【课件】薪酬改革人员四定培训
薪酬改革“人员四定”培训 1 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 2 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工 作总量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最 基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 3 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “四定” 反 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 馈 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 3 、建立部门岗 位聘用标准 责人对员工 进行反馈 4 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤 和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作 进行全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计 划内容应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果 目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小 组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。 使“四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 5 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能 够使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于 “四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集 的资料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信 息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够 的重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单 位最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应 紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 6 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更 加灵活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守 为被访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项 组织纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者 予以纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形 式进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即 可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的 神秘感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统 一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四 定”小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手， 不要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障 碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲 的不要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能 同被宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人 不支持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问 7 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 8 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中遇 到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理 人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之 则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 9 信息采集方法（二）：其他方法 流程与方法 观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是 观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工 作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参 考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度） 的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重 复，并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量 作出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成 的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作 时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公 正的评价。 10 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一 个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说 明，以加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填 写过程中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真 实、可靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 11 成果与反馈 “四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 12 工具与表格 “四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 13 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属 于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 14 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 1 、“工作性质”的解释： 7、 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每 天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工 作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如 圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某 项目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常 现象，将重点分析。 15 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 16 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 工作性质 所需天数 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 17 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 现有人数： 其中经理 : 人 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 18 部门组织架构 表 3--2 (“ 四定”后 ) 定编 : 其中经理 : 部组织架构及主要职责 人 人 室 部 室 定编： 人 定编： 人 岗位 1 ： 岗位 1 ： 人 人 岗位 2 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 岗位 3 ： 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 室 定编： 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 19 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力， 二是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • 时 间 • • • • 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 20 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程（操作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析 流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 21 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 22 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 23 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 24 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 25 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 26 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 27 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 28 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 29 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 30 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门长。 31 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门副手。 32 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 内部客户 满意度调查 分管领导： 注：本表只适合管理普通员工。 33 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反 映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填 写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 34 “四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可 能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要 高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供 淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供 情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己 扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 35 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结 构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报 告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 36 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、 各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等 各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 37 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导 和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要 加班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 38 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 意 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力， 整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归 并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 39 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结 构还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这 样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评 价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的 评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成 一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员 工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠 的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 40 “四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇 报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不 能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定” 小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 41 “四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如 有 不 同 工作量信息采集 工作流程分析 各岗位聘任标准 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员结构分析 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 达 成 一 致 “四 定”报 告 各部门经理 如 有 分 岐 部门架构调整设想 致达 成 一 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 致达 成 一 班子成员 如 有 不 妥 修改、补充、完善 42 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析 每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下 与“四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公 正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理 密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基 础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能 有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四 定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别 部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保 留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终 达成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相 关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确 定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定 后即正式进行实施。 43 “四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问 题，以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关 部门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施 奠定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯 路。 44 积极行动 圆满成功 45 谢谢大家 46 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 架构扁平化是指在 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 47 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； 48 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 49 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 50 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 51 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 52 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 6. 国际合作、国内公关 53 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 •健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 •对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 54 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 55 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其 工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 56 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 57 表 1--1 定”前） 原定编 : 31 人 部门组织架构及主要职责 (“ 四 健康保险部 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 团险推展室 契约核保室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 人 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 李平、王震凌、乔善波 卢建龙 高佐 客户服务室 理赔管理室 定编： 4 人 岗位 1 团险客服 1 人 岗位 2 个险保全 1 人 岗位 3 续保管理 1 人 岗位 4 单证管理 1 人 邝友强 易平 杨萍 企划精算室 定编： 6 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 个险理赔 3 人 岗位 3 医院管理 2 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 3 数据分析 1 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 梅贤森 万晓梅 陈睿 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 58 表 1--2 (“ 四定”后 ) 部组织架构及主要职责 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 客户服务室 定编： 3 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 理赔管理室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 59 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 5 60 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 61 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 基础数据来源 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 62 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设 备 • 推展内容 • 培训资料准备 • 培训结果测评 机构销售启动 • 和机构相关部门进行沟 通 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 机构销售人员的培训 跟踪监督 • 电脑系统存在的问题 • 操作问题 • 销售体系运作状况 • 进行营销竞赛激励 • 辅助进行市场宣传、新 闻发布 • 销售体系建立（试行） 结果 • 所选城市有良好 的市场状况 • 培训安排紧凑、有条 理 • 培训有针对性，根据健 康险销售的专业性 • 问题及时解决 • 信息来源充分 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 对意见和建议及时处 理 • 内容安排精练有 效 • 教学质量保证，测试 针对有效 • 宣传策划、实施产生良 好效应 • 对机构提供支持和帮 助 • 激励措施有效运用 工作量 天 2 人* 1 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 8 人 *50 天 63 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状 况 • 各机构运用 推展和沟通 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 运作情况反应 • 找到问题所在 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方 反馈信息的收集 案 • 制订和修改各项规 则 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 • 建立模拟环境试 运行 • 建立试点机构 • 获取各种信息是 否正确可靠 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗 位人员意见和建 议 • 关键岗位人员 访谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 运行顺畅 6 人 * 20 天 64 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 项目论证 •拟定业务流 程及说明 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 •确定新业务 流程 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 65 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 结 果 •市场需求 的了解及分 析 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开发的产 品类型、 保险责报 备及跟踪 任等基本 框架 •确定新产 品的基本形 态 •确保产品 符合市场需 求 设计条款 产品定价 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •条款责任明 •基础数据适 晰，符合相关 用、公式正 部门要求 确 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款及时 报备 •新产品及 时投入市场 •产品投入 市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 66 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 相关内容 执行落实 反馈分析 任务 •健康险理赔程 序规则的制定与 修订 •医疗服务政策 的跟踪与研究 •险种理赔规则 的制定 •理赔技术手册 的编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •理赔程序规则 与险中规则执行 检查考核 •技术工具手册 的下发与内容培 训 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 结果 •规则制定合理 •政策及时跟进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 67 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 数据审核 报表编制 结果分析 反馈 •统计数据的确 定 •统计数据的电 脑生成 •统计数据的汇 总 •统计数据与业 务数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •根据统计数据 完成报表编制 •健康险理赔各 类报表的上报与 下发 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的 重点分析与改进 建议 •提交分析报告 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 结果 •确定数据合理 •数据生成及时 合理 •保证数据准确 •提供准确报表 满足统计分析 •准确揭示健康 险理赔状况 •报表分析充分 满足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 时间 •5 天 / 人 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 68 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 任务 案件审核 •机构上报案件的•审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联过程 系 批复处理 •作出批复 决定 •通知上报 机构 电脑作业 总结分析 •完成审批的电•超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确•总结 认 •分析实际 •总结有效 结果 •及时获取上报件•审批严格慎密 •依据充分 •批复合理 信息 •及时与机构理赔 沟通 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •作业准确 •沟通及时 •2 人 69 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 工作性质 所需天数 / 时段性 80/5 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 5. 健康险理赔管理 日常性 150/3 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 8. 健康险客户服务工作 日常性 组织培训和业务人员宣导） 100/2 70 80/1 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 •健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 •对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 71
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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【如何做好销售人员的培训】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
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56_薪酬改革人员（四定培训）
