【药品行业】广州药业业绩股票激励制度
广州药业股份有限公司 业绩股票激励制度实施细则 第一章 第一条： 总则 广州药业股份有限公司（简称“广州药业”或“公司”）依据《广州 药业股份有限公司业绩股票激励制度管理办法》（以下简称《管理办 法》）的规定，制定《广州药业股份有限公司业绩股票激励制度实施 细则》（以下简称为《实施细则》或本细则）。 本细则由薪酬委员会拟定，并报公司董事会批准。 本细则是公司开展中长期激励工作的依据。 本细则遵循公开、公平、公正和激励、制约相结合的原则。 业绩股票激励制度的实施流程如下： 第二条： 第三条： 第四条： 第五条： 公司业绩目标 风险抵押金 按一定比例 提取激励基金 考核 确定激励岗位 当年分配 岗位绩效考核 岗位责任系数 分配激励基金 风险抵押金 是 扣减 需要惩 罚否 激励组合 锁 定 解除 限制 否 离职时变现 第二章 变现或继续持有 股票激励制度参与人选的确定方法 第六条： 第七条： 薪酬委员会每年根据《管理办法》和公司岗位设置的具体情况确定激 励对象的具体岗位。 岗位责任系数表示各个岗位对公司业绩的影响程度，各个岗位的责任 系数如下： 岗位级别 Ⅰ 岗位名称 高管人员 责任系数 广州药业董事长 100 副董事长 75-85 广州药业总经理 65-75 广药集团董事 广州药业副总裁、财务总监 55-65 广州药业监事、董秘 45-55 广药集团职能部门经理 20-30 广州药业职能部门经理 20-30 Ⅲ 广州药业子公司总经理 20-30 Ⅳ 核心业务骨干 10-20 Ⅱ 说明： 1. 本表列示的仅为激励范围，每年由于公司岗位调整或者激励对象本身未完 成关键绩效考核指标等原因，具体的激励岗位将有所变化。每年具体的激励 对象由薪酬委员会确定，见《╳╳年度业绩股票激励计划参与者名册》。 第三章 第八条： 第九条： 第十条： （1） 业绩目标的调整和考核 以前三年平均净资产收益率（剔除非经营性因素的影响）作为公司业 绩考核指标。公司业绩目标由《广州药业股份有限公司╳╳年度业绩 股票激励计划》（以下简称《年度计划》）确定。 薪酬委员会负责考核公司是否实现业绩目标。 在实现公司业绩目标的前提下，可有两种方案可供选择提取激励基金： 方案一：从公司当年度的税后净利润中提取广药激励基金对 激励对象进行激励。 （2） 方案二：按当年度税后利润计算应提取的激励基金，在下一 年度经营成本中列支。 第十一条： 如果公司当年增资扩股，则公司业绩评估时应调整当年净利润和净资 产，调整方式为： 调整后的当年净利润= 当年净利润-增资扩股募集之资金额当年未投入部分×i×新募集资金使用月份/12 其中 i：当年银行贷款年利率； 调整后的当年净资产=当年净资产-增资扩股募集之资金额当年未投入部分 第十二条： 第十三条： 红利分配政策不影响业绩考核目标，业绩考核指标不做调整。 当出现如下情况时，由股东大会审议决定，可对公司业绩目标做出相 应调整以剔除下述因素对净利润的影响： （1） 会计政策及会计处理办法发生重大变更； （2） 国家行业政策的重大变化直接对公司产品的市场和价格产生较 大影响； （3） 国家税收政策直接导致公司的税收发生重大变化； （4） 战争、自然灾害等不可抗拒因素影响公司正常经营； （5） 发生其他非管理人员职责范围内的不可控制风险。 第四章 第十四条： 激励基金计算、提取、分配及处理的计算方法 激励基金总数计算公式为： F=NP×R 其中 F：本年度为实施中长期激励提取的激励基金总数； NP：本年度净利润（或本年度税前利润）； 第十五条： R：提取基金占 NP 的比例；（股东大会确定激励基金提取 比例的上限，董事会根据授权在《年度计划》中确定具体的 激励基金提取比例 R） 激励基金的分配： 某一激励对象所分配的激励基金：IF= 其中 a： 该参与者的分配系数； 第十六条： ：所有激励对象的分配系数之和； 单个岗位分配的金额不得高于总金额的 25%。 第十七条： 分配系数 a 的确定公式是：a =b A 其中 b：参与者根据《员工绩效评估办法》的绩效评估结果 （见附件）；激励对象如果没有完成其关键绩效指标， 则其绩效评估结果为 0； A：该参与者的责任系数（见本细则第七条）； 第十八条： 激励对象实得激励基金数：IFAT=IF×（1-T） 其中 T：激励对象应交纳的个人所得税（等效）税率； 第十九条： 激励对象将实得激励基金转化成中长期激励组合，高管人员包括三部 分：用于购买流通股的资金（OS）和保险资金（I）；非高管人员主 要用于购买流通股的资金（OS）。不同的激励对象采取不同的结构， 具体由《激励组合结构》(见附件)规定。 第二十条： 激励基金的转化： (1) 高管人员激励基金的转化： S= IFAT×90% I= IFAT×10% 其中 S：转化为公司股票的激励基金； I：转化为保险的激励基金 (2) 非高管人员激励基金的转化： S= IFAT×100% 第五章 激励基金的管理 第一节 激励基金的授予 第二十一条： 按本细则第二章产生的业绩股票激励计划参与者名单和本细则第四 章的激励基金提取、分配计算办法，由薪酬委员会工作小组建立《╳ ╳年度业绩股票激励计划参与者名册》（见附件），报薪酬委员会决 定后，交董事会，由董事会代表公司授予计划参与者激励基金，并与 激励对象签订《╳╳年度业绩股票激励计划协议书》（见附件）。 第二十二条： 激励对象把当年度获得的激励基金的 IFAT 部分委托给工会，由薪 酬委员会统一管理。 第二节 激励基金转化为流通股时的管理 第二十三条： 激励对象的激励股票（流通股）管理： （6） 激励对象将被授予的激励基金委托给工会，由薪酬委员会统一 购买激励股票（流通股），薪酬委员会将 OS 资金用工会的法人帐 号在窗口期内（窗口期指授予激励基金后三个月内且无内幕消息未 公布之时）根据激励对象的要求从二级市场统一购买激励股票（流 通股），在窗口期结束后一周内，薪酬委员会根据各人激励资金的 相对关系计算个人所对应的激励股票（流通股）数量和资金尾款， 并向每个激励对象发出《激励资金转化为激励股票（流通股）的确 认书》（见附件），告知他们激励股票（流通股）的平均价格、个人 所对应的激励股票（流通股）数量和资金尾款。 （7） 激励对象所对应的资金尾款如果为正，则窗口期结束后一周内 薪酬委员会以现金形式发放给个人，激励对象所对应的资金尾款如 果为负，则个人需在窗口期结束后一周内向薪酬委员会交纳相应的 现金。 （8） 薪酬委员会统一领取红利，并在领取红利后一周内按比例分发 给每个激励对象，并交付《激励股票（流通股）红利支付证明书》 （见附件）。 （9） 遇到公司送红股，由薪酬委员会通过工会的法人帐号统一受让 送股。薪酬委员会在完成送股后按比例计算每个激励对象的份额， 并且向每个激励对象发出《激励股票（流通股）送股确认书》（见附 件）。 （10） 遇到公司配股，每个激励对象将相应的资金交给薪酬委员会， 由薪酬委员会通过工会的法人帐号统一进行配股。薪酬委员会在完 成配股后按比例计算每个激励对象的份额，并且向每个激励对象发 出《激励股票（流通股）配股确认书》（见附件）。 （11） 薪酬委员会在《╳╳年度业绩股票激励计划参与者名册》中为每 个激励对象记录有关 OS 资金、激励股票（流通股）、红利、红股、配 股及其变动等信息。 第二十四条： 激励对象的激励股票（流通股）转让，按照以下原则： （1） 高管人员自窗口期最后一日起三年内不能兑现其在薪酬委员会中 对应的激励股票（流通股）。三年后、四年后、五年后可在其后任何 一个窗口期内向薪酬委员会发出《激励对象兑现激励股票（流通 股）的通知书》（见附件），分别兑现本计划所得 30%、30%、40% 的激励股票（流通股），薪酬委员会在窗口期内根据激励对象的 要求统一兑现相应数量的股票，并将所得款项支付给个人（扣除 税金和手续费），并交付《激励对象兑现激励股票（流通股）确认 书》（见附件）。 （2） 非高管人员自窗口期最后一日起一年内不能兑现其在薪酬委员会 中对应的激励股票（流通股）。一年后、二年后、三年后可在其后任 何一个窗口期内向薪酬委员会发出《激励对象兑现激励股票（流通 股）的通知书》（见附件），分别兑现本计划所得 30%、30%、40% 的激励股票（流通股），薪酬委员会在窗口期内根据激励对象的 要求统一兑现相应数量的股票，并将所得款项支付给个人（扣除 税金和手续费），并交付《激励对象兑现激励股票（流通股）确认 书》（见附件）。 第二十五条： 如果非高管人员升迁为高管人员，则升迁前在薪酬委员会中对应的 激励股票（流通股）按原计划执行，升迁后激励股票（流通股）的兑 现限制按本细则第二十四条（1）执行。如果高管人员降职为非高管人 员，则降职前在薪酬委员会中对应的激励股票（流通股）按原计划执 行，降职后激励股票（流通股）的兑现限制按本细则第二十四条 （2）执行。 第三节 激励基金转化为保险时的管理 第二十六条： 激励对象被授予激励基金后，其中的保险资金部分（I）由薪酬委 员会统一在当年为激励对象办理保险。薪酬委员会负责与保险公司进 行谈判，并选择合适的保险公司和保险品种。 第二十七条： 激励基金转化成保险后，按照与保险公司签订的协议执行。 第六章 特殊情况下业绩股票激励制度的管理 第二十八条： 特殊情况下业绩股票激励制度的管理，按照如下原则： （1） 在发生特殊情况时，如没有必要对激励对象处罚，则其尚未兑现或转 让的激励股票，在本人离职后按既定的限制性条款运作； （2） 在发生特殊情况时，如有必要对激励对象处罚，可通过激励股票实现 具体规定见以下各款。处罚不涉及保险，保险按与保险公司签订的协 议执行。 第二十九条： 劳动合同期未满： （1） 激励对象申请离职，公司同意时，其尚未兑现或转让的激励股票 （包括送股和配股增加部分）在离职后仍可按照既定的限制性条款运 作。 （2） 公司不同意，但激励对象坚持离职时，取消其所有激励股票（不包 括配股增加部分），因配股增加的股票由薪酬委员会在其正式离职后 第二个交易日抛售相应数量的股票，并将所得款项支付给个人。 （3） 激励对象因公司裁员而解聘时，按第二十八条第（1）款处理。 （4） 因下列原因之一被解聘时，按第二十八条第（2）款处理； A) 因严重失职、渎职或因此被判定承担任何刑事责任的； B) 违反国家有关法律法规、公司章程规定且给公司造成损失并被处罚 的； C) 公司有足够的证据证明激励对象在任职期间，由于受贿索贿、贪污 盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成 损失的； 第三十条： 劳动合同期满： （1） 若公司提出不再签约时，按第二十八条第（1）款处理。 （2） 若激励对象参加已正式立项的研发项目或公司公开披露的研发项目， 并担任项目负责人、项目技术负责人或分项目（课题）负责人，且负 责的项目或课题未完成；合同期满公司提出续签，而激励对象坚持不 签、离开公司时，按第二十八条第（2）款处理。 第三十一条： 激励对象因事故丧失行为能力时，按第二十八条第（1）款处理。 第三十二条： 激励对象在任期内死亡，其尚未兑现或转让的激励股票（包括送股 和配股增加部分）由其依法确定的继承人继承，并按第二十八条第 （1）款处理。 第三十三条： 激励对象退休或因工作需要调离公司时，按第二十八条第（1）款 处理。 第三十四条： 当公司被并购时： （1） 公司新的股东大会同意承担本计划，则本计划将按照原有的程序和时 间表进行； （2） 公司新的股东大会不同意承担本计划，激励对象尚未兑现的激励股票 （流通股，包括送股和配股增加部分）可立即由薪酬委员会抛售，并 将所得款项支付给个人（扣除税金和手续费）。高管人员尚未转让的 激励股票（法人股，包括送股和配股增加部分）可立即由薪酬委员会 统一向原出让法人股的股东转让相应数量的法人股，转让价为转让方 和受让方的协议价（可参考上一年度经注册会计师审计确认的每股净 资产值），并将所得款项支付给个人（扣除税金和手续费）。 第三十五条： 当公司发生清盘时，被限制流通的股票与公司普通股股东享有同等 权益，有权分享清盘时的公司资产。 第三十六条： 所有计划参与人员都必须服从薪酬委员会的处罚，如有抗拒者，取 消当年度和以后年度业绩股票激励制度的参与资格。 第七章 附则 第三十七条： 本细则由薪酬委员会负责解释。 第三十八条： 本细则必须经董事会审议批准后方可实施。经董事会批准的《实施细 则》在以后年度可以遵照执行，除非以后年度的《实施细则》条款发生 变动。 第三十九条： 本细则的条款如有任何重大更改、变动，均须获得董事会的批准。 第八章 1、 《员工绩效评估办法》； 2、 《激励组合结构》； 附件 3、 《╳╳年度业绩股票激励计划参与者名册》； 4、 《╳╳年度业绩股票激励计划协议书》 5、 《激励资金转化为激励股票（流通股）的确认书》； 6、 《激励股票（流通股）红利支付证明书》； 7、 《激励股票（流通股）送股确认书》； 8、 《激励股票（流通股）配股确认书》； 9、 《激励对象兑现激励股票（流通股）的通知书》； 10、《激励对象兑现激励股票（流通股）确认书》； 11、《高管人员激励资金转化为激励股票（法人股）的确认书》； 17、《风险抵押金管理帐册》； 18、《股权转让协议》 广州药业股份有限公司
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新员工工资核定
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工资计算公式列表表项
