宽带薪酬级别对于表
1等薪 2等薪 3等薪 4等薪 5等薪 6等薪 7等薪 8等薪 专员 9等薪 专员 10等薪 职员 专员 11等薪 职员 专员 12等薪 职员 管理类 副总 总经理 总监 副总 总经理 经理 总监 副总 经理 总监 经理 主管 经理 主管 经理 主管 主管 技术类 中级专员 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 中级专员 职员类 初级专员 职员类 初级专员 职员类 技术类 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 高级专员
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公司薪酬情况分析仪表盘
公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次（人） 实发薪酬总额（元）： 人均月薪（元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次（人） 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪（元 / 人 . 月） 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造
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等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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薪酬体系搭建工作思路
薪酬体系搭建工作思路 一、基本前提 1、薪资策略在公司预算范围内执行； 2、逐步调整现有人员薪资结构及水平； 二、薪酬设计原则 公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。 激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高 薪酬制度的激励效应。 业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说 话，。 充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同 业绩表现的员工要严格区分。 三、设计思路 1 1. 薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及 经营状况确定公司薪酬水平，既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工 的工作热情，且形成一定的外部吸引力。 2. 工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权 限以及组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书，为后续 的岗位价值评价奠定了基础。 3. 岗位价值评估 根据工作分析结果，对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方 2 法采用是点因素评估法，在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为 基础，把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若 干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数 核定岗位价值。 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。 维度 说明 因素 1、经营损失的责任 2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工作 4、内部协调责任 最终结果可能造成的影响及 5、外部协调责任 承担责任的大小 6、工作结果责任 7、人力资源责任 8、法律上的责任 9、决策的责任 10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力 岗位性质 指岗位应承担的压力及对企 业的发展贡献度 12、工作复杂性 13、工作灵活性 14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性 16、工作的创造性 3 17、工作紧张程度 18、学历 19、工作经验 20、知识多样性 21、语言表达能力 要使工作绩效达到可接受的 任职能力 水平所必需的专门知识及相 应的实际运作技能的总和 22、计算机知识 23、外语能力 24、沟通协调能力 25、专业技术技能 26、管理知识能力 27、综合能力 工作环境 指岗位所处的环境及工作时 间 28、职业病 29、工作时间特征 30、环境舒适度 4. 职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业 技术序列和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 个职级。 “横纵结合”的“网格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的 核心人才队伍。员工发展“多轨道”，避免触碰“天花板”，可以稳定人才队 伍。 岗位 职 职 职类 4 描述 决策 层 高层 管理 中层 管理 基层 管理 /业 务骨 干 专员 等 6 级 管理类 A1 总经理 A2 副总经理 B1 5 4 B2 中心总监/ 子公司总经理 高级经理 /总助 C1 部门经理 C2 职能经理 D1 职能主管 经理助理 3 D2 2 专业/技术类 E1 总工程师 资深培训师 资深专员/高级培训 师/高级工程师 高级专员/高级培训 督导/中级培训师/中 级工程师 中级专员/初级培训 师/中级工程师/中级 培训督导/美工/软件 技术支持 初级专员/初级培训 督导 E2 职员 1 文员 营销序列 品牌经理/渠道/ 市场总监 品牌副理/运营经 理/市场经理 区域经理 城市主管/加盟经 理/会员主管 4-5 星店长/客服 1-3 星店长 店铺负责人 F1 BA/导购 F2 实习 BA 5. 职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需 要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分 10 个薪级，各职级薪级间差额逐步加 大。举例如下： 5 职务 职等 职级 1级 员级 一等 2级 主管 二等 3级 薪级（宽 频） 新点 年度总额 1级 1000 12000 2级 1100 13200 3级 1200 14400 4级 1300 15600 5级 1400 16800 6级 1500 18000 7级 1600 19200 8级 1700 20400 9级 1800 21600 10 级 1900 22800 11 级 2100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 20 级 3900 46800 1级 2100 25200 2级 2400 28800 6 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 季 度/月 度绩效 工资 年终 奖金 通讯 补助 提成 工资 交通 补助 4级 3级 2700 32400 4级 3000 36000 5级 薪酬结构 6级 3300 39600 3600 43200 浮动工资 7级 3900 津贴补助 46800 8级 4200 50400 9级 4500 54000 10 级 4800 57600 11 级 全 其 5100 61200 勤 12 级 奖 13 级 他 5500奖 5900 66000 70800 14 级 出差 补助 6300 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 19 级 8200 98400 20 级 8600 103200 75600 6. 薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、 津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资；浮动工 7 资包括绩效工资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补 助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮 比例。 按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比 例； 按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同，设置 不同的构成比例。 8 7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念，岗位薪酬由该岗位的 层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽 带式薪酬结构，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪 资的匹配。 具体模式见下图： 职 职 等 级 职能 三 5 1级 5100 50 经理/ 等 级 2级 5600 职务 薪级 薪酬 级 中间 上下 固定 浮动 总额 差 值 限 工资 工资 735 510 450 600 0 0- 0 110 0 总工 960 9 0 津贴 程师 3级 资深 培训 4级 师 /品牌 5级 副理/ 运营 6级 经理/ 市场 7级 经理 6100 210 0 260 7100 0 310 7600 0 0 8100 8600 9级 9100 级 0 6600 8级 10 160 360 0 410 0 460 0 510 9600 0 6 11 1010 60 级 级 0 12 1070 155 270 级 0 00 0 13 1130 330 级 0 0 0 10 128 101 800 210 00 00- 0 0 14 1190 390 级 0 0 15 1250 450 级 0 0 16 1310 510 级 0 0 17 1370 570 级 0 0 18 1430 630 级 0 0 19 1490 690 级 0 0 20 1550 750 级 0 0 8. 建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质(职业 素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，对员工能力 11 进行分等分级。 充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质，抽取胜 任该岗位所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业 知识、岗位技能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分 级标准。 9. 开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工 作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公 司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进 行素质测评，根据各人员量化的得分来确定其价格。 10. 薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的 薪酬水平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对，如有较大偏差 后续逐步做出适当调整。 四、补充说明 12 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经 济因素变化等因素适时调整，才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。 特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 附：薪资体系建设整体计划进度表 薪资体系建设整体计划进度表 时间节点 9月 10 月 11 月 工作项目 岗位价值评估 职等职级设计 薪酬结构设计 建立宽带薪酬体 系 建立任职资格评 价体系 13 12 月 1月 开展现有岗位人 员评价 进行薪酬套算及 调整 14
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薪酬体系设计技术资料盛高培训之五
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报
北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 人 个绩效考核， 与 采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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对天明公司薪酬激励方案的
对天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿） * 说明 • 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法 （讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出， 此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完 整方案 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的 若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分， 客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很 合理 业务代表：业务代表、资深业务代表… . 客户服务人员 技术人员：策划、创意… . 财务、审计、电脑、图书管理人员 客户支持人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理 支持部门，归入技术人 员序列不很合理 * 公司的职级设计较少 , 员工增加工资的途径只有 晋升职务级别 , 到最后会导致高职级员工越来越 多 高职级员工数 量最终会超过 一般员工数量 一但高职级员工由于业 绩短期不佳而导致降级， 其流动的可能性极大 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 经理 1000 300 业务主任 300 300 资深业务代表 在大的职级之间设定 若干薪资差异使晋职 变得更不容易，使晋 级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理 的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比 例确是一致的 工资浮 动比例 工资浮 动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 天明的比例线 与公司业绩关联度 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑 上稍有欠缺 业务部门 非业务部门 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据， 容易使业务员受短期利益驱使，不过多考 虑公司长远利益 非业务部门以公司整体利润和满意度作为 评价标准，而这两个指标不能反应他本身 的工作绩效，达不到激励作用 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方 式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1 、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2 、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公 司不能为好的人才提供一个更好的发展空间 , 当取 得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足 够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 人员培训发展 培养 好 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 打红框处为天明应重点改善之处 确定调薪 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 考评机制 奖励与晋升 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提 高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 * 薪资结构建议 步骤 职级序列与薪资序列的对位 1 建立企业职级序列 3 2 建立企业薪资序列 * 1 建立企业职级序列 3 2 将企业所有人员分为四个职级序列： 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 注： 不管是哪个序列 的职员，只要授 予一定的经理级 别，赋予较大的 责任，就可以按 照经理的级别来 规划薪酬。 销售经理与其他 部门经理的区别 也只是在浮动比 例上的区别。 见习 技术人员序列：根 据技术能力分级 本序列包括创意文 案人员 管理人员序列：根 据技能及资历分级 销售人员序列： 根据销售能力 高低分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 * 建立企业薪资序列 1 3 2 8000 7000 6000 5000 每个工资序列内，工资水平按职级 分为三至五级，每一级分为二至四 段。同一级内工资的段差相同；工 资水平越高，一级内的段差越大。 4000 3500 3000 2500 段差 500 元 2100 1900 1700 1500 段差 200 元 1300 1200 1100 1000 段差 100 元 800 60% 70% 80% 段差 1000 元 工资序列 （举例） 见习期无段差 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中， 月薪金总额为年薪的 80% ， 其余 20% 为浮动，并在每月根据考评的 结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法 发放奖金 固定工资在总工资中的比例 * 1 职级与薪资的对位 80% 70% 60% 3 2 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的 80% ，其余 20% 为浮动， 并在每月根据业绩考评的结果发放 单独的年薪制 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 见习 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和 潜力、能力的评价 潜力和能力的评估 •潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻 •能力的判 断 高 潜 力和 能力 - 协作能力 - 职业道德 - 组织能力 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 培养 保 留 人 才 低 决定晋升的 决定晋升的 重要要素 重要要素 决定奖励的 决定奖励的 重要要素 重要要素 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 工作绩效 组织能力 团队精神 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 * 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天 明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理 系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范 化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工 潜在贡献的主要方面 管理他人能力 自我管理能力 组织能力 沟通能力 合作精神 团队精神 责任心和积极 主动性 发展潜力 学习能力 专业能力 职业道德 工作责任心与积极主动性 远卓建议有以下 7 种因素组成对员工 的能力评价体系 沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力 学习能力 专业能力 * 能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性 广告人员 服务人员 市场人员 财务人员 不同的岗位对人 员的要求是各不相同的， 广告人员需要天马行空的 想像力，服务人员需要为 客户服务的强烈责任感， 而市场人员需要开阔的视 野，财务人员却需要敏锐 的洞察力…… * 因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合 的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能 力进行筛选 如： 财务人员 销售人员 最低要求 最低要求 工作责任心与积极主动性 沟通能力 5分 4分 2分 4分 合作精神 2分 3分 管理他人能力 2分 3分 自我管理能力 5分 4分 学习能力 3分 2分 专业能力 4分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合达实 * 薪资调整与晋升体系 公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间 每年业绩评估与 整体薪酬调整方案 每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案 奖励性的 薪酬调整、晋升方案 * 年调整 年终绩效 评估 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变 动职员的 工资 变化 每年年终绩效评估以后，由人力资 源部根据本年度公司总体利润状况和下年度 经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特 1. 别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别 晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据 部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 – 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 2. 3. 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 注意事项 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 *
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星火文化薪酬设计
星火文化薪酬设计汇报 （图书出版行业） 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ---- 即使是节选方式 ---- 给第 三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 薪酬体系 • 年薪制：适用于高层管理人员 • 岗位绩效工资制：适用于中层管理人员与一般员工（中心总监及以下） • 协议工资制：适用于特殊岗位和关键岗位人才 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位绩效工资制构成 固定部分，每月定额发放 薪酬总额 ＝ 基本工资 ＋ 附加工资 ＋ 岗位工资 浮动工资 ＋ 奖金 ＋ 其它奖金 非固定部分，根据绩效考核发放 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位绩效工资制薪酬结构－固定部分 • 基本工资＝学历工资＋司龄工资，按月发放 基本工资 • 司龄工资，在公司满一年，每月增加 50 元 收 入 固 定 • 基本补贴： 150 元 附加工资 岗位工资 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. • 其它补贴，另行规定 即目前的住房补贴 • 根据岗位价值评估制定各岗位的工资等 级，按月发放 -*- 岗位绩效工资制薪酬结构－浮动部分 浮动工资 • 浮动工资基数＝岗位工资 × 浮动工资系数 • 与季度个人考核结果挂钩，按月度发放 两者之和等于岗位工资 奖金 • 与公司经营目标挂钩，半年发放 浮 动 收 入 • 奖金基数＝岗位工资 × 奖金系数 策划奖励基金 • 为提出选题策划并被采用的员工设立 • 每月限额 1 万元 责任编辑津贴 • 专为责任编辑而设，根据项目完成情况考核并发 放，具体标准和发放方法需有项目管理办法规定 总经理奖励基金 • 总经理为特殊贡献人才发放特别奖金，年度发放 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位工资、浮动工资、奖金的比例关系 部门 岗位 浮动工资系 数 奖金系数 岗位工资：浮动工 资：奖金 营销中心 全体 0.3 0.7 1 ： 0.3 ： 0.7 计划财务中 心 中层管理人员 0.5 0.5 1 ： 0.5 ： 0.5 一般员工 0.8 0.2 1 ： 0.8 ： 0.2 中层管理人员 0.5 0.5 1 ： 0.5 ： 0.5 一般员工 0.8 0.2 1 ： 0.8 ： 0.2 中层管理人员 高级编辑、高级美编 0.3 0.7 1 ： 0.3 ： 0.7 其它人员 0.4 0.6 1 ： 0.4 ： 0.6 中层管理人员 0.3 0.7 1:0.3:0.7 行政中心 产品中心 照排部 其他员工 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 按公司其他规定发放 -*- 岗位工资标准表 职等 薪级 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 管理职系 B C D 职能技术职系 E F G 岗位工资 （元） 7级 3505 6级 3325 5级 3150 4级 2980 3级 7级 2815 2级 6级 2655 1级 5级 2500 4级 2350 3级 7级 7级 2205 2级 6级 6级 2065 1级 5级 5级 1930 4级 4级 1800 3级 3级 7级 1675 2级 2级 6级 1555 1级 1级 5级 1440 4级 1330 3级 7级 1225 2级 6级 1125 1级 5级 1030 4级 940 3级 7级 855 2级 6级 775 1级 5级 700 4级 630 3级 565 2级 1级 505 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 450 包含岗位 计划财务中心总监、营销中心总监、产品中心总监、行政中心总监、稽核中心 总监 销售部部长、计划部部长、财务部部长、供应部部长、中学全科部部长、大学 英语部部长、中学英语部部长、制作部部长、市场部部长、办公室主任、人力 资源部部长、设计部部长 储运部部长、质检部部长、照排部部长、书店经理、读者服务部部长 区域经理、大学客服经理、中学客服经理、高级编辑（大英）、高级编辑（中 英）、高级编辑（中全）、版权高级编辑、高级美编 编辑（大英）、编辑（中英）、编辑（中全）、版权编辑、信息与网络管理、 预算管理、成本管理、销售会计、库存会计、应付会计、成本与费用会计、绩 效薪酬、招聘培训、劳动关系、美编 高级照排员、印制管理、质量管理员、总经理秘书、计划管理、出纳、产品供 应专员、宣传推广专员、市场调研专员、采购专员、网站编辑客服人员、大学 客服人员、中学客服人员、稽核中心总监秘书 助理编辑（大英）、助理编辑（中英）、助理编辑（中全）、助理美编、产品 中心文员、照排员、微机录入员、仓库保管员、储运组长、储运司机、营销中 心文员、书店销售员、信息助理、读者信息专员、行政助理、司机 -*- 薪酬示意图 8000 7000 6000 5000 薪酬合计 4000 3000 2000 岗位工资 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 • 薪酬合计＝基本工资（学历工资＋司龄工资）＋基本补贴＋岗位工资＋浮动工资＋奖金 • 薪酬合计中，学历工资按 100 、司龄工资按 50 、浮动工资与奖金的考核结果按 1 计算 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 薪酬试算说明 • 以下薪酬试算中不含除基本补贴以外的其它福利， 如午餐补助、节日津贴等 • 以下薪酬试算中 入 为收 税前 入 ，收 且没有计 入 员工 保险 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （销售会计）薪酬试算一 员工背景 岗位 销售会计， 公 入司两年，工 资已涨两级 对应薪酬 E 职等第 3 级： 1225 元 岗位工资 学历 专科 50 元 学历工资 司龄 司龄为 3 150 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1225×0.8×1.0 ＝ 980 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1225×0.2×1.0 ＝ 245 元 奖金 月薪酬合计： 2800 元。每月发放 2555 ，半年一次性发放 1470 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （销售部部长）薪酬试算二 员工背景 对应薪酬 岗位 销售部部长， 公 入司 3 年，在 该职等第 4 级 B 职等第 4 级： 2350 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 司龄为 4 200 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 2350×0.3×1.0 ＝ 705 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 2350×0.7×1.0 ＝ 1645 元 奖金 月薪酬合计： 5150 元。每月发放 3505 ，半年一次性发放 9870 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （市场调研专员）薪酬试算三 员工背景 对应薪酬 岗位 市场调研专员，刚转正 F 职等最低级： 700 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 700×0.3×1.0 ＝ 210 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 700×0.7×1.0 ＝ 490 元 奖金 月薪酬合计： 1700 元。每月发放 1210 ，半年一次性发放 2940 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （高级编辑）薪酬试算四 员工背景 对应薪酬 岗位 高级编辑，刚转正，在 该职等第 3 级 D 职等第 3 级： 1675 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1675×0.3×1.0 ＝ 502.5 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1675×0.7×1.0 ＝ 1172.5 元 奖金 月薪酬合计： 3650 元。每月发放 2477.5 ，半年一次性发放 7035 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （编辑）薪酬试算五 员工背景 对应薪酬 岗位 编辑，刚转正 E 职等最低级： 1030 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1030×0.4×1.0 ＝ 412 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1030×0.6×1.0 ＝ 618 元 奖金 月薪酬合计： 2360 元。每月发放 1742 ，半年一次性发放 3708 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （助理编辑）薪酬试算六 员工背景 对应薪酬 岗位 助理编辑，刚转正 G 职等第 3 级： 565 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 565×0.4×1.0 ＝ 226 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 565×0.6×1.0 ＝ 339 元 奖金 月薪酬合计： 1430 元。每月发放 1091 ，半年一次性发放 2034 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*-
