方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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某创业投资有限公司度薪酬设计方案
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 * 6 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 * 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 * 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 0% 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 20 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 * 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 100 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 74.16 80 64.12 60 44.52 40 20 26.03 16.3 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1.5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 * 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万 元， XX 投资公司目前水平差距 较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 4 在业绩激励方面，行业内不同 特点匹配的薪酬制度，给公 行业特点 司吸纳具有丰富经验的风险 高收益、高风险 公司差异较大。一般而言，投 资经理成功运作一个风险投资 投资高级人才带来困难 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 * 版权所有，不得翻印 3 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 总收入中相对固定的部分 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 长期激励 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 50% 高层管理序列 50% 40% 业务中层管理序列 60% 60% 职能中层管理序列 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 对XX XX投资公司的现有员工： 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 * 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 * 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 1 固定工资 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 * = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 正常出勤天数 × 标准出勤天数 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 该员工的岗 位工资标准 某员工半年度绩 效工资发放 2 * = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 岗位类别 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 根据岗位或等级的变动调薪； 薪酬动态管理 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委 会成员审议决定 个别调整 定期调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别 调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 * 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： * XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20% * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 * 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分 享计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) * 特点 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 100% 完成考核目标 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 3 2 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 2009.12 2010.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 润可 以 分 配 的 利 * 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： * 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 奖金池 每年提取的风险基金 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 * 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 没有达到预期 利润率考核目标 扣 减 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （1） 扣 除 以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折 扣 ”的兑现；即员工以后的收益提前打折 扣 兑 现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 2012 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损： 扣 除 严重赎职、触犯国家刑法等： 扣 除 死亡： * 所有收益 所有收益 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 人员类别 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万 元/年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 担保投资部 职能部门 测算依据 * 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 升获取职等与薪级的提升 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 4 资深投资总监 6 资深业务主管 高级投资总监 5 投资总监 4 资深投资经理 3 2 高级投资经理 投资经理 1 投资经理助理 * 业 务 序 列 对 应 职 等 2 － 11 、 对 应 薪 级 18 － 46 级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 － 12 、 对 应 薪 级 1 － 42 级 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为 例: 综合能力 投资经理助理 能进行信息收集和分析， 高级投资经理 资深投资经理 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 员，但大部分时间停留在 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 团队协 作 / 管理 能力 * 投资经理 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协 分时间停留在较好的 作 / 管理 完成本职工作 能力 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 满分 20 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 20 ％ * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 示例：业务专业序列晋升年限 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案
机密 大连乾豪企业集团公司 绩效管理体系与薪酬体系设计方案 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系设计方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系设计方案 薪酬体系的实施建议 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 •根据乾豪的战略 目标，进行层层 分解 •企业的绩效考核 应以战略为导向、 实现公司中长期 目标和价值为宗 旨，而不应只观 注短期利益 •结合乾豪的战略 规划，通过平衡 记分卡，对战略 目标进行层层分 解 •设计一级关键 指标，并自上 而下进行分解 •依据企业的战略 和平衡记分卡， 首先制定公司级 关键绩效指标体 系 •结合各部门的职 能和各岗位职责 内容，将一级指 标自上而下分解 到各职能部门和 各基层岗位 •将公司级和部门 级指标分解到相 应的管理岗位 •进行关键指标 •确定权重，并 的有效性检验， 设计业绩合同 形成指标体系 与考核方法 •对每个岗位的指 标进行特性、相 关性测试 •将通过测试的指 标形成指标体系 * •设计考核流程， 完善绩效管理 制度 •根据组织绩效导 •制定统一的考核 向分配指标权重， 流程 使其符合战略要 •建立和完善绩效 求 管理理制度 •设计部门经理级 以上的业绩合同 •设计所有岗位的 考核方法与考核 表 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 • 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 • 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 • 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 • 能为决策提供支持信息 • 能帮助及时发现问题，鼓励持续改进 • 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 • 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 • 能评估流程改进的有效性 • 能鼓励团队和协作精神 • 能代表一个企业怎样评价它的员工 • 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 * 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和 信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 流程方面 组织文化方面 信息技术方面 •企业必须能透过 •建立自策略目标由上而下 •确认与绩效管理有关 •信息技术必须能 绩效管理的过程 和结果，不断地 进行组织学习， 以期透过了解绩 效指标与策略目 标间的因果关系， 达到改进策略规 划和提高绩效管 理的效率 绩效目标设定的流程 的重要技能 •绩效目标的考核和跟踪机 •清晰定义绩效管理的 制与流程设计紧密联系，使 绩效成果透明化，增加企业 对绩效的掌握度和后续的改 善行动能力 重要单位及其角色 有效地储存、分 析、分发绩效数 据，使绩效结果 更即时化与透明 化 •创造企业以绩效为导 向的文化与行为 •整合资源分配流程，如预 算、计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人力 资源来完成目标 •完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员工 绩效 •强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果的 了解，以期增强向心力并创 造更好的绩效 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户、内部运营和学习成长： 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 学习成长 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 * 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成 长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 • • 后向指标 结 果 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 客戶面 • • 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 ( + ) • • 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 前期策划流程改善 工程施工流程改善 ( + ) ( + ) 学习与成长面 • • • 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 * (+) 正面影响 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 工程与销售的 财务指标、市场占有 率) 分管总监 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 部门经理 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培 训计划，如期完成财 务报表等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 个人 关键 成功 因素 / 指标 * 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 关键成功因素 / 指标 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 “… 争取在 2010 年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团” 1 财务 1.1 提高企业盈利水 平 2 客户 3 内部营运 3.1 提高前期策划水平 3.2 提高工程设计管理 水平 3.3 提高工程施工动态 管理水平 3.4 提高材料供应水平 3.5 提高客户关系管理 3.6 建立并持续改善乾 豪流程和制度 3.7 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 2.4 提高市场盈利能力 * 4 学习与成长 4.1 持续提高员工技 能水平 4.2 创建持续创新、 勇于变革、富有弹 性的企业文化 4.3 提高员工满意度 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现 企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高市场份 额 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈 利水平 2.4 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高市场盈 利 客户方面 2.2 3.1 提高前期 3.2 策划水平 内部营运方面 3.6 2.3 提高客户满 意度 提高工程设计的 3.3 提高工程动态 管理水平 管理水平 4.1 3.4 提高材料 3.5 供应水平 3.7 提高客户 关系管理 提高职能管理水 平 建立并持续改善公司的流程和制度 4 学习与成长方面 建立良好的企业 和品牌形象 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 4.2 * 创建企业文 化 4.3 提高员工满 意度 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 举例 主要负责部门 3.1 提高前期策划水平 3.2 3.3 3.4 3 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 提高工程动态管理水平 3.7.1 提高职能服务部门的内 提高材料供应水平 3.7.2 提高内部营运效率 3.5 3.6 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.7 提高职能管理水平 3.7.3 部客户满意度 做好重要档案的管理工 作 及时、有效的开展人力 资源活动 3.7.4 及时、有效的开展财务 活动 3.7.5 提高公司计划管理职能 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 3.8 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 关键绩效指标 开发部 市场调研计划完成率 开发部 市场分析报告的质量 开发部 提高项目开发手续办理水 平 项目开发手续办理的完成率 开发部 提高规划设计的管理水平 工程设计的管理和控制 提高项目前期策划的管理 水平 前期策划的管理和控制 提高市场分析能力 3.1.3 主要负责部门 当年土地购置计划完成率 提高土地购置能力 3.1.2 提高前期策划水平 举例 3.1.4 3.1.5 开发部、总工办 开发部 3.2 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 3.2.1 3.2.2 施工图的审核质量 总工办 施工图设计进度管理 总工办 设计变更管理的质量 总工办 3.2.3 核心指标 一般指标 3.2.4 技术管理制度规范制定的质 量 * 总工办 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 指标来源 说明 1.1 战略指标分解 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI 对公司收入及战略目标的影响 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人 员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极 性 1.3 短期重点指标 为配合公司的短期任务完成设定的指标 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的 一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 1.5 防范性指标 为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作， 用安全、质量指标以加强管理力度 1.6 流程 确保流程的正常运行 * 4. 修改确认 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 指标罗列 • •通过平衡记分 卡分解战略指标 • 指标列表 财务类： • • • • • 客户 / 经营类： • • • • • • • • •参考现有考核 指标、岗位说明 书 • • 工程总监举例 人员管理类： 公司资本回报率 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 消费者对产品质量的满 意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 项目质量安全事故率 售后服务客户满意度 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估 价表的质量 工程质量安全事故 • * 关键人才流失率 • • • • • • • • • • • • • 收入增长率 应收帐快周转 次数 资产负债率 销售收入 概算工作质量 建安成本分析及甲 供材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格 率 材料价格合理性 供应商管理质量 仓储产品损坏率 设计变更管理的质 量 施工图的图纸差错 率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 筛选 1. 罗列指标 初步筛选的工作包括去除 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 举例 2.1 完全不可控指标 • • • 公司资本回报率 收入增长率 应收帐快周转次数 2.2 完全不可测的定量指标 • • • • • 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估价表的质量 售后服务客户满意度 供应商管理质量 • • 项目质量安全事故率 仓储产品损坏率 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标，无特别存在价 值 2.5 已过时的指标 * • • 资产负债率 销售收入回报率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列 表 财务类： 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 客户 / 经营类： 消费者对产品质量的 满意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 概算工作质量 建安成本分析及甲供 材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格率 材料价格合理性 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 工程质量安全事故 最终 KPI 列表 财务类： KPI 选择原则 指标数量控制在 58个 选择对经济效益影 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合发展要求 必须列出 , 但可测 性可控性不强或有 重复的指标 , 可作 为监控指标 人员管理类： 关键人员流失率 注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此 2 个指 标可删除； * * 监控指标 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 客户经营类：产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 人员管理类： 关键人员流失率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 3 、确定权重 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些 3.2 评定各 KPI 对经济效益影响 （主要针对指标分解） 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一 般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 3.3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测性权重 15% ，对各指 标三方面评估结果进行加权得出总分 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 10% ，最大 不超过 30% （ 10% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ），同时根据 3.6, 对 所有权重结果进行调整 * 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 分类权重 指标类别 30% 财务类 具体指标 对经济效益影响 可控性 可测性 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 加权得分 3.5 10% (11.3%) 2.3 10% (7.4%) 3.5 10% （ 11.3% ） 60% 客户 / 经营类 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 2.3 – – 1.7 15% (13.4%) 1.7 10% (9.9%) 2.3 10% (9.9%) – 10% (13.4%) 2.3 15% (13.4%) 10% 2.9 人员管理类 关键人员流失率 4分 3分 2分 1分 0分 10% (10.0%) 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = 重 X 分类权 * 该类所有指标的总加权得分 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 4 、修改确认 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据责任大小 承担了相应比例的权重；核查指标、权重是 否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解 到相应部门 4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 明确该指标计算方法及数据来源；对定性指 标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评 估表 4.3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨 论 KPI 设置的权重是否合理，对定性指标评 估标准进行确定 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利 于其推动下级员工工作 * 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议目的： • 确定各部门的目标设定 参与者： • 各职能、业务部门负责人 会议输入 •公司整体的目标期 望 时间： • 12 月份，历时约 6 个小时 •在关键业绩指标上 建立的各层面初步 确定的目标 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经 理原先设定的期望的不同，着重分析差距 原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及 要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战分析 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答 质询 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 •各部门的经营计划 初稿 •各部门主要业务的 历史表现 • • • • • * 会议输出 •确认整体及公 司的目标，签订 业绩合同 •开始准备修改 并最终确定为完 成目标的行动计 划 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 % 元 % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 签名： ____________ * 发约人 1 ____________ 发约人 2 业绩分值 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 每个领导直接通过业 绩合同监控下一层的 业绩情况 每个领导均有权跨级 了解下属部门的业绩 指标 直接通过 业绩合同 管控 好处 在需要 时了解 细节 业务总监 •通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 •公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的界 定 直接通过 业绩合同 管控 •高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题的 直接发现，并避免下属部门负责人 对负面信息的隐瞒和对其下人员的 庇护 部门经理 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 关键绩效指标设计原则 越是高层管理者的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 为 5-8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 5-8 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 5% KPI 主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 * 乾豪公司级关键指标 项目 财务指标 客户 / 经 营指标 人员管理 指标 指标名称 指标目的 1 净资产利润率 评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报 2 净利润 评价公司的收益能力及市场表现 3 净现金流量 评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险 4 销售收入 评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长 5 存货周转率 评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险 6 客户满意度 综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现 7 产品质量投诉次数 评价工程施工过程中的质量控制效果 8 前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9 工程质量的优良率 评价公司对项目工程质量的管理和控制 10 土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11 项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力 12 流程执行效果 评价公司新的流程制度的执行效果 13 员工流失率 评价公司用人留人的能力 14 关键人才培养计划完成 率 评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 * 公司高层岗位绩效指标说明 每个高层指标体系包括 5-8 个指标，指标分财务类、客户 / 经营 类、人员管理类三大类； 按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的 权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小； 然后计算具体指标的权重； 最后描述各具体指标的评价标准； * 公司中层及以下员工绩效指标说明 以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终 形成部门经理的指标体系； 部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系； 每个员工指标体系包括一般指标和专用指标， 部门经理一般指标有 4 个， 员工一般指标有 3 个； 专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终 确定 最后描述各具体指标的评价标准 * 高层岗位绩效指标：工程总监 类别 指标名称 净资产回报率 财务 管理费用控制 指标 率 工程成本偏差 率 产品质量投诉 次数 指标 权重 信息来源 举例 考核 周期 考核者 10% 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 说明 考核企业资本经营营运 能力。 考核所辖部门管理费用 的控制效果。 考核对工程成本的控制 效果。 考核工程总监对工程施 15% 工作记录 年度 总经理 工过程中的质量控制效 果。 考核对项目进度进行控 项目进度计划 的执行 10% 部门工作报告 年度 总经理 客户 /经 工程质量的优 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理 参考 设计变更单及相关 的质量 指标 年度 总经理 部门反馈 15% 现场记录 年度 总经理 年度 总经理 良率 标 施工图的图纸 差错率 工程质量安全 事故 管理 度计划之内完成所定任 务。 营指 人员 制和管理，保证在原进 关键人才培养 计划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核工程总监对项目工 程质量的管理和控制 考核工程总监对施工图 的审核的效果。 考核设计变更的合理性 与及时性 考核对质量、安全事故 的防范效果。 考核所辖部门内关键人 才的培养计划完成情 指标 况。 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权 重） *10 * 高层岗位绩效合同：工程总监 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 举例 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用控制率 工程成本偏差率 % % % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 签名： ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 举例 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 10% 调查问卷 季 度 分管总 监 况，表明公司对部门工 作的满意程度 一般 指标 关键人才培养计 划完成率 流程、制度的执 行 管理费用控制率 战略规划的维护 与管理 经营计划的编制 与监控 10% 人力资源部 年 度 10% 企业管理部 季 度 5% 财务部 年 度 20% 20% 战略规划报告 公司经营计划 计划执行分析报告 年 度 季 度 监 考核部门培养新人 的完成情况 分管总 考核部门是否按要求执 分管总 监 分管总 监 分管总 监 分管总 监 行流程、制度 考核部门费用和预算相 比的控制情况 考核战略是否能根据公 司的发展及外部环境的 变化做到及时调整。 考核经营计划制定的合 理性以及计划执行的监 控效果。 考核能及时根据流程和 专用 指标 流程、制度的制 定与维护 15% 日常工作记录 季 度 分管总 监 制度存在的问题提出改 进的合理化建议并且能 根据公司的发展需要及 时制定新的流程、制度。 统计分析报告的 及时性、质量 信息系统规划的 10% 参考 公司领导评价 信息系统规划报告 季 度 季 度 分管总 监 分管总 考核对公司各项经营指 标统计、分析的及时性、 质量。 考核信息系统规划管理 管理与维护 指标 监 工作的完成情况 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权 重） *10 * 部门经理绩效合同：企业管理部经理 举例 发约人 1 姓名： ___________ 受约人姓名： __________________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： 职位： 企业管理部经理 ___________ 签署日期： _______________ 业务部门： 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 专用指标 一般指标 签名： ____________ 受约人 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 战略规划管理与监控的质量 经营计划制定与监控的质量 流程和制度的维护水平 统计分析报告的及时性、质 量 评分 评分 评分 评分 20% 部门满意度 关键人才培养计划完成率 流程、制度的执行 管理费用控制率 评分 % 评分 % 10% 目标值 实际完成值 20% 15% 10% 10% 10% 5% 签名： ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 一般员工岗位绩效指标：造价员 指标类 型 指标名称 指标权 重 举例 信息来源 考核周 期 考核者 考核人员对公司预结 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 5% 勤表及部门经 季度 部门经理 5% 预算工作质量 20% 中期结算工作质量 40% 指标 估价表的质量 考核人员的在岗情况 理检查 和相关渠道信 考核人员在日常管理 季度 部门经理 息反馈 招标标底、补充单位 门经理对其工作的满 意程度 日常工作检查 专用 算工作的质量，表明部 日常的作息考 下班 无违纪现象 说明 审计部、公司 领导 审计部、公司 领导 工作中有无违纪违规 现象 季 度 部门经理 季 度 部门经理 考核作预算工作的质 量水平 考核中期结算工作的 质量水平 考核编制招标标底、补 10% 审计部 季 度 部门经理 充单位估价表工作的 质量水平 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权重） *10 * 能力指标 只在年度考核时使用 领导能力指标和权重 建议指标 备选指标 员工能力指标和权重 1. 战略思考能力 （ 20% ） 2. 决策能力 （ 20% ） 1. 团队合作能力 （ 20% ） 3. 计划组织能力 （ 20% ） 2. 学习能力 （ 20% ） 4. 领导技巧能力 （ 10% ） 3. 专业知识技能 （ 20% ） 5. 沟通能力 （ 10% ） 4. 解决问题能力 （ 20% ） 6. 团队建设能力 （ 10% ） 5. 工作效率 （ 20% ） 7. 专业知识技能 （ 10% ） 1. 创新能力 1. 关系建立 2. 解决问题的能力 2. 敏感性 3. 推断评估能力 3. 应变能力 4. 灵活性 4. 市场开拓能力 5. 不断学习的能力 5. 主动性 6. 有效管理冲突的能力 6. 准确性 7. ...... 7. ...... 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 * 态度指标 只在年度考核时使用 领导态度指标和权重 1. 是否认真完成任务 1. 是否认真完成任务 （ 20 %） 2. 是否有责任感 2. 是否遵守上级指示 （ 20 %） 建议指标 3. 是否注重协作，发挥团队精神 （ 20 %） 5. 是否要求自己以身作则 %） 1. 是否要求自己以身作则 备选指标 （ 20 （ 20 %） 5. 出勤率的高低 （ 20 （ 20 %） 4. 是否愿意承担更多的责任 （ 20 （ 20 %） 3. 是否具有服务意识 %） 4. 工作的计划性、周密性 %） 员工态度指标和权重 （ 10 %） 2. 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 6. 1. 是否虚心好学，要求上进 是否注重协作，发挥团队精神 ） 2. %出勤率的高低 3. 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3. 是否认真完成任务 4. 是否关心下属成长及员工工作效率 4. 是否遵守上级指示 5. 是否能严守期限，达成目标 5. 是否及时准确向上级汇报工作 6. ...... 6. ...... （ 10 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 * 绩效考核体系设计／调整流程 总经理 时间 开始 2 授权战略规划 人员 1 12 月 1 日 3 否 被考核部门 考核小组 企业管理部 根据公司战略目标、主 要流程、岗位职责等调 整绩效指标，计算分析 结果对目前绩效体系状 况的影响 体系调整 * 4 是 成立考核小 组 结束 5 项目启动会 ** ，明 确责任人并组织绩效 考核体系的设计 / 调 整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 A * 8 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 绩效考核体系设计／调整流程（续） 时间 董事会 总经理 考核小组 ** 企业管理部 被考核部门 人力资源部 A 10 制定绩效考核实施 办法细则 11 14 审阅并讨论 绩效考核体 系 讨论 通过 形成绩效考核体系 草案 12 提交总经理 13 审核后提交董 事会讨论 15 否 修改 16 是 18 结束 解散绩效考核小 组 19 对绩效考核体系执 行提供指导意见并 及时获取反馈意见 * 形成正式文件交 由总经理签署下 发 17 接受绩效考 核体系规定 和要求 21 人员绩效 考核管理 流程 绩效考核体系设计／调整流程（续） 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修 改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系 的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 2 － 3 年 为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期 过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会 造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响 制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要 调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。 项目启动会 ** ：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关 负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要 各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。 * 员工绩效考核流程 总经理 人力资源部 间接上级 直接上级 财务部 / 企业管理部 被考核员工 提出最终 考评意见 提供初步考 评意见 提供相关考 评信息 员工工作 小结 下达考核标准、 奖惩办法 依据 提出 整理 汇总整理 分析 拟定奖惩方案 审议，提供 修改建议 初审核 修改奖惩方 案 修改 决策 审议、讨论，批准 相关的物质奖励和 职务调动 汇总，形成 整体方案 实施 执行 监督 检讨业绩考 核流程 * 员工绩效考核流程（续） 职责： • 总经理 –负责其直接下属的绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 –负责审批绩效考核制度 –负责审批绩效奖惩方案 • 公司各总监 / 部门负责人 –负责其直接下属的初步绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 • 人力资源部 –负责员工考核制度的制订 , 有关表格的设计、考核的组织 –收集汇总考核情况 , 对考核情况进行审核 –将考核结果存档管理 • 财务部 / 企业管理部 • 负责向人力资源部提供必要的考评信息 * 员工绩效考核流程（续） 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 最终决策人 •质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 •评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 •与被评估人沟通 被评估人员 总监 最终决策人： 董事会 ( 或董事长 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源经理 指导人： 总经理 部门经理 最终决策人： 总经理 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 分管总监 部门关键岗位 / 一般员工 最终决策人： 分管总监 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 部门经理 •提供分析支持和档案记 人事负责任人 录，参与质询部门的评 估结果 指导人 被评估人 •形成并汇报初步业绩评估建议、 奖惩决定和个人改进计划 •初步评估组织人力资源配置状况， 并形成改进建议 负责评估人员 注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经 理的最终决策人为董事长，指导人为总经理， 人事负责人为企管 / 人力资源经理 * 例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示： •一般而言，一个普通的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导－－部门经理；他 的考核最终决策、间接领导是主管总监；人 事负责人是人力资源部经理； 材料员的评估关系图 工程总监 间接领导，评估的最终决策人 人力资源主管 材料部经理 采购业务员 举例 •对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部 会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不 是被考核人的考核最终人，但是保留对考核 结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关 培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求 人事负责人， 提供评估支持、 监督评估结果 直接领导，提供下属初步 评估 被考核人 * 季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 直接领导人负 有搜寻和催交 数据的责任。 