【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
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有效设计企业改革中的薪酬体系
有效设计薪酬激励体系 薪 酬 管 理 有效设计薪酬激励体系：研讨目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么？ 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中，基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （ SkillBased Pay, SBP ） 业 绩 挂 钩 工 资 （ Performance-Related Pay, PR P） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资（ PRP ） 经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （ PRP ） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件： 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ； 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ； 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ； 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ； 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ； 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资（ SBP ） 特 点 以职位为基础 （ JOB-BASE D） 自 90 年代 以技能为基础 （ SKILL-BASE D） 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （ Win-Win ） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系，引致员工对工作 制 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 功工资制 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年薪 鼓励员工争挑重 制 担，承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技能 资 年资、能力、 工资、职务工资、 工资制 职务和绩效确 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 定工资 工资 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任 、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪金 、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 特 征 职 能 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 激 励 原 则 B=f （P·E） 表明行动（ B ）是人（ P ）和环境（ E ）的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 （提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等）基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？ 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ， 应 包 含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） 原 则 ： 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备：内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 • 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 • 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 • 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 • 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 • 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪酬设计准备：外部调研分析 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 •工作设计 岗位评价 应用因素比 较法 •职位描述与 • 确定付酬 工作说明 因素 •确定基准 岗位 •将其他岗 位与基准岗 位相比，进 行岗位排序 薪酬水 平确定 •调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 •公司支付 能力分析 •确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 薪酬制度 的管理 和控制 •确定薪酬 •薪酬的升降 结构中包含 与调整 的薪酬形式 •薪酬设计的 和比例 成本控制 •对于经理 •确定付酬方 报酬与专业 式 技术人员报 酬，应让中 长期收入占 合理部分 案例：基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务 、操作等 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级（职级）。 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ） Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况，可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格，主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 一 工 会 据 次 作 引 绩 。 量 起 效 （ 会 形 考 越 繁 式 核 频 重 化 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 和 员 工 内 心 抵 触 ） 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力 、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个 大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发 人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将“薪”比心：新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来：宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点： 优点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素： 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理：我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果 较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点：经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例 ”享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２ ５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家 企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于 普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股” ，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职 工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已 有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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最新工资、工时、加班、休假管理技巧与风险控制
2014 最新工资、工时、加班、 休假管理技巧与风险控制 课程内容 • 薪资管理风险控制 • 加班管理风险控制 • 休假管理风险控制 • 互动答疑与交流 专题一、薪资管理风险控制 • 薪资总额的构成 • 薪资管理四层次 • 薪资管理的风险 • 薪资制度的功能 • 薪资管理的转变 一、薪资总额的构成 • 计时工资 • 计件工资 • 奖金 • 津贴 • 补贴 • 加班加点工资 • 特殊情况下支付的工资 二、薪资管理四层次 • 薪资管理与法定标准 • 薪资管理与劳动合同 • 薪资管理与薪资政策 • 薪资管理与集体协商 1 、薪资管理与法定标准 薪资支付情形 法定标准 劳动关系期间 提供正常劳动的，不能低于最低工资标准 事实劳动关系 超过 1 个月不满 1 年期间 2 倍工资 劳动合同无效 参照本单位相同或近似岗位确定报酬 试用期 不低于本单位同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% 服务期 按照正常的工资调整机制提高劳动报酬 劳务派遣 同工同酬，实行相同的劳动报酬分配办法 违法解雇被恢复 劳动关系的 浙江：停发工资之日至恢复之日或合同到期日工资单位支付 上海、江苏等地：仲裁、诉讼期间的工资由用人单位支付 停工、停产、歇 业 在一个工资支付周期正常支付工资；超过一个工资支付周期 按地方规定支付相应的工资 最低工资的理解 • 最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供 了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 • 法定工作时间——剔除加班时间，加班工资要剔除 • 正常劳动——剔除特殊劳动，如夜班、有毒、有害津贴等要剔除 • 最低劳动报酬——剔除福利， 劳动部规定用人单位支付的非货币性的伙食补贴、房屋补贴应剔出 上海规定饭贴、上下班交通补贴、住房补贴均应剔出 • 员工个人承担的社会保险与公积金是否要剔除，各地规定不同： 江苏：剔除公积金，社保不剔除 浙江：社保、公积金均不剔除 上海：公积金、社保均剔除 新疆：社保、公积金剔除与包含均可，有两个最低工资标准 劳务派遣同工同酬的要求 劳动合同法 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位 应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动 第 63 条 者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的， 参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 劳务派遣暂行规定 第9 条 用工单位应当按照劳动合同法第六十二条规定，向被派遣劳动者提 供与工作岗位相关的福利待遇，不得歧视被派遣劳动者。 疑难问题： 1 、同工同酬的重点是什么？ 2 、“工”的含义？ 3 、“酬”的含义？ 4 、劳动报酬与福利的区别？ 同工同酬的理解－“工”的理解 • 所谓同工同酬，是指用人单位对于从事相同工作、付出等量劳动且取得相同业绩的劳 动者，应支付同等的劳动报酬。 劳动部《关于〈中华人民共和国劳动法〉若干条文的说明》 • 十四、如何把握同工同酬的标准 • 同工同酬是劳动法确立的一项基本规则，用人单位必须严格遵守。但由于劳动者存在 个体差异，因此，不能简单以不同劳动者是否在相同岗位工作作为“同工”的标准， 而应综合考虑劳动者的个人工作经验、工作技能、工作积极性等特殊因素，允许用人 单位依此对相同工作岗位的劳动者在劳动报酬方面有所差别。 《上海市高级人民法院关于适用 劳动合同法 若干问题的意 见》 同工同酬－“酬”的含义 • 《劳动合同法》第 17 条 劳动合同应当具备以下条款： （六）劳动报酬； （七）社会保险； 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、 保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。 《集体合同规定》 第九条 劳动报酬主要包括： ( 一 ) 用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和 工资分配形式； ( 二 ) 工资支付办法； ( 三 ) 加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办 法； ( 四 ) 工资调整办法； ( 五 ) 试用期及病、事假等期间的工资待遇； ( 六 ) 特殊情况下职工工资 ( 生活费 ) 支付办法； ( 七 ) 其他劳动报酬分配办法。 第十三条 补充保险和福利主要包括： ( 一 ) 补充保险的种类、范围； ( 二 ) 基本福利制度和福利设施； ( 三 ) 医疗期延长及其待遇； ( 四 ) 职工亲属福利制度。 关于恢复劳动关系的后果 上海 口径 江苏 口径 浙江 口径 北京 口径 用人单位单方解除劳动者的劳动关系，引起劳动争议，经劳动争议仲裁部门或人民法院裁决 撤消单位原决定的，用人单位应当支付劳动者在仲裁、诉讼期间的工资。其标准为：用人单 位作出决定之月时该劳动者所在岗位前 12 个月的月平均工资乘以停发月份。双方都有责任 的，根据责任大小各自承担相应的责任。 用人单位违法解除或终止劳动合同，劳动者请求撤销用人单位的解除决定、继续履行劳动合 同，并请求用人单位赔偿仲裁、诉讼期间工资损失的，应予支持。 如果在一审宣判前，原劳动合同期限已经届满的，则一般不支持劳动者关于继续履 行劳动合同的请求。对劳动者主张停发工资日至劳动合同届满日期间的工资损失， 应按劳动者被停发工资前 12 个月的平均工资确定。如果在一审宣判时，原劳动合 同期限尚未届满的，则对劳动者主张继续履行劳动合同的请求予以支持。对停发工 资日以后的工资损失，应按劳动者被停发工资前 12 个月平均工资确定。 用人单位作出的与劳动者解除劳动合同的处理决定，被劳动仲裁委或人民法院依法撤销后， 如劳动者主张用人单位给付上述处理决定作出后至仲裁或诉讼期间的工资，应按以下原则把 握：（ 1 ）用人单位作出的处理决定仅因程序方面存在瑕疵而被依法撤销的，用人单位应按 最低工资标准向劳动者支付上述期间的工资；（ 2 ）用人单位作出的处理决定因在实体方面 存在问题而被依法撤销的，用人单位应按劳动者正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期 间的工资。 2 、薪资管理与劳动合同 A 、最低工资约定法。 • 劳动报酬是劳动合同的必备条款 B 、工资全额约定法； C 、实得工资法。 D 、基本工资法 ; E 、基本工资加绩效工资法。 • 劳动合同关于工资的约定应注意措辞 • 合同中约定的报酬调整属于变更劳动合同 3 、薪资管理与薪资政策 • 薪资政策制定应走民主程序 • 薪资政策应避免与合同冲突 • 薪资政策应经得起法律检验 4 、薪资管理与集体协商 劳动法 劳动合同法 第 4 条：用人单位在制 定、修改或者决定有关 劳动报酬……的规章制 度或者重大事项时，应 当经职工代表大会或者 全体职工讨论，提出方 案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。 VS 第 47 条：用人单位 可以“依法自主确 定本单位的工资分 配方式和水平” 关于推进实施集体合同制度攻坚计划的通知 人社部发〔 2014 〕 30 号 • 从 2014 年至 2016 年，在全国范围内推进实施集体合同制度攻坚计划。 • 确保 2015 年末集体合同签订率达到 80% ， 2016 年继续巩固和提高；着力提 升集体协商质量、增强集体合同实效，逐步形成规范有效的集体协商机制， 畅通职工利益诉求表达渠道，促进企业发展、维护职工权益，更好地发挥集 体协商和集体合同制度对调整劳动关系的基础性作用。 • 针对重点行业以及国有企业、世界 500 强在华企业中未建制企业开展专项要 约。一方提出集体协商要约的，另一方应当在法律规定时间内及时给予回应。 一方不按时回应的，另一方可以提请当地人力资源社会保障部门责令其限期 改正。 人力资源社会保障部 全 国 总 工 会 中国企业联合会 全 国 工 商 联 2014 年 4 月 14 日 劳动关系的调整模式 劳动合 同 个体 劳动关系 中观 集体合 同 集体 劳动关系 宏观 劳动基准法 微观 16 全体劳动 关系 合约 性 劳动仲 裁 用脚投 票 合理 性 集体协 商 用手投 票 劳动监察 劳动仲裁 生存权 合法 性 三、薪资管理的风险 • 错误定薪 • 错误计薪 • 错误扣薪 • 错误减薪 • 错误发薪 • 法定的没有，非法定的有 • 薪资与个税不平衡 • 忽略工资的政策成本 行政处罚的风险 由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬… … ；逾 期不支付的，责令用人单位按应付金额 50% 以上 100% 以下的标准向劳动者加付赔偿金。 劳动关系管理的风险 用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者可以 解除劳动合同，并可要求单位支付经济补偿金。 经济补偿的风险（上海已不再适用） 无故拖欠或克扣工资，除应发放工资外，还应支付 相当于拖欠或克扣部分 25% 的经济补偿金。 刑事责任的风险 《关于审理拒不支付劳动报酬刑事案件应用法律若干 问题的解释》 扣工资的法律限制 • 扣工资理由的限制 A 、法定的扣薪 —— 代扣：个人所得税 —— 代缴： 社会保险、住房公积金 —— 协助执行：法院的判决 B 、约定的扣薪 —— 罚款：劳动者违纪（建议慎用，有风险） —— 赔偿：劳动者给单位造成损失 —— 其他：双方约定的其他可以扣工资的情形 • 扣工资数额的限制 扣除当月工资的部分并不得超过劳动者当月应发工资的 20% ； 若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 18 减工资的法律限制 • 事假——按实际扣除 • 病假——不得低于当地最低工资标准的 80% • 绩效——提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 调岗——调岗：提供正常劳动的，不得低于最低工资 • 其他 19 四、薪资制度的功能 劳动关系 收紧 用工 制度 书面化 长期化 辞职自由 解雇保护 如何为用工 提供服务 用人单位 劳动 工资 劳动者 薪资 制度 吸引、激励 保留、离职 五、薪资管理的转变 • 变死为活 • 变扣为发 薪资 结构化 • 变罚为奖 • 变单一为复合 结构化的工资一定要注意避免： 法定的没有，非法定的有 专题二、加班管理风险控制 • 加班的法律规定 • 工时与加班的关系 • 加班处理中的疑难问题 • 加班纠纷管控体系构建 一、加班的法律规定 • 加班的限制 • 加班限制的例外 • 违反加班规定的责任 1 、加班的限制 程序限制 时间限制 用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长 工作时间。 用人单位延长劳动者工作时间，一般每日不得超过 1 小时；因 特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下 延长工作时间每日不得超过 3 小时，但是每月不得超过 36 小时。 对象限制 对怀孕 7 个月以上的女职工和哺乳期的女职工，不得安排其延 长工作时间和夜班劳动。 《劳动法》第 41 、 61 、 63 条 《女职工劳动保护特别规定》 2 、加班限制的例外 发生自然灾害、事故或因其他原因，威 胁劳动者生命健康和财产安全，须紧急 处理的。 生产设备、交通运输线路、公共设施发 生故障，影响生产和公众利益，必须及 时抢修的。 这些情况下 的加班安排 不受程序、 时数的限制 必须利用法定节假日或公休假日的停产 期间进行设备检修、保养的。 《劳动法》第 42 条 3 、违反加班规定的责任 行政责任 用人单位违反本法规定，延长劳动者工 作时间的，由劳动行政部门给予警告， 责令改正，并可以处以罚款。 用人单位拒不支付劳动者延长工作时间工 民事责任 资报酬，侵害劳动者合法权益的，由劳动 行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经 济补偿，并可以责令支付赔偿金。 《劳动法》第 90 条 91 条 二、工时与加班的关系 标准工时制 综合计算工时制 不定时工作制 工作日 加班 每天超过 8 小时 每周超过 40 小时 每周至少休息 1 天 支付不低于工资 150% 的报 酬 计算周期内劳动者的总实际工作 时间超过总法定标准工时 不低于工资 150% 的报酬 休息日 加班 调休或 支付不低于工资 200% 的报 酬 不存在 不存在 不存在 法定假 日加班 支付不低于工资 300% 的报 酬 支付不低于工资 300% 的报酬 除上海、深圳、 湖南等地外，大 部分地方不执行 加班规定 备注 无须审批，未经审批按标准 工时对待 劳动部门审批 劳动部门审批 三、加班处理中的疑难问题 • 加班认定中的疑难问题 • 加班费计算中的疑难问题 • 加班纠纷处理中的疑难问题 1 、加班认定中的疑难问题 • 就餐休息时间是否可以认定为工作时间？ • 每周工作六天是否就一定存在加班？ • 每天乘坐公司班车提前上班，推迟下班，算不算加班？ • 值班与加班是否一回事？ • 出差在路途时间及出差适逢休息日是否应当认定为加班？ • 周末参加培训是否可以认定为加班？ • 综合工时制的员工在周期内离职，如何认定是否存在加班？ 2 、加班费计算中的疑难问题 • 加班费的计算基数如何确定？ • 加班费折算工资是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ • 计件工资是否有加班费？计件工资加班费如何计算？ • 法定节假日加班工资，三倍还是四倍？ • “ 三八”妇女节、“五四”青年节照常工作是否可以获得三倍加班工资？ • 平时和节假日加班能否安排补休而不支付加班费？ • 休息日补休是同等补休还是两倍时间补休？ • 休息日加班补休有无期限限制？ • 加班补休的权利在用人单位还是劳动者？ • 离职时未使用的加班调休单是否可以要求折现？ 各地关于加班工资计算基数的确定 北京 用人单位与劳动者在劳动合同中约定了工资标准，但同时又约定以本市最低工资标准或低于 劳动合同约定的工资标准作为加班工资基数，劳动者主张以劳动合同约定的工资标准作为加 班工资基数的，应予支持。 北京市高院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 广东 劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定奖金、津贴、补贴等 项目不属于正常工作时间工资的，从其约定。但约定的正常工作时间工资低于当地最低工资 标准的除外。 广东省高院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉、〈劳动合同法〉若干问题的指导意见》 上海 用人单位与劳动者对月工资有约定的，加班工资基数应按双方约定的正常工作时间的月工资 来确定；如双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第 18 条规定来确定 正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为加班工资的计算基数。如按《劳动合同 法》第 18 条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，对加班工资的基数，可按照劳动者 实际获得的月收入扣除非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间的月工资确 定。如工资系打包支付，或双方形式上约定的“正常工作时间工资”标准明显不合常理，或 有证据可以证明用人单位恶意将本应计入正常工作时间工资的项目归入非常规性奖金、福利 性、风险性等项目中，以达到减少正常工作时间工资数额计算目的的，可参考实际收入 X 70% 的标准进行适当调整。 上海市高级人民法院关于劳动争议若干问题 各地关于加班工资计算基数的确定 江苏 (1) 用人单位与劳动者双方有约定的，从其约定； (2) 双方没有约定的，或者双方的约定标准低于集体合同或者本单位工资支付制 度标准的，按照集体合同或者本单位工资支付制度执行； (3) 前两项无法确定工资标准的，按照劳动者前 12 个月平均工资计算，其中劳 动者实际工作时间不满 12 个月的按照实际月平均工资计算。 《江苏省工资支付条例》 浙江 以职工所在的岗位（职位）相对应的标准工资为基数。 前款标准工资难以确定的，按以下方式确定计算基数： (1) 劳动合同有约定的，按劳动合同约定的工资为基数； (2) 劳动合同没有约定的，实行岗位技能工资制的单位，以职工本人的岗位工资 与技能工资之和为基数； (3) 岗位、技能工资难以确定的，以上月职工正常工作情况下的工资为基数，同 时应扣除绩效、奖金和物价补贴；难以区分工资、奖金、物贴等项目的，以职工 上月实得工资的 70% 为基数。 浙江省劳动争议仲裁委员会 《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见（试行）》 计薪日是 30 天、 20.92 天、 20.83 天 还是 21.75 天？ 3 、加班费纠纷处理中的疑难问题 • 加班费纠纷的仲裁时效为多久？ • 加班事实的举证责任在哪一方？ • 考勤记录能否作为加班的证据？ • 加班费支付的举证责任在哪方？ 劳动争议的仲裁时效 一般仲裁 时效 劳动争议 仲裁时效 特殊仲裁 时效 劳动争议申请仲裁的时效期间为 1 年。仲裁时效 期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之 日起计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的， 劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制。 《劳动争议调解仲裁法法》第 27 条 各省市关于加班费仲裁时效的口径 南京 浙江 北京 广东 第 1 条 根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十七条第一款的 规定，因用人单位克扣加班工资，劳动者申请劳动仲裁的申诉时效为一年， 自劳动者知道或应当知道克扣加班工资之日起计算，超过一年的，一般不 予保护。 