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朔黄铁路发展有限责任公司基于职位价值和业绩表现的薪酬方案
朔黄铁路发展有限责任公司 基于职位价值和业绩表现 的薪酬方案 方案要点说明 1. 本方案的核心内容是将企业原有的职级工资体系置换成以职位价值为核心的薪点工资体 系，并辅之以业绩表现的内容，基本打破身份制薪酬管理模式，引入竞争机制，以提高 2. 3. 公司整体的人力资本效率为目标进行设计； 标注： 1. 满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望 本体系主要优势： 进一步得到的数量 符合先进的市场化运作模式，同时考虑到朔黄的历史问题 2. 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的 贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低 薪酬模式管理成本低，基本属于自动调节系统，管理便捷 组织内的其他员工 由于本体系更具公平感和满足感，因此更具激励效果 组织外部员工 自己在不同时期得到的奖励与贡献之比 – 打破原有官本位的思想，在本职位上给员工更广阔发展空间 对自我价值的估价 – 以职位价值为依据来设置工资“跑道”，考虑到公平性的问题 组织所做出的许诺 – 工资部分内容与考核结果挂钩，将员工努力程度量化 – 工资级别中同时体现员工能力状况 本体系主要劣势： 每个人薪酬进入时，人力资源部的工作量加大 对于先进的市场化运作模式，员工的接受程度面临挑战 4. 朴智管理顾问 关于绩效工资的具体核算和发放方式在绩效方案中体现。 * 方案要点展现 公司总体薪酬结构 1. 年终奖金 体现公司对员工的关怀主要表现为第十三个 的 月 工资 2. 总经理基金 依据市场薪酬水平以及公司具体情况，对特殊贡 献的特殊奖励，体现公司人才战略、体现员工突 出贡献的回报 公 司 3. 预留工资额 薪 酬 4. 其他 结 构 5. 岗位工资 6. 绩效工资 朴智管理顾问 对新招募员工预留的工资额，体现公司管理的 规范性 根据公司具体文化而定，比如，安全奖金、加 班费用、各种愿意添加的补贴 体现岗位对公司的价值，起到保障作用 基准绩效 奖金 体现通过努力 的工作回馈 超额绩效 工资 体现公司带来超 额价值的回馈 月 度 发 放 核 心 部 分 * 个人收入结构 年终奖金 1. 基本收入——依据职位评估结果确定的情况下的收入。 分为以下两部分： 超额奖金 （ 1 ）固定收入： 固定的工资收入—— 度 月发放 个 人 基准 年 绩效奖金 职 度 基 表位 总 本 示 评 收 为估 入 收 薪结 点果 入 岗位工资 固定收入 （包括其它补贴和 岗位工资两部分） （ 2 ）基准绩效奖金： 基准绩效奖金是个人 100% 完成业绩指标时的绩效工 资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况， 在基准绩效奖金基础上上下浮动 （ 3 ）超额绩效奖金： 是指员工考核成绩在 100 分以上的时候获取的 奖金 其他 年终奖金 第十三个 工 月资，体现公司 福利，按照 度 月 100% 完 成业绩时进行给付 朴智管理顾问 * 个人收入结构分议题 1. 薪点的内容释义 2. 薪酬方案等级表的形成依据 朴智管理顾问 * 薪点内容释义 所包含的内容： 岗位工资：每个 月 必发的内容，起到保障作 用，在一年中基本不随其他因素变化的； 基准 绩效奖金 岗位工资 基准绩效奖金：最后的发放数额跟个人的业 绩相关，可能每个考核期都不相同；发放方 式采取 度 月计提， 职 表位 示 评 为估 薪结 点果 季度汇总；具有激励效果； 岗位工资与绩效工资根据各职位性质的不同 按一定比例进行核发； 举例：如果一个岗位的薪点为 100 点，岗位 工资与绩效工资比例为 6 ： 4 ，其中岗位工资 （固定发放的 60 点）；基准绩效奖金 40 点； 如果薪点值为 20 ，则这个岗位的岗位工资 1200 元，基准绩效奖金 800 元；如果岗位上 的任职者考核成绩 80 分，则这个任职者 度 月 收入 =1200+800*0.8=1840 元 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表—总体技术思路 - 得到九个等级 根据职位评估 - 明确每个等级的岗位和薪酬政策线（各等预算线薪点数） - 制定薪酬策略 根据薪酬调查，考虑总额因素 - 赋予薪点值 - 得出每等内的级数 根据薪酬策略和历史因素 a b ：等内薪酬最小值的 级 c ：等内薪酬预算线所在 政策线或预算线 b 三等 … 员 工 间 发 ） 展 空 … 级 c （ 朴智管理顾问 二等 1级 一等 等 ( 相对岗位价值 ) * 方案薪酬等级表——职位评估 职位评估后薪酬政策线 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 薪酬现状 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 68 84 104 129 159 198 260 343 428 * 方案薪酬等级表——赋值 1. 北京市典型岗位 工 月资 （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 财务经理 995 3137 12622 人力资源经理 1108 3102 12445 采购经理 1125 3257 11258 生产经理 1195 3219 10015 行政经理 1241 3169 8942 人事行政副经理 916 2535 8458 高级行政主管 873 2470 6237 铁路工程师 1151 2098 5732 采购主管 840 1894 6784 培训主管 861 1907 6572 薪 朴智管理顾问 水平（一） * 方案薪酬等级表——赋值 北京市典型岗位 工资 月 水平（二） （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 主管会计 851 1955 6634 一般会计人员 773 1610 5307 人事主管 785 1520 5438 采购员 786 1559 5501 网络维护人员 732 1395 4472 人事专员 711 1401 4317 工团干事 684 1297 4139 统计 626 1132 3719 出纳 695 1204 3981 秘书 673 1257 3895 文员 633 1096 3013 薪 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——赋值 北京市不同薪等人员 平 月 均工资水平 （单位：元） 工资 均值 朴智管理顾问 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 1137 1269 1509 2519 3628 4962 5873 8397 10585 * 方案薪酬等级表——赋值 薪酬总额 成 构 建议比例 （单位：万元） 2004 年工资总额： 12800 构 总经 预留工 合同 返聘 劳务 年终 福利月 度发放部分 成 理基 资总额 工 人员 输入 奖金 补贴 内 金 （岗位 + 绩 效） 容 数 500 1000 2325 920 1880 6175 值 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——薪点水平对比 薪点值为 48 21000 方案薪点曲线 19000 17000 15000 13000 11000 9000 7000 5000 北京市薪点曲线 3000 1000 北京市薪酬曲线 方案薪酬预算线 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 1137 3264 1269 4015 1509 4978 2519 6173 3628 7655 4962 9492 5873 12462 8397 16443 10585 20554 * 方案薪酬等级表——定级 详见薪酬试算表 朴智管理顾问 * 原有其他用工形式员工薪酬发放 - 除服务性质的短期合同工（清 洁工、洗衣工、话务员等） 以外，其他性质的短期合同 工以及返聘人员皆纳入薪点 体系，实现同工同酬 朴智管理顾问 * 方案薪酬进入建议 1. 总体来说，实行老人老办法，新人新办法； 2. 如果岗位薪酬在咨询公司建议薪酬区间内，根据个人现有的薪 酬水平套入各岗位的薪酬区间； 3. 原有薪酬水平不足咨询公司的建议薪酬或者新近人员可按照咨 询公司建议岗位薪酬水平给付； 4. 每个人根据自己的年度业绩情况决定第二年薪酬水平的的升留。 朴智管理顾问 * 解决了几个主要问题 1. 科学的体系，规划了每个职位发展的区间； 2. 公平的给付，基本解决了同工同酬的问题； 3. 奖励优秀员工非常广阔的发展空间，激励员工爱岗敬业； 4. 管理简便，方便各种数据统计； 朴智管理顾问 * 谢谢您的时间！ 诚朴取信 勤智可托 朴智管理顾问公司
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岗位评估与薪酬设计实战(经典珍藏)
岗位价值评估及薪酬水平设计 厦门跟力管理咨询有限公司 编制日期： 2012 年 11 月 18 日 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一：如何进行岗位价值评估 内容二：如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 职责大小 对 理管 对企业的 响影 (240分） 理 监管 督 （140分） 象 围范 响 影 岗位价值评估系统模型（ IPE-3.0 版 本） 工作责任 （140分） 作工 围范通沟 岗位 质 性 （70分） 度紧 张 性杂复 度 杂 工作 复 创新型 （110分） 通 频沟 率 独立 性 问题解决 （130分） 人际交往 能技验经 围 职责 范 下属人数 度通沟 难 性样 多 响 程影 度 任职资格 （150分） 加班频率 教育水平 业务知识 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 1 ：对企业的影响 对企业的 响 （影 总分2 4 0 分） 围 范响 影 1 2 3 4 对组织运行有运 部 响门内一 影 分 响块、分 影 行和工作结果基 项或几项工作工 理作的 管 项 本没有 响 ，影 或 的有效 （ 性 助 绩效(专员、 只有很少的 响影 级 理） 级 管 主) （员级） 程 响度 影 1 无明显 响 （影 操 作型人员等） 在专业领域间接 响 组影 织绩效 2 (人力/财务/审 计/网络/法律 等) 5 6 7 8 部 响 部分 门 影 部 响门的整 影 一 响个运营 影 个 多能 职 响影 全组织 内 围范 的整体工作绩 体工作绩效 单位或战略机 /业务领域工 （ 响总裁 影 的 效（部门副职 （部门正职 （ 理 构的 总 管 作的有效 性 级） 级） 级） 监级） （副总级） 40 50 60 70 80 100 120 140 80 90 100 110 120 140 160 180 直接 响 组影 织绩 效(生产单位/ 经 营单位/营销等) 100 110 120 130 140 160 180 200 3 综合/跨专业领 域的工作成果 (综合 理 等管 ) 140 150 160 170 180 200 220 240 4 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 2 ：管理监 督 理 监管 督（总分1 4 0 分） 象 对 理管 1 2 3 没有人员监 下属为担任同类或重 的 理 督、 管 工 复作的员工，福泽 职责（员 检查、指导他人的工 级） 作（班组长级） 下属人数 1 0～1 2 2～5 3 6～10 4 11～20 5 21～50 6 51～100 7 101～200 8 200以上 跟力咨询 4 5 下属中包括专业人员但 下属中包括专业人员及过 通者 理 下属 对一个 管 不包括 人 理员，负有 管 人 理 基层 员， 管过 通下 或几个职 / 能 业务部门 监控和检查下属的工作者 理对基层员工实 管 属 （ 理 实施 部门正职、 管 (助 、 理级 管 主) （ 理部门副职级） 管 施 总监、副总级） 6 整 理 监督 个 管 运营单位或战 略机构（总 经 级 理） 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 110 70 80 90 100 110 125 80 90 100 110 125 140 跟随并给力于企业 * 因素 3 ：工作责 任 性样多 独立 性 1 2 3 4 1 2 在一定职责 围范 内开展工作，受 到程序控制（出 纳） 根据常规方法和 旧例进行工作， 检查控制在事后 （专业 术 技人 员） 在职 政 能策和方 针框架下工作， 独立做出分析判 断，结果收控制 （业务 营 经、支 持服务 部 性门副 职） 5 在组织目标的战 略指导下开展工 作，结果受到控 制（ 营 经部门负 责人） 6 根据公司目标开 展工作，受总 经 控 理制（副总 经 ） 理 7 根据公司目标开 展工作，受总董 事会控制（副总 ） 理经 跟力咨询 3 4 5 6 7 8 10 20 领导一个部门或 直接负责一 领导一个部 全面负责单个业务 全面负责整个 个 多部 能 职门至 个职 团 能队 门或 个 多职 耽误单元主要活动 公司主要活动 少两个关键活动 （ （部门副职 部 能门（部 理理 副总 管 的经 （ 理经 总 管 的 （关键部门正职 级） 门正职 ） 级、总师级） 级 理） 、总监） 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 数 多为重 的 复简单 工作（如 清洁员） 任务明确，随时 受到上级的控制 和指示（如前 台） 工作责任（总分1 4 0 分） 一个职 内 能的 一个职 内 能的 某一专业工作 个 多专业工作 （如普 文 通秘 （如主 会 管计 、出纳等） 等） 跟随并给力于企业 * 因素 4 ：人际交往 人际交往（总分1 1 0 分） 通 目沟 的 通 频沟 率 1 2 通 对通 过 沟 他人施加 响 、影 要 求，或时传递、获得信息 一般 理 解 性 的要 3 求与他人 合作，如谈判、销售等 对整个组织发展有重大 响 的影 决策 谈判和 1 只是少量、定期 、内容明确、 难 度很低的 通沟 30 50 50 70 70 90 2 需要定期/不定 期地进行有一定 难 度的人际 通沟 40 60 60 80 80 100 50 70 70 90 90 110 通沟 3 是改职位本 质的一部分,必 须 过 经 广泛、深 入的 通 以沟 保证 任务完成 客户、相关企业、政府部 责任 围范 客户、相关企业、政府 客户、相关企业、政府 间高 难 度 通的 沟 间高 难 度 通的 沟 主要在组织内部 主要在组织内部进 主要在组织内部 门，不同战略机构之间高 部门，不同战略机构之 部门，不同战略机构之 进行 行 进行 跟力咨询 难 度 通的 沟 跟随并给力于企业 * 因素 5 ：问题解 决 问题解决（总分1 3 0 分） 性杂 复 1 2 3 任务由虎关联的步 任务活动清晰简 骤、程序和方法构 单，基本上每天 成，完成任务基于 都是一 的 样， 又 知识和 做 验出简 经 少有选择的余地 单的判断 创新 性 4 5 6 7 面临的问题以及解决 面临的问题和情景总 面临的问题 杂复 面临的问题 常 通 面临的问题 复 方法和行动同以往的 在变化，需要分析推 ， 样多 、 需要机 是独特的，无论 ， 样多 、 杂 需 场合相似，需要在几 以 理 获得解决方法， 领 多 遇域、 深层 在企业内部或外 、 杂复 要 广泛 个方法中选择， 过 经 可以参考现有的方 、 杂 次、 大 复 量 部以前都没有处 和细致的调查 一段时间后，答案趋 法，单无法直接利用 的信息，做出分过 理，没有 已知 分析 向规律化 现成的做法 析、判断和决策 的先例可以借鉴 30 40 50 60 70 1 无须创造改进， 一切已有明确规 定 10 20 2 基于现有办法的 一般 性 改进 20 30 40 50 60 70 80 3 改进现有的方法 阿和 技 术 30 40 50 60 70 80 90 创立新的方法和 4 技 术，对组织运 行产生局部 响影 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 5 创立新的 的复 杂 方法和 技 术，对 组织运行产生广 泛的 响影 6 进行前所未有的 新发现，对组织 内外产生广泛的 响影 7 在科学前沿领域 的新发明，产生 跨行业的渗入的 响影 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 6 ：岗位性 质 岗位 性 质 （总分70分） 工作 张 度紧 加班频率 1 2 3 4 大部分时间的工作节奏、时限 为完成每日的工作，需要很快 工作的节奏、时限自己无法控 自己掌握，有时比较 张 ，紧 但 的工作节奏，持续保持注意力 制，明显感到工作 张紧 时间持续不长 的高度集中 工作的节奏、时限自己掌握 一般（1-7天/ 10 20 40 50 2 中等(8-14天/ 月) 20 40 50 60 3 频繁(15天以上/ 月) 40 50 60 70 1 月) 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 7 ：任职资格 任职资格（总分1 5 0 分） 能 技验 经 1 2 3 4 5 6 7 8 需要熟悉标准 无需太 多 化工作流程, 验 工作 经 或会使用简单 (3个月以 的操作设备 内) （3月-1年） 教育水平 1 初中及以下 2 高中/ 技 校/职 高/中专 3 大专 4 本科 5 硕士及以上 专业知识 40 需要一定 验经 去 需要具备一定 需要丰富的某 需要精深的专 需要丰富相当深度 需要很深、很广 理 处 比较专业的 广度和深度的 术 技 项专业 经 或 验经 业 非常 和广度的专业 验经 的专业 或 验大 经 事务或会使用专 相关工作领域 或 验某 种职 能 丰富的跨职 能 或一些跨职 理 管能 经理 量跨职 管能 业的操作设备 （ 验3 经 的 （ 验5 经理 年管 验 经理 管 （ 验8 经 年-10年） （ 验10 年-15年） （1年-3年） 5年） 年-8年） （15年以 50 60 70 80 90 100 上） 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 80 90 100 110 120 130 140 150 仅仅需要了解 不需要专 一定的、与本 业知识 岗位相关的知 识 跟力咨询 熟悉本岗位所 熟悉本岗位所需 需的专业知 的专业知识，但 识，并且需要 不需要了解其他 了解其他领域 领域知识 知识 本 通 精岗位 所 需的专业知 识，并且需要 熟悉其他，掌 握必要的 理管 本 通 精行业 所 熟悉本行业所需的 本 通 精行业 所需 需的专业知 专业知识，并且需 的专业知识，并 识，并且对 管 要掌握一定的 理管 且需要掌握良好 知 理识 融会贯 知识 知 理识 管 的 通 。 跟随并给力于企业 * 岗位价值评估汇总表 评价汇总表 评价因素 得分 对企业的 响影 监 理督 管 （240分） （140分） 工作责任 （140分） 人际交往 （110分） 问题解决 （130分） 岗位 质 性 任职资格 汇总（1000分） （70分） （150分） 岗位 1 市场策划部 理经 2 产品企划部 理经 3 产品工程师 4 产品 理经 5 人事行政专员 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 举例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 岗位评价表 ¸ÚλÆÀ¼Û±í 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一：如何进行岗位价值评估 内容二：如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 薪酬水平设计十步曲 薪 酬 水 平 设 计 操 作 方 法 跟力咨询 选取薪点最高与最低的典型职位 运营IPE3.0模型进行岗位价值评估 确定薪点最高与最低职位的薪酬 市场调查+公司薪酬分位策略 选取薪酬等级的等数 参考标准：根据企业规模5-15等 选取薪酬等级的级数 参考标准：根据企业规模5-10级 划分薪酬等级的薪点区间 等 线 性 差划分法 确定薪酬等级的等级系数 等 线 性 比划分法 划分薪酬等级的薪酬跨度 参考标准：不同等级20%-40% 回归典型职位的中位值薪酬 确定薪酬等级的标准薪酬 计算不同等级的薪酬 跟随并给力于企业 * STEP1 ：选取薪点最高与最低的典型职位 经 过 经 IPE3.0 岗位评估系统，确定某公司选取营销部 与文员为被评估典型职位 岗位价值评估最高 (711 分 ) 职位为营销部 理经 岗位价值评估最低（ 317 分）职位为营销部文员 以某公司薪酬 设计为例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP2 ：确定公司的薪酬预算及典型职位的薪酬 经 过 市场调查，结合公司的支付水平，采取市场 P50 薪酬分 位水平的薪酬策略，同时决定营销部 及文员 理 经 可接受的薪酬 分别为： 营销部 薪酬为 理 经 9500 元 / 月 营销部文员薪酬为 1200 元 / 月 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP3 ：确定薪酬等级的等数 依据职位序列，决定采取 1-12 等薪酬 最低等为 1 等 最高等为 12 等 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP4 ：选取薪酬等级的级数 依据公司规模，决定选取同一薪等采取 1-5 级薪酬（见下表） 最低级为 1 级 最高级等为 5 级 跟力咨询 1等1级 2等1级 3等1级 4等1级 5等1级 6等1级 7等1级 8等1级 9等1级 10等1级 11等1级 12等1级 1等2级 2等2级 3等2级 4等2级 5等2级 6等2级 7等2级 8等2级 9等2级 10等2级 11等2级 12等2级 1等3级 2等3级 3等3级 4等3级 5等3级 6等3级 7等3级 8等3级 9等3级 10等3级 11等3级 12等3级 1等4级 2等4级 3等4级 4等4级 5等4级 6等4级 7等4级 8等4级 9等4级 10等4级 11等4级 12等4级 1等5级 2等5级 3等5级 4等5级 5等5级 6等5级 7等5级 8等5级 9等5级 10等5级 11等5级 12等5级 跟随并给力于企业 * STEP5 ：划分薪酬等级的薪点区间 依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，确定如下薪酬 等级的薪点区间。 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 一等 317-349 五等 449-481 九等 581-612 二等 350-382 六等 482-514 十等 613-645 三等 383-415 七等 515-547 十一等 646-678 四等 416-448 八等 548-580 十二等 679-711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 附件：各薪等岗位价值分数对应表（按照 12 薪等 5 薪级设计） 各薪等岗位价值分数对应表 1级 最小值 2级 最大值 最小值 3级 最大值 最小值 4级 最大值 最小值 5级 最大值 最小值 最大值 1等 317 322 323 328 329 335 336 342 343 349 2等 350 355 356 361 362 368 369 375 376 382 3等 383 388 389 394 395 401 402 408 409 415 4等 416 421 422 427 428 434 435 441 442 448 5等 449 454 455 460 461 467 468 474 475 481 6等 482 487 488 493 494 500 501 507 508 514 7等 515 520 521 526 527 533 534 540 541 547 8等 548 553 554 559 560 566 567 573 574 580 9等 581 586 587 592 593 599 600 606 607 613 10等 614 619 620 625 626 632 633 639 640 646 11等 647 652 653 658 659 665 666 672 673 679 12等 679 684 685 690 691 697 698 704 705 711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP6 ：确定薪酬等级的级间差数（即薪等跨度 ) 依据薪酬等级的不同，采取 20-40% 的薪酬跨度（同一等薪酬 最大值比最小值高 20-40% ） 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 即各薪等 的中位值 工资 薪酬级间差数 最低值 最高值 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.20 标准工资×1.20 标准工资×1.20 0.80-1.20 标准工资×0.80 标准工资×1.20 跟随并给力于企业 * STEP7 ：回归典型职位的中位值薪酬 将营销部 理经 9500 元 / 月（ 12 等 10 级）及文员 1200 元 / 月（ 1 等 1 级）的薪酬转化为相应薪等中位值（即 10 等 5 级和 1 等 5 级） 的数据，转化后分别为 7917 元 / 月， 1333 元 / 月。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP8 ：确定薪酬等级的等级系数 某公司依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，按照 an=a1*qn-1 公式 ( 其中 a1=1333,a12=7917 得出 q=1.17581≈1.1758 ），计算 如下薪酬等级的等级系数。 等级 等级系数 等级 等级系数 等级 等级系数 1 1 5 1.911 9 3.6535 2 1.176 6 2.2475 10 4.2959 3 1.383 7 2.6426 11 5.0511 4 1.626 8 3.1072 12 5.939 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP9 ：确定各薪酬等级的标准薪酬（即中位值薪 酬） 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 薪酬级间差数 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 最低值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 最高值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * STEP10 ：计算不同等级的薪酬 根据各薪等的标准工资、最大值、最小值，代入相应的薪酬 等级系数及薪酬跨度推算所有等级的薪酬。 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 最小值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 跟力咨询 中间值 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 最大值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 A B C D E 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 1266 1489 1751 2059 2356 2771 3258 3831 4383 5154 6060 7125 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 1400 1646 1936 2276 2738 3221 3787 4453 5357 6299 7406 8708 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * 感谢您的参阅！ 跟力同行 共利双赢 如想进一步了解， 请往下看。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 作者介绍 周君博士 ( 集团管控及企业执行力解决专家 ) ■ 厦门跟力管理咨询公司 总经理 ■ 北京和君管理咨询集团 合伙人 ■ 管理学博士 ■ 国家注册高级人力资源管理师 ■ 多家集团管理顾问 【企业及咨询经验】 6 年矿产、制造行业人力资源管理； 5 年房地产集团企业高级人力资源 / 运营管理 经验； 5 年房地产行业管理咨询及 8 年专业经验。 【管理咨询擅长领域】集团管控 流程管理 人力资源 企业文化 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 周君博士服务案例 典型咨询客户 厦门泛华集团（地产、建筑、矿业集团） 广西嘉和置业有限公司 广西荣和企业集团有限责任公司（广西最 大民营企业之一） 上海佘山国际高尔夫（国内顶级豪宅 + 高 尔夫地产） 广东中山广弘集团 江西福泽集团（农业、地产等多元化集 团） 厦门福信集团 ( 胡润排行榜福建首位企业 厦门知名民营企业） 厦门联发集团（全国百强企业之一） 赣州晨光新材料有限公司（矿业企业） 厦门优胜集团 （卫浴品牌企业） …… 跟力咨询 咨询范围 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 绩效管理 职位 项目总监 项目总监 项目总监 组织管控 流程管理 绩效管理 项目经理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 项目经理 项目经理 组织管控 流程管理 项目经理 企业文化 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 企业文化 组织管控 流程管理 绩效管理 …… 项目经理 咨询师 咨询师 …… 跟随并给力于企业 * 如需要，请联系： 厦门跟力管理咨询有限公司 厦门市思明区湖滨南路 周君： 150 号泛华大厦 C 座 401 室 13606071217 Mail ： zj706@126.com 跟力咨询 跟随并给力于企业 * *
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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)
