与业绩挂钩的薪酬激励体系/普通汽车服务薪酬体系设计的原则
与业绩挂钩的薪酬激励体系 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 实际发生 实际年薪酬总额 78400 举例 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 单位：元 无法预测年终 奖金 绩效薪 24000 资 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 固定薪 36000 资 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 设计年薪酬总额 66000 福利与 津贴 年终奖 金 6000 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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计件工资计算表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 计件工资计算表 产品名称 人数 工程名称 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量
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【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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薪酬支付的秘诀
薪酬支付秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候 参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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让员工满意的薪酬
让员工满意的薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建 立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出 来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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激励员工的方法和艺术
激励员工的方法与艺术 信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有 序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任激 励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的 信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑 人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限 度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信 的成绩。 职务激励法 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际 需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领 导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、 “置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者， 要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压 力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 知识激励法 随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的 不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身 教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进 行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必 要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情 报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质 科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“Ｔ”型或“Ａ”人才。 知识激励是人才管理的一个重要原则。 情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理 学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领 导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关 心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建 立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相 互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实 培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。 目标激励法 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的 动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作 用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标 ， 理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人 才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。 荣誉激励法 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较 突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级 各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中 还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 行为激励法 人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激 励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们 常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们 的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。 薪酬激励的艺术 设计适合员工需要的福利项目 善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个 重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠 诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服 装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或 报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较 企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的３０％以上），但 对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即 根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选 择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员 工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留 人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公 司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际 邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物 等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激 动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让 员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入 稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强 调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量 容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在ＩＴ行业，最通常采用的 是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束 时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由 于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法 和良好的绩效考评系统做支持。