销售薪酬设计方案
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机 制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力 的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向， 公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部 门员工不适用本方案； 1、中、基层专职销售人员； 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 1、基于一个分子公司，年度目标为 6000 万，按一个基础经理销售 团队的人员配备为：1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员 、 2 名实习业务员。 2、按经理团队基础业绩 7.5 万/月，一年约 82.5 万基础业绩（注： 营销工作只做 11 月，余下 1 个月用于放松和学习升级）。基于一个分子 公司的目标，按基础业绩计算约需要 60 个经理团队，约 480 的中基层 销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级 薪酬等级 3-1 岗位级别 岗位 岗位工资 基本工资 对赌奖金 11 副总以上 10 代副总 6600 4600 2000 9 高级总监 6600 4600 2000 8 总监 5000 3500 1500 7 代总监 3800 2800 1000 6 高级经理 3800 2800 1000 5 经理 3000 2200 800 4 代经理 2400 1900 500 3 高级业务员 2400 1900 500 2 业务员 1900 1500 400 1 实习业务员 1400 1100 300 参考高层管理人员薪酬方案 备注 五、提成工资制结构 1、薪酬结构 1-4 级岗位薪酬总结构（专职销售人员） 总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马 轿车）＋福利 5-7 级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗） 总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 8-10 级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位） 总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 2、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资 与对赌奖金的确认标准如下： 1-4 级岗位：基础工资为岗位工资的 90%，对赌奖金为岗位工资的 10%； 5-7 级岗位：基础工资为岗位工资的 88%，对赌奖金为岗位工资的 12%； 8-10 级岗位： 基础工资为岗位工资的 85%，对赌奖金为岗位工资的 15%； 销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 3、提成工资结构 1）1-4 级岗位:只有业绩提成工资 提成工资＝业绩提成工资 2）5-7 级岗位：业绩提成工资和团队提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资 3）8-10 级岗位：业绩提成工资和战区提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资 业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例 团 队 提 成 工 资 ＝ ∑ （ 下 属 业 绩 × （ 35%— 下 属 提 成 比 例）×0.5） 战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5% 4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 业绩提成比例 5-1 岗位级别 提成比例 总监以上 35% 代总监 35% 高级经理 35% 经理 35% 代经理 32% 高级业务员 28% 业务员 24% 实习业务员 20% 4、季度奖 季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩 优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗 个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过 8 万，销售业 绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 团队奖：本季度团队销售业绩累积超过 45 万，团队销售业绩前 三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 战区奖：本季度个人销售业绩累计超过 300 万，并且战区销售 业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 季度奖 5-2 排名 个人业绩优秀奖 团队奖 战区奖 精神奖励 第一 2850 4000 5000 表彰+锦旗 第二 1875 2400 表彰+锦旗 第三 1275 1600 表彰+锦旗 第四 900 表彰+锦旗 第五 600 表彰+锦旗 5、年终奖（双薪） 1）个人奖金工资结构 个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数 2）年终奖的奖金总额 奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数） ×公司年度考核系数 公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100% 3）个人奖金分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系 数×调整值÷ ∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考 勤系数×调整值） 详细如表 5-3 本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100% 调整值默认为 1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其 个人的份额数，经总经理审批方可实施。 年终奖分配表 5-3 奖金总额 姓名 岗位工资 年度考勤系数 调整值 （份额 个人分配 权重 资金 数） a1 5000 0.95 1 9.4% 4031.9 a2 5500 0.85 1 10.3% 4435.1 a3 2400 1 1 4.5% 1935.3 a4 3500 1 1 6.6% 2822.3 a5 4500 0.6 1 8.4% 3628.7 a6 5000 0.9 1 9.4% 4031.9 a7 1900 0.99 1 3.6% 1532.1 a8 10000 0.5 1 18.8% 8063.8 a9 8660 0.7 1 16.3% 6983.3 ... 6800 1.1 1 12.8% 5483.4 53260 8.59 10 1 42948 47748 总计 6、特殊奖励 1）奖项设置 个人销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 团队销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 战区销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 优秀副总 ：设奖 1 名，评选为个人； 优秀总经理 ：设奖 1 名，评选为个人。 2）奖品 宝马车一辆。 3）评选标准 个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 80 万； 团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业 绩不低于 300 万； 战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 1300 万； 优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 5000 万； 优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度 累积业绩不低于 1.1 亿； 六、薪酬发放 1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月 5 日发放； 2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放； 3、年终奖每年春节前一次性核发 4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖 七、员工晋升降级标准 1、目的 为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目 标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。 2、适用范围 适用于公司全体销售人员。 3、员工晋升路径 实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子 公司总经理→代总裁 4、晋升内容 1）实习业务员 基础业绩： 个人基础业绩 4000； 晋升条件： ⑴ 技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格； ⑵ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 1 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 2.4 万。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。 2）业务员 基础业绩： 个人基础业绩 8000； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 2 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 4.8 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 3）高级业务员 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 8.4 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）代经理 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3.5 万，或 3 个月个人业 绩累积达到 8.4 万； ⑵ 技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的 能力； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 7.5 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 18.7 万，或 3 个月个人 业绩累积达到 45 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）。 ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 2 础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 1 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 6）高级经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 7）代总监 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； ⑷ 技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7 人销售团队（按月实际劳动 力投入）； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经理 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 8）总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 52 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 120 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 310 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.6 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 1 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 9）高级总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业绩 累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 10）代副总 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； ⑸ 技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织 管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理和 1 名 代总监。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案 5、注意事项 1）一支基础经理销售团队配备 8 人 ，1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员、2 名实习业务员。 2）一支总监销售团队需要组建 4－8 支经理团队。 3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位： 岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级； 当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事 人可向上上级主管申请团队组建 2 当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业 绩提成。 ⑵ 当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别 的薪酬计算； ⑶ 当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱 离出，成为两个并列的团队。 例子： a 代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂 不能提取，直到 a 满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准 计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产 总监销售团队。 a 独立组建团队后他的上级总监 b,只能提取 a 原来团队的总业 绩提成，当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所有业绩提成。 4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司 会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他 月份补回差额，中途离职不作处理。 八、附则 1、权限 编制 人力资源部 审核 批准 2、解释 1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款 与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。 2）本制度公示 5 天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度 自生效之日起开始实施。 3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
