【课件】薪酬设计讲议
2017 年 12 月 7 日 山东，烟台竞越 Slides-1 什么是薪酬系统 1-1 什么是薪酬 薪酬 经济性报酬 直接报酬 间接报酬 •基本工资 •加班工资 •奖金 •奖品 •津贴等 •公共福利 •保险计划 •退休计划 •培训 •住房 •餐饮等 非经济性报酬 其它报酬 工作 •有薪假期 •休息日 •病事假等 •有兴趣的 工作 •挑战性 •责任感 •成就感等 Slides-2 企业 •社会地位 •个人成长 •个人价值 的实现等 其它 •友谊 •关怀 •舒适的 工作环境 •便利的工 作条件等 什么是薪酬系统 1-2 薪酬系统在人力资源管理中的位置 企业战略目标 职位轮廓 人力资源规划 绩效指标形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬设计 培训与开发 Slides-3 什么是薪酬系统 1-7 劳动的三种形态在薪酬分配中的比较 劳动形态 定义 潜在形态 具有的劳动能力 工资分配依据 困惑 工资形式体现 按劳分配的 能力只是可能提供的劳动， 基本工资、等 （学历、职称、 “劳”与劳动 但与实际提供及成效不一定 级工资、岗位 工龄、资历等） 能力关系密切， 一致 工资、职务工 是分配的重要 资 依据 流动形态 凝结形态 劳动能力使用和 理论上说可准 消耗的过程 确反映消耗量 劳动成果 容易计量 Slides-4 实际上难以捕捉，难以计量 计时工资 生产条件不同，成果不同。 计件工资、浮 试验失败，成果为零；价格 动工资、奖金 体系背景不具备 什么是薪酬系统 1-9-1 薪酬管理中的公平理论 亚当斯（ 1967 ）的薪酬公平理论：公平理论的应用 工资结构的 管理工具 决策领域 工资水平 市场薪酬调查 雇员工资比 公平性感受 较的焦点 所产生的后果 外部公平性 雇员向外部流动（高质量员工 的吸引和保留问题）；劳动力 成本；雇员的态度 工作结构 工作评价 内部公平性 雇员的内部流动（晋升、调配、 工作轮换）；雇员之间的合作； 雇员的态度 工资等级 工作标准与资格标准 个人公平性 Slides-5 雇员的工作积极性；外部流动 什么是薪酬系统 1-9-2 薪酬管理中的双因素理论 赫茨伯格（ 1950 ）的薪酬双因素理论：保健因素与激励因素 导致极端满意的因素 （这些因素代表了 1753 个工作事件） 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 导致极端不满意的因素 （这些因素代表了 1844 个工作事件） 公司政策和行政管理 50% 40% 归于工作不满 意的所有因素 监督 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障 30% 20% 10% 归于工作满意 的所有因素 保健因素 69 激励因素 31 80%60 40 0 频率 10% 20% 弗雷德里克•赫兹伯格激励 - 保健理论 Slides-6 20 30% 0 20 40% 40 60 50% 80% 什么是薪酬系统 1-9-3 薪酬管理中的期望理论 弗鲁姆（ 1964 ）的薪酬期望理论：激发力量 = 期望 效价 个人努力 个人绩效 组织奖励 努力 - 绩效关系 绩效 - 奖励关系 奖励 - 个人目标关系 维克多•弗鲁姆的期望理论 Slides-7 个人目标 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-1-2 薪酬设计的基本原则与过程 薪酬设计的基本过程 1. 了解并保证遵从法律、法规的规定 2. 确定目前的条件 外部环境 商业因素 内部环境 3. 分析影响因素 4. 评价现存的实践活动 5. 发展新的或调整现有的薪酬计划 6. 执行 7. 监控 8. 评价与调整 Slides-8 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-2 薪酬四方图 高 差异性 第 绩效薪 3 象限 加班薪 酬 第 低 2 象限 1 象限 基本薪 4 象限 保险福 酬 酬 低 第 第 利 稳定性 Slides-9 高 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3 薪酬设计的基本模型 高 第 差异性 2 象限 绩效薪酬 第 1 象限 基本薪酬 调和 高弹性的薪酬模型 性的 高稳定性的薪酬模型 薪酬 第 象限 加班薪酬 模型 第 象限 保险福利 3 4 低 低 稳定性 Slides-10 高 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-1 高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬 是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次 要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪 酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的 好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而 当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 基本薪酬比例很小 1 2 3 4 绩效薪酬比例很大 Slides-11 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-2 高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬 是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次 要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪 酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获 得全额的薪酬。 绩效薪酬比例很小 1 2 3 4 基本薪酬比例很大 Slides-12 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-3 调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型， 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不 断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为 主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 基本薪酬比例适中 1 2 3 4 绩效薪酬比例适中 Slides-13 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-3-4 三种薪酬模型比较 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定薪酬模型 特点 绩效薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，基本薪 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 （甚至为零）。 绩效薪酬和基本薪 基本薪酬是薪酬结构的 酬各占一定的比例。主要组成部分，绩效薪 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 （甚至为零）。 优点 对员工的激励性很强， 员工的薪酬完全依赖于 其工作绩效的好坏。 对员工既有激励性 又有安全感。 员工收入波动很小，员 工安全感很强。 缺点 员工收入波动很大，员 工缺乏安全感及保障。 必须科学合理的薪 酬系统。 缺乏激励功能，容易导 致员工懒惰。 Slides-14 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-4 薪酬设计与企业战略 企业的薪酬方案策略与经营战略的关系 经营战略 市场地位与企 薪酬策略 薪酬水平 薪酬模型 工资制度 刺激创业 高于平均水平的报酬 高弹性 绩效工资 高弹性 绩效工资 高稳定性 年功工资 调和性 能力、职、组合 业发展阶段 以投资促 合并或迅速发 进发展 展阶段 与高、中等个人绩效 奖相结合 保持利润 正常发展至成 奖励管理 与市场 熟阶段 技巧 平均水平的报酬与高、 中等个人、班组或企 业绩效奖相结合 收回投资 无发展或衰退 着重成本 低于平均水平的报酬 高弹性 绩效工资 并向他处 阶段 控制 与刺激成本控制的、 调和性 能力、职、组合 投资 适当与奖励相结合 Slides-15 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-4 薪酬设计与企业战略 企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系 收益或市 场份额 组织生命周期 开创 成长 成熟 稳定 消退 再次创新 低 有竞 争力 有竞 争力 高 高 有竞争力 奖金 高 高 有竞 争力 低 无 高 福利 低 低 有竞 争力 高 高 低 薪 基本工资 酬 组 合 Slides-16 时间 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-7-1 工作评价方法的选择：因素比较法 1 、因素比较法例举 工作 职责 境 工资率 工资率 合计 知识技能 工资率 精神努力 工资率 体力 工资率 工作环 A 1 2.00 2 3.00 1 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70* B 5 1.10 3 2.80 6 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90 C 3 1.50 1 3.20 2 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30* D 6 1.00 7 1.80 7 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70 E 7 0.80 5 2.20 3 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30 F 4 1.30 6 1.90 4 1.90 2 1.80 1 1.80 8.70 G 2 1.80 4 2.50 5 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80* Slides-17 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-8-1 工资结构设计：工资结构 线 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值 的顺序、等级、分数或象征性工资额。 将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标直观地表 现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。 b 实付 工资 （元） e c a 实付 工资 （元） d 工作评价分数 工作评价分数 线性工资结构线 Slides-18 f 实付 工资 （元） 工作评价分数 非线性工资结构线 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-8-2 工资结构设计：薪酬体系的诊断与调整 实付 工资 （元） • • •• • • •••• • • • ••• •••• • • • •• • • • • • • 工作评价分数 企业薪酬分布特点及特征结构线 选定工作评价法对企业的所有职 位进行评价，获得反映它们相 对 价值的分数； 绘制以工作评价分数为横轴、现 有实付工资为纵轴的坐标系， 在 坐标系中找出各项工作对应点； 利用线性回归技术绘出反映各项 工作对应点分布规律的特征结 构 线； Slides-19 调整偏离特征结构线的薪酬点。 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-9-1 工资分级方法：工资等级的划分 在实际中，人们常常把多 1,800 种类型工作对应的工资 工资结构特征线 1,600 值 实付 工资 1,400 （元 / 月） 归并组合成若干等级， 形 1,200 成一个工资等级系列， 这 工作评价分数 1,000 100 1 300 2 3 500 4 5 就是工资分级。通过工 700 6 7 900 8 企业工资等级的划分 9 资 分级，将根据工作评价 得 到的相对价值相近的一 Slides-20 组 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工 资 常见计算绩效工资的方法 计件绩效制 简 单 计 件 绩 效 制 梅 里 克 多 计 件 制 泰 勒 差 别 计 件 制 计时绩效制 标 准 工 时 制 哈 尔 西 奖 金 制 罗 恩 奖 金 制 佣金绩效制 目标绩效制 单 纯 佣 金 制 K P I 考 核 制 混 合 佣 金 制 Slides-21 超 额 佣 金 制 项 目 考 核 制 等 级 考 核 制 其它绩效制 年 薪 制 期 权 股 票 制 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工 计件绩效制 资 简单计件绩效制：完成产品的数量 每件产品的工资率 梅里克多计件绩效制：根据员工的工作绩效，将员工分为三个等级，随着等级的变化，绩效 工资递增 10% ，中等的得到合理的报酬，优秀的得到额外的报酬，劣等的员工得到低于标 准 的报酬。 类别 判定 获得额定工资比率 劣等员工 在标准产量的 83% 以下 0.9 M 中等员工 在标准产量的 83%-100% 之间 1.0 M 优秀员工 在标准产量的 100% 以上 1.1 M 泰勒差别计件绩效制：首先是要制定员工的标准生产产量，然后根据员工完成标准的情况有 差别地给予计件工资。 判定 获得额定工资比率 在标准产量的 100% 以下 M1 = 低工资率 N1 完成产品的数量 在标准产量的 100% 以上 M2 = 高工资率 N2 完成产品的数量 Slides-22 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工 计时绩效制 资 标准工时计时绩效制：以节省工作时间的多少来计算应得的报酬。当员工的生产 工时低于标准工时时，按节省的百分比给予不同比例的奖金。例如：某员工的 工 资 = （ 1 + 2.5 ( 实际工作时间 ) 4 ( 标准工时 ) ） M （工资率） 哈尔西 50-50 奖金制：员工和企业分享成本节约额，通常进行 50-50 比例的分配， 若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一 半 。例如：某员工的工资 = 20 （工资率） 3 （实际工作时间） + （ 4 （标 准工时） 3 ） 0.5 （ 50-50 制） 20 （工资率） 罗恩奖金制：罗恩奖金制的水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比 而定。例如：某员工的工资 =Slides-23 20 （工资率） 6 （实际工作时间） + （ 8 （标准工 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工 目标绩效制： KPI （关键业绩指标）绩效制 资 根据员工岗位特点和工作性质，设计 3-5 个量化的工作指标； 确定这些指标的比例及考核评价方法； 根据时间周期进行考核并得出具体的考核分数； 计算员工的绩效工资。 Slides-24 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型 员工总的薪酬 基本工资 岗 位 工 资 年 资 绩效工资 加班工资 涨 幅 工 资 （1） Slides-25 一级构成 福利 保 津 险 贴 有 薪 假 期 其 它 二级构成 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型 员工总的薪酬 标准外工资 标准内工资 基本工资 技 能 工 资 岗 位 工 资 年 龄 工 资 附 加 工 资 抚 养 津 贴 地 区 津 贴 职 务 津 贴 Slides-26 （ 支 援 津 贴 2） 传 呼 津 贴 特别 工作 津贴 工作 调转 分居 津贴 住 宅 津 贴 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型 员工总的薪酬 岗 位 工 资 年 龄 工 资 涨 幅 工 资 绩 效 工 资 加 班 工 资 福 利 （3） 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 构成比例 68% 7% 3% 8% 5% 9% （4） Slides-27 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-3 常见的薪酬模型：生产人员薪酬模 型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 × 日薪 差别计时制 工作天数 × 日薪 + 加班小时数 × 时薪 简单计件制 生产数量 × 产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 × 产品生产单位 1 + 超额产量 × 产品生产单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 构成比例 40% 4% 5% Slides-28 19% 27% 福利津贴 5% 薪酬系统设计中 内部公平的建立 2-12-4 常见的薪酬模型：管理人员薪酬模 型 层级 总工程师 副总经理 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 市场部 A1 A2 30 万 29 万 B1 B2 经理 26 万 经理 14 万 经理 21 万 B3 B4 副经理 19 万 经理 30 万 B5 65% 作为基本工资发放，即月薪 = （年薪 经理 万 ） /12 年薪的 A 16 × 65% 年薪的 B6 35% 作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放 副经理 14 万 薪酬 基本工资 年龄工资 涨幅工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 构成比例 71% 3% 8% 8% 1% 9% Slides-29 让薪酬最大限度激励人 4-1 薪酬系统 --- 人力资源管理战略的一个工具 薪酬系统只是人力资源管理战略的一个重要工具 薪酬系统应与企业的发展目标保持一致 方案 I: 人才储备 方案 II: 以其人之道还治其人之 身 方案 III: 相互谅解 离职率 职业发展 10% L E 人性管理 R 薪酬系统 5% Slides-30 时间 让薪酬最大限度激励人 4-3-2 薪酬系统的管理：基本流程 制定本企业的薪酬原则与战略 明确企业的总体战略 工作分析 组织结构设计，编写职 务说明书 工作评价 确定薪酬因素，选择评 价方法 确定薪酬结构 给出薪酬结构线 市场薪酬调查 地区及行业调查 确定薪酬水平 薪酬范围及数值的确定 薪酬评估与控制 评估及成本控制等 Slides-31 让薪酬最大限度激励人 • • 4-6-1 股权激励：员工持股计 职工股的特征：内部性、不上市、不交易、不继承 划 持股员工的范围 – 以上级主管部门审核批准本公司实行职工持股制度之日为界限，在本公司工作满一年的 公司内部职工； – 虽在本公司工作未满一年，但属于上级政府任命或者按法定程序选举产生的经营领导班 子成员 • 员工个人持股额度：员工个人持股额度的大小应结合其所负责任、所在岗位及工龄等因素综合 考虑，本着“效率优先，兼顾公平”的原则加以确定 – 员工个人交现金认购股份额度：一般结合员工的所负责任、所在岗位及工龄等因素采取 “ 打分制”量化确定。得分公式为：职工个人得分值 = 职工工龄分 + 员工的职务分。 其中，职 工工龄分 = 本企业工龄 *0.8+ 原工龄 *0.2 ；员工职务分为：董事长、总经理 100 分， 董事、 副总 85 分，部门经理、高工 65 分，中级职称 50 分，业务主办、助工 40 分，一般员 工 30 分。 这样，员工现金购股限额 = 员工现金购股总额 * （员工个人得分 / 所有持股员工得 分总和） – 员工向公司贷款购股额度：员工贷款购股数额 = 公司贷款总额 / 持股员工总人数 – 企业福利资金划转成职工股：工资（工龄）分配系数 = 该部分职工股总额 / 持股职工 上半 年度工资（工龄）总额之和 * 40% • 员工个人持股权利的变更和丧失：在下列情况下常采取回购的方式收回所发出的职工股 Slides-32 – 雇佣关系终止 – 退休 让薪酬最大限度激励人 4-6-2 股权激励：股票期权方 案 股票期权的性质：内部性、不继承，只有使用权，以获取股票的差价为目标。 • • 股票来源 当公司获得上市资格时，建议公司预留出不超过股本总量一定比例（如 10% ）的股票 发行额度用于运作企业的股票期权方案 • 股票期权的方案 – 股票期权的授予范围：公司的决策层成员和科技人员，具体人员由董事会选择和确定 – 股票期权的价值：对经理人员和关键技术人才的股票期权无偿授予 – 股票期权的授予数量：公司董事会在有效期内任一时间，以适宜的方式向所确定的员 工授予期权，期权的授予数目和行使价格由董事会决定 – 股票期权的授予时机：经理人一般在受聘、升职和每年一次的绩效管理评定的情况下 获赠股票期权，一般受聘和升职时获赠的股票期权数量较多 – 股票期权授予的额度：一般股票期权的授予额度通常没有下限，但常会规定一个上限 • 股票期权权利的变更和丧失 – 雇佣关系终止 – 退休 – 丧失行为能力 – 死亡 – 公司并购或控制权变化 Slides-33 薪酬系统未来的发展趋势 企业人力资本将逐步上升 薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值 薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化 薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡 利益共享计划（ Profit Sharing Plan ） 员工持股计划（ Stock Option ） 薪酬支付方式将呈现多样化（ Variable Pay ） Slides-34
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企业、公司薪酬体系建设
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检 等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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【销售人员专属薪酬管理】二手房营销部薪资等级结构表
营 销 部 薪 资 等 级 结 构 表 职级 1 2 3 岗位名 薪 称 级 主 管 中 （经理 ） 管 经 客户经 理 纪 置业顾 人 问 职 后勤服 员 务 核准： 岗位级 岗位工资 别 津贴 全勤奖 薪 资 等 级 业务补 合计 贴 保级业绩 带人指 标 跳级 升级业绩 说 明 备注 ① 初级 2000 500 100 300 2900 120000/季度 ≥1人 150000/季度 ② 中级 2400 600 100 300 3400 140000/季度 ≥1人 180000/季度 ③ 高级 3000 800 100 300 4200 160000/季度 ≥2人 200000/季度 ① 试用期 1500 100 300 1900 6000/季度 当月40000 6000/季度 ② 转正 1200 100 300 1600 18000/季度 当月40000 24000/季度 标，达标月即享有 ③ 初级 1600 100 300 2000 30000/季度 当月40000 36000/季度 级以上若当月单数 ④ 中级 2200 100 300 2600 36000/季度+月0.5单 可带新人 当月40000 42000/季度 未达标，底薪当月 ⑤ 高级 2600 100 300 3000 42000/季度+月0.5单 可带新人 50000/季度 两月挂单，自动降 ⑥ 资深 3000 100 300 3400 50000/季度+月1单 晋升底薪。 降一档。 60000/季度 可带新人 ① 1500 200 100 1800 满3个月 ② 1600 300 100 2000 满3个月 ③ 1700 400 100 2200 审批： 制订： 转正之后季度内达 为转正级别。 中 连续 营 销 部 薪 资 等 级 结 构 职级 1 2 3 中 管 岗位名 称 店经理 经 客户经理 置业顾 纪 问 人 职 员 后勤服务 薪级 岗位级 岗位工资 等级工 别 资 薪 津贴 资 等 全勤奖 业务补贴 级 合计 ③ 高级 1700 1000 400 200 200 3500 ② 中级 1700 600 400 200 200 3100 ① 初级 1700 300 400 200 200 2800 ⑥ 资深 1200 900 200 200 2500 ⑤ 高级 1200 700 200 200 2300 ④ 中级 1200 500 200 200 2100 ③ 初级 1200 300 200 200 1900 ② 转正 1200 200 200 1600 ① 见习期 1200 300 200 200 1900 1700 1600 1500 400 300 200 200 200 200 ③ ② ① 2300 2100 1900 等 级 结 构 表 级 保级业绩 带人指 标 160000/季度 ≥2人 140000/季度 ≥1人 120000/季度 ≥1人 跳级 可带新人 月0单 可带新人 月0单 最多三个月 说 明 200000/季度 当月 100000 50000/季度 可带新人 +月1单 月0单 升级业绩 160000/季度 60000/季度 50000/季度 当月 40000 当月 40000 42000/季度 36000/季度 当月 40000 27000/季度 当月 40000 6000/季度 满3个月 满3个月 转正之后季度内达 标，达标月即享有 晋升底薪。 中级以上若当月单 数未达标，底薪当 月降一档。 中 级以上连续两月挂 单，自动降为转正 级别。 转正人员 挂单次月转为无底 薪 备注 金额 佣金提成表 6000 6000-15000 15000-30000 30000-60000 60000+ 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 10% 20% 25% 30% 35% 33% 14% 7% 3.50% 35% 中联置地佣金拆分--2016年4月试用版 项目 录入 钥匙 比例 10%(保留) 独家 10% 客户 50% 1-x%
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【销售人员专属薪酬管理】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬体系 销售人员的特征 销售人员分级 薪酬制度设计 如何量化销售人员的业绩 薪酬体系设计 案例分析 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪 800 元； 2 、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪 700 元； 3 、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪 500 元。其业务提成为业 务量的 5 。 公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发 生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的 销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人 员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招 聘会之间。 公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表 示不满…… H 公司销售人员的薪酬模式存在以下问题： 1 、销售人员的基本工资等级划分不应基于学历设置； 2 、提成比例没有按业绩结果设计 ； 3 、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同； 4 、销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节； 5 、寻找部分薪酬替代嘉奖 ； 6 、中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式 。 一、销售人员的特征 （ 1 ）区别于管理人员的特 征① 工作时间、地点不规律； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作绩效取决因素不同； ④ 工作压力程度更大； ⑤ 工作过程要求的服务性程度 高； ⑥ 工作业绩易于量化 ⑦ 高成就需求导向 （ 2 ）区别于技术人员的特征 ① 工作对象复杂多样； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作结果的不确定性大； ④ 工作绩效取决因素不同； ⑤ 对专业知识的要求程度不同； ⑥ 工作过程要求的服务性程度 高。 ⑦ 对人际沟通能力要求较高 ⑧ 工作业绩易于量化 二、销售人员分级 1 、职场新人 一般是刚毕业的大学生，属于销售级的“菜鸟类”。 2 、业务经理 一般指厂家或公司或经销商的代表，具有一定的工 龄、工作经验以及销售技巧。 3 、销售类的管理者 一般指销售总监、经理、主管。 三、薪酬制度设计 1 、高底薪 + 低提成 ——适用忠诚度高的老业务代表 2 、中底薪 + 中提成 ——适用于学历、能力一般的业务员 3 、低底薪 + 高提成 ——适用于低学历、高业绩的业务员 4 、达标高薪制： 计算公式：应得薪水 = 最高薪水 - （最高任务额 - 实际任务额） × 制定百分 比 制定百分比 = （最高薪水 ÷ 最高任务额） ×100﹪ 5 、分解任务量 : 计算公式：应得薪水 = 平均薪水 × 完成任务 ÷ 任务额 6 、阶段考评制：即底薪 + 提成制度 7 、添加福利项目 销售部岗位级别及奖金提成制度 （ 1 ）工资结构： 月度工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 月 ( 年 ) 度奖 （ 2 ）岗位级别、工资体系 岗位级别 工资级别 通讯费报销额度 （具体根据地区行业经济水平制 定） （ 3 ）销售员 ( 经理 ) 月 ( 年 ) 度奖的计算方法： 1 、月 ( 年 ) 度奖的算法与发放，采取月度和年度双重考核，计算 方法是主要根据当期个人或部门整体预算完成情况，从个人或部门本 期的销售回款总额中提取。 2 、 月度考核： 1 月 -11 月单独进行考核并根据考核结果在月未 结束后的次月发放奖金的 70% ，前 11 个月未发放的 30% 奖金、第 12 月奖金均与年度考核合并进行，不单独对第 12 月进行考核。 四、如何量化销售人员的业绩？ （ 1 ）工作分析 1 、工作目标主要： ①提高销售量和及时回收货款。 ②建立良好的战略伙伴式的客商关系，协助设计师销售我们的产 品，发展和巩固销售网络。 ③ 与目标客户接触，达到公司产品的销售目标，树立良好的公 司品牌形象。 ④ 售后服务。 2 、工作内容： ①负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售 计划。 ② 根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负 责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率； ③ 与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、 满意、周到的服务 ④ 根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的 协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能 部门操作。 ⑤ 动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作 周报。 ⑥ 维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤 其是终端用户。 ⑦ 收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出 参考意见。 