南京市中级人民法院 南京市劳动争议仲裁委员会 关于加班工资纠纷审理的若干法律适用意见 劳动者与用人单位之间因加班工资发生争议的，其申请仲裁的时效期间为 二年，从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算；但劳动关系 终止的，其申请仲裁的时效期间为一年，从 动关系终止之日起计算。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见》 劳动者与用人单位因劳动报酬问题产生争议时，在二年保存期间内，由用人单位承 担举证责任。超出这一期间的则应适用“谁主张，谁举证”的证明责任分配规则。 北京市高级人民法院《关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》 劳动者追索两年前的加班工资，原则上由劳动者负举证责任，如超过两年部分的加班 工资数额确实无法查证的，对超过两年部分的加班工资一般不予保护。 广东省高级人民法院《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉 、〈劳动合同法〉若干问 题的指导意见》 加班的举证责任 第 9 条 劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证 据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利 后果。 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 第 31 条 劳动者与用人单位对有无支付加班工资的事实发生争议的，应由用人单位对 其已经支付加班工资的事实负举证责任。用人单位已支付的工资具有以下情形的，人 民法院可认定其中不包含加班工资： （ 1 ）折算后的正常工作时间工资低于当地最低工资标准的； • （ 2 ）计件工资有劳动定额且定额明显不合理的。 浙江省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的意见 ( 试 行)》 第 23 条 用人单位实际支付劳动者的工资未明确区分正常工作时间工资和加班工资， 但用人单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认定 用人单位已支付的工资包含加班工资。但折算后的正常工作时间工资低于当地最低工 资标准或者计件工资中的劳动定额明显不合理的除外。 江苏省高级人民法院 江苏省劳动争议仲裁委员会 关于审理劳动争议案件的指导意见（ 2009 ） 《全国年节及纪念日放假办法》 • 第一条 为统一全国年节及纪念日的假期，制定本办法。 第二条 全体公民放 假的节日： （一）新年，放假 1 天 (1 月 1 日 ) ； （二）春节，放假 3 天 ( 农历 正月初一、初二、初三 ) ； （三）清明节，放假 1 天 ( 农历清明当日 ) ； （四）劳动节，放假 1 天 (5 月 1 日 ) ； （五）端午节，放假 1 天 ( 农历端午当日 ) ； （六）中秋节，放假 1 天 ( 农历中秋当日 ) ； （七）国庆节，放假 3 天 (10 月 1 日、 2 日、 3 日 ) 。 第三条 部分公民放假的节日及纪念日： （一）妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； （二）青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放 假半天； （三）儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； （四）中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 第四条 少 数民族习惯的节日，由各少数民族聚居地区的地方人民政府，按照各该民族习惯，规 定放假日期。 四、加班管理风险防范体系 加强管理，提高工作效率 特殊工时审批与告知 就餐休息时间做明确约定 建立加班审批制度 合理确定加班基数 区分值班与加班，明确值班待遇 设计完善的工资结构 / 工资单 设计完善的调休单 离职一揽子协议 保管考勤、工资等记录 离职一揽子协议的效力 • 最高法院劳动争议司法解释三第 10 条 劳动者与用人单位就解除或者终 止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿 金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、 胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。 • 前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，人民法 院应予支持。 专题三、休假管理风险控制 • 假期概览 • 假期特性 • 管控要点 一、假期概览 各类假期 种类 假期名称 假期天数 法定节假日 11 天 带薪年休假 一般 假期 5天 探亲假 10 天 15 天 非国家机关、事业单位、社会团体和全民所有制企业的，探 亲假属自定范畴 婚假 3 天，晚婚假，各地赠加天数不同 丧假 1 － 3 天（直系亲属） 工伤（停工留薪期） 一般不超过 12 个月，最长不超过 24 个月 事假 依企业制度 计划生育假期 依地方规定 病假 产前检查 女工 产前假 假期 产假（流产 2 个月，上海 2 个半月 晚育） 98 天，晚育（男方护理假）、难产、多胎需增加 哺乳假 6 个月，上海 6 个月半月 哺乳期 1 年，特殊情况可延长 二、假期特性 • • • • • • • • 国家假期 法定假期 带薪假期 全额带薪 互不相关 审查批准 依据申请 未休无责 vs vs vs vs vs vs vs vs 地方假期 自定假期 无薪假期 部分带薪 替代关系 知情查实 主动安排 未休折现 假期之间的关系 可替代年假的假期 《职工带薪年休假条例》第 4 条 职工有下列情 形之一的，不享受当年的年休假： （一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于 年休假天数的； 奖励假期与法定节假日的关系 《上海市计划生育奖励与补助若干规定》 第 2 条 晚婚假、晚育假、晚育护理假 遇法定节假日顺延。 （二）职工请事假累计 20 天以上且单位按照规 定不扣工资的； （三）累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病 假累计 2 个月以上的； （四）累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请 病假累计 3 个月以上的； （五）累计工作满 20 年以上的职工，请病假累 计 4 个月以上的。 年休假与休息日、节假日的关 系 《职工带薪年休假条例》第 3 条 国家法定休假日、休息日不计入 年休假的假期。 三、管控要点 • 休假对象 • 休假时限 • 休假条件 • 假期待遇 • 休假手续 • 制约措施 • 审批权限 • 未休处理 • 休假方式 • 违规责任 小结：薪酬福利管理与出勤的关系 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做 多得 不同工时制度下的加班、值班 少做 少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、产前假、哺乳假、停 工（停产、歇业） 不做 也得 婚、丧、产、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职 也得 经济补偿金、代通知金、赔偿金 不同假期，工资含义不同；注意地区差异
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劳动关系中工资支付热点、难点问题解析
劳动关系中工资支付 难点、热点问题解析 目 录 一、工资清单要不要给员工、工资清单的制作技 巧以及工资结算要求 二、加班工资计算基数、加班争议的举证规则、 特殊工时下的加班工资支付 三、未签劳动合同双倍工资、病假工资、年休假 工资的计算基数以及应当注意的事项 四、“三期”女职工的工资支付、生育津贴支付 、违反计划生育政策与非正常产假工资待遇 五、什么情况下可以扣除员工工资、什么情况下 不能扣除员工工资 一、工资结算 （一）工资总额的定义 工资总额是指各单位在一定时期内直接支 付给本单位全部职工的劳动报酬总额。 工资总额的计算应以直接支付给职工的全 部劳动报酬为根据。 参见： 1990 年国家统计局令《关于工资总额 组成的规定》第 3 条 计时工资 计件工资 奖金 工资总额 津贴和 补贴 加班加点 工资 特殊情况下 支付工资 《关于工资总额组成的规定》 第十条 特殊情况下支付的工资。包括： （一）根据国家法律、法规和政策规定，因 病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、 探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会 义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一 定比例支付的工资； （二）附加工资、保留工资。 （二）工资的定义 工资是指企业根据国家和本市的规定，以货 币形式支付给劳动者的劳动报酬，包括计时 工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班 工资等。 参见： 2016 年 8 月 1 日起执行《上海市企业 工资支付办法》 二、 本办法所称工资是指企业根据国家和本市的 规定，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，包 括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加 班工资等。 五、企业应当书面记载支付劳动者工资的数额、 项目、时间、本人姓名等，并按有关规定保存备 查。企业不管以何种形式发放工资，都应当向劳 动者提供一份本人的工资清单。 1. 工资清单内容 ① 工资项目 ② 数额 ③ 时间 ④ 员工姓名 2. 注意： 工资清单一式 2 份，一份保存备查，一份提供 给劳动者 （ 1 ）工资项目： 包括计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、 加班工资等 参见： 1995 年国务院令《劳动部工资支付暂行规定》 第四条 工资支付主要包括：工资支付项目、工 资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工 资支付时间、以及特殊情况下的工资支付 二、 加班工资 （一）计算基数 1. 加班工资和假期工资的计算基数为劳动 者所在岗位相对应的正常出勤月工资，不包 括年终奖，上下班交通补贴、工作餐补贴、 住房补贴，中夜班津贴、夏季高温津贴、加 班工资等特殊情况下支付的工资。 2. 加班工资和假期工资的计算基数按以下原则确 定 （ 1 ）劳动者与企业间有合同的按照合同的约定 （ 2) 实际履行与约定岗位不一致，按照实际岗位 对应的月工资确定； (3) 无劳动合同，按照集体合同约定确定； (4) 前两者均无约定时，按劳动者正常出勤月工 资的 70% 确定 3. 加班工资和假期工资的计算基数不得低于本 市规定的最低工资标准。法律、法规另有规定的 ，从其规定。 ( 二 ) 加班争议时的举证责任 举证责任对比：最高院关于劳动争议司法解释 一和三的变化 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（一）》 法释〔２００１〕１４号 第十三条 因用人单位作出的开除、除名、辞退 、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者 工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位 负举证责任。 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法 律若干问题的解释（三）》 法释〔 2010 〕 12 号 第九条 劳动者主张加班费的，应当就加班事 实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明 用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位 不提供的，由用人单位承担不利后果。 （三）特殊工时 1. 不定时工作制： 不定时工作制是指企业因工作情况特殊，需要 安排职工机动作业，无法实行标准工时制度， 采用不确定工作时间的工时制度。 2. 综合计算工时工作制 是指企业因工作情况特殊或受季节和自然条件 限制，需要安排职工连续作业，无法实行标准 工时制度，采用以周、月、季、年等为周期综 合计算工作时间的工时制度。 对比：标准工时 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日） =250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季 =62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月 =20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作 日乘以每日的 8 小时 三、 未签劳动合同双倍工资，病假工资，年 休假工资的计算基数 ( 一 ) 双倍工资的情形及计算基数 1. 未签订书面劳动合同 2. 未签订无固定期限劳动合同 2013 年《劳动合同法》 第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月 不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当 向劳动者每月支付二倍的工资。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定 期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合 同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 参见： 2008 年的国务院令《劳动合同法实施条例》 第七条 用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立 书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满 一年的前一日应当依照劳动合同法第八十二条的规定 向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起 满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同 ，应当立即与劳动者补订书面劳动合同。 3. 关于双倍工资的计算基数的确定原则 （ 1 ）劳动合同有约定的按约定 （ 2 ）双方对月工资没有约定或约定不明的，应按 《劳动合同法》第 18 条规定来确定正常工作时间的 月工资，并以确定的工资数额作为双倍工资的计算 基数。 （ 3 ）如按《劳动合同法》第 18 条规定仍无法确 定正常工作时间工资数额的，可按劳动者实际获得 的月收入扣除加班工资、非常规性奖金、福利性、 风险性等项目后的正常工作时间月工资确定。 （ 4 ） 用人单位应明确工资构成项目，未明确 用人单位又无法证明，双倍工资的计算基数按照 劳动者实际获得的月收入确定。 （ 5 ） 按上述原则确定的双倍工资基数均不得 低于本市月最低工资标准。 参见： 上海市高级人民法院关于劳动争议 若干问题的解答 上海高级人民法院民一庭调研指导【 2010 】 34 号 http://lawyer.110.com/114477/article/show/ type/1/aid/374572/ （二）病假工资与年休假工资的计算基数 对于职工因病或非因公负伤请假休息期间的 工资计算，最早见于 1951 年 2 月 26 日由政务院公 布、 1953 年 1 月 2 日政务院修正颁布的《劳动保 险条例》和与此相配套并同期颁布的《劳动保险条 例实施细则修正草案》，该规定一直沿用至今。根 据该条例及草案，连续医疗期间在 6 个月以内的用 人单位支付病假工资 ; 连续医疗期间超过 6 个月时 ，病伤假期工资停发，改由劳动保险基金按月付给 疾病或非因工负伤救济费。 根据职工的工龄和工资，按照一定的比例支付， 有关病假工资的计算， 其公式为：日工资 × 计算系数 × 病假日 2016 年人社局公布的 2015 年各地区月工资最低标准 2015 年各地区小时工资最低标准 上海市 2015 年月平均工资 各区县人力资源和社会保障局，各有关委、办、 局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司， 各有关单位： 2015 年本市职工平均工资为 71268 元，月 平均工资为 5939 元，比上年增长 8.9% 。 凡按 2015 年本市职工平均工资计算的事项 ，均按本通知执行。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 31 日 各委、办、局，各控股（集团）公司、企业（集团）公司，各区、县人力资源和社会保 障局，各有关用人单位： 经市政府同意，从 2016 年 4 月 1 日起，本市调整最低工资标准。现通知如下 ： 一、月最低工资标准从 2020 元调整为 2190 元。 下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付： （一）延长法定工作时间的工资。 （二）中班、夜班、高温、低温、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴。 （三）个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。 （四）伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。 二、小时最低工资标准从 18 元调整为 19 元。小时最低工资不包括个人和单位依法缴纳的 社会保险费。 三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳 动者。 上海市人力资源和社会保障局 2016 年 3 月 30 日 四、什么情况下可以扣除员工工资 参见： 《上海市企业工资支付办法》第十五至二十四条 （一）列举了不得克扣员工工资的情形 （ 1 ）在正常工作时间内参见社会活动； （ 2 ）企业停产、停工在一个工资支付周期内； （ 3 ）在采取公共卫生预防控制措施时，劳动者 被隔离观察； （ 4 ）劳动者被人民法院判处管制、缓刑，但仍 继续在原企业工作的； （二）企业可以扣除工资或不支付 工资的情形 （ 1 ）劳动者违反劳动纪律或规章制度，但不 得低于上海市最低工资； （ 2 ）劳动者涉嫌违法犯罪被拘押或因其他客 观原因无法履行劳动合同的； （ 3 ）劳动者因本人原因导致企业经济损失的 ，但不得超过工资的 20% ，且扣除后不得低于 最低工资标准； 五、三期女职工 （一）工资支付 （二）生育津贴 （三）产假假期 （四）违反计划生育政策是否享有正常产假工资 待遇 （一）工资支付 2005 年全国人大常委《中华人民共和国妇女权益保障 法》 第二十七条任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情 形，降低女职工的工资，辞退女职工，单方解除劳动（聘 用）合同或者服务协议。但是，女职工要求终止劳动（聘 用）合同或者服务协议的除外。 注意此处，上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参 加沪府发〔 2013 〕 5 号【具体内容见下文中的产假假期 规定】 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第五条 用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺 乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘 用合同。 注意： 上海工资支付，计算基数的天数是 30 天，参加 沪府发〔 2013 〕 5 号 （二）生育津贴 2012 年国务院令《女职工劳动保护特别规定》 第八条 女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育 保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由 生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工 产假前工资的标准由用人单位支付。 女职工生育或者流产的医疗费用，按照生育保险 规定的项目和标准，对已经参加生育保险的，由生育保 险基金支付；对未参加生育保险的，由用人单位支付。 上海市生育津贴标准： 从业妇女的月生育生活津贴标准，为本人生产或 者流产当月所在用人单位上年度职工月平均工资 从业妇女的月平均工资高于本市月平均工资 300% 的按 300% 计发 低于本市上年度全市职工月平均工资 60% 的，按 60% 计发 低于市人社局规定的生育生活津贴最低标准的， 按最低标准法。【最低标准参见网路链接】 http://www.12333sh.gov.cn/201412333/xxgk/f lfg/gfxwj/shbx/sy/201607/t20160729_1246441 .shtml 一、符合规定条件生育或者流产的妇女，按照下 列标准享受生育医疗费补贴： （一）生育的，生育医疗费补贴按 3600 元计 发； （二）妊娠 4 个月以上（含 4 个月）自然流 产的，生育医疗费补贴按 600 元计发；妊娠不满 4 个月自然流产的，生育医疗费补贴按 400 元计发 。 二、本通知自发文之日起实施，有效期 5 年 。 2016 年 7 月 1 日至发文之日，符合规定条件生 育或者流产的妇女，参照本通知规定的标准，享 受生育医疗费补贴。 上海市人力资源和社会保障局与上海市卫生和计划生育委员会， 2016 年 7 月 27 日发布 （三）产假假期 1.2012 年 国务院规定 女职工生育享受 98 天产假，其中产前可以休 假 15 天；难产的，增加产假 15 天；生育多胞 胎的，每多生育 1 个婴儿，增加产假 15 天。 女职工怀孕未满 4 个月流产的，享受 15 天产 假；怀孕满 4 个月流产的，享受 42 天产假。 难产增加 15 天 产假 98 天 每多生育一个婴孩增加 15 天 产前可以休假 15 天 2. 上海市产假规定共计 128 天 对比下列两个文件： 2013 年上海人民政府在贯彻实施《女职工劳动保 护规定》时额外增加了晚育假 30 天 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》 第四章奖励与社会保障中提出 30 天生育假、 10 天配偶陪产假 （ 1 ）晚育假变为生育假 （ 2 ）配偶陪产假不限于晚育的配偶 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生育》第 四章奖励与社会保障中提出配偶陪产假 第三十一条符合法律规定结婚的公民，除享受国家 规定的婚假外，增加婚假七天。 符合法律法规规定生育的夫妻，女方除享受国家规 定的产假外，还可以再享受生育假三十天，男方享 受配偶陪产假十天。生育假享受产假同等待遇，配 偶陪产假期间的工资，按照本人正常出勤应得的工 资发给。 （四）违反计划生育政策是否享有正常产 假工资待遇 （ 1 ） 工资与产假待遇 ( 生育津贴与生育医疗费 用) 观点一：员工享有产假及产假期间工资待遇，企业 单位无行政处罚权 深圳（ 2015 ）深中法劳初字第 124 号民事裁定书 观点二：员工享有产假，但员工不享有产假期间工 资待遇 深圳市（ 2014 ）深中法劳终字第 2501 号民事判决书 1. 产假—法律高于政策 《劳动法》第六十二条规定 :" 女职工生育享受 不少于九十天的产假 .“ 女职工身体健康、分娩休假的权益应当得到保 障 , 因此 , 妇女生育产假是法定假期 , 不管其 生育是否符合计划生育政策 , 员工提出要求休 产假企业都应当无条件的批准 . 国家规定产假 90 天 , 是为了能够保障产妇恢复身体健康 , 是 从基本人权出发 , 考虑到妇女的生理健康问题 , 不需要考虑是否符合计划生育政策 , 只要有生 产的事实 , 就应当享受产假 . 到这里 , 第一个 是否给予产假的问题给出了肯定的答案 . 2. 工资待遇 根据《中华人民共和国人口与计划生育法》第十 八条中规定 " 国家稳定现行生育政策 , 鼓励公民 晚婚晚育 , 提倡一对夫妻生育一个子女“ 第四十一条中又规定 " 不符合本法第十八条规定 生育子女的公民 , 应当依法缴纳社会抚养费 ". 而且在《中华人民共和国人口与计划生育法》当 中第二十四条明确规定 " 国家建立、健全基本养 老保险、基本医疗保险、生育保险和社会福利等 社会保障制度 , 促进计划生育 ". 上述系列规定 , 可以说明生育保险的设立是为了保障我国计划生 育政策的顺利贯彻 , 违反计划生育政策者是不能 享受相关保险待遇的 . 2016 年 3 月 1 日实施《上海市人口和计划生 育》 第三十七条依法生育子女的妇女，按照国家和本 市的规定，享受生育保险待遇。 第四十一条对违反本条例规定生育子女的公民， 除征收社会抚养费外，给予以下处理： （一）分娩的住院费和医药费自理，不享受生育 保险待遇和产假期间的工资待遇； 谢 谢
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最新劳动法病假工资的规定