表格内容： 被考评人的 KPI 完成数据 与初步评估意 见 沟通内容： 直接领导人就 初步评估意见 与被评估人进 行沟通，听取 被评估人的自 我评价 提交对象： 薪酬考核专员 相应人事负责 人 召开条件： 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉， 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会 时间 3 月 29 日 相应职责：核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导、 企管与总经理 审核、发放。 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在考评流程上 可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季 度评估不涉及业绩以外的评估内容。 * 材料员季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 举例 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 材料经理 材料经理 材料经理 材料经理 人力资源经理 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 材料经理负有 搜寻和催交数 据的责任。 表格内容： 材料员的 KPI 完成数据；对 材料员当季业 绩表现的初步 评估意见 沟通内容： 材料经理就初 步评估意见与 材料员进行沟 通，听取材料 员的自我评价 提交对象： 薪酬考核专员 召开条件： 出现业绩异常 波动或材料员 提起投诉，由 人力资源经理 负责召集工程 总监、材料部 经理等参加 相应职责： 核算绩效工资 并提交绩效工 资表给行政总 监、总经理审 核、发放。 时间 * 材料员季度考评表一（季初填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3 、… ... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% * 完成情况（分值） 材料员季度考评表二（季末填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3、 …... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% 完成情况（分值） 10 8 6 6 综合考评分值： ____58_______ 直接领导人：材料部经理 主要成绩、缺点及改进建议： 人事负责人；人力资源部经理 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩，但 是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很 大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力 度。 审批：工程总监 * 年度考评详细操作流程 步骤一：年度 考评启动 步骤二：考评 动员 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •12 月 27 日 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经 理 人 •部门领导人 •直接领导人 •直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始的 通知 •部门领导人 对本部门全体 职员进行年度 考评总动员。 各直接领导人 与下属被评估 人充分交流沟 通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 直接领导人的 催交。 •表格内容： 被评估人的年 度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 相应人事负责 人 •参加人：直 接领导、人事 负责人、间接 领导人等 •与被考核人 进行面对面直 接沟通，告知 考评结果，提 出改进、培训 与发展建议。 • •会议内容： 确定被评估人 的最终评估结 果，形成决议。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 * 材料部经理年度考评详细操作流程 举例 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经理 •工程总监 人 •工程总监 •工程总监 •人力资源经理 •总经理 •工作 •发出年度考评 •工程总监对 内容 工作开始的通 本部门全体职 知 员进行年度考 评总动员。各 直接领导人与 下属被评估人 充分交流沟通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 工程总监的催 交。 •表格内容： 材料部经理的 年度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 人力资源部经 理 •参加人：工程 总监、人力资 源经理、企业 管理部经理、 总经理等 •会议内容：确 定被评估人的 最终评估结果， 形成决议。 •与材料部经 理进行面对面 直接沟通，告 知考评结果， 提出改进、培 训与发展建议。 步骤一：年度 考评启动 •时间 •12 月 26 日 步骤二：考评 动员 •12 月 27 日 * 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 材料部经理年度考评表 举例 岗位：材料部经理 在岗人员：李三 岗位主要职责： 1 、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作 2 、负责组织公司工程材料设备的采购管理 3 、负责组织公司工程材料的限价管理 4 、负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标： 1. 指标 值） 采购计划完成率 2. 物资采购质量合格率 3. 材料价格合理性 KPI 综合考评分值： 4. 供应商管理质量 工作态度考核得分： 工作能力考核得分： 95 目标 权重 完成情况（分 100% 35% 10 100% 符合市场价格 更新及时评估质量高 15% 15% 5% 8 10 9 18 19 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 * 材料部经理年度考评表（续） 举例 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：工程总监 人事负责人；人力资源经理 审批：总经理 * 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 • 被考核人书面形式提 • 合格的投诉书，人力 • 人力资源部经理通过 起投诉 资源部经理有责任受 会议、访谈、查阅客 观数据资料，对投诉 理 事项进行全面查证工 作 • 投诉受理人：人力资 • 人力资源部经理受理 投诉之后，马上通知 源部经理 被考核人的直接领导 • 在查证过程中，投诉 与间接领导及总经理 人和被投诉人以及相 • 投诉书必须合格， 关部门都必须积极配 （ 1 ）清楚列明投诉 合。 人、被投诉人（ 2 ） • 投诉流程从受理投诉 日起正式开始。投诉 具有确切的证据陈述 流程开始后，原考核 • 从投诉流程开始，投 诉查证工作有 7 天的 流程自动中止。 • 投诉书不合格，投诉 工作限期。 不予受理 * 投诉处理会议 • 人力资源部经理在查 证工作结束后，召开 投诉处理会议。 • 会议参加人：总经理、 企业管理与人力资源 经理、投诉人所在单 位领导、投诉人与被 投诉人。 • 主要内容：公布查证 结果，作出处理决议。 • 投诉处理会议一般在 投诉流程开始后的第 八天召开。 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核 KPI ，年度进行 KPI 、能力、态度的综合考核 季度 KPI 考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准；年度综合考核成绩做为年终奖及下 一年第一季度绩效工资的发放标准（每一季度三个月的绩效工资相同） 季 度 年度 KPI KPI 能力 态度 管理系列 100% 60% 25% 15% 管理支持 系列 100% 50% 30% 20% 技术系列 100% 40% 40% 20% 工勤系列 100% 60% 20% 20% * 季度考核结果应用 季度绩效考核不做分类，只以分数表示 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 岗位绩效 工资发放 比例 无 60% 70% 80% 100% * 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用 绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 个人能力考核 个 人 绩 效 考 核 •• 职务晋升 职务晋升 •• 薪酬调整 薪酬调整 综合 评介 •• 培训 培训 •• 工作调动 工作调动 个人态度考核 •• 辞退 辞退 * 年度考核结果应用 •年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职； •年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理， 明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布； •强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过 10% ，不称职的不低于 5% ，由 考核小组根据当年考核的整体结果确定； 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 员工分类 不称 职 基本称职 称职 优良 优秀 * 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配 年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季 度考核发放比例。 考核结果 不称职 基本称职 称职 优良 优秀 个人年度 考核系数 0.6 0.8 1 1.2 1.4 * 个人年度考核系数的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用 员工晋级管理 • 员工岗位工资级别调整 – 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档； – 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升一档； – 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位 职级范围内自动降低一档或辞退 • 级别调整的特殊情况 – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考 虑个人岗位的提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放； – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考 虑降低降级使用或辞退； – 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为 优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资； • 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 •建议方案一：第三季度试运 行绩效管理体系，第四季度正 式运行使用 •在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被 考核者和考核者的意见和反馈 •必要时对绩效管理体系进行必要的修订； •使企业的基础管理工作逐步提升，以满足绩效 管理体系的需要 •对企业基础管理要求高； •建议方案二：不经过试运行， 第三季度正式运行使用 •绩效管理体系数据来源不准确，导致考核结果 失真，引起公司混乱； •可有效地对绩效管理体系进行修订，使绩效管 理体系的适用性更强； •建议方案三：第三、四季度 试运行绩效管理体系，明年开 始正式运行使用 •可以充分开展广泛的绩效管理培训，在公司范 围内树立绩效管理意识； •使企业的基础管理工作逐步提升； •但短期内看不到绩效管理体系的效果。 麦博建议选用方案一 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 薪酬体系设计的原则 成本原则 公平性原则 企业历史纵向比较 –人工成本 –营业收入 公司外部公平性 –同市场薪酬水平比较 公司投资发展规划 –财务目标 –人力资源规划 公司内部公平性 乾豪地产 薪酬体系 公司所能承担的最大人工成 –岗位价值评价比较 自我公平性 本 –与考核结果挂钩 –确定人工成本与公司 总成本的比例 * 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 薪酬水平 明确薪酬和考核结果的关 系，即奖金分配办法和工 资级别调整，发挥薪酬的 确定不同岗位的岗位工 资级别及金额 薪酬结构 薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例 * 激励效果 薪酬设计的流程 1 2 岗位分析 分析公司经营目 岗位评价 进行公司业务分 确立岗位等级序 列 析 比较各个岗位的 4 薪酬定位 薪酬策略 岗位工资 争对手薪金调查 薪酬制度 津贴 福利 其他激励 薪资增长状况调 查 薪酬结构调查 析 评估标准，使不 不同岗位和级别 确立部门职能和 同岗位之间具有 岗位关系 可比性 编写岗位说明书 宣传和培训薪 酬政策 监督和推动薪 酬方案的实行 薪酬实施效果 薪酬方案的修 正 奖金和福利状况 长期激励措施调 查 的评估 调查 薪酬体系 实施修正 薪酬 6 薪酬结 构设计 同行业公司和竞 建立统一的岗位 进行公司人员分 5 薪酬调查 重要性 标 3 未来薪酬走势分 析 * 薪酬策略的考虑因素 岗位价值 • 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立 市场竞争性 • 根据大连房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 • 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高 成本的控制 * 薪酬设计的基本思路 建立基于能力的薪酬制度 • 多层次薪酬结构 • 多通道晋级体系 * 多层次薪酬结构 确定薪酬策略考虑的因素 • 基于岗位价值，而不考虑年功、资历 • 结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会 • 充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性 • 参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策 * 多层次薪酬结构 工资 工资 固定 •• 基本工资 基本工资 •• 津贴 津贴 •岗位价值 •任职资格 •内部公平性 •市场竞争性 变动 •• 月度绩效奖 月度绩效奖 •• 年终奖 年终奖 •公司业绩 •个人业绩 •成本控制 + 奖金 奖金 薪酬结构 •• 特别奖 特别奖 + •• 法定福利 法定福利 •• 带薪假期 带薪假期 福利 福利 •• 其它福利 其它福利 * •成本控制 •公司业绩 •市场竞争性 多通道晋级体系 建立多通道的员工职业发展通道 领导者 领导者 高级专家 高级专家 管理者 管理者 专家 专家 监督者 监督者 业务骨干 业务骨干 有经验者 有经验者 初做者 初做者 * 薪酬制度是员工职业生涯 发展的助推器，通过它为 各类员工提供多渠道的上 升机制和利益保证，吸引、 保留、激励员工，使组织 和个人的利益得到很好的 结合，从而实现企业、员 工、顾客等方面的多赢 多通道晋级体系 较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展 • 管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为 13 级， 最高为 25 级，包括 13 个层级 – 总监级管理层工资级别分布为： 16 ～ 25 级； – 部门经理管理层工资级别分布为： 13 ～ 22 级 • 技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为 8 级，最高 为 18 级，包括 11 个层级； – 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为： 9 ～ 18 级； – 造价员、审计员工资级别分布为： 8 ～ 17 级。 • 管理支持序列，包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人 员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为 2 级，最高为 14 级，包 括 13 个层级； • 工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为 4 级，包括 4 个层级 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 乾豪地产薪酬体系 等级工资制 年薪制 提成工资制 工资 + 现金报酬 津贴 + 薪酬体系 绩效奖 + 法定福利 + 福利报酬 带薪假期 + 其它福利 * 或 高层及特殊 岗位 或 营销策划部 岗位 乾豪地产薪酬方案 建议乾豪采用的薪酬策略 • 对普通员工采取市场中值 • 对关键及中高级员工采取采取标杆企业的 75% 较有竞争力的薪酬策略，以加强 公司对关键人才的吸引力 • 对高级管理人员实行年薪制，采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬 策略，以加强对高管层的激励与约束机制 120.0 年薪（万 元） 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 3 5 7 9 11 13 市场 数据来源：麦博薪酬调查，大连开发区工资统计数据 * 15 17 乾豪 19 21 外部 23 25 27 29 岗位工资等级分布图 采用职能工资制，岗位工资分 30 级 • 方法：先确定一个基准等级—根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价 值 ----- 根据级差计算其它等级薪值 --- 最后调整修正 --- 根据市场价值确 定相应岗位的薪级区间 29 27 级差 32% 25 23 21 * 19 级差 16% 17 15 11 级差 14% 9 7 5 3 级差 12% 13 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 月薪 （元 ） 岗位工资等级标准分布图 等级 月工资 30 100000 29 84000 28 62000 总经理 27 46800 26 36000 25 27000 24 23200 23 20000 22 21 20 19 17200 15000 12800 11000 18 17 9500 8300 16 15 14 13 12 7050 6200 5500 4800 4200 11 10 9 8 3800 3400 3000 2700 7 6 5 2400 2100 1900 4 3 2 1 1700 1500 1350 1200 管理系列 技术系列 管理技持系列 工勤系列 总监/总经理 助理 部门经理 开发部 建筑师 /总工 办工程 师/工 造价员 程部工 /审计 员 程师 * 计划/体系 管理员/成 本（预 算）会计/ 考核培训/ 法律干事/ 合同管理 员/人事专 员 土地 储备 经理/ 投资 分析 师/建 设手 续专 案/材 会计/ 料员/ 出纳/ 秘书/ 市场 收银员 文员/ 调研 文档管 员 理员/ 内业员 车队队长/ 司机 岗位工资等级标准分布图 等级 30 29 28 27 26 25 24 月工资 100000 84000 62000 46800 36000 27000 23200 23 20000 22 21 20 19 18 17200 15000 12800 11000 9500 17 16 8300 7050 15 6200 14 13 5500 4800 12 3800 10 3400 3000 8 2700 7 2400 6 2100 5 4 3 2 1 技术系列 1900 1700 1500 1350 1200 管理支持系列 工勤系列 总经理 工程总监/设计 总监 财务/市场/行 政总监 总经理助理 开发部经理 审计/副总工/ 工程/营销/预 算部经理 企管/财务/材 料/人力资源/ 办公室主任 建筑师/ 总工办工 程师 注：根据岗位价 值评估确定的各 岗位的基本级别 计划/体系管 理员/成本 （预算）会 计/考核培训 4200 11 9 管理系列 土建/水 电/景观 工程师 维修工程 造价员/ 师 审计员 土地储 备经理 材料员 投资分 析师/建 法律干事/合 设手续 同管理员 专案 销售/综 合/材料 会计 销售会 计兼统 计 人事专员 市场调 研员 秘书/文 员/文档 管理员 出纳 * 收银员 内业员 车队队长 司机 乾豪公司新的岗位等级工资 岗位等级 月薪（元） 年薪（万元） 岗位等级 月薪 （元） 年薪（万元） 1 1200 1.44 16 7050 8.5 2 1350 1.62 17 8300 10.0 3 1500 1.8 18 9500 11.4 4 1700 2.0 19 11000 13.2 5 1900 2.3 20 12800 15.4 6 2100 2.5 21 15000 18.0 7 2400 2.9 22 17200 20.6 8 2700 3.2 23 20000 24.0 9 3000 3.6 24 23200 27.8 10 3400 4.1 25 27000 32.4 11 3800 4.6 26 36000 43.2 12 4200 5.0 27 46800 56.2 13 4800 5.8 28 62000 74.4 14 5500 6.6 29 84000 100 15 6200 7.4 30 100000 120 * 岗位工资的确定 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位工资等级分布图》，把各岗位 分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 100 分和最高分 1000 分之间共划 分出 30 级。其中每隔 30 分为一级。 确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级； 首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定； 根据岗位工资等级分布图，由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪 资级别；总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别；人力资 源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别，上报 总经理办公会讨论通过后实施； 对于员工初次定级的建议如下： 根据提供的《能力、态度评估表》由总经理对所有员工进行评价打分，总监、总经 理助理对所有部门经理及以下员工进行打分，评价的综合打分结果作为对员工初次 定级的依据； 对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价，其评价结果作为初次定级 的依据。 * 薪资结构 岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成 • 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的 目的，在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采 用按级别设计工资结构的方法。 20% 60% 40% 80% 40% 高层 60% 中层 固定 员工 浮动 注：中层指部门经理、副总工、办公室主任 * 薪资结构 固定工资 • 固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司经营状况影响， 只与员工的月度考勤挂钩。 • 固定工资计算 固定工资 = 岗位工资 × 固定工资比例 × 正常出勤天数 / 标准出勤天数 岗位工资：取自定级后薪资表中对应的薪等薪级 固定工资比例：薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数：每月按 21 天计算 • 建议乾豪实行每周 5 天工作制，每月标准出勤天数为 21 天 * 薪资结构 建议的奖金解决方案 • 奖金是薪资总额中的变动部分，与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式 • 奖金分月度绩效奖金与年终奖 • 奖金的计算 月度绩效奖金 = 岗位工资 × 浮动工资比例 × 个人上季度岗位绩效工资发放比例 年终奖金 = 岗位工资 × 公司绩效系数 × 个人年度考核系数 浮动工资比例：薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例 公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数 月度出勤少于一定天数应不
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某公司薪酬体系设计现场宣讲
XX 薪酬体系设计现场宣讲 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 项目全貌： 公 公 司 司 战 战 略 略 前期调研 前期调研 绩效管理指标体系 绩效管理指标体系 职位描述 职位描述 职位 职位/ /人员评估 人员评估 付薪理念 付薪理念 薪酬系统 薪酬系统 职位 职位序列 序列/ /人员结果 人员结果 激励系统 激励系统 奖金分配 奖金分配 福利 福利 激励体系全貌 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬设计原则： 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 一致性原则 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭” 现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操 作性将是对体系最实际的要求。 合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性 外部竞争性 阶段工作回顾： 阶段 内容 典型岗位 / 人 员评估 典型岗位等 级表 薪酬方案整 体设计 典型岗位 工资设计 所有人员 薪酬设计 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 阶段 时间 12/10~12/30 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 现状构成： 薪酬总额 固定工资 奖金 / 红包 保证收 入 分析 : 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 现有薪资结构分析表（ 2003 年人员为例） 项目 样本数 年固定收入 / 年总收入（实 际比例 ) 上海地区相关 固定 / 总额比 例 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业 / 技术 / 基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10 人 65% 50-80% 一般类 11 人 79% 75-90% 分析 : 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 备注 新薪酬设计重点： —薪酬系统设计 —薪酬结构优化 —市场定位回归 付薪理念—薪资的构成： 3P 付薪 变 动 工 资 工 资 收 入 固 定 工 资 为绩效付薪 (performance) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 政策津贴 个人技能 学历 特殊要求 为岗位付薪 (position)) 技能要求 工作难度 工作职责 其他津贴 车贴 饭贴 营养品补贴 物价补贴 激励机制的内涵与要素 • 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 推动力 吸引力 吸引力 实现 企业目标 企业目标 个人发展 个人发展 要我做 要我做 我要做 我要做 付薪理念设计： 供应链的管理者 职位（ POSITION ）工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 付薪理念 付薪理念 人（ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 示例 说明 建立动态的薪酬激励结构 万人民币 / 年 薪酬相差 3 薪酬相差 2~3倍！ 倍 薪酬总额 总体薪酬水平 高于目前水平 •6.3 •50% •超额奖金 •50 50 ％ •业绩奖金 •50％ 50 •固定工资 50 ％ •4.2 •浮动工资 •50% 50 ％ •2.1 固定工资 •固定工资 “效 “ “绩 ” •50 50 ％ 50 ％ 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 固定工资支 出 固定工资支出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 薪酬结构 ＝ ＋ 固定收入 变动收入 岗位工资 绩效奖金 半年绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资 ×12 ＋半年奖金＋年终奖金 ＋ 年终绩效奖金 岗位系列划分及拆分比例： 高 层 公司 名称 博纳 投资 高层岗位A 75/25 高层岗位C 80/20 中层管理岗位 80/20 专业/技术岗位 80/20 财务总监 人力资源经理 行政经理 会计长 投资管理专员 战略管理专员 ERP分析师 副总经理 财务部经理 物流部经理 技术支持主管 总经理 供应链管理经 理 技术支持经理 财务部经理 物流部经理 市场专员 技术工程师 高层岗位B 70/30 董事长 总裁 总经理 生命 科学 化工 总经理 建材 非业务类 业务类 一般岗位 85/15 网络管理员 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 驾驶员 会计 出纳 财务部文员 物流部主管 物流仓储文员 物流部文员 会计 出纳 财务部文员 物流部文员 供应链管理助理 技术支持经理助理 总经理秘书 业务助理 财务兼采购 业务A 50/50 业务B 60/40 业务C 70/30 项目部经理 高级商务员 中级商务员 业务一部经理 业务二部经理 业务部助理经理 商务专员 初级商务员 市场营销部副经 理 市场营销部经理 营销专员 供应链管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程销售员 岗位系列划分及拆分比例： 拆分比例 半年奖金 年终奖金 (固定/变动) (1/3) (2/3) 75/25 8% 17% 高层岗位A 高层管理 70/30 10% 20% 高层岗位B 岗位 80/20 7% 13% 高层岗位C 80/20 7% 13% 职能中层岗位 非业务类 专业/技术/基 80/20 7% 13% 岗位 层岗位 85/15 5% 10% 一般岗位 50/50 17% 33% 业务A 业务类岗 60/40 13% 27% 业务B 位 70/30 10% 20% 业务C 岗位系列 工资等级确定流程： 职位分析 职位描述 职位序列表 职位评估 岗位等级表 第一步：岗位进入工资体系 人员适岗性 评估 员工岗位工资等 级表 第二步：人员进入 交大 职位评估体系 在 300 家企业， 5000 多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证 评估结果准确性。 一、职位环境 1 ，人力资源 下属类型 2 ，财务资源 3 ，决策与授权 预算 决策 销售 下属人数 授权 二、职位要求 4 ，专业资格 5 ，合作对象 专业技术 国际化 6 ，合作能力 自我学习 合作功能 合作对象 7 ，学习与解决问题 合作界面 解决问题 岗位工资设计—设计概述： 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的 付薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 等级范围：以 XX 现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 岗位等级设计 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 十四等 70 级岗位等级表（其中：每等划分成五级） 工资等级示意图： 1级 2级 3级 4级 5级 11 22 3 44 55 6 6 7 7 8 89 910 11 10 12 11 13 12 1314 1415 等 岗位等级分布表 高层 等 级 L14 祥源生命科学 祥源建材 管理部 人事行政 财务 市场营 销部 供应链 管理部 物流 部 财务部 技术 支持 部 …. 物流部 14.5 … 14.4 … 示例 说明 … 祥源建材 14.2 … 14.1 … 13.5 … 13.4 …. 13.3 … ……. …. …. 13.2 13.1 L11 祥源化工 高层 14.3 L13 XX 投资 11.5 11.4 …. 11.3 …. … … … … … … … … …. …. …. …… … 1.5 …. 1.4 …. 1.3 …. 1.2 …. 1.1 …. L… . . L1 员工发展通道及岗位系列： 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才 管理系列 技术系列 业务系列 管理通道 道 通 业务 务员 业 深 务员 资 业 员 高级 业务 员 中级 业务 初级 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 员工发展途径 技 术通 学术 道 高级 带头 人 工 工程 程师 助理 师 工程 技术 师 员 岗位系列分布及发展趋势： 博纳投资岗位系列分布图 祥源化工岗位分布图 岗位类型 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 基层管 能类系 理系列 理系列 理系列 列 14 13 12 总裁 / 副总裁 /总监 13 12 7 6 5 4 3 2 1 11 高级专 业岗位 10 8 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 11 9 祥源生命科学岗位分布图 会计长 /部门 经理 10 9 8 中级专 业/技 术岗位 7 6 初级专 业/技 术岗位 5 4 秘书/ 助理/ 会计/ 网管 3 2 1 等 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 总经理 /副总/ 总助 13 12 高级专 业/技 术岗位 11 部门经 理/部 门副经 中级专 理 业/技 术岗位 9 10 供应链 管理主 管/营 初级专 销专员 业/技 /供应 术岗位 会计/ 链管理 助理/ 专员 文员/ 秘书 8 7 6 5 4 3 2 1 总经理 /副总 经理/ 总助 高级专 业/技 术岗位 部门经 理/助 理经理 中级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 会计/ 助理/ 文员/ 秘书 高/中/ 初级商 务员 评估指标体系： 各类人员适岗性评估指标 类别 人员类别划分 评价因素 高层人员 工作执行度 过程控制力度 工作完成度 工作结果 工作达标率 工作整体满意度 教育程度 专业背景 知识技能要求 工作经验 资格证书 品德行为 纪律原则性 品德要求 全局观念 工作主动性 团队合作精神 影响与感召力 领导能力 评价与激励能力 下属培养与发展能力 战略规划能力 计划能力 组织与执行能力 授权与监管能力 管理能力 解决问题能力 判断与决策能力 创新与改进能力 学习与发展能力 涉外处理能力 沟通与协作能力 沟通协调能力 配合协作能力 市场敏感性 客户服务能力 市场拓展能力 业务执行能力 工作过程控制 第一 工作业 大类 绩评价 岗位任 第二 职要求 大类 评价 第三 能力素 大类 质评价 ● ● ● 中层管理人员 一般管理人员 业务系列 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人员适岗性评估：结果示例 岗位 管理部主 管 营业部主 管 工务部主 管 1厂长 2厂长 财务部经 理 人力资源 部经理 生产课课 长 运输课课 长 姓名 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 1 C A E A B B A C 2 C A C C C B C B 3 C A B D A C C B B B 4 D B B A B B C B C C 5 C A C E B A C B B B 6 A B A A B C A C C C 7 B B C E C D B B C C 8 B A C A B A B A A C 9 A A C A B E B C B C 10 B A D A B A C D C C 11 B B A B C E B D C C 12 A A B B A A A C B A 13 A A D C B B C A C B 14 B A A A B C D B B D … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 E B C A C B B C D C 总分 70.6 94.2 66 82.6 78.4 74 76.6 72.2 73.2 67 评价 发展 成熟 发展 适岗 适岗 发展 适岗 发展 发展 发展 试验室主任 员工10 示例 B 说明 C B B 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段 分数 65 以下 65 ～ 75 75 ～ 85 85 ～ 90 90 以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于 初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与 优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性— 5 等（含）以下： 人员进入等级 成熟 上调二级 稳定 上调一级 适岗 中间等级 发展 下调一级 进入 下调二级 上二级 下二级 人员适岗性— 6 等（含）以上： 5档 4档 3档 N+1 等 成熟阶段 2档 1档 5档 上五级 下五级 稳定阶段 4档 N等 3档 适岗阶段 2档 1档 发展阶段 5档 4档 进入阶段 N－1等 3档 2档 1档 绩效奖金来源： 半年绩效奖金 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 绩效奖金的来源： 年终 KPI 考核结果 半年奖金 = 半年标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 年终奖 = 年终标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 标准奖金基数 绩效奖金（半年和年终）计算——集团本部人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ＋集团整体绩效评估系数 ×a3 集团总部绩效权重分布 岗位 a1 a3 100% 总监/ 副总 — 60% a2 — 总裁 0% 40% 部门经理 70% 0% 30% 专业/ 技术 70% 0% 30% 一般人员 80% 20% 0% 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， a3 是集团整体绩效评估系 数的权重； 绩效奖金计算——实例 1 某集团中层年终奖 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 13万 27% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 13 万 × 半年度拆分比例 27 ％ =3.51 万 ＋ 个人 集团 绩效评估系数 0.9 1.2 权重 70% 30% 绩效评估系数： = （个人绩效系数 0.9×0.7 ＋集 团评估系数 1.2×0.3 ） =0.99 ＝ 年终奖金绩效奖金 =3.51 万 ×0.99 =3.48 万 绩效奖金计算——子公司人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝（个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ） × （子公司绩效评估系数 ×b1+ 集团整体绩效评 估系数 ×b2 ） 子公司绩效权重分布 岗位 高层 总经理 副总经理 a1 — 100% a2 — 0% b1 60% 70% b2 40% 30% 部门经理 100% 0% 100% 0% 70% 80% 100% 70% 70% 30% 20% 0% 30% 30% 100% 0% 80% 80% 100% 0% 0% 20% 20% 0% 非业务类 专业/技术/基层 一般人员 部门经理 副经理/助理经理 业务类 业务主管 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， b1 是子公司绩效评估系数的权重， b2 是集团整体绩效评估系数的权 重； 80% 20% 100% 0% 业务员 绩效奖金计算——实例 2 某子公司业务部助理经理半年度奖金 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 14万 13% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 14 万 × 年终拆分比例 13 ％ =1.82 万 ＋ 绩效评估系数 个人 1.1 部门主管 1.2 子公司 1.2 集团 1.2 权重 70% 30% 80% 20% 绩效评估系数： = （个人绩效系数 1.1×70 ％＋部门 主管绩效评估系数 1.2×30 ％） × （子公司绩效评估系数 1.2×0.8 ＋ 集团评估系数 1.2×0.2 ） =1.36 ＝ 年终奖金绩效奖金 =1.82 万 ×1.36 =2.47 万 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为 60 ％： 40 ％，其薪酬构成如下： 示例 说明 某职位工 薪上限 职 位 确 定 超 额 奖 金 3000 48 能 某员工实际 力 职位工薪 2400 确 定 某职位工 薪下限 2000 47 1600 0 绩 效 奖 金 绩 效 确 定 新旧工资对比分析： 姓名 岗位等 级 适岗性结 果 人员等 级 全年总 收入 基本工 资 月固定 收入 半年奖 金 年终奖 金 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 B 12 适岗阶段 12.1 286020 1396 12616 C 12 进入阶段 11.3 247662 907 D 11 适岗阶段 11.3 243390 E 11 适岗阶段 11.4 F 11 进入阶段 G 10 成熟阶段 示例 说明 年总净 原年总 年总净 收入变 化率 收入 净收入 76934 216184 191026 13.2% 53854 80780 226566 210229 7.8% 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 体系使用—新体系操作介绍： 一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两 试用期人员 级主管批准； 试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资 岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资； 绩效工资 如：公司对绩效评估排名在前 5 ％～ 10 ％的员工，可将其岗位工资等级上 浮 1 级，而对绩效评估排名在后 5 ％～ 10 ％的员工，其岗位工资等级下调 1 级（或跨等调整）。 补贴 员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保 证收入水平； 补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入 体系使用—新体系操作介绍： 普调工资 根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性； 基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有 岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。 后期实施计划： • 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 • 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直 接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 • 第三步：薪酬体系修订与实施：本月 25 日实施新的工资 体系。
