公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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薪酬绩效主管
强大的企业一定是用系统在赚钱 薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 1 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 10% 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 3 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 5% 4 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 5% 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 6 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 7 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资部经理 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 5% 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 8% 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 10 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 3% 强大的企业一定是用系统在赚钱 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 3% 14 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 3% 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 16 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 5% 17 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 3% 18 负责 HR 系统功能完善 3% 19 20 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3%
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华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 员工关怀的目的意义 The purpose and significance of employee care 2 员工关怀需求及分析 Employee care needs and analysis 3 员工关怀实施的方法 Employee care implementation methods 4 员工关怀实施的步骤 Employee care implementation steps Employees care 第 1 部分 员工关怀的 目的及意义 员工关怀的目的意义 员工关怀的定义： 员工关怀是企业“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、 企业持续发展的基本保障 培养出更加阳光愉 悦的员工心态 营造出更加和谐融 洽的团队氛围 提升团队的凝聚 力、创新力和执 行力，推动企业 战略目标的实现 员工关怀的目的意义 员工关怀要达到的效果是什么？ 员工敬业 客户满意 企业发展 关怀员工四大原则 1 大处着眼， 小处着手 2 积极主动， 创造满意 3 用心用情， 融入点滴 4 承诺必行， 忌走形式 Employees care 第 2 部分 员工关怀 需求及分析 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求 安全需求 指免受身体伤害的事业恐惧需求 生理需求 指维持生生命必需的衣食住行方面的基本需求 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 生理需求 • • • • • • • 洗衣、洗车、理发 餐饮、水果、茶点 工作便利关怀 生活便利服务 宿舍、房补 半侧、车补 身心健康关怀 安全需求 • • • • • 只工及家属保险 入学、幼托、育儿 爱心基金、赠养金、 奖助学金 绩效辅号 安全教育 社交需求 • • • • • 家庭关系、婚恋 各种文化、娱乐、 体育活动、协会 婚育病丧怀 情绪关怀 & 休假 节日、生日关怀 自我实现需求 尊重需求 • • • • • • • 领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排 • • • • • 职业生旺规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆 / 阅览 室 工作再设计 员工关怀需求及分析 新员工 入职不足 1 年 出差、外派员工 长期在外 核心人员 管理干部、高级 专业人才 普通员工 入司超过 1 年 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四 部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文 系列关怀 员工关怀需求及分析 新员工： 新加入公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自 并购企业的新员工 关注要点： 对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新 的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高 文化融合 角色转变 新入司的应届大学生的首要任务是从学 生到员工的角色转变问题，也是一个心 态转变问题，企业要派工作经验丰富、 工作业绩突出、与大学生有共同语言的 员工来帮助他们完成转变，最好是司龄 不长的优秀大学生代表 新入职的已工作人员的首要任务是文化 融合，企业要派司龄较长、了解企业文 化较深、贡献较大的员工来帮助他们完 成文化融合。来自并购企业的新员工要 重点进行整体的文化融合，让他们尽快 认同企业的核心价值观和文化理 员工关怀需求及分析 长期出差及外派员工： 主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体 关注要点： 对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担 比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失 里的老人孩子等家庭关系可能会成为员 工牵挂的重点 工作关怀 家庭关怀 长期出差及外派员工不能经常回家，家 因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、 生活上的困难很少会有机会倾诉，因此， 其直接领导、工会、人力资源部都应给 予适当的关怀，让其感受到组织的关怀 员工关怀需求及分析 核心人才： 是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面 “不可代替”的员工 普通员工： 指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位 上的员工 关注要点： 关注要点： 企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚 度，让他们的价值能够充分体现，作用能够 充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心 员工与企业互利双赢的关键 此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般 稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于 通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归 属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位 上不断提升绩效、提高专业水平的目标 Employees care 第 3 部分 员工关怀 实施的方法 员工关怀实施的方法 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 员工想要 奇葩案例 l 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） l 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女，三八节统一发卫生巾 l 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 员工关怀实施的方法 建议类别 新员工融入与关怀 中文在线舒适生活 目的 方式 使新员工加快融入、体现关怀，形 新员工贴心关怀计划 成凝聚力和归属感 入职引导、入司培训、新老员工经验分享会、上级定期面谈 使核心员工提升自豪感、归属感及 核心员工培训、停车补助、免费健身卡、年终总裁特别奖励、 成就感 免费商业医疗保险 1 、关注外派员工家庭，过年过节给外派员工的家庭送节日礼 家属关注计划 提升外派员工工作积极性、忠诚度 品并随附老板亲笔的感谢贺卡 2 、因工作不能回家过节的员工，安排家属到员工外派驻地 3 天家人团员。 健康促进计划 激励与赞赏计划 团建活动 普通员工：贴身关怀，提高归属感、 凝聚力 健身便利计划、兴趣社团辅助计划、办公室健康操、免费早餐 普通员工：提高积极性、归属感、 激励积分计划、员工赞赏周、员工周年激励计划，公司周年激 凝聚力 励计划 普通员工：团队建设、促进沟通、 强化企业文化 部门活动手册、员工趣味活动、员工体育比赛 Employees care 第 4 部分 员工关怀 实施的步骤 员工关怀实施的步骤 挖掘关怀 需求 02 建立关怀 地图 01 员工关怀 03 闭环反馈 持续改进 04 逐点落实 形成制度 员工关怀实施的步骤 问卷 调查 员工 访谈 挖掘员 工关怀 的需求 座谈 会 意见 反馈 员工关怀实施的步骤 建立关怀地图： 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，行成员工关怀地图 晋升与发展 直接上级 工作关怀 员工关怀 工作环境与便利 绩效辅导、文化融合 晋升与发展 家庭与情感 特殊群体 生活关怀 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施的步骤 逐点落实形成制度： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度文件 ■ 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成 " 政委制度 "; ■ 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述 ; ■ 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中 ; ■ 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障 ; ■ 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度 ; ■ ...... 员工关怀实施的步骤 闭环反馈持续改进： 以不断改善的创意意识、追求卓越的不满足精神，持续改进员工关怀工作 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： l l l l l 对当天新入职员工的欢迎词 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词 对重要事件的提醒（如重要客户到访、恶劣天气预警等） 分享一些工作方法、人生感悟 ...... Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XX 20XX 年 XX 月
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小学生家长主题班会 关爱学生心理健康 CARING FOR STUDENTS MENTAL HEALTH 演讲人：小 XX 汇报时间： 2022 序 言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习，完全没有认真学习的态度。其 实在孩童这个年龄段，是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没 有兴趣，往往在于我们的引导不对，甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心 理学专家就给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。 看一看这些黄金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 CONTENTS 01. 各年级心理特点及对策 02. 家长对孩子教育的类型 Part 01 各年级心理 特点及对策 01. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： 年龄小 好动 自制力较差 好奇心重 01. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： ü 教学具有趣味性 ü 以活动和游戏为主 ü 教学自主 ü 教学合作 ü 探索学习 ü 自主学习新知识，运用新知识。 由于刚刚进入小学教育体系， 一年级的小学生面对新生活会有 一定的探索欲望，但对于教学的 安排也有可能会有些抵触情绪， 如此在施教方面可多让孩子进行 一些体育活动或游戏来引领学习。 01. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 脑功能发育处于“飞跃”发展的阶段 1. 他们的大脑神经活动的兴奋性水平提高，表现为既爱说又爱动。 2. 他们的形象思维仍占主导，逻辑思维很不发达，很难理解抽象的概念。 3. 他们的注意力不持久，一般只有 20-30 分钟。 4. 十分喜欢自主性的活动。 5. 不喜欢被动性的知识灌输。 01. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助孩子训练各项思维能力，有助于其思维的扩 散和实践能力的成长。比如： 超级飞侠 去吧皮卡丘 螺丝钉 01. 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点： 学习时容易被新颖的内容所吸引，兴趣十分广泛，几乎任何游戏活动都喜欢。注意不够稳就需 要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩 子查遗补缺，巩固知识点。 对策： 由于此阶段学生的注意力较差，在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很多知识点，这就需要 在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查 遗补缺，巩固知识点。 01. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引，经常忘记练习的主要目的。 兴趣十分广泛，几乎那项体育活动都喜欢，感知动作的要领比较笼统，容易把相近的动作混淆起来， 时间和空间感较差。注意力不够稳定，不易持久，有意注意虽有发展，但还很不完善。集中注意力的 能力较好，交换练习的时间应控制在 20 分钟内。 对策： 无意记忆还占相当优势，因此，讲解不宜过长，叙述动作要领和练习方法要提纲挈领。 情感容易外 露，爱争论问题，容易激动，动不动就提出批评意见，但仍愿意依靠老师，希望老师来做主。 01. 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限，男女生之间容易保持一定的距 离，站队时的间距都比低年级大了，不愿意站的很近。 自 我评价意识开始形成，担心自己体育成绩不佳、担心自己 在练习中影响集体。开始能分辨同学中体育能力的高低及 学习态度的好坏。愿意听表扬，要求老师采取公平态度， 老师批评不当，就不乐意，特别是女生。 01. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉属于少年阶段的特点 1. 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平 2. 感知事物的目的性比童年阶段明确 3. 感知事物的精确性也有所改善 4. 集中注意能力有所发展，集中注意、专心致志的时间可达 25 分钟左右。 5. 注意分配能力也有提高，在注意腿的动作同时，还能注意到手或脚的动 作，注意上下肢动作的同时，还能注意到重心的变换。 01. 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点： 已从具体形象思维向抽象逻辑思维过渡，但 仍然是同直接与感性经验相联系，仍然具有 很大成分的具体形象性，仍习惯于模仿实际 动作。 有意记忆在不断发展，开始由教师布置任 务的记忆过渡到自觉的记忆。 01. 各年级心理特点及对策 五年级学生对策： 1. 需加强启发式教学，发展学生比较、分析，综合思维的能力。 2. 女生在一起活动开始注意性别界限，男性女性的性别特点明显地表露出来。集体意识显 得强烈，与其他小组的对抗意识越来越强，喜欢与同学协作参加竞赛性的练习，愿意练 习竞技运动中的一些基本动作，但仍十分喜欢游乐性、趣味性、活动性游戏。 3. 自我评价意识逐步得到发展，愿意摆理由讲道理，智力和体力相结合能力得到发展，对 老师的行为敢提出批评意见，对老师不公正的处理会有不满的表现。不愿违反规则，十 分重视约定事项。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学生的自主意识逐渐强烈，喜欢用批判的眼光看 对异性的关注。希望异性关注自己并受到异性 待其他事物，有时甚至还对师长的正当干涉感到 喜爱，喜欢和异性在一起。我们常常会见到这 反抗抵制。情绪不很稳定。但由于意志力还不够 样一些现象：有女孩子在场，男孩变得格外兴 坚强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦 奋，以 " 男子汉 " 的姿态博取女孩子的喜爱； 遇到困难和挫折又容易灰心、颓丧。造成这种情 与男孩子交往，女孩子更爱打扮，眉目传情， 况的最主原因，是青春期的生理发育与性的 故作姿态，以引起男孩子的注目。在异性方面 成熟。 表现自己，互相取悦、吸引，是健康的性心理。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 个体心理的发展。青春期中，人的记忆力增强，注意力容易集中、 敏锐，特别是由于抽象思维逻辑思维能力的大大加强了，不但兴趣、 爱好变得更加广泛、稳定，而且渐渐形成了看待事物的标准，使自 我意识、自我评价和自我教育的能力也得到了充分发展，初步形成 了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意志力还不够坚 强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦遇到困难和挫折又容 易灰心、颓丧，或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学习方面： 随着年级的增高，孩子们的知识学习广泛了，内容增加了，难度加大了， 作业量相对多了，学习方法改变了。所以出现了一部分同学求知欲增强， 对知识十分渴求，总有一股生怕落后的不服输思想，学习很自觉；而有 一部分同学则出现惰性，怕辛苦，或因为知识的掉坎而自信心丧失，成 绩出现较大滑坡；也有一部分同学协调不好不同学科的学习，学习出现 偏科现象。所以加强对孩子的心理健康教育很重要。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 目标激励 1. 自信心是取得成功的保证，只有具备积极地开发潜能，相信自己能够成 功，这是复习迎考取得佳绩的强大内因，也是产生前进动力的根本保证。 2. 面对高考和中考，迎接挑战，无所畏惧。 3. 引导学生根据自己的情况确立奋斗目标。 4. 因为明确学习目标，学生不仅能控制自己的不良行为，而且能 不断激励自己奋发向上目标成为其行为的约束力和学习持久的 动力。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 端正态度，稳定学生的情绪 1. 教师应注意帮助他们调整心态，端正学习态度，消除顾虑，促进他们 健康成长。 2. 班主任和任课教师经常找学生谈心，通过谈话引导学生树立正确的成 绩观、人生观。 3. 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待，要把学生的青春冲动和好 奇心引到正道上来，从而让他们正确认识性，顺利度过青春期。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 因材施教 导 “ 导”就是针对那些自暴自弃的同学，指导他们端正学习态度，明确学习目的，适当降低 扶 “ 扶”就是有针对性地重点扶持一部分中等生，加强对他们的信心教育，帮助他们补习弱科， 激 “ 激”就是引入竞争机制，激励成绩好的同学，树立更高的目标，成绩才能有所突破。 学习要求，引导他们小台阶前进 使他们从思想和学习的误区中走出来 Part 02 家长对孩子 教育的类型 02. 家长对孩子教育的类 型 专制型家教 这是最严厉的一种家教倾向类型，对孩子的控制度很高， 接受度很低。家长会强加很多的规矩，希望孩子严格遵守， 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。家长很少向孩 子解释为什么他们需要遵守那些规则。另外，这种类型的 家长非常依赖于家长的专制，比如利用体罚的方式来让孩 子服从自己的命令。 02. 家长对孩子教育的类 型 权威型家教 权威型父母又被称作民主型父母。这种类型被广泛认为是 最有效的，最有帮助的一种家教方式。这一类父母相比来 说更加灵活，他们会对孩子有要求，有控制，但是他们同 样会接受孩子的想法并积极回应。他们会设置清晰的规则 并且持续性地强化规则，而反过来，他们会去跟孩子解释 规则背后的意义。 02. 家长对孩子教育的类 型 放纵型家教 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家教方式。这类的家长 会积极回应孩子但是很少对孩子有要求。他们鼓励孩子表 达感情，却很少对孩子对行为施以控制。这种方式，坏处 大于好处。家长设置的规矩非常少，并且没有持续性。 02. 家长对孩子教育的类 型 忽视型家教 这一类是对孩子伤害最大的一种家教方式。家长较少参与 到孩子的成长中，他们好像并不是很关心孩子。抑或是家 长被自己的问题已经搞得晕头转向了，他们很难投入精力 来表达他们对孩子的爱，并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 感谢您的欣赏 CARING FOR STUDENTS MENTAL HEALTH 演讲人：小 XX 汇报时间： 2022
