薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 H / 2 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 职等职级表 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 1 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员
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最全的薪酬管理自学手册（10章365页PPT）
薪酬管理 1 课程大纲 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系与职务评价 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：薪酬水平及其外部竞争性 第六章：薪资结构设计 第七章：绩效奖励与认可计划 第八章：员工福利管理 第九章：特殊员工群体的薪酬管理 第十章 : 薪酬预算、控制与沟通 2 第一章 薪酬管理总论 3 开篇案例（ 1-1 ） 某连锁超市培训主任张先生： “ 薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了 近 10 年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你 充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯 因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最 重要的。” 4 开篇案例（ 1-2 ） 北京某空调公司副总经理周先生： “ 作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。 5 开篇案例（ 1-3 ） 某通讯公司总裁夏先生： “ 企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能 薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间， 但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。 上海赵先生： “1997 年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有 1000 多块 ( 后来变 成 2000 左右 ) ，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各 个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。 6 开篇案例（ 1-4 ） 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当 时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察 了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司 的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的 感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是 2500 元左右。尽 管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。 这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在 5000-6000 左右。 但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候， 除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无 法回避的因素。 7 第一节 薪酬的相关概念及主要功能 8 什么是报酬？ 报酬（ Reward ）：通常情况下，我 们将一位员工因为为某一个组织工作 而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬 。 9 什么是薪酬？ 薪酬（ Compensation ）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得的 所有各种形式的货币收入，其中包括 固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 10 总报酬的构成 总报酬 基本薪酬 可变薪酬 间接报酬或 福利与服务 其它报酬形式 11 薪酬的功能 经济保障功能 对员工 激励功能 社会信号功能 实现战略，改善绩效 薪酬功能 对企业 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本 对社会 12 薪酬的演变过程 薪资 Pay 薪酬 Compensation 全面薪酬 Total compensation 全面报酬 Total reward 构成 • 基本薪资 • 职位描述 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 职位评价 • 奖金 • 高层股权 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资 ( 含股权 ) • 福利 • 工作体验 13 Worldatwork 的全面报酬体系 14 第二节 薪酬管理及其面临挑战 15 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 使命 / 价值观 / 愿景 组织战略 / 经营目标 人力资源战略 组织结构设计与调整 人力资源规划 部门 / 单位绩效目标 员工绩效目标 / 标准 职位分析（职位设计） 招募 / 甄选 职位评价（技能评价） 胜任能力 模型 绩效评价与反馈 薪酬管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理 16 薪酬管理的重要内容及其决策 外部竞争性 薪酬管理过程 的公平性 薪酬管理达到 的四个要求 内部公平性 绩效报酬 的公平性 17 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本 薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或 称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业 的平均薪酬水平 , 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是 否保密的问题。 18 薪酬管理的基本流程 经营战略 / 人力资源战略 组织结构 薪酬战略 绩效管理战略 职位分析 薪酬调查 薪酬体系 绩效评价 职位评价 薪酬水平 薪酬结构 薪酬管理政策 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 19 第二章 薪酬的战略性管理 20 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-1) 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然 在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企 业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力 开创人才脱颖而出的局面。 21 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-2) 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。22 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-3) 问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、 绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 23 年限奖，执行年功津贴。 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-4) 问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答： 1. 薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系 到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2. 此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3. 薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工24 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 25 战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位： 经营战略与文化 竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？ 26 战略性薪酬管理与企业竞争力 我们应当到哪些领 域去？ 公司目标 / 战略规 划 / 远景 / 价值观 在这些领域中如何才能获胜 （获得竞争优势）？ 经营单位战略 人力资源如何帮助我们获胜？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 社会 / 竞争 / 规制环境 人力资源战略 战略性薪酬决策 薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势 27 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1 、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2 、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3 、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4 、积极承担新的人力资源管理角色。 5 、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号 28 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 薪酬的战略维度 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 低 高 时间导向 短期 长期 薪资水平（短期） 高于市场水平 低于市场水平 薪资水平（长期） 低于市场水平 高于市场水平 福利水平 高于市场水平 低于市场水平 薪酬决策的方式 集中的 分散的 薪酬决策的分析单位 职位 技能 29 创新者的经营战略与薪酬战略 创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 人力资源对策 薪酬系统 偏好机敏、愿意承担 奖励在产品以及生产方 法方面的创新 经营策略 产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期 风险以及勇于创新的 人 以市场为基准的薪酬 弹性 / 宽泛性的工作描 述 30 成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖 以效率为中心 经营策略 一流的操作水平 人力资源对策 重点放在与竞争对 用较低的成本做 手的成本比较上 提高薪酬体系中浮 较多的事情 动薪酬部分的比重 强调生产率 追求成本有效性 的问题解决方式 薪酬系统 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述 31 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 以客户为中心 提高客户的期望 经营策略 人力资源对策 紧紧靠近客户 为客户提供解决 以顾客满意为奖励 取悦顾客，超越 问题的办法 加快营销速度 薪酬系统 的基础 由员工接触到的顾 他们的期望 客进行绩效或技能评价 32 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 33 传统薪酬存在的一些问题 1 、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2 、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3 、 90 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原 来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4 、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 34 全面薪酬管理战略的基本理念 • 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。 35 全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获 得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可变薪酬的平台，与 其相比，可变薪酬更容易通过调整来反 映组织目标的变化，从而不仅将员工与 组织联系在一起，同时还能起到鼓励团 队合作的效果。 36 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面 向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的 变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、 个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双 方之间建立起伙伴关系提供了便利。 37 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变 薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB ）可能会被利润分享计划 （或缴费基准制的养老金计划， DC ）所代替。 38 全面薪酬战略的内涵或特征 战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管 有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。 39 全面薪酬战略的内涵或特征 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收 益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的 价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 40 IBM 的薪酬战略支持其新战略（ 3.1 ） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一 致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （ 1 ）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2 ）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000 多种 职位和 24 个薪资等级； （ 3 ）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4 ）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 41 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3.2 ） 改革后的薪酬制度 20 世纪 80 年代末 , 原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法 适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪 酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场 领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性 的改变。 （ 1 ）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 42 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3.3 ） （２）少数职位 + 差别评价 + 薪资宽带。 IBM 放弃了点要素评 价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在 公司过去的薪资系统中一共包括 10 个不同的报酬要素。而新的薪 资系统中，只需要根据 3 个要素（技能、领导力要求以及影响范 围）将职位插入 10 个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM 公司的职位名称数量从 5000 种减少到 1200 种， 原来的 24 个薪资等级让位于现在的 10 个薪资宽带。 IBM 正 在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服 务”的扁平化组织。 43 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3. ４） （３）管理者实施管理。 IBM 过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做 法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者 的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4 ）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的 2.5 倍。 44 面向 21 世纪的全面报酬战略 进入 21 世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 45 Towers Perrin 公司 的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保险 可变薪酬 退休福利 认可赏识 储蓄计划 股票期权 非工作时间付薪 学习与发展 工作环境 职业管理 组织文化 学习机会 同事关系 绩效管理 工作本身 继任计划 工作与生活的平衡 培训 工作地点 46 合益公司（Ｈ ay Group ）的全面报酬体系 可视化报酬 成长机会 员工价值 合益公司的全 面报酬体系 愉悦的 工作环境 工作与生活 的平衡 工作质量 47 2000 年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 48 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（ 2006 ） 组织文化 经营战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作 - 生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会 吸引 激励 保留 员工 满意度和敬 业度 经营绩效 与 经营结果 人力资源战略 49 第三章 职位薪资体系 50 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.1) 引进洋设备花了 2000 万元，而能够维修此设备的惟一 一名技术人才的全年月平均工资才 436 元，比当地的最低工资 标准仅仅高出 26 元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿 现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此， 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门 负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业 技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值 2000 余万 元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了 3 位 专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了 70 多万元。但是负 责这 51 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.2) 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又 有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的 工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。 52 第一节 职位薪资体系与职位分析 53 职位薪酬的特点 优点 缺点 1 、实现了真正意义上的同工同酬，1 、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无 因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其 配体制。 工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工 2 、减轻了组织在固定成本开支方 或者离职的现象。 面的一些压力 。 2 、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的 3 、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多 带性加大了员工提高自身技能和 变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于 能力的动力。 及时地激励员工。 54 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 55 职位薪资体系设计的基本流程 组织 结构分析 职位分析 职位描述 职位评价 职位等级 56 职位分析的含义 含义：职位分析（ job analysis ）就是指了解一个职位并以一种 格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职 者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来 承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为 职位描述（ job description ），第二类信息被称为职位规范（ job s pecification ） 。 57 职位说明书的编写 职位说明书 构成要素 构成要素的具体内容 1. 职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2. 职位概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 3. 主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4. 业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5. 工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6. 工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 7. 工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 8. 任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 9. 其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 58 第二节 职位评价技术 59 职位评价的定义及其作用 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组 织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当 扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会 得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理 职责、资历要求被赋予的点数较多）。 60 职位评价的基本方法 非量化方法 : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 – 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查， 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 – 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进 行描述。 量化方法 : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另 外一种职位高多少。 – 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。 – 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。 61 职位评价方法分类 所使用的分析方法 所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较 考虑职位要素 要素比较法 计点法 考虑整体职位 排序法 分类法 62 排序法的定义及其类型 定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。 类型 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 63 直接排序法举例 价值高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 / 接待员 清洁工 价值低 64 交替排序法举例 价值高 总裁 最高 首席建筑师 次高 …… …… …… 价值低 秘书 / 接待员 次低 清洁工 最低 65 配对比较法 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 总计 职位 名称 职位 A － 6 总 裁 职位 B － 5 副总裁 / 首席建筑 职位 C － 3 高级技师 职位 D － 1 技师 职位 E － 0 职位 F － 1 评估师 职位 G － 4 设计师66 师 秘书 / 接待员 排序法的评价 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 67 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特 征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的 运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 68 分类法举例：某工程公司 职位 等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主 管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些 职位通过完成以下任务对其他职位提供综合 3 2 1 3 / 2 2 1 1 性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备 （如传真机、复印机、装订机等）；文件存 档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要 遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的 3 事务。一些非常规性的事件以及问题往往交 给主管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些职位的人具备基本的办事设备知识，并 且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮 件处理职员以及传真操作员。 69 分类法：优点与缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 70 计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年 代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值 的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这 两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 71 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 72 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存在 的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向 员工传递关于组织价值观的重要信息。 73 报酬要素举例 技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务 资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 74 报酬子要素定义（ 2.1 ） 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以 及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需 向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还 包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职 位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。 75 报酬子要素定义（ 2.2 ） 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括 对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩 戒建议以及进行绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、 监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、 重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环 境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率， 职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策 的要求，制订全新的政策等等）。 76 报酬子要素等级定义：自主性 5 4 级 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。 确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解 决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在 3 2 级 级 出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要 阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应 性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 1 级 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其 提供帮助。 