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广州杰赛KPI与薪酬设计
广州杰赛 管理咨询第三次报告 — 绩效考核体系与薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 本阶段工作简介 根据本阶段职务分析调查，对公司高中层岗位进行了初步分析，并对相关岗位进行了访谈， 编写了岗位说明书、岗位关键指标和业绩考核表；同时进行了集团中高管理者薪酬水平和 薪酬结构的方案设计 周次 1 2 3 4 6 5 管理模式与 组织机构设计 组织机构诊断 绩效考核与薪酬设计 部门职责的调整 • 职务说明书撰写 部门岗位设置调整 • 职务分析 • 岗位管理职责关键指标 提炼 • 设计绩效考核体系 • 薪酬方案初步设计 访谈 调研 7 关键管理流程的编写 集中 交流 预算管理流程与操作 手册 绩效考核流程与操作 手册 • 确定岗位分级 管理报告流程与操作 • 岗位薪酬水平 手册 • 确定奖金与工资比例 收集反馈意见，对前面报告进行修改 汇报时间 * 6 月 14 日 7月7日 第 * 页 7 月 19 日 本阶段工作目标和主要工作成果介绍 工作目标 1. 确定公司的管理模式 2. 设计公司的组织架构 3. 规范公司的关键管理流程 4. 5. 工作成果 设计公司总部的绩效考核体系 1. 公司组织机构设置建议报告 2. 公司关键管理流程及操作手册 3. 设计公司的薪酬改革方案 4. * 第 * 页 1) 预算管理流程及 操作手册 2) 绩效管理流程及关键管理手册 3) 管理报告流程及关键管理手册 公司总部绩效考评体系 1) 各岗位关键业绩指标 2) 各岗位业绩考评表 3) 各岗位职位说明书 4) 绩效管理体系 公司薪酬方案 1) 各岗位薪酬水平及薪酬结构 2) 各岗位级别基本工资 3) 各岗位级别奖金水平 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 编写职务说明书 编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 • • 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 职务说明书 关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 • • 人力资源部备案 绩效考核实施 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 公司 KPI 指标体系说明 (一) 绩效考核 薪酬方案 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的 解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标 有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予 简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标 时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权 重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 第 * 页 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 绩效考核 薪酬方案 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下 由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴 藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考 核人提供反馈的作用 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 海问项目成员 • • • • 考评人 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 • 明确被考评人现行考核指 标 人力资源部成员 人力资源部成员 • • 被考评人 被考评人 整理目标岗位历 史考核记录 反 复 讨 论 整理目标岗位现 行关键业绩指标 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 第 * 页 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 KPI 确定方法 绩效考核 薪酬方案 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出 被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评 人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标 计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打 分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识 和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中 的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 第 * 页 选择 KPI 指标的原则 绩效考核 薪酬方案 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰 度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 * 考核周期 考核标准 半年 100分 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 * 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 第 * 页 示例 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 * 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 第 * 页 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 绩效考核 薪酬方案 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 接受考评反馈 * 第 * 页 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该 岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 计划完成情况得分： 导考评） * 第 * 页 （由直属领 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： * 第 * 页 （由直属领导考评） 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 * 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 第 * 页 得分 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 态度考评 (二) 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 * 80 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 100% 汇总 工作能力最终得分： * 第 * 页 加权汇总得分 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 多项重要项目均超 预期目标 出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） * 第 * 页 卓越 大部分重要项目均 超出预期目标 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： * 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总论：绩效考评目的与用途 绩效考核 薪酬方案 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核 方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步 激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作 效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 * 第 * 页 总论：绩效考评原则 绩效考核 薪酬方案 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、 制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听 取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而 不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期 之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个成果来代替整个考评期的业绩 * 第 * 页 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总论：考评者与被考评者 绩效考核 薪酬方案 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩 效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 只将业绩考评 总分与薪酬挂 硬指标 * 第 * 页 钩 绩效考评内容：指标体系 绩效考核 薪酬方案 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考 评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接 体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内 容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内 容 * 第 * 页 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 绩效考核 薪酬方案 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员 工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是 对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准 进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源 部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制 定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 * 第 * 页 绩效考评内容：能力考评 绩效考核 薪酬方案 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核 心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力， 参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评， 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准， 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人 需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评 得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 * 第 * 页 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的 认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精 神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入考评。 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施 绩效考核 薪酬方案 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为 部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事 件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 第 * 页 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评 表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、 考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重 分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 绩效考核 薪酬方案 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所 需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标 计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评 价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 * 第 * 页 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提 起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 绩效考核 薪酬方案 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评 内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会， 要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据， 被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指 标计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考 评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划 完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工 作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效 考评得分 * 第 * 页 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 绩效考核 薪酬方案 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核 结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日， 绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交 流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前 将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确 定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋 升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 * 第 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 * 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估模型 绩效考核 薪酬方案 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 1120 评估分值 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 * 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 第 人 力 资 源 部 总 经 理 * 页 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 * 评估平均得分 1342 第 * 页 954 511 374 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 * 第 * 页 年收入 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 评估得分与年工资的趋势比较 10 00 . 00 8 50 0.0 0 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 * 第 * 页 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 * 第 评估得分 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 * A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 第 * 页 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 实施方法： • 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 • 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、 主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效 考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发 • 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终 得分来决定 • 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基 本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置 其他股权激励措施 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 * 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 第 * 页 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. * 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 第 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 * 频度 月末计算 上报 计算方法 变量说明 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 A 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 * 第 * 页 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 事业部完成预算利 润的比率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 ISO9001运行 情况 季度考核上报 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 30% A 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 事业部质量系统运 行的整体状况 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 内部 营运 * 月末计算上报 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 —— A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 * 第 * 页 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 频度 计算方法 变量说明 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 B 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 * A 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 * 页 30% 实 目 实际 际 标 得分 值 值 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 * 第 * 页 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 * 频度 计算方法 变量说明 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A Y=(A/B)*100% 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 B 本期期末净资产 月末计算上报 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 Y=(A/B)*100% 半年考核 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 * 页 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 * 第 * 页 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 谢谢！ * 第 * 页
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安必信顾问房地产行业薪酬福利调研报告建议书
安必信管理顾问 Ambition Management Consulting 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 关于我们 About us 安必信企业管理咨询有限公司专注于人力资源管理领域内的数据咨询、管 理咨询及 IT 咨询服务。自成立以来，我们始终秉承专业化的服务理念，致力 于提升客户的持续增值能力。经过多年高速发展，安必信经营规模不断扩大， 已拥有近百名具有丰富管理理论及各行业实战经验的专业管理顾问，目前设 立了上海、成都 2 个专业服务机构，业务辐射全国。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的使命 不断更新人力资源管理咨询方法及知识体系，以帮助客户提升 核心竞争力，使之持续增值。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的愿景 成为国内领先的人力资源专业服务机构 * 服务领域 Our service 安必信可为客户提供的服务： 数据咨询 管理咨询 IT 咨询 安必信商学院 * 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问薪酬福利调研背景 安必信咨询已开展了多年的各行业的薪酬福利调研活动，并日益 作为安必信咨询的重点业务之一。 我们以多地区、全方面信息调研为主旨，以当前最实时、最准确、 最完整的薪酬数据为基础，为企业详细呈现绵阳房地产开发行业薪酬 福利大势，并可根据企业需求提供灵活的产品组合，为企业提供全面 、准确的信息参考。 安必信管理顾问薪酬福利报告特色 以行业薪酬调研为核心业务，更专注、专业。 服务更贴近企业本土化发展的特点和需求。 多年的咨询项目形成了丰富的数据积累，全面深入的调研为企业提供 人力资源全流程的外部信息。 安必信被媒体及社会广泛认可的“调查信息和研究结果”，更具说服 力。 操作灵活，以满足客户需求为目的，可自由进行产品组合。 倡导全面到位的售前，售中，售后服务理念。 拥有自主知识产权 的专业数据收集工 具保证了公司数据 的安全和调研成果 的准确。 BM JD 评估工具 薪酬报告 工具展示一 举 例 举 例 • 安必信顾问专业研发中心，针对化 工行业情况，设立了行业的基准职位 列表，并编写不同岗位的职位描 述， 用于工作方向匹配的参考 工具展示二 安必信管理顾问所拥有的专业评估工 具，经过安必信研发中心的研究，既 具有中国企业的普适性，又能够体现 企业自身特点 目前国内已经有数千家客户通过安必 信专用的岗位评估工具确定了岗位级 别体系 为了更加有效和准确，安必信将评估 分为公司评估、层级评估和职位评估 下图为层级评估工具部分内容展示的 示意图 举 例 序 号 方 案 项目建议 项目收获 安必信顾问 2011 年 《安必信顾问 2011 年度绵阳房地产开 度绵阳房地产开发 发行业薪酬福利调研报告》 （企业提 行业薪酬福利调研 交数据） 报告 项目报价 (元) 8000 元 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问服务承诺 薪酬报告不仅仅是获得市场数据，整个的报告制作流程相当于对企业 HR 管理 的梳理： 1 、安必信提供专门针对房地产开发行业特征，研发定制的行业标准岗位列 表，对贵司完善或改进本公司的组织结构、岗位设置都非常有借鉴价值； 2 、提供每个岗位的详细职责描述——对贵司进一步明确各岗位的职责，制 定本公司的岗位职责手册，并以此进行绩效考核都有参考意义； 安必信顾问服务承诺（续） 安必信顾问服务承诺 3 、安必信会提供专业的数据填写工具，此套工具嵌套了安必信岗位评 估体系（ ET ），这套评估体系是特别针对国内企业量身定做的，具有 很好的匹配程度，对企业客观准确的评估公司中各层级的岗位非常具有 实用价值，可以帮助 hr 管理者更客观的完成本公司的职级评定和确定 薪资标准； 4 、对于提供数据的的企业，安必信顾问除了提供全面的系统的了解最 新市场薪酬信息外，还会提供针对贵司所作的定制分析，这部分内容可 以使您一目了然的看到贵方现在的薪酬水平在市场中的比较定位，细致 到每个岗位都有与市场水平的偏离度分析，这相当于安必信顾问针对贵 司提供的一次薪酬福利审计服务。 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 报告目录介绍 报告总共分 7 大部分，第七部分为附 录部分。为方便客户宏观掌握，在前 第二至五部分，分别从市场、到部门、 到岗位进行了薪酬福利信息的展示； 而具体到第六部分，公司薪酬定制分 析部分，同样遵循这样的次序。 一、参与调查公司简介 此部分列示参与调研的公司及其基本信息。其中包括公司性质、公司规模、 年销售收入总额等常规信息及所有参与调查公司的名录，相关信息将以图 片和相应数据表格两种形式呈现。 二、市场概述 三、市场薪酬整体信息 此部分包含各层级薪酬结构对比分析、市场薪酬水平回归分析、部门薪 酬水平回归分析、部门各层薪酬结构对比分析四部分。此外该部分需要 相关数据支持，相关专业名词解释请参见报告附录专有名词解释部分。 1 、各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的比例， 这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动 收入总额及年度福利总额。 2 、市场薪酬水平回归分析 此部分包含年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入 总额及年度福利总额四部分，分别从四个口径描述了市场薪酬水平状况。 3 、部门薪酬水平回归分析 此部分从年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入总 额及年度福利总额四个口径描述了市场中各部门薪酬水平状况。 4 、部门各层薪酬结构对比分析 此部分着重列示部门内不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬 的比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、 年度变动收入总额及年度福利总额。 四、岗位薪酬福利水平分析 此部分对行业内基本岗位的薪酬福利进行详细的列示。 每一个岗位都包括岗位的提供样本公司数量、在岗者样本量、在岗者平均年龄、 在岗者平均工作经验、在岗者最高学历分布以及在岗者各项薪酬福利水平。 除岗位基本信息外，我们还提供了岗位市场薪酬福利水平分析例表，以帮助报告 使用者了解本岗位薪酬各项数据。岗位薪酬福利分析的结果以数据表格的形式呈现。 五、岗位薪酬福利频度分析 此部分列示了岗位薪酬福利分布的状况。 每一个岗位都从年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四个口径来说明各个岗位不同收入水平的样本分布比例情况。数据 以数据表格的形式呈现，分析结果以柱状图形式呈现。 六、公司薪酬情况分析（针对公司提供数据） 公司薪酬情况分析包括公司各层级薪酬结构对比分析、公司薪酬定位分 析、员工薪酬定位分析、公司岗位薪酬与市场岗位对比分析四种分析方 法，下文中将逐一进行说明。 1 、公司各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示公司中不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的 比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年 度变动收入总额及年度福利总额。 2 、公司薪酬定位分析 此部分对公司薪酬在市 场中的定位进行详细的列示。 采用回归分析法得出公 司薪酬的整体走向及在市场 中的定位，公司薪酬水平定 位分析又可细分为年度基本 现金收入总额回归分析、年 度固定现金收入总额回归分 析、年度现金收入总额回归 分析和年度总薪酬回归分析 四项，分别反映四种收入总 额在市场各分位值间的定位。 此部分数据以数据表格 的形式呈现，回归分析结果 以回归曲线的形式呈现。 3 、员工薪酬定位分析 此部分列示了公司每个 岗位的薪酬基本信息，其中包 括员工的岗位名称、所在职位 等级、员工薪酬信息、公司薪 酬水平、岗位薪酬与公司薪酬 的偏离度、回归后的市场薪酬 中位值、岗位薪酬与市场中位 值的偏离度。 为报告使用者提供了该岗 位员工薪酬与公司薪酬、市场 中位值的比对关系。 具体的分析过程分为年度 基本现金收入总额、年度固定 现金收入总额、年度现金收入 总额和年度总薪酬四部分。分 析结果以数据表的形式呈现。 员工薪酬 定位分析 4 、公司岗位薪酬定制分析 此部分列示了去除本公 司相关岗位样本后，其他样 本群体的基本信息、将本公 司该岗位的薪酬信息与市场 中去除本公司岗位样本后该 岗位的各分位值、市场平均 数的比对关系，方便报告使 用者了解公司每个岗位薪酬 在市场中同等岗位中的定位， 该分析结果以数据表的形式 呈现。本部分按照年度基本 现金收入总额、年度固定现 金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四大口径 及 30 多项细项，分别展示 岗位不同水平的薪酬构成情 况。 岗位薪酬对比 本部分按照年度基本现金收入 总额、年度固定现金收入总额、 年度现金收入总额、年度总薪 酬四大口径及 30 多项细项， 分别展示岗位不同水平的薪酬 构成情况。将各岗位四个口径 构成情况。 薪酬值放在一起，可直观的对 各岗位薪酬水平进行对比，有 利于客户发现各岗位间薪酬水 平的差异。 实际工作中，某些岗位职责相 对复杂，岗位需要的技能也相 对复合，胜任人才可从多个标 准岗位中选取，此岗位薪酬与 标准岗位很难比较。此功能可 以帮助 HR 对综合性岗位进行 薪酬制定。 七、附录 此部分主要是方便报告使用者更好的理解报告中涉及的相关概念，为报 告使用者更好的阅读报告提供相应的支持。附录主要包括：专有名词解 释、基准职位职责描述等信息。 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 位职责。 位职责。 岗位对照 岗位对照 十分荣幸能向贵司提供此份资料！ 安必信咨询希望能切实帮助客户， 获得客户持续满意的基础上，与贵司达 安必信管理咨询有限公司 成圆满合作！ 顺祝商祺！ 地 址：成都市大业路 6 号财富中心 C 座 1702 邮 编： 610000 联系人：刘仙岭 电 话： 028-86701080 13880609303 Email ： david.liu@abtmc.com
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人力资源管理概论3P薪酬管理
利用薪酬策略提高组织绩效 3P 薪酬管理 锐行企业管理顾问有限公司 中国，深圳 3P 管理模型概述 人力资源管理： 3-P 管理模式 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 个人发展 模型的引申 3 个管理角度 模型的每一个面考虑管理的一个角度 3 层管理水平 每一个“方框”后有三个维度 套管理体系 每个“ P” 都联系到一套独立的评价 / 评估体系 三个管理角度 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 个人发展 三个管理层次 --- 第一层 Organization Analysis Corporate Objectives Analysis Responsibilities Mapping 职位说明 Objectives Mapping 目标设定 Organization FineTuning Grading Structure 职位评估 Corporate Performance Review Results Mapping 业绩评估 Capacity-to-Pay Analysis Total Remuneration Structure 薪酬 Future Organization Analysis Competencies Profiling 人才发展 三个管理层次 --- 第二层 Organization Analysts 职位说明 Corporate Objectives Analysis 职责的分配 目标设定 目标的分布 Organization Fine-Tuning 职位评价 Corporate Performance Review 等级结构 业绩评估 结果的分布 Capacity-to-Pay Analysis 薪酬 总体薪酬结构 Future Organization Analysis 个人发展 能力档案 三个管理层次 --- 第三层 职位说明 职责的分配 目标设定 目标的分布 组织分析 集团目标分析 职位评价 等级结构 绩效评价 组织优化 结果的分布 集团业绩评价 薪酬 总体薪酬结构 支付能力分析 个人发展 能力档案 组织发展分析 三套管理体系 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 人才发展 职位评估及应用 职位评估是。。。 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的 条件下，系统地决定企业中职位相对排序的过程。。。 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。。。 职位评估重点的是“职位”，而不时职位上的“人怎样”，或“做得怎样”。。。 Job evaluation focuses on the “job”…not on the”person”or “how the job is performed”. 职位评估的主要方法。。。 从整体上来评价一 个职位 从各个因素来评 价一个职位 定性方法 定量方法 职位与标准比较 职位分类法 因素计分法 职位间相互比较 排序法 因素比较法 工作分类举例 等级 工程 财务 销售 1 主管—工程师 2 工程师 2— 产品开发 高级财务分析员 销售主管 3 工程师 1— 产品开发 高级会计 高级销售代表 4 财务分析员 销售代表 5 会计助理 见习销售 两两对比排序法 列工作 资深 行政 行工作 秘书 数据 输入 员 数据 处理 员 档案 管理 员 系统 分析 员 程序 员 总分 排序 资深行政秘 书 3 3 数据输入员 1 5 数据处理员 5 1 档案管理员 0 6 系统分析员 4 2 程序员 2 4 说明：如果行工作中的工作价值高于列工作中的工作价值，则在单元格内标上“ X ” 因素计分法的利弊 利 使评估集中于职位而不是个人 评估效果较易转化为薪资级别 新的职位容易放入组织结构 评估结果更为客观一致 弊 准备文档的成本和时间消耗大 实施复杂，需要进行全面培训 不易为员工理解 因素计分法的种类 专有系统 Hay Guide Chart&Profile Method Mercer IPE (International Position Evaluation) Waston Wyatt Factor Comp 定制的因素计分法 岗位评估系统 - 因素法 影响 3 沟通 5 贡献 框架 2 影响 沟通 4 1 组织 创新 7 知识 10 复杂性 创新 6 宽广度 团队 9 8 知识 职位评估—沟通因素 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任何任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难 和最具挑战性的沟通的描述后决定 架构 沟通 对于组织内外，岗位的沟 通职责 1 2 3 4 内部共享的利益 在集团、公司内对问 题的解决有共同愿望 外部共享的利益 在集团、公司外，对问 题的解决有共同愿望 内部分歧的饿利益 在集团公司内，在目标上的冲 突阻扰解决方案的建成 外部分歧的饿利益 在集团公司外，在目标上的 冲突阻扰解决方案的建成 向外部团体获取和提供信息， 但需采用手法来避免冲突 1 传达 通过表达、建议、手 势或外表来沟通 在同一组织内，向他 人获取和提供信息 岁组织外获取和提供信 息 在同一组织内，向他人获取和 提供信息，但需采用手法来避 免冲突 2 交互和交流 通过电话和折中的办 法达成一致 在同一组织内，向他 人解释事实、作法、 政策等 对外解释组织的事实、 作法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯 例或冲突的观点，限制了达成 共识，在此情况下向他人解释 事实、作法、政策等 3 影响 未直接控制运作而引 起变化 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 解释并说服他人接受 的概念、惯例和方法 说服有共同愿望达成一 致的外部团体，接受新 的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀 疑态度或不愿接受新概念、惯 例和方法的人 4 谈判 通过讨论和妥协控制 沟通，达成协议 在同一组织内，说服 他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意 参与 说服有共同愿望达成一 致的外部团体，接受新 的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些可能 少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作 或参与的外部团体，接受整 个建议和计划 5 策略性谈判 且在一个综合的具有 长期意味的构架内， 控制非常重要的沟通 在同一组织内，与一 些有不同观点，但有 共同目标的人达成具 有战略重要性的协议 在组织以外，与那些有 不同观点，但有共同利 益的人达成具有战略重 要性的协议 在同一组织内，与那些不同远 景和目标的人达成具有战略重 要性的一致意见 与组织外那些有广泛不同远 景的人达成具有战略重要性 的协议 向外部团体解释事实、作法、 政策等，他们可能是怀疑论 者或勉强接受者 说服那些持怀疑态度或不愿 接受新概念、惯例和方法的 外部团体 职位评估——因素沟通 架构 沟通 1 2 3 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 4 外部分歧的利益 1 传达 10 25 30 45 2 交互和交换 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 谈判 55 75 80 100 5 策略性的谈 判 70 90 95 115 通过职位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 岗位级别 610 63 总监 590 62 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 260 49 总经理 不清晰的职位等级 清晰的职位等级 职位评估——职位换算 总分区间 职级 总分区间 职级 总分区间 职级 26 — 50 40 426—450 56 826—850 72 51— 75 41 451—475 57 851—875 73 76—100 42 476—500 58 876—900 74 101—125 43 501—525 59 901—925 75 126—150 44 526—550 60 926—950 76 151—175 45 551—575 61 951—975 77 176—200 46 576—600 62 976—1000 78 201—225 47 601—625 63 1001—1025 79 226—250 48 626—650 64 1026—1050 80 251—275 49 651—675 65 1051—1075 81 276—300 50 676—700 66 1076—1100 82 301—325 51 701—725 67 1101—1125 83 326—350 52 726—750 68 1126—1150 84 351—375 53 751—775 69 1151—1175 85 376—400 54 776—800 70 1176—1200 86 401—425 55 801—825 71 1201—1225 87 宏观了解职位间的相互关系 管理层次 总裁 职位等级 总经理办公室 61 总裁 60 副总裁 贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 59 高级管理层 58 部长 57 56 中级管理层 55 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 49 一般专业人员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 系统维护员 人事助理 46 45 普通员工 出纳 44 接待员 43 司机 作为职位发展和继任计划的数据库 公司等级 参考工资 不现实的 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 有风险的 挑战性的 被认可的 提升的步伐依照公司等级 标准工资跟随公司等级 提升需以技能决定，非因绩效而已 基于职位的薪资结构 薪酬 15000 浮动幅度 10000 5000 50 51 52 53 54 55 岗位等级 作为解决职位头衔问题的参考 总经理 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 实施职位评估 1/2 确定评估的职位 基准职位（有代表性） 全部 确保有关职位最新的资料 职位说明书 口头说明 组织评估委员会及培训会员 永久会员：人力资源代表、顾问、高级代表 轮换会员： 相关部门经理 实施职位评估 2/2 培训评估委员 职位评估由上而下 个人不可评估自己的职位 检验内部平衡 按职位大小排列 各部门职位对照 校正确定内部平衡 获取批准职位评估结果 基于职位的薪酬体系设计 薪酬构成元素 总报酬 = COMP4+ 福利 现金总收入 + 长期奖励 区别 沟通 年现金总收入 年固定现金投入 = 基本工资 + 津贴 基本工资 市场驱动 基于绩效 薪酬设计应考虑的因素 付薪政策 文化 供应 / 需求 本地外地 国内 国际 机构规模 工作性质 地点 机构类别 负担能力 员工的期望 激励的因素 一个薪酬结构足够了吗 ? 