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年薪制员工薪酬和绩效考核管理办法
考核体系简介 年薪制员工 高层 中层 高层激励约束体系： 考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、 工作态度、团队建设等 薪酬结构：年薪制 绩效管理体系： 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等 薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金） 基层 公司组织构架 年薪构成 主要考核 超额年薪 年 薪 总 额 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，经审计后在年底 一次性发放。 绩效年薪 绩效年薪是完成业绩 指标核定的收入，在 年终考核后一次性发 放或扣除。 基本年薪 基本年薪是高管人员的 基本收入，按月发放。 含行政处罚的 机动金 任务绩效（上级考核 80% ） 周边绩效（同级 10% ） 管理绩效（上下级各 5% ） 绩 绩效 度 80 ％ 效 年 薪 考 核 维 系考 核 支 撑 体 能力 10 ％ 态度 10 ％ 专业能力（ 30% ） 其他能力（计划、组织等） 责任心 (25%) 纪律性 (25%) 协作性 (25%) 积极性 (25%) 中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法 岗位目标责任书 公司其他有关制度 目 录 • 第一条 • 第二条 • • 第一章 总则 适用范围 本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。 目的 为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营 绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效 结合起来，特制定本办法。 绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身 工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 原则和用途 • 薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展。 • 考核工作遵循以下原则： • • • • 以提高中心整体绩效和员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核。 • 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： • • • • 薪酬分配； 评估工作态度、能力和绩效； 岗位调动； 员工培训。 第四条 依据 • 绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 年薪构成 第五条 年薪制收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 超额 奖励 • • • 基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放； 绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩； 超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分 （此部分奖励详见《天山集团经营中心超额奖励办法》）。 年薪总额按照员工与公司签订的《目标责任书》 确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商 定。 第六条 第三章 考核办法 第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月 度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成 ；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列 、技术系列、市场开发系列。 第九条 考核职责划分 1 、负责：总经理、人力资源、财务 2 、总经理：总负责 3 、人力：执行考核 • • • • • • 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理关于考核申诉的具体工作； 将考核情况向总经理和被考核当事人通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调 动等的依据； 4 、财务：配合总经理和人力资源 第十条 • 第十一条 • 第十二条 回避原则 被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得 向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严 重的取消其当年所有绩效年薪。 考核关系 考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级） 考核、直接下级考核、同级人员考核。 考核维度 绩效： 80 ％ 能力： 10 ％ 态度： 10 ％ 80 ％ 绩效维度指标 绩效维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效 管理绩效 能力维度 素质能力 力计力判沟领影人 划 断通导响际 和 和能能力交 执 决力力 往 行 策 能 能 能 力 完成各项专业性活动所具备 的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。 专业技术能力 10 ％，年 度考核 态度维度 10 ％，季 度考核 性积 极 性纪 律 性协 作 心责 任 14 条 考核程序 目标责任分解到考核周期 年度（阶段）岗位责任书 人力资源部统计汇总所有人的评分 反馈到总经理 考核期末各考核人对被考核人进行考核评分 人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人 15 条 考核评分 等级 A B C D 定义 超出目标或任务 完成很好 达到或非常接近 目标 比较接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 30 16 条 考核等级定义 综合评定等级定义表 等级 优 实际表现显着超 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位 定义 职责 / 分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 良 中 实际表现达到或 实际表现 部分超过预期计 基本达到 划 / 目标或岗位 预期计划 / 职责 / 分工要求， 目标或岗 在计划 / 目标或 位职责 / 分 岗位职责 / 分工 工要求， 要求所涉及的主 无明显失 要方面都取得比 误。 较出色的成绩 备注：年底统一进行一次综合评定 基本合格 不合格 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或岗位职责 / 分工要求 ， 在主要方面 有明显不足 或失误。 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗位职责 / 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误。 17 条 考核周期 各类年薪制员工的考核周期 综合管理系列 考核分类 考核时间 绩效 市场开发系列 月度 季度 年度 任务 绩效 √ √ √ 周边 绩效 √ √ √ 管理 绩效 √ √ √ √ √ 态 度 能 力 √ 月度 技术系列 季度 年度 月度 季度 年度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 备注： 1 、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推； 2 、考核总分以年为单位计算； 3 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能 力评分取加权平均分。 18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。 19 条 重 考核维度 年薪管理人员考核维度及权 年薪管理人员绩效考核维度及权重表 绩效 80 ％ 能力 绩 ％ 效 态度 20 条 考核人 季度考核权 重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效维度 所占权重 10 10 ％ 管理绩效 月度、季度考核时间 每月的考核时间：次月 5 日前完成； 季度考核：次季度第一个月的 10 日前完成。 21 条 年初（或双方认可的其他日期）中心和 被考 核人签订《目标责任书》，确定岗位、岗位 职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依 据。 22 条 每季度初被考核人和总经理（ 或授权的被考评者直接上级）根据实际 工作要求，确定每季度的考核任务和权 重（管理和技术系列分解到月进行考核 ）作为考核依据。 23 条 • • • 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 制定员工考核期工作计划，选择考 核指标和权重 1 、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上 级）根据职务说明书、年度《目标责任书》以及实际工 作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重 等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩 效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个 指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作 指导和考核依据。 2 、 每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。 （二） 员工自评 • 考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业 绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上 级评分表》自评表，并与下一季度的《绩效考核直接上级 评分表》一起交直接上级。 （三） 评价 1 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被 考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论 确定下一考核期的目标、计划）。 2 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工 作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3 、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相关同级和 下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4 、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。 期初启 动考核 考核流程图 1. 上期考核评分 2. 总经理（或总经理授权的直接上级）和 下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接 上级）和下级讨论任务完成情况 评分 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到 综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 本期考核结束 是 人力资源部把考核结果反馈当事人 接受 否 考核申诉流程 第四章 年度考核和年薪支付 24 条 能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动 单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均 分。 25 条 绩效考核分数计算 • 季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均 得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准）， 年度考核分数则是季度的平均加权分数。 • 总分计算公式： 年度考核总分： ＝年度绩效加权平均分 ×80 ％＋能力考核分 ×10% ＋年度态度考核加权平 均分 ×10 ％ 26 条 综合等级评定 年薪制员工综合等级评定表 等级确定 类别 评 定 人 优 优和良 中 基本合 格 不合格 分数 限制 90 分 以上 80 分 以上 70 分 以上 60 分 以上 60 分 以下 总 经 理 比例 限制 不超 过 60% 不限制 总 经 理 不超过 不限制 不限制 80% 27 条 • • 总收入中，月收入部分根据基本年薪按 12 个月 分摊计算，在每月的发薪日正常发放； 绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根 据考核结果一次性发放原则如下： • • • • 年薪制收入的支付 考核评为优秀者，计发全部绩效年薪； 考核评为良、中、基本合格者，分别按 10 ％， 20 ％， 30 ％扣发绩效年薪； 不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配； 超额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩 效考核结果一次性发放。 28 条 考评淘汰机制 • （一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年 度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再 实行年薪制； • （二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考 评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不 合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年 薪，也不得参与超额奖励的分配； • （三）考评总分位居前两名，且分数在 90 分以上 ，分别以其绩效年薪为基数计取 10 ％和 5 ％作为 奖励。 第五章 申诉及其处理 29 条 申诉受理机构 30 条 提交申诉 • • 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能处理则 报公司总经理。 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 31 条 申诉受理 • • • • 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内 容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理 处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总 经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件五《申诉流程图》。 员工不满考 核结果 申诉流程图 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报总经理处理 第六章 附则 32 条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在 公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原 因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核 ，考核结果视为中。 33 条 调动与绩效处理 • • • 年度终了 (12 月 31 日 ) 以前辞职、违反公司规定或 损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工，其绩 效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时， 亦不得参与分配。 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗 位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗 位如有团体特别奖励时，亦按其任职月数比例参与 分配。 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年 薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例 计发。 34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 35 本办法由人力资源部制定并负责解释。 