【薪酬设计方案与技巧】年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实
年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 主讲：丁坚 (Kevin Ding) 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 HRM2010 年终回眸 绩效与薪酬 成为企业最大挑战 绩效管理 薪酬福利 员工培训 招聘管理 员工关系 HRM信息化 其他 “ 绩效思维” , 理念先 行 • 员工不仅是“资源”、更是“资 本”。 • 敬人者，人恒敬之。 • 8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇。 2007 年 1 月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ” 《中国经营报》： GE 杰克 · 韦尔奇创制出了“活力曲线”， 为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在 GE ，绩效考核、 强制末位淘汰制度是成功的。 学员思考一： 年终考核与平时考核的区别 ? 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功 标准是什么 ? 学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？ 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 12 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 13 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中 新客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 15 日式管理 VS 美式管理 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反 馈 ,“ 你不讲 , 领导难以全部知情”，发扬 香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选 择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力 没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、 偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付； 学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部， 应该如何与人力资源部共同推动绩效考核 工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标 设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 27 第二单元 年终绩效考核的目标制定 28 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 29 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 31 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 第一步，归纳考核项目 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 第二步，界定项目内涵 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。 • ….. • ….. 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和 加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各 单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评 分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现 严重不符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 第三步，协商项目目标 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 第四步，权重项目配分 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 第五步，制定评分规则 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 1 、经验增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 95% 配分 50 分 评分规则 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 2 、分段增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 95% 50 分 评分规则 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 3 、等值比例法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 评分规则 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 产值目标达 80 95% 110 成率 % % 55 0分 分 70 分 配 分 评分规则 50 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 5 、扣分法 • 适用于范围： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 事件发生概率比较小 的项目； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项 配分； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考 核者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 第六步，定位数据来源 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 企业年终考核目标卡—回顾总结 76 第三单元 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 年终考核时的八大心理误区： 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 工具之三： KPI — 关键绩效指标 工具之四： MBO — 目标管理法 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用 平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？ 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 绩效工具之二：部门奖励基金设立 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 绩效工具之六：看板管理 • 员工层面： –每周员工行为纪录； –月度考核分数公开； 看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！ • 公司层面： – 月度公司目标公开 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门 的共同使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行 分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间 评分的不均衡性。 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品组 \ 信息组 \ 流程 组 \ 人事组 \.... 99 第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略 大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ _______ • 最向往什么？ _______ • 最希望什么？ _______ • 最炫耀什么？ _______ 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？ 原来的激励合同： 新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障 的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本 人也很满意 年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。 张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张 经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分 员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终 加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 104 员工薪酬调整的三大公平原则 •绩效考核 --- 个人胜任能力 （考核分数） 自我公平 内部公平 外部公平 •薪酬水平调查 •岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长 如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司 的薪酬问题？ 图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争 力 回归分析 图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析 如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估 岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人 最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价 要素 指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 110 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预 期） 绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是相 对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； • 员工个人考核分数 111 112 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分 * 岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升 2 级工资 良好 15% 晋升 1 级工资 合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资 较差 10% 降低 2 级工资 113 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务 为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序 列、技术序列、营销序列、工勤序列等） 薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、 资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩 因素的多少，来确定其薪酬水平。 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： • 把员工的薪资提升与专业技 劣势： • 过分强调技能素质提升本身， 术能力提高联系起来，调动 员工的专业学习积极性； 而忽略技能素质提升是否带 来经济价值； • 把员工薪资提升与职业发展 结合，拓展员工的职业晋升 渠道。 • 促进员工专业技术与职位管 • 没有建立员工技能素质发展 与企业经济效益的因果驱动 关系； • 对企业内部技术职称的评定 理的并行发展，培养复合型 人才。 规则的完整性、系统性与科 学合理性提出复杂要求。 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前， 张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为 自己也应至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终 奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职， 无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起 仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 年终绩效评估与年终奖分配 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开 , 数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 – 1. 间歇强化发放法 – 2. 化整为零法 – 3. 发给精神奖 122 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握， 按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给 其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并 且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者， 并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营 目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、 考绩分数限制，跨级晋升。 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城 的销售代表中，实施强 制“末位淘汰”，每个 月，排在最后一名的销 售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个 现象：其一是现代城销 售的红红火火，其二是 后来的整个销售部门的 集体跳槽风波。 浙江某钢铁贸易公司案例 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （ 1 ）科学公正的绩效考核体系； （ 2 ）履行职工民主程序； （ 3 ）薪酬体系设计的配合； （ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （ 5 ）特殊人群的例外考虑。 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 128 第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧 129 在绩效管理中，有效沟通的 三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息； 讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理 有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？ 小 A ：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？ 小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部 门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末， 我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的， 他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要 求你的表格填的完整、好看…… .. 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了 吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 136 海尔集团的 80/20 原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。 137 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型 知识 技能 态度 138 绩效辅导与培训员工形式 “ 教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 139 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借 1. “ 讲过了”与 口” 140 如何提升团队执行艺术 执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！ 学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？ 142 对下属员工辅导的需求如 何产生的？ •不是简单的汇 总统计； •而是根据本部 门的绩效偏差 分析得出。 管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 143 案例：某企业建立学习型组织 专题：主管的 OJT 指导技巧 • 课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出 现什么错误？ 144 145 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 147 课堂练习二： 管理风格诊断 ----- 针对不同部属 如何改进我们的绩效辅导风格？ 148 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 149 主管如何清理“ 工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 150 主管如何培养“ ”员工 思维技能 人际技能 管理技能 专业技能 151 主管如何引导“ 员工 ” 1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长； 2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3 、用绩效考核的事实数据说话 4 、培养新星，竞争产生压力 5 、加强主管自身的不断学习 152 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道， 让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最 后固化； “ 外在和尚好念经”。 我 们 课程总结与知识回顾 学 到 什 么 ？ 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 154 祝愿各位学员在事业上取得 更大的成功 !
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【薪酬管理岗】年度工作总结
薪酬管理岗 2018 年工作总结 2018 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。 作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的 指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作 任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作 。 认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的 基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每 位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔 细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项 考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清 算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐， 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个 人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2018 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复 杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作 中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社 保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职 工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳 务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准 确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 -1- 接上级要求，2018 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津贴补贴清查 工作、2017 在职津贴补贴清理上报工作、2017 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报 工作及 2018 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精 确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求 精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2018 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发放。对薪酬 结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情 况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利的准 时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这 项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档 案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入 水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的 发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金 额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法， 细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部门管理临时 -2- 用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务 。 例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工 作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 2018 年度各项培训计划的实施。例如在 2018 年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操 拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实 的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予 办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2018 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有 待提高增强。在 2019 年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识， 提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚 心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。 -3-
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薪酬绩效工资体系设计方案
2022 岗位绩效工资设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 高管层岗位 非销售类岗位 销售类岗位 薪酬主要构成 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 等级分 权 重 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 因素 说明： …… 评价得 分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗位工资有一定的 比例关系 – 根据考核结果进行上下浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销 售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 当前档级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予 以降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 绩效等级 A B C D E 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等 方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出 最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启 动有市场竞争力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此 目标，则极大可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序 号 公司绩效完成 率 奖金比 率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 核心福利 序 号 选择福利 超市购物卡 、电影卡 等 2 补充养老金 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修 费 、车辆保险费 、车辆保养费 、 2 车辆养路费 、过桥、过路费 、车船 使用税 、车辆年检费 、车位及停车 费 、洗车费 、驾校培训费等 9 健身费 ：健身月、季、 年及次卡 ，各种球类 等单项体育健身费 ， 各类保健、保养费 3 健康体检 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及 3 手机通话费 、长途 IP 卡费 、上网 费用等 1 0 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 1 1 出国考察 5 带薪休假 5 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、 维修费等 例 8 1 补充医疗保 险 示 子女教育费：入托费 、赞助费 、学 费 1 1 2 配偶生育报销
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绩效工资-实例学习公司绩效与薪酬管理精讲精练-精品