受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节，本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法，通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的 纵向公平：如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较，如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的，则认 的，则认为是公平的，否则认为 为是公平的，否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如 果 分 配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员 工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业， 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行 薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的，而不考虑人的 人的因素，在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展，激励方 重要性的同时，重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致； 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略，岗位 人 和 员设置达到精 简合理，管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨，使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下，自由 流动，内部人员可以 得到更新，也使庸才 能被淘汰，使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化，未来要根据需要继续完善；项目过程中也开展了宣 传、培训工作，在方案实施前还需要继续加强宣传工作；人才市场化、进出机制尚存在一 定问题，建议加强对优秀人才的引进力度，实现员工能上能下，使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成：董事长任主任，总经理任副主任，其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责： – 制定薪酬政策 和 分 配方案，确定岗位薪酬标准； – 指导并监督薪酬管理工作的开展； – 决定对薪酬申诉的处理； – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成： – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责： – 组织实施并监督部门薪酬分配； – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持； – 拟定薪酬调整方案； – 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况，建议全公司共设 30 个薪级； • 每一岗位分别对应一基准薪级，最低基准薪级为 5 ，最高基 准薪级为 26 ；各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异，建议一岗设置五个薪档，即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准， 以 5 档为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求，为建议进级标 准 2 有潜力，要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同，其与岗位任职资格的匹配度也不同， 为了区别员工能力差异，建立岗位内晋升通道，建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工，如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如 果 没有任何经验 ，则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动。例如： 对于学历远远超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的（例如：所在岗位要求硕士以上学历，实际在岗人 为高中或中专学历），则从该岗位最低级别进起 对于过去有突出业绩表现（例如：工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬（岗位工资）确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序： 1.综合考虑各方面因素，确定当年可供分配的薪酬总额（或平均工资）； 2.薪酬总额除以员工系数 和 ， 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数，该基数应每年确定一次； 档，确定员工薪级，对应一薪酬系数； 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例，确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位； 公司 营 销 相关岗位； 分公司领导岗位； √ 项目考核制 项目部领导岗位； √ 管理考核制 公司机关管理人员（ 营 销 部分岗位除外）； 分公司机关管理人员； √ 项目部科长及以下岗位管理人员； * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资：岗位人的基本报酬，根据岗位人的薪级确定；薪级调整，岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 （效益奖金） 项目考核制 （项目奖金） 管理考核制 （考核奖金） • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额，扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额；跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额； • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额，扣除月度预发部分，年终兑现； • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司，长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称，提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执（职）业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执（职）业资格证书，提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工，拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 1/2 ） 1 、工龄津贴标准 工龄（年） 月基数（元） 工龄补贴月发（元 / 月 ） 工龄补贴年发（元 / 月） 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上 600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准（元 / 月） 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师（会计、审计、统计等） 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师（会计、审计、统计等） 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 2/2 ） 3 、执（职）业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系） 职业资格 ( 质量管理体系） 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准（元 / 月） 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准（元 / 日） 基地机关 2 省内（宝鸡、咸阳、渭南、西安） 省内（安康、汉中、商洛、铜川） 省内（延安、榆林） 4 6 8 省外（ 600 公里内） 6 省外（ 600-1200 公里） 8 省外（ 1200 公里以上） 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神 和 文化生 包括： 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业， 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假，探亲假，婚假，丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系：为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险（企业年金），作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度，时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二：休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内 容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假，以后每增一年增加 1 天休假，最 长为 15 天 . （带薪休假可调休） 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员，可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ；优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ，包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展，健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来，从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划，给员工 提高技能的机会，培训能大大提高员工 素质，激发员工积极性，是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可 行，通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会，竞聘可以 是定期的（例如每三年一次），这样就给了员工均 等的机会，也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准（岗位 + 技能 + 岗位津贴） 60% ；增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元；超出标准部分作为保留工资，在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定，从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定，由各单位对未鉴定人员进行 考核，考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ＝＝完＝＝ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段薪酬体系报告
受控 晋铝建设公司 建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展 第二阶段：薪酬体系报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 河津 文 件 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本报告使用 • 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”） 内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不 得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制； • 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉 回避； • 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。 1 2 3 晋铝建设深度访 谈、资料分析、 调查问卷、人力 晋铝建设薪酬体 资源管理知识培 系方案设计 晋铝建设绩效管 理方案设计 训、岗位价值评 估培训与组织 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 公司人力资源战略 透明性原则 外部环境、市场水平 竞争性原则 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 2005/02 薪酬体系设计原则 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2005/02 * 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪 酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 获得 付出 对比 己 获得 付出 事 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较 纵向公平：如果本人现在的获得与付 以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果 出之比与以前或上下级人员的获得与 本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近 付出的比值相比是相近的，则认为是 的，则认为是公平的，否则认为不公平。 公平的，否则认为不公平。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 2005/02 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只 会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织 的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡 点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面， 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以， 应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个 具有激励性的薪酬制度即成为重点。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 岗位 / 技能 1 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 薪酬 2 薪酬 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视 及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 个人的技能、竞争力以及职业发展。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态， 从思想上接受新 的薪酬方案，尽 量减少方案执行 中的阻力 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的工作步骤 条 件 和 基 础 工 骤作 步 工 果作 成 组织结构 设计 工作分析 岗位说明书 输出 市场工资水平 输入 年度工资总额 岗位价值评估 岗位薪酬系数 收入测算 岗位基准收入 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 工资系列 考核体系设计 津贴、福利 岗位固定和 浮动收入 浮动收入 发放办法 长期激励 调薪调级办法 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主 要依据的现代企业薪酬体系 L 代表职等 L 举例 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 薪级 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 市场 75 ％分位 技术骨干 市场骨干 低 稀缺 慢 比市场 50 ％ 分位高 20 ％ 管理中层 较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 技术人员 相对较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 一般管理人员 较高 不稀缺 较快 市场 50 ％分位 一般事务人员 很高 供过于求 很快 市场 50 ％分位 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式 举 产值 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 弱相关 较强相关 例 激励程度 强相关 绩效薪酬 年终效益奖金 业绩奖金 经营风险奖金 业绩奖金 股权激励 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 工作量和工作贡献 激励方式 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化 依据 晋铝建设采取的方法－要素评估法 岗位价值评估目的 • 岗位评估的中心是“事”而非人。 一般而言，岗位评估方法有： • 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值 进行衡量的过程。 • 岗位评估对工作进行科学定量测评，以 量值表现岗位价值。 序列法 分类法 评价法 因素比较法 海氏评估法 ……… • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统 一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 • 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基 础 根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采 用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估： 岗位责任大小：对企业的影响 、管理监督 。 职责范围：责任范围、沟通技巧 工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、 • 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励 制度提供科学的依据。 2005/02 环境 条 * 件 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间： 2005 年 1 月 23 日， 8 ： 30 － 12 ： 00 测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员 实际测评人员： 1 ）公司高层领导 7 名； 2 ）没有出差的所有中层干部共 28 名； 3 ）各部门员工代表 7 名； 4 ）攀成德咨询师 3 名。 岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位 答卷回收：要素评估法评分表 42 份（现场回收 38 份，后续回收了 4 份），作废 2 份，有效评分表 共 40 份。（不含攀成德咨询师） 为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀 成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 理 理 长 长 理 长 长 书 员 员 员 员 长 员 员 员 员 工 员 工 工 员 员 机 工 工 机 员 工 经 经 科 科 经 队 站 秘 同 术 全 度 班 算 购 理 料 量 备 重 子 料 管 司 筑 车 司 字 炉 合 技 安 调 值 预 采 管 材 测 设 起 架 资 保 车 砌 天 车 打 锅 司 目 科 科 副 副 站 司 公 项 程 全 司 队 砼 小 测 目 程 合 队 全 目 路 公 工 安 公 工 绘 项 工 综 工 安 项 压 量 分 施 分 施 质 修 修 检 检 注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分 ×70% ＋攀成德平均打分 ×30% 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 公司经理 1259 政工科科长 573 技术管理员 345 党委书记 1068 设备科科长 571 砼运输队队长 340 副经理 995 实验室主任 555 总帐会计 338 工会主席 969 绘测队队长 551 秘书 329 经理助理 878 检修分公司副经理 536 施工工长 324 项目经理 716 保卫科科长 517 质量管理员 316 经营科科长 707 项目技术负责人 516 施工技术员 315 检修分公司经理 704 供应科科长 503 预算员 314 财务科科长 640 砼配送中心副主任 492 合同员 309 技术科科长 637 施工队副队长 487 安全管理员 307 工程科科长 635 租赁部主任 480 债务债权会计 295 经理办公室主任 630 检修队队长 468 贯标管理员 282 施工队队长 627 供应科副科长 437 项目质检员 281 人力资源科科长 624 项目专业工程师 415 绘测技术员 280 砼配送中心主任 624 砼站站长 375 成本会计 276 质量安全科科长 621 技术科专业工程师 371 实验室技术员 274 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 结算会计 273 项目材料员 242 施工队材料员 208 总务管理 273 检修分公司预算员 240 保卫干事 208 项目安全员 272 砼技术员 239 项目计划统计员 206 项目预算员 272 动力通信管理员 238 砼核算员 204 材料会计 271 综合管理 235 施工队设备员 202 劳资员 271 系统维护员 233 测量工 198 设备管理员 270 采购员 231 砼泵车司机 196 工程调度员 270 检修分公司调度员 230 施工队核算员 196 工程计划员 266 检修分公司质检员 229 司机班班长 196 物资计划员 263 施工队质检员 227 砼材料员 194 电气试验员 260 车间调度 223 安全设备员 192 计量管理员 254 综合管理员 220 计配员 190 值班长 251 施工队安全员 217 塔吊司机 187 网络管理员 251 检修分公司材料员 215 砼搅拌机操作工 187 政工干事 251 项目设备员 208 电焊工 182 检修分公司安全员 243 出纳 208 起重工 181 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 安装电工 179 施工队保管员 164 推土机司机 154 外线电工 179 租赁管理员 161 保管员 154 砼搅拌运输车司机 178 砼搅拌机维修工 161 压路车司机 154 维修电工 178 小车司机 160 装载车司机 153 架子工 177 管道工 160 养路车司机 152 施工队劳资员 174 挖掘车司机 159 通信员 151 筑炉工 169 安装钳工 159 材料维修工 144 木工 168 试验工 158 打字员 138 钢筋工 168 砌筑工 158 道路保洁工 137 项目资料员 168 大客司机 158 养路工 137 探伤工 167 取样工 157 维修工 135 铆工 167 资料员 156 炊事员 134 万能员 166 万能员 156 锅炉工 133 混粘土工 166 天车工 155 单身宿舍管理员 132 保管员 164 吊车司机 155 保洁工 124 仪表工 164 平板车司机 154 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 岗位 岗位价值得分 级别 区间 对应岗位类别 典型岗位 12 11 10 9 1000－1299 900－999 800－899 700－799 8 600－699 7 500－599 6 400－499 砼配送中心副主任、施工队副队长、租赁部主任、检修队队长、供应科副科长、项目专业工程师 5 340－399 砼站站长、技术科专业工程师、技术管理员、砼运输队队长 4 280－339 总帐会计、秘书、施工工长、质量管理员、施工技术员、预算员、合同员、安全管理员、债务债 权会计、贯标管理员、项目质检员、绘测技术员 3 220－279 2 160－219 1 100－159 公司领导层 总经理、党委书记 副总经理、工会主席 总经理助理 项目经理、检修分公司经理、经营科科长 财务科科长、技术科科长、工程科科长、经理办公室主任、施工队队长、人力资源科科长、砼配 中层管理和技术 送中心主任、质量安全科科长 骨干人员 政工科科长、设备科科长、实验室主任、绘测队队长、检修分公司副经理、保卫科科长、项目技 术负责人、供应科科长 成本会计、实验室技术员、结算会计、总务管理、项目安全员、项目预算员、材料会计、劳资员 、设备管理员、工程调度员、工程计划员、物资计划员、电气试验员、计量管理员、值班长、网 络管理员、政工干事、检修分公司安全员、项目材料员、检修分公司预算员、砼技术员、动力通 信管理员、综合管理、系统维护员、采购员、检修分公司调度员、检修分公司质检员、车间调度 一般管理人员和 、综合管理员 技术人员 施工队安全员、检修分公司材料员、项目设备员、出纳、施工队材料员、保卫干事、项目计划统 计员、砼核算员、施工队设备员、测量工、砼泵车司机、施工队核算员、司机班班长、砼材料员 、安全设备员、计配员、塔吊司机、砼搅拌机操作工、电焊工、起重工、安装电工、外线电工、 砼搅拌运输车司机、维修电工、架子工、施工队劳资员、筑炉工、木工、钢筋工、项目资料员、 探伤工、铆工、万能员、混粘土工、保管员、仪表工、施工队保管员、租赁管理员、砼搅拌机维 修工、小车司机、管道工 挖掘车司机、安装钳工、试验工、砌筑工、大客司机、取样工、资料员、万能员、天车工、吊车 司机、平板车司机、推土机司机、保管员、压路车司机、装载车司机、养路车司机、通信员、材 料维修工、打字员、道路保洁工、养路工、维修工、炊事员、锅炉工、单身宿舍管理员、保洁工 注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 • 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算 • 在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为 14 个级别和 7 个档次。 其中，最低的第 1 级对应于待岗人员，第 2 级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位 编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算 • 区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更 多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法 不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的 岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别 • 应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本 岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确 的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为 计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为 参考 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 对应岗位类别 区间 中位值 12 1000－1299 11 900－999 10 岗位薪酬系数 年总收入测算 测算 比例关系 调整系数 1150 8.8 1.20 10.6 165600 950 7.3 1.20 8.8 136800 800－899 850 6.5 1.20 7.8 122400 9 700－799 750 5.8 1.10 6.3 99000 8 600－699 650 5.0 1.05 5.3 81900 7 500－599 550 4.2 1.05 4.4 69300 6 400－499 450 3.5 1.05 3.6 56700 5 340－399 370 2.8 1.00 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 1.00 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 1.00 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 1.00 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 1.00 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应 的调整系数（ 1~1.2 之间） • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工资 固定收入 全公司统一 经营风险 奖金 适用于公司 领导层、经 营部正副职、 施工处负责 人和二级公 司正副职领 导 绩效工资 适用于除公司领 导层、经营部正 副职、施工处负 责人、二级公司 正副职领导以外 的中层管理人员、 职能部门一般员 工、生产部门 （除施工处）的 一般员工 适用于除经营 部正副职、施 工处负责人、 项目经理和二 级公司正副职 领导以外的中 层管理人员、 除施工处、项 目部以外的一 般员工 福利和特 殊支付 项目奖金 长期激励 适用于参与 项目的项目 经理、一般 员工 适用于公司 核心人员。 