薪酬结构设计依据 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据， 因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级 结构。 IPE 职级 PC63 薪酬等级 公平性 / 竞争性 分析 薪酬结构 现行薪酬结构 根据市场确 定薪酬水平 国际职位 评估体系 基准职位 PC41 级别 市场竞争力分析 140000 120000 市场 75 分位线 100000 公司 A 回归线 80000 市场中点值 60000 公司 B 回归线 40000 市场 25 分位线 20000 职位级别 薪酬分析和薪酬设计五步曲 第一步：对当前薪酬体系的分析诊断 内部公平性分析 外部竞争性分析 第二步：明确公司付薪理念，确定人才竞争市场定位 公司发展战略，竞争形势和持续发展的关键因素 公司当前的付薪理念、薪酬体系 第三步：形成薪酬设计方案 会同高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设 计 111111111 支持持续发展的薪酬体系 第四步：成本测算 根据确定的薪酬架构进行薪酬成本测算，验证架构的可 实 111111111 施性 第五步：薪酬过渡方案设计 依据付薪现状和未来薪酬架构差异，设计针对不同类型 职 111111111 位、不同情况人员的过渡降低薪酬推行阻力 薪酬现状分析 薪酬体系设计 薪资结构设计的程序 步 骤 一 需要时 进行市 场数据 调查 建立和 调整目标 市场薪资 曲线 步 骤 二 决定中 点值和 中点值 的级差 步 骤三 决定范 围宽度 步 骤 四 初建薪资 结构并分析 目前薪资与 计划薪资结构 的吻合性 准备薪资 计划 薪资结构的框架 最高薪资 政策线或 薪资线 薪资（货币价值） 最低薪资 最高值 a b 中点值 职位相对价值 d e 重叠范围 范围宽度 最小值 c 中点值极差 步 骤 一 建立和调整目标 市场薪资曲线 领先 / 滞后策略 滞后 滞后策略： 在调薪时，薪资具有 竞争性，但随后的一年 将落后于市场薪资水平 领先 / 滞后 领先 / 滞后策略 薪资调整至 6 个月后的 水平，在此期间薪资领 先于市场，随后的 6 个 月薪资落后于市场 领先 领先策略： 薪资调整至年底的水 平，薪资在调整后 12 个月内一直领先于市场 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策： 滞后政策——结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线（续） 确定公司结构政策： 领先 / 滞后政策——结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线（续） 确定公司结构政策： 领先政策——结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 步 骤二 初定决定中点值和 中点值的级差 如何确定中点值 市场定义 行业、地区、规模。。。。。 市场定位 25P 、 50P 、 75P ？ 统一定位 / 不同定位？ 中点值级差和范围宽度 中点值级差： 描述了从一个等级向高一等级移动时工 作的增加 范围宽度： 是由同一等级的诸多职位大小所决定的 决定中点值级差 考虑： 职位分级 达到中点值水平所需的时间 管理理念 市场数据 成本 决定中点值级差（续） 中点值级差 不能过低（小于 10% ） 由众多的职位形成一条线 有必要经常重新评估 不能过高（如：初级职位大于 25% ） 一般准则： 初级职位 10%-15% 中级职位 20%-25% 高级职位 30%-40% 步 骤三 决定范围宽度 决定范围的幅度 考虑： 等级的重叠度 目前在位者的薪 资 成本 决定范围的宽度（续） 范围的宽度： 根据组织的变化而变化 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 根据职位的等级变化而变化，如： 生产型 / 支持型职位： 15%-25% 管理型 / 专业型职位： 25%-40% 高级管理职位： 40%-60% 决定范围的宽度（续） 范围宽度的举例说明： RMB1200 （ 20% ） 公式： 最大值 范围宽度 %= （ 最小值 —1）X100% 宽度： 50% RMB1000 中点值 2x 中间值 最小值 = 2+ 范围宽度 RMB800 （ -20% ） 最大值 = （ 1+ 范围宽度） X 最小值 决定范围的宽度（续） 范围的重叠： 不重叠 适度重叠 大部分重叠 步 骤 三 初建薪资结构 并分析目前薪资 与计划薪资结构的吻合性 评估新提议结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 员工的姓名 薪资 职位等级 竞争性 在范围内的位置 薪酬结构的维系 每年或每半年复审结构 收集和分析市场数据 收集和分析市场数据 调整市场薪资曲线 调整市场薪资曲线 根据职业或等级的变动而调整薪资 根据职业或等级的变动而调整薪资 业绩薪资增长 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 决定个人薪资增长 分析目前薪资与计划薪资结构的吻合性 需考虑的因素： 薪资比率 员工薪资在范围内 员工薪资在范围外 根据职业或等级变动调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 薪资比率 薪资比率控制： 薪资比率是实际薪资与中点值的比率，以百分数表示。 可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。 公式 公司平均薪资 = 外部竞争比率 市场平均薪资 公司平均薪资 = 内部竞争比率 公司中点值 薪资比率（续） RMB10000 =1.00 A RMB10000 举例 RMB9000 B =0.90 RMB10000 RMB11000 C =1.10 RMB10000 薪资比率（续） 薪资比率阐释——内部比率 大于 大于11 实际薪资高于中点值 实际薪资高于中点值 也许需调整中点值 也许需调整中点值 （必须考虑到其他因素） （必须考虑到其他因素） 等于 等于11 实际薪资与中点值相当 实际薪资与中点值相当 理想状态 理想状态 实际薪资低于中点值 实际薪资低于中点值 在结构中仍有较大的上 在结构中仍有较大的上 提空间 提空间 小于 小于11 薪资比率（续） 薪资比率阐释——外部竞争比率 大于 大于11 实际薪资高于市场比率 实际薪资高于市场比率 反映公司支付的薪资高于 反映公司支付的薪资高于 市场同等职位 市场同等职位 等于 等于11 实际薪资与市场比率 实际薪资与市场比率 相当 相当 理想状态 理想状态 小于 小于11 实际薪资低于市场比率 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后状态 表明公司薪资处于落后状态 员工薪资在范围外 高于最高值： 典型的原因： 任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 职位的重新配置 上佳的业绩 员工薪资在范围外（续） 建议： 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 员工薪资在范围外（续） 低于最低值： 典型的原因： 新雇佣 新的 / 迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩 员工薪资在范围外（续） 建议： 提供雇佣 / 试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 加薪预算的分配 因职位 / 等级变动调薪 职位的类型或等级改变 调整 晋升 降级 典型的调薪行为 典型的调薪行为 增长至薪酬范围的最低值 增长至薪酬范围的最低值 增长至新的等级的最低值 增长至新的等级的最低值 按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 无薪资改变 无薪资改变 决定个人薪资的增长 考虑： 通货膨胀，全面调薪 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 业绩薪资增长方案 业绩的提高 一贯表现 个人原因 业绩薪资增长 不同的考虑 不同的考虑 仅考虑业绩 仅考虑业绩 仅考虑在范围 仅考虑在范围 的位置 的位置 同时考虑业绩 同时考虑业绩 与范围中位置 与范围中位置 分配 10% 的加薪预算 多种方法： 从业绩区分 从业绩以及在薪酬带宽中的位置 区分 从技能区分 方法一：根据业绩表现调薪 10% 的预算设计 根据薪酬分配比例作为加薪比例依据 A B=A/83 C D E=C*D 绩效区间 人数 所占总人数比例 薪资总额 所占总额 比例 调薪指导 权重计 算 5 13 15.6% 14600 18% 1.50X 27.00X 4 37 44.6% 35.065 43% 1.25X 53.75X 3 29 34.9% 26900 33% 1.00X 33.00X 2 4 4.8% 4541 6% 0.75X 4.5X 1 0 0% 0 0% 0 0 TOTAL 83 人 81.106 118.25X 方法一：根据业绩表现调薪（续） 118.25X=10% X= 10% = 118.25 10 =8.46% 1.1825 绩效区间 所占总额比例 调薪指导 当 X=8.46% 时 的调薪比例 5 18 1.50X 12.69 4 43 1.25X 10.58 3 33 1.0X 8.46 2 6 0.75X 6.35 1 0 0 0 方法二：根据绩效和现有薪酬水平调薪 根据薪酬在带款中的位置 根据中位值进行分组 划分成 3 、 4 或 5 组 Min Mid 0.80 0.93 三组 1st Min 0.80 Max 1.20 2nd Mid 1.00 0.90 0.4 1.2-0.8= 1/3=0.13 3 3rd Max 1.10 1.20 四组 1st Min 0.80 0.88 2nd 0.96 五组 1st 2nd 3rd Mid 1.04 3rd 4th Max 1.12 4th 1.20 5th 0.4 1.2-0.8= 4 1/4=0.1 0.4 1.2-0.8= 5 1/5=0.08 如何做到 设计两维的加薪矩阵 表 在此比例范围的薪酬百分 比 Compa-Ratio 在此绩效 范围内的 薪酬比例 绩效表现 0.93 0.94-1.06 1.07 5 18% 35% 49% 16% 4 43% 30% 45% 25% 3 33% 41% 49% 10% 2 6% 38% 46% 16% 1 0 绩效管理概述 你喜欢绩效管理吗 ? 有四中活动：闲聊、约会、与太太购物和绩效 管理，请根据重要性和你的喜欢程度完成下表 yes 你 喜 欢 吗 ? 闲聊 约会 与太太购物 绩效管理 NO NO 这重要吗 ? yes 绩效管理的定义 绩效管理是组织所采用的 , 通过它来确定绩效目标 , 评估业绩表现 , 识别业绩实力 和发展需求 , 从而实现经营 战略的系统 绩效管理的不同导向 绩效考核 管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减 发展性用途 确认强项 / 优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾 , 有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效定义 什么是绩效 ? 两种绩效管理导向的结合 管理用途 发展性用途 管理用途 发展性用途 …分离 … 导向 展 … 发 … 与 向 导… … 管理 … … 用 … … 合使 结 者 … 两… 70% 奖金 晋升 裁员 培训 职业生涯 改进不足 管理用途 奖金 晋升 裁员 … 导向 果 … 结 全 完 … 30% 培训 职业生涯 改进不足 奖金 晋升 裁员 培训 职业生涯 改进不足 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 注重过去 绩效 = 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来 绩效 = 附加价值（结果 + 行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险 绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 - 特点 优点 强化了组织自我 全面系统地总结 系统全面，自我 反省进步、不足 和改进措施，有 益于后期工作 缺点 应用范围 没有评判标准， 易于夸大优点和 自我满足 部门、政府机构、 事业单位、非营 利性组织、协作 配套的内部分组 织等 简化的评估，小 型组织、项目管 理部、协作配套 的内部分组织等 目标任务法 目标管理法 （ MBO ） 对 组织主要使 命目的的工作任 务进行总评 评估标的明确， 结果针对性强 不全面，总结果 轻过程 财务指标法 经济增加值评估 法（ EVA ） 作业成本管理方 法（ ABC ） 主要测算经济利 益 促进获得 经济利益 易引导组织追求 短期利益从而忽 略长期利益 利润中心组织、 独立企业 综合指标法 平衡记分卡 （ BSC ） 将多项要求以指 标指示的方向进 行评估 评估全面客观 选取指标困难， 切即便指标较多 也会要求不全面 集团内的分 / 子 公司、非营利组 织、政府机构 个人绩效管理方法 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特 质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作，比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过程 相比评估难度 大，不易比较 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术 / 研发 行政、服务、支持 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 --- 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 --- 辅助方法 绩效管理发展趋势 给于企业战略的绩效管理 - 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，为共同目标努力 - 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法 ，而不是传统的绩效评估 - 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 - 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期的策略和过程 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 - 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评 估管理制度将着重与组织绩效，以求目标实现； - 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事认定转向引导发展 - 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； - 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完 成组织任务，引导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 - 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； - IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 绩效管理流程介绍 绩效管理的主要 绩效激励 绩效计划 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门 、个人目标 反复沟通、建立 共识 绩效辅导 绩效评估 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 观察与记录 中期评估与调整 指导与反馈 制定绩效计划前的准备工作 确定企业长期 经营策略 和组织文化 绩效管理 体系要与 公司经营 战略和企 业文化相 匹配 确定公司 绩效管理理念 绩效管理理念 体现管理层的 思路，为设计 绩效管理体系 指明方向 确定公司 绩效管理 体系和方法 （绩效设计） 沟通、确认 预算等问题 （与财务等部门） 选择适合公司 现状和发展的 体系 / 方法， 界定公司绩效 管理制度的 大致框架 了解公司能力 保证绩效管理 方案是现实的 可实行的 绩效指标 – 制定绩效计划前的工作 指标的来源 绩效 指标 公司战略及 业务计划 项目 职位说明书 制定绩效指标的方法 高 技 术 要 求 平衡积分卡 价值树 组织能力分析 问题改进 头脑风暴 重点工作列举 主要职责 低 业务一致性 高 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 – 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营 目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定？ - 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作 - 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 - 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人 - 分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目 标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的 工作目标和绩效目标 职责与绩效目标 绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的职位职责中的一或几项 职位应负职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2003 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2004 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2005 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 - 对满意度、数量、质量等的整体评价 . 如：客户表述的满意度、媒体评价 分级评判 - 满意度、数量、质量等的级别 . 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 - 实际结果与机会之间的比较 . 如： % 市场份额，销售铅单率 数量 - 以数量表达的实际结果 . 如：销量，客户投诉量等 目标设定的 基本原则 – SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的（ 80% 可能性） Calculated Risk 具有挑战性的（有一定难度） Timed 有时间性的 目标示例 做什么？（动词） “增加” 做的对象？（影响的对象） 单” “新定 什么结果？（目标结果） “ 10%” 什么时间？（目标时间） 到 2005 年 2 月 1 日” “ 这些可以作为绩效目标吗？ 提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在 2005 年 2 月前达到 5% 的利润指标 例子：改良的目标 第一季度底以前的产品 A 的市场占有率提高 5% 第三季度比去年同期开支减少 5% 从 2005 年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析 报告以及相应的建议 2005 年 9 月底以前提高产品 X 的出口量 X% 目标设定练习 一个目标设定练习 某女士，单身，本科学历，现任某公司的经理秘书，月 薪 4500 元。她经常感到：（ 1 ）目前收入不高，买房 买车都有困难；（ 2 ）工作也不够具有独立性；（ 3 ） 自己的学历还不够出色；（ 4 ）自己年龄不小了，希望 能尽早成立自己的家庭。她决定请你帮助她撰写 SMART 的目标 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 - 绩效辅导 什么是绩效辅导？ - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在 经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态 度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工 作环境中，通过灵活的方式进行。 何时需要正式的辅导 新员工 新产品 新工具或新方法 工作流程或条件的更改 组织架构或人员的变动 员工达不到工作要求 绩效辅导中的反馈 反馈内容 反馈的接收者 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 反馈必须既是 真诚的又是 有帮助的 接收者必须可以接受反馈 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须可以就反馈改进 工作 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 BEST 反馈模式 Behavior description . 行为描述 Express feelings . 表达感受 Solicit input or suggest options . 征询看法或建议 Talk about positive outcomes . 指出正面的结果 BEST 反馈模式的描述 行为描述 明确清楚地告诉他到底做了什么 , 利用实际的例子 , 不是简单概括 , 用客观和明确的词语描述行为 表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应 , 用平和的语气去表 达 , 并询问对方的感觉或反应 征询看法或建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改 的行为 , 建议要具体 , 是针对个人行为而非其个性 指出正面的结果 向他指出该行为改变后的积极效果 , 对个人带来什么 好处 如何提出负面的反馈 具体地描述员工的行为 - 耐心、具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 - 客观，准确，不指责 征求员工的看法 - 聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤—绩效评估 什么是绩效评估？ - 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力 表现。一个正 式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。 具体工作 - 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 - 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要 素的结果与 成绩 - 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工 作目标 - 管理人员应该指导或 引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主观讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临 的障碍 运用强制分布 强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段 员工的绩效评估分依照钟型曲线分布 强制分布缺陷 - 假定员工的绩效是呈正态分布的 - 经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗 - 如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题 - 很难使用于小团队 SOLID 业绩评估面谈的五个要点 Structure the Review S 组织讨论 / 面谈 Overall Rating O 作总体评估 Listen L 聆听 Inform I 告之员工他的表现 Develop D 根据评估，制定行动计划 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 – 绩效激励 什么是绩效激励 - 基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合： - 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将预定其绩效奖金的多少。在有些情形下， 员工的长 期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合： - 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下 一个考核 周期的考核标准 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联 绩效与激励的关系 整体报酬 薪酬 福利 给付目的 与绩效关系 基本工资 工作内容 **** 固定补贴 工作性质 - 浮动奖金 工作绩效 ***** 长期奖励 共同发展 / 保留关键人 才 ***** 强制福利 基本保障 补充福利 补充保障 / 保留关键人 才 *** 提高能力 ** 培训与发 培训 展 晋升 工作认可 / 激励 - **** 激励计划类别 激励计划 个人激励计划 组织激励计划 个人目标激励 利润分享 即时奖励计划 进步共享 团队激励 独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目 / 里程碑 长期激励计划 个人激励 目标管理类型的激励适用于个人相关人员。食用于功能型人员， 如销售、操作工人、工程师和高级主管等 优点 能观察到且可控制的 具有侧重点（集中） 及时的 对绩效 / 行为有高度影响 适用情况： 要求结果清晰且相对稳定的 有时间用于监督管理培训和辅导 需于其他可变薪酬相联系 强调个人绩效改善 团队主要由愿意贡献的个人组成 缺点 需要大量的监督管理工作 需要大量的培训 牺牲团队最大化了个人 即时奖励计划 一次性奖励计划是针对少数个人或团队的一些非常规的成功绩效表现 或是一 个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前 制定也可能在事件发生后制定 优点 褒奖与绩效紧密相关 集中于绩效 / 行为 强化绩效文化 减少项目小组人员流失 适用情况： 项目成功与否被很好的界定 奖励能非常公正公平的执行 奖励获取广泛的沟通 缺点 难以管理和执行 可能在组织内产生不公平感觉 长期激励方案 激励方案应用超过一年。最为熟悉的如管理层股权认购 方案，此外还有一些其他的股票和现金计划 优点 集中于长期绩效方面 平衡短期决策 能奖励真正的价值创造 鼓励团队绩效 适用情况： 计划要相对简单 团队绩效需要改进 有种仅看重短期绩效的趋势 当长期绩效必须改进时 缺点 可能很难设定评估标准 方案的复杂性可能、导致缺乏理解 需要时间开发 外部因素可能会过度影响绩效 长期激励方案 通常在数年后分发 例子： - 股权 - 延期性现金分发 - 延期性发送股份 - 延期性福利 需要考虑货币的时间价值 虚拟认股权 目前中国的公司法规定导致不可能执行真正的认股权计划，只 能是虚拟认股权 法定资本制 - 除公司创始人外，不可能为后来者保留股票 法定资本制 - 公司上市后任何人取得公司的股票必须以相同的价格认购 虚拟认股权 一般由私人（没有上市的）公司提供 一般市面股份不足以给予员工的上市公司 认购认股权的单位与股票单位相同，但是不等同市面上的股票，或， 拥有股价上升的权利，但没有任股证的认购权 股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。 其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效 买出股票 股票市价 资本利得性收益 上升 行权 薪酬性差价收益 行权买入股票 下降 不行权 期权被授予人 被授予期权 授予日 生效日 期权限制期，被授 予人未获行权权力 行权日 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 失效日 时间 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可 理解为股票薪酬。 股票市价 授予行权价 被授予人被授 予限制性股票 被授予人可以自由 处置被授予的股票 授予日 部分生效日 限制期失效日 时间 完全限制期，被授予 被授予人获得部 人未获股票所有权 分被授予的股票 股票增值权 股票增值权（ SAR ），又叫模拟股票期权或影子股票期权， 是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利， 即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式 股票市价 上升，行权 行权差价收益 授予行权价 期权被授予人 被授予期权 下降，不行权 授予日 失效日 期权限制期，被授予 人未获行权权力 生效日 时间 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 行权日 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 激励计划类别 激励计划 个人激励计划 组织激励计划 个人目标激励 利润分享 即时奖励计划 进步共享 团队激励 独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目 / 里程碑 长期激励计划 利润分享 分享非延期的、来自部分利润的奖金 通常奖金产生于超过以往业绩或预算的部分 优点 有助于团结团体 易于衡量和理解 鼓励以公司的财务结果为导向 能引导更注重于联合 适用情况： 公司规模小 – 层级少（从最高级到最低级） 部门间的合作需要物质刺激 需要较多的沟通努力 鼓励以公司的财务结果为导向 这是最初的激励方案 缺点 因素的影响超出相关人员或公司的控制 衡量指标（利润）太宏观 普遍成为一种权利 导致过分的短期行为 / 决策 利润分享举例 每个财政年度末商业单位会计算其营运边际 收入 - 人事成本 商业成本 办公室成本 财务及一般成本 营运边际 营运边际 雇员分红 利润分享 激励营运边际 雇主 - 雇员 0—5% 5—10% 10—15% 15—20% 20%+ 100—0 90—10 80—20 65—35 50—50 $20,000 $50,000 $80,000 $150,000 $300,000 $20,000 $45,000 $64,000 $97,500 $150,000 $ $ 5,000 $16,000 $52,500 $150,000 雇主分红 进步共享 工人分享一部分在预定规则或公式下由提高生产率带来的价值 优点 有限的，以“工业工程导向 通常成为了一种生活方式 集中 缺陷 适用情况： 适用于生产线 生产率标准清晰且可衡量 环境适度稳定 冗长的过程 对于基准案例的争论 资本项目冲突 需要极大的承担义务 团队激励 为团队准备的可变奖励计划，它是基于预定目标绩效的奖励 优点 侧重于绩效 / 行为 使目标符合团队情况 目标一般是能被观察到并控制的 赋予团队号召力 被公司认为是最有效的计划 适用情况： 团队 / 部门更趋向于独立而不是整合的 要求结果明确 团队管理重视沟通 团队环境适度稳定 很少的团队间交换 注重团队绩效改进 缺陷 公司内各部门的目标并不一定是公平的 需要花时间制定合适的目标 团队管理必须完全遵照计划方案 可能造成一个团队开支超过另一个团队 团队激励等级法 - 独立等级法 独立等级法 等级 1 ：公司绩效评估标准 等级 2 ：业务单位绩效评估标准 等级 3 ：团队 / 个人绩效评估标准 优点 个人参与 基于自己可控制的评估标准 整合 / 连接个人与股东的利益 缺陷 难以设定功能目标 导致”小团体利益“ 资金上的自给自足并不是必须的 可能造成等级一没有回报 团队激励等级法 （关联等级法） 关联等级法 等级 1 ：公司绩效评估标准（为等级 2 奖金提供资金） 等级 2 ：业务单位绩效评估标准（为等级 3 奖金提供资金） 等级 3 ：团队 / 个人绩效评估标准 优点 人人参与 基于自己可控的评估标准 更多相互关联（较少精神上自我封闭） 资金上自给自足 缺点 复杂 抑制团队积极性 绩效如何与薪酬结合 绩效管理如何与薪酬联系 经营战略 付薪理念 1 公司薪酬预算 3P 薪酬 / 绩效计划 协调 职位 Position 设 计 TC 人员 Person F 职位固定 薪酬总额 绩效 Performance 2 执 行 绩 效 辅 导 3 组织绩效考核 4 薪酬总额 V 绩效 薪酬总额基数 组织绩效薪酬 个人绩效考核 员工个人业绩 个人能力 （发展）评估 个人绩效薪酬 分配方案 绩效付薪结构的设计 固定与可变薪酬的设计是在总体成本控制下的平衡 主要考虑的要点 - 工作的性质 工作需要的个人参与度 进入该工作的难度 行业惯例 固定 工资 可变 奖励 如何平衡？即是科学也是艺术 如何让这些职位拿绩效薪资… 医生 法官 证监会主席 研究人员 教授 通常有裁判性质的、有长期研究性质的和有道德风险的职位不宜采用可变薪酬 薪资结构原则（以销售为例） 高 进入工作角色的 难度 1 技术素质 行业知识 专业技能 2 总体付薪中等 + 部分固定薪酬 总体付薪低 + 大部分固定薪酬 3 4 总体付薪高 + 较高的固定薪酬 总体付薪较高 + 低或没有固定薪酬 低 个人对绩效的影响力 对销售流程的参与 对关键产出的控制 产出的可见程度 选择基本的绩效薪酬结构 提成计划 可 变 薪 酬 奖金计划 可 变 薪 酬 绩效评估 绩效评估 业绩的个人控性非常大 对业绩刺激很大 常用于直接推销、证券经纪、 汽车销售、记件生产等 相当的业绩是可预期的 个人对业绩的可控性不是非常大 公司对个人表现有历史记录 常用于集体业绩表现评价 选择封顶 / 加速 分段加速 强制封顶 可 变 薪 酬 可 变 薪 酬 可 变 薪 酬 绩效评估 常常用于保证可以自给自足 超出部分由于运气 组织文化不鼓励“暴富” 防止业绩欺诈 封顶 + 阶段加速 绩效评估 鼓励多卖多得 超过需要更多努力 计划是自己自足的 绩效评估 两者结合 可变薪酬设计练习 职位 工作特点 薪资结 构 可变薪酬 计划 封顶 提成计划 有 奖金计划 无 提成计划 有 奖金计划 无 1 电话推销 人员 推销付费电 视的订户 FMCG 公司 全国关键客户 的全国关键 客户（如沃 经理（ NA 尔玛） M） 客户服务 助理 IT 行业 Startup 公司的业务发 展经理 （ BOM ） 在便利店中 为客户提供 基本服务 产品为复杂 的、具有创 新的技术解 决方案 类 2 类 3 类 4 类 1 类 2 类 3 类 4 类 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 奖金计划 有 无 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 有 奖金计划 无 分段加速 临界点 薪酬管理 职位 工作表现 个人 其他现金 福利 浮动奖金 固定薪酬 总体报酬策略 竞争实践 策略 生命 周期 人员 组织 价值 报酬目标策略 能力 报酬要素策略 薪酬 福利 机会 职权 改善经营结果 价值 总体报酬 薪酬 Pay 职业 Career 福利 Benefit 精神 Psychic 总体报酬策略模型示例
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鑫科集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 * 六档 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 175 5 1845 193 5 2025 1215 130 5 1395 1485 157 5 765 855 945 1035 112 5 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 112 5 675 585 157 5 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 A2 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 二档 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 五档 四档 二档 一档 550 650 750 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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广西运德薪酬体系设计方案final
内部资料 严禁外传 广西运德汽车运输集团 提升综合竞争力咨询 - 基于岗位价值与绩效的 – 薪酬体系方案 广西 南宁 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团总部薪酬问题回顾 总 部 薪 酬 体 系 问 题 分 析 2004 年 5 月 与同行业相比薪酬水平低 薪酬结构陈旧 •70% 的被调查者认为与其他 同行业企业相比报酬较低或 很低 •中层工资水平较低，比超大 约低 1000 元左右 •集团总部仍然沿用陈旧的薪 酬结构，没有建立激励性与 归属感相结合的薪酬结构 不利于充分调动 薪酬差距不合理 •高层领导工资差距没拉开， 没有充分体现贡献大小 •各部门正职的工资差别不大， 没有反映不同部门的贡献大 小，也没有反映个人的贡献 大小 薪酬与绩效相关度低 员工积极性 •“大锅饭”的收入分配机制， 挫伤了骨干员工的积极性 •薪酬仅仅与行政级别挂钩， 没有建立专业人员的薪酬提 升机制 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 解决这些问题要体现以下指导原则 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性 一个前提： 满足公司财务支付能力的要求 两个公平： 内部公平与外部公平 三项匹配： 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 奖金总额与公司效益相匹配 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用 人机制 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德薪酬体系设计要达成的目标 使每一员工都关注 薪酬 体系 使每一员工都看到 • 公司的战略变化和发展前景 • 公司的整体业绩 • 团队的整体业绩 • 员工的个人业绩 • 基本生活的保障 • 努力工作的回馈 • 长期贡献的鼓励 具有外部的竞争性和内部的公平性 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 科学的薪酬体系应充分体现企业经营绩效、职位价值、员 工的能力与贡献，能够系统解决工资总额确定、员工收入 标准、薪酬核算发放及如何管理新酬体系等方面的问题 薪酬策略 薪酬体系设计的指导原则 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 薪酬管理 企业准备支付多 少？ 如何确定员工收 入水平？ • 关注职位价值 和 员工收入标准的 关系 • 是薪酬体系设计 的核心部分 如何核算和发放 薪酬？ • 关注不同的性质、 层级的员工的薪 酬结构和核算方 式差异 • 是薪酬与绩效管 理的接口 如何管理薪酬体 系？ • 关注于薪酬体系 的切换、过渡与 管理 • 是薪酬体系顺利 运行的保障 • 关注企业经营绩 效和支付能力的 关系 • 以及薪酬总额在 企业各部分公平、 有效的分配 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 总体解决方案 总体方案 1. Performance ( 工作业绩） Person ( 个人能力） 现代薪酬 3P 模型 建立现代薪酬 3P 模型，从结构 上实现公平和科学 Position ( 岗位价值） 1000000 2. 鼓励业绩导向，拉大差距，加大 示 例 750000 对企业业绩贡献大的岗位的激励 500000 力度 250000 0 六等 3. 五等 四等 三等 二等 一等 建立透明、动态、基于个人能力 等职 级位 与业绩的的薪酬调整机制，提高 职位变动 员工积极性 能力和业绩提升 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、 竞争策略、工作可替代性等因素 薪酬 水平策略 影响因素 竞争战略 企业生命周期 工作可替代性 管理层级 竞争性策略 成本领先 初创期 高，如低层 工作人员 高层 追踪性策略 人才领先 成长期 低，如管理/ 技术人员 中层 滞后性策略 成熟期 基层 衰退期 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 方案中采取的薪酬策略 中长期策略 高层 中层 基层 ( 中长期 ) 近期策略 周边省份及行业上等水平 周边省份及行业中等水平 激励性薪酬结构 保障 + 激励 长期激励为主 中、短期为主 适度领先：周边省份及同行业上等水 平、地区最优 周边省份及行业中等水平 保障 + 激励 保障为主，核心部门加大激励 长、中、短期相结合 中、短期为主 周边省份及同行业中上 激励 + 保障 骨干专业人员 2004 年 5 月 成本控制： 本地区及同行 业中等水平 成本控制：本地区中等水 平 保障 + 激励 保障 + 激励 一般专业人员 保密文件 版权所有 工勤人员 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额确定方法 方案首年的总额根据集团薪酬 策略并参照劳动力市场薪酬水 平确定 薪酬总额 ＝ 职工人数 × 前一年人均收入 经营 业绩 经营计划 经营业绩 市场薪酬增 长水平 薪酬增量 超额完成目标 适当领先于当地劳动力市场薪酬增长水平 达到目标 跟随当地劳动力市场薪酬增长水平 未达成目标 无薪酬水平增长 2004 年 5 月 1 ＋薪酬增量 × 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团薪酬总额包括工资性收入、福利、总经理基 金、预留薪酬 运 德 集 团 薪 酬 总 额 1. 工资性收入 • 指运德集团总部所有员工的工资性收入，包括： 基本工资、绩效工资、资历工资、超额奖金 • 福利：包括法定福利、企业福利 2. 福利 3. 总经理基金 4. 