薪酬改革“人员四定”培训 1 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 2 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工 作总量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最 基本人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 3 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “四定” 反 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 馈 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 3 、建立部门岗 位聘用标准 责人对员工 进行反馈 4 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤 和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作 进行全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计 划内容应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果 目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小 组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。 使“四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 5 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能 够使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于 “四定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集 的资料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信 息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够 的重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单 位最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应 紧紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 6 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更 加灵活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守 为被访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项 组织纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者 予以纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形 式进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即 可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的 神秘感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统 一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四 定”小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手， 不要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障 碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲 的不要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能 同被宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人 不支持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问 7 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 8 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中遇 到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管理 人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反之 则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 9 信息采集方法（二）：其他方法 流程与方法 观察法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是 观察员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工 作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参 考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度） 的所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重 复，并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量 作出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成 的项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作 时间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公 正的评价。 10 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一 个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说 明，以加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填 写过程中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真 实、可靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 11 成果与反馈 “四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 12 工具与表格 “四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 13 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属 于战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 14 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 1 、“工作性质”的解释： 7、 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每 天均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工 作，如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如 圣诞晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某 项目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常 现象，将重点分析。 15 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 16 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 工作性质 所需天数 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 17 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 现有人数： 其中经理 : 人 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 18 部门组织架构 表 3--2 (“ 四定”后 ) 定编 : 其中经理 : 部组织架构及主要职责 人 人 室 部 室 定编： 人 定编： 人 岗位 1 ： 岗位 1 ： 人 人 岗位 2 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 岗位 3 ： 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 室 定编： 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 19 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力， 二是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • 时 间 • • • • 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 20 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程（操作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析 流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 21 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 22 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 23 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 24 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 25 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 26 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 27 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 28 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 29 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 30 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门长。 31 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 注：本表只适合管理部门部门副手。 32 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 主管领导 内部客户 满意度调查 分管领导： 注：本表只适合管理普通员工。 33 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反 映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填 写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 34 “四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可 能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要 高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供 淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供 情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己 扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 35 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结 构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报 告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 36 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、 各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等 各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 37 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导 和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要 加班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 38 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 意 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力， 整个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归 并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 39 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结 构还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这 样就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评 价）、工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的 评价不一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成 一致时，而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员 工最好分为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠 的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 40 “四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇 报（反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不 能达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定” 小组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 41 “四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如 有 不 同 工作量信息采集 工作流程分析 各岗位聘任标准 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员结构分析 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 达 成 一 致 “四 定”报 告 各部门经理 如 有 分 岐 部门架构调整设想 致达 成 一 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 致达 成 一 班子成员 如 有 不 妥 修改、补充、完善 42 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析 每个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下 与“四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、公 正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经理 密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下基 础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可能 有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制；四 定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别 部门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保 留意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终 达成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相 关部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确 定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定 后即正式进行实施。 43 “四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问 题，以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关 部门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施 奠定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯 路。 44 积极行动 圆满成功 45 谢谢大家 46 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 架构扁平化是指在 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 47 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； 48 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 49 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 50 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 51 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 52 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 6. 国际合作、国内公关 53 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 •健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 •对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 54 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 55 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其 工资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 56 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 57 表 1--1 定”前） 原定编 : 31 人 部门组织架构及主要职责 (“ 四 健康保险部 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 团险推展室 契约核保室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 人 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 李平、王震凌、乔善波 卢建龙 高佐 客户服务室 理赔管理室 定编： 4 人 岗位 1 团险客服 1 人 岗位 2 个险保全 1 人 岗位 3 续保管理 1 人 岗位 4 单证管理 1 人 邝友强 易平 杨萍 企划精算室 定编： 6 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 个险理赔 3 人 岗位 3 医院管理 2 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 3 数据分析 1 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 梅贤森 万晓梅 陈睿 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 58 表 1--2 (“ 四定”后 ) 部组织架构及主要职责 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 客户服务室 定编： 3 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 人 理赔管理室 定编： 3 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 人 ： ： ： 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 59 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 5 60 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 61 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 基础数据来源 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 62 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设 备 • 推展内容 • 培训资料准备 • 培训结果测评 机构销售启动 • 和机构相关部门进行沟 通 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 机构销售人员的培训 跟踪监督 • 电脑系统存在的问题 • 操作问题 • 销售体系运作状况 • 进行营销竞赛激励 • 辅助进行市场宣传、新 闻发布 • 销售体系建立（试行） 结果 • 所选城市有良好 的市场状况 • 培训安排紧凑、有条 理 • 培训有针对性，根据健 康险销售的专业性 • 问题及时解决 • 信息来源充分 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 对意见和建议及时处 理 • 内容安排精练有 效 • 教学质量保证，测试 针对有效 • 宣传策划、实施产生良 好效应 • 对机构提供支持和帮 助 • 激励措施有效运用 工作量 天 2 人* 1 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 8 人 *50 天 63 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状 况 • 各机构运用 推展和沟通 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 运作情况反应 • 找到问题所在 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方 反馈信息的收集 案 • 制订和修改各项规 则 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 • 建立模拟环境试 运行 • 建立试点机构 • 获取各种信息是 否正确可靠 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗 位人员意见和建 议 • 关键岗位人员 访谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 运行顺畅 6 人 * 20 天 64 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 项目论证 •拟定业务流 程及说明 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 •确定新业务 流程 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 65 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 结 果 •市场需求 的了解及分 析 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开发的产 品类型、 保险责报 备及跟踪 任等基本 框架 •确定新产 品的基本形 态 •确保产品 符合市场需 求 设计条款 产品定价 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •条款责任明 •基础数据适 晰，符合相关 用、公式正 部门要求 确 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款及时 报备 •新产品及 时投入市场 •产品投入 市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 66 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 相关内容 执行落实 反馈分析 任务 •健康险理赔程 序规则的制定与 修订 •医疗服务政策 的跟踪与研究 •险种理赔规则 的制定 •理赔技术手册 的编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •理赔程序规则 与险中规则执行 检查考核 •技术工具手册 的下发与内容培 训 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 结果 •规则制定合理 •政策及时跟进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 67 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 数据审核 报表编制 结果分析 反馈 •统计数据的确 定 •统计数据的电 脑生成 •统计数据的汇 总 •统计数据与业 务数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •根据统计数据 完成报表编制 •健康险理赔各 类报表的上报与 下发 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的 重点分析与改进 建议 •提交分析报告 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 结果 •确定数据合理 •数据生成及时 合理 •保证数据准确 •提供准确报表 满足统计分析 •准确揭示健康 险理赔状况 •报表分析充分 满足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 时间 •5 天 / 人 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 68 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 任务 案件审核 •机构上报案件的•审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联过程 系 批复处理 •作出批复 决定 •通知上报 机构 电脑作业 总结分析 •完成审批的电•超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确•总结 认 •分析实际 •总结有效 结果 •及时获取上报件•审批严格慎密 •依据充分 •批复合理 信息 •及时与机构理赔 沟通 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •作业准确 •沟通及时 •2 人 69 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 工作性质 所需天数 / 时段性 80/5 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 5. 健康险理赔管理 日常性 150/3 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 8. 健康险客户服务工作 日常性 组织培训和业务人员宣导） 100/2 70 80/1 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 •健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 •对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 •健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 •利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 •全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 71
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LOGO LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 LOGO 目录页 Contents Page 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 市场跟随型薪酬策略 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 随 跟 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 数值范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 薪酬结构设计 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39
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Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人 员? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
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【薪酬篇】薪酬培训课件
薪酬管理与设计培训 2018 年 9 月 1 薪酬管理－不和谐的声音 (1) 企业员工： • 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ • 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ • 为什么今年给我加 80 ，凭什么给他加了 100 ？ • 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ • 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ • 为什么……？凭什么……？ 2 薪酬管理－不和谐的声音 (2) 企业投资者： • 到底应该给多少？ • 你们还有完没完？ • 公司亏损谁负责？ • 你们为什么就没有感恩之心？ • 烦不烦？人力资源部在干吗？ • 马上给我做出薪酬改革方案！ 3 薪酬管理－不和谐的声音 (3) 人力资源部： • 是，我们马上负责整改！ • 怎么整改？怎么做方案 ? • 怎样做才能“面面俱到” ? • 我们到底有多大的权限 ? • 你们怎么还不满意？ • 我说明……我解释…… • 天那 , 我该怎么办 ?…… 4 HR 部门关心的问题 • 什么是薪酬设计？ • 薪酬设计的作用？ • 如何进行薪酬设计？ • 如何进行职位评价？ • 市场调查数据怎么用？ • …… 5 提 纲 第一节 薪酬与薪酬管理 第二节 基本薪酬 第三节 宽带薪酬 第四节 宽带薪酬设计步骤 6 第一节 薪酬与薪酬管理 薪酬的基本概念 一. 薪酬管理的含义与作用 二. 薪酬管理的原则 三. 四. 薪酬管 理的影响因素 7 一、薪酬的基本概念 薪酬：指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经 济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配 ; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 8 薪酬的构成 基本薪酬（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 福利 工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题 : 吃得太饱、干得不好、一走就了 ! 9 薪酬的功能 公司角度： 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动； 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 员工角度： 短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。 10 二、薪酬管理的含义与作用 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员 工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定 自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行 薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 11 薪酬管理的作用 1 、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留 2 、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工 的目的 3 、有效的薪酬管理能够改善企业绩效 4 、有效的薪酬管理有利于塑造企业文化 12 三、薪酬管理的原则 （一）合法性 （二）公平性 （三）激励性 （四）经济性 （五）及时性 （六）动态性 13 四、薪酬管理的影响因素 （一）企业外部因素 （二）企业内部因素 （三）员工个人因素 14 （一）企业外部因素 1 、国家的法律法规 2 、生活费用与物价水平 3 、企业负担能力 4 、劳动力市场状况 5 、地区和行业间的工资水平 15 （二）企业内部因素 1 、企业的薪酬策略 2 、企业发展阶段 3 、经营战略 4 、企业财务状况 16 （三）员工个人因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现 17 企业薪酬管理的问题 结构日益复杂——结果计算困难； 希望面面俱到——结果怨声载道； 待遇内外有别——亲疏关系不同； 奖金黑箱操作——人治决定一切； 不做薪酬调查——背离市场环境； 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词： 适合的，就是最好的！ 18 第二节 基本薪酬 确定薪酬总政策 一. 二. 岗位评估 薪酬调查 三. 四. 薪酬结构设 计 19 基于职位的薪酬结构 •以职位为基础的薪酬结构通过研究每项工作找到完成工作的 最优方法和流程，来确定担任工作的最合适的任职者及其应 承担的责任，从而确定员工的工资。 基于技能的薪酬结构 •以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作 有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬 结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技 能的定价给付工资。 基于能力的薪酬结构 •以能力为基础的任职者薪酬结构是以能力或能力开发和市场 为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工 资。 20 基本薪酬管理的流程 制定薪酬政策—明确企业总体战略意图； 职务说明书—描述各职务常规工作范畴； 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法； 外部薪资调查—了解地区及行业的现状； 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线； 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定； 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。 21 薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策） 22 薪酬策略的内容 薪酬 策略 与 目标 内部 的公 平性 外部 的竞 争性 如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。 薪酬 文化 薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。 23 三大价值导向 个 人 价 值 岗 位 价 值 贡 献 价 值 24 个人价值 个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要 包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面，它不随服务对象、 岗位变化而发生太大的变化。 承认一个人的固有价值即肯定这个人在过去所取得的成就，并 相信这种成就将会对未来的工作产生积极的影响。 25 岗位价值 岗位价值也称为“使用价值”，即把具有一定固有价值的员工安排在 某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是决定员工所能作出贡献大 小的基础平台。 从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的变化而变化 的，它是一个相对静态的价值系数。 26 贡献价值 贡献价值也称为“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创 造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。 这个贡献价值实际上就是员工在工作期间运用固有价值所创造出来 的绩效。 比如企业聘请一位营销总监的年薪是 10 万元。可是他当初的承诺 不能兑现，最后老板发现还不如请咨询公司来完成有关工作，而且 在时间和质量方面更有保证。 27 三者关系 个人 固有价值 作用于 岗位 使用价值 产生出 贡献 市场价值 28 三大公平性 岗位价 值 个人价 值 外 部 公 平 性 内 部 公 平 性 人 际 公 平 性 贡献价 值 29 三者保持独立 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的 一点就是要使内部、外部、个体公平三者保持独立， 并争取都能实现。