建议公司根 据实际、结 合改制建立 以股权或期 权为主的长 期激励体系 • 福利部分包括有 薪休假、医疗保 险、养老保险、 住房公积金等 长期激励 结合改制 福利和特殊 支付 年终效益奖金 浮动收入 各部门和岗位不同 • 特殊支付部分包 括政策性补贴、 专项奖励、岗位 特殊津贴等 • 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和 特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设各类人员薪酬结构汇总 公司领导薪酬 构成 经营部正副职、二级公 司正副职薪酬构成 固定部分 浮动部分 固定部分 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 岗 位 工 资 项目经理、项目部 一般工作人员 浮动部分 固定部分 经营风 险奖金 岗 位 工 资 施工处负责人 浮动部分 绩 效 工 资 固定部分 项 目 奖 金 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 职能部门（除经营部）以及其他 生产部门（除项目部、施工处） 中层管理人员薪酬构成 一般管理人员及一般生产 人员薪酬构成 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 固定部分 固定部分 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年终 效益 奖金 岗 位 工 资 浮动部分 绩 效 工 资 年终效 益奖金 • 含生产部门（除施工处）行政管 理人员、技术人员，及职能部门 的一般管理人员 * 经营 风险 奖金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计 100% 80% 60% 40% 20% 浮动收入比例 40 ％ 40 ％ 30 ％ 30 ％ 25 ％ 25 ％ 项目 经理 经营部正 副职，二 级公司领 导 固定收入比例 20 ％ 0% 职能管理 部门一般 员工 • 职能管理部门、 生产部门一般工 作人员与公司生 产经营业绩相关 性较弱 • 固定比例相对较 高，浮动部分与 工作绩效和公司 整体业绩挂钩 2005/02 生产部门 职能管理部 一般员工 门（除了经 营部）的中 层管理人员 生产部门 （除了施工 处、项目 部）的中层 管理人员 公司领导 层 • 除经营部正副职、二级公司正副 • 项目经理与生产密切 职以外的职能部门中层管理人员 相关，提高浮动比例， 以及除施工处、项目部以外的生 鼓励提高效率，节约 产部门中层管理人员与公司生产 成本 • 经营业绩也直接相关，而且分管 适当提高浮动薪酬比 部门的效率与公司整体管理效率、 例，个人收入与绩效 成本密切相关 挂钩，提高其生产积 • 适当提高固定比例，同时个人收 极性，适当增加其工 入与部门绩效和公司整体业绩挂 作压力和动力 钩，提升全局意识 • 公司领导的业绩与公司整 体的经营业绩密切相关， 二级公司正副职的业绩与 二级公司经营业绩密切相 关，经营部正副职业绩与 公司经营业绩相关度高 • 提高浮动薪酬比例，个人 收入与经营业绩密切挂钩， 提高责任约束和经营动力 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位类别总体薪酬结构一览表 薪酬类别 岗位类别 公司领导层 经营部正副职和二级公司 正副职 项目经理 生产部门（除了项目部、 施工处）的正副职人员 职能管理部门正副职 生产部门（除施工处）一 般人员 项目部一般管理人员 职能部门一般管理人员 固定收入 岗位工资 经营风险 奖金 20% 80% 25% 75% 总体薪酬结构 浮动收入 绩效工资 项目奖金 其他 年终效益 福利和特 奖金 殊支付 25% 25% 50% 30% 20% 50% 30% 20% 50% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 30% 40% 30% 注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金＝ 1 ： 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，我们可以进一步修正实际执行的岗 位薪酬系数和总收入标准（方案一） 岗位 级别 岗位价值得分 建议执行月标 建议执行岗位 建议执行岗位 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 准岗位工资 年总收入标准 薪酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 165600 20% 33120 2760 2800 168000 9.3 136800 20% 27360 2280 2400 144000 8.0 800－899 122400 20% 24480 2040 2200 132000 7.3 9 700－799 99000 25% 24750 2063 2100 100800 5.6 8 600－699 81900 30% 24570 2048 2000 80000 4.4 7 500－599 69300 30% 20790 1733 1800 72000 4.0 6 400－499 56700 30% 17010 1418 1600 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1400 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1200 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 800 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 600 18000 1.0 2005/02 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 2400 2800 3200 3600 13 2000 2400 2800 3200 12 1800 2200 2600 3000 11 1700 1900 2100 2300 2500 10 1600 1800 2000 2200 2400 9 1400 1600 1800 2000 2200 8 1200 1400 1600 1800 2000 7 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 6 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 650 700 750 800 850 900 3 450 500 550 600 650 700 750 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为400元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 950 可以考虑和山西铝厂采取 同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 方案一的优点和缺点分析 优点 缺点 • 以岗位价值评估为基 础 ，考虑 到不同岗位类别的市场资源稀 缺性，提出了企业的薪酬导向 －“留住关键核心人才”，总 体薪酬设计更具有竞争性，更 符合市场化原则 • 新的岗位工资体系的范围和山 西铝厂的略有出入，可能不利 于执行 • 新的岗位薪酬系数尽管体现了 市场价值，但是和原有的相比， 可能会在推行时遇到一定的内 部阻力 考虑方案二的设计 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 岗位薪酬系数 对应岗位类别 年总收入测算 区间 中位值 测算 12 1000－1299 11 900－999 10 1150 8.8 138000 950 7.3 114000 800－899 850 6.5 102000 9 700－799 750 5.8 90000 8 600－699 650 5.0 78000 7 500－599 550 4.2 66000 6 400－499 450 3.5 54000 5 340－399 370 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数 • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系 数和总收入标准（方案二） 岗位 级别 岗位价值得分 方案二月标准 方案二执行年 方案二岗位薪 方案一岗位年 方案一岗位薪 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 岗位工资 总收入标准 酬系数 总收入标准 酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 138000 20% 27600 2300 2240 134400 5.9 168000 9.3 114000 20% 22800 1900 2080 124800 5.5 144000 8.0 800－899 102000 20% 20400 1700 1920 115200 5.1 132000 7.3 9 700－799 90000 25% 22500 1875 1780 85440 3.7 100800 5.6 8 600－699 78000 30% 23400 1950 1640 65600 2.9 80000 4.4 7 500－599 66000 30% 19800 1650 1500 60000 2.6 72000 4.0 6 400－499 54000 30% 16200 1350 1360 54400 2.4 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1240 37200 1.6 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1120 33600 1.5 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.3 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 880 26400 1.2 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 760 22800 1.0 18000 1.0 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在进行综合对比后，建议实际执行方案二。 • 尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。 • 本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 1940 2240 2540 2840 13 1780 2080 2380 2680 12 1620 1920 2220 2520 11 1380 1580 1780 1980 2180 10 1240 1440 1640 1840 2040 9 1100 1300 1500 1700 1900 8 960 1160 1360 1560 1760 7 940 1040 1140 1240 1340 1440 1540 6 820 920 1020 1120 1220 1320 1420 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 730 780 830 880 930 980 3 610 660 710 760 810 860 910 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为300元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 1030 和山西铝厂采取同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系 基本吻合 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位工资进级标准说明 对一岗建立几个工资标准， 以 5 档工资为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力和经验基本达到 岗位要求，为建议进 级标准 2 1 有潜力，要进一步 开发 1. 因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工 资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司 高层有 3 个级别，中层人员有 4 个级别，一般管理和技术 人员有 5 个级别 2. 对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验， 则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动 1 级。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 新入职无经验者 4. 对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准 5. 实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 公司领导薪 酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 团队考核指标 根据战略规划 设置年度公司 合同、收入、 利润、产值等 财务指标 改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经 营风险奖金额度 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交 股东会通过后执行 年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领 导层团队经营风险奖金发放总额 公司领导层实发经营风险奖金总额 = 公司领导层标准经 营风险奖总额 × 公司年度财务指标考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总 额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行 浮动 该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金 根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2 ： 8 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.5/12 公司领导某人的实发经营风险奖金 = 公司领导层实发经 营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （公司领导各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 团队考核 对公司领导层 团队经营管理 能力的考核 个人考核 对公司领导层 个人全年工作 业绩的考核 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司财务指标评价标准设计建议 得分 • 公司财务指标建议包括 合同指标、收入指标、 利润指标、产值指标； 实际执行时可以根据可 操作性进行调整 150 考核得 分范围 100 50 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 产值目标达成率 业绩结 果范围 0 70 2005/02 100 130 * • 目标达成率低于 70 ％ 时，该项指标得分为 0 ； 70 ％≤目标达成率≤ 130 ％时，该项指标得 分＝（ 5× 目标达成率 ×100 － 200 ） /3 ；目 标达成率高于 130 ％时， 该项指标得分为 150 ； 该项指标最高得分为 150 • 具体各项指标的权重和 考核设计见考核报告 ％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 团队考核指标 二级公司正副职 薪酬构成 固定部分 浮动部分 根据公司确定的 二级公司年度财 务指标 团队考核 对二级公司领导 层团队经营管理 能力的考核 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 年初二级公司提出自己年度财务指标 公司审核后确定二级公司年度财务指标 年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定 经营风险奖金发放额度 二级公司正副职实发经营风险奖金总额 = 二级公司正副职 标准经营风险奖金总额 × 二级公司年度财务考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额 范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金 根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 二级公司正副职某人的实发经营风险奖金 = 二级公司正副 职实发经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年 度考核得分） /∑ （二级公司正副职各岗位薪酬系数 × 年度 考核得分），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总 结算 个人考核 备注：目前晋铝建设二级公 司大都采用承包形式进行经 营。此处的发放思路仅为示 意，供参考。 2005/02 对二级公司正副 职个人全年工作 业绩的考核 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入 经营部正副职 薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 备注：目前晋铝建设经营部 暂时没有副职。此处的发放 思路仅为示意，供参考。 2005/02 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营 业绩指标的 70% （建议值），低于 70% 则该款项纳入公司发 展基金 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范 围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 经营部正副职实发经营风险奖金总额 = 经营部正副职标准经 营风险奖金总额 × 经营部年度业绩考核分 /100 可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 个人（季度头两月）预发经营风险奖金＝月度预发标准经营 风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度 经营风险奖金 × 本人季度考核得分对应的发放比例 个人 ( 季度最后一月 ) 预发经营风险奖金＝预发季度经营风 险奖金－ 2× 月度预发标准经营风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的实发经营风险奖金 = 经营部正副职实发 经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （经营部正副职各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ） ，在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以 外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人 浮动收入 职能部门（除经营部）以 及其他生产部门（除项目 部、施工处）中层管理人 员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 季度考核 （业绩、态 度、能力） 岗 位 工 资 年 效 益 奖 金 2005/02 年度考核 （业绩、态 度、能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝3：2：5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核 决定个人实际浮动收入 一般管理人员及一般生 产技术人员薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝4：3：3 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 ； • 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部经理浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入 项目经理薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 2.5 ： 2.5 ： 5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部某项目经理的实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 个人奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员 奖金分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部一般人员浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人 浮动收入 项目部一般人员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 4 ： 2 ： 4 或 3 ： 2.3 ： 4.7 （该比例适用于项目部技术人 员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的 绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 1 ： 2 ） 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部个人实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 相应个人 奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员奖金 分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部奖金总额确定思路 操作步骤 优点 1. 确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮 动收入（项目奖金和绩效工资）总额 思路 1 2. 根据年计划确定公司年项目总产值 3. 所有参与项目员工标准浮动收入总额 / 公司年项目总产值＝项 目奖金提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 4. 单个项目奖金总额＝该项目产值 × 项目奖金提成比例 思路 2 1. 在思路 1 测算项目奖金提成比例的基 础 上，根据不同类型的 项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 缺点 • 不同项目（土建 、检修等）产值 差距大，造成分 配差距大 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 避免思路 1 的部分 缺点 1. 根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围 思路 3 2. 将项目产值划分为几档，在思路 1 测算项目奖金提成比例的 础 上，根据项目产值划分为几档项目提成比例 基 • 不同项目根据产值 不同可以拉开分配 差距，有效激励； 并且，通过几档项 目提成比例的设计 可避免分配差距过 大的问题 • 在项目产值档次 划分边缘的项目 的分配容易引起 矛盾 • 项目产值的确定 本身不尽合理 注：建议采用思路 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部内建议奖金分配系数 岗位最 对应岗位 终级别 建议执行岗位 建议执行月标 建议岗位工资 建议浮动收入 建议奖金分配 固定收入比例 年总收入标准 准岗位工资 总额 总额 系数 11 项目经理 85440 25% 2100 25200 60240 3.3 9 项目技术负责人 60000 30% 1800 21600 38400 2.1 8 项目专业工程师 54400 30% 1600 19200 35200 2.0 6 项目质检员、项目预算员 33600 40% 1200 14400 19200 1.1 5 项目安全员、项目材料员、项目计划 统计员、项目设备员、项目资料员 30000 40% 1000 12000 18000 1.0 备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际 项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 施工处负责人 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 经营 风险 奖金 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 • 施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红 • 薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长） • 个人抵押分红收入＝施工处分红总额 × 个人抵押系数 × 个人考核成绩 /∑ （施工处全体人员抵押 系数 × 考核成绩） • 施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金 × 个人考核得分对应发放比例 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 其他特殊奖励建议 • 为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科 技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操 作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动 条 件、提高产品质量、降本增效等方面 进行发明创新 ）的单项特殊奖励予以激励 • 为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册 XX 师每年 XXXX 元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念 设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这 样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道 • 为鼓励员工参与公司管理 ，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖 每年评比 1 次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖 1 名，奖金为 1500 元；二等奖 2 名，奖金为 1000 元；三等奖 5 名，奖金为 500 元） • 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有 一般管理人员 。杰出员工的比例设置约为人员比例的 5 ％。例如：人数少于 20 人的部门各 1 个名 额；多于 20 人的部门按比例四舍五入确定名额。所有名额上报人力资源部按总数 5 ％的名额确定 （原则上该名额要为年度考核优秀者）。杰出员工的奖金额度为 XXXX 元或者加发 1 个月的岗位工 资 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 完善技术人员的职业发展，促进员工与企业共同发展 培训发展：为员工提供提 高其业务水平的系统培训 项目，并促进在工作实践 和实习中不断得到发展 职业发展导向：为员工提供 组织内的有关信息，并向其 说明组织期望员工的是什么， 以及可以从组织那儿期望获 得的是什么 技术人员的能力发展是构筑企业竞争能 力的重要基 础 之 一，为了保证技术人员 在岗位上拥有必要的技能和知识并促使 员工发挥能动性不断成长，晋铝建设应 完善技术人员的职业发展管理 特殊奖励和津贴：设计鼓励 技术人员追求技术能力发展 的技术资格津贴，并对工作 中的创新、创优成果进行奖 励（见上一页建议） 2005/02 … 薪酬福利：本次岗位价值 评估已经初步体现了技术 人员的价值，因晋铝建设 当前技术人员尚不是很多， 没有专门开辟技术系列， 但其薪酬已趋于合理 绩效考核：衡量、评价员工 在工作中的业绩表现和能力 发展，并及时通过工资调整 给予激励 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设的薪酬管理建议 • 员工的岗位工资一般每年调整一次；因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化 以及其它原因时，公司可对员工薪酬做临时调整 • 员工个人岗位工资调整的原因 – 岗位变动 – 根据绩效考核结果决定。绩效考核结果不仅影响其浮动收入，并且对年度岗位工资的调整也 有影响。具体而言，例如：员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意 见，建议对于年度综合绩效考核排在前 5 ％的员工，其岗位工资等级上升 1 档，对于年度综 合绩效考核排在后 5 ％的员工，其岗位工资等级下降 1 档 • 公司整体薪酬水平调整的一般流程 1. 由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析 2. 公司薪酬委员会（或领导办公会）召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出薪酬体 系改革总体要求 3. 人力资源部根据公司薪酬委员会提出的薪酬体系改革要求，在征求各部门负责人意见的基 础 上，提出薪酬水平调整方案 4. 财务部组织核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 5. 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交公司薪酬委员会评审 6. 公司薪酬委员会通过薪酬水平调整方案并监督执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系的实施需要做大量的准备性工作，具体工作如下 1. 根据实际情况对岗位价值评估结果进行修正 2. 根据实际情况对测算的岗位薪酬系数和岗位年总收入进行修正 3. 根据实际情况对岗位薪酬结构和工资体系进行修正 4. 明确并修正项目部和施工处的分配办法和分配系数 5. 细化岗位进级标准，对现有在岗人员完成新的工资体系的套入 6. 细化和修正考核体系，完善约束和激励机制 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 如何考虑与山西铝厂岗位工资体系的结合 • 因为山西铝厂岗位工资体系的应用范围更加广泛，对于晋铝建设这个二级单位而言，其岗位 工资体系不能完全反映晋铝建设内部岗位价值的差异性。因此，建议晋铝建设采用新的更符 合晋铝建设实际情况的岗位工资体系 • 对于原有员工和外聘合同制员工的薪酬体系建议并轨操作，体现企业市场化运作的思路和人 力资源管理的一致性 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 ＝＝完＝＝ 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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全面薪酬管理（英文版）