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销售部薪酬激励制度
深圳市 XXXXX 有限公司 销售部薪酬激励制度 文件编号: HR 字（2021）002 修订日期: 2021 年 3 月 1 日 文件类别: 制度 修订 审核 批准 收文部门: 销售部 收文者: 销售部全体销售人员 抄送: 总经理、财务部、行政人事部 附件： 无 传阅 阅后存档 保密 保密期限 其他 无 销售部薪酬激励制度 第一章 总则 1.目的 为了规范营销中心销售部团队的薪酬管理，建立以业绩为导向的薪酬激励体系，充分调动销售 人员的工作热情，最大程度体现销售人员的业绩贡献和个人价值。 2.设计原则 按劳分配、多劳多得的分配原则； 岗位承担的责任、风险与收入正相关原则； 薪酬水平与公司发展相适应原则。 3.适用范围 本制度适用于营销中心销售部全体销售人员。 第二章 职位体系 1、营销中心职位设置 2、职位职责 各级岗位承担的职责描述如下： 工作岗位 销售主管 商务顾问 岗位职责 完成个人销售目标 完成小组销售目标 完成个人销售目标 管理团队 汇报对象 管理一个小组 销售经理 — 销售主管 3、人员编制总体控制原则 销售人员总编制由公司管理层根据公司全年销售任务目标和人力成本预算，结合员工平均销售 能力来确定。 第三章 薪酬绩效体系 1、薪酬构成和相关解释 （1）薪酬结构：销售岗位工资性收入 = 底薪 + 绩效 + 业绩提成 （2）相关解释 底薪：与员工考勤相关的基本保障性工资。 绩效工资：与员工的工作业绩和工作表现直接挂钩，根据月度绩效考核成绩浮动。 业绩提成：分为个人业绩提成和团队业绩提成。根据个人或团队销售业绩，按一定比例提取。 2、产品分类 根据产品所属不同类别，将公司现有产品按如下标准分为四类： 销售分类 销售产品 A类 B类 C类 D类 注：以上各类产品，根据性质不同，在计算个人业绩及团队业绩时，根据说明进行统计归入； 3、有效销售额 有效销售额即实际发生的销售金额扣除各项成本费用后的金额为有效销售额。在本制度中，制 定销售目标、统计销售业绩、计算各岗位的销售达标情况以及工资和提成时，均以有效销售额为准 各项费用和成本扣除标准如下： 类型 类目 扣除标准 成本类 折扣类 4、销售目标 各层级个人、团队销售目标值及计入团队业绩的产品类型如下： 层级 考核责任人 小组 销售主管 销售最低目标值 销售主管 个人 商务顾问 注：在计算团队销售岗位人数时，当月入职不足月的新人不计，当月休病产假超过 10 个工作日的人员不计， 当月 15 日（含）前离职人员不计。 5、工资标准 根据公司实际业务情况及对业务岗位的综合评估，并结合市场行情， 制定销售岗位各级别的 底薪结构及标准如下： 职位 商务顾问 销售主管 渠道主管 底薪 绩效工资 合计 （元） （元） 个人销售额2000 元 0 2200 2000 元≤个人销售额4000 元 100 2300 4000 元≤个人销售额6000 元 300 2500 6000 元≤个人销售额8000 元 500 2700 8000 元≤个人销售额10000 元 700 2900 10000 元≤个人销售额15000 元 900 3100 15000 元≤个人销售额20000 元 1100 3300 20000 元≤个人销售额25000 元 1300 3500 25000 元≤个人销售额30000 元 1500 3700 30000 元≤个人销售额40000 元 1800 4000 40000 元≤个人销售额50000 元 2100 4300 50000 元≤个人销售额60000 元 2400 4600 60000 元≤个人销售额70000 元 2700 4900 70000 元≤个人销售额80000 元 3000 5200 80000 元≤个人销售额100000 元 3300 5500 个人销售额≥100000 元 3800 6000 业绩情况 （元） 2200 2500 同上 2500－6300 6、业绩提成 各层级销售人员（含试用期员工）的提成方法和比例分别按不同的标准进行核算，具体如下： 职位 团队提成/奖金 个人提成 商务顾问 一、A 类产品分为新开和续费，计算提成时新开和续 渠道专员 费业绩分别统计： 销售主管 1、A 类产品（新开）：按有效销售额分段提成方 渠道主管 式： 无 主管对本小组其他成员的有效销售额，按小组目标达 成率设置不同比例计提提成： 在[0 元,10000 元)部分，提成比例 10%； 小组目标达成率低于 90%，则提成比例为 0%； 在[10000 元,15000 元)部分，提成比例 15%； 小组目标达成率在[90%,100%），则提成比例为 在[15000 元,20000 元)部分，提成比例 20%； 0.8%； 小组目标达成率达 100%，则提成比例为 1.2%。 在[20000 元,22000 元)部分，提成比例 22%； 在[22000 元,25000 元)部分，提成比例 24%； 在[25000 元,28000 元)部分，提成比例 26%； 在[28000 元,30000 元)部分，提成比例 28%； 在 30000 元以上的部分,提成比例 30%。 2、A 类产品（续费）：按续费有效销售额的 15%计 第四章 试用期管理 1、试用期时间 经理、主管试用期为 3 个完整自然月，基层销售人员的试用期为 2 个完整的自然月。 例如一位商务顾问于 9 月 8 日入职，则其试用期为 9 月 8 日—11 月 30 日，试用期合格可于 12 月 1 日转正。试用期表现优秀，提前达到试用期业绩目标的，可提前转正，转正时间以下一个自然 月的 1 日计。 2、试用期工资 （1）试用期商务顾问、渠道专员享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，提成标准同 正式员工； （2）试用期销售主管（渠道主管）享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，不享有团 队提成。 职位 试用期收入 底薪 绩效工资 个人提成 团队提成 商务顾问 2200 根据面试评估结果确 √ / 销售主管 2500 定，固定发放 √ / 其中商务顾问、渠道专员试用期工资不同，则对应不同的转正任务要求： 职位 商务顾问 试用期工资 转正销售任务 （元） （元/月） 3000 5000 3500 7000 4000 10000 4500 15000 5000 20000 5500 25000 6000 30000 对于试用期内离职的销售人员，离职当月业绩未达到 2000 的，当月只按考勤发放底薪，无提成、 无绩效工资。 3、试用期考核与转正 销售人员的试用期内，只要某一自然月销售额达到目标销售额，且其他相关指标达成，则可申 请转正，下个自然月生效。转正考核与流程详见公司《试用期员工管理办法》。 若销售人员试用期满且月度业绩未达到转正目标，经部门与员工双方同意，可以给予延长 1 个 月试用期继续试用，但延长期内薪资待遇、考核目标均按已转正薪资待遇执行。 第五章 职位晋升体系 为了打通销售人员的职业发展通道，实行能上能下的职位晋升与淘汰机制，增强销售人员的责任 心与危机感，以期在整个销售团队内形成积极向上、不断挑战自我的团队氛围，推动公司销售业绩 的提升与销售目标的实现。公司设计了销售人员的职位晋升体系，包括晋升机制与淘汰机制。 1、晋升机制 （1）职位晋升通道 销售岗位的晋升路线为：商务顾问—主管—经理—总监； （2）晋级资格 职位级别 评定周期 主管 根据需要 晋级资格 ① 商务顾问任职满半年； ② 最近半年个人平均月销售额达 50000 元。 ① 主管任职满一年； ② 最近一年个人平均月销售额达 50000 元； 经理 根据需要 ③ 最近一年小组年度总销售额排名前 5 名； ④ 最近一年新员工按时转正率不低于 70%； ⑤ 最近一年正式员工流失人数不超过 2 人。 注： ①以上晋级资格各项条件为必备条件，同时满足方具备晋级资格，缺一不可； ② 以上业绩的统计，如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内； ③ 新员工转正率=当年实际转正新员工人数/当年入职新员工人数； ④ 正式员工流失率=当年离职正式员工人数/（当年初在职总人数+当年离职正式员工人数） 各岗位人员只有具备晋级资格，才能参与晋升的选拔，具体选拔程序，按照公司《干部任免管 理办法》执行。 2、淘汰机制 （1）职位淘汰方式 营销中心定期对已转正销售人员进行审查，如果出现符合淘汰条件的，则经过评定与审核后， 对其进行淘汰。淘汰方式包括降级、调岗以及解除劳动关系。具体淘汰方式的选择根据销售人员工 作态度、能力情况，结合公司岗位需求状况，经相关领导评估决定。 （2）淘汰条件 各级销售岗位均设有岗位淘汰底线，如符合淘汰条件的，则予以淘汰，淘汰条件如下： 职位级别 审定周期 淘汰条件 ① 1 个月销售额为 0 的； 商务顾问 2-3 个月 ② 连续 2 个月个人销售额不足 8000 元； ③ 年度内累计 3 个月个人销售额低于目标值。 淘汰形式 调岗或解除 劳动关系 ① 最近半年个人平均月销售额不足 50000 元； 销售主管 半年 ② 最近半年小组人均月销售额低于 30000 元； 降级 ④ 最近半年小组正式员工流失人数达 4 人。 注： ①以上淘汰条件的满足一条即符合淘汰条件； ② 以上业绩的统计如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内。 对符合淘汰条件的销售人员给予淘汰，予以降级、调岗、解除劳动关系等处理，按照淘汰审批 流程审批后有效。 第六章 其它说明 1、当发生客户退款的，则按退款后业绩重新计算销售人员本人、所属主管当月的底薪和提成，在 退款当月提成核算中作扣除。 3、公司有权根据实际业务需要和有关政策对制度内容作出修订和调整；营销中心各管理人员及员 工有责任及时向行政人事部反馈制度问题，并提出合理化建议。 4、对于业绩统计与提成奖金核算过程中出现的特殊业务情况，由公司管理层商议解决。 5、本制度由公司行政人事部制定，解释权归行政人事部。 6、本制度自 2021 年 3 月 1 日正式实施。
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销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售公司的新建及工作范围： 1．现有销售人员同时满足下列条件时以申请成立新的销售分公司：1）在公司 工作时间二年以上。2）年销售额达到1200万元及以上（含1200万）；2．行业中的销 售精英加入到我公司或经公司特聘的人员可以申请成立销售分部，销售任务与操作 方式同上。 2．同行业的销售精英经公司特聘的人员视具体情况而定。 3．原销售员经公司同意成立分公司并成为销售总经理时，原销售区域和相关项 目转由原公司跟进，需重新开拓市场并和原有的市场项目不能相冲突。 4.由公司根据具体情况,对新成立的销售分公司进行市场划分和确定,各销售分 部在区域范围内进行市场开拓与销售。 二、销售薪酬制度： 单位：元 基本 工资 岗位 工资 考核 工资 工龄 工资 车辆 补贴 效益 浮动 话费 补助 合计 销售总监 1.2 亿 7800 4800 6000 600 6000 360000 200 385200 销售总经理 1200 万 7800 4800 6000 600 6000 76000 200 100650 销售经理 1000 万 650 500 250 50 0 1100 岗位 销售员 年任务 720 万 650 300 250 50 0 800 转正 150 元 当月有合同 150 元 无合同 100 元 实习 50 元 实习 备注 年薪制 2550 800+ 提成 2050 800+ 提成 月薪制 (一)销售人员薪资构成： 1、销售总经理薪资构成施行目标责任年薪考核制。 2、基本工资：参照郑州市职工平均生活水平。 3、岗位工资: 总经理从正式任命之日执行年薪，其它人员自接到第一单合同执 行转正岗位工资。 4、效益浮动：根据任务完成情况考核发放。 5、考核工资：根据月度出勤天数、临时性工作完成情况实施奖罚。 6、工龄工资：当年工作不足半年的不记发工龄工资，满半年的第二年记发工龄 工资,工龄工资标准50元/月,以后逐年以50元递增。 7、车辆补贴：根据任务完成情况考核发放。 (二)销售总经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、 考核工资以及工龄工资，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况浮动工资两 部分。 2.销售提成： A、销售总监 1、销售总监提成按公司营业额的3%提取； 2、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 B、销售总经理 1、销售公司营业额算销售总经理业绩，执行年薪浮动工资，按照目标责任书签 订条款考核发放。 2、无销售人员区域销售总经理完成的项目，需要公司协助参与的销售总经理提 取合同总额的0.3%,公司提取0.7%，不需要公司协助独立完成的项目，销售总经理提 取合同总额的0.4%，公司提取0.6%。（有销售人员参与则不执行本条例） 3、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位进 行计算。 C、销售精英、人员 1、销售公司经理协助个人完成常规产品的销售项目提取 1%，智能开关按公司定 价3.98万销售的按照3%提取提成，低于定价销售的按2%提取提成。 2、需要公司领导协助完成的项目提取0.3%。公司提取0.7%。 3、公司已中标项目需销售人员协助签订合同及回款事宜的提取0.1%。 4、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 (三)、薪资发放 1、销售总经理薪资发放办法： 1.1、销售总经理签定目标责任书根据目标责任条款考核发放年薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除100元。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。 2、销售员薪资发放办法： 1.1、当月实发底薪=日平均底薪*实际出勤天数。 1.2、因工作需要调换岗位人员，试用期一个月执行原工资待遇。 1.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月 薪中代扣统一交纳。 1.4、提成工资每年五月、十月集中发放。 1.5、基本工资、岗位工资、考核工资、工龄工资每月 10 日前发放。 1.6、浮动工资根据个人月销售任务完成情况同比例浮动在首笔货款到公司帐户 当月随基本工资一起发放。（计算公式：当月签收合同总额÷月任务×效益浮动）。 例：销售经理月工资=月合同额÷月任务（1200/1000）万×效益浮动（1100） 1.7、销售人员按销售提成比例应提取的金额，当年货款未全部收回，可跨年度 兑现。 此制度 郑州赛金电气有限公司 二零一零年三月二十九日 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2010 年公司下达销售任务 总任务 销售总监 销售总经理 销售经理 销售人员 备注 1.2 亿 1.2 亿 3600 万 1000 万 720 万 1.2、销售范围为公司所有开发生产及公司代销的电气产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员跟踪到项目信息后到客服人员处登记，由公司统一安排调度，未 登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、销售副总管理区域内其他人员签定的销售合同不算销售副总业绩。 