最新劳动法病假工资的规定 [提要]最新劳动法病假工资的规定是怎样的？如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法 病假工资规定的详细内容，为广大职工解答疑难。... 最新劳动法病假工资的规定 如何计算病假工资，是一个不能疏忽的问题。本文提供一份劳动法病假工资规定的详细内容，为广大职工解 答疑难。 一、劳动法病假工资规定 1、职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费， 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 2、除劳动法第二十五条规定的情形外，劳动者在医疗期、孕期、产期和哺乳期内，劳动，劳动合同期限届 满时，用人单位不得终止劳动合同。劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期期满为止。 3、请长病假的职工在医疗期满后，能从事原工作的，可以继续履行劳动合同;医疗期满后仍不能从事原工作 也不能从事由单位另行安排的工作的，由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力鉴定。 被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，办理因病或非因工负伤退休退职手续，享受相应的退 休退职待遇;被鉴定为五至十级的，用人单位可以解除劳动合同，并按规定支付经济补偿金和医疗补助费。 4、劳动法第四十八条中的“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下，由其 所在单位支付的最低劳动报酬。最低工资不包括延长工作时间的工资报酬，以货币形式支付的住房和用人单位支 付的伙食补贴，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴，国家法律、 法规、规章规定的社会保险福利。 5、劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的 工作而解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金， 同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于 医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。 二、短期病假的工资计算基数 根据《上海市企业工资支付办法》的相关规定，病假工资的计算基数按以下原则确定： (一)劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定。集体 合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同(工资集体协议)标准确定。 (二)劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定，协商结果应签订工 资集体协议。 (三)用人单位与劳动者无任何约定的，病假工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位(职位)正常出勤的月 工资的 70%确定。 按以上原则计算的病假工资基数，均不得低于本市规定的最低工资标准(现行标准 635 元)。法律、法规另有 规定的，从其规定。 三、连续病假工资的计算系数 1、职工疾病或非因工负伤连续休假在 6 个月以内的病假工资(又称疾病休假工资)是按照连续工龄分别确定 的： (1)连续工龄不满两年者，病假工资为本人工资的 60%; (2)连续工龄满两年不满四年者，病假工资为本人工资的 70%; (3)连续工龄满四年不满六年者，病假工资为本人工资的 80%; (4)连续工龄满六年不满八年者，病假工资为本人工资的 90%; (5)连续工龄满八年及八年以上者，病假工资为本人工资的 100%。 2、职工疾病或非因工负伤连续休假超过 6 个月的病假工资(又称疾病救济费)也是按照连续工龄分别确定的： (1)连续工龄不满一年者，疾病救济费为本人工资的 40%; (2)连续工龄满一年不满三年者，疾病救济费为本人工资的 50%; (3)连续工龄满三年及三年以上者，疾病救济费为本人工资的 60%。 上述提及的“本人工资”均指按《上海市企业工资支付办法》规定的原则所确定的病假工资的计算基数。 四、病假工资的计算公式 月病假工资=病假工资的计算基数×相应的病假工资的计算系数 日病假工资=病假工资的计算基数÷当月计薪日×相应的病假工资的计算系数 五、病假天数的确定 疾病或非因工负伤休假日数应按实际休假日数计算，连续休假期内含有休息日、节假日的应予剔除。而以上 公式中提到的计薪日概念，是指国家规定的制度工作日加法定休假日，例如小冯单位的制度工作日是每周工作 5 天休息 2 天，6 月份单位制度工作日是 20 天，如果是 5 月份就得加上“五一”3 天法定休假日，而不是统一的 国家规定的 20.92 天月平均工作天数。 为加强机关管理，严肃公务员纪律，提高工作效率和工作质量，根据国家有关规定，结合我署实际情况，制定 本规定。 一、节假日休假 根据国务院 1999 年公布的《全国年节及纪念日放假办法》规定，新年(一月一日)放假一日;春节(农历正月 初一、初二、初三)放假三日;劳动节(五月一日、二日、三日)放假三日;国庆节(十月一日、二日、三日)放假三日; 妇女节(三月八日)女同志放假半日。 二、年休假 根据《中共中央、国务院关于职工休假问题的通知》(中发电[1991]2 号)及新闻出版署人事教育司《关于职 工休假问题的通知》(新人干[1991]128 号)有关规定，可适时安排公务员年休假...【全文】 病假的规定的问题 我因病请假几天，可是后来发工资的时候我才发现原来，请病假那几天是没有工资，我觉得单位的做法是不 正确的，所以想问一下劳动法关于病假的待遇是怎样规定的? 中顾网律师解答： 劳动法关于病假待遇的规定： 病假期间的工资具体核算方法为： 用人单位应当按照不低于本人标准工资的 60%支付员工病假工资，但不得低于最低基本工资的 80%。 标准工资和基本工资是两个不同的概念...【全文】 法律上有关病假的规定 根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》(劳部发[1994]479 号)等有关规定，任何企业职工因患病或非 因工负伤，需要停止工作医疗时，企业应该根据职工本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予一定的医 疗期。 医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病时，企业不得解除劳动合同的时限，也就是患病或非 因工负伤职工的病假假期...【全文】 劳动法关于病假的规定 病假在劳动法规上称作“医疗期”。 医疗期：是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。 劳动部文件《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》对一年中病假休息的时间有以下规定： 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作 年限，给予 3 个月到 24 个月的医疗期： (一)实际工作年限 10 年以下的，在本单位工作年限 5 年以下的为 3 个月;5 年以上的为 6 个月。 (二)实际工作年限 10 年以上的，在本单位工作年限 5 年以下的为 6 个月;5 年以上 10 年以下的为 9 个月;10 年以上 15 年以下的为 12 个月;15 年以上 20 年以下的为 18 个月;20 年以上的为 24 个月...【全文】
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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福建XX集团股份有限公司薪酬制度
福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 第二节 第三节 第四节 基本工资..............................................................................................................................2 司龄工资..............................................................................................................................2 岗位工资..............................................................................................................................3 资历工资..............................................................................................................................3 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 季度奖金..............................................................................................................................4 年度奖金..............................................................................................................................4 项目奖金..............................................................................................................................4 总裁特别奖..........................................................................................................................4 其它奖金..............................................................................................................................4 第一节 第二节 第三节 第四节 加班工资..............................................................................................................................5 行车津贴..............................................................................................................................6 午餐补贴..............................................................................................................................6 驻外津贴..............................................................................................................................6 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨 干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责 人和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项 目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 薪酬结构 第五条员工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖 金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布的调整 标准而调整。 第八条根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低生活 费。 第二节 司龄工资 第九条司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工 资 30 元/月。 第十条司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和 勤务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级 ——1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见 《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第三节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第四节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第五节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月 加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意， 超过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资 不超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基 本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项 目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和 资历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技 术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 第四十二条 工资级别确定 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金 发放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 第六十一条 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工 资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有 权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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罗兰贝格角色模型与技能模型
罗兰 . 贝格的“角色模型”和“技能模型” 1 A. 角色模型 2 人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要 性分析 任务分析 任务组合 确定组织结构 任务 1 岗位 任务 2 公司业务目标 任务 3 岗位 任务 4 3 在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰 . 贝格运用了综合 计分卡来确定评价指标 综合计分卡的框架 财务 市场 外部 何种要素能确保 公司不断完成财 务上的指标？ 描述 • 综合计分卡从内外部、长短期四个角度全 何种要素能确保 公司在相关市场 上的长久成功？ 面考虑了对企业关键成功要素的影响方面 • 运用综合计分卡的框架确保公司的“角色 模型”和公司特定需要的一致性 短期 长期 关键成功要素 何种要素能确保 流程的有效性？ 组织 / 流程 何种要素能够确 保员工的技能和 知识不断增长？ 内部 • 角色模型中的指标是用来衡量职位对企业 关键成功要素的贡献程度和重要性（如： 关键成功要素：成本领先，角色模型的指 标即为：对成本的责任） 员工 4 举例 “ 角色模型”中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因 各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样 A 公司的成功要素 • 与政府部门和重要客户的良好关系 • 对客户满意度的影响和贡献 • 股票市场的绩优表现 • 高效的销售体系（”以销售为驱动 “） • 有竞争力的成本结构 B 公司的成功要素 外部 长期 外部 短期 • 与政府部门和分销渠道的良好关系 • 较高的市场认知度 • 高效的销售体系 • 高质量的内容（”以内容为驱动“） • 有竞争力的成本结构 内部 • 受激励的高素质人才 长期 • 受激励的高素质人才 • 高效的组织 内部 • 创新的流程 短期 • 高效的组织 A 公司角色模型的基础 B 公司角色模型的基础 5 以公司业务成功要素为基础可以建立起各公司具体角色模型的关键指标 为公司确定主要指标 财务 •成本责任 •….. 外部环境 市场 •客户满意度 •….. 短期目标 组织 / 流程 •从事的工作，所需解决问题的复杂 性 •….. 长期目标 员工 •人员管理 •员工学习能力 •….. 内部环境 • 以“综合评分卡”为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述 • 确定的指标需与企业发展目标一致 6 举例 确定评价指标后，要确定每一个指标的平分范围和具体分值，从而建立起 一套岗位打分标准 确定对每一个指标的评分范围和具体分值 •成本责任 10 20 30 40 50 100 万人民币 0 •从事的工作，所需解决问题的复杂性 10 20 30 40 简单工作 50 复杂工作 • 为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分 7 “ 角色模型”主要在薪酬体系和招聘的建立上使用 角色模型的用途 薪酬 在职位角色的基础上进行职 位评估，并根据职位评估的 分值确定工资级别 招聘 角色模型 在角色的基础上制定职位说明， 并寻找能够满足角色要求的人员 8 “ 角色模型”可以被用于设计基本薪酬结构 1 2 岗位评估 定义职位评分区间 3 设计基本薪酬等级 基本工资 职位：销售主任 • 销售目标 职位群 30 • 对销售完成的影响 10 • 需要管理的客户数 目 20 • 与客户接触的困难 程度和复杂程度 20 分数 A 120 - 140 B 100 - 120 C 70 - 100 D 40 - 70 工资 级等 得分 • 岗位描述 • “ 角色”模型 （评价标准） 1 ）评价由直接主管决定 • 职位评分 • 内部薪酬分析 • 外部基准比较 9 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作 出是否录用的决策 招聘 应聘者目前所具有的技能 空缺职位招聘广告包括： - 岗位说明书 吻合程度 录用或拒绝应聘人 - 职位技能要求 职位技能要求 10 B.“ 技能模型” 11 举例 “ 技能模型”由“角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技 能 (1) 角色模型 财务 对销售收入的影响和贡献 对媒体内容的影响和贡献 对成本的责任 对股东满意度的影响 市场 / 客户 与外部建立长期的良 好关系的作用 对媒体产品吸引力的贡献 所需技能 以客户为导向的思维、行动技能 对市场 / 客户的专有知识 交流技能 信息获得和收集技能 客户管理技能 解决问题的技能 对市场的知识 信息获得和收集技能 专业技能 沟通和表达技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 解决问题的技能 沟通和表达技能 人际关系技能 社会关系建立和维持技能 交流技能 理解技能 创新能力 前瞻能力 战略思维能力 对市场认知度的影响 对市场的专有知识 战略思维技能 敏瑞把握市场和商业机会的技能 交流技能 12 举例 在此基础上，所有必要的技能被重新组合、精简从而确定公司总的技能需 求 3 5 2 社交技能 领导技能 解决问题技能 4 组织技能 问 别 识 的 题 能 技 能 技 沟通 技能 分析 6 户外媒体广告行业 / 市场 知识 * 7 电视行业 / 市场知识 ** 创新技能 8 报纸 / 杂志行业 / 市场 知识技能 ** 基本技能 * 某户外媒体所需技能 培 训 和 指导技 能 1 技能 组织 计 划 领导 技能 技能 ** 某新媒体所需技能 行业 / 市场知识 9 10 11 市场营销技能 销售技能 营运技能 职能技能 13 不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技能 需求程度；在描述和评价职能技能时，我们采用 0-4 分制 0分 •基本上对该项技能没有要求 •或者在此职位上的员工尚不具备此项技能 1分 •要求初级的技能和知识 •只在有限的范围内解决问题 •需要支持、指导和培训 无需具备 / 尚不具备 技 能 水 平 高 初级水平 2分 中级水平 3分 •要求或拥有基础的、全面的基本技能 •员工能够在其负责的范围内独立地工作 专业水平 •要求或拥有广泛、专业的的技能 •指导他人工作或为他人提供支持 4分 高级水平 •在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能 •对整个工作和各部门的工作有战略性的认知 •不断指导他人工作，并领导创新 14 举例 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（ 1 ） 某公司销售主任所需技能描述 解释（主要活动） 基本技能 - 领导技能 - 提出清晰的愿景，并且制定和执行决策的技能 - 社交技能 - 成功与人交往、合作的能力 - 解决问题技能 - 实现目标、完成任务，以及制定问题解决方案的技能 - 组织技能 - 计划、执行和控制的能力 - 创新技能 - 发现新颖独特的解决方案，或者推陈出新的能力 评分 0 1 2 3 4 X X X X X 行业 / 市场知识 -媒体行业的市场知识 - 对于户外媒体和其它主要媒体行业的市场现状 和发展趋势的了解和掌握 X - 媒体产品的知识 - 对各种媒体产品特点的专有知识 X - 媒体行业新技术的知 - 对媒体行业采用新的技术、创新的营销手段等的专有知识 X 识 15 举例 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（ 2 ） 某户外媒体销售主任所需技能描述 评分 解释（主要活动） 行业 / 市场知识 0 - 对于户外媒体主要竞争对手和他们的竞争手段， -媒体行业竞争对手的知识 优劣势的了解和掌握 -媒体行业的政策、 - 对于影响行业发展的重大政策和法规的了解和掌握 -法规知识 1 3 2 4 X X 职能技能 - 谈判技能 - 与客户进行谈判 - 演讲技能 - 向客户进行陈述和说服客户 - 提案技能 - 能够迅速准确的理解客户的要求，并提出相应的解决方案 X - 了解客户行业技能 - 能够较全面的了解客户所在的行业特点，并作为销售的指导 X X X 16 举例 根据“技能模型”，可以为每一个职位制定清晰的技能描述 某户外媒体销售主任的理想“技能模型” 谈判技能 演讲技能 职能技能 领导技能 社交技能 基本技能 理解技能 解决问题技能 了解客户 行业技能 组织技能 各种媒体行业相关的 政策和法规 创新技能 户外媒体市场 竞争状况 行业 / 市场知识 各种媒体的行业状况， 各种媒体 各种媒体产品的知识和 发展趋势 发展趋势 的新技术 17 技能模型可以用于公司招聘、薪酬、培训和人力资源规划 招聘 薪酬 •确定公司所需各类员工的具体技能， 知识要求 •通过评估员工的技能，结合“角色模型” 判断对每个职位贡献度，重要度制定员工 的基本工资 •建立对候选人的评价工具 人力资源和继任计划 “ 技能模 型” 培训计划 •依据差距分析明确重要职位的培训重点 18 C.“ 角色模型”和“技能模型”的使用 19 公司的“角色模型”和“技能模型”是人力资源管理体系建立的基础 • 成本责任 • 对与外界建立良好合 作关系的贡献与作用 – 招聘 • 对客户满意度的影响 – 发展 – 薪酬 人员管理 – 培训 • 工作复杂性 • 人员管理责任 – 绩效评估 • 所需知识的多样性 用于描述和评价每一个职位要求的指标 销售 营运 … 基本技能 组织技能 媒体 …. 市场 行业 知识 的 品 产 体 媒 识 知 政 的 策 、法 规 组织 / 流程 职能技能 社交 技能 领 导 技 能 – 员工计划 销 营 市场 / 客户目标 场 市 财务目标 • 对销售收入的影响 “ 技能模型” 人力资源体系 … “ 角色模型” 市场 / 行业知 识 用于描述和评价每一位员工技能的指标 20 根据角色和技能模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据 数据 定义 职位技能要求 • 描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能 （以职位说明书为基础） 1 4 5 应聘者 / 员工目前 所具备的技能 • 员工目前所具备的技能描述 1 4 5 岗位说明书 • 特定岗位职责和业务活动的描述 1 职位评估 • 代表某一职位与其它职位相对重要性 2 关键业绩指标 • 员工业绩的衡量指标 （以职位说明书为基础） 4 1 招聘 2 薪酬 3 人力资源管理模块 4 职业发展 3 培训 5 业绩管理 21 1 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作 出是否录用的决策（ 1 ） 招聘 应聘者目前所具有的技能 空缺职位招聘广告包括： - 岗位说明书 吻合程度 录用或拒绝应聘人 - 职位技能要求 职位技能要求 22 举例 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作 出是否录用的决策（ 2 ） 区域销售经理职位要求的技能等级 应聘者具有的技能等级 基本技能 要求的等级 • 领导技能 • 社交技能 3 • 解决问题的技能 3 • 组织技能 2 • 创新技能 2 行业知识 • 媒体行业的市场知识 2 第一次面试评分 第二次面试评分 第三次面试评分 4 • 媒体产品的知识 • 媒体行业新技术的知识 2 • 媒体行业的竞争对手知识 • 媒体行业的政策、法规知识 3 2 3 专业技能 • 谈判技能 • 演讲技能 3 • 作提案能力 3 • 客户所在行业的知识 • 客户关系管理 2 • 财务 2 • IT 2 3 2 意见： 通过 面试人： 签名： 淘汰 通过 签名： 淘汰 通过 淘汰 签名： 总体评价： 23 2 “ 角色模型”和”技能模型“可以被用于设计基本薪酬结构和员工具体 工资 1 评价职位 2 定义职位评分区间 3 设计基本薪酬级等 4 设计基本薪酬 基本工资 职位：销售主任 • 销售目标 30 • 对销售完成的 影响 10 • 需要管理的客 户数目 20 • 与客户接触的 困难程度和复 杂程度 20 职位群 分数 A 400 - 500 B 300 - 400 C 200 - 300 D 100 - 200 工 资 级 等 D • 岗位描述 • “ 角色”模型 （评价标准） 1 ）评价由直接主管决定 职位群 D 的工资级等 • 组织结构和组织层级 C B • 内部薪酬分析 • 外部基准比较 员工 A 高技能 员工 B 普通技能 员工 C 低技能 A 得分 • ” 技能模型“ 1 ） （评价标准） 24 2 举例 根据市场薪资曲线的公式和每个岗位的评估分值，我们可以计算出公司每 个岗位的建议薪资范围 部门 总裁办 销售总部 总裁办 运营 销售中心 销售中心 销售中心 市场资讯中心 开发工程 新媒体公司 市场资讯中心 市场资讯中心 IT 运营 运营 财务 开发工程 开发工程 财务 办公室 财务 职位 总裁 总监 副总裁 运营总监 总监 副总经理 总经理 总监 开发工程总监 总经理 市场部总经理 资讯部总经理 IT经理 运营管理部经理 分公司总经理 财务经理 工程部经理 开发部经理 国际会计部副经理 办公室主任 财务副经理 分值 200 192 190 183.3 181.7 173.3 173.3 171.7 168.3 161.7 143.3 140.0 136.7 126.7 125.0 118.3 116.7 115.0 108.3 106.7 103.3 计算所得工资 862869 741788 714272 629316 610186 521267 521267 505103 474264 418118 295676 277623 201700 168072 162924 144212 139880 135678 120095 116487 109594 上限（上浮30%） 1121730 964324 928553 818111 793241 677648 677648 656634 616543 543553 384378 360910 262210 218493 211801 187475 181843 176381 156123 151433 142472 下限（下调30%） 604009 519251 499990 440521 427130 364887 364887 353572 331985 292682 206973 194336 141190 117650 114047 100948 97916 94974 84066 81541 76716 25 2 举例 在考虑员工的加薪幅度时，根据“角色模型”确立的工资范围和岗位建议 工资可以作为重要参考来决定公司加薪速度 80 70 年 薪： 60 万 50 元 40 30 20 某员工的当前 工资 员工目前工资 该员工所在岗 位的建议工资 范围 市场薪酬曲线 10 0 岗位评估分值 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 • 如果该员工的目前工资高于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当低于相同业绩的员工的平均加薪水平，或者不 加薪 • 如果该员工的目前工资处于其岗位的建议工资范围之内，其加薪幅度应当等于相同业绩的员工的平均加薪水平 • 如果该员工的目前工资低于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当高于相同业绩的员工的平均加薪水平 26 3 用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基 础 X 职位技能要求 下一个职位的技能和 情况二：技能偏离大 下一个职位的技能和 情况一：技能大致吻合 目前的技能基本吻合 目前的技能差距大 技能高 技能高 技能低 技能低 基本技能 • 领导技能 • 社交技能 • 解决问题技能 • 组织技能 • 创新技能 市场 / 行业技能 • 媒体行业的市场知识 • 媒体产品的知识 • 媒体行业新技术的知识 • 媒体行业的竞争对手知识 • 媒体行业的政策，法规知识 职能技能 •XXX • --评价标准： 在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求 的技能水平低 2 分以上，或者有三项比要求的技能 水平低 1 分以上，即不予考虑晋升 候选人的技能 下一个职位期望具备的技能 0 1 2 3 予以晋升 4 0 1 2 3 4 不予晋升 27 4 使用“技能模型”，可以为每一个员工的技能水平进行清晰的评估 举例：某户外媒体销售主任的“技能评估” 谈判技能 领导技能 演讲技能 职能技能 社交技能 提案技能 解决问题技能 了解客户行业 技能 组织技能 各种媒体行业相关的 政策和法规 行业 / 市场知识 创新技能 户外媒体市场竞争 状况 各种媒体的行业状况， 发展趋势 员工目前具备的技能 基本技能 各种媒体 的新技术 各种媒体产品的知识和 发展趋势 职位要求应该具备的技能 28 54 使用“技能模型”可以帮助公司清晰地明确公司员工总体的培训内容 某公司员工的“技能模型” 公司培训手册 职能技能 基本技能 •财务知识 • 领导才能 •年度预算 •沟通技能 市场 / 行业知识 媒体知识 新闻写作 高管 人员 战略设计 企业价值 竞争管理 成本控制 中层 人员 冲突管理 项目管理 财务知识 品牌管理 普通 员工 有效沟通 演讲技能 财务知识 团队建设 •员工总体的培训内容 29 5 对个体员工的技能差距分析，可以帮助公司确定每个员工的培训需求 职能技能 提供的培训 6 1 基本技能 5 2 员工培训计划 1 √ 2 — 3 — 4 — 5 √ 6 √ 4 3 行业 / 市场知 识 培训计划以技能模 型为基础 依据员工技能差距分 析确定具体所需培训 职位要求技能描述 员工目前技能描述 30