管理层能否做到这一点将会对员 工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了， 但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的 岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。 或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但 此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违 反了人际公平），他也会感到不满意。 30 三大基础工程 成 本 分 析 价 值 评 估 薪 酬 调 查 31 薪酬体系设计步骤二： （岗位评估） （一）排序法 （二）分类法 （三）要素计点法 （四）要素比较法 岗位评估的作用 : 1 、提高员工对薪酬待遇的满意度； 2 、建立岗位等级，引导员工努力； 3 、健全企业整体的薪酬支付系统； 4 、为新岗位设置提供可参照标准。 32 （一）排序法 1 、直接排列法 2 、交替排序法 3 、配对排列法 33 直接排列法 高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。 研磨工 低 接待员 34 交替排序法 职位 名称 值的职位 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 排序 最有价 焊接工 电工 接待员 首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最 低者。如此循环 35 配对排列法 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员 —— 电工 剪刀工 焊接工 剪刀工 剪刀工 —— 电工 焊接工 电工 电工 —— 焊接工 机械工 机械工 —— 焊接工 焊接工 —— 碾磨工 接待员 —— 比较得分：剪刀工 3 分；电工 4 分；机械工 2 分；焊接工 5 分；碾磨工 1 分；接待员 0 分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 36 （二）分类法 分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职 位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。 37 美国联邦政府职位等级定义示范 职位等 级 定 义 GS-1 包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1. 办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2. 在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作 GS-3 包括具有以下特征的职位： 1. 直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （ 1 ）受过一定训练或具备一定经验 （ 2 ）掌握了某种特定的专业知识 （ 3 ）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2. 具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位 资料来源： [ 美 ] 加里 · 德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社， 1999 38 （三）要素计点法 第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的 等级且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职 位点数 第五步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职 位等级结构 39 某一企业的职位评价标准 关键 要素 子要素 权重 （%） 等级及点数 1级 2级 3级 4级 5级 技能 （ 30% ） 教育程度 经验 知识 15 5 10 15 5 10 30 10 20 45 15 30 60 20 40 75 25 50 努力 生理要求 心理要求 10 15 10 15 20 30 30 45 40 60 50 75 责任 设备责任 产品责任 安全责任 工作责任 5 5 10 10 5 5 10 10 10 10 20 20 15 15 30 30 20 20 40 40 25 25 50 50 工作场所 危险性 10 5 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 100 200 300 400 （ 25% ） （ 30% ） 工作 条件 （ 15% ） 总点值 100 500 40 某职位的评价过程及结果举例 关键要素 合 子要素 报酬等级 点值 技能 教育程度 经验 知识 3 2 3 45 10 30 努力 生理要求 心理要求 2 3 20 45 责任 设备责任 产品责任 安全责任 工作责任 2 2 1 3 10 10 10 30 工作条件 工作场所 危险性 1 1 10 5 计 － 225 41 （四）要素比较法 第一步：获取职位信息，确定薪酬要素 第二步：选择基准职位 第三步：根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要 素，相应就要进行几次排序 第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各 薪酬要素工资将基准岗位进行再次排序 第五步：剔除不合理的基准职位，建立基准职位报酬要 素等级基准表 第六步：使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的 薪酬水平 42 针对薪酬要素对关键职位排序 针对各要素的职位顺序（纵向） 基准职位 工资（元） 心理 要求 生理 要求 技术 要求 责任 工作 条件 焊工 980 1 4 1 1 2 起重机操纵员 560 3 1 3 4 4 冲床工 600 2 3 2 2 3 保安 400 4 2 4 3 1 43 薪酬体系设计步骤三： 市场调查） （薪酬 （一）薪酬调查的目的 （二）薪酬调查的对象 （三）薪酬调查数据的采集 （四）确定薪酬曲线和薪酬等级 44 （一）薪酬调查的目的 第一，企业整体薪酬水平的调整 . 第二，企业整体薪酬政策的调整 . 第三，具体岗位薪酬水平的调整 . 第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 . 45 （二）薪酬调查的对象 第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企 业； 第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构 成人力资源竞争对象的企业； 第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘类似 员工的企业； 第五类，经营管理、信誉、报酬水平和工作环 境均合乎一般标准的企业。 46 （三）薪酬调查数据的采集 1 、与员工基本薪酬相关的信息； 2 、与支付年度和其它奖金相关的信息； 3 、股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 4 、与企业各种福利计划相关的信息； 5 、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面 的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。 6 、如果被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监 督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的 信息。 47 （四）确定薪酬曲线和薪酬等级 48 工资水平的确定 职位 职位评价结果 市场调查 (元) 工资水平 1 （元） 工资水平 2 （元） A 350 803 803 796.745 B 375 809 809 813.47 C 185 664 664 686.36 D 300 750 750 763.295 E 205 713 713 699.74 F 260 732 732 736.535 G 220 723 740 743.225 H 240 733 723 709.775 I 270 740 733 723.155 J 325 784 784 780.02 K （特 殊） 373 － 823.322 823.322 L （特1 是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平 注：表中，工资水平 49 － 295 768.8 2 是依据回归方程确定的各职位薪酬。 768.8 殊） 图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图 820 800 780 760 740 ÊÐ ³¡µ÷ ²é (Ô ª) 720 700 680 660 100 200 300 400 ¸ÚλÆÀ¼Û½á¹û 50 依据职位 A— 职位 J 职位评价结果和市场薪酬 数据，进行回归分析，建立以下回归方程： Y ＝ 562.595 ＋ 0.699X Y—— 工资水平 X—— 职位点数 依据建立的回归方程，将职位 K 和职位 L 的职 位评价点数代入方程，就得知职位 K 的薪酬为 823.322 元，职位 L 的薪酬为 768.8 元。 51 确定薪酬等级 1、薪酬等级数量的确定 2、薪酬等级的变动范围 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等 级以及相应的较宽薪酬变动范围。 工资等级结构的建立 最大值 本公司工资线 中值 市场工资线 工资等级 最小值 工资 薪幅重叠 工资幅度 10 11 基层 12 13 14 中层 15 16 17 高层 18 职位等级 52 薪酬体系设计步骤四： （薪酬结构设计） 确定薪酬结构：基本过程 ★ 薪酬战略 ★ 工资曲线 ★ 工资等级 ★ 工资幅度 ★ 薪幅重叠 53 示例 : 浮动工资设计 职位固定工资 月度基本工资 薪 资 结 构 职位浮动工资 半年奖 绩效奖金 年终奖 注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他 有关福利工资、补贴不计算在内。 54 某企业薪酬结构比例 族类 薪酬 薪酬 固定工资 浮动部分 奖金 福利 管理族 40% 60% 绩效奖金 （ EVA ） 生产族 20% 80% 计件奖金 按国家 专业族 70% 30% 相应政 项目奖金 策 辅助族 80% 20% 考评奖金 55 第三节 宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进 行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应 较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 56 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 58 传统与宽带薪酬的区别 59 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 60 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 61 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 62 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了 相应的梯极（见下表） 63 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 64 基于宽带的薪酬设计方案 理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范 业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,0 00 围，由公司根据市场供需情况以及本企 K1 管理岗位 K2 技术岗位 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表管 ￥ 28,0 00 下层级之间有一定交叠。 K3 一般岗位 级可以有 100%-300% 的跨度，而且上 ￥ 50,0 00 的跨度，在同一区间里，最高级与最低 ￥ 80,0 00 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度 ￥ 75,0 00 160,000 二 . 薪酬区间设计 65 薪酬区间设计 薪酬战略 职位评估 宽幅薪资结构 ￥ 20000 人力资源战略 企业战略 ￥ 16000 0 工作分析 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 66 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 67 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不 同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 68 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 69 第四节 宽带薪酬设计步骤 70 学习之前先了解一下几个概念 （ 1 ）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等 级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的 差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50% ～ 150% 。 （ 2 ）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明： 工资增加 8% 左右，员工有感觉；工资增加 15% ，员工有明显感觉；工 资增加 30% ，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般 在 30% 以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （ 3 ）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差 = （等级最大值 - 等级最小值） / （档位数 -1 ） （ 4 ）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基 准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战 略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低， 一般重叠度在 20% ～ 40% 左右。 重叠度 = （下一级最大值 - 上一级最小值） / （上一级最大值 - 上一级最 小值） 71 第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行： （ 1 ）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反 之，则薪酬等级越少。 （ 2 ）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数 据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级； 价值差别较大，则要分成两个等级。 （ 3 ）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则 薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级 越少。 72 第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行： （ 1 ）薪酬档级的数量一般是奇数。 （ 2 ）每档薪酬的增幅一般在 8% ～ 15% 左右，员 工会有明显感受。 （ 3 ）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较 大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡 稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 73 第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手 开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗 位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为 测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算 过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先 要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861 ，把这个 数据作为测算起点，如下表 1 所示。 74 75 第四步，确定最低一级最大值和最小值 （ 1 ）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工 资，等级最小值 = 中位值 /(1+ 幅宽 /2 ） （ 2 ）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工 资，等级最大值 = 最低值 ×(1+ 幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 2 所示。 76 77 第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们 可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 3 所 示。 宽带薪酬测算表示例，如表 3 所示。 78 第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距， 档差 = （等级最大值 - 等级最小值） ÷ （档位数 1 ）， 具体如下表 4 所示。 79 第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准 = 上一档工资 + 档差， 具体如下表 5 所示。 80 第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度 = （本等级最大值 - 上一级最小 值） ÷ （上一级最大值 - 上一级最小值）。 具体如下表 6 所示。 81 第九步，测算结果进行取整计算 取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍， 则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 。 如下表 7. 82 谢谢观看 Thank You ！ 360˚ 报酬体系 报酬 内在报酬 外在报酬 直接薪酬 参 与 决 策 更 大 的 工 作 自 由 和 权 限 更 多 的 责 任 更 有 趣 的 工 作 个 人 成 长 的 机 会 活 动 的 多 样 化 基 本 工 资 绩 效 工 资 利 润 分 红 股 票 认 购 权 加 班 费 和 假 期 津 贴 间接报酬 非经济性报酬 保 险 满 意 的 办 公 设 备 非 工 作 日 工 资 服 务 和 额 外 津 贴 指 定 的 停 车 位 满 意 的 工 作 分 工 配 有 秘 书 84 企业不同发展阶段下的薪酬管理 企业发展阶段 薪 酬 形 式 开创 成长 成熟 稳定 衰退 再次创业 基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高 高 有竞争力 激励薪酬 高 高 有竞争力 较低 低 高 间接薪酬 低 低 有竞争力 高 高 低 85 不同经营战略下的薪酬管理 经营战略 经营重点 成本领先战略 一流的操作水平 追求成本的有效性 创新战略 产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期 客户中心战略 紧紧贴近客户 为客户提供解决问 题的办法 加快营销速度 薪酬管理 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中激励部分比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体的工作说明 奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性 / 宽泛性的工作描述 ( 技能工资 ) 以顾客满意为奖励的基础 由顾客进行工作或技能评价 86 职位工资按薪酬要素的分配 基准 职位 基本 工资 （元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 980 400 （ 0. 408 ） 40 （ 0.041 ） 300 （ 0.3 06 ） 200 （ 0.204 ） 40 （ 0.041 ） 560 140 （ 0. 250 ） 200 （ 0.3 57 ） 180 （ 0.3 21 ） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036 ） 600 160 （ 0. 267 ） 130 （ 0.2 17 ） 200 （ 0.3 33 ） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05 ） 400 120 （ 0. 300 ） 140 （ 0.3 50 ） 40 （ 0.100 ） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150 ） 焊工 起重机 操纵员 冲床工 保安 87 基准职位两次排序的比较 基准职位 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1，1 4，4 1，1 1，1 2，2 起重机操纵员 3，3 1，1 3，3 4，4 4，4 冲床工 2，2 3，3 2，2 2，2 3，3 保安 4，4 2，2 4，4 3，3 1，1 88 要素工资比较表 工 资 （元） 420 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 89 薪酬设计流程图 90 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的 主要因素 影响员工个人薪酬 水平因素 企业的薪酬策略 企业的发展阶段 产品的需求弹性 劳动力市场供求状况 地区和行业工资水平 工 作 条 件 企业支付能力 具 备 的 技 能 生活费用与物价 职 位 工龄或司龄 工 作 绩 效 影响企业整体薪酬 水平因素 91 外部公平性 它要求一个公司给与员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比， 具备合理的可比性。 它反映的是在行业中的个人价值。 92 内部公平性 它要求公司支付给员工的薪酬与各种岗位的相对内在价值相符。 理论上讲，内部公平性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价 值可能与市场没有直接联系。 研究表明，内部公平与外部公平可独立起作用。 93 个体公平性 此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值 的差异而给予不同的薪酬。 最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比 差一些的员工得到更高的工资。 94 职位工资按薪酬要素的分配 基准 职位 基本 工资 （元 ） 按要素分配的工资（元） 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 980 400 （ 0. 408 ） 40 （ 0.041 ） 300 （ 0.3 06 ） 200 （ 0.204 ） 40 （ 0.041 ） 560 140 （ 0. 250 ） 200 （ 0.3 57 ） 180 （ 0.3 21 ） 20 （ 0.036 ） 20 （ 0.036 ） 600 160 （ 0. 267 ） 130 （ 0.2 17 ） 200 （ 0.3 33 ） 80 （ 0.133 ） 30 （ 0.05 ） 400 120 （ 0. 300 ） 140 （ 0.3 50 ） 40 （ 0.100 ） 40 （ 0.100 ） 60 （ 0.150 ） 焊工 起重机 操纵员 冲床工 保安 95 基准职位两次排序的比较 基准职位 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1，1 4，4 1，1 1，1 2，2 起重机操纵员 3，3 1，1 3，3 4，4 4，4 冲床工 2，2 3，3 2，2 2，2 3，3 保安 4，4 2，2 4，4 3，3 1，1 96 要素工资比较表 工 资 （元） 420 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 400 焊工 320 300 焊工 280 主管 260 240 主管 220 200 起重工 冲床工 焊工 190 180 起重工 170 160 冲床工 150 140 起重工 保安 主管 130 冲床工 120 保安 主管 90 80 冲床工 70 60 保安 50 主管 40 焊工 保安 保安 焊工 30 冲床工 20 起重工 起重工 97
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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薪酬管理培训（分析透切深刻PPT）
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （ 3-5 年）； 期权企业在一 定时间内行权 （ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理 责任并拥有一定管理职务的管 理岗位，如股份公司领导、所 属企业领导班子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能 部室、所属各产业公司行政、 人力资源、运营、财务、法务、 翻译等业务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工 艺、设备管理等技术方面工作， 以及为工程项目建设提供技术 支持的岗位。如工程技术类、 工艺技术类、设备技术类岗位 等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 调研 对象 调研 内容 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内 的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供 参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员 工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定 奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级 中多使用多薪酬率，即由多薪阶 构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范 围有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬可以超过上一等级的低位 薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级 数目减少，每个等级之间的薪酬 幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪 酬差距拉大，即出现薪酬等级结 构的宽带化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪 酬结构，它是否包含了从高到 低的所有职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设 定一个很小的差异是否可取？ 如果是这样的话，并且组织用 的是一个薪酬结构，那么该薪 酬结构包含 50~75 工资等级是 正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大， 就越容易对在相同职位上或类 似职位上工作而表现不同的员 工支付不同的工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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XX集团薪酬管理制度（培训PPT）
人力资源中心 薪酬管理制度 人力资源中心 培训提纲 一、月度薪酬 二、奖金福利 三、薪酬调整 四、最新规定 五、思 考 题 人力资源中心 一、月度薪酬 （一）月度薪酬结构 生产性员工不再设效益奖，生产性员工与非生产性员工月度 薪酬结构统一为： 出勤工资 + 加班工资 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 补贴 （二）月度薪酬核算 1 、月度薪酬核算的基础 非生产性员工月度薪酬核算基础为级档工资表，分为职能技术类 及业务后勤类两类，每类共 10 级，每级 16 档，共计 160 档； 生产性员工月度薪酬核算基础为日薪点、当地的最低工资标准 、计件单价（日绩效标准）。 人力资源中心 2 、出勤、加班、绩效工资核算办法 （ 1 ）出勤工资 日考勤薪点 * 法定出勤天数（周一至周五的工作天数） , 带薪休假 视为出勤，享受日考勤工资，事假期间、旷工期间不核算工资； （ 2 ）加班工资 a. 非生产性员工 双休日加班工资 = 日薪点 * 双休日超勤天数 *2 ，通常，双休日加 班工资每周最多核算 1 天；总部自 2011 年 3 月 14 日起，每周核算 0.5 天加班，另外 0.5 年纳入加班补贴； 法定假日加班工资 = 日薪点 * 法定假日超勤天数 *3 ； b. 生产性员工 双休日加班工资 =( 当地最低工资标准除 /21.75)* 双休日超勤 天数 *2 ，法定假日加班工资 =( 当地最低工资标准除以 21.75)* 法定假 日超勤天数 *3; 人力资源中心 周一至周五员工未出勤工作，由当月周六、周日工作出勤予以弥补 ，相应周六、周日工作出勤不核算为超勤 ； （ 3 ）绩效奖金 a. 非生产员工 绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 目标完成率，月度目标责任书完成率一 般不能超过 100% ； 除试用期、带薪假期（婚假、丧假、年假等）外，如员工当月出勤 小于等于 15 天，则不核算绩效奖金，该月绩效奖金为零； b. 业务类员工 业务岗位绩效奖金依据员工所属单位相关制度执行； c. 生产性员工 生产性员工绩效奖金根据日绩效标准（深加工）、计件单价与岗位 系数（生鲜、禽业）确定。 3 、工龄工资 工龄每满一年，发放 40 元工龄工资，工龄工资最高不超过 400 元 。 人力资源中心 4 、各项补贴规定 补贴主要有：就餐补贴、技术补贴、技工补贴、关键岗位补贴等， 具体发放办法如下： （ 1 ）就餐补贴：对工龄六个月以上的员工，每月在工资中发放就 餐补贴 120 元；集团正式任命的科级及以上干部享受不同比例的就餐补 贴。 a. 当月实际出勤小于 15 天的人员，停发当月就餐补贴； b. 旷工 2 天以上，停发当月就餐补贴； c. 产假期间停发就餐补贴。 备注： a. 自 2011 年 3 月起，子（分）公司工龄六个月以上员工就餐补贴调 整为 5 元 / 天； b. 若以充饭卡形式发放就餐补贴，则可在员工入职当月享受，标准 为 120 元 / 月。 人力资源中心 （ 2 ）技术补贴：对集团评定的星级工程师，根据评定的技术职称， 享受一定的技术补贴。 技术补贴标准表 技术等级 技术补贴（元 / 月） 五星工程师 1500 四星工程师 1000 三星工程师 600 600 二星工程师 400 一星工程师 200 人力资源中心 （ 3 ）技工补贴：对集团评定的星级技工，根据评定的技工等级，享 受 一定的技工补贴，星级技工被集团任命为科级及以上职务的，在享受科级 待遇的当月取消技工补贴。 技工补贴标准表 技工等级 技工补贴（元 / 月） 五星技工 500 四星技工 400 三星技工 300 二星技工 200 一星技工 100 人力资源中心 （ 4 ）关键岗位补贴：对工龄一年以上，担任集团规定关键岗位的生 产性员工，每月发放 50 元关键岗位补贴，关键岗位补贴与技工补贴不能 同时享受。 （ 5 ）其它类型补贴 包括通讯补贴、车辆补贴、高温补贴等，由特定人群享受。 人力资源中心 5 、特殊情况下的薪酬核算 （ 1 ）病假 a. 生产性人员及非生产性人员出勤工资 = （当地最低工资标 /21.75 ） *80%* 病假天数； b. 非生产人员病假当月绩效奖金 = 绩效定额 * 目标完成率 * 出勤系 数； c. 生产性人员病假期间无绩效奖金。 （ 2 ）带薪假期（婚假、丧假、年休假、法定节假日）休假 a. 享受日考勤工资； b. 生产性人员无绩效奖金； c. 非生产人员当月绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率（如当月 有病假、事假，再乘以出勤系数），不受出勤天数必须大于 15 天的限 制。 人力资源中心 （ 3 ）产假 女职工产假期间，由生育保险机构支付生育津贴，公司不支付工资 ；未缴纳生育保险的女员工在产假期间，按当地最低工资标准支付。 （ 4 ）工伤假 工伤停工留薪期工资按照工伤发生前十二个月的平均工资支付。如 在本公司实际工作月数不足十二个月的，按照实际工作月数的平均工资 支付。 （ 5 ）试用期 试用期员工绩效奖金、出勤工资、加班工资均依据实际出勤核算、 发放，其中： a. 试用期员工入职当月应根据实际出勤正常核算加班工资； b. 试用期非生产员工绩效奖金＝绩效奖金定额 × 出勤系数，出勤系 数 = （当月实际出勤总天数 + 带薪休假的天数） /26 ，出勤系数最大 取1； c. 试用期生产岗位员工绩效奖金根据员工所在单位相关制度执行。 人力资源中心 （ 6 ）离职 a. 如离职非生产性员工当月工作天数小于或等于 15 天，按照实际出勤 天 数核算出勤工资、加班工资，不核算绩效奖金； b. 如离职非生产性员工员工当月工作天数大于 15 天，按照实际出勤天 数 核算出勤工资、加班工资，并根据绩效完成率与出勤系数核算绩效奖金，绩 效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率 * 出勤系数； c. 离职生产性员工薪酬按照正常核算办法核算。 （ 7 ）调动 a. 跨公司（部门）调动非生产性的员工由调入公司负责发放当月工资， 当月调入前考勤由调出公司（部门）提供，调出后的在途差旅时间计入考 勤。当月绩效完成率未及时核算的按照 85% 计算； b. 生产性员工薪资由调出单位正常核算及发放。 人力资源中心 6 、工资核算中的难点 （ 1 ）因休婚假、年假等带薪假而不满勤条件下加班工资的核算问题 a. 如 2011 年 2 月，考勤核算天数为 18 天（法定工作日出勤） +5 （ 周末 出勤） +3 （法定假日休息），如某员工实际出勤为 20 天，探亲假 3 天。 如 何核算出勤工资和加班工资？ b. 同上题，员工实际出勤为 18 天，探亲假 3 天，事假 2 天，如何核 算出 勤和加班工资 （ 2 ）哪些情形下，出勤天数小于等于 15 天的，可以核算绩效工资，如 何计算？ a. 带薪休假的，可以核算绩效工资，核算办法 = 绩效工资定额 * 完 成率 b. 含带薪假出勤天数大于 15 天，但当月由于事假或病假的，核算办 人力资源中心 二、奖金福利 （一）奖金 依据公司制度及相关文件，对于服务满一年、综合表现优秀的员工 ， 公司可根据业绩考核及公司实际情况，发放一定数额的年终奖金。如在年 度奖金发放之日前，员工已与公司结束劳动关系或者员工当年绩效低下， 则无权享有年终奖金。 （二）福利 1 、节日福利：端午节、中秋节、春节，所有员工均享有规定标准的节 日礼品，并在节日当天提供免费就餐福利； 2 、其他福利：员工体检、意外伤害保险、旅游活动 、生日福利、 节日欢庆、体育活动、免费住宿、互助基金。 