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相 互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理 解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划， 将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础 的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励 基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的 高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上 市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对 非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例 可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司 是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运 用在实践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你 在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工 你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方 面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难 而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来， 相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能 地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工 获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和 调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足 感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某 著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高 于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持 工资不变。他们的思路是：８０％的业绩是由２０％的精英来完成的，少数骨干决定了公 司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板 选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公 司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样 公司和员工都会有一个加速度的发展。 不花钱的激励法 １、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中， 职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成 绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但 是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一 大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得 他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资 很低，但有时会发些东西。” ２、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响 ， 没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企 业中最有效的激励办法。 ３、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企 业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 ４、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权 力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪， 合作便举步维艰。 ５、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之 前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。 然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓 励，要证明自己能做好，不让他失望。” ６、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态 度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。 知识型员工激励法 激励中的金钱 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别 是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％） 金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促 进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的 任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱 在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬 是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、 教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Ａｄａｍｓ） 因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较 的）另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人 们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开 这个组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认 为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这 种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水 从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以 其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型 的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天， 很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的 记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改 革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪＝高 处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着 众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又 增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？
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企业各阶级的激励机制
企业各阶级的激励机制 首先，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人一百万甚至一千万， 并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必 须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工 资１００万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企 业的利润中提成，比如说努力可以提成１％。如果员工努力时企业的年利润是一个亿。那么 我们可以非常容易地算出， 员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工 的工作态度有无任何差别呢？ 从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看 ， 企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此， 企业 在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。 其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一 种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及 将来的需求和目标是什么。 任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新 设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金 融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设 公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司 想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。 另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来。这一 点与前面所说的稳定性是一致的。 