77 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 监督责任 25% 表了不同的报酬要素对于 决策 25% 总体职位评价结果的贡献 预算影响 10% 沟通 10% 工作条件 5% 总计 100% 报酬要素的权重是以百分 比的形式表示的，它们代 程度或者是所扮演的角色。 78 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指 那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中， 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（ Total Value ）公 式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得 的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来 确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。 79 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范 围的跨度； 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 FV PV ＝ （1＋n i） 其中： PV ：报酬要素最低等级点数； FV ：报酬要素最高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等 级数量； I ：代表等比递增幅度。 80 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 几何法 知识 （ 200 ） 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 算术法 81 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 等级 几何法 决策 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 预算 影响 （ 100 ） 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 沟通 （ 100 ） 算术法 82 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 等级 几何法 工作 条件 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1000 1000 合计 算术法 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 83 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内 容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会 经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职 位的工作。 84 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值 知 识 20% 2 80 技 5% 3 30 25% 4 200 25% 5 250 10% 4 80 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 能 监督责任 决 策 预算影响 沟 通 85 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够 做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成 本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 分值 15 30 45 60 86 XX 公司职位评要素定义与分级 19-11 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判 断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该 岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分值 1 高中以下学历即可。 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 87 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 独立性与决策力 15 30 45 60 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 12 24 36 48 60 对设备及工作流程的 责任 10 20 30 40 50 对材料或产品的责任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 88 体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终 目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度。 89 知识要素评价模板 技术 知识 管理范围 O 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 1 ＝基本的 2 ＝重要的 3 ＝关键的 38 43 50 1065 1216 90 1400 3 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 思考的 挑战性 1 O 任务 重复性 的 2 4 5 程式化的 可变性的 适应性 的 未指明 的 14% A. 严格常规的 10% 12% B. 常规的 12% 14% 16% C. 半常规的 14% 16% D. 标准化的 16% E. 清晰界定的 3 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F. 宽泛界定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 91 应负责任要素评价模板 行动 自由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S P R C S 大 P R C S A. 严格规定的 B. 受控制的 C. 标准化的 D. 受调节的 E. 受指导的 F. 方向性指导的 G. 一般性指导的 H. 战略性指导的 I. 总体无指导的 R ＝关系较远 C ＝有贡献 S ＝共担 P ＝主要 10 12 14 92920 1056 P Hay 职位评价系统的优缺点 缺 点 优 点 提供不同职能部门之间不同 计算过程复杂，难于掌握； 职位的价值可比性； 报酬要素等级划分过多，容 避免主观评价，科学、精确、 合理； 根据职位确定薪酬，确保薪 易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果 分配不合理，会影响系统的合 理性。 酬的公正性。 93 统 影响 沟通 创新 知识 94 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 95 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 96 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 97 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有 时可能会用到结构化的职位调查问 卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 98 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 99 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 差 差 中等 精确性 低 低－中 中－高 信度 低 中等 中－高 辩护性 差 差－中 中－高 管理负担 轻 轻 中 沟通难易 容易 容易 较容易 ( 取决于计划 ) 操作成本 低 低－中 中－高 简单 较简单 较复杂 强 强 强 ( 定制时 ) 复杂性 组织适应性 100 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找 出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内 部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后 却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之 间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。 可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部 市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工 成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价 值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是 组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行 有效的竞争。 101 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实 现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职 位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公 平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。 大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计 划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市 场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 102 第四章 技能能力薪资体系 103 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-1 ） 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 200 3 年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜 代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。 一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级 同职的员工在薪酬上居然相差 2000-3000 元，研发部门经理与主管 之间相差却不到 1000 元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自 己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把 一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦 虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？” 104 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-2 ） “ 出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高 级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要 突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序 国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成 一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公 司的薪点表进行统一的调整。 105 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-3 ） 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评 周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等 高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决 薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。 106 第一节 技能薪资体系 107 技能薪资的内涵 技能薪资体系（ skill-based pay system ） —— 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制 度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工 作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划 和广度技能薪资计划两种。 108 技能薪资体系的基本类型（ 2-1 ） 一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员 工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简 单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能 的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通 道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发 展就是一种深度技能积累过程。 109 深度技能薪资计划例子 公认权威级 高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 初入级 工程师 展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。 应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。 作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。 运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。 充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。 有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。 110 技能薪资体系的基本类型（ 2-2 ） 一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要 运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它 往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任 务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般 性工作任务。 111 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 技 能 B A 112 技能薪酬与工作设计：保险公司案例 过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型 组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保 单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市 场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员 工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健 康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准 的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了 支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应 用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。 113 技能薪资体系的优点 向员工传递的是关注自身 发展和不 断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现 对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才 安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的 灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 114 技能薪资体系的不足 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议 115 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族 / 跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题 116 技能薪资体系的设计流程 成立设 计小组 技能 分析 确定技 能模块 技能培 制定技能 训与认证 薪酬方案 117 技能分析 技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息 的系统过程。 118 技能薪酬操作要点（ 3.1 ） 6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格 认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性 的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上， 取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些 技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的 情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只 是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能 提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧 密的联系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能 获得市场薪酬水平。 119 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的 那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不 断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处 理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若 秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下 一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需 求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是， 员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下 来的速度来学习这些技能。 120 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 6.5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在 某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保 其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 121 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2.1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不 同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 1 2 美元，三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有 的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一 共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础 能力要求，并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程 中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿 到 365 个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 122 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2.2 ） 基础课程 ：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程 ：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程 ：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字处 理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理； 集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 123 第二节 能力薪资体系 124 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能够 被表现出来且能够强化绩效的那些特征， 其中包括知识、技能、能力、行为等。能 力在组合得当并且环境合适的情况下，对 优良绩效——个人、群体、管理层次、特 定职位以及整个组织——有一种预测作用。 125 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 126 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力 模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、 市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所 扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的 职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它 只适用于单一类型的职位。 127 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 128 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 • 公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 129 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬 / 激励 衡量执行结果 1
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XXXX医院薪酬管理制度
XXXXXXXXXXX 公司 薪酬管理制度 修 订 记 录 版本编号 版本日期 修订者 说明 A/0 20XX-XX-XX 人力资源部 初稿 1.0 目的 为适应 XXXXXXXXXXXXXXXX 公司（以下简称“医院”）经营发展需要， 充分发挥薪酬的激励杠杆作用，建立一套相对科学、合理的薪酬规范体 系，特制定本制度。 2.0 适用范围 本制度适用于医院正式员工、返聘员工，不包含劳务派遣、劳务外包、实 习生及兼职人员。 3.0 3.1 制定原则 本制度是医院依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的制度保证，体现了企业效益与员工利 益相结合的原则。 本制度结合地区、行业的实际情况，在医院支付能力的范围内设计各岗 3.2 3.3 4.0 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.2 4.2.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 位合理的薪酬激励结构，使其对外具有竞争性、对内具有公平性、激励 性。 本制度以医院战略为导向，遵循效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则，将能力、贡献和责任做为薪酬分配的依据。 角色和职责 医院董事会 负责医院年度薪酬总额的审批； 负责医院管理层薪酬方案审批。 医院预算及绩效管理委员会 审议医院绩效奖金分配方案。 医院院长 负责医院薪酬管理相关制度的审核。 负责医院年度薪酬总额的审核。 根据《集团下属医院主要经营管理事项审批流程》相关要求负责医院日 常薪酬管理工作的审核或审批，包括新入职员工定薪方案、员工薪酬调 整方案、薪酬核算及发放等。 医院人力资源部 医院薪酬管理的归口部门，负责执行经过上海宏信医疗投资控股公司 （以下简称“宏信医投“）审批的薪酬管理相关政策、制度和决策。 负责建立医院薪酬管理体系和原则，协助医院绩效奖金分配制度的制 定。 定期开展薪酬竞争力分析工作，按照医院薪酬政策与制度对新入职员 工定薪方案、员工薪酬调整方案提供专业建议。 4.4.4 4.4.5 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1 4.6.2 负责医院工资、绩效奖金的核算、发放及社保公积金、个税的缴纳。 负责有关薪酬的沟通工作。 医院运营管理部 负责牵头制定医院绩效奖金分配制度。 医院财务部 负责绩效奖金分配制度中相关收入、成本数据的提供。 及时完成日常薪酬发放的财务付款。 5.0 5.1 薪酬结构 结合医院行业特征及岗位体系，将医院目前岗位分成 6 个类别，分别 为医师序列、护理序列、医技序列、药学序列、行政职能序列、工勤辅助 序列，不同类型不同层级人员薪酬结构有所不同。 医院员工薪酬分为固定工资、浮动工资、福利三部分。其中，固定工资 和浮动工资比例依不同岗位类型、不同层级对应规则如表 1： 5.2 表 1：医院岗位薪酬固浮比 岗位层级 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 浮动占比比例 高级管理者 / ≧30%（具体由远东确认） 中层管理者（主 医师/护理/医技/药学序列 ≧40% 任/护士长） 行政职能、工勤辅助序列 ≧30% 医师序列 ≧40% 护理/医技/药学序列 ≧30% 行政职能序列 ≧20% 工勤辅助序列 ≧10% 一般员工 6.0 6.1 6.2 岗位类别 薪酬构成 基本工资：作为加班工资、假期工资的计算基数。 津贴：根据甲方经营情况、乙方工作量、出勤情况、实际贡献等因素确 定，主要分为以下部分。 岗位津贴：主要体现所任岗位的职责、内在价值、任职要求，医院岗位 分为 XX 个职级 XX 个档次，参照不同岗位进行带宽设计如附件 1。 职务津贴：指对所担任管理职务的津贴，参照不同管理层级设计如附 件 1。 职称津贴：指对所担任岗位相应的职称及资格的津贴，原则上所获取 职称、资格和所担任岗位不相关则不能享受职称工资，详细如附件 1。 院龄津贴：根据在医院连续工作年限对应标准如附件 1。 6.2.5 6.2.6 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 7.0 7.1 7.1.1 7.2 7.2.1 7.2.2 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 加班津贴：结合医疗行业工作特点及医院考勤管理制度，对不同层级 不同岗位序列人员每月定额支付加班费，具体标准如附件 1。 特殊人才津贴：指医院外部引进的高级人才特殊补贴，原则上享受人 员应为具备高级职称人员或医院高级管理者。 浮动奖金 月度绩效奖金：为提高医疗服务质量和效率，充分调动员工工作积极 性，切实体现多劳多得、优劳优得的原则，医院应建立符合业务发展要 求的月度绩效奖金分配制度，其中一次分配应与科室业务情况直接挂 钩，随医院的经营效益情况浮动；二次分配坚持按劳分配、兼顾公平的 分配原则，重实绩、重责任、重贡献、重服务。 年度绩效奖金：医院可根据经营管理需要结合自身情况对实施年薪制 的人员设置年度绩效奖金，与医院年度经营情况、个人绩效考核挂钩。 年度超额奖：指医院年度核心经营指标超年度预算情况下的特殊激励， 具体方案需严格报宏信医投审批。 员工福利 法定福利：依据国家和地方劳动法规，必须向员工提供的福利项目， 包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险，如医院经营 条件允许可考虑公积金缴纳（原则上与住房补贴不重复）。 远东标准福利：春节慰问金、过节费、生日慰问金； 医院自有福利：具体项目和标准由医院根据当年经营情况每年检视调 整，详细如附件 2，涉及个人所得税由员工个人承担。 薪酬确定及调整 薪酬确定： 完成录用考察、体检流程的新员工，由人力资源部根据本制度制定《薪 酬确定审批单》（附件 3），报院长审批后执行。 薪酬调整： 指由岗位、职务、职称、院龄变动等原因对员工薪酬进行的调整。 人力资源部结合年度人力预算进行薪酬调整，《薪酬调整审批单》（附件 4）报院长审批后执行。 薪酬支付 医院执行月薪制，日工资标准统一按国家规定的月计薪日计算，具体 为：月固定工资/21.75 天。 医院每月 XX 日支付员工固定薪酬及月度绩效奖金，均以银行代发形式 发放至工资卡。 员工在年休假、病假、事假等期间工资发放按医院考勤管理制度执行。 下列各款项须直接从薪酬中扣除： 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.4.5 9.0 9.1 9.2 10.0 11.0 11.1 11.2 11.3 11.4 员工工资个人所得税。 应由员工个人承担的社会保险、公积金费用。 与医院订有协议应从个人工资中扣除的款项 法律、法规规定的以及医院规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如 考勤扣款、罚款等）； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 薪酬管理的合规性 医院的薪酬管理工作需合法合规，不得违反国家及当地的相关法律法 规规定，如最低工资标准、依法代扣代缴个人所得税等。 医院员工薪酬原则上需在所对应薪酬区间内； 表单 无 附件 《XXXXXXXXXX 医院岗位薪酬体系》 《XXXXXXXXXX 医院福利清单》 《XXXXXXXXXX 医院薪酬确认审批表》 《XXXXXXXXXX 医院薪酬调整审批表》 12.0 附则 。本原则由医院人力资源部负责解释，自发布之日起施行 12.1 12.2 本原则所未规定的事项，按人力资源管理规定和其他有关规定予以实 施。
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附件3：XXXX医院薪酬确认审批表
XX医院薪酬确认审批表 序号 姓名 1 张三 2 李四 编制人： 职称 定岗与定级 岗位 岗位层级 定薪方案 职务 基本工资 岗位津贴 职称津贴 加班津贴 审批人： 认审批表 薪方案 特殊人才 津贴 合计 0 0 候选人基本情况及现有薪酬
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附件4：XXXX医院薪酬调整审批表
XX医院薪酬调整审批表 序号 姓名 调整前 现任岗 现有职 位 称 基本工 岗位津 职称津 院龄津 加班津 特殊人 资 贴 贴 贴 贴 才津贴 调整 合计 1 张三 0 2 李四 0 3 王五 0 编制人： 基本工 岗位津 资 贴 审批人： 调整审批表 调整后 职称津 院龄津 加班津 特殊人 贴 贴 贴 才津贴 审批人： 调整情况 调整原因 生效日期 合计 额度 比例 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0!
