29-是否发年终奖公司可自主决定
是否发年终奖 公司可自主决定 基本案情 小宋应聘到某公司担任销售工作，因公司以她的业绩考核不合格为由拒发年终奖，小宋 到劳动争议仲裁委员会申诉，但仲裁委员会未支持她的申请。 小宋于是又诉至法院，要求判决公司支付她年终奖及 25%的经济赔偿金。 公司则称，奖金的发放属于公司内部决定事项，公司有自主考核、分配奖金的权力，且 双方在劳动合同中也未约定公司必须发放年终奖。 另外，公司的《员工手册》与《绩效评估与考核管理办法》中规定，年终奖根据公司本年度 的盈利状况和员工的个人贡献大小发放。而 2006 年，小宋所在的部门亏损严重，因此，公 司决定对于该部门的销售及主管人员均不发放年终奖。 小宋提交了录音证据，在录音中，小宋表示知道年终奖需经考核。 东城法院经审理，驳回了小宋的诉讼请求。 法官析案 王红法官：公司有权根据企业经营收支状况自主决定年终奖是否发放和发放标准。 本案中，小宋所在的公司称其根据经营状况，对小宋所在的部门所有人员未评发 2006 年 年终奖，此举并不违反相关法律规定。 小宋并未提供部门其他员工已领取年终奖的证据，所以公司未对小宋发放年终奖并无不 当。并且，小宋未提交年终奖可不附条件必须发放的证据，她本人也表示知道年终奖需经 考核。 所以，公司因小宋所在的部门亏损严重，而对该部门均不发放奖金应属其自主权力范围。 法院据此作出上述判决。
1 页
358 浏览
年终奖争议法院裁判5个规则（附相关案例）
年终奖争议法院裁判 5 个规则 根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条的规定，工资总额由 下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四） 津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。国家统计 局在《关于工资总额组成的规定若干具体范围的解释》第二条中进一步明确 奖金的范围包括年终奖。因此，年终奖纳入工资总额，属工资性质。 对于企业高管来讲，年终奖是工资薪酬的重要组成部分。但由于劳动法及司 法解释相关规范的缺失，导致实践中年终奖裁判规则并未统一。 现归纳有关年终奖裁判规范如下： 一、辞职后索要年终奖被拒 法院判决用人单位给付。 顺义法院经审理认为，双方对年终奖的发放有明确的约定。首先关于年终奖 的发放周期，张某提供的证据以及原告公司人力资源部经理出庭陈述均已经证 实年终奖的考核周期为自然年度。 张某 2011 年 1 月 1 日至 2011 年 11 月 30 日工作已经满一年，符合考核周 期的规定。其次，原告公司虽认为张某 2011 年度绩效总体评价不合格，不能 获得年终奖，但该绩效总体评价为公司单方作出，该证据在仲裁也未出示，原 告公司也未能提交证据证明其所陈述的张某考核不合格事由。 再次，根据《北京市工资支付规定》第十二条，用人单位与劳动者双方依 法终止、解除劳动合同的，用人单位应当一次性付清劳动者工资。原告公司应 当在张某离职时付清其年终奖，但因为原告公司年终奖发放均为次年三四月， 故原告公司不能以张某已经离职为由拒付年终奖。 最后，原告公司认可 2011 年度的年终奖已经在 2012 年发放，但是拒绝提 交张某所在部门的工资支付记录，法院无法比照其他职工计算年终奖，因此， 法院最终酌情以劳动合同约定和相关文件中约定的基本工资的四倍计算年终奖。 二、员工提前离职也享受年终奖。 裁判要旨：劳资双方在劳动合同约定劳动者提前离职，用人单位不需支付奖 金的约定属于用人单位免除自己的法定责任，排除劳动者权利的条款，应为无 效。 基本案情：张某入职某设备技术有限公司任职出口业务员。双方签订了《考核 细则》。《考核细则》规定，不管因何种原因于年底前离开公司的业务人员将 不享受年终奖。工作一年半后张某离职。后张某申请仲裁，要求某设备技术有 限公司支付离职当年度的年终奖。 裁判结果：深圳市中级人民法院二审裁判认定，某设备技术有限公司《考核 细则》第十二条关于年终奖的规定系用人单位免除自己的法定责任，排除劳动 者权利的约定，违反了法律的相关规定，该约定条款应属无效，因此某设备技 术有限公司应支付张某离职当年度的年终奖。 三、用人单位合法解除劳动合同后仍需支付年终奖。 裁判要旨：劳动者因打架斗殴被用人单位合法解除劳动合同，但因为约定不 明，劳动者主张年终奖获得支持。 基本案情：2012 年 8 月 20 日张春来入职北京市京东开物业管理有限公司 （以下简称京东开公司），双方于 2013 年 4 月 1 日签订了为期一年的劳动合 同，其后又续订至 2015 年 3 月 31 日。2014 年 12 月 17 日，京东开公司向张 春来发出《辞退通知书》，以张春来于 2014 年 10 月 25 日在北京市通州区光 机电产业园区榕城公寓门口与本单位同事发生持械斗殴行为，现已经被公安机 关依法追究法律责任，该行为严重违反了单位规章制度及相应法律规定，给单 位声誉造成恶劣影响为由将其辞退。公司诉称：张春来因严重违纪被辞退，不 应支付年终奖，且公司对是否向员工发放年终奖有决定权，不存在相关劳动法 律强制规定。故公司无需向其支付年终奖。 裁判结果：法院经审理认为：双方均认可仲裁委关于违法解除劳动合同赔偿 金、未签订书面劳动合同双倍工资差额的裁决，本院对此不持异议。对于年终 奖一节，现双方认可存在发放年终奖情形，本院对此亦不持异议。但公司未能 举证明确说明年终奖的具体发放条件、标准，同时考虑年终奖系对员工一年工 作的总体评价、肯定，公司以张春来存在一起违纪行为作为不支付年终奖的理 由，亦有失公允。现张春来自认其年终奖为每年 7000 元，本院据此核算被告 2014 年度年终奖。综上法院最终判令该公司向劳动者支付年终奖六千七百余元。 四、工作未满一年也能要求年终奖。 裁判要旨：用人单位和劳动者如对年终奖无约定的，用人单位拥有经营自主 权，可自行决定是否发放条件以及发放标准。用人单位和劳动者如对年终奖有 明确约定的，按照约定执行。用人单位和劳动者有约定年终奖，但并未就发放 条件以及发放标准进行约定的，该就发放条件以及发放标准应该通过民主程序 进行确定，确定内容需合理。 案情简介：2010 年 7 月 24 日，李某进入上海某餐饮有限公司（以下简称 “餐饮公司”）工作，担任行政主管一职，双方签订了一份截止日期为 2013 年 12 月 23 日的劳动合同。该劳动合同约定：“公司将根据自身的经营状况及 李某的工作表现，决定其工资的增加与否、年终奖的发放与否和发放标准，年 终奖发放需要参加考评。考评时间为第四季度，年终奖发放时间为次年春节前 两周”。 2013 年 12 月 23 日，餐饮公司向李某发送书面通知，告知公司不再与其续签 劳动合同，双方劳动关系到期终止。公司为其办理退工手续，并支付了经济补 偿金。李某提出公司还应支付其 2013 年度的年终奖金，公司回复称根据《年 终奖发放指引》中“没有参与年终奖考评，且发放年终奖之前离职的，不享有 年终奖” 的规定，李某没有参与考评，且已离职，不符合享有年终奖条件，故 不同意发放其 2013 年度的年终奖。 2014 年 2 月中旬，李某向区劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求 餐饮公司支付其 2013 年度的年终奖奖金 46000 余元。 在仲裁审理阶段，李某则提交了《劳动合同》以及 2010 年至 2012 年度公 司发放其年终奖证据；而餐饮公司提供了《年终奖发放指引》，以证明李某不 符合发放年终奖的条件，但李某称从未见过公司《年终奖发放指引》规定。该 案经仲裁、法院一审、二审审结。 裁审结果：劳动人事争议仲裁委员会及法院均支持李某的诉求，判令餐饮公 司按照 2010 至 2012 年度的平均年终奖标准支付李某年终奖 45000 余元。 本案中，餐饮公司和李某在劳动合同中对年终奖有约定，但对年终奖的发放 条件和标准约定为需要根据公司的经营状况及李某的工作表现并经考核来确定。 因此，对确定年终奖的发放与考核的标准与条件需要通过规章制度来明确，而 餐饮公司并未提供证据证明该《年终奖发放指引》通过民主程序制定，也无证 据证明李某知晓该制度。因此，裁审部门均未采信该《年终奖发放指引》，认 为该制度对李某不具有约束力。 五、用人单位拒不提交有关年终奖发放的资料，应推定劳动者年终奖存在的 主张成立，用人单位应对劳动者是否有资格获得年终奖及获得的数额承担举证 责任。 【案情】伍某于 2004 年 3 月 1 日入聘某集团公司，双方未签订劳动合同， 直至 2005 年 10 月 28 日解聘离职，在职时间共 20 个月。伍某离职前三个月平 均工资为 6000 元。伍某离职前，领取了当月工资和一个月工资的经济补偿金。 2005 年春节前，集团公司发放了伍某年终奖金 15000 元。该集团公司员工的 薪酬实行保密制，相同工作和资历的员工工资、奖金存在差异。该集团公司印 制的《员工手册》第三章薪酬第四部分薪酬发放第三条规定：“年终奖金的部 分，视员工当年经营任务完成情况及总成本费用(含税额)的控制情况，通过考 核后计发。”伍某了解到集团公司 2006 年春节前，已发放了 2005 年度的年终 奖金，故向某集团公司主张年终奖。 因索要 2005 年度年终奖未果，伍某申诉至区劳动争议仲裁委员会请求仲 裁。仲裁委员会以“被告不认可有发放年终奖金的规定和曾经有过年终奖金的 口头约定”为由，驳回伍某的申诉请求。伍某遂诉至一审法院，要求被告某集 团公司依据《深圳市员工工资支付条例》第十四条“劳动关系解除或者终止时， 员工月度奖、季度奖、年终奖等支付周期未满的工资，按照员工实际工作时间 折算计发”。要求按 2005 年标准，判令被告补发原告 2005 年 1 月至 2005 年 10 月的年终奖金计人民币 15000 元。 二审法院认为：原告若要取得年终奖必须符合以下三个条件： 1、公司存在发放年终奖的事实。 2、原告有资格获得年终奖。 3、有原告应得年终奖的数额。 根据《广东省工资支付条例》第四十四条的规定，因工资支付发生争议， 用人单位负有举证责任。根据国务院《关于工资总额组成的规定》第四条的规 定，年终奖属于工资的一种形式。故对于第 2 个和第 3 个条件，应由被告负举 证责任。因年终奖不是每月固定发放的工资，应由主张年终奖存在的一方负担 举证责任，故第 1 个条件应由原告负担举证责任。 关于公司是否存在年终奖发放的事实，原告提交的《员工手册》可以证明 公司存在发放年终奖的惯例。根据最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规 定》(以下简称《规定》)第 75 条的规定，原告已提出证据证明被告有发放年终 奖的规定，被告拒不提交有关年终奖发放的资料，应推定原告年终奖存在的主 张成立。关于原告是否有资格获得年终奖及获得的数额，应由被告承担举证责 任。 由于被告没有尽到举证责任，二审人民法院认定原告主张的 2005 年春节 年 终 奖 15000 元 的 事 实 成 立 。 对 比 2004 年 原 告 工 作 10 个 月 获 得 年 终 奖 15000 元，2005 年原告工作 10 个月，也应获得 15000 元年终奖。二审人民法 院遂依照民事诉讼法第一百五十三条第一款第(二)项，《广东省工资支付条 例》第四十四条，《深圳市员工工资支付条例》第十四条、第十五条，《规 定》第 75 条．及参照国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条和原劳动 部《工资支付暂行规定》第六条的规定，撤销一审判决，判令被告向原告支付 年终奖人民币 15000 元。
9 页
421 浏览
让年终奖发得更“精确”
让年终奖发得更“精确” 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是 爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是 时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个 层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金 分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金 发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用 不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的 分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率 越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～ 5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时， 则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的 战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数 差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡 献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟 企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、 企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 0.8 行政部 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部 门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等 级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 部门 A 奖 1.2 战略贡 献系数 权重 × 40% 部门绩 效系数 ＋ 1.1 部门绩 效系数 权重 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 金系数 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到 各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算）， 汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同 样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 职位/资位 职等 公司绩效 事业部/职能部 岗位绩 权重 门绩效权重 效权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 家 事业部总经理/公司总监/ 八 公司高级师级 事业部副总经理/公司副 七 总监/公司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师 20% 60% 20% 15% 2 个月 级 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联， 可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场 竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将 其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人 绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员 工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部 /职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小， 设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时， 部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数 则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/ 职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数 为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 部门经理 A 公司 公司 业务单 业务单 个人 个人业 员工 绩效 业绩 元业绩 元业绩 绩效 绩权重 奖金 系数 权重 系数 权重 系数 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 系数 1.1 × 20% = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定 分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位 采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采 取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系 数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度 采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不 确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 本人节选自王小刚老师专著《企业薪酬管理最佳实践》 1.24
7 页
356 浏览
企业员工年终奖分配方案范本
某有限公司行政文件 --------------------------------------------------- 企业员工年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、 兼顾公平公正的原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得的理念进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于公司全体员工（总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的销售情况;行政部 提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,行政提供 ABCDE 测评数据并 汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门 核对。 （四）春节前 6 日，总经理、副总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部 门、各人知悉；年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工 资时发放 30%（不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里 发放，此日期之前辞职或者已经提出辞呈的视为自动放弃。 （五）年度考绩事宜由行政办公室督导，财务执行，各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：门店销售额（门店）、公司总体销 售额（办公室、仓储）、年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、 上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系 数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 员工级基本工资 奖金基数=12 *销售额系数 实际销售额 其中销售额达成系数=指标销售额 （销售额达成系数,是指部门全年销售额 完成情况）,其中门店经理按门店完成情况,总部员工(含管理者、仓储)按全公 司完成情况。 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门销售额达成系数 计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门销售额达成系数核算, 例如员工甲转正后在清湖工作 4 个月,后调佳豪门店 5 个月,再调盈富门店 3 个 月,则全年销售额达成系数按佳豪门店的,再如员工乙在清湖上班 5 个月,调佳豪 上班 5 个月,后调盈富 2 个月,如清湖销售额达成系数高于佳豪,则按清湖的销售 达成核算否则按佳豪核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在清 湖上班 5 个月,后调佳豪上班 5 个月,再调回清湖 2 个月,则按清湖(清湖共 7 个 月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 系数 副总 2.8 中心经理 2.5 店长 2 店长助理 1.8 专员、技工（财务文员、行政文员、仓库文员、网媒专员、客服专 员） 一线员工(店员、司机、仓库杂工) 1.2 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管 级别核算。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 异动岗位系数之和 岗位系数=总实际上班月份数 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABCDE 考核系数+考勤系数， （1）ABCDE 考核系数 考核等级 倍数 A（95 分以上）优秀 1.2 B（85-94 分）良好 1 C（70-84 分）较好 0.8 D（60-69 分）及格 0.5 E（60 分以下）待提高 0 注：a、考核期内刚入职没有 ABCD 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABCD 的员工当月默认为 D. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 -0.02/小时 非正常原因 未打卡 -0.01/ 3 次 事假 旷工 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月 为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*100.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 备 注 （5，∞） 1.3 5 年（不含）以上 （3，5] 1.2 3 年（不含）以上，5 年（含）以下 （1，3] 1.1 1 年（不含）以上，3 年（含）以下 202X 年 1 月入职 1 202X 年 2 月入职 0.92 202X 年 3 月入职 0.83 202X 年 4 月入职 0.75 202X 年 5 月入职 0.67 202X 年 6 月入职 0.59 202X 年 7 月入职 0.5 202X 年 8 月入职 0.42 202X 年 9 月入职 0.33 202X 年 10 月入职 0.25 202X 年 11 月入职 0.18 202X 年 12 月入职 0.15 举例:一线员工（店员）,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益销售额系数 为 1.1,年终奖金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 1、临时工不享有年终奖； 2、在 12 月份时仍然处于试用期的员工不享有； 3、202X 年 12 月 31 日前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖 金。 4、年终奖不包含经理及上以人员利润分红等。 5、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假 核算）。 5、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生不享有年 终奖； 6、年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工资时发放 30% （不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里发放，6 月份 之前辞职的视为自动放弃。 五、考核分工 1、人事行政文员负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给行政经理处。 2、各部门经理负责组织部门主管及员工的 ABCDE 考核。 3、行政经理负责年终考核系数的监督和核实及指导财务部们对年终奖金的核算 工作。 4、总经理助理协助行政经理进行监督核实复算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、总经理、行政经理、总经理助理有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向行政经理提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABCDE 测评，视该员工 自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 202X 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:
6 页
358 浏览
年终奖金发放方案参考
年终奖金发放方案（试行） 一、总则 （一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序及额度，本 着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感及公平公正的原 则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发展规划特制定本年度奖金发放方案。 （二）本规定仅适用于长沙先驰投资顾问有限公司所有在职已转正员工。 （三）考勤、绩效考核时间为 2010 年 01 月 01 日至 2011 年 01 月 28 日 二年终奖金的分配方案 （一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、 《先驰投资员工手册》得出考评结 果上报董事会。 （二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原则如下： 工作时限（X） 年终奖金 3 个月≤ X 6 个月 当月工资的 30% 6 个月≤ X 12 个月 当月工资的 50% 12 个月≤ X 24 个月 当月工资的 90% 24 个月≤ X 当月 工资的 110% 三 发放方式 （一）工作时限在一年以下的员工，当月发放奖金的 70%，第四个月发放奖金 的 30%。 （二）工作时限在一年以上的员工，当月发放奖金的 50%,第四个月发放奖金的 50%。 四 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本公司连续工作时间超过 3 个月的员工有资格参加年终奖金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配： 1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者； 2、即将办理或正在办理离职手续的员工； 3、年度请假超过 10 天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。 4、次年五个月内离职的员工，年终奖金全部冲抵应发工资。 五 其他 经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提 前发放当月 50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者除 外） 六 附则 （一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。 （二）本规定自颁布之日起执行。
2 页
357 浏览
【流通行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）
绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 1. 目的: 将销售量直接与工资挂钩，确保公司最低销售目标的实现。 2. 组织安排: 1） 执行机构： 人力资源部 2） 参与部门： A. 财务部——提供数据、兑现奖金 提供时间：每月 XX 日前 B. 企管部——统计数据 完成时间: 每月 XX 日前 C. 人力资源部—— 核准 完成时间：每月 XX 日前 3） 监督部门： 考核委员会 3. 绩效工资发放的具体办法 1） 绩效的核算 由各部门在新财政年度开始前根据本年度经营预算确定新财政年度销售底 量的额度并进行分解，报请考核委员会批准后并公开公布。人力资源部与财务 部确定各部门各级人员绩效工资的金额（销售部长和非业务人员没有绩效工 资），报考核委员会批准后执行。 2） 绩效工资的发放 发放时间：绩效工资按月发放，每月 XX 日 范围：不含部长以上管理人员及职能业务人员的其他销售部成员 绩效底量的确定： 1、个人绩效底量的确定： 个人底量 = 被核定的原有客户原有量（A） + 个人标准底量（B） A、 公司原有客户原有量。 B、 按级别核定底量标准： 2、区域团队底量的确认 部分区域按照团队底量考核，即区域内所有业务员的绩效工资*团队底量完 成率。 4. 4、提成管理办法 4．1 组织安排: 执行机构： 人力资源部 参与部门： 财务部——提供数据、兑现提成。 提供时间：每月 XX 日前 市场部——统计相关数据，报送人力资源部。完成时间：每月 XX 日前 人力资源部—— 审核 监督部门： 考核委员会 完成时间：每月 XX 日前 4．2 提成发放的具体办法 一、提成的核算 1 、销售人员完成底量的超过部分享受提成，详见提成表。 业 提成 季度 务 库存量基 单 元 B 类 客户 备注 C 类客数 户 合 计： 2、按季度核算库存，库存量超过基数每吨扣减 1 元。 3、超过净价销售的超额利润部分的计提 50%。 4、当月提成如果出现负数，则扣减绩效工资。 年终奖金发放办法模板（流通类企业） 1、组织安排: 2、执行机构： 人力资源部 3、参与部门： 1） 财务部——提供数据、兑现奖金。 提供时间：次年一月 15 日前 2） 企管部——统计 360 度评分。 完成时间：次年 1 月 15 日前 3） 人力资源部——计算指标的完成率。完成时间：次年 1 月 15 日前 4、监督部门：考核委员会 5、终奖金发放的具体办法 年终奖金基数的核算：本年度销售人员平均提成 年终奖金系数的核算： 销售部长：4.0 部长助理：1.2 非业务主管：1.0(高级)0.8(主管) 业务人员 1.0 年终奖金的核发，视员工出勤情况，计算办法如下： 员工到（在）职不满一年的，年终奖金的计算办法： 到（在）职天数\365 天*销售人员平均提成数(基数)*比例 如员工在年度内病假少于 30 天，事假少于 15 天，年终奖金的计算办法： 实际出勤在数\应出勤天数*销售人员平均提成数(基数)*比例 不计发年终奖金的条件： 全年事假超过 15 天的员工； 全年病假超过 30 天的员工； 11 月 30 日前离职员工； 年度内受记过处分员工； 业绩考核得分少于 80 分员工。 5．22 年终奖金的发放 发放时间： 每个财政年度结束后的一个月内。 奖励人： 全体人员。 具体办法： 销售部当年任务完成率低于 80%则不发放年终奖金。 5．23 年度业绩分值的计算办法： 参照定性指标考核评分标准参考表进行打分 （四）年度综合业绩分值 年度综合业绩分值总分数是主要业绩指标的分值。管理人员享受职务加分 部长 XX 分，部长助理 XX 分、区域经理、XX 分。综合业绩分值=å(主要业务 指标 I 完成率´权重 i) × 100 （五）年终奖金的发放 业绩分值在 80 分数以下，没有奖金； 业绩分值在 100 分数的，获得平均标准奖金额； 业绩分值在 200 分数的，获得 2 倍的平均标准奖金额； 其它按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额， 当综合业绩分值 80 分到 100 之间，计算公式为： 综合业绩分值×80 ×5 100 ×100% =标准奖金的 xx% 当综合业绩分值在 100 分以上时，计算公式为： 综合业绩分值 =标准奖金的 xx 倍 100 9、销售部费用考核： 范围：部长、部长助理、非业务人员 费用指标 金 招待费 元 差旅费 元 办公费 合计 元 元 额 备注 年奖罚标准为降 低、超支额的 20% 罚款金额从工资中扣除 10、司龄工资核算 司龄工资从员工转正入职之日起开始计算，工作未满一年或年底前离职的不发放司龄 工资，司龄工资每年年底发放，所有员工司龄工资基数相同，每年递增 30%。 司龄工资基数 元
7 页
353 浏览
员工薪资管理办法
广东美的集团空调事业部文 件 美冷字[200*] 08 号 签发人： 方洪波 员工薪资管理办法 第一章 总 则 第一条 为进一步优化事业部薪资体系，完善薪资的运作管理， 更好地发挥薪酬的激励和约束作用，特制定本办法。 第二条 员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、事业部经 营策略、承受能力以及事业部的薪资定位确定。 第三条 薪资分配原则：事业部采取岗位职级序列工资制，薪 资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性 决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称 的价值分配体系。 第四条 本制度适用于事业部所属各单位、部门非管理干部以外 的所有人员，各单位（部门）可在不违背本制度原则的前提下另行 制订分配细则，报人力资源部备案。 第二章 薪资结构、标准及构成 第五条 事业部员工薪资分为管理工资、营销业务工资、直接工 资三大类。员工按岗位及工作性质不同划分为管理类、技术类、营销 业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类，其中管理类、技术类、 财会类、事务类人员均列入管理工资范畴，营销业务类人员列入营 销业务类工资范畴，生产工人列入直接工资范畴。不同类别的人员 薪资构成如下： 管理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资 技术研发人员薪资=基本薪资+项目薪资+年资工资 营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资 生产工人薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价）+年资工资 * 管理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。 第六条 员工薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依 据如下： 管理类工资计发——与岗位特性及工作绩效挂钩。 技术类工资计发——与研发项目的进度及市场表现挂钩。 营销业务类工资计发——与销售业绩挂钩。 直接工资计发——与产量或产值挂钩。 年资工资计发——与在本企业服务年限及相应标准挂钩。 医疗保险退休金——与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。 绩效收益计发——与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩，（ 适 用于事业部职能部，子公司可参照使用）。 第七条 为使薪资的发放更科学合理，发挥其应有的激励和约 束作用，事业部在原有的职级序列工资体系基础上，按岗位所需的 专业知识和技能、解决问题的能力、工作责任和产生的结果等对岗位 进行评值后界定岗位的薪资序列范围。使岗位的价值与岗位责任对 称。职等职级工资序列表详见附表一。岗位评值与职级序列对应表详 见附表二。事业部人员类别明细表详见附表三。附表二所列岗位及评 值分数与序列对应表适用于事业部本部岗位，子公司可参照使用。 第八条 当岗位所在序列范围在职级序列表中对应相应的主管 工程师、主任工程师等职能等级时，其任职条件必须首先满足主管 工程师或主任工程师等的任职要求。即岗位职级明确了一定岗位的 薪酬范围，而职能等级的评定条件则考核该职位人员所达到的任职 阶段。 第三章 薪资管理体系和原则 第九条 事业部薪资按两级管理模式分类进行管理，即事业部 本部一级和子公司（中心）一级，事业部本部指营运发展部、财务 管理部和人力资源部；子公司（中心）指国内营销公司、海外营销 公司、研发中心、品质评价中心、本部工厂、芜湖公司和商用空调公司。 第十条 对各子公司依其主营业务性质不同分别按制造系统、营 销系统、技术系统与不同的经营考核指标按不同方式挂钩确定工资 计发方法。具体见事业部《二级子公司经营责任制考核及收入分配方 案》。 第四章 子公司薪资管理 第十一条 人力资源部根据年度经营责任制考核指标和年预算工 资额度对各二级子公司进行总额控制和管理，子公司内部的具体分 配和管理由各子公司实施。 第十二条 各二级子公司在应计提工资总额范围内包干使用，包括： 岗位工资、节假日和放大假工资、试用期工资、工伤工资、婚、丧、产、 病假工资，个人奖罚工资等，年工资预算期间事业部不再增补工资， 即增人升级不增资，减人降级不减资。年资工资按标准执行，不列入 考核范围。 第十三条 各子公司的月度工资计提总额与月度经营指标完成率挂 钩，原则上不允许超发。各子公司可根据生产经营情况在权限范围内 对月度发放工资进行平衡，节余工资可递延分配，在计提工资额不 足工资月均预算额的 70%时可预提到 70%发放，预提额度在生产和 销售旺季扣回。人力资源部每季度末根据财务管理部提供的责任指标 完成数据进行监控。 第十四条 各子公司管理工资与直接工资不允许相互占用，各子公 司属管理类工资人员名单及对应的工资级别明细须报人力资源部备 案。 第五章 职能部工资管理 第十五条 事业部本部各职能部人员工资按固定岗位工资标准按月 核发，月度工资不随事业部月度经营业绩浮动。部门负责人有权在部 门月度总额范围内根据员工月度工作情况调节使用，但个人月度工 资实发额最低不能低于标准额的 70%，最高不能超过 130%。（超过 标准的 130%，部门经理须作出书面说明）。部门内部节余工资可递 延使用。当年实际计提节余工资在年中和年末以绩效收益的形式根据 员工绩效考核结果发放。 第六章 工资计算与发放 第十六条 事业部本部月度工资总额发放审批流程 人力资源部核 月度工资水平 总经理审批 部门分解并将明细 反馈回人力资源部 第十七条 子公司月度工资发放审批流程 子公司申报 人力资源部根据财 务分析报告核算发 放额度 总经理审批 人力 资源 部 发放 子公司发放 并备案 12 日前 30 日前 16 日前 注：每月 依此流程财务管理部须于每月十五日前提供经总经理审批的上月财务分析报告。 18 日前 第十八条 工资计算期间为每月的 1 日至月底，原则上每月 30 日前 发放上月工资，遇节假日提前发放。 第十九条 员工在法定工作时间内提供正常劳动前提下，一般生产 工人每月工资不得低于 400 元，技术工人每月不得低于 500 元。 第七章 年资工资 第二十条 年资工资的给付适用于在集团服务满一年以上的员工。 第二十一条 年资工资按工龄段年资工资标准计发，年资工资标准 详见附表四。 第八章 实习期工资 第二十二条 来公司实习的应届毕业生按出勤天数和学历标准 计发实习工资。原则上博士实习生每月 1000 元，硕士实习生每月 800 元，本科和专科实习生每月 500 元，中技实习生每月 350 元。 第二十三条 实习生实习结束后，实习工资由实习生所在经营 单位计发，在事业部本部实习的实习生工资由事业部本部支付，实 习工资列入培训费支出。 第九章 假期工资与加班工资 第二十四条 员工依法参加社会活动或履行当地政府规定义务 工作期间，按公司当月同类员工的实际日平均工资水平计发工资。 第二十五条 事业部放大假期间的工资原则上按集团公司规定 的最低工资标准支付。 第二十六条 事业部原则上不提倡加班加点，确因需要安排员 工加班的，应坚持自愿和不损害员工身体健康为原则。 第二十七条 员工在法定工作时间停工、待工应按不低于 300 元 的标准计发每月生活费。 第二十八条 病假人员凭医院证明核发工资，每天按 10 元计发。 第二十九条 休病假超一年以上的员工，原则上须办理停薪留 职手续，休假期间事业部负责代员工购买医疗、养老保险。长期休病 假的员工如符合美的连续工龄十年以上且年龄在 45 岁以上的，可办 理病退。 第三十条 因落实节育措施在规定时间内（上环 3 天、取环 1 天、女 扎 25 天、男扎 4 天）休假的，视同出勤计算工资。 试用期以及进美的不满三个月的人员，不享受节育、产假工资待遇。 产假三个月（剖腹产三个半月）后仍申请休假的，须由本人提出申请 报部门主管审批，人力资源部备案，按事假处理，只核发工龄工资。 产假工资按每月 450 元计发。 第三十一条 工伤医疗期间，医疗未终结或未作出劳动能力鉴 定前，由所在单位按工伤前的标准支付工资，医疗终结后由劳动能 力鉴定委员会鉴定确定残废等级，按残废等级根据国家有关政策享 受残废待遇。 第十章 试用期工资 第三十二条 原则上新聘人员试用期三个月，试用期工资标准 详见附表六。 第三十三条 特殊人员试用期工资确定审批权限见《事业部主要 业务工作分权手册》，试用人员从办理入厂手续之日起，根据实际 出勤天数计算工资。 第三十四条 经试用合格后，根据员工工作的岗位和能力确定 岗位职级工资标准。子公司人员转正定级由用人部门提案，子公司 总经理审批，事业部人力资源部备案。事业部本部转正定级由用人 部门提案，人力资源部审核，总经理审批。毕业生转正定级标准详 见附表五。 第十一章 毕业生工资管理 第三十五条 属事业部招收的应届毕业生，第一个月的试用期 工资由事业部统一支付，该部分工资列入事业部本部工资预算总额 内；后两个月的试用期工资由用人单位发放，计入相应的子公司 （中心）工资预算总额内。 第十二章 借调及离职工资 第三十六条 因大型活动或特殊情况被事业部借调的员工，工 资由原部门按正常出勤计发。其他情况借调：时间在一个月以内的， 借调部门提供考勤，借调工资由原部门发放，借调时间超过一个月 的，工资及考勤均由借调部门负责。 第三十七条 员工调动：原部门计发调令所注明的实际调动日 前的工资，新部门计发实际调动日（含调动日）后的工资。 第三十八条 员工离职：提前一个月提出辞职申请，并按正规 程序办理离职手续的员工，部门支付员工已出勤工作日的工资；未 办理辞职手续而离职的人员不予计发工资；未提前一个月提出辞职 申请的，扣减一个月工资。 第三十九条 第四十条 员工未办手续擅自离开工作岗位 5 天以上，部门应以 书面形式通知相关部门停发该员工的工资，否则，由于部门未及时 上报情况造成的工资损失，在下月部门工资总额中扣除，并对部门 负责人罚款 500 元。 第十三章 调 薪 第四十条 员工职级序列调整每半年进行一次，职级调整每年进行 一次，在半年度或年度考评结束后进行。职级序列调整指在同一职级 内不同序列间调整，职级调整指在不同职级间调整。 调薪审批程序见《事业部主要业务工作分权手册》。 第四十一条 职级序列升（降）级数与半年度和年度考评结果挂钩， 具体考核办法详见《员工绩效考核管理办法》。考核结果与员工工资 序列的升（降）级数见下表： 考核结果 晋降级数 A 2 B 1 C 0 D -1 备 注 当岗位不发生变化时，工资只能升到该岗 位对应的最高职级序列 第四十二条 职级序列、职级升（降）分为考评升（降）级和破 格晋升（降级）二种。 （一）考评升（降）级是依据考评的结果，对考评结果优异者 （或较差者）提升（或降低）其职级，其职级序列也作相应调整。 考评升（降）级原则上每一年进行一次。考评结果连续二次以上 为“A”者才有考评升级的资格。（或连续二次以上考评结果为 “D”者，予以考评降级） （二）破格晋升，是指不受考核累计分数的限制，经过一定程序， 由部门提案，事业部人力资源部审核，按权限审批。 破格升级的必要条件： 在市场业务发展、事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 或重大贡献者。 破格降级的条件是： 1． 因个人过错，给本公司造成重大经济损失或损害公司 形象者。 2． 多次或重复违反公司规章制度者。 3． 因个人能力或身体等方面的原因，长期无法胜任本职 务（或岗位）者。 第四十三条 人员异动工资职级管理 员工工作调动或岗位调整时，须依据岗位及工作性质，重新核定 职等职级，并按程序审批。 第十四章 绩效收益 第四十四条 绩效收益的计发详见《员工绩效考核管理办法》。 第十五章 监督检查 第四十五条 事业部有权对事业部所属各单位就劳资问题行使监督 检查调查权，各单位、部门应将薪资有关资料妥善保管，并积极配合 监督检查。 第十六章 附 则 第四十六条 本办法由事业部人力资源部负责制定、修改并解释。 第四十七条 本办法自下发之日起执行，原美冷字（200*）10 号文 相应作废。 附件： 1、 空调事业部职等、职级、序列对应表 2、 空调事业部职能部岗位/序列对应明细表 3、 人员类别划分明细表 4、 空调事业部年资工资标准 5、 空调事业部毕业生转正定级标准 6、 空调事业部试用期工资标准 7、 空调事业部专业人员职能等级评定标准 A 技术类职等评定细则 B 管理类职等评定细则 C 财会类人员职等评定细则 D 事务类人员职等评定细则 美的空调事业部 二 00*年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 附表三 人员类别划分明细表 人员类别 管理类 财会类 事务类 岗位类别 相应岗位 经营分析、策划、企划、投资、资产管理、证券管 经营管理 理、监察、法务、品管等。 生产计划、采购、统计、设备、工装管理、工程、 生产管理 计量、质检、调度、仓库主管、能源管理等 营销管理 市场网络建设、客户管理、营销体系管理等 直接从事技术规划、技术及项目管理工作的人 员，包括：新产品企划、科技情报管理、科研课 技术管理 题管理、CAD 管理、开发项目评价、技术培训、 标准化管理、知识产权、专利管理等 包括人力资源管理、翻译、公关、宣传、文秘、安 行政管理 全主管、基建主管、信息、合同管理等岗位 包括会计、审计、财务分析、成本分析、预算管理、资金管理、 税务、出纳 办公室辅助人员、资料、档案管理、安全员、维修、司机、打 字、总机、清洁、绿化、电梯工。 营销业务 分公司经理、业务主管、业务员、区域市场推广、售后服务等 类 技术类 技术研究、项目开发、测试评价、制造工艺、信息工程等 附表四 年资工资给付标准 工龄（年） 增资（元） 龄资标准（元） 1 10 10 2 10 20 3 10 30 4 10 40 5 10 50 6 15 65 7 15 80 8 15 95 9 15 110 10 15 125 11 15 140 12 15 155 13 15 170 14 15 185 15 15 200 16 20 220 17 20 240 18 20 260 19 20 280 20 20 300 备注 每年按 10 元标准递增 每年按 15 元标准递增 每年按 20 元标准递增 封顶 说明：1、工龄必须以入美的时间为准计算工龄工资； 2、 停薪留职期间不计算工龄工资； 3、 工龄工资不列入月度岗位工资，按集团公司规定的统一标准计发； 附表五 应届毕业生转正定级标准 序号 学 历 转正最高级别 序列标准 1 博士应届毕业生 主任工程师、主任管理工程师、主任会计师 7 ～ 4 2 硕士应届毕业生 主管工程师、主管管理工程师、主管会计师 16～14 3 双学位应届毕业生 工程师、管理工程师、会计师 18～16 4 本科应届毕业生 工程师、管理工程师、会计师 20～18 5 专科应届毕业生 助理工程师、助理管理工程师、助理会计师 23～20 6 中专应届毕业生 科员一 25～23 职能部上述人员转正定级须对应相应的职位初任级别 附表六 二 OO 一年空调事业部试用期工资标准 单位：元 学历及职称 中技 专 正规毕业、员级职称 科 “五大”毕业 “五大”毕业 本 科 正规毕业、员级职称 2 年以下 （不含二年） 2—5 年 800 1000 1200 1500 1100 1300 1600 1900 1000 1200 1400 1700 1300 1600 2000 2200 1500 1800 ~2200 2500 ~2800 3000 ~3500 6—7 年 8 年以上 双学位 2000 2200 ~2400 硕士、中级职称 2500 2700 ~3000 3100 ~3500 3600 ~4000 3800 ~4200 4500 ~5000 6000 6500 高级职称 博士 5000 5500 特殊人员的试用期工资审批见《事业部主要业务工作分权手册》 备注 “五大”毕业 生如持有职称 证，请按照下 发职称证时间 年限和等级由 人力资源管理 部门核定试用 期工资。