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集团子公司经营班子的考核与薪酬建议
对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 绩效考核方案概述 范围 原则 辰能集团控股公司经营班子 基于集团战略的实现 集团管理重点的落实 对经营班子集体考核 考核指标客观可量化 平衡记分卡体系： 内容 财务指标 内部管理指标 客户（选择）指标 学习和成长指标 实施 2003 年 7 月 由集团相关专业职能部门给出考核意见，组织人事部汇总 提交所在公司董事会审议裁定 第 2页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能高科技风险投资公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1 ）净资产收益率 (60%) 2 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标： 1) 投资项目所在行业的分布状况 (10%) ：风险投资投向的行业过于分散不利于风险的控制， 考核依据来自于集团与公司共同制定的战略所限制的行业范围。 3. 内部管理类指标： 1) 风险管理制度的制定完善与执行 (5%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理 包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标 值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核 期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (5%) 4. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和 执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略 制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月 第 3页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能投资管理公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1 ）净资产收益率 (60%) 2 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 内部管理类指标： 1) 风险管理制度的制定完善与执行 (10%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管 理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目 标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考 核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (10%) 3. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和 执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略 制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月 第 4页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能房地产公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1) 房地产项目利润率（项目完成后） (60%) 2 ）房地产项目阶段性预算控制（项目在建期间） (60%) 3 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等 ) (10%) 2. 内部管理类指标： 1) 项目进度控制 (5%) ：考核期末由董事会委托集团经营管理部根据项目计划给出考核结果。 2) 项目质量控制 (5%) ：考核期末由董事会根据国家质检部门和监理单位意见给出考核结果。 3 ）年度经营计划的完成率 (5%) 3. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (10%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定 和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战 略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月 第 5页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能物业公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1) 净资产收益率 (60%) 2) 财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标： 1) 客户满意度 (10%) ：物业为服务行业，业主的满意度为公司长远发展的保证。考核期末 董事会根据确认有效的业主投诉次数给出考核结果。 3. 内部管理类指标： 1) 年度经营计划的完成率 (10%) 4. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和 执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略 制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 五 辰能生物公和辰能女蓝俱乐部现处在筹建阶段，暂不进行考核。辰能电力 投管公司考核指标与辰能投管相同。 2003 年 7 月 第 6页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 薪酬激励方案概述 范围 辰能集团控股公司经营班子 与绩效考核结果挂钩 适当拉开差距 原则 企业短期效益与长期发展结合 奖励与惩罚结合 激励与约束结合 固定与浮动结合 内容 实行年薪制 薪酬由固定年薪、绩效年薪（浮动）、效益奖金三部分组成 固定部分按月发放 实施 浮动部分考核结束后兑现 兑现分为：现金发放和现金滞留 2003 年 7 月 第 7页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能集团子公司绩效年薪的实施范围 根据集团的发展历史和组织现状，辰能集团子公司绩效年薪实施范围主要以子公司 经营班子为准，具体如下： 辰能高投：董事长、总经理、副总经理 辰能投管：董事长、总经理、副总经理 辰能电力投资：总经理、副总经理 辰能房地产：总经理、副总经理 辰能物业：总经理、副总经理 辰能生物：总经理 辰能女蓝：总经理 2003 年 7 月 第 8页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 薪酬结构 与业绩的超速增长挂钩，体现管理 对业绩的超额贡献 效益奖金 采用超额累进制计算 与业绩挂钩，体现管理的基本价值 年 薪 总 额 绩效年薪 固定年薪 职务贡献、职责 不与经营业绩挂钩 说明 固定和绩效年薪的比例为： 1 ： 1 2003 年 7 月 第 9页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案 考虑黑龙江地区的经济发展水平，年薪水平不宜和国内发达地区接轨；根据集 团内部的实际状况，子公司高管年薪水平可考虑为子公司员工工资平均水平的 3~6 倍确定。根据各高级管理职务所承担的责任和对公司相对贡献价值的大小， 确定各职务系数如下： 职务系数表 2003 年 7 月 职务 董事长 总经理 副总经理 系数 1 1 0.65 第 10页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案 考核期末由子公司董事会委托集团组织人事部对所在公司高管进行绩效考核。在集团 内部组织人事部会同相关职能部门共同完成对子公司高管的绩效考核，考核结果由组 织人事部提交子公司董事会。 考核结果四级分布，分别为优秀、良好、合格、不合格。绩效考核结果与绩效年薪挂 钩。不同的考核结果对应绩效年薪不同的发放比例 考核结果与绩效年薪发放比例对应表 考核结果 优秀 良好 合格 不合格 发放比例 1.3 1 0.8 0.5 2003 年 7 月 第 11页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 经营目标值的确定 超额部分实 行阶梯累进 奖励 薪绸值 完成基本目 标后享受固 定年薪 基本目标 在基本目标 和计划目标 内享受绩效 年薪 计划目标 超额目标 经营目标值 此经营目标特指净资产收益率 2003 年 7 月 第 12页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 经营目标与年薪挂钩办法 在考核期末未完成基本目标，子公司高管不享受绩效年薪；完成计划目标值后根据绩 效考核结果享受绩效年薪；达到超额目标时享受超额奖金，超额奖金的发放采用超额 累进制。 举例说明 2003 年 7 月 超出计划目标值的百分比 在税后利润中提取的百分比 50% 4% 100% 10% 150% 18% 200% 28% 250% 40% 第 13页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 年薪的发放（一） 固定年薪 以现金形式按月发放，不做月份考核。 绩效年薪 子公司高管的绩效年薪，在年终时由子公司董事会委托集团组织人事部对年初制定的 主要业绩指标的完成情况进行考核。 根据绩效考核结果按对应的发放比例核定绩效年薪并全额发放； 如果公司效益指标未完成基本目标，绩效年薪全额扣除。 2003 年 7 月 第 14页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 年薪的发放（二） 超额奖金 超额奖金按相应比例提取，发放采用现金发放和虚拟股票奖励方式，股票变现锁 定 3 年。 超额奖金的分配按照职务系数进行。 虚拟股票按照实际奖励金额占公司总股本的比例在三年内享有相应的分红权利， 但不享有股东表决权。第三年到期日，高管一次性对虚拟股票进行全额变现，变 现额按照公司净资产在三年内的变动实行等比例溢价。 高管因个人原因在三年期满前离开公司，则自动丧失该部分虚拟股票的分红和变 现权利。 在此期间，经审计发现有虚假情况或造成企业损失的，经公司董事会讨论，视情 况予以扣除。 以后每年的超额奖金发放方法以此类推。 2003 年 7 月 第 15页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 年薪的发放（三） 超额奖金的提取比例举例： 超出计划目标值的百分比 在税后利润中提取的百分比 50% 4% 100% 10% 150% 18% 200% 28% 250% 40% 超额奖金中奖励等值模拟股票的比例举例： 2003 年 7 月 每人年奖金数（万） 奖励等值模拟股票的比例 0 ～ 5 部分 全额现金发放 5 ～ 10 部分 30% 10 ～ 20 部分 50% 20 ～ 50 部分 70% 50 ～ 80 部分 90% ＞ 80 部分 100% 注 : １）表中 nn ～ mm ，表示含 nn ； ２）上表采用超额累进制 第 16页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 高管人员年薪的管理 建立高级管理人员责任追究制度。对因工作不力、决策失误造成企业资产重大损 失，企业应视损失大小和责任轻重，给予相应处罚； 高级管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工资、奖金、津 贴、补贴等其他收入 ( 社会劳动保障部门要求参加的各项保险除外 ) ； 在高级管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，董事会对相关人 员的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究相应责任； 当经营环境及外部条件发生重大变化或不可抗力时，可由董事会提议变更主要经 济技术指标甚至终止该方案。 年薪方案的实施是建立在绩效考核的基础之上，即在考核期初子公司经营班子向 所在董事会签署经营责任书（内含考核指标、经营计划等内容），考核期期末考 核结束后兑现年薪。 期初不签署经营责任书的，视作集团公司部门进行工资核定。 2003 年 7 月 第 17页
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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 考核项 目 任职资 格： 30 分 指任职 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 考 核 内 姓名： 容 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分 基本能力、 C： 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效 率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 人员沟通协 在两次以内（含两次）。 调 敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 单位： 部门 考核项 岗位 职等薪酬晋升评分表（表二） 职等 职级 考 核 标 姓名： 准 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 能熟练度。 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 月 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 表二评分 结果 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 任职 资格 任职 情况 工作 效率 领导 能力 制度 执行 团队 建设 团队 协作 部属 培育 敬业 精神 敬业 精神 表一 总得分 表二 总得分 备注 制表：
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员工岗位晋升及薪资晋级管理办法(套头)
员工岗位晋升及薪资晋级管理办法 目录 第一章 员工岗位晋升细则......................................................... 2 1. 目的........................................................ 2 ? 2. 适用范围.................................................... 2 3. 才义责.................................................................. 3 4. 员工晋升的基本原则.......................................... 3 5. 公司的职级发展通道.......................................... 3 6. 晋升条件.................................................... 4 7. 晋升周期.................................................... 5 8. 晋升流程及权限.............................................. 5 9. 评审标准.................................................... 5 I 10. 员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成.................7 11. 晋升评分方式............................................... 8 12. 附件....................................................... 8 第二章薪资晋级管理细则.......................................................... 9 1. 原则........................................................ 9 2. 岗位晋级（降级）............................................ 9 3. 薪资级别的升级（降级）.....................................10 4. 薪资级别升级（降级）.......................................11 5. 薪资晋级的原则............................................. 12 6. 执行及监督机构............................................. 12 第一章 员工岗位晋升细则 1 .目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并 在公司内部营 造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工 作流程，特制定本制度。 2. 适用范围 XX 集团有限公司及所属项目公司，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、 职级） 3 .权责 3. 1 综合办负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。 3.2 相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。 3.3 员工职业规划委员会复核评审。 3.4 员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总经理任命。 3.5 总经理负责对员工晋升的最终审核。 4. 员工晋升的基本原则 4. 1 德能和业绩并重的原则。 4.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了 突出贡献或有 特殊才干者可以越级晋升。 4.3 直线晋升与交叉晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以 随着发展方向 的变化而调整晋升通道。 4.4 能升能降的原则，根据综合绩效考核，员工职位可升可降。 5 .公司的职级发展通道 员工职级发展通道设计从公司实际需求出发，分为普通通道与管理通道两条纵向 通道。 普通通道共包含四个层级，共计十个级别，由高到低分别是：主管 C 至 A 级，业 务专员 C 至 A 级，职员 C 至 A 级。详见表 1。 管理通道包含五个层级，共计十三个级别，由高到低分别是：总经理 C 级，副 总经理 C 至 A 级，总经理助理 C 至 A 级，经理 C 至 A 级，副经理 C 到 A 级。详 见表 1。 表 1:普通线与管理线职级晋升通道 普通线职级晋升通道 I 主管 C级 B级 管理线职级晋升通道 总经理 C级 A级 C级 业务专员 职员 B级 C级 副总经理 A级 A级 C级 B级 C级 B级 % 总经理助理 $ A级 实习生 B级 A级 A级 经理 ] C级 B级 A级 C级 副经理 B级 A级 6. 晋升条件 所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书）， 若未能达到要 求者作为储备人才进行培训 O 6. 1 6.3 若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位技术职称证。 6.4 部门经理级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间）， 部门经理级 或以上，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）。 6.5 竞争部门经理级或以上级别的员工须在公司的年度绩效考核中排名在前 10 内。 6.6 员工如有下列情况之一的，不得参加晋升申请或被推荐： 6.5.1 考核结合年度目标任务，按照目标分解节点每季度出现三次未按要求完 成相应指标，将不 予考虑岗位晋级； 6.5.2 季度考核周期内，病事假累计不能超过 15 天且无旷工记录者；旷工二天 以上者，将不予考 虑岗位晋级； 6.5.3 年度绩效考核为末位 10 内的人员。 晋升周期 7. 7.1 晋升分为定期和不定期两种。 定期：综合办每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。对 本部门绩效优秀 的员工进行推荐。 不定期：是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。 8.晋升流程及权限 8. 1 部门经理级别以下岗位晋升按以下流程进行： 8.1.1 由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件）， 填写晋升申请表 （附件一）交综合办汇总。 8.1.2 综合办将各部门推荐人员资料汇总并召集员工职业规划委员会成员进行 考核评分（附件 二），评分汇总后根据各部门的职位空缺进行择优推荐。 8.2 部门经理级别及以上岗位晋升按部门经理级以上员工流程表（附件三） 的步骤进行。 , 《职务晋升评分表》根据申请岗位职级的不同，分为部门经理级（含）以上 与职员级两类。 评审标准 9. 7. 1 对于将要晋升人员须提交本人对新岗位的工作规划或建议不少于 500 字。 7.2 职务晋升评定标准 按照学历、公司服务年限、业务水平、年度绩效考核评定四个方面采用百分 制进行评定。 9.2. 1 学历（比重 10 分） 具有高中、职中、技校、中专学历——1 分； 具有高职、高技学历——5 分； [ 具有大专学历——5 分； 具有本科学历——7 分； 具有双学士或研究生学历，10 分。 9.2.2 公司服务年限 10 分 公司服务年限 W1 年——1 分； 1 年 V 公司服务年限 W3 年——3 分； 3 年 V 公司服务年限 W5 年——5 分； 5 年 V 公司服务年限 W7 年——7 分； 公司服务年限 N7 年——10 分。 9.2.3 业务水平 20 分 业务水平由职务晋升评定小组成员依据候选人相关能力进行评定，在《职务 晋升评分表》上进行考核评分，职务晋升得分*20%二业务水平分。 年度绩效考核评定标准 60 分 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升（降职）具有决 定性影响。 每月的绩效考核结果按照成绩分为 A、B、C、D、E 五类，具体如下： ] 绩效分数段 96 分以上 90-95 80-89 70-79 70 分以下 绩效等级 A B C D E 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分数 5 4 3 2 1 注：月数*分值二年度绩效考核评定得分 年度绩效考核调整每半年一次，将依据考核结果决定具体调整。具体如下: 考核成绩 年度绩效考核等级为 A 职务升降 有晋升资格、薪随职变 职务保持不变、薪酬不变 季度绩效考核等级连续两次为 D 职务降一级、薪随职变 季度绩效考核等级连续两次为 E 辞退 0分 质询会部门评分连续 3 次排名前 2 名，所在部门个人可加 3 分; 对公司业绩有突出贡献者可加 3 分； 个人在工作当中对团队建设、师带徒作出明显成绩者可加 2 分; 个人在工作中对公司发展有所创新并积极参加公司活动者 2 分 晋升标准 申请人总得分超 90 分方能申请晋升。 