2022 年公司年终奖分配方案
2022 年公司年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工 作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照贡献优先、兼顾公平的原则进行奖金分 配。 二、适用范围 销售转正人员； 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的 员工从一月份开始计算； （三）人力资源部统一核算，提交总经理审批； （四）年终奖分均分二次发放，春节前 1 次，次年 4 月底一次； 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：全年绩效考核均值数据、岗位及司龄等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数 (M)*销售目标完成系数(K1)*岗位对应系数(K2)*入司时间系数 （K3） （三）年终奖涉及项目与数据对应关系： 1、年终奖金核算主要涉及的参数包括： M：奖金基数 K1：员工绩效考核系数 K2：岗位系数 K3：员工入司时间系数 2、奖金基数 M 奖金基数=员工月均固定工资 x 项目业绩达成系数，其中项目业绩系数需要由人力资源 部根据企业目标完成情况进行确定。 例如：全年项目业绩指标为 1000 万元，全年实际完成 1000 万元，那么， 业绩系数=1000/1000=1 3、销售目标完成系数 K1 该参数由个人全年度销售指标（管理者为团队指标）完成率所决定，其数据由人力资源 部提供，按如下比例划分： 销售完成率 95 %≤X100 % 90 %≤X95% 85 %≤X90% 80 %≤X85% 75 %≤X80% X75% 考核系数 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1 0 销售完成率 X≥200% 170 130 120 110 100 考核系数 %≤X200% %≤X170% %≤X130% %≤X120% %≤X110 % 2 1.5 1.3 1.2 1 3 4、岗位系数 K2 该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供，具体如下： 职级 系数 主管/经理 1.2 普通员工 1 5、员工入司时间系数 K3 该参数主要针对当年新进或产假或工伤员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提 供。 该数据计算方法为 K3=（12-转正月份/产假月份/医疗期）/12，老员工系数为 1 例如：某明员工 4 月份转正职，那么，该员工 K3 系数=（12-4）/12=2/3。 例如：一名职员，职级为普通员工，入司 2 年，平均月固定工资为 1 万元，个人业绩 完成为 109%，那么该名员工的年终奖金为： 6、特殊情况说明 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不予发放年终奖金 （1）中体离职者； （2）事假一年内累计超 20（含）天者或病假累计 30 天（含）； （3）当年度受到过公司记大过处分者； （4）当年员工人均产出小于 30 万以下，主管则团队月人均产出小于 30 万以下； 7、中途晋升的按照实际情况折算 五、考核分工 1、绩效专员将各被考核人员的考勤、绩效目标及完成相关信息在农历春节休假前 20 日给人事经理； 2、人事经理负责统一核算，并提报总经理审批。 3、财务员根据奖金名单负责分批发放。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三 个工作日内向人力资源部申诉； 2、员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 七、本办法解释权归公司所有，下发之日开始生效。
4 页
359 浏览
公司年终奖分配方案 -最全
2022 年公司年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工 作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照贡献优先、兼顾公平的原则进行奖金分 配。 二、适用范围 销售转正人员； 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一年级以上的 员工从一月份开始计算； （三）人力资源部统一核算，提交总经理审批； （四）年终奖分均分二次发放，春节前 1 次，次年 4 月底一次； 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：全年绩效考核均值数据、岗位及司龄等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数 (M)*销售目标完成系数(K1)*岗位对应系数(K2)*入司时间系数 （K3） （三）年终奖涉及项目与数据对应关系： 1、年终奖金核算主要涉及的参数包括： M：奖金基数 K1：员工绩效考核系数 K2：岗位系数 K3：员工入司时间系数 2、奖金基数 M 奖金基数=员工月均固定工资 x 项目业绩达成系数，其中项目业绩系数需要由人力资源 部根据企业目标完成情况进行确定。 例如：全年项目业绩指标为 1000 万元，全年实际完成 1000 万元，那么， 业绩系数=1000/1000=1 3、销售目标完成系数 K1 该参数由个人全年度销售指标（管理者为团队指标）完成率所决定，其数据由人力资源 部提供，按如下比例划分： 销售完成率 95 %≤X100 % 90 %≤X95% 85 %≤X90% 80 %≤X85% 75 %≤X80% X75% 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1 0 销售完成率 X≥200% 170 %≤X200% 130 %≤X170% 120 %≤X130% 110 %≤X120% 100 %≤X110 % 考核系数 3 2 1.5 1.3 1.2 1 考核系数 4、岗位系数 K2 该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供，具体如下： 职级 系数 主管/经理 1.2 普通员工 1 5、员工入司时间系数 K3 该参数主要针对当年新进或产假或工伤员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提 供。 该数据计算方法为 K3=（12-转正月份/产假月份/医疗期）/12，老员工系数为 1 例如：某明员工 4 月份转正职，那么，该员工 K3 系数=（12-4）/12=2/3。 例如：一名职员，职级为普通员工，入司 2 年，平均月固定工资为 1 万元，个人业绩 完成为 109%，那么该名员工的年终奖金为： 6、特殊情况说明 在当年度年终考核奖金发放前有下列情形之一者，不予发放年终奖金 （1）中体离职者； （2）事假一年内累计超 20（含）天者或病假累计 30 天（含）； （3）当年度受到过公司记大过处分者； （4）当年员工人均产出小于 30 万以下，主管则团队月人均产出小于 30 万以下； 7、中途晋升的按照实际情况折算 五、考核分工 1、绩效专员将各被考核人员的考勤、绩效目标及完成相关信息在农历春节休假前 20 日给人事经理； 2、人事经理负责统一核算，并提报总经理审批。 3、财务员根据奖金名单负责分批发放。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、本着年终奖金发放透明和人性化，如员工对年终奖金存有异议，可于发放之日起三 个工作日内向人力资源部申诉； 2、员工在三个工作日内如无任何异议，则视同默认。 七、本办法解释权归公司所有，下发之日开始生效。
5 页
368 浏览
2022年员工年终奖金分配实施方案（附分配流程）
某科技有限公司 20XX 员工年终奖金分配方案 ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑== 目录 一、方案目的..........................................................................................................................................1 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总...................................................................................................2 三、年终奖金分配思路...........................................................................................................................3 四、年终奖金分配原则...........................................................................................................................3 五、年终奖金核定方式...........................................................................................................................4 六、年终奖金分配流程...........................................................................................................................8 七、年终奖金派发后的跟踪事项...........................................................................................................8 20XX 年公司年终奖分配方案................................................................................................................9 1 一、方案目的 年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合 公司未来的发展战略，为实现公司、员工等多方共赢的局面，本奖金分 配方案应实现以下目标： 1、通过发放年终奖金，激励员工士气，满足员工的生存与发展的 需要，降低内部矛盾与不公平感，并提升员工满意度与企业归属感，强 化对公司文化认同感。 2、 通过年终奖金分配方案制度的实施，增强公司薪酬管理水平， 使之能有效引导员工发展方向，提高员工的工作效率，降低员工流失率， 特别是防止高级人才的流动，以短期激励和长期激励相结合的方式，吸 引高级人才，从而为企业节约人力资源成本（包括招聘、在职培训、解 聘、薪资支出等人力资源成本）。 3、通过将年终奖与公司业绩，员人个人能力、职级、工作表现等 指标相挂钩的方式进行合理分配，体现公司绩效考核的权威性，从奖金 发放的过程中，对员工进行管理制度的在职指导，增强员工对企业绩效 考核制度的服从性与认同度，从而以公司战略管理的角度引导员工积极 配合公司未来的战略目标的实施。 2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总 1、年终奖金分配总额是否符合公司年度人力资源成本指标？ 2、年终奖金应如何合理分配方能体现其内部公平性？ 3、年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合？ 4、年终奖额度制定过程中，是否给予各管理层级相应授权参与下 属员工个人奖金总额评定？ 5、年终奖是否需要考虑同业年终奖金分配水平，以使公司薪资待 遇具备竞争力？ 6、年终奖分配制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性？ 7、个人年终奖分配金额是否需要考虑员工接受度与满意度？ 三、年终奖金分配思路 本公司本质上属于销售、装配制造型企业，企业的发展离不开销售， 所以公司行为始终是以销售为核心。为配合 20XX 年的战略目标，在年 终奖金分配的形式上采用以“业绩为核心”的思路，一切都是为了公司 创造效益。所以在方案中，奖金分配的多寡，主要取决于员工为公司创 造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然，公司在奖金分配也不能忽 略了辅助部门的工作成绩。所以，本案以公司业绩目标为核心点，充分 与绩效考核评定紧密联系，结合员工日常工作表现，力争达到在年终奖 金分配上实现公平合理、奖勤罚懒的目的。 3 四、年终奖金分配原则 1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则 良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足，而应该是指引员工发展的明 灯，用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造 更多效益。 2.因需而变的层级差异性原则 不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大 差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性 原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的 “自豪感”和基层员工的“安全感”。 3.公司利益与个人收益相结合的原则 在年终奖金发放的过程中，应体现公司利益与员工个人利益紧密结 合的关系，没有公司利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。 4.奖金分配与绩效考核挂钩的原则 年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利，而是做员工在过去工作 表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。 4 将奖金分配的标准透明化（奖金额度仍需保秘）， 5、奖金分配指导员工职业发展的原则 通过层级化、差异化的奖金分配制度，鼓励员工提高业务水平与 个人素质，形成良好的职场心态与职业习惯，促使员工为获得更大的收 益必须要不断的学习与改进，随着个人能力与业务水平的提高，公司为 其创造更多的发展机会，在公司不断发展的过程中，个人收益也随之不 断提高。 五、年终奖金核定方式 1、年终奖金总额确定 年终奖金总额可采用以下方式核算： （1） 从全年营业总额结合公司全年销售目 标完成比例按不同档次 计提 说明：可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额，建议 比例为 0.2-0.5%之间，然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例 确定实际奖金总额。 举例： 假如 20XX 年完成年度销售额 1 亿元，按 0.2%计提，1 亿×0.2%=20 万， 原定销售目标 2 亿 ，实 际完 成 比例 为 50%，奖金分配总额为 20 万 ×50%=10 万元。 （2）按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提 说明：由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、 5 分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年 终奖金总额。 