3 、岗位职责 ① 忠诚于企业，热爱销售职业，专注销售工作 ; ②熟悉行业知识、企业知识和产品知识及掌握销售知识与技能 ; ③积极开拓业务，按时保质完成上级下达的任务指标 ; ④ 及时地、如实地向上级汇报或反馈市场信息 ; ⑤ 高标准地为客户提供优质服务和妥善处理客户投诉，以提高客 户的满意度 ; ⑥维护老客户，拓展新市场，建立与扩大销售网络，提升销量 ; ⑦ 讲究团队精神，与上级、同事、其他部门人员保持良好的协作 关系 ; ⑧不断学习新知识与新技术，提升自身的专业能力与职业素质 ; ⑨ 根据部门制定销售目标，拟定自己的销售计划 ; ⑩ 销售人员在日常工作中要注意自身言谈举止，树立公司良好 形象。 （ 2 ）销售人员的职位绩效考核制度 考核项目 定 量 指 标 工作 绩效 KPI 考核指标 评价标准 销售额完成率 25% ① 计算公式： ② 考核标准为 100% ，每低于 5% ，扣除该项 1 分；高于 5% 另行规定 销售增长率 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1% ，加 1 分，出 现负增长不扣分 销售回款率 15% 超过规定标准以上，以 5% 为一档，每超过一档，加 1 分，低 于规定标准的，记 0 分 新客户开发 10% 考核期内每增加一个新客户，加 2 分 2% ① 在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则记 0 分 ② 每月收集有效信息不得低于 10 条，每少 1 条扣 1 分 报告提交 3% ① 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则 记 0 分②报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分否则 记0分 销售制度执行 2% 每违规一次，该项扣 1 分 团队协作 3% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 3 分 信息收集 定 性 指 标 权重 市场 评分 考核项目 考核指标 权重 工 作 能 力 工 作 态 度 专业知识 5% 分析判断能 力 5% 评价标准 ① 了解公司产品基本知识② 熟悉本行业及本公司的产品③ 熟练掌握 本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多④ 熟练掌握业 务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断② 一般，能对问题进行简 单的分析和判断③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 5% ① 能较清晰地表达自己的想法② 有一定的说服能力③ 能有效地化解 矛盾④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能 5% 力 ① 思想比较保守，应变能力较弱② 有一定的灵活应变能力③ 应变能 力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施 员工出勤率 ① 员工月度出勤率达到 100% ，得满分，迟到一次扣 1 分（ 3 次及以 内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 沟通能力 日常行为规 范 责任感 服务意识 2% 2% 违反一次，扣 2 分 3% ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真② 自 觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任③ 自觉地完成工 作任务且对自己的行为负责④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分 评分 五、薪酬体系设计 （ 1 ）目前销售人员盛行的薪酬模式： 销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪、奖金和佣金。 ① 纯基薪模式：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。 ② 纯佣金模式：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人 员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销 售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。 ③ 基本薪酬加佣金模式：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾 保障性和风险性。 ④ 基本薪酬加奖金模式：与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激 励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后 才可能获得报酬。 ⑤ 混合模式：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。 （ 2 ）目前大部分薪酬体系存在的问题 ： 1 、 薪酬考核指标单一 2 、薪酬体系单一，只重货币报酬 3 、 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性 4 、缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展 5 、福利项目少 6 、缺乏激励性 （ 3 ）营销人员薪酬设计的五大原则： 1 、确定合理的薪酬结构与其他各类人员相比，营销人员的薪酬在 结构上表现出极大的差异性。 2 、科学的薪酬调查和分析需要进行科学的薪酬调查来建立自身的 薪酬体系。 3 、建立系统的量化指标体系营销人员薪酬设计看似只是底薪、提 成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细 致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。 4 、采用个性化薪酬制度个性化薪酬制度主要包括： ①弹性的多元化的菜单式提成体系。 ②对于销售新手要采用保护策略。 ③建立特薪制，设立特殊贡献奖。 5 、薪酬体系注重市场行情营销人员薪酬要反映市场行情，减弱 环境的剧烈变化对营销人员薪酬的影响。 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 职务工资 ⑤ 津贴 ⑥ 岗位津贴 ⑦ 工作津贴 间接薪酬 可变薪酬 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 基本福利 特殊福利 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ⑩ 带薪旅游 ① 病假 ② 婚假 ③ 探亲假 ④ 事假 ⑤ 丧假 ⑥ 工作假 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作时 间 ⑦ 公费旅游 ⑧ 健康体检 ⑨ 补充养老保险 图注： 1 、销售类管理者的薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、消费 水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 津贴 ⑤ 工作津贴 ⑥ 学历工资 间接薪酬 可变薪酬 基本福利 特殊福利 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 任务完成奖 ⑦ 超额完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作 时间 ⑦ 公费旅游 图注： 1 、业务经理薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 间接薪酬 基本薪酬 可变薪酬 基本福利 ① 基本工资 ② 津贴 ③ 工作津贴 ④ 学历工资 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 ⑦ 任务完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 餐补 特殊福利 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 交通补贴 ④ 通信补贴 图注： 1 、职场新人的薪酬体系 2 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定
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恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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中山市2012年各行业薪酬指导价位
高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 一、企业负责人、职能部门经理（主管） 1 企业董事 33521 2 企业经理(厂长) 19808 3 生产经理 17636 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 402252 237696 211632 10317 8123 5728 123804 97476 68736 4977 4623 3715 59724 55476 44580 6457 5206 5192 77484 62472 62304 4 5 6 7 8 9 经营经理 财务经理 行政经理 人事经理 销售和营销经理 广告和公关经理 17859 14503 16213 14631 15122 14460 214308 174036 194556 175572 181464 173520 5432 5356 5219 5349 6347 6495 65184 64272 62628 64188 76164 77940 3811 3546 3065 2847 4205 2714 45732 42552 36780 34164 50460 32568 4258 4400 3658 3887 4585 4121 51096 52800 43896 46644 55020 49452 10 11 12 13 14 15 研究和开发经理 采购经理 项目经理 客户经理 办公室主任 分厂长或车间主管 15886 10806 10132 8514 11108 7358 190632 129672 121584 102168 133296 88296 6811 5472 5129 4330 5439 3825 81732 65664 61548 51960 65268 45900 3704 2775 3123 2007 2991 2372 44448 33300 37476 24084 35892 28464 4122 3581 4912 3555 3552 3385 49464 42972 58944 42660 42624 40620 7499 6830 10432 8980 7523 89988 81960 125184 107760 90276 4787 4000 5289 5273 4464 57444 48000 63468 63276 53568 3258 2178 3198 3028 2583 39096 26136 38376 36336 30996 4664 3250 3681 4371 3410 55968 39000 44172 52452 40920 二、单位常设办事（操作）岗位人员 16 法律顾问 17 企业人力资源管理人员 18 企业培训师 19 项目管理师 20 物流师 21 22 23 培训师 经济计划人员 统计人员 7758 4200 4560 93096 50400 54720 5498 2988 2584 65976 35856 31008 3176 1870 1512 38112 22440 18144 4951 2750 2375 59412 33000 28500 24 25 26 27 28 29 出纳员 会计员 资产评估人员 审计人员 报关员 经济师 4320 6058 6232 6769 6153 5902 51840 72696 74784 81228 73836 70824 2656 3052 3689 2713 3483 4150 31872 36624 44268 32556 41796 49800 1554 1544 2467 1986 1876 3345 18648 18528 29604 23832 22512 40140 2632 2835 3283 2599 2993 3655 31584 34020 39396 31188 35916 43860 30 31 32 33 34 35 助理经济师 行政业务人员 秘书 公关员 收发员 打字员 4384 4659 5139 4750 2980 3184 52608 55908 61668 57000 35760 38208 3657 2972 2429 2794 1848 2158 43884 35664 29148 33528 22176 25896 3071 1676 1469 1558 1139 1225 36852 20112 17628 18696 13668 14700 4014 2078 2206 1972 1788 1844 48168 24936 26472 23664 21456 22128 36 37 38 39 40 41 计算机操作员 制图员 人事或劳资业务员 劳动工资管理员 文案策划 其他行政事务人员 5581 5070 4074 5752 4218 3971 66972 60840 48888 69024 50616 47652 3060 2755 3318 3084 3238 2498 36720 33060 39816 37008 38856 29976 1387 1941 1634 1798 2407 1583 16644 23292 19608 21576 28884 18996 2027 2585 2551 2555 2613 2655 24324 31020 30612 30660 31356 31860 42 其他行政办公人员 4798 57576 2695 32340 1255 15060 2193 26316 1 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 43 44 45 保安员 消防人员 垃圾清运工 2872 5232 2389 34464 62784 28668 2132 2912 1973 25584 34944 23676 1340 1459 1435 16080 17508 17220 1742 1924 1755 20904 23088 21060 46 保洁员 2916 34992 1596 19152 1335 16020 1675 20100 47 48 49 50 小汽车驾驶员 货车驾驶员 起重机驾驶员 厂内机动车辆驾驶员 4013 4383 4734 3463 48156 52596 56808 41556 2658 2555 2892 2193 31896 30660 34704 26316 2004 1836 1655 2015 24048 22032 19860 24180 2353 2306 2022 2465 28236 27672 24264 29580 51 52 53 闸门运行工 检验员（质检员） 化验员 3505 3634 3378 42060 43608 40536 2187 2318 2186 26244 27816 26232 1395 1425 1752 16740 17100 21024 1833 2226 2213 21996 26712 26556 54 计量人员 3586 55 包装人员 2863 56 机泵操作人员（泵站运行工） 3750 57 简单体力劳动人员（搬运工） 2597 三、通信工程及计算机与应用工程技术人员 58 通信工程技术人员 8500 43032 34356 45000 31164 2243 1855 2126 1957 26916 22260 25512 23484 1594 1165 1290 1277 19128 13980 15480 15324 2292 1932 1843 1708 27504 23184 22116 20496 102000 4072 48864 1950 23400 2955 35460 59 60 61 62 63 64 计算机硬件技术人员 计算机软件技术人员 计算机网络技术人员 计算机系统分析技术人员 计算机程序设计员 计算机多媒体作品制作员 8241 8731 7640 7169 10138 8707 98892 104772 91680 86028 121656 104484 3947 4154 3980 4062 4998 4276 47364 49848 47760 48744 59976 51312 2495 2750 2904 2524 2526 2762 29940 33000 34848 30288 30312 33144 3902 3509 3647 3929 3912 4031 46824 42108 43764 47148 46944 48372 65 66 67 68 69 70 计算机网络管理员 计算机网络编辑员 计算机图形图像处理员 计算机3DMAX 计算机辅助设计（CAD） 软件开发工程师 6503 7649 6089 8787 9597 8696 78036 91788 73068 105444 115164 104352 3630 4037 3304 4290 4384 6401 43560 48444 39648 51480 52608 76812 2192 2611 2115 3064 3170 5266 26304 31332 25380 36768 38040 63192 3470 3944 2956 4264 4535 5627 41640 47328 35472 51168 54420 67524 71 微型计算机安装调试维修 5227 四、交通工程、环境保护工程及安全工程技术人员 72 汽车运用工程技术人员 4086 73 其他交通工程技术人员 6158 62724 3178 38136 1359 16308 2158 25896 49032 73896 3097 4210 37164 50520 2470 2315 29640 27780 3000 3200 36000 38400 74 环境保护工程技术人员 75 安全工程技术人员 五、卫生专业技术人员 76 西医医师 77 中医医师 78 中西医结合医师 5073 7170 60876 86040 3486 3140 41832 37680 2841 2250 34092 27000 3061 3418 36732 41016 7359 6940 7100 88308 83280 85200 4333 4000 3914 51996 48000 46968 3033 2492 2782 36396 29904 33384 4217 3420 3875 50604 41040 46500 6255 5788 4878 5232 5070 75060 69456 58536 62784 60840 2753 3075 2750 3084 2705 33036 36900 33000 37008 32460 1502 2165 1506 1705 1426 18024 25980 18072 20460 17112 2310 3134 3000 3150 2662 27720 37608 36000 37800 31944 79 80 81 82 83 公共营养师 其他公共卫生医师 药剂人员 医疗技术人员 护理人员 2 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 六、金融业务人员 84 大堂经理 85 理财经理 86 银行国库业务员 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 7120 9842 6412 85440 118104 76944 4775 4275 4520 57300 51300 54240 2750 2914 2396 33000 34968 28752 2955 4120 2918 35460 49440 35016 87 88 89 90 91 92 银行外汇管理员 银行清算员 银行信贷员 银行国外业务员 银行信用卡业务员 银行储蓄员 6173 7202 6335 7202 6202 6885 74076 86424 76020 86424 74424 82620 3616 5120 5114 4455 4800 4840 43392 61440 61368 53460 57600 58080 2419 2965 2955 3012 2000 2167 29028 35580 35460 36144 24000 26004 3147 3513 3259 3518 2420 2628 37764 42156 39108 42216 29040 31536 93 94 95 96 97 98 保险推销员 保险理赔人员 其他保险业务人员 证券交易员 证券投资顾问 理财规划师 8903 6733 6994 7650 9556 8806 106836 80796 83928 91800 114672 105672 4259 3700 3500 3857 6736 5898 51108 44400 42000 46284 80832 70776 2135 1967 1650 2558 2603 2708 25620 23604 19800 30696 31236 32496 2699 2613 2432 2715 3187 3349 32388 31356 29184 32580 38244 40188 99 其他金融业务人员 七、法律专业人员 100 律师 101 律师助理 八、艺术工作人员 102 化妆师 6648 79776 4790 57480 2408 28896 2980 35760 18590 4756 223080 57072 7918 3708 95016 44496 3391 2148 40692 25776 4646 2856 55752 34272 5774 69288 3147 37764 1821 21852 2098 25176 103 室内装饰设计人员 104 陈列展览设计人员 105 广告设计师 4854 7460 6000 58248 89520 72000 3817 3313 3434 45804 39756 41208 2940 2220 2016 35280 26640 24192 3396 2884 3180 40752 34608 38160 106 平面设计师 107 其他工艺美术专业人员 九、新闻出版文化工作者 108 记者 109 编辑 110 校对员 5720 6540 68640 78480 3794 3125 45528 37500 2241 2014 26892 24168 3147 2577 37764 30924 6556 6724 4622 78672 80688 55464 4656 4938 3736 55872 59256 44832 3038 3939 1731 36456 47268 20772 3949 4349 3511 47388 52188 42132 111 播音员及节目主持人 112 英语翻译 113 日语翻译 114 图书资料与档案业务人员 十、邮政和电信业务人员 115 邮政营业员 6002 5216 5773 5315 72024 62592 69276 63780 4283 3512 3380 3353 51396 42144 40560 40236 3640 2528 2478 1899 43680 30336 29736 22788 3804 3718 2731 2929 45648 44616 32772 35148 3908 46896 3007 36084 2021 24252 2443 29316 邮政投递员 速递业务员 电信业务营业员 话务员 电信机务员 线务员 3806 3231 5553 3147 3680 2990 45672 38772 66636 37764 44160 35880 2977 3002 3864 1966 2675 2078 35724 36024 46368 23592 32100 24936 2010 2392 2283 1267 1850 1548 24120 28704 27396 15204 22200 18576 2194 3066 2444 1754 2580 2268 26328 36792 29328 21048 30960 27216 122 用户通信终端维修员 4974 59688 3448 41376 1600 19200 2753 33036 116 117 118 119 120 121 3 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 3628 43536 2741 32892 2117 25404 2258 27096 3913 3633 46956 43596 2748 2275 32976 27300 1517 1240 18204 14880 2024 1659 24288 19908 4163 5116 4513 3898 3772 4073 49956 61392 54156 46776 45264 48876 3292 2906 3081 2684 2153 2204 39504 34872 36972 32208 25836 26448 2456 1242 2248 1525 1240 1505 29472 14904 26976 18300 14880 18060 3302 1980 2588 1751 1528 1928 39624 23760 31056 21012 18336 23136 132 废旧物资回收利用人员 133 医药商品购销员 十二、仓储人员 134 保管员 135 理货员 136 保鲜员 4035 4830 48420 57960 2400 2497 28800 29964 1560 1580 18720 18960 2325 2298 27900 27576 4124 3834 2527 49488 46008 30324 2255 2153 1811 27060 25836 21732 1277 1390 1313 15324 16680 15756 2070 2165 1520 24840 25980 18240 137 储运人员 138 其他仓储人员 十三、餐饮服务人员 139 餐厅经理 140 中式烹调师 141 中式面点师 3664 3541 43968 42492 2812 2331 33744 27972 1448 1359 17376 16308 1985 2203 23820 26436 10661 5348 6599 127932 64176 79188 5152 3061 2996 61824 36732 35952 2657 1506 1537 31884 18072 18444 3135 2446 2262 37620 29352 27144 142 中式烧腊师 143 其他中餐烹饪人员 144 西式烹调师 5686 3557 6220 68232 42684 74640 2917 2840 3000 35004 34080 36000 1437 1387 1549 17244 16644 18588 2258 2142 2453 27096 25704 29436 145 146 147 148 149 150 西式面点师 其他西餐烹调人员 面包糕点师 调酒师 茶艺师 营养配餐员 5990 3138 4755 2975 2929 6618 71880 37656 57060 35700 35148 79416 3271 2610 2406 1837 1900 3016 39252 31320 28872 22044 22800 36192 1572 1292 2260 1326 1231 1554 18864 15504 27120 15912 14772 18648 2074 1625 2497 1602 1401 2467 24888 19500 29964 19224 16812 29604 151 152 153 154 155 156 楼面主管 咨客 餐厅服务员 传餸员 餐具清洗保管员 厨房杂工 3258 3162 3118 1785 2678 2109 39096 37944 37416 21420 32136 25308 2664 1936 2405 1604 1892 1536 31968 23232 28860 19248 22704 18432 1807 1486 1179 1111 1135 1155 21684 17832 14148 13332 13620 13860 2702 1680 1525 1530 1321 1411 32424 20160 18300 18360 15852 16932 157 其他餐饮服务人员 2601 十四、住宿、旅游及健身娱乐场所服务人员 158 客房经理 8118 159 前厅服务员 2951 160 客房服务员 3211 161 导游 4318 31212 1700 20400 1214 14568 1458 17496 97416 35412 38532 51816 3903 1708 1796 2893 46836 20496 21552 34716 2500 1160 1311 1661 30000 13920 15732 19932 3313 1624 1624 2504 39756 19488 19488 30048 43764 1525 18300 1324 15888 1503 18036 123 报务员 十一、购销人员 124 营业员 125 收银员 126 127 128 129 130 131 核价员 推销员 市场推广员 采购员 收购员 租赁业务员 162 插花员 3647 4 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 盆景工 假山工 园林植物保护工 绿化工 2667 3246 2736 2259 32004 38952 32832 27108 2173 2327 2039 1900 26076 27924 24468 22800 1303 1164 1561 1345 15636 13968 18732 16140 1491 1409 1759 1850 17892 16908 21108 22200 167 保健按摩师 十五、运输服务人员 168 汽车客运服务员 169 汽车货运站务员 170 汽车运输调度员 171 行包运输服务员 4362 52344 2316 27792 1375 16500 2033 24396 3546 3046 3818 2915 42552 36552 45816 34980 3283 2145 3079 2288 39396 25740 36948 27456 1296 1599 1564 1385 15552 19188 18768 16620 1967 2246 2310 1850 23604 26952 27720 22200 172 港口客运员 3353 173 大客车驾驶员 4544 十六、社会服务、居民生活服务和其他服务人员 174 中介代理人 3228 175 职业指导员 7056 176 物业管理员 3980 40236 54528 2567 3136 30804 37632 1738 2367 20856 28404 2287 2602 27444 31224 38736 84672 47760 2024 3246 2643 24288 38952 31716 1475 2201 1466 17700 26412 17592 2005 2898 1948 24060 34776 23376 3931 3733 5605 4273 3950 3085 47172 44796 67260 51276 47400 37020 2871 2494 4493 3000 3000 2261 34452 29928 53916 36000 36000 27132 1222 1667 3100 1460 1650 1217 14664 20004 37200 17520 19800 14604 1870 2247 3367 2219 2438 1760 22440 26964 40404 26628 29256 21120 183 眼镜定配工 184 洗衣师 185 办公设备维修工 5056 3000 3738 60672 36000 44856 2670 1836 3091 32040 22032 37092 1532 1299 1875 18384 15588 22500 2201 1687 2155 26412 20244 25860 186 187 188 189 190 191 2899 2500 3120 2800 6469 5100 34788 30000 37440 33600 77628 61200 1810 2000 2200 2005 4521 3950 21720 24000 26400 24060 54252 47400 1195 1500 1350 1755 2335 3005 14340 