36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。 38 本办法自颁布之日起实施。 表 2-1 年薪制员工绩效考核总经理（或授权直接上级）评分表（月度、季 度） 被考核人 姓名 绩效 部 门 序号 绩 效 2 3 4 5 岗 位 考核期间： 管理 绩效 5% 2 3 4 沟通 效果 工作 分配 下属 发展 管理 力度 月至 年 月 □ 月度 □季度 A B C D 完成情 况 任务绩效得分小计： 1 年 权 重 指标 1 任务绩效 80% 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 管理绩效（上级）得分小计： 考核人 备注 签字： 此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-2 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分表（月度、季度） 考核期间： 部 门 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5％ 序号 指标 权重 / 评价 1 沟通效果 1.25 ％ 2 工作分配 1.25 ％ 3 下属发展 1.25 ％ 4 管理力度 1.25 ％ 考核人 年 月至 年 月 □ 月度 □ 季度 岗位 A B 签字： C 年 D 月 日 表 2-3 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 周 边 绩 效 10% 被考核 人部门 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 2％ 2 响应时间 2％ 3 4 5 解决问题时 间 信息反馈及 时 服务质量 2％ 2％ 2％ 年 月至 年 月 □ 月度 季度 □ A B C D 周边绩效得分小计： 考核人 签字： 年 月 日 表 2-4 年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表 考核期间： 被考核人姓 名 序 号 态度 100% 部门 年 月至 岗位 年 月 □ 季度□年度 指标 / 权重 A B C D 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 态度绩效得分小计： 考核人 签字： 备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-5 年薪制员工能力考核评分表（年度） 被考核人姓名 部门 指标 人际交往能力 5% 影响力 5% 能力 100% 能 力 素 质 70% 领导能力 15% 沟通能力 5% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 专业知识技能 30% 考核期间： 岗位 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月至 年 月 A 年度 B C D 考核人 年 月 备注： 1 、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。 2 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。 日 表 2-6 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表 被考 核人 姓名 序号 被考 核人 部门 有业务关系的同级名称 1 周 边 绩 效 10% 岗 位 考核期间： 2 3 4 5 年 月至 □ 月度 年 月 □季度 有业务关系的同级评分 x y …… …… z 周边绩效加权平均得分： 计算公式：周边绩效加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 表 2-7 被考 核人 姓名 序号 1 管 理 绩 效 10% 2 3 4 5 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度） 被考 核人 部门 岗 位 考核期间： 直接下级名称（姓名） 年 月至 年 □ 月度 度 月 □季 直接下级评分 x y …… …… z 管理绩效直接下级加权平均得分： 计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 • 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在 考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 • 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、 周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进 行评分。 • 考核评分一般分为 A 、 B 、 C 、 D 四级，每一级含义如下： • 评分结果与分数对照表如下： • 等级 A 、 B 、 C 、 D 定义超出目标、达到目标、接近目标、 远低于目标，得分 100 、 85 、 70 、 50 考核评分表汇总到人 力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统 计计算出所有人的综合得分。 表 4-1 年薪制员工考核统计表（季度、年度） 考核期间： 职务 被考核人姓名 考核维度名称 上级考核 任务绩效 绩效 周边绩效 —— 年 年 月 年度得分 下级考核 同级考核 —— —— 本项得分 —— 管理绩效 —— 绩效得分小计 能力 月至 A＝ —— 态度 年度考核总分＝ A×80 ％ +B×10 ％＋ C×10 ％； —— B＝ —— C＝ 评定等级为： 备注： 1 、同级评分数据来自于《周边绩效评分统计表中》的平均分。 2 、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 3 、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 5-1 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 表 5-2 人事申诉处理记录表 部门 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 （ ）考核 接待人 问题简要描述： 处理记录 经办人 : 备 注： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： （ ）其它 面谈时间 （ ）薪资、福利 职位 新老考核的衔接 衔接原则：承诺总体年薪不变 • 目前的考核： •基本工资＋机动金＋绩效考核 •绩效考核：按月考核，年底按月计算兑现 • 将来的考核： •基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励 •机动金包含于基本年薪、月兑现的绩效奖金 衔接方式 年薪总额 2019 年 7 月（含 7 月）以前，按 老的考核办法兑 现，根据以前所 定年薪总额，按 实际工作月数按 比例计算 资基 本 工 薪基 本 年 机 动 金 薪绩 效 年 核绩 效 考 励超 额 奖 年薪总额 2019 年 7 月（不 含 7 月）以后， 按新的考核办法 兑现，根据以前 所定年薪总额， 按实际工作月数 按比例计算
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残联公益爱心奉献帮助关爱残疾人PPT模板
爱心公益宣传 PPT 模 板 关爱残疾人 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20 CONTENTS 1 2 3 4 关爱残疾人的方法 print the presentation and make it into a film a wider field 残疾人优待政策 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人公益活动 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人的意义 print the presentation and make it into a film a wider field PART 01 关爱残疾人的方法 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语 言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 0 1 0 4 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 此处添加标题 与标题相关并符合整体语言风 此处添加详细文本描述，建议 格，语言描述尽量…… 0 2 0 5 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 格，语言描述尽量…… 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 此处添加标题 1 2 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 3 4 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… PART 02 残疾人优待政策 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 二、残疾人优待政策 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格 合整体语言风格 合整体语言风格 二、残疾人优待政策 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 02 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 05 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 添加标题 04 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 添加标题 01 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 03 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 06 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 二、残疾人优待政策 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… PART 03 关爱残疾人公益活动 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量 ……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量…… 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 3 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 2 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 PART 04 关爱残疾人的意义 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 四、关爱残疾人的意义 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 四、关爱残疾人的意义 此处添加标题 0 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 2 此处添加标题 细文本描述 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 4 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 爱心公益宣传 PPT 模 板 感谢您的观看 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20
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大气关爱残疾人公益宣传PPT模板
关爱残疾人 简约关爱残疾人公益宣传 PPT 模板 在这里输入你的详细小段落文本内容，与标题相关并符合整体语言风格，内容简洁，尽量生 动在这里输入在这里输入你的详细小段落文本内容 主讲： xxx 时间： xx 年 x 月 x 日 输入文本内容 请单击此处输入文本内容，请单击此处 让爱行动倡议 第 四 章 节 输入文本内容 请单击此处输入文本内容，请单击此处 关爱小活动 第 三 章 节 输入文本内容 请单击此处输入文本内容，请单击此处 树立心理观 第 二 章 节 输入文本内容 请单击此处输入文本内容，请单击此处 残疾人的一天 第 一 章 节 录 目 01 残疾人的一天 在这里输入你的详细小段落文本内容，与标题相关并符合整体语言风 格，内容简洁，尽量生动在这里输入 输入你的小标题 添加标题 请您单击此处输入文本内容，可根据自己的需要适当地调整文 字的颜色或者大小等属性。 添加标题 请您单击此处输入文本内容，可根据自己的需要适当地调整文 字的颜色或者大小等属性。 添加标题 请您单击此处输入文本内容，可根据自己的需要适当地调整文 字的颜色或者大小等属性。 输入你的小标题 输入标题 输入标题 输入标题 输入您的文本文字更改文字 输入您的文本文字更改文字 输入您的文本文字更改文字 的颜色或者大小属性 的颜色或者大小属性 的颜色或者大小属性 请您单击此处输入文本内容，可根据自己的需要适当地调整文字的颜色单击此处输入文本内容，可根据自己的需 要适当地调整文字的颜色或者或者大小等属性。 输入你的小标题 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可根据自己的 添加标题 需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 请您单击此处添加 合适文字加以说 明，可根据 自己的需要适当地 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可根据自己的 需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 调整文字大小或者 颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明，可根据自己的 需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 02 树立心理观 在这里输入你的详细小段落文本内容，与标题相关并符合整体语言风 格，内容简洁，尽量生动在这里输入 输入你的小标题 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜色或 者大小。设置合适的文字格式，调整文字的行间 距，建议使用文档源文件字体，效果会更好，点 击这里输入您的文本文字，祝你使用开心 1 2 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜 色或者大小。 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜色 或者大小设置合适的文字。 输入标题内容 输入标题内容 输入标题内容 输入标题内容 输入你的小标题 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜色或者大小。设置合适的文字格式，调 整文字的行间距 建议使用文档源文件字体效果议使用文档源文件字体效果会更会更好，点击这里输 入您的文本文字，祝你使用开心 点击这里，输入您的文 点击这里，输入您的文 点击这里，输入您的文 点击这里，输入您的文 点击这里，输入您的文 本文字，更改文字颜色 本文字，更改文字颜色 本文字，更改文字颜色 本文字，更改文字颜色 本文字，更改文字颜色 或者大小。 或者大小。 或者大小。 或者大小。 或者大小。 03 关爱小活动 在这里输入你的详细小段落文本内容，与标题相关并符合整体语言风 格，内容简洁，尽量生动在这里输入 输入你的小标题 输入内容 点击这里，输入您的文本文字，更改文 字颜色或者大小。 输入内容 点击这里，输入您的文本文字，更改文 字颜色或者大小。 输入内容 点击这里，输入您的文本文字，更改文 字颜色或者大小。 输入你的小标题 输入内容 输入内容 点击这里，输入您的 点击这里，输入您的 文本文字，更改文字 文本文字，更改文字 颜色或者大小。 颜色或者大小。 输入内容 输入内容 点击这里，输入您的 点击这里，输入您的 文本文字，更改文字 文本文字，更改文字 颜色或者大小。 颜色或者大小。 04 让爱行动倡议 在这里输入你的详细小段落文本内容，与标题相关并符合整体语言风 格，内容简洁，尽量生动在这里输入 输入你的小标题 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜色或者大小。设置合适的文字格式， 调整文字的行间距。 输入内容 点击这里输入您的文本文字，更改文字颜色或者大 输入内容 小。设置合适的文字格式 点击这里输入您的文本文字，更改文字颜色或者大 小。设置合适的文字格式 输入内容 输入你的小标题 点击这里，输入您的文本 文字，更改文字颜色或者 大小 设置合适的文字格式，调 整文字的行间距 输入你的小标题 输入你的小标题 输入内容 输入内容 点击这里，输入您的文本 文字，更改文字颜色或者 大小 设置合适的文字格式，调 整文字的行间距 输入你的小标题 输入内容 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜色或 者大小。设置合适的文字格式，调整文字的行间 距。 输入内容 点击这里，输入您的文本文字，更改文字颜色或 者大小。设置合适的文字格式，调整文字的行间 距。 谢谢你的观看 在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明
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07-【实例】-绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
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有效设计企业改革中的薪酬体系