举例： 情况 1（未完成目标）：20XX 年实现税后净利 2000 万元，股东权益、 分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 3000 万，完成比例 为 66.7%，奖金总额=2000 万×（1-98%）×66.7%=26.68 万（相当总利 润 1.33%） 情况 2（超额完成目标）：20XX 年实现税后净利 3000 万元，股东 权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 2000 万，完成 比例为 150%，奖金总额=3000 万×（1-98%）×150%=90 万（相当总利润 3%） 2、 年终奖金功能结构确定 年终奖金总额确定后，按奖励功能不同划分比例。如下： 基础奖金：约占 60%，按职能部门职责与重要性的不同，分配到各部门。 部门奖金：约占 20%，按部门整体考核不同，以优秀、良好、一般为三 个档次，划分比例，分配到各部门，由各部门领导酌情分配到个人或作 为部门公共基金。 董事会特别奖金：约占 10%，由董事会在公众场合特别向优异表现的管 理层人员专门颁发。 个人优秀表现奖：约占 6%，用于奖励全勤员工、优秀员工、有特殊贡 献的员工、及有家庭困难的员工。 福利奖：约占 4%，用于春节福利（如发年货、购物卡等）、或公司年 6 会抽选幸运奖。 福利奖金 4% 优秀员工奖 6% 董事会奖金 10% 基础奖金 部门奖金 董事会奖金 优秀员工奖 福利奖金 部门奖金 基础奖金 20% 60% 3、 如何按各部门职能划分奖金分配比例 a) 基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分配，如下图： 综合部 9% 市场部 12% 销售部 11% 财务部 9% 物资部 技术部 16% 生产部 15% 经营部 10% 质检部 10% 综合部 财务部 技术部 生产部 质检部 经营部 物资部 销售部 市场部 8% b) 部门奖金按各部门团队表现按比例分配。 A、由行政部门按公司规定对部门表现进行考核，给予优秀、良好、 普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素： 本部门全年整体出勤率 本部门任务目标完成比例 本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率 本部门协作其他部门工作频率（非本部门工作职责） 本部门突出贡献事件次数 7 B、按评级标准可参考如下部门奖金分配比例： 优秀部门，1 个，部门奖金分配比例 40% 良好部门，2 个，部门奖金分配比例各 15% 普通部门，3 个，部门奖金分配比例各 10% 4、岗位职能与个人综合考核核定奖金额度 由部门主管领导确定奖金基数，按岗位职能不同核定基础奖金总额， 再根据年度考核评分系数，最终核定员工的年终奖总额。 5、年度考核因素可参考如下： 个人考勤 个人工作完成度 个人工作差错率 目标完成度 主管领导评分 2-3 位协同部门同事评分 6、其他参考因素： 试用期：如在试用期，只可领取 60%的年终奖。 工作年限：不满一年按年度工作日比例领取，满一年以上可全额领 取。 重大违纪事件：按公司规定取消年终奖励。 六、年终奖金分配流程 财务部门出具年度财报，明晰 公司年度赢利状况，以资参考。 综合部根据年度财报与各部 门综合评定，出具年终奖金 分配建议，以供董事长决策。 董事长审核年度财报与年终 奖金分配建议，核定年终奖 金的提取比例与分配原则。 8 综合部根据董事长决议及财务部 核定的奖金总额制定年终奖金详 细分配方案，并组织相关部门领 导沟通及组织评定工作。 七、年终奖金派发后的跟踪事项 综合部及时跟踪奖 金发放的后续工作。 1、综合部跟踪奖金发放进度，务必做到及时、准确的发放。 2、综合部随时向员工解释本次奖金分配的方式与个税的扣除方式。 3、 综合部随机调查员工对本次奖金发放的满意度，收集员工所提 出的意见与建议，以备日后改进工作。 20XX 年公司年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。 本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照 9 绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于**全体员工（董事长、总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转 正满一年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务管理中心出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的 盈利情况;人力管理中心提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动 明细,绩效办公室提供 ABC 测评数据并汇总各个部门数据，统一核算， 于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门核对。 （四）春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由绩效办公室转发各部门、 各人知悉；春节放假前 2 日发放年终奖 50%,剩余 50%年后元宵节 发放. （五）年度考绩事宜由综合办公室督导，财务管理中心复核,绩效办公 室执行，各部门配合。 四、年终奖核算及构成 10 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、日常表 现、考勤、工龄、岗位、上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄 对应系数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 员工级基本工资 奖金基数=12 *效益系数 实际净利 其中效益系数=指标净利 （效益系数,是指部门全年净利完成情况, 其中区域经理按区域完成情况,片区总监和片区内运作部门员工(含管理 者)按片区完成情况,总部员工(含管理者)按全公司完成情况,效益系数 1.2 及以上统一按 1.2 计算，0-0.8 统一按 0.8 计算，0 以下统一按 0.5 计算而且不区分岗位级别,所有人员均按一线员工岗位系数核算. 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门效益系 数计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门效益系数核 11 算,例如员工甲转正后在总部工作 4 个月,后调上海 5 个月,再调北京 3 个月,则全年效益系数按上海的,再如员工乙在总部上班 5 个月,调深圳 上班 5 个月,后调武汉 2 个月,如深圳效益系数高于总部,则按深圳的核 算否则按总部核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在深 圳上班 5 个月,后调总部上班 5 个月,再调回深圳 2 个月,则按深圳(深圳 共 7 个月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 系数 总监 8 高级经理(中心/高级经理) 6 部门经理 4.5 经理(非部门负责人) 3.5 主管 2.5 专员、技工 1.5 一线员工 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理 按主管级别核算。 12 一线员工划分范围： 财务部一般员工、营销部和运行部一般员工、人事行政一般员工、各部 门助理及文员、司机、保安、厨工。 专员、技工划分范围： 各部门专员、IT 技术人员、修理工，见习主管。 主管划分范围： 各部门主管\总经理助理、总监助理、见习经理和储备经理。 部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发 放职位对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位 系数,一月内多次异动的按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无 一次异动超半个月则按最初岗位系数。 异动岗位系数之和 岗位系数=总实际上班月份数 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期 间晋升为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为 13 经理),那他的岗位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABC 考核系数+考勤系数， （1）ABC 考核系数 考核等级 倍数 A 1.2 B 1 C 0.8 注：a、考核期内刚入职没有 ABC 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABC 的员工当月默认为 C. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 -0.02/小时 未打卡 -0.01/ 3 次 事假 旷工 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 备注：无需打卡人，不核算未打卡次数。 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 14 B,2 个月为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*100.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 （0，1] 1 （1，3] 1.1 （3，5] 1.2 （5，∞） 1.3 备 注 举例:一线员工,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益系 数为 1.1,年终奖金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 下列员工不参与年终奖金分配 15 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在 12 月份时仍然处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员 工； 7、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 8、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限 的按事假核算）。 9、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 10、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50%年终奖，不享有。 五、考核分工 1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节 休假前 20 日给绩效办公室。 2、经理负责组织部门主管及员工的 ABC 考核。 3、绩效办公室负责年终考核系数的监督和核实及年终奖金的核算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、绩效办公室有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 16 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABC 测评，视 该员工自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 20XX 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:绩效办公室 17
17 页
417 浏览
化学原料及成品制造业年终奖金制度
化学原料及成品制造业年终奖金制度 第一条 依据 本细则依据本公司人事管理规章规定制定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业人员年终奖金的发给，悉依本细则的规定办理。 (二)本细则所称从业人员以本公司编制内的人员为限，顾问、试用人员、临 时人员均不适用。(但得视情况另行发给) 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围 从业人员在年度内中途到职者，按实际工作月数比例计算，凡未满半个月 者以半个月计，半个月以上以一个月计。 第五条 凡在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金： (一)辞职或解雇者。 (二)资遣者。 (三)停薪留职者(期间扣除)。 (四)其他原因中途离职者。 第六条 凡年终奖金的发放计算基数标准如下： 本薪＋主管加薪＋职务加薪＋技术加薪。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖、惩者，年终时依下列标准加减年终奖金。 (一)嘉奖一次：加发一日份薪额的奖金。 (二)小功一次：加发三日份薪额的奖金。 (三)大功一次：加发十日份薪额的奖金。 (四)申诫一次：扣减一日份薪额的奖金。 (五)小过一次：扣减三日份薪额的奖金。 (六)大过一次：扣减十日份薪额的奖金。 第八条 请假旷工的扣减标准 (一)旷工者照天数计，每天扣减 2 日份薪额的奖金，不足一天者以一天计。 (二)凡年度内请事病假(合并计算)达 10 天以上者，每超过 1 天扣减 1 日份 薪额的奖金。(服务未满一年者，照比例折算) 第九条 考绩加发标准 凡年度考绩依下列等级加发 (一)优等者加发 10 日份。 (二)甲等者加发 3 日份。 (三)乙等者不予加发。 第十条 年度计算 由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十一条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年春节前发给。 第十二条 实施及修订 本细则呈奉总经理核定后实施，修改时亦同。
2 页
377 浏览
【年终奖】公司年终奖评优方案