18000 16200 21060 28020 36060 1550 1950 1625 1995 4116 3320 18600 23400 19500 23940 49392 39840 3215 2600 5410 9508 2500 38580 31200 64920 114096 30000 2275 2300 3211 4974 2000 27300 27600 38532 59688 24000 1408 1200 1714 3216 1450 16896 14400 20568 38592 17400 2015 1750 2502 4018 1690 24180 21000 30024 48216 20280 5680 2641 4294 3164 2455 2100 68160 31692 51528 37968 29460 25200 3500 1975 2771 1922 1989 1612 42000 23700 33252 23064 23868 19344 2231 1235 1517 1222 1402 1288 26772 14820 18204 14664 16824 15456 3609 1787 2088 1653 1995 1758 43308 21444 25056 19836 23940 21096 3530 42360 2044 24528 1374 16488 1798 21576 163 164 165 166 177 178 179 180 181 182 美容师 美发师 整容师 摄影师 冲印师 其他摄影服务人员 保育员 家政服务员 养老护理员 育婴员 殡葬服务人员 心理咨询师 192 劳动保障协理员 193 信息咨询员 194 技能鉴定考评员 195 电子商务师 196 售票员 十七、农、林、牧、渔、水利业生产人员 197 198 199 200 201 202 农业技术人员 大田作物生产人员 花卉园艺工 果、茶、桑园艺工 其他园艺作物生产人员 林木种苗工 203 家禽饲养人员 5 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 204 205 206 207 其他畜牧业生产人员 水产工程技术人员 水产养殖人员 水产品加工人员 3355 5743 4583 3167 40260 68916 54996 38004 2358 3218 3055 2360 28296 38616 36660 28320 1500 2420 1356 1550 18000 29040 16272 18600 2017 2906 1890 1805 24204 34872 22680 21660 208 209 210 211 212 213 其他渔业生产人员 河道修防工 渠道维护工 其他水利设施管理养护人员 农林专用机械操作人员 其他农林牧渔水利业生产人员 3421 3055 3482 3738 3634 3700 41052 36660 41784 44856 43608 44400 2113 1899 1911 2860 1532 1909 25356 22788 22932 34320 18384 22908 1296 1193 1315 1194 1228 1625 15552 14316 15780 14328 14736 19500 1680 1728 1718 1600 1417 1660 20160 20736 20616 19200 17004 19920 十八、测绘、金属冶炼（轧制）、化工产品生产人员 214 测绘人员 5153 61836 215 半导体材料制备人员 3239 38868 216 金属轧制工 3369 40428 217 铸铁管人员 4125 49500 218 硬质合金生产人员 4928 59136 3933 2388 2541 3328 2559 47196 28656 30492 39936 30708 2000 1366 1646 1117 1214 24000 16392 19752 13404 14568 2815 1777 1882 1614 1546 33780 21324 22584 19368 18552 219 220 221 222 223 224 其他金属冶炼、轧制工 化工工程技术人员 制冷工 化工产品生产人员 化学检验工 化学分析工 3613 8000 3500 4856 4033 4303 43356 96000 42000 58272 48396 51636 2653 6402 2156 2749 2800 2982 31836 76824 25872 32988 33600 35784 1174 2365 1200 1488 1188 1223 14088 28380 14400 17856 14256 14676 1797 3261 1580 2038 1908 1956 21564 39132 18960 24456 22896 23472 十九、机械工程技术人员和机械制造加工人员 225 机械设计工程技术人员 7631 226 机械制造工程技术人员 6791 91572 81492 3641 3642 43692 43704 2515 2783 30180 33396 2959 3011 35508 36132 227 228 229 230 231 232 仪器仪表工程技术人员 设备工程技术人员 车工 数控车工 铣工 数控铣工 5675 7029 3933 3497 3680 3769 68100 84348 47196 41964 44160 45228 3662 3699 2392 2887 2498 3140 43944 44388 28704 34644 29976 37680 2665 2438 1371 1984 1500 2132 31980 29256 16452 23808 18000 25584 2868 2835 2097 2821 2638 2317 34416 34020 25164 33852 31656 27804 233 234 235 236 237 238 刨插工 磨工 镗工 钻床工 组合机床操作工 加工中心操作工 3600 3559 3945 3879 3814 4343 43200 42708 47340 46548 45768 52116 2533 2530 2316 2483 2373 2446 30396 30360 27792 29796 28476 29352 1506 1349 1316 1607 1233 1159 18072 16188 15792 19284 14796 13908 2386 2017 2397 2370 1783 2156 28632 24204 28764 28440 21396 25872 239 240 241 242 243 244 制齿工 抛磨光工 拉床工 锯床工 铸造工 锻造工 3221 3517 3970 3734 3427 3264 38652 42204 47640 44808 41124 39168 2082 2950 2895 2671 2381 2350 24984 35400 34740 32052 28572 28200 1364 2100 1831 1888 1728 1179 16368 25200 21972 22656 20736 14148 2149 2248 2114 2593 2261 1777 25788 26976 25368 31116 27132 21324 3275 39300 2321 27852 1570 18840 2052 24624 245 冲压工 6 高价位 序号 246 247 248 249 中价位 低价位 平均值 工种名称 剪切工 焊工 金属热处理工 电切削工 250 冷作钣金加工人员 251 镀层工 252 涂装工 253 电焊条制造工 二十、机电产品技术、装配和维修人员 254 基础件装配工 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 3181 4230 3400 3600 38172 50760 40800 43200 2279 2756 2456 2440 27348 33072 29472 29280 1396 1418 1455 1561 16752 17016 17460 18732 2126 2729 2408 2241 25512 32748 28896 26892 3174 3285 3487 2850 38088 39420 41844 34200 2432 2110 2275 2100 29184 25320 27300 25200 1798 1225 1426 1578 21576 14700 17112 18936 2108 1811 1824 1655 25296 21732 21888 19860 2904 34848 2037 24444 1232 14784 1656 19872 255 256 257 258 259 260 部件装配工 装配钳工 工具钳工 电机装配工 电气工程技术人员 高低压电器装配工 3069 3506 3671 3479 7077 3365 36828 42072 44052 41748 84924 40380 2232 2431 2743 2055 3657 1851 26784 29172 32916 24660 43884 22212 1305 1160 1613 1294 2217 1145 15660 13920 19356 15528 26604 13740 2239 2212 2092 2183 2936 1647 26868 26544 25104 26196 35232 19764 261 262 263 264 265 266 其他电气元件及设备装配工 电气设备安装工 机械电气工程设备安装工、管工 电子仪器仪表装配工 电工仪器仪表装配工 空调机装配工 3381 3302 3261 3775 3935 3462 40572 39624 39132 45300 47220 41544 2145 2296 2110 2195 2584 2629 25740 27552 25320 26340 31008 31548 1368 1234 1281 1615 1262 1439 16416 14808 15372 19380 15144 17268 1933 2021 1956 1852 1863 1927 23196 24252 23472 22224 22356 23124 267 电冰箱、电冰柜制造装配工 268 小型家用电器装配工 269 家用电子产品维修工 3580 2613 3180 42960 31356 38160 2617 2336 2154 31404 28032 25848 1843 1273 1540 22116 15276 18480 1955 1867 2129 23460 22404 25548 270 家用电器产品维修工 271 其他日用机电产品维修人员 272 制锁工 二十一、机械设备修理人员 273 机修钳工 274 农机修理工 3206 3868 3625 38472 46416 43500 2324 2581 2084 27888 30972 25008 1305 1397 1615 15660 16764 19380 1937 2397 2010 23244 28764 24120 5486 3500 65832 42000 2783 2220 33396 26640 1809 1150 21708 13800 2085 1665 25020 19980 2412 3000 2810 2328 28944 36000 33720 27936 1157 1600 1813 1517 13884 19200 21756 18204 1623 1987 2788 2009 19476 23844 33456 24108 4216 50592 2654 31848 3067 36804 275 摩托车修理工 4118 49416 276 汽车修理工 5520 66240 277 仪器仪表修理工 3446 41352 278 其他设备维修人员 4635 55620 二十二、电力工程技术人员和电力设备安装、运行、检修人员 279 电力工程技术人员 7344 88128 280 281 282 283 284 285 锅炉操作工 锅炉设备安装工 电力工程内线安装工 电力设备检修人员 常用电机检修工 电工 286 维修电工 3267 3599 3780 3909 4000 4226 39204 43188 45360 46908 48000 50712 2264 1821 2467 2585 2627 2880 27168 21852 29604 31020 31524 34560 1200 1194 1235 1765 1205 1744 14400 14328 14820 21180 14460 20928 1700 1627 2305 2513 1932 2809 20400 19524 27660 30156 23184 33708 4561 54732 2772 33264 1762 21144 2793 33516 7 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 二十三、电子工程技术人员和电子元器件与设备制造、装配调试人员 287 电子材料工程技术人员 6674 80088 3284 288 电子元器件工程技术人员 6120 73440 3835 289 电子仪器与测量工程技术人员 7047 84564 2958 39408 46020 35496 1980 1720 1916 23760 20640 22992 3354 3648 3114 40248 43776 37368 290 其他电子工程技术人员 291 电镀工 292 其他电子器件制造人员 293 电子元件制造人员 294 电子设备装接工 二十四、灯饰业生产人员 295 296 297 298 299 300 灯饰设计员 抛光工 半成品装配工 成品装配工 总装配工 点锡工 二十五、卫浴生产人员 301 开料工 302 机加工 303 装配工 304 成形工 305 上漆工 306 抛光工 307 打包工 二十六、纺织制衣人员 年薪 5773 2896 2625 3455 3677 69276 34752 31500 41460 44124 3523 2493 1819 2007 2437 42276 29916 21828 24084 29244 2464 1990 1255 1263 1184 29568 23880 15060 15156 14208 3568 2567 1820 1959 1856 42816 30804 21840 23508 22272 7992 3353 2615 2668 2600 3072 95904 40236 31380 32016 31200 36864 3897 2631 2199 1885 2224 2142 46764 31572 26388 22620 26688 25704 2913 1736 1486 1378 1463 1551 34956 20832 17832 16536 17556 18612 4220 2015 1888 2225 2040 2521 50640 24180 22656 26700 24480 30252 2597 2562 2325 3359 3360 31164 30744 27900 40308 40320 1808 1963 2198 2248 2365 21696 23556 26376 26976 28380 1182 1214 1311 1407 1351 14184 14568 15732 16884 16212 1624 1771 1734 2347 2533 19488 21252 20808 28164 30396 3813 4031 45756 48372 2075 1909 24900 22908 1190 1227 14280 14724 2240 2345 26880 28140 308 309 310 311 312 313 纺织工程技术人员 服装设计人员 服装设计定制工 裁床工 平床工 特种车缝工 6182 6442 4182 4825 2850 3686 74184 77304 50184 57900 34200 44232 3100 4911 2733 2760 2336 2735 37200 58932 32796 33120 28032 32820 1802 2280 1929 1559 2025 1697 21624 27360 23148 18708 24300 20364 2558 2547 2950 2574 2296 2674 30696 30564 35400 30888 27552 32088 314 315 316 317 318 319 烫衣工 缝盆工 织机工 洗水配料工 洗水操作工 洗水烘干工 3487 3333 3038 3545 3333 3000 41844 39996 36456 42540 39996 36000 2402 2005 2409 2300 2571 2190 28824 24060 28908 27600 30852 26280 1791 1164 1147 1172 1571 1164 21492 13968 13764 14064 18852 13968 2617 2072 2205 2320 2615 2161 31404 24864 26460 27840 31380 25932 320 针织印染工 321 裁剪工 322 缝纫工 二十七、制鞋人员 323 裁断工 324 准备工 2783 3142 3507 33396 37704 42084 1882 2211 2214 22584 26532 26568 1279 1572 1689 15348 18864 20268 1914 2221 2374 22968 26652 28488 3178 3151 38136 37812 2159 2044 25908 24528 1661 1768 19932 21216 2437 2128 29244 25536 3067 36804 2296 27552 1542 18504 2221 26652 325 针车工 8 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 2796 2844 3426 2620 33552 34128 41112 31440 2097 2105 2092 2125 25164 25260 25104 25500 1661 1620 1157 1500 19932 19440 13884 18000 2256 2059 2138 2007 27072 24708 25656 24084 330 备料工 3000 331 轮台手工 2646 332 喷漆工 3120 333 打粗工 2800 334 平剪工 3077 二十八、食品、饮料、饲料、药品生产加工人员 36000 31752 37440 33600 36924 2253 2011 2267 2280 2260 27036 24132 27204 27360 27120 1505 1387 1778 1685 1190 18060 16644 21336 20220 14280 2057 1952 2036 2413 2160 24684 23424 24432 28956 25920 326 327 328 329 成型工 底加工 拉模工 修边工 335 336 337 338 339 340 食品工程技术人员 饮料制作工 乳品加工工 冷食品制作工 糕点、面包烘焙工 豆制品制作工 4884 2645 2739 2475 3095 2507 58608 31740 32868 29700 37140 30084 2695 2168 2133 2175 2521 2012 32340 26016 25596 26100 30252 24144 1740 1519 1802 1641 1542 1453 20880 18228 21624 19692 18504 17436 3282 2167 2157 1810 1902 1763 39384 26004 25884 21720 22824 21156 341 342 343 344 345 346 肉、蛋食品加工人员 饲料生产加工人员 配料工 碎料工 入料工 烘干工 3245 3589 2961 2907 2626 3336 38940 43068 35532 34884 31512 40032 2093 2102 2537 2292 2400 2708 25116 25224 30444 27504 28800 32496 1277 1636 1638 1660 1681 1727 15324 19632 19656 19920 20172 20724 1936 2328 1803 1850 1790 2787 23232 27936 21636 22200 21480 33444 2478 2476 3609 29736 29712 43308 1999 2016 2258 23988 24192 27096 1376 1600 1243 16512 19200 14916 1874 1822 1978 22488 21864 23736 350 评茶员 3070 36840 351 药品生产人员 2957 35484 二十九、木材加工、人造板生产及木材家具制品制作人员 352 制材工 2947 35364 353 纤维板工 2832 33984 354 手工木工 3577 42924 2065 2405 24780 28860 1349 1346 16188 16152 1883 1971 22596 23652 2530 1934 2535 30360 23208 30420 1231 1371 1347 14772 16452 16164 1681 2038 1961 20172 24456 23532 45888 42108 41904 43152 44460 39540 2600 2459 2512 2393 2590 2598 31200 29508 30144 28716 31080 31176 1780 1352 1821 1420 1571 2011 21360 16224 21852 17040 18852 24132 2687 2321 2603 2174 2416 2484 32244 27852 31236 26088 28992 29808 34920 36600 69900 59436 50652 2150 1845 3658 2564 2890 25800 22140 43896 30768 34680 1750 1180 2180 1945 1700 21000 14160 26160 23340 20400 2210 1877 2415 3017 2920 26520 22524 28980 36204 35040 45468 2193 26316 1404 16848 2399 28788 347 杂工 348 食品包装工 349 食品检验工 355 356 357 358 359 360 精细木工 机械木工 开料工 打磨工 喷漆工 雕花工 3824 3509 3492 3596 3705 3295 三十、造纸和纸制品生产加工、包装印刷生产人员 361 造纸人员 2910 362 纸制品制作人员 3050 363 包装设计师 5825 364 印刷工 4953 365 啤机工 4221 366 粘盒工 3789 9 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 3162 3329 5713 3498 37944 39948 68556 41976 2164 2369 2693 2121 25968 28428 32316 25452 1392 1534 1666 1430 16704 18408 19992 17160 2091 2213 3071 2421 25092 26556 36852 29052 2397 3575 3700 2344 28764 42900 44400 28128 2013 2718 2525 1785 24156 32616 30300 21420 1385 1716 1780 1383 16620 20592 21360 16596 1937 2733 2590 1696 23244 32796 31080 20352 9333 111996 5127 61524 3675 44100 4587 55044 1896 2931 4065 4424 3087 3873 22752 35172 48780 53088 37044 46476 1704 2000 2462 2667 2128 2652 20448 24000 29544 32004 25536 31824 1196 1163 1285 1193 1450 1558 14352 13956 15420 14316 17400 18696 1399 1855 1688 1697 2080 2019 16788 22260 20256 20364 24960 24228 三十二、建筑设计工程技术人员和建筑工程施工人员 382 建筑工程设计员 6733 80796 383 建筑工程施工员 7000 84000 384 建筑工程质监员 6763 81156 385 土石方施工人员 3806 45672 386 砌筑工 2902 34824 3660 3529 3577 2150 2180 43920 42348 42924 25800 26160 2109 2092 2072 1350 1615 25308 25104 24864 16200 19380 3308 3454 3317 2069 1897 39696 41448 39804 24828 22764 367 368 369 370 裱机工 切纸工 版房工 打包工 371 装订工 372 复合 373 烫金 374 中转工 三十一、工艺、美术品、玩具制作人员 375 玩具设计师 376 377 378 379 380 381 玩具制作人员 玩具装配工 工艺品雕刻工 装饰美工 注塑工 模具工 387 混凝土工 388 钢筋工 389 架子工 3414 3635 3367 40968 43620 40404 2700 2265 2517 32400 27180 30204 1296 1356 1650 15552 16272 19800 2043 1753 1942 24516 21036 23304 390 391 392 393 394 395 防水工 家居装饰设计人员 装饰工 装修工 油漆工 建筑泥水工 2961 5509 4577 4148 3035 4500 35532 66108 54924 49776 36420 54000 2249 3120 3500 2738 2250 2833 26988 37440 42000 32856 27000 33996 1750 1168 1526 1751 1433 1838 21000 14016 18312 21012 17196 22056 2141 1673 2250 1950 1980 2015 25692 20076 27000 23400 23760 24180 396 建筑杂工 397 建筑搭棚工 398 建筑扎铁工 三十三、物流业从业人员 399 业务员 400 货柜管理员 2675 4000 3948 32100 48000 47376 2020 2760 2539 24240 33120 30468 1374 1447 1950 16488 17364 23400 1707 1918 2169 20484 23016 26028 3410 3510 40920 42120 2851 2627 34212 31524 2005 2133 24060 25596 2605 2581 31260 30972 4110 4244 3430 4586 3416 3770 49320 50928 41160 55032 40992 45240 3003 3030 2675 2457 2253 2925 36036 36360 32100 29484 27036 35100 2080 2391 2000 1251 1432 1800 24960 28692 24000 15012 17184 21600 2879 2913 2610 2223 2055 2750 34548 34956 31320 26676 24660 33000 401 402 403 404 405 406 拖车司机 报关员 报检员 搬运工 跟单员 调度员 三十四、房地产业从业人员 10 高价位 序号 407 408 409 410 中价位 低价位 平均值 工种名称 部门经理（主管） 销售部业务员 市场部业务员 开发部业务员 411 广告部业务员 412 设计部业务员 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 8019 6421 6533 5914 96228 77052 78396 70968 4060 3397 4225 4132 48720 40764 50700 49584 2475 1806 2299 1971 29700 21672 27588 23652 3865 3083 3387 3164 46380 36996 40644 37968 6000 7399 72000 88788 3344 4391 40128 52692 1867 2134 22404 25608 2637 3640 31644 43680 11 2106 3345.5 1.75 1.30 553.93 1219.40 2125.5 1.22 1363.64 3008.5 1.25 1248.41 12 2612 3095.00 1.62 784.56 1.21 2038.91 13 附件三 2012年中山市高技能（工种）工资指导价位 单位：元 高价位 序号 行业名称 中价位 低价位 级别 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 1 2 3 4 电工 企业人力资源管理师 企业人力资源管理师 汽车维修工 技师 技师 技工 高级技师 4250 9200 7600 4850 51000 110400 91200 58200 2650 4080 3060 2940 31800 48960 36720 35280 1870 2150 1920 1780 22440 25800 23040 21360 5 6 7 维修电工 维修电工 维修电工 高级技师 技师 技工 4650 3700 3600 55800 44400 43200 3780 3150 2890 45360 37800 34680 2100 2040 1530 25200 24480 18360 8 9 10 制冷 中式面点师 中式烹调师 技工 高级技师 高级技师 3560 6650 6720 42720 79800 80640 2230 3200 3270 26760 38400 39240 1540 1600 2100 18480 19200 25200 14 附件四 2012年中山市部分行业工资指导价位 单位：元 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 行业名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 1 2 3 农、林、牧、渔业 食品加工和制造业 饲料及药品制造业 3679 3004 3273 44148 36048 39276 2371 2271 2254 28452 27252 27048 1540 1557 1491 18480 18684 17892 2050 2054 2150 24600 24648 25800 4 5 6 7 8 9 纺织制衣业 家具制造业 造纸及纸制品业 包装和印刷业 玩具制造业 金属制品业 3822 3420 2980 3876 4224 4071 45864 41040 35760 46512 50688 48852 2584 2461 1998 2474 2722 2900 31008 29532 23976 29688 32664 34800 1589 1545 1465 1626 1808 1420 19068 18540 17580 19512 21696 17040 2407 2263 2044 2492 2388 1905 28884 27156 24528 29904 28656 22860 10 11 12 13 14 15 普通机械制造业 专用设备制造业 电子及通信设备制造业 电力生产和供应业 建筑业 交通运输服务业 3855 4451 5196 4336 4293 3537 46260 53412 62352 52032 51516 42444 2538 2592 2936 2704 2740 2750 30456 31104 35232 32448 32880 33000 1586 1508 1747 1595 1634 1658 19032 18096 20964 19140 19608 19896 2199 1960 2760 2343 2211 2194 26388 23520 33120 28116 26532 26328 16 17 18 仓储业 邮电通信业 租赁和商务服务业 3538 3880 4195 42456 46560 50340 2272 2862 2624 27264 34344 31488 1357 1899 1611 16284 22788 19332 1989 2407 2138 23868 28884 25656 19 20 21 22 23 24 金融和保险业 房地产业 卫生业 餐饮业 住宿业 居民生活服务和其他服务业 7416 6714 6078 4378 4760 3924 88992 80568 72936 52536 57120 47088 4641 3925 3327 2565 2469 2626 55692 47100 39924 30780 29628 31512 2475 2092 2076 1492 1657 1616 29700 25104 24912 17904 19884 19392 3022 3296 3221 1989 2187 2138 36264 39552 38652 23868 26244 25656 25 26 27 28 29 30 计算机应用服务业 信息、咨询服务业 文化艺术业 化学原料及化学制品制造业 灯饰生产制造业 卫浴生产制造业 7936 6974 5670 4938 3717 3278 95232 83688 68040 59256 44604 39336 4203 4026 3574 3418 2496 2052 50436 48312 42888 41016 29952 24624 2749 2387 2339 1493 1755 1255 32988 28644 28068 17916 21060 15060 3837 3164 3037 2149 2485 2142 46044 37968 36444 25788 29820 25704 31 32 制鞋业 物流业 2977 3810 35724 45720 2166 2728 25992 32736 1538 1887 18456 22644 2155 2577 25860 30924 15 1842.75 2609.25 1930.50 2733.50 16 附件五 新毕业人员工资收入情况 单位：元 高价位 序号 中价位 低价位 平均值 工种名称 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 1 博士 13070 156840 6850 82200 4208 50496 5611 67332 2 3 4 硕士 本科 大专生 11230 5888 4688 134760 70656 56256 6334 3751 2907 76008 45012 34884 3293 2280 1647 39516 27360 19764 4619 3005 2344 55428 36060 28128 5 6 中专（中技）生、高中 初中及以下 3141 2943 37692 35316 2111 1959 25332 23508 1351 1289 16212 15468 2196 1925 26352 23100 17 附件六 不同工作年限的工资收入情况 单位：元 高价位 中价位 低价位 平均值 工作年限 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 月薪 年薪 工作时间不足1年 3111 37332 2125 25500 1504 18048 2228 26736 工作时间满1年 3222 38664 2258 27096 1542 18504 2330 27960 工作时间满2年 3479 41748 2407 28884 1628 19536 2522 30264 工作时间满3年 4314 51768 2584 31008 1630 19560 2678 32136 工作时间满4年 4372 52464 2608 31296 1642 19704 2782 33384 工作时间满5年 4459 53508 2700 32400 1654 19848 2820 33840 工作时间满6年 4524 54288 2749 32988 1666 19992 2897 34764 工作时间满7年 4585 55020 2793 33516 1837 22044 2993 35916 工作时间满8年 4653 55836 2803 33636 1844 22128 3095 37140 工作时间满9年 5494 65928 2837 34044 1866 22392 3156 37872 工作时间满10年 5575 66900 2951 35412 1889 22668 3222 38664 工作时间满11年及以上 5657 67884 3071 36852 1902 22824 3334 40008 18
