如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
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【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度
薪酬管理制度介 绍 人力资源 部 目 录 1 前言..........................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.....................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念....................................................................3 4 薪酬体系介绍.........................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则..................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成..........................................4 5 固定工资的发放.....................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准..........................................5 5.2 值班补助标准......................................................5 5.3 假期工资标准......................................................5 6 年度绩效奖金的发放.............................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程..............................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定..........................................6 7 年度薪酬调整.........................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体................................................6 7.2 年度调薪生效日......................................................7 7.3 公司年度调薪原则....................................................7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设 计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规 律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定 了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类及 各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断修 改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 目的是 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公 司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 4 机密 薪酬体系介绍 4.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构， 以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金(不 适用于拿 提成的销售人员) 三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴 (50 元/月)、竞业限制津贴(200 元/月) 、 知识产权转让费 (50 元/月) 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金 (不适用于拿提成的销售人员)：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 固定工资的发放 5.1 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金 (如有) 个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用 (停车费) 等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班， 由公司统一发放值班补助。 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 法定节日 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝ 日 固定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 腾讯薪酬福利制度介绍 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝ 日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源 部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效 及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前(含 15 日) 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发 放当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假 (工伤、产假除外) 合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 腾讯薪酬福利制度介绍 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整， 由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日(体现在 5 月的发薪中) 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致 的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的 幅度 较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登 录薪 酬福利自助平台进行查询。 —————— 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 机密文件，仅限内部参阅 ——————
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【完整版】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点 值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以 保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩 ，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月 支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为 ： 1 、调职：根据调整 (升 / 降) 后所在职位的职等职级支付职位工资 ； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资 ； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出， 占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： (公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同) 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 (包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源 )，并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ ( 岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数) 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A (优秀) 年度考核系数 B ( 良好) 1.5 C (称职) 1.2 D (基本称职 ) E (不称职) 0.6 0 1.0 薪酬通知、奖金通知见附表三、 附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级 (优秀) 者，可以在本职等内向上晋升一个职级 ；当晋升 到本职等最高职级以后，不再晋升职级 ，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好 (或以上) 者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第 十 二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的 (根据工作评价结果最终确认)，不存在无 限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应 处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具 体执行办法另行规定。 第 十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖(或总经理特别奖)。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__ 日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 ( 图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定) 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 ( 1) 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 ( 2) 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 ( 3) 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 (4) 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处 于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体 管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特 长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的 标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和 加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工 作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工 作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有 人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正 的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合 的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配， 以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定 岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流 程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的 用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设 岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充 分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致地调 查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行 必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对各部门所定岗 位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按照评价结果确定岗位等级。 通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和 岗位系数的核算奠定基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、 管理与服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以便共同研究确 定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对各部门内的岗 位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审核小组成员重 新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召 开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管 理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小， 确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的 形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电 子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》 交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后， 由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人申报表、聘任 过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天，综合办公室具 体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年限等情况每月固 定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享受的津贴（平 均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月固定不变，由集团负责审核 并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬金。同时实行 工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服务标准和量化考核办法》的 规定及要求加大绩效考核力度，发放绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部 核算并确定浮动范围后实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待遇人员及技师， 其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础上补足政策规定的标准;劳服公 司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及 编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如 本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如 集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执 行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