公司年终奖评优方案 公司年终奖是为了表彰一批一年来在工作中成绩突出的集体和职工，并分别授予 先进集体、先进个人、优秀员工而发放的。下面学习啦小编来告诉大家公司年终奖评 优方案，欢迎参阅。 公司年终奖评优方案 1 依据公司理念以及在日常工作当中我们所倡导的行为，设置 20XX 年度四个个人 奖项和一个团队奖项，具体奖项及评选标准、办法如下： 一、奖项设置： 1.最佳榜样奖 1 名; 2.最佳出勤奖 1 名; 3.最佳学习进步奖 1 名; 4.最佳协作奖 1 名; 5.最佳团队奖 1 个。 二、评选标准： 1.最佳榜样奖公司年终评优方案 a、勇于担当，遇到工作和问题不推诿; b、严格遵守公司各项规章制度; c、出色的完成本职工作，能够达到(或超出)领导要求和大家的认可; d、工作中能够承担起本岗位甚至本部门工作，工作中以身作则。 2.最佳出勤奖 a、在公司工作满 1 年; b、2011 年度期间无请假、旷工等情况; c、严格遵守工作制度，有效利用工作时间; d、工作认真负责，无利用上班时间干私事等情况。 根据考勤记录，符合“最佳出勤奖”a、b 项的有以下人员：(以下 顺序不代表排名先后) 请在以上人员中选择符合 c、d 项的“最佳出勤奖”候选人。 3.最佳学习进步奖 a、通过积极主动的学习和自我的高要求，由一开始对业务的不熟悉到现在工作的 不断深入，取得了显著的成绩; b、通过不断学习创新，个人综合能力提升明显，并且在工作岗位上起着相当重要 (关键)的作用。 4.最佳协作奖 a、在日常工作中积极主动，有效提升工作效率并避免误解; b、工作中言必行、行 必果; c、能够积极主动的协调、配合本部门及其他部门工作，创造和谐、愉悦的工作氛 围，圆满完成各项工作。 5.最佳团队奖 a、部门成员团结，沟通顺畅，工作氛围轻松、愉快; b、部门成员之间互帮互助，整体优势明显，成绩显著; c、部门各个成员有很强的配合、协调、服务意识。 三、评选办法： 第一阶段：各部门经理组织部门员工根据以上评选标准，并结合拟推荐人员(部门) 日常表现，进行选评，形成以上奖项推荐名单及推荐理由(含事例)。要求：每个奖项仅 限推荐一人(部门)，同时要求推荐人员(部门)为本部门以外的其他人员(部门)。(推荐名 单附后) 第二阶段：由人力行政部进行统计，最终获奖者在年会现场由全体 员工从候选名单中不记名投票选举产生。 以上奖项都将获得公司颁发的证书及奖品(奖品年会现场宣布)。 推荐名单 推荐部门： 推荐名单 推荐部门： 公司年终奖评优方案 2 第一条 总则 为表彰成绩突出、表现优异的员工和集体，树立榜样，争做先进，进一步激发员 工工作积极性和创造性，公司特制订本方案。 第二条 评选原则及方式 评选原则：“评优评先”的评选工作，应本着实事求是、树立典型、激励员工， 营造积极进取、锐意争先工作氛围的原则进行。 评选方式：采用绩效数据排名及推荐两种方式进行。 绩效数据排名：三地同岗位人员进行大排名，择优奖励。转岗同事，会根据转岗 前后数据，进行两次排名，取成绩更佳的名次参与评优。业务数据截取区间为 2015.3 月-2015 年 11 月。 推荐：采取部门推荐为主、个人自荐为辅相结合的办法，符合推荐条件的，候选 名额不限。 具体评选方式见下文。公司年终评优方案第三条 评选日程安排 由经理级管理人员组成评选委员会，进行评优评先工作的执行，评选方案透明公 开，所有同事均可以进行监督。 第四条 评选范围及奖项设置 该方案适用于 2015 年 12 月 1 日前登记在册的员工，但已提交辞职申请员工不在 参选的行列，最终评选奖励人数如下： 第五条 评优标准 (一)基本条件 1、工作态度：严格遵守工作制度，有效利用工作时间;工作态度积极，主 动学习，能承担额外工作任务;无任何违纪现象，并能主动要求或指导员工遵守纪 律;以协作的精神工作，主动协助上级，积极配合同事。 2、工作能力：正确理解工作内容，制定行之有效的工作计划;无需上级详细的指 示和指导;及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行;迅速、适当地处理工作的失 败及临时追加的任务。 3、工作效率：工作速度快，不耽误工作进度;工作处置得当，长期保持良好的成 绩;工作方法合理，时间的利用非常有效。 4、工作成果：工作成果达到预期目的或计划要求;工作完成质量高，差错率低;工 作总结及汇报真实、及时、准确;工作熟练程度和技能提升较快。 (二)其他条件 (三)已 确认奖项 第六条 注意事项 1、禁止出现乱报候选人名单现象，如存在作假现象，则对当事人给予处罚; 2、评 选委员会有权对所有候选人进行核查; 3、获奖人选应能够获得多数员工的认同; 4、原则上，个人奖项只能荣获一个，如同时符合多个奖项，选择一个推荐; 5、评 选过程中应注重对员工业绩数据的收集和验证; 6、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄; 7、所有数据统一口径，以政策研究中心数据分析岗位发送数据为准; 8、全年累计 请假超过 1 个月者不参与评选; 9、本方案最终解释权归汇中信审中心所有。 第七条 相关附件 公司年终奖评优方案 3 一、目的 为表彰先进，树立楷模，激励员工奋发上进，不断增强企业凝聚力和向心力，特 制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司全体中基层员工，高层领导不参与评选。 三、管理职责 行政人事部负责组织优秀员工和先进员工的评选、奖励等工作，并负责制订、完 善和维护评选条件和评选办法，根据评选条件组织评选本单位内部优秀员工和先进员 工，并将名单上报集团。公司年终评优方案四、评选条件 1、 公司转正员工，截至评选日，在公司工作满半年以上人员; 2、 本年度出勤率良好，病事假在十五天以内，迟到八次以下，无早退、旷工现 象; 3、 品德端正，遵纪守法，无违反国家法律法规和公司规章制度; 4、 工作认真负责、积极主动，服从整体安排，能配合完成各项工作任务，无较 大的 工作失误; 5、 热爱集体、爱岗敬业、乐于助人、与公司同事相处融洽; 6、 完全胜任本职工作，能够立足岗位不断提高工作效率，改进工作方法，较好 完成 工作任务。 五、评选方法 采取不记名方式投票，根据投票情况，依据得票数量多少的顺序，分别产生优秀 员工 1 人，先进员工 2 人。 六、表彰和奖励 对获奖人员通报表彰，同时颁发证书和奖金。 七、附则
3 页
518 浏览
优秀方案展示：公司年终奖励评比方案
优秀方案展示：公司年终奖励评比方案 第一章 奖励总则 第一条 公司所取得的每一点进步和成功，是全体员工的辛勤劳动和无私奉献的结 晶！为增强企业凝聚力，表彰先进、树立楷模，激励员工奋发上进，特制定本公司奖 励评比方案。 第二条 公司年终奖励评选活动由总经办发起，作为激励员工奋发向上、积极进取 获得公司及同事认可的最高荣誉。 第二章 奖项设置 第一条 奖项设置分为二类：年度奖励和月度奖励 年度奖励：优秀团队奖、优秀经理人、优秀干部、优秀员工奖、优秀新人奖总经 理提名奖 月度奖励：最佳团队业绩奖 个人销售奖，员工进步奖，服务满意奖 第二条 奖项提名标准及最终获奖数： 1、优秀团队奖 提名标准 1、为团队目标共同努力，以团队合作为主要目的，而不注重突出个人。 2、团队有较高的凝聚力和集体荣誉感，离职率较低。 3、保持良好的状态和工作效率，员工精神状态良好。 4、以公司的发展为重,对公司的业绩负责； 5、整体团队积极参加公司组织的各项活动 6、本年度未发生过安全、质量事故。 最终获奖团队数 1 个 参选范围市场部、营运部、 获奖金额 1000 元 2 优秀经理人 获奖标准获得“优秀团队”奖的部门经理 获奖金额 500 元 3 优秀干部 提名标准 1、入职 6 个月以上 2、工作热忱勤奋，具有高度的工作的责任感 3、具有良好的人际关系及合作协调能力 4、对同事和客户具有良好的服务意识和服务态度 5、能合理地分配员工工作并授权，能激发员工工同完成部门目标，表现一贯良好 能达到预期工作目标或销售业绩 最终获奖人数 参选范围部门主管、领班、店长 获奖金额 500 元 4、优秀员工奖 提名标准 1、入职 6 个月以上 2、员工德才兼备，无违纪违规现象； 4、员工在平时工作中能结合公司以及本岗位的具体情况，提出创新理念或整理与 完善相应的制度、体系； 5、员工认同公司的企业价值观、受同事的尊敬与信赖； 6、员工在工作与生活中能积极与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团 队均有良好的业绩； 最终获奖人数 参选范围除经理以外的所有员工 获奖金额 500 元 5、优秀新人奖 提名标准 1、入职 3 个月以上 2、能够较快的了解业务流程，并顺利或超额完成工作任务。 3、积极参与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团队均有良好的业绩。 4、在工作中能积极献计献策，为公司的发展提供创新理念。 5、自觉遵守公司的各项规章制度，很少迟到，早退，缺席，工作态度认真 6、在短时间内能很好的认同公司企业文化，得到同事的尊重和认可。 最终获奖人数若干 参选范围全体员工 获奖金额 500 元 6、总经理提名奖 提名标准在部门和参与年度经营管理工作中表现突出员工，此奖项由总经理提名。 最终获奖人数若干 获奖金额 500 元 7、员工进步奖 提名标准 1、入职一个月以上，且顺利转正 2、自觉遵守公司的各项规章制度，很少迟到，早退，缺席，工作态度认真 3、熟练掌握本职岗位业务技能 最终获奖人数 1 个 参选范围全体员工 获奖金额 100 元 8、服务满意奖 提名标准 1、入职三个月以上 2、具有良好的服务意识，努力工作，积极配合其它部门工作，服从安排， 听从公司管理，以优质、具个性化的服务，给客户留下深刻印象，赢得好评； 3、自觉遵守公司的各项规章制度，很少迟到，早退，缺席，工作态度认真 4、熟练掌握本职岗位业务技能 5、牢记“一切为了客户，服务尽善尽美”的服务理念，扎扎实实做好规范服务， 促进业务的稳定 6、参加评选的月度内客户及协作部门员工投诉率最低 最终获奖人数 1 个 参选范围全体员工 获奖金额 200 元 第三章 评选办法 第一条 评选小组的构成：总经办、总经理及各部门负责人。 第二条 评选流程： (一)年度奖评选流程 1、各部门于 1 月 1 日前，由部门第一负责人召集本部门人员评选出候选人，由部 门主管填报相关表格交总经办。 2、所有参选人员表格上交后，1 月 10 日前由总经办根据评选标准先初审，交报 总经理审批，确定入选名单。 (二)月度奖评选流程 1、各部门于每月 1 号前，由各部门评选出候选人，由部门主管填报相关表格交总 经办。 2、总经办于每月 5 号前根据评选标准先初审，交报总经理审批，确定入选名单 第三条 年度奖项评选事项 1、以部门为单位进行评选，每部门享有一票权(占权重 60%) 2、总经理、副总经理及部门经理以上人员每人享有一票权(占权重 40%) 3、评选人进行投票活动时，采用不计名投票；选票只能单选，如选票出现多选视 为无效 4、设立评选者投票箱，各位评选者将评选结果选票投放投票箱即可 5、票回收率不能大于 100%，如出现大于 100%情况视为无效 6、采用各职能部门共同监票，统一唱票方式揭晓投票结果，产生奖项 第四章 附 则 第一条本制度由公司总经办起草和修订，经由公司总经理审批后发布 第二条本制度自发布之日起施行第三条本制度由公司总经办负责解释
3 页
385 浏览
年终奖个税计算表
年终奖个税计算表（单独计算） 单位名称：XXXX公司 负责人：XXX 序号 姓名 部门 岗位 税前年终奖 月均分摊 1 张三 销售部 销售主管 800000 66666.67 2 李四 行政部 行政主管 300000 25000.00 3 王五 销售部 销售经理 30000 2500.00 4 赵六 0.00 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 备注：表格公式已经全部写好，只需要写入G5列之前的数据，后面数据自动生成；为使表格更简洁美观，全表自 可点击修改，如若需要修改，请点击审阅选项卡下面的撤销工作表保护即可修改。为保证表格可以正常使用，不 算表（单独计算） 负责人：XXX 单位：元 年终奖税率 速算扣除 年终奖个税 税后年终奖 0.35 7160.00 272840.00 527160.00 0.20 1410.00 58590.00 241410.00 0.03 0.00 900.00 29100.00 0.03 0.00 0.00 生成；为使表格更简洁美观，全表自动隐藏0值、错误值；公式部分默认锁定不 修改。为保证表格可以正常使用，不建议修改公式部分。
1 页
385 浏览
长沙建设机械研究院股份期权激励方案
长沙建设机械研究院 管理层以及员工激励持股咨询项目 改制后股份期权激励方案 (讨论稿) 2003 年 7 月 目 第一章 1.1 1.2 1.3 第二章 2.1 2.2 第三章 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 第四章 录 总则..............................................................................................................3 股份期权方案的目的...............................................................................3 股份期权方案释义...................................................................................3 股份期权方案实施原则...........................................................................4 股份期权方案执行与管理机构...........................................................4 薪酬与考核委员会的设立.......................................................................4 薪酬与考核委员会的职责.......................................................................4 股份期权方案的主要内容..........................................................................5 期权授予对象.............................................................................................5 股份来源.....................................................................................................5 期权价值及授予数量、时间.....................................................................5 股份期权的授予与行使.............................................................................6 股份期权行权价格的确定.........................................................................6 权利变更及丧失.........................................................................................6 其他事宜......................................................................................................7 第一章 总则 1.1 股份期权方案的目的 第一条 股份期权方案的目的 使高层管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合 股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； 吸引和保留关键人才。，通过股份期权制度可以体现个人的经济与事业的双 重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一； 1.2 股份期权方案释义 第二条 本方案所指的股份期权方案是由公司赋予高层管理人员的一种权利，高 层管理人员在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的公司股 份。 “股份期权”的最大作用是按企业发展成果对经营者进行激励，具 有“长期性”，使经营者的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在 一起，促使经营者的经营行为长期化。 1.3 股份期权方案实施原则 第五条 股份期权方案遵循以下原则: 公开、公平、公正原则； 利益平衡原则，即股东利益、公司利益、高层管理人员利益需要兼顾，同时 必须符合国家法律法规要求； 激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增 长相联系。 第二章 2.1 股份期权方案执行与管理机构 薪酬与考核委员会的设立 第六条 根据相关法律规定，在公司董事会下设立薪酬与考核委员会作为公司股 份股权激励方案的执行与管理机构。 第七条 薪酬与考核委员会对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。 