3.3、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，业务费用总开支不得超出销 售额的0.4%，销售人员根据市场开发情况酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最 合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业务费用,需要支出业务费用的销售人员应向 销售副总、销售部总监申请同意，总经理批准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名,销售部经理、总经理批准方 予以报销。销售人员专帐超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到产品安装、调试及检修电话，应让客户出具一份书面通知 单，如果客户因为种种原因无法出具，那么销售人员可代为填写，并交客服人员， 客服人员接到通知后写出书面通知，通知质检部安排售后服务人员。 5.2、销售人员所负责项目客户需要更换设备或主要配件的以销售为主，易损件 应遵照以旧换新原则，新品发出后，该区域内的销售人员负责收回旧设备。对于无回 收价值以及回收价值小于因为回收所发生费用时，报部门主管批准后可以就地销毁， 但可用于质量分析、责任追究、产品索赔等情况的旧件不属于此范围。 5.3、销售人员有责任协调好公司派到其负责区域内的售后服务人员与客户之间 的关系。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，每份合同需让客户付给公 司30%以上的预付款。货物发出后需收回90%的货款；资金回收均由销售部销售当事人 负责，货款需在货物发出一年内全部收回，如招标单位另有规定时，按招投标合同 执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；当年所签订合同的货款回收率应为90%以上。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由销售总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。销售人员 出差1个月内，公司不再给销售人员邮寄任何物品（招标工作所需物品、客户要求及 其他特殊情况除外）。若销售人员需要公司邮寄物品，所需邮资从销售人员当月工资 中扣除。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六通过电子邮件 或传真形式发给客服人员，由客服人员核实销售人员上周工作完成情况，填写销售 人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，形成书面报告定期交到公司客服人员；需搜集其销售区域内同类厂家尽可 能详尽的信息，并上报销售部经理,定期向客户发放《顾客满意度调查表》，并按时回 收上交销售部经理；定期收集《用户运行报告》，及时交回公司客服人员。 7.4、销售人员在外工作时，要注意人身财产安全，如遭受意外伤害，应在24小 时内通知公司，并按《郑州市企业职工工伤保险暂行办法实施细则》向相关部门申报、 处理。 7.5、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务、私自回 郑州。 7.6、销售人员不经公司同意，不得擅自在其销售区域内租房居住。 7.7、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.8、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.9、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。并在每个月底配合公司查询通话 记录明细。 7.10、销售人员每次出差、回郑州需向领导申请批准并办理出差、回郑州手续。 8、返郑期间 8.1、销售人员返郑期间在公司正常上班，服从公司领导的统一安排；并保证其 负责区域内的销售工作不受影响。 8.2、销售人员连续出差15天以内的，以车票到郑州的当天可以休息，第二天需 到公司上班，连续出差15天以上的以车票到郑州的时间算起调休一天，连续出差30 天以上的可调休2天。 8.3、销售人员除法定节假日外，销售人员应以开展业务为重周末出差、招待客户 属正常业务公司不发放加班费，周末加班协助办理公司销售以外的事务的公司在适 当时候给予调休。 9、人员调动 9.1、新员工入职参加公司安排的学习培训，培训结束参加公司考核，考核合格， 公司划分区域从进入市场的日期为入职日期，上半月入职的当月起计算岗位工资， 下半月入职的从下月起计算岗位工资。 9.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 9.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的需至少提前半年通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接 好市场工作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响。 10、其他 10.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 10.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 10.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 由客服人员负责日常工作考核，日常工作考核对销售人员的日常工作表现、销售任务 工作完成情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩制定本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由行政部对出勤率、打卡率、按照公司考勤制度进行考核。 1.2、出差回公司正常上班期间按照公司规定轮流值日负责卫生区域的打扫工作 ， 一次检查卫生不合格者每次罚款20元。 1.3、上班时间做与工作无关的私活、网上私人聊天、打游戏一次罚款20元。 1.4、未通过正当途径提合理化建议，在公众场合损坏公司声誉，在公司吵架、制 造矛盾，发现一次罚款100元并通报批评，情节严重者公司除名。 1.5、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求字迹清晰、内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送 的，给予扣款20元处理，不符合标准者罚款20元。 1.6、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，以书面形式报给销售部内勤，进行详细分析，找出我们需要改进或跟 进的事宜，然后制定下一步工作计划，少汇报一次从薪资中扣除20元。 1.7、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除20元。 1.8、产品售出已安装运行半年后向客户发放《用户运行报告》，以便及时了解产 品运行状况。定期向顾客发放《顾客满意度调查表》了解顾客满意度，并及时回收，并 确保回收率不低于100%，每少收回一份罚款20元。 1.9、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.10、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调院的需服从主管安排，如不服从给予罚款50元。 1.11、销售人员在工作期间需使用公司配备的手机卡，发现向客户发放其他联系 方式的全年话费不予报销。 1.12、销售人员应确保手机24小时畅通，发现停机一次给予扣款10元的处理，如 手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款10元处理。 1.13、销售人员出差一个月内需要公司邮寄说明书，邮费由销售人员本人承担。 1.14、销售人员擅自在销售区域租房居住，取消所有补助。 1.15、销售人员不得代销其他公司电气产品或在其他公司兼职，发现违反此规定 者，公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.16、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据 罚款20元。（日志、月工作总结及计划、项目信息、产品运行报告等） 1.17、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前半年通知公司 协助交接工作的，取消所有岗位工资、绩效浮动奖及销售提成。 1.18、客户需要更换的设备新品发出半年内收不回旧设备的罚款100元。 1.19、销售人员每次出差时间不足两周回郑州者，差旅费用不予报销。 1.20、销售人员出差、回郑州不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报 销。 1.21、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 1.22、客服人员每月需以书面形式将部门工作数据向公司汇报一次内容包括工作 总结报告、销售人员出差考核、费用考核、通话考核、出勤考核、销售任务、发货情况、 项目信息登记、出差日志等，每月审核与实际不浮一次扣除 20 元； 1.23、销售人员出现一次项目跟踪丢失罚款 100 元、因个人原因耽误投标一次扣 除当月全部工资，并视情加倍追究领导责任，如在郑州市投标客服人员应统一安排 投标人员及车辆、如遇安排不合理耽误投标每次扣除客服人员当月岗位工资及浮动奖 金。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每半年对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名下半年奖励100元岗位工资。 2.2.3、客服人员工作态度不认真，对销售人员工作考核失误一次罚款20元，对 销售人员工作计划登记落实不清楚一次罚款20元。 2.2.4、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，个人提成总额乘以0.8的系数，完成任务80%（含80%）到100%者销 售提成全额发放。 2.2.2、完成任务100%（含100%）以上者，个人提成总额乘以1.2的系数（此条仅 适用于销售提成为1%的产品）。 2.2.3、销售人员连续3个月内无业绩者岗位工资下浮100元，连续5个月销售额不 满10万元者岗位工资下浮200元。 2.2.4、全年度100%完成任务者下年度岗位工资增加100元，超额完成任务者下年 度岗位工资增加200元。 2.2.5、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.6、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由销售部负责解释。
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销售人员薪酬结构有哪些？
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售人员薪酬结构模式汇总
引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售薪酬标准管理方案(不锈钢行业）
文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 一、 目的 为打造富有创造力和战斗力的销售团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全 体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标统一，在团 队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范销售部员工的考核、晋升流程，特制定本 管理办法。 二、 适用范围 适用于销售部全体正式成员 三、 职责 3.1 人事行政部负责业务流程的监控及梳理； 3.2 其他部门负责业务流程的异常反馈，及规范化指导及要求； 四、 销售职级人力考核标准 团队人员结构配置 序号 职别 1 业务员 1 2 导师 4 3 主管 8 2 4 经理 16 4 2 5 总监 32 8 4 业务员 导师 主管 经理 总监 备注 达标标准 达标标准 达标标准 2 达标标准 五、 薪酬结构设计 序号 职别 责任底薪 销售提成 销售件数达标奖励 团队奖励 管理配套 备注 1 业务员 √ √ √ 2 导师 √ √ √ 3 主管 √ √ √ √ 4 经理 √ √ √ √ 跟单 团队提成 5 总监 √ √ 跟单 团队提成 团队奖金 文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 5.1 责任底薪说明：当月销售不锈钢板的数量 1 元/件，封顶 2000 元； 5.2 销售提成说明：按当月销售不锈钢板分类； 5.2.1 销售普通板：按 0.5 元/件计算提成； 5.2.2 销售无指纹板：按 1 元/件计算提成； 5.2.3 销售定制板：按销售价的利润进行计算，个人 30%，公司 70%； 5.3 管理配套说明： 5.3.1 经理、总监级别业务管理人员，跟单人员薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务管理人员 1 15000 件（含）以上 全额承担 / 2 14000 件-14999 件 承担剩余部分 1000 元 3 13000 件-13999 件 承担剩余部分 2000 元 4 12000 件-12999 件 承担剩余部分 3000 元 5 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.3.2 其他级别业务人员，如需申请配备跟单人员，薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务人员 1 15000 件（含）以上 承担 50% 承担 50% 2 12000 件-14999 件 承担 30% 承担 70% 3 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.4 全体（业务员、导师、主管、经理、总监）销售件数达标奖励说明： 序号 月销售件数 奖励计算系数（元） 1 1-4999 件 0 2 5000-7999 件 0.1 元/件 3 8000-11999 件 0.11 元/件 4 12000 件及以上 0.12 元/件 备注 5.5 团队奖励说明（不含：转入销售岗位未满 3 个月成员）： 版本/版次 A/0 密 级 文件名称 销售薪酬标准管理方案 文件编号 机密 生效日期 页 号 5.5.1 主管级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 月销售目标达标率 团队奖金（元） 1 50%（不含）及以下 0 2 50%（含）-70%（不含） 300 元 3 70%（含）-90%（不含） 500 元 4 90%（含）-100%（不 800 元 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 1000 元 含） 6 120%（含）及以上 1200 元 5.5.2 经理级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 120%（含）及以上 0.2 元/件 5.5.3 总监级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 含） 备注 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 文件名称 120%（含）及以上 0.2 元/件 销售薪酬标准管理方案 文件编号 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 页 号 5.5.4 团队销售目标奖励系数按实际团队达成销售件数进行核算，每月预扣 30%用于应收未 收的管理，剩余 70%每月发放给销售团队管理者（主管、经理、总监）； 5.5.5 预扣 30%应收管理说明： A、每年 2 次发放时间：每年 1 月份发放上年度 1-6 月的 30%预扣部分总额，每年 7 月份发放 上年度 7-12 月的 30%预扣部分总额； B、每年发放时间时，如有未如期追回的应收款，将对未追回的应收款部分总金额的 30%于发 放时扣减，做赔偿公司的经济损失； 5.5.6 业务员的珠三角客户应收款处理：珠三角订单由销售单开单的第 11 天起，业务员的 客户应收款未如期回款的部分，公司将按每天万分之四计算利息向业务员收取违约金；（其他 客户类型应收管理见《销售部应收管理激励方案》文件执行） 六、备注 6.1 本方案从 20**年*月*日开始执行。 6.2 本方案的最终解释、修订权归公司所有，如有调整，将另外通知；