有效设计薪酬激励体系 薪 酬 管 理 有效设计薪酬激励体系：研讨目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么？ 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （ SkillBased Pay, SBP ） 业 绩 挂 钩 工 资 （ Performance-Related Pay, PR P） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资（ PRP ） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （ PRP ） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ； 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ； 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ； 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ； 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ； 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资（ SBP ） 特 点 以职位为基础 （ JOB-BASE D） 自 90 年代 以技能为基础 （ SKILL-BASE D） 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （ Win-Win ） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 制 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 功工资制 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年薪 鼓励员工争挑重 制 担，承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技能 资 年资、能力、 工资、职务工资、 工资制 职务和绩效确 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 定工资 工资 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任 、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金 、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 特 征 职 能 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 激 励 原 则 B=f （P·E） 表明行动（ B ）是人（ P ）和环境（ E ）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 （提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等）基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备：内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 • 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 • 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 • 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 • 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪酬设计准备：外部调研分析 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 •工作设计 岗位评价 应用因素比 较法 •职位描述与 • 确定付酬 工作说明 因素 •确定基准 岗位 •将其他岗 位与基准岗 位相比，进 行岗位排序 薪酬水 平确定 •调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 •公司支付 能力分析 •确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 薪酬制度 的管理 和控制 •确定薪酬 •薪酬的升降 结构中包含 与调整 的薪酬形式 •薪酬设计的 和比例 成本控制 •对于经理 •确定付酬方 报酬与专业 式 技术人员报 酬，应让中 长期收入占 合理部分 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务 、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ） Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况，可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格，主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 一 工 会 据 次 作 引 绩 。 量 起 效 （ 会 形 考 越 繁 式 核 频 重 化 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力 、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个 大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发 人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将“薪”比心：新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来：宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 优点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果 较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例 ”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２ ５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家 企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于 普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股” ，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职 工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已 有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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最新工资、工时、加班、休假管理技巧与风险控制
2014 最新工资、工时、加班、 休假管理技巧与风险控制 课程内容 • 薪资管理风险控制 • 加班管理风险控制 • 休假管理风险控制 • 互动答疑与交流 专题一、薪资管理风险控制 • 薪资总额的构成 • 薪资管理四层次 • 薪资管理的风险 • 薪资制度的功能 • 薪资管理的转变 一、薪资总额的构成 • 计时工资 • 计件工资 • 奖金 • 津贴 • 补贴 • 加班加点工资 • 特殊情况下支付的工资 二、薪资管理四层次 • 薪资管理与法定标准 • 薪资管理与劳动合同 • 薪资管理与薪资政策 • 薪资管理与集体协商 1 、薪资管理与法定标准 薪资支付情形 法定标准 劳动关系期间 提供正常劳动的，不能低于最低工资标准 事实劳动关系 超过 1 个月不满 1 年期间 2 倍工资 劳动合同无效 参照本单位相同或近似岗位确定报酬 试用期 不低于本单位同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% 服务期 按照正常的工资调整机制提高劳动报酬 劳务派遣 同工同酬，实行相同的劳动报酬分配办法 违法解雇被恢复 劳动关系的 浙江：停发工资之日至恢复之日或合同到期日工资单位支付 上海、江苏等地：仲裁、诉讼期间的工资由用人单位支付 停工、停产、歇 业 在一个工资支付周期正常支付工资；超过一个工资支付周期 按地方规定支付相应的工资 最低工资的理解 • 最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供 了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 • 法定工作时间——剔除加班时间，加班工资要剔除 • 正常劳动——剔除特殊劳动，如夜班、有毒、有害津贴等要剔除 • 最低劳动报酬——剔除福利， 劳动部规定用人单位支付的非货币性的伙食补贴、房屋补贴应剔出 上海规定饭贴、上下班交通补贴、住房补贴均应剔出 • 员工个人承担的社会保险与公积金是否要剔除，各地规定不同： 江苏：剔除公积金，社保不剔除 浙江：社保、公积金均不剔除 上海：公积金、社保均剔除 新疆：社保、公积金剔除与包含均可，有两个最低工资标准 劳务派遣同工同酬的要求 劳动合同法 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位 应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动 第 63 条 者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的， 参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 劳务派遣暂行规定 第9 条 用工单位应当按照劳动合同法第六十二条规定，向被派遣劳动者提 供与工作岗位相关的福利待遇，不得歧视被派遣劳动者。 疑难问题： 1 、同工同酬的重点是什么？ 2 、“工”的含义？ 3 、“酬”的含义？ 4 、劳动报酬与福利的区别？ 同工同酬的理解－“工”的理解 • 所谓同工同酬，是指用人单位对于从事相同工作、付出等量劳动且取得相同业绩的劳 动者，应支付同等的劳动报酬。 劳动部《关于〈中华人民共和国劳动法〉若干条文的说明》 • 十四、如何把握同工同酬的标准 • 同工同酬是劳动法确立的一项基本规则，用人单位必须严格遵守。但由于劳动者存在 个体差异，因此，不能简单以不同劳动者是否在相同岗位工作作为“同工”的标准， 而应综合考虑劳动者的个人工作经验、工作技能、工作积极性等特殊因素，允许用人 单位依此对相同工作岗位的劳动者在劳动报酬方面有所差别。 《上海市高级人民法院关于适用 劳动合同法 若干问题的意 见》 同工同酬－“酬”的含义 • 《劳动合同法》第 17 条 劳动合同应当具备以下条款： （六）劳动报酬； （七）社会保险； 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、 保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。 《集体合同规定》 第九条 劳动报酬主要包括： ( 一 ) 用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和 工资分配形式； ( 二 ) 工资支付办法； ( 三 ) 加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办 法； ( 四 ) 工资调整办法； ( 五 ) 试用期及病、事假等期间的工资待遇； ( 六 ) 特殊情况下职工工资 ( 生活费 ) 支付办法； ( 七 ) 其他劳动报酬分配办法。 第十三条 补充保险和福利主要包括： ( 一 ) 补充保险的种类、范围； ( 二 ) 基本福利制度和福利设施； ( 三 ) 医疗期延长及其待遇； ( 四 ) 职工亲属福利制度。 关于恢复劳动关系的后果 上海 口径 江苏 口径 浙江 口径 北京 口径 用人单位单方解除劳动者的劳动关系，引起劳动争议，经劳动争议仲裁部门或人民法院裁决 撤消单位原决定的，用人单位应当支付劳动者在仲裁、诉讼期间的工资。其标准为：用人单 位作出决定之月时该劳动者所在岗位前 12 个月的月平均工资乘以停发月份。双方都有责任 的，根据责任大小各自承担相应的责任。 用人单位违法解除或终止劳动合同，劳动者请求撤销用人单位的解除决定、继续履行劳动合 同，并请求用人单位赔偿仲裁、诉讼期间工资损失的，应予支持。 如果在一审宣判前，原劳动合同期限已经届满的，则一般不支持劳动者关于继续履 行劳动合同的请求。对劳动者主张停发工资日至劳动合同届满日期间的工资损失， 应按劳动者被停发工资前 12 个月的平均工资确定。如果在一审宣判时，原劳动合 同期限尚未届满的，则对劳动者主张继续履行劳动合同的请求予以支持。对停发工 资日以后的工资损失，应按劳动者被停发工资前 12 个月平均工资确定。 用人单位作出的与劳动者解除劳动合同的处理决定，被劳动仲裁委或人民法院依法撤销后， 如劳动者主张用人单位给付上述处理决定作出后至仲裁或诉讼期间的工资，应按以下原则把 握：（ 1 ）用人单位作出的处理决定仅因程序方面存在瑕疵而被依法撤销的，用人单位应按 最低工资标准向劳动者支付上述期间的工资；（ 2 ）用人单位作出的处理决定因在实体方面 存在问题而被依法撤销的，用人单位应按劳动者正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期 间的工资。 2 、薪资管理与劳动合同 A 、最低工资约定法。 • 劳动报酬是劳动合同的必备条款 B 、工资全额约定法； C 、实得工资法。 D 、基本工资法 ; E 、基本工资加绩效工资法。 • 劳动合同关于工资的约定应注意措辞 • 合同中约定的报酬调整属于变更劳动合同 3 、薪资管理与薪资政策 • 薪资政策制定应走民主程序 • 薪资政策应避免与合同冲突 • 薪资政策应经得起法律检验 4 、薪资管理与集体协商 劳动法 劳动合同法 第 4 条：用人单位在制 定、修改或者决定有关 劳动报酬……的规章制 度或者重大事项时，应 当经职工代表大会或者 全体职工讨论，提出方 案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。 VS 第 47 条：用人单位 可以“依法自主确 定本单位的工资分 配方式和水平” 关于推进实施集体合同制度攻坚计划的通知 人社部发〔 2014 〕 30 号 • 从 2014 年至 2016 年，在全国范围内推进实施集体合同制度攻坚计划。 • 确保 2015 年末集体合同签订率达到 80% ， 2016 年继续巩固和提高；着力提 升集体协商质量、增强集体合同实效，逐步形成规范有效的集体协商机制， 畅通职工利益诉求表达渠道，促进企业发展、维护职工权益，更好地发挥集 体协商和集体合同制度对调整劳动关系的基础性作用。 • 针对重点行业以及国有企业、世界 500 强在华企业中未建制企业开展专项要 约。一方提出集体协商要约的，另一方应当在法律规定时间内及时给予回应。 一方不按时回应的，另一方可以提请当地人力资源社会保障部门责令其限期 改正。 人力资源社会保障部 全 国 总 工 会 中国企业联合会 全 国 工 商 联 2014 年 4 月 14 日 劳动关系的调整模式 劳动合 同 个体 劳动关系 中观 集体合 同 集体 劳动关系 宏观 劳动基准法 微观 16 全体劳动 关系 合约 性 劳动仲 裁 用脚投 票 合理 性 集体协 商 用手投 票 劳动监察 劳动仲裁 生存权 合法 性 三、薪资管理的风险 • 错误定薪 • 错误计薪 • 错误扣薪 • 错误减薪 • 错误发薪 • 法定的没有，非法定的有 • 薪资与个税不平衡 • 忽略工资的政策成本 行政处罚的风险 由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬… … ；逾 期不支付的，责令用人单位按应付金额 50% 以上 100% 以下的标准向劳动者加付赔偿金。 劳动关系管理的风险 用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者可以 解除劳动合同，并可要求单位支付经济补偿金。 经济补偿的风险（上海已不再适用） 无故拖欠或克扣工资，除应发放工资外，还应支付 相当于拖欠或克扣部分 25% 的经济补偿金。 刑事责任的风险 《关于审理拒不支付劳动报酬刑事案件应用法律若干 问题的解释》 扣工资的法律限制 • 扣工资理由的限制 A 、法定的扣薪 —— 代扣：个人所得税 —— 代缴： 社会保险、住房公积金 —— 协助执行：法院的判决 B 、约定的扣薪 —— 罚款：劳动者违纪（建议慎用，有风险） —— 赔偿：劳动者给单位造成损失 —— 其他：双方约定的其他可以扣工资的情形 • 扣工资数额的限制 扣除当月工资的部分并不得超过劳动者当月应发工资的 20% ； 若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 18 减工资的法律限制 • 事假——按实际扣除 • 病假——不得低于当地最低工资标准的 80% • 绩效——提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 调岗——调岗：提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 其他 19 四、薪资制度的功能 劳动关系 收紧 用工 制度 书面化 长期化 辞职自由 解雇保护 如何为用工 提供服务 用人单位 劳动 工资 劳动者 薪资 制度 吸引、激励 保留、离职 五、薪资管理的转变 • 变死为活 • 变扣为发 薪资 结构化 • 变罚为奖 • 变单一为复合 结构化的工资一定要注意避免： 法定的没有，非法定的有 专题二、加班管理风险控制 • 加班的法律规定 • 工时与加班的关系 • 加班处理中的疑难问题 • 加班纠纷管控体系构建 一、加班的法律规定 • 加班的限制 • 加班限制的例外 • 违反加班规定的责任 1 、加班的限制 程序限制 时间限制 用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长 工作时间。 用人单位延长劳动者工作时间，一般每日不得超过 1 小时；因 特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下 延长工作时间每日不得超过 3 小时，但是每月不得超过 36 小时。 对象限制 对怀孕 7 个月以上的女职工和哺乳期的女职工，不得安排其延 长工作时间和夜班劳动。 《劳动法》第 41 、 61 、 63 条 《女职工劳动保护特别规定》 2 、加班限制的例外 发生自然灾害、事故或因其他原因，威 胁劳动者生命健康和财产安全，须紧急 处理的。 生产设备、交通运输线路、公共设施发 生故障，影响生产和公众利益，必须及 时抢修的。 这些情况下 的加班安排 不受程序、 时数的限制 必须利用法定节假日或公休假日的停产 期间进行设备检修、保养的。 《劳动法》第 42 条 3 、违反加班规定的责任 行政责任 用人单位违反本法规定，延长劳动者工 作时间的，由劳动行政部门给予警告， 责令改正，并可以处以罚款。 用人单位拒不支付劳动者延长工作时间工 民事责任 资报酬，侵害劳动者合法权益的，由劳动 行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经 济补偿，并可以责令支付赔偿金。 《劳动法》第 90 条 91 条 二、工时与加班的关系 标准工时制 综合计算工时制 不定时工作制 工作日 加班 每天超过 8 小时 每周超过 40 小时 每周至少休息 1 天 支付不低于工资 150% 的报 酬 计算周期内劳动者的总实际工作 时间超过总法定标准工时 不低于工资 150% 的报酬 休息日 加班 调休或 支付不低于工资 200% 的报 酬 不存在 不存在 不存在 法定假 日加班 支付不低于工资 300% 的报 酬 支付不低于工资 300% 的报酬 除上海、深圳、 湖南等地外，大 部分地方不执行 加班规定 备注 无须审批，未经审批按标准 工时对待 劳动部门审批 劳动部门审批 三、加班处理中的疑难问题 • 加班认定中的疑难问题 • 加班费计算中的疑难问题 • 加班纠纷处理中的疑难问题 1 、加班认定中的疑难问题 • 就餐休息时间是否可以认定为工作时间？ • 每周工作六天是否就一定存在加班？ • 每天乘坐公司班车提前上班，推迟下班，算不算加班？ • 值班与加班是否一回事？ • 出差在路途时间及出差适逢休息日是否应当认定为加班？ • 周末参加培训是否可以认定为加班？ • 综合工时制的员工在周期内离职，如何认定是否存在加班？ 2 、加班费计算中的疑难问题 • 加班费的计算基数如何确定？ • 加班费折算工资是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ • 计件工资是否有加班费？计件工资加班费如何计算？ • 法定节假日加班工资，三倍还是四倍？ • “ 三八”妇女节、“五四”青年节照常工作是否可以获得三倍加班工资？ • 平时和节假日加班能否安排补休而不支付加班费？ • 休息日补休是同等补休还是两倍时间补休？ • 休息日加班补休有无期限限制？ • 加班补休的权利在用人单位还是劳动者？ • 离职时未使用的加班调休单是否可以要求折现？ 各地关于加班工资计算基数的确定 北京 用人单位与劳动者在劳动合同中约定了工资标准，但同时又约定以本市最低工资标准或低于 劳动合同约定的工资标准作为加班工资基数，劳动者主张以劳动合同约定的工资标准作为加 班工资基数的，应予支持。 北京市高院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 广东 劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定奖金、津贴、补贴等 项目不属于正常工作时间工资的，从其约定。但约定的正常工作时间工资低于当地最低工资 标准的除外。 广东省高院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉、〈劳动合同法〉若干问题的指导意见》 上海 用人单位与劳动者对月工资有约定的，加班工资基数应按双方约定的正常工作时间的月工资 来确定；如双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第 18 条规定来确定 正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为加班工资的计算基数。