“Quantifying Total Compensation” Elliot R. Susseles, Senior Vice President The Segal Company September 17, 2004 Copyright © 2004 by The Segal Group, Inc., the parent of The Segal Company. All rights reserved. www.segalco.com Why is Total Compensation Important? Lack of understanding of total compensation costs (among employers and employees) Need to communicate and educate employees on all the compensation that they receive (not just salary) * Policy Questions Is your total compensation structure: Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values? * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Defining Total Compensation IMPORTANT QUESTIONS 1) What is the true cost of your total compensation? 2) What impact does each element have on satisfaction, retention, and recruitment? 3) What are the strengths and weaknesses of your total compensation structure? Organization commitment Organization support Work environment Organization citizenship Title Base salary Incentives Cash recognition Premium pay Pay process Affiliation Compensation Benefits Benefits Non-cash recognition Perquisites Employee Value Proposition Work Content Variety Challenge Autonomy Meaningfulness Feedback Career Advancement Personal growth Training Employment security * Financial Elements of Total Compensation Direct Financial Indirect Financial Base pay Overtime costs Pay differentials Paid time off Health and Rx benefits Dental and vision benefits Life and disability insurance Retirement benefits (including Social Security and retiree health) Other benefit costs Total compensation calculations assess all the financial costs of providing compensation and benefits to the workforce. * Financial Elements of Total Compensation • • • • • Health and Rx insurance Dental and Vision coverage Life and Disability insurance Retirement benefits Other benefits Indirect Financial Direct Financial • • • • Base pay Overtime Pay differentials Paid time off * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Employees’ Perceptions and Values Does your total compensation structure support…? Employee Satisfaction Loyalty and Commitment Successful Recruitment Which elements of total compensation are most important to your employees? Priorities may change with age and family status Every employer has a unique workforce The market may not reflect what your employees need and care about. * Employees’ Perceptions and Values Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits Employees without children may see little value in child-related benefits (dependent coverage, 529 plans, orthodontia plan) Employees in single-income households may view job security as more important than pay or benefits Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees * Employees’ Perceptions and Values For example, one employee survey conducted in a County Government in Colorado revealed that… 42% of employees have access to health insurance through their spouse 50% have children living at home (14% with kids under age 6) 49% are in single-income households (22% are single parents) 49% are age 45 or older Employees at different life stages will value each component of total compensation differently. * The Market May Not Reflect What Your Employees Value Your current total compensation structure The “market average” total compensation structure What Your Employees Value * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Information Needed—Direct Financial Base pay rates for representative benchmark jobs Estimated overtime costs (mandatory and discretionary) Additions to pay (differentials, bonuses, awards, etc.) Number of paid days off (holidays, sick leave, vacation) Direct Financial * Information Needed—Direct Financial continued Select benchmark jobs that represent the entire workforce Departments Occupational groups Hierarchy/grade levels Determine a consistent basis for comparing pay Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek Estimate annual overtime payments (mandatory and discretionary) Calculate annual payments for other direct compensation Allowances/differentials Certification pay or education incentives Performance awards and bonuses Temporary market adjustments * Information Needed—Direct Financial continued For example: * Information Needed—Indirect Financial Employer contribution rates to health, Rx, dental, etc. Enrollment data by plan and coverage (HMO/PPO, single/ family) Rates for employer-paid life and disability insurance Retirement plan and retiree health contribution rates Social security and other mandated contributions Other benefits paid by employer Indirect Financial * Methods of Collecting Market Data Published Data Sources Advantages Can be less costly Can be less time consuming Disadvantages May be out-of-date Job matches are less certain May not contain data for desired employers, markets, jobs, locations Customized Surveys Advantages Can obtain desired data specific to certain employers, jobs, etc. Data is current Can obtain data on pay policies, structures, and other information beyond job pay rates Disadvantages Can be costly and time consuming No guarantee that employers will respond to survey Private sector data hard to obtain * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Case Study: State of Arizona Government Legislative requirement to conduct market study based on total compensation, including: Salaries Paid time off Health benefit costs Dental benefit costs Life & Disability insurance Retirement benefits Comparative markets defined as: Other state governments in the region Local governments within the State (cities and counties) Large private sector organizations within the State * Case Study: State of Arizona Government Data Sources Used: * Case Study: State of Arizona Government Direct compensation measurements Actual average base salaries 51 benchmark job titles Value of paid time off (accrued days x the daily pay rate) Indirect compensation measurements Blended rate for health and dental benefits (based on enrollment) Life & disability insurance cost (based on premium rate and salary) Retirement contribution rates and social security costs * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL * Case Study: State of Arizona Government STEP 1—SALARIES * Case Study: State of Arizona Government STEP 2—PAID TIME OFF 1 2 Assumes an employee with 7 years of service. Based on average salary (see Step 1). * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 3—MEDICAL AND DENTAL COSTS 1 Blended cost based on State of AZ enrollment distribution among medical and dental plans. Cost for Life and Disability Insurance were calculated similarly. * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 4—RETIREMENT COSTS Defined benefit plans Deferred compensation/defined contribution Social Security and Medicare Retiree health and other post-employment benefits * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government SUMMARY OF TOTAL COMPENSATION COSTS $60,000 $53,959 $54,988 $54,116 $50,000 $44,065 $40,000 Retirement Insurance $30,000 Value of Paid Time Off Pay for Time Worked $20,000 $10,000 $0 Other State Govts Local Govts Private Sector State of AZ The State would need to increase its total compensation by at least 22% to equal the market. * Concluding Remarks Total compensation calculations are a “snapshot” in time There are non-quantifiable aspects of compensation that employees value highly Training and development Career opportunities and job security Culture and environment Management and organization reputation The mix of pay and benefits may not reflect what employees value (regardless of costs) Employees at different life stages may value each element of total compensation differently * Quantifying Total Compensation Questions? For further information, contact: Elliot Susseles 202/833-6436 esusseles@segalco.com Doc#618040 *
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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某创业投资有限公司度薪酬设计方案
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 * 6 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 * 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 * 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 0% 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 20 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 * 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 100 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 74.16 80 64.12 60 44.52 40 20 26.03 16.3 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1.5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 * 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万 元， XX 投资公司目前水平差距 较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 4 在业绩激励方面，行业内不同 特点匹配的薪酬制度，给公 行业特点 司吸纳具有丰富经验的风险 高收益、高风险 公司差异较大。一般而言，投 资经理成功运作一个风险投资 投资高级人才带来困难 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 * 版权所有，不得翻印 3 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 总收入中相对固定的部分 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 长期激励 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 50% 高层管理序列 50% 40% 业务中层管理序列 60% 60% 职能中层管理序列 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 对XX XX投资公司的现有员工： 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 * 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 * 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 1 固定工资 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 * = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 正常出勤天数 × 标准出勤天数 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 该员工的岗 位工资标准 某员工半年度绩 效工资发放 2 * = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 岗位类别 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 根据岗位或等级的变动调薪； 薪酬动态管理 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委 会成员审议决定 个别调整 定期调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别 调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 * 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： * XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20% * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 * 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分 享计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) * 特点 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 100% 完成考核目标 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 3 2 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 2009.12 2010.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 润可 以 分 配 的 利 * 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： * 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 奖金池 每年提取的风险基金 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 * 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 没有达到预期 利润率考核目标 扣 减 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （1） 扣 除 以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折 扣 ”的兑现；即员工以后的收益提前打折 扣 兑 现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 2012 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损： 扣 除 严重赎职、触犯国家刑法等： 扣 除 死亡： * 所有收益 所有收益 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 人员类别 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万 元/年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 担保投资部 职能部门 测算依据 * 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 升获取职等与薪级的提升 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 4 资深投资总监 6 资深业务主管 高级投资总监 5 投资总监 4 资深投资经理 3 2 高级投资经理 投资经理 1 投资经理助理 * 业 务 序 列 对 应 职 等 2 － 11 、 对 应 薪 级 18 － 46 级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 － 12 、 对 应 薪 级 1 － 42 级 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为 例: 综合能力 投资经理助理 能进行信息收集和分析， 高级投资经理 资深投资经理 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 员，但大部分时间停留在 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 团队协 作 / 管理 能力 * 投资经理 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协 分时间停留在较好的 作 / 管理 完成本职工作 能力 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 满分 20 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 20 ％ * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 示例：业务专业序列晋升年限 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案
机密 大连乾豪企业集团公司 绩效管理体系与薪酬体系设计方案 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系设计方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系设计方案 薪酬体系的实施建议 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 •根据乾豪的战略 目标，进行层层 分解 •企业的绩效考核 应以战略为导向、 实现公司中长期 目标和价值为宗 旨，而不应只观 注短期利益 •结合乾豪的战略 规划，通过平衡 记分卡，对战略 目标进行层层分 解 •设计一级关键 指标，并自上 而下进行分解 •依据企业的战略 和平衡记分卡， 首先制定公司级 关键绩效指标体 系 •结合各部门的职 能和各岗位职责 内容，将一级指 标自上而下分解 到各职能部门和 各基层岗位 •将公司级和部门 级指标分解到相 应的管理岗位 •进行关键指标 •确定权重，并 的有效性检验， 设计业绩合同 形成指标体系 与考核方法 •对每个岗位的指 标进行特性、相 关性测试 •将通过测试的指 标形成指标体系 * •设计考核流程， 完善绩效管理 制度 •根据组织绩效导 •制定统一的考核 向分配指标权重， 流程 使其符合战略要 •建立和完善绩效 求 管理理制度 •设计部门经理级 以上的业绩合同 •设计所有岗位的 考核方法与考核 表 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 • 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 • 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 • 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 • 能为决策提供支持信息 • 能帮助及时发现问题，鼓励持续改进 • 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 • 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 • 能评估流程改进的有效性 • 能鼓励团队和协作精神 • 能代表一个企业怎样评价它的员工 • 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 * 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和 信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 流程方面 组织文化方面 信息技术方面 •企业必须能透过 •建立自策略目标由上而下 •确认与绩效管理有关 •信息技术必须能 绩效管理的过程 和结果，不断地 进行组织学习， 以期透过了解绩 效指标与策略目 标间的因果关系， 达到改进策略规 划和提高绩效管 理的效率 绩效目标设定的流程 的重要技能 •绩效目标的考核和跟踪机 •清晰定义绩效管理的 制与流程设计紧密联系，使 绩效成果透明化，增加企业 对绩效的掌握度和后续的改 善行动能力 重要单位及其角色 有效地储存、分 析、分发绩效数 据，使绩效结果 更即时化与透明 化 •创造企业以绩效为导 向的文化与行为 •整合资源分配流程，如预 算、计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人力 资源来完成目标 •完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员工 绩效 •强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果的 了解，以期增强向心力并创 造更好的绩效 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户、内部运营和学习成长： 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 学习成长 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 * 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成 长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 • • 后向指标 结 果 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 客戶面 • • 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 ( + ) • • 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 前期策划流程改善 工程施工流程改善 ( + ) ( + ) 学习与成长面 • • • 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 * (+) 正面影响 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 工程与销售的 财务指标、市场占有 率) 分管总监 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 部门经理 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培 训计划，如期完成财 务报表等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 个人 关键 成功 因素 / 指标 * 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 关键成功因素 / 指标 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 “… 争取在 2010 年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团” 1 财务 1.1 提高企业盈利水 平 2 客户 3 内部营运 3.1 提高前期策划水平 3.2 提高工程设计管理 水平 3.3 提高工程施工动态 管理水平 3.4 提高材料供应水平 3.5 提高客户关系管理 3.6 建立并持续改善乾 豪流程和制度 3.7 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 2.4 提高市场盈利能力 * 4 学习与成长 4.1 持续提高员工技 能水平 4.2 创建持续创新、 勇于变革、富有弹 性的企业文化 4.3 提高员工满意度 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现 企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高市场份 额 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈 利水平 2.4 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高市场盈 利 客户方面 2.2 3.1 提高前期 3.2 策划水平 内部营运方面 3.6 2.3 提高客户满 意度 提高工程设计的 3.3 提高工程动态 管理水平 管理水平 4.1 3.4 提高材料 3.5 供应水平 3.7 提高客户 关系管理 提高职能管理水 平 建立并持续改善公司的流程和制度 4 学习与成长方面 建立良好的企业 和品牌形象 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 4.2 * 创建企业文 化 4.3 提高员工满 意度 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 举例 主要负责部门 3.1 提高前期策划水平 3.2 3.3 3.4 3 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 提高工程动态管理水平 3.7.1 提高职能服务部门的内 提高材料供应水平 3.7.2 提高内部营运效率 3.5 3.6 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.7 提高职能管理水平 3.7.3 部客户满意度 做好重要档案的管理工 作 及时、有效的开展人力 资源活动 3.7.4 及时、有效的开展财务 活动 3.7.5 提高公司计划管理职能 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 3.8 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 关键绩效指标 开发部 市场调研计划完成率 开发部 市场分析报告的质量 开发部 提高项目开发手续办理水 平 项目开发手续办理的完成率 开发部 提高规划设计的管理水平 工程设计的管理和控制 提高项目前期策划的管理 水平 前期策划的管理和控制 提高市场分析能力 3.1.3 主要负责部门 当年土地购置计划完成率 提高土地购置能力 3.1.2 提高前期策划水平 举例 3.1.4 3.1.5 开发部、总工办 开发部 3.2 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 3.2.1 3.2.2 施工图的审核质量 总工办 施工图设计进度管理 总工办 设计变更管理的质量 总工办 3.2.3 核心指标 一般指标 3.2.4 技术管理制度规范制定的质 量 * 总工办 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 指标来源 说明 1.1 战略指标分解 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI 对公司收入及战略目标的影响 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人 员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极 性 1.3 短期重点指标 为配合公司的短期任务完成设定的指标 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的 一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 1.5 防范性指标 为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作， 用安全、质量指标以加强管理力度 1.6 流程 确保流程的正常运行 * 4. 