2.2 薪酬与考核委员会的职责 第八条 薪酬与考核委员会的主要工作 制定高层管理人员的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查高层管 理人员薪酬政策与方案； 制定股份期权的具体条款，包括期权每年授予数量、行权时间确立、变更、具 体授予对象、执行日的确定、执行方式及其他事宜等； 对未充分考虑到的情况进行修改和完善，在发生重大事件时可以变更或终 止股份期权方案； 第三章 股份期权方案的主要内容 3.1 期权授予对象 第九条 股份期权的授予对象为改制后长沙建设机械研究院的首席执行官及其他 高层管理人员。 第十条 董事会有权决定在期权有效期内的任一时间，以适宜的方式向其选择的 雇员授予期权。 3.2 股份来源 第十一条 本方案股份来源： 内部发行的新股 向员工回购的股份 3.3 期权价值及授予数量、时间 第十二条 期权为无偿授予每次授予期权总额授予期权的价值不超过公司总股本 的 5%。 第十三条 改制后公司首席执行官与其他高层管理人员个人的分配比例为 1： 0.2-0.7。 第十四条股份期权的授予时间为每年度业绩考核评定后一个月内。 第十五条 股份期权的授予总额及具体分配数目由薪酬考核委员根据公司经营状 况等因素具体制订。 3.4 股份期权的授予与行使 第十六条 期权授予以当年度绩效考核为标准，由薪酬考核委员会制订具体授予 方案。 第十七条 期权授予由董事会信函通知获受人，获受人自授予之日起 30 天内确 定是否接受期权授予，以获受人在通知单上签字为证。获受人可在期 权允许的限额内自行决定行使数量，并有权决定是长期拥有还是 在规 定范围、数额内转让以期权所认购的股份。 第十八条 获受人只有在股份期权的授予期结束后，才能获取行权权。 第十九条 由薪酬考核委员会制订行权时间表。 第二十条 公司董事会有权根据具体情况改变行权时间 3.5 股份期权行权价格的确定 第二十一条 股份的行权价格为经审计上年度每股帐面净资产。 3.6 权利变更及丧失 第二十二条 雇佣关系终止 获受人自愿离职，终止与公司雇佣关系后，对于尚在授予期，不能 行权的股份期权不得行权。 获受人在离职前已提前行权，公司有权以行权价回购这一部分股份 公司正常人事变动，可继续行权 第二十三条 退休 因为退休而离职，受获人持有的所有股份期权的授予时间表和有效 期限不变，享受到与离职前一样的权利。 第二十四条 丧失行为能力 受获人因完全丧失行为能力而中止了与公司的雇佣关系，则在所持 有的股份期权正常到期以前，该经理人或其法定代理人可以对可行 权部分行权 第二十五条 死亡 获受人在任期内死亡，股份期权可以作为遗产转至继承人手中，但 有效期为在股份期权过期之前。 第二十六条 公司并购或控制权变化 当发生公司并购或控制权变化时，行权经董事会决定可提前举行。 第二十七条 送红股、转增股、配股和增发新股 当公司发生送红股、转增股、配股和增发新股等影响公司股本的 情 况时，董事会有权对尚未赠予的股份期权和尚未行使的股份期权在 期权数量和行权价格上进行相应调整。 第二十八条 公司清盘及权利 股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘的有效决议案，期 权获受人可于该决议案通过日前任何时间以书面通知公司行使其全 部或按该通知书上指定限额的股份期权，获受人因此与其他的股份 持有人享有同等权益，有权分享清盘时分派的公司资产。 第四章 其他事宜 第二十九条 其他未尽事宜由董事会讨论决定。
7 页
395 浏览
华为的员工激励制度
华为的员工激励制度 前言............................................................1 1 华为技术有限公司简介...........................................1 2 员工激励理论分析...............................................1 激励的含义...................................................1 激励的作用...................................................1 传统激励理论对华为的局限性...................................2 3 华为的激励机制.................................................2 文化激励.....................................................2 物质激励.....................................................2 精神激励.....................................................3 其他激励方式.................................................3 4 华为员工激励的效果与不足.......................................4 激励效果.....................................................4 不足之处.....................................................4 小结.............................................................4 浅析华为员工激励机制 之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工 激励 人力资源管理 华为 引 言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发 挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 文化激励 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为 员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结 语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。
7 页
296 浏览
公司年度KPI考核推行立项书
某公司2023年KPI推行立项 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目 标分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 各部管理中心 部门副理、主管 按季度考核一次 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理执行 综合绩效目标 各部个人绩效 4、评分标准 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 等级划分 分数区间 系数 A 90分~100分 1.2 B 80分~90分 1 C 70分~80分 0.8 D 60分~70分 0.6 E 60分以下 0 推行立项书 绩效 管理 考核时间 成绩评估及整理 月~6月，7月~12月 人力资源部 成绩，每季度截止在次月15日前 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 目标绩效奖金 (G) 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 等级区间 绩效评估 备注 优 引用计算公示 升职/加薪 良 引用计算公示 升职/加薪 一般 引用计算公示 约谈 差 引用计算公示 降职/降薪 劣 引用计算公示 二次淘汰 2023年度 业务部（一）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 业务部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3 成品库存汇总周转率、周转天数 4 订单交期准确率 5 订单、资料错误/修改/变更金额 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂计 比率 划中心、制造中心 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方 面的综合满意程度 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、协调各方面的管理 程度 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 工程部（二）【不包含 指标类型 KPI 目标 部门 NO 目标 1 申请立项通过率 2 项目及时完成率（计划完成率） 3 项目成功率 4 专利申请项数 5 工艺改善、效率提高率 6 作业指导书完备率 7 治具完成率 研发 生技 主要管理 研发中心产品立项质量情况 项目及时完成情况 生技 管理 目标 8 技术改进、跟踪、服务度 9 专案执行进度 10 BOM完成、资料准确率 11 产品重复试产次数比率 工程 12 送样一次直通率 13 专案错误再发生数 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 人力资源 部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 制度和流程的书面化比率 管理制度流程书面化 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 5 人员编制控制率 人员招聘计划 6 员工培训达成率 培训计划的实施 7 员工流失率 员工 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 制造部（四）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 制造部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产 生的效益 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零缺陷客户满意 零投诉的目标 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综 合效益 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯化 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 采购部（五）【不包含 指标类型 部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 供应商产品备货及交付的角度考核供应商资源开 发的工作质量，以减低采购风险 4 采购成本下降率 上季度末的入库采购价格为标准，以每月实际采 购成本下降数量和当月采购总金额的比率，本指 标反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 KPI 目标 采购部 主要管理 采购部 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费用 10 材料周转率 加速存货周转管理 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 12 采购错误次数 内部职责管理 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确保采购目标的达成 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 目标管理 PMC部（六）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和生产弹性管理的评 估 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的及时性 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的能力评估 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行管理 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评估 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 仓储部（七）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 仓储部 NO 目标 主要管理 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的管理 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 KPI 目标 仓储部 目标管理 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的管理 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 品质部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内容 2 出厂产品合格率 对质量满足要求达成的管控评估 3 首件合格率 对原材、品质基准的合格率检查 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 4 出厂产品质量事故率 考核质量部门工作效能 5 产品退换货率（因产品质量问题 考核某一时期质量管理的水平 ） 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 年度各部门KPI 一）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 3000万/月 10% 业务部、ERP 80% 10% 财务部、ERP 60% 10% 财务部、ERP 80% 10% 业务部 90% 5% ERP，财务部 98% 4% 业务部 98% 4% 业务部 80% 6% 业务部，品质部 2次/月 3% 人力资源部，考勤系统 90% 5% 人力资源部 1次/季度 3% 业务部、管理部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 10个 8% 管理部 80% 10% 研发部 70% 8% 研发部 5项 8% 管理部 5% 3% 生管部 95% 5% 文控中心、工程部 100% 3% 工程部 100% 3% 工程部、管理部 80% 5% 工程部 100% 3% 工程部 30% 3% 生管部、工程部 90% 3% 业务部、工程部 5% 2% 工程部、管理部 0次/月 3% 业务部、品质部 100% 3% 人力资源部 三）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 100% 8% 人力资源部、体系中心 80% 6% 财务部，考勤系统 100% 5% 人力资源部、财务部 90% 6% 管理部 90% 5% 管理部 100% 5% 管理部、人力资源部 70% 5% 人力资源部 70% 5% 人力资源部 100% 5% 人事课 80% 5% 管理部 95% 5% 人力资源部 95% 6% 厂务部 90% 4% 厂务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 95% 10% 制造部、品质部 95% 8% 制造部、生管部 1% 8% 制造部、ERP 1% 8% 品质部 98% 6% 生管部 95% 5% 品质部 95% 5% 仓储部、生管部、交管 0起 6% 人力资源部 98% 4% 人力资源部、管理部 0起 3% 管理部、人力资源部 95% 4% 制造部、管理部、人力资 源部 95% 3% 财务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 99% 8% 生管部、采购部 97% 6% 品质部 98% 6% 采购部 97% 6% 财务部 99% 5% 管理体系中心 98%？？？ 