销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 1000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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销售人员的薪酬管理
目 录 目 录 摘 要 关 键 词 销售人员 管理 薪酬体系 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 （二）销售人员存在不确定因素 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 参考文献 1 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 4 5 5 6 6 6 7 7 9 12 销售人员的薪酬管理 摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析了销 售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。 关键词 销售人员 管理 薪酬体系 2 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了 解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵 活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业 绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍 是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销 售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不 断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬 设计管理的重要性。 目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专 业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领 域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正 优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报 道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时， 我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能， 只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅 导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以 从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致 虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中， 许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了 销售人员的“人才大战” ；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内 辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言 在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年 来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理， 其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。 3 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 1．薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但 是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化 建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设 计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适 应，不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导致 原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵 活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业 的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日 子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设 产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面 却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是企 业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。 2．销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。 企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶 段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急 需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较 强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员 底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进 入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争 力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。 而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很 低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （二）销售人员存在不确定因素 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 4 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工 作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度 上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规 定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来 作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使 销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努 力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结 果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致 企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济 指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长 远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员 工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 1．对销售骨干激励乏力 传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此， 企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率 无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中 80%的销售 任务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这一 法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真 正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2．在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差 首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这 样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外， 对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些 5 一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企 业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的 中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销 售骨干。 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 1．公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业 绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么 过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业 做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近 的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径： （1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的 薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销 售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水 平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有 外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其 各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是 以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平 的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行 6 成员之间的报酬分配。 2．对外具有竞争性 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如 此 3．激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛 围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提 出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距 却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出 众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工 多半工作的积极性也不高。 7 4．经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或 者 奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点， 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的 佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用 的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的 高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质 及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销 售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成 本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场 中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅 看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产 品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱 办最多的事。 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 1．纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基 础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分 一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业 内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都 采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。 从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它 能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要 依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单 的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较 8 低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条 必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水 平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很 容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员 因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。 纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工 作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓 励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这 种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高 还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越 来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后， 由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时， 很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求， 也就吸引不到出色的销售人才 2．基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大 小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体 现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现 情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企 业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务 能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不 能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一 定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员 9 提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较 高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做 出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得 好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售 工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自 己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 3．基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一 般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市 场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩， 鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售 带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资 +业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等 条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使 得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于 “奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员 工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪 酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企 业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因 为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响， 从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的 缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很 大的人为性。其说服力会受到影响。 4.纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 10 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非 常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的 后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也 容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪 酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中 实施。 参考文献 1、朱凌玲.小企业的销售人员薪酬设计.中国中小企业，2003，(11):36-38. 2、刘志超、何振亮.论销售团队的薪酬管理问题与对策.商业研究，2006，(344). 3、熊银解主编.销售管理.北京高等教育出版社，2001 年 7 月. 4、[美]拉尔夫·W·杰克逊、罗伯特·D·希里奇著.销售管理.李扣庆等译北京中国人民大学出版社， 2001 年 3 月版. 5、刘国良、鞠强.新产品、新市场和新销售人员薪酬设计.企业管理，2004，(1):23-25. 6、包琳瑗.销售人员薪酬设计方案.市场周刊:财经论坛，2002，(11):32-33. 7、陈晓东，李晏墅.我国企业销售酬赏可行性模式研究.北京:经济管理，2002，(4). 8、李晏墅，高朴.销售管理启示录.南京师范大学出版社，1999 年. 9、肖嘉.合理的薪酬体系对企业成败至关重要.科学决策.2005 年第 2 期. 10、刘胜.小企业的销售人员薪酬细分.中国中小企业.2003 年第 11 期. 11、胡慧平.新进销售人员的薪酬设计.21 世纪人才报.2003 年第 10 期. 12、田效勋.薪酬模式设计.企业管理.2003 年第 10 期. 11
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销售人员薪酬管理制度(新)