8. 员工职业规划及员工职务晋升评审小组成员组成 晋升评审小组成员组成：由公司总经理、副总经理、总经理助理、集团人力资 源中心经理、综合 办负责人。公司总经理担任评审小组组长，副总经理、总经 理助理、集团人力资源中心经理、综 合办负责人担任评审小组成员。 评审小组的职责主要包括： 负责审定公司职位职级晋升管理办法与相关流程； 负责员工职位职级晋升评估实施过程的监督； 负责副经理及副经理级以上的职位职级晋升申请结果的最终核定，对主管及业 务专员级以下的职位职级晋升申请结果的审批； 负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决； 负责每年度审定综合办提出的人力资源职位晋升计划。 9. 晋升评分方式 员工职级晋升业务水平评价采用 360 度评价方式，由间接上级、直接上级、平 级和下级共同完 成，具体计算公式如下： 参评员工有直接下级的，其业务水平得分二间接上级评价得分 X30%+直接上级评 价得分 X 40%+平级评价得分 X 15%+下级评价得分 X 15% 参评员工无直接下级的，其业务水平得分二间接上级评价得分 X35%+直接上级评 价得分 X 50%+平级评价得分 X 15 % 12.附件 12.1.1 附件一 《职务晋升申请评定表》 12.1.2 附件二 《职务晋升评分表》（职员级与部门经理级） 12.1.3 附件三 《部门经理级以上员工晋升流程表》 12. 1.4 附件四 《职业发展面谈表》 第二章 薪资晋级管理细则 为贯彻落实公司岗位职级薪资制度，明确公司员工岗位工资等级晋升相关 事项，特制定本 实施细则。 1 .原则 “公平、公正、公开”的基本原则； 综合素质与专业技能并重的原则； 逐级晋级与越级晋级相结合的原则； （员工一般实施逐级晋级，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋 级） 能升能降的原则 （根据绩效考核，员工岗位工资等级可升可降） 岗位工资等级分类： 公司各部门各岗位职级均设 A 级、B 级、C 级三个级别。 2. 岗位晋级（降级） 员工行政职务或技术职务的提升或下降 职务任命：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工担 任某一职务，按照 薪资等级划分标准设定相应级等。 岗位调动： 晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另 一个岗位，职务等 级得以提升； 降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗 位转到另一个岗 位，职务等级有所下降； 平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另 一个岗位，职务等 级保持不变； 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。 备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要, 并严格按照公司 岗位职责的任职要求，同时参考员工岗位晋级细则具体实施和 执行。 3. 薪资级别的升级（降级） 职务晋升后薪资晋级： 根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工的职务得以提升后，其薪资 级别标准同时也 将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照提升后的职务 所在薪资级别最低一级予以定级， 特殊情况下，异动后的薪资定级可按照实际 情况确定。 晋升调动： 员工岗位发生调动，职务等级提升，其薪资级别同时也将得以提升。薪资 级别提升的具体 等级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最低一级予以定 级，特殊情况下，调动后的薪资定 级可按照实际情况确定。 降职调动: 员工岗位发生调动，职务等级下降，其薪资级别同时也将下降。薪资级别 降低的具体等 级，原则上按照调动后的岗位所在薪资级别最高一级予以定级， 特殊情况下，调动后的薪资定级 可按照实际情况确定。 平级调动后的薪资定级： 平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持不变。 竞聘上岗后的薪资定级： • •• 员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需要重新定级。原则上按照竞聘的 新岗位所在薪资 级别最低一级予以定级，特殊情况下，调动后的薪资定级可按 照实际情况确定。 4. 薪资级别升级（降级） 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其薪资的升级 （降级）具有决 定性影响。 每月的绩效考核结果按照成绩分为 A、B、C、D、E 五类，具体如下表所示： ? 绩效分数段 96 分以上 90-95 80-89 绩效等级 A B C D E 优秀 良好 合格 不合格 差 3 2 1 1 意义 5 分数 4 70-79 绩效考核将依据全年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整，调整基准如下 所示（K 为 12 个月考核成绩累计）： 升（降）级 累计分值 K KN49 +2 48NKN37 +1 36NKN25 0 70 分以下 ) 24NKN13 12NKN0 -1 -2 特殊晋级：有下列情形时，可进行特殊晋级： 员工有特殊贡献表现（提供资源、创新等）； 中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； 为同行业间竞相争取的人才； * 其他总经理及总经理以上认可的情况。 5. 薪资晋级的原则 岗位工资级别待遇的增加，以公司总经理批示日期开始执行； 岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的，岗位工资级别不再晋升，可 竞聘上升至高于现 其岗位，如未晋升成功其岗位工资待遇将根据相应岗位等级 的 10%进行上调； 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出表 现者，经总经理审批报集团批准后可每次晋级 2 级以上； 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），经半年考核合格后正式担任新职。考核 合格后根据新岗 位薪资级别再作相应晋级调整。考核不合格者，公司并不保证 其返回原岗位，不能返回原岗位的 由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘 汰处理; 员工岗位晋升薪资晋级要充分体现公平公正效率原则，达到激励先进、裁策后 进的作用。对 在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作 时段内通过报批审批程序， 进行个别晋升晋级调整。 ] 6. 执行及监督机构 综合办负责公司员工岗位晋升、薪资晋级工作的具体组织与实施，集团公司人 力资源中心负 责监督工作，总经理负责所有员工晋升、晋级的审批，集团总裁 及董事长负责所有员工晋 升、晋级的批准执行，公司所有岗位均实施绩效考核 制。 7. 本制度至发文日期起生效，相关解释权归属综合办。 XX 集团有限公司 综合办 20XX 年 8 月 22 日 职务晋升晋级申请评定表 申请人 部门 入职 晋升 日期 岗位 （请将建议书与申请表一同附上） 申请人自我简介 （附岗位建议书） （请详细阐述推荐的原因与理由，不足页附后） 部门审批 综合办复核 职务晋升小组评定 项 目 项目分 评定总得分 备 注 学历 10 服务年限 10 业务水平 20 参与评审：人 合计： 分 年度绩效考核 60 附加分 10 分 合 计 评定结果 评定小组 确认签名 批准 部门— _ 姓名： 部门 姓名: 原职级_ 职务晋升评分表（职员级） _ 申请职级_ 任职基本能 力、心 理素质及 完成本职 工作的 知识和技能 的熟 练度。 考核内容 制度执行:20 分 指企 分值 A: 21-30 B： 11-20 C: A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效率：20 分 年 月 日 职务晋升评分表（部门经理级） 原岗位 申请岗位 考核项目 任职资格：30 分 指 _ B:效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 0-10 15-20 7-14 C:效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 0—6 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功 1 次记功 2 次 15-20 业文化、规 章制度 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等：或记功 1 次或嘉奖 3 次。 的认同度 C:遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等：或嘉奖 2 次。 7-14 0—6 团队协作：15 分 指 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记录。 为促进工作与 本部 B:发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能.为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。 门其它部门 人员沟 通协调 C:能.够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。 11-15 0—5 敬业精神：15 分 指 A:兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 11-15 6-10 得分 对工作的热 诚，自 B:不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 动自发的 精神 C:为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 6-10 0-5 评定人: 考核项目 任职靖况：30 分 能. 力、心理素质、 本职 所必需的基 本知识和 技能熟 练度。 考核标准 分值 A: 21-30 B: 11-20 C: 0-10 A:拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，枳极达成目标。 15-20 领导能力：20 分 指 经营计划拟定 及管理 B:拟定工作任务或.经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 部属能力 C:拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 A:能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队灿神：整个部门士气高涨，团队糖神面貌受到好评。 团队建设：20 分 指 为对本部门的 建设及 B:能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队耕神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。 与他部门 的协调能力 C:大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流失。 A:终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。 部属培育：15 分 指 对所属人员训 练、培 B:积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 养及成效 C:尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 7-14 0—6 15-20 7-14 0—6 11-15 6-10 0—5 A:兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 11-15 敬业耕神：15 分 指 对工作的热 诚，自动 B:不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 自发的 糖神 C:为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 评定人: 6-10 0-5 得分 部门经理级以上员工晋升流程表 步骤 工作内容简述 相关文件/制度 1 各部门根据绩效考核成绩评选出本部门的优秀员 工，优 秀员工的比例为 20%, 并对排名第一的人员 作储备人员 〈绩效考核制度〉 晋升晋级推荐。 2 综合办根据各部门推荐的人选进行书面测试，根据 测试 结果进行面谈了解其职业取向。并对其作出职 业规划。 3 综合办根据职业规划的任职资格及管理要求为依据 制定 培养计划，报总经理审批并成立员工晋升评审 小组，进 行晋升评定。 4 培养计划通过后综合办将通知其本人及所在部门员 责 人，并落实执行时间。计划分专业知识和实操两 部分。 相关表格 《职务晋升申请评 定 表》 《专业测试题》 《职业 发展面谈表》 〈岗位说明书〉 《职务晋升评分表》 专业知识课件 《岗位操 作要求》 专业知识学习完毕将组织考试。合格进行换岗实习 或到 5 岗培训。 《专业测试题》 （第 4 项与第 5 项完成时间至少要三个月） 6 7 培训合格返回原岗位培训接班人。接班人通过考试， 就 可通知所在部门办理调任手续。 综合办在一个月后，对晋升人员的工作规划实施情 况进 行评估反馈 《员工调动申请表》 XX 有限公司 职业发展面谈表 岗位信息 部门 岗位 薪酬区问 姓名 性别 口男 □女 入职日期 学位 □硕士 □学士 □无 政治面貌 个人信息 最高学历 口研究生□本科□大专 口党员□群众□其它 修理通道、技术通道(商管理低技能、高管理商技能、低管理低技能，、低管理商技能等等，判断哪种通道适合，短期、 中期、长期 目标) 发展规划 工作环境、能力、技能.性格、兴趣爱好、为人处理等等你认为阻碍职业发展的问题 职业发展而 谈 遇到的问题 针对向身不足提出的问顾及解决方法 需要提高之 处 维度 岗位胜任索 质 评价 敬业 团队协作 专业技能 旬我学习 发展潜力 (20) (10) (20) (15) (10) 业绩贡献 员工评价 上级评价 人力评价 晋升目标 针对晋升存在的不足之处，提出具体的提高目标与举措 人才提高计 划 (15) 合计
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2、年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 1/7 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效 果；每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工 资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总 额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 岗位描述 A 决策层 B 高层管理 职 级 典型岗位 职类 管理序列 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 职能序列 专业技术序列 操作序列 2/7 C D E 中层管理 基层管理/ B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/ 岗位 理工艺技术员 核心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 4/7 薪酬调整方案（试行） 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案（试行） 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期 6/7 薪酬调整方案（试行） 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调岗、 晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微 调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时 报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延 缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司 组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫 正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步 颁布施行。 7/7
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【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简 单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规 问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技 能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组 长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机 智，在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作 出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案 或思路，确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的 优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况，则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 工资等级 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项 目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80% 和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗 位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 得分（分） 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 （50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分） （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完 8分 （8 分） 成目标 合理安排工作，基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般，下属有 （30 意见 分） 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积 7分 （7 分） 极、突出 3分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决 7分 （8 分） 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有 7分 （7 分） 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 （5 分） 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于 5分 （10 （5 分） 工作 分） 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 5分 丰富、精通，能应用于 行业常识 工作 （5 分） 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 得分（分） 备注 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有 15 分 （20 分） 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大 0分 量的返工 业绩 （60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全 5分 分） 安全生产 事故 （5 分） 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事 1分 故 安全生产措施混乱，发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关 5分 系 能力 （20 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 分） 分） 分） 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 （14 分） 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分（分） 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 （70 基本完成 6分 分） 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 （14 分） 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 （10 理解力 工作能举一反三 7分 分） （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 分） 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 分） 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度
深圳市 xx 医疗器械有限公司 业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经 理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护 与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解 等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方 案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动 重组方案实施、跨部门业务协调等。 得分 + = - 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类 型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 得分 + = 要素五：计划能力 体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围内 独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 绩效奖金 备注 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 初级一级 11 800 600 250 1650 专员、助理、 二级技工 初级二级 12 800 600 100 1500 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 部门经理 中级三级 组长、项目设 计师、技工 一般生产员 工 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事 决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检 查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练 发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核 采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工 绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考 核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参 与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 良好、有保证 15 分 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 工作质量 （20 分） 业绩 （50 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作品质 得分（分） 备注 （5 分） 能力 （30 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积极、突出 7分 （7 分） 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 部属尊重度 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 （5 分） 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 行业常识 （5 分） 小计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 丧 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 签字/日期 休 分 被考核人 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 工作质量 （20 分） 业绩 （60 分） 月 日止 被考核人岗位： 得分（分） 备注 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 安全生产 （5 分） 能力 （20 分） 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 部分完成 0分 得工艺制作要领、效率高 14 分 工作质量 （14 分） 业绩 （70 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作方法 得分（分） 备注 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 在领导督促下进行质量检查 10 分 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 自我工作检查 （14 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 违反公司制度，违规行为较多 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期
