樊超老师：企业成本（加班）精算
企业人力资源成本 ( 加班 ) 精 算 讲师：樊超 讲师介绍 从事人力资源法务工作八年，江苏点 米网络科技股份有限公司旗下法律公司副总 经理；精通劳动相关法律法规，擅长企业用 工风险控制及用工成本控制； 现任南京大学、河海大学、南京工业大 学、中医药大学等十余所知名高校后勤集团 人力资源法务顾问； 现任晟邦物流、东郊国宾馆、苏科农 化、阳光物业等大型企业人力资源法务顾 问。 2 什么是加班？ 三种工时制度 标准工时工作制 综合工时工作制 不定时工时工作制 标准计算方式 集中工作 / 集中休 息 无法用时间衡量 大部分企业适用 海员 / 生产型企 业 高管 / 驾驶员 4 四个关键数字 每月法定工作天数 20.83 每月法定工作小时数 166.64 每月计薪天数 21.75 每月计薪小时数 174 （ 365-11-104 ） / 12 = 20.83 5 加班费计算方式 加班工资 = （实际工作小时数 - 法定工作小时数） * 小时工资 * 系数 小时工资 = 员工月工资 / 法定计薪小时数 员工月工资 = 员工实际工资 or 已约定的加班工资计算基数 系数 = 延时 1.5 or 休息日 2 or 法定节假日 3 6 如何减少加班成本？ 加班审批制度 关于加班的三大谜团 谁让员工加班的？ 员工加班时在做什么？ 有效加班时间怎么核算？ 8 调休补休原则 延时加点：当月内进行补休 休息日加班：各地规定不一致，但可以进行约定 法定节假日加班：原则上不可调休；（厦门 / 吉林除外） 法律依据：中华人民共和国劳动法（ 2009 修订） 第四十四 条 江苏省： 江苏省工资支付条例 第二十条 吉林省： 吉林省工资支付条例 第十六条 厦门市： 厦门市企业工资支付条例 第十五条 9 如何确定加班性质 作息制度的作用 考勤表的作用 10 工资结构确认（工资表） 工资银行代发不签字 = 员工对工资总额认可 ≠ 员工对工资结构认可 员工不签字确认 = 加班费白发 工资结构中与加班费有关的小技巧（加减项） 11 案例分享 2014 年 9 月 17 日，梁某入职北京某公司（以下简称 A 公司）， 双方签订有效期为 2014 年 9 月 17 日至 2016 年 9 月 16 日的劳 动合同书； 2015 年 5 月 21 日，梁某以 A 公司为被申请人向北京市房山区劳 动人事争议仲裁委员会申请仲裁； 2015 年 9 月 29 日，仲裁委作出裁决，要求 A 公司支付解除劳动 关系经济补偿金、加班工资和法定休息日加班工资； A 公司不 服，起诉至房山区人民法院；庭审中，梁某主张其离职系 A 公司 拒绝支付其法定节假日加班工资、休息日加班工资； A 公司对梁 某的主张不予认可，并称因梁某连续超过 5 个工作日没有提供劳 动，单位按其自动离职处理。 12 案例解析 关于劳动关系解除的原因——用人单位主张劳动者连续超过 5 个工作日没有提供劳动，单位按其自动离职处理；劳动者主张 因用人单位拒绝支付其法定节假日加班工资、休息日加班工资 而离职；根据用人单位提交的考勤表进行核对， 2014 年 9 月 至 2015 年 5 月期间，梁某的确存在法定节假日加班、休息日 加班的情况，结合劳动者的工资情况，将用人单位提交的工资 表及劳动者提交的银行卡交易明细加以核算，未有证据显示用 人单位已经足额支付劳动者法定节假日加班工资及休息日加班 工资；劳动者以此为由提出与用人单位解除劳动关系，于法有 据，用人单位应支付劳动者解除劳动关系经济补偿金。 13 谢谢各位！
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【薪酬工具】薪酬控制-人工成本管理
薪 酬 设 计 及 管 理 第一节 理 薪酬控制——人工成本管 一、人工成本的概念 人工成本是企业在生产经营和提供劳务过程 中以直接或间接方式投资和分配于劳动者的全 部费用。 主要包括工资总额、社会保险费用、职工教 育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他 有关的人工费用等。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 按国际劳动组织的定义，人工成本 就是雇主因雇用劳动者所发生的费用。 其中包括：工作时间的报酬和非工作 时间的报酬，奖金和小费，食品、饮料和其他 实物性报酬，雇主负担的工人住房费用，雇主 负担的社会保险支出，雇主负担的劳动者技能 的训练费用、福利设施和服务的费用，各种各 样的诸如上下班交通、工作服和招聘人员的费 用，以及可作为人工成本的各项税收。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 企业人工成本的有些项目是以货币或 实物形式直接支付给劳动者的，构成劳动者的 货币收入和实物收入；有些则以劳动者群体为 对象，提供便于劳动者生产与生活的设施或条 件、劳动者可以根据自己的需要使用这些设施 和条件，如：企业的食堂、上下班交通工具， 以及教育、文化、休息娱乐等设施和服务。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 根据国际劳工局的解释和我国的具体情况， 人工成本可定义为：企业在生产经营活动中，根 据国家的劳动人事政策、法规和管理制度规定所 负担的全部人事费用。 它包括： （ 1 ）生产工人、企业管理人员、销售人 员及生产服务人员的工资及其税前列支的各种奖 金、津贴； （ 2 ）工资性的物价补贴； （ 3 ）按工资总额一定比例提取的福利费； 第一节 薪酬控制——人工成本管理 （ 4 ）员工培训费； （ 5 ）按员工工资总额交纳的各种保 险费，包括由企业负担的离退人员的保险费和 活动费；按工资总额提取的工会会费； （ 6 ）劳动保护费； （ 7 ）企业负担的员工住房津贴； （ 8 ）企业代缴的个人收入调节税； （ 9 ）劳动力及各类人员的招聘费。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 人工成本管理，是在当代经济全球化、企 业竞争日益激烈的背景下，提出的新人力资源管理 理念。它反映了企业在传统经济下重视“物”的投 入产出效益，转变到在现代经济条件下重视“人” 的投入产出效益，也反映了传统劳动人事定性管理 方法到现代人力资源管理重视量化方法的转变。 人工成本管理实际上是作为企业人力资源 管理的一种辅助性工具，为企业人力资源管理的各 项活动的经济效益评价，提供了量化的管理方法。 其实质是：通过强调劳动力资源投入产出效益的管 理，来提高企业人力资源管理的科学性。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 改革开放以来，国有企业的成本管理意识 不断提高，但企业往往重视“物耗”成本的控制， 对人工投入的经济效益、人工成本的管理和研究重 视不够缺乏人工成本投入产出的效益观念，忽视科 学地配置劳动力资源，致使劳动生产力难以进一步 提高，仍然一定程度上人浮于事、用人不当、大材 小用等劳动力资源浪费的现象，这直接影响到企业 效益和竞争力的提高。 因此，在目前全面推进国有企业改革的同 时，进一步强化企业内部的科学管理，特别是加强 人工成本的科学管理，就有着十分重要的意义。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 由于人工成本直接关系到一个国家及其企 业在国际市场上的竞争能力，因而世界许多国家对 人工成本统计十分重视。目前看 , 日本搞得比较好， 统计比较详细，一些研究机构对不同行业企业的人 工成本进行详细的统计和分析。 国内，人工成本的概念及其管理还处在逐 步引进、开展的阶段，但近几年来，国内很多企业 已开始高度重视，不少企业人工成本的管理已取得 了不少经验，中央和一些地方政府的劳动部门已开 始进行局部地区企业人工成本的统计与标准制定工 作。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 二、人工成本管理的意义 1. 加强人工成本的管理是增强企业市场竞争力的 重要途径。 我们知道，企业经营成本的有效控制是决定市场竞争 力的重要因素。而在生产成本中，人工成本又具有特 殊重要的地位 : (1) 人工成本的投入是否科学有效，决定着劳动者 积极性、创造性的发挥，劳动者积极性、创造性的发 挥是企业活力和经济效益的源泉； 第一节 薪酬控制——人工成本管理 (2) 人工成本与物耗成本不同的特点是具有刚性， 如果人工成本忽高忽低，容易挫伤劳动者的积极性； (3) 人工成本的高低直接关系着企业利润的高低， 因为人工成本是劳动者创造的新增价值的重要组成部 分，即新增价值（附加价值） =V+m ， V 是人工成本， M 是利润， M= 新增价值 -V ，在新增价值不变的前提 下，人工成本的高低是影响利润高低的决定性因素。 因此，加强人工成本的有效控制是提高企业 经济效益的重要途径。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 2. 加强人工成本的管理是实现“三高一低”（高 效率、高效益、高工资、低成本）的有效途径。 在激烈的市场竞争中，企业的高效率和低成本是实现 高效益和高工资的必要保证。没有高效率、低成本， 就不可能实现高效益，从而也就不可能实现工资。外 企和合资企业之所以能够支付高于国有企业的工资， 是由于他们具有效率高、效益高和成本低的优势。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 3. 有利于企业进行成本核算 , 加强管理。 （ 1 ）通过对本单位人工成本当年与往年水平（或若 干年的平均水平 , 或历史最高、最低水平）的对比， 可以发现人工成本是增加了还是减少了，增加或减少 的原因是国家宏观政策的变化还是自己管理中的不足。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 （ 2 ）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工 成本总量中所占比重横向和纵向对比，可以明确人工 成本的投资方向及其各部分的比例是否合理，以及各 部分的发展趋势及其增加的合理性。 （ 3 ）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本 单位产品竞争能力的强弱，找到自己的不足，从而改 变人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更 加合理。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 三、反映人工成本的指标 劳动分配率指标 = 人工成本 / 增加值 增加值 = 利润 + 人工成本 + 财务费用 + 租金 + 税收 + 折 旧） 劳动分配率是企业人工成本占其增加值的比例。 人工成本是企业增加值的一部分，增加值是人工成本的来源。 劳动分配率指标是衡量企业人工成本支付能力的重要尺度之 一，它反映了劳动力和资本参与分配企业增加值的比例关系， 而劳动分配率 + 资本分配率 =100% 。但是劳动分配率指标一 般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业 的不同时期进行比较。 （ 第一节 薪酬控制——人工成本管理 劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工 成本，其人均人工成本高于劳动力市场的一般水平；而 作为分母的增加值，其平均增加值也高于同行业企业的 一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。 要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业 报告期的分配率与上一时期相比，也要与同一时期同行 业其他公司的分配率相比较。企业报告期的分配率与上 期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可 视为合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其 他公司时，就要采取措施降低分配率。 人工成本管理就是如何控制、保持企业增加 值和人工成本的合理比例关系。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 人事费用率指标 = 人工成本 / 销售收入（或总 产值） 人事费用率是企业人工成本占企业销售收 入的比重，也是衡量企业人工成本能力支付的重要尺 度之一，是分析企业人工成本支付能力的最简单、最 基本方法之一。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 人均人工成本指标 = 人工成本总量 / 在岗平均 人数 人均人工成本的意义：（ 1 ）企业员工实 际收入的水平；（ 2 ）企业聘用一名员工的大致需要 的投入是多少，及需要支出的平均人工成本费用水平； （ 3 ）企业在劳动力市场上的竞争力水平。 但是，如果仅看某一点的人均人工成本指 标很不够的，还要看它的增长变动情况，就是自己和 自己的纵向环比，用下列公式表示： 人均人工成本指数 =( 本期人均人工成本 上期人均人工成本 )/ 上期人均人工成本 第一节 总成本人工成本比重指标 = 人工成本 / 总成本 的比重。 薪酬控制——人工成本管理 这个指标反映了企业人工成本在总成本 人工成本利润率指标 = 一定时期内企业利润总 额 / 同期企业人工成本总额 这个指标反映了企业员工收入与效益的 关系。人工成本管理就是为强化企业人工成本的控制， 在保持人工成本适度增长的同时，促进企业经济效益 获得更大的增长。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 总人工成本工资含量指标 = 工资总额 / 人工成 本总额 人工成本工资含量是人工成本结构的指标， 它说明工资成本占人工成本的比例。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 四、适度的人工成本控制标准 企业平均人工成本大于或等于竞争对手 企业人事费用率和劳动分配率小于或等于竞争 对手 第二节 付 企业内部奖金的分配与支 一、企业内部二级部门奖金的核定问题 二、国外企业奖金奖励的几种方法 1 、以节约成本、提高生产率为基础的奖金 奖励方法。 2 、分红制（利润分享制）： 利润提取法。 方 法：固定提取法和超额 支付方式：现金现付式、递延或滚 存式和混合式。 第三节 企业福利制度设计的新动向 一、灵活福利制 现代人力资源管理的一个基本原则就是强 调员工的需要结构是不同的，不同的人有不同的主导 性需要，同一个人在不同时期的主导性需要也有不同， 有效激励员工，调动员工的积极性，必须根据不同员 工的特点，采用不同的激励措施及形式。 目前，我国企业一般不太重视不同员工有 不同的福利享受需要，福利项目设置一刀切，福利管 理缺少灵活性，使福利性分配未能起到一定的激励作 用，成为完全的“保健因素”。 第三节 企业福利制度设计的新动向 近些年来，随着社会经济文化的发 展，国外企业为适应人们对福利需求的变化， 逐步摒弃了传统固定单一的福利分配制，纷纷 建立起“自助式”灵活福利制（弹性福利制）。 具体讲，“自助式”福利制是由公司根据每个 员工的岗位级别层次，设立相应金额的福利帐 户，每一时期划入一定金额，同时列出各种可 能的福利项目，供员工自己选择，直至福利金 额用完为止。 第三节 企业福利制度设计的新动向 二、在市场经济发达国家，福利报酬在职 工薪酬中的比重越来越大。 第四节 理 企业主要专业人员的薪酬管 一、技术和产品开发专业人员的薪酬管理 对于科技人员，一般给予比较高的、 较固定的工资，有时也可给予分红。 双阶梯制工资设计。 第四节 理 企业主要专业人员的薪酬管 二、管理人员及高级管理人员的薪酬管理 贴 中层以下的管理人员：工资 + 奖金 + 津 高层管理人员：工资 + 奖金 + 津贴 + 股 权激励 （即长期激励） 第四节 理 企业主要专业人员的薪酬管 三、销售人员的薪酬管理 1 、根据销售绩效计量工资的方法： 销售量，销售额，点数考绩，销售额加 权考绩 2 、销售人员薪酬形式： 纯佣金制，纯底薪制，底薪 + 佣金， 底薪 + 佣金 + 奖金，底薪 + 考评薪金，平均 分摊式佣金制 第五节 股权激励 股权激励是市场经济条件下，企业 经营者激励机制的重要组成部分。 党的十五届四中全会明确提出： “可以对少数企业经理（厂长）试行持有股权 等激励方式，对此问题应继续探索，及时总结 经验”。这一论述充分表明中央对持有股权等 激励方式的肯定。 因此，通过股权激励，建立和完善 国有企业经营者的激励约束机制是非常必要的。 第五节 股权激励 一、经营者股权激励的几种方式及其含义 目前，在市场经济条件下，经营者股权激励 的主要形式有持股、期股、股票期权等。 经营者持股有广义和狭义两种： 广义持股是指经营者以各种形式持有本企业 股票的权利； 狭义持股是指经营者按照与资产所有者约定 的价格出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的 一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。 第五节 股权激励 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价 格，在任期内由经营者以各种方式（个人出资、 贷款、奖金部分转化等）获取适当比例的本企 业股份，在兑现前期股只有分红等部分权利 （即：先行取得所购股份的分红权等部分权益， 然后再分期支付购股款项），股票收益将在中 长期兑现的一种激励方式。 第五节 股权激励 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的 价格购买一定数量本公司股票的权利。持有这 种权利的经营者可以在规定时间内既定价格购 买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行 权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之 间的差价。经营者可以自行决定在任何时间出 售行权所得股票。 第五节 股权激励 期股与期权的区别 ： （ 1 ）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行 为，股票权益在未来兑现。 期权则是将来的购买行为，购买之时也 是权益兑现之时。 （ 2 ）期股既可以出资购买，也可以通过奖金转化、 甚至赠予等方式获得； 期权在行权时则必须出资购买方可得到。 第五节 股权激励 （ 3 ）经营者在被授予期股后，个人已支付了一 定数量的资金，该股票在到期前是不能转让和变 现的，因此期股既有激励作用，也有约束作用； 而经营者在被授予期权后只是获得一种 权利， 并未有任何资金支出，如果行权时股价下跌，经 营者只需放弃行权即可，个人利益并未受损，因 此期权只是重在激励，缺乏约束作用。 第五节 股权激励 二、实施经营者股权激励的条件与适用范 围 实施股权激励的企业应具备下列条件： 1 、已进行公司制改造，不承担政策目标， 参与市场竞争，以市场效率取向为主，股权多 元化的股份有限公司和有限责任公司。 2 、实施股权激励应经资产所有者或股东大 会同意，经营者的任期、权责及持股的各项权 利和义务已有明确而具体的契约规定。 第五节 股权激励 适用范围： 持股适用于各种公司制企业，但应考 虑经营者是否具备购买股票所需资金的能力； 期股的适用范围较广，在具备实行 股权激励基本条件的各类企业均可使用。 股票期权使用范围较窄，原则上仅 限于上市公司，而且主要是对那些成长性较好、 具有发展潜力、盈利水平较高的企业经营者具 有激励作用。 第五节 股权激励 三、股权激励的特点及利弊分析 1. 持股的特点： (1) 经营者要出资购买，出资方式可以是用现金，也可以 是低息或贴息贷款； (2) 经营者享有持股的各种权利，如分红、表决、交易、 转让、变现、继承等； (3) 股票收益可在短期内兑现； (4) 风险较大，一旦经营失败，其投资将受损。 第五节 股权激励 持股的优点：经营者自已掏钱买股票，个人利益与企业 经营好坏紧紧联系在一起，有利于调动经营者的积极性， 促进企业发展。 持股的缺点： （ 1 ）经营者为增加分红，使投资尽快收回并获利可能会过 于注重短期效益，加剧经营者的短期行为。 （ 2 ）经营者持有的股票享有各种权利，如果其持股比例过 大，也在一定程度上背离了经营权与所有权分离的原则。 （ 3 ）经营者为了增加利润、扩大分红可能会采取牺牲职工 利益（如压低职工工资）的行为来确保其个人的投资收益。 第五节 股权激励 2 . 期股的特点： （ 1 ）股票来源多种多样，既可以通过个人出资购买， 也可以通过贷款获得，还可以通过年薪收入（或特别 奖励）中的延迟支付部分转化而成。 （ 2 ）股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任 期届满后若干年一次性兑付，也可以是每年按一定比 例匀速或加速兑现。 （ 3 ）主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有 限责任公司。 第五节 股权激励 期股的优点： （ 1 ）最大优点是经营者的股票收益难以在短期内兑现， 股票的增值与企业资产的增值和效益的提高紧密联系 起来，这就促使经营者将会更多地关注企业的长期利 益和长远发展，从而一定程度上解决了经营者的短期 行为。 （ 2 ）经营者的股票收益中长期化，使经营者的利益获 得也是渐进的、分散的、这在一定程度上克服了由于 一次性重奖使经营者与职工收入差距过大所带来的矛 盾，有利于稳定。 第五节 股权激励 （ 3 ）可以有效解决经营者购买股票的融资问题。由于 国有企业长期实行低工资政策，经营者的总体收入水 平并不高，让经营者一下拿出很多钱来购买股票，实 在有些勉为其难。期股获得方式的多样化使经营者可 以不必一次性支付太多的购股资金也就能拥有股票， 从而实现以未来可获得的股份和收益来激励经营者今 天更努力地工作的初衷。 期股的缺点：在实施期股激励的过程中也存在一定 的问题，主要是在上市公司实施期股激励，股票的来 源和具体运作将受到现行的政策法规和股票市场的限 制。 第五节 股权激励 3 . 股票期权的特点： （ 1 ）属于对经营者的一种额外奖励，经营者没有支出成本或支 出成本较低，一旦行权时股价下跌，个人可放弃行权，损失 很小；而一旦股价上涨，则获利较大。因此，期权对经营者 的激励作用很大。 （ 2 ）期权仅是企业给予经营者的一种选择权，是不确定的预期 收入，这种收入是在市场中实现的。企业没有任何现金支出， 这有利于企业降低激励成本，因此，该方式也受企业欢迎。 （ 3 ）期权的最大特点在于它将企业资产质量变成了经营者收入 函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与资产所有者利 益的高度一致性，使国有资本经营与经营者利益紧密结合起 来。 第五节 股权激励 股票期权的优点很突出，但其缺陷也很 明显。 股票期权的缺点： （ 1 ）适用面窄，仅对上市公司中科技含量高、风险大的、成 长性好、具有发展潜力的企业具有激励作用 。主要适用于 上市股份公司。 （ 2 ）股票的来源存在政策上的障碍（我国对上市公司发行新 股和买卖本公司股票有严格的限制。目前实行股票期权， 股票来源可以有两种：一是从二级市场回购；二是国有股 或法人股转让。这两种方式都缺乏政策支持，有违规之 嫌。）。 第五节 股权激励 （ 3 ）实施股票期权要有一个相对完善、规范的股票市 场和相应的法律法规做保证，在股价波动的企业和不 成熟的市场条件下，经营者很难对自己的股份收益作 出准确的预期，这样期权就很难发挥人们所期待的激 励效果，甚至可能带来“反向激励”作用。实际上， 目前我国股票市场上股价的升跌受到多种因素的影响 和制约，股价与经营业绩并无太大关联。现实中，经 营业绩好的企业股票下跌，经营业绩差的企业其股票 价格却大涨的现象并不少见。这种状况不改变，股票 期权的激励很可能只是“一场游戏一场梦”。 第六节 年薪制和职工持股 一、年薪制 （一）年薪制的本质、构成 （二）我国企业实行年薪制遭遇的问题 1. 对谁实行年薪制？ 2. 企业经营者应该拿多少钱？ 3. 企业经营者如何选择录用？ 第六节 年薪制和职工持股 二、 职工持股 （一）职工持股的产生和发展 （二）职工持股的本质含义 （三）国外职工持股制度的基本特点： 立法支持 设立专门机构统一管理 建立在与其劳动支付基础上并获得相应的资金支持 严禁职工持有股份转让 注重职工股的收益权，淡化直接投票权 第六节 年薪制和职工持股 （四）当前推行职工持股存在的问题： 职工持股的平均化和强制性 职工持股的福利化短期行为化 职工持股的形式化 职工持股的非制度化