修改确认 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 指标罗列 • •通过平衡记分 卡分解战略指标 • 指标列表 财务类： • • • • • 客户 / 经营类： • • • • • • • • •参考现有考核 指标、岗位说明 书 • • 工程总监举例 人员管理类： 公司资本回报率 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 消费者对产品质量的满 意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 项目质量安全事故率 售后服务客户满意度 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估 价表的质量 工程质量安全事故 • * 关键人才流失率 • • • • • • • • • • • • • 收入增长率 应收帐快周转 次数 资产负债率 销售收入 概算工作质量 建安成本分析及甲 供材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格 率 材料价格合理性 供应商管理质量 仓储产品损坏率 设计变更管理的质 量 施工图的图纸差错 率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 KPI 筛选 1. 罗列指标 初步筛选的工作包括去除 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 举例 2.1 完全不可控指标 • • • 公司资本回报率 收入增长率 应收帐快周转次数 2.2 完全不可测的定量指标 • • • • • 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估价表的质量 售后服务客户满意度 供应商管理质量 • • 项目质量安全事故率 仓储产品损坏率 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标，无特别存在价 值 2.5 已过时的指标 * • • 资产负债率 销售收入回报率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列 表 财务类： 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 客户 / 经营类： 消费者对产品质量的 满意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 概算工作质量 建安成本分析及甲供 材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格率 材料价格合理性 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 工程质量安全事故 最终 KPI 列表 财务类： KPI 选择原则 指标数量控制在 58个 选择对经济效益影 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合发展要求 必须列出 , 但可测 性可控性不强或有 重复的指标 , 可作 为监控指标 人员管理类： 关键人员流失率 注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此 2 个指 标可删除； * * 监控指标 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 客户经营类：产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 人员管理类： 关键人员流失率 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 3 、确定权重 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些 3.2 评定各 KPI 对经济效益影响 （主要针对指标分解） 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一 般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 3.3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测性权重 15% ，对各指 标三方面评估结果进行加权得出总分 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 10% ，最大 不超过 30% （ 10% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ），同时根据 3.6, 对 所有权重结果进行调整 * 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 分类权重 指标类别 30% 财务类 具体指标 对经济效益影响 可控性 可测性 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 加权得分 3.5 10% (11.3%) 2.3 10% (7.4%) 3.5 10% （ 11.3% ） 60% 客户 / 经营类 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 2.3 – – 1.7 15% (13.4%) 1.7 10% (9.9%) 2.3 10% (9.9%) – 10% (13.4%) 2.3 15% (13.4%) 10% 2.9 人员管理类 关键人员流失率 4分 3分 2分 1分 0分 10% (10.0%) 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = 重 X 分类权 * 该类所有指标的总加权得分 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 4 、修改确认 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据责任大小 承担了相应比例的权重；核查指标、权重是 否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解 到相应部门 4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 明确该指标计算方法及数据来源；对定性指 标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评 估表 4.3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨 论 KPI 设置的权重是否合理，对定性指标评 估标准进行确定 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利 于其推动下级员工工作 * 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议目的： • 确定各部门的目标设定 参与者： • 各职能、业务部门负责人 会议输入 •公司整体的目标期 望 时间： • 12 月份，历时约 6 个小时 •在关键业绩指标上 建立的各层面初步 确定的目标 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经 理原先设定的期望的不同，着重分析差距 原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及 要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战分析 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答 质询 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 •各部门的经营计划 初稿 •各部门主要业务的 历史表现 • • • • • * 会议输出 •确认整体及公 司的目标，签订 业绩合同 •开始准备修改 并最终确定为完 成目标的行动计 划 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 工程总监举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 % 元 % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 签名： ____________ * 发约人 1 ____________ 发约人 2 业绩分值 确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 每个领导直接通过业 绩合同监控下一层的 业绩情况 每个领导均有权跨级 了解下属部门的业绩 指标 直接通过 业绩合同 管控 好处 在需要 时了解 细节 业务总监 •通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 •公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的界 定 直接通过 业绩合同 管控 •高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题的 直接发现，并避免下属部门负责人 对负面信息的隐瞒和对其下人员的 庇护 部门经理 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 关键绩效指标设计原则 越是高层管理者的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 为 5-8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 5-8 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 5% KPI 主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 * 乾豪公司级关键指标 项目 财务指标 客户 / 经 营指标 人员管理 指标 指标名称 指标目的 1 净资产利润率 评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报 2 净利润 评价公司的收益能力及市场表现 3 净现金流量 评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险 4 销售收入 评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长 5 存货周转率 评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险 6 客户满意度 综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现 7 产品质量投诉次数 评价工程施工过程中的质量控制效果 8 前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9 工程质量的优良率 评价公司对项目工程质量的管理和控制 10 土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11 项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力 12 流程执行效果 评价公司新的流程制度的执行效果 13 员工流失率 评价公司用人留人的能力 14 关键人才培养计划完成 率 评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 * 公司高层岗位绩效指标说明 每个高层指标体系包括 5-8 个指标，指标分财务类、客户 / 经营 类、人员管理类三大类； 按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的 权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小； 然后计算具体指标的权重； 最后描述各具体指标的评价标准； * 公司中层及以下员工绩效指标说明 以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终 形成部门经理的指标体系； 部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系； 每个员工指标体系包括一般指标和专用指标， 部门经理一般指标有 4 个， 员工一般指标有 3 个； 专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终 确定 最后描述各具体指标的评价标准 * 高层岗位绩效指标：工程总监 类别 指标名称 净资产回报率 财务 管理费用控制 指标 率 工程成本偏差 率 产品质量投诉 次数 指标 权重 信息来源 举例 考核 周期 考核者 10% 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 说明 考核企业资本经营营运 能力。 考核所辖部门管理费用 的控制效果。 考核对工程成本的控制 效果。 考核工程总监对工程施 15% 工作记录 年度 总经理 工过程中的质量控制效 果。 考核对项目进度进行控 项目进度计划 的执行 10% 部门工作报告 年度 总经理 客户 /经 工程质量的优 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理 参考 设计变更单及相关 的质量 指标 年度 总经理 部门反馈 15% 现场记录 年度 总经理 年度 总经理 良率 标 施工图的图纸 差错率 工程质量安全 事故 管理 度计划之内完成所定任 务。 营指 人员 制和管理，保证在原进 关键人才培养 计划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核工程总监对项目工 程质量的管理和控制 考核工程总监对施工图 的审核的效果。 考核设计变更的合理性 与及时性 考核对质量、安全事故 的防范效果。 考核所辖部门内关键人 才的培养计划完成情 指标 况。 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权 重） *10 * 高层岗位绩效合同：工程总监 受约人姓名： __________________ 职位： 工程总监 业务部门： 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 举例 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： ___________ 签署日期： _______________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 单位 净资产收益率 管理费用控制率 工程成本偏差率 % % % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名： ____________ 受约人 签名： ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 举例 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 10% 调查问卷 季 度 分管总 监 况，表明公司对部门工 作的满意程度 一般 指标 关键人才培养计 划完成率 流程、制度的执 行 管理费用控制率 战略规划的维护 与管理 经营计划的编制 与监控 10% 人力资源部 年 度 10% 企业管理部 季 度 5% 财务部 年 度 20% 20% 战略规划报告 公司经营计划 计划执行分析报告 年 度 季 度 监 考核部门培养新人 的完成情况 分管总 考核部门是否按要求执 分管总 监 分管总 监 分管总 监 分管总 监 行流程、制度 考核部门费用和预算相 比的控制情况 考核战略是否能根据公 司的发展及外部环境的 变化做到及时调整。 考核经营计划制定的合 理性以及计划执行的监 控效果。 考核能及时根据流程和 专用 指标 流程、制度的制 定与维护 15% 日常工作记录 季 度 分管总 监 制度存在的问题提出改 进的合理化建议并且能 根据公司的发展需要及 时制定新的流程、制度。 统计分析报告的 及时性、质量 信息系统规划的 10% 参考 公司领导评价 信息系统规划报告 季 度 季 度 分管总 监 分管总 考核对公司各项经营指 标统计、分析的及时性、 质量。 考核信息系统规划管理 管理与维护 指标 监 工作的完成情况 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权 重） *10 * 部门经理绩效合同：企业管理部经理 举例 发约人 1 姓名： ___________ 受约人姓名： __________________ 合同有效期： 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 职位： 职位： 企业管理部经理 ___________ 签署日期： _______________ 业务部门： 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 专用指标 一般指标 签名： ____________ 受约人 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 战略规划管理与监控的质量 经营计划制定与监控的质量 流程和制度的维护水平 统计分析报告的及时性、质 量 评分 评分 评分 评分 20% 部门满意度 关键人才培养计划完成率 流程、制度的执行 管理费用控制率 评分 % 评分 % 10% 目标值 实际完成值 20% 15% 10% 10% 10% 5% 签名： ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 一般员工岗位绩效指标：造价员 指标类 型 指标名称 指标权 重 举例 信息来源 考核周 期 考核者 考核人员对公司预结 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 5% 勤表及部门经 季度 部门经理 5% 预算工作质量 20% 中期结算工作质量 40% 指标 估价表的质量 考核人员的在岗情况 理检查 和相关渠道信 考核人员在日常管理 季度 部门经理 息反馈 招标标底、补充单位 门经理对其工作的满 意程度 日常工作检查 专用 算工作的质量，表明部 日常的作息考 下班 无违纪现象 说明 审计部、公司 领导 审计部、公司 领导 工作中有无违纪违规 现象 季 度 部门经理 季 度 部门经理 考核作预算工作的质 量水平 考核中期结算工作的 质量水平 考核编制招标标底、补 10% 审计部 季 度 部门经理 充单位估价表工作的 质量水平 * 具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高 100 分，计算方法：（∑评分表单项指标得分 * 单项权重） *10 * 能力指标 只在年度考核时使用 领导能力指标和权重 建议指标 备选指标 员工能力指标和权重 1. 战略思考能力 （ 20% ） 2. 决策能力 （ 20% ） 1. 团队合作能力 （ 20% ） 3. 计划组织能力 （ 20% ） 2. 学习能力 （ 20% ） 4. 领导技巧能力 （ 10% ） 3. 专业知识技能 （ 20% ） 5. 沟通能力 （ 10% ） 4. 解决问题能力 （ 20% ） 6. 团队建设能力 （ 10% ） 5. 工作效率 （ 20% ） 7. 专业知识技能 （ 10% ） 1. 创新能力 1. 关系建立 2. 解决问题的能力 2. 敏感性 3. 推断评估能力 3. 应变能力 4. 灵活性 4. 市场开拓能力 5. 不断学习的能力 5. 主动性 6. 有效管理冲突的能力 6. 准确性 7. ...... 7. ...... 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 * 态度指标 只在年度考核时使用 领导态度指标和权重 1. 是否认真完成任务 1. 是否认真完成任务 （ 20 %） 2. 是否有责任感 2. 是否遵守上级指示 （ 20 %） 建议指标 3. 是否注重协作，发挥团队精神 （ 20 %） 5. 是否要求自己以身作则 %） 1. 是否要求自己以身作则 备选指标 （ 20 （ 20 %） 5. 出勤率的高低 （ 20 （ 20 %） 4. 是否愿意承担更多的责任 （ 20 （ 20 %） 3. 是否具有服务意识 %） 4. 工作的计划性、周密性 %） 员工态度指标和权重 （ 10 %） 2. 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 6. 1. 是否虚心好学，要求上进 是否注重协作，发挥团队精神 ） 2. %出勤率的高低 3. 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3. 是否认真完成任务 4. 是否关心下属成长及员工工作效率 4. 是否遵守上级指示 5. 是否能严守期限，达成目标 5. 是否及时准确向上级汇报工作 6. ...... 6. ...... （ 10 注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表 * 绩效考核体系设计／调整流程 总经理 时间 开始 2 授权战略规划 人员 1 12 月 1 日 3 否 被考核部门 考核小组 企业管理部 根据公司战略目标、主 要流程、岗位职责等调 整绩效指标，计算分析 结果对目前绩效体系状 况的影响 体系调整 * 4 是 成立考核小 组 结束 5 项目启动会 ** ，明 确责任人并组织绩效 考核体系的设计 / 调 整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 A * 8 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 绩效考核体系设计／调整流程（续） 时间 董事会 总经理 考核小组 ** 企业管理部 被考核部门 人力资源部 A 10 制定绩效考核实施 办法细则 11 14 审阅并讨论 绩效考核体 系 讨论 通过 形成绩效考核体系 草案 12 提交总经理 13 审核后提交董 事会讨论 15 否 修改 16 是 18 结束 解散绩效考核小 组 19 对绩效考核体系执 行提供指导意见并 及时获取反馈意见 * 形成正式文件交 由总经理签署下 发 17 接受绩效考 核体系规定 和要求 21 人员绩效 考核管理 流程 绩效考核体系设计／调整流程（续） 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修 改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系 的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 2 － 3 年 为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期 过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会 造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响 制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要 调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。 项目启动会 ** ：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关 负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要 各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。 * 员工绩效考核流程 总经理 人力资源部 间接上级 直接上级 财务部 / 企业管理部 被考核员工 提出最终 考评意见 提供初步考 评意见 提供相关考 评信息 员工工作 小结 下达考核标准、 奖惩办法 依据 提出 整理 汇总整理 分析 拟定奖惩方案 审议，提供 修改建议 初审核 修改奖惩方 案 修改 决策 审议、讨论，批准 相关的物质奖励和 职务调动 汇总，形成 整体方案 实施 执行 监督 检讨业绩考 核流程 * 员工绩效考核流程（续） 职责： • 总经理 –负责其直接下属的绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 –负责审批绩效考核制度 –负责审批绩效奖惩方案 • 公司各总监 / 部门负责人 –负责其直接下属的初步绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 • 人力资源部 –负责员工考核制度的制订 , 有关表格的设计、考核的组织 –收集汇总考核情况 , 对考核情况进行审核 –将考核结果存档管理 • 财务部 / 企业管理部 • 负责向人力资源部提供必要的考评信息 * 员工绩效考核流程（续） 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 最终决策人 •质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 •评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 •与被评估人沟通 被评估人员 总监 最终决策人： 董事会 ( 或董事长 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源经理 指导人： 总经理 部门经理 最终决策人： 总经理 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 分管总监 部门关键岗位 / 一般员工 最终决策人： 分管总监 人事负责人： 人力资源经理 指导人： 部门经理 •提供分析支持和档案记 人事负责任人 录，参与质询部门的评 估结果 指导人 被评估人 •形成并汇报初步业绩评估建议、 奖惩决定和个人改进计划 •初步评估组织人力资源配置状况， 并形成改进建议 负责评估人员 注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经 理的最终决策人为董事长，指导人为总经理， 人事负责人为企管 / 人力资源经理 * 例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示： •一般而言，一个普通的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导－－部门经理；他 的考核最终决策、间接领导是主管总监；人 事负责人是人力资源部经理； 材料员的评估关系图 工程总监 间接领导，评估的最终决策人 人力资源主管 材料部经理 采购业务员 举例 •对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部 会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不 是被考核人的考核最终人，但是保留对考核 结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关 培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求 人事负责人， 提供评估支持、 监督评估结果 直接领导，提供下属初步 评估 被考核人 * 季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 直接领导人负 有搜寻和催交 数据的责任。 表格内容： 被考评人的 KPI 完成数据 与初步评估意 见 沟通内容： 直接领导人就 初步评估意见 与被评估人进 行沟通，听取 被评估人的自 我评价 提交对象： 薪酬考核专员 相应人事负责 人 召开条件： 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉， 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会 时间 3 月 29 日 相应职责：核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导、 企管与总经理 审核、发放。 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在考评流程上 可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季 度评估不涉及业绩以外的评估内容。 * 材料员季度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二：填 写表格 举例 步骤三：初 步沟通 步骤四：表 格提交 步骤五：评 估会议 步骤六：核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 材料经理 材料经理 材料经理 材料经理 人力资源经理 薪酬考核专员 工作内 数据来源： 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 材料经理负有 搜寻和催交数 据的责任。 表格内容： 材料员的 KPI 完成数据；对 材料员当季业 绩表现的初步 评估意见 沟通内容： 材料经理就初 步评估意见与 材料员进行沟 通，听取材料 员的自我评价 提交对象： 薪酬考核专员 召开条件： 出现业绩异常 波动或材料员 提起投诉，由 人力资源经理 负责召集工程 总监、材料部 经理等参加 相应职责： 核算绩效工资 并提交绩效工 资表给行政总 监、总经理审 核、发放。 时间 * 材料员季度考评表一（季初填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3 、… ... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% * 完成情况（分值） 材料员季度考评表二（季末填写） 岗位： 举例 材料员 在岗人员：张 *** 岗位主要职责： 本季主要工作计划： 1 、分属范围内的材料（设备）的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3、 …... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% 完成情况（分值） 10 8 6 6 综合考评分值： ____58_______ 直接领导人：材料部经理 主要成绩、缺点及改进建议： 人事负责人；人力资源部经理 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩，但 是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很 大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力 度。 审批：工程总监 * 年度考评详细操作流程 步骤一：年度 考评启动 步骤二：考评 动员 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •12 月 27 日 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经 理 人 •部门领导人 •直接领导人 •直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始的 通知 •部门领导人 对本部门全体 职员进行年度 考评总动员。 