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调岗调薪操作技巧、劳动风险提示及操作指引-全39页
XX 集团公司操作指引 学习资料 (调岗调薪) 调岗调薪操作技巧 第一节 企业在调岗调薪中常见的误区 误区一、单位有权随意调岗 法律保护和承认用人单位对劳动者一定程度的用工自主权，允许用人单位 在符合法律规定的情况下，对劳动者进行调岗，但对这种权利的保护是有限度 的，不允许用人单位滥用权利，随意调整劳动者的工作岗位。 调整工作岗位属劳动合同的变更。 《劳动法》第十七条的规定：订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、 协商一致的原则，不得违法法律、行政法规的规定。 劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。 《劳动合同法》第三十五条的规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变 更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。 因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法 履行而变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，如不能达成协议的，可按法 定程序解除劳动合同。因劳动者不能胜任工作而变更的、调整工作岗位，则属 于用人单位的自主权，但用人单位必须提出不能胜任的证据，单位无权在没有 任何理由的情况下，随意调整工作岗位。 案例一 单位不得随意调整员工的工作岗位 陈女士系一贸易公司的财务经理。因反对公司负责人挪用专项基金，并就 此事向上级主管部门反映。过后不久，公司人事部通知陈女士不再担任财务经 理，调任仓库管理员。陈女士据理力争，但公司人事部拿出劳动合同说：“合 同约定公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位”。陈女士不服提起劳 动仲裁，要求恢复工作岗位。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公司虽然在 劳动合同中与陈女士约定公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位，但 由于陈女士任职的财务经理与仓库管理员差别很大，公司无正当理由，无权随 意调整其工作岗位，因此裁定恢复陈女士的工作岗位。 案例二 员工不能胜任工作的，单位可调整其工作岗位 蔡某担任某公司人力资源部经理，2009 年 5 月，因该公司成功上市，与过 去相比，对人力资源管理的要求有了很大的提高。但蔡某由于年龄较大，知识 更新差，自学能力差，已经无法胜任人力资源部经理的要求。于是公司经过研 究，决定让蔡某担任公司其他业务部门的人事工作，不再担任人力资源部经理， 蔡某不服，提起仲裁。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，由于公司的发展， 对人力资源的管理有进一步提高，而蔡某无法胜任现在的工作岗位，因此，公 司有权作出调整。因此裁定驳回蔡某的仲裁请求。 误区二、单位有权随意调薪 《劳动法》第 47 条规定：用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益， 依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。因此，用人单位有权根据本 单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资 水平，但是用人单位的这种自主权并不是无限制的，并不是可以任意行使的。 用人单位的自主权在于确定工资水平和分配方式，而不能随意降低劳动者的工 资。 调薪属于劳动合同的变更。 案例比较 1、黄某从事销售工作，与公司约定每月底薪为 1200，提成按销售业绩 的 2%计算。2007 年，黄某每月工资大约是 9 千元，2008 年由于经济形式不好， 黄某由于销售业绩不好导致工资收入平均在 1500 左右。黄某以公司擅自降低工 资为由提起劳动仲裁，要求补发工资。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公 司并没有降低工资，只是由于黄某的销售业绩不好导致收入降低，因此裁定驳 回其仲裁请求。 2、郭某担任某公司的销售总监，约定底薪未 7000 元，并按销售总额的 1%每月计算提成奖金。之前由于市场未打开，销售业绩不太理想，郭某每月提 成奖金在两千左右。后来由于市场开拓较好，郭某的每月提成达数万元，于是 公司决定降低郭某的底薪，改为 2000 元，并按销售业绩的千分之二计算提成奖 金。郭某不服，提起劳动仲裁，要求补发工资。劳动争议仲裁委员会经过审理 认为，公司无正当理由降低郭某的工资和提成比例不合法，裁定按照原约定结 算工资。 在案例 1 中，用人单位并没有降低工资，是由于黄某自身的销售业绩不 好导致其收入不高。案例 2 中，公司降低了底薪和提成比例，这是不合法的， 在用人单位与劳动者约定好工资分配方式后，用人单位无权擅自改变工资的分 配方式。 第二节 可以调岗调薪的情形 主要有 6 种： 1、用人单位与劳动者就调岗调薪协商一致； 《劳动合同法》第 35 条第 1 款规定：“用人单位与劳动者协商一致，可 以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”因 此，只要用人单位与劳动者协商一致，不管之前劳动合同是如何约定的 ， 用人单位和劳动者都可以变更约定的内容，进行调岗调薪。用人单位对 劳动者进行调岗调薪，争取与劳动者协商一致，这是最明智的选择。 需要注意的是，在与劳动者对岗位和薪资的调整协商一致后，必须采用 书面形式，签订劳动合同变更协议书，这样可以避免劳动者否认有协商 变更的事实，而要求按原劳动合同执行，如果用人单位举证不能，那么 劳动争议仲裁委员会一般会裁定按原劳动合同履行。 2、劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，用人单位 可以另行安排工作； 在此种情形下调整劳动者的岗位，需要同时满足以下几个条件： （1）劳动者患病或非因公负伤； （2）在规定的医疗期满后； 必须是在医疗期满后。如果在医疗期内，用人单位无权擅自另行安排劳 动者的工作。根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》，医疗期 是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病不得解除劳动合同的时 限。 （3）医疗期满后，劳动者不能从事原工作。 如果医疗期满后，劳动者仍然能够胜任原工作，用人单位不能另行安排 工作，只有在劳动者不能胜任原工作的情况下，用人单位才有权另行安 排劳动者工作。 3、劳动者不能胜任工作，用人单位可以调整其工作岗位； 用人单位基于该理由作出调岗调薪的决定时，须注意以下几点： （1）用人单位要制定好岗位职责 如果用人单位没有岗位职责，就很难证明劳动者不能胜任工作岗位，只 有有了明确的岗位职责，才便于对劳动者进行考核，证明劳动者不能胜 任工作岗位。 （2）用人单位要有充分的证据证明劳动者不胜任工作 “不能胜任”是指劳动者不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工 种、同岗位人员的工作量，用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者 无法完成。因此，用人单位必须是在正常情况下证明劳动者不能胜任工 作岗位。用人单位要对员工进行考核，并且要保存劳动者不能胜任工作 岗位的证据。一旦用人单位以劳动者不能胜任工作为由调整工作岗位， 双方因此发生纠纷，用人单位要对劳动者不能胜任工作承担举证责任。 【案例】2008 年 2 月，张先生与某公司签订一份为期三年的劳动合同。 合同约定，张先生的工作岗位是总经理助理，月薪 5000 元，主要职责是 协助总经理处理公司日常事务，沟通协调各部门工作。2008 年 10 月，该 公司突然将张先生调至总务部，岗位为行政助理，月薪 2500 元。张先生 接到调令后对此安排非常不服，但得到的答复是张先生不能胜任总经理 助理职位，所以将其调为行政助理。张先生认为公司的做法没有理由， 擅自将其调为行政助理，侵害其合法权益。在协商不成的情况下，张先 生提起劳动仲裁，请求继续履行原合同，并按原工资标准支付工资。劳 动争议仲裁委员会审理后认为，该公司将张先生从总经理助理调至行政 助理岗位，月薪从 5000 元降至 2500 元，但却不能证明其调岗调薪的充 分合理性，应承担举证不能的后果，因此，支持了张先生的请求。 【点评】该案例中，公司在没有经过张先生本人同意的情况下，擅自将 其调岗调薪，且无充分的证据证明其不能胜任总经理助理的工作岗位， 同时公司没有相应的规章制度对总经理助理岗位的具体职责进行描述， 也没有相应的考评制度与标准，更没有调岗调薪程序性的规定，更无法 证明其对张先生调岗调薪的充分合理性，因此，只能承担败诉的责任。 用人单位对其员工进行调岗要有充分合理性，特别是调岗的同时又降低 员工薪酬的，不能滥用自己的用工自主权。为了便于企业证明其调岗调 薪的充分合理性，建议企业可以制定相应的规章制度，比如各部门各岗 位的职能职责、各岗位的考核标准以及调岗调薪的程序等。有了相应的 规章制度，企业按合理的程序进行调岗调薪，在应对员工提起仲裁或诉 讼时，就可以举证证明其调岗调薪的充分合理性。 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，导致劳动合同无法履行， 用人单位可以与劳动者协商变更劳动合同，调整其工作岗位； 《劳动合同法》第 40 条规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重 大变化致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更 劳动合同内容达成协议的，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本 人或者额外支付劳动一个月工资后，可以解除劳动合同。 需要注意的是，客观情况发生重大变化，并不是由用人单位随意进行解 释的。“客观情况”指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条 款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等。 因此，如果不符合上面的情况而用人单位又以客观情况发生重大变化为 由，决定调岗调薪，劳动者又不同意变更，用人单位因此与劳动者解除 劳动合同，用人单位就属于违法解除劳动合同，就需要按照《劳动合同 法》第 87 条的规定，支付双倍的经济赔偿金。 《劳动合同法》第 87 条的规定：用人单位违反本法规定解除或终止劳动合 同的，应当按照本法第 47 条规定的经济补偿金的二倍向劳动者支付赔偿金。 《劳动合同法》第 47 条规定；经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每 满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年 计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 【案例】曹某是某市造纸厂生产部门的一名员工。在劳动合同履行期间 ， 因受当地政府加大保护自然遗产规划的影响，该企业生产部迁移郊区。 企业征求曹某的意见，希望曹某到郊区继续从事原有工作或者在市区从 事行政工作，而曹某因为家住市区，因此要求继续留在市区从事原有工 作。双方经协商最终未能达成一致意见。于是企业以“双方订立劳动合 同时所依据的客观情况发生重大变化，双方经协商未能达成一致”为由 ， 作出解除劳动合同的决定。曹某认为双方劳动合同中明确约定工作地点 在市区，企业属于违法解除劳动合同，因此提起仲裁。劳动争议仲裁委 员会经审理认为，企业迁移是由于服从政府决定不得不为的行为，符合 客观情况发生重大变化，而曹某又不同意去郊区工作，公司属于合法解 除劳动合同，公司只需要支付经济补偿金即可，不需要支付经济赔偿金 。 【点评】本案中，企业因政府规划而搬迁，属于劳动合同订立时所依据 的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的情形。因此，企业 与曹某无法就变更劳动合同达成一致意见时，解除劳动合同的行为是符 合法律规定的。 需要强调的是，适用《劳动合同法》第 40 条的关键在于“客观情况的发 生导致劳动合同无法履行”。如果没有达到“无法履行”的程度，则应 继续履行而不能适用本条的规定。例如，用人单位变更名称或法定代表 人（负责人）、企业内部承包、企业分立或被兼并等情况虽然属于“客 观情况发生了重大变化”，但不必然导致劳动合同的履行发生变化。另 外，当出现“致使劳动合同无法履行”的客观情况时，用人单位不能直 接接触劳动合同，而应当与劳动者协商变更劳动合同，双方协商未能达 成一致时，才可以依据规定解除双方的劳动合同。 5、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，可以变更劳动合同，调整员工 工作岗位； 《劳动合同法》第 41 条规定：企业转产、重大技术革新或者经营方式调 整，可以变更劳动合同，调整员工工作岗位。 在生产经营过程中，企业为了寻求发展，必要要进行结构调整和技术更 新等，在调整过程中，必然涉及劳动岗位变更，这是法律允许的。但用 人单位不能动不动以企业转产、重大技术革新或者经营方式调整为理由 随意地调整员工的工作岗位，一旦被仲裁机构或者法院认定是滥用权力 ， 该调整就是无效的。 6、劳动者与用人单位签订了脱密期保密协议，在劳动者提出辞职后，用人单位 可以调整其工作岗位。 所谓“脱密”，即不再接触商业秘密。用人单位通过约定，要求员工在 离职前提前通知用人单位，在员工通过用人单位后，还必须为用人单位 再工作一定期限，该期限届满，员工才可以正式离职。在通知后的这段 时间内，用人单位可以将员工调换至不需保密的工作部门，以确保员工 不再获知新的商业秘密，因此又被称为“提前通知期”。员工在保密部 门工作过程中获知的商业秘密，可能会在脱密期内被公开，从而不再是 商业秘密；即便未被公开，由于用人单位的业务在不断发展，在脱密期 内一定会有新的商业秘密产生，这些新的商业秘密当然更有价值，原有 的商业秘密便在脱密期内降低了价值，即使被泄露，也不会给用人单位 造成过大的经济损失。 但在脱密期内，员工与用人单位之间的劳动合同并未解除，劳动关系仍 然存在，员工也仍须遵守用人单位的种种规章支付，只是须离开能接触 到商业秘密的部门。脱密措施就是用人单位可以在脱密内采取的保护商 业秘密的措施。目的是为了减少已获知商业秘密的员工进一步解除商业 秘密的机会。一般来说，用人单位采取的措施多是将员工调离机密部门 ， 变更劳动合同等。当然也可以采用其他措施，只要不违反法律的规定 （例如不能采取限制人身自由的方法等），用人单位可以采取任何措施 保守自己的商业秘密。 第三节 企业调岗调薪处理不当的法律后果 用人单位与劳动者签订劳动合同后，用人单位应该按照劳动合同履行义务， 为劳动者提供工作岗位和工作条件，支付相应的工作报酬。如果用人单位在不 符合法律规定的情况下，擅自调整劳动者的工作岗位，降低劳动者的工作报酬， 将会面临以下的法律后果： 一、劳动者可以解除劳动合同 《劳动合同法》第 38 条规定，用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护 或者劳动条件的，用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者有权依法解除 劳动合同。 如果用人单位在不符合法律规定的情况下擅自调整劳动者的工作 岗位，降低劳动者的报酬，就属于未按照劳动合同的约定提供劳动条件，未及 时足额地支付工资报酬，因此劳动者有权解除劳动合同。 二、劳动者可以要求支付经济补偿金或经济赔偿金 如果劳动者因为用人单位擅自调岗调薪而被迫解除劳动合同的，有权要求 用人单位支付经济补偿金；如果因为劳动者不服从用人单位擅自调岗调薪，用 人单位因此而与劳动者解除劳动合同的，用人单位就属于违法解除劳动合同， 劳动者有权要求用人单位支付双倍的经济赔偿金。 三、用人单位有可能支付赔偿金 用人单位在不符合法律规定的情形下，擅自对员工调岗调薪，员工因此不服 从的，很多用人单位往往会与劳动者解除劳动合同并且不支付经济补偿金。根 据《劳动合同法》第 85 条的规定，用人单位解除或者终止劳动合同，未依法向 劳动者支付经济补偿的，由劳动行政部门责令限期支付经济补偿；逾期不支付 的，责令用人单位按应付金额 50%以上 100%以下标准向劳动者加付赔偿金。 【案例】2007 年 8 月，小张通过公开招聘进入一物业公司任厨师长，月 工资 5 千。后来新任的总经理想将厨师长换成自己的亲戚，于是以小张 不能胜任工作为由，调整其工作岗位和报酬，担任保安，工资 2800 元， 并要求小张 3 日内到保安部门报到，否则视为旷工。小张接到通知后并 没有去保安部门报到，而是直接去申请劳动仲裁，要求撤销物业公司的 调岗调薪通知，并再也没有去物业公司上班。鉴于小张连续三日没去上 班，物业公司根据规章制度作出开除决定。小张随即向劳动争议仲裁委 员会申请变更仲裁请求，要求裁决物业公司支付解除劳动合同的经济赔 偿金。仲裁委员会经审理认为，小张收到岗位调整后未到物业公司上班 的行为不属于旷工，物业公司作出开除决定缺少依据，裁决支持小张的 仲裁请求。 本案争议的焦点是小张的行为是否属于旷工及调整岗位通知书是否符合 法律规定。所谓旷工是指无正当理由不来上班，而小张的行为明显不是 无正当理由，是因为不服调岗调薪的通知而不去物业公司上班的。物业 公司的调岗调薪的理由是“不能胜任厨师长的岗位要求”，但物业公司 既没有提供经小张签名确认的岗位要求，也不能提供其他证据证明小张 不胜任工作，因此其决定时缺乏法律依据的。 【案例】赵某是某上市公司的财务经理，每月工资 9000 元。2009 年 6 月， 公司总经理因面临业绩压力要求赵某做假账，赵某不同意。于是公司以 赵某不服从公司领导安排为由将其调到后勤工作，每月工资 3000 元。赵 某不服从安排，继续在原岗位工作，于是公司以赵某不服从公司安排为 由解除与赵某的劳动合同。赵某提起劳动仲裁，要求支付双倍的经济补 偿金金。劳动争议仲裁委员会经审理认为，公司无正当理由擅自将赵某 调整工作岗位，在赵某不同意的情况下与赵某解除劳动合同，属于违法 解除劳动合同，因此裁定公司支付赵某赔偿金。 公司仅仅因为赵某不同意做假账就擅自解除调整其工作岗位，公司调整 赵某工作岗位的理由是不充足的，也是不符合法律规定的，因此，公司 与赵某解除劳动合同是违法的，公司应当支付赔偿金。 《劳动合同法》第 87 条规定，用人单位违反本法规定解除或终止劳动合 同的，应当依照本法第 47 条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔 偿金。 《劳动合同法》第 48 条规定，用人单位违反本法规定解除或终止劳动合 同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者 不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位 应当依照本法第 87 条规定支付赔偿金。 【案例】陈某与公司签订 3 年的劳动合同，合同约定陈某的职位是总裁 助理，月薪 5000 元。合同履行期间，由于公司更换总裁，新总裁想招用 自己的人担任秘书，于是调陈某去到行政部，月薪 3000 元。陈某没有同 意公司的安排。合同期满后，由于新总裁对陈某不服从调岗一事耿耿于 怀，公司没有与陈某续签劳动合同，也没有支付陈某经济补偿金。陈某 向劳动监察部门投诉，经过调查，责令该公司必须支付陈某 3 个月工资 的经济补偿金。但公司一直拒不支付，于是劳动行政部门再次发出通知 书，则令公司除向陈某支付 3 个的经济补偿金外，还需要支付 3 个的赔 偿金。 在与员工解除劳动合同后，即使应当支付经济补偿金的，用人单位也故 意不支付，这种情况下劳动者可以去劳动监察部门投诉。一旦劳动监察 部门责令用人单位支付经济补偿金，用人单位还是要按照劳动监察部门 的要求及时支付，否则劳动监察部门有权责令用人单位按照应付金额的 50%以上 100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。 第四节 企业调岗调薪过程中注意的问题 为了防止用人单位滥用权利，用人单位必须提供“调岗、调薪”的证据， 必须要有充分的合理性。用人单位在调岗调薪过程中需要注意以下问题： 一、调岗之前分析利弊、慎重考虑（忌因领导个人喜好而定） 在调岗的问题上，首先应考虑公司的整体工作安排，是否确实有调岗的需 要，通过调岗是否确实能够促进公司和个人的发展。同时对员工的基本情况做 综合的评估。 二、加强考核，以便有充分的调岗调薪依据（忌临时决定，需未雨绸缪） 对于打算调岗调薪的员工，用人单位要加强对其的考核，最好在准备调岗 之前的几个月，就要注意对其考核，并且考核后的资料要妥善保管。对于调岗 中牵涉的各类资料均应认真分析，妥善保存，尤其是因业绩不好，被认为不胜 任原岗位的员工，因为这是以后可能发生的解除合同时所需的重要证据。 三、用人单位要换位思考，在与员工面谈前准备充分 调岗调薪都直接牵涉到员工的切身利益，因此在操作时必须站在员工的角 度，为员工考虑。通过换位思考，可以更好地了解员工的想法，同时也能为面 谈积累素材，以期员工的更大理解和支持。在将调配决定告知员工之前，一些 资料的准备是必不可少，如整理和分析调整的充分理由、抉择依据，草拟员工 岗位调动协议书、面谈记录、调配通知单、以前的工资单和调整后的工资等级、 员工以往的表现以及能够充分说明调动对员工有的材料等，以便在面谈时逐一 使用。 四、与员工亲切面谈并告诉员工调整的原因及依据，争取获得员工的理解 和支持 调岗成功的关键并不在于把员工调整到某个岗位，而是调整以后员工能一如 既往地为企业服务，获得员工的支持是调岗的关键。因此，在面谈时，企业有 关部门不应生硬地告诉员工公司的调整决定，让员工感觉公司高高在上，员工 只能服从公司安排。而应亲切地与员工交谈，告诉员工公司作出调整的原因及 依据，并听取员工的想法和意见，争取能够获得员工的理解和支持。 五、调岗调薪后，要与员工签订变更协议 调岗调薪属于劳动合同的变更。根据《劳动合同法》第 35 条的规定，变更 劳动合同应当采取书面形式。因此调岗调薪必须签订书面变更协议，这对于 确保双方合法权益，防止日后发生争议都很有意义。协议要写明双方变更后 的权利义务。 六、调岗后要对劳动者进行岗位培训 经过调岗后，出于对岗位和员工负责，用人单位有义务安排岗位培训。内容 一般有：新岗位说明书（职责、权限、条件）、新岗位的操作流程、与新岗 位有关的专业知识等。通过培训使员工尽快进入工作状态 企业防范 1、在劳动合同中，约定调岗调薪调职的弹性条款 2、在企业的规章制度中，明确规定调岗调薪调职的情形，并要求员工签 字确认 3、制定好岗位职责 用人单位只有制定了岗位职责，明确了员工的工作职责，才能对员工进 行考核，考察员工是否合格，是否符合岗位的要求。如果无岗位职责也 就无法考核员工是否符合岗位的要求，是否胜任工作。用人单位也就无 法以员工不胜任工作为由调整员工的工作岗位。 4、做好日常考核工作 调岗调薪的证明责任由用人单位承担，因此用人单位一定要注意日常的 考核。 5、对要调岗调薪的员工提前要注意考核，加强考核证据的保存 因领导临时拍脑袋决定调岗调薪，即今天做决定，明天就要更换员工的 岗位和工资，这是不现实的，也是会增加成本的。因此，如果确实因为 员工能力有问题需要调整工作岗位，用人单位就要提前做好岗位考核， 注意保存相关证据，以便一旦发生纠纷时，也有合理的理由。 调岗与岗位轮换管理制度 6.1 目的 规范集团员工岗位调动的条件、管理、实施程序;通过岗位轮换，使员工熟 悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力。 6.2 范围 集团、各下属公司员工。 6.3 职责 由集团人资源部及下属公司行政部负责组织及具体实施。 6.4 原则 公平、公正、公开、竞争。 有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜能。 6.5 标准 6.5.1 调岗 晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求：对 工作业绩特别突出的员工，可适当放宽资格条件。 降职:本人工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在年度考核中被 评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知 识和技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、集团机构精简。 6.5.2 岗位轮换 胜任现任岗位工作； 工作需要； 具备轮换职位所要求的各项条件。 6．6 程序： 6.6.1 调岗流程 流程 调岗流程 流程文件编号 集 团 责任人 总裁 人力资源部 相关部门及下属公司 备注 考核 结果 人力 规划 相关部门经 调岗申请报告 ① ① 调岗 理及下属公 拟订调 职建议 申请报 司经理 告 人力资源部 是 审批通过？ 填写人事 ② ② 变动表 否 经理 ② 人事 变动表 通知申请 人 办理相 关手续 总裁 人事主管 人事主管 流程说明: 1、 人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果、部 门或 集团主管 2、 下属公司的调岗申请报告 ,拟订整个集团系统内调岗建议，报 领导审批。 审批通过的由人力资源部负责填写《人事变动表》(见附表),按相关 程序办理调职手续。 3、未通过审批的由人力资源部负责通知相关申请部门及申请人。 6.6.2 岗位轮换 流程 岗位轮换流程 流程协调控制部门:集团人力资源部 总裁 人力资源部 人力 规划 相关部门及下属公司 责任人 备注 相关部门经理及 考核 结果 下属公司经理 ① 岗位轮 换调整表 拟订岗位 轮换计划 人力资源部经理 审批通过 总裁 填写岗位 ① 轮换调整表 通知相关人员 人事主管 办理相 关手续 人事主管 流程说明: 1、 人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果,拟订 整个集团系统内岗位轮换计划;报集团主管领导审批。 2、 审批通过的由人力资源部负责填写《岗位轮换调整表》(见附表),按 相 关程序办理调职手续,并通知相关人员. 6.7 种类及实施方法 6.7.1 调岗 晋职 委任晋升：由集团主管领导直接任命而使员工获得晋升； 考核晋升：具有拟任职务任职资格的集团员工，由人力资源部组织进 行统一考核，以考核成绩作为晋升依据，从中择优予以晋升； 自荐晋升：集团员工对空缺职位以书面形式向人力资源部自我推荐， 人力资源部对其工作业绩、工作年限以及各方面综合条件进行审核， 认可后报经集团主管领导批准审批。 降职 人力资源部和下属公司行政部以年度考核结果为依据，根据降职标准 的各项规定，提出拟降职人员名单，说明其有关情况、降职原因以及 对拟被降职人员的工作安排，报集团主管领导审批后，人力资源部组 织实施。 6.7.2 岗位轮换 根据工作需要，员工轮换在集团各部门、部门与各下属公司之间 进行。 轮换期限：集团各部门经理、区域公司副总以上员工一般为 4 年， 集团各部门主管、地域公司副经理及其它人员一般为 3 年。 