5% 仓储部、财务部 100% 4% 管理部、ERP 97% 4% 仓储部、ERP 96% 4% 财务部 98% 4% 财务部 99% 4% 财务部 99% 4% ERP、管理部 97% 4% 质量体系中心 98% 3% 文控中心 99% 3% 采购部、人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 98% 10% PMC、交管 96% 10% 交管中心 98% 10% PMC、交管 96% 8% PMC、交管 98% 8% 财务 99% 8% 仓库、业务 98% 6% 交管中心 97% 6% 品质部 99% 4% 人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 97% 15% 财务部 99% 15% 财务部 98% 10% 业务、仓库 97% 10% 制造部、物控课 97% 8% 业务部 98% 6% 人力资源部 99% 6% 制造部、ERP ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 80% 10% 质量体系中心、品质部 99.70% 10% 品质部、业务部 98.00% 6% 品质部首件报表 1次 8% 业务部、品质部 5% 8% 制造部、ERP 95% 5% 业务部 98% 5% 业务部 95% 5% 质量体系中心、品质部 88% 5% 业务部 80% 3% 人力资源部 90% 5% 人力资源部 备注 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% 客户满意度调查 人事考勤处罚统计表 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 管理事项统计表 备注 立项申请通过个数 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数）*100% 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 每年度5项 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值）/上月标准平均值 *100% 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程改进综合评估表 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数*100% 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 当期重复试产总数/试产总数*100% 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样品数） 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程*101% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放 的如说*100% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 实际人数/计划编制人数*100% 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 离职人数/平均人数*100% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 公司内问卷调查统计 实际处理次数/计划次数*100% 重大安全事故记录表 员工关系处理记录表 备注 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效率＝Σ产成品核定 工时÷Σ产成品投入工时×100% ERP 月不良数/投入总数*100% 实际达成总工时/计划完成工时*100% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 安全事故记录表 实际培训工时/计划培训工时*100% 考勤系统处罚记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 盘点报表 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 新供应商评估表 当期退货总数/当期交纳*100% 订单错误次数/当期下单总数*100% ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存）/2 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP改单次数统计 供应商稽核考评表 合格供应商管理表记其他资料 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔数*100% (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数*100% （生产物料及时供应数／生产物料需求总数）×100% 成品准时交付订单数／总订单数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 备注 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额）*100% 实盘数/系统数*100%（有差异时） 备注 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总件数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合考核指标 考核项目 考核要素 能力考核 指标 考核评级 A B C D 3 2 1 0 3 2 1 0 协作性 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 3. 是否主动承担一些额外任务 4. 是否经常提出新的思路和合理化 建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 积极性 态度指标 考核要点 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作 计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 开拓创新力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 协调交涉力 指导统帅力 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减 少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的 关系。 直接上级评价 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的 沟通协调服务 工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 3 2 1 0 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必 沟通督导指导 要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或 建议。 3 2 1 0 累计得分 部门经理评 价 总经理评 价
4 页
939 浏览
年终奖发放月批量个税计算表
年终奖发放员工编号 姓名 税前月工资 月个人社保 月个人公积金 001 代用名1 8000 1000 1000 002 代用名2 9000 1000 1000 003 代用名3 10000 1000 1000 004 代用名4 11000 1000 1000 005 代用名5 12000 1000 1000 006 代用名6 13000 1000 1000 007 代用名7 14000 1000 1000 008 代用名8 15000 1000 1000 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 年终奖发放月批量个税计算表 其他抵扣项 月计税工资 月工资扣税 月工资实发 年终奖 金额 0 6000 30 5970 25000 0 7000 60 6940 30000 0 8000 90 7910 35000 0 9000 190 8810 40000 0 10000 290 9710 45000 0 11000 390 10610 50000 0 12000 490 11510 55000 0 13000 590 12410 60000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 表 奖金扣税 奖金实发 个税总额 当月工资实发 750 24,250 780 30,220 900 29,100 960 36,040 1,050 33,950 1,140 41,860 3,790 36,210 3,980 45,020 4,290 40,710 4,580 50,420 4,790 45,210 5,180 55,820 5,290 49,710 5,780 61,220 5,790 54,210 6,380 66,620 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 使用说明 1、在表格白色区域复制、粘贴您的数据，颜色区为公式计算自动计算，无需输入数据。 2、无行数限制，可以自行增加，方法：选择最后一行向下拖拽既可 无需输入数据。
40 页
381 浏览
人力资源-舞好绩效考核的双刃剑
舞好绩效考核的双刃剑 ——‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 问题归纳 原因分析 解决方案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 CEO 在管理观念、领导方式等方面存在问题， 在大家没有达成妥协的情况下，决定执行该 方案，有较大风险。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 薪酬方案只从基本工资中提取 25 ％作为绩效 工资，没有充分考虑员工的接受能力，势必 影响绩效考核工作的顺利进行，难以达到预 期的效果 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 各部门过多考虑本团队的利益，可以看出部 门间的协作存在问题。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 问题归纳 缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通 渠道 。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 原 因 分 析 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核的管理观念问题 : 管理者把绩效考核当成了一项任务去完成， 而不是当成一种提升个人业绩和公司管理水 平的方法。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 绩效考核方案设计问题： 绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强， 使部分员工认为，绩效考核就是惩罚，而不 是一个有效 激励手段。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 原因分析 企业文化与沟通问题： 有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个 过程，有凝聚力的企业文化往往能使绩效管 理与企业愿景保持高度一致。缺乏这些，不 利于企业长远发展。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 解 决 方 案 BEST TEAM ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型 组织 人 绩效 技术 环境 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效影响因素模型： 人 ：高层的支持与推动，员工的正确认识。 技术：绩效目标体系、绩效管理程序与方 法、绩效考核制度的设计与完 善 。 组织：组织责任体系的建立。 环境：实施绩效的外部环境。如：企业文化。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 人：改变管理观念，让绩效考核在整体环境 中发挥优势。 对 CEO 而言，积极参与其中，协调好方方面面 的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执 行绩效方案前，应该取得更多员工的认同。 对各级员工而言，需要努力转换观念，理解绩效 考核对于公司发展的重要意义。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 技术：完善绩效考核指标设计，建立一个确 保绩效考核成功运行的基础 。 绩效考核指标设计的主体： 合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同 设计，双方通过沟通，制定上级认为员工经过努力可 以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 绩效考核指标设计的原则： SMART SMART 原则 要 点 Specific （具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable （可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic （现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound （有时限的） 使用时间单位 关注效率 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 组织：绩效考核结果的控制 连续不断 控 制 连续不断 反 馈 连续不断 改 善 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 解决方案 环境：建立具有凝聚力的企业文化。 企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且 为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队 意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条 件，包括公司的愿景，使命及战略。 为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观 念和管理机制，产生一个鼓励积极创造的工作环境。 ‘ 不受欢迎的薪酬方案’案例分析 奉献 BEST TEAM 可行性解决方案 基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比 例的基本工资作为绩效工资，以正激励为主，争 取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革 顺利进行。 绩效考核指标应兼顾考虑个人、团队、公司三方 面，根据具体职责具体设计。 致力建设一种与企业绩效管理相融合的企业文化 ; 建立良好的沟通体系，促进各种沟通的有效运行， 促进企业的良性发展。 BEST TEAM 奉 谢 谢 献
20 页
631 浏览