例子:工资计算公式列表 1、 本月工作天数按 30 天计算；一天按 7.5 小时计算 2、 if 实际工作天数 10 实际工作天数=30 天-请假总天数（含事假、病假、婚假、年假等所有种类）-调休总天数-旷工总天数额 else 实际工作天数=实际出勤天数 实际工作天数即为员工当月实际的出勤天数（法定节假日期间按正常出勤计算） 3、 基本工资=工资标准×50% 4、 房补=工资标准×13% 5、 月奖金标准=工资标准×37% 即工资标准（100%）=基本工资（50%）+房补（13%）+月奖金标准（37%） 6、 学历加薪： 学历加薪标准： 1） 中专及以下学历无学历加薪； 2） 大专学历：（基本工资+房补+月奖金标准）×系数 0.02 3） 本科学历：（基本工资+房补+月奖金标准）×系数 0.04 4） 双学士学历：（基本工资+房补+月奖金标准）×系数 0.05 5） 硕士学历：（基本工资+房补+月奖金标准）×系数 0.06 6） 博士学历：（基本工资+房补+月奖金标准）×系数 0.08 当实际工作天数20 天时，学历加薪=（基本工资+房补+月奖金标准）×学历加薪系数 （即本月缺勤（含请假、旷工等）天数10 天时，学历加薪不予扣除） 当实际工作天数≤20 天时，学历加薪=（基本工资+房补+月奖金标准）×学历加薪系数/30 天×实际工作天数 （即本月缺勤天数≥10 天时，学历加薪按实际出勤天数计算，含入职时间少于 20 天的新员工） 7、 加薪补差=（新工资标准-原工资标准）×（1+学历加薪系数）/30 天×实际补差天数 加薪补差适用于工资上浮和转正工资调整的补差，实际补差天数从审批同意的开始调整日期算起至当月最后一天的实际天数。 8、 加班工资： 现在公司对加班员工只批准调休，不再发放加班工资。 “加班工资”一栏一般列入的是辞退、离职员工的补薪及上月多扣、错扣的补发。按实际情况核算，无固定公式。 9、 事假扣款=（基本工资+房补+月奖金标准）/30 天×事假总天数 事假总天数=按天计算的事假数+按小时计算的事假数/7.5 小时+按分钟计算的事假数/60 分钟/7.5 小时 例如：A 员工六月份共请了 1 天 3 小时零 20 分钟的事假，则 A 的事假总天数=1 天+3 小时/7.5 小时+20 分钟/60 分钟/7.5 小时=1.44 天 当月新员工入职时间不足一个月的，不足天数也按事假计算。 10、 病假扣款=基本工资/30 天×病假总天数×病假基本工资扣除系数+（房补+月奖金标准）/30 天×病假总天数 病假总天数=按天计算的病假数+按小时计算的病假数/7.5 小时+按分钟计算的病假数/60 分钟/7.5 小时（同事假天数计算方法） 病假工资扣除系数： 1) 在本公司工作不满 5 年者，基本工资扣除系数为 40%，（房补+月奖金标准）全扣 2) 在本公司工作超过 5 年不满 10 年的，基本工资扣除系数为 30%，（房补+月奖金标准）全扣 3) 在本公司工作 10 年以上者，基本工资扣除系数为 20%，（房补+月奖金标准）全扣 11、 迟到罚款：由人力资源部开具扣款通知单通知财务部收取现金，不再计入工资表 12、 违纪罚款：同迟到罚款 13、 其他扣款：由行政部开具扣款通知单通知人力资源部按实际扣除金额计入该项（因私电话传真费用、饮料费用等） 14、 本月应发=基本工资+房补+月奖金标准+学历加薪+加薪补差+加班工资-事假扣款-病假扣款-迟到罚款-违纪罚款15、 社保费：按社保缴费明细手工录入（社保局网上打印） 16、 所得税： 其他扣款 当（本月应发-房补-保险费-1600）≥5000 元时,所得税=(本月应发-房补-保险费-1600) ×0.2-375; 当（本月应发-房补-保险费-1600）≥2000 元时,所得税=(本月应发-房补-保险费-1600) ×0.15-125; 当（本月应发-房补-保险费-1600）≥500 元时,所得税=(本月应发-房补-保险费-1600) ×0.1-25; 当（本月应发-房补-保险费-1600） 500 元时,所得税=(本月应发-房补-保险费-1600) ×0.05; 当（本月应发-房补-保险费-1600）为 0 或负数时,不计所得税 17、 合计代扣=保险费+所得税 18、 实发工资=本月应发-合计代扣
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【连锁超市行业】超市薪资管理办法
第一章 总 则 第一条 为使本公司职工之核薪、计薪、调薪、升迁、薪资发放等有章可 循，特制定本办法。 第三条 本公司同仁分为员工、职员、主管三大类，统称职工。 一、员工：包括清洁工、办事员、营业员、资深营业员、收银员 保安、助理等基层工作人员。 二、职员：指各类专业工作人员，其职称分为专员、一等专员 高等专员三类。 三、主管：指各级单位中负责督导、管理部属之人员。其职称分 为初级/高级组长、初级/高级课长、初级/高级主任、 副理/（实习）处长、经理、协理、副总经理、总经理 第二章 任用、核薪 第四条 新进人员之任用不得超过该单位之人员编制，其核决权限见 第七章。 第五条 需要招募临时工者，其薪资标准必须由各事业部提报经总管 理处备案 方可实施。 第六条 核薪： 一、职工核定薪资为应领金额(《见薪资结构表》)。 二、新进人员之核薪依公司规定、职务对应及其学历、专长、 经验、待遇要求、市场薪资行情而定，试用期内应尽量不 超过对应职称之薪资（《见薪资结构表》）。 三、新进人员职薪之核定，应于新进人员入职之当月月底前 完成。 第三章 试用期满 职薪调整 第七条 新进人员试用期为 90 天。试用期满后，其工作表现经考核认 定合格，可酌情调整其薪资、职称及特别津贴，亦可不予调 整。不合格者，可延长试用期或予解雇处理，试用期（含延 长期）最长不得超过半年。 第四章 薪资结构 第八条 本公司职工之薪资，除临时雇用之非正式职工及另有规定外， 均采用月薪制。 第九条 薪资结构依公司规定统一，各级别职工之基本工资、全勤奖、 加班津贴、职务加给等具体金额由各事业部根据当地薪资行 情及公司规定自定（附空白《薪资结构表》），送总管理处审 核后实施。如职工工资超出《薪资结构表》中相对应的应领金 额，超出部分可划入特别津贴，则其薪资中的应领金额数目 也随之改为实际数目。 一、基本工资。 二、全勤奖： （1）全勤是指在上、下半月内，除公司规定的不扣全勤 之休假外， 其余时间皆满勤之情况； （2）以下假别均视为全勤：公假、工伤假、婚假、丧假、 年休、 调（补）休、路程假。 三、加班津贴： （1）公司实行责任工作制，职工需主动自发地完成责任 范围内之工作； （2）公司因行业及工作岗位特性，职员、主管及某些特 殊职务人员（如司机）实行不定时工作制，员工实 行综合计算工作时间制， 所有人员每周固定加班一天； （3）每周一天固定加班及常日加班，公司根据各人薪 资标准于 薪资中发给相应加班津贴。 四、职务加给：职员及主管因实行不定时工作制，且职务 及责任加 重，故给予职务加给。 五、特别津贴：特别津贴系对某些特殊职位给予的津贴， 其具体金 额由协理级以上主管核定。 第十条 《薪资结构表》为机密文件，不得公告及复印给其他部门，如 有其他部门主管需要者，可至人事部门查阅。 第十一条 如职工工资未达到《薪资结构表》中的应领金额的标准： 员工则需降低基本工资的金额（不得低于当地最低工资 标准），如仍不够的可降低加班津贴；职员及主管则需 降低职务加给，如不够的可降低基本工资（不得低于当 地最低工资标准），仍不够的可降低加班津贴。 第五章 考勤计算 第十二条 出勤天数的计算： 一、出勤天数以实际出勤日计算，星期日(轮休日)不计为 出勤； 二、下列假期为有薪假，假期内视为出勤，薪资及各项津 贴照发: （1） 法定节日：元旦、劳动节、国庆节、春节、妇女节 青年 节； （2）国家法律法规规定的其他有薪假； （3）婚假：一般婚假为 3 天，晚婚假为 15 天； （4）丧假：职工直系亲属死亡可请丧假 3 天； （5）工伤假：职工因工伤病，经医院证明无法工作 至医疗期结 束经医生诊断可以正常上班止；（6）年休假：满一 年者可休 7 天，满三年者可休 10 天，满五年 以上者每满 1 年加 1 天，总数不得超过 15 天。 三、试用期满符合国家计划生育条例且能出示有效证明者 可享有产假/流产假，假期内视为出勤，休假天数按 公司相关规定，假期内发给基本工资、特别津贴及职 务加给。 第十三条 出勤有两种情况，一种是常日出勤，一种是固定加班日出 勤，出勤每满 6 天（含）则计其中一天为固定加班日出勤， 发给相应固定加班日加班津贴，其余天数则计为常日出 勤天数。 1、应出勤天数=该月天数-该月星期日天数。 2、实出勤天数=应出勤天数-请假天数（事假、病假和路程假等 不计薪资之请假）。 3、应出勤固定加班日天数=应出勤天数÷6（不四舍五入取整 数，不论该月为大月或小月，必为 4 天）。 4、应出勤常日天数=应出勤天数-应出勤固定加班日天数（如 二零零零年七月份实有天数为 31 天，减当月星期 日天数 5 天，再减 4 天固定加班日天数，则应出勤 常 日 天 数 为 22 天）。 5、实出勤固定加班日天数=（应出勤天数-请假天数事假、病 假和路程假）÷6（不四舍五入取整数）。 6、实出勤常日天数=实出勤天数-实出勤固定加班日天数。 第六章 薪资计算 第十四条 实领金额=应领金额-税前应扣金额-税金-税后应扣金额+税 后应补 金额。 一、 应领金额=实常日出勤薪资+实固定加班日出勤津贴+全勤奖+应发病假 工资+加班费+其它奖金+其它应领金额。 、常日出勤薪资=（基本工资+职务加给+特别津贴） ÷应出勤常日天数×实出勤常日天数。 2、固定加班日津贴=加班津贴÷4（应出勤固定加班 日天数）×实出勤固定加班日天数。 3、全勤奖: （1）全勤奖分上、下半月，各占一半金额，上 半月指 1 日 至 15 日，下半月指 16 至当月月底（下同）， 如满勤, 则分上下半月给予相应全勤奖； （2）新进或离职人员上、下半月满全勤者，给予 相应全 勤奖。 4、应发病假工资： （1）病假须凭公司指定医院或区/县级以上公立综 合性医院出具的病假证明方可申请，非住 院病假一次连续不得超过 3 天，全年不得 超过 24 天，特殊情况须经特别申请，并经 协理级以上主管核准，否则以事假计； （2）病假工资=（基本工资+职务加给+特别津 贴）÷应出勤常日天数×1/2×病假天数。 5、加班费计算： （1）加班以半小时为最小单位，加班时间不足 半小时者不 计，满半小时不足 1 小时者按半小时计； （2）加班必须于加班前或加班次日填写《加班 申请单》并 经部门主管核准，以考勤卡计录加班时间方 可计算加 班费； （3）常日及每周一天之固定加班因已于薪资中 发放加班津 贴，故不计加班费； （4）轮休日或法定节假日加班，由部门安 排补休（补休以半天为最小单位），如无 法安排补休，则轮休日加班费 =基本工资÷应出勤常日天数÷8×加班时数 ×200%； 法定节日加班费=基本工资÷应出勤常日天数 ÷8× 加班时数×300%。 6、其它奖金：指奖励、业绩奖金等。 7、其它应领金额：除上述各项应领金额之外者。 二、税前应扣金额=旷工扣薪+迟到早退扣薪+罚金+暂住 费+保险费+医疗费+收银差异+其它应扣金额。 1、旷工扣薪=（基本工资+职务加给+特别津贴）÷ 应出勤常日 天数×2（因当日未出勤已未计其薪资，加此 2 倍 共计 3 倍）。 2、迟到、早退扣款： （1）迟到早退二十分钟以内按每分钟 0.5 元计 算； （2）迟到早退 20 分钟（含）至 60 分钟（不 含），则计算为：（基本工资+职务加给+特 别津贴）÷应出勤常日天数×1/2，迟到早 退 60 分钟(含)以上，则计算为：（基本工 资+职务加给+特别津贴）÷应出勤常日天数 ×1； （3）迟到早退分上下半月计算，每半个月若有 二次（含） 以上迟到早退则不发给相应半月之全勤奖。 3、罚金：指惩罚扣款及其它罚款。 4、暂住费：非本市户口职工入职后一月内由所属人 事单位办理 暂住证，相应费用从薪资中一次性扣除。 5、保险费：政府规定公司必须为职工办理的保险， 其中规定由职工个人承担的部分费用。 6、其它应扣金额：除上述各项应扣金额之外者。 三、税金：指个人所得税,由公司按月代扣代缴。个人所得 税之计算 第五章 与扣 1、个人所得税=全月应纳税务局所得额×适用税率-速算扣除 数。 2、 全月应纳税所得额：依公司之实际情况，其计算方法如 下： 全月应纳税所得额=应领金额-税前应扣金额-政府规定应 扣除费用（注：政府规定应扣除费用，广州市按目前规定 的 1260 元执行。）。 3、适用税率及速算扣除数。 币别：人民币 4、年终绩效奖发放时税金之计算，依税法规定办理。 四、税后应扣应补金额： 1、税后应扣金额=食宿扣款+电话费+借支+其它。 （1）食宿扣款：提供食宿之各单位对新进、离职及连续未 上班（包括所有假别、年休及调休）超过 6 天（含） 之人员，其食宿扣除依比例计算，未达 6 天则全额扣 除； （2）电话费、借支及其它费用按实际金额扣除。 2、税后应补金额：依实际情况，应于税后补发之金额。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 类别 管理标准 薪资办法 管 D-03-004 编号 第七章 调薪、升迁、与职称平转 第十五条 新进人员出勤未满 10 天（含）而离职者，不予计发薪资。 第十六条 调薪： 一、试用期满调薪：试用期满，经考核合格被公司正式录用者，主 管视其工作表现及绩效给予调薪，亦可不予调整。 二、特别调整：对工作表现优异者，可依需要随时调整薪资与特别 别津贴。 第十七条 升迁： 一、依个人工作能力及公司需要确定晋升时间及职位，升迁须以人 事令方式公告。 