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美世-D油田薪酬结构设计方案
D 试油试采公司 薪酬结构设计方案 伟世人力资源管理咨询公司 2002-5-30 目录 1 、背景简介 2 、项目概况 3 、岗位评估 4 、岗位基本工资架构 5 、年度奖金分配方案 William M. Mercer Limited 2 背景简介 D 试油试采分公司隶属于 D 油田有限公司，由于受到试油试采服务市场的逐步对外开放 以及 D 油田作业量日益减少的压力，试采公司必须大力提高市场竞争力，其中包括对人 才保持与吸引的竞争力以获得长足的发展。 D 试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是： 审议支持其上述业务发展战略的组织架构 明确岗位职责与岗位系列 评价岗位的价值 相应的薪资报酬体系以及 建立支持上述战略发展的绩效管理体系 该份报告的目标是： 为 D 试油试采分公司的薪资支付原则提出建议 就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议 提出年度奖金分配计划 William M. Mercer Limited 3 项目概况 完成日期 1 、审核并建议组织架构 2 、建立岗位说明书 2002 年 2 月 29 日 培训 2002 年 2 月 26 日 D 试油试采公司人力资源部组织书写 2002 年 2 月 28 日 伟世公司审核 50 份样本岗位说明书 2002 年 3 月 31 日 D 试油试采公司人力资源部继续组织完善 3 、使用伟世公司的国际岗位评估体系评估岗位价值 伟世公司的国际岗位评估体系培训 2002 年 3 月 31 日 伟世与试油试采评定典型岗位 201 个 2002 年 4 月 20 日 4 、薪酬结构建议 2002 年 5 月 30 日 5 、建立绩效管理体系 William M. Mercer Limited 4 岗位评估 该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议 的薪资级别 进行岗位评估的目的是帮助 D 试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时为 公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法 来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 William M. Mercer Limited 5 岗位评估体系的价值 岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。 将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； 为管理者提供一个可操作的管理工具： 更有效的管理企业运营； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员 设立员工职业生涯的能力发展途径； 目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人力资源、 IT 等 William M. Mercer Limited 6 岗位评估体系 伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包括 ： - 对企业的影响； - 监督管理； - 责任范围； - 沟通技巧； - 任职资格； - 解决问题难度； - 环境条件； 如上所述，伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统，这七 个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成 2 至 3 个纬度，与之 相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。 William M. Mercer Limited 7 试采公司职位等级分布 试采内部级别 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 伟世 级别 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 William M. Mercer Limited 管理类 专业类 一般员工 高层经理 部门主管 高级专业人员 主管 专业人员 初级专业人员 资深职员 普通职员 8 职位评估结果—机关 大庆试油试采 分公司职位评估结 果 Dept 审计部 经理办 公室 人力资源部 资产 部 生产 运行部 物资部 质安部 财 务部 PC 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 计划规 划部技术 发展部 信 息中心 职位 职位 职位 总工程师 总地质师 市场开发部 职位 62 10 9 8 7 6 61 经 营副经理 60 安 全副 经理 总会计师 59 58 57 56 55 市场助理 主任 主任 主任 4 54 干 部副主任 电视台台 长 3 50 技术 干部 2 47 46 45 44 43 1 42 41 主任 物资管理 安 全环 保副 部副主任 主任 技术 组组 长 成本 副主 任（兼 成 主任 信息 大队主 国外市场 副主 信息 大队 书 记 微机 室主任 51 内控 制度审 计岗 主任 主任 培 训副主任 党 建组织员 管 理组织员 48 试油试采 副主 主任 劳 资副主任 53 49 主任 副主 副主任 52 5 生产 副经理 劳动组 织培训 工资 综合秘书 岗 统计综合 分析 机械加 工 管理 岗 油料物价 管理 岗 档案 室主任 综合管理 软件 开发岗 岗 软件维护 岗 交 通安 全岗 值 班员岗 综合信息 岗 出纳员 科技 会计 档 案岗 档案员兼 执 机员 William M. Mercer Limited 9 职位评估结果—三级大队 大庆试油试采分公司职位评估结果 10 9 D e pt 公 司 高 层 PC 职位 61 60 59 58 57 8 56 职位 射 孔大队 职位 职位 射孔大队长 试油大 队 职位 职位 经营副队 （器材副 生产副队 作业二队长 45 2 44 43 研究所 生 产 副大 队 长 主任工程师 （化验、试 采） 对外服务副所长 科技管理副所长 生产 准备大队 技 术 副 厂长 试油工艺室主任 安全副队长 高级研发人员 （试油工艺室项 机加车间主任 四中队长 生产运行办 主任 工程技术办 主任 大队办主任 工程技术队长 作业五队长 作业四队长 作业六队长 仪修站长 试油 一队长 生产组长 测 试 队 队长 大队办主任 试验一队长 试 采 一队 长 工程组组长 信息室主任 柴修车间主任 化验室主任 现场调度员 技术负 责人 ( 一中队） 作业2 0 3 班长 兼司钻 炮1 0 5 队长 射 孔地质资料 组长 生准班班长 （ 兼加工设 计 岗） 综 合服 务队 长 计 算 二组 长 特车队长 资料采集员 （ 现场 监 督 ） 现场工程师 四中队长 技术员 生 产准 备队长 绿化组长 生产准备室主任 矿建预算岗 准备车队队长 生 产准 备队长 科技管理岗 准备二 队长 测井 温组长 井下仪修班长 质量监督员 人事兼合同 管理 安全员 （内 勤H S E 监督 技术员 经警队队长 操作员 成本核 算员 岗 背架车司机 所办主任 试油地质管理 （高 级岗） 生产组长 47 46 试 油资料采 集 队队长 一 中队 长 48 3 地质大队 生产准备大队 职位 试 油 一室 主 任 51 49 研究所 职位 机动安 全副队 50 1 经营、技术副 队 技术负责人 机安办主任 4 厂长 地质大队 职位 运输大队 机安副队 53 5 试 采 大队 长 运输大队 职位 经营副大队 长 生产副大队 长 54 52 机修厂 职位 试验大队长 55 6 试采大队 职位 试油 大队长 射孔主任工 程师 7 试验大队 职位 审批岗( 2 组) 设计岗 ( 2 组） 食堂管理员 土地管理岗 特 车队长（ 小 车队） 生 产服 务队 长 工 具保养组 组 长 人事员 试 油工（兼 司 钻与资料） 洗井车 司机 锅炉车 司机 司机兼后锚 头岗 泵工 司机兼绞车 岗 装 载司 机 交 流电工岗 工 监 督员 岗 井下仪修工 安全员 质管员 资料验收岗 ( 质量计量 ) 经 营 统计 岗 （干事） 准 备 队 统计 岗 修理工 机加工（车 工） 技术员 俱乐部组长 司机班长 拖车司机 气分析岗 验收 监督岗 电 焊工 William M. Mercer Limited 女工档案团 委计生 勤务工( 外 勤） 车检工 统计员 10 薪酬制定的策略 确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起 目的是 : – 有一个明确的说明支付什么及怎么支付； – 依据 : – 短期的企业目标； – 长期的企业目标； – 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况 – 企业的支付能力 William M. Mercer Limited 11 岗位基本工资架构 岗位基本工资管理办法 在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、 报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有： - 传统职级工资结构 - 宽幅工资结构和 - 点数系列工资制 市场化的岗位工资系列 x x $ x 传统职级工资 x x xx 宽幅工资架构 x xx $ $ $ 工作 工资级别 工资宽幅 工资重叠 管理方法 不适用 不适用 不适用 市场化工资与支付区间 William M. Mercer Limited 工作 4~5 个 100% 50% 市场化工资与支付区间 工作 6 个以上 30~50% 20~40% 市场化工资的中点结合岗位评估 12 传统的职级架构与宽幅架构的区别 在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公 司通常为快速发展的高科企业。 点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致 方法 优点 传统职级工资结构 缺点 通过建立等级，区分付薪范围 由于每个等级均有可供参考的付薪范围， 便于管理者与员工的沟通 公司的每个职级易于与外部薪酬市场中值 相匹配 员工升职是其可预见的里程碑 付薪范围易更新 个人、职能部门和整个组织架构的薪酬支 付水平都可与市场中的相应数据进行比较 注重对薪酬的集中控制，并注重内部公平 可预见到此结构缺乏较大的灵活性 太注重职位的晋升 不注重对员工广泛的职业技能和个人素质 的认可 宽幅工资结构 更灵活的薪酬结构可以帮助管理者意识到员工对公 司的额外贡献，可及时给予奖励以达到吸引合适人 选的目的 更注重对员工个人技能的认可 随着个人能力的增长而加薪，可应对外部快速变化 的薪酬市场 减少通过更换头衔以便公平加薪 需要管理者具有一定的专业技能，从而对此薪酬结 构进行有效的管理，并向员工提供清晰的解释说明 薪酬支付的变化趋势会较大地受员工个人技能提高 的反作用，难以管理，造成员工由于缺乏上级的认 可而不满 根据试采公司所在的行业特点、企业文化、历史付薪理念、人力资源结构、人才的流 动率历史数据参照以及其它诸多因素，我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构 。 William M. Mercer Limited 13 市场上不同职能的岗位支付工资的原则 关键绩效的推动者 (高层管理者, 销售人员，研发人员 ) 决策制定者/观念的领导者 (分公司经理，部门经理) 高风险 高回报 中偏高的风险 中偏高的回报 实施者/组织者 (中层经理，支持性员工) 雇员 (监工，无需技能的个体员工 ) 中偏低的风险 中等回报 低风险 低回报 William M. Mercer Limited 14 薪酬市场数据 -- 化工原料市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 William M. Mercer Limited 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 15 薪酬市场数据 -- 生产制造市场 基本薪资 基本薪资 + 津贴 + 奖 金 M. Mercer Limited William 2001 。 10 基本薪资 + 津 贴 基本薪资 + 津贴 + 奖金 + 福利 16 各城市平均薪资指数 北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 99.73 98.83 98.22 81.65 84.91 81.8 76.88 85.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 82.91 76.5 82.5 83.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2 各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城 市所需支付的工资的比例，其中以北京为 100 。 William M. Mercer Limited 17 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 职级 William M. Mercer Limited 61 59 57 55 0 53 50000 51 Market _shenyang Market10P 49 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 50000 Market_70 47 100000 100000 45 Market_70 Market_50 43 150000 DaQing 150000 薪酬 Market_50 200000 41 薪酬 250000 0 200000 DaQing 41 300000 与生产制造市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 18 试采的薪资数据与市场数据比较—基薪 + 津贴 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与生产制造市场的比较 200000 DaQing 职级 William M. Mercer Limited 100000 Market_70 61 59 57 55 53 51 49 47 0 45 50000 43 Market _shenyang Market10P Market_50 41 61 59 57 55 53 51 49 47 45 Market_70 DaQing 150000 薪酬 Market_50 43 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 41 薪酬 与化工原料市场的比较 Market _shenyang Market10P 职级 19 试采的薪资数据与市场数据比较—全年现金 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 与化工原料市场的比较 职级 William M. Mercer Limited 61 59 57 55 0 53 Market _shenyang Market10P 51 50000 49 Market _shenyang Market10P Market_70 47 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 100000 100000 45 Market_70 Market_50 150000 43 200000 DaQing 200000 薪酬 Market_50 41 薪酬 300000 0 250000 DaQing 41 400000 与生产制造市场的比较 职级 20 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 分别以各市场的 10P 线为参照，分别与沈阳的 84.91, 及我们估测的薪资指数 70 、 50 为比较。 Óë É ²ú ú ÖÆ Ô ìÊ Ð ³ ¡± È ½Ï 与化工原料市场的比较 400000 200000 Market_70 职级 William M. Mercer Limited 61 59 57 55 53 51 49 47 45 43 100000 Market _shenyang Market10P DaQing 200000 н³ê Market_50 41 薪酬 300000 0 250000 DaQing Market_50 150000 Market_70 100000 Market _shenyang 50000 Market10P 0 Ö °¼ ¶ 21 试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬 与生产制造市场的比较 DaQing Market_50 200000 150000 Market_70 100000 职级 57 59 61 53 55 51 47 49 43 45 50000 0 Market _shenyang Market10P 41 薪酬 300000 250000 Market25P 试采的薪 酬对于 48 级以下的 市场上普 通人员是 非常具有 吸引力的 ，而对于 4 6 级以上的 专业人才 与管理人 才是不具 吸引力。 由此可以看出试采的薪酬低端过高，而高端过低。 可以看出在 46 级以下，试采的薪酬已超过沈阳地区的薪酬，而在 44 级以下已经超过北京生产 制造市场 10P 的薪酬，在 42 级已超过北京地区生产制造市场 25P 的薪酬。 William M. Mercer Limited 22 试采内部工资结构分析 工资的范围分布的不合理，没有科学的规划，低端 过于分散，而高端则过于集中 各生产作业单位的工资定位不合理，没有原则， 无法体现出各个功能单位对企业的作用 低端的工资过高，而往往在低端员工数最多，实际 上对企业的工资成本是一极大浪费，使得企业的有 限的资金成本没有起到有效的激励。 William M. Mercer Limited 23 年度奖金分配计划 市场参照分析 这部分讲述了我们对中国跨国公司薪酬结构 ( 包括基本工资、年终激励和 福利 ) 进行分析的结果。我们将向 D 试油试采公司推荐一套适当的浮动薪 酬计划，此计划将参照市场的分析与试采自身的特点而提出。 基于分析的目的，伟世已在这份报告的前部分将试采的员工划分成四类。 职级在 58 以上的定为高级管理层， 52 至 57 区间的定为管理层， 46 至 51 区间的定为专业人员层， 42 至 45 的定为员工层。 William M. Mercer Limited 24 化工原料市场的薪酬结构 Compensation Mix Management 72% 2% 10% 16% Professional-Chemical Sales 72% 1% 11% 17% Professional-Technical Sales 78% Professional-Non Sales 1% 7% 69% Staff 2% 8% 72% 0% 20% Base Salary 40% Fixed Allowance 21% 1%5% 60% Variable Bonus 14% 22% 80% 100% Ben & Perks. 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区化工原料市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited 25 生产制造市场的薪资结构 Compensation Mix Management 67% Professional 5% 65% Staff 6% 58% 0% 9% 14% 14% 10% 8% 19% 25% 20% 40% 60% 80% Base Salary Fixed Allowance Variable Bonus Ben & Perks. 100% 假设整体薪酬 ( 包括基本工资、年终激励和福利 ) 为 100% ，上面的图表显示了在 北京地区生产制造市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占 整体薪酬的比例。 William M. Mercer Limited 26 短期激励的意义与市场参照 上述薪酬支付的理念是为了激励员工并增强员工的主人翁感。从我们在中 国的薪资调查中发现，短期激励计划已经被公司广泛地应用，公司一般将 整体薪酬的 16% 和 10% 分别支付给管理层员工和专业人员。 通常来说，支付短期激励的比重随着员工职位的降低而减少，一般情况是 向一般员工支付短期激励的比例为整体薪酬的 8% 。 William M. Mercer Limited 27 D 试采的薪资结构构成及说明 奖金与津贴的比例过高，而福利过低 * ，建议将对员工没有激励的奖金、与无专项 使用的津贴纳入基本工资中。而将奖金作为真正体现员工绩效的薪酬部份。 Compensation Mix Top Management 36% Management 17% 39% 45% 21% 2% 39% 2% Professional 39% 23% 36% 2% Staff 39% 24% 35% 2% 0% 20% 40% Base Salary Fixed Allowance 60% Variable Bonus 80% 100% Ben & Perks. 注：在试采提供的薪资数据中有很多的福利并未包括：住房、供暖 、专车、食堂、各项疗养福利等 William M. Mercer Limited 28 试采的薪资支付原则 根据对 D 试油试采的薪资支付政策现状的分析，我们提出的薪资现金部分支付原则 是： 基于岗位价值提出的年度岗位基本工资，参照市场 10P 线及 70 的地区薪 资指数，非激励作用的奖金及非相关项津贴调整到基本薪资； 以及基于公司业绩与个人业绩表现提出的年度目标奖金计划工资； 对于前线员工的野外津贴可根据公司的支付能调整到 20 元 / 天（常驻） 或 10 元 / 天（现场） 福利保持不变； William M. Mercer Limited 29 薪酬策略 － 术语解释 级别上限 级别中位点 级别下限 级别幅度 中位点级差 增长率 级别幅度 级别重叠 中位点级差 试采的中位点参照北京生产制造业的 10P 值，级别幅度为 50% ，级别重叠 30% ，增长率为 16 % William M. Mercer Limited 30 试采的工资参照表（虚拟 * 需与工资总额相匹配 ） PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 基薪 基薪+津贴 全部现金 全部薪酬 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 9154 10622 12325 14300 16593 19252 22339 25920 30075 34896 40489 46980 54511 63249 73388 85152 98802 114640 133018 154340 7780.9 9028.7 10476.25 12155 14104.05 16364.2 18988.15 18988.15 21052.5 24427.2 28342.3 32886 38157.7 44274.3 47702.2 55348.8 64221.3 74516 86461.7 100321 116372.4 10802 12451 14351 16542 19066 21976 25330 29196 33652 38788 44708 51532 59397 68462 78911 90955 104837 120837 139280 160537 William M. Mercer Limited 9181.7 10583.35 12198.35 14060.7 16206.1 18679.6 21530.5 21530.5 23556.4 27151.6 31295.6 36072.4 41577.9 47923.4 51292.15 59120.75 68144.05 78544.05 90532 104349.1 121044.9 11817 13703 15889 18423 21362 24770 28721 33303 38616 44776 51919 60201 69805 80940 93852 108824 126184 146313 169654 196718 10044.45 11647.55 13505.65 15659.55 18157.7 21054.5 24412.85 24412.85 27031.2 31343.2 36343.3 42140.7 48863.5 56658 65696.4 70735.6 82019.6 95103.45 110275.1 127866.7 148325.4 17540 20084 22998 26334 30154 34528 39537 45272 51840 59360 67971 77831 89121 102049 116853 133804 153214 175440 200890 230031 14909 17071.4 19548.3 22383.9 25630.9 29348.8 33606.45 33606.45 36288 41552 47579.7 54481.7 62384.7 71434.3 75954.45 86972.6 99589.1 114036 130578.5 149520.2 173443.4 城市地区指数为 85 城市地区指数为 70 城市地区指数为 65 31 制定薪酬策略所考虑的因素 （附） 市场定位的选择取决于： 企业目标 整体市场的增长 销售收入的增加 利润率的提高 产量的提高 成本的控制 William M. Mercer Limited 32 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 市场的关键因素 从企业经营角度来看的竞争对手 从保有员工的角度来看的竞争对手 f 在领域里的领先的企业和组织 市场的法则 数据的质量 有多少市场数据是可以使用的？ William M. Mercer Limited 33 制定薪酬策略所考虑的因素（附） 薪资支付 基本薪资 - 频率 月薪 x 12 月薪 x 12 + 固定津贴 薪资涨浮的依据 - 生活成本 - 经验增长 - 绩效提高 - 市场调整 William M. Mercer Limited 34 制订薪酬策略所考虑的因素（附） 绩效工资： 盈利性 - 公司，部门，地区； 团队 - 分为不同功能区块 个人 - 单个员工的工作目标； 团队 / 个人 - 混合目标 其它 - 招聘 - 保有 - 项目的阶段性 / 完成情况 - 关键点的辩认 William M. Mercer Limited 35
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【行政管理工作汇报】行政工作总结及工作计划（编制、薪酬、岗位、总结、计划）