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销售人员薪酬设计浅析
销售人员薪酬设计浅析 通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情 况发放效益奖金。 一、底薪 有一些行业或公司采用无底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪为销售人员提供 了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。 底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资， 还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准 发放，还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。 底薪的三种形式 底薪的发放 底薪每月固定发放，与销售目标完成情况无 无任务底 关 底薪与销售目标完成直接相关。根据目标完成 任务底薪 率核算实际发放底薪 底薪中一部分固定发放，另一部分根据目标 混合底薪 完成率核算发放 表一 底薪的三种形式 二、底薪和提成的组合形式 底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品 牌影响力以及产品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。 企业发 企业 品牌知 管理 展阶段 规模 名度 体制 成熟期 大 高 成熟 薪酬组合 高底薪 低 客户群 相对 优势 有利于企业维护和巩固现有 的市场渠道和客户关系，保持企 提成 稳定 业内部稳定，有利于企业平稳发 展 更能刺激销售员工的工作积 高提成 低 快速成 极性 ，有利于企业快速占领市 小 底薪 低 薄弱 变动大 长期 场，或在企业开拓新业务和新市 场时利于占领市场先机 表二 薪酬组合对比 三、提成 关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算， 是以合同额核算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。 一) 提成的基础 对于公司而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的 信用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前 就兑现销售人员的提成至少存在以下风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户 信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人 对此负责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，举步为艰。这当然是一 种极端的状态，但也不是没有先例的。笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类似的经历， 其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时 候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而 该公司依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，帐面上趴着两亿多的呆坏帐，目前公 司意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头帐了。 完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业 务时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考 虑以回款考核了，所以在不同的阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。 提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于 其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言， 以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们 已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对 个人的激励效果也不会有影响。 公司 公司发展阶 提成的基础 公司战略导向 客户信用 销售人员 经 段 营风险 按合同额 成熟期 保障当前现金流， 和回款提成 再造期 创造未来现金流 成长期 快速占领市场 按合同额 提成 信用度高 降低财务风险，持续 按回款提成 成熟期 信用一般 信用风险大 现金流 销售新人 成熟销 售人员 中等 较大 较小 表三 提成基础对比 二) 提成比例的确定 提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益 就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润 也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后 确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比 例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公 司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企 业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销 售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高 会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。 另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够 得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的 无谓损失。 提成比例的确定 优点 缺点 在实际完成销售额相同的情 完成目标后 鼓励销售人员卖出尽可能多的产品， 况下，目标值订得越低，销售人 提成比例增大 实现尽可能大的销售额。 员能够拿到的提成越多。 能在一定程度上激励销售人员完 成尽可能多的销售额，同时由于销售 提成不与销售目标值挂钩，因此在制 提成比例保持不 定销售目标时销售人员不会因追求更 激励力度相对较弱 变 高的销售提成而有意的要求降低销售 目标，使得销售额目标值的制定更接 近于实际。 鼓励销售人员根据实际情况上报 操作难度较高，两个提成比 销售额目标值，并努力将其实现。无 例的制定要经过精确的预估和计 论销售人员实际完成的销售额为多 算才能确定。另外在销售人员完 少，销售目标定得越高，其所获销售 成销售目标后，不能有效激励销 提成可以更多。 售人员进一步扩大销售量。 提成比例在 达到目标后降低 表四 提成比例对比 四、销售经理薪酬设计 一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销 售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。 也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩，因此销售经理的年收入=固定工资+浮 动工资+团队业绩提成+年底效益奖励。 很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的，但这种情况也不是没有，笔都曾接触的 一家公司其销售经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励，其激励效果可想而知，销售 经理抱怨做团队领导的收入还不如作为一名普通销售的收入高。 以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪 酬采取年薪制，其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。 至于采取何种方式最好，没有唯一的模式，只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自 身实际情况的模式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。 五、薪酬兑现 无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设 计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑 现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。 及时兑现原则 根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为 30 天，也就是说，两次激励 的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操 作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据 回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司， 为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做 法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负 激励的作用。 如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收帐款延 期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达 到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏帐风险。 诚信原则 这里所说的诚信原则，主要是指公司对员工的诚信。 有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于 目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门 槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的， 但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失， 最终将以未来的低绩效“回报”公司。
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销售系统薪酬管理制度
营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制 定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系， 以增加对优秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 1、 从事终端业务工作的共聘业务员； 2、 管理终端业务工作的推广专员； 3、 管理销售渠道的销售主管； 4、 销售部经理； 5、 营销总监助理； 6、 市场支持、销售支持等人员。 第二章：共聘业务员和推广专员 第一条：共聘业务员指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货 品管理和推广的由我司与代理商共同聘用的业务人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理共聘业务员的员工。 第三条：共聘业务员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这 部分人的高流动性给组织带来的危害。 第四条：共聘业务员的薪酬结构：月薪=基本工资 +绩效工资+ 奖金 + 福利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、 推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 区域代理商年度销售任务 50 万以上的共聘业务员基本工资： 初级推广代表：400 元（300+100（绩效工资）） 中级推广代表：500 元（400+100（绩效工资）） 高级推广代表：700 元（600+100（绩效工资）） 区域代理商年度销售任务 80 万以上的共聘业务员基本工资： 初级推广代表：800 元（600+200（绩效工资）） 中级推广代表：900 元（700+200（绩效工资）） 高级推广代表：1000 元（800+200（绩效工资）） 区域代理商年度销售任务 120 万以上的共聘业务员基本工资： 初级推广代表：1000 元（700+300（绩效工资）） 中级推广代表：1200 元（900+300（绩效工资）） 高级推广代表：1500 元（1200+300（绩效工资）） 注：1、公司只承担共聘业务员的月基本工资，其他如提成、各类费用补助均由当地代理承担。 2、共聘业务员的基本工资前期由代理商按月发放，待代理商回款任务完成时，公司一次性给予报销。 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员：1400 元（1100+300（绩效工资）） 中级推广专员：1600 元（1300+300（绩效工资）） 高级推广专员：1800 元（1500+300（绩效工资）） 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内 容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章 制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发考核工资。60 分以上者，按相应百分比 支付考核工资。 第七条：共聘业务员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 1、 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金； 2、 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖 金； 3、 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖 金； 4、 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖 金； 5、 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：共聘业务员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级主管：1500 元（1200+300（绩效工资）） 中级主管：1700 元（1400+300（绩效工资）） 高级主管：2000 元（1700+300（绩效工资）） 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分 解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少 补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标 准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去 年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部 分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡 和公司对不同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提 成比例参见《2010 年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客 户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》） 1、 客户丢失； 2、 发生呆死帐； 3、 4、 5、 6、 7、 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售部经理 第一条：销售管理人员：销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为： 1、 一级销售部经理：3500 元（3000+500（绩效工资）） 2、 二级销售部经理：3000 元（2500+500（绩效工资）） 3、 三级销售部经理：2500 元（2000+500（绩效工资）） 第三条：销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的 1.3 倍。