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知名地产企业股份有限公司薪酬福利方案
薪酬福利 修订记录 日 期 0X.12.20 修订状态 A/0 修改内容 修改人 李坤 审核人 张朋 批准人 杨彦 薪酬理念 1.1 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让 职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、 责任感、个人成长等内部报酬。 1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相 关。 1.6 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 2.薪酬发放一般原则 2.1 从职员入职之日起开始计发薪酬。 2.2 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等，应以 电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。 2.3 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收。委托代领的，必须出具书面 的授权委托。 2.4 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负 担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口所在地缴交，由所在公司承担；对于户口 不在集团投资的城市的职员，在公司所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，取得所在 公司同意，报集团人力资源部审批后执行。 2.5 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入 中代扣代缴个人所得税。 3.薪酬结构 3.1 职员薪酬包括现金收入和非现金福利项目。 3.2 职员现金年收入为：岗位薪金+现金福利补贴+奖金。 3.2.1 岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定，以月为支付周 期，按职员的实际工作天数支付，付薪日为每月 5 日，发放上一自然月度的薪金。若付薪 日遇国家法定节假日（元旦、“五一”、“十一”），顺延为当月 10 日支付；其它节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开 立的银行存折账户内。 3.2.2 现金福利补贴包括住房补贴和经集团批准设置的其他项目。其中住房补贴为岗位薪 金的 25%，用来为职员的住房问题提供现金支持，自入职之日起享有，按实际工作天数支 付，随岗位薪金一同发放。 3.2.3 奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖。 3.3 各一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批 后执行。 3.4 加班费根据岗位薪金计算。从奖金额度中列支。 3.5 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定，按政府规定另行发放。由各一线公司报 集团人力资源部备案以后，自行制单发放。 3.6 各一线公司福利制度需报集团审批。 4.薪金调整 4.1 公司每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整，具 体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。 4.2 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。转正调薪自转正之日起执行， 其他即时调薪依据集团审批意见执行。 4.3 薪金调整须经集团人力资源部审批后执行。 5.奖金分配与发放 5.1 区域可用奖金额度由集团核定后通知区域中心，区域中心根据集团有关规定调配后通知 成员公司。其他一线公司奖金额度由集团核定后通知。 5.2 在可用额度内，一线公司可根据集团规定自行确定发放形式和金额，但须在发放完成 5 个工作日内将分配方案和发放明细报集团人力资源部备案。区域成员公司须同时向区域中心 备案。 5.3 区域中心和非区域模式一线公司第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。除 区域中心外，区域成员公司第一负责人的奖金由区域中心确定，从区域可调配额度中列支。 各公司不得为本公司第一负责人确定奖金额度并发放。 5.4 集团高层领导、总部部门第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。 5.5 奖金属于业绩分享，只授予发放日在职的职员。奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工 作时间等因素，不设下限。 5.6 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均计入公司营业外收入。 须经集团审批后才可列入奖金额度。 5.7 一线公司可按销售提成的方式制定销售人员激励制度，经集团审批后执行。奖金从集团 核定的奖金额度中列支。 5.8 不得提前支取下一计发时段的奖金。 6.特殊期间的薪金支付 6.1 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗 位薪金和住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 6.2 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 6.2.1 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下原则支付病 （伤）假期薪金： 6.2.1.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； 6.2.1.2 司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； 6.2.1.3 司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 6.2.2 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病（伤）假期薪金， 按下列原则给付救济费： 6.2.2.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； 6.2.2.2 司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%。 6.2.3 连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金一次，每次下调 幅度不超过原标准的 30%，救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的 120%，低 于此限不予降薪。 6.3 事假期间岗位薪金和住房补贴不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所在单位有关 规定执行。 6.4 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、调动假、生育假等带薪假期，岗位薪金和 住房补贴视同正常出勤支付。 6.5 旷工期间岗位薪金和住房补贴不予发放，当季度奖金不予发放。其他奖金和福利项目的 扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天，当月起岗位薪金标准下调 5%。 7.1 薪酬扣减 7.1 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额 不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.2 公司可依法按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减 金额不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.3 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金标准的 20%。 7.4 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可从岗位薪金以 外的现金性薪酬项目中扣除。 8.管理职责 8.1 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表，制定岗位-薪金对照表。 8.2 一线公司人力资源管理部门按照集团的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严 格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金 总额执行。 8.3 根据集团的有关管理和授权规定，区域中心对成员公司有关薪酬政策的执行有管理、指 导和监督职责。 8.4 一线公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。 8.5 集团人力资源部和审计法务部对薪酬的发放负有监督职责，对违反公司薪酬政策的行为 将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。 9. 休假制度 9.1 国家法定节假日 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一”劳动节 3 天， “十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 9.2 公司带薪假期 9.2.1 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。 9.2.2 若职员的配偶为在役军人并分居两地的，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假， 不再单设探亲假。取假制度同其他职员的年休假。公司可报销其一次探亲路费，按火车硬 卧、轮船三等舱标准报销 300 元以上部分的金额；费用不满 300 元的，因公司已发放休假 补贴，不再予以报销。 9.3 年休假 职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日的年休假。 9.3.1 职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者， 上司可以拒绝此类休假请求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经 理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。 9.3.2 计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作日以 1 个工作日计。可多次 取假。 9.3.3 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。 9.3.4 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其余费用不再报 销。 9.3.5 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流 程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 9.3.6 由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾 数不足 0.5 天的按 0.5 天计算，超过 0.5 天不足 1 天的按 1 天计算。 9.3.7 休假审批程序 相关部门 程 序 附 件 请假单 备注： 实现休假申请入系统的公司使用电子流审批系统； 未实现休假申请入系统的公司使用请假单。休假审批流程同上。 9.4 婚假 对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性 取假。 9.5 丧假 直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假 5 天。 9.6 调动假 异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。 9.7 生育假 9.7.1 女职员产假 非晚育 晚育 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 90 天 35 天 125 天 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 9.7.2 男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 9.7.3 哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时 间）。 9.7.4 计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定 执行。 9.7.5 如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 9.8 假期天数计算原则 对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。 10. 相关表单 10.1 VANKE-HR-F012《薪酬调整申请表》 10.2 VANKE-HR-F013《请假单》
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【薪酬结构】同业绩挂钩的薪酬体系设计精解
薪酬体系系列-同业绩挂钩的薪酬体系 目录 ¶ 普通薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 2 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 •普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： •流通行业的特点 普通合理的薪 资体系 外 部 竞 争 性 •集团背景对薪酬体系的影响 •业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 3 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 创业阶段 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 4 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 福利 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 报酬体系 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 5 目录 ¶ 普通薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 6 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪酬 水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪酬 方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计与 评定 7 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 8 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 经理人员序列 初级销售 人员 职序划分 见习销售 人员 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 9 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 10 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 9％ 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12 ％ 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 11 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 高层管理 人员 •董事成员 •总经理 •各副总经理 •总经理助理 •关键部门经理与 DC 经理 中层管理 人员 •部门经理 •DC 经理 •高级业务主管 高级销售 人员 •高级销售代表 高级销售 人员 •高级采购代表 基层管理 人员 •部门主管 •业务主管 中级销售 人员 •销售代表 •高级销售助理 中级销售 人员 •采购代表 •高级采购助理 初级销售 人员 •销售助理 •高级销售员 初级销售 人员 •采购助理 •高级采购员 见习销售 人员 •销售员 •试用员工 见习销售 人员 •采购员 •试用员工 12 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 对应岗位 辅助序列 对应岗位 专家 •特聘专家 •特聘顾问 高层专业 人员 •高级财务主管 •高级技术助理 •高级产品助理 •高级 IT 管理员 •高级计划 / 预算助理 •高级人力资源助理… 中层专业 人员 •财务助理 •投资助理 •IT 管理员 •人事管理人员 •产品助理、库管… 中级辅助人 员 基层专业 人员 •会计、出纳、 IT 员等专业技术人 员 初级辅助人 •司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习专业 人员 •一般员工 •试用员工 见习辅助人 •一般员工 •试用员工 员 高级辅助人 •高级秘书 •高级行政助理 员 13 •行政助理 •秘书 •内勤助理 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪酬 水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪酬 方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计与 评定 14 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 浮 分动 部 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 15 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 高级辅助 人员 高级专业 人员 管理人员 高层经理 高级采购 人员 高级销售 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 人员 初级辅助 人员 见习辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 16 