本年度工作总结及下年度 工作计划 行政人事部 20xx 年 12 月 31 日 1 目录 一、 20xx 年部门人员编制 二、 20xx 年部门各岗位薪资结构 三、各岗位岗位职责 四、 20xx 年部门年度工作总结 五、 20xx 年部门年度工作计划 2 一、人员编制 1 、行政人事部（ 4 人） （ 1 ）行政人事主管： 1 人 （ 2 ）行政专员： 1 人 （ 3 ）人事专员： 1 人 (4) 保洁员： 2 人 3 二、各岗位薪资标准 职位 基本工资 岗位工资 绩效提成 行政人事主管 1100 元 700 元 当月销售台数 *8 元 行政人事专员 1100 元 300 元 当月销售台数 *7 元 保洁员 1100 元 250 元 无 4 三、各岗位岗位职责 岗位名称：行政人事主管 所属部门：行政人事部 直接上级：总经理 直接下级：行政专员 人事专员 岗位工作描述：公司各行政管理及人力资源管理制度的拟订 , 督导 实施 . 公司 5S 管理，公司内外工作协调，部门绩效管理与人才梯队建设 岗位职责与任务： 1 、公司人力资源政策的拟定及督导实施 2 、公司行政管理制度的拟定及督导实施 3 、协助总经理完成公司人力资源管理体系、培训开发体 系的建设与实施 4 、协助总经理完成公司人才梯队建设 5 、督导行政部人员进行 5S 管理 6 、公司各部门内外业务协调 7 、协助各部门办理公司工商、税务执照年检 8 、处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理员工各项保险事宜 9 、组织执行总经理安排的其它有关工作指令与临时工作补位 10 、遵守公司各项规章制度 11 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、绩效管理体系 2 、培训管理体系 3 、公司 5S 管理 4 、团队建设与人才梯队建设 岗位名称：行政人事专员 所属部门：行政人事部 直接上级：行政人事主管 岗位工作描述：公司各行政管理制度、人力资源管理制度的拟订 , 指导 实施 . 协助各部门经理进行公司 5S 管理 岗位职责与任务： 1 、公司各项制度的参与拟订 , 指导实施 2 、人事手续的办理与人员档案的管理 3 、绩效体系的拟订与实施 4 、协助品牌经理进行展厅 5S 的管理 5 、公司固定资产管理、物业管理，协助财务对公司固定资产的盘点 6 、公司所需办公物资的采购和合理调配 , 控制行政支出 7 、协助综合部经理处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理 员工各项保险事宜 8 、试驾车借用的管控及公司车辆的年检 9 、遵守公司各项规章制度 10 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、公司物资管理 2 、绩效管理 3 、人力资源业务流程 4 、日常事务的处理 四、 10-12 月份部门工作总结 一、人事管理 1 、人员招聘； 通过网络招聘，基本完成招聘任务。 10-12 月份人员异动情况如下： 1.1. 入职 45 人 1.2. 离职 17 人 1.3. 岗位调动 2 人 :a. 李莉莉由销售顾问调为网络推广专员 b. 刘美华由销售助理调为内勤 2 、加强员工人事档案的管理工作 规范了员工入职手续及建档程序，细化、完善了人员信息，积极 配合相关部门对人事档案、信息的查询，截止目前，人事档案数量已 达 79 份。 3 、为员工办理社会统筹保险 截止到 20xx 年 12 月份，共为 35 位员工办理社会统筹保险，为 21 位员工办理住房公积金 9 4 、员工考勤管理； 公司从 10 月份实行上下班指纹打卡考勤，截 止到目前为止，忘打卡现象较多，且提交《忘打卡 申请》不及时，严重影响了忘打卡原因的真实性及 行政部考勤统计。部门负责人对忘打卡申请原因监 督不严格，有部门员工早上迟到，但不打卡，事后 补《忘打卡申请》。 建议：从 20xx 年 1 月份开始，提交《忘打卡 申请》，需在事后三天内，逾期无效！各部门负责 人需严格审核未打卡原因，原因为忘记打卡的一律 不能签字，否则由签字人承担罚款。 二、行政管理 1 、对公司 6S 进行定期检查 2 、对于公司的消防设施和设备进行了检查及添置，但是员工的消防、 方面的知识培训和现场模拟今年尚未进行 。 3 、加强试驾车管理，草拟公司《试驾车管理规定》文件，为公司试驾 车的规范化管理奠定了基础。 4 、办公物资的采购、库存、领用管理 严格控制办公物资采购量，按月需求量进行采购，对库存量过多 的情况有了很大的改善。 5 、对公司固定资产进行盘点及管理 五、 20xx 年部门年度工作计划 一、在 20xx 年的基础上，全面提高行政人事管理 1 、完善制度，狠抓落实。 20xx 年完成公司各项制度的修订、 整理、汇总工作，并在实际执行中不断完善。 2 、“以人为本，尊严至上”，加强员工关系管理 加强劳动合同的签订工作：每季度未进行一次劳动合同普查工作， 避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。 认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与 季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策 后进的一种措施，并进行详细建帐。 每年一次员工满意度调查：听取员工心声，为提高和完善公司各 项管理措施全方位收集信息。 认真落实各项福利措施： 20xx 年福利措施制度化，狠抓落实。 规划好员工的职业生涯：以销售部为例，尝试对转正员工进行分 级，拓宽员工晋升渠道。一季度开始准备，二季度实施。 保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈 话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。 二、完成招聘工作，提高招聘质量。 1 、招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展， 完成招聘任务。 2 、录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作， 包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。 试用期：与试用期员工每月谈话一次，随时向主管了解新员工的工作 情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用汇评制，即 当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。 三、规范培训工作 1 、加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》，进一步提高新员 工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。 如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解 释部门工作内容等，指导、协助部门组织联谊活动，培养新老员工之 间的亲切感受，加强团结合作，相互协助精神。 2 、各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训 责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求， 根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部 门培训工作进行一次评估。 3 、加强对管理人员的培训工作：开展形式多样的管理培训。企 业内训：请行业内的专家、教授到公司做培训，或由公司领导 对管理人员进行培训。在岗培训：对有发展潜力的员工指定专 人进行“帮带培训”。外派培训：派管理人员外出参加培训学 习，回公司后进行经验分享。管理人员读书学习等。 四、进一步完善绩效考核评估工作 1 、加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩 效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月 工资挂钩。 2 、考核结果与奖罚挂钩的力度加大，优胜劣汰，奖勤罚懒。 3 、建立绩效评估投诉制度
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公司薪酬管理系统
公司薪酬管理系统 内涵工资表，考勤表，员工信息表，自动生成工资条 使用说明 考勤表 工资表 工资条 员工信息 员工考勤表 （2019年1月） 序号 姓名 部门 应出勤 国家法定 节假日 休假 事假 病假 迟到 早退 旷工 出差 实际出勤 1 稻壳儿1 设计部 22天 4天 1 0 0 4 0 0 2 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 备注 返回 主页 员工—工资表 员工信息 项目 应发工资统计 基本工资 岗位津贴 绩效工资 加班工资 全勤奖 工龄奖 季度奖 补贴 应发合计 出勤 天数 扣款 迟到 扣款 合计 养老 医保 失业 生育 公积金 扣税 财务部 1500.00 3900.00 500.00 300.00 100.00 100.00 300.00 100.00 6400.00 21 33.00 5.00 59 594.27 300.00 37.14 50.00 550.00 151.44 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 301.00 100.00 150.00 301.00 101.00 6451.00 30 34.00 6.00 70 594.27 301.00 37.14 51.00 550.00 114.60 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 302.00 100.00 200.00 302.00 102.00 6502.00 30 35.00 7.00 72 594.27 302.00 37.14 52.00 550.00 171.41 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 303.00 100.00 150.00 303.00 103.00 6453.00 30 36.00 8.00 74 594.27 303.00 37.14 53.00 550.00 150.71 序号 员工编号 姓名 部门 1 1001 稻壳1 2 1002 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 保险扣款（单位/个人承担社会保险） 缺勤扣款 工资表 实发工资 实发合计 4717.15 4802.99 4795.18 4764.88 返回 主页 工资条 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1001 稻壳1 财务部 1500.00 3900.00 500.00 100.00 300.00 300.00 100.00 100.00 6400.00 21 33.00 594.27 300.00 37.14 550.00 151.44 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1002 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 101.00 301.00 301.00 100.00 150.00 6451.00 30 70.00 594.27 301.00 37.14 550.00 114.60 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 102.00 302.00 302.00 100.00 200.00 6502.00 30 72.00 594.27 302.00 37.14 550.00 171.41 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 103.00 303.00 303.00 100.00 150.00 6453.00 30 74.00 594.27 303.00 37.14 550.00 150.71 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 条 实发合计 4717.15 实发合计 4802.99 实发合计 4795.18 实发合计 4764.88 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 返回 主页 员工信息资料卡 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 姓名 部门 手机号 身份证号码 银行卡 入职时间 设计部 12345678910 123456789101010101 123456789101010101 2017.12.01 离职时间 备注 返回 主页 使用说明 1 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 2 已设置打印，可A4直接打印工资条 3 工资条内容，支持随工资表更改而变化 4 所有表格，行数均支持拖拽增加 5 工资表自动求和，方便使用 6 欢迎您的使用 7 使用说明 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 已设置打印，可A4直接打印工资条 工资条内容，支持随工资表更改而变化 所有表格，行数均支持拖拽增加 工资表自动求和，方便使用 欢迎您的使用 返回 主页
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薪酬设计-工资分析表
主页 月份 01月 02月 03月 04月 05月 06月 07月 08月 09月 10月 11月 12月 时间序列 实发 66.7 60.7 64.3 77.8 72.4 89.7 95.1 93.2 81.2 98.1 79.5 82.7 预算 74.7 60.1 61.1 66.2 60.8 80.8 109.4 88.6 78.7 92.2 74.7 76.9 合计 1季度 191.7 2季度 239.9 3季度 269.5 4季度 260.3 月份 01月 02月 03月 04月 05月 06月 07月 08月 09月 10月 11月 12月 12 月 柱状图 11 月 ; 79. 120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20 20 0 01 月 02 月 03 月 04 月 05 月 06 月 07 月 08 月 09 月 10 月 11 月 12 月 实发 10 月 ; 98.1 09 月 ; 81.2 08 月 ; 9 0 预算 01 月 02 月 03 月 09 月 10 月 11 月 05 月 06 月 07 月 温度计图表 先做季度和合计的饼图 空白右击-选择数据-添加-金额 点击组合图表-创建自定义图 鼠标拖动任意一个扇形向外移 加入标签、系类名称，内部编 预算重叠度100；预算无填充；可以用组合图，预算放次坐标轴，宽带20% 构成分析 项目 基本工资 岗位工资 绩效工资 其它应发 应发工资 三险一金 其它扣除 个税 实发工资 金额 206.5 516.5 340.6 76.8 1140.4 -133.5 -19.5 -26 961.4 项目 基本工资 岗位工资 绩效工资 其它应发 应发工资 三险一金 其它扣除 个税 实发工资 金额 206.5 516.5 340.6 76.8 1140.4 -133.5 -19.5 -26 961.4 辅助列 0 206.5 723 1063.6 0 1006.9 987.4 961.4 0 瀑布图 此图表在您的 Excel 版本中不可用。 编辑此形状或将此工作簿转换为其他文件格式将永久破坏图 表。 Chart 1200 800 400 0 工 本 基 资 位 岗 资 工 工 效 绩 资 应 它 其 辅助列 插入瀑布图 发 发 应 加项 无法直接生成瀑布图的情况 点击应发工资-设置汇总 人均收入 部门 金额 平均人数 平均收入 同比增长 公司平均收入 生产部 行政部 采购部 销售部 品质部 技术部 人力资源部 工艺部 财务部 156.9 56.8 58 225.7 94.3 109.7 64.3 118.2 77.5 9 6 3 5 5 4 4 6 5 17.4 9.5 19.3 45.1 18.9 27.4 16.1 19.7 15.5 10.5% 9.2% 7.9% 2.5% 2.5% 0.6% -0.3% -4.4% -4.5% 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5 20.5 平均收入情况 - 柱形 + 折线 50 40 30 20 10 0 部 产 生 部 政 行 部 购 采 部 售 销 平均收入 部 质 品 部 术 技 资 力 人 源 部 公司平均收入 部 艺 工 部 务 财 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 生产部 行政部 采购部 金额 66.7 60.7 64.3 77.8 72.4 89.7 95.1 93.2 81.2 98.1 79.5 82.7 12 月 ; 82.7 11 月 ; 79.5 01 月 ; 66.7 02 月 ; 60.7 03 月 ; 64.3 10 月 ; 98.1 04 月 ; 77.8 09 月 ; 81.2 05 月 ; 72.4 08 月 ; 93.2 07 月 ; 95.1 06 月 ; 89.7 01 月 02 月 03 月 04 月 05 月 06 月 07 月 08 月 09 月 10 月 11 月 12 月 01 月 02 月 03 月 04 月 05 月 06 月 07 月 08 月 09 月 10 月 11 月 12 月 双层饼图 先做季度和合计的饼图 空白右击-选择数据-添加-金额-水平轴编辑-选择月份 点击组合图表-创建自定义图表-都选为饼图-合计放在次坐标轴 鼠标拖动任意一个扇形向外移动，再向内移动 加入标签、系类名称，内部编辑水平轴，选择季度 加项 206.5 516.5 340.6 76.8 减项 合计 部门 销售部 生产部 工艺部 技术部 品质部 财务部 人力资源部 采购部 行政部 1140.4 133.5 19.5 26 961.4 金额 225.7 156.9 118.2 109.7 94.3 77.5 64.3 58 56.8 占比 23.5% 16.3% 12.3% 11.4% 9.8% 8.1% 6.7% 6.0% 5.9% 柱形+折线（要求降序或升序排列 可以扩展到学历、职级、岗位序列等） Chart Title Chart Title 150 15.0% 0 位 岗 资 工 金 除 资 发 资 一 扣 工 应 工 发 险 它 效 它 绩 其 应 三 其 辅助列 加项 减项 税 个 发 实 资 工 合计 无法直接生成瀑布图的情况下，设置辅助列，辅助列无填充无边框 0.0% 部 部 部 部 部 部 部 部 部 售 产 艺 术 质 务 源 购 政 销 生 工 技 品 财 资 采 行 力 人 金额 占比 生产部 同比增长 职级 平均收入 同比增长 2.7% 2.7% 2.7% 2.7% 2.7% 2.7% 2.7% 2.7% 2.7% 总监 经理 主管 一般管理 生产辅岗 98.3 53.1 18.1 13.4 7.4 -4.1% 0.8% -4.6% 0.7% 5.5% 增长情况 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% -4.0% 行政部 采购部 销售部 品质部 平均收入 技术部 人力资源部 工艺部 同比增长 财务部 -6.0% 多级分析 版块 汽车销售 2050 生产制造 4040 房地产 3280 金融 2170 一级公司 A公司 B公司 C公司 1950 D公司 E公司 F公司 G公司 H公司 K公司 930 M公司 1240 二级公司 C1公司 C2公司 K1公司 K2公司 M1公司 M2公司 金额 890 1160 1420 530 890 1200 1460 1210 610 280 650 860 380 树状图或这旭日图 里面数据自动按照大小排列 此图表在您的 Excel 版本中不可用。 编辑此形状或将此工作簿转换为其他文件格式将永久破坏图表。
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薪酬调查-表格二
成电薪酬调查 员工薪酬调查 薪酬调研有两个表格，这是员工薪酬调查表，另一个为组织薪酬调查表 公司： 酬形式 型职位 薪 工资 典 每月薪资 CDHR机密 被调查时间： 年度工资总额 月奖金基数 月奖金实收 浮动幅度 奖金 年奖金基数 年奖金实收 第 1 页 成电薪酬调查 调查时间： 浮动幅度 CDHR机密 福利 合计 第 2 页 成电薪酬调查 组织薪酬调查 以下数据为年底数据 公司： 销售收入 总成本 毛利 净利 年均客户总数 生产基建规模 年均总人数 岗位工资总额 实际奖金总额 福利支出总额 薪酬总额 人均销售收入 人均毛利 人均净利 人均服务客户 人均服务基建规模 人均薪酬 人工成本收入贡献率 人工成本毛利贡献率 人工成本净利贡献率 部门名称 CDHR机密 调查时间 2000年 2001年 2002年 预计2003年 2001增长率 2002增长率 2000年 薪酬总额 2001年 2002年 预计2003年 2000年 预计2003年 增长率 部门人数 2001年 2002年 第 3 页 成电薪酬调查 CDHR机密 第 4 页 人数 成电薪酬调查 预计2003年 CDHR机密 第 5 页 成电薪酬调查 CDHR机密 第 6 页
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薪酬级别表
现场项目补贴 岗位 现场项目补贴 餐费补贴 项目经理 1200 300 项目工程师 800 300 助理工程师/技术员 500 300 补贴（外联业务部门） 管理职级 普通员工 专员 主管级 副经理 经理 200 300 400 500 700 100 200 300 300 300 内勤 助理 交通补助 100 话费补助 100 补贴 管理职级 普通员工 专员 主管级 副经理 经理 总经理助 理 副总 交通补助 100 200 200 300 400 700 1000 话费补助 100 100 200 200 200 300 500 注：1、餐费补助：300元/月（所有在职员工参照统一标准） 2、已经享受油卡补助的员工（不包含总经理助理及以上人员）不在重复享受交通补助 3、外联业务补贴：投资、融资、报建、土地储备、采购 陕西神光新能源投资有限公司岗位工资 管理职级 普通员工 专员 主管级 副经理 经理 总经理助 理 副总 职级代码 G F E D C B A 行政、后勤、文秘、 司机、信息管理、档 案管理、采购 500 700 1000 1400 1900 2500 3000 人事、财务、风控、 投资、融资、合同管 理、计划 600 900 1200 1700 2400 - - 工程口内勤、秘书 750 1100 1500 2100 2750 - - 预算、造价、报建、 土地储备、工程技术 、工程设计、策划、 营销 1000 1500 2000 2800 3600 - - 陕西神光新能源投资有限公司基本工资 管理职级 普通员工 专员 主管级 副经理 经理 总经理助 理 副总 职级代码 薪级级差 G 100 F 200 E 300 D 500 C 700 B 1000 A 1500 记薪周期 月薪 月薪 月薪 月薪 月薪 月薪 月薪 1级 1800 2100 2500 3000 3600 4300 5300 2级 1900 2300 2800 3500 4300 5300 6800 3级 2000 2500 3100 4000 5000 6300 8300 4级 2100 2700 3400 4500 5700 7300 9800 5级 2200 2900 3700 5000 6400 8300 11300 6级 2300 3100 4000 5500 7100 9300 12800 7级 2400 3300 4300 6000 7800 10300 14300 8级 2500 3500 4600 6500 8500 11300 - 9级 2600 3700 4900 7000 9200 - - 10级 2700 3900 5200 7500 9900 - -
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整体薪酬回报
整体薪酬回报 Total Rewards 整体薪酬 Total Compensation • 直接财务酬劳 • 间接财务酬劳 整体薪酬回报组成 • • • • • 直接财务酬劳 间接财务酬劳 工作内容 职业生涯价值 从属关系 直接财务酬劳 • • • • 基本工资 现金津贴 奖励 公司股权 间接财务酬劳 • • • • 健康和福利提供 带薪休假 退休计划 额外补贴 工作内容 • • • • • 多样性 挑战性 重要性 意义 工作表现及反馈 职业生涯价值 • • • • 个人成长机会 能力提高 组织团队进步 雇佣关系的稳定安全 从属关系 • 归属感 • 良好声誉 • 良好氛围 为什么需要整体薪酬回报 • 符合人们不同层次的 需求 • 符合人口统计学理论 对触发认知的内在潜 质的分析 • 给员工更多、更高层 次的价值诉求。 • 提高员工对工作的投 入程度 马斯洛需求层次论 整体薪酬回报 自我实现的需要 发展和进步的机会 美感情趣的需要 令人感兴趣的、有挑战性的工作 认知的需要 学习和发展 尊重的需要 工作业绩的反馈、肯定 归属和爱的需要 从属关系和团队协作 安全的需要 稳定的经济收入、健康、福利 胜利的需要 按劳计酬、基本工作 员工需求的体现： • • • • • • 对工作和生活平衡和协调的期望 对工作所能创造更高贡献的期望 对个人成长和发展的期望 对参与到公司层级制度中的期望 对融洽的社区式工作环境的期望 对信任的期望 整体薪酬回报的六大优点 • • • • • • 管理成本支出 知道公司策略 影响工作成果 付出少得到多 加快反应速度 使公司 HR 更加重要
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华为战略薪酬管理及案例分析
华为公司战略薪酬管理 （案例分析） 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策。 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 传统的薪酬管理体系 目标 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 薪酬观念 投资行为 成本 对员工的 认识 员工是获取竞争优势的核心战 略资源 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参 与程度 认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 强调动态管理 缺乏动态管理 绩效 动态性 战 略 性 薪 酬 体 系 的 设 计 原 则 ： 战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工 具，必须遵循以下原则 : a. 战略导向原则 b. 经济性原则 f. 分享原则 战略性 薪酬体系 c. 体现员工价值原则 e. 公平原则 d. 激励原则 战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从 “要 我做”到“我要做”，从而最 大限度的创造业绩。一套完善的战略 薪酬体系能够支撑企业的经营战略目 标，驱动员工提高业绩，提高企业的 反应速度，实现企业人力资源效用的 最大化。 华为简介： 华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决 方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等多个研究所， 35000 名员工中的 48% 从 事研发工作，截止 2005 年年底已累计申请专利超过 11000 件，已连续 数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了 100 多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个 国家，以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 华为简介： 愿 景 ： 丰富人们的沟通和生活 使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。 2005 年经营状况： 销售收入 453 亿元 国地税及各项海关关税、 40 亿元 增值税 研发与开发投入 60 多亿元 华为人力资源： 公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学 ( 教 ) 金，激 励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的 人才倒三角结构，公司 70% 左右的员工是博士、硕士、高 级工程师， 90% 以上的人员具有大学学历。 华为的薪酬战略观念 : 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华 为 的 一. 薪酬目标 : 战 五. 薪酬成本有效性 : 二. 内部公平性 略 性 薪 四. 员工的贡献 酬 三. 外部竞争性 分 : 析 一 . 薪酬目标 : 1. 表现组织战略 2. 反应组织文化和价值观 3. 支持经营战略 4. 拥护人力资源管理战略 5. 适应环境和变革的压力 6. 文化和法律的约束 一 . 薪酬目 标: 1. 表现组织战略 华为从它成立之日起， 看重的就是知识，而不是资本。 从这个理念出发，华为确立了 “人力资本不断增值优于财务 价值增值”的发展原则。 一 . 薪酬目 标: 2. 反应组织文化和价值观 华为企业文化可以用“高工资、 高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它 企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为 他们愿意牺牲个人生活而换取得到的， 他们用自己的机会成本换取了高薪酬。 一 . 薪酬目标 : 3. 支持经营战略 华为探索了一套适合自身 发展的企业经营机制，是华为管理 中最具特色之处。以技术换市场的 策略，开拓国际市场。重视发现和 培养战略营销管理人才和国际营销 人才。通过新酬创造了一种吸引人 才、留住人才、用好人才的机制。 一 . 薪酬目 标: 4. 拥护人力资源管理战略 以企业远景战略目标为地基， 企业文化价值观为依托（地面），以 任职资格（选）、培训开发（育）、 绩效考核（用）、报酬认可（留）四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一 . 薪酬目 标: 5. 适应环境和变革的压力 现代企业的竞争说到 底是人才的竞争，这是谁都明 白的一个道理。但也并不是每 个企业都能留得住优秀的人材。 华为的“高薪 + 培训 + 持股”。 体现出这企业用人机制的灵活 性。 一 . 薪酬目标 : 6. 文化和法律的约束 根据国家相关政 策享受法定福利。缴纳保 险和养老金，以及享受节 假日休假和福利。所以， 它能聚集一批优秀的行业 内精英。 二 . 内部公平性： 在华为，更多的是讲究有劳必有得， 决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀 员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据 三 . 外部竞争性： 华为 华为 02 年以前本科 5500 ， 硕士 7000 试用期 7 － 8 折 3 个月转正可加 500 － 1000 ， 中兴 中兴 00 年到现在本科 4500 ， 硕士 6000 ， 转正不涨工资， 每个月 800 － 1000 补助， 每天吃饭补助 15 元，高温补 助 3 元（总计 500RMB/ 月） 15 ％养老基金 15 ％养老基金 四 . 员工的贡献： 华为给员工的报酬是以其贡 献的大小和任职能力为依据，不会 为员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。 五 . 薪酬成本有效性 : 薪资成本的控管，是企业人力资源 部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴 熟人才的竞争性人才价格为依据 . 六 . 薪酬管理系统 : 华为的薪酬体系与绩效和 任职资格紧密结合 . 即三位一体的形 态，即绩效管理体系、薪酬分配体系 和任职资格评价体系，三者三维一体， 互通互联，形成动态的结构。这套标 准的优越性在于，华为对员工的评价、 待遇和职位不一定具有必然的关联性， 华为战略性薪酬管理总结和建议： 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位， 高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪 酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬 策。 华为战略性薪酬管理不足： 1. 薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬 的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 2. 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领 先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该 更多注重薪酬风险管理。 3. 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在 的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足 华为战略性薪酬管理建议 : 1. 改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增 长的成长期了，更多的是进入了成熟期， 企业资本收益率增幅减缓。因此这个时 期的华为战略性薪酬管理应该更多的关 注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。特别 是在华为股权等长期激励效益降低的时 候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 华为战略性薪酬管理建议 : 2. 应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率 比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的 问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工 不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业 的正常运转，甚至对企业造成致命打击 . 因此更 要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措 施极为重要 . 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识， 对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期 应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 华为战略性薪酬管理建议 : 3. 加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工 的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪 酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识 型员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一 种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而 金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自 我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的 评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪 酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