华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 角色 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 考核者角色 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 【考核信息】 考核信息来源 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
6 页
314 浏览
华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于 1988 年。华为的全资 股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为 65,179 人（截止 2010 年 12 月 31 日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。截至 2011 年 6 月 30 日，华为员工人数已 超过 12 万，其中，44％的员工专注于 R&D。2011 年第一季，华为在全球移动通 讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型 员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂 业务的 HR。薪酬体系：HAY 项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格 评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩 考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任 职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现 组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从 而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。属于内容型激励 理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就需要理 论和赫茨伯格的双因素理论。 2、过程型。过程型激励理论着重讨论人们接受了激励信息以后产生动机到采 取行为的心理过程。 激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度） 美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克（E.A.Locke）通过大量的实验研究 和现场实验，于 1967 年提出，目标是引起行为的最直接动机。 强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以 通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。 3、状态型。状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变 化过程来研究激励，包括公平理论和挫折理论。 公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯在 1962 年至 1965 的一系列著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬 分配的合理 性、公平性及其对员工生产积极性的影响。其基本观点：当一个人做出了成绩并取 得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对 量。 挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能满足需 要时 的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转 化为积极性 、 建设性行为。引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。管理者需要通过识别挫折 的原因、个人对挫折的感受以及消极性反应对员工的行为进行引导，以消除挫折 对员工和企业的不利影响。 4、综合型。综合型激励理论则是对已有的激励理论进行概括与综合，试图全 面揭示人在激励中的心理过程，包括波特和劳勒的激励模式、豪斯－迪尔综合激 励模式。 美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特的综合激励理论在上世纪 60 年代成 为非常有影响的激励理论，该理论要点：激励决定了一个人是否努力以及努力的 程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深 度；奖励要易绩效为前提，不是先有奖惩后有绩效，而是必须先完成组织任务才 能给予精神的物质的奖励。 美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于 1981 年在大连国际科技管理培训中心讲课 时，提出了以数学公式表述的综合激励模式，考虑到多种因素，采取多种激励方 式。强调完成工作任务的内在激励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起 的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理 者也具有很大的启发意义。 （三）企业的有效激励方式 物质激励：公平\期望\按需求高薪、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）、股 权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、 人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听 交谈、人格魅力 三、案例分析 （一）华为人力资源激励机制介绍 1、文化激励（领导人个人魅力） 代表性的文化为以下两点：一是“狼”文化。其核心就是互助，团结协作、集 体奋斗是华为企业文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理 念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。 华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经验、中国传统文化的精华、华 为企业家创造性思维产生的管理思想。 2、物质激励，包括股权期权和高薪激励。 华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的 推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系 变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的 主人。 华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年 以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一 方面也激励了人才的积极性。 3、精神激励 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到 组织和社会的承认和尊重。 荣誉奖历 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖 只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。 4、其他激励方式 完善的绩效管理 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足 了员工的需求，更有利于实现组织的目标。 职业生涯规划（教育、培训） 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工 心理德到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭 店、美发厅等，不管是购物。吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研 究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。 （二）点燃华为人“激情燃烧”的因素 1、较大程度把握了知识型员工激励需求 2、针对知识型员工采取了综合的激励措施 绩效＝能力×动机 ◆ 总裁的个性激励 ◆ 组织文化激励 ◆ 激烈的竞争机制 ◆ 深厚的企业文化 ◆ 较高薪酬福利激励 ◆ 外部环境对员工也产生了很大的激励作用 3、较大程度的把握了激励的尺度与时机 绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？ （三）华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作 5 年以上，技术研 发人员占 75％。 2、严厉的“最小授权”，“洗脑” 3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置遇到“瓶颈”。 4、“杯酒释兵权” 5、离开华为，路在何方？ 原因分析： 1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感， 进一步影响员工的归属感。 2、福利制度缺乏体现员工关怀的措施。 3、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系 的需求。 4、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 （四）建议与对策 一是实现更加“人性化”的管理，满足员工工作与生活的平衡。针对员工压 力过大的问题，可以设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。加强各级主管的 心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。加强开发式，人性化的 关怀管理。加强员工的职业观教育。 二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工的独立性和差别性 特点，对其福利激励可采取菜单式。包括津贴、假期、服务等。 三是构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 传统群体性的命 令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。 四、总结与启示 （一）总结 一是以绩效为导向的奋斗者文化渗透在华为的所有激励制度中，通过不断挑 战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 二是在设计激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激 励、工作激励、成长激励等要素。 三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了 保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。 四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。 （二）启示 一是建立个性分明的企业文化。企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激 励、企业形象激励。 二是把握激励对象的需求，采用多样化的激励方式，要物质激励与精神激励 相结合、短期激励与长期激励相结合、注重成就激励和情感激励。 三是加强学习，建立学习型组织。
9 页
299 浏览
【制造行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）
绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核 发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考 核方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金， 分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比 例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依 员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得 绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工 绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下 月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发 月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最 近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额 时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工 绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润 目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行 处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。 利润 达成率 利润系数 120% （含） 以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效 奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约 等项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确 定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处 级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐 款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再 乘以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括 达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之 奖金基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业 奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。 