9 页
567 浏览
【化工行业】化学原料及成品制造业年终奖金制度
化学原料及成品制造业年终奖金制度 第一条 依据 本细则依据本公司人事管理规章规定制定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业人员年终奖金的发给，悉依本细则的规定办理。 (二)本细则所称从业人员以本公司编制内的人员为限，顾问、试用人员、临 时人员均不适用。(但得视情况另行发给) 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围 从业人员在年度内中途到职者，按实际工作月数比例计算，凡未满半个月 者以半个月计，半个月以上以一个月计。 第五条 凡在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金： (一)辞职或解雇者。 (二)资遣者。 (三)停薪留职者(期间扣除)。 (四)其他原因中途离职者。 第六条 凡年终奖金的发放计算基数标准如下： 本薪＋主管加薪＋职务加薪＋技术加薪。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖、惩者，年终时依下列标准加减年终奖金。 (一)嘉奖一次：加发一日份薪额的奖金。 (二)小功一次：加发三日份薪额的奖金。 (三)大功一次：加发十日份薪额的奖金。 (四)申诫一次：扣减一日份薪额的奖金。 (五)小过一次：扣减三日份薪额的奖金。 (六)大过一次：扣减十日份薪额的奖金。 第八条 请假旷工的扣减标准 (一)旷工者照天数计，每天扣减 2 日份薪额的奖金，不足一天者以一天计。 (二)凡年度内请事病假(合并计算)达 10 天以上者，每超过 1 天扣减 1 日份薪 额的奖金。(服务未满一年者，照比例折算) 第九条 考绩加发标准 凡年度考绩依下列等级加发 (一)优等者加发 10 日份。 (二)甲等者加发 3 日份。 (三)乙等者不予加发。 第十条 年度计算 由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十一条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年春节前发给。 第十二条 实施及修订 本细则呈奉总经理核定后实施，修改时亦同。
2 页
390 浏览
年终奖发放标准方案（值得参考借鉴！）
年终奖发放标准方案 1. 目的 表达公司对员工一年来辛苦劳作的谢意，旨在令员工对公司产生归属感，知晓自 身利益与公司利益紧密结合在一起，能在来年的工作中更加努力、进步。 2. 范围 适应于公司除总监及总监级以上人员。 3. 评定时段 本次年终奖评定时段为 2016 年元月一日至 2016 年 12 月 31 日。 4. 职责与责任 由人事行政部负责组织安排及执行。 5. 程序 5.1 制定总体目标与比重，以及对目标的阐释。如下表： 项目 比重 阐释 备注 对公司忠诚，没出现泄密/盗用公司文件资料等；一 年内不迟到/早退，能服从安排，因工作需要能积极 主动加班等。全年有迟到、早退现象者，有一次扣除 3%，依此类推，超过三次者，全部扣掉。 因工作岗位所需要的能力全部具备，具体细分到各岗 20% 位。 德、勤 10% 能 15% 绩 40% 具体细目标分到各岗位。 发展潜力 10% 主要指个人的可塑性与学习能力、接受能力等，具体 细分到各岗位。 态度 5% 对工作兢兢业业，任劳任怨，能够听取教诲，并积极 改进 工作年限 10% 工作服务满一年以上者可全部得到，没满一年满半年 以上可得 6%，满三个月没满半年者，可得 2%，未满 5% 三个月者无。 工作职位 10% 经理/主管级职位可得 10%，员工级职位可得 5%。 5% 上表中，除能、绩、发展潜力、态度各项之外，其他如德/勤、工作年限、工作职位由 人事行政部根据硬性指标评定，经行政总监确认、总经理签名即可。另外几项由其直属 上司与人事行政部共同评定，行政总监确认，总经理签名。 5.2 能力项评定标准。如下表。 职位 能力分解 比重 事实说明 备注 审美能力与设计能 8% 力 服装设计 4% 谈判、沟通能力 师 团队合作能力及其 3% 他 成本控制能力 8% 服 装 QC/ 3% 谈判、沟通能力 跟单 细心、耐性及及其 4% 他 领导能力与号召力 3% 计划与协调能力 3% 控制能力 3% 相应的专业能力 6% 数据处理能力 8% 经理级 商 品 管 理 沟通、协调，善于 4% 激励能力 员 团队合作与进取能 3% 力 细心周到的服务能 5% 力 VIP 客服 数据处理能力 5% 条理清晰能力及其 5% 他 演讲、授课能力 陈列培训 专业能力及知识水 5% 平 审美能力及其他 会计 5% 5% 职业操守（正直、 5% 忠诚、公平、公 正） 全年所设计款居畅销款达 3 款以 上者 全年联系合格供应商 5 家以上者 与同事既团结合作，又具竞争力 成本核算未出现遗漏，能提出创 造性的替公司节省之方案并执行 各供应商反映良好 全年至少五批以上大货到货时间 及时，货品质量未出现问题 整个部门团队和谐、积极，下属员 工能很好地服从上司的领导，并 能对上司产生敬佩与爱戴 处理事情与考虑问题具计划性， 全面周到，无出现差错现象 能够勇于承担责任，能够把握全 局 对所在部门所应具有的专业能力 能使工作顺利有提高地开展，能 起到榜样作用 调货及时，所做报表未出现差错 能够积极主动地激励店铺，促进 销售增长，店铺人员反映良好 团队协作性强，未出现过激烈争 吵现象 顾客满意率达 90%以上 能将 VIP 各项数据形成清晰之报 表，并能根据数据分析问题 遇到突发事件能条理清晰有理有 据地处理好，无法决定的能在第 一时间内告知直属上司；团队协 作性强 店铺人员反映良好 所授知识能对销售真正起到帮助 陈列方面，店铺的反映 对公司忠诚，资金方面从未出现 任何差错 出纳 人事专员 前台文员 专业能力 7% 帐务处理能力及核算能力强，未 出现过差错 沟通、协调能力 3% 各商场与店铺各同事的反映 职业操守（正直、 忠 诚 、 公 平 、 公 7% 正） 对公司忠诚，资金方面从未出现 任何差错 专业能力 4% 能制作各类报表，核算能力强， 仔细、认真，未出现过差错 沟通、协调能力 4% 各店铺、部门同事的反映 5% 在公司与员工之间能达到平衡， 处理问题能客观公正 5% 文书撰写迅速且正确，方案考虑 全面周到，能提出建设性的意见 5% 执行力强，同事的反映 5% 在公司与员工之间能达到平衡， 处理问题能客观公正 5% 灵活地处理突发事件，前台工作 未出现差错 职业操守（正直、 忠诚、公平、公 正） 专业能力及文字表 达能力 执行能力、沟通协 调能力及其他 职业操守（正直、 忠诚、公平、公 正） 反应能力 沟通协调能力及其 5% 他 仓管员 团队合作能力 5% 细致、耐心 5% 吃苦耐劳 5% 同事的反映及客人的满意度 同事之间无摩擦，能够互相体谅、 互相帮助 对货品熟悉，货品出入库时无差 错，能认真把好货品质量关 不偷懒，不挑拣，能主动选累且 重的活干 以上能力项的评定标准主要由人事行政部与员工直属上司及周围同事共同评定， 经计算得出平均分为员工实得分。 5.3 绩效 根据年度各岗位各人工作总结、直属上司及人事行政部共同考核评定。比重及其他 如下表： 项 目 比重 年度个人工 10% 作总结 说 明 主动撰写年度工作总结并告知直属上司，总结的内容涵盖一 年来的工作成效与不足，并能创造性地提出改进建议与问 题，此项由直属上司与人事行政部经理共同评核 直属上司评 15% 核 直属上司对该员工一年来的工作表现给予评分，评分的依据 由部门上司自行制订，但需留有文字记录 人事行政部 10% 评核 由人事行政部对该员工一年来的工作表现给予评分，评分的 依据由人事行政部评核，但需留有文字记录 同事评核 5% 由人事行政部指定相关员工对该员工一年来的工作表现给予 评分，评分的依据由评核员工自行制订，但需留有文字记录 5.4 发展潜力，此项的比重占据 10%。 评判的依据主要是员工的可塑性可否强，现在本身所具有的能力与态度，能否与 现有的岗位相匹配，并且在一定的时间段内可以达到一定的水平。此项的得分由人事 行政部经理与其部门直属上司协商后给出分数。 5.5 分数合计 将各岗位各员工每一项实际得分之百分比汇总； 各岗位各人的分数汇总后，将公司适应此方案的全体员工之分数合计，得出一个 总的百分比。 5.6 计算 由于此次年终奖发放的目标不同，因此，将职位与工作年限在其间所占的比重缩 小，而将绩效与员工能力所占比重加大。所以，在计算时： 个人所得奖金＝年终奖基数（固定）/总百分比*个人各项合计所得百分比。 总百分比，是指 5.5 条中第二项所计算的结果；个人各项合计所得百分比是指 5.5 条第一项所计算的结果。 5.7 本次评定的宗旨：摒弃形式化，重在提高，讲究公平。 因此，本次评定过程完全省去各类表格的填写，主要以员工直属上司与员工沟通、 员工与员工沟通、人事行政部与员工直属上司沟通，人事行政部与员工直接沟通等面 对面的沟通方式及老员工对新员工、新员工对老员工的工作状态及工作业绩方面，经 过这么长时间以来的观察与交往进行客观评定。虽无需填表，但所有评定结果均需有 由评定人所写的文字记录作为依据，最后交到人事行政部进行汇总。 5.8 本次奖金分配方案暂不向全体员工公开 执行时，需以提高与激励员工来年工作绩效为目标，令员工能积极主动有热诚地 配合。 XXXX 年 X 月
4 页
381 浏览
【年终】公司年终奖、春节慰问费发放表
公司年终奖发放表 制表时间： 序号 姓名 职位 ______ ________ 年 月 日 金额 签字 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 合计 公司领导签字： 财务： 11100.00 行政部门: 大写：壹万壹仟壹佰元整 制表： 公司春节慰问费 总经理工作部 序号 年 姓名 职位 月 日 金额 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 合计 公司领导签字： 财务： 行政部门: 制表： 备注
3 页
369 浏览
公司员工年终奖分配方案及年度绩效考核表
企业员工年终奖分配方案 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕， 递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l. 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； 旷工一年 3 日以上(不含)者。 2. 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； 旷工一年 5 日以上(不含)者。 人数限制： ① 特等： 人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果 该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。 在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际 销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。 例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元*2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元*80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提 说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年 度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。 例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。 按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。 奖励实施 把公司年度实际奖金总额分配到各部门。 奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比 例） 例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元 由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。 把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。 如； 普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩 等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一 次小过，呈总经理核查。 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查 或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数， 再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 职 等 旷 工 事 假 病 假 职等系数：1.3 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚 款 书面警告 记 过 次数/天数 项 代 考 核 标 准 目 码 工 作 态 分 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 C 配 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 2 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 度 10 分 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 2 评分小计 10 F 领 导 能 力 10 分 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 2 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 2 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 2 评分小计 工 作 绩 效 80 分 2 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减 1 分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减 1 分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减 1 分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减 1 分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考 核 分 数 合 计 评 语 综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 一般职员年度考核表 姓 名 部 门 出勤及 迟到/ 奖惩 早退 旷工 职 等 事假 病假 职等系数：1.1 职等系数：1..2 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 考 目 工 工 作 作 态 态 度 度 20 20 分 分 经 经 验 验 学 学 识 识 15 15 分 分 核 标 准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 10 5 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 3 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 45 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 评分小计 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 G 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 I 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 34 评分小计 评分小计 工 作 绩 工 效 作 65 绩 分 效 65 分 配分 20 3 5 20 23 23 23 23 23 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减 1 分 40 50 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 1分 1分 L 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 5 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 1分 M 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 5 N N O 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1分 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 减1分 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减 1 分 自评 初评 20% 30% 5 5 5 65 评分小计 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 5 P 减1分 考 核 分 数 合 计 评分小计 评 语 评 语 考 核 分 数 合 计 65 综合得分 综合得分 审核 50%
4 页
398 浏览
年终奖八大问题析疑(筹划年终奖金_合理避税
年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金 合理避税） 物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。 话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性 总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼， 年终奖 [详细] 摘要： 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终奖?年底双 薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和员工颇为困惑的问题。 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终奖?年底双薪 就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把“年终双薪” 和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很明显:“年终 双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上讲属于工资,只是数额上是 平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部分,积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算征收个人所得 税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企事业单位等扣缴义务人根 据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况,向雇员发放的一次性奖金。属于 奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。 此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可见两者存在本 质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年终双薪”可以使劳动者在 未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可 要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗 目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式法律上应界 定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让每个员工“对号入座” 得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多少就都由老板说了算。 对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即使未到年终提 前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单位拒绝支付,则构成无故拖 欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员工“年终”才能拿到“年终奖”,如果 员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得 年终奖,员工提前离职则可以索要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面 临证据不足的风险。对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前 离职,员工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算 由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常都取决于用 人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放年终奖,劳动者离职后主 张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按照约定来发放。