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【薪酬绩效】华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • • • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文化 ”可以概括为：学 习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为例 华为的绩效考评体系 • • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 • 绩效目标阶段 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • • • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 • • 绩效辅导阶段 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 • • 绩效评价阶段 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • • • • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 A （ 10 %） 杰出 B （ 40 %） 良好 评价标准 C （ 45 %） 正常 D（5 %） 标准 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 • 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 • 加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 • 年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 • 建立了员工与公司之间的命运共同体 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 • 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 • 华为集团始终关注报酬的三个公平性 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力 、高工资。他坚信，高工资 是第一推动力，重赏之下才 有勇夫。华为给员工的不仅 有高工资，还有股权和其它 待遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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【课件】人力资源管理成本分析：薪酬设计与管理
人力资源管理 薪酬设计与管理 人本经济 内容纲要 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 人力成本的有关概念 为什么要做人力成本分析 如何进行人力成本分析 如何有效控制人力成本 如何有效降低人力成本 (what) (why) (how) (how) (how) 第一部分 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 人力成本的有关概念 人力成本概念 人力成本的范围 固定人力成本 变动人力成本 有效成本与无效成本 人力成本率 第一节 人力成本总概念 人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 成的工作的酬劳 第二节 人力成本范围 薪酬费用 消耗费用 每月支付费用 标准工作时间内薪资 工资 职 位 工 资 其他支付 其它薪酬 各种补贴 绩 效 工 资 职 务 补 贴 交 通 补 住贴 房 加 班 费 用 伙 食 补 贴 临 时 补 贴 各 种 奖 金 遣 散 费 用 法 定 福 利 法 定 外 福 利 招 聘 费 用 培 训 费 用 其 他 费 用 直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 第三节 固定人力成本 不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、 ISO 专员 第四节 变动人力成本 因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等 第五节 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本 第六节 人力成本率 人力成本率 人力成本总额 ÷ 销售额 ×100% 人力成本的有效率 （人力总成本－无效成本） ÷ 人力总成本 ×100% 第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡： 第二节 为什么要做好人力成本分析 站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 比率 人均年收入 人力成本率 时间 1.2 计算人力资源效率的核心基数 人力资源效率 = 当期平均在职人数 ÷ 当期总产出 总产出 = ？？？ 1.3 总产出 = 销售额 2007 年 2008 年 平均年在职人数：人 30 30 销售 A 设备：套 50 52 每台售价：万元 10 8 销售 B 设备：套 80 85 每台售价：万元 12 9 合计销售额：万元 1460 1181 人均销售额：万元 / 人 48.67 39.37 即人力资源效率 总产出 = 利润？？？ 利润有可能为 0 当期平均在职人数 ÷0= ？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数 ÷ 负数﹤ 0 ？？？ 1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？ 组装行业 电器组装、成衣制造、五金加工 标准时工 织造行业 塑料膜、织布、瓦楞纸板 单位长度 房地产行业 房地产建筑、物业管理 单位面积 标准板材 人造板、玻璃 单位面积 注塑、铸造 回合工时 教育、咨询 标准工时 采掘行业 掘进立方 …… 单位重量 …… 单位瓶数 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 1/5 效率分析法 : 当期人力资源效率 - 上期人力资源效率 0 2007 年 2008 年 平均年在职人数 : 人 30 30 如左图 , 若 =0 生产 A 设备 : 套 50 52 则效率没升没降 每台标准工时 : 天 40 40 如左图 , 若 0 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 合计标准工时 : 天 4000 4130 人均标准工时 : 天 / 人 133 138 即人力资源效率 如左图 , 若 0 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 2/5 成本分析法 : 当期人力成本率 - 上期人力成本率 0 如左图 , 若 =0 则效率没升没降 如左图 , 若 0 则效率提高了 如左图 , 若 0 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 3/5 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5 内部比较法 2: 当期间接工时率－上期间接工时率 0 管理人员工时全年工时 = ( 平均在职管理人员人数 ×8+ 加班工时 ) ÷∑( 产品 × 标准工时 ) 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5 管理跨度分析法 : 管理层次分析法 : 管理流程分析法 : 3.1 历史数据法 ---1/2 年/月 销售额 工资 比率 2004 年 1 月 20,060,344,98 2,924,456,04 14.62% 2004 年 2 月 22,456,487,06 2,221,432,22 9.67% 2004 年 3 月 28,458,789,02 3,507,457,58 12.57% 2004 年 4 月 35,458,693,26 3,748,987,10 10.05% 2004 年 5 月 31,456,597,36 3,658,458,12 11.83% 2004 年 6 月 43,458,894,78 3,597,457,12 8.34% 2004 年 7 月 44,536,054,00 3,840,490,00 8.78% 常重要的数据 , 一个企业、行 2004 年 8 月 54,458,058,72 3,988,230,40 8.98% 业在排除特殊情况下它应该是个 2004 年 9 月 50,456,258,98 4,562,421,10 8.37% 2004 年 10 月 50,487,025,36 4,702,458,23 9.31% 2004 年 11 月 41,007,025,04 4,834,708,00 9.58% 略呈降低趋势的“常数”。如左 图为 XX 电子公司的数据 , 工资 2004 年 12 月 40,007,937,10 4,530,452,96 11.33% 466,583,235,55 46,247,253,38 9.91% 工资率 = 工资总额 ÷ 销售额 ×100% 工资率是人力成本分析中一个非 率≈ 9.55% 。 人力成本科目 工资 招聘费 福利 培训 一月 二月 三月 3.1 历史数据法二 2/2 合计 间接人员 1340344 1377590 1088483 3808417 直接人员 2339911 2626267 2624061 7090259 合计 场地费 出差费 合计 3680255 500 228 728 4003877 750 201 951 3712544 1300 1916 3216 11396676 2550 2345 4895 票金 158987 250119 258252 687358 社保费 12178 12607 12807 37390 房租 工伤医疗费 供暖费 117629 10068 5176 108275 7426 4582 157226 4871 5921 363130 22185 18981 夜餐补助费 文体活动费 奖金 50773 107949 73720 54399 2295 11130 115882 2424 5500 229053 112586 91350 其它 445806 581132 455105 1492043 合计 培训费 学费 出差费 内培费 合计 945206 1125 8780 99 9983 19967 1052288 0 1016587 580 220 900 1800 3054058 1805 8980 99 10883 21767 工资 招聘费 福利 培训 总额 金额 11396678 4495 3054058 21767 14477396 占比 78.72% 0.03% 21.10% 0.15% 100% 一月 二月 三月 合计 人力总成本 4088155 5057094 4734147 14477398 销售额 30427875 29249631 34009342 53687088 人力成本率 15.40% 17.29% 13.92% 15.45% 一个企业的工资与人事费用基本上稳定在 一个比例“常数”，因此人力成本率也往 往是一个“常数”。如左图为 XX 电子公 司的数据，人力成本率≈ 15.45% 3.2 倒推法一 1/2 人力成本占总成本的比例 = 人力成本 ÷ 总成本 在确保企业在同行业中中的正 常利润的前提下可以倒推各项 成本的比例 , 从而形成包括人 力成本在内的总成本优势—企 业核心竞争力之一。 2004 年 1 月 销售额 20090336 材料成本 12931122 工资总金额 2936574 其他费用 2827426 2004 年 2 月 2004 年 3 月 22877584 29339218 15380868 20424413 2212250 3687434 3029281 3426200 2004 年 4 月 2004 年 5 月 35630616 31544443 24729169 21799999 3582540 3739037 3480818 5559175 2004 年 6 月 2004 年 7 月 43564099 43717313 31942823 32738404 3632228 3840490 4440922 4912601 2004 年 8 月 44024961 33062021 3968093 4879536 2004 年 9 月 54568640 42429985 4562636 5651846 2004 年 10 月 2004 年 11 月 50193689 50439971 39655913 39371780 4702349 4834706 4506287 5040619 2004 年 12 月 2005 年 1 月 40007937 40190063 31112200 30427875 4530917 3680255 4404406 5341423 2005 年 2 月 2005 年 3 月 26068184 43864199 19249831 34009342 4003877 3712544 4102179 5919856 2005 年 4 月 50616207 40245756 4712983 5167960 2005 年 5 月 57702662 44720537 5006101 6007250 2005 年 6 月 2005 年 7 月 64319347 69228938 49075826 52464644 5421855 6241413 7289870 6775576 2005 年 8 月 2005 年 9 月 7031309 65928814 53740589 49499131 6260426 5923520 6142970 7363378 488229555 373163581 44962974 54392457 利润 = 销售额－材料成本－费用－人力成本 3.2 倒推法二 2/2 销售额 材料成本 材料占 销售额 人力成本 人力成 本率 其他费用 费用率 总成本 净利 净利率 1997 年 20090336 12931122 64.36% 2936574 14.62% 2827426 14.07% 18695121 1395224 6.94% 1998 年 22877584 15380868 69.61% 2212250 12.57% 3029281 11.68% 27638046 1801172 6.14% 1999 年 29339218 20424413 74.89% 3687434 8.78% 3426200 11.31% 41521495 2195848 5.02% 2000 年 35630616 24729169 74.59% 3582540 8.99% 3480818 11.01% 41927649 2397301 5.14% 2001 年 31544443 21799999 77.85% 3739037 8.37% 5559175 10.37% 52654467 1858573 3.14% 2002 年 43564099 31942823 78.54% 3632228 9.31% 4440922 8.92% 48864550 1629140 3.23% 2003 年 43717313 32738404 77.50% 3840490 8.68% 4912601 10.41% 55733888 1968774 3.14% 2004 年 44024961 33062021 76.30% 3968093 8.43% 4879536 11.33% 61787601 2531746 3.94% 2005 年 54568640 42429985 75.78% 4562636 9.02% 5651846 9.79% 65481631 3747307 5.14% 2006 年 50193689 39655913 76.05% 4702349 8.90% 4506287 9.14% 66155974 4157124 5.19% 2007 年 预计 50439971 39371780 76.00% 4834706 8.00% 5040619 11.00% 6840000 360000 5.00% 运用倒推法可知 2007 年人力成本 576 万元 , 人力成本率 8% 3.2 外部比较法 某地区成衣行业人力成本率比较 总人数 人均年工资 A 公司 B 公司 D 公司 1277 2318 3096 4712 17813 15871 14889 15833 行业人均 总工资 C 公司 16302 22747201 38643378 45096344 74505098 1519778 2935897 4148671 7460510 费用比工资 8% 7.60% 9% 10% 人力总成本 24566977 41580275 50245015 82065508 销售额 194088748 278410504 455648012 755877365 工资率 11.72% 13.88% 10.11% 9.87% 人力成本率 12.68% 14.93% 11.02% 10.85% 人事费用 行业平均率 12.37% 将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对 照 ◆A 公司人均工资最高 , 说明有较大的降低空 间，但人力成本率略高于行业平均水平 , 证明 其人力资源效率较高 , 为保持人才竞争力也可 以不降 , 因此 A 公司做得较好 , 但可适当降 低工资以调整到福利与培训等。 ◆B 公司的人均工资和人力成本力均高于同行 水平，因此有较大的降低的空间； ◆C 公司的人均工资和人力成本率都低于同行 同地区的平均水平，因此 C 公司从对外竞争力 的角度上看应该有加工资的空间； ◆D 公司的人均工资和人力成本率均低于同行 水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加 到工资中。 第四部分 如何有效控制人力成本 第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法 1.1 历史“常数”推算法 广东顺德 XXD 电器公司资料 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 : 万元 3500 4700 5500 6100 5800 总人力成本 : 万元 285 411 480 532 ??? 人力成本率 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 9.49% 加权平均成本率 8.53% 该方法操作简便，但由于只参考了历史常数 而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能 有失准确性。 人力成本预算总额 = 人力成本率 × 销售额 根据 2007 年预测销售额和人 力成本率常数可以推算出 2007 年的人力成本总额预算， 即 577.32 万元或 580.04 万 元。 若该公司组织构架比较稳定， 亦可类推出各部门或各职务类 别的人力成本预算。 1.2 损益临界推算法 临界点的人力成本 = 临界点的销售额 × 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 该方法比较复 杂 , 往往需要 借助财务力量 , 且只能精确到 临界占的销售 额时的人力成 本预算。 1.3 劳动分配率推算法 劳动分配率 = 人力成本 ÷ 附加值 附加值 = 销售额－购入值（材料 + 外加工费） 附加值率 = 附加值 ÷ （销售额－附加值） 人力成本率 = 附加值率 × 劳动分配率 1.4 定员定编推算法 人数 副总级 人均工资 人数 部门经理级 管理人员 …… 人均工资 研发人员 …… 文员级 人均工资 165888 13 17 217467 217467 38 44 159792 159792 人数 …… 人均工资 …… 人均工资 人均工资 人均工资 人数 生产人员 165888 人数 销售人员 31 …… 人数 行政人员 33 人均工资 人数 专员级 7 256538 人数 工程师级 7 …… 人均工资 人均工资 年度调薪前总额 256536 人数 人数 高工级 2008 年预 计 2007 年实际 137 130 80616 80616 212 210 788218 780780 23 30 129444 129444 2718 3200 16896 16896 250060620 调薪幅度 调薪后总额 1795752 103.00% 1849625 5142528 106.00% 5454080 0 0 3597092 114.00% 4214685 7030848 103.00% 7241773 0 0 10480080 103.00% 10794482 163963800 105.00% 172161990 3883320 100.00% 3883320 54067200 120.00% 84880840 270477595 该方 法是 建立 在组 织架 构设 计、 定员 定编 的基 础才 能实 现， 需要 用到 人力 资源 管理 整性 的知 识， 但数 据准 确。 1.5 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法 A ） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法 B ） 当 AB 时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但 A 往往包括无效人力成本，因此 AB 属于正常 当 AB 时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往 A 作为最高值， B 作为最低值 1.6 人力成本预算科目与计划表 工资部分 工薪部分 福利部分 招聘费用 岗位工资 绩效工资 食宿费用 奖金部分 职务补贴 年终奖金 特殊奖金 交通费用 保险费用 公积金 广告费用 摊位费用 差旅费用 面试费用 体检费用 其他费用 设备设施费用 ( 亦可列入固定资产 ) 外派培训 培训费用 其他费用 内部培训 加班工资 其他福利费用 低值易耗品费用 人次 培训费用 差旅费用 评估费用 其他费用 导师费用 学员工资 评估费用 其他费用 2.1 总成本控制法 年度薪资总额 每月发放部分 B 假设 固定部分 B1 变动部分 B2 年底发放部分 C 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 可求得 B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 2.1 总成本控制法 ----- 案例演练 1/3 最低销售目标 定员定编法 最高销售目标 说明 单位 : 万元 60000 70000 85000 有效人力成本率 7.8%A 4680 5460 6630 120 140 170 无效人力成本率 0.2%B 历史数据法 中值销售目标 A+B=8% 年度销售目标预测 总人力成本 C C=A+B 4800 5600 6800 固定人力成本 D 1200 1200 1280 随销售增长而增长有限 变动人力成本 B 3480 4200 5260 随销售增长而增长较大 总人力成本 F 4680 5400 6540 FC 人力成本率 G 7.80% 7.71% 7.69% A 、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： ∑12 个实发工资 销售额 × 人力成本率常数的 B 、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 2/3 预算工资 实发工资 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月实际销售额 A 5000 5000 5000 5000 4800 5000 5500 有效人力成本率 B 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 当月预算工资 C C+A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 员工总人数 2500 2500 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D:E=3:1 292.5 300 280 300 280 292.5 293 绩效工资总额 E E=0-E 97.5 90 110 100 93 97.5 98 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 0 -10 17 -15.5 39 情形 1: 假设实发工资 = 预算工资 , 且基本工资 : 绩效工资 =3:1 情形 2: 在销售额固定的前提下 , 若增加人员 , 则基本工资一定增加 , 那么绩效工资总额便减少了 情形 3: 在销售额固定的前提下 , 若减少员工 , 则基本工资一定减少 , 那么绩效工资总额便增加了 情形 4: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则增加人员后即出现当月工资透支 情形 5: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则减少人员后即出现当月工资节余 情形 6: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形 7: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 3/3 预算工 资 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月世纪销售额 A 5000 5000 5000 5000 5000 4800 5500 有效人力成本率 B 当月预算工资 C C=A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.60% 员工总人数 2500 2550 2480 2550 2480 2500 2500 实发工 资 基本工资总额 D 理论上 D ： E=3:1 292.5 300 280 300 290 292.5 292.5 绩效工资总额 E E=0-D 97.5 90 110 100 93 97.5 97.5 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 0 -10 +17 -15.8 +39 年度工资总额控制 A 、对于情形 1-3 ，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算 = 实发工资，那么用于年终调节的年终奖 金总额 = 预留的工资总额 B 、对于情形 4-7 ，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额 =77000 万 元 年终奖金 = （ 60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69% ）－∑ 12 个月实发工资 C 、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖励 或处罚 . 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升 , 除非销售业绩随之增长 , 否则可通 过人员编制来进行严格管制。 第五部分 如何降低人力成本 第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法 第一节 正向降低法 所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成本率 或人力成本金额。 1.1 组织架构设计 1/2 总裁 中央空调事业部 人力部 财务部 销售部 生产部 家用空调事业部 采购部 研发部 人力部 财务部 人力部 销售部 部 研发 财务部 制造事业部 生产部 部 生产部 采购部 研发部 将业务资源相同或相近的单 元整合或突出专业 总裁 中央空调事业部 销售部 采购 家用空调事业部 销售部 部 研发 1.2 组织架构设计 2/2 A 、适当扩大管理跨度，保持在 7-8 人，不低于 5 人； B 、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C 、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D 、尽量少设助理、秘书一类的职务； 职务 直接部署 总经理 系统副总 部门经理 副总、总监、经理 总监、经理、主管 主管、专员 生产主任 车间班长 班组长 操作工 辅助人员 部署人数 5-8 4-5 6-9 工作侧重 谋划、倡导 谋划、贯彻、倡导 贯彻、督导、 作业 6-10 10-50 执行 执行 督导 督导 1.3 流程重组及优化 生产部 设备故障 维修部 设备维修 操作员 班长 车间主任 经理文员 机修员 班长 维修主任 经理文员 生产经理 生产经理 优化前后 A 、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B 、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C 、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； 生产部 维修部 设备故障 操作员 设备维修 机修员 D 、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员； 1.4 减少间接成本与无效成本 试用期离职的无效成本基准 副总级 总监级 经理级 主管级 平均月薪 * 福利 20000.00 15000.00 12000.00 试用期无效月数 3.00 2.00 2.00 60000.00 30000.00 24000.00 1.00 1.00 2.00 60000.00 30000.00 48000.00 无效成本 年平均人数 无效成本总额 专员级 8000.00 合计 6000 1800 1 1 0.5 7000 6000 900 15 20 100 105000 120000 90000 6.00 48000.0 0 操作工级 7000 1.00 8000.00 文员级 501000 XX 五金加工产无效人力成本统计表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 离职补偿 0.00 3500.00 12000.00 0.00 5600 7780 …… 工伤人次 1.00 0.00 2.00 1.00 0 3 …… 工伤期工资 1200.00 0.00 5300.00 1560.00 0 7920 …… 30400 工伤医疗费 780.00 0.00 1590.00 32800.00 0 8760 …… 89650 0.00 0.00 70000.00 100000.00 0 0 …… 210000 400400 工商补偿 合计 70350 第二节 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。 