公司绩效薪酬管理 23/1/9 1 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 薪酬结构 基本薪酬 基本工资 + 绩效 工资 可变薪酬 福利薪酬 奖金 保险、住房补贴、 带薪休假… 23/1/9 3 绩效工资与奖金的区别 绩效工资 奖金 对员工过去工作行为 和所取得成绩的认可 ，是在岗位工资基础 上的增加 组织对员工的超额劳 动或突出绩效的奖励 相同点：均具有激励性 不同点： a 、影响绩效的方式不同。奖金是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩 效工资是对员工出现理想工作绩效之后的奖励； b 、绩效工资对企业人工成本具有长期影响，而奖金是一次性支付，对组织的人工成 本没有长期影响，且当员工业绩没有达到超额预期时，奖金也会自然下降甚至取消。 23/1/9 4 公司薪酬体系设计的基本思路 按价值贡献 大小付薪 岗位 （ pay for Positio n） 个人薪 酬取决 于 个人知识和技能 （ pay for Perso n） 实际工作绩效 （ pay for Performance ） “ 舞台大 小” 在特定舞 台上所具 有的表演 能力 实际的“表 演”效果 付薪的根本基础：企业经济效益的好坏 （员工与企业要“同舟共济”） 5 公司薪酬体系的特点 •以岗位为基础 •以能力为驱动 •以业绩为导向 业绩 能力 岗位 6 全景描绘——飞机模型 发动机： 代表公司对核心员工的 能力要求 机头： 代表员工承担 的目标 机身： 发动机： 代表岗位对员工的能 力要求 代表岗位职责要求 机翼： 代表对员工的绩效管理 7 湘钢薪酬改革 2012 年：绩效薪点工资制→岗位绩效工资 制 绩效薪点 工资 基本薪点 工资 额度 不变 岗位工资 年功工资和 各类津贴 绩效奖金 季度效益奖与年 度利润目标奖励 23/1/9 8 湘钢薪酬改革 2012 年：岗位绩效工资制工资结构（现行工资制 度） 岗位工资 年功工资和 各类津贴 体现员工岗位价值和 历史积累贡献，相对 稳定 绩效奖金 月度、季度效益 奖与年度利润目 标奖励 体现员工当期工作绩 效，随部门绩效和个 人绩效浮动 23/1/9 9 2013 年公司薪酬改革思 路 • • • • • • 以效益、业绩为核心，打破固化工资观念，工资能多能少； 加大绩效浮动、激励力度，强化全员绩效管理； 体系、结构力图简捷、有效，易于理解、操作； 充分授权，引导管理者主动创新激励模式； 规范、公平、公正、公开，授权与规范、监督并重； 强化宣导在前，群众的知情权与参与，充分听取、收集基层 员工意见。 23/1/9 10 改革基本原则 坚持以绩效为导向 向关键岗位倾斜 加大绩效激励力度，以个人业绩 和贡献拉开收入差距，搞活绩效 分配，增强薪酬激励的灵活性和 及时性。 保持薪酬市场竞争力 公司根据本地区和本行业的薪酬状 况，为员工提供有市场竞争力的薪 酬。 工资分配要向一线关键工序岗 位、关键经营要素岗位倾斜。 基本 原则 符合法律法规 工资分配相关政策符合国家法律法 规。 • 效率优先，兼顾公平； • 利润分享 23/1/9 11 工资结构 基本工资 1200 元 / 人 . 月 年功工资和 各类津贴 按公司现行 政策执行 岗位绩效 工资 个人岗位系数 × 组 织月绩效工资基数 × 个人绩效得分 /100 月度、季度效益 奖与年度利润目 标奖励 与公司效益 挂钩 23/1/9 12 岗位绩效工资分配指导意见 1 、以效益为中心，突出绩效导向 各单位建立岗位绩效工资分配方式，创新绩效激励模式，以效益 为中心，重点突出各级组织绩效和员工个人绩效。 2 、以岗位为基础，体现岗位价值度 各单位可依据岗位重要程度、劳动强度、复杂程度、职责范围及环境 条件等要素确定岗位绩效工资分配的标准系数。岗位绩效工资按系数进行 分配，公司设定系数指导区间，由各单位根据本单位岗位具体情况进行评 估后确定，并报人力资源部备案。操作人员岗位绩效工资系数区间 1.04.5 ，管理、管理技术人员岗位绩效工资系数区间 1.4-4.8 ，专业技术人员 岗位绩效工资系数区间 1.8-5.4 ，科级管理人员岗位绩效工资系数区间 3.0-5.8 。 23/1/9 13 岗位绩效工资分配指导意见 3 、岗位绩效工资系数实行动态管理 岗位绩效工资系数应根据员工能力、技能、绩效、贡献等多种要素 进行 动态管理。对于聘任为中、高级职称的专业技术人员、年度评估为 A 的人员 、在完成指标、技术创新、减员增效、降本创效等方面做出贡献的人员以及 一专多能的人员，可适当提高岗位绩效工资系数。岗位绩效工资系数的动态 管理办法由各单位制订。 23/1/9 14 岗位绩效工资分配指导意见 4 、工资分配重点向一线、核心岗位倾斜 岗位绩效工资分配重点向一线关键操作类岗位、核心管理技术岗位倾斜 。 5 、公开、公平、公正 各单位应制订岗位绩效工资分配方案，相关制度和嘉奖、考核结果应 对员工公开。工资分配要依据制度规范发放，杜绝工资分配的随意性，合 理评价员工业绩，做到公平公正、突出绩效，合理拉开差距。 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 15 单位工资总额相关要素 岗位平均工资； 绩效奖金基数； 部门绩效分数及创效加分； 创效项目提成奖励。 23/1/9 16 员工休假政策和待遇 法定节假日 《劳动法》第四十条明确规定：用人单位在下列 节日期间应当依法安排劳动者休假。 （ 1 ）元旦； （ 2 ）春节； （ 3 ）国际劳动节； （ 4 ）国庆节； （ 5 ）法律、法规规定的其他休假节日。 全国年节及纪念日放假办法 一、全体公民放假的节日，共 11 天 ( 一 ) 新年，放假 1 天； ( 二 ) 春节，放假 3 天； ( 三 ) 清明节，放假 1 天； ( 四 ) 劳动节，放假 1 天； ( 五 ) 端午节，放假 1 天； ( 六 ) 中秋节，放假 1 天； ( 七 ) 国庆节，放假 3 天。 二、部分公民放假的节日及纪念日 ( 一 ) 妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； ( 二 ) 青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放假半天； ( 三 ) 儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； ( 四 ) 中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 月平均工作时间和工资折算 一、制度工作时间的计算 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日）＝ 250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季＝ 62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月＝ 20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时。 二、日工资、小时工资的折算 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 婚假 一、对婚假假期的规定 1 、达法定结婚年龄结婚的享受三天婚假。 2 、达晚婚年龄结婚的，晚婚假十二天。 二、婚假期间待遇 休假的工资支付 带薪年休假、晚 婚奖励假、产假、 护理假、工伤医 疗期 满勤工资 婚假、探亲 假、丧假 特殊工资 企业职工患病或非因工负伤的医疗期 一、医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休 息不得解除劳动合同的时限。 二、企业职工患病或非因工负伤，医疗期限的规定： 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医 疗期： （一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 （二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个 月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 钢司发〔 2011 〕 30 号《职工生育保险管理办法（试行）》 第三章 生育保险待遇 第七条 实行计划生育的女职工在职期间生育和终止妊娠，在 下列产假期内，享受公司生育保险相关待遇。 （一）正常生育产假：女职工生育，产假 98 天，其中产前休 假 15 天。有下列情形的，产假时间如下 ; １、难产的，增加产假 15 天。 ２、多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假 15 天。 ３、晚育或达到晚婚年龄后生育第一个子女的，增加产假 30 天。 ４、产假期间领取《独生子女父母光荣证》的，增加产假 30 天。 （二）终止妊娠产假：女职工怀孕 2 个月以下终止妊娠的， 产假 15 天；怀孕 2 个月以上 4 个月以下终止妊娠的，产假 30 天； 怀孕 4 个月以上终止妊娠的，产假 42 天。 （三）女职工产假含法定节假日。 （四）女职工生育津贴的标准为本人工资（本人工资为休假 前 12 个月的平均工资收入），按现行渠道发放。 一、员工在法定节假日、年休假、产假奖励假 ( 含 护理假 ) 、晚婚奖励假期间享受与正常工作期间相同的工资福利 待遇。 二、员工休探亲假、产假、婚假、丧假，在规定的 休假期内，工资待遇按特殊工资计发基数发放。晚婚假按照计划 生育的有关规定执行。 特殊工资计发基数：特殊工资计发基数以员工个人 岗位工资和工龄工资之和确定。 三、员工患病或非因工负伤的，在规定的医疗期 内，公司按下列标准支付病伤假工资或病伤假救济费： 病假工资标准（ 6 个月内）： １、工作年限＜５年，标准工资的６０％； ２、５年≤工作年限＜ 10 年，标准工资的７０％； ３、１０年≤工作年限＜１５年，标准工资的８０％； ４、１５年≤工作年限＜ 20 年，标准工资的９０％； ５、２０年≤工作年限，标准工资的１００％； 病假救济费标准（ 6 个月以上）： １、工作年限＜５年，标准工资的５５％； ２、５年≤工作年限＜ 10 年，标准工资的６０％； ３、１０年≤工作年限＜ 15 年，标准工资的６５％； ４、１５年≤工作年限＜ 20 年，标准工资的７０％； ５、２０年≤工作年限＜ 30 年，标准工资的７５％； ６、 ３０年≤工作年限，标准工资的８０％； 员工病伤假工资或病伤假救济费按上述办法计算 达不到当地最低工资标准的，按最低工资标准发给。员工在病 伤假期间和各项政策性补贴照发（已纳入工资内的除外）。 患重病和绝症的员工，经指定医院诊断证明，其 病伤假工资或病伤假救济费可在上述标准基础上提高 5% ，但 病伤假工资最高不得超过 100% ，病伤假救济费最高不得超过 85% 。 个人所得税 2011 年 6 月 30 日，十一届全国人大常委会第二十一次会议 通过了关于修改《个人所得税法》的决定，将个税起征点由 2000 元提高到 3500 元， 9 级超额累进税率调整为 7 级，第一级税率 为 3% ，从 9 月 1 日起施行。 应纳税 所得额 税率 速算扣除数 ≤500 5% 0 ≤2000 10% 25 ≤5000 15% 125 ≤20000 20% 375 ≤40000 25% 1375 ≤60000 30% 3375 ≤80000 35% 6375 ≤100000 40% 10375 100000 45% 15375 企业人工成本构成 人工成本构成： 1 、工资总额 2 、社会保险：养老 20% 、失业 2% 、医保 6% 、工伤 3% 3 、职工住房公积金 12% 4 、职工教育经费 2.5% 5 、工会经费 2% 6 、职工福利费 14% 以上合计 61.5% ；企业为员工支付 1 元工资，增资成本是 1.615 元 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 基于关键绩效指标的绩效管理体系 财务指标 ... 客户指标… 内部运营指标… 学习与创新指标… 落实 组织 流程 再造 组织 KPI 指标体系 经营 考核 机制 对 接 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 31 两个并重 绩效过 程与绩 效结果 并重 只有可控的过程 才有可控的结果 个人绩效支撑团队绩效 促进个人发展与成长 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 32 四个特点 将公司目标分解到岗位，运用日清 等系列制度监督岗位工作完成情况， 促进公司目标的实现，形成自上而 下和自下而上的双向机制 下和自下而上 强调公司整体目标和流程目标 与岗位目标的挂钩，在公司内 部建立一致的目标体系，将公 司整体目标落实到每个岗位 系统性 闭环管理 员工个人岗位绩效管理通过日清、 月考核、季讲评、年评估实现 PDCA 的闭环管理体系 闭环管理 双向性 互动性 员工个人绩效与部门绩效挂钩、员工 个人绩效与个人晋升等相关人力资源 管理政策挂钩，实现各项人力资源政 管理政策挂钩 策的互动性 湘潭钢铁集团有限公司 XIANGTAN IRON&STEEL GROUPCO 。， LTD 23/1/9 33 绩效管理流程 制订绩效指标，签订绩效协议书 计划与 目标的 制定 绩效结 果应用 日清、指标监控、面谈、辅导沟通 绩效管理流 程 绩效考 核与反 馈 绩效监 控与辅 导 月考核、季讲评、年评估 薪酬、职位调整、培训、晋升 计划与目标的制订阶段——员工绩效目标来源 管理类 重点目标与重 点工作 公司 战略 目标 组织机构与日 常职责 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 部门重点工作 岗位重点工作 部门职责 岗位职责 重点工作目标的选择 1.影响较大的项目 2.较重要的、必须完成的项目 3.完成难度较大的项目 职责目标的选择 1.体现岗位核心价值的项目 2.花费工作时间较多的项目 3.达到结果难度较大的项目 计划与目标的制订阶段——员工绩效目标来源 操作类 公司 战略 目标 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 部门职责 岗位重点职责 工作短板 改进指标 业绩指标 操作规程、劳动纪律、工作态度 行为指标 各类事故管理制度 事故指标 计划与目标的制订阶段——绩效协议书 华菱湘钢员工绩效协议书 员工姓名： 所在岗位： 所在科室： 业绩指标 直接主管姓名： 直接主管岗位： 考核期： 年 KPI 指标 指标计算 公式 目标值 挑战值 考核办法 考核人 考核周期 重点工作项 任务目标 考核办法 考核人 重点职责项 职责目标 考核办法 考核人 员工能力发展计划 发展领域 签字确认 员工签字： 直接主管签字： 具体行动 日期： 日期 ： 年 年 期待结果 月 月 日 日 计划与目标的制定 绩效管理责任人在确定绩效协议书时，应当遵循如下原则： 简化集中的原则：业绩指标集中于工作的主要方面，一般为 4-7 个； 员工参与的原则：员工应当参与指标的提取和目标的确定； 考虑重要程度的原则：应当根据重要程度设置各指标加扣分的标准。 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司 年度绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标 绩效评估 好的目标应当遵循 SMART 原则 – SMART 原则 可确定的（ Specific) ，目标必须是明确的和具体的，且须写 明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化； 可衡量的（ Measurable) ，无论是定性目标还是定量目标， 都应可度量； 可接受的（ Acceptable ），目标必须可以被目标执行人所愿 意接受； 现实可行的（ Realisitic) ，目标必须在现实条件下可行； 有时间限制的（ Timely ），目标必须有一定的时间限制，目 标应当分割成若干小部分，以使其考核进度成为可能。 目标示例 7 月 1 日前完成公司上半年员工绩效管理情况调研，提交分 析报告和建议。 • 做什么 ? ( 动词 ) “ 完成、调研、提交” • 做的对象 ? ( 影响的对象 ) ” “ 公司员工绩效管理情况 • 什么结果 ? ( 目标结果 ) “ 提交分析报告和建议” • 什么时间 ? ( 目标时间 ) “7 月 1 日前” 这些可以作为绩效目标吗 ? • 提高市场占有率 第一季度底前提高产品 A 的市场占有率达到 5% • 每个月对市场发展趋势进行分析 从 2009 年 1 月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相 应的建议 • 原燃料均衡到达 五日均衡到达系数控制在 0.9-1.1 内 这些可以作为绩效目标吗 ? • 提高市场占有率 第一季度底前提高产品 A 的市场占有率达到 5% • 每个月对市场发展趋势进行分析 从 2009 年 1 月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相 应的建议 • 原燃料均衡到达 五日均衡到达系数控制在 0.9-1.1 内 课堂练习 安达信四纬度分解法提取 KPI 指 事件 标 时间 数量 质量 财务 劳资纠纷案结案时间 劳资纠纷次数 劳资关系的和谐度 辞退及劳资纠纷费用 劳资纠纷案结案时间两 周内完成 每年劳资纠纷次数＜ 3 次 员工离职率＜ 3 ％ 辞退及劳资纠纷费用＜ 30 万元 / 年 设备的管理 培训 劳资关系管理 绩效监控与辅导阶段——监控 • 员工的直接上级是员工绩效监控与辅导的责任人。 – 监控：各二级单位应当建立绩效监控机制，及时了解各项目标的 完成情况： • 日常记录：作业长或班组长应当对员工的行为指标、业绩指 标、事故指标的完成情况等在《班组建设工作记录本》中进 行记录。 • KPI 指标监控系统：各二级单位都应当建立作业区、班组的 KPI 指标监控系统，定期统计各指标的完成情况。 绩效监控与辅导阶段——日清 日清的作用： – 有利于控制工作进度； – 有利于工作总结和提高； – 日常工作交流的途径； – 对员工辅导和激励。 绩效监控与辅导阶段——日清 日清怎么写： – – – 序号 有完成的具体时间。 有具体工作内容。 有明日计划。 当日工作 实施情况 差异分析 1 参加生产室组织 的体系检查 8 ： 15-11 ： 00 根据分工主 要对成品库进行了检查。 2 参加会议 11 ： 00-12 ： 15 室会议 3 讲课 13 ： 00-17 ： 00 有关人员讲课 参加生产 给作业区 明日计划 对设备室进行体 系检查 绩效监控与辅导阶段——辅导 • 辅导：各级绩效管理者应当结合员工的日常工作进展，通过各种 方式进行绩效辅导： – 车间主任每季度至少与班组长进行一次正式的绩效面谈，绩效面谈前， 应做好充分准备，以事实、数据进行分析评价，明确告知员工当期绩 效考核结果，提出改进建议，并由员工提出对主管、单位和公司的建 议，面谈后应有书面记录并取得双方的签字认可。 – 根据员工的工作状况，车间主任和班组长应随时与员工进行沟通，讨 论员工工作中的成绩及存在的不足、改进的措施等内容。对于知识技 能有所欠缺的员工，给与具体指导；对于具备完成工作所需相关知识 技能，但在工作过程中遇到实际困难或问题的，给予方向性指引。对 于出现重大事故等情况的员工，绩效管理责任人必须进行辅导。对于 根据绩效监控与考核反映出来的员工知识技能的欠缺，应当通过有关 措施和途径，采取有针对性的培训。 – 厂长应对员工进行不定期辅导。 绩效考核与反馈阶段——月考核 管理人员 日清 + 行为指标扣分 + 业绩指标加扣分 1 、工作态度； 1 、 KPI 指标的完成情况 2 、劳动纪律； ； 3 、服务投诉； 2 、重点工作的完成情况 4 、工作质量； ； 3 、职责目标的完成情况 ； 绩效考核与反馈阶段——年度评估 年度综合评估包括日常考核和能力评价： 日常考核得分 = ∑ 月度考核得分 /12 能力评价，一般可以采取上级评价（工作态度、团队合作精神、技能评 价）和个人考核（应知应会）等方式。 年度综合评估得分 = （∑月度考核得分 /12 ） *60%+ 能力评价得分 *40% 年度评估结果在每个单位、部门实行强制比例分布，结果按照四舍五入 的原则计算，具体比例如下： 考核等级 A B C D 比例 20% 67% 10% 3% 绩效考核与反馈阶段——反馈 • 各级绩效管理责任人在月度考核和年度综合评估完成后， 应当对被考核人进行绩效反馈，公布绩效考核结果，指出 绩效待改进方向，提出改进建议。被考核人对绩效考核结 果有异议的，可以向上级主管直至人力资源部提出申诉。 绩效结果应用——薪酬 1 、月度考核结果用于确定绩效奖金。 (1) 组织的考核结果用来确定各级组织当月绩效奖金总额； (2) 班组的考核结果用来确定各班组当月绩效奖金总额； (3) 班员的考核结果确定本人当月绩效奖金。 2 、员工年度绩效评估为 B 和 C ，其薪档较高、绩效不突出的员工经过评估 单位可以降低其薪酬。 3 、员工年度绩效评估为 D ，单位应调整其岗位，不能调整岗位的必须降低 薪档。 4 、重大事故直接责任者或员工工作出现重大失误的，单位对其责任追究可 以降低其薪酬。 绩效结果应用——培训 员工年度综合评估的结果作为员工培训的依据之一。 1 、对于考核中发现普遍存在的问题，由各单位提 出相应的培训需求。 2 、每年得分为“ C” 、“ D” 的员工，参加岗位强 制培训。 3 、员工参加其他职业发展能力提升培训，年度评 估成绩必须不低于“ B” 。 绩效结果应用——职位 1 、月度考核结果的应用： – 连续三个月在作业区范围内考核为尾数的，进行内部下岗处理或 送劳务市场。 2 、年度评估结果的应用： – 连续两年年度评估结果为“ D” 的员工应当直接退出本岗位。 – 首席师年度评价为“不合格”的，下一年度退出通道，予以解聘； 首席以下核心员工聘任期间任一年度为“ C ” 的，不得参加下一 周期的核心员工竞聘，任一年度为” D” 的，下一年度退出核心 员工通道，作为解聘处理。 – 员工年度评估结果应作为职位晋升的主要依据之一。 – 年度评估为 C 、 D 的技师、高级技师下一年度不享受职业资格津 贴。 – 员工年度评估结果应作为劳动合同到期续签或终止的重要依据。 一、公司薪酬管理体系 二、公司绩效管理体系 三、绩效薪酬相关制度 试用期是指公司与新录用的员工在劳动合同中约定 的相互考察了解的时间。试用期内公司须考察、了解新员 工是否符合录用条件，能否适应生产岗位和所从事的工种 ，其技术水平、业务能力、身体状况能否适应所担任工作 任务的要求等。 《员工劳动合同管理办法》 第八条 首次进入公司的员工，一般签订有固定期限的劳动合同 ，最长期限不超过八年。 （一）由公司引进的高层次人员和招聘的博士研究生，首次签订八年期 限劳动合同。 （二）硕士研究生首次签订五年期限劳动合同。 （三）国家全日制普通大专院校本科毕业生，首次签订三年期限劳动合 同。 （四）其他人员，首次签订一年期限劳动合同。 第二十一条 公司与员工协商一致，同意续签劳动合同的，续签劳动合 同期限为： （一）首次签订劳动合同期限为五年及以上的员工，续签劳动合同期限 为无固定期限。 （二）首次劳动合同期限为三年的员工，续签劳动合同期限为三年。 （三）首次劳动合同期限为一年的员工，续签劳动合同期限为二年。 员工试用期考核采取综合测评方式，试用期综合测 评由所在单位主要领导负责组织进行，考评成员由单位主管 领导、车间主任（科长）、班长、专业技术人员、班组代表 、指导师傅等人组成，一般在 5 人及以上（要求单数）。 各二级单位、部（处）室应在试用期结束十五日前做 好员工的综合测评工作。 员工试用期综合测评内容包括个人身体素质、 遵章守纪、工作技能等要素。综合测评实行一项否决，即 三个评价要素中有一个要素不合格，该评委的评价结果即 为不合格。测评结果以半数以上评委的评价结果为依据， 即半数以上评委评价不合格的，该员工综合测评不合格， 即试用期考核不合格，公司在试用期间内与其解除劳动合 同。 对试用期考核不合格的人员，二级单位、部 （处）室应在试用期结束前七个工作日将“解除劳动合同 请示”报送公司人力资源部。 人力资源部审核后，以“征求意见函”的方 式征求公司工会意见，再将《解除劳动合同通知书》交所 在单位，由单位以书面形式送达本人，并将本人签字后的 《解除劳动合同通知书》回执送交人力资源部。 本人拒绝签字或无法送达本人的，按相关法律 程序执行。 各二级单位、部（处）室应认真做好员工 试用期考核管理工作，对于试用期考核不合格的，应 保存相关证据。对未按要求进行考核导致考核结果与 事实不符的，公司将追究单位主要领导责任。 固定期限劳动合同期满的，公司根据生产经营 需要、员工在劳动合同期内的工作业绩和表现，决定是否 与员工续签劳动合同。 有下列情形之一的，单位与员工协商一致后 ，办理续签劳动合同手续： （ 1 ）固定期限劳动合同期内，年度绩效评估 为 A 或 B 的； （ 2 ）在本公司连续工作满十年的。 员工固定期限劳动合同期内，任一年度绩 效评估为 C 或 D 的员工且在本公司连续工作不满十年的 ，需进行固定期限劳动合同到期综合测评，审核是否符合 续签劳动合同的条件，提出并办理续签或不续签劳动合同 的意见和手续。 员工劳动合同到期综合测评由所在单位主要领 导组织进行，考评成员由单位主管领导、车间主任（科长）、 班长、专业技术人员、职工代表、班组代表、指导师傅等人组 成，一般在 7 人及以上（要求单数）。各二级单位、部（处） 室应在固定期限劳动合同到期前两个月做好员工的综合测评工 作。 员工劳动合同到期综合测评内容包括身体素质、工 作态度、工作业绩、工作能力、行为表现等要素（具体见 附件一《员工劳动合同到期综合测评表》）。综合测评实 行一项否决，即五个评价要素中有一个要素不合格，该评 委的评价结果即为不合格。测评结果以半数以上评委的评 价结果为依据，即半数以上评委评价不合格的，该员工综 合测评不合格，公司不再与其续签劳动合同。 员工有以下情形之一者，公司不再与其续签劳动合同： 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后 不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的； 不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 有借“高利贷”三次或金额一万元以上，放“ 高利贷”三（人）次或金额一万元以上的； 劳动合同到期综合测评结果为“不合格”的。 对不续签劳动合同的人员，二级单位、部（ 处）室应在劳动合同到期前三十个工作日将终止劳动合同 人员名单报送公司人力资源部。 人力资源部审核后，二级单位、部（处）室 须将《劳动合同终止通知书》（附件二）以书面形式送达 本人，并将本人签字后的《劳动合同终止通知书》回执送 交人力资源部。 本人拒绝签字或无法送达本人的，按相关法 律程序执行。 对续签劳动合同的人员，须填报《续签劳 动合同申报表》（附件三），人力资源部审核后，对符合 续签条件的人员办理劳动合同续签手续。经审核不符合续 签条件的，按本办法第八条办理劳动合同终止手续。 各二级单位、部（处）室应认真做好员工劳动 合同到期考核管理工作，对不续签劳动合同的人员，应保 存相关证据。对未按要求进行考核导致考核结果与事实不 符的，公司将追究单位主要领导责任。 2012 年 9 月份开始，各单位每月组织绩效考核，每月 按单位人数的 1-3 ％确定业绩考核尾数的人员，形成良好 的动态调整机制。 员工月度考核可采取业绩考核、能力测试的方 式进行，连续两个月月度考核排在尾数的，车间领导、科 长应对其进行绩效面谈，指出工作中存在的问题，并提出 改进建议。 连续三个月月度考核排在尾数的人员进行 内部待岗或送劳务市场进行离岗培训，内部待岗的人员按 特殊工资计发基数计算工资。员工受处分等，按规定只发 生活费的，生活费标准按湘潭市最低工资标准加年功工资 计发。 有下列情形之一的，转入人力资源部劳务 市场进行离岗培训： （ 1 ）在单位连续三个月业绩考核排在尾数的； （ 2 ）在岗位不能胜任本职工作的； （ 3 ）因违规违制按公司规章制度的规定应作下 岗处理的； （ 4 ）因单位工艺、结构调整和岗位撤并，单位 安排岗位本人提出无法上岗的； （ 5 ）单位根据工作需要调整岗位，不服从工作 岗位调整的； （ 6 ）员工年度评估连续两年考核为“ D” 的。 员工考勤与工资发放 依据钢司发 [2004]278 号《职工劳动考勤管理 制度》规定 , 各单位车间主任（科长）和班组长是考勤 的第一责任人，员工请假必须按相关流程办理请假手续， 请假单、病历证明要贴附在考勤表内，无手续或手续不 齐者，按旷工记录考勤。 考勤员、劳资员应收集核对请假单、病历证明、 考勤表，做到各项考勤手续、休假凭证齐全，并有记录 可查。各级考勤管理责任者在考勤表上记载的考勤内容 必须准确清晰，实事求是，严禁弄虚作假。 依据公司《员工从业须知》的规定，员 工休事假，应按事假天数减发员工工资。员工旷 工，按旷工天数减发员工工资，并按相关制度对 员工进行的考核。劳资员将考勤结果输入工资系 统，作为工资计算的依据，任何单位和个人不得 以各种理由违规操作发放工资。 纸质考勤表是作为证明员工正常工 作考勤的主要证据，刷考考勤是作为强化劳动 纪律的辅助监督手段，当纸质考勤表与刷卡考 勤不一致时以纸质考勤表为准，员工工资按纸 质考勤结果发放。 85 员工因病休假诊断书管理办法 一、公司职工医院开具的诊断书是员工因病休假进行 考勤的唯一依据。 二、经职工医院同意转外部医院治疗者以及员工在公 司以外因危急病症需就近医院抢救者，须凭相关病历资料到职工医 院相应科室转开公司统一的诊断书，加盖门诊部的印章后方可作为 考勤依据。 三、职工医院转开的诊断书，其病假每次最长不能超 过一个月，超过一个月仍需休病假的，须按正常程序到职工医院相 关科室检查确定后，由医师视病情开具诊断书。 四、未经公司职工医院同意，在外部医院治疗的门诊病 人，所开具的因病休假诊断职工医院不得转开诊断书。 五、未经公司职工医院批准，在外部医院住院治疗的非 急诊病人，所开具的因病休假诊断职工医院不得转开诊断书。 六、癌症晚期病人、中风后瘫痪、精神病患者等特殊情 况的病人，带相关疾病诊断证明书，可由家人代为办理病休有关手 续。 23/1/9 88
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某科技薪酬体系及考核评价体系
xx 科 技 公 司 薪酬体系及考核评价体系成 果 报 告 xxxx 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 ， 为 了 完 善 XX科 技 公 司 的 激 励 机 制 ， 从 而 推 动 XX科 技 走 向 卓 越 ， 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 ， 重 构 考 核 评 价 体 系 。 XX科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 XX科 技 人 奋 发 向 上 ， 努 力 工 作 ， 忠 于 职 守 ， 目 标 一 致 ， 不 断 提 高 员 工 素 质 ， 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 ， 从 人 力 资 源 上 为 XX科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 ： 1、 建 立 规 范 的 体 系 ， 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 ， 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 ， 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 ， 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 ， 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 ， 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 ， 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 ， 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 ， 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 ， 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 ， 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 ， 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 （ 一 ） 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 ， 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 ， 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 ， 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 ， 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 ， 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 （ 二 ） 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 ， 年 收 入 模 式 如 下 ： 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 ＋ 红 利 收 入 ＋ 期 权 月 收 入 =（ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 ＝ 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 ： 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 ， 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 ， 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 ： 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 ， 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 ： 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 ， 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 ： 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A（ 工 资 总 额 另 行 确 定 ） ， 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B， 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A－ B， 在 年 终 可 分 配 总 额 A－ B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 ， 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 （ A-B ） ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 ： （ A-B ） ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S， 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 ： S× （ A-B ） ×90% B 红 利 收 入 ： 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” ， 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 ： 在 公 司 工 作 年 限 ： 每 年 折 合 股 份 1万 元 ； 担 任 部 门 经 理 （ 厂 长 ） ： 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 （ 副 总 裁 ） ： 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 ： 由 董 事 长 把 握 ， 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 ： 某 老 员 工 ， 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 ， 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 ％ ， 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 ， 把 分 在 公 司 ， 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 ， 即 同 股 同 权 。 