考核 成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考 核工资标准为： 1、 一级销售部经理：500 元 2、 二级销售部经理：500 元 3、 三级销售部经理：500 元 第四条：销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设、政策制 度贯彻等。 第五条：销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去 年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部 分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提 成比例参见《2010 年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售部经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：营销总监助理 第一条：营销总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：3.6 万元/年（3000 元/月） 第三条：绩效年薪与营销总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于 60 分者，停发绩效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为：1.2 万元/年（0.3 万元/季） 第四条：奖励年薪与营销总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于 60 分 者，停发奖励年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为：1.2 万元/年 第五条：营销总监助理的特别奖，由营销总监特别奖励计划确定。 第六条：营销总监助理经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、商务内勤、市场监察等市场销售支持人员。 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 工龄津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋 职、晋等、晋级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受工龄津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在营销中心。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零一零年元月一日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （% ） 销售 目标完成率 100% 以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 10 0 以 上 1.5 1.45 1.4 1.35 1.3 1.25 1.2 9 5 ~ 1 0 0 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 90 ~ 95 1.4 1.35 1.3 1.25 1.2 8 5 ~ 9 0 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 80 ~ 85 1.3 1.25 1.2 7 5 ~ 8 0 1.2 5 1.2 1.1 5 70 ~ 75 1.2 6 5 ~ 7 0 1.1 5 60 ~ 65 5 5 ~ 6 0 50 ~ 55 4 5 ~ 5 0 40 ~ 45 3 5 ~ 4 0 30 ~ 35 30 % 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.2 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0.2 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0.2 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 76~80 1.15 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 72~76 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 68~72 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 64~68 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 以 下 60~64 0.8 0.6 0.4 0.2 56~60 0.6 0.4 0.2 0 52~56 0.4 0.2 50~52 0.2 0 50% 以下 0 0 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 序号 1 处罚项目 定义 销售主管处罚标准处罚标准 经济处罚 客户丢失 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 2 3 天 发生呆死帐及 悬案 应收款帐龄超过90天、在180 天 以内(180 天以上时, 转清欠组) 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月 考核工资的10% 记过 2. 重点目标客户丢失，扣一 个月考核工资20% 行政处罚 每丢失一个客户： 1. 一 般 客 户 丢 失 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 的 20% 2. 重 点 目 标 客 户 丢 失 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 50% 资金占压超90 销售部经理处罚标准 警告 其超90天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息，按公司规定的 比例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办 法》处罚 按《悬案 和经济损 失处理办 警告 法》处罚 1 、一次窜货，扣一个月考核工 资 20% 4 发生低价格窜 货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：数量超50件 及以上 警告 2 、二次窜货，扣一个月考核工 资 50% 记过 1. 一 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 20% 2. 二 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 的 50% 3 、三次及以上窜货，扣一个月 记大过或 3. 三 次 及 以 上 窜 货 扣 一 个 月 基本工资和考核工资 留职察看 考核工资和考核工资 1 、 用 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 50% 2 、 1 、 出现未经批准的各种费 个 月 考 核 工 资 10~30% 工 资 50% 2 、 费用支出超计划，扣一 警告 违反财务制度 扣 一 个 月 考 核 工 资 10~30% 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 记过 警告 费用支出超计划， 3 、 5 警告 出现未经批准的各 种费用，扣一个月考核 警告 警告 警告 出现越权审批的费 用，扣一个月考核工资 30% 3 、 4 、 私自借款，扣一个月考 核 工 资 30% 警告 费用投向不合理或 与计划不符， 记过 5 、 扣一个月考核工资 记过 50% 6 、 审核费用有误，扣 一 个 月 考 核 工 资 10~30% 6 违反销售政策 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 1 、 1 、 出现协议外让利： A 、金额1 万元以下，扣一个 月 考 核 工 资 30% C 、金额5 万元以上，扣一个 月基本工资和考核工资 出现协议外让利： A 、金额1 万元以下，扣一 记过 B 、金额1 万元～5 万元，扣 一 个 月 考 核 工 资 30~100% 警告 个 月 考 核 工 资 30% B 、金额1 万元～5 万元， 记大过 留职察看 记过 记大过 扣 一 个 月 考 核 工 资 30~100% C 、金额5 万元以上，扣一 个月基本工资和考核工资 留职察看 记过、记 2 、 私自调货，扣一个月考 核工资30~200% 7 未按公司规定 上报各种报表 及信息 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 残缺或失真 大过、留 职察看 3 、 出现未经申请的退货， 扣一个月考核工资50% 警告 1 、 记过 一次未报报表者 2 、二次迟报报表者或三次报表 不符合公司规定者，扣一个月考 核工资的20% 3 、上报信息失真，扣一个月考 核工资的100% 警告 记过 2 、 私自调货，扣一个月 考核工资的30~200% 1 、 一次未报报表者 2 、 二次迟报报表者或 三次报表不 符合 公司规 定者， 扣 一个月考核工 资的20% 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 3 、 上报信息失真，扣 一个月考核工资的100% 记过 1 、 警告 未按公司推广促销 计划开展活动的，扣一 个月考核工资的20% 2 、 8 推广促销工作 不利 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 未能有效组织及培 警告 训推广人员，扣一个月 考核工资的20% 3 、 对推广活动的监督 警告 管理不利，扣一个月考 核工资的30% 4 、 小型推广促销活动 计划与效果未达预期目 标，扣一个月考核工资 的50% 记过 1 、 9 销售网络建设 未达公司要求 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 选择的经销商未有完 善的分销网络，扣一个月考核 工资10% 警告 2 、 不提供分销网络情况 者，扣一个月考核工资的50% 记过 1. 所选择的经销商未有完 2. 善的分销网络，扣一个 月考核工资的50% 选择的目标终端客户未 达到公司规定的数量和 质量，扣一个月考核工 资的20% 3. 3 、销售网络资料不健全者，扣 一个月考核工资的10% 警告 警告 不提供分销网络和终端 网 络情况者，扣一个月考核工 资的50% 4. 警告 记过 销售网络资料不健全 者，扣一个月考核工资 的10% 警告
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销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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销售团队薪酬计划
销售团队薪酬计划 如何设计一个达到期望销售回款和财务实际回款两者都达到的 薪酬计划呢？这不只是一个简单的任务，我们要在头脑中考虑众多 因素。可以一个销售薪酬计划对团队的文化是有影响的,我们制定薪 酬计划的目的是预估发生的业绩,以销售团队一个说法.我跟大家分 享了一些要思考的问题，供大家批评和指正. 你有两种选择，一是自己做，另一种方法找专业咨询顾问。无论 怎么做，这都不是一个人或是一个部门能完成的事，你需要管理部 门和财务部门的帮助。还有一个事实告诉我们，只有民主定的事才能 长存，所以为什么我们要一个人或部门来承担这种风险和繁荣呢？ 为什么风险和功劳不同时分出去呢？所以这个工作需要管理执行层、 财务、业务营销、或人力资源部门都参予进来。 为了更好制定我们的计划，首先要大家完全清楚理解公司的战 略目标和远景。当然这其中最为重要的是大家一致通过团队主要的绩 效指标要一致确认，通过。包括：业绩额增长数，新产品或服务标准 提升度，费用比例，边际利润率，投资回报率等。其中较为突出的比 如：对待销售费用的标准，它体现了对销售回款和纯利润要求的期 望是否一致。其中销售团队的薪酬比例将是扣除利润最大的一块数字。 所以科学设计符合您公司的薪酬体系，让你的销售团队更具吸引力。 如何明确公司目标和销售目标？ 在设计体系时，你将对以下总体的结构做以下的决策： 是否仅有一个底薪计划，还是底新加激励制度。 如果是后者，那么有没有考虑到激励中要含多少税？ 是否设计一个仅有提成，没有底薪的薪酬？ 是否激励部分只有钱表示，或是用底薪的百分比表示？ 怎么确保你的计划完全符合财务标准？ 您们制定的薪酬是整个公司的需求，还只是营销部门的需求？ 我们的薪酬计划在市场上是否有竟争力？ 薪酬计划中是否考虑到了公司的利润增长？ 是否达到了应该实现的销售额和毛利润（一般性目标） 每月应该实现的销售额及单品的销售额（具体目标） 市场占有情况及区域销售市场渗透率（一般目标） 关键客户的拜访管理及其销售潜力的开发，以新经销商或大客 户数（具体目标） 通过这些大大小小的问题，让营销人员也都体会自己的团队或自己是一个 业务单元，再具体对薪酬计划加以规划，实施并评估它们对公司业绩的影响。如 果所有细节都符合你的标准了那你可以做出最好的决定了。您己经代表各部门不 同的需求和想法，并在你的计划中体以体现了，最重要的是你完全理解对了并 做进了你的计划中。以下是其他各部门主要考虑的几点： 你想销售人员一定要一个有竞争性的薪酬，并且是含激励性的， 并且能一视同仁的。 销售经理为完成业绩，会坚持销售团队规模的存在，是的是销 售己有的销售公司产品和服务的名义，还会坚持所需要所有的预算。 虽然销售团队能保证业务的完成，但高管和企业主还是想保证 业务增长的利润。 人力资源经理很喜欢制定出来的薪酬计划在市场上有竞争力。 财务经理想要一个财务非常节俭的薪酬计划。 能考虑到每一部门不同的需求，是设计时能己经减少大家反对声音的好办 法之一。你可以参考公司历史上的销售薪酬资料，用未来的可预见的结果来做这 个计划同样也是一部分信息。你在过去的历史数据中找到依据，对未来的有效性 有修正和规范的依据。其中钱并不是唯一的激励因素，但至少它说明是激励的底 线。 可以说薪酬包括直接经济回报,事业上的发展和其它非物质形式的报酬.还 有就是混合式的薪酬,比如税前变成税后,各种福利津贴,假期工资等.这个混合 式的薪酬非常有利于留用和激励员工,给员工归属感和尊重感.而且能引导公司 把工作重点放在引导销售利润上. 我们要特别强调个人和团队的联系性，影响性，一致性，关联性，代表性 等特点。看到员工对收入是否不满意？他的收入与预期的关系，与其它人相比哪 何？是更高还是更低？收入在社会中的地位？