【课件】HR人力成本系列：可控化的薪酬福利设计与优化原理
专以心 精以行 HR· 人力成本系列 可控化的薪酬福利设计与优化原理 －－综保调整，企业何去何从 上 · 政策篇 预见中的社保调整 本篇重点：政府导向型 / 民意导向型 随即应变 / 循规蹈矩 失落 / 平衡 理性、耐性、预见性 2 双雷袭来 · 综保调整 《关于外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险若干问题的通知》从 7 月 1 日起实施，才经历经济危机寒冬的企业，又面临着六月强台风。 涉外之策 内政之策 顺应之策 • 外资转移至其他国家 • 郊区建立镇保帐户 • 梳理用工人员信息 • 内资转移至其他城 • 让员工回原籍缴金 • 不做任何调整动作 • 注册异地公司用工 • 调整用工人员结构 • 安排高管员工培训 • 选择异地派遣用工 • 依政缴纳养老保险 • 作周期性调整方案 你的企业选择的是哪种调整方式？ 3 思考？－影响所有方案可行性的核心条款 五、退休地的确定。参保人员达到国家规定的退休条件 时，其养老保险关系在户籍所在地的，由户籍所在地负责 办理退休手续，享受养老保险待遇。其养老保险关系不在 户籍所在地，且在养老保险关系所在地累计实际缴费满 10 年 ( 含本地的视同缴费年限，不含临时养老保险缴费账户 年限，下同 ) 的，在该地办理退休手续，享受当地养老保 险待遇；实际缴费不满 10 年的，将其养老保险关系转回 上一个参保缴费满 10 年以上的原参保地办理退休手续， 享受养老保险待遇；没有满 10 年以上原参保地的，转回 户籍所在地，由户籍所在地按规定办理退休手续，享受养 老保险待遇。 4 思考？－为过去买单！ 如果企业以前为了节省成本，或者是试用期满后才缴金 现在不能缴进综保了，怎么办！！！！ 5 双雷袭来 · 公租金调整 《上海市职工提取住房公积金支付房屋租赁费用实施办法（试行）》从 10 月 1 日起实施，这是对尚未为上海、外地城镇户籍员工缴纳公积金企业发起的一次总 给我交公积金！！！ 攻。 金 追 溯 积 公 租金 工资 社保 个税 公积金缴纳是否已在您的调整计划之中？ 6 思考？－当公积金可以交房租 通过市场租赁方式依法租用住房，月房屋租赁费用超出家庭月工 资收入 20% 的。 每月可申请提取的住房公积金额度不应超过租赁房屋的月租赁费 用扣除家庭月工资收入 20% 后的差额部分，且每月最高可提取额度不 超过 1000 元。 员工为交房租而要求企业足额缴纳公积金！ 7 上海与国家调整同步 综保调整－ 2009 年 7 月（沪） 镇保调整－ 2009 年下半年（沪） 社保改革曲 社会保险法出台 农民工基本养老保险法出台（国） 基本养老保险转移接续暂行办法下半年出台 （国） 8 综保调整了哪些？ [2009]22 号文 １、与属于本市城镇基本养老保险范围的用人单位建立劳动关系，且具有外省市城镇户籍的从 业人员，年龄在 45 周岁以下的，应当参加本市城镇职工基本养老保险。 ２、与属于本市城镇基本养老保险范围的用人单位建立劳动关系的外省市非城镇户籍、年龄在 45 周岁以下的，符合下列条件之一的，经与用人单位协商一致，可以参加本市城镇职工基 本养老保险： 具有专业技术职称 \ 具有技师、高级技师国家职业资格证书 \ 单位需要的其 他专门技术人员等 ３、参加本市城镇职工基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和失业保险的缴费基数 和比例以及享有的待遇，按照本市现有规定执行。 ４、本通知从 2009 年 7 月 1 日起执行。 告知单：通知单下发之前，用人单位使用的外来从业人员已经参加综合保险且在合同期内，经 用人单位与个人协商一致，需改为参加城镇社会保险的，用人单位应按规定办理综保注销 手续。 9 九问综保调整政策（一） 一、为什么要将外来从业人员纳入本市城镇职工基本养老保险范围？ 目前，本市城镇基本养老保险已基本覆盖到本市企业、机关事业单位中城镇 户籍从业人员，以及持人才引进类《居住证》的外省市户籍在沪从业人员。 但是，由于外来从业人员中只有持人才引进类《居住证》人员可以参加城镇 基本养老保险，对用人单位大量使用的其他外省市各类从业人员来说，目前 都无法参加本市城镇基本养老保险，为此，近年来，用人单位和外来从业人 员要求适当放开外省市户籍各类人才参加城镇基本养老保险的呼声较高。为 了有利于本市用人单位吸引各类人才，有利于保障外来从业人员公平参保的 权利，有利于促进城镇基本养老保险制度可持续发展，本市对城镇基本养老 保险参保政策予以调整，出台了《关于外来从业人员参加本市城镇职工基本 养老保险若干问题的通知》（沪人社养发（ 2009 ） 22 号）（以下简称 “《通知》”。 10 九问综保调整政策（二） 二、哪些单位使用的外来从业人员可以参加本市城镇基本养老保险？ 凡属于参加本市城镇基本养老保险范围的用人单位，包括已经按规定参加本 市城镇职工基本养老保险的单位以及新成立的属于参加本市城镇职工基本养 老保险范围的单位，其使用的外来从业人员均可按《通知》规定参加本市城 镇职工基本养老保险，但按规定应当参加小城镇社会保险、农村社会养老保 险的用人单位除外。 11 九问综保调整政策（三） 三、外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险应该具备哪些条件？ 外省市城镇户籍的从业人员，与属于参加本市城镇职工基本养老保险范围的 用人单位建立劳动关系的，且年龄在 45 周岁以下的，应当参加本市城镇职工 基本养老保险。 外省市非城镇户籍的从业人员，与属于参加本市城镇职工基本养老保险范 围的用人单位建立劳动关系的，且年龄在 45 周岁以下的，并具有专业技术职 称，或者具有技师、高级技师证书，或者为单位需要的其他专门技术人员等， 与用人单位协商一致，也可以参加本市城镇职工基本养老保险。 按现行规定本市自由职业人员参保范围仅限于本市户籍人员，因此，在本市 从事灵活就业的外来从业人员，暂不纳入本市城镇职工基本养老保险的参保 范围。 12 九问综保调整政策（四） 四、外来从业人员的户籍如何确定？ 外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险的，应当向单位如实申保个人 户籍信息，用人单位应当对所使用的外来从业人员的户籍信息进行确认，并 按照规定为其办理参保手续。 13 九问综保调整政策（五） 五、《通知》下发后，单位新录用的外来从业人员如何参保？ 考虑到《通知》下发前，在本市就业的外来从业人员大部分都按原规定参加 了综合保险，为确保参保政策前后平稳衔接，单位新录用和原已参加综合保 险的外来从业人员可按以下要求参加本市城镇职工基本养老保险。 一是《通知》下发以后，单位新录用的外来从业人员，应当按照《通知》规 定参保，即城镇户籍人员不再参加综合保险，而改为参加城镇基本养老保险。 二是原参加综合保险的外来从业人员，属城镇户籍的，合同期满以后续签合 同的，应当按照《通知》规定参加城镇基本养老保险。 三是外来从业人员原参加综合保险的，在合同期内，如果单位与个人协商一 致，可改为参加本市城镇职工基本养老保险。 14 九问综保调整政策（六） 六、为什么要设定年龄在 45 周岁以下的条件？ 按照国家和本市规定，参保人员退休的年龄条件为男满 60 周岁，女满 50 周 岁，缴费条件为累积缴费 15 年。由于目前国家关于养老保险关系跨省市转移 衔接办法尚未出台，如果不设定外来从业人员参保年龄条件，按照现行规定 将无法确定外来从业人员参保后的养老待遇，因此，为切实保障参保人员的 养老保险权益，本市暂定了外来从业人员参加本市城镇职工基本养老保险的 年龄条件。 另外，按照《通知》规定参加了本市城镇职工养老保险并建立个人帐户的人 员，年龄超过 45 周岁的，可继续在本市参保。 15 九问综保调整政策（七） 七、外来从业人员除了参加养老保险，是否还要参加其他保险？参保的基数 以及比例是多少？ 为确保外来从业人员平等的参保权益，按照《通知》规定，外来从业人员参 加本市城镇基本养老保险的，还应当同时参加本市城镇职工基本医疗保险、 工伤保险、生育保险和失业保险。参保缴费的基数根据上半年度职工本人月 平均工资性收入确定。个人缴费基数的上限和下限，根据本市公布的上年度 全市职工月平均工资的 300% 和 60% 相应确定。参保缴费的比例按照本市现 行规定执行。 16 九问综保调整政策（八） 八、如何看待外来从业人员原参加的综合保险与现参加的本市城镇职工基本 养老保险的关系？ 按照外来人员综合保险办法规定，综合保险包括工伤（意外伤害）、住院医疗和老年补 贴等三项保险待遇。外来从业人员在参加综合保险期间发生工伤事故（或者意外伤害）、 患职业病或者非因工负伤住院的，按照规定享受相应的工伤保险和医疗保险。用人单位 和外来从业人员养老保险连续缴费满一年后，外来从业人员可以获得一份老年补贴凭证， 在男年满 60 周岁、女年满 50 周岁时，可以凭老年补贴凭证一次性兑现老年补贴。 由于综合保险与城镇职工基本养老保险虽然都属于社会保险，但是两者在具体办法上存 在差异 ，参保对象、保险种类、缴费基数、缴费比例及享受待遇的条件和待遇水平均 不相同，综合保险中的医疗和工伤待遇在参保人符合条件时均已兑现。因此，原参加本 市综合保险的外来从业人员，按规定参加本市城镇职工基本养老保险的，其城镇养老保 险缴费年限从其参加本市城镇职工基本养老保险之日起计算。 17 九问综保调整政策（九） 九、外来从业人员原在外地参保的，其养老保险关系如何与本市城镇职工基 本养老保险衔接？ 外来从业人员在本市参保后，社保经办机构将为其建立个人帐户，并记载其 缴费情况极其缴费年限，考虑到国家正在研究养老保险关系跨省市转移接续 办法，因此，待国家办法出台后，本市将按照国家规定为其办理养老保险关 系转移接续手续。 18 综保调整的受益群体 有预见的企业 精明的 HR 上海就业群体 地方政府 人才外包机构 综保调整大变革 谁是受益者？ 19 外来劳动者 社保改革之路 2008 1227 《社会保险法》征求意见稿出台，截止 0215 收到意见五万条 2009 0205 农民工参加养老保险办法与城镇基本养老保险转移接续办法草案 2009 0619 境内股市转持部分国有股充实社保基金实施办法出台 2009 0624 2009 年在全国 10% 的县 ( 市、区 ) 开展新型农村社会养老保险试 点 2009 长江养老并入中国太保，个税递延形养老保险将启动 ？ 费改税实现全覆盖，推迟退休年龄计划启动。 20 为什么要调整综保 调整为了什么？ 1. 上海社保缺口 170-180 亿/年 上海 2. 社会保险全覆盖 3. 转移办法将出台 4. 农保要实施 21 上海的城市压力 １、目前上海人口已达到 1900 万，其中 600 多万为外来人口。转移办法出台后怎么办？ ２、随着人口老龄化，及社保体系“隔代支付”的特点，令上海社保支付面临巨大压力。“社 保基金严重穿底，仅 2008 年上海市级财政收入为上海社保基金托底 170 亿 ~180 亿元”。 ３、上海如果 200 万外来人口办理人才类居住证，那社保统筹账户每年可增收 27 亿，可以相 当程度上缓解社保“穿底”的压力。 ４、现有持居住证者尽管在上海缴纳养老保险，但并不纳入上海的养老体系，不能在上海支取 养老金。换句话说：企业为持有居住证的劳动者缴纳的养老金，劳动者离开上海时只能提 取个人缴纳的 8% 部分，企业缴纳的 22%(-3%) 部分进 入统筹账户，不能提取转至外地。 退休前可在上海享受上海本地医疗保险。而退休后上海不承担居住证的医疗保险，退休后 需要转回原籍，只能转个人缴纳的 2% ，企业缴纳的 12%( － 140 － 280 － 420) 不能提 取。 22 费改税 财政部和税务总局组织研讨会探讨统一中国社保费的征管体制，以及将社保费改为社保税 的可行性。这被看作是两部委联手推动中国社保费改税进程的一项举措。目前，社保费实 行劳动保障部门和税务部门共同征收的办法，具体的征收机构由省级政府规定。实施了费 改税后，它的征收和缴纳，就归入了《中华人民共和国税收征收管理法》的管理范围。 全国有河北、内蒙古、辽宁、黑龙江、江苏、浙江、宁波、安徽、福建、厦门、湖北、湖 南、广东、海南、重庆、云南、陕西、甘肃和青海等 19 个省市由地税机关负责征收全部或 部分社会保险费。 针对问题： 1 、企业单位对应该计算缴纳社会保障费的人员范围能减少则减少。 算提取社会保障费的依据基准不实。 23 3 、无视国家政策，故意拖欠挪用。 2 、计 社会保险成本比较 险种分类 社会保险 养老保险 22%+8% 12%+(4-8)% 医疗保险 12%+2% 12%+2% 失业保险 2%+1% 工伤保险 0.5% 0.5% 生育保险 0.5% 0.5 ％ 住房公积金 7%+7% 7%+7% - 残疾人保障金 1.6% 1.6% （待） 1.6% 缴费基数 1975-9676 1975 1975-9676 用工成本 1256.1 246.9( 仅综） 643.85% 24 综合保险 企业 12.5% 农民工保险 - 思考？ 企业经营者、人力资源者 如何有效的贯彻综保的调整政策呢？ 25 失落 · 平衡 失落群体 平衡之困 受益综保的企业 • 成本增加之困，工伤理赔之困，招聘上海还是外地户籍， 招聘城市还是非城市户籍之困，最低工资之困。 缴纳综保的人员 • 以前缴的综保怎么办，累计不满一年部份的怎么办，仍在 缴纳综保的怎么办。 受益镇保的企业 • 最低成本的社保成本即将变革之困，不准新开户，不准新 增人。 缴纳镇保的人员 • 已缴纳人员转移后需转为社保，新进员工需缴纳社保，新 老之困。 • 利用非正规缴纳低保取消之日在何时？ 受益低保的企业 • 低保的人员未来成本都在增加。 缴纳低保的人员 平衡中的法码 · 平衡中的无形之手 26 综保调整时效 协商解决法 –户籍确认 –合同嵌入 –制度修改 –转入镇保 基数降低法 –有预见性的企业均 已从 09 年一月调整完毕； –在综保未完全实施 前清算上年度平均工资； –逐步优化工资结构， 调整缴费基数。 （有效期：十个月） （有效期：一年左右） 用工梳理法 –各地在上海缴纳综 保人员的清理； –凡与综保有关的用 工、工伤、未缴的问题 解决； –原综保缴纳员工的 劳动报酬调整； –公司各类商业保险 福利的调整； –给高管和员工培训 （立即） 经济危机后，人力资源部再一次站在风口浪尖，把握机会吧！ 27 凡事三思而后行 1 “企业就象人一样，经不起折腾，折腾病了就会元气大伤”经历过劳动合 同法、实施条例、裁审规定、经济危机的 HR 和管理者，应该更能体会这句话！ 2 社会保险改革，综保取消是必然趋势，随着更多的配套政策 出来，盲目做出调整计划的企业必然是把自己带进了火坑！ 3 人力成本不是只有社会保险， HR 和管理要 关注的东西其实还很多！ 28 周期性的调整方案设计 政策 说明 时间 节点 如何设计有说服力的报告并得以实施？ 方案 分析 调整方案 成本 数据 政策：过去、现在和将来的政策分析； 方案：现行企业操作方案可行性分析； 节点：什么时间段开始进行调整落实； 操作 实务 成本：精算企业将要产生的支出成本； 意愿：选择保险险种主动权交给员工； 培训：给高管和员工做一次社保培训。 29 用更多的耐性与理性理解政策变化 市场经济 政策支持 企业期待着人力资源部门在社保变革的过程中再次扮演救世主的角色，耐性、 理性、预见性将有助于人力资源部门提升在企业的价值与地位。 30 中 · 成本篇 可量化的人力成本 本篇重点：认识人力成本 理解优化之道 理解、控制、改进 31 认识人力成本 人力成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入，包 括 获得、开发、使用、保障必要的人力资源及政策规定组织应当承担的支 出义务的各项费用总和。 不少企业在理解人力成本时，仅仅停留在了工资 工资 社保 福利 社保或者是工资总额这一概念当中，由财务直接向老 社会通常探讨的人力成本，则是源于人力资源会 计理论，把人做为一项资产看待，从成本投入与价值 产出分别计量。 32 补偿 罚款 赔偿 报销 补贴 板提供相关数据。 津贴 简易人力成本观 1 2 政策成本 工资成本 4 服务成本 3 风险成本 33 优化技术 优化基础－工资成本 最简单的理解就是凡 是要缴纳个人所得税 的收入都叫工资成本。 1 是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的 劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加 点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。 只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形式如 何，均属工资成本。 研究工资成本的统计 口径也就是让我们获 得了一切优化成本基 础及其操作可能性。 2 工资成本 工资总额的统计以劳动报酬 为根据 工资总额的统计以在岗职工 范围为前提 4 《劳动统计报表制度》 《关于工资总额组成的规定》 《关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通知 》 3 34 工资总额的统计不考虑其经 费来源和支付形式 工资总额应按报告期实发数 统计 工资成本优化思路点拨 - 实质减少 不计入工资总额 计入工资总额 以劳动报酬为根据 • 保险福利 • 计时工资 • 计件工资 • 奖金提成 不考虑经费来源 与形式 按报告期实发数 为统计 工资总额 • 津贴补贴 • 特殊项目 以在岗职工为前提 35 • 稿酬课酬 • 误餐补助 补发 个税社保应计入 • 兼职补贴 按实发时间统计 • 自带工具 • 经济补偿 工资成本优化 实质减少 研究哪些收入可以不划入工资薪金所得，对工资结构进行拆分 统计消失 将工资成本通过财务运作转化为各类经营管理成本 四十种 纳税范围 十九项 非工资总额 通过劳动统计报表制度口径进行节税操作 个人所得税 优化 掌握基本税率，精通各类扣除标准规定 三种 节税方法 分散收入法（分项、分次、分地、均衡），费用转移法，合理转换法 从税法中归纳出四十种工资薪金所得纳税范围规定进行节税操作 36 外籍人员个税免征 / 劳务报酬分项 每年不超过两次、合理的探亲费用 以实报实销形式取得的住房补贴 以非现金、实报实销形式取得的伙食补贴和洗衣费 因到中国任职离职以实报实销形式取得的搬迁收入 按合理标准取得的境内、外出差补贴 合理数额的语言培训费和子女教育费补贴 劳务报酬：个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、 讲学、新闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广 告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。 37 不同情形的税率表 个人所得税税率表（月） 1 不超过 500 元的 5 - 0 个体工商户个人所得税税率表 （年） 1 不超过 5000 元的 5 - 0 2 超过 500 元至 2000 元的部分 10 - 25 2 超过 5000 元至 10000 元的部分 10 - 250 3 超过 2000 元至 5000 元的部分 15 -125 3 超过 10000 元至 30000 元的部分 20 -1250 4 超过 5000 元至 20000 元的部分 20 -375 4 超过 30000 元至 50000 元的部分 30 -4250 5 超过 20000 元至 40000 元的部分 25 -1375 5 超过 50000 元的部分 35 -6750 6 超过 40000 元至 60000 元的部分 30 -3375 7 超过 60000 元至 80000 元的部分 35 -6375 8 超过 80000 元至 100000 元的部分 40 -10375 9 超过 100000 元的部分 45 -15375 不含税收入适用税率表（月） 1 不超过 475 元的 5 - 0 劳务报酬所得税率表（次） 1 每次收入 4000 元以上的 20 - 0 2 超过 475 元至 1825 元的部分 10 - 25 2 应纳税所得额不超过 20000 元的 20 - 0 3 超过 1825 元至 4375 元的部分 15 -125 3 应纳税所得额超过 20000 元至 50000 元的部分 30 -2000 4 超过 4375 元至 16375 元的部分 20 -375 4 应纳税所得额超过 50000 元的部分 40 -7000 5 超过 16375 元至 31375 元的部分 25 -1375 6 超过 31375 元至 45375 元的部分 30 -3375 注：利用分项、分次、分地域、费用转移进行处理 7 超过 45375 元至 58375 元的部分 35 -6375 8 超过 58375 元至 70375 元的部分 40 -10375 9 超过 70375 元的部分 45 -15375 38 偷、抗、逃、骗、节 ★ 避免计税 所谓工资节税就是避免一些收入被按照工资、薪金所得进行纳税调整。在税法允 许的范围内，在符合立法精神的前提下，对劳动报酬进行事先地计划和安排，通 过灵活筹划来减轻税收的负担。 ★ 一般计税常识 应纳税所得额＝（应纳税收入－费用扣除数） 应纳所得税额＝应纳税所得额 × 适用税率－速算扣除数 三金、特定行业、年终奖、经济补偿金扣除规定 ★ 各类特殊情况计税 单位承担全额、承担部份、超过定额、实行年薪、实行双薪、退职人员 39 计税公式 ★ 特定行业计税（年薪制参照此公式预缴后再实际缴纳） 年应纳税所得额＝ [( 全年工资收入 /12 －费用扣除标准 )× 税率－速算扣除数 ]×12 ★ 一次性奖金计税（纳税年度只能一次，双薪则为单独计征） 当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数 1. 如果当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 = 当月取得全年一次性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数 2. 