实践中,更多的争议 源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不明确等情况。 如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具体发放时间的, 此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位不得以未约定时间而故意拖 延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人表现发放年终奖,则用人单位应当承担离 职员工不属于年终奖发放范围的举证责任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行 为。另外,企业在有事先规定的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下 要求员工退回。当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利, 用人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗 在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人单位甚至规定 以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定以各种形式 支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及有价证券替代货币支付。 由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收入的组成部分,用人单位只能以货币形 式进行发放,而不得选择股票等有价证券或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算 员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳入经济补偿基 数计算? 根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性 收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济 补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算 与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月工资为准 (《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的,其 额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确定 ),假如领取年终奖后次月离职,代 通知金是否包含年终奖部分呢? 根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反映劳动者正 常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意见》规定:《实施条例》规定 “代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定,但只以单月的工资为准,可能过高或 过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐 稳定的劳动关系。所以,结合劳动法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳 动者的正常工资标准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动 者十二个月的平均工资确认。 年终奖如何计税 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所得税方法问 题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税,可以 先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其商数确定适用税率和速算扣除数。如 果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇 员当月取得全年—次性奖金×适用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法 规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工 资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所得税若干政 策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当并入当月工资薪金合并计 税,不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段 ,也需要合理的配置和 筹划,减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国家已经取消 了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性奖金,继续适用税法所规 定的 12 月平摊税规则。 其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建议企业避免 发放不含税年终奖。
3 页
395 浏览
年终奖也可合理避税 为员工做一套节税规划
年终奖也可合理避税 为员工做一套节 税规划 辞旧迎新，新的一年总会带给人们新的气象，但再也没有比年底发奖金更 令人兴奋的事情了。年终奖金拿到手，除了喜悦，更多的是对自己劳动价值的肯 定。在这个渴望财富的世界上，合理规划是我们要做的第一步。年终奖金也不例 外。如果你真的不知道该如何好好利用它，那就快点看过来。本期，我们特别邀 请了《财富岛航》的优秀理财师逄锦冰先生，一起来看看他的高见。 先投保再还债发了奖金先要缓解压力 结合自己一年的收支状况、家庭状况、已有保单进行一个分析，如果有保障 需求，亦应及时调整，奖金就是保费的最好来源。时间上，奖金都会在年底固定 发放，恰好与每年底缴纳保费时间契合。另外利用年底奖金购买保险还有两个重 要的好处：首先是便于记忆，尤其是对于整天忙于工作的人们，没有详细的记 住保单缴费日期很容易造成保单效用中止，统一于年底购买则会避免这种情况； 除此之外这还可以养成自己在年底进行保单检视的好习惯，而充足合理的保障 规划也恰恰应该每年检视。 奖金还有一个非常重要的作用，即是利用奖金一次性金额较多的资金来进 行债务和信用管理，现在的工薪阶层和大部分中产阶层在这方面有两个细节： 信用卡和房贷，由于信用卡和房贷均有着较高的借款成本(尤其是信用卡取现)， 因此，在综合考量的基础上，利用奖金一次性的还款应该是明智的选择，对于 信用卡来说，很多朋友拥有多张信用卡，也就是说每个月都要记清楚好几个 “最后还款日”。 对于房贷，虽然银行往往会设定门槛，也就是说提前还款可能也面临一定 的违约成本，但从一般量化分析的角度看，提前还款，违约成本的金额往往会 小于提前还款节省出来的利息，也就是说综合来看提前还款还是可以节省一笔 支出的，同时利用奖金提前换房贷还会产生一系列长期效应，也就是说，提前 还了一笔钱，会让接下来新的一年中每个月的房贷额变少，这无疑可以减轻新 的一年里每月的还款压力。 利用奖金合理避税为员工做一套节税规划 奖金规划中最重要的一点是税务规划，即如何界定奖金和平时工资的各自 多少，以最佳的比例将收入分化为每个月定期发放的工资和年底一次性发放的 奖金，以便在整体收入上最大可能的减少税赋支出。 作为企业主而言，最聪明的员工福利方案是找到一个企业本身、企业主、员 工三方都皆大欢喜的方法，找到一个最少税赋的方式也是应该的。以员工福利方 案作出的节税规划因人而异，但是从概况上看，有几点是必须引起我们足够重 视的：非常详细的划分奖金和月工资的比例、一定程度上以实物代替奖金(可以 记成本价，当然这要建立在和员工充分沟通的基础上)，在一定程度上，将奖金 转化为更有税收优势的金融年金产品。 如果真的要做一份详尽合理的节税规划，必须建立在精确数据分析的基础 上，同时企业会计也必须提供精准的财务数据，虽然节税规划可能面临很多风 险，比如包括法律风险、操作风险、通胀风险、流动性风险、机会成本风险等等， 但我们还是认为只要我们的规划建立在合理合法并和员工充分沟通的基础上， 以员工福利为依托的节税方案还是非常有价值的，尤其对于员工规模相对较大 的企业，奖金发放得越多，越有必要做详细的节税规划
2 页
385 浏览
【管理人员】年终奖金管理办法
管理人员奖金管理办法 一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员和采购员） 。 2、管理人员的层级划分： 第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财务总监、审计 总监、人力资源部经理。 第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常务）副主任、 储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经理、销售部经理、人力资 源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经理、直属加油站站长、财务审计经理、 车队副队长、汽修汽配经理。 第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经理、中级职员、 董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中级）、后勤保安经理、加油站 跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源部专员。 第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一线经营部门 的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总部卸油班长。 第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班长、服务区 后勤班长。 第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。 二、总分计算百分比 按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个月的，需将 总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之内变更职务者，以 15 日 具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下： 第一层级总分计算百分比：100%； 第二层级总分计算百分比：90%； 第三层级总分计算百分比：70%； 第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%； 第六层级总分计算百分比：30%； 三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分） （1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。 大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 （2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服务区各部门 的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。（注： 陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单独测算的标准。） （3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部 门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分） （1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。 一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任人（班长或 经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或投诉每次扣 1 分。所辖 部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总部人员按 14 个部门计算。 重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任人（班长或 经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。 （2）、待岗：扣 10 分/次。 （3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。 说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分） 测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档次。各层级按 民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自行打分，具体见人力资源 部测评通知。 4、人员培养情况（10 分） 人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起），所管理部门 或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。 标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层级，培养 提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任、高级职员层级，高 管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部门的或班组的一人次 /层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分） 年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分） 董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特殊贡献的管 理者或员工。 四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰： 各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为第二等级， 下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比： 各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第三等级人员 发放金额为 60%。 说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。 （五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满月的不予以 计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 年 XXXX 集团有限公司 月 日
3 页
391 浏览
【激励方案】面对8090后员工管理与激励
80-90 后员工的管理与激励 1 二、课程说明 • 第一部分：认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 • 第二部分：心态篇—如何引导 80 、 90 后的心态管理 • 第三部份：沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 • 第四部分：领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 2 三、课程收益 • 让学员深入理解 80 、 90 后员工的成长环境、人格特征与多元 价值观等特点； • 让学员掌握如何引导 80 、 90 后员工的心态与情绪管理的技巧， 留住 80 、 90 后的脚； • 通过演讲与案例，掌握对 80 、 90 后员工的有效沟通与互动的 技巧，做一名受 80 、 90 后员工认同的上司； • 转变领导风格，变管理为教练，掌握对 80 、 90 后员工的有效 辅导与激励技巧，调动 80 、 90 后员工的积极性，提升管理效 益。 3 第一部分 认知篇—对基层管理与 80 、 90 后 的特征认知 4 破冰：从【西游记】人物分析谈企业管理 5 使命、目标、过程、结果 唐太宗 （结果） 孙悟空 使命 唐僧 观音 （过程） 猪八戒 沙僧 授权 警告 教导 控制 激励 授权 6 1 、管理的意义 • 有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标 . • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内 的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 7 对管理的理解 部属结果 度建 立 制 围界 定 范 主管指令 8 2 、自然人与职务人的区别 上 司 同 事 管理者 其他主管 客戶 / 供应商 公司外人员 其 他 培训 部属 指导 计划 组织 ( 一 ) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 研发 （三） 决策者角色 9 3 、经理人的职责定位 组织好部属 管理好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 目标 管理 绩效 管理 计划 在职辅导 管理 解决问题 授权 年终绩效评估 10 人员 管理 团队 管理 激励 建立有 效的工 作网络 指导 员工 职业 生涯 规划 4 、人的行动原理 3 、人的行动原理 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是不要有定性的观念 「这个人是这样…，所以就是这样的想法」 11 80 － 90 后的人生道路 价值观 运 态度 人生 行动 结果 80 － 90 后的人生道路如何走？ 12 命 5 、 80 － 90 后工作中的十大危 机 找不到职业定位的危机 机 价值观不正确的危机 没有目标的危 态度不坚定的危机 13 6 、 80 、 90 后的职场宣言 80 、 90 后的职场宣言： • 我们处在一个强竞争、快节奏、多变化的时代。。。。 • 我们需要一份好工作。。。 • 我们需要很多很多的钱。。。。 • 我们需要自由的个人空间。。。 • 我们需要你的理解。。。 • 14 思考题 1 、 80-90 后是否真的与你我不同？ 2 、 80-90 后的特点给我们带来的挑战是什么？ 3 、他们追求的是什么？ 4 、为什么 80-90 后的员工不好管理？ 15 7 、 80 、 90 后员工引发的管理挑战 • 自以为是、跳槽率高、缺乏责任心、眼高手低、 工作态度两极化 • 员工流失严重 • 团队管理难度增加 • 情绪与态度的管理需求增大 • 物本管理、人本管理遭遇尴尬 • 非常个性化，不喜欢加班 • 崇尚自由，不喜欢听命令 • 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 16 8 、 80 、 90 后员工管理的误区 • 试图控制和改变 80 、 90 后 • 坚持过往的成功管理经验 • 过分依赖制度的作用 • 过分依赖技能教育与“激励”的作用 17 9 、 80 、 90 人的成长环境 成长环境 家庭环境 学校环境 社会环境 工作环境 面对的人物 形成的心理特征 父母、长辈 单身，个性独立，自我，经受不起挫折 生活环境安逸，受到宠爱和关怀。自由 自在，但沟通有代沟。 老师、同学 同学之间能互相关心，但会受到相互的 影响，成绩好坏悬殊，家庭贫富悬殊， 让他们有攀比心理、自卑或者自负。 形形色色的人 信息社会，多元化的吸收知识，让他们 难以找到自己的人生价值观和方向。经 济社会，使他们崇拜金钱，一切向【钱】看 工作环境有约束，有压力，有挫折，让 他们感觉非常不自在。渴望轻松的工作 ，渴望高收入，渴望实现理想，却又遭 受现实的创伤。有一种孤独和几分无赖 。 主管、同事 18 10 、三个年龄段与三类不同群体差别 年代 特征分析 60 60 年代的员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导力， 讲理想、讲责任、讲激情； 70 70 年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，他们面临的压力 是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感； 80 “80 后”的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新 新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现； 90 90 后”的一代则是“心贴心” 用 QQ 沟通感情和世界。 不能专注于工作， 以为只有通过不断跳槽才能实现自我价值。９０后接触新事物的能力更 强，勇于发出自己认为是正确的声音，张扬个性、追求自由。叛逆 。 22/12/24 19 19 11 、 80 、 90 后员工的行为表现 崇尚自由，快乐，平等 ( 有选择地接受西方文化 ) 讲究情调，品位，审美水平较高 ( 有城市特征 ) 自我中心，行为果敢 ( 独生子女特性 ) 藐视权威和领袖 爱好交友，不以外表判断人 不关心历史和政治 情绪化 22/12/24 20 20 12 、 80 、 90 后员工的行为表现 追逐时尚，理智消费 ( 重视风格 ) 以兴趣爱好选择职业 ( 喜欢就好 ) 挣的钱与花的钱有较大差距 独立性差，依赖家庭和朋友 ( 独生子女通病 ) 说话直爽，无禁忌 ( 但说到不一定做到啊 !) 无忧患意识，自我保护能力弱 厌恶一切形式上的东西 ( 开会，典礼，作业，汇报 ) 22/12/24 21 21 13 、 80 、 90 后员工的行为表现 追究自然朴素的生活状态 ( 自己却被现代化电器包围着 ) 乐于尝试，挑战自我 ( 极限运动的先锋 ) 关注一切媒体舆论 ( 报刊，杂志，电视，网络…… ) 通吃物质和精神快餐 ( 漫画，杂志，网络 ; 肯德基，麦当劳…… ) 心理压力过重 ( 拒绝长大 ) 爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书 22/12/24 22 22 14 、 80 、 90 后员工的行为表现 一度迷恋某种事物 ( 因此多才多艺的不少 ) 收藏喜爱的物品 ( 有成就感嘛 !) 饮食，睡眠无规律 ( 习惯了呀 ) 乐于欠债 ( 贷款自己还 ) 总觉得缺钱 ( 你满足了吗？） 