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最新薪酬制度附带岗级表
******** 有 限 公 司 薪酬管理制度 1 目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积 极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳 动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗 旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际 情况，特制定《******有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动 报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则。 2 遵循原则： 2.1 本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工 工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 2.2 本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地 区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 2.3 本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公 平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效 为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 2.4 以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适 当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 2.5 规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收 入形成显性化竞争机制。 3 员工薪酬结构构成： 1 3.1 工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组 成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加班 及其他补助等。 3.2 基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 3.3 工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算,每年调整一次。 3.4 补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成 情况给予的奖励，具有激励功能。 3.5 计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价， 来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分 7 个岗级、12 个档级。 4.1 公司各岗位工资标准按以下规定执行： 4.2 公司高级管理人员：7 岗 1 档起； 公司中层管理等岗位: 6 岗 1 档起； 机关主管、车间主任、机台长等岗位： 5 岗 1 档起。 机关专员、机台主操手等岗位: 4 岗 1 档起。 机关文员、机台副操手等岗位: 3 岗 1 档起。 普通操作工等岗位: 2 岗 1 档起。 内保、保洁等岗位: 1 岗 1 档起。 4.3 工程技术人员按照以下规定执行。 4.3.1 高级职称套 6 岗 1 档起； 中级职称、高级技师 5 岗 1 档起； 助理职称 4 岗 1 档起； 4.3.2 职务工资和职称工资采取就高不就低的原则。 4.3.3 员工有职称资格证书但没有被公司聘任，不享受职称工资。 4.3.4 机关岗位应与所学专业对口，一线工人不受限制，否则。不享受相关待 遇。 2 4.4 销售系统人员按照以下规定执行。 4.4.1 销 售 经 理 6 岗 2 档起； 高级业务员 5 岗 8 档起； 业 务 员 4 岗 6 档起； 实习业务员 3 岗 2 档起； 4.5 岗位工资实行动态管理，员工岗位发生变化后，岗位工资随之调整，岗变 薪变，并按职务或岗位直接与岗级、档级相对应。 4.5.1 由于工作需要公司内部岗位变动，必须办理审批手续。跨单位变动的需 到人力资源部办理审批、调动手续；单位内部在权限内发生的职务和岗位变动 需及时报人力资源部备案，严禁出现超员和混岗现象，否则，人力资源部将 停发该单位当月工资。 4.6 因岗位变动导致岗级、档级改变的，实行岗变薪变，从职务（或岗位）变 动当月起执行新的岗位工资标准。以当月 15 日为界，即当月 15 日之前调动执 行新岗位工资。如果当月 15 日之后调动执行原岗位工资。 4.7 借调人员报公司力资源部办理审批手续后，工资按原岗位工资，考勤月底 由借调部门转入原部门报人力资源部。 5 工资发放规定 5.1 基本工资：每缺勤一天扣除一天的日工资。 日工资的计算方法：基本工资÷当月应出勤天数。 5.2****公司对员工的薪酬采取以现金或银行卡的形式、每月 25 号前，发放上 月份的薪酬。遇到法定节假日等，可以酌情提前或延后发放。 6 补助工资的发放 6.1 全勤安全奖金：全勤安全奖金为 100 元/月，凡员工每月上班天数≧满月 天数-公休天数-厂休天数以及当月无安全事故者（销售业务人员除外）。 6.2 计划完成奖金：凡车间人员，完成当月生产计划者，发放计划完成奖金 ， 100 元/月（仅限生产机台操作工）。 3 6.3 质量奖金：凡车间生产人员当月未出现质量事故者，发放质量奖金，100 元/月（仅限生产机台操作工）。 6.4 学历职称奖金（不包括销售系统业务人员）： 6.4.1 学历为大专、本科、研究生人员； 6.4.2 技术职称为初级、中级、高级职称人员； 6.4.3 员工获得中级工、高级工（技师）、高级技师； 6.4.4 上述人员按照就高不就低的原则每月分别发放奖金 100、200、300 元。 6.4.5 工龄工资：入职满一年开始享受该工龄工资。工龄工资从满一年的下月 算起。第一年标准 20 元/月、第二年标准 40 元/月、第三年标准 60 元/月、第四 年标准 80 元/月、从第五年起每月标准按 100 元执行不再递增。 6.4.6 加班工资：加班工资根据各自实际加班天数与基本工资计算，计算方法 为：月度基本工资/满勤天数 X 加班天数=加班工资。 6.4.7 零点夜班补助：零点夜班补助标准 10 元/工。（质检、物资部补助？） 6.5.四险一金：凡在公司工作工龄满六个月及以上的人员，经考核合格的次月 起，在与公司签订一至三年的《劳动合同》后开始享受养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、住房公积金等待遇。(缴纳额度按国家相关政策执行，公司 代扣四险一金及所得税应缴纳项目。) 6.6 工资实行保密发放，员工间不得互相打听猜测。 7 工资调整办法： 7.1 员工试用期一般为三个月；工作能力强、技术熟练的员工，最短不少于一 个月。 7.2 普通员工试用期满或调薪时，须经车间主任同意，分管副总审核，人力资 源部复核，总经理批准后执行。 7.3 管理人员试用期满或调薪时，须经部门部长或经理同意，分管副总审核， 人力资源部复核，总经理批准后执行。 7.4 调资周期： 4 7.4.1 根据公司盈利增长情况，对工资进行调整。 7.4.2 普调工资应提交的材料有：员工上年度个人工作总结、系统组织的年度 专业考试卷、上年度无重大质量事故、安全事故、设备事故以及无严重违纪证 明材料。 7.4.3 依据员工年度“奖积分管理模式”排名情况：维持不变、上调工资。 7.4.4 下列情况不予上调工资：年度专业考试不合格者；年度有重大质量事故、 安全事故、设备事故发生；年度旷工累计达到三天，病、事假累计超过 20 天以 上者。 8 特殊激励： 8.1 公司年度评先需严格按照“奖积分管理模式”个人年度积分排名进行评选， 并按照下列条款予以表彰、奖励。 8.2 获得年度首席员工、劳模、先进员工等个人荣誉者，公司给予一次性奖金 激励。 8.3 对公司做出突出贡献者，经公司委员会推荐报董事长批准，可以向上晋升 2 档。 8.4 凡当年度获得先进员工等个人荣誉者，可享受带薪休假：婚假 6 天，产假 50 天（产假工资 1000 元包干）的激励。 9 标准解释： 9.1 考勤分类： 9.1.1 时间概念： 9.1.1.1 公休：公司实行每周日单休，每月周日及法定假日为公休时间。 9.1.1.2 满勤：满月天数 - 公休天数 = 满勤 9.1.1.3 厂休：若因公司停电、无单等不可预知因素造成员工休息的时间，为 厂休。厂休不计当日工资。 9.1.1.4、全勤：满月天数 - 公休天数 – 厂休时间 = 全勤 9.1.1.5 加班：员工在当月满勤天数之外按公司要求填写加班单出勤的，视为 5 加班。 9.1.1.6 调休：员工在当月规定全勤天数内因请假等原因未能出满原定全勤天 数，但有加班的，可以进行加班与请假调换，称为调休。 10 代扣款项；代扣个人所得税、养老金、医保金、住房公积金和其它扣款（如 违约金、赔偿金、罚款等） 11 本制度在执行过程中的特殊情况，由总经理负责处理。 12 本制度由公司人力资源部负责解释。 13 本制度自二〇一五年元月一日起执行，原有制度同时废止。 附：岗级表 6 岗 岗级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11 档 12 档 4500 7500 9000 1050 12000 13500 15000 18000 19500 22500 24000 27000 30000 3000 3750 4500 5250 6000 6750 7500 8250 9000 9750 10500 11250 12000 2400 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2600 4050 2800 4200 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 4050 3 机台副操手、质检副操手、内 勤、部门文员（三级科员）、 技师（中级工）、实习业务 员、司机 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2 普通操作工、库管员、统计 员、物流人员 1800 1950 2025 2100 2175 2250 2325 2400 2475 2550 2625 2700 2775 1 内保、保洁、食堂 1050 1200 1275 1350 1425 1500 1575 1650 1725 1800 1875 1950 2025 6 5 4 位 表 试用期 7 岗 级 高级管理人员 部长、经理（含销售经理）、 高级职称 主管(一级科员)、主任、调 度、中级职称、高级技师、高 级业务员、机台长 助理职称、机台主操手、质检 主操手、专员（二级科员）、 会计、出纳、报价员、电工、钳 工、焊工、高级工、业务员 7
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【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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关于年终奖的申请报告
关于年终奖的申请报告 尊敬的公司领导： 一年一度的传统佳节春节即将来临，在这里我代表全体员工向公司各位领 导祝你们新春快乐！万事如意！ 2020 年在公司领导总经理的带领下，各部门主管相互配合，精诚合作， 在生产、管理上等比 2019 年有了明显的进步，管理的制度化、生产的目标化及 5S 活动的推行等，使我们的员工更加坚信公司的明天会更加美好。所有这些成 绩的取得，是跟我们这些管理人员的努力分不开的，虽然在工作当中有时也会 遇到困难、在细节方面还不够到位，但我相信，只要我们团结合作，相互学习 2021 年我想我们会做得更好。在此，为提高各位主管明年工作开展的积极性， 使各部门、公司能够全面、和谐、顺利、健康发展，对 2020 年各位主管所付出的 努力表示感谢，特申请 2020 年年终奖，望公司领导给予考虑，批准为盼！ 敬礼
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让年终奖发得更“精确”(两大方案、五大步骤)
让年终奖发得更“精确” (两大方案、五大步骤) 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家 来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金 的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定 比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员 工的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的 利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享 比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率 段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例 也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 财务中心（1 级部门） 0.8 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部 门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变 动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计 算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 权重 战略贡 献系数 部门 A 奖金 系数 1.2 × 40% 部门绩 效系数 权重 部门绩 效系数 ＋ 1.1 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公 司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数 来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 职位/资位 职等 公司绩效权 事业部/职能部门 岗位绩效 重 绩效权重 权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 八 七 事业部总经理/公司总监/公司高 级师级 事业部副总经理/公司副总监/公 司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司 的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员 工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门 绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的 风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组 织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未 达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～ 0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门 绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业 部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 公司 公司绩 业绩 效系数 部门经理 A 1.2 权重 × 20% + 业务单元 业务单元 业绩系数 业绩权重 1.3 × 60% 个人 绩效 1.1 奖金 绩权重 系数 + 员工 个人业 × 20% 系数 = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 1.24 终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种 方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门 绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数 相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩 效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金 的总额度，所以称之为开放式。