如果当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 =( 当月取得全年一次性奖金 - 当月工资薪金所得与费用扣除额的差额 )× 适用税率 - 速算 扣除数 ★ 负担全额、部份、定率的计税 应纳税所得额＝（不含税收入额－费用扣除标准－速算扣除数） / （ 1 －税率） 应纳税所得额＝（工资＋企业负担的税款－费用扣除标准） / （ 1 －税率） 应纳税所得额＝（未含企业负担的税款的收入额－费用扣除标准－速算扣除数 × 负担比例） / （ 1 －税率 × 负担比例） 应纳所得税额＝应纳税所得额 × 适用税率－速算扣除数 40 年终奖筹划 ★ 小黑 2008 年 12 月获得工资所得 5000 元，公司当月拟发给我年 终奖 25000 元，财务帮我缴个人所得税为： 工资应纳税所得额＝（ 5000 － 2000 ） ×15%-125=325 年终奖应纳所得税额＝ 25000×15% － 125=3625 3950 年终奖适用税率为 25000/12=2083 适用第三档 15% 税率 ★ 小黑找人事和财务理论，这个钱是谁算的，个调税交的心疼呀！要求 将年终奖 25000 调整为当月奖金 2000 和年终奖 23000 元计发： 工资应纳税所得额＝（ 5000 ＋ 2000 － 2000 ） ×15%-125=625 年终奖应纳所得税额＝ 23000×10% － 25=2275 年终奖适用税率为 23000/12=1916 适用第二档 10% 税率 41 2900 薪资 \ 劳务 \ 代发转换 ★ 朝四的老板有两个公司，公司每月发给朝四 30000 元收入，财务帮 他缴个人所得税为： 5625 工资应纳税所得额＝（ 30000 － 2000 ） ×25%-1375=5625 ★ 朝四找老板商量，希望将工资划分在两家公司处理，一个是按 10000 工资发，一个是按 20000 劳务费发，缴个人所得税为： 工资应纳税所得额＝（ 10000 － 2000 ） ×20%-375=1225 4425 劳务应纳所得税额＝ 20000× （ 1-20%)×20%=3200 ★ 朝四亦和老板提出，可以将工资部份找家劳务公司做工资代发，划分 在两家公司处理，分别按 15000 工资进行处理，缴个人所得税为： 工资应纳税所得额＝（ 15000 － 2000 ） ×20%-375=2225(2) 42 4450 劳务关系与劳动关系 ★ 无三为失业人员，为一家公司提供服务，获得收入为 62500, 按 相关规定公司应办理录用手续，木鸡提出按劳务关系处理： 14800 工资应纳税所得额＝（ 62500 － 2000 ） ×35%-6375=14800 劳务应纳所得税额＝ 62500×(1-20%)×30% － 2000=13000 13000 ★ 安儿所在的公司是交给劳务公司代发工资的，发年终奖的时候， 公司把 30000 的年终奖在两家公司各发 15000 ，其缴税为 : 原年终奖应纳税所得额＝ 30000×15%-125=4375 现年终奖应纳税所得额＝ 15000×10%- 25=1475*2=2950 43 我们来为员工买商业保险 1 买商业保险 2 避风险 发现不能 3 计入成本 报销餐费 自购发票 增加 10% 成本 离职争议隐患 补缴社保个税 4 老板发怒 员工指责 5 个人威信 职业影响 第三十四条 除企业依照国家有关规定为特殊 工种职工支付的人身安全保险费和国务院财 政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业 保险费外，企业为投资者或者职工支付的商 业保险费，不得扣除。 第四十六条 企业参加财产保险，按照规定 缴纳的保险费，准予扣除。 发旅游费 审计查出 形式运作不对 44 第四十三条 企业发生的与生产经营活动有 关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣 除，但最高不得超过当年销售（营业）收入 的 5‰ 。 提醒！！！ 国家税务总局关于加强税种征管促进堵漏增收的若干意见 国税发 [2009]85 号 成文日期： 2009-04-29 1 ．推进全员全额扣缴明细申报 各地要加快推广个人所得税管理系统，进一步落实《国家税务总局关于进一步推进个人 所得税全员全额扣缴申报管理工作的通知》（国税发 [2007]97 号），力争在 2009 年 底前将所有扣缴单位纳入全员全额扣缴明细申报管理。凡是 2008 年度扣缴税款在 10 万元以上的扣缴单位，从 2009 年 6 月份开始必须实行全员全额扣缴明细申报。 4 ．加强企业工资薪金支出总额和已代扣代缴个人所得税工资薪金所得总额的比对 国税局、地税局要加强协作，对企业所得税申报表中的工资薪金支出总额和已代扣代缴 个人所得税工资薪金所得总额进行比对。对二者差异较大的，地税局要进行实地核查或 检查，对应扣未扣税款的，应依法处理。 2009 年度比对范围不得低于企业所得税汇算 清缴总户数的 10 ％。 5 ．加强对外籍个人的个人所得税管理 各地要加强与外部门的配合、协作。要与公安出入境管理部门配合，着重掌握外籍人员 出入境时间及各种资料，为实施税收管理和离境清税等提供依据。 45 企业所得税之工资薪金清算 《企业所得税法实施细则》企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 合理工资的界定配套政策： 国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知 国税函〔 2009 〕 3 号 （一）企业制订了较为规范的员工工资薪金制度； （二）企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平； （三）企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是 有序进行的； （四）企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务； （五）有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。 46 企业所得税之工资薪金清算政策指引 一般清算规则： 1 、提供股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制订的工资薪金制度。 2 、提供代扣代缴或者社会保险缴费清单。 3 、提供劳动合同文本（执行劳动合同法之相关标准）。 4 、提供工资总额手册。 5 、本市地方国有企业还需按照《上海市人力资源和社会保障局、上海市国家税务 局、上海市地方税务局关于 2008 年度本市地方国有企业人均工资合理增长有关 问题的通知》（沪人社综发 [2009]11 号）、《上海市劳动和社会保障局关于做 好 2008 年度本市地方国有企业工资总额管理工作的意见》（沪劳保综发 【 2008 】 45 号）有关规定执行。 企业选择规避社保（省 38.6% ，在清算时只需缴纳 25% 所得税）但社保审计呢？ 47 工资总额引发…… 企业选择规避社保（省 38.6% ，在清算时只需缴纳 25% 所得税）但社保审计呢？ 1 、企业往往是愿意给员工发放工资，也愿意合法缴纳个调税； 2 、可是往往在缴纳社会保险方面，却没有依法足额缴纳。 随着财税的规范，企业所得税清算，工资总额随时都会引发问题 3 、假设在清算时要求企业提供社会保险缴费凭证（综保取消后更难了）； 4 、企业每年实发工资总额 1000 万，如果社保统计的工资总额只有 600 万，那 么意味着出现工资总额差额 400 万是不合理的，在清算过程中企业可能会要求补 缴 25% 的 100 万企业所得税； 5 、而当清算完毕后，企业用遭遇社保审计，审计结果同样发现企业工资总额为 1000 万，则未缴纳的部份则企业要承担 38.6% 的社保补缴。 此时此刻，企业支出将凭空增加 63.6% 48 企业所得税之工资薪金清算政策指引 特别清算规则： 1 、国有企业仍受工资总额限制，历年有工资储备结余的可纳税调减，但应在 2010 年前使用完毕。 2 、职工福利费 14% 、教育经费 2.5% ，工会经费 2% 扣除标准。福利经费 在 2007 年汇算清缴后结余的应当使用结余部分。 3 、社保及住房公积金、补充住房公积金可税前列支。 4 、关于企业年金税收管理办法国税总局尚未出台，税前列支标准有待明确。 5 、企业发给职工的住房补贴归属职工福利费范畴，而职工福利费支出应在工 资薪金总额 14% 限额内扣除。 6 、企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的 5‰ 。 49 压力根源－政策成本 五险一金 经济补偿金 8.33% 37% 25% 12.5% 5.5% 3% 7%+5% 政策成本 教育经费 2.5% 或无限额 职工福利费 14% 劳动保护费 2.5%( 较合理比 例） 工会经费 2%(0.8%) 凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费，且不在国家工资成 本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴此项成本可高达工资成本的 80% 。 50 政策成本分析摘要 注：本表未包含各类津贴、补贴类成本 序号 政策成本科目 政策公式 1 城镇社会保险 工资成本的 37% 2 小城镇社会保险 工资成本的 25% 3 补充小城镇社会保险 缴费金额的 23.5% 4 低保社会保险 最低工资标准的 37% 5 住房公积金 缴费基数的 7% 6 补充住房公积金 缴费基数的 1-8% 7 欠薪保障金 每年度的最低工资标准 8 残疾人保障金 社保工资总额的 1.6% 9 经济补偿金 离职前十二个月的平均工资 10 企业年金 当年度工资总额的 8.33% 11 福利经费 工资成本的 14% 12 教育经费 工资成本的 2.5% 13 工会经费 工资成本的 2% 14 档案管理费 50-240 元 15 劳动保护费 据实列支 16 工资所得税 差额工资成本的 25% 17 个人所得税 依个税速算公式 18 个人所得税返手续费 51 个税缴纳总额的 2% 政策成本包括： 1 、政策要求企业 应当承担的支 付责任； 2 、政策允许企业 使用，且使用 后可以计入成 本，无需缴纳 个人所得税或 者可以税前列 支。 控制原理－风险成本 –非诉讼风险 –诉讼风险 不敢 不懂 凡属操作不当造成违法违规，按照相关规定需要整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚 的费用成本。无意识的造成额外的成本支出、存在风险但可规避的成本、人员流动产 生的竞争风险支出，均可统计为风险成本。本项成本单独进行分析统计，不与工资、 政策成本重复。 52 控制原理－风险成本 不签合同的整改＋双倍赔偿 违反工会法的整改 违反女工保护的整改＋ 1000-5000 罚款 终止劳动关系索要各类经济补偿 违反未成年工禁忌和体检的整改＋ 恢复劳动关系要求支付仲裁、诉讼 1000-5000/ 人 / 月罚款 其间的工资 违反法规和工作时间的限期整改＋ 100- 劳动监察 500/ 人罚款 延时工作要求支付加班工资 劳动仲裁 带薪年休假未休支付三倍工资 拖欠、少付工资补偿金的限期支付＋逾期 不签合同双倍赔偿 按 50 ％－ 100% 赔偿 未及时支付的 25% 补偿金 社会保险、综保未交或补足差额 社保少交漏交的整改、骗保的＋ 1-3 倍罚 款 阻挠、毁证、拒改正的＋ 2000-2 万罚款 协商解决 水满自溢－－ 渠道通畅 · 沟通及时 妥协调解 阴阳调和－－ 劳动关系 · 妥协艺术 53 劳动监察 公关危机－－ 积极配合 · 有备无患 劳动仲裁 沉着应对－－ 兵来将挡 · 水来土掩 不可思议－服务成本 企业常规为人力资源的引进、后勤 按照国家政策规定不应列入工 服务所产生的成本。此类服务成本 资或政策成本项目的各种劳务 与现行专家所讨论的人力成本分 类较为相似。 性费用支出 服务成本 营业税若干政策 善用服务成本，将很大程 企业所得税清算规则 企业所得税法及其配套实施细则 度的达到优化成本的目的，影 关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 响企业的经营利润产生重大变 题的通知 化。 54 理解 · 控制 · 改进 人力成本 量化，是认识人力成本的基础。 如果你不能量化它，那么你就不能理解它。 如果你不能理解它，那么你就不能控制它。 如果你不能控制它，那么你就不能改进它。 55 利润操盘手 我们可以称之为利润操盘手！！ 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说在其他部门中寻求利润空间，或者是通过简单的降薪裁员来 降低成本都已经是常规落后模式了。运用政府给予的用工、税收政 策，操作得当的话，人力资源部将真正成为企业的利润中心。 56 下 · 生存篇 可控化的人力成本 本篇重点：企业如何实现工资支付的主动权？ 可控化的条款如何在员工手册与劳动合同中体现。 57 人力成本控制之道 企业的薪酬问题不是水平问题 而是结构问题！！！ 2 1 开发激励型薪酬体系 风险管理型薪酬结构 政府天道 精确计算的薪酬支付 老板人道 人力成本 员工地道 和谐之道 3 4 应支付成本是预算内的 无预算的成本才是要控制的 58 调查 1 2 3 打包工资的有多少？ 合同工资签定全额的有多少？ 对假期工资约定的有多少？ 59 思考？ 企业经营者、人力资源者 如何有效的贯彻综保的调整政策呢？ 60 出勤与报酬对价理论 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做多得 不同用工形式与不同工时制度下的加班、值班 少做少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、孕、哺、节育假、中止、停工 不做也得 婚、丧、产、公、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职必得 终止、解除劳动关系的六种情况下的计算公式 61 认识成本支付中的关键词 ★ 工资常用词： 一、工资总额 二、社平工资 三、最低工资 四、平均工资 五、上月工资 六、合同工资 七、试用工资 八、加班工资 九、计薪天数 ★ 风险常用词： 一、补偿金 二、赔偿金 三、违约金 四、处罚金 五、滞纳金 ★ 财务专用词： 一、企业所得税 二、个人所得税 三、应得实得工资 四、教育经费 五、劳保费用 六、其他 62 加班工资支付争议 ★ (2008) 沪二中民一 ( 民 ) 终字第 2641 号 １、裁决书作出乔顺公司应支付苏炳奎 2005 年 12 月 18 日至 2007 年 12 月 17 日间延 时 加 班 工 资 4,477.63 元 （ 每 天 1 小 时 的 延 长 怎 么 会 败 诉 ） 、 双 休 日 加 班 工 资 13,275.77 元。 ２、乔顺公司提供的电子考勤记录未经苏炳奎确认，又无其他证据予以佐证，难以采信。 ３、苏炳奎提供的每周报餐人员统计表亦显示苏炳奎存在加班的事实，对该纸质考勤卡予以 采信。 ４、 2006 年度，乔顺公司、苏炳奎对月工资作出约定，故以双方约定的月工资为基数计算 加班工资。因乔顺公司、苏炳奎在 2007 年度的劳动合同中未约定苏炳奎月工资标准， 苏炳奎对乔顺公司提供的工资单予以否认，乔顺公司未能充分举证证明苏炳奎月工资为 本市职工最低工资。故以苏炳奎工资收入的 70% 为基数计算加班工资。 ５、乔顺公司称苏炳奎为承包人，计件工资制，不是事实，其不予认可。 ６、本院认为，乔顺公司和苏炳奎的劳动合同未约定乔顺公司苏炳奎的工资构成，乔顺公司 也无证据证实公司已将工资单上记载的内容告知苏炳奎，或者苏炳奎在工资单上签字认 63 加班的六种给付方式 [ 政策依据 ] 《上海市企业工资支付办法》 日法定标准工作时间延长的 150%, 休息日加班的 200% ，国定假日加班的 300% １、合同基数法－合同约定相应的基数 ２、集体协商法－无标准从集体合同 ３、打包计算法－无合同按收入 70% ４、固定支付法－约定固定加班时间与数额，并设补充条款 ５、支付体现法－通过工资表的形式体现 ６、加班调休法－除国定假日外，惯性调休（注） 细节操作指导： １、合同制度嵌入（续签征求意见、合同续签变更中的清算） ２、工资签收管理 ３、离职清算控制 64 加班工资政策 【加班工资】 １、劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定 奖金、津贴、补贴等项目不属于正常工作时间工资的，从其约定，但约定的 正常工作时间工资低于当地最低工资标准的除外。（司三、广东司法解释） ２、用人单位与劳动者未书面约定实际支付的工资是否包含加班工资，用人 单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认 定用人单位已支付的工资包含加班工资。（司三草案） 3 、调解仲裁法施行后，劳动者起诉追索加班工资，超过两年前的加班工资， 由劳动者对加班事实负举证责任；两年之内的加班工资，由用人单位对劳动 者未加班的事实负举证责任。（司三草案，各地政策均体现） 65 医疗期终止引发的赔偿 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 450 号 １、上海新世界汽车服务公司在胡传舰医疗期期满后未另行安排胡传舰从事与其身体状况相 适应的岗位工作，违反了法律规定的程序。现胡传舰要求上海新世界汽车服务公司支付 违法解除劳动关系赔偿金的请求，法院依法予以支持。。 ２、根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》有关“每满一年发给相当于一个月工资的 经济补偿金，同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。”的规定，因此，上海新 世 界 汽 车 服 务 公 司 应 支 付 胡 传 舰 6 个 月 工 资 的 医 疗 补 助 费 10 ， 410 元 （ 1 ， 735×6 ） ３、根据沪府发 [2002]16 号发布《关于本市劳动者在履行劳动合同期间患病或者非因工 负伤的医疗期标准的规定》第二条，胡传舰的医疗期应为 8 个月，故胡传舰的医疗期应 至 2008 年 6 月止。上海新世界汽车服务公司于 2008 年 5 月 31 与胡传舰解除劳动合 同。为减少当事人的讼累，节约司法资源，法院依法作出上海新世界汽车服务公司应当 支付胡传舰 2008 年 5 月、 6 月疾病救济费的处理。根据沪劳保保发 [2000]14 号《关 于本市企业职工疾病休假工资或疾病救济费最低标准的通知》应支付胡传舰 2008 年 5 66 工资约定包含社保 ★ （ 2008 ）卢民一 ( 民 ) 初字第 2687 号 １、被告制作“关于张某社会保险费缴纳的相关事宜说明及约定”（以下简称“说明”）， 内载： 2000 年 9 月，公司录用张某，公司与其约定月薪（含收入和社保费） 1,500 元，即 2000 年 9 月～ 2007 年 4 月社保费全部由其个人办理和承担，公司不承担任何 费用。 ２、本院认为：用人单位和劳动者都必须依法参加社会保险、缴纳社会保险费，劳资双方都 不能推卸缴纳社会保险费的法定义务。在员工未有缴纳社会保险费的前提下，即使员工 主动要求企业不缴纳社会保险费，企业依然不能对此予以默许。现被告并没有证据证实 系原告主动提出不需被告缴纳社会保险费，因此，被告应当为原告补缴任职期间的社会 保险费，以保护原告享受社会保险待遇的权利。 ３、原被告提供的“说明”，全文以公司的口吻制作，对原告以第三人称称呼，可见，“说 明”并非由原告自述制作而成。该“说明”记载原告于 2000 年 9 月进公司，此述与原 告陈述一致，故本院对此予以采信，被告所谓原告于 2000 年 11 月入职之说，本院不 予采信。 67 合同到期解除还是终止 ( 一） ★ (2008) 沪二中民一 ( 民 ) 终字第 2641 号 １、苏炳奎称乔顺公司在 2007 年 12 月 5 日要求其辞职， 12 月 17 日解除劳动合同；乔 顺公司称未单方解除劳动合同，双方系合同到期终止。从双方实际履行情况看，首先， 苏炳奎在 2007 年 12 月 24 日以乔顺公司单方解除劳动合同为由申请仲裁，期间乔顺 公司未向苏炳奎发出通知，要求苏炳奎上班，乃至到双方劳动合同期满前，乔顺公司仍 未作出要求苏炳奎上班的意思表示。 ２、而仅在苏炳奎申请仲裁之后向苏炳奎发出了不再续签劳动合同的通知，应视为乔顺公司 未要求苏炳奎履行提供劳动的义务； ３、其次，乔顺公司在每月 15 日发放苏炳奎上月的工资，根据惯例，乔顺公司应当在 2008 年的 1 月 15 日发放苏炳奎 2007 年 12 月的工资， 2008 年 2 月 1 日发放苏炳 奎 2008 年 1 月的工资，但乔顺公司未在工资发放日发放苏炳奎工资，而是在原审判决 后向苏炳奎发放了 2,800 元。 68 合同到期解除还是终止（二） ★ （ 2008 ）沪一中民一 ( 民 ) 终字第 4215 号 １、本院认为，虽然先进半导体公司主张其与沈某劳动合同于 2007 年 12 月 31 日期满而 终止，但是，在劳动合同期满前，先进半导体公司未将双方劳动关系因劳动合同期满而 终止的意思表示送达沈某。 ２、 2008 年 1 月 1 日，在劳动合同期满的情况下，沈某本人并没有终结劳动关系的意思 表示，亦未收到先进半导体公司终结劳动关系的意思表示，故沈某于 2008 年 1 月 1 日、 2 日正常上班，是属合理。先进半导体公司上诉主张双方劳动关系因劳动合同期满 终止，与查明事实不符，本院不予采信。原审依据先进半导体公司单方终结劳动关系， 判决先进半导体公司支付沈某解除劳动关系经济补偿金及替代通知期工资，是属正确， 本院予以维持。 69 劳动报酬时效为两年 ★ （ 2008 ）沪一中民一 ( 民 ) 终字第 2666 号 １、花木公司辩称，唐某于 2007 年 12 月申请仲裁，要求公司支付 2004 年 1 月 1 日至 2005 年 3 月 31 日的工资差额，其诉请已经超过两年的实体追索期限，请求维持原 判。本院经审理查明，原审法院认定的事实无误，本院依法予以确认。 ２、本院认为，劳动者追索劳动报酬的实体追索期限为两年。唐某 2007 年 12 月 13 日申 请仲裁，其可追索劳动报酬的期限为 2005 年 12 月 14 日至 2007 年 12 月 13 日，现 唐某要求花木公司支付 2004 年 1 月 1 日至 2005 年 3 月 31 日的工资差额，其诉请已 经超过两年的实体追索期限，故对唐某的诉请，本院难以支持。。 