人力资源中心 三、薪酬调整 （一）试用期转正调薪 新员工试用期转正调薪幅度及调薪时间按以下规定执行： 1 、根据员工试用期表现，给予不同的调整。一般为：表现优秀的实际 工资增长约 10% ，表现良好的实际工资增长约 5% ，表现合格的实际工资基 本 不变，表现不合格的解除劳动关系。试用期转正工资另有约定的按照约定 执行。 2 、除大学生批量转正调薪外，试用期转正时间在每月 12 日以前（含 12 日），转正工资标准自转正当月执行。转正时间在每月 12 日以后的，转正 工资标准自转正的次月执行。 案例 : 试用期工资 1200, 转正后工资 2000 元。存在什么问题？ 人力资源中心 （二）干部任命、干部见习期转正调薪 根据《集团管理线薪酬标准》在任命或转正的次月进行调薪。 1 、调整办法 将薪酬标准调整至该岗位薪酬标准的下限或工资标准上调 1~2 档。上 调后的薪酬标准不得超过相应级别薪酬标准的上限，如果六个月内已调薪 且调薪幅度不低于调整标准的，则不再调整。 2 、调整流程 所在部门或子（分）公司任命当月 28 日前申报《薪酬调整申请表》 事业部、人力资源中心、财务部于次月 28 日前审核下发工资标准。因各单 位延迟申报影响调薪待遇的，不另补薪。 人力资源中心 3 、干部薪酬调整细则 （ 1 ）任命为代理的，薪酬标准在同等岗位薪酬标准基础上下调两档 。 即科级下调 200 元，总助级下调 400 元。见习转正后，如见习转正评价为 优 秀的，见习转正后标准不再按代理执行，否则，仍然下调两档。 （ 2 ）担任科室负责人（未经集团任命）三个月以上的，可在科助主 持 工作下限下调 600 元（但不低于 2400 元）。任命为科助（非主持）或副科 （ 非主持），实际上担任科室负责人的达三个月以上的，按科助（主持）或 副科（主持）薪酬基础上下调两档。 人力资源中心 4 、干部调薪表格 （ 1 ）表格示例 ××× 公司新任命（见习转正、负责人）薪酬调整申请表（ D1 级公司） 序 号 2 人 员 类 别 科 级 姓 名 岗位 担任 本岗 位时 间 × × × 代理 物流 科科 长助 理 6个 月 是 否 任 命 是 任命 的级 别 科级 是 否 主 持 工 作 是 见 习 是 否 转 正 入职 时间 是 2009 .08 学历 毕业 时间 原 工 资 标 准 本科 2009 .08 260 0 建议 调薪 原因 集团 审核 调薪 后标 准 干部 见习 转正 201 2800 1 年 1月 执 行 时 间 人力资源中心 （ 2 ）表格填写要求 a. 人员类别：总经理、总助（总助、副总）、科级 b. 岗位：担任的实际岗位，如人事负责人、生产科助 c. 任命的级别：按任命文件填写，如人事科助，代理主持 d. 是否主持：科室负责人以上填写，车间主任填否，非公司第一负责 人的总助、副总填否 人力资源中心 （三）岗位变动调薪 1 、科室以上负责人如不再担任负责人的，应根据岗变薪变原则进行调 整。科级及以上岗位员工降职的，薪酬下调 10%~15% ，被免职的，薪酬标 准 按变化后的岗位进行调整。 2 、科级以下员工岗位调整，如调整后岗位有明确工资标准，可在岗位 调整的次月进行调薪。 （四）员工个别调薪 除试用期转正、干部任命、岗位调整外，员工一般不能随意调薪，对 于个别业绩特别优秀需要调薪的，须以部门或公司为单位，在每年 3 月或 9 月提出申请，按照制度进行审批，且年度内一般只能进行一次调薪。 子（分）公司一般员工个别调薪由子（分）公司总经理办公会提交 意见 ，报事业部审批；职能部门一般员工调薪，由部门总经理办公会提交意见 人力资源中心 部门或子（分）公司科级员工个别调薪，由部门或子（分）公司总 经 理办公会提交意见，事业部、人力资源中心、财务部联合审核、审批； 总助、副总员工个别调薪，由部门或子（分）公司总经理办公会提 交 意见、事业部、人力资源中心、财务部联合审核、分管总裁审批； 总经理（第一负责人）及以上员工个别调薪，由人力资源中心提交 意 见、分管总裁审核、总裁审批。 （五）年度薪酬普调 基于国家法律规定，依据企业经营效益及行业薪酬水平，集团人力资 源中心一般会于每年 2 、 3 月份提出年度薪酬普调方案，经集团董事会审 批 后予以执行。 人力资源中心 四、最新规定 1 、任命的科级及以上岗位人员、未任命但临时代理三个月以上的科室 以上负责人薪酬调整经事业部、人资部、财务部联合审批后方可执行（审 批时间建议在每月 10 日前）； 2 、员工岗位调整，且调整后的岗位有明确工资标准的，子（分）公司 人事科、财务科、总经理三方签字即可执行； 3 、子（分）公司一般生产性人员（包含当地用工的保安、厨师、工程 、仓储等），在吨产品工资范围内，月度工资由人事科、财务总监、总经 理签字确认。 4 、子（分）公司新进员工定薪超过 3000 元（含 3000 元）以上的需要 集团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核— 人力资源中心审批――集团财务备案）； н³êÉóÅú±í 人力资源中心 5 、子（分）公司员工单次薪酬调整超过 500 元（含 500 元）的需要集 团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核—人 力资源中心审批――集团财务备案）； 6 、对于冬季低温补贴以及其他特殊工作情形下工作补贴的支付可以由 各公司总经理办公会制定办法，报集团审批（流程为子（分）公司人事、 财务、总经理签字 -- 事业部审核 -- 人力资源中心审批 -- 集团财务备案 ）； 7 、在不超过工资总额的前提下，每月给予子（分）公司总经理 1000 － 2000 元额度的奖金分配权，具体由事业部对奖励额度、奖励人数进行 控制，子（分）公司范围内由人事科、财务总监、总经理共同签字确认。 8 、在不超过工资总额的前提下，在大生产期间，子（分）公司科室人 员下车间帮忙超过规定出勤的，可以将增加的产量对应的工资作为职能科 室员工补贴，也可以在工资额度内以不超过一倍日薪点的标准作为职能科 室员工补贴。 人力资源中心 9 、对于生猪采购人员、 IT 人员、工程类星级技工的特殊政策如下： （ 1 ）生猪采购人员 a. 各生鲜子（分）公司原料科科长享受该分公司总经理助理待遇 ; b. 各生鲜子（分）公司原料科副科长享受该分公司科长待遇 ; c. 各生鲜子（分）公司原料科科长助理享受该分公司副科长待遇 ; d. 各生鲜子（分）公司原料科业务员享受该分公司科长助理待遇。 （ 2 ）网管人员 a. 区域经理享受生鲜 D 类公司正科级待遇 ; b. 普通网管享受生鲜 D 类公司科助级待遇 ; （ 3 ）工程类星级技工 评定比例由原来的 25%-40% 扩大到 80% ，星级技工补贴由原来的每个 星级递增 100 元，增加至每个星级递增 200 元。 人力资源中心 五、思考题 1 、非生产性员工李飞，自 2011 年 3 月 7 日入职，每周日休息，其它 时间均在上班，日薪点为 35 、绩效奖金为 450 元，请问其 9 月份出勤工资 、加班工资、绩效奖金是多少？（该员工 3 月份出勤共 19 天，其中，双休 日加班 3 天，正常出勤 16 天）。 答：出勤工资 =16*35 超勤工资 =3*2*35 绩效奖金 =450*19/26 人力资源中心 2 、张兰为非生产性员工，已经转正。其日薪点为 35.0 ，绩效奖金 定额为 450 元。其 2011 年 2 月份出勤共计 22 天，其中法定假日全部休 息，目标完成率 80% 。请问张兰的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多 少？（ 2011 年 2 月份核算天数应为“ 18+3+5” ）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35 加班工资 =4*2*35 绩效奖金 =450*0.8 人力资源中心 3 、张三为非生产性员工，在生产一部工作， 2011 年 1 月 29 日入职， 其试用期的工资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 20 11 年 2 月份出勤共计 14 天，其中法定假日休假 3 天，周末休假 5 天，病 假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。 请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最 低工资标准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，计算结果保留一位 小数）。 答：出勤工资 = （ 12+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =2*2*35 绩效奖金 = （ 14+3 ） /26*450 人力资源中心 4 、张三为非生产性员工（已试用期转正），在生产一部工作，工 资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 2011 年 2 月份 出勤共计 16 天，其中法定假日休假 3 天，探亲假 3 天，病假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最低工资标 准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，该员工 2 月份目标完成率 9 0% ，计算结果保留一位小数）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =1*2*35 绩效奖金 = （ 16+3+3 ） /26*0.9*450 人力资源中心 谢 谢！
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【课件】信利系统集成有限责任公司-企业的薪酬设计内部培训2
企业的薪酬设计（ 3-2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题 4 、确定企业薪酬总额 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） · 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 · 调查的资料要准确 · 调查的资料要随时更新 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 · 企业之间的相互调查 · 委托专业机构进行调查 · 从公开的信息中了解 ( 附：薪酬问卷调查表 ) 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤， 它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大、差距过小 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡属于保 健型因素， 岗位评估（确定工资等级） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（确定工资等级） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 ； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 ； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来 ，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参 常用的岗位评估方法 照法、分类法、排列法、评分法和因素 比较法。其中分类法、排列法属于定性 评估，岗位参照法、评分法和因素比较 法属于定量评估。 ( 附：工资等级表样本 )
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XX公司咨询项目-薪酬管理方案与绩效管理方案汇报
机密 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 2002 年 6 月 22 日 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 42页
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绩效薪酬体系设计培训行动计划
《绩效薪酬体系设计》内部优 优化项目 企业文化建设落地 姓名 A1：企业文化建设落地 序号 项目 优化目的 1 拟定公司发展战略目标 明确企业发展目标，统 一战线 2 企业文化必须上墙(会议室、 参观通道） 3 周会、月会必须复习 4 全员参加考试，每2月一次 5 部门负责人必须遵守并做到： 全年 6 新员工入职前培训 将公司企业文化深入人 心，领悟并实践，做到 上下一心，部门统一思 想、统一目标、统一行 动 A2：团队文化建设 优化项目 军队文化 团队文化建设 打造文化（打造凝聚力、战斗力、执行力强的团队） 1 士气展示 2 PK挑战 3 优化目的 荣誉表彰 激发部门同仁的工作 积极性，竞争力，统 一部门的思想、目标 及行为规范，增强团 队执行力，凝聚力 一部门的思想、目标 及行为规范，增强团 队执行力，凝聚力 4 家庭文化 1 3 学校文化 优化项目 公众目标承诺、军令状 打造感恩、担当、传承奉献亲情的团队。你的事就是我的事，我们是一家人 生日会的设定 让员工体会一种被重视 和被关怀的感觉，充分 激发员工工作热情和对 企业的情感。 定期旅游/团建/聚餐 增加团队凝聚力、营 造团结、活跃、奋进 ，让大家的身心得到 充分的放松和调整 培养、成长、修己、树人、学习力强的团队，一切为学习让路，成长就会出丑，出丑才会 团队文化建设 优化目的 1 2 演讲比赛 锻炼员工口才，提高 知识层面，人人都是 经营者 3 歌唱娱乐比赛/羽毛球比赛 丰富员工业余生活， 提高幸福指数 A4：招聘系统 优化项目 招聘系统 优化目的 1.人才观在于引进种子前先改变土壤和环境，不要怕高手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业来讲是 招聘的人的水平决定招的人的水平 1 招聘前的动作完善 真正实现把合适的人 放在合适的岗位 2 人才招聘渠道的建立完善 实现招聘及时性及建 立人才储备库 3 面试的流程完善 制度化，系统化，彰 显企业正规化 4 专业人才的测试标准建立 真正实现人才标准化 ，专业量化 A5：激励系统 优化项目 招聘系统 优化目的 人生不一定赢在起跑线，但一定赢在转折点，领导者只有对自己狠才能引发一群对自己狠的人，没有经 ，需求产生动机，动机引发行为，因此激励的本质就是满足需求，三个层面：物质、精神、能力 1 树立榜样 2 建立危机感 3 感情 4 建立空间道场（培训成长， 股份激励，职业规划） 5 荣誉榜建立 A6：会议系统 优化项目 招聘系统 优化目的 统一思想，转移目标，形成潜规则，传达政令的一种工作方式，会议的目的是开展有效的沟通、协调矛 教育训练，培养人才 1 常规性经营会议的设定(如 何开，时间，流程） 2 日常经营性会议的设定（早 、夕会、周例会、奖励会、 反思会、检讨会、拜师会） 3 阶段性总结大会的设定 4 临时会议设定 体系设计》内部优化方案操作表 潘萍萍 部门 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 与公司总经理不下5次的深入沟通 6月份 5月底 潘萍萍 总经办 办公室人员所有电脑下载便签纸，将 企业文化放置电脑桌面。 6月底 5月底 潘萍萍 总经办 每日早会、每周会、每月会由部门人 员轮流带领全体朗读。 6月初 持续 潘萍萍 总经办 不定时对部门人员进行抽查背诵企业 文化，树立部门标杆，给于精神、物 资奖励。 6月开始 持续 潘萍萍 总经办 每月以企业文化对部门员工进行培训 及讲解。 6月开始 持续 部门相关负 责人 总经办 每3-4天有一期 持续 招聘主管 各部门 时间开始 完成时间 责任人 监督人 潘萍萍 总经办 新员工入职岗前企业文化培训 计划步骤分解 人力资源 力强的团队） 1、建立团队名称、口号（已建立 ）2、根据近期业务情况开展 6月份 持续每周两次 1、部门pk制的建立及导入 2、pk内容包括：工作完成及时率 服务态度、公司行为规范遵守。 即时 持续 潘萍萍 总经办 1、每月度评选部门员工优秀员工 ：制定每月评分表，给于上下游部 门及本部门同仁评分 2、 奖罚机制：每月度给本部门评分优 秀员工给于相应的奖励，给于评分 最差的进行辅导并且给予相应的处 罚 已经在做的 持续 潘萍萍 总经办 每周让部门各岗位员工制定出自己 本周的重点工作目标，并在早会进 行宣读宣誓，对目标设定奖励处罚 军令状签定。 即时 持续 各部门负责 人 总经办 员工生日前一天，准备小卡片，亲手 写上祝福语，用公司老板签字，生日 当天钉钉后台大群公开推送生日祝福 ，全公司为他祝福，并设定寿星带上 皇冠 6月份 持续 潘萍萍 总经办 组织全体同仁春、夏、秋进行一日 游，部门经费聚餐，小团队建设 已完成 持续 潘萍萍 总经办 的事就是我的事，我们是一家人 团队，一切为学习让路，成长就会出丑，出丑才会成长，要想结果变好，首先自己变好 计划步骤分解 时间开始 建立演讲制度，进行演讲PK制 颁布参赛规则，征集参赛名单 计划步骤分解 6月份 时间开始 完成时间 责任人 监督人 6月底前 潘萍萍 总经办 6月中旬 潘萍萍 总经办 完成时间 责任人 监督人 手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业来讲是免费的，人才是竞争力；2.不要让非专业的人干专业的事；3. 梳理招聘前工作流程并制定流程 5月份 已完成 潘萍萍 总经办 建立人才招聘渠道 5月份 月底 潘萍萍 总经办 建立面试流程并实施 5月份 已完成 潘萍萍 总经办 潘萍萍 总经办 针对不同人才进行建立不同测试标 准、考核方式 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 有对自己狠才能引发一群对自己狠的人，没有经过痛苦的团队是不会强大的，没有泪水的团队不会有生命力的 满足需求，三个层面：物质、精神、能力 已建立 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 作方式，会议的目的是开展有效的沟通、协调矛盾，取得共识，资源共享，开发创意，影响团队，激励士气， 5月初 已开始 潘萍萍 各部门 总经办 表 源 奖罚 奖罚 奖罚 奖罚 人干专业的事；3. 奖罚 队不会有生命力的 奖罚 团队，激励士气，
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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某制造业企业全案咨询过程培训薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 季绩效工资 基本工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系实践：薪酬、培训、绩效等
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 Æó Ò ºµ Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价 值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工 作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精 神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼ ：HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 工 资 酬 管 奖金 理 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人力资源二 级委员会 人力资源管理部 总部各系统 干部部 总监办公室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘书机构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 聘 职 类 划 分 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 确定标杆 人物 技能 行为标准 总体工作 分析 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 提 高 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的 方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是 在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用 周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×Ö é ¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ £ ¯ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø ÓÊ ò Ð ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê ú Û ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ ¼ °Ê µ ® Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ ¨Ö ¸µ ϼ  Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ª1Ì ì £ » £ ¡ ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã É Ï¸ Ú Åà ѵ ¢ ô ¼¶ ѵ Á ·¹ Ü À íÏ ú Ï Ê ú Û ¶ Ó Î é ¹ Ü Àí ÊÛ ¶ Ó Î é µÄ ¼ ¼ £ ¨È Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü 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Æß ° Ë ¶ « ± ± » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « ˾ ¹ « ˾ ¹ « ˾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « ˾ É Ï¸ Ú Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « ˾ Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © Ì á ¸ ß Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ 一、建立与公司发展需求相 适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普 及） 95—97 年 二次创业期 绩考核（效 优化） 98 年— 2001 年 绩效管理（升 华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略 合作开拓战略 • 通过做交换机的 • 1994 年 1 月，华为和国 转口贸易，两年 内 40 多家地方电信局合 内实现 1 亿多的 营业额 资共同组建华为电器股 • 1991 年推出 C&C08 交换机 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问， 请 KPMG 做财务顾问， 请 KAY 做人力资源顾 问，要在管理上与国际 接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 第三阶段 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理 体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作 为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资 格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文 化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实 施。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把 大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体 战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件 个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职， 即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三是基 于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任 职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 • 愿景 • 财务预算 的绩效目标 • 流程 • 职务描述 • 战略 • 业务发展 计划 KPIs 提供了 行动的基础： 测量 • 组织架构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • 监控绩效目标的进展 • 确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 物料 质量 商管理 管理 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩效 考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 与 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 奖金： 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 时间 考核结果决定业绩奖金 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 计) 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 考核流 程 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 业绩奖金 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考核流程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪酬政策 Compensation Policy $ 标准工资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级别 • Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 • Establish the smallest possible increase of reference salary 中国市场数据 上海制造业 Data as at April 1999 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (1) RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 中国市场数据 上海制造业 Market Data on ChinaShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 • LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 • LEAD 领先 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 • LEAD-LAG 年初 落后 - 领先之间 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 建立竞争工资 Develop Competitive Salaries 250000 RMB 200000 150000 一个等级 = 一个 标准工资 标准工资 = 竞争报酬 = One Grade = One Reference Salary 招聘标准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 6 7 47 8 48 9 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: • How much should be the mid-point progression (%) between grades? • How wide should the ranges be? • How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 Range = Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 最低 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Grade Moderate overlap 适度重叠 Big overlap 大部分重叠 25% jump each promotion 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% 每晋升 , 增加 12.5% Range overlap 重叠部分 = 40% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 1,000 200 1,200 - 900 300 = = 40% = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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如何制定市场薪酬政策-韬睿惠悦销售激励培训
销售激励有效性培训 韬睿惠悦 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. Content 销售有效性模型概览 如何进行销售激励有效性的评估 — 强化战略并引导行为 — 反映岗位的特点与职责 — 最大限度地激励员工 — 支持关键人才的吸引与保留 — 对方案设计与日常管理进行有效管控 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 韬睿惠悦的销售有效性框架 ... 促进销售有效性的政策与方法 • • • • • 招聘与选拔人才 职业发展与晋升 绩效考核管理 培训与发展 有效管理 • 选才育才 择机而行 • • • • 销售流程 销售角色 销售支持 销售支持工具 有效管理 销售 策略 • • • • 有效激励 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. • 销售激励 认可嘉奖 沟通 销售指标设定 有效管理 3 为最大化销售有效性，需要各个齿轮的有机配合，同时销售激励 在各个维度都发挥着至关重要作用 选才育才 择机而行 招聘和选拔 职业通道 销售组织 销售流程 绩效管理 销售人员发展 及管理提升 销售角色设计 决策辅助工具 销售队伍有效性的优化包括： 销售 销售 有效性 有效性 销售人员薪酬 认可 目标设定 选才育才… 择机而行… 有效激励其执行您的销售战略 并且获得高绩效 销售激励的重要性体现在： • • 沟通 • 吸引与保留人才 指明业务方向 鼓舞与激励人才 有效激励 4 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 有效的销售激励方案意味着… 1. 支持战略目标 2. 与销售角色一致 3. 支持人才管理 4. 促进业绩结果 5. 尽可能简单的方案 6. 