二、升迁后，薪资及特别津贴可依其升迁后之职务性质予以适当调 整，但升迁后不得低于对应职称之薪资下限，其余则按新职对 应之应领与应扣金额计发薪资。 第十八条 职称平转： 一、职称平转是指因职务性质之变化，其职称由主管转为对应职位 之职员或由职员转为对应职位之主管情况，如初级课长转为一 等专员或一等专员转为初级课长。 二、职称平转者，薪资可视实际情形予以适当调整或不调整。 第八章 核决权限 第十九条 职工升迁、职称平转，以及试用期满底薪之调整，依其调整后之职 称，按任用核决权限实行。 第二十条 新进人员薪资之核定，试用期满薪资之调整，以及职工年度调薪、 特别调整（均指应领金额）等，按任用核决权限实行。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 薪资办法 类别 管理标准 编号 管 D-03-004 第二十一条 职工之任用核决权限如下： 注：以上核决人不在或空缺时，由上一级主管核准。 第二十二条 凡特别津贴之核定与调整，一律呈协理级（含）以上核准。 第二十三条 凡职工薪资、特别津贴以及职称之核定与调整，一律得经人事部 门审核是否符合公司规定，并签注认可意见后方可生效。如有不 符规定或有异议者，人事部门应及时与送审单位沟通、协调处 理，必要时得呈报副总经理处理。 第九章 薪资发放 第二十四条 职工当月之薪资，于次月 15 日发放，如遇节假日则提前，由财 会部门直接拔入职工银行帐户中。 第二十五条 公司严格执行薪资保密制度，职工不得泄露、探听、讨论本人或他 人薪资，否则依规定予以重处，情况严重者得予开除处理。 第十章 附 则 第二十六条 本办法未尽事宜，由相关单位酌情处理,并随时报请总管理处补 充修订。 第二十七条 本办法呈总经理核准自公布之日起实施，修订时亦同。 制订日期：2006 年 09 月 24 日 第一版 修订日期：2009 年 07 月 01 日 第二版 实施日期：2009 年 07 月 01 日 起实施 第六章 起草部门 发行部门 总管理处 总管理处 缴，依税法及其《实施细则》办理。
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总经理绩效评估流程表及说明
物 业 总 经 理 绩 效 评 估 流 程 表 及 说 明 步 骤 1． 1 1． 2 2． 1 描 述 绩 效 考 评 小 组 工 作 动 员 会 完 成 年 度 考 评 计 划 负 责 人 人 力 资 源 部 总 经 理 与 商 城 总 经 理 平 衡 计 分 卡 KPI 指 标 评 估 总 经 理 使 时 计 阶 计 阶 段 用 间 划 段 划 评 估 阶 段 使 用 工 具 下 属 经 理 业 务 培 训 、 交 流 、 外 访 记 录 卡 17.4 总 经 理 馈 卡 17.1 下 经 理 和 工 调 查 卷 17.2 内 部 客 调 查 问 17.3 反 表 属 员 问 户 卷 说 明 年 由 交 总 过 求 考 至 考 资 果 衡 年 源 交 进 进 交 分 度 人 送 经 程 开 评 表 核 源 送 计 终 部 送 行 行 总 卡 考 评 指 标 确 定 后 ， 力 资 源 部 将 表 17.4 商 城 总 经 理 , 商 城 理 在 年 度 计 划 执 行 中 按 表 的 说 明 及 要 始 填 写 记 录 ， 年 终 时 ， 把 表 按 要 求 交 格 的 考 核 人 ， 进 行 评 分 ， 最 后 由 人 力 部 门 汇 总 ， 并 将 结 交 总 经 理 ， 进 行 平 分 卡 KPI 指 标 评 估 。 考 评 时 ， 由 人 力 资 将 表 17.1 表 17.2 表 17.3 各 表 格 的 考 核 人 ， 考 核 评 分 ， 最 后 由 汇 总 ， 并 将 结 果 送 经 理 ， 进 行 平 衡 计 KPI 指 标 评 估 。 2． 2 2． 3 与 被 评 估 人 沟 通 被 考 评 人 绩 效 考 评 成 绩 总 经 理 考 评 人 2． 5 汇 总 考 评 结 果 2． 6 总 经 理 / 人 力 资 源 部 经 理 审 核 3． 1 向 被 考 评 人 公 布 结 果 人 部 总 人 部 核 人 部 力 资 源 3． 2 考 评 意 见 反 馈 被 考 评 人 3． 3 考 评 工 作 总 结 4． 1 薪 酬 福 利 体 系 经 理 / 力 资 源 经 理 审 力 资 源 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 评 阶 评 阶 评 阶 估 段 估 段 估 段 评 估 阶 段 反 阶 反 阶 反 阶 应 阶 馈 段 馈 段 馈 段 用 段
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变更工资申请单
变更工资申请单 日期 姓名 工厂 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 □好 现在工资率 晋升 （任选一种） 将调整工资率 理 □ □普通 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 年 月 日生 说明 1 等级 岁 2 工龄 3 年 月 日至职计 年 月 5 4 定 标 准 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 原等 级 原评定点数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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【工具】薪酬满意度调查表
薪酬满意度调查表 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织 本次薪酬调查。为了了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，本次薪酬调查可署 名也可不署名，而且在取得调查结果后立即销毁。因此，希望所有员工积极支持 本着认真负责和客观的态度完成本问卷，于 月 日前交人力资源部，谢谢！ 您的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不填） 年龄： 性别： 入职年限： 职位： 学历： 职称： 户口所在地： 1． 您对自己目前的薪酬水平： （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 2．您认为现有的薪酬制度公平吗？ （1）非常公平（2）比较公平（3）一般（4）不公平（5）非常不公平 如果选择（4）（5）项，请具体说明原因。 3．请在本公司下列职务类别中选出三个您认为薪酬过高的（按顺序） （1）麦芽车间（2）实验室（3）销售部（4）财务部（5）人力资源部（6）保 安（7）机修（8）电修（9）清洁工（10）车队 4．您认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬 （1）很高（2）比较高（3）差不多（4）偏低（5）很低 5．您对公司目前的福利状况 （1）非常满意（2）比较满意（3）一般（4）不满意（5）非常不满意 请简要说明理由 6．与本部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 7．与其他部门的相似资历的员工相比，您对自己的薪酬水平： （1）相当满意（2）比较满意（3）差不多（4）比较不满意（5）非常不满意 8．与其它公司相比，您认为目前本公司主管级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 9．与其他公司相比，您认为目前本公司经理级人员的薪酬相比普通员工来说： （1）太高（2）偏高（3）合理（4）偏低（5）太低 10．您能很明确地知道自己的月总收入是由什么部分组成的吗？ （1）是，很清楚（2）部分项目不清楚（3）完全不清楚 11．您知道您身边的同事的收入水平吗？ （1）是的，非常清楚（2）比较清楚（3）不太清楚（4）完全不知道 12．您认为保密薪酬好还是透明好 （1）保密（2）无所谓（3）透明 13．您觉得公司大部分员工的辞职： （1）因为薪酬而直接导致（2）和薪酬有一定的关系（3）不明确（4）与薪酬 关系不大（5）绝对与薪酬无关 14.您认为为本公司的薪酬结构中最不合理的部分是： （1）基本工资（2）绩效工资（3）涨幅工资（4）年资（5）福利（6）津贴 （7）加班工资 请简要说明理由 15．如果公司有 6000 元要发给您，您认为哪种发放方式对您的吸引力大？ （1）一次发放（2）按月平均，每月 500 16．如果公司要制定一个新的薪酬制度，您对新的薪酬制度的建议： 17．您认为目前的薪酬制度对员工的激励： （1）很好（2）较好（3）一般（4）较差（5）非常差 18．您认为多长时间调整一次薪酬比较合理？ （1）3 个月（2）半年（3）一年（4）两年（5）两年以上 19．如果要降低您的薪酬，您觉得多少比例是您可以忍受的极限： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25% 20．在过去的工作中，您感觉自己的努力在薪酬方面有明显的回报吗？ （1）有（2）没有（3）有，但不明显 21．您认为决定工资最重要的因素是：（请按顺序列出前五位） （1）个人业绩（2）个人能力（3）学历（4）职称（5）职位高低（6）资历 （7）专业（8）工作复杂程度（9）工作中承担的责任和风险， 22．您认为薪酬收入中浮动部分（涨幅工资）占总收入的比例应该为： （1）5%（2）10%（3）15%（4）20%（5）25%（6）30%（7）35%或以上
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【课件】薪酬管理办法
一、 薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、 职能工资制、结构工资。 2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资 水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资 管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企 业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应 部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如 瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外， 在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企 业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场 的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有 参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、 企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、 委托专业机构进行调查； 3、 从公开的信息中了解。 五、什么是岗位评估？ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的 相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与 其对应的报酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝 更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果 产生认同； 3、岗位评估的结果应公开。 七、岗位评估的方法有哪些？ 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和 因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗 位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些 岗位有其它办法进行岗位评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价 值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将 类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位 的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的 标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资 格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事 务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不 同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是 双岗位对比排列法，具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 对企业所有岗位进行两两对比； ③ 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗 位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； ⑤ 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所 有岗位的价值； 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗 位价值的方法。