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如何建立更有效的年终奖励体系-docx
如何建立更有效的年终奖励体系 年终奖带给员工的激励到底有多少？一家软件公司的人力资源高管决定重 新评估公司传统的年终奖励制度，因为他发现，公司广泛的的员工奖励制度能 够带来直接、积极的效果，而年终奖总金额却是员工奖励制度的十倍。 年终奖制度设计的初衷是用于保留并激励那些高级人才，但有一个问题始终 无法回避：你怎样才能证实在企业的关键问题，例如不断下滑的员工投入度和 高流失率等方面，年终奖对关键员工的作用到底有多少？ 下面是关于如何建立与员工价值、目标和嘉奖紧密相关的奖励体系的五条小 建议，希望对大家有所启发。 1） 不要等到年底才奖励一件完成出色的工作。 年终奖有两点缺陷：员工必须等到年底才能获得出色工作的嘉奖； 时间上的 延迟使得奖励的意义被削弱。相比之下，在一年中不断频繁地提供小额奖励， 在员工的行动和报酬之间建立了一种直接的关系，进而鼓励公司的其他员工。 2）让员工对奖励印象深刻。 现金的奖励很容易被淡忘，如同我会记得与爱人共度的一个良宵，但我绝对 不会记得上周去杂货店买了什么。为员工提供一种非现金形式的奖励办法，使 得奖励更具激励意义。 3）不要只奖励明星员工。 提供奖励是企业文化的一种塑造方式，奖励每一个进步的员工会构建一种更 加团结的企业文化，不仅让那些明星员工，也让那些支撑着明星员工的人—— 团队中的其他成员能激发出更高的工作动力。 4）奖励那些能体现价值观的行为和表现。 奖励不是补偿。那些能体现企业价值观的行为和表现应该得到表扬，与表现 直接挂钩的奖金是对员工的一种认可，也是激励员工并建立强势企业文化的手 段 5）向员工表达你对他们的努力有多高的评价。 奖励员工为公司长远目标所做的重要努力过程比仅仅奖励结果更重要。因为 ， 成就感——向着一个伟大的目标不断进步的感觉，永远是排在第一位的激励因 素。这种感觉，没有办法通过一份毫无解释的年终奖来提供。 对所有企业或者人力资源部的负责人而言，年底是一个很好的设计新制度， 给予员工所想所需的机会——他们的所想所需，就是工作的目的感和意义感。 对大部分企业而言，年终奖总会保留一席之地。而这些企业领导人面临的挑战 则是要问，我从这些奖励中能获得什么，我怎样才能更好地鼓励我的人才？将 奖金总额的一部分放到员工日常认可奖励中去，对员工的激励结果会更好，更 有目标认同感。
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【实操指导】HR必看：年终奖怎么发最起作用？(详细版)
年终奖金怎么发，最起作用？ 年终就要到了，如何发奖金才可以让员工满意？这个问题让不少企业的领导 和 HR 经理发愁。在很多人看来，年终奖的发放是一件是很简单的事情：企业在一 年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行 考评，根据目标的完成情况来分配奖金，不是很简单的一件事吗？ 但具体到一个个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门的目标无 法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、 岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。 奖金本质是什么？ 奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出 基本工作要求之外所作贡献所支付的报酬。企业为了促使员工努力完成自身的工 作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资 之外，再支付给员工一定数额的奖金。企业建立奖金制度，通过对员工绩效的评 议，将企业的效率与员工的个人收入紧密联系起来。 （一）奖金的分类 按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。从奖励的范围来划分 有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件来划分，有综合奖和单项奖。年终奖发放的 时候，既可以以综合奖的形式，也可以按单项奖的形式，视企业的需要而定。 （1）综合奖以工作中多项考核指标作为计奖条件，对员工的贡献和成绩的 各个主要方面进行全面评价、统一计奖。具体办法是把指标分解为质量、数量、品种 效率、消耗等因素，每一个因素都明确考核指标以及该指标的奖金占奖金总额的 百分比。综合奖的优点是考核指标比较全面，保证全面完成任务；缺点是在奖金 分配上容易出现平均主义。 （2）单项奖以工作中的某一指标作为计奖条件，只对成果的某一方面进行 专项考核。如节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议奖以及技术 改进奖。优点是简便易行，易于管理，主攻方向明确，利于突破工作中的薄弱环 节。缺点是容易造成奖项繁多，容易顾此失彼，不利于全面完成任务。 （二）年终奖金总额的确定 奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系，反映企业整体经营状况的 指标有很多，在年底发放奖金的时候，各企业可根据自己的经营方向选择奖金分 配指标，也可以分部门确定奖金计算指标。 一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利 润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。对于那些考核难以量化的部门，其 年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是： 奖金总额=固定额+总利润×一定比例系数 对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算 基准，比较一般性的计算公式是： 奖金数额=（实际年度销售额-目标年度销售额）×奖金计算比例系数（如 8%） 还有一些企业使用另外一个公式： 奖金额=基本工资×a% 其中 a 是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同 的档次。 对于研究开发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评， 以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进 行说明： 1、设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展 十分重视，因此可以从建立能力发展目标入手，由开发人员自身订立能力发展目 标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自 定为达到该目标所采取的行动计划。 2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时 间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同 的档次，或用更加详细的语句进行评估说明。 3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如 执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市 场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管 以及研究开发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。 4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要 根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、 该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。 5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权， 最终得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。 对于生产制造部门来说，则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。 企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员， 他们的“业绩”如何考核？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够 比较好地解决这个问题。 计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人 员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三： “一定质量要求下的”；“工作量”；“工作进度”。 计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、 一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个 部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业务” 考核“计划管理”统一起来了。 （三）个人年终奖金的分配办法 给出一个综合性的奖金分配公式： 奖金分配基准额×奖金支付率×职务、职能或资格系数×考绩系数×出勤系数 实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取利用公式计算各 部分奖金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各种不同的组合方法。例如 反映职务、职能系数与奖金的关系，可分为两类： （1）奖金完全反映职能价值； （2）奖金的一部分反映职能价值。 职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数， 出勤率=（当期必须出勤天数-缺勤天数）/当期必须出勤天数 通常情况下，必须出勤天数是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天 数，这里还涉及迟到、早退以及旷工等如何折算成缺勤天数的问题。一般是，迟到 或早退 3 次就折合成矿工一天计算。对超过 30 分钟以上的迟到、早退的核定更为 严格，带有加重处理的性质。缺勤一天扣除一天的工资和奖金。有的企业对勤怠状 况的处理比较宽松，在一定的限度内不采取扣罚奖金的处罚。例如有的企业规定， 一年中缺勤在 3 天以内或 5 天以内的话，将不影响奖金的发放。但有的企业对考 勤很严格，有的公司规定，每缺勤一天按缺勤 2 天扣罚，也就是要扣 2 天的工资、 奖金。有的公司规定以下情况也作缺勤处理：“工作时间擅自离开工作岗位，借 故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、拨打私人电话或阅读与本业务无关的书报 杂志，在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班，部门主管对所属人员管理不善或 该部门在当月内违规人数得到一定比例者。”有的公司为了鼓励全勤，专门设立 全勤奖，属于单项奖。 考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的业绩结果、能力考 核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议对行政 管理人员取行为考核占 60-70%，能力考核占 30-40%。而对于销售、研发人员， 则以业绩结果为导向，业绩占 80%，行为表现占 20%。业绩针对员工根据直接上 级与员工预先商定的目标业绩工作计划/考核表进行。把所有员工的考绩成绩分为 不同的等级，分别确定不同的考绩系数。 （四）对于行为的考评 对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作、合理性、进取心、 忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。对企业员工，包括业务和管理人员，应当 根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极 的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。 （1）主动性 对于主动性，指对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识，主要看是否 始终具有饱满的工作热情、工作是否积极主动，是否积极肯干，是否积极主动参 与重大项目开发、技术创新活动、或重大管理改革活动，工作是否经常需要他人的 监督与督促，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难，是否具有不满于现 状，积极改进的意愿与热情。 1）“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极 参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作” 的 18-20 分； 2）“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新 或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的 15-17 分； 3）“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新 或管理改革活动，面对困难不退缩”的 10-14 分； 4）“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创 新或管理改革活动，但安于现状，对份外的事缺乏热情”的 6-9 分； 5）“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促 下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活 动”的 0-5 分。 （2）服从性 对于服从性，指对领导的工作任务、工作岗位等各方面的安排的服从、执行程 度。主要看能否服从上级的指挥与领导，上级命令是否能认真贯彻执行，对工作 岗位、工作任务等安排是否能服从。 1）“坚决服从上级的指挥与领导，认真、彻底执行上级的命令，对领导安排 的工作岗位与任务毫无怨言地接受，执行任务力求尽善尽美”的 9-10 分； 2）“服从上级的领导，认真贯彻执行上级的命令，能接受领导安排的工作 岗位，认真完成领导的任务”的 7-8 分； 3）“尚能服从上级的领导，能执行上级的命令，接受领导安排的工作岗位， 并能完成领导的任务”的 5-6 分； 4）“有时会出现不服从上级的领导、不执行上级的命令的现象，但多数情况 下能够接受领导与任务，并能执行命令、完成任务”的 3-4 分； 5）“经常不服从上级的领导、不执行上级的命令，多数情况下不能够接受领 导与任务，基本不能执行命令、完成任务”的 0-2 分。 （3）责任心 对于责任心，指员工对待工作、行为认真负责的程度和尽忠职守的意愿程度。 主要看是否明确自己与下属的岗位职责、工作任务，工作是否认真仔细，经常检 查自己与下属的工作，使之尽量不出差错，是否能否准确把握自己与下属的工作 进度，工作中能否尽忠职守，坚持原则，善始善终；工作中若现出失误，能否找 出原因并勇于承担责任；工作是否值得他人信赖。 1）“明确自己与下属的岗位职责，工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认 真仔细，计划周密，严格检查、纠正自己与下属的工作，对工作中若现出失误， 勇于承担责任。工作可完全信任”的 18-20 分； 2）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，计划性强，经常检查自己与 下属的工作，并能指出工作中不周之处，工作中若现出失误，主动承担责任。工 作可以信任”的 15-17 分； 3）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，能按计划工作，经常检查自 己与下属的工作，对工作中若现出失误，能相应承担责任。工作基本可以信任” 的 10-14 分； 4）“基本明确自己与下属的岗位职责，中不经常出现差错，并不推卸有关 责任”的 6-9 分； 5）“对自己的岗位职责基本不明确，工作中常出现差错，出现问题常推卸 责任。