预留薪酬 2004 年 5 月 • 按一定比例从工资总额中提取，用于： 1 ）特殊职位薪酬的必要调整 2 ）对特殊贡献员工的特殊奖励 • 依据公司年度人力资源计划，对计划招募员工预留的工资和 福利额 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额测算（总部） 4000000 3053132 3000000 2591864 2000000 1000000 0 现工资总额 工资总额 2004 年 5 月 方案工资总额 2003 年 方案设计 增幅 2591864 3053132 17.8 ％ 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬结构——员工收入构成 员工收入＝基准工资＋资历工资＋超额奖 ＋福利 福利 超额奖 资历工资 根据公司规定及相关社保证策得出 根据公司年底效益制定 根据进入公司年限、学历、职称得出 绩效工资 基准绩效工资 × 绩效系数 基本工资 基准工资中的固定部分 基准工资 基本工资：绩效工资—— 4 ： 6 （高层） 5 ： 5 （中层） 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 7 ： 3 （专业与工勤） * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——司龄工资 运德集团司龄工资发放标准表 在本公司的工作时间 司龄工资标准 （每增加 1 年，每月工资增加的数额） 5 年（含）以下 6元 5 ～ 15 年（含） 4元 15 ～ 30 年（含） 2元 30 年以上 1元 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——学历工资 运德集团员工学历工资发放标准表 学历 学历工资标准（每月） 博士 200 元 硕士 150 元 本科 80 元 专科 50 元 中专 / 技校 20 元 非国民正规学历（业余学校、函授学校、党校等）比国民正规学历低一级处理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——职称工资 运德集团员工职称工资发放标准表 职称等级 职称工资标准 （每月） 高高级职称 100 元 相应的职称或执业资格 教授级高工、研究员级高工 高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师、高级会 高级职称 50 元 计师、主任（医、护）师、副主任（医、护）师、高级讲师、 中学高级教师等 工程师（技师）、经济师、会计师、政工师、统计师、主治（ 中级职称 30 元 主管）医（医、护）师、讲师、中学一级教师、小学高级教师 、幼儿园高级教师等 助理工程师、助理经济师、助理会计师、助理政工师、助理统 初级职称 15 元 计师、医（医、护）师、助理讲师、中学二级教师、小学一级 教师、幼儿园一级教师等 职称以公司正式聘任为准 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 超额奖金 超额奖的发放与考核结果及基准绩效工资系数挂钩 个人超额奖 = 公司超额奖总额 × （个人考核最终得分 × 个人绩效工资系数） ∑（总部范围内个人考核的最终得分 × 个人绩效工资系数） 超额奖金分为季度超额奖和年终超额奖：季度超额奖按超额部分的 10% 计提，分摊到下季度每月发放；年度超额奖按超额部分的 13% 计提，在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 作为确定薪酬标准的基础，先对岗位价值进行评估 国际通行的岗位 价值测评法 岗位价值 知识技能因素 (A) 管理技巧 专业知识 解决问题能力 (B) 努力程度 工作环境 沟通交往能力 责任因素 (C) 职务责任 行动的自主程度 职务对结果的作用 工作压力等 职业病、危险性、工作时间特征 岗位价值 =A+B+C 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 然后按照岗位性质对岗位进行序列分类，并对各序列划分 工资等级 基 准 工 资 高层 管理 序列 中层 管理 序列 专业 序列 工勤 序列 序列 岗位共分四个序列：高层序列分 A 、 B 两层，共 12 级；中层序列分 A 、 B 两层， 共 12 级；专业序列分 A 、 B 、 C 、 D 四层，共 32 级；工勤序列参照专业序列 A1 至 B2 级共分 12 级；工资等级总共划分 38 个级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 再根据岗位评估结果分析结果确定各岗位工资等级 以中层管理序列为例 级 别 岗位 中层序列 MB 6 MB 5 MB 4 MB 3 MB 2 MB 1 MA 6 MA5 MA4 MA3 MA2 MA 1 经营管理部经理 财务管理部经理 安全管理部经理 投资发展部经理 人力资源部经理 经营管理部副经理 审计稽查部经理 集团办公室主任 财务管理部副经理 法律顾问室主任 工程管理部经理 党群办公室主任 董事会秘书 集团办公室副主任 党群办公室副主任 为该岗位薪酬调整范围 注： 为推荐工资级别 根据劳动力市场薪酬水平、公司的薪酬策略及目前工资支付能力，中层薪酬水平处在中层序列的 A1-A6 级对应水平范围 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 最后参照外部薪酬数据，确定各等级的工资标准 外部数据以南宁市部分 岗位工资水平为例 薪酬级别和标准 方案中薪酬水平（以中层序列为例） 南宁市劳动力市场管理类职业工资指导价（ 2003 ） 工 序 号 职业代码 指 导 价 位 职业 （工种） 高位数 资 年薪 月薪 中位数 年薪 低位数 月薪 年薪 月薪 1050105 财务 经理 1050106 行政 经理 47040 3920 14640 1220 5880 490 1050107 人事 经理 49920 4160 15600 1300 6240 520 7 1050108 销售营 销经理 52200 4350 16560 1380 5880 490 8 1050110 采购 经理 50400 4200 15840 1320 6120 510 1050112 研究和 开发经 理 4 5 6 9 47280 3940 15840 1320 6480 540 工资级别 MB6 级 32 5.00 10000 5000 5000 MB5 级 31 4.56 9116 4558 4558 MB4 级 30 4.12 8232 4116 4116 MB3 级 29 3.67 7347 3674 3674 MB2 级 28 3.23 6463 3232 3232 MB1 级 27 2.79 5579 2790 2790 MA6 级 26 2.50 5000 2500 2500 MA5 级 25 2.21 4421 2210 2210 MA4 级 24 1.92 3842 1921 1921 例：方案中财务 23 1.63 经理工资水平 3262 1631 1631 MA3 级 MA2 级 39600 2004 年 5 月 3300 16200 1350 6000 500 MA1 级 保密文件 版权所有 绩效工 资系数 基准工 资标准 其中 中层序 列级别 基本 工资 基准绩 效工资 22 1.34 2683 1342 1342 21 1.05 2104 1052 1052 * 广西运德薪酬体系方案 各序列全部岗位的工资等级和工资标准 附表三 各岗位基准工资明细表 高层序 列级别 中层序 列级别 专业序 列级别 工勤序 列级别 基准工 资标准 38 HB6 30000 37 HB5 26177 36 HB4 22354 35 HB3 18531 34 HB2 14707 33 HB1 10884 32 HA6 MB6 TD6 10000 31 HA5 MB5 TD5 9116 30 HA4 MB4 TD4 8232 29 HA3 MB3 TD3 7347 28 HA2 MB2 TD2 6463 27 HA1 MB1 TD1 5579 26 MA6 TC6 5000 25 MA5 TC5 4421 24 MA4 TC4 3842 23 MA3 TC3 3262 22 MA2 TC2 2683 21 MA1 TC1 2104 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2000 19 TB9 1896 18 TB8 1793 17 TB7 1689 16 TB6 1585 15 TB5 1481 14 TB4 1378 13 TB3 1274 12 TB2 W12 1170 11 TB1 W11 1067 10 TA10 W10 1000 9 TA9 W9 933 8 TA8 W8 867 7 TA7 W7 800 6 TA6 W6 733 5 TA5 W5 667 4 TA4 W4 600 3 TA3 W3 533 2 TA2 W2 467 1 TA1 W1 400 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬个人调整充分体现业绩与贡献 月绩效工资标准调整： 考核系数 × 基准绩效工资 示 例 绩效工资调整 年份 月份 基准 绩效工资 岗位工资调整 1 月 2004年 2005年 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 1 月 2 月 3 月 2500 2500 2500 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 实际 绩效工资 2000 2000 2000 1400 1400 1400 2400 2400 2400 1800 1800 1800 2500 2500 2500 工资级别每年定期调整进行一次，公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整，具体办法： 岗位工资升级 位于员工年终考核排名前 30% 的有升级机会——前 10% 的员工进入晋升 2 级候选名单， 20% 的进入晋升 1 级候选名单 岗位工资降级 排名后 10% 的员工进入降 1 级的候选人名单 总经理办公会根据候选人的平时表现做出晋级或降级决定 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬整体调整充分体现公司战略和效益 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基准工资 标准可实施方案二，各岗位工资标准为现工资标准的 1.3 倍， 详见附表四；当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位 序列基准工资标准可实施方案三，为现标准的 1.6 倍，详见附 表五 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案二，为方案一的 1.3 倍 附表四 各岗位基准工资明细表 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 40000 37 HB5 34902 36 HB4 29805 35 HB3 24707 34 HB2 19610 33 HB1 14512 32 HA6 MB6 TD6 13333 31 HA5 MB5 TD5 12154 30 HA4 MB4 TD4 10975 29 HA3 MB3 TD3 9797 28 HA2 MB2 TD2 8618 27 HA1 MB1 TD1 7439 26 MA6 TC6 6667 25 MA5 TC5 5894 24 MA4 TC4 5122 23 MA3 TC3 4350 22 MA2 TC2 3578 21 MA1 TC1 2805 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2667 19 TB9 2528 18 TB8 2390 17 TB7 2252 16 TB6 2114 15 TB5 1975 14 TB4 1837 13 TB3 1699 12 TB2 W12 1560 11 TB1 W11 1422 10 TA10 W10 1333 9 TA9 W9 1244 8 TA8 W8 1156 7 TA7 W7 1067 6 TA6 W6 978 5 TA5 W5 889 4 TA4 W4 800 3 TA3 W3 711 2 TA2 W2 622 1 TA1 W1 533 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案三，为方案一的 1.6 倍 附表五 各岗位基准工资明细表 20 TB10 3333 19 TB9 3160 50000 18 TB8 2988 43628 17 TB7 2815 37256 16 TB6 2642 30884 15 TB5 2469 HB2 24512 14 TB4 2296 33 HB1 18140 13 TB3 2123 32 HA6 MB6 TD6 16667 12 TB2 W12 1951 31 HA5 MB5 TD5 15193 11 TB1 W11 1778 30 HA4 MB4 TD4 13719 10 TA10 W10 1667 29 HA3 MB3 TD3 12246 9 TA9 W9 1556 28 HA2 MB2 TD2 10772 8 TA8 W8 1444 27 HA1 MB1 TD1 9298 7 TA7 W7 1333 26 MA6 TC6 8333 6 TA6 W6 1222 25 MA5 TC5 7368 5 TA5 W5 1111 24 MA4 TC4 6403 4 TA4 W4 1000 23 MA3 TC3 5437 3 TA3 W3 889 22 MA2 TC2 4472 2 TA2 W2 778 21 MA1 TC1 3507 1 TA1 W1 667 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 37 HB5 36 HB4 35 HB3 34 工资级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬管理权限 管理薪酬总额 人力资源部负责测算 总经理审批 董事会批准 确定薪酬管理规范 人力资源部拟定薪酬管理原则和框架 集团领导班子确认 决定高层薪酬 集团高层薪酬由集团董事会决定 逐级申报、由集团高层最终确定 决定员工薪酬 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * == 谢谢！ ==
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房地产绩效薪酬案例分析
莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽， 制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬结构 薪酬体系 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 内部管理 外部比较 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 * - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 1 总经理 2 总分数 岗位价值 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 6 岗位评估的作用： 岗位评估的作用： ••采用统一、客观的标准衡量所有职位， 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 直观表现出职位重要性 ••强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 成讲求实效的文化 ••拓展了专业人员的发展空间 拓展了专业人员的发展空间 9 5 * 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 贡献 对象 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 * 10 知识 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 6 3 1 评估结果 总分 级别 685.5 66 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 533.0 60 519.0 59 规模 影响 影响 贡献 总裁 7 5 3 5 4 4.5 4 总经理 7 4.5 3 4.5 3 4 集团 财务总监 7 4 3 4 3 集团 行政人事总监 7 4 3 4 3 总经理 7 总经济师 7 总监 房地产集团营销策划中心 集团 房地产集团 子公司 职位 3.5 4 3 3 7 4 总监 7 3.5 房地产集团工程技术中心 总监 7 房地产集团预算决算中心 总监 房地产集团 集团审计监察中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 部品供应总监 7 3.5 办公室主任 7 经理 创新 创新 复杂性 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 财务部经理 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 营销副总 7 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 55 7 3 3 401.0 资产管理部经理 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 399.5 54 355.0 53 19 集团审计监察中心 20 集团财务中心 21 子公司 行政副总 7 子公司 财务总监 7 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 房地产集团预算决算中心 成本经理 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 营销策划部经理 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 22 23 24 25 子公司 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 职位信息 部门 稽查经理 7 3 3 3 3 3 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4 2 1 328.5 52 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 1 337.5 52 342.5 52 集团审计监管中心 职位 规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 架构 创新 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 31 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 32 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 33 集团财务中心 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 37 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 38 39 集团总裁办 集团财务中心 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 1 282.5 50 1 296.0 50 34 35 36 40 41 集团人力资源部 子公司 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 行政人事部经理 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 55 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 51 财务主管 行政经理 融资主管 50 行政主管 法务主管 * 49 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 职级 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 凯捷发现 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 90P 75P • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平， 市场竞争力不强 50P 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 75P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 50P 25P 3. 高层经理 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 （万元） 薪酬 曲线 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 3 • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 * 41 42 43 44 职级 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职级薪酬分位及特点 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 最高值 个人薪资在结 构中的位置 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 中位值 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 新任职者 45 级 46 级 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 60% 50% 40% 35% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 800,000 员工 600,000 400,000 200,000 0 职级 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理、 研发技术部经理、 工程技术经理 预算决算部经理 稽查经理 营销策划部经理 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响， 表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 * 15% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 * • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 评价依据 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 对总经理的要求 差异不大 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 定薪办法 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 • 子公司规模 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结 果 2. 5 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 5.挖来的人 54 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 2. 5 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 1. 尚在试用期或培训期的员工 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 54 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 作用 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 吸引 • 固定收入每月支付； 固 定 工 资 福 利 确定依据 • 职位重要性 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 • 出勤 保障 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 40% 30% • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 浮动 比例 A B C D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 确定年薪 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 * 40% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 发放依据 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假、 哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 • 驻外补助 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 逐步建立绩效管理体系 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 3 －集团总部绩效管理缺少考评指标， 考评流于形式，考评结果的运用不充 分 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. 决策委员会 • 集团绩效管理的领导者 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 • 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 ••战略目标导向原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 标完成对公司经营战略的支撑 ••激励原则 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 ••规范渐进原则 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 理现状，2005 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • • • • • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 定性指标 • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 定量指标 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 内部服务承诺履行率 * • 定量指标 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 XX 房地产子公司 税前利润 + 增加莱茵达 集团价值 非房地产开发 公司税前利润 利润 南通莱茵达税前 利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 － － 总部管理费 用 净资产回报率 税金及其附 加 － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 财务 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 * 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 * 优质的客户服务 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 投 资 预 算 部 ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 研 发 技 术 中 心 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 权重 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 财务 项目成本控制率 营运 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 目标 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 5% 权重 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 * 在全年都能迅速采取行动 改正问题 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 —— 年度总得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 0 计划达成率 % 100% 120% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改， • 对低于服务标准的 但结果仍难满足 事项长期不改 要求 * • 服务质量低于约定 的标准 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 * 4分 2分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改， 但结果仍难满足 要求 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 2分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 目标执行人 采购部 实施实绩评价 时间 王XX 直属主管 03.01.01 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 相对于目标的实际完成程度 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 目的 具体措施 目标 时期 (为什么) (怎样做) (什么程度) (何时) 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 降低采购成本 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 规范供应商管理 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属
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薪酬体系设计方案
浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬体系设计方案 （讨论稿） 浙江金昌房地产集团有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 目录 一． 薪酬体系调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题 主要问题 深层原因 •公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 09 年有所起色，但离公 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 司要求尚有差距 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强 •未充分认识福利在员工保 •福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理 •不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议 • 短期内（ 1 － 2 年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – • 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施 远期（ 2 － 3 年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平的定义 考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准 薪酬项目 定义 年基本现金收入 年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪） 年固定收入 年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴 年度总收入 年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下） 年度总薪酬 年度总薪酬 = 年度固定收入 + 年度变动收入 + 年度福利 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平 薪酬体系设计考虑的三个因素 薪酬体系追求的目标：三个公平 岗位价值 对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别 对外公平 绩效 市场价值 •岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准 额度的依据 •公司的绩效与个人的 绩效 •决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度 程序公平 •保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平 •每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾 薪酬体系兼顾公司利益原则 1. 报酬总额的增长率原则上不 说 明 • 但近期的调整可能需要 超过公司经济效益的增长率 金昌支付比较多的成本 2. 员工平均报酬的增长率不超 来解决历史问题，以及 过劳动效率的增长率 结构调整的问题 3. 平均增长幅度由公司效益决 定 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平设计的整体思路 员工薪酬水平的设计分四步走 1 进行薪酬调研 明确薪酬策略 2 岗位价值评估 主要内容 •明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求 •准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训 •进行岗位价值评估 3 4 岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表 员工薪酬对位与调整 •岗位价值评估结果的修正 •检验评估结果的有效性 •对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过 •在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析 •进行员工薪酬调整 •形成岗位价值序列 •确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬 •与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整 该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标 • 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数 工作成果 • 岗位价值评估分数 •金昌员工薪酬规划表 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •员工薪酬对位分析表 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略 设计依据 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的 50P •1. 金昌集团的整体薪酬水平示意图 10P 2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的 75P 50P 75P 90P 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 0 1 3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才 , 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的 90P 25P 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 本次岗位价值评估将按如下顺序展开 岗位说明书梳理 • 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数） • 成立岗位评估委员会 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有 跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 岗位评估方法培训 •对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正 选定评估岗位 • 选定评估岗位 岗位价值评估 • 评估委员会对岗位进行评估 评估结果统计 • 进行评估结果统计 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——评估委员会 评估委员会组织结构 权重分配 – 集团总部高层 30% – 集团总部中层 30% 建议 – 集团总部基层代表（人力资源部、工会成员） – 项目公司高层（总经理、副总） – 赛普项目组 10% 10% 20% * 20% * * * * * * * * 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——海氏评估法 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 值岗 位 相 对 价 对知 识技 能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需 的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这 些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政 管理性的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问 题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分 清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对 性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对 策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等 环节。 岗位 所承 担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工 作最终结果可能造成的影响。 知 识 分 技 能 分能 力 责 分任 （过程） （产出） 解决问题 应负责任 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 岗位价值评估分数 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——预评估 岗位价值评估 岗位评价 标准 岗位 价值评估讨论会 • 选取少量岗位 • 组织金昌项目组成员进 行岗位价值评估 调整、修订，形成适合金昌使 用的《岗位价值评估手册》 • 评估结果的合理性 《金昌岗位价值评估手册》 • 探讨评估偏差的原因和 改进方式 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——选定评估岗位 董事会 专业委员会 董事会办公室 总裁 产品线 地项目公司 本 异地项目公司 营 线运 选择本地项目 公司与异地项 目公司中具有 代表性的岗位 计 部审核稽 理 部管 资 金 理 部管务财 室公办 源 部资力人 理 部管本成 理 部管营运 展 部发资投 划 部策销营 理 部管修装精 理 部管程工 理 部管计设 副总裁/总监/ 总助 监控线 理 线管 基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线 建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明 示意 金昌集团岗位评价表 知识能力 岗位 承担责任 专业知识能力 管理知识广度 沟通技能 思考环境 思考挑战 行动自由 度 影响程度 F1 Ⅲ 3 F下 4 F1 4S 力人 源资 源资力 要求 人 理 经有一定 具 部经 理 的知识和 论 理 实际操作经验， 沟通能 力 公司的主要 涉及的 作 工职责 ， 源 人 是资 和范围很广 要求沟通能 很 力好 F1 Ⅱ 要求具有良好 理 的知识和 论 务 业作经验 操 要求该岗位能够 参与到公司各个 务 部 业门的 作 工， 但他是在总监指 导下 作 工。 务财 部经 理 解决问题 2 思考环境比 较复杂，需 要根据公司 广泛的方针， 支持业 目 务 标及战略 在解决问题时 需要面对较复 杂的情况，要 求应变式的能 。 力 E上 4 由于需要将 财 规 务则和公司 遵循公司的 的业 结 务合进 一般性方针 行分析。需要 相当的应变。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 对公司影 响很大， 但只有部 只有方向 分影响， 性指导 提供专业 具 工，进 行组织， E2 要求一定 的指导性 总得 分 1040 4S 700 影响较大 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进 行有效性的验证 根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析 示意 平均 分 上限 (+33 %) 下限 (33% ) 超过上 限数量 低于下 限数量 超出总 数 超出比 例 有效性 岗位名称 最高分 最低分 有效分 值数量 总经理室常务副总经理 1125 885 27 1018 1353 682 0 2 2 7.41 % YES 总经理室副总经理 1040 680 27 919 1223 616 0 2 2 7.41 % YES 总经理室经理助理 810 340 28 616 819 413 0 1 1 3.57 % YES 工程总监 1115 755 28 950 1264 637 0 1 1 3.57 % YES 设计总监 1145 705 28 922 1226 618 0 1 1 3.57 % YES 集团财务总监 1070 625 27 899 1195 602 0 2 2 7.41 % YES 集团财务总监助理 1080 665 27 915 1218 613 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长 710 290 27 529 704 355 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长助理 1025 470 27 761 1012 510 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部主办会计 735 245 27 486 647 326 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部出纳会计 675 230 27 460 612 309 0 7.41 2 尊重 · 专业 2 YES · 责任 % · 分享 · 价值 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 * 岗位价值评估结果调整、优化——个别岗位调整 除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因， 并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平 示意 序号 1 2 3 职位 会议 讨论 调整部分 调整原因 采购总监 对于总部采购总监的要求 教育、解决问题的类型、 管理幅度、工作压力、对 公司营运的影响分别下调 在打分的过程中是按照“战略采 购”的要求定位的，但在这方面 公司在未来两年内与知名企业战 略采购的要求尚有较大的差距 备注 1月 5日 会议 意见 投资研究员 标准本身偏重于对整个公司中长 对照投资总监与运营总监， 期运营的影响，对于该岗位而言 直接在总分上加一个调整 只关注于未来 10 年的方向而没 系数 有任何实际的运营责任 建议该岗 位的职责 纳入战略 规划部门 财务总监 财务总监需要具有很高的技能需 求，但在未来两年该职位仍然向 对照行政副总，问题类型、 行政副总汇报，某种程度上管理 管理幅度、对营运的影响 的压力转移到更高层领导； 作调整 同时该岗位面对的问题类型相对 来说还是可以预期的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表 职位等级表 分数 职位等级 级差 --150 5 50 151—200 6 201—250 7 职等表调整和平衡考虑因素： 251-301 8 •职位序列 301—376 9 377-452 10 453-528 11 529-604 12 605-730 13 731-856 14 857—982 15 983-1108 16 1109-1234 17 1235-1360 18 综合平衡研讨 •现在的薪酬水平 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 75 示意 125 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——薪酬竞争性分析 将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析 示意 主要发现 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 90P 1,000,000 800,000 75P 50P 600,000 400,000 25P 200,000 0 注： • 关键职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强 职级 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——形成员工基本薪酬序 列 结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列 示意 调整优化后的薪酬竞争性 薪酬策略 普通员工： •薪酬定位：绍兴市场的 50P 1. 2. 中层经理及专业类员工： •薪酬定位：杭州市场的 75P 3. 高层管理人员： •薪酬定位：杭州市场的 90P 年收入 ( 不含福 利) 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 90P 1,200,000 1,000,000 75P 800,000 600,000 50P 400,000 25P 200,000 职级 0 注： 结合市场水平调整的薪酬曲线 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 设计薪酬参数 薪资水平 薪酬结构参数 g c a e,f,g ：某等 级中位值 中位线或薪资线 f a-b ：带宽 / 层宽 e d 定义 / 设计原则 反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场 进行比对的基础 每一薪资等级的级别宽度，反映 同一薪资等级的职员工因个体因 素而体现在薪酬上的差异，一般 来说，低等级的带宽幅度较小， 高等级的带宽幅度较大 f-e,g-f ：相邻 反映了等级递进的增加率。