如按《劳动合同 法》第 18 条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，对加班工资的基数，可按照劳动者 实际获得的月收入扣除非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间的月工资确 定。如工资系打包支付，或双方形式上约定的“正常工作时间工资”标准明显不合常理，或 有证据可以证明用人单位恶意将本应计入正常工作时间工资的项目归入非常规性奖金、福利 性、风险性等项目中，以达到减少正常工作时间工资数额计算目的的，可参考实际收入 X 70% 的标准进行适当调整。 上海市高级人民法院关于劳动争议若干问题 各地关于加班工资计算基数的确定 江苏 (1) 用人单位与劳动者双方有约定的，从其约定； (2) 双方没有约定的，或者双方的约定标准低于集体合同或者本单位工资支付制 度标准的，按照集体合同或者本单位工资支付制度执行； (3) 前两项无法确定工资标准的，按照劳动者前 12 个月平均工资计算，其中劳 动者实际工作时间不满 12 个月的按照实际月平均工资计算。 《江苏省工资支付条例》 浙江 以职工所在的岗位（职位）相对应的标准工资为基数。 前款标准工资难以确定的，按以下方式确定计算基数： (1) 劳动合同有约定的，按劳动合同约定的工资为基数； (2) 劳动合同没有约定的，实行岗位技能工资制的单位，以职工本人的岗位工资 与技能工资之和为基数； (3) 岗位、技能工资难以确定的，以上月职工正常工作情况下的工资为基数，同 时应扣除绩效、奖金和物价补贴；难以区分工资、奖金、物贴等项目的，以职工 上月实得工资的 70% 为基数。 浙江省劳动争议仲裁委员会 《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见（试行）》 计薪日是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ 3 、加班费纠纷处理中的疑难问题 • 加班费纠纷的仲裁时效为多久？ • 加班事实的举证责任在哪一方？ • 考勤记录能否作为加班的证据？ • 加班费支付的举证责任在哪方？ 劳动争议的仲裁时效 一般仲裁 时效 劳动争议 仲裁时效 特殊仲裁 时效 劳动争议申请仲裁的时效期间为 1 年。仲裁时效 期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之 日起计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的， 劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制。 《劳动争议调解仲裁法法》第 27 条 各省市关于加班费仲裁时效的口径 南京 浙江 北京 广东 第 1 条 根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十七条第一款的 规定，因用人单位克扣加班工资，劳动者申请劳动仲裁的申诉时效为一年， 自劳动者知道或应当知道克扣加班工资之日起计算，超过一年的，一般不 予保护。 南京市中级人民法院 南京市劳动争议仲裁委员会 关于加班工资纠纷审理的若干法律适用意见 劳动者与用人单位之间因加班工资发生争议的，其申请仲裁的时效期间为 二年，从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算；但劳动关系 终止的，其申请仲裁的时效期间为一年，从 动关系终止之日起计算。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见》 劳动者与用人单位因劳动报酬问题产生争议时，在二年保存期间内，由用人单位承 担举证责任。超出这一期间的则应适用“谁主张，谁举证”的证明责任分配规则。 北京市高级人民法院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 劳动者追索两年前的加班工资，原则上由劳动者负举证责任，如超过两年部分的加班 工资数额确实无法查证的，对超过两年部分的加班工资一般不予保护。 广东省高级人民法院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉 、〈劳动合同法〉若干问 题的指导意见》 加班的举证责任 第 9 条 劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证 据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利 后果。 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 第 31 条 劳动者与用人单位对有无支付加班工资的事实发生争议的，应由用人单位对 其已经支付加班工资的事实负举证责任。用人单位已支付的工资具有以下情形的，人 民法院可认定其中不包含加班工资： （ 1 ）折算后的正常工作时间工资低于当地最低工资标准的； • （ 2 ）计件工资有劳动定额且定额明显不合理的。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见 ( 试 行)》 第 23 条 用人单位实际支付劳动者的工资未明确区分正常工作时间工资和加班工资， 但用人单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认定 用人单位已支付的工资包含加班工资。但折算后的正常工作时间工资低于当地最低工 资标准或者计件工资中的劳动定额明显不合理的除外。 江苏省高级人民法院 江苏省劳动争议仲裁委员会 关于审理劳动争议案件的指导意见（ 2009 ） 《全国年节及纪念日放假办法》 • 第一条 为统一全国年节及纪念日的假期，制定本办法。 第二条 全体公民放 假的节日： （一）新年，放假 1 天 (1 月 1 日 ) ； （二）春节，放假 3 天 ( 农历 正月初一、初二、初三 ) ； （三）清明节，放假 1 天 ( 农历清明当日 ) ； （四）劳动节，放假 1 天 (5 月 1 日 ) ； （五）端午节，放假 1 天 ( 农历端午当日 ) ； （六）中秋节，放假 1 天 ( 农历中秋当日 ) ； （七）国庆节，放假 3 天 (10 月 1 日、 2 日、 3 日 ) 。 第三条 部分公民放假的节日及纪念日： （一）妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； （二）青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放 假半天； （三）儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； （四）中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 第四条 少 数民族习惯的节日，由各少数民族聚居地区的地方人民政府，按照各该民族习惯，规 定放假日期。 四、加班管理风险防范体系 加强管理，提高工作效率 特殊工时审批与告知 就餐休息时间做明确约定 建立加班审批制度 合理确定加班基数 区分值班与加班，明确值班待遇 设计完善的工资结构 / 工资单 设计完善的调休单 离职一揽子协议 保管考勤、工资等记录 离职一揽子协议的效力 • 最高法院劳动争议司法解释三第 10 条 劳动者与用人单位就解除或者终 止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿 金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、 胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。 • 前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，人民法 院应予支持。 专题三、休假管理风险控制 • 假期概览 • 假期特性 • 管控要点 一、假期概览 各类假期 种类 假期名称 假期天数 法定节假日 11 天 带薪年休假 一般 假期 5天 探亲假 10 天 15 天 非国家机关、事业单位、社会团体和全民所有制企业的，探 亲假属自定范畴 婚假 3 天，晚婚假，各地赠加天数不同 丧假 1 － 3 天（直系亲属） 工伤（停工留薪期） 一般不超过 12 个月，最长不超过 24 个月 事假 依企业制度 计划生育假期 依地方规定 病假 产前检查 女工 产前假 假期 产假（流产 2 个月，上海 2 个半月 晚育） 98 天，晚育（男方护理假）、难产、多胎需增加 哺乳假 6 个月，上海 6 个月半月 哺乳期 1 年，特殊情况可延长 二、假期特性 • • • • • • • • 国家假期 法定假期 带薪假期 全额带薪 互不相关 审查批准 依据申请 未休无责 vs vs vs vs vs vs vs vs 地方假期 自定假期 无薪假期 部分带薪 替代关系 知情查实 主动安排 未休折现 假期之间的关系 可替代年假的假期 《职工带薪年休假条例》第 4 条 职工有下列情 形之一的，不享受当年的年休假： （一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于 年休假天数的； 奖励假期与法定节假日的关系 《上海市计划生育奖励与补助若干规定》 第 2 条 晚婚假、晚育假、晚育护理假 遇法定节假日顺延。 （二）职工请事假累计 20 天以上且单位按照规 定不扣工资的； （三）累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病 假累计 2 个月以上的； （四）累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请 病假累计 3 个月以上的； （五）累计工作满 20 年以上的职工，请病假累 计 4 个月以上的。 年休假与休息日、节假日的关 系 《职工带薪年休假条例》第 3 条 国家法定休假日、休息日不计入 年休假的假期。 三、管控要点 • 休假对象 • 休假时限 • 休假条件 • 假期待遇 • 休假手续 • 制约措施 • 审批权限 • 未休处理 • 休假方式 • 违规责任 小结：薪酬福利管理与出勤的关系 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做 多得 不同工时制度下的加班、值班 少做 少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、产前假、哺乳假、停 工（停产、歇业） 不做 也得 婚、丧、产、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职 也得 经济补偿金、代通知金、赔偿金 不同假期，工资含义不同；注意地区差异
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劳动关系中工资支付热点、难点问题解析
劳动关系中工资支付 难点、热点问题解析 目 录 一、工资清单要不要给员工、工资清单的制作技 巧以及工资结算要求 二、加班工资计算基数、加班争议的举证规则、 特殊工时下的加班工资支付 三、未签劳动合同双倍工资、病假工资、年休假 工资的计算基数以及应当注意的事项 四、“三期”女职工的工资支付、生育津贴支付 、违反计划生育政策与非正常产假工资待遇 五、什么情况下可以扣除员工工资、什么情况下 不能扣除员工工资 一、工资结算 （一）工资总额的定义 工资总额是指各单位在一定时期内直接支 付给本单位全部职工的劳动报酬总额。 工资总额的计算应以直接支付给职工的全 部劳动报酬为根据。 参见： 1990 年国家统计局令《关于工资总额 组成的规定》第 3 条 计时工资 计件工资 奖金 工资总额 津贴和 补贴 加班加点 工资 特殊情况下 支付工资 《关于工资总额组成的规定》 第十条 特殊情况下支付的工资。包括： （一）根据国家法律、法规和政策规定，因 病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、 探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会 义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一 定比例支付的工资； （二）附加工资、保留工资。 （二）工资的定义 工资是指企业根据国家和本市的规定，以货 币形式支付给劳动者的劳动报酬，包括计时 工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班 工资等。 参见： 2016 年 8 月 1 日起执行《上海市企业 工资支付办法》 二、 本办法所称工资是指企业根据国家和本市的 规定，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，包 括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加 班工资等。 五、企业应当书面记载支付劳动者工资的数额、 项目、时间、本人姓名等，并按有关规定保存备 查。企业不管以何种形式发放工资，都应当向劳 动者提供一份本人的工资清单。 1. 工资清单内容 ① 工资项目 ② 数额 ③ 时间 ④ 员工姓名 2. 注意： 工资清单一式 2 份，一份保存备查，一份提供 给劳动者 （ 1 ）工资项目： 包括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、 加班工资等 参见： 1995 年国务院令《劳动部工资支付暂行规定》 第四条 工资支付主要包括：工资支付项目、工 资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工 资支付时间、以及特殊情况下的工资支付 二、 加班工资 （一）计算基数 1. 加班工资和假期工资的计算基数为劳动 者所在岗位相对应的正常出勤月工资，不包 括年终奖，上下班交通补贴、工作餐补贴、 住房补贴，中夜班津贴、夏季高温津贴、加 班工资等特殊情况下支付的工资。 2. 加班工资和假期工资的计算基数按以下原则确 定 （ 1 ）劳动者与企业间有合同的按照合同的约定 （ 2) 实际履行与约定岗位不一致，按照实际岗位 对应的月工资确定； (3) 无劳动合同，按照集体合同约定确定； (4) 前两者均无约定时，按劳动者正常出勤月工 资的 70% 确定 3. 加班工资和假期工资的计算基数不得低于本 市规定的最低工资标准。法律、法规另有规定的 ，从其规定。 ( 二 ) 加班争议时的举证责任 举证责任对比：最高院关于劳动争议司法解释 一和三的变化 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（一）》 法释〔２００１〕１４号 第十三条 因用人单位作出的开除、除名、辞退 、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者 工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位 负举证责任。 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（三）》 法释〔 2010 〕 12 号 第九条 劳动者主张加班费的，应当就加班事 实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明 用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位 不提供的，由用人单位承担不利后果。 （三）特殊工时 1. 不定时工作制： 不定时工作制是指企业因工作情况特殊，需要 安排职工机动作业，无法实行标准工时制度， 采用不确定工作时间的工时制度。 2. 综合计算工时工作制 是指企业因工作情况特殊或受季节和自然条件 限制，需要安排职工连续作业，无法实行标准 工时制度，采用以周、月、季、年等为周期综 合计算工作时间的工时制度。 对比：标准工时 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日） =250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季 =62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月 =20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作 日乘以每日的 8 小时 三、 未签劳动合同双倍工资，病假工资，年 休假工资的计算基数 ( 一 ) 双倍工资的情形及计算基数 1. 未签订书面劳动合同 2. 未签订无固定期限劳动合同 2013 年《劳动合同法》 第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月 不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当 向劳动者每月支付二倍的工资。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定 期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合 同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 参见： 2008 年的国务院令《劳动合同法实施条例》 第七条 用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立 书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满 一年的前一日应当依照劳动合同法第八十二条的规定 向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起 满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同 ，应当立即与劳动者补订书面劳动合同。 3. 关于双倍工资的计算基数的确定原则 （ 1 ）劳动合同有约定的按约定 （ 2 ）双方对月工资没有约定或约定不明的，应按 《劳动合同法》第 18 条规定来确定正常工作时间的 月工资，并以确定的工资数额作为双倍工资的计算 基数。 （ 3 ）如按《劳动合同法》第 18 条规定仍无法确 定正常工作时间工资数额的，可按劳动者实际获得 的月收入扣除加班工资、非常规性奖金、福利性、 风险性等项目后的正常工作时间月工资确定。 （ 4 ） 用人单位应明确工资构成项目，未明确 用人单位又无法证明，双倍工资的计算基数按照 劳动者实际获得的月收入确定。 （ 5 ） 按上述原则确定的双倍工资基数均不得 低于本市月最低工资标准。 参见： 上海市高级人民法院关于劳动争议 若干问题的解答 上海高级人民法院民一庭调研指导【 2010 】 34 号 http://lawyer.110.com/114477/article/show/ type/1/aid/374572/ （二）病假工资与年休假工资的计算基数 对于职工因病或非因公负伤请假休息期间的 工资计算，最早见于 1951 年 2 月 26 日由政务院公 布、 1953 年 1 月 2 日政务院修正颁布的《劳动保 险条例》和与此相配套并同期颁布的《劳动保险条 例实施细则修正草案》，该规定一直沿用至今。根 据该条例及草案，连续医疗期间在 6 个月以内的用 人单位支付病假工资 ; 连续医疗期间超过 6 个月时 ，病伤假期工资停发，改由劳动保险基金按月付给 疾病或非因工负伤救济费。 根据职工的工龄和工资，按照一定的比例支付， 有关病假工资的计算， 其公式为：日工资 × 计算系数 × 病假日 2016 年人社局公布的 2015 年各地区月工资最低标准 2015 年各地区小时工资最低标准 上海市 2015 年月平均工资 各区县人力资源和社会保障局，各有关委、办、 局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司， 各有关单位： 2015 年本市职工平均工资为 71268 元，月 平均工资为 5939 元，比上年增长 8.9% 。 凡按 2015 年本市职工平均工资计算的事项 ，均按本通知执行。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 31 日 各委、办、局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司，各区、县人力资源和社会保 障局，各有关用人单位： 经市政府同意，从 2016 年 4 月 1 日起，本市调整最低工资标准。现通知如下 ： 一、月最低工资标准从 2020 元调整为 2190 元。 下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付： （一）延长法定工作时间的工资。 （二）中班、夜班、高温、低温、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴。 （三）个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。 （四）伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。 二、小时最低工资标准从 18 元调整为 19 元。小时最低工资不包括个人和单位依法缴纳的 社会保险费。 三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳 动者。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 30 日 四、什么情况下可以扣除员工工资 参见： 《上海市企业工资支付办法》第十五至二十四条 （一）列举了不得克扣员工工资的情形 （ 1 ）在正常工作时间内参见社会活动； （ 2 ）企业停产、停工在一个工资支付周期内； （ 3 ）在采取公共卫生预防控制措施时，劳动者 被隔离观察； （ 4 ）劳动者被人民法院判处管制、缓刑，但仍 继续在原企业工作的； （二）企业可以扣除工资或不支付 工资的情形 （ 1 ）劳动者违反劳动纪律或规章制度，但不 得低于上海市最低工资； （ 2 ）劳动者涉嫌违法犯罪被拘押或因其他客 观原因无法履行劳动合同的； （ 3 ）劳动者因本人原因导致企业经济损失的 ，但不得超过工资的 20% ，且扣除后不得低于 最低工资标准； 五、三期女职工 （一）工资支付 （二）生育津贴 （三）产假假期 （四）违反计划生育政策是否享有正常产假工资 待遇 （一）工资支付 2005 年全国人大常委《中华人民共和国妇女权益保障 法》 第二十七条任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情 形，降低女职工的工资，辞退女职工，单方解除劳动（聘 用）合同或者服务协议。但是，女职工要求终止劳动（聘 用）合同或者服务协议的除外。 注意此处，上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参 加沪府发〔 2013 〕 5 号【具体内容见下文中的产假假期 规定】 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第五条 用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺 乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘 用合同。 注意： 上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参加 沪府发〔 2013 〕 5 号 （二）生育津贴 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第八条 女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育 保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由 生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工 产假前工资的标准由用人单位支付。 女职工生育或者流产的医疗费用，按照生育保险 规定的项目和标准，对已经参加生育保险的，由生育保 险基金支付；对未参加生育保险的，由用人单位支付。 上海市生育津贴标准： 从业妇女的月生育生活津贴标准，为本人生产或 者流产当月所在用人单位上年度职工月平均工资 从业妇女的月平均工资高于本市月平均工资 300% 的按 300% 计发 低于本市上年度全市职工月平均工资 60% 的，按 60% 计发 低于市人社局规定的生育生活津贴最低标准的， 按最低标准法。【最低标准参见网路链接】 http://www.12333sh.gov.cn/201412333/xxgk/f lfg/gfxwj/shbx/sy/201607/t20160729_1246441 .shtml 一、符合规定条件生育或者流产的妇女，按照下 列标准享受生育医疗费补贴： （一）生育的，生育医疗费补贴按 3600 元计 发； （二）妊娠 4 个月以上（含 4 个月）自然流 产的，生育医疗费补贴按 600 元计发；妊娠不满 4 个月自然流产的，生育医疗费补贴按 400 元计发 。 二、本通知自发文之日起实施，有效期 5 年 。 2016 年 7 月 1 日至发文之日，符合规定条件生 育或者流产的妇女，参照本通知规定的标准，享 受生育医疗费补贴。 上海市人力资源和社会保障局与上海市卫生和计划生育委员会， 2016 年 7 月 27 日发布 （三）产假假期 1.2012 年 国务院规定 女职工生育享受 98 天产假，其中产前可以休 假 15 天；难产的，增加产假 15 天；生育多胞 胎的，每多生育 1 个婴儿，增加产假 15 天。 女职工怀孕未满 4 个月流产的，享受 15 天产 假；怀孕满 4 个月流产的，享受 42 天产假。 难产增加 15 天 产假 98 天 每多生育一个婴孩增加 15 天 产前可以休假 15 天 2. 上海市产假规定共计 128 天 对比下列两个文件： 2013 年上海人民政府在贯彻实施《女职工劳动保 护规定》时额外增加了晚育假 30 天 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》 第四章奖励与社会保障中提出 30 天生育假、 10 天配偶陪产假 （ 1 ）晚育假变为生育假 （ 2 ）配偶陪产假不限于晚育的配偶 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》第 四章奖励与社会保障中提出配偶陪产假 第三十一条符合法律规定结婚的公民，除享受国家 规定的婚假外，增加婚假七天。 符合法律法规规定生育的夫妻，女方除享受国家规 定的产假外，还可以再享受生育假三十天，男方享 受配偶陪产假十天。生育假享受产假同等待遇，配 偶陪产假期间的工资，按照本人正常出勤应得的工 资发给。 （四）违反计划生育政策是否享有正常产 假工资待遇 （ 1 ） 工资与产假待遇 ( 生育津贴与生育医疗费 用) 观点一：员工享有产假及产假期间工资待遇，企业 单位无行政处罚权 深圳（ 2015 ）深中法劳初字第 124 号民事裁定书 观点二：员工享有产假，但员工不享有产假期间工 资待遇 深圳市（ 2014 ）深中法劳终字第 2501 号民事判决书 1. 产假—法律高于政策 《劳动法》第六十二条规定 :" 女职工生育享受 不少于九十天的产假 .“ 女职工身体健康、分娩休假的权益应当得到保 障 , 因此 , 妇女生育产假是法定假期 , 不管其 生育是否符合计划生育政策 , 员工提出要求休 产假企业都应当无条件的批准 . 国家规定产假 90 天 , 是为了能够保障产妇恢复身体健康 , 是 从基本人权出发 , 考虑到妇女的生理健康问题 , 不需要考虑是否符合计划生育政策 , 只要有生 产的事实 , 就应当享受产假 . 到这里 , 第一个 是否给予产假的问题给出了肯定的答案 . 2. 工资待遇 根据《中华人民共和国人口与计划生育法》第十 八条中规定 " 国家稳定现行生育政策 , 鼓励公民 晚婚晚育 , 提倡一对夫妻生育一个子女“ 第四十一条中又规定 " 不符合本法第十八条规定 生育子女的公民 , 应当依法缴纳社会抚养费 ". 而且在《中华人民共和国人口与计划生育法》当 中第二十四条明确规定 " 国家建立、健全基本养 老保险、基本医疗保险、生育保险和社会福利等 社会保障制度 , 促进计划生育 ". 上述系列规定 , 可以说明生育保险的设立是为了保障我国计划生 育政策的顺利贯彻 , 违反计划生育政策者是不能 享受相关保险待遇的 . 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生 育》 第三十七条依法生育子女的妇女，按照国家和本 市的规定，享受生育保险待遇。 第四十一条对违反本条例规定生育子女的公民， 除征收社会抚养费外，给予以下处理： （一）分娩的住院费和医药费自理，不享受生育 保险待遇和产假期间的工资待遇； 谢 谢
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最新劳动法病假工资的规定
最新劳动法病假工资的规定 [提要]最新劳动法病假工资的规定是怎样的？如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法 病假工资规定的详细内容，为广大职工解答疑难。... 最新劳动法病假工资的规定 如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法病假工资规定的详细内容，为广大职工解 答疑难。 一、劳动法病假工资规定 1、职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费， 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 2、除劳动法第二十五条规定的情形外，劳动者在医疗期、孕期、产期和哺乳期内，劳动，劳动合同期限届 满时，用人单位不得终止劳动合同。劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期期满为止。 3、请长病假的职工在医疗期满后，能从事原工作的，可以继续履行劳动合同;医疗期满后仍不能从事原工作 也不能从事由单位另行安排的工作的，由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力鉴定。 被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，办理因病或非因工负伤退休退职手续，享受相应的退 休退职待遇;被鉴定为五至十级的，用人单位可以解除劳动合同，并按规定支付经济补偿金和医疗补助费。 4、劳动法第四十八条中的“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下，由其 所在单位支付的最低劳动报酬。最低工资不包括延长工作时间的工资报酬，以货币形式支付的住房和用人单位支 付的伙食补贴，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴，国家法律、 法规、规章规定的社会保险福利。 5、劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的 工作而解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金， 同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于 医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。 二、短期病假的工资计算基数 根据《上海市企业工资支付办法》的相关规定，病假工资的计算基数按以下原则确定： (一)劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定。集体 合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同(工资集体协议)标准确定。 (二)劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定，协商结果应签订工 资集体协议。 (三)用人单位与劳动者无任何约定的，病假工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位(职位)正常出勤的月 工资的 70%确定。 按以上原则计算的病假工资基数，均不得低于本市规定的最低工资标准(现行标准 635 元)。法律、法规另有 规定的，从其规定。 三、连续病假工资的计算系数 1、职工疾病或非因工负伤连续休假在 6 个月以内的病假工资(又称疾病休假工资)是按照连续工龄分别确定 的： (1)连续工龄不满两年者，病假工资为本人工资的 60%; (2)连续工龄满两年不满四年者，病假工资为本人工资的 70%; (3)连续工龄满四年不满六年者，病假工资为本人工资的 80%; (4)连续工龄满六年不满八年者，病假工资为本人工资的 90%; (5)连续工龄满八年及八年以上者，病假工资为本人工资的 100%。 2、职工疾病或非因工负伤连续休假超过 6 个月的病假工资(又称疾病救济费)也是按照连续工龄分别确定的： (1)连续工龄不满一年者，疾病救济费为本人工资的 40%; (2)连续工龄满一年不满三年者，疾病救济费为本人工资的 50%; (3)连续工龄满三年及三年以上者，疾病救济费为本人工资的 60%。 上述提及的“本人工资”均指按《上海市企业工资支付办法》规定的原则所确定的病假工资的计算基数。 四、病假工资的计算公式 月病假工资=病假工资的计算基数×相应的病假工资的计算系数 日病假工资=病假工资的计算基数÷当月计薪日×相应的病假工资的计算系数 五、病假天数的确定 疾病或非因工负伤休假日数应按实际休假日数计算，连续休假期内含有休息日、节假日的应予剔除。而以上 公式中提到的计薪日概念，是指国家规定的制度工作日加法定休假日，例如小冯单位的制度工作日是每周工作 5 天休息 2 天，6 月份单位制度工作日是 20 天，如果是 5 月份就得加上“五一”3 天法定休假日，而不是统一的 国家规定的 20.92 天月平均工作天数。 为加强机关管理，严肃公务员纪律，提高工作效率和工作质量，根据国家有关规定，结合我署实际情况，制定 本规定。 一、节假日休假 根据国务院 1999 年公布的《全国年节及纪念日放假办法》规定，新年(一月一日)放假一日;春节(农历正月 初一、初二、初三)放假三日;劳动节(五月一日、二日、三日)放假三日;国庆节(十月一日、二日、三日)放假三日; 妇女节(三月八日)女同志放假半日。 二、年休假 根据《中共中央、国务院关于职工休假问题的通知》(中发电[1991]2 号)及新闻出版署人事教育司《关于职 工休假问题的通知》(新人干[1991]128 号)有关规定，可适时安排公务员年休假...【全文】 病假的规定的问题 我因病请假几天，可是后来发工资的时候我才发现原来，请病假那几天是没有工资，我觉得单位的做法是不 正确的，所以想问一下劳动法关于病假的待遇是怎样规定的? 中顾网律师解答： 劳动法关于病假待遇的规定： 病假期间的工资具体核算方法为： 用人单位应当按照不低于本人标准工资的 60%支付员工病假工资，但不得低于最低基本工资的 80%。 标准工资和基本工资是两个不同的概念...【全文】 法律上有关病假的规定 根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》(劳部发[1994]479 号)等有关规定，任何企业职工因患病或非 因工负伤，需要停止工作医疗时，企业应该根据职工本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予一定的医 疗期。 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病时，企业不得解除劳动合同的时限，也就是患病或非 因工负伤职工的病假假期...【全文】 劳动法关于病假的规定 病假在劳动法规上称作“医疗期”。 医疗期：是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。 劳动部文件《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》对一年中病假休息的时间有以下规定： 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作 年限，给予 3 个月到 24 个月的医疗期： (一)实际工作年限 10 年以下的，在本单位工作年限 5 年以下的为 3 个月;5 年以上的为 6 个月。 (二)实际工作年限 10 年以上的，在本单位工作年限 5 年以下的为 6 个月;5 年以上 10 年以下的为 9 个月;10 年以上 15 年以下的为 12 个月;15 年以上 20 年以下的为 18 个月;20 年以上的为 24 个月...【全文】
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战略地图、战略举措和KPI模板
战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 2.优化产品设计，提高品质及收益 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 3.增加融资渠道 毛利率的增幅 1.寻找项目机会(长期\短期) F1 增长 1.缩短项目周期 回款额 资产周转率与天数 2.降低管理成本(需测算) 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 3.加快资金周转速度 F2 效率 KPI 4.提高资产周转率 5.降低采购成本 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品 标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 3.合理定位产品档次(以中档楼盘为主) 4.提高商业配套 5.提升楼盘的品质 客户满意度(营销) 客户满意度(产品种类和设计) 1.强化后期物业管理(安全和卫生) 2.建立投诉渠道及体系， 提升客服反应速度 客户 C2 关系 客户满意度(物业管理) 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 C3 形象 1.提高社区文化活动投入产出比 品牌知名度、美誉度、忠诚度 2.打造社区及企业品牌 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 投资协作机制的完备度 3.建立土地评估决策流程 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理(户型标准化建筑部品、功能) 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析 创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 建立产品线，完成相应的产品模式 5.推广及采用新型材料 6.设计标准化(建立两到三个产品系列) 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划(设计、财务、工程等) I3 工程 项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系(加强基本信息管理、分析与投诉处理机制) I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告(为可行性研究及产品研发提供依据) 客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 融资额 成本预算达成率 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 I5 资金财务 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 完成及时率与有效性 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率 标准的编制、完善情况 3.设计单位评价体系 各类体系制度完成度 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 L1 人才 2.建立任职资格体系 关键人才(项目管理、设计、营销等)的能力匹配度 3.建立员工晋升通道 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 学习与发展 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度 相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 企业文化渗透， 每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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福建XX集团股份有限公司薪酬制度