销售人员薪酬制度 为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工作积极性， 造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事管理制度，结合市场营销 人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪酬制度。 一、薪酬结构 月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴 二、薪酬的说明 1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为，从而留住 优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。 2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按年度考核，年 终统算发放。 3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照销售额每年发放一 次。 4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。 5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通 费及通讯费等）。 6． 福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。 三、业务人员职位资格说明 1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为 3 个月） 2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3 个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验 合格者，并且划分为初、中、高三个等级： 初级销售员：全年销售额达到 50 万元。 中级销售员：全年销售额达到 70 万元。 高级销售员：全年销售额达到 100 万元。 四、月薪（基本工资+绩效工资） 根据考核确定发放和提升，标准为： 1、 试用人员：450 元/月 2、 初级销售员：600 元+100 元 3、 中级销售员：600 元+200 元 4、 高级销售员：600 元+400 元 五、销售提成 责任定额：50 万元/年 1、 50 万元部分 3% 2、 51 万元～70 万元部分 5% 3、 71 万元～100 万元部分 6% 4、 100 万元以上部分 7% 5、 外购产品部分：按照税后利润 30%提成 六、费用津贴 按照销售额的百分比计算 1．金三角地区 1.5% 2．金三角地区以外 3% 七、福利补贴 1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。 2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。 3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。 4． 高级销售员：享受公司的其他福利待遇。 八、激励奖 1．对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励 1000~2000 元。 2．年度应收货款回收率达 100%者，一次性奖励 300 元。 九、绩效工资的考核 （一）责任额指标考核 初级销售员： 1． 完成销售额达 50 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 40 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 35 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 30 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额达 25 万元，绩效工资发放 20%。 6． 完成销售额在 25 万元以下，绩效工资发放 0。 中级销售员： 1． 完成销售额达 70 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 65 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 60 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 55 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额在 55 万元以下，绩效工资降级发放。 高级销售员： 1． 完成销售额达 100 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 90 万元，绩效工资发放 85～90%。 3． 完成销售额达 80 万元，绩效工资发放 75～80%。 4． 完成销售额达 75 万元，绩效工资发放 70%。 5． 完成销售额在 75 万元以下，绩效工资降级发放。 （二）货款回收率考核 1． 当年度应收货款回收率未达到 95%以上，扣罚绩效工资 10%。 2． 当年度应收货款回收率未达到 80%以上，扣罚绩效工资 30%。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，扣罚绩效工资 50%。 十、销售提成考核 1． 当年不满责任定额指标部分，则按 0.5%的比例扣款。 2． 销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回笼后再进 行兑现。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，停发销售提成，直至货款全部回笼。 十一、其他考核 1． 客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业务往来 ， 每丢失一个客户： 一般客户丢失，扣绩效工资工资的 20% ，重点客户丢 失，扣绩效工资工资 50%。 2． 发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成经济损 失。 （1） 呆死帐金额 1 万元以下，扣绩效工资 10～30%。 （2） 呆死帐金额 2 万元以下，扣绩效工资 30～60%。 （3） 呆死帐金额 2 万元以上，扣绩效工资 60～100%。 3． 违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象 （1） 出现协议外让利：金额 1 万元以下，扣绩效工资 30% 、金额 1 万元～3 万元以上，扣绩 效工资 30～100%，并承担相应的经济损失。 （2） 出现未经申请的退货，扣绩效工资 10～50%。 4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象。 （1） 出现未经批准的各种费用，全部由本人承担。 （2） 费用支出超额部分，全部由本人承担。 5．若当年未完成责任定额指标者，视为新进业务人员任用，若 3 个月后仍不胜任者解聘。 附则： 价格说明 1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价。 2．特殊状况需要进行降价，由经理以上核准。（核准部分全额由公司负担，但该部分的业绩另计） 3．未经批准，低于定价销售者，责任由本人承担。
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销售部薪酬管理制度
销售部薪酬管理制度 为明确销售部人员的考核及待遇，加强对该部分员工的日常管理，促进销售业务的健康，持续发展 ， 特制定本管理办法。本办公适用于上海圆福实业有限公司销售序列所有人员。 一、销售部人员职责 （一）销售部业务系列人员工作职责： 1、 宣传环保节能知识，传播公司企业文化。 2、 进行业务拜访，收集准客户名单，销售公司的产品，完成个人业务及其它考核指标。 3、 积极主动增援 4、 陪同客户到公司参观，及促进进一步的合作 5、 协助客户了解相关产品知识 6、 合同签约，为客户提供相应的售后服务 7、 负责处理客户的投诉事宜 8、 负责市场培育及公司各项活动的宣传事宜 9、 完成公司指定客户的服务务工作 10、按时参加公司的早会，夕会和其它有关会议，培训等活动。 11、拟定年度计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理 12、遵守公司的有关规章制度 13、完成上级交办的工作 （二）主管系列人员工作职责： 1、同上述业务系列人员的工作职责 2、所辖业务系列人员辅导，培训，陪同业务拜访等工作 3、对所辖人员进行日常管理，包括业务策划，激励，活动管理，考勤管理等 4、传达，执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度 5、制订所辖组织的工作计划和目标，并安排落实 6、完成公司对其个人及所辖组织的业务及工作考核指标 7、进行组织发展，提升销售业绩 8、完成上级交办的其它工作 二、销售部人员报表管理制度 1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度 销售分析表。 2、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，晚上在邮件给部门经理一日工作记录的同时， 必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。 3、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。 4、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款 30 元。 5、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好 客户跟进与客情维护工作。 6、销售经理每周周六发总经理一周销售部工作总结和下周销售部工作计划；每月 2 号发总经理月工 作总结和下个月工作计划。 三、销售部薪酬与补助制度 1、销售人员试用期月薪 2000 元/月，车贴 200 元。销售经理试用期月薪 2500 元/月，车贴 200 元。 2、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员试用第一个月成交额高于 5 万元，奖 励 300 元。销售经理在试用期第一个月完成 8 万元，奖励 500 元。 3、销售人员试用期两个月完成销售额 5 万元转正，转正工资 2500 元/月，车贴 200 元。销售经理试用 期两个月完成销售额 8 万元转正，转正工资 3000 元/月，车贴 200 元。 4、在计算底薪的情况下，销售部人员提成比例为月度回款额的 5%。如销售部人员提出不拿底薪，销 售部人员的提成比例按回款额的 7%计算，但差旅费用由销售部人员自己承担。年终提成按年销售额的 2% 计算。销售回款到账计算销售部人员提成。 5、销售部人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。 6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案，销售经理出差应经总经理批准。 7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情 况下方可支出。 8、客户招待费用标准一般为 80 元/人（按照参与的人数）以内。 9、销售部人员出差的差旅费用，实报实销。 10、销售部人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得 50%，销售部人员得 50%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。 11、不属于公司分配给销售人员的客户，月销量在 5 万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在 5 万元—10 万元之间，给予每月 500 元的奖金；月销量在 10 万元—20 万元之间，给予每月 800 元的奖金； 月销量 20 万—50 万元之间，给予每月 1200 元奖金；月销量 50 万—100 万元之间，给予每月 3000 元奖金; 月销量 100 万以上，给予每月 5000 元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡 公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。销售经理除了享有以上奖励提成，另外奖励团队销售额 （除了销售经理业绩）1%的提成。 （销售人员转正基本工资始终是 2500+200，根据销售额的不同给予的奖励也不同，就相当加工资） 12、公司年终评选出一位优秀员工，奖励直营店年销售额 10%提成。 四、销售回款管理规定 1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。 2、刚成交的普通客户合同签订付 30%货款，发货前付 70%货款。 3、销售部人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所 收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。 4、对于经过严格评估可以分期付款的老客户，销售部人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处 理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。 5、因销售部人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失 的，按照公司承担 50%，销售部人员承担 50%的分配方式处理。 以上规定实施时间为 2013 年 6 月 1 日室 2013 年 12 月 31 日，解释权和修改权规上海圆福实业有限公 司总经理室。
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销售部薪酬管理办法
阜阳骏驰汽车销售服务有限公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 第1页共3页 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 第2页共3页 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2015 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字： 第3页共3页
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某公司超经典的薪酬激励方案
薪酬激励方案设计 Compensation Design 郑力子 高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 十年内成为国内市场上的 三甲 战略目标 长期目标 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 工作分析 力 资 源 岗位评估 业绩管理 管 理 核 心 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation— Compensation drives behavior 吸引 Attract 保留 Retain 激励 Motivate 加入 To join 工作 To work 完 成 商 业 活 动 改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 平 衡 (1) Balance 企业支付能力 对外竞争性 External Competitive $ Affordable 成本 平 衡 (2) Balance 对内公平性 对外竞争性 External Competitive 竞 争 Internal Equity 公平 薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 薪酬哲学 四个基本问题： Why, What, How, Who •Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Attract 吸引 : •Motivate 激励： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： 薪酬的理念（续） What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） 薪酬的理念（续） How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Direct Compensation 直接薪酬 : 1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） 2 、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励 ( 略） • Indirect Compensation 间接薪酬： 1 、福利： 2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） • Other Compensation 其他方面薪酬： 关于付薪理念的讨论 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. 3P 工资之一 Pay for …… 为 ？ 付薪 关于职位的定义 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ – 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 – 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。 – 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 什么是工作分析 / 职位分析 工作分析（ job analysis ）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。 工作分析的产出 - 职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础 招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark ，确定机构需要的技能、 知识 职 位 说 明 书 组织发展 OD —— 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职业生涯发展规划的依据 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ： 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职位说明书是： 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程 重点需要收集的资料 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 职责范围描述的原则 / 方法 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述 / 主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 职责项目数量 职责范围一般为 8 － 4 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如 : 分析 \ 搜集 \ 召集 \ 计划 \ 分解 \ 引导 \ 运输 \ 转交 \ 维持 \ 监督 \ 推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事 项”“沟通协调” 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级销售 代表 高级人事代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 公司等级 乌托邦 标准工资 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 • • • 风险 挑战 承认 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行 排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各 职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有 效的做法 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控制台操作 员 技能 体能 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操 作 员 数据录入员 控制台操 作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 …… 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… 点值评估法职位评估练习 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High Mean is better when: 什么时候用平均值 – sample size is small 样本量较少的情况下 – computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 – a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 – you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值 Quartiles (75th, 50th , 25th) Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile = (0.25) (23 + 1) = (0.25) (24) = 6th data point = 420 75th percentile = (0.75) (23 + 1) = (0.75) (24) = 18th data point = 462 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ $ 2 0,000 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 30,000 Grade 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Regression Analysis 回 归 分 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size 选取所有序列的中点 $ 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 最大拟合线 Line of Best Fit $ 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 10% 渐进 适用职级较多的大公司 40 Increase by the same X percent e.g. 21% 15% 稳健 35 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 30 25 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness Social Awareness • 情绪 / 情感自我意识 • 精确的自我评估 • 自信 • Empathy • 组织意识 Self Management • • • • • 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 Social Skills • • • • • • • 影响他人 发展 / 培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 能力—行为 举例 主动性 没有完成 : 一直等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也是这样 ; 对于业务产生负面作用。 