一般 等级中位值级 说来，低等级之间级差较小，等 差 级越高级差越大 b 职等 带宽 级差 普通员工 18 ％ 25 ％ 中层经理及专业人员 22 ％ 30 ％ 高层管理人员 26 ％ 35 ％ 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等 级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的 薪酬 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩超过目标， 业绩达到目标， 表现杰出 表现良好 业绩未完全达到 目标，对整体工 作无大的影响， 表现合格 业绩与目标有一 业绩与目标有很大 定差距，对整体 差距，结果几乎不 工作有较大影响， 可用，表现不合格 表现较差 能力超过岗位 要求，能创造 性地开展工作 能力符合岗位要 求，能有效开展 工作 部份能力不足， 能独立开展工作， 对岗位功能的影 响较小 能力不能完全胜 任岗位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足岗位 要求，在指导及跟 踪管理下仍无法正 常开展工作 从业经验 相关工作资历 ≥ 8 年， 或司龄＞ 3 年 8 年＞相关工作 资历≥ 5 年 或 3 年≥ 司龄＞ 2年 5 年＞相关工作 资历≥ 3 年 或 2 年≥ 司龄＞ 1年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 或 1 年≥ 司龄＞ 半年 1 年＞相关工作资 历， 且半年＞司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 过往业绩 胜任能力 评估得分 从业绩表现、胜任能力、从业经验、 学历四方面衡量，有利于评估结果的 公正性！ 如金昌内部还有其他评价标准，也可 分级并纳入评分标准中 职级分位 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 3 分＞评估得分 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 最低值 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并 提出相关建议 浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬对位结果分析 2010 年 3 月 评估出最终的员 工薪资对位表， 并确定薪酬调整 策略 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构的组成 年收入规划＝福利＋基本工资＋绩效工资＋项目奖金＋中长期激励 支付类型 整 体 薪 酬 基 本 工 资 • 基本工资 • 津贴 绩 效 工 资 • 季度绩效奖 福 利 • 社保、医保、旅游、 房贴等福利项目 方式一： 基准年薪 = 基本工资 + 绩效工资 •基准年薪结合岗位价值评估结果与 市场 薪酬水平 •保证对外界人才的吸引力，和在岗 员工薪酬的保障性 方式二： 主要面对 项目公司 及总部业 务部门 项 目 奖 金 主要面对 集团中高 层及核心 员工 中 长 期 激 励 • 项目节点奖 • 项目结算奖 • 股权激励 基准年薪 *80%= 基本工资 + 绩效工 资 •年度节点奖作为基准年薪的补充， 并保持在 20%* 基准年薪的水平之上。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定 Ⅰ象限： －岗位影响和岗位弹性都大 －通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键 核心岗位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 岗位弹性 Ⅱ Ⅰ 岗位影响 Ⅲ Ⅳ 岗位影响 －该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ象限： －岗位弹性大，岗位影响小 －通常为管理线的关键岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ 象限： －岗位弹性和岗位影响皆小 －通常为管理线的低层岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 岗位弹性 －岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产 出的可能差异 －岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅳ 象限： －岗位弹性小而岗位影响大 －通常为产品线、运营线的一般岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构 岗位 基本工资 / 绩效工资 高级管理人员（董事长 / 总裁 / 总监 / 项目 公司总经理） 中层经理及专业 人员 5：5 管理线部门 7：3 产品线、运营线部门 6：4 销售类人员 底薪＋销售提成 一般员工 其他一般员工 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 8：2 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 建议金昌集团可采用的福利 / 津贴种类 现金福利 法定社会统筹保险福利 法定 补充 非现金福利 法定假日 工作午餐补贴 住房公积金 交通补贴 带薪年假 通讯补贴 定期体检 集团外派人员租房补贴 团队旅游 节日礼金 生日礼金 可扩充项目、加大金额总数 增设 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——基本工资 – 缺勤 • 迟到、早退、离岗 30 分钟以上：扣 30 ％的日工资； • 旷工一天：扣日工资的 200 ％ • 事假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 40% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 70% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 病假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 20% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 50% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 工伤休养按劳动法有关规定执行。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——季度绩效工资 以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分 业务计划 职能计划 部门考核分数 （X） X≥90 分 75≤X ＜ 90 分 60≤X ＜ 75 分 45≤X ＜ 60 分 X ＜ 45 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 部门考核分数 （X） X≥100 分 90≤X ＜ 100 分 80≤X ＜ 90 分 70≤X ＜ 80 分 X ＜ 70 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 举例： 某部门业务计划共计 30 分，职能计划总计 20 分 考核结果：业务计划 18 分，对应考核系数为 1.0 ；职能计划 18 分，对应考核系数为 1.1 则该部门季度绩效考核系数为 x ：（ 1.0*30+1.1*20 ） /50 ＝ 1.04 假设该员工的季度绩效系数为 y ，则该员工的季度绩效工资为： 员工季度绩效工资系数 * （ x*30%+y*70%) 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——主要包括定薪 / 高薪与体系维护 内容 定薪 / 调薪 体系维护 • 员工入职定薪 * • 岗位变动或业绩优秀而调薪 • 岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准 调整 • 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整 * 注：参见《员工评估表》，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职 级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 调整方法 晋升 降职 平行调动 • 安排 3 个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变 • 见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整 • 按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级； • 保持原有岗位等级及薪资 • 一切调薪及有关事宜均按原等级薪资 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 举例： 岗位 会计 财务经理 问题 按中位值级 差系数增长 目前薪酬 74400 最小值 中位值 最大值 60000 75000 90000 72000 90000 108000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的 最小值，如何处理？ • 中位值级差系数 = 90000/75000= 1.2 • 新的薪 资 = 目前的薪 资 x 中位值级差系数 = 74400x 1.20 = 89280 ， 与中位值比较接近，按中位值定薪，即 90000 • 如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 根据业绩调整薪酬等级 绩效考核等级 条件 可采用的调薪措施 A •当年业绩为 A B •2 年内累计 2B •2 年内未达到，则从零开始重新累计 •提升一个薪级 •提升后若超出岗位 薪酬范围，若无晋 升机会，可暂不变 化 C •不升、不降 不变 D •当年业绩为 D •降一个薪级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——薪酬体系维护办法 维护方法 特点 物价变化 • 因物价变化而引起的薪 酬调整对公司所有岗位 具有普遍性 • 将岗位薪酬提高对应比例； 行业薪酬水 平变化 • 一般情况下对关键的管 理、技术岗位薪酬竞争 力造成影响 • 根据新的市场薪酬水平调整薪 酬定位和级差、带宽等薪酬参 数； 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 新旧薪资体系切换 X 保持原薪资，薪酬普调时仍保 持原薪资，直至进入带宽 最大值 中位值 最小值 在带宽范围之 内，按最近的 职等就高进入 一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资 25 ％，则直 接调整至最小值； Y 一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资 25 ％，则按 照 25% 执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的 综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而 且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗 位带宽的最小值。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 项目公司员工薪酬体系优化建议 • 薪酬序列 – 根据《金昌集团员工薪酬规划表》、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差 – 保证统一体系 • 基准薪金等级 – 总部外派人员 • 执行《金昌集团员工薪酬规划表》 • 提供住房补贴、探亲计划等福利项目 • 保证人力资源横向流动 – 本地化职员 • 根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬 • 结合本地人才市场供给环境 • 薪酬结构 – 参照《金昌集团薪酬结构》 – 结合本地区公司实际情况 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 祝金昌集团基业长青！ 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值
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北京某公园开发经营公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架
机密 北京朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 朝阳公园开发经营公司 www.sun-park.com * 公司战略指引下的人力资源规划系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 重点 培养 尽 快 清 除 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 好 人员培训发展 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 确定调薪 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源调整的原则 • 劳动契约原则 • 绩效管理原则 • 竞争原则 • 价值最佳分配原则 人力资源 调整建议 • 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 目前人力资源管理关键问题 •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： – 建立劳动契约管理方式； – 人员素质不能满足公司未来发 展需要； • 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； – 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； • 建立规范的、合理的职级管理体系； • 建立以绩效为导向的考评激励体系； – 公司缺乏有效的考评、激励方 式； * – 招聘选拔关键岗位的管理人员； • 建立员工的晋升淘汰体系； * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 •开发建设业务的管理 2004 •开发建设的管理 •经营业务的逐步优化改善 •基本业务、延伸业务拓展 2003 人力 资源 规划 •内部发现或外部引入财务管 •项目、活动策划人才的发展 公园经营管理专业人才 •资产经营人才发展 工的市场化水平 人力 资源 管理 体系 •市场营销、公园经营人才发展 •建立健康的人力资源结构 理、投资管理、市场营销、 •调整员工结构，提高公司员 •人员水平达到行业较高水 准 •员工素质的提升及初步的人才 •保证丰富的人才储备 储备 •重新规划薪资体系，实现薪 •在绩效考评的基础上，建立 •尝试对职能部门、公园经 资水平的市场化，并为各类 员工的能力评估体系和个人 营业务部门和投资管理部 人员都提供足够的薪资拓展 发展计划制度，开始将绩效 门实施不同的绩效管理方 空间 和晋升淘汰及培训挂钩 法和薪资体系 •调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 •在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， •针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 * •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 2005 * •人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 * * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计 划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非 财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依 据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考 评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位 的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性： 可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫 关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体 实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公 司的绩效管理体系 * * 公司绩效管理体系的典型工作流程 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 确定公司 总体目标 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 确定部门阶 段工作重点 确定部门 绩效指标 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 绩效工资 计算发放 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 * • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 确定员工 工作重点 绩效评定 管理沟通 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 确定员工 绩效指标 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 计划预算体系 薪资激励体系 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 权限 / 岗位职责 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •制定公司的战 略规划和年度 经营规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 薪资体系 外 部 竞 争 性 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 弱 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 * 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 * 高 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 满足法定基本保障 和福利需求 ( 社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假 等） 安全 激励 公平 差别 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 * •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 理想的公司薪酬实施方案 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 公司 部门 • 获得管理员工 的有力工具 • 获得合理奖励 的有效途径 * • 年收入总额提升 • 公平合理的薪资水平 • 充分体现物质激励 公司薪资体系 要达到多赢局面 员工 实施部门 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 年收入 = 固定月薪 + 绩效月薪 + 年度奖 + （特别贡献奖） 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 福利 津 贴 固定收入 * 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 绩效收入 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作绩效等因素确定其 薪级 • 确定工资水平 • 确定固定和绩效月薪 举例 确定序列职级 职务等级 资深工程师 副总经理 职级 薪级小计 8 级 部门经理 部门主管 工程师 薪级小计 8 级 技术员 薪级小计 8 级 管理岗位 * 确定薪资水平和结构 确定薪级和浮动比例 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 浮动比例： ** ％ * 段差 ×× 元 序列：部门经理 序列：部门经理 职级：部门经理第 职级：部门经理第 六级 六级DM6 DM6 段差 ×× 元 年收入： 年收入：××× ×××元 元 浮动比例： 浮动比例：×× ××％ ％ 段差 ×× 元 月收入： 月收入：××× ×××元 元 固定月薪： 固定月薪：×× ××元 元 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 公司战略 3～5年 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 当年 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 text 预算体系必须标 准化 text 预算是贯彻战略 的手段 text text text text text 预算是目标分解 的平台 * * 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2. 评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3. 优化资源配置； 4. 确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 * * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 责任成本控制体系 • 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 制策略。 • 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 财务中心 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 * * • 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 • 依照业务特征确定合适 的会计准则 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 * 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 具有较广泛的经 营决策权 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 * • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 规 划 前 期 部 工 程 管 理 部 党委书记 副经理 行 业 管 理 部 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 园 区 经 营 部 计 划 统 计 部 副书记 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 票务队 水电班 保洁队 商卖部 安保队 后勤部 游乐部 勇敢者天地 园林工程 公司 * 费用中心 网球中心 物业公司 利润中心 * 欧亚飞 成本中心 培 训 中 心 战 略 发 展 部 党 办 、 团 委 纪 检 工会主席 工 会 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 利润目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心 成本中心 费用中心 利润中心： • 以实现利润或降低亏 损为目标 • 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 • 承担除公司费用以外 的完全经营成本 * 成本中心： • 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 • 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 * 费用中心： • 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 • 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 计划预算的过程 1 、 2 步：制订、公布预算大纲 预 算 委 员 会 职 能 部 门 * 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 制定部门预算 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 修改预算方案 预算大纲——目标性的界定指标 作用 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 编制 方式 编制 依据 * 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 * 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 收入目标 成本目标 费用目标 财务目标 税收目标 公司整 体目标 利润目标 市场目标 服务目标 非财务目标 人才目标 开发目标 。。。 * * 预 算 大 纲 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 集团公司产品收入 投资目标 产品收入目标 贴牌产品收入 国内采购产品收入 国际采购产品收入 收入目标 其他收入目标 加盟收入 作业成本目标 成本目标 采购成本目标 财务 目标 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 •净资产回报率 财务费用目标 •利润 •销售额 流转税目标 税收目标 其他税负目标 利润目标 * * 服务收入 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 市场占有 渠道网络 市场目标 品牌影响 渠道网络 质量目标 反应速度 服务目标 非财务 目标 客户投诉处理 客户投诉率 安全目标 配送准确度 •内部满意度 •品牌影响 员工流动 人才目标 人均培训时间 •客户满意度 •管理改善达成 员工满意度 研发目标 …… * * 计划预算的过程 3 、 4 步：公布预算方法、制定部门预算 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 预算总报告 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 职 能 部 门 * 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 * 修改预算方案 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 财务预算 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 • • • • • • • 经营计划 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 计划和预 算必须协 调制订 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 • • • • • • 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 …… 计划预算大纲 协调与相互融合 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 * * 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 * 部门 财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 * * 部门 * 部门 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 * 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 * * 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 经营计划 •销售计划 •销售网络建设计划 •部门建设计划 资源配置 •内部人员配置 •部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； •部门对固定资产的投入计划 •其他 预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 * * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 经营计划 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 资源配置 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投 入） •其他预算费用开支 * * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 编制计划 * * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 完成时间 期限 费用 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 * * 执行人 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源配置 完成时间 期限 费用 执行人 是否 考评数据 是 KPI 来源 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 * * 计划预算的过程 5 、 6 步：分析、修改预算提案 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 计划预算的过程 7 步：形成预算总报告 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预算控制过程中需要注意的要点 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 * * 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 示意 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 半年度预算调整 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 •在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 * * 预算指标明确了各业务单元 / 部门及其管理人员的年度工作 目标和工作重点，同时可以作为对该单元 / 部门和人员考核 指标设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 绩效考评体系的定义和基本功能 绩效考评体系定义 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 升业务水平 三 大 基 本 功 能 * 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 •分 析 工 作 的 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 * 考 核 绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 本方案的工作重点 • 公司总体目标分解为子目标 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 奖励与指导 • • • 表现 表扬 承认 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ * 什么是我们的障碍？ • • • • 人员 资金 核心技能 流程 需要采取什么行动？ 克服绩效障碍 监控与评估 • • • 确认绩效障碍 我们如何设定方向？ 考绩表 例外部分 行动计划 * • • • • 人员 资金 核心技能 流程 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 关键绩效指标由上至下层层分解 1 战略决策层 决策支持层 A B 2 C 关键绩效指标的特征 • 对公司价值 / 利润的影 3 D 响程度大 E F • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 决策执行层 * a b c d * 绩效考评指标的确定原则 总体前提 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 * 指标选择 评分原则 绩效考评指标是对公司、 部门价值 / 利润影响程 度最大的指标，一般为 3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 / 能力大小而区 别制定，确保该职位对 指标可控 绩效考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 目标分解 执行者可控 指标稳定 量化描述 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” * 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 * 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 确定公司总 体目标 确定关键绩 效指标项目 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 * 制定公司各 级计划预算 确定关键 绩效指标 数值 •每年末，召开 •根据已经制定 高层经理会议， 的工作计划和 讨论下一年度 资金预算，结 的预算大纲 合绩效期望， 确定各项指标 •各部门根据公 应当达到的目 司预算大纲制 标值，即确定 •从指标的重要 定各部门的计 评分标准 性、可考察性 划和预算 •确定资料来源 和执行者可控 •汇总各部门预 性三方面评价， 部门 算，经理层最 选择关键绩效 后确定各部门 指标并确定相 计划预算，并 应权重 调整确定公司 整体计划预算 * •确定绩效考评 的评价角度 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 关键绩效指 标量化描述 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 制作考核表 单和考评制 度 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 绩效考评指标的计算方法 —— 绩效考评评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 描 •完成目标额 120% 以上 5分 •完成目标额 100% 4分 •相当于目标 120% 以 上 •很好： 5 分 •完成目标额 80% 3分 •相当于目标 100% •良好： 4 分 •完成目标额 70% 2分 •完成目标额 60% 或以 下 •相当于目标 80% •相当于目标 70% 1分 •相当于目标 60% 以下 述 •正常： 3 分 •不足： 2 分 •很差： 1 分 * * 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 举例 评分标准 定量绩效 考评指标 远超目标 5 销售收入 34.5 实际 : 定量指标尽量折 例 1 算，取小数 2 位 超过目标 4 31.5 例2 绩效考评得分 : + 4 = 4.16 1.5 定性绩效 考评指标 远超目标 5 加盟店开发 完成率 * 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 低於目标 2 28.5 达标 30 32 实际 : 远低目标 1 27 29 绩效考评得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 32-3 34.5-31.5 定性指标可以取整 或半分 达到目标 3 评分标准 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 绩效考评得分 :4.5 * 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 绩效考评得分 :1.5 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 满意度综合评价 全视角考评 * 级 1． 2． 3． 4． 5． 下 属 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 举 例 游客数量 成本费用 工作进度 计划完成 重要活动 收入 / 收益 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 回款 财务核算 投资预算 原始资料采集 原始资料采集 * 原始资料分析 原始资料分析 * 形成绩效考核流 形成绩效考核流 程中的可控点 程中的可控点 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 收集 绩效数据 自我总结 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 * •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 * •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 实施 奖惩方案 •人力资源部 记录并实施奖 惩结果，撰写 各部门本年度 的考核报告， 并存档 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 原始数据 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 管理信息 •处理原始 数据 输入绩效 •计算绩效 考评报告 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 •绩效考评报告 •绩效考评表 •绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 •业绩合同 * * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 年终绩效考核 主要工作 主要工作 参 参与 与人 人 * • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 总经理 • 总部职能部门经理 确定奖金数额和 固定工资涨幅 探讨经营问题 和解决方案 实施奖惩决定 • 人力资源部根据年度 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 惩方案 • 由直接上级通知下属 核报告，并存档 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 总经理 • 总部职能部门经理 * • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： •总结本期间公司及各部门的工作成 果 •以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 •充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 •讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 * * 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目 的： •通报奖惩决定 •进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 •被考核人直接上级 参加者： • 被考核人 时 • 双方就奖惩决定达成共识 间： •约半小时 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 绩效考评指标 部门 权 重 职 得 分 务 填表时间 对绩效考评得分的简要评价 : 绩效考评综合 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 •可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 能 力 潜 低 中力 绩效不佳 者 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 失败者 表现尚可 淘汰出局 保留原位 - 团队意识 绩效表现 - 管理意识 低 中 •基于绩效评估打分， A/B/C 或五分制 •强调结果 / 成就 * * 高 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 单位：万元 公司总部薪酬与市场状况比较 12 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 10 收入在 7-14 万 , 中层年收入在 3.8-6 万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 8 4万 6 企，高层年收入在 20 － 50 万，中层年 收入在 6-15 万 公司现状 市场水平 4 2.5 万 位略高于市场水平 1.7 万 1.6 万 2 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 0 高层 8人 中层 74 人 员工 631 人 公司在职 员工平均 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的 2.3 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4 倍 . 基层员工年收入是公司平均薪资的 0.9 倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8 倍以下，一般国企负 责人的薪资是员工平均薪资的 4 ～ 8 倍。 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 * * 改善指向 1 ：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特 别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 理想公司总部薪酬调整后方案（ 2003 ） 为理想方案，待讨论 单位：万元 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 12 4-10 万 10 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 8 6 4万 3-6 万 公司现状 调整后水平 4 2.5 万 1.6-1.92 万 1.6 万 2 2万 0 高层 * 中层 员工 公司在职 员工平均 * 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的 5-6 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 3 倍左 右. 