成本投入有效 ( 投资回 报率 ) 定义核心销售目标的 销售力量集中在增值活动和客户上 角色内容及绩效指标相符 销售代表对绩效指标有可控性 奖酬支付在市场上具有一定的吸引力 有助于吸引及挽留合适的人才 对超越目标有足够的吸引力 适当奖励高绩效人员 方案内容及计算方式高度透明 可接受的管理成本 可控的销售薪酬成本 跨职能条线在投资回报率上保持一致 ( 监管 ) 5 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 如何对销售激励有效性进行评估 – 分析方法 战略与行为匹配度 指标设定与分配 Quota Setting and Allocation Alignment to Strategy and Desired Behaviors Business Unit Function Job Role Plan Code Sales Leadership • 强化战略并引导行为 BU A Quota allocation links company and participant goals. Aligned to Strategy and Desired Behavior Observations MIP is funded by net income performance to goal SP00001 Sales Management SP00002 Sales Representative SP00003 National Acct Mgmt SP00004 Incenti ve payout is based on performance against individual scorecard Performance measures are based on roll -up performance of assigned sales staff and is aligned to best practices Meets Partially Meets Business Units Commission based plan does not align to the account management nature of the sales role Regions Commission incentive form also serves as a “ phantom ” base salary and provi des incentive pay for recurring revenue Primary measure based on national account revenue performance to goal aligns with best practice for this role Reps ? Does Not Meet 反映岗位的特点与职责 Fulfill X Eligible for Sales Incentive Compensation? Yes X X X X “Small Game Hunter” No Yes X X X Pay Distribution Analysis 销售激励分布分析 X Yes X No X Yes Reps Regions Reps Reps Regions Reps Reps 反应销售角色性质 Reflects the Nature of the Job Role How Customers Buy Transactional No X Reps 销售角色矩阵分析 Sales Role Matrix How Sales People Sell • Persuade Reps Business Units Regions Over 50% of companies adjust quotas during the year. Adjustments are caused by changes in territories, shifts in business, or changes in the economy or industry that impact the company beyond the control of the rep. Insufficient Data A job is eligible for incentive compensation based upon its invo lvement in the sales process. Access Business Units Regions Market Opportunity Additional measures for account retention and account penetration aligns well with sales strategy and nature of the sales role 销售激励方案适用性 Sales Incentive Plan Eligibility Role in Sales Process Goals Allocated as Quotas - Balanced team performance measures drives sales management behavior and rewards for balanced performance of all sales reps Sales Company Goals Shareholder and Management Requirements Business Unit Consultative Sales Rep “Big Game Hunter” “Territory Rep ” “Territory Consultant ” “Account Manager ” National Account Mgmt. “Key Account Executive ” BU A Pay Mix Plan Code Current Sales Leadership SP00001 66/34 Sales Management SP00002 59/41 Sales Representative SP00003 70/30 National Acct Mgm t SP00004 80/20 Job Role Best Fit 75/25 to 80/20 70/30 to 80/20 Incentive Form Current Best Fit Bonus to Goal Bonus to Goal Bonus to Goal Bonus to Goal Commission 50/50 to 60/40 Commission and Bonus to Goal Framework Drives: Pay mix Upside earnings potential Performance area Incentive form 销售激励差异分析 Pay Differentiation Analysis Position Drives: Pay levels Performance measures Incentive plan m echanics 以绩效付薪分析 Pay for Performance Analysis 75/25 to 80/20 Bonus to Goal Bonus to Goal 绩效指标特征分析 Plan Measure Characteristics Analysis Pay Distribution Analysis Incentive Plan 18% 14% Sales Rep 274% National Account Mgmt. 250% 12% 10% %of Median Earner 最大限度地激励员工 300% 16% % of Population • Account M anagers 8% 6% 4% 2% 200% + 191% - 200% 181% - 190% 171% - 180% 161% - 170% 151% - 160% 141% - 150% 131% - 140% 81% - 90% 91% - 100% 121% - 130% 101% - 110% 111% - 120% 41% - 50% 71% - 80% 61% - 70% 51% - 60% 31% - 40% 21% - 30% 0% - 10% 11% - 20% 0% Business Unit Performance Measure Characteristics 150% 100% BU A 100% 50% 19% 9% 0% 10th % of Average Incentive 20th 30th 40th 50th 60th 70th 80th Results Based 4 25% Discretionary Sales Management SP00002 4 20% Formulaic Sales Representative SP00003 5 5% Formulaic National Ac ct Mgmt SP00004 5 15% Formulaic 90th Payout Determination Method Relevant and Controllable SP00001 Job Role Plan Code Measures Per Plan Min. Incentive Weight Sales Leadership 212% 200% Meets Partially Meets Does Not Meet ? Insufficient Data Percentile Earner Market Pay Level Analysis 薪酬水平分析 • Internal Equity Analysis 内部公平性分析 支持关键人才的吸引与保留 薪酬成本分析 管控测验 Governance Test Compensation Cost of Sale Business Unit Design and Approval Process Exceptions, Disputes and Adjustments Payout Accuracy and Timeliness Compensation Cost of Sales 对方案设计与日常管理进行有效管控 Fixed Cost of Sales 25.0% 20.0% Compensation as a % of Revenue • 30.0% 20.03% 5.21% BU A Variable Cost of Sales 21.73% 5.08% Cross -functio nal team involved (MDs, MEs, IncComp, HR) Focus on ensurin g Alignment to strategy Reward high performance Attr act/retention of talent 21.90% 7.74% Cross -functio nal team involved ( bu siness leadership , HR and finance) Business leadership determines pool and high level allocations Incentive levels b ased on market Approved by busine ss leadership BU B 15.0% 10.0% 14.82% 16.65% 14.16% 5.0% FY06 Actual FY07 Actual Meets Excellent sys te m Payou ts tim ely and accurate Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited corporate compensation involvement Fe wa djustmen ts made Sa le s incentive plan reviewed quarterly; accru als updated Management reports pr ovided to ensure co nsisten cy in determining p ayouts and ensure no overpayment Tracking of performance wor ks “fairly well ” Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited, to no, corporate compensation involvement Process wo rks well Concern payouts are not we l correlated with performance in aggregate Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited corporate compensation involvement - Cross -functio nal team involved ( leadership , HR, Compensation) Approved by busine ss leadership BU C 0.0% Partially Meets Plan Assessment Monitoring and Oversight Stringent/formula ic design minim izes excep tio n s HR approval requir ed; high b urden to gain appro val for chang es Finan ce accrues throughout the year Ad ju st design as necessary Does Not Meet ? Overall Assessment Insufficient Data FY08 Budget 6 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 激励方案评估计分卡：对每个激励方案的具体细节进行评估 考核维度 1. 强化战略并引导行为 考核指标 a) 激励方案的绩效衡量指标是否与销售战略和重点相匹配？ b) 激励方案的总量是否和业务计划（比如百分之百按照总收入分配）相匹配？ 2. 反映岗位的特点与职责 a) 销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的人员？ b) 销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资格？ c) 目标奖金 / 目标固浮比是否和激励岗位角色和职责匹配？ d) 目标超额激励是否和角色和职责匹配？ e) 激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？ 3. 最大限度地激励员工 a) 激励机会是否业绩导向 ? 比如不会受限于基本工资和资历 b) 总现金收入的水平是否在市场 50 分位的上下 15% 水平以内？ c) 是否 50%-60% 的人都能达到或者高于目标激励值？ d) 是否 90% 的人都能够获得奖励？ e) 排名 10 分位获得的奖励均值是否小于 25% ？ f) 排名 90 分位的人是否获得了高于目标奖金的 200%-300% 的奖励？ g) 销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？ h) 绩效考核是否有针对性，在 4 个指标以内？ i) 绩效考核是否有效，每个指标占权重在 20% 以上 ? j) 是否大部分（ 70% 以上）的奖励权重和个人职责范围相链接的？ k) 是否大部分（ 80% 以上）的奖励机会是基于量化的绩效考核？ 4. 支持关键人才的吸引与 保留 a) 高绩效员工（排名 90 分位）的总现金收入水平是否和市场值的 75-90 分位相匹配？ b) 排名 90 分位的员工的激励是否比一般的员工的两倍或更多？ c) 封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？ d) 连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相关性？ 5 。对方案设计与日常管 理进行有效管控 a) 方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目和情况、致谢或签名？ b) 年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？ © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 考核指引 指引 考核维度 1. 强化战 略并引导 行为 考核指标 绿色 黄色 红色 a) 激励方案的绩效衡量指标是否与销售战 略和重点相匹配？ 所有重点已经强调 有一项重点未强调 b) 激励方案的总量是否和业务计划（比如 百分之百按照总收入分配）相匹配？ 在 5% 以内上下浮动 上下浮动超出了 10% 合格 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 部分合格 不合格 销售角色承担的销售策略与考核指标之间的链接 销售战略 分类 行业销售 : 增长总销售量 保护和锁定核心客户 核心产品业务增长 新客户开发 可供选择项目 新订单 续单 销售额 利润率 …… 业务保留 新客户收入贡献 新客户数量 现有客户购买新产品数量 单年度订单数量在历史上的排名 …… 新业务 产品经理 : 产品销售量 新产品销售量 各产品销售比例 完成交易数量 由交叉交易产生的收入 由交叉销售产生的新客户 交叉销售 出货量 核心客户的销售量 战略产品的销量 战略产品的市场占有率 重点销售的营销费用节省 …… 新渠道开发 产品的渠道占有率 渠道销售： 重点销售 均衡绩效 重要节点完成情况 渠道管理有效性 销售管理有效性 9 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 衡量每个销售角色中，哪些指标的重要性和贡献度高 销售角色 业务保留 / 总业 务 新业务 行业销售 +++ ++ 产品经理 +++ + 渠道销售 ++ +++ +++ 主要 ++ 次要 交叉销售 重点销售 均衡绩效 ++ +++ ++ + 末要 销售角色 业务保留 / 总业务 行业销售 销售额完成率 渠道销售 渠道出货率 （ 90% ） 产品经理 销售额完成率 （ 70% ） 新业务 交叉销售 重点销售 均衡绩效 战略产品完成率 战略客户完成率 渠道提升 KPI (10%) 新产品目标达 成率 （ 30% ） 10 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 支付结构分析 目的：显示哪些销售指标实现最多支付以及其与目标支付之间的匹配度 激励支付结构——客户经理 支付额度 $100,000 $90,000 $80,000 $70,000 平均支付额度 $89,507 $26,738 $60,000 $50,000 $40,000 $10,000 $15,612 90% 80% 29.90% 17.70% 30.50% 60% 50% $36,800 41.10% 40% $45,827 $25,969 30% 20% 10% $0 51.80% 29.00% 0% 平均报酬 预定配比 总收入 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 100% 70% $26,970 $30,000 $20,000 $88,409 平均支付结构 平均报酬 战略性产品收入 预定配比 新产品收入 11 混合性方法详解 业务计划 分配 调整 销售副总综合 销售副总目标调整 （ +/- ） 销售总监综合 销售总监目标调整 销售经理综合 销售经理目标调整 销售代表目标 销售代表目标调整 推行 企业增长目标 销售目标 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 推行 考核指引 指引 考核维度 考核指标 绿色 2. 反映岗 位的特点 与职责 a) 销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的 人员？ 是 否 b) 销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资 格？ 是 否 c) 目标奖金 / 目标固浮比是否和激励岗位角色和职 责匹配？ 是 存在高于 10% 的差 异 d) 目标超额激励是否和角色和职责匹配？ 是 存在高于 30% 的差 异 e) 激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？ 是 否 合格 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 部分合格 黄色 不合格 红色 最佳原则：只有直接参与销售的角色才应被纳入销售激励计划 销售流程 “ 售前” 理解客户需 求 “ 售前” “ 售中” “ 售后” “ 售中” 确定销售 策略 说服客户购买 “ 售后” 达成交易 交付 服务与持续 销售 可能符合销售激励资格 符合销售激励资格 大部分情况不符合销售激励资格（持续销售除外） 当人员层级上移时，销售过程的直接参与度降低，也会影响销售激励资格的获得…… . 14 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售激励方案的适用性框架 销售激励方案的适用性测试：设计适用性框架以决定哪些销售角色适用相应的销售激励方案 1 你是否有销售目标？ 2 你介入了销售过程的哪些阶段？ 3 有多少工作时间是在做销售工作 ？ 4 你在销售中有多大的控制权 / 说服 力？ 5 你是否直接面对客户？ 是 售前 否 售后 售中 90% 50% 高 10% 低 中 是 否 15 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售激励方案的适用性评分卡 本计分卡可用于评估每个销售角色 指标 等级范围 面对客户 与客户接触时间占比，每 10% 为 2 分（ 70%=14 分），最高 20 分 对销售收入负责 • • • 负责指定客户或指定区域 • • • 销售过程中与购买决策相关的职责 • • • • • • 控制销售结果的能力 • • • 得分 团队目标 =10 分 团队 + 个人目标 =15 分 个人目标 =20 分 支持 =10 分 管理 =15 分 销售 =20 分 理解客户需求、确定销售策略 =2 分 / 个 交易条款制定 =3 分 说服 / 谈判 =4 分 达成交易 =5 分 运送 / 交付 =2 分 收款 =2 分 影响（覆盖 / 销售支持） =10 分 管理 =15 分 控制 =20 分 总分： 最高分 =100 分 岗位得分至少 60 分才有资格参与销售激励计划 16 © 2012 16 Towers Watson. All rights reserved. 销售管理层适用性评估框架 适用 不适用 销售激励计划 销售激励计划 管理范围 仅有管理销售的职责 管理多项职能 战略发展与执行角色 确保销售计划与战略 相一致 塑造与整合职能性战略 与计划 资源分配责任 运用财务资源达成销 售目标 运用财务和运营等多种 资源达成公司总体业务 目标 专业职责 达成财务与运营目标 设计财务与运营目标 销售激励是否适合以下管理岗位？ - 办事处主管 - 区域主管 17 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 最佳原则：销售激励的适用人群应是对销售过程有直接影响的 群体 适用类型 销售 高管层 销售 管理层 一线销售 或者 一线销售与服务 销售支持 （市场、销售支持等） 基本原理 长期、战略聚焦；角 色要求是多方面的， 短期的销售 / 服务指 标不能充分反映其职 责 驱动日常销售、服务 以及业绩的达成等 驱动日常销售、服务 以及业绩的达成等 间接对销售做贡献； 通常拥有较广泛的职 责范围而不仅仅是销 售 年度奖金 销售激励 销售激励 年度奖金 + 特殊激励 / 销售竞 赛 短期的、产品聚焦 的激励方案等 18 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 规避陷阱：各销售激励方案的适用范围 在业绩高速增长期，可能会出现参与销 售激励计划的人员越来越多…… . 销售激励 计划适用 范围 奖金计划 适用范围 在业绩稳定或者下滑期间，可能会出 现参与销售激励计划的人员越来越 少…… 销售激励 计划适用 范围 销售支持 销售支持 直接销售 角色 客服 奖金计划 适用范围 直接销售 角色 客服 市场 市场 销售管理层 销售管理层 19 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售角色既可以通过客户如何购买的方式来定义，也可以通过 企业如何销售的方式来定义 销售角色可以通过客户如何购买的方式来进行定义…… 交易型 咨询型 购买决策简单 购买决策复杂 销售周期短 销售周期长 价格是关键 价值是关键 注重效率 注重解决方案 …… 或者通过企业如何销售的方式来进行定义 “ 新业务” “ 客户经理” © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 发展新客户 向潜在客户打电话或拜访客户 很少的售后服务 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 20 销售角色的梳理是建立有效销售激励方案的基础 客户如何购买 韬睿惠悦的销售角色框架 交易型 咨询型 购买决定简单 销售周期短 价格是关键 关注效率 购买决定复杂 销售周期长 价值是关键 关注解决方案 “ 新客户拓展” 发展新客户 向潜在客户打电话或拜访客户 “ 区域经理” “ 小范围猎人” “ 大范围猎人” “ 区域代表” “ 区域顾问” “ 客户经理” “ 大客户主管” 很少的售后服务 基于良好客户关系的业绩增长 基于树立区域内知名度的业绩增长 一定程度的售后服务 “ 客户经理” 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 向客户推广新服务 / 产品 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 服务商如何销售 21 销售角色的梳理是建立有效销售激励方案的基础 交易型 咨询型 客户如何购买 “新客户 / 行业拓展” 发展新客户、新行业 向潜在客户打电话或拜访客户 很少的售后服务 “ 区域经理” 基于良好客户关系 / 渠道的业绩增长 基于树立行业内知名度的业绩增长 一定程度的售后服务 “ 客户经理” 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 向原有客户继续推广新服务 / 产品 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. “ 小范围猎人” 服务商如何销售 “ 区域代表” “ 大范围猎人” 行业销售 “ 区域顾问” 渠道销售 “ 客户经理” “ 大客户经理” 销售角色的特性决定了激励计划设计的关键元素 客户如何购买 固变比 超额回报的幅度 考核领域 激励形式 “ 区域经理” 企业如何销售 “ 新客户拓展” 薪酬水平 绩效指标 激励方案机制 “ 客户经理” 高变动薪酬 1 个或者少量考核领域 适合考核个体 佣金导向 佣金 / 奖金导向 高变动薪酬 多个考核领域 适合考核团队 高变动薪酬 较高变动薪酬 较少考核领域 较多考核领域 佣金 + 奖金 佣金 + 奖金 较低变动薪酬 最多的考核领域 适合考核团队 奖金导向 岗位驱动 咨询型 交易型 框架驱动 低变动薪酬 较少考核领域 考核个体或者团队 奖金导向 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 23 总的来讲，销售贡献度越高，销售人员的变动薪酬比例越大 高 超出总收入 可变部分 目标 固定部分 低 低 支付比例（固定部分 / 变 动部分） : 高 一线销售人员的贡献度 工资 / 固定部分 支付上限 深信服： © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 目标总收入 50/50 低，封顶 产品经理 变动部分 高，不封顶 渠道销售 行业销售 24 … 同时，在业绩优异的情况下，可获得的变动薪酬越多 支付上限 / 封顶 (180% of TTC) 对于卓越绩效者来说，能够额外获得 80% 的奖励，使得实际总薪酬变为目 标薪酬的 180% 杠杆 (80% of TTC) 目标总薪酬（ TTC ） 100% 达成绩效目标时的薪酬 目标变动薪酬 (40% of TTC) 基本工资 (60% of TTC) 60%/40%/180% 表示激励计划中的固变比例与支付杠杆，其中 TTC 的 60% 为 基本工资， TTC 的 40% 为目标变动薪酬， TTC 的 180% 作为对卓越绩效者的 实际支付总额 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 25 设计激励方案的各种机制 相对宽松 目标达成的要求 一定要达成 个体贡献者 岗位角色 团队管理者 新上线 成熟 产品生命周期 佣金率保持 不变 根据目标的实现情 况调整佣金率 多个佣金率， 但是不与目标 挂钩 基于不同的目标 设定不同的佣金 率 奖金支付 奖金支付 奖金转化为佣金 （如果低于目标， 执行奖金方案；如 果高于目标，则使 用佣金方案） 奖金支付 绩效基于目标达成 的百分比，有门槛 值与加速 / 减速器 深信服 奖金支付 大区 小区 $5/ 单元 $3/ 单元 $3/ 单元 $2/ 单元 销售额 目标完成度 目标完成度 目标完成度 26 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维 度 3. 最大 限度 地激 励员 工 考核指标 a) 激励机会是否业绩导向 ? 比如不会受限于基本工资 和资历 绿色 黄色 红色 是 否 b) 总现金收入的水平是否在市场 50 分位的上下 15% 水平以内？ 是 排名众位的薪酬低于 市场 50 分位值 20% 以上 c) 是否 50%-60% 的人都能达到或者高于目标激励值？ 是 高于或低于目标 70% – 75% d) 是否 90% 的人都能够获得奖励？ 是 低于 70% 的人可以获 得 e) 排名 10 分位获得的奖励均值是否小于 25% ？ 是 排名十分位的人薪酬 高于 50 分位值 f) 排名 90 分位的人是否获得了高于目标奖金的 200%300% 的奖励？ 是 差异大于 50% g) 销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？ 是 支出和销售周期不匹 配 h) 绩效考核是否有针对性，在 4 个指标以内？ 4 个或更 少 高于 5 个 i) 绩效考核是否有效，每个指标占权重在 20% 以上 ? 全部高于 20% 权重小于 10% j) 是否大部分（ 70% 以上）的奖励权重和个人职责范 围相链接的？ 是 和职责范围相链接的 少于 50% k) 是否大部分（ 80% 以上）的奖励机会是基于量化的 绩效考核？ 是 少于 50% © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同的方法论 固定的目标浮动奖金 • 薪酬组合及目标总现金基于工资范围的中点值设立 • 基本工资在每个销售角色既定的工资范围内浮动 • 销售角色内每个具体的销售人员的目标浮动奖金数额相同 • 一般表述为基本工资 / 目标奖金在目标总现金中的占比， 使用基本工资的中点值 固定的薪酬组合 • 目标浮动奖金的数额基于基本工资或目标总现 金的固定比例 • 目标浮动奖金随基本工资增加而增加 • 一般表述为奖金占基本工资的百分比 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 示例：中点值的 80/20 的薪酬组合 固定的目标浮动奖金 基本工资范围 目标奖 金 目标总现 金 实际的薪酬 组合 最小 值 $32,000 $10,000 $42,000 76/24 中点 值 $40,000 $10,000 $50,000 80/20 最大 值 $48,000 $10,000 $58,000 83/17 示例：基本工资的 25% 固定的薪酬组合 基本工资范围 目标奖 金 目标总现 金 实际的薪酬 组合 最小 值 $32,000 $8,000 $40,000 80/20 中点 值 $40,000 $10,000 $50,000 80/20 最大 值 $48,000 $12,000 $60,000 80/20 28 薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同方法论的比较 固定的目标浮动奖金 不受基本工资影响，给予达成同样业绩结果的员工获得 同等金额浮动奖金的公平机会 优势 风险 所有员工的固定薪酬与浮动奖金之比相同 能够灵活应用在薪酬带宽并不明确，或同一级基本工 资上下浮动超过中点值 20% 的职位 / 市场 目标浮动奖金的数额随着基本工资的增长而增长 可能有部分员工由于基本薪酬高而拿到更高的浮动奖 金，而非达成杰出业绩表现 基本工资可能并不直接与员工的基能或能力挂 钩（在职年限通常会影响员工的基本工资） 不同等的浮动奖金获取机会；一个基本工资较低的员 工即使达成较高的业绩表现（更好地完成了绩效目 标），他拿到的浮动奖金可能仍会低于那些虽然绩效 达成率一般但基本工资高的员工 达成相同绩效表现的所有员工获得同样的浮动奖金 基本工资的增长不会影响目标浮动奖金的数额 能够针对不同的绩效方案更精确地建立薪酬成本的财务 模型 员工的基本工资必须在中点值附近，上下浮动不能超过 20% ，否则实际的固定薪酬 / 浮动奖金的比例会与计划 的薪酬组合有较大差异 固定的薪酬组合 如果从固定薪酬组合的方式向固定目标浮动奖金的方式 转换，基本工资处于高 / 低位员工的薪酬会受到一定的 影响 基本工资处于中点值之下的员工会拿到比原先更高 的目标浮动薪酬 基本工资处于中点值之上的员工会拿到比原先更少 的目标浮动奖金 © 2012 29 Towers Watson. All rights reserved. 29 销售人员的薪酬理念 描述与应用 理念 销售成本 人工成本 特征 “ 区域 X ，提成 2%” 与结果直接相链接—销售结果的一定 比例作为奖励 佣金计划 新市场、未知潜力 根据财务支付能力来决定支付多少 “ 你的市场价值在于……” 市场匹配 可管理的支付水平 基于业绩目标的激励计划 企业承诺奖励金额：“如果达成目 标，我们会给你 $X” 简单 变动成本 即时奖励 销售代表掌控客户 可能逐渐将被淘汰 做他们认为正确的，而非公司需 要的 有利于复杂销售或者团队销售 根据销售周期发放 企业拥有客户 销售代表目标与企业目标一致 需要管理不同角色、区域及客户的 协作 目标薪酬的支付与与销售成本无关，目标薪酬将被纳入薪酬成本 30 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 最佳原则：支付曲线中门槛值、目标值、卓越值的设定要和目 标设定流程相结合 历史绩效数据可作为确定门槛值与卓越水平的依据 门槛值 可接受的绩效最低门槛 通常 90% 的任职者能达到 5%-10% 50%-60% 90% 目标值 预期绩效目标 不是轻而易举能实现的，需要 持续的努力 50%-60% 任职者能达到 卓越表现值 / 封顶值 顶尖绩效 5-10% 任职者能达到 业绩可能封顶或者不 封顶 31 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 现行销售激励方案中的业绩指标和权重 销售角色 业务保留 / 总业务 行业销售 销售额完成率 渠道销售 渠道出货率 （ 90% ） 产品经理 销售额完成率 （ 70% ） © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 新业务 交叉销售 重点销售 均衡绩效 战略产品完成率 战略客户完成率 渠道提升 KPI (10%) 新产品目标达 成率 （ 30% ） 32 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维 度 4. 支持 关键人 才的吸 引与保 留 考核指标 绿色 黄色 红色 a) 高绩效员工（排名 90 分位）的总现金收入水平是 否和市场值的 75-90 分位相匹配？ 是 排名 90 分位的薪酬 显著高于或低于市场 75 分位值 b) 排名 90 分位的员工的激励是否比一般的员工的两 倍或更多？ 是 排名 90 分位的薪酬 低于中位值的 150% c) 封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？ 不存在 所有情况下都存在 d) 连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相 关性？ 第一年和第 二年的相关 性高于 0.6 第一年和第二年之间 的相关性小于 0.2 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 如何判断卓越绩效者的薪酬是否具有市场竞争力？ 不理想的支付分布 最小 常规支付 卓越 最好与一般之间的 差异仅有 15% 目标激励 的 0% 100% 110% 目标激励的 115% 优化后的支付分布 最小 目标 卓越 最好与一般之间的 差异为 200% 目标激励 的 0% 目标激励的 100% 目标激励 的 200% 支付具有市场竞争力的激励（市场的 75-90 分位）有助于保留高绩效销售人才 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 34 Pay Differentiation: Providing top dollar to top performers Best Practice Example 400% First Line Sales Manager Actual as-paid upside Account Manager 350% 300% % of Median Earner 300% 250% 250% 200% 150% 100% 100% 50% 50% 0% 20% 10th 20th 30th 40th 50th 60th 70th 80th 90th Percentile Earner How does the actual pay differentiation compare to the desired? © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 通过绩效分布来审视目标设定流程的合理性 向低于目标 值倾斜 75% 100% 100% 100% 可能导致最终销售人员的薪酬市场竞争力不强 需要重新评估目标设定的合理性 目标设置可能过低或者可能不恰当地重复计算了销售 业绩 需要重新审视目标设定以及销售人员业绩计算方式 可能对销售人员的激励计划过于慷慨 需要重新检查目标设定过程 这种模式最有可能出现在还在不断完善目标设定流程 的新组织中 125% 不规则分布 75% 目标设置太高，销售人员很难达成目标获得有竞争力 的薪酬 125% 向高于目标 值的倾斜 75% 125% 36 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. Sales Compensation Analytics Boom Bust Analysis – Overview & Best Practice Territory/Region Revenue - Boom Bust 110% Quadrant I: 2010 Attainment (%) 2008 Att ainment (%) I II 105% Performed below goal in 2009 and above goal in 2010 Quadrant II: 100% Consistently performed above goal in 2009 and 2010 Quadrant III: Underperformed in 2010 compared to 2009 performance Quadrant IV: 95% IV 90% 90% III 95% 100% 2009 (%) 2007Attainment Att ainment (%) © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 105% 110% Consistently underperformed in 2009 and 2010 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维度 考核指标 5 。对方案 a) 方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目 设计与日 和情况、致谢或签名？ 常管理进 行有效管 b) 年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？ 控 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 绿色 黄色 红色 是 否 是 逐年增加 销售人员销售激励的总成本估算 2009 实际 2010 实际 2011 实际 2012 实际 2013 预估 2014 目标 人数 162 323 323 323 323 323 业务收入 ( 百万） 813 2,065 1,652 1,858 2,271 2,478 销售激励 ( 百万） 3.7 10.0 7.2 8.7 12.0 13.5 销售激励 / 业务收入 0.46% 0.48% 0.44% 0.47% 0.53% 0.54% 总现金收入 （工资 + 激 励） ( 百万） 12.0 26.8 24.0 25.5 28.7 30.3 总现金收入 / 业务收入 1.47% 1.30% 1.45% 1.37% 1.27% 1.22% © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 39 问题与回答 40 © 2012 Towers Watson. All rights reserved.