第三，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应 当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工， 适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说 也应当采用不同的激励方式。 而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和 潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资 的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。 第四，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避 免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相 同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。 初创企业的薪酬设计 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展 目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度 以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。 薪酬设计时应考虑以下几个问题： １、 岗位设置 考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位（主导企业运转不可或缺的）和特殊岗位 （销售、管理），设计符合本企业特点的薪酬制度。 ２、 人才招用 企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才 的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，“适者为好”是我们招聘的 原则；但是在关键岗位和特殊岗位的人员招聘上要以“择优录用”为原则，希望通过人才 的引进来帮助企业更上一层楼。 ３、 市场调查 人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用 上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式 相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合 理的价位。 ４、 分配形式 企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免“人有我有，人无我也要有”这 样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗 位奖励工资（或岗位等级工资）作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这 样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业 加速前进。 好的薪金设计的精髓在于：１）加大员工的责任感；２）加大员工的自由度；３）强 调员工的能力和技能发挥；４）增强雇员对企业的认同感和团队意识。 目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或 所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位职位职务对劳动 技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。这种薪金制度具有以下特点： １、全面反映员工的劳动差别；２、动态反映过去差别和报酬差别；３、报酬与效益挂 钩；４、为严格考核提供了科学依据；５、有利于企业基础管理的加强。 在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制 度时应提倡“以人为本”，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成 分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。其具体措施包括：１、加大员工薪金中奖励和福 利的比例；２、使员工的基础薪金部分也处于变动中；３、将以往的以工作量测定为基础的 付酬机制转变为技能和绩效付酬机制等等。 其它因素 在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需 求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。 中小企业如何制定薪资福利 企业重视人力资源建设是前提 清华大学经济管理学院企业管理系郑晓明教授认为，现在的中小企业普遍缺乏科学的 管理体系，尤其是在薪资福利方面很薄弱。当然，这可能有他们的理由。对于大多数中小企 业来说，他们正处于生存阶段，这时候，他们考虑最多的是多出产品，开拓市场。而对于 制定什么样的薪资福利自然考虑的就少。另一方面，这个时期的中小企业处于经验管理阶 段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福 利。但这样做的结果，往往是使起着激励、保障、稳定作用的薪资福利被忽视，如此下去， 企业的人才会一个接一个跑掉。 每一个中小企业都有一个目标，那就是把企业做大。其实这只是一个方面，对于他们 来说，更重要的是把企业做强，做成百年老店。但要想做到这些，从管理效益来说，企业 要讲究一个投入产出比的问题。中小企业的管理者必须走出投入产出的误区，从建立初始 就树立现代企业人力资源管理的观念，这样企业才有后劲，才能永续发展。 还有一点值得一提，目前不少中小企业的福利制度还比较乱，许多没有按照国家规定 做，有的能逃则逃。其实中小企业管理者应该明白，如果要想使企业做大，做强必须从开 始的时候就让员工感到企业很规范。 大型企业（集团）如何激励 为充分发挥利益分配杠杆激发和调动各方面积极性的作用，中国的大型企业集团应该 对分配机制进行“四化”改革，健全完善工作责任、工作强度、工作绩效决定报酬的激励机 制。 第一，加大资本化分配改革。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结 合、短期报酬与长期报酬相结合，改变单纯按劳分配的格局，加大按资分配比重，兼顾薪 酬激励的及时性和长久性。首先，应根据劳动者付出的基本劳动设置基本劳动工资，以劳 动技能、强度、条件等为考核依据，这块工资应不低于当地最低生活保障线，并利用现金等 短期报酬方式支付，促进当前生产经营中心已任务完成。在此基础上，实行内部股份合作 制，激励企业员工持股，采用个人出资和资金分红或分红股的办法建立企业员工群体持股 制度，以促使其与企业结成利益共同体，实现劳动联合与资本联合的有机结合；也可以学 习借鉴某些企业试行动态股权制，对企业不同岗位关键人员配备数量不等的岗位股基础上 要求他们按照岗位股的一定比例购买风险股，并设置年终按照贡献大小确定的贡献股，形 成员工参照资本参与企业利润分配的机制和股权动态变化的机制，实行按基本劳动分配、 按资本分配、按贡献分配相结合，适度加大按股分红比例和股权奖励比例，适度减少现金 分配比重，防止员工人人平均持股带来新的“大锅饭”。特别是对企业经营管理者和技术 骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，促其为企 业最大限度发展做出长期努力，避免企业经营者各种短期行为的发生。需要注意的是，这 种职工持股制度的试行，应防止员工过分的分红欲望而产生的分净吃光现象发生，以企业 盈利为分红的前提，经营者和员工分红股、分红利必须在企业税后利润中提取，而且必须 考虑企业长期发展所需的资金积累。 第二，分配要素多元化改革。一方面，应实现参与分配要素的多元化，既要允许劳动 和资金参与分配，也要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技进 步和技术创新，增强企业的市场竞争能力；另一方面，实现分配方式多元化，根据工作特 点，根据效益和管理基础状况，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工资、结 构工资等形式，并试行绩效股份、认股权、虚拟股票期权、实物配发等分配办法。尤其对于经 营者，鉴于现行分配机制存在激励不够、约束不强的问题，应探寻对其在经济效益增长中 巨大贡献进行适宜度量和奖酬的方式。根据国际通行的做法，应加快推广年薪制和期股制、 期权制等。试行中应注意以下几点：一是解决好职工对经营者享受年薪的态度问题。应与人 事制度改革结合，使经营者通过竞争产生，取得享受年薪或期股、期权的身份资格，解决 员工对经营者享受这种薪酬不服的问题。二是解决年薪数量由谁确定的问题。集团经营者的 薪酬应由股东会或上级主管确定，集团内部企业经营者的年薪应由集团总部董事会确定。 三是解决推进程序问题，应先在集团内部选择部分经过努力扭亏希望较大或经济效益提升 潜力较大的企业进行试点，取得经验后再全面推开。四是解决好监督制约机制建设问题， 防止经营者通过选择投资对象左右市场对企业前景的判断，损害企业长期发展能力等问题 发生。对于科研开发人员，应该选择薪酬与其研发成果商品化效益有机结合的方式。除对取 得一定经济效益的项目成果中做出突出贡献的科研人员给予一次性奖励的传统做法之外， 应该允许其按照技术入股的比例参与企业收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年递 减的比例（该比例应在合理的一定时期内递减为零），参与分配其成果商品化所产生的新 增利润。对营销人员，应建立健全营销业绩和个人薪酬挂钩的计酬机制。根据企业发展目标， 科学地为其设定产品覆盖率、产品销售量、货款回收额等量化的营销指标，并按照超目标情 况设定递增的销售额提取比例，将营销人员个人收入与其销售额的实际回款数为主、其他 营销目标为辅的目标完成情况紧密挂钩，严格考核兑现。 第三，加大收入差异化改革。打破平均主义，合理拉开收入差距。按照“一厂一策”的 指导思想，对分公司、全资子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大单位工资总额 与经济效益动态挂钩考核的力度，引导成员单位进行积极的经济竞赛，促进集团整体效益 的持续提高。呼吁国家出台相关法律法规，加大企业员工价值观的重塑，解决经营者“拿 ‘高薪’不敢，不拿‘高薪’不甘”的问题，建立员工收入随企业效益、个人工作业绩同 步浮动的工资制度，并根据工作责任和风险，合理拉开员工之间的收入差距，特别是拉大 经营骨干、技术骨干与普通职工的收入差距，敢于和善于从各个方面对有突出能力和贡献 的人才实行大力度倾斜的分配政策。 第四，收入动态化改革。首先，注重固定工资和活性工资的结合，在保证基本生活所 需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核 的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，逐步使之占到员工总收入 的６０％左右，但应避免走向员工收入活性化比重过大甚至全部活性化的极端。需要指出 的是，目前由于企业员工退离休后无法获取随企业效益增长而增加的收入，必须妥善处理 企业薪酬制度与社会保障制度的接口，使企业员工进入社会统一保障体系时的收入区别干 在职时的薪酬，避免职工退离休待遇过分降低，或与其他系统人员待遇相比相对很低的现 象发生。其次，加大员工收入与其工作绩效动态结合的力度，在健全工作绩效动态量化考 评机制的基础上，根据考评结果确定员工等级（同一个岗位或职位可有不同的等级）及其 变化，加大员工绩效等级对其收入的影响力和及时性，至少决定其季度收入，争取影响其 月度收入。 此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分发挥其激励作用。首先，要健全工作绩效 动态量化考评机制，确定并公开绩效基准线和奖励标准；然后，按程序严格考评，按标准 公开地提升绩效优秀者的收入，使每一个为企业发展做出突出贡献的员工都能及时获得相 应收益，避免脱离工作绩效考核结果大范围甚至全面提升员工收入，以激发员工提高工作 绩效的积极性。同时，由于认识上存在误区及转型期内经济实力有限等因素的影响，目前 部分企业对集体福利重视程度不够，但集体福利事关企业形象和员工对企业的忠诚度，应 根据企业效益状况，尽量改善集体福利，增大员工对企业的向心力，坚定其与企业共赴前 程的信念。