资 ， 元 ； 股 股 限 10 年 ， ， 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 ， 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” ， 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 ， 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 ， 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 ， 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 ， 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 ： 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 ， 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 ， 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 ， 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 ， 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 ， 以 2002 年 为 基 数 ， 净 资 产 为 3000 万 元 ， 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 ， 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 ， 每 股 价 格 变 成 了 3 元 ， 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 ， 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 ， 6 万 元 ， 8 万 元 ， 10 万 元 ， 12 万 元 ， 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 ， 3万 元 ， 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 ， 再 加 上 公 司 的 配 给 ， 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 ， 10 万 元 ， 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 ， 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 ， 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 ， 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 ， 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 ， 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 ， 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 ， 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 （ 包 括 人 员 ） 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 ， 而 工 资 总 额 挂 钩 ， 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 ， 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 ： 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 ， 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×考 核 系 数 年 收 入 ＝ f （ 月 收 入 ， 工 资 总 额 ） 工 资 总 额 ＝ f （ 经 营 成 果 ） 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 ： 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 ， 要 维 持 一 定 的 水 平 ， 故 以 某 一 年 （ 2002 年 ） 为 基 数 ， 比 如 A0 ， 那 么 ， 从 2003 年 开 始 ， 工 资 总 额 A为 ： A＝ A0× （ 1 ＋ 增 长 系 数 r ） 增 长 系 数 r ＝ 销 售 额 增 长 率 ×40 ％ ＋ 利 润 增 长 率 ×60 ％ （ 三 ） 岗 位 工 资 模 式 根 据 XX科 技 实 际 情 况 ， 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 ， 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 ， 即 共 设 为 9 级 27 档 ， 通 过 综 合 考 评 ， 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 ， 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。 级 差 的 确 定 方 法 ： 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 ， 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 ， … … ， 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d， 则 ： d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 ： 假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn ， 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 ， 那 么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ ｍ ＞ ２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３ ＝ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［ ２ ］ 其 中 dm 由 公 式 ［ １ ］ 确 定 那 么 ， 工 资 初 始 值 a0 ， 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 ， 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 ， 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 ， 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ； 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 ， 供 XX科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 ： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 （ 表 1） 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 ： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 （ 表 2） 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 ： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 （ 表 3） 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 ， 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 ， 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 ， 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 ， 一 种 是 “ 评 分 法 ” ， 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 （ 一 ） 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 XX科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 XX 科 技 未 来 的 发 展 来 说 ， 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 ， 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 ： 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 ： 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ； 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 ， 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 ， 一 般 以 ５ － ８ 级 为 宜 。 等 级 过 多 ， 增 加 操 作 的 难 度 ； 等 级 过 少 ， 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 ， 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 ， 不 要 凭 主 观 想 象 ， 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 ， 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 ， 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 ， 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 （ 二 ） 评 分 法 操 作 方 案 根 据 XX科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 ， 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 ， 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 ， 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 ， 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 ， 再 取 平 均 值 ， 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 ， 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 ， 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 ， 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 ， 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 ， 经 平 均 后 ， 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 ， 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 ， 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4： 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总 分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分，总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透，在集团内形成共鸣 分，企业文化主管50分， 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分， 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分，副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分，部门经理、子公司经 理40分，培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分， 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分，营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分，高级企划员 等方面的责任。 40分，销售代表40分，子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分，审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 ， 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分： 公 司 经 理 60 分 ； 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分，其他 等方面的成本控制及对公 响，且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度，尤应考虑其 分；其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分；其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分； 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分； 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成， 总裁60分；副总裁50分， 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立 分；主管、科长、部门副 完成，偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分；需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分；需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分；需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分；需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分； 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁，副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分； 协调及对公司的影响。 总裁助理，办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划，只需按指 总裁60分；副总裁50分， 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分；其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划，基本不 分，计划预算员，高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分；其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划，且对 40分。 他人有一定影响20分；其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策，但对 公司影响较小30分；其计 划影响一个子公司或分公 司，且对子公司或分公司 决策有较大影响40分；需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分； 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分，市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分；其岗位对事业 部经理50分，企划专员， 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分；其岗位对事业开拓常 融资主管50分，其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息，且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分；工作上常需要创新， 直接执行事业开拓职责， 并对上述三个以上方面负 重要责任40分；事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分； 工作时需集中精力，但不是很紧张20分； 中程度 工作时需全神贯注，但工作弹性大30分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分； 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小，工作时间内显得很空闲0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松10分； 工作量适中，工作时间内较紧张20分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分； 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分； 工作环境差，常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。 （ 三 ） 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 ， 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 ， 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 （ 表 6 ） 表 6 等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 － 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 （ 四 ） 档 位 评 定 及 调 整 若 某 岗 位 （ 或 某 职 员 ） 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 ， 在 该 段 的 前 ３ ０ 分 内 得 １ 档 ， 在 中 间 的 ３ ０ 分 内 得 ２ 档 ， 在 后 段 的 后 ４ ０ 分 内 得 ３ 档 ， 比 如 评 定 分 为 ５ ２ ６ 分 ， 则 该 岗 位 为 六 级 １ 档 ， 评 定 分 为 ６ ８ ０ 分 ， 则 该 岗 位 为 七 级 ３ 档 。 处 在 １ 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 （ ９ ０ 分 -- １ ０ ０ 分 ） ， 则 可 自 动 地 调 到 ２ 档 。 相 似 地 ， ２ 档 即 调 到 ３ 档 。 处 在 ３ 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 １ 档 。 级 档 调 整 ： 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 １ 次 ， 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 ， 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 ３ 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 ， 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 ， 则 升 到 上 一 级 的 １ 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 ， 提 高 档 数 ， 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 ， 经 验 增 加 ， 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 ， 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 ， 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 ， 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 ， 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 ， 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 （ 表 6） ： 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 ， 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 ， 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 ， 成 员 以 7－ 9人 为 宜 ， 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 ， 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 ， 参 考 评 分 法 的 标 准 ， 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 ， 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 ， 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 ， 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 ， 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 ， 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 ， 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总 裁 ： 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 ： 八级 总 裁 助 理 ： 门 经 理 ： 门 副 职 ： 七－八级 部 六－七级 部 五－六级 秘 五－六级 书 、 主 管 、 科 长 ： 会 计 、 工 程 师 ： 五－七级 计 算 机 管 理 人 员 ： 四－六级 高 级 企 划 人 员 ： 五－七级 销 售 人 员 二－五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 ： 二－五级 文 二－四级 后 一－三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 ： 职 级 与 岗 位 对 应 表 （ 见 表 7） 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理，部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责，任 职资格，任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 ， 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 ， 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 ， 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 ， 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 ， 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 ， 我 们 设 计 了 10 个 等 级 ， 对 每 个 等 级 ， 都 设 计 了 评 分 标 准 ， 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表7 ：技能工资等级评分标准 因素 评分标准 得分 知识水平（主要指学 高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分； 历） 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他 全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80％） 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部 加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生 干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上 综合素质 奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分； 员级职称或被评聘为相应职称10分； 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分； 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分； 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分； 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验（1 年以内）0 分； （包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分； 验），以年数为标准， 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分； 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 ， 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 ， 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 ： 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、 等级 技能工资标准 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 （元） 量（元） 一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模 拟 ： 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 ， 被 聘 为 初 级 职 称 ， 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 ， 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 ， 即 他 的 技 能 分 为 100分 ， 那 么 ， 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 ， 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 ， 岗 位 工 资 为 780元 ， 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 ， 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 ， 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 ， 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 ， 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 ， 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 ， 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 ， 将 他 们 归 为 一 类 ； 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 （ 分 ） 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 ： 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 XX科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 ， 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 ： １ 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 ， 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 ， 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 ， 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 ， 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 ， 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 ， 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 ， 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 （ 包 括 技 术 类 ） 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 ： 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 3０ ％ 7０ ％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％ 经 营 人 员 15 ％ 25 ％ 60 ％ 管 人 员 营 人 员 ２ 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 ， 选 择 的 因 素 如 下 表 （ 表 8） 所 示 ： 表 8： 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因 素 选 择 （ 1 ） 境 界 思 想 释 义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 ， 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ； 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ； 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 （ 2 ） 观 念 更 新 （ 3 ） 是 否 不 断 更 新 观 念 ， 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 ， 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 （ 4 ） 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 5 ） 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 ， 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 （ 6 ） 7 ） 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 ， 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 ， 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 （ 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 ， 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 （ 8 ） 9 ） 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 ， 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 （ 10 ） 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 （ 11 ） 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 ， 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 ， 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 ， 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 ， 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 ， 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 （ 总 经 理 或 副 总 经 理 ） 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 １ ０ ０ 分 考 核 制 为 准 ， 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 （ 表 9） 所 示 ： 表 9： 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 ， Ａ 级 得 该 项 分 的 100% ， Ｂ 级 得 分 90% ， Ｃ 级 得 分 80% ， Ｄ 级 得 分 70% ， Ｅ 级 得 分 60 ％ 。 ３ 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 （ 1） 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 ， 按 照 职 责 的 重 要 性 把 １ ０ ０ 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 ， 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 五 个 等 级 ， Ａ 等 得 该 项 考 核 分 的 １ ０ ０ ％ ， Ｂ 等 得 ９ ０ ％ ， Ｃ 等 得 ８ ０ ％ ， Ｄ 等 得 7０ ％ ， Ｅ 等 得 6０ ％ 。 （ 2） 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 ， 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 （ 表 10 ） ： 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 ： 考 核 因 素 （ 岗 位 职 责 ） 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 ： 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划 ， 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 ， 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 ， 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 ， 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 ， 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 ， 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 ， 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 ， 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 （ 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ） ， 管 理 部 门 （ 或 所 有 者 ） 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 （ 即 计 划 值 ） ， 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。 假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 ， 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn ， 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 ， 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti ， 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 ： Ｐ ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 ， 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 ， 经 营 部 门 （ 或 子 公 司 、 分 公 司 ） 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 ， 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 ： （ 1） 营 业 收 入 （ 2） 利 润 完 成 额 （ 3） 净 资 产 利 润 率 （ 4） 总 资 产 报 酬 率 （ 5） 成 本 费 用 利 润 率 （ 6） 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 （ 公 司 ） 是 独 立 核 算 ， 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。 以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 （ 表 11 ） ： 表 11 ： 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 ， 效 益 考 核 方 法 如 下 ： （ 1） 指 标 及 权 重 设 计 ： 制 造 部 门 （ 工 厂 ） 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C （ 30 ％ ） 、 制 成 率 Z （ 20% ） 、 退 货 率 T （ 20 ％ ） 、 生 产 费 用 F （ 30% ） 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ， 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2） 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 ： 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 （ 2000 万 万 1800 元 ） 30 27 万 制 成 率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 （ 1） 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 ： 销 售 额 x （ 30 ％ ） 、 回 款 率 h （ 25 ％ ） 、 销 售 费 用 f （ 25 ％ ） 、 老 客 户 巩 固 率 l （ 10 ％ ） 、 新 客 户 开 发 率 k （ 10 ％ ） 。 （ X0 、 2 ） H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 ， 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 ： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 ， 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 ， 把 销 售 人 员 按 评 分 法 ， 经 综 其 岗 位 级 档 ， 确 定 其 岗 位 工 资 ， 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 ， 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 ， 因 此 ， 比 起 普 通 职 员 、 等 ， 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 ， 因 此 ， 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 ， 性 ， 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 ， 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 ： （ 1） 不 断 开 拓 市 场 ， 努 力 开 发 新 客 户 ， 占 分 20 。 （ 2） 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 ， 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 ， 占 分 20 分 。 （ 3） 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 ， 占 分 15 分 。 （ 4） 对 内 发 扬 团 队 精 神 ， 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 ， 占 分 15 分 。 （ 5） 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 ， 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 ， 占 分 15 分 。 （ 6） 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 ， 提 高 销 售 水 平 ， 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 ， 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 ： ① 业 务 额 A， 占 分 30 分 ， 设 考 核 基 准 为 A0 ， 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 （ B= 回 款 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 （ =90% ） ， 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 （ C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ） ， 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 ， 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 ， 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 （ E= 费 用 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 ， 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 ， 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 ， 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 ， 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 ， 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 ， 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 ＝ （ 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 ％ ） ×5 ％ － 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 ， 又 可 以 激 励 其 合 素 质 ， 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 （ 考 核 方 案 一 ） 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 ％ ＋ 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 ， 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 （ 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ） 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 ： 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 ： 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 经 理 岗 位 类 别 ： 部 门 岗 位 ： 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 ： 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 （ 年 度 ） 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 （ 营 销 额 ） Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗位： 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位，按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和 岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核， 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这 样，月度考核模式如表 18 所示： 表 18：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况（以百分比表示） 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况， 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审 核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员， 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位， 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。
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公司薪酬管理系统 内涵工资表，考勤表，员工信息表，自动生成工资条 使用说明 考勤表 工资表 工资条 员工信息 员工考勤表 （2019年1月） 序号 姓名 部门 应出勤 国家法定 节假日 休假 事假 病假 迟到 早退 旷工 出差 实际出勤 1 稻壳儿1 设计部 22天 4天 1 0 0 4 0 0 2 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 备注 返回 主页 员工—工资表 员工信息 项目 应发工资统计 工龄奖 季度奖 补贴 应发合计 出勤 天数 扣款 迟到 扣款 合计 养老 医保 失业 生育 公积金 扣税 财务部 1500.00 3900.00 500.00 300.00 100.00 100.00 300.00 100.00 6400.00 21 33.00 5.00 59 594.27 300.00 37.14 50.00 550.00 151.44 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 301.00 100.00 150.00 301.00 101.00 6451.00 30 34.00 6.00 70 594.27 301.00 37.14 51.00 550.00 114.60 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 302.00 100.00 200.00 302.00 102.00 6502.00 30 35.00 7.00 72 594.27 302.00 37.14 52.00 550.00 171.41 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 303.00 100.00 150.00 303.00 103.00 6453.00 30 36.00 8.00 74 594.27 303.00 37.14 53.00 550.00 150.71 姓名 部门 1 1001 稻壳1 2 1002 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 保险扣款（单位/个人承担社会保险） 全勤奖 员工编号 6 缺勤扣款 基本工资 岗位津贴 绩效工资 加班工资 序号 5 （2019年1月） 29 （2019年1月） 实发工资 实发合计 4717.15 4802.99 4795.18 4764.88 返回 主页 工资条 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1001 稻壳1 财务部 1500.00 3900.00 500.00 100.00 300.00 300.00 100.00 100.00 6400.00 21 33.00 594.27 300.00 37.14 550.00 151.44 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1002 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 101.00 301.00 301.00 100.00 150.00 6451.00 30 70.00 594.27 301.00 37.14 550.00 114.60 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 102.00 302.00 302.00 100.00 200.00 6502.00 30 72.00 594.27 302.00 37.14 550.00 171.41 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 103.00 303.00 303.00 100.00 150.00 6453.00 30 74.00 594.27 303.00 37.14 550.00 150.71 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 条 实发合计 4717.15 实发合计 4802.99 实发合计 4795.18 实发合计 4764.88 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 返回 主页 员工信息资料卡 序号 姓名 部门 手机号 身份证号码 银行卡 入职时间 1 稻壳儿1 设计部 12345678910 123456789101010101 123456789101010101 2017.12.01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 离职时间 备注 返回 主页 使用说明 1 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 2 已设置打印，可A4直接打印工资条 3 工资条内容，支持随工资表更改而变化 4 所有表格，行数均支持拖拽增加 5 工资表自动求和，方便使用 6 欢迎您的使用 7 更多财务表查询设计师（杂货铺） 使用说明 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 已设置打印，可A4直接打印工资条 工资条内容，支持随工资表更改而变化 所有表格，行数均支持拖拽增加 工资表自动求和，方便使用 欢迎您的使用 更多财务表查询设计师（杂货铺） 返回 主页
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考勤工资统计表
工资表（考勤表） 月份： 6月份 说明：1、“√”为出勤。 姓名 天/元 合计 张三 80 2576.00 王五 100 3090.00 李四 90 2835.00 赵六 95 0.00 2、一个工为10个小时。 3、加班时数为小时数，小时数/10为加班工数。 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 出勤 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1 1 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加班时数 1 出勤 √ 2 √ 加班时数 1 出勤 √ 加班时数 1 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 √ √ 1 √ √ 1 1.5 √ √ 2 √ 1 √ √ √ √ 1 √ √ 2 2 √ √ 2 √ √ 2 √ √ 1 √ √ 2 √ √ 1.5 √ 1.5 √ √ √ √ √ 1.5 √ √ 1 2 √ √ 1 2 2 2 2 2 2 工资表（考勤表） 月份： 6月份 姓名 天/元 说明：1、“√”为出勤。 合计 项目 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、一个工为10个小时。 11 12 13 14 15 16 3、加班时数为小时数，小时数/10为加班工数。 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
岗位绩效考核指标 及岗位说明书范本 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 1 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 2 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 3 13.理货员 100 第9章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 4 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 5 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 6 员工发展规划表 100 第4章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 7 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 3 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 行填写。 4 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 5 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 7 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 9 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 11 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 13 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 15 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 16 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 17 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 19 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 20 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 21 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 22 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 23 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 24 Com bin 25 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 26 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 27 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 28 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 29 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 30 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 31 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 32 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 33 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 34 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 35 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 36 晋升方向 轮转岗位 37 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 38 晋升方向 轮转岗位 39 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 40 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 41 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 42 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 43 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 44 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 45 晋升方向 轮转岗位 46 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 47 Com bin 48 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 49 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 50 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 51 晋升方向 轮转岗位 52 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 53 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 54 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 55 晋升方向 轮转岗位 56 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 57 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 58 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪
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薪酬管理制度-员工职务工资管理规定