22/12/24 23 23 15 、 80 、 90 后员工的十二大心 理特征 充满自信但较为脆弱； 富有理想但不甘平庸； 重视维权但时常受限； 消费自主但习惯攀比； 渴望同伴友谊但矛盾较多； 喜欢学习但负担较重； 亲子关系好但沟通不易； 熟人面前说个不停，生人面前一言不发； 永远觉得别人不可能了解自己； 晚上效率级高； 彩铃两周换一次 ；迷恋 QQ ； 路过有镜面反射的地方一定会关注一下自己的容貌 24 16 、 80 、 90 后员工的价值观 • 从职业价值观： 80 后和 90 后大学生大都将东南沿海城市作为 择业首选地，而且都倾向于工作相对稳定、更 有保障性的企事业单位。希望工资高，做管理 岗位。自己的贡献与收入往往不成比例，即期 望【付出少，回报多】。 • 婚恋价值观：早熟，不求天长地久，只求曾经拥有； • 消费价值观：讲究品牌，超前消费，向父母要钱； • 人生价值观：有理想，有抱负。但缺乏具体和务实的 却总是 行动。【我是一只小小鸟，想飞 飞不高。。。 25 17 、奖惩分析法 奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。 奖励因子： 惩罚因子： 奖惩分析法操作步骤： 1 、明确你的价值导向或目的 2 、将【奖励因子】列举在冰山上面 3 、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4 、基于重要性、价值性进行排序； 5 、惩罚因子需要长时间的投入； 6 、几个惩罚因子可以同时进行。 26 奖惩分析法案例—移动通信 奖励因子 惩罚因子 价格 品牌 新业务 促销活动 网络信号 计费 服务渠道 服务人员的素质 27 奖惩分析法 重要度排序 项目重整 （ 8 ）品牌 （ 8 ）品牌 （ 7 ）新业务 （ 6 ）促销活动 （ 5 ）价格 （ 7 ）新业务 （ 6 ）促销活动 （ 5 ）价格 （ 4 ）服务人员的素质 （ 1 ）网络信号 （ 2 ）计费 （ 3 ）服务渠道 （ 4 ）服务人员的素质 （ 3 ）服务渠道 （ 2 ）计费 （ 1 ）网络信号 28 18 、奖惩分析法练习 思考题：请列出 80 － 90 后在工作中获得成功的奖励因子和惩 罚因子，并说说如何才能成功？ 奖励因子 惩罚因子 29 19 、案例分析：不合群的陈军 • 陈军， 84 年出生，计算机软件设计毕业。在某企业从事软件开发 工作，是公司的核心技术人员。平时沉默寡言，和所有同事都很少 交流，每天都迟到晚走，对上司态度冷漠，每次接受工作任务都要 和上司发生冲突，被上司称为“最难管理的员工。”但因为其技术 特长，企业又舍不得辞退。 小组讨论： ●根据他的行为，如何分析他的性格； ●应如何合理评价他的人际关系，尤其是和上司的关系？ ●对于这样不合群的员工，企业应如何抉择？ ●讨论时间 15 分钟 ●各组选一名代表分享，时间 5 分钟 30 第二部分 心态篇—— 80 、 90 后员工的态度管理 31 1 、职业生涯规划 美国。沃特恩 年龄阶段 0 －－ 7 岁 7 －－ 14 岁 14 －－ 21 岁 21 －－ 28 岁 28 －－ 35 岁 主 要 特 征 生涯规划的十阶段 幻想 想象 青春期，人生观形成 发现和把握人生机遇 证实和强化已发现的机会，形成核心竞争力 35 －－ 42 岁 42 －－ 49 岁 第二青春期，按内心召唤重新调整方向 49 －－ 56 岁 56 －－ 63 岁 与自己的衰老搏斗 思想成熟 63 －－ 70 岁 第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点 狂躁抑郁 32 2 、企业与员工之间的关系有三种观念 1 、企业员工为企业的发展服务 2 、企业员工与企业共同发展 3 、企业为员工的发展服务 你的观点主张哪一种？ 33 3 、内职业生涯和外职业生涯 外职业生涯 内职业生涯 34 思考题 内职业生涯和外职业生涯 有什么相互关系？ 35 4 、内职业生涯和外职业生涯的关系 •环境对内、外职业生涯的影响很大 •外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展 •内职业生涯的发展是外职业生涯的前提， 它带动外职业生涯发展 •外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力 如：开车： BYD 车－－别克君威－－大货车－－飞机 36 5 、员工情绪的种类 惊喜 快乐 (+) 正向情绪 喜悦 爱 良好 EQ 特质 •良好內在修养 •均衡处世态度 •真诚待人 •积极热忱 •且慢发作 •缓解压力 EQ 管理技能 (-) 负面情绪 •包容 •面对逆境 •面对心情低潮 怨恨 悲伤 愤怒 恐惧 37 羞耻 压力 6 、 80 、 90 后员工压力与情绪产生的原因 • 压力和情绪长生的原因： 工作方面 生活方面 环境方面 个人感情方面 人际关系方面 38 7 、员工态度的组成成份 1 ）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、 知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部 分的基础。 2 ）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发 的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3 ）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行 动倾向。 • 以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越 稳定，越不易改变。 • 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间 寻求一致性。 39 8 、练习：态度的组成成份分析与对策 活动 认知成分 行为倾向成分 （事实、知识、信念） 义务加班 义务加班没有钱 情感成分 （情绪或情感） （反应或行动倾向） 员工讨厌加班 逃避、找借口不加班 员工迟到 员工不合作 经常请假 管理对策 40 9 、态度的特点 (1) (2) (3) (4) 对象性：指任何一种态度都有其相应的特定对象 社会性：指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会 内隐性：指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态 稳定性与可变性： 决定面对变化了的环境的忍耐性高 低；预示个体的行为反应模式的规律性。 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们 的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7) 态度的习惯性：决定人们的判断与选择 如：导致刻板印象，晕轮效应等 41 10 、态度的形成 1 、态度是在满足个人社会性需要基础上产生 当某一事物能满足个人的需要，并能缓和由需要引起的心理紧张，人们便会对态度对象形成积极 的态度。反之，形成消极的态度。 2 、态度是在社会环境中形成的。与价值观一样，是从父母、教师、同辈群体那里获得。但是与价值 观不同的是，它不太稳定。 3 、态度是个人实际经验作用的结果 4 、需要的影响：凡能满足需要的对象必然产生喜好的态度，反之产生厌恶态度。 5 、知识的影响：知识形成态度，也改变态度。 6 、参照群体的影响 1) 参照群体选择的规范、态度或特征，会构成对群体成员的外在压力，使群体成员依从作出相同 的选择。 2) 个人会认同于参照群体，自愿采纳群体的态度。 3) 对于同一群体有相同或相近的知识、经验，使群体中各成员的态度自然的渐趋一致。 7 、个人性格的影响 8 、其它：个人创伤经验，一朝被蛇咬，十年怕井绳 42 11 、态度的改变 （ 1 ）方向的改变－－非一致性的改变新的态度代替 旧的态度，反对变成赞成，喜欢变成不喜欢。 （ 2 ）强度的改变－－一致性的改变态度的方向 没有改变，而只是改变了态度的强度。 43 12 、影响员工态度转变的因素 员工的行为 = ｆ（管理者的期望 × 对待方式） 外部因素： 内部因素： １、人际影响。 ２、企业内部的信息沟通。 ３、企业文化的影响。 １、员工的认知。 ２、员工的需要。 ３、员工的个性心理特征。 44 13 、转变员工态度的方法 1 、弱化态度主体对态度改变的自我防御 信息传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢， 避免命令式的 定结论，减弱其自我防御倾向。 2 、增加所提供的沟通信息的影响力 1 ） 选择高威信与高吸引力的宣传者 2 ）提供生动丰富的信息 3 、信息的适当重复 重复必须有变化，单调刺激会降低注意与接受性。 4 、参照群体的引导 如果使人们从属于一定的群体，群体的规范有参照效应，使 人们倾向与群体一致。 45 14 、决定工作满意度的因素 • 个体的：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力 • 工作本身的：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、 工作特点与 个体人格的一致 • 环境的：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系 1 、挑战性的工作： 2 、公平的报酬： 3 、支持性的工作环境 4 、融洽的同事关系： 5 、个性与工作的匹配：假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善 言谈的技术人员去做公关经理。 46 15 、思考题《为什么会这样 》 • 某 LCD 公司采购部的张课长对刚晋升上来的采购组长王刚说，请将 这半年的 PCB 采购报告给我。说完就马上开会去了 . 王刚因为刚晋 升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购职员王艳 统计这半年的 PCB 采购报告 . 这之后 , 王组长忙自己的工作去了。 而王艳以前从没做过 PCB 采购报告。张课长散会后看到桌上的报告， 结果发现：交上来的 PCB 采购报告 , 不但漏了当面版的数据统计， 而且每个月的采购降价没有细化到周，即每周的降价总金额没有用柱 状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿 . 心怀怨气的王刚于是找到王 艳大吵一番 . 责怪她做事没有责任心 . 王艳感到莫大的委屈，感觉工 作没意思，打算辞职不干了。 小组研讨： 1 ）案例中的张课长、王刚组长、王艳各有哪些不足 ? 2 ）主管如何改变王艳的态度，把她留下来 ? 47 第三部分 沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 48 态 1 、角色转换 从自然人到职业人 学会自律 2 、积极乐观 阳光心态：每天的太阳都是新的 坚持不放弃 3 、自我实现 老板心态：我为自己工作 自我投资：十年磨一剑 4 、团队合作 团队精神 1+12 勇于奉献甘当配角 5 、 价值认同 个人与企业核心价值的交融 在企业的舞台上舞蹈 49 2 、跟 80 、 90 后沟通的四个基本事 项 • 沟通的基本前提是： • 沟通的基本问题是： • 沟通的基本原理是： • 沟通的基本要求是： 真诚 心态 关怀 主动 50 3 、沟通过程模式 时间、时机、环境、背景 、氛围 发讯者 信息 编码 信息 渠道 信息 解码 信息 反馈 ..\..\沟通技巧（20080808）\沟通技巧视频\沟通方式不对.MPG 51 接收者 4 、编码与解码练习 • 每组：选派学员 A 和 B2 人： A 组负责编码（比划） B 组负责解码（猜） 思考题： 你认为影响编码（表达能力）的因素有哪些？ E:\培训小故事\你来比划我来猜（沟通游戏）.ppt 52 5 、跟 80 、 90 后的沟通循环 尊重的倾听 澄清你的了解 提出你的观点 确认对方 了解你的观点 沟通技巧视频\没有沟通循环.MPG 53 5 、跟 80 、 90 后的沟通要求 • 你交待别人，就要求反馈， • 别人交待你，就要问清楚！ 事前问清楚，事后负责任。 如：买笔记本电脑的例子 54 6 、跟 80 、 90 后的沟通 8 要点 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让 80 、 90 后部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听 80 、 90 后部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让 80 、 90 后部属参与决策 讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？ 55 7 、学会感性表达与理性表达 游戏 案例 感 性 故事 笑话 口头语言 活动 图表 价值观 观点 原理 逻辑 结论 书面语 理性 56 8 、案例：理性表达与感性表达 达 表 理性 水是万物生存离不开的资源，鱼和水的 关系十分密切，鱼生活在水里，因此， 鱼离不开水。 鱼和水的关系 感性 表达 里。 57 鱼说，你看不见我的泪， 因为我在水里； 水说，我能感觉到你的泪， 因为你在我的心 9 、有效倾听技巧 发问 总结 支持 反映 重复 58 思考题 请参考附件【测试你的性格】： • 小组研讨： 1 、你的性格属于哪一类型？ 2 、如何跟不同性格的人沟通？ 性格类型 沟通方式 活泼型 和平型 力量型 完美型 59 10 、 80 、 90 后员工的性格分类 和平型 感性 优柔 完美型 活泼型 率直 力量型 理性 60 11 、活泼型 优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同 思考题：如何跟活泼型 80 、 90 后沟通？ 61 12 、与活泼型的 80 、 90 后沟通 •对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 •理解他们说话不会三思 •容忍离经叛道、新奇的行为 •要热情随和、潇洒大方一些 •协助他们提高形象 •细节琐事不让他们过多参与 •要懂得他们是善意的 62 13 、完美型 优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步 思考题：如何跟完美型 80 、 90 后沟通？ 63 14 、与完美型的 80 、 90 后沟通 •要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的 64 15 、力量型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功 思考题：如何跟力量型的 80 、 90 后沟通？ 65 16 、与力量型的 80 、 90 后沟通 •承认他们是天生的领导者 •表示支持他们的意愿和目标 •从务实的角度考虑 •坚持双向沟通 •要具有训练有素、高效率的素质 •方案分析简洁明确，便于选择 •开门见山、直切主题 •重结果与机会、不要拘泥于过程与形式 66 17 、和平型 优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感 思考题：如何跟和平型的 80 、 90 后沟通？ 67 18 、与和平型的 80 、 90 后沟 通 •要懂得他们需要直接的推动 •帮助他们订立目标并争取回报 •迫使他们做决定（他们决定的方式） •主动表示对他们情感的关注 •不要急于获得信任 •有异见时，从感情角度去谈 •放慢节奏、从拘礼节 •积极地听，鼓励他们说 68 19 、沟通的 P/A/C 策略 18 、沟通策略的分析运用 刺激与反应是交流的基本单位 . 人际关系 : 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始 的 . 每个人的反应会受到内在因素的影响 . 当下自我的心态（分三种）： • P--- 教导概念（父母因素 Parent ） • A--- 思考概念（成人因素 Adult ） • C--- 求知概念（儿童因素 Children ） 69 20 、 P-- 教导概念的说话特征 • 我告诉你… .. • 你真笨… （评价） • 你有何了不起（藐视） • 我奉劝你… • 我爸都这么说… （教诲） • 我命令你… • 我警告你… • 我敢肯定，你不能成功… （价值判断） • ..\.沟通技巧视频\P心理.MPG 70 21 、 A-- 思考概念的说话特征 • 我觉得… • 我建议… • 这样会更加不利… • 客观地说… • 我们想办法… • 我认为… •沟通视频\A-建议.MPG 71 22 、 C-- 求知概念的说话特征 • 真漂亮… • 好好玩… . • 真烦人… • 我爱怎么做就怎么做 • 你可管不着… • 为什么她工资高 , 而我就这么点 . • 沟通视频\C心理.MPG 72 案例：说话识别 PAC 李芳 : 老公 , 今天是周末 , 我想请你去广州看一套房 , 三 房一厅 , 好漂亮噢 ! 请分析李芳的 P A C 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就去 ! C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好了 ! 73 P 因素的说话结果 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . 李芳 : 不去就算了 , 真讨厌 ! 沟通中断 ! 74 A 因素的说话结果 刘民 : 去! 李芳 : A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就 我查过资料了 , 三房一厅有 118M 现在付首期 , 可打 9.5 折 . 刘民 : 你的意见是… 沟通持续 ! 75 2 C 因素的说话结果 刘民 : C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好 了! 李芳 : ……. 76 24 、思考题：该怎么跟上司说 上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到： “怎么昨晚加班还没有软件测试，你们怎么搞 的？” 小组讨论：用 P 、 A 、 C 因素如何回答？ 77 PAC 心理分析参考答案 A P A P 78 C C 练习与角色扮演 MTP视频\PAC识别练习.MPG A 情境： B 情境： 甲 P P C A 乙 P P C A 甲 A P P C 乙 A A P C 79 25 、 PAC 因素分析与应用 P 主导， A 、 C 少 A P A 主导， P 、 C 少 P C 主导， P 、 A 少 P C A A 80 C C 第四部分 领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 81 1 、部属培育的三种方式 OFF- JT 培训是现场培育的补充 (Off-the-job Training 即“离岗培训” ) ； S.D 部属培育 的关键架构 能力开发的根本保证 SD （ Self Development 即“自我培训”） O.J.T 现场 OJT 是培育部属的基础 On-the-Job Training 的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”， 82 2 、 80 、 90 后员工的职业生涯规划 培训与发展 上一级资格 标准 副总 牵引 涯 生 评价推动 经理 资深工程师 高级工程师 工程师 职员 技术员 83 总经理 3 、 80 、 90 后员工能力提升培育的十大策略 1 、策略一：给予课题、赋予头衔 2 、策略二：制定【 OJT 指导手册】，实施培训 3 、策略三：工作指派与轮岗 4 、策略四：善用会议和公司活动 5 、策略五：成功的读书会 6 、策略六：活用个人面谈 7 、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作 8 、策略八：参观同行与启发 9 、策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课 10 、策略十：沙盘推演法 案例分享：日本 TDK 集团的成功的读书会 84 4 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 80 、 90 后员工的类型 行 为 欠缺项目 知 技 态 识 能 度 负担 型 稍不注意就偷懒，经常犯 错，跟他说明也听不懂 N × × × 评论 家型 平常满口大道理，但真的 要他做时却又不行。 N O × × 舍不 得发 挥型 只要肯好好做，有能力做 得更好，但就是不肯积极 的做。 N O O × 唐吉 柯德 型 积极热心，但常糊里糊涂， 无法安心交代他一个人 N 独立完成任务。 × × O 85 辅导技巧 5 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导技巧 欠缺项目 部属的类型 行 为 知 技 态 识 能 度 守旧 型 只懒惰地做些既定的工作， 不想多做其它工作，甚至连 学习新东西的意愿也没有。 N × O × 不合 群型 个性非常独立和自我，喜欢 搞英雄主义，经常失败，却不 承认自己有问题。 N O × × 老实 型 点点滴滴慢慢的做，做得很 认真，但视野狭小，遇到新情 况即无法处理。 N × O O 坚定 前进 型 长于艰深理论和困难实务， 透过自己的创意尽心竭力地 前进。 Y O O O 86 辅导技巧 6 、人性的探讨 道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) ，提出了有关人性的两 种载然不同的观点 ： 即： X 理论和 Y 理论 X 理论 A 、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作。 B 、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 C 、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y 理论 A 、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B 、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务。 C 、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任。 87 7 、 80 、 90 后员工的激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 88 行为 需求 满足 8 、 80 、 90 后员工的激励系统 1 、责任系统（员工要知道他们需要干什么） 2 、业绩数据系统（好的行为是什么） 3 、反馈系统（他们干得怎么样） 4 、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么） 89 9 、工作情境中的三种重要的需要 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三 种重要的动机或需要： 1 、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 90 10 、人的动机 (Motivation) 马斯洛 ( Maslow ) ： 由需要产生 。 亚伯拉罕．马斯洛 (Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美国社会心理学家 自我 实现需要 尊重需要 社 会 需 要 安 生 全 需 理 要 91 需 要 思考题：激励认知测验 1.80 、 90 后员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？ 2. 