部分完成 : 有时等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也这样 ; 需 要详尽指令才能完成工作。 完成 : 不必等候任务或者指令 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀 : 自己主动寻找任务 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂 , 超出 常规的情况下才需要指导。 杰出 : 能够预测变化 , 准备备用方案 , 即使在复杂 , 超出常规的情 况下 , 也基本不用指导 ; 能够给别人提供指导。 能力模型的应用 定岗定编与 技能差距分析 职业发展和继任者计划 职位分析 提升与薪酬 能力模型 招聘选拔 业绩评估 期望目标设定 培训和知识转移 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 Max-Min X 100% Min = Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Min Mid= Mid Max+Min 2 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 幅度重叠 Range Overlap 没有重叠 适度重叠 过度重叠 幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or 90% or 90 中点工资 实际工资 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 平均 标准 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 •评估结果 / 标准 = 93% 其工资水平为 评估结果 标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 2.8 幅度分区 假设幅宽为 50% Max 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile 2nd quartile 1st quartile Min Max 为 120% P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与业绩 / 能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 市场供求造 成 职级 基本工资 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 基本工资 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效奖金的作用 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 级别 薪酬 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 考核等级 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 奖金分配练习： •有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为 3000 ，幅宽为 50% ； 该级分为 5 个区间； •张三的基本工资为 2500 ；李四为 2800 ；王五为 3000 ； 赵六为 3500 ； •上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为 7:3 •上诉四人的考核结果分数分别为 B 等，及“超过要求”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一： 基本工资：无 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 直接佣金 % 的销售任务 / 目标 % 的销售额奖励 0~100% 4% 超过 100% 7% 方式二： 基本工资： 3000 0 佣金：月计 目标收入： 6000 0 无封顶 变动佣金 % 的销售任务 / 目 标 % 的销售奖励 产品 A 产品 B 产品 C 0~100% 3% 5% 9% 超过 100% 5% 8% 12% 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三： 奖金计划 基本工资： 42000 奖金：月计 目标收入： 60000 封顶 % 的月销售任务 / 目标 % 的月目标激励（基于基本工资） 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 方式四： Linked Plan 基本工资： 42000 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 以销售额的 6% 为计算基数 季度利润激励 毛利 佣金提取比例 15% 0% 20% 10% 25% 25% 复合销售人员薪酬设计 1 、该计划包括哪些人员？ 销售人员薪酬设计 市场 销售 客户服务 Job A 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关 培训潜在客户 …… 谈判 直接销售 合同签定 联系客户 …… 客户咨询 产品技术支持 售后服务 Call Center …… Job C Job B 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 薪酬结构比例与激励程度 销售需要说服的程度 高 激励程度 现金报酬 激励形式 : 报酬组合 ( 固定 / 变动 ) 可变工资 100% 固定工资 低 工资 100%/0% 奖金 佣金 50%/50% 0%/100% 组 合 和 杠 杆 组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。 常见的杠杆作用比例： 1/9 ： 1 2/8 ： 2 3/7 ： 3 4/6 ： 4 举 例 : 销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年 薪 酬 构 成 : 70 / 30 封 顶 目标奖金 优秀者的 40,500 ( 放大 3 倍) 上限 : 37,800 13,500 中位数： 薪金 总收入？ 13,500 31,500 下限 : 25,200 基薪： 基薪： 基薪： 31,500 31,500 31,500 固定收入 目标总收入 优秀者薪酬 举例：销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为 64000 目标收入为 80000 （其固定收入和浮动收入比例为 8:2) 有封顶 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 外部 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 Business plan 公司内员工关系 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 是否企业总是寻找最优秀的员 工？ ) 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪 酬 成 份 (1) Compensation Elements Cash 现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金 • Benefits 福利 • Perquisites 额外福利 ？ 用 作 励 激 有 hat w 哪些具 d n a s e t iv a t o m ? What don’t 薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements 基本工资 固定津贴 固定奖金 奖金 绩效奖金 福利 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 基 本 工 资 基本工资 例如： 10 个职级 10 种标准工资 500 名员工 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed Max 个人技能工资 最大值 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Median Pay for Competency! 中位数 Min 最小值 Survey results, Internal normal distribution competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions 基 本 工 资 基本工资 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 落后 - 领先政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据 绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review? 福利 法定 – – – – – – 养老保险 医疗保险 住房公积金 工伤保险 / 雇主责任 女职工生育保险 失业保险 其他 – 人身意外 / 寿险 – 出差险 ( 交通 / 行李 / 现 金) – 附加养老保险 福利 灵活福利计划 (Flexible Benefits) – 对员工 » 更能反映员工需要 » 增加福利对员工的价值 – 对企业 » 增加员工满意度 » 增加薪酬市场竞争力 » 提高员工最大化福利用途的意识 问题与答疑 ?
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高层薪酬激励管理制度
高层人员薪酬激励管理制度 一 总 则 第一条 目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动 高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制 定本管理规定。 第二条 适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激 励。 第三条 定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层 人员收入的一种分配方式； 2、 高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分 红）。 第三条 分配原则 （一） 责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条 职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。 1 二 第五条 高层人员薪酬激励的构成及核定 高层人员薪酬激励的构成： （一） 高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二） 绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 薪酬类别 基本薪酬 确定的依据 1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策 略来共同确定职能等级薪酬数额； 1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体 绩效薪酬 经营结果等来共同确定。 2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后， 才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。 第六条 高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及 薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根 据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年 薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下： 计划目标 完成情况 效益系数 净利润额 净利润额 净利润额 净利润额 净利润额 净利润额 达成目标 达成目标 达成目标 达成目标 达成目标 达成目标 的 120% 的 110% 的 100% 的 98% 的 90% 的 85%以下 1.5 1.3 1.1 1.0 0.8 0 完成利润留存后的奖励的计算 例如：公司某高管的年薪为 8 万元人民币。本会计核算 2 年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的 100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8 万元人民币。其他高管以此类推。 2、股权激励：高管虚拟股票期权 （此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司 经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关） 高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有 的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。 持股设定： -高管虚拟股票期权 具有分红权，没有投票权。 -高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。 -公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时， 必须优先转让给原出资股东。 持股比例：原则上高管单人持股不超过 %；所有高管共同持股总数不超过 %。 配股方案： -公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为 万元，对应虚拟股票 10000 股。 根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管 提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作 年以上，这部分入股 资金也就是股本可以作为对高管的奖励） -由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作 年以上，这部分入股资金 也就是股本可以作为对高管的奖励。 -公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。 -高管比例为递进式： ◇高管初次持股比例最高为 （总经理初次持股比例为 %。 %，其他高管初次持股比例为 %） ◇持股比例逐年增加，增加比例基数为 0.02%。 ◇在公司多年担任高管的人员，应根据年 限适当提高首次配股比例，原则上不超过 %。 股权分红设定：由公司董事会决议本年度是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在 3 事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定 2014－2018 年这三个经营阶段，每年最低 分红比例为年度纯利润的 30%。 （股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。） 股权激励分红的计算 以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万 股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元 ，则按利 润40%拿出来分红。则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。 三 第七条 高层人员薪酬激励的管理 高层人员薪酬的确定： （一）综合管理中心或行政部根据每年度的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合 确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行; （二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付; （三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后， 考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额； （四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励； 下年度六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。 第八条 高层人员薪酬的约束： （一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失 去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。 （六）对于违反国家法律法规和本公司的相关管理制度，导致重大决策失误、重大安全责 任事故等，给公司造成重大经济损失的，董事会根据事故的严重程度酌情扣发高 层人员的绩效年薪和增值年薪。 四 附 则 第九条 附 则 4 （一）本管理规定需经董事会批准方可实施； （二）本管理规定由综合管理中心或行政部负责解释和指导实施； （三）本管理规定从 年 月 日经公司董事会批准时予以生效； 5
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培训学校教师薪酬完整版
培训学校教师薪酬完整版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险、 电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数超过 10 人，每 超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长审核批准方能计算），如属 于布置的任务没有完成者不算加班。 6、餐补：10 元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的 专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过 9 小时的，也享受 10 元/天的误餐补助。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓 展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1． 每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金，50％—74%不 奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个 培训周期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。 2． 续班奖每期发一次。 学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母） 巩固率 奖金额 75%≦G﹤80% 15 元/生 80%≦G﹤85% 20 元/生 85%≦G﹤90% 21 元/生 90%≦G﹤95% 24 元/生 95%≦G﹤100% 27 元/生 G=100% 30 元/生 学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元（或等值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元（或等值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元（或等值物品）。 新生源拓展奖励： A：免费体验课： 班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与 招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招 来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按 10 元/人给予 教师奖励。 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈 评价系数 期末示范 周教学计 项 目 电话教学 学生评价 问卷反馈 课 划 评价标准 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 分 权 重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学 单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。 电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象， 取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予 记过处分。 教师每月发放电话教学费用 20 元/班。 电话教学考核标准与分值 教学人次 教学时间 4 分，0.1 分/人 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点 与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项 目的成绩计零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 完成度 授课效果 3分 4分 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写， 上交学校盖章检查。 学生评价的主要内容： 教学时间 主要填写内容 第 1-4 周 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智 力、创造力、人际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人 第5周 生观、自我意识等。 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关的 学习效果等。 第 16-17 周 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师对家长 建议与要求等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 评价人数 评价质量 2分 5 分，0.1 分/人 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家 长了解。 如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指导性 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完为止 强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地 开展工作。 学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、 问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评 奖依据。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、 保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月(当月满勤可发、迟到或请假均不发)。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少 于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。(由校长审核批准方能计算)，如 属于布置的任务没有完成者不算加班。 6、餐补：10 元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午 餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过 9 小时的，也享 受 10 元/天的误餐补助。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新 生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1. 每期培训的最低基本续班率， 75%以上的班级有续班奖金，50%— 74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期， 连续两个培训周期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。 2. 续班奖每期发一次。