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 绩效薪资 固定薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 17 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 主要依据 相关会议 月固定薪酬 月福利与津贴 销售人员月度提成 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 季度薪酬 年度薪酬 季度绩效薪酬 年终奖金 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 季度决策会 年度决策会 18 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 固定薪资 实际发生 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 5 00×12 ＝ 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 设计情况 设计年薪酬收入 实际年薪酬总额 78400 6000 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 19 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 高层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 20 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 21 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪酬 水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪酬 方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计与 评定 22 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 xx 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 23 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 24 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 25 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 26 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 •© 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 27 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 28 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 29 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 30 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 31 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 32 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 33 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 34 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 35 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 36 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 37 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 38 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 39 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 40 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 41 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 42 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 43 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 44 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 45 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 46 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 47 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 预测方法 •各岗位年薪酬总额 的汇总 •各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 •假设年终奖实 施双薪制度 •年终奖金＝年 薪总额 / 6 •假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ •福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ •销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 基础数据 •各岗位月平均薪酬 •各岗位每月员工人 数 •年薪总额 •年薪总额 •销售回款预测值 •销售提成比例 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 48 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 49 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 本次 分类法 要素比 较法 评分法 常用 • • • • 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 50 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分为 不同的等级 确定各要素 的权重 51 给每个要素 等级确定分 值 要素方案论 证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 52 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 53 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 54 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 55 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 7 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 56 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 2 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 3 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 5 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 6 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 57 因素五：失误后果 分值 要求 1 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 2 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 4 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 6 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 58 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 3 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 4 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 5 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 59 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 4 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 5 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 60 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 3 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 4 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 5 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 61 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 62 因素十：研究分析 分值 要求 1 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 2 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 3 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 4 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 5 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 •© 2002 Bexcel Management Consultants All RightsReserved 63 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 64 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320 65
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【薪酬设计】薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 由上至下 高架式 岗位 层次减少 以程序为导向 以团队为基础 角色 扁平结构 以知识为基础 自我管理团队 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 由对企业增值所决定 强化晋升 知识 / 能力的深度和广 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
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【薪酬制度】HR必读教程：企业薪酬制度设计方法
现代企业薪酬制度设计 22/12/23 1 导言 • • • • 22/12/23 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 2 目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 22/12/23 3 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一) 薪酬概念 22/12/23 (二) (三) 薪酬制度概念 薪酬管理概念 (四) 地位和作用 4 ( 一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识 、技能、经验或人力资本，通过不同形 式劳动或所做贡献从用人单位所获得的 各种报酬的总和。 22/12/23 5 （一） 2 薪酬广义外延 薪酬 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 22/12/23 非经济性报酬 保险计划 中长期激励 企 业 年 金 补 充 医 疗 保 险 商 业 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 工 作 挑 战 性 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 其 发 他 展 前 景 6 （一） 2 薪酬狭义外延 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 22/12/23 保险计划 中长期激励 补 充 医 疗 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 企 业 年 金 商 业 保 险 7 ( 二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者，采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。 22/12/23 8 （二） 2 薪酬制度广义外延 薪酬制度 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 22/12/23 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 非经济性报酬制度 保险计划 中长期激励制度 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 培 训 制 度 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 其 他 有 关 制 度 9 （二） 2 薪酬制度狭义外延 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 22/12/23 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 保险计划 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 中长期激励制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 10 （三） 1 薪酬管理定义 薪酬管理是通过制定相关制度、标准 薪酬管理 、办法对薪酬分配运行进行调节、控 制，使之达到预期目的的工作过程。 22/12/23 11 （三） 2 薪酬管理的内容 确定薪 酬策略 和目标 安排 薪酬 水平 22/12/23 开展薪 酬调查 和分析 确定和 调整薪 酬标准 选择 薪酬 模式 调节 薪酬 关系 设计具 体薪酬 制度 抓好相 关配套 工作 12 （四） 1 （ 1 ）是人力 资源开发管 理体系的重 要组成部分 人力 资源 规划 招聘 甄选 解聘 退休 广义 薪酬 狭义 薪酬 22/12/23 企业 理念 民主 管理 劳动合同 集体合同 劳动 争议 处理 协调 更 新 人力资源 开发管理 目标 工作 流程 制衡 绩效 考核 工作 分析 开发 培训 激励 职业 生涯 发展 权限 划分 精神 保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励 13 （ 四） 1 （ 2 ） 是企业科学管理体系的重要组成部分 企业使命 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 组织机构设置 人员岗位配备 22/12/23 14 （四） 2 作用 第一方面 薪酬激励 22/12/23 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 投入增多 实力增强 企业发展 15 （四） 2 作用 第二方面 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 22/12/23 16 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 ( 二) ( 一) 设计需考 设计 虑的因素 指导思想 22/12/23 ( 三) 设计 原则 (四) (五) 设计 设计 系统工程 基本路径 17 二（一） 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 分析判断 薪酬设计 策略选择 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 22/12/23 18 二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指 导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制 度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配 套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者 和其他员工积极性、创造性的目标 22/12/23 19 二（三）设计原则 1 、从企业战略出发 设计薪酬制度 4 、从配套改革出 发进行设计 原则 2 、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3 、从薪酬制度系统出发 进行设计 22/12/23 20 二（四）设计系统工程 工作分析 是前提 其他改革 相配套 薪酬设计 - 系统工 程 薪酬分配 为主体 绩效管理 为依据 22/12/23 21 二（四） 1 广义工作分析是前提 重点 涉及多方面 组织机构 22/12/23 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 22 二（四） 2 薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 22/12/23 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 23 二（四） 3 绩效管理为依据 绩效评价的结果是实 际发放薪酬的依据 1 绩效计划 2 绩效实施 4 绩效结果与 薪酬分配挂钩 22/12/23 涉及多方面 3 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效改进 24 二（四） 4 其他改革相配套 技 能 等 级 及 执 业 能 力 的 确 定 22/12/23 竟 聘 上 岗 人 员 调 整 富 余 人 员 分 流 安 置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 25 二（五）设计基本路径 企业发展战略 人力资源战略 以战略为导向 系统设计 薪酬设计策略 需考虑 因素 的分析 系统设计薪酬方案 修改完善薪酬方案 贯彻实施薪酬方案 22/12/23 26 三 薪酬框架设计 （一）薪酬框架的内容 （二）薪酬设计策略的确定 （三）薪酬设计的重点和难点 （四）薪酬设计的阶段和流程 22/12/23 27 三（一） 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 薪 酬 模 式 的 选 择 22/12/23 薪 酬 总 量 决 定 机 制 的 调 整 组 织 机 分构 析 、 岗 、 岗位 位优 评化 价和 工 作 具 体 薪 酬 制 度 的 设 计 薪 酬 标 准 的 确 定 新 旧 薪 酬 制 度 的 衔 接 福 利 保 险 中 长 期 激 励 设 计 新 制 度 薪 酬 支 付 办 法 新 制 度 运 行 管 理 绩 效 管 理 制 度 设 计 其 他 配 套 改 革 设 计 28 三（二） 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多 种组合，依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 22/12/23 大改 中改 小改 29 三（三） 薪酬设计的重点和难点 22/12/23 重点 薪酬 模式 选择 具体薪 酬制度 的设计 薪酬 标准 确定 难点 岗位优 组织机 岗位 绩效管 化 构优化 优化 理制度 新旧 制度 衔接 30 三（四）薪酬设计的阶段 宣传动员阶段 调查 阶段 研究 划分 阶段 工作 内容 了 解 本 单 位 基 本 情 况 22/12/23 抓 准 分 配 制 度 存 在 问 题 把 握 员 工 思 想 状 况 形成 思路 阶段 分 析 改 革 的 利 弊 条 件 提 出 设 计 初 步 设 想 反 复 讨 论 形 成 共 识 基础 工作 阶段 薪酬 设计 阶段 确 析重 重 重 选 设 点点点 择计 定 改 一二三 薪薪 工岗岗 酬酬 革 设 作位位 模制 分测价 式度 计 定 评值 位 度 排 序 确 定 薪 酬 标 准 健 全 考 核 制 度 修订 调整 阶段 拟 订 实 施 办 法 反确认修 复定真改 征存仔调 求在细整 意问测方 见题算案 贯彻 实施 阶段 提宣组分 交讲织层 审政布分 定策置类 批措执落 准施行实 31 三（五）薪酬的设计流程 成立改革领导小组 开展调研 形成改革思路并 开始宣讲动员 开展部门工作分析 和职位分析 建立新的职位体系 优化组织机构岗位 开展岗位测评 确定岗位价值度 选择并设计 薪酬制度 合理确定 薪酬水平和关系 讨论通过 并组织实施 修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案 并测算 健全绩效考核制度 为分配提供依据 22/12/23 抓好相关配套改革 32 四 薪酬制度设计的前提工作 ( 一 ) 工作分析思路 ( 二 ) 优化组织机构和岗位 ( 三 ) 建立或调整职位体系 ( 四）岗位工作分析 ( 五 ) 岗位评价 22/12/23 33 四（一）工作分析思路 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 优 点 科学 效果好 缺 点 工作量大 难度大 22/12/23 维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价 选择左边 思路工作 优 点 工作量小 难度小 缺 点 不科学 效果不好 34 四（二）优化组织机构和岗位 1 对组织机构开展工作分析 （ 1 ）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 （ 2 ）编制部门工作流程图 （ 3 ）问题分析与建议 22/12/23 35 编制部门工作说明书 一、基本信息 部门名称 部门所属单位 部门直接主管 部门编号 部门人数 编制 现有人数 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 22/12/23 36 人力资源部主导流程图 工作分析、岗位设置 人力资源需求分析 和预测 公司 战略 规划 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 招 聘（内、外部）、流 动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 劳 动 关 系 调 整 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 职业管理 22/12/23 37 2 从企业战略出发，根据本单位经 营管理工作目标任务定机构 重新 构建方式 局部调整 方式 22/12/23 按现代公司制企业要求，一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部门 、党群工作部门等。 撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门 38 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析 调整岗位 按一定的比例 缩减岗位 22/12/23 39 四（三）建立或调整职位体系 1 、打破现有按行政 级别划分的职位体系 分层 核心层 2 、按现代公司制要 求分层次、划类别 中坚层 骨干层 基础层 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 3 、新称谓：总裁、 总监、主管、主办、 协理等 4 、与现行体系合理 对接 22/12/23 40 四（四）岗位工作分析 1 、对新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书 2 、分析内容 3 、岗位评价工作流程 4 、编制岗位评价表 5 、组织实施岗位评价 22/12/23 41 四（四） 1 对新设定的岗位进行工作分 析，按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 22/12/23 42 四（四） 2 分析内容 6W2H 6W 2H 22/12/23 WHY WHEN WHO WHAT WHERE WHOM HOW How 何由 何时 何人 何事 何地 和谁 如何干 干到何种程度 1 、基本信息 2 、工作职责和任务 3 、工作标准 4 、工作权限 5 、任职资格 6 、岗位特性等 43 四（四） 3 工作分析办法 1 问卷法 2 面谈法 3 观察法 7 功能性工 作分析法 人力资 源战略 4 写实法 6 关键事件法 5 工作日志法 22/12/23 44 四（四） 4 工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 22/12/23 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 45 四（四） 5 形成职位（岗位）说明书 岗位名称： 直接下级岗位： 编制人： 工作概述： 编号： 定员： 工作职责和内容 所属部门： 直接上级岗位： 审核人： 工作指标 工作关系 工作权限 任职资格 22/12/23 46 四（四） 6 应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写，不要 对现状照相 工作标准 尽可能有 定量分析 用语要标准 、规范、简 洁、明了 22/12/23 47 四（五） 1 岗位评价 对各个岗位按其劳动技能高 低、劳动责任轻重、劳动强度 大小和劳动条件好差等因素进行 比较评估，从而对岗位价值度和作 用度进行排序，量化各岗位劳动差 别，为正确确定各岗位薪酬差别提 供依据。 22/12/23 48 四（五） 2 岗位评价思路和方法 评价思路和方法 思路 方法 22/12/23 对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可 选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展 到其他岗位。 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。 一般都采用因素计分法，小企业也可使用排 序法。 49 四（五） 3 岗位评价工作流程 成立 评价小组 确定 评价办法 编制 岗位评价表 初步排列岗 位顺序 组织开展 评价 宣传培训 评价人员 明确岗位 劳动差别 划岗 归级 修订调整 评价结果 22/12/23 50 四（五） 4 （ 1 ）编制岗位评价表 22/12/23 大企业 可分设： 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设： 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 51 四（五） 4 （ 2 ）（ 3 ）编制岗位评 价表 （ 2 ）岗位评价表的一般形式（见下页）。 配置分数可为 1000 分、 600 分、 500 分、 100 分等。 （ 3 ）设几张表要平衡各表的关系，如： 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 22/12/23 52 要素 四（五） 4 岗位评价表的一般形式 子因素 综合技 任职资格系数 能要求 综合能力素质 序号 评价分数 1 1 权重 评价分数 2 3 4 2 工作压力 5 工作责 指导责任 任 沟通责任 7 岗位工 管理幅度 作复杂 程度 工作创新性 9 岗位工作条件 工作环 境要素 危险系数 11 岗位人 岗位人员稀缺度 员稀缺 …… 度 22/12/23 13 工作负 荷 工作均衡性和饱满 6 性 总分数 8 10 12 14 53 四（五） 5 组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组， 10 多人或几十人 对评价表根据 需要作适当合 人手一表对 各 岗位评价，或 人手一总表， 对各岗位同一 因素比较评价 ，再对其他因 素比较评价 形成岗位价值 度排序总表 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 理调整完善 22/12/23 54 四（五） 5 划岗归级几种方法 等差 分级法 等比 分级法 将评价分数密集的一 每隔几十 段归为一岗。 分划一级 岗位 公式： 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20% 等 划段归级法 各岗分数 =∑ 本段岗位 分数 ÷ 汇总本段岗位 数目 分值法 只算各岗 分值，不 具体划岗 归级 各岗劳动差别 = 各岗 分数 ÷ 最低岗分数 22/12/23 55 五 薪酬方案设计 ( 一 ) 薪酬方案设计的内容和流程 ( 二 ) 薪酬模式选择 ( 三 ) 薪酬调查 ( 四 ) 基本薪酬制度设计 ( 五）辅助薪酬制度设计 ( 六 ) 薪酬总量和人工成本调控办法设计 22/12/23 56 五（一） 1 薪酬方案设计的内容 1 选择 2 确定 3 设计 薪酬模式 薪酬总量调 控办法 具体 薪酬制度 8 测算 7 拟订 薪酬水平及 总量 各类人员纳入 新制度办法 6 合理确 定 薪酬标准 9 调整修 订 薪酬方案 10 设计 11 设计 12 设计 新制度薪酬 支付办法 新制度 运行办法 人工成本调 控办法 22/12/23 4 调查分 析 内外 薪酬水平 5 确定 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 57 五（一） 2 薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 调查分析企业 外部及内部薪 酬水平 选择薪酬模式 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 22/12/23 58 五（二）薪酬模式选择 结构 分类 高管 人员 中层 管理 一般 管理 高中 技术 一般 技术 营销 人员 生产 操作 辅助 生产 效益 薪酬 效益 30% 年薪 效益 35% 工资 效益 60% 工资 效益 35% 工资 效益 60% 工资 承包 30% 提成 效益 50% 工资 效益 50% 工资 基本薪酬 比重 基本年薪 职位工资 岗位工资 基本年薪 职位工资 岗位工资 承包工资 岗位工资 岗位工资 22/12/23 比重 津贴补贴 35 % 40 % 30 % 40 % 30 % 60 % 40 % 40 % 特定津贴 部分津贴 统一津补 规定津补 统一规定 统一规定 统一规定 统一规定 职务 消费 30 标准 5% 股票期权 % 控制 20 有的 6% 有的有 % 有 10 个别有 无 % 15 基本 8% 有的有 % 无 10 个别有 无 % 10 有的有 无 % 10 个别有 无 % 10 基本无 无 % 比重 股权激励 比重 其他待 遇 特定福 利保险 有的有 待遇 统一规 定待遇 规定待 遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 59 五（三）薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇） 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整 数据来源 当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位 22/12/23 60 五（三）薪酬调查：本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 薪 酬 等 级 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 22/12/23 61 五（四）基本薪酬制度设计 1 、各类人员基本薪酬制度选择 2 、高管人员基本薪酬制度设计 3 、岗位工资制度设计 4 、职等工资制度设计 5 、其他基本薪酬制度设计 22/12/23 62 五（四） 1 各类人员基本薪酬制度选 择 制度分类 基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、 奖金为分配对象的制度 人员分类 年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效 高管人员 工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 22/12/23 63 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 年薪 = 基本年薪 + 绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加 上中长期激励不含其中 ) 基本年薪 =( 本单位员工平均工资 + 行业平均工资 )×N 倍 或 = 以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪 = 基本年薪 ×( 完成的绩效考核指标 / 计划绩效指 标 ×100%)× 调节系数 或 = 基本年薪 ×( 考核分数 - 本级起点分数 )÷( 上一级 起点分数 - 本级起点分数 ) 或 = 按超额完成利润的一定百分比换取 22/12/23 64 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 高管人员职务绩效工资制年薪 = 职务工资 + 绩效工资（或 年底承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准 = 某职位工资基数 × 职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情 况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或 几倍，与其他员工合理拉开差距。 22/12/23 65 五（四） 3 岗位工资制设计 其他人员 根据各单位实际情况 设计 , 可以一企几制 , 小企业一企一制 以岗位工资为主 的基本工资制度 22/12/23 以能力工资为主 的基本工资制度 以绩效工资为主 的基本工资制度 66 五（四） 3 岗位工资制度设计 (1) 几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 岗位薪点工资制 岗位宽带工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 22/12/23 效益波动较大 , 考核健全的公司 各岗位工资标准是一个幅度 , 如 :A 岗为 4000-6000 元 , 根据 上岗人员具体情况确定 67 五（四） 3 岗位工资制度设计 (2) 岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 + 绩效工资 + 年功 工资 + 津贴补贴 22/12/23 68 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 22/12/23 1级 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 2级 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1,70 1.50 1.30 岗位工资系数 3级 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 4级 4.30 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1.70 1.50 5级 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 69 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 22/12/23 1级 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 2级 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 岗位工资系数 3级 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 4级 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 5级 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 70 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位级别的确定 员工的技能等级 不同的 分数和权重 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 22/12/23 71 2(3) 合理确定岗位工资标准 , 与岗位 评价结果衔接 ( 一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算确定 岗位工资基值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位系数 × 各该 岗位定员人数 ) 第三步 计算确定各岗 岗位工资标准 = 岗位工资基值 ( 最低岗次标准 ) × 各岗位系数 第四步 根据实际情况和需要 , 一是四舍五入变整数； 合理调整各岗位工资标 二是岗位工资差别不合理的应调整； 准 三是与现行工资差别比较大的可调整。 22/12/23 72 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办 法 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算 岗位薪点工资值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位薪点数 × 该 岗人员数 ) 第三步 计算确定 岗位薪点工资标准 = 岗位薪点工资值 × 各该岗位薪点数 ，薪点值可根据效益升降适时调整 22/12/23 73 2(5) 新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入 新制度的办法，将各类人员现行工资标 准水平及关系与新标准水平及关系比较， 看工资关系变动情况，视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 22/12/23 74 2 （ 6 ）设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 例 如 22/12/23 提成工资 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 75 2 （ 7 ）设计新工资制度的支付办法 （以某企业的工资结构为例） 工资结构 计算公式 员工工资 = 岗位工资 + 效益工资 + 工龄工资 + 津贴补贴 岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位工资系数 效益工资 = 基础效益工资 + 浮动效益工资 工龄工资 = 工龄工资 津贴补贴 = 津贴补贴标准 × 出勤天数 22/12/23 76 2 （ 8 ）设计新工资制度运行管理办 法 （以某企业的管理办法为例） 1 、本办法的 指导思想、原 则、适用范围 2 、公司各类员工 薪酬制度管理办法 3 、公司对各单位 薪酬制度管理办法 4 、公司工资总额 的提取和使用办法 22/12/23 77 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 基本原理与岗位工资制设计相同 主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业 以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间 以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法 可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式 22/12/23 78 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 职等 划分 不同 人员 职等线 A B C D E F G H A1 A2 A3A4B1B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4D1D2D3D4 E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 协办 主办 主管 经理 总监 副总裁 总裁 每职等薪酬标准 = 最低位薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 = 中位数薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 22/12/23 79 五 ( 四 )5 宽带薪酬制度设计 适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如 IT 行业 对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位簇 ，如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等 用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置 根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力 水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间 对同一职位内不同人员根据考评（历史和现实情况） 确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬 22/12/23 80 五 ( 五 )1 辅助薪酬制度设计 辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基 本薪酬制度相配套的薪酬形式 少数特聘人员 协议工资制 营销人员 提成工资制或包干工资制 有定额生产人员 计件工资制 服务人员 市场同类价位工资制 22/12/23 81 五 ( 五 )2 津贴补贴制度 • 将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大简 化，该纳入基本薪酬的纳入其中 • 将性质、作用相同的归并成一种 • 对无作用或无意义的津贴补贴取消 • 对个别确实需要有缺乏的新设 22/12/23 82 五（六）设计薪酬总量和 人工成本调控办法 1 、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配 率和人事费用率及其他投入产出关系。 2 、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投 入产出关系 3 、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关 系，画出对比曲线图，分析其原因。 4 、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人 员薪酬曲线对比表 5 、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩 的调控措施。 22/12/23 83