各直接领导人 与下属被评估 人充分交流沟 通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 直接领导人的 催交。 •表格内容： 被评估人的年 度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 相应人事负责 人 •参加人：直 接领导、人事 负责人、间接 领导人等 •与被考核人 进行面对面直 接沟通，告知 考评结果，提 出改进、培训 与发展建议。 • •会议内容： 确定被评估人 的最终评估结 果，形成决议。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 * 材料部经理年度考评详细操作流程 举例 步骤三：数据 收集填写 表格 步骤四：表格 提交 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经理 •工程总监 人 •工程总监 •工程总监 •人力资源经理 •总经理 •工作 •发出年度考评 •工程总监对 内容 工作开始的通 本部门全体职 知 员进行年度考 评总动员。各 直接领导人与 下属被评估人 充分交流沟通。 •数据来源： 财务部及相关 部门的送达； 工程总监的催 交。 •表格内容： 材料部经理的 年度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象： 人力资源部经 理 •参加人：工程 总监、人力资 源经理、企业 管理部经理、 总经理等 •会议内容：确 定被评估人的 最终评估结果， 形成决议。 •与材料部经 理进行面对面 直接沟通，告 知考评结果， 提出改进、培 训与发展建议。 步骤一：年度 考评启动 •时间 •12 月 26 日 步骤二：考评 动员 •12 月 27 日 * 步骤五：评估 会议 步骤六：沟通 交流 材料部经理年度考评表 举例 岗位：材料部经理 在岗人员：李三 岗位主要职责： 1 、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作 2 、负责组织公司工程材料设备的采购管理 3 、负责组织公司工程材料的限价管理 4 、负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标： 1. 指标 值） 采购计划完成率 2. 物资采购质量合格率 3. 材料价格合理性 KPI 综合考评分值： 4. 供应商管理质量 工作态度考核得分： 工作能力考核得分： 95 目标 权重 完成情况（分 100% 35% 10 100% 符合市场价格 更新及时评估质量高 15% 15% 5% 8 10 9 18 19 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 * 材料部经理年度考评表（续） 举例 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：工程总监 人事负责人；人力资源经理 审批：总经理 * 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 • 被考核人书面形式提 • 合格的投诉书，人力 • 人力资源部经理通过 起投诉 资源部经理有责任受 会议、访谈、查阅客 观数据资料，对投诉 理 事项进行全面查证工 作 • 投诉受理人：人力资 • 人力资源部经理受理 投诉之后，马上通知 源部经理 被考核人的直接领导 • 在查证过程中，投诉 与间接领导及总经理 人和被投诉人以及相 • 投诉书必须合格， 关部门都必须积极配 （ 1 ）清楚列明投诉 合。 人、被投诉人（ 2 ） • 投诉流程从受理投诉 日起正式开始。投诉 具有确切的证据陈述 流程开始后，原考核 • 从投诉流程开始，投 诉查证工作有 7 天的 流程自动中止。 • 投诉书不合格，投诉 工作限期。 不予受理 * 投诉处理会议 • 人力资源部经理在查 证工作结束后，召开 投诉处理会议。 • 会议参加人：总经理、 企业管理与人力资源 经理、投诉人所在单 位领导、投诉人与被 投诉人。 • 主要内容：公布查证 结果，作出处理决议。 • 投诉处理会议一般在 投诉流程开始后的第 八天召开。 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核 KPI ，年度进行 KPI 、能力、态度的综合考核 季度 KPI 考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准；年度综合考核成绩做为年终奖及下 一年第一季度绩效工资的发放标准（每一季度三个月的绩效工资相同） 季 度 年度 KPI KPI 能力 态度 管理系列 100% 60% 25% 15% 管理支持 系列 100% 50% 30% 20% 技术系列 100% 40% 40% 20% 工勤系列 100% 60% 20% 20% * 季度考核结果应用 季度绩效考核不做分类，只以分数表示 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 岗位绩效 工资发放 比例 无 60% 70% 80% 100% * 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用 绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 个人能力考核 个 人 绩 效 考 核 •• 职务晋升 职务晋升 •• 薪酬调整 薪酬调整 综合 评介 •• 培训 培训 •• 工作调动 工作调动 个人态度考核 •• 辞退 辞退 * 年度考核结果应用 •年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职； •年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理， 明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布； •强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过 10% ，不称职的不低于 5% ，由 考核小组根据当年考核的整体结果确定； 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 （含 5 5） 70-85 分 （含 70 ） 85-95 分 （含 85 ） 95 分以上 （含 95 ） 员工分类 不称 职 基本称职 称职 优良 优秀 * 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配 年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季 度考核发放比例。 考核结果 不称职 基本称职 称职 优良 优秀 个人年度 考核系数 0.6 0.8 1 1.2 1.4 * 个人年度考核系数的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用 员工晋级管理 • 员工岗位工资级别调整 – 对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档； – 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升一档； – 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位 职级范围内自动降低一档或辞退 • 级别调整的特殊情况 – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考 虑个人岗位的提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放； – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考 虑降低降级使用或辞退； – 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为 优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资； • 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 •建议方案一：第三季度试运 行绩效管理体系，第四季度正 式运行使用 •在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被 考核者和考核者的意见和反馈 •必要时对绩效管理体系进行必要的修订； •使企业的基础管理工作逐步提升，以满足绩效 管理体系的需要 •对企业基础管理要求高； •建议方案二：不经过试运行， 第三季度正式运行使用 •绩效管理体系数据来源不准确，导致考核结果 失真，引起公司混乱； •可有效地对绩效管理体系进行修订，使绩效管 理体系的适用性更强； •建议方案三：第三、四季度 试运行绩效管理体系，明年开 始正式运行使用 •可以充分开展广泛的绩效管理培训，在公司范 围内树立绩效管理意识； •使企业的基础管理工作逐步提升； •但短期内看不到绩效管理体系的效果。 麦博建议选用方案一 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 薪酬体系设计的原则 成本原则 公平性原则 企业历史纵向比较 –人工成本 –营业收入 公司外部公平性 –同市场薪酬水平比较 公司投资发展规划 –财务目标 –人力资源规划 公司内部公平性 乾豪地产 薪酬体系 公司所能承担的最大人工成 –岗位价值评价比较 自我公平性 本 –与考核结果挂钩 –确定人工成本与公司 总成本的比例 * 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 薪酬水平 明确薪酬和考核结果的关 系，即奖金分配办法和工 资级别调整，发挥薪酬的 确定不同岗位的岗位工 资级别及金额 薪酬结构 薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例 * 激励效果 薪酬设计的流程 1 2 岗位分析 分析公司经营目 岗位评价 进行公司业务分 确立岗位等级序 列 析 比较各个岗位的 4 薪酬定位 薪酬策略 岗位工资 争对手薪金调查 薪酬制度 津贴 福利 其他激励 薪资增长状况调 查 薪酬结构调查 析 评估标准，使不 不同岗位和级别 确立部门职能和 同岗位之间具有 岗位关系 可比性 编写岗位说明书 宣传和培训薪 酬政策 监督和推动薪 酬方案的实行 薪酬实施效果 薪酬方案的修 正 奖金和福利状况 长期激励措施调 查 的评估 调查 薪酬体系 实施修正 薪酬 6 薪酬结 构设计 同行业公司和竞 建立统一的岗位 进行公司人员分 5 薪酬调查 重要性 标 3 未来薪酬走势分 析 * 薪酬策略的考虑因素 岗位价值 • 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立 市场竞争性 • 根据大连房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 • 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高 成本的控制 * 薪酬设计的基本思路 建立基于能力的薪酬制度 • 多层次薪酬结构 • 多通道晋级体系 * 多层次薪酬结构 确定薪酬策略考虑的因素 • 基于岗位价值，而不考虑年功、资历 • 结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会 • 充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性 • 参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策 * 多层次薪酬结构 工资 工资 固定 •• 基本工资 基本工资 •• 津贴 津贴 •岗位价值 •任职资格 •内部公平性 •市场竞争性 变动 •• 月度绩效奖 月度绩效奖 •• 年终奖 年终奖 •公司业绩 •个人业绩 •成本控制 + 奖金 奖金 薪酬结构 •• 特别奖 特别奖 + •• 法定福利 法定福利 •• 带薪假期 带薪假期 福利 福利 •• 其它福利 其它福利 * •成本控制 •公司业绩 •市场竞争性 多通道晋级体系 建立多通道的员工职业发展通道 领导者 领导者 高级专家 高级专家 管理者 管理者 专家 专家 监督者 监督者 业务骨干 业务骨干 有经验者 有经验者 初做者 初做者 * 薪酬制度是员工职业生涯 发展的助推器，通过它为 各类员工提供多渠道的上 升机制和利益保证，吸引、 保留、激励员工，使组织 和个人的利益得到很好的 结合，从而实现企业、员 工、顾客等方面的多赢 多通道晋级体系 较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展 • 管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为 13 级， 最高为 25 级，包括 13 个层级 – 总监级管理层工资级别分布为： 16 ～ 25 级； – 部门经理管理层工资级别分布为： 13 ～ 22 级 • 技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为 8 级，最高 为 18 级，包括 11 个层级； – 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为： 9 ～ 18 级； – 造价员、审计员工资级别分布为： 8 ～ 17 级。 • 管理支持序列，包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人 员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为 2 级，最高为 14 级，包 括 13 个层级； • 工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为 4 级，包括 4 个层级 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 乾豪地产薪酬体系 等级工资制 年薪制 提成工资制 工资 + 现金报酬 津贴 + 薪酬体系 绩效奖 + 法定福利 + 福利报酬 带薪假期 + 其它福利 * 或 高层及特殊 岗位 或 营销策划部 岗位 乾豪地产薪酬方案 建议乾豪采用的薪酬策略 • 对普通员工采取市场中值 • 对关键及中高级员工采取采取标杆企业的 75% 较有竞争力的薪酬策略，以加强 公司对关键人才的吸引力 • 对高级管理人员实行年薪制，采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬 策略，以加强对高管层的激励与约束机制 120.0 年薪（万 元） 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 3 5 7 9 11 13 市场 数据来源：麦博薪酬调查，大连开发区工资统计数据 * 15 17 乾豪 19 21 外部 23 25 27 29 岗位工资等级分布图 采用职能工资制，岗位工资分 30 级 • 方法：先确定一个基准等级—根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价 值 ----- 根据级差计算其它等级薪值 --- 最后调整修正 --- 根据市场价值确 定相应岗位的薪级区间 29 27 级差 32% 25 23 21 * 19 级差 16% 17 15 11 级差 14% 9 7 5 3 级差 12% 13 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 月薪 （元 ） 岗位工资等级标准分布图 等级 月工资 30 100000 29 84000 28 62000 总经理 27 46800 26 36000 25 27000 24 23200 23 20000 22 21 20 19 17200 15000 12800 11000 18 17 9500 8300 16 15 14 13 12 7050 6200 5500 4800 4200 11 10 9 8 3800 3400 3000 2700 7 6 5 2400 2100 1900 4 3 2 1 1700 1500 1350 1200 管理系列 技术系列 管理技持系列 工勤系列 总监/总经理 助理 部门经理 开发部 建筑师 /总工 办工程 师/工 造价员 程部工 /审计 员 程师 * 计划/体系 管理员/成 本（预 算）会计/ 考核培训/ 法律干事/ 合同管理 员/人事专 员 土地 储备 经理/ 投资 分析 师/建 设手 续专 案/材 会计/ 料员/ 出纳/ 秘书/ 市场 收银员 文员/ 调研 文档管 员 理员/ 内业员 车队队长/ 司机 岗位工资等级标准分布图 等级 30 29 28 27 26 25 24 月工资 100000 84000 62000 46800 36000 27000 23200 23 20000 22 21 20 19 18 17200 15000 12800 11000 9500 17 16 8300 7050 15 6200 14 13 5500 4800 12 3800 10 3400 3000 8 2700 7 2400 6 2100 5 4 3 2 1 技术系列 1900 1700 1500 1350 1200 管理支持系列 工勤系列 总经理 工程总监/设计 总监 财务/市场/行 政总监 总经理助理 开发部经理 审计/副总工/ 工程/营销/预 算部经理 企管/财务/材 料/人力资源/ 办公室主任 建筑师/ 总工办工 程师 注：根据岗位价 值评估确定的各 岗位的基本级别 计划/体系管 理员/成本 （预算）会 计/考核培训 4200 11 9 管理系列 土建/水 电/景观 工程师 维修工程 造价员/ 师 审计员 土地储 备经理 材料员 投资分 析师/建 法律干事/合 设手续 同管理员 专案 销售/综 合/材料 会计 销售会 计兼统 计 人事专员 市场调 研员 秘书/文 员/文档 管理员 出纳 * 收银员 内业员 车队队长 司机 乾豪公司新的岗位等级工资 岗位等级 月薪（元） 年薪（万元） 岗位等级 月薪 （元） 年薪（万元） 1 1200 1.44 16 7050 8.5 2 1350 1.62 17 8300 10.0 3 1500 1.8 18 9500 11.4 4 1700 2.0 19 11000 13.2 5 1900 2.3 20 12800 15.4 6 2100 2.5 21 15000 18.0 7 2400 2.9 22 17200 20.6 8 2700 3.2 23 20000 24.0 9 3000 3.6 24 23200 27.8 10 3400 4.1 25 27000 32.4 11 3800 4.6 26 36000 43.2 12 4200 5.0 27 46800 56.2 13 4800 5.8 28 62000 74.4 14 5500 6.6 29 84000 100 15 6200 7.4 30 100000 120 * 岗位工资的确定 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位工资等级分布图》，把各岗位 分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 100 分和最高分 1000 分之间共划 分出 30 级。其中每隔 30 分为一级。 确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级； 首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定； 根据岗位工资等级分布图，由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪 资级别；总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别；人力资 源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别，上报 总经理办公会讨论通过后实施； 对于员工初次定级的建议如下： 根据提供的《能力、态度评估表》由总经理对所有员工进行评价打分，总监、总经 理助理对所有部门经理及以下员工进行打分，评价的综合打分结果作为对员工初次 定级的依据； 对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价，其评价结果作为初次定级 的依据。 * 薪资结构 岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成 • 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的 目的，在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采 用按级别设计工资结构的方法。 20% 60% 40% 80% 40% 高层 60% 中层 固定 员工 浮动 注：中层指部门经理、副总工、办公室主任 * 薪资结构 固定工资 • 固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司经营状况影响， 只与员工的月度考勤挂钩。 • 固定工资计算 固定工资 = 岗位工资 × 固定工资比例 × 正常出勤天数 / 标准出勤天数 岗位工资：取自定级后薪资表中对应的薪等薪级 固定工资比例：薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数：每月按 21 天计算 • 建议乾豪实行每周 5 天工作制，每月标准出勤天数为 21 天 * 薪资结构 建议的奖金解决方案 • 奖金是薪资总额中的变动部分，与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式 • 奖金分月度绩效奖金与年终奖 • 奖金的计算 月度绩效奖金 = 岗位工资 × 浮动工资比例 × 个人上季度岗位绩效工资发放比例 年终奖金 = 岗位工资 × 公司绩效系数 × 个人年度考核系数 浮动工资比例：薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例 公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数 月度出勤少于一定天数应不
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某公司薪酬体系设计现场宣讲
XX 薪酬体系设计现场宣讲 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 项目全貌： 公 公 司 司 战 战 略 略 前期调研 前期调研 绩效管理指标体系 绩效管理指标体系 职位描述 职位描述 职位 职位/ /人员评估 人员评估 付薪理念 付薪理念 薪酬系统 薪酬系统 职位 职位序列 序列/ /人员结果 人员结果 激励系统 激励系统 奖金分配 奖金分配 福利 福利 激励体系全貌 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬设计原则： 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 一致性原则 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭” 现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操 作性将是对体系最实际的要求。 合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性 外部竞争性 阶段工作回顾： 阶段 内容 典型岗位 / 人 员评估 典型岗位等 级表 薪酬方案整 体设计 典型岗位 工资设计 所有人员 薪酬设计 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 阶段 时间 12/10~12/30 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 现状构成： 薪酬总额 固定工资 奖金 / 红包 保证收 入 分析 : 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 现有薪资结构分析表（ 2003 年人员为例） 项目 样本数 年固定收入 / 年总收入（实 际比例 ) 上海地区相关 固定 / 总额比 例 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业 / 技术 / 基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10 人 65% 50-80% 一般类 11 人 79% 75-90% 分析 : 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 备注 新薪酬设计重点： —薪酬系统设计 —薪酬结构优化 —市场定位回归 付薪理念—薪资的构成： 3P 付薪 变 动 工 资 工 资 收 入 固 定 工 资 为绩效付薪 (performance) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 政策津贴 个人技能 学历 特殊要求 为岗位付薪 (position)) 技能要求 工作难度 工作职责 其他津贴 车贴 饭贴 营养品补贴 物价补贴 激励机制的内涵与要素 • 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 推动力 吸引力 吸引力 实现 企业目标 企业目标 个人发展 个人发展 要我做 要我做 我要做 我要做 付薪理念设计： 供应链的管理者 职位（ POSITION ）工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 付薪理念 付薪理念 人（ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 示例 说明 建立动态的薪酬激励结构 万人民币 / 年 薪酬相差 3 薪酬相差 2~3倍！ 倍 薪酬总额 总体薪酬水平 高于目前水平 •6.3 •50% •超额奖金 •50 50 ％ •业绩奖金 •50％ 50 •固定工资 50 ％ •4.2 •浮动工资 •50% 50 ％ •2.1 固定工资 •固定工资 “效 “ “绩 ” •50 50 ％ 50 ％ 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 固定工资支 出 固定工资支出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 薪酬结构 ＝ ＋ 固定收入 变动收入 岗位工资 绩效奖金 半年绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资 ×12 ＋半年奖金＋年终奖金 ＋ 年终绩效奖金 岗位系列划分及拆分比例： 高 层 公司 名称 博纳 投资 高层岗位A 75/25 高层岗位C 80/20 中层管理岗位 80/20 专业/技术岗位 80/20 财务总监 人力资源经理 行政经理 会计长 投资管理专员 战略管理专员 ERP分析师 副总经理 财务部经理 物流部经理 技术支持主管 总经理 供应链管理经 理 技术支持经理 财务部经理 物流部经理 市场专员 技术工程师 高层岗位B 70/30 董事长 总裁 总经理 生命 科学 化工 总经理 建材 非业务类 业务类 一般岗位 85/15 网络管理员 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 驾驶员 会计 出纳 财务部文员 物流部主管 物流仓储文员 物流部文员 会计 出纳 财务部文员 物流部文员 供应链管理助理 技术支持经理助理 总经理秘书 业务助理 财务兼采购 业务A 50/50 业务B 60/40 业务C 70/30 项目部经理 高级商务员 中级商务员 业务一部经理 业务二部经理 业务部助理经理 商务专员 初级商务员 市场营销部副经 理 市场营销部经理 营销专员 供应链管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程销售员 岗位系列划分及拆分比例： 拆分比例 半年奖金 年终奖金 (固定/变动) (1/3) (2/3) 75/25 8% 17% 高层岗位A 高层管理 70/30 10% 20% 高层岗位B 岗位 80/20 7% 13% 高层岗位C 80/20 7% 13% 职能中层岗位 非业务类 专业/技术/基 80/20 7% 13% 岗位 层岗位 85/15 5% 10% 一般岗位 50/50 17% 33% 业务A 业务类岗 60/40 13% 27% 业务B 位 70/30 10% 20% 业务C 岗位系列 工资等级确定流程： 职位分析 职位描述 职位序列表 职位评估 岗位等级表 第一步：岗位进入工资体系 人员适岗性 评估 员工岗位工资等 级表 第二步：人员进入 交大 职位评估体系 在 300 家企业， 5000 多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证 评估结果准确性。 一、职位环境 1 ，人力资源 下属类型 2 ，财务资源 3 ，决策与授权 预算 决策 销售 下属人数 授权 二、职位要求 4 ，专业资格 5 ，合作对象 专业技术 国际化 6 ，合作能力 自我学习 合作功能 合作对象 7 ，学习与解决问题 合作界面 解决问题 岗位工资设计—设计概述： 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的 付薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 等级范围：以 XX 现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 岗位等级设计 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 十四等 70 级岗位等级表（其中：每等划分成五级） 工资等级示意图： 1级 2级 3级 4级 5级 11 22 3 44 55 6 6 7 7 8 89 910 11 10 12 11 13 12 1314 1415 等 岗位等级分布表 高层 等 级 L14 祥源生命科学 祥源建材 管理部 人事行政 财务 市场营 销部 供应链 管理部 物流 部 财务部 技术 支持 部 …. 物流部 14.5 … 14.4 … 示例 说明 … 祥源建材 14.2 … 14.1 … 13.5 … 13.4 …. 13.3 … ……. …. …. 13.2 13.1 L11 祥源化工 高层 14.3 L13 XX 投资 11.5 11.4 …. 11.3 …. … … … … … … … … …. …. …. …… … 1.5 …. 1.4 …. 1.3 …. 1.2 …. 