部门 企管部 营业部非业务人员 品保部 总经办 管理部 财会部 生 产 比 重 营 业 比 重 （%） （%） 20 80 30 70 70 30 50 50 采购部 研发单位 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖 金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数 *各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权 数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖 金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 职 称 职 主管职 权数 九 处长 3.0 八 副处长 3.0 七 科长 2.5 六 副科长 2.5 等 类 非主管职 权数 非主管职 权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别 职 员 类 五 四 三 二 一 工 人 数 制造部组 2.1 长 2.0 组长 制造部副 1.9 组长 班长 1.7 中 师 中 师 一 师 一 师 级工程 级工程 级工程 级工程 工程师 助理工程 1.8 师 一级技术 1.7 员 1.6 技术员 助理技术 1.6 员 岗位 权数 班长、保安队长 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师 作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长 清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之， 经总经理核准后执行。 年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员 工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当 年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算： 年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超 额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准： 职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超 额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停 薪未在岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资 料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额 ， 经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日 薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营 状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。
8 页
394 浏览
华为员工激励分析
华为人力资源激励机制案 例分析 目录 1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 2. 西方经典的激励理论 3. 企业中有效的激励策略和策略 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定 的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导 保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。 第二部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论 根据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型等 2.1 内容型 内容型激励理论是从研究“需要”是激发行为动机的原因这 个角度来研究激励问题的，是研究人们需要的内容和结构的理论。 这方面比较成熟的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的 双因素论、麦克利兰的成就需要理论。 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 马斯洛需求层次论 （图一） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 麦克利兰的成就需要论 成就需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 生理需求满 足 归属需要（满足 - 更需要 - 满足 - 更需 要…… ) （图二） 权利需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 赫茨伯格双因素论 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 有 无 激励因素 满意 没有 满意 赫茨伯格观点 有 没有不满意 保健因素 无 不满意 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成 过程进行研究。 期望理论 激励（工作动力） = 期望值（工作信心） * 效价（工作态度） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 强化理论 强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理 者可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。 行为增强 负强化 正强化 行为消除 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——状态型 状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态 变化的过程来研究激励。 公平理论又叫社会比较理论，由亚当斯提出，重点研究当某 一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度， 既不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。 第一部分：理论知 识介绍 3. 企业有效的激励措施或方式 物质激励：公平、期望、按需求 高新、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）股权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励 荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励 言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力 第二部分：案例分 析 1 、华为人力资源激励机制介绍 2 、华为激励机制的不足 3 、建议与对策 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.1 文化激励（领导人个人魅力） 华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传统 文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。 代表性的文化有以下两点： 一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗 是华为文化之魂。 二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让 员工感觉到时刻是在为家服务。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.2 物质激励 高薪激励 华为是中国员工收入比较高的公司，在外界的传说中， 在华为工作 5 年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一 方便使得优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。 股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全 员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与 企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属 感进一步增强，将自己视为真正的主人。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.3 精神激励 荣誉奖励 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进 行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强 烈期望得到组织和社会的承认和尊重。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.4 其他激励方式 职业生涯规划（教育、培训） 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了 员工的需求，更有利于实现组织的目标。 完善的绩效管理 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华人在深圳的家园，里面有超市、活动中心、饭店、 美发店等，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对 整日搞研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很 大的福利。 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 向猎头公司投放简历的华为员工数量递增，大部分工作 5 年以上， 技术研发人员占 75% 。 严厉的“最小授权”，洗脑。 中层以上员工，待遇及位置上升到一定位置遇到“瓶颈”。 “ 杯酒释兵权”。 离开华为，路在何方？ 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 知识型员工的特征： 具有专业特长和较高素质 较高的自主性和创造性 追求个人职业发展和自我价值实现 不盲从权威 重视他人或组织的认可 注重团队协作和同事关系 工作过程较难监控 工作成果不易直接测评 工作流程性较高 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 原因分析 福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳 定性，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人 际关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 第二部分：案例分 析 4. 建议与对策 实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应 对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。 建立有的放矢丰富多样的福利制度。 鉴于知识型员工独立性和差别性特点，对其福利激励可以采取菜单 式， 包括津贴、假期、服务等。 构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 第三部分：总结与 启示 1. 总结 以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中， 通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 在设立激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了 待遇激励、工作激励、成长激励等要素。 特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升 提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的 财富。 柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 福利制度的完善也是华为的一个挑战。 第三部分：总结与 启示 2. 启示 建立个性分明的企业文化。 企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励 把握激励对象的需求，采用多样的激励方式。 物质激励与精神激励相结合 短期激励与长期激励相结合 注重成就激励和情感激励 加强学习，建立学习型组织。
23 页
590 浏览
人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例 有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？ 激励机制的基本含义 管理者依据法律法规、价值 取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、 精神等方面进行激发和鼓 励，以 使其行为继续发展的 机制。 目标 解决委托人和代理人之间 关系的动力问题 激励机制的主要内容 物质报酬激励机制 控制权激励机制 声誉激励机制 聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制 物质报酬激励机制 是现代企业人力资 源管理中应用较为 普遍的方式之一。 物 质 报 酬 的 主 要 形 式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保 障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风 险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。 按长期业绩支付激励性报酬 延期支付奖金、按业 绩分成、购股权与增 股等 2 、经营控制权激励机制 控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励 因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控 制 权 激 励 的 影 响 因 素 经营者的显性报酬 控制权所带来的私有收益 内、外部治理机制 权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制 亦称“荣誉激励机 制”。公司以声誉向 管理者提供行为激励 的机制。 4 、聘用与解雇激励机 制 公司以聘用与解雇向管 理者提供行为激励的机 制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们 的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃 亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体 奋斗”。 高薪 员工的人均年收入高 于区域行业相应的最 高水平 公平 主张既不能让雷锋吃 亏，也不能让懒人、庸 人占便宜 案例分析 - 以华为为例 02 股份激励 对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期 股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计 划，员工持股计划参与人数 为 81144 人（截至 2016 年 底），参与人均为公司员 工。 