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劳动合同补充协议(薪酬调整)
劳动合同补充协议 甲方（单位）： XXXX 有限公司 乙方（劳动者）：XXX 身份证号码： XXXXXX 劳动合同有效期及考评周期：20XX 年 X 月 X 日至 20XX 年 X 月 X 日 经甲乙双方协商一致，同意按照公司的薪资制度，对劳动合同中薪资做如下补充约定： 一、岗位责任 履行《XXX 岗位说明书》和《XXX 岗位说明书》中约定的各项职责。 二、双方约定的经营目标、工作重点 乙方目前为 XX 岗位，因财务部岗位空缺，暂代理财务部经理岗位部分工作，故参照《XXX 岗位说明 书》和《XXX 岗位说明书》两个岗位职责，约定主要考核指标，作为代理期间及代理期后薪资定薪档 薪级的依据。 考核指标按 XXX 有限公司绩效考核体系，及上级主管考评。 三、代理期限 20XX 年 X 月 X 日至 20XX 年 X 月 X 日。 三、代理期薪资约定 1、薪资结构：年薪=基础工资+加班工资(周末加班) +年度绩效考核。 2、年薪基准额为（税后） ￥200000 元人民币（含基础工资、加班工资，年绩效奖等所有工资性收 入）。其中月基础工资为（税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班），根据公司《绩效管理办法》、 《薪酬管理办法》等绩效薪酬制度进行考核。 5、乙方年度绩效标准 XXX 元 KPI 按考核实际达成情况执行。 6、乙方需要按 XX 部职能，履行好《XXX 岗位说明书》和《XXX 岗位说明书》两个岗位职责。保持 XX 部工作的顺畅开展，配合好其他部门开展财务相关工作，维持好内部人员的稳定。 四、代理期后薪资约定 1、如乙方达到《XXX 岗位说明书》职责要求，能保证财务部工作顺畅开展，配合好其他部门开展好 XX 相关工作，达到上级主管安排工作的各项工作要求，则按照 XX 部经理岗位 S11A 档定薪，月基础工 资调整为（税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班）。 2、如乙方达不到《XXX 岗位说明书》职责相关要求，则按 XX 科长 S07K 档定薪，月基础工资调整为 （税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班）。 五、其他约定 1、甲方为乙方缴纳 XX 省 XX 县社会保险五险，即养老、医疗、工伤、失业、生育。具体绩效缴纳办法 按公司统一规定。 2、乙方破年出入厂的，按实际出勤月数核算（年绩效奖基准额/12×实际出勤月数，破月当月，出勤天 数少于 15 天的不计入实际出勤月数）。 附则 1、 本绩效合约一式两份，双方各执一份。 2、 本绩效合约自签字之日起生效。 4、本协议作为甲乙双方劳动合同的有效附件，具同等法律效力，其他未尽事宜以劳动合同为准。 甲方（盖章）： 日期： 乙方（签章）： 日期：
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销售总监目标责任书及绩效薪酬方案
《 销售总监 岗位目标责任协议书》 甲方： 乙方： 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关 系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标责任协议书。 一、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方 销售总监 职务，全面负责 销售部 的 工作，聘任、考核时间为 年 月 日至 年 月 日，考核结束后， 双方根据实际情况，签订下年度目标责任协议书。 二、乙方的主要岗位职责 1） 2） 3） 4） 三、乙方的薪酬结构及收益说明 1、乙方工资结构为“固定工资+绩效工资＋个人提成＋管理提成+年终奖金＋分 红＋超产奖”（参考）。其中，固定工资为 6000 ；绩效工资为 6000 ：个人提成为： 管理提成为： ；超产奖为： 。 2、收益说明： 1）固定工资：与出勤相关的工资； 2）绩效工资:与月度绩效考核挂钩，具体参照《岗位月度绩效考核表》； 3）个人提成:与个人业绩相关的提成，提成点为。 4）管理提成：与所属团队完成业绩目标挂钩，带领团队达成业绩的 ； 5）超产奖：为公司超过冲刺目标，超出年度目标部分的 %； 四、乙方全年绩效考核指标与方法 （一）乙方绩效考核表 考核评分表（年度） 有效期 指标项 考核内容 2021 年 1 月——2021 年 12 月 指标说明 年度考核说明（百分制） 指标权重 1 K1 K2 K3 K4 K5 1、年度整体业绩目标达 成 6000 万 。 2、得分计算（年度实际销 年度目标 2021 年度销售目标 6000 万 售收入额÷年度销售目 达成 标）×权重。 3、本项最高 60 分 数据由财务部提供 1、核算方法：（感觉满意 客户满意 维护好客户管理，使客户感 客户数量/全部客户数 度 到满意，考核客户满意度 量）×权重分数。 1、每低 1%，扣 1 分， 2、计算方法（目标值-实 谈判成功 公司所提供的客户资源，签 际值）÷1%×1 率 约成功率达到 20% 。 3、若实际值大于等于目标 值，不扣分。 建立健全销售部门制度与工 作流程，要求工作安排合 1、人资部随机走访员工， 理，业务程序科学；作风民 了解部门工作开展情况， 主正派，内部团结合作，人 酌情扣分 0-5 分。 内部管理 际关系和谐正常；纪律严 2、员工有违反公司制度、 明，令行禁止，步调一致； 劳动纪律等情况时，每人 模范带头，关心帮助指导下 次酌情扣 0-5 分。 属工作。 保障销售部人员充足，及时 1、部门在岗员工每低于编 团队建设 补充业务员，并培养合格的 制 1 人，扣 2 分。 人才。 60% 10% 10% 10% 10% （二）考核成绩与绩效工资系数对应表 绩效工资/奖金系数分布 考核等级 参考绩效分数 X(百分制) 绩效工资系数 K A+ 95≤X 1.2 A 90≤X＜95 1 B 80≤X＜90 0.8 C 70≤X＜80 0.6 D 60≤X＜70 0.5 E X＜60 0 注：考核工资总额=绩效工资基数×K； （三）关于销售总监管理奖金的说明： 2 项目 季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 管理奖金总额 （万） 18 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月度 季度 年度 6 月度发放 6 季度发放 6 年度发放 12 ①、完成月度、季度、年度目标分别发放对应管理提成奖金，未完成则不发放奖 金；若一年中有几个月度、季度未完成，但年终完成年度目标，则补齐管理奖金 总额。 ②、超产奖：若全年目标大于 6000 万，超出标准目标的部分，按照 10‰额外奖 励，超产奖金=（实际销售额-6000）×10‰ 。 备注： 五、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖； 4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的绩效奖励资格；若 乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的期限考核兑现。 六、 电网 1．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其 它类似的行为 2.对待公司客户怠慢、欺诈； 3．利用职务之便私盖公章的行为。 4．私自收取客户好处费、货款等。 5．业务往来中受贿的行为。 6. 传播负面信息，恶意诋毁公司、同事形象。 7．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条， 乙方触及电网红线,甲方有权对乙方进行解约。 七、其他 1、本责任书一式二份，甲乙双方各执一份； 2、如果中间有变化，经双方友好协商调整。 3 3、如岗位变更，工资也随之变化。 4、未尽事宜双方协商确定。 甲方：（盖章） 乙方：（签字盖 章） 签名（第一负责人）： 年 月 日 年 月 日 4
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【薪酬体系】中小企业如何构建高效的激励体系
如何构建高效的 企业激励体系 Content 目 录 1 激励对企业的作用 2 企业需要何种激励体系 3 企业内部激励体系的构建 4 高效激励体系构建技巧 2 第一部分 激励对企业的作用 1. 工程企业 VS 食品企业 2. 几个成功的激励案例 3. 企业激励成功的要素 1 、咨询案例分析 工程企业 VS 食品企业 4 2 、几个成功的激励案例 培训公司的激励 平安保险的激励 阿里郎饭店的激励 海底捞的激励 5 3 、企业激励成功的要素 精神方略：鼓舞士气，激励斗志 机制 奖惩 / 合理化建议 / 绩效 / 目标管 理 / 生日管理 / 薪酬福利 / 利润分 配等 技巧 表扬 / 批评 / 授权 / 信任 / 弱势管 理 / 个性需求／有诺必践／超出预 期等 环境 品牌形象 / 员工关怀 / 人情味 / 情 感 / 心理感受／企业文化／道德伦 理等 6 第二部分 企业需要何种激励体系 1. 企业一定阶段常见问题 2. 从需求层次理论看激励 3. 物质和精神层面 1 、企业经营到一定阶段的常见问题 在乎眼前利益 凝聚力差 私心重，现实； 分配做不到公平 跨部门合作差 冲突频繁，职 责不清 爱无法传递 缺少中坚力量 人多了，爱少了 8 2 、从需求层次理论看激励 • 绝不能忽视精神 • 物质多多益善，太多不善 • 物质很难做到公平 9 马斯洛需求层次理论 A 高等级 B C 低等级 D 自我实现 需要 尊重 需要 社交 需要 安全 需要 E 生理 需要 指通过自己的努力，实现 自己对生活的期望，从而 对生活和工作真正感到很 有意义 . 包括要求受到别人的尊 重和自己内在的自尊心 . 人是社会一员，需要友谊和 群体的归属感，人际交往需 要彼此同情、互助、和赞许 . 包括心理上与物质上的安全 保障， 如不受盗窃和威胁， 预防危险事故，职业有保障， 有社会保险等。 如食物、住处等是个 人生存的基本需要。10 3 、物质和精神层面： 如何引导收入 如何达成快乐 11 第三部分 构建高效激励体系 1. 激励体系的四大组成部分 2. 工作表现评估 3. 薪资福利计划 4. 员工关系维护 5. 员工管理发展 1 、激励体系的四大组成部分 工作表现评估 薪资福利计划 员工关系维护 员工管理发展 2 、工作表现评估 试用期 评估 年度评 估 胜任能力 评估 合同续签 评估 任职资格 评估 绩效评 估 14 重点示例 试用期评估 绩效评估 15 3 、薪资福利计划 薪酬组成 正向激励 员工持股 激励计划 加薪比例 公平感受 企业薪资福利 福利制度 反映现实 核心员工 重点突出 补贴制度 体现人性 16 重点示例 薪酬组成正向激励 员工持股激励计划 17 4 、员工关系维护 信息沟通渠道 文化、价值观 员工活动及福利 人事政策及执行 18 5 、员工管理发展体系 任职 资格 胜任 能力 核心 人才 职位 晋升 加薪 体系 人才 梯队 职务 等级 ？ 跨序 列 职业 生涯 离任 计划 新晋 培训 培训 发展 岗位 轮换 引进 竞争 19 管理发展的注意事项 能力构成 能力 & 潜力 晋升周期 按序 & 破格 20 第四部分 高效激励体系构建技巧 2 、物质与精神并重 新员工入职为物质 天平的两端 高层：事业＋货币（现金期权股权，职位精神事迹） 中层：认可＋发展＋货币（现金福利计划，晋升培训） 基层：货币＋实物＋精神（双薪绩效奖励，补贴旅游嘉奖） 22 4 、超出预期，四两拨千斤 从 40000 到 30000 ，缓效释放，兼顾长期 邀请参加年会，预期之外是感情 个性化激励，达成四两拨千斤 23 7 、培训是福利，更对应资格 有资格才能参加培训，是荣誉 培训可以是实实在在让人羡慕的内容 培训更是一种人际圈的提升 24 8 、合理化建议采纳，是发泄更是付出 男孩追女孩 基层更能提出合理化建议并创新 合理化建议意味着付出、归属感和凝聚力 25 9 、兼顾人性与个性的激励 管理的靶心是人性 人性的核心是需要 个性激励——四两拨千斤 26 10 、兼顾心智与心理 心智模式 行为模式 心理感受 27
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规划薪酬创造价值
倾心致力于企业管理的发展与超越 智 慧 经 科学管理 营 规划薪酬 造价值 创 薪酬体系设计 目 录 • 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例 激 励 理 论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（ C. Francis ） 激励的重要性 警觉性实验（奥格登、 1963 年） 组别 施加条件 误差次数 名次 A 不施加 任何条件 24 4 B 奖惩 11 2 C 个人竞赛 8 1 D 集体竞赛 14 3 激励理论 • 内容型激励理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论 中国原 有体制 人性的 • 过程型激励理论 • 亚当斯的公平理论 基于物 质人性 的研究 结果 崇拜的 • 行为改造型激励理论 • 凯利的归因理论 • 综合激励模型 否认人 性的 再谈人的动力 动力—惰性比系数 影 响 因 素 个 人 体力潜能 群体与组织 脑力潜能 权利感 能力潜能 成就感 欲望潜能 人际感 环境条件 自我感 公平感 需要层次论 自我 实现 尊 重 为什么谈激励 社 安 生 威逼利诱 交 全 理 双因素理论 保健因素 防止职工产生不满情 绪 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 激励因素 激励职工的工作热情 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 需要层次理论理论和双因素理论 自我 实现 尊 重 社 交 安 全 生 理 马斯洛需要层次理论 工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展 企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活 素激 励 因 保 健 因 素 赫茨伯格的双因素理论 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 公平理论 O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP—— 对自己报酬的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 公平理论 • 公平理论的内容 • • • 自己所得的回报 报 --------------------自己所做的贡献 ﹥ = -------------------﹤ 他人所做的贡献 • 公平感的特点 • 相对性 • • • 主观性 不对称性 扩散性 • 公平感的恢复措施 • • • • 他人所得的回 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 回报：经济回报与 非经济回报 贡献：技术水平、 教育程度、工作经验、 工作态度、工作数量、 工作质量等。 归因理论 • 归因要素 • • 努力 任务难度 能力 机遇 • 归因要素分析 • • • • • • • • 稳定性 任务难度稳定， 能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。 可控性 努力是可控的 能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。 • 归因倾向 • 内归因：努力、能力 • 外归因：机遇、任务难度 • 归因倾向对绩效的影响 期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 综合激励模型 角色 感知 努力工作 条件 环境 归因 理论 机遇 难度 绩效 公平理论 奖酬 内在 奖酬 外在 奖酬 能力 素质 对公平性 的感知 工作设计理论 个人目标 对主导需求 的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 满意感 需要层次理论 双因素理论 国内当前常见激励体系 给予机会 依靠领导 职业发展 持续培训 参与管理 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 不同奖励措施的激励效率（中国企 业） 等级 奖励形式 奖励效果评价（ % ） 1 调工资 96 2 优先考虑分配或改善住房 75 3 奖金 82 4 评较高职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 提升 70 7 有价值的奖品 61 8 休假 60 不同奖励措施的激励效率（中国企 业） 9 评选劳动模范 54 10 给予进修机会 46 11 评选先进工作者 39 12 工作得到领导、同事的好评 37 13 企业通报表扬 27 14 上光荣榜 18 15 领导在会上表扬 11 16 墙报表扬 6 17 厂广播站表扬 5 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 工资 + 奖金激励 产权 + 工资、奖金激 励 旧金字塔 新金字塔 激励形式——物质激励 薪酬（奖金） 福利 奖励 激励形式——精神激励 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 表扬激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 精神激励 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述； 精神激励 参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “ 推动”运动 一日厂长制 “ 开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 激励的原则 目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价 ……和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则 整体激励结构设计 • 各类人员的 薪酬设计 • 各类工作和 薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 职位的薪酬 氛围激励 设计 成长激励 薪酬设计属物质激励的范畴 影响中国管理的 7 大心理要素 • 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质 是对立前提下的合作 ······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因， ······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键 要素 ······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以 要强烈的塑造绩效导向文化 ······ • 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不 是按制度办事 ······· • 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 ······ 薪酬基本理论 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 报酬与薪酬的区别 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两 种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经 济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。 