工资 办公费 合计 1,377.59 1,088,483.00 3,806,417.00 员工工资 2,339,910.50 2,626,287.33 2,624,061.00 7,590,258.82 固定电话费 33,576.13 28,692.26 38,273.05 100,541.49 手机费 26,357.89 22,198.49 30,289.73 78,831.11 网络费 3,450.00 3,510.00 5,845.90 13,845.90 21,732.00 6,037.00 32,838.81 60,247.81 卫生费 5,160.00 2,160.00 2,160.00 9,480.00 油费 1,495.00 512.00 215,275.30 217,282.30 路桥费 32,878.20 17,595.00 37,363.00 87,978.20 运费 64,145.00 56,186.00 177,618.00 297,949.00 466.00 3,118.00 200.00 3,784.00 7,135.00 4,035.00 9,122.00 20,292.00 1,266,706.76 1,259,929.91 1,248,461.22 3,775,097.00 无形资产摊销 4,434.60 4,648.80 低值易耗摊销 65,943.02 37,306.28 176,705.07 279,954.43 203,230.90 92,496.14 216,996.48 512,723.52 物料消耗 84,846.63 26,428.21 177,552.52 288,827.38 社保费 12,176.46 12,606.77 12,606.77 37,390.00 养路费 折旧 日耗品摊销 2.1 工作质量上升一个台阶 1/2 10,083.40 117,628.70 108,275.40 157,225.80 383,129.90 工伤医药费 10,088.24 7,425.73 4,671.10 22,185.07 夜餐补助 文体活动费 60,772.50 107,848.90 64,399.00 2,295.00 113,881.50 2,424.00 223,053.00 112,567.90 房租 福利 3月 1,340,344.00 交通违章费 折旧摊销费 2月 管理工资 邮费 运输费 1月 附加值高的产品或服务一定 是通过高质量的工作来争取 的，而决定高质量工作的重 要因素就是人的素质，因此， 从提升员工素质—提升高质 量的工作 --- 提升高附加 值是可能的。 2.1 工作质量上升一个台阶 2/2 年度 工资总额 工资率 96 年 2936574 14.62% 97 年 2212250 9.67% 98 年 3687434 12.57% 99 年 3582540 10.05% 00 年 3739037 11.83% CE/ 通用格式 Serie s1 Serie s2 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 01 年 3632228 8.34% 02 年 3840490 8.78% 03 年 3986093 8.99% 04 年 4562636 8.37% 8.00% 05 年 4702349 9.31% 4.00% 06 年 4834706 9.59% 07 年 4530917 11.33% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% Series1 6.00% 2.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 与人力成本直接有关的绩效指标 第三季度 第四季度 人力部 招聘合格率 60% 65% 70% 80% 热源流失率 全员出勤率 7% 97.37% 6% 97.50% 8% 98% 4% 98.30% …… 销售部 销售额 : 万元 / 人 3000 3200 3500 3300 销售费用 : 元 / 人 4500 4300 4000 3800 客户数 : 个 / 人 8 9 11 12 …… 生产部 人均加班工时 完成产量 : 件 / 人 …… 采购部 人均采购批次 人均采购品类 …… 第二季度 第一季度 86 80 76 72 1230 1300 1340 1390 50 23 55 58 27 60 33 35 仓储部 人均分管品类数 120 130 140 150 人均收发次数 223 235 250 270 …… 运输部 人均公里数 人均出车次数 2.2 提升组织与个人的 绩效 1000 1200 1300 1500 56 62 70 75 将与人力成本有关的绩效指标 列入各级管理者考核范围 A 、通过加入各项“人均”的 指标来催促管理者注意减少增 效或增人增效； B 、通过提升人均产出或降低 人均浪费来减少人力成本 2.3 突破关键瓶颈 在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（ TOC 制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索 ---- 工序线索 作业方式：物动人不动 ---- 人动物动 旺季加人：旺季加人 ---- 非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理 ---- 集中开发网络与促销 2.4 人员组合 制造一部 制造二部 制造 3 部 现有熟手 员工 580 人 拟增加新 手员工 450 人 200 人 150 人 新手与熟 手员工比 78% 57% 56% 调整政策 接受二 . 三部调 入的熟手 55 名 调出熟手 20 名 到制造一部 调出熟手 25 名 盗制造一部 调整后的 熟手员工 635 人 320 人 245 人 拟增加新 手员工 395 人 230 人 175 人 熟手 : 新 手 62% 72% 71% 350 人 270 人 浙江某电子企业案例 人数 人数 研发一部 16 打样组 5 研发二部 23 打样组 7 研发三部 17 打样组 5 人数 17 人数 研发一部 16 打样组 研发二部 23 研发三部 17 广东某休闲家具企业案例 12 2.5 产品或服务升级 广东某电子企业十年如一日生产 EI 型变压器，如今难以为继 第三节 比较降低法 所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比 较，从而确定是否采纳该方法。 3.1 业务外包 ◆ 工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法 律顾问、售后维修人员等； ◆ 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如 HR 总监、财务审计、广告 策划、董事会秘书（上市公司）等； ◆ 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人 员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游 服务生、假期培训师等 3.2 投资设备与人力成本比较 投资设备 设备投资 年利润 年为秀费用 1/3 名维修工月薪 该设备节约的工人 200000 2% 10000 工人人数 5 月工资 . 福利 1800 1/4 名班长月薪 800 1300 6 月电费 3000 平均月成本 5244 平均月成本 分摊使用年限 9800 这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资 纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺 品性质的产品之外，能够用设备完成 的就尽量不用人，这也是中国制造业 必然的发展趋势。 3.3 产品设计及工艺改进 工艺改进的成本 改进后节余的工人 工艺工程师工资 节余的人数 工装治具成本 工资 + 奖金 试验成本 各种福利 总成本 总成本 成立专门的工艺改进小组，并将节 余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化 改良小组、作业方式改善提案。 购买前 购买后 外租 元 / 天 3000 年租用天数 年需租金 3.4 吸纳员工资金 购买 400000 80 每人最多出资 20000 240000 最少收益人数 20 租给公司 元 / 天 年租用天数 对内出租收益 对外出租 元 / 天 年租用天数 对外出租收益 140000 年出租收益 340000 投资回收年限 平均收益 元 / 人年 山东 XX 化工设备安装工程公司 2500 80 200000 2800 50 1.176471 17000 吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员 工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会 无意将之列入年收入范围，因此他们对 年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！ 现行月薪制 3.5 年薪制 改为年薪制 月薪 元 10000 年总薪 元 年终奖 合计 月薪 8000 120000 年总薪 元 96000 10000 年薪部分 50000 130000 合计 146000 年薪制的目的在于员工与企业双赢。 年薪部分与绩效 绩效达成 年薪金额 100% 50000 95% 40000 90% 30000 85% 20000 北京 XX 贸易公司薪酬案例 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力 去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对 提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司 的成本率相对值却低了。 3.6 股票期权 现行薪酬 股票期权工付薪 月薪 万元 2 月薪 1 年薪 万元 24 年薪 12 5 年累计万元 120 上市前 股 / 元 1 每年给股 万股 10 相当支付年薪 万元 22 员工 5 年收有股 万股 50 上市后市值 万元 福建 XX 鞋业股份公司薪酬案例 10000 股票期权的实质：企业以市值来支 付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期 激励的效果，如果上市不成功或三 年后进行交易时的市值对于原始值 时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍 数，因此很多员工还是愿意低薪而 期权的 结束语 谢谢大家！
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【年度预算-薪酬】21页人力资源薪酬预算与薪酬管理
专以心 精以行 人力资源薪酬预算与薪酬管理 预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 下一财政年度 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 THANK YOU
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【表格】工资薪酬等级表
中生爱佳薪酬等级表 职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 D3 D4 薪级 1级 1级 1级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 薪资标准 （/月） 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制 11000 10000 8000 8000 7000 6000 5500 5000 6000 5500 5000 5000 4800 4600 4500 4400 4200 4000 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3400 3200 3000 职能部门 岗位名称 岗位工资 薪资标准结构分配 绩效工资 KPI 综合绩效 考勤 人事 财务 总经理 副总经理 部门总监 部门经理 事业部主管 高级专员 专员/会计 出纳/文员 部门助理 司机/仓管员 送货工 7700 7000 5600 5600 4900 4200 3850 3500 4200 3850 3500 3500 3360 3220 3150 3080 2940 2800 2940 2800 2660 2800 2660 2520 2380 2380 2240 2100 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 84 80 76 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 1650 1500 1200 1200 1050 900 825 750 900 825 750 750 720 690 675 660 630 600 630 600 570 600 570 540 510 510 480 450 事业部门 岗位名称 效益 薪资标准结构分配 绩效工资 KPI 综合绩效 岗位工资 考勤 事业部经理 550 500 400 400 事业部主管 350 300 275 250 300 高级商务代表 275 250 250 商务代表 240 /促销督导 230 225 220 210 200 210 200 190 200 渠道代表 190 180 170 170 160 150 5500 5000 4000 4000 3500 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2500 2400 2300 2250 2200 2100 2000 2000 1900 1800 1700 1700 1600 1500 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 80 76 72 68 68 64 60 人事 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 效益 财务 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 3850 3500 2800 2800 2450 2100 1925 1750 2100 1925 1750 1750 1680 1610 1575 1540 1470 1400 1400 1330 1260 1190 1190 1120 1050 550 500 400 400 350 300 275 250 300 275 250 250 240 230 225 220 210 200 200 190 180 170 170 160 150
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PPT课件-薪酬管理
《薪酬与福利管理》 主讲人 23/6/16 田兴兰 薪酬与福利管理 1 薪酬与福利管理 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 23/6/16 绪论 有关薪酬的基本理论 组织薪酬分配的基本原则 企业薪酬决定系统 企业薪酬制度设计程序 薪酬等级制度 薪酬形式 薪酬控制 员工福利 薪酬与福利管理 2 第一章 第一节 第二节 第三节 23/6/16 绪论 薪酬概述 企业薪酬管理的性质与内容 企业薪酬管理的发展趋势 薪酬与福利管理 3 第一节 薪酬概述 一、 360° 报酬体系中的薪酬 二、薪酬的概念及其构成 三、薪酬的职能 四、与薪酬相关的几个概念 23/6/16 薪酬与福利管理 4 一、 360° 报酬体系中的薪酬 （一） 360° 报酬的概念 员工因为为某一个组织工作而获得的所 有各种他认为有价值的东西统统称之为 报酬。这种报酬的概念也就是所谓的 360 ° 报酬。 （二） 360° 报酬的分类 1. 将报酬分为经济报酬和非经济报酬， 2. 将报酬分为内在报酬和外在报酬。 23/6/16 薪酬与福利管理 5 二、薪酬的概念及其构成 （一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那 里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服 务和福利。 （二）薪酬的构成 1. 基本工资。 2. 奖金。 3. 附加薪酬（津贴）。 4. 福利。 23/6/16 薪酬与福利管理 6 三、薪酬的职能 1. 补偿职能 2. 激励职能 3. 调节职能 4. 增值职能 23/6/16 薪酬与福利管理 7 四、与薪酬相关的几个概念 （一）工资与薪酬 （二）实物工资、货币工资与实际工资 （三）工资率、应得工资与实得工资 （四）绝对工资与相对工资 23/6/16 薪酬与福利管理 8 第二节 企业薪酬管理的性质与内容 一、薪酬管理的概念 二、企业薪酬管理的性质 三、企业薪酬管理的内容 23/6/16 薪酬与福利管理 9 一、薪酬管理的概念 薪酬管理，就是企业在薪酬方面的微观管理， 是企业在国家宏观控制的工资政策允许范围之 内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励 措施与规章制度，在员工中贯彻按劳分配原则 的过程。 23/6/16 薪酬与福利管理 10 薪酬管理的核心问题 1. 如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的 薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。 2. 企业在总体上如何对薪酬总额进行控制并核 算人力成本。 3. 如何进行科学的工作分析、评价、确定合理 的薪酬结构。 4. 如何对劳动者在岗位上的劳动绩效进行评估 并根据绩效付酬。 23/6/16 薪酬与福利管理 11 二、企业薪酬管理的性质 1. 薪酬管理是企业人力资源管理的 核心领域之一 2. 薪酬管理是对人的管理 3. 成功的薪酬管理是企业发展的内 在动力 23/6/16 薪酬与福利管理 12 三、企业薪酬管理的内容 （一）管理目标的确定。薪酬管理目标必须与企业经 营目标相一致。 （二）选择薪酬政策。就是企业管理者对企业薪酬管 理运行的目标、任务、途径和手段的选择和组合，是 企业在员工薪酬上所采取的方针策略。 （三）制定薪酬计划。就是企业预计要实施的员工薪 酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等 （四）调整薪酬结构。对薪酬结构确定和调整主要掌 握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平 付薪是企业管理的宗旨。 23/6/16 薪酬与福利管理 13 第三节 企业薪酬管理发展的趋势 （一）从“人力成本概念”向“人力资本概念”转化 （二）“以物质报酬为主”向“全面薪酬理念”演变 （三）“等级工资制”向“宽带薪酬体系”转变 （四）“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”演变 （五）“短期激励”向“长期激励”演变 （六）“薪酬与个人绩效挂钩”向“薪酬与团队绩效挂 钩”转变 （七）“以岗位为基础”向“以入为基础”转变 （八）“单一福利制度”向“自助式福利制度”演变 （九）薪酬信息日益得到重视 （十）薪酬制度的逐步透明化 23/6/16 薪酬与福利管理 14 第二章 第一节 第二节 第三节 资理论 23/6/16 有关薪酬的基本理论 马克思有关工资的基础理论 西方经济学家的工资理论 我国社会主义市场经济下的工 薪酬与福利管理 15 第一节 马克思有关工资的基础理论 马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究 23/6/16 薪酬与福利管理 16 一、资本主义制度下的工资 （一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态 （二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。 （三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节 23/6/16 薪酬与福利管理 17 二、社会主义工资理论的形成 社会主义工资理论的形成和发展经历了两个阶段 （一）早期的社会主义工资理论的形成 1. 它以马克思主义经济理论为基础； 2. 明确规定了社会主义时期的个人消费品分配仍采用工 资分配的形式； 3. 强调了在全国范围内实现“等量劳动领取等量报酬”； 4. 对西方工资理论和管理技术进行了科学的分析和批判； 5. 早期的社会主义工资理论还不具备形成一门独立的学 科的条件。 23/6/16 薪酬与福利管理 18 二、社会主义工资理论的形成 （二）经济体制改革后的社会主义工资理 论的发展 在工资理论及管理上纷纷突破了原有的模 式，在坚持按劳分配的基础上，不同程度 地利用了市场机制的作用，同时在一定程 度上放松了宏观调控，给予了基层单位一 定的工资分配自主权。 23/6/16 薪酬与福利管理 19 第二节 西方经济学家的工资理论 一、古典经济学派的工资理论 二、现代西方经济学的工资理论 23/6/16 薪酬与福利管理 20 一、古典经济学派的工资理论 （一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰 · 斯图亚特 · 穆勒的工资基 金理论 23/6/16 薪酬与福利管理 21 （一）亚当 · 斯密的工资理论 1. 工资的定义及其工资标准 2. 工资增长的决定因素 3. 工资差别的原因 23/6/16 薪酬与福利管理 22 1. 工资的定义及其工资标准 按照亚当 · 斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。 23/6/16 薪酬与福利管理 23 1. 工资的定义及其工资标准 关于工资标准，亚当 · 斯密是这样估 算的： 需要靠劳动过活的人，其工资至少须 足够维持其生活。在大多数场合，工 资还得稍稍超过足够维持生活的程度， 以使其能赡养家室而传宗接代。 23/6/16 薪酬与福利管理 24 2. 工资增长的决定因素 按照亚当 · 斯密的观点，在工资增长过程 中，最重要的因素是劳动的需求。 对工资劳动者的需求，必然随着国民收入 和资本的增加而增加。 导致劳动需求增长的不是已有的国民财富， 而是增长的国民财富。 23/6/16 薪酬与福利管理 25 3. 工资差别的原因 亚当 · 斯密认为，导致工资差别的原因有 2 个： 一是由于“职业本身的性质不同”， 二是因为“政策不让事物完全自由地发 展”。 23/6/16 薪酬与福利管理 26 （二）大卫 · 李嘉图的工资理 论 1. 工资的性质与水平 2. 工资水平的增长因素 23/6/16 薪酬与福利管理 27 1. 工资的性质与水平 按李嘉图的说法，工资是劳动的价格。 又因为劳动也象其它商品一样有“自然 价格”和“市场价格”。 因此，工资在性质上可以看成是劳动的 自然价格和市场价格。 23/6/16 薪酬与福利管理 28 2. 工资水平的增长因素 ⑴ 自然价格的变化趋势 自然价格会随社会进步而上涨， 也就是说有上涨的趋势。 23/6/16 薪酬与福利管理 29 2. 工资水平的增长因素 ⑵ 市场价格的变化趋势及影响因素 李嘉图认为劳动的自然价格呈上升的趋 势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。 23/6/16 薪酬与福利管理 30 （三）约翰 · 斯图亚特 · 穆勒的工资基金理 论 1. 工资决定机制 2. 工资水平及其差别 23/6/16 薪酬与福利管理 31 1. 工资决定机制 穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。 又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。 因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。 23/6/16 薪酬与福利管理 32 2. 工资水平及其差别 工资水平由劳动人口数与资本数量的 “相对比例”来决定。 工资水平差别的决定因素。他认为，工 资差别的原因不过是资本与人口的比例 的变化。 23/6/16 薪酬与福利管理 33 二、现代西方经济学的工资理论 （一）克拉克的边际生产率工资理论 （二）均衡价格工资理论 （三）集体谈判工资理论 （四）人力资本理论 23/6/16 薪酬与福利管理 34 （一）克拉克的边际生产率工资理论 按克拉克的观点，工资取决于劳动边际生产力。 他把最后增加的那一单位工人的劳动生产力叫 做边际生产力。 如果工人所增加的产量小于付给他的工资，雇 主就不会雇佣他； 如果工人所增加的产量大于付给他的工资，雇 主就会增雇工人。 只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时， 雇主才既不增雇也不减少工人 23/6/16 薪酬与福利管理 35 （二）均衡价格工资理论 均衡价格工资理论是从劳动力供给和需 求两方面来阐明工资的决定。 从劳动的需求看，工资取决于劳动的边 际生产力。 从劳动的供给看，工资取决于两个因素： ⑴ 劳动力的生产成本； ⑵ 劳动的负效用，或闲暇效用。 23/6/16 薪酬与福利管理 36 （三）集体谈判工资理论 集体谈判工资理论认为，工资的决定取 决于劳资双方在工资谈判中的交涉力量 的抗衡结果。 在西方经济学中，工会被看成是劳动供 给的垄断者，因而能够控制劳动者供给 量和工资量。 23/6/16 薪酬与福利管理 37 （四）人力资本理论 人力资本理论不是工资决定理论，但它 对工资的决定有影响。做工资管理工作 和研究工资分配问题，应该掌握和运用 人力资本理论的有关内容。 23/6/16 薪酬与福利管理 38 第三节 我国社会主义市场经济下的工资理论 社会主义市场经济条件下，劳动力是商 品，劳动者的工资就是劳动力的价格。 劳动力像其它商品一样具有“自然价 格”和“市场价格”。工资在性质上可 以看成是劳动力的自然价格和市场价格。 23/6/16 薪酬与福利管理 39 第三章 组织工资分配的基本原则 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 23/6/16 按劳分配原则 生产决定分配原则 物质鼓励与精神鼓励相结合原则 公平合理原则 工资支付准则 薪酬与福利管理 40 第一节 按劳分配原则 一、按劳分配的概念 二、马克思关于按劳分配思想的基本点 三、当代社会主义的按劳分配 四、按劳分配原则的贯彻 23/6/16 薪酬与福利管理 41 一、按劳分配的概念 按劳分配是指个人消费品的分配要 以劳动为尺度，多劳多得，少劳少 得，不劳不得。 其核心是等量劳动领取等量产品。 23/6/16 薪酬与福利管理 42 二、马克思关于按劳分配思想的基本点 1.“ 以共同占有生产资料为基础的社会” 即生产资料公有制是按劳分配的前提条件。 2. 按劳分配不是“不折不扣得劳动所得”， 3. 劳动者提供的劳动直接构成社会总劳 动的一部分。 4. 按劳分配不是在商品货币关系的条件下 进行的，所以它是以“劳动证书”为中介 来分配个人消费品。 23/6/16 薪酬与福利管理 43 三、当代社会主义的按劳分配 当代社会主义同马克思所设想的实行按劳分配 有较大的差别。主要表现在： 1. 当代社会主义社会存在着以公有制为主体的 多种经济成份，即使是公有制也分全民所有制 与集体所有制经济两个层次； 2. 还存在着商品生产和商品货币关系，价值规 律还在其作用； 3. 劳动者的劳动并非直接的、完全的社会劳动。 23/6/16 薪酬与福利管理 44 当代社会主义按劳分配的特点 1. 全社会不能实行统一的按劳分配制度，而只 能实行以按劳分配为主体的多种分配制度。 2. 只有被社会承认的劳动才能参与按劳分配。 3. 在社会主义社会仍然要以货币工资为中介来 进行按劳分配。 4. 社会主义社会对企业职工要通过两个层次的 劳动计量来完成按劳分配。 23/6/16 薪酬与福利管理 45 四、按劳分配原则的贯彻 按劳分配是通过工资、工分、奖金、津 贴以及劳动分红等劳动报酬形式来实现 的。 23/6/16 薪酬与福利管理 46 第二节 生产决定分配原则 在社会生产总过程的“生产、分配、交换、 消费”四个环节中，生产起决定和主导的 作用。因没有产品的分配，也就不可能有 交换和消费。所以，工资分配应该考虑可 分配的产品数量与工资水平的关系。 职工的工资及其增长速度只有在一定量产 品的前提下进行计划与实施，才会有保证。 23/6/16 薪酬与福利管理 47 第三节 物质鼓励与精神鼓励相结合原则 一、物质鼓励 二、精神鼓励 23/6/16 薪酬与福利管理 48 一、物质鼓励 进行物质鼓励，就是要坚持物质利益原则。 所谓物质利益原则，是指利用人们对物质利益 的关心这一客观存在，借助一定的手段来激发 人们为追求一定的物质利益而实施一定的行为， 以达到预期的管理目标。 23/6/16 薪酬与福利管理 49 二、精神鼓励 某人完成工作是为了得到领导和同事的 尊敬和社会的承认，体验到创造的乐趣 和激情，从而他满怀自豪感、荣誉感和 对集体的责任感，更加积极地工作，这 便是精神因素在激发他工作。 23/6/16 薪酬与福利管理 50 第四节 公平合理原则 所谓公平合理，从现象上看就是职工所担 任的工作和他对所在单位及社会的贡献是 否与报酬相当；职工的工作与报酬的比例 同他人的工作与报酬比例是否相当；职工 受教育的程度和工作熟练程度、劳动态度 等与报酬是否相当；职工的工作与报酬是 否因性别、民族、出身等受到歧视等。 23/6/16 薪酬与福利管理 51 第五节 工资支付准则 工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。 工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付 23/6/16 薪酬与福利管理 52 第四章 企业薪酬决定系统 第一节 第二节 23/6/16 确定企业薪酬水平需考虑的因素 影响个人薪酬水平的因素 薪酬与福利管理 53 第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 一、企业外部影响因素 二、企业内部影响因素 23/6/16 薪酬与福利管理 54 一、企业外部影响因素 （一）市场劳动力供求状况的影响 （二）政府对企业薪酬水平调控决策的影响 （三）物价对企业薪酬水平的影响 （四）社会劳动生产率变化对企业薪酬水平的 影响 （五）行业薪酬水平的变化对企业薪酬水平的 影响 23/6/16 薪酬与福利管理 55 （一）市场劳动力供求状况的影响 市场劳动力供求对薪酬水平的影响，可以 归结为： 如果社会上可供本企业使用的劳动力大于 企业需求，则薪酬水平可降低；反之，应 提高。 23/6/16 薪酬与福利管理 56 （二）政府对企业薪酬水平调控决策的影响 1.“ 两个低于”的宏观调控决策。 2. 政府用立法来规范企业的分配行为， 即制定“最低薪酬制度”来影响企业的 薪酬水平。 3. 政府可利用税收这一经济手段间接制 约企业的薪酬水平。 23/6/16 薪酬与福利管理 57 （三）物价对企业薪酬水平的影响 物价上涨将会导致员工实际薪酬水平的 下降，为了保证员工实际生活水平不受 或少受物价的影响，作为企业来讲，应 采取一些必要措施给予补偿。例如，给 予一定的薪酬补贴、提高薪酬标准、增 发奖金等。 23/6/16 薪酬与福利管理 58 （四）社会劳动生产率变化对企业薪酬水平的影响 当农业劳动生产率增长快于工业劳动生产率时， 可供应的农产品量增加，员工实际薪酬水平可 有保证地提高； 当农业劳动生产率增长慢于工业劳动生产率增 长时，员工薪酬水平的增长要受到一定程度的 制约。否则，会引起物价上涨，实际薪酬水平 下降。 23/6/16 薪酬与福利管理 59 （五）行业薪酬水平的变化对企业薪酬水平的影响 行业薪酬水平的变化将会直接影响到企 业薪酬水平的变化。当行业薪酬水平上 升时，企业的薪酬水平也必须随之提高， 否则就很难留住优秀人才。 23/6/16 薪酬与福利管理 60 二、企业内部影响因素 （一）企业劳动生产率 （二）企业生产经营状况 （三）劳动管理 （四）企业人员素质 23/6/16 薪酬与福利管理 61 （一）企业劳动生产率 在市场经济条件下，企业的经济效益决 定了员工的薪酬水平。企业劳动生产率 是反映企业综合经济效益的重要指标。 因此，要恰当地确定企业劳动生产率与 员工平均薪酬之间的关系。 员工平均薪酬的增长速度要低于劳动生 产率的增长速度。 23/6/16 薪酬与福利管理 62 （二）企业生产经营状况 企业的生产经营状况是指企业的产、供、 销三个环节的状况。企业能够妥善处理好 产、供、销三个环节的问题，其生产经营 就能顺利进行。企业生产经营状况良好， 其经济效益就高，企业员工的薪酬水平也 能够随之提高。 23/6/16 薪酬与福利管理 63 （三）劳动管理 劳动管理的目的就是要在生产任务既定 的情况下，使活劳动的投入最小；或者 是要使既定的活劳动投入，获得最大的 经济效益。 23/6/16 薪酬与福利管理 64 （四）企业人员素质 企业在商品市场上的公平竞争，归根到 底，是企业人才的竞争。 在其他条件相同的情况下，企业人员素 质高，在激烈的市场竞争中就具有优势， 其企业的经济效益就好，员工的薪酬水 平就高。 