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计 件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管 理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以 下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经 理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管： １０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。 一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其 “工作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协 办人员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料 回收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发 放外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复 申报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、 精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、 （见表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员 会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会 的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协 商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对 照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、 吃零食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或 疏忽工作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专 案签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在 ５天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规 定另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和 转正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根 据员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到 一年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快 跑原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态 度等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的 合理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须 保证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、 实际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提 薪日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以 后，在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在 前一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工 作成绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上， 按上一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个 范围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与 依第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算 额而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌 情从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件 为标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实 施方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规 定出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情况， 则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟 到、早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为 调换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响 了提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对 于这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的 工作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该 月份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单 位等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资 料送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前 可集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之 参考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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【管理培训】薪酬福利管理（精品资料，全面解读）
薪酬福利管理 HRM 管理员、助理 HRM 管理师 1 本章培训重点（助理人力资源管理师） 薪酬的基本理论 薪酬福利制度 薪酬的基本原则和内容 薪酬制度的制定 工资管理 岗位评价的方法 薪酬调查 工资奖金调整 福利管理 福利总额预算计划 各类保险和住房公积金核算 2 本章培训重点（人力资源管理员） 企业薪酬管理 企业薪酬管理基本程序 企业员工薪酬统计 薪酬管理的基本信息 工作岗位评价 薪酬福利调整信息 薪酬福利计算 社会保险 社会保险缴费办法 建立薪酬、福利与保险台帐 3 第一部分 薪酬的基础知识 4 薪酬的本质 企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的劳 动，包括时间、体力、知识、技能和工作表现等而支付员 工的相应报酬。 （ P243 ） 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币报酬 和实物报酬）。本章涉及的薪酬主要实货币报酬。 薪酬实质是一种交易和交换。 劳动力的价格 5 薪酬的构成 经济报偿 直接 经济 报偿 间接 经济 报偿 非经济报偿 来自于 工作的 非经济 报偿 来自于 工作 环境的 非经济 报偿 6 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 1. 公平性 （ 1 ）内部公平 （ 2 ）外部公平 （ 3 ）个人公平感 （ 4 ）相关原则 1 ）指导原则与明确的规范 2 ）制度的民主性与透明度 3 ）机会均等、公平竞争的条件 SCU/ZLX 7 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 2. 竞争性 （ 1 ）对外部的吸引力 （ 2 ）内部的竞争力 3. 激励性 （ 1 ）适当拉开层级差距 （ 2 ）保证体现按效益（贡献）分配 4. 绩效性 （ 1 ）员工绩效水平与奖酬水平的关联度 （ 2 ）员工绩效质量与企业生存发展的关系（激励科技开发人 SCU/ZLX 员） 8 薪酬基本理论：薪酬管理的原则 5. 合法性 最低工资、最长工作时间、经济补偿金 SCU/ZLX 9 企 业 工 资 制 度 类 型 （ P86 ） 1. 能力工资制：依据为员工的工作能力与潜力 （ 1 ）技术等级工资制 （ 2 ）能力资格工资制 （ 3 ）职能工资 2. 工作工资制：依据为所担任的职务 / 岗位的重要程度 （ 1 ）职务工资制 （ 2 ）岗位工资制 SCU/ZLX 10 企 业 工 资 制 度 类 型 （ P86 ） 3. 结构 / 组合工资制：依据几种因素确定 （ 1 ）岗位技能工资 （ 2 ）薪点工资制 （ 3 ）岗位效益工资制 （ 4 ）职级工资制（公务员） 4. 绩效工资制 （ 1 ）计件工资制 （ 2 ）销售提成工资制 （ 3 ）效益工资制 SCU/ZLX 11 常见的几种企业工资制度（ P8 6） 1. 年薪制 年薪制 = 基薪 + 风险收入 + 其它福利 2. 结构工资制 结构工资制 = 基本工资 + 职务 / 岗位工资 + 技能工资 + 工龄 工资 + 个人效益工资 + 企业效益工资 + 其它津贴 SCU/ZLX 12 常见的几种企业工资制度（ P8 6） 3. 提成工资制 佣金制 单纯 （ 1 ）完全提成制 ---- 佣金制 佣金制（超额部分提成比例加大） 超额 高基薪 + 低提成 （ 2 ）非完全提成制 = 基本工资 + 业绩提成奖金 低基薪 + 高提成 SCU/ZLX 13 常见的几种企业工资制度 4. 计件工资制 ( 按产量） （ 1 ）个人计件制 E=NR （ P86 ） （ 2 ）集体计件制（ P87 ） 5. 技术等级工资制（ P87 ） 6. 岗位 / 职务等级工资制（ P8 8） 7. 岗位技能工资制（ P88 ） 8. 薪点工资制（ P88 ） 工资 = 薪点数 × 点值 SCU/ZLX 14 企业薪酬管理的基本程序（ P80 ） 明确企业薪酬政策及目标 工作岗位分析与评价 不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 薪酬制度的贯彻实施 15 第二部分 薪酬福利制度 16 容 （ 1 ）薪酬的原则和基本内 17 1. 薪酬管理的原则（ P245 ） 薪酬原则是企业给员工传递信息的渠道，它告诉员工：企业 为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果企业非常关注，员 工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员 工哪方面提高时才能获得更高的薪酬等。 比如，通用电气公司的薪酬分配原则是：把薪酬中的一大部 分与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，不把薪酬与 职位联系在一起。 18 2. 薪酬管理的原则（ P245 ） 对外具有竞争力原则（支付等于或高于劳动力市场水平的 薪酬） 对内具有公平性原则（支付相当于员工岗位价值的薪酬） 对员工具有激励性原则（适当拉开薪酬差距，并让员工感 受到差距） 薪酬成本控制原则 19 3. 工作激励与薪酬关系 工作激励的成分 选择努力的方向 决定努力的程度 投入持续努力 薪酬的目标 薪酬的持续性 薪酬的强度 20 4. 亚当斯的公平理论 当事人 （ O/I ） a （ O/I ）b （ O/I ） a ）b （ O/I ） a = （ O/I ）b 不公平感 减少贡献或要求 增加报酬 （ O/I 公平感 参照人 （ O/I ） a （ O/I ）b 负疚感 高兴、不安 O= 报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等） I= 贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等） 21 公平的类型 程序公平 结果公平 程序公平对最终的公平感发挥更重要的作用 22 5. 制定薪酬管理原则的工作程序（ P241 ） 薪酬调查（了解外部市场薪酬水平） 岗位分析与评价（岗位评价建立在岗位分析基础上） 了解劳动力需求关系（企业所需人才的市场供给状况） 了解竞争对手的人工成本 了解企业战略（企业战略目标、实现目标应具备的条件、如何激励 员工实现战略） 了解企业价值观（价值观与薪酬策略匹配） 了解企业财力状况（财力状况＋企业战略＋企业价值观） 了解企业生产经营特点和员工特点（劳动密集和知识密集的区别） 制定薪酬管理原则 23 6. 薪酬管理的主要内容 (P243) 工资总额管理（工资总额的计划与控制、工资总额调整的 计划和控制） 工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补贴＋加班工资＋特殊 情况下支付的工资 计算工资总额时，首先需要考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素 (P243) 。 企业内部各类员工薪酬水平的管理（根据岗位评价而定） 确定企业内部的薪酬制度（工资结构（构成项目及项目所占 比重）管理、薪酬支付形式管理） 日常薪酬管理工作 24 决定员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 和 工 龄 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 和 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 水 平 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 25 7. 薪酬管理的目的 (P244) 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公 司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 26 定 （二）薪酬制度的制 27 1. 单项薪酬制度制定的程序 标明制度的名称。如薪酬总额计划与控制制度、薪酬构 成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围。 明确薪酬支付与计算标准。 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容，如支付原则、等级 划分。 28 2. 岗位工资或能力工资的制定程序 （ P246 ） 确定岗位工资总额或能力工资总额 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则 岗位分析与评价 确定薪酬等级数量以及划分等级 薪酬调查与结果分析 了解企业财务支付能力 确定各薪酬等级的中点 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 确定每个薪酬等级的薪酬幅度 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 确定具体计算办法 29 3. 奖金的制定程序 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 确定奖金发放对象及范围 确定个人奖金计算办法 案例 1 某股份有限公司（上市公司）薪酬管理制度 （ P246 ） 30 4. 关于薪酬福利的政策法规 最低工资（ P254 ） 《劳动法》规定，国家实行最低工资保障制度，同时也明确规 定制定最低工资的方法。 最长工作时间 《劳动法》规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时 ，平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。一旦超过最 长工作时间，用人单位应当一定标准支付高于劳动者正常工作 时间工资的工资报酬（加班工资）。（ P254 ） 经济补偿金 国家劳动部于 1994 年 12 月 3 日出台《违反和解除劳动合 同的经济补偿办法》。（ P255 ） 31 第三部分 工资管理 32 法 （一）岗位评价办 33 为什么薪酬设 计需要进行岗 位分析和岗位 评价？ 34 1. 关于岗位分析和岗位评价 岗位评价是一种系统的测定每一岗位在单位内部工资结构 中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中相对重要 程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的 工作能力或在工作中的表现。岗位评价是对岗位价值的判 断，进而纳入薪酬等级。 岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职 责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职 务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定 出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 35 2. 岗位评价的目的、功能和原则（ P259 ） 岗位评价的目的 发现确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等 ，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则 对岗不对人 参与原则：参与有助于对结果的认同。 结果公开 岗位评价的原则（ P41 ） 36 3. 岗位评价的工作程序（ P255 ） 根据岗位分析要求进行岗位分析，形成岗位说明书 确定 10 － 15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评 价 确定薪酬评价方法 根据岗位评价方法对岗位进行评价 37 4. 岗位评价的方法（ P255 ） 岗位排列法 定限排列法 成对排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 38 5. 岗位分类法 预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待 定级的岗位与之比照，从而确定该岗位的相应级别。 工作程序 确定岗位类别（如管理干部类、工技人员类、销售人员类 、文秘办事员类等） 对各岗位类别的各个级别进行明确定义（等级数多少取决 于职务的复杂性） 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位定位 在合适的岗位类别的合适级别上 完成岗位评价，作为薪酬等级基础 39 文秘类职务分级标准 等 级 职 务 说 明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一 些简单而重复性的计算；工作是在严守明确规则及严密检查与 指导下进行 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动 性，并需作一些独立判断与处理 3级 主管三名或更多从事 1 级或 2 级工作的人员；需对会计 等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算 40 6. 要素比较法 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息 确定薪酬评价要素 选择 15-25 个关键基准岗位 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水 平时的权重） 根据工资率将关键岗位排序 根据排序结果选出不便于利用的关键岗位 确定岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 41 薪酬评价要素 劳动责任 操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任 劳动技能 后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力 劳动心理 先天的心理特征 后天的基础教育和专业知识 劳动强度 工作对体力上的要求 劳动环境 工作环境、工作危险性等 42 基准岗位（ Benchmark jobs ） 从公司外部找到的，为所评价的公司内部的工作提供参考的 分数。一般要求基准岗位具有下述特征： 工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同的雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列工作。 被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。 43 7. 要素计点法 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值 确定各要素及要素等级的点值 编写岗位评价指导手册 44 一、所需技能 1. 职务专业知识 2. 专业工作经验 3. 主动性与独创性 二、所付努力 4. 体力上的要求 5. 智力上的要求 三、所负责任 6. 对设备 7. 对材料或产品 8. 对别人的安全 9. 对别人的工作 四、工作条件 10. 工作环境 11. 危险性 1级 2级 3级 4级 5级 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 45 8. 薪酬等级概述（ P259 ） 以若干岗位等级作为薪酬等级的依据 将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级 分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔 形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提 高。——成熟、等级型企业 宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员 工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高， 也可以是横向工作调整而提高。——不成熟、业务灵活性企业（ 宽带工资） 46 年 薪 D级 E级 C级 A级 B级 宽带 A 宽带 B 岗位级别 47 9. 岗位评价与薪酬等级关系（ 259 ） 岗位评价结果表现 分值式 等级式 排序式 线性关系 非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于岗位等 级高的。 48 （二）薪酬调查 49 1. 薪酬调查分析工作程序（ P260 ） 确定薪酬调查的目的 薪酬调查的程序 确定企业中需要进行薪酬调查的岗位 确定调查的企业（一般考虑选择竞争对手企业） 确定被调查企业中需调查的岗位 确定调查方法（顾问公司、采访、集中讨论、收集公开 信息） 确定调查的内容 薪酬调查统计分析（数据排列法、频率分析法） 提交薪酬调查分析报告 50 薪酬调查的作用 市场水平和动态把握 比照、分析本企业薪酬合理性 分析对外竞争力的状况 51 （三）工资奖金的调整 52 1. 工资奖金调整方案测算的具体步骤 员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考 核结果给员工入级。 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金 。 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资 方案，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水 平，但薪酬等级按调整后的定。 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低 ，则应分析原因，以便重新调整方案。 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 53 2. 工资奖金调整的方式 奖励性调整。依功行赏。调整奖金数额为： 个人奖金＝企业奖金总额 ×个人应得的奖金系数 生活指数调整。当生活指数提高时，企业也将迫不得已增加 员工的工资。 工龄工资调整。 特殊调整。有特殊贡献或市场稀缺人才采取特殊的工资、奖 金政策。 54 第四部分 福利管理 55 划 （一）福利总额预算计 56 1. 福利的本质（ P268 ） 福利是一种补充性报酬，一般不以货币直接支付 给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 例如，带薪休假、成本价的住房、子女的教育津 贴等 福利的形式多样化：全员性福利（针对全体员工 ）、特殊福利（针对部分员工）、困难补助（针 对有特殊困难的员工）。 57 2. 福利总额预算计划程序（ P267 ） 该项福利的性质：设施或服务 该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数 该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算 新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效 果预测、效果评价标准 根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计 划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 58 3. 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确实施福利的目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的实施效果 59 4. 福利管理的主要原则 合理性原则。效果不明显的福利应当予以撤消。 必要性原则。必须执行国家和地方规定的福利条款。 计划性原则。福利总额的预算报告。 协调性原则。福利与社会保险、社会救济、社会优抚 的匹配和协调。已经得到满意的福利没有必要再次提 供。 60 （二）各类保险和住房公积金 61 1. 社会保障体系 社会保障体系 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 贫 困 公共设施 退休军人 财政补贴 安 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 户 人 民 残 疾 灾 居民住房 置 生活补贴 军人家属 集体福利 烈属抚恤 62 2. 住房公积金的有关制度规定 住房公积金的有关制度规定 63 考题——单选题 93 、如果其企业员工的能力大小对企业生产效率 影响很大，一个能力很强的普通员工比部门经理甚 至总经理为企业创造的价值还要高，那么该企业的 薪酬制度应实行工资与员工 （ ） 紧密挂钩 A 、能力 B 、岗位 C 、效率 D ，年资 94 、为了确定合理的企业薪酬水平的市场定位， 应该进行（ ） A 、薪酬调查 B 、岗位评价 级划分 D 、人才评估 C 、等 64 95 、 （ C ）是企业对那些做出重要贡献或属于市场稀缺人才所采用 的工资奖金调整的重要方式之一 A 、激励性调整 B 、生活指数调整 C 、特殊性调整 D 、工龄工资调整 96 、 （ C ）不应包括在福利预算中 A 、班车 会保险费 B 、带薪培训 C 、分红 D 、企业缴纳的社 97 、 社会保险的实施对象（ A ） A 、劳动者 C 、军人及其家属 B 、社会贫困者 D 、全体居民 65 98 、 如果某企业提倡团队的价值观，那么合理的薪酬管理原则为（ C ） A 、 同岗位等级薪酬标准相差很大 B 、工资水平低于市场水平 C 、同岗位等级相差标准相差不大 D 、工资水平高于市场水平 99 、 支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了 （ B ） 原则 A 、对外具有竞争力 C 、对员工具有激励性 B 、对内具有公平性 D 、薪酬成本的控制 66 100 、 岗位等级的划分依据是 （ B ） 的结果 A 、组织结构 B 、岗位评价 C 、绩效考核 D 、薪酬标准 101 、 如果某企业员工工作的业绩完全可以量化考核，而且员工的努 力程度、能力水平将直接影响其业绩水平，这种经营特点的企业，其薪 酬管理原则是实行（ A ） A 、绩效工资 B 、能力工资 C 、年动工资 D 、岗位工资 102 、如果用人单位安排劳动前延长工作时间，需支付员工不低于本 人日工资（ B ）的工资报酬 A 、 100 ％ B 、 150 ％ C 、 200 ％ D 、 300 ％ 67 103 、某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进 行成对比较，结果是乙的工作价值高于甲、丙、丁（ =3 ） ；甲的价值低于乙，高于丙、丁（ =2 ）；丙的价值低于乙 、甲，高于丁（ =1 ）；丁的价值低于甲、乙、丙（ =0 ） ，那么将四个岗位的工作价值从高到低排序为（ B ） A 、丙、甲、乙、丁； B 、乙、甲、丙、丁； C 、甲、乙、丙、丁； D 、丁、乙、甲、丙 68 104 、如果某企业在招聘销售人员时发现，劳动力市场上销 售人员供大于求，那么在其支付此类员工的薪酬时，应该 （B ） A 、尊重销售人员的要求 C 、与供大于求的情况无关 B 、低一些 D 、高一些 69 考题——多选题 133 、企业薪酬管理一般遵循（ ABCD ）的原则 A 、对外具有竞争力 C 、对员工具有激励性 B 、对内具有公平性 D 、薪酬成本的控制 E 、根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 134 、奖金制度的制定程序包括（ ACDE ）。 A 、 确定奖金计算方法 金分配原则 B 、确定岗位评价方法 C 、 确定奖 D 、确定奖金发放对象 E 、 根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 70 137 、采用要素计点法进行岗位评价的工作程序包括 （ CDE ）。 A 选取评价要素 B 界定评价要素 C 确定要素等级 D 确定要素权重 E 按权重将各个岗位进行排序 71 考题——计算题 二、 计算题（本题共 20 分，第 1 小题 12 分，第 2 小题 8 分） 1 、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示 。 工作岗位 A A B C D E F 0 B C D + + + + 0 + + — 0 — — 0 E F 序号 + + + — 0 + + 0 72 合计 最终排序： 请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对 该六种岗位从低到高进行排序。 73 填空白 工作岗位 A B C D E F 序号 得分 A 0 + + + + B - 0 + + - C - - D - - + E F 0 - - 0 + 6 + 4 + - + - + + + 0 + - - - - - 0 2 3 5 1 74 评分标准： （ 1 ）添齐表中空白（ 6 分） （ 2 ）岗位正确 （ 6 分） 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B — 0 + + — + C — — 0 — — + 2 D — — + 0 — + 3 E — + + + 0 + 5 F — — — — — 0 6 4 1 合计 — 5 —1 +3 +1 —3 +5 0 最终排序： A 、 E 、 B 、 D 、 C 、 F 75 考题——计算题 2 、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 福利项目 班车 费用（元） 30000 工作服装 200000 带薪休假 210000 通讯费和交通费 社会保险 带薪培训 150000 60000 300000 76 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的医疗保险 ，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万 元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的 预算。 77 参考答案 福利总额 = （中文说明） =10 （取消班车，发放车补 10 万元） +20 （工作 服装） +21 （带薪休假） +15 （通讯费和交通费） +6 （社会保险） +30 （带薪培训） +5 （明年准备 增加 5 万元带薪培训的投资） +40 （ 40 万元的企 业补充养老保险） +4 （ 4 万元的医疗保险） =151 （万元） （ 8 分） 无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算 结果错误扣 3 分。 78 考题——单选题 94 、最低工资标准由（ D ）规定。 A 、 企业自行 B 、国务院或人大常委会 C 、主管部门 辖市 D 、各省、自治区、直 95 、单位新调入的员工，从（ D ）开始缴存住房 公积金。 A 、 调入之日 B 、调入第二个月 C 、调入第三个月 D 、调入单位发放资之日 79 96 、在社会保障体系中，社会保险实施的对象是（ C ） A 、 全体居民 B 、军烈属 C 、劳动者 D 、贫困者 97 、在岗位评价时，首先确定岗位类别的数目，然后明确 定义岗位的各个级别，并把被评价岗位与所属于的等级标准 进行比较，将其定位在合适的类别上，据此设定薪酬等级。 这种方法称为（ B ） A 、 要素计点法 B 、岗位分类法 C 、要素比较 法 D 、频率分析法 80 99 、岗位与薪酬的对应关系同时线性关系的情况下，曲线 愈陡，说明（ C ） A 、 激励作用愈小 B 、薪酬差距愈小 C 、激励作用愈大 D 、薪酬等级愈多 100 、对分层式薪酬等级类型描述，不正确的是（ C ） A 、 薪酬等级多 B 、薪酬等级呈金字塔排列 C 、薪酬等级少 D 、薪酬随岗位级别上升而提高 81 101 、不属于社会福利的项目是（ D ） A 、 财政补贴 B 、生活补贴 C 、公共设施 保险 D 、养老 102 、进行（ D ）的目的是发现和确认企业中哪些岗位具 有更加重要的价值，从而为改进管理、合理确定薪酬提供依 据。 A 、 薪酬调查 B 、岗位分析 C 、福利管理 D 、岗位评 价 103 、用人单位无故拖欠劳动者工资的，用人单位需按规定 给予劳动者工资报酬（ C ）的经济补偿金。 A 、 5% B 、 15% C 、 25% D 、 35% 82 考题——多选题 133 、企业确定薪酬管理的基本原则时（ ABCE ） A 、对成本有控制性 B 、对内具有公开性 C 、对外具有竞争力 D 、支付具有公开性 E 、对员工具有激励性 134 、员工在（ ABCDE ）情况下，可以提取住房公积金 账户和存款余额。 A 、离休退休 B 、偿还购房贷款 C 、户口迁出所在的县市 D 、购买建造翻修 自住房 E 、与单位终止劳动关系 83 135 、薪酬调查统计分析方法有（ AC ）。 A 、数据排列法 B 、要素计点法 C 、频率分析法 D 、要素比较法 E 、岗位分析法 136 、福利管理的主要内容包括（ ABCDE ）。 A 、确定福利总额 B 、确定支付形式 C 、确定支付对象 D 、评价实施效果 E 、 明确 福利目标 137 、影响企业整体薪酬水平的因素有（ ABCDE ）。 A 、工作条件 B 、物价水平 C 、工会力量 D 、薪酬策略 E 、劳动绩效 84 考题——综合题 三、 综合题（本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分） 1 、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建 立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度，采用了 薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级 ，最高与最低值之间的区间变动率为 300% 的薪酬 结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等 级最高与最低值之间的区间变动率为 50% 的状况 。 85 请您分析说明： （ 1 ） 该公司新酬制度改革前后，各实行的是什 么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点？ （ 2 ） 比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪 些优点。 86 Thank You ! 87