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绩效考核的技巧
绩效考核的原则 实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证 的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 １．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的 考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟 通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与 承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并 整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工 往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识 和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力 开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 ２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务 人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作 人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他 们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持 和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效 的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因 此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公 司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识 也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作 职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精 不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量 化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。 ３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是 比尔·盖茨Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性 ， 或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分 配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑 战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津 贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理 的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本 身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他 们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股 票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的 客观、合理依据。 ４．形成有效的人力资源管理机制。 绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公 司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业 文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩 效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、 相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地 淘汰出局。 如何设计绩效考评文件 从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很 好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。 “考什么？”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他 们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。 首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事 人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。 然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪 里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的 处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就 是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的 是当前的关键点。 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。 下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、 合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。 将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以 设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。 “谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都 要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团 队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩 效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差 甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引 起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。 “怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后 由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。 最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上 进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。 绩效评估的面谈技巧 所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的 工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外 一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃ ｔｉｖｅｓ，简称ＭＢＯ）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时 的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部 份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共 同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别 是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的 评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员 工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面 谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏 或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程 中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结 果，进而重视绩效面谈。 绩效面谈的目的 为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分 的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通 过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与 失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属 工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划 与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 双赢的绩效面谈 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程 ， 其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！ 事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部 属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩 效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确 的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问 题，以达到绩效面谈双赢的目的。 如何减少绩效评估中的误差 由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我 们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下： １、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。 ２、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。 ３、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的 理解。 ４、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。 ５、对评估人和被评估人都进行必要的培训。 制定绩效改进计划 评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主 要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 选取待改进方面的原则 １、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发 生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 ２、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不 会选取他根本不想改进的地方着手。 ３、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其 他方面的改进。 ４、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 绩效改进的实现 为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点： １、计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地学习一些理 论知识的现象意义不大。 ２、计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度 表。 ３、计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计 划的实现，而不是做做表面文章。 绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必须符合四 个要点： １、意愿。员工自己想改变的愿望。 ２、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 ３、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛，最重 要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们 帮他们建立信心。 ４、奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为 物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、 表扬、加重责任、更多的自由与授权。
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费用控制第1章 企业成本费用的构成方案
第1章 企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 方案名称 人力资源成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 4．离职成本 （1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 3．使用成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 人力资源成本 1．取得成本 三级科目 （1）招聘成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2．2 生产成本核算管理办法 制度名称 生产成本核算管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。
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费用控制第4章 采购成本费用控制方案
第4章 4．1 订购成本 4．1．1 采购询价控制流程 采购成本费用控制 步骤 部门 主管副总 财务部经理 采购部经理 采购专员 供应商 收集 并分析 供应商报价 收集供应商 基本报价信 息 提供资 料 询价 报价 汇总、分析 供应商报价 价格 商谈， 选择 候选 供应商 未 通 过 与供应商进 一步商谈价 格 未 通 过 审核 上报初步询 价结果，确 定候选供应 商名单 审核 进一步洽谈 比价， 洽谈， 选择 供应商 比较、评估 供应商 未 通 过 价格 评审 与实 施采 购 选择最佳 供应商 价格审议 提交《采购报 告》 通 过 实施采购 4．1．2 订购成本控制方案 方案名称 订购成本控制方案 执行部门 监督部门 洽谈价 格 受控状态 编 号 考证部门 洽谈价 格、条 件 一、目的 为加强对订购成本的控制，降低采购成本，提高公司的经济效益，特制定本方案。 二、相关定义 订购成本是指公司为实现一次采购而进行各种活动的费用，包括办公费、差旅费、电话费和邮资 等。具体地说，订购成本相关费用如表 4-1 所示。 表 4-1 订购成本费用一览表 订购成本分类 固定成本 请购手续成本 变 采购执行成本 动 相关活动 采购部日常工作运转 1．编制并提出采购申请 2．审批采购申请 内容 采购部的基本支出 1．请购人工费用 2．请购日常用品费用 3．主管及有关部门的审查费用 1．调查并选择合适的供应 1．估价、询价、比价、议价费用 商 2．执行采购费用 2．填写并发出《采购单》 3．通信联络费用 3．填写并核对《收货单》 成 本 1．检验人工费用 进货验收成本 检查验收采购物品 2．检验交通费用 3．检验仪器仪表费用 入库成本 物品卸载、搬运与入库 物品搬运所花费的成本 其他成本 会计入账支付款项等活动 会计入账支付等所花费的成本 备 注 三、职责分工 （一）采购部职责 1．采购部经理的职责 （1）审批采购申请。 （2）确定供应商。 （3）签订《采购合同》。 （4）监督采购过程。 2．采购专员的职责 （1）负责采购工作。 （2）负责询价、议价。 （3）执行采购合同。 （4）领取相关差旅费、通信费等采购费用。 （二）财务部职责 1．财务部经理的职责 （1）审核采购申请。 （2）审查采购价格与《采购合同》。 （3）按合同审批物品采购款项。 （4）审批采购专员的费用报销申请。 2．成本会计的职责 成本会计负责订购成本的核算工作。 3．出纳的职责 （1）支付供应商采购款项。 （2）发放采购专员的报销费用（差旅费、通信费等）。 （三）物流部职责 物流部装卸人员负责物品的卸载与搬运工作。 （四）质量管理部职责 质量管理部负责采购物品的质检工作。 （五）仓储部职责 仓储部仓库管理员负责物品的入库存储工作。 四、控制措施 （一）请购过程控制 为降低请购过程中发生的成本与费用，公司需明确制定请购的审批权限，优化请购流程，降低人 工费用和手续费用。 1．请购授权审批控制 公司应建立请购授权审批制度，明确审批人对采购作业的授权批准方式、权限、程序和责任等。 公司具体的请购审批权限规定如表 4-2 所示。 表 4-2 请购授权审批权限一览表 采购项目 计划内采购 请购程序 采购金额 （元） 申请人 初核人 复核人 核准人 0～10 000 采购专员 采购部经理 财务部经理 财务部经理 10 000 以上 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 计划外采购 全部 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 备注 2．建立明确、合理的请购审批流程 （1）生产或使用部门根据生产计划及工作需求向仓储部门发送《物品需求单》，该单上需注明使 用部门、物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。 （2）仓储部根据物品需求情况和仓库存货情况，填具存货量，汇总物品需求信息，将《物品需求 单》传递给采购部。 （3）采购专员收到仓储部送来的《物品需求单》后，填制《采购申请表》，该表一式四联，一联 采购部留存，二联返还使用部门，三联返还仓储部，四联送财务部审核。《采购申请表》内容包括使 用部门、物品名称、规格、数量、要求、价格、到货日期及用途等，同时制定《采购预算表》，报采 购部经理审批。 （4）采购部经理收到《采购申请表》和《采购预算表》表后，审核采购是否在计划内，若符合计 划，则审批签字后由采购专员转交财务部审查，否则报公司主管副总审批。 （5）财务部审查《采购申请表》和《采购预算表》，检查是否在预算内，若在预算内，则由财务 部经理审批签字后，交采购专员办理物品采购，若在预算外，则报公司副总审批。 （6）计划内采购金额大于 1 万元的采购项目与任何金额的计划外采购项目均需经主管副总审批签 字后方可办理采购业务。 （7）重要物品的请购应当经过使用部门、技术部门和采购部门等相关人员决策论证后，报公司总 经理审批。 （8）对于紧急需求的特殊请购需制定特殊审批程序。因特殊原因需取消请购申请时，使用部门应 通知采购部停止采购，采购部应在《采购申请表》上加盖“撤销”印章，并退回给使用部门。 （二）采购方式控制 不同的物品可采取不同的采购方式，采购方式也是影响订购成本的因素之一。具体采购方式的选 择标准如表 4-3 所示。 表 4-3 采购方式分类表 采购方式 实施要点 适用范围 1．详列所有条件 2．发布广告 招标采购 3．厂商投标 4．供应商相互比价 5．选择供应商 大宗物品的采购，如大宗设备等 1．选择几家供应商询价 议价采购 一般物品的采购。公司普遍采用的采购方式 2．比价、议价 3．选择供应商 购买数量巨大，非几家厂商所能全部提供的物 定价收购 公开市场采购 定价现款采购 品 在公 开交 易场 合或 拍卖 会 上采购 大宗物品采购 （三）采购过程控制 采购过程中发生的估价、供应商选择、议价比价等相关活动直接影响着采购人工费用、管理费 用、差旅费和电话费等订购成本，公司须对这些活动进行有效的控制，优化采购流程。 1．建立并优化采购流程 采购专员在完成请购审批手续后开始执行采购作业，其流程如下。 （1）采购专员根据此次的采购计划，选择合适的采购方式。 （2）采购专员从供应商档案库中选择几家比较合适的供应商进行询价，与供应商围绕采购物品的 价格进行初步谈判，确定候选供应商名单（三 3 个左右），并将谈判结果填入《采购申请表》上报给采 购部经理。采购申请表如表 4-4 所示。 表 4-4 采购申请表 编号： 物料编号 日期： 使用 部门 品名 规格型号 单价 总价 数量 年 估计单价 月 需用 日期 日 备注 请 购 项 目 厂商 厂牌 预订交货期 采购意见 裁决 询 价 记 录 采购部经办人 采购部经理 备注：第一联由采购部留存，第二联返还相关使用部门，第三联返还仓储部，第四联返还财务 部。 （3）采购部经理根据采购计划审核《采购申请表》。 （4）计划外采购项目和重要采购项目的初次谈判结果须经财务部经理审批，其审批依据包括采 购计划、采购预算和已制定的采购底价等。 （5）经审批通过后，采购专员与候选供应商做进一步洽谈，洽谈的内容主要是采购价格和相关条 件，如交货期、付款方式、配送方式等。 （6）采购专员根据洽谈结果进行对比，选择适合此次采购计划和公司实际情况的供应商，将结果 填入《采购申请表》并编制《采购作业报告》，上报采购部经理。 （7）对于公司重要项目的采购，采购部经理需会同其他相关部门对采购价格进行审议。 （8）价格审议后，采购专员与供应商拟订《采购合同》，报采购部经理、财务部经理和公司副总 审批。 （9）审批通过后，采购部与供应商签订正式的《采购合同》并上报，按照《采购合同》的约定条 款办理采购手续。 （10）采购部会同仓储部与质量管理部对抵达仓库的物品进行验收并入库。因配送错误或质量问 题造成物品无法入库的，采购专员须及时与供应商联系协商解决办法，同时上报相关领导，按领导的 指示处理。 （11）财务部根据《采购合同》付款和会计核算，处理相关账务。 （12）《采购合同》及时归于档案库，采购部、财务部保留《采购合同》副本。 2．供应商选择控制 （1）建立并完善供应商档案 ① 公司应建立采购供应商档案，档案的内容包括供应商编号、详细联系方式、地址、付款条件、 交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案须经严格的审核后才能归档。 ② 采购部经理指定专人管理供应商档案，并定期或不定期对其进行更新，保证档案的时效性。 ③ 采购专员必须在已归档的供应商档案中选择供应商。 （2）建立供应商准入制度 ① 公司须制定严格的供应商考核制度和指标，按考核流程对其进行评估，合格者才能归档。 ② 公司重要物品的采购供应商须经过质检部门、生产部门、财务部门联合考核后才能进入供应商 档案。如有可能，相关人员须到供应商生产地进行实地考核。 3．采购价格确定控制 （1）建立并更新价格档案 ① 采购部必须对所有采购物品建立价格档案，每一批采购物品的报价应首先与归档价格进行比 较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则须做出 详细的说明。 ② 采购部经理需指定专人负责建立与维护价格档案，并根据市场情况及时更新物品价格。相关人 员在更新物品价格时，须注明原因并附上相关证明。 （2）建立价格评价体系 ① 公司对于重要物品的价格建立价格评价体系，由公司财务部、采购部、生产部、质检部等相关 部门人员组成价格评价小组，每季度收集有关价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的重要 物品价格档案进行评价与更新。 ② 价格评价小组不定期检查价格档案，审查各物品价格的更新情况，督促相关人员完善价格档 案。 4．建立物品的标准采购价格 财务部根据市场的变化和产品标准成本定期对重要物品制定出标准的采购价格，督促采购人员积 极采购，不断降低采购价格。 （四）入库过程控制 物品到库后，搬运所花费的费用和检验人员的人工费用、检验仪表仪器费用等均属于订购成本。 公司须制定详细的《入库验收流程》和《入库检验规范》，提高验收人员的效率和物品入库的速度。 （五）费用报销控制 采购专员在采购过程中发生的差旅费、通信费等均属于订购成本，其报销控制审批流程如下。 1．采购专员须填制《费用报销单》，连同相关的费用凭证一起上交采购部经理审批。 2．采购专员将采购经理签字后的《费用报销单》与费用凭证交到财务部会计处审核。 3．财务会计根据采购专员上交的资料，审查报销金额，按照财务部制定的《费用报销管理规定》 办理报销手续，登记相关台账。如费用较高，须报财务部经理审批后办理报销手续。 4．财务部出纳向采购专员发放报销费用。 五、检查、考核和奖惩 公司须对采购各环节的费用使用与控制情况进行检查考核，并根据考核结果实施奖惩。 （一）检查与考核 1．针对请购过程的检查与考核，公司可通过采购计划的完成率、请购报批出错率、错误采购次 数、请购过程时间耗用情况和采购滞后情况等相关指标来进行。 2．针对采购执行过程的检查与考核，公司可通过采购预算执行情况、采购实际价格和标准成本的 差额、供应商对比选择情况等相关指标来进行。 3．物品检验入库过程可通过物品验收合格率和入库工作时间等相关指标来进行。 （二）奖惩 根据考核结果，公司按照相关奖惩办法对采购部人员进行奖惩。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 4．2 存货持有成本控制方案 方案名称 存货持有成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、背景与目的 存货持有成本是采购成本的重要组成部分，为此公司须控制采购存货量，降低存货持有成本。 1．公司须避免存货短缺，以保证正常的生产物料供应和日常办公。 2．公司须尽量减少不必要的库存堆积，避免增加人工成本、仓储成本，产生呆废料损失。 二、说明 1. 适用范围 本方案所指的存货即指采购所得物品。本方案适用于采购所得存货的持有成本控制。 2. 存货持有成本的定义 本方案规定的存货持有成本是指存储在仓库里的物品所需的成本，具体指因存货占用的资金使公 司丧失了使用这笔资金的投资机会，相应的损失了这笔资金所能得到的投资回报。 三、职责分工 （一）采购部 1．采购部经理的职责 （1）审批采购作业天数和采购流程。 （2）审批请购点和请购量的设置。 2．采购专员的职责 （1）制定采购流程与采购作业天数，报采购部经理审批后，通报相关部门。 （2）根据生产部门、使用部门和仓储部门提供的资料，设置请购点与请购量。 （二）仓储部 1．仓储部经理的职责 （1）负责监督仓库管理员的库存管理工作。 （2）组织制定并监督执行安全库存量。 2．仓库管理员的职责 （1）负责仓库存货的日常管理工作。 （2）执行安全库存量管理。 （三）财务部 1．财务部经理的职责 （1）审查安全库存量和请购点的设定。 （2）组织分析存货仓储成本占有率。 2．成本会计的职责 负责核算库存成本和存货仓储成本占有率等。 四、库存量控制 存货的持有成本与存货库存量有关。库存量过多，则增加库存成本和呆废料损失；库存量过少， 则供应不足延误生产。因此，公司须制定合理的安全库存量和请购点，以此降低库存量，从而降低存 货持有成本。 （一）设定安全库存量 安全库存量是指为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的 缓冲库存。安全库存量的制定方法如下。 1．预估存货的基准日用量 （1）用量稳定的存货 仓储部会同生产部依据去年日平均用量，结合今年销售目标和生产计划，预测常用存货的基准日 用量。当产销计划发生重大变化时，应及时对相关存货的日用量做出相应的修正。 （2）用量不稳定的存货 由生产部相关人员根据生产要求，参考销售部提供的销售量，结合市场情况，根据销售计划，按 照前一次使用周期产品生产所消耗的单位用量，预估此存货当前的日用量。 2．确定采购作业天数 采购作业天数是指一次采购作业所消耗的时间，由采购专员依照采购作业各阶段所需时间来设 定，其设定方法如下。 （1）采购专员依据采购作业的各阶段所需时间设定采购作业期限，并将设定的作业流程和作业天 数报采购部经理核准。 （2）采购部经理结合公司的具体情况和发展规划，核准其作业流程和作业天数。 （3）采购部拟订请购作业的相关规范文件传达到有关部门，作为确定请购需求日及采购数量的 参考依据。 （4）相关部门根据采购部发布的采购作业天数，预估此期限内的存货用量。 3．确定安全库存量 （1）安全库存量的计算公式 安全库存量=采购作业期间的需求量×差异管制率+装运延误期间的用量 采购作业期间的需求量=采购作业天数×预估日用量 装运延误期间的用量=装运延误天数×预估日用量 （2）差异管制率 公司生产部门或使用部门根据以往用量经验和实际情况预估的用量，往往与实际用量存在差异。 用量差异率即指实际用量超出预估用量的比例。 本公司的差异管制率是指根据自身实际情况设定的允许用量差异的范围，一般设为 25%。 （3）装运延误天数 装运延误天数是指采购物品在运输途中因装卸和搬运原因造成物品延期到达仓库的时间。一般情 况下，对于省内采购，公司设置的搬运延误天数为 1 天，其他国内地区为 2 天，国外亚太地区为 4 天， 国外欧美地区为 6 天。 4．修改安全库存量 用量差异管理人员于每月月初针对上月开立的《用量差异反应表》，查明差异原因，拟订处理措 施，研究是否修正预估月用量。如需修订应在表中“拟修订月用量”栏内进行修订，经主管副总核准 后送仓储部用于修改安全存量。 （二）设定请购点 采购部根据生产部门或使用部门设定的预估日用量和仓储部设定的安全库存量，设定请购点和请 购量，保证物品供应及时，同时减少库存堆积，从而降低成本。不同物品的性能与用途量不同，公司 须针对重要存货设置不同的请购点和请购量。 1．设定请购点 请购点是指当存货到达一定量时，采购部须执行采购作业。请购点是采购部执行采购的预警信 号，有利于降低库存成本。请购点库存量计算公式如下。 某存货请购点的库存量=采购作业期间的需求量+安全库存量 2．设定请购量 不同的物料，须设定不同的请购量。影响请购量的因素主要有以下五点。 （1）采购作业天数。 （2）最小包装量。 （3）最小交运量。 （4）仓储容量。 （5）其他影响因素。 五、检查与考核 公司需定期检查采购部请购点的设置是否合理，是否按照物料消耗定额和安全库存量来制定，考 核相关存货仓储成本占用率、采购延误次数等。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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薪酬体系搭建工作思路