不同收入所具有的价值，跟他们 个人的现阶段是否匹配？ 对于薪酬计划，每个国家的底薪和奖励的设置比例不同。在美国是底薪占总收入 的 60%左右，欧洲占 70-80%。中国通常占 30-45%，所在中国做销售相对要更努 力才能赚更多我钱。那么，底新，提成，奖金，这三部分钱的比例应该是怎么样 分配比较合适呢？通常销售人员应该是 4：5：1，大区经理应该是：7：2：1。 我们在定义这些项目奖励的时候，一定要引导所需要的结果。因为它对文化 和公司业务发展的成功起着重要的作用。在制定完以上三项的分配比例时，还要 注意奖金的形式和发放，及其它形式的配合： 1、 直接可见的经济奖励：功绩提薪、奖金、佣金、竞赛、合同限制，退休 计划，保险或其它的刺激。 2、 个人事业的发展：做得好就会分配到更大的区域，在团队内获得提升 的机会，参加培训，送出去出国，夜校，一些好的培养班。 3、 非实物的：答谢会的举办，小礼品，证书、内部剪报报道，纪念品， 特殊团队的会员资格等。 在做完整个制度后，就是制度宣布的环节，沟通，反馈，监督，执行的环 节同样很重要。 首先在招聘时要让销售人员明白：我能得到多少收入？我什么时候能得到 第一次加薪？怎么样才能得到加薪？ 进来后的老员工要知道：有多少人得到了加薪？有多少人拿到了大额提成？ 有多少人拿到了奖金。搞定主要的人员，让他们先执行和认可，会有大部分的工 作也省了解释。对于有异议，资格老的员工，要多沟通，收集意见，安抚他们的 情绪。鼓励他们的士气，这是保证赢的第一步。另外，也绝对不能隐瞒薪酬计划 的缺陷和限制，这样才能上下一气，让大家意识到自己对公司所具有的价值。还 要让大家看到多干多得，不同的职业激励和主张，付出，得到不同的收入： 销售人员是否意识到，绩效和收入之间存在着非常紧密的关联 收入对销售员非常重要 销售员要拿到这些奖定，必须达到既定的绩效水平 销售人员必须意识到自己的责任和目标 绩效必须有可测量性，量化性的绩效考核，公正，即包括硬性 的指标如回款，还包括软性的指标，比如费用率，利润率，占有率， 合同率，成功率，新户率。。。。 在满足这些问题的同时，还要有团队的积压种机制的配合： 不同的销售区域，有各自的潜能存在 销售员了解收入的各种政策 领导不得偏袒，有标准和公正，给业务一个正确的理由 给适当薪酬方面的沟通和培训 对工作持续保证有效的考核，以保证总体工资水平的均衡，公 正 团队内创造出一种奖勤罚悚的销售文化 最后要问以下的问题，考核是否连贯，计划是否合理可行，否则就要必须 加以调整和改进： 是否能够实现今年薪酬计划的目标？ 公司是否用这个计划能吸引新的营销人员？ 薪酬计划和人员流失有什么关系？ 最后，在实施和评估销售薪酬计划时，再次衡量你的薪酬计划中要包括： 工资范围浮动区间，综合底薪，浮动收入，达标后的奖励。这套计划必须完合符 合公司的要求，并且能和期望的结果一致，并且完全和提成制度相对接。
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销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特 制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上， 需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 得分 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项 销售目标； A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律 性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能 力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 ● 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。
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销售人员的薪酬结构设计
销售人员的薪酬结构设计 引言： 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于 多种因素：行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些，什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢？本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构，并对 每种薪酬结构进行了分析，以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中，薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素，例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素，所以在设计薪酬结构时，为了能充分发挥其预期的作用，提高可行性及认同感，就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中，销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性，达到对销售人员最大的激励作用， 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者，人员流动较大，因此，建立一个高效实用的薪酬制度非常重要，可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题，华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前，销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式： 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础，在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点，所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围，薪酬水平与每个岗位的价值相对应，可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时，由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系，因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时，其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后，这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系，导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种，主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度，也能很好的体现公平性，即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时，绩效工资还能很有效的激励员工，对他们的工作予以肯定，在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念，对员工形成一种正向的指引，同时也有利于控 制企业成本。正向的指引，同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上，加入了奖金这一项，主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果，更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标，增强了员工与企业之间的紧密型，培养了员工对于企业的归属感。同时，由于个人的 力量很难挑战更高的目标，所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神，在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显，但还是要注 意，使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时，稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4．单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别，是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险，因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定，缺乏一定的稳定性，导致初期无法吸引人才，不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业，难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高，激励作用比较明显，也有效降低企业成本。 因此，这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段，对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式，在企业进行选择时，可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划，综合行业特点，找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点，最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引，保留和激励销售人员，在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本，高瞻远瞩，最后 步步为营。
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销售人员的薪酬激励
销售人员的薪酬激励 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优 秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 从事终端业务工作的推广代表； 管理终端业务工作的推广专员； 管理销售渠道的销售代表； 管理销售渠道的销售主管； 销售分公司经理、销售部经理； 销售总监助理； 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广 的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流 动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资） + 奖金 + 福利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括：推 广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分 者，停发考核工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金； 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分解到月，销 售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每 季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不 同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客户 开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》） 客户丢失； 发生呆死帐； 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售分公司经理和销售部经理 第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的 1.3 倍。 考核成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设、政 策制度贯彻等。 第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《______年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：销售总监助理 第一条：销售总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年（_____元/月） 第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于 60 分者，停发绩 效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为：______万元/年（万元/季） 第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于 60 分者，停发奖励 年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为：______万元/年 第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。 第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、晋 级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 _____公司 二零零 年 月 日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （%） 销售 目标完成率 100%以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 76~80 72~76 68~72 64~68 60~64 56~60 52~56 50~52 50%以下 100 以 上 95~ 100 90 ~ 95 85 ~ 90 80 ~ 85 75 ~ 80 70 ~ 75 65 ~ 70 60 ~ 65 55 ~ 60 50 ~ 55 45 ~ 50 40 ~ 45 35 ~ 40 30 ~ 35 30% 以 下 0.2 0 1.5 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.6 0.4 0.2 0 0.4 0.2 0 0.2 0 0 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0 0 0 0 0 0 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 处罚项目 定义 序号 客户丢失 1 2 3 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 经济处罚 每丢失一个客户： 1. 一般客户丢失，扣一个月考核工 资的 20% 2. 