也叫薪酬。 薪酬设计的一般问题 不知道目前薪酬制度的好坏 不知道如何下手设计薪酬体系 固定不变，让员工感到没有前途 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 分配差距 过小，大锅饭严重 分配差距过大，造成士气低落 分配要素不合理，导致怨声载道 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 好的薪酬特点 为了薪酬人人努力工作 薪酬高的认为值得 薪酬低的认为应该 员工的收入增加时企业的成本没有增加 当然企业的收益没有减少 实现企业和员工的共赢 这种行为能够实现企业的战略意图； 薪酬设计目的 打造效益杠杆支点 建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略 依据趋利避害的行为原则； 获得希望得到的员工行为； 人力资源的整体效用 ; 工资成本投入产出的最大化 企业战略：导致企业成功的关键行为要素 • 稳健行为 • 激进行为 • 创新行为 • 恪守行为 • 利润导向 • 市场导向 • 成本行为 构成业绩 指标之一 薪酬效用：薪酬的企业文化导向 不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 用薪酬激励企业需要的行为 借此塑造企业文化 竞争文化与团队文化 薪酬设计的基本导向 成本收益 留驻人才 激励人才 搅动组织活力 符合法律规范 外请 1 万 , 内聘 1 千 没有人不满意也不对 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣喜 激励根源：组织中的比较心理学 • 中国的不患寡患不均 • 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 • 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 绝对水平和相对水平 • 薪酬方案设计 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素 所以薪酬模式无先进之 分，只有好坏之分。 何谓利益心理 • 既人们在心理上接受何种分配方案 • 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 • 利益心理的主体是人数还是力量 没有一种可以让所 有人满意的方案 利益心理调查 你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a 、绩效考评结果 b 、学历 c 、在公司工作年限 d 、个人能力 e 、对公司的贡献 f 、所在岗位 g、 其他： 除薪酬外，你最看重： a 、提高自己能力的机会 b 、好的工作环境 c 、和 谐的人际关系 d 、工作的成就感 e 、有个人发展机会 f 、被领导关心 g 、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a 、很满意 e 、不满意 b 、较满意 c 、一般 如果选 d 或 e ，你希望哪方面有所改进： d 、较不满意 人类的需求及薪酬对应 自我 实现 提成和股 权 尊 重 社 安 奖金和公 平 交 全 有所积累 固定收入 生 理 一顿饭 管理方法与员工关系定位 基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 地位 打工者 一般管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者 掠夺与统治需求 最高境界做老板 激发手段 基础工资 绩效薪酬 分权、年薪 年终利润分享 股票、期权、期股 管理方法与员工行为特点 定 位 激励手段 个人需求 行为特点 打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作 管理者 长 绩效认可 工 作 中 的 成 负责任 组织领导者 积极进取 分权、地位 晋 升 薪酬设计的基本原则 所有相关 原则 , 不 是对每类 人都有 维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则 薪 酬 系 统 • 薪酬分配体系 薪酬系统 • 薪酬制度系统 薪 酬 分 配 体 系 基本问题探讨 • 高工资能否让人努力工作； • 获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作； • 职位级别和工资级别是否应当一致； • 生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高； • 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定； • 上级一定要比下级薪水多吗； • 公平的要素应当是什么； • 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩 薪酬分配体系的设计过程 薪酬分配体系思维过程 确定企业战略 确定企业关键成功要素 包括人力资源战略 确定人才理念 组织利益心理分析 确定薪酬战略 薪酬分配体系思维过程 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部 分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。 设 计 技 术 29 固定薪资 变动薪资 职（岗）要 素位分析 能力要素分 析 岗位评估 关键业绩 指标确认 等级架构 / 职位基准 核心能力与 专业能力 评估 设计 薪资 结构 业绩管理 系统 惠普公司薪酬设计程序 职位设计 岗位责任 职位评估 员工发展计划 职位市场对比 薪资市场调查 职位市场调查 训练与培养 + 业绩评估 个人工作业绩 员 工 薪 资 薪酬分配体系框架 薪酬模式的选择 基于产出的薪酬 工业革命时代 市场力量占经 济主导地位， 工资以产品的 边际收入为基 础，工资多少 由产出的多少 来决定。 (pay for output) 基于岗位的薪酬 二战以后，先 进技术影响工 作流程，工作 变得复杂，分 工变得明确， 工资的多少由 具体的工作职 责和人在组织 结构中的位置 来决定。 (pay for job duty and job level) 基于人的薪酬 90 年代后，以岗 位为基础的后工 业经济演变为以 信息 (information ) 为基础的信息 经济 , 组织架构 扁平化，人员流 动性增强。员工 工资的多少由业 绩和贡献来决定。 (pay for performance and contribution 薪酬体系设计的内容 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬设计 要考虑以 下问题 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬名义—为何发薪酬 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬要素 • 能力 • 工龄 • 业绩 • 资本 • 职位 • 人际关系 • 性别 无论如何，没有人希望自 己的收入比别人少，只是 对于“少”能否接受的问 题。 付薪要素 最常用的 薪酬因素 • 责任 岗位工资 • 贡献 技能工资 • 能力 • 职位 • 工龄 对应的常见 薪酬形式 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 要素指标的设定与组合 能力 责任 职位 贡献 工龄 学历 工作量 职位级别 工作责任 总工作时 职称 工作强度 岗位差别 工作完成效 间 工作经历 工作风险度 果 素质测评 工作环境 工作重要性 工作规律性 计件量 业绩体现 技能等级 工作难度 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 与薪酬配套的激励体系构架 绩效考核 技术 评 估 体 规模 薪酬体系 系 环境 责任分工体系 职 位 战略 岗 目标 位 体 系 • 无法真正的作到则、权、利、能的 完全彻底的统一和一致。 • 人类需求的多样性 薪酬的结构单元 日 计件 工资 基本工资 特殊补贴 周 基本工资 业绩工资 月 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 计件工资 福利 奖金 补贴 补贴 职务薪金 季 年 事件 奖金 年度 奖金 贡献 奖金 福利 补贴 年薪 薪酬结构单元的作用 基本工资 技能工资 业 稳 业绩工资 绩 定 职务补贴 绩效奖金、 导 导 年功工资 年（季）度 向 绩优奖 股权 功 能 向 功 能 变动部分 长期与短期激 励 各项福利补 贴 固定部分 安全与保障 薪酬结构要素作用示例 1 种类 核 心 工 资 辅 助 工 资 工资内容 功能与作用 确定方法 岗位工资 体现岗位的责任、作 用与任职技能 不同岗位不同工资水平，按 岗位价值确定工资水平 绩效工资 体现个人的工作业绩 并和公司的绩效挂钩 用于兑现个人工作业绩考核 结果和公司月度经营业绩 基本工资 用于保障员工的基本 生活 参照地方的基本生活保障和 最低工资标准确定 年功工资 体现员工与公司长期 共同发展的贡献积累 及对公司种程度 不同工作年限不同发放标准 水平，体现员工长期贡献， 按现有方法确定 体现国家的政策规定 和公司福利导向 根据国家和公司规定执行； 结合员工司龄提供带新休假、 旅游、培训等福利 福利补贴 年度绩效奖金 调整 工资 年度薪资调整计划 根据公司年度经营绩效目标完成情况发放 依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整 薪酬结构要素作用示例 2 基本工资 体现生存权力和基本生活保障 职位工资 体现职位责任级别差异 学历工资 体现知识水平的差异 职称工资 体现技术实践水平差异 工龄工资 体现经验积累的差异 司龄工资 体现贡献累积差异 福利费用 国家规定的各项福利 企业生命周期各阶段各激励手段的重要性 投入期 成长期 成熟期 衰退期 固定收入 低 中 高 高 年风险收入 低 中 高 中 长期激励 高 高 中 低 福利、补贴 低 中 中 高 薪酬内容设计 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬要素—为何发薪酬 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬的结构 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬水平设计 薪酬水平设计 • 企业的总体薪酬水平 • 企业各类人员的薪酬水平 决定要素：外部水平和支付能力 薪酬水平效用 整体薪酬水平 留驻人才 保证效益 各岗位薪酬水平 内部公平激励 企业战略与薪酬水平 低成本战略 一般的人员 差异化战略 高品质战略 有特殊创意人才与 高素质的人才 普通人才的结合 低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平 薪酬水平外部比较 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 人才类别 与可比较 范围 博士 硕士 本科 操作工 薪酬调查 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企 业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有 效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 薪酬调查 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查 2 、委托专业机构进行调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的 管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去 了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专 业机构付一定的费用。 薪酬调查 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇， 调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外， 某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的 薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、 中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以 它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解 一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理 和分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的 结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某 具体岗位薪酬水平的调整等等。 薪酬调查 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 薪酬调查 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如 果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 成本及效益核算 确定企业的可支付能力 工资总额制 定编定薪制 效益挂钩制 两低于 -- 薪酬要素设计 薪酬要素的选择 • 责任 根据组织特点、 组织利益心理 工作特点来确定 • 业绩 • 贡献 • 能力 • 职位 • 工龄 雇佣性要素和 非雇佣性要素 薪酬要素的选择 干什么样的活拿什么样的钱 薪酬 理念 有什么能力拿什么钱 在什么职位拿什么钱 以目的为导向的全方位综合考虑 薪酬设计是一个综合协 调的过程 薪酬要素的选择 责任 职位 匹配 能力 评估 岗位 预期 收入 业绩 考核 工龄 贡献 兑现 实际 收入 薪酬要素的选择 各企业 根据产 业、组 织状况 选择 能力 责任 业绩 工龄 学历 工作量 工作任务 总工作时 职称 工作强度 工作目标 间 工作经历 工作风险度 重要事件 素质测评 本单位工 工作环境 计件量 作时间 工作规律性 遵守公司规 工作难度 范 业绩体现 技能等级 某岗位工 作时间 薪酬差距设计 薪酬差距设计 • 既不同级别、不同类别人员之 间的薪酬水平差距如何确定 原则 足够的激励 经理 员工但不能 引起大范围 副经理 与企业的对 部长 主管 峙以及员工 工 人 市 场 技 术 间的抵制 薪酬差距设计 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 2 、差距过小 薪酬差距设计 • 薪酬差距的决定要素—科学因素与心理因素 国度文化—美、日、中 责任分工—某集团财务案例 价值匹配 -- 原有的厂长和现在的经理 历史习惯—计划经济的转轨 人才供求关系 组织利益心理因素 生活地域—上海、北京、青岛 激励意图—团队合作与竞争合作 薪酬差距设计 • 同一工作区域内的薪酬差距 责任分工—某集团财务案例 价值匹配 -- 原有的厂长和现在的经理 历史习惯—计划经济的转轨 激励意图—团队合作与竞争合作 薪酬差距设计方法 科学指标的测算与心理承受力评估相结合 心理承受力及预期调查评估 心理承受 领导者的管理风格 -- 强权与民主 力的评估 激励意图的体现 外围环境和条件 薪酬差距设计方法 岗位（职位）价值评估 科学指标 能力评估 的测算 工龄差距 其他固定差距 岗位评估 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工 作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部 均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下 几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的 看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 岗位评估 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引 导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联 系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪 酬标准。 岗位评估 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们 对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估 常用的岗位评估方法有： 常用的岗位评估方法 岗位参照法 分类法 排列法 要素评分法 因素比较法。