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培训学校教师薪酬管理
教师薪酬完美版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、 补贴、保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数 超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/ 月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要 而定，少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由 校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者 不算加班。 6、餐补：10 元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间 段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时 间超过 9 小时的，也享受 10 元/天的误餐补助。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课 比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1． 每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金， 50％—74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个 培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于 50%的老 师，学校有权将其辞退或转岗。 2． 续班奖每期发一次。 学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母） 巩固率 75%≦G﹤80% 80%≦G﹤85% 85%≦G﹤90% 90%≦G﹤95% 95%≦G﹤100% G=100% 奖金额 15 元/生 20 元/生 21 元/生 24 元/生 27 元/生 30 元/生 学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元 （或等值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元 （或等值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元 （或等值物品）。 新生源拓展奖励： A：免费体验课： 班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准 对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师 给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是 通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安 排插班不除外）按 10 元/人给予教师奖励。 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、 问卷反馈 评价系数 项 目 评价标准分 权 重 电话教学 期末示范课 学生评价 周教学计划 问卷反馈 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教 学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按 时交电话教学单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。 电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄 虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零， 学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。 教师每月发放电话教学费用 20 元/班。 电话教学考核标准与分值 教学人次 教学时间 4 分，0.1 分/人 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范 课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半， 且该教师此项目的成绩计零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 完成度 授课效果 3分 4分 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学 生评价表的填写，上交学校盖章检查。 学生评价的主要内容： 教学时间 主要填写内容 第 1-4 周 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智力、创造力、人际交 往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人生观、自我意识等。 第5周 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关的学习效果等。 第 16-17 周 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师对家长建议与要求 等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 评价人数 评价质量 2分 5 分，0.1 分/人 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴 在教室外供家长了解。 如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 填写质量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完为止 6 分，字迹工整，内容详实，指导性强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见 便于更好地开展工作。 学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价 周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩 为年度奖的评奖依据。
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大学薪酬福利制度(全套)
**大学薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于**大学全体教职员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于营造公平合理的薪酬管理氛围，建立员工能上能下的薪酬通道， 并将员工与学校教学教研质量提升、管理服务质量提升和运营效果有效结合起来。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、公平公正及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：综合考虑员工承担的责任大小、员工所具备的与履行职责相关的技 能/能力高低、工作量的大小、付出的努力程度及工作成效。 第五条 薪酬总额与薪酬水平 在综合考虑学校发展战略、成本控制策略的基础上，在每学期期末，根据本学期招生情 况、运营业绩、薪酬总额与薪酬水平、下学期招生目标，并参照人力资源市场情况、地区及 同行业薪酬变化情况，由人事科拟定经薪酬绩效管理委员会批准后实施。 第二章 薪酬体系 第六条 学校教职员工根据工作内容和性质的不同分成四个类别：高级管理类、教师类 、 职能管理类、其它类。 （一）高级管理类：董事会和校务管理委员会成员（以下简称校委会）岗位，即名誉校 长、校长、副校长等岗位； （二）教师类包括：各专业教师、教授等岗位； 1 （三）职能管理类：除了上述两类以外的所有教学、行政、后勤管理岗位； （四）其它类：技工勤类基层员工。 说明：针对招生营销的奖励性薪酬应当随当季招生策略变化而变化，不在本方案中反映， 因此招生类不单列。 第七条 针对这四种类别，薪酬体系分别采取三种不同类别：与学校年度经营业绩相关 的年薪制；与教学时间和质量相关的课时工资制；与岗位职责和业绩相关的岗位工资制。 第八条 享受年薪制的员工，其工作特征是以学期和年度 为周期对学校经营工作业绩进 行评估并根据相关规定发放相应的薪酬。这部分员工包括董事会、校委会成员以及其他董事 会批准可享受年薪的教职员工。 第九条 实行课时工资制的员工是学校一线教学员工。 第十条 实行岗位工资制的员工是学校内从事非教学工作的员工，即除董事会、校委会 、 教师以外的所有教职员工。 第十一条 特聘人员的薪酬由薪酬绩效管理委员会商议确定。 第三章 年薪 第十二条 年薪的适用范围 年薪适用于董事会成员、校委会成员以及其他由董事会批准可享受年薪制管理的成员。 第十三条 实行年薪制管理的办法见《高管人员薪酬管理办法（待定）》。 第四章 教师薪酬收入 第十四条 适用范围：各专业教师、教授等岗位。 第十五条 教师薪酬收入由以下几个部分组成： （一）工资：包括基础工资、课时工资、绩效工资，按月度核算发放； （二）奖金：期末奖金、年终奖、其它嘉奖； （三）津贴：包括兼职津贴、职称津贴、话费津贴、校龄津贴、特殊津贴等； （四）其他福利：包括社会保险、住房公积金、住房补贴、餐费补贴、交通补贴、节假 日过节费、过节物资、生日福利及其他等。 第十六条 教师薪酬收入水平根据其职称、教龄、岗位价值分析、外部工资水平比对确 定。 2 第十七条 基础工资 教师类基础工资设置四个等级，从 3000 元/月到 5000 元/月，每个等级相差 500 元（见 附件一： 教师基础工资等级表）。教师入职初始基础工资根据学历和职称确定，此后每个 学年调整一次，调整办法见本手册第八章：工资调整。 第十八条 课时工资 课时工资标准如下： 课时工资共设置四个等级，专职、兼职教师从 80 元/课时到 200 元/课时，（见附件二： 教师课时工资等级表）。本方案中教师类课时工资根据教师的职称和学历确定，待学校建立 本校的教师能力（校内职称）评定体系后，教师课时工资根据评定后的教师能力等级确定课 时工资等级。 第十九条 绩效工资 绩效工资与考核结果挂钩，体现教师在当前教学教研、学生管理岗位上、现有教学能力 水平上、教学满意度上通过自身努力为学校实现的价值。教师绩效工资按月度进行考核及发 放。 教师绩效工资核算方法： 当月绩效工资＝绩效考核工资×绩效考核系数（其中绩效考核工资为基础工资的 20%） 绩效考核办法另行规定。 第二十条 期末奖金、年终奖、其它嘉奖 （一）期末奖金 期末奖金基数为一个月的基础工资，根据当期实际在职时长、出勤情况、绩效考核平均 得分发放，具体发放办法另行规定。 （二）年终奖 年终奖基数为目标利润的超额部分，根据当期贡献大小、职级、实际在职时长、出勤情 况、绩效考核平均得分发放，具体发放办法另行规定。 （三）其它嘉奖 其他嘉奖是学校对超标准完成任务、做出了突出工作业绩的教师给予的额外嘉奖和鼓励 （例如：教育教学论文发表、教学竞赛或活动成果、指导学生获奖等）。其他嘉奖的发放标 准另行规定，每学期末予以核发。 3 第五章 第二十一条 职能管理类薪酬收入 适用范围：除了高层管理和教师类以外的所有教学、行政、后勤管理岗位 的教职员工。 薪酬收入由以下几个部分组成： （一）工资：包括基础工资、岗位工资、绩效工资； （二）奖金：期末奖金、年终奖、其他嘉奖； （三）津贴：包括兼职津贴、职称津贴、话费津贴、校龄津贴、特殊津贴等； （四）其他福利：包括社会保险、住房公积金、住房补贴、餐费补贴、交通补贴、节假 日过节费、过节物资、生日福利及其他等。 第二十二条 员工薪酬收入水平综合考虑岗位相对价值分析、外部工资水平确定。 第二十三条 职能管理类员工的基础工资、岗位工资和绩效工资 （一）工资等级 职能管理类员工的工资分为 5 个职等，每个职等的薪级跨度为 10 级，级差范围为 200600 员。（见附件三： 职能管理人员工资等级表） 原则上员工入职初始薪酬定位在该岗位的第三个等级（含）以下，此后每个学年调整一 次，调整办法见本手册第八章：工资调整。 （二）绩效工资 绩效工资与考核结果挂钩，是员工因完成的工作任务而为学校创造的价值回报。绩效工 资按月度进行考核发放。 绩效工资核算方法： 当月绩效工资＝绩效考核工资×绩效考核系数（绩效考核工资为基础工资的 20%） 绩效考核办法另行规定。 第二十四条 职能管理类员工的奖金分为期末奖金和其他嘉奖 （一）期末奖金 期末奖金基数为一个月的基础工资，根据当期实际在职时长、出勤情况、绩效考核平均 得分发放，具体发放办法另行规定。 （二）年终奖 年终奖基数为目标利润的超额部分，根据当期贡献大小、职级、实际在职时长、出勤情 4 况、绩效考核平均得分发放，具体发放办法另行规定。 （三）其它嘉奖 其他嘉奖是学校对超标准完成工作任务、做出了突出工作业绩的员工给予的额外嘉奖和 鼓励。其他嘉奖的发放标准根据学校相关规定执行。 第六章 其他类薪酬收入 第二十五条 适用范围：技工勤类基层员工。 第二十六条 薪酬收入由以下几个部分组成： （一）工资：包括基础工资、岗位工资、绩效工资； （二）奖金：期末奖金、年终奖、其他嘉奖； （三）津贴：包括话费津贴、校龄津贴、特殊津贴等； （四）其他福利：包括社会保险、住房公积金、住房补贴、餐费补贴、节假日过节费、 过节物资、生日福利及其他等。 第二十七条 基础工资、岗位工资和绩效工资 （一）工资等级 其他类员工的工资分为 4 个职等，每个职等的薪级跨度为 10 级，级差范围为 100-200 元。 （见附件四： 其他类员工工资等级表） 原则上员工入职初始薪酬定位在该岗位的第 5 薪级以下，此后每个学年调整一次，调整 办法见本手册第八章：工资调整。 （二）绩效工资 绩效工资与考核结果挂钩，是员工因完成工作任务而为学校创造价值的回报。绩效工资 按月度进行考核发放。 绩效工资核算方法： 当月绩效工资＝绩效考核工资×绩效考核系数（绩效考核工资为基础工资的 10%-20%） 绩效考核办法另行规定。 第二十八条 奖金 （一）期末奖金 期末奖金基数为一个月的基础工资，根据当期实际在职时长、出勤情况、绩效考核平均 得分发放，具体发放办法另行规定。 （二）年终奖 5 年终奖基数为目标利润的超额部分，根据当期贡献大小、职级、实际在职时长、出勤情 况、绩效考核平均得分发放，具体发放办法另行规定。 （三）其它嘉奖 其他嘉奖是学校对超标准完成工作任务、做出了突出工作业绩的员工给予的额外嘉奖和 鼓励。其他嘉奖的发放标准根据学校相关规定执行。 第七章 第二十九条 津贴、福利 津贴 （一）兼职津贴 教师担任班主任、教研组长等兼职职务的或管理岗位 1 人兼任多个职务的，发放相应的 津贴，津贴的额度为 500 元/个职务。 （二）职称津贴 对应不同职称的教职员工每月可按以下标准享受相应的职称津贴：讲师 700 元/月，副 教授 1000 元/月，教授 1500 元/月。 （三）校龄津贴 学校予以在校满一个学年以上的教职员工发放校龄津贴，教职员工的校龄津贴标准为 100 元/学年，10 个学期封顶。校龄按照进校上岗之日起，以整学年为单位计算。 （四）话费津贴 根据岗位的职级每月予以核发相应的话费津贴（见附件六： 津贴、补贴标准等级表） （五）特殊津贴 根据学校的特殊需要（如特殊人才等）的相关规定对符合该规定的教师发放特殊津贴，具 体数额和对津贴的考核办法由薪酬绩效管理委员会研究决定。 第三十条 福利 （一）社会保险 学校参照当地社保政策为航院集团员工购买社会保险，包含养老保险、医疗保险、失业保 险、工伤保险和生育保险。 （二）住房公积金 学校为正式在职教职员工购住房公积金，其中单位缴存比例为 12%，个人缴存比例为 12%，个人缴存部分由公司统一代为支付，在当月工资中扣减。 6 （三）住房补贴 根据不同职级提供两室一厅、一室一厅或单间配套不同房型的职工公寓，或根据职称、 专业、地域的不同一次性给予紧缺专业人才、具有博士学位的副高级职称（含）以上的人员 5-20 万元内的安家费。在来宾市购房有困难的优秀教职员工，学校酌情提供低息或免息贷 款优惠政策。具体实施条款另行规定。 （四）餐费补贴 学校给予兼职人员、劳务人员免费提供一餐工作餐，正式在职人员每月给予 500 元的餐 费补贴。 （五）交通补贴 对常住居住地不在来宾的教职工，学校报销每周往返居住地的高铁、快巴费用或提供相 应金额的补贴。（见附件六：津贴、补贴标准等级表） 享受交通补贴的人员不再予以核销非出差性质的公务办公所产生的交通费用，且不允许 再使用学校的工作车辆（特殊情况需使用的，需经授权分管领导批准）；由学校统一配置工 作车辆的人员不予享受交通津贴；享受交通津贴的人员每月需提供相应车辆费用票据限额内 据实填报核销。 （六）生日福利 学校将在每位员工生日前发放生日礼金/礼物，员工生日礼金/礼物标准：试用期员工 100 元；转正员工 200 元。在条件允许时集中为当月生日的员工举办简短的生日庆祝会，费 用由学校承担。员工生日以人事处登记为准，一律以公历计算，如与实际情况有异，员工可 及时凭身份证到人事处进行更改。 （七）节日慰问 节日慰问主要包括中秋节礼品、春节年货等特殊法定节日的福利发放，具体视学校而定 的节日方案推行。 （八）结婚贺礼 试用期满后的在职合同制员工登记初次结婚，学校给予发放结婚礼金(需查验结婚证)。 结婚礼金标准：500 元/次。 （九）生育慰问 符合计划生育政策的在职女员工分娩的，在其生育住院期间，由人事处组织人员代表学 校前往慰问。因距离（市外）或其他特殊原因未能前往慰问的，学校给予补发生育慰问金。 符合计划生育政策的在职男员工，在其妻子（非本公司员工）分娩后一月内，提供相关 证明（出生证、准生证、女方身份证），学校给予发放生育慰问金。 生育慰问可购买慰问品，也可直接发放慰问金。生育慰问金标准：500 元。 （十）伤病慰问 1、因公受伤或因疾病住院 7 天以上的正式员工，由人事处代表学校组织前往探病，并发 放伤病慰问金。因公受伤伤病慰问金标准：500 元。 7 2、员工发生交通意外等严重事故受伤不能上班的，学校在获悉 1-2 天内，由人事处组 织人员代表学校前往慰问。慰问金为 300 元。 （十一）亡故慰问 在职员工直系亲属（父母、公婆、岳父母、配偶、子女及兄弟姐妹）不幸亡故 2 天内，人 事处组织人员代表公司对员工进行安抚，并发放亡故慰问金。亡故慰问金标准：400 元。 学校在职员工不幸亡故的，学校组织人员慰问其直系亲属。 （十二）家庭发生重大变故慰问 对于家中发生重大变故的员工（如发生火灾、水灾、重大意外等），学校酌情发放慰问 金。 （十三）员工活动 学校视当年经营情况，为模范员工提供旅游、外出带薪学习或培训的机会，组织员工各 种形式的文体活动，如家庭日、各类运动比赛、市内郊游等，丰富员工的文化生活。 （十四）培训进修 学校鼓励员工参加各项专业培训，经申请备案同意的，学校给予工作时间的合理安排并给 予一定补助，具体规定按学校有关制度执行。 上述津贴（补贴）于员工转正之日方可核放，兼职津贴、话费津贴、职称津贴、校龄津 贴、餐费补贴、交通补贴每月根据实际出勤天数随工资一起核发（即当月员工津贴（补贴） =津贴全额*实际出勤天数/应出勤天数）。 病假、事假、产假、停薪留职、寒暑假期间不享有上述补贴。 8 第八章 工资调整 第三十一条 学校工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十二条 学校工资整体调整形式是工资、奖金计提比例调整，调整周期与调整幅 度根据学校效益与学校发展情况决定。 第三十三条 个别调整根据员工个人年底综合考核结果和职称、岗位变动决定。 （一）根据全年考核结果，对薪酬等级进行调整。调整原则如下： 当年年底综合考核结果为优秀的员工，其薪酬可以晋升一个等级； 连续两年年底综合考核结果为良好的员工，其薪酬可以晋升一个等级； 当年年底综合考核结果为合格的员工，其薪酬等级保持不动； 当年年底综合考核结果为需改进的员工，其薪酬降低一个等级。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称、 学历系列的工资等级。 （三）岗位绩效工资比重调整。根据岗位价值及承担风险的变化进行调整。 第三十四条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到本岗位系列的最高等级，则 工资等级不再变动。 第九章 第三十五条 薪酬管理组织 薪酬绩效管理委员会 （一）成立目的 为确保学校各项运营目标能层层落实和实现，同时确保绩效考核过程和工资、奖金发放 过程的公平、公正，特别成立薪酬绩效管理委员会。 （二）成员 包括：董事会成员、校长、财务管理负责人、人事处负责人。其中，名誉校长为薪酬绩 效管理委员会总负责人。 （三）权利：（见附件七：薪酬管理权限表） （四）职责： 1.决策性职责 1.1 薪酬规划决策； 9 1.2 薪酬绩效管理策略方向决策； 1.3 批准薪酬绩效实施方案； 1.4 批准岗位及编制计划及年度薪酬预算； 1.5 批准年度薪酬调整方案。 2.监督性职责 2.1 监督薪酬绩效管理政策执行过程； 2.2 处理投诉。 