具体做法为： ① 成立岗位评估小组； ② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； ③ 对每个条款的价值进行打分； ④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所 有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不 同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种 因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区 分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的 等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、 如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内 容的总和，要注意的是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离 退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能 力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理 费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和 当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工 基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析 和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。 九、 什么是高报酬问题？ 每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后 根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有 理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级 工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体 现在技能等级工资中。 例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的， 但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行 开发工作的应届生级别较高些。 这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始 同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。 另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使 开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为 使用。 十、 什么是高差距问题？ 开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在 技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行 报酬调整，以逐步拉开差距。 这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员 工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如 果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于 本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。 在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证： 一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般 为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 十一、 什么是报酬设计要点？ 1、 建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标 准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司 工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推 理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可 采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生 在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究 生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通 过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适 的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作 没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。
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【课件】薪酬制度设计的基本思路
薪酬制度设计的基本思路 一、现代薪酬的基本理念 （一） 薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质 上是一种公平的交易或交换 ，也就是某种程度的补偿。 实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠 道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币 化，减少这方面的“暗箱操作”。 ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬 有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪 酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一 点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自 动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增 长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而 不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要 员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所 面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一 年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员 工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无 增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为 依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与 日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付 酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对 另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小 时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬 的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。 相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们 的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪 水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。 按知识付酬与按职责付酬。 (2)按知识付酬与按职责付酬 (3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。 另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬 制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可 以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的 员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬 标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得 到不断的提高。 （二）对健全合理的薪酬制度的要求 １、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工 作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。 ２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外 部则能具有强劲的吸引力。 ３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激 励员工努力工作的效果。 ４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工 的薪酬都要考虑可能产生的效益。 ５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。 有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比 如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人 才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币 化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。 现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导 人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收 益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而 不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会 在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有 权不用，过期作废”心理问题。 （三）影响薪酬系统的主要因素 １、影响薪酬系统的外部因素 如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的 平均生活水平；国家的法律法令。 ２、影响薪酬系统的内在因素 如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理 哲学和企业文化。 二、基本薪酬：工资与奖金 （一）工资制度合理设置的基本工作程度 １、企业付酬原则与策略的拟定 ２、职务设计与分析 ３、职务评价或职位评价 ４、工资结构设计 ５、外界工资状况调查及数据分析 为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的 情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己 进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从 许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可 以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。 ６、工资分级和定薪（具体内容见下文） ７、工资制度的控制与调整 工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应 变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改 变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。 （二）工资分级和定薪的基本方法 １、分级（排序）法 排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企 业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整 体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有 多种。 ２、岗位分类法 分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面 的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个 体系。 ３、要素比较法 要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法 组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定 了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。 薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分 析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风 险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公 室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权 数时，必须以职务的性质和特点为依据。 ４、计分法 计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复 杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的 权数或分数。 （三）奖金的种类与制定 1、佣金 佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销 售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分 配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。 在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通 行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注 重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相 同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的 80％，佣金占 20％左右。 2 、红利 如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利 的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的 一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代 价一般比工薪增长要低一些。 红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员， 但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。 3、 团队奖励 以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。 如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩 的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。 因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原 因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。 4、 收益分享 收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额 外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图 提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限 和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。 收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决 于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励 的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都 选择比年度分配要频繁的分配次数。 三、补充薪酬：员工福利 （一）各种补偿 1、工伤补偿 工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营 保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可 用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要 求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医 疗和康复服务费用。 2、失业补偿 失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之 一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关 条例存在很大的差别。 3、医疗保健福利 企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险 来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗 费、处方用药费、眼疾治疗费等。 （二）退休福利 1、提前退休 关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可 以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了 25 年～30 年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分 阶段或非全日制退休方案。 2、退休金计划 退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求 企业为员工提供退休金，目前，也只有 40％～50％的员工享有这种福利。 （三）其他福利 1、特殊津贴 这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一 种奖励，尽管其形式看起来是福利。 2、 教育培训福利 教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规 教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。 3、 假期福利 在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时 间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面 的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从 5％到 13％不等。 最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话， 那么至少大多数企业提供带薪的节假日。
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【方法】薪酬体系的调整策略
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化， 往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬 体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本 身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、 人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与 市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场 薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪 酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进 行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等 级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系 ， 实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反 映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬 调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当 前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率 为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然 不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时 间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而 有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不 是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性 质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的 积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其 研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种 经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进 员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作 随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应 