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【薪酬设计体系】薪酬改革“人员四定”培训
薪酬改革“人员四定”培训 目 录 一、 “四定”原则与目的 二、 “四定”的工作流程与方法 （一）“四定”工作的流程 （二）“四定”工作的主要工作方法 三、“四定” 工具及其填写说明 一、原则与目的 原则与目的 “ 四 定” 的 原 则 : 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “ 四定”的内容： 定量 确定部门职责内每一项工作的耗时，并合计汇总出部门的工作总 量 定编 根据工作量，以每年 255 天计，得出部门完成所需工作的最基本 人力 定员 对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选 定岗 确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标 “ 四 定” 主 要 目 的 : 为合理确定人员编制提供依据 为优化人员结构奠定基础 建立客观公正的考核标准 为薪酬改革、员工定薪提供依据 流程与方法 二、 “四定”的作业流程 在开展“四定”工作前，先熟悉“四定”的整体作业流程， “四定”的整体作业流程包括六大环节： 准 备 宣 导 信息采集 “ 四定” 反 馈 工作内容 1 、拟定工作方案 1 、大会宣导 1 、信息收集的方 法 •明确工作目标 2 、部门宣导 •制定工作计划 3 、个别宣导 2 、信息收集需注 意的问题 •配备相关人员 •选定工具 •了解部门工作流程 2 、组织相关培训 3 、信息表的整理 与及时反馈 1 、分析各种 1 、四定报告 实 施 1 、根据四定结 信息，形 的内容与部 果进行二次定 成”四定 门进行反馈， 薪 “报告 得到部门及 2 、形成部门、 其分管领导 员工考核指标 的认可 体系 2 、四定结果 要求部门负 责人对员工 进行反馈 3 、建立部门岗 位聘用标准 三、 “四定”的工作方法 （一）如何做好准备工作 1 、拟定工作方案。 （ 1 ）明确工作目标：明确工作目标是“四定”工作的前提和基础 ,“ 四定”工作所有的步骤和动 作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 （ 2 ）制定工作计划 : 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划 , 对“四定”工作进行 全面的统筹和规划 , 充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题 , 步骤和环节。务求细致 , 全面 , 严密 , 实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计划内容 应包括“四定”工作的主要内容 , 运作程序 , 时间安排 , 每个阶段需达成的成果和最终成果目标等。 （ 3 ）配备相关人员 : “ 四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小组 成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。 “四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局 , 并对“四定”小组进行全盘的领导。“四 定”小组下分多个分小组 , 每个分小组由 1—2 人组成 , 由其全面负责 2—3 个部门的“四定”工 作的具体实施。 （ 4 ）选定工具 : 工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向 , 顺利的进行下去。使 “四定”工作少走弯路 , 这里推荐可供选用的工具如下 : 定量 : 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定编 : 部门组织架构设计表 , 部门 / 岗位工作量信息采集表 , 流程分析表 定岗 : 岗位聘任标准设计表 , 考核指标设计表 定人 : 员工能力评价表 , 员工二维技能排序表 ,“ 四定”单位现有人员的几种排队表。 （ 5 ）了解“四定”单位 : 了解“四定”单位的基本情况利于“四定”工作的顺利进行 , 能够 使“四定”工作一步主动 , 步步主动 , 并能大大提高“四定”的工作效率。因此先期拿到利于“四 定”工作进行的各种第一手资料尤为必要 , 围绕这些资料展示的信息进行先期的分析和调研 , 力争 能够带着问题进入“四定”单位。避免被别人牵着鼻子走 , 使自己处于被动的地位。需要搜集的资 料很多 , 但必须搜集到的应有四定单位上年度的工作报告和总结、本年工作计划、员工基本信息等。 2 、组织相关培训。 培训应面向所有“四定”小组成员 , 确保每一位小组成员从思想上对“四定”工作予以足够的 重视 , 并能熟练的运用各项工具和技巧高效的进行工作 , 确保任务的顺利达成。培训内容应包括 “四定”目的的宣导 , 工作计划 , 工作制度 , 工作纪律 ,“ 四定”手册和相关工具的使用 , 注意事 项和相关技巧 , 沟通方法等。 （二）如何做好“四定”的宣导 1 、操作方案的宣导 （ 1 ）宣导的方式 : 大会宣导 : 大会宣导由“四定”小组牵头组织 ,“ 四定”小组负责人主持宣导 ,“ 四定”单位 最高负责人做动员讲话 , 到会人员包括“四定”单位部门负责人以上各级领导。宣导会内容应紧 紧围绕宣传“四定”工作的目的和目的 , 力争取得“四定”单位各级领导的理解 , 支持和配合 , 为四定工作的顺利进行在思想上扫清障碍。 部门宣导 : 除大会宣导外 ,“ 四定”小组还应组织力量到各部门进行现场宣导 ,“ 四定”工作 的目的和意义应深入到每一位员工的内心。并配合部门经理，针对各部门的具体情况采用宣导 , 答疑等多种方式 , 消除员工的顾虑 , 使之能自觉的配合“四定”小组成员的工作。 个人宣导 : 在访谈阶段，应针对各员工不同的性格特点，因地制宜 , 随机应变的采取更加灵 活的方式 , 与访谈对象作更细致的沟通 , 争取被访谈者的理解。尤其重要的是访谈者要遵守为被 访谈者保密的原则 , 不应向“四定”小组以外的人透露访谈者所谈内容。这一点应作为一项组织 纪律予以明确 , 并在访谈时明确的告知被访谈者。如有违反并造成不良影响的 , 应对违反者予以 纪律追究和相应处罚。 （ 2 ）宣导的材料 : 为了增强宣导的效果，大会宣导和部门宣导应尽可能采用投影幻灯的形式 进行， “四定”单位部门负责人以上领导应人手一份宣导材料 , 其他层次的员工口头宣导即可 , 但务必注意效果 , 如确有需要 , 一些非机密资料也可下发给普通员工 , 消除“四定”工作的神秘 感 , 取得普遍的理解和支持。。 （ 3 ）宣导的语言：宣导时各小组成员要统一口径，讲的内容和标准要保持高度一致和统一 , 切不可各说各话 , 互相矛盾。如一时有些地方拿不准 , 不应现场即时答复 , 应及时组织“四定” 小组成员会议进行研究 , 在“四定”小组统一口径后再向对方答复。宣导要从正面宣传入手，不 要讲消极的东西 , 误导被宣导人 , 造成不必要的误解 , 给“四定”工作带来不必要的麻烦和障碍。 （ 4 ）宣导的纪律 : 宣导时要明确宣导的纪律 , 暂时未确定的东西不要讲；已明确不能讲的不 要讲 , 自己拿不准的不要讲 , 注意保持与被宣导人的良好关系和畅通的沟通渠道。切忌不能同被 宣讲人发生争执 , 造成不良影响 , 影响“四定”工作的正常进行。如属被访谈人或被宣导人不支 持 , 不配合 , 应及时将情况向“四定”小组进行汇报 , 通过正常的渠道进行反映和解决问题 , 不 可擅自与其发生纠纷。 2 、提供相关问题答疑 : 为“四定”单位提供相关问题答疑是“四定”工作必不可少的一 个步骤和环节 , 目的在于令“四定”单位的每一个成员都能明确了解“四定”的目的和意义 , 都 能正确熟练的运用工具进行填写表格 , 保证填写信息的质量。便于“四定”小组信息的搜集和分 析。因此答疑可以分多种形式进行。对于共同性的问题可采取集体答疑 , 对于个别问题可以采取 个别答疑 , 也可以把集体答疑和个别答疑结合起来进行 , 比如 , 可以在集体答疑时 , 针对个别人 的提问进行回答。但不论那一种方式 , 都务求灵活 , 方便 , 准确 , 快捷 , 迅速。意思明确 , 不至 于误导被宣导人。 3 、统一思想认识 , 取得“四定”单位的理解 , 支持和配合 : 统一思想认识 , 取得“四 定”单位的理解 , 支持 , 和配合是“四定”工作能否成功的关键之关键。因此“四定”小组在宣 导时一定要热心、诚心、细心、耐心、恒心，打消“四定”单位部分成员的误解和抵触情绪 , 从 管理者的大思维角度出发宣导“四定”工作的意义和作用 , 使管理者从思想上树立起正确的经营 理念和成本意识 , 从行动上自觉的支持和配合“四定”小组的各项工作 , 从而达成三赢 ( 领导 满意 ,“ 四定”小组满意 ,“ 四定”单位满意 ) 的理想局面。在实际工作中 ,“ 四定”小组成员应 时刻保持与“四定”单位的良好沟通 , 及时为“四定”单位答疑解惑 , 象朋友一样为他们排难解 忧 , 不给“四定”单位制造麻烦 , 确保“四定”单位在“四定”的同时 , 还能顺利的完成其本 职工作。实现管理、生产两不误。 流程与方法 （三）如何做好“四定”的信息采集 信息采集是“四定”的基础，也是整个“四定”中最为艰难的环节——国内外企业管理中 遇到的最大困难就在于对非销售人员或非生产线上的后线人员、设计人员、开发人员、管 理人员的工作量无法客观、公正的评估。信息采集得好，则后续的工作就快捷且准确，反 之则会导致反复返工或错误的结果。 信息采集方法（一）：访谈法 通过对单位（部门）领导、员工的访谈，了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的 补充，它是个对个的更深入的宣导，通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深 刻地传达给访谈对象。 分析访谈结果 掌握访谈技巧 确定访谈内容 围绕工作目标 选择访谈对象 应涉及部门的每一个员工 核实与印证有关内容与数据 被访员工主谈，访谈人引导 信息采集方法（二）：其他方法 观察法 流程与方法 小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察，主要是观察 员工的工作情景，以此对单位（部门）整体和个人的工作状 况、工作激情、工作负荷作出一定的判断，共分析时参考。 穷尽工作法 要求单位（部门）员工将自己一段时间（一般是一个年度）的 所有从事的工作完全彻底地逐项列出，做到不遗漏、不重复， 并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法 为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量，还需要对“四 定”单位（部门）的前任领导、原岗位（现已调职）员工、 甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够 提供较为真实的信息。 业务流程分析法 通过对业务流程及其各个环节的分析，能够客观地对工作量作 出评估。 工作成果查阅法 对员工过去的工作成果（如，核保、核赔处理的档案，完成的 项目报告，等）进行复查，以正常技能所需要的必要工作时 间作为参照，判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法 主要是使用问卷调查的形式，对员工综合能力作出客观、公正 的评价。 流程与方法 信息收集要注意的事项： 事前解释 部门填写工具表格前，各改革小组成员要细致解释清楚每一个项目 的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说明，以 加强相互控制，防止弄虚作假。 事中跟踪 及时了解联系部门的填写进度、填写情况，注意督促，对填写过程 中的困难及时排除。 事后反馈 对填写不合要求的要重填写或修改，充分保证填写材料的真实、可 靠性。 要注意与部门多 沟通，最后整体 文稿必须经部门 负责人签字确认 成果与反馈 “ 四定”的最终结果是形成四定工作报告，报告应包含该部门的组织架构、人员分析、指 标确定、流程分析等方面内容 **** 部门“四定”分析报告 •部门概况 •组织架构及人员编制分析 •人员结构现状分析 •人员评估（考核排名情况） •考核指标 •部门内各岗位的岗位聘任标准 •主要业务流程及人力、时间分配 •主要结论 “ 四定”所确定的岗位考核指标、岗位聘任标准、部门考核排名等信息在四定工作结束后 由部门负责人向员工进行反馈 工具与表格 “ 四定”工具 ¶ 部门信息采集表（部门填写） ¶ 工作岗位采集表（员工填写） ¶ 部门组织架构（部门填写） ¶ 工作流程分析（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 员工排名表（部门确定） ¶ 岗位聘任标准（“四定”小组成员与部门共同厘 定） ¶ 考核指标表（“四定”小组成员与部门共同厘定） 部门信息 表 1--1 部门工作信息采集表 部门名称： 部门负责人： 一、请叙述部门的主要职责 工作职责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 填表指导： 部门职责：填写此表要求简洁、具体、项数一般不超过十项，应区分出哪些职责属于 战略规划性职责，哪些职责属于操作事务性职责。 部门信息 表 1--2 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （一）最重要的工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 2. 3. 4. 5. 填表指导： 6、 7、 1 、“工作性质”的解释： 工作性质包括“日常性”、“时段性”、“偶然性”、“项目”。“日常性”指每天 均需处理的工作，如考勤、证券部资金结算等；“时段性”指在一段时间内需处理的工作， 如工资核定、招聘等；“偶然性”或“临时性”指一年内偶尔一次需处理的工作，如圣诞 晚会策划等；“项目”指战略发展中心项目组、常规稽核等工作。 2 、所需天数 / 人： 指该项工作所花费的所有工作天数和人力，设定一年的标准工作日为 250 天，如某项 目需 4 人，每人 30 天，则可填 120 天 / 人。最多不超过 365 天， 300 天以上为异常现 象，将重点分析。 部门信息 表 1--3 部门工作信息采集表 二、请具体描述部门的所有工作任务 （二）其他工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 工作性质 所需天数 / 人 表2 员工信息 工 作 岗 位 信 息 收 集 表 （由每位在岗人员填写） 岗位名称： （包括行政职务岗位和普通岗位名称）撰 写 人： 部门名称： 本岗位目前有 主 管 领 导： 室 名 称： 人， 岗位职责： 本岗位能否充分发挥你的特长？如果让你选择，你认为哪些岗位最适合你？ 最主要的三工作 工作性质 所需天数 （日常性、时段性、偶然性、项目） 1、 2、 3、 其他工作 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 工作性质 所需天数 部门组织架构 表 3--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 现有人数： 其中经理 : 人 人 部 人 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 主要建议： 填表指导： 部门架构：要求填写最近期的岗位情况、岗位责任明确、岗位之间相互没有交叉重叠，要 防止部门为了凑岗位人为虚报、拼凑岗位。 部门组织架构 表 3--2 后) 部组织架构及主要职责 (“ 四定” 定编 : 其中经理 : 人 人 部 室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 室 人 人 人 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 人 人 人 工作流程分析 工作流程是分析岗位的核心表格，其目的一是帮助部门明确核心流程，以合理配置核心人力，二 是确定作为“定岗定员”的主要依据。 工作流程分析 节点 1 节点 2 主要任务 • • • • • • 结 果 • • • • • • • • • • 时 间 标准人力 节点 1 节点 3 节点 4 结果 流程分析的方法 1 、根据部门主要工作职责找到各部门的核心工作，将部门核心工作展开就形成一 个核心流程； 2 、找到每个流程的关键点即节点，每个节点都是一个环节的结果，一般流程为四、 五个环节（节点），所有节点的集合就得到总结果，即形成一个工作分析流程。 工作流程分析 工作分析流程与工作操作流程有本质的区别，如何从一个操作流程归纳出分析流程，有赖 于“四定”工作人员对工作节点的把握 • 外 部 招 聘 流 程 （操 作流 程） 用 人 部 门 填写招聘申 请执行单 寿险人事行政部 审核招聘 需求 策划、安排招聘广告； 联络人才交流中心； 收集、筛选应聘材料， 招聘启动 10-20 工作日 寿 集中常 险 规测试 用 人 人 事 部 行 门 0.5 政 工作日 部 专业 测试 0.5 工作日 用 人 集中联 部 合面试 门， 人 事 0.5 部 工作日 门 人事部 审核、执行 应聘材料报批 0.5 工作日 领 导 审 批 5-10 工作日 结 果 反 馈 招聘结束 • 外 部 招 聘 流 程 （分 析流 程） 用人部门提出 招聘申请 核 人 小 组 核人 复试 人员到岗 工作流程分析 •组织架构与人员编制管理流程 3-5 个工作日 收到当日回复 二级机构人事部提出 组织架构和人员编制 计划、调整申请 呈报 会商 寿险人事行政部 经办人 不 同 意 审核材料 二级机构人事部 组织实施 二级机构人事部 同 意 退还原材料 寿险人事行政部 电话解释 经办人 拟批复 传真 当日回复 •分析流程 二级机构人事部提 出组织架构和人员 编制计划、调整申请 寿险人事行政部 经理 相关部 门 寿险人事行政部 审核、批复 组织实施 工作流程分析 流程分析中的注意事项： 1 、在流程分析时应组织部门经理、室主任和少数业务骨干集中一起讨论确定，辅之以个别 访谈，确保结果合理。注意核心流程至少占部门全部工作量的 80% 以上，且核心流程一般不 超过 6 个。“部门所有工作表”是从横的角度核定工作量，“工作流程表”是从纵的角度核 定工作量，相互补充配合。 2 、讨论过程中要注意引导、归纳，先确定节点，再在主要任务、结果上尽量详细 地列明，以工作流程结合工作量确定标准人力 3 、流程是单一流向的，而不是四周发散的，即所有工作导向流程的结果 4 、流程分析的导向不是减人，而是以业务为导向，使流程更合理、顺畅，节省出 人力从事更重要的工作 5 、给部门长传达信息，部门人数多少、人员素质如何，部门长要承担相应的责任， 部门人员的素质和效率状况，部门长要有利益责任和管理责任，要计入考核范围 6 、需要特别强调的是，所有调查与工作量分析中的“标准人力”是指部门中技能 较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 员工排名 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 姓名 调整对象 排名 姓名 员工排名表是本次“人员四定”工作的关键结果之一，涉及二次分配的合理性与公正性， 在要求部门经理以“公心、责任心”为前提，根据部门现有员工的实际工作能力，严格列 出优秀、胜任、基本胜任、需培训提高、调整对象五类人员，不能含糊其词，也为人员调 整和培训提供依据。 备注 员工排名 本次员工评价主要侧重于各岗位员工的能力、工作表现及工作态度三个方面的内容，并据 此设计多个评价点，对各岗位员工进行综合测评。部门经理的工作能力由机构分管领导予 以评价；员工的能力评价由部门负责人予以评价 员工能力评价因素 工作能力 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到 工作表现 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工 作定额的完成情况 ) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不 匀 , 勉强的地方 ? ） 7. 工作的返工延误率 问题时，是否会有措手不及的现象？ 如果部门负责人有两个，必须意见表达一致。表格具体格式见后页 工作态度 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 员工技能评价要点（ 1 ） 评价要点 1 。在岗人员的基本知识 , 基本技能 , 从业经验 . 2 。在岗人员的专业知识 3. 在岗人员的协调 , 沟通能力 4. 在岗人员对突发事件的 反应能力 工 作 能 力 5. 在岗人员的逻辑推理能力 6. 在岗人员的创新能力 7. 在岗人员对工作的自信程度 8. 在岗人员的应对能力 ( 例如 : 被问到问题时，是否会 有措手不及的现象？ 9. 在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10. 在岗人员把握自身扮演角色的能力 11. 在岗人员发现问题和解决问题的能力 12. 在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能 力 分值 0--3 。 5 分） 3。5 （好） 0 （差） 员工技能评价要点（ 2 ） 评价要点 1. 工作的细致及认真程度 2. 工作效果 3. 工作总体差错率 工 作 表 现 4. 总体工作效率 5. 工作完成情况 ( 指速度 , 正确性 , 工作定额的完成情 况) 6. 工作的程序与准备（是否有浪费 , 不匀 , 勉强的地 方?） 7. 工作的返工延误率 8. 对主要经营业绩指标的认识理解能力 9. 突发事件应对手法（处理的内容是否合乎上司的意图 ? ） 10. 对工作成果的预见能力 11. 决策的科学性 分值（ 0--2 。 5 分） 2。5 （好） 0 （差） 员工技能评价要点（ 3 ） 评价要点 1. 改善工作现状的意愿 2. 工作热情和进取心 3. 工作中的学习能力 4. 工作中不畏挫折坚持到底的精神 5. 工作中的团队精神 工 作 态 度 6. 工作中与他人的合作能力 7 。工作中对后进者的帮助 8 。主动承担工作责任的意愿 9 。清楚自己在工作中的角色 10 。工作自觉性 11 。承担工作中的责任 12 。遵守公司的各项规章制度 13 。在工作中公私分明 14 。为完成工作任务而加班加点的情况 15 。为维护公司制度而规劝他人的勇气 分值（ 0--2 分） 2 （好） 0 （差） 1 、考核指标的分类： 考核指标 • 对“四定” 部门的考核指标， • 对个人（部门经理、部门副手和普通员工）的考核指标。 2 、考核指标的性质 • 反映业绩因素的 KPI 指标 • 反映主要工作的考核指标 3 、指标的设计原则：具有针对性与导向性 • 部门和部门经理考核指标由部门先提出初稿，小组与部门共同沟通，共同设计确定指 • 其他员工考核指标由员工先设计初稿，部门经理把关，小组统一平衡。 • 考核指标应控制在 8 个指标以内。所有指标应尽可能能够定量，并且是客观性指标。所 有指标最终都要能够向全体员工公开，考核指标应有明确的打分规则。 • 为体现 360 度的考核思想，设计考核指标要促进各部门对上级和对其它部门、下级机构 的服务，考核指标均设置“领导满意度”和“内部客户满意度”的指标。 • 为保证考核结果的可对比性，同一考核对象的考核项目应保持一致，但不同背景的考核 对象的考核项目权重合数据各不一样； • 个人考核指标的建立应促使团队目标与个人目标保持一致，团队业绩影响个人绩效，个 人表现影响团队业绩； • 对部门经理考核指标设置有“员工状态”指标，以促使部门经理注意提高员工技能素质。 表 6--1 考核指标 考 核 指 标 保险公司部门考核指标 考核 期限 部门 项目 考核指标 2000 制定 2000.6 日期 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、部门 整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 部门经理签名： 主管领导 满意度调查 内部客户（各部 门、二级机构） 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门负责人)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、工 作激情、工作饱和状态、学习创新 精神 10% 主管领导、内部客 评分 户（各部门、） 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 主要工作 内部客户 满意度 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 制定 2000.6 日期 二级机构） 分管领导： 基础数据来源 表 6--2 保险公司部门 B 类干部(部门副手)考核指标 姓名 项目 部门 考核 2000 期限 职务 考核指标 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门副手。 主管领导 满意度调查 内部客户（各部门、 二级机构） 分管领导： 表 6--3 保险公司员工考核指标 姓名 项目 部门 考核指标 考核 2000 期限 职务 考核标准 权重 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 评价主体 制定 2000.6 日期 基础数据来源 主要工作 内部客户 满意度 服务质量 本人签名： 注：本表只适合管理普通员工。 分管领导： 主管领导 内部客户 满意度调查 表4 部门岗位聘任标准 部门： 岗位名称及 在岗人员 岗位在以下各方面的要求/在岗人员情况 现状 年龄 学历 专业 职称 性格 工作经历 特殊培训 特殊技能 ….. 其他要求 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 岗位要求 现岗位情况 填写说明 : 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反映 该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填写 项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 “ 四定”应注意的事项 1 、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中 可能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上 要高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手 册》所 介绍的方法）。 2 、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提 供淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提 供情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自 己扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3 、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革 总体目标反复向部门经理灌输。 4 、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标 上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方 向。 