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【薪酬制度】薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能 够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结 构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式，增 强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相 结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销售 ） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以 岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目 标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬总额中浮动 部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发（ 50+60+122. 4 ） - 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = 62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意味 着自己所获得的 80% 的分 红是自己创造的，另外有 20% 的分红是别的单位贡 献的，则分红兑现与分红 贡献差异 = 实得分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平下， 收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年 约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策留下操 作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价与 岗位评价与薪 薪酬等级划 酬等级划分 分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 1 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 — 所得税（ 15% ） 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限设 计考虑因素：一是保障基本 生活；二是工资总额可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目标 前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡 点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润 达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发 展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算 ，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375 ===== 完，谢谢！ =====
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股份公司薪酬制度
********股份有限公司薪 酬 制 度 目 录 第一章 总则 ………………………………………………………………………… 1 第二章 薪酬结构 ………………………………………………………………………… 2 第三章 固定工资 ………………………………………………………………………… 2 一、基本工资 ……………………………………………………………………………………… 2 二、工龄工资…………………………………………………………………………………………………… 2 三、岗位工资 ……………………………………………………………………………………… 2 四、资历工资 ……………………………………………………………………………………… 3 第四章 绩效薪酬 ………………………………………………………………………… 3 一、销售提成 ……………………………………………………………………………………… 3 二、季度奖金、年度奖金 ……………………………………………………………………………3 三、项目奖金 ……………………………………………………………………………………… 4 四、总裁特别奖 ……………………………………………………………………………………4 五、其它奖金 ……………………………………………………………………………………… 4 第五章 附加薪酬 ………………………………………………………………………… 4 一、加班工资 ……………………………………………………………………………………… 4 二、行车津贴 ……………………………………………………………………………………… 5 三、午餐补贴 ……………………………………………………………………………………… 5 四、驻外津贴 ……………………………………………………………………………………… 5 第六章 保健薪酬 ………………………………………………………………………… 5 第七章 试用期薪酬 ………………………………………………………………………5 第八章 兼职特约人员薪酬 …………………………………………………………………6 第九章 工资级别确定 ………………………………………………………………………6 第十章 薪酬调整 ………………………………………………………………………… 6 第十一章 工资的支付 ………………………………………………………………………7 第十二章 薪酬组织与发放 …………………………………………………………………8 第十三章 附则 ……………………………………………………………………………8 附表一：各类人员薪酬组成表 ………………………………………………………………9 附表二：职务序列工资等级表 ………………………………………………………………10 0 1 ********股份有限公司薪酬制度 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工 利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热 情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，薪酬在本地有竞争力； 第四条 本制度适用于本公司所有正式员工。 本制度适用人员分类如下： 岗位类别 员工类型举例 总经理级 管理层 部门经理级 总经理、副总经理、总经理助理 部门经理、副经理、厂长、副厂长 管理 主管级 经理助理、主管、车间主任 序列 见习主管 各部门见习主管、储备干部 管理服务 办事员 高级职称 各部门行政人员、营销客户部管理员、综合管 薪酬类型 年薪制 结构工资制 结构工资制 理员、司机、采购员、仓库管理员等 高级技师（含黄酒酿造、设备管理）、高级酿 造师、高级品酒师、高级评酒师、高级调酒师 高级技工、中级技师、中级酿造、发酵、制菌、 生产/研发 中级职称 结构工资制 程师、品质管理工程师、电气工程师等） 技术 技术操作工 序列 高级职称 财务类 任务 研发、设备、电气类技术人员（含工艺管理工 营销 序列 设备管理员、机械维修师、化验员、锅炉工、电 工、焊工等 主办会计、注册会计师、注册评估师、高级投 融资顾问、高级证券事务代表 中级职称 会计师、评估师、其他中级类财务人员 技术操作工 成本会计、辅助会计、审计员、出纳员 高级专员 从事营销管理的事业部总经理（大区经理） 区域专员 从事营销管理的省级经理、区域经理 专员 各区域市场业务主管（含业务经理）、业务 结构工资制 提成工资制 员、促销员等 生产 生产一线班组长、操作工、装卸工 辅助 内勤 保安、服务员、清洁工 序列 实习生 大中专合作院校实习生、试用期延期员工 0 计件工资制 结构工资制 ********股份有限公司薪酬制度 第二章 薪酬结构 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 1、固定薪酬部分：包括基本工资、工龄工资、岗位工资和资历工资； 2、绩效薪酬部分：包括销售提成、季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金； 3、附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 4、保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生 育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等。 第六条 同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《各类人员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 一、基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布的调整 标准而调整。 总经理级：3500 元/月； 副总经理级：2500-3200 元/月 部门经理级（含副经理、厂长、副厂长）：1800－2500 元/月； 主管级（含经理助理、车间主任）：1200 元/月； 员工级（含办事员、操作工、业务员及所有无行政级别的普通员工）：1000 元/月。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假或其它原因超过规定时间，每月发放当地最低生活 费。 二、工龄工资 第九条 工龄从员工正式进入公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 30 元/月。 第十条 工龄工资实行累进计算，累计 10 年工龄工资达到 300 元/月后不再增加。 三、岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤务 序列。 1 ********股份有限公司薪酬制度 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—24 级）、见习主管级（25 级— 21 级）、主管级（22 级—14 级）、部门经理级（14 级—7 级）、总经理级（7 级——1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为技术员（26 级—18 级）、中级职称级（20 级— 11 级）、高级职称级（11 级—5 级）。 第十四条 任务序列分为六类，由低到高依次为操作工人（30 级—26 级）、业务员（30 级—25 级）、车间班组长（25 级—21 级）、业务主管（24 级—18 级）、省级经理（18 级——11 级）、大区 经理级（12 级—7 级）。 第十五条 勤务序列分为两类，由低到高为勤务类（30 级—24 级）、实习生（30 级—28 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 20。 四、资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 1、硕士研究生毕业，600 元/月；大学本科毕业，400 元/月；大学专科毕业，200 元/月；中专 （含高中）毕业，100 元/月； 2、高级职称，500 元/月；中级职称，300 元/月；初级职称，100 元/月； 注：初、中级职称薪酬不叠加，高级职称每多一项另加 200 元/月。 3、经公司认可的紧缺型人才（含高级酿酒师、注册会计师、董秘等）高级技术职称，800 元/月 （每多一项高级职称，另加 200 元/月）；经公司认可的紧缺型人才中级企业职称，可享受高级称职 待遇，500 元/月； 4、专业类博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 一、销售提成 第十九条 营销公司根据公司制定的销售目标和员工达成的销售业绩，按相关规定每月计提销 售提成，销售提成原则上不列入工资表中核发。 二、季度奖金、年度奖金 2 ********股份有限公司薪酬制度 第二十条 公司总经理办公会视员工业绩和工作态度确定。 三、项目奖金 第二十一条 任务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩。 四、总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 副总经理级绩效工资标准为 2000 元/月（平均值），部门经理级绩效工资标准为 1200 元/月 （平均值），具体发放标准由总裁确定，人力资源部执行。 五、其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第四章 附加薪酬 一、 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 1、 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 2、 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 3、法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加 班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超过上述限额的加班 时间以安排调休方式补偿。 3 ********股份有限公司薪酬制度 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日加 班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应公 式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不超过岗位工资的 50%。 二、行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津贴 为 1000 元，部门经理级员工每月定额津贴 400 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，详见公司相关规定。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 三、午餐补贴 第三十一条 公司为员工提供免费午餐，由公司按实际就餐人数直接向食堂补贴餐费。 四、驻外津贴 第三十二条 主要适用于外派营销员，详见公司有关规章制度。 第六章 保健薪酬 第三十三条 保健薪酬包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生 育保险等；其它小项福利按公司规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 5—13%提取。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为一个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 80%，包括基本工资、岗位工资和资 历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 4 ********股份有限公司薪酬制度 第八章 兼职特约人员薪酬 第四十条 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价 格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术入 股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 1、职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 2、业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 3、派出人员：参照公司相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 22 级（1000 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区 竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结 构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进 行的调整。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的 调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 5 ********股份有限公司薪酬制度 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若 职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方 案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 工资的支付 第五十三条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 1、职员个人工资所得税； 2、应由员工个人承担的住房公积金； 3、应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 4、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 5、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 6、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 1、依法解除或终止劳动合同时； 2、公司认可的其他事由。 第十二章 薪酬组织与发放 6 ********股份有限公司薪酬制度 第五十七条 公司薪酬委员会负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放 等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效 考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 第六十一条 附则 公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内 部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2017 年**月**日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。 7 ********股份有限公司薪酬制度 附表一：各类人员薪酬组成表 学 人员分类 基 工 岗 本 龄 位 工 工 工 资 资 资 奖金 历 称 工 季 年 奖 奖 职能 门 系列 负 总 部 人 正 式 员 工 员 责 人 业务 系列 职能 普 系列 通 业务 员 系列 工 勤务 系列 财务 人员 派出人员 班子 成员 普通 员工 非 正 试用期员工 项 裁 它 目 特 单 奖 别 项 奖 奖 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 班 驻 行 午 工 外 车 餐 其 要 其 资 津 津 补 它 福 它 贴 贴 贴 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 兼职特约人员 ● 工 注： “● ”表示全额发放； “ 利 ● 式 员 主 ● ● ● 加 其 资 部 福利 总 / 职 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 8 ********股份有限公司薪酬制度 表二：岗位系数与岗位工资对照表 工资 岗位系数 岗位工资 1 20.0 4000 2 19.0 3800 3 18.0 3600 4 17.0 3400 5 16.0 3200 6 15.5 3100 7 15.0 3000 8 14.0 2800 9 13.0 2600 10 12.0 2400 11 11.0 2200 12 10.0 2000 13 9.5 1900 14 9.0 1800 15 8.5 1700 16 8.0 1600 17 7.5 18 等级 管理序列 技术序列 任务序列 勤务 中 级 职 1500 主 称 7.0 1400 管 19 6.5 1300 级 20 6.0 1200 21 5.5 1100 车 22 5.0 1000 间 23 4.5 900 班 24 4.0 800 25 3.5 700 26 3.0 600 办 27 2.5 500 事 28 2.0 400 员 29 1.5 300 30 1.0 200 总 / 副 经 理 级 部 门 经 理 级 见 习 主 管 9 高 级 职 称 大 区 经 理 级 省 级 经 理 级 组 长 技 术 性 操 作 员 业 务 主 管 勤 业 操 务 务 作 人 员 工 员 人 实 习 生
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【薪酬制度】公司薪酬管理规定