给 80 、 90 后员工增加工作量，她会认为工作有挑战性？ 3. 个别 80 、 90 后老员工根本就无法激励？ 4. 金钱最能激励 80 、 90 后员工的工作积极性？ 5. 向 80 、 90 后员工公开公司业绩，可以使他们受到激励？ 6. 让 80 、 90 后员工参与公司的决策，可以激励她们？ 7. 通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下激励？ 8. 竞争可以激励 80 、 90 后员工？ 9. 肯定 80 、 90 后员工的小小进步，可以激励她们？ 10. 如果没有激励文化， 80 、 90 后员工就很难留住？ 92 11 、双因素理论 激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素 维持因素 激励因素 防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励 激励员工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 93 12 、期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部 潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大 小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围 在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某 一成果的可能性的大小，以概率表示。 D:\教材\MTP视频\激励－期望.MPG 94 13 、公平理论 Oa OP OP OH 或 IP Ia IP IH 对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 OP—— 对自己报酬的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 95 14 、强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 （海豚表演，员工的潜力激励） 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 96 15 、归因理论 归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。 归因方式对情感反应的影响 结果 成功 失败 归因方式 内部 外部 内部 外部 情感反映 自豪、 满意 感激、 庆幸 自责、 内疚 生气、 愤怒 97 16 、挫折理论 • 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体 在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍 或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生 的情绪状态。 • 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时 的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施 将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 98 17 、人本管理的理论基础总结 · 过程型激励理论 行为改造型激励理论 需要层次理论(马斯洛理论) ERG理论(奥尔德弗理论) 双因素理论(赫兹伯格理论) 成就需要理论(麦克利兰理论) 期望理论(维克多弗罗姆理论) 动机激励水平 效价(奖励重视程度) 期望值(可能性) 归因理论 公平理论 强化理论 挫折理论 99 18 、思考题 HR 活动 员工加薪 用到什么理论 公平理论 举例说明 小李加 300 元，心里非常高兴， 后来他听说小王加了 500 元之后 心里感到不公平， 批评部属 培训部属 绩效考核 薪资待遇 晋升 绩优奖励 降职 公开竞聘 100 处理方法 以绩效和工作表 现为依据，说服 小李。 19 、 12 种精神激励的技巧 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 ( 唐骏终身成就奖 ) 参与激励 兴趣激励 内在激励 一分钟激励 晋升激励 经理人的一分钟激励 F:\ 激励视频案例 \ 成功的一分钟激励 .MPG 海尔的员工激励 MTP 视频 \ 海尔砸冰箱 .MPG 101 巧 １、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２、花些时间倾听员工的心声。 ３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5 、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 6 、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 7 、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成 个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 8 、庆祝成功 -- 无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励 大会或相关活动。 102 21 、赞美与责备并用法 • 汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来 肯定过去 责备现在 期待未来 注意 : 可以否定他的事，不要否定他的人 103 22 、五种错误的激励方式 • 平均主义 搞平均激励 .MPG • 公正主义 搞公正激励 .MPG • 激励不及时 • 激励不具体 • 从来不用负激励 • 负激励错误 MTP 视频 \ 不当的批评 .MPG 104 23 、如何成为 80 、 90 后员工认同的 上司 • • 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 • 80 、 90 后员工心目中理想上司的要素： 公平、信任、负责感、开放心态、上进、有爱心 • 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 • IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 • EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 • AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 105 24 、如何留住 80 、 90 后员工 1 、留人策略一：建立防御性关怀员工机制 --- 案例：世界 500 强 TDK 公司的防御性的关怀员工机制 2 、留人策略二：建立直属主管与部属师徒裙带关系 --- 案例：宁波金田铜业集团的主管与部属师徒裙带关系机制介绍 3 、留人策略三：引进校企合作培育制度 --- 案例：引进校企合作，实施学历培育制度，留住员工效果显著 4 、留人策略四：向标杆企业学习 --- 案例：富士康【 1-3-8 工程】的留人机制，增强员工的稳定性。 5 、留人策略五：建立有激励作用的利益分配机制 --- 案例：学习世界 500 强美泰有激励效果的利益分配机制 106 25 、其他留住 80 、 90 后员工的方法 12 、留人其他方法介绍 1. 没有规矩不成方圆 -- 制度留人 2. 工作着是快乐的 -- 事业留人 3. 家的感觉真好 -- 企业文化留人 4. 得人心者得天下 -- 感情留人 5. 有钱用在刀刃上 -- 福利留人 6. 如何带一个绩效卓越的团队 107 思考题《如何留住技术人才》 邓勇是 85 年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本 应该给他晋升主任的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个 人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。主任张华入职刚 1 年，由于 上级昨天一直在等待软件测试结果，今天早上一来上班他分配邓勇做软件测 试并尽快出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓 勇说：“如果你今天下班前交不出测试报告，你就应该对你的后果负全部责 任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不 交报告，你想怎么样？我们部门有 5 人，你为何偏偏找我做？我明天就辞职 不干了，说完把门一关就走出了办公室” 张经理为此事伤透了脑筋，自己该 怎么办呢？ 小组研讨： 1 ）张经理的命令为何失败了？ 2 ）如何才能搞好上下级之间的关系？ 108 26 、领导 80 － 90 后的成功依赖于 从目标上引领 从心理上辅导 从机制上保证 从利益上调节 从文化上熏陶 109
109 页
419 浏览
华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”， 这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡 献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了； 诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新 产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老 业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 第 1 页 共 10 页 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业 务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专 项奖等。 譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有 着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获 得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献， 所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮 仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提 拔速度较快的原因。 第 2 页 共 10 页 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来 确定战略贡献。 两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也 是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。 二 基于价值贡献 要理解价值贡献首先要理解标准。 高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。 而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而 不表现为一种独特的资源。 这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方 企业追求股东价值的最大化。 在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价 值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让 奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。 第 3 页 共 10 页 1.华为的价值评价 华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。 华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括： 基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系； 基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终 述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。 以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的 评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？ 华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相 互矛盾的，这也是它的独到之处。 比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人， 不能用显微镜的方式来评价。 对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。 第 4 页 共 10 页 所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作 的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调 动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者 国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队 进行操作。 管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握， 需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华 为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配 华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。 第 5 页 共 10 页 这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制 比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多 少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。 但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无 法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制 比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献 来进行分配，显然有失公允。 评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基 于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。 华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一 样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励 方案。 第 6 页 共 10 页 三 以奋斗者为本 相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为 把员工分为三类。 第一类是普通的劳动者。 在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系， 享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。 针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可 以了。 第二类是一般的奋斗者。 对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人， 他们大概占全体员工的 60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望 每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。 第 7 页 共 10 页 通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本， 就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。 他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证 他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 四 多元化激励 基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。 《华为基本法》第 18 条也明确规定： 华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或 者经济利益，还包括发展的机会。 第 8 页 共 10 页 也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障， 以及其它的一些人事待遇。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较， 一切向钱看。 华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个 方面。 第一，多重。 员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。 第二，多次。 华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包 括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。 第三，多种。 激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机 会。 第 9 页 共 10 页 第四，多人。 华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非 常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到 每一个人，营造人人争做英雄的氛围。 第五，多场景。 华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员 工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽 可能做到精准激励。 第 10 页 共 10 页
10 页
299 浏览
华为的人才激励体系
华为的人才激励体系 华为的干部分为 3 种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行 管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面 20%的干部属 于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不 了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为 这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是 惟一的，在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作 的评价。 华为三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不 能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任 结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学 的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风 范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖 励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和 业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表 表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招 聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同 等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为 目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二 是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不 能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原 则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖 风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工， 选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对 每一级干部的培养都考虑女干部的比例。 三权分立的干部选拔机制 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀 员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作 经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工 的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干 部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员 工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。 