基本程序：集团各部门、下属公司或个人提出轮换意见和理由报 人力资源部。人力资源部综合平衡后，拟出员工轮换的总体方案 ， 经主管领导批准后实施。 最先轮换与业务相似或相近的岗位，一般员工除工作确实需要外 ， 原则上在本部门内轮换。 人事变动表 填表日期： 姓 名 调出公司 性别 年龄 年 月 日 籍贯 部门 职务 部门 职务 工资结算日 调入公司 工资起计日 调动原因及意见（该项内容由人力资源部负责人填写）： 年 月 日 调出公司负责人签署意见 年 月 日 调入公司负责人签署意见： 年 月 日 集团领导审批意见： 年 月 日 岗位轮换调整表 填表日期： 姓 名 性 别 年 月 日 年 龄 现工作部门 职 务 工作时间 将调往部门 职 务 工作年限 本人总结： 现工作部门总结： 人力资源部意见： 主管领导意见： 员工调动通知（存） 人调字 姓 名 性 别 部门： 原公司 职务： 号 年 龄 公司： 调 往 部门： 职务： 备 注 签 发 年 月 日 （公 章） 员工调动通知 人调字 经研究决定， 同志由 调往 工作，工资关系另转。请该同志于 月 号 年 日前办理原工作交接并到新岗位报到。 XX 集团有限公司 年 月 日 调动人员工资通知单 调工通字 号 部/公司： 因工作需要， 等 位员工调入你单位。工资及考勤情况如表。 工 资 姓 名 原岗位 月份 职 称 备 注 级 别 考 勤 XX 集团有限公司 调动人员工资通知单 调工通字 号 部/公司： 因工作需要， 姓 名 原岗位 等 位员工调入你单位。工资及考勤情况如表。 职 称 工 资 月份 级 别 考 勤 备 注 员工调岗绩效评价表（转正、降职、提薪、辞退等） 姓名： 评价项目 1．勤奋态度 2。业务工作 3．管理监督 4．指导协调 5．工作效果 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B． 对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C． 忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； 14 12 10 8 6 D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 HR 疑难操作之调岗调薪 ■ HR 法律实务问题 在用人单位与劳动者签订的“劳动合同书”中，需约定“工作内容”与“劳动报酬”， 因为这是《劳动合同法》第十七条要求的劳动合同必备条款。如果用人单位想要对员工调 岗、调薪，就属于变更劳动合同。依《劳动合同法》第三十五条规定，企业在调整劳动者 岗位及薪酬的时候，要与劳动者协商一致才可以调整，协商不一致的，不可以进行。但对 于“协商一致”，HR 都知道，这是不易的。除了“协商一致”变更劳动合同这个途径外， 还有没有其他的操作方式，可以不经员工同意，用人单位就可以单方面对员工进行调岗调 薪？在与法律的规定不违背的情况下，HR 还可以如何操作来增强企业单方面调整岗位、 劳动报酬能力？ 同时，“绩效考核”常规性实施，亦引发大量在考评期之后用人单位调整员工工作岗 位、工资标准的操作。“岗位可变、工资不能降”经常是员工的心理态度。若遇降低，导 致离职的发生及离职后申请劳动争议仲裁是很常见一种劳动纠纷。 这是 HR 领域的一个疑难。 ■ 劳动法思维与法律要点 根据《劳动合同法》第三十五条：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同 约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳 动者各持一份。”此规定使实务中用人单位觉得有所失去劳动关系管理中的主导地位。 一、用人单位可以单方面对员工进行“调岗”的法定情形 根据《劳动合同法》第四十条的规定，在两种情况下用人单位可以单方面对员工进行 调岗：第一，员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作。这时，用人 单位可以“另行安排工作”。“另行安排工作”就表明其原岗位、劳动报酬将被调整。第 二，员工不能胜任工作。这时，用人单位可以调整其工作岗位，与此同时，薪酬也可以被 调整（注：薪酬随之调整的可能性分析见本文案下面内容）。 此外，根据《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》（卫防字[1987]第 82 号） 第六条规定，职工被确诊患有职业病后，用人单位应根据职业病诊断机构（诊断组）的意 见，首先安排员工医治或疗养。在医疗或疗养后被确认不宜继续从事原有害作业或工作的， 用人单位应在确认之日起的两个月内将员工调离原工作岗位，另行安排工作。 除了上面三种情况，在法律法规层面上，用人单位对员工的岗位、劳动报酬进行调整， 就需要与员工进行协商。即使解除劳动合同情形之下的“劳动合同订立时所依据的客观情 况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”情况下，也要进行协商，方能变更劳动合同 （当然也就包括调整岗位和劳动报酬）。 二、HR 在此事项上应建立的劳动法律思维 1、HR 需努力将用人单位在劳动关系中的主导地位表现出来。这个表现不是强迫式 的威慑，强迫式让员工接受会致使劳动关系极不稳定，可能会导致劳动争议的发生；这个 表现也不应通过此类劳动合同条款来表现：“甲方有权根据乙方工作表现调整乙方的工作 内容、工资标准。”这样的条款排除了劳动者权利，即便在不现的劳动争议仲裁机构、人 民法院，也都存在极大的被认定条款无效的可能性。 2、作为 HR，应清楚，劳动关系处理的最重要依据是三个方面：国家法律法规及地 方法规、规章；企业内部规章制度、劳动合同约定内容。所以，在调岗、调薪这个事宜上， 法律法规层面也没有太多的操作空间，HR 应将目光放在后两项依据上来。 ■ HR 操作指引 “HR 法律专业版”律师团队提供下面三种操作指引： 一、劳动合同中对该岗位可能调岗、调薪情形进行约定。 用人单位没有绝对的单方随意调岗调薪权利，那么，在策略上，我们将这个过程前置 到劳动合同中进行预先约定。也就是说，在劳动合同中，约定出当发生什么情形时，用人 单位将调整乙方的工作岗位、薪资。届时，事先约定的情形出现，则“甲方”依劳动合同 之约定对“乙方”工作岗位、薪资标准进行调整。这属于劳动合同依事先约定进行的“履 行”，而不是对既定内容的“变更”。 此种“履行”执行合同条款，是不需“乙方”同意 的。 此种操作，需要用人单位对各岗位可能出现的情况有所“预判”，方能“预设”出对 应劳动合同条款。在初始拟制劳动合同条款时，HR 应尽量多设定几种情形（注：HR 法律 专业版注册用户在拟制相关条款时，可将本公司岗位实际情况提交给“专业版”律师，与 律师沟通具体条款表述问题）。 二、在内部用工机制上推行“岗聘分离制”，在内部机制上避免某一岗位持续整个劳 动合同期限。 此策略是基于岗位“工作内容”与“劳动报酬”是必备条款，劳动合同期限亦是固定 的。那么，在期限之内有没有可能进行“期限分割”？“岗聘分离”就是在期限处理上给 调岗调薪方面留下弹性操作空间。在劳动合同中确认员工和公司建立了劳动合同关系，员 工基本工资多少、劳动合同期限多长视具体工作岗位而定，具体工作岗位采用竞聘制，初 始岗位在劳动合同中明确约定。明确具体岗位及相关薪酬可能另附协议确定，在另附的补 充协议中约定岗位聘任期间和岗位工资。具体操作示例如下（“专业版”引用实务素材进 行讲解，并非直接建议用人单位立即适用，若需适用，需与我们的律师确认操作细节）： 第一步：在公司与员工的劳动合同中对工作岗位或者劳动报酬作如下约定： 工作内容：公司采取岗位竞聘制，每年聘任一次，具体工作内容视其本人被聘任岗位 而定。初始岗位见附件协议（或者将初始直接约定）。 劳动报酬：劳动报酬有基本工资、岗位工资、浮动奖金三部分组成，其中岗位工资视 其本人被聘岗位而定（初始岗位劳动报酬可予约定）。 第二步：在公司规章制度确定岗位竞聘办法。在公司规章制度中明确工作岗位采用竞 聘制形式，并明确待聘岗位的聘任条件、数量、岗位工作内容、岗位工资的标准等，在岗 位到期后重新予以聘任新的岗位的办法。规章制度的制定需严格依循《劳动合同法》中所 规定的程序。 员工根据本单位设置的不同岗位，提交竞岗申请表，由竞聘领导小组结合员工的工作 表现、工作能力及其他方面能力进行资格审查，安排符合条件的受聘员工上岗，不符合聘 任条件的人员从事企业另行安排竞聘岗位以外的工作。其他工作范围应予明确，应具有一 定的合理性。 第三步：竞争上岗结束后，与被聘人员签定岗位聘任协议。协议中要明确员工的岗位 工作内容、岗位工资、岗位期限等。此岗位聘任协议亦是劳动合同的补充文件，与劳动合 同一并保存。 第四步：在公司规章制度确定调岗制度。首先明确：公司可以通过以下方式调整员工 的工作岗位，调整后的岗位薪酬按新岗位的工资标准（见岗位薪酬规定）发放。 1、本公司采用岗位竞聘制，每年一聘任，聘任期满后，重新予以竞聘原岗位或新的 岗位，不符合竞聘条件的人员，应该服从企业的另行安排。 2、员工不能胜任本岗位工作的，公司可以对其岗位进行调整或安排停岗学习，停岗 期间，只发放基本工资（见岗位说明书及不胜任岗位规定）。 3、员工患病医疗期满后、因工负伤治疗结束后，不能从事原工作的，单位可以根据 其实际情况酌情安排新岗位工作。 （注：上述 2、3 是引用劳动合同法相关内容） 4、原岗位客观情况发生变化，如原岗位取消等，公司可以与原岗位员工协商确定新 的竞聘岗位，然后由公司依据竞聘管理办法执行（注：“岗位取消”是实务中的一个可能 引发争议的问题，因为员工会指责用人单位“恶意故意取消”，因此，在制度中，应对 “岗位取消”进行明示，界定情形，以免制度内容被认定无效）。 5、当员工因工作原因存在职业病隐患或继续从事本工作易引起职业病的，出于防治 职业病的需要，用人单位可以为员工其调整岗位，原则上新的岗位不低于原岗位的劳动强 度、劳动条件及报酬。 第五步：在规章制度中确定员工不在岗时的薪资发方标准。下面几种情形是与调岗调 薪有所相关的内容。请 HR 参考。 1、公司由于经济原因或其他原因造成停工停产，员工无法正常到岗工作的，或者只 能从事辅助性工作，无法参与正常从事岗位活动的，公司只发放基本工资及辅助性岗位的 工资，不发放竞聘岗位的工资（注：HR 需注意本地地方工资支付管理相关规定，对于停 工停产不同周期所对应的工资发放标准应首先依规定，之后，依本单位制度）。 2、企业出资安排员工参加培训，在培训期间，员工无法正常出勤或参与工作的，只 发放基本工资（“专业版”亦建议在劳动合同中约定）。 3、员工严重违反本企业的规章制度或因个人原因给本企业造成重大经济损失的，可 以示情况要求其停岗××至××个月或解除劳动合同，停岗期间，只发放基本生活费×× 元（严重违反制度及重大经济损失的具体情形界定应在用人单位的规章制度中存在）。 4、经员工个人要求，中断工作，去参加脱产学习或其他社会活动的，经过企业同意， 属于“停薪留职”性质的待岗，由员工申请办理相关手续，企业批准后，方可离职。无企 业批准自行离职者，可按旷工处理。停薪期间企业不发放任何工资待遇，各项社会保险正 常缴纳（注：用人单位自行适用“停薪留职”是可以的，但需要对期间的各项权利义务、 薪资、社会保险等进行明确的约定。并且，在操作手续上，执行明确的“假种”申请手 续）。 第六步：确定员工违反竞聘制的惩罚。公司按竞聘管理办法调整员工工作岗位后，员 工不服从岗位调整的，或者不按时到岗的，按违反本公司规章制度进行处理，不履行调整 后岗位职责或屡次不按时到岗的，属于严重违反本公司规章制度的情形，公司可以解除与 员工的劳动合同。 三、绩效考核制度中考核结果适用部分 前述第一种方式是劳动合同条款设置策略；第二种方式是劳动合同条款结合岗聘分离 管理制度的策略；最后一种方式是用人单位建立明确的考核结果适用之规定。当员工的绩 效评定为某种结果时，薪资将会发生一定的调整，及工作岗位在垂直职能体系上调整。 调整岗位后对应的薪资调整问题，需要用人单位在薪资制度上建立工资档级管理制度。 每一档，每一级对应的工资范围。因为用人单位通常是薪资保密，但我们建议将“范围” 有所确定。这样，当岗位变动时，可以在对应的工资标准范围之内具体确定。 此方式实际上对应着“不胜任工作”时的调整。但“岗变薪变”时的“薪”如何变， 是此环节的问题。 ■ 实务纠纷导向与风险 对于劳动合同条款内容约定方式，实务中用人单位风险性较低； 对于公司实行岗聘分离的竞聘制，从司法实践的角度看，最大的问题，就是规章制度 的合法性问题，我们建议用人单位宜尽量清晰制定相关制度条款，“公平性、合理性”是 核心要点。《劳动合同法》第四条规定，用人单位在决定有关涉及劳动者切身利益的重大 事项时，要遵循法定的民主公示程序，因此“竞聘管理办法”和“不在岗时薪酬调整办 法”等配套制度措施要经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。在实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提 出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将相关制度告知劳动者。 对于通过以绩效制度作为依据调岗的方式，重要的是实现操作细节的有效性。 现部室、岗 位 姓名 评分要素 基本 素质 应聘部室、职位 参考标准 任职资格（10 分） 学历、专业、职称、行业工作经验、职务工作经验 性格因素（5 分） 是否符合该岗位的要求 对本职位的认识（5 （ 30） 分） 考核成绩（10 分） 工作计划编制（6 分） 文字功底 6 分） 专业技能（6 分） 专业 素质 （ 30） 执行力（6 分） 学习能力（6 分） 团队 凝聚 力 （ 20） 综合 能力 （ 20） 熟知岗位职责，有无信心做好新的工作 上一年度考核总均分（95 以上） 能够编制工作计划，权重分配得当 胜任岗位要求，文句通顺，逻辑性强 对本专业的知识较了解，对具体工作相关的知识有系统的和深刻的理解 能按照计划执行，比较注意细节，控制措施得力 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能 知识面较宽，除本房地产知识外，对其它知识也有一定的了解 团队意识（10 分） 有团队合作意识，相互补台 沟通能力（5 分） 掌握沟通技巧；用词恰当，有说服力，能够完成各项任务 人际关系（5 分） 与上、下级及同事相处融洽 认知能力（10 分） 能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施。 分析能力（5 分） 思路清晰，富有条理；分析问题全面、透彻、客观 应变能力（5 分） 有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。 评定总分 评语及录用建议 面试官 (签字) 注： A 考评分 86 分以上为优，可直接录用； 日期： 年 B 考评分 76 至 85 分为良，可考虑录 用； C 考评分 70 分以下者，不用录用。 调岗调薪通知书及使用说明 姓 编号 名 原任 部门： 调任 月 部门： 职务： 职务： 工资： 工资： 职务补贴： 职务补贴： 日 兼职： 兼职： 相关 说明 到新岗位报到时间： 年 月 日 批 调出部门意见 调入部门意见 人力资源部意见 分管领导意见 示 本人同意变更劳动合同，对工作内容、岗位和工资作上述变更，将按时赴新岗位工作，认真完 本 人 成新工作岗位上的任务。 意见 签名: 年 月 日 调岗调薪通知书使用说明 提问：调岗调薪通知书有什么作用？ 1、起到一个劳动合同变更的作用，相当于劳动合同变更协议书，说明双方已协商 同意将工作岗位进行调整。根据法律规定，劳动合同的变更需要采取书面形式，否则 即使当事人当时进行岗位调整，仍可能在以后反悔而发生争议。 2、经过此通知后，员工如果没有到新的岗位上班，就属于旷工了。因此该通知书 起到一个证据的作用。也正因此，应一式两份，让员工签字，单位留存一份。 3、如经考核，员工不胜任工作，可以进行调岗，如果在新的岗位，员工仍然不胜 任工作，则单位可以解雇该员工。 ※《劳动合同法》第三十五条 用人单位与劳动者协商一致 ,可以变更劳动合同约 定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式,变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动 者各执一份。 ※《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：…… （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；…… 1.0 目的 规范对本岗位不胜任员工调岗程序，优化集团内部人力资源配 置，实现适才适岗原则。 2.0 适用范围 集团内全体员工。 3.0 职责 3.1 集团人力资源部门负责集团总部员工及下属公司管理类、关键 岗位、财务岗位员工调岗的办理； 3.2 下属公司人力资源部门负责本公司技术类、专业类、工勤类员 工调岗的办理，并协助办理管理类、关键岗位、财务岗位员工 的调岗。 4.0 调岗对象：符合以下情况之一者，公司可对员工进行调岗 4.1 员工有严重失职行为或能力不足导致工作出现重大失误尚未构 成辞退的； 4.2 员工不具备本岗位工作胜任能力，经待岗培训后仍不胜任本岗 位工作的； 4.3 员工身体条件发生变化达不到本岗位要求的； 5.0 胜任能力评估 5.1 有严重失职行为或能力不足导致工作出现重大失误尚未构成辞 退者，集团可直接对其岗位进行调整； 5.2 集团月度绩效考评结果分 A（优秀）、B（良好）、C（合格）、 D（不合格）、E（差）共五个等级，年度内月度考核三次为不 合格或两次为差者可认定不具备岗位胜任能力；年度内季度考 核二次为不合格或差者可认定不具备岗位胜任能力； 5.3 集团每年 12 月份完成经理级以下员工胜任能力评估，每年 5 月份完成经理级及以上员工胜任能力评估，评估结果分优秀、 胜任、不胜任共三个等级，不胜任员工经待岗培训后，仍达不 到岗位要求者，集团将对其进行调岗。 6.0 调岗原则 6.1 岗变薪变原则：调岗后工资标准按新岗位标准发放，待岗培训 期间只发放岗位工资或基本工资，但不低于当地政府上年度最 低工资标准； 6.2 以绩效为主的原则：月度考核结果和年度胜任能力评估是进行 调岗的主要依据； 7.0 调岗程序 7.1 用人部门根据年度考评结果，经与员工沟通后，提出调岗需求， 填写《员工调岗审批表》并提交人力资源部门； 7.2 人力资源部门进行审核，填写调岗、调薪意见； 7.3 按管理权限审批通过后，人力资源部门向被调岗员工发出《员 工调岗通知书》，具体办理调岗及工资福利变更等手续。 8.0 本规定解释权归属集团人力资源部门。 9.0 本规定自 2008 年 1 月 1 日起执行。 附： 《员工调岗审批表》 《员工调岗通知书》 HR 如何依法做好调职、调薪、调岗 北京某 IT 企业因工作需要，引进了一 IT 人才，双方约定该员工的月工资为 12000 元。半年之后，企业通知该员工，因为企业效益的原因，决定将其工资 降为 10000 元/月，该员工不同意，企业则称：如果不同意，企业可以考虑与其 解除劳动关系，给予补发半个月工资。该员工表示同意，但双方当时都没确定 按什么标准补发半个月工资。在执行时，企业按每月 10000 元的标准补发了该 员工半个月的工资，并扣除了个人所得税。该员工不服，告到劳动仲裁委：企 业理应按 12000 元/月标准支付其补偿工资；按规定，企业应该给予一个月工资 的经济补偿，补偿半月工资违法；扣除补偿金个人所得税违法。因为企业在这 方面既无合同约定，又无内部规章，因此仲裁委支持了该员工的申诉请求，企 业败诉。 专家支招： 员工的职、薪升降与岗位调整是用人单位内部的一种正常管理机制。其根 据是用人单位生产经营的需要和员工各方面的表现情况。因此，员工的职、薪 升降与岗位调整属于用人单位的管理行为和自主权利。那么，员工职、薪升降 与岗位调整如何在劳动合同中约定呢?可通过三种方式：在必备条款中具体约定； 在约定条款中也可约定；前后条款应注意呼应。 具体到某一位员工的职、岗、薪是否需要调整，主要看其整体状况和表现， 例如员工的身体状况、工作表现与业绩、知识技能水平等，是否与本职、本岗 工作的要求相符合。而做出是否相符的判断，则应由用人单位依据相应的规章 制度和劳动合同的约定对员工进行考核。根据《劳动法》第 19 条的规定，劳动 合同有两类条款，一是必备条款，二是约定条款。在必备条款中可以有约定的 内容，而约定条款也不能违反法律原则。对员工职、薪升降，岗位调整的内容， 既可在必备条款中约定，也可在约定条款中约定。 必备条款中有一项“工作内容”，用人单位（称甲方）与劳动者（称乙 方）可在其中约定： “因甲方经营需要，乙方同意在不变更本合同各项条款的 情况下，接受甲方安排的不在本合同约定范围之内的工作。新岗位工资标准高 于原岗位时，甲方按新岗位工资标准支付；新岗位工资标准低于原岗位时，乙 方原岗位工资标准不变。在工作任务完成后，乙方返回原工作岗位继续工作， 恢复原岗位工资”。这是对员工岗位作临时性调整的一种约定。 此外，还可约定：“甲方可以根据生产和工作需要及乙方的身体状况、工 作能力和表现升、降乙方的职务，调整乙方的工作岗位，乙方愿意服从甲方的 安排”。这是对员工岗位调整所作的变更性约定。 上述约定是用人单位与劳动者事先协商一致达成的书面条款。劳动合同中 既已约定了工作岗位，则应当相对稳定，用人单位不应随意变动员工的岗位， 只有当约定的条件出现时，方可调整员工岗位。对表现好的予以提升；对表现 不好的予以降职；根据经营状况和工作需要，以及员工的身体状况调整其岗位。 在“劳动报酬”的条款中，可以约定：“甲方可根据实际经营状况、内部 规章制度、对乙方考核结果，以及乙方的工作年限、奖罚记录、岗位变化等， 调整乙方的工资水平，但不可低于国家规定的最低工资标准”。这是对员工岗 变薪变等方面的约定。也是事先协商一致的变更性条款，只有当约定的条件出 现时，单位方可调整劳动者的工资。 总之，无论是用人单位还是劳动者，对员工职、岗、薪的调整机制，应有 一个正确的认识。作为用人单位应依法运用自主权，建立健全规章制度，依法 签好劳动合同，避免在员工职、岗、薪的调整中侵害劳动者的合法权益。作为 劳动者应不断努力提高自身素质，适应竞争激烈的环境，自觉遵纪守法，履行 劳动合同，以保证在职、岗、薪调整中不断进步。 劳动合同如何正确变更？ 案例警示 丁某系某安装公司职工，后因公司放长假一直没有上班。这年 8 月公司重 新签订劳动合同，丁某要求与单位签订劳动合同，但公司以丁某在放假期间从 事了有收入的劳动，拒绝与其签订劳动合同。丁某不服用人单位的决定，申诉 到劳动争议仲裁委员会，要求用人单位依法与其签订劳动合同。劳动仲裁委员 会经调解无效，裁决用人单位依法与丁某签订劳动合同。 专家支招： 劳动合同是用人单位和职工劳动关系的凭证，必须严格按照法律规定进行 订立，任何违背法律法规的行为都是没有法律效力的，因此，订立劳动合同一 定要依法进行。《北京市劳动合同规定》对用人单位和劳动者在订立劳动合同 时怎样确立双方的权利义务作了明确规定，只有正确适用该规定，才能有效保 护双方的合法权益。 劳动合同签订的时间规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关 系。 用人单位招工应具备的条件： 用人单位应当依法成立，能够依法支付工资、缴纳社会保险费、提供劳动 保护条件，并能够承担相应的民事责任。招用未成年人及外地工应符合国家和 本市有关规定。 劳动合同期限的确定： 劳动合同可以约定试用期限。劳动合同期限在 6 个月以内的试用期不得超 过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用期不得超过 30 日；劳动 合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。试用期超过上述规定的，劳动者可以要求变 更相应的劳动合同期限，或者要求用人单位对超过的期限按非试用期工资标准 支付工资。合同期限从签字之日起不得少于一年。 约定提前解除劳动合同应注意哪些问题： 用人单位在与按照岗位要求需要保守用人单位商业秘密的劳动者订立劳动 合同时，可以协商约定解除劳动合同的提前通知期。提前通知期最长不得超过 6 个月，在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同的一定时间内(不超过 6 个月)，调整其工作岗位，变更劳动合同。订立劳动合同可以约定劳动者提前解 除劳动合同的违约责任，劳动者向用人单位支付的违约金最多不得超过本人解 除劳动合同前 12 个月的工资总额。但劳动者与用人单位协商一致解除劳动合同 的除外。 单位因生产经营需要，内部进行机构调整，而变更劳动者的工作岗位，是 否属于《劳动法》中“客观情况发生重大变化”之规定?劳动部办公厅《关于 〈劳动法〉若干条文的说明》第 26 条界定：“本条中的‘客观情况’指：发生 不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁 移、被兼并、企业资产转移等”。根据上述界定，单位因生产经营需要进行内 部机构调整，致使劳动合同的岗位条款无法履行，应属于《劳动法》第 26 条第 3 项规定的“客观情况发生重大变化”之规定，至少应属于其边缘性的情况。 用人单位可依据《劳动法》第 26 条第 3 项的规定，对劳动者的劳动合同做出相 应处理。 建立“三调”相应规章 （一）、制定岗位职责和技能要求，可从工资、业务、技能、思想、身体 等诸方面加以考虑。 1、确定公司的组织架构和各部门的职能职责。 2、根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称。 3、针对各岗位进行职务分析。 4、制定职务说明和职务规范。 5、制定岗位说明书。 6、对岗位说明书进行修订。 （二）、 建立对员工考评或考核的标准与制度。 （三）、规定员工职、薪升降与岗位调整的程序，如审批程序，合同变更 程序等。 “三调”依据及其漏洞查补 依据盘点 （一）、《劳动法》第 4 条：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障 劳动者享有劳动者享有劳动权利和履行劳动义务”。 （二）、《劳动法》第 47 条：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效 益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。” （三）、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》（国务院第 103 号令）第 18 条：“企业享有人事管理权”，其中规定企业对未上岗的管理人员、技术人 员可安排其他工作，包括到工人岗位上工作；可以从优秀工人中选拔管理人员 和技术人员；专业技术人员，其职务和待遇由企业自主决定。第 19 条：“企业 享有工资、奖金分配权”，其中规定企业有权制定职工晋级增薪、降级减薪的 办法，自主决定事实上晋级增薪、降级减薪的条件和时间。 （四）、《企业职工奖惩条例》（国发[198259 号）第 6 条、第 12 条也有“晋 级”、“降级”一类的奖励和处分的规定。 （五）、《劳动法》第 17 条：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协 商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定”。 （六）、《劳动法》第 19 条：“劳动合同降前款规定的必备条款外，当事人可 以协商约定其他内容”。 （七）、《劳动法》第 26 条第 1 项、第 2 项的规定。 （八）国家经济贸易委员会、人事部、劳动和社会保障部《关于深化国有企业 内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改[2001230 号）。 1、深 化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务深化企业三项制度 改革的目标是：把深化企业三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条 件之一，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机 制。 2、建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，打破“干部”和“工 人”的界限，变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的即为管理人员。岗位 发生变动后，其收入和其他待遇要按照新的岗位相应调整。加强对管理人员的 考评。企业对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根据企业 经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位， 要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定 期述职报告制度，并建立考评档案。考评结果的确定，以经营业绩和工作实绩 考核为主，参考民主评议意