该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地 降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟 练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验 与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构； 横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更 加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较 传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位 上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次 还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关 系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行 趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个； 在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减 少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企 业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域 的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获 取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下 定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是 通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员 进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性 三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一 个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成 本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或 专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之 所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具 有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划 和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水 平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬， 很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中， 不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市 场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业 绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定 薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。 相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业 薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动 式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的 是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力， 再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周 期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增 强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实 行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场 因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。
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【方法】“刺激”销售人员的“三大绝技”
“刺激”销售人员的“三大绝技” 管好销售人员通常与三个方面有密切的关系，包括：领导人、激励政策、制度，就重要 性来看，激励政策被公认为刺激销售人员的最重要手段，众多公司都有自身非常严密的激 励制度，这些制度都是在长期的市场实践中总结出来的，有着极高的实用价值。但经过长 期的跟踪分析，我们发现这样的现象，很多企业的激励政策不可谓不严谨，但是他的效果 并不是很好，其中很多更象是利益制衡的工具，而不象是激励的工具。而那些看似简陋的、 缺乏系统的激励方式，反而表现出了极强的生命力。经过反复比较发现，那些真正能够起 到作用的激励方式，在激励形式、内部结构及成果预期三方面有极强的相似性。 刺激的“形式”比“内容”重要 这是一个非常值得研究的话题，事实上每个企业的激励方式都应当有自身的科学性， 激励的基础是目标绩效考核，所谓的目标绩效考核，说白了就是企业与销售人员共同确立 目标，然后按照目标完成的情况兑现奖励。但是这个兑现的方式可是大有文章可做，多数 的企业的兑现方式都是在月底或者是季度末，对销售人员的绩效进行评估，然后将提成直 接打到相应人员的账户，然后通报销售业绩就算完事；稍微先进一点的公司再加上表彰、 绩效面谈等内容，但是往往也就是的是走走过场，真正对销售人员的激励与鞭策作用并没 有多少。 我们发现销售人员的激励在发钱的时刻是最有效的，如何利用这个时间将激励用足就 显的非常重要。曾经有这样一家企业，在给销售人员的兑现提成的时候经常是采用现金的 形式，开始的时候我不是很理解，但是经过探讨感觉非常有趣。以前这家企业也是将提成 打到个人的卡中，但是一次偶然的机会，由于银行的系统问题，他们采用了发放现金的形 式，那是一个非常难忘的场景：很多的销售人员在排队领取奖金，每个人都在数钱，数钱 时的专著与满足溢于言表，人民币哗哗的声响播动着每一个人的心，成就感在数钱的指缝 中一点点的堆积，完成任务的人员喜不自制，没有完成任务的羡慕与妒忌，总之，闹哄哄 的人群，简直成为了一个盛大的切磋会。 这种场面给了企业以巨大的启发，为什么不能够将提成打入卡的形式，改变成现金领 取的方式呢？那不是更能体现销售人员的自豪感吗？从此以后，这家企业坚持将所有的提 成用现金形式发放，销售人员面对自己辛勤的劳动成果，实实在在的就摆在面前，激动的 心情不言而预，很多不愉快的心情一扫而空，这时进行面谈，也就是在销售人员数钱的同 时进行绩效面谈，原来听不进去的现在也听进去了，原来不愿意干的现在也愿意干了，同 样的内容，不同的形式效果截然不同，更为重要的是这种形式这家企业坚持了很多年，经 久不衰。 另外一家行销型的企业，在激励形式上更加刺激，由于他们的销售人员多数为直销人 员，销售条件异常艰苦，为此需要强有力的激励方式，公司每次在发放奖金，要求销售人 员按照销售业绩的高低占成一排，对面摆放一个长条的桌子，桌子上面是销售人员的奖金 更为有意思的是，为了体现销售人员的差距，公司特意将销售人员的奖金换成 10 元一张的 人民币，这样第一名与最后一名销售人员的在数量上的差距就变的非常明显。然后每个销 售逐个到桌子面前领取自己的奖金，第一名领取的时候，费了很大的劲才将钱数完，又费 了好大的劲才将钱抱回自己的位置，在此当中所有的人都在盯着看，其刺激性不言而预。 但是更刺激的还在后面，当最后一名的提成只有 10 元钱，销售人员非常难堪的拿走钱时， 其沮丧、羞愧到达了及至。很多人认为这样的激励方式有点不太人道，容易造成销售人员的 逆反心理，但是经过很多企业的实践，直接而有效的刺激是激励销售人员的最好手段。事 实上多数企业的销售人员不是没有挣钱，也不是公司没有鼓励，而是这些激励、鼓励没有 被赤裸裸的表现出来，没有形成极大的表象刺激，因此，很多企业钱也发了、事也办了， 但是就是没有起到应有的效果，这与缺乏强烈的激励形式有密切的关系。 “刺激”体现在：简单、简单、再简单 销售人员的薪资结构大体上为：底薪+奖金+提成，其中奖金的形式不一定每个公司都 有，大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关系，事实上他应当 是基础薪酬的一部分，为了增加激励性，将其从底薪中分离出来，成为独立的考核部分。 奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式，然后进行总评，最终计算出来销售人员的奖 金水平。总的来说销售人员并不是非常重视奖金的获得，而且感觉他的激励效果也不是十 分明显。 销售提成应当是刺激销售人员的重要手段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的 销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且 帐期很长，所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关，一个是销售收入、回款 率有关系，还有一些公司为了减少风险，将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。在比如： 直销人员或者是导购员，他们的提成计算要简单的多，主要是按照销售数量或者是销售额 提成，但是最终他们是否能够拿到足额的提成，还与他们的日常表现有关系。无论什么样 的激励方式，也不论他的内部结构是什么样子，其中有一个重要的原则就是：能够被销售 人员的轻易理解。越是容易被理解的事务，激励效果越充分。我们看过很多企业的销售绩效 激励政策，少则五六页，多则几十页，而且计算内容极为复杂，那些激励方式更象是一个 算数游戏，只有设计这个激励的人能够明白，其他的人一概不明白，这样不明不白的激励 方式很难赢得销售人员的信任，更不用说是激励作用了。以下为某个大客户销售企业的提 成计算方式： 营销人员提成奖励：F=(B×x1+C)×x2×x3+D-N 1. B 价格提成 2. X1 销量系数 3. C 计提费用 4. X2 区域销量完成系数 5. X3 新市场开拓系数 6. D 货款回收利息 7. N 老市场丢失 这个计算方式，用了十页纸最终才说完，当时我看了之后立时感到头晕目眩，这样的 等式不光是销售人员看不懂，连我们这样的专业人事看起来都费劲，更要不说去应用，经 过了解，原来该公司的总经理是个会计，难怪他会出台这样的超级提成计算公式。我们又 跟下面的销售人员进行了了解，多数的销售人员非常反感这样的方式，按照这样的计算公 式，到了月末，不知道自己到底应当拿多少钱，拿多拿少都是算出来的，透明度极差，普 遍有受骗上当的感觉。 为此，我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革，并坚持以下原则：第一：大数 加法原则。所谓的大数加法，就是 100 以内的加法，不要有非常复杂的综合算式，提成方案 应当尽可能的简单明了，甚至销售人员通过口算都能够计算出来自己的提成，这样，提成 的可见性将大大提高，会大幅度提高激励效果。第二，透明化原则。所有的销售方式应当统 一，有直接的横向比较性，不光结果可以横向比较，评定的内容也要能够横向比较。以便 大家的相互监督、评比，不能横向比较的指标坚决不用，其中值得说明的是，数据的获得 也应当体现简便、透明的原则，否则也会产生不公平的感觉。第三，避免打分制。打分虽然 有一定的先进型，但是却带来了很多的弊端，例如：公平性问题、透明度问题、制度的执行 问题等等，只要有人为打分的存在，各种矛盾就不可避免，反而是发钱没有起到激励作用 却造成大量的负面影响，消弱了销售人员的积极型。因此，销售人员的提成设计坚决避免 打分的方式，如果确实需要对某些过程行为进行控制，建议采用倒扣制，就是触犯一次罚 多少钱。根据这样的指导思想，这个企业将提成的计算改变如下： 营销人员提成奖励：F=B×x1-N 以上这样简单的计算方式，虽然显得比较简单，但是使销售人员的积极性得到了空前 的提高。