福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 第二节 第三节 第四节 基本工资..............................................................................................................................2 司龄工资..............................................................................................................................2 岗位工资..............................................................................................................................3 资历工资..............................................................................................................................3 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 季度奖金..............................................................................................................................4 年度奖金..............................................................................................................................4 项目奖金..............................................................................................................................4 总裁特别奖..........................................................................................................................4 其它奖金..............................................................................................................................4 第一节 第二节 第三节 第四节 加班工资..............................................................................................................................5 行车津贴..............................................................................................................................6 午餐补贴..............................................................................................................................6 驻外津贴..............................................................................................................................6 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨 干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责 人和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项 目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 薪酬结构 第五条员工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖 金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布的调整 标准而调整。 第八条根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低生活 费。 第二节 司龄工资 第九条司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工 资 30 元/月。 第十条司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和 勤务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级 ——1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见 《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第三节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第四节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第五节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月 加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意， 超过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资 不超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基 本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项 目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和 资历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技 术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 第四十二条 工资级别确定 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金 发放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 第六十一条 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工 资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有 权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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60,000 6,900 2,000 2,000 - 2,900 - 2,900 60,000 7,000 2,000 2,000 - 3,000 - 3,000 60,000 7,100 2,000 2,000 - 3,100 - 3,100 60,000 7,200 2,000 2,000 - 3,200 - 3,200 60,000 7,300 2,000 2,000 - 3,300 - 3,300 60,000 7,400 2,000 2,000 - 3,400 - 3,400 60,000 7,500 2,000 2,000 - 3,500 - 3,500 60,000 7,600 2,000 2,000 - 3,600 - 3,600 60,000 7,700 2,000 2,000 - 3,700 - 3,700 60,000 7,800 2,000 2,000 - 3,800 - 3,800 60,000 7,900 2,000 2,000 - 3,900 - 3,900 60,000 8,000 2,000 2,000 - 4,000 - 4,000 60,000 8,100 2,000 2,000 - 4,100 - 4,100 60,000 8,200 2,000 2,000 - 4,200 - 4,200 60,000 8,300 2,000 2,000 - 4,300 - 4,300 60,000 8,400 2,000 2,000 - 4,400 - 4,400 60,000 8,500 2,000 2,000 - 4,500 - 4,500 60,000 8,600 2,000 2,000 - 4,600 - 4,600 60,000 8,700 2,000 2,000 - 4,700 - 4,700 60,000 8,800 2,000 2,000 - 4,800 - 4,800 60,000 8,900 2,000 2,000 - 4,900 - 4,900 60,000 9,000 2,000 2,000 - 5,000 - 5,000 60,000 9,100 2,000 2,000 - 5,100 3 5,097 60,000 9,200 2,000 2,000 - 5,200 6 5,194 60,000 9,300 2,000 2,000 - 5,300 9 5,291 60,000 9,400 2,000 2,000 - 5,400 12 5,388 60,000 9,500 2,000 2,000 - 5,500 15 5,485 60,000 9,600 2,000 2,000 - 5,600 18 5,582 60,000 9,700 2,000 2,000 - 5,700 21 5,679 60,000 9,800 2,000 2,000 - 5,800 24 5,776 60,000 9,900 2,000 2,000 - 5,900 27 5,873 60,000 10,000 2,000 2,000 - 6,000 30 5,970 60,000 10,100 2,000 2,000 - 6,100 33 6,067 60,000 10,200 2,000 2,000 - 6,200 36 6,164 60,000 10,300 2,000 2,000 - 6,300 39 6,261 60,000 10,400 2,000 2,000 - 6,400 42 6,358 60,000 10,500 2,000 2,000 - 6,500 45 6,455 60,000 10,600 2,000 2,000 - 6,600 48 6,552 60,000 10,700 2,000 2,000 - 6,700 51 6,649 60,000 10,800 2,000 2,000 - 6,800 54 6,746 60,000 10,900 2,000 2,000 - 6,900 57 6,843 60,000 11,000 2,000 2,000 - 7,000 60 6,940 60,000 11,100 2,000 2,000 - 7,100 63 7,037 60,000 11,200 2,000 2,000 - 7,200 66 7,134 60,000 11,300 2,000 2,000 - 7,300 69 7,231 60,000 11,400 2,000 2,000 - 7,400 72 7,328 60,000 11,500 2,000 2,000 - 7,500 75 7,425 60,000 11,600 2,000 2,000 - 7,600 78 7,522 60,000 11,700 2,000 2,000 - 7,700 81 7,619 60,000 11,800 2,000 2,000 - 7,800 84 7,716 60,000 11,900 2,000 2,000 - 7,900 87 7,813 60,000 12,000 2,000 2,000 - 8,000 90 7,910 60,000 12,100 2,000 2,000 - 8,100 100 8,000 60,000 12,200 2,000 2,000 - 8,200 110 8,090 60,000 12,300 2,000 2,000 - 8,300 120 8,180 60,000 12,400 2,000 2,000 - 8,400 130 8,270 60,000 12,500 2,000 2,000 - 8,500 140 8,360 60,000 12,600 2,000 2,000 - 8,600 150 8,450 60,000 12,700 2,000 2,000 - 8,700 160 8,540 60,000 12,800 2,000 2,000 - 8,800 170 8,630 60,000 12,900 2,000 2,000 - 8,900 180 8,720 60,000 13,000 2,000 2,000 - 9,000 190 8,810 60,000 13,100 2,000 2,000 - 9,100 200 8,900 60,000 13,200 2,000 2,000 - 9,200 210 8,990 60,000 13,300 2,000 2,000 - 9,300 220 9,080 60,000 13,400 2,000 2,000 - 9,400 230 9,170 60,000 13,500 2,000 2,000 - 9,500 240 9,260 60,000 13,600 2,000 2,000 - 9,600 250 9,350 60,000 13,700 2,000 2,000 - 9,700 260 9,440 60,000 13,800 2,000 2,000 - 9,800 270 9,530 60,000 13,900 2,000 2,000 - 9,900 280 9,620 60,000 14,000 2,000 2,000 - 10,000 290 9,710 60,000 14,100 2,000 2,000 - 10,100 300 9,800 60,000 14,200 2,000 2,000 - 10,200 310 9,890 60,000 14,300 2,000 2,000 - 10,300 320 9,980 60,000 14,400 2,000 2,000 - 10,400 330 10,070 60,000 14,500 2,000 2,000 - 10,500 340 10,160 60,000 14,600 2,000 2,000 - 10,600 350 10,250 60,000 14,700 2,000 2,000 - 10,700 360 10,340 60,000 14,800 2,000 2,000 - 10,800 370 10,430 60,000 14,900 2,000 2,000 - 10,900 380 10,520 60,000 15,000 2,000 2,000 - 11,000 390 10,610 60,000 15,100 2,000 2,000 - 11,100 400 10,700 60,000 15,200 2,000 2,000 - 11,200 410 10,790 60,000 15,300 2,000 2,000 - 11,300 420 10,880 60,000 15,400 2,000 2,000 - 11,400 430 10,970 60,000 15,500 2,000 2,000 - 11,500 440 11,060 60,000 15,600 2,000 2,000 - 11,600 450 11,150 60,000 15,700 2,000 2,000 - 11,700 460 11,240 60,000 15,800 2,000 2,000 - 11,800 470 11,330 60,000 15,900 2,000 2,000 - 11,900 480 11,420 60,000 16,000 2,000 2,000 - 12,000 490 11,510 60,000 16,100 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- #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! 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#VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 2,000 2,000 - #VALUE! #VALUE! #VALUE! 计算表 资起始计算值，就可自动计算不同月工资下当月实发总额，免去您日 下红色选框即为最优选择，方便您的查找 其他抵扣项 年奖金标准 奖金扣税 奖金实发 当月实发总额 55,000 4,890 50,110 51,110 54,900 4,890 50,010 51,110 54,800 4,890 49,910 51,110 54,700 4,890 49,810 51,110 54,600 4,890 49,710 51,110 54,500 4,890 49,610 51,110 54,400 4,890 49,510 51,110 54,300 4,890 49,410 51,110 54,200 4,890 49,310 51,110 54,100 4,890 49,210 51,110 54,000 4,890 49,110 51,110 53,900 4,890 49,010 51,110 53,800 4,890 48,910 51,110 53,700 4,890 48,810 51,110 53,600 4,890 48,710 51,110 53,500 4,890 48,610 51,110 53,400 4,890 48,510 51,110 53,300 4,890 48,410 51,110 53,200 4,890 48,310 51,110 53,100 4,890 48,210 51,110 53,000 4,890 48,110 51,110 52,900 4,890 48,010 51,110 52,800 4,890 47,910 51,110 52,700 4,890 47,810 51,110 52,600 4,890 47,710 51,110 52,500 4,890 47,610 51,110 52,400 4,890 47,510 51,110 52,300 4,890 47,410 51,110 52,200 4,890 47,310 51,110 52,100 4,890 47,210 51,110 52,000 4,890 47,110 51,110 51,900 4,890 47,010 51,110 51,800 4,890 46,910 51,110 51,700 4,890 46,810 51,110 51,600 4,890 46,710 51,110 51,500 4,890 46,610 51,110 51,400 4,890 46,510 51,110 51,300 4,890 46,410 51,110 51,200 4,890 46,310 51,110 51,100 4,890 46,210 51,110 51,000 4,890 46,110 51,110 50,900 4,880 46,020 51,117 50,800 4,870 45,930 51,124 50,700 4,860 45,840 51,131 50,600 4,850 45,750 51,138 50,500 4,840 45,660 51,145 50,400 4,830 45,570 51,152 50,300 4,820 45,480 51,159 50,200 4,810 45,390 51,166 50,100 4,800 45,300 51,173 50,000 4,790 45,210 51,180 49,900 4,780 45,120 51,187 49,800 4,770 45,030 51,194 49,700 4,760 44,940 51,201 49,600 4,750 44,850 51,208 49,500 4,740 44,760 51,215 49,400 4,730 44,670 51,222 49,300 4,720 44,580 51,229 49,200 4,710 44,490 51,236 