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 岗位评估示例 - 参照法 （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“ 1” 分， 对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行 汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出所有岗位的价值； 岗位评估示例 - 要素评分法 一级要素 岗位责任 程度 工作复杂 程度 合计 二级要素 程度划分 分值区 权重 1. 风险损失责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18 2. 工作结果责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18 3. 组织管理责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 13 4. 工作创新要求 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 1. 协调维度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 2. 工作环境 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 3. 工作紧张程度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 打分 • 以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础 的； • 除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的 收入指标也被广泛的接受； • 这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就 共同形成了整体的薪酬结构； 薪酬结构设计 薪酬结构设计 为体现多元化的需求和激励策略： 基本的薪 酬结构 薪酬 = 薪水 + 奖金 + 津贴 + 福利 薪水 = 固定部分 + 变动部分 每个结构都 对应薪酬要 素 薪酬的结构单元 日 计件 工资 基本工资 特殊补贴 周 基本工资 业绩工资 月 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 计件工资 福利 奖金 津贴 补贴 职务薪金 季 年 事件 奖金 年度 奖金 贡献 奖金 福利 补贴 年薪 薪酬结构单元的作用 基本工资 技能工资 业 稳 业绩工资 绩 定 职务补贴 绩效奖金、 导 导 年功工资 年（季）度 向 绩优奖 股权 功 能 向 功 能 变动部分 长期与短期激 励 各项福利补 贴 固定部分 安全与保障 职务工资模式 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价 依据： 值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务 工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能 优点： 够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原 则。 职级工资 • 基于职级的分配 地位导向 的官本位 思想，减 少攀比和 摩擦 总裁 科长 总经理 副科长 副经理 科员 部长 办事员 副部长 勤杂 职务工资模式 特点： （ 1 ）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析， 并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级， 即划分职务等级； （ 2 ）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限； 职务工资模式 缺点： （ 1 ）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果 员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能 晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平， 也只能得到与工作内容相称的工资水平。 职能工资设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能 力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使 不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任 此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除 了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 以能力要素为核心来构建 职能工资设计 特点： （ 1 ）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似 职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计 出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围 划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 职能工资设计 生活费用 年龄 年资 继续服务年数 能力 能力差别 绩效 完成工作业绩 岗位 岗位价值 工作成果 绩效超值 职能工资体系要素结构图 眷属津贴（ 1.5 %) 职能工资（ 95 %） 岗位津贴 (1%) 奖金津贴 (2.5)% 结构工资 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相 综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等 级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工 资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要 由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个 工资项目组成。 起源与历史 结构工资 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 基础工资 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作 工龄工资 时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目 的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为 企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定 岗位工资 的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则 取消了岗位工资。 岗位技能工资 岗位工资 ＋ 技能工资 岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性 和个人特性兼顾。 传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资 岗位等级工资制 • 基于岗位的分配 总裁 人力资源部长 价值导向 总经理 财务部长 的、以贡 市场副经理 生产部长 生产副经理 会计 财务副经理 出纳 献为导向 的分配 岗位等级工资制 • • • • 按照岗位等级划分薪酬水平 一岗一薪 一岗多薪 复合岗薪制 干什么活拿什么钱 薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配 稳定型组织 变动性组织 工作的规范化 工作的多样化 薪 酬 制 度 系 统 薪酬分配制度的系统 薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律 , 由六个系统组成。 薪酬制度系统 一 二 三 四 五 六 组 织 系 统 指 标 系 统 评 估 系 统 结 构 系 统 支 付 系 统 仲 裁 系 统 整个系统相互完整方案，缺一不可 薪酬制度系统 --- 组织系统（一） 组织系统 公司薪酬管理委员会 薪酬考核委 员会 技术 / 管理专 家评审委员 会 由此图可以看出 , 涉及薪 酬管理的每一项重大政策 出台 , 都是由相应组织机 构决策的 , 使薪酬管理处 在受控状态 二级单位薪 酬管理委员 会 薪酬考核分 会 薪酬仲裁委 员会 专家评审分 会 薪酬仲裁分 会 薪酬制度系统 --- 组织系统（二） 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会 职 能 公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、 制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术 / 管理专 家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会 的工作。 组 成 公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部 门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部 门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术 / 管理专家评审 委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和 贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部 及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。 领 导 关 系 各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导 的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。 薪酬制度系统 --- 组织系统（三） 三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则 薪酬考核委员会 章程 业绩考核的目的；业绩考核 的基本原则；业绩考核的基 本依据；业绩考核结果的运 用；业绩考核实施细节；业 绩考核工作程序。 管理 / 技术专家评审委员会 工作规则 专家评审委员会工作目的、 职责；确定组织成员；专家 评审工作程序；能力要素、 岗位价值要素、贡献度要素 及评估方法 薪酬仲裁委员会 仲裁规则 薪酬仲裁委员会的仲裁内容 的界定；仲裁过程所遵循的 原则；实施仲裁的主要依据； 提请仲裁人的权利确定；仲 裁委员会的组织构成 ; 仲裁 庭制度确定 ; 仲裁程序；仲 裁裁决结果的处理；仲裁的 罚则。 三个委员会将按各自的章程和规则 , 独立开展工作 , 接受员工的监督 薪酬制度系统 --- 指标系统（一） 指 标 系 统 的 含 义 第一层含义 第二层含义 薪酬要素指标系统 薪酬考核指标系统 . 第三层含义 薪酬要素指标评估 方式。 指标系统是体现企业 价值观和企业经营战 略目标的关键直接影 响薪酬效用的发挥 第四层含义 薪酬考核指标考核 方式。 每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点 ： • 实现公司总目标有了可靠的保证 • 确定了考核基准 • 各层组织，层层分解压力，传递责任 • 明晰了每个岗位员工的努力方向 薪酬制度系统 --- 指标系统（二） 指标系统 薪酬要素指标 考核指标 单位目标 ( 年 ) 工作价值指标 ( 含经营目标和管理目标 ) 部门目标 ( 月 ) 个人能力指标 个人岗位指标 ( 计划 ) ( 业绩与能力 ) 贡献度指标 制定指标系统的原则： • 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •体现企业的组织利益心理 薪酬制度系统 --- 指标系统（三） 有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变化的系统 当前指标 企业发展 岗位描述 能力描述 业务流程描述 调整 薪酬制度系统 --- 评估系统（一） 薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评 价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个 完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内 在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下 六者之间的关系： 上级目标 指标确定 岗位计划 标准确定 岗位实施 专家评估 直属上级考核 评估信息沟通 直属上级确认 隔级确认 委员会确认 报酬 报酬 薪酬制度系统 --- 评估系统（二） 业绩考核系统 单位考核 经营指标考核 个人考核 管理目标考核 ( 经营目标 ) ( 业绩考核细则 ) 考核结 果运用 分数 利润与 工资总 额挂钩 超额利 润按比 例提成 转化为 工资总 额增减 额度 岗 位 考 核 条 例 管 理 人 员 的 考 核 “PSC” 考核方 法 销 售 人 员 的 考 核 销售 数量 与费 用考 核方 法 研 发 人 员 的 考 核 工 人 的 考 核 中 级 管 理 人 员 考 核 项目 考核 方法 计时 计件 考核 方法 按签订 目标责 任书年 终评价 方法 薪酬制度系统 --- 评估系统（三） 薪酬要素评估 价值评估 责任大小 利益影响 度大小 能力 技 术 等 级 职 称 工 作 经 验 学 历 薪酬制度系统 --- 考核系统（四） 个人考核工资与考核结果的 运用 • 根据不同的岗位性质，采 用不同的业绩评价方法。 • 根据不同类别人员的分配 政策，采用不同的考核方法， 强调多劳多得和绩优者多得 考核方式 自我 总结 上级 考核 •考核内容与工作计划相一致 •考核标准与岗位考核条例相一致 •考核标准、制度、项目、内容、程序、 指标公开化、规范化 •推行全员量化考核 •考核信息必须反馈，形成如下管理链 考核评价 考核信息 反馈 通报 改进 考核目标 •逐级考核 •隔计确认 •双向沟通 自我 计划 考核基本原则 隔级 报酬 确认 •考核结果真实、客观、公正、 准时 •考核结果必须在当期内应用， 即与工资挂钩 薪酬制度系统 --- 结构系统（一） 结构系统设计的意义 研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员 工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福 利津贴、各类保险与考核工资的比例等 结构系统设计的目的 确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的 薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。 薪酬制度系统 --- 结构系统（二） 结构系统 收入的多元化 期 股 期 权 各 类 商 业 保 险 奖金 特 殊 住 房 津 贴 即 时 将 特 别 奖 工资 年 终 将 考 核 工 资 固 定 工 资 人才津贴 学位津贴 高职津贴 各 类 津 贴 各 类 补 贴 薪酬制度系统 --- 支付系统（一） 三、 从支付的 程序上建立了员 工工资的复审制 度，建立约束制 度，规范支付行 为，杜绝暗箱操 作。 四、制定严格的 支付纪律，使支 付行为规范化 一、从支付程序上 杜绝工资的流失， 使每一分钱的工资 都能充分发挥它的 效用 支付系统设计关 键把握四条 二、在薪酬保密 的情况下，要实 行集中支付，实 现支付机构扁平 化，减少管理的 环节， 薪酬制度系统 --- 支付系统 （二） 支付系统 人事部下达工资计划 对二级单位考核结果的运用 各单位工资计划 对部门单位考核结果的运用 确定员工考核工资 对个人考核结果运用 主管领导审批 人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总 经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银 行） 银行付薪 发放密封工资 薪酬制度系统 --- 仲裁系统（一） 如果薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感， 除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时 反馈信息。 主 要 理 由 薪酬是由人确定的， 由于上级考核人员 几隔级领导的素质 高低不同，理解和 运用政策的尺度不 同，难免有不公平 的可能 因为薪酬制度本身的 弊端活执行者的偏离， 难免有不公平付薪现 象 因为薪酬各环节过 程中信息失真，也 会引发不合理现象 为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果， 有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员 会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。 薪酬制度系统 --- 仲裁系统（二） 仲裁系统 仲裁系统的功能 员工提出仲裁申请 • 赋予每个员工申诉的权利 • 为每位员工设立申诉渠道 与直接主管沟通，请求处理 实施仲裁系统必须提出的要求 与隔级领导沟通，请求处理 对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁 委员会或公司仲裁委员会申请仲裁 仲裁结果反馈预处理 仲裁系统程序图 • 员工提出仲裁申诉必须以事实 为依据 • 申诉严格按仲裁规则进行 实施仲裁系统必须向员工提出承诺 •二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规 则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成 员 •对员工提出的每一个仲裁申请都给与公 正的处理 •对利用职权打击、报复员工的管理者， 经查属实，第一次给与警告，第二次免职。