在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度 来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、 干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任 职职位的要求与任职资格标准进行认证， 认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行 360 度 的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进 行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内 全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。 适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。 另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一 个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，决策者有否 决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评 价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC(个人绩效承诺)承诺和 末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业 务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标 准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效， 因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个 人行为考核，要综合各种要素来考虑。 干部轮岗制度 华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务， 使他们理解什么叫商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。 任正非认为，职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利 于优秀干部快速成长。 华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制， 但不脱离中国的实际。 客观公正的考评 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲 望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作 态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者 的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的 工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考 评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期 表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要 求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属 之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主 管的考评。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记 分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经 营过程及华为在学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目 标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目 标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因 素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系 到每一个人的 PBC 指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方 面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在 关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体 现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的 结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管 PBC 完成差的最后 10%要降职 或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过 重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提 拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变 革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工 做任何事情都有章可依，有法可循
5 页
349 浏览
华为股权激励
编者按：华为的崛起不仅仅是任正非及其管理团队的意志与理念的成果，更是 其独特的激励机制并使其与人性作用的结果。 如今，如何有效激励员工，是所有管理者必须面对的话题，就此，阿里邦将整 理一系列文章资讯，以期对大家能有所启发！ ————————————— 每年 7 月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到 办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们 会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本， 也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工 商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供 数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一 直被华为员工用于购买股票。 不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿 元，直到 2011 年被叫停。 2012 年 3 月 31 日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于 2011 年虚拟受 限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确 2012 年虚拟受限股 只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊 股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司 净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企 业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的 98.61 亿股，在华为 公司内部，超过 6.55 万人持有股票，收益相当丰厚。2010 年，股票购买价格 为 5.42 元，每股分红 2.98 元，收益率超过 50%。2011 年，预计分红为每股 1.46 元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。 分享华为 1987 年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为 公司前身)，注册资本仅 2 万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司 即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT 等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握 核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通 讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权， 以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。 自 1990 年起，华为公司员工开始以每股 1 元的价格购入公司股票，此外，华 为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持 股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。 每股 1 元的价格相当诱人。1993 年，华为公司每股净资产为 5.83 元，1994 年 每股净资产为 4.59 元，1995 年每股净资产为 3.91 元，但每股 1 元的认购价格 一直延续到 2001 年。 在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难 关。1997 年，华为的注册资本增加到 7005 万元，增量全部来自于员工股份。 1998 年至 2000 年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。 至 1994 年，为了规范各公司各种形式的员工持股计划，深圳市出台《深圳市 国有企业内部员工持股试点暂行规定》。但由于一些地方出现了内部职工股权 证的非法交易，1993 年、1994 年国务院和原国家体改委两次发文，要求“立 即停止内部职工股的审批和发行”。 1997 年 6 月，华为公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制前， 华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为公司员工总计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持有余下的 34.85%股份。 改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有 华为公司 5.05%、33.09%和 61.86%的股份。 同时，华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会 集中托管，并代行股东表决权。 虽然身为民营企业，华为还是将自己的员工持股方案上报了深圳市体改办。当 年 11 月，体改办对华为公司内部员工持股方案作出批复，原则上同意其改制方 案。2001 年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，适用 范围扩大到了民营企业。当时的《员工持股规定》中明确规定，员工持股会(下 称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。 具体而言，持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时 间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股 会回购股份，所回购的股份会转做预留股份。 但华为公司的持股运作并不完全如上。在暂行规定中指出，股票的回购价格是 上年的每股净资产价格，华为公司因为长期实行 1 元每股的认购价格，因而也 长期实行了每股 1 元回购的做法。这给华为带来一场诉讼。 外界真正窥见华为公司股权的定价机制就是借由这起发生在 2003 年的诉讼。 是年，华为公司的两位资深员工——刘平和黄灿，将其告上法庭。原因之一就 是，华为公司是根据双方合同中约定的以每股 1 元的价格，而不是以每股净资 产价格回购股票。两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己 的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。 华为员工与华为公司所签署的《参股承诺书》中明确规定，员工辞职或因违反 公司的规章制度被辞退等丧失持股资格之一的情况时，需要将所持股份以原值 退回公司。这一规定有违于公司法规定的同股同权原则。 最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉。广东省高院认为，因为华为 员工的股份没有在工商登记——按照规定，股份有限公司的登记只限于发起股 东，非发起股东不需要登记，因此当时除副总裁纪平外，其余员工股东全部未 在工商部门进行记名登记。所以关键的证据是华为与员工之间的合同，华为工 会的持股数只能作为参考，原告的主张“没有契约依据和法律依据”。 在华为体系内外，这一案件波及甚广，当时引起了国内的法律界和企业家阶层 的广泛讨论。了解此案的人士分析，刘平黄灿案的认定意味着，员工与公司之 间只是合同关系，而非股东与公司的关系。在华为公司股票诞生起，华为员工 手中的股票与法律定义的股权就不相同，员工不是股东，而工会才是股东，员 工享有的只是某种意义上的合同利益或者权益，而非股权。此时的“员工持股 制度”更近乎于一种分红激励和融资手段。 “虚拟股激励” 通过虚实之间的悄然转换，华为在治理结构上已经从一家号称全员持股公司变 成由两家实体股东所控制的公司 在两位员工发难之前，华为公司其实已经决意改变实行了十年的员工持股方案。 1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的 激励制度进入其视野。 虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过 证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟股体系也避免了公 开市场所带来的股价的波动影响。 随后，华为公司延聘人力资源公司韬睿顾问设计了虚拟受限股体系。2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟 股票期权计划暂行管理办法》。如此前的历次改制一样，这一计划得到了深圳 市体改办批复同意。 华为公司并不是第一家在中国采取虚拟股制度的公司，几乎在它推出虚拟股的 同时，1999 年 6 月，上市公司上海贝岭推出了虚拟股权激励计划，授予部分员 工一批模拟的股票，公司股价的增益为员工所得的奖金收益。此外，银河科技 也出台了类似的做法。 然而，与两家上市公司不一样，华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体 系参照，华为公司采取的是每股净资产的价格，相关净资产的计算参照四大审 计师事务所之一的毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开，即使 华为的高层员工也不得而知。这与玫琳凯等美国公司的虚拟股实践不同，这些 公司均采取聘用外部专业公司评估股价的办法。 推出虚拟受限股之后，华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚 拟股，原本就不具实质意义的实体股明确变为虚拟股。当时，有两个有利条件 助推其在风平浪静之中完成了体量巨大的实体股到虚拟股的转变：一是，当时 正值网络泡沫破灭之时，华为公司正经历历史上的第一个冬天，许多员工对公 司股票的价值期望不高，且分红收益较低。此外，任正非当时鼓励大批员工 “辞职再回岗”以便完成股票回购，包括董事长孙亚芳也参加了这一计划。而 包括李一男在内的一批华为资深员工陆续离职创业，他们手中的股票也被回购 到工会手中。 华为公司股票在虚实之间的悄然转换，意味着其在治理结构上已经从一家号称 全员持股公司变成由两个实体股东所控制的公司。 1997 年改制时，华为公司和华为新技术公司的股东会议决定，两家公司员工所 持的华为公司股份分别由两家公司工会集中托管，此后，到 1999 年 6 月，华 为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的 5.05%股份，同时收购了华为 新技术工会所持有的 21.24%的华为公司股权。至此，华为公司两家股东—— 深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有 88.15%和 11.85%的股份。 2000 年 12 月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的 11.85% 的股权并入到华为公司工会，任正非独立股东的地位在这次董事会上也第一次 得到确认。华为公司将任正非所持的 3500 万元股份单独剥离，并在工商局注 册登记，他单独持有 1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有。 这种由任正非与华为公司工会并立的结构一直延续至今天。 2003 年，深圳市华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股 1.0708%，华为公司工会持有余下的股份，成立同时，华为公司工会就将所持 股份全部转给了华为控股有限公司。 此时，华为公司股东就由原来的该公司工会持股 98.92%，任正非持股 1.07%，变更为华为控股持股 99.98%，华为创业元老副总裁纪平持股 0.01%。一年之后，华为技术有限公司的股东再变更为华为控股和任正非，任 正非持股 1%。此后至今，历次增资后，华为技术有限公司、华为控股、华为 工会、任正非繁复的股权关系比例小有调整，但框架未再有大的变更。 而在华为控股成立的同时，华为公司原有的内部员工持股制度、期权激励计划 也被平移至华为控股的平台。 为什么要设立一个全新的华为控股作为华为公司持股的主体？对此，华为公司 和深圳体改办在相关的行文当中均言简意赅，大体称为了国际化，更便于与战 略投资者合作。一位与华为公司曾经有过深入接触的律师分析认为，成立华为 控股平台，既便于华为旗下资产的资本运作，也使得本不透明公开的股权激励 体系更容易被股东掌握。 对于华为公司的员工持股管理，其年报称：持股员工通过选举产生股东代表， 通过股东代表大会行使其应有的权利。而华为控股的公司章程也明确：公司最 高权力机构为股东会，并具体写明关于召集股东会议的方式与步骤。 但事实上，虚拟股制度下，持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉 及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。记者查阅相关材料发现，在涉 及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时，其股东会议历次只有两人参 加——任正非和孙亚芳，他们才是华为控股真正的两家股东的代表。 与当年联想控股等公司的持股会最大的不同是，联想持股最终将公司产权落实 到了每个个人身上，而华为员工所持股票事实上只有分红权，实体股东只有任 正非一名，其他员工整体以社团法人存在，而社团法人体系下，相互维系的关 键并非股权，而是劳动合同。 奋斗者的贡献 华为公司一直都强调自己是 100%由员工持有的民营企业。2009 年年报中，第 一次对外披露其持股人数为 6.1 万人。2011 年年报披露，持股人数增至 6.55 万人，华为目前的员工总数是 14 万人。6 万余人持股，已相当于一家大型上市 公司的持股人数。 华为公司不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。 2008 年，华为公司微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上 限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量 巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司新员工们。 2011 年 4 月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会， 华为轮值 CEO 胡厚透露，当时华为公司内部的一些统计显示，由于长期坐享公 司股票的丰厚分红，出现了一些“怠惰”的员工。因此，华为公司出台了许多 具体措施去识别“奋斗者”。 选择“奋斗者”本身形成了某种内部竞争。华为在北京的一位员工因为家庭原 因拒绝被调往国外，她便不再是“奋斗者”，因而失去了配股资格。 在这次座谈会上，任正非还表示希望持股较多、将要脱离一线的老员工主动把 所持的股票数量降下来，以便给新进的“奋斗者”更多机会。他透露说，2011 年已经有许多老员工这样做了，包括董事长孙亚芳，他本人也计划在 2012 年 减持部分股票。 受访的大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，“因为股票收 益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多”。 在华为公司的心声论坛上，有华为员工测算，在 2000 年投资的华为股票，十 年之后，所持股票价值增长超过 15 倍。在房地产、股市投资形势不明朗的情况 下，华为内部股票是华为员工最可靠、稳定的投资渠道。“我身边没有人不 买。”一位华为员工说。 虚拟股制度实行之后，华为公司的这套分红激励体系一路发展顺利——通过虚 拟股增发的形式，华为获得了大量的资金。华为控股相关材料显示，自 2004 年开始至 2011 年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股 63.74 亿股，总 计增资 275.447 亿元。其中，2011 年一年，华为控股创纪录地向两家股东增 发 17.35 亿股，任正非和控股工会总计出资达到了 94.037 亿元。 华为公司每年度发行股票数额，均由两个实体股东按当年每股净资产购买，然 后，控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们。2004 年至今，华为员 工以购买虚拟股的形式通过华为工会增资超过 260 亿元。 反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在 A 股上市以来累计募集资金不过 24 亿元。2004 年在香港上市，融资不过 21 亿港元，融资力度高下立判。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。 上市公司股权激励，只能发行新股，或者既有股东出让老股，资源有限，而且 要经过股东大会批准，操作起来成本很高。虚拟股则可以无限增加，股票来源 不是问题。另外，内部发行，几乎没有监管成本。 唯一的问题是，员工持续投资于华为公司虚拟股的财力究竟有多强？ “个人助业贷款” 对许多正当青壮年的华为公司员工而言，每年的华为股票购买指标都是一个甜 蜜的负担。 据华为公司员工透露，员工最高职级是 23 级。一般而言，工作三年的 14 级以 上员工每年大约可分得数万股，以最近三年 5.42 元的购股价格计算，需要几十 万元的购股资金。而 18 级的那些较为资深的员工们，最多可以获得 40 万股左 右的配股。 仅仅依靠薪资，华为公司员工显然难以维系如此大规模和不断增长的配股体系。 据悉，自 2001 年始实施虚拟股制度起，华为公司员工就从中国银行、工商银 行、平安银行和建设银行四家银行的深圳分行获得贷款，用于购买虚拟股。 