薪酬体系搭建工作思路 一、基本前提 1、薪资策略在公司预算范围内执行； 2、逐步调整现有人员薪资结构及水平； 二、薪酬设计原则 公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。 激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高 薪酬制度的激励效应。 业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说 话，。 充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同 业绩表现的员工要严格区分。 三、设计思路 1 1. 薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及 经营状况确定公司薪酬水平，既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工 的工作热情，且形成一定的外部吸引力。 2. 工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权 限以及组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书，为后续 的岗位价值评价奠定了基础。 3. 岗位价值评估 根据工作分析结果，对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方 2 法采用是点因素评估法，在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为 基础，把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若 干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数 核定岗位价值。 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。 维度 说明 因素 1、经营损失的责任 2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工作 4、内部协调责任 最终结果可能造成的影响及 5、外部协调责任 承担责任的大小 6、工作结果责任 7、人力资源责任 8、法律上的责任 9、决策的责任 10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力 岗位性质 指岗位应承担的压力及对企 业的发展贡献度 12、工作复杂性 13、工作灵活性 14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性 16、工作的创造性 3 17、工作紧张程度 18、学历 19、工作经验 20、知识多样性 21、语言表达能力 要使工作绩效达到可接受的 任职能力 水平所必需的专门知识及相 应的实际运作技能的总和 22、计算机知识 23、外语能力 24、沟通协调能力 25、专业技术技能 26、管理知识能力 27、综合能力 工作环境 指岗位所处的环境及工作时 间 28、职业病 29、工作时间特征 30、环境舒适度 4. 职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业 技术序列和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 个职级。 “横纵结合”的“网格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的 核心人才队伍。员工发展“多轨道”，避免触碰“天花板”，可以稳定人才队 伍。 岗位 职 职 职类 4 描述 决策 层 高层 管理 中层 管理 基层 管理 /业 务骨 干 专员 等 6 级 管理类 A1 总经理 A2 副总经理 B1 5 4 B2 中心总监/ 子公司总经理 高级经理 /总助 C1 部门经理 C2 职能经理 D1 职能主管 经理助理 3 D2 2 专业/技术类 E1 总工程师 资深培训师 资深专员/高级培训 师/高级工程师 高级专员/高级培训 督导/中级培训师/中 级工程师 中级专员/初级培训 师/中级工程师/中级 培训督导/美工/软件 技术支持 初级专员/初级培训 督导 E2 职员 1 文员 营销序列 品牌经理/渠道/ 市场总监 品牌副理/运营经 理/市场经理 区域经理 城市主管/加盟经 理/会员主管 4-5 星店长/客服 1-3 星店长 店铺负责人 F1 BA/导购 F2 实习 BA 5. 职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需 要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分 10 个薪级，各职级薪级间差额逐步加 大。举例如下： 5 职务 职等 职级 1级 员级 一等 2级 主管 二等 3级 薪级（宽 频） 新点 年度总额 1级 1000 12000 2级 1100 13200 3级 1200 14400 4级 1300 15600 5级 1400 16800 6级 1500 18000 7级 1600 19200 8级 1700 20400 9级 1800 21600 10 级 1900 22800 11 级 2100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 20 级 3900 46800 1级 2100 25200 2级 2400 28800 6 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 季 度/月 度绩效 工资 年终 奖金 通讯 补助 提成 工资 交通 补助 4级 3级 2700 32400 4级 3000 36000 5级 薪酬结构 6级 3300 39600 3600 43200 浮动工资 7级 3900 津贴补助 46800 8级 4200 50400 9级 4500 54000 10 级 4800 57600 11 级 全 其 5100 61200 勤 12 级 奖 13 级 他 5500奖 5900 66000 70800 14 级 出差 补助 6300 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 19 级 8200 98400 20 级 8600 103200 75600 6. 薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、 津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资；浮动工 7 资包括绩效工资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补 助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮 比例。 按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比 例； 按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同，设置 不同的构成比例。 8 7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念，岗位薪酬由该岗位的 层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽 带式薪酬结构，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪 资的匹配。 具体模式见下图： 职 职 等 级 职能 三 5 1级 5100 50 经理/ 等 级 2级 5600 职务 薪级 薪酬 级 中间 上下 固定 浮动 总额 差 值 限 工资 工资 735 510 450 600 0 0- 0 110 0 总工 960 9 0 津贴 程师 3级 资深 培训 4级 师 /品牌 5级 副理/ 运营 6级 经理/ 市场 7级 经理 6100 210 0 260 7100 0 310 7600 0 0 8100 8600 9级 9100 级 0 6600 8级 10 160 360 0 410 0 460 0 510 9600 0 6 11 1010 60 级 级 0 12 1070 155 270 级 0 00 0 13 1130 330 级 0 0 0 10 128 101 800 210 00 00- 0 0 14 1190 390 级 0 0 15 1250 450 级 0 0 16 1310 510 级 0 0 17 1370 570 级 0 0 18 1430 630 级 0 0 19 1490 690 级 0 0 20 1550 750 级 0 0 8. 建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质(职业 素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，对员工能力 11 进行分等分级。 充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质，抽取胜 任该岗位所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业 知识、岗位技能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分 级标准。 9. 开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工 作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公 司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进 行素质测评，根据各人员量化的得分来确定其价格。 10. 薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的 薪酬水平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对，如有较大偏差 后续逐步做出适当调整。 四、补充说明 12 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经 济因素变化等因素适时调整，才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。 特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 附：薪资体系建设整体计划进度表 薪资体系建设整体计划进度表 时间节点 9月 10 月 11 月 工作项目 岗位价值评估 职等职级设计 薪酬结构设计 建立宽带薪酬体 系 建立任职资格评 价体系 13 12 月 1月 开展现有岗位人 员评价 进行薪酬套算及 调整 14