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薪酬宽带区间设计图
职级 底线 中位置 最高值 初级专员 中级专员 高级专员 主管 高级主管 经理 高级经理 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 2500 3500 4500 5500 6500 7500 8500 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 Chart Title 10000 9000 8000 8000 7000 7500 6000 6500 7000 5000 5500 6000 4000 4500 5000 3000 3500 4000 2500 3000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2000 初级专员 中级专员 高级专员 主管 高级主管 经理 9000 8000 8500 7000 7500 8000 6500 7000 6000 高级主管 经理 高级经理
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磨床操作工对应等级薪酬标准003
*****有限公司 磨床操作工对应等级薪酬标准 磨床操作工 磨床车间岗位名称 综合工资 “A”代表：加班几个小时 等于 底薪 对应 标准 加 每天正常工作时间为8小时，其 余工作时间即界定为加班时间 加班费 加班费每小时核算标准 入职时间 等级 28天制 8小时每天工资 试用期（第1月） 学徒 2400元/月 85.71元 10.71元/小时 额外补贴1小时 试用期（第2月）通过考核后 一级工 3000元/月 107.14元 13.39元/小时 额外补贴1小时 试用期（第3月）通过考核后 二级工 3200元/月 114.28元 14.28元/小时 额外补贴1小时 A ≦3小时 A≧3个小时 加 夜宵补贴 白班加班夜宵补贴标准 A≧3个小时 5元/天 夜班通宵加班补贴标准 A ≦3小时 A≧3个小时 A ≦3小时 无 10元/天 无 公司福利： 1、员工享受工龄奖，工作满1年，第13个月开始每月奖励50元，工作满2年，每月奖励100元，工作满3年，每月奖励150元，以此类推，工龄奖最高限额为500元， 若当月请假超过15天，则当月工龄奖取消。 2、包住不包吃，公司提供中、晚餐就餐条件，6元/餐。在当月工资中扣除。 3、试用期升等级调薪，生效日期为当月15日前（含15日），则按当月1号生效，生效日期在15日后的，则按下月1号生效。
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等级薪酬表格薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 实习生 设计部 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 行政人事部 固定工资级别 助理设计 师 初级设计 师 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 设计总监 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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薪 酬 管 点击输入您的公司名称或标题 所有文本、图片皆可更换 理 目录 | Contents 1 3 5 项目概述 项目方案 项目评估 2 项目形式 4 项目预算 第一部分 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★输入标题 ★输入标题 ★输入标题 PART 1 输入标题 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输 入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入 文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文 字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输 入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入 文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文 字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入标题 团结 拼搏 合作 意义 创新 共赢 感召 这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容可以 添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加 主要内容可以添加主要内容。 输入标题 输入相关主题文字 主题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴 主题文字 主题文字 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您 的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴 输入标题 姓名 职务或头衔 主要的职业经验在这里输入，将介 绍成员的主要经历用简短的文字描 述，包括成员曾经的任职主要机构 有哪些，从业的年份、行业经验等 等。 姓名 职务或头衔 主要的职业经验在这里输入，将介绍 成员的主要经历用简短的文字描述， 包括成员曾经的任职主要机构有哪些， 从业的年份、行业经验等等。 姓名 职务或头衔 主要的职业经验在这里输入，将介 绍成员的主要经历用简短的文字描 述，包括成员曾经的任职主要机构 有哪些，从业的年份、行业经验等 等。 输入标题 点击此处输入内容 在此录入上述图片的描述说明，在此录入图 片的描述说明，在此录入上述图片的描述说 明，在此录入上述图片的描述说明。 点击此处输入内容 在此录入上述图片的描述说明，在此 录入上述图片的描述说明，在此录入 上述图片的描述说明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说 明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说 明。 第二部分 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★输入标题 ★输入标题 ★输入标题 PART 2 输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。您的内容打在这里。 。 1 具体 内容 2 3 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。您的内容打在这里。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。您的内容打在这里。 输入标题 添加标题 在此录入本图表的综合描述说明，在此录 入本图表的综合描述说明 添加标题 在此录入本图表的综合描述说明，在此录 入本图表的综合描述说明 STEP STEP 01 02 STEP STEP 04 03 添加标题 在此录入本图表的综合描述说明，在此录 入本图表的综合描述说明 添加标题 在此录入本图表的综合描述说明，在此录 入本图表的综合描述说明 输入标题 1 进度一 这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添 加主要内容可以添加主要内容 2 进度二 这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添 加主要内容可以添加主要内容 3 进度三 这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添 加主要内容可以添加主要内容 4 进度四 这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添 加主要内容可以添加主要内容 输入标题 DN. Aidit Project Manager 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留您的内容打 在这里，或者通过复制您的文本 Semaun Designer 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留您的内容打 在这里，或者通过复制您的文本 Soebandrio Analyst 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留您的内容打 在这里，或者通过复制您的文本 输入标题 76% 输入标题 22% 48% 输入标题 输入标题 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复制 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 您的文本后，在此框中选择粘贴， 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留您的内容打在 并选择只保留您的内容打在这里， 贴，并选择只保留您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本 或者通过复制您的文本后，在此框 这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择 中选择粘贴，并选择只保留 后，在此框中选择粘贴，并选择 只保留 只保留 第三部分 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★输入标题 ★输入标题 ★输入标题 PART 3 输入标题 输入标题 单击此处添加简短说明，添加简短文字， 具体文字添加此处。 输入标题 单击此处添加简短说明，添加简短文字， 具体文字添加此处。 输入标题 单击此处添加简短说明，添加简短文字， 具体文字添加此处。 输入标题 单击此处添加简短说明，添加简短文字， 具体文字添加此处。 输入标题 单击此处添加简短说明，添加简短文字， 具体文字添加此处。 输入标题 单击此处添加简短说明，添加简短文字， 具体文字添加此处。 输入标题 1 2 概述一 3 概述二 概述三 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 点击此处添加内容 50% 70% 20% 输入标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 1 2 点击添加文本点击添加文本 点击添加文本点击添加文本 添加 标题 3 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 输入标题 添加标题 01 单击填加标题 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 01 单击填加标题 添加标题 布置 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 添加标题 01 单击填加标题 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 01 单击填加标题 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 添加标题 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 输入标题 输入标题 点击输入计划的详细文字内容，文字语言要精炼概括，避免用冗长空洞的词汇，给人以真实诚挚的感觉。计 划条理要清晰，可操作性要强，用清晰明了的思路呈现自己想要表达的观点与计划。的思路呈现自己的观点 与计划。 第四部分 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★输入标题 ★输入标题 ★输入标题 PART 4 输入标题 研发 1 研发 2 单击填加文字内容单击填加文字内容 单 击填加文字内容单击填加 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 过复制您的文本后，在此框 单击填加文字内容单击填加文字内容 单 中选择粘贴，并选择只保留 中选择粘贴，并选择只保留 文字。 文字。 击填加文字内容单击填加 研发 3 研发 4 单击填加文字内容单击填加文字内容 单 击填加文字内容单击填加 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 过复制您的文本后，在此框 单击填加文字内容单击填加文字内容 单 中选择粘贴，并选择只保留 中选择粘贴，并选择只保留 文字。 文字。 击填加文字内容单击填加 输入标题 800 700 600 700 万 点击输入标题文本 650 万 500 万 500 400 420 万 350 万 300 200 300 万 220 万 240 万 项目三 项目四 100 0 （万 元） 项目一 项目二 点击输入简要文字解说，解说文字 尽量概括精炼，不用多余的文字修饰， 简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量 概括精炼，不用多余的文字修饰。 费用： 8,660,000 输入标题 点击此处添加内容点 击此处添加内容点击 此处添加内容 点击此处添加标题 点击此处添加内容点击此处添加内容 点击此处添加内容点击此处添加内容 点击此处添加标题 点击此处添加内容点击此处添加内容 点击此处添加内容点击此处添加内容 56,231,453 计划一 单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本 计划二 单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本 计划三 单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本 计划四 单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本 输入标题 2018 2017 单击此处添加标题 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 择粘贴，并选择只保留文字。 73% 项目一 20% 30% 项目二 56% 50% 项目三 29% 75% 项目四 77% 第五部分 项目评估 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★ 输入标题 ★输入标题 ★输入标题 ★输入标题 PART 5 效果评估 点击此处添 加文本 此处添加标题 1 单击此处添加文本 1 此处添加标题 2 单击此处添加文本 2 此处添加标题 3 单击此处添加文本 3 输入标题 标题文本一 请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文 本内容 标题文本二 请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文 本内容 标题文本三 请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文 本内容 标题文本四 请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文 本内容 输入标题 添加文字标题 添加文字内容，内容详尽简要清晰。 添加文字内容，内容详尽简要清晰。 45% 25% 25% 15% 25% 输入标题 1 2 3 4 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文 字 请输入您的 文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文 字 请输入您的 文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文字 请输入您的文 字 请输入您的 文字 输入标题 点击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字。您的内容打在这里。 标题 02 标题 01 点击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字。您的内容打在这里。 点击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字。您的内容打在这里。 标题 04 标题 03 点击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字。您的内容打在这里。 THANKS! 谢 谢 聆 听
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公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 财会助 司机、前台文员、 理 维修工、厨工 力工 电工 物资/采购 专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 项目经理 策划总监 计价专员 出纳 行政文员、宿舍管 理员、IT管理员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政专 招聘专员、培训 支持部门 5级 员、外联开发专员 专员、薪酬专员 、大餐厅厨师、车 、绩效专员 业务部门 5级 队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主管 招聘主管、培训 支持部门 6级 总经理 会计主 、总务主管、小餐 主管、薪酬与绩 秘书 管 厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 13级 5000 10000 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 助理工程师 预算工程师、 法务主管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整