公司薪酬管理规定（2016 版） 第一章、 总则 第一条、本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条、本制度旨在客观评价员工业绩和能力的基础上，奖励先进、鞭策后进、 提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条、本制度适用公司所有人员（总经理除外）。 第二章、薪酬内容与结构 第四条、工资总额构成 公司采取月薪制，正式员工全部薪酬分为固定工资、浮动工资及附加工资。 1、 固定工资：基本工资、岗位工资。 2、 浮动工资：绩效工资、业务提成。 3、 附加工资：特殊津贴、公司福利、年终效益奖金和特殊奖励。 第五条、固定工资 一、基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司全体员工 的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 技术 编辑 销售 客服 基本工资 5000 4000 3000 2500 2500 二、岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公司全体员 工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 档次 职级 高管 技术 编辑 销售 客服 A 5000 4000 2000 2000 2000 B 4500 3500 1500 1500 1500 C 4000 3000 1000 1000 1000 D 3500 2500 700 700 700 E 3000 2000 350 350 350 员工岗位采取一岗多薪制，每年年底根据上年度的考核得分情况，考核优秀者 可以晋级，考核不合格者则降级。 绩效月度考核结果总分/12＞90 分则晋级，绩效月度考核结果总分/12≥70 分则 不变动级别，绩效月度考核结果总分/12≤69 分则降级。 第六条、浮动工资 一、绩效工资 绩效工资与员工每个月的工作努力程度、工作结果、公司业绩相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按员工的个人绩效考 核规定执行并不定期进行调整，由部门主管、总经理采用鉴定或面谈方式进行。 二、业务提成。 从事销售业务的员工。签订销售合同并收回客户款后，业务提成于下月工 资日一次性发放。员工正常离开公司的，应按本规定计发。 业务提成=项目合同款*提成比例 第七条、附加工资 一、特殊津贴： 为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献的员工承诺的工 资的差额。 特殊津贴为过度性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两 年后将取消特殊津贴。 二、公司福利 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、生育保 险、工伤保险、住房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除， 其它福利发放条件及标准按照国家有关规定执行。 三、年终效益奖金 1、年终效益奖金指获得 100%奖金基数的金额，本年度公司营业收入 100% 完成预定目标时员工所获得的年终效益奖金数量。 年终效益奖金发放金额：（X=本年度公司营业收入完成比例） X=100%：员工发放全额标准年终效益奖金 50%=＜X＜100%：员工年终效益奖金=A*标准年终效益奖金 X＜50%：取消发放员工年终效益奖金 2、特殊情况处理：员工因申请病事假全年累计超过 8 个工作日，扣除年终 效益奖金的 5%，超过 12 个工作日者扣除年终效益奖金的 10%，在此基础上 每增加一天，扣除年终效益奖金的 10%。超过 20 个工作日者及福利假累计超 过 30 天（国家法定节假日及公司年假除外）无年终效益奖金。 3、工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以 12 个月折 算；未过试用期的员工无年终效益奖金。 4、离职员工及已申请离职并批准的员工均不享受当年的年终效益奖金，离 职时间以公司总经理批准认可的离职时间为准。 5、业务性质员工不享受年终效益奖金。 四、特殊奖励。 除以上几种形式之外，为鼓励建设良好的企业文化氛围，给予表现突出的 员工认可。公司可视实际情况设立具体奖项。例如：先锋奖、优秀员工等奖励。 奖励金额在 100～2000 元之间。 第三章、薪酬调整 第八条、年度性调薪，公司依据上年度获利情况和员工年度考核绩效综合得分 情况而定，年度调薪于每年的四月份进行。 第九条、年度性调薪对象为在公司连续服务满一年以上的员工。 年度调薪条件：①根据上年度公司销售收入增长状况。②转正员工。③考 察员工上年度工作表现情况，无记过处分的。④年度考核得分情况。⑤上年请 事假（病、婚、丧假除外）合计少于 8 天等情况。⑥本岗位工作任务。⑦本岗 位职务等。 第十条、调薪程序：员工调薪由公司部门主管口头提出申请，报公司总经理审 批后，即可实施调薪。 第十一条、调薪额度 公司原则上依各人的职务、能力、劳动强度、绩效得分、勤怠、学历等情 况来决定加薪的标准。加薪的额度应在公司岗位工资范围内，每年调薪起调 100 元/月，涨幅最多不超过原工资的 20%，特殊情况由公司总经理审批同意。 第十二条、降薪情况：①工作岗位调整，工作难度和强度减小。②工作业绩连 续考核不合格。③严重违反公司规章制度。④职务降低或撤消。 第十三条、降薪的时间：员工实际情况符合降薪的，经公司总经理审批同意后。 即可降薪。 第四章、试用期及加班规定 第十四条、试用期规定 一、公司员工试用期一般为一个月，销售人员试用期为六个月。试用期间表现 突出者，可由员工本人递交书面申请给其直接上级，报经总经理审批通过后， 即可提前结束试用期，执行相应的岗位薪酬标准。 二、员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的 试用期工资。 三、试用期工资一般为岗位固定工资部分的 70%。且试用期内不享受正式职工 所发放的各类补贴。 四、试用期期间的考核依据由各部门主管和行政人事部根据实际情况确定。 第十五条、加班费 1、每位员工应合理安排工作，于上班时间内完成本职工作。公司原则上不 提倡加班，如需留在公司加班，应于加班当日下班前（18:00）或者提前一日向 主管说明，申请并获得批准。 2、员工自己要求的加班属自愿行为，公司除适当补贴餐费外，无加班费， 且不可抵扣请假、正班或因考勤扣除的时间；凡属公司要求的加班行为，可安 排补休或按相关规定计算加班费。特殊岗位如设计，策划等可与主管协商，酌 情调整。 3、未依本规定提前审批的加班，一律视为个人行为。 第五章、薪酬的发放 第十六条、公司财务部门根据员工月固定工资、浮动工资和附加工资计算，在 每月 10 号发放。业务提成奖金发放时间按客户回款后于下个月度 10 号发放。 如遇节假日公司可以对发薪日作临时的调整但不构成公司的延迟发薪。 第十七条、须直接从工资中扣除的部分： 1、人工资所得税； 2、缺勤扣除额； 3、社会保险、住房公积金个人负担部分。 第六章、实施细则 第十八条、员工薪资属于机密，每个员工负有保密义务，不得向他人泄露薪资 信息，也不得查阅或问讯他人的薪资信息。违反规定将罚款 100 元，严重者将 解除劳动合同。 第十九条、行政人事部、财务部门专职人员在编制员工档案、薪资表及发放工 资时，需确保薪资资料在编制、传递、保存和销毁过程中处于密封状态（电子 文档应当加入登陆密码）。 第二十条、未经总经理的批准，员工严禁向其他部门员工及单位外部人员透露 相关薪资资料，但对薪金享有知悉权的人员除外。 第二十一条、根据《劳动法》第四十七条的规定：公司有权根据本公司的经济 效益，依法自主确定本公司的工资分配方式和工资水平。 第二十二条、本方案自颁布之日起实施，与本方案有抵触的规定一律以本方案 为准。 第二十三条、本方案由行政人事部负责解释、修改和调整，由总经理审批。 第二十四条、相关支持文件 1、《员工手册》 XXXX 有限公司 行政人事部 2016 年 3 月 31 日
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探知他的心理底线 — 薪酬谈判
探知他的心理底线——薪酬谈判 探知他的心理底线 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你 就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相 符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最 终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬 他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作 的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价 两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪 36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样 你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大 体达成共识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时 在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求 职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为 公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高 的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪 酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限 以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不 要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取 短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽 量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就 像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样 如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减 少争执，共同寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制 止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你 就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻 找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更 具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄 清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的人对职位基本 薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体 的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效 果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才， 确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所 不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立 刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对 薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的 不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去工作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如果躲避，你将 是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和它争论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位，心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书人一声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也无力。” 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》：“十年磨一剑， 霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多人、看到很多书 上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如果不觉得欢心， 何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不仆到，而在于 能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝望。为何努力都 是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很失望，能学到什 么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我们长成了健壮的 身体？ 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又很难考，越想越 不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验痛苦；此外，也 要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎么熬下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自己：来日方长， 哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？怎样活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下去的勇气：一、 世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依然热爱生活。二、不论经历了 多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一生，一定要是一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得很累，几乎每天 都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败者吗？为什么 占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、天伦之乐就不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就是一切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点不是滋味，但又 耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出人头地，名声显 赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低，心里很惶恐， 将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love…… 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不再有那种家的 氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要下水，请你安 慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口有事，不来陪 我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得好。”你肯定会更 有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹，但我内心感到 很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念：德不孤，必有邻 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也不想一直忍下去， 怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半截，进还是退呢 ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对我不以为然， 我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些叱诧风云的同学 对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如枣花。 42、我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么不能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心，到再好时应觉 羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身长满了刺，在天冷时为了御 寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪猪们就在谁也刺不到谁的前提下尽可能地 靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己都产生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so so”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信的。更深刻地， 鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但也很矛盾：我 实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生之难！”知此两 难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者未必遭祸。真是 “举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为什么要向美德索 取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身不由己的时候 有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎叫。”