工作不可信任”的 0-5 分。 （4）协作精神 对于协作精神，指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动 与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工 作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体 利益为重，主动愿意帮助、协作他人，当工作流程出现不畅时，能否主动与他人 或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。 1）“能积极与其他部门或员工沟通、协作，保证工作流程流畅，主动为他人 分担责任，并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流 程及工作环境”的 14-15 分； 2）“工作中能以全局利益为重，通力与他人或部门合作，工作之余，主动 帮助他人，为他人分担责任，与人和睦相处”的 11-13 分； 3）“工作中关心他部门或员工的工作，能帮助他人解决困难，并能与他人 沟通、合作完成任务，工作中不以自我为中心，能积极吸取团队中其他成员的合 理化建议”的 7-10 分； 4）“能理解群体的工作目标，偶尔也能帮助领导或下属分担责任，并能与 他人进行沟通、合作，工作中可能会出现以自我为中心，但尚能吸取团队中其他 成员的合理化建议”的 4-6 分； 5）“一般只考虑本职工作，对他部门或员工的事不闻不问，不乐于做一辅 助性工作，工作中经常以自我为中心，只求自己方便、合适，且不推不动”的 0-3 分。 （5）工作的科学合理性 对于工作的科学合理性，专指员工的工作方法与工作流程的科学性。对工作 能否深思熟虑，制定一个较为缜密的行动方案或计划，工作方法、方案是否科学、 合理，工作流程是否流畅、优化，工作中是否经常出现返工现象。 1）“工作中能深思熟虑，行动前必有一个周密的计划，工作方法、流程力图 精益求精，工作不出现任何差错与浪费”的 9-10 分； 2）“工作的计划性强，工作方法、流程合理且能改进不科学之处，工作中不 出现什么差错，无浪费现象”的 7-8 分； 3）“能按计划、按规定的工作方法与工作流程进行工作，工作中不出现什么 重大差错，也无浪费现象”的 5-6 分； 4）“工作的计划性、工作方法与工作流程有待进一步改进，常因这方面的原 因而导致工作出现差错与浪费”的 3-4 分； 5）“基本不懂得工作的方法与流程，工作常常随心所欲，工作常常出现较 严重的错误，并给公司带来较大损失和浪费”的 0-2 分。 （6）进取心 对于进取心的考核，指技术（包括工作方法、方案、流程）与管理的改进（意 愿）程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。在工作过程中，是否积 极参与新技术（包括新项目、新方法）与新管理模式的研究、开发，在此过程中充 当什么角色，对现有的工作流程、技术状况或管理模式与制度，是否经常试图改 进、改善？是否经常在工作中提出合理化的建议？工作方法是否科学、有效，并有 创新性（或创意）？对变革的反映是否迅速及时？是否具有不满于现状，积极改 进的意愿？是否经常主动要求接受知识、技术、管理等方面的培训？工作中遇到困 难是否勇敢面对、积极解决？工作中遇到困难或问题是否经常主动向他人请教、学 习，并主动去解决？是否自觉主动地学习新技术、新方法、新知识？ 1）“在所承担的重大项目、难题有完成中技术上重大突破，或在管理问题上 提出重要的建设性意见，日常工作能坚持不懈地改进，工作富有创意；面对困难 能主动解决，主动要求接受新知识、新方法培训的”可得 14-15 分； 2）“积极主动参与新项目的开发、管理制度的改革工作，在所的工作中常提 出富有创意的意见，不断努力改进工作方法，经常提出合理化建议；面对困难不 畏缩，主动要求接受新知识、新方法培训”的员工可得 11-13 分； 3）“能适应新技术、现代管理制度的要求，并能应用新知识与新方法来改进 工作方法与流程，同时能提出合理化建议，对技术与管理的变革能及做出反映； 有提高业绩的意愿与行为，愿意接受新知识、新方法培训”可得 7-10 分； 4）“基本能适应新知识、新技术与新管理制度的要求，工作上一般是按章办 事，工作方法与流程偶尔也有改进，但创新意识不强烈，对技术与管理的变革反 映迟钝；经上级或同事的指正，愿意提高自己的业绩、能力与行为水平，并有一 定的行为”可得 4-6 分； 5）“很少有创见，个人观念与工作方法陈旧，且不愿打破现状来改进工作， 常用消极的态度对待工作改进或管理改革；无视自己业绩上、能力上与行为上的 不足，也无改变的意愿与行为，被动地接受新知识、新方法培训”可得 0-3 分。 （7）忠诚度 对忠诚度的考核，指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。是否具有较强的 集体荣誉感，是否关心公司的利益和发展，能否以公司利益为重，处理与对待个 人利益与公司利益的冲突，是否严守公司的各项秘密，当其他员工对公司产生误 解或偏见时，能否帮助公司或上级及时与之沟通消除误解，能否通过沟通、减轻 工作压力帮助上级或同仁调动团队其他成员的积极性？ 1）“有强烈的公司、集体荣誉感，各项工作以公司利益为出发点，不计个人 得失，积极、及时与同仁沟通，积极帮助上级或同仁做好内部的团结稳定、提高积 极性的工作，严格保守公司的一切秘密”的可得 9-10 分； 2）“有较强的公司、集体荣誉感，工作以大局为重，帮助上级或同仁做好沟 通工作，对内部团结、积极性的提高能经常做一些有益的事情，抵制一切不利于 公司的言行，严格保守公司的一切秘密”可得 7-8 分； 3）“有公司与集体荣誉感，工作以大局为重，不做对公司利益与形象不利 的事情，抵制一切不利于公司的言行，不向外泄露公司秘密”可得 5-6 分； 4）“有一定的集体荣誉感，在上级与同仁的正确引导下，能以公司、部门利 益为重进行工作，不做对公司利益与形象不利的事情，不向外泄露公司秘密”可 得 3-4 分； “事事以个人利益为前提，在公司内经常做不利于内部团结的事，并经常有 不利于提高其他员工积极性的言行，经常泄露公司秘密”可得 0-2 分。 （8）个人品德与修养 对于个人品德与修养的考核，主要看是否诚实守信，工作上能否吃苦耐劳， 是否不做有损于公司或违反职业道德的事，是否廉洁自爱，不徇私、不贪图小利， 个人仪表是否端庄，言谈举止是否得当，个人工作场所是否干净整洁，在公司中 是否有良好的个人声誉。 1）“为人诚实可信，工作能吃苦耐劳，廉洁自爱，克已奉公，坚决抵制违 反职业道德的行为，个人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个 人声誉极好”可得 9-10 分； 2）“为人诚实可信，廉洁自爱，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个 人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个人声誉好”可得 7-8 分； 3）“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个人仪表端庄，言 谈举止得当，个人工作场所干净整洁。个人声誉较好”可得 5-6 分； 4）“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，但不太注意个人仪 表与行为举止，显得过于随意，工作场所也不够整洁”可得 3-4 分； 5）“基本无诚实可言，工作挑肥拣瘦，常 有徇私或违反职业道德的行为 发生，不注重个人仪表与行为举止，经常说粗话，个人工作场所脏、乱、差。基本 无个人声誉可言”可得 0-2 分。 （9）纪律性 对于纪律性，指员工对公司规章制度、技术规范的程度。主要看能否遵守公司 的各项规章制度与技术规范，能否遵守劳动纪律，不迟到、早退、旷工，对于他人 在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正，对于上级的不正 确决策，是否敢于提出申诉。 1）“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班从不迟到早退，满勤率 在 95%以上，对他人不遵守制度或规范的行为敢于指正，对上级不正确的决策敢 于提出申诉”可得 9-10 分； 2）“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班不迟到早退，满勤率在 90%以上，对上级不正确的决策敢于提出申诉”7-8 分； 3）“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班很少迟到早退，满勤率在 85%以上，能执行上级正确的指令”5-6 分； 4）“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在 75% 以上”3-4 分； 5）“无视公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在 75% 以下”0 分。 在对企业管理人员的行为素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉 公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基 本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质， 即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能 力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己 的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者 的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极 为重要的。 对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管 （基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中， 不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者， 在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其 具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看， 对于高层，应是 50:10:10；对于中层，应是 30:40:30；对于基层，则是 10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占 25%，组织能力应占 20%，用人能力占 30%，指挥能力占 10%，控制能力占 15%；中层干部的这个比例分配应该是 20%，15%，20%，35%，10%；基层 干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面 管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、 操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。 （五）对于能力的考评 对于员工能力的考评，可以细分为“业务知识”、“业务技能”、“计划能 力”、“判断能力”、“解决问题的能力”、“应变能力”、“人际技能”、“理解 能力”、“学习能力”、“创新能力”、“领导控制能力”（适用于部门经理以上 的管理人员）、“决策能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“指导帮助下 属的能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“组织能力”（适用于部门经 理以上的管理人员）、“员工管理能力”（适用于部门经理以上的管理人员）等。 （1）业务知识 对于业务知识，是指完成本职工作所必需的基础知识、专业知识、相关知识和 理论水平。是否具有必备的基础知识、专业知识？已达到什么样的水平？是否熟悉 掌握与工作有关的最新技术和行业知识？是否具有广博的知识面？是否熟悉、掌 握与本职工作有关的其他知识和技能？ 1）“熟练掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与 行业知识均非常全面、广博，可称为公司内的知识权威。”可得 14-15 分； 2）“掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与行业 知识较为全面”可得 11-13 分； 3）“已具备本职位所必备的知识，并能熟练应用，了解行业知识与专业知 识的最新发展动态，了解与本职工作相关的知识与技术”可得 7-10 分； 4）“已基本具备本职位所必备的知识，并能加以应用，但需要对专业知识 与行业知识及其最新发展、与本职工作相关的知识与技术进行培训”可得 4-6 分； 5）“基本不具备本职位所需的知识，更不了解行业知识，需要经过系统培 训后才上岗工作”可得 0-3 分。 （2）业务技能 对于业务技能，是指完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。 担任此工作是否已具备了必备的经验，工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识 或技术，工作中是否善于运用技巧？工作方法是否灵活多变。 1）“具有丰富的业务经验与技能，工作中能灵活应用各种技巧提高效率， 并能将所掌握的新知识、新技术熟练地应用到工作中去”14-15 分； 2）“具有较丰富的业务经验与技能，工作方法灵活，并能试图将所掌握的 新知识、新技术应用到工作中去”11-13 分； 3）“具有工作所必备的业务经验与技能，工作能按规定的方法与流程进行， 并能将所掌握的专业知识和技术应用到工作中去”7-10 分； 4）“工作所必备的业务经验与技能略显不足，经他人指导能按规定的方法 与流程进行工作”4-6 分； 5）“基本不具有工作所必备的业务经验与技能，工作无法按规定的方法与 流程进行，必须经过培训才能上岗工作”0-3 分。 （3）计划能力 对于计划能力，是指员工提出解决问题的客观有效计划方案、设定合理工作 目标与任务的能力。解决问题前能否提出具有创造性的计划？所提出的计划是否 客观、周密？在自己或下属的工作目标与工作任务设定上是否科学合理？工作中 能否主次分明、有条不紊地按计划进行？ 1）“任何工作开展前都有会制定一个客观、周密的计划，所制定的计划具有 很好的创意，能客观、合理、科学地为自己、下属制定的工作目标或任务”9-10 分； 2）“善于制定工作计划，计划富有一定的创意，完成任务的过程中主次分 明，有条不紊，能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”7-8 分； 3）“能按已定工作计划进行工作，完成任务的过程中主次分明，有条不紊， 能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”5-6 分； 4）“能按已定工作计划进行工作，但略显主次不够分明，工作程序略显混 乱”3-4 分； 5）“即使制定好工作计划或流程，工作时也显得杂乱无章，主次不分，在 制定工作目标或任务往往不切合实际”0-2 分。 （4）判断能力 对于判断能力，是指员工针对问题，收集信息、把握现状、准确分析、提出合 理方案或预见问题发生的能力。在任务执行过程中，能否就出现的问题（包括业 绩提高问题）及时收集信息，客观分析问题，把握问题的实质，得出正确的结论， 提出合理方案？根据已有的信息与现状，能否准确地预见到未来问题的发生，并 提出相应的预防措施？在分析问题或预测问题出现的过程中，能否准确地选择、 运用合理的知识、方法、程序、工具或手段？对问题的判断是否果断、迅速、正确， 是否能立足于未来，顾全大局？ （5）解决问题的能力 对于解决问题的能力，是指“针对出现或可能出现的问题，提出正确解决问 题的方法并取得预期的或良好的效果的能力”。针对出现或可能出现的问题，能 否找出正确、可行的多个解决问题方法？解决问题过程中是处处依赖于别人，还 是只在必要时借鉴别人的经验？解决问题是否及时、迅速，是否效益最好、所占用 的资源最少？是否掌握解决问题的要领？ （6）应变能力 对于应变能力，是指“面对突发性、非程序化、非规范化问题，灵活应变的能 力”。面对突发事件，能否沉着冷静，准确把握异常情况和问题，并且分析其中 原因，妥善处理？对于非程序化的、非规范问题（例外事项），能否在不违反公 司规章制度和法律的前提下，灵活处理并取得较为圆满的结果？ （7）人际关系能力 对于人际关系能力，是指与人沟通、协调、合作、和睦相处的能力。在与他人的 沟通过程中，能否用适当的渠道、方式准确地向对方传递信息，并取得对方的反 馈？接收信息后，能否及时向信息传递方反馈你对信息的理解？收到不明确的信 息是否及时请对方进一步解释、说明？工作中与他人或部门出现冲突，能否自己 或通过适当的帮助协调解决？与他人的合作是否令人愉快、满意？是否具有良好 的说服能力与表达能力？在公司中是否具有良好的人际关系？ （8）理解能力 对于理解能力，这是指员工对工作目标、任务、职责、指令、信息准确、清晰理 解的能力。对工作目标、任务、职责、指令等信息能否准确理解，无需他人过多解释 并按预定的计划执行？对同仁或下属的工作，能否充分理解其行为意图，并做出 准确的行为原因解释，或准确预测未来的行为？ （9）学习能力 学习能力，是指员工学习和掌握本职工作所需的技术、知识、技能与技巧的能 力。能否跟踪并掌握本行业、本领域最新的知识与技术，并能迅速应用到工作中去 工作能否借鉴他人的经验、方法、技巧、技能，使工作技能有较大提高？进入本公 司后，各方面的能力与经验、知识与技术是否有较大的进步？ （10）创新能力 创新能力是指员工发现新方法、发明新技术、或改善原有方法与技术、流程与 制度的能力。能否在你所从事的工作中提出新的解决问题方法、新技术或新思路？ 能否经常对现有的工作方法、技术、流程、规章提出改进方案？所提出的方案是否 具有一定的创意？是否取得良好的效益？ （11）领导控制能力 领导控制能力是指管理者有效领导、指挥、监督与控制下属的能力。是否善于 尊重下属、领导下属提高工作积极性，积极达成工作目标？个人是否具有的号召 力？下属是否能愿意接受领导，听从指挥？能否有效地组织、监督、控制下属开展 团队活动？对下属的工作是否有有效的、令下属接受的监督与控制方法？是否能 带领下属如期地、保质保量地完成工作目标与任务？ （12）决策能力 决策能力是指管理者面对问题提出、评价与选择备选方案的能力。面对问题能 否根据客观情况，运用相应的知识、经验、方法，提出多个备选方案，并对各方案 进行评价，从中选择？决策是否果断、及时？是否延误时机？决策是否正确？是 否达到预期或满意的效果？是否引起他人的强烈不满？ （13）指导、帮助能力 指导、帮助能力是指管理者对通过下属的指导帮助，使他们知识、技能、经验 提高的能力。对下属工作中不正确、不科学、不合理的工作方法、流程能否给予必要 的纠正？能否有计划地为下属提供知识、技能与经验方面的指导与帮助（如培 训），使他们提高相应的能力？效果是否令人满意？下属遇到的问题或困难时， 能否与之共同商量或及时为下属提供必要的帮助，使他们能顺利地继续工作？能 否为下属提出较高的工作目标，鼓励他们自己努力实现，并为他们提供必要的工 作条件？ （14）组织能力 组织能力是指管理者合理设置岗位、合理分配工作任务与权力、合理配置人员 的能力。部门内的岗位设置是否合理？各岗位职责是否清晰？人员配置是否合理？ 分配给每位下属的任务是否合理、恰当？在分配任务时，是否适当地下放相应的 权力？ （15）员工管理能力 员工管理能力是指管理者对本部门人力资源管理的能力。能否制定合理职务 分析书、人力资源规划？是否经常有人才流失的现象？新招聘的员工可信度如何， 是否具有较大的使用价值与发展潜力？在绩效评估中是否公平、公正、客观？各项 奖惩措施是否应用得当，公平合理？是否具有激励员工的新举措？ （六）先分后合 “行为考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中， “业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多 混乱。有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重 叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何 者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付 “考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。 其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考 查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同， 到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主 管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月 的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次 分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按 照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项 目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说 得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己 得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当 每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作 任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员 工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不 仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在 具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不 公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 如何让年终奖发挥最大作用呢？ 应注意以下几点： 1、企业要制订出明确的工作标准和合理的考评制度。在企业内部，对员工 的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，年终奖应与考核相挂钩。每一位员 工只要发挥个人能力努力工作，就应当可以得到奖励。企业的各级主管人员在管 理过程中的主要任务之一就是对每一位下属人员的行动和绩效依照明确的准则 加以评估。技术、销售人员的上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经 理；一般管理人员中部门经理以下的员工其上级评估者为部门经理，仲裁评估 者为归口副总经理；部门经理的评估者为归口总监或副总经理，其仲裁评估者 为总经理。高层管理人员的评估者为总经理，仲裁评估者为董事会。 评估者必须履行以下职责： （1）自我评估者必须以事实为依据，站在自我监督的立场上进行自我剖析 与评价。对于需要特别强调的评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，必须 予以说明，并列举事实。 （2）上级评估者必须以事实为依据，站在公正与公平、直接指导与监督的 立场上，从公司的利益出发，对评估对象进行剖析与评价。对于需要特别强调的 评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，或与自评者自评结论有明显差异的 地方，必须予以说明，并列举事实。特别地，与自评者自评结论有明显差异时， 应及时与自评者沟通，做出必要的调整。在不能做出调整时，上级评估者必须将 其评估结论告诉评估对象。上级评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层管 理人员外，上级评估者不能向他人泄露有关情况。 （3）仲裁评估者必须从公司利益出发，根据公正、公平的原则，以事实为 依据，在充分调查的基础上对评估对象的评估结论审核、调整、裁定。对于需要 特别强调的调整、重新裁定、对评估结论有重要影响的事项，或与自评结论、上 级评估结论有明显差异的地方，必须予以说明，并列举事实，同时应及时与自 评者、评估对象的上级进行沟通，解释调整的原因。仲裁评估者必须严守绩效评 估的秘密，除公司高层领导外，仲裁评估者不能向他人泄露有关情况。 （4）评估者若因徇私、隐瞒事实、夸大绩效、欺骗而使绩效评估的结果产生 偏差的，则必须接受公司相应的处罚，处罚包括：警告、扣除部分或全部奖金、 降薪、降职、或解雇等。 奖金数额的确定，应以考核为依据，而不能以个人好恶来决定奖金的数额， 尽量公平公正。制定企业绩效考评体系时，基本上应该采取定量指标和定性指标 相结合的方式，对考评对象进行全面考评，有助于衡量考评对象的综合素质和 全面绩效。同时，根据考评对象的性质不同，可以调节定量指标和定性指标在整 个绩效考评体系中的比重，制定出适合考评对象的考核指标，一般来说，企业 营运部门及其员工的考核指标中以定量指标为主，企业支持部门及其员工的考 核指标中以定性指标为主。为避免流于形式，缺乏说服力，制定定性指标时应该 对考核对象的工作内容进行仔细分析，从影响工作结果的过程各个方面进行考 虑，使评估指标和被评估对象的工作结果之间建立有机联系，从而使被评估对 象意识到定性指标对工作结果的影响，这样，定性的评估指标才能真正对被评 估对象的行为产生影响，从而影响其工作绩效，达到绩效考核的最终目的。 2、奖金数额要保密。很多企业不太注意这一点，导致大家对别人的奖金数 额一清二楚，这就容易诱发攀比现象的产生，导致冲突的产生。 3、预先降低员工的心理期望。本年度经营不善的企业，领导人应坦诚把现 状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，但同时应当告诉大家，明年我 们将如何如何，以树立员工对公司未来的信心；对经营状态良好的企业，领导 人即使已经决定今年的奖金比往年多，也应该表明：今年的企业经营状态比较 好，但我们要把奖金用于扩大再生产，要保留充足的现金流量，奖金有可能跟 去年差不多，以降低员工的心理预期。在发放的时候，员工见到自己的奖金比去 年多出许多，会产生“意外的惊喜”，从而情绪高涨。 4、年底将至，应当反复宣讲“互相攀比=自寻苦恼”的企业文化理念，给 员工打预防针。攀比奖金的实质是单因素或少因素比较，它往往是拿自己的优势 去跟别人的劣势进行比较。比如，自己是名牌大学生，于是，自己会拿学历来攀 比，而对方会拿经验来攀比，最终的感觉是认为自己少拿而别人多拿了。因此在 发年终奖之前，应该把攀比的危害在企业内部进行宣传，否则会在内部产生严 重的攀比现象：“年终奖”将成为员工跟企业之间冲突的导火线，如许多企业 的优秀人才往往由于“年终奖”的攀比出现人才流失。 5、以颁发奖品的方式代替一部分奖金。这种方法现在在很多企业中使用。公 司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。 可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品 都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在 抽奖之后可以私下调剂 6、奖励旅游成为企业年底奖励员工的新选择。奖励旅游目前以外资企业、一 些规模较大的国有企业为主。如广东的欧士朗照明公司、平安保险公司等就是用 组织员工赴海南旅游的方式进行奖励。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励 对国内大多数企业而言，奖励旅游还是新鲜事物，但在国外已有几十年的历史。 对于旅行社来说，奖励旅游团的规模大、档次高，而且需要提出针对企业文化的 创意，因此，承办该业务的旅行社须有相当高的专业素质。
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年终奖-HR最需要的几个解决方法
年终奖——HR 最需要的几个问题解决方法 临近年末，本年度的各项工作都已经进入尾声，对于年终奖，HR 也开始进入最终 的年终奖发放问题了，越来越的与年终奖发放有关的问题出现在各企业 HR 面前。劳 动法每年都在变化。公司策略也每年都在变化，我想每个公司对于每年的年终奖发放 方式都会有适度的不同吧。今天分享一些年终奖发放的常见问题为广大的 HR 朋友排 忧解难。 问题一、年终奖属于企业自主管理范畴，不是企业法定义务。 现行法律尚未要求用人单位必须向劳动者发放年终奖，其发放与否属于用人单位的自 主管理范畴。有些用人单位将职工拿到年终奖的数额作为体现单位综合竞争力的表征; 有些用人单位通过年终奖彰显其人性的企业文化;还有用人单位将年终奖制度作为激励 员工、留住栋梁以及吸引人才的管理手段。 因此，无论用人单位的规模大与小，也无论用人单位的经济效益增长还是下滑，大多 用人单位在年终时均会遇到年终奖的发放问题，无非是根据不同的情况采取不同的方 式发放不同的数额。 目前，很多用人单位选择从绩效管理出发，采取与公司或部门业绩挂钩的利益分享模 式确定年终奖的发放。一般来说，由于年终奖本身是绩效管理中非常重要的总结和激 励手段，故往往与劳动者个人的绩效考核直接关联，而有效绩效考核的前提首先是存 在合理有效的绩效考核标准。因此，对于用人单位来说，严密而系统的绩效考核办法 往往有利于年终奖制度的制订及实施;反之对于劳动者来说，这也可以成为其要求用人 单位履行“同工同酬”义务的基础。 例如，在用人单位事先存在年终奖发放办法，但具体执行存在偏差导致分配不公的情 况下，劳动者即可要求用人单位就相关考核提供全面、有效的依据，并对具体的年终 奖认定及发放给出确切说明。 问题二、公司制度没有明确规定，员工难主张年终奖。 实践中，很多用人单位并未正式颁发年终奖发放规定，而是由老板自行决定各员工最 终的年终奖发放金额。虽然老板通常会结合员工的表现、公司的经营业绩等作出综合 判断，但主观的因素仍然很大。对员工而言，如果没有一个统一的标准，发多发少就 容易产生不平衡，进而产生同工不同酬的争议。 对此，年终奖不同于每月的基本工资，用人单位可以根据年终的经营业绩及员工的个 人表现等因素综合评定，因此并不是说同岗位的员工所拿的奖金就应该一样或者今年 的奖金就一定要比去年多，简言之，在没有明确具体年终奖发放规定的情况下，用人 单位相对拥有较大的自主决定权。但立足企业的长远发展并综合实践操作，建议用人 单位还是应当有一个明确的制度规定或评比细则，让员工感受到公平性及有章可循， 否则势必在员工内部产生无谓的攀比，严重的甚至可能造成大范围的劳资矛盾甚至罢 工事件。 问题三、年终奖的发放与工作时间挂钩模式。 实践中，很多用人单位采取将年终奖的发放与工作时间挂钩的模式，即要求劳动者在 年终奖发放考评前必须在职。这种以“员工是否在册”决定年终奖能否拿到的方式造 成很多劳动者辛苦工作一年，仅仅因为次年用人单位发放年终奖时自己已经离职而无 法拿到年终奖，最终引发争议。由此引发的意见最终分为“支持”和“反对”两派意 见，而仲裁和法院在各区的裁判意见亦尚未形成统一。从合理性出发，年终奖是用人 单位对劳动者一定服务年限工作成果的报酬对应及奖励，可以建立关联的也应是劳动 者的劳动付出情况及程度。 当然从长远来看，随着《劳动合同法》的深入执行、各地方职代会条例的颁布实施及 工会的成立等，劳动者通过工会或职工代表大会表达对用人单位规章制度意见的渠道 和途径日渐成熟，如果对规章制度中的此类约定有任何的意见或建议，可以通过一定 的途径提出并与用人单位进行协商。如通过了民主程序制订出来的规章制度中仍然有 如此规定，不排除会依照规定执行的可能，这在用人单位这样的“小社会”范围内， 也属于对“有章可依，有章必依”法治原则的遵守。对于劳动者来讲，应当清楚自己 在各个不同阶段的不同权利，有效维护己身合法利益。 问题四、年终奖可以避免“临界点”。 一般而言，更为丰厚的年终奖对员工的激励显然会更明显，如果通过合理的避税方式 能够让员工获得更可观的年终奖，何乐而不为呢？那么我们该怎么做才能不越过年终 奖临界点呢？ 以年收入 12 万元的公司职员为例。按照原来每月发放工资 5000 元，年终奖发放 60000 元，全年收入应交税 11445 元。如果方案调整为每月发放工资 6000 元，年终 奖发放 48000 元，应交税能降到 4695 元，员工净收入将增加 6750 元。这种操作的 原则是工资和年终奖哪块适用的税率高就相应减少哪块的收入，像原方案 60000 元年 终奖的税率是 20%，工资的税率才 3%，所以可以考虑减少年终奖，增加工资。个人， 假如年终奖的金额刚好落在了上文所述的 6 个区间里，也有补救措施，比如把超出的 部分捐出去。这一方案企业也可以采用，或者将多余的部分当做其他福利发给员工， 减少因交税引发的损失。 问题五、员工工作未满一年也有权获得年终奖，与绩效无关享有按比例这算的权利。 该问题取决于不同用人单位对于年终奖发放条件的具体规定。 倘若“年终奖发放”完全与业绩挂钩，则在劳动者未做满一年且业绩未达标的情况下 ， 用人单位可以根据规定不发或按比例发放年终奖;倘若年终奖发放条件与业绩无关，同 时覆盖全员，则即使劳动者未工作满整年，但就其所提供服务的时间段，也应享有按 比例折算的权利。 问题六、员工休假太多，按出勤要求有权享受年终奖。 年终奖并非用人单位的法定义务，故用人单位有权对年终奖发放规定或办法进行自主 界定。如果用人单位对年终奖发放条件有系统、全面且合理的规定，其中，具体考核 条件包括用人单位对员工的出勤要求，并明确了不同出勤情形下的不同发放数额或比 例，则用人单位可以据此执行。但如果年终奖发放条件中不涉及相关休假乃至出勤情 况，而用人单位事后却据此作为不发年终奖之理由，则劳动者有权向其主张自己的合 法权利。 问题七、年底双薪不等于年终奖。 年底双薪即一般所说的“十三薪”(或“十四薪”)，同年终奖一样，非用人单位的法定 义务，属于其自主管理范畴。虽然年底双薪制度可以由用人单位自行规定，但并不意 味着可以不受任何限制。因此，用人单位在制订年底双薪制度时需注意： 第一，年底双薪和年终奖并非同一概念。年终奖的发放条件更多的是跟绩效挂钩;但年 底双薪一般仅仅是与工作时间关联。有些用人单位对获得年底双薪的条件做了系统的 设定，如绩效达标等，实质上，此时的年底双薪已然是年终奖的概念。 第二，既然年底双薪制度与工作时间关联，则用人单位对其发放条件的设定应当体现 在劳动的正常提供上，如设定“年底双薪发放时劳动者必须在册，否则不具备申领条 件”在实务中很容易引发争议并面临败诉的危险。 以上问题多为 HR 在发放年终奖存在频率较高的问题，当然还有其他，在这里不做 太多整理。年终奖与员工利益关系密切，与企业同样密切。建议 HR 们根据本企业各 自不同岗位、不同群体合理化设计，才能充分调动员工积极性，提高员工满意度和成 就意识。