实践证明同样花这么多的钱，不同的花法确实会起到完全不同的效果，因此，那 些绩效激励有问题的企业，首先应当检查的是自己的思路是否对头。 “刺激”体现在：20－60－20 原则 很多人知道 20/80 原则，在销售方面就是指，百分之二十的销售人员，完成公司百分 之八十的销售任务，这种销售的分布方式，也经常体现在奖励的分布方式上，由于多数企 业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的政策更多地向 20%的销 售倾斜，造成强者恒强的局面，这种 20%的局面长期来讲，对于激励销售人员的积极性没 有任何好处，甚至会为公司造成巨大的危机。通过对各种类型企业的观察，无论在设计销 售任务方面，还是在销售提成的分布方面，如果能够体现 20-60-20 原则，也就是说 20%的 人员超额完成任务，80%的人基本完成任务、20%的人没有完成任务，那么激励效果是最为 有力。 首先：应当有更多的人能够完成。只有更多的人能够完成任务，才能有效的调动更多 人的积极性，才能最大效率的发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让 销售人员感觉太容易从而刺激销售人员的懒惰情绪，事实上，经过研究我们发现，销售人 员的自满与懒惰情绪并不是发生在 60%的这一部分，而更多的集中在最上面的 20%部分。 多数 60%的人在他们完成任务的时候，会从整体上肯定公司制度以及方向的正确性，从而 坚定销售人员努力的信念，如果只有很少的 20%的人员完成，那么会有更多的人觉得这样 的政策存在重大的缺陷，甚至很多人会有受骗上当的感觉。这就要求我们，无论在设计指 标、激励政策方面，应当以 60%的人为目标，而不是以 20%的人为目标，这样的结果才能 使更多的人占到公司的一边，而不是反面。非常可惜的是很多企业为了节省成本，经常将 激励锁定在 20%的人身上，他的销售队伍要么人心涣散、要么相互猜忌，不能形成坚强的 战斗力。因此，激励不应当针对少数人，而应当针对更广泛的人，这样才符合公司的最终 利益。 其次，一定要有落后的 20%。任何一种激励措施，如果没有最后的 20%，那么他 的效果也会大打折扣，曾经有企业的销售人员全部超额完成任务，没有不完成的，这时会 发生这样的现象，完成任务的销售人员，并不人为他的销售完成是在公司的英明领到下， 更多的会归结为自己的努力，甚至会认为是理所应当的事情。另外，每个人即便是拿到钱 也缺乏必要的激情，在横向比较的过程中，容易滋生小富即安的思想。更为严重的是，没 有后面的 20%，整个团队将缺乏危机意识，养成好逸恶劳的习惯。以上这些都是非常危险 的。因此最后的 20%必须保留，在必要的情况下应当强制性保留，比如：末尾惩罚制。销售 人员的刺激必须在胡萝卜加大棒的情况下，才能够保证最好的效果，光有胡萝卜只能养成 一帮无赖与懒虫。 综上，通过对如何“刺激”销售人员的分析，我们可以得出以下的结论： 1. 刺激的形式有时候比内容重要！ 2. 简单的才是最好的！ 3. 刺激必须面对更多的人，而不是极少数！
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【方法】HR提升：薪酬体系的调整策略
HR 提升：薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化 而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业 业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位 的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬 体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内 部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因 素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研 究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行 业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须 针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础； 否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪 酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有 竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变， 调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要 处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处 理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为 了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将 薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或 同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先 的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单 纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当 前市场薪酬年增长率为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉 程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法， 提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永 远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经 验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一 般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如， 从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开 发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越 快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本 身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是 十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能 力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经 验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪 酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该 按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适 当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不 强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之 间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是 指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之 间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以 岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。 薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上 增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管 理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗 位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”， 是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬 类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更 多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少 的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优 点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二， 适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要； 第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高 一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级 结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调 整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级 人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人 员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二 是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企 业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工 的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工， 降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整， 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级 经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有 长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定 高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公 司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使 得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪 酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间， 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬 构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中， 基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能； 而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩 的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的 情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬 水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式 比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪 酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模 