1.1 …. L… . . L1 员工发展通道及岗位系列： 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才 管理系列 技术系列 业务系列 管理通道 道 通 业务 务员 业 深 务员 资 业 员 高级 业务 员 中级 业务 初级 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 员工发展途径 技 术通 学术 道 高级 带头 人 工 工程 程师 助理 师 工程 技术 师 员 岗位系列分布及发展趋势： 博纳投资岗位系列分布图 祥源化工岗位分布图 岗位类型 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 基层管 能类系 理系列 理系列 理系列 列 14 13 12 总裁 / 副总裁 /总监 13 12 7 6 5 4 3 2 1 11 高级专 业岗位 10 8 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 11 9 祥源生命科学岗位分布图 会计长 /部门 经理 10 9 8 中级专 业/技 术岗位 7 6 初级专 业/技 术岗位 5 4 秘书/ 助理/ 会计/ 网管 3 2 1 等 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 总经理 /副总/ 总助 13 12 高级专 业/技 术岗位 11 部门经 理/部 门副经 中级专 理 业/技 术岗位 9 10 供应链 管理主 管/营 初级专 销专员 业/技 /供应 术岗位 会计/ 链管理 助理/ 专员 文员/ 秘书 8 7 6 5 4 3 2 1 总经理 /副总 经理/ 总助 高级专 业/技 术岗位 部门经 理/助 理经理 中级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 会计/ 助理/ 文员/ 秘书 高/中/ 初级商 务员 评估指标体系： 各类人员适岗性评估指标 类别 人员类别划分 评价因素 高层人员 工作执行度 过程控制力度 工作完成度 工作结果 工作达标率 工作整体满意度 教育程度 专业背景 知识技能要求 工作经验 资格证书 品德行为 纪律原则性 品德要求 全局观念 工作主动性 团队合作精神 影响与感召力 领导能力 评价与激励能力 下属培养与发展能力 战略规划能力 计划能力 组织与执行能力 授权与监管能力 管理能力 解决问题能力 判断与决策能力 创新与改进能力 学习与发展能力 涉外处理能力 沟通与协作能力 沟通协调能力 配合协作能力 市场敏感性 客户服务能力 市场拓展能力 业务执行能力 工作过程控制 第一 工作业 大类 绩评价 岗位任 第二 职要求 大类 评价 第三 能力素 大类 质评价 ● ● ● 中层管理人员 一般管理人员 业务系列 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人员适岗性评估：结果示例 岗位 管理部主 管 营业部主 管 工务部主 管 1厂长 2厂长 财务部经 理 人力资源 部经理 生产课课 长 运输课课 长 姓名 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 1 C A E A B B A C 2 C A C C C B C B 3 C A B D A C C B B B 4 D B B A B B C B C C 5 C A C E B A C B B B 6 A B A A B C A C C C 7 B B C E C D B B C C 8 B A C A B A B A A C 9 A A C A B E B C B C 10 B A D A B A C D C C 11 B B A B C E B D C C 12 A A B B A A A C B A 13 A A D C B B C A C B 14 B A A A B C D B B D … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 E B C A C B B C D C 总分 70.6 94.2 66 82.6 78.4 74 76.6 72.2 73.2 67 评价 发展 成熟 发展 适岗 适岗 发展 适岗 发展 发展 发展 试验室主任 员工10 示例 B 说明 C B B 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段 分数 65 以下 65 ～ 75 75 ～ 85 85 ～ 90 90 以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于 初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与 优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性— 5 等（含）以下： 人员进入等级 成熟 上调二级 稳定 上调一级 适岗 中间等级 发展 下调一级 进入 下调二级 上二级 下二级 人员适岗性— 6 等（含）以上： 5档 4档 3档 N+1 等 成熟阶段 2档 1档 5档 上五级 下五级 稳定阶段 4档 N等 3档 适岗阶段 2档 1档 发展阶段 5档 4档 进入阶段 N－1等 3档 2档 1档 绩效奖金来源： 半年绩效奖金 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 绩效奖金的来源： 年终 KPI 考核结果 半年奖金 = 半年标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 年终奖 = 年终标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 标准奖金基数 绩效奖金（半年和年终）计算——集团本部人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ＋集团整体绩效评估系数 ×a3 集团总部绩效权重分布 岗位 a1 a3 100% 总监/ 副总 — 60% a2 — 总裁 0% 40% 部门经理 70% 0% 30% 专业/ 技术 70% 0% 30% 一般人员 80% 20% 0% 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， a3 是集团整体绩效评估系 数的权重； 绩效奖金计算——实例 1 某集团中层年终奖 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 13万 27% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 13 万 × 半年度拆分比例 27 ％ =3.51 万 ＋ 个人 集团 绩效评估系数 0.9 1.2 权重 70% 30% 绩效评估系数： = （个人绩效系数 0.9×0.7 ＋集 团评估系数 1.2×0.3 ） =0.99 ＝ 年终奖金绩效奖金 =3.51 万 ×0.99 =3.48 万 绩效奖金计算——子公司人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝（个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ） × （子公司绩效评估系数 ×b1+ 集团整体绩效评 估系数 ×b2 ） 子公司绩效权重分布 岗位 高层 总经理 副总经理 a1 — 100% a2 — 0% b1 60% 70% b2 40% 30% 部门经理 100% 0% 100% 0% 70% 80% 100% 70% 70% 30% 20% 0% 30% 30% 100% 0% 80% 80% 100% 0% 0% 20% 20% 0% 非业务类 专业/技术/基层 一般人员 部门经理 副经理/助理经理 业务类 业务主管 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， b1 是子公司绩效评估系数的权重， b2 是集团整体绩效评估系数的权 重； 80% 20% 100% 0% 业务员 绩效奖金计算——实例 2 某子公司业务部助理经理半年度奖金 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 14万 13% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 14 万 × 年终拆分比例 13 ％ =1.82 万 ＋ 绩效评估系数 个人 1.1 部门主管 1.2 子公司 1.2 集团 1.2 权重 70% 30% 80% 20% 绩效评估系数： = （个人绩效系数 1.1×70 ％＋部门 主管绩效评估系数 1.2×30 ％） × （子公司绩效评估系数 1.2×0.8 ＋ 集团评估系数 1.2×0.2 ） =1.36 ＝ 年终奖金绩效奖金 =1.82 万 ×1.36 =2.47 万 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为 60 ％： 40 ％，其薪酬构成如下： 示例 说明 某职位工 薪上限 职 位 确 定 超 额 奖 金 3000 48 能 某员工实际 力 职位工薪 2400 确 定 某职位工 薪下限 2000 47 1600 0 绩 效 奖 金 绩 效 确 定 新旧工资对比分析： 姓名 岗位等 级 适岗性结 果 人员等 级 全年总 收入 基本工 资 月固定 收入 半年奖 金 年终奖 金 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 B 12 适岗阶段 12.1 286020 1396 12616 C 12 进入阶段 11.3 247662 907 D 11 适岗阶段 11.3 243390 E 11 适岗阶段 11.4 F 11 进入阶段 G 10 成熟阶段 示例 说明 年总净 原年总 年总净 收入变 化率 收入 净收入 76934 216184 191026 13.2% 53854 80780 226566 210229 7.8% 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 体系使用—新体系操作介绍： 一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两 试用期人员 级主管批准； 试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资 岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资； 绩效工资 如：公司对绩效评估排名在前 5 ％～ 10 ％的员工，可将其岗位工资等级上 浮 1 级，而对绩效评估排名在后 5 ％～ 10 ％的员工，其岗位工资等级下调 1 级（或跨等调整）。 补贴 员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保 证收入水平； 补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入 体系使用—新体系操作介绍： 普调工资 根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性； 基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有 岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。 后期实施计划： • 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 • 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直 接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 • 第三步：薪酬体系修订与实施：本月 25 日实施新的工资 体系。
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广州杰赛KPI与薪酬设计
广州杰赛 管理咨询第三次报告 — 绩效考核体系与薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 本阶段工作简介 根据本阶段职务分析调查，对公司高中层岗位进行了初步分析，并对相关岗位进行了访谈， 编写了岗位说明书、岗位关键指标和业绩考核表；同时进行了集团中高管理者薪酬水平和 薪酬结构的方案设计 周次 1 2 3 4 6 5 管理模式与 组织机构设计 组织机构诊断 绩效考核与薪酬设计 部门职责的调整 • 职务说明书撰写 部门岗位设置调整 • 职务分析 • 岗位管理职责关键指标 提炼 • 设计绩效考核体系 • 薪酬方案初步设计 访谈 调研 7 关键管理流程的编写 集中 交流 预算管理流程与操作 手册 绩效考核流程与操作 手册 • 确定岗位分级 管理报告流程与操作 • 岗位薪酬水平 手册 • 确定奖金与工资比例 收集反馈意见，对前面报告进行修改 汇报时间 * 6 月 14 日 7月7日 第 * 页 7 月 19 日 本阶段工作目标和主要工作成果介绍 工作目标 1. 确定公司的管理模式 2. 设计公司的组织架构 3. 规范公司的关键管理流程 4. 5. 工作成果 设计公司总部的绩效考核体系 1. 公司组织机构设置建议报告 2. 公司关键管理流程及操作手册 3. 设计公司的薪酬改革方案 4. * 第 * 页 1) 预算管理流程及 操作手册 2) 绩效管理流程及关键管理手册 3) 管理报告流程及关键管理手册 公司总部绩效考评体系 1) 各岗位关键业绩指标 2) 各岗位业绩考评表 3) 各岗位职位说明书 4) 绩效管理体系 公司薪酬方案 1) 各岗位薪酬水平及薪酬结构 2) 各岗位级别基本工资 3) 各岗位级别奖金水平 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 编写职务说明书 编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 • • 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 职务说明书 关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 • • 人力资源部备案 绩效考核实施 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 公司 KPI 指标体系说明 (一) 绩效考核 薪酬方案 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的 解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标 有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予 简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标 时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权 重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 第 * 页 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 绩效考核 薪酬方案 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下 由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴 藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考 核人提供反馈的作用 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 海问项目成员 • • • • 考评人 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 • 明确被考评人现行考核指 标 人力资源部成员 人力资源部成员 • • 被考评人 被考评人 整理目标岗位历 史考核记录 反 复 讨 论 整理目标岗位现 行关键业绩指标 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 第 * 页 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 KPI 确定方法 绩效考核 薪酬方案 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出 被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评 人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标 计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打 分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识 和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中 的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 第 * 页 选择 KPI 指标的原则 绩效考核 薪酬方案 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰 度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 * 考核周期 考核标准 半年 100分 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 * 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 第 * 页 示例 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 * 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 第 * 页 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 绩效考核 薪酬方案 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 接受考评反馈 * 第 * 页 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该 岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 计划完成情况得分： 导考评） * 第 * 页 （由直属领 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： * 第 * 页 （由直属领导考评） 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 * 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 第 * 页 得分 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 态度考评 (二) 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 * 80 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 100% 汇总 工作能力最终得分： * 第 * 页 加权汇总得分 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 多项重要项目均超 预期目标 出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） * 第 * 页 卓越 大部分重要项目均 超出预期目标 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： * 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总论：绩效考评目的与用途 绩效考核 薪酬方案 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核 方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步 激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作 效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 * 第 * 页 总论：绩效考评原则 绩效考核 薪酬方案 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、 制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听 取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而 不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期 之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个成果来代替整个考评期的业绩 * 第 * 页 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总论：考评者与被考评者 绩效考核 薪酬方案 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩 效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 只将业绩考评 总分与薪酬挂 硬指标 * 第 * 页 钩 绩效考评内容：指标体系 绩效考核 薪酬方案 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考 评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接 体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内 容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内 容 * 第 * 页 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 绩效考核 薪酬方案 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员 工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是 对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准 进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源 部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制 定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 * 第 * 页 绩效考评内容：能力考评 绩效考核 薪酬方案 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核 心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力， 参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评， 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准， 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人 需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评 得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 * 第 * 页 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的 认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精 神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入考评。 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施 绩效考核 薪酬方案 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为 部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事 件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 第 * 页 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评 表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、 考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重 分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 绩效考核 薪酬方案 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所 需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标 计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评 价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 * 第 * 页 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提 起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 绩效考核 薪酬方案 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评 内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会， 要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据， 被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指 标计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考 评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划 完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工 作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效 考评得分 * 第 * 页 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 绩效考核 薪酬方案 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核 结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日， 绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交 流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前 将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确 定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋 升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 * 第 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 * 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估模型 绩效考核 薪酬方案 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 1120 评估分值 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 * 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 第 人 力 资 源 部 总 经 理 * 页 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 * 评估平均得分 1342 第 * 页 954 511 374 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 * 第 * 页 年收入 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 评估得分与年工资的趋势比较 10 00 . 00 8 50 0.0 0 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 * 第 * 页 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 * 第 评估得分 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 * A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 第 * 页 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 实施方法： • 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 • 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、 主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效 考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发 • 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终 得分来决定 • 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基 本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置 其他股权激励措施 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 * 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 第 * 页 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. * 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 第 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 * 频度 月末计算 上报 计算方法 变量说明 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 A 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 * 第 * 页 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 事业部完成预算利 润的比率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 ISO9001运行 情况 季度考核上报 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 30% A 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 事业部质量系统运 行的整体状况 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 内部 营运 * 月末计算上报 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 —— A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 * 第 * 页 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 频度 计算方法 变量说明 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 B 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 * A 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 * 页 30% 实 目 实际 际 标 得分 值 值 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 * 第 * 页 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 * 频度 计算方法 变量说明 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A Y=(A/B)*100% 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 B 本期期末净资产 月末计算上报 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 Y=(A/B)*100% 半年考核 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 * 页 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 * 第 * 页 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 谢谢！ * 第 * 页
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