23/6/16 薪酬与福利管理 65 第二节 影响个人薪酬水平的因素 一、从企业方面看 二、从个人角度看 23/6/16 薪酬与福利管理 66 一、从企业方面看 （一）企业的分配方式与结构 （二）企业的经济实力 23/6/16 薪酬与福利管理 67 （一）企业的分配方式与结构 不同的分配方式和结构在工资总额一定 时，会直接影响到个人薪酬水平的高低。 如基本薪酬与辅助薪酬所占比例大小； 薪酬与福利的构成不同，都会影响到员 工个人薪酬水平的多少。 23/6/16 薪酬与福利管理 68 一、从企业方面看 不论企业经济效益的提高与员工是否有 直接的联系，只要企业经济效益提高了， 企业就应拿出一定比例的利润为员工提 高工资水平，以调动员工的生产积极性。 23/6/16 薪酬与福利管理 69 二、从个人角度看 （一）年龄与资历 在许多企业，工资定级是与年龄和资历 挂钩的， （二）岗职劳动差别 主要表现为各岗位、职务在繁简、难易、 责任轻重、危险性以及劳动环境等方面 的差异。工作繁、难、责任大，环境艰 苦的，薪酬应高些；反之，应低些。 23/6/16 薪酬与福利管理 70 二、从个人角度看 （三）个体劳动差别 1. 个人工作成绩即劳动贡献大小。 2. 本人学历。 3. 职务和劳动能力 4. 性别差异。 5. 身体健康状况差异。 23/6/16 薪酬与福利管理 71 第五章 企业薪酬制度设计程序 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 23/6/16 设计薪酬方案的原则和步骤 职位分析和职位评估 薪酬调查 薪酬结构的制定 薪酬结构的修改 薪酬与福利管理 72 第一节 设计薪酬方案的原则和步骤 一、设计薪酬方案的原则 二、薪酬方案的设计步骤 23/6/16 薪酬与福利管理 73 一、设计薪酬方案的原则 （一）公平性 （二）竞争性 （三）激励性 （四）经济性 （五）合法性 （六）安定性 23/6/16 薪酬与福利管理 74 二、薪酬方案的设计步骤 （一）制定本企业的薪酬策略 （二）工作分析 （三）职务评价 （四）市场薪酬调查 （五）设计薪酬结构 （六）确定薪酬水平 （七）薪酬评估与控制 23/6/16 薪酬与福利管理 75 第二节 职位分析和职位评估 一、职位分析 二、职位评估 23/6/16 薪酬与福利管理 76 一、职位分析 职位分析是指确定关于某种特定工作的 性质和所需技能的一种程序。 职位分析产生两个成果： 职位描述是指明确工作内容、描述职责、 工作条件和其它与工作相关的信息。 职位规范明确的是相应职位上的人员所 应具备的技能、特性和资格。 23/6/16 薪酬与福利管理 77 一、职位分析 （一）职位分析的目的 职位分析的基本目的是收集薪酬决策所需 的信息。 （二）职位分析的意义 为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支 付工资提供可靠保证。 23/6/16 薪酬与福利管理 78 一、职位分析 （三）职位分析过程 1. 确定职位 2. 数据收集 3. 职位描述 4. 职位规范 23/6/16 薪酬与福利管理 79 二、职位评估 职位评估主要是找出企业内各种工作的共同付 酬因素，并依据一定的评价方法，按每项工作 对企业绩效贡献的大小，确定其具体的价值。 职位评估有 4 种方法： 1. 排序法 2. 分类法 3. 评分制方案 4. 要素比较法 23/6/16 薪酬与福利管理 80 第三节 薪酬调查 一、薪酬调查的目的 二、薪酬调查的主要内容 三、薪酬调查的渠道 四、薪酬调查的范围 五、薪酬调查的设计 六、调查的过程 七、薪酬调查结果的应用 23/6/16 薪酬与福利管理 81 一、薪酬调查的目的 薪酬调查的主要目的是建立企业合理的 薪酬结构，根据市场薪酬给付水平确定 企业薪酬水平的市场定位。 薪酬调查的第二个目的是了解其他企业 薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 23/6/16 薪酬与福利管理 82 二、薪酬调查的主要内容 1. 同地区薪酬调研 2. 同行业薪酬调研 3. 工资结构调研 23/6/16 薪酬与福利管理 83 三、薪酬调查的渠道 一是通过参加同业俱乐部或各种协会、 学会，实现同行之间的定期的交流。 二是从现有机构获取有关工资报酬资料。 如统计、劳动部门等。 三是通过用人单位发布的招聘信息来获 取。 23/6/16 薪酬与福利管理 84 四、薪酬调查的范围 1. 对于低薪或无专长的普通工种岗位。薪酬调 查以企业所在地为调查地区。 2. 对于企业所需的高薪技术人才，和行政管理 岗位的复合人才。应进行全国性的工资调查。 3. 介于这两者之间的中低技术人员和管理人员。 可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平 综合而定。 23/6/16 薪酬与福利管理 85 五、薪酬调查的设计 有效的薪酬调查必须解决五个基本问题： （一）调查哪些单位？ （二）调查多少个单位？ （三）与哪些特定的单位联系？ （四）需要何种信息？ （五）调查将包括单位的哪些职位？ 23/6/16 薪酬与福利管理 86 六、调查的过程 （一）调查方法 （ l ）电话；（ 2 ）当面采访；（ 3 ）邮递问 卷；（ 4 ）前面三项的某种组合。 （二）确保充分的回收率 1. 提供调查小结； 2. 保密性。 23/6/16 薪酬与福利管理 87 七、薪酬调查结果的应用 1. 公平地反映市场现行的薪酬水平； 2. 可以为所有职位订立起薪点提供依据； 3. 显示出不同职级之间的薪酬差异； 4. 比较公司现行的薪酬与市场的差异； 5. 薪酬调查结果可作为调整公司薪酬水 平的依据，增加对外的竞争能力； 6. 可以清楚地将调查结果向员工及工会 解释，说明公司的薪酬政策是合理的。 23/6/16 薪酬与福利管理 88 第四节 职位定价：薪酬结构的制订 职位定价是指确定职位薪酬的过程。 确定职位薪酬的步骤： 一、制订薪酬政策准则； 二、建立市场和银行薪酬直线图； 三、划分职位类型； 四、确定薪酬范围； 五、解决“过高或过低”薪酬问题； 六、制订加薪方针准则。 23/6/16 薪酬与福利管理 89 一、制订薪酬政策准则 薪酬政策准则是指单位根据劳动力市场的薪酬 水平制订出内部薪酬所采用的策略。 对于薪酬水平，有四种选择： 1. 顺应市场 2. 领导市场 3. 落后于市场 4. 组合型 23/6/16 薪酬与福利管理 90 二、建立市场和银行薪酬直线图 职位定价的第二个步骤是建立趋势直线图，用 来直观地说明劳动力市场上各种关键职位的薪 酬递增情况，以及银行内部的实际递增情况。 进行这种分析的目的是以图解的方式将银行与 劳动力市场的薪酬结构进行对比。 23/6/16 薪酬与福利管理 91 三、划分职位类型 划分职位类型是指在职位评估过程中将 难度或重要性大致相当的职位归于一类。 确定职位类型有两种方法。 1. 自然分类 2. 行业习惯 23/6/16 薪酬与福利管理 92 四、确定薪酬范围 薪酬范围是指某个职位类型的最高与最 低薪酬之间的范围。 薪酬范围明确了最低标准，即，对于某 个类型的职位，其薪酬不得低于的下限； 同时，也明确了薪酬的最高标推，即， 对于某个类型的职位，其薪酬不得超过 的上限。 23/6/16 薪酬与福利管理 93 五、解决“过高或过低”薪酬问 题 “ 过高或过低”薪酬问题是指当前支付给职员 的薪酬不在相应职位类型的薪酬范围之内。目 前的薪酬可能高于薪酬范围的上限，或者低于 薪酬范围的下限。 1. 领取过高薪酬的职员 2. 领取过低薪酬的职员 23/6/16 薪酬与福利管理 94 六、制订加薪准则 薪酬结构定价的最后一个步骤就是加薪 准则的制订，以作为对职员的奖励。 具体做法有两种： （ 1 ）定期逐步加薪； （ 2 ）基于工作业绩的加薪。 23/6/16 薪酬与福利管理 95 第五节 薪酬结构的修改 一、修改的需求 薪酬结构应定期调整，其原因如下： 1. 劳动力的供求情况 2. 通货膨胀 3. 机构支付薪酬的能力 4. 机构的竞争地位。 23/6/16 薪酬与福利管理 96 第五节 薪酬结构的修改 二、何时进行修改 根据对劳动力市场的年度调查，单位可 以将其本身的薪酬结构与市场进行比较。 如果市场情形与既定的薪酬政策之间存 在着较大的差异时，那么就到了该修改 的时候了。 23/6/16 薪酬与福利管理 97 第五节 薪酬结构的修改 三、如何修改 根据以前的成功经验，我们应当“浮动 该结构”。即，对所有职位类型的最低 及最高薪酬进行同等程度的调整，从而 使各个职位类型之间的关系仍保持原样。 23/6/16 薪酬与福利管理 98 第六章 工资等级制度 第一节 第二节 第三节 第四节 23/6/16 工资等级制度的特点与职能 工资等级制度的制定 工资等级制度的形式 工资调整制度 薪酬与福利管理 99 第一节 工资等级制度的特点与作用 一、工资制度与工资等级制度的概念 二、工资等级制度的特点 三、工资等级制度的作用 四、制定工资等级制度的原则 23/6/16 薪酬与福利管理 100 一、工资制度与工资等级制度的概念 工资制度是指根据国家法律和工资政策制定的 与工资分配相关的一系列准则、标准、规定和 方法的总称。 工资等级制度是指根据职工的劳动复杂程度、 繁重程度、精确程度、责任大小以及劳动条件 等因素，将各类工资划分等级，按等级规定工 资标准的一种工资制度。 23/6/16 薪酬与福利管理 101 二、工资等级制度的特点 1. 工资等级制度就是在评价劳动的基础 上，来区分各种劳动质量差别和规定相 应工资差别的。 2. 工资等级制度只能是计量劳动和计算 报酬的基础，而不能作为唯一依据。 3. 工资等级制度具有相对稳定性。 23/6/16 薪酬与福利管理 102 三、工资等级制度的作用 1. 是调整工资关系的重要手段 2. 工资等级制度所规定的工资标准是各种工资 形式的基础 3. 是制定工资计划的重要依据 4. 是激励职工劳动积极性的重要手段 5. 为社会保险与职工福利基金收付提供了基准 23/6/16 薪酬与福利管理 103 四、制定工资等级制度的原则 1. 正确区分和反映劳动质量的差别。这 是制定工资等级制度的关键。 2. 与劳动组织形式、生产工艺、工作性 质等相适应，能够反映其劳动特点。 3. 要做到先进合理。 4. 工资差别应取决于劳动差别。 5. 简单、明了、易行。 23/6/16 薪酬与福利管理 104 第二节 工资等级制度的制定 一、工资等级表 二、工资标准 三、技术（业务）等级标准 四、职务（工种）名称统一表 23/6/16 薪酬与福利管理 105 一、工资等级表 工资等级表，即规定工资等级数目和各 等级之间工资差别的总览表。 它由一定数目的工资等级、工资等级线 和工资差别所组成。 23/6/16 薪酬与福利管理 106 二、工资标准 工资标准亦称工资率，即按单位时间（小 时、日、周、月）规定的工资金额。 （一）工资标准的种类 （二）工资标准的确定 （三）工资标准的类型 23/6/16 薪酬与福利管理 107 （一）工资标准的种类 工资标准可分为固定的和浮动的两种。 固定的工资标准不受经济效益大小的影响。 浮动的工资标准则随经济效益的好坏而上下浮 动。 23/6/16 薪酬与福利管理 108 （二）工资标准的确定 1. 合理确定工资标准应考虑的因素 ⑴ 经济实力；⑵ 职工的生活费用；⑶ 劳动质 量与强度；⑷ 劳动力的供求状况；⑸ 已达到 的工资水平。 2. 最低等级工资标准的重要意义 确定工资等级表中各等级工资标准，最关键的 是确定最低等级的工资标准。规定了最低等级 工资标准后，其它级别的工资标准即可以此为 基数，按一定比例关系来确定。 23/6/16 薪酬与福利管理 109 （三）工资标准的类型 1. 单一型的工资标准 2. 可变型的工资标准 3. 涵盖型的可变工资标准 23/6/16 薪酬与福利管理 110 三、技术（业务）等级标准 它是对职工担任某项工作所应具备的劳 动能力的技术规范性文件，是划分工作 等级和评定职工任职能力及工资等级的 重要依据。 它一般包括应知、应会、职责、任职资 格、工作实例等内容。 23/6/16 薪酬与福利管理 111 四、职务名称统一表 职务名称统一表是在职能分工的基础上， 由国家主管部门对各工作的内容进行横 向和纵向的分析、归类，然后制定出明 确的、统一的职务名称系列表和职务序 列。 23/6/16 薪酬与福利管理 112 第三节 工资等级制度的形式 一、能力工资 二、工作工资 三、年功工资 四、结构工资 23/6/16 薪酬与福利管理 113 一、能力工资 （一）能力工资的特点 能力工资的主要特点是：根据职工本人所 具有的综合能力（不限于本职工作的能 力），确定职工的工资等级和标准工资。 （二）能力工资的形式 1. 技术等级工资制 2. 职能工资制 23/6/16 薪酬与福利管理 114 二、工作工资 （一）工作工资的特点 根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、 责任大小、精确程度以及劳动条件等因 素确定各工作之间的相对顺序，并规定 相应的工资标准。 （二）工作工资的形式 1. 职务工资制 2. 岗位工资制 23/6/16 薪酬与福利管理 115 三、年功工资 年功工资就是按照年龄和本单位工 龄来决定工资等级和工资标准的一 种工资等级制度。 23/6/16 薪酬与福利管理 116 四、结构工资 结构工资制由 5 项要素构成 1. 基础工资。 2. 职务（岗位）工资。 3. 技能工资。 4. 年功工资。 5. 激励工资（效益工资）。 23/6/16 薪酬与福利管理 117 第四节 工资调整制度 一、考核升级 二、自动增加工资 三、提高工资标准 四、调整工资区类别 五、定级制度 23/6/16 薪酬与福利管理 118 一、考核升级 考核升级是指在考核职工的劳动能力及 工作成绩的基础上提高职工工资等级， 按规定的级差给职工增加工资。 职工升级的条件包括劳动能力、劳动贡 献和劳动态度 3 个方面。 23/6/16 薪酬与福利管理 119 二、自动增加工资 1. 根据职工个人的工作年限、年龄等情况定期 增加工资； 2. 根据物价上升指数按有关规定相应增加工资； 3. 级内定期增资； 4. 自然提升等。 自动增资主要是根据职工平时工作表现，不考 虑其劳动能力有无增长，只要是能够完成任务、 劳动态度好均可自动增资。 23/6/16 薪酬与福利管理 120 三、提高工资标准 1. 国民经济大发展，为提高全国广大职 工的生活水平创造了条件； 2. 企业经济效益增长，为提高本单位职 工的工资标准水平提供了可能； 3. 调整个别职务的工资标准以改善工资 关系或引导职工合理流动。 23/6/16 薪酬与福利管理 121 四、调整工资区类别 工资区类别是我国为了使不同地区的职 工所付出的等量劳动能够取得大致相等 的消费品，不致因地区自然条件、经济 条件的不同而造成生活水平差距过大， 所采取的一种工资调节办法。 23/6/16 薪酬与福利管理 122 五、定级制度 职工定级有三层含义： 一是为学徒出师和大中专及技校毕业生 等参加工作后定级增资； 二是为调动工作的职工定级； 三是为提升职务的职工定级。 23/6/16 薪酬与福利管理 123 第七章 工资形式 第一节 工资形式的作用和特点 第二节 计时工资 第三节 计件工资 第四节 浮动工资 第五节 定额工资 第六节 奖金 第七节 津贴 23/6/16 薪酬与福利管理 124 第一节 工资形式的作用和特点 一、工资形式的概念 二、工资形式的作用 三、工资形式与工资等级制度的区别 四、工资形式的基本要素 23/6/16 薪酬与福利管理 125 一、工资形式的概念 工资形式是以基本工资制度为基础，按 照职工实际付出的劳动量支付劳动报酬 的方式。它是贯彻按劳分配原则的重要 手段。 23/6/16 薪酬与福利管理 126 二、工资形式的作用 工资形式的作用就是按照劳动计量标准 和工资支付标准计量各个职工的实际劳 动量和应得的工资，把劳动与工资直接 联系起来。 23/6/16 薪酬与福利管理 127 三、工资形式与工资等级制度的区别 （一）从所反映的劳动形态看。工资形式要是 “按量计酬”，工资等级制度则是“按质定价”。 （二）从分配的内容看。工资形式涉及职工的全 部劳动报酬，其覆盖面广；工资等级制度主要决 定职工劳动报酬的主要部分，即职工的基本工资， 因而其覆盖面小。 （三）从运动规律看。工资形式具有灵活多样的 特点，而基本工资制度具有相对稳定的特点。 23/6/16 薪酬与福利管理 128 四、工资形式的基本要素 （一）劳动量和报酬量的核算周期与支付周期 （二）报酬量和劳动量之间的各种比例关系 （三）该工资形式计量劳动的具体方法及其适 用范围 （四）该工资形式对劳动量和报酬量的具体核 算单位 23/6/16 薪酬与福利管理 129 第二节 计时工资 一、计时工资的概念、形式 二、计时工资的构成 三、计时工资的特点与优点 四、计时工资的适用范围 23/6/16 薪酬与福利管理 130 一、计时工资的概念、形式 （一）计时工资的概念 计时工资是指根据劳动者本人的技术、业务等 级水准，或是劳动者所在岗位、职务的劳动等 级预先规定相应的工资标准，按照劳动者的实 际有效工作时间计付工资的形式。 （二）计时工资的具体形式 1. 小时工资制； 2. 日工资制； 3. 月工资制； 4. 年薪制 23/6/16 薪酬与福利管理 131 二、计时工资的构成 1. 计量劳动与支付报酬的时间单位 2. 计量劳动与相应报酬量的技术标准 3. 劳动者所付出的实际有效劳动时间 23/6/16 薪酬与福利管理 132 三、计时工资的特点与优点 （一）计时工资的特点 在相同的技术、业务级别和工资标准下，职工 的计时工资收入就取决于个人实际有效劳动时 间的长短。这是其显著特点之一。因此，计时 工资对提高出勤率有显著作用。 23/6/16 薪酬与福利管理 133 三、计时工资的特点与优点 （二）计时工资的优点 1. 有利于鼓励职工努力学习科技文化和 业务知识； 2. 内容和形式简便明确，便于计算和管理； 3. 有较大的稳定性。 23/6/16 薪酬与福利管理 134 四、计时工资的适用范围 1. 劳动成果无法直接准确计量的工作。 2. 劳动成果不能或难以直接反映职工技术业务 水准高低和努力程度的工作。 3. 技术要求复杂，分工较细，产品数量和质量 主要取决于集体协作劳动部门和工种。 4. 机械化、自动化程度很高的部门。 5. 产品质量重于数量，质量要求极严格而又主 要取决于个人技术水平高低的工作。 23/6/16 薪酬与福利管理 135 第三节 计件工资 一、计件工资的概念 二、计件工资的构成 三、计件工资的具体形式 四、计件工资的支付和分配 五、计件工资的特点和优点 六、计件工资的适用条件 23/6/16 薪酬与福利管理 136 一、计件工资的概念 计件工资是指根据劳动者在规定时间内 完成一定数量的合格产品数量，按照预 先确定的计件单价计算与支付工资的一 种形式。 23/6/16 薪酬与福利管理 137 二、计件工资的构成 （一）职工从事某项工作的单位时间工资标准 （二）劳动定额 （三）计件单位 （四）计件单价 （五）计件工资额的具体计算 23/6/16 薪酬与福利管理 138 三、计件工资的具体形式 （一）无限计件工资 （二）有限计件工资 （三）全额计件工资 （四）超额计件工资 （五）超额单价计件工资 （六）间接计件工资 （七）联质计件工资 （八）包工工资 （九）提成工资 23/6/16 薪酬与福利管理 139 四、计件工资的支付和分配 计件工资的支付通常有两种方法： 一是按照事先规定的计件单价和结算期合格产 品数量相乘，并考虑其它事先规定的经济技术 指标完成情况确定支付数额； 二是按照事先规定的工资总额或提成基数、比 例，并考核其它合同规定的经济指标完成情况， 在工作结束或结算期结束时，一并支付。 23/6/16 薪酬与福利管理 140 四、计件工资的分配 计件工资如果直接发给工人个人，支付过程便 告结束。 但在实行集体计件时，计算出集体所得计件工 资总额之后，还要在劳动集体内部，按照工人 个人劳动贡献大小进行再分配。 23/6/16 薪酬与福利管理 141 五、计件工资的特点和优点 （一）计件工资的特点 计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果 最直接、最紧密联系在一起。 （二）计件工资的优点 1. 有助于促进企业经营管理水平的提高。 2. 具有很强的物质激励作用。 3. 有利于企业职工素质和劳动生产率的提高。 23/6/16 薪酬与福利管理 142 六、计件工资的适用条件 计件工资的适用条件可以归纳为三大方面： （一）工作性质与生产条件 （二）企业管理水平 （三）计件工资的预期经济效益。 23/6/16 薪酬与福利管理 143 第四节 浮动工资 一、浮动工资的概念 二、浮动工资的内容 三、浮动工资的特点 四、浮动工资的作用 23/6/16 薪酬与福利管理 144 一、浮动工资的概念 浮动工资是一种将职工的劳动报酬与企 业的经营好坏，以及职工劳动贡献大小 紧密联系起来，并随之上下浮动的工资 形式。 23/6/16 薪酬与福利管理 145 二、浮动工资的内容 浮动工资的内容包括三个方面： ⑴ 职工劳动报酬的一部分或全部是浮动 的，而不是固定不变的； ⑵ 工资浮动的直接依据是职工本人的劳 动贡献大小； ⑶ 工资浮动还取决于企业的经营收益状 况，即经济效益如何。 23/6/16 薪酬与福利管理 146 三、浮动工资的特点 浮动工资的特点是： 改变完全按照国家规定的有关工资制度 发放等级标准工资的办法，将职工的标 准工资和奖金、津贴等紧紧捆在一起， 依据职工劳动贡献大小和本单位经营状 况的好坏考核浮动发放。 23/6/16 薪酬与福利管理 147 四、浮动工资的作用 1. 在一定程度上克服了工资分配中的平均主义 现象。 2. 有利于促进管理水平的提高。 3. 有利于提高职工队伍的素质。 4. 有利于贯彻兼顾国家、集体和职工三者利益 的原则。 23/6/16 薪酬与福利管理 148 五、浮动工资的形式 （一）工资浮动 （二）浮动升级 （三）浮动工资标准 23/6/16 薪酬与福利管理 149 第五节 定额工资 一、定额工资制的概念和内容 二、定额工资制的形式及适用范围 三、定额工资的作用 23/6/16 薪酬与福利管理 150 一、定额工资制的概念和内容 （一）定额工资制的概念 定额工资制是指企业在劳动者进行多种形式的 定额劳动的基础上，按照劳动者完成定额的多 少支付相应劳动报酬的企业内部工资分配形式。 （二）定额工资制的内容 ⑴ 能反映职工劳动量的各种定额； ⑵ 各种定额都应该有科学准确的计量标准； ⑶ 职工工资的多少取决于其完成定额的多少。 23/6/16 薪酬与福利管理 151 二、定额工资制的形式 1. 产量（实物量）定额工资制 2. 工时定额工资制 3. 看管定额工资制 4. 价值量定额工资制 5. 消耗定额工资制 6. 工作量定额工资制 7. 综合定额工资制 23/6/16 薪酬与福利管理 152 三、定额工资的作用 （一）定额工资制有利于更好地贯彻按劳分配 原则 （二）定额工资制有利于更好地调动企业职工 的积极性 （三）定额工资制有利于加强企业管理 23/6/16 薪酬与福利管理 153 第六节 奖金 一、奖金的概念、性质和特点 二、奖金制度的构成 23/6/16 薪酬与福利管理 154 一、奖金的概念、性质和特点 （一）奖金的概念 奖金是根据职工提供的有效超额劳动量， 按照事先规定的办法，以现金形式计付 给职工的超额劳动报酬。 （二）奖金的性质 奖金的性质最主要地表现在它是有效超 额劳动的报酬。 23/6/16 薪酬与福利管理 155 一、奖金的概念、性质和特点 （三）奖金的特点 1. 奖金具有很强的针对性和灵活性。 2. 奖金可以及时地弥补计时、计件工资的不足。 3. 奖金具有更强的激励作用。 4. 奖金分配形成的收入具有明显的差别性。 5. 奖金分配所形成的收入具有不稳定性。 23/6/16 薪酬与福利管理 156 二、奖金制度的构成 （一）奖励指标 （二）奖励条件的制定 （三）奖励范围合奖励周期与计奖单位 的确定 （四）奖金总额与奖金来源的确定 （五）确定奖金标准的依据 （六）奖金的具体分配办法 23/6/16 薪酬与福利管理 157 第七节 津贴 一、津贴的概念 二、津贴制度的性质和特点 三、津贴制度的构成 23/6/16 薪酬与福利管理 158 一、津贴的概念 津贴是指对从事特殊条件下劳动的职工， 所付出的超过一般标准的额外劳动量， 或额外生活费的支出，给予物质补偿的 一种工资形式。 23/6/16 薪酬与福利管理 159 二、津贴制度的性质和特点 （一）津贴的性质 津贴性质主要表现在对特殊劳动条件下超常劳动消耗 给予补偿。 （二）津贴的特点 1. 津贴分配的唯一依据是劳动者所处的环境的优劣， 2. 津贴不与劳动者的技术业务水平及成果直接联系。 3. 津贴具有很强的针对性。 4. 津贴具有相对均等分配的特点。 23/6/16 薪酬与福利管理 160 三、津贴制度的构成 （一）津贴项目 1. 与劳动直接相关的津贴； 2. 生活保 障性津贴； 3. 地区性津贴。 （二）津贴实施的条件范围 津贴实施的条件范围是指某一生产或工 作单位是否具备建立某种津贴项目的条 件，以及单位内何种岗位、职务、工种 可以列入领取该种津贴的范围。 23/6/16 薪酬与福利管理 161 三、津贴制度的构成 （三）津贴标准和支付方式 1. 津贴标准的确定 一是按照职工基本工资的一定百分比而定；二 是按绝对数额而定。 2. 津贴的支付方式 津贴的具体支付形式有货币和实物两种。 23/6/16 薪酬与福利管理 162 第八章 薪酬控制 第一节 薪酬预算 第二节 薪酬衡量 第三节 薪酬的总量控制 23/6/16 薪酬与福利管理 163 第一节 薪酬预算 一、从下而上法 二、是从上而下法 23/6/16 薪酬与福利管理 164 一、从下而上法 顾名思义，“下”指员工，“上”指各 级部门，以至企业整体。 从下而上法是指从企业的每一位员工在 未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集 所有部门的预算数字，编制公司整体的 薪酬预算。 23/6/16 薪酬与福利管理 165 二、从上而下法 从上而下法是指，先由公司的高层主管 决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数 额，然后再将整个预算数目分配到每一 个部门。各部门按照所分配的预算数额， 根据本部门内部的实际情况，将数额分 配到每一位员工。 23/6/16 薪酬与福利管理 166 第二节 薪酬衡量 进行薪酬衡量常用的衡量指标有两个： 一、薪酬平均率 二、增薪幅度。 23/6/16 薪酬与福利管理 167 一、薪酬平均率 实际平均薪酬 薪酬平均率 薪酬幅度中间数 当薪酬平均率等于 1 时，说明公司所支付的薪 酬总额符合平均趋势。 若薪酬平均率大于 1 ，表示公司支付的薪酬总 额过高。 若薪酬平均率小于 1 ，表示公司实际支付的薪 酬数目较薪酬幅度的中间数要小。 23/6/16 薪酬与福利管理 168 二、增薪率 增薪率 本年度的薪酬水平 上一年度的薪酬水平 上一年度的薪酬水平 增薪率越大，说明公司的总体人工成本增长 得越快，要注意适当地加以控制，使其保持 在公司所能承担的范围内。 23/6/16 薪酬与福利管理 169 第三节 薪酬的总量控制 一、薪酬总额的确定 二、影响薪酬总额确定的因素 23/6/16 薪酬与福利管理 170 一、薪酬总额的确定 薪酬总额是指在一定时期内，直接支 付给本单位员工的劳动报酬总额，一 般以年位单位统计。 23/6/16 薪酬与福利管理 171 （一）薪酬总额的组成 按照国务院批准的国家统计局 1990 年 1 月 1 日第一号令发布的《关于工资总额 组成的规定》，现阶段职工工资总额由 6 部分组成：计时工资、计件工资、奖 金、津贴和补助、加班加点工资、特殊 情况下支付的工资。 23/6/16 薪酬与福利管理 172 （二）薪酬总额的确定原则 企业工资总额要按照“两个低于”的原 则进行安排。 “ 两个低于”是指：工资总额的增长幅 度低于经济效益的增长幅度，职工实际 平均工资增长幅度低于劳动生产率增长 幅度。 23/6/16 薪酬与福利管理 173 （三）薪酬总额的变动幅度 工资总额的变动幅度应当按照各地方政府发布 的企业工资指导线范围确定。如，北京市提出 的 2002 年企业工资指导线是： 1. 企业工资指导线的基准线：职工平均工资增 长幅度为 9% 。 2. 企业工资指导线的上线（预警线）：为职工 平均工资增长 15% 。 3. 企业工资指导线的下线：为职工平均工资零 增长或负增长，但企业支付职工工资不能低于 本币最低工资标准。 23/6/16 薪酬与福利管理 174 二、影响薪酬总额确定的因素 确定合理的薪酬总额需要考虑 3 个因素： （一）企业的支付能力 （二）薪酬的市场行情 （三）员工的生活费用 23/6/16 薪酬与福利管理 175 第四节 人工成本估算 一、平均每人每年的薪酬总额 年薪酬总额 平均每人每年的薪酬总额 员工人数 23/6/16 薪酬与福利管理 176 第四节 人工成本估算 二、薪酬占销售额的百分数 薪酬总额 薪酬占销售额的百分数 100% 公司的销售额 23/6/16 薪酬与福利管理 177 第四节 人工成本估算 三、薪酬占总成本的百分数 薪酬总额 薪酬占总成本的百分比 100% 总成本 23/6/16 薪酬与福利管理 178 第四节 人工成本估算 四、福利项目的开支占全部薪酬的百分数 福利项目的开支 福利项目的开支占全部 薪酬的百分数 100% 薪酬总额 23/6/16 薪酬与福利管理 179 第五节 抑制成本 一、薪酬冻结 二、延缓提新 三、延长工作时间 四、控制其他费用支出 23/6/16 薪酬与福利管理 180 第九章 员工福利 第一节 员工福利概述 第二节 福利管理体系 第三节 企业福利管理方式的创新 23/6/16 薪酬与福利管理 181 第一节 员工福利概述 一、员工福利的含义 二、员工福利的基本类型 三、员工福利的基本特征 四、福利与薪酬的区别 五、福利增长的动因 六、员工福利的功能与效应 23/6/16 薪酬与福利管理 182 一、员工福利的含义 员工福利指的是作为一个企业的员工所 能享受到的在工资收入之外，为其本人 或家属提供的货币、实物和服务。 23/6/16 薪酬与福利管理 183 二、员工福利的基本类型 （一）按常规划分方法： 1. 强制性福利； 2. 自 愿性福利。 （二）从福利的享受对象来看： 1. 全员福利； 2. 特种福利； 3. 特困补助。 （三）从福利的表现形式来看： 1. 经济性福利； 2. 设施性福利； 3. 工时性福利； 4. 娱乐性福 利 （四）从员工所享受的福利内容来看： 1. 物质 性福利； 2. 服务性福利。 23/6/16 薪酬与福利管理 184 三、员工福利的基本特征 1. 报酬性 2. 普遍性 3. 集体性 4. 补充性 23/6/16 薪酬与福利管理 185 四、福利与薪酬的区别 两者的联系体现在： 首先，工资与福利同属员工的劳动所得； 其次，两者均具有经济保障功能； 第三，都要在一定程度上受到政府法律法规的 约束。 23/6/16 薪酬与福利管理 186 四、福利与薪酬的区别 两者的区别： 1. 产生的效用不同： 2. 支付依据不同： 3. 支付形式不同： 4. 影响其总量发生变化的主要因素不同： 5. 列支渠道不同： 23/6/16 薪酬与福利管理 187 五、福利增长的动因 1. 员工福利作为工资的必要补充，其灵活 机动特征使之具有广泛的适用空间 2 ．有利于缓和劳资矛盾，增强企业凝聚力 3. 降低企业人力资源成本 4. 政府基于社会效益考虑对员工福利的推 动作用 23/6/16 薪酬与福利管理 188 六、员工福利的功能与效应 （一）员工福利的社会效应 1. 分配效应 2. 调节效应 3. 公平效应 23/6/16 薪酬与福利管理 189 六、员工福利的功能与效应 （二）员工福利的基本功能 1. 保护和配置劳动力功能 2. 激励员工积极性 3. 是吸引人才、留住人才的有效措施 4. 补偿功能 5. 劳资关系协调功能 23/6/16 薪酬与福利管理 190 第二节 福利管理体系 一、福利管理的影响因素 二、员工福利管理的原则 三、员工福利制度的制定 四、建立福利制度的注意事项 23/6/16 薪酬与福利管理 191 一、福利管理的影响因素 1. 高层管理者的经营理念 2. 政府的政策法规 3. 工资的控制 4. 企业的生产经营状况 5. 医疗费用的急剧增加 6. 外部竞争压力 7. 工会的要求 8. 企业的福利传统 23/6/16 薪酬与福利管理 192 二、员工福利管理的原则 1. 需要原则 3. 经济原则 5. 效益原则 7. 参与原则 23/6/16 2. 生活原则 4. 配合原则 6. 公平原则 8. 守法原则 薪酬与福利管理 193 三、员工福利制度的制定 （一）确立福利目标 （二）计算福利成本 （三）进行福利沟通 （四）进行福利调查 （五）福利实施 23/6/16 薪酬与福利管理 194 四、建立福利制度的注意事项 1. 控制福利无限膨胀的倾向 2. 调节福利的具体形式 3. 引导员工享受福利 23/6/16 薪酬与福利管理 195 第三节 企业福利管理方式的创新 一、变化特征 二、管理创新 23/6/16 薪酬与福利管理 196 一、变化特征 福利管理是一个越来越受到重视的问题， 原因在于： 一方面，许多国家的法律规定企业必须 作出具体的福利计划和对雇员及其组织 作出承诺； 另一方面，企业为了加强对雇员的激励， 也把提高福利水平、加强福利管理作为 调动雇员积极性的重要措施。 23/6/16 薪酬与福利管理 197 二、管理创新 1. 创建“一揽子”薪酬福利计划 许多企业不再将薪酬与福利管理分成互 不搭界的两项管理工作，而是成为一个 有机的组成部分。两种手段互相配合， 共同围绕企业目标运转。例如，一些工 作适宜货币工资的，就采用货币支付的 方式；反之就采用非货币，即福利支付 的形式。 23/6/16 薪酬与福利管理 198 二、管理创新 2. 自助餐式的福利计划 “ 自助餐式”的福利是指把企业每一个 员工的年福利总额设定在一个范围内， 而享受福利具体用什么形式由员工根据 需要自己决定。 23/6/16 薪酬与福利管理 199
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