华为员工持股制度的设立，遵循的是深圳市政府关于“内部员工持股”的系列 规定。1994 年，深圳市政府颁布《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规 定》，其中明确提到，可以由公司非员工股东提供担保向银行或者资产经营公 司贷款。华为公司是民营企业，但其员工持股制度方案经过了深圳市体改办的 批准。2001 年，深圳市颁布新《深圳市公司内部员工持股规定》，适用范围扩 大到了民营企业。 但是，华为公司员工的贷款的依据并非上文所提到的情况，因为贷款的名义是 “个人助业”。 一份华为员工与深圳工商银行南头支行签署的“个人助业贷款”合同显示：贷 款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率 0.4575%，担 保方式为个人薪酬收益权及账户质押。 南头支行发放的“个人助业贷款”与工商银行关于“个人助业”贷款的界定明 显有违。在工商银行网站上，详细清晰地说明了个人助业贷款的要件——用于 客户本人或其经营实体合法经营活动所需小额、短期资金周转的人民币贷款。 个人助业贷款的单户贷款金额最高 50 万元，贷款期限一般为六个月以内，最长 不超过一年。 对于个人助业贷款的发放对象，工商银行还明确要求，贷款人必须具有合法的 经营资格和固定的经营场所，能提供相关营业执照等经营证和经营资质证明。 但多位华为员工称，他们所得到的个人助业贷款并不需要提供以上证明。 这些员工获得的贷款与工商银行对个人助业贷款的界定，无论用途、金额、期 限和对象，均不吻合。 除工商银行之外，此外几家商业银行对个人助业贷款的界定不尽相同，贷款金 额、时限和担保差别巨大，但均明确要求是用于贷款者生产经营所需。 一家商业银行人士表示，按照有关规定，不管以何种名目发放的贷款，都不能 用来做配股资金。此行为违反了银监会发布的“三个办法一个指引”。 2010 年 2 月，银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂 行办法》，规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资。两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款 管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。 一系列贷款政策出台的背景是，监管部门希望能够通过制度建设来避免银行业 的系统风险，其中，特别强调要防范贷款资金被挪用。 此外，华为公司以个人助业贷款“助力”公司配股，与中国人民银行发布的 《贷款通则》中的第三条“不得用贷款从事股本权益性投资”以及和第四条 “不得用贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营 ”规定也不符。 “如果用信贷资金去做股权投资，即使抵质押再完整也是绝对违反规定的。” 上述商业银行人士指出，商业银行不可能在贷款合同中写“配股资金”之类的 用途，所以只可能变相处理，变形为“个人投资经营贷款”或者“个人助业贷 款”。 该商业银行人士分析，由于个人助业贷款，唯一的担保就是质押的员工的工资 收入，这对银行来说风险较高，一旦公司运营出现问题，员工的工资收入也同 时恶化，风险远大于有房子或汽车等实体抵押物的其他类型的个人贷款。 不过，记者采访的数十名华为员工均称，他们从未听说过有员工和贷款银行发 生过违约行为。 熟悉银行业务的人士认为，华为员工的贷款中，可能有华为公司或者是其控股 股东的参与，即华为公司方面可能有相应的贷款担保。但在华为员工与银行的 贷款合同当中，没有显示相关内容。 华为公司员工贷款合同中，第十条明确规定了抵销权：如果员工未按时足额偿 还贷款本金和利息，贷款人有权从借款人在该银行处开立的任何其他账户，包 括定期存款账户中扣收相关款项。 过去十年，华为员工究竟从四家商业银行获得了多少贷款用于内部配股？除了 四家当事银行之外，恐无人能说清楚。华为控股公司工商材料披露了华为工会 历年的增资扩股情况，自 2004 年开始到 2011 年，华为工会每年都会增资扩股， 这些股票与华为工会的虚拟股股份平行对应。经统计发现，七年之中，华为工 会累计出资高达 263 亿元。 从不同渠道获得的消息显示，该类贷款的规模超过 100 亿元。但这一数字未能 得到监管部门的证实。 断流之后 对于以贷款购买公司的股票，华为内部并无太多忌讳。 2011 年，在上海与华为员工沟通的时候，华为公司首席执行官任正非为了说明 自己无意、无力从董事长孙亚芳手中回购股票，以回应自己逼退孙亚芳的传闻， 特意强调，自己购买公司股票的贷款还没有还完。 这个消息显示，任正非自己也在使用贷款购买公司的股票。在那场关于华为接 班人问题的讨论中，大部分人的注意力都集中在前者，而少有人注意到：在国 内金融市场中，信贷资金用于公司配股仍被视为禁区。 一位华为内部员工透露，部分高级管理者每年购买华为虚拟股的贷款可能有上 亿元之巨。 值得注意的是，在两个“暂行办法”出台后，2011 年，四家商业银行仍在向华 为员工提供“个人助业贷款”，直到一年之后，有关部门明令四家银行停止对 华为员工发放个人助业贷款，同时要求在 2012 年 7 月收回之前所发放的贷款。 为什么施行了十多年的银行贷款会突然被认定违规？ 早在去年就有消息称，四家银行叫停华为员工虚拟股贷款的起因是此前国家审 计署的一份报告：商业银行对华为员工的“个人助业贷款”用于内部配股，该 行为系属违规行为，风险巨大。而银监会在调查后，明令四家商业银行暂停发 放华为虚拟股贷款。 一位深圳银监局人士证实，的确曾接到有关叫停华为虚拟股贷款的命令。 对于华为个人助业贷款一事，相关银行负责人也闭口不谈。2012 年 5 月，在工 商银行深圳分行南头支行的办公室里，负责华为员工股票贷款事宜的负责人承 认相关贷款被叫停之事，但是拒绝谈及更多细节。 在华为公司内部，关于银行暂停员工个人股票贷款的事宜最早在 2011 年初即 有通告。2011 年 7 月 21 日，华为控股工会财务处发布《关于 2011 年虚拟受 限股交款具体操作的通知》，首次明确，由于国家相关政策调整，2011 年各商 业银行停止操作个人助业贷款，员工认购资金需全部自筹。 三个月后，2011 年 10 月，华为董事会秘书处又发出《关于员工提前偿还银行 助业贷款及 2012 年配股交款相关事宜的通知》，强调“由于一些原因”银行 暂停了对华为员工购买虚拟受限股贷款的支持。 一位华为基层员工称，从去年 7 月开始，华为控股工会开始不断催促员工还款。 “工会财务处和董秘处连续向员工发通知，去年 7 月通知上还是‘银行对员工 购股贷款有严格要求，请提前做好个人资金安排，尽量使用自有资金缴款’。 到了今年 3 月 31 日，公司就已经明确通知，‘银行停止个人助业贷款，员工认 购资金需全部自筹’。” 在华为控股工会所下发的《关于 2011 年虚拟受限股收益分配操作及有关还款 等资金安排的通知》中，华为对员工偿还银行贷款和内部借款给出了最后期限： 银行贷款需在 2012 年 7 月前全部还清，在 2011 年申请的内部借款也必须在 4 月 30 日前偿还。 资深财务人士认为，银行叫停虚拟股贷款后，只要员工不会同时选择回购股票， 就不会对华为公司自身现金状况带来太大影响。华为公司 2011 年年报披露， 华为公司手上现金相当充裕，该公司拥有现金及短期投资为 623.42 亿元。 另外，对于虚拟股的回购程序，华为公司曾经规定过回购的比例，每年不能超 过总数的 25%，在公司困难阶段，不能回购股票。 在各种论坛上，华为员工们不乏对是否继续参与此次配股的犹豫。目前还没有 华为公司员工表示不会再购买华为公司的股票。 贷款的收回已然开始。2012 年 4 月，华为 2011 年虚拟受限股分红开始，不少 华为员工查询账户时发现，由于公司提前将银行贷款和内部借款扣除，账户金 额已经变为零，还有相当多一部分员工在扣除分红外，有债务未能还清。 多位华为员工表示，自己工作后的积蓄大多都已经投资在公司虚拟股上，连房 子、车子都无法购买，要买新的股票只能去跟亲戚朋友求助。过去半年之中， 许多华为员工的朋友们都接到了筹借现金购买公司股票的电话。在华为人聚集 的天涯论坛上，各种贷款公司留下了提供贷款的广告。 2011 年，在虚拟股贷款刚刚被叫停之时，华为公司曾经提出可以协调公司内部 借款。彼时，华为控股工会通知规定，职级 18 级及以上的较高级员工的认购资 金全部自筹解决。职级 17 级及以下较低级员工，个人筹集资金有困难的可提交 申请，由工会协调内部员工之间相互借款。 内部借款比例不高于个人认购款总金额的 60%，借款的年利率为 7.315%，借 款期限为 2011 年 9 月 20 日至 2012 年分红发放之日，按照实际使用借款的具 体天数计息。 在 2012 年 3 月 31 日的通知当中，没有再提“内部借款”事宜，华为员工们猜 测，这一路径也被堵死了。 之后，华为公司提出，在 4 月底之前，华为持股员工如果不能还清银行贷款或 内部协调借款，华为控股工会将会回购员工手中所持的华为股票。 自愿申请由华为控股工会回购部分虚拟受限股的期限为 4 月 15 日到 5 月 15 日。 在此期间，华为员工可提出书面申请交所在部门干部部薪酬管理员，经干部部 汇总后交工会财务处统一处理，回购价格为每股 5.42 元，即当年的每股净资产 价格。 在华为公司内部的论坛上，甚至有华为员工发帖，希望以私人协议的方式兜售 华为虚拟股。但他们其实无法完成虚拟股的交易，因为这些股票只能被出售给 华为控股工会。所谓的出售只是另一种形式的借贷而已。 “我们可以商定一个合适的利息，我保证给借钱的人一个最低的收益。”这位 员工说，“说到底，我们是签一个借款合同，五五开分享税后分红。” 如果华为公司的分红低于承诺的借钱利息怎么办？“那我也会保证对方的收益， 损失我来承担。”该员工说，“但我相信公司的分红应该绝对会不错的，我有 信心。” 这样的信心看起来多少有些盲目。电信行业和宏观经济的影响之下，华为的增 长也不再像以前那样迅速。2011 年当中，华为销售额增长明显放缓，而华为的 利润则大幅下滑，分红缩水过半。 在筹款还清贷款的同时，华为公司的员工们还要考虑另一个问题：一年一度的 配股时刻已经来临，他们是否应该，以及如何筹资购买公司新增发的股票？目 前，华为控股工会已经通知员工，如果员工无力去购买今年的股票，其购股资 格将会保留至明年，购股价格是 2013 年的价格。 “虚拟股”向何处去 “绝不可能！”被问及信贷断流会不会危及现有虚拟股制度的实施时，一位华 为高层非常坚决地说。 “我们的结论是，华为实际上是分享制，而不是股份制，和股份没关系。”和 君创业公司总裁李肃说。此前，和君创业曾经专门研究过华为的虚拟股制度。 “分享制是合理的。公司的控制权全部在任正非手里，大家分享利润。”从早 期的员工持股，再到后来的虚拟股。在全员持股的说法之下，华为公司所实行 的不过就是员工分红激励的手段而已。李肃认为，将分红激励解释为员工持股， 好处之一是，可以避免外界关于非法集资的攻讦。 此后，经过长期的发展，华为控股的虚拟股制度不完全是市场化激励制度，具 有了融资的特征。而对于这套运作体系，即使华为公司的持股员工，也多语焉 不详，国内对相关虚拟股制度的立法、监管也无明确内容。 在虚拟股贷款断流之后，华为公司究竟会怎样调整他们的虚拟股制度？李肃认 为，华为公司的股权迷局还未到最后见分晓之时。“关键是在任正非之后，其 他的股权怎么办？是否会被切割？是实体股还是虚拟股？” 华为公司为什么会选择虚拟股，而非公开上市？过去多年，外界一直热衷谈论 华为是否会上市的问题。几位华为资深员工透露，在华为公司发展的早期，包 括任正非在内，华为公司高层都曾经谈论过华为公司上市的问题，以及上市之 后，华为公司员工所持股票价值飞涨的美好前景。 但现在的局面之下，华为公司员工手中的虚拟股如何再回头，转化为实体股会 是一个巨大的难题，这使得华为公司整体上市的可能性微乎其微。 不久前，有华为中高层人士分析认为，华为公司可以将旗下的部分资产单独剥 离出去，融资甚至上市，比如已经非常成熟的电信运营商业务板块。在 2008 年前后，华为公司的确曾经有意将旗下的手机终端业务剥离出去，引入贝恩资 本、银湖等战略投资者。惜乎一场金融危机的到来使得这一计划未能实现。 有投行人士认为，这是一个足可以替代原有的虚拟股融资的方案。但问题是， 此前该业务板块中的员工虚拟股部分该怎么办？上市之后，他们会继续延续虚 拟股的激励方式还是会采取类似于公开市场中的期权激励？ 但是，在现行的中国法律体系之下，公开市场的期权股权制度使得期权制度很 难成为一种真正有效的激励。 北京大学法学院副教授邓峰指出，国内现有的期权、员工持股制度在许多方面 都存在高度规制，在实行法定资本制、坚持同股同权、缺乏分层次股权市场的 大背景下，员工期权股票持有人的权益得不到保护，也起不到长期激励的效果。 邓峰认为，在这种特殊的背景下，使得“影子股权”等另类激励反而更具备可 行性，所谓“影子股权”是公司管理层专门划分出一定比例的收益，以分红的 形式发放给管理层或者员工。 “华为的模式到目前来讲运转得很不错。员工贷款的方式如果以后不能再使用 了，员工这次可以砸锅卖铁，但每年的持续确实有问题。”一位资深财务人士 认为。 还有一种可能是，随着通信行业进入稳定增长期，华为公司也就不会再有如此 巨额的融资需求了，因而不需要增发大量的虚拟股。2011 年，华为的增长已然 放缓，销售收入增长降至 9%。 但华为公司自己并不这么认为。2011 年，华为公司内部提出，未来几年，要使 得该公司的销售收入达到 1000 亿美元，而当前仅为 323 多亿美元。大幅业绩 增长预期背后意味着大幅的资金投入。2010 年、2011 年连续两年，华为公司 均进行了大规模虚拟股配股。仅在 2011 年，规模就达到创纪录的 93 亿元。 “最完美的结果还是不要有意外，让这个模式可以平稳地发展下去。”上述资 深财务人士认为。而一旦出现严重的问题，华为数万持股员工将会承受最大的 损失。如果公司发展不好怎么办？如果公司出现亏损怎么办？如果华为公司出 现极端情况怎么办？ 在被问及这些问题时，多数华为员工坚持认为，华为公司绝对不会出现太糟糕 的局面。 华为公司 12 年的虚拟股运行，显然给了员工极大的信心。从 2001 年到 2011 年，华为公司销售收入从 235 亿元，增长到 2039 亿元。对银行而言，华为公 司能够长期维持良好的还贷信用，亦是优质客户。这套高效运转的体系的风险， 主要是公司的经营业绩是否可以持续增长。 对于正处于业务扩张期的华为，现在无疑需要新的融资渠道以支持其增长。 华为虚拟股信贷困局，也从另外一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股 权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，也许扼制了金融创新的可能， 而中国的制度创新不乏企业的“违规”操作推动。如果华为公司可以通过公开 市场实现有效的激励与融资功能，那么它目前面临的虚拟股信贷断流，或许是 一个好的转机。
22 页
268 浏览
华为人才激励制度
关于华为的人才激励制度 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在 1996 年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有 30%的人下了岗，其中有曾经立下 汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一 线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人 来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自 傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不 断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择， 促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个 空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘 者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审 委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的 员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上 的精神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正 非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资， 还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过 70%，有时甚至高达 80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教 育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机 会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外 考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了 优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很 强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工 作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅 19 岁的 高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能 力，华为大胆地起用年轻人，一位只有 25 岁的华中理工大学毕 6、客观公正的 考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据 依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点， 宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的 考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的 强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工 采用的强化手段，是要以考评结果为依据。 7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的 知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由 股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。 还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权， 因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公 司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越 是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一 项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
3 页
348 浏览
年终奖+工资+个体+承包+劳务税率
2021年最新工资收入5000起征点的个税税率表(按年) 级数 应纳税收入额(含税) 税率(%) 速算扣除数 1 不超过36,000元的部分 3% 0 2 超过36,000元至144,000元的部分 10% 2520 3 超过144,000元至300,000元的部分 20% 16920 4 超过300,000元至420,000元的部分 25% 31920 5 超过420,000元至660,000元的部分 30% 52920 6 超过660,000元至960,000元的部分 35% 85920 7 超过960,000元的部分 45% 181920 2021年最新个人所得税税率表：年终奖收入所得税税率 级数 平均每月应纳税收入额 税率(%) 速算扣除数 1 未超过3000元的部分 3% 0 2 超过3000元至12,000元的部分 10% 210 3 超过12,000元至25,000元的部分 20% 1410 4 超过25,000元至35,000元的部分 25% 2660 5 超过35,000元至55,000元的部分 30% 4410 6 超过55,000元至80,000元的部分 35% 7160 7 超过80,000元的部分 45% 15160 提示： 1、年终奖收入，需要将年终奖金额除以12个月，以每月平均收入金额来确定税率和速算 扣除数。本表平均每月收入为年终奖收入金额除以12个月后的平均值； 2、年终奖收入税率表与工资、薪金收入的税率表相同，只是他们的计算方式不同。 2021年最新个人所得税税率表：个体户经营收入所得税 级数 应纳税收入额(含税) 税率(%) 速算扣除数 1 不超过30,000元的 5% 0 2 超过30,000元到90,000元的部分 10% 1500 3 超过90,000元至300,000元的部分 20% 10500 4 超过300,000元至500,000元的部分 30% 40500 5 超过500,000元的部分 35% 65500 提示： 1、本表所列含税级距，为按照税法规定以每一纳税年度的收入总额减除成本、费用以及 损失后的所得额。 2、含税级距适用于个体工商户的生产、经营所得和由纳税人负担税款的对企事业单位的 承包经营、承租经营所得；不含税级距适用于由他人（单位）代付税款的对企事业单位 的承包经营、承租经营所得； 3、投资者兴办两个或两个以上企业的（包括参与兴办），年度终了时，应汇总从所有企 业取得的应纳税所得额，据此确定适用税率并计算缴纳个人所得税。 2021年最新个人所得税税率表：劳务报酬收入所得税 级数 应纳税收入额(含税) 税率(%) 速算扣除数 1 不超过20000元的 20% 0 2 超过20000元至50,000元的部分 30% 2000 3 超过50,000元的部分 40% 7000 提示： 1、劳务报酬收入在800元以下的，不用缴纳个人所得税； 2、劳务报酬收入大于800元且没有超过4000元，可减除800元的扣除费用； 3、劳务报酬收入超过4000元的，可减除劳务报酬收入20%的扣除费用； 4、本表中的含税级距、不含税级距，均为按照税法规定减除有关费用后的收入额； 5、含税级距适用于由纳税人负担税款的劳务报酬收入；不含税级距适用于由他人（单位 ）代付税款的劳务报酬收入。 2021年最新个人所得税税率表：承包经营所得税 级数 应纳税收入额(含税) 税率(%) 速算扣除数 1 不超过30,000元的 5% 0 2 超过30,000元到90,000元的部分 10% 1500 3 超过90,000元至300,000元的部分 20% 10500 4 超过300,000元至500,000元的部分 30% 40500 5 超过500,000元的部分 35% 65500 提示： 公式中的“减除必要费用”，当前个税税法规定为5000元。经营时间以月份为计算单位 。 个人在承租、承包经营期间，按照企业所得税的有关规定，"凡承租经营后，未改变被租 企业名称，未变更工商登记，仍以被承租企业名义对外从事生产经营活动，不论被承租 企业与承租方如何分配经营成果均以被承租企业为纳税义务人"。即按照企业所得税的有 关规定先缴纳企业所得税然后才按个人承包所得的规定计算缴纳个人所得税。
4 页
380 浏览
热门推荐
10078 阅读
24 页
3016 阅读
16 页
3970 阅读
6 页
789 阅读
12 页
744 阅读
2 页