若去了人多 的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们却占据阴凉地方 我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 54、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外了，我不知怎 么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡下的蛋，喝过 很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不要说真话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫的地方罢。大地 丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个时代很多异性靠 不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险的，会吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二，靠中了彩票谋 生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外来的光线。 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、 资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问 题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事明天再谈 吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话题结束 就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈 不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份， 缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业 的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》， 为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论 积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什 么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式 呈现给读者。 目 录第一章引子第二章求职第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招 聘第六章劳资处理（合法的不一定合理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章二次就 业第十一章空降兵注意事项第十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力资源经理汇报 第 一章引子（1）电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事 明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。 “等把这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前， 他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份，缘份成就 了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特 点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满 的。。。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经历了小学、初 中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也像其他学生一样，经历每 年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算达到了家人的要求，得到一份期盼已久 录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点一线的生活： 教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔同学组织集体活动，调节一 下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走，一晃大学的时 光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开读书的城市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家都在忙碌着毕 业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成，可以踏入向往已久的社会同 时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又送来了忧愁：工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难题。选择教书 需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就是打工，别无选择。无论是忧愁 或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半，工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次，复印一次又一 次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大海，没有一点音信。在求职 的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失望变成绝望。他问上帝工作，工作到底何 处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了往日发自内心 的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年前，从陌生--熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心了，现在感觉当学生才是快乐 的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生活。今日分别，不知何时何日才能再相聚？我 唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点掌声。三年前的梦想，让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟 悉的朋友，从朋友的热情，为今天的酒杯道别。相信今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发芽。梦醒时，才 发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承担读书的几万元学费，东借西 筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元并不是小数字。还钱成为父母的心头病，也 成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉几万元。来自于欠钱、乡亲异样的眼光、无工作的打击，心 理造成很大的伤悲和痛苦。他大声高喊：毕业了，我失业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希 望了，该怎么办，该怎么办，上天太不公平了。。。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢慢的调养脆弱 的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他知道家人让他 读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机会都没有，自己又是多么幸 运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无缘。农村人， 命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、看电视这样单调的生活，成 为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫王小山，农村人， 中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他开了一次玩笑，让一个关系户代 替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老乡介绍，做水泥小工。可是王小山不认命，边打 工的同时还边去一家技校学技术最后奋斗成为公司高层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司 最终混出一片属于自己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟外，那才是他的 梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想了几天后，告诉自己不能再这 样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。“根”是梦想的起点，不是梦想的终点。既然家乡 不能实现自己的梦想，何不远走他乡，打破过去的惯性思维呢？苦思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？感觉最近几天， 睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去投 靠。。。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的梦想！读了这 么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不就闯的很成功吗？王小山还 没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤了的心现在才 慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地怎么不好，祖辈留下来的田 你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒觉，等会我补 上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！那个主人翁不认输的精神 成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变化：母亲从晴天转变成阴天，父亲从阴转 晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山特历害，但你 儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看看闯上海的王 小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时为您将来的儿 子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看《闯上海》的连续剧，做饭我 包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白他的心思及支 持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么决定，我们永 远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着在你身后，有一个家的力量 永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又为儿子操心， 我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧中的王小山一 样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥匙，此时他的心静了，人也 平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功，正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的地方。大师哥 提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！离家的那刻，心里酸酸的并 流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了看熟悉的房屋、熟悉的村庄、熟悉的农田、 再熟悉不过的父母的身影。。。。。挥手与父母道别，再也没有回头。。。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列车带着他的梦想 与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。在火车上一觉醒来，到了美丽的天堂杭州。下车 后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动的双手握在一齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人也是他的帮助 对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收获的时候，不 过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱，外表有了更 好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。眼镜带有以前幽默的风 趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不能和恋爱划等号，但是也基本上等同， 能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你学习中和工作中学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安 慰道：“凭你的能力，找份工作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就证明多一个机 会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到时我给你拿一张地图，按照 上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了人才市场看到 人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安慰。写简历有些心得体会的他 针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企业和岗位，投的简历也不同。写作简历是针对 企业招聘要求，满足筛选简历的心理。简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场和网上 投简历数次，面试了数家都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？”走出化工厂的 门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试机会，录取的结果与以前相 同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月时间，面试的 机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进步吗？” 当兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不是我的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的，直推上门推销。 我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运气很重要，但面试技巧更重要。 好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒的求职面试宝。 求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传好多年了。从国家不包括分配 时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又建立校面试群。当年，我也是进群淘的宝。 面试技能提升了，很快得到一份录取通知。等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭州多转转， 上班了就有没有时间玩了。我现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作，也无心欣赏。 挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后，就看到了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵藕花点缀，西 湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西湖轻音乐静心，断桥之情， 添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面试和投简历的恐俱心理。心静了，情浓了。 他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻松过。。。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲心。边思边想 的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐约的痛。心想： 真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对方一眼，立即怒火大消，说声 “没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女子。都说南方淑 女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的牛仔裤，显示出女人特有的优 雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下显出与众 不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉到地上了，走 时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢您！！！！姑 娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你在杭州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵人留下了美好 的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而是美女撞英雄 了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下笔记本，作记 录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟，还没有准备好 ？ 我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。现在开始 吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例分析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传授。 眼镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开始意思到，招 来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招应届毕业生。老板都担心，招 聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找工作，要注意对企业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不会跳槽。现在考 你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最棒的，而是因 为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的工作，那样是人才成本的浪 费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘时，根据岗位的要求表现能力，让用人单 位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘经历。 