70 社保的时效问题 ★ （ 2008 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 3103 号 １、朱美琴上诉称，首先，朱美琴认为其虽在缴费基数申报表上签了字，但并不知道单位是 否为其足额缴纳了社会保险费，直至 2008 年 6 月其才知道自己的权益受到侵害，故其 申请仲裁未超过时效。其次，朱美琴认为根据民法通则的规定，民事案件的诉讼时效为 二年，且本案中上海核所日环光电仪器有限公司少缴社会保险费属于侵害国家财产的行 为，不受诉讼时效的限制。综上，请求撤销原审判决，判令支持其原审时的诉请。 ２、上海核所日环光电仪器有限公司辩称，上海核所日环光电仪器有限公司已按规定为朱美 琴缴纳了社会保险费。朱美琴在缴费基数申报表上签字确认，证明其清楚单位为其缴纳 社会保险费的工资基数，其在几年后才以缴费基数不对为由要求补缴少缴部分，其申请 仲裁已超过法定时效。综上，原审判决正确，请求维持原判。 ３、故朱美琴的诉讼请求因超过时效而丧失了通过民事诉讼途径获得支持的权利。至于朱美 琴所称的上海核所日环光电仪器有限公司少缴社会保险费侵害国家利益的问题，此并非 民事案件处理的范围。 71 订立解除协议后的争议 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1295 号 １、原审审理过程中， 1 、沪东公司提供了一份“劳动合同解除协议”，该协议第六条约 定：“本协议签订后，甲 ( 即沪东公司 ) 、乙 ( 即朱晓鸥 ) 双方无其他未了事项。”朱 晓鸥对该协议的真实性无异议，但认为系被迫签订，该协议的第六条应为无效。朱晓鸥 称劳动合同解除协议系被迫签订、 175.5 天调休的结算款系 2008 年 10 月 21 日之后 几天签领，但未提供证据证明，故难以采信。 ２、至于协议中关于此后双方再无未了事宜的表述，此系协解协议的一项内容，不能与沪东 公司给予补偿、补助等割裂开来。朱晓鸥签字同意按此方案协商解除劳动关系，意味着 其亦同意双方的劳动权利义务在此一并处理，没有其他的争议。原审法院对此所作陈述 是正确的，本院予以认同。关于早年休假单折价款的处理方案，在签订协商解除劳动关 系协议时亦未提出异议。朱晓鸥在同意协商解除劳动关系、明确双方无其他未了事宜并 领取了公司方案规定的补偿金折价款后，再行要求沪东公司支付休假单折价款差额无依 据。 72 关于恢复劳动关系 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1009 号 6 、过程六：延龙实业公司向张永亭邮寄通知书一份，邮戳日期为 2008 年 6 月 12 日 16 时，通知书内容：“张永亭：鉴于生效的 (2008) 青民三 ( 民 ) 初字第 35 号民事判决 书，现公司通知你，自收到本通知之日起 3 个工作日内，来公司续签劳动合同。另，请 按照本公司规章制度关于病假的规定，补充提供 2007 年 8 月 1 日至 2008 年 3 月 17 日的挂号费、诊疗费、医药费发票等证明，并书面提供自 2008 年 3 月 18 日至今你未 来公司上班的书面理由和相关证明，否则本公司将按照公司规章制度对你进行处罚。” 张永亭收到了该通知书。 7 、过程七： 2008 年 6 月 20 日，因公司执行恢复劳动关系事宜没有结果，上海市青浦区 人民法院通知张永亭、延龙实业公司于 2008 年 6 月 23 日至法院就恢复劳动关系的事 宜办理手续，即由双方当庭签订劳动合同。 6 月 23 日，张永亭以延龙实业公司所提供 的劳动合同内容与张永亭之前的工作岗位及工资待遇都作了变动为由，表示不签订该劳 动合同，待工作岗位与工资待遇恢复之后，才能签订劳动合同，且当日是张永亭作出的 拒签行为，法院的执行案件可以作结案处理。 73 关于恢复劳动关系 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1009 号 8 、过程八：次日，延龙实业公司向张永亭邮寄通知书一份，内容：“张永亭：鉴于你与公 司签订的原劳动合同已于 2007 年 3 月 4 日到期， 2008 年 6 月 23 日你又拒绝执行生 效的 (2008) 青民三 ( 民 ) 初字第 35 号民事判决书，拒绝与公司恢复劳动关系、拒绝签 订新的劳动合同，同时自 2008 年 4 月 3 日上述判决书生效后至今你也未来公司上班且 未提供任何书面说明和相关证明。现经公司讨论决定，正式与你终止劳动关系。”张永 亭收到了该通知书。 9 、过程九： 2008 年 6 月 24 日，张永亭向上海市青浦区劳动争议仲裁委员会申请劳动仲 裁，要求延龙实业公司支付工资补偿赔偿缴纳社保，归还被扣押的劳动手册。 10 、过程十： 2008 年 7 月 18 日，张永亭、延龙实业公司双方达成调解协议，即由延龙 实业公司为张永亭补缴 2007 年 9 月至 2008 年 3 月的城镇社会保险费 7,392 元 ( 其 中包括张永亭个人应缴的城镇社会保险费 1,694 元 ) 。 74 关于恢复劳动关系 ★ （ 2009 ）沪二中民一 ( 民 ) 终字第 1009 号 11 、过程十一： 2008 年 11 月 17 日，上海市青浦区劳动争议仲裁委员会就本案所涉争议 进行开庭审理，延龙实业公司在答辩中表示同意归还劳动手册。 12 、过程十二：之后，张永亭以仲裁委员会经过 60 日未作出裁决为由，向原审法院提起 诉讼，要求延龙实业公司支付工资补偿医疗费赔偿等，归还劳动手册。 13 、过程十三：法院裁决支付病假工资 21,150 元，赔偿工资损失 14,581.16 元，十日 内将劳动手册归还张永亭； 14 、过程十四：张永亭不服再上诉至二中院，驳回维持原判。 起始时间：二○○七年八月七日，终审：二○○九年四月九日 75 停工停产后的工资支付标准 停工一个月后 停工一个月后 仍安排工作的 不安排工作的 按合同规定 不低于最低工资 按相关规定 上海、天津 按合同规定 双方约定 法律未规定 厦门 按合同规定 双方约定 支付最低工资 江苏省、广东省、 河北省、青岛市、 深圳市 按合同规定 双方约定 最低工资的 80% 陕西省 按合同规定 双方约定 最低工资的 75 ％ 北京、安徽省、山 东省 按合同规定 双方约定 最低工资的 70% 湖南省 按合同规定 双方约定 按失业保险标准 城市 停工一个月内 国家规定 76 企业停工停产期间的工资支付 １、突破停工停产第一月内应发放原工资的规定，可以通过工资集体协商调 整职工工资水平，即从第一个月开始就可以降低工资。 ２、安排职工全月不提供劳动的，应当给予适当生活费用标准，明确应按不 低于本市城镇居民最低生活保障标准（目前为 430 元 / 月）支付职工生活补 贴。 ３、企业安职工轮岗、职工提供劳动时间不足一个月的情况，支付的工资不 能低于月最低工资标准的 75%( 目前为 720 元 / 月） 77 关于《企业职工带薪年休假实施办法》有关问题 中华人民共和国人力资源和社会保障部办公厅 人社厅函 [2008]421 号 关于《职工带薪年休假条例》有关问题的请示 二 OO 八年十二月十六日 国务院法制办对《关于〈职工带薪年休假条例〉有关问题的请示》的复函 国法秘政函 [2009]5 号 二 OO 九年一月六日 78 关于《企业职工带薪年休假实施办法》有关问题的复函 上海市人力资源和社会保障局： 你局《关于〈企业职工带薪年休假实施办法〉若干问题的请示》（沪人 社福字 [2008]15 号）收悉。经研究，现函复如下： 一、关于带薪年休假的享受条件 《企业职工带薪年休假实施办法》第三条中的“职工连续工作满 12 个月以 上”，既包括职工在同一用人单位连续工作满 12 个月以上的情形，也包括职 工在不同用人单位连续工作满 12 个月以上的情形。 二、关于累计工作时间的确定 《企业职工带薪年休假实施办法》第四条中的“累计工作时间”，包括职工 在机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等 单位从事全日制工作期间，以及依法服兵役和其他按照国家法律、行政法规 和国务院规定可以计算为工龄的期间（视同工作期间）。职工的累计工作时 间可以根据档案记载、单位缴纳社保费记录、劳动合同或者其他具有法律效 力的证明材料确定。 二○○九年四月十五日 79 “ 循规蹈矩” 循规蹈矩 xún guī dǎo jǔ 循、蹈：遵循，依照。 规、矩：规，规则，潜规则，企业要学会在潜规则生存； 矩，方圆，法律线，企业在不跨越底限内调整。 80 作者简介 （小黑）方晓：现上海瑞海企业管理服务有限公司 副总经理 原中国上海人才市场 人才交流会负责人，具有十五年人力资源行业经验。同时兼任《人才市场报》、上 海市社科院经济研究所特聘专家顾问、多家集团企业劳动关系法务顾问。 特长： 1. 课程具有丰富的知识面，与人力资源管理实务应用导向； 2. 融财税、统计、政策为一体的人力成本分析是看家本领； 3. 精通企业用工模式设计、合同处理、外包派遣操作技巧； 4. 对企业用工风险审计与控制具有独到的解决手段与工具； 5. 善长处理加班、离职、社保的风险与劳动争议调解仲裁。 81
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连锁企业薪酬福利制度
薪酬福利制度 (总部) 目 录 一、薪酬制度 （一）薪酬体系设计指导方针 ---------------------------------10-01 （二）主要工资形式 ---------------------------------10-01 （三）结构工资制主要内容 ---------------------------------10-01 （四）固定工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （五）提成工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （六）集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法---------------------10-06 （七）月薪发放办法 --------------------------------—------10-07 (八) 绩效工资计提及发放办法--------------------------------10-08 （九）薪酬制度的修订与完善 --------------------------—----10-09 二、员工福利管理制度 （一）指导方针 ---------------------------------------------4-01 （二）适用对象----------------------------------------------4-01 （三）福利政策----------------------------------------------4-01 （四）操作办法----------------------------------------------4-04 （五）福利政策的修订和完善----------------------------------4-04 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 一、薪酬体系设计指导方针 薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分,是实现吉峰企业集团科学化、规范化的必要基础性工作。 根据基本的薪酬理论和薪酬功能以及影响企业薪酬的内外因素，结合行业基本情况和企业自身特点，有计划，分步 骤，积极稳妥地筹划并实施一套科学合理和行之有效的薪酬体系，已显得十分必要。为此，吉峰企业集团薪酬体系设 计的指导方针是： 本着公平与效率兼顾的原则，适应连锁化、集团化发展战略，稳步实现工资基本形式的多样化。 做好工作分析、职务评估等基础性工作，不断规范和完善结构工资制、提成工资制、专业技术与管理人员双轨制及高层 管理人员年薪制等工资形式，提高工资政策的完整性和灵活性。 提倡和完善职工福利的货币化与工资化政策，不断完善包括薪酬体系、绩效考核体系和福利体系在内的公司治理机制。 本着激励与约束并举的原则，健全风险管理，完善内部股份、股份期权等长期激励机制，促使收入结构的多样化与合 理化。 二、主要工资形式 公司主要采用结构工资制、提成工资制、协议工资制、固定工资制四种方式，以月薪制为基础，以结构工资制为主体。具 体适用对象为： 结构工资制，主要适用于已稳定发展的各控股子公司、部分全资子公司（分公司）、事业部及职能管理部门。 提成工资制，主要适用于部分处于起步阶段、经营绩效易于量化到个人或班组或经营情况尚不稳定的子公司、事业部的 一线员工或部门。 固定工资制,主要适用于基层文员或后勤服务保障人员,如司机、保安、保洁员、打字员、图书管理员、档案员等。根据各职 位工作量的大小,在保证工作质量的前提下,提倡安排一人多岗。 协议工资制，主要适用于公司聘用急需的各类专业人才、非全职人员或临时合作人员，如某专业领域顾问、临时抽调人 员等。 三、结构工资制主要内容 （一）结构工资制的差别管理 根据公司盈利能力，结构工资制实行 差别管理，即根据各子公司及事业部年度 税后利润大小把各子公司分为 A 、B、C 、D、E 五个级别： A 类公司，年度税后利润 75 万元以上的子公司； B 类公司，年度税后利润 50--75 万元的子公司； C 类公司，年度税后利润 30--50 万元的子公司； 制订 20xx 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-01 D 类公司，年度税后利润 15--30 万元的子公司； E 类公司，年度税后利润 15 万元以下的子公司。 （二）结构工资制主要内容 1. 基本工资，是保障员工基本生活的工资形式。本年度所有员工均为每月 500 元。 2. 驾驶津贴 (1) 获得 C 照级别驾照，实际驾龄 1 年以上的非专业驾驶人员，给予 50 元津贴；对 C 照专业驾驶人员，给予 100 元津 贴。 (2) 对 B 照专业驾驶人员，且驾驶对应车型人员，给予 100 元驾驶津贴；对驾驶技术优秀且有较好维修保养能力的，给 予 150—200 元津贴。 3. 学历及职称津贴 第一档，职高、三年制中专学历，给予 50 元津贴； 第二档，1990 年以前毕业的中专学历或四年制中专学历，或者获得与岗位直接相关的助理级专业职称，给予 100 元津 贴； 第三档，第一学历为中专学历或大专学历，通过进修获得与岗位直接相关的大专学历（第二学历），给予 150 元津 贴； 第四档，大学本科学历，或者获得与岗位直接相关的中级专业职称，给予 200 元津贴； 第五档，（经过公司计划批准的）工商管理研究生课程进修班结业及以上学历，或获得与岗位直接相关的高级专业职 称，且岗位表现较好的，给予 300 元津贴。 特别说明:① 与担负岗位不相关的学历或职称，原则上下降一档。② 非学历教育获得的学历证(如函授、夜校等)、党校系 统的学历证书、非国家法定机构统一考试获得的职称证书,须由公司人力资源部组织考核,适当参照对应档次或下降一档 执行。 4. 企业工龄津贴：根据在本企业连续工作年限的前 5 年，每满一年给予 30 元企业工龄津贴，自第六年起不再增加企业 工龄津贴；实际企业工龄津贴已超过本规定上限的，维持现有企业工龄津贴。 特别说明：① 因故中途离开本公司时间达 3 个月以上,又重新加入本公司工作的,原有企业工龄不予计算工龄。②超过国 家法定退休年龄(男 60 岁，女 55 岁以后的工龄)不再计算企业工龄。 5．工作能力津贴 本津贴是对员工胜任岗位职责必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的补偿。这些知识和技能大致分为两大 类：①实际操作的工程技术类（如维修、电脑维护等）；②经营管理类（如会计、人力资源、营销等）。本项津贴须结 合”绩效考核方案中工作能力”的考核要点所进行的定期考核结果。它包括三个方面： （1）专业技能。与担负岗位相对应的专业领域的理论、原则和方法的了解或掌握程度，可定性描述为 6 等 18 级： 制订 20xx 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-02 第一等,具备基本的职业基础知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的后勤支援性工作。 第二等,具备初等的与岗位相适应的业务知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的辅助性工作。 第三等，具备中等的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员指导下可以分担（分摊）一部分专业性工作，对于会 计、人力资源、营销等专业类工作，原则上还应获得助理级专业职称。 第四等，具备较高等级的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员协助下可以负责某一类专业性工作；对于会计、 人力资源、营销等专业工作，原则上还应获得中级专业职称。 第五等，具备熟练的专业知识，可以独立全面负责某一类专业性工作。 第六等，精通某一类甚至相关类别专业知识，可以指导或领导某一专业类工作。 特别说明：对于处于本项第三等及以上等级工程技术类员工，通过在职学习，具备本项第三等级所要求的营销类专业 知识水平，可以上靠一个等次或一个级次；如系营销类员工，获得对应工程技术类专业知识水平，亦照此原则上靠。 （2）组织管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企业资源进行计划、组织、实施、控制及协调等活动，从而达成组 织目标的技巧和能力。组织管理能力等级可定性描述为 6 个等级： 第一等，具有起码利用岗位直接资源，基本完成本职工作目标的技巧与能力。 第二等，具有一定口头表达能力和协作意识，在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源 ,较好地完成 本职工作目标的技巧与能力。 第三等，具有良好的协作意识和沟通能力，口头表达流畅，乐于助人，有较好的帮扶意识；在主管人员指导下，具有 利用与岗位直接及紧密相关的资源,能娴熟处理日常事务，圆满完成本职工作目标的技巧与能力。 第四等，具有积极的协作意识和沟通能力，主动服务观念强，合理带好部属或助手；决策合理，执行力较强；在主管 人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,较好地负责一定范围的组织管理工作。 第五等，具有较为深刻的说服务力、影响力及培训能力，部属或助手成长快；决策科学、合理，执行力强。团队氛围 好，工作环境融洽，在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源 ,高质量完成一定范围的组织管理工 作。 第六等，具有灵活运用并挖掘多种资源,创造性完成具有挑战性组织工作的能力与技巧。 （3）综合与创新能力。是指合理利用企业对内和对外两种资源，善于审时度势，实现工作价值提升的技巧与能力。综 合与创新能力可定性描述为 4 个等级： 第一等，能比较合符规范地、按时按质地完成日常工作。 第二等，有一定的自我学习能力，不墨守成规，思路清晰，对经常性及程序性工作处理娴熟，极少差错；具备一定的 与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。 制订 20xx 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-03 第三等，善于学习、总结和提炼，工作富有预见性，时常有针对性强的工作建议和改进意见，对非程序工作、流程或突 发事件能作出明智判断与合理规划，决策较为果断，执行力强；具有很好的与岗位工作相匹配的资料收集、 整理与书面表达能力。 第四等，在自已所属及相关专业领域内，具有创新精神和远见识卓，善于从僵局中寻找突破口，具有攻坚精神。 将构成工作能力三个方面的专业技能、组织管理能力、综合与创新能力的等级组合成工作能力津贴等级表（见表 1）， 据此对员工进行评价并套级，相邻等级之间保持 10%-15%级差（为方便均保留为整数）。工作能力津贴的计算公式如 下： 工作能力津贴=专业知识水平所对应的基准津贴×组织管理能力等级系数×综合与创新能力等级系数 表 1 工作能力津贴等级表 工作能力考 核因素 能力等级、能力基准津贴及系数 等级 1 2 专业 技能 能力 基准 津贴 80 组 织 管 理 能力 等级 1 2 3 4 5 6 系数 1.00 1.10 1.21 1.33 1.53 1.76 综 合 与 创 新 能 力 等级 1 2 3 4 系数 1.00 1.10 1.27 1.45 90 105 120 3 140 160 185 4 215 250 5 290 335 385 445 6 510 585 675 775 890 套级原则：在同一津贴等次中具体选择级次（上中下），应参照职位所处工作环境中对完成工作时需要创造性思维的 程度： 常规性、标准化、模式化的职位，靠较下的级次，如打字员、基层库管人员、开票员、出纳等； ② 广泛规定的（无明确标准）、需随机适应的职位，靠居中的级次，如技术服务人员； ③ 抽象规定的、无先例的，需创新应变的职位，靠较高的级次，如专业营销人员、高级企业管理人员。 6.特殊津贴 （1）对在营销、企业管理、专有知识、客户网络、公共关系等方面具有公司急需的资源，对公司现有业绩或未来核心竞 争力构建具有重要作用的，视情况给予特殊专长补贴，幅度在 150～500 元之间。 （2）对工作环境较为艰苦或危险性较高的，视情况给予特殊工作环境津贴，幅度在 50～200 元之间。 7.职务津贴，是指对因担负一定领导职责付出超额劳动的补偿。 （1）等级和标准: 职务津贴分为 10 个薪等、38 个薪级，具体标准为（详见表 2） 制订 集 团 综 合 管 理 部 20xx 年 4 月 18 日 董事 长 修订 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 页数 10-04 表2 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 职务 津贴 1 25 2 50 3 75 4 100 5 125 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 550 级 差 25 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 业务主办 业务 主办 50 50 50 职务津贴等级表 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 二级部门经理 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 B 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 C 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 D 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 E 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 总 经 理 助理 职务 津贴 薪 级 25 1 50 2 75 3 100 4 125 5 150 6 200 7 250 8 300 9 350 10 400 11 450 12 500 13 550 14 600 15 700 16 800 17 900 18 900 19 1000 20 1100 21 1200 22 1200 23 1350 24 1500 25 1650 26 1650 27 1850 28 2050 29 2250 30 2250 31 2550 32 2850 33 15 600 16 700 17 800 18 900 19 900 20 1000 21 1100 22 1200 23 1200 24 1350 25 1500 26 1650 27 1650 28 1850 29 2050 30 2250 31 2250 32 2550 33 2850 34 3150 3150 34 35 3150 3150 35 36 3550 3550 36 37 3950 3950 37 100 100 150 200 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 一级部门经理 或部长 总 经 理 助理 副总 经理 400 总经理 副总 经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理助理 副总经理 总经理 助理 总 经 理 助理 总经理 300 总 经 理 助理 38 制订 4350 4350 20xx 年 4 月 18 日 董事长 修订 发行 集团综合管 理部 38 页数 10-05 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 (2)对应关系 1) 职务津贴，原则上每年调整一次；年度中间任命的，自任命期下月开始执行。 2) 内部员工晋升，一律从相应薪等的第一个薪级对应职务开始（即每个薪等第一个级为见习期，见习期 一 般为 3 个月，最长不超过 6 个月）。 3) 对外引进人才的薪等薪级，试用期满综合考评后针对具体情况决定。 4) 年度绩效考核后的对应原则： ① 年度绩效考核为“优秀”等级的，在薪等序列中上靠一个薪级；连续两年为“良好”等级以上的，上 靠一个薪级。 ②年度绩效考核为“不合格”等级的，分别下靠 1-2 个薪级，或取消职务津贴；连续两年考核结果为 “合格”等级的，分别下 靠 1-2 个薪级（可以突破薪等）。 ③ 年度绩效考核结果虽不属于“合格” 或“不合格”等级的，但连续两年为所属职位段最后两名的， 下 靠 1 个薪级。 5) 对新开发业务项目或新设立的子公司、事业部，员工职务津贴的确定须参照原工作岗位或类似员工的情 况确定。 四、固定工资制适用办法 1．驾驶员、保安、门卫等工勤人员，其薪酬水平参照同行市场调查情况，实行固定工资制。同时，综合其各方面 表现，适当确定绩效工资。 2． 鼓励工勤人员一岗多能，提高工作的复合性并稳步提高其薪酬水平。 五、提成工资制适用办法 1．实行提成工资制的子公司、事业部，其薪酬水平可灵活制定，具体办法另行制订。 2．对经营绩效易于量化到班组或个人的子公司、事业部的一线员工或部门，尽量推行“底薪+提成”的工资形 式。 六、集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法 1． 总部派驻各子公司行政财务专员，派驻各事业部的行政财务专员、采供专员，其基本工资、职务津贴标准分 别由集团管理办公室、集团运营办公室征求所在子公司、事业部负责人意见后提出方案，经集团董事长审 定，由所驻子公司、事业部直接发放；应计提的绩效工资，分别统一归并到集团管理办公室、集团运营办公 室，集团管理办公室、集团运营办公室统一对所有行政财务专员、事业部采供专员考评。 2．为健全公司治理机制，由集团董事会推荐到各子公司出任执行董事或副董事长并承担“双主管制”职权的在 职副总、总助，其职务津贴等级、绩效工资基准系数及相关待遇的确定，根据其实际贡献及实际绩效可在其 管理职务序列向上浮动，具体标准由集团管理办公室与子公司董事长提出意见，并由集团董事长审定。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 发行 集团综合管理部 修订 10-06 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 七、月薪发放办法 （一）实行固定工资制的员工，原则上按月全额发放。 （二）实行结构工资制、提成工资制的员工，构成月薪的基本工资及各项津贴，按月薪总额的一定比例实行浮 动或考核，具体情况如下： 1． 一级部门经理助理以上人员实行按月浮动，但浮动部分不超过月薪总额的 30%。每月发放工资时扣除浮动工 资，根据年终目标考核结果发放。具体浮动金额、发放办法及发放时间详见表 3）。 表3 薪等 职 务 高层管理人员月浮动工资额度表 浮动金额 5 总部一级部门部长助理或经 理助理，子公司总经理助理 400 6 总部一级部门副经理、副部 长，子公司副总经理 500 7 总部一级部门部长或经理， 子公司总经理 650 8 总部总经理助理 800 9 总部副总经理 1000 10 总部总经理 1200 考核办法及金额 发放时间 ① 事业部及子公司:基本利润目标完成 100%，全额发放；未完成基本利润目标 时，按完成基本利润目标的比例发放。 ② 职能部门:根据《绩效考核办法》所评定的 等级确定发放比例，“良好”以上等级 按 100%发放；“合格”等级按 80—90% 发放；“不合格”等级的不予发放。 年终发放 (次年 1 月) 2．二级部门经理(含)以下人员实行考核浮动工资，每月发放工资时扣除考核浮动工资，依据季度或半年度 绩效考核结果发放，具体考核浮动金额、发放办法及发放时间详见表 4。 表4 职务 业务主办和 基层员工 二级部门中 层管理人员 考核 浮动 工资 基层员工和中层管理人员月考核浮动工资额度表 发放办法（考核浮动工资系数） 考评“优” 1.1-1.2 倍 考评“良” 1.0 发放时间 考评“合格” 考评"不合 格” 0.8-0.9 倍 不予发放 200 约占考评人数 30% 1.1-1.2 倍 约占考评人数 40% 1.0 (约占考评人数 30%) 0.8-0.9 倍 不予发放 300 约占考评人数 30% 约占考评人数 40% (约占考评人数 30%) 季度发放 (次季度 10 日) 半年发放 (7 月或 次年 1 实际发放考核浮动工资=基准考核浮动工资*考核工资浮动系数 （1） 考评方式为由上至下，考核指标分为：日常工作态度和日常工作质量两大类。 （2） 考评办法参见《绩效考评办法》 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集团综合管理部 10-07 八．绩效工资计提及发放办法 绩效工资，是在所属子公司、总部或部门超额完成计划任务的情况下，给予员工奖励性的工资。 （一）绩效工资总额计提方法 1．集团总部： 考虑到总部各事业部（事业部制专业子公司）的营运背景、市场竞争强度、业务开发难易程度等客观条件存在 一定的差异，同时事业部个体发展与总体发展应保持协同平衡，集团总部所属各事业部或按事业部制管理的 专业性子公司均不作为绩效工资计提的主体，集团总部作为一个整体核算单位，按以下方法计提: (1) 总部基本利润以下的部分，不计提； (2) 总部基本利润目标与计划利润目标之间的部分，按 25%计提； (3) 总部计划利润目标与超计划利润 50%之间的部分，按 30%计提； (4) 总部超计划利润 50%以上的部分，按 35%计提。 2．区域子公司： 各区域控股子公司绩效工资计提办法，按各子公司董事会相关决议执行,即: (1) 净资产收益率在 15%以下部分，不计提； (2) 净资产收益率在 15--30%的部分，按 25%计提； (3) 净资产收益率在 30--45%的部分，按 30%计提； (4) 净资产收益率超过 45%以上部分，按 35%计提。 3.对从事新开发业务的事业部(如四川吉康车辆工程机械及粮油加工机械业务),经集团董事会研究决定，可以另 行制订绩效工资计提方法。 4.已实行“底薪+提成”工资形式的岗位，已计提的提成工资总额的 30--50%应纳入公司按上述办法计提的绩效 工资总额之中，不得列为其它费用处理。 (二) 个人绩效工资等级及标准： 为充分体现责权利的结合,推动员工把个人利益与部门利益、团队利益协调配合起来，个人绩效工资等级及标 准按如下程序确定： 1．根据岗位责任与职级对应的原则，确定管理人员（含业务主办）绩效工资基准系数（ 10 等 38 级），详见表 5。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 10-08 表5 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 基准 系数 1 0.40 2 0.50 3 0.60 4 0.70 5 0.80 6 0.90 7 1.00 8 1.10 9 1.20 10 1.40 11 1.60 12 1.80 13 2.10 14 2.40 级 差 管理人员绩效工资基准系数表 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 B 类公司 C 类公司 D 类公司 E 类公司 基准 系数 0.40 0.10 0.10 0.20 0.30 业务主办 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 业务主办 业务主办 0.60 0.70 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 1.40 部门经理 部门经理 1.60 1.80 2.10 部门经理 二级部门经理 0.50 2.40 部门经理 总经理助 理 15 2.70 16 3.10 17 3.50 18 3.90 19 3.90 20 4.50 21 5.10 22 5.70 23 5.70 24 6.50 25 7.30 26 8.10 27 8.10 28 9.10 29 10.1 30 11.1 31 11.1 32 12.3 33 13.5 34 14.7 14.7 35 14.7 14.7 36 16.7 37 18.7 部门经理 0.40 0.6 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 总经理助 理 总经理助 理 总经理 助理 3.90 副总 经理 副总 经理 一级部门经理 或部长 4.50 5.70 5.70 总经理 总经理 副总 经理 3.90 5.10 副总经理 0.80 3.10 3.50 总经理助 理 副总 经理 2.70 总经理 6.50 7.30 8.10 8.10 1.00 总经理 总经理助理 9.10 10.1 11.1 总经理 1.20 2.0 副总经理 总经理 11.1 12.3 13.5 16.7 18.7 38 20.7 制订 20.7 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 10-09 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 2．根据《绩效考核办法》，所评定的绩效等级，确定绩效工资个人修正系数。“优秀”等级的，修正系数为 1.1 —1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等 级的，修正系数为 O。 3．根据事业部、职能部门、子公司目标计划管理完成情况所评定的等级，确定绩效工资团队修正系数。“优秀” 等级的，修正系数为 1.1—1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等级的，修正系数为 O。 4．根据上述 1—3 项的确定系数，计算出个人绩效工资系数，计算公式为： 个人绩效工资系数 = 个人绩效工资基准系数 * 绩效工资个人修正系数 * 绩效工资团队修正系数 1． 计算个人绩效工资额： 个人绩效工资额 ＝ 所属子公司或独立核算单位绩效工资总额 该子公司或独立核算单位个人绩效工资系数之总和 * 个人绩效工资系数 （三）绩效工资的发放办法： 1． 为便于财务核算与审计，绩效工资的发放时间定为次年第一季度。 2． 一级部门经理助理（含）及相应级别专业技术以上的管理人员，各子公司总经理助理及以上管理人员，总 部直管的财务负责人及其它重点骨干人员,其绩效工资现金发放部分原则定为 50%，余下部分作为员工股份 准备金；员工股份准备金实行专帐管理，在未转为公司股份前，按同期银行贷款利息（一年期）计息，员 工股份准备金在公司扩充股本时优先考虑转为正式股份。 九 、薪资制度的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3． 本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订，在新制度未出台前执行原制度。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 发行 集团综合管理部 修订 10-10 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 一、指导方针 福利，是指公司为提高员工个人或集体生活和工作方便性而安排的与具体经营无直接关系的各项支出。作为员 工总体薪酬的一个重要成组成部分，员工福利制度的制订须与企业发展阶段密切结合。公司现阶段对员工福利 制度的指导方针是： 1.逐步实现公司对员工的经常性福利支出量化为货币分配形式。 2.科学、系统地根据国家法律、政策进行筹划和设计，平衡企业成本支出与员工收益之间的关系，采用多样 化的方式合理统筹费用支出、税收成本、员工收益的分配。 3.通过设计和完善员工福利方案，逐步解决公司在一些管理体制上的矛盾，明确区分福利与公务支出界 限，避免管理制度盲区。 4.在实现企业利润稳步增长的前提下，逐步提高和改善员工福利水平是设计和修订本方案的宗旨和前提条 件。 二、适用对象 吉峰农机连锁（总部）各事业及职能部门以劳动合同形式明确了正式聘用关系的员工。 三、福利政策 (一). 社会保险体系： 1.执行标准：公司为正式合同制员工购买社会保险（包括养老、医疗、工伤、生育、失业）或综合保险（包括 养老、医疗、工伤、生育），购买标准按当地最低标准工资（以公布）为基数。具体如下： (1)城镇户籍员工以标准社保形式购买； (2)农村户籍员工以综合险形式购买； (3)因与原工作单位未完全脱离劳动关系的或其他原因形成的以个人身份参保的员工，经公司批准后，凭缴 费发票或凭证按公司执行标准报销。 2.发放形式:按社保政策相关规定,缴纳社会保险。并按国家规定比例每月从员工工资中扣除个人承担部分。 (二).商业保险：公司根据员工从事的岗位性质或职级不同，选择性的参加保障性质或福利性质的商业保险险 种，具体执行按公司批准的商业保险方案执行。 (三) 交通、住房补贴 1.执行标准：公司按员工职级量化交通、住房补贴,详见表 1。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-01 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 表1 薪 等 1 2 级 差 总部 A 类公司 75 25 员工 员工 100 25 25 业务主办 二级部门经理助 理 150 3 4 5 200 250 300 350 425 500 50 50 二级部门副经理 二级部门经理 75 一级部门经理助 理或部长助理 75 一级部门副经理 或副部长 500 6 575 交通、住房补贴明细表 各部门及子公司职务类别 津 贴 125 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 C 类公司 D 类公司 E 类公司 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 总经理助 理 业务主办 经理助理 部门副经 理 业务主办 经理助理 100 部门副经 理 125 部门经理 部门经理 总经理助 理 总经理助 理 副总经理 100 副总经理 总经理 425 575 650 750 总经理 850 850 975 300 650 850 8 250 500 总经理 副总经理 200 500 副总经理 一级部门经理或 部长 150 350 副总经理 总经理助 理 津贴 75 部门经理 部门经理 总经理助 理 650 750 B 类公司 部门经理 650 7 编号 ■绝密 850 125 总经理 总经理助理 975 总经理 1100 1100 9 1250 150 副总经理 1250 10 1550 300 总经理 1550 2. 发放形式：核定后按月并入工资发放。 3. 实行“住房交通补贴”后,车辆全部划归集团综合管理部管理，实行审批派车制度；高管人员享受福利用公 务车的，不再发放住房交通补贴。 4．总部取消福利分房制度，住房将量化为房租向员工出租，生活用水电气费用定额分摊。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-02 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 (四).探亲交通补费贴: 1.执行标准：已婚员工因工作原因两地分居，且属下列情况之一者，一年可申报 6 次探亲交通费（交通费 用范围：主干线路公路或铁路往返公共交通工具）。 (1) 因子公司发展需要，总部已婚员工调至各子公司； (2) 因公司管理需要，各子公司间互调； (3) 因公司管理需要，各子公司已婚员工调至总部。 2.发放形式：实际发生时经审批报销。 (五).非经常性福利项目 1.执行标准(详见表 2)： （1）结婚祝贺金：在本公司工作一年以上的员工结婚时，公司发放一定数额的贺金以示祝贺（每对夫 妻）。 （2）生育慰问金：在本公司工作一年以上的女员工生育时，公司发放一定数额的慰问金。 （3）吊唁金：因直系亲属去世，公司发放一定数额的吊唁金。 （4）重大疾病医疗慰问金：员工本人因生病住院时，公司以不同的方式慰问生病员工。 （5）生日补贴：公司根据实际情况，为过生日的员工以不同形式庆祝员工生日（可一个季度或一个月 统一组织生日活动）。 表2 序号 福利项目 非经常性福利明细表 标准金额 (元) 1 结婚祝贺金 400 2 生育慰问金 200 3 吊唁金 300 4 重大疾病住院医疗慰问金 300 5 生日津贴 50 备注 2. 发放形式：当应享受福利事件发生时，经批准后以现金或其他形式发放。 (六)．集体福利项目 ⑴ 工作餐补助：在公司工作日按 3 元/人标准向员工提供工作午餐，由公司食堂统一提供，不发放现金。 ⑵ 集体福利设备或设施的购置：公司将根据实际情况，购置员工集体福利设备或设施用于改善员工生活 质量，但设备或设施的维护和修缮的费用，应由享受员工群体承担。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-03 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 四、操作办法： 1．员工所享受的福利项目由集团人力资源部核定，非按月享受的福利项目由员工提供相关证明，按月享受 的福利项目并入月工资发放或以审批报销方式体现。 2．非按月享受的福利项目发放流程： （1）由员工本人提供相关证明材料（吊唁金除外），由集团人力资源部对其相关材料原件进行审核，并 留下复印件存档； （2）集团人力资源部按照不同方式体现。 3．按月享受的福利项目报销流程（非并入工资发放部份）： （1）集团人力资源部根据定额福利标准核定员工是否有资格享受，并建立电子档案； （2）财务部相关经办人对报销的福利项目按核定标准进行审核； （3）经部门负责人、分管副总经理或总经理助理、综合管理部及总经理签字后方可报销。 4．新入职员工转正后即可享受以上福利项目； 5．岗位异动： （1）员工正式晋升至另一个岗位时，当月应享受的福利项目随着职务的提升而增加，其应享受的福利以 晋升后相对应职务的福利为准； （2）见习期享受原对应职级的福利标准。 五、福利政策的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3．本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-04
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外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期： 备注
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调薪与整体薪酬福利策略