3.指导性职责 3.1 指导员工理解学校薪酬绩效管理文化； 3.2 其他：如指导员工职业发展等。 第三十六条 人事处是学校薪酬管理制度的设计和管理执行部门。负责： （一）薪酬策略研究和市场薪酬水平调研等； （二）薪酬预算分析和建议； （三）薪酬报表收集、制作、审核和分析； （四）薪酬管理制度和相关办法拟定； （五）其他：如岗位和人员职责变化跟踪与薪酬调整建议、薪酬解释等。 第三十七条 各部门管理者和薪酬绩效统计、核算员职责 （一）负责具体的绩效信息统计和工资核算，提交人力资源部审核； （二）岗位或人员职责调整建议或汇报； （三）收集员工对薪酬、绩效管理体系的建议，并向相关领导和部门反馈。 第十章 附则 第三十八条 本方案人力资源部负责解释。 第三十九条 对于本方案所未规定的事项，则按人事管理规定和其他有关规定予以实 施。 10 附件一 教师基础工资等级表 绩效考核工资 等级 职称 学历 基础工资 一级 教员、助教 本科 3000 600 二级 讲师 硕士 3500 700 三级 副教授 博士 4000 800 四级 教授 博士 5000 1000 （基础工资的 20%） 1、寒暑假休假人员只计发基础工资； 2、外部兼职人员只计发课时工资，年薪制人员除外。 师课时工资等级表 人员类别 课时工资 专职 外部兼职 内部兼职 职称 一级 教员、助教 80 80 50 二级 讲师 120 120 80 三级 副教授 160 160 100 四级 教授 200 200 120 1、专职教师每周课时上限为 12 节，内部兼职人员每周 补充说明 课时上限为 4 节。 2、每月根据实际上课课时量计发课时工资。 11 件 二 补充说明 等级 附 教 附件三 职能管理人员工资等级表 标准薪资 薪级（元） 职 等 级别 一 正处级 20% 二 副处级 20% 三 正科级 20% 四 副科级 20% 五 科员 20% 备注 基础 工资 级差 （元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1、寒暑假休假人员只计发基本工资； 2、月绩效考核工资为基础工资的 20%； 3、试用工资为全额工资的 80%及以上，试用期间不享有其它津贴； 4、每一级别第 5 级的工资水平基本与市场水平持平。 月绩效工 7级 8级 9级 10 级 资占比 附件四 职级 岗位类别 级差 基础工资 1 2 其他类员工工资等级表 3 4 管理类 E3 级 专技类 工勤类 管理类 E2 级 专技类 工勤类 E1 级 专技类 工勤类 13 5 6 7 8 9 10 绩效工资 附件五 职级规划表 层级 级别 职级 决策层（A） 名誉校长 A1 名誉校长 B1 校长、教授 B2 副校长、副教授 C1 处长、部长、办公室主任 C2 副处长、办公室副主任 C3 科长、讲师 C4 副科长 管理层（B） 副校级 经理级 中层（C） 主管级 D1 员工层（D） 基层 D2 D3 各级别涵盖岗位 助教、企划专员、干事、信息技术员、行政秘书、档案管理员、物业管理员、采购专 员、医生、会计、出纳、图书馆管理员、编目员、教学秘书、辅导员、实验实训技术员 IC 卡充值管理员、行政司机、宿管员、水电维修工、电气技术员、仓库管理员、统计 员、护士 保安、保洁员、洗碗工、管事部人员、厨师 14 附件六 项目 岗位 职级 代码 决策层 （A 级） 名誉校 长 A1 --- 管理层 （B 级） 副校级 B1 250 B2 200 职级 中层 （C 级） 员工层 （D 级） 经理级 主管级 基层 C1 兼职 津贴 津贴、补贴标准等级表 职称津贴 500 元/岗位 C3 120 100 80 C4 D1 --- D2 --- D3 --- 校龄 津贴 餐费 补贴 50 15 住房 补贴 交通 补贴 --- --- 2000 150 讲师 700 元/月 副教授 1000 元/月 教授 1500 元/月 C2 话费 津贴 50 元/ 月 1500 250 元/月 1000 3000 2000 1000 600 300 250 --- 200 --- 200 --- 200 附 件 七 薪 酬 管 理 权 限 表 薪 酬 各 部 各 管 人 门 薪 事 理 层 项 绩 效 校 委 事 酬 核 级 负 管 理 会 处 算 员 委 员 责 人 会 审 核 建 学 校 薪 酬 建 议 建 议 建 议 权 权 审 批 议 管 理 方 案 权 权 权 权 建 议 审 核 学 校 年 度 建 议 权 建 议 权 权 审 权 审 批 工 资 总 额 与 标 准 核 权 权 审 核 建 校 委 会 成 建 议 权 权 审 批 议 员 薪 酬 调 整 权 权 建 议 审 核 部 门 年 度 建 议 建 议 权 建 议 权 权 权 审 权 审 批 工 资 总 额 与 标 准 核 权 17 权 建 议 建 议 审 核 M级 员 工 薪 建 议 建 议 权 权 权 酬 调 整 权 权 审 审 核 审 批 核 权 权 议 建 议 审 核 权 建 建 议 关 键 员 工 权 建 议 权 权 权 薪 酬 调 整 知 情 权 审 审 核 审 批 核 权 权 权 权 18 建 建 议 议 基 层 权 建 议 权 审 核 审 批 薪 酬 调 整 知 情 权 审 权 权 权 核 权 19
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教师薪酬与考核+++新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继 续培训积极性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将 教师个人继续培训，也纳入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制 定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签 定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数， 综合各项考核指标，根据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应 的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师 当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)， 从被考核教师的职业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数 应不少于 3 人次。评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取 考核篇目，进行示范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围 和内容进行校内教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结 束，教学主管将对培训结果给予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降 为星级教师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降 为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降 为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连 续考核分数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季 度考核分数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能 培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老 师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所 要求的课程，则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按 考核合核者课时津贴按 考核不合格者课时津贴 原 来 的 津 贴 的 120% 领 原 来 的 津 贴 的 100% 领 按原来的津贴的 80%领 取 取 取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评 价，教师互评(听课）； 总考核计 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘 汰；按考核优秀、合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超 课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降 一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师 当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节．主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 填表方法： 请打分 1—10 分。 教师: ____________ 评价指标 一级 指标 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 主管: ____________ 分数 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每 次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工 扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表 分数
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教师薪酬制度(修改)
A+美国学堂教师薪酬标准（试行三个月） VIP 成人教师 薪资组成：教师工资=基本工资+工龄工资+课时费+绩效+奖金+加班费 基本工资 课时费 兼职教师 —— 80-120 元 外籍教师 —— 100-200 元 见习教师 1500 元/月（50 元 /天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 30/35/40/45 授课教师 1650 元/月（55 元 /天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 50/55/60/65 资深教师 1800 元/月（60 元 /天） 0-60 课时 1000 元；60 以上课时费每三月涨幅一次 70/75/80/85 特聘教师 刘总特批 教师主管 刘总特批 工龄工资： 基本工资一年涨 100 元 加班费： 加班费=所上课时+交通补助+基本工资坐班费（按小时计算） 绩效考核： 项目 考核标准 绩效工资 提分奖 学员 TOEFL 单科 1 分及以上 学员 IELTS 单科提 1 分及以上 学 员 TOEFL 单 科 R ： 25 分 及 以 上，L：25 分及以上，S：23 分及以 上，W：24 分及以上 学员 IELTS 单科获 6 分及以上 对学校教学产品有贡献的 100 元 高分奖 教研奖 教学方法、方式突出创新的 意见被学校采纳，实施后收到成效 的 200 元 100-300 元 奖金： 项目 全勤 促单 试讲后成功签单 续费 转介绍 金额 100 元 50 元 每小时双薪 学员上缴学费的 2% 学员上缴学费的 2% 罚款： 1、未打卡 员工上班或者下班未打卡，并且没有递交未打卡证明单的，每月统计未打卡次数， 第一次不罚款，三次以内扣除 10 元，超出三个每次扣除 10 元。全天未打卡者按缺勤处 理，扣除当天基本工资。如有公出活动回到学堂后仍需打卡，不打卡按未打卡处理。 2、迟到早退 当月迟到早退累计达 10 分钟扣 10 元，10-30 分钟扣 20 元，30-60 分钟扣 30 元，超 出一小时扣除半天基本工资，超出两小时扣除一天基本工资。 3、请假 事假正常扣除当天基本工资；每月有一天带薪病假，超出按事假处理。周末，元旦前 后，当日临时请假则，扣除双薪。 4、由于单科教师任课原因导致退费则扣除该任课教师基本工资的 10%。 5、教学事故 一 般 教 学 事 故 严 重 教 学 事 故 1、教师上课迟到（或提前下课、擅离岗位）在 15 分钟以内。 2、教师衣冠不整，如穿背心、吊带裙、超短裙或拖鞋等上课。 3、擅自调课、停课、变更教学场所、随意增减课时或找人代课 2 学时及以下。 4、擅自变更教学内容达到规定内容的 5%~10%。 5、教学过程备课不充分，如无教案或讲稿等。 6、上课期间接打电话或吸烟，或无特殊原因坐着讲课。 7、未经同意，擅自使用或不按操作规程使用教学设施设备而影响正常教学。 8、教师或教学管理人员未按规定时间和要求报送资料，影响教学工作。 1、教师迟到、提前下课、擅离岗位一次 15 分钟及以上的，或教师旷课在 4 学时 及以下。 2、擅自调课、停课或找人代课 3 学时至 6 学时。 3、擅自对教学内容作重大变更，达规定内容的 10%及以上。 4、课堂教学散布与教学无关信息或不健康内容。 5、课堂上有不文明举动或辱骂学生言行。 6、教学部门因工作失职，导致学校较大规模地中断上课、实验、实习等教学活 动，严重影响教学进程。 扣 半 小 时 课 时 费 扣 一 小 时 课 时 费 1、在教学中散布封建迷信以及淫秽内容、发表违背宪法和相关法律规定的言 论，在校内外造成恶劣影响。 2、教师旷课在 5 学时及以上。 3、擅自调课、停课或找人代课 6 学时以上。 4、体罚或辱骂学生，情节恶劣，造成不良影响。 重 大 教 学 事 故 扣 三 小 时 课 时 费 全职老师晋级标准 类别 学 术 职业规划 成 绩 教学评估 备 注 加分项 减分项 1 雅思 6+；托福 90+ 加 5 分；雅思 7+；托福 100+ 加 10 分 2 英语本科/硕士+5 分；英语博士+10 分；名校海归 +15 分； 3 研发新产品，经教学部、销售部、市场部评估可行 性，确定可行后 加 10 分 4 编撰科目教案，标准化课程体系，经教学主管审 核，每科加 15 分。 1 任教半年以上，无重大事故，加 5 分。 2 任教一年以上，无重大事故，加 10 分。 专题讲座评分低于 3 分，予以扣分处理（评 分 2-3 分则扣 2 分；1-2 分则扣 3 分） 教师工作规章制度中出 现违规，每次扣除 1 分 一个考试周期内，单科提分：托福≥4 分/雅思≥1 由于学员未达到理想分 分，加 5 分；单科提分：托福≥5 分/雅思≥2 分加 数遭到投诉，扣 5 分 10 分 阶段性进行教学评估，所教学员按 5 分制评分，取 评分≤3 扣 5 分 平均分加分 平均分数≥4 加 5 分。 以上各项分数累计，不清零，每累计 50 分则晋级一次，如有特殊超出此表 范围可申请特殊加分。 如发现教师私带本学堂学员外出授课，一经发现学堂将追究法律责任。 本制度最终解释权归 A+美国学堂所有 备注：横向晋级标准为入职时间晋级，及各部门综合评估晋级； 纵向晋级标准为每累计分数满 50 分晋级一次。
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教师薪酬管理
教师薪酬管理方案 管于目前我校应教育体制改革要求，综合考虑学院本身的教学 特点、财务能力和发展阶段，并通过薪酬调查和同类院校相比较从整 体上把握这些要素条件，最终可以明确本校的薪酬设计体系所依据 的薪酬战略为发展中的稳定型战略。 一、薪酬结构的设计 对于整个薪酬的结构见下图： 基本工资 直接形式 薪酬 绩效工资 ‖ 其他工资 货币形式 ‖ 特殊津贴 ‖ ‖ 其他补贴 ‖ 间接形式 社会保险 ‖ 非货币形式 员工福利 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 关于本方案基本工资的结构设计，将采取传统的分类模式进行 完成。用图示表示为： 岗位工资 专业技术工资 基本工资 工龄工资 学历工资 固定工资 二、薪酬体系设计的原则 1、战略性原则，一个有效的薪酬设计是实现企业发展战略的重要杠 杆。薪酬设计的战略原则要求在薪酬设计的过程中要时刻关注单位的 战略要求，通过薪酬设计反映单位选择的经营战略。同时，还要把实 现单位战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求 转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。在单位学院战略指导 下设计的薪酬可以有效地为企业战略的实现提供动力。 2、公平性原则，这项原则包括了内部公平和外部公平。为了提高竞 争力，必须要制定具有一定优势的薪酬，这样才能在人才市场竞争 中吸引优秀的人才，并留住现有的员工。 3、竞争性原则，要想具有强劲的竞争力，就必须使其员工具有较强 的竞争力，要想使员工具有较强的竞争力，就需要有竞争里的薪酬 来吸引高素质员工。良好的企业形象也能吸引一部分优秀的员工，感 情有时候也能吸引高素质的员工。 4、激励性原则，此项原则就是强调企业在设计薪酬策略时要充分考 虑各种要素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5、经济性原则，在制定薪酬设计时要充分考虑到企业自身发展的特 点和支付能力，把人力成本控制在一个合适的范围内。薪酬设计的最 终目的是吸引和留住人才，并激发他们的工作积极性和创造性，以 保证企业的发展。 6、合法性，依据国家的相关法律法规和政策来制定薪酬体系。相关 的法律法规主要有：国家关于最低工资的规定、劳动法、薪酬保障法、 职工加班加点的工资规定等。 三、岗位设置 各类岗位等级设置及结构比例 专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位的等级，根据国家确定的事 业单位通用岗位等级标准确定。 1．专业技术岗位等级设置 专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力 要求的工作岗位。专业技术岗位中，教学科研岗位是专业技术的主体 岗位，一般不低于专业技术岗位的 80%；辅助岗位主要包括实验、图 书档案、编辑出版、会计审计、医疗卫生等专业技术岗位。 （1）岗位等级 专业技术岗位分为 13 个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。 高级岗位分 7 个等级，即一至七级，其中一至四级为正高级岗位， 五至七级为副高级岗位；中级岗位分 3 个等级，即八至十级；初级 岗位分为 3 个等级，即十一至十三级，其中十三级为员级岗位。 （2）结构比例 专业技术高级、中级和初级岗位之间的结构比例为 3：4：3。正高级 岗位中，一级岗位是国家专设的特级岗位，二级、三级、四级岗位之 间的结构比例为 1:3:6。副高级岗位中，五级、六级、七级岗位之间的 结构比例为 2:4:4；中级岗位中，八级、九级、十级岗位之间的结构 比例为 3:4:3；初级岗位中，十一级、十二级岗位之间的比例为 5:5。 专技岗位一般不低于单位岗位总量的 70%。 2．管理岗位等级设置 管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，包括学校领导岗 位、内设机构领导岗位和普通管理岗位。 （1）学校管理岗位分为 8 个等级，即三至十级。现行的厅级正职、厅 级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次 分别对应三至十级管理岗位。 （2）管理岗位七、八、九（科级正职、科级副职、科员）的分级比例 为 4:3:3。 （3）政工专业职务岗位，按高、中、初级岗位 1:3:6 设置。 3．工勤技能岗位等级设置 工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作 岗位。 （1）工勤技能岗位包括技术工岗位和普通工岗位，其中技术工岗位 分为 5 个等级，普通工岗位不分等级。 （2）技术工岗位的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次 分别对应一至五级工勤技能岗位。 （3）技术工一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的 25%；其中一级、二级技术工岗位主要在专业技术辅助岗位承担技能 操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置，总量占工勤技 能岗位总量的 5%。 根据岗位等级分配工资，其标准如下： 职务工资 1 厅级 正职 厅级 副职 处级 2 3 4 5 级别 工资 级 工资 别 标准 基础 工资 360 425 505 575 645 三 686 230 295 355 415 475 535 四 586 230 340 390 440 五 490 230 240 290 正职 处级 副职 科级 正职 科级 副职 科员 办 事 员 195 235 275 315 355 六 408 230 160 190 220 250 280 七 340 230 136 158 180 202 224 八 281 230 119 100 133 113 149 126 165 139 181 152 九 231 190 230 230 十 关于岗位等级工资的实施步骤如下： 1、 设立组织，配备人员，进行培训； 2、 工作标准化，即把各个岗位的工作加以改进并实行标准化； 3、 工作分析，它是指各项工作所需技能责任的系统过程，工作分 析给出一项工作职责与其他工作的关系，所需的知识和技能以 及完成这项工作所需的工作条件； 4、 工作评价，在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一 尺度，进行定量化评定和估价，对工作进行分类和分级，从而 确定各项工作的相对价值； 5、 货币转换，根据岗位的工资总额、岗位等级、岗位数目三项数 据计算岗位工资标准； 6、 与市场工资率平衡，岗位工资标准测算后，还必须结合薪资市 场上流行的工资做相应的调整； 7、 制定实施细则，岗位工资实施细则的内容包括：新工资标准的 应用、工作评价的日常维护和定期检查。 四、专业技术工资 近年来教师工资改革在不断进行，根据最新出台的相关政策， 教师工资从 2011 年元月开始改革，从原来单纯的“根据职称定岗位 工资”，改为“职称和聘任相结合的岗位工资”，2011 年为首次岗 位聘任即过渡年份，职称与岗位聘任保持一致不变，因此 2011 年工 资额度略有调整、总体基本保持不变。从 2012 年之后的每一年均要实 施“拟定岗位设置聘任”制度，教师职称级别将与岗位设置聘任相 分离开来，根据国家职能部门相关规定的岗位结构比例，教师岗位 设置分为三种：管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。结合城建学院教师信 息可以得出其职称工资表，如下： 职务/职称 教授 副教授 岗位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 岗位工资 3000 2600 2400 2200 1800 1600 1400 讲师 助教 技术员级 八级 九级 十级 十一级 十二级 十三级 1200 1000 900 800 750 700 技能等级的确认： （1）本学院教职工凡参加过职业资格考试的，可以把资格证书 作为技能工资定级的依据； （2）凡通过国家认证的职称，皆可作为技能工资的依据； （3）凡是获得国家或省级以上的专业技能奖励，也可作为此项 工资的标识。 （4）工龄工资 工龄工资是学校按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡 献的积累给予的经济补偿。 五、工龄计算公式 计算工龄的步骤已完成，公式如下： A3=DATEDIF(D3,E3,"y")&" 年 "&ROUNDUP(DATEDIF(D3,E3,"ym"),1)& "个月"&ROUNDUP(DATEDIF(D3,E3,"md"),1)&"日" A3 为计算出的工龄，D3 为入职入期，E3 是当前日期。 现在有某位同事申请了停薪留职后再复职，停职时间段为 5 个月 4 日， 如何用 A3 的正常工龄减去停职时间，得出实际的在职工龄? 如直接用正常入职时间减停职时间，公式更改如下： F3 为停职时间的 5 个月，G3 为停职时间的 4 天，： A3=DATEDIF(D3,E3,"y")&" 年 "&ROUNDUP((DATEDIF(D3,E3,"ym")F3),1)&"个月"&ROUNDUP((DATEDIF(D3,E3,"md")-G3),1)&"日" 假设用正常的入职工龄 1 年 9 个月 21 日 - 停职时间 5 个月 4 日 = 在职工龄 1 年 4 个月 17 日。 再假设用正常的入职工龄 1 的 2 个月 3 日 - 停职时间 5 个月 4 日 = 在职工龄 1 年-3 个-1 日。律，按不同年限分阶段执行不同分配 标准。 具体情况详见下表： 工龄 1-10 年 每年工龄 工资增加额 1 工龄（年） 1 2 3 4 5 6 每月工龄工资 每年工龄工资 （元） 总额（元） 1 12 2 24 3 36 4 48 5 60 6 72 10 年以上 0 7 8 9 10 11 12 13 14 …. 7 8 9 10 10 10 10 10 … 84 96 108 120 120 120 120 120 … 六、学历工资 学历工资是根据员工在教育机构取得的学历而给予适当的津贴。 实质上是把工资和知识进行有效挂钩，学历工资属于福利范畴。 在我校教师中总共可以划分为专科学历、本科学历、硕士学历和博士 学历，具体工资待遇主要体现在福利待遇上。如在住房补贴福利方面 体现最为明显。所以在此方案中不把此项作为重点操作。