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年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧
年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧 何谓人力资源管理 将组织内之所有人力资源作最适 当之获取、维护、激励以及活用与 发展的全部管理过程与活动。换言 之，即以科学方法使企业之人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人 力运用，促进企业之发展；简单的 说，即为（人与事配合，事得其人， 人尽其才）。 人力资源理念的演变过程 过 程 特 征 人事管理 • 关注于事的管 理并不特别关 注绩效 • 更多的行政性 职能 • 职能部门、办 事部门 • 总经理的人事 帮手 人力资源管理 • 关注于资源的管理 ( 个人绩效是主要的关 注对象 ) • 开始具备了技术含量 — 标准的作业流程 与发展眼光 — 但缺乏衡量标准 人力资源经营与开发 •关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重 •开始具备战略管理功能 •配置与开发的技术含量高— — 动机与素质的管理 •具有自己的产品与价值产 • 管理部门、权力部门 •关注自身的经营绩效和内部 客户的需求 • 总经理的授权部门 •经营部门 倾向于基础工作 与企业绩效的相关性 倾向于更大价值 人力资源体系建设关系图 1 组织 诊断 2 战略 规划 对经营管理现状 及人力资源情况 进行全面深入的 分析，为项目的 开展提供依据。 4 组织架 构 权 对已有的战略规 划进行继承性的 发展，进一步完 善集团的发展战 略，制定集团 3-5 年的战略目标体 系，让战略落到 实处。 3 主运作模 式 + 7 授权体系 设计好总部与中心、 子公司、部门之间 的集权、分权关系， 以利于职责的履行。 分析集团现状，结合有效标 杆，构建集团的主运作模式 （集团管理 / 业务运营）。 以此为基础建立完善的组织 及部门体系，清晰界定各级 组织、部门的功能定位和职 责 。 利 8 薪酬 激励 9 绩效 考核 设计基于岗位 价值评价模型 上的薪酬体系， 同时明确各岗 位的考核指标， 根据考核结果 支付绩效工资， 保证员工得到 有效的激励。 责 5 定岗 / 定 编 + 6 工作分析 在新组织模式下，根据各级组 织、部门的功能定位和职责， 对各单位进行定岗、定编；并 对设置的岗位进行工作分析， 编写岗位说明书，明确岗位的 职责、管理关系和任职资格等 人力资源管理模块 人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 组 织 设 计 人 力 资 源 规 划 工 作 设 计 人 力 盘 点 训 练 体 系 工 作 分 析 发 展 计 划 训 练 需 求 训 练 规 划 工 作 说 明 工 作 评 价 工 作 规 范 劳 动 条 件 招 募 工 作 规 则 训 练 实 施 薪 资 调 查 训 练 评 鉴 薪 资 政 策 企 业 条 件 人 力 甄 选 奖 工 制 度 福 利 措 施 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 奖 励 任 用 再 教 育 、 去 职 职 涯 发 展 训 练 组织设计与工作分析 组织设计直接要回答的问题 - 专业细 分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成 果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深 度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。 组织设计直接要回答的问题 - 组织形 状 Type title here 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 Type title here Type title here 昨天 Type title here 今天 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟 悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的 以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效； 而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只 老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人 数就越小。如销售经理可以直接管理 17 甚至更多个销 售员而总经理的直接汇报者常常为 7-10 个事业部或职 能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 组织设计直接要回答的问题 - 权利分 配 Type title here 专业细分 Type title here Type title here Type tit le here 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发 的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情 况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在 购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在 运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增 加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分 产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状 况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的 职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 产品型 ² ÆÎ ñ ÈËÊ 客户型 地理分布型 矩阵型 Ñз ¢ ² ɹ º Éú² ú Êг ¡ Ï úÊÛ ÖÊ Á ¿ ±£ ÕÏ 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品 / 服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 × Ü ¾ À í 部门设置分 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 产品型 µ ç × Ó Ô ª ¼þ Ò ½Á ÆÆ÷ ¼þ ´ ò Ó¡ » ú 客户型 地理分布型 Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、 KFC 和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 ×ܾ À í 产品型 客户型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 地理分布型 矩阵型 ¸öÈË¿Í »§ ¸ öÈË´ ó¿ Í »§ Æó Ò µ ¿ Í » § 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的 供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和 库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品 / 服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具 谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô ´ ¹ Ü À í 产品型 客户型 » ª ¶«Çø » ª ÄÏ Çø » ª ±±Çø » ª Î ÷Çø 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻 食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（ JIT ）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳， KFC 等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流 总经理 市场部 研发部 销售部 客户经理 1 市场部职员 1 市场部职员 1 销售部职员 1 客户经理 2 市场部职员 2 市场部职员 2 销售部职员 2 客户经理 3 市场部职员 3 市场部职员 3 销售部职员 3 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4 种形式的结构除 职能型为成本中心， 其他均可以利润中 心或事业部的方式 运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理 职能型 总经理 销售 市场 生产 人事 90% 的企业采用职能式 事业部式 集团 事业部 1 事业部 2 通用电汽 事业部 3 工作分析体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监（模块负责人） 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 岗位 岗位 部门小组职责 岗位 工作说明书 什么是工作分析（ job analysis) 定义：在建立了组织机构的基础上，应用系 统的方法，对各岗位的定位、工作内容、 职责、权限和与其它部门、其它岗位之间 的关系等进行明确界定的过程。 工作分析是人力资源管理的基础 人力资源管理功能 工作分析资讯之运用 （一）人力规划 确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划 （二）招募与考选 确定考选方法 从事考选方法的效度考验 （三）训练与生涯发展 监定训练需求 / 选择训练方法 评量训练效果 / 确立升迁管理与生涯路径 （四）绩效考核 确立考核的标准 （五）薪资考核 工作评价 / 奖金办法的给奖标准 （六）卫生与工作安全 安全防措施的分析 意外及职业灾害的分析 （七）员工纪律 建立工作规划与程序 （八）劳资关系 工资谈判 / 诉怨处理 工作分析的结果表现形式 工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主 要包括两种： （ 1 ）工作说明书 （ 2 ）工作分析报告 工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程 中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组 织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题 与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的 问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。 ** 公司工作说明书 一、岗位资料 岗位名称： 职位等级： 所属部门 / 科室： 岗位编号： 直属上司职位： 可轮调岗位： 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 间接督导 个岗位，共 四、职位存在的目的 人 人 五、岗位职责： 1、 六、权限范围 八、任用资格 受教育程度： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、业务联系 部门（公司）外： 部门（公司）内： 临时替代岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置 七、使用设备 岗位人数： · 年龄： 经验： 工作说明书的内容（一） （ 1 ）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （ 2 ）工作描述 职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、 工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明 （ 3 ）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要 职务说明书的内容（二） （ 4 ）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （ 5 ）注意事项 •内容可依据职务分析的目标进行调整； •可采用表格方式，也可采用文字叙述； •应采用规范用语，力求简洁、准确； •评分等级要依实际情况而定； •运用统一格式，注意整体协调。 资料收集的方法 1 、观察法 2 、面谈法 3 、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4 、紧要事件法 5 、工作写实法 工作分析—面谈法 1 、面谈应结构化： 在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与 目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题 有以下几个指导标准： 问题应和职务分析目的有关。 问题应表达清楚，不可模棱两可。 所提问题不“引诱”对方做出回答。 问题不要太含蓄。 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟 悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者 所提供的信息是否真实。 工作分析—面谈法 2 、面谈要遵循一定的步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 在无人打扰的环境中进行面谈。 向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。 鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。 营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。 注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。 在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。 在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无 误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。 面谈实例： 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是 偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ 请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才 能正式上岗？ 你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得 到改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎么样才能更好地完成工作？ 你还有什么要补充的？ 你确保你回答的内容都是真实的吗？ 演练：请填写你的工作行事历 类别 每日例行 每周例行 每月例行 每季例行 每年例行 临时业务 工作行事历 工作要项 使用表单 备注 工作写实包括三个主要步骤 第一步 : 写实前准备 第二步 : 实际观察记录 第三步 : 整理分析 写实前准备 写实前应做好充分的准备 , 首先是选择合理的写实对象 , 为了分 析和改进工时利用的情况 , 找出工时损失的原因 , 应选择优秀、普通和表现较 差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实 对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、 工龄、工种等进行充分的了解。 实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下 班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完 整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序 判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。 整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1 、计算各活动事项消耗的时间。 2 、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3 、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4 、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出 写 实分析报告。 实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 岗位：电解液配置 序号 开始时间 1 结束时间 项目 7 ： 55 到办公室 2 8 ： 12 8 ： 23 穿工衣 3 8 ： 23 8 ： 45 翻看上一个班的记录 4 8 ： 45 8 ： 45 和同事谈话 5 9 ： 03 9 ： 22 送电解液到生产线 6 9 ： 22 10 ： 27 休息 7 10 ： 27 10 ： 39 开领料单 8 10 ： 39 11 ： 30 找经理审批 9 11 ： 30 11 ： 55 领料 10 11 ： 55 11 ： 58 上洗手间 11 11 ： 58 12 ： 00 等待下班 写实对象：刘 ** 写实人：张 ** 实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 写实对象：刘 ** 岗位：电解液配置 写实人：张 ** 结束时间 序号 开始时间 13 项目 13 ： 27 到办公室 14 14 ： 01 14 ： 30 送电解液到生产线 15 14 ： 30 14 ： 55 开动搅拌机并观察 16 14 ： 55 15 ： 10 加料 17 15 ： 10 15 ： 33 和同事谈话 18 15 ： 33 16 ： 15 装电解液 19 16 ： 15 16 ： 25 休息 20 16 ： 25 16 ： 45 清洗电解液设备 21 16 ： 45 17 ： 00 等待下班 22 17 ： 00 下班 工作记录表 星期一 8 ： 00 8 ： 30 9 ： 00 9 ： 30 10 ： 00 10 ： 30 11 ： 00 11 ： 30 12 ： 00 12 ： 30 13 ： 00 13 ： 30 14 ： 00 14 ： 30 15 ： 00 15 ： 30 16 ： 00 16 ： 30 17 ： 00 17 ： 30 18 ： 00 18 ： 30 19 ： 00 19 ： 30 20 ： 00 20 ： 30 21 ： 00 21 ： 30 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 演练：请填写你昨天的工作记录 序号 开始时间 结束时间 工作记录表 项目 工作分析相关的几个概念 工作要素（ Job Elements ）：是指工作中不能再继续分 解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分 析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电 话。 任务（ Task ）：是指为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作 职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为工作分析中完 成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行 程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如， 处理客户的电话咨询与投诉。 职责（ Responsibility ）：是指为了在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加 上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和 提升公司在客户中的形象。 权限（ Authority ）：是指为了保证职责的有效履行，任职 者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准 预算外 5000 元以内的礼品费支出的权限。 任职资格（ Qualification ）：是指为了保证工作目标的实 现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任 职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素 质）等来加以表达。 接听电话 ( 工作要素 ) 回答客户的电话咨询 处理客户的电话咨询与投诉 （任务） （职责细分） 维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责） 业绩标准（ Performance Standard ）：是指与职位的工作职责 相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如： 销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新 客户拓展率等。 职位（ Position ）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一 一对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人 数。例如：销售部经理 职级（ Class ）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及 对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理 层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级 职位簇（ Family ）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡 献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职 位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、 营销职位簇。 职位目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? $ Results 结果 Market Share 市场份 额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信 息渠道。 职位目标、限制的一些例子 Examples of the Position Framework “Within” “ 以何为目标 With What Objectives” 市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity “ 有何限制 Within Which • • • • • • • • • • Limits” • 作法 法律 Laws Practices 价值观 Values • 习惯 Customs 原则 Principles 政策 Policies • 程序 Procedures 策略 Strategies • 条件 方针 Guidelines Conditions 模型 Patterns • 模式 Models 方法 Methods • 规定 Rules 技术 Techniques • 常规 Routines 体系 Systems • 指示 Instructions 演练：职位存在的目的 你本人职位存在的目的是什么？ 例 生产部经理职位描述 职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本 政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效 管理生产设备，以达产销均衡。 工作职责： 1 、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡； 2 、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行； 3 、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质； 4 、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争 力； 5 、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源； 6 、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 动词 任务 Role 结果 Results 做什么 为了 结果 例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 职责描述应遵循以下书写规则： 必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据 ＋动词＋名词＋目标”的书写格式； 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、 “管理”、“领导”等； 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、 “一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专 业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷 僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说 明书的附件中予以解释。 动词指南 Glossary of Action Verbs Administer Advise Analyze Approve Assign Assist Audit Authorize Consult Contribute Control Coordinate Delegate Determine Develop Direct Ensure 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 / 支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 Establish Execute Follow-up Initiate Issue Maintain Manage Motivate Negotiate Organize Participate Perform Plan Provide Recommend Review Supervise 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 动词解释 规划（ LAYOUT ）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计 划； 维护（ MAINTAIN ）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持 拟订（ CONSTITUTE ）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制 定； 计划（ PLAN ）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产 出结果等作如的 具体内容。 组织（ ORGANIZE ）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作； 参与（ PARTICIPATE ）： 指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完 成属于自己部份的 跟进（ FOLLOW-UP ）： 属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者 的要求，开展工作的 执行（ PERTORM ）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成 控制（ CONTROL ）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制 动词解释 督导（ SUPERVISE ）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用 使用的监督、指导与 管理 协助（ ASSIST ）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮 忙 检查（ CHICK ）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查 评估（ evaluate ）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分 析 审核（ AUDIT ）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量 批准（ APPROVE ）：对提出的要求或产出结果进行的认可 主持（ EMCEE ）：对具体工作负主要责任 管理（ ADMINISTER ）：对项目的所有资源进行合理调配 支持（ CONTRIBUTE ）：对项目过程和结果提供的协助和肯定 演练：修改以下工作职责： 某公司综合品牌管理岗工作职责 1 、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管 理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移 动产品的品牌进行有效的宣传； 2 、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配 计划，以达 3 、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并 评估广告投放效果，为 G 网和 C 网营销工作的开展提供依据； 4 、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集， 提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5 、协助 G 网和 C 网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6 、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7 、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8 、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况 进行归档登记； 岗位在组织中的位置表述方法 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 工作联系示例 内、外 联系对象（部门或单位） 与公司总部 财务部 各部门的联系 行政部 总部各部门 与公司 子公司人事部 子公司的联系 子公司总经理 与公司外部 单位的联系 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 人员招聘、培训、调动、考核 业务指导 业务协商 人才市场、高校、猎头公司 人员招聘 外部培训机构 人员培训 练习：请完成招聘主管的工作协作关系 内、外 联系对象（部门或单位） 联系的主要内容 构建职位的任职资格途径： 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发， 去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。 然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建 好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化 的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高 频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为， 需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的 素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。 