调薪与整体薪酬福利策略 主讲： ****** 调薪与企业薪酬策略： 调薪的内涵 调薪的程序 企业薪酬策略 ◎ 案例分享：给欧阳先生加薪？ 欧阳先生是 KAIKAI 公司研发部门的技术专员， 这几年开发出多种新款式建筑用地面装潢的艺术石。 可是对照一下别的公司，欧阳先生觉得工资水平不如 意，几次在上级面前提出想到外面闯一闯的意思！ 他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心 这样一位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本 部门的工作是一种损失，对公司也是一种损失，于是 写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生 加薪。 半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加 了 400 元。问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是 合理的，全公司员工仿效又将如何处理呢？ 1 、企业调薪的内涵 • 激励绩效高的员工 --- 调 升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调 低 • 搅动企业“波纹” --- 沙丁鱼 / 鲶鱼效 应 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 2 、不景气企业是否要调薪？ • 不调薪：主要干将将要流失 • 调 薪：人事成本又将上升 • 对 策：按 “贡献度” 调薪 从薪水以外想办法 ◎ 讨论：您公司现有的调薪种类及理由 您公司现有的 调薪种类 01 02 03 04 05 06 07 可能发生 的时间 调薪理由 ◎ 主要调薪种类分析 1 、年度调薪 --- 利润增长 \ 社会经济增长 \ 工龄增 加 • 某个固定月份的例行调薪 • 按去年贡献度与绩效水平进行 • 激励员工能有更佳表现 • 可以在全公司范围内适用 2 、特别调薪 --- 特殊情况下调薪（调高 / 调 低） • 达到业界薪资水准 --- 外部公平 • 留住某一重要员工 --- 外部公平 • 符合同工同酬或法令法规 --- 合法性 • 个别员工的薪资修订 --- 个别公平 • 员工犯了重大错误 --- 惩罚性 3 、升等调薪 --- 不升职 / 同级别横向 调薪 • 员工能力提高，更加胜任工作 • 激励员工把当前工作做得更出色 • 适用于基层和中阶员工 • 围棋手：三段升到四段（条件） 连续两年内考核结果，累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等 级在本职系本职称系列内晋升一等。 4 、晋升调薪 --- 不同级别的纵向调薪 • 增加主管类负责管理等工作 • 工作内容有较大程度的改变 • 需要承担更多的工作责任 • 营销经理：懂营销业务还要懂管理 • 工程经理：懂土建也要懂管理 5 、试用期满调薪 --- 适用于新员工 • 一般三个月过后合格后调薪 • 激励新员工有更多的绩效 • 享有公司正式员工的福利 6 、换岗调薪 --- 就职于新岗位 • 按当前岗位价值进行的调薪 • 按公司的薪酬政策执行 • 海尔：从技术经理到工程师 对创业员老也可这样做，但可以另补津贴 7 、降等降级调薪或者待岗 --- 员工表现不佳 当年考核结果为“不合格”或连续两年考 核结果为“基本合格”的员工工资等级下 调一级 对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工或连续三年考核结果为“基本合格”的 员工进行待岗处理 ◎ 企业调薪的流程 1 、了解情况 • 企业年度利润情况 • 社会是否通货膨胀 • 特别是公司各职位的 社会薪资情况，以便 作出对策 很像居家过日子，要量力而行 家庭集体收入不高，不要购车，也不要常下餐馆； 家庭收入很不错，买房置业购车打高尔夫都可以。 2 、确定薪酬原则 • “ 与企业利润同步” • 还是“与社会同步” • 或者是“行业中平均 （中高）水平” • 这些原则将指导着公 司的调薪动作 3 、分清调薪种类 • 年度调薪 • 特别调薪 • 升等调薪 • 晋升调薪 • 试用期满调薪 • 换岗调薪… 4 、提出调薪建议 • 部门主管和直线经 理人 • 根据不同情况，比 如绩效水平、关键 员工的要求、或者 是试用期等 • 提出对员工的调薪 申请表 员工调薪申请表 姓名 部门 职位 入职时间 调薪种类 □ 普调 □ 公司利润增长 □社会通货膨胀， CPI 指数高 □ 特调 □ 加薪 □减薪 写 )__________ □其他 ( 手 调薪理由 上次调薪时间 ______ 年 _____ 月 ______ 日，距这次调薪约有 ______ 个月 调薪幅度 现有 薪酬为 ________ 元，现有 职级为 ____________ 调整后薪酬为 ________ 元，调整后职级为 ____________ ，增加（ 降低） _________ 元 申请人 人力资源部审 核 ____________________ 部，签名： ______________ _______ 年 ______ 月 ______ 日 请参考： ①该员工的绩效水平 ② 该职位的社会薪酬 ③ 上次调薪与此次调薪时间 如果不能通过，请与申请部门沟通，以达成一致意见 _______ 年 ______ 月 ______ 日 总经理审批 _______ 年 ______ 月 ______ 日 5 、人力部审核 • 除了总经理的薪酬由董事 会确定外 • 公司内任何人的调薪都必 须要经过人力资源部的把 关，以确何其公平与公正 • 人力部会考虑各部门主管 提出的调薪理由，并核实 是否成立，同时将考虑该 岗位的社会薪酬的情况， 决定是否需要通过调薪 6 、制定调薪建议报告 • 人力部要汇总已经 审核过的各部门调 薪申请表 • 计算整体成本、调 薪比率 • 撰写调薪建议报告 员工年度（月度）调薪汇总建议表 部 门 申请 人 人力资源 部意见 总经理审 批意见 备 注 姓名 调薪理由 上次调 薪时间 现有收 入 / 职级 调薪后收 入 / 职级 增加 / 降 低幅度 人力部审 核意见 此次调薪，总额比上年度增加（减少） _________ 万元， 在（不在）公司的预算范围内，超出（减少）预算 ___% ， 薪酬调高人数有 ____ 人，占公司总人数的 _____%; 薪酬调低人数有 ____ 人，占公司总人数的 _____% 。 合计总人数为 ____ 人，占总人数的 _____% ________ 年 ______ 月 ______ 日 ________ 年 ______ 月 ______ 日 此表在年初薪酬普调时运用，也可以运用在有较多人数的月度调薪上，表格行数可 以视人数情况增减 7 、老总批准 • 人力部向总经 理报告 • 总经理或提出 建议，或审核 批准 8 、执 行 • 按照建议报告 执行 • 给调薪过的员 工发“调薪通 知单” 员工调薪通知书 致：尊敬的 _____________ 先生 / 小姐 非常感谢 20** 年里您对公司所作出的贡献，在此，全体董事会成员向 你表示衷心的谢意 ! 根据公司的盈利状况及你在公司的绩效等表现，您在 20** 年年终考核 奖金为： ______________ 元，分红为： ______________ 元，年终奖合计 为： _______________ 元。 本年度你的年终分红将分两次发放， 20** 年 1 月 23 日前你将拿到总额 的 70 ％税后部份， 20** 年 2 月 28 日前您将拿到总额的 30 ％税后部份；如 果你在全部或部分分红发放之前离开公司，公司将不予发放年终分红或余下 的年终分红。 自 20** 年 1 月 1 日起，您的月薪将调整为 ___________ 元，您的职 级级调整为 _______________ ，如集团薪资结构调整，将按集团统一调整 的为准。 董事长（总经理）签名： _______________ ___________ 年 _____ 月 _____ 日 ◎ 企业生命周期与薪酬管理 1 、开创阶段 存 --- 求生 • 低固定 --- 强化危机意识 • 高绩效 --- 多劳多得、激励 员工 • • 也可考虑固定稍高（看人员稳定程度）、稍高绩效、低福利 低福利 --- 人才的筛选阶段 2 、成长阶段 展 --- 求发 • 中等固定 --- 具竞争力、吸引人才 • 较高绩效 --- 多劳多得，激励员工 • 福利略增 --- 随企业的增长而考虑 3 、成熟阶段 --- 求可持续发展 • 中高固定 --- 具竞争力、吸引人才 • 较高绩效 --- 多劳多得，激励员工 • 福利增加 --- 随企业的增长而考虑 再加上创新奖、提案奖、降低成本奖（成本与效 率） 4 、衰退阶段 破 --- 求生存与新突 • 中高固定 • 低 绩 • 条件福利 保障 --- 具竞争力、保留人才 效 --- 报酬依然与绩效挂钩 --- 给关键和骨干员工一些 5 、四个发展阶段表例 --- 供参考 生存期 成长期 固定薪酬 浮动薪酬 （绩效） 福利 成熟期 衰退期 中 中高 中高 高 高 高 低 低 中 高 条件 低 ( 看人员稳定 度) ◎ 薪资规划执行要点 1 、建立绩效考核体系 --- 按绩取酬 2 、建立职位晋升通道 --- 成长空间 3 、利用人事管理软件 --- 提高效率 4 、《薪酬制度》修订 --- 调节控制 ◎ 薪酬管理中的注意点 1 、薪酬低于市场水平 --- 易流失干将 2 、无法做到同工同酬 --- 产生不公平 3 、人力资源劳逸不均 --- 产生不公平 4 、管理层薪酬远高于基层员工 --- 管理层、经理、员工关系疏远，甚至僵化， --- 员工情绪低落，士气下降，公司将出现死气沉沉 5 、没有依据绩效调薪 --- 不如不考核 6 、薪资经常拖延发放 --- 员工有抱怨 7 、公司利润未能分享 --- 不如不努力 ◎ 企业薪酬发展的趋势 1 、共担风险的薪资方案 --- 同甘共苦 2 、基本 + 岗位 + 绩效 + 奖金 --- 薪资结 构 3 、稳定收入 趋于 变少 4 、变动收入 趋于 变多 --- 基本保障 --- 重视绩效 5 、员工自报工作量与时间 --- 测算依据 强调信任 6 、趋向长期薪资激励计划 --- 关键员工 7 、高于东道主的薪资政策 --- 跨国企业 8 、公正公平公开薪酬管理 --- 从保密到公开 ◎ 本课小结 1 、企业根据发展情况适时进行调薪 --- 年度 / 试用期满 / 特殊情况 / 升等 / 晋升 / 换岗位 2 、调薪的流程包括 --- 准备测算 / 执行 / 统计 / 完善流程 3 、企业不同的发展时期，薪酬策略不一致 --- 生存期 / 发展期 / 成熟期 / 衰退期 4 、要把握企业薪酬发展的八个趋势
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薪酬福利设计与运用
11 Your HR Partner Your HR Partner 薪酬福利设计及运用 Apple Yao -HR Outsourcing Consultant -,05/25/2010 @2010 ChinaTalent 22 Your HR Partner 目 录 薪酬的定义 为什么要进行薪酬设计 薪酬在 HR 管理中的作用与关系 薪酬设计的程序 福利的本质与形式 福利管理的原则 错误的薪酬观念 薪酬福利设计的运用 @2010 ChinaTalent 33 Your HR Partner 一、薪酬的定义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢； 酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非 货币因素。 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡 献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 44 二、为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获 , 多劳多得 调动员工的工作积极性 , 为企业创造经营效益。 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 • 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感 。 2 、从员工角度： • 短期激励：满足自己生存的需要 • 长期激励：满足员工的发展需要 @2010 ChinaTalent 55 Your HR Partner 二、为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。 它的困难性在于： 1 、员工对薪酬的极大关注和挑剔； 2 、薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这 直接关系到他们的生存质量。 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪酬设计 薪 酬 结 构 薪 划酬 计 薪 酬 制 度 整的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 66 二、为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理， 更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的 非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过 于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励 作用。 什么是好的薪酬体系： 1 、一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高 员工对薪酬的满意度。 2 、建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行 分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰 当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的 调整政策。 @2010 ChinaTalent 77 Your HR Partner 三、薪酬在 HR 管理中的作用与关系 激励先进、鞭策后进 良好的薪酬是员工生活的保障 良好的薪酬能最大限度地挖掘员工的潜能。 良好的薪酬是一种投资而非成本。 良好的薪酬能有效地降低公司成本。 良好的薪酬能留住员工 忠告 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才 @2010 ChinaTalent 88 Your HR Partner 三、薪酬在 HR 管理中的作用与关系 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 目标管理 人员招聘选拔 绩效指标的形成 工作分析 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训开发 @2010 ChinaTalent 99 Your HR Partner 四、企业薪酬设计或改革的时机 新的企业的成立 企业扩大规模 企业战略或管理改革 法律法规的变动（例如广州最低工资变动时） @2010 ChinaTalent 10 10 Your HR Partner 五、影响企业薪酬的因素有哪些 • • • 影响员工个人薪酬水平的因素 • • • 劳动绩效 职务或岗位 综合素质与技能 工作条件 年龄与工龄 态度 • • • 影响企业整体薪酬水平的因素 • • • • 所在国家及地区的政策与法规 当地经济增长情况及消费水平、物价水平 企业所从事的行业及生产的产品 企业的性质 企业的经济实力与营利率 企业的战略及人力资源政策 人力需求与供给状况 @2010 ChinaTalent 11 11 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 企业薪酬设计的基本步骤 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 薪酬 调查 评 估 现 行 薪 资 状 况 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级 定薪 运用控 制管理 人 力 成 本 分 析 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 @2010 ChinaTalent 12 12 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 1 、薪酬设计原则 3E 原则 ( 内部公平、外部公平、个人价值公平 ) 战略原则（将员工的期望和要求转化为对员工薪酬激励） 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 @2010 ChinaTalent 13 13 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 2 、薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 （一） 高于市场水平？持平？低于？ （二） 企业文化与薪酬战略的匹配？ （三） 高工资底福利？还是低工资高福利？ （四） 薪酬的偏向？ （五） 薪酬的竞争优势？ @2010 ChinaTalent Your HR Partner 14 14 六、薪酬设计的程序 2 、薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 发展 阶段 HR 管理重 经营 点 战略 风 险 薪酬战略 初创 阶段 创新、关 键人才的 加入 风险 投资 高 发展 阶段 招聘、培 训 以投 资促 发展 成熟 阶段 协调、 HR 管理技巧 衰退 阶段 减员管理 、成本控 制 短期激 励 长期激 励 基本工 资 福利 注重个人激 股票 励 股票期 权 低于市 场水平 低于市 场水平 中 个人集体激 现金 励并重 股票期 权 与市场 持平 与市场 持平 保持 利润 低 个人、集体 分红、 的相互运用 现金 股票期 权 高于市 场水平 高于市 场水平 收获 利润 及产 业转 换 中 或 高 奖励成本控 制 低于市 场水平 低于市 场水平 @2010 ChinaTalent 15 15 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 @2010 ChinaTalent 16 16 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 例：排序法的评估程序 獲取職位信息 成立評估 委員會 綜合評估委員會意見， 得出最終結果 調整 比較排序 選定參與 排序的程 序 評分達成共識 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 17 17 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 例：简单排序法 職位 評估 者1 評估 者2 評估 者3 評 估 評 估 者4 者4 綜合 名次 項目經理 1 1 1 2 1 1.2 1 市場經理 2 2 2 1 2 1.8 2 市場專員 3 4 3 3 3 3.2 3 項目助理 4 3 4 4 4 3.8 4 會計 5 5 6 5 5 5.2 5 行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6 出納 6 7 7 6 8 6.8 7 前台 8 8 8 8 7 7.8 8 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 18 18 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评价 例：岗位归类法 等级 等级描述 例如 1 例行事务：按照既定的程序和规章工作 ° 处在主管人 员的直接监督之下，不带技术色彩 保安员 前台 2 需要一定的独立判断的职位：具有初级的技术水平求在 需要一定的经验；需要主管人员监督 计算机文员 会计 3 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能 独立思考求在需要接受专业训练；无需他人监督 工程师 设计师 4 复杂工作：独立做出决定；监督他人的工作；需要接受 高级的专业训练和丰富的经验。 人事主管 技术主管 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 19 19 六、薪酬设计的程序 3 、薪酬设计步骤之二：岗位评估 例：要素比较法 因素 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 100 元 职位 B 职位 B 200 职位 B 职位 A 职位 A 职位 B 300 职位 A 职位 B 职位 A 400 职位 A 工资率 例：要素计点法 取岗位中的若干关键要素进行评分，不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素 包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 20 20 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持 一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的 薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 21 21 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使 员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员 工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入 。