重点目标客户丢失，扣一个月考 核工资 50% 其超 90 天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息，按公司规定的比 例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办法》 处罚 资金占压超 90 天 应收款帐龄超过 90 天、在 180 天 以内(180 天以上时,转清欠组) 发生呆死帐及悬 案 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 发生低价格窜货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：复方阿胶浆 数量超 50 件或阿胶数量超 20 件 及以上 一次窜货，扣一个月考核工资 50% 二次窜货，扣一个月考核工资 三次及以上窜货，扣一个月基本工 资和考核工资， 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 出现未经批准的各种费用，扣一个 月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考核工 资 10~30% 私自借款，扣一个月考核工资 30% 4 违反财务制度 5 销售分公司（部）经理处罚标准 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月考 核工资的 10% 2. 重点目标客户丢失，扣一个 月考核工资 20% 记过 按《悬案和 经济损失 处理办法》 处罚 警告 记过 记大过或 留职察看 警告 警告 记过 违反销售政策 6 销售主管（代表）处罚标准 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考核工 资 30% 记过 行政处罚 警告 警告 1.一次窜货，扣一个月考核工 资 20% 2.二次窜货，扣一个月考核工 资的 50% 3.三次及以上窜货扣一个月考 核工资 出现未经批准的各种费用，扣 一个月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考 核工资 10~30% 出现越权审批的费用，扣一个 月考核工资 30% 费用投向不合理或与计划不 符，扣一个月考核工资 50% 审核费用有误，扣一个月考核 工资 10~30% 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考 核工资 30% 警告 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 记过 金额 1 万元～5 万元，扣一个月考 核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基本工 资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 30~200% 出现未经申请的退货，扣一个月考 核工资 50% 7 未按公司规定上 报各种报表及信 息 推广促销工作不 利 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 残缺或失真 一次未报报表者 2、二次迟报报表者或三次报表不符 合公司规定者，扣一个月考核工资 的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工 资的 100% 记大过 留职察看 记过、记大 过、留职察 看 警告 记过 警告 记过 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 8 销售网络建设未 达公司要求 9 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 选择的经销商未有完善的分销网 络，扣一个月考核工资 10% 不提供分销网络情况者，扣一个月 考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一个月 考核工资的 10% 警告 记过 警告 金额 1 万元～5 万元，扣一个 月考核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基 本工资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 的 30~200% 一次未报报表者 二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者，扣一个月考 核工资的 20% 上报信息失真，扣一个月考核 工资的 100% 未按公司推广促销计划开展活 动的，扣一个月考核工资的 20% 未能有效组织及培训推广人 员，扣一个月考核工资的 20% 对推广活动的监督管理不利， 扣一个月考核工资的 30% 小型推广促销活动计划与效果 未达预期目标，扣一个月考核 工资的 50% 所选择的经销商未有完善的分 销网络，扣一个月考核工资的 50% 选择的目标终端客户未达到公 司规定的数量和质量，扣一个 月考核工资的 20% 不提供分销网络和终端网络情 况者，扣一个月考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一 个月考核工资的 10% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 警告 记过 警告 示例 2 企业销售人员考绩表 销售员姓名： 分 类 满 分 1 能全心全意工作，且能成为其他职员的模 范 10 2 具备商品知识，能应付顾客上的需求 5 3 不倦怠，且正确地向上司报告 5 基 础 能 力 4 精通职务内容，具备处理事务的能力 10 5 正确掌握上司的指示，并正确地转达 5 6 严守报告、联络、协商的规则 10 业 务 熟 练 成 度 7 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 8 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 9 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 10 有开拓新业务的热心 10 11 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 12 做事冷静，绝不感情用事 5 13 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 10 14 在工作上乐于帮助同事 10 15 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 16 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 17 以市场的动向树立营业目标 10 18 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 案 10 19 热衷于吸收新情报或知识 10 20 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实 行 10 评价分数合计 160 工 作 态 度 协 调 性 协 调 性 自 我 启 发 主管人： 制表人： 制表日期： 年 月 日 1次 2次 调 整 决 定
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销售人员的最佳薪酬制度设计
销售人员的最佳薪酬制度设计 营销团队在企业运营的地位是举足轻重的，因为营销团队能够为企业带来的是真金白银。 然而，让老板和人力资源总监们困扰的是，营销团队由于地位特殊，究竟应该如何设计好 其薪酬体制，才能让营销团队充分发挥战斗力。 营销团队在企业运营的地位是举足轻重的，因为营销团队能够为企业带来的是真金白银。 相信任何一个老板都十分重视对营销团队的管理。然而，让老板和人力资源总监们困扰的 是，营销团队由于地位特殊，究竟应该如何设计好其薪酬体制，才能让营销团队充分发挥 战斗力。 目前我们常用的薪酬模式有以下三种： 一：低工资高激励模式 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前 期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既 定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利 等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建 设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。 二：高工资低激励模式 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来 完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等 此时，工资大于激励、稳定大于成长。 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮 于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一 次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。 三：复合型薪酬模式 这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售 比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司 的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主 流程运行系统。 从以上三种模式的分析可以看出，第三种模式更适合销售团队的薪酬体制设计。第三种模 式的操作关键步骤为： 1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时， 结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。 简单举例，张虎先生 2010 年度的销售指标为 1000 万元，经过初步确定，他月度工资为 3000 元/月；2010 年底他实际完成为 1500 万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定 为 4000 元/月，那么，在 2010 年底统计，张虎先生应该享受 4000 元/月的工资，公司应该 在 2011 年 1 月底一次性补回 1000 元/月×12 个月=12000 元的工资。 王月先生 2010 年度的销售指标为 1000 万元，经过初步确定，他月度工资为 3000 元/月； 2010 年底他实际完成为 800 万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为 2500 元/月， 那么，在 2010 年底统计，张虎先生应该享受 2500 元/月的工资，公司应该在 2011 年 1 月 底一次性需要其个人补回 500 元/月×12 个月=6000 元的工资。 这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个 销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。 2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的 0.5%为其通讯费用、合同额的 1.5%为其差旅费用、合同额的 0.5%为其客户维护费用等，通过 对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与 投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 8：15——14：00 14：00——18：30 公司早会 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 黄展促 销 促销类 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 销售 主管 市场 三部 销售 主管 市场 四部 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 际 计划 实 际 上门 过程数 电话 据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 新员工： 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 后台 销售主管 5 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 四部 商务 三部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 8X≧5.6 2% 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 19：10 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 1500 2000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% M3 3000 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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销售人员专属薪酬销售及薪制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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销售人员专属薪酬销售人员(工)薪酬制度
销售人员薪酬制度 一 目的 １．激励销售人员，提高工作绩效； 二 适用范围 公司所有销售人员。 三 薪资结构 １．销售人员的薪资由基本工资+销售提成+岗位津贴+奖金组成。 四 基本工资 （１）实习期：1500 元/月；时间：2 个月（实习期未满一个月的 没有工资）。 （２）实习期满：基本工资 1200 元/月。 五 销售提成 提成为阶梯式的提成：（1）产品销售单价超过工程价格的：提 成为溢价部分的 20%+工程价的 3%；（2）产品销售单价介于工 程价及经销商价之间的提成为销售价格的 3%（含经销商价）； （3）产品销售单价介于经销商价及最低销售价之间的提成为销售 价格的 2%（含最低销售价）；（4）产品销售价格低于最低销售价 需经过领导批准销售的提成为销售价格的 1%。 注 1：产品销售单价为合同产品单价减去因本合同产生的业务费 （开票的业务费部分还需要完全扣税），业务费包含 12%的税费、 回扣、招待费及出差费（因公司的原因的出差费除外）。由客户出的 出差费用可以加到产品单价里。合同包含多个产品的由销售人员自己 把业务费分别核算到产品单价里。 注 2：提成的发放 销售提成为工资的一部分，随工资一起发放，销售金额以到账金 额为准，单个合同到账金额低于 60%的，不给予提成。单笔合同按 合同规定付款时间超出 2 个月未付款的（因额外原因造成的，经领 导同意后除外），扣除已付部分的提成，收到全款后再给予全部提 成。 奖金 六 岗位津贴 根据公司实际情况，有些销售人员需承担销售工作之外的工作 ， 特设岗位津贴，包括：销售部经理（人力、销售管理、学习、保证制 度执行）：500 元/月；网络推广专员（网络推广、网站管理、办公 电脑维护）：300 元/月；办公室管理专员（聚餐、礼品、考勤、卫生、 办公用品的管理）：300 元/月；客户接待及活动组织策划（出差、 客户接待、旅游）：300 元/月。 七 奖金 在工作期间，为了激励销售，高标准完成公司业绩分解目标，奖 励做出突出贡献的销售人员，由销售部经理提出的临时性的奖励政 策。 八 电话补贴 公司采用电话补贴和销售额挂钩：销售额低于 20000 元/月，没有 补贴；2 万-10 万，补贴 50 元/月；10 万-20 万；补贴 100 元/月； 超过 20 万电话补贴 200 元。
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销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 2000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 2000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 2000 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 2000 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 1850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下 ， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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银行员工薪酬福利规章制度