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浅谈我国高校教师薪酬管理制度
浅谈我国高校教师薪酬管理制度 摘要：在全球化高度发展的经济知识时代下，我国大力推行人才强国战略， 高校肩负着培养创新人才的重要使命，教师是实现我国科教兴国战略的重要力 量，是我国完成使命的中流砥柱。然而薪酬对于吸引、激励和留住优秀的教师 人才具有关键作用，是教师赖以生活和发展的根本动力，且关系到高校的稳定 发展以及教师队伍和科研水平的建设。因此本文结合从教师薪酬管理制度现状 出发，分析缺陷不足，并提出对高校教师薪酬制度的对策和建议 关键词：高校教师 薪酬 薪酬管理 建议 引言：教师是高校发展的核心因素。教师是塑造新型人才的灵魂工程师,是高校 能否健康、稳定发展的决定性因素之一,因此教师队伍的管理与建设至关重要。 但目前高等学校师资短缺、教授不站讲台忙于社会应酬等现象,使教学质量下降, 已成为社会普遍关注的焦点问题。因此，政府、社会和学校必须加大投入。高 校教师作为特殊知识分子群体,蕴含着巨大能量,最大限度地保留和吸引人才己 成为高等学校管理的目标。高校教师薪酬管理制度是大学制度的核心内容。建 立和完善薪酬制度是各高校的当务之急。 一． 高校薪酬管理制度的现状 （一）从薪酬构成结构 目前，我国高校薪酬结构是采取国家工资、校内津贴、地方性 津贴与福利性收入相结合的多元分配模式。 1. 国家工资又包括工资，国家地方性津贴补助等。其来源于财 政拨款，决定教师国家工资的高低主要是职称和工作年限。除基 本工资外还有许多补充部分，如差旅费，餐费等。 2. 校内津贴主要来源于学校创收，此部分由岗位津贴、业绩津 贴、特殊津贴等构成。岗位津贴主要是以教师不同的职务、不同 岗位上所承担的工作任务和职责设计的岗位津贴，业绩津贴是以 教师当年在各自的岗位上完成工作任务、贡献、劳动态度等进行 考核所得薪酬;特殊津贴是对教学科研领域中做出突出贡献的教 师，以此鼓励优秀人才。津贴的高低由学校财力状况来决定，同 时与绩效考核结果相挂钩，职称越高，绩效考核结果越好则津贴 就越多。 3. 地方性津贴是为了补偿职工在某些特殊的地理环境下生活费 用的额外支出而建立的津贴。津贴的多少是由当地政府而确定的， 明显的，东部发达地区就要比西部经济落后地区的高校教师地方 补助津贴高。 4. 福利性收入是由养老保险，医疗保险，生育保险，住房公积 金等组成，但是依据不同地区，不同学校发展水平高低确定。 根据《高等学校收入分配情况调查组》资料的数据显示 ,在 高校教师的薪酬中,国家工资、校内津贴、地方性津贴与福利收 入所占比例分别是:国家工资占 30%,校内岗位津贴占 35%,地方性 津贴占 250k,福利收入占 10%。总体而言，国家工资在高校教师 薪酬中不足 1/3，在整个工资结构中已不占主导地位。在各学校 之间,教师的收入结构差异很大,校内岗位津贴占总收入比例高的 达到 70%,低的不到 1%;学校福利收入高的达到 44%,低的不到 2%; 国家工资在总收入比例高的达到 70%,低的不到 20%。总之，如此 大的差距不得让管理者反思。 （二）薪酬制度管理模式 1.以职位为中心的薪酬制度 其根据教师的工作职位来确定薪酬水平的高低，主要表示形式 为岗位津贴，合适内外部环境相对稳定的情况，不鼓励教师拥有多 项工作能力。这种薪酬制度管理起来比较简单,操作方便。不过,当 教师升职无望时,其薪酬无法提高,肯定会影响教师的积极性,不利于 吸引激励人才。 2.以能力为基础的薪酬制度 这种薪酬体系也称以人为本的薪酬体系,高校比较重视教师的能 力和潜质,具有调节功能，给予最有能力的教师最高的报酬,利用报 酬的增长刺激教师能力的增长己成为很多高校改进薪酬制度的目标。 这无疑会激发教师的工作热情，对于留住人才和学校的稳定具有积 极意义。 3.基于绩效的薪酬制度 基于绩效的薪酬制度又称激励计划,与前两种薪酬制度相比,它 无论在激励性、公平性还是竞争性等都具有极大的优势,高校采用这 种制度时,要求有科学合理的绩效考核体系,就能发挥出大多数教师 的高度积极性。 其实没有哪一种薪酬模式是万能的不同的组织、不同的人员、和不 同的环境将适用不同的薪酬模式。学校应该因地制宜。制定灵活有 弹性薪酬策略，以适应新的环境要求。 （三）从薪酬发放方式 我国各类高校普遍使用两种薪酬发放方式。 1. 其薪酬发放管理方式为高度集权的方式,统一由校方对全校员 工的薪资进行管理,下属各部门的任何活动,必须经过学校高层领 导审批执行。这种方式的优点在于可以对全校员工进行统一管理, 可以避免下级人员贪污腐败。 2. 是由校方按照各部门人员情况及承担的工作任务等要素进行 统筹分配,不参与具体分配细节,由各下属部门自行按照员工的工 作情况进行薪资分配。由于各部门对内部员工的出勤、工作进度 及工作质量了如指掌,因此可以更高效地完成校方指定的工作任 务,分配的结果也相对合理,从而有利于激励员工的工作积极性。 二． 高校薪酬管理制度的不足 （一）薪酬水平低，外部竞争力差，教师满意度低，幸福 感不强 高校教师都是受过高等教育的工作者，其学历，学识是其他行业难以达到的。因此教 师要达到高学历必须作大量的前期投入，据网上统计，硕士起点教师的教育支出在 10 万元 左右;博士起点教师支出在 15 万元左右。但是,目前中国大学教师的薪酬水平与教师的前期 投入及个人价值是很不匹配的。与同等时期相比，教师薪酬要比其他行业赚回成本的时间 多 5-10 年。虽然岗位津贴制度实行后,从一定程度上提高教师的收入,部分地解决了教师收 入太低的矛盾,然而与市场上和自己相同学历、资历的人员相比,仍属偏低的水平。教师压力 大，幸福感不强，导致人才流失幅度大。 （二）薪酬管理制度相对落后，青年教师的地位相对较弱。 长期以来, 高校教师薪酬分配制度重点不突出。优秀拔尖人才、学术带头人和骨干教师 是学校的中坚力量, 在津贴分配上没有突出对他们的优厚待遇; 对校内津贴进行分配时未能 理顺校内人员关系, 教学型、科研型的教师, 行政人员等因各类人员的劳动特点, 劳动成果形 式不同, 产生的效益也就不同, 对青年教师的薪酬分配尤其明显，他们岗位津贴很少，薪酬 相对较低，付出与回报不成比例。在制定教学津贴、科研津贴、岗位津贴、奖金福利津贴 分配时, 缺乏全方位考虑, 造成津贴分配失重, 不利于学校人员结构稳定。 （三）缺乏长期的激励机制，薪酬管理制度缺乏弹性 目前, 有些高校教师的薪酬实行安岗位付和按课时, 即基本工资和岗位津贴缺乏 弹性。这长期激励明显不足，薪酬偏低的教师更想从社会工作中获取额外的报 酬。有些课时较多的教师就会放弃科研。因此, 导致教师与科研相分离, 进而影 响高校整体的科研水平和国家科技创新水平，不利于发展。 三 对薪酬管理体制的建议 (一)要提高教师收入，尊重差异，建立富有弹性的薪酬体制， 增强对外竞争力。 提高我国高校教师的收入水平,目标是要使高校教师的收入水平处于国民收入的中等以上 水平。只有这样,才能增强他们的幸福感，留住高校中有能力的教师,减少流失率。其次,在 提高教师收入水平的同时,要根据高校不同的实际情况,考虑岗位差异，学科差异和学术不同 特性,制定出有差别的公平薪酬制度。表现在科研成果上,如发表论文的难度,不同的学科表 现出不同的特点,如化学、生物学科发表论文比较容易,而数学领域的论文发表就比较困难。 因此,薪酬制度必须承认学科之间内在的差异。根据岗位职责权衡，充分考虑院系目标制定 出与之相配套的富有弹性的薪酬管理体制。 （二）引进宽带薪酬结构的管理理念，并把直接薪酬与间 接薪酬相结合 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围重新组合，使之变成少数的薪酬等级 以及相应较宽的薪酬变动范围。这就要求学校老师能够覆盖宽频，具有多种能力。同时学 校缩减机构配合宽带薪酬管理。使得因工作者的收入对单位贡献的大小成正比，高绩效的 普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。调动他们的积极性，同时宽带薪酬 匹配于扁平化的管理结构，使得教师重视个人技能发展和能力提高。为了充分调动教师努 力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。同时把间接薪酬与 直接薪酬相结合，也是激励年轻教师创造性的关键因素。 (三) 增强绩效考核的激励作用，完善考核体系 考核是对教师业绩的评定，考核机制对津贴分配的具体执行起着非 常重要的作用。从考核的形式、内容、标准、结果等每一环节都标 准公平, 由于高校教职工劳动性质特点决定了考核不能以简单的数 量测定, 必须是科学的、合理的、可操作的评价机制, 因此建立健 全的考核机制是高校人事管理的一项永久话题。津贴的分配应密切 与考核机制紧密联系起来, 对考核为优秀的, 增发津贴、奖金, 考 核不合格或基本合格的减发津贴, 充分调动广大教职工的积极性和 创造性。 随着知识经济的到来，国际化人才竞争的日益激烈，高校构建适合 时代发展的激励性教师薪制度是我国高校全面发展的需要。高校教 师薪酬管理制度改革是一个长期、复杂而系统的过程，需要政府、 高校、社会、教师等多方面共同努力来不断地完成，这条路任重而 道远！
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讲师薪酬制度
讲师及培训师 1、 精心备课，热情、认真地讲授；对学生提出的专业相关疑难 问题耐心解答。 2、 愉快地接受教学督查，督查的内容主要为三项：备课记录或 电子课件、布置给学员的作业（每一次课后须有课后作业或 实训课题）、对学员作业或实训课题的批改或解答情况。 3、 认真履行教师的职责，努力提高自己的职业道德和职业素养， 保证课堂的秩序和学生的安全。 4、 不断修养自己的行为品质，不断学习专业和相关知识，努力 使教学科学、有趣、有效，用自己广博的学识和人格魅力引 导和影响学生。 5、 用正确的人生观和价值引导学生，用良好的言行影响学生， 努力把学生培养成为对社会有用的优秀人才。 6、 工资实行基础工资加课时律贴制，基础工资定为三级：试用 级 1000-1200 元/月、培训师级 2300-2500 元/月、主任培训 师级 2600-5000 元/月，详情见劳动合同；课时费按个人 实际上课时数进行计算，试用期 30 元/节、培训师 60 元/节、 主任培训师 80 元/ 节；课时费将依据教学督查情况实行浮 动制，每差一项或一项不合格，课时费下降 30%；本院正式 职员超过 40 节课后开始计算课时，其课时费按 50%计算。 7、 讲师和培训师须达到如下条件：本科以上学历（专科须有五 年以上相关工作经验），有相关资质证件，表达能力好，身 体健康，年龄原则上不超过 45 岁；有特别能力者经学院领 导批准可放宽条件。 8、 公司将每月组织一次学生评教活动，评价实行 100 分制，低 于 60 分者将被辞退，连续两次低于 65 分者工资和课时费降 20%执行 。 9、 学生评教表（是：计 10 分、一般：计 5 分、不是：计 0 分） 具体要求 是 一 不 般 是 每节课后有充分的时间让学生实践 衣着端庄、整洁 精神饱满，声音宏量 教学方法得当，易学易懂 对待同学公正 给学生提问的机会较多（不少于课时的 1/3） 没迟到、早退，没做与上课无关的事，上课前进行了 考勤检查 课堂知识与现实工作相联系 使用教具较多，或资料准备充分 对你友好 10、 快乐地服从领导的管理和指挥，不断学习和更新自己的知识 和能力，接受领导安排的临时任务。
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薪酬激励国内部销售人员薪酬激励方案
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的 国内部销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的 薪资管理除企业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 文件管理规范 薪酬模式 A. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠 道维护及雷区激励等内容的综合考评。 B. 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、 公开。 C. 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励， 同时进行年度综合测评，长期激励。 D. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起草，人力资源部颁布， 解释并监督施行，财务部、营销中心下属国内部共执行。 E. 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企业经营目标调整需要 提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。 F. 本规定经总经理批准生效后，于 20xx 年 9 月 1 日起施行，本规定施 行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 G. H. I. J. K. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉 (附件一)） 实际收入=总收入—扣除项目。 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩 效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性， 增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比 例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6： 1，全国经理的收入比例 2：7：1。 三、 基本工资 M. N. O. P. Q. 基本工资公式 R. 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 S. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员 基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 T. 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 U. 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人 员岗位工资标准》 ），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 V. 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司 工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作，工龄工资标准参见《营销 人员工龄工资标准表》（附件三） 。 基本工资管理规定 W. X. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上 是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调 整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位 工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于 岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调 整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 公式说明 CC. DD. EE. Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%）， 在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达 成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值 计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计算。 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售 金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销 售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端 数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终 端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计 算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰 数量），终端数量应该是经过备案的终端。 II. 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域 目标新增终端数量决定。 JJ. 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均 销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平 均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 B 模式说明 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N 个终端实际销 量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域 终端目标平均销量来决定。 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰 率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的 比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在 区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数 量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终 端目标淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 基准奖金 UU. VV. WW. XX. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位 职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖 金数额大，反之则小。 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理 批准执行。 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审 批后方可执行。 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 考核说明 YY. RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期 内，以及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对 比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经理确定，一般情 况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意， 并且需要乘一个系数。[A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均 销售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销 售率）÷2×（N-k）/N；K 指新产品数，N 指产品总数]。 五、 绩效考核 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. AAA. BBB. CCC. DDD. EEE. GGG. HHH. III. JJJ. KKK. LLL. MMM. RRR. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将 上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续 3 次不达标者实 施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则， 依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取 只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标（A 模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100% 渠道指标（B 模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷ 终端目标淘汰率）÷2×100% 管理指标 FFF. 由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用， 须经营销总监同意。 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售 市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内 同时有成熟和不成熟产品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管 理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成 绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 NNN. 