基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、 人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。 任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类 显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程 度、工作经验或职业培训、工作技能 （ 1 ）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用 完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实 际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。 （ 2 ）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经 验、工龄与公司内部职业生涯。 （ 3 ）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大 的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要 求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均 通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 隐性任职资格 隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 人事作业权限规定表（一） 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案 件 壹、总则 一、规章制度制订、修订之核定 贰、计划 一、年度计划之核定 1.科、处 2.部 3.部门 4.公司 5.事业群 6.集团 叁、人事： 一、同仁任用、薪资、福利、升降、调迁、 解职、退休与资遣、奖惩、考核之核定 1 境内同仁 Ⅰ.科级主管及七职等（含）以下同仁 Ⅱ.处级主管及九职等（含）以下及特殊任用同仁 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 集团 董事会 总裁 * * * * * * * * 公 事业 * Ⅲ.经理级、协理级主管及十二职等（含）以下同仁 Ⅳ.副总经理级主管及十三职等(含)以上同仁 * * 2 境外同仁 Ⅰ 群副总经理级以下同仁 Ⅱ 群副总经理级(含)以上同仁 二、组织及员额编制增减之核定 1. 年度计划内之组织及员额编制变动 1.公司编制 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 * * * * 公 人事作业权限规定表（二） 核 决 者 呈 核 案 件 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 2.群本部编制 3.总部编制 三、同仁请休假及国内出差之核定（“天”为工作日单位） 1.经（副）理（不含）以下之同仁 Ⅰ.1天（含）以下 Ⅱ.1天以上、3天（含）以下 Ⅲ.3天以上、7天（含）以下 Ⅳ.7天以上、10天（含）以下 Ⅴ.10天以上、3个月（含）以内 Ⅵ.3个月以上 2.经（副）理 Ⅰ.2天（含）以下 Ⅱ.2天以上、5天（含）以下 Ⅲ.5天以上、10天（含）以下 Ⅳ.10天以上 3.协理、厂长、公司部门副总经理 Ⅰ.5天（含）以下 Ⅱ.5天以上、10天（含）以下 Ⅲ.10天以上 4.公司总（副总）经理、事业群部门副总经理 部门副总经理 Ⅰ.10天（含）以下 Ⅱ.10天以上 5.事业群总（副总）经理 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 主管牵涉本身之核决事项，至少需上一级裁决 集团 董事会 总裁 * 事业 * * * * * * * * * * * * * * * * * 人事作业权限规定表（三） 附件1-3 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案件 四、同仁国外出差之核定 1.经理级（含）以下同仁 2.协理级（含）以上同仁 五、法定假日调休 六、境外同仁携眷申请 七、境外同仁眷属探亲申请 八、境外同仁眷属离境报备 九、员工加班 十、员工外出 十一、顾问聘用 1.境内人员 2.境外人员 十二、同仁各类证明文件之核发 十三、年终奖金之核发 十四、境内员工申请入住集团宿舍 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 集团 总经理 董事会 厂长 总经理 副总裁 总裁 * * * * * 事 * * 各级员工外出均需向上一级主管（最小为处级主管）申请 * 事 * * * * 建立职能权限 XX 服装公司《采购部职务权限表》 经 办 部 门 职务权限 责 任 人 科 长 部 长 常务 副总 资 1 生产物料进货资金计划的申报 金 2 非生产物料采购资金计划的申报 计 计 划 3 供应商的调查、开发计划 4 供应商的季度评审计划 采 □ ○ ○ ◎ 采 □ ○ ◎ 采 □ ◎ 采 □ ◎ 采 1 常备生产物料月进货进度计划 购 2 非常备生产物料的临时采购计划（计划内） 划 计 划 3 非生产物料的采购计划（需求计划内） 4 常备生产物料月进货进度计划的适度调整 计 □ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ◎ 供应 商的 开发 1 合格供应商的确认 总 □ ○ 2 供应商的考核 采 □ ◎ 3 供应商的筛选与变更 采 □ ○ 业务 区分 业务内容 备注 总 经 理 ◎ ◎ 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关 系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”， 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比 较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和 员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例 与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他 一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的 方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95 =1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的 岗位人数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标， 确定企业短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析， 得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目 标数据，确定人员编制。 工作总时数分析法 定编数 = 工作所需总时数 人均有效工作时数 例：业务代表定编方法 城区 郊区 / 县 拜访频 率 每次 目标 拜访时 间 客户 数 每月需销售 小时数 总： 所需人 数 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人 数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责 人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范 围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是 与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部 门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期 限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括 管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通 常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位 人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝 对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的 总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限 的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入 获得最佳的岗位和人数的组合。 岗位评估与薪酬激励 为什么而支付薪酬 3P-M 职位（ POSITION ） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 薪酬是为员工对企业所做出的价 值贡献所相应作出的一种经济性 回报。体现员工对企业所做出的 价值贡献（包括过去、现在和将 来）的主要有三个因素，一个是 所在职位承担的责任，一个是本 人对于所在职位而言，所具有的 能力水平，另一个是最后在所在 职位上的工作绩效表现。 薪酬通常还要考虑外部竞争力， 要与市场上同行业、同专业的类 同职位进行比较，所以还要考虑 市场因素。 薪资管理的原则 公平性：内部公平、外部公平 激励性 某企业职务等级工资薪点表 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 二 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1760 三 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 2000 2060 2120 2180 2240 2300 2360 2420 2480 2540 四 五 六 七 八 1100 1500 2000 2650 3450 1180 1600 2130 2810 3650 1260 1700 2260 2970 3850 1340 1800 2390 3130 4050 1420 1900 2520 3290 4250 1500 2000 2650 3450 4450 1580 2100 2780 3610 4650 1660 2200 2910 3770 4850 1740 2300 3040 3930 5050 1820 2400 3170 4090 5250 1900 2500 3300 4250 5450 1980 2600 3430 4410 5650 2060 2700 3560 4570 5850 2140 2800 3690 4730 6050 2220 2900 3820 4890 6250 2300 3000 3950 5050 6450 2380 3100 4080 5210 6650 2460 3200 4210 5370 6850 2540 3300 4340 5530 7050 2620 3400 4470 5690 7250 2700 3500 4600 5850 7450 2780 3600 4730 6010 7650 2860 3700 4860 6170 7850 2940 3800 4990 6330 8050 3020 3900 5120 6490 8250 3100 4000 5250 6650 8450 3180 4100 5380 6810 8650 3260 4200 5510 6970 8850 3340 4300 5640 7130 9050 3420 4400 5770 7290 9250 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 薪资重叠 卓越段 行情段 演练 请设计该公 司的薪酬结 构 职位等级 12 11 10 9 8 7 管理系列 行政系 列 技术系 列 销售系列 总裁 总裁助理 研发总监 营销总经理 昊宇总经理 财务总监 工程总 工 人事总监 高工 2 销售公司经 理 国贸部经理 职位 等级 管理系列 行政系列 技术系 列 销售系列 销售内勤 主管 售后管理 工程师 1 高级销售代 表 总裁秘书 行政主管 成本会计 助工 中级销售代 表 工程管理 采购员 技术员 初级销售代 表 网络管理 高工 1 电子商务 工程经理 行政助理 管理部经理 帐务 技术部经理 储运员 生产部经理 工程师 3 区域销售主 管2 销售内勤 物流帐务 物流经理 品控经理 质检员 工程师 2 区域销售主 管1 出纳 财务主管 计划管 理 文员 人事主管 仓管员 帐务主管 前台 6 5 4 3 2 1 基本薪资——薪资段 125% 110% 100% 90% 卓越 薪资段 行情 薪资段 对持续的高绩效（技 能）或高潜力提供更 高的薪资增长和市场 中最高的报酬 市场中相关的领先企 业支付给类似工作的 薪资范围 工作分析 获得工作事实的程度 工作说明书 说明工作的职务 、责任和条件 工作规范 说明适任该项工 作之人员素质 岗位评估 使用预定的制度，研 究工作说明书和工作 规范，以决定每一工 作的价值 决定薪资 根据确定的政策或幅 度，决定各项工作的 薪率 岗位评估 (Job evaluation) 的定义 一种系统的方法决定 1. 岗位的价值 ( 相对於其他的岗位 ) 2. 岗位的薪酬 3. 组织的岗位金字塔层级 4. 岗位相对应的薪资结构 岗位评估的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的 支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基 础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作 环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等 的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报。 岗位评估的原则 进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则： 1 、就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗 位上工作的人。 2 、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。 3 、完备性原则 岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此 间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间 是没有重叠且没有遗漏的。 4 、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项 目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企 业的实际情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各 个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 5 、独立性原则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各 个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 6 、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个 薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自 己的岗位在公司的位置。 工作评估的方法 非分析法 排列法 分类法 分析法 评分法 要素分析法 排 列 法 定义：将所有岗位按重要性排列出来， 然后将它们分级； 步聚：岗位 确定标杆 按重要性排 序确定等级 优点：简单 缺点：对评估人员要求高 不够客观 分类法（等级描述 法） 定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较， 并将它们纳入已经制订的等级结 构 中去。 步骤：建立等级 等级描述 岗 位分 类 确定等级 优点：简单、灵活性 缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主观判断。 要素分析法 先设定评估因素（也称报酬因素 compensable factors ），每项工作依照 它在各项因素上所评估的等级，计算出 一个点数，将该工作在所有报酬因素上 的点数相加后即得到该工作的积分，据 此决定工作的价值。 要素分析法步骤 决定报酬因素和亚因素 就每个因素定出级数，并且以分数表示 各级数的水平 评价每项工作在各因素上的级数 将工作在各级数所得到的分数相加以计 算其总分 把点数转换为薪资水准 职位三因素 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应 具备的知识、技能和经验。 解决问题能力：当在职人应用知能去完成 工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、 估测能力和创造性思维等。 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需 负责的程度。或者说该职位对个人或程度的 控制及指导程度、影响范围及如何影响。 工作评价一般过程——职员工作评估 A 工作的工作说明书 评估者了解 A 工作 根据因素评估 A 工作 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 15 比重 X1.5 因素 2 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 √ 20 水平 5 25 15 20 X2 因素 3 分 数 水平 1 5 水平 2 √ 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 X1 10 X1 公式 得分 22.5 30 总分 =82.5 20 10 因素 4 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 100 职级 将分数化成工作 工作职级 81 80 1 61 60 2 40 41 3 21 4 工作 A 属于工作职级 1 钩 将工作等级与薪资挂 例如 工作职级 汽车 工资 1 每年最多 6 万 有 2 每年最多 5 万 无 3 每年最多 4 万 无 4 每年最多 3 万 无 5 每年最多 2 万 无 练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有 关，哪一项与岗位评估无关。 11 ．需要经常和供应商接触 1 ．工作者本人的学历水平 2 ．工作者目前的工资 12 ．必须有 5 年的相关经验 3 ．工作条件（温度、灰尘） 13 ．工作遵循固定的方法 4 ．主管上司不在当地 5 ．工作需要大专以上的文化水平 14 ．工作者有很高的潜力 6 ．向工作者报告的人数 15 ．工作需要有创造性的思维 7 ．工作者以前曾经为 P&G 公司工 16 ．工作者是个很难对付的人 作 8 ．工作者会说中文和英文 17 ．工作者的工作量 9 ．工作需要负责保管保险箱里的钱 18 ．作此工作需要的人数 10 ．工作责任中包括处理机密资料 19 ．工作者有广泛的社会接触 20 ．工作需要经常出差 岗位评估具体操作步骤 2 、设计评价 1 、选择岗 因素指标 位评价方法 及权重 3 、组建 评价小组 岗位评估 采用国际 选择成员时充 方法的选 择关系到 岗位评估 最终结果 4 、培训 小组成员并 进行试打分 所有成员 进行一次 通用的评 分地考虑 1 、 是否一贯公正 介绍性的 价标准， 客观地看问题；岗位评估 针对公司 2 、成员对整个 培训并在 的实际情 的情况有一个 培训后进 况与价值 较为全面的了 行试打分 导向，确 解； 3 、在群 以发现问 定评价因 众中有一定的 题，进行 素及分值，影响力； 4 、 前馈控制 并对部分 从小组整体的 因素进行 构成上应来自 不同工作性质 了修改 和职能的人员 5 、正式 打分 进行封 闭式的 打分， 并进行 数据录 入和分 析工作 6 、重新打分 重打分的对象 是总分排序明 显不合理的岗 位和小组成员 意见明显不一 致的因素。 岗位评估流程 岗位盘点，列出岗位名称目 录 准 备 阶 段 工作分析，完成岗位说 明书 组建评价小组 评价前的各项准备工作 确定评价表的因素和次因素设计和权重分配 选择标杆岗位 培 训 阶 对评价小组的成员进行培训，并对标杆 段 岗位进行试打分，并分析其结果 评价小组成员共同确定对结果的评判标准 对组员进行培训 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 评 价 阶 段 评价小组 进行评价 在对各部门进行评价前，介绍各岗位的 基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行 讨论 对评价结果进行数据处理 完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序 进行下一个部门的评价 总 结 阶 段 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 产生评价结果 例一 某企业岗位评估要素总表（一） 主要素 1 责任因素 2 知识技能 因素 次要素 分数 1 级 2 级 3 级 4级 5级 1 ． 1 风险控制责任 0 20 40 60 80 1 ． 2 成本 / 费用控制责任 0 15 30 45 60 1 ． 3 指导监督责任 0 15 30 45 60 1 ． 4 内部协调责任 0 10 20 40 60 1 ． 5 外部协调责任 0 10 20 40 1 ． 6 工作结果责任 0 14 28 42 55 1 ． 7 组织人事责任 0 10 20 30 40 1 ． 8 法律上的责任 0 15 30 45 1 ． 9 决策的层次 5 10 20 30 40 2 ． 1 最低学历要求 0 5 10 15 20 2 ． 2 知识多样性 7 14 22 30 2 ． 3 熟练期 4 8 12 16 2 ． 4 工作复杂性 10 20 30 40 20 某企业岗位评估要素总表（二） 主要素 次要素 分数 1级 2级 2 ． 5 管理能力 2 知识技能 2 ． 6 工作的灵活性 因素 2 ． 7 文字运用能力 3 努力程 度因素 3 级 4级 5 15 25 40 0 13 26 40 10 15 20 30 2 ． 8 数学知识 5 10 15 30 2 ． 9 综合能力 10 20 30 40 3 ． 1 工作压力 10 20 30 40 3 ． 2 精力集中程度 6 12 18 24 3 ． 3 体力要求 0 6 12 20 3 ． 4 创新与开拓 0 10 20 40 3 ． 5 工作紧张程度 10 20 30 40 3 ． 6 工作均衡性 7 14 21 30 0 5 10 15 7 14 21 30 0 6 12 18 10 20 30 4 ． 1 职业病 4 工作环境 4 ． 2 工作时间特征 因素 4 ． 3 环境舒适性 4 ． 4 危险性 0 5级 30 25 （要素定义见附件） 评分法“技术”要素的级数（例） 级数 素 次要 （分数） 1 2 等 级 3 4 5 60 80 75 100 算术级数 受教育程度 经 验 15 20 30 40 45 60 几何级数 受教育程度 经 验 15 25 30 50 60 120 240 100 200 400 不规则 级 受教育程度 15 20 30 45 75 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡） 供参考 10 分意味着 评级标准 A: 专业知识 B: 营运知识 C: 领导责任 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 衡量工作所需特定 领域的专业知识 具有最高级的技 术资质 在该领域具有最 高级资质或技能 衡量工作所需具备 的公司所属产业的 营运知识 衡量领导及领导他 人所需担负的责任 深刻了解拥有多 个业务单元的集 团的运作 领导拥有多个业 务单元的集团 深刻了解一个大型 工程项目的操作流 程 领导跨专业的工 程技术人员 权重 15% 15% 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问 题判断所需的能力 解决的问题影响 到整个集团 参与大规模、多 阶段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效 益所需承担的责任 影响集团是赢利 还是亏损 影响项目技术上 的成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效 益影响的范围 影响整个集团的 回报 影响多个广为人 知的项目 15% G: 人际关系 困难度 衡量职位所需管理的 人际关系的复杂程度 管理内部、外部、 利益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 例二 教育程度 本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历： 1 ．高中毕业或同等学历（） 2 ．高中高职、中专、中技或同等学历 3 ．专科毕业（含二、三、五专）或同等学历 4 ．专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性 质相同 5 ．研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位 工作性质相关 工作经验 本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并 非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本 工作所需之相关工作经验年资 1 ．一年以下 2 ．一 ~ 二年 3 ．二 ~ 三年 4 ．三 ~ 四年 5 ．四 ~ 五年 6 ．五 ~ 六年 7 ．六 ~ 八年 8 ．八 ~ 十年 9 ．十 ~ 十二年 工作自主性 本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所 需之独立性，适应性与积极性。 1. 在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有 极少程度的独立行动与自主权。 2. 在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例 行工作范围内可有少许自主决定权。 3. 依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常 重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。 4. 在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可 遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。 5. 在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问 题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。 6. 在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成 工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为 大原则。 成本责任 本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的 程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在 各程度中（ a ）用以衡量个人（ b ）用以衡量主管。 1 ．（ a ）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大 概只有个人薪资及工作加班。 （ b ）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组， 而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降 低与控制成本的影响也
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“薪酬管理”北大内部培训课件-员工福利管理