将员工与企业的未来发展紧密联系 股权激励 缓解公司外部融资利率高、还本付 息、现金流紧张的局面 真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例 华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资： 员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作 为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点 激励”原则进行转变： 实行“虚拟受限股”的期权改 革； 将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购； 增加 3 年的股权锁定期； 主动为所有员工解决购买 虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励 措施：几乎包括所有工作一年以 上的员工；不同级别员工派发不 同数量股份；通过银行贷款为购 买有困难的员工解决买股问题 案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考 核、评奖以及报道典型事件，将员工 对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办 欢送会。 案例分析 - 以华为为例 04 职权激励 基层业务人员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 核心骨干 专家 资深专家 骨干 以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专 家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析 优势分析 颇有成效 全面调动了员工的工作热情，特别 是在销售和研发两个重要部门，激 发了一批为事业执着追求的人才。 晋升体制完善 所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员 工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的 岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的 服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 理念先进 通过对物质激励机制中公平、以结果为 导向、潜力评判标准等理念的强调，华 为公司很大程度上激励了员工努力工 作，大幅度提高了工作效率。 分配合理 股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密 的利益共同体。后期股份激励制度的改革， 使得这种制度既很好地激励了新员工的积极 性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 有效性分析 局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性 不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯 很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成 熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企 业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀 高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期 处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工 面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗 了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？ 完善薪酬体系 完善的薪酬体系是其他激励机 制发挥作用的基础。 重视激励机制在企业发 展中的作用 在经营过程中不断根据企业发展状况 对激励机制进行调整。华为对激励机 制的重视是其成功的一大关键。 柔性雇佣契约 通过为员工提供强有力的工作保障，增强 员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员 工潜能的同时还降低了企业面对人员流失 可能要为培育新员工所付出的成本。 善用企业文化激励 企业文化对员工会产生潜移 默化的影响，符合公司战略 的企业文化能够对员工形成 有效而长远的精神激励。 重视员工个体成长，加 强沟通与协调 公平完善的培训体系和晋升通道， 保证了职工的个体成长和职业发展 空间，使得企业人才结构更为稳 定。
20 页
762 浏览
薪酬管理制度-员工职务工资管理规定
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计 件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管 理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以 下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经 理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管： １０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。 一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其 “工作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协 办人员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料 回收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发 放外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复 申报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、 精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、 （见表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员 会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会 的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协 商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对 照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、 吃零食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或 疏忽工作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专 案签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在 ５天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规 定另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和 转正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根 据员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到 一年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快 跑原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态 度等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的 合理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须 保证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、 实际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提 薪日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以 后，在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在 前一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工 作成绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上， 按上一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个 范围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与 依第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算 额而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌 情从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件 为标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实 施方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规 定出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情况， 则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟 到、早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为 调换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响 了提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对 于这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的 工作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该 月份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单 位等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资 料送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前 可集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之 参考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
28 页
390 浏览
战略地图、战略举措和KPI模板
战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 2.优化产品设计，提高品质及收益 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 3.增加融资渠道 毛利率的增幅 1.寻找项目机会(长期\短期) F1 增长 1.缩短项目周期 回款额 资产周转率与天数 2.降低管理成本(需测算) 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 3.加快资金周转速度 F2 效率 KPI 4.提高资产周转率 5.降低采购成本 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品 标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 3.合理定位产品档次(以中档楼盘为主) 4.提高商业配套 5.提升楼盘的品质 客户满意度(营销) 客户满意度(产品种类和设计) 1.强化后期物业管理(安全和卫生) 2.建立投诉渠道及体系， 提升客服反应速度 客户 C2 关系 客户满意度(物业管理) 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 C3 形象 1.提高社区文化活动投入产出比 品牌知名度、美誉度、忠诚度 2.打造社区及企业品牌 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 投资协作机制的完备度 3.建立土地评估决策流程 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理(户型标准化建筑部品、功能) 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析 创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 建立产品线，完成相应的产品模式 5.推广及采用新型材料 6.设计标准化(建立两到三个产品系列) 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划(设计、财务、工程等) I3 工程 项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系(加强基本信息管理、分析与投诉处理机制) I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告(为可行性研究及产品研发提供依据) 客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 融资额 成本预算达成率 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 I5 资金财务 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 完成及时率与有效性 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率 标准的编制、完善情况 3.设计单位评价体系 各类体系制度完成度 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 L1 人才 2.建立任职资格体系 关键人才(项目管理、设计、营销等)的能力匹配度 3.建立员工晋升通道 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 学习与发展 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度 相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 企业文化渗透， 每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
2 页
663 浏览
热门推荐
10078 阅读
24 页
3016 阅读
16 页
3970 阅读
6 页
789 阅读
12 页
744 阅读
2 页