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【表格-推荐】岗位薪酬等级
岗位薪酬等级 表 部门 岗位数 销售部 6 设计部 行政人事 部 财务部 7 生产部 6 总经理室 3 15% 9 各部门岗位数占比 8% 15% 18% 9 23% 23% 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 1级 实习生 实习生 实习生 2级 司机、前台文员 3级 行政人事文员 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事文员 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 6级 高级业务员 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 总经理室 7级 8级 中级设计师 见习经理 9级 10级 11级 12级 经理 高级行政人事主 管 高级设计师 行政人事副经理 资深设计师 行政人事经理 设计总监 行政人事总监 各部门岗位数占比 8% 15% 销售部 6 设计部 4 行政人事部 18% 23% 财务部 2 生产部 0 总经理室 各职级岗位 1级 2级 3级 4级 5级 岗位级别 财务部 生产部 实习生 财务助理 出纳 总经理室 薪级 档差 实习生 1级 100 600 100 普工 初级技术 工 2级 100 1000 150 3级 150 1200 200 4级 150 1400 250 5级 200 1500 300 6级 300 1500 350 会计 会计主管 中级技术 工 总经理秘书 基本工资 岗位工资 6级 7 高级财务主 高级技术 管 工 财务部副经 理 财务部经理 财务总监 7级 400 2000 400 8级 450 2200 450 9级 500 2400 500 10级 600 2500 550 副总经理 11级 700 2800 600 总经理 12级 800 3000 650 技术总工 各职级岗位数 5级 6级 7级 8级 9 级 10 级 11 级 12 级 固定工资级别（单位：元） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 6416 2273 8350 2710 7545 7840 3214 995 6681 9159 7319 5890 2586 2877 2543 9633 3756 6814 1573 6410 7269 1537 4075 4551 1908 9823 6351 1017 7441 4947 2013 9843 1260 8955 847 6804 6001 2335 6286 2663 4922 9058 5122 3078 6640 9654 5019 4933 8295 7872 7311 9619 6759 2102 2170 928 8076 2511 4560 6527 8190 3863 5432 9461 7948 9149 3115 2816 8485 4737 501 2413 2246 2251 9636 5428 9168 5101 2657 9478 7118 9935 4234 3294 3981 7042 2047 910 3792 9837 4368 8360 9906 8297 8021 4883 职级 岗位数 9档 10档 1级 5 3219 1483 2级 3 1484 3296 3级 3 9482 837 4级 4 2421 4764 5级 5 3078 1677 6级 2 1496 8508 7级 4 1609 9677 8级 4 3653 7068 9级 3 8813 5936 10级 5 4768 7296 11级 1 8821 8566 12级 1 9130 7698
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薪酬结构表
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 公司绩 500 2750 效考核 的是整 2550 个公司 2350 的经营 2350 业绩。 2200 当然， 2050 400 不同的 1900 岗位与 1750 公司绩 1600 效的联 1600 系程度 1500 也不一 1400 样。 300 待定 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 资 计 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 3315 565 3165 565 3015 565 2865 565 2715 565 2565 565 2465 565 2365 565 2265 565 2165 565 2065 565 1965 565 1865 565 1815 565 1765 565 1715 565 1665 565 1565 565 高管（ 中管（ 基层干 普通（ 专业（ 部 GG） ZG） PT） ZY） （JG） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG7 GG6 ZG12 ZY18 GG5 ZG11 ZY17 GG4 ZG10 ZY16 GG3 ZG9 ZY15 GG2 ZG8 ZY14 GG1 ZG7 ZY13 ZG6 JG12 ZY12 ZG5 JG11 ZY11 ZG4 JG10 ZY10 ZG3 JG9 ZY9 ZG2 JG8 ZY8 ZG1 JG7 ZY7 JG6 PT12 ZY6 JG5 PT11 ZY5 JG4 PT10 ZY4 JG3 PT9 ZY3 JG2 PT8 ZY2 JG1 PT7 ZY1 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 序号 基本工 岗位工资 资 各项补助 福利津贴 底薪+岗位 +补贴+津 贴合计 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 600 100 300 2000 4 1000 500 100 300 1900 3 1000 400 100 300 1800 2 1000 300 100 300 1700 1 1000 200 100 300 1600 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的 刚岗位工 资 每级上调 300的岗 位工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗 位工资 10 每级上调 100的岗 位工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 高管类 （GG） 中管类 （ZG） 适用岗位 A级 B级 总经理、副总 经理、各部门 总监等 各职能部门负 责人、各事业 部部长、经理 、高级商务助 理等 基层类 （JC） 各部门主管、 经理助理等 普通类 （PT) 各部门文职人 员、销售行政 内勤人员等 专业类 （ZY） 公司各相关技术 和专业岗位：销 售人员、咨询师 、技术员、人事 专员、财各人员 等 √ √ C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 2000 PT5 1900 PT4 1800 PT3 1700 PT2 1600 PT1 均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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0507-02-海南薪酬调查
海南薪酬调查 序号 案名 开发商 总监 公佣 副总监 公佣 1 东方巴哈马 卓达地产 25 有 无 无 2 山水国际 首都机场 28 0.20% 16 0.10% 3 25度阳光 海南嘉鹏置业 40 有 25 有 4 半山半岛 鹿回头旅游区 40 0.10% 30 0.05% 5 万科森林度假公园 万科 40 有 30 有 6 华润石梅湾九里 华润 60 有 40 有 7 远洋公馆 远洋地产 60 有 30 有 8 清水湾 绿城 80 有 50 有 9 美丽之冠 美丽之冠投资公司 60 有 40 有 南薪酬调查 销售经理 公佣 策划经理 业务员 佣金 6000 有 有 6000 0.05% 15 8000 0.05% 20 4000 0.5%-1% 8000 0.04% 20 4000 0.3%-0.5% 8000 有 20 5000 0.3%-0.5% 10000 有 25 10000 有 20 8000 有 20 10000 有 20 4500 1% 备注 该公司正在组建一个70人 的销售团队 5/7/2012
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薪酬调查
薪酬调查 编号 企业 岗位 人力资源 1 高柏（北京）管理咨询有限公司济南分公司 2 青岛远征钢结构工程有限公司 人力资源经理 3 青岛绿色家园餐饮管理服务有限公司 人力资源经理 4 鹰皇商务科技有限公司 人力资源经理 5 青岛中盛创富投资咨询有限公司 人力资源经理 6 青岛砺智特色教育有限公司 人力资源经理 1 青岛广业锦江大酒店 人事主管 2 青岛弘曜钢结构有限公司 人事主管 3 青岛鑫泰广汇商贸有限公司 人事主管 4 青岛佳食食品有限公司 人事主管 5 青岛良品生活商贸有限公司 人事主管 6 沃林农业（青岛）有限公司 招聘主管 7 青岛思域国际建材投资有限公司 7 山东富尔玛集团有限公司 人事主管 8 青岛惠百家房地产经纪有限公司 招聘主管 9 青岛原子企业管理咨询有限公司 人事主管 人 事 专 员 1 青岛费特制衣有限公司 人事文员 2 青岛景园假日酒店 培训文员 3 青岛粥全粥到酒店管理有限公司 招聘专员 文 员 3 青岛绿色家园餐饮管理服务有限公司 人事助理 4 沃林农业（青岛）有限公司 招聘专员 总 经 任 办 主 1 东营市洁源化学清洗有限责任公司 办公室主任 2 青岛赛尔高国际贸易有限公司 办公室主任 3 青岛方信医疗器械有限公司 办公室总务 1 青岛步步高培训学校 行政前台 2 青岛天诚装饰工程有限公司李沧分公司 前台接待 人 力 资 源 经 理 人 事 主 管 人事行政部经理 人力资源部主管 / 总经办 行 政 前 台 行 政 前 台 3 中国人民大学青岛教学中心 行政前台 4 青岛宝瑞纳体育用品有限公司 行政前台 5 青岛澳诺网络工程有限公司 前台商务 6 大智学校 前台接待 1 青岛晟基营销顾问有限公司 办公室文员 2 北京御生堂生物工程有限公司青岛办事处 办公室文员 1 青岛思域国际建材投资有限公司 行政主管 1 青岛齐华投资控股有限公司 行政文员 2 青岛天瑞新科软件有限公司 行政专员 3 青岛荣堂家不动产经纪有限公司 行政秘书 4 青岛天翼浩仁企业管理咨询有限公司 行政文员 5 东营英华联英语培训学校 行政文员 后勤 1 青岛粥全粥到酒店管理有限公司 助理 1 青岛金钥匙教育咨询有限公司 总监助理 1 青岛诺亚家具有限公司 财务经理 2 青岛安捷快递有限公司 财务经理 3 华仁世纪集团有限公司 财务经理 1 青岛味佳乐餐饮管理有限公司 1 青岛绿元素生态农业科技有限公司 会计 2 青岛红领服饰股份有限公司 会计 3 青岛静力工程有限公司 会计 4 青岛艾芬特工贸有限公司 会计 5 青岛华洋科技专修学校 会计 5 青岛凯利机械有限公司 成本会计 6 青岛福莱易通软件有限公司 办公室 文员 行政主管 行 政 文 员 后勤 财务部 经 理 副经理 会 计 财务副经理 会计 会 计 7 青岛宝瑞纳体育用品有限公司 稽核会计 8 青岛宝瑞纳体育用品有限公司 会计 9 青岛金新潮特种混凝土制品有限公司 会计 10 青岛佛迪精密仪器设备有限公司 主 管 1 青岛邦钲建材有限公司 会计主管 2 青岛海马克机械有限公司 财务主管 出 纳 1 诺马（中国）有限公司 出纳 2 上海凯玲消防工程有限公司青岛分公司 出纳 审计员 1 青岛恒华机房设备工程有限公司 质 检 经 理 1 青岛黄河铸造机械集团有限公司 质检部经理 2 青岛润德生物科技有限公司 质检部经理 3 青岛亿立钢构工程有限公司 质检部经理 主管 1 青岛康普顿石油化学有限公司 质 检 员 1 青岛苏氏包装制造有限公司 质检员 2 青岛诺亚家具有限公司 质检员 库管兼会计 审计员 质检部 质检主管 经验要求 薪酬 出处 8年以上 3000--3999 齐鲁人才网 5年以上 3000--4000 齐鲁人才网 1800--3000 5年以上 2000--2999 齐鲁人才网 1年以上 1500--1999 齐鲁人才网 2年以上 2000-2999 齐鲁人才网 3--5年 2000--4000 智联招聘 2年以上 1500--1999 齐鲁人才网 3年以上 1500--1999 齐鲁人才网 4年以上 2000--2999 齐鲁人才网 3年以上 2000--3000 齐鲁人才网 1年以上 2500--2999 齐鲁人才网 2000以上 3年以上 2000--2999 2年以上 2000--2999 2年以上 4500--5999 1年以上 1000--1500 齐鲁人才网 1200以上（包吃住） 2年以上 1700（包吃住） 1200--1600 1年以上 2000--2500 2年以上 1500--1999 1年以上 3000--4000 1-3年 1500-6000元 1000--2000 1年以上 1000--2000 齐鲁人才网 1-3年 1500--3000 1-2年 1000--2000 1000--1800 1年以上 1000--2000 1000--2000 1000--2001 1-3年 2000--5000 1年以上 1500--2000 1000--2000 1400--2500+提成 1-3年 2000--4000 1000--2000 1400--2000（包吃住） 1年左右 1000--2000 3年以上 3000--6000 5年以上 2000--4000 3--5年 2000--4000 1-3年 2000左右 1500（包吃住） 1年以上 1000--2000 5--10年 2000--4000 3-5年 2000以上 1年以上 3000--5000 5--10年 2000--4000 2年 1000--2000 1000--2000 3年以上 2000--4000 1--3年 2001--4000 1--3年 1000--3000 2年以上 2001--4000 5年以上 2500--3500 1--3年 1000--2000 1--4年 1500--2000 3年以上 4001--6000 5--10年 4001--6000 智联招聘 5--11年 3000--4000 智联招聘 3年以上 2000--4000 智联招聘 3--5年 2001--4000 1--3年 1000--3000 1--3年 2001--4000
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2013年通用版-薪酬计划
说明： 1.本薪酬体系的构成分为基本公司、岗位工资、绩效工资及效益工资四部分。 2.本薪酬体系建立的原则为：根据市场上同行业薪酬情况结合公司实际情况制定不同岗位、不同级 别人员底薪；根据工龄、工作经验确定岗位工资；根据人员实际工作情况确定绩效工资；根据企业 营业状况确立效益工资。 3.影响本薪酬体系最终金额因素有：市场价格因素影是响基本工资的主要因素；工作经验、工龄是 影响岗位工资的基本因素；能力、实际工作情况是影响极小工资的主要因素；企业营业情况是影响 效益工资的主要因素。 4.本薪酬体系的实施理念：经验定高低，时间增填比例、能力定输赢、效益添动力。 薪酬构成体系 1) 月薪人员： 基本工资+岗位工资（占比5%，评定后每年以100元为单位递增，最高10年）+绩效工资（占比 10%）+效益工资T1（根据企业营业利润附加的补贴见公式①）； 注释：以现在月薪A1=2000元为例，改变后工资总额（最值） A=2000+2000*5%+2000*10%+T1（100~300）=2000+100+200+300=2600元， 总增幅△t1=（A-A1）/A=600元/月=3% 2) 年薪人员： 基本工资+岗龄工资（占比1%，评定后每年以300元为单位递增，最高10年）+绩效工资（占比 1%）+年终效益T2（即年终奖, 根据企业营业利润附加的补贴见公式②）。 注释：以现在年薪B1=80000元为例，改变后工资总额（最值） B=80000+80000*1%+80000*1%+3600 =85200元， 总增幅△t2=（B-B1）/B=5200元/年=6.5% 备注： a) 其中百分比指本项占基本工资的比率。 100，当企业上一年度净利润在1000万-3000万之间； b) 公式① 效益工资T1= 200，当企业上一年度净利润在3001万-5000万之间； 300，当企业上一年度净利润在5000万以上。 1200，当企业上一年度净利润在1000万-3000万之间； c) 公式② 效益工资T2= 2400，当企业上一年度净利润在3001万-5000万之间； 3600，当企业上一年度净利润在5000万以上。 d) 效益薪酬部分以财务部核算为准。 e) 绩效考核办法可根据各岗位工作情况再拟定相关考核办法。 薪酬因素 I 工作责任 工作技能 工作创新 与开拓性 努力程度 工作条件 II III 作业质量造成的经济损失 经济风险 作业期限造成的经济损失 15% 生产设施造成的经济损失 工作经验 5% 专业技术能力 能力要求 15% 协调与运作能力 开拓创新程度 创新与开 拓性15% 工作非程序化程度 工作负荷度 工作负荷 工作复杂度 20% 工作复合度 身体的疲劳程度 工作强度 心理压力 15% 工作的单调性 工作频率 7% 危害程度8% 16 评定等级 1 、危害程度：指任职者在完成工作职责时所 险发生后对个体可能造成的客观伤害为依据。 等级 界限说明 1 工作环境只要求一般的安全措施，不 室、 会议室等。 2 工作环境潜在着一定程度的危险性， 涉及移动的物体、车辆或机器等（在此类环境 半以上）。 3 工作环境存在一定的危险性，岗位的 等）对劳动者产生影响，容易诱发一种或几种 （在此类环境中工作时间必须超过总工作时间 4 工作环境存在着一定的危险性，需要 体、 高温、噪音等（在此类环境中工作时间必须超 5 工作环境有着较大的危险性，必须采 作 业等（在此类环境中工作时间必须超过总工作 1 2 3 4 5 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 8 16 24 32 40 6 12 18 24 30 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 6 12 18 24 30 8 16 24 32 40 6 12 18 24 30 4 8 12 16 20 4 8 12 16 20 4 8 12 16 20 8 16 24 32 40 8 16 24 32 40 ### ### ### ### ### 15 工作频率：指岗位工作内容在时间分布上的特 制安排和加班情况为依据。 