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海氏薪酬体系（自己辛苦总结）
薪酬体系 一、岗位价值评估—海氏评估法 （一）定义：海氏评估法实际上是一种评分法。认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种 具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并设计了三套评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位 人员的知识和技能。那么具备一定“技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入技能来解决问题，完成应付的责任。 投入 技能水平 过程 解决问题的能力 理论知识技术水平 管理能力 人际技能 环境因素 问题难度 产出 承担责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 （二）付酬因素 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 要使工作绩效 专业理论知识 的（第八级） 达到可接受的 技能水平 水平所必需的 专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 管理诀窍 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 应的实际运作 技能的总和 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 在工作中发现 问题，分析诊 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题 断问题，权衡 规定的第八级（抽象规定的） 的能力 与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的 思维难度 能力 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 指职务行使者 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 务责任 的行动对工作 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 最终结果可能 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 职务对后果形 造成的影响及 成的作用 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担责任的大 要责任 小 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 附表一 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 多样的 广博的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 初等 66 76 87 87 业务 76 87 100 的 87 100 中等 87 业务 的 全面的 重 关 基 重 关 基本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业务 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 专门 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 专门 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 专门 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 专门 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 技术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 人际技能 基本 专 业 理 论 知 识 相关的 附表二 解决问题 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境 附表三 承担的职务责任分析 职务 大小 责任 等级 微小 少量 间接 职务对后果 形成的作用 有规定 的 受控制 的 行 动 标准的 的 自 一般性 由 规范的 度 有指导 的 方向性 指导的 后 勤 直接 辅 助 分 摊 中量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 大量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 主 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 战略性 指引的 附表四职务形状 职务形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 和分配，如下图： 技能与解决问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形状”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和 恰为 100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配 分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 会计、技工等工作职位的情形（平路型）。 八因素 三要素 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 附 表 一 分数A 附 表 二 百分数B 人际关系技巧 海 氏 评 估 系 统 三 要 素 思维环境 解决问题 的能力 思维难度 公式 行动的自由度 承担职务 的责任 职务责任 附 表 三 分数C 附 表 四 权重 α 权重 β 职务对结果的 作用 三个不同权重 比的选择 三因素权重分配 （三）岗位价值评估计算 1 查知识水平和 技能技巧表得 出分数A 2 查解决问题 能力表得出 百分数B 3 查承担的职务责 任表得出分数C 职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC 4 查权重选择 表得出权重 α、β 分值 举例说明：销售副总岗位 技能水平：专业知识技能是精通的；管理能力是广博的；人际关系技巧关键的。 评分 1056 分 解决问题能力：思维环境是抽象规定；思维难度无先例的。 评分：87% 承担的责任：行动的自主程度是战略性指引的；职务责任是巨大； 职务对结果的作用是主要 评分：1056 职务形状：上山型。职位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：α＝40％，β＝60％ 销售副总评价总分＝ 40％×1056×（1+87％）+ 60%×1056 =1423.5 二、薪酬等级 根据评分结果把相近分值的工作岗位进行适当的合并，形成薪酬等级。 三、薪酬水平 根据公司现有的岗位薪酬水平和社会工资水平，确认公司薪酬水平。 四、薪酬结构 薪酬结构=基本工资+补贴+绩效工资+奖金（年终） 注意：海氏评估法对评估者的素质要求非常高，对岗不对人，保证公平。
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人力资源薪酬预算与薪酬管理-课件
预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 1 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 2 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 3 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 4 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 5 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 6 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 7 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 8 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 9 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 10 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 11 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 12 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 13 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 14 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 15 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 16 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 17 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 18 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 19
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