5 、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模 糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时， 又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、 员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报告 如何撰写“四定”工作报告 1 、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2 、分析方法的熟练使用 3 、对收集到的信息进行充分分析 （ 1 ）工作量分析 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 （ 3 ）人员结构分析 （ 4 ）人员评估 （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 * 具体描述见后 如何分析并作出“四定”工作报告（ 1 ） “ 四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、各 岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各 方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部 门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬 如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那 就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的 态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各 种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1 、几种常见的分析方法 （ 1 ）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作 量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （ 2 ）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人 的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 如何分析并作出“四定”工作报告（ 2 ） （ 3 ）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要 22 个工作日（即整整一个月），但经与部门领导和 骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （ 4 ）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为 72 小时。若周工作量为 72 小时，该员工不仅周末两天需要加 班 10 小时，而且每个工作日需要加班 4.4 小时。这显然有悖于常识。 （ 5 ）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人 只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （ 6 ）排他法 如果核心流程和非核心流程中都包含了某项职责，那么就存在重复的可能。 （ 7 ）归纳法 分析时必须时刻注意从各种表象材料中归纳出带有共性的东西。 这里需要强调的是，每一种分析方法都不是放之四海而皆准。只有组合使用并灵活运用才能产 生良好的效果。在实践中，可以不断总结经验以便推出其他行之有效的方法。 2 、对收集的信息进行分析 （ 1 ）工作量分析 通过对部门和岗位工作信息采集表、个人工作日志（周、日记录）的分析，并结合业务流程的 分析、访谈可以基本测定出部门、员工的工作量。然后以此为基数再进行进一步求证、核实。部门 和岗位工作信息也要相互印证。在分析这些信息的同时可以对岗位人员的工作效率、激情和技术难 度等进行分析。 如何分析并作出“四定”工作报告（ 3 ） 对得出的初步结论，是否需要与有关当事人进行反馈要视具体情形而论。即使要反馈沟通，也要注意 策略，留有回旋的余地。 提示：第一、部门和岗位工作信息采集表要注意归纳各工作内容（项目）的逻辑关系。 第二、工作日志对分析重复性（日常性）工作比较有效。 （ 2 ）核心与非核心业务流程分析 首先找出该部门（单位）的各个核心与非核心业务流程，确定每个流程各个环节所需时间及人力，整 个流程的时间跨度。流程分析有助于分析工作量、确定人力和标准人力。对流程中重复的环节进行归并 , 剔除不合理或由外单位（部门）所承担的工作内容（项目）。人力计算的基本公式如下： R = （ X Y ） 250 日 R ：人力 X ：流程全程所需工作日（若流程全程跨度超过一年，应剔除超过一年的部分） Y ：因外部门（单位）人员提供或部分有时可以简化（省略）而节余的工作日 250 日：全年按 250 个工作日计 标准人力是指部门中技能较高，完全适应公司发展需要、充满工作激情的人员。 提示：第一、核心业务流程工作量总和应占 80% 以上，否则核心业务流程可能有遗漏； 第二、重点分析核心业务流程。非核心业务流程的分析主要用于印证核心业务流 程的分析。 如何分析并作出“四定”工作报告（ 4 ） （ 3 ）人员结构分析 从学历、专业、年龄、司龄、性别、资历（相关经验）、潜能等方面进行分析。人员结构 还包括员工技能组、团队运作等 例 1 ：经过统计分析发现某部门员工平均司龄为 5 年，而且近三年没有新聘过一人。这样 就可以说该部门新鲜血液补充不够，不利于新陈代谢。。 例 2 ：某分公司车险部如果没有一位员工是学汽车专业的，尽管有相关专业如机械制造、 电机、电子等员工，但该部人员结构也是有缺陷的。是不是全是学汽车制造的就是最好的呢？ 当然不是。如果该部共有 5 人，汽车制造本科生 1 人，汽配厂原厂长 1 人，保险专业（或有 产险从业经验） 1 人，精于营销（客户关系管理） 1 人，善于组织协调和资源整合 1 人，那 么其人员结构可以是比较合理的，技能得到优化组合。 （ 4 ）人员评估 人员评估主要从技能、态度、表现（业绩）、效率等方面评估。经过访谈、测评（评价）、 工作成果等分析应对该单位（部门）员工形成一个较为清晰的评价。当与部门经理的评价不 一致时要与部门经理反复沟通，并征求该部门主管领导的意见。若最终仍然不能达成一致时， 而“四定”小组的意见具有令人信服的依据，可以向主管领导汇报。经过评估后员工最好分 为五类，并具体排序。人员评估如同人员结构分析一样为优化人员结构提供了可靠的依据。 提示：人员的不可替代性和一人多能在分析时应受到特别重视； （ 5 ）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论。 （ 6 ）分析要做细、做透。分析的同时要注意归纳。对所收集的一切信息都要进行分析，不 放过任何蛛丝马迹，如果发现任何不一致的地方，务必刨根究源。只有这样才能得出比较客 观、具有说服力的结论。 “ 四定”工作报告的主要内容 “ 四定”工作报告主要包括“单位（部门）概况”、“组织架构和人员编制”、“人员结 构”、“人员评估”、“考核指标”。“岗位聘任标准”和“业务流程”等内容，并将相关 表格作为附件。 第一、“单位（部门）概况” 第二、“组织架构和人员编制” 第三、“人员结构” 第四、“人员评估” 第五、“考核指标”分为对“四定”单位的考核指标 第六、“岗位聘任标准” 第七、“主要结论” 工作报告形成后经“四定”小组负责人审阅后要向该单位（部门）负责人及分管领导汇报 （反馈）。工作报告不能出现自相矛盾之处。若与有关当事人出现分歧经反复沟通后仍不能 达成一致，应请“四定”小组负责人出面帮助沟通。如果依然不能达成共识，经“四定”小 组负责人同意后可以将“四定”小组的看法报更高层领导定夺。 “ 四定”工作报告的反馈 “ 四定”小组在方案出台后要与单位（部门）进行充分的沟通并反馈具体的实际情况，以 便对方案进一步修改、补充和完善。这就需要：争取到相关领导对此项工作的高度重视和员工的积 极配合；要求对每一项内容的确定，都须经过沟通、制定、反馈、探讨、修改、再反馈、再统一的 过程。这一过程的基本流程如下： 如有不同 工作量信息采集 工作流程分析 各部门各岗位 各岗位考核指标 室主任、员工 人员技能评估、排 序 部门编制的确定 “四 定”报 告 各部门经理 修改、补充、完善 分管领导 人事部经理 薪酬改革小组 如有不妥 如有分岐 部门架构调整设想 一 致 达成一致 人员结构分析 达 成 达成一致 各岗位聘任标准 班子成员 “ 四定”报告出台后，向“四定”单位反馈的过程中需解决的问题： 1 、分析人员结构：我们要把从年龄 、司龄 、知识结构 、性别、资历等几方面来分析每 个部门的人员结构的结果与部门经理进行充分的沟通，在尊重部门经理及分管领导的意见下与 “四定小组”的意见达成统一。 2 、员工综合评估排序：我们要把通过员工互评、主任评、部门经理评的办法，客观、 公正排出的顺序。用详实的依据和理由向部门经理反馈。通过“四定”工作我们还需与部门经 理密切配合，帮助部门找出需调整的人员及需通过培训才能胜任现职的人员。为二次定薪打下 基础。 3 、部门编制的确定：“四定”小组确定的每个部门的编制，涉及到与现在部门编制可 能有差异，在反馈时我们需要引入两个用人意识：“标准人力”、“人力成本”；三大机制； 四定的考核指标（部门内员工的状况）。并且站在他们的角度，反复沟通，终要达成共识。 4 、部门架构调整： 要注意：“四定”小组在与上级领导沟通后可以提出在部分部门实行扁平化的构想。个别部 门有可能产生不同意见，这里须强调的是如果我们与部门经理沟通达不成共识，我们可以保留 意见并向上一级领导汇报，争取取得高层分管领导的支持和配合来做部门经理的工作，最终达 成一致。 在形成“四定”工作报告之前，一定要与部门经理反馈，然后记录下意见和理由，再与相关 部门（企划、人事、分管领导）反馈，如果还有异义则一定要几家相关单位坐在一起沟通确定。 “ 四定”报告经过反馈、修改后，正式由各个部门经理签字认可，报有关领导审批，确定后 即正式进行实施。 “ 四定”结果的实施 “ 四定”正式实施时，要严格按方案执行，并严密跟踪落实的情况，监控随时出现的各种问题， 以便能及时加以解决。 由于此项工作是政策性比较强的工作，涉及到员工的切身利益，员工对此会比较敏感。相关部 门应作好相应的工作准备。 检验“四定”成功与否的标准是：是否为优化人员结构提供了依据；是否为薪酬改革的实施奠 定了基础； 对公司今后的“四定”工作是否提供了科学的方法，使此工作能顺利进行，少走弯路。 积极行动 圆满成功 谢谢大家 架构扁平化——涵义、意义和目标 企业内部组织架构和人员之间是否具有迅速进行动态组合或联合的能力，成为评价该企业组 织模式是否符合新经济时代要求的标准之一。业务处理的时效、对市场的敏感性和创新能力 已成为当今保险企业的核心竞争能力。 意义 涵义 架构扁平化是指在 •减少不必要的中间管理层，有利于 提高效率、强化责任、节约成本 一个层级中通过合 • 有利于增强上下级的沟通 并或裁减中间层、 • 给人才成长拓展更大的空间，有 最终达到层级减少、 利于吸引、保留优秀人才 效率提高、更有利 于人才成长目的的 组织行为。 • 符合现代企业管理最新趋势 • 提高市场敏感性、增强技术创新 的意识和能力 目标 精干高效、 让组织更 有活力！ 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（一） •扁平化后的期望效果 – 员工不再论资排辈，而是凭借工作能力、工作表现、工作业绩、 不断超越自己； – 拓展员工上升空间，不再人为限制高级职数； – 部门内、部门之间可以根据工作需要组建不同的项目小组，让优 秀员工有充分的表现舞台，提高机关活力和工作效果； – 提高工作效率，加强每位员工的责任意识； – 通过薪酬制度的支持，让优者更优、让平庸者不再可能“滥竽充 数”， 促进内部良性竞争； – 管理队伍越来越精干。 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（二） •扁平化后可能出现的问题 – 认识偏差：如何看待变化后的上升空间及内部架构 – 协调问题：部门内、部门之间的协调问题突出 – 对分支机构的指导及对外联络的问题 – 领导问题：管理跨度、管理难度加大，协调组织与绩效评估能力 要求高，识人、用人更具慧眼。 架构扁平化——利弊分析、挑战和问题（三） 如何适应扁平化 – 加强对扁平化的认识 – 调整心态：进取心、公平竞争 – 调整行为方式（领导方式）：注意加强协调能力、组织能力， 加强绩效评估力度项目实行目标考核。 机密 总公司寿险健康保险部“四定”分析报告 总公司薪酬改革工作小组： 二○○○年七月十日 目 录 ·寿险健康保险部基本情况 ·组织架构和人员编制分析 ·现有人员结构分析 ·考核指标 ·初步结论与建议 ·附件 寿险健康保险部基本情况 健康保险部的发展概况 寿险健康保险部（以下简称健保部），几经起落，历经福利部、医疗保险部到 1998 年 2 月 17 日年正式更名为健康保险部。目前该部门现由黄协理分管，张剑敏副总经理负责， 下设有 6 个职能室（个险推展室、团险推展室、契约核保室、客户服务室、理赔管理室、 企划精算室），共有员工 13 人，其中部门负责人 1 人，室主任 2 人。 健保部主要职责 1. 健康险产品开发 2. 健康险业务、行政和技术管理政策和制度的建立与完善 3. 全系统健康险业务的推动和业务质量管理 4. 全系统健康险专业队伍建立 5. 国家医疗保障制度及医疗卫生制度改革政策跟踪研究 备注：由于健康保险业务目前正处于起步推展阶段，部门工作职责的发挥略有侧重 6. 国际合作、国内公关 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •自健保部成立以来已经开发各类产品 13 个，今年拟报批长期险 2 个，开发水平在国内 同业处于领先地位 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，直接创造经营效益 •通过健康险的业务推展的市场效应，提升公司品牌 • 健康险业务从深寿一个机构推展到全国 18 个机构 • 对推展健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险无效的组织扩张 • 健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 • 利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 • 全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业化管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待完善（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强 •工作侧重点应有所转移（从直接的业务推动转向培训、督导及为机构提供咨询服务） 健康保险部内部组织架构和人员编制分析 工作量 •业务进入全面推展阶段，大批人力着重分支机构的健康险系统推展工作。从工作量分布分析， 员工的工作量是饱满的，有兼岗的情况。 •该部门在今年有 2 名员工脱落，使得人力不足的矛盾尤为突出，部分岗位出现超负荷现象 所需人力 •现阶段，契约核保室与团险推展室均只有 1 人，日常工作无法正常运作。其余室也人手紧缺。 根据业务发展的循序渐进性及从人才储备、人才培养周期的考虑，健康保险部可以在现有的人 员规模上，适当增员，但部门在 2000 年的整体人力控制在 20 人以内。 •现有 13 人，增加 7 人（应届毕业生 3 人，精算、产品开发 2 人，机构调用 1 人，部门副手 1 人） “ 四定”前后的内部架构和人员编制详见附 1-2 。 健康保险部现有人员结构分析 专业学历 •医学： 6 人，法律： 2 人，中文： 1 人，保险 4 人，计算机、经贸管理、金融各 1 人 •硕研 5 人，大本 11 人 年龄司龄 •最大 44 岁，最小 21 岁，平均年龄 30 岁 •司龄最长 6 年，最短 1 个月； 5 年以上 4 人， 3—4 年 8 人， 1 年以下 4 人 性别结构 •男员工 12 人，女员工 4 人 简评：学历、性别、年龄诸结构比较合理。专业结构欠佳。 6 人具有分支机构工作 经验，自 99 年以来，人员流失 3 人，流出率 27% （ 2 人深造， 1 人去同业），人员规 模自 98 年以来未作重大调整， 2000 年将新增应届毕业生 3 人。因其流失的人员原来 主要从事产品开发与调研工作，尽快以补充精算及产品开发人员为重点。 一类（优秀）： 人 二类（胜任）： 人 三类（基本胜任）： 人 四类（需培训提高者）： 人 人员排名情况 •由于新入司人员（ 2000.6 以后入司），对其工作技能难以作出准确的评估，暂列入培训提高对象，其工 资亦可根据薪酬改革方案，半年后进行二次定薪。 详见附件 初步结论和建议 人力编制与组织架构 •2000 年人力编制控制在 20 人。 •健康保险内部架构设置可以维持现状 人员结构 •人员学历、年龄、性别结构比较合理，但要调整专业结构，本年度 应重点引进精算人员 新人的培养与帮带 •新人比例会偏大，在注重新生力量培养的同时要确保日常工作的顺利运作。 人员的层次 •人员差异分明 •人员分为四档 表 1--1 部门组织架构及主要职责 (“ 四定”前） 原定编 : 31 人 现有人数： 13 人 其中经理 : 1 人 个险推展室 定编： 5 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 业务管理 1 人 岗位 3 销售推展 3 团险推展室 契约核保室 定编： 4 人 岗位 1 产品客户分析 1 人 岗位 2 推 展 ： 3 人 定编： 5 人 岗位 团险契约管理 1 人 岗位 团险核保 1 人 岗位 个险契约管理 1 人 岗位 个险核保 2 人 卢建龙 高佐 人 李平、王震凌、乔善波 健康保险部 客户服务室 定编： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 4 人 团险客服 个险保全 续保管理 单证管理 邝友强 易平 杨萍 理赔管理室 1人 1人 1人 1人 企划精算室 定编： 6 人 定编： 6 人 岗位 1 市场研究 1 人 岗位 1 团险理赔 1 人 岗位 2 精 算 2 人 岗位 2 个险理赔 3 人岗位 3 数据分析 1 人 岗位 3 医院管理 2 人 财务管理 1 人 产品设计 1 人 邓建华 陈睿 梅贤森 万晓梅 主要建议： 本架构是健康保险部根据专业化经营的要求设计的，并在 3 月份得到批准。 人员编制确定位 31 人（现在岗人员 13 人，另新分应届毕业生 3 人），主要是考 虑人才的储备与培养。考虑现阶段的业务规模、人力配置的层次性及业务发展 的渐进性，部门主动提出：本年度内实际人数控制在 20 人以内。并对室的人员 结构进行了相应的调整。 表 1--2 部组织架构及主要职责 (“ 四定” 后) 定编 : 20 人 其中经理 : 2 人 个险推展室 定编： 4 岗位 1 岗位 2 岗位 3 人 ： ： ： 团险推展室 定编： 2 人 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 ： ： ： 健康保险部 契约核保室 定编： 3 人 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 人 ： ： ： 客户服务室 理赔管理室 定编： 3 人 人 岗位 1 ： 人 岗位 2 ： 人 岗位 3 ： 定编： 3 人 岗位 1 人 岗位 2 岗位 3 人 企划精算室 人 ： ： ： 定编： 4 人 岗位 1 人 岗位 2 人 岗位 3 主要变化（如实行组织扁平化，请详细说明）： 因健康保险部的组织架构刚调整到位，其设置基本符合目前业务发展的需 要，同时又兼顾到了未来发展的趋势，所以，在“四定”后，可以保持现有的 架构。 人员编制在现在的规模上：理赔服务室增 1 人，企划精算室增 2 人，团险推 展室增 1 人，契约核保室增 2 人，同时希望增加部门副手 1 人。共新增 7 人。总人 力 20 人。 人 ： ： ： 人 人 人 表5 员 工 排 名 表 优秀者 排名 姓名 胜任工作者 排名 姓名 基本胜任者 排名 姓名 需培训提高者 排名 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 姓名 调整对象 排名 姓名 备注 考 表 6--1 核 指 标 中国平安保险公司部门考核指标 部门 健康保险部 项目 考核指标 主要工作 内部客户 满意度 考核 期限 制定 2000.6 日期 2000 考核标准 权重 评价主体 健康险业务推广 机构推展计划完成≥100%；保 及业务质量监控 费达成率≥100%；赔付率控制 ≤90% 健康险产品开发 新 产 品 开 发 计 划 完 成 率 ≥ 100%；新产品市场竞争力；基 础数据库的健全 业务管理操作系 业务管理流程合理；业务处理 统完善 效率高；业务处理系统安全性 高 市场调研 调研报告对高层领导决策有参 考价值 40% 主管领导及有关部门 30% 主管领导、客户、业务员 20% 同上 10% 主管领导及分管领导 服务质量 40% 60% 主管领导 内部客户（各部门、二级机构） 部门经理签名： 工作效率、团队协作、沟通协 调、部门整体运作、对公司的 贡献 分管领导签名： 注：本表只适合管理部门，不适合具体经营单位。 基础数据来源 财务部，企划精算部 访谈，市场调研报告、电脑部 计划执行情况，访谈 访谈、领导评分 满意度调查 表 6--2 中国平安保险公司部门 A 类干部(部门长)考核指标 姓名 张剑敏 项目 部门 健康保险部 考核指标 制定 2000.6 日期 权重 机构推展计划完成≥100%；保费 达成率≥100%；赔付率控制≤90% 人员配备；开发流程及功能；新 产品开发计划完成率≥100%； 功能完备，运作高效，安全性， 成本低 对高层决策有参考价值 40% 主管及相关部门 20% 主管及相关部门 20% 主管及二级机构 10% 主管及内部客户 访谈，领导评分 本部门员工状态 员工整体素质、员工成长情况、 工作激情、工作饱和状态、学习 创新精神 10% 主管领导、内部客 户（各部门、） 访谈，考核 服务质量 工作效率、团队协作、沟通协调、 部门整体运作、对公司的贡献 40% 60% 健康险研发体系建立 健康险风险管控体系完善 健康险战略研究 内部客户 满意度 考核 2000 期限 考核标准 健康险系统推展 主要工作 职务 副总经理 本人签名： 注：本表只适合管理部门部门长。 评价主体 财务部、企划精算部 访谈，评分 访谈，电脑部 主管领导 满意度调查 内部客户 （各部门、 二级机构） 分管领导： 基础数据来源 健康险业务推展和质量监控流程 制定机构推展方案 工作安排 培训相关人员 机构销售启动 • 推展城市 • 发布培训通知 • 推展人员 • 培训教师、教室、设备 • 机构 HBS 系统的安装调 试 • 培训资料准备 • 操作问题 • 培训结果测评 • 进行营销竞赛激励 • 推展内容 • 和机构相关部门进行沟通 跟踪监督 • 机构销售人员的培训 • 辅助进行市场宣传、新闻 发布 • 电脑系统存在的问题 • 销售体系运作状况 • 销售体系建立（试行） • 所选城市有良好的 市场状况 结果 • 信息来源充分 • 内容安排精练有效 工作量 天 2人* 1 • 培训安排紧凑、有条理 • 培训有针对性，根据健康 险销售的专业性 • 培训材料齐全、到位 • 机构各部门取得协调 • 教学质量保证，测试针 对有效 • 宣传策划、实施产生良好 效应 6 人 * 16 天 6 人 * 28 天 • 问题及时解决 • 对意见和建议及时处理 • 对机构提供支持和帮助 • 激励措施有效运用 8 人 *50 天 健康险业务管理制度的建立和完善流程 现行技术 的实际运用 反馈意见 和建议 修改、完善 技术操作体系 进行试运行 反馈意见 投入实际运用 工作安排 • 实际工作状况 • 实际运行情况机构 • 汇总意见和建议 • 建立模拟环境试 运行 • 各机构运用推 • 运作情况反应 • 找到问题所在 展和沟通 • 各种意见的征求和 • 提出解决和完善方案 • 建立试点机构 反馈信息的收集 • 制订和修改各项规则 • 获取各种信息是 否正确可靠 结果 信息收集充分 工作量 6 人 *50 天 6 人 * 20 天 需求、改进方案有 针对性、有前瞻性 模拟环境、机构选 取有效性 6 人 *10 天 6 人 *10 天 • 征求各相关岗位 人员意见和建议 • 关键岗位人员访 谈 • 下发新的运行模式 • 培训、宣导 • 规则规定 • 跟踪、落实运行情况 意见反映全面 6 人 * 20 天 运行顺畅 健康险保全、续保工作流程 项目确定 主要任务 •分支机构提 出业务需求 提出基本 框架 •拟定业务流 程及说明 •总公司拟订 相关规则 结 果 •确定业务需 求的可行性 •收集相关资 料和数据 •确定新业务 流程的基本框 架 项目论证 拟定电脑 需求 配合电脑程序的 开发、测试 •组织相关人 员进行讨论， 征求相关岗位 意见 •根据新业务 流程拟订相关 电脑需求 •配合电脑部 程序开发人员 的相关工作 •设计相关单 证及辅助工具 •程序开发完 毕后的测试工 作 •明确和相关 岗位的业务衔 接 •将电脑需求 提交电脑部开 发设计业务管 理程序 •确定新业务 电脑程序满足 分支机构业务 需求及健康险 客服管理工作 的需要 •确定新业务 流程 时 间 •2 天 •5 天 •30 天 •10 天 •60 天 人 力 •1 人 •1 人 •2 人 •1 人 •2 人 •程序下发分 支机构运行 •完善健康险 保全、续保 作业规则 险种设计流程 市场调研 主要任务 •同业产品 收集与分析 •业务员反 馈信息分析 •客户反馈 信息分析 拟定产品 形态 •拟 定 拟 开 发 的产 品类型、 保 险 责报 备 及 跟踪 任 等 基本 框架 设计条款 •调研及分析 报告 •提出产品开 发计划 •确定新产 品的基本形 态 报备及跟踪 •根 据 产 品 形态设计保 险条款 •依保险责任 收集、分析 数据 •报 相 关 部 门及人员讨 论 •确定保费精 算方法 •计算保费 （费率） •与 保 监 会 相关部门及 人员沟通 •条款责任明 晰，符合相关 部门要求 •基础数据适 用、公式正 确 •条款及时 报备 •市场需求 的了解及分 析 结 果 产品定价 •确保产品 符合市场需 求 •保费（费 率）准确无 误 新险种试点及推广 •准 备 条 款 报备材料 •险种介绍及培 训 •与 公 司 相 关部门讨论、 沟通 •协助进行新险 种的试点及推广 •新产品及 时投入市场 •了解产品的销 售情况 •使销售人员尽 快熟悉、了解 新产品 •掌握 市场对产 品的接受度 时 间 •60 天 •10 天 •20 天 •32 天 •20 天 •20 天 人 力 •2 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •1 人 •产品投入 市场 健康险理赔技术管理工作流程 规则制定 任务 结果 •健康险理赔程序 规则的制定与修 订 •医疗服务政策的 跟踪与研究 •规则制定合理 •政策及时跟进 相关内容 •险种理赔规则的 制定 •理赔技术手册的 编写与修订 •HBS 电脑需求 的分析与改进 •规则准确 •手册实用 •HBS 需求合理 时间 •25 天 / 人 •35 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 执行落实 •理赔程序规则与 险中规则执行检 查考核 •技术工具手册的 下发与内容培训 •机构工作联络 •考核严谨 •内容掌握到位 •25 天 / 人 •2 人 反馈分析 •信息与建议收集 •工作技术状况分 析 •分析报告与改进 措施 •准确反映理赔技 术 •改进措施有前瞻 性、合理 •25 天 / 人 •2 人 健康险理赔信息管理工作流程 数据整理 任务 结果 •统计数据的确定 •统计数据的电脑 生成 •统计数据的汇总 数据审核 •统计数据与业务 数据的核对 •数据审核 •审核意见反馈 •确定数据合理 •数据生成及时合 •保证数据准确 理 人力 •2 人 •根据统计数据完 成报表编制 •健康险理赔各类 报表的上报与下 发 结果分析 •经营效益分析 •经营风险分析 •对异常结果的重 点分析与改进建 议 •提交分析报告 反馈 •业务反馈 •技术反馈 •机构反馈 •管理反馈 •总结 •提供准确报表满 •准确揭示健康险 足统计分析 理赔状况 •报表分析充分满 足管理需要 •反馈及时合理 •总结到位 •5 天 / 人 •3 天 / 人 •30 天 / 人 •15 天 / 人 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 •5 天 / 人 时间 报表编制 健康险理赔超权案件审批工作流程 上报件汇集 案件审核 批复处理 电脑作业 总结分析 •机构上报案件的 •审核录入材料 •审核案件处理 汇集 •与上报机构的联 过程 系 •作出批复 决定 •通知上报 机构 •完成审批的电 •超权件汇总 •状况分析 脑作业 •与上报机构确 •总结 认 结果 •及时获取上报件 •审批严格慎密 信息 •及时与机构理赔 沟通 •依据充分 •批复合理 •作业准确 •沟通及时 时间 •15 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •25 天 / 人 •20 天 / 人 人力 •2 人 •2 人 •2 人 •2 人 任务 •2 人 •分析实际 •总结有效 健保部工作职责描述（ 2 ） （二）其他工作 工作性质 所需天数 / 人 1. 健康险产品推展（销售策划、辅助品设计、培训材料编写、 时段性 80/5 组织培训和业务人员宣导） 2. 健康险核保人制度建设 日常性 60/2 3. 健康险核赔人制度建设 日常性 60/2 4. 健康险核保技术手册、操作规范修订 5. 健康险理赔管理 6. 健康险核赔技术手册、操作规范修订 时段性 日常性 20/2 150/3 时段性 20/2 7. 健康险保全业务管理 日常性 100/2 8. 健康险客户服务工作 日常性 80/1 9. 健康险销售及新销售渠道探索 10. 健康险保全业务技术手册、操作规范修订 11. 健康险续保操作流程、制度及规范修订 日常性 / 时段性 时段性 时段性 80/1 20/2 20/2 健保部取得的主要成绩及存在的主要问题 对公司的贡献 主要工作成果 存在的或应引 起重视的问题 •通过健康险业务推动，产生保费收入，提高公司的市场占有率 •控制两核风险，降低赔付率，减少死差损和新契约预收差，直接创造经营效益 •通过健康险的市场推展效应，提升公司品牌 • 健康险业务从一个机构推展到 16 个机构 • 对靠占健康险业务的机构实行差异化管理，设置了健康保险部或健康保险工 作组，有效控制了健康险的无效组织扩张 • 健康险业务规模截止 6 月 30 日，完成实收保费 1800 万元 • 利用公司现有的销售渠道资源，建立了健康险的销售模式 • 全系统健康险专兼职管理人员 100 人 •健康险专业性管理队伍的建立（总公司、分公司人员的充实） •健康险风险管控机制的建立 •健康险售后服务待加强（保全、理赔、续保或续期收费等） •企划与产品开发力量需加强