等级 界限说明 1 日工时利用率在 70% 以下，一班制，几 2 日工时利用率在 70%—80% 之间，一班 3 日工时利用率在 80%—90% 之间，一班 右。 4 日工时利用率在 80%—90% ，一班或多 5 日工时利用率在 90% 以上，一班或多班 右。 14 薪酬因素 I II 工作责任 经济风险 III 作业质量造成的经济损失 作业期限造成的经济损失 生产设施造成的经济损失 1 评定等级 2 3 4 工作经验 工作技能 能力要求 工作创新 开拓创 与开拓性 新要求 工作负荷 努力程度 工作强度 工作条件 专业技术能力 协调与运作能力 开拓创新程度 工作非程序化程度 工作负荷度 工作复杂度 工作复合度 身体的疲劳程度 心理压力 工作的单调性 工作频率 危害程度 合计 1 、技术知识要求； 2 、操作复杂程度； 3 、品种质量难易 程度； 4 、经验； 5 、劳动紧张程度； 6 、劳动负荷； 7 、 工时利用率； 8 、劳动姿势； 9 、工作班制； 10 、噪声： 11 、温湿度； 12 、粉尘； 13 、工作场地 差异； 14 、危险性； 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 工作的单调性：岗位工作内容对任职者身心状 程度为依据。 等级 界限 1 工作内容非常多样化、环境轻松，易 2 工作内容和工作地点经常变化 3 工作内容可以更换，但必须固定在一 4 工作较单调，长时间重复一个动作， 5 工作非常单调，长时间在固定位置上 13 心理压力：岗位工作内容对任职者心理健康的 理压力程度为依据。 等级 界限说明 1 日常工作无严格的时间制约，很少有 2 根据原始记录进行简单信息处理，间 力。 3 工作任务要求进行一定的思维性劳动 4 工作有一定的风险，需要任职者进行 强， 有时间限制，易造成较大的心理压力。 5 要求任职者承担较大的风险，属开拓 求高度集中，易产生很大的心理压力。 12 身体疲劳程度：岗位工作内容造成对任职者体 标准以任职者日净劳动时间长度为依据。 等级 界限说明 1 岗位职责只要求轻体力劳动，指净劳 2 岗位职责要求中等体力劳动，指净劳 3 岗位职责要求较重体力劳动，指净劳 4 岗位职责要求重体力劳动，指净劳动 （注）以上体力劳动强度分类标准为中华人民 1 、技术知识要求； 2 、操作复杂程度； 3 、品种质量难易 程度； 4 、经验； 5 、劳动紧张程度； 6 、劳动负荷； 7 、 工时利用率； 8 、劳动姿势； 9 、工作班制； 10 、噪声： 11 、温湿度； 12 、粉尘； 13 、工作场地 差异； 14 、危险性； 等级 界限说明 1 岗位职责只要求轻体力劳动，指净劳 2 岗位职责要求中等体力劳动，指净劳 3 岗位职责要求较重体力劳动，指净劳 4 岗位职责要求重体力劳动，指净劳动 （注）以上体力劳动强度分类标准为中华人民 11 工作复合度：指岗位职责所涵盖的业务量和范 本岗位对相关工作的影响程度和复合程度作为 等级 界限说明 1 承担一项简单的专业辅助工作，对其 2 承担一项或几项专业工作，对本领域 3 主管一项或几项专业工作，对本部门 4 统管一、两项业务或专业工作，对本 业务领域的发展具有较大影响。 5 负责企业的全面业务工作，对全局性 10 工作复杂度：指工作职责和内容的复杂、难易 作为判断标准。 等级 界限 1 工作内容大体或基本确定，工作步骤 2 工作内容有一定的确定性，但涉及较 施过程可在他人指导或参考有关经验的情况下 3 工作内容具有不确定，涉及较多和较 析众多问题或与其他部门协调解决。拟定和实 需要运用先进的工艺技术或新的管理思路和方 4 工作内容有较大的不确定性，工作任 复杂的工作计划、工作标准；或为企业和专业 筹考虑相关的管理和技术目标，了解国内外先 5 工作内容有很大的不确定性，工作任 域，并考虑诸多中、长期管理目标。拟订工作 状况，了解本行业的发展趋势，创造性地借鉴 9 工作负荷度：指工作职责的覆盖范围和工作负 作为判断标准。 等级 界限说明 1 2 3 4 5 岗位工作任务的负荷率约为 50%—60% 岗位工作任务的负荷率约为 61%—70% 岗位工作任务的负荷率约为 71%—80% 岗位工作任务的负荷率约为 81%—90% 岗位工作任务的负荷率约为 90% 以上。 8 工作非程序化程度：指本岗位工作内容和工作 以需要任职者进行非程序化决策的程度为主要 等级 界 1 2 3 4 5 工作内容非常程序化，几乎没有变化 工作内容有时需要小的、非程序化的 工作内容经常需要小的、非程序化的 为适应工作内容的改变，经常需要非 为适应工作内容的改变，经常需要大 7 开拓创新程度：履行岗位职责对任职者开拓创 常适应变化的工作环境与工作内容为判断依据 等级 界 1 2 3 4 5 没有需求 需求很小 有时需要适应小的变化 经常需要适应变化 经常需要适应大的、非常复杂的变化 6 协调运作能力：指履行本岗位职责对任职者所 求。 等级 界 1 2 没有需求 需求很小 6 协调运作能力：指履行本岗位职责对任职者所 求。 等级 界 1 2 3 4 5 5 没有需求 需求很小 需要具备一般层次的能力 需要具备较高层次的能力 需要具备非常高的能力 专业技术能力：指岗位职责对任职者的技术能 分： 等级 界 1 2 3 4 5 4 没有技术职称 初级技术职称 中级技术职称 副高级技术职称 正高级技术职称 工作经验：指胜任本岗位工作所需要的最短准 的时间长短。以年数作为划分标准。 等级 界 1 2 3 4 5 3 1 年及以下 1-2 年 3-5 年 5-8 年 8 年及以上 生产设备造成的经济损失：指该岗位发生生产 济损失。根据可能造成的损失金额判断。 等级 界 1 2 3 4 5 2 损失金额很小，但影响正常的工作进 较小数额的经济损失，或金额在 较大数额的经济损失，或金额在 较为严重的经济损失，或金额在 严重的经济损失，或金额在 元以 任务期限造成的经济损失：指该岗位延误作业 失。根据可能造成的损失金额判断。 等级 界 1 2 3 4 5 损失金额很小，但影响正常的工作进 较小数额的经济损失，或金额在 较大数额的经济损失，或金额在 较为严重的经济损失，或金额在 严重的经济损失，或金额在 元以 1 作业质量造成的经济损失：指该岗位工作质量 经济损失。根据可能造成的损失金额判断。 等级 界 1 2 3 4 5 损失金额很小，但影响正常的工作进 较小数额的经济损失，或金额在 较大数额的经济损失，或金额在 较为严重的经济损失，或金额在 严重的经济损失，或金额在 元以 度：指任职者在完成工作职责时所面临的潜在危险，评价标准主要以危 个体可能造成的客观伤害为依据。 界限说明 作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施。如办公 作环境潜在着一定程度的危险性，只要一般的安全防范措施。如工作对象 物体、车辆或机器等（在此类环境中工作时间必须超过总工作时间的一 作环境存在一定的危险性，岗位的自然条件（粉尘、噪音、高温、异味 者产生影响，容易诱发一种或几种职业病，但一般不会构成生命危险 境中工作时间必须超过总工作时间的一半以上）。 作环境存在着一定的危险性，需要特别的安全措施，例如接触有毒有害气 等（在此类环境中工作时间必须超过总工作时间的一半以上）。 作环境有着较大的危险性，必须采取严格的安全保护措施，例如从事高空 类环境中工作时间必须超过总工作时间的一半以上）。 指岗位工作内容在时间分布上的特点，评价标准主要以工时利用率、班 班情况为依据。 界限说明 工时利用率在 70% 以下，一班制，几乎不加班。 工时利用率在 70%—80% 之间，一班或多班制，偶尔加班。 工时利用率在 80%—90% 之间，一班或多班制，加班占工作时间 10% 左 工时利用率在 80%—90% ，一班或多班制，加班占工作时间 20% 左右。 工时利用率在 90% 以上，一班或多班制，加班比例占工作时间的 30% 左 性：岗位工作内容对任职者身心状态的影响，评价内容主要以工作单调 。 界限说明 作内容非常多样化、环境轻松，易于引起任职者的兴趣 作内容和工作地点经常变化 作内容可以更换，但必须固定在一个位置上 作较单调，长时间重复一个动作，但可以走动 作非常单调，长时间在固定位置上重复一个动作 岗位工作内容对任职者心理健康的影响程度，评价内容主要以任职者心 为依据。 界限说明 常工作无严格的时间制约，很少有心理压力。 据原始记录进行简单信息处理，间断工作，但有时间要求，有较小心理压 作任务要求进行一定的思维性劳动，间断工作，造成一定的心理负担。 作有一定的风险，需要任职者进行综合分析和管理决策，脑力劳动性质较 ，易造成较大的心理压力。 求任职者承担较大的风险，属开拓和创造性的劳动，工作频率高，精神要 ，易产生很大的心理压力。 度：岗位工作内容造成对任职者体力支出和身体疲劳程度的影响，评价 者日净劳动时间长度为依据。 界限说明 位职责只要求轻体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 位职责要求中等体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 位职责要求较重体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 位职责要求重体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 体力劳动强度分类标准为中华人民共和国国家标准 界限说明 位职责只要求轻体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 位职责要求中等体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 位职责要求较重体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 位职责要求重体力劳动，指净劳动时间为 分钟，约为 小时 分钟。 体力劳动强度分类标准为中华人民共和国国家标准 ：指岗位职责所涵盖的业务量和范围，以及对其业务领域的影响。根据 关工作的影响程度和复合程度作为判断依据。 界限说明 担一项简单的专业辅助工作，对其他工作的进行起推动作用。 担一项或几项专业工作，对本领域具体任务的完成起基础性作用。 管一项或几项专业工作，对本部门专业任务的完成有较大影响。 管一、两项业务或专业工作，对本系统工作的进行起关键作用，对企业本 发展具有较大影响。 责企业的全面业务工作，对全局性生产和经营业务的发展起关键作用。 ：指工作职责和内容的复杂、难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性 准。 界限说明 作内容大体或基本确定，工作步骤和过程交叉少，相对独立地工作。 作内容有一定的确定性，但涉及较复杂的专业和业务问题，工作步骤和实 他人指导或参考有关经验的情况下，独立完成。 作内容具有不确定，涉及较多和较为复杂的专业、业务问题，需要综合分 或与其他部门协调解决。拟定和实施工作方案时需要借鉴多种信息，或 进的工艺技术或新的管理思路和方法。 作内容有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要的业务项目，拟订 计划、工作标准；或为企业和专业的疑难问题提供解决方案；或需要统 的管理和技术目标，了解国内外先进的技术和管理知识。 作内容有很大的不确定性，工作任务需要从全局角度，跨越部门和专业领 诸多中、长期管理目标。拟订工作规划要把握企业、行业、国家的整体 本行业的发展趋势，创造性地借鉴国内外的先进经验。 ：指工作职责的覆盖范围和工作负荷的饱满程度，以工作负荷率的大小 准。 界限说明 位工作任务的负荷率约为 50%—60% 。 位工作任务的负荷率约为 61%—70% 。 位工作任务的负荷率约为 71%—80% 。 位工作任务的负荷率约为 81%—90% 位工作任务的负荷率约为 90% 以上。 化程度：指本岗位工作内容和工作方式是否有章可循，是否经常变化。 者进行非程序化决策的程度为主要的判断依据。 界限说明 作内容非常程序化，几乎没有变化 作内容有时需要小的、非程序化的改变 作内容经常需要小的、非程序化的改变 适应工作内容的改变，经常需要非程序化的决策 适应工作内容的改变，经常需要大的、非程序化的决策 度：履行岗位职责对任职者开拓创新的依赖程度，以是否需要任职者经 的工作环境与工作内容为判断依据。 界限说明 有需求 求很小 时需要适应小的变化 常需要适应变化 常需要适应大的、非常复杂的变化 力：指履行本岗位职责对任职者所需要的计划协调和实施运作能力的要 有需求 求很小 界限说明 力：指履行本岗位职责对任职者所需要的计划协调和实施运作能力的要 界限说明 有需求 求很小 要具备一般层次的能力 要具备较高层次的能力 要具备非常高的能力 力：指岗位职责对任职者的技术能力要求，按照技术职称进行级别划 界限说明 有技术职称 级技术职称 级技术职称 高级技术职称 高级技术职称 指胜任本岗位工作所需要的最短准备时间，或需要具备的相关工作经验 。以年数作为划分标准。 界限说明 及以下 年 年 年 及以上 成的经济损失：指该岗位发生生产设备事故而可能导致的直接或间接经 据可能造成的损失金额判断。 界限说明 失金额很小，但影响正常的工作进程 小数额的经济损失，或金额在 元以下 大数额的经济损失，或金额在 元之间 为严重的经济损失，或金额在 元之间 重的经济损失，或金额在 元以上 成的经济损失：指该岗位延误作业期限而可能导致的直接或间接经济损 能造成的损失金额判断。 界限说明 失金额很小，但影响正常的工作进程 小数额的经济损失，或金额在 元以下 大数额的经济损失，或金额在 元之间 为严重的经济损失，或金额在 元之间 重的经济损失，或金额在 元以上 成的经济损失：指该岗位工作质量不符合要求而可能导致的直接或间接 根据可能造成的损失金额判断。 界限说明 失金额很小，但影响正常的工作进程 小数额的经济损失，或金额在 元以下 大数额的经济损失，或金额在 元之间 为严重的经济损失，或金额在 元之间 重的经济损失，或金额在 元以上 各岗位员工基本工资等级分布 等别 职 称 起薪 级差 等差 每年薪金 平均值 级 别 1 2 3 4 5 1 实习生、办事员 1000 、临时工 20% 1200 1400 1600 1800 2000 200 19200 2 基础服务岗（保 1100 洁、保安） 20% 1320 1540 1760 1980 2200 220 21120 3 前台、助员、助 1500 理、文员 20% 1800 2100 2400 2700 3000 300 28800 4 专员、施工员、 专职人员(司机) 1800 20% 2160 2520 2880 3240 3600 360 34560 5 专业人员、基础 技师（预算员、 资料员、安全员 1900 等）、技术员 20% 2280 2660 3040 3420 3800 380 36480 6 组长、技术员、 2000 管理员 20% 2400 2800 3200 3600 4000 400 38400 7 主管、负责人 2300 20% 2760 3220 3680 4140 4600 460 44160 8 工程师、高级技 术、技师、专业 人员（总预算、 3500 总设计师、总工 程师） 20% 4200 4900 5600 6300 7000 700 67200 9 经理级 4200 20% 5040 5880 6720 7560 8400 840 80640 10 总助 4500 20% 5400 6300 7200 8100 9000 900 86400 11 副总经理 5000 20% 6000 7000 8000 9000 10000 1000 96000 12 总经理 6000 20% 7200 8400 9600 10800 12000 1200 115200 13 董事长 8000 20% 9600 11200 12800 14400 16000 1600 153600 岗位工资评定表 年 姓名 年龄 月 年 学历 资 日 月 日生 说明 服务年 1年 2年 3年 4-5年 6-10年及以上 此项评定结果 学历 验 相关经 1年 2年 3年 4-5年 6-10年及以上 此项评定结果 评 定 标 准 学历 验 其他经 1年 2年 3年 4-5年 6-10年及以上 此项评定结果 基本工 资 总经理： 岁 1 初中 0.05 0.06 0.07 0.08 0.1 职务 工龄 年 月 等级 日入职，计 年 2 高中 0.15 0.16 0.17 0.18 0.2 3 大专 0.25 0.26 0.27 0.28 0.3 4 本科 0.35 0.38 0.40 0.45 0.5 5 硕士以上 0.55 0.60 0.70 0.80 1.0 金额 初中 0.05 0.06 0.07 0.08 0.1 高中 0.15 0.16 0.17 0.18 0.2 大专 0.25 0.26 0.27 0.28 0.3 本科 0.35 0.38 0.40 0.45 0.5 硕士以上 0.55 0.60 0.70 0.80 1.0 金额 初中 0.05 0.06 0.07 0.08 0.1 高中 0.15 0.16 0.17 0.18 0.2 大专 0.25 0.26 0.27 0.28 0.3 本科 0.35 0.38 0.40 0.45 0.5 硕士以上 0.55 0.60 0.70 0.80 1.0 金额 最终成绩 核定本薪 基础值=（基本工资的 5%） 副总经理： 负责人： 月 权数 35.0% 权数 35.0% 权数 30.0% 职 务 加 给 绩效工资占基本工资的比重为10%。 具体实施方式按照不同岗位、工种进行考核因素核定后，再以打分制试行。 最终绩效工资=（基本工资*10%）*(考核得分/考核总分) 待续- 根据不同岗位设定考核因素，以供绩效评分参考 待续- 根据不同岗位设定考核因素，以供绩效评分参考 效益工资 1) 月薪人员： 效益工资T1（根据企业营业利润附加的补贴见公式①）； 100，当企业上一年度净利润在1000万-3000万之间； 公式① 效益工资T1= 200，当企业上一年度净利润在3001万-5000万之间； 300，当企业上一年度净利润在5000万以上。 2) 年薪人员： 年终效益T2（即年终奖, 根据企业营业利润附加的补贴见公式②）。 1200，当企业上一年度净利润在1000万-3000万之间； 公式② 效益工资T2= 2400，当企业上一年度净利润在3001万-5000万之间； 3600，当企业上一年度净利润在5000万以上。
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