蕾蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水芙蓉 ,从小在父 母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整个学习时代，她被公认为的 优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕与妒嫉的目光。她的美丽、才气与她飘逸清 雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿到双学士学位-----文秘管理、工商管理，毕业后成为这个 世界无人可击败的优才生。 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李浩通了个电话 讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理，你不妨来试 试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十足地出现在李 浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出众的形象和气 质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交谈后，很满意 地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的才华表示了充份的肯定，对 于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来录用后的工作开展计划。公司老板还特意请 蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事情，除非是高级管理人才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天就会开始上班。 然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到了一个十分意外的答案：怎么 还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然后再吃“肯德 基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢，是您呀！”蕾 蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下呈现出温柔的 色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉，应该放点冰 块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更重要的工作， 因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作，体会一下南方 企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工资高低我都不在乎，这些我 都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思就是在告诉别 人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像我们老板人力资源管理出身 的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的助理一定很漂 亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一转，继续说道 “不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来的助理顶多 60 分！除了电影演 员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和有才气的人呢！！” “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫人感情很好， 而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对他动了真情，才被他请出去 的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃走也不容易呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔多情起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵人疑问道：同 一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音，也焕发出讲 师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回答。文员级别的面试时，学 会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、有点思想头脑。用人部门面试，要表现 认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来上下级非常融洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求，然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人员去回答，他 们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是需足别人的需求，成就别人 心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答要针对面试官 的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地推销自己，应该讲究策略和 谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面试时不妨试一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考察应聘者。有一 位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你的看法？ 分析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大，其实背后在考 应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的人员是否能够分析原因（分 析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打算，然后分析到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的动机等，然后三 思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所交往的人是通 情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想法，甚至是伟 大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表达想法的方式同有想法本身 一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在他们的位置上，让自己从他们的角度来看 待问题。然后我就能够以一种更可能成功的方式向他们陈述我的想法，要是陈述还说服不了，那么 我就总结自己是否错了，再采取一些其他策略，慢慢用时间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一位大师哥，去 面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组长----课长。技 能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管理潜力（领导力、沟通能力） 。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求，然后针对岗 位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协调、喜欢指挥别 人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历或优缺点。一 位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来看，你对人力资源很有研 究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是为了对你作深 入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌乱、紧张，本来完全可以回 答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招拆招，以不变 应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考官的谦恭，而 实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面试官参与，以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员，面试官提问 请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他确实成了面试 官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去一家公司，别 人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大师姐，去面试 财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公司更好的单位吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信，要是评价高了 面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好一点的企业， 但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源主管岗位，面 试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别的专业知识，过一段后，又 提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾，那么面试官 就看到应聘者说的内容不真实。 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后呼应。 错误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话号码招聘信息， 进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。多结几张网，捕到鱼的机会就大 些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结几张网，好事 多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位要求时，企业 会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话全攻略。通过 电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司，还在招聘 XXX 岗位吗？ 电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等通知。经历数次的失败和打击已有放弃 的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝“好事多磨，上帝会眷顾坚持的人”。想到坚持，他告 诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩吗？ 哦，是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当兵人。 当兵人回答，我是当兵人。 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这边只能给面试 的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认识的陈雅倩。她 说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好事多磨，上帝会眷顾坚持的 人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一遍，昨天你传授的求职宝。当兵人，哼起 面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的是机遇，上天注定我成功，我怎能不成功。。。。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和忧虑。紧张的 是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如面试不上丢了面子还给陈雅 倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害怕，相信会成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作，你近来过的好 吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发披在肩后，拥有一张如此迷 人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与自己想象中的美丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比如沟通能 力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我认为还有一件事情也很重 要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己 目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测，或许陈雅倩 认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的 做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重要任务，我都会尽我所能地努力工作， 实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简 单和顺利地完成任务，这样我就可以把精力转移到其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。。。看是否与你的要 求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点头说，薪水方 面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企业的发展。。。。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏签上：同意两 个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门，进行第二轮复试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次复试的机 会。。。。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做事有点阴险类 型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要忘了找工作的目的和求职宝 的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面试官，他才会满足你找工作的目的。无官面 试官职位大小，即然别人来面试你，就有决定是否推荐或录用的权力。想到此时，他面带微笑的走 上前，礼节性身体前倾并伸出双手，你好，有幸认识到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员选拔出。双方客 气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市的兼职。。。。。。 。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友，近三年，我 希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我赢得体面的生 活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足够多的钱，以便能过上舒适 的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职业生涯中都能获得丰厚的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印的走下去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或 者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的 是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务。我在设立目标的同 时，也会设立一个奖罚标准。例如：我完成了目标就会大吃一顿或者给自己表扬一下，要是我没有 完成任务就会处罚自己的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道，以前在校期间学习过办公自动化操作，各类应用软件都使用过。。。。。。。。。 陈经理面试完后，说：今天我们先谈到这个地方吧，我们要是录用，会在一周内通知，要是不通 知，那就没有希望了，你只有另谋高就了
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预支工资申请书 姓名申请人 借 原 款 因 申 金 连保 证 带人 请 额 单 偿 日 还 期 限 元 姓名 申 日 位 自本月份起分 单 位 核 准 职 工 福 利 委 员 会 审 议 年 月 日 月还清 无借支或为 同事担保行为 记录 单 位 姓名 请 期 单 借 位 支 主 记 管 录 意 见
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部门薪水调整表
部门薪水调整表 Departmental salary review form 部门薪水调整表 DEPARTMENTAL SALARY REVIEW FORM 姓名 Name 职务 Job title 上次加薪的时间 Date of last increase 当前的薪水 Present salary 填表人 Completed by: 签名 Signature: 部门 Department: 日期 Date: 部门薪水调整表(续表) 拟定的薪水 加薪的数额 Proposed salary Salary increase 审核人 Reviewed by: 签名 Signature: 拟定加薪的时间 Date of proposed increase 评审意见 Comments
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费用报销单 职工福利委员会费用报销单 费 用 说 明 请领日期 请 购 项 目 单 价 数 量 金 额 财务干事 审核 申请人 职工福利委员会款项核拨表 编号 日期 提拨金额 用途： 请惠予核拨 公司出纳 财务干事 互助金申请单 职工福利委员会互助金申请单 编 号 当事人姓名 请领事由与金额 事 由 金 额 事 结婚贺礼 丧事奠仪 伤病慰问 救 生日庆祝 当事人亡故 审核 申请人 职工福利委员会款项核拨表 编号 用途： 公司出纳 日期 提拨金额 请惠予核拨 财务干事 金 额 说明 财务干事 由 济
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职能等级表
职能等级表 职务别 管理职 职等 一等 科长职位，工作成绩良好，或具同职等以上资格的人员。 二等 副经理职位，工作成绩良好者，或具同职等以上资格的人员 三等 经理职位，工作成绩良好者，或个同职等以上资格的人员 一等 事务职 一般职 适用范围 二等 主任职位，年龄满 28 岁且服务年资三年以上者，工作成绩良好或具有同 职等以上资格的人员 科长职位，年 30 岁且服务年资五年以上者，工作成绩良好或具有同职等 以上资格的人员。 三等 科长代理职位，工作成绩良好者，或具有同职等以上资格的人员。 一等 年龄及服务年资不予限制，为一般在业人员。 二等 年龄满 22 岁以上，具有一年以上服务年资且工作成绩良好者。 三等 年龄满 25 岁以上，且有二年以上服务年资，工作成绩良好者，或具有同 职等资格的人员。
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月份工会收支预算结算表
月份工会收支预算结算表 一、收入部份 （1）上月份营业额提取部份 （2）职工工资提取部份 （3）伙食费及伙食补助移取 （4）职工福利金运用收入 月份预计收入 元×5‰= 元×5%= 实际收入 合 计 二、支出部份 （1）伙食费 （2）电影放映 （3）互助金支出 （4）效游施行 (5)社团活动 人× 人× 元/人= 元/次= 合 计 主任委员 拟定
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