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 22 22 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 外部均衡失调有两种情况： 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率； 另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 23 23 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 1 ） 外部均衡失调有两种情况： 2 、低于外部平均水平 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部 均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目 的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平， 吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬 水平调整至与外部水平持平。 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 24 24 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： ——薪酬调查之程序（ 2 ） 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 数据排列 薪酬制度结构的调整 频率分析 薪酬晋升政策的调整 回归分析 岗位薪酬水平的调整 制图 确定调查范围 选择调查方式 统计分析数据 确定调查的企业 企业间相互调查 确定调查的岗位 委托中介调查 确定调查的数据 公开调查信息 确定调查时间段 可供选择的 薪酬调查对象 问卷调查 各方法的特点 和适用范围 提交调查 分析报告 @2010 ChinaTalent 25 25 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 调查之程序（ 2） 确定薪酬调查企业 ——薪酬 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力 , 可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业 @2010 ChinaTalent 26 26 Your HR Partner 薪酬调查的种类 六、薪酬设计的程序 商业性调查 正式调查 调查方式 组织者 专业性调查 政府调查 非正式调查 政府调查 行业调查 调查主体 专业协会或企业家联合会调查 咨询公司调查 企业自行组织调查 @2010 ChinaTalent 27 27 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 调查之程序（ 2 ） ——薪酬 选择薪酬调查方式 1 、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 企业之间相互调查； 2 、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 委托调查； 3 、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 调查公开的信息； 4 、调查问卷；少数的、规范的岗位。（ 20%—25% 通过问卷 调查问卷； ） @2010 ChinaTalent 28 28 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 薪酬调查统计分析 调查之程序（ 3） ——薪酬 1 、数据排列； 将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据， 即 25% 点处、中点或 50% 点处和 75% 点处。 2 、频率分析； 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企 业薪酬的一般水平。 3 、趋中趋势分析； 简单平均法、加权平均法、中位数法。 4 、离散分析； 百分位法、四分位法。 @2010 ChinaTalent 29 29 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 4 、薪酬设计步骤之三： 调查之程序（ 4 ） ——薪酬 提交薪酬调查分析报告 1 、薪酬调查的组织实施情况分析 2 、薪酬数据分析 薪酬调研报告 3 、政策分析 4 、趋势分析 5 、企业薪酬状况与市场状况对比分析 北京宝洁薪酬建议 报告 6 、薪酬水平与制度调整建议 @2010 ChinaTalent 30 30 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 • 某工程师岗位的薪酬调查数据如下： 被调查企业 平均月工资 A 75600 B 35200 C 52000 D 47800 E 48300 F 73900 G 39800 H 35000 排列 • 请您根据以上的调查结果，计算出 25% 点处、 50% 点处、 75% 点处 和 90% 点处的工资水平。 @2010 ChinaTalent 31 31 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 @2010 ChinaTalent 32 32 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 薪酬结构比较 薪酬结构 优点 缺点 适用范围 类型 以绩效为导向 激励效果好 只重视眼前利益；只重 视自己绩效，不重视合 作与交流 任务饱满，有超额工作的 必要；绩效可以自我控制 。 计件工资； 销售提成工资；效 益工资 以工作为导向 有利于激发员 工的热情与责 任心 无法反映员工在同一职 务上技术、能力和责任 心的差异。 工作之间责、权、利明确 的企业 职务工资制；岗位 工资制 以能力为导向 有利于激励员 工提高技能 忽略工作绩效及能力的 实际发挥程度，成本高 ，适用窄 技术复杂程度高、劳动熟 练程度差异大、处于艰难 期 职能工资； 能力资格工资； 技术等级工资 组合薪酬 全面考虑员工 对企业的投入 扬长避短 适合于各种类型的企业 岗位技能工资； 薪点工资制； 岗位效益工资 @2010 ChinaTalent 33 33 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 （一）通常的薪资由以下部分组成： » 基本工资：刚性 » 技能或能力工资 » 计时工资或计件工资 » 岗位工资（津贴）：职务津贴、地区津贴、住房津贴 » 工龄工资 » 考核工资 / 奖金： » 业绩奖金。 （二）薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项 目占整个薪资的比例和分配原则。 @2010 ChinaTalent 34 34 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 - 薪酬结构 薪酬基本结构 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作业绩 按个人情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% @2010 ChinaTalent 35 35 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 - 薪酬结构 窄带型 宽带型 能严格控制： 工资 内部一致性 特征： 可以灵活地管理 跟踪市场 明确发展过程和 晋升机会 不足： 更多地关注个人的 贡献与价值 不足： 限制了职位和个人增加价 值的灵活性 限制管理权限 将人集中在职位和级别上 需要信任文化、气氛、 管理、能力 失去了级别“晋升机 会” 需要良好的系统和管理 能力 @2010 ChinaTalent 36 36 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 宽带式薪资结构的作用 1. 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护 和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型 和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以 及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2. 宽带式工资结构引导员工自我提高 3. 宽带式工资结构有利于岗位的变动 4. 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5. 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 @2010 ChinaTalent 37 37 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 确定工资策略 薪酬结构分类 特点 举例 高弹性类 员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工 资与奖金比重大 以绩效为导向 薪酬 高稳定类 基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大 ，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬 稳定，给人以安全感。 年功工资 折衷类 既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员 工注意长远目标（高稳定成分） 以能力为导向 以岗位为导向 组合薪酬 @2010 ChinaTalent 38 38 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 不同层级员工的薪酬结构 福利 社会保险、商业 保险、车辆积累 金、住房基金误 餐费等 年终奖 工资 一般员工 中层管理者 岗位工资、基础 素质津贴、职务 津贴、月奖金等 高层领导 @2010 ChinaTalent 39 39 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 5 、薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 不同类型员工的薪酬结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 @2010 ChinaTalent 40 40 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 6 、薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定 ——分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展保持一个上升 的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型。 薪酬等级类别 特点 薪酬向上发展 适用范围 分层式薪酬等级 等级较多，呈金字塔形 随个人岗位级别 成熟的、等级型企业 宽泛式薪酬等级 等级较少，呈平行形， 对人提供薪酬 随个人岗位级别或 横向工作调整 不成熟的、业务灵活性 强的企业 @2010 ChinaTalent 41 41 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 6 、薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定 ********** 有限公司岗位等级表 职 等 领导 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经理级 管理 Ⅷ 专业 ——分级、定薪 业务 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门主管级 3 管理级 高级业务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 Ⅳ 2 计划级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 监督级 Ⅰ 操作 4 专家级 Ⅶ Ⅱ 事务 中级事务 中级工 初级事务 初级工 @2010 ChinaTalent 42 42 Your HR Partner 例：薪资等级设计 工資 級十 級九 級八 級七 4000 3500 3000 2500 2000 最高工资 工资线 級六 級五 級四 級三 級二 級一 最低工资 1000 500 150 250 350 450 550 工作评价分数 @2010 ChinaTalent 43 43 Your HR Partner 六、薪酬设计的程序 6 、薪酬设计步骤之六：运用、控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 44 44 六、薪酬设计的程序 （一）从下而上法 制 定 企 业 薪 酬 计 划 的 方 法 企业的薪酬预算 每个部门的薪酬预算 每位员工的薪酬预算 优点：实际、灵活、可行性高 缺点：不易控制总体成本 @2010 ChinaTalent Your HR Partner 45 45 六、薪酬设计的程序 （二）从上而下法 企业的薪酬计划和增薪数额 分配每个部门的薪酬数额 分配每位员工的薪酬数额 优点：控制总体成本 缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额是主观因素过多， 降低准确性，不利于调动员工积极性。 备注：由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。 @2010 ChinaTalent 46 46 Your HR Partner 七、福利的定义 福利的本质：一种补充性报酬 福利是保健因素，福利计划实施不好，员工会不满意 福利的形式： 全员性福利 ---- 如社会保险、午餐费、交通车、有薪假期、病假、弹性 工作制、定期体检等 特殊福利 ---- 免息住房贷款、出差食宿、股票优惠购买权、额外商业保 险、免费旅游等 困难补助 ---- 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等 新型的福利 ---- 拓展训练、商业保险、渡假、子女教育 @2010 ChinaTalent 47 47 Your HR Partner 八、福利管理 福利的基本目的 : 为员工提供各种必需的保障 , 使员工能安心工作 . 福利设计的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 @2010 ChinaTalent 48 48 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1 、企业人员数量较少：少于 50 人 2 、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3 、企业没有专门的人事负责人 简单的薪酬结构： 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 @2010 ChinaTalent 49 49 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 工资的形式 : 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资 两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额 ，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工 资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日 工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月 工资制为主。 @2010 ChinaTalent 50 50 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 计件工资 : 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员 工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计 量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提 升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相 比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工 的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的 工作。 @2010 ChinaTalent 51 51 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 工资的内容 : 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为 职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工 资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工 资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划 分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的 综合。 @2010 ChinaTalent 52 52 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价 依据： 值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职 务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体 等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而 优点： 能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬 的原则。 @2010 ChinaTalent 53 53 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资 依据 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人 优点： 能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以 即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资 格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资 。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的 情况。 @2010 ChinaTalent 54 54 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 职能工资 : 特点： （ 1 ）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务 进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出 10 到 20 个 工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分 。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： @2010 ChinaTalent 55 55 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综 合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级 进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据 各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和 比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、 技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。 @2010 ChinaTalent 56 56 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 结构工资制： 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量， 一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员 工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解 岗位工资 决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资 @2010 ChinaTalent 57 57 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊 条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活 费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的 环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业 绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消 失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域 性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . @2010 ChinaTalent 58 58 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、 或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于 对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。 奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根 据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对 性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。 @2010 ChinaTalent 59 59 Your HR Partner 九、进行简单的薪酬福利设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利” 和“用人单位集体福利”两大类。 1 、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理 的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会 医疗保险、工伤保险等。 @2010 ChinaTalent 60 60 Your HR Partner 九、如何进行简单的薪酬设计 2 、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 @2010 ChinaTalent 61 61 Your HR Partner 福利设计要注意的问题 将福利变动一种激励因子（某企业自助餐福利） 福利设计要做到作以最少的投入产出最大的效果（全员拓展培训） 福利设计要适合自己的企业特点（比如企业组织的羽毛球比赛或某 企业组织书、画比赛） 商业保险方案 @2010 ChinaTalent 62 62 Your HR Partner 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞 压低工资就能增加利润 争力 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造 业绩、打击团队， 进而错误鼓励员工注重讨好上司 个人化的奖励能提升员工工作成果水平 、同事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把 人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事 业的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高 代价的薪酬福利系统。 @2010 ChinaTalent 63 63 Your HR Partner 例：某港資企業工資級別 职等 级等 管理类职位 技术类职位 薪资 一等 ( 员 工级 ） 1.1 无 普通作业员、清洁工、 杂工、搬运工等 40-65 元 / 日 二等 ( 文 员级 ) 2.1 初级文员、见习文员、宿舍管 理员、保安员 无 1100-1300 2.2 文员、图书管理员、仓库管理 员、其它文员 初级机修工 / 电工 / 焊工 刀 / 模工、护士等 1200-1500 3.1 助理、组长、计价员、保安班 长、初级会计等 中级技工 /QC 、叉车司 机、绘图员等 1500-2200 3.2 QC 组长、平车组长、高车组 长、保安副队长、中级会 计 司机、高级技工、厂医 、采购员等 1800-2500 3.3 板房组长、跟单、专员、会计 、保安队长 设计师、板房师傅、中 级技术员 2200-2800 三等 ( 组 长级 ) @2010 ChinaTalent 64 64 Your HR Partner 职等 级等 管理类职位 技术类职位 薪 资 四等 ( 主任级 ) 4.1 高级业务跟单、总帐会 计、高级专员 ( 会计 等 ) 、副主任等 高级板房师傅、高级设 计师、高级技术员 等 2500-3000 4.2 主任、副主管 工程师等 3000-4500 5.1 主管、总经理助理、董 事长助理 高级工程师等 4000-6000 5.2 副经理、高级主管 高高级工程师等 6000-8000 六等 ( 经理级 ) 6.1 副总经理、总监、副总 监、经理 总工程师 8000-12000 七等 ( 总经理 级) 7.1 总经理 15000 以上 五等 ( 主管级 ) @2010 ChinaTalent 65 65 Your HR Partner 基本问题探讨 一、选择题 1 、员工日常工资发放中注意的要点？ ( ) A 、准确和细致 B 、时效性 C 、保密性 2 、浮动工资的目的是（ ）。 A 、持续不断地激励员工 B 、吸引人才加入 D 、书面化 C 、拉开分配差距 D 、一种奖励手段 3 、确立员工工资管理的基础依据是（ ）。 A 、企业的职位体系 B 、该员工在企业中的地位 C 、员工的学历高低 D 、员工的工作年限 4 、破除大锅饭和论资排辈现象的直接措施是（ ）。 A 、全员劳动合同制 B 、竞聘上岗 C 、绩效考核 D 、末位淘汰 5 、企业福利管理的目的在于（ ）。 A 、围绕经营活动，实施经营管理策略 B 、仅仅做好后勤工作 C 、遵守国家相关法规制度 D 、吸引人才，留住人才 6 、薪酬设计根据人决定还是根据工作决定 ( ) @2010 ChinaTalent 66 66 Your HR Partner 基本问题探讨 二、论述题 1 、试描述现代企业在工资管理中可能出现的危机问题，如何解决？ 1 、人才大量流失，墙角被挖。 对策：（ 1 ）掌握市场行情——离职面谈 （ 2 ）普调工资标准 （ 3 ）防患于未然 (4 ）寻找深层原因，采取适当措施 2 、业务危机、效益滑坡 ; 对策：保留骨干员工 3 、集体劳动合同要求明确工资标准 对策：（ 1 ）按照双赢的原则进行谈判，避免具体的承诺。 （ 2 ）优秀员工应该有适当的工资涨幅。 4 、部分职位工资水平过高，带来成本危机 对策：（ 1 ）适度提拔 （ 2 ）逐步把工资调整到适当水平 5 、员工薪资不满 , 管理人员定薪不公 对策：（ 1 ）判断员工的申诉、职位、业务地位 （ 2 ）提出绩效目标，验证业绩后调整 @2010 ChinaTalent 67 67 Your HR Partner 基本问题探讨 二、论述题 2 、谈谈你对薪资福利市场调查的认识？ 答题要点： 只有了解市场行情，才有可能给企业员工发放合理的、有竞争力的工资。 （ 1 ）做企业薪资福利市场调查是企业经营的需要； （ 2 ）人才竞争、薪资福利竞争也是市场竞争的一部分； （ 3 ）为薪资福利管理工作的科学决策提供数据； （ 4 ）掌握市场动态，了解学习市场上的优秀薪资福利实践方案 企业在薪资福利市场调查时，应按如下程序进行： 启动会议——问卷设计——职位评定标准——数据填报——数据汇总统计——报告介绍 会议——报告分析应用 只有科学、严谨的薪资福利市场调查，才能为企业制定合理的薪资福利制度提供可靠的 论据。 @2010 ChinaTalent 68 68 Your HR Partner 案例分析 某公司的中层以上领导精英 , 都能诚信服务于该 公司 , 您知道该公司的总经理主要抓的是哪三条“ 留人”措施 ? 为什么是这三条 ? 1. 薪酬福利留人 2. 事业留人 3. 职务留人 4. 5. 6. 7. 感情留人 环境留人 培训留人 公平竞争留人 @2010 ChinaTalent 69 69 Your HR Partner ！ 谢 谢 @2010 ChinaTalent
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职位职级发展体系设计方案
时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— —— —— —— —— 20 120 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 3 1 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 绩效 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 知识技能 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 50% —— —— 70% 30% —— —— 管理线 专业线 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 20 副部长 副总监 120 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 70 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 比例控制 1级 50 30 职位等级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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万科房地产企业薪酬福利制度
万科房地产企业薪酬福利制度 Page 1 （一）薪酬设计 对外竞争性（薪金水平） 薪酬设计 对内公平性（薪金体系、结构） 对个体的激励性（薪金管理） 意义：具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文 化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基 础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作 Page 2 一、岗位薪金系列 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准，即 NT 系列。 岗 位薪金数额 =N2*T （ N=1„.n ）（ T 为薪金等级单位，现定为 10 ； N 为薪金级点数） 职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的 多寡没有直接对应关系。 系列名称 职务 适用范围 集团副总以上 部经理 人员 级别（由高到低） 总 1- 总 8 集团任命的经 理人员 经理 正 1 -- 下 6 经营管理系列 集团任命的副 副经理 经理人员 集团任命的主 主管 管 职员 专业系列 副 1 -- 副 6 主 1 -- 主 13 职 1 -- 职 19 总工程师 Page 3 集团任命的总 工程师等 专 1-- 专 5 副总工程师、 主任工程师（主 集团任命的副总工程师等 专 6- 专 12 任会计师等） 工程师 集团任命工程师等 （会计师等） 专 13 专 20 专业系列 助理工程师 业务、工程、设计、会计等专业 （助理会计师 专 21- 专 29 人员 等） 见习工程师（见 业务、工程、设计、会计等专业 习会计师等） 人员 专 30- 专 34 物业管理员业务、技术、办公室 后勤辅助 辅助人员和维修、司机、打字、 系列 仓管等后勤服务人员 辅 1- 辅 16 试用系列 所有试用人员 Page 4 试 1- 试 14 二、岗位薪金级别 1 、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工 作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，但薪金本身具有“刚性”。 因此在确定薪金级别时，应慎重处理，尤其是定级较高时。这样一方面适应薪金 的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人力资源实务 操作。 2 、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域 差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参 考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而异） 城 市 地域薪金类别 深圳 一类 北京、上海 二类 天津、沈阳、鞍山、大连 三类 成都、北海、武汉 四类 Page 5 3 、参考岗位薪金级点范围表（因岗而异） 业务经营部门 薪金级点 薪金级点 薪金级点 薪金级点 区间 Ⅰ类 区间 Ⅱ类 区间 Ⅲ类 区间 Ⅳ类 地区 地区 地区 地区 总经理 T35—T42 T30—T41 T29—T39 T28—T37 副总经理 T29—T36 T27—T33 T26—T32 T28—T37 T21—T30 T19—T28 T17—T27 T16—T27 职员 T10—T22 T9—T21 T26—T32 T5—T19 试用人员 T9—T26 T8—T25 T7—T25 T5—T19 职务 级别 经理 / 主 管 Page 6 4 、新职员的录用和定级标准，列示如下： 注：对于建筑学毕业生，其薪金定级可在下列参考标准的基础上上浮 1-2 级。 新招用人员试用及转正定级岗位薪金参考标准（Ⅰ类地区） 人员 硕士毕业 生 大学本科 毕业生 大学专科 毕业生 工龄 2-4 工龄 4-6 工龄 6-8( 含 ) （含）年 （含）年 年 试用 定级 试用 定级 试用 定级 试用 定级 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T17 T20 T13 T16 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T12 T15 T12 T14 T14 T15 T15 T16 T10 T14 T11 T13 T12 T14 T13 T15 工龄 8 年以上 中等专业 学校毕业 生 Page 7 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准（Ⅰ类地 区） 转正定级薪金标 人员 试用期薪金标准 硕士毕业生 T13 准 T16 大学本科毕业生 T12 T15 大学专科毕业生 T11 T14 中等专业学校毕 T10 T13 业生 薪金标准随薪金级别呈正 比递增 Page 8 三、薪金水平调查 （外在竞争力） 集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水平， 以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。通 常参考以下四个指标： 1 、物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指 数，取中间指标为参考值，以决定薪金 调整的幅度。 2 、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。 3 、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策） 4 、公司的盈利能力 . Page 9 四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果） 1 ）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴 和午补贴等部分构成。 （ 2 ） 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截 止至进公司时的年限，按每年 2 元计。司龄从职员进公司起计，以 后在每年的一月份增加一年，按每年 20 元补贴计；在公司服务满 十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴 200 元。以上部分 合计，即为职员的工龄补贴。 （ 3 ） 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职 员的级别，按 5 ： 4 ： 1 的比例划分 （ Page 10 员工工资表 基 职 工 姓 本 务 号 名 工 工 资 资 福 利 费 住 应 房 发 基 工 金 资 Page 11 个 人 所 得 税 实 发 工 资 （五）、薪金调整 1 、一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职 / 下 属二级公司副总晋升为职能部门正职 / 下属二级公司总经 理是较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训， 合格后方可执行。 2 、奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显 著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者； 集团办公会认为应奖励的其他人员。 3 、职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平 均水平的，将可能被降低岗位薪金。 4 、职员职务发生变动，如职务晋升，其岗位薪金需调整 到相应职务级别的薪金范围内。 5 、岗位薪金发生调整，如果岗位薪金晋级，新的岗位薪 金从公司下发有关通知的下月十一日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起执行。 Page 12 （二）绩效奖励 一、 1 、中期奖金与年度奖金。 2 、第一负责人专项奖励基金：职员的即时性激励，体现奖励优秀、反对平均主义 的 原则； 各具体发放形式，可参考如下： 地产下属公司 项目开盘、封顶、竣工奖励 奖励优秀销售业绩、优秀工程质量和 优秀设计成果 奖励职员改善设计质量、工程质量的 建议 各下属公司、总部各部门 奖励取得社会、政府、集团荣誉 奖励完成重要突击任务 奖励职员创收、节支的建议 Page 13 奖励职员改进经营管理的建议 例：销售中心绩效考核奖励制度 一、绩效奖励原则 1 、正式员工：享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期 奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩。 2 、销售人员：根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人 销售业绩直接挂钩。 3 、管理人员：着重管理能力，根据量化的项目目标考核，个人销售奖金与所 管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4 、事务性人员：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理 直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据销售人员的平均奖金按考核结果 分配 5 、试用期销售人员：按实际销售金额计算，不安排个人销售计划，必须销售 达到正式销售人员平均销售金额的 60% ，才能转正。销售奖励计算基准为个 人销售提成，比例为正式销售人员的 50% 6 、非该组的销售人员：个人销售提成比例的 60% 7 、未实现销售的销售人员：扣发当月 80% 工资 Page 14 二、考核依据 1 、销售人员的业绩考核：客户签署认购书、退 房处理单、折盘处理单 2 、回款业绩考核：财务到帐、转帐、退款实际 发生日 3 、个人销售奖金：客户签署正式销售合同 Page 15 三、销售奖金种类 类别 前台职员 后台职员 主管 月度奖励 季度奖励 年度奖励 临时奖 销售奖金 销售冠军 销售冠军 销售高手 回款冠军 特殊促 销售奖金 爱心大使 管理冠军 销奖金 回款冠军 销售奖金 销售高手 爱心大使 销售大 大客户 事务性职 员 户奖 月度奖金 Page 16 万科期权激励计划历程 90 年代第一轮 2006 年第二轮 2010 年， A 股股票期权激励计划（ ESO) 酝酿 2011 年，先后明确 A 股期权激励计划的第一个行权期 （ 2012 年 7 月 12 日 --2014 年 4 月 24 日）和第二个行权 期（ 2013 年 5 月 29 日 --2015 年 4 月 24 日） 激励对象：公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人 员 , 不包括独立董事、监事和持股 5% 以上的主要股东。 本计划的激励对象总人数为 851 人 , 占公司目前在册员工 总数的 3.94% Page 17 一、法定福利 （三）员工福利 1 、法定社会保险、住房公积金 （ 1 ）公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住 房公积金，应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担，个 人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除 （ 2 ）基本社会保险：基本养老保险、失业保险、基本医 疗保险、工伤保险、生育保险等项目。 （ 3 ）具体险种缴交比例：依各地社会保险政策而定 Page 18 2 、法定假期 （ 1 ）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起， 即享有 15 个工作日的年休假 （ 2 ）国家法定节假日期间：元旦 1 天，春节 3 天， “五一”劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常 支付薪金。 (3) 带薪假期 ( 转正后）：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假 Page 19 二、商业保险 1 、 为所有职员统一购买团体意外险。 2 、为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，协助 职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险 三、员工服务 1 、独生子女费 ： 14 周岁前每月给予保育费补助人民币 30 元， 独生子女医疗补贴人民币 100 元。 2 、职员活动 ：每年一次例行体检，组织经常性的体育锻炼和娱乐 活动。 Page 20