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年终奖八大问题析疑(教你如何筹划年终奖金_合理避税)
年终奖八大问题析疑 岁末年初，围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和 员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗? 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式，许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来，从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的 劳动报酬，但两者界限却 很明显：“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的 工资，从性 质上讲属于工资，只是数额上是平时的两倍而已，这相当于把劳动者每月收入 的一部分，积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”，《国家税务总局关于调整个人取得全年～次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的 通知》中将其解释为全年一次性奖金，是 行政机关、 企事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合 考 核情况，向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质，是企业对员工全年工作的犒 劳。 此外，根据相关规定，“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税 可见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲，最主要的意义在于，明确规定的 “年终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下，有权要求获得相 应比例的年终双薪(譬如已工作 10 个月的，可要求发放 5/6)，而“年终奖”则 要根据企业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗? 目前企业发放年终奖主要有三种形式：一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪)：二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效， 让每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金：三是老板给“红包”，给不给、 给多少就都由老板说了算。 对于第—种形式，此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资，劳动者 即使未到年终提前离职的，也可以主张按工作时间的比例要求单位支付，如用 人单位拒绝支付，则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式，企业如规定 在职员工“年终”才能拿到“年终奖”，如果员工提前离职，就会丧失这部分 潜在利益。当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖，员工提前离 职则可以索要相应比例的奖金，但若发生争议，劳动者主张年终奖仍然面临证 据不足的风险。对于第三种形式，由于年终奖完全取决于老板的个人自愿，未到 年终提前离职，员工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算? 由于劳动法对年终奖没有硬性规定，其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定，即使曾经发放 年终奖，劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定，可以 按照约定来发放。实践中，更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间 不明确等情况。 如企业在 合同中约定年终奖，劳动者符合年终奖发放条件，但双方未约定 具体发放时间的，此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认，用人 单位不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工 个人表现发放年终奖，则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的 举证责任，如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外，企业在有 事先规定的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员 工退回。当然因为工作失误错发或多发的，错发或多发的部分构成劳动者的不当 得利，用人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗? 在企业薪酬管理实践中，企业给予员工薪酬 福利的方式比较复杂，部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖，这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》，工资是指用人单位依据 劳动合同的规 定以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付，不得以实物 及有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一，其属于劳动者劳动 收入的组成部分，用人单位只能以货币形式进行发放，而不得选择股票等有价 证券或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算? 员工在领取年终奖后离职，如果依法应获得经济补偿的，年终奖数额可否 纳入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定，经济补偿根据动者在本单位工作的年限，按每满 一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资，按劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一， 其本质上属于劳动者的货币性收入，应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算? 与经济补偿计算方法不同，因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上 月工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定，选择额外支付劳动者一个月 工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准 确定)，假如领取年终奖后次月离职，代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据 上海 的—些裁审实践，对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能 反映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定：《实施条例》规定“代通金”的支付标准，应当以上个月的工资标准 确定，但只以单月的工资为准，可能过高或过低，既有可能对用人单位不利， 也有可能对劳动者不利，从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所 以，结合劳动法和劳动合同法的立法精神，“上个月的工资标准”应当是劳动 者的正常工资标准。如其上月工资不能反映正常工资水平的，可按解除劳动合同 之前劳动者十二个月的平均工资确认。 年终奖如何计税? 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定，纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资 薪金所得计算纳税，可以先将其当月内取得的全年—次性奖金，除以 12 个月， 按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于) 税法规定的费用扣除额的，适用公式为：应纳税额一雇员当月取得全年—次性 奖金×适用税率—速算扣除数；如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费 用扣除额的，适用公式为：应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当 月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是，如果企业发放年终双薪，按照《国家税务总局关于明确个人 所得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定，年终双薪部分应 当并入当月工资薪金合并计税，不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 ? 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段，也需要 合理的配置和筹划，减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑，首先，从个税缴纳角度来讲，由 于国家已经取消了年终双薪的个税优惠，可以说年底支付两倍工资转化为全年 一次性奖金，继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次，从企业所得税收角度考虑，由于企业发放不含税奖金只能税前扣除 建议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元， 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法，还原成含税的全年—年性奖金收入＝5000÷(1 —5％)=5263.2 元，应纳税额＝5263.2×5％＝263.2 元，从表面上看，企业发 放不含税奖金与发放含税没什么区别，应缴个税都是 263.2 元，员工个人拿到 5000 元，企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元，而发放含 税奖金却可以扣除 52632~，税前利润相差 263.2 元，如果适用所得税税率 25％，企业在每一个员工上多缴企业所得税 263.2×25％＝65.8 元，如果企业 员工^数较多的话，这也是—笔不小的数目。 第三，避开无效筹划区间，根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次 性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定，存在九个无效纳税区间。 这些区间的起点均为税率变化的相应点，会出现税前收^增加税后收入不升反 降的情况，如年终奖为 6001 元，个税为 575，1 元，税后收入为 5425 元：而 年终奖为 6000 元时，个税仅为 300 元，税后收入为 5700，相差 274.1 元。因 此，企业在筹划年终奖时应该充分考虑避开无效筹划区间(譬如 6001－3005 元； 24001—25294 元；60001-63437 元：2403001-25466 元)，建议选择无效 区间的起点减去 1 后的余额作为年终奖最佳数额。
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年终奖的发放是否应当公开-doc
年终奖的发放是否应当公开 企业以年终奖的形式对全体员工一年的业绩加以特殊酬劳，这种做法在国际上已经形成 一种惯例，目前国内各类企业也大都有此“规矩”。过去，企业年终奖的发放比较简单，通常 是以企业当年的经营状况为依据，根据不同的职务级别简单地划分出几个等级。一般是中层以 上管理人员或技术人员拿一种奖金，而一般员工则统一拿相同数量的奖金。应当说，以往年终 奖是否应当公开的问题并不十分突出，原因之一在于当时企业在奖金分配方面的自主权并不 是很大，除了职务的差异以外，并不存在其他导致奖金差异的因素，也就不存在攀比的问题。 原因之二在于企业管理水平实际上还处于粗放阶段，尤其是对不同员工为企业创造的价值缺 乏一个相对客观和科学的判断标准。因此，即使企业明明知道有些员工比其他员工一年的贡献 更大，也往往很难用一个明确的标准来加以衡量。因此，企业往往宁愿装装糊涂，乐得省心省 事。 然而，随着市场竞争以及相应的人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人才的吸引 力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放作为人力资源管理政策和报酬体系中一个非 常重要的环节，它们不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对年终奖的分配效果提出了 越来越高的要求。年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素外，同时还将员工当年的 工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数量的一个重要变量。也就是说，当前年终 奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在这种情况 下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦某种 带有缺陷的年终奖发放方案付诸实施，并且员工们清楚地知道彼此之间的奖金数量差距，那 么一些自感得到不公平对待的员工必然会作出一些对企业不利的反应，比如大吵大闹、在外界 散布对企业不利的言论、情绪消沉、发牢骚、来年工作消极甚至辞职等等。我想，也正是出于这 方面的顾虑，许多企业才在年终奖的个人发放金额是否应当公开的问题上显得犹豫不决。 在年终奖的发放是否应当公开的问题上，首先有以下几个方面的基本判断： 第一，年终奖的发放不公开，其唯一好处在于减少因员工之间相互攀比所带来的种种麻烦 和心理受到挫折的员工士气低落等问题。 第二，年终奖的发放不公开，同时又更容易导致员工产生猜疑心理，从而不利于员工对企 业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工参与、团队合作 和加强企业文化的理念背道而驰。 第三，即使年终奖的发放在操作过程中实行保密制度（即如有些企业所做的那样，既不公 开公布个人的年终奖数额，也不允许员工之间相互打听），但在实际上却未必能够实现真正 的保密，在中国特有的文化背景下，当企业对员工缺乏良好的正式沟通时，“小道消息” （尤其是涉及到钱这种敏感的问题时）不仅会无孔不入，而且有时侯其效果是相当“惊人” 的。 基于上述判断，笔者有以下几方面的结论和建议供大家参考： 第一，年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平高低，尤 其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度（包括当年是否具有连续性的绩效评价 结果记录）。因为依据客观的绩效评价结果来判断员工对于企业的贡献和价值，并依据这种结 果来拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所接受的，年终奖的公开不会产生 过多的负效应。因此，在企业的人力资源管理系统较为健全，管理比较规范的较大企业中，至 少应当公开年终奖的计算以及发放方案。但是对于具体的个人实得奖金额，则不一定公开宣 布，但是应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。一句话，“程序”较合理 的企业应该可以公开程序；程序公正且公开，是员工公平感的重要来源。 第二，企业规模较小的情况下，企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结 果。这是因为，一方面，在较小的企业中，企业经理人员或老板对于每一位下属员工的业绩、 工作表现和能力等等，有比较清楚的了解和较为全面的感性认识，所以仅仅依据其个人的经 验判断来确定每个人的奖金数额也是相对比较客观公正的。另一方面，较小的企业因为受到资 源的限制，毕竟不像较大的企业那样具有完整的人力资源管理系统或手段，甚至没有专门的 人力资源管理人员，不大可能像大企业那样详细地制订出科学合理的年终奖发放方案。另外， 在小企业中，员工往往会倾向于把年终奖看成是老板或经理人员个人对自己的奖赏，而不大 会把它看成是一种组织行为，因此，年终奖本身在员工眼里就带有主观的成分，他们也比较 能够接受各种可能的结果。 第三，年终奖的发放是否应当公开，还取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。在中国目 前这种变革时期，不同企业中的员工对于年终奖拉开差距的接受程度是不同的。如果企业既缺 乏良好的工作绩效评价制度，又不希望再延续吃大锅饭的做法，那么企业可以尝试性地以保 密的形式确定并发放个人应得的奖金数额。但是在经过一定的阶段之后，企业的管理水平得到 提升，那么企业就应当考虑制订科学的年终奖发放制度，并且以此作为发放和解释的依据， 从而逐渐由保密走向公开。