49,100 4,700 44,400 51,243 49,000 4,690 44,310 51,250 48,900 4,680 44,220 51,257 48,800 4,670 44,130 51,264 48,700 4,660 44,040 51,271 48,600 4,650 43,950 51,278 48,500 4,640 43,860 51,285 48,400 4,630 43,770 51,292 48,300 4,620 43,680 51,299 48,200 4,610 43,590 51,306 48,100 4,600 43,500 51,313 48,000 4,590 43,410 51,320 47,900 4,580 43,320 51,320 47,800 4,570 43,230 51,320 47,700 4,560 43,140 51,320 47,600 4,550 43,050 51,320 47,500 4,540 42,960 51,320 47,400 4,530 42,870 51,320 47,300 4,520 42,780 51,320 47,200 4,510 42,690 51,320 47,100 4,500 42,600 51,320 47,000 4,490 42,510 51,320 46,900 4,480 42,420 51,320 46,800 4,470 42,330 51,320 46,700 4,460 42,240 51,320 46,600 4,450 42,150 51,320 46,500 4,440 42,060 51,320 46,400 4,430 41,970 51,320 46,300 4,420 41,880 51,320 46,200 4,410 41,790 51,320 46,100 4,400 41,700 51,320 46,000 4,390 41,610 51,320 45,900 4,380 41,520 51,320 45,800 4,370 41,430 51,320 45,700 4,360 41,340 51,320 45,600 4,350 41,250 51,320 45,500 4,340 41,160 51,320 45,400 4,330 41,070 51,320 45,300 4,320 40,980 51,320 45,200 4,310 40,890 51,320 45,100 4,300 40,800 51,320 45,000 4,290 40,710 51,320 44,900 4,280 40,620 51,320 44,800 4,270 40,530 51,320 44,700 4,260 40,440 51,320 44,600 4,250 40,350 51,320 44,500 4,240 40,260 51,320 44,400 4,230 40,170 51,320 44,300 4,220 40,080 51,320 44,200 4,210 39,990 51,320 44,100 4,200 39,900 51,320 44,000 4,190 39,810 51,320 43,900 4,180 39,720 51,320 43,800 4,170 39,630 51,320 43,700 4,160 39,540 51,320 43,600 4,150 39,450 51,320 43,500 4,140 39,360 51,320 43,400 4,130 39,270 51,320 43,300 4,120 39,180 51,320 43,200 4,110 39,090 51,320 43,100 4,100 39,000 51,320 43,000 4,090 38,910 51,320 42,900 4,080 38,820 51,320 42,800 4,070 38,730 51,320 42,700 4,060 38,640 51,320 42,600 4,050 38,550 51,320 42,500 4,040 38,460 51,320 42,400 4,030 38,370 51,320 42,300 4,020 38,280 51,320 42,200 4,010 38,190 51,320 42,100 4,000 38,100 51,320 42,000 3,990 38,010 51,320 41,900 3,980 37,920 51,320 41,800 3,970 37,830 51,320 41,700 3,960 37,740 51,320 41,600 3,950 37,650 51,320 41,500 3,940 37,560 51,320 41,400 3,930 37,470 51,320 41,300 3,920 37,380 51,320 41,200 3,910 37,290 51,320 41,100 3,900 37,200 51,320 41,000 3,890 37,110 51,320 40,900 3,880 37,020 51,320 40,800 3,870 36,930 51,320 40,700 3,860 36,840 51,320 40,600 3,850 36,750 51,320 40,500 3,840 36,660 51,320 40,400 3,830 36,570 51,320 40,300 3,820 36,480 51,320 40,200 3,810 36,390 51,320 40,100 3,800 36,300 51,320 40,000 3,790 36,210 51,320 39,900 3,780 36,120 51,320 39,800 3,770 36,030 51,320 39,700 3,760 35,940 51,320 39,600 3,750 35,850 51,320 39,500 3,740 35,760 51,320 39,400 3,730 35,670 51,320 39,300 3,720 35,580 51,320 39,200 3,710 35,490 51,320 39,100 3,700 35,400 51,320 39,000 3,690 35,310 51,320 38,900 3,680 35,220 51,310 38,800 3,670 35,130 51,300 38,700 3,660 35,040 51,290 38,600 3,650 34,950 51,280 38,500 3,640 34,860 51,270 38,400 3,630 34,770 51,260 38,300 3,620 34,680 51,250 38,200 3,610 34,590 51,240 38,100 3,600 34,500 51,230 38,000 3,590 34,410 51,220 37,900 3,580 34,320 51,210 37,800 3,570 34,230 51,200 37,700 3,560 34,140 51,190 37,600 3,550 34,050 51,180 37,500 3,540 33,960 51,170 37,400 3,530 33,870 51,160 37,300 3,520 33,780 51,150 37,200 3,510 33,690 51,140 37,100 3,500 33,600 51,130 37,000 3,490 33,510 51,120 36,900 3,480 33,420 51,110 36,800 3,470 33,330 51,100 36,700 3,460 33,240 51,090 36,600 3,450 33,150 51,080 36,500 3,440 33,060 51,070 36,400 3,430 32,970 51,060 36,300 3,420 32,880 51,050 36,200 3,410 32,790 51,040 36,100 3,400 32,700 51,030 36,000 1,080 34,920 53,330 35,900 1,077 34,823 53,313 35,800 1,074 34,726 53,296 35,700 1,071 34,629 53,279 35,600 1,068 34,532 53,262 35,500 1,065 34,435 53,245 35,400 1,062 34,338 53,228 35,300 1,059 34,241 53,211 35,200 1,056 34,144 53,194 35,100 1,053 34,047 53,177 35,000 1,050 33,950 53,160 34,900 1,047 33,853 53,143 34,800 1,044 33,756 53,126 34,700 1,041 33,659 53,109 34,600 1,038 33,562 53,092 34,500 1,035 33,465 53,075 34,400 1,032 33,368 53,058 34,300 1,029 33,271 53,041 34,200 1,026 33,174 53,024 34,100 1,023 33,077 53,007 34,000 1,020 32,980 52,990 33,900 1,017 32,883 52,973 33,800 1,014 32,786 52,956 33,700 1,011 32,689 52,939
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绩效奖金、年终奖金发放办法（4种通用模板）
A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核 发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核 方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分 配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例 发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依 员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得 绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工 绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下 月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发 月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最 近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额 时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工 绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润 目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行 处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。 利润 达成率 利润系数 120% （含） 以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效 奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约等 项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处 级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐 款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再乘 以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括 达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之奖金 基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业 奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。 部门 企管部 营业部非业务人员 品保部 总经办 管理部 财会部 采购部 研发单位 生 产 比 重 营 业 比 重 （%） （%） 20 80 30 70 70 30 50 50 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖 金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数 *各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权 数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖 金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 职 称 职 主管职 权数 九 处长 3.0 八 副处长 3.0 七 科长 2.5 六 副科长 2.5 等 类 非主管职 权数 非主管职 权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别 职 员 类 五 四 三 二 一 工 人 数 制造部组 2.1 长 2.0 组长 制造部副 1.9 组长 班长 1.7 中 师 中 师 一 师 一 师 级工程 级工程 级工程 级工程 工程师 助理工程 1.8 师 一级技术 1.7 员 1.6 技术员 助理技术 1.6 员 岗位 权数 班长、保安队长 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师 作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长 清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之， 经总经理核准后执行。 B、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 1. 目的: 将销售量直接与工资挂钩，确保公司最低销售目标的实现。 2. 组织安排: 1） 执行机构： 人力资源部 2） 参与部门： A. 财务部——提供数据、兑现奖金 提供时间：每月 XX 日前 B. 企管部——统计数据 完成时间: 每月 XX 日前 C. 人力资源部—— 核准 完成时间：每月 XX 日前 3） 监督部门： 考核委员会 3. 绩效工资发放的具体办法 1） 绩效的核算 由各部门在新财政年度开始前根据本年度经营预算确定新财政年度销售底 量的额度并进行分解，报请考核委员会批准后并公开公布。人力资源部与财务部 确定各部门各级人员绩效工资的金额（销售部长和非业务人员没有绩效工资）， 报考核委员会批准后执行。 2） 绩效工资的发放 发放时间：绩效工资按月发放，每月 XX 日 范围：不含部长以上管理人员及职能业务人员的其他销售部成员 绩效底量的确定： 1、个人绩效底量的确定： 个人底量 = 被核定的原有客户原有量（A） + 个人标准底量（B） A、 公司原有客户原有量。 B、 按级别核定底量标准： 2、区域团队底量的确认 部分区域按照团队底量考核，即区域内所有业务员的绩效工资*团队底量完 成率。 4. 4、提成管理办法 4．1 组织安排: 执行机构： 人力资源部 参与部门： 财务部——提供数据、兑现提成。 提供时间：每月 XX 日前 市场部——统计相关数据，报送人力资源部。完成时间：每月 XX 日前 人力资源部—— 审核 监督部门： 考核委员会 4．2 提成发放的具体办法 完成时间：每月 XX 日前 一、提成的核算 1 、销售人员完成底量的超过部分享受提成，详见提成表。 业 提成 务 单 元 季度 库存量基 B 类 客户 备注 C 类客数 户 合 计： 2、按季度核算库存，库存量超过基数每吨扣减 1 元。 3、超过净价销售的超额利润部分的计提 50%。 4、当月提成如果出现负数，则扣减绩效工资。 C、年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员 工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当 年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算： 年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超 额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准： 职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超 额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停薪未在 岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资 料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额 ， 经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日 薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营 状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。 D、年终奖金发放办法模板（流通类企业） 1、组织安排: 2、执行机构： 人力资源部 3、参与部门： 1） 财务部——提供数据、兑现奖金。 提供时间：次年一月 15 日前 2） 企管部——统计 360 度评分。 完成时间：次年 1 月 15 日前 3） 人力资源部——计算指标的完成率。完成时间：次年 1 月 15 日前 4、监督部门：考核委员会 5、终奖金发放的具体办法 年终奖金基数的核算：本年度销售人员平均提成 年终奖金系数的核算： 销售部长：4.0 部长助理：1.2 非业务主管：1.0(高级)0.8(主管) 业务人员 1.0 年终奖金的核发，视员工出勤情况，计算办法如下： 员工到（在）职不满一年的，年终奖金的计算办法： 到（在）职天数\365 天*销售人员平均提成数(基数)*比例 如员工在年度内病假少于 30 天，事假少于 15 天，年终奖金的计算办法： 实际出勤在数\应出勤天数*销售人员平均提成数(基数)*比例 不计发年终奖金的条件： 全年事假超过 15 天的员工； 全年病假超过 30 天的员工； 11 月 30 日前离职员工； 年度内受记过处分员工； 业绩考核得分少于 80 分员工。 5．22 年终奖金的发放 发放时间： 每个财政年度结束后的一个月内。 奖励人： 全体人员。 具体办法： 销售部当年任务完成率低于 80%则不发放年终奖金。 5．23 年度业绩分值的计算办法： 参照定性指标考核评分标准参考表进行打分 （四）年度综合业绩分值 年度综合业绩分值总分数是主要业绩指标的分值。管理人员享受职务加分部 长 XX 分，部长助理 XX 分、区域经理、XX 分。综合业绩分值=å(主要业务指标 I 完成率´权重 i) × 100 （五）年终奖金的发放 业绩分值在 80 分数以下，没有奖金； 业绩分值在 100 分数的，获得平均标准奖金额； 业绩分值在 200 分数的，获得 2 倍的平均标准奖金额； 其它按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额， 当综合业绩分值 80 分到 100 之间，计算公式为： 综合业绩分值 ×80 ×5 100 ×100% = 标准奖金的 xx% 当综合业绩分值在 100 分以上时，计算公式为： 综合业绩分值 = 标准奖金的 xx 倍 100 9、销售部费用考核： 范围：部长、部长助理、非业务人员 费用指标 金 额 招待费 元 差旅费 元 办公费 合计 元 元 备注 年奖罚标准为 降 低、超支额的 20% 罚款金额从工资中扣除 10、司龄工资核算 司龄工资从员工转正入职之日起开始计算，工作未满一年或年底前离职的不发放司龄 工资，司龄工资每年年底发放，所有员工司龄工资基数相同，每年递增 30%。 司龄工资基数 元
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