员工福利管理 学习目标： 通过本章的学习，要求在准确理解员工福利概念的基础上， 明确员工福利的构成，掌握员工福利的设计与管理方法，了 解员工福利管理方式的创新等方面的理论知识和实践运用。 员工福利管理 本章要点 1 员工福利概述 2 员工福利的构成 3 员工福利的设计与管理 4 组织福利管理方式的创新 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国商会的解释，它认为员工福利计划是相对 于直接津贴以外的任何形式津贴而言。包括：员 工安全所需的健康保险、失业保险、丧失工作能 力的收入保险和失业津贴等；养老金和其他承诺 的给付、医疗保险等；上班中非生产时间的给付， 包括在休息时间、外出时间、准备时间的照付工 资；未工作时间的给付，包括带薪休假和放弃休 假的特别奖金、假日照付工资、带薪病假等。 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 1 ）美国商会和社会保障署的定义 美国社会保障署的定义。它认为员工福利计划是由雇主和员工 单方面或共同赞助创立的任何形态的给付措施，必须有雇佣关 系，并且不是政府直接承保和给付。一般而言，其目的在于使 用一个有秩序、预定模式的措施，以提供因死亡、意外、疾病、 退休或失业等正常所得中止期间收入之持续和由于生病和伤害 通常面临的特殊费用之补偿。由此可见，美国社会保障署对于 员工福利计划的内容只限于私人对死亡、意外、疾病、退休或 失业所提供的经济安全保障，而带薪休假、工作期间的休息等 项目则不属于此，同时也不包括国家的老年、遗属保险、工作 能力丧失的保险和失业保险等 一、员工福利概述 1 ）员工福利的概念 （ 2 ）我国学者对于员工福利界定主要有两种： 李建新认为，对雇员而言，福利有狭义和广义之分。广义的福利包括三个层 次： 作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社 会保障等公共福利和服务； 作为组织的成员，可以享受组织兴办的各种集体福利； 还可以享受到工资收入以外的，组织为雇员个人及其家庭所提供的实物 和服务等福利形式。 李怀康等人认为，用以改善人民物质、文化生活的公益性事业和所采取的一 切措施均可称为福利……从享受的范围、水平和举办者的地位来分，福利事 业可以划分为三个层次： 最高层次是在全国范围内以全体居民为对象而举办的福利事业，称作国家福 利； 第二层次是在一定行政区域或区域内以该地区居民为对象而举办的福利事业， 一般是由当地政府举办的，称作地方福利； 而职工福利则属于第三层次的福利事业，它是各企业、事业、国家机关等单 位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴制度等方式贴补本单位（或本 系统）职工在物质文化生活方面的集体消费以及共同性需要或特殊生活困难 而举办的公益性事业。 一、员工福利概述 （ 3 ）员工福利的特点。我们将员工福利的特点总结如下： 员工福利是组织用以改善雇员家庭及其家庭生活水平的 一种辅助性措施和公益事业。 员工福利具有均等性。这种均等性表现在履行了劳动义 务的本组织员工均有享受各种组织福利的平等权力。 员工福利的给付形式多样，包括现金、实物、带薪休假 以及各种服务，而且可以采用多种组合方式。 福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固 定成本的特点，。 受国家强制力的约束。 福利已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。 一、员工福利概述 2 ）员工福利的作用 员工福利有利于吸引、保留和激励员工 福利作为吸引和保留特殊员工的工具具有重要意义 福利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚感 福利计划可以享受国家的优惠税收政策， 提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益 可以享受集体购买的优惠或规模经济效应 二、 员工福利的构成 1 、法定福利 1 ）法定福利的概念及构成 法定福利是指国家通过立法强制实施的对员工的 福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度 法定休假 社会保险 二、 员工福利的构成 2 ）社会保险 （ 1 ）社会保险制度的概念 社会保险制度是指国家通过立法手段建立的，旨在 保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育 及死亡等风险和事故，暂时或永久性的失去劳动能 力或劳动机会，从而全面或部分丧失生活来源的情 况下，能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持 其基本生活水平的社会保障制度。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）社会保险制度的特点 强制性 社会保障 制度特点 保障性 公益性 普遍性 互济性 二、 员工福利的构成 （ 3 ）社会保险的类型。 根据各国的情况和我国的相关规定，社会保险主要有以下几 种类型： ① 养老保险。 a) 养老保险的概念。养老保险是国家为劳动者或全体社会成 员依法建立的老年收入保障制度。当劳动者或社会成员达到 法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社 会保障制度。 b) 养老保险的类型。以下是各国目前施行的养老保险制度： 普遍保障模式。也叫全民平均津贴。这是在英国、北欧国家 及英联邦国家普遍使用的养老金计划。其特点：一是无论个 人的收入和工作经历由什么差别，达到法定退休年龄后均可 领到相同的养老金；二是它的覆盖面通常十分广泛，即包括 本国全体公民，有时也包括居住在该国一定年限的外侨（如 瑞典、丹麦等）；三是养老保险金主要来源于国家的税收， 尽管在少数国家，政府要求公民缴纳少量的社会保险费或税。 二、 员工福利的构成 收入关联模式，又叫投保自助型的养老保险模式。这是一种 由社会共同负担，社会共享的保险模式。它规定：每一个劳 动者和未在职的普通公民都属于社会保险的参加者和受保对 象；在职的组织员工必须按工资的一定比例定期缴纳社会保 险费，不在职的社会成员也必须向社会保险机构缴纳一定的 养老保险费，作为参加养老保险所履行的义务，才有资格享 受社会保险；同时还规定：企业也必须按企业工资总额的一 定比例定期缴纳保险费。在这种养老金计划下，缴费和养老 金的多少与个人的工资水平直接关联。 强制储蓄养老金计划，又叫自我保障模式。这种保险制度下 的保险基金来自企业和劳动者两个方面，国家不进行投保资 助，仅仅给予一定的政策性优惠。它是通过建立个人账户的 方式，由组织与个人共同出资，逐渐积累养老金基金。当劳 动者达到退休年龄时，将个人账户储存的基金、利息和其他 投资收入发还给账户本人作为养老基金。 二、 员工福利的构成 我国现行的养老保险制度。我国现行的养老金制度是根据 1997 年国 务院颁发的《国务院关于建立统一的组织职工基本养老保险制度的决 定》建立起来的。该《决定》按照社会统筹与个人账户相结合的原则， 从三个方面统一了组织职工基本养老保险制度： 第一，统一组织和职工个人的缴费比例。组织缴费比例一般不得超过组 织工资总额的 20% ，具体比例由各省、各自治区、直辖市人民政府确 定；个人缴费比例 1997 年不低于本人缴费工资的 4% ，以后每两年提 高一个百分点，最终达到 8% 。 第二，统一个人账户的规模。按本人缴费工资的 11% 为每个职工建立 基本的养老保险个人账户，个人缴费全部记入个人账户，其余部门从组 织缴费中划入。随着个人缴费比例的提高，组织划入的部分应降至 3% 。 第三，统一基本养老金计发办法。基本养老金包括基础养老金和个人账 户养老金两个部分，基础养老金月标准为省、自治区、直辖市或地 （市）上年度职工月平均工资的 20% ，个人账户养老金月标准为本人 账户储存额除以 120 。 二、 员工福利的构成 ② 医疗保险 医疗保险的概念 医疗保险是为了分担疾病风险带来的经济损失而设立的一项社会 保险制度。 医疗保险由国家立法，按照强制性社会保险原则，由国家、用人 单位和个人集资（缴保险费）建立医疗保险基金，当个人因病接受 了医疗服务时，由社会医疗保险机构提供医疗费用补偿的社会保险 制度。 狭义的医疗保险只负担医疗费用的补偿； 广义的医疗保险，则除了补偿医疗费用以外，还包括用于预防和 维持健康的费用。 目前我国的医疗保险制度属于狭义的概念，即只按规定负责补偿 医疗费用的开支。 二、 员工福利的构成 我国医疗保险制度的基本内容。在国务院于 1998 年颁发《关于建立城 镇职工基本医疗保险制度的决定》后，我国形成了新时期职工医疗保险 制度的基本构架。新制度中与组织有关的基本内容可以概括如下： 第一，确立了城镇职工基本医疗保险制度的基本原则。即基本医疗保险 制度坚持“低水平，广覆盖”；基本医疗保险费由用人单位和职工双方 共同分担；基本医疗保险基金实行社会统筹与个人账户相结合。 第二，确定了基本医疗保险的覆盖范围、统筹层次和缴费比例。基本医 疗保险适用于一切城镇用人单位和职工，基本医疗保险原则上以地市级 为统筹层次，确有困难的也可以以县为统筹单位；缴费比例的分配：用 人单位缴费率为职工工资总额的 6% 左右，职工缴费率为本人工资收入 的 2% 。 第三，明确基本医疗保险统筹基金和个人账户基金的各自来源和使用范 围。基本医疗保险基金由统筹基金和个人账户组成。职工个人缴纳的保 险费全部计入个人账户；用人单位缴纳的保险费一部分用于建立统筹基 金，一部分划入个人账户。 二、 员工福利的构成 ③ 失业保险 失业保险的概念。失业保险是国家以立法形式，集中建立失业保 险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本 生活保障的社会保险制度。失业保险是为遭遇失业风险、收入暂 时中断的失业者设置的一道安全网。它的覆盖范围通常包括社会 经济活动中的所有劳动者。 失业保险制度的基本内容。我国目前的执行的失业保险制度是根 据 1999 年国务院颁发的《失业保险条例》，该《条例》规定： 第一，失业保险覆盖范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工， 即包括国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业 以及其他城镇企业的职工。 第二，失业保险基金由单位和职工共同缴纳。单位按照本单位工 资总额的 2% 缴纳失业保险费，职工按照本人工资的 1% 缴纳 失业保险费。 二、 员工福利的构成 第三，失业保险基金的支付范围包括：失业保险金，领取失业保险金期 间的医疗补助金，丧葬补助金和抚恤金，接受职业培训和职业介绍的补 贴等。 第四，享受失业保险待遇的条件为：参加失业保险，单位和本人已按规 定缴费满一年的；非自愿失业的；已办理失业登记，并有求职要求的。 第五，领取失业保险金的期限：根据缴费时间长短来确定，最长为 24 个 月；最短为 12 个月。其中累计缴费时间满 1 年不足 5 年的，给付期最 长为 12 个月；满 5 年不满 10 年的，给付期最长为 18 个月； 10 年以 上的，给付期最长为 24 个月。对连续工作满一年的农民合同工，根据其 工作时间长短支付一次性生活补助。 第六，失业保险金的标准：按照低于当地最低工资标准、高于城市居民 最低生活保障标准的水平，由省、自治区、直辖市人民政府规定。 第七，由各地劳动保障行政部门负责失业保险的管理工作。 二、 员工福利的构成 ④ 工伤保险 工伤保险的概念。工伤保险是国家立法建立的，对在经济活 动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作患职业病而丧失 劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的 遗属提供物质帮助的社会保险制度。 工伤保险制度的基本原则。在现代工伤保险制度中，普遍实 行“补偿不究过失原则”或“无责任补偿原则”。根据该原 则，劳动者在负伤后，不管过失在谁，均可获得收入补贴。 另外，与养老保险、医疗保险、失业保险不同的是，工伤保 险费只是由企业或雇主缴纳，雇员个人不缴纳。 国务院于 2003 年 4 月 16 日颁布了《工伤保险条例》，自 2004 年 1 月 1 日起施行。这说明工伤保险已经从部委的规 章上升到国务院法规的高度，工伤保险正式纳入法律体系。 二、 员工福利的构成 ⑤ 生育保险 生育保险的基本概念。生育保险是国家立法，筹集保险基金， 对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给予一定的经 济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。 生育保险的基本内容。生育保险的内容一般包括： 产假。给予生育妇女职工不在工作岗位的时间期限，通常是 产前和分娩后的一段时间。 生育津贴。在法定的生育休假（产假）期间，对生育者的工 资收入损失给予一定的经济补偿。 生育医疗服务。生育保险承担与生育有关的医疗服务费用， 从女职工怀孕到产后享受一系列的医疗保健和治疗服务，如 产前检查、新生儿保健、产褥期保健等。 二、 员工福利的构成 3 ）法定休假 法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休 假时间。我国《劳动法》规定员工享有的休假待遇包括六个 基本方面： 劳动者每日休息时间； 每个工作日内的劳动者的工间、用膳、休息时间； 每周休息时间； 法定节假日放假时间； 带薪年休假休息； 特殊情况下的休息，如探亲、病假休息等； 二、 员工福利的构成 2 、非法定福利（自定福利） 组织自定福利是指组织自主建立的，为满足职工的生活 和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提 供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等。 收入保 障计划 健康保 健计划 员工服 务计划 二、 员工福利的构成 1 ）收入保障计划 收入保障计划，主要是指设计目的在于提高员工的现期收 入（利润分享和员工持股计划）或未来收入（企业年金、团 体人寿保险）水平的福利计划。 （ 1 ） 企业年金。也叫企业补充养老保险、私人养老金、职业 年金计划等，是企业或行业自主发起的员工养老金制度。它 作为老年收入（主要是社会养老保险金）的一个补充来源， 已经成为养老保险体系的一个重要支柱。而对于企业来说， 它已经成为人力资源管理战略中福利体系的一个重要组成部 分，是延期支付的工资收入。企业年金一般由雇主缴费，或 者雇主和雇员共同缴费建立保险基金，经过长期积累和运营 作为退休雇员的补充养老收入。国家鼓励企业开展企业年金 计划，通过税收优惠政策吸引企业为职工建立补充养老金。 二、 员工福利的构成 （ 2 ）人寿保险计划。这是一种由雇主为雇员提供的保险福利项目，是市场 经济国家比较常见的一种组织福利形式。团体人寿保险的好处是，由于 参加的人多，相对于个人来说，可以以较低的价格购买到相同的保险产 品。 （ 3 ）住房援助计划。住房援助计划包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。 前者是针对购房员工而言的，指组织根据其内部薪酬级别及职务级别来 确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款 部分的利息由组织逐月支付，也就是说，员工的服务时间越长，所获利 息给付越多；后者则指无论员工购房与否，每月组织按照一定的标准向 员工支付一定额度的现金，作为员工住房费用的补贴。 在我国，主要实行住房公积金制度，雇主和员工都要按照员工工 资的一定比例（ 5%—12 ％）缴纳住房公积金，计入职工的公积金账户。 职工在购买住房的时候，可以使用公积金。没动用的公积金，或公积金 账户有剩余资金的，在员工退休的时候按规定返还给职工。 二、 员工福利的构成 2 ）健康保健计划（商业健康保险） 由于社会医疗保险的范围和程度的有限性，客观上为组织建 立补充医疗保险留下了空间。发达国家常见的健康保险计划 有三种形式：一是参加商业保险；二是参加健康保险组织； 三是参加某个项目的保险。 我国由于城镇职工基本医疗保险制度的局限，也有一些企业 为职工建立了补充医疗保险计划。这些计划基本上都是针对 基本医疗保险费支付封顶线（社会平均工资的四倍）设计的 补充保险计划，支付封顶线以上的医疗费用开支。典型的有 商业保险公司经营的补充保险；工会组织主办的补充保险和 社会保险经办机构举办的补充保险等。 二、 员工福利的构成 3 ）员工服务计划 （ 1 ）员工服务计划的概念。这是一种组织为员工提供的、旨 在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的 福利形式。 （ 2 ）员工服务计划的主要类型。员工服务计划主要包括以下 类型： ① 雇员援助计划（ Employee Assistance Programs , EAPs ）。这是一种治疗性福利措施，针对员工酗酒、赌博、 吸毒、家庭暴力或其他疾病造成的心理压抑等问题提供咨询 和帮助的服务计划。 ② 员工咨询计划。雇主从一个组织中为其雇员购买一揽子咨 询时间，可由雇员匿名使用。雇员在那里可以得到的服务范 围包括：家庭冲突问题的解决、丧亲之痛的缓解、职业生涯 咨询、法律咨询以及退休咨询等等。 二、 员工福利的构成 ③ 教育援助计划。这是通过一定的教育或培训手段提高员工 素质和能力的福利计划，分为内部援助计划和外部援助计划。 内部援助计划主要是在组织内部进行培训，开设一些课程， 一些有能力的企业甚至开办自己的大学，如摩托罗拉。外部 援助计划是对到社会上的培训机构，如大学或其他培训组织 接受培训的员工的学费进行适当补偿的福利。 ④ 家庭援助计划。随着我国独生子女政策的长期实施、老龄 化社会的到来、以及我国特有的、老人养护以家庭为主的传 统文化背景条件下，我国独生子女一代面临的家庭看护问题 日益影响着员工对组织的投入程度，组织不得不将帮助员工 在一定程度上解决家庭看护问题纳入组织福利构建考虑的项 目之内。 三、员工福利的设计与管理 企业管理理念 1 、员工福利的设计 影 响 员 工 福 利 设 计 的 主 要 因 素 组 织 内 部 环 境 组织薪酬策略 员工工资水平 员工年龄文化构成 工作压力和紧张 程度 国家法律法规 组 织 外 部 环 境 政府工资调控政策 税收政策 市场工资水平 劳动力供给状况 外部竞争压力 工会的态度与力量 三、员工福利的设计与管理 1 ）组织外部环境 在福利设计时，设计员需要考虑以下源自于组织外部的主要影 响因素： （ 1 ） 国家的相关法律制度的规定。主要包括法律文件和 行政法规。 （ 2 ）政府的工资调控政策。 （ 3 ）市场工资水平和所得税制度。 （ 4 ）劳动力市场供求状况和外部竞争压力。 （ 5 ）工会的态度和力量。 三、员工福利的设计与管理 2 ）组织的内部环境 从组织内部环境来看，设计福利项目时应主要关注以下几 个方面： （ 1 ）组织管理理念。 （ 2 ）组织的薪酬策略。组织的薪酬策略主要体现在薪酬水平 定位和薪酬结构选择两个方面。 （ 3 ）员工的工资水平。员工的工资水平在很大程度上，决定 了他们对福利的认可程度和对福利内容的接受程度。。 （ 4 ）员工结构。员工的结构不同会导致其需求差生较大的差 异。员工结构主要包括年龄结构、学历结构、性别结构、家 庭背景结构等。 （ 5 ）员工的工作压力和紧张程度。员工福利有释放工作压力， 缓解紧张情绪的功能。工作压力越大，紧张程度越高，员工 就更需要福利，福利的作用也就越明显。 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利项目的成本－收益分析 （ 1 ）员工福利项目的成本 员工福利的支出包括：员工培训费用；发给和用于员工生活 福利费用和调剂员工工作生活的文体费用；社会保险和补充 保险费用。 员工的福利成本可以分为：组织为福利直接缴纳的费用；组 织直接支付给员工的福利开支；组织为员工提供福利设施和 举办福利活动的开支；员工享受福利而对组织产生工作有影 响的损失，以及员工福利管理的开支。 三、员工福利的设计与管理 （ 2 ）员工福利项目成本的有效控制 ① 享受对象的确定。福利提供给哪些人员，才能与制度设 计的目标吻合，是组织必须考虑的，这是成本控制的第一步。 ② 员工分担福利支出。 ③ 实行弹性福利计划，又称之为自助式福利计划。它是指 组织赋予员工在组织选定的基本框架内，自主选择福利项目 的一种福利提供方式。 ④ 规定福利支付的上限。组织应该通过一个适当的方式让 员工知道，福利是有限度的。 ⑤ 管理成本控制。由组织自行管理的福利项目，要尽可能 在福利手册中详细介绍，让员工了解组织的福利计划。这样 既有助于福利沟通，又可以提高福利管理效率。 三、员工福利的设计与管理 2 员工福利的管理 1 ）员工福利管理的概念 员工福利管理是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展 实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对 员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。 广义的员工福利管理是对员工福利从产生到发展整个过程进行全方 位的管理。包括：员工福利发展的各个阶段即从低级阶段到高级阶段， 从不成熟阶段到成熟阶段；员工福利管理所涉及的各种资源的配备和 制度的建设，以及各种管理方式和手段的运用等。狭义的员工福利管 理是指为了完成一个既定的中长期的发展目标而采取的各种措施和手段 三、员工福利的设计与管理 2 ）员工福利管理应遵循的原则 平等性 激励性 经济性 透明性 动态性 三、员工福利的设计与管理 3 ）员工福利管理的内容 方案制定 财务预算 管理机构 调整变动 人员配备 成本控制 效果评估 四、 组织福利管理方式的创新 1 ）福利管理创新的基本动因 对福利管理重视程度的提高使 得福利开支在组织中的比例不断升高 组织福利管理中出现 了一些令人担忧的问题 福利管理 创新的基 本动因 四、 组织福利管理方式的创新 2 ）福利管理创新的特点 员工福利项目的设计 与开发逐渐成为组织 福利管理的核心任务 越来越重视对员工多 层次需求的满足 越来越重视对员工 高层次需求的满足 越来越重视开发性福利项目 四、 组织福利管理方式的创新 3 ）管理方式的创新 “ 一揽子”薪酬 福利计划 A B 自助式福利管理方 式 D 组织和员工“双 赢”的福利项目 管理方式创新 “ 低成本、高收 益”的福利项目 C 本章小结 本章中，我们讨论了员工福利的概念、员 工福利的构成、员工福利的设计与管理以 及组织员工福利管理的创新。 复习思考题 ？ 如何理解组织福利管理也是组织薪酬管理的一个重要 方面？ 组织为什么会为员工 提供福利计划？ 福利是否可以起到激励作用？组织在设计员工福利 计划时应该注意那些问题？
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创业公司业绩考核咨询报告
和君创业 业绩考核咨询报告 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 1 页 和君创业 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2 页 和君创业 一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平 的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀 人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3 页 和君创业 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4 页 和君创业 二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5 页 和君创业 三、业绩考核指标体系 设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6 页 和君创业 1 、考核方案要实现的三个目 标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增 加功能，完善系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7 页 和君创业 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 8 页 和君创业 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方 法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9 页 和君创业 4 、业绩考核的指标体系 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页 和君创业 类别 对象 内容 部门主管 对本部门分解的企业 KPI 指标 业绩类指标 部 门 KPI 指 标 ( 当期 的 关 键职责 ) 上级满意度 考核 分值 基层员工 部门主管的业绩指标 的分解 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意 类指 标 H&J 协作 者满 意度 内部 客户 满意 度 本部 门 的内 部服务 对 象 针 对相 关业 务 服务质量 和 服 务态度的评价 10% 团队 同事 满意 度 与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价 和君创业研究咨询有限公司 第 11 页 和君创业 5 、各指标的内容和设置的意 义 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页 和君创业 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13 页 和君创业 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的 部门 KPI 指标）。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14 页 和君创业 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15 页 和君创业 设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在 3 项以内，按重要程度设置不同权 重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16 页 和君创业 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页 和君创业 5.2.1 上级满意度指标 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价 。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责 （业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页 和君创业 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强 化职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19 页 和君创业 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页 和君创业 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页 和君创业 设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行为 。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间的 协同意识，加强团队建设，创建提倡团队 合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高某 些关键部门在一定时期内的重要程度，从 而实施战略目标牵引。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22 页 和君创业 例如：在目前 ARS 战略的实施阶段， 资源要向销售部门进行倾斜，因此可以 使营销部门对提供服务的内部机构增大 考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页 和君创业 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24 页 和君创业 设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25 页 和君创业 6 、考核的分值比例 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26 页 和君创业 部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 27 页 和君创业 基层员工的考核分值 基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28 页 和君创业 四、业绩考核过程的设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 29 页 和君创业 考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 30 页 和君创业 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序 和君创业研究咨询有限公司 第 31 页 和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至 下分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资 源委员会或其委托人与部门主管）谈判， 确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 32 页 和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33 页 和君创业 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和 考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 34 页 和君创业 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35 页 和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 36 页 和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37 页 和君创业 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 38 页 和君创业 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法 、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等 三方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39 页 和君创业 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 40 页 和君创业 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41 页 和君创业 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时 ，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42 页 和君创业 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43 页 和君创业 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布 ，确定出部门主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 和君创业研究咨询有限公司 第 44 页 和君创业 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下 强制比例强制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 45 页 和君创业 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标值以内。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46 页 和君创业 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 47 页 和君创业 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的 C 级 基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48 页 和君创业 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律 处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力 资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49 页 和君创业 五、考核结果的运用 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据 。 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 50 页 和君创业 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 51 页
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【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【绩效考核】应用案例：薪酬激励
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 优 标 度 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分 。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓 之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度 平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举 止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打√ ） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 销售人员薪酬管理制度 编制 页次 审核 第 1 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 编制 页次 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 审核 第 2 页 版本号 达成销售目标任 务业绩 批准 第 1版 批准时间 超出销售目标 外业绩 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 编制 页次 审核 第 3 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 编制 页次 审核 第 4 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 编制 页次 审核 第 5 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 网络销售主管 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 网络自主开发业绩 业绩*0.8% 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 编制 页次 审核 第 6 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 编制 页次 审核 第 7 页 版本号 批准 第 1版 批准时间 销售人员薪酬管理制度 制度等级 A 发放部门 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 执行问题激励标准 执行标准 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 直接责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 -2 分 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 页次 第 8 页 -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 版本号 批准 第 1版 -2 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% 审核 -2 分 -2 分 7、附则 编制 管理责任人 批准时间 -2 -2 销售人员薪酬管理制度 制度等级 发放部门 A 保密等级 总经办 人力资源部 财务部 文件编号 BLJ-03-012 总页数 共8页 附件份数 7份 修订次数 第 2 次 A 销售部 市场运营部 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 编制 页次 审核 第 9 页 版本号 批准 第 1版 批准时间
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【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
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