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年终奖发放时间问题（经验分享）-doc
年终奖还是年前发的好 我觉得年终奖年前发，理由如下： 1、搞清楚什么是年终奖。 通俗的说，年终奖就是单位在一个年度即将结束时，也通常是指中国传统节日春 节来临前，发给单位员工的表示对员工一年来辛苦工作和成绩的肯定和鼓励、以期望来 年员工更加努力、为单位做出更大贡献的货币性收入，当然需要在年前发。又不是叫年 后奖，凭什么要在年后发。 2、不要跟风学坏习惯。 改革开放前或者初期时候，中国大地上单位发年终奖基本都是在年前发的，可自 从引进一些靠挣廉价劳动力、剥削辛苦一线劳工血汗钱的企业进入国门以来，这些老板 的心狠、手辣程度不是你我能够想象的，平时给员工吃的什么、住的什么、是如何血腥 般管理员工，侮辱人格、打你弱小身体、骂你爹娘、体罚你跑操场和晒太阳、劳保用品不 买、劳动环境极其恶劣、有的是天然的绝育场、有的是肺病的滋生地……如此种种，便催 生了劳动法、劳动合同法等的产生，难道一两部法律的出现就能改变甚至让这等单位绝 迹于中国大地吗？我们想得太天真了，这些单位是上有政策下有对策，他们把企业朝 内地搬迁，内地一些官员只想着经济发展，对招商引资经验缺失，其中一项企业“坑 爹”的做法就是年终奖年后发或者留一部分年后发，甚至带动了原来年前发完年终奖 的单位也跟着学，觉得这样做很洋气。 我们是很聪明，凡是外来的先进经验和在其他国家做得十分顺利的东西，一来到 国内就只能是“望土兴叹”啊，不是有人抵触，就是要这里改那里改，不是要照顾甲 就是要照顾乙还要照顾丙，真是外来洋货水土不服啊，不知是别人的好东西不好，还 是我们太聪明了，什么东西都要来了“某某特色”好象才是真理一样，但谁能系统化、 理论化阐述清楚了什么是“某某特色”。 3、年前发好处太多。 年终奖年前发的种种好处，大家都十分清楚，年后发的负面作用相信也自不必说 ， 还有一种是年前发一部分年后再发一部分，不管年前年后比例如何，会起到什么作用 ， 相信各位 HR 都能说一大堆，我这里就没必要罗索了。总之，三者比较，年前发的好处 比另外二种发放方式的好处多太多了，各位老板请认真选择吧。 我想我们的国家机关、事业单位等优质单位绝对是不会学此等做法的，那我们为什 么都争相想进这样的单位呀，走着瞧吧。 4、分析下不年前发完的真实原因。 年终奖不在年前发完表面看是单位想留住员工，但细想起来，真实的原因是单位 没有留住员工的底气，要么是收入不高、管理不人性化、工作环境差，或者是员工看不 到发展前途、单位人际关系难处等，然而单位无法靠感情留人、事业留人，这样的单位 便想到用年终奖来做点小文章。 试想，如此单位年终奖又能给你发多少，要是我在这样的单位，宁愿不要年终奖 ， 因为我会想到，年终奖这么重要的事情，单位都会这样做，那其他不太重要的事情不 知道单位会干出什么名堂来，此单位不可信也，此处不可久留，爷走也…… 5、聪明用在增加效益上吧。 企业的最终和最大目的是不断增加效益和收入，不是在这些小事情上想怎么来算 计员工，单位管理者应该从单位产品适销对路、研发、制造、技术、管理等各方面考虑如 何提高效率，减少浪费，如何满足员工的需求，提高员工工作积极性、主动性，单位效 益提高了、利润上去了，还怕年终奖这些小事情不好处理吗？如果效益上不去，锅里没 有想碗里有，那是鬼话，是骗人的。 6、希望国家立法解决。 然而回到现实，不少单位特别是中小民营企业，年终奖要么不发、要么留到年后发、 要么年前发一点年后再发一点，有的坑爹更厉害的要留到下一年年中才发完，你说气 不气人，这哪里叫年终奖啊，纯粹是“年后半年血”啊。 要解决这一祸害做法，我认为要从国家立法上面去解决，强制要求单位年终奖必 须在年前发完，否则双倍或者 N 倍处罚给予员工补偿。
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年终奖金发放的艺术（多形式、多元化）
年终奖金发放的艺术 如何发放好年终奖金，让员工满意、让领导满意是经理最头痛的问题。年终奖之所以成 为岁末年初职场关注的热点问题，很大程度上在于它变化无常的不确定性。市场经济时代， 由于工资划分、工资管理、劳动标准等方面出现一系列的变化，使得年终奖变得复杂起来。 年终奖又是一把双刃剑,年终奖金科学、公平、公正的发放,不仅是对员工劳动价值的认可， 同时也能进一步增强公司的凝聚力,激发员工积极性和创造性,留住核心人才；反之,则产生负 面影响,轻者使员工大吵大闹、情绪消沉，工作效率降低，来年工作消极；重则使员工拂袖而 去，员工“炒”掉老板，过年后可能已经是竞争对手的堂上客了，对企业来说是“赔了银子 又折兵”。所以年终奖金的发放对员工对企业来说都是非常重要的，那么年终奖金如何发放 ， 发放多少才能一举两得，既能使公司支出合理，又能让员工满意、达到提升士气的效果呢？ 1、年终奖是工资还是奖金 根据由国务院批准、国家统计局发布的《关于工资总额的规定》，工资总额是指单位在 一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职 工的全部劳动报酬为根据。 工资总额由六个部分组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、 特殊情况下支付的工资。奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括 ： 生产奖、节约奖、劳动竞赛奖，机关、事业单位的奖励工资，其他奖金。可见年终奖是奖金 的一部分，而奖金又是构成工资总额的一部分。 2、年终奖金的发放方式 通过近年来对一些客户绩效考核制度的整理，我们总结出年终奖金主要有三种发放形式： “普惠”的形式 如外企普遍采用的 13 薪或 14 薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现 如何，无论公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳” 的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相 关了。“普惠”制操作简单，节省人力成本；同时也不容易产生矛盾。但是无法体现出多劳 多得的原则，造成吃大锅饭的局面。与个人绩效和公司业绩挂钩的形式 根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金。这时发放比例和数额 的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的目标奖金（即个人表现 和公司表现均是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖金 占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的 对全员公开，有的则不。 按业绩发放引入了绩效考核这个科学评价系统，使员工意识到工作与回报紧密联系，能 激发员工不断提高工作效率、追求优良业绩。但要得到一份科学的绩效考核成绩却是困难的 。 同时年终奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在 这种情况下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。 红包的形式 通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对 员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。而客户企业大多数 采取的是第二种方式，及奖金与个人绩效评估结果和企业业绩挂钩。在奖金的具体形态上某 咨询公司对 35 家客户进行了问卷调查，调查结果如下： 目前企业发放年终奖金最主要的形式是现金，占了 74.7％，其次为礼品和旅游，分别占 了 45.5％和 33.4％，其他形态的年奖（包括购物卡、保险、股份）也占了一定的比例。 3、年终奖金设计和发放应遵循的原则 我们不难发现，尽管企业用心良苦，对年终奖金予以高度重视，却也总是会出现员工拿 到年终奖后的愤愤不平或干脆卷起被盖走人的现象发生，让企业老板们叫苦不迭。不发年终 奖吧，员工有意见：辛苦一年，没功劳也有苦劳，别的企业都有，咱这老板怎么这么冷酷无 情？发年终奖吧，张三嫌拿得少了，李四问为什么没有王五拿得多，王五问今年的年终奖怎 么那么没有市场竞争力！如此等等，不亦乐乎！发也有意见，不发也有意见，这时的年终激 励，对企业老板们来说，真是好心变成驴肝肺，反成了甩不出扔不掉的烫山芋了。通过对数 十家企业的咨询经验，我们发现一个公司的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力 资源管理水平的高低，尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度。在发放形 式上，人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业一般都公开年终奖的计算以及发 放方案；而规模小的企业，一般以红包的形式发放，单个鼓励。但不管何种奖金发放方式， 要达到发放年终奖的最终目的，需遵循以下几个原则： 有效沟通原则 在年终奖发放过程中,要注意与员工之间的沟通，在沟通过程中，主要要反馈员工一年来 的成绩和问题,反馈一定要客观和坦诚，对员工做的好的,一定要充分的肯定成绩，同时,对不 足之处,也要指出其并提出改进要求；有些效益不好的公司 ,不能实现原来的承诺，同样也需 要与全体员工充分沟通，获取员工的谅解，而不应未作任何解释就扣除员工的奖金。 公平公正原则 设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦方案付诸实施 ， 势必造成优秀员工的流失，所以在发放年终奖金时候，首先需要设计一套合理的评价体系， 并让每个员工都知道评价方法和分配制度，有利于员工对考核结果的理解，监督年终奖金发 放的公正性。 年终奖金的发放要贯彻与公司的发展阶段和公司管理状况相一致的原则 年终奖的数额，历年来成为一个敏感话题。在公司管理的规范化程度不足，员工素质有 限的情况下，必然会影响考核的公正性和准确性。不公开，导致员工产生猜疑心理，从而不 利于员工对企业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工 参与、团队合作和强企业文化的理念背道而驰；公开，难免引起员工之间相互攀比所带来的 种种麻烦和心理受到挫折的员工士气低落等问题。 我们认为公开与否取决于企业的人力资源管理水平高低；企业员工对于奖金差距的接受 程度及企业的规模。企业中具备科学的、完善的工作绩效评价制度，以客观的绩效评价结果 判断员工对于企业的贡献和价值，而拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所 接受的，年终奖的公开不会产生过多的负效应。 而在企业管理系统不健全，又不愿平均分配的前提下，年终奖的保密只能是权宜之计了。 目前，在企业人力资源管理系统健全、规范之前，中庸之道应该是公开年终奖的计算以 及发放方案，保密员工实得奖金额，同时允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比 较。 奖励多元化原则 年终奖正在由过去的福利性质，逐渐成为企业激励机制的一部分，表现得更个人化，更 市场化，根据员工需求特点，可以采取多种奖励并存的方式来激励员工，达到最优激励效果 ， 如除了发放现金外、可以采取评选年度优秀员工、年度销售明星等方式共同激励。同时，对 不同类型的人员根据需求层次采取不同的激励方式，对刚毕业的员工，可以采取提供更多学 习机会和担任更大的责任；对青年员工可以采取职位晋升，提供带薪假、公费出国旅游等多 种方式。 4、年终奖金分配总量评定任何事情都有“度”，对年终奖而言，奖金数量太少，不能 有效的激励员工，但是，奖金金额数量太多，对公司意味着成本增加，那如何才能把握这个 “度”呢？年终奖金究竟要多少才算是合理的?我们通过对一些客户企业的调查，总结出有两 个经验算法： a)依据全年公司业绩状况核定奖金,企业可拿出年利润的 5%-10%进行年终奖金分配， 但根据企业性质、企业效益和行业特点不同，比例也有所不同，以智力为主的企业（如高科 技企业、IT 业、咨询服务业等）比例高一些，传统产业占的比例相对低一些。 b)依据固定工资总额核定奖金,根据企业员工年度基本工资总额的 10%-20%参与年度奖 金分配。企业可以根据自己的实际，选择不同参考方式。 5、年终奖金评价体系员工年终奖金评价体系是一项系统工程，需要全员的参与和系统 实施，同时，在技术上也要多种方法综合运用，年终考核在评定方法上有评级量表法、因素 评分法、综合考评法等方法，同时年终奖评价工作又是一项比较复杂的工作，实际操作起来 会受很多因素的影响，如考绩标准的信度，感情误差、偏见误差。为了尽可能地公平、客观 地衡量员工绩效，我们一般通过以下两个方面解决：在考核指标设计上，我们一般采取多纬 度（如业绩、能力、品德、考勤）来设计考核指标，全面评价员工年终业绩。在评价对象上 ， 我们一般可以采取多角色评价（如：自我评定，同级评定、下级评定，上级评定），最终形 成综合评价表。如下表： 姓 名 职位 薪 金 本年度 （月） 本年度 迟到 早退 旷工 事假 请 其他 本年度 考 绩 勤 假 考绩 最高分数 假 初核 项目得分 评分 项目 品德和能 本职技能及知识 15 力 40% 经验及解决问题 20 能力 特殊贡献 分 特殊专长 工作态度 思想品德 平常考绩 年度中月考核平 得分 60%均值 共 100 大功 小功 嘉奖 大过 小过 申诫 功 过 评分 复核 项目得分 15 15 20 15 100 共 100 分 年度总成 ∑（品德和能力实际得分）*40%+∑（平常考绩实际得分）*60% 绩合计分 数 考 绩 本年度勤假应扣分数 成 果 本年度功过应增减分数 实得分数 等级 应予奖惩 备注 部门 直属 主管 上司 表 1：员工年度综合考绩表 确定了年奖的发放总额和发放标准后，剩下的问题就是发放时间的问题了。这里我们还 是借鉴客户公司的经验来谈。如果管理者觉得今年员工相对较为稳定，流失的可能性不大， 就算是对年终奖的发放有所不满，也不至于会引起员工大量流失，对公司的影响不大，则可 以遵照国人的传统习惯，在节前发放年终奖，让员工高高兴兴地过一个快乐的春节；反之， 则可以适当地缓缓了，每年的二、三月份都是员工流动的高峰期，也是员工最易找到工作的 最佳时期，过了这个时间段，员工也会有所顾忌，所以选在高峰期之后发放年终奖，也不失 为一条暂时的缓兵之计，当然，如上分析，此乃下下策，只有不断加强内部运营管理才是上 上策。企业也可以根据企业的实际情况将年终奖细分到季度或月度，以季奖或月奖的方式来 发放，年奖的周期是一年，对员工的激励作用也许没有预想的高，而细分到季度或月度可能 会有更好的激励作用。 以上说了这么多该如何发放年终奖金，却没有提到该不该发年终奖金。有些企业可能认 为年终奖金会增加企业的运营成本，尤其是在今年全球陷入金融危机的泥潭，我国经济也受 到很大的影响，企业利润缩水，所以打算取消年终奖金。 对此北京明智信达企业管理咨询有限责任公司总经理张平分析认为：年终奖的发放实际 上是一种投资，这种投资是给员工创造一种良好的环境，不仅仅是对员工价值的认可，同时 这种激励行为也使员工的自信心增强，进一步增强公司的凝聚力。张平认为，如果没有员工 的忠诚度，没有员工创造的价值，那么是不会存在客户的。发放年终奖或其他奖励形式，是 企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在第一位，企业年底或多或少肯定会有所表示。 实践表明，发年终奖可能不会组织员工跳槽，但是不发年终奖却一定会加快员工跳槽， 所以管理者应结合本企业的实际，公平、公正、科学、合理的发放年终奖金，达到即使员工 满意，又能提升企业业绩的目的，即达到员工与企业的双赢。
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企业效益不好，年终奖应该如何发？