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宝亿组织、绩效与薪酬全员方案培训宣讲
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 机密 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 浙江宝亿集团 组织、绩效及薪酬体系变革 全员宣讲会 提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 议 题 • 1 、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书 • 2 、宝亿集团绩效考核体系 • 3 、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 4 、宝亿集团薪酬激励体系 • 5 、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 6 、方案答疑 2 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 1 、宝亿集团及子公司的组织架构、部门 设置、核心职位说明书 3 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于集团组织架构调整的说明 • 1 、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总 监、财务总监、投资总监。 • 2 、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导， 属于财务外派管理。 • 3 、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员； 子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。 • 4 、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。 • 5 、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采 取独立核算的经营方式。 • 6 、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此 必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司 总经理负责。 4 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团组织架构建议： 董事会 监事会 总经理 人力资源部 办公室 财务部 房地产公司 营销部 资金部 物资公司 综合管理部 工程部 审计部 采 购 部 仓 储 部 项 目 配 送 部 杭 州 销 售 部 投资部 进出口公司 温 州 销 售 部 上 海 销 售 部 业务一部 财 务 部 业务二部 财务部 财务部 5 集团财务集中管理委派制 联 营 公 司 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团核心岗位设置图： 董事长 监事会主席 集团总经理 / 副总经理 房地产公司 总经理 进出口公司 总经理 物资公司总经理 人事行政总监 财务总监 投资总监 运营总监 综合管理部经理 业务一部经理 工程部经理 业务二部经理 营销部经理 采 购 部 经 理 仓 储 部 经 理 项 目 配 送 部 经 理 杭 州 销 售 部 经 理 温 州 销 售 部 经 理 6 上 海 销 售 部 经 理 人力资源部经理 财务部经理 办公室主任 资金部经理 审计部经理 投资部经理 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团总部岗位设置图： 董事长 监事会主席 总经理 / 副总经理 人事行政总监 人力资源部经理 人事专员 财务总监 办公室主任 转下页 资金部经理 审计部经理 投资部经理 银行专员 审计专员 投资主管 行政主管 行政专员 总经理秘书 司机 前台文员 投资总监 网络工程师 7 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理 财务总监 财务经理 总部总帐会计 总部出纳 物资公司 财务经理 资金部经理 审计部经理 进出口公司 财务经理 房地产公司 财务经理 联营公司 财务经理 主办会计 进出口会计 房地产会计 联营会计 会计助理 进出口出纳 房地产出纳 联营出纳 外派会计 物资开票员 物资出纳 8 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 物资公司组织结构图 董事会 总经理 采 购 部 仓 储 部 项 目 配 送 部 杭 州 销 售 部 温 州 销 售 部 9 上 海 销 售 部 财 务 部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 物资公司岗位设置图 物资公司 总经理 运营总监 财务部经理 采购部经理 采购主管 采购专员 仓储部经理 项目配 送部经理 杭州销售部经理 销售部经理 上海销售部经理 操作班班长 理货班班长 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售专员 销售专员 销售专员 销售专员 操作工 理货工 10 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 房地产公司组织结构图 董事会 总经理 综合管理部 工程部 营销部 11 财务部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 进出口公司组织结构图 董事会 总经理 业务一部 业务二部 12 财务部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 关于集团与子公司部门职责、核心职位 说明书的详细规范请参考《宝亿集团组 织手册》（ WORD 版） 13 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 2 、宝亿集团绩效考核体系 14 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 完善绩效考核体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 反馈 员工 管理者 沟通 反馈 员工 员工 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 15 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 正确看待考核？ • 构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有 了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识； • 积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工 作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力； • 营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优 罚劣； • 员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来 更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与不足，并在下 阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。 16 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 • 培训 •工作计划 17 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等 有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励 人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSIN DEH AV ER 目标设定 STILLIN G STILLIN GSI NDEHAVER ANSVARSOMRÅDER AFDELING DATO STIL LIN GSBETEGNELSE STILLIN GSIN DEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORM ÅL (Hvorfor stillingen eksister er, MÅL SÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVEL SE ORG ANISATION RAPPORT T IL Overskrift Rang orden Ansv ar, for at nå hv ilke resultater NIVEAU Tot alt Del ansvar Bid ragende MÅLEK RITERIER Kvantitati ve Kval itativ e STILLINGSIN DEH AV ER STI LLING 监控业绩表现 STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSIND EHAVER STI LLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDE HAVER INDIVIDUELLE MÅL FORRETNINGSVIL KÅR Ifø lge ansvars områd et Kvan titativ e Kv alitati ve EKSTERNE VÆGT AKTIVITETSPLANER RESULTAT ER Øko nomis ke rammer Resso urcer Tidsfrister KOM MENTAR Ifølge ansvarsområd et 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præ station s niveau år 5 4 3 2 1 me d hvil ke formål 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præ stations points POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præ station s niveau Ikke fina nsielle 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst ti lfredsst illend e 4 = Overgår forven tninger 3 = Opfyld er forven tninger 2 = Forbed ri ng nød vend ig 1 = Uaccep ta belt 1 1 KOM MENTARER 1 Præ stations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Dire kte l edel se, antal IND EVÆR END E ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTAT IONSNIVEAU 1 Præ stations points INTERNE Enhedens omsætni ng DATO RESULTATER Præ station s niveau 5 NEGATIVE DIMENSI ONER OG RAMMER Fina nsielle STILLING PRÆSTATIONS VUR DERING Poin ts = V ægt * Præstations ni veau POSITIVE ACCEPT inden for hvil ke ra mmer og 激励 MED ARBE JDER S KOMMEN TAR LED ERENS KO MMEN TAR NEGATIVE Præ station s niveau Kate gori Lede re NETVÆRKAF RELATIONER EKSTERNE INTERN E Spe ciali ster Andre ORGANIS ATI ONENS M ÅL LANG S IGT EKSTE RNE 3 2 1 Præ stations points IN DEVÆRE NDE ÅR Præ station s niveau 3 2 1 Præ stations points Præ station s niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGS AKTIVITETER Præ stations points Præ station s niveau MINIMUM VIDE NKRAV 3 2 1 Præ stations points UDD ANNELSE JOBRELEVA NT ERFARING Præ station s niveau SPE CIE LLE KRAV 3 2 1 Præ stations points Medar bejde rs anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNIN GSFORSTÅE LSE C ORP ORATE R ESO URCE S G ROUP © C ORP ORATE R ESO URCES G ROU P © Printd ato: 12 /8 /95 C ORPO RATE R ESOURCES G ROU P © C ORPORATE R ESO URC ES G ROU P © 100 % C ORPORAT E R ESOUR CES G ROUP Prin td ato : 1 2/8 /95 © Tot ale Præs tations poin ts Præstations n iveau C ORPO RATE R ESO URCES G ROUP © 薪酬 固定薪酬 组织结构 发展战略 长短期激励 组织效率 双赢 18 适应 个人发展 Chefe ns godkende lse 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心 思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 19 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团公司绩效考核体系的核心：四个强调！ 1 、强调至上而下考核 2 、强调分层考核，压力层层向下分解 3 、强调绩效面谈与沟通 4 、强调组织绩效与个人绩效的结合 建议宝亿集团公司考核体系模型： 表 高层经营责任合同 + 中层部门 KPI+ 基层工作任务量 突出考核的实用性、可操作性 20 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 建议宝亿集团内部考核系统框架 • 1 、高层经营责任合同 • 2 、非业务部门考核系统 • 3 、业务部门考核系统 ( 销售、采购、仓储 ) 21 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 1 、高层经营责任合同 集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同， 平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定， 并与年薪挂钩。 22 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 2 、非业务部门考核系统 考核形式： 1 、月度工作任务量表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 2 、季度部门 KPI 考核 ( 以量化指标为主 ) 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以办公室某文员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门 季度的 KPI 考核成绩的综合得出 23 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 3 、业务部门考核系统 考核形式： 1 、业绩考核（量化） 2 、个人月度工作量表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 3 、部门季度 KPI 考核（以量化指标为主） 其中根据第 1 项的结果，月度兑现总提成奖金 50%-70% 根据第 2 、 3 项的结果， 汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖 金 20% ，另外 10% 由公司年终统一调剂 。 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以销售部某业务员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量 表成绩与本部门季度的 KPI 考核成绩的综合得出 24 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 3 、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 25 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 4 、宝亿集团薪酬激励体系 26 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 影响薪酬的因素 •工作表现 •资历水平 •工作技能 •工作年限 •工作量 •岗位及职务差别 个人因素 内部因素 外部因素 •企业负担能力 •企业经营状况 •企业远景 •薪酬政策 •企业文化 •人才价值观 27 •地区及行业差异 •地区生活指数 •劳动力市场的供求关 系 •社会经济环境 •现行工资率 •与薪酬相关的法律法 规 •劳动力价格水平 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 薪酬管理的发展趋势 ► 更强调外部竞争和内部公平 ► 调整固定薪酬向浮动绩效倾斜 ► 宽带结构 ► 强调长期激励的比重加大 长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例 奖金 福利 基本工资 传统 现状 28 未来 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 本次宝亿薪酬激励系统设计重点解决的问题 主要问题 表 现 员工工资的定位 没有规范的职位评估体系作为支撑；宝亿公司的薪酬以往员工工资发放缺 和发放标准问题 乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与 成长 由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励 结构性问题 约束作用，不能发挥竞争性效应；另外福利的配置有待进一步丰富完善， 以充分发挥福利杠杆作用 公平性问题 员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准 市场化问题 尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果合理挂钩， 没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用 缺少晋升通道 没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励 29 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团内部薪酬框架 • 1 、高层经营者年薪制 • 2 、职位考核工资制（适用于非业务系统的，重点介绍） • 3 、业务提成工资制（适用于业务系统） 30 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 职位考核工资制 职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员 （即销售、采购、仓储人员除外）。 主要收入构成 = 基本工资（月度） + 岗位工资（月度） + 绩效工资（季度 / 年度） + 其他津贴福利 其中： • 月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。 • 季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。 考评等级 季度绩效工资 年度绩效工资 A 1 个月度工资 4 个月度工资 B 0.75 个月度工资 3 个月度工资 C 0.5 个月度工资 2 个月度工资 D 无 无 31 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿职位评估体系 ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指 要素 要素一：对企业的影响 要素二：管理监督 要素三：职责范围 要素四：解决问题的难度 要素五：沟通协调 要素六：任职资格 要素七：环境条件 标进行评价 指标 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 32 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布， 强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行 所有业务系统员工 （中层经理以下） A ： B ： C ： D=20 ： 30 ： 40 ： 10 所有非业务系统员工 （中层经理以下） 所有中层经理 A ： B ： C ： D=5 ： 15 ： 70 ： 10 33 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于宝亿长期激励计划 1 、采用期股计划。 2 、期股计划的受益人包括公司高级管理人员、资深员工、以及其他对公司 发展承担重大责任有杰出贡献的业务骨干。 3 、关于期股计划具体管理办法参见公司董事会的最终正式文件。 期股：是指宝亿公司相关人员依据其岗位从公司获得的具有分红权和表决 权，并在规定年限内支付现金或分红所得以获得所有权的股权。 34 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 薪酬体系的年度调整 定期收集和分析更新的市场数据 根据绩效考核，职位或等级的变动而调 整薪资 公司利润增长带来普遍收入提升 35 薪酬 趋向 合理 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意 结果评级 强制分等比例 奖惩挂钩办法 A •5% •工资晋升二级 B •15% •工资晋升一级 C •70% •级别不动 D •10% •工资降一级 年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩 36 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 5 、宝亿集团薪酬管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 37 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 6 、欢迎就具体问题讨论！ 38 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 强强携手 共创双赢 www.china-co.com 39
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