得分对应发放比例 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 其他特殊奖励建议 • 为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科 技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操 作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动 条 件、提高产品质量、降本增效等方面 进行发明创新 ）的单项特殊奖励予以激励 • 为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册 XX 师每年 XXXX 元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念 设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这 样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道 • 为鼓励员工参与公司管理 ，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖 每年评比 1 次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖 1 名，奖金为 1500 元；二等奖 2 名，奖金为 1000 元；三等奖 5 名，奖金为 500 元） • 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有 一般管理人员 。杰出员工的比例设置约为人员比例的 5 ％。例如：人数少于 20 人的部门各 1 个名 额；多于 20 人的部门按比例四舍五入确定名额。所有名额上报人力资源部按总数 5 ％的名额确定 （原则上该名额要为年度考核优秀者）。杰出员工的奖金额度为 XXXX 元或者加发 1 个月的岗位工 资 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 完善技术人员的职业发展，促进员工与企业共同发展 培训发展：为员工提供提 高其业务水平的系统培训 项目，并促进在工作实践 和实习中不断得到发展 职业发展导向：为员工提供 组织内的有关信息，并向其 说明组织期望员工的是什么， 以及可以从组织那儿期望获 得的是什么 技术人员的能力发展是构筑企业竞争能 力的重要基 础 之 一，为了保证技术人员 在岗位上拥有必要的技能和知识并促使 员工发挥能动性不断成长，晋铝建设应 完善技术人员的职业发展管理 特殊奖励和津贴：设计鼓励 技术人员追求技术能力发展 的技术资格津贴，并对工作 中的创新、创优成果进行奖 励（见上一页建议） 2005/02 … 薪酬福利：本次岗位价值 评估已经初步体现了技术 人员的价值，因晋铝建设 当前技术人员尚不是很多， 没有专门开辟技术系列， 但其薪酬已趋于合理 绩效考核：衡量、评价员工 在工作中的业绩表现和能力 发展，并及时通过工资调整 给予激励 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设的薪酬管理建议 • 员工的岗位工资一般每年调整一次；因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化 以及其它原因时，公司可对员工薪酬做临时调整 • 员工个人岗位工资调整的原因 – 岗位变动 – 根据绩效考核结果决定。绩效考核结果不仅影响其浮动收入，并且对年度岗位工资的调整也 有影响。具体而言，例如：员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意 见，建议对于年度综合绩效考核排在前 5 ％的员工，其岗位工资等级上升 1 档，对于年度综 合绩效考核排在后 5 ％的员工，其岗位工资等级下降 1 档 • 公司整体薪酬水平调整的一般流程 1. 由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析 2. 公司薪酬委员会（或领导办公会）召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出薪酬体 系改革总体要求 3. 人力资源部根据公司薪酬委员会提出的薪酬体系改革要求，在征求各部门负责人意见的基 础 上，提出薪酬水平调整方案 4. 财务部组织核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 5. 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交公司薪酬委员会评审 6. 公司薪酬委员会通过薪酬水平调整方案并监督执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系的实施需要做大量的准备性工作，具体工作如下 1. 根据实际情况对岗位价值评估结果进行修正 2. 根据实际情况对测算的岗位薪酬系数和岗位年总收入进行修正 3. 根据实际情况对岗位薪酬结构和工资体系进行修正 4. 明确并修正项目部和施工处的分配办法和分配系数 5. 细化岗位进级标准，对现有在岗人员完成新的工资体系的套入 6. 细化和修正考核体系，完善约束和激励机制 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 如何考虑与山西铝厂岗位工资体系的结合 • 因为山西铝厂岗位工资体系的应用范围更加广泛，对于晋铝建设这个二级单位而言，其岗位 工资体系不能完全反映晋铝建设内部岗位价值的差异性。因此，建议晋铝建设采用新的更符 合晋铝建设实际情况的岗位工资体系 • 对于原有员工和外聘合同制员工的薪酬体系建议并轨操作，体现企业市场化运作的思路和人 力资源管理的一致性 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 ＝＝完＝＝ 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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