改善指向 2 ：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立 专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 理想方案 目前的问题 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 总经理 园务 管理 序列 技术序列 主管副总 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 工人 * * 业务发 展序列 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 初级业 务发展 人员 部门经 理 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 10 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 6 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 5 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 单位：万元 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 目前机关在职员工年平均收入结构图 目前的问题 58% 39% 42% 高层 中层 员工 奖金 基本工资 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的 42 ％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 公司年薪酬实际结构 固定 薪资 月度 奖金 安全 奖金 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 年终 奖金 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 * * 改善指向 3 ：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真 实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原 则 理想方案 12 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 10 40 %---6 0% 8 •高层背负更多的公司整体发展 6 4 公司现状 调整后水平 20 %---5 0% 58% 10 %---2 42% 0% 0 高层 * •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在 20%-50% 左右 39% 2 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在 40%-60% 左右 中层 员工 * •员工绩效比例建议在 10%-20 % 左右 改善指向 4 ：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现 及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体 现出薪资成长的差异性 示例 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 高 能 力 潜 低 力 中 绩效不佳 者 某明星员工由 E8 直升 E3 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 职务等级 资深工程师 薪级小计8 级 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 工程师 薪级小计8 级 失败者 技术员 表现尚可 淘汰出局 保留原位 绩效表现 低 * 薪级小计8 级 中 高 * 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1 级，该明 星员工晋升 5级 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 1. 受到工资总额增长（年度 受到工资总额增长（年度15 15％－ ％－20 20％）的限制 ％）的限制 2.2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 体系的建设带来一定的影响 3. 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 资考评方案，才可能有效配合 注： 1 、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 * * 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1. 根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2. 建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3. 年薪制规划 4. 年薪结构规划 5. 考虑人员对位、选聘 进行阶段调整 * * 6. 根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7. 建立员工评价体 系 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约55％（ ％（117 117 万）作为特别奖励基金 万）作为特别奖励基金 2.2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点 序列为试点, ,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3.3. * 选定 选定2003 2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 奖金浮 动比例 年薪 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 60% 50% 50% 50% 50% 40% 8-9 万 8-9 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 工会主席 党委副书 记 40% 40% 6-7 万 6-7 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 财务管理 前期规 部经理 部经理 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 计划统 部经理 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 年薪 4-4.5 万 4.5-5 万 4-4.5 万 4.5-5 万 3-3.5 万 3-3.5 万 4-4.5 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 4.5-5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3-3.5 万 30% 3-3.5 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 工资结构 年薪 3-5 万 子公司总经理 二级部门 利润中心 : 商卖 / 游乐 / 勇敢者天地 成本中心 : 水电班 / 票务 / 保洁 / 安保 / 后勤 3－5万 2－4万 绩效工资比例 30-50% 30-50% 20 ％ 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 薪资方案调整结果 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41 人 二级部门经理 基层 其他在职员工 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 离退休 9 人 574 人 16 人 45 人 1050 人 年薪范围 结构 6-9 万 40 － 60 ％绩效工资比例 3－5万 30 － 50 ％绩效工资比例 利润中心 3 － 5 万 成本中心 2 － 4 万万 1.6-1.92 3－5万 30-50% 绩效工资比例 20 ％绩效工资比例 10 － 20 ％绩效工 资比例 保留原 2.5 万年薪 0.974 万 特别奖励基金 :117 万 * 为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 * * 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的 5% 左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 充分激励核心团队 和业务骨干 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 * * 公司总部经理序列 注意事项 经理序列 总经理 书记 主管副总 总经理 园务 管理 序列 业务发 展序列 部门经理 技术序列 主管副总 子公司总经理 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 部门经 理 二级部门经理 初级业 务发展 人员 工人 * 同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 * * •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 6 － 9 万年 公司在具体执行时， 薪 需要结合个人的实 40 － 60 ％ 际能力、历史贡献、 绩效工资 发展潜力等个人的 3 － 5 万年薪 胜任程度进行调整， 30 － 50% 绩效工资 确定个人的具体工 资额度 利润中心 3 － 5 万 30 － 50 ％绩效工资 成本中心 2 － 4 万 20 ％绩效工资 按照新的薪资调整方案，公司 2003 年度总体薪酬可以控制 在 2481 万之内（较 2002 年增长 15 ％） 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理（含副 职） 子公司总经理（含副 职） 二级部门经理 基层 41 人 3 6人 人 年薪范
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宁波蒙迪针织有限公司岗位价值评估与薪酬设计61页
岗位价值评估与薪酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估模型 ( 表 一) 项目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 4 5 6 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 下属的人 数 3 1 6分 5年 6 年及以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 3 3 5分 5 人以下 6~10 人 10 人以上 职能部门岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳 动。 需要脑力高度投入 的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 1 1 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 职能部门岗位 价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 10 人以下 11~50 人 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 因素 工作沟通 劳动强度 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 8 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 岗 位 总 裁 副 总 经 理 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 财 务 部 经 理 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 D6 D7 E1 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 岗 位 层 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 试 样 员 检 验 员 级 衣 花 片 收 发 员 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 岗 位 层 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 岗 位 层 级 D6 D7 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 毛 坯 级 E1 E2 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 员工能力评价模型 项目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 工作 年限 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事 主管本人、人力资源部经理和副 总经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 以人事主管李先生为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “三人小组”根据人事主管的 实际素质状况对照人事主管的 职位说明书的要求分别进行打 分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 层级 … 人事主管 … … C2 … … 确定职等的 分值范围 李先生 打分 确定被评价 人员的职等 … 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 为了减小薪酬激励体系改革 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价 值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相 难度，减少改革带来的振荡， 对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现 实现平稳过渡，新体系既考 了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 广义薪酬体系的内涵 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬体系需要解决的重点问题 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 现状构成 现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 新薪酬系统设计重点 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 激励机制的内涵与要素 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 推动力 吸引力 吸引力 要我做 要我做 我要做 我要做 企业目标 个人发展 付薪理念设计 付薪理念设计 供应链的管理者 付薪理念 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 3P 要素 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 个人技能 学历 特殊要求 固 技能要求 定 工 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 建立动态的薪酬激励结构 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 薪酬相差 约 2 倍！ •6.3 •超额奖金 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 明 •50 50% ～ 60 ％ 说 20 ％ •50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 •2.1 80 ％ •50 “绩 ” “效 “ “法 ” 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 工资 浮动 工资 基本 计件 工资 工资 福利 职务 津贴 奖金 清凉 餐补 补贴 年资 绩效 年终 奖金 奖 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 全勤 奖 ★ 医疗 养老 保险 保险 工伤 保险 失业 生育 住房 保险 保险 公积金 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 职系 职等 岗位名称 考核系数 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 / B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经理、、 行政人事部经理、 K1 设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、制衣部副经理、 技术工艺部经理、生产经理（部）、计划经理（部）、质量经理（部）、经营部经 理、技术质量部经理、面料开发部经理； K2 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、设备科主 管、机电科主管、 K1 试样车间主任、裁剪车间主任、缝纫车间主任、包装车间主任、前道检验主管、质 量主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间主任、整理车间主任； K2 K1 E 外贸员、业务经理、单证员、 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单员、织 造跟单员、 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂管理员 、生活区管理员、统计员、安全员、司机、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、开发 文员、污水处理工 设计师、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、检验 组长、开发跟单员、工艺员 物测员、检验员、打样员、复样员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 D 机修班长、电工、机修工、锅炉工、 K1 缝纫组长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组长、机修组长、计 划科计划员、组缸组长、漂染组长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组 长、算料员、 K2 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操作工 K1 管理系列 C C 营销系列 D C 行政系列 D E C 技术系列 D 生产系列 E K1 K1 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 岗位工资设计 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低 ，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 岗位等级设计 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 50 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 40 920 870 820 770 720 670 620 300 260 220 180 140 100 60 高管系列薪级表 高管系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 保险 奖金 加班 适用岗位 级 基 本 工 资 A1 2500 A2 2400 A3 2300 A4 2200 A5 2100 职 务 津 贴 清凉 津贴 餐补 年资 年终 奖 按《薪 A01-A05 按《薪酬管理制度》 酬管理 制度》 A01 A01 A02 A02 500 500 450 450 A03 A03 A04 A04 400 400 350 350 A05 A05 300 300 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 工资 总裁、副总经 理、制衣事业 按《薪 部总经理、染 酬管理 整公司总经理 制度》 、进出口公司 总经理 管理系列薪级表 管理系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 奖金 保险 加班 级 基 本 工 资 职 务 津贴 清凉 补贴 餐补 年资 绩效 奖金 B1 1100 1100*K B2 1060 1060*K B3 1020 1020*K B4 980 B5 940 940*K B6 900 900*K B7 860 B01－B07 980*K 年终 全勤 医疗 奖 奖 保险 B01 B01 B02 B02 B03 B03 B04 B04 B05 B05 B06 B06 B07 B07 C1 940 860*K 按《薪酬管 940*K 理制度》 C2 900 900*K C3 860 860*K C4 820 C5 780 780*K C6 740 740*K C7 700 700*K 按《薪酬管理制度》 C01－C07 820*K C01 C01 C02 C02 C03 C03 C04 C04 C05 C05 C06 C06 C07 C07 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 K1 1 2 3 4 5 工资 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 按国家和公司规定缴纳 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、 1.0、0.8、0.5五等）两种。 1.5 1.2 1 0.8 0.5 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（非计件）薪级表 生产系列（非计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 级 基 工 本 资 福利 清凉 津贴 餐补 奖金 年资 绩效 奖金 年终 奖金 保险 全勤 奖金 D1 840 560*K D2 800 520*K D3 740 500*K D4 700 460*K D5 640 440*K D6 600 400*K D7 560 E1 560 360*K 按《薪酬管理 制度》 360*K E2 530 340*K E3 500 320*K E4 470 300*K E5 440 280*K E6 410 260*K E7 380 240*K 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 加班 失业 保险 生育 保险 按国家和公司规定缴纳 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、1.0、0.8 、0.5五等）两种。 工资 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（计件）薪级表 生产系列（计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 福利 浮动工资 奖金 保险 适 用 岗 位 级 基 本 计件工资 清凉 工 资 （含加班工资） 补贴 E 0 按《薪酬管理 制度》 餐补 年资 按《薪酬管理制度》 年终 奖金 全勤 奖金 按《薪酬管理 制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 一线操作工(制衣） 行政系列薪级表 行政系列薪级表 等 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 福利 固定工资 基 本 清凉 工 资 补贴 940 900 860 820 780 740 700 正 式 餐补 年资 聘 用 奖金 人 员 薪 酬
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北京万通实业股份薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为 北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评 估的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有 岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及 外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进 行了全面的阐述。 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 •衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 •为与市场的竞争性比 较提供框架 2. •澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 •机构澄清 问题 • 职位名称体系 分析组织机 构图的相对合理性 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 职员 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 53 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理 事务助理 / 投资助关系事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 48 董事会事务助理 / 股权证券 事务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 49 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 48 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 47 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 – 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 – 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行 业薪酬数据的分析 业绩表现 – 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个 等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通业 务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户中 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪酬 调查结果的中位点级差偏低，若完全参照该 市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 50P 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的数 据标准，以保证市场竞争性。 100000 75P 50000 90P 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 700000 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 • • 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高， 人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司需 要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 万通新工资结构 月薪 年薪 职位等级 人数 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 55 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 – 对员工的上岗素质能力进行评估 – 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 – 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到 要求者，应适当考虑其它妥善处理办法 – 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职 位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: 卓越 B ： 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 • 其中，现金部分由下述四方面组成 – 基本工资 – 工龄工资 – 餐补、车补等津贴 – 奖金 • 福利部分主要由下述两方面组成 – 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 – 公司提供的商业保险 – 福利购房 以上部分适用于全体员工 – 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假
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西南市政院薪酬体系设计方案
中国市政工程西南设计研究院 薪酬体系设计方案 （供讨论） 企业的薪酬应该有效地反映个人价值及工作业绩， 激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地 满足员工个人利益 管理以人为本就必须把薪酬作为驱动员工的基本动力 西南院 薪酬设计 用计划统一院、部门和岗位目标 总原则 用薪酬统一院、部门和员工利益 用考核统一目标与利益 依靠员工去落实经营计划，推动战略实施，在实现企 业利益的同时，满足个人利益 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 薪酬元素（工资单元）的设置是薪酬体系建立的基础 健全的薪 酬体系 合理的薪 酬元素 合理的薪 酬结构 • 薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带 • 薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、 年终奖金、特殊奖金、福利等 • 不同的元素体现员工不同的价值：固定部分体现 岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值 • 不同的元素反映不同的激励导向 • • • • • 薪酬结构是薪酬元素的组合 不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样 不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样 不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样 不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样 第*页 每一个元素都应赋予其客观现实的意义 思想 导 …… 指 的 能力奖励 薪酬 定 岗位贡献 制 劳动量 鼓励学习 工龄感谢 基础保障 基础 工资 年功 工资 学历 工资 人•日 工资 岗位 工资 绩效 工资 …… 薪酬设计包含元素 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 员工满意度 项目组分析了西南院目前的薪酬结构，从而提出重 建西南院薪酬结构的目标 目前薪酬结构的主要问题 1. 2. 工资体系沿用事业单位老的制 度，无法体现岗位价值和员工 的个人价值 1. 建立新的薪酬体系，区分管理、 技术等不同职系的工资制度 2. 通过采用新的职等体系，对同 一职等中的不同岗位、同岗位 不同人员按其具体价值给以不 同的薪酬 3. 按照层级的不同和岗位性质的 不同，设置不同的浮动薪酬比 例 4. 强调业绩、业绩、业绩：绩效 工资的发放将严格与院、团队 和个人的业绩挂钩 5. 体现奖金的奖励意义 工资结构中活工资几乎固定不 变，且没有对应的考核，缺乏 激励的意义 3. 奖金与工资的比例倒挂，没有 体现出奖励的意义 4. 奖金的分配由各生产单位自行 决定，缺少规范的制度，没有 建立在对个人工作业绩客观评 价的基础之上 5. 重新设计的目标 奖金发放存在人为调配现状 第*页 有了合理的薪酬结构之后，针对西南院设计行业以项 目运作为主的特点，如何进行分配是另一个关键问题 现存问题 整体 问题 项目 问题 解决方法 总院与生产单位以切块包干的方式进行分配 变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩 分院与设计所的薪酬差异过大 全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实 现部分补偿 行政管理岗位收入较低 设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员 工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩 无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企 业技术创新缺乏机制保证 设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导 员工进行相关工作 做一个项目分一个项目不利于企业积累 采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂 钩 项目与项目之间不同的难易等级 技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复 性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进 行专门评定，并可进行内部招标 对项目的考核缺乏定量标准 严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能， 严格控制项目成本和设计质量 项目中劳动量的核定没有依据 建立并逐步健全计划体系，建议按“人•日”计算 不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配 建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整 同学历 / 职称 / 专业但不同能力的人很难区分报 酬 设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级 技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员 设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系 打野的高额回报对设计人员是一种诱惑 对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不 同项目人员的工作业绩 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬设计目的和原则 体现不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进行有针对性的 薪酬设计，即： 目的 原则 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与全院发展的短期、中期和长期收益有效结合起来。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及 可持续发展的原则 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公 平为导向； 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向； 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性； 经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受能力保持一 致。 第*页 体现的管理思想 建立三类职系（管理、技术、项目管理），根据业绩考核结果， 岗位（技能）工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工（或干部）的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或 者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于业绩考核结果多次为不合格员工，进行严格的末尾淘汰，或 者其岗位工资大幅降低（隐形裁员）， 真正体现人员能进能出 业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现的销售收入和品牌效 益上（质量、服务、专业性等），向为企业创造最多价值的关键 管理、经营、技术、项目管理岗位倾斜 职业发展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院 服务 加大项目工资在个人收入中的比例，鼓励技术人员多上项目 进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工 级别心理，打破身份观念 第*页 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 实施新体系的原则 第*页 西南市政院新的职等体系 管理职等 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 A7 B2 A8 B3 A9 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 院高层 院副职 院助理 中层正职 管理职系 中层副职 中层助理 基层管理人员 行政后勤人员 技术 / 项目 管理职等 技术职系 项目管理职系 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 技术人员 项目管理人员 第*页 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等 变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 第*页 西南市政院管理、行政辅助职系职等系统 等级 院高层 20 MA1 19 MA2 18 MA3 17 MA4 16 院 级 院副 职 院助 理 MA6 14 MA7 12 11 10 9 中层 副职 中层 助理 基层管 理人员 MB7 MC1 其他 岗位 系数 对应 岗位 MB1 MB2 MA8 MA9 MB3 中 层 MB4 MB5 MB6 8 MC2 7 MC3 6 5 行政后 勤人员 MA5 15 13 中层 正职 MC4 基 层 MC5 4 MC6 3 MC7 2 MD1 1 MD2 第*页 西南市政院管理、行政辅助职类与岗位 职类 总院岗位 院正职 院长 院正职 书记 院副职 副院长、副书记 院助理 院长助理 职能部门岗位 设计所、部岗位 分院岗位 下属公司岗位 中层正职 部长 所长 分院院长 经理 中层副职 副部长 副所长 分院副院长 副经理 中层助理 部长助理 所长助理 分院院长助理 经理助理 一般管理人 员 部门职员 行政后勤人 员 事务员 部门职员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 第*页 西南市政院技术职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 TA2 ：二级资深工程 师 15 TA3 ：一级资深工程 师 高级 TB1 ：四级高级工程 师 13 TB2 ：三级高级工程 师 12 TB3 ：二级高级工程 师 11 TB4 ：一级高级工程 师 10 中级 TC1 ：四级工程师 9 TC2 ：三级工程师 8 TC3 ：二级工程师 7 TC4 ：一级工程师 6 5 助理级 对应岗位 TA1 ：三级资深工程 师 16 14 岗位系数 TD1 ：四级助理工程 师 TD2 ：三级助理工程 第*页 西南市政院项目管理职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 PMA2 ：二级资深项目管理人 员 15 PMA3 ：一级资深项目管理人 员 高级 PMB1 ：四级高级项目管理人 员 13 PMB2 ：三级高级项目管理人 员 12 PMB3 ：二级高级项目管理人 员 11 PMB4 ：一级高级项目管理人 员 10 中级 PMC1 ：四级项目管理人员 9 PMC2 ：三级项目管理人员 8 PMC3 ：二级项目管理人员 7 PMC4 ：一级项目管理人员 6 助理级 对应岗位 PMA1 ：三级资深项目管理人 员 16 14 岗位系数 PMD1 ：四级助理项目管理人 员 第*页 针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系 院长 院长 院高层：实行岗位绩 效工资体系 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 职能部门 职能部门 经营部 经营部 事业部 事业部 分院 分院 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 设计人 设计人 设计人 设计人 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不 具备业绩合同人员 所 / 分院： 经营层—按岗位绩效工资体系 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报 价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 第*页 不同岗位有相关技术职等资格条件的限制 职类 资深级 高级 中级 院总工 √ √ 院副总工 √ √ 所总工 √ √ √ 所副总工 √ √ √ 助理级 技术员 / 辅助 级 √ √ √ √ 技术岗位 √ 设计人 项目岗位 项目负责 人 √ √ √ 专业负责 人 √ √ √ 设计人 √ “√” 表示不同岗位需要对应的职类 第*页 确定各职等薪酬水平 在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定 岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数； 根据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动 情况测算出薪酬总额； 结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗 位基薪； 岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位； 薪酬元素是构成薪酬结构的基本组成单位。 第*页 薪酬元素 岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工 的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内 容。 技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单 元。 绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得 的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、 季度绩效工资或年度绩效工资。 奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工 或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、其它特 殊奖金。 福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和西南院为员工提供的出差、住房、 交通、通讯等方面的补助。 第*页 各职等薪酬构成 薪酬中各组成部分比例： I. 岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬 II. 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例 越大 III.经营人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 I. 