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
员工培训中心 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的 控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本） Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ Ü Àí 展 之本 存发 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ý È Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » » µ à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾Þ ´ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ ·  µ Ä ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 要源泉 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 人力资源管理的基本原则： 原则 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标 准 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和 价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控 制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和 工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新 精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 各级管 理 色 与角 任 力资源 管理中的 人 在 责 者 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 四、职位分析与职位评估 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ： 工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核： 评审代表签字： 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件 ) 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） 同僚职位名称 （该职位名称） 直接下属职位名称 业务下属职位名称 4 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员：专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 主要应负责任： 请描述职位 4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任 请依其重要性排列，从（ 1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 重要性 应负责任 衡量标准 1 2 3 4 5 职位说明书的作用 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 任职要求： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 工作依据： 主要填写任命文件, 开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 HayGroup 6 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注 个人 职位 组织绩效 素质 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 Á¿ ¶ È ×¼ Ôò 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 华为任职资格演变过程 2001— 1999.6- 2001 1998- 1999.6 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 九、华为人力资源信息管理系统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为培训体系介绍 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） • • • • 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 Å àÑ µ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Å àÑ µ È ¼¶ Ó ªÏ ú¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å¼ ¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õ þÖ úÀ í ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µÍ ³² ¿ ¡ ¢Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ¼ ¶ Ó ªÏ ú× ¨Ò µÈ Ë Ô± ¸ ß ¼¿ ¶ Í» §/Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» §¾ À í¡ ¢Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的 培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务 内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 • 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 • • 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工 作日的培训。 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼ ¶Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç× Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶Å à ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ ×Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí ×Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ ×é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí • • • 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能 涵盖的方式进行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要 方式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天， 均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã »ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £È ¬« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £© ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £¬ Í Æ ¹ ã »á µÄ ×Ö é¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £© µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ·¿ Ö Î ö ² ß »® £» Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß »® ¼ °» î¶ £ ¯» É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £© ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ »® £ ¨Ç ø ÓÊ òÐ ³ ¡² ß »® £¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê úÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £¿ ¨ Í» È § ºÏ ¸· Ö £¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ »® £¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ »® ¼Ê ° Ê µ© £¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ϼ  Êô £¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ¡ ª1Ì ì ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µ ã ¢ ô ¼¶ ѵ Á ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶ Ó Î é µ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Óò ÊÐ £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ú ¹ Ü ³ ¡¹ æ » ® µ Ä × Û ÀÖ í ΰ » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ 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华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有 成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个 神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人 力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另 外两个是任职资格和股权激励），更为企业的 发展注入了强大动力。 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效 文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以 实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核 把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现 绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总 体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事 件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述 职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三 是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达 到任职要求。 企业战略目标 总体绩效考评 绩效管理组织与责任体系 过程 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 建立 基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 为了打造世界一流的通讯企业，华为公 司必须执行既定的业务规划，为此，公 司高层制定如下六大 KPIs （全公司范 围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资 源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及部门级 绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 （期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 考核结果的最终审批 总会计师 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 示 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 该员工在该 岗位或任务 的多个相关 绩效领域都 未能达到所 须的绩效标 准 , 需做出 较大的改进 C 基本合格 该员工在该 岗位或任务 的绩效领域 能够完成大 部分绩效目 标，但仍有 明显的改进 需要 B 胜任 该员工完成 了该岗位或 任务的所有 绩效目标， 达到相关的 绩效标准， 胜任该岗位 或任务的一 A 优异 该员工完成 了该岗位或 任务的所有 绩效目标， 其工作方式 和成果的水 平都超过了 对该岗位的 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com ），提供海量管理资料免费下载！ ），提供海量管理资料免费下载！ Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度 的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 ），提供海量管理资料免费下载！ $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary ），提供海量管理资料免费下载！ RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 59 57 55 53 51 49 47 45 43 41 0 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile Regressed Median 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 ），提供海量管理资料免费下载！ 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 ），提供海量管理资料免费下载！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 Start Year ），提供海量管理资料免费下载！ 年中 Mid 年末 End Year 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class ），提供海量管理资料免费下载！ 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 RMB 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c d e c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? ），提供海量管理资料免费下载！ 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum ），提供海量管理资料免费下载！ = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 ），提供海量管理资料免费下载！ 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 最低 Maximum Range) = Rmb = Rmb = Rmb 800 x (1 + 50%) 800 x 1.5 1,200 Range = 幅度 最低 = 幅度 Minimum x (1 + Minimum Rmb 800 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 ），提供海量管理资料免费下载！ 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 ），提供海量管理资料免费下载！ Less grades 少级别 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 ），提供海量管理资料免费下载！ How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades ），提供海量管理资料免费下载！ 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 ），提供海量管理资料免费下载！ Minimum 最低点 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy ），提供海量管理资料免费下载！ 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? ），提供海量管理资料免费下载！ 等级 Grades 感 谢！
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销售序列职级薪酬及晋升体系
销售序列职级薪酬及晋升体系 1、职级薪酬 销售部各岗位实行职级薪酬制，根据员工技能水平、贡献及绩 效表现等因素进行职级薪酬的评定。销售部职级薪酬标准如下： 职位 职 级 高 级 区域经理 中 级 初 级 资 深 业务员 高 级 初 级 业务助理 高 级 综合月薪 固定工资 绩效 5 （元） 20000 （元） 14000 （元） 6000 4 18500 12950 5550 3 17000 11900 5100 2 15500 10850 4650 1 14000 9800 4200 5 13000 10400 2600 4 12000 9600 2400 3 11000 8800 2200 2 10000 8000 2000 1 9000 7200 1800 5 8000 6400 1600 4 7300 5840 1460 3 6600 5280 1320 2 5900 4720 1180 1 5200 4160 1040 5 15000 12000 3000 4 14000 11200 2800 3 13000 10400 2600 2 12000 9600 2400 1 11000 8800 2200 5 10000 8000 2000 4 9200 7360 1840 3 8400 6720 1680 2 7600 6080 1520 1 6800 5440 1360 3 6000 4800 1200 2 5500 4400 1100 1 5000 4000 1000 5 12000 9600 2400 4 11200 8960 2240 3 10400 8320 2080 2 9600 7680 1920 职 等 绩效 占比 30% 20% 20% 20% 20% 中 级 初 级 高 级 销售跟单 中 级 初 级 1 8800 7040 1760 3 8000 6400 1600 2 7400 5920 1480 1 6800 5440 1360 3 6000 4800 1200 2 5500 4400 1100 1 5000 4000 1000 5 10000 8000 2000 4 9200 7360 1840 3 8400 6720 1680 2 7600 6080 1520 1 6800 5440 1360 3 6200 4960 1240 2 5600 4480 1120 1 5000 4000 1000 3 4600 3680 920 2 4200 3360 840 1 3800 3040 760 20% 2、职级划分及任职标准 各职位职级划分，分别依据职位任职年限、任职能力标准等因 素进行评定与划分，标准如下： 职位 区 域 经 理 职级 年限要求 任职能力标准 1、系统地掌握同行业外贸业务管理所需的知识和方法，具有高度的专业理 论水平； 2、善于搜集研究同行信息，能够快速捕捉行业发展趋势，前瞻性的提出市 高级 同行业同等管理 场策略并组织实施； 3、具备一定的战略思维和全局思维，能够参与部门业务布局与规划； 岗位 4 年以上 4、能为部门整体的销售策略制定、业务拓展、流程制度建设等提出合理化 建议和设想，并能够组织实施； 5、擅长人员管理和培养下属，并有团队建设成功案例。 中级 同行业同等管理 1、全面地掌握同行业外贸业务管理所需的知识和方法，具有一定的专业理 岗位 2 年以上 论水平； 2、善于搜集同行信息，能够全面、有效分析行业情况，并对市场策略调整 提出合理化建议并推行实施； 3、具备较好的全局思维、较强的市场和业务分析能力、创新能力和组织协 调能力； 4、能为本区域市场的销售策略制定、业务拓展、流程制度建设等提出合理 化建议和设想，并能够组织实施； 5、在人员管理和培养下属上颇有心得，能够对内开展专题培训课程。 1、掌握同行业外贸业务管理常用的知识和方法； 2、能够根据同行信息进行分析，并对市场策略调整提出合理化建议； 同行业同等管理 3、有一定的政策理论水平、业务能力、系统分析能力及解决实际问题的能 初级 岗位 2 年以内 力； 4、具备一定的文案写作能力，能够撰写制度、流程、方案等文件； 5、具备一定的管理意识和技能，能够带领团队。 同行业销售资深专家。 1、对本行业发展现状和趋势非常了解，有丰富的行业人脉和资源； 同行业外贸经验 2、对同行业、产品、市场、渠道等方面有深刻的见解； 专家 4 年以上 3、能够提出专业建议，并对业务规划及决策产生重要影响； 4、在本公司或其他公司有本岗位相关成功案例。 同行业销售资深人员。 1、对同行的品牌优势及发展水平比较了解； 同行业外贸经验 2、对同行业、产品、市场、渠道等方面有深入的理解； 资深 3 年以上 3、具备对事物和复杂问题的分析能力，可以开展课程分享； 4、能够参与部门相关策略的制定。 业 务 员 同行业销售业务骨干。 1、具有将潜力/普通国家，发展为主要/关键国家的能力和案例； 同行业外贸经验 2、对同行业业务和销售策略有一定的见解； 高级 2 年以上 3、对于复杂问题的识别和解决有自己的见解； 4、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协作； 5、具备辅导新员工的能力。 同行业外贸经验 1 年以上 中级 或其他外贸经验 3 年以上 同行业销售熟手。 1、对同行业销售政策、流程、技巧必备技能掌握熟练； 2、能够独立的开展日常业务工作，可以独立处理业务过程中出现的一般性 同行业外贸经验 1 年内 或其他行业外贸 初级 经验 3 年以内 同行业销售新手。 1、对同行业销售政策、流程、技巧等必备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常业务工作，对于业务过程中出现的常规性问题， 问题。 尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、性格外向、内驱力强，有志在外贸行业长期发展。 业生起 业 务 助 理 、 销 售 跟 单 高级 同等岗位工作 3 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 中级 同等岗位工作 1 年以上 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧必备技能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 初级 同等岗位工作 1 年以内 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必备技能有一定 的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般性问题，尚不 能完全独立解决。 统招本科应届毕 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、性格外向、内驱力强，有志在外贸行业长期发展。 业生起 3.4 职级职等评定 3.4.1 销售部员工的职级职等晋升周期及条件，按如下标准执 行： 职位 区域经理 业务员 业务助理 销售跟单 职级 职等 高级 1-5 中级 1-5 初级 1-5 专家 1-5 资深 1-5 高级 1-5 中级 1-3 初级 1-3 高级 1-2 中级 1-2 初级 1-3 晋升周期 升等/晋级条件 升等： 1、年度团队业绩达标； 2、个人年度绩效“A”及以上； 升等：1 年 3、团队稳定，成员成长情况良好。 晋级：2 年 晋级： 1、满足年限要求、达到任职能力标准、业绩要求均达标； 2、通过晋升答辩评估（业绩完成情况、团队管理成效、市场分析 深度、业务规划思路等方面）。 升等： 升等：1 年 1、考察周期内个人总业绩达到上一职等标准； 晋级：2 年 2、个人年度绩效“A”及以上。 晋级： 1、满足年限要求、达到任职能力标准、考察周期内个人总业绩达 升等：0.5 年 到上一职级标准； 晋级：1 年 2、通过晋升答辩评估（业绩完成情况、市场分析深度、业务开展 思路、成功案例等方面） 升等： 升等：1 年 1、考察周期内月度绩效至少 1 次“S”且无“C”。 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求、达到上一职级任职能力标准； 升等：0.5 年 2、年度考评绩效为“A”及以上。 晋级：1 年
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