式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行 的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时， 全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有 “不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩 效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏， 下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有 薪酬 业绩 优异 良好 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 周 期 周期 周期 周期 幅 度 幅 幅 幅 （ （ 月 （月 （月 % 度% 度% 度% 月 ） ） ） ） 612109-12 89-15 12 6-9 18 3-7 12 1511 15123-7 18- 5 8-10 18 6-9 18 15 24 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 115-130% 周 期 幅 （ 度% 月 ） 24 * 5 * 工资增长额（占岗位工资的百分率） 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工 资 10——13 9——11 优异 7——9 6——8 良好 0 0 合格 -6——-8 -7——-9 差 员工考核 强制分等 百分率 5% 20% 70% 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员 工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员 工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经 营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内 优秀人才的报酬以留住人才等。
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【文具行业】深圳齐心文具股份有限公司薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制： 会审部门 审 核： 市场部 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 发放部门 总部各部门、各分支机构 产品开发 总经 办 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/30 0 1000/30 0 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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部门薪水:工资调整表
部门薪水调整表 姓 名 部门薪水调整表 职 务 上次加薪的时间 当前的薪水 填表人 签 名 部门薪水调整表（续表） 部门 日期 拟定的薪水 加薪的数额 拟定加薪的时间 评审意见 审核人 签 名
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【工具】职位评估要素一览表
要素一：知识与技能 定级 要素二：影响力/责任 要素三：解决问题/决策能力 基础知识与技能水平 G 高度受限制的影响力 要素四：行动自由度 工作任务内容明确规定 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 局限于本职位直接工作领域 阅读资料，信息提取，进行基本运算 实质施加间接、辅助影响 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发 信息 不存在职位范围外的责任 收集、整理及/或分析信息 限于本工作领域 参考多个明确、多步骤规程 针对直接相关活动施加暂时影响 参考多种既定的备选解决方案 某知识领域内具备具体而普遍的知识 实质施加间接、辅助影响 解决问题时可得到同事/主管的支持 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备 具备有限的责任 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识 日常工作影响其它工作团队或小组 了解相关政策与操作规范，制定行动计划 通过培训能使用复杂的设备或工具工作 分析并诠释复杂信息 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 修改现有方式、规程或方法 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 要素五：沟通技能 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 + 常用的行政支持或技术能力 对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 工作受到一定程度的监督与管理 工作职务有既定程序 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 + 较深的知识或技术能力 E 对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 工作受到有限的指导与监督 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 根据既定目标自行制定工作日程 通过判断选择并确定行动计划 较少受到监督 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 可自由选择方法，提供改进建议 解决问题通常依据过去先例 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 + 专业理论知识于实际工作中运用的能力 D 对下属工作团队或小组产生显著的影响力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 解决本职能领域的相关实际问题 监督团队 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 解决问题通常本职能领域的政策和制度 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能 + 全面掌握本职能的能力 C 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方 式 对本部门产生总体影响 创建新方法、新系统与新流程 可在既定权限内审批费用或提供服务 全面理解一个主要专业领域的实际问题 提出的各种意见与建议总被采纳 指导主要部门的工作 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 + 全面深入的理解某一职能领域的能力 B 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 参与制定公司长期目标 全权负责调配具体行动计划中的资源 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 + 掌握多元化工作领域的全 面知识的能力 A 多个学术领域的广博知识 整合多元化关键信息 具备有关企业各主要部门的广泛理论与 实践知识 对于公司范围内的主要的、跨功能或业务 领域的部门具备主要的决策控制权 工作职责多元化，解决公司关键、 复杂问题的决策能力 针对企业全局性的重大事件进行沟通、 协调和谈判，并确保实施 控制全企业范围内的所有部门 思考并解决重大、关键问题 直接控制重大资源 评估公司范围内长期计划 管理所有部门的工作目标 制定政策 对实现企业目标产生关键影响 行动计划仅受公司整体政策的限制 明确企业的整体策略与方针 决策对企业的总体方向与形象产生影响 促使冲突各方达成共识，解决争端 高超的劝说与谈判技能 运用多方资源、多种方式和多渠道信息沟通
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【课件】奖酬制度设计原理
第七讲 奖酬制度设计原理 • 广义的激励 • 广义的报酬，企业对员工努力、贡献的 回报，给予归属感、安定感，成就、自 我实现等精神上心理上的报酬也包含在 内。 • 包括精神和物质 • salary Man/ 工薪阶层 2001年9月 人力资源管理第七讲 2 一、激励的相关理论。 1 ．内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 • 麦克利兰：成就激励论 • 赫茨伯格：双因素理论， • 麦克雷戈： X-Y 理论， • 阿吉里斯：自我实现人模型 • 马斯洛的需求层次理论、职务特性模型 2 ．过程型激励理论：研究人被打动的过程。 • 强化理论： • 公平理论： • 期望理论（有时被称为手段理论。）。 2001年9月 人力资源管理第七讲 3 双因素理论：激励 - 保健理论 • 保健因素：与工作环境有关的，工资激励、劳 保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （外在因素） • 激励因素：与工作直接有关的，工作成就、业 务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对 才能的承认、赋予挑战性的任务 （内在因 素） 2001年9月 人力资源管理第七讲 4 期望理论： • 认为人是有理性的人，会预测，有期望。其中 有 2 个阶段的期望： E—P ， P—O 。 • 它指的报酬是广义的， • 为达到某一业绩 P 的动机大小： Mp ( E P ) ( P Oi )(Vi ) i 2001年9月 人力资源管理第七讲 5 报酬 O1*V1 工作努力 E 能力 2001年9月 业绩 P 报酬 O2*V2 报酬 Oi*Vi 有效行动的 感知度 人力资源管理第七讲 6 二、激励的公平性 奖酬制度应具有：公平性、竞争性、合 法性、激励性、经济性。 P154 • 1 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 • 2 内部公平：有公平性和激励性。 • 3 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 57 • 平等化取向 与 阶层化取向 2001年9月 人力资源管理第七讲 P1 7 三、工作评价 • 要根据每个职位的工作性质、贡献付酬，即有职位评 价的问题， Job Evaluation ， • 最常用的是评分法 P169 、给各个职位打分，特别是 应用计算机技术的 CAJE 一般根据这个职务所要求的技术、责任， 努力程度，工作条件这四条来确定各个职位的报酬水 平，所以这四条是“报酬因素” （海氏系统方法 P 179 也可以说是评分法的一种，有三个固定的付酬因 素） • 最好让员工参与设计评价体系 2001年9月 人力资源管理第七讲 8 四、薪资调查问题 • 是实现外部公平的最重要工作 • 确定调查范围、对象、内容后实施调查 • 调查后要决定是高于、低于还是等于市场水平 2001年9月 人力资源管理第七讲 9 思考题： • 内容型激励理论与过程型激励理论的含义及包 含的主要理论。 • 从期望理论看企业应该怎样提高员工的工作业 绩。 • 报酬中“公平性”的含义。 • 评分法在职务评价中的应用。 2001年9月 人力资源管理第七讲 10 • 案例：白秦铭的跳槽。 2001年9月 人力资源管理第七讲 11
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【课件】企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长 期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康 俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考 虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别 经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的 保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛 性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资 （基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。
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