基本工资（岗位工资或技能工资）：各职等均设定基本工资基数 占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准基本工资，定出该职等 基本工资上下限 II. 绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并根 据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限， 下限为零（不在项目上） 第*页 西南院员工个人薪酬总额构成 绩效工资 = 岗位系数 × 绩效工资基数 × 考核系数 绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取 决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如下图 要点 以 职 等 X 为 例 与项 目挂 钩的 奖金 3/2 1 与业 绩挂 钩的 绩效 工资 1/2 工资 固定 工资 所有员工 目前薪酬体系 1 1 1 固定 工资 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 • 最差业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额基 本持平 • 最佳业绩者薪 酬总额将有提 高 • 增加主要来自 可变部分 新的薪酬体系 第*页 典型薪酬结构 要点 职 系 职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项 目管理人员的变动薪酬部分会更大 些 管 理 职 系 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪 酬和年终奖金组成 固定薪酬 = 岗薪基数 × 岗位系数 月度变动＝（月绩效工资基数 × 岗 技 术 职 系 位系数） × 部门考核系数 × 个人季 度考核系数 年终奖金：根据经营业绩由西南院 发给员工的超值奖励单元 项 目 管 理 职 系 建议（统一） 职等 固定 浮动 MA1-MA9 20% 80% MB1-MB7 40% 60% MC1-MC7 70% 30% MD1-MD2 80% 20% 营销人员 25% 75% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 第*页 岗位绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院总院、各所、部、分院管理、行政辅助职系各岗位，其 中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 工资构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 工资结构 1. 岗位工资 = 月岗薪基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 季度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×70%× 员工个人季 度考核系数 ×3 年度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×30%× 员工个人年 度考核系数 × 12 1. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效 工资总额 第*页 技能绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员 工资构成 = 技能工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 1. 技能工资 = 月技能工资基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 项目阶段（季度）绩效工资 = 项目阶段（季度）绩效工资基数 ×T× 个人阶段（季 度）考核系数 其中：项目阶段（季度）基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×70% 1. 项目结束（年度）绩效工资 = 项目结束（年度）绩效工资基数 ×T× 个人项目（年 度）考核系数 工资结构 其中：项目结束（年度）绩效工资基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×30% 1. T 为项目阶段中核定的项目时间，各阶段工日总和一般等于项目预算的工日，单位 为天，多个项目累计计算 2. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效工资总额 项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无 第*页 协议工资制 主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才 适用范围 和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经 薪酬委员会批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定 发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确 工资结构 规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相 应薪酬制度执行 第*页 工资结构总结 岗位绩效工资制 职系 类别 技能绩效工资制 技能工资 项目绩效 工资 项目管理职系 项目人员 管理、 行政辅 助职系 技术职 系 岗位工资 绩效工资 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 行政、辅助人 员 非项目人员 其他人员 协议工资制 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬结构设计的特点分析 特点 以岗定薪，薪随岗变，实现 改变了事业单位体制 存在的不足 员工薪酬中很 薪酬与岗位价值挂钩 下的薪酬结构，赋予 大一部分将严 以岗位价值为主、技能因素 其实在的意义 格与绩效考核 为辅，岗位与技能相结合 解决的问题 以绩效工资体现员工的工作 工的业绩，解决了奖 业绩 金与工资“倒挂”问 题 奖金作为超值奖励单元，让 员工关注总体利益 挂钩，在实施 设立绩效工资体现员 绩效工资严格与考核 初期将增加工 作量、增大管 理成本 对执行考核制 度的要求高 挂钩，体现激励价值 第*页 新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制（工 效挂钩） 总收入 财务收入 主营业务利润 固定资产保值增值率 质量指标 安全指标 。。。 岗位工资？ 绩效工资？ 年终奖金？ 在岗人员？ 待岗人员？ 离退人员？ 。。。。。。 第*页 个人业绩将影响本人的固定工资 未来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋 升所带来的档次上的变化 每年末按该年度员 工的工作表现，提 高下一年度该员工 的职务工资水平 随着人员级别上的 晋升，职务工资将 进入上一薪级，其 工资水平将得到更 大的上升空间 第*页 业绩将决定各业务单元（事业部（所）、分院、子公 司）薪酬发放总额 示例 140 ％ 实际发放薪酬总额 与预算薪酬总额的 百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，薪酬总 额为预算的 80 ％；完成 预算利润 100 ％时，发 100 ％ 放预算薪酬总额的 100 80 ％ ％；当完成预算利润 200 ％时，发放预算薪 酬总额的 140 ％；以此 90 100 200 业务单位实际完成 预算利润的百分比 封顶 第*页 业绩决定绩效工资（个人） 示例 根据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额 与标准绩效工 资的比例 ％ 150 对员工的业绩强行排序， 将全体参与排序的员工分 125 为业绩表现最佳到最差的 标准 绩效 100 工资 共四组，业绩最佳的 10 ％ 得到 1.5 倍绩效工资，业 50 绩最差的 10 ％得到 0.5 倍 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 最差 平均 业绩 的绩效工资 业绩 最佳 第*页 业绩决定年终奖 根据各业务单元总体业绩确定薪酬总额 薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余部分将作 为年终奖金发放 年终奖金的发放规则类似于绩效工资的发放规则，但考核 结果综合全年的绩效考核结果 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 实施新体系的原则 原则 尽可能减少新体系的震 动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升 将严格执行新体系 • 所有员工的基本工资均 不会减少 • 200 ？年？月开始实施新 体系，半年后新体系完 全到位 • 在新体系下，基本工资 加薪、招聘以及晋升将 仅注重业绩和能力 第*页 新旧体系衔接 现有员工基本工资调整 （ 1 ）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2 ）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加 薪； （ 3 ）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4 ）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反 映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （ 1 ）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限， 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下 限； （ 2 ）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整 到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加 薪 由于新工资体系体现的是岗位的价值，因此建议待岗、提前 退休、离退休人员维持原工资标准不变 第*页
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西洋肥业薪酬方案
贵州西洋肥业有限公司 贵州西洋肥业有限公司 薪酬体系设计思路方案 贵州西洋 · 水藏玺 前言 CB HANDSUN 西洋肥业薪酬体系需要重点解决的问题： —— 薪酬的外部公平性问题 —— 薪酬的内部公平性问题 —— 岗位薪酬水平的确定 —— 薪酬与能力的问题 —— 薪酬与绩效的问题 —— 不同职族员工的激励问题 —— 薪酬结构设计 —— 津贴项目设计（老员工与新员工、学历高的员工与学历低的员工、职称不同的员工、地区差异 等） —— 保险福利体系设计 —— 薪酬体系的实施 附加说明： —— 本方案旨在对西洋肥业未来薪酬体系设计的各个环节进行说明，是对未来薪酬体系设计的指引性 文件，并不是薪酬体系设计的最终结果； —— 本方案在未最终确定之前，请注意保密。 内部资料 注意保密 第*页 01 薪酬的外部公平性问题 CB HANDSUN 西洋肥业与贵阳当地 薪酬水平的平衡问题 西洋肥业与行业薪酬 水平的平衡问题 内部资料 注意保密 西洋肥业不同职位族 与市场水平的平衡问 题 第*页 01 薪酬的外部公平性问题：市场薪酬数据 CB HANDSUN 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 基本月薪收入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634 年度月薪数量 ( 单位：月 ) -- 12.0 13.0 13.0 -- 年度基本现金收入总额 -- 210,300 260,000 307,704 -- 年度交通补贴 -- -- -- -- -- 年度膳食补贴 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148 年度通讯补贴 -- -- 7,200 -- -- 6,400 年度防暑降温补贴 -- -- -- -- -- -- 年度节日补贴 -- -- 850 -- -- 850 年度置装补贴 -- -- 20,939 -- -- 20,634 年度体检补贴 -- -- 100 -- -- 85 年度其他补贴 -- -- -- -- -- -- 年度补贴收入总额 -- 年度固定现金收入总额 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631 年度销售提成收入 -- -- -- -- -- -- 年度绩效奖金收入 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度变动收入总额 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度现金收入总额 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115 年度实物福利 -- -- 100 -- -- 735 年度住房福利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132 年度养老福利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106 年度医疗福利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506 年度商业保险福利 -- -- 800 -- -- 550 年度其它法定福利 -- -- 677 -- -- 677 年度其它福利 -- -- 98 -- -- 980 年度福利总额 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259 年度总薪酬 -- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374 薪酬福利项目 内部资料 注意保密 SA 12.5 MP L261,237 E -- 第*页 01 薪酬的外部公平性问题：薪酬导向策略选择 CB HANDSUN 不同层级岗位薪酬水平确定 岗位层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 固定工资 50P 50P 50P 50P 不同职族薪酬水平确定 TOTAL SA MP LE 职族类别 固定工资 TOTAL 管理类 50P 75P ～ 90P 技术类 50P 50P~75P 营销类 25P ～ 50P 50P~75P 专业事务类 50P 50P 辅助类 50P 25P ～ 50P 90P 75P 50P 50P 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题 CB HANDSUN 岗位价值评 估模型的选 择 岗位价值评 估小组选择 与培训 内部资料 岗位价值评 估及数据处 理 注意保密 岗位薪酬层 级关系图绘 制 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值模型设计与选择的原则 CB HANDSUN 体现公司战略目标的原则 体现岗位职责的原则 体现公司薪酬政策倾向的原则 简单操作的原则 评估因素的全面性原则 评估因素的独立性原则 评估因素的可评价性原则 评估因素的科学性、合理性原则 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：常用的岗位价值模型 CB HANDSUN CRG HAY 安达信 MERCER 评估模型 评价模型 评价模型 评价模型 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序 因素 号 权重 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1 学历 3 高中 中专 / 中技 大专 大本 硕士 博士 岗位 经验 4 1年 2年 3-5 年 6-8 年 9-12 年 12 年以上 2 3 4 工作 范围 决策 责任 工作 失误 5 的后 果 2 10 9 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 从 事 一 般 标 准 从事的各项工作有 化的简单工作，一定的复杂性。有 工 作 有 一 定 的 时需和一定的岗位 技 能 要 求 ， 可 进行联系或协调。 能是某一项复 杂流程的中间 环节。 工作涉及本职能部 从事跨越多种职能 门多方面的问题并 的工作。把管理及 具有相当的复杂性。发展的概念以具体 需要经常和不同的 行动贯彻到实际工 部门和岗位进行沟 作中。 通、协调。 所从事的多种职能 有广泛的不同。负 责监控、管理不同 的部门。职责相当 复杂，一般都具有 开创性、战略性和 决策性。 遵循既定职责权限 范围，在一般被认 可的工作范围内可 做重要决定，但一 般需要通报上级。 遵循既定的管理原 则下，在多个领域 内做出有广泛而重 大影响的决策。在 决定前有时需要征 询公司其他高层管 理者的意见，但个 人仍须负全责。 在既定战略目标的 范围内独立做出重 大决策。所做决策 在中长期内对公司 的未来发展及经营 有广泛的影响。 仅 对 少 量 的 工 对部门的职能有一 通常会影响到多个 作 有 影 响 ， 可 定的影响。一般会 部门的工作，对公 能 导 致 工 作 延 导致工作延误、效 司总体目标可能也 误和效率降低。率降低和成本增加。有一定影响。 影响部门内部和不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及当前和未来的 状况产生严重影响， 包括严重影响公司 的声誉及总体经营 业绩。 基本上没有决 在 工 作 范 围 内 策责任和权力，可 作 一 般 工 作 一切疑难问题 的 简 单 决 策 ， 皆需交上级处 以 达 成 既 定 的 理。 工作目标或结 果。但通常需 要上级的参与 和指导。 所造成的后果 影响甚小，易 于纠正，基本 上不会波及到 其他工作。 在特定的专业知识 领域及在工作职责 范围内偶尔做出一 些有影响的决定。 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序号 因素 沟通的频 率 权重 3 1级 2级 较少：工作职责明确，基本 根据标准、制度工作，工作 中与其他岗位人员交流较少。 3级 / 经常：工作中所面临 的变化较多，经常与 其他岗位交流。 4级 / 6 / / / 21—50 人 51— 100 人 101—200 人 201 人以 上 3 4 5 6 以上 3 只在部门内部进行沟通。 / 在公司内部多个部门 间进行沟通。 7 下属的人 数 5 1—5 人 6—20 人 8 管理幅度 7 1 2 注意保密 / 频繁：工作内 容和工作效果 主要需要多次 与其他岗位交 流才能完成。 6级 同时需与公司 内部、外部顾 客或供应商沟 通。 沟通的内 外因素 内部资料 5级 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序号 因素 权重 工作环境（生理条 件：不同强度的体 力、脑力劳动等） 9 自然环境（户内外 高温、严寒、噪音 及恶劣气候、其他 作业或施工现场接 触有毒物质、不同 程度危险性设备、 科学实验的操作、 外地陌生环境等） 4 4 研究分析 ( 测定 结果、阐释、调查、 研究和分析 ) 10 8 1级 2级 3级 4级 5级 6级 较好：简单 / 轻度体力劳 动或无难度 脑力劳动。 正常：经常性中度 / 的体力劳动或一般 难度、深度的脑力 劳动。 较差：经常性高强度 / 的体力劳动（包括可 能会影响身心健康的 劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的 劳动。 较好：岗位 / 工作环境只 要求一般的 安全措施， 不需要特别 的健康安全 预防措施或 长期户外工 作。 一般：岗位工作环 / 境潜在着一定程度 的危险性、只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 恶劣：岗位工作环境 / 存在着一定的危险性 和不舒适，需要特别 的安全措施，例如承 受有毒物质或气体、 高温、尘土、油垢、 噪音、振动或接触传 染菌机刺激化学物品 和放射性物质等（指 在此类环境工作时间 超过总工作时间的一 半以上者）。 按程序制度 解决：无需 或较少需要 判断，发生 以外务必请 示。 需要寻求新的解决 方法：要通过深入 调研和思考，在涉 及复杂概念的工作 分析中，做出有效 的判断和必要的创 新，即在现有政策 规定之外寻找更合 理的解决方法。 需要进行风险性决策 解决：需要通过较为 艰巨的研究和探索， 在解决重大实际问题 中，做出有价值的判 断和重大的创新。 按政策规定 解决：要根 据有关环境 条件的要求 和限制进行 简单判断， 确定工作步 骤和过程。 内部资料 注意保密 需要进行预测 判断解决： 要 通过全盘分析 和思考，在涉 及大量复杂概 念和相关因素 的重新组合与 协调工作中， 做出正确的判 断和较大的创 新。 需要把握 全局，平 衡各种创 新与改善 活动对未 来造成的 影响，从 中进行取 舍。 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估原则 CB HANDSUN 是 不是 以岗位职责为评价依据 以任职者本人为评价依据 定性判断 定量判断 相对价值 绝对价值 使用统一尺度 使用尺度不统一 岗位薪酬水平确定的依据之一 岗位薪酬水平确定的唯一 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估小组 CB HANDSUN 小组构成： 总经理、副总、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。 6 ～ 10 人（组）为宜。 小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。 内部资料 注意保密 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估数据处理 CB HANDSUN 评价小组的原始数据 部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 15 差 异 系 数 培训管理员 C D E 评估得分 248 221 244 251 221 245 234 E 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0.1 评估得分 0.33 0.03 评估得分 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 中位 值 B 评估得分 D F SA G MP A 0.03 评估得分 0.01 评估得分 PL 237 105 108 99 96 77 0 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 差异系数 = （实际数据—中位值） / 中位值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于中位值，若差异系数出现正数， 则说明评估结果高于中位值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非 常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。 内部资料 注意保密 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值排名 CB HANDSUN 部门名称 层级 岗位名称 …… …… …… AM …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 内部资料 注意保密 算术平均 S PL E 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：薪酬宽带设计 层级 最高分 最低分 高低差 层内级数 层差 薪酬宽带 A 层级 960 709 252 11 25.2 7 级别 A01 A02 A03 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A04 A05 A06 标准岗位价值 1035.6 1010.4 985.2 960 934.8 909.6 884.4 859.2 834.0 808.8 783.6 758.4 733.2 708.0 682.8 657.6 632.4 B 层级 782 493 289 11 28.9 7 C 层级 514 345 169 11 16.9 7 岗位价值系数 7.67 7.48 7.30 7.11 6.92 6.74 6.55 6.36 6.18 5.99 5.80 5.62 5.43 5.24 5.06 4.87 4.68 内部资料 级别 B01 B02 B03 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B04 B05 B06 注意保密 SA CB HANDSUN MP LE E 层级 D 层级 373 188 186 11 18.6 7 标准岗位价值 868.7 839.8 810.9 782 753.1 724.2 695.3 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 464.1 435.2 406.3 275 135 139 11 13.9 7 岗位价值系数 6.43 6.22 6.01 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 3.44 3.22 3.01 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：薪酬层级关系图 CB HANDSUN 采 购 经 理 市 场 经 理 资 源 经 理 板 材 业 务 经 理 战 略 规 划 经 理 财 务 管 理 经 理 辅 料 采 购 经 理 安 全 环 保 主 任 研 发 项 目 经 理 客 户 经 理 物 流 经 理 级 别 岗位 价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 B01 565 B02 548 B03 531 B1 514 B2 497 B3 480 B4 463 B5 446 B6 429 B7 412 B8 395 B9 378 B10 361 B11 344 B04 327 B05 310 B06 293 岗 位 HR 经 理 会 计 核 算 经 理 信 息 培 S系 训 A 统 MP 经 L理E 经 理 总 经 理 秘 书 418 402 396 389 371 345 内部资料 注意保密 第*页 03 岗位薪酬水平的确定 CB HANDSUN 市场经理 薪酬宽带 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 SA MP 637.5 608.6 LE 标准岗位价值 782 753.1 724.2 695.3 666.4 岗位价值系数 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 标准年薪 211012 203359 195341 187688 180034 172017 164313 薪酬宽带 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 标准岗位价值 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 岗位价值系数 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 标准年薪 152572 145777 139291 132497 126011 119525 112731 HR 经理 市场经理市场水平 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 104,052 131,045 147,637 181,076 191,289 152,088 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 84,199 97,238 112,841 132,497 152,358 116,359 HR 经理市场水平 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力 CB HANDSUN 员工评价模 型设计 员工评价小 组成立 员工评价 内部资料 注意保密 员工定位 第*页 04 薪酬与能力：员工评价的依据 CB HANDSUN 人力资源部经理岗位任职资格 基本要求 经验 职业 素养 SA MP LE 工作经验： 8 年以上 行业经验： 5 年以上 职位经验： 2 年以上 基本知识 规章制度 3 ；工作流程 3 ；质量认证体系知识 3 ；公司文化 3 ；公司产品知识 1 ；行业 知识 1 。 专业知识 人力资源知识 4 ；企业文化知识 3 ；组织行为学知识 3 ；战略管理知识 2 ；法律知识 2 ； 财务知识 1 。 基本技能 沟通能力 3 ；书面写作能力 3 ； OA 系统运用能力 2 ；电脑操作能力 2 。 专业技能 培养下属能力 3 ；组织协调能力 3 ；计划能力 3 ；督导控制能力 3 ；培训能力 3 ；外语运 用能力 2 。 潜在能力 学习能力 3 ；抗压能力 3 ；应变能力 2 ；培训能力 2 。 基本素养 廉洁；责任感；诚信；服务意识。 特殊素养 忠诚度。 知识 技能 学历：本科 专业：人力资源；工商管理；企业管理；其他 性别：不限 年龄： 40 岁以下 专业证书： 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力：员工评价模型 CB HANDSUN 权重 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 岗位 职业 素养 员工 工作 业绩 1 2 1 3 0分 2分 4分 6分 8分 10 分 12 分 岗位知识 掌握非常 欠缺，完 全不熟悉 该岗位工 作。 对该岗位有 少量的知识 掌握和片面 的认知。 具备了胜任 该岗位所要 求的一部分 知识，还有 部分知识待 进一步学习 和提高。 基本具备了 胜任该岗位 所要求的大 部分的知识， 但都处于普 通状态。 具备了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的知识， 而且有些方 面已经比较 出色。 完全具备了 胜任该岗位 所要求的各 方面的知识， 而且非常出 色。 所掌握知识 已经远远超 过了本岗位 要求，在实 际工作中能 指导其它岗 位开展工作。 技能非常 差，完全 不能独立 完成该项 工作。 掌握了最简 单的几项技 能，但还不 能有效胜任 该项工作。 掌握了胜任 该岗位所要 求的部分技 能，还有部 分技能待进 一步提高。 基本掌握了 胜任该岗位 所要求的大 部分的技能， 但都处于普 通状态。 掌握了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的技能， 而且有些方 面已经比较 出色。 完全掌握了 胜任该岗位 所要求的各 方面的技能， 而且非常优 秀。 以卓越的技 能和优秀的 成果给企业 带来了直接 的经济 ( 社 会 ) 效益。 职业素养 非常差， 其行为、 理念完全 背离了公 司的价值 观。 职业素养偏 低，自我控 制力较弱， 经常有出现 背离公司要 求的行为。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高。 职业素养处 于普通状态， 基本能按公 司要求实现 自我控制和 管理。 具备了良好 的职业素养， 经常得到他 人称赞。 具备优秀的 职业素养， 以榜样影响 身边的人。 以优秀的人 格魅力影响 着公司的每 个人。 无法完成 工作所需 要的最低 业绩标准。 只能实现岗 位的初步业 绩要求。 基本上能实 能实现岗位 比较良好的 现岗位的业 的业绩要求， 实现了岗位 绩要求，但 表现一般。 业绩要求。 有待于提高。 出色地完成 了岗位的业 绩要求。 超额完成了 岗位的业绩 要求。 得分 合计 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力：员工定位 CB HANDSUN 薪酬层级 定位分数规划 定位比例规划 1 2 70 分以上 3 64 ＜ A≤70 4 56 ＜ A≤64 10% 5 46 ＜ A≤56 25% 6 34 ＜ A≤46 40% 7 20 ＜ A≤34 25% 内部资料 注意保密 第*页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 公司绩效与公司绩效 薪酬计算 部门绩效与部门绩效 薪酬计算 内部资料 注意保密 员工绩效与员工绩效 薪酬计算 第*页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 1 、公司季度实发绩效工资总额 = 公司季度标准绩效工资总额 × 当季公司业绩系数 SA MP LE （ 1 ）当年公司绩效系数 = 公司业绩得分 /100 ； （ 2 ）公司季度标准绩效工资总额 =Σ 当季员工季度标准绩效工资（不含部门经理）。 部门 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 部门季度绩效系数 130 115 108 80 95 2 、部门季度实得绩效工资＝部门标准绩效工资比值系数 × 部门季度绩效考核分数 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 员工季度绩效系数 130 126 100 75 92 员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数 3 、员工季度实得绩效工资＝ × 部门季度实得绩效工资 Σ （员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数） 内部资料 注意保密 第*页 05 绩效激励周期规划 CB HANDSUN 说明： 月薪 岗位工资 季度绩效 高层 领导 年度绩效 业务提成 部门 经理 业务 人员 普通 员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 内部资料 注意保密 第*页 06 不同职族员工的激励问题：员工激励矩阵 CB HANDSUN SA MP 辅助职位族 LE 管理职位族 技术职位族 营销职位族 专业事务职位族 A 层级 50 ：（ 0 ＋ 5 0） / / / / B 层级 60 ：（ 30 ＋ 1 0） / 40 ：（ 60+0 ） 60 ：（ 30 ＋ 1 0） / C 层级 / 70 ：（ 20+10 ） 40 ：（ 20+40 ） 70 ：（ 20+10 ） 70 ：（ 20+10 ） D 层级 / 70 ：（ 20+10 ） 50 ：（ 20+30 ） 70 ：（ 20+10 ） 80 ：（ 10+10 ） 非业务人员：岗位工资：（季度绩效工资＋年度绩效工资） 业务人员：岗位工资：（季度绩效工资＋提成） 内部资料 注意保密 第*页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 年薪制 结构工资制 提成制 谈判工资制 计件制 内部资料 注意保密 第*页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 薪酬结构 类型 适用范围 岗位工 资 年薪制 A 层级员工 √ 季度绩 效工资 业务提 成 加班工 资 √ B 层级（除业务 部）员工、财务 人员、技术人员、 办公室、 HR 人 员等 √ √ 提成制 业务部门经理、 业务人员 √ √ 谈判制 辅助员工、试用 期员工、外聘专 家 √ 结构工资 制 年度绩 效工资 内部资料 √ √ 注意保密 津贴 SA M 保险 PLE 福利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部分 第*页 07 薪酬结构设计：业务人员提成模式 CB HANDSUN 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 内部资料 注意保密 提 成 额 业务收入 业务收入 提 成 额 业务收入 业务收入 第*页 08 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴项目设计 津贴标准确定 内部资料 注意保密 津贴实施细则设计 第*页 08 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴项目 总经理津 贴 工龄津贴 职称津贴 学历津贴 地区津贴 通讯津贴 伙食津贴 司机里程 津贴 津贴标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第*页 09 保险福利体系设计 CB HANDSUN 保险福利项目设计 保险福利标准确定 内部资料 注意保密 保险福利实施细则设 计 第*页 09 保险福利体系设计 CB HANDSUN 保险福利 项目 住房公积 金 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 过年过节 费 标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统的实施 CB HANDSUN 员工薪酬套算 薪酬切换方案 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统实施：薪酬套算 CB HANDSUN 部门 岗位 姓名 分 数 初次定 级 初次定 薪 月平均 现实 际 岗位 工资 总额 月岗 季度 位工 SA标准 MP 资 绩效 L 工资 E 年底 标准 绩效 工资 管理部 总经理秘书 蒋晓娟 20 C06 15551 1295.92 1295 10886 907 972 778 生产厂 厂长助理 张 培 44 B9*0.7 19664 1638.67 1224 13765 1147 983 1966 人事行政部 行政管理员 许宏梅 44 C05 17479 1456.58 1800 12235 1020 1092 874 人事行政部 行政管理员 张龙良 24 C06 15551 1295.92 926 10886 907 972 778 人事行政部 信息管理员 陈 宇 32 C8 23262 1938.5 1500 16283 1357 1454 1163 人事行政部 人事管理员 朱敏亚 26 C9 21334 1777.83 1530 14934 1244 1333 1067 人事行政部 薪酬管理员 朱敏丽 36 C8 23262 1938.5 1000 16283 1357 1454 1163 财务部 销售会计 陈 慧 28 C04 19406 1617.17 1065 13584 1132 1213 970 财务部 报关员 沈晓玲 48 C04 19406 1617.17 1535 13584 1132 1213 970 财务部 存货会计 万敏益 36 C9 21334 1777.83 1000 14934 1244 1333 1067 财务部 销售会计 陈新浩 28 C04 19406 1617.17 1000 13584 1132 1213 970 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统实施原则 CB HANDSUN 过渡原则 就高不就低原则 逐渐调整原则 内部资料 注意保密 第*页
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某地产宽带薪资等级表（多岗位，超全面）
某某地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 项目运营 职级 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 1级 基础业务员 2级 专案助理 总经理 室 5级 6级 媒介主 任 6级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 项目经理 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 10档 11档 10 11 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 网络主管 招聘与考核主管、 业务部门 6级 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 支持部门 6级 管 薪酬与福利主管 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 9800 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 ### 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 ### 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 ### ### ### 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 ### ### ### 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 ### 12300 ### ### ### ### 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 ### ### 12000 ### ### ### 13级 1500 8000 2000 10000 ### ### ### 16000 ### ### 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 ### ### ### 18800 ### 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 ### ### ### 25600 ### 财会助 理 高级培训专员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 司机、前 台文员 初级案场督导 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 培训与发展专员、 理员、高 薪酬与福利专员 级驾驶员 高级专案经 理 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 计师 划 高级工程师 业部副总 意师 经理 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司副 总经理、 策划总监 工程项目总监 高级项目 总监 分公司总 副总经理 经理 6档 业务部门 3级 7级 9级 5档 1900 2000 2100 2200 2300 培训专员 室内设计师、 策划师 平面设 土建工程师、 、媒介 创意师 计师 机电工程师、 7级 经理 安装工程师 总监助理 总监助 8级 （支持部 理（支 8级 门） 持） 4档 1600 1700 1800 文案 助理工程师 3档 1500 高级业务员 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 2档 100 1300 200 4级 5级 行政人事部 1档 业务部门 2级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 财务部 岗位 津贴 职位 部门 薪级 档差 （第 工资 1档 总务部 ） 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 保安 3级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 行政管理中心 总经理 助理、 董事会 秘书 总经理 高级助 理 销售总监 副总经理 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表：______________________ 审核：______________________ 批准：______________________
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【薪酬制度】某集团公司完整薪酬管理制度（拿来即用）
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2022 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2022—1—1发布 2022—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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公司年度人力成本预算表
公司年度人力成本预算表 单位名称：XX有限责任公司 序号 制表日期: 1/1/2021 个人信息 基本工资 绩效工资 年终奖 过节费 补贴 高温补贴 通讯补贴 交通补贴 社保 住房公积金 合计 备注 姓名 部门 职务 1 张三1 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 2 张三2 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 3 张三3 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 4 张三4 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 5 张三5 部门5 职务5 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 6 张三6 部门6 职务6 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 7 张三7 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 8 张三8 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 9 张三9 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 10 张三10 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 540,000.00 240,000.00 170,000.00 15,000.00 9,000.00 48,000.00 72,000.00 72,000.00 108,000.00 1,274,000.00 —— 11 12 13 14 15 16 17 合 计： 占 比： 42.4% 18.8% 13.3% 1.2% 0.7% 3.8% 5.7% 5.7% 8.5% —— ——
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