特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员， 对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代 表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续 三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO. 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直 接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 PPP. 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖 不罚普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 QQQ. 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核， 不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核 属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况 反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 薪酬计发依据 薪酬计发时间 SSS. 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车 费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑），可参见薪酬制度的《国内 部差旅及相关费用管理规定》。 TTT. 津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在 10：00 前出差，晚于此时间的不享有补贴。 UUU. 《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七）。 七、 薪酬计发 VVV. 基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本 工资表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW. 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际 销售及渠道业绩计算绩效奖金。 XXX. 津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为 主要依据。 YYY. 绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上月考核成绩呈报给 营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 ZZZ. 计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月 1 日到上月 月底，管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 奖金发放标准 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月 15-16 日发放上 月工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 20-22 日发放上月津贴 补助。 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖，管 理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天 数+绩效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天 数+绩效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后， 享受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后 薪酬标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后， 开始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面 批准后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生 一律计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提 前 7 天通知，并公告变更后的支薪日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如 需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人 有效证明到财务部领取。
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薪酬激励攻转型难关
旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 薪酬激励攻转型难关 七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。 江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖 励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人 收入高 1 倍以上的报酬。于是，王新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路 的销量节节上升，连连突破历史新高。 这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技 人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和员工在企业转 型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。 在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了 使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观 念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近 10 年的时间。其中有一个较长的过渡阶 段，采取了模糊工资的做法。 转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革 称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结 构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇 三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。 间接 MBO 实现长期激励 国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关于中国经理 人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注 于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价 值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。 "这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内， 所有员工的付出跟得到的回报要相称。" 旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激 励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和 MBO（管理层收 购）以及介于两者之间的员工持股。 一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的 报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟 股权激励。 股权激励分成员工持股和 MBO 两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权 等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲， MBO 是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程， 使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了 MBO。可见，MBO 是一 种完全意义上的长期激励。 "实施 MBO 需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经 理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿 意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是 管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。" 在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为 MBO 的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业， 可以采取 MBO 的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业 则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。 长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转 型期的间接 MBO 模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市 新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。 这种间接 MBO 模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长 江电子实业公司中 30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得 其中的 30%，其余 70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子 实业公司的职工持股会 1035 人委托，出资 3253 万员设立江阴市新潮科技有限 公司。 江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投 资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司占其总股本的 34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干员工则控股江阴 市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电科技。 "通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公 司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。 规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格， 首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37 个经营 者和骨干员工购买了该下属公司的 3000 万资产中的 500 万，虽然没有达到控 股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它 为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。 朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从 整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。" 小天鹅：年薪制考核中短期业绩 中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企 业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单 纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。 实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管 人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮 动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪 是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。 在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其 中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首 先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业 这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为 年薪的发放提供有力的依据。 外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这 种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业 的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出 能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。 前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未 成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事 的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说 道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范 的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。" 小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的 100 多名总经理、副总经理和 财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高 管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款 回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核 结果按照 3:3:2:2 的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不 到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。 长电科技：模糊薪酬挑战平均主义 分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出 来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王新潮坦言，"我 从 1991 年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。" 王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理 以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他员工则实行"补偿激励"。 员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消 了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为 紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。 其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工 作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工 产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于 能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员 工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的 工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有 不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。 有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的平均主义 也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不 能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不 得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。 也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传统的八级工 资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳健的过渡。模糊工资是 打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。"小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结 合中国国情，什么事情想做都做不出来。" 特殊政策对待企业急需 薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的 IC 封装行业迅 速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此突出薪酬对科技人员 的激励作用。 它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、定验收、定 奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该公司的职工技术协会 汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落实项目经理签订协议，按项目进 度实施奖励。还对参与创新攻关人员建立档案，每个项目达成后，经评审小组视 项目难度打分，当累计积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长 电科技每年都有 100 多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。 对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修技术、服务 水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不同薪酬，定期考评或晋 升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。 对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，只有软指标 的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在绩效考核中，人力资源 处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情况和横向部门意见，向公司管理 层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥 最大效能。 小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"，主要是一 些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法来解决岗位空缺的。 例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这种策略。"我们将按照公司董事 会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆推进公司的持续转型，"朱德坤说道。 中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型期的经理人 薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与小天鹅的尝试，还需要 时间的考验。 受访公司简介 江苏长电科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件的制造、销售 业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域，现有员工 2,000 人，科 技人员比例达 45%。 该公司于 1991、2000、2001 年分别实现主营业务收入 27,860 万元、42,776 万元、57,548 万元人民币，利润总额分别为 1,307 万元、5,027 万元、7,004 万元 人民币，主要经济指标以 35%以上的速度递增。中国电子信息产业发展研究所 （CCID）公布的统计资料显示，1999-2001 年，该公司集成电路和分立器件产 品连续三年排名国内市场第二，仅分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公 司和乐山-菲尼斯半导体有限公司。 江苏小天鹅集团有限公司是中国 100 家最大企业集团之一，经营范围包括洗 衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干衣机等家用、商用 电器产品。截止 2001 年 12 月，公司总资产已达 64.23 亿元，净资产达 33.32 亿 元。其核心公司--无锡小天鹅股份有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机 为主的上市公司。 长电科技在 IC 封装行业迅速崛起 小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励