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人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 C 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 B 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 A 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 B 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 金 贴 综合 资 （ 贴 （22 （26天 (22 小计 平时 周末 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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管理层岗位年度薪酬考核机制设计
管理层岗位年度薪酬考核机 制设计 管理类岗位薪酬考核上的问题 • 管理层年薪与公司业绩不挂钩； • 年度奖金老板说了算，有时候能干的不如 能说的 • 做的非常突出，但感觉没比别人多出多少； • 考核指标根本实现不了/太简单 • 部门之间过于平衡，没太大差距 管理类薪酬绩效考核逻辑 业务价值 链分析 设计年 薪方案 年度奖金 与考核结 果挂钩 设计年度 指标和策 略 签署责 任状 根据 结果 兑现 奖金 设计薪酬项目方 薪酬结构与计算逻辑设计 年薪制方案设计 薪酬结构设计 计算逻辑设计 市场薪酬调查数据分析 年薪考核机制设计 考核指标梳理 公司业绩预测与目标设定 年度部门短板 / 业务策略设计 年度责任状设计 目 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计薪酬方 薪酬结构设计 •划分岗位薪酬类别 •分析岗位存在价值 •规划设计岗位薪酬 结构 薪酬要素计算逻辑设计 •找准激励点 •激励点计算逻辑及 比例设计 •薪酬测算 薪酬方案 •薪酬方案设计 •薪酬制度编写 •福利制度设计 •制度修订及评审 管理层薪酬结构设 基本工资 年度奖金 01 02 按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩 签署责任状 对核心职位实施长期激励 探讨期权/期股/分红权 年薪方案 年度福利 03 长期激励 04 年薪制方案设 •薪酬总额与市场对接 •薪酬总额与公司业绩挂钩 •不同岗位固定/浮动比不同 •奖金发放与公司纯利实现指标挂钩 •个人奖金发放与考核指标挂钩 计算逻辑设 应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数×在岗时间系数 要素项 影响因素 计算逻辑 固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比 个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额 达成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数 考核系数 个人年度考核结果 按照 A/B/C/D 四个维度进行评价 福利 福利政策 根据 2013 及公司业绩实现设计福利政策 年度公司净利润 备注： 实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税 设计奖金基 • • • 固定/浮动比 浮动+超额奖（运营/营销） 超额奖计算逻辑（任务基数/超额比例） • 销售经理/总监对什么负责？ 岗位 固浮比 销售副总 4:6 品牌副总 5:5 研发副总 6:4 财务总监 7:3 人资总监 7:3 信息总监 7:3 年度公司业绩达成比 • 与股东利益协同 • 年度公司净利润达成比例 • 年度公司收入+净利润达成比例 • 单独系数/非共担 KPI 指标 考核系 级别 含义 系数 A级 优秀 1.2 B级 良好 1.1 C级 合格 1 D级 不合格 0.5 或 0 在岗时间系 • 年中调岗人员 • 新入职人员 • 在职月份数/12 • 3 个月内不计算/定额 市场薪酬调查数据分 • 调研相关行业管理层薪酬数据 • 匹配公司人员和业务规模 • 设计薪酬总额计划 • 对比现有薪酬数量 • 薪酬总额签批 岗位 研发副总 销售副总 品牌副总 项目实施副总 财务总监 人资总监 信息总监 软件行业（万元）/2013 年 50 分位 75 分位 薪酬预测 目录 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计考核 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 考 考 权重 季度 达 年度 目 达成 考核 达 成 核 目 达成 达成 考核 (总分 目 达成 达成 核 率 结 标 达成 率 结果 目标 成 率 结 标 达成 率 目标 达成 率 结果 100) 标 果 果 0% 120 0 0% 108 0 102 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 12 0% 40 0 0% 0 0% 0 6 0% 20 0 0% 0 0% 0 15 0% 50 0 0% 0 1 签约额 1200 20 240 0% 0 240 0% 0 360 0% 0 360 2 确认收入 1080 25 216 0% 0 216 0% 0 324 0% 0 324 3 回款额 1020 30 204 0% 0 204 0% 0 306 0% 0 306 4 销售费用 40 10 8 0% 0 8 0% 0 12 0% 0 5 客户开拓数 量 有效人均培 训时数 20 10 4 0% 0 4 0% 0 6 50 5 10 0% 0 10 0% 0 15 6 考核项目和权重设 • 4-8 项指标/BSC • 全部量化/考核结果 • 从岗位核心存在价值抽取指标 • 二八原则分配 人均产值 核心岗位招聘数量 薪酬成本占比 骨干员工流失率 人均培训时数 设计目标 • • • • 历史数据为基础 标杆数据做参考 根据上司目标分解 盘点实现资源 • 财务做好核算 分解年度目标至季 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 权重 考 考 (总分 目 达成 达成 核 目 达 达 季度 目标 达 达 核 目 达成 达成 目标 达成 达成年度 率 结 标 成 成 考核 成 成 结 标 率 率 考核 100) 标 率 结果 率 结果 果 果 1 签约额 1200 20 240 0 0 240 0 0 360 0 0 360 0 1200 0 0 0 2 确认收入 1080 25 216 0 0 216 0 0 324 0 0 324 0 1080 0 0 0 3 回款额 1020 30 204 0 0 204 0 0 306 0 0 306 0 1020 0 0 0 4 销售费用 40 10 8 0 0 8 0 0 12 0 0 12 0 40 0 0 0 20 10 4 0 0 4 0 0 6 0 0 6 0 20 0 0 0 50 5 10 0 0 10 0 0 15 0 0 15 0 50 0 0 0 5 6 客户开拓 数量 有效人均 培训时数 • 季度总结 • 累计评估/危险预警 年度责任状设 季度/年度考核实 • 季度总结/进度评估 • 半年度/年度述职 • 半年度调整 • 指标调整
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岗位薪酬体系结构表0822 - 副本
重庆普硕动力机械科技有限公司 类 别 职别 职等 高级 作业员 保洁员 厨娘 一 职 等 中级 初级 员工级人员 高级 检验员 仓管 二 职 等 员 操作 技工 中级 初级 高级 组长 助理 三 职 等 基本工资 （22天） 等级 中级 技术员 初级 高级 1.6 1800 1.5 1800 1.4 1800 1.3 1800 1.2 1800 1.1 1800 2.6 1800 2.5 1800 2.4 1800 2.3 1800 2.2 1800 2.1 1800 3.6 1800 3.5 1800 3.4 1800 3.3 1800 3.2 1800 3.1 1800 4.6 1800 高级 专员 助理工程师 四 职 等 中级 初级 高级 工程师 高级专 五 职 等 员 中级 初级 高级 职员级 / 技术级人 员 主管 六 职 等 中级 初级 高级 经理 总经理 七 助理 职 等 中级 初级 4.5 1800 4.4 1800 4.3 1800 4.2 1800 4.1 1800 5.6 1800 5.5 1800 5.4 1800 5.3 1800 5.2 1800 5.1 1800 6.6 1800 6.5 1800 6.4 1800 6.3 1800 6.2 1800 6.1 1800 7.6 1800 7.5 1800 7.4 1800 7.3 1800 7.2 1800 7.1 1800 8.6 1800 8.5 1800 8.4 1800 8.3 1800 8.2 1800 8.1 1800 高级 9.3 1800 中级 9.2 1800 初级 9.1 1800 高级 10.3 1800 中级 10.2 1800 初级 10.1 1800 高级 副总经理 八 职 等 中级 初级 总经理 董事长 备注说明: 九 十 职 等 职 等 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“ 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准 制表： AMOS WANG 2020/9/4 岗位薪酬体系结构表 岗位补贴 （22天） 绩效奖金 竟业津贴 全勤奖 （26天 （22天 (22天) ） ） 加班工资 平时15.52 周末20.69 950 200 0 200 Y 662 750 200 0 200 Y 662 550 200 0 200 Y 662 350 200 0 200 Y 662 150 200 0 200 Y 662 0 200 0 200 Y 662 1550 300 0 200 Y 662 1250 300 0 200 Y 662 1050 300 0 200 Y 662 850 300 0 200 Y 662 550 300 0 200 Y 662 250 300 0 200 Y 662 1400 400 50 200 Y/N 662 1100 400 50 200 Y/N 662 900 400 50 200 Y/N 662 700 400 50 200 Y/N 662 400 400 50 200 Y/N 662 100 400 50 200 Y/N 662 2150 600 100 200 N 662 1650 600 100 200 N 662 1450 600 100 200 N 662 1150 600 100 200 N 662 850 600 100 200 N 662 650 600 100 200 N 662 2650 1000 200 200 N 662 2150 1000 200 200 N 662 1350 1000 200 200 N 662 1350 1000 200 200 N 662 950 1000 200 200 N 662 650 1000 200 200 N 662 3050 1500 300 200 N 662 2550 1500 300 200 N 662 2050 1500 300 200 N 662 1550 1500 300 200 N 662 1050 1500 300 200 N 662 550 1500 300 200 N 662 4900 2000 450 200 N 662 3900 2000 450 200 N 662 3400 2000 450 200 N 662 2900 2000 450 200 N 662 1900 2000 450 200 N 662 900 2000 450 200 N 662 8250 3500 600 200 N 662 6750 3500 600 200 N 662 5250 3500 600 200 N 662 4250 3500 600 200 N 662 3250 3500 600 200 N 662 1750 3500 600 200 N 662 11500 5000 850 200 N 662 9000 5000 850 200 N 662 6500 5000 850 200 N 662 15800 8000 1550 200 N 662 10800 8000 1550 200 N 662 5800 8000 1550 200 N 662 不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要 务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨 审核： 小计 浮动工资 工龄奖 通讯补贴 综合 工资 3812 Y 3800 3612 Y 3600 3412 Y 3400 3212 Y 3200 3012 Y 3000 2862 Y 2800 4512 Y 4500 4212 Y 4200 4012 Y 4000 3812 Y 3800 3512 Y 3500 3212 Y 3200 4512 Y 4500 4212 Y 4200 4012 Y 4000 3812 Y 3800 3512 Y 3500 3212 Y 3200 5512 Y 5500 备注说明 薪资方式 晋升原则 计时 计时 试用期入职 人员均为初 级,试用期 转正或职等 晋升不得超 过2级 计时(限一 级配套人员 ) & 月薪(职 位级) 5012 Y 5000 4812 Y 4800 4512 Y 4500 4212 Y 4200 4012 Y 4000 6512 Y 6500 6012 Y 6000 5212 Y 5500 5212 Y 5200 4812 Y 4800 4512 Y 4500 7512 Y 7500 7012 Y 7000 6512 Y 6500 6012 Y 6000 5512 Y 5500 5012 Y 5000 10012 Y 10000 9012 Y 9000 8512 Y 8500 8012 Y 8000 7012 Y 7000 6012 Y 6000 月薪 月薪 月薪 试用期入职 人员不得超 过中级,试 用期转正或 职等晋升不 得超过2级 月薪 15012 Y 15000 13512 Y 13500 12012 Y 12000 11012 Y 11000 10012 Y 10000 8512 Y 8500 20012 Y 20000 17512 Y 17500 15012 Y 15000 28012 Y 28000 23012 Y 23000 18012 Y 18000 工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 核准： 月薪 月薪 面议 月薪 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 果的影响 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定知识， 选3； 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工作， 选1； 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 6； 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任，选 6； 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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企业员工调薪申请表模板
企业员工调薪表 部门名称： 姓名 基本资料 工号 到职 年度调薪 机动调薪 调薪原因 调职调薪 试用合格调薪 其他 项目 职称 职等 职级 本薪 主管津贴 异动状况 外调津贴 生活津贴 全勤奖金 特勤奖金 绩效奖金 合计 生效日期： 总经理： 制表人： 制表日期 企业员工调薪表 性别 年龄 职务 异动前 异动后 制表人： 制表日期：
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员工调薪原因说明申请-模板
序号 1 员工 姓名 调整原因说明 工作态度 工作业绩 特殊贡献 工作积极主动，对于细节 跟进，精益求精，锲而不 舍。 1.线上整体完成情况：2021年线上整体完成金额4265.4 万元，同比增幅221%,完成率 115%；2022年截止4月 30日线上整体完成金额2494.4万，同比增长115%，完 成率128%。 2.个人业绩：2021年全年完成1093.8 万元，完成率 80 %；2022年截止4月30日，完成908.5万元，完成率 102%。 工作态度积极主动，锐意 进取，能不断的主动改善 并提升，为事业部的整体 文化建设做出的楷模示范 1. 独挡一面，高质量的完成事业部 各项大型会议的筹备、组织、财务 测算等工作安排； 2. 支持事业部的业务需求，完善并 事业部整体完全情况：2021年整体完成5745.8万，同比 建立了各项管理系统和数据跟踪系 增幅143%，完成率90%；2022年截止4月30日整体完 统，对事业部的业务管理起到了极 成3217.2万元，同比增幅96.6%，完成率99.1%。 大的支持作用（如：周销售跟进表 ，月报跟进，个人报销管理系统， 事业部内部资产管理规章及等级制 度，等等） 挽回微信KOL渠道粉丝级别最高的 客户“年糕妈妈”，并于5月19日 微信大号渠道的统筹管理工 确定合作方案（预计2022年将贡 作 献5000-6000台的销售） 2 3 4 5 业务范围增加
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预支工资申请书
预支工资申请书 姓名申请人 借 原 款 因 申 金 连保 证 带人 请 额 单 偿 日 还 期 限 元 姓名 申 日 位 自本月份起分 单 位 核 准 职 工 福 利 委 员 会 审 议 年 月 日 月还清 无借支或为 同事担保行为 记录 单 位 姓名 请 期 单 借 位 支 主 记 管 录 意 见
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工资表
工资表 月份： 应减 姓名 张雪梅 工资标准 600.00 基本工资 津贴 240.00 180.00 奖金 180.00 出勤天数 其它应发 21.5 所得税 保险 签名 其它 本月实发 600.00 600.00 会计： 审核： 1/2 工资表 2/2
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工资调整申请书
变更工资申请表 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 最低工作率 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 工作等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签章 日期 批准者
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员工抚恤申请表
员工抚恤申请表 申请人 死亡 员工 姓名 年龄 性别 籍贯 职业或职务 与死亡员工关系 姓名 年龄 性别 籍贯 到职（工）时 间 工资及津贴总数 抚恤金 个月 总计 扣除劳保给付计 元 住 址 伤亡 经过 适用 条文 请发 抚恤 款数 实付 元 死亡 证书 保 证 总经理 签章 保姓 证 人名 辅保 商号 职 业 店 东 服务单 位主管 与人 申关 请系 身字 份 证号 地 与人 申关 请系 字营 业 号证 地 址 址 人事部门 财务部门 申 请 人： 身份证字号： 年 月 日 备注：（1）遗族申请抚恤者，应向人事间门请领申请表，照式填明呈核。 （2）主管人员应严加审核。 （3）保证人应以死亡员工之同事或殷实辅保为限。 （4）本表一式三份，一份存服务单位，一份存财务部门，一份呈报总公司。 签章
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