企业效益不好，年终奖应该怎么发？ 年终奖作为员工奖金的一部分，是员工薪酬所得，属于企业应该发放的范畴，至 于是否发放，发放多少，既要根据企业效益情况，也要根据企业与员工劳动合同、 集体合同而定。所以不是每个企业年底一定都要发年终奖的。然而，《法制晚报》 联合英才网联、腾讯教育展开的“2012 年职场年终奖大调查”发现，近九成职场人 认为年终奖的多少会对跳槽产生影响。若单位效益不好，取消年终奖时怎么办？调查 结果显示，49.78%的人表示在这种情况下就选择跳槽，寻求效益更好的公司，为自身 谋取福利。从调查的情况来看，困难来时，更 多的员工还是会选择跳槽，寻求效益更好的公司。显而易见，发放年终奖，已被 企业提上日程，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考 评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。 然而一旦企业经营不善，无力完成年终奖的正常发放怎么办？根据多年企业 管理实际经验和管理咨询实践经验建议企业管理者企业要根据本年度效益的具体 情况，对于年终奖金的发放采取不同的态度。 一、经营不善，没能完成年度目标，但企业仍有盈余的情况之下，可以采取 以下两种方案： 1、将年终奖化整为零。在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够 以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作 的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵 活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由 好得多。 2、以其他形式的企业活动代替年终奖。例如把旅游作为年终奖励就很值得 考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不 但会达到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果 ， 而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干 感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得。 二、当企业盈余亏损基本持平的情景中，可以以精神奖励代替物质奖励。比 如，企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专 门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作 的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会 让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感 觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于 重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。 三、没有其他企业源，并且负债经营的企业员工，可采取“晓之以理、动之以 情”的方案。负债经营的企业没有年终奖金就成必然，但不符合这个一切向钱看的 社会潮流，而老板又不得不有奖金的动念。这个时候，就需要老板晓之以理、动之 以情，描述过往一年的痛苦感受和对员工的感激之情，希望以此博得员工的理解， 同时要特谈明年企业的希望之所在，谈企业未来的抱负与志向，谈员工和企业可能 拥有的美好未来。中国人固有的安土重迁的观念，跳槽并不是大多数人的首选意向。 如果员工可以被老板的真诚感动，以心灵抚慰代替物质奖励，也可以为企业留住优 质的员工。 四、借钱填空、股权融资，适用于负债经营的企业，但是企业老板拥有其他的企 业源。这种情况下，企业可以以融资的方式，获得资金，发放年终奖金。以借钱的 方式发放年终奖金不仅让员工理解老板、支持企业的未来发展，之后还可以对员工 进行股权或期权融资，以确保企业未来的良性发展。 此外，采取发放年终奖的不同措施的过程中还要注重实施过程中不能违背的 几大原则，即公平公正、杜绝一刀切、分清明暗。 第一，公平公正，公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使 企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能 在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都 具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收 入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握 好公平性这一原则，需要做好外部市场调查、科学的评价员工的绩效、公平的设 计年终奖。 第二，杜绝一刀切，在管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇 的今天，根据员工的勤奋、懒惰，员工的贡献程度进行差别对待。提高员工的工 作热情。 第三，分清明暗，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和 自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业 把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不公开金额。 因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接 口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他 员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫 在企业之中。因此发放年终奖还应分清明暗。 企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，在经济效益欠佳时，企业不 能将年终奖看做成本或是负担，关键是需要在观念上真正意识到人力资源的价值 和作用，需要强化企业的人力资源管理水平。做到有备无患、未雨绸缪。
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年终奖金考核方案
密级 缓急时限 ■ 秘密 o 机密 o 绝密 ■ 急件 o 紧急 o 特级 份数 11 目标责任书管理办法附件 干部年终绩效年薪考核方案 发文 字号 苏澳人字 （2004）001 号 一、年终绩效年薪考核方法（副主任以上管理人员） 1、考核内容 1）经济指标： a、被考核者职责范围内利润的达成。 b、被考核者职责范围内资金回笼率的达成。 2）管理指标=年底总结考核×60%+年度综合考核×40% 3）职能指标 4）行业指标 注：详见各部门（岗位）年度考核表 2、年终绩效年薪基数的确定 年薪标准额—全年基本年薪（工资）—全年月度绩效奖金或绩效工资=年终绩效年薪基数 说明：年薪标准额由公司根据不同部门、不同岗位核定相应不同的年薪标准。 3、销售部门年终绩效年薪的核算 考核内容 权重 奖金核算 50% 本人基数×权重×实际达成率（最高 100%） 利润达成率 20% 本人基数×权重×实际达成率（最高 100%） 资金回笼率 30% 本人基数×权重×考核得分相应系数（同月度） 管理指标 说明：如果年终绩效奖金核算为负值，则视年终绩效奖金为 0。 4、其它部门年终绩效年薪的核算（另附） 二、奖励年薪考核办法 奖励年薪（A+B）是针对经营者完成即定目标后超额部分的奖励。 A、利润奖金——①超额利润额的 20%为奖励基数。 ② 根据职务划分出级别系数（0.8——1.8） ③ 计算：利润超额数×奖励系数÷本部门级别系数之和×个人级别系数 B、资金回笼奖励——超额回笼额×0.5%÷本部门级别系数之和×个人级别系数 三、年终绩效年薪与奖励年薪的发放 1、年终绩效年薪与奖励年薪在次年的 4 月底发放（通过财务审计），企业一次性以现金支付，其 中 50 %直接发给经营者本人， 50 %上交财务延期支付，岗位不异动的当年十月底发放，岗 位异动则通过审计后发放。 阅读范围： 制订 修订 2004 年 6 月 22 日 年 月 密级 缓急时限 ■ 秘密 o 机密 o 绝密 ■ 急件 o 紧急 o 特级 日 份数 11 总经理 单位 目标责任书管理办法附件 干部年终绩效年薪考核方案 江苏澳润福 食品有限公司 发文 字号 页数 2-1 苏澳人字 （2004）001 号 四、年终绩效年薪与奖励年薪发放程序 1、根据所考核内容，由财务向人力资源部提供当年实现利润额、回款额及其指标数。 2、由总经办向人力资源提交各被考核者的综合考核分。 3、由人力资源按照年终奖励方案进行核算并交财务审核。 4、财务部将审核后的奖金方案交总经办。 5、总经办递交总经理批准后交财务按规定发放。 附：管理人员级别系数表 职位 等级 级别系数 总经理 一级 1.8 总 助 二级 1.6 部门经理、副经理 三级 1.4 课长、副课长 四级 1.0 主任、副主任 五级 0.8 备注:副职干部不主持工作的系数下降一级 五、总经理特别奖 1、对象：奖励对象为所有公司员工。 2、基数：（1）公司根据当年整体经营效益确定总经理特别奖基数 （2）总经理特别奖设十等 一等 基数*10 六等 基数*3 二等 基数*8 七等 基数*2.5 三等 基数*6 八等 基数*2 四等 基数*5 九等 基数*1.5 五等 基数*4 十等 基数 （3）评选办法： A、公司人力资源按照部门员工人数下达一定的指标。 B、部门自行推选并详细列举具体、典型的事例上报总经办。 C、总经办组成评比小组权衡确定人员和等级。 D、报总经理审批。 阅读范围： 制订 修订 2004 年 6 月 9 日 年 月 日 总经理 单位 江苏澳润福 食品有限公司 页数 2-1
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年终奖设计方案
年终奖发放方案 一、目的与意义 为规范公司年终奖金发放操作，充分调动职工工作积极性，特制定本办法。 二、适用范围 1、所有在编的正式员工及实习员工。 2、高层管理者以上的员工不适用于本制度。 3、在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发年终奖： （1） 辞职或解雇者。 （2） 兼职员工。 （3） 在自然年前还是试用期的员工。 三、职责划分 1、人力资源部 （1）年终奖发放方案的拟定和修订。 （2）统计、审核奖励人员名单。 2、财务部 （1）奖金核算和发放。 （2）提交奖金明细报表和相关分析报表报 C0O 审批。 四、发放内容 1、发放时间与方式 发放时间为次年 1 月份随工资发放。 2、计算方法 年终奖=月平均工资*系数 3、月平均工资 月平均工资为 1-12 月份税前工资（除各种补贴和公司缴纳的五险一金外） 的平均值。 4、发放系数 按绩效考核结果设计 绩效考核结果等级 杰出 优秀 良好 一般 基本合格 不合格 系数 300% 250% 200% 150% 100% 0 上海晋泰正宏信息技术有限公司 人力资源部 2014 年 12 月 11 日
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年终奖实施方案
年终奖实施方案 一、 目的：为了体现公司以人为本的经营理念，在公司成长的营运状况的基础上，对 为公司做出贡献的员工做出相应的回馈，特定本方案。 二、 实施范围：截至发放日（2012 年 1 月 1 日），工作满 12 个月以上并符合实施条件 的所有员工。 三、 实施条件： ① 当月有请假≥3 天或有旷工行为者，无年终奖（春节当月） ② 员工单次请假≥25 日者，一年累计请假≥25 日者，无年终奖。 ③ 凡未到年终奖发放日，无论因何原因离开公司的人员，均无年终奖。 ④ 年终奖与 1 月份薪资一次发放。 ⑤ 根据岗位职责不同，年终奖的发放分月薪人员和非月薪人员两部分进行。 四、 实施内容：分为月薪人员与非月薪人员： 以下为月薪人员实施内容 （月薪工资 ×0.2÷30 天）×当年春节月的工作天数×工作年数的倍率+职务津贴的比 率 以下为非月薪人员实施内容 ① 一年中累计请假超过 25 天者不计年终奖 ② 没满 12 月的人员不计年终奖 ③ 每月 20×年数倍率 五、 年终奖实施办法是公司福利的一部分，结合公司当年度的营运盈利状况进行，此方案不作为公 司制度来执行，但若有变化则会提前公告 六、 此方案经总经理核准后方可实施，自核准之日起其他类似文件作废，解释权归深圳市 核准： 审查： 制作：人事部 2012 年 1 月 6 日
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企业年终奖合理设计方案（详细版，多种参考方案）
企业年终奖合理设计方案（详细版） 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因 素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的 年终奖金发放。如下表所示。 利润额 提取比例 1000 万 10% 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润 段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享 比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段， 利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越 高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 0.8 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 技术中心 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部 门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数 变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得 出部门 A 的奖金系数。 战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金 系数 部门 A 奖金系数 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司 便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系， 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计 算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 职等 职位/资位 公司绩效权重 事业部/职能部门绩效权重 岗位绩效权重 目标奖 金 年薪的%比例 月工资倍数 十 公司总裁 100% 35% 6 个月 九 公司副总裁/公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月 八 事业部总经理/公司总监/公司高级师级 30% 70% 25%% 3.5 个月 七 事业部副总经理/公司副总监/公司正师级 30% 70% 20% 3 个月 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总 体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整 体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果， 同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其 对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参 与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风 险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织 期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达 标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7] 之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系， 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部 绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 公司绩效系数 公司业绩权重 业务单元业绩系数 业务单元业绩权重 个人绩效 系数 个人业绩权重 员工奖金系数 部门经理 A 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 1.1 × 20% = 1.24 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 目标奖金率 员工奖金系数 员工个人奖金 A 5000×12 × 15% × 1.24 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方 式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩 效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相 乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效 系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的 总额度，所以称之为开放式。
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