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薪酬激励的艺术
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却 是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不 同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值 得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定， 就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些 技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。 在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类 是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性 福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、 物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员 工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。 另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住 员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正 能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性 （即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构 成分为四类（四个象限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激 励作用最弱甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激 励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资 / 奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌 弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加 薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力 资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员 工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在 个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制 性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、 医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利 项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、 误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支 持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工 有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总 额的 30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还 不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需 求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择， 各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的 灵活性，很受员工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛 （Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足 了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司， 即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果 缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现 金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、 津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利 项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家 属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公 司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让 员工感到特别?quot;面子"。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品， 常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得 最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减 少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜， 也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激 励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段 时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感， 便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调 产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它 仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工 作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相 结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项 目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩 工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常 作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更 具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩 效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研 发项目中的若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行 奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品 的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的 业绩。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为 了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距 过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖 励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并 保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以 节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以 一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的 奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出 一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导 方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是 高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有 实行"员工持股"制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期 权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市 公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方 面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上 市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内 创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实 践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。 作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工 明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确 信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面 的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为 公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同 时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同 舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。 员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人 力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种 办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪 幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其 预想时，他会产生一种满足感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住 重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工 资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长 率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保 持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由 20%的精英来完成的， 少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力 不是很强的公司，这种方法尤其有效。 "先增加利润还是先提 高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建议老板选择"先 提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩 效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一 流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发 展。(文章版权归原作者所有)
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IT公司人事薪酬制度
xxx 有限公司 薪酬制度 第一条 总则 1.1 为了规范领先科技工资体系，确定员工工资晋级条件，特制定本条例。 1．2 本规定旨在让企业的人事运转正常，让员工了解企业的薪酬体系。 1.3 企业采用的是宽带式薪酬体系，便于保持机构灵活性及提高外部竞争性。 第二条工资发放体系 2．1 工资发放计薪周期：每月 1 号至月底。 2．2 工资发放日：次月 10 号 2．3 工资发放银行卡：深发借记卡（异地取款优惠） 2．4 工资条构成：基本工资，岗位工资，绩效工资，竞业禁止津贴，餐贴（每天八元）， 工程人员话费补贴；代扣部分：个税，社保个人缴纳，考勤，周日报 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 实发工资=应发工资-个税-社保个人缴纳部分-+考勤-日周报+餐贴+话费补贴 2．6 项目工程师话费补贴标准：正式员工每月补贴话费 150 元； 试用期员工每月补贴话费 100 元； 具体参见：项目实施部话费补贴制度 第三条新员工工资定级体系 3.1 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 公司按照职位每个职位设 1-9 级，工资从少到多，从初级到高级递增。 参考职位说明书：项目工程师，研发工程师，产品工程师 3．1 基本工资：公司每位员工基本工资参照每年社保缴纳基数； 3．2 岗位工资=应发工资-绩效工资-基本工资 3.3 绩效工资：技术部门应发工资 20%，行政人事部门应发工资 10% 3．4 应发工资决定因素：学历，工作年限，岗位，技能，绩效，经验 3.5 公司工资体系运用宽带式工资制，新员工应发工资定级，试用期暂不定级，转正后定 岗定级，具体见以下图表：（以转正工资为准） 领先定岗定级表 级别 初级 1 初级 2 中级 1 中级 2 岗位定级 级别 G01 0--500 G02 500--1000 G03 级别 管理定级 级别 M01 100 M02 200 1000--1500 M03 300 G04 1500--2000 M04 400 G05 2000--2500 M05 500 G06 2500--3000 M06 600 G07 3000--3500 M07 700 G08 3500--4000 M08 800 G09 4000--4500 M09 900 G10 4500--5000 M10 1000 初级 1 初级 2 中级 1 中级 2 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 G11 5000--5500 M11 1100 G12 5500--6000 M12 1200 G13 6000--6500 M13 1300 G14 6500--7000 M14 1400 G15 7000--7500 M15 1500 G16 7500--8000 M16 1600 G17 8000--8500 M17 1700 G18 8500--9000 M18 1800 G19 9000--9500 M19 1900 G20 9500--10000 M20 2000 G21 10500--11000 M21 2100 G22 11000--11500 M22 2200 G23 11500--12000 M23 2300 G24 12000--12500 M24 2400 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 说明：1、年限工资为进公司前工作年限，按照具体个体不同而定，在本单位调薪时涉及的 工龄工资参考本幅度 2、新员工进入公司的定薪工资构成为：学历+工作年限+岗位绩效 3、每年年初人力资源部跟据社会薪资调查，确定岗位绩效工资并作及时调整。 4、研发总监，销售总监，研发组长，研发经理级别包含管理职务职能，根据该表确定管理 级别。 3. 6 经公司考核进入公司的实习生，在公司内享受实习津贴，包含餐贴在内共 1000 元/月， 公司统一安排实习导师，负责时期期考核和学习，实习生在实习期间不享受公司其他福利 待遇，但是允许参加公司组织的集体活动。 3．7 涉及表格： 员工工资申批表 第四条工资调薪制度 4．1 员工工资晋级包括：工龄晋级，功龄晋级，考核晋级 4．2 员工工龄晋级方式：按照服务年限，每半年加薪幅度为 50。 4. 3 员工功龄晋级方式： 行政人事财务人员：加薪年限内能为公司考虑节约办公成本 加薪年限内无明显过错 加薪年限内公司其他人员获好评率在 80%以上的 4.4 经公司考核和调查不能胜任该岗位工作，项目经理（组长），部门经理和总监级别受 到下属投诉，严重影响公司稳定，工作态度恶劣，周日报长期不交的，公司将做降职处理， 具体按照公司统一通告执行。 项目专员的奖金提取方式： 研发部：加薪年限内为公司做至少一个项目或至少 2 个模块的 Bug 率少，在 20%内 能为公司提供开发创新的 测试部：加薪年限内为公司至少测试一个项目或 2 个模块以上的 发现 bug 多，能有效监督研发部改进的 能为公司测试及研发提供积极改进意见的 项目部：加薪年限内至少能成功为公司上线一个项目的 获得客户好评，能积极为客户考虑的 对项目负责态度较好，能及时跟进，及时反馈客户信息并建立有效渠道落实反馈客户 的。 项目部项目奖金分配方式为： 产品部：在加薪年限内能积极协调客户和项目部关系 在加薪年限内能积极协调研发和项目部关系 积极推进产品创新和售后技术支持的。 销售部：在加薪年限内能够至少为企业销售一个项目或客户 加薪年限内开拓新客户量在 2 个以上的（基本确定意向） 加薪年限内完成合同额在： 完成回款额在： 销售部奖金分配方式为： 4．4 考核晋级：连续两次考评在第一档的，工资直接晋级。 4．5 工资晋级周期：每年 3 月与 9 月为申请加薪月，工资的申请为直接上级或本人，提出 方式可以以邮件或个人谈话方式。 4 月和 10 月开始执行，次月 5 月 10 号与 11 月 10 号开始执行 每人每一日历年度至少有一次加薪机会。 4．6 实习生在公司实习期间接受实习期间考核，在实习生实习满 3 个月以上（扣除请假天 数满 90 天），并通过实习期间实习导师考核，公司将与其签订就业协议，办理转档相关 事务，同时签订为期 3 年的劳动合同，合同起始时间为毕业即日，实习生在未满一年离职 的，将补偿公司招聘费 1000 元整。 4.7 实习生通过试用期考核后将由其导师负责进行转正式员工的考核，考核可以以实际编 程也可以以试卷的形式，该考核将结合试用期表现决定转正期间工资定级，（如有试用期， 试用期工资参考转正期工资的 80%）。 4．8 加薪流程： 4.9 转正涉及表格： 员工加薪申请表 员工薪酬申批表 第五条 薪酬保密制度 5.1 公司员工自进入公司到离开公司一年内，将有对自己薪酬保密的义务和权利，除公司 人事主管，工资制表人，直接上级和副总以及总经理有知情权以外，公司其他员工不得相 互打听，并以此为加薪理由。 5.2 发现以上相关人员有对其他员工薪酬泄密行为的，公司将扣除以上人员当月的全额绩 效工资。 5.3 经公司调查发现，其他员工有工资相互泄密行为的，公司将同时扣除两泄密员工的当 月全额绩效工资。 第六条关于解释权 6.1 以上条款解释权归公司的公司行政人事部 6.2 公司管理层有必要对以上各条根据公司实际情况做及时修正与调整。 6．3 本条例执行时间 20xx 年 1 月 1 号始。 某 it 限公司 行政人事部 20xx 年 1 月 1 日
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TCL有限公司薪酬制度
TCL 薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 考 勤 绩 效 效 益 项 目 系列 合计 合计 工 资 工资 补贴 补贴 工资 工资 工资 工资 （ A1 （ A2 （ A3 （ A3 （ B1 （ B2 （ B3 （ B4 ） ） ） ） ） ） ） ） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 成绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 121%-150% 1.5 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 52 2600 可适当上浮 1—20 级 硕士 上限为第 32 级（6200） 54 2400 可适当上浮 1—20 级 双学士 上限为第 34 级（4600） 60 1800 可适当上浮 1—20 级 本科 上限为第 40 级（5800） 66 1200 可适当上浮 1—15 级 大专 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经 营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总 部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平 以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定 试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 职员薪级调整的上限为职员考 A 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 3000*0.2*0.8=480 医疗补贴 项目津贴 2100 1320 固定工资合计 浮动工资合计 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计
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