银行员工薪酬福利规章制度 银行员工薪酬福利制度 第一章 总则 第一条为充分发挥薪酬在商业银行公司治理和风险管控中的导向作用，建 立健全科学有效的公司治理机制，促进银行业稳健经营和可持续发展，根据 《中华人民共和国银行业监督管理法》的有关规定，参照金融稳定理事会《稳 健薪酬实践的原则》等国际准则，制定本指引。 第二条本指引所称薪酬，是指商业银行为获得员工提供的服务和贡献而给 予的报酬及其相关支出，包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入 等项下的货币和非现金的各种权益性支出。 第三条本指引所称商业银行，是指在中华人民共和国境内依法设立的吸收 公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。 第四条商业银行应制定有利于本行战略目标实施和竞争力提升与人才培养、 风险控制相适应的薪酬机制，并作为公司治理的主要组成部分之一。薪酬机制 一般应坚持以下原则： (一)薪酬机制与银行公司治理要求相统一。 (二)薪酬激励与银行竞争能力及银行持续能力建设相兼顾。 (三)薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应。 (四)短期激励与长期激励相协调。 第二章 薪酬结构 第五条 商业银行应设计统一的薪酬管理体系，其薪酬由固定薪酬、可变薪 酬、福利性收入等构成。固定薪酬即基本薪酬，可变薪酬包括绩效薪酬和中长 期各种激励，福利性收入包括保险费、住房公积金等。 第六条 基本薪酬是商业银行为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括 津补贴，主要根据员工在商业银行经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经 营责任及风险等因素确定。津补贴是商业银行按照国家规定，为了补偿员工特 殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工 的货币补助。商业银行应当按照国家有关津贴、补贴的政策标准确定津补贴。 商业银行应科学设计职位和岗位，合理确定不同职位和不同岗位的薪酬标 准。不鼓励商业银行设立保底奖金，如果确有实际需要，保底奖金只适用于新 雇佣员工入职第一年的薪酬发放。 商业银行的基本薪酬一般不高于其薪酬总额的 35%。 第七条 绩效薪酬是商业银行支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要 根据当年经营业绩考核结果来确定。绩效薪酬应体现充足的各类风险与各项成 本抵扣和银行可持续发展的激励约束要求。 商业银行主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的 3 倍以内确定。 第八条 商业银行根据国家有关规定制定本行中长期激励计划。商业银行应 确保可变薪酬总额不会弱化本行持续增强资本基础的能力。 第九条 福利性收入包括商业银行为员工支付的社会保险费、住房公积金等。 对于福利性收入的管理，商业银行要按国家有关规定执行。 第十条 商业银行支付给员工的年度薪酬总额要综合考虑当年人员总量、结 构以及企业财务状况、经营成果、风险控制等多种因素，参考上年薪酬总额占 上年业务管理费的比例确定，国有商业银行还应执行国家相关规定。 第三章 薪酬支付 第十一条 薪酬支付期限应与相应业务的风险持续时期保持一致。商业银行 应根据不同业务活动的业绩实现和风险变化情况合理确定薪酬的支付时间并不 断加以完善性调整。 第十二条 基本薪酬按月支付。商业银行根据薪酬年度总量计划和分配方案 支付基本薪酬。 第十三条 商业银行应合理确定一定比例的绩效薪酬，根据经营情况和风险 成本分期考核情况随基本薪酬一起支付，剩余部分在财务年度结束后，根据年 度考核结果支付。 第十四条 中长期激励在协议约定的锁定期到期后支付。中长期激励的兑现 应得到董事会同意。锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为 3 年。 第十五条 住房公积金、各种保险费应按照国家有关规定纳入专户管理。 第十六条 商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其 绩效薪酬的 40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于 3 年， 其中主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于 50%，有条件的应争取 达到 60%。在延期支付时段中必须遵循等分原则，不得前重后轻。 商业银行应制定绩效薪酬延期追索、扣回规定，如在规定期限内其高级管 理人员和相关员工职责内的风险损失超常暴露，商业银行有权将相应期限内已 发放的绩效薪酬全部追回，并止付所有未支付部分。商业银行制定的绩效薪酬 延期追索、扣回规定应同样适用离职人员。 第四章 薪酬管理 第十七条 商业银行应建立健全科学合理的薪酬管理组织架构。 董事会按照国家有关法律和政策规定负责本行的薪酬管理制度和政策设计， 并对薪酬管理负最终责任;董事会应设立相对独立的薪酬管理委员会(小组)，组 成人员中至少要有三分之一以上的财务专业人员，且薪酬管理委员会(小组)应 熟悉各产品线风险、成本及演变情况，以有效和负责地审议有关薪酬制度和政 策。 管理层组织实施董事会薪酬管理方面的决议，人力资源部门负责具体事项 的落实，风险控制、合规、计划财务等部门参与并监督薪酬机制的执行和完善 性反馈工作。 商业银行审计部门每年应对薪酬制度的设计和执行情况进行专项审计，并 报告董事会和银行业监督管理部门。 外部审计应将薪酬制度的设计和执行情况作为审计内容。 审计、财务和风险控制部门员工的薪酬应独立于所监督的业务条线，且薪 酬的规模和质量应得到适当保证，以确保其能够吸引合格、有经验的人才。 第十八条 商业银行应制订科学、合理、与长期稳健可持续发展相适应的薪 酬管理制度。薪酬管理制度一般应包括以下内容： (一)银行员工职位职级分类体系及其薪酬对应标准。 (二)基本薪酬的档次分类及晋级办法。 (三)绩效薪酬的档次分类及考核管理办法。 (四)中长期激励及特殊奖励的考核管理办法等。 第十九条 商业银行应建立科学的绩效考核指标体系，并层层分解落实到具 体部门和岗位，作为绩效薪酬发放的依据。商业银行绩效考核指标应包括经济 效益指标、风险成本控制指标和社会责任指标。 (一)经济效益指标按国家有关规定选取。 (二)风险成本控制指标至少应包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、 案件风险率、杠杆率等。信用风险与市场风险成本度量时应考虑经济资本配置 和资本成本本身变化以及拨备成本和实际损失。流动性风险成本在度量时应主 要考虑压力测试下的流动性覆盖率和流动性资源本身的成本等因素。 (三)社会责任指标一般应包括风险管理政策的遵守情况、合法性、监管评 价及道德标准、企业价值、客户满意度等。 董事会应于每年年初确定当年绩效考核指标，并报银行业监督管理部门备 案。 第二十条 本指引第十九条所列风险成本控制指标对绩效薪酬的约束参照如 下标准执行： (一)有一项指标未达到控制要求的，当年全行人均绩效薪酬不得超过上年 水平。 (二)有两项指标未达到控制要求的，当年全行人均绩效薪酬在上年基础上 实行下浮，高级管理人员绩效薪酬下浮幅度应明显高于平均下浮幅度。 (三)有三项及以上指标未达到控制要求的，除当年全行人均绩效薪酬参照 第(二)款调整外，下一年度全行基本薪酬总额不得调增。 第二十一条 商业银行应建立有效薪酬监督机制，不得为员工或允许员工对 递延兑现部分的薪酬购买薪酬保险、责任险等避险措施降低薪酬与风险的关联 性。 第二十二条 商业银行董事会应每年全面、及时、客观、详实地披露薪酬管 理信息，并列为年度报告披露的重要部分。商业银行的薪酬信息披露情况应报 国家有关主管部门和银行业监督管理部门备案。年度薪酬报告的信息披露内容 主要包括： (一)薪酬管理架构及决策程序，包括薪酬管理委员会(小组)的结构和权限。 (二)年度薪酬总量、受益人及薪酬结构分布。 (三)薪酬与业绩衡量、风险调整的标准。 (四)薪酬延期支付和非现金薪酬情况，包括因故扣回的情况。 (五)董事会、高级管理层和对银行风险有重要影响岗位上的员工的具体薪 酬信息。 (六)年度薪酬方案制定、备案及经济、风险和社会责任指标完成考核情况。 (七)超出原定薪酬方案的例外情况，包括影响因素，以及薪酬变动的结构、 形式、数量和受益对象等。 第五章 薪酬监管 第二十三条 银行业监督管理部门应将商业银行薪酬管理纳入公司治理监管 的重要内容，至少每年一次对商业银行薪酬管理机制的健全性和有效性作出评 估。 第二十四条 银行业监督管理部门应动态跟踪监测商业银行薪酬管理制度的 实施情况，并根据实际情况对商业银行风险控制等考核指标的执行情况进行现 场检查。 第二十五条 对于商业银行薪酬管理制度和绩效考核指标不符合有关规定的， 银行业监督管理部门有权根据《中华人民共和国银行业监督管理法》的相关规 定责令纠正，并对下列问题予以查处： (一)薪酬管理组织架构、薪酬管理制度不符合规定的。 (二)未按规定核定、执行和报备绩效考核办法或年度薪酬方案的。 (三)绩效考核不严格、不符合规定或弄虚作假的。 (四)未按规定计发基本薪酬、延发绩效薪酬的。 (五)未按规定追索或止付绩效薪酬的。 (六)未按规定披露薪酬信息的。 (七)其他不符合国家有关政策规定的。 第二十六条 符合下列情况之一的，商业银行薪酬结构与水平应报救助机构 和银行业监督管理部门确定： (一)已经实施救助措施的。 (二)商业银行面临重大声誉风险并有可能对其持续经营产生实质性影响的。 (三)商业银行濒临破产、倒闭的。 (四)商业银行被依法接管的。 (五)商业银行被关停的。 第六章 附则 第二十七条 商业银行在参加基本社会保险的基础上为员工建立企业年金和 补充医疗保险的，应符合国家有关规定。 扣回的薪酬应按照有关规定冲减当期费用。 第二十八条 商业银行在境外设立的子行、分行、非银行金融性公司由母行 根据本指引的原则并结合不同国家和地区的法律规定、监管要求对其薪酬进行 调控。 由银行业监督管理部门监管的其他类银行、非银行金融机构参照本指引执 行。 银行薪酬制度原则 1. 公平性原则，以工资内、外部公平为导向。对内，员工薪酬应该与个人 的工作难度、强度以及工作质量相符合;对外，员工薪酬要与相同职位甚至行业 的其他员工有以致的发放标准。 2. 竞争性原则，提高薪酬对市场上人才的吸引力。当然这不能理解为银行 行业薪酬;应该盲目提高。员工薪酬应当维持在一个合理的水平，过低会导致人 才流失，但是过高会将银行推向亏损的边缘。 3. 激励性原则，通过工资和奖金等激发员工对工作的积极心性。激励的方 式可以多样化，不能局限于现金这种短期的激励方式。可以适当辅以中长期的 激励来提高效果。 4. 经济型原则，即员工薪酬水平要与银行的经济实力相匹配。如果银行的 经济实力较强而员工薪酬水平偏低的话怎对人才的保留产生不良影响。 银行薪酬制度设计的注意事项 1.必须符合该行业在市场中的薪酬水平。银行人力资源部门在设计薪酬方 案时首先要进行市场信息的搜集分析，明确本行业人才的竞争情况与薪资水平。 准确而完整的市场信息是薪酬方案设计起到导向和杠杆的作用。目标是尽量提 高自身薪酬在行业内的竞争力。 2.薪酬结构的设计须有一定的针对性，并与业绩相挂钩。薪酬结构可以根 据不同岗位在作业方式、工作特点、技术含量上的差异进行不同的组合，同时 要和员工业绩相挂钩。在设计时，可以按照部门职能的划分制定不同的结构， 以反映其对银行业绩影响的大小。目前，我们根据部门职能可以分为管理部门 的薪酬、市场部门薪酬、专业技术部门薪酬。例如针对高层管理人员，其部分 薪酬可以以股权激励形式延期支付，使其与股东有相同的利益趋向。同时， “定岗定薪”，即不同岗位，薪酬参考起点不同，针对一些关键性岗位薪酬标 准有所侧重，将起到更大的激励作用。对于不同结构内的员工，人力资源部门 要进行行业全方位评估，并针对评估结果综合市场信息和银行的风险状况，制 定出合理的绩效薪酬。这首先就要求制定一个合理的业绩考核标准或者目标。 考核员工的业绩应当是以广泛的因素来综合评估的，以避免员工为了追求单一 的业绩而选择牺牲银行的业绩。只有一单位业绩与员工个人业绩相结合的考核 才能真正激励员工以个人的努力奋斗提升银行业绩。制定业绩薪酬时，还要增 加以其他福利为辅的激励励约束机制。 3.要注重薪酬设计与行业业绩目标相匹配。每年年初，银行都会根据上一 年的业绩完成情况与当年的发展规划制定新的业绩目标，同时设定运营、财务、 风险等方面的目标。由于这个目标是综合考虑了银行股东、市场、员工、社会 环境等方面的情况，因此可以作为当年薪酬标准变化的导向。只有与当年的业 绩目标相匹配的薪酬制度才能使银行规避内部风险。
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重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告
薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业 营销力帆轿车系列车型。位于重庆市江北区洋河北路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司 规模 500 人以上。该公司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部， 金融部，客服部，培训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，重庆力帆汽车销售公司的薪资低于全国力帆销售公司的薪资，不仅 在重庆地区偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 重庆力帆汽车销售公 司平均月工资 全国力帆汽车销售公 司平均月工资 1400 元 重庆地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 1 年薪制 2 3 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 重庆力帆汽车销售有限公司相关职位的平均月薪水平 ：生产工人 2,420 元，汽车销售信 息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现 在薪酬制度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位 工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。重庆力帆汽车销售有 限公司应该以力帆总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参 考总公司的标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 6级 管理 薪 职级 总 经 理 副总 经理 10 级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 资深 高级 普通 高级 普通 见习 文员 事务 员 9级 A 普通 主管 1级 8级 资深 高级 部门 经理 等 7级 高级 普通 表四：职位界定表 序号